業財一體2.0：撥開經營的迷霧，成為高管的“眼睛”

案例一：營銷端業財一體轉型

在行業競爭激烈、不進則退的背景下，為儘快突破困局，某國內領先的食品製造企業制定了激進的增長目標及一系列戰略轉型舉措；但隨著規模的急速擴張，管理複雜性也開始成倍增長。這一現實情況要求該企業建立一套更加完善、精細的財務管理體系，來支撐其戰略目標的實現。

於是，該公司運用“做預測、搭模型、建體系、賦能支撐”的業財一體2.0框架來制定整體轉型計劃；並在試點階段，圍繞產品、客戶、渠道搭建業財分析模型，明確決策標準，識別業務端提效機會（見圖2）。透過轉型，該企業大幅提升管理效率，在業務擴張之路上成功實現“質效雙優”。例如，透過搭建SKU有效性分析模型，該公司明確了長尾SKU的篩選標準和下市流程，幫助企業始終將有限的資源聚焦在核心產品上，加快大單品打造，真正把每一分錢都花在了刀刃上。

案例二：業財管理機制建設

處在快速發展階段的某中型製造企業，受市場不可抗力影響，上半年業績出現大幅下滑，為更好地追蹤和覆盤業績表現，提前準備應對策略，該公司首先建立了一套聚焦又融合的經營管理看板，從財務、業務雙重視角幫助管理層快速、精準地定位問題，讓管理者從“救火員”向真正的價值操盤者邁進（見圖3）。隨後，該公司透過定期開展經營分析會，找問題、究根因、定舉措，打造自驅型業財管理機制，實現閉環管理（見圖4）。

經過三個月的努力，該企業獲得了三方面的能力提升。第一，透過鑽取運營資料和多維分析，實現“業”與“財”的緊密聯動，更好地支援業務決策；第二，組建“業財精兵團隊”，紮根事業部，從公司整體利益出發做分析、看問題，對業務形成倒逼、預警、監督作用；第三，透過搭建輕量級數字化分析工具，連通業務指標，加快資料查詢時效，提升人效至少50%。

我們觀察到，大多數企業在業財一體轉型的實際推行中，主要會面臨以下三方面挑戰：

挑戰一

資料基礎薄弱

業務資料與財務資料割裂，資料口徑不一致；業務資料可得性有限，存在大量缺失。不僅限制分析的廣度，還影響分析的質量。

挑戰二

人員能力不足

目前的財務人員以傳統賬務處理為核心技能，不具備分析能力，也不會使用模型等高階分析工具。能力培養需要一定時間。

挑戰三

管理標準缺失

雖然管理流程已經過梳理，但落實到具體決策點上，並沒有明確的評價標準，還是以人治為主。無法實現資源的有效配置。

因此，在業財一體轉型中，系統性的規劃、自上而下的推動、新工具和新團隊的搭建至關重要。企業應遵循“大處著眼，小處著手”的解題原則，先做整體佈局，而後逐個擊破。

業財一體的本質是價值管理，即透過切實建立起價值管理能力，促使企業迴歸本質，紮實練好“內功”，遏制資產泡沫。這就要求財務組織在業務決策支撐能力、資源最佳化配置能力和精細化運營能力上做出提升，讓沉默的資料“說話”；同時也要求業務管理者跨越經驗主義，學會透過財務思維透視經營現狀，讓企業高效盈利。

過去30年是中國民營企業的黃金時代，伴隨中國經濟的騰飛，民營企業取得了世所罕見的成就。然而，由於發展速度太快，在業務壯大的過程中，企業仍舊保持著較為原始的管理方式和組織結構，財務的價值創造能力被嚴重忽視。隨著經濟增速放緩，不少百億規模的民營企業逐漸陷入“中等收入陷阱”【1】。

在此背景下，如何讓增長的速度沉澱下去，讓管理的價值彰顯出來，成為企業獲得持續發展的癥結所在。業財一體2.0將幫助企業管理者在新經濟轉型、新商業模式再造、新企業家精神重塑的關鍵時期，進一步理解價值管理的精髓，助力企業躍升至更高的增長格局。

註釋：

【1】指中等收入國家往往陷入的經濟增長停滯期，既無法在人力成本方面與低收入國家競爭，又無法在尖端技術研製方面與富裕國家競爭。

來自： 麥肯錫