利用「系統思維」基本框架，拆解複雜的運營問題

系統思維是一種從整體、全域性出發看問題的思維方式。千萬別小看了系統思維，千萬別以為只是一個非常籠統的概念，系統思維有一套基本的思考框架，其價值遠比我們想象的要大。

《軍師聯盟：虎嘯龍吟》中有一段特別精彩，諸葛亮帶著10萬蜀軍和司馬懿的20萬魏軍對峙。兵力強大的魏軍本來可以來一場大勝，但是司馬懿沒有打，而是下令防守。為什麼明顯佔據優勢還不打呢？司馬懿明白：蜀軍遠征魏國，只要糧草供應不上，堅持不了一個月，蜀國內部勢力必然湧動，到時候就退了，還打什麼打。

在我們驚歎“運營大咖”司馬懿足智多謀的同時，也冒出來一個問題：為什麼出現在我們眼裡的總是兵臨城下的“蜀軍”，而“司馬懿們”的眼中是戰場之外的局勢？其實司馬懿的智謀是一種更為高階的思維方式：系統思維。系統思維是一種從整體、全域性出發看問題的思維方式。與之對立的是隻看區域性、單因果的思維方式。

也許你會說這不就是“看問題要更全面”的簡單道理嗎？道理確實簡單，但是當我們真正瞭解並掌握這種思維方式，會幫助我們應對一系列複雜的運營問題。而且這種更加底層的思維，其價值遠比我們想象的要大。黃有璨最近在《焦慮瀰漫+職業環境動盪，2018我給所有人的3點建議》中提到：

這個時代，“職業”是不穩定的，但有一些能力，只要你習得和精通，無論職業環境如何變化，你一定能夠處於價值鏈的高處，讓自己更值錢。

系統思維便是“一些能力”中的其中一個，能夠應對各種複雜問題，值得每個運營人習得和精通。那麼系統思維到底該怎麼用，並刻意練習呢？

1、關注三個要素：輸入、系統、輸出。

最簡單的如一個計算器，我們按下“1+1=”就是“輸入”，計算器的計算過程是系統，最終呈現在螢幕上的“2”就是“輸出”。假設我們是使用者角色，這個時候不需要關心計算器的計算過程，我們只要使用就好。而假設我們是計算器的設計者，為了達到這樣的結果。我們就需要研究一下到底是怎麼實現，將“系統”這個箱子開啟看看究竟是怎樣構成的？

計算器只是一個簡單系統，運營工作中通常會面對更為複雜的系統。這個模型可以幫助我們找到問題的切入點，通過兩個案例來說明。

案例1：怎樣策劃一次活動呢？

我們可以先畫出“輸出、系統、輸入”示意圖，在輸入端畫一個小人，中間的系統寫上“活動”，在輸出端再畫一個微笑的小人。這時我們可以思考，一個使用者通過這個活動，最終感受和行為是怎樣的？是像”搶京東優惠券“一樣覺得很划算願意購買，還是像“支付寶年度關鍵詞”一樣覺得非常有趣願意轉發？然後在系統裡層層開啟，看看裡面都是些什麼？也就是說如何設計活動讓使用者變成輸出端的樣子？以此作為活動策劃的切入點。

案例2：怎樣分析資料下降的原因？

以智慧電視裡的應用商店為例，這也是我親身經歷的一個案例。

有次我在整理週報時發現，應用商店的關鍵資料（總下載量）一週呈現下降趨勢。這個時候習慣性去看是不是推薦的內容有問題，或是功能性問題，發現均不能成為下降的主要原因。

那該怎麼找原因呢？可以將關鍵資料下降的結果當做輸出，將最近一段時間與產品相關的動作作為輸入，如運營更新、產品迭代、bug記錄等，然後逐一排查（也可以優先排查最有可能的因素）。最終發現是跟產品迭代有關，某一個入口變化所致。雖然問題還沒有解決，但是可以很快找到問題的切入點。

2、關注系統中三個要素：元素、關係、功能

系統思維三要素模型幫助我們找到問題的切入點，而最後的落腳點都是需要將系統層層開啟，去看裡面究竟是什麼？才能夠幫我們進一步行動。那麼系統到底是什麼呢，正確的開啟方式是什麼？

只要是能夠看做一個整體的都可以視為一個系統，如一個產品、一次活動、一門課程、一次會議等等。系統包含三個要素：元素、關係、功能。

• 元素：指構成系統的基本單位，如計算器是由螢幕、按鍵、元器件等構成。
• 關係：元素之間的關係，如計算器需要各元素需要按照一定的關係組織起來，每個按鍵都要有對應的內容在螢幕呈現。
• 功能：指這個系統所呈現的功能。如計算器可以用來計算。

面對一個系統，我們要層層開啟來看看，具體的步驟是：

1. 這個系統裡包含了哪些元素？
2. 元素之間的關係是怎樣的？
3. 在1和2的基礎上，系統最終呈現出的功能是什麼？

案例：以我之前寫的《接手一個新專案，怎樣快速並制定出靠譜的運營方案？》為例，接手了新專案——購物商城，怎樣快速找到新專案的關鍵點？我的思路如下：

1. 整個業務中有哪些關鍵要素？
2. 這些要素的關係是怎樣的？
3. 哪些要素和關注是需要運營人關注和推動的？以保證購物業務的基本運轉。

商城業務具體分析如下：

1. 業務包含了使用者、商城、運營、商務、合作方（商家）等關鍵元素。
2. 他們的大致關係，可以畫出業務流程圖來表示。如上圖。
3. 發現除了需要常規基礎運營（更新、上下架等），還需要關注：

• 使用者是否能夠順利進入商城並下單？
• 合作方有沒有及時給使用者發貨，如果出現售後問題，其解決方案能不能讓使用者滿意？
• 合作方與商務的結算情況怎樣，是否與自己掌握的資料一致？如果不一致可能是哪些問題？

明白了系統的三要素，就可以將系統層層拆分，找到問題的關鍵點。

3、第一序改變、第二序改變。

史丹佛大學精神科教授保羅·瓦茲拉維克在《改變—問題形成和解決的原則》這本書中，提到一個系統思維更為高階的用法。事情有兩種改變方式：

• 第一序改變：不影響原有模式的改變。系統內的改變，改變狀態。
• 第二序改變：改變原有模式。對系統的改變，改變結果。

比如自動擋汽車，只靠踩油門無法達到需要的速度。比如兩個人吵架，其中一人指出另一人無理荒謬並不能解決衝突，反而可能使兩個人吵得更厲害。這些都是第一序改變，只在系統內做改變。

想要讓汽車加速到需要的速度，需要換擋再加速。化解兩個人衝突，需要雙方體會對方的看法和感受。這些都是第二項改變，第二序改變才是破局的關鍵。

案例：商城業務發展緩慢，到底該怎麼辦？

我負責的智慧電視端購物商城，在接手後的一段時間，各項資料的確有所提升的，但是關鍵資料增長極其緩慢。即便我付出更多精力來做商城的各項優化，都沒能改變資料穩定不前的狀況。那怎樣才能破局呢？

通過調研發現，商城業務所覆蓋的使用者通常以中年人為主，這部分人群使用電視的時間比年輕使用者長。且更願意接受電話訂購商品的簡單方式。相反，年輕群體始終覆蓋的數量不是很多。那麼我及時再對現有的商城做優化，執著於第一序列的改變，也無法有實質性的突破。

後來我關注的問題已不再是“怎樣讓目前的商城實現營收增長？”而改變為“怎樣讓購物業務實現營收增長？”從第二序改變後，發現了該業務更多的增長點，比如：

• 挖掘年輕使用者喜好的商品、購買方式。
• 擴充更多商家，採用團購等新模式吸引更多新使用者。
• 打通電視端與移動端的侷限，即便不開啟電視也能下單購買。

當突破第一序改變，發現會有更多第二序改變的方法。

我們在日常的運營工作中，該怎樣刻意練習這種高階思維呢？按照刻意練習的原則，我給出幾點建議：

1. 面對一切問題，儘可能使用系統思維來分析。運營工作中有大量複雜問題需要面對，我們可以儘可能將問題迴歸到系統思維的模型中，如區分哪些是輸入，哪些是輸出？系統內的元素是什麼，它們之間又有哪些關係？
2. 多與leader溝通自己的想法。上司的視角普遍要比我們高，能比我們看到更大的系統。當我們提出一個方案，需要觀察一下他們是怎樣想的？有哪些是自己沒想到的？將他們的想法套用到系統思維中，通常會看到一個更大的系統。
3. 寫反思日誌。這個也是我目前每天在做的，每天下班前寫反思日誌，挑選一個今天處理的最重要的一件事，看看能不能夠用系統思維的模型來解釋分析。

以上是我在運營工作中，對系統思維的一點點思考。其實這種思維使用領域非常廣泛，我僅僅解讀了其中適用於運營工作的一小部分，很多學者都會有對系統思維更加深入的研究和解讀。如果你想要進一步瞭解，以下相關書籍供您參考：《第五項修煉》、《系統思考》、《失敗的邏輯》、《改變—問題形成和解決的原則》等。

系統思維的原理本身較為簡單，重要是需要大量重複練習，運營人正好有大量的機會練習，希望從此刻開始，讓系統思維成為你運營精進之路的利器！