流程重組是加快資源整合、培育企業核心競爭力的重要手段，對於提高工廠的生存和發展能力具有重要作用。流程重組在國內外不乏成功的範例，但是流程重組的高風險也是眾人皆知的。很多企業對於流程重組敬而遠之，望而卻步。對流程重組談虎色變雖然大可不必，但是預先準備，加強風險防範卻很有必要。

一不要盲目對困難舉重若輕，要對流程重組的艱鉅性有充分認識

流程重組工作啟動之初，就應該充分認識到路徑依賴和利益粘滯對於流程重組的反向牽引作用。實現企業從生產驅動向流程驅動的轉變，涉及管理模式的變革、職能機構和利益關係的調整、績效考核機制和分配製度的改變，牽涉面廣，變革幅度大，調整層面深，對一些管理基礎相對薄弱、市場化程度不深的國有企業而言，會遇到各種阻力和慣性的挑戰，任務艱鉅性是不容迴避的。

缺乏核心管理層的支援和參與、企業戰略不明晰、實施目標不切實際、既有組織對變革抗拒是流程重組工作可能遭遇的主要障礙。管理層對此必須有清醒而客觀的認識，提高核心管理層的優先關注程度，統一思想，形成共識，發揮領導層的整體作用，強力引導。教育各級管理人員和職工認清流程重組的重要性和必要性，理解流程重組的艱鉅性和複雜性，引導他們正確對待利益調整、崗位變動和團隊重組，主動參與和積極配合流程重組工作。在深入推進企業變革同時，才能夠保持職工隊伍的高度穩定，為流程重組的深入推進提供良好環境。

二不要摸著石頭過河，邊走邊找路，要透過戰略引導，量化重組目標，加速企業文化建設流程重組是戰略性的企業變革工程，是根據企業未來發展的戰略規劃，對各項管理和業務運作環節進行的重構。我國國有企業的管理模式很多都是脫胎於前蘇聯的計劃經濟模式，強調按指令行事，缺乏特色鮮明的企業戰略和願景，缺乏明確的戰略方向和具體的戰略目標。在流程重組中，應系統分析競爭環境，明確需重點培育的競爭能力，科學規劃企業願景，制訂明晰的企業戰略。根據戰略方向，量化目標，以戰略導引，以目標牽引，推動流程重組。

流程重組的根本任務是將技術和人力資本高效契合於流程的重構中，促使企業的技術性（如技術、標準、程式、組織、控制、協調）和社會性（如企業文化、政策、行為規範、作業風格、績效考評和激勵機制）發生變化，帶動企業整體績效的改進。新流程的規劃設計與實踐依賴於企業文化和職工心智模式的改善和調整。否則，流程重組工作難以順利完成。即使完成，成果也會因為不受組織成員的認同而難以維持。流程重組必然伴隨企業文化的再造，缺乏成功的文化再造，重組成功的機率將大為降低。

三不要片面追求“自力更生”，要強調兼收幷蓄，合理藉助外部力量流程重組是對流程的持續完善和改進，必須科學規劃，穩步推進，不能急於求成，必須克服短期行為，防止急躁冒進。企業職工對既有流程和所在崗位十分熟悉，要發揮職工的主觀能動性，鼓勵他們科學站位，換位思考，提倡自我診斷、自主創新，廣泛徵求合理化建議，把職工隊伍打造成為推動流程重組的主力軍。

國有企業長期採用傳統手段管理企業，先進的管理方法比較欠缺。有必要藉助專家的力量，聘請國內外流程重組成功企業的專案團隊、國內著名的管理諮詢公司擔任顧問，引入先進適用的管理理念和必要的管理工具，診斷企業，設計方案，培訓實施團隊。並行工程、精益生產、敏捷製造、專案管理等先進管理方式，在國內外管理改進實踐中都有成功範例，實施流程重組的企業應該密切結合自身管理特點和管理改進需求，在專家指導下因企制宜，有選擇性地引入，貼近企業實際，消化性吸收，合理使用。

為確保流程重組中的資訊保安，嚴守商業機密，在選聘諮詢顧問機構和人員時，應該嚴格把關。選定諮詢顧問機構和人員後，必須簽訂保密協議。在諮詢顧問機構和人員介入實際工作時，保衛、保密部門要強化安全防範意識，派專人負責流程重組過程中的保密問題，防止失洩密。

四不要追求一步到位，要強調積極穩妥滾動推進流程重組工作涉及面廣，可供選擇的切入點多，風險性高。企業應對各類業務流程、管理流程和物流、資金流全面分析，充分論證，科學規劃，選取最容易取得突破的流程切入，率先改造，逐步推進。先區域性試點，經過足夠長的考驗期，在試執行取得經驗後，再行推廣。流程重組全面展開前，應設計多種方案，從成本、效益、技術條件和風險程度等不同角度評估其可行性。方案的設計要建立在對企業客觀診斷和系統剖析的基礎上，充分吸收內外部兩方面的意見和建議，不能盲目自信，閉門造車，也不能一味盲從於外部機構和專家。制訂的方案不能拘泥於單位現狀，要體現適度的超前意識，具備一定的先進性。同時，要緊密聯絡實際，立足現實，具有較強的可操作性和實踐意義。方案設計要進行風險分析，制訂相應的風險規避和應對預案。具體實施時，要鼓勵嘗試和探索，寬容失誤，允許失敗，同時必須提高風險防範意識，及時總結經驗教訓，不斷完善和最佳化實施方案。

五不要單打獨鬥，要強調協調配套國有企業的資訊化建設起步較晚，基礎薄弱，不少企業的管理流程、作業流程還停留在手工操作和走動管理階段，資訊鏈路冗長，傳遞不暢，失真和延滯現象嚴重，與其承擔的任務和現實需求很不相稱。需要認真論證資訊化需求，結合流程梳理和最佳化，借鑑成功經驗，同步設計和完善資訊化建設方案。資訊化建設與流程重組同步規劃、同步推進，互為支撐。

不少國有企業目前的管理模式基本是傳統的科層式結構，容易出現垂直鏈路長，多頭指揮，管理幅度窄，指揮效率低等不足。在流程重組過程中，要針對自身特點，選擇適應性較強，更適於發揮本企業管理優勢的管理模式，對組織結構重新設計，全面調整最佳化。對組織體系的調整也不能一概而論，對比較適合科層式管理的流程，要對管理模式進行自檢，對組織機構進行最佳化，充分挖掘科層式管理的優勢，提高管理效能。

國有企業沿用的傳統績效評估體系是推式生產作業方式的產物，側重事後評估，強調產出，忽視投入的經濟性，強調最終結果，對過程缺乏足夠重視，從以任務需求為中心向以客戶需求為源動力的轉變中，要注重團隊協作，注重整體績效，強調流程最優，突出客戶滿意度、響應速度、修理和服務週期以及投入產出效率等考核指標，基於流程，構建更加科學合理的績效評估體系。

要透過流程重組對服務體系進行重構，加強企業形象和品牌建設，啟動誠信體系建設，強化企業和職工的服務意識，健全職工、企業、客戶三者之間的相互服務關係，完善服務流程，透過內部流程最佳化和與上下游廠商的流程對接，以最終客戶為中心，形成完整的價值鏈。

流程重組工作將產生大量資金需求，持續的改進和重組工作的不斷推進需要持續的現金流支撐，流程重組準備階段，要預留足夠的啟動資金和風險準備金，要設計穩定可靠的資金來源和渠道，防止資金供應不足影響重組程式，更要防止重組風險導致企業資金鍊斷裂，引起生存危機。

流程重組通常應該按照內部培訓、自我診斷、專家診斷、方案設計、方案評審、區域性試點、試點評估、二次診斷、方案最佳化、二次試點、經驗總結、試執行、擴大重組面的步驟推進。

在服從於企業整體規劃的前提下，組織整體重組的同時，要允許並鼓勵車間、班組嘗試區域性最佳化。推動內部流程重組的同時，還要高度重視企業之間協作流程的對接和最佳化。[@more@]

流程重組，五要五不要（轉）

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