專案經理與部門主管的職責

前面已經提到採用矩陣式組織結構時，由於專案導向（橫向）的指揮系統，與功能導向（縱向）的指揮系統同時存在，人員必須同時向兩個老闆報告時，很容易造成困擾。所以必須明確產品開發過程中，專案主管與功能部門主管的角色。
基於我們的規劃，原則上參與專案的人員必須同時向專案經理及部門主管（副總）報告。在新產品開發的專案期間，人員必須每天向專案經理報告工作狀況及進度；另一方面依據人員的職級，以定期會議的方式與部門主管及其他人員互動，在會議中人員可以針對新產品開發過程中遇到的困難，請求協助或提供意見。
專案經理在新產品開發專案結束，必須依據每個專案成員的表現執行績效考核，並將考核的結果交給部門主管。部門主管要針對每個部屬整理各專案經理的考核意見，並召開該部門的年度績效考核會議，以決定人員是否升遷及調薪幅度。

專案經理與部門主管如果對於他們兩位各自扮演的角色、責任範圍、分工方式不夠清楚或缺乏共識，在矩陣式組織結構下，有時可能會發生管理上的衝突。因此我們建議該公司採用以下的原則以免可能造成角色混淆的情形：

1、專案經理的職責
——擁有特定的專業及管理技能；
——負責規劃個別專案的時程、預算、生產元件以及擬定工作計劃；
——負責整個專案工作的推動、進度掌控、問題排除；
——提出個別專案的人力需求；
——參與資源分配會議，與部門主管及營運長（COO）依據人員的技能及工作負擔，決定人力的部署及調配；
——負責為每個專案協調橫跨各功能部門的作業活動；
——負責依據工作計劃，掌控每天專案工作執行的情形。

2、功能性部門主管的職責
——負責管理所屬部門的人員；
——負責人員的訓練計劃，針對公司的發展方向及個人需求培養適當的技能；
——負責要求人員的工作紀律，並在需要時予以懲戒；
——負責規劃部門發展的策略方向；
——負責提升部門的運作效率；
——對於部屬在專案中遭遇到的困難，提供意見並協助解決；
——負責各項與專案無關的事務；
——參與資源分配會議，與部門主管及營運長（COO）依據人員的技能及工作負擔，決定人力的部署及調配。

整合性新產品開發架構

早在1990年代，Arthur Andersen即已預見研發專案的需求，提出了整合性新產品開發架構（Holistic New Product Development Structure）。此架構綜合客戶需求及市場環境、公司策略、管理購面、開發流程等議題，協助客戶迎接新產品開發運作及管理上的挑戰。
整個架構從客戶需求及市場環境出發，企業必須針對這兩個專案，進行調查、研究、與分析，籍以擬定公司的發展方向和策略目標以及下個階段產品開發的策略和重點，並決定產品組合以及重要的新產品專案。然後在公司現行文化、人員、資訊系統、績效衡量的基礎上，執行各項新產品開發專案（Stage—Gate Development Process）。

就整合性新產品架構的觀念而言，建立一個有效的新產品開發流程，可以為企業帶來以下效益：
●達到清楚的溝通；
●可重複執行；
●提前實現新的產品概念；
●建立知識庫；
●增加人員的工作成就；
●避免阻礙創造力；
●在時間及預算範圍內完成產品開發工作；
●做好質量控制，減少重複作業；
●加速人員的成長與學習；
●減少部門間的衝突；
●有利於檔案及產品發行的管理。[@more@]

研發組織特性分析與改善建議案例（下）（轉）

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