組織級研發管理，也許是個偽命題

這裡的思考，是特定針對於有一定量技術開發活動的公司。這樣的公司，是否需要組織級的研發管理？

區分開發和研發

回答這個問題之前，有兩個概念需要區分一下：開發管理和研發管理。

開發，一般是以專案方式運作的，可以直接對應為專案管理，主要包括過程管理和工程管理兩大部分，專案結束開發活動也就結束了。

研發，更像是一個規劃層面的概念，可以拆分為研究可開發兩個部分。開發有明確的目標，立足當下，假設和約束不變，理論上專案不應該失敗；研發一般是方向性的，立足未來，目標一般是階段性的，邊做邊調整。

研發要考慮的不只是一個階段性的專案，更重要的是長遠目標，以及技術、產品、組織等層面的框架性、體系性的東西。開發時研發落地的具體方法。

如果以上觀點成立，那麼，到底需要的是開發管理還是研發管理，就要根據背景和發展階段實事求是的分析選擇，不能生搬硬套。動不動就組織級研發管理，也許是個偽命題。

研發管理的土壤

組織級的研發管理，至少要具備幾個條件：

1. 組織的業務是否具有連續性？

產品型企業自不必說，對於大多數的專案型企業，這些專案是否屬於同一個業務領域？業務場景的重複性有多少？重複頻率有多高？如果在這些問題上都是離散的，沒有辦法聚焦，是否組織級的研發管理是否還有必要？要不要起這麼高的調子？專案管理是不是就夠用了？

2. 組織是否決心在某個業務領域深入發展？

研發的考驗，執行落地自不必說，這對於每個組織必不可少；研發更重要的是規劃，是長層建築，在沒有下定決心之前，是不是需要組織級的研發管理？如果需要，研發管理到底管什麼？

3. 產品是否有向體系化演進潛力

對於單一產品，是否需要組織級的研發管理？產品部自己承擔研發管理的職責，部門一把手就研發規劃直接向總經理負責，就專案直接向專案管理部負責，這樣行不行？還有沒有必要設定冗餘的編制？

研發管理實踐仍然有用

研發規劃中，重要的兩個層面是產品規劃和技術規劃。

對於專案型企業，沒有什麼產品，那技術上呢？也沒有必要嗎？想想我們交付的專案，重複開發的功能有多少？能不能分層/分模組進行技術定型？有沒有一個能夠查詢這些技術成果的工具？

說這裡講個切身經歷的故事。之前在招聘研發管理崗位時，曾接觸過一個很有經驗的候選人，他當時在一個IT公司，隸屬於業務序列，部門不大隻有6個人，但這6個人的總產值每年在1500萬以上，通過專案事先收入，當時很震驚，對於專案型組織這是個非常高的人均單產了。

通過深聊，瞭解到這個部門的業務領域相對聚焦，人員多年來一致比較穩定，團隊的技術理念是儘量不做重複開發，多年來一直堅持做過的專案中發現可以標準化的部分都會主動提煉出來，因此有一個很大的元件庫積累，新專案的新開發被降到最低。

雖然這在做的時候可能無意識，確在實踐中，在不重複開發思想的指導下，實實在在的把技術規劃落實下去了。

多以，不一定非要建立實際的研發管理組織，在理念上加以引導，在行動上加以鼓勵，一些不錯的研發管理實踐還是必要的。

唯快不破和穩紮穩打，矛盾也統一

唯快不破，和穩紮穩打，在某一時間點上似乎是衝突的，比如專案交付工期緊，那就先交付了再說。交付完了呢？只有收款嗎？這只是業務結項，別忘了還有工程結項，鋤頭實在種地的過程中發明的，肯定不是先有鋤頭然後才有人去種地吧。專案做完了，碼農們要不要也弄把【鋤頭】？