做資料治理前，必須瞭解並避開的十大坑

Gartner 的一項調查顯示，超過90%的資料治理專案都以失敗告終。

這個資料可能會勸退一大波正準備做或者正在觀望資料治理的企業：既然這筆投資90% 的概率失敗，那為什麼要繼續。

誠然，做資料治理很難，但對於一些正在數字化轉型道路上邁步前行的企業來說，這又是一件關係到企業發展戰略的不得不做的基礎工程。

我們梳理了導致資料治理失敗的十大原因，希望能給正準備進行資料治理的組織一些啟發。

01、目標不明晰

資料治理是一個複雜的系統工程，一個明確合理的目標，能讓資料治理更加有的放矢，反之，不合理不清晰的目標，則會將這場治理，導向失敗。

目標環節的問題主要出現在兩個方面。

一是目標與業務脫節。不考慮治理能怎樣為業務賦能，而是單從技術角度出發，為了治理而治理，這樣一方面會導致資料治理難以取得業務支援，難以在業務層面落地;另一方面也會導致資料治理成為“空治理”，難以帶來實際效果。

二是目標不夠準確。作為系統工程，其目標也需要分階段分情況分部門來拆解制定，如若目標定得太空泛，如“我們資料治理的目標是為了解決所有資料質量問題”，或者目標定得太淺層，如將其目標定為解決某一小方面的業務資料問題，都會導致資料治理工作難以有效規劃，順利開展。

所以，資料治理的第一步一定要做好：分析業務問題，找到企業的核心業務訴求，定義資料治理的目標和範圍。

02、高層支援乏力

資料治理的關鍵在於“治理”，談及治理，則必然會涉及全域性性的改良，資料戰略、組織機構、流程優化等方方面面都需配合資料治理的程式進行相關調整與優化。而這些，僅靠少數人、少數部門是難以實現的。

一旦缺乏高層支援，或者高層影響力不足，那麼資料治理難以深入到各級部門、各業務領域的核心人員和核心環節，那麼這個需要組織內部統一認知、齊心協力的系統工程就會很難落地。

當然，要取得更多的支援，對於資料治理的目標以及成效一定要有清晰的呈現。組織在開展資料治理的過程中需堅持業務價值導向，明確資料治理的定位是有效地對資料資產進行管理，確保其準確、可信、可感知、可理解、易獲取，為大資料應用和領導決策提供資料支撐。

03、人員參與度低

資料治理是一個從上到下的工作，資源的調動，制度的設計、執行、監督，最終都要落實在人上，只有獲得組織內部全鏈條的支援，最終才能取得成效。

很多組織認識到了資料的價值，也成立了專門的資料治理團隊，但通常這些團隊裡都是技術人員，並被劃分到技術部門，導致整個資料治理的落地是重技術、輕業務的。技術部門往往受制於組織範圍，主要從技術維度來治理，單方面解決資料問題，往往是治標不治本。

資料治理既是技術部門的事，更是業務部門的事，一定要建立多方共同參與的組織架構和制度流程，資料治理的工作才能真正落實到人，不至於浮在表面。

04、過程不透明

資料治理的過程不透明，這一點上文提到的高層支援度和人員參與度兩個要素息息相關。

這裡的不透明主要指的是兩個方面。

一是制定的規則章程制度標準等未進行宣貫。相關人員對此並無知悉，自然也就談不上遵守執行，那麼這些檔案便只能成為一紙空談。

二是資料治理沒有存在感。資料治理的進度、成果等，都沒有階段性的呈現，業務人員感受不到資料治理帶來的效果也就不願配合，高層管理人員接收不到資料治理的成效價值也就意識不到資料治理的重要性，從而降低投入。

05、分工混亂

資料治理專案涉及範圍廣，牽扯到不同的業務部門、資訊部門和應用系統，需要協調好各方關係，分工合理，通力協作才能保證專案的成功。

一些組織在資料治理的過程中，沒有建立起一個分工明確的架構體系，比如讓IT人員去負責資料質量，然而資料質量問題產生的源頭往往在業務那裡，不瞭解業務的IT人員往往難以對此做出相應決策與應對措施，這往往會導致崗位職責事項模糊、互相推諉問題難以解決的情況。

只有要讓懂業務的人做業務定義的事，讓他們成為所屬資料標準的歸口部門，讓懂技術的人完成具體的業務實現，二者各司其職，各盡其能，才能逐步構建成熟、健全的資料治理分工體系。

06、權責不清

建好了平臺，通過跨部門的合作，配置好了資料規則，並據此找到了資料的問題，然而過了一段時間之後問題依舊存在，或者反覆出現。這種問題出現的根源在於沒有建立好一個關於資料的認權追責機制的閉環，出現資料問題不知道該找誰，多方協調，導致專案實施速度變慢，並導致許多質量問題沒有得到解決。

比如某網際網路集團通過十多年的資料架構經驗，明確了一個穩定的持續迭代的中間層是保持資料架構有序的關鍵，為此，該集團將資料資產研發和資料應用研發角色剝離開來，以沉澱資產、中間層建設、資產架構優化為主要職責，設立資料資產工程師崗位和獨立晉升通道，明確權責並輔之以績效激勵，讓資料治理開展得更加順暢。

07、標準缺失

資料標準落地難是資料治理中的普遍性問題。對於很多進行過資料標準管理的組織來說，花很大精力梳理的標準體系最後還是淪為了一堆Word和Excel文件。

在金融業，或者像國家安全等一些特殊行業，資料標準的執行力度較好，而在政府和普通企業，資料標準基本上就是一種擺設。造成這種問題的原因有兩個：一是大家對資料標準工作的不重視。二是國內的企業做資料標準，動機往往不是為了做好資料治理，而是應付上級檢查，很多都是請諮詢公司，借鑑同行業企業的標準本地化修改而成，一旦諮詢公司撤離，企業本身是沒有資料標準落地的能力的。

08、短期主義

資料治理是一個需要踐行長期主義事情， 它是用來支撐組織戰略和長遠發展的，應當不斷吸收新的資料來源，持續追蹤資料問題並不斷改進，所以資料治理工作不應當是一錘子買賣。

一些組織在進行資料治理時，將其視作一次性專案，希望能在一個短期的單位時間內帶來較高的投資回報，如果未達預期，就要將其作為一個成本支出給砍掉;或者為了趕進度，沒有溝通協調好各部門的需求與關係，都會導致資料治理最終失敗。

09、貪大求全

提起二八原則，大家都不陌生。這個原則在資料治理中同樣適用：80%的資料業務，其實是靠20%的資料在支撐;同樣的，80%的資料質量問題，其實是由那20%的系統和人產生的。在資料治理的過程中，如果能找出這20%的資料，和這20%的系統和人，先從核心系統，核心資料開始做起，再漸漸覆蓋到其他領域，將會起到事半功倍的效果。

許多組織在進行資料治理時往往會陷入“大而全”的陷阱，他們希望一次資料治理能覆蓋全業務和全技術域，將各個業務系統、各類資料都納入其中。但其實資料治理本身就是一個很大的概念，包括很多方面內容，一味貪大求全，抓不住重點，往往會導致資料治理看似什麼都做了，但其實又什麼都沒做，成本、時間都上去了，但是效果卻很不明顯。

10、過度依賴工具

資料治理工作是結合了業務、技術、流程、組織架構、專業人員和專業方法的各項工作的集合，這些工作很大程度上依賴於各類資料治理工具來實施落地。一套好的資料治理工具，的確可以使資料治理工作事半功倍，但如果過度依賴於工具，資料治理也將會難以施行下去。購買一個能對資料進行分類或者管理的平臺很容易，但如果你想更改資料結構，或者清理無價值的資料，工具便難以支撐了。

歸根結底，資料治理還是對與資料相關的人的行為的治理，除了工具外，組織架構、制度流程、實施和運維等一系列工作同樣至關重要，這一系列配套不做好，後續工作難以得到保障。

11、小結

因為其涉及到的工作的複雜性，資料治理之路必然不是一路坦途。

學習前車之鑑，避開常見陷阱，資料治理抓重點，在建組織、明規範、梳流程的基礎上，選用合適的工具，也能讓資料治理之路更順暢。