【導讀】智慧金融的破局（上）、（中）讓你瞭解智慧金融的本質以及智慧金融落地的原則。但這遠遠不夠，具體的執行過程中仍舊會面臨非常多的困難和挑戰。如何選擇一個小且可行的切入點？如何從零件開始構建系統？…… 文因互聯 CEO 鮑捷博士結合文因互聯的實戰經驗以及對行業的觀察分享了自己的見解。
以下為正文：
鮑捷：我最早找一些金融的夥伴做這件事情的時候，他們就告訴我，說你這個東西挺好，但是你說的話不夠有吸引力。他說你要告訴金融從業人員，這個東西能夠創造一個搖錢樹。其實有好幾個月時間，我都在講這個搖錢樹是怎樣的。我現在覺得挺內疚，講這件事情，我覺得是在誤導大家，建設智慧金融不能直奔搖錢樹而去，如果你現在就想去造這樣一個系統，認為打敗市場，就能夠篩選出來，比如說哪些投資策略讓你長盛不衰，讓你比其他的投資經理人更牛逼，我覺得這是不理性的目標，可能現在做不到。
從零件、工具、解決方案到系統
什麼樣的目標是更有可能做成的目標？以下這幾個案例都是真實的案例，是和我們的客戶一起去經歷過的事情。
第一個例子，我們曾經跟一家城商行合作，他要構造他們內部雲的系統，其中有相當大一部分資料是我們提供給他們的，還有一些分析的模組，是我們幫助他們建設的。我們做的大部分工作是他們的業務系統不需要的，花了大概整整一年時間，他們的 IT 部門很痛苦，我們也很痛苦。但是有一塊我們完全沒有想象到的事情，最後被行內其他的業務部門很愉快地接受了。就是報表自動化這一塊小事情，Excel 表格匯出匯入的自動化處理，這麼一件小事情，真正打動了他們，就用起來了。去年的時候，跟他們8個業務部門一起聯合開會，大家都很困惑，你們能幫我解決什麼問題？你這個大資料分析，我聽不懂。後來我說可以幫你把 Excel 自動化，這個立馬就懂了，太好了、太好了，後面所有的事情都自然而然解決了。他建立了信任，你能幫他解決問題，所以我們不是直奔這個主題而去的，直奔主題解決不了問題。
第二個是另外一家很大的機構，我們去年跟他們兩個分行差不多談了半年，但怎麼都落不了地，一開始談科技金融資料庫，我們寫了很長的 PPT，講這個怎麼好，就是落不了地。後來我給他說我有個小微信機器人，我給他看了，他說太好了。我們的微信機器人是幹什麼？比如就是你跟它說，我要430002（股票程式碼）最近的變化，或者問它貴州茅臺的董事長是誰，就可以知道答案。這就是一個很簡單的微信自動化小工具。後來就切入了它的工作流，因為這個公司裡頭有非常多的部門要進行溝通，大家這個部門的資訊導到那個部門裡頭去，最後還有總控。從這個工作流來進行切入，部署跟蹤資訊，就很容易做成這件事情。一旦這個口子切開之後，後面所有智慧化的需求都出來了。
第三個例子是跟一個私募基金一起做的。一開始他們是想跟我們做一個涵蓋全市場的投研系統，他們提出來了，我們就試了兩個月時間，從美股開始，然後開始做年報、公告、基本資訊，然後做了三個月之後，我們全都累趴下了，大概今年2月份感覺他們並不是真正需要這樣的東西。最後我們選擇還是從自動化報告開始做，解決實習生的問題。因為他們面臨的問題，就是培養一個實習生成本非常非常高，而且好實習生也是千金難買的，10個實習生未必有一個是真正好的實習生，而這樣好的實習生，市場上不愁有地方去。所以如何解決質量問題，以及人員流動帶來的知識的流失問題，就這麼一件小事情開始做起的。這件事情做起來了，就是如何讓他的實習生的報告能夠更快，立即、馬上，不是一天之後拿到這個報告，而是我現在就要這個報告，你給我生成出來。這一點，機器可以比實習生做得更好。所以從這一件小事情上面，我們就得到了這個機構的認可，我們把這個事情做成了。
所以我覺得這三個案例，都是印證。如果想啟動一個所謂的顛覆式創新，不要從太大的事情開始做，從小的事情開始做，甚至可以從零件開始做，零件有零件的作用，螺紋鋼有螺紋鋼的作用，也是一個很好的生意。從零件到工具、到解決方案、到系統。
我們整個2016年的時間，基本上都是在造零件和造工具，2017年到現在的時間，基本上都是在做解決方案，當然有人會有其他的詞來形容，叫外包，做專案，包工頭。怎麼看待這件事情？我想引用一些其他同行的看法。
明略資料也是一個挺好的公司。明略資料他們的看法就是說我們要想做成這個事，就得科學家駐場。不是上來以後就去提供一個通用的系統來解決問題，這通常是很難的一件事情。你必須去深入地理解使用者的場景，如果你不駐場是沒有辦法理解場景的。通過有限的市場調查或者請人到家裡面來，你就理解了這件事情？或者說創始人之一，在這個行業裡幹了20年，所以你能做成這件事情？並不是這樣的。你有再多的經驗，老革命一定會遇到新問題，你的市場是不一樣的。有誰能夠把市場全都懂了？應該不會有人。所以把自己當成客戶是做產品的重要風險之一，很可能你最後做出來，只有你一個人用它。即使這個團隊是有經驗的，你也必須駐場，必須到使用者那裡去，這是明略資料的經驗告訴我們的。
桃樹科技是一個杭州的公司，大家都想有一個通用的系統，但是這個通用系統是怎麼來的？“好的東西都是總結出來的，而不是設計出來的。” 這句話我在我們公司每天說一遍。桃樹的經驗，就是你要深入到使用者那裡去，你把這個解決方案到使用者那裡真正地落地，你不要在乎這個東西是不是定製化的，因為從定製化到配置化，最後走向通用化，你不要一開始就追求通用化，從客戶那裡去拿到真正的第一手的需求，然後不停地總結，然後去迴圈。你做的每一個專案，中間一定會有一部分東西可以拿到，然後通過產品化去迴圈。你的產品化每前進一步，你的標準化、你的解決方案、你的成本就會降下去。你本來要駐場三個月的，你可能用兩個月就可以搞定了，不斷地迴圈、不斷地迴圈來提高效率。
再講一個神策科技的經驗。在他們看來，最重要的就是要做“髒活累活”，我們大家都想做漂亮活，不想駐場，都想坐在家裡面，睡覺的時候可以數錢。如果真能做到，客戶要你幹什麼？你一定要先把“髒活累活”先做了，因為客戶不願意做的事情，從跪式服務到跪舔服務，你能不能把它做好，然後你總結出來，使用者不會寫爬蟲，使用者不會採集資料，你得幫他做這些事情，而不是上來就去搞人工智慧，一定是把底層的東西搭建好。一個業務系統就像一個蛋糕一樣，裡面的那個蛋糕，外面有糖衣，頂上的小櫻桃才是人工智慧。你要幫他去造蛋糕，不是僅僅給他一個櫻桃，櫻桃沒有用。
所有這些同行經驗告訴我們，我們要從小事做起，我們要從解決方案做起，然後迴圈地去構造一個通用的方案。但是每一家的經驗都是不一樣的，我不是明略或者神策的老總，他們的經驗並不是我的經驗，反過來說，我的經驗對其他人也是沒有用的，因為每家都不一樣。特別是我們看到的東西都是別人經驗的一個切片，90%以上都是被否定掉之後的東西。真正重要的東西是那些被否定掉的東西，那些我們看不到的東西。
文因互聯的路徑
我們去年主要是在搜尋和快報這兩件事情上面做了一些嘗試。今年開始，我就把去年這些工作的每一個零件都拎出來，從零件到工具、到機器人、事件分析、財務分析、產業鏈、自動化報告、摘要等等，這些都是零件和工具。每一個零件，我們找到一個認可這件事情的夥伴，一起把它落到一個場景上面。所以我很高興，以上列的這些都是願意一起來吃螃蟹的機構跟我們合作在做的事情。通過他們我就真的學到很多，就是無論如何一定把這個事情切到一個非常小的場景上面去，挖1米寬的井，要挖1公里深，就做這件事情，把它做好，做到中國市場上最好。
我們下半年的目標，從2017年下半年到2018年，也是小目標——做好各種各樣的助手工作。換句話說，在座的各位作為金融的從業人員，你們對金融的認知度，我永遠達不到的，你們就像大廚一樣，可以做出非常好的菜。我能夠做到的事情，就是幫助你們，你們需要什麼樣的原料，我幫你提供好，把菜切好、包裝好，你們需要，我給你做好。我們的定位就是助手，不是取代誰。我們能夠幫助大家提高效率，從產業鏈分析、估值分析、寫報告的各種困難，從這些小事情開始做。每一個上面，我們現在都是有成功案例的。
我讀到的統計，中國有800萬個金融從業人員，包括銀行在內的。大概有100萬人是我可以影響到的，可能是正面影響，也可能是負面的影響，總之這些人會被影響到。就是通過我剛才講到的這些工具，比如說我們的自動化報告，可能會影響到一部分人。一些初級的報告，可能兩年之後就不再需要人寫了，或者一些爬資料的工作，或者一些初級 Excel 分佈的工作，一些梳理的工作。我的希望是在兩年之內，讓100萬人因此受益。