[譯] 設計研究的 9 條規則

趙小生發表於2018-03-12

設計研究的 9 條規則

[譯] 設計研究的 9 條規則

Kathleen Borgmeyer 家的全部九隻小狗。

最近，我注意到早期階段的創業公司和老牌機構對研究的熱情高漲。企業已經認識到，要想進行有意義的創新就需要將客戶理解為具有多彩生活的人類。

這真的不可思議。

我也聽到過許多相同的謬見、誤解和衝突。所以，為了幫助讀者 —— 因為我喜歡幫助別人 —— 這裡有一份廣泛分享的簡單實用的設計清單（我確信，研究證明讀者將喜歡這份清單的觀點，就像喜歡那些小狗一樣）。

1. 讓舒服變得不舒服

“我所知道的一切就是我什麼都不知道。” —— 蘇格拉底

在我們成長過程中總是重視答案和恐懼問題。我們因在學校指出正確答案而獲得獎勵，我們因在工作中提出好點子而獲得獎勵。難怪有這麼多人找理由避免做研究，特別是定性研究。很多人對於缺少資料的研究充滿焦慮。至少定量的東西能舒舒服服的進行標準化測試。保持研究思維意味著你必須明白偏見無處不在，確定性猶如幻覺，答案卻只有短暫的有效期。從長遠來看，一個好的問題更有價值。如果你不承認自己沒有答案，你就不能提出很好的問題 —— 這意味著你將無法學習新的東西。

2. 先提問，再做原型

“如果我們只測試開瓶器，我們可能永遠不會意識到客戶更喜歡螺旋瓶。” —— Victor Lombardi, 為什麼我們會失敗

當然，趕快做原型並對原型進行測試不會錯。原型是一個有形的答案，即使它只是一份在紙上的素描。這比提問要舒服多了，即使這無異於燒掉了一大筆錢。對於那些喜歡做出快速和明顯的進步來證明其價值的人來說，簡單地問些問題就像浣熊洗棉花糖一樣做無用功。

過早製作原型，就好像不計成本地將資源投資在一個無人回答的問題上一樣充滿危險。測試一個原型可以幫助你完善已經很好的想法，而不是告訴你是否正確地解決了問題。而且很容易將原型的改善誤認為是想法的質量（cough Juicero cough）。不管有用與否，也很容易將研究報告的註解誤認為洞察力的價值。

提出正確的問題可以幫助你更快地識別並消除不良想法，而不是儲存和捍衛無力的想法。你必須足夠堅強才能接受錯誤。

3.瞭解你的目標

除非你事先知道為什麼要這麼做，否則提問題就是在浪費時間。而且你必須公開宣稱你的理由不是“求證”。這是每個人的祕密目標。見＃1。

通常在熱衷於研究的情況下，團隊會在沒有明確共同的目標的情況下開始與客戶交談。然後，他們覺得自己花了寶貴的時間，卻不明白該如何運用他們所學的知識，因而沒有什麼可以展示的。這導致了諸如“我們去年嘗試做研究並且浪費了時間”這樣的結果。因此，又恢復到了舒舒服服做工作和做測試的狀態。或者，他們對他們所聽到的內容有不同的解釋，這會導致更多關於誰被證明是正確的爭論。

在大型組織中，不言而喻的目標有時“表現出對研究的承諾，同時允許我們的產品領導者做他們想做的事情”。這聽起來可能很憤世嫉俗，但我曾與資金雄厚的研究部門的許多熟練從業人員進行了交流，他們撰寫的報告對決策影響不大。承認這種情況是阻止它的第一步。

這很好，也是一個很好的開始，因為你的目標是“我們需要確定層次並快速理解那些不是我們的人的觀點”。在事實發生之後，不要著眼於其他目標。

只有在你有一個目標之後，你才會知道你需要知道什麼。你必須知道你的問題，然後才能選擇如何回答它。

4. 在重大問題上達成一致

“所有業務的核心都是關於人類行為的賭注。” —— ‘Thick’ 資料的力量, WSJ

問題的質量決定了結果的實用性。提出錯誤的問題如同為錯誤的問題制定解決方案一樣。他們都會給你一些你需要的東西。從你的高優先順序問題開始。這些來自無知的假設或領域，如果你錯了，它們會帶來最大的風險。

重大問題是你想知道的，而不是你在面試時要問的問題。 事實上，直接詢問你的研究問題通常是學習任何事物的最糟糕的方式。人們通常不知道或不願意承認自己的真實行為，但每個人都非常善於提出答案。

設計研究一直與使用者研究混為一談。與使用者代表交談只是回答高優先順序研究問題的眾多方法之一。並非所有你需要知道的都是關於使用者的。

通常最關鍵的問題類似於“基於種種跡象，關於我們的客戶/競爭對手/內部能力，我們真正瞭解的是什麼？”。這可能是一個非常可怕的方法，但是在一小時內你應該能夠回答它。

5. 總是有足夠的時間和資金

當研究被定義為設計之外的一種工作型別時，很容易將收集證據定義為額外的工作，並找藉口不去這麼做。

通常，團隊必須徵得權威人士的許可才能開展相關的研究工作。提出問題本身就是對權威的威脅。如果你曾經與一位拒絕定性研究（這一研究是某百萬美元專案的一部分）的領導者合作過，那麼問問自己，他們是否會在購買一輛 5 萬美元的汽車之前跳過自己的調查。陳述的反對意見往往會因為害怕被破壞或被證明是錯誤的或者沒有以正確的方式發揮作用而被掩蓋。

如果你對自己的目標和高優先順序問題清楚坦率，那麼你可以在任何時間和預算內獲得有用的資訊。線上查詢研究資料。在午餐時間到外面去觀察他人。測試別人產品的通用性。獲得創意。

千萬不要去做問卷調查。

6. 不要期望用資料改變想法

“當一個人的薪水依賴於他所不瞭解的領域時，很難讓他理解這一領域的事情。” —— Upton Sinclair

儘管研究證明它是真實的，但對於訓練有素的專業研究人員來說，這往往也難以接受。如果你習慣與重視某種資料的社群同行合作，那麼你可能沒有足夠的能力說服人們放棄手中的資料。資料不足的問題，也會讓人感覺是對個人專業能力的侮辱。

收集證據的重點在於做出基於證據的決定。如果這些證據破壞或違背了有權作出決定的人的信念，他們會找到拒絕或忽視的理由。這也是定性研究人員在一些工程驅動的組織中難以為繼的核心。對數字感覺舒適且能勝任的人希望得到數字答案，即使這個問題需要一些更具描述性的東西。

因此，在嘗試使用資料來影響這些決策之前，你必須將民族意志帶入其中並瞭解你的同事和領導人如何做出決定 。

7. 擁抱不完美

“人類是多變、愚蠢而健忘的動物，在自我毀滅方面倒是才智出眾。” —— Suzanne Collins, Mockingjay

人的生活是混亂的。如果人們沒有問題，就不需要產品和服務來解決問題，我們也就沒有工作。找出為人們解決問題的最佳方式，需要在真實、混亂的世界中花些時間，並放開一定程度的控制。儘管一個合乎倫理的、嚴謹的方法是有必要的，但也沒有一片真正意義上的淨土。一個明確的目標和一個好問題可以承受各種不可預測的情況。

當一些不太正式的方法會更有效的時候，對於規範的、舒適的、看起來非常專業的行動的渴望就會導致小組討論、可用性測試、眼球追蹤、問卷調查和正式報告的不適當使用。

將證據納入設計決策本身就是一個學習的過程。你永遠找不到正確的答案並完成任務。如果過程有效，你將繼續以越來越高的自信心做出決定。

8. 精誠合作

從事同一件事的每個人都需要在相同的共享環境中工作。作出關於產品決策的人員需要是最明智的。對於知識有多麼好其實並不重要，如果知識只在一個人的頭腦裡，那麼知識的好壞並不重要（除非你在倫敦，而那個人是你的計程車司機）。

沒有合作的研究意味著，一組人在學習和建立報告，另一組人可能承認或忽略這些報告。即使是最強大的團隊，這樣工作也會遺漏知識。沒有憑據的合作意味著每個人都可以以自己的偏好行事。這些都不是最有成效的方法。

直接參與建立產品的人員提出問題和回答問題是最有成效的方法。而且它也很有趣。有幾種方法可以實現這一點取決於你所在的組織。

提出問題的重點在於建立共同的決策框架，以便你可以更快地做出更好的決策。我為此創立了一個研討會。它將改變生活。

9.找到你的偏見夥伴

“我們可以對顯而易見的事物視而不見，我們也可以對我們的盲目視而不見。 思考，快與慢

所以，你做了這項工作，找到了一些答案。現在你需要確定他們的意思。在開始解釋研究結果時，協作變得尤為重要。每個人在腦子裡都有個人偏見。而且沒有辦法感覺到自己的偏見。我們看到的都是契合我們信仰的東西。所以，我們必須參考一個外部標準（包括預先制定的目標和問題）並一起工作來檢查對方。

這與你的聰明程度或知情程度無關。一旦你接受了這一點，並且只要你在一個表現出心理安全和相互尊重的團隊中工作，這可能是一個有趣的遊戲，以識別偏差並將其剔除出去。

維基百科上有一個很好的列表，以及 Cognitive Bias Codex 可以列印和貼在你的牆上。

也許，設計只是貌似正確

總而言之，當我們談論設計研究時，我們所談論的實際上是在做基於證據的設計。創作、批評和探究都是設計過程的組成部分。將他們分開導致從無知、自我或恐懼中優化錯誤的事物。

設計是一種價值交換。在對世人展示你的任何作品之前，你必須先問人們真正需要和重視什麼，以及你期望獲得什麼商業價值。

只要你在方法上遵守道德，誠實地對待你所知道的事情，並且為自己設定一個有價值的目標，無論你問什麼樣的問題或如何找到答案都沒有關係。沒有永遠正確的方法，也沒有永遠正確的答案。享受不確定性，因為它自始自終都是這樣。

你好！如果你已經完成了一切，你就會想：“嘿！這是我的團隊可以獲得幫助的東西，”我會很高興地在你的辦公室流連一天，並和你一起做研究。

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