用遊戲高手的使用者洞察法，如何複製一個拼多多

創業或者做產品時，使用者洞察是一個繞不過去的詞，它可以幫助你準確判斷市場、留住核心使用者、並不斷放大使用者價值。

近些年，使用者洞察做得好的最典型案例之一，當屬拼多多。創始人黃崢在創辦拼多多之前，是一家遊戲公司創始人，在遊戲創業過程中，基於他對使用者的洞察和深挖，孵化出了“拼團”，也就是拼多多的前身。黃崢運用遊戲行業的使用者留存和裂變方法，使得拼多多在早期快速崛起。拼多多現在已成為僅次於阿里巴巴的中國第二大電商平臺。

遊戲行業和其他行業的不同之處在於，遊戲行業售賣的是精神愉悅，為了讓使用者付費，遊戲公司比別的公司要花更多的時間做使用者洞察，使得使用者更願意付費。因此，遊戲行業可能是對使用者洞察做得最好、最仔細的一個行業。

本文的分享者王牌遊戲創始人兼CEO劉智君，是一個遊戲行業創業老兵。2012年初，他個人投資50萬元，創辦上游資訊，佔股90%，到2013年中，公司即以13億元併購給了上市公司掌趣科技。他的代表性遊戲產品《塔防三國志》，單產品利潤過4億元，最高的單個玩家付費超過400萬元。


2019年，劉智君重新創業，方向是手機遊戲的研發及發行，並在今年拿到了快手等公司的投資，如今月流水已經過千萬，整個公司今年能實現5000萬左右的利潤。

劉智君一直身處產品一線，接觸和研究過十多種型別的使用者群，所以，他分享的案例和使用者洞察方法論全都來自他的實戰總結。

在劉智君看來，遊戲行業的使用者洞察，相對其他行業來說是高維度認知，黃崢正是通過遊戲行業使用者洞察認知的遷移，將使用者洞察的打法運用到電商領域，找到了把使用者生命週期和價值延續更久的方法，從而成就了現在的拼多多。

這些使用者洞察認知，不僅可以用於電商，同樣也可以複製到其他各行各業。劉智君還認為，使用者洞察其實沒有那麼神祕，它只是獲取正確認知的方法論。

本文包含三個部分：

• 從使用者洞察角度看拼多多的早期崛起
• 使用者洞察的價值和方法論
• 創業五階段的使用者洞察和方法論
  

以下根據劉智君授課內容整理：

01、從使用者洞察角度看拼多多的早期崛起

我為什麼能給大家講使用者洞察？因為遊戲行業的使用者洞察比其他行業做得都要好。

遊戲行業賣的就是精神愉悅，使用者只是為了精神那一刻的愉悅付費。一個人在遊戲上花錢，買的可能是榮譽、幸福、兄弟感情、朋友等，這就會導致我們每天都要思考：怎麼運用使用者的消費心理，讓使用者更願意付費？

黃崢創業最早是從做遊戲開始的。他當時做的是網頁遊戲，那款網頁遊戲打的是色情擦邊球，目的就是隻抓人性、吸引男生、帶來衝動付費。

拼多多是黃崢在遊戲創業中的小嚐試，最開始叫“拼團”。他發現拼團業務的使用者傳播和裂變效果非常好，所以不斷加碼嘗試，長成了現在的拼多多。

黃崢當時轉向拼多多，就是利用了遊戲行業整個對使用者的足夠洞察和深挖，把它轉化成使用者層次的高維度認知，以高維度的認知去打相對來說對使用者挖掘不夠、分層不夠深的電商行業。

黃崢發現通過拼多多能把使用者生命週期和價值延續得更久，他也解答了我一直在思考的問題：怎麼利用遊戲行業的認知去做平臺化的東西。遊戲行業最大的問題是生命週期問題，一般一款遊戲的生命週期只有一年，現在大部分遊戲的核心週期就是半年，非常短暫，需要不斷嘗試新產品。

從使用者洞察角度來看，拼多多為什麼早期能脫穎而出？

我覺得有兩點：

第一是對核心使用者群的把握，並通過使用者需求帶動裂變；

第二是它能做到用低價付費做成付費轉化，並實現使用者高頻的每日登陸。

在遊戲領域，這些其實都是最基本的玩法，我們二十年前就在做。

拼多多的整個核心使用者是女性使用者，在我看來，它跟淘寶有很大差異。淘寶的核心使用者是商家使用者，它一直說做天下沒有難做的生意，但拼多多一開始定位的其實就是“女性使用者+價格敏感型”使用者，並基於使用者特徵做了很多設計，如“群砍價”模式，因為很多女性使用者的一大特徵是，對價格特別敏感、精打細算，女性也有較強的資訊表達欲，願意大量分享，女性相對來說也更容易示弱，還有從眾。“群砍價”正好結合了使用者心理，同時他也做了低價，於是快速變強。


這是我截的兩張拼多多做使用者留存的圖片，它的核心目的是每隔幾天監測目標留存，這都是遊戲的基本做法。

第一張圖片針對的使用者群，是有探索成就慾望的使用者。紅框一行有四把鎖，需要使用者來解鎖，我們遊戲會不斷優化前一部分解鎖到後一部分解鎖的剩餘人數，升級一個版本以後拿這些資料來驗證有沒有達到我的設計目的。這也是遊戲行業做使用者調查做得好或者多的地方：我們會不斷把每個使用者洞察都做到特別細。

第二張圖片的功能是希望使用者在前七天能每天登陸，目標使用者是喜歡佔小便宜、但個人時間價值較低的使用者。整個拼多多核心使用者群就是三四五線城市的使用者，大部分使用者的時間價值都比較低，大部分女生都會以家庭為主，每天有大量閒暇時間，所以她們願意去佔一些小便宜。

和別的公司相比，我們可能更擅長的一點是獲得使用者的時間。我們遊戲行業都會做一個時間表的使用者設計，跟每天上學一樣，通過21天讓它變成使用者的習慣，只要不是有特別大的變化，使用者基本一直會長期玩半年或者一年以上。

做使用者留存時有三個維度：

第一是能讓使用者留得更久，這點大部分產品都能考慮到；

第二是讓使用者來的頻次足夠多；

第三個維度，是讓使用者每次來的時長足夠長。

和拼多多不一樣的是，淘寶之前更關心第三個維度，更關注商家層體驗，現在它大量直播，就是希望每天能讓使用者來得更久。

使用者洞察看起來是一個詞，但是在我看來，使用者洞察就是我們每做一個事情都會考慮使用者對什麼感興趣。想要做好使用者洞察，你就要把它作為一個方法論，或者變成你自己血液裡的東西。

每個人的使用者洞察模型都是一萬小時訓練，訓練後變成身體和血液基因的一部分。

02、使用者洞察的價值和方法論

整體來說，使用者洞察就是高效獲取認知的方法論。使用者洞察可用來確認認知的準確程度，認知準確才能保證決策準確，沒有足夠高的正確認知，決策就會錯誤。

在高效獲取認知時，如果不考慮使用者層面，使用者準確度可能只有70-80分，如果考慮使用者層面、思考足夠全面和深度，會讓我們的整個認知達到90分。

為什麼使用者洞察能幫助我們獲取正確認知？

因為人都是感性且自私的。我們剛出生時，所有角色都是以自己為核心，習慣成自然，慢慢習慣了自我中心，這是人的天性。但等到我們做產品，比如說我喜歡釣魚，我就認為釣魚的使用者群就是我這樣的，其實這是完全錯誤的。因為釣魚的使用者群有海釣、有池塘釣，有魚塘釣，有高階、低階、初級之分。使用者群畫像應該非常精細，如果把自己等同於使用者群，你的產品和服務可能只會服務於跟你畫像吻合度很高的使用者群，你的使用者會變得很窄。

以我舉例，在我第一次創業時，我的目標很簡單，就是要做賺錢的遊戲，量化目標以後，賺幾百萬收入就可以。

我特別喜歡貓，貓的形象很可愛，覺得大家都挺喜歡貓的，所以決定做一個以貓為題材的遊戲。

貓這個遊戲，我們五個人做了三個月，但後來在做的過程中，我們開始冷靜下來想，我們目標使用者到底是誰，貓題材的目標使用者能不能幫助實現創業或產品的目的。如果要實現我們的創業目的，肯定要找在遊戲裡願意大額付費的中國使用者，貓題材的明顯使用者群是女生或者年輕使用者，而願意大額付費的中國使用者集中在30-40歲男性之間，基於這群目標使用者開始思考，這些人喜歡什麼遊戲題材，最後我們才選擇了三國題材。

如果在這次創業中沒有想明白誰是我們的目標使用者，我們以自我為中心，喜歡什麼做什麼，那一定會失敗。事實上，最開始做貓題材的遊戲，這一次錯誤決策浪費了我們三個月時間。創業產品上線全週期就六個月，而我們浪費了三個月，之前三個月的美術70%重做，團隊也傷筋動骨，好多人離職，最後請大家吃了好幾頓飯，大家才願意留下改美術，求爺爺告奶奶哄著留下，當時每個部門就一個人，這個人走了，這事就黃了。最後我們做出來的美術也沒好多少，但就掙錢了。

當時，我們還做了更為細緻的使用者洞察，我們發現使用者只在前十分鐘關注遊戲人物的美術頭像，過了這個幾分鐘，使用者對頭像就不怎麼在意了，美醜都差不多，所以我們就複用頭像，不同的人物用同樣的頭像，對使用者分層，這讓省了我們很多美術資源，降低了成本。

所以，基於目標使用者洞察，算是挽救了我這次創業。

後來，對多年來的使用者洞察實戰經歷，我做了提煉，總結出一個基於使用者洞察決策的方法論，核心是三條，大到公司決策、產品決策，小到給我們家找阿姨.

所有的事情都會考慮這三條：

目的——為什麼要做？

目標使用者——主要為誰而做？

量化目標——要做到什麼程度？

好多目的是感性的，我們通過量化目標，把它變成理性的東西解決：要做到什麼程度、做到多少分，把它變成可量化的東西。

03、如何在創業各階段做使用者洞察？

在我看來，創業分為五個階段：

第一個階段：定戰略。確定戰略方向，確定使用者是誰。最重要的階段，如果戰略方向錯了，創業就會南轅北轍。

第二個階段：找資源。做這個事能有多長時間週期，有多少錢。

第三個階段：搭團隊。搭建什麼樣的團隊完成戰略。

第四個階段：戰術落地。在事的層面，如何實現戰略目標。

第五個階段：團隊賦能。在人的層面，如何實現戰略目標。


我做的幾次創業，可能規模不大，但還算賺錢。我對創業的核心總結是：在正確的時間做正確的事，不斷把這個事情做的更長久。怎麼樣做正確的事情？基於認知。我發現，創業中的大部分決策都是基於腦子裡或者團隊的認知做出的，如果認知錯了，決策就是錯誤。

創業有兩種型別：

第一種是“看現在”，拿既有的認知創業，並在這個過程中不斷優化認知；

第二種是“看未來”，我現在沒有認知，但可以想方設法獲得新認知創業。

我現在選的是一種，還是以既有的認知去創業。最近我們的新遊戲立項，我就以這個舉例，進行我的分享。

第一階段 定戰略階段的使用者洞察：最難的是打破自己的壁壘

定戰略是創業最重要的一步，戰略方向錯了就會南轅北轍。這個階段最痛苦的是創始人。

我要先想清楚我是誰、我有什麼能力、要做什麼，包括我有什麼認知、有什麼資源、能做什麼，要真正清楚地給自己打分，讓自己知道自己能做什麼、要放棄什麼、能放棄多久。

我的第一次創業相對比較順，成功快，而且那時候我們家條件沒有那麼好，當時的創業動力是承諾老婆未來給她買房，讓她坐上寶馬；第二次創業時，所有人都反對，大家說你不缺錢，為什麼要那麼辛苦？於是以前的動力全變成阻力。那個時候我最大的痛苦是，我要想清楚我能放棄什麼、為什麼要這麼辛苦創業。

我當時的考慮是，我還算年輕，希望能有更大人生價值，給社會做一些貢獻。

創始人在第一次定戰略的時候，自己打破自己的壁壘最難。

接下來是量化目標。我把我的資源全列出來，思考用這些資源能實現什麼產品方向，有多大資源就做多大的事。如果你的夢想很大，能力還不錯，但你沒有做成你現在願景的能力，我覺得很好的一個方法是跟隨，很多創業不一定要做第一，這樣就沒有那麼大的精神壓力，或者跟著一個能達到你願景的團隊領袖也可以。

我們公司在定戰略時，先定了三年願景，希望三年後變成中國最頂尖的遊戲公司。

接下來我們會拉著團隊做每個人的個人畫像，弄清楚每個人的能力模型，擅長什麼，短板有哪些，比如說人力四象限、敏感點、性格、業務能力、行業能力，並且我們一定要對每個能力給自己打分。

做個人畫像的核心其實是創始人，因為自知是第一步，先洞察自己、洞察本心，然後再考慮做事，如果起初想太簡單了，最終事情肯定也成不了。

做個人畫像有什麼用？比如說業務能力，我會看自己在行業裡排名大概在什麼程度，在業務能力項上打分是多少，然後考慮到自身短板，要不我招人組建團隊，補上我的短板，要不我就不做這個方向。

就我個人來說，我大部分打分項都是平的，7分就意味著我跟市面上大部分總監級別的人差不多的能力水平，只有到了8分、9分才有領先行業的核心競爭優勢。

有了這些量化後的個人能力模型，想問題做決策時，就能靠資料說話，多些理性，少點感性，我才決定我要做什麼。

如果我得分不高，能力不行，“三年後變成中國最頂尖的遊戲公司”這個目標就有點誇張，不切實際，根本實現不了，還不如定箇中國前一百或者前一萬的目標，這樣也好實現，人也就不會那麼痛苦。野心和能力的差距就是人痛苦的地方，每個人最痛苦的地方大部分還是在這。

比如說，我會考慮我對行業的認知，我擅長研發和運營，缺少市場謀劃，缺渠道。這樣，我可以讓團隊其他人來幫我補這個能力。當然，我也可以努力補足這一塊能力，但是就沒有更多精力做其它事，因為人的精力有限。

比如我情商低，我不擅長做人力方面的工作，因為人力工作要大量跟人溝通。

為什麼我拉著我老婆跟我創業？ 她情商高，她能補足我的短板。

又比如，我身體已經沒有那麼強了，我就需要一線的製作人幫我頂很多耗時間的活，我更多付出腦力，而不是體力。

我也會考慮我的“上進”、“自省”等 維度。自省層面關注我還能不能繼續成長，有的人認為自己已經天下無敵了，這種人基本上就被淘汰了，因為知識是在不斷更新變化的，但是你已經停止了。

因此，對於團隊中的高階人才，我大部分關注他們的“自省”維度，就是他能不能不斷地定期覆盤，總結，知道自己的不好，定期學到別人的東西。

我們想明白了自己和團隊，接下來考慮產品層面，確定目標使用者畫像。


拿我現在做遊戲來說，使用者模型很多都是確定的，現在不確定的是使用者群年齡和地域，地域不確定是因為我們做的是全球產品，所以要考慮哪個國家是投入重點。

我們其實已經知道大致的框架了，但我們還要為使用者做很精細的畫像，到底是為25—34歲使用者群，還是為18—24歲的使用者群做產品，不同的使用者群，我們所用的題材會完全不一樣。所以對使用者群畫像要做得非常具體和清晰。

我們會通過大資料網站和專業資料平臺，以及用精準投放測試與利用行業人脈等資訊渠道獲得行業資料。


大資料網站：比如通過百度指數、谷歌趨勢等能獲取到行業的巨集觀資料，看到競品的概括。

專業資料平臺：直接看到遊戲的資料，我們基於這些資料做演算法，篩選各個國家的資料，做進一步的競品分析。

精準投放測試：投放是最容易獲得資料的，我們會直接投放廣告，獲得大量資料，直接看使用者到底喜歡什麼。這跟傳統的做法不一樣，以前大部分的資料決策，是一個版本上兩個方向，一個功能做兩遍，經過一週到兩週的線上驗證，確定A是對的B是錯的，雖然有效但成本是兩倍。而我們會在做產品之前先在市場做投放，做MVP（最小可行性市場測試），大部分人把MVP當做一個產品，我則把MVP當做一個使用者洞察的功能，每個功能都可以做MVP。

行業人脈：如果我想，基本能拿到競品的核心市場資料，這樣的話，基本上在產品大的方向上，正確決策的概率就會非常高。

當然，還有很多傳統的如市場調查問卷之類的方法，就略過不論了。

做完這些得到的結論就是這張圖。就是這樣的東西，就是排序。


最後確定的是針對35-44歲的使用者群，他們反倒消費能力更高，最不重要的就是18—24歲這段，因為消費能力低，雖然一個月能花三四百元，但我還賠五十美元，其實遊戲投放很貴，比電商投放還貴。

在確定地域方面，最後我們發現，基於35-44歲年齡段，反倒是中國使用者群的付費能力更大，然後才是美國、韓國、歐洲、日本。這對我們有什麼幫助呢？因為我們要做多語言的版本，每個語言包都需要花成本，我們會基於不同國家看未來整個語言包的成本重點往哪個方向走。把這些確定了，最後戰術落地的時候才能決策準確。

接下來，我們會做MVP市場測試。


以前大部分情況是問問使用者群，在公司內部大家憑感覺判斷市場喜歡哪個風格，這導致精準度很低。我們是直接在臉書上進行了三種素材風格的廣告投放，直接在市場層面做測試。

方向驗證上，第一次預算花了將近一萬美元，主要觀測點選率、轉化率、留郵箱地址數這幾個指標，看預約情況，使用者看到這個遊戲圖以後會不會點選下載，如若喜歡這個遊戲，他就留一個郵箱地址，從中我們判斷到底哪個風格使用者更喜歡，更感興趣。

最後得到的資料，我們發現跟之前公司內部想象的完全不一樣。

通過這個測試，我獲得了什麼呢？

第一，我的方向肯定是準的。

第二，我知道了廣告成本。遊戲主要成本不是研發成本，是廣告成本。如果我的成本有市場競爭力，比如說我只是別人七成價格的獲客成本，我的利潤就能比別人多不止30%、40%，而是60%、70%，這樣我就敢砸廣告獲客，因為競爭對手跟著我們砸廣告的話，他們就是虧錢的。

最後，我們發現測試題材的點選率比我們的標杆產品好兩到三倍，如果用這種美術風格的話，廣告價格是市場的一半，這基本上就能保證這個事的成功，決定了這個遊戲產品能做成全球領先的產品。

這其實是因為我們大量用實際的資料來做MVP驗證，得到更準確的認知，進行使用者洞察。


最後，總結下定戰略階段使用者洞察的三條方法論：

第一條：目的和目標使用者迴圈驗證，保證結論質量

我只講使用者洞察，沒有講競爭對手、市場情況和未來趨勢這些，是因為在做使用者洞察的過程中，你會發現使用者洞察能跟目的迴圈驗證，比如說：如果沒有好的目標使用者，戰略目標可能就定錯了。洞察自己可避免小馬拉大車，避免不切實際，空談誤國；直接拿實際使用者驗證，則能讓結論質量足夠準確。這才能確定方向是對的，而不會南轅北轍。

第二條：找到確認認知準確的渠道

因為目的是驗證認知的準確，除了上述所講的方法，還可以考慮更多的不同渠道，比如說考慮行業專家，或者資料驗證，因為只有高質量的認知才能保證戰略準確。

第三條：所有條目都要強制排序

如我在個人畫像、使用者畫像上所講的一樣，所有條目都要打分，不是憑感覺，而是要理性定量化，都要做強制排序。

強制排序很痛苦，常見的一個問題是，你媽媽和你老婆掉水裡了你先救誰，這就是強制排序。大部分情況下，你沒法做決策，但是你必須把這個決策做了，這樣在戰術落地的時候，我們才能知道資源哪個為主，哪個為輔，保證80%的資源投入到主要矛盾中，才能保證先人一步，高效而準確地達到目的。

第二階段 找資源階段的使用者洞察：找的是時間資源

使用者洞察其實是無處不在的，找資源層面，大部分人認為是為了錢而找資源，在我看來，找的是時間資源。

我會了解時間視窗的機會有多大，首先找創始人，然後是戰略投資人，最後才是財務投資人。

一開始我們想清楚需要準備花多久的錢，用來支撐戰略。從使用者洞察角度來說，主要投資人的型別其實就兩種，戰略型投資人和財務型投資人，但我覺得可能90%的人都沒有考慮過投資人的需求，這其實也要做使用者洞察。

我們融資的時候，會研究每個地區的投資人，核心是投其所好。每個人都有不同的喜好，我們一般在面談前，會看他們的過往投資專案，知道他們感興趣的是什麼：有些人對資料感興趣，有些人感興趣願景，每個人不一樣。這其實有點像面試，只要打透他、知道他喜歡的東西，成功率至少會提高百分之三四十。

其實大部分投資人在最終決策的時候都很感性，我很少見到理性的投資人，一條一條去算資料。大部分人都是覺得這個人說得願景很好，能說服他，他就願意投了。我們還會考慮他反感的東西。總之，我們的經驗就是，把他喜歡的東西放大。

戰略投資人和財務投資人思路完全不一樣，財務投資人是看他什麼時候退出變現，戰略投資人看他能不能收購你，或者未來的業務能不能跟他們協同。


找戰略投資人的時候，我們會排一下行業公司的名單；我們還會考慮一些有錢的美元基金，會看一看他們投資的所有遊戲公司的目錄。

下一步我們會量化目標，比如什麼時候獲得多少的錢、估值多少。因為我還算財富自由，會更偏向戰略投資人，因為他對我的業務有幫助，所以我們會考慮更細的一些東西，比如戰略投資人一般要考慮戰略補充、長期協同、市場補充等。

基金一般更偏重財務層面而不是業務層面。我會考慮我們的優勢是什麼，要主動找到他們，而不是碰運氣，因為如果沒有考慮目標使用者的話，大部分情況下面試的成功率都很低；

另外一個是對自己和產品戰略的認知，如果經過幾輪融資以後發現掙不到多少錢，就先別考慮那麼大的戰略。

第三階段 搭團隊階段的使用者洞察：核心是團隊認知

對於整個公司來說，我以前認為業務部門非常重要，但我這次做產品後發現，人才更新速度非常快，除了創始人之外，人力部門是最重要的。

考慮核心目標使用者需要考慮兩件事情：組織和個人。第一次創業時，我考慮的更多是個人，因為當時我們只是想做一個小企業和一個小產品，能賺錢就挺高興，現在變成公司後，就需要考慮組織。

組織並不只是一堆人，組織最大的價值是認知，然後才是一堆人。組織其實就是把核心的認知建立起來，手可以經常換，但頭很難換。以前我們會把整個團隊比作一個木桶，後來發現：木桶的核心是認知，是實現戰略目標的第一要素。

舉最簡單的例子，我現在要開飯店，認知模型是至少廚師知道怎麼做菜好吃，最終落地是幫廚做菜，廚師長核心的就是建立什麼樣的東西好吃的認知，有了認知以後，他才知道缺什麼人，招什麼人，而不是上來就說我要招技術，招美術，招策劃。

比如說，我現在要做遊戲，我要看他的認知是什麼水平，這個事情只有創始人能做。如果你不做，就會出現兩個人的認知是重合的，如果招了兩個特別高階的程式設計師，有一個人的認知會被浪費，因為正常的話，有一個人配合落地就好，這樣成本會低很多，況且還可能會出現打架的問題。

前期我們會大量規劃這些事情，考慮每個階段需要什麼樣的人，什麼時候進來，之後進行強制排序。這是基於全域性做產品的洞察和目標業務的洞察。

在我腦子裡有了木桶的形狀後，我才會去找每個個體的板材。怎麼樣定高質量的板材？比如我們在搭團隊的時候，我們會讓每個BP跟招聘方最少聊兩個小時。我們會很看重人的性格，比如說投放，我們基本不找外向型的人，因為投放需要做大量資料分析，週六週日也要在家辦公，外向的人坐不住。我們也會考慮每個人的基礎四象限，如之上這些，是很難改變的。


確定了板材的核心業務能力後，制定出一個共同的招聘標準，開始走流程，實現人才化、專案化。尤其初、中級的管理層，在提招聘需求時候，能提7-8條，希望能夠招到完美的人，但其實永遠沒有完美的人，我們一定要知道哪個最重要，有哪些東西可能不行。

之後我們會有一個打分。舉個例子，真正的學習能力是自己的，只要足夠聰明就可以快速地吸收知識，足夠自省才能不斷學習，工作能力就是情商+智商+綜合。我溝通能力不是特別好，但在業務方面沒有問題，可以通過智商知道對方想什麼，目的是什麼，快速解決目的，所以一樣能解決溝通能力。

創業團隊最大的難點是市場和人才。因為創業團隊沒有品牌，沒有錢，工資打不過別人。小公司最稀缺的是認知，不是人。比如說，如果問你現在想找什麼樣的人，你肯定說其實我希望能夠有一個認知，基於這個邏輯和目標，你就知道可以做很多東西，核心其實是自己。這時候我們的目標使用者是認知方，因為他們有主動權，這時候需要確定時間、質量、花多少錢，只要找到並打動對方。打動他不是靠錢，這其中也有很多方法論。

我們更關注高階的認知。舉一個例子，我們每個月必須有六次去判斷行業是不是跟我們一樣的水平，看看行業內是不是有其他人做得比較好，明確知道行業的水平。如果你是S級（行業Top 20）的公司，必然能夠做到S級的水平，最終達到S級的行業地位，只是一個時間的過程。認知不能只靠運氣，因為運氣不長久。

之前為什麼歐盟行業的商業諮詢做得特別牛？因為他們大量吸收認知，但中國在在這方面比較弱，大部分情況還是在人的層面。這說明我們的認知效率要提高。

第四階段 戰術落地階段的使用者洞察：價值觀統一和頻繁自省是關鍵

戰術落地就是從市場的層面實現戰略目標，目標使用者是專案的頭部、腰部、手部團隊。頭部是認知團隊，腰部是管理層，手部是執行團隊。量化目標前期，首先會考慮意識層的質量標準統一，因為認知最重要，質量標準統一才能守住目標，中後期讓行動層按質量標準不斷優化達標。

拿做遊戲來舉例，怎麼做意識層的統一。我們會在立項前的一個月，讓頭部管理層坐著，不讓他幹活，天天坐在那裡想，定好研發團隊的價值觀。公司有公司的價值觀，但是不同的專案有不同的研發在管，比如強調資料為主，比如想著怎麼提高質量，最後把流程標準化。前幾個月做的是標準化的東西，我們會把每個價值觀具體落到每個層面。感性內容部分是使用者第一優先+資料為王驗證，理性內容部分是資料為王優先+使用者第一印證。

下一步是制定質量標準及評判方式。如果產品質量定的是90分，跟客戶端的同學要求怎麼才能做到90分。大家通過具體的方法，製作導圖把價值觀同步出來，對於客戶端的同學來說，最主要是使用者體驗，其實美術的使用者體驗做不好，一樣有質量問題。接下來我們會對他們做重點培訓，最後是團隊協作，大部分程式最後認定後，才是討論執行效率，怎麼樣讓使用者覺得流暢。

這些東西一開始都要做。之前我們做過一次內部投票，發現大家的很多認知是錯的：所有的同事都會玩手機遊戲，大家會知道什麼是他最在意的，但遊戲的穩定方便是基礎和底線，而不是核心價值，核心價值是遊戲好玩、變得更強。

通過外部打分你會發現，我打的分和別人打的分不一樣，這時候才能發現自己錯了。這時候要確定知道自己到底錯在什麼地方，不能因為有標杆，才能知道你是多少分。大部分情況下，需要不斷提升認知、鍛鍊美術技巧、給使用者提供更好的感受，通過這些不斷確定什麼樣的製作能夠達標，確保使用者第一的價值觀。

前期把資訊同步以後，現在要做的事是未來認知變成標準化。在我看來中臺的核心不是資料，核心是認知，各個專案瘋狂認知、不斷優化認知，每年需要分析中臺，通過認知的中臺，同步給所有新的平臺。


我們公司會把價值觀放在每一個細節，另外還需要頻繁自省。因為我們有大量的質量評分標準，最後你會發現所有的量化目標其實都是為了自省，讓不同的目標使用者做決策，同時自己做自省，定了目標之後去驗證有沒有達到，從而反思是不是能夠做得更好，這也是戰略層面的問題。

第五階段 團隊賦能階段的使用者洞察：高頻落地執行才能見到鉅變

最後講的是團隊賦能。當我們有了事，也招了第一批人時，團隊賦能的目的是在人的層面保障高質量的實現戰略目標。

今天強調人很重要，人力是最關鍵的點，在人的層面，我們要不斷保證質量、實現目標；目標客群還是專案的頭部、腰部、手部員工；量化目標也跟戰術執行一樣。一開始我們快速搭建的團隊絕不是最完美的，因為認知層面絕對不會最完美，所以才需要不斷思考。

什麼樣的人做什麼樣的事，70分要做70分的質量標準，每個模組都可以定質量分。

人力層面的思考，我們現在做得不太好，還不夠透，認知最多是80分，我們要求能做到90分，還需要時間。但不管是什麼樣的人，核心需求就這四項：錢、名、認知、感情，每個人的排序都不一樣。透過這些核心需求，可以用不同的方法提升使用者狀態。

一個專案管理，主要在於狀態同步，以前專案管理是管理進度，現在的專案管理是狀態和資訊同步管理。管理核心其實是通過專案管理讓團隊不斷高效、資訊量足夠高。我們會把人力和BP放在一起管理，分工明確，每個人都有自己的模式和責任，最終把責任落實到人。


我們更多強調的還是意識形態的部分。週會的PPT我們肯定要看到團隊的願景和價值觀，價值觀需要不斷給大家灌輸，有點像做事規律和方法，讓大家成為共同體。有的人可能最終結果達不到，這時候就要注重自省，優化自己的方法論和做事方式。月會每個月都開，時間壓縮為半個小時，目的是提高團隊積極向上的心態，增加腰部管理層的壓力和動力。

另一方面是情感方向的賦能。最近我們準備搬家，在搬家這個事情上，員工就是我們的使用者，我們堅持使用者第一原則，三週有62個推薦專案，實地考察了31個；做了員工住址分佈的數字化，確定了公司的位置範圍；還找了優質專業團隊介入，就是要讓員工在新的辦公地點感到舒適，無論是通勤還是辦公環境之類，收集他們的準確意見，我們才能正確決策，達到目的。


加班時使用者的狀態非常差，還不如讓他回家，這些要根據大家的需求進行排序，基於這些東西做流程；我們所有的辦公室都很捨得花錢，辦公室是使用者每天都在的地方，感受爽就願意來。我對錢特別摳，但會用在刀刃上，最後重新裝修了辦公室、加了空調等。使用者洞察需要深入人心，我們會對手部員工，通過父母關懷的方式進行情感激勵。

其實做了這麼複雜、這麼細的東西，都是為了實現規模化和複製成長。只有把所有東西做成認知中臺，才能真的實現規模化增長，如果真的建立一個認知中臺，就能發揮價值，一個人走了也會有另外的人的認知契合。還有一方面是自省，空杯心態的核心是自省。

最後總結一下，做所有的事情都抱著解決什麼問題的態度來考慮為什麼做；把使用者第一作為全分析和準確性的保障，會讓認知更準確；把感性化為理性。人其實都是在不斷地創業，克服自己的弱點，然後讓自己越來越強。


來源：水滴產品進化營
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