淺談技術管理之日式管理的殊途同歸
《周易》說,形而上者謂之道,形而下者謂之器;降龍十八掌裡有履霜堅冰,夕惕若厲等招數;坤卦爻辭中也有含章可貞,或從王事等管理和做人規則。
看完上面幾句,大家可能會想,不是說日式管理嘛,怎麼說起中國傳統哲學了?其實無論是西方的還是日式的管理方法與經驗,其理論來源都是中國的哲學思想,無論是德魯克的任務、責任、實踐的管理理論,波特的差異競爭論,哈默爾的核心競爭力,還是明茨伯格的戰略和經理人角色,科特的領導與變革,歸根到底這只不過是一些管理的方法和手段而已,這些手段和方法,在浩淼的中國傳統哲學中都能找到與它們幾乎一致的理論,可以說中國的哲學思想是世界管理學的源頭活水。
說到日式管理,很多人也都耳熟能詳。日式管理強調和諧的人際關係,上下協商的決策制度,員工對組織忠誠與組織對社會負責;日式管理的三大核心:終身僱傭制、年功序列制和企業工會制。
筆者1998~2010年期間主要在日本工作,對日式管理相對熟悉,這裡我們們不談這些理念性的東西,以自己的親身經歷和體驗跟大家分享一下在日本期間的實際感受。
首先舉兩個具體事例。
事例1:點測法
某日本物流企業的貨車運輸部門,向總部申請追加購買運貨卡車,理由是現有卡車數量不足,總部能夠看到的資料是每個月的運送單數、重量、距離等,並不能反映出卡車到底夠不夠。於是總部連續兩週,在每天的工作時間內隨機選擇2-3個時間點,統計在該時間點正在開動的卡車和沒有開動的卡車數量,統計結果是有37%的卡車處於停止狀態,於是總部以運輸部門沒有很好地統籌安排工作為理由,駁回了購買卡車的申請。
在實際工作中,我們經常碰到需要衡量評價又找不到合適的量化考核標準,或者由於考核的成本過高無法經常使用的情況,這時就可以看看能否從點測法中得到些提示。
透過統計一段時期內的上午11點和下午3點不在工位(或會議室)工作而正在休息的人的休息次數,可以大致得到下屬中工作自覺性的資料;
透過幾個連續的點測橫向比較群體的資料,就能瞭解前後幾個階段總體工作相對的緊張度和鬆緩度,方便按照勞逸結合原則佈置工作。
在測試的bug列表中,加入測出bug的人名,就可以大致看到測試組每個成員的測試效果;
把Bug分成幾個等級的難易度,測出較多高難度bug的成員也代表相對較高的測試水平;
再加一列標出發生此bug的研發人員,可以根據bug發生的數量和等級大致得到研發人員的工作量、研發水平、責任心等資訊。
多維度點測更容易得到正確的資訊,單維度則容易出現偏差,比如單純看研發人員發生bug數量,會分不清是幹活多還是不夠仔細。
事例2:工具選擇
某日本礦場做提高生產效率的研究,把每個工人的日產量進行統計排序後收集資料,進一步觀察其中工作成績較好的員工,尋找他們產出高的原因,發現除了身體素質達標等因素以外,50%以上的高產員工用的是自備鐵鍬,鐵鍬的長短、重量、弧度等都跟使用者的身高、體力等有一定的比例關係,更有一部分人在鐵鍬容易磨手的地方做了防護,在容易打滑的部位做了防滑處理。於是,公司改變了以前鐵鍬的單一尺寸,根據長短不同設計了幾個型號的鐵鍬,並且增加了防護防滑處理,每個工人可以選擇合適自己的鐵鍬型號。這樣,雖然生產工具成本提高了將近10%,但整體工作效率提高了近30%,礦場的改革增長了公司的效益。
在軟體開發行業,我們看到有些員工會使用自己的電腦工作,這些私人電腦往往比公司電腦的配置要高,一方面可能是因為用著順手,另一方面加快了效率提高了工作質量,也節約了自己的時間,例如電腦啟動這一項,配SSD的用1分鐘,機械盤有時5分鐘都起不來。
如果說電腦配置的例子有點簡單,那下面用逆向思維擴充一下。比如,不同的人適合的工作也是不同的。筆者有一次招聘了一批做對日專案的應屆生,做的是野村證券的COBOL專案,經過嚴格的面試和3個月的系統培訓,留下的人都還可以,有一名應屆生雖然留下了,但bug率、排名都不靠前,一度被認為資質平常,後來有機會參與Java專案,學習速度和對專案整體的理解脫穎而出。我也很高興又發現了一名後輩中的優秀人才,他只是不善於做COBOL這種簡單但要求十分細緻的開發,最終把他安排在了需要很強學習能力和快速出成果的區塊鏈團隊,他就是宜信區塊鏈團隊的研發主力王同學,對區塊鏈整體把握和實現方式都達到了較高的水平。
除了工作和人的匹配,人與人的匹配也是一門學問,誰的業務水平雖高但不適合管人,誰和誰配合會有火雷噬嗑之象,誰出活快但不注意細節需要配備較好的測試,什麼樣的產品可以管技術什麼樣的不行等等,相信大家在日常工作中都有體會。
當然,任何方式方法都忌諱生搬硬套,一味地追求單項指標往往得不到最優價效比。我在日本有一次就比較鬱悶,一個大型建材銷售系統中的某個修改,涉及30多個模組,需10人用3個月完成。後來由於工期和資源的問題,要求我1人在1個月內完成,我雖然倒吸一口冷氣,但還是全心投入工作了,緊張程度可想而知,堪比高考,如臨大敵,過程中我驚奇地發現幹滿8小時居然能喘,為保證第二天的效率不能加班太多,最後終於在3個星期後完成,但上線後發現一個低階bug,有個地方把商品名欄位錯填成商品號了。這時日方管理者隱約表示出不滿,並且怕我不夠仔細所以沒有讓我參與資料修復的工作。別人加班時我沒跟著加到太晚,還點了我一下說“別人都在為你修復資料,你沒事也不能先走啊”。於是,我這三個星期連做夢都在思考工作的狀態瞬間被澆滅了... 這個事件驗證了一個管理要點,即做事先做人,管人先關心。
從上面的例子大家應該可以感覺到一件事,無論是正面的成功案例還是反面的瑕疵案例,日本優秀管理者的一大特點是勤快,他們願意思考和嘗試。從這點來講,管理跟其他很多事情是一樣的,勤能補拙,熟能生巧。我們在職場做事,很多時候獲得成功的原因不是因為你有多聰明,而是因為你足夠勤勞;不光要手腳勤快,更重要的是腦子勤快,如果再配上些其他特徵,比如正直、果斷、情商高等,這樣的人本身就容易成功。勤快是管理的一大要素。
總的來講,日本人在工作上鼓勵高效、做事前有計劃、經常同時使用雙手做不同的事情、列舉所有的異常情況、忠誠、長期合作、遵守規則、尊重強者。這跟我們平時常說的團隊凝聚力、員工穩定性、核心競爭力、匠心精神、長期領跑行業等,很多都是一個意思。
早在17世紀,西方管理學者就已意識到管理學離不開中國智慧,他們便回過頭來,求助於東方智慧。西方管理學家所論述的管理的實質其實就是中國傳統哲學講的“內聖外王”的哲學之道。管理對於人而言無外乎就是:“管好自己和管好別人”,對於企業這個組織而言就是“能形成產業,對外成為某一領域的王者-引領者”,也就是要做到“內聖”和“外王”。所以對管理有興趣的朋友也可以接觸一下中國古代文化,兩者有很多都是相通的。
理論結合實際是提升的必經之路,不管是日式的、西方的,還是中國傳統的管理理念,我們能夠肉眼所見、能夠模仿到的都是規章規則等外在表現,真正的內涵和精髓還需要在日常的工作中不斷理解體會、歸納和提煉,正所謂為學日增,為道日損。
希望本文所述能給大家帶來點滴啟發,謝謝!
人們的現狀是歪的,管理者為他塑造一個新影像,影像越清晰,對方的反差就越強烈,就會產生認知不和諧,產生不舒服的感覺,產生壓力,進而產生動力,自動自發,自行負責。當對方將現狀扶正,與新影像吻合,管理的目的就達成了。
作者:胡曄
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