任何一條增長曲線都會滑過增長拋物線的頂點，持續增長的祕密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。
——《第二曲線》查爾斯˙漢迪
在《跨越S曲線》一文中，作者說到，所謂基業常青，並不是在一條曲線裡面把它拉得非常長、非常陡，所謂基業常青，是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線，所以我們認為，在企業並未出現失速點時，儘早的開啟第二曲線，可能是企業追尋S曲線成功的最大祕籍。
接下來我們將選取一些追尋S型曲線的成功案例（微軟、亞馬遜、Netflix、李寧）以及結合能給市場經驗公司（Blockbuster、諾基亞等），來闡述企業在追尋S型曲線增長的成與敗，試圖破解跨越企業S型曲線增長中的關鍵因子。
前言
每一次技術革命將推動著全球產業進行一次更新換代。十年前，以美孚、蘇格蘭銀行為代表的石油、銀行等產業稱霸全球市值排名榜；十年後的今天，此榜全面大洗牌，微軟、亞馬遜、蘋果等科技公司乎佔據榜單七成，能夠在二十年中穩居前三甲的只有一家企業——微軟！
圖片來源：獵豹全球智庫（單位：美元）
解析微軟發展的路徑，在錯過移動網際網路時代之後，它憑藉抓住科技趨勢、賦能他人，不斷成功實現S型曲線增長，是能夠20年屹立在世界企業巔峰的祕籍。
現如今，技術變革大潮奔湧，金融環境變幻莫測，這也讓許多企業意識到，要成為偉大的企業、甚至要新的技術革命下存活下來，不斷的追尋第二、第三增長曲線是一條艱難但卻無法繞過的路。
圖片來源：國金證券研究中心
微軟是全球最大的 PC 軟體提供商，說其是霸主毫不為過。但到了移動網際網路時代，微軟的戰略佈局變得遲鈍與緩慢，其中收購諾基亞被市場視為是微軟“滑鐵盧”的拐點，此後又因產品推出失去先發優勢而被市場質疑，例如對標iPod的Zune，對標google的bing，和對標IOS與Android的Windows Phone，均因晚於競爭對手推出5年以上，導致被圍剿而被詬病。幾乎全世界的媒體都在給它“判死刑”，理由是“手機崛起，PC衰落”，微軟的市值迎來了低谷。
進入納德拉時代，微軟開啟了“重新整理”之路。納德拉頂著巨大的壓力和質疑，一是重新定位了微軟的使命，變更為“為他人賦能”，強調賦能合作伙伴以及生態的意義；二是重新定義公司戰略，確定以“云為先，移動為先”的指北針；三是結合使命與戰略，重新調整包括文化和組織在內軟實力，實行“真開放”，同時強調組織內部的合作精神，最終保證這艘沉重的大船順利轉向。
這種戰略的調整效果是顯而易見。在2019年Q1季度的電話會議中，納德拉表示，微軟的商業雲服務是全球規模最大的，全年收入超過380億美元，毛利潤增長達到了63%。在微軟提供的10-K檔案中，我們可以發現，在2014-2019年財年間，無論是Office、Windows等傳統業務，還是新興的Azure業務，它們幾乎是全線增長。我們可以理解為，目前微軟業務的收入構成中以Office、Windows為代表的傳統業務依舊健壯，同時Azure又為公司的增加了新的增長引擎。
和市場不少人認為是雲業務帶動微軟的增長不一樣，實際微軟能夠登頂世界巔峰，已經不是靠某一個業務的崛起，而是幾乎所有的主營都非常地夯實。
圖片來源：國泰君安證券研究
2001年，亞馬遜迎來了它發展史上的至暗時刻。2000年4月，亞馬遜公司公佈了第一季度的業績報告，這家最大的美國網上零售企業，繼續處於虧損之中——本季度淨虧損達3.08億美元，即每股虧損90美分，扣除兼併企業的分期付款額及其他開支1.87億美元之外，虧損1.215億美元，即每股虧損35美分。
再加上2000 年下半年，市場高呼著網際網路泡沫破裂，整個網際網路江湖也迅速從極盛走向極衰，彼時29歲的雷曼兄弟債券分析師 Ravi Suria 因給客戶發出了提醒客戶小心亞馬遜已經發行的可轉換債券的研究報告一炮而紅。後來他甚至在報告中表示，這家公司將在一年內燒光所有現金，商業模式從根本上就行不通。
一石激起千層浪， Ravi Suria的分析報告加上亞馬遜股價的大跌，引發市場跟風給與亞馬遜賣出評級，導致了亞馬遜股價遭遇重挫。1999 年年底，亞馬遜的股價蹭創下 100 美元左右的高點，到了 2001年3月，股價就只有10 美元左右，已經較之前的高點跌去了 90%。2001 年之後的日子，亞馬遜股價基本都在 15 美元以下徘徊。
直到2006年亞馬遜開闢了第二曲線——雲端計算業務的研究。起初亞馬遜雲業務也非常的困難，甚至出現過多次伺服器中斷的故障，亞馬遜的做法是先推出免費試用雲服務來積累客戶，同時慢慢改進技術；到了雲業務的發展中期（2009-2011年），市場又出現了包括微軟、IBM等對手直接競爭，此時亞馬遜祭出“價格戰”，做到比同行服務更優，價格更優惠；與此同時，再一邊擴充套件舊服務，一邊開發企業功能的新服務，並通過每年舉辦AWS 釋出，吸引了大量的行業人士和企業使用者；此後亞馬遜AWS開始爆發，開始帶動盈利爆發，資料顯示，亞馬遜AWS的收入從2013年全年的31億美元提升到2018年全年的73億美元。
如今的亞馬遜正在佈局新零售、人工智慧、以及新一代物流系統三大領域，亞馬遜將基於線上流量優勢和技術優勢，佈局新零售，其中AWS 作為底層架構保駕護航，人工智慧也將護航其先進的物流體系，這些均將為公司未來的持續增長增加動力。
Netflix：路遇轉型陣痛 內容戰略助力霸榜行業
Netflix 是追尋S曲線增長最常常被提及的公司，它成立1997年，初期以提供家庭影碟租賃為業務，競爭對手主要包括線下影片租賃巨頭 Blockbuster和零售巨頭沃爾瑪等，但與線下連鎖門店不同，Netflix 採取“線上租賃+郵寄到家”模式，這幫助Netflix完成了第一曲線的增長。
2007年，Netflix 推出“Watch Instantly”（即時觀看）服務，標誌著它開始向流媒體視訊業務轉型，同時在2008年，Netflix開始發力內容，2008 年 Netflix 與 CBS 及迪士尼達、星光 Vongo 線上電影服務、 EPIX 付費電視訊道展開了重磅合作。
2011 年7月12 日，Netflix 宣佈兩項較為激進的變革：一是服務拆分，原先使用者只需支付 9.99 美元，便可同時享有 DVD 租賃和不限時視訊流點播兩項服務，變革後，使用者可以每月支付 7.99 美元，選擇享受兩種服務中的一種。二為將公司分拆為二， 一家是繼續提供 DVD 租賃服務的 Qwikster 公司，另一家是提供流媒體視訊服務的 Netflix。
由於這一計劃變相提高了部分消費者的支付價格，遭到了使用者的極力批評，導致了 Netflix 的使用者流失和股價大跌80%，Netflix遭遇前所未有的轉型陣痛，但是Netflix 全面向流媒體視訊服務商轉型之路卻沒有回頭。
轉折發生在2013 年2月1 日，Netflix政治題材劇集《紙牌屋》全球同步上線，《紙牌屋》的火爆不僅帶動了訂閱使用者的增長，還扭轉了2011年轉型以來受到的質疑及股價的下跌趨勢。
此後Netflix 相對於原創內容的投入不斷增加，推出大量優質自制劇，並加大了對於電影、動漫等內容的投資，這幫助了Netflix擺脫對好萊塢製片廠以及其他影視內容供應商的依賴，完成了其第三條S型曲線的增長。
在90年代，李寧抓住了中國運動市場高速發展紅利，通過贊助亞運會、奧運會打響知名度，迅速成長為中國體育用品第一品牌，發展至2010年公司營收達到近百億。
由於在2012-2014年三年間的戰略冒進和庫存管理的失敗，公司業績出現滑鐵盧，三年的虧損金額累計超31億元，更重要的是，電商時代讓網購更方便，這對實體店造成了巨大的衝擊，營業額減少更讓陷入短期財務危機的“李寧”雪上加霜。
李寧2020春夏系列在巴黎釋出
後為了扭轉局面，李寧迴歸，帶領公司重新舉起開啟了艱難的恢復之路，公司開始提出向網際網路+運動生活轉型，緊接著公司從產品時尚化、品牌影響力喚醒、銷售管理精細化等幾個維度來提升零售業績及內部效率，我們甚至可以看到一位50多歲的老爺爺李寧，親自在微博上賣萌、為產品吶喊。2018年年初，李寧更是登上了紐約時裝週，並以時尚潮牌的形象刷爆了朋友圈，至此，使得李寧“潮流”、“國際化”、“李寧”、“國貨”等標籤逐漸樹立起來，人們逐漸改變對李寧的傳統認識，李寧國產運動潮牌的形象逐漸深入人心，李寧的銷售也徹底的迴歸，2019年李寧公司中報淨利達到7.9億元，同比增長196.01%。
李寧的這一次轉型被稱為教科書一般的戴維斯雙擊。
給我們的啟示
一、不創新是等死，創新是九死一生
追求企業S型曲線增長的成功與否，一定程度上決定了企業的生與死，如果能像微軟、Netflix、李寧一樣抓住時代脈搏，成功了則再次站上頂峰，但如果失敗，就可能面臨兼併或者破產，例如1980年誕生的Blockbuster，由於沒有及時地抓住流媒體的潮流及時進行轉型，最終在市場的衝擊下申請破產。有市場人士研究，實際一個企業增長一旦陷入了停滯，它只有7%的可能性重新恢復原有增長，剩下的大多數被被併購和破產，這個現實很殘酷，但在現實的生活中卻不斷在發生。
於是，我們開始理解一些企業為什麼要不遺餘力的去創新，去尋找第三條S型曲線，因為他們面臨的局面就是這樣，如果不創新，可能就要面臨未來第一曲線、第二曲線的失速點，而在失速之前開闢第三戰場，這是這些企業面臨的最優的選擇。