2008年，我在谷歌設計宣傳產品。在我剛剛起步的事業裡，我第一次去參加那麼多的會議，而因為我做的是設計，工作的很大部分變成了說服和協商。一次，經理跟我說起一個負責谷歌幫助論壇的小組，他們需要一名設計師，而經理覺得這個專案能讓我真正體驗一下什麼叫面對消費者的產品。專案本身看起來沒什麼大不了的，除了我需要得到瑪麗莎·梅耶爾本人的批准。

瑪麗莎是副總裁，她親自負責檢查並批准谷歌官網的每一處改動。作為決策者，瑪麗莎聰慧、熱情、堅強，又多少有些令人敬畏；她會對來自很多團隊的提議給予評價、指導或者認同。在會議中，我經常設想一個倒金字塔，許多人的時間取決於一個人的決定。我們是產品經理，設計師和領導者。我們每個人都會把瑪麗莎的決定帶回我們的團隊，制定一個計劃，然後開始工作。我們的團隊成員也是這個金字塔的一層，他們的時間也取決於瑪麗莎的選擇。

每人每天都在決定如何利用時間。這些看似微不足道的一個個小決定隨時間累積成了關於生命的決策——如何度過這一生，又如何走過職場？當負責人做出魯莽而不負責任的決定，是他們的團隊在承擔其所導致的問題；但相反的，當這些負責人盡心盡力認真地考慮了，他們所帶來的是機遇和更充裕的時間。

為了幫助各種領導者能做出更周密的決定，這麼多年我在Google Ventures（谷歌風險投資基金）給專案創始人做諮詢、市場營銷、管理，加上我後來寫書《Make Time》研究個人時間管理時總結出來了以下的一些小建議。它們總共屬於三個類別：你創造的環境，你的預期，還有由你言行決定的榜樣範例。

環境

1.別太依賴新的工具。

在你給公司引入一個新專案、產品或者程式之前，問問自己它是不是真的值得。總會有你認為用得上的新技術——比如一個能使溝通更便捷的APP，或者一項讓協作更智慧的服務。但是這些不一定總是能助你一臂之力，而當你過於關注這些華麗的新鮮事物，這些事情可能反而會給你的團隊幫倒忙。當然，如果時機是對的而且策略紮實，這些東西是有用的，不過總是會有代價的。

2.把團隊作為一個整體來規劃時間。

提前計劃日程這種簡單又可行的方法能幫你節約一些時間去做重要的事情，通過把自己的日程以團隊為單位來規劃，你便可以很好地利用這個策略。當每個人的日程都相同，大家也就更能關注於工作了。

3.把工作場所真正變成一個辦公的地方。

諷刺的是，大部分辦公室都不是一個工作的好環境，其中開放式樓層是最不可取的。牆壁結構改造不太現實，但你可以通過實施圖書館那樣的規矩來改善你團隊裡的違約違紀。賈森·弗裡德是“37signals”的合夥創立人和總裁，著有《重來》，他提出過一個明智的建議：Swap one default (you can talk to anyone anytime) with a different default, one that everybody already knows (act like you’re in a library).

4.保持小團隊。

龐大的團隊會有更多的開銷，複雜的專案比起簡單的有更多未知數，拖得很長的時間軸會使人們開始做一些多餘的工作。這可能看起來很明顯，但是就我的經驗，大部分領導者都會把事情的規模搞的過於大；把團隊、專案和時間軸都保持小一些。

預期

1.獎勵正確的行為。

二十一世紀的職場全都在獎賞工作時間長和反應快的人：褒獎、升職、榮譽徽章。如果你讓團隊產出更多有價值的成果，好好想想你要獎賞什麼樣的行為——即便有的時候那些獎勵微不足道。鼓勵大家上班時回覆郵件要深思熟慮，而不是讚賞那些下班後“秒回”的人。把獎賞給那些工作效率高的人會鼓勵其他同事去提高效率，也會打壓“過度工作就是更好地工作”這種想法。

2.建立溝通規範。

在工作上，我們可以通過寫郵件、發簡訊微信、安排會議、打電話等等很多方式交流。哪種是最合適的？什麼時間？你可以通過公開討論每個人的喜好，然後制定對大多數人有效的指導方針來幫助團隊做出決定，注意考慮時效性、體貼性、干擾性和同步性。最終決定不一定要白紙黑字寫出來，但是應該能成為一種關於溝通方式和溝通時間的不成文規矩。

3.別總是盯著進度。

最能讓人焦慮的估計就是快下班的時候收到老闆寫來的郵件：“嘿，你能給我發一份甲專案簡單的工作程式嗎？”這種資訊，即便不是很急，也會看起來很急，寫回信還很可能會佔用你的時間。一種瞭解工作情況更好的方式是找你的團隊要總結，你要向他們解釋：這個總結是在一個專案結束後，或者到了關鍵節點才需要的，內容包括結果、經驗教訓以及下一步的計劃。這種語義上的不同其實是非常顯著的。如果你說明白截止日期，你的團隊會主動計劃好什麼時候寫總結。

4.注意你的言行——大家都聽著呢。

老闆們隨意的建議和評價可能會無意識地改變整個團隊的工作節奏。作為員工，這種事情我已經習以為常了，但是我最喜歡的例子是從《工作何須賣命》這本關於生產力的書裡來的，作者是弗裡德和大衛·海涅邁爾·漢森。“不去隨便評論別人需要很強的自制力，但每一個這樣的評論都像是泡沫一樣，升到海面的時候就會造成波瀾。在池塘里弄出很多氣泡的話，水就像汙泥一樣渾濁不清了。”領導者得意識到他們言語間的分量，然後練習想好了再說話。

5.別期望一致。

全體保持一致不太實際，而在做決定之前堅持統一大家的意見無疑是浪費時間。事實上，一點小的摩擦經常會激勵學習和創新，尤其是對於那些多元化、深思熟慮的隊伍來說。關鍵點在於瞭解大家的意見，好好評估你的選擇，然後根據你手上有的材料做出你認為的最優選擇。要把你的選擇理由和過程跟團隊說清楚，之後單獨解決問題和疑慮。最終，大家都應該理解明白你的決定還有自己的工作會受到怎麼樣的影響。這樣，未來你會省出很多時間的。

示範

1.別老是顯示你線上。

員工們都會把你如何規劃時間作為他們的參照；作為領導者，你或許該在下屬需要你的時候讓他們知道你有空——但如果你習慣性地什麼時候都線上並且及時回覆，員工們也會這樣做。無論是面對面還是表示你線上的頭像，這種存在感都是在告訴別人，不論他們什麼時候有事情找你都可以，或者是告訴他們，比起好好工作的時間和專注度，公司更注重這種“線上”。解決這種問題最好的辦法就是劃清界限。講明白你的時間安排，什麼時候你需要專注，什麼時候你有空。設定“辦公時間”是個很好的選擇，這個區間裡任何人都能來找你或者和你約時間。這些能保證你在和別人說話的時候全神貫注而不被別的事情打擾。

2.考慮好，而不是簡單地積極回覆。

發起新的計劃時，花點時間好好想想你的主意，把它們寫下來，然後仔細考慮。別在開會的時候現場想事情並且告訴所有人。即便你是在和別人頭腦風暴也別現場做決定。給自己留一些思維空間去想一想你的決定是不是真的最優；這樣在以後的過程裡將節約時間，幫你的團隊避開一些不必要的困難和臨時改動。問問自己：我現在怎麼能把這個產品、專案、公司弄得更好？我該從哪入手？

3.花時間休息。

早點離開辦公室，挑一個週末出去玩玩，給自己放個長假。在你做這些的時候，告訴你的團隊你會離開辦公室並且退網，提前分配人員做決定，或者把其中一些推到你回來之後處理。真正的放假會讓你成為更好的領導者、更幸福的人，並且樹立一個休息的標杆，畢竟這是大家需要且應得的。

我們常說，“做時間的朋友”，能高效的利用時間的人將會成為時間的摯友。反思你做過的決定能幫你更出色地完成工作，收穫更高的滿意度，對於團隊來說則是更小的壓力。新的做事方法在變成習慣之前總要走一段有點可笑的路，而現在聽起來荒謬和新鮮的東西過幾年便會變成必要的習慣了。把這些想法作為你可以嘗試的實驗，明天就動手吧。

來源| 微信公眾號“哈佛商業評論”

原作者：約翰；編譯：霍然、周強