從“路徑依賴”談ERP實施的阻力及策略（下）(轉)

從“路徑依賴”談ERP實施的阻力及策略（下）
以上從“路徑依賴”理論對企業實施ERP過程中的企業實施ERP的過程中“閉鎖”現象進行了分析。要想打破這種“路徑依賴”，就必須在企業“一把手”的領導與參與下，從根本上改變原有的企業格局，引進新的制度，與實施ERP的技術相適應。我們應該採取以下措施：

　 一、組織文化風險的控制

　　（一）加強溝通

　　由於缺乏溝通，員工團隊對未來認識的不確定性，就會變得緊張和不安，自然傾向是工作行為受到抑制，不願承擔那些對企業有益的合理的風險。ERP的複雜性經常無意地強化了員工的抑制傾向，加劇了他們的擔心，ERP事件使得各個層次的人們更加敏感，他們的自尊心很容易受到傷害。幾乎很小的刺激，就會使他們採取防備的態度或變得消極。

　　因此，企業的高層管理人員應該努力通過溝通建立並保持一種適宜的氛圍，使人們感受到鼓舞、支援和充滿希望。企業實施ERP的原則、目標和方法都應該通過正式地、私下地、非正式的方法讓每一個員工深刻理解，利用每一個機會公開書面地或當面對支援ERP的個人和團隊給以表揚，對持反對意見的成員應該給以鼓勵而不是恐嚇，應該是激勵而不是讓人感到壓抑。通過努力溝通，特別是通過報紙等各種宣傳工具，向廣大員工介紹ERP的管理理念，介紹專案的進展情況，並在上線試執行前一個月開始實行倒數計時牌，讓每一位員工都認識到ERP專案對企業發展的重要性，讓每一位員工都去想一想“ERP即將上線了，我準備好了嗎？”把ERP實施的思路宣傳出去。與其他形式的改革措施相比，ERP實施的資訊溝通工作量更大。所以，企業需要投入一定的人力、財力和物力，做好資訊溝通工作。

　　（二）明確責任、確定角色

　　ERP實施過程中的牴觸很大程度上是來源於企業成員對自身未來職位、工作性質的不確定性，因此，在ERP實施計劃階段就需要根據ERP實施的變革方式和範圍重新確定他們的許可權、上下級關係以及所承擔的責任；此外還應當讓他們充分了解自己的工作應該達到的標準。

　　ERP實施開始時，這些措施應當儘快著手進行，必要情況下，為了速度可以犧牲一些細節，主要是不要讓企業的成員處於一種盲目的狀態，或者一些人無所事事，另一些人卻做不該做的事，無論發生哪種情況，通常都會派生出一些阻礙ERP實施的事情，這些問題以及衝突的解決影響了高層管理人員不能將主要精力投入到ERP實施的關鍵環節。要想把員工對ERP實施的牴觸情緒儘可能降低，明確責任越早越好。在ERP實施中，員工需要得到一種“公司身份”的感覺，如果管理高層採取觀望的態度，不對員工明確責任，消極情緒就會迅速蔓延。ERP實施使原有的員工夫去了原來的身份，員工的責任心常常下降了，由於企業己經不再是人們寄託情感的明確實體，人們的工作動力就會消退，此外，當一些管理人員離職以後，員工個人與上級管理者之間的關係紐帶被割斷，從前激勵員工的忠誠與敬業精神也會隨之消退。

　 二、管理變革風險的控制

　　管理變革是一項艱鉅而複雜的系統工程，通常，有五種力量主宰這一變革，它們分別是:來自內部的甚至是基層的、脫離傳統觀念的意願；來自不確定的外部環境的危機或引人注目的事件；在高層管理者介入之後確定的戰略性變革計劃；來自權威人士或最高領導者的個人推動力；允許在廣泛範圍內表達變革因素的行為及其宣傳。

　　一項比較通用的管理變革公式是: 變革功效=變革方案的質量×(領導層的支援度+廣大成員的認可程度)。它意味著領導人的態度、變革方案的科學合理性以及廣大組織成員的認可與參與程度是變革的三個關鍵因素，它們直接關係到組織變革的前途。變革方案的質量儘管至關重要，但高層管理的支援和員工的支援是變革實施的決定因素，大多數ERP專案的失敗不是發生在方案的設計階段，而是在於ERP的實施階段。

　　儘管ERP專案並非都是組織高層管理人員提倡發起的，但是所有的成功專案都在一開始就得到了高層管理人員的支援和認可。需要哪一層高階管理者的支援取決於ERP專案的範圍和規模。如果對未來的遠景延伸到整個企業甚至整個供應鏈，那麼就必須有組織的高層管理者參與。如果ERP專案的範圍並未達到整個組織，遠景只適用於企業中的一個經營單位，則需要參與的就是這個經營單位的最高負責人或者經營單位的直接上級管理者，同時高層管理人員的承諾與支援對於流程團隊獲得基層管理人員的支援十分必要，而ERP實施的最終成功離不開這些支援。此外，雖然ERP實施的方法經常被描述為以技術為中心，但也有多種原因表明ERP實施必須要考慮人和社會因素，即充分發揮人的潛能、確保人力資源的協作、改變員工對變革的態度。在實施ERP時，團隊不能只由技術專家構成，應當有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部門。評估、培訓、溝通等問題由人力資源專家來解決是再合適不過的了。企業還必須解決員工對變革風險的認知問題，使他們認識到變革的必要性和自己的任務；同時，還需要實現工作的豐富化、提高員工滿意度。

三、實施隊伍組織風險的控制

　　(一)專案組織

　　通常實施ERP的專案組織有三個層次，即:領導小組、實施小組和各個業務組。它們之間的關係就像幾個套環，環環相扣、層層盡責。

　　1.領導小組

　　領導小組主要側重戰略決策，抓重大問題。如系統目標的制定和實現、組織文化；業務流程設計、效益、資源調配與協調；指導並考評實施小組的工作、研究各項重大管理改革問題(包括業務流程實施和各種激勵機制)和對ERP專案的成敗負責等。實施小組的負責人必然是領導小組的成員。領導小組的組成要精幹，便於定期召開會議研究工作並做出相應的決策。小組的成員應當是同系統所涉及業務有關的高層經理(一般5-7人)。如果領導小組成員太多，會導致組織機構臃腫，效率低下。領導小組要做艱苦的工作，要集中精力研究帶有戰略性的問題，人員過多，往往會造成“議而不決，決而不行”的情況，對工作極其不利。如果在工作中涉及不是領導小組的高層負責人，可以臨時請來，但不一定非是領導小組成員不可。

　　2.實施小組

　　實施小組主要側重ERP系統的應用及實施方法，在企業普及推廣、發現問題，並提出解決方案，報領導小組審批。在ERP系統的實施過程中，實施小組的學習和工作任務最重。在企業中，他們是最先接受軟體培訓，熟悉軟體功能的一批員工中的骨幹。他們要同各項管理業務和軟體公司、諮詢公司保持密切的聯絡，要承擔企業內部的各個層次的培訓教員工作，要完成各個階段的模擬執行，實現需求分析提出目標的解決方案；進行必要的使用者化或二次開發工作，推動系統在基層執行，要制定規範化的工作規程與工作準則，會同企業各個業務部門完成系統切換，並負責維護和繼續改進。實施小組要按照專案管理的原則，分解工作內容、制定並執行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關檔案、檢查和評議工作程式。因此，實施小組的人選是非常重要的，他們應當是各項業務的骨幹分子或業務尖子，能夠推動基層貫徹執行ERP系統。

　　3.職能業務組

　　各個業務組主要是貫徹執行ERP系統，並不斷創新改進。國內一些企業ERP系統之所以不能貫徹到基層應用，關鍵原因之一就是業務組形同虛設。只有實施小組，沒有各個業務部門的職能業務組。到了基層，無人配合，推行不下去。這裡的問題還是出在部門主管，也就是中層經理身上。

　　(二)專案經理的選擇

　　專案經理的位置是承上啟下的，他要協調實施小組成員的工作，向領導小組負責，要指導各個業務部門實施ERP系統，同時又是代表企業對外與軟體商和諮詢公司聯絡的總代表。專案實施的大量工作是由專案實施小組來完成的，專案經理的責任非常重大。因此，要求專案經理必須熟悉企業的業務流程，有管理工作經歷。就是說曾經從事過管理工作，必須有改革創新精神，渴求學習新知識；必須思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；必須善於表達和以理服人，能與人合作共事；必須有較強的組織和領導能力，在企業中有一定的威望；必須能用100 精力和時間投入專案實施，原來承擔的工作一定要移交。此外，企業還必須賦予專案經理一定的許可權。為了保證企業ERP專案能夠有條不紊的進行，在專案準備階段至上線後的穩定階段，企業的“一把手”應該通過“總裁令”的形式授予ERP專案經理一些特殊權力：

　　1.經濟獎罰權。專案經理有權呼叫一定數額的專項獎勵基金，進行單人次在一定金額以下的現金獎勵；開具單人次在一定金額以內的罰單。實施“恩威並用”之計。

　　2.行政處罰權。專案經理有權對部級以下人員直接做出降薪、降職、更換、調離直至勸退之決定而無須事先請示、彙報與審批。賦予“先斬後奏”的特權。

　　3.人事建議權。專案經理有權對部級以上幹部，根據其在專案實施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報請總裁即行執辦。是謂“搬出靠山”。

　　4.經濟決定權。根據以提高效率為核心文化理念，專案經理有權在專案實施中決定損失在一定金額內的專案更改及業務調整的決定，以體現“效率至上”原則。“四支令箭”威力強大，再配合資訊化系統中對辦事效率和工作質量獎罰考核的自動設定，使ERP的實施勢如破竹，各種難題迎刃而解。

　　(三)建立團隊精神

　　實施隊伍是為了一個共同的目標而工作，步調一致，運作協調。一切人與人之間的矛盾，不能違背“目標一致、運作協調”的原則。要做到運作協調，必須組織內部人員配置適當,使每個成員都能為共同的目標充分發揮他的才能和特長,成員的優勢能夠相互補充，從而加強整個組織的優勢。組織內部絕對不能有“明爭暗鬥”和“勢不兩立”的死對頭，也不能人人都想當“老大”。組織內每個成員的責任和權力都非常明確，做到事事有人做，人人有事做。同時做到"責權明確、紀律嚴明"減少失職、越權等現象的發生。每個成員相互信任，為了共同的目標通力合作，經常交流情況和經驗。做到“信任合作、交流通暢”。同時這個組織要能夠得到上級領導的充分支援，領導的指示並得到解決。作為一個ERP實施團隊，如果得不到領導有力及時的支援，不可能有持久的戰鬥力。最後，團隊精神必然包含“追求卓越、永無止境”的精神，只有這樣才能永葆團隊的青春戰鬥活力。

　 四、 財務風險的控制

　　在企業實施ERP的過程中，資金的需求量很大，僅靠企業的自由資金往往很難滿足ERP實施對資金的需求。因此，資金籌措在ERP實施中佔有重要地位。一般來說，企業資金籌措的渠道主要是銀行貸款、社會集資、票據變現等等，但目前隨著資本市場的不斷完善和發展和籌資渠道的多元化，企業籌資的能力大大增強，同時由於企業投資的多元化使得企業有限的資源不能得到合理的配置，這也極大地增加了企業的財務風險。為了合理規避財務風險，企業必須採取防範風險的策略。

　　(一)規模適度策略

　　ERP是企業進行規模擴張、提高績效和增強核心競爭力的有效途徑，但並非是規模越大越好。從市場大環境看有一個市場容量和市場規模的認可與檢驗問題，從企業經營能力和水平角度而言，則存在資金籌集與管理素質問題，企業ERP實施規模適度可以防止專案範圍太大、速度太快而產生負面影響，從而防範籌資風險及財務風險等。

　　(二)風險轉移策略

　　風險轉移策略就是要將發生在企業自身的風險轉移給他方，以減少自身承擔的風險強度的行為。一般有以下幾種方式:一是策略組合。其做法是根據不同的情況設計不同的ERP實施變革方案和資本運營策略，形成一個備用的策略方案組合群，一旦出現風險，就選用與其對應的或接近的方案去實施，從而達到部分轉移風險的目的；二是策略調整，即將ERP實施策略視為一個隨機變化的動態過程，企業的運營主體根據環境條件的變化不斷調整修正ERP實施策略方案，使之儘量與環境的要求一致，這樣可以在風險初始階段就將風險轉移出去；三是運用保險手段來進行風險轉移。

　　(三)風險分散策略

　　風險分散策略是指分散企業承受的壓力，減輕企業從事ERP實施所負擔的壓力。比如資本組合實質上就是分散風險的具體表現，它通過對資本運營、業務流程ERP實施、組織ERP實施等合理投資，使不同形式投資的非系統風險相互抵消併發揮協同作用，一般包括三種分散形式:一是擴充套件風險主體；二是選擇合適的資本運營方式；三是擴大企業的優勢覆蓋面，即通過不斷的漸進式的ERP實施變革來持續改善內部條件，加強自身的優勢力度並增加優勢覆蓋面，從而減少企業的財務風險。

　　綜上所述，企業在實施ERP過程中，對專案實施中可能遇到的阻力要有充分的考慮，打破原來的“路徑依賴”思想，避免“閉鎖”問題的產生，從根本上改變企業原有的不適應的企業文化、企業格局等。引進新的管理思想和與企業相適應的企業文化，來提高企業員工的綜合素質，把員工培養成學習型的員工，從而消除企業實施ERP的各種阻力，使ERP系統的實施在原有規劃下成功執行，從而實現企業實施ERP的最終目標。

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