注：本文來自現任Foursquare產品副總裁Noah Weiss的個人部落格。Noah Weiss曾經在Google擔任產品經理一職，負責web端搜尋及廣告，因此本文中多有以Google為例之處。
一提起“產品經理”，大家似乎都有一個共識——好的產品經理們都是多樣能手，他們懂得產品開發的每一個環節，因此他們可以在有需要時任意轉換角色參與到具體的產品開發工作中，去幫助解決問題、加速開發程式。
然而，一旦一個產品經理需要鑽進細節當中，同時應對層出不窮的工程師、設計、銷售、市場、客服、PR 甚至法務人員提出來的需求時，他很容易便會將自己 100% 的時間都用於處理這些日常事務裡——而這樣的時間分配方式往往會給產品埋下一個巨大的陷阱。
為什麼呢？不急著回答，我們可以先看看 Google 早年是怎麼做的。
2005 年的時候，彼時 Google 剛剛上市，其核心的搜尋以及 AdWords 廣告業務正在以前所未有的速度增長著。然而，也是在那時 Google 開始意識到，他們的所有資源都被迭代和改進核心業務佔用著，而由於核心業務的高增長性，迭代和改進也因此還具備很大的空間，因此它們會像漩渦一樣，在很長一段時間內都一直牢牢吸住所有資源，不可能主動放手。因此 Schmidt、Page 和 Brin 在那時決定，一定要抽出一部分資源來，迫使 Google 在核心業務以外的專案上有所投資。
於是便如Schmidt所說的那樣：
我們將 70% 的時間用於我們的核心搜尋和廣告業務上。然後將 20% 的時間投注在相關業務中，比如 Google News、Google Earth 和 Google Local。最後，我們將 10% 的時間花在那些全新的事情上。
換言之，Google 將其 20% 的資源用於開發原有基礎業務上的新業務，而將剩下的 10% 資源用於去實現那些全新的、看起來十分瘋狂的 idea。而這種資源分配的思路很類似投資者們為自己尋找最佳的投資組合的思路——根據有效邊界（efficient frontier）理論，當時的 Google 擁有近乎壟斷性質的行業地位以及利潤，並且二元股權結構也對創始人友好，所以 Schmidt 意識到 Google 擁有豐厚的資本和時間可以去投資，因此他選擇讓 Google 通過投資高風險的專案，來獲得高回報，為公司取得更長遠意義上的成功。
說回產品經理。雖然一個初創公司沒有像 Google 那麼長的投資週期和資本，但是其資源分配的法則卻可以類似。就拿我自己舉例，我通常會將 70% 的時間用於規劃和處理接下來幾周所需要達成的目標，20% 的時間用於思考和實現一個季度以後的目標，10% 的時間則用於更長遠的考慮上。
一言以蔽之就是：70/20/10的時間投注於 現在/接下來/未來。
為什麼我認為這樣的分配方式最為合理呢？
其一，如果我們將 95% 的時間花在應對那些被動而來的事務上，我們將沒有時間去碰撞、醞釀、培育出一個好到甚至可以改變原有產品走向的新 idea；
其二，當需要設想下一個季度甚至是更長遠的產品規劃時，有很多產品經理會盲目地從原來的狀態調整成 20/80/0 的時間分配模式，用幾乎滿滿的日常時間不停地去開會頭腦風暴產品的未來。然而，這麼做是十分不明智的。
正如Paul Graham在他的How to Get Startup Ideas一文中所說：
最好的狀態不是抽一個下午出來然後硬去想出一個什麼不一樣的 idea，最好的狀態是保持做事的狀態，不斷解決棘手的問題，然後時不時地站在離自己半米的地方，去看看這其中是否還有哪些欠缺和空白是你可以填補的，哪些不尋常的任務是你可以來補足和實現的。
所以，對 PM 來說，將 70% 的時間用於日常的事務裡，它還有更深一層的意義，就是可以從日常的工作中發現 big idea 的線索——比如一次對出乎意料的 A/BTest 結果的分析、一次銷售部會議的旁聽或者是對競爭對手產品的試用和研究，所有這些日常工作都有可能激發你的思考，開啟你的腦洞讓你想出更具未來感的 idea。
完整內容點此連結
一提起“產品經理”，大家似乎都有一個共識——好的產品經理們都是多樣能手，他們懂得產品開發的每一個環節，因此他們可以在有需要時任意轉換角色參與到具體的產品開發工作中，去幫助解決問題、加速開發程式。
然而，一旦一個產品經理需要鑽進細節當中，同時應對層出不窮的工程師、設計、銷售、市場、客服、PR 甚至法務人員提出來的需求時，他很容易便會將自己 100% 的時間都用於處理這些日常事務裡——而這樣的時間分配方式往往會給產品埋下一個巨大的陷阱。
為什麼呢？不急著回答，我們可以先看看 Google 早年是怎麼做的。
2005 年的時候，彼時 Google 剛剛上市，其核心的搜尋以及 AdWords 廣告業務正在以前所未有的速度增長著。然而，也是在那時 Google 開始意識到，他們的所有資源都被迭代和改進核心業務佔用著，而由於核心業務的高增長性，迭代和改進也因此還具備很大的空間，因此它們會像漩渦一樣，在很長一段時間內都一直牢牢吸住所有資源，不可能主動放手。因此 Schmidt、Page 和 Brin 在那時決定，一定要抽出一部分資源來，迫使 Google 在核心業務以外的專案上有所投資。
於是便如Schmidt所說的那樣：
我們將 70% 的時間用於我們的核心搜尋和廣告業務上。然後將 20% 的時間投注在相關業務中，比如 Google News、Google Earth 和 Google Local。最後，我們將 10% 的時間花在那些全新的事情上。
換言之，Google 將其 20% 的資源用於開發原有基礎業務上的新業務，而將剩下的 10% 資源用於去實現那些全新的、看起來十分瘋狂的 idea。而這種資源分配的思路很類似投資者們為自己尋找最佳的投資組合的思路——根據有效邊界（efficient frontier）理論，當時的 Google 擁有近乎壟斷性質的行業地位以及利潤，並且二元股權結構也對創始人友好，所以 Schmidt 意識到 Google 擁有豐厚的資本和時間可以去投資，因此他選擇讓 Google 通過投資高風險的專案，來獲得高回報，為公司取得更長遠意義上的成功。
說回產品經理。雖然一個初創公司沒有像 Google 那麼長的投資週期和資本，但是其資源分配的法則卻可以類似。就拿我自己舉例，我通常會將 70% 的時間用於規劃和處理接下來幾周所需要達成的目標，20% 的時間用於思考和實現一個季度以後的目標，10% 的時間則用於更長遠的考慮上。
一言以蔽之就是：70/20/10的時間投注於 現在/接下來/未來。
為什麼我認為這樣的分配方式最為合理呢？
其一，如果我們將 95% 的時間花在應對那些被動而來的事務上，我們將沒有時間去碰撞、醞釀、培育出一個好到甚至可以改變原有產品走向的新 idea；
其二，當需要設想下一個季度甚至是更長遠的產品規劃時，有很多產品經理會盲目地從原來的狀態調整成 20/80/0 的時間分配模式，用幾乎滿滿的日常時間不停地去開會頭腦風暴產品的未來。然而，這麼做是十分不明智的。
正如Paul Graham在他的How to Get Startup Ideas一文中所說：
最好的狀態不是抽一個下午出來然後硬去想出一個什麼不一樣的 idea，最好的狀態是保持做事的狀態，不斷解決棘手的問題，然後時不時地站在離自己半米的地方，去看看這其中是否還有哪些欠缺和空白是你可以填補的，哪些不尋常的任務是你可以來補足和實現的。
所以，對 PM 來說，將 70% 的時間用於日常的事務裡，它還有更深一層的意義，就是可以從日常的工作中發現 big idea 的線索——比如一次對出乎意料的 A/BTest 結果的分析、一次銷售部會議的旁聽或者是對競爭對手產品的試用和研究，所有這些日常工作都有可能激發你的思考，開啟你的腦洞讓你想出更具未來感的 idea。
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