編者按：今年4月，餓了麼正式加入了阿里新零售戰隊，進一步加速其在本地生活市場的擴張速度。在創業9年的時間中，餓了麼在外賣領域經歷了真正的“從0到1”，尤其是在外賣平臺的技術升級方面，越過了一個又一個的無人區。因此，早在去年，雲棲社群就對餓了麼的技術進化之路做過深入的介紹（見《餓了麼四次技術進化的曲折路，記訪談張雪峰》），並且受到了技術圈的廣泛關注。*
今年，我們再次邀請到餓了麼CTO張雪峰，並試圖從“餓了麼的技術人才觀”這一角度，抽象出具備完整生命週期的網際網路創業公司技術人才特徵，希望能夠為大家帶來新的啟發。
張雪峰 餓了麼CTO
雲棲社群：技術創業團隊最關心的問題莫過於創業公司不同階段的用人策略，可以結合餓了麼的經歷談一談嗎？
張雪峰：最早的時候能招到人就是萬幸了（笑），創業初期技術團隊對崗位職能還沒有細緻的劃分，每個人都會做很多跨職能的工作，普遍都是多面手。但當業務開始進入高速增長期的時候，就不能繼續這種“原始”的方式了，對人員的要求也會細化。
我剛加入餓了麼的時候，公司有 35個技術人員，已經開始在細分領域招聘人才。當團隊達到70多人的時候，專門的運維人員、產品經理就都具備了。同時由於業務增長的需求，我們也開始越來越將重點放在基礎設施層面，如中介軟體以及一些運維工具的使用上，相應的也會引入相關領域的技術人員。在2016年底達到900餘人規模的時候，我們開始關注基於業務的大資料以及安全問題，並正式組建了演算法團隊、資訊保安和風控團隊。
雲棲社群：您提到的大資料業務在餓了麼的業務場景中有什麼價值？現在“一切業務資料化”很流行，那麼創業公司什麼階段需要具備資料意識，並且引進相關的人才呢？
張雪峰：其實那會兒我們所說的大資料還比較初級，只是收集業務資料給到產品一些反饋。直到17年我們進入平穩發展期的時候，我們才開始真正深入探索資料的價值，特別是在營銷和管控成本上帶來的增長點。舉例來說，餓了麼的地面排程最初是靠“規則”來運作的，規則實際上是沒有彈性的，相當於還是排程員“人肉“操作。通過引入智慧排程，對平臺上的訂單資料進行大資料分析，餓了麼大大提升了騎手派單、路線的合理性。同時，大資料也讓餓了麼能夠實現“千人千面”，做到個性化的產品推薦機制。需要注意的是，餓了麼這款產品的邏輯和現在流行的抖音是不同的，我們需要幫助使用者在進入App後迅速決策，而不是長時間停留和尋找。所以，使用者喜歡吃什麼？使用者對價格的敏感程度是怎樣的？這些資料是我們需要通過歷史資料去做分析的。接下來餓了麼會和阿里新零售領域的夥伴深入合作，把這些資料打通，真正地讀懂客戶，幫助客戶快速決策，提升使用者體驗。
至於創業公司在什麼階段會意識到資料是寶藏，餓了麼的經驗可能未必適用於所有公司。早期我們在資料上投入的精力有限，是因為業務一直在高速增長，在那個時間點我們很難看到提升效率帶來的業務價值。所以，當我們進入平穩發展狀態、更多考量ROI問題的時候，就會需要用資料來改善業務效率，甚至是降低業務成本，那這個階段，從事大資料、人工智慧方向的技術人員就成為重點了。
雲棲社群：結合餓了麼今後的業務方向，未來還會引入哪些領域的技術人員呢？
張雪峰：現在餓了麼的業務線已經很完整了，除了剛才提到的人工智慧領域，我們對物流領域的技術人才需求也很迫切。今天的餓了麼已經開放自有的配送能力，包括天貓、盒馬、有贊，還有現在大熱的瑞幸咖啡，都是餓了麼在做配送。我們理想中的物流技術人才是對業務、技術、產品有比較深的認知的，相比過去流行的“全棧開發“，這樣的人才更像是新一代的全棧，在資料對業務價值的理解上要更深刻。
因為我認為，物流是繼資訊流、資金流之後的又一戰場。今天我們已經實現精細化的運營，將成本核算至以釐為單位，但在這個基礎上，仍然還有很多的空間可以優化，傳統的物流行業是可以通過新技術來賦能的，而資料就是關鍵因素，所以我覺得，如果一個技術同學能夠充分理解業務資料價值，並且具備產品的相關經驗，是非常難得的。
雲棲社群：不懂資料的技術不是好的產品？按照我們一般的認知，技術人員懂技術就可以，產品、業務的相關知識技術人員應該怎麼從日常工作中挖掘呢？
張雪峰：這確實不容易，但也不是不可為。我舉個例子，餓了麼在早期的時候，也出現過產品變成二傳手的時候：一線的業務同學發起各種各樣的需求，產品前往一線瞭解後才知道這個功能的緊急性。這也是許多公司產品人員脫離一線實際業務的常見情形。因此，技術人員要有意識地瞭解業務的實際應用場景，多從現有的資料中體會業務流程，如果有機會，也要多去一線市場體驗，如果你自己都不是產品的實際使用者，又怎麼能從使用者的角度來改進產品體驗呢？單純做技術開發固然可以提升專業技能，但是綜合能力的提升一定是要和業務緊密聯絡的。
雲棲社群：說到技術人員的自我修養，倒是讓我想起“程式設計師的焦慮”這個話題。在餓了麼這樣年輕的公司裡工作，老員工也會有這樣的擔憂嗎？
張雪峰：以朋友圈這麼密集的轉發，我想沒幾個人不焦慮吧。餓了麼是一家年輕的公司，但是並不是沒有“大齡”的程式設計師，恰恰因為他們相對穩重，能夠靜下心來，所以我們會把基礎設施這類的工作交給他們。在這個崗位上，我們需要的不是加班時長，而是程式碼的穩定性、長期的經驗和對業務底層邏輯的深入思考。但是在一些新的業務團隊裡，年輕的程式設計師比較多，這些業務壓力大，需要大量的人力去支援。有很多人說年輕人特別是90後很“浮躁”，我倒覺得，要允許90後程式設計師的“浮躁”，年輕人應該儘可能去嘗試，成為業務上的多面手，我們應該允許這樣的試錯成本。
雲棲社群：創業公司走向規模化後，似乎都會面臨自己培養人才還是引進人才的矛盾，餓了麼是怎麼做的呢？
張雪峰：我之前也說道，餓了麼是一家很年輕的公司，所以從最早的35人到今天的1800人團隊也就三年時間，我們一方面內部培養領導者，很多時候甚至是拔苗助長；另一方面也在大力引進外部人才，後者在基數上顯然居多。無論在業務急速擴張的時候還是進入穩定期的今天，我們依然堅持的是任人唯賢，找到能拿結果的人。
雲棲社群：最後一個問題是替想要從技術走向管理的同學問的，就您自己的經歷來說，從技術轉向管理需要具備哪些條件？還會面臨哪些困難？
張雪峰：當做到一個企業的CTO的時候，技術和管理的佔比就將趨於4：6，如果你開始參與一個企業的軟體架構和組織架構的更迭，你會發現這兩者在某種程度上是相互對映的，對你提出的要求就是“兩手都要抓，兩手都要硬”。
從我自己的角度來說，作為一個技術人員，受限專業必須過硬，先在技術的這條線上做深，團隊才能認可你。在那之後，可以創造接觸產品、業務、資料這樣的機會，嘗試成為一個多面手，去了解管理的邏輯。管理自然有很多的困難，組織架構的調整、同行的挖角，KPI的制定和管理，每一樣都未必比軟體架構簡單。這個過程其實也是比較煎熬的，但是如果你對技術保有一顆初心，真心喜歡技術，你還是能夠堅持下來。
我現在即使再忙，也會偶爾搭個環境測試一些新的技術，讓自己跟上技術更新迭代的節奏，對我而言，這件事本身也是充滿樂趣的。
後記：張雪峰在此次專訪中特別提到，餓了麼的成功經驗或許對於創業企業的借鑑意義甚微，但是餓了麼踩過的坑、試過的錯卻是最值得分享給大家的。5月29日雲棲社群、阿里巴巴研發效能事業部共同舉辦的第二屆研發效能嘉年華將邀請餓了麼CTO張雪峰，為技術朋友們帶來《創業團隊極速發展中的分分合合》乾貨分享，敬請關注！