如果有一天領導叫你彙報一下專案狀況，你會怎樣來回答呢？在專案彙報方面，我總結有三種型別的專案經理，看看你是屬於哪一種：
第一種，報喜不報憂。這種專案經理就像和珅一樣圓滑，傳達給領導的永遠是好訊息：進展總是順利的，團隊一定是和諧的，客戶必定是滿意的，天下永遠是太平的，彷彿天氣永遠是晴空萬里，永遠不會颳風下雨似的。領導聽了往往也是眉開眼笑，點頭讚許。
第二種恰好相反，總是顯得憂心忡忡。也許是由於專案經理有很強的危機感，每次彙報必然是聽上去大問題套著小問題，專案危機重重，好像天快塌下來了似的。這種專案經理就象紀曉嵐一樣實在，一開口就是民不聊生，百姓受苦，皇帝聽了難免會愁眉不展，憂心不已。
還有一種就是一五一十陳述專案的現狀，比如這個星期完成了什麼模組，客戶又要求增加什麼功能，系統設計方面碰到了什麼問題，某某員工結婚要請兩週假等等。整個過程基本上不帶一句點評，領導聽得雲裡霧裡，估計還得尋思半小時才能大概總結出個一二三。
看起來，報喜不報憂是一種理想的彙報模式。從讓領導開心的角度和較短的時間週期內來說的確如此。但這畢竟不是客觀的情況，帶有矇蔽的性質，時間長了，問題暴露之後，難免會讓領導覺得你工作不紮實，甚至誇誇其談，好大喜功。
可以說，這三種專案經理都沒有理解領導究竟在關心什麼，到底想要得到什麼樣的資訊。難道領導心真的如海底針一樣難以琢磨嗎？
領導之所以想要聽彙報，無非是想看看專案幹得怎麼樣。那怎樣才算是幹得好呢？其實只有兩個字：受控。所以專案當前完成了多少功能，碰到了多少問題，領導並不會真的關心。只要情況在控制之中，有一些意外、偏差，有什麼關係呢？ 孫猴子不是很能翻筋斗嗎？翻吧，反正也逃不出如來佛的手心，這就是一種受控。
可見，受控可以看做是專案健康的標誌。專案平時有一些小小的異常沒有關係，只要專案經理能牢牢把控全域性，它就是一個健康的專案。這就好比我們平時受點皮外傷、得個普通的感冒，也沒有什麼關係，因為“病情”的發展是可以預見的，是受控的，因此我們仍然可以自豪的說，我們是健康的。但對於一個癌症患者來說，我也許初期看不出什麼異常，但由於癌細胞不受控制的擴散，那就不能再被稱之為健康了。
從這個角度來說，領導要求彙報，其實是在尋求信心。要給領導信心，最重要的就是展示受控。受此啟發，下次你再彙報工作時，就可以這樣來彙報了：
首先，簡要陳述專案總體情況。例如總體的進度，成本使用情況，員工士氣等等。對於好的地方一定要展示出來，要知道和珅的存在也是有其道理的。這實際是在暗示領導，你是個明白人，在你的治下，工作井井有條。
然後，彙報專案中的大事，以及你的對策。比如重要員工的離職，專案的里程碑，客戶領導的檢查等等，同時一定要記得說一下你準備怎樣應對。這樣做的內在含義是告訴領導，專案經理不但有大局觀，而且對重要細節也跟得很緊，而且很有想法，雖然有一些問題，但不足為懼。
最後可以彙報下一步的工作計劃，工作重點，需要支援等，從而讓領導明白，你的思路很清晰。
總之，圍繞一個核心目的：專案在控制之中，請領導放心。這樣一通匯報下來，相信無論哪個領導也會點頭讚許：嗯，這個專案經理不錯，專案也幹得不錯！
當然，讓領導放心，也要建立實事求是的基礎上。如果專案本身一團糟，你把領導忽悠得再開心，也是沒有意義的。