1995年，賽百味進入中國，只比麥當勞晚5年，比肯德基晚8年。

28年之後，無論是門店數量、單店業績還是品牌影響力，同為“洋快餐”的賽百味與後兩者的差距天壤之別。

窄門餐眼資料顯示，從門店規模上看，賽百味在中國的門店數量為667家，麥當勞是5754家，肯德基則有9556家。

曾一度是全球最大連鎖快餐品牌的賽百味，為何在中國市場被競爭對手遠遠拋在了身後？

一個顯而易見的原因是賽道，三明治這一品類在中國並不討巧。

同時，賽百味不僅在中國的本土化不成功，美國業務也在創始人弗雷德·德盧卡去世後，開始走下坡路。這些或許都跟創始人家族的固步自封有關。

缺少一位有長遠眼光的管理者

作為賽百味在長江以南第一家店的店長，知乎使用者sigma guo寫道，他做店長時最深刻的體會是，中國人很難接受冷食。

三明治裡有大量蔬菜，熱麵包的彈性差，容易影響蔬菜脆度，所以麵包要放冷才能做三明治。再加上一杯標配的冰可樂，確實不符合中國人喜歡熱食的習慣。“而賽百味在早期完全沒有針對中國消費者的飲食偏好，進行產品改進和新品研發。”

據《中國連鎖》雜誌報導，賽百味中國區總加盟商穆澤華曾希望在選單中增加熱湯並給三明治加熱，同時推出烤鴨三明治等本土化的新口味，但總部審批和測試工作耗時很長，導致市場反應極其遲鈍。

sigma guo認為，賽百味在中國市場的戰略佈局也有問題，一進入中國就直接開加盟店，沒有一家直營店。但在特許經營行業，一般是先開直營店，做到盈利，再開加盟店。此外，賽百味全球總部對中國區的支援特別薄弱，供應鏈不具備本土化優勢，對加盟商的利益也不夠重視。

為什麼問題存在這麼多年，卻幾乎沒有調整？根本原因是賽百味維持已久的家族經營方式。

自1965年成立以來，賽百味就由弗雷德·德盧卡和彼得·巴克兩個創始人家族持有，且由已故聯合創始人德盧卡管理了整整五十年。

據美國內幕網報導，德盧卡一直對賽百味的很多事務都親力親為，不相信別人能跟他一樣做好這份工作，也沒有安排好接班人。一些前高管和加盟商認為，德盧卡個人執著於擴張門店，但或許對公司的未來沒有清晰的規劃。

2015年德盧卡因病去世後，賽百味的銷售額、門店數量都開始下滑。在營銷創新、數字化轉型方面也進展緩慢，比如直到2017年才推出線上點餐、外賣等服務。

德盧卡的妹妹蘇姍（Suzanne Greco）在他去世後接管了賽百味。2018年蘇姍離職，成為公司高階顧問，在她擔任CEO的三年時間裡，未能將賽百味的頹勢扭轉。此後，賽百味有一年半的時間，甚至沒有固定CEO。

在這期間，另一聯合創始人彼得·巴克以及德盧卡的妻子、兒子都曾嘗試幫助管理公司，但也沒能讓賽百味走出困境。

賽百味的加盟商和前高管都曾表示，賽百味迫切需要一個有長遠眼光的人來接管這個連鎖品牌。甚至有人認為，對賽百味來說，最好的辦法是賣掉它，對品牌有好處，對加盟商也有好處。

引入漢堡王前CEO

2019年11月，賽百味任命了約翰·奇德西（John Chidsey）為執行長，成為賽百味第一位來自創始家族以外的CEO。

約翰·奇德西在連鎖快餐領域有豐富的從業經驗。2005年，他被任命為漢堡王的總裁兼首席財務官，漢堡王在次年成功上市。2008年全球金融危機爆發，漢堡王的業績出現大幅下滑。2010年，在奇德西的主導下，漢堡王以32.6億美元的價格被私募股權公司3G資本收購。

奇德西的履歷也引起外界猜測，賽百味是否會跟漢堡王一樣，走向被收購的結局？

加入賽百味後，奇德西制定了一系列新策略，包括：大規模更新選單，不再強調定製化，而是更多的標準化；增加大中型加盟商比例；關閉部分虧損門店，裁員；店面翻新；最佳化數字化業務，包括自營外賣等。

引入職業經理人後，賽百味的情況有所好轉，2021年其在美國的單店銷售額達到2014年以來的最高水平，全球銷售額從83億美元回升至94億美元。2022年，賽百味全球銷售額進一步提升至104億美元，同店銷售額增長了9.2%。

不過，有行業專家分析，目前美國餐廳價格通脹每年以6%-7%的速度增長，賽百味公佈的銷售資料僅略好於最近的通脹趨勢。

據外媒最新報導，奇德西為賽百味未來10年制定的目標是，將年銷售額提高到250億美元，將國際門店從目前的約1.6萬個增加到約2.5萬個。考慮到人口規模，中國或印度市場將有可能成為賽百味門店數量最多的國際市場。

百勝的經驗或可借鑑

想要進一步擴充中國市場，賽百味沿用以前的策略是很難成功的。另一個美國餐飲巨頭百勝餐飲集團（Yum! Brands）的成功經驗或可借鑑。

百勝旗下有肯德基、必勝客、塔可貝爾等多個連鎖餐飲品牌，全球門店數量3.5萬家，與賽百味相差無幾。但百勝中國顯然比賽百味中國成功的多，前者門店數量已近1.3萬家，並於2016年完成了從母公司的分拆，在紐約證券交易所上市，以一家獨立上市公司的身份繼續擴充中國業務。

最新財報披露，百勝中國2022年全年營收95.7億美元（約合649.27億元人民幣），只比賽百味全球營收低不到10億美元，甚至超過了母公司百勝餐飲集團（2022年營收68.4億美元）。

百勝中國能做到這樣的業績，關鍵因素是徹底的本土化。

百勝餐飲集團董事會原副主席、中國事業部原主席兼CEO蘇敬軾是百勝在中國大陸擴張的關鍵人物，他曾表示，“從我們來中國的第一天起，我就認為不能囫圇吞棗地強行搬家，作為一個直接面向消費者的品牌，我們很早就意識到全球經驗不僅僅是一種方式，還需要整合大量個人經驗，並結合當地市場的特徵。”

比如，在人才方面，百勝中國獨立上市之後，向每位符合條件的餐廳經理授予一次性限制性股票（RSU）獎勵，共有超過5000位符合條件的餐廳經理成為這項限制性股票獎勵的首批獲得者。

產品更不用多說，自2000年起肯德基就陸續推出皮蛋瘦肉粥、豆漿油條等本土化產品，在近年來更是加速創新，比如在2021年針對不同城市的飲食特色，推出熱乾麵、胡辣湯、小籠包等地方早餐。

說回賽百味，雖然反應慢半拍，但近來也在中國市場推出了一些因地制宜的舉措。比如，從最新的選單來看，有了熱烤系列，不再全是冷餐，更加適合中國人的飲食偏好。

自 創業邦