系統釋放研發潛能，致勝效率為王時代

近年來，外部運營環境的不確定性持續增加，企業的研發業務也紛紛開始“向內部要效益”。提升運營效率、降低運營成本成為企業的一致選擇。具體到產品開發環節，企業不僅要提升產品力這個分子，也要花精力提升研發效率以減小分母。如何最大化產品的盈利能力，提高投入產出比？如何縮短產品上市週期，贏得市場與客戶並佔領先機？這些都是當前企業研發所面臨的關鍵挑戰。近期，麥肯錫對中國95家領先企業的研發負責人展開了一項調研。其中，50%以上的受訪者認為，研發效率提升已是其所在企業最亟待改善的關鍵問題之一。

本文結合麥肯錫在研發領域服務全球企業的豐富經驗和洞見，圍繞企業研發如何系統性提高產品開發效率、縮短產品上市週期這一話題，總結了四大重要抓手，助力企業透過研發提質增效，以更強大的“內功”抵禦不確定因素。

抓手一：打造技術平臺和CBB，搭建研發貨架

縱觀我們服務過的中國企業，新產品設計過程中複用率低、重複開發導致研發資源浪費、開發週期長是眾多企業研發的通病。

麥肯錫認為，透過規劃、建立並管理技術平臺和CBB（Common Building Block，即共通性建構基礎），將可複用的設計沉澱到產品平臺和模組中形成“貨架式研發”，是對研發提效、縮短上市週期極為有效的關鍵舉措。但對研發組織而言，該舉措的實施是一次研發模式的轉型，需要系統性地推進，並在實施過程中把握以下幾個關鍵環節：

平臺和CBB需以技術規劃和產品戰略規劃為導向，自上而下定義平臺架構和通用模組，確保其前瞻性和競爭力。

平臺和CBB需要明確管理和維護規則，企業需設立具有極強專業技術能力的架構部，負責制定平臺和CBB規劃並組織開發實現，在過程中透過清晰的評審規則，確保平臺架構設計的先進性及通用模組的可複用性，並明確其生命週期和複用範圍，逐步形成高質量的技術“貨架”。

平臺和CBB還需清晰的考核牽引，企業需對平臺和CBB的開發組織、應用組織設立績效考核指標，例如，模組的複用率是評價CBB規劃和開發部門工作的重要依據；對於新產品專案團隊，也需對等設立關鍵模組和元件的複用要求，牽引其高效利用現有資源，而非一切從零開始，從規劃設計和使用兩個角度，持續牽引平臺和CBB的設計質量與成果複用率（見圖1）。

某航空航天公司歷時18個月，匯入了平臺和CBB的建設與管理機制，產品上市週期縮短15%，累計節約5000小時左右的開發工作量，利用可複用產品設計提升了單一物料採購規模，實現成本節降近800萬歐元。

抓手二：基於企業研發業務場景，輕量化管理機制

近年來，國內眾多企業匯入IPD（整合產品開發）研發管理體系，以期最佳化研發管理。麥肯錫近期對國內80家全面實施IPD變革的代表性企業展開了調研，超過半數企業（42家）稱，其變革未見明顯效率提升。其中一個核心問題就在於，企業往往把IPD當作一套標準答案來生搬硬套，導致其與自身研發業務場景的適配性不足。

傳統意義上的IPD是一套非常“過載”的研發管理體系，儘管其核心理念適用於大多數企業的研發業務，但如果全盤照搬，會令眾多企業深感“貪多嚼不爛”。企業需時刻謹記業務價值驅動這一原則，打造與自身行業和產品特點相匹配的研發管理體系，並努力實現輕量化管理。在匯入IPD時，企業需結合業務實踐和研發活動的創新程度，對整個流程體系進行適配裁剪，如評審點和評審要素裁剪、流程及流程檔案裁剪、團隊運作機制簡化等。

某裝備製造企業根據自身業務特點，有效識別並定義了基礎技術研究、應用技術開發、平臺開發、通用模組開發、定製化產品開發、全新產品開發、工程裝置開發七大研發場景，並針對不同事業部和不同型別的專案，分別定製了更匹配的流程和裁剪規則，僅在推行變革的第一年，其新產品開發專案便實現了重大突破，所有試點的平均週期均縮短20%左右。

抓手三：構建敏捷研發組織，形成高效閉環

我們的觀察發現，研發效率領先的企業均在不同程度推行了敏捷組織轉型。敏捷組織轉型的核心是構建跨職能團隊，在打破職能部門間壁壘的同時，實現研發專案的高效運轉。運作成熟的敏捷團隊一般具備成員固定、目標一致、任務清晰、計劃合理、進度透明五大特質，在此基礎上透過敏捷專案管理，定期回顧團隊運作成熟度，不斷識別改善機會並制定改善舉措，形成閉環。

中國某領先消費電子供應商成功實施了研發組織的敏捷轉型，系統地設計並匯入了敏捷組織架構，以服務硬體產品設計、跨職能的新產品匯入，以及人員的考核、激勵和培養體系。接受了近一年的持續輔導後，企業顯著改進了兩大事業部的工作效率，其6條產品線的平均上市時間均縮短了25%，同時節降20%的研發費用，研發效能顯著提升（見圖2）。