每家成功的大公司，都有自己的祕訣。
蘋果公司的設計理念、亞馬遜的飛輪效應，相信你一定耳熟能詳了。但說起流媒體巨頭奈飛公司（Netflix）的核心競爭力，好像不太容易找到一個詞來概括。
這次《經濟學人》雜誌的封面文章，專門提出了一個新概念，叫做“奈飛經濟學”（Netflixonomics）。所謂“奈飛經濟學”，《經濟學人》把它定義為，一種讓使用者在網上訂閱視訊內容的科學。
The science of getting people to subscribe to television on the internet.
這個定義，也充分體現了奈飛的競爭力。
《經濟學人》用了兩篇文章的篇幅，幫我們梳理了奈飛的商業邏輯、定義了令奈飛成功的的“奈飛經濟學”究竟是什麼，還分析了奈飛正在如何影響電影、電視和流媒體這三個行業。
| 為何會誕生“奈飛經濟學”概念？
《經濟學人》雜誌之所以提出“奈飛經濟學”這個概念，是因為在如今的西方世界，奈飛取得的成就實在太可怕了，奈飛的商業模式已經自成一體，足以用一個專有詞彙來命名了。
我們們中國人習慣用一些很順口的叫法，來稱呼網際網路巨頭，比如BAT、百度、阿里、騰訊、TMD、頭條、美團和滴滴，其實在西方世界也有類似的叫法，叫“FAANG”，它指的分別是Facebook, Amazon, Apple, Netflix和Alphabet（Google重組後的公司）。
這五家網際網路巨頭的崛起速度，用“凶猛”二字來描述，一點都不為過。再加上英文fang這個詞的意思本來就是蛇的毒牙，所以用來作為五大巨頭的簡稱，再合適不過了。
在這五大巨頭裡，奈飛算是相對比較低調的，口碑也很不錯，但說起奈飛在流媒體領域的實力，真的只能用“可怕”來形容。
我們接下來就看看，奈飛究竟做得有多成功呢？
先說商業資料。十幾年前，奈飛還是一家DVD租賃公司，是標準的“夕陽產業”，而十來年後，它搖身一變，成了一家市值高達1700億美元的流媒體巨頭，並在今年5月超越了迪士尼的市值。
2018年，奈飛投入線上視訊內容製作的預算，規模達到120億至130億美金，在這個地球上，除了體育內容之外，奈飛是在流媒體領域的內容上投入最多的公司，比任何電影製片廠和電視內容提供商都要多。
比如說，今年華納電影公司計劃製作的電影是23部，迪士尼會製作10部，而奈飛計劃製作82部電影。
這還僅僅是電影哦，電視領域更誇張——奈飛將要製作700種不同品類的電視節目，包括連續劇、脫口秀、紀錄片、兒童節目等等。
再從製作上來看，奈飛已經有足夠的實力來吸引影視大腕加盟了，比如火遍全球的美劇《紙牌屋》，就是奈飛與好萊塢大導演大衛·芬奇合作的，其他的合作伙伴包括沃卓斯基姐妹、科恩兄弟等，也都是頂尖大導演；今年奈飛還請出了美國國寶級脫口秀主持人大衛·萊特曼，他一場脫口秀的價格同達200萬美元；此外，就連前美國總統奧巴馬和夫人，也將出任奈飛新節目的主持人或製作人。
而在內容分發領域，奈飛的資料也極其漂亮，它的業務擴充到了全世界21個國家，光是今年一季度，奈飛全球新增的訂閱人數就達到了740萬，總訂閱使用者數量達到了1.25億。
那麼，奈飛取得令人讚歎的成功，靠的是什麼？
| 是什麼構成了奈飛經濟學？
經濟學人把“奈飛經濟學”（Netflixonomics），定義為“一種讓使用者在網上訂閱視訊內容的科學”。“奈飛經濟學”的核心，其實就是抓住了兩個關鍵：巨大且不斷更新的內容庫、以及通過大資料，對使用者喜好做出精準的定位。
奈飛是怎樣實現這兩點的呢？
首先，全力做內容，擴大內容庫。奈飛非常清楚，視訊這個領域，是一個贏者通吃的遊戲，每個人用來娛樂的時間是有限的，在奈飛的視訊內容上多花時間，就意味著在電視機、電影院和其他視訊網站上花的時間就少了。
進一步說，只要奈飛的內容足夠好，使用者就不會往其他地方跑。所以，奈飛才敢這麼拼命地往內容製作上砸錢，擴大自己的內容庫。
而內容製作成本的大幅提高，又進一步壓縮了競爭對手的生存空間，這一點和奈飛的“擴大內容庫”戰略是緊密相關的。
要知道，奈飛拍一部原創劇，動不動就是1億到3億美金的投入，一般公司根本就玩不起。以至於有好萊塢製片人沮喪地說：“奈飛這是故意要搞垮我們啊”。
其次，利用大資料，精準定位使用者的喜好和需求。奈飛按使用習慣將使用者分類，設定了2000個分類標籤，通過這些標籤為使用者推送內容，確保使用者看到的，是符合他們口味和需求的內容。即便是一些貌似很小眾的內容，在奈飛的平臺上，也能很精確地找到它的目標受眾，這就解決了小眾和大眾的矛盾。而這種做法帶來的額外好處，就是使得使用者的滿意度和品牌忠誠度更高了。
此外，特別值得一提的是，奈飛的盈利模式還帶來了一個意想不到的收穫，就是口碑。因為Facebook和谷歌都靠廣告盈利，所以免不了有假新聞，會打攪使用者，甚至還會洩露使用者的隱私。但奈飛走的是訂閱模式，既沒有廣告，也不會洩露使用者隱私，這種對於大資料的使用方式，讓奈飛在FAANG五巨頭裡，拿到了最好的口碑。因此，當tachlash風潮席捲網際網路行業的時候，奈飛也是唯一沒有受到牽連的。
總之，奈飛的目標，是要提供一種讓使用者隨時隨地、想怎麼看就怎麼看的視訊服務。它的核心是，做到兼具內容的深度和廣度，既符合使用者的個人口味，又能在全球市場上獲得歡迎。通過“奈飛經濟學”，奈飛達成了兩對看似矛盾的目標——既深又廣，既小眾又大眾。
這就是《經濟學人》定義的“奈飛經濟學”的真正含義。
“奈飛經濟學”給奈飛公司帶來的，是一種非常全面的優勢。根據桑福德·伯恩斯坦公司的預計，到2026年，奈飛在全球的使用者會達到3億，按照每人每月15美元的訂閱費用來計算，奈飛的市值將會高達3000億美金。
| 奈飛為電影、電視和流媒體行業帶來了什麼樣的影響？
《經濟學人》說，“奈飛經濟學”不僅讓奈飛公司一飛沖天，同時還對電影、電視和流媒體行業進行了革命性的塑造。簡單來說，就是這三個在娛樂領域裡的不同分支，在奈飛經濟學的推動下，開始逐漸朝著同一個模式發展了。
這種變化是怎麼發生的呢？
其實在流媒體入局之前，美國的電影和電視行業都漸漸開始衰敗了。在1940年代初，一個美國人平均每年會買超過20張電影票。但到了2016年，北美18至24歲的觀眾，平均每年只買6.5張電影票；從2002年到2017年，北美地區的電影票房，萎縮了20%，預計還會繼續萎縮下去。
傳統的大牌電影公司日子都不好過，米高梅2005年被索尼收購、環球影業2011年被美國有線電視網路巨頭康卡斯特公司收購，最近剛傳出訊息，21世紀福克斯將被迪士尼以713億美元的價格收購。
電視行業的情況也差不多。根據尼爾森公司的統計資料，如今美國12至24歲的青少年電視觀眾，跟2010年相比少了一半，25至34歲的觀眾數量減少了40%。2017年第四季度，電視業的淨利潤下滑幅度達到了12%，就連最受歡迎的ESPN體育臺，從2011年開始，每年的收視人數也下降了10%以上。
為了提振收視率，電視行業一直在努力提升內容水準和視聽體驗，試圖挽回一部分使用者，但這種做法卻引發了電影行業的進一步萎縮。暢銷書《流行製造者》的作者德里克·湯姆森，之在《大西洋月刊》上發表過一篇文章，他認為，未來電影院將會消失。
而自從2013年以來，隨著以奈飛為代表的線上流媒體業務急速躥升，逼得電影和電視行業不得不做出改變。
以好萊塢影視業的龍頭老大迪士尼為例，它原來只是把奈飛作為自己的一個內容分發渠道，2016年9月，迪士尼還把自家新電影的流媒體獨家放映權賣給了奈飛，可去年8月迪士尼就宣佈這項協議將在2019年結束，以後不再續約。原來，迪士尼要開始專心打造自己的線上流媒體業務，以抗衡奈飛對線上渠道的蠶食。
而上個月，美國的電信巨頭AT&T被獲准收購時代華納集團後，時代華納旗下著名的HBO，也就是製作《權力的遊戲》《西部世界》的那家電視臺，也加快了流媒體化的步伐。
不僅是影視行業在聯合起來抵擋奈飛的攻勢，其他流媒體行業內的公司，也是拼了命要追趕奈飛的步伐。Hulu今年會投入25億美金用於線上內容製作，亞馬遜今年在內容製作上也將投入40億美金，貝佐斯親口說，他的目標是要製作出像《權力的遊戲》這樣的高水準內容，為此亞馬遜花了2.5億美金，買下了《指環王》的電視製作權。而蘋果公司也正加快佈局，要進入流媒體領域，就連Youtube都在想辦法與奈飛抗衡。
原因很簡單，根據“奈飛經濟學”，贏者通吃，一旦使用者被奈飛吸引走了，你想再搶回來，可就難了。
如果說，之前電影、電視、流媒體三個行業，是在各自的軌道和渠道中競爭，而奈飛卻掀起了一場橫跨三大領域的“時間爭奪戰“，它不但給三個行業同時帶來了壓迫感，也促使他們不得不在未來探索新的模式，來奪回不斷流失的使用者時間。
| 總結
總結一下今天的內容。奈飛公司用短短十餘年的時間一飛沖天，靠的是在內容上一擲千金的投入、對使用者喜好的精準定位、加上沒有廣告的商業模式，造就了獨一無二的“奈飛經濟學”，《經濟學人》用這個概念，幫我們準確地定義了奈飛公司的核心優勢。
今天這篇文章，讓我想起了羅振宇老師在跨年演講中提到的“時間戰場”概念——時間會成為商業的終極戰場。這一點，在電影、電視和流媒體的行業競爭上，充分地體現了出來。