封面故事|京東數科用人觀：理想、擔當排首位，專業能力是次要

回到2013年。

2013年11月10日，北京飛往舊金山的航班上，陳生強陷入了沉思。他瘦削的臉龐上沒有一絲多餘的表情。他總是這樣，沉著冷靜，與人說話時緩緩的。2007年4月加入京東，陳生強曾任財務總監、財務副總裁、集團CFO。

2013年10月，京東數字科技集團（以下簡稱“京東數科”）開始脫離京東集團獨立運營。陳生強成為獨立公司CEO。他猶豫過，做還是不做？如果做，這件事能不能對社會產生正面且長久的價值？在這個節點，怎麼做才能產生長期價值？

他做了第一個決定，讓自己和團隊再次歸零。他們從北京飛到舊金山，從舊金山到紐約，短短一週內參訪了二十多家公司。2013年11月飛機落地，他們下定決心要做這件事。這是京東數科的成立時間。

他們首先希望能改變金融行業的成本結構，“降低變動成本，覆蓋更多的客群”。但在更長週期和更廣維度上，京東數科應該是一傢什麼樣的公司，應該塑造怎樣的組織？

山頂

2013年，曹鵬想退休。

29歲時，他對自己說， “我希望變成一個很厲害的程式設計師。”那是2007年，他正式加入京東。他參與了京東集團早期技術框架的搭建，實現了多項技術變革。

2013年，京東準備上市，曹鵬覺得完成了一個階段的使命，想退休了。但他骨子裡還是崇尚創新，“喜歡創業的那種狀態，從0到1，做事比較痛快，而且能看到一個東西透過自己的努力來實現，有特別大的成就感。”

曹鵬 圖/京東數科提供

當時京東集團內部說要做一個金融部門，由陳生強負責。曹鵬找到陳生強說，“我給你做個網站吧，你要覺得這個網站好你就用，你要覺得不行，就當我沒提這事。”

於是曹鵬組了一群研發人員，隔離原來的業務，封閉式開發，到2013年11月，網站上線了。第三年，曹鵬也加入京東數科，“把之前的實戰經驗都帶過來了”，同時平衡好新業務和技術迭代之間的關係，“知道在什麼時間做架構升級和遷移，什麼時間引入新技術，運用什麼方式能更快地引入新技術。”

2013年，鄭宇也迷茫過。他在微軟亞洲研究院（以下簡稱“微軟亞研院”）城市計算領域深耕七年，被《麻省理工科技評論》評選為全球傑出青年創新者。作為全球第一個提出“城市計算”理念的人，他曾被《財富》評為中國40位40歲以下商界精英。

鄭宇試圖追尋自己真正想要的是什麼。他並不想單純做研究而不能將創新的想法落地。

父母期望他能得諾貝爾獎。他覺得獎不重要，重要的是讓自己的能力對國計民生產生真正的價值。

同樣在2013年，薄列峰實現了人生的一次轉型。他在芝加哥大學豐田研究院和華盛頓大學完成博士後研究，成為亞馬遜首席科學家，研發AmazonGo無人零售店。這是一個基於前沿技術的內部創新孵化專案，“這件事從來沒人做過，很多工程師認為這件事做不成，太難了”，這些工程師很快就退出了。

作為AI演算法團隊主力，薄列峰也踩過很多坑，比如要解決無人零售店的問題，到底哪條技術路線是對的，是AI還是非AI技術方案？這在當時沒人知道。

薄列峰 圖/京東數科提供

薄列峰打比方說，我們需要看到那個山頂（最終目的），同時也要能爬到那個山頂（爬到山頂的路徑）。為此，薄列峰常把AI技術解決方案代入到產業問題去看前景，他希望自己持續推動的最新AI技術能真正智慧化、產品化，“用智慧化的產品推動行業，改變大家的生活。”

這個山頂目前來看確實有點高，“AI技術目前並非足夠成熟。技術還在山腰，甚至是山底；產業也在變革，有的在山腰、有的在山頂，也有的可能在山底。當你用一個山腰的技術去變革一個在山頂的產業，需要洞察問題的本質，知道現在技術的缺陷並規避它，同時利用它的優勢解決未來的問題。”這考驗一個AI團隊的綜合智慧，“真正要投入其中的，不是演算法本身，而是我們的頭腦。當我們把AI技術和各個產業融合、深入分析這些問題的特點時，我們總是能持續推動一些產業的發展。”這個過程持續產生社會價值，又高到足以讓幾代人接力攀爬。

取捨

2015年，京東數科各產品線穩定上升。本該屬於收穫期，陳生強卻再次認真地思考公司的定位，“它發展的天花板在哪，風險又在哪，影響發展的上限在哪，可能導致死亡的下限在哪？”

在當時瘋狂的市場熱潮中，陳生強果斷決定要“金融迴歸金融，科技迴歸科技”，以科技解決金融的問題，用科技服務金融發展。大家覺得他瘋了。

團隊中有大量人員過去在傳統金融機構工作，他們感到不可思議，“好不容易搭了這麼一個臺，慢慢進入金融狀態了，然後，你說我不想這麼玩了。”甚至有人直接問陳生強，你說到底怎麼個玩法？

陳生強說不出來。但他做了一個破釜沉舟的決定，專門成立了金融科技事業部。緊接著，招商銀行、光大銀行、中信銀行成為了京東數科的客戶。

程建波理解陳生強，“從做金融的邏輯出發，轉化到科技的輸出，再把過程中提煉出來的技術能力轉化成商業產品，這是一個具有延展性的邏輯鏈條。”

延展性則體現在，“商業化的過程很多就是跟行業聯合去做，而不是自己去做，這對能力的要求是全方位的。”

程建波曾在深圳發展銀行、華夏銀行、FICO等機構擔任要職，2014年8月加入京東，組建京東金融風險管理團隊，從最初的幾個人發展到上千人。

在傳統金融機構和諮詢公司工作時，程建波經歷了不同的崗位和業務，能從不同的視角去發掘傳統金融機構真正的需求點，並創造新的價值點。他給人印象最深的是，強烈的結果導向，平衡每個節點的機會和風險，逐漸趨於價值最大化。

他也是個能對自己下狠勁的人。在銀行的不同崗位和業務磨礪後，程建波已經是一個業務型人士了，技術部門一般會安排一個資料工程師對接業務人員。有一次，他去找資料工程師提需求。他描述了很多遍，最後人家不耐煩地說，你連自己的需求都搞不清楚。

程建波面子上有點掛不住，但他更在意的是，“他說得有道理，因為我確實提不出我的需求。”根本原因是，“我不瞭解資料底層這一塊，憑空想象，怎麼能保證需求質量？”一個策略人員不懂資料底層和分析技能，猶如手腳不全不能生活自理。於是，程建波專門花了半年時間學寫程式碼，自己提取、加工資料做分析，用他的話說，掌握必要的分析技術技能就掌握了工作的自由。

後來，他又選擇從銀行去諮詢公司，從甲方變成乙方。轉換角色後，程建波服務的物件變成了自己過去的角色，並且擴充套件了涉及的業務範圍和工作物件，“從信用卡到企業貸款，上至行長，下至專案組的工作人員，乃至分行的一線業務專家。所以我會得到更多輸入，幫助我更深入地理解整個銀行業。”

加入京東數科，程建波“覺得在普惠金融這個方向上，這樣的平臺具備獲得更多資源去做事的可能”，同時他也知道，網際網路行業涉足金融新領域，也意味著很大的風險，“選擇來京東不能保證百分之百就能成功。”“在‘模糊的正確’方向下，把不確定由自己定義和具體化，做定義者和創造者。”

陳生強信奉以超前思維看現在，什麼是正確的該有的目標，而不是將就現在的困難。在這種破局式思維倒逼下，面對新的客群和模式，程建波意識到，“用傳統的方法根本不可能搞定。”程建波和團隊很早就引入人工智慧演算法到風險管理領域，“AI雖然是個新技術，但跟風險的邏輯體系是一樣的，在離散、碎片、稀疏等不確定的資訊海洋裡抽取規律，對風險進行洞察、預測和針對性管理，且在解決實際問題的過程中不斷學習改進，重新決策，這個過程週而復始。”

程建波說，做風險是需要取捨的，很多時候是在管理人性，“就像手術檯上的醫生，一刀下去，自己要決策，手術刀下去面對的是病人的生命問題。”

程建波 圖/本刊記者 梁辰

勇敢者

薄列峰被京東數科這種氣質吸引了，“它有一種創業和成事的決心。看到困難，大家還是有往前衝的心態”，薄列峰說，“這種精神能把大家帶到一起，能引領公司邁向同一個方向。”

2017年10月，薄列峰加入京東數科，擔任AI實驗室首席科學家。他帶著AI、資料技術、物聯網等各領域專家進行前沿技術的深探。

他最為強烈的感受是，“這家公司不怕失敗，是跌倒後能爬起來的”，京東數科包容失敗，同時能從失敗的嘗試裡積極地總結教訓，並快速地運用到新的應用上，“創新其實就是一個勇敢者的遊戲。”這需要團隊有責任共擔的精神，“敢於負責讓團隊每個人都有了主人公心態。”

此時的陳生強又在思考兩件事情，一是數字技術，二是外部場景。

2018年底，京東數科建立了基於物聯網的數字營銷平臺。一年後，吳雪軍加入京東數科，負責數字營銷技術的研發和落地，其技術體系的搭建有別於傳統的場景和流量，“我們要用數字技術變革線上、線下的整個廣告生態，涉及業務、技術的創新以及戰略的制定。”

吳雪軍喜歡這樣的經歷，“把一個事情從無到有做出來，而不是去添磚加瓦。”在京東數科，吳雪軍和團隊首先想要推動的是變革線下廣告，“實現線下廣告生態數字化改造，比如場景的改造，使得線下廣告投放能夠量化和人群定向”——他們在業界最早提出這個想法並付諸實踐。

在效果監控上，線上廣告容易管控，但線下廣告市場就是一個黑盒，“我都不知道你投沒投放，因為很多點位，你怎麼來保證？”吳雪軍的解決方案是，透過線下各個渠道蒐集到的資訊，包括快速小哥收集的圖片，用一些演算法進行處理和識別，進一步分析播控情況。

真正讓吳雪軍感到興奮的是，京東數科要構建線上、線下融合的廣告生態，“我們自己沒有流量和場景，要去創造這樣的場景，把這個能力賦能給客戶，逐步把這個生態建立起來。”他堅信團隊現在做的事是走在未來的，“三到五年後會成為趨勢，發生重要變革。”

回顧曾經的創業經歷，他覺得“創業面臨的坑特別多”，讓他體會深刻的是，“組建團隊的時候很關鍵，換言之，和什麼樣的人、因什麼樣的初衷創業非常關鍵。”

這一次，在京東數科，他再次感受到濃濃的創業氛圍，“團隊發展很快，很多人都是新人，大家來的目的也是為了把這個事做成”，並且，“公司對我們的定義也是在做一個相對獨立的業務，與已有業務很少交集。”目標一致，具備創新基因，吳雪軍覺得很靠譜，“我能去主導突破一些事情，具有開創性。”

未來，讓勇敢者看到了想象空間。

吳雪軍 圖/本刊記者 梁辰

下一個路口

陳生強要比勇敢者看得更遠。他再往下想一步，隨著數字經濟的發展，數字城市和智慧城市的建設是政府加快推進數字化建設的關鍵抓手，值得社會各界共建。於是，他想，京東數科到了做智慧城市的關鍵時期，“核心是打通城市的資料，同時開始做一些新的技術儲備。”彼時，智慧城市還沒有形成市場格局，京東是入局較早的大廠之一。

2018年2月，鄭宇加入京東數科，擔任智慧城市業務板塊負責人。他認為，中國的高速發展創造了很多豐富的場景，“中國的資料、人口和城市化進展也給我很大的衝擊。”他不再把自己定位為科學家，而是技術行業的變革者，“既然要做革新者，就要實現全鏈路的閉環，從研發、技術到產品，最後落地。”他不想重複別人，“我只做別人沒做過的事情。”

鄭宇 圖/本刊記者 梁辰

在與陳生強的幾次交流後，鄭宇對京東和陳生強的戰略思維有了更深的瞭解。2017年11月，陳生強告訴鄭宇，京東數科一直有一個科技夢，我們希望透過B2B2C模式給政府提供科技服務，讓政府更好地服務老百姓、企業和實體經濟。正是因為這句話，鄭宇放棄了大廠向他拋來的橄欖枝，義無反顧地加入這家公司。

2018年底，京東數科的整個產業架構已經不僅僅是金融這一個模組，“變成了好幾個業務體系”，於是陳生強把公司品牌升級為“京東數科”。

目前，智慧城市成為京東集團的重要戰略之一。2018年，京東集團就開始強調，未來要做最重要的三件事，“第一是技術，第二是技術，第三還是技術。”京東已經開始做雲，且有了智慧供應鏈、物聯網、萬物互聯三大方向。

在鄭宇的作戰地圖中，智慧城市的定位非常明確，“我在雲的上面、腦的下面，我們不是雲、不是腦、不是中樞，我們不控制城市，我們是智慧城市的數字基石，把資料和場景做連線，與夥伴一起共建智慧城市的生態。”

他和陳生強達成了高度默契，他形容，陳生強“總是能在下一個路口等你”。

和而不同

與陳生強到達下一個路口的也正是這樣一群人。價值取向是他們的底色，技術增長是他們的引擎。

2015年，京東數科提出技術能力和技術價值，尤其是AI能力，曹鵬說，“在那個點上，技術要承擔更多、更大的責任，因為這個問題不解決，公司的增長會有瓶頸。”光有技術也不行，“（發展到一定階段，）單純在技術上很難談出技術的領先性。唯一的差異是誰能把技術跟業務結合得更好，能更多地創造出技術的價值。”

“比如支付人臉的登入、支付，京東數科有很多自有場景，經過努力，可以迅速用自有技術取代外部技術。前期，我們先找其他的技術合作夥伴進來，同步組建一個自己的人臉識別技術研發團隊，半年左右，團隊自研的產品就能跟外面買來的產品在同一個水平線上，可以換成自己的產品，再不斷地最佳化、做深。”曹鵬認為，“AI是未來推動我們增長非常核心的能力，一定得自己具備。”

曹鵬的切身體會是，要把技術能力投入到真正有價值的點上，於是他又做了機器人，可以在醫院幫助護士運送醫療物品，也可以在鐵路上做巡檢，“做技術的人得和公司的戰略目標、業務邏輯有深刻的協同，而不是單純追求自己的技術方向和領先性。”這在曹鵬選擇整個技術團隊時產生了一個標準：充分表達自我，“和而不同”。

作為一個整體，這個組織建立了信任感，交付了價值感，他們總是在考慮，“怎樣做更符合社會的長期價值、更符合公司的長遠利益。”

這需要一套機制來保障組織默契。但是沒有一家公司能用一套規章制度覆蓋方方面面。很多時候，這種組織默契源於公司的組織文化，讓大家產生組織認同感和歸屬感。

“一家公司最終的價值其實是有公式的，就是你的戰略乘以組織能力。”兩年前，陳生強畫了一張組織架構圖。

組織圈層影響力

“我的腦子裡實際上就是一張圖，每個體系在這張圖裡是什麼位置、承擔什麼職能，其實是很清晰的。”陳生強說。

2020年，在國內疫情逐漸消散的時候，京東數科經歷了一次組織架構調整，“這麼大的調整，沒有傷筋動骨。不管在中國還是全球，沒有幾家公司敢做這樣的架構調整。”

剛開始很多同事不理解，為什麼要調，為什麼要從鐵三角變成鐵四角，為什麼要在銷售、解決方案、互動上加上“生態”？

調整之後，京東數科的組織架構分為行業層、開放平臺層、產品層、能力層。舉例來說，程建波管理著包括風險管理中心、數字技術中心等在內的能力層。薄列峰的美國AI實驗室包含在程建波的體系之中， 只負責沉澱最核心的AI技術能力。

在組織架構橫向價值遷移上，能力層會跟產品層、開放平臺層產生頻繁互動，“能力層會支援公司的金融科技產品群組，也會支援數字營銷、技術和城市產品群組”，這樣做的優勢顯而易見，“公共的部分能很好地沉澱。同時，各個產品層以能力層為橋樑，很好地利用了其他產品層的沉澱。”劃分能力層和產品層後，分工清晰，模糊地帶大幅減少。

陣痛在預料之中，大多數公司不敢調，而且好多公司敢調也調不動。憑什麼我原來管八個部門，現在管三個？憑什麼我原來管公司90%的收入，現在沒管那麼多了？憑什麼原先是我的手下，現在變成跟我平級？憑什麼我這個部門就不存在了？這些問題的解決，是一種組織能力真正體現的開端。

對京東數科而言，時機到了，也到了不變不行的時候。大家自發討論怎麼調、怎麼變，最終一起畫出了組織架構圖。

一個月前，陳生強再看這張圖，猛地發現，跟他兩年前畫的戰略地圖是一樣的。

敬畏共生

講起組織架構的調整，徐葉潤的臉上神采奕奕。

“第一步是以客戶為中心，業務體系完成架構重組後，進入穩定的運營狀態，打通群組和前端的整合；第二步是整合技術體系、平臺和資料。再朝前走，開放平臺會越來越大，可以依託開放平臺擴充市場營銷力。”透過開放平臺服務於市場客戶，不僅能給客戶提供服務，還能給客戶建立服務的能力，“幫助客戶建立這種能力的，就是我們的產品。”

徐葉潤從1996年就進入金融領域，先後在雷曼兄弟、野村證券、中信證券擔任董事總經理。他在2019年4月加入京東數科，在一個年輕的平臺，跟一群年輕人一起開拓新事業。“無論如何我要留點東西給社會，不管這個東西是一個平臺也好，是一個名聲也好。”

徐葉潤 圖/本刊記者 梁辰

徐葉潤最看重的是平臺以及由平臺所產生的生態。去年他加入時團隊規模是50人左右，現在翻了一倍，“團隊一點點成長起來了。”大家看到了未來的空間並覺得可實現。組織架構調整後，“除了原有團隊，公司的流動性管理也給抓過來了。”“以後我們的路徑是先管住自己的資金，再逐漸擴充到市場上為廣大B端客戶做流動性的管理。既有金融的成分，也有技術的含量。”

作為徐葉潤技術抓手的AI不再是一個單點，“可以把AI本身看作一個平臺，在這個平臺上可以長出很多應用。”

京東數科年輕的氛圍感染了徐葉潤。他帶著年輕人一起成長，給他們準確的方向和成長的空間，告訴他們，這是在創業。

這些年輕人也給了他一些啟發。團隊裡有從事C端業務開發的人，他們看重使用者體驗，覺得把使用者體驗做到極致，投放到市場上，只要90%的人喜歡，這個產品就成功了。徐葉潤做資管科技，不看重前端介面，更看重功能、演算法、準確性。於是，他從原有團隊中分出來一個專門做量化的計算小組，專注於後端。同時，他放手讓前端團隊大膽創新，創造不同的元件、搭配，讓後端內容更好地服務客戶，“C端的基因，但更多的是B端的能力，兩者互相結合，就形成了非常強大的輸出能力。”

一個平臺、一個生態、一種能力輸出，這是徐葉潤的打法。

一群純粹的人想把一個事情做到極致。鄭宇說，“我覺得這件事對大家有好處，真的能改變人們的生活，是對社會有價值的東西，再難也要推。對社會沒有價值的東西，再容易也不要去做。”

是陳生強找到了這樣一群人，也是這群人找到了京東數科。

陳生強內心有幾個標準，第一，這群人一定得是有理想的，沒有理想就別做了；第二，這群人一定得有擔當精神；第三，這群人必須是善良的人；第四，具備這方面的專業能力。

對這樣一群人，陳生強給足空間和資源讓他們去做理想之事，並且在思考維度上提供幫助。這群人共同的思考是，這件事、這個組織最終應該長成什麼樣，才會對這個世界更有價值？

他們希望長在未來。從整個商業模式來看，京東數科實際上是一家To B公司。“To B公司能走到什麼程度是由它的短板決定的。”未來的京東數科一定是一家新型的科技公司，是乘法效應，而不只是加法，“那個短板決定你的最高點。”

2019年底，陳生強帶團隊去泰國，他們聊起怎麼抵達未來。陳生強說，要想真正做好一個事情需要滿足三個條件，“但這三個條件其實都是反人性的，就是特別沒勁的三個條件”——足夠的自律、同理心和敬畏心。

產業數字化這個賽道需要很長時間，陳生強警惕成就感。他說，敗與不敗在於己，勝與不勝在於彼。他們首先要耐得住寂寞，因為他們先看到了未來。

這是領跑者的意義。