京東金融CEO陳生強在公司五週年內部慶祝活動上發表演講
不僅如此，陳生強還在演講中丟擲了幾則重磅內容：
第一，就近期備受外界關注的公司更名話題，陳生強首次表態：京東金融更名京東數字科技，並非放棄金融業務。而是公司業務範圍早已超出金融行業本身，所以需要一個新定位和品牌來詮釋公司變化。京東數字科技未來將成為母公司，京東金融仍會是京東數字科技旗下的子集團和子品牌。未來，金融仍然會是公司至關重要的核心業務，成為新業務重要的資源和資金支撐。同時，新業務將擔負進化公司核心能力、提升公司整體價值、為金融業務提供場景、使用者和資料基礎的重任。
第二，最近京東金融另一重大變化，就是組織架構調整。陳生強表示此次調整，首先源於自上而下的驅動。過去的組織架構是以產品為核心，無法形成很好的使用者體驗和服務效率。因此公司必須搭建以客戶為中心的組織架構，成立了個人和企業兩大服務群組。其次，是源於自下而上的驅動。京東金融團隊和員工本身就具備著自我進化的基因和驅動力，不斷把公司邊界往外延伸，推動公司不斷進化。組織架構的調整，更是為順應團隊和員工的這種進化，給予團隊更好的發展環境，讓大家有更多機會做事。
第三，陳生強也對外披露，截止2018年9月，京東金融已實現全年盈利。
附：京東金融CEO陳生強在公司五週年慶祝活動上的講話
今天是公司五週歲的生日。首先讓我們共祝公司生日快樂！
剛才看到外面的展覽，很多過往的人和事像電影一樣在腦海裡飄過。
五年前，我帶著原先財務部做供應鏈金融和資料的二十幾個人，在北辰世紀大廈A座12層的西北角租了一個200平米的辦公室，開始了這個事業。那會還有網銀線上的70個人，他們在國會大廈辦公。兩邊團隊加起來，還不到100人。
沒有成立儀式，有的只是我的辦公室，從10樓緊挨著老劉的辦公室，搬到了12樓的西北角；沒有豪華的團隊，有的只是一群半路出家的人；沒有宏偉的戰略，有的只是想著公司怎麼能活下去。那時，網際網路的江湖，沒有人不知道京東，但沒有人知道京東金融。
今天，我們五週年了。我們團隊有6040人，國內分佈在北京、宿遷、上海、南京、杭州、成都、天津等主要職場，海外主要分佈在矽谷、泰國和印尼。這幾年也有越來越多的行業大拿加入了我們，先後來了尚榮、薄列峰、Chris、鄭宇、王鈺、張旭、沈建光博士等很多人，讓我們的團隊背景越來越多元化。
我們的白條是中國第一個網際網路消費金融的產品；
我們的白條ABS是深交所第一個網際網路消費金融ABS產品；
我們的小金卡是國內第一張帶有網際網路基因的簽帳金融卡；
我們的工銀小白是業內第一個數字銀行；
我們的北斗七星是業內第一個貫穿零售信貸業務全流程的產品；
我們在國內第一個提出了金融科技的概念；
第一個提出了Ｂ2Ｂ2Ｃ的商業模式；
2017年，我們的淨收入超過了100億；`
2018年截止到9月，我們已經實現全年盈利；
我們用了不到5年的時間，實現公司價值200億美金。
前段時間，我們只是將公司的官方新媒體賬號進行了更名，就這樣一個小小的事件，什麼傳播都沒有做，幾個小時竟上了微博熱搜第5名和百度熱搜第1名，引起了上百家媒體的報導。今天，網際網路的江湖，沒人不知道京東金融。
隨後，一些合作伙伴或者客戶打來電話問，你們為什麼要改名字？
解釋公司改名字的邏輯
我相信不僅是客戶和合作夥伴，我們自己人也會有困惑。今天正好藉著這個機會跟大家“官宣”一下：
之所以準備將公司更名為京東數字科技，並不是說我們放棄做金融業務了，而是我們基於數字應用邊界的擴充，業務範圍早已超出了金融行業本身，所以我們決定使用一個新的定位和新的品牌來詮釋公司的變化。
我們的變化，與Google設立母公司Alphabet的邏輯是一樣的。
之所以要成立Alphabet，在於Google的商業生態發展到一定階段後，已經從最開始的搜尋、安卓、地圖、YouTube等網際網路業務，向生物科技、智慧家居、無人駕駛等一系列的新科技領域進行了延伸，名字hold不住業務了，所以公司結構和品牌才要進化。
Google設立了母公司Alphabet後，新Google仍是Alphabet旗下最大的子公司和子品牌，同時Alphabet傘形結構下還有Google X、Google Capital、Google Venturs、Fiber、Nest、Calico等子公司和子品牌。
京東金融當前也是一樣，經過5年的發展，我們的業務範圍也從最開始的基於資料的金融行業向基於資料的非金融行業進行了延伸，就像剛才大家看到的，比如數字化企業服務、智慧城市等等，名字也hold不住業務了，所以我們的公司結構和品牌也要進化。
當京東數字科技成為母公司之後，京東金融仍會是京東數字科技旗下的子集團和子品牌。未來，京東數字科技旗下還會包含智慧城市服務、企業服務、校園生態、數字農業等不同的獨立品牌。這些獨立品牌旗下業務，如果發展的好，完全有可能進行拆分，獨立去上市。
解釋金融與非金融業務的邏輯
那麼按照這個邏輯，或許很多同學會問，我們的金融業務和非金融業務是什麼關係？金融業務原來是獨生子，現在有了二胎三胎（我們真心是響應國家的號召啊），那是不是不那麼重要了。其實不是，金融仍然會是我們至關重要的一塊核心業務，這裡麵包括C端的金融業務，也包括B端的金融業務和金融科技業務，未來還需要我們盡全力去做強做大。
為什麼我們還要繼續做強做大金融板塊呢？
第一，金融是我們的基礎業務，也是所有新業務的核心能力基礎。就像京東是我們的核心基礎一樣，沒有電商的使用者、資料、技術、場景和品牌的基礎，也不可能有今天的京東數字科技。透過金融業務，我們同樣積累了海量的使用者和資料，打磨了我們的數字技術，開啟了很多的場景。金融業務實際上是其他所有新業務非常重要的一個資源稟賦。在這個邏輯下，金融業務我們做的越強越大，其他業務的起跑點就越高，跑起來當然也會更快。
第二，金融業務是我們的收入和利潤的重要來源和支撐，有了這個基礎，我們才敢也才有資源投入到新業務中，也才能做更長期的規劃和佈局。
那麼，新業務對於公司和對於原有的金融業務又意味著什麼呢？
首先，網際網路這個行業，我們永遠需要去思考未來的風險在哪，避免我們死掉，思考未來行業發展的趨勢會是什麼樣，避免我們變得平庸，以終定始，不斷進化我們的核心能力。我們現在進入的領域一方面依靠我們的核心能力，另一方面也進化了我們的核心能力。有些領域是為了未來的12個月，有些領域是為了未來的24個月甚至36個月的發展需要。這樣可以提升公司整體價值，降低公司發展的風險，同時也會給行業和社會帶來更多的變化。
第二、金融是基於產業的需要誕生的，我們的起步是金融和零售的結合。現在我們進入了智慧城市、農業等產業，建立了這些產業的數字化能力，也給我們的金融業務和這些產業的結合提供了場景、使用者和資料基礎，更好的助力金融業務的發展。同樣，對於這些新業務而言，除了自身業務所帶來的收益，還可以透過對產業數字化的洞察，和金融機構共同開發新的產品，獲得金融服務的收益，實現金融業務和非金融業務的會師。
解釋組織架構調整的邏輯
除了公司更名這個變化之外，公司另外一個重大的變化是最近這一次的組織架構調整。對於這個變化，我想跟大家說下公司是怎麼考慮這件事的。
首先是自上而下的驅動，驅動力有兩個，一個是問題，另一個是戰略。
問題體現在，原來我們的組織架構是以產品為核心而不是以客戶為核心，造成了一個最主要的問題就是在使用者運營和使用者擴充層面上各自為政，形不成很好的使用者體驗和服務效率，還造成了諸如研發資源、運營資源的浪費。所以，公司必須搭建以客戶為中心的組織架構，成立了個人和企業兩個大的服務群組。
戰略體現為，當我們重新定義了toB服務，對外輸出需要同步搭建強大的中臺。所以公司專門成立了如資料委員會這些機構。拿資料委員會來說，是用來管理全公司的資料資產，並以此來開發最先進的資料技術，整體為前臺提供充分的支援。
說完了自上而下的驅動，我再說下自下而上的驅動，這個驅動力來自於團隊和個人的進化。關於團隊進化，我跟大家分享兩個團隊的故事。
第一個是我們創新研發部的神農物聯團隊的故事。這個團隊現在利用機器人、AI、物聯網和SaaS在做服務農業的創新專案，其中第一個相對已經成熟的產品就是給中型養豬場提供智慧養殖機器人系統。
這個團隊的開始，只有3個人，3個人裡有羅揚和李佳隆，羅揚是M3，李佳隆是T4，他們本身是做資料開發的。去年從我們JDD大賽上的豬臉識別賽題得到啟發，看到豬臉識別有機會應用到保險行業，做反欺詐，所以開始對這個技術應用感興趣。後來，很多養殖企業開始找我們，諮詢這個技術能不能服務養殖環節。我們的團隊馬上意識到，利用機器人、AI和物聯網去服務養殖領域可能是個更好的切入點和更大的機會。於是，他們便開始了對行業的調研。
差不多經過了半年的時間調研，到今年3月份，他們認定了這個行業非常值得做。首先，是市場規模足夠大。中國每年有7億頭生豬出欄，光養殖這個環節每年就有1.1萬億的規模。第二，整個行業目前依然面對著價格週期難以打破、食品安全無法追溯，行業分散、養殖效率低、成本高等很多問題，養殖企業對用新的技術去解決這些問題十分的渴求。第三，是人工智慧技術和物聯網技術的發展，已經到了可以與第一產業進行融合的時候。
當他們認定了這個行業之後，幾個人就決定要正式啟動做這個專案，把這個事情當成一個內部創業專案來做。雖然他們想的前景很美好，可隨之而來的就是一系列的困難。
第一個困難，由於公司當時在創新專案的評審和扶持上面，還沒有形成一個比較好的機制，這個專案沒有得到公司層面的支援，尤其是在HC上面。於是這個團隊就不停的去找其他團隊的人去遊說，好不容易攢了10個人，但因為中途陸續退出了5個核心技術人員，使得整個專案一度停滯。但他們沒有放棄，不斷的去說服C哥去支援他們，並全力從外部去找人，才沒有讓專案夭折。
第二個困難，是缺乏行業know-how。因為他們這個團隊成員都是純技術出身，除了有技術的積累，對於整個農牧業的know-how基本為零。面對這個困難，他們每月在豬場住超過15天，和豬場管理者一起開會決定生產目標，和技術人員一起討論問題，和飼養員一起趕豬、餵豬、配種、打疫苗，在這個過程中去學習；另一方面，他們積極的去找行業專家。經過一系列努力，他們愣是說服了中國工程院的養豬界泰斗李德發院士來做合作伙伴，做了個院士工作站，把他們的知識數字化形成神農大腦系統。
第三個，是他們在專案的推進過程中，遇到了很多此前不能想到的技術難題。比如，因為常規的工業級攝像頭在養豬場大量蠅蟲和粉塵環境下難以保持清潔，也難以適應養殖場內超高的溼度和比較微弱的光線，他們不得不自己去開發應用在機器人上所謂的“農業級”攝像頭去解決這個問題。他們自己開發出來的這個攝像頭，可以滿足防潮、防汙，廣角大、曝光時間長等諸多的需求。還有就是計算層面的困難，因為影像的傳輸耗費的頻寬比較大，豬圈的網路環境又不好，沒有辦法，他們又不得不用邊緣計算的方式來解決及時輸出巡檢結果的問題，不得不自己研發人工智慧晶片，逼著自己進入了硬體的開發領域。
正是因為這樣，遇到一個困難，便想辦法解決一個困難，所以他們守得雲開見月明。現在，他們拿做好的專案做示範，拿著成熟的方案到一些養殖企業去BD，很多老闆聽完之後都是當場拍板願意掏錢。他們現在拿到的訂單已經排到了明年的6月份，活多的接不過來。實際上整個神農物聯團隊的方案，後續橫向上可以擴充到其他的養殖品種，縱向上可以擴充到屠宰、物流、銷售、金融服務等，現在僅僅是一個開始。
這個團隊是拿到了第一筆1240萬的訂單之後才正式跟我彙報這個事情，那會我才知道公司原來還有這麼一個專案。我問他們，這麼多困難，你們為什麼能堅持下來？他們說，團隊確實有好幾次快要熬不住了，但每次大家快要放棄的時候就會想，做這個事情的方向是對的，放棄了終有後悔的那一天，所以無論如何也要給自己的一個交待。
就是靠著這股子勁兒，他們熬過來了。
第二個故事，是黎叔、陳黎明帶的校園生態團隊。誰會想到，我們一個做網際網路的公司，現在已經成為覆蓋全國2914所高校的最大校園生態服務商。
校園的業務其實並不是新業務，我們從2014年就開始佈局了，當時市場上已經有一些公司在做校園業務，基本上就是圍繞著消費場景做分期，還有很多做現金貸。而我們希望透過解決學生的實際問題，比如生活便利、學習深造、實習就業、創業扶持、金融便利等，從而獲得高粘性的使用者價值。
中國所有高校存量全日制大學生有2700萬人，每年新增大學生差不多有700萬人，這是一個特別純粹的年輕使用者群體，和學生產生連線是一個非常有長期價值的事情，但也是一個需要長期投入的事情。
黎叔之前在華碩做了12年的校園業務，對校園業務的推廣有著非常豐富的經驗。他始終覺得，透過校園實際上除了銷售產品還有很多價值可以挖掘，但可惜的是，在原來的環境裡，他始終沒有實現自己的這個想法。後來他發現京東金融在做校園業務，就主動給許凌發了一封郵件，毛遂自薦來京東金融負責校園業務。
大家可以看看這個是當初黎叔給許凌發的一封自薦郵件，他說心理有一種莫名的激動，希望可以挑戰這個領域，做到市場第一名。許凌說，昨天又看了一遍這個郵件，很是感慨。
黎叔來了之後，採用的是和學生做合夥人的模式，這是國內做校園服務裡特別獨創的一個模式。但這個模式，也是門檻非常高的一個模式。在合夥人體系有效運轉起來之前，需要大量的培訓以及市場推廣費用。就是這樣，14、15、16、17，四年時間，我們在校園上累計虧了差不多7個億。
說實話，這幾年，校園團隊面對的壓力還是很大的。這個業務要是在別的公司，或許會被砍掉。但公司認準了這個方向，就會持續投入做這件事情。黎叔的團隊，也在進化，從最開始為校園打通京東金融的服務，到打通整個京東體系的服務，直到現在，他們打通了外部網際網路公司和其他品牌商的服務。
全國全日制高校2914所，在校大學生2700萬人。我們的校園生態實現2914所高校全覆蓋，已累計服務1500萬大學生。已經有7萬大學生註冊成為我們的校園合夥人，覆蓋2562所高校。其中5萬合夥人集中運營1000所重點目標高校。同時我們建立和運營了500個校園俱樂部，其中100個和大學校方、商業品牌合作共建。
截至今年9月份，校園生態今年光服務外部品牌商的營銷收入就已經超過5千萬，全年預計將過億，明年整個收入還會有幾倍的增長。可以預期的是，未來兩三年的時間，就可以把前期虧的錢賺回來。現在，整個校園生態的業務也實現了閉環，未來我們還要上線專門的移動端產品，實現整個校園生態線上線下的融合。
如果我們把這個業務單獨拆出來的話，基本上就是一個新的獨角獸了。
透過上面兩個故事，其實大家可以看到，我們的團隊本身就具備著自我進化的基因。我們從來到這個公司起，就帶著想做事，成為行業第一的理想，而公司也給大家提供這個土壤和環境。有了這樣的理想和環境，所以大家有自我驅動力去學習，去進化。其實剛才只是舉例說了這兩個團隊，這樣的團隊，公司裡還有很多。因為有這麼多團隊和員工的存在，才會不斷的把公司的邊界往外延伸，推動公司不斷進化。也正是兄弟們在一起的努力和進化，使得今天公司更名成為一種必然。
組織架構的調整，更是為了能夠順應團隊和員工的這種進化。組織就是讓有著共同目標和理想的同學們在一起，組織調整也是為了給團隊創造更好的發展環境，讓大家能夠有更多的機會去做事，更容易的去做事，這是團隊和員工進化推動組織進化的過程。
此外，在個人職業發展層面，大家可以看到，組織調整使得我們的一級部門不是少了而是多了，例如我們就多了平臺生態部、研發中臺部，我們的人員不是少了而是多了，我們的事情不是少了而是多了。因為這個，反而給了很多團隊新的機會，也給了很多人更多歷練的機會。
說到這，其實大家可以發現，公司這五年來的一個關鍵詞是什麼？是進化。公司在進化，團隊在進化，個人也在進化。達爾文在《物種起源》裡說，一切肉體和精神稟賦都將經進化而趨於完善。能夠生存下來的物種,並不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的。所以在這五年，我們能夠讓自己引領行業並快速成長，在體量和認識層面都達到一個新的層次。
可以肯定的是，只要我們的公司存在一天，就不會停止進化。但不管我們如何進化，有些東西是刻在我們骨子裡的，是始終不變的。
- 長期價值的信仰；
- 從事物本質出發的思考方式；
- 純粹的精神。
俗話說，志同道合，同道行遠。這幾個不變的，就是我們共同的那個道。
再回過頭來看一下我們今天主題——“要有光”。剛才看影片，我們自己的同學，每個人都給出了對光的一些看法。我覺得，光能照亮遠方，代表著正能量，也代表著安寧和勇氣。光能照亮自己，也能給別人帶來光明和溫暖。因為我們的內心有光，所以我們想成事，能成事，成事之後也能獲得回報，讓家庭更幸福一些，讓生活更美好一點。
最後，祝願大家，都能一起陪伴京東數字科技看到未來的十年、二十年，甚至更長遠！看到自己不斷成長、進化，謝謝大家。
