最近知乎赴美IPO的訊息，成為網際網路圈子比較關注的一個熱點。

 

而知乎CEO周源釋出的全體信，則算是站在知乎自己的角度，大致對此次IPO的意義做了一番解讀。

 

周源的全體信很簡短，其中有三句話尤為重要。第一句“在十週年之際，這（IPO）是公司發展的重要里程碑，也是一個新的開始。”第二句“我們是一家使命驅動的公司。讓人們更好地分享知識、經驗和見解，找到自己的解答是普惠的，需要我們堅持長期主義。”第三句“IPO將對我們提出更高的要求，期待我們成為更開放，更創新和更強大的公司。”

 

IPO之後，知乎的盈利壓力會增大，而這與其提到的“普惠”，很難做到完美平衡。這種“自相矛盾”當然並不是現階段才有的，實際上，知乎一直都是很“擰巴”的一個網際網路平臺。

（配圖來自Canva可畫）

知乎式逆潮流發展

 

在移動網際網路爆發式增長，各大網際網路平臺瘋狂跑馬圈地時，知乎的選擇是“圈地自萌”。

 

知乎正式成立於2010年，由當時剛過而立之年的周源一手建立。創立之初的知乎很佛系，採用非常嚴格的邀請註冊制，並且持續兩年。直到2013年4月，知乎才全面開放註冊，當時知乎的註冊使用者僅有40萬，而這些使用者是典型的高質量、小眾化知識群體。當時的知乎，和現在熱度持續高漲的Clubhouse頗有異曲同工之妙。

 

但當時的特殊情況是，智慧手機快速普及，移動網際網路興起，前所未有的網際網路增長紅利撲面而來，網際網路創業大潮不斷湧起。現在躋身為頭部網際網路平臺的巨頭們，基本就是在那時圈定好了自己的基本盤。

 

而之後一直到2015年，全面開放註冊的知乎，在商業化方面仍然非常佛系。2015年底，騰訊對知乎展開戰略投資，知乎在2016年的商業化步伐才明顯加快，同時在知識付費和線上廣告兩個方向伸出了觸角。

 

不過那時知乎的營收支柱廣告業務，是外包給一家廣告公司做的。2017年初，知乎自己的正規商業化團隊開始接手廣告業務。此時其商業化程式才真正步入正軌。可惜從這個階段開始，國內網際網路流量增長已經到了一個瓶頸，所有網際網路平臺不得不轉而向下沉市場尋求增量，其中當然也包括知乎。

 

回顧知乎一路走來的發展歷程，從一開始“小眾的知識圈子”擴充套件為“開放的知識平臺”，又從“開放的知識平臺”破圈變成“普惠的內容分享社群”。 一路破圈本身並沒有錯，但關鍵問題在於兩點：第一，不順應移動網際網路大潮流發展，讓知乎本身的處境變得比較被動；第二，被動的發展方式，讓知乎難以在大的戰略方向上作出突破性創新，也難以精細化的把握調控好內容社群運營的細節問題。

 

這些問題不斷累積，帶給知乎的困擾不僅僅只是“擰巴”，甚至還有容易失控。

 

商業化VS平臺調性

 

所有企業在發展過程中都要面對各種挑戰，化解內外部的各種矛盾。但知乎需要處理好的一些矛盾尤其棘手，其中之一，就是不斷加速的商業化和自身平臺調性之間的矛盾。

 

事實上，在中國的頭部內容社群平臺中，只有知乎和B站這兩家，會被商業化和平臺調性之間的矛盾所困擾。快手、抖音都沒這個煩惱，因為他們明明白白做的就是流量生意，主要產出和依仗快餐化、大眾化的娛樂內容。

 

顯而易見，相較於抖音、快手，知乎和B站是有顯著區別的，大眾化和小眾化絕不相同。B站憑藉小眾的二次元內容，一步步破圈興起；知乎依賴優質的知識問答內容，實際上，優質本身就和小眾緊密相連。矛盾的根源在於，破圈獲取流量增長，才能取得商業化的加速成長，但破圈本身也也意味著小眾平臺本身社群文化、社群氛圍、社群調性的稀釋和變形。

 

相較於B站，知乎還有更大的難處。因為B站本身的精髓是基於興趣的內容分享和無害化（友善）的社群氛圍，這與營利與否並沒有太過尖銳的天然矛盾。但知乎的使命，就像周源所言，在於“普惠的知識分享”。普惠和營利之間的平衡很難把握，知識普惠這是一種社會責任，但知乎一傢俬營企業卻想去承擔，如此一來，知乎在商業化道路上難免會平添許多阻礙。

 

長期主義VS加速主義

 

周源在全員信中說，做普惠的知識分享，需要堅持長期主義，這話沒毛病。但近年來知乎商業化明顯很心急。

 

2017年之後，知乎的商業化程式駛入正軌，之後不斷加快各種商業化佈局。2017年推出付費內容知乎live，2018年上線知乎讀書會，2019推出鹽選會員，打通知乎內容和服務體系。除此之外，在2019年推出男性種草社群CHAO，試水電商導購。

 

在2019年，知乎完成F輪融資時，周源曾釋出內部信警惕知乎所處的危機境況，甚至喊出了“快則生，慢則死”的口號。據知乎招股書顯示，2020年，知乎總營收13.52億，同比增長101.7%；淨虧損5.18億，同比收窄48.2%。翻倍增長的營收和大幅收窄的虧損，將知乎在商業化方面的驚人增長，展現得淋漓盡致。

 

但是，代價是什麼呢？ 代價是知乎本身優質知識內容越來越罕見，被大量的低價值情緒宣洩所稀釋。在目前的知乎平臺內，知識已經變得更像一種符號，一種異見者相互攻擊的刀劍，而不是知識本身。

 

陣營對抗導致的情緒激化是吸引流量的法寶，有了大量的流量才有商業化變現的基礎，這是一整套順暢的商業邏輯。但這絕不是長期主義者的邏輯，只是賺快錢的邏輯。

 

知乎或許將會走上微博的老路

 

賺快錢其實不寒顫，過去十年中，網際網路巨頭們野蠻擴張，又有哪個不是賺快錢的？在內容領域，近幾年飛速崛起的抖音和快手，同樣也是典型的流量玩法，賺快錢。

 

但知乎的尷尬之處在於，流量紅利已經消失殆盡，現在追趕影片化的潮流，同樣也是拾人牙慧。可現在除了靠流量、靠廣告掙錢，知乎沒能探索出能扛起大梁的新業務。據招股書顯示，2020年知乎實現線上廣告收入8.43億元，在總收入中佔比依然高達62%。

 

過去知乎最突出的特色，在於優質知識分享的平臺調性，可惜這對商業化補益不大。知識付費，實際上可靠性並不高；線上教育，知乎又不是專業的教育平臺；電商導購，無論是圖文還是直播，知乎都屬於新手。

 

總之，在沒有探索出更好的商業化途徑之前，知乎自身平臺調性的作用，很難被充分發揮出來。而來自股東的壓力，讓知乎在商業化方面不敢放緩腳步。如此，知乎對廣告收入的依賴性又會促使其難以擺脫流量思維，而持續湧入的大量新使用者，大機率會加速平臺內優質內容不斷稀釋。

可以預見，這條道路最終的結果，是知乎將變得越來越平庸。短期內不見得會遭遇商業化失敗，但很難保持長期活力，就如同現在的微博。