**謝HMS Core總體組運營邀請，分享個人的一些觀點。**

關於HMS突破口的討論已有多名技術、營銷專家、同事在內部掀起熱烈討論，雖然[HMS和GMS的前世今生—— 前世篇](https://developer.huawei.com/consumer/cn/forum/topicview?tid=0201110373435850140&fid=18)整合了一些思考，但構建移動生態是個宏大命題，且業界並無無成熟案例，開放式命題下，探索式發問有益於深入問題。

本篇旨在回答三個問題，打移動服務硬仗背後在打什麼？既然要打，雙方的優勢和劣勢在哪裡？當前局勢下我司的關注點？建立在調研基礎上，有了中篇《HMS和GMS——今生篇之三問突破口》，以期共同探討。

# 第一部分：移動服務硬仗背後究竟在打什麼？
---
回答這個問題，分析方法如下：

- 筆者梳理了Google二十年的發展歷程，查了19年G公司的財報，看GMS業務對其營收總貢獻看其業務的戰略地位。
 - GMS業務屬於移動網際網路範疇，為了充分認識GMS，查閱了移動網際網路從萌芽到全面發展不同階段對網際網路產業革命的相關資料，分析了我司、移動網際網路、GMS、G公司四者關係。
 - 最後根據GMS業務下一步的增長卡點，分析出我司在移動生態服務上和G必然有正面交鋒的可能性。

# Google 二十年
---
  98年，由兩名史丹佛大學博士拉里·佩奇和謝爾蓋·布林創立，以**網際網路搜尋引擎起家**，對網站之間的關係做精確分析為基礎的搜尋引擎，尤勝於當時的基本搜尋技術，**廣告被以關鍵字的形式出售**，以簡單、乾淨的頁面設計和最有關的搜尋結果贏得了因特網使用者。（維基百科）

完成了原始技術和資本積累後，04年8月美國納斯達克敲鐘上市，自此圍繞**主營搜尋業務，佈局謀篇透過收購、兼併、自研等方式（收購YouTube、購網路廣告服務商加固廣告帝國），開始從單一搜尋業務向網際網路、移動網際網路app、雲端計算延伸，業務涉及網際網路搜尋、雲端計算、廣告技術、社交等**，同時開發並提供大量基於網際網路的產品與服務，這些產品各自均擁有超過10億的使用者基數。

**GMS發展和移動網際網路發展的重合點**

![在這裡插入圖片描述](https://img-blog.csdnimg.cn/20200824092444983.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3dlaXhpbl80NDcwODI0MA==,size_16,color_FFFFFF,t_70#pic_center)

# Google和華為的業務重合點
---
  移動網際網路是PC網際網路發展的必然產物，將行動通訊和網際網路二者結合起來**，是網際網路的技術、平臺、商業模式和應用與行動通訊技術結合並實踐的革命性技術**，移動網際網路離不開 2G、3G、4G、5G的革命性技術換代，從節奏上看，G和我司高速發展都是踩在了行動通訊基礎設施升級換代節奏上，但不同的是，一個在硬體，一個在軟體，早期營收業務涇渭分明。

G公司從搜尋廣告業務一步步擴充到應用、安卓、瀏覽器、社交、硬體、AI，打造億級使用者產品，將使用者流量牢牢圈在自己的應用市場裡。**移動網際網路的內容都是以App為基地（國內是各大應用市場，國外是Google play），或者社交生態圈（國內是微信，國外是臉書）**。類比，G和百度都是搜尋起家，百度因各種策略失誤，核心搜尋業務淪為其他資訊流平臺的導流工具。

參照二十年時間線，Google的佈局正在朝“**AI+軟體+硬體**”方向轉變，充分發揮該公司在技術、產品、使用者基礎上的優勢，即以**硬體為載體**，AI為技術支援，透過軟體提供綜合性智慧服務，從而獲得未來市場。

值得注意的是，缺少硬體的支撐，Google雖然有Android，**但是控制權分給了手機廠商，在分發、搜尋、瀏覽器等關鍵業務上的移動化並沒有充分用好Android**。而A國風波之前我司終端海外業務勢如破竹，18年終端業務佔比總營收45.1%，海外市場貢獻功不可沒，如果丟了，不管是短期營收還是長期戰略都是不可估量損失；硬幣的另一面，G公司拿不下手機業務，永遠在的安卓資訊分發權上受其他手機廠商掣肘，這就是拋開不可抗的偶然因素，單從商業角度分析談移動生態此硬仗的必然可能。

# 第二部分：既然要打，雙方的優勢和劣勢在哪裡？
---

## Google的軟肋
---
  公開資料顯示，谷歌擁有30億使用者，廣告銷售貢獻的收入幾乎佔據了所有收入的三分之一，19年Q2財報廣告業務仍然佔據了總營收的84.5%。

憑藉其強大的搜尋技術，應用市場和社交兩頭髮力，佔據了國外移動網際網路資訊流中心制高點，透過GMS生態把資訊流廣告嵌入各種谷歌的服務中。比如：使用者在使用谷歌地圖的時候，就能發現搜尋地名關鍵字的廣告；看Youtube影片，就能出現跟興趣相關的廣告。谷歌其實是拿使用者的注意力來換取廣告主的金錢。而Android智慧手機作業系統其實也就是谷歌把自己的服務主動放到了手機上，進一步鞏固自己的市場地位。

近年來G公司頻頻在硬體發力，產品不少但建數很少，早在08年即推出了第一代安卓手機，至今已經到第三代Pixel系列，仍頻頻曝出各種質量問題，硬體類業務一直是G公司營收增長的拖累角色。（19年第一季度財報，Other revenues 則包括硬體智慧手機、平板電腦和筆記本）

不過，Google並沒有因此放棄入局硬體市場的計劃，釋出了包括智慧手機Google Pixel系列產品、智慧音響Home Hub、街景拍攝裝置Trekker、AI攝像頭Google Clips，以及多款智慧手錶，產品涉及手機、攝像、AR/VR、AI多個領域，也都是曾在釋出會上驚豔全場，最後卻因沒有多少消費者願意買賬而沒落的產品。有人調侃說，“叫好不叫座’和‘出師未捷身先死’，是Google智慧硬體產品的宿命。”

## 我方的優勢
---

- 我國網際網路產業成熟。
  我司做通訊技術起家，終端硬體技術毋庸置疑，軟體能力一向被詬病。但中國網際網路產業經歷了數十年蓬勃發展，對比海外國內網際網路產品也已經很成熟，衣食住行每件app都有頭部應用，大多數主流產品，你都可以在太平洋彼岸的矽谷找到影子。

![在這裡插入圖片描述](https://img-blog.csdnimg.cn/2020082409374134.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3dlaXhpbl80NDcwODI0MA==,size_16,color_FFFFFF,t_70#pic_center)

- 我司作為手機廠商掌握海外安卓生態資訊分發重要途徑
  ”中國網際網路人口只佔全球網際網路人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規模化效應的產品，五分之一無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的。”三年前張一鳴在烏鎮大會談到。從產能、市場需求、中國企業參與國際市場競爭力提升的角度，文化內容出海會越來越強。
  從全球市場上看，華為應用市場已經在海外170多個國家上線，華為終端海外帳號使用者數超過1億，華為影片、華為音樂也逐漸在多個海外市場落地。可以說，我司和國內網際網路企業合作伙伴、開發者有強烈的出海合作契合點。

# 第三部分：突破口
---
![在這裡插入圖片描述](https://img-blog.csdnimg.cn/20200824093923130.png?x-oss-process=image/watermark,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk,shadow_10,text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3dlaXhpbl80NDcwODI0MA==,size_16,color_FFFFFF,t_70#pic_center)
  Android GMS官網第一句宣傳語，指明瞭GMS的核心競爭力：**將Google最熱門的應用和API整合到您的Android裝置。**這些 API 由 Google 透過 Google Play 服務向全球的 Android 裝置提供。確保裝置一開機即享受卓越體驗。

當前我司主要在生態合作伙伴的合作關和開發者的扶持上發力，主要措施是：快應用聯盟和耀星計劃開發者扶持計劃。分開來看，牽引熱門應用入駐華為應用商城是運營和市場範疇，構建API開放介面是技術範疇，怎麼把好的技術推廣出去，是當前在做的事。

**技術投入上說**，華為的研發投入遠遠超過國內網際網路行業研發投入，研發成本上是捨得投入的，做出好的HMS API介面來並不值得過分擔憂，簡單舉例：我司在某些垂直領域技術深耕多年，智慧安防雪亮工程在城市級大資料隱私保護上做的還是不錯的，保護安卓市場億級消費者的資料隱私安全，這點相比國外廣受詬病的使用者資料洩露事故（且我司一貫只做管道不動資料宣傳形象，做資料保護著角色可信度至少比臉書高），**技術上做成還是有很高的可信度**（當然這只是我一家之言，至於其中技術細節是雲泥之別還是一定差別，可討論請輕噴）

但我司在**網際網路運營上一直飽受詬病**，不過也恰恰說明隨著業務需求變更，人才配置也在跟上，**筆者看到耀星計劃開發者扶持計劃就是重要的推廣運營環節，對內主要扶持國內急於出海變現的網際網路大廠，對外用資金扶持方式等資源互惠方式吸引海外夥伴做第一個吃螃蟹的人**。

**如何能說服海外網際網路應用入駐HMS，樹立典型合作案例將是形成示範效應的發力點。**參照我國成功網際網路企業出海經歷，大多從文化基礎接近的東南亞和亞洲入手，透過投資出海、收購或入股本土化企業的方式，這點和鄧興昌專家提倡的“以第三方組織牽頭，聯合應用提供商成立股份公司“ 類似，不同的是，以往是某個公司單槍匹馬上陣，這次步入戰場的不只是我司一家，而是步入了移動端流量飽和寒冬期的網際網路企業，主戰場不在東南亞而在歐洲，所以即使是農村包圍城市或者合縱連橫也是一場具有中國特色、可以載入史冊的案例，時間會給我們答案。

最後用一句話表達探究此開放命題的一點感受聯想到：18年總裁辦電郵《人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見彙總》面對新事物淺灘撿魚行不通”，到現在，一步步釋放了**開放的文化導向和宏偉願景**。

---
原文連結：[https://developer.huawei.com/consumer/cn/forum/topicview?fid=18&tid=0201149861890080002](https://developer.huawei.com/consumer/cn/forum/topicview?fid=18&tid=0201149861890080002)

原作者：安全運營喵

時勢下的HMS和GMS前世今生——今生篇之三問突破口

相關文章