技術的採用必須從頭開始

在採用工業4.0技術時，製造業執行長通常是有良好的目標的，但他們對整個技術 好像 並不滿意 ， 更多資訊盡在振工鏈 。

至少可以說，這是一個有趣的夏天。我們世界的突然變化帶來的挑戰，解決方案和新成果是廣泛的，未來的“正常”狀態將與過去的正常狀態不同。

有一種“不變”或緩慢的變化繼續讓我感到驚訝，那就是工廠數字技術的採用速度緩慢。

我的假設是“社交疏遠”，在家工作，而消除不必要的接觸點（即文書工作）的關注將加速採用已在我們餘生中佔據一席之地的技術–家庭，學校，銀行和機構，以及我們的許多娛樂和社交活動-但這還沒有發生。

在 新冠 之前，大多數中小型製造商都在考慮工業4.0對他們的公司或行業意味著什麼，但是很少有人採取具體的第一步。對於許多人來說，這仍然是一項調查，儘管它被認為很重要，但似乎並不緊急。

因為新冠 ，在家中工作以及監視機器，生產和過程的能力變得越來越有優勢，這激起了許多其他緊迫的討論，但許多人卻很少採取實際的“第一步”行動。當然有例外，但是總的來說，中小型製造商採用工業4.0技術的速度仍然出乎意料。

我認為，這樣做的原因是執行長和人們之間的視覺鴻溝，任何與資訊科技相關的目標都可以委派給他們。大多數製造公司的領導者畢業於生產，工程或什至會計的行列。

在他們的職業生涯中，他們對手術的所有方面都已形成熟悉和理解。在組織結構圖上緊隨其後的人對這些主要業務要素具有相同的基本理解，儘管他們可能專門研究某個特定領域或另一個領域。

但是，“ IT”通常被認為是為企業提供的“服務”，並且深深地參與資訊科技或正在考慮採用先進技術的人們通常所關注的技術要比其日常製造所關注的要多得多。每當進行有關新技術的討論時，它都會立即委派給IT部門，因為在執行管理團隊的眼中，他們是技術上最知識淵博的人。

問題是，這些技術上精明的人中的大多數人離執行長都只有幾個級別，他們的職責和目標都沒有直接關係到公司的願景或整體績效。

CEO和直接向CEO彙報的人員沒有對技術的本能理解和熟悉，被委派技術目標的人員與執行人員的語言不相同，也沒有他們為相同的目標負責。

財務，工程，行政和生產部門均負責共同的一組相互依賴的目標，但IT和高階技術組通常具有與其他部門完全不同的特定目標。

許多公司採用起來很慢-執行長對技術有強烈的個人傾向的例外。

今年早些時候，卓越製造聯盟（EMC）要求我就中小型製造公司採用技術的話題進行評估。經過大量的研究和思考，我的結論是，CEO通常對於採用工業4.0技術很有用，但他們對整個技術交流並不滿意，因此將其委託給他們認為合適的人。

如果執行長將財務目標委託給首席財務官，則執行長仍將具有一些基本的財務能力，以便能夠及時瞭解首席財務官，並使首席財務官的工作與公司的願景和對利益相關者的義務保持聯絡。如果這是生產目標，工程目標，新產品目標，甚至是行政或銷售目標，則同樣如此。

在採用先進技術或工業4.0目標的情況下，問題常常出在CEO認為他們必須將專案委派給他或她無法與之溝通的人，而該人不是執行團隊的一部分，而後者承擔與之相關的所有相關責任。公司的利益相關者（即客戶，供應商，員工和投資者）。

 

作為這項研究的一部分，FreePoint開發了“價值對視覺角色圖”（如上圖所示）。目前，左邊的角色非常容易觸覺。在最右邊，高階管理層的視野是更長遠的，指標是財務和可持續性的重點。

在中間，您具有部門和工廠管理角色。價值願景連線線上缺少的兩個職位是IT經理和CTO。儘管職位很重要，但他們往往不直接將工廠現場的增值活動與願景和對利益相關者的責任聯絡起來。

我認為，這就是為什麼許多製造公司採用新技術的步伐仍然很慢的原因。雖然有例外，但是在大多數情況下，例外是執行長對個人興趣濃厚並且傾向於技術。

有幾種方法可以縮小這一差距。一種方法是確保不要將IT視為獨立的獨立部門來執行的“服務”，或者將“先進製造”視為研究或開發專案。它們需要與公司的願景直接相關，並與利益相關者負責。

另一種方法是瞭解組織內對公司業務有很好的瞭解並強烈傾向於技術的潛在候選人，然後鼓勵和支援他們發展和提高他們的技術技能。另一項是調查諸如CME的技術評估計劃（TAP）之類的計劃，以幫助您入門。

技術採用需要從頭開始。可以將其委派給冠軍，但要確保為公司實現正確的目標，執行長需要保持參與。有效的委派需要溝通，目標，制衡和平衡。少的就是退位，而不是授權 ， 更多資訊盡在振工鏈 。