光有流程是不行的–兼談組織技能問題

光有流程是不行的–兼談組織技能問題

程曉華

2015-10-7

昨天跟一大型製造業的董事長喝茶，他問我，程老師，我這幾年請過幾家國際大牌的諮詢公司做過很多諮詢，包括產品研發、供應鏈管理等等，諮詢費已經花了幾個億人民幣，但我總感覺沒有什麼效果，甚至感覺比以前更加混亂了。但看了您諮詢過的幾個客戶，好像效果都不錯，您覺得我的問題是出在哪裡？或者，您跟他們的區別是什麼？

我說，我現有的諮詢客戶裡面，至少有兩家都曾經跟您的情況一樣，儘管行業跟您不同。

我也在您提到的某個大牌的諮詢公司裡面做過一段時間，比較公平地講，我跟他們做的事情，或者說是諮詢方式，是不一樣的。如同科學家有科學家的價值，工匠有工匠的價值，導彈設計的再好，一個鐵殼子鑄造有問題，那導彈也是上不了天的。大牌諮詢公司的有他們自己的價值，譬如說，一些業界的最佳實踐，一些新的理念、觀點，甚至是新的理論，有不少是由這些大牌的諮詢公司總結、提煉出來的。他們的諮詢往往是些戰略層面的東西，他們靠的是團隊，給您設計的是理念、流程，包括組織架構、職責等等，總體上講還是屬於比較“高大上”的東西。但你不能說它沒用，關鍵看你怎麼用，或者說您的團隊是否具備了這個“技能”去用。

他說，那我看您的資料“全面庫存管理實施概要”上面不也是講，你給客戶也是先做稽核，然後是流程與組織、績效設計，最後是重複檢討、持續改善嗎？

我說，是的，但是有區別的，而且區別比較大。

他們做所謂的團隊調研、訪談，但我不做，我到了客戶那裡就是做正式的“稽核與資料驗證”，而且只有三五天的時間，因為我從來不聽別人講，我也不相信客戶寫在紙上、畫在PPT上的流程，我只是透過事實與資料，來驗證客戶的供需鏈管理流程的一些關鍵控制點，看看它們是否需要修改。

因為經驗告訴我，客戶自己說的問題，不一定是問題，他們沒說的，甚至是他們沾沾自喜、自以為是做的好的地方，反而可能是個問題。

至於流程與組織、績效設計，我也在幫客戶做，但如其說是“設計”，倒不如說是“修改”的好，因為我從來不推倒重來，畢竟，這些客戶已經在市場上生存了很多年，他們的存在自有他們的道理，我只是根據我的經驗、知識，根據稽核與驗證的結果，對他們現有的流程、組織、績效考核等方面進行修修補補，根本思路就是打通需求與供應這個鏈條，我說過，供需鏈管理本身並沒有什麼高科技的東西，很多企業擁有很好的供需鏈管理軟體，如ERP、SRM、CRM、PLM、APS甚至OA等等，也擁有很多富有經驗、高學歷的人才，他們之所以在客戶服務、交付、庫存等方面做的不夠好，關鍵是沒有抓住供需鏈管理的神經，是脈絡不同的問題，其實他們並無大病，只要打通幾個穴位（流程關鍵控制點），整個供需鏈體系自然而然就通了。

但這隻能保證了你的基本健康，並不見得強壯，要想做出更好的業績，還需要提高整個組織的技能，這就是我的專案第三階段，所謂重複檢討、持續提高。

 董事長說，他們也做實施啊、落地啊什麼的！

我說，您本來就坐在地上，幹嘛還要“落地”？

除非您已經被人家從地上，架到了屋頂上，然後下不來了，是不是這樣？

他說，對，對，對！我就是這種感覺。

我說，您跟您的團隊本來就是開拖拉機的手，現在是，別人用您的錢，給您換了個大賓士，您當然就不習慣了，就跟我大娘一樣，她老人家在世的時候就跟我說過多次，說兒啊，我就是個窮命兒啊，一輩子坐慣了拖拉機，這一上轎車，俺就發暈。

我是教您怎麼開好現在的拖拉機，前提是我先發現您的拖拉機有什麼問題（第一階段的稽核與資料驗證），然後幫您換個管子，更新幾個零部件（第二階段的設計），然後我們們把精力放在怎麼開好這個拖拉機上，也就是提高你們的操作技能，這就是我說的第三階段，重複檢討，持續提高。

而這個操作技能，恰恰是最關鍵的。

修好了拖拉機（流程設計）僅僅是個開始，關鍵是要把它開好，開順，要不斷地檢討、反覆地練習，做到“人機合一”，你的績效也就出來了，不一定非得換賓士不可。當然，能買得起賓士是好事，但在土路上，也不一定跑得過拖拉機，因為小拖拉機一樣可以跑得很歡，賓士也照常可能會趴窩，烏龜一樣也可以幹掉兔子，關鍵是看您怎麼玩！

不要排斥賓士，但先要把拖拉機開好。

西醫喜歡動刀子，做大手術，中醫則是幾味小藥為輔，重點講究的是保養，追求的是天人合一，恢復的是元氣，這就是區別。再說了，屠呦呦教授研究的青蒿素，不也一樣獲得了**大獎？

流程好畫，戰略也容易定，關鍵是看你有沒有技能。