柳傳志：聯想併購IBM PC何以幹得漂亮

柳傳志：聯想併購IBM PC何以幹得漂亮[@more@]柳傳志

　　能不能長跑，能不能跑，制定好戰略，能不能把這個戰略執行下去，我覺得特別關鍵。

　　我想舉三個例子，主要講的是執行的問題。

　　第一個例子就是聯想集團在2001~2003年的時候，由於戰略執行不力，2001年楊元慶執掌大局，我們在中國的市場份額佔到了28%，繼續做的話可能花費很大的代價，如果想要企業長足發展，就要在戰略方面考慮相關領域的多元化。但是實行多元化戰略後，因為實際上執行的情況不好，效果並不理想。2003年底重新研究的時候，我們進行了一些調整，最後決定集中主要精力做PC，還有國際化。

　　這個想法具備之後，我們花大力氣，充分研究了競爭對手的做法，從業務模式，到組織架構做了徹底的調整。因為大商業客戶利潤比較大，我們在原來市場不要丟掉的前提下，經過艱苦努力，聯想的執行力那時候確實非常強，最終把大局扭轉下來了，聯想的市場份額從24%提高到34%。這個營業額大幅度的增長，對後來併購IBM的PC有了很大的影響。這是我講的一個不成功的例子轉為成功。

　　第二講聯想集團成功的例子，就是併購IBM的PC的事情。這個事情太玄乎了，不要說外國人，有一次到北大的MBA班講話，班上九十幾個學員，問有多少人覺得併購能成功，結果三個人舉手，慚愧的是兩個人都是聯想的。

　　當時，無論是管理層，還是我作為股東會的代表，我們都非常謹慎，對有可能出現的最大的風險在哪兒，進行了反覆論證，如併購之後外國人還會買IBM的產品嗎？併購之後，員工隊伍會不會散？業務磨合和管理層的文化磨合會怎樣？最後，併購這個事情做得非常漂亮，利潤率因此大幅度提升。

　　第三件事在2001年的時候，聯想集團和神州數碼變成了子公司，我以股東的身份成了聯想集團的母公司。當我換了一個地位以後，會從股東的角度重新考慮戰略，股東的全部資產，除了科學院以外，還有員工持股，全放在IT裡面，實際是有風險的。為什麼楊元慶大幅度、有突破性做法的時候，我會緊張呢？因為股東完了我們就全完了。

　　因此從這個角度來說，我從業務模式進行了根本的改動，把這個公司變成一個投資公司，用這個組織架構更換的形式進行了多樣化的嘗試，於是我們又開了三家公司。一家風險投資公司，這個按說有道理，我們是高科技公司起家的；第二是房地產公司；第三家是一個私募基金做的併購型的基金公司。六年時間過去了，現在來說，三家公司都很成功，而且都有相當規模了，兩家公司的基金加在一起有11億美元，回報相當不錯，對被投企業有相當大的支援。房地產公司也做得非常好。

　　本報記者/王曉東