當你試圖僅透過財務和其他量化指標去定義組織的成熟度和能力時，要極為小心。因為這會帶給你一個不均衡的印象。數字只能反映過去發生了什麼，而不是它為什麼發生，或將來會發生什麼。
在定性方面，一個公司可能希望開發一個度量體系來測量員工滿意度、顧客滿意度，以及干係人的價值。在組織內外，為干係人創造價值是組織成功的關鍵。單純的財務指標並不能將價值的清晰圖象展示出來。在對成功清楚的衡量和對價值的清晰展示兩方面，財務指標都是不可靠的。那些在股東、顧客和員工各方面都很出色的公司，從來不單純依靠財務指標。
度量體系開發和追蹤是一個大課題，我們將會在以下的章節中再次討論這一話題。現在，需要集中精力關注的重要問題是，進行成熟度評估是一個定性和定量研究的混合體這一事實。因此，它要求一段人工密集的時期，用在提問、訪談，以及評估人們的反映上。如果組織已經足夠成熟、已經擁有了現成的專案度量體系，並足以描述過程的成熟度，那麼你肯能就不需要閱讀本書了。
成熟度模型的一個例子。 “成熟”在《美國傳統辭典》中被定義為“已達到完全自然的成長和發展的程度”或“實現全部的發展”。為了定義和衡量專案管理的成熟度，我們必須在必備的技能中制定出成長和發展的級別。因此，對專案經理技能和能力的確認必須作為各種努力中不可分割的一部分，這些努力都力圖衡量專案過程的成熟度。很顯然，這是一個複雜的任務。
專案管理成熟度模型作為一個開始，其低層結構是專案管理協會(Project Management Institute)的《專案管理知識體系指南》(Guide to the Project Management Bodu of Knowledge)（1996版）。該書囊括了提出整個專案管理知識體系的兩個框架：
*專案管理過程這個方法將專案管理視為一套緊密聯絡、不斷重複的五個過程。這些過程可以被分解為一套管理專案必需的“活動”或“任務”。這種過程和活動的結構形成了專案管理方法的基礎。
*專案管理知識範圍這個方法將專案管理視為由8套交織在一起的技能/專業能力組成，並由第9套技能（綜合管理）將他們結合成一體。在專案的任何時期，專案經理都需要戴著這9頂“帽子”中的某一頂，並需要具備全面的知識/專業能力。

表2-1 專案管理過程組
*啟動使專案或階段被概念化和/或被授權的任務和活動
*計劃定義並精練了目標的任務和活動，並且選擇出達成目標的最佳候選過程的行動，這時承擔了專案應該達成的。
*實施協呼叫以實施計劃的人員，及其他資源的任務和活動
*控制透過定期監控和測量過程，以確定計劃差異，並據此採取必要的糾正措施，從而保證實現專案目標的任務和活動。
*收尾使專案或階段的驗收正式化的任務和活動，並將專案或階段帶入有序的結尾

專案管理知識範圍側重於知識、技能和專業能力，而提高過程成熟度的政治驅動正處於這兩種框架之中。換句話說，隨著組織中的專案經理提高在每個知識範圍內的專業能力、知識和技能，整個組織在其專案管理實踐中將變得更加成熟。[@more@]

專案辦公室—開始關口：評估你的現狀（3）（轉）

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