經驗篇：對商業分析的一些思考和感悟

寫在前面

最近也越來越喜歡Dambisa Moyo的這句話：

"The best time to plant a tree was 10 years ago. The second best time is now."

我是西索，距離2011年6月22日，到現在是真正意義上做了十年資料分析，十年前沒有種好樹，十年後我想重新開始積累。工作之後的前兩年是面向於C端的零售行業，餘下的八年都沉浸在B端領域裡面，研究資料增值、變現的場景。現在又回到了汽車製造業，開始重新學習智慧製造，歡迎交流!

1►BA的重點在於商業而不是分析

商業分析發展到今天已經被很多企業證明是非常有用的工具，無論是在構建商業計劃、產品矩陣、收集使用者典型案例還是在企業內部建立高效模式，擁有複合型技能的商業分析師對於任何一條業務線來說都是不可或缺的，尤其是在網際網路、IOT的今天。

分析是一種手段，而商業價值才是最終目的：

① 透過分析瞭解組織或公司的結構和動態;

② 透過資料診斷、識別當前問題並更好地理解它們，快速擬定針對性的解決方案;

③ 透過專項案例剖析進行難點攻克，推動組織實現其短期和長期目標;

④ 透過量化的指標，來明確的向資方、董事會表達對某些更改的需求;

⑤ 透過測算和預測提供給利益相關者有信心的價值;

2►專案過程中BA的能力聚焦

步驟1：清晰的定位、目標和方向

作為BA經常會被賦予很高的期望，能夠在加入專案之初，就能立刻、馬上的做出貢獻拿到價值，從而產生比較大的影響。

但現狀往往是所參與的專案已經開始進行一段時間了，是中途插入進去的，一開始很難找到切入點和突破點。再就是對於專案的背景、目標、action、最終的交付結果概念都很模糊，但是又會被趕鴨子上架，立刻去拿結果。

所以，為了避免在錯誤的方向上快速開始，就需要花一些時間(可能是幾個小時、幾天，還是最多幾周)，來進行業務上的資訊梳理，和其他團隊成員保持對齊，確保專案是能夠得到快速執行，且能輸出結果的。這就包括：

· 瞭解作為商業分析師的角色所需要cover的事情內容，針對專案需求可拆解的行動計劃和方案;

· 瞭解專案歷史，避免無意中，去做重複已經完成的工作，或者重複之前做出的決定;

· 瞭解現有系統和業務流程，對潛在的需要對當前狀態存在更改的風險具備清晰的瞭解;

步驟2：釐清業務關係和共同利益體

大多數業務分析流程都是從定義範圍開始的。在定義實際專案的範圍之前，必須瞭解業務的整體需求。

這一步的職責如下：

· 確定主要利益相關者的期望，他們是誰，在組織內的級別和層次，是否具有調動資源的能力;

· 合併任何相互衝突的期望並建立對目標的共同理解;

· 確保所有業務目標清晰且可實現;

· 確保業務目標為成功定義範圍奠定基礎;

步驟3：劃分邊界和負責的範圍內容

專案範圍定義了專案期望實現的所有目標，以便被認為是完整和成功的。BA和PM、PMO是主要利益相關者，需要保持密切的合作，以定義專案範圍說明書和專案範圍。

· 專案的假設、範圍的描述，如果是產品需有PRD和原型，如果是專案需要有專案立項書和每個階段的里程碑;

· 什麼在範圍內，什麼在範圍外，執行的步驟和road map;

· 可執行的方案，以及可交付成果，並提供可驗收的標準(check list)進行度量;

· 對專案的任何限制，流程、規範、資訊保安、資料安全、簽章、用印、費用等;

步驟4：擬定商業分析框架和模型

能夠根據專案階段，提供詳細的時間表(ganter)，以便將需求交付給開發團隊。高階的BA會有意識的對交付成果進行優先順序排序，在最短的時間內拿出決策，以快速高效的去推動專案落地，將根據以下因素提供要求的時間表

· 時間管理過程：專案的參與方，每個階段誰需要做什麼事情，以及對應的輸出物;

· 需求定義技術：用例模板、故事板、原型或線框圖，根據業務需求轉化成為資料需求，擬定採集、處理方案，在數倉層面構建好dw層;

· 選擇合適資料：在需要用到外部資料的時候，判斷並決策資料的採集方案，是否外部購買or爬蟲獲取，抑或透過堆人的方式進行梳理;

· 選擇分析模型：真對需要專項分析的課題進行業務假設，並拆解資料上可量化的維度，判斷是否內部資料形成閉環，所需要用到的商業分析模型，以及模板的制定;

· 分析挖掘結果：分析發現的資訊並使用它來建立一個或多個業務分析可交付成果的初稿，其中包含專案的詳細要求，整合結論打包形成方案，選擇合適的時間進行彙報;

· 業務校驗環節：尋找適當的業務和技術利益相關者一起審查和驗證每個可交付成果，並提出問題以填補任何空白;

· 彙報文件整理：管理需求變更以確保每個人都在使用最新的文件，並且適當的利益相關者參與有關變更的所有決策，讓自己可以回答問題並幫助解決在專案的技術設計、技術實施或測試階段出現的任何問題，更新和/或重新打包需求文件，使其對技術設計和實施過程有用;

步驟5：組織方案彙報和價值聚焦

在專案的推動過程中，會發生很多事情，討論成果、處理細節、解決問題、建立關係等等，在專案末尾的時候，需要同時做好向上管理和向下管理：

· 向上需要做好工作彙報管理，闡述專案的推動情況，實際投入的人力、資源、時間等，拿到的結果和擬定的商業方案所帶來的實質性價值;

· 向下需要對業務側受眾培訓，以改變他們的工作方式，使更多的人瞭解為什麼要做出所有這些改變，能夠給組織帶來了什麼價值，拉通團隊內的目標，明確解決方案是在實現預期的價值;

沒有什麼比成功專案的跟蹤記錄更能在組織內創造積極的動力，對執行過程建立反饋通道，實時對落地效果進行評估，並擬定後續的改進策略

· 根據專案的業務目標評估實際進度，以顯示原始目標已實現的程度;

· 將結果傳達給專案發起人，如果合適的話，傳達給專案團隊和組織的所有成員;

· 建議後續專案和舉措，以充分實現專案的預期業務目標或解決在評估專案影響時發現的新問題;

3►關於商業分析模型的小結

迴歸到分析上，BA的本質競爭力仍然還是在分析本身上，而在商業上的沉澱和積累能夠加強自己在專業上的深度和影響力;

對過去十年，從“資訊孤島，不能用、不好用”到“破開壁壘，可以用、好用”，大資料、雲端計算、網際網路、物聯網等資訊科技得到了大力發展，人工智慧技術飛速提升，打破了科學與應用之間的“技術鴻溝”，影像分類、語音識別、知識問答、人機對弈、無人駕駛等具有廣闊應用前景。

資料分析，最重要的真的是數學功底紮實麼?左手概理統計，右手人情世故，所需要具備對能力矩陣如下圖所示：

下圖是對過去所用到一些常用的分析方法論、管理模型、應用演算法、視覺化圖論的內容整理，供參考：

寫在最後

做DA或者BA，在分析上的能力建設會越來越逼近趨同，抑或逐漸的形成工具化點，真正能夠拉開距離的還是在業務上的思考，對商業的敏感性，以及所擁有的市場營銷概念，這些橫向跨度的知識，能夠對未來有所加持。

作者介紹：@西索，知乎：鄭小柒是西索啊，資深資料分析專家；“資料人創作者聯盟” 成員