資料治理：從一把手工程到資料文化！

一直以來大家對“一把手工程”有個誤解，認為所謂“一把手工程”就是由企業的“一把手”(例如：CEO)牽頭實施的專案。實際上，“一把手工程”是一個本土化、形象化的提法，它強調企業“一把手”在專案中的責任和作用。與之對應的英文是：top management commitment(管理高層承諾)指的是管理高層團隊對專案的倡導和責任，是一個團隊而不是一個人，對它的正確理解應該是“高管團隊工程”。

資料治理的實施涉及業務範圍廣，牽涉到的人員多，技術又複雜多樣，因而需要有強大的組織和推動能力方能成功，而“一把手工程”無疑是一把打破部門牆、消除資訊孤島、推動專案成功的“金鑰匙”。

今天我們詳細聊一聊企業資料治理中，如何打造“一把手工程”!

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企業資料治理，誰對資料質量負責?

在日常工作中，我們可能比較容易識別資料的生產者、使用者和管理者。但是，一旦資料質量出現問題，要追責的時候，“到底誰對資料質量負責”就常常會變成業務部門之間或業務部門與IT部門之間相互推諉的問題。

舉個例子，企業在盤點庫存時，經常會發現ERP系統中的物料庫存資料與實物的庫存資料存在差異。業務部門會說IT部門沒有提供完善的系統功能，導致資料錯誤，而IT部門則可能責怪業務部門操作不規範。事實上，出現這種問題有多種可能，例如：業務的出入庫操作重複，出入庫記錄有遺漏，庫存物料的描述不準確，以及物料庫存位置不正確等。

但誰應該負責解決這個問題?透過IT部門不斷增強業務系統的能力，真的可以解決類似問題嗎?

當涉及庫存時，通常是由一個倉庫管理員負責確保庫存數量準確。作為資料質量改進和控制的一部分，這可能需要對系統中的物料建立統一的編碼規則並實施資料清洗，還可能需要對實物庫存進行重新貼標籤。而這些決策永遠不會成為單純的IT問題，IT部門將無法解決。

資料的確權定責只是資料治理的手段，而不是資料治理的目的，企業要做的是提高資料質量和實現業務目標，而不是在發生了資料問題後去追究責任。資料問題的重點在於預防，問題發生了再去追責則為時已晚。

筆者認為，資料質量人人有責：誰生產誰負責，誰擁有誰負責，誰管理誰負責，誰使用負責。資料生產者要確保按照資料標準進行規範化錄入;資料擁有者要確保所擁有的資料可查、可用、可共享;資料使用者要確保資料的正確、合規使用，以及資料在使用過程中不失真;資料管理者要制定確保資料質量的流程和制度，並使其有效執行。

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企業資料治理，需要“一把手工程”

企業資料治理之所以需要建設成為“一把手工程”，除了更容易對資料進行確權定責之外，主要還涉及以下5個方面原因：

第一，資料治理不單是一個專案，更是一項持續的資料服務——資料治理即服務。資料治理是戰略層面的策略，而不是戰術層面的方法，從資料策略的定義到實施路線的制定，都需要企業高層領導參與並最終決策。高層領導是企業戰略制定的直接參與者，也是企業戰略落實的執行者，他們需要對企業資料戰略的細化和實施充分授權，要積極支援與配合資料治理執行層的工作。

第二，與傳統資訊化專案不同，資料治理是一項需要不斷迭代、持續最佳化的綜合工程。高層領導對資料治理專案僅支援是遠遠不夠的，他們需要深度參與，做好領導帶頭和模範作用，讓業務部門、IT部門在資料治理的戰略方向和目標上保持一致。

第三，資料治理專案涉及範圍廣，牽涉範圍為整個公司，需要各個部門的緊密合作，相互協同。只要有一個部門領導不積極，他所管轄的部門就有可能成為實施資料治理的障礙。只有“一把手”牽頭的資料治理專案，才能順利打通各部門之間的部門牆，各業務線條之間的業務牆，各資訊系統之間的資料牆，讓資訊流得更加通順。

第四，資料治理專案具有周期長、範圍廣、過程複雜等特點，隨時可能會遇到重新調整預算，重新分配資源，讓所有的關鍵利益相關者進行合作，並隨時呼叫各種資料的問題，而高層領導的關注和深度參與能幫助資料治理專案向通往成功的方向邁進一大步。

第五，要全面開展資料治理，需要資料建立、採集、加工、處理、儲存、使用各環節涉及的每個業務部門積極投入，同時需要企業內的利益相關者對企業的資料治理統一認知，統一思想，齊心協力配合，上下一致行動，而這一切都離不開“一把手”的領導和支援。

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企業資料治理，如何發揮“一把手”作用

1、深度參與

資料治理是由一個又一個的資料治理專案組成的迴圈迭代，不斷上升的模式，也叫螺旋模型。每一個資料治理專案目標的成功實現都離不開高層管理的參與和支援。

作為專案經理，你要認識到企業高層領導也是專案的一項可利用的重要資源，需要“用好”。在資料治理專案的預研、立項、啟動、調研、設計、實施、驗收等各個關鍵環節，專案經理要清楚在哪些環節、哪個會議需要哪些高層領導參與，他們能夠提供什麼幫助。在專案執行過程中，專案經理要主動向高層領導彙報各個關鍵步驟，並告訴他們你的目標是什麼，目前進展到了什麼程度，遇到了什麼問題，需要哪方面的幫助等，讓他們瞭解專案的進展和需要改進的地方，這樣可以幫助他們制定出更加完美的解決方案。

作為企業高管，也要認識到資料治理是企業數字化轉型的必經之路，是企業的重要戰略，需要主動、積極的參與。而實際情況中，由於各位高層領導的工作特性，以及個人精力問題，往往對具體專案的關注度不夠，影響了專案的穩步推進。採取什麼切實可行的方法來關注專案，參與專案，其實是個很有技巧的問題。比如多聽聽專案經理的口頭彙報;在取得階段性成果時用面對面或郵件的方式表達一下祝賀;在專案經理遇到資源、人力等協調問題時，及時回覆個郵件等。有時僅僅是一個電子郵件，但是對專案經理來說就是一個無形的支援——讓需要企業相關的干係人知道，領導在關注這個問題。

2、充分授權

資料治理專案需要各業務部門、技術部門的相互配合和協同。作為資料治理專案的執行者，專案經理往往由於職權的問題，無法協調業務或技術部門的管理者。資料治理專案需要高層領導給予專案經理充分授權，只有授權才能確保資料治理策略和行動有效地貫徹和執行下去，並清除行動障礙。

企業中高層領導代表著更高的職權，在對專案經理授權的方式上可以採取很多靈活，有時需要一些技巧。例如：將專案經理權責寫入“專案章程”並以正式的檔案形式釋出;在專案啟動會、階段彙報會議等公共場合強調專案經理的權責重要性;在專案取得一定進展時,給予當面的肯定和表揚等等，都是授權的形式。

3、保齡球效應

積極鼓勵式的“授權”可以讓專案經理增強信心，同時也讓企業的相關利益相關者清楚地知道，資料治理牽頭人“不是一個人在戰鬥”，背後更有“一把手”或者高層領導團隊的支援，牽頭人的意見一定程度上代表了“一把手”的意見。這對資料治理的各項事務的推進和跨部門協作至關重要!

行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說："很好!打倒了7只。"他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說："怎麼搞的!還有3只沒打倒。"隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。

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企業資料治理，將資料思維植入企業文化

資料治理是一個長期的系統工程，需要融入進企業文化當中。資源是會枯竭的，只有文化生生不息，當資料治理植根於企業文化，資料治理策略和行動就能夠自然而然的順利進行。而一種企業文化並不是一朝一夕、輕易就能形成的，往往與企業的“一把手”有著密切的關係。

企業文化的建設並只不是寫在紙上的“標語”，也不是給員工不斷“灌輸”就能夠形成的，它是從“一把手”團隊的日常實踐中總結和提煉出來的。

因此，資料文化的建設，不僅是需要“一把手”的理解和認可，更需要“一把手”的積極參與和支援。“一把手”必須透過自己的行為，身體力行去影響人、帶動人、鼓勵人，從而將“用資料說話、用資料管理、用資料決策，用資料指導行動、用資料驅動創新”的資料思維，植入企業文化，形成企業的價值觀。

資料文化是一種創新文化，提倡資料思維和創新方法，方法對，事半功倍，方法不對，事倍功半。

例如，某公司為了解決會計處理單據的效率問題，實施了公共資料庫專案，該專案基於資料湖技術把銷售事件、採購事件、生產事件、資金事件等來源不同渠道和系統的會計資訊統一採集和接入到公共資料平臺中來，形成了圍繞會計“事項”的公共大資料“事項庫”。透過該專案的實施，原來幾十人需要做的事情現在只有幾個人就能完成了，不僅提升了效率，成本還節約了5倍。

企業文化是企業管理的最高境界，要建成良好的資料文化也不能僅靠“一把手”就能完成的，而是需要全體員工的共同努力。

在工作中，要形成“養資料”的行為習慣，不斷積累各類業務所需的資料;還要學會“管資料”，確保資料的可見、可查、可訪問;同時，還需要學會“用資料”，用資料驅動業務，提升效率、降低成本，為企業創造價值。

寫在最後的話

資料治理是企業戰略層的策略，而“一把手”是企業戰略制定的直接參與者，也是企業戰略落實的執行者。“一把手”需要對企業資料戰略的細化和實施充分授權，要積極支援與配合資料治理執行層的工作。“一把手”要做好激勵工作，幫助執行層打通資料治理戰略實施的障礙。實際上，資料治理專案僅有“一把手”的支援還是不夠，IT部門、專案經理必須要與“一把手”的戰略方向和目標保持一致。

資料治理專案的週期長、範圍廣、過程複雜等特點，隨時可能會遇到重新調整預算，重新分配資源，並藉由所有的關鍵利益相關者進行合作，並可能隨時呼叫各種資料的問題，而“一把手”的關注和深度參與是資料治理專案通往成功的方向邁進一大步。

最後。以前上ERP講“一把手工程”，如今搞資料治理、數字化轉型也講“一把手工程”。其實，講不講“一把手工程”都是廢話，實際上凡是涉及企業變革的專案，沒有那個是缺少“一把手”支援的。關鍵還是要理出需要“一把手”支援什麼，怎麼支援!