老闆畫了個餅，我信了

2019年，廣東深圳。

一個當時剛經歷整個團隊被裁掉的專案負責人，他向筆者抱怨識人不明。幾年前他帶著團隊加入了這家初創公司，老闆用超出行業水平線的專案利潤分紅誘惑他們，當首個專案完成度達6、7成時，老闆開始以公司經營不善為由拖欠工資，最後專案沒做起來就解散了，直到一年多後他看到了當時的專案居然上線了，才知道自己被老闆坑了。

過去到現在，被老闆畫餅“浪費青春”的人並不在少數，如今行業正經歷更激烈的“人才內卷”，在“招人”和“留人”方面，靠譜公司與不靠譜公司之間的差距似乎也因此在進一步拉大。


“90%的公司都不會分合理的錢”有人落入合同陷阱，失去12%的專案分紅

雖然遊戲行業造就了不少財富神話，但遊戲也是一個充滿焦慮的行業，顆粒無收，甚至血虧離場的案例比比皆是。為了調動團隊的積極性，提高產品的成功率，不少遊戲公司會從多維度來激勵員工，比如設定相應的激勵制度，如專案分紅，期權甚至是股權激勵等；又比如公司老闆或高層找員工聊天談心，口頭上承諾專案成了後分紅......

不過有些公司，等專案真正賺錢了，又是另一套說辭。

開發者吳奇表示：”如果發的行為主導的是老闆，那麼不分錢很正常，市面上90%的公司都不會分合理的錢。“更糟糕的是，雖然有些員工簽了分紅協議，但仍被坑。

現在創業的李凡，幾年前就遇過這個糟心經歷。“籤的分紅協議和放屁一樣。“李凡回憶起當時的情況，仍憤憤不平。

當時，他身為主策的專案，獨代費用簽了400萬元，月流水做到600萬，”老闆曾說拿40%給團隊分紅，但是後來老闆看到流水這麼高，當即反悔。上線把遊戲名字改了，發行公司改了，甚至開發公司都改了（版號用另外一個公司申請的），老闆在合同上玩文字遊戲。”

由於當時他比較年輕，簽署時不夠嚴密，也沒經過公證，所以只能認了，但他表示，“原本可以拿12%左右的專案分紅。”

開發者蔡瑾同樣認同吳奇的觀點：”不分錢的太多了，而且有很多套路，比如做賬做到沒利潤，這種沒法告，真要打官司，耗上幾年，再給個競業協議，兩年不能工作。”

期權協議只是畫餅？“出資入股最靠譜”

除了專案分紅外，不少公司採用期權激勵，但是不同人對此持不同觀點。

李凡表示，他待過的公司給的期權，都得上市才能生效，不然基本沒用，也不涉及分紅，只能說畫個餅。吳奇表示，他沒見過身邊哪個朋友，期權在沒上市前分過紅。

根據百度百科的解釋，期權是指公司授予某些人在未來一定期限內以預先確定的價格和條件來購買公司一定數量的股權或股份的權利。其魅力在於，如果哪一天公司做大了，上市了，那麼以較低價格購入的股票，再以較高價格賣出，從中賺取不菲差價。

但同時，因為過於遙遠，且期權協議對於行權要求和限制都諸多規定，容易踩坑。因此，很多員工對於期權並不是那麼興奮。

吳奇直言：”別信期權了，現在能有幾個遊戲公司上市。合同上的股份協議、代持協議才是有效的。”

但要拿到股份，就非常難了。李凡表示：“初始團隊可能還會有股份激勵，但是隻要這個團隊有成熟專案以後，怎麼可能會給股權。”

而開發者劉旦提出了另一個思路：“不想賭青春，年輕時好好學習進大廠，拿幾年高薪，出資入股可能是最靠譜的。”

他謙虛自身格局小，身邊朋友沒有做大的，模式比較像，”自己存款拿出來，再抵押套房子成立公司，招人按行情，該給人多少錢給多少，關鍵點走對了就成了。因為公司控制權集中，團隊之間的關係沒有隱患，成功率並不低。“

當然，這是從員工到老闆的轉變，對於有一定資金能力或實力的人，不失為是穩妥的方案。但是，能當老闆的畢竟是少數，更多還是打工人的角色。

採用”預分紅+階段獎金+上線即分紅“模式 專案回本後，分紅比例提高至“實收”的45%

雖然遊戲行業，因為專案分紅、期權/股權之爭，撕破臉的事情不少，但同樣有很多靠譜的公司和老闆，為員工創造一個好的條件和環境。

很多公司採取的激勵制度，可能都是圍繞著上線後達到多少目標來分紅，但也有公司在專案研發階段就給予豐厚的激勵制度。

開發者王嘉表示，這一兩年他們公司推行了新的激勵制度——預分紅+階段獎金+分紅模式，構建短中長三期反饋機制，取得不錯成效。

他介紹道：”預分紅不涉及目標考核，相當於每個月額外發錢。每個月額外發錢的總額度是一樣，但具體由負責人分配；階段獎金要達到規定目標，需要過評審會。“

產品上線後的分紅，他們同樣進行了比較大的改革。“我們產品上線後，預分紅繼續發，同時上線後當月開始拿出‘實收’的一定比例出來分紅，並不是先全部用來回收成本。回收成本後，我們會再加大分紅比例，到當月‘實收’的45%。“

這裡的”實收“，指的是在扣除投放等費用後的收入。

王嘉直言：”既然改革，原先那套就得廢掉，以前那種當月達到多少，才拿出一點出來分，有啥用，沒用的機制還不如不說。“

但是王嘉表示，這套機制是建立預設大家都是優秀的角度出發的，”等於公司同意專案立項，人也是公司和負責人面試過了的，所以相信大家都是優秀的。“

同時，王嘉解釋這個機制的各個環節都有很多學問。“比如，招人需要考察的重點，評審小組的構成，各階段評審的條目，根據立項遊戲型別評估和未來收益模型，推出的預分紅額度、階段獎金、分紅比例等等，這個是關鍵。”

此外，他表示，這套體制還要配套開發機制管理，因為很多專案負責人不具備管理能力。“簡單來說，有拆內容、排期、協作流程、敏捷管理等等，但真正是細節，從需求到實現，驗收，再小到一個動作，一個特效，講內功。”

對於研發商而言，流程管理是基礎，但是各家公司執行力度差異很大。對此，王嘉認為空談執行沒用，“你讓專案負責人管理，管不動，所以我們設計了外部福利體系，他就好管很多，避免雞毛蒜皮，疲於救火，而很多公司其實都是救火式。”

在他們公司，專案負責人很有幹勁。據王嘉透露，雖然專案負責人不享受預分紅，但階段獎勵可以拿到團隊平均數的3倍，上線後分紅能拿到團隊分紅總額的50%~66%（係數由評審小組確定），其他團隊的分紅也由專案負責人來分配。另外，中間開發階段，他們並不干涉，完全交給專案負責人。“所以每一次立項都是給專案負責人一次創業，負責人避免各種公司發展階段的問題。”

談到為什麼會設計這樣的機制，王嘉表示：“當了領導疲於員工談心，設計這套後，輕鬆太多，達到無為而治，不用考慮跟員工談心，擔心員工出走，員工會自己調節自己。”

他明顯感受道，這個機制實行後，團隊整個思維都不一樣了，主動加班，主動討論遊戲，看的出來都想要拼一個未來。

在這套機制下，他們已經上線了幾款產品，都是盈利狀態。

比市場多出20%~30%支出“員工拿青春，公司出錢，一起博一個未來”

無論哪個行業，一旦涉及到錢都會比較複雜和敏感。很多核心人員或團隊出走，一個主要原因是薪酬或分配不到位。不過隨著競爭加劇，遊戲公司愈發重視人才。

因為各家公司規模、發展階段、管理理念等因素不同，適合每家的機制也會不同。

比如，王嘉所在公司的激勵制度。他表示，他們是小有底氣才開始建立這個機制。”專案研發階段大概要比市場平均水平多出20%~30%支出，不是那麼多公司願意或有能力拿出來，但是綜合來講，開支並沒有多太多，關鍵是成功率被放大了，而且團隊戰力越來越好，而不是時間越久內耗越嚴重，內耗最可怕。”

李凡則認為：”做遊戲是個很主觀的事情，團隊和員工，努力不努力，是不是把遊戲當成自己的，對遊戲的品質影響非常大。如果開發人員，不把遊戲當成自己的，失敗的可能性比較大。“

因此，李凡給他們所有立項在的員工簽訂合同形式確定分紅。他認為，大公司可以給期權，但是像他們那樣的小公司，如果給期權就是畫餅了，不如直接在合同上寫分紅有效。

李凡稱，他是技術出身，知道一個好遊戲該怎麼做出來，也知道專案是怎麼毀滅的。他坦言，每個人經歷不同，但他覺得現在還不錯，至少公司在賺錢。

但對於員工是否要當成自己的遊戲，王嘉持不同態度，他認為小團隊可以，但是中大團隊必須靠制度。”比如，你讓一個美術，去評估出這個遊戲好不好，前景如何，很難。我們要做的就是讓這個美術可以無顧慮的發揮他的技能，輸出品質就可以了。非專業人士，評估遊戲都是基於自己的遊戲經歷，你要做的是讓他們做好，他的強力拼版，完成你的目標。“

“很多領導喜歡談心，灌輸思想，結果員工全跑了，讓他在他的專業領域內先發揮，不要本末倒置了。”王嘉補充道，“希望員工是特種兵。”

總的來說，無論哪種激勵制度，都要基於一個能看得道、摸得著的未來。當員工沒有期待後，自然容易出走，而員工離職，尤其是核心人員離職，是專案失敗的一個核心原因。

正如王嘉所說：”員工拿青春，公司出錢，一起博一個未來，這才是正道。”

注：文中人名均為化名。


來源：遊戲陀螺
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/Hd_rqXZ-LmBv5GCc5VgGpA