商業戰場沒有惡龍，也沒有勇者

1月1日凌晨，華為遊戲中心社群釋出了一則官方公告：因騰訊遊戲於2020年12月31日17點57分單方面就雙方合作做出重大變更，導致雙方的繼續合作產生重大障礙，經過我司法務謹慎評估，我們不得不依照騰訊單方面要求暫停相關合作，將騰訊遊戲從華為平臺下架。表示華為敬佩騰訊遊戲在行業內取得的成就和絕對的市場地位，雖然不贊同但也理解騰訊基於此提出的要求。

騰訊閃現官號也很快說出下架原因核心：因華為手機遊戲平臺與我們的《手機遊戲推廣專案協議》未能如期續約，表示目前正積極與華為手機遊戲平臺溝通協商，爭取儘快恢復。

一時間，幾乎所有人都認為這是源自分成比例不合理導致的。唱衰渠道末路，內容崛起為王成了此時唯一的聲音。更有甚者把「換皮」遊戲頻出，付費誘導重的現象歸結到渠道身上，認為「還不是渠道給逼的」。把華為代表的終端渠道標為惡龍，將騰訊視為挑戰惡龍的勇者，覺得這事不拼個你死我活就不算完。

然而這事結束得比所有人想象的都要快。

當天晚上，騰訊閃現官號便釋出宣告：經雙方友好協商，騰訊遊戲相關產品已在華為遊戲中心恢復上架。

於是新一版的解讀開始冒頭，認為這事壓根與分成無關。


茶館就此事向騰訊相關業務部門求證，得到的回覆是：該猜測沒有根據，不屬實。

這裡茶館無意妄加揣測這次事件背後的真實原因，因為許多事實證明，這種揣測往往與真相漸行漸遠，最後演變一種情緒的宣洩。

僅僅是想在「殺死那個渠道」的情緒之外提供另外一種視角。這無關對錯，僅供大家參考討論，希望網際網路上不要只有一種聲音。

01. 商業戰場沒有好壞之分

商業即是買賣經濟，都是以盈利為目的。區別只在於是短期利益，還是長期價值；是快攻，還是慢打。它不存在道德上的誰好誰壞，誰正誰反。

每種商業策略均是根據過去的積累，身處的環境以及未來的目標，權衡利弊之後所得出的。所以我們會發現「屠龍勇者變惡龍」的情況屢現不止。


在這次的語境裡，代表內容方的騰訊是勇者。而到另一個語境裡，代表渠道方的騰訊又變成了惡龍。

如果用蘋果、steam的標準來看，那超過37分成比例的渠道都是壓榨內容方的惡龍。

然而根據新勇者 EPIC 的說法，蘋果和steam這種37分同樣也是一種業界惡龍的壟斷，應該採用更為合理的12：88分成比例。

如以此邏輯推導，那0分成的taptap才是真正的勇者，有分成的渠道都應該被推翻。

然而事實上，在商業戰場上沒有惡龍，也沒有勇者，只有適合的商業決策。以上任何一方都不是什麼道德敗壞的邪惡公司，只代表不同的打法策略。

02. 不同策略導向不同結果

根據商業模式的不同，公司要承擔的成本不同，盈利手段不同，面向的使用者屬性也不同 。

以華為、vivo、小米為代表的終端渠道，他們面向基數最大的手機使用者，是一切應用的基礎。他們大多都是55分成。

確實很高，但並非沒有道理。

根據小米2020年Q3財報顯示，小米智慧手機業務的毛利率僅為8.4%。其他安卓廠牌基本也就在這個值上下，不會有太大的浮動。蘋果雖未公佈過，但其硬體毛利率之高基本是業內共識。


安卓手機為了搶佔市場，壓低了硬體毛利率，再通過其他業務賺回來。比如小米網際網路業務（含遊戲聯運與增值服務）毛利率達60.4%。

大家往往忽略了這點，認為他們是在收稅，是在躺著賺錢。然而渠道之所以能夠擁有話語權，也是用製造/推廣渠道的成本換來的，做手機的入局門檻可比做遊戲要高太多了。

應用APP渠道則建立在這些終端之上的。它們雖然沒有終端製造成本，但有渠道的推廣與運營成本。騰訊應用寶、阿里九遊、B站等應用渠道多數情況下也是55分成。

TAPTAP 分成為0，其營收主要來自於廣告，更核心的意義還是在於提高使用者質量，讓其成為心動自研和發行遊戲的優質渠道。


買量渠道又建立在各個應用上，是流量主與廣告主之間買賣。根據產品與需求不同，這塊的成本浮動很大。

終端、應用、買量，基本上是目前遊戲使用者獲取遊戲最主要的渠道。每個型別的渠道商業邏輯不同，他們扮演的身份也會在內容、渠道、廣告、發行之間來回切換。

只不過根據公司自身業務發展情況和商業目標的不同，會有不同商業模式與策略，最後走向不同的未來。有的崛起，有的沒落，新舊更替，如是而已。

03. 天下熙熙皆為利來

大家總說好內容，好內容。然而「好內容」的議價能力一直很高。具體到某一家，需要捫心自問的自家產品是否真的足夠好，足以撬動渠道。大家會為好遊戲的55分成感到憤怒，那差遊戲呢？是不是就應該19分？要知道現在市場TOP100的一些產品，在很多人眼裡還屬於「換皮遊戲」。

所以最後還是落到資料上來，到底是內容在給渠道帶量，還是渠道在給內容帶量，誰價值大誰就有話語權。在零售行業，你的商品自帶流量，那商超自然會有優惠政策。而在一些商圈裡，引進星巴克、盒馬鮮生這樣的高質量商家甚至要倒貼錢。


另外渠道的分成也是分階段的。在前期積累流量的初期，各個渠道都有過優惠的分成策略。而完成積累後（終端渠道的流量積累來自硬體鋪貨）就是變現。廣告、電商、聯運、甚至做發行、做自研都是渠道變現手段一種。

你可以快速收割使用者回籠資金，補貼其他業務線；或者選擇犧牲自身短期利益，換取高質量使用者與高質量產品，做優質流量，做長線規劃，賭未來價值，以期彎道超車；亦或則在確定性（現在）與不確定性（未來）中間找到適合自己的平衡點。

至於究竟如何選擇，最後還是要看市場供需情況。而所謂市場，其實就是使用者需求。市場升級的本質是使用者質量的升級，使用者的需求在增長，審美在提高，對產品本身有了更多訴求，瞭解產品的渠道也更多。

如果說2020年是遊戲產業大變的一年，那2021年可能大家就會看到這些改變所帶來的一些實質性影響。

我們可能會看到更多類似TapTap、好遊快爆這樣的新興遊戲渠道（或者新的傳播模式）；會出現更多像鷹角、米哈遊、莉莉絲這樣憑藉一兩款拳頭產品就崛起的新/中生代遊戲公司；騰訊、網易、完美、巨人、三七這樣老牌遊戲公司的變革速度會越來越快，阿里、位元組這樣的跨行巨頭對遊戲市場的滲透也會越來越深。

誰能走在時代前面，把使用者尚未實現或者尚未產生的需求給滿足了，那就是未來的贏家。因為不管是渠道、內容亦或其他，使用者才是真正為這一切買單的人，最終還是由他們決定讓誰加冕為王，讓誰被時代淘汰。


來源：遊戲茶館
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/shpdAEzwXq1w9ZaScP8o8A