轉：領導者要做園丁，而不是做英雄

個人理解：分享資訊、共享目標
遵循人性和自然規律，順應人性發展
自組織；遺傳變異、物競天擇，適者生存。
領導，尋找亮點（迭代、變得更好、好的基因），指明方向，而不是你手把手地教員工具體做什麼事情
管理要順應員工生命中天生自帶的生命力和進取心。
人本身是有發展天性的，只要創造好條件，而不是抑制人的天性，員工自然而然就會行動起來。
英雄式的領導，他的特點就是故弄玄虛，然後壟斷資訊，別人都不知道，只有他能夠做出正確的決策，然後於危難之際力挽狂瀾，拯救整個世界。
作為一個領導者，最重要的是做組織環境的締造者，去維護一個良好的分享資訊、共享目標的氛圍。

領導者要做園丁，而不是做英雄 | 未來組織

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小學語文課本里有一篇作家夏衍的文章《種子的力》，給我留下深刻的印象。
文章說：有人問世界上什麼東西的力氣最大。答案多得很，有的說是象，有的說是獅子，有人開玩笑似的說是金剛——金剛有多大力氣，當然大家都不知道。
結果，這些答案完全不對。世界上力氣最大的是植物的種子。一顆種子可能發出來的“力”，簡直超越一切。

文中說了一個故事：
人的頭蓋骨結合得非常緻密，非常堅固，生理學家和解剖學者用盡了方法要把它完整地分開，都沒有成功。
後來有人想出一個方法，就是把一些植物的種子放在頭蓋骨裡，配合了適當的溫度，使種子發芽。
一發芽，這些種子就發出可怕的力量，把一切機械力所不能分開的骨骼完整地分開了。植物種子的力量竟有這麼大！

夏衍老師所說的“種子的力”，是一種大自然的生命力，這種力量在所有的生物裡都蘊含著。
有時它體現在物理的力量上，更多的時候，它體現在生命力、競爭力、適應力等各個方面。
這篇文章給我的啟迪是，管理要順應員工生命中天生自帶的生命力和進取心。

 

順應員工的天性

老子在《道德經》裡說，人法地，地法天，天法道，道法自然。
老子說的“自然”，是自然而然的意思，是說宇宙萬物都要遵循事物的發展規律。
在管理中，我們只要遵循人性，遵循事物的發展規律，很多事情，很多目標就會有美好的結果。
唐代思想家柳宗元寫過一篇文章《種樹郭橐tuo駝傳》，文中主人公郭橐駝種樹特別厲害，它種的樹從來不死，而且生長的茂盛。
有人問郭種樹的祕籍，他回答說：我不是能夠使樹木活得長久而且長得很快，只不過能夠順應樹木的天性，來實現其自身的習性罷了。
但凡種樹的方法，它的樹根要舒展，它的培土要平均，它根下的土要用原來培育樹苗的土，它搗土要結實。已經這樣做了，就不要再動，不要再憂慮它，離開它不再回顧。
栽種時要像對待子女一樣細心，栽好後要像丟棄它一樣放在一邊，那麼樹木的天性就得以保全，它的習性就得以實現。
所以我只不過不妨礙它的生長罷了，並不是有能使它長得高大茂盛的辦法；只不過不抑制、減少它的生長罷了，也並不是有能使它果實結得早又多的辦法。 
別的種樹人卻不是這樣，樹根拳曲又換了生土；他培土的時候，不是過緊就是太鬆。
如果有能夠和這種做法相反的人，就又太過於吝惜它們了，擔心它太過分了，在早晨去看了，在晚上又去摸摸，已經離開了，又回頭去看看。
更嚴重的，甚至掐破樹皮來觀察它是死是活著，搖晃樹根來看它是否栽結實了，這樣樹木的天性就一天天遠去了。
雖然說是喜愛它，這實際上是害了它，雖說是擔心它，這實際上是仇視它。所以他們都不如我。我又能做什麼呢？
又有人問郭：“把你種樹的方法，轉用到做官治民上，可行嗎？”
橐駝說：我只知道種樹罷了，做官治民，不是我的職業。但是我住在鄉里，看見那些官吏喜歡不斷地發號施令，好像是很憐愛百姓啊，但百姓最終反因此受到禍害。
在早上在晚上那些小吏跑來大喊：“長官命令：催促你們耕地，勉勵你們種植，督促你們收穫，早些煮繭抽絲，早些織你們的布，養育你們的小孩，喂大你們的雞和豬。”
一會兒打鼓招聚大家，一會兒鼓梆召集大家，我們這些小百姓停止吃早、晚飯去慰勞那些小吏尚且不得空暇，又怎能使我們繁衍生息，使我們民心安定呢？
所以我們既困苦又疲乏，像這樣治民反而擾民，它與我種樹的行當大概也有相似的地方吧？

 

《種樹郭橐駝傳》反映的是老莊思想的無為而治。
與《種樹郭橐駝傳》類似，在現實工作中，我們應該順應員工的天性。只要把少數關鍵工作做好，員工自己會向上發展，每個人本身都有這樣一股天性。 
以企業家群體為例，那些創業者，政府從沒督促他們要好好工作，但是當國家制定市場經濟簡單規則，他們就會自己努力，自發的在不違反規則的情況下，奮發向上。
而在過去的計劃經濟，就很少有人願意這樣付出。這說明，人本身是有發展天性的，只要創造好條件，而不是抑制人的天性，員工自然而然就會行動起來。
無為而治說的並不是什麼都不做，而是順應人性發展，是積極的消極，不是消極的消極。

《種樹郭橐駝傳》中還有一個潛臺詞，就是種樹選的樹苗很重要。如果找來一顆歪脖子樹，是長不成參天大樹的。
找到好樹苗是特別重要的事情，當好樹苗種下之後我們的任務就是創造順應它的生長環境。
管理中我們往往過度在意短期的目標，這實際上是一種不自信，缺乏科學的管理方法。我們還要思考，在組織成長過程中哪些動作是多餘的，哪些動作是必不可少的。

複雜源於簡單
世間萬物看似複雜，其實複雜是由簡單的規律所構成的。如老子說：道生一，一生二，二生三，三生萬物。
在電視上我們都見過海里的沙丁魚群。沙丁魚群像夢幻一樣地飄來飄去，有人指揮它們嗎？沒有。
但是很奇怪，一條鯊魚過來吃它們的時候，它會怎麼樣？
它會非常完美地散開，那麼多的沙丁魚，一個完整的圓形散開，完全不會碰撞在一起，然後那條鯊魚從中間穿過去，沒吃著！非常完美。
沙丁魚為什麼可以完成如此完美的躲避？
科學家模擬沙丁魚，每一個箭頭代表一個沙丁魚，在這個螢幕上搞了好多箭頭，然後給每個箭頭程式設計。
●  第一個程式叫作緊跟前面的箭頭；
●  第二個程式是跟兩邊的箭頭儘量保持等距離；
●  第三個程式是一旦和旁邊的靠近了就立即分離開。
把這三個程式輸入給這個箭頭以後，給了第一個箭頭一個初始的動能，把它一推，一個模擬沙丁魚群就出現了，在螢幕上就飄來飄去，非常完美的樣子。
拿滑鼠當做鯊魚，定義成鯊魚，它們要躲開它。當滑鼠推向那些箭頭的時候，所有的箭頭自動避開，而且互相踩不著。
沙丁魚群就是遵循這樣一套生物最原始最簡單的行動規則，而且沒有中心化的指揮，就是一群“自組織”的沙丁魚。

 

 

自組織就是這個樣子，由一個簡單的規則產生複雜的集體行動。
簡單規則，以難以預測的方式，產生出複雜行為，這種系統的巨集觀行為有時也稱作“湧現”。
管理一個組織，看似一個複雜系統，但是領導者只要堅持著幾條最基本的簡單規則，組織成員在大量重複的行動中就會湧現出超出我們想象的特別智慧。
阿里巴巴的管理精髓就是著名的三板斧：
●  頭部，既高層管理人員的三板斧是：定戰略、造土壤、斷事和用人;
●  腰部，既中層管理人員的三板斧是：懂戰略、搭班子、做導演;
●  腿部，既基層管理人員的三板斧是：招聘與解僱、建團隊、拿結果。
阿里巴巴通過對上、中、下每個層級的管理人員制定出最簡單的規則，並且堅持這些規則，就讓整個組織湧現出極大的創造力和執行力。
在萊紳通靈，我也致力於把整個公司的管理建立在最簡單幾條規則上。
在公司經營上聚焦企業文化、公司戰略和組織建設。
在管理上，對所有管理人員聚焦在他們的“五力”評估和提升上，即使命力、破局力、模型力、人才裂變力和行動力。

生物進化型組織

美國複雜系統前沿科學家梅拉妮•米歇爾在《複雜》一書中介紹了“遺傳演算法”。
人類在進化過程中，父親提供一半的基因，母親提供一半的基因，拼在一起進行一下變異，再挑最好的那兩個出來，一代一代的越來越好。
不斷地尋找亮點，不斷地在進化當中篩選。而我們人類事實上就是這樣來的。
人類並不是一直是這樣的，人類最早是一些細菌樣的東西，非常低階，慢慢進化直到進化衍生出新的物種，一代一代的新的物種，然後逐漸到我們今天的樣子。
這就是一個遺傳演算法的過程，瞭解進化知識後，我們才知道複雜體系原來是用最簡單的規則，進行不斷迭代演化出來的。
從達爾文的觀點看，人就是進化來的，並且得到驗證。
只不過生物演進慢，組織的演化可以加快很多。所有偉大的企業也都是一代一代的演化出來的。
比如有的公司裡是一年做一次人才評估，一年做一次人才迭代，那這個公司就是一年一次進化。
如果這個公司一個季度做一次人才評估，一個季度做一次人才迭代，那這個公司就是每年進化了四次。
如果這個公司每個月做一次迭代，這個公司每年就進化了十二次。
組織發展就是要有一個一致的進化方向，否則的話，你哪知道什麼是亮點呢？組織要確立淘汰掉什麼行為？保留和鼓勵什麼行為？

作為一個領導者，最重要的一件事情是，確定哪些行為是需要保留的？哪些行為是鼓勵的？
這才是核心，也是最簡單的規則，而不是你手把手地教員工具體做什麼事情。

遺傳演算法對我們的工作有沒有幫助？樊登讀書會創始人樊登說，他總是對所有的員工強調尋找亮點很重要，你告訴我有很多不行的方法，都對，但沒價值。
我知道那麼多不行的辦法沒用，我要知道什麼行，亮點在哪兒。
他把最亮的點拼在一塊兒，找到更多的亮點，公司進化就更快。這就是從遺傳演算法當中所學到的東西。
尋找亮點，是領導者最重要的事情之一。每個生物體內有無數的基因，而有極少數的基因會發生突變，有的變好，有的變差。
組織內的亮點，就相當於好的基因突變，領導者要善於抓住亮點，把“亮點基因”放大，並把“亮點基因”遺傳下去，讓亮點成為組織的基本標配。
遺傳演算法現在已經有了大量的應用，我們平時用的手機、各種APP，汽車、家用電器幾乎萬事萬物都在通過遺傳演算法不斷迭代。
即便像人這麼複雜的的生物，不過是通過持續的“遺傳變異、物競天擇，適者生存”這樣最簡單最關鍵的三條規則演化而來。
通過生物進化哲學，領導者應該更加堅信，企業只要堅持不斷地做淘汰“劣質基因、放大亮點基因”這個“少數關鍵”行動，組織一定會強大起來。
生物進化哲學給我們另外一個啟示是，我們每個人和組織的起始點多低並不重要，重要的是我們進化的速度要快，迭代的速度要快。
別人雖然強大，但是如果我們的迭代速度比別人快，很快會追上別人。
反之，我們現在雖然比別人強大，但是別人迭代速度比我們快，我們很快會輸掉競爭。

領導者做園丁，而不是做英雄

最好的管理是“不管理”，不管理不是什麼都不做。
建築師在建房子的時候一定首先搭建好腳手架。火車要開到一個地方，鐵軌必須先鋪設到那兒。
我們不能指望沒有腳手架，建築就建成了，也不能指望火車能開到鐵軌沒有鋪設到的地方。
在萊紳通靈有一個崗位叫“關鍵行動與成就官”，他們的作用就類似鋪軌道，搭腳手架。
“關鍵行動與成就官”的工作是進入各部門，推動關鍵價值觀的考核、關鍵組織心智的統一、關鍵工具的運用、關鍵會議的有效召開、關鍵行動的落實執行。
當這些“少數關鍵”工作都能結構化落地，部門的業績自然而然的就可以得到保證，最終幫助員工實現自我成就。
如果每個員工的關鍵事項都能適時做到位，業績也就可以得到保證。
組織要通過少數關鍵的行動，來點燃員工人性中自帶的能量，讓員工自發努力，自發成長。
美國陸軍四星上將、《賦能》作者斯坦利-麥克里斯特爾說：現在你要想做一個管理者，你需要學會去做一個園丁式的領導，而不是一個英雄式的領導。
我們大家在電影裡邊看到的很多領導者都是英雄式的領導，他的特點就是故弄玄虛，然後壟斷資訊，別人都不知道，只有他能夠做出正確的決策，然後於危難之際力挽狂瀾，拯救整個世界。
這種事在現實生活中已經非常難以出現了，因為再大的英雄也應對不了VUCA時代，VUCA是以下四個單詞的縮寫：
●  volatility（易變性）
●  uncertainty（不確定性）
●  complexity（複雜性）
●  ambiguity（模糊性）
在英雄式領導的時候，我們把員工是當做棋子看待。
但是他回到家，他發現他的媽媽在地裡種菜是一件非常愉快的事，就是媽媽只需要規劃怎麼種菜，把菜種下去以後保持土壤的營養程度，這些菜自己會長出來，有時候搞不好長很多，讓他們獲得很多意外的驚喜。
你要把員工視作那些有生命體的植物，他是能夠自己成長的，所以你所需要做的就是組織環境的締造者。

作為一個領導者，最重要的是做組織環境的締造者，去維護一個良好的分享資訊、共享目標的氛圍。

工作確實是件辛苦的事，可是有很多高手事業上做出了很大成績，他們工作如閒庭信步。
當我們覺得工作難工作累時，可以停下來思考一下我們是不是力道用錯了方向？
《莊子·養生主》中，梁惠王說問庖丁：“你解牛的技術怎麼竟會高超到這種程度啊？”
庖丁說：我追求的，是自然的規律，已經超過一般的技術了。
起初我宰牛的時候，眼裡看到的是一隻完整的牛；三年以後，再未見過完整的牛了，就只看見怎麼樣去解。
現在，我憑精神和牛接觸，而不用眼睛去看，感官停止了而精神在活動。
依照牛生理上的天然結構，砍入牛體筋骨相接的縫隙，順著骨節間的空處進刀，依照牛體本來的構造，筋脈經絡相連的地方和筋骨結合的地方，尚且不曾拿刀碰到過，更何況大骨呢！
庖丁說：技術好的屠夫每年更換一把刀，是用刀割斷筋肉割壞的，就像我們用刀割繩子一樣。
技術一般的屠夫每月就得更換一把刀，是砍斷骨頭而將刀砍壞的，因為不知道怎麼砍，所以砍到骨頭的時候就容易壞。
如今，我的刀用了十九年，所宰的牛有幾千頭了，但刀刃鋒利得就像剛在磨刀石上磨好的一樣。
那牛的骨節有間隙，而刀刃很薄；用很薄的刀刃插入有空隙的骨節，寬寬綽綽地，那麼刀刃的運轉必然是有餘地的啊！
庖丁的刀之所以十多年都不壞，就是因為他順應了自然。我們管理的累和難，很多的是沒有順應員工的人性。

如果領導者能順應人性，利用人性，工作就可以如庖丁那般遊刃有餘。
每一顆小小的種子都擁有無比巨大的能量，而人的能量更是無窮巨大。
事實證明，卓越的領導者，通過少數關鍵行為就可以引爆員工的能量炸彈。