PLM在電子高科行業的實施應用研究

0 前言

資訊化時代，企業管理的資訊化越來越受到企業決策者的重視，並納入企業戰略研究的範疇。對於製造業，PLM的實施在整個企業資訊化的過程中佔據著十分重要的地位，然而業界認識上的高度並不代表結果的高度，就目前國內大中型企業PLM專案的實施效果，褒貶不一，眾說紛紜。再者，世界一線品牌的PLM進入國內市場普遍已有十幾年的時間，到目前能夠為業界分享的較成功案例，其實始終侷限於為數不多的各行業領導品牌。一般認為PLM大型企業的研發管理解決方案，只有大企業才需要，其實這是對PLM認識上的誤區。PLM的應用對口的應該是整個產業鏈中的研發環節，而不是製造業金子塔的頂端部分。只要企業真正視研發為核心，無論大小，PLM都能發揮價值。PTC公司早些年釋出了一個針對中、小企業研發管理的簡化版Windchill，也可以看出他們想將本公司的PLM推向製造業產業鏈中普遍適用的研發管理解決方案的意圖。

從目前一線品牌PLM在國內市場上的增長速度可以側面反映出它的實施效果實際上還停留在無法快速擴張的水準。目前國內PLM的實施，普遍一點是由乙方單方面規劃，由於甲方畢竟不是PLM領域專業者，並且凡是商業的合作專案必然會存在雙方利益上的博弈，凡此種種造成對企業的PLM規劃不可避免地傾向於乙方的利益，而很難做到真正的從甲方企業的實際情況出發，取得中長期最佳的實施效益。

1 電子高科行業特性

電子和高科技行業中的四個重要趨勢正以越來越快的速度推動著行業變化。1）消費者作主；

2）數字化整合的挑戰；

3）創新才能生存；

4）整合業務以利用全球市場的巨大潛力。

應對以上趨勢變化，要求企業資訊化也要朝著多元化的要求推進，需要考慮：

1）資源最佳化。 為了有效應對全球市場和全球業務，高科技企業必須跨地區、多國團隊和專業最佳化全球產品開發的資源，同時不斷改善產品質量；

2）在全球背景下管理需求。在具有眾多不同法規並且動態變化的世界中，企業必須確保捕捉到不斷變化的客戶需求，而且所有團隊成員都要全面瞭解這些需求；

3）以創新為本。制定推動創新的戰略，以提供更多的產品功能和更聰明的產品；促使產品包含更多軟體，但許多公司都遇到了質量問題，並且未能按時間表開發出軟體密集型的產品；

4）控制成本。在生命週期的早期作出的決策可能會影響高達80%的產品成本；使戰略性的供應鏈決策與產品開發相一致。

5）以客戶為中心。利用服務解決方案提高客戶滿意度和降低保修成本，從而提高收入、利潤和客戶忠誠度。

2 PLM的普遍特性

PLM有它普遍的特性，發展到現在可以總結出它具有如下的基本特性。

1）系統的戰略性。在資訊化時代，越來越多的企業決策者已經意識到PLM的戰略地位，並將它納入到企業發展戰略的重要組成部分，這已是業界共識；

2）系統的平臺性。就目前主流的PLM系統，都是一種柔性化的平臺，讓方案靈活運用，可以適應各種各樣個性化的需求。

3）系統的複雜性。這主要體現在一個完整的PLM專案的實施推行會牽扯到產品開發的全流程，涉及的部門眾多，知識轉移培訓這一塊需要系統化、長期化，最終的目標提高使用者的接受度，達到消化吸收的效果；

4）系統的維護性。PLM專案不是可以一勞永逸的事情，必須要有專人監控、維護。不出問題則已，一旦出問題，由於系統異常導致的生產停頓將造成難以估量的損失。

3 電子高科行業PLM實施規劃

3.1 總體規劃

總體規劃按照時間順序，以研發為中心，先實施基礎、簡單的部分，後實施進階、複雜的內容，如圖1所示，每一階段的完成標識要透過驗證。

 

圖1 總體規劃圖

3.2 PLM平臺

第一階段的重點是成功搭建企業的PLM平臺(如圖2)。在實際專案中，很少有企業真正準備充分的，專案啟動之後往往還有許多的核心使用者連PDM/PLM的概念尚不熟悉，這給後續的工作開展造成很多障礙，靠自上而下強推，雖然短時間湊效，但終究不是一種科學的推行方法。所以有必要在專案啟動之前或啟動之後實際工作開展之前就應該給部分核心使用者(以研發部為主)進行先導性的知識概念培訓。使用者頭腦中有了概念，有了新奇感，會增加後續階段培訓的效果，避免硬塞式的、填鴨式的培訓。

成功地搭建好PLM平臺，第一期只實施基礎部分內容，即產品資料中的圖檔、技術文件部分。這樣規劃的好處是，實施涉及配合的部門少，實施內容集中於研發部門的應用，可以用最短的時間將企業最核心的資料推向上線管理，風險降至最低、實施效率提至最高，更重要的是為將來資訊化的擴充套件打好了良好的基礎。

第一期的內容包含一個設計軟體的整合，這是任何PLM專案都會遇到的第一個整合問題。因為從PLM的發展源頭上講，PLM由PDM發展而來，PDM在設計軟體的基礎上誕生，所以PLM發展至今，哪怕可預見的將來，始終與設計軟體具有天然的關聯性。企業研發部門所使用的設計軟體可能不只一種，規劃前要統計種類、版本等資訊，為後續的順利完成整合這一塊的實施做好鋪墊工作。

 

圖2 PLM平臺

3.3 產品結構管理

產品結構管理主要指BOM的管理(如圖3)，它是非常重要的產品資料，影響設計、工藝、製造。這一部分內容單獨出來另作一個階段實施，就是因為它太重要了，不宜操之過急。經過第一期的驗證，核心使用者已經熟悉並理解了PLM上圖文的基本操作，在此基礎上再開始零部件的管理相關培訓，使用者會比較容易接受和理解，然後再實施服務企業實際業務需求的產品結構管理。這階段的實施涉及配合的部分會由研發部擴開到銷售、工藝、採購、製造等其他強相關的部門，所以第二期的實施難度、實施週期都可能大於第一期。系統的主要配置在第一階段已經完成，所以第二期重點抓好調研工作，減少實施後的返工機率和範圍將是影響整體實施週期的重要一環。

BOM既是PLM的重要基礎資料，同時也是ERP的核心資料，所以這一階段會涉及PLM與ERP的整合。整合的方式有多種，區別主要體現在方便與成本的矛盾。最方便的是直接使用軟體商的整合中介軟體，這個成本最高，工作量最小。工作量最大的是自行開發實現整合，不過這種方式成本最低。企業可以在綜合考慮自身的技術力量和預算後選擇符合實際的選擇。整合的目標是實現資料的雙向互通，即PLM端可以訪問ERP端資料，ERP端也可以接收PLM端資料。PLM是資料的源頭，資料的完整性、正確性、有效性都由它管控。

 

圖3 產品結構

3.4 專案管理

PLM對產品的管理可以從兩方面來看，資料管理和過程管理。資料是基礎，有些專案把資料管理和專案管理放在一起實施，未必一定不能實現，單就乙方來講，一期內客戶實施的內容越多，當然越符合己方的利益，但是如此的規劃是不是真正最符合甲方的需要，這恐怕是個值得商榷的問題。目前主流PLM中，產品資料與專案之間都存在關聯，基本思想是用實際的受控資料來驅動專案計劃的進展，按照這種思路，資料管理執行效率高，那麼專案管理的效率就高，反之，如果資料管理的效率地下，錯誤率高，會直接影響到專案管理的進度，所以資料管理先做好有一定的基礎作用。將專案管理規劃規劃在資料管理之後，就是考慮它與資料管理在PLM體系的中存在這種關聯機制。專案計劃形式如圖4，透過可交付結果與資料管理庫關聯。

 

圖4 專案計劃

3.5 工藝管理

工藝管理的內容(如圖5)相對於資料管理、專案管理，更顯得獨立些。所以這一塊的規劃分在第四期，也可以與專案管理的規劃期互換。這期的實施配合參與部門主要是工藝部門，影響範圍主要是工藝資料。工藝這一塊的實施可以結合產品結構來做，利用PLM系統的視覺化工具，達到直觀的效果，提高使用者體驗。

 

圖5 工藝管理

3.5 未來規劃

前面四部分的內容按照循序漸進的原則逐一實施完成並經過各個時期的使用驗證，最終取得整體上良好效果。做到這一步，就目前國內的PLM實施現狀來看，已經是走在前列了。未來根據企業的發展狀況，需要再擴充套件其他領域管理的資訊化，可以再考慮提升規劃，透過實施實現或透過自行的二次開發實現。

 PLM系統上線之後，系統的成本就和企業的成長綁在一起了，從長遠來看，企業自身開發力量的培養很有必要。這樣既可以在將來自主實現可能增加的客製化需求，同時可以降低對軟體商的依賴。

4 結束語

PLM作為一種正在興起的製造型企業資訊化管理工具，它承載的是一種先進的產品開發管理思想，它的實施更是一項整體的、長期的系統工程，良好的整體規劃是邁出成功的第一步。

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