網際網路測試經驗和管理雜談 (如何培養人)

今天講講測試工程師的培養。最近筆者聽聞其他團隊的認為技術能力比較強的工程師在現有團隊呆的並不開心，而他的 leader 也覺得沒有發揮出來他的優勢，也有些許的抱怨之情。筆者沒有興趣去了解更多細節問題，但是筆者團隊一年沒有人離職或者轉崗，也算是在人才培養上取得了些許成果，今天就跟大家分享下。

老規矩還是先闡述下行文思路，團隊需要什麼人-->挖掘每一個人的優點-->讓每個人靠譜

團隊需要什麼人

網際網路公司一般很少有讓管理者從 0 組建團隊的機會，除非在極小的創業公司。無論你是空降的管理者還是內部轉崗的管理者，團隊肯定會多多少少有些老員工。很多新來的管理者的三把火一般都有一把是排除異己，然後換成自己人，或者外邊招人。這種方式的好處是可以幫助管理者在團隊快速建立威信，能夠快速的將自己對團隊的想法進行下去，但是缺點也很明顯，讓老員工很心寒，老員工他們除了在這個團隊呆時間長外，沒有任何錯誤，只是因為管理者不自信，老員工就被迫幹掉了。

對於一個管理者，筆者認為先要掌握好所在團隊的職責，上邊老闆的期望，團隊工程師的成長訴求，這才是管理者該思考的事情。當管理者想清楚這些，他自然就會知道自己團隊有哪些業務，每個業務的特點是什麼，需要什麼樣的工程師，現有團隊的工程師誰比較適合，哪些地方現有團隊沒有合適的人選，是選擇外部招聘還是內部發掘培養。

挖掘每一個人的優點

有時候在看書或者文章的時候，總覺得管理很簡單，尋找到適合的人，放在適合的位置上就好了。大的道理都很好理解，但是真正操作起來就會非常難，首先管理者要知道某一個崗位的特點是什麼，據筆者觀察，很多管理者就在這一點就沒想明白，他只是知道這有個坑，需要一個或幾個人來填；一個崗位需要什麼樣的人，需要管理者從崗位所處的團隊文化，現在及未來工作可能需要的技能，這種技能掌握的程度，是否能夠有更深入挖掘的技術價值等多個維度來衡量；再者當管理者摸清楚崗位的特點，找人就更難了，崗位特點匹配的人才現有團隊有沒有，外邊招聘難度大不大。最後當我們有幸找到一個匹配度高的人，管理者還要看這個人優點能否發揮出超值的價值，比如軟實力怎麼樣，溝通能力和團隊其他角色的協調能力，是否有做管理的意向，自己的上進心怎麼樣。筆者這麼一番說下來，大家是不是覺得招人需要考慮這麼多嗎，讓一個人幹一段時間再看嘛，哪有買來的鞋穿上就適合腳的呢？沒錯，管理者在人事安排上儘量考慮全面，識別出工程師的優點，高匹配度的滿足現有崗位的需求就好。

讓每個人靠譜

當一名工程師在你的團隊開始工作的時候，這其實才僅僅是個開始。最近筆者有幸聽了美團前 coo 阿乾的一次管理分享，阿乾的分享一個核心觀點是 “複利”；這是巴菲特在投資上經常講的一個觀點，這裡用在人才管理上確實讓我有了新的理解。怎麼去理解管理上的複利呢，當管理者對團隊工程師培養的都很靠譜，具備管理者的能力或者超過管理者的能力，這樣對於管理者來講，這些工程師就是複利。當你的下屬做事都很靠譜，甚至都超預期，這時管理者會非常輕鬆，這樣管理者才會有更多的精力管理更大的團隊，所以這裡複利就像滾雪球一樣，下屬越靠譜，你越閒，你就越能管理更大的團隊，不僅管理者升上去了，下屬們也得到了成長，也都升上來了。

這種複利的思路在今年我體會非常深，今年年初筆者的一個計劃就是把團隊的梯度培養起來，不要什麼事都是我頂在前邊，讓團隊的工程師頂到前邊，讓他們擁有處理各種事務的能力，筆者更多的是關注他們的過程指標，看下有沒有走歪，以防拿不到最後的結果。經過一年的實踐，目前來看效果非常不錯，整個團隊可以說我是最閒的了，所以目前根據本文開頭提到的有些能力不錯的工程師在自己團隊呆的不爽的事，筆者可以跟這樣的人聊聊了，這件事也給我了另一個思路，擴建團隊不一定非要等明年的外部招聘，在大團隊內部挖掘這樣的人才也是儲備人才的一種方式嘛~

最後說下筆者在培養人上的幾個心得，一是要做到將心比心，別高高在上；二是讓團隊工程師成長作為管理第一目標，業務指標重要，但遠沒有人才培養重要，人靠譜了，業務指標順理成章的就會達到；三是放權，創新的方法和技術往往都是自下而上的，越是高階別的管理者，就別拍細緻的目標。