怎麼樣盤活僵死的ERP專案(轉)

怎麼樣盤活僵死的ERP專案
常見到這樣的情況：公司的ERP系統在經歷了風風火火的選型和實施，顧問公司的顧問培訓指導完畢之後，便陷入了無盡的苦難中——雖然使用者還在偶爾的往ERP裡敲些資料，但使用效果遠遠沒有達到預期的高度，內部的實施人員陷入了“雞肋”的境地：繼續做？肯定做不出什麼效果。放棄？企業又投入了大量的資金和經歷。食之無味棄之可惜！

本文期望能對產生這種情況的原因進行淺顯的分析，並與大家共同探討：如何盤活僵死的ERP專案。

一、ERP僵死的原因

提到企業實施ERP僵死大原因，我想很多內部顧問都會跳起來大聲的斥責ERP軟體的各種不是，已及企業內部的管理不順：

1) 軟體本身的BUG眾多，連流程都運作不暢，如何讓使用者使用。

2) 軟體的功能簡單，很多企業的需求不能滿足。甚至是ERP銷售人員信誓旦旦答應的功能都無法做到，有惡意欺騙之嫌。

3) ERP廠商的客戶服務根本跟不上，小小的修改都無法滿足或需要拖延，造成使用者抱怨諸多。

4) 企業的老總對ERP的理解認識不夠，根本沒有給到有利的支援。

5) 企業內部的員工不支援不理解，甚至是各部門的文員也無法調動。

6) 企業內部的管理過於複雜，且ERP顧問太少，沒有時間，沒有精力，只能勉強維持。

一口氣談到了6個主要問題，似乎已經含蓋了企業實施ERP失敗的90%的內容，可這些都是理由嗎？下面我將對這六大問題逐一進行分析，再探討解決問題的方法。

二、對存在問題的分析及建議的解決方法

1、軟體本身的BUG眾多 　　

這個問題對於企業來說是最無奈的了，選錯了軟體是最慘的，可更慘的是沒抓住顧問公司/軟體公司。當軟體的功能或BUG確實影響到整個企業的運作時，最佳的辦法便是退錢賠款。在實際的運作中對於國內的小ERP/MRP來說這樣的問題是最常見到。 　　

解決方法： 　　

對於小型MRP軟體來說，取得該軟體的原始碼並自行維護是最佳的解決方案，然而這也是不得已而為之的辦法。 　　

取得對方的原始碼並自行維護也就意味著與該軟體徹底脫離關係，更別指望後續服務。一切都以公司的需求來運作。在這種情況下企業需要增加軟體開發的人手。

2、軟體的功能簡單 　　

軟體的功能簡單不能滿足企業的需求時，一般企業會強烈要求軟體公司進行詳盡的開發。但在追繳功能的同時我也建議ERP實施部門詳細瞭解：這些功能是否都是必須完成的。就本人的經驗來看，很多企業“必須”達到的功能不過是業務部門的託詞而已。很多部門為了延緩ERP系統的實施常會將某些不非必要的功能來當作擋箭牌。 　　

當軟體的功能過於簡單時，ERP實施部門建議按照以下的步驟安排工作： 　　

·分析業務的需求，詳細區分輸入與輸出要求。各種報表均為非必要功能，在實施的前期只需要保證業務資料有畫面輸入即可。 　　

·將資料的錄入分為必要功能和非必要功能。區分哪些資料會影響到ERP運作的流程。即沒有了該功能整個流程就無法運作。 　　

·區分必要流程和非必要流程。ERP系統關鍵的流程是對採購、銷售、倉儲、的管理，除了這幾個流程以外的流程都可以納入到第二期甚至是更晚的階段實施。常見的非必要流程包括財務、生產、OA、考勤等。除非有特別要求，這些流程都可以暫緩實施。 　　

這裡有人會提出疑問：財務和生產控制等部門的資料都可以暫緩實施嗎？我的回答是：可以。除非企業對這些模組有特殊的要求，一般情況下這些模組的內容都可以暫換實施。

生產與財務模組對資料資料的準確與與及時型要求極高，當庫存資料都不準確時這兩個模組的作用就有如花瓶。試想：連倉庫的存量都不準確，又如何安排生產計劃進行生產控制呢？更別說作為外圍的OA、考勤等模組了。

3、客戶服務跟不上 　　

就國內的ERP軟體公司和諮詢公司的經營情況來看，由於服務費用的降低和客戶對後續服務的高要求，已經形成了客戶越多服務越差的惡性迴圈。在這種情況下，客戶指望顧問公司能百分之百的滿足自己的要求是不可能的。這也要求企業自身能培養出一支後續服務隊伍，執行程式二次開發、內部培訓、新模組實施等工作。 　　

這樣的自我提升是必須要經歷的。我想每個企業都要考慮到這些。 　　

提升自身的服務水平也需要企業做內部的提升計劃，逐步要求顧問公司予以配合——何時該提供二次開發的培訓，何時該指導企業實行內部培訓等等。 　　

在選擇軟體的過程中如果企業忽略了軟體/顧問公司對服務的支援，那麼很可能會走進實施、失敗、再實施、再失敗的怪圈。 　　

4、內部流程複雜，實施難度大 　　

回頭看看問題二中所提到的，要解決這個問題也就不難了。當顧問公司的人員撤走後，仍遺留了眾多問題的時候，最好的解決辦法就是：重點突破，逐個解決。按ERP的流程和先後次序去解決。常常是無往不利。 　　

5、員工對ERP的理解和支援不夠 　　

這是個企業內部管理的問題，本人在企業內部實施ERP的時候就常碰到這樣的問題：培訓也做了，可使用者還是不懂。脾氣也發了，可他們還是不理會這個系統，煩啊！ 　　

而我個人認為，這樣的問題其實相當容易解決，而方法就是：取得企業高層的支援。在企業內做工作，沒有管理層的支援非生產的輔助部門要做好事情可以說是極難的。但反過頭來，取得了管理層的支援，即使是業務部門不樂意他們也會硬著頭皮去做——給老闆打工也不容易啊！ 　　

6、企業的高層對ERP重視不夠，支援不利 　　

回到了問題的核心上，如果企業領導不夠重視該怎麼辦？ 　　

看看，聊了這麼多，總算是聊到了問題的核心——就筆者所做的調查來看，企業內的ERP顧問最頭痛的問題就在於：領導不重視。 　　

軟體不行我們們可以選軟體，顧問不行我們們可以重新來過，可領導不行——總不至於我們把領導給開除了吧。而今天要討論的重點也就在於此：如何讓領導重視ERP系統的實施，尤其是在ERP陷於僵局的時候。

三、實施陷於僵局的時候如何讓領導重視

說到領導不重視，其實很多時候並不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業領導產生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。 　　

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這麼多錢也不能就這麼白丟了，很多企業的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在於此——如何盤活它！ 　　

很多時候問題不會是單一出現的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環境以後下一步的工作就是提高企業領導對ERP專案的重視程度。 　　

在這我們就得逆向思維了：領導最關注什麼？尋找到企業領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。 　　

管理層關心錢！ 　　

沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業的管理層他們也關心經濟效益。 　　

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業經營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。 　　

首先需要解決的是資料的準確性問題 　　

ERP系統的執行首先是建立在準確資料的基礎上的，沒有準確的資料一切都免談。而對於ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存資料的準確——通過盤點很容易就能發現實物數量與系統數量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告並適當的發發牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什麼部門在什麼時間該做什麼，才能保證倉庫資料的準確性。而這樣做的結果就是：企業的管理層能隨時瞭解到庫存的資金佔用情況。 　　

我記得有這樣一個例項：這是一個私營的電子廠。企業主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業內建立一套規範化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP專案實施的時候已經實施過某大型國外ERP系統，然而效果卻極不令人滿意。 　　

每次盤點的時候企業主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50%。而倉庫、採購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什麼是必須的，為什麼要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要採購在收貨的時候能及時錄入資料，倉庫在收發料的時候能及時錄入資料，那麼三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作——三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。

其次是對BOM的控制 　　

有了倉庫準確的資料下面的路就很好走了：何時採購了什麼，何時收發了什麼一目瞭然。兩個月後即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是幹什麼用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。 　

繼續我們的例項吧。 　　

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統中應承擔的責任，和工作的範圍。提交到老總那以後雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手鐗就是：所有工程部出的資料

以ERP中出現的為準——為此我們事先按照工程部ISO的要求開發了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據，並做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。 　　

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，採購部也不會採購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。 　　

當工程部的運轉走向正軌之後，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。 　　

第三步，制度與執行 　　

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環節，常常出現9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現象。而老總也常以工作忙為藉口，抓住他一次可真難啊！ 　　

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協調了，ERP實施小組也制定了各種規章制度。在制度制定好之後，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們專案組的成員守在總經理辦公室前一個多小時——軟磨硬泡的終於讓老總同意參加我們的會議了。 　　

開會的效果可想而知——整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們專案小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以後人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什麼都沒說。只強調了一點：以後老總會抽出時間來關照大家。 　　

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往後的日子天空就晴朗咯！

經驗總結

由於是盤活已經僵死的ERP系統，很大程度上工作要比上個新系統艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細緻。 　　

1、詳盡分析，分清主次 　　

在重新啟動ERP專案之前首先應該分清：什麼是公司內部的問題造成的，什麼是由於外部原因造成的。對於不同的問題要有不同的處理方法。 　　

2、精心計劃，逐步推進　　

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什麼樣的效果對於高層來說已無濟於事。這時要告訴他最容易實現的目標，能到達什麼樣的效果就夠了。 　　

達到了某個目標後不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現。對於管理層來說，失敗過以後他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什麼，他們怕了。 　　

3、適當的時候狐假虎威　　

內部的矛盾也好，專案的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。 　　

4、充分的準備 　　

在這就不多說了，由於已經失敗過，在重新啟動ERP專案的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力——從各種規章制度的建立，到各種報表與功能的開發，只有完成了這一系列的工作之後我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之後，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。

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