創業一年失敗總結：我用100萬買來的6點經驗

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創業一年多了，和合作夥伴耗費了百萬以上的投入，身心疲憊。目前產品已經有了，但公司都快揭不開鍋了，雖然很不想放棄，但是融資確實很困難，不管是否繼續下去，但是基本這次創業算是失敗了。

所以，分享下我的經驗教訓吧，希望能對同行的人有所啟發。

畢業至今7、8年了，在大公司呆的時間久了慢慢感覺喪失激情，做了3、4年的技術慢慢的對市場失去了嗅覺，甚至盲目的就一拍腦子想出點子，和合夥人一拍即合(在此要感謝合夥人的信任)，所以說，從最初的出發點上來說，基本上就是個悲劇：缺乏對市場的真實判斷，從頭開始就是在走一條很難走的路。

總結下這一年來對創業的經驗，我覺得以下幾個點非常重要：

1、資本

投多錢？怎麼花？打算撐多久？這個要有個最起碼的預估和分配。多長時間能盈利?要有個最起碼的估算，如果將近半年或者一年不盈利，那麼就有風險了。如果不是快速盈利的專案，那麼在錢花完的的前幾個月，就要開始考慮找人投資了。錢一斷，基本上什麼都是白搭了，再好的產品專案，青黃不接，又沒有找到合適的接盤人，就over了。

因為我和合夥人(出資人)分工不同，我負責產品、技術、運營，所以很少關注錢的事兒，而合夥人在忙另外的一個公司，所以我們缺乏對錢能花多久、錢怎麼花、沒錢怎麼辦等諸類問題的計劃和盤算、溝通，現在想起來感覺這個太要命了，平時在埋頭做產品，等沒錢的時候，才慌過神來，但這是時候去找錢，已經很晚了。

2、戰略

戰略聽起來很虛，但是作為創始人，或者公司的掌舵人，要時刻把戰略放到每天思考的第一位，從最初計劃創立公司前開始，務必對盈利模式、產品發展軌跡、市場需求，以及何時能盈利等等有個大致的規劃，至少要定幾個milestone。在前進的過程中雖然可能會做調整，但至少要做到心裡有數。戰略規劃和資本規劃是結合的，如果合不上拍，就會遇到" 真正做的時候沒錢了，或者有錢的時候沒抓住狠搞一把“的尷尬境地。對於創始人，至少得對你做的方向有個大致的認識，長的不說，未來1年的發展計劃是要心裡有譜的，如果只是把工作方向定在1個月、2個月內，或者只在部分方向(比如我一直在盯產品發展)，那真的猶如船長光著膀子帶著一幫填煤工人在船艙底部加足馬力填煤，卻沒人在操作室掌舵，鬼知道船會駛向何方？

在這一點上，我覺得我不是一個合格的創始人，雖然一直在產品、技術、運營上下功夫，盯足了細節，卻沒有計劃長遠的規劃戰略，導致團隊在盲目的做產品，雖然做了好幾款產品，而且有2款產品還挺不錯，但和整個公司的資源不合拍，最後缺乏推廣而夭折。

創始人一定不能把過多的精力專注於細節，每天至少得留給自己1個小時好好思考下公司的發展戰略、目前公司的現狀、以及瞭解市場資訊，綜合來考慮。

3、創始人

創始人是公司的靈魂人物，作為創始人需要把工作的重點放到所有方向。需要有全域性觀，千萬不能陷入細節，把過多的猴子背到自己身上，或者大包大攬的，什麼事情都有親力而為。這樣就缺少時間來做個人的工作規劃，以及團隊整體的工作安排。這個時候就要適當的學會放權，雖然創業階段，抉擇權都集中在自己手裡減少了溝通成本，也不可避免的增加了出錯成本，以及其它團隊成員積極性受挫的問題。

另外就是創始人和其它成員的關係，創始人一定要用開放的心態來和其它成員相處，要聽得進反對意見。除此之外，還需要做好整個團隊的榜樣，你努力10分，其他成員才會努力9分。基本上團隊的風格都由創始人來影響。

管理是門藝術，很可惜，本人完全沒有藝術細胞，管理可以用慘不忍睹來形容。比如在私生活上和成員太近，無話不談，結果導致團隊成員(尤其是一起帶過來的核心團隊)慢慢出現不鳥你的局面。我覺得在不具備充分的個人魅力的時候，在某些方面，和團隊成員還需要有些距離，不然時間長了， 真的就不服管了。人都有惰性，適當的時候還是需要給點大棒，天天給蘿蔔，時間長了，我們也自己成兔子了。舉個例子，比如某個團隊成員經常出現工作懈怠的情況，好說歹說沒用，非要紅著臉發下彪，他會好幾天，然後過幾天又那樣了。你說怎麼辦？反覆發飆會影響團結，好說又沒用，反正又不怕你，唉，太熟也是事兒啊。關於這個問題，下面會講，我覺得解決方法是：1、不要和朋友一起創業 2、創業要找適合創業的人(能拼)，不是所有人都適合創業的，價值觀匹配非常重要。

4、核心團隊

有個牛逼的核心團隊是創業成功最重要的因素之一，看到那麼多兄弟有個很好的創意都敢創業，我只能打心底裡佩服佩服再佩服。創業一年來，最深的感悟就是：對於屌絲創業團隊來講，創意真不那麼重要，重要的是你能不能把它做到行業第一？不能！就歇菜吧。牛逼的團隊才能有一流的執行力，這個，不是拿錢就能搞定的。

我們團隊有2個是我以前的同事(負責後端)，算老熟人了，還有3個(負責客戶端開發和UI)是我在招聘網站找的(工資水平比正常的高10-20%，沒辦法，錢少了沒人來)，說實話，真沒辦法，人生地不熟的(之前在上海，創業在北京)，能湊齊已經真心不容易了。而這個也埋下了禍根，首先團隊融合花了相當長的時間，我們3個人之前的公司也是網際網路公司，早就練就了一身拼命三郎的精神，而新招的人不一定認可這種理念了。我一向是討厭加班的，但是有時候進度跟不上的時候，加班則會遭到牴觸，工作也是差不多完成了事(不求質量，需要我來一點一點的盯)。這個還算小事，最要命的是團隊中除了我帶的一個老同事，其它方面沒有能獨當一面的核心成員，造成了我即得負責產品、還得負責技術、運營，另外產品推廣、商務洽談這事也基本就沒人負責，還得我上，甚至連前臺、會計的工作也全包了，真是徹徹底底打雜的。

由此造成的惡果是，我的精力嚴重分散，久而久之，形成了強迫症，每天都覺得很多事兒做，卻沒法專注做好一件事，到最後幾個月，出現惶惶不可終日的現象。

所以說，創業初期，最好核心團隊的人能各自獨當一面(技術、產品、運營、市場)，並且最好是已經知根知底的老班底，這樣才能資源最佳搭配。像我們團隊這種組合，算是比較奇葩的了。當然，這個也是我的問題，因為一個後端技術、一個客戶端技術當時怕忙不過來，所以各配置2個，而且前期在運營、推廣、商務這塊的工作也很少。後期發現資金問題不能再擴招了，只能湊合著先搞。

另外，核心團隊，一定要有共同的理念，以及主觀能動性，如果核心團隊還需要天天去推著走，那基本就歇菜了，很不幸，我的團隊是這樣的。當然，責任是我的，我沒找來合適的人，也沒管理好。

5、資源

還是之前說的老話：創業沒資源，沒搞頭，創意並不重要。不要被新聞上這個成功、那個成功所吸引，至少創始人或者核心團隊都有一定的資源積累，包括市場資源、商務資源等等。做技術的都容易看輕資源，覺得技術牛逼就ok，等產品做出來的時候，就開始抓瞎了，因為沒資源，沒法推動合作，市場資訊陳舊，做技術的也不善於在外面和人打交道，基本上就像缺條腿的運動員!

很不幸，這條又被我佔了，我是做技術出身的，本身缺乏市場、商務資源，而合夥人無暇顧及這塊，基本上是我在瞎折騰，資源有限、臉皮薄，這些臭毛病都被我攤上了。雖然折騰了一些合作，但是精力嚴重消耗，無法顧及產品、運營，導致。我們團隊本身就搭配不均衡，技術佔得比重太大。

6、執行力

執行力放到最後說，不代表執行力不重要，執行力體現在方方面面。比如進度有沒有能按時完成、安排的任務有沒有執行到位，都需要跟蹤到底，而且不能鬆懈，等團隊養成做多少、算多少，什麼時候做完無所謂的時候，這個團隊基本上就失控了。所以，要時刻保持警惕。

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