其實大家都應該清楚知道，一個專案，通常由三方面來決定其成敗，Quality，Schedule，Effort，老闆們也通常都會強調說，我們這個Project，我要求這三個方面都得meet到，meet不到也得OT給我meet到。但我覺得，通常往往這樣強調的PM們，其實根本就不瞭解一個Project開發的具體情況，根本沒有從Project Team的成員的角度考慮問題，沒有做到以人為本，根本不是一個好的PM，也可以這麼說，這個PM是沒有開發經驗，不是從第一戰線打拼出來的。
為什麼這麼說？我個人覺得，在中國，符合中國國情的情況，大多數PM都是從第一戰線升上去的。沒有開發經驗的PM，除非你是大型的公司，否則根本沒有能力做好一個稱職的PM。為什麼，只有大型的公司，才能afford得起“管理與開發分離”。但更多的情況是，一個稱職的PM，得考慮到所有的情況，包括Effort的估計，Resource的選定，Schedule的制定，Effort的控制，還有考慮Resource的培養，如果出現問題，能夠給出正確的指令，得準確高效的指定分析解決人員，和User進行溝通協商，要做到所有這些，如果一個PM沒有相當的技術基礎和開發經驗，根本做不到這些要求，而這些要求，往往又是中國的大多數IT公司理想的PM們。
我現在所在的公司的情況是，PL們做得往往比PM還多，上面提到的PL們都需要考慮，而PM們更多的情況是，只管PL一個人，PL去管下面所有的人。也不知道是幸運還是不幸運，我恰巧也是這麼一個PL，從Project的立項開始，做TSR要參與，給出大的設計思路和解決方案，SDD要參與，給出系統級的設計，PS要Review，Code要Review，Resource的選定要考慮，Resource做完Project後有沒有收穫，Team Member有沒有buildup起來要考慮，Effort要估計，Schedule要制定，還得和User討價還價，還經常被User砍Effort。
我就遇到過被User砍掉一半Effort，而我的PM一句話不說，要我認了。最後結果證明我的估計是正確的，最終還是花掉了當初估計的Effort才能做完整個Project。這裡我要強調的一點就是，作為一個PM，你得懂得疑人不用，用人不疑。如果你懷疑屬下估計的Effort不準，那OK，你來估看看，我告訴你我手上的Resource情況，每個人的專長，他們的生產率有多高，你要是估得比我準，我馬上辭職，你要是估得不準，你以後就給我閉嘴，OK？
我個人認為，Quality Priority最高，不管你是提前完成，還是delay了才完成，Quality我是最看重的，質量高於一切。Schedule的制定需要技巧，在制定Schedule的時候，你得留點Buffer，得考慮突發情況的時候，對Schedule的Impact，我往往的做法是對下屬有個明確的Deadline，這個Deadline比真正互動的時間有個時間差，從而可以cover一些突發事件，例如，某某請病假。Effort往往就是Budget的直接體現，這個也是需要技巧的，但是這個是需要和User談的時候要明明白白說清楚的，我們的Effort通常有一個contigency，也是用來handle一些突發事件的，在做planning的時候，這部分contigency是不能plan在裡面的，通常的做法就是Schedule比實際的人月的工作duration要長。OT是最不可取的，出現OT，就證明了Project出現了預期外的問題了。而OT往往又會對員工的士氣造成直接的打擊。我這裡想強調一點，在做估計的時候，一定要以員工的角度考慮問題，以現有Resource的Productivity來估計一個專案的進度和預算。
在管理一個專案的時候，除了要實時監控整個專案的情況，也要對Resource的情況進行監測，賞罰分明，例如某某表現好，就要公開表揚，某某表現差，就要私底下批評，整個專案做完後要明確知道每個人的所得，開個closure meeting，分享大家的經驗，做好記錄。看看哪些方面需要做improvement的，適當安排training來提升，從而提升下一個專案的時候team member的生產率。而且，resource的buildup情況一定要讓resource本身瞭解到，只有當員工自己知道自己還存在哪些不足，他才能進步，也只有這樣，員工才會對公司有更強的歸屬感。
其實這些cmmi的process都有提及，只是怎麼結合真正的專案實施需要考慮的問題很多。cmmi是死的，人是活的，我覺得管理的核心就在於以人為本，只有人才是一個公司的命脈所在，人才build起來了，公司的企業文化深化了，就能留得住人才，公司的發展才有希望。