為什麼要擁抱Scrum——我的Scrum心路歷程

本文是2014年7月1日深圳敏捷大講壇（http://www.scrumcn.com/news/html/?646.html）的演講稿。

各位朋友，下午好!

我今天要演講的題目是：為什麼要擁抱Scrum——我的Scrum心路歷程。我的名字是Glen Wang。我今天的演講沒有PPT，不過有一份演講稿，就是我手上的這一份。這份演講稿將會在3天之內發表在圖靈社群，並且也會在我的微博上放一個連結。大家可以用我演講的題目或者我的名字搜尋到。

我相信各位今天來到這裡，都帶著一雙敏捷的耳朵，希望捕捉到一些與敏捷有關的資訊。而我今天的演講比較特別一點，初聽起來似乎跟敏捷沒什麼關係。不過我懇請大家耐心聽下去，一定會有所收穫的。

我在Scrum聯盟上發表過十幾篇英文文章，其中涉及到一些中國文化和中國哲學的因素，這些文章收到了Scrum創始人以及其他敏捷大師的評論和認可。我今天的演講中也有一些中國化的東西，我想首先從儒家學說的傳承上來談一下學習方法的問題。Scrum更多是一種跟人有關的方法，而不是跟技術有關的方法。而儒家學說也是跟人有關的。所以儒家學說的學習方法也可以借鑑到Scrum的學習當中來。

儒家最重要的4個人物是孔孟朱王：春秋時期的孔子，戰國時期的孟子，南宋的朱熹和明朝的王陽明。孔子和孟子是創始人，朱熹和王陽明是繼承和發揚者。儒家學說最根本的東西，在我看來就是，人應該怎麼樣活著，應該怎麼樣做人，應該怎麼樣思考人生，應該怎麼樣面對自我、家庭、生活、工作和社會。孔子和孟子給出了他們的答案，這個答案體現在四書五經當中。

朱熹和王陽明都對這一類問題非常關心，所以才會去學習，他們在對這些問題進行學習的時候，提出了不同的方法。朱熹的方法是一種由外而內的方法，他主張從每一件事和每一個學說中學習其中的道理。朱熹一生中所做的最重要的一件事，體現了他的這種學習方法，那就是他從儒家典籍中選出了四本書《大學》《中庸》《論語》《孟子》，稱之為四書，四書的說法是從朱熹開始才有的，並且他對這四本書做了詳細的讀書筆記，稱之為《四書集註》。朱熹為這本《四書集註》傾注了一生的心血，並且在臨終的前一天還在修訂這本書。他的心血沒有白費，他本人和這本著作都獲得了巨大的殊榮，此後的八百年裡，科舉考試的出題和判題都以此書為準，天下的讀書人和做官的沒有人不知道這本書。

而王陽明的方法是一種由內而外的方法。王陽明在學習儒家典籍的時候，最初也是按照朱熹的方法，不過他發現按照朱熹的方法，讀書怎麼也達不到通達透徹的程度，所以他就在苦苦思索自己的方法。後來王陽明因為得罪宦官劉瑾被流放到了雲南一個叫做龍場的地方，那裡的生活環境非常惡劣。他就想，聖人比如說孔子在這樣的環境中會怎麼辦。有一天晚上，他突然想通了，原來聖人和普通人沒什麼區別，遇到逆境時也是憑藉自己的心，通過傾聽內心的聲音來找到答案。人的內心有一杆秤，叫做良知，憑著良知，人就能認識自我，應對環境，判斷是非，不迷失方向。有了這樣一種根本的認識，王陽明發現，再去讀四書五經，就一下子讀通了。

朱熹和王陽明都通過自己的學習和實踐重新定義了儒學。在朱熹那裡，儒學的新名字是理學，即萬事萬物都有它的道理，明白了每件事的道理，就得道了。而在王陽明那裡，儒學的新名字的心學，人內心的想法才是根本，事物中的道理不是外在的，而只不過是人心的體現。比如說中國文化中有很重要的一點，孝道，孝順或者孝文化。朱熹在給學生講孝的時候，他可能會說，孔子和歷代學者是怎麼說的，孝有二十四種方式，等等。而王陽明在講孝的時候，他可能會說，聽從良知的聲音，良知會告訴你孝是怎麼回事，如果你的內心對孝沒有正確的認識，按照書本來講孝是沒有用的。

有人可能會問，聽從內心的聲音，明天的股票是漲是跌能不能判斷出來。這一類問題是判斷不出來的。良知所適用的問題是：我是不是在做正確的事，我在做事的時候我的內心是不是安定的，是不是愉悅的，是不是沒有衝突的。在生活和工作當中，包括在Scrum當中，很多問題其實是屬於這一類的。Scrum有關於事情的管理的一面，也有關於人的管理的一面。Scrum框架所定義和提倡的人與人之間合適的關係，是我今天演講的重點。

學習是敏捷當中非常重要的一點，甚至有一位CST（認證Scrum培訓師）認為如果從敏捷當中只找出一個關鍵詞，那就是學習。學習Scrum，我們同樣可以按照朱熹的方法和王陽明的方法。按照朱熹的方法，我們要先找出Scrum的四書五經，或者說Scrum的範疇是什麼。在我看來，Scrum的範疇有下面這幾個：

第一，是敏捷宣言。釋迦牟尼臨終的時候，弟子問他，你不在了以後，我們怎麼判斷一種說法是不是佛法。釋迦牟尼說，只要符合三個標準的就是佛法，那就是諸行無常諸法無我寂滅常樂，或者叫做三法印，如果不符合這三個標準，那麼就算是我本人說的話，也不是佛法。敏捷宣言也是這麼一個作用，一種說法，只要符合敏捷宣言，不管是誰說的，都是敏捷，而如果不符合敏捷宣言，那麼就算是敏捷宣言的17位創始人說的話，也不能算是敏捷。關於敏捷宣言在今天是否還有效，是否需要搞出一個敏捷2.0來，這個問題我分別諮詢過Jeff Sutherland和Mike Cohn，他們一致認為，敏捷宣言依然有效，今天的任務依然是把敏捷宣言執行好。

第二，是Scrum指南。這是一本由Scrum兩位創始人Jeff Sutherland和Ken Schwaber維護的一本Scrum的遊戲規則書。20多年以前Scrum誕生以來，兩位創始人每年都在維護這本Scrum指南，這本資料到今天為止可以說已經是千錘百煉，字字珠璣。最新版的Scrum指南中可以說已經沒有多餘的東西，都是最基本的東西。要正確的運用Scrum其實也很簡單，只需要理解Scrum指南並嚴格按照每一條規則去做就好了。

由外而內的學習Scrum，第三，是Scrum聯盟的Core Scrum（核心Scrum）。這一份資料的內容和Scrum指南差不多，也是Scrum的遊戲規則書。之所以有兩套Scrum遊戲規則書，這個是源於Scrum創始人與Scrum聯盟的恩恩怨怨，在這裡不細談。Core Scrum與Scrum指南最大的一點區別是增加了Scrum的5個價值觀：尊重，勇氣，開放，專注，承諾。這5個價值觀都是人類的一些美德，Scrum指南中之所以沒把這些價值觀列出來，我猜測原因是人類的美德其實很多，至少要超過一百個，而只列5個有失偏頗，比如說謙虛，善良，等等，這些為什麼不列出來。Scrum其實與人類的所有美德都有關。Core Scrum中列出5個價值觀，也有它的好處，起碼有一些基本的東西可以作為參考和討論的起點。

要學習Scrum，第四個東西是Scrum認證。Scrum認證是一個很貴的培訓，值不值得大家各有不同的看法。我在參加這個認證時最大的收穫是信心的增強。在沒有認證之前我也在用Scrum，甚至也給別人講Scrum，但多多少少總有一點心裡沒底，關於自己對Scrum的認識正不正確不是那麼信心十足。通過認證課上以及在課程之後跟老師的交流，以及與其他敏捷專家的交流，對Scrum的理解更深刻了，對Scrum更有底氣了。目前全球每個月新增的CSM大約有5000個，而全球已有的CSM已超過30萬，這反映出個人和企業對Scrum價值的認可。而目前全球的PMP大約有50多萬。在幾年之內，CSM的數量就有可能超過PMP的數量。

學習Scrum，第五，是看書。我在這裡推薦5個人的書：（1）Scrum創始人Ken Schwaber的《Scrum敏捷專案管理》，他在書中談到，Scrum就好比一層窗戶紙，有的人一下子就能如魚得水，而有的人學習很久還不能真正接受。這一層窗戶紙就是自組織，習慣了嚴格等級制度和自頂向下管理的人接受Scrum有一定的難度。我今天的演講希望也能幫助捅破這層窗戶紙。（2）敏捷影響力第一人Mike Cohn的三本書《User Story Applied in Agile Software Development》《Succeeding with Agile Using Scrum》《Agile Estimating and Planning》。Mike Cohn做過很多年的軟體開發和諮詢工作，他在做諮詢的時候，每天晚上回到酒店裡都對當天的工作進行總結反思，並在後續的工作中進行驗證，他的這種實踐加理論總結是他這三本書的重要來源。（3）Henrik Kniberg的《硝煙中的Scrum和XP》。這是一本Scrum實戰書，書中詳細描述了作者在一個具體專案中是怎麼使用Scrum的，如果你是初次接觸Scrum，可以從這本書中獲得一些感性認識。（4）Kenny Rubbin的《Essential Scrum》。這本書是一本教材級的的Scrum書，是作者多年從事Scrum培訓總結出的教案。（5）如果要做大規模敏捷的話，可以參看Craig Larman的《Large-Scale Scrum》。

要學習Scrum，第六是Scrum聯盟上來自Scrum社群成員的文章。Scrum的所有權並不只是屬於Scrum的創始人或者少數Scrum專家。Scrum的所有者是全體Scrum社群，所有社群成員的實踐和思考都構成了Scrum的一部分。這個觀點我也跟Scrum的創始人交流過，並且得到了認同。

第七是參加敏捷社群活動，就好比今天的活動。參加敏捷社群活動主要並不是為了獲得知識，而是聽一下其他人的現身說法。通過聽別人說什麼來觸發自己的思考。我也希望我今天的演講能夠觸發到大家的思考。

以上談到的是由外而內來學習Scrum的方法，是朱熹的學習方法。現在轉到王陽明的學習方法，即從我們內心的追求，從一些根本的認識開始。

我對Scrum的一個根本的認識是，它是人類組織管理的一種正確的方法。我想結合我自己的經歷來具體展開。

時間回到多年以前我最初參加工作的時候。在那時的工作當中收到的基本上是一種命令與控制和自頂向下的管理方式。在工作的分配當中，儘管經理可能有他自己完備系統的考慮，不過從員工這一側的感受上來說，感覺經理是隨機的把某任務分配給員工A，把另一任務分配給員工B。員工在執行任務的時候，經理會不時的來詢問進度，而且更糟糕的，當你正在做某一件事的時候，又被要求做另一件事。

這樣一種管理方式與我內心的一些想法和個人特質是有衝突的。我在學生時代開始就形成了自己的一些個人特質：（1）喜歡思考，一件事如果沒有搞明白是很難接受的。比如說如果要我加入某組織，我會考察它宣傳的口號與它的行為是不是一致。如果不一致，我是很難會去加入這樣的組織的。（2）注重大局和全景。比如在看一本書的時候，我會首先快速瀏覽一遍，再決定要不要詳細閱讀。（3）自我管理。由於這樣一些個人特質，面對自頂向下的管理方式，我感受到的是沒有目標，做事缺乏系統，看不到大局，不能控制自己的工作，不被信任。總結起來就是一個螺絲釘的感受，而沒有被當做是一個有思想的人。從那時開始，我就關注和思考一個問題：一個組織的理想管理模式是什麼？正確的職場秩序應該是怎麼樣的？一個組織當中人與人之間的關係應該是怎麼樣的？在這個過程當中，我形成了自己的一些想法。

後來我自己做了管理者，對這些想法也做了一些實施。我有這麼一些想法，第一是：每個人都是聰明的，每個人都有足夠的聰明才智對事情做出正確的判斷，除非是真正的機密，管理者不應當過濾和隱藏資訊。有一些管理者認為，不應當把所有的資訊都給員工，這個可能是有兩個原因，要麼是認為員工沒有足夠的智慧對資訊進行正確的處理，要麼是把資訊當做一種權力，通過掌控資訊來維護自己的權力。我的做法是，只要不是真正的機密，所有資訊對員工透明。比如說這樣一些員工關心的一些資訊：加工資的週期是怎樣的，一年有幾次加工資的時間視窗，加工資的預算是多少，加工資的標準是什麼，明星員工優秀員工獎勵的標準是什麼，部門有沒有擴張或者收縮的計劃，有什麼新產品要做，公司的運營情況怎麼樣，有沒有裁員的計劃，等等。我認為分享這些資訊是出於對員工的尊重和信任，相信員工有智慧做出自己的判斷和處理，而對公司也不會造成什麼實際上的損失。事實上也證明了我的做法是對的，我的團隊非常穩定，流失率比公司平均水平低很多。

我的第二個想法是：對於一個員工來說，所在的團隊比公司更重要。公司是抽象的，團隊是你每天呼吸視聽的環境。對於公司的價值觀，能夠背下來的人不是很多，真正能身體力行的就更少了。所以我主張一個團隊應當有自己的價值觀，這裡的價值觀更多指的是一種通用的做事方法。我曾經的一個團隊非常強調備份和消除浪費的思想。備份指的是，比如說當一個人休假的時候要保證有人能擔當他的工作，當操作一臺機器的時候，如果某一步失敗了，要能有辦法回到上一步，等等。而消除浪費指的是，做一件事情的時候要思考，這件事是增值的，是雖不增值但必須要做的，還是既不增值也無必要。團隊的價值觀要在團隊中公開出來，並在具體的工作中時時檢視。為什麼說團隊重於公司，還有一點是，團隊是最能包容你的人，我曾經鼓勵團隊成員在團隊會議上鍛鍊演講技巧，因為團隊最能包容你的免費的觀眾。

我的第三個想法，基本上就是自組織。在我還沒有聽說過Scrum之前，就已經用過一些類似Scrum當中的實踐，比如說團隊成員認領任務而不是分配任務，類似planning poker的討論加投票。

我的第四個思想，就是來自王陽明的知行合一，意思是說做計劃與做決定的人就應當是幹活的人，因為他們最瞭解實際情況。與知行合一相對的說法是，勞心者治人，勞力者治於人，意思是說有的人只負責做計劃和做決定，有的人只負責幹活。知與行是分離的。

由於有了這樣一些思想基礎，所以我一接觸Scrum，就感覺這就是我所找的那個理想的組織管理方法。所以我學習Scrum的過程，更多是王陽明的那種由內而外，從心出發的方法。首先是從內心認可，從內心擁抱Scrum，然後學習具體的條文。這樣子再去讀Scrum的書就一下子讀通了。

由於有了這樣的認可和理解，所以我在執行Scrum的時候就能嚴格執行，而且也收到了意想不到的效果。除了效率和質量的提升，我最直觀的感受是團隊凝聚力的提升。我的團隊在用了一段時間Scrum之後，自組織和自頂向上的管理表現的非常明顯。比如說他們自發的組織了知識分享基金會，大家捐一點錢，鼓勵知識分享，為分享者提供一點獎品。他們還自發的組織了AA制的午餐會，每一期有一個話題和一位主講，話題範疇包括工作生活當中的方方面面，比如說育兒，投資，等等。他們還組織了每週英語故事的英語學習活動，每週由一位word master每天分享一個單詞和例句，然後在每週的會議上把所有詞串成一個故事分享給大家，與會者從故事中捕捉到當週新單詞的用法。這些自發的活動都從側面反映了Scrum對自組織潛移默化的作用。一個自組織的團隊通常是高效和快樂的。

我想先對剛才講過的部分做一個總結，再繼續後面的部分。我先是從儒家學說的傳承談起，談到了朱熹由外而內的學習方法和王陽明由內而外的學習方法。由外而內的學習Scrum，我談到了七種資料性的途徑，包括看書，參加培訓和社群活動等等。由內而外的學習Scrum，主要是指學習者的出發點是，對管理模式的思考，在一個組織當中人與人之間的關係應當是怎樣的，人並不只是沒有思想的螺絲釘，怎麼樣把人的主觀能動性發揮出來。由外而內和由內而外，這兩種方法都很重要，正如論語當中所說的，學而不思則罔，思而不學則殆。然而，我更強調的是由內而外的學習。在傳統的管理當中，更注重的是員工的執行力，而不是思考力。在敏捷管理當中，執行力當然是不可或缺的，但更重要的是對員工思考力的重視。管理方式上的這種變化是由兩個驅動力造成的，第一是世界變化越來越快，中央集權式的管理方式難以迅速捕捉與應對變化，所以需要賦予一線員工更大的權力。另一個驅動力是，人性當中知行合一的本質越來越突顯出來，知行合一的知，是思考，計劃，決定這樣一類過去主要由管理者進行的活動，而其實這樣一種知的能力員工也是具備的，在一些具體的問題上，員工甚至有更大的發言權。人的本質是愛思考的，我們經常看到在工作中員工不喜歡思考，這是過去自頂向下管理模式造成的惡果。Scrum的巧妙之處，就在於通過planning poker這一類的團隊計劃活動把人的潛能和思考力釋放出來。

接下來我想嘗試解析一下，Scrum為什麼能夠工作？

Scrum是一種支援人性向上的系統。傳統的管理方法大致有兩個方向，要麼是主張監管，這個是以人性惡為基礎，要麼是主張激勵，這個可能是以人性善為基礎。監管或者激勵在很多時候是不工作的。Scrum對人性的善惡沒有假設，而是通過一個系統把人性中好的一面調動出來。還是用planning poker做例子，因為估算是大家一起做出來的，就算有個別人作弊，也不影響大局。而所有人一起作弊，這個可能性不大。在認領任務的時候，如果一個人總是認領最容易的工作，那麼他在團隊中的威信和地位就會慢慢失去。Scrum並不是一個解決問題的方法，而是一個暴露問題的方法。暴露問題這一點就很厲害了，通過透明的工作方式，每個團隊成員對其他人的工作也是一清二楚，這也是一種群眾監督群眾。而這樣一種互相監督，是在一種公開透明的方式下進行的，而不是以一種打小報告的方式進行，所以是一種符合人性的監督。把所有事情都暴露在陽光之下，我相信這樣一種系統會把人性中好的東西調動出來，而無需對人性的善惡做出假設。

Scrum的另一點巧妙之處是，快速反饋有利於建立人與人之間的信任與合作。在瀑布模式下，人與人之間是一種合同遊戲的關係，上下游團隊之間傳遞的文件就是合同。大家是為了合同，即文件，而不是合作而工作的。而大家對工作的承諾，僅僅是履行自己的合同和防禦他人的攻擊，比如說開發團隊與測試團隊之間，測試團隊希望發現更多的缺陷，而開發團隊希望更少的缺陷被發現。而在Scrum快速反饋的工作模式之下，人與人之間更多是一種合作而不是合同的關係，而緊密的合作更能幫助信任關係的建立。

Scrum是簡單的，但又是難以做到的。Scrum的核心內容，就是Scrum指南。從文字上說，Scrum指南並不難理解。Scrum之所以困難，在於我們能不能從思想上接受。

要真正接受Scrum，需要管理者和員工一起從內心認可Scrum是一種正確的工作方式，並且身體力行。

500年前，王陽明提出了心學，就是說做事情要從內心出發，相信內心的力量。在當今世界上，心學運用的最好的是日本的稻盛和夫。

50年前，稻盛和夫在生活、工作、經營中悟得的真理，用一句話來表達，就是“作為人，何謂正確？”把“作為人，何謂正確？”當作判斷一切事物的基準，這就是稻盛哲學的原點。

從“作為人，何謂正確”這個原點出發，稻盛和夫構建了他的京瓷企業哲學，構建了他的經營實學。從“作為人，何謂正確”這個原點出發，在稻盛哲學和實學的指引下，稻盛和夫和他的員工們赤手空拳40年間建立了京瓷和KDDI兩家世界五百強企業。稻盛和夫在78歲高齡的時候，接受日本政府的邀請，出任破產重建的日本航空公司董事長。在萬眾矚目之下，不到半年時間，日航就奇蹟般的大幅度扭虧為盈。

那麼，究竟作為人，何謂正確呢？這件事非常簡單，但又非常難以做到。

我們怎麼才能掌握這種哲學呢？按照稻盛和夫的提議，我們在碰到問題，需要判斷和行動的時候，我們應該給自己一個思考的空間，不假思索、瞬間的判斷往往出於利己的本能。所以在這個問題和判斷之間，應該設定一個空間，對照“作為人，何謂正確”這一原則，然後做出對自己有利，對別人有利，對社會也有利的決定。

稻盛和夫在京瓷哲學的前言中有一段話： “在創立公司之初，沒有充足的資金，也沒有像樣的建築與裝置。但我擁有了能夠同甘共苦、相互幫助、相互信賴的朋友。 因此，我決心以人心為立足點，經營起這家公司。這是因為，我覺得雖然人心最為易變和不可信賴，但一旦以堅定的信賴關係聯結起來，其信賴度將超過所有東西。 其後，我在經營京瓷事業中雖然曾遇到過各種各樣的困難，但以人心為基礎，最終都得以跨越。當時，我在對工作以及人生進行自問自答的過程中，總結出了京瓷哲學。 京瓷哲學是通過實踐得出的人生哲學，其基本點在於“什麼是人的正確生活方式”。 如果以正確的生活方式去度過人生，人們的生活就會變得幸福，公司也會隨之繁榮起來。我曾一直向全體職員講解這一思想。 對這樣的思考方式產生共鳴的所有職員，都堅信人是具有無限可能性的，只因為不斷付出了最大的努力，才有了今天的京瓷公司的發展。”

稻盛和夫是運用心學，運用內心的力量獲得成功的一個顯著的例子。這樣的例子古今中外還有很多，比如說海底撈的張勇，順豐的王衛。

我想做一下最後的總結：

今天我主要講的由內而外學習，認識，擁抱，實踐和運用Scrum。這個由內而外的擁抱Scrum，我把它總結成四步：認知，相信，行動和堅持。

第一步是認知：世界上的知識有兩類，第一類是有相對明確客觀的答案，比如說數學問題和物理問題。而第二類問題的答案相對來說是主觀的和模糊的，這一類問題通常是與人有關和與制度有關的，比如說民主和專制哪個好。對Scrum的認知，其中一個比較核心的問題是自組織。對於這個問題的答案，儘管可以從外界學習，儘管會受環境的影響，但從最本上是取決於你內心的想法。對於這一類問題答案的搜尋，可以採用稻盛和夫自問自答式的思索，從自己的內心找到正確的東西。

第二步是相信：相信有兩層意思，第一層是，相信一件事是正確的，這個是第一步認知的一個結果。相信的更深入的意思，是相信自己的內心能夠做到。一件事情有沒有道理，從來不是外在的客觀的，一件事情的道理，只有進入了你的內心，才會得以實現。

第三步是行動：行動是由內而外的。有了內心的相信，行動是自然的事。知而不行，不是真知。知之真切篤實處，就是行。在行動上，有了內在的基礎，還需要外在的方法。運用Scrum，這個外在的方法就是嚴格執行Scrum指南。

第四步是堅持：成功的Scrum的要點，是自組織團隊的建立，這個不是一朝一夕所能做到的。只要堅持嚴格執行Scrum，自組織團隊是會慢慢建立起來的。而一旦建立了自組織團隊，這個收益一定會超出付出。

各位朋友，

如果我今天講的所有東西你都忘記了，請記得把這四個步驟帶回家：認知，相信，行動，堅持。

謝謝大家！