《網際網路思維的企業》作者Dave Gray：和需求互聯的公司們（圖靈訪談）

Dave Gray是一位作者以及管理諮詢師。他曾任Dachis集團高階戰略副總裁，幫助世界領先的企業制定和實施競爭戰略。離開Dachis集團之後，在2013年Dave Gray又先後創立了兩家公司 Liminl 和 Boardthing 。Liminl致力於通過視覺化思考幫助商業夥伴加速銷售、革新、以及創新。而Boardthing專注於顧客體驗。Dave Gray在1993創立了XPLANE公司，該公司致力於全球範圍內的變革和交流。世界500強公司中有40%曾經是他們的客戶。2010年XPLANE被Dachis集團收購，2012年XPLANE脫離了Dachis集團再次成為了一家獨立的公司。

Dave Gray著有兩本書，他的上一本關於視覺化思考的書Gamestorming 暢銷了50000冊，被翻譯成14種語言。他的最新作品《網際網路思維的企業》（The Connected Company ）中文版最近由圖靈教育出版。

什麼經歷促使你撰寫《網際網路思維的企業》？是否有一些想法是從你在XPLANE的經歷中來？

Dave: 沒錯。可能有的讀者不知道，XPLANE是我的第一家公司，它是一家從事設計，諮詢，服務的公司。在早期，XPLANE需要快速發展，並且還要密切回應各種各樣客戶的需求。我們的結構非常與眾不同，由可以獨立運作的小團隊組成。直到以後的日子，我才意識到這類“團組”結構也可以在很大的機構裡派上用場，讓大機構具有高度靈活性和適應性。

在你的書中，一個互聯的公司會對使用者的需求做出快速反應，並向其提供相關的服務。但是使用者們的需求不盡相同，你是如何評估不同的反饋，並實現“正確” 的服務的？

Dave: 這就是團組組織的精髓。因為每個單元都有自治權和靈活性，它們可以服務自身對應的客戶和本地市場，每個小單位都可以快速響應顧客的想法、要求以及關注點。

你和視覺化思考之間有什麼樣的故事？在過去的20年間，視覺化思考作為一種有力的工具是如何發展和被大眾接受的？

Dave: 我的背景是設計，這個專業就是利用視覺化思考來理解世界的，同時也要想象和創造可能出現的未來。今天的科技日新月異，未來的可能性多到數不勝數。視覺化思考和設計是我知道的最好的，想象和模擬可能出現的未來的方法，而且成本也很低。

我曾因為視覺化思考和設計改變組織機構的能力感到驚歎。很多人不理解對於組織的設計要比對於產品和服務的設計重要得多。其背後的原因在於，組織代表了交付產品和服務的能力。如果沒有這樣的能力，將會一無所成。而且到目前為止，組織設計是一個不太被人瞭解的領域，在很多方面，它仍然處在發展初期。

在書中你提到了兩類公司，互聯的公司和像機器一樣的公司，你認為像機器一樣的公司在未來仍然會存在嗎？如果是的話，都是些什麼樣的公司？

Dave: 當然會有。所有公司都有一些像機器的特質，也就是說，為了有規模的重複做同一樣事而設計的組織，就像是自動販售機一樣。每家公司也有一些業務改變很快速的部分，或者情況過於複雜，像機器一樣的方法不再有效。這就是人類勝出的領域。

問題在於在對重複性和可預測性的要求下，我們想要把所有東西都弄得像機器一樣，甚至在人類能做得更好的情況下也是如此，如果人有更多的自由和自治權來使用他們的創造力，就可以更快地適應於新環境。

一家互聯的公司就是基於這些權衡而設計的。在某些領域，互聯的公司也會像機器一樣，但是在其他領域——這也是今天的大多數公司捉襟見肘的地方——它們會更像自制的小團隊組成的網路，每個小團隊看起來都像是一個獨立的單位。

你能列舉一下當今可以稱作“互聯”的公司嗎？它們是否有一些共同點？

Dave: 有很多這樣的公司。從外部看來，這些公司很不同。亞馬遜是一家互聯的公司。另外麥當勞、沃爾瑪、Google以及Netflix都是互聯的公司。它們似乎有一個共同點，大部分互聯的公司都存在於零售業和服務業。我想這是因為它們必須迅速響應變化的市場現實和顧客期待的緣故。

互聯的公司和顧客更近，而且可以響應變化更快的市場。

在工業時代，企業必須要保證高效生產，在數碼時代，企業需要變得更加互聯。在這些革命中有沒有什麼不變的東西？

Dave: 兩者都需要找到最重要的事。今天的問題是很多業務被曲解成效率至上，他們把關注點放在降低成本提高效率上。這雖然很重要，但是如果一家公司不和今天瞬息萬變的市場相連線的話，它很有可能變成效率很高的生產高手，但是沒人想要他們的產品。

在書中，你詳盡地介紹了很多關於星巴克的事。你認為星巴克是傳統行業中的互聯公司嗎？這類互聯的公司有什麼樣的特徵？

Dave: 星巴克是一家互聯的公司。大部分特許和連鎖經營都或多或少是互聯的公司。它們需要通過特許經營商和本地市場的需求從大方面權衡公司的需求和目的。這樣的權衡過程和與之相隨的設計決策就是互聯公司的精髓。而且它們對於每家公司和產業來說也不盡相同。

為了提升咖啡的使用者體驗，星巴克削減了一些業務。業務轉型是很多成功公司的發展機會。你認為經營單獨業務會限制星巴克的發展機會嗎？

Dave: 小型獨立的公司總是在本地和縫隙市場上有服務優勢，他們可以對顧客的需求做出快速響應。但是大型公司總是有相應的規模優勢，比如選擇廣泛和成本低廉。一個互聯的公司可以結合這兩方面的優點：靈活適應本地市場的能力，以及規模經濟所帶來的眾多好處，比如低成本和一致性。如何優勢權衡就是組織設計的藝術所在了。

有很多傳統行業的大公司也對網際網路業很感興趣。他們有豐富的資源都是卻沒有相對應的相關領域的知識。你認為這些企業有必要涉足網際網路嗎？他們如何才能變得互聯？

Dave: 因特網就像所有的通訊媒介，就像電報、廣播、郵件、電話一樣。它創造出了可以運轉更快更靈活的機會。它提供了直接而且更精準的和顧客、僱員、合作伙伴溝通的方式。有什麼公司會錯過這樣的好機會嗎？

你在書中全面而概括地討論了互聯的公司。具體到傳統出版業，你有什麼建議能幫助他們變得互聯嗎？

Dave: 如果你身處出版業，作為開始，你可以好好研究一下最近剛剛流出的《紐約時報》的創新報告。這是我迄今為止看過的最好的綜述：“NYT創新報告”。

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