快速響應及時調優，瞭解手遊動態運營的核心原則

作者簡介：羅雲，騰訊互動娛樂高階遊戲運營，K5合作部負責人

導語

我們回顧2016-2018年的手遊產品資料，會發現雖然消費水平在穩步提升，但手遊市場的增長趨勢放緩。玩家喜好也與端遊時代有所不同，因此，為了滿足玩家對高品質遊戲的追求，除了遊戲本體的美術、程式等“硬體”質量的提升之外，運營策略也急需調整。窮則思變，變則通 ，通則達，倡導主動出擊的動態運營策略正是應變之道。

第一章  手遊運營VS端遊運營 同不同？

為何手遊的運營要有動態運營的概念，這裡就先丟擲一個問題，到底手遊運營和端遊運營的區別在哪裡？


第一點，載體不同。

端遊的載體就是電腦，而電腦的形態通常是桌上型電腦與筆記本，並且作業系統是以Windows為主，很少有網遊會針對Mac去做版本的打造；看電腦的決定性因素就是看配置、CPU、記憶體以及顯示卡。如果去推一款產品，要看最主流的機型配置是什麼，做好相關除錯，確保它能夠在最主流人群的機器上順利跑動。

手遊的載體就是手機。首先，各款手機的作業系統是完全不同的，IOS和安卓完全是不同的系統；其次，市面上有大量的不同品牌的手機，因為機型、效能、 尺寸等個體差異的不同，需要做各種適配。所以這個過程中，所要面對的挑戰和應對的困難相比之前更多了。


第二點，操作不同。

端遊操作上，鍵鼠結合，可以打出很多高難度的複雜操作。不同於端遊的按鍵操作響應時間短，手機上操作就很難“秀起來”。因為手機基本上是觸屏操作，這就決定了很難做複雜的操作組合，一是手機的功能不允許，另外螢幕的響應速度也跟不上，所以手遊需要設計更多策略要素設計在玩法中。


第三，使用場景及時間投入不同。

端遊時代，玩家一般都是在家、網咖之類的場所。但是用手機打遊戲，就可以在各種場景下實現。從長度上來說，端遊的遊戲時間是相對固定的而手遊卻是不受限制的，時長也相對短。跨度上來說端遊和手遊在一年週期的遊戲時間分佈也是完全不同的，端遊時間消耗是連續的、集中的，手遊則是碎片化的，可長可短。


第四，社交目的不同。

那麼除了時間，這兩種遊戲產品所處的時代背景是不同的，所以使用者最終獲取的社交目的也是不相同的。端遊的風靡是從2000年開始的，因為那時沒有太多的娛樂方式可以選擇並且網路剛剛開始普及，所以那個年代使用者的社交行為所追求的是過程而並非結果。而現今，微信、QQ等社交軟體普及度高，使用者並不缺少社交平臺，所以對手遊的社交需求較低，而選擇與熟人進行互動；同時使用者玩遊戲時的目的性更加明確，反而不那麼在乎過程。


第五，社交形式的不同。

基於時代背景的不同也演變出了社交形式的差異。以往的社交，更多是基於發帖子、秀文采的文字形式。而手遊由於是觸屏操作，螢幕較小，打字不方便，所以使用者會傾向於用語音甚至開視訊。手遊社交中很多人是通過錄視訊、直播、語聊、視訊聊等方式以及在社交平臺上記錄生活的點點滴滴，這都是大家熱衷或者喜歡的社交形式。

總結一下，從形態、年代、時間，包括使用者需求，在端遊和手遊的運營上都發生了明顯的改變。如果我們還是按照之前傳統的邏輯、理念和設計原則去做產品和運營，顯然是不能夠與使用者需求相匹配的。當然，既然它是一個需要改變和挑戰的東西，也就為手遊的動態運營創造了新機會。

第二章  手遊動態運營的新機會

動態運營是根據以往端遊、頁遊包括手遊運營的一些經驗，整理出的運營方法論。它的定義是我們對運營指標採取即時反應，通過不同運營手段，基於資料不斷優化產品的一種運營方法。這裡有三個關鍵點：

第一， 即時反應。不能像以往的運營方法一樣，而是以版本來進行運營行為的發起；
第二， 不再是以月、季度、半年這樣的時間來看結果，而是要以小時；
第三， 要準備更多的備案。在遊戲本身要增加更多的機制，方便運營針對使用者的需求做快速的應對和改變。

當然，核心目標在於能夠通過觀測到的資料和人為的干預，快速及時的反應，最終能夠改變資料，達成運營的目標。

讓我們來舉個例子，將開一家糖炒栗子實體店與遊戲上線運營進行對標，出現的問題如何能夠用動態運營的定義來做一些響應和應對。首先在開店之前，肯定要解決兩方面的問題：

第一，可以理解為上線前的問題。比如，需要準備什麼內容，在什麼地方開，賣哪裡的栗子會比較好，用手工去炒還是買機器來炒，自己是單幹還是去加盟一個品牌。這就直接對映到遊戲本身的業務，在產品上線之前所做的各種準備，包括籤什麼樣的產品、為什麼這個產品能爆、使用者群體大概有多大，它可能是一個什麼品類的產品，包括它的本地化、商業化到底怎麼做。
第二，上線之後的挑戰。這就是真正的運營需要面臨的挑戰，栗子店誕生之後沒有人氣怎麼辦？不好吃怎麼辦？淡季怎麼辦？如何增加收入？回到遊戲，也是面臨一樣的問題，遊戲上線新進不夠怎麼辦？使用者流失怎麼辦？活躍指數下滑，線上時長縮短怎麼辦？

動態運營相比之前的傳統運營，最大不同就是必須快速響應。如果不能夠快速做應對，可能整個資料目標就無法達成。當然，在目前的場景裡面，也許我們還不需要在所有的場景下都要快速響應。但是在特定場景下，比如生死攸關的重要公測階段，或者新開服的場景下，大家都會快速響應。第二點則是口碑。口碑不好就會帶來很大的負面效應，這種效應如果沒有快速地加以控制，首先增加大家的壓力，二則負面效應持續擴散，引發大量的使用者開始流失。

這裡舉一個例子，日本手遊與中國手遊在實際產品的操作運營層面，是有很大的不同。日本的手遊產品不是像現今騰訊或者國內其他產商的普遍做法，把一個產品拿到之後，不斷地去調優、打磨、測試。完善到一定的程度之後，再去做正式的上線，他們往往在一個產品原型被開發出來之後，就會正式上線。這個過程中給它做一些小規模的引流，把一些使用者匯入，並且開始進行商業化了。

日本手游上線後的運營模式有兩個特點：首先是高效的更新頻率，以周為單位來迭代內容。再者就是有效的運營活動，基於這一步，有比較實際的兩個手段：第一，實時積分的一個排行。 第二，通過活動來推動整個遊戲內容的迭代和使用者對於遊戲的付費。

例如全服積分的排行。比如這個遊戲在週一的時候推出一個活動，玩家只要順利擊殺BOSS就會獲得積分，排行榜會有一個總的激勵池，它可能會把整個伺服器80%以上的使用者全包含在裡面。前期可能是一個無意識的擊殺行為，玩家就很容易地參與到這個活動裡面來了。在門檻極低的參與條件下，玩家一旦看到自己的排名在往上走，就有動力讓自己的排名更高，這時候就會開始自主地參與到這個活動。當到了一些週期性的關鍵點，比如到了週三的時候，就會出現一些超級的BOSS，擊殺能拿到更多的分。在這個過程中，會推出一個更強的道具，可以給你更高的效率，在這個過程中還有一些小的有趣設計。其中一個設計就是社交機制，抱大腿社交。在這個活動中，玩家去組隊的過程中，可以分享隊友的分數。所以高玩也會成為玩家更有動力的因素。到了週末就會出現超級的終極BOSS，在這個時候，全程參與的玩家，以及處於中游的玩家基本上都會爭奪這個超級BOSS的積分獎勵。

所以，看似是一個比較簡單的活動，但它可以幫助運營團隊去評估通過這樣的一個活動機制是否可以刺激帶動玩家在遊戲裡面的活躍度。所以日本的整個遊戲是以“周”為單位，一旦第一週能夠順利達成活躍目標，那對應下來，第二週的活動力度就不用那麼強，相對於第二週就是一個福利周，幫助更多玩家在這個過程中去推動遊戲程式。

日本在遊戲的運營過程中與我們最大的不同是一旦步入正軌之後，會同時有兩個研發的團隊在做版本。首先是有一個計劃，去制定一個版本，另外把版本投放到遊戲裡去執行。執行之後，迅速去檢視單週的目標達成，並基於此在接下來的週期進行快速地修正。通過這樣的玩法迭代，幫助更多的使用者在這個遊戲裡面存活下去。總結一下，他們整個運營邏輯就不再是以“版本”，而是以“周”為單位去做切割，再通過每一週的活動去快速驗證目標的一個達成性。

相應的我們來通過幾個案例，來看下國內一些遊戲上線後會遇到的一些情況：第一，發現問題不夠及時。碰到運營事故時，如果不能即時地調整和響應，就有可能導致負面的輿論口碑了。第二，版本的更新時間太窄所導致的潛在問題。這兩種情況都體現了持續進行版本更新的挑戰性，主要有兩個風險，一是研發時間成本與內容和使用者需求之間的偏差，二是版本迭代週期短導致的產品質量缺陷，例如玩家發現漏洞到運營響應，研發整改之間的時間差。到這個時候，我們如果還寄希望於版本，就會很被動。基於這兩個問題，相應的動態運營策略便是解決之道。

而要做好動態運營，以下便是我所總結出來的經驗：
第一， 重新定義運營人員的職責；
第二， 做好遊戲內機動內容的準備；
第三， 做更多資料的記錄；
第四， 做好相關工具的準備；
第五， 拆解KPI，把KPI拆解得更細；
第六， 需要建立一種新的激勵機制，做一些快速的動態運營之後，團隊和人員在過程中也能有一些成就感和收穫。

第三章  手遊動態運營實戰分享

1  機動內容規劃


首先，機動內容，如果要進行快速的響應，最好是能夠把版本50%的內容做預留，也就是在開發的過程中，要有意識地去預留一部分的內容在運營的手上。其次是在遊戲本身的部分去提供對應的工具和機制，允許運營的人員和團隊能夠快速地去開啟這些內容。最後還要有對應的目標，目標必須拆解得很細緻，這樣才能基於需求做快速的應對。


為了便於理解，這裡舉了一些案例。比如在遊戲中放置隱藏的NPC。其實NPC在正常版本里處於隱藏狀態，但在版本研發的空隙期，可以開啟NPC來承接對應的一些新副本和新活動的內容，並通過這樣的方式讓玩家在遊戲裡有更多活躍度的提升。

2  運營資料模型假設


對於資料模型的假設，我們對遊戲行業的KPI拆分為兩個板塊：一是在產品未上線前的收入預測。二是在上線後的商業化測試中去修訂之前預測的數值。即便在上線首月，KPI的資料也都是“天”為單位的，這種資料模型在我看來是粗糙的。至少，上線首月必須以“小時”來切割目標。當然，萬事開頭難，你需要建立模型的過程。一開始可能只是一個預判值，但是基於這個預判的數字，運營在實際上線看到使用者的反饋和驗證之後，以小時為單位去實時觀測並修正這個數字。這種行為可以在商業化測試階段的P2階段就開始執行，只有把顆粒度切得足夠細，才能迅速警醒，從而做出反應。另外，建議以伺服器為單位，每一個伺服器作為單獨的一個單位來計量，每個伺服器的生態不同，因此統合來看便不能及時發現問題。伺服器有生命週期，玩家也有生命週期。當有的玩家並沒有走完生命週期就解除安裝了遊戲，這個時候就有可能是伺服器或是遊戲機制等方面的問題。這時細分後臺資料便可以得到很多更使用者對遊戲的反饋和生態的表現，帶來一些不一樣的啟發和警示。

3  關鍵運營指標實時記錄

那麼上述的資料要如何去統計？統一的記錄下後臺許多細部資料較難反饋出來，因此需要將遊戲的指標細化出來。

第一，記錄使用者每天的活躍情況，比如玩家喜歡對遊戲的各項玩法的喜愛度，便於快速地發現很多的問題點以及進行後續的產品優化。第二，遊戲本身的監測也非常重要。關注於具象的資料：例如登陸頻率、登陸時間、線上時間，來判斷線上是否有BUG或者異常，及時地優化使用者的遊戲體驗。以下是一些具體的做法，例如使用者在遊戲內活動的參與率不夠也會有相關預警。如果要做到動態運營，機制的建立和後臺資料的完善是非常關鍵的一點。

4  運營工具

運營也需要工具，如果要把很多的機動內容做投放，最後比較良好的投放模式是讓玩家通過任務的形式啟用新內容。這樣的機制需要在上線之前考慮清楚機制並且準備好活動的工具和後臺，第一種是定向活動，第二種是自由活動的配置。

5  動態運營崗位職責

這是做動態運營比較難的一點，也是國內許多運營團隊都無法落實這個策略的原因。它相比我們目前運營崗位的職責定義會有很大的不同。現在更多的崗位分工都是根據模組，做本地化、商業化、白板管理來做切割，但是，回到動態運營指標的拆解，如果要達成目標，需要把大家的工作更加具像化到所服務的一些玩家身上。因為切得足夠細，一些在細部單獨伺服器上的問題才能夠被發現。第二點，很多從大資料上看，發現不了的問題或者關注不到的玩家，才能被關注。由於每一個伺服器的生態不同，區服與系統的不同，玩家的活躍程度和停留週期都有不同，所以就需要做定製化的問題解決，不能一刀切。

設定好一個目標之後，也要有相關的更具像的職責劃分，部分的職責也要切得更加明細，有人專門負責活動部分的，有人負責其他的一些社群推送的。同時，有一個關鍵點在於賦予一線運營更大的權利。因為很多的行為，如果都要通過逐級請示批准得有一個週期，可能在長時間的等待中，部分使用者就會流失。所以，動態運營就是要改變一種思維模式，把伺服器的目標設定好之後，通過給予運營人員相關的權利，鼓勵他們在一線運營操作過程中做很多靈活應變的處理。

6  周邊輔助系統準備

周邊的輔助系統也很重要，如果要做一些動態運營，除了自己能夠做一些內容部分的響應，其實也需要把一些東西告知於玩家，所以這也需要準備相關的工具。


7  核心原則和指標

回顧手遊動態運營的核心原則：準備階段要讓研發團隊提供運營操控的產品植入機制，同時作為運營要有很清晰的資源投放目標，以及自己的預判。實戰階段就需要以“小時”為單位去切割KPI，以伺服器為單位來設定一些具像的目標，同時建立生命週期的產品模型。要特別關注點選轉化率，包括角色建立流失率、使用者的流失率、持續登陸這樣一些關鍵的數值。通過這樣的方式和關注點，可以幫助我們更加有針對性地去發現使用者的一些潛在需求，快速排除遊戲裡面的問題。

第四章  總結

最後的總結，從2016年-2018年，遊戲市場發生了新的變化。時代發展決定了使用者的遊戲經驗增多，從而對遊戲品質有了更高的要求。而當這些需求不能夠純粹靠研發版本來滿足，靠開發商的產品開發來滿足，作為運營就需要主動出擊，針對使用者的需求變化，配合相應的投放機制，做出快速的應對和調整，應用動態運營的策略來優化使用者的遊戲體驗。

作者：羅雲
來源：騰訊遊戲學院
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