同事反饋環：如何實現持續改進的文化

“魔鏡魔鏡告訴我，誰才是最美麗的人？”，邪惡的皇后如此問道。似乎在精益和敏捷企業中也會有很多與《白雪公主》中類似的問題，如果我們沒有一面可以看到我們正在做什麼的鏡子，我們就很難搞清楚我們有多麼美麗，更不必說我們做的是否出色了。很不幸的是，我們不能指望讓魔力告訴我們想要知道的事情。因此，我們設計視覺化的工作管理系統和會議與度量的巧妙節奏以支援快速的反饋週期。本文是第三篇，也是最後一篇有關該話題的文章。組織發展專家Sigi Kaltenecker從同事反饋的“為什麼 ”開始，並且提供了最初的三種方法來輔助。接著就關注在“ 什麼？”以及一些更多的實用方法。本文主要關注在“如何？”。Sigi提出同事反饋怎樣有助於實現持續改進的文化，他提供了另外三種方法，並在結尾對如何開始和繼續提供了一些建議。\

同事反饋怎樣有助於持續改進的文化

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傳統的績效考核、360度的計分卡、員工調查或者評測中心很難提供專業的同事反饋所需要的行為，這並不感到驚。我們行為的積極面與消極面是否平衡適當？通過同事做的事情，來分享我們是如何受到啟發的、鼓舞的或者困惑的，是否使用“我”這一詞？我們是否敏感並問一些澄清的問題來更好地理解我們的感知？我們的反饋對話是否是雙向諮詢而非單方面的判斷？連結到第二篇文章，在大多數的組織中，恐怕答案都是“否”。\

如果你想要讓個人反饋作為持續改進的附加驅動力，它既不減少層級的關係，也不進行標準化的評估。我們需要不同的方式來鼓勵信任的交流與互幫。\

這些方式看起來像什麼？把反饋作為日常工作我們需要做什麼？我們怎麼建立這種同事反饋的套路？豐田生產系統（Rother 2009）的輔導套路表明，給與儘可能及時的並接近日常工作的個人反饋最為有效。為什麼我們要等到有機會使用下面的一種格式時才會感激好的想法、認可積極的推進、挑戰負面行為或面對錯誤呢？\

毫無疑問，我們鼓勵把同事反饋作為日常工作的一部分。然而，對於很多大公司來說，這類似於一種反饋的擁護者聯盟，但卻超出了他們目前的能力。儘管很多精益和敏捷的專家對知識共享的方式都有豐富的經驗，例如結對程式設計、實踐社群或者精益咖啡屋，但我們還是需要更多的培訓來為這些聯盟取得資格。也就是說，我們必須反覆不斷地提供和接收同事反饋，最好是在有經驗的教練或者導師觀察之下，他可以建立正確的環境並指導這個過程。\

如何設計並引導同事反饋

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下面的部分提出了培養同事反饋的另外三種方法。和該系列的第一篇與第二篇提供的方法相比，這些方法類似於高階班。作為一名引導師，你應該對反饋過程有深厚的經驗。系統性思考也無妨（Kaltenecker, Myllerup 2011)。\

由於上下文是關鍵，每一個方法都是嵌入在真實的場景中，更好地解釋了怎麼工作及它是如何選擇的。因此，每一個介紹的結尾都有一個簡短的方法評估。在這之間，列表中的時間、內容、結構和目標都是指導你進行設計和引導。附加的圖片顯示了這個實踐看起來的樣子。\

基於簡單的工作圖表得到最新的反饋並向前看

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如果一個組內同意進行定期的同事反饋，你必須引導後續的環節，既不無聊也不會負擔太重。領導組在本系列的第二篇文章提到的議程很巨集大：它包含了在第一輪同事反饋中對所發生事情的簡短評審（什麼做得好？我們看到了哪些改進？），最新的觀察（我們注意到了哪些新的行為？），以及對未來的另一個迴圈（我們期待什麼？）。

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如果你想從一個簡短的自我評估開始來得到同事的最新反饋，我對這個日程新增了一些新的元素。

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下面是我把這個議程翻譯成了工作坊的設計：

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\\t\t\t 時間 \\t\t\t	\\t\t\t 內容 \\t\t\t	\\t\t\t 結構 \\t\t\t	\\t\t\t 目標 \\t\t\t
\\t\t\t 20分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 讓大家把第一次反饋環節填寫的表格交上來 \\\t\t\t 給他們足夠的時間更新這些表格，有兩種方式：審查強項和弱項；以及對之前沒有提及的經驗和期望新增額外資料 \\\t\t\t 讓他們在表格上新增一些關鍵詞，最好使用不同的顏色 \\t\t\t	\\t\t\t 明確任務 \\\t\t\t 參見圖表15 \\\t\t\t 個人準備 \\t\t\t	\\t\t\t 重複使用並更新你的反饋工具 \\t\t\t
\\t\t\t 50分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 再次收集並分享你的想法。堅守的原則就是一個人要得到來自各方的反饋後再輪流下去。 \\\t\t\t 在輪到下一個人之前收回所有的反饋表 \\\t\t\t 給被反饋人員機會澄清，但不允許討論 \\t\t\t	\\t\t\t 椅子圍成一圈 \\t\t\t	\\t\t\t 公開分享反饋 \\t\t\t
\\t\t\t 10分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 提供適當的機會來處理你的反饋 \\t\t\t	\\t\t\t 待定義 \\t\t\t	\\t\t\t 總結並結束 \\t\t\t
\\t\t\t 80分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 適用於七人的小組 \\t\t\t

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圖15\u0026amp;16：更新反饋兵向前看環節：分配和交換

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隨著這種方式的更新會有很多好處。大家體驗到了：

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• 對個人以及團隊的發展承擔共同責任\\t
• 始終建立對等的反饋給予和接受；\\t
• 認可為任何改變所做出的努力；\\t
• 感激所做的正向差異；\\t
• 提供新的挑戰；\\t
• 分享有幫助的想法與建議。\

就像管理團隊指出的，這種最新的反饋會產生更多的驚喜，尤其是在他們比較自評與同事感覺的時候。幸運的是，監督持續改變的努力並不是非常嚴重的事情。讓自己一遍又一遍地做同樣愚蠢的東西，獲取一些啟發的盲點，或者在奇怪的模式下聽取有趣的評論也會產生驚喜時刻。

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尋求幫助

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“尋求幫助”提供了同事反饋的另一種不同方法。不是面對各種各樣的看法與建議，而是你把他們拉到一個特定的方向，就像我們給號稱是變革團隊所做的工作坊，他們團隊負責200多人的敏捷過渡。

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拉動式反饋是什麼意思？它是指在你想要改變的方面尋求幫助。“當前讓你困苦的是什麼？”“如何改變讓我不滿意的事情？”“我怎麼改變我的團隊？”換句話說就是，這種方法鼓勵你的團隊深入挖掘。在你回顧想要關注的某方面的成就之後，最好使用一種公式，例如“我怎麼更好地處理…？”

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更多細節見下面的說明：

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\\t\t\t 時間 \\t\t\t	\\t\t\t 內容 \\t\t\t	\\t\t\t 結構 \\t\t\t	\\t\t\t 目標 \\t\t\t
\\t\t\t 10分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 介紹專業尋求幫助的方法，並就如何詢問和提供幫助提供一個結構（參見圖15的例子） \\t\t\t	\\t\t\t 簡短輸入 \\t\t\t	\\t\t\t 設計尋求幫助會話 \\t\t\t
\\t\t\t 10分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 讓每個人提出他們想要獲取幫助的某個特定問題。 \\t\t\t	\\t\t\t 個人準備 \\t\t\t	\\t\t\t 為接受幫助設定一個明確的重點 \\t\t\t
\\t\t\t 60分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 說明大家如何用自組織的方式互相會面。 \\\t\t\t 建立一種開放空間，人們可以依據他們的興趣和專業領域互相交談。另外，在互相分享經驗時不要感到壓力。如果你沒有什麼可提供給幫助你的人，你只需要說謝謝！ \\t\t\t	\\t\t\t 對話的空間 \\t\t\t	\\t\t\t 公開分享反饋 \\t\t\t
\\t\t\t 10分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 聚到一起沉默幾分鐘。 \\t\t\t	\\t\t\t 椅子圍成一圈 \\t\t\t	\\t\t\t 放鬆和消化 \\t\t\t
\\t\t\t 90分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 適用於六個人的小組 \\t\t\t

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圖17\u0026amp; 18：尋求於提供幫助的任務和練習

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為什麼使用這種方法？這種反饋過程的反饋得到了下面的回答：

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• “感謝你的反饋，我對自己一直存在的問題有了一個全新的視角。”\\t
• “我已經很清楚自己是如何產生的這個問題，而且阻礙自己解決它了。”\\t
• “非常感謝你的反饋，尤其是這個關鍵的部分。”\\t
• “我非常期待實現你其中的一些建議，並且在我們下次反饋的環節來回顧結果。”\

當然了，問題的質量會影響你獲取的幫助。當大家建立的信任不足時，可能會隱藏他們真正的困惑，並問他們覺得舒適的問題。同樣地，當團隊不夠成熟、無法互相督促時，他們可能會厭倦對方的一般性建議。

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技術雷達

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這個方法需要花費多點的心思。在你開始之前必須清楚：

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• 你想要建立的技能，\\t
• 你想加強的具體的行為，\\t
• 一種特定方法來評估這些技能與行為的當前狀態，\\t
• 定期應用這個雷達的節奏，\\t
• 需要參與的人。\

實際上，我們談論的是一種改進的流程，這是任何專業發展的核心。這是一個業務單元的案例，非常成功地為他們的客戶提供了量身定製的解決方案。這名工程師總監的大概想法就是將其精益業務流程的質量反射到領導層的質量中。除此之外，反饋系統被認為是實現這一目標的必要條件。

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從他們現在所做的開始，我們定義了一些專業領導力的要求。我基於自己的工作簿（連結：http://www.infoq.com/minibooks/leading-self-organising-teams）做了一個關於領導自組織團隊的補充培訓，確保對大家需要什麼有一個共同的理解，之後我們提出了一個最小可行的評估和測試。

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這是工作坊的概要，定義了方法的具體細節：

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\\t\t\t 時間 \\t\t\t	\\t\t\t 內容 \\t\t\t	\\t\t\t 結構 \\t\t\t	\\t\t\t 目標 \\t\t\t
\\t\t\t 待定 \\t\t\t	\\t\t\t 準備一張團隊認為必要的技能列表。 \\\t\t\t 發給每一個團隊成員和重要的干係人（例如經理、其他團隊、客戶等），介紹一下這個列表內容。 \\t\t\t	\\t\t\t 開放式 \\t\t\t	\\t\t\t 對專業領域的必要技能列表達成一致 \\t\t\t
\\t\t\t 10分鐘 \\\t\t\t 30分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 開始讓大家對他/她自己技能的當前狀態打分。 \\\t\t\t 邀請團隊成員互相給技能打分：我認為同事當前的能力是怎麼樣的？ \\\t\t\t 為了更加清晰，每個人必須用具體的例子來解釋他/她的分數。換句話說就是：如果手上沒有具體的資料就不要打分。（參考Linders Ben在2014年 的文章“Getting Feedback with the Perfection Game”） \\t\t\t	\\t\t\t 個人準備 \\t\t\t	\\t\t\t 把技能評估作為團隊活動 \\t\t\t
\\t\t\t 45分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 交換評估表。 \\\t\t\t 邀請大家來消化他們的反饋並比較他們的自我評價。 \\\t\t\t 允許大家問澄清的問題，以儘可能多地瞭解。 \\\t\t\t 鼓勵每個人得出結論並決定下一步的行動 \\t\t\t	\\t\t\t 為配對和澄清問題準備開放的空間 \\t\t\t	\\t\t\t 澄清反饋並關注下一步行動。 \\t\t\t
\\t\t\t 5分鐘/個 \\\t\t\t each \\t\t\t	\\t\t\t 讓大家總結學到的經驗：他們怎麼繼續、停止或者開始？ \\\t\t\t 就如何改進雷達本身收集想法 \\t\t\t	\\t\t\t 畫廊穿行 \\t\t\t	\\t\t\t 將反饋與後續結合 \\t\t\t
\\t\t\t 120分鐘 \\t\t\t	\\t\t\t 適用於8個人小組（除去準備最小可用雷達的時間） \\t\t\t

(點選放大影象)

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圖19\u0026amp;20： 技能雷達的工作表樣例和下一步行動的畫廊漫步

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這個工作坊被認為是一個有趣的試驗。總監第一個總結了自己的經驗，用他的話說就是：“我從自我評價和同事評價的差距上學到了很多。”其中的一名領導甚至說“坦白講，你們的反饋比我以往所做的任何事情價值都大。”

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因此，這個過程不只是引導個人成長的過程。它還有助於定期地評估管理水平的技能。甚至，公司目前正在探索如何替換整個公司舊有的績效評估系統。

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如何開始並繼續

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怎樣更好地使用這些方法呢？總的來說，你可以隨心所用。你可以自由地使用這三篇文章中介紹的任何方法，先試驗一下然後再看看團隊怎麼樣，你可以重複試驗，從而瞭解同事反饋的更多效果。你還可以通過合併上面提到的元素或者建立其他元素來定製自己的格式。簡而言之：有多種方式可以開始。

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然而，與其他事情一樣，困難的部分是繼續。如果你不想把同事反饋變成一次偶然的事情，你就要不時地找到更好的方法。在本片系列的最後，我想分享一些已被證實有幫助的實踐，並以一致的方式培育同事反饋環。

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• 從你現在做的開始，例如，符合你目前的狀態。此刻你正在忙什麼？你最大的挑戰是什麼？個人反饋如何幫助你應對這些困難？如果你不能找到後面這個問題的答案就不要關注反饋（Leopold,，Kaltenecker 2015 http://www.infoq.com/articles/book-review-kanban-change-leadership）\\t
• 闡明你可以建立什麼：關於反饋，大家知道什麼？他們在知識分享和觀察中有哪些經驗？同事反饋的想法如何與整體的企業文化相共鳴？都要意識到\\t
• 幫助所有人理解基本內容：個人反饋是關於什麼的？為什麼我們需要同事反饋？個人和團隊如何從中受益？要預期一定的阻力，因為如果無所畏懼，坦誠的反饋意見往往會引起一些擔憂。\\t
• 不要把大家壓垮：哪種方式的反饋試驗會激發團隊的好奇心？哪一個更有興趣嘗試？目標設定在哪裡才可以使自信與困難權衡？請記住，即使你產生了一些興趣，可能還是需要推動大家走出舒適區。\\t
• 通過各種方法讓大家對一系列的學習機會達成一致：如何培養這種意願讓大家定期地進行同事反饋？重複一些試驗來檢測這種方法是否支援改進？不要花費太多時間在完善的計劃和工作設計上，這是漸進性的體驗。\\t
• 在評估個人的進步以及方法論的有效性上體現紀律性：如何定期地檢查和調整你的體驗？如何檢視同事反饋的長期效果？什麼時候改變方法來確保全新的體驗？再一次地，每一個同伴都通過他/她想要的行為扮演了一個角色模型。\

總結

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反饋是任何精益與敏捷開發中至關重要的部分。這適用於技術層面，也適合你的工作管理系統。本文主張輔助有名的度量策略並進行同事反饋。為什麼要同事反饋？簡單來講，就是因為這種反饋也鼓勵在個人層面上持續改進。

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專業的介紹和做定期同事反饋甚至還可以提供更多：

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• 它是建立在人們的經驗的基礎上，大家彼此儘可能多地分享，\\t
• 增加信任，\\t
• 加強對改進的共同責任，\\t
• 幫助每一名成員更加了解他或她的強弱項，\\t
• 有效的方式提升技能或者更加適合這份工作，\\t
• 激勵了整個企業中不同的反饋迴圈系統\\t
• 對於其他改變計劃提供了新的視角，\\t
• 在各個層面上都鼓勵在具體行動上把事情做得更好。\

當然，同事反饋所增加的價值嚴重地依賴於這是如何引導的。這就是為什麼，這一系列的三篇文章介紹了我在不同的環境下，總共嘗試和試驗的九種方法。為了讓這些方法儘可能地理解，他們通過現實生活中的案例場景呈現，並補充一些圖片來描述他們是什麼樣子。本文的最後一篇文章就如何開始和繼續也提供了一些建議，目的是讓同事反饋成為持續改進的驅動力而非一次偶然事件。

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感謝MareenDöring，Sabine Eybl，GregorKerlinger 和 Ben Linders的意見和反饋。

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參考資料

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1. Kaltenecker, Siegfried, Myllerup Bent 2011, “Agile and Systemic Coaching”, https://www.scrumalliance.org/community/articles/2011/may/agile-systemic-coaching\\t
2. Kaltenecker, Siegfried 2015, Leading Self-Organising Teams. Workbook for Lean and Agile Professionals. Download for free.\\t
3. Leopold Klaus, Kaltenecker, Siegfried 2015, Kanban Change Leadership. Creating a culture of continuous improvement. Wiley\\t
4. Linders, Ben 2014 “Getting Feedback with the Perfection Game“.\\t
5. Rother, Mike, 2009. Toyota Kata.Managing People for Improvement, Adaptivness, and Superior Results. McGraw-Hill.\

關於作者

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Siegfried Kaltenecker 是Loop Consultancy的聯合總經理，專門從事組織和領導力發展，總部駐紮在維也納。Sigi與多家國際級公司有關聯，比如Alcatel、bwin.party、eSailors、Kaba、ImmoScout24、Magna、RWE、Swiss Federal Railways、和Thales Group。他是一名經過認證的系統化組織諮詢師、ScrumMaster、Scrum Product Owner和看板專業教練。Sigi合編了《敏捷管理平臺》（p-a-m.org），已經創作了多篇精益和敏捷主題的文章，他還合著了《看板改變領導力》，這本書將於2015在美國出版發行。

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檢視英文原文：Peer Feedback Loops: How to Contribute to a Culture of Continuous Improvement