早上六點四十分，一個卡拉松高音喇叭響了三次。
一個穿著安全帽和熒光背心的人喊道：「氣來啦！」
氦氣開始冒出，發出嘶嘶的聲音。氣體從附近卡車上堆疊起來的水箱中冒出，通入一系列的軟管，直到 55 英尺高的地方之後又經過銅管進入垂到地面的塑膠管的頂部，它看起來就像蛇蛻的皮。
這是一個六月下旬溫尼馬卡的星期三。
溫尼馬卡是內華達州北部一個獨立的採礦小鎮，因為橫跨 I-80 高速公路，讓人們難以忘記它的存在。除了兩個巴斯克餐廳，Buckaroo 名人堂，山邊還雕刻著一個大 W。
Loon
溫尼馬卡是 Project Loon 的試驗場所，這個宏偉計劃是 2001 年發起的，計劃將網際網路帶到地球上由於人口稀少和地理位置偏僻而導致一般蜂窩網路塔失靈的地方。
Loon 計劃在距離地面 6 萬英尺的地方放置帶天線的氣球，而不僅僅是建造和維護幾英里範圍內的陸地區域，每個氣球在近 2 千平方英里的範圍內傳播連線訊號。
溫尼馬卡坐落在內華達州北部，人跡罕至。但如果你正在想辦法如何在 6 萬英尺的高空中放置很多網際網路氣球，那它正是你的不二選擇。
Loon 正在溫尼馬卡進行測試。
因為那的天空幾乎是閒置的，而且有一個機場可以讓高階人士乘坐私人飛機從 Palo Alto 經過很短的航程直接進入溫尼馬卡。
現在該團隊正在測試其通訊系統的新版本，它可以支援 10 倍於當前設定下的使用者數量。
半小時後，氣球準備好了，它由一個紅色的水平杆固定，三面圍牆，密不透風。
在一名手持黃色塊狀遙控器的工程師的指揮下，整個裝置（名為 Big Bird）向左旋轉了 90 度。就像 Rafiki 在獅子王的開場舉起新生的辛巴一樣，起重機的各個手臂將氣球向上推出。
由於它承擔了有效負載量的重量——各種各樣三角形的太陽能電池板，天線和各種電子裝置——它會靜止一段時間。隨後它就會上升並隨風飛走，每分鐘上升 1 千英尺。
透過利用各種各樣的太陽能電池板，天線和各種電子產品，每個 Loon 氣球可以提供近 2 千平方英里的覆蓋範圍。
在 Loon 的早期階段，發射過程就像一群孩子試圖讓風箏離開地面。現在，這小菜一碟。
Loon 正在溫尼馬卡進行測試。因為那的天空幾乎是閒置的，而且有一個機場可以讓高階人士乘坐私人飛機從 Palo Alto 經過很短的航程直接進入溫尼馬卡。
直到 55 英尺高的地方之後又經過銅管進入垂到地面的塑膠管的頂部。
它們帶著降落傘以減輕電負荷的衝擊。
Loon 的發射裝置，又叫大鳥，旨在為氣球在慢慢膨脹時防風。
要起飛的時候，起重機的機械臂們會把氣球高高舉起。
發射在即，Big Bitd 會旋轉，把沒有圍牆的一面朝下。
最激動人心的一部分當然就是看著它像飛機一樣起飛啦。
因為負重，它會凝固在空中。隨後便要隨風飛走了。
當 Kohli 於 2012 年參與進 Project Loon 的早期籌建時，他的工作是去世界各地尋找並收集墜落的氣球。
整個過程極為壯觀。Nick Kohli 說：「青春萬歲，萬歲。」
當 Kohli 於 2012 年參與進 Project Loon 的早期籌建時，他的工作是去世界各地尋找並收集從巴西農村的莫哈韋沙漠（紐西蘭海岸）墜落的氣球。
Loon 是 Google X 的一部分，Google X 是這家搜尋公司的武器，它培育了很多采用新穎的方式將新興技術用於解決難題的大膽專案。其中一個就是自動駕駛汽車。（2015 年，當 Google 重組成母公司 Alphabet 時，Google X 也更名為 X.）
Kohli——是一位不平凡的 Google 人。
他在一場大事故之後活了下來。他沒有拿到醫學院的成績，所以他被培養成了一位急診室技術人員——這個背景與他的飛行員執照以及內華達山脈八年的搜救經驗相結合，使他成為了 Loon 正在尋找的人。
這些實踐技能和操作視野使他成為了 X 達成使命所需要的眾多新人之一：將 Alphabet 的邊界擴充套件到膝蓋上的計算機和口袋中的手機。
憑藉 Alphabet 的幫助和資源，Kohli（現在正在管理飛行操作）見證了 Loon 從過去眼睜睜看著氣球飛離航線數百英里，到對像今天的一樣的成功發射的司空見慣。
這只是更進一步的傳達了 Loon 未來設想的複雜系統。
現在，透過宣佈 Loon 正在「畢業」是 X 在該任務裡的重要一步——成為 Alphabet 旗下的獨立公司。
與 X 另一個致力於實現自動無人機運輸貨物的嘗試 Wing 一起，Loon 將開始擴充員工併合並自己的人力資源和公關團隊。其領導者們將成為執行長，其員工們將獲得公司成功的不確定股份。
創造收入和利潤與改變世界同樣重要。
Wing
Loon 和 Wing 不是第一批從 X 獲得學位的專案（是的，員工獲得真正的學位）。
Verily，一個計劃用隱形眼鏡監測葡萄糖水平的生命科學團隊，在 2015 年畢業。而且，2016 年 12 月，自動駕駛汽車專案也畢業了，取名為 Waymo。網路安全專案 Chronicle 則在 1 月份被剝離出 X，成為獨立的子公司。
Loon 和 Wing 的雙雙畢業——這兩個龐大又雄心勃勃的專案——則標誌著 X 的分水嶺，也許已經到了保密的研究和設計部門開始兌現其承諾的時刻。
對於這家已經花費數十億美元廣告費的科技巨頭而言，X 並不是一個公司架構內的存放不適合放在別處的奇怪專案的垃圾抽屜，而是一個專心的試驗，它希望找到一個規則去推出不僅停留在螢幕上而且是與物理世界互動的革命性產品。
透過推出 Loon 和 Wing，X 將很快發現它能否有效地孵化出新的谷歌——並將 Alphabet 置於行業浪潮之巔。
但 Alphabet 試圖孵化下一代登月計劃公司的嘗試帶來了兩個問題。這個龐然大物能成倍增長嗎？我們想要它成倍增長嗎？
位於 X 山景城總部的 Loon Lab 堆積了幾代人跌倒又爬起的戰果。
Loon 基於一個簡單的想法——用高速飛行的熱氣球來代替地面蜂窩基站——這無疑是掩耳盜鈴的做法。2013 年，執行一年的熱氣球仍有些令人鬧心的問題，它們隔幾天就會爆裂或者掉到地上。（它們帶著降落傘以減輕電負荷的衝擊，研究團隊也會提醒空中交通部門管制它們的降落）。
在「大鳥」裝置出現前，發射的過程就像一群孩子試圖放風箏一樣，一陣大風有可能就會毀了一切。
現在，一個量身定做的「最強條板箱」能夠在運輸過程中保持系統的安全。
關鍵部件在一個銀色的盒子裡，它是用金屬化的聚苯乙烯泡沫塑膠製成，能夠反射陽光並保溫。一個 80 英尺長的平板掃描器能夠檢測出聚乙烯的微小缺陷，這些小缺陷會導致 6 萬英尺上的氣球在幾天到幾個月不等時間裡的存活率降低。繪圖軟體能夠追蹤大陸和海洋的漂浮物，利用機器學習識別出能使它們到達任何它們想到達地方的氣流。
有了這些工具，Loon 團隊研究得到：該公司可以每半小時發射一個熱氣球，並讓氣球在空中停留六個月或者更長時間。
Loon's Balloon Forensics 實驗室中，Pam Desrochers 使用一個 80 英尺長的平板掃描器對聚乙烯進行檢測，觀察其在飛行後是否存在微小缺陷或是磨損。
取證小組透過偏光透鏡發現了一些缺陷，這會導致 6 萬英尺上的氣球在幾天到幾個月不等時間裡的存活率降低。
六年來，Loon 的工程師、設計師和氣球回收人員都不用擔心資金、收入來源、僱傭 HR 或者執行公關策略的人。
他們可以獲得谷歌提供的機器學習專業知識，以及 X 的「設計廚房」這是一個面積達 2 萬平方英尺的工作室，可以用來製作他們能想到的任何機械裝置原型。他們無需詳細的商業計劃，更不用說稅收和利潤了。
他們被允許一遍又一遍地失敗，不過每次都能學到更多。
X 的執行長 Astro Teller 把 X 描繪成一個能讓世界變得更美好的地方。
但他並沒有隱瞞 Alphabet 的優勢，包括新的收入來源、戰略優勢和招聘價值。雖然他不願透露登月計劃工廠的員工人數或運營預算，但他明確表示，無論你覺得 X 花了多少錢，與它創造的價值相比，這都是微不足道的。
Astro Teller 將登月計劃定義為一個透過提出激進解決方案和應用突破性技術來解決重大問題的想法。
在 X 裡，奢侈的登月計劃團隊一直在尋找自己的失敗之路，但都處於受保護狀態。
只要有能解決棘手問題的新方法，想法就會大受歡迎。
這些想法的來源各式各樣，有的來自職員的腦海裡，其他的可能會來自 Teller 或者 Google 的聯合創始人 Larry Page 和 Sergey Brin。X 的僱員會埋頭鑽研學術論文，到處參加各類會議，尋找能讓他們萌生出具有現實意義的專案的種子。一個未命名的專案甚至是來自一個研究人員的 NPR 採訪：X 的一個人當時正在聽採訪，就邀請她來聊一聊。
無論這些想法來自哪裡，大多數首先都會在快速評估團隊中被叫停。
這個小團隊每週會會晤幾次，不是為了鼓勵這些想法，而是為了將它們推倒。
「我們要問的第一件事是：這個想法能透過近期將會出現的技術實現嗎? 它能正確解決真正的問題嗎?」領導團隊的 Phil Watson 說。違反物理定律就意味著沒戲。他說：「你會驚訝地發現有多少種永動機被提出過。」
這些會議結合了在煙霧瀰漫的宿舍裡天馬行空的思考與論文答辯時可怕的嚴謹。
該團隊已經考慮從雪崩中產生能量 (不可行)，在北極周圍放置一個銅環以從地球磁場中獲取電力 (太昂貴)，或者建造近海港口以簡化航運物流 (這是監管的噩夢)。
他們曾就研製隱形裝置一事進行過辯論。技術上似乎可行。「我們一直在說，我們應該這麼做，因為這太了不起了——不，我們不能這麼做，因為這會帶來更多的麻煩，而且它不能解決任何真正的問題，」沃森說。「這肯定會讓犯罪變得更容易。」
Invisibility cloaks
這些想法透過第一次評估後會被推薦到 Foundry，在這裡，無論誰牽頭剛起步的專案，都要回答有關他們提出的業務運作的問題，而工程師並不願這麼做。這一階段由 Obi Felten 領導，他在歐洲釋出 Google 產品很多年後於 2012 年加入 X。
在與 Teller 的第一次會面中，Felten 瞭解了 X 正在構想的所有機密內容，包括網際網路氣球和無人機送貨。
她開始詢問那類產品釋出人會提出的各種問題。
將氣球飛入另一個國家的領空是否合法？涉及隱私問題嗎？你會與通訊公司合作還是與它們競爭？「Astro 看著我說，『哦，沒有人真正考慮過這些問題。這裡全是工程師和科學家，我們只是想著如何讓氣球飛起來。』」
這些想法透過第一次評估後會被推薦到 Foundry，在這裡，無論誰牽頭剛起步的專案，都要回答有關他們提出的業務運作的問題，而工程師並不願這麼做。這一階段由 Obi Felten 領導，他在歐洲釋出 Google 產品很多年後於 2012 年加入 X。
在 X 投入大量金錢和時間之前，Foundry 使用這種強硬的審查來排除可能導致專案失敗的問題。
以 Foghorn 為例，X 公司努力從海水中製造碳中和燃料。這項技術是驚人的，但問題是巨大的，兩年後，團隊意識到他們無法在成本上與汽油競爭——並依賴比起開發更接近於研究的技術。X 槍斃了 Foghorn 這個專案，並給團隊中的每個人獎勵，讓他們去找新專案進行推進。
理想情況下，Foundry 會確保合適的專案儘快被淘汰。
這種做法基於一個簡單的假設：你越早否決一個想法，就能越早地把時間和金錢花在下一個想法上。試圖改變世界並建立新的大公司意味著要避開傳統的進步模式。
發掘出前進道路上的一切隱患是成功的唯一途徑。因為一旦某個好想法被證明不可行，你就可以著手實現下一個想法。
任何希望獲得 X 垂青的專案必須同時滿足這三點：1. 它必須是在解決一個大問題；2. 它必須是提出了一個根本的解決方案；3. 它必須採用了突破性的技術。
在 X 於 2010 年成立之前，還沒有提出這種定義來區別專案優劣，比如物流無人機和隱形斗篷。
一切始於一個實驗：拉里·佩奇讓史丹佛電腦科學教授 Sebastian Thrun 為他打造一輛自動駕駛汽車。
當時，Thrun 對這項技術的瞭解並不比其他人多：他曾帶領史丹佛團隊贏得 2005 年 Darpa Grand Challenge。這是一場全自動駕駛汽車比賽，在內華達州普里姆外的莫哈韋沙漠上進行，全長 132 英里。2007 年，Darpa 舉辦了另一場城市挑戰賽，並升級了通關設定，讓參賽車輛駛入一座模擬城市，在那裡它們不得不遵守交通法規、透過十字路口和停車。
最終史丹佛團隊名列第二（卡耐基梅隆團隊第一），時為谷歌合作伙伴的 Thrun 則開始全職幫助公司開發 Street View。
Darpa 挑戰系列賽證明了汽車能夠自主駕駛，但聯邦政府再後來並沒有舉辦更多的比賽。那時，美國的汽車製造商們正處於經濟崩潰的水生火熱之中，無心開發自掘墳墓的自動駕駛技術。
雖然谷歌是一家軟體公司，但它擁有大量的現金，並且顯而易見，把這個想法推向市場有可能挽救生命、產生新的收入流，並可將公司的觸角擴充套件到手機之外的少數幾個吸睛領域之一。
Tunun 於是悄悄僱傭了一個團隊，越過了位於領軍地位的公認學者，而去支援一個年輕的團隊，他們中的許多人都曾參加過 Darpa 挑戰賽，並且對一切想法都躍躍欲試。（其中包括 Anthony Levandowski，他最後發現自己被捲入到 Uber 公司在二月份發起的一樁訴訟案中。）
佩奇為該團隊設定了他自己的挑戰，挑選了 1000 英里的加州公路用於全自動駕駛比賽。Thrun 的團隊將之稱為 Larry 1,000，並在短短的 18 個月內以驚人的速度完成了任務。
對於谷歌來說，步入物理世界即踏入了一片新天地。
該公司在其核心業務之外的專案包括 Gmail、谷歌地圖和谷歌圖書，但它們仍然都是軟體。豐田 Priuses 自動行駛在山景城街道上的情景令該公司開始對 0 和 1 之外的世界充滿想象。
但是自動駕駛汽車已經是板上釘釘的事了。尋找其它具有類似門檻、複雜性和解決價值的問題則需要一些基礎設施。佩奇讓 Thrun 擔任該公司的第一位「其它董事」，負責管理所有不符合谷歌股東期望的事情。由於 Thrun 當時正專注於自動駕駛專案（以及 2012 年後專注於他的線上教育初創公司 Udacity），其協調主管 Astro Teller 對於掌舵的目的和方向仍然含糊不清。
在與佩奇的一段早期對話中，Teller 試圖列出這些其它專案。「我問他，『我們是孵化器嗎？』」
Teller 坐在椅子上，穿著腳上那雙標誌性的溜冰鞋。不完全是這樣。他們也不是一個研究中心。他們正在打造新業務，只是並沒有傳達出確切的範圍。
最後，Teller 找到了一個意想不到的詞。「我們是在做登月計劃（moonshots）嗎？」他問佩奇，「正是，」佩奇回答到。
對於以創新能力為價值體現的公司來說，建立一個研究部門來打造突破性產品是企業的生存支柱。
這種傳統至少可以追溯到貝爾實驗室，它是由 AT&T 和西方電氣公司於 1925 年建立的。
貝爾實驗室由許多當時最聰明的科學家組成，以製造作為現代電子學構件的電晶體而聞名。它還幫助開發了第一批鐳射器，並承蒙數學家 Claude Shannon 的教誨而建立了資訊理論，它為理解資訊的傳輸和處理方式創造了一個數學框架。包括 8 個諾貝爾獎和 3 個圖靈獎，Unix 作業系統和 C++ 編碼語言也是在該實驗室中誕生的。
Bell Labs
博學是貝爾實驗室成功的關鍵。
我們無法預知下一次突破會是什麼樣子，因而也沒有理由去要求一個詳細的行動計劃。
Jon Gertner 在《創意工廠：貝爾實驗室和美國創新的偉大時代》一書中寫道，其領導人對於「目標模糊性」的態度很友好。
貝爾實驗室的員工將會調查與人類遠端通訊相關的任何東西，無論是透過電線或無線電，還是錄音或視覺影像。
然而貝爾實驗室的作用也是有邊界的。
它最有價值的工具是基礎研究：貝爾的科學家多年來一直在探索化學、物理學、冶金和磁學等方面的基礎知識，並在尋求知識的貨幣化方面傾注著大量精力。
雖然「人際溝通」是一項寬泛的任務，但他們的工作遠沒有超出有效改善 AT&T 的電話業務這一範圍。
矽谷得到了第一個創新實驗室，即施樂公司的帕洛阿爾託研究中心，其研究人員並不擅長科學突破，但在利用現有技術方面表現不凡，並能夠創新性地將這些技術應用到新目標中去。
PARC 在 20 世紀 70 年代和 80 年代早期製造了鐳射印表機和乙太網，並引領了從分時打孔卡片到分散式、互動式個人計算機的過渡，從而奠定了現代計算機的基礎。
但在矽谷，最值得懷念的是施樂公司並沒有從這項工作中獲益。
這個實驗室開創了圖形使用者介面，不過是史蒂夫·賈伯斯把它帶到了大眾面前。施樂公司的老闆們並不是對這項技術嗤之以鼻，他們只是不知道它會受到如此之大的關注，Henry Chesbrough 說到，他在加州大學伯克利的哈斯商學院學習企業創新：「施樂公司當時正在尋找適合影印機和印表機商業模式的東西。」
透過賦予其團隊以近乎無限的授權和資金，X 認為它可以創造出以往實驗室所從未發現或可能已經拋棄的產品和服務。
它不做基礎研究，而是依靠其他機構（主要是政府機構和學術機構）來創造其所能使用的工具。它並不依賴於圈住世界上最聰明的那些人，而是樂於探索有前途的想法並吸引它們進來。最重要的是，它負責擴大 Alphabet 的業務版圖，而不是改進已有內容。
對所有這些諾貝爾獲獎者來說，貝爾實驗室是有價值的，因為它使電話變得更好且更便宜；施樂公司的股東也讚賞 PARC，因為它的鐳射印表機為他們賺得了數十億美元。