龍哥盟-PMP-課程筆記-三-

龍哥盟 PMP 課程筆記（三）

2024PMP認證考試課程（第六版+敏捷+第七版） - P6：2.1-2.3 組織過程資產 - 慧翔天地PMP課堂 - BV1By411b7qM

執行環境階段的課程吧。

輕鬆加愉快，基本上聽一聽，沒什麼需要去背的東西，就這麼三大塊，事業環境因素和組織過程資產，然後呢說了一個組織系統。

就涉及到組織架構這種東西啊，先看概念看就可以了啊，不要低頭做筆記，因為筆記不著急的，所以呀，專案所處的環境，可能會對我們的開展產生有利或不利的影響，這些影響的兩大主要來源，叫事業環境因素和組織過程資產。

事業環境因素源自於專案的外部說，他可能會對我們的工作產生影響，組織過程資產源自於企業內部，可能把露拉不墊了，總之他的中心思想是什麼呢，事業環境因素會對我們的工作形成限制，組織過程資產它的關鍵詞啊。

就是每個企業特有的一些東西，所以可以猜猜了，大家工作中什麼東西會對工作產生限制和約束，工作中生活中都有啊，什麼東西會讓我們很多事不敢做呢，這就這個東西吧，法律法規還有這種東西啊。

嗯他就會對我們的工作形成限制，形成約束啊，對不對，不能違法亂紀，不能不能違法亂紀啊，唉這就是事業環境因素，大概先粗暴有個印象啊，那企業特有的一些東西都是什麼呢，每個公司你面試的時候流程一樣嗎。

入職的流程一樣嗎，不一樣吧，請假的流程，報銷的流程，這些企業內部的政策流程，程式標準規範都不一樣，因為它是結合每個企業的實際情況，定出來的這些遊戲規則，哎這就是企業的特產。

包括每個企業積累沉澱下來的這些什麼經驗，教訓啊，知識啊都不一樣啊，這都是咱自家的特產，這就叫組織過程資產先有這麼一個大概印象。

後面那就簡單了，所以給了一張圖說事業環境因素可以分成外部，內部組織過程，資產可以分成兩大塊，過程政策程式，第二呢就是組織知識庫，再猜好搞定一個啊，組織過程資產是每個企業特有的。

那我們企業特有的知識不一樣，你搞軟體開發的公司和我們做梅菜扣肉的工廠，我們積累沉澱下來的知識是不一樣的，你們會搞軟體，我們會搞預製菜，那每個企業的過程政策程式流程標準規範，規章制度又不盡相同。

因為它要結合每個企業的實際情況，定的這種東西，所以這都叫組織過程資產，那事業環境因素，剛才我們說這類這些東西啊，會對我們的工作形成約束，那比如說外部能想到的就是法律法規，那什麼是內部的事業環境因素呢。

什麼是內部的事業環境因素啊，會對我們的工作形成限制約束的東西能猜到啥，比如說咱咱給大家上課，為什麼不在公司的多功能廳呢，為什麼要來要要要來外面租租教室啊，因為你公司窮，因為我們沒有。

所以你公司的什麼裝置呀，設施啊，包括用的系統，用的各種軟體，包括企業的文化這些東西，這些東西包括員工的能力，很多東西啊，也會對我們的工作行程限制形成約束，我們公司只能生產梅菜扣肉，沒有魚香肉絲的生產線。

所以呢這活兒我們接不了誒，這就是內部的事業環境因素，好知道了這個中心思想。

知道了這個大道理，再看看具體的文字就差不多了，所以事業環境因素是指我們不能控制的，會對我們產生影響，限制和指定的各種條件，它可能來自於組織的內部和外部，就是企業之外的，就稱之為外部環境因素。

比如說法律法規，企業內部的環境因素，那就是我們企業的裝置設施，員工能力這種東西，我們企業只有一條，只有一條梅菜扣肉的生產線，沒有魚香肉絲的生產線。

所以呢這個單我們接不了，就這東西，那它具體包括什麼東西，不需要大家去背了，所以書上後面給出了例子啊，以下是組織內部的事業環境因素，這東西都不用去背，都是看一遍，聽一聽，有印象就夠了。

總之這些東西會限制我們的工作，比如說企業的文化，比如說企業的文化，為什麼會限制咱呢，什麼是企業文化呀，什，麼是企業文化，什麼是企業文化口號，進取型組織，哎這差不多了啊，人都有啥呢，個性企業有企業的個性。

有的企業人家就是吃不死人就可以了，這就是我們這個調性就這道理啊，所以每個企業大家的什麼使命啊，願景啊，價值觀啊，信念啊，文化規範啊，這都不一樣的，哎瞭解就夠了，像設施資源的地理分佈，我們的我們的工廠。

我們的工廠對吧，在什麼位置唉，太遠的地方，這活兒我們接不了啊，以此類推了，包括什麼基礎設施啊，軟體吶，資源的可用性，甚至包括員工的能力好，這些東西會對我們的工作行程限制和約束。

我們公司啊都是會做梅菜扣肉的人，像看病這個活兒接不了，為什麼呢，因為沒有人會看病，嘿他也會限制我們的工作，這都瞭解就夠了。

那外部的事業環境因素，這也是瞭解就可以了，你能想到一個法律法規就已經很棒了，什麼市場條件吶，社會文化影響啊，以此類推，這都不需要去背啊，不太會考，那再往下。

第二大塊叫組織過程資產，腦子裡面腦補下來過程的過程，政策程式標準規範不一樣，第二大塊呢就是各種各樣的庫，所以組織過程資產是執行組織特有的並使用的。

這些計劃過程，政策程式和知識庫，這個東西是企業特有的，所以呢既然是咱自家的東西，我們就可以對它進行調整，進行修改，好接下來再想一想啊，看看這句話，說組織過程資產是許多專案管理過程的輸入。

變成人話就是啊咱幹活之前要想一想，第一什麼呢，事業環境因素，對不對，看看有什麼條件會對我們的工作形成限制，看看這活兒違法不違法呀，違規不違規呀，看看這活兒我們有沒有能力接呀，以此類推吧。

考慮各種各樣的事業環境因素，去思考這些東西會不會限制我們的工作，第二呢看一看組織過程資產，看看咱企業內部的這些政策流程，制度標準規範是什麼東西，看看咱內部相關積累下來的這些知識，經驗到底是啥嗯。

所以接下來就是一對好朋友，從現在開始，事業環境因素，組織過程，資產繫結，理論上來說，我們49個管理過程都可以把它作為輸入，幹啥活之前都看一看世界環境因素，看一看做值構成資產做參考。

然後第二個知識點就是說，由於這個玩意兒是咱自家的東西，所以在整個專案期間，我們可以對它進行必要的更新和增補，反正咱自己的東西想改就可以改。

記住這這個結論就完事了，好，那再往下說，組織構成，資產可以分成兩大類，叫過程政策程式，組織知識庫，這段文字有一個小邏輯，聽一遍有印象就夠了啊，說啊第一類資產的更新，通常不是專案工作的一部分。

剛才剛說完，說在整個專案期間，這個玩意我們可以對它進行必要的更新和增補。

那現在又說啊，說這個東西啊更新通常不是專案工作的一部分，什麼意思呢，加兩個字就好懂了，說你要改公司的流程，政策程式，標準規範，改這個操作，執行更改執行更新，這個操作不是咱們分內的事情。

不是專案工作的一部分，這活兒通常誰幹呢，職能部門吧，咱也不知道誰幹愛誰，誰跟咱沒關係，跟咱沒關係啊，總之我們是發起更新的申請申請，去調整我們公司的政策流程標準，政策規範這些東西到底誰去落實，怎麼審批。

誰來執行，咱切這些事情不在專案範圍之內，我們只是發起申請，僅此而已，那第二大塊組織過程呃，組織知識庫這個東西就可以更新了，我們有必要有責任，有義務去總結相關的什麼經驗教訓吶，可以把它放到我們的組織過程。

資產告訴全公司的同事，不要再犯同樣的錯誤，這個更新是我們份內的事情，這段文字就想說這個道理還是權力的邊界，如果想申請去調整我們企業的流程，咱就發起申請就夠了，這個流程到底怎麼改，走什麼走什麼審批。

這是人家職能部門乾的事情，他去落實，他去執行，我們只是申請，第二大塊呢是知識庫，這是我們權力邊界之內的事情，我們可以隨著工作的開展，及及時的更新這個東西。

好知道這個意思，再往下書上給出了一大堆的東西啊，這一大堆的東西需不需要背呢，不需要需不需要反覆看呢，也不需要看一遍瞭解就可以了，但是接下來帶出來的另外一個知識點要掌握嗯，就是說組織過程資產。

組織過程資產通常是每個企業特有的一些過程，政策程式，還有知識庫，那組織過程，資產有沒有可能對我們的工作形成約束和限制，組織過程資產，有沒有可能對咱們的工作形成限制，形成約束呢，有吧，所以比如說這些東西。

人力資源政策會不會限制我們的工作，我們公司今年定的政策是什麼呢，985211研究生本科生都不看，這東西會不會影響到你招聘會吧，哎像什麼健康啊，安全吶，保密啊，這東西啊也可能會對我們的工作形成限制。

形成約束，所以學到最後啊，千萬不要死記硬背了，因為組織過程，資產。

組織過程中，資產和事業環境因素，他倆不是涇渭分明的，不代表著說某些東西不會對工作形成限制，一旦我們發現公司的這些過程，政策程式會對我們形成一個強制性的約束，那這種情況下它就變成了事業環境因素。

哎就這道理啊。

這就是中心思想，所以它具體包括什麼內容，其實可以不要看了，就是關於這種政策呀，稍稍有一丟丟印象就夠了，因為通常這種都整什麼各種政策，可能會對我們的工作形成一些強制性的要求。

好再往下什麼執行監控，這都想看就看，不想看可以不看。

那222組織知識庫，這段文字呢也不需要大家去背，不需要去背啊，哼從下往上看，以往專案的檔案去死，什麼資料庫，資料庫，資料庫，知識庫去死，財務資料庫，總之積累沉澱的這些東西，唯一需要解釋的就是第一個單詞。

配置管理，這個大家不一定工作中都能接觸的到，什麼叫配置管理呢，能不能找到關鍵詞啊，包括軟體，硬體元件版本以及巴拉巴拉各種各樣的基準，所以粗暴理解配置管理就是版本管理，配置管理就是版本管理。

什麼叫版本管理呢，大家工作中寫文件，寫資料，程式設計敲程式碼有沒有版本呢，這些文件資料每每改一版都要存一存，每改一版都要存一存，這樣踏實啊，便於追溯啊，因為大家工作中，有沒有遇到過這樣頭疼的問題啊。

寫了個東西，老闆說這兒這兒這兒改一改，除了第二稿，第三稿，第四稿，第五稿，老闆最後說啊，咱就用第一稿吧，那如果沒存檔，如果沒存檔，這事兒不好不好還原回去啊，這就是配置管理的一項一項工作之一，除此之外。

還要軟體硬體相互搭配，對不對，出什麼出什麼硬體，配什麼軟體，這都叫配置管理，所以大概有印象就可以了，因為這個東西需要或多或少帶一些專業知識，所以呢考試啊基本上也不考，知道這個意思啊。

能夠反應過來配置管理關注的就是版本。

嗯好，具體內容大概就這麼多，2。12。2，那接下來2。3組織系統，組織系統這段文字啊還是相對來說比較抽象的。

先搞定一個單詞，基本上大部分內容不需要去背，聽懂就可以，很多內容也不需要去看，先搞定一個單詞啊，什麼叫治理，什麼叫治理，說執行專案時，需要應對組織結構和治理框架帶來的制約因素，為了有效高效的開展專案。

我們需要了解什麼職責中責職權分配情況，有助於我們利用什麼權利影響力巴拉完成專案，什麼叫治理呢，最粗暴的理解就是權力的遊戲，因為大家要想道理啊，看PPT再再回顧一下，等我找一個稍等下代的車購買了。

前面我們把怎麼幹活梳理清楚了，我們要去創業，成立一家成立一家生產梅菜扣肉的工廠，我們要先定目標，願景使命價值觀，一年回本，兩年實現個一個億的收入，3年我們就淨利潤十個億，4年以後走向全球。

變成走向人生巔峰，目標願景使命價值觀定好了之後，接下來做企業的戰略規劃，去思考怎麼實現這個宏圖大業，戰略規劃一旦敲定了，我們就知道未來我們可能需要開展哪些專案，以及我們工作怎麼運營，就有了專案和運營。

再往下呢就是分析一些存在著依賴關係的東西，把它拉到一個圈圈二里，變成了專案集管理，最後呢要做的事這麼多，有的是重要，有的事不重要，所以呢我們要事分輕重，緩急排優先順序，把符合戰略的東西放到一個圈圈裡。

就有了專案組合，這種管理方法，事兒都捯飭清楚了，接下來要思考啥呢，幹活的是人吶，人一多就要怎麼樣呢，畫組織架構了吧，嘿張三李四王五趙六，你們都負責保安，然後張354王五趙六，你們負責保潔。

張三李四王五趙六，你們負責採購，就要分組織架構，組織架構最重要的作用是啥呢，權力的遊戲吧，什麼事兒誰說了算，什麼事兒誰說了算，嘿對吧，總經理負責幹啥，然後你們各個部門經理是吧，包括車間主任。

你們都負責幹啥，員工負責幹啥，這不是全責的分配嗎，因為對企業來說最頭疼的一個問題啊，就是權責不清就會踢皮球對吧，這事跟我沒關係，這事不歸我管，你找張三，張三說，三個和尚沒水喝，就這個道理，所以組織治理。

組織治理就是為了避免權責不清，大家幹活互相推卸對吧，互相互相互相推卸責任的，那我們要定很多東西了，政策流程制度程式標準規範，流程也是權力的分配啊，對不對，在流程裡邊，誰負責提交，誰負責審批，誰負責複核。

以此類推，所以組組織治理與組織治理，最終的主要中心思想，就是把權責給人家收拾清楚，分配清楚權力的劃分，權力的遊戲，這樣我們各個同事，各個同事一到崗，就知道我這活應該怎麼幹了，就知道我需要和誰配合。

就知道就知道誒，這事找誰，就是讓企業能夠有效的良性的運作下去，這就是組織治理好。

知道這個中心思想，再看這段文字就簡單了，組織治理就告訴我們什麼職責，權責權利權利權利唉，知道這意思夠了，具體的文字不要求大家去記住它啊。

好所以說近期的BMI研究指明，治理是組織各個層層面，有組織的或者有結構的安排，他的目的是什麼呢，確定和影響組織成員的行為，讓大家知道什麼事怎麼幹，什麼事找誰這走什麼流程。

以此類推了，知道這個意思就夠了，那治理是在巴拉拉後面的文字啊，其實都可以不看了，232組織治理框架。

什麼框架或影響都可以不看了，233管理要素在說什麼呢，就是你要去思考啊，你這個部門到底怎麼分，這個部門到底怎麼劃分，因為物以類聚，人以群分，什麼樣的人群，我們把它歸到一個某一個部門裡對吧。

就是行政負責幹啥的，採購負責幹啥，然後hr負責幹啥，銷售負責幹啥，營銷負責幹啥，這段文字就是指導我們怎麼做組織，組織的這種職能部門的劃分，這段文字呢知道這個意思也可以不看了。

都可以不看了啊，咱又不考，只能只組織不考組織治理，它就是給我們做參考。

但是我們要知道啊，聽完了這什麼什麼，前面這段21231233。

組織治理約等於權力的分配，那通常誰負責開展組織治理呢，誰負責開展組織治理啊，是員工啊還是領導啊，最有權最有權利的人才能夠完成權利的分配，對不對，哎所以通常高層董事會啊，董事長啊，廠長啊，總經理啊。

他有權利，他能夠才能夠完成權力的分配，知道這個結論有印象就可以了，嗯好那再往下了啊。

那234就需要大家掌握了，234再說組織結構型別。

這段文字呢也不念了，就看這張表，這張表這張表先聽，聽完了之後啊，復聽的時候你再寫一寫結論，其實就夠了，先聽啊，說第一種叫系統型或者是簡單型，他工作安排是這樣的啊，叫人員並肩工作。

人員並肩工作再強調一個什麼呢，什麼叫並肩，就說明，就說明變成大白話，就是大家都是兄弟，平起平坐，沒有什麼上下級關係，那它通常適用於什麼樣的場景，咱各位同學來學PMP，同學之間有上下級關係嗎，對吧。

哎呦您學習好，您是領導以後怎麼學習啊，我們聽您的，您給我分配任務啊，不必要吧，大家都是兄弟，二平起平坐，平起平坐就通常適用於這樣的場景，或者是呢創業型的公司，隨便找幾個什麼聯合發聯，聯合發起人合夥人。

嘿大家都是兄弟，平起平坐，沒有什麼上下級呀，所以這叫去中心化，其人少的時候可以考慮這麼做啊，所以通常初創型的企業可以考慮這麼做，這人一多平起平坐會有什麼後果，說我們公司6000人平起平坐，大家都是兄弟。

這就是最終，最終這個玩意兒帶來的負面效果是什麼呢，6000人一人一個想法，那大家形成決策的這個週期，可能一輩子都難以達成共識啊對吧，哎決策就墨跡了哎所以人一旦多了，就自然而然需要分層級，人分369等。

很有必要啊，所以通常人不多的時候可以考慮平起平坐，人一多就不行了，那就需要收拾收拾做治理，然後就變成了組織架構，公司分成多少個部門吶，分成多少個事業部啊，以此類推，誰是員工主管經理總監，以此類推。

說清楚這個權利的分配，否則權責不清就亂糟糟了，這是第一種，大概聽完了有印象就夠了，未來我們學到的敏捷團隊就是這樣一個結構，敏捷團隊大家都是兄弟平起平坐，沒有上下級，搞定了這個之後啊，再聽五個單詞。

然後呢聽先聽啊，說呀，咱前面講過說這個專案的規模呀，有的事大，有的事小，那有沒有必要，有沒有必要，不管是大事小情，給專案經理的權利都是一樣的，變成再大白話對吧，公司大門壞了，換把鎖哎。

公司董事長親自掛帥，我是這個專案的專案經理，然後我們召集團隊想辦法完成這個專案，實現目標，達到預期的成果，沒必要吧，這是浪費啊，所以我們要根據這個事情的規模和複雜程度，根據這個事情的重要性。

根據這個事情的價值去分析，什麼情況下需要給專案經理多大的權利，你以為有的專案啊一個人就可以完成，有的專案呢幾個人就可以完成，有的專案呢需要跨部門協作，跨部門協作，跨部門協作，如果專案經理沒有太大的權力。

你會怎麼樣呢，這是大家實際工作中最頭疼的問題，啥事都做不了主，啥事都要請示領導，然後呢和各個部門去，由領導組織協調，我們在下面就聽信停氣啊，這種情況下，專案經理如果權力很小，權力很低，你可能推動不進去。

推動不了這個事情啊，所以呢這就是這段文字想告訴我們這個道理，有的專案啊給專案經理啊，基本上沒什麼權，可能也沒什麼影響，但是有的專案需要給專案經理更大的權利，那通常權力從小到大就有了這麼五個單詞。

權利最低的就稱之為叫職能型組織結構，在職能型組織結構之中，專案經理P也不是就這樣去記啊，基本上沒什麼權利，所以它叫資源的可用性和專案經理的批批准，都寫的是包括資金，包括預算。

哎我們極少或是無極少或者是無，並且呢誰管錢就說明誰有誰管錢，說明啥誰有啥話語權吧，哎所以在職能型組織結構之中，是職能經理管預算，那人家手裡就有權，這個大家就參考你個人的家庭就能理解了，你們家誰管錢。

就說明誰有決策權，對不對，就這個道理啊，那好職能行就是最慘的，最慘的，好一點的是什麼呢，若矩陣，在弱矩陣組織結構之中看第一第一職能經理，職能經理管錢，所以呢職能經理手裡有權，咱仍然啥也不是。

在這種組織結構之中，我們能掌握的資源很少，對不對，很少啊，比那個智慧型好一點點，聽一聽就完事了，什麼時候開始正兒八經的翻身，把歌唱呢，再往上就叫平衡矩陣，均衡矩陣他直接寫了。

誰掌握預算的混合混合的意思是什麼呢，專案經理和職能經理各自掌握各自的預算，雙方聯合掌握專案的預算，平起平坐，所以有的家庭對吧，我管我的錢，我媳婦兒管他的錢，雙方一起各管各的哎，平起平坐，這就是混合型。

平衡型，是平衡型組織結構型別，平衡矩陣，再往上呢就是強矩陣，強矩陣組織結構之中誰管錢吶，專案經理吧，哎咱單獨掌握專案的預算，最後最大的是什麼呢，專案導性，專案導向，專案導向也就是專案型。

專案型說我們掌握的資源什麼高，到幾乎擁有全部，基本上所有的該有的權利基本上都有了，然後呢仍然是專案經理掌握專案的預算，好聽完這段知道大概意思啊。

最後一總結就變成了這樣，在職能型組織結構之中，我們是最慘的，所以我們在專案上的權利小於職能經理，然後弱矩陣裡面仍然是職能經理，掌握專案的預算，所以我們在專案上的項，他的權利啊也是小於它。

在平衡矩陣雙方聯合掌握專案的預算，所以呢權利是相等的，強矩陣，專案經理在專案上的權利是大於職能經理的，因為咱單獨掌握專案的預算，咱單獨說了算啊，咱在專案上的權利大於職能經理，但不代表著說職能經理歸咱管。

這是兩回事，只是說專案上的事兒咱能做主了，最後專案型就是職能經理歸咱管，專案經理直接管理著所謂的職能部門，職能部門都掛到專案組裡面去了，這叫只管，最後記住這個結論就夠了嗯，啊什麼是職能經理啊。

純粹的字面意思啊，就是各個職能部門的好，所以只要記住這個結論就可以了，我們能掌握的資源就從少到多，我們掌握的掌握的權利從小到大，掌握資金，掌握預算來判斷權力大小，小於小於等於大於和直接管理。

然後其他的中間沒說到的什麼多部門吶，這是巴巴拉，這都可以不看了，多部門就是多個事業部這種東西啊，什麼虛擬團隊，這講到資源這一章再說，混合型的就是看情況，然後PMO呢後面會單獨講，不太需要刻意的去背。

並且呢這些組織結構型別啊，現在基本上考試的時候也不大會考，這瞭解就夠了，那再說回實際啊，實際工作實際工作權責不對等，通常咱怎麼說呀，大家實際工作中，實際工作中權利和責任是一個什麼現實情況呢。

權力其實做不了主，啥都說了不算，所以叫權利薄的項，然後責任呢出了事兒全都是你的鍋吧，責任重的像山，好停一停就完事，這就是關於組織結構型別這種東西啊。

聽一聽，做做題八九不離十，二，考試也不大會考這些純概念了好，所以其實就是就是告訴我們企業的領導啊，你要去思考了什麼事啊，給專案經理多大的權利，因為有的事情啊，專案經理去去組織系，去聯絡一下。

去協調一下就夠了，需要職能經理去做主，比如說職能部門內的這種專案，這種情況下說，比如說我們是什麼來著，我們是梅菜扣肉的工廠好，我們有一個部門叫產品部，產品部的主要工作啊。

是研究我們到底做梅菜扣肉還是魚香肉絲，關於這個產品的分析，產品的設計，那現在呀公司讓我們說行情不好，你們再設計一款新產品，這種情況下，誰是這個事兒的負責人呢，就是產品部門的老大。

然後呢他任命他的員工張三，你是這個專案的專案經理，這種情況下，張三呢就是聯絡員，協導員，就是那種職能型弱矩陣，他可能做不了主，但是呢很多事情需要他去溝通，去協調，他在專案上的權利就不可能大於職能經理。

因為人家是老大，對不對，他把權利交給你，僅此而已，來聽聽一聽，知道這個意思啊。

好所以考試來說考試來說，未來包括看書，我們是哪一種組織結構型別啊，是工作中權責不對等啊，啥事都做不了主啊，那所有選項都找最慫的那個選項吧，反正咱說了也不算了，這好像不科學啊，所以考試潛規則預設是什麼呢。

平衡矩陣，因為從這種組織結構開始，我們在專案上真正有權利了，最慘的只能行弱矩陣，通常不大會考不大會考，在這這種組織結構之中，這事兒你應該怎麼管。

好再往下235這段內容大家就輕鬆加愉快了，這種東西啊，大道理聽起來很痛苦，變成場景超好理解，怎麼寫，在我家我媳婦兒管錢，我啥事都說了不算，我媳婦今天跟我說呀，你看看有什麼想買的衣服，嘿這個事交給我了。

但是我有決策權嗎，沒有對吧，我看中了一件衣服，2000多，媳婦說不買，太貴了，我沒有決策權，對不對，這種情況下，我就是一個智慧型弱矩陣的組織的專案經理，我說了不算像職能經理說了算，所以呢我需要早請示。

晚彙報，對不對，讓領導來做決策，我呢只是聯絡負責採集採集資訊，給領領導做做彙報，就這個道理吧，沒有決策權，好開啟粗暴的理解啊，那有的家庭呢就是雙方平起平坐，可能經過父母，父母不就是高層嗎，對吧。

天天打天天打父母，最後一拍板組織治理，你們倆平起平坐以後，你們倆一起來商量，說商量著幹呢，那我們就有每個人有每個人的權利，掌握一部分預算，混合掌握專案的預算，好粗暴，理解啊，好那再往下二三。

我後面的這段文字啊，想看就看，不想看可以不看了，所以選擇組織的因素。

巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，沒什麼東西啊，可以不看的啊，236這就不能不看了，這是大家需要記住的一個重要的知識點，專案管理辦公室是對和專案相關的治理過程，進行標準化，並促進資源方法論。

工具和技術共享的一個組織結構，第一個小問題，這個部門這個部門他是個職能部門啊，這個部門的主要工作是什麼呢，謎底就在謎面上，向專案管理，所以它是促進專案管理的這些方法論，用什麼方法去管專案啊。

這些方法標準不標準的規範，不規範的出一些專案管理相關的規章制度，政策程式流程標準規範這套東西，從而從而讓各個專案經理按照我們這套規規則，按照我們這套規則去管專案，能夠促進專案的成功。

所以他的主要工作就是專案管理，這些方面的經驗的積累沉澱，變成公司的最佳實踐，除此之外，它可以在專案之間去做一些促進，就像什麼資源啊，技術共享啊，這是他的主要工作職責，兩大塊，第一塊就是專案管理的方法。

除此之外還可以做專案之間的一些東西。

那接下來常見的三種型別就需要大家掌握了啊，叫支援型，控制型和指令型，支援型PMO擔當顧問的角色，向專案提供模板，最佳實踐培訓，以及來自於其他專案的資訊和經驗教訓，這個型別的PMO其實就是個專案資源庫。

對專案的控制程度很低，關鍵詞一標搞定，控制型不僅給專案提供支援，而且透過各種手段要求專案服從規定，權力就大了一點，力大了一丟丟，指令型是什麼呢，直接管理和控制專案指令型PMO，下面帶著一大堆的專案經理。

這些專案經理直接管專案，所以其實這三個單詞啊最好學了，它就是PMO的一個進化史，隨便想場景啊，隨便想場景說呀，我們公司，我們這個我們這個梅菜扣肉生產工廠啊，現在打算成立一個PMO張三李四，王五趙六。

我們成立一個專案管理辦公室，這種情況下，我們能不能直接做出強制性的標準規範，好像有點草率了，為什麼呢，心裡沒底，對不對，咱就慫了，那我們就注重專案管理方法的沉澱，總結這個積累吧，這種情況下。

第一步你一定是支援型的PMO，對不對，我們給各個專案經理啊，是顧問的，總結出這些什麼模板的最佳實踐的培訓的，你們愛聽不聽，反正呢我們也沒經驗，我說了不算，所以他對專案的控制程度很低。

那隨著工作的開展對吧，過個兩三年35年，我們的經驗非常豐富了，怎麼辦呢，就淨化提高我們的權利，因為什麼呢，我們經驗豐富，可以推出一些強制性的標準，讓各個專案經理按照我們的標準，政策程式流程去幹活。

就可以得到很好的得到我們的成果，就變成了控制型，因為有了一定的積累和沉澱，可以讓工作標準化規範化了，再往上做大做強，哎我們招一大堆專職的專案經理，直接管理各個專案，大概知道這個意思啊。

再往上走，那就是戰略型的PMO了，參與到企業的戰略規劃，戰略管理，專案組合這套東西，總之就是權力從小到大不斷升級，不斷升級這樣一個過程，然後考試的時候也不大會考這個概念了，因為太簡單了，知識行。

沒有辦法讓大家聽控制型，有辦法讓大家聽話，指定型就叫直接管理控制專案。

那除此之外，PMO還可以做什麼事呢。

往後翻翻翻中間沒念到的內容啊，就可以不看了，翻翻翻找到這一堆東西。

就這堆文字需要大家讀一遍，基本上差不多了，總結歸納啊，PMO的一個主要職能是，透過各種方式向專案經理提供支援，包括方法論什麼指導，培訓就是專案管理方法，制定什麼政策程式方法，然後最後兩行就是。

直接對PMO所轄的全部專案的共享資源，進行管理，在專案之間去進行協調，對跨專案的溝通進行協調，這不也是專案之間嗎，那接下來這個單詞，各位同學工作中接觸到嗎，什麼叫審計呀，一聲嘆息啊，看來被折磨的夠嗆啊。

審計審的是啥了，說監督對專案管理標準，政策程式和模板的遵守程度，審，這個大家完全就參考啊，參考什麼，看新聞有沒有看過啊，什麼中央審計組入駐某企業是吧，央企啊，國企呀審的是什麼呢。

你們實際工作中實際工作合規不合規，對不對，唉審計這個詞超級重要的一個概念啊，未來我們講到質量審計呀，風險審計呀，採購審計呀，都是幹這個事兒，看看我們實際的過程是不是符合相關的，滿足相關的標準，政策程式。

看合規性，比如說我們那個什麼叫合規性啊，梅菜扣肉生產廠生工廠，我們要求啊工人上崗之前要先洗手，然後呢在工作的過程中要戴口罩，要戴帽子，防止你的頭髮呀口水呀噴到梅菜扣肉裡，這就是我們的標準。

然後審計是幹嘛的呢，就看實際情況唄，對不對，看看張三今天干活的時候有沒有按照這個標準，12345在執行，看看李四幹活的時候有沒有按照這個標準，12345在執行，看張三李四實際幹活的合規性，這就叫審計。

審計的目的是發現差距啊，缺陷啊，不足啊，總結經驗教訓，總結經驗教訓的目的又是什麼呢，改進張三幹活的時候沒戴口罩，戴口罩啊，李四幹活的時候沒戴帽子，戴帽子啊，防止口水，頭髮掉到菜品裡，防止引起客戶的投訴。

對不對，他是為了總結經驗教訓，進行過程的改進，讓我們越來越合規，不斷的改進我們的過程，從而呢得到更好的結果，哎這就是非常非常標準的一套話術啊，這個話術一定要記住，因為後面質量審計，風險審計都是這個道理。

審計看合規性，總結經驗教訓，進行過程的改進，然後再往下就沒東西了。

這就是第二部分。

好做做題，第二部分啊，聽聽蒙了聽蒙了，做錯題其實就夠了，就這麼幾道題，車軲轆話來回說了，說某組織內辦公室政治，曾對之前的專案造成負面影響，為防止辦公室政治影響當前的專案，我們應該怎麼做，選什麼呢。

為啥不選C呀，老闆讓我幹活，我說咱僱一個人，老闆說要你何用，對不對，不行不行啊，聘請一個第三方的專案經理，推薦一個什麼新專案經理，這都不合適啊，那什麼叫辦公室政治，把這個單詞搞定，其實就好理解了。

什麼叫辦公室政治，哎你們看過什麼宮心計呀，甄嬛傳啊，這不都是辦公室政治嘛，對好，所以辦公室政治，辦公室政治，權力的鬥爭，這事咱能不能hold得住呢，我們一個小小的專案經理對hold不住的。

所以看到權力這個事兒啊，就去思考思考，給領導提出我們合理化的建議和見解，領導啊，你得拍拍板啊，開展組織治理呀，說清楚這個權責的分配啊，好所以能選的選項就是A其他選項不合適啊。

這個，選什麼呢，C吧為啥呢，不對說明你讀題讀錯了，前面第一句話就是廢話，說他管理的專案所在地附近，正在新建一條新的水管線，讀完後面這這句話你就會發現啊，其他人其他人正在建一個水管線，跟咱有關係嗎。

沒關係，它是干擾因素，公司政策要求，在他的團隊繼續完成這個專案之前，必須先填寫一系列有關城市環境變化的表格，這是什麼呢，公司政策要求必須形成了一個強制性的約束，所以他是事業環境因素。

公司的政策形成了強制性的約束，它就是一個事業環境因素了，剛才剛解釋過啊，公司規定今年招聘招聘只能招研究生，必須招研究生，只招北大清華的，其他學校的畢業的生都不看的，他就對工作形成了限制，形成了約束。

所以叫事業環境因素好，那這道題咱再改一改，我加一個E選項，組織過程資產，五選一怎麼選，公司政策，這肯定是一個組織過程，資產還必須又是一個事業環境因素，怎麼選呢，是的話，第一，是誰是選C還是選E。

透過題目描述，現在它更側重於強調哪一個屬性，這是我們公司自己的東西，還是說對專案工作會形成約束，還在強調突出這個屬性吧，所以這種情況下，沒辦法咬牙選還是C失業環境因素，他雖然確實是一個組織過程資產。

但是透過題目的描述，現在在強調他對我們的工作形成限制，形成約束這個特點，所以傾向於還是選C，這就是單選，咬牙選，咬牙選多選還糾結嗎，如果讓選兩個選項，不糾結了吧，CE都選上。

這種解題的思路要慢慢的訓練哈，一記住記住這一句話，超重要，重要的解題思路叫什麼呢，永遠找一個相對來說最合適的，選項永遠找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，城市環境不是關鍵詞啊，做環評不是關鍵詞啊。

關鍵詞就在突突突出一個，這個咱不是考到底什麼是環評，不是考這個專業知識，永遠找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，所以咬牙選，咬牙選在好的裡面找最好的，在不好的裡面找最不好的，考的就是這種快速決策能力。

大家有沒有聽過火車難題啊，嗯什麼是火車難題呀，說你那個火車剎車失靈了，要麼往左走，要麼往右走，左邊一個人，右邊五個人，你往哪邊開呢，五個人原來這就是個陷阱，對不對，往哪邊開呢，你要考慮什麼。

還不能殺人吶，這倫理問題呀，道德問題呀，這不好選吶，糾結呀，考試不要糾結，考試怎麼選啊，考試怎麼選，左邊為什麼呢，人少只有這麼簡單，只有這麼粗暴，就這麼簡單，就這麼粗暴啊，在眾多選項之中。

找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，不糾結，好慢慢再訓練啊，所以這道題建議的答案是C，它是一個事業環境因素，因為公司的政策對專案形成了強制性的約束。

那你是一個弱矩陣組織中的專案經理，哪一個說法不成立，最慘的叫這個好一點的，叫這個再好一點的平衡，再好一點的，再好一點的專案，我們的權利從小到大，並且那是小於號，小於號等於號。

大於號和直接管理職能部門找選項了，A選項說在弱矩陣組織結構之中，你的成員向職能經理報告，這是對的吧，因為權力的權力的高低可以透過什麼來體現呢，就是這個報告關係就是報告關係。

我每天干了什麼事都需要向我媳婦做彙報，說明他權力比我大，對所以成員向職能經理做報告，這是對的啊，因為在專案上的權利，人家人家說了算的，B你並不直接負責資源，這是對的吧，在職能型弱矩陣，我們沒什麼權利。

管不了人，管不了錢，C職能經理做出的決策可能會影響你的專案，這是對的，他在專案當中決策權力大於咋納，所以就是D你要對專案的成敗負責，在職能型弱矩陣組織結構，是弱矩陣組織結構之中，誰負責呀。

經理咱預設永遠是權責要對等，對不對，潛規則啊，預設永遠是權責要對等啊，你誰有權誰負責，誰背鍋，所以在職能型弱矩陣組織結構之中，我們沒有決策權，那專案成敗咱擔不起這個責任，這個鍋要甩出去。

甩給職能經理，這個簡單，大家基本上問題不大，讀明白題就在就行了吧，在你不知情的情況下，有人被調走了，不知情人都被調走了，說明什麼呢，說明對人輕言，灰不重要不重要，沒必要通知咱啊，但是咱就找最慘的就行了。

所以呢恭喜大家答對了，只能弱矩陣組織結構，再加個E選項，職能型組織結構怎麼選，記得好的裡邊找最好，壞的裡面找最壞，既然說明既然想說咱權利小，那就找最小的，對不對，最慘的慘到家了。

好所以就是E然後D這個術語啊，剛才沒見過哈，什麼叫緊密矩陣呢，後面講講資源的時候再說，集中辦公，它不是一種組織結構型別，MD這個單詞啊，好再看看這道題，加一個小細節，在下列哪一種組織結構之中。

專案成員在收尾階段最感到憂心忡忡，為啥呢，成員成員，答案確實是C，但大家給出的這個道理不一不對啊，因為在其他組織結構之中，我們仍然有職能，部門吧，我們成立專案組，然後從各個職能部門抽調成員。

加入到專案團隊之中，那專案結束之後，這些成員幹嘛去哪了呢，就回歸了吧，叫各回各家，各找各媽，就這個道理啊，那專案型有職能部門嗎，沒有，咱是把職能部門直接掛到專案組下面去了，所以這種結構這種結構啊。

專案一結束啊，大家就沒地兒回了，你就參考給你蓋小區，修馬路的這些施工的兄弟們，這個專案一結束，這些人去哪兒了，沒地兒去，除非去一個新專案哎，就地解散，這就是專案型它的缺點。

所以呢大家可能在專案結束的時候，就心裡面焦慮啊，惶恐啊，不安啊，稍稍知道這個單單詞就可以了啊，因為為什麼專案經理不好當呢，為什麼專案經理不好當，職能經理對我們的成員來說是啥呀。

成員可能來自於各個職能部門，職職能經理對成員來說是啥，親馬專案經理是啥呢，後馬指成員歸職能經理管，這是他的直屬領導，對不對，所以他通常通常更容易更容易聽他領導給出的，這些這些這些這些這些建議啊。

領導說了算的好。

這個單詞瞭解就夠了，這個這個超簡單送分題啊，前兩個肯定是後兩個，挑一個挑哪個呢，第四個為什麼呢，需求評估商業論證，效益計劃的制定，中間是專案經理帶著兄弟們完成任務，實現目標運營通常不包括在專案範圍之內。

那PMO可以幹啥呢，什麼方法論，對不對，另外還可以在專案之間去進行協調，現在我們在B專案組上，旁邊還有一個A專案，專案之間的協調，包括什麼共享資源啊，溝通啊，人家可以去搞，那就判斷ABCD什麼事。

咱管不了A咱管不了，這是PMO的事情，B咱管不了，這是PMO的事情，C專案人員之間的協調，咱管不了，這是PO的事情，D咱管得了，這是專案經理分內的事情，我們要制定專案干係人之間的溝通計劃。

這是咱專案經理的活啊。

所以呢恭喜大家答對了啊，答案就是D他不是PO的職責，這是專案經理的職責，我們有十大知識領域範圍，進度成本質量資源干係人，溝通風險，採購相關方。

好再看這道題呢，說，這送分題吧，就這麼大概去記唄，這三種型別啊，知識型沒有權利要求咱控制型，有權利要求咱指令型直接管理，所以有一個PMO直接管理著許多專案，擁有全職的專案經理，包括巴羅拉。

那這個POPO就是指定型，好送分題來了，選啥呀，可以吧，支援型不能要求專案服從規定，那BCD就是對應對的知識點，對不對，控制協議要求服從規定，指令行直接管理控制專案，然後從高到低，權力從大到小。

這叫指令控制支援這種題啊。

基本上聽完課做做題就夠了，這道題看看，就D了吧，所以下哪一項可以為丹尼爾提供一些，關於干係人參與先前專案的歷史資訊，看啥呢，就是你企業沉澱積累下來的，各種各樣的組織過程，資產裡面的知識庫，對。

包括經驗教訓呢，所以其實經驗教學啊，重要的考點就這麼幾句話，大家應該很好理解啊，現在我們想少犯錯怎麼辦，關叫以使回見吧，參考組織過程資產裡面這些知識庫，這些歷史資訊，這些經驗教訓誒，這是為了現在少犯錯。

那現在呀我們總結經驗教訓，這麼做的目的又是什麼呢，是為了未來呀，前人栽樹，後人乘涼啊，為了讓未來我們少犯錯，少犯錯不犯錯，所以其實就是昨天今天和明天現在犯錯了，看看昨天怎麼錯的，總結經驗教訓。

對以史為鑑啊。

現在總結經驗教訓，是為了以後少犯錯啊，這個，就看到這句話，答案就出來了吧，專案完成的時候，你要解散團隊，使他們能夠參與公司的另一個專案，因為無家可歸啊，這就是典型的標準的專案型。

好這就是今天給大家講完了專案基本要素，專案執行環境，然後呢下次上課呢講專案經理的角色，因為現在已經17。三十八十一。40了，第三第三部分內容啊，大概10分鐘，20分鐘還講不完，裡面還有一些重要的知識點。

所以呢咱留個小尾巴，這樣呢下次上課的時候，咱再前情回顧，幫助大家鞏固這段內容啊，嗯其實今天講課講得慢，大家基本上就這幾個几几個單詞來回說對吧，我們要了解企業做的事情叫什麼目標，遠景使命價值觀。

做企業的戰略規劃，又知道規劃好了之後，有東西啊把它完成就可以了，專案有的工作需要持續的定期的重複的開展，就是運營，然後又發現呢有些事情之間存在著關聯關係，依賴關係，所以有了專案集，然後呢要做的事這麼多。

對不對，要排排序排排序，合理的分配人財物，就有了專案組合管理，這是事兒，搞清楚了，接下來啊，為了避免權責不清，所以呢組織領導要進行組織治理，說清楚我們的組織架構，說清楚大家的權力分配，說清楚政策流程。

制度唉，全責全責全責把它梳理清楚，然後為什麼要做組組織治理呢，因為我們透過學習知道什麼弱矩陣，乘常性平衡矩陣，有的事小，有的事大，要根據事情的大小去給專案經理合合適的權利。

就有了常見的五種組無種組織結構型別，那專案經理幹活不容易啊，對不對，為了為了讓大家幹活乾的更爽更爽，所以又提出了這個概念，叫PO專案管理辦公室叫三種型別，支援型，控制型，指令型。

更關注把這些專案管理方法呀給他標準化，規範化，從而那個能夠讓我們這些專案，不斷的不斷的提高它成功的可能性，然後呢最後呢是說幹活的時候有兩大塊東西，一個叫事業環境因素，一個叫組織過程資產，看看有什麼約束。

看看企業特有的一些東西是啥，然後呢適當的適當的總結經驗教訓，做好企業的沉澱和積累好，大概比較關鍵的就這麼幾個東西啊。

說課表五點下課，拖堂40分鐘提前下課了，原計劃是18點左右哈，溫水煮青蛙呀，第一天上課拖堂太久不合不合適不合適啊，慢慢的慢慢的在逐漸的加構好，還是為了保持課程的完整性。

不然第三部分啊大概20分鐘講不完也講不影，講的講的比較快，影影響質量不不合適，所以呢咱放到下節課再說，那今天聽完課給大家先留一個口頭上的作業啊，作業是什麼呢，這個東西各位同學酌情酌情。

根據你實際的實際的情況來分析，要不要把這本書撕成幾個小本本，第二個呢其實也沒必要著急做題啊，做題不著急呢，因為咱第一章還沒講完呢，專案管理基基礎知識還沒講完啊，所以不著急做那個章節練習題。

課後練習題給給各位同學建議啊，就是踏踏實實的靜下心來的閱讀，哎呀中午撕完了，手太快了，踏踏實實的靜下心來去看書，去覆盤，覆盤一和二，咱們講過的這部分內容，稍稍順面試回顧知識點，訓練一下咱的閱讀能力。

然後呢訓練一下咱的專注力，不著急做題啊，也不需要做過多的預習了啊，私書的標準班，私塾的目的是啥呢，想撕就撕啊，思思書的目的是上上午講課說過了，降低心理壓力，降低心理壓力啊，這本書太厚了，不好帶呀。

串講講義啥時候用呢，串講其實是課前做預習的，咱課上不講不講啊，好那各位同學今天聽課辛苦了，咱們下次上課再見，各位同學，拜拜拜拜拜拜，好線上同學聽一聽線下同學的熱情，線上同學來一波666，對不對。

來一波咦，讓線下同學看看你們的熱情，拆除建議班主任會發到群公告裡面。

2024PMP認證考試課程（第六版+敏捷+第七版） - P7：第二部分 1.1專案整合管理概述、專案章程 - 慧翔天地PMP課堂 - BV1By411b7qM

然後教材裡面第二部分呢就是五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，以及呢最後所有工具技術的彙總，咱就開始沉浸式講解了啊，說專案經理管專案需求評估，商業論證，效益管理計劃制定，然後呢咱作為專案經理啊。

走馬上任，想想想一想這個專案到底怎麼把它完成，專案結束以後呢，把我們的成功可能要移交運營，那我們主要管什麼東西呢，就是範圍進度成本質量都快好，省就有了左邊這四個相對來說常見的成功標準，除此之外呢。

我們還要考慮資源吶，溝通啊，風險啊，採購啊，干係人怎麼管，在完成這些管理工作的過程中，在思考用什麼樣的工具技術，然後有了九個知識領域，我們高高在上，指揮棒，我們發號施令，運籌帷幄，指點江山。

組織協調大家去幹活，所以呢九個大臣從範圍一直到相關方，咱是個集體，不能各掃門前雪，需要再加一個整合管理來負責組織協調，運籌帷幄，最後就變成了十個知識領域，那就涉及到49個管理過程。

這章非常經典的叫五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，這張表，這張表從今天下課以後呢，就給大家留一個作業了，儘快的把這這張表格裡的內容啊，需要大家去把它背下來記住，知道我們49個管理過程。

考試的時候才能夠幫助我們更精準的去判斷，現在這個專案遇到的情況，我們應該做什麼事情，這就是標準的解題思路，現在我們是啟動過程組啊，還是規劃呀，執行啊，監控啊，還是收尾，橫向的去思考，現在我是要管進度。

管成本，管質量，管資源還是管風險呢，橫向移定位啊，就知道我們要開展哪一個管理過程了，最後呢再去思考開展這個管理過程的時候，我們需要什麼樣的輸入啊，輸出啊，可能會用到什麼樣的工具技術啊。

或者是讓我們去判斷這些管理過程，和其他管理過程之間的關聯關係，邏輯關係，所以後面大家整個備考的過程中，儘快的把這張圖這張表背下來，可以幫助我們解題的時候思路更清楚，這樣呢等到後面習題講解。

尤其是模擬考試綜合訓練的時候，你才能更好的更好地掌握我們未來考試的時候，怎麼推理，怎麼判斷，怎麼分析，掌握這個能力，所以要求大家儘快的背啊，並且呢這張表啊背的時候啊，技巧不要看起來不要看起來很多。

就是覺得沒把握啊，戰略上戰略上輕視，戰術上重視是有技巧的，先搞定五大過程組，先搞定五大過增儲整合這一章等會給你換一個，換一個黑板吧。

咱之前已經知道了，專案從開始到結束，我們把它分成了N個階段，階段劃分的主要作用呢，就是每個階段有每個階段的主要工作內容，對不對，這就更好管理了，然後呢每個階段要想開始啊，就都需要得到授權。

那就有了啟動過程組，主要是給我們做授權，然後每個階段的工作都要有計劃呀，告訴我們什麼時候做什麼事啊，所以呢每個階段又都有規劃過程組，那計劃定好了之後，每個階段的工作都要按照計劃去執行，就有了執行過程組。

最後呢這個階段啊，我們還需要監督控制工作的執行情況啊，所以就有了監控過程組，最後當前這個階段完成之後呢，我們還要打掃戰場做收尾，把當前階段階段的成果移交到下一個階段，然後呢該總結的總結，該歸檔的歸檔。

這就帶出來專案生命週期，每個階段之中都有五大過程組，那五大過程組的關鍵詞呢，啟動就是授權，規劃呢就是做計劃，執行的就是幹活監控兩個詞，一個叫績效，看看這活幹的怎麼樣，一個叫管好當前知識領域。

管好專案中的變更，對不對，哎所以他兩個關鍵詞，一個叫管績效，一個叫管變更，最後首尾就是結束專案，或者是結束專案中的某一個階段，打掃戰場，這就是五大過程組帶出來的六個關鍵詞。

六個關鍵詞再一變形就是專案經理乾的活了，也就是整合這一章六個管理過程，整合這一章六個管理過程又是什麼東西呢。

看看啊，啟動過程組我們需要得到授權授權，你不得有個文字文字文字上的東西嗎，書面的東西吧，不能空口無憑啊，所以章程就是我們的尚方寶劍對對，任命專案，任命張三是這個專案的專案經理，我們就得到了正式權利。

獎勵權利，懲罰權利誒，所以制定專案章程，這個管這個管理過程就是寫一個專案的任務書，就是寫專案的任務書，說清楚這個專案經理是誰，說清楚專案經理有什麼樣的權利做授權授權。

我們開始專案或者是開始專案中的某一個階段，那整合這一章，第二個管理過程叫制定專案管理計劃，這不是做計劃，然後呢到了執行過程圖啊，我們按照計劃去幹活兒，專案經理啊不幹活啊，對我們指揮棒。

所以叫指導與管理專案工作，指導呢就是領導力啊，管理呢就是用命令讓對方幹活，對不對好，所以叫指導與管理專案工作，到了監控過程組兩件事，一個叫績效，一個叫變更，那監控專案工作。

我們要給領導彙報整個專案的工作情況，這是分析績效的實施，整體變更控制，我們要管理好所有的變更，這就叫整體變更，控制績效和管變更，最後呢當前階段結束，或者是當前是最後一個階段，專案結束。

那咱就結束專案或階段，這就帶出來五大過程組，六個關鍵詞，六個關鍵詞就推出來，整合這一章六個管理過程了，有了這六個管理過程，最後再記一個單獨的東西，就是執行過程組啊，我們還有一個任務呢叫管理專案知識。

管知識管知識，看看我們在專案中學到了什麼東西，把學習到的東西給他沉澱，總結積累下來好，所以整合這一章單獨記五大過程組，六個關鍵詞帶出來七個管理過程，搞定搞定之後啊，再看看九個大神，從範圍到相關方。

我們會發現很多有規律的事情，什麼規律呢，規劃範圍，規劃進度，規劃成本，規劃質量，每個大臣幹活之前，都要先規劃一下當前這個知識領域啊，怎麼管，如何開展這個知識領域的管理工作，都得規劃一下。

所以就有了九個規劃管理過程，那規劃完了，你不得善始善終嘛，所以到了九個大神手裡啊，又都有控制範圍，控制進度，控制成本，控制質量，做好當前知識領域的監督和控制誒，就有了九個監控過程組的管理過程。

291 18了，291 18，剩下的我們再找一找有各色的比較特殊的，比較突兀的東西啊，比如說負責範圍的同事誒，您在範圍這一章除了控制範圍，還有一個事兒啊，叫缺人範圍，這和其他人不一樣。

確認範圍這個單詞是什麼意思呢，驗收，讓客戶讓甲方對咱的成果，對咱專案的產產出的可交付成果，進行正式的驗收，他是這麼一個工作，所以確認範圍就是做驗收這個單獨記，單獨記完了之後啊，再看看哎呀。

負責相關方的大臣，你和別人不一樣啊，別人在啟動過程組都沒活，只有你在啟動過程中有一個識別相關方，識別干係人這麼一個事兒，這也是字面意思吧，就是看一看誰和專案有關，能夠影響專案，受到專案影響。

自認為受到專案影響的人都有哪些人，哪些人群體誒，就是這麼一個管理過程好，所以現在我們現在已經知道了，整合這一章七個管理過程，然後九個規劃，九個監控，一個確認範圍，做驗收，一個識別改寫，27個過程。

搞定了27個過程搞定，我們一共49個過程，搞定27個，還剩22個，這就是需要各位同學先儘快的，儘快的熟悉一下這些管理過程的主要作用，做預習，預習一下這些管理過程的主要工作內容。

他具體的什麼輸入輸出工具技術啊，都可以先不看的，先知道他幹啥的就行了，比如說像收集需求，這都沒啥可解釋的了啊，收集需求就是看看乾乾寫有什麼樣的要求唄，對有什麼樣的期望，以此類推。

相對來說其實也沒有那麼難好，這就是給大家大概說一說這個表怎麼背，它有技巧的，然後呢今天下課之後，大家就可以開始啊，把這張表列印出來，列印出來啊，放在你的工位上，放到你的包包裡，放到你的床頭。

放到你的餐桌上，隨時隨時可以拿出來把玩把玩啊，隨時的檢查一下這49個管理過程，知不知道他們是幹啥的，看到名字能夠反應過來，他主要工作內容基本上就差不多了，基本上差不多了啊。

所以儘快的給大家留這麼一個功課啊，儘快的把它背下來，背下來之後呢，知道每個管理過程主要負責做什麼事情，都有個過程啊，不要求不要求太不要不要求一步到位，需要有個過程，堅持堅持堅持，這是給大家今天課後啊。

班主任會發到群公告裡，非常重要的一項任務，背的越快，背的越熟，後面分析的時候，聽課的時候，做題的時候效率就會越高，咱就可以做到同步了，你就知道我在說啥了，不然呢還要解釋這個管理過程做什麼事。

這個管理過程做什麼事，這溝通的效率都打折扣了啊，好，那接下來我們就開始沉浸式講解這些，這些管理過程到底做什麼事呢，那整合這一章啊，其實學完了整個這章其實學完了沒啥東西啊，制定專案章程，制定章程。

那他的輸出肯定就叫專案章程，制定專案管理計劃，他的輸出肯定就叫專案管理計劃，這就是我的勞動成果呀，章程的作用是什麼呢，告訴咱做什麼事，對不對，看看耳熟不耳熟啊，what告訴專案經理，你要多快好。

省多長時間，花多少錢，產出什麼樣的成果，達到什麼樣的質量標準和要求，誒，告訴我們做什麼事情，就是專案的任務書，告訴兄弟們，專案經理是誰，告訴兄弟們這個專案做什麼事，那專案經理接下來拿到章程。

拿到任務書之後，我們會怎麼想呢，how啊，這活怎麼幹呢，對對，怎麼把這個店給他裝修好啊，什麼時候畫圖紙啊，什麼時候弄牆啊，什麼時候弄地呀，什麼時候除錯裝置呀，嘿制定我們整個專案的作戰計劃，行動方案。

告訴大傢什麼時間做什麼事，從而讓我們這個奶茶店可以開業，可以開業啊，好這就是制定專案管理計劃，做行動方案的那1。3指導與管理，專案工作按照計劃去幹活，得到什麼呢，他的輸出就是叫可交付成果。

就是我們的勞動成果呀，按照計劃畫好設計圖，成果就是我們的圖紙，按照計劃給甲方畫好裝修效果圖，這是我們的勞動成果，按照計劃把地面給它澆水泥，鋪好地板磚，這是我們的勞動成果。

按照計劃把這個奶茶店的裝置給他買過來，安裝好，除錯好，這是我們的勞動成果，所以就是按照計劃去幹活，得到可交付成果，這是1。3，但是呢專案經理又不一定參與具體的工作，所以叫指導指導指導就想到那個指揮棒。

對不對，張三去畫圖紙，李四去弄牆，王五啊，你把這個裝置給他調一調，趙六你把那個奶茶擺好咯，誒我們是指導和管理專案工作，管理呢就是用權力讓告訴大家，什麼時間做什麼事，另外呢我們還是熱情的服務員啊。

所以該指導的指導，該教育的教育，該幫助的幫助唉，就用了這麼兩個單詞好，那1。4，管理專案指使他在執行過程組，他在執行過程組的目的啊，執行過程組是什麼呢，告訴我們要持續開展持續開展的事情啊。

那我們一定要猜到，這個管理過程為什麼放到執行過程組，說管理知識，管理知識，看看我們在專案上學到了什麼東西，放到執行過程中啊，就在提醒我們呀，要防止知識的流失，要防止知識的流失，這個實際上大家在工作中。

就經常可能遇到的問題啊，就是張三離職了，張三離職了，交接工作沒做好，結果呢文件要啥沒啥對吧，然後問李四問啥啥不知道，這就知識流失掉了，知識就流失掉了，所以他就確保確保做好這種知識的沉澱吶，積累呀。

總結呀，唉把我們學到的東西給它記下來，留痕留痕留痕，所以他的輸出就好猜了，他的輸出就叫經驗教訓登記冊，經驗教訓登記冊，把我們在工作中吃一塹長一智，學到的東西嗯，包括經驗知識，訣竅技巧給他沉澱下來。

積累下來，防止由於人員的流動導致的知識流失，所以這個事情吧也需要持續開展，定期開展哎，就把它放到了執行過程組好一點，四大概也知道怎麼回事了哈，先聽先聽聽框架，聽完框架一會再還會講的。

不是說真的練完這個目錄就不講了啊，另外理論上來說，這些管理過程都可能會更新組織過程，資產剛才不是說了嗎，做任何事情都可能會更新組織過程，資產的，做任何事情都可以參考，事業環境因素和組織過程，資產嗯。

所以大家聽課聽課慢慢學啊，先聽結構，聽框架，聽邏輯，聽明白之後呢，我們再看細節，對不對，好所以1。4，管理專案知識主要是防止知識流失，所以呢需要持續開展，把我們學到的東西給它記下來，他的輸出。

這叫經驗教訓登記冊，那到了1。5啊，監控專案工作就不得不提，上節課說到的什麼資料呀，資訊呀，報告啊，還記得是什麼東西嗎，說員工每天干了啥事，這叫原始的觀察結果和測量值，叫工作績效資料。

這資料不直接交給老大，因為我們要交給各個部門的管理者，變成各個部門的工作情況，就變成了工作績效資訊，然後各個部門的這個工作績效資訊再交給領導，變成整個公司的情況，就得到了工作績效報告，那1。

5監控專案工作，這是專案經理出報告，來彙報整個專案的工作情況，專案經理出報告來彙報整個專案的工作情況，那這活怎麼幹呢，我們需要九個大神，告訴我們每個知識領域的工作情況，所以看看這張表。

他的邏輯就變成了這樣，作用非常厲害的啊，我們指導與管理專案工作，會產出原始的工作績效資料，我們在幹活的過程中會記錄下來，每天做了什麼事情，花了多少錢，用了多長時間，這都叫原始的工作績效資料。

這個績效資料不直接交給專案經理，我們需要把它交給下面的九個大臣，九個部門從範圍一直到該系人，所以這一堆管理過程輸入工作績效資料，那這堆管理過程拿到這些績效資料啊，經過他們的分析。

就變成了每個知識領域的工作績效資訊，以此類推，負責範圍的同事拿到和範圍相關的資料，然後呢分析一下目前專案的範圍是個什麼情況，就得到了範圍的績效資訊，負責進度的同事拿到和進度有關的資料。

經過他的分析告訴你進度提前，進度落後就變成了進度的績效資訊，負責控成本的同事啊，拿到和成本相關的績效資料，經過他的分析變成告訴你成本是超支還是節約，就變成了成本的績效資訊，以此類推，九個大臣。

這活都是這麼幹的，都是這麼幹的哈，他怎麼幹活呢，資料就是現實，計劃就是理想，他就是用現實和理想做比較，看看有沒有出入，有沒有偏差，從而告訴你範圍是該乾的活，該乾的活都幹了沒有進度呢，是提前還是落後。

成本呢，是超支還是節約質量呢，是缺陷多還是缺陷少，資源呢是有沒有浪費的情況，以此類推了，所以這一大堆管理過程，它的輸出都叫績效資訊，我們就得到了九個知識領域的記賬資訊，九個知識領域的工作情況。

提交資訊交給誰呢，他作為監控專案工作，這個管理過程的輸入交給專案經理，專案經理拿到九個部門的工作情況，經過我們的總結歸納概括，分析評估就變成了這個管理過程的輸出，整個專案的工作績效報告。

就是這樣一個資料流，咳咳咳好，先聽聽完一會再畫，再給大家畫，告訴你怎麼畫啊，好所以，1。5監控專案工作，我們拿到九個知識領域的工作績效資訊，經過咱的分析總結，歸納概括，變成整個專案的工作績效報告。

這個管理過程就下班了，而1。6呢實施整體變更控制，它就是我們要想辦法管理好所有的變更，為什麼要，為什麼要進行整體變更呢，為什麼要實施叫整體變更呢，就是因為呀我們要考慮周全，就是因為我們要考慮周全。

考慮周全，考慮周全意味著什麼呢，我從這講了哈範圍的變化引很可能引起啊進度，成本質量，資源風險溝通採購幹行，帶來一系一系列的連鎖反應，如果客戶想增加範圍，可能導致我們進度延誤，對不對，成本超支。

可能我們還需要投入更多的資源，會帶來風險，引起質量的問題，以此類推了，牽一髮動全身的，然後以此類推吧，如果我們進度落後了，我們想盡早完成，提前完成，我們可能去增加資源，增加資源又會導致成本上升。

可能帶來質量問題，引發風險，會有一系列的連鎖反應，所以實施整體變更控制的主要作用是啥呢，我們要確保我們是個集體，任何一個知識領域發生變化，正咱是皇帝啊，任何一個知識領域發生變化，朕都要通盤考慮一盤棋呀。

大局觀吶，所以它叫實施整體變更控制，從整個專案這個層面去把它考慮周全，考慮周全，綜合分析，綜合評估，而不能只考慮某一方面，這就片面了，對不對，所以它的主要作用就是這個啊考慮周全。

最後呢結束專案或階段沒啥可說的，專案結束或者是階段結束，我們要總結歸檔，做好工作的交接，把成果移交到下一個階段，或者是把最終成果移交給運營，移交給客戶對不對，所以他主要輸出就叫最終產品服務成果的移交。

嘶好各位親，這七個管理過程它的主要作用大概聽明白之後，這就是大家未來學習的方法，先知道這些東西做什麼，然後呢就能猜出來，他可能需要得到一個什麼主要的輸出，這是底線，這是底線啊，很多輸入啊根本就不用去記。

記得住，記不住不重要，它中間的工具技術，除非一些有代表性的工具，需要大家掌握，很多工具都是通用的，這東西也不太需要去記，所以大家目前這個階段主要就是記得他幹啥事，他會得到一個什麼輸出。

會得到一個什麼成果好，所以章程主要是授權他的輸出，就叫章程，制定專案管理計劃，就是定行動方案，所以他的輸出就叫專案管理計劃，指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，我們就會得到可交付成果，管理專案知識。

看看學到了啥，哎吃一塹長一智，所以它叫經驗教訓，登記冊監控專案工作，咱是皇帝哈，我們上面還有什麼發起人，專案集，專案組合公司高層董事會董事長這麼多話，所以呢我們要寫整個專案的工作績效報告，然後要1。

6實施整體變更控制，它其實現在沒什麼需要記的，輸入輸出就是我們要考慮周全，考慮周全，牽一髮動全身，我們對任何一個變更，都要從整個專案上給他考慮清楚，會帶來什麼樣的連鎖反應，需要做出什麼樣的調整。

最後呢結束專案或階段，就是工作完成，我們就移交，把創造的咳成果移交給客戶，移交給運營，愛誰誰愛誰誰啊，到底移交給誰不重要，對不對，誰需要就給誰，有可能是下一個階段，也有可能要移交運營，也有可能是客戶。

我們奶茶店畫好圖紙移交給施工方，這不就是下一個階段嗎，最後呢奶茶店裝修完成移交給客戶，就移交給咱，咱就開始運營了，好這是大概這七個管理管理過程，它的主要作用，還有比較關鍵的輸出，搞定之後啊。

那接下來說這段文字課聽一遍就完事了，專案整合管理，對隸屬於專案過程組的各種過程和活動，進行識別定義，組織什麼協調整合呢，兼具什麼統一合併溝通，建立聯絡的性質，因為我們要確保。

確保大家能夠有效的有序的運轉對，所以讓其他一大堆管理過程能夠相互協作，相互配合，所以整合管理他具體做什麼事，這些都不要求大家去背啊，你看一看，知道意思就可了，好那接下來就是這張圖。

這張圖大家目前手頭的教材裡沒有沒有啊，但是呢教材裡面有這麼一張圖，就是每個知識領域，它有一張總體的ITTO圖，ITTOI呢是指這個管理過程的輸入，input o呢是指這個管理過程的輸出，Output。

然後工具和技術就是technical and tooth，指的是工具基礎，就簡稱ITTO圖，他有這麼一張總體的啊，那總體的啊，大家其實就可以先聽聽完了呢，再再再再來自行決定要標記什麼東西。

自己決定到底要標什麼啊，不很多東西不要求強制性的去背了，現在第一個管理過程，制定專案章程，出章程，這咱知道了，第二個管理過程，制定專案管理計劃，出專案管理計劃，這咱知道了。

第三個管理過程指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，得到可交付成果，這咱也知道了，管理專案知識，我們要輸出經驗，教訓登記冊，把知識把知識給他記下來，然後呢監控專案工作，所以呢輸出整個專案的工作績效。

他叫報告，這也知道了，那說到報告，再看看資料流指導與管理，專案工作會得到原始的觀察結果和測量值，就有了工作績效資料，這個玩意兒交給九個大臣，這個玩意兒作為九個大臣，監控過程組那一大堆管理過程的輸入。

九個大臣拿到這些東西呀，和理想和計劃做做比較，就得到九個知識領域的工作績效資訊，工作績效資訊，那麼作為監控專案工作，專案經理出報告這個管理過程的收入，我們拿到九個知識領域的工作績效情況。

對範圍的績效資訊，進度的績效資訊，以此類推，我們總結歸納概括，變成整個專案的工作績效報告，它是有這麼一個資料留在這的啊，所以資料資訊報告這個邏輯關係單獨記好搞定，再看章程，計劃成果，經驗教訓，績效報告。

然後呢，資料資訊報告聽不懂，我不知道咋講了，前期上一節課應該是沒聽吧，不能再粗暴了，不能再再直白了，上一節課想一想，員工部門和老闆，這還聽不懂啊，如果還聽不懂，我這麼講，學生班長和年級。

這不都是層級關係嗎，對吧，幼兒園一班，幼兒園二班，幼兒園三班，這就是部門幼兒園園長，這就是領導幼兒園具體的每個班級的老師，這就是員工，員工就這是資料，一班二班三班就是資訊報告。

就是園長就這樣一個層級關係啊，海里不理解，我不知道咋解釋了啊，不能再粗鄙了吧，所以第一節課沒聽到的同學建議呢，大家按照順序聽，按照順序聽，記不住呢，就再去復後，再去復聽啊，再去看書啊，剛才說了吧。

49管理過程不不盡快背下來的話，後邊的課你一步一個坎兒，這也不知道，那也不知道，你說這可咋講啊，每節課恨不得把整本教材翻譯一遍，給解釋給解釋啊，這就費勁了啊，好一直在聽啊，聽的就不專注。

這為什麼聽不懂啊，剛才那個例子聽得懂嗎，幼兒園聽得懂嗎，一班二班三班，這是部門，上面是園長，下面有員工，張三李四王五趙六，這四個老師，老師寫日誌，績效資料，每個班的情況，績效資訊，整個幼兒園的情況。

績效報告，這邏輯有那麼難理解嗎，還需要換個什麼場景啊，小學公司都講過了吧，反覆講了，反覆講了至少七八遍了，咱要提高效率啊，所以按照節奏按照節奏一定要保持同步啊，不然這課講起來太累了，好拐彎拐回來。

所以員工幹了什麼事，就叫原始的工作績效資料，各個部門的情況呢就叫績效資訊，專案經理有哪些部門呢，我們不是有九個知識領域嗎，範圍進度成本質量資源，以此類推吧，專案經理不就是皇帝嗎，我們是董事長啊。

所以給彙報整個公司的情況，整個專案的情況就可以得到工作績效報告嗯，不解釋了啊，再解釋不知道咋解釋了，好，再看PPT啊，專注專注，專注章程計劃成果經驗教訓，績效報告，搞定資料資訊和績效報告那個邏輯關係。

要能給他梳理清楚，然後再往下實施整體變更控制，實施整體變更控制，它重要的點是什麼呢，輸入，因為我們需要大家把所有的變更請求，全都交給專案經理，無論是範圍的變更，進度的變更，成本的變更，質量的變更。

溝通的變更，不管是什麼的變更，所有的變更都要交給專案經理，因為我們要一盤棋，從整個專案層面去綜合的分析和評估，變更對專案造成的影響，所以他的收入叫所有的變更請求，無論是哪一個管理過程。

輸出的變更請求全都來到這個管理過程，作為這個管理過程的輸入帶到場景裡，就是不管你公司裡面張三李四王五趙六，不管是誰客戶啊，什麼發起人吶，不管是誰在做什麼事，發起的變更全都交給專案經理。

就牢牢的記住這個原則啊，好所以他的收入叫變更請求，來自於任何一個其他管理過程，剩下就是48個過程了吧，搞定那實施整體變更控制，實施整體變更控制啊，他比較重要的輸出是什麼呢，這單詞很難理解嗎，變更日誌。

咱整個學習的過程中，有一個非常重要的理念叫什麼呢，好記性不如爛筆頭啊，發現啥記錄啥，發現啥記錄啥，發現啥記錄啥，那收到變更請求，我們要找個文件給它記下來，所以這叫變更日誌，他會把所有的變更做統一的記錄。

誒，這是他的這個管理過程的輸出，那剛才那個書上那張ITTO它沒有變更日誌，它其實是藏藏起來了啊，它藏到專案檔案更新下面去了，專案檔案更新後面一會看細節，它裡邊有一個變更日誌，他是藏到這去了。

好把這個管理過程輸出變更日誌搞定，那剩下的啊就需要單獨記這個批准的變更了，批准的變更，看看指導與管理專案工作收入，有一個叫批准的變更請求，這是個什麼邏輯呢，它要強調什麼呢，他為什麼說批准的變更，哎。

我們把它輸出以後，作為指導與管理專案工作的輸入，他想強調啥呢，沒錯吧，誒有同學說執行變更一旦被批准，變更一旦被批准，我們要第一時間透過指導與管理專案工作，這個管理過程通知兄弟們，計劃有調整。

就這個意思吧，對不對，就像咱比如說啊，下午咱停課不上課了，下午停課不上課了，這是個變更啊，啊這個變更一旦被批准，要不要第一時間通知咱同學們呢，打比方，假如下午要停課，然後呢老闆同意了這個變更得到了批准。

要不要第一時間要不要第一時間通知兄弟們呢，對不對，就這道理吧，所以他在強調通知落實執行的重要性，變更一旦得到了批准，變更一旦得到了批准，我們要第一時間把他告訴兄弟們，幹活幹，別看錯了，就這意思。

就這意思啊，這個輸出不要求大家去背的哈，知道它的作用，為什麼強調它就行了，帶帶到工作的場景，帶到工作的場景，應該不太難理解吧，嗯好，那最後結束專案或階段這個管理過程是什麼呢，唉最終產品服務成果的移交。

最終產品服務成果的移交，就是我們要把當前階段的成果，移交到下一個階段，或者是把專案最終的成果移交給客戶，移交給甲方移交，愛誰誰，對不對，那移交之前最重要的標誌性的輸入，這就一定要記住了，就叫驗收。

沒驗收怎麼能移交呢，驗收透過錢貨兩清啊，所以他的重要的輸入叫驗收的可交付成果，我們的成果經過驗收之後，我們就可以把它交給客戶了，錢貨兩清，對不對，哎所以他輸入有一個驗收的成果，這需要有點印象。

然後他輸出了一個最終報告，像這個東西啊，現在你記得住，記不住根本就沒關係，最終報告是什麼呢，這是最終階段的報告對吧，或者是整個專案的最終報告，做一個階段性階段性的總結，或者是整個專案的總結。

設計工作做完了，我們總結一下設計階段的工作，然後施工階段完成了，我們總結一下施工階段的工作，以此類推，要唉做階段的總結，做專案的總結，這個輸出不太需要刻意的去背啊，它和績效報告的區別是什麼呢。

績效報告是定期彙報專案的情況，最終報告呢那就是階段的情況，或者是整個專案的情況，字面意思好，所以聽完了之後學到最後啊，你就會發現，不太需要去背這些輸入輸出，看到名字，看到他們的名字，知道他是做什麼的。

就夠了就夠了啊，把它關鍵的作用掌握到位，他的輸出是可以推匯出來的，好先給大家大概說一下這章管理過程，還有他重要的輸出，現在記不住，沒關係啊，能聽懂就可以，能聽懂就可以，並且呢也沒有那麼複雜的邏輯。

對不對，好再往下了啊，那再看看這七個管理過程的主要工作，主要任務，這課課上這段文字咱就不念了，大家課後還是需要看的啊，用你那小眼睛不靈不靈的大眼睛看看去閱讀，訓練自己的閱讀理解能力，咱不念了。

因為接下來我們就開始一個過程，一個過程的逐個擊破了，所以這整體的東西沒必要念了，好，那再往下專案整合這一章核心概念，這段文字聽一聽啊，說專案整合管理由專案經理負責，雖然其他知識領域可以由相關專家。

比如說成本吶，進度啊，風險吶，不剛才說咱有九個大臣嗎，對不對，但是專案整合管理的責任不能被轉，不能被授權或轉移，只能由專案經理負責，整合所有其他知識領域的成果，並掌握專案的總體情況。

專案經理必須對整個專案承擔中責，好這段文字讀完了之後會有什麼樣的啟發呢，會有什麼樣的啟發呢，不是權責對等，剛才我們說，要想如果打造一個成熟的自組織團隊，我們就可以授權了，對不對，我們就可以授權了。

唉放任型的領導力風格，但是呢權利可以交出去，鍋甩不出去啊，就這道理吧，權利可以交出去，鍋甩不出去，好弱矩陣要承擔嗎，剛做完題呀，其他同學回答他，若矩陣組織結構之中，職能型組織結構之中。

我們要不要承擔最終責任呢，不要擔不起啊，權責對等啊，對不對，哎權責對等，權責對等，所以接下來就是潛規則，什麼潛規則呢，整本教材包括未來大家做的題，做的題啊，預設我們都是平衡矩陣，預設都是平衡矩陣。

均衡矩陣，因為只有平衡矩陣開始，我們才有權利，好所以這段文字和前面那段知識點不衝突啊，預設咱都是平衡矩陣，只能行弱矩陣，確實哎這句話跟我沒關係，我扛不起，對不對，好，所以這段文字他用了很多絕對用詞。

只能所有什麼不能必須，最終這不都是絕對用詞嗎，那未來大家在複習的過程中，看書的時候啊，看到這種絕對用詞就100個五角星，100個五角星啊，絕對絕對絕對是需要我們記住的，絕對絕對需要我們記住的啊。

絕對用詞，包括否定詞都是絕對用詞吧，不能不可以不行，對不，這就一定要記住，因為考試的時候，這是我們判斷知識點的重要原則好，所以這段文字就在說呀，工作可以委託，可以授權讓其他人去處理。

但是呢最終責任甩不出去，我們要對這個結果負責任，對沒有明確說明是什麼矩陣都視為平衡矩陣好，再往下就再說整合管理的什麼，什麼專案和專案管理本質上具有整合的性質，就是牽一髮動全身，這不解釋了啊。

因為九個知識領域隨便改一改，都可能引起一系列的連鎖反應，所以呢我們需要整合，整合整合就永遠想著樂隊的那個指揮，牽一髮動全身的，什麼時候彈琴，什麼時候敲鼓，這不得組織協調嗎，嗯那再往下說。

整合管理指的是巴拉巴拉，這就不念了，看看課後看一遍就可以了，這就是七個管理過程做的事了，好那再往下一點一，制定專案章程開始了，開始講49個過程了，輸出章程搞定，這我知道了。

任務書告訴我們這個專案到底是個啥，做什麼事兒，告訴我們這個專案多長時間，花多少錢，把這個奶奶茶店裝修好多長時間，花多少錢，把這個裝置給他買到位，誒，告訴我們多快好省，對它是我們前進的方向。

那輸出搞定一個啊，第二個輸出啊，假設日誌，假設日誌又是什麼鬼呢，這後面一會需要看文字了吧，就是學習方法呀，未來大家複習的時候千萬不要只看這張圖啊，這張圖是檢查我們對概念的理解對吧。

每個單詞都認識就可以了，說明你熟悉術語，那如果不理解呢，還要看後面具體的文字描述，具體文字描述啊，咳好，所以假設日誌未來會記錄所有的假設條件，假設條件和制約因素，制約因素就是對我們工作形成限制的東西。

奶茶店消防沒沒批准，咱就不能開業呀，奶茶店你沒有什麼工商工商營業執照，咱就不能幹活啊，員工需要有健康證啊，這都是各種各樣的致病因素，那假設條件是什麼呢，是我們主觀上認為他成立的事件或條件。

這後面一會看文字，大概知道他是什麼東西，就可以相對來說沒有章程重要性高啊，好制定專案章程出章程，那再看看看看收入啊，商業檔案誒，認識商業論證，效益計劃這種東西為什麼作為輸入呢。

因為我們要讓章程和可行性研究的內容，保持一致性，對不對，不能有特別不能不能有出入啊，人家前面售前的時候說這個專案工期三個月，咱章程裡說工期八個月，這肯定不行的，所以我們根據發起人制編制的商業檔案。

來寫章程，那除了發起人編制的商業檔案，寫章程，我們還要參考一個重要的因素是什麼呢，協議如果是給業主，給甲方做專案，如果要給甲方做專案，那雙方可能籤協議，籤合同啊，協議有法律效力，他也是我們制定章程裡面。

一個比較重要的參考元素，所以收入有沒有協議根本就不重要啊，未來複習的時候看到他唉收入有協議，能把道理講明白就夠了，收入都大部分收入都是不需要去記的，知道他為什麼作為收入就夠了好，所以我們要根據商業檔案。

根據協議寫章程，另外呢我們還要看一看有沒有外部的，內部的事業環境因素，開奶茶店，你不得看看什麼法律法規嗎，什麼食品安全法這種東西吧，誒事業環境因素，另外呢再參考一下咱企業的過程，政策流程，看看歷史資訊。

看看經驗教訓，參考組織過程資產，這就是他這幾個輸入放在這了，好搞定，所以收入不要求背輸出章程，這肯定要記，假設日誌其實還好，記得住，記不住可以啊，看名字能反應過來，它裡邊兩部分內容一標一會。

假設是質假設條件制約因素就夠了，然後最最後啊等大家複習的時候，最後再去看看工具技術，並且，大多數管理過程的工具到底都有什麼東西呢，是不要求去記的，說老師啊，要不要把制定專案章程。

這123456788個工具都給他記下來，背下來不需要的，因為大部分的工具都是通用的，什麼叫通用呢，就是其他管理過程也用得上，其他管理過程用得上的通用的工具啊，就不不需要去背的，但是我們需要做到什麼呢。

看到這個工具能反應過來誒，他有什麼特點，它通常在什麼場景下，什麼情況下去使用，達到這個狀態其實就可以了啊，就像大家第一反應吃麵條，用什麼東西呢，筷子對不對，達到這個效果其實就差不多了。

並且很多工具啊也不需要擔憂，看起來挺多，130幾個，你說像專家判斷頭腦風暴訪談對吧，開會就像這樣的工具，沒什麼，沒什麼深奧的道理，很多工具很簡單的啊，所以記住啊，學習技巧先搞定這個管理過程的作用。

然後呢知道一些他比較關鍵的輸出，大部分的收入呢不要求大家去背的，另外呢最後有一有一些管理過程，它有一些有代表性的工具，也就是專用的工具，其他人用不上了，那咱就單獨記一記，單獨計，它有特殊性特殊作用，好。

所以這就是後面大家先給大家說一說，這個課怎麼聽，怎麼學，聽一聽這個課怎麼聽，怎麼學啊，反應是啥，愛啥啥，對，愛是啥是啥，不重要啊，不重要，可不可以用叉子呢，可以啊，可不可以用筷子呢，可以啊。

能不能用勺呢，可以啊，能不能用手呢，可以啊，能不能趴地上舔呢，可以啊，想怎麼吃就怎麼吃，不犯法吧，不犯法哈，所以工具主打一個靈活，我們要知道這些工具在什麼條件下，幫助我們做什麼事，解決什麼問題。

這是先給大家說一下未來的學習方法，學習的思路，王濤同學，現在我們還沒講到，假設日誌呢，那一會講到的時候再問唄，豈不是更好，是這個道理吧，現在我們還沒講到，說老師啊，我在想聽一下績效資料還沒講到呢。

講到了自然而然就會說呀，現在給大家說一說學習的方法，不代表著說這這這個管理過程，後邊內容就全都不講了，讓大家自學了，不是這個意思啊，所以跟節奏跟節奏好，這就是給大家先說一下這東西到底未來怎麼學。

所以制定專案章程，那他的輸出專案章程需要我們掌握輸入，沒什麼需要記的，工具，沒啥需要記的，因為通用的，所以看看工具專家判斷專家是什麼呢，他在某些方面有經驗，有技能，有技巧，有積累，有沉澱。

那麼他就是這個領域的專家，新男同學最懂得怎麼用叉子吃麵條，他就是用叉子吃麵條的專家，教我這個東西對，所以專家判斷任何一個管理過程都可以有，到底誰是專家呢，不重要對不對，好頭腦風暴是什麼呢，腦爆腦爆。

大家其實工作中生活中都在用，比如說今天中午吃點啥，現在實在不知道吃什麼了，看看有沒有人有一些新的想法呀，新的觀點呢誒它主要是用於發散思維，創新搞創意，它也是任何一個管理過程都用得上的東西。

那訪談需要解釋嗎，字面意思吧，焦點小組不好裁，這才是我們需要學的重點學習方法啊，焦點小組看名字猜錯了得，我們需要重點學一學，焦點小組，焦點小組剛才我已經用過了，現在我們在說學習方法。

不要聊其他無關的話題，這就是焦點小組最重要的作用沒錯，三進同學說的對，就是防止跑題，今天我們這個會議主要討論一下，專案章程裡面寫什麼東西，明天我們這個會討論一下，假設日誌寫什麼東西，聚焦聚焦focus。

防止跑題的，因為大家日常開會最容易最容易做的事，就是跑題，聊一些無關的話題，這影響是影響其他人的時間，浪費時間了好，所以專家判斷焦點小組頭腦風暴訪談才知道，知道它的主要特點就可以了。

它可以適用於很多方法，後面的衝突管理一定是重學習重點啊，咱們講講到後面工具之後再展開，說了好，這就是大家先給大家說一說什麼會議管理呀，就是開會有規矩引導呢，就是去想辦法想辦法讓大家達成共識。

張三想吃麥當勞，李四想吃肯德基，那怎麼辦，想辦法讓大家達成共識唄，就需要引導技術，先聽一聽。

2024PMP認證考試課程（第六版+敏捷+第七版） - P8：1.2-1.6 制定專案章程，專案管理計劃 - 慧翔天地PMP課堂 - BV1By411b7qM

一共七個管理過程，叫制定專案章程，寫章程，明確方向，告訴我們到底要做什麼事，對不對，花多長時間花多少錢，反正什麼樣的產品服務成果啊，達到什麼樣的質量標準和要求，通常就是告訴我們專案的目的目標，成功標準。

這些東西啊告訴咱做啥what，然後制定專案管理計劃，咱就帶著兄弟們去想這活到底怎麼幹，定整個專案的作戰計劃，整個專案的行動方案就是好，那接下來計劃定好了之後，按照計劃去幹活，就會得到我們的可交付成果。

唉這就是指導與管理專案工作最重要的作用，那1。4管理專案知識，為了防止知識流失啊，需要把我們吃一塹長一長一智的東西，給他積累下來，沉澱下來，記錄下來，所以就得到了經驗教訓，登記冊，1。5監控專案工作呢。

所以咱要出整個專案的工作績效報告，全面的報告範圍進度成本質量資源溝通風險，採購幹協的工作情況全面報告，所以我們需要九個大臣先告訴我範圍進度，成本質量資源溝通這些知識領域的工作情況。

就會輸入各個知識領域的工作績效資訊，那1。6實施整體變更控制，是說任何一個知識領域發生變化，鎮全都要管的操碎了心啊，所以我們要確保所有的變更都讓朕，都讓朕給他看一看，考慮周全誒，從整個專案層面去分析。

這個變更會對我各個方面造成什麼影響，所以就是綜合分析，綜合評估，它輸入叫變更請求，不管是誰發起的變更，都要交給朕，朕呢一旦一旦這個變更得到了批准，那個小細節就稍稍有點印象，變更一旦得到了批准。

那我們把它扔給1。3，作為指導與管理專案工作的輸入，因為計劃一旦得到了變更，變更一旦得到了批准，要第一時間通知兄弟們，計劃有調整，那1。7結束專案或階段，主要呢就是驗收，驗收透過以後啊，咱們就總結歸檔。

然後移交，所以他的輸出就叫最終產品服務成果的移交，這是先有一個這麼一個大概的印象，然後上午講到了一點一，制定制定專案章程，它的輸入沒啥可記的，對商業檔案我們要和專案啟動之前，發起人寫的這個可行性研究。

保持這種目標的一致性，如果是外部專案呢，咱還跟人家籤協議，協議有法律效益，咋樣有法律效力，我們章程不能違背協議裡邊的具體要求啊，那輸出專案章程的百分之1萬要記住的東西，假設日誌它裡邊有什麼內容呢。

一會單獨記一記就可以了，然後中間的工具基礎它都是通用的啊，沒有什麼有代表性的工具，專家判斷，徵求專家的意見，頭腦風暴發散思維，焦點小組就是告訴我們要聚焦最後的訪談，就是客人家面對面的溝通和交流。

衝突管理呢，到時候咱們後面重點會單獨講到，工具基礎再說了，引導呢就是想辦法讓大家達成共識，因為這個專案工期三個月，五個月，八個月，需要大家需要需要引導大家達成共識，對不對，得到一個一致的結果。

會議管理呢就是開會得有開會的規矩啊，它其實具體的內容也不要求大家去背啊，這個大家結合日常工作時工作中就能明白了吧，開會開會不能亂糟糟啊，咱們要定會議的目標啊，議題啊，議程啊。

然後確保按照會議的流程12345往下開呀，最後呢會後啊形成會議紀要啊，以此類推，就是做好會前會中會後誒都要做什麼事，他具體的細節等到工具再說了，所以工具技術啊，大家完全完全不太需要花特別多的時間。

去仔細琢磨它啊，只要知道它應用於什麼場景，有什麼特點，並且大部大部分的工具看名字能猜對的，基本上就沒啥可學的了，好那再往下看細節，說呀專案章程在執行組織和需求，組織之間建立起夥伴關係。

那我們在執行外部專案的時候，通常需要用正式的合同來達成合作協議，在這種情況下，仍然需要用專案章程來建立，組織內部的合作關係，來確保正常交付合同內容，所以變成人話，就是說呀章程和合同不一不是一回事兒。

章程合同是什麼呢，一手交錢，一手交貨，涉及到利益交換，對不對，雙方達成合同，達成協議，達成共識，涉及到利益交換，我把錢交給你，你把東西交給我，章程不涉及到這種利益交換，它的主要作用就是告訴公司內部。

我們現在要做一個什麼事，希望呢各位同志支援專案經理的工作，就往一個地方使，從而確保專案經理能夠帶領大家完成任務，實現目標，唉所以他就告訴我們，章程和協議不是一回事，不要用協議來替代章程好，這是這段話。

知道這個知識點哈，再往下說，章程一旦被批准，就標誌著專案的正式啟動，因為發起人寫商業檔案，商業論證來分析這個專案有沒有可行性啊，有沒有價值啊，一旦走完該走的流程，公司認可這個事哎。

才會讓發起人去寫商城對，才會讓發起人去開始這個專案了，所以章程一旦被批准，標誌著專案的正式啟動，咳再往下第三行，第三行啊，說在專案之中，我們應該儘早任命，儘早確認並任命專案經理。

最好呢在制定專案章程時就任命，並且總應在規劃開始之前就任命，他就考到一個是原則，一個是底線，原則是什麼呢，越早越好，甚至某些企業在專案啟動之前，需求評估商業論證，效益計劃的制定。

在售前的時候就需要專案經理參與其中了，對不對，所以人民的越早越好，這樣呢可以儘早的給儘早的參與到專案工作中，為發起人提出我們合理化的建議和見解，後面呢就是底線，至少我們應該在規劃開始之前。

就任命專案經理了，否則誰帶著兄弟們去做計劃呀，就這道理吧，好這個小細節稍稍有點印象，最後呢倒數第二段說，專案章程可以由發起人編制，或者由專案經理或者是發起機構合作編制，這段文字看完之後啊，一總結。

誰愛寫誰寫不重要，對不對，誰愛寫誰寫啊，不重要啊，各種可能性啊，發起人寫也可以，專案經理寫也可以，哎咱和什麼合作寫也可以，但是專案章程，專案章程寫完了之後，需要得到誰的批准呢。

啊教材上沒有明確的告訴我們，但是後面一會有文字會說的，章程制定完成，一定要得到誰的批准啊，哎沒錯，發起人，牢牢的記住這個知識點啊，章程一定要得到發起人的批准，因為他來幫助我們確認章程裡面的內容。

他要他要把關的，他要負這個責任，他在專案啟動之前需求評估商業論證效益計劃，他制定考了一大堆東西啊，所以他要確保章程的內容，和他的和他的專案啟動之間的事情，保持一致性好。

那最後這一行專案章程授權專案經理一管專案，這也沒啥說的，那再往下就帶出來，發起人說一下專案由專案以外的啟動，巴拉巴專案啟動者或者是發起人，這個人應該有一定的職權，有一定的職權，他來批准專案章程。

他來發布章程，然後呢能夠為專案獲取資金並提供資源，我們完成專案所需要的人財物，是發起人從組織申請出來的，最後又再說了，專案可能因為各種各樣的原因和理由而啟動，所以呢我們需要需求分析，可行性分析。

商業論證，前面都說過了啊，然後透過編制章程來確認專案，符合組織戰略和日常運營的需要，就告訴我們做什麼事，為什麼要做這個事，這個事情有什麼樣的價值，最後章程和合同不是一回事，因為章程不涉及到一手交錢。

一手交貨，不涉及到這種利益交換好，這就是關於制定專案章程一些小細節，那再往下具體的輸入，後面大家複習的時候，其實就可以看的非常快了，因為呢前面反覆講了太多遍了，所以呀在商業論證和效益計劃中。

我們可以找到這些這些東西，商業論證告訴我們什麼吧，巴拉巴拉巴拉巴拉，可以不念了嗎，商業論證來分析這個專案值不值得做，對不對，值不值得投入人財物去做這個事情，所以他是領導們，領導們決策的依據。

領導們透過商業論證來決定是否要啟動新專案，對不對，好，那商業論證編制，可能有以下一個或者是多個因素引發，這也不念了，就是前面給大家說的，因為各種各樣的原因和理由，我們可能會發現一些商業機會。

這裡邊給大家做了一些示例的參考，看一遍就可以啊，好再往下找找找找找找，否定詞說，既然商業檔案不是專案檔案，那麼專案經理就不可以對他們進行更新或修改，只可以提出我們相關的建議和見解。

商業檔案不是專案內的東西啊，所以呢這事兒啊咱做不了主啊，咱說了不算的，所以呢我們不能更新，不能修改，我們只能給發起人提出我們合理的建議和見解，讓發起人走他的流程，他想怎麼改就怎麼改，這事咱不操心。

這事咱不操心啊，所以他帶出來的隱藏考點大，就是商業檔案的修改，我們要不要經過實施整體變更控制呢，商業檔案的修改，我們要不要走專案內的變更流程呢，不用吧，為什麼呢，咱做不了主實施整體變更。

控制是管咱專案內部的變更，對不對，商業檔案我們沒有這個決策權，以此類推吧，好這就知道這個小知識點啊，這東西咱改不了，沒有這個權利的，找發起人就可以了，那再往下1112，協議說協議用於啟動專案的初衷。

協議有很多形式，包括合同，諒解備忘錄，SLA協議書，意向協議，電子郵件，巴拉巴以各種形式，然後咱考試的時候，包括未來未來大家看書的時候啊，教材裡面很多詞用詞不是不會那麼那麼嚴謹的，咱又不是考法律常識。

實際工作中呢，協議和合同他倆從法律上來講不是一回事兒，協議代表著雙方達成的共識，合同呢通常啊一手交錢一手交貨，他倆實際上不是一回事，但考試來說咱就簡單粗暴約，等於讓他認為他是一回事啊。

總之大家達成的共識達成的一致，哎知道知道這個意思就可以了，不一不需要這麼嚴謹，這個瞭解就可以了啊，好再往下，事業環境因素沒啥可練的了，它對我們的工作形成限制，組織過程，資產企業特有的東西。

這些東西呢有可能會形成限制，也有可能不會形成限制，然後輸出那1121，這是沒事，沒得商量的啊，一定要記住東西好，所以就帶出來第一句話，剛才說的細節，專案章程是由發起人釋出的，發起人負責章程的審批。

發起人負責章程的簽發釋出，那他正式批准專案成立授權專案，對於經理給我們什麼權利呢，使用組織的資源開展專案活動，體現我們使用組織資源的合法性，合規性，從現在開始，這個授權這個單詞啊，無處不在，合法性。

合規性變成人話是什麼意思呢，就是坐高鐵，大家應該不過看過不少新聞吧，有那種座霸呀，這座位不是我的，我沒有票，我就坐在這兒不起來誒，它就不合法不合規，他沒有權利佔著這個資源，對不對，那如果我手裡有票。

就說明我有使用這個座位的合法權利啊，章程只有這個東西，讓我們的員工啊，同事啊，公司的裝置設施物資啊，參與到專案工作中，需要有合法性，需要有尚方保健的價保障，我有權利，有權利動用組織的資源完成專案的工作。

這是它最主要的一個作用，好那章程的具體內容，具體內容現在基本上小細節也不大會考，並且呢比較好記啊，仨二帶個九，仨二帶個九，第一個二是什麼呢，目的和目標，這是一個二一對一對的啊，第二個二是啥呢。

成功的標準啊和退出的標準，這是第二個，第三個二就是兩個角色，專案經理和發起人對對兩個move，兩個標準，兩個角色，最後呢薩爾代的九九是什麼呢，九大知識領域宏觀的要求，概括性的要求，高層級的要求。

總體的要求，宏觀的概括性的對吧，高層級的都是一個意思啊，什麼高層級的整體的總體的這都是一個意思啊，所以三二加個九這麼一擠就完事兒了，第一我們一定要寫清楚專案的目的和目標，目的呢就對標到呀。

Y為什麼要做這個專案，嗯哼，客戶這邊開展這個專案，或者是咱們企業內部開展這個專案的目的是啥，對吧，比如我們啟動專案，給我們奶茶店員工進行培訓，我們目的是什麼呢，提高客戶的滿意度。

讓我們員工顯現出顯現出訓練有素的樣子，誒這是我們的目的，動機對不對，所以目的就對標到Y就是對動機，因為動機不一樣，我們最終給出的解決方案可能是不一樣的，動機不同，給出的方案不同，隨便舉個例子了啊。

比如大家最好理解的修長城啊，咱2000多年前修長城，他當時的目的是啥呢，是軍事工程，那麼我們給出的配套解決方案就是要能屯兵，要能養馬對吧，要能帶存武器，還要又厚又結實又牢固啊。

那2000年以後我們修長城的目的是什麼呢，可能就是變成景區了吧，誒如果是旅遊景區的話，我們給出的方案就不一樣了，路要修得好，停車場，吃喝玩樂配套設施要跟上嘛，所以我們一定要研究使用者背後的動機。

他為什麼需要做這個專案，因為什麼需要做這個專案，如果滿足他的動機，這不是他開心，他滿意嗎，對不對，好，這是目的和目標咳，搞定那成功標準呢，純粹的字面意思，通常就是我們上節課說的多快好省，這是範圍。

進度成本質量多長時間花多少錢，產出什麼成果，達到什麼樣的標準和要求，然後退出標準呢就是什麼情況下咱可以滾蛋了，什麼情況下我們可以滾蛋了，就是大家想讓帶帶粗暴帶場景啊，比如說離職，嘿該交接的交接。

該還的還錢貨兩清，我真的可以走了啊，這不就是退出標準嗎，那對專案上來說也是需要的，達到一系列的條件，滿足一系列的要求，我們才可以真正的結束這個專案好，所以一個兩個標準成功和退出，兩個角色不說了吧。

專案經理發起人，你們倆都是誰，唉，說清楚我們的權利，正式權利，獎勵權利，懲罰權利，說清楚，最後就是九個知識領域的總體要求範圍的，進度的，成本的，質量的，資源的，溝通的風險的。

採購的干係人的都可以往裡寫啊，所以你看它都叫宏觀的東西吧，高層級，高層級整體總體財前關鍵都可以往裡寫好，所以大概這麼粗暴的，一記兩個目標，兩個標準，兩個角色帶九個知識領域哎，仨二帶個九。

好小不點的這個話題要糾正一下，考試透過咱也不能退學啊，考試透過咱也不能退學啊，還要領取證書，還要還要還要領取證書，還要出成績，還要還要3年一換證，好多事呢，咱一輩子不退群，一輩子不退群啊。

好知道這個道理就可以了嗯，那再往下巴拉巴拉什麼，確保沒什麼，沒什麼可解釋的了啊，這就是章程非常重要的作用，它的作主要主要目的是什麼呢，為我們指明前進的方向，想一想對吧，人家要啥，為什麼需需要這個東西。

我們的標準，成功標準，退出標準是啥，這兩個角色是什麼，總體要求都是什麼，這不就是咱前進的方向嗎，就像那個燈塔一樣啊，否則一旦失去了方向，咱就迷茫了，對不對，客戶要修長城，你都不知道為什麼修。

那這個方案到底怎麼出啊，就沒想法了吧，就沒招了哈，所以他是為我們指明工作的方向，然後呢，他還是咱的尚方寶劍，因為他給我們做授權，確認了專案的正式地位，給專案經理正式授權，授權。

我們可以合法合規地使用組織的資源，完成專案的工作，好那1122，傳說中的假設日誌，這假設日誌啊，就看最後一行就夠了，假設日誌用來記錄在整個專案生命週期中，的所有假設條件和制約因素，就這兩塊內容。

嗯好制約因素其實沒啥可解釋的吧，限制限制條件，核酸檢測碼和核酸檢測結果要三天內的，否則否則唉咱就不能出這個門，不能進這個門了吧，然後健康碼還要綠的，否則不讓進門了，上車得買票啊，工期三個月，必須12月。

今天幾號，今天5月25，必須5月26號之前完成這個事兒，各種各樣的限制條件，範圍的進度的，成本的，質量的，資源的，對不對，唉主要就來源於事業環境因素，其中一大部分內容呢就是法律法規，行業標準。

還有一些專案上的要求，對這個比較好理解啊，沒啥需要刻意的去背的，那需要解釋的就是假設條件這個單詞了，假設條件最標準的解釋是這樣的，它是我們主觀上，認為它成立的事件或條件。

咳我主觀上認為他成立的事件或條件，那為什麼要主觀上給出這麼一個假設呢，就是因為啊形式不明啊，就是因為形式不明確，比如說端午節，我們公司還沒有發端午節的放假通知，那端午節到底幾號放假呢，不知道不確定。

這種情況下條件不明確，那我需要給出一個假定條件吧，我認為我覺得誒咱應該公司遵紀守法，和國家保持一致，那國國家規定幾號放假，我們就幾號放假，這是我一心理對吧，這是我一個美好的期望啊。

我主觀上認為這個事件它是成立的，但它到底成立不成立呢，不一定對不對，所以它意味著威脅，它意味著威脅，萬一不成立啊，意味著威脅啊，知道這個意思啊，所以其實我們在工作中，在生活中可能需要做各種各樣的假設。

就像考試日期現在沒公開呢，到底是8月20幾號還是8月30幾號，還是8月10幾號，不知道啊，人家沒官宣呢，那怎麼辦呢，要不要學呢，怎麼學呢，嘿我們需要給出個假設條件，對不對，假設8月中8月下旬考試。

那咱就現在積極備考就可以了，好這是關於假設日誌，它的主要作用啊，未來我們整個過程中49個管理過程，隨時根據工作的需要都可能更新，它工作中發現一些制約因素，發現一些假設條件就寄進來唄，那以此類推。

49個管理過程，剩下48個理論上來講都可以把它作為輸入，幹啥事不得翻一翻，有沒有什麼假設條件制約因素嗎，哎所以他到底是哪個管理過程的輸入輸出，根本就不重要啊，不用去背它，就記住它主要作用就可以了。

31號老師發了通知了，那我說我沒看啊，好搞定，這就是第一個管理過程，那到了第二個管理過程，制定專案管理計劃，制定專案管理計劃，我們就是告訴大家我們這活兒怎麼幹，對出整個專案的作戰計劃。

什麼時間做什麼事兒，什麼時間做什麼事兒啊，那接下來看啊，他寫他是這麼寫的啊，制定專案管理計劃，是定義準備協調專案計劃的所有組成部分，然後把它們整合成一份綜合專案計劃的過程。

所以他的輸入輸出寫的非常非常隱晦，他是寫啊，其他過程的輸出就作為輸入，然後輸出這塊呢又寫了個專案管理計劃，一會咱去看專案計劃的內容，你就會發現，那不要低頭看書啊，看PPT看PPT。

我帶著你先知道他的邏輯，這樣就不用背了，它裡面包括一大堆子計劃，子計劃就是什麼呢，九個大臣一大堆子計劃呀，範圍需求進度成本質量資源，各種各樣的子計劃，還有什麼基準，還有什麼變更配置，還有什麼生命週期哇。

太多了，那這些子集化其實就是九個大乘的輸出，就是九個大乘的輸出，那他這個事啊到底怎麼幹呢，看PPT啊，告訴你它的底底層底層邏輯是這樣的，大家講道理，其實就想明白就夠了。

講什麼道理呢，等我換個顏色啊，我是這家奶茶店的老闆，我下面呀有這麼幾個部門額營銷啊，服務員保安保潔什麼採購哎，這是我下邊的一大堆部門啊，那大家接下來根據咱的工作場景去思考啊，明年2025年，2025年。

我們要定明年整個公司的工作計劃，是誰先誰先給計劃呢，是老闆先給出一個總體的方向，還是說各個部門先給各個部門的工作方向，老闆先吧，哎就把這個邏輯想明白就完事了，老闆先一定是啊，老闆先分，老闆。

您要告訴我們，明年我們朝著什麼目標去努力對吧，明年實現個銷售額小目標，賺他一個億，然後呢，或者是明年我們要再開，再開七八家連鎖店，老闆一定是先根據公司目前的情況，給出一個總體的指導。

告訴我們公司目明年朝著什麼方向去發展，根據這個總體的指導，我們這些部門就完成各個部門的子計劃了吧，對大目標變小目標非常棒，就是各個部門拆解目標，那我們這些部門銷售啊，財務啊，營銷啊，採購啊，保安啊。

保潔呀就知道我們的工作方向了，知道了我們的工作方向，就得到了各個部門的子計劃，這些子計劃我們最後再交給老闆，老闆再進行彙總，對不對，看看有什麼相互衝突的協調協調，看看有沒有目標不一致的糾正，糾正誒。

再進行彙總，所以工作模式呢就是總分總總分總總分總，專案上是不是還是這個邏輯啊，我們是專案經理，高高在上，下面有九個大臣範圍，進度成本質量資源，還記得那張表嗎，有九個知識領域啊。

那專案經理一定是根據專案的實際情況，根據專案的整體情況，我們先給出一個總體的指導，總體指導目前我們學到的是什麼呢，生命週期階段劃分，開發方法對吧，專案從開始到結束分成多少個階段呢。

這些階段是順序的還是重疊的，還是或者迭代加增量呢，是預測型生命週期還是敏捷呢，先要給出一個總體的指導吧，根據這個總體的指導，九國大臣就指導範圍怎麼管進度，怎麼管成本，怎麼管質量怎麼管，以此類推。

就會得到各個知識領域各種各樣的子計劃，這些子計劃呢就是規劃過程組，其他管理過程的輸出，拿到這堆東西再交會給專案經理，我們再來彙總看看有沒有不一致的，有沒有衝突的，可以改一改，協調協調。

最後一彙總就變成了整個專案的作戰計劃，它就是這麼一個總分總的工作模式，道理聽明白他到底有什麼東西，就基本上不用背了，這個管理過程咱都學完了好。

那再看教材上的文字啊，嗯專案經理啊，先把專案管理計劃，總體指導這部分內容給人家寫清楚，寫清楚之後呢，交給各個知識領域的大臣，這些大臣根據我們的總體制造，就完成各個知識領域的工作的規劃。

最後呢我們再彙總會來，最後我們再彙總回來，變成整個專案的作戰計劃，好這個意思聽明白之後呢，讓大家知道那張圖的最重要的作用啊，等會兒啊，我倒車，好回到這張圖，還記得剛才我們說那個背的技巧嗎。

專案經理制定專案管理計劃，先給出一個總體的指導，根據總體指導，你看規劃範圍，規劃進度，規劃成本，各個大神就知道我這個知識領域，到底怎麼規劃了，他就會說出各種各樣的子集話，範圍的管理計劃，進度的管理計劃。

成本的管理計劃，質量的管理計劃，以此類推了，我們就會得到各個知識領域的，各種各樣的子計劃，這一大堆子計劃，我們再把它教會給專案經理，專案經理一彙總就變成了整個專案的計劃，就是這麼一個邏輯啊。

好知道這個道理，這個管理過程基本上就學完了，就這麼簡單吧，那到底各個大臣怎麼完成工工作的規劃呢，等學到後面知識領域再單獨講啊，等我翻頁啊，好那知道這個邏輯呀，這個管理過程基本上就差不多了。

那未來呢專案管理計劃的內容，至少現在能猜到九個知識領域子計劃，他的子計劃就叫什麼什麼的管理計劃，範圍的管理計劃，進度的管理計劃，成本的管理計劃，以此類推，那知道了這個邏輯，再看看中間的工具技術。

有沒有新的小夥伴出來呢，有沒有沒見過的東西呢，專家判斷，頭腦風暴，焦點小組訪談，衝突管理引導會議管理會議哎，來了個新朋友，核對單，核對單又是個什麼玩意兒，核對單又是個什麼鬼呢，這個其實也超簡單。

就是現在粗鄙的粗鄙的這個示意的這個表格上，嗯check list的不是to do啊，to do是要做的事，check list的c h e c k check list的是幹嘛呢。

就是檢查東西的正確性完整性，嗯端午節我打算出去玩兒，出門之前檢查一下機票帶了嗎，身份證帶了嗎，手機帶了嗎，充電器帶了嗎，逐項打勾，逐項核對，逐項核對，檢查這個物品所帶的正確性，完整性，對不對。

避免有遺漏，就是這麼個東西啊，Check list，所以實際工作中呢，就是檢查一下項專案計劃的正確性，完整性，範圍的計劃寫好了嗎，進度的計劃寫好了嗎，成本的管理計劃寫了嗎，質量計劃有了嗎，以此類推啊。

逐項打勾，逐項確認，逐項核對，好，知道它的作用就夠啊，基本上也不大會考，因為學到最後就會發現這種太簡單了，那倒推我們在制定專案章程的時候，雖然沒列出來核對單，但是我們可不可以用核對單這個工具呢。

可不可以逐項核對呢，不犯法吧，看看專案的目的寫好了嗎，目標明確了嗎，成功標準有了嗎，退出標準寫好了嗎，發專案經理寫了嗎，發起人寫了嗎，總體的範圍進度成本都可以啊，唉所以它是通用的工具啊。

只要工作需要都用得上，那就不需要去記它到底屬於哪一個管理過程，它也是通用的方法搞定，未來大家複習的時候一定是這麼學啊，你總能發現一些新的知識點，然後呢逐個擊破，逐個擊破，看薄。

好咳那再往下後面這段文字呢聽一遍就可以了，基本上沒什麼深奧的大道理了，說專案計劃呀，確定我們執行監控收尾的方式，因為未來開展這些工作，就是根據計劃的指導去幹活了，然後呢它可以是概括的詳細的。

到底詳細還是概括呢，看情況唄，取決於我們管理和控制的需要，就像中午叫外賣就可以很粗略呀，不需要很詳細呀，對不對，好，其實沒啥可解釋的啊，再往下找找找找找找到這句話一定要記住了。

他說呀專案管理計劃應該基準化，也就是至少這也是絕對用詞吧，底線的至少我們應該規定專案的範圍，時間和成本方面的基準，基準幹嘛用的呢，這是後半句，以便據此考核專案的執行情況和管理專案績效，哎。

所以專案管理計劃裡面就包括核心的三大基準，範圍，基準進度基準和成本基準，那什麼是基準啊，有的時候也被翻譯成機械，基準是什麼呢，基準是什麼呢，啊底線就考核績效的標準對吧，花十塊錢，花十塊錢給我買兩個。

買兩個可樂回來，這不就是基準嗎，時間的要求，錢的要求和幹什麼事的要求事不就是範圍嗎，10分鐘花十塊錢買兩瓶可樂回來，哎這就是基準吧，就是考核的標準，然後呢我們用實際情況，實際情況和基準做比較。

看看有沒有出入，出入不就是偏差嗎，對不對，假設我10分鐘花了八塊錢買回來一瓶可樂，嘿進度符合要求，成本呢唉低於預算節約了，但是呢範圍沒完成啊，就找偏差，找偏差，這就是基準的主要作用。

所以我們在在整個12個，在整個九個子，九個大臣，九個子知識領域裡面，至少我們應該在範圍，進度成本這三個知識領域有基準，所以一會兒專案管理計劃裡面，就包括了這三大基準好，那再往下，這是第一個小細節。

一定要記住的東西，再往下小細節是什麼呢，在確定基準之前，可能需要對計劃進行多次的更新，那麼這些更新不需要遵循正式的流程，也就是我們在編制計劃的過程中，想改隨便改，對不對，專案經理把關就可以了。

不需要走流程，不需要透過那個實施整體變更控制，但是一旦確定了基準，就只能透過實施整體變更控制進行勾新，也就是計劃編制完成，一旦經過了審批，計劃編制完成，一旦經過了審批，我們就會得到範圍進度成本的基準。

這種情況下，如果再想修改，就必須透過實施整體變更控制，這個管理過程，也就是基準的變化需要受控，不能隨便改，基準的變變化需要受控，不能隨便改，這個道理其實普遍都存在啊，比如說給大家粗暴舉個例子啊。

生小孩起名起名字隨便起呀，張三張四，張三李四，阿貓阿狗隨便起啊，但是我們這個名字一旦起好了，然後送到派出所，寫到你的戶口本里，這不就是基準嗎，對不對，再想改再想改，走流程，他的變化需要受到控制。

它的變化需要受到控制了吧，一旦寫到了戶口本里，不能隨便改了，就這個邏輯啊，嗯好，所以再讀一下這句話就完事兒了，我們在確定基準之前，可能需要對計劃編制及對計劃進行多次更新，不需要走流程。

專案經理把關就可以了，但是計劃編制完成，一旦經過批准，有了基準，就只能做流程，透過實施整體變更控制進行審批，再來決定是否進行調整好，然後一會同學說，專案管理計劃誰批准呢，好問題啊，誰批准啊，書上沒寫呀。

到底誰批啊，不確定不確定啊，具體情況具體分析，專案經理有權利嗎，不確定不確定，不確定，發起人可以批准嗎，不確定不確定不確定啊，內部專案外部專案不一樣吧，對不對，給客戶做專案可能還需要客戶的批准。

客戶的認可，內部專案呢可能需要領導，總之關鍵干係人，關鍵干係人也就是有權利的人，對不對，誰有權誰批准，那愛誰誰不知道具體情況具體分析，所以他通常也不會考，取決於每個專案的具體情況。

就像我家小孩叫什麼名字，我自己就說了算了，有的時候我沒權利，可能我媳婦說了算，也可能我們倆合作商量著來，也可能還需要告訴雙方父母，對不對，看情況具體情況具體分析，他不會考啊，不會考。

它取決於每個專案的實際情況，但是需要有權利的人來審批，這是確定的，嗯好這是第二個需要大家記住的東西，所以說一旦確定了基準，如果我們需要進行變更，要提出變更請求，以待決策，嗯最後這一過程將形成一份計劃。

在收尾之前實施之前，這個玩意需要不斷的建立明細，還需要得到巴拉巴批准，好知道意思啊，最後這一段也是聽一遍就可以了，說對立，對於隸屬專案集或專案組合的專案，我們應該保持一致性，就是說呀。

專案經理的權利有沒有可能大於專案級呢，有沒有可能我們的權利大於專案組合呢沒有，所以要保持一致性，做出相應的規定，知道意思就夠了，好那這個管理過程輸入什麼專案章程，這是我們重要的參考，對不對。

我們要想辦法實現章程裡這些東西啊，然後其他過程的輸出，就是包括九個大臣，給我們貢獻出各種各樣的子計劃和基準，因為九個子計劃範圍的進度的，成本的，質量的，資源的溝通的風險的，採購的相關方的。

他們會有各種各樣的子計劃，另外呢範圍進度成本這三個知識領域要有基準，就這東西好好事業環境因素，組織過程，資產沒啥可唸的了，那接下來制定專案管理計劃的輸出輸出啊，他計劃的內容。

其實大家也可以不太需要刻意的去背，先達成共識啊，我們九個子計劃，九個知識領域子計劃，看看範圍進度成本質量，資源溝通風險，採購干係人，這是九個知識領域，他知識領域的名字，再加上再加上管理計劃。

就是告訴我們吶這個知識領域這活兒怎麼幹，他都是關於如何管理範圍的指導計劃，如何管理進度的指導計劃，如何管理成本的指導計劃，如何管理質量的指導計劃，都是那個號告訴我們這個知識領域到底怎麼管。

就像大家買東西拿到的那種指導手冊，使用者手冊一樣，買個空調，有使用者手冊告訴你這空調怎麼用，對不對，買個洗衣機，有手冊告訴你這個洗衣機怎麼用，誒，就是這種指導手冊，只不過現在指導的是什麼呢，怎麼管。

因為咱們是做管理工作的，告訴我們這九個知識領域到底怎麼去管理，所以就有了九個子計劃範圍，進度成本質量資源溝通風險，採購相關方有了九個知識領域啊，我們還有三個單獨的子計劃，一個呢叫需求。

這個等講到範圍這一章你就會更清楚了，為什麼需求需要單獨有個計劃呢，因為需求管理呀，設計產品這種東西呀，需要有專業知識，現在越來越傾向於叫什麼工程化，工程化思維啊，它是講方法，有套路，有章法的。

尤其是做什麼人，網際網路遊戲快消品唉，這事兒不好乾，需要有專業知識，需要有經驗，它有特定的方法和套路，所以這個事情單獨給他輸出一個計劃，這單獨的一個啊，那除了這單獨的一個呢，後邊還有兩個單獨的子計劃。

一個叫變更，一個叫配置變更，就是告訴我們變更怎麼管配置呢，就是告訴我們上午見過了啊，版本怎麼管，配置呢就是版本管理，告訴我們版本怎麼管，所以仍然粗暴理解啊，我給我給自己家小孩起名兒，我現在想叫張三。

想叫李四，隨便吶，這不是計劃嗎，計劃制定完成，一旦經過審批，誰審批呀，關鍵相關方有權利的人，派出所呀，對派出所對，一旦變成，一旦經過人家的審批，寫到戶口本里，這東西就變成了基準，就不能隨便改了，然後呢。

這個基準不能隨便改，還要走流程啊，再想改名怎麼辦呢，參考變更管理計劃，看看這事怎麼改，怎麼申請變更，一旦得到了批准，派出所會幹什麼事呢，就在戶口本，把你歷史上各個名字這個版本都給他存下來。

所以大家看那個戶口本專門有一頁吧，張三以前叫張張三，以前叫李四，是某年某月改成了張三，某年某月改成了土豆絲，某年某月改成了什麼什麼，以此類推吧，他把你每每個名字，每個名字什麼時間什麼版本都給它記下來。

便於跟蹤啊，對不對，這就是變更和配置，他倆是聯動的，一個管變更，一個管版本好，所以專案管理計劃根據目前我們儲備的知識啊，它有九個子計劃，九個知識領域的名字，還有三個單獨的計劃，變更需求和配置。

還有三大基準，我們有範圍，基準進度基準成本基準，對不對，至少應該在這三個知識領域有基準，最後9331，最後這個一是什麼呢，績效測量基準，績效測量基準它的作用是啥呀，經過整合的範圍，進度和成本。

還還還幫大家粗暴粗暴說那個場景啊，我老闆跟我說，我老闆跟我說啊，10分鐘之內給你十塊錢，幫我買兩瓶可樂回來，10分鐘十塊錢買兩瓶可樂，我告訴你啊，我花五塊錢，就能買回來兩瓶可樂。

但是呢10年以後才交給老闆，這不行，這不行啊，雖然你雖然你成本到位了，範圍到位了，但是呢進度不理想，那以此類推，我10分鐘10分鐘啊，花了10萬塊錢買回來兩瓶可樂，你進度理想範圍明範圍做到了。

但是呢成本他又受不了，那我10分鐘花了十塊錢給你買一瓶可樂，進度合適，成本合適，範圍又不合適了，所以只看某一個知識領域不行，我們要綜合的分析什麼時間花了多少錢，幹了多少事兒。

綜合的評價這個事情的績效情況，所以把範圍進度成本這三個基準打包到一起，看看什麼時間花了多少錢，幹了多少事兒，嘶來評價整個專案的績效情況，它就叫績效測量基準，最後整個專案管理計劃，這是93319個子計劃。

三個單獨的計劃，三個基準，還有最後一個績效測量基準，一共十，16個東西搞定，那再往下就是那個總分總了唉，生命就生命週期呀，開發方法呀，管理審查呀，這是專案經理根據專案的實際情況，給出的總體指導。

根據這個總體指導，我們就有了933跳，最後呢再彙總回來變成整個專案的作戰計劃，他就是這麼一個總分總的模式，這就是需要專案管理計劃的內容，需要大家慢慢的慢慢的去記住它，好然後再往下翻。

書上給出了這麼一張圖，這張表啊，這張表左邊聽完剛才這一小段課，應該問題不大了，就是9331總分總都在裡邊了，不需要大家再刻意的去背了，右邊說老師啊，33個專案檔案，要不要把它從一到三十三一口氣背下來呢。

不需要不需要啊，並且你學到最後發現啊，這33個檔案大部分基本上不會考，尤其是一些邊邊角角的東西，什麼估算依據呀，活動屬性啊，這太細節了，現在基本上不大會考，所以這張這張這張這張圖。

這張表格是未來我們複習的時候，大家檢查學習成果的，複習的時候，等咱學完所有的課程啊，沒事翻一翻看看這33個東西都認識，不認識就行了，看到這個名字，只知道他是個什麼東西就可以啊，不需要去背的。

現在很多東西都能看出來能猜到，比如說A問題日誌，這知道記問題的變更日誌，這知道即變更的假設日誌，假設條件制約因素，唉就知道它是什麼東西，就可以，不需要從1~33給他12345背下來，沒用的啊。

好所以大家未來備考過程中啊，有兩張紙幫助大家更好的學習五大過程組，十大知識領域，49可管理過程，第一張紙呢就是剛才見過的49個管理過程，那個第二張紙呢就是現在的計劃和專案檔案，這張表。

只要這裡邊的單詞你都認識，就可以看到他能反應過來他是個什麼東西，看到這個管理過程的名字，知道他幹啥事了就可以啊，達到這個水平就夠了，只要有認知，只要有認知，不背下來也O比如說未來我會就說到啊。

建設團隊幹什麼的呢，你能反應過來建設團隊打雞血，管理團隊幹什麼的呢，解決團隊成員能力的問題，解決團隊成員之間的衝突，能反應過來就夠啊，現在不要求大家去背一些東西，但是呢話又說回來，車軲轆話來回說啊。

話又說回來，現在如果不背呀，現在如果不背，後面慢慢的慢慢的靠理解他這個效率低，想一想靠理解效率低，對不對，總會忘總會忘，那還不如把49個過程先給它背下來，在背的時候，順便理解一下每個管理過程的主要工作。

這是個人建議啊，最好最好先把它背下來，計劃和檔案呢不用背，這是給大家這麼一個比較好的，個人認為啊比較好的一個學習方法，先背下來，先背下來，然後呢後面慢慢忘，忘完了再背，背完了再忘，反正都是馬冬梅。

什麼冬梅，馬什麼梅，什麼冬梅哎，慢慢記啊，慢慢記，需要有個過程，但是越早背，早早背下來，早收益好，這是關於1。2專案管理計劃，背哪些呢，49個管理過程，還有每個管理過程的主要工作任務。

主要作用就看到這個管理過程，知道他要幹什麼事就行了，看到這個管理過程，知道他幹什麼事，看到這個單詞，能反應過來就行了，然後那個專案計劃和專案檔案那張表不用背啊，搞定前兩個管理過程啊，再看1。3。

指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，得到可交付成果，另外呢變更一旦被批准，你要第一時間通知兄弟們，對不對，計劃有調整啊，所以他的輸出一個是可交付成果，輸入呢叫批准的變更請求，這兩個需要印象深一點。

其他的東西學到最後你發現記得住，記不住還行吧，不太重要啊，那我們工作中幹了什麼事，對吧，剛才我花了10分鐘買了一瓶可樂，買了一瓶可口可樂，花了十塊錢，唉這都是原始的工作績效資料。

還沒有經過任何的分析和加工，10分鐘花了十塊錢買了一瓶可可，買了一瓶可樂，然後這些東西原始的資料要交給誰呢，控制範圍，控制進度，控制成本，他們去根據我的實際情況和計劃做比較，看看有沒有偏差，有沒有出路。

有沒有超範圍工作呀，該乾的活都幹了沒有啊，是進度提前還是進度落後啊，遲到了沒有啊，錢花的多了，花的少了誒，就這意思啊，那經過分析呢，他們就會得到各個知識領域的績效資訊了，所以指導與管理專案工作。

會產出原始的工作績效資料，這個需要記住它，那第三個東西啊，問題日誌，問題是這作為1。3的輸出，大家想個小問題，我們在制定專案章程的時候，有沒有可能發現工作中出現的一些問題呢，我們在編制計劃的過程中。

有沒有可能發現工作中所遇到的一些問題呢，很正常吧，編制章程的時候發現發行人預算做的不對，估算少了，吹牛，這不是問題嗎，對不對，前面說啊，過度承諾吹牛嘿各種可能性，所以問題日誌問題日誌理論上來講。

可以是49個管理過程的輸出，因為我們在工作過程中，那四大惡人吶問題變更風險對沖突隨時可能有，所以他到底是哪個管理過程，哪一個管理過程的輸出根本就不重要，重要的是什麼呢，發現啥記錄啥，發現假設條件。

記錄到假設日誌，發現制約因素，記錄到假設日誌，發現問題，記錄問題日誌，以此類推吧，就這意思啊，所以他把他作為這個管理過程的輸出，那他想強調啥，強調什麼呢，通常大多數問題出現在執行。

通常大多數問題出現在執行過程中，對不對，好，所以他到底是誰的輸出不太重要，但是我們要知道發現問題，季度問題，發現問題季度問題好記性不如爛筆頭，要做記錄的好，所以這個管理過程交付成果。

績效資料輸入批准的變更，然後呢還有一個問題日誌，但都知道他是啥東西就可以了，它中間的工具技術啊，後面大家會糾結，有些東西現在先給大家說一說中間的工具技術，專家判斷會議專案管理資訊系統都是軟體。

沒啥可解釋的，但是資訊系統裡面後面會學到啊，有一個單詞叫什麼呢，叫工作授權系統，關於這個單詞啊，每次都都要解釋工作授權系統是個什麼東西呢，大家隨便想場景啊，隨便想場景啊，比如說飛機誒。

我這個機場啊有一大堆小飛機，每個飛機呢又都定了飛行計劃，說這架飛機九點鐘飛，這架飛機呢十點鐘，這架飛機呢11點飛，這架飛機呢12點飛，這是我的計劃，那飛機到點兒一看到時間了，自己就飛走了。

還是說他需要等什麼嗯，到時間了，我該起飛了，管你跑道上有沒有飛機呢，我就飛了，這不行吧，不行不行，容易出事故的，對不對，需要有那個塔臺做排程啊，他需要等訊號誒沒錯，等訊號等訊號等指令，對不對。

塔臺給他發的訊號是什麼呢，航班3508，你可以起飛了，這是不是就得到了授權呢，得到授權再起飛，得到授權再起飛，一樣的，對不對，咱那個登機牌上告訴你，原定10：30登機，到了這個時間你自己就往飛機上跑。

不行，人家會給你弄回來的，對不對，需要得到授權，空姐膽這一喊誒，這說明什麼呢，有訊號了，收到訊號，得到指令，得到授權，得到許可，我們才能夠上飛機啊，他就這個作用啊，它是確保正確的組織。

在正確的時間按照合理的順序去執行工作，確保正確的組織，小飛機在正確的時間按照合理的順序起飛啊，所以就像這樣的授權機制，它是一套機制啊，不是那個聰明伶俐的機制啊，唉審批流，現在這樣的機制無處不在。

我打算明天出差，老闆沒批准，我就不能動了，我打算明天買張火車票，老闆沒批准，我就不敢買呀，得到授權，得到授權，授權無處不在啊，好知道這個意思就可以了，所以專案經理作為專案的管理者指揮棒。

這是我們的工作授權吧，樂隊指揮棒啊，那邊可以開始彈鋼琴了，你們開始敲鼓裡面開始拉小提琴，那邊閉嘴，就這東西吧，發號施令，發號施令這麼一套機制，僅此而已，它具體表現形式可能是多種多樣哈。

飛機場就用那個無無線電對講機，實際工作中呢可能靠什麼微信啊，打電話呀，電子郵件吶，對不對，OA流程各種各樣的表現形式，這是稍稍有這個印象就可以了啊，好所以它是我們發號施令的這套機制。

就想到指揮棒就可以了，那再往下具體的文字，其實就沒什麼新的知識點了，說呀我們按照計劃去幹活，得到期望的可交付成果，在這個過程中，我們分配可用資源，然後得到績效資料，對不對，沒啥可解釋的了啊，那再往下說。

這段文字就在說剛才那個績效資料，績效資訊，績效報告在執行過程中，我們會收集原始的工作績效資料，並傳達給合適的控制過程，什麼叫傳達給合適的控制過程呢，就是和範圍有關的資料，咱就交給控制範圍的同事。

和進度有關的資料，我們就交給控制進度的同事，以此類推，這些同事經過進一步的分析，就得到了範圍的績效資訊，控制進度的同事，經過分析就得到進度的績效資訊，以此類推，這些資訊全都交給專案經理。

我們寫績效報告好，這段文字就在說這個道理，只要能後面複習的時候能看懂就可以哈，那這個管理過程具體的輸入計劃呀，沒啥可解釋的啊，這些檔案都不需要去背，因為所有的計劃，所有的檔案都可以作為咱幹活的依據。

都可以作為收入，好1313就這麼一句話，批准的變更請求可能是糾正措施，預防措施或者是缺陷補救，並由團隊納入專案進度計劃來付諸實施，計劃一計劃有變，計劃有變，這個變更一旦得到了批准。

要第一時間通知兄弟們去落實，去執行幹活，別幹錯了，好就記住這句話就夠了，那再往下什麼事業環境因素啊，這就沒啥可解釋的了啊，往後翻輸出1321，上節課說過了啊，可交付成果非常非常非常廣義，我們要開奶茶店。

然後辦什麼營業執照，準備的資料，這都叫可交付成果，辦好的執照，這也是可交付成果，我們裝修畫的各種效果圖，對不對，這都叫可交付成果，我們裝修編制的計劃，這也是可交付成果，非常廣義。

所以它是我們在某一個過程階段或專案完成時，產出的獨特的並可核實的產品服務成果的能力，那它通常是專案結果，並可包括專案計劃的組成部分，所以記住計劃呀，檔案吶，我們也可以認為它也是我們的成果啊。

好那第二小行看看這個到底眼熟不眼熟啊，一旦完成了可交付成果的第一個版本，那麼就應該執行變更控制，我們計劃編制的過程中想改隨便改，專案經理把關計劃制定完成，一旦經過了審批，一旦得到了批准。

有了基準再向改走流程，那我們在創造可交付成果的過程中，想改隨時改，可交付成果建立完成，一旦經過了審批，他就有了版本再改走流程，他的邏輯是一樣的啊，告訴我們用配置進行多個版本的控制，配置管理就是版本管理。

你再再往下1322，工作績效資料又車軲轆話了，說，工作績效資料是我們在執行的過程中收集到的，原始觀察結果和測量值，這個東西，這個東西我們要交由控制過程做進一步的分析，就是交給九個大神。

交給九個知識領域監控過程組，這一大堆管理過程，控制範圍，控制進度控制成本控制質量控制資源控制風險，以此類推了，然後呢，他們把它變成各個知識領域的技巧資訊，那可叫呃工作計條資料的事例，這東西看看就可以了。

參考僅供參考啊，1323，這是剛才說的問題，是知啊，原則上來講，理論上來說，我們在幹活的時候，隨時可能會發現問題，但是把它放在執行過程中，就是因為大多數問題發生在執行，所以就看看這最後這句話就可以了。

說作為本過程的輸出問題日誌被首次建立，儘管在專案期間任何時候都可能發生問題，那總之呢原則就是發現啥記錄啥發現啥記錄啥，好記性不如爛筆頭，所以在整個專案生命週期，我們應該隨同FA更新問題日誌。

知道這個道理就可以了，問題日誌，問題日誌它裡面具體寫什麼內容，其實也不要求大家去背的，講道理，講什麼道理呢，就是問題從生到死把他照顧好，誰在什麼時間提出了個什麼問題，這個問題嚴重不嚴重，優先順序是多少啊。

這個問題影響有多大，這個問題原因是啥呢，哎都有哪些方法去解決這個問題呢，誰去落實，誰去執行啊，這個問題執行了沒有啊，解決了沒有啊，以此類推，把這個問題從咳咳，把問題從提出到最終處理。

整個中間狀態都給他了，做記錄，這是它的主要作主要內容啊，具體的內容也不要求大家12345去背的好，知道這個道理就可以啊，現在考試細節呀考的很少，主要就是考那些道理，道理道理大道理，大的邏輯把它理通了。

小細節都是聽一聽有印象，然後呢，未來我們再做做做做題鞏固一下就可以了，沒事，然後再往下啊，1324，非常重要的一個單詞變更請求，變更請求是關於修改任何檔案，可交付成果或基準的正式提議。

就是啊我們這麼多計劃，這麼多檔案想改不能隨便改，得有規矩，修改修修改之前，修改之前一定要提出正式的變更請求，可這也沒什麼可解釋的了吧，想改名字提變更，對不對，想改性別提變更，想改啥。

想改啥都要提出正式的正式的這種申請，想請假走變更，以此類推啊，好那再往下翻翻翻翻翻，找到這麼四個單詞，找到這麼四個單詞啊，這四個單詞上面這一行要記住，任何專案相關方都可以提出變更請求。

也就是說任何人都有權利提出變更咳，抱歉稍等啊，也就是說呀任何人都有權利提出變更，但是呢批准不批不批准是另外一回事，任何人都有權利申請改名字，對批不批另外一回事，我真的想改成土豆絲棚，人家可能真的不批啊。

這開玩笑一樣的，對不對，好，所以記住，任何人都有權利提出變更，是否批准，這是兩回事，咱走流程就可以了，所以他說任何人都可以提出變更請求，我們應該透過實施整體變更控制，對變更請求進行審查和處理。

牢牢的記住這句話啊，那再往下變更請求常見的四種形式，一個叫糾正措施，一個叫預防措施，不看後邊的文字，各位親，它倆有什麼區別呀，簡單吧，就是事前事後，就是事前事後啊，糾正是說我們的工作已經出了錯。

那搞錯了對吧，嗯發快遞發錯了，快遞小哥給你送貨，送錯地址了，把別人家的快遞送到你家門口了，把你家的快遞送到別人家了，這不是糾正嗎，工作做錯了，那預防呢就是防止出現錯誤啊，哎所以一個是過去，一個是將來。

一個是已發生，一個是未發生，這好記啊，缺陷補救指的是什麼呢，產品有缺陷，產品有缺陷叫缺陷補救對吧，你買回來的手機不小心把螢幕摔碎了，誒，手機有劃痕，電腦當機了，這都是缺陷的，這軟體崩了誒。

指的是產品有缺陷，糾正和預防，指的是工作，糾正和預防指的是工作呀，叫外賣，然後炒要點了個雞蛋炒蕃茄，結果發現沒有雞蛋誒，這是產品有缺陷，對不叫外賣，叫了個雞蛋炒蕃茄，結果湯灑了，哎這是工作有問題。

對，以此類推啊，就這樣粗暴理解，然後最後更新更新是對正式受控的專案，檔案或計劃等進行了變更，來反映修改或增加的意見或內容，正式受控是什麼意思呢，就是說它的變化需要受到控制，不能隨便改戶口本，身份證。

他的變化需要受控，不能隨便改，要護照簽證，對不對，就像這樣的東西誒，所以它的變化需要受到控制，那我們發起變更請求走更新，不能隨便改，除此之外呢，像你什麼家裡邊的個人工作日誌啊，每天的工作記錄啊。

這東西隨便改啊，看看情況對不對，好，需要大家掌握這四種咳常見的變更請求的形式，糾正預防缺陷，補救更新，看到這個單單詞能反應過來，他是什麼玩意就行了，然後再往下，後面像什麼計劃更新啊，檔案更新啊。

這種更新啊都叫有可能，但不一定就是我們在工作中啊，有可能會改計劃，有可能會更新這些檔案，但是不一定，所以這些東西啊都是看一看了解就可以好，那1。4管理專案實施，學到了東西，學到的東西什麼心得體會呀。

經驗吶，訣竅啊，技巧啊，哎需要把我們這些吃一塹長一智的東西，給他記錄下來，所以這個管理過程輸出就叫經驗教訓登記冊，這一定要記住他的輸入，沒有什麼特殊的東西，這是所有所有的計劃檔案。

包括我們的成果都可以用來學習的啊，輸出搞定收入沒啥記得，然後他的工具呢有兩個有代表性的東西啊，需要大家有一丟丟印象，這兩個有代表性的東西，一個叫知識管理，一個叫資訊管理，其他管理過程是沒有的。

專用的工具，所以需要有點印象，那資訊管理和知識管理的作用是什麼呢，給大家粗暴想兩個場景猜，百科，知乎，知識管理和資訊管理，哪個單詞看起來像百度百科呢，百度百科可以搜尋一些什麼知識點啊，詞條啊。

還有什麼關聯吶，哎，這猜錯的就需要稍稍有點印象了啊，資訊管理是百度百科，它更側重於資訊的搜尋，資訊的編轉搜尋這樣的作用啊，稍稍有這個印象啊，而知識管理呢更側重於知識管理，更側重於像知乎一樣的互動。

嘿沒錯，加工過的資訊啊，所以知識管理更側重於互動，讓大家交流溝通，討論培訓什麼學習小組啊，興趣小哦，興趣小組啊，就這種東西啊，它更側重於互動，透過大家的交流溝通討論探討，從而呢讓我們掌握更多的知識。

這是這兩個工具的區別，稍稍有一丟丟印象就可以了，剩下的工具啊，什麼積極傾聽啊，引導啊，這基本上不大會考，聽一遍就完事，積極傾聽就是認真聽，引導呢達成共識，領導力讓人家跟咱一起往前衝，人際關係呢。

人際交往呢就是人際關係對吧，關係好，他願意教我，政治意識呢，這好猜嗎，政治意識是什麼玩意兒嘶，政治意識能猜對嗎，這什麼東西啊，哎大小王沒錯，權利對權力，其實我們生活中工作中都在用啊，就是權力。

我想買個新手機，然後我們家我知道誰說了算，那就找誰，這就是政治意識，對我爹不同意，哎我娘好說話，耳朵跟他軟，那我就找我娘，讓他去勸我爹得政治意識就這東西啊，好所以他這些東西啊基本上不大會考。

他會到時候到時候變成具體情況，讓我們去判斷這事兒要不要找發起人吶，這事兒要不要找PMO啊，這事兒要不要找個公司的高階管理層呢，這就是政政治意識啊，那發起人負責幹啥呢，章程的批准，就這東西好。

只聽一聽就完事了，他具體其他的一些工具啊，不太需要去背它，好那再往下就開始說了，說呀知識通常分為顯性知識和隱性知識，那知識管理是指管理顯性和隱形知識，旨在重複使用知識，生成新的知識，所以聽一遍。

接下來這段話術就可以了，知識管理呀三步走，什麼是隱性知識呢，粗暴理解就是腦子裡的東西，每個人在工作中都能積累一定的經驗吶，訣竅啊，技巧啊，信念啊這些東西，所以我們的思路啊。

第一步把隱性知識啊給它呈現出來，就叫隱性知識顯性化，顯性呢就是用用文字啊，圖片啊，數字啊給它呈現出來，寫出來啊，誒把腦子裡的知識給他挖出來，現金化咳，顯性化之後，第二步是什麼呢，體系化去整理它要有邏輯。

有結構，有條理對吧，這一堆知識是財務的知識，這一堆知識呢是奶茶店的知識，這一堆知識呢是消防的知識，這一堆知識呢是什麼，保安的知識，安全的知識去梳理它，讓它有邏輯有條理，就叫體系化，然後呢第三步是什麼呢。

梳理完的體系化的知識啊，再讓大家透過學習，透過交流，透過互動，就是剛才那個知識管理，讓大家在掌握這些東西又隱性化回去，然後隱性化回去的目的是什麼呢，學以致用啊，在使用的過程中又會得到新的隱形知識。

再顯性化，再體系化，就這樣不斷的不斷的不斷的循迴圈，好關於知識管理，只要知道這個思路就夠了，知道咱那個考試PMI這家機構，做的什麼生意嗎，就是這個生意啊，業務閉環吶，我們找全球專案管理從業人員。

大家透過透過交流溝通探討，可以把大家工作中的這些最佳實踐，隱形知識給它呈現出來，然後呢我們再組織專家去梳理它，去論證它，去分析它，根據我們現在這個教材專案管理知識體系指南，把舊的知識淘汰掉。

新的知識加進來，再去梳理它，梳理成及以前的叫五大過程組，十大知識領域，49管理過程，第七版呢就變成了12個原則，八個基教育，嘿變成了知識體系指南，有了這個教材之後呢，我們再讓大家學以致用啊。

在隱性化回去啊，透過交流啊，培訓啊，認證啊，透過各種各樣的方式讓大家再隱性化回去，然後呢，大家在用工作的過程中，又會產生新的隱性知識啊，再呈現出來再梳理，不斷不斷不斷迴圈，這就是這門生意好。

就知道這個思路就可以了啊，這就是三個三個單詞隱形知識咳，顯性知識，還有體系化的知識，搞定好，然後再往下看，說一個常見的誤解啊，知識管理只是把知識記錄下來，用於分享，不行不行，還差一步呢，分享出去啊。

還要我們學以致用，還要交流溝通探討，對誒他差一半，另一個誤解呢是知識管理，只是在專案結束時總結經驗教訓，只在專案結束時總結經驗教訓，會導致什麼問題呢，因為在整個專案過程中，隨著人員流動性越來越高。

人員流動性越來越高啊，有人離職，有人調崗，有人從專案組滾蛋了，那這些人所擁有的知識就會流失掉，所以這個管理過程，主要就是解決這個二流的問題，隨著人的流動，我們的知識可能會流失掉對。

所以把它放到了執行過程組，告訴我們啊，不要等到專案結束再總結，在整個專案開展的過程中，我們可能根據專案的情況，需要持續的定期的去開展這樣的事情，隱性知識顯性化體系化，再透過交流溝通討論。

再讓大家學以致用，不斷的這樣的迴圈好，這是這段話帶出來這麼一個知識點，那再往下說，因為顯性知識缺乏情境，可以用於不同解讀，雖然呢容易分享，但無法確保正確的理解，所以才需要交流，對不對，就讓大家看教材。

看教材啊，教材就是我們顯性化的知識，但是呢大家讀起來，閱讀起來還是不太不太好理解的，對不對，那怎麼辦呢，就要和老師咱聽課上課溝通探討，這樣才能夠幫助大家更好的理解，更好的消化，更好地吸收，對不對。

所以只有教材沒用，還要聽課，還要聽課，就這個邏輯啊，所以未來呀，大家千萬千萬千萬不要自己低低著頭去看書啊，越看越煩，越看越煩，看書看煩了就聽聽課，聽課聽煩了呢，看看書，看書聽課都煩了呢，做做題。

不斷的迴圈，不斷的迴圈，好搞定，再往下有一個小細節，就是這一行說呀，因為知識存在於人們的思想之中，並且他沒有辦法強迫人們分享自己的知識，或者是關注他人的知識對吧，強扭的瓜不甜吶。

所以知識管理最重要的環節是第一，營造一種相互信任的氛圍，這個實際上大家結合工作實踐，應該有有很深很深的理解，就想一想啊，你同事是不是有些文件資料不願意發給你，不想發給你，因為不信任你，對不對。

就是這個道理啊，他如果相信你，你要什麼，他給你什麼，他如果不相信你，你要什麼，他不給你什麼呀，對不對，好不容易發一個東西，發一個東西，還還還可能是舊版本的，就這東西啊，就是因為難以相互信任，對的。

另外在有一種企業文化裡面啊，可能也不願意，沒辦法知識分享什麼企業文化呢，這是傳說中的這個字不會寫啊，大家有沒有聽說過這種東西啊，末位淘汰制，張三和李斯是我們奶茶店的員工，誒，這兩個員工啊。

我們決定下個月淘汰一個，誰績效差就開除誰，那你說這兩個人之間，有沒有可能願意分享他們在工作中，這些經驗的訣竅啊，技巧啊，就不一定了吧，為什麼呢，競爭關係啊，對不對，他倆應該是不大可能互相分享。

除非這個人缺心眼，是這是實際工作吧，好所以他倆可能難以相互信任，因為是相互競爭，相互淘汰的關係，那麼我們很很很難很難建立這種，我們所需要的信任關係，這是第一個啊，第二個條件是什麼呢。

如果兩個人吶相互信任，但是呢為什麼要教張三，為什麼要教李四有什麼好處呢，我們還要配套相應的激勵政激勵政策，激勵措施，否則沒好處的事誰願意幹呢，這也真實寫照吧，就像我為什麼願意給大家講課呢，廢話掙錢吶。

就這個道理吧，反正不是為了名，就是為了利，我們需要配套相應的相應的激勵措施，否則憑什麼去教人家呀，憑什麼去分享啊，就這個道理啊，所以這兩個條件這兩個條件缺一不可，對不對，好這樣聽一聽就可以了。

所以後面就告訴我們了，如果不激勵人們分享知識或者是關注他人知識，再好的知識管理工具啊，也是浪費對吧，就這個道理，最後就再說剛才那兩個工具，那麼在實踐之中，我們聯合使用知識管理工具技術。

關於人際互動的溝通交流討論小組，就這種東西更關注互動，知乎以及資訊管理工具技術用來編纂顯性知識，就像百度百科對吧，可以搜尋呀，可以編輯編輯詞條啊，可以設定詞條的關聯吶，誒這是這兩個工具技術。

搞定這個管理過程，學到這個程度就下班了，好那到後邊具體的輸入啊，沒有什麼需要去背的了，這所有的東西都可以用來學習，然後輸出呢1421經驗教訓登記冊，它看起來字挺多呀，其實呢沒啥。

就是我們吃一塹長一智的東西，就是吃一塹長一智的東西啊，疫情期間要戴口罩，防止疫情的傳染，防止被傳染，經驗教訓，疫情期間勤洗手，勤開窗通風，經驗教訓，天氣雖然挺熱，吹空調也不能吹時間太長，這經驗教訓。

吃一塹長一智，都給他存下來啊，好這沒什麼可解釋的，再往下專案計劃更新也沒什麼東西了，組織過程資產更新，聽到這段文字啊，接下來三板斧三板斧啊，我們工作中發現問題，記錄問題，發現問題，記錄問題。

好記性不如爛筆頭，記問題日誌，記問題日誌啊，記問題日誌，記到問題日誌之後啊，不一定能夠形成經驗教訓，為什麼呢，這是個問題，這是個問題，他現在能夠形成什麼經驗呢，形不成對不對，他沒有任何的價值。

至少你要分析一下原因吧，他才變成有價值的資訊，對不對，就像剛才咱同學說的非常棒啊，經過加工啊，感冒了，因為開空調開一晚上唉，結果感冒了，有原因了，他現在是不是變成了一個有價值的資訊呢。

是不是變成了有價值的東西呢，我們就可以把它記錄到經驗教訓登記冊了，對不對，告訴各位同學，空調不要開太低，晚上睡覺前空調不要開一晚上，就這東西吧，它就有價值了，才能夠構成經驗教訓登記冊。

而經驗教訓登記冊呢是咱，經驗教訓登記冊是咱專案上的檔案，除了告訴專案組的同事啊，我們還要發揚光大，對不對，告訴企業啊，所以要更新組織過程，資產告訴全公司的同事開空調，開空調注意時間，就這意思啊。

所以就這麼三板斧，遇到問題，我們經問題日誌這個東西目前沒有任何的價值，至少我們要分析一下問題的原因吶，都有哪些方法解決這個問題呀，才能構成有價值的經驗教訓，那我們就記錄專案的經驗教訓登記冊。

讓專案組的同事不要犯同樣的錯誤了，專案組專案組，我們專案內部的叫經驗教訓登記冊，除此之外，我們還要更新組織過程資產，告訴全全組織唉，不要犯同樣的錯誤，這就是問題日誌，經驗教訓登記冊和組織過程資產唉。

咱基本上大概聽完這一遍就差不多了，好搞定，那到了1。5啊，監控專案工作，監控專案工作，不得不再說這三個單詞了，這三個單詞是什麼呢，我們指導與管理專案工作，產出原始的工作績效資料。

還沒有經過任何的分析和加工，這個玩意兒我們交給九個大臣範圍，一直到幹協，九國大臣就把它變成每一個知識領域的工作，績效資訊，誒就有了這個管理過程的輸入，它就是九個知識領域的工作績效資訊，那咱現在是黃帝。

正正正正拿到九個知識領域的工作績效資訊，經過中間這一大堆分析技術，我們總結歸納概括，分析評估就變成了整個專案的工作績效報告，就有了現在這個管理過程的輸出，就這個邏輯一定要聽懂，聽懂就可以。

如果實在聽不懂呢，分解分解分解啊，我們拿到九個知識領域的工作情況，一總結變成整個專案的工作績效報告，這句話能聽懂也OK，好那中間的工具技術啊，大部分看名字是不是好猜呀，所以咱把它順序調一調就記住了。

政治分析後面單獨講政治分析，就是看現在的實際情況，然後用實際情況和理想做比較，這叫什麼呢，偏差分析，看看有沒有出入，看看有沒有偏差，找到偏差之後，什麼叫偏差呀，公司規定九點鐘上班，結果呢今天我早上打卡。

9。10分，嘿遲到了10分鐘，這不是偏差嗎，有了偏差之後呢，那我們就要問了，為什麼遲到呢，哎根本原因分析找原因，對不對，什麼地鐵地鐵地鐵故障，堵車，等電梯找原因啊，找到原因之後啊。

我們要想辦法對症下藥啊，那明天為了不遲到，都有什麼方法呢，對不對，什麼早點出門改坐公交車，騎共享單車，嘿早點出門趕公交車，騎共享單車，這些東西叫什麼呢，備選方案分析，因為不要把雞蛋放到一個籃子裡。

透過備選方案，看看能不能找到更多解決問題的方法，那備選方案備選方案找到了這麼多方案，我們要做選擇，做決策就用到了成本效益分析，考慮價效比呀對吧，坐公交車一塊錢，騎共享單車一塊五哎呀，走著去不要錢。

爬著去走著去不要錢，如果只考慮錢，走過去不花錢，這是成本最低的，但是呢太慢了，對不對，太慢了，夏天呢騎共享單車太曬了，坐空坐公交車好像還好有空調誒，這是什麼呢，第五個需要大家手聽完再寫啊。

這叫多標準決策分析，多標準決策分析，走過去太慢了又累，騎共享單車太曬了，然後呢做空調誒，涼快雖然多花了幾塊幾毛錢，但是呢涼快還可以啊，我們就是除了成本效益之外，還要考慮其他因素，這就叫多標準決策分析。

最後呢在做什麼呢，趨勢分析，好把這個順序調一調，隨便帶個場景，基本上都記得八九不離十了，偏差分析找偏差，找偏差啊，找到偏差之後要問一問，為什麼找到原因之後呢，不要把雞蛋放到一個籃子裡。

所以備選方案分析找到這麼多方案，我們要考慮成本效益，就用到了成本效益分析，那這麼多方案只考慮成本效益，好像又想窄了，還要考慮更周全呢，再用以下多標準決策分析，考慮一下其他因素，最後呢再考慮未來。

下次還會不會遲到了，作為一個趨勢分析，每個政治分析先跳過的，後面再單獨說，好聽明白就可以啊，那麼從現在開始，各位同學，我們就桃園三結義這麼去背了，桃園三結義，這三個東西如影隨形啊，老大是劉備。

劉備後面跟哥倆叫，一個叫關羽，一個叫張飛，所以通常我們用備選方案分析，找到更多解決問題的方法，緊接著就要考慮成本效益和多標準決策，這種這種這種道理它適用於任何場景。

比如說招聘多找幾個候選人備選方案分析對吧，考考考察一下這些人要多少工資，能創造多少產出成本效益分析，再考慮一些這些人態度好不好啊，長得帥不帥呀，離得住的近不近吶，願不願意加班啊，願不願意合作呀。

溝通能力表達能力強不強啊，誒多標準決策分析就是告訴我們做複雜決策，複雜決策要考慮周全，這三個工具從現在開始把他繫結繫結啊，劉備一出場，那哥倆肯定肯定在旁邊的好，這就是關於監控專案工作。

專案經理這一大常見的一大堆常見的分析技術，那除了這一堆分析技術啊，這些分析技術除了專案經理可以用，九個大神都在用啊，它是通用的共性的通用的啊，範圍進度成本質量都就這樣粗暴理解啊，都用得上。

所以不太需要去背，但是看到名字要能反應過來他是幹啥的，那接下來這個單詞又是什麼意思呢，決策，決策，這又是個什麼鬼呀，決策，就這麼兩個單詞，它是決策方法，決策技術，一種呢叫讀，看到決策方法，決策技術。

他以前也被稱為群體決策，就是想辦法讓一群人達成共識，想辦法讓一群人達成共識，兩種常見的方式，再往下細一細，沒錯吧，墨跡對不對，人越多越越難以達成共識啊，怎麼可能大家的觀點都一致呢，對不對。

咱14億人不可能觀點達成一致的吧，所以他效率低不一定能夠達成共識，對不對，一個人說了算，那還要修正大家一個認知啊，聽起來不太好啊，聽起來就能反映到，他一定是壞事嗎，在什麼情況下是好事呢。

等反應過來就出事了，大家實際工作中，生活中可能都在用啊，比如說張三李四王五趙六，咱中午吃啥，中午吃啥，張三你說了算，我們沒沒想法，是好不好呢，好對快快不墨跡，這是大家大家最最頭疼的問題。

就是今天吃點什麼呢，嘿這種情況下也挺好啊，所以未來未來主要的目的是啥呢，大家看到這些單詞啊，千萬千萬千萬不要把它想窄了，對不對，它不一定都是褒義詞，不一定都是貶義詞，不一定都是貶義詞啊，它不一定是壞事。

但也不一定是好事，事物都有兩面性，好知道這個意思啊，那再往下這個管理過程，具體的內容就沒啥東西了，說監控貫穿始終，我們看看理想，理想很豐滿，現實很骨感，我們拿理想就是計劃，現實呢就是實際的績效。

拿他倆做比較，看看專案現在到底什麼情況好，所以他重點工作，巴拉巴拉巴，這段文字都不念了，大家課後複習看一看就可以了，就是全都是理想和計劃做比較，來決定是否需要採取措施，那這個管理過程輸入沒解釋的了啊。

1513再叨叨一遍，這個知識點，我們執行過程中得到原始的觀察結果和測量值，叫工作績效資料，這個東西交給九個子知識領域做進一步的分析，就會得到九個知識領域的工作績效資訊。

就會得到九個知識領域的工作績效資訊，那他怎麼變成績效資訊呢，後半句說，他把工作績效資料和當前知識領域，這些計劃做比較。

2024PMP認證考試課程（第六版+敏捷+第七版） - P9：2.1-2.6 專案範圍管理、收集需求 - 慧翔天地PMP課堂 - BV1By411b7qM

專案的範圍管理，開始看九個大臣怎麼幹活了啊，快速回顧一下專案經理怎麼幹活了，制定專案章程，出章程，根據我們的協議，根據我們的商業論證寫專案章程，告訴我們工作方向，章程一定要得到發群的批准，那批准了之後。

有了尚方保健，幹活就合規合法了，接下來我們制定專案管理計劃，帶著我們大家看看範圍進度，成本質量一大堆子計劃，然後呢再得到三大基準，得到三個計劃，這一整合變成績效測量基準，最後全都打包到一起。

專案計劃就做做好了，接下來按照計劃去幹活，就可以得到可交付成果，然後呢看看專案中學到了什麼東西，記錄經驗教訓，登記冊，監控專案工作幹啥事呢，就是寫報告彙報整個專案的工作情況，實施整體變更控制。

對所有的變更，我們要做綜合的分析和評估，然後走流程做決策，最後呢驗收透過，我們就可以開始結束專案，或者是結束專案中的某一個階段，就這麼點活很輕鬆，那到了範圍大臣怎麼幹活呢，範圍大臣大。

還記得前面講過49個管理過程，共性的東西嗎，先掐頭去尾，我們先想一想範圍到底怎麼管，所以規劃範圍管理就是出範圍的管理計劃，然後尾巴是什麼呢，就是績效績效和變更監控過程組就兩件事。

一個是看看工作的情況叫績效，一個是管理好變更，那控制範圍就是看看範圍的工作情況，看看有沒有人畫蛇添足啊，有沒有人有沒有人做範圍之外的事情啊，對不對，然後呢管理好範圍這個知識領域的變更。

就把變更請求交給專案經理，所以他輸出變更請求，作為實施整體變更控制的輸入，那掐頭去尾之後，剩下中間四個就是核心的管理過程，並且呢確認範圍咱也聽說過了，確認範圍就是對我們的可交付成果，進行正式的驗收。

它的輸出就叫驗收的可交付成果，得到這個驗收的可交付成果，再來結束專案或階段，把它變成最終產品服務成果的移交小彎了，那最核心的剩下的就三個了，並且這三個管理過程，第一個過程不太難理解吧，收集需求定義範圍。

建立WS收集需求就是看看人家需要啥，定義範圍是幹什麼呢，看看我們到底要做啥，人家想吃點麵條，那咱就思去思考這個面怎麼做，然後做出來的面多少肉，多少面多少湯，以此類推啊，就是定義我們這個產品有什麼功能。

定義出來，我們要完成什麼工作，定義清楚我們要產出什麼樣的可交付成果，專案設施專案是創造獨特的產品，服務或成果而開展的臨時性工作，所以範圍說明書就把這三個東西寫清楚，產品有什麼功能屬性特點。

服務不就是工作嗎，外賣物流，這都是服務啊，上課也是服務啊，諮詢也是服務啊，服務指的是完成一系列的工作呀，誒工作就是我們的專案範圍，最後呢就是把可交付成果都有什麼東西說清楚，這就是發黴。

說明書大概這三塊內容，再加上什麼除外責任吶，驗收標準吶，這個管理過程就下班了，那建立WBS，這就是這一章稍稍複雜一丟丟的知識點，建立WBS，做過預習的同學應該知道啊，什麼是WBS啊。

就是把我們的大工作變小工作，大成果變成小成果，便於管理和控制，便於分工粗暴理解，比如說要吃席，要吃席，這個席就是我們的主要成果，那接下來開始要分工了吧，這是什麼冷盤呀，熱菜呀，酒水飲料啊，誰來洗碗吶。

誰來切菜呀，這不都得分工嗎，哎這就是工作分解結構，這樣呢就便於我們管理和控制，便於呢我們估算所需要的資源，時間和成本，可以降低事物的複雜程度，就這道理啊，採購也是工作呀，誰買菜，以此類推了。

咱只是給大家舉個例子啊，咱不要延展這個細節，不是真的，這說講講吃席都要做什麼事，這不重要，但是重要的是什麼呢，要把超大的工作，透過分解的形式變成更小的工作，對不對，將便於管理和控制法，張三你來負責吃席。

流水席，吃一週，這事太大了，不精準，對不對，張三負責冷盤，李四負責做熱菜，王五負責熬湯，趙六負責做主做主食，張三負責採購，李四負責洗碗，招流，負責刷鍋，以此類推，這樣呢更便於工作的安排。

這就是工作分解結構最重要的作用，好先有個大概印象，接下來看教材內容，那第二章專案範圍管理上來，就看這個管理過這一章的主要的收入輸出啊，先把我們有認知的東西，只要你有認知，只要有認知啊，就把它先去掉。

先化繁為簡，規劃範圍管理出範圍的管理計劃，這很好理解，以此類推吧，規劃進度管理就出進度的管理計劃，規劃成本管理就出成本的管理計劃，這些管理計劃就是告訴我們怎麼定義範圍，怎麼建立WS怎麼控制範圍。

怎麼確認範圍，它就告訴我們如何開展這些管理過程的，這種指導手冊，好以此類推了對吧，比如說我想我想入職公司肯定有入職管理計劃，告訴我們的同事怎麼管理入職這個事情，我想離職，那就有離職的管理計劃。

知道我們怎麼離職的，以此類推，所以我們有九個知識領域的名字，加上對應的管理計劃，那範圍這章很特殊，除了範圍的管理計劃，還要單獨輸出一個需求的管理計劃，再用三個單獨的計劃，需求變更和配置需求管理計劃。

這是規劃範圍管理的輸出，這東西為什麼單獨輸出呢，因為這個東西需要專業知識，到底怎麼管需求哎，做不同的產品，不做不同的產品，有不同的管理方法，對不對，住宅小區軟體，什麼電腦，手機汽車，嘿不同的產品。

不同的產品怎麼管需求啊，怎麼收集需求啊，怎麼排序啊，怎麼分析需求的價值啊，這需要專業知識，專業的事交給專業的人，所以現在的需求管理越來越傾向於叫工程化，專業化，他有套路，講章法唉。

所以需要單獨給他出一個計劃，這個需要單獨記好，所以規劃範圍，管理範圍管理計劃是指導我們定義範圍，建立w vs控制範圍和確認範圍的指導手冊，需求管理計劃呢，就是指導我們收集需求的指導手冊搞定。

那收集需求的輸出，收集需求這個管理過程雖然看名字很好猜啊，他的輸出呢其實也不太需要背，好記性不如爛筆頭啊，發現需求記錄需求，發現需求記錄需求，收到需求記錄需求，所以他的輸出就叫需求檔案，這個不難猜。

那唯一稍稍複雜一丟丟的就叫需求跟蹤矩陣，這個後面會解釋好，那定義範圍剛才解釋過了，說定義範圍，定義範圍我們到底查到底啊，產品有什麼功能，我們需要完成什麼工作，我們需要交付什麼樣的成果。

這些東西都要寫清楚，他寫清楚了，這個地方就叫範圍的說明書，說清楚我們的產品範圍，專案範圍，可交付成果，驗收標準除外，責任這些東西，那有了範圍說明書之後，下一個管理過程叫建立WBS，就是把大範圍和小範圍。

大範圍和小範圍，大範範圍變小範圍，大工作變小工作，所以他的輸出其實就是WBS，他的輸出其實就是WBS，那WBS啊，還要寫一個資料，這個資料叫什麼呢，我就隨便說了啊，這是咱要吃席，這是，冷盤。

熱菜酒水飲料，這就是WBS酒水飲料裡面又包括什麼啤酒啊，白酒啊，紅酒啊，什麼可樂啊，哎這就是工作分解結構，那接下來各位同學就要思考了，現在這張圖這張層級結構圖就是WBS，那隻看這個WBS啊。

只看這個WBS冷盤打算花多少錢，冷盤冷盤做幾個冷盤大概多長時間，冷盤需要達到什麼樣的質量標準和要求，誰負責這個事情，只看這張圖，看不出來這些資訊的，以此類推對吧，買買什麼白酒啊，買多少瓶啊，買多少度啊。

花多少錢吶，大概大概工期要求是多少，什麼時間要把它買回來呀，誒這些資訊看WBS，看WBS啊，上面是沒有的，所以呢需要有一個文件去把這些詳細的要求，詳細的需求給他寫清楚，這就是WBS詞典的作用。

配套配套詞典的作用是什麼呢，解釋漢語詞典，解釋漢語的英語詞典，解釋英文單詞的，那以此類推，WBS詞典就是來解釋WBS的解釋，清楚每個小方塊的範圍，進度成本質量，資源溝通風險。

採購相關方方方面面的內容都可以往裡寫，所以建立WBS這個管理過程除了輸出WBS，還要輸出他的好朋友WBS詞典，用來解釋每一個小方塊，那接下來最後一個知識點是什麼呢，就是範圍基準裡面都有什麼東西呢。

哎這三個東西範圍說明書，WBS和WBS詞典，這是範圍基準，有這三個檔案，所以他的邏輯就是我們定義範圍，寫好了範圍說明書，然後根據範圍說明書，我們對工作對成果進行分解，就會得到這種層級結構。

就稱之為WBS，有了這個WBS這種層級結構啊，人家肯定會問時間進度，成本質量，每個小方塊的具體要求，所以呢咱們需要寫一個配套的解釋性的文件，就有了WBS詞典，然後最後呢把這三個檔案呢放到一起。

找有權利的人，關鍵相關方進行審批，一旦批准之後就得到了範圍基準，一旦批准之後就得到了範圍基準，這就是建立w vs這個管理過程對應的這個輸出，再給大家學習個一個學習的小建議啊，現在我講到建立WBS。

你問後邊的知識點是不是在發散思維，這種發散思維有利於學習嗎，思考，沒講到的時候，你提出問題，提出問題影響你自己的思路，好，那再往下了啊，控制範圍和確認範圍沒有必然的先後順序，沒有必然的先後順序。

沒有必然的先後順序，重要的事情說三遍，它沒有邏輯，所以用了虛線好，所以根本就不重要，到底先做啥後做啥，沒有先後順序啊，如果提出這個問題的同學，你要一定要先搞清楚控制範圍的工作是啥。

確認範圍的主要工作內容是啥，瞭解了他的工作內容，就能判斷出來他倆到底有沒有先後順序了，那控制範圍未來我們九個大神這個管理過程，在監控過程組這個管理過程，他的輸入輸出都是一樣的，一模一樣。

監控過程組主要工作一個是管績效，一個是管變更，所以他的輸入啊都一樣，我們拿到原始的工作績效資料，經過我們的分析和評估，變成範圍，當前這個知識領域的工作績效資訊，另外呢管理好範圍這個知識領域的變更。

提出變更請求，所以控制範圍，控制進度，控制成本，你看的多了，就會發現它的輸入輸出標準的三件套，都是拿到原始的工作績效資料，經過我們的分析和評估，變成相關的績效資訊，最後呢管理好當前知識領域的變更。

提出變更請求交給專案經理，哎，所以他的輸入輸出即一個知識領域就學完了，沒有什麼特殊的東西啊，最後一個管理管理過程確認範圍，確認範圍他的主要工作是什麼呢，對我們的可交付成果進行正式的驗收。

所以呢驗收透過就會得到驗收的可交付成果，就有了這個輸出，那他的收入啊叫核實的成果，核實的成果是什麼意思呢，這裡面就涉及到另外一個小邏輯了，現在我們知道了指導與管理專案工作，這個管理過程按照計劃去幹活。

就會得到可交付成果，可交付成模呀，直接讓客戶和發起人透過確認範圍，這個管理過程做正式的驗收，行不行呢，可以不可以呢，哎沒錯吧，可以對，但是不好，為什麼不好呢，萬一這個成果有缺陷，萬一這個成果有缺陷。

讓客戶驗收的時候，人家發現你這東西這東西有缺陷啊，會導致什麼呢，不滿意對吧，你幹個活就有缺陷，幹個活有缺陷會發現會發現，發現缺陷之後會導致滿意度的下降，因為確認範圍是客戶，對我們的產品進進行正式驗收啊。

會導致客戶滿意度的下降，所以為了規避這個風險，不建議產出的可交付成果直接去驗收，那為了穩妥起見，我們自己先檢查一下，自己檢查可交付成果他有沒有毛病，有沒有問題，有沒有缺陷，這個管理過程就到了。

質量這一章叫指控控制質量QZ，所以非常重要的一個資料流，這是指導與管理專案工作產出的可交付成果，作為控制質量這個管理過程的輸入咳，那負責指控的同事幹什麼事呢，就是檢查測試，我們內部做指控。

檢查這個可交付成果的正確性完整性，如果檢查測試透過的東西，檢查測試透過的東西啊，打個標籤就叫核實的可交付成果，它作為質控制質量這個管理過程的輸出，有了核實的可交付成果，我們再讓客戶和發起人。

對這個東西進行正式的驗收，驗收透過就會得到驗收的可交付成果，驗收的成果，再透過結束專案或階段這個管理過程，把它變成最終產品服務成果的移交，這就是大概這四個管理過程，它這個邏輯這一定要記住啊。

非常非常重要的資料流，就是指導與管理專案工作產出的可交付成果，傳球傳到了控制質量，作為控制質量的輸入，我們團隊對這個東西做檢查，做測試，檢查測試透過的就叫核實的可交付成果。

核實的可交付成果在作為確認範圍，這個管理過程的輸入，由客戶和發起人對可交付成果進行正式的驗收，驗收透過了就會得到驗收的可交付成果，有了驗收的可交付成果，我們再把它作為結束專案或階段，這個管理過程的輸入。

最後呢變成最終產品服務成果的移交，所以對標到49管理過程那張圖上，就腦補這個結構唄，指導與管理專案工作產出的可交付成果，作為控制質量的輸入，然後呢得到核實的成果，核實的成果再交給確認範圍進行正式畢驗收。

就會得到驗收的成果，驗收的成果交給技術專案或階段，把它變成最終產品服務成果的移交哎，這就是未來未來非常非常重要的這個邏輯，這百分之百要記住。

好那再回到這一章，沒東西了吧，他比較關鍵的一些輸入啊，輸出啊，基本上這張圖差不多了，需求跟蹤矩陣，細節性的資訊，一會看文字再給大家做做這個知識點的補充，好知道了這個這一章大概的這個道，這個道理之後啊。

就回答剛才同學那個問題吧，你說控制範圍，看看有沒有人畫蛇添足和做正式遞驗收，這倆事之間有沒有必然的前後順序呢，沒有啊，對不對，沒有啊，根據專案的情況，你隨時可能看看有沒有人畫蛇添足。

張三上班的時候不要看手機，李四上班的時候不要玩遊戲，王五上班的時候不要看抖音，看影片追劇，嘿這都是防止有人畫蛇添足，做範圍之外的事情，他可能在貫穿專案史中，根據相貌的情況。

你來決定到底什麼時候開展這個事情，那你說驗收這個事什麼時候開展呢，看情況啊，對不對，看情況，這個成果什麼時候驗收呢，取決於你和客戶怎麼溝通的呀，階段性驗收啊，還是說我們成果出來就驗收，以此類推啦。

各種可能性啊，嗯好，那再往下看教材的話，說規劃啊，專案範圍管理這一章概述，把這四個字標一標搞定，叫做且景座，專案範圍管理，包括確保專案做且僅做所需的全部工作，就是不要畫蛇添足，上班的時候該幹啥幹啥。

不要做範範圍之外的事情，那不要做範圍之外的事情，那是不是要提前把這個範圍內範圍外說清楚呢，所以主要在於定義和控制，哪些工作應該包括在範圍內，哪些不應該包括在範圍內，這句話聽完了之後就要反思啊。

什麼哪個管理過程定義清楚範圍內，範圍外呢就叫定義範圍，哪個過程確保沒有人畫蛇添足，做範圍之外的事情呢，就是控制範圍，這是最關鍵的兩個步驟，好那再往下規劃範圍管理就是那兩個字啊，以標搞定如何。

所以他需要輸出一個需求的管理計，劃，範圍的管理計劃，告訴我們後邊這一堆管理過程怎麼管，那收集需求純粹的字面意思，根據我們的目標瞭解相關方的需要，瞭解相關方的需求，就是我們要吃席。

看問問七大姑八大姨有什麼想吃的熱菜，想吃啥冷盤，想吃啥，喝什麼酒，喝多少度的，這不都是收集需求嗎，再問問廚師對吧，吃席你做菜需要柴米油鹽醬醋茶，鍋碗瓢盆都需要什麼東西，然後天氣涼，天氣熱。

要不要搭點棚子生點火，以此類推，總之全面瞭解相關方的需求，全面瞭解相關方的需求啊，咱問問政府能不能吃席，能多少桌，能不能收紅包，對不對，能不能能不能吃烤串兒，要不要環保啊，天氣熱了，天氣熱了。

天乾物燥啊，以此類推，總之全面瞭解肝邪的需要，那定義範圍呢，只是說清楚我們這個產品有什麼功能，說清楚我們要完成什麼工作，說清楚我們要互動什麼樣的成果，只要你記住了，記住了專案的那個定義。

第一就是第二天第一天上課吧，專案是創造獨特的產品服務或成果，而完而完成的臨時性工作，那就把產品有啥功能需要完成啥工作，都要交付什麼成果描述清楚，另外呢怎麼說清楚什麼東西在裡邊，什麼東西不在裡面。

對應的那個術語叫除外責任，咱把這個圈圈裡的東西都給他約定清楚了，那為了避免扯皮，為了避免不必要的誤解，什麼東西不包括在範圍內，也可以解釋清楚，這就叫除外責任，一會看書上有文字的啊。

好這是上班的時候該幹啥幹啥，不要看抖音，不要不要不要聊天，對不對，不要刷影片，把這些醜話先說在前面，那建立WBS，根據剛才那個印象，就是把大工作變小工作，大成果變小成果，所以它叫將可交付成果和專案工作。

分解為更小的，為什麼分解成更小的呢，更好管，便於我們管理相關的資源，時間成本，便於完成精準的管控，這就是建立WBS這個管理過程的主要作用，然後確認範圍就是正式驗收，控制範圍呢一個是績效，一個是變更。

所以叫監督專案和產品範圍的狀態，狀態就是績效唄，管理範圍基準的變更的過程管變更，這是一樣的啊，好那再往下這一章核心概念這一段內容，這一定要區分出來在專案環境之中範圍，這個術語有兩個含義。

第一個叫產品範圍，指的是某項產品服務成果所具有的特徵和功能，我們要研發一款手機，這個手機能打電話，這是功能吧，這個手機能拍照，這是功能，這個手機這個手機還能幹啥，還能裝裝A裝app，裝app裝app。

嘿這是功能，那特徵是什麼呢，就是這個手機的特點特點，這種東西啊通常是包裝和設計出來的，對不對，這個手機待機時間超長，這個手機防水，這個手機能能能砸核桃，這個手機特別結實耐造誒，這都是它的特點。

那我們需要一會兒把它說清楚，這就叫產品範圍，專案範圍指的是什麼呢，為交付具有特定功能和特性的產品服務成果，而必須完成的工作，為交付這個產品需要完成的工作，什麼叫工作呢，你買手機我得給你裝盒裡對吧。

給你把這個手手機手機那個包裝什麼封膜，裝什麼使用說明書，然後給你發快遞，發快遞，這不都是工作嗎，唉包括什麼培訓吶，包括包括做什麼初始化呀，包括幫你把舊手機資料導到新手機裡。

這都是為了互動這個東西需要開展的工作好，所以就像剛才吃席採購，這不是工作嗎，對對刷碗洗菜切菜，這都是為交付這些成果需要開展的工作，這就叫專案範圍，所以後面這個文字就好理解了。

專案範圍是根據我們的計劃來衡量的，看看是不是洗菜切菜，採購炒菜這些活都幹了，產品範圍是根據我們產品需求來衡量的，對我需要買個手機，超長待機，希望買個手機能夠防水誒，根據產品的需求來評價它。

這聽一聽就可以了，但是產品範圍，專案範圍的概念要記住啊，那再往下說，確認範圍，就剛才說過的，確認範圍是正式驗收，我們已經完成的可交付成果的過程，後邊這兩句話就在說剛才那個資料流。

從控制質量過程輸出的叫核實的，可交付成果是確認範圍這個管理過程的輸入，驗收的可交付成果是確認範圍構成的輸出，由獲得授權的相關方正式簽字批准，所以還是剛才那個資料流指導與管理專案工作，然後呢控制質量。

然後確認範圍，做正式的驗收，最後結束專案或階段，把它變成移交，好再往下發展趨勢和新聽實踐這段文字呢，其實現在基本上聽一遍就完事了，聽一遍就完事了啊，沒什麼需要去背的東西，總之中心思想是什麼呢。

這是剛才說的專業，專業專業就對這個單詞有一丟丟印象就夠了，說我們更注重和商業分析專業人士的合作，為什麼呢，他們有這個專業知識告訴我們，告訴我們在這個需求怎麼管，怎麼去做產品的規劃和設計。

對標到大家公司的公司裡面的這些這些崗位，可能就叫產品經理，需求分析師，商業分析師這樣的人，總之他們懂需求，懂產品，可以幫助我們更好地完成這個產品的規，劃和設計，知道這個意思啊就夠了。

既然人家有這個專業知識，咱就單獨給他寫一個需求的管理計劃哎，單獨寫規劃範圍管理的輸出好，後面這些文字全都不念了，這段文字再看一看，就是剛才那個道理，我們應該把商業分析的角色聯動職責，分配給。

具有足夠的商業分析技能和專業知識的人，專業的人，專業的事交給專業的人吶，那如果專案已經配備了商業分析師，那麼和需求管理相關的東西就是這個人的職責，專案經理主要是工作，確保按時完成，好這兩點就夠了啊。

那2。1規劃範圍管理，這個管理過程基本上大家複習的時候啊，一遍就過了，就牢牢記住這兩個字，大家工作中你能想到的各種問題都參考，這兩個指導計劃，怎麼收集需求啊，什麼時間收集需求啊，找誰收集需求啊。

開幾次會呀，這個需求檔案怎麼做記錄啊，用什麼格式，用什麼板，用什麼，用什麼模板呢，需求檔案記下來之後怎麼存吶，存到交給誰呀，都在這些管理計劃裡面去了，怎麼定義範圍呀，怎麼寫範圍，說明書啊。

說明書寫什麼內容啊，電子的還是紙質的呀，誰來審批呀，都在範圍的管理計劃了，嘿，所以這兩個管理計劃，就是指導後邊這些管理過程到底怎麼幹活的，指導計劃它具體的內容沒什麼需要背的，知道意思就夠了。

也不會考這種東西啊，那這個管理過程輸入沒有什麼重要的東西。

所以繼續這個管理過程，基本上大家複習的時候一遍過章程啊，生命週期開發方法啊，因為這些東西決定了到底用什麼方法，不同的方法，關於範圍的管理和進度的管理是不一樣的，等咱講到敏捷這段內容。

你就知道傳統的瀑布式的預測型的專案，就是收集需求，定義範圍，建立WBS，那在敏捷環境之中不是這麼玩了，它的遊戲規則發生了變化，所以我們要根據生命週期階段劃分開發方法，然後告訴我們如何管範圍，如何管進度。

好那2121範圍管理計劃，範圍管理計劃是專案管理計劃的組成部分，描述將如何定義範圍，制定範圍，監督範圍，控制範圍和確認範圍就是那幾個管理過程嗯，那範圍管理計劃將對，要對將用於下列工作的管理過程作出規定。

有的同學讀到這兒仍然容易很容易誤會啊，規定如何制定範圍說明書，規定如何建立WBS，規定如何審批和維護範圍基準，規定如何正式驗收已完成的專案可交付成果，都是這種關於工作怎麼開展的指導計劃。

但不代表著說範圍說明書，包括在專案範圍管理計劃裡，這肯定不能這麼說啊，對不能說WBS包括在範圍管理計劃，他不對的，他都是告訴你怎麼幹這個事的，告訴你怎麼做菜的，告訴你怎麼做菜的，這就叫菜譜。

但是這個菜包不包括在菜譜裡呢，不包括呀，它是兩回事啊，好知道這個意思啊，它的內容不需要不需要去記啊，不用背，記不住沒關係，然後後面這句話呢也是一個通用的大道理，說，根據專案的需要。

專案範圍管理計劃可以是正式的，可以是非正式的，可以是詳細的，或者是粗略的概括的，總之看情況想怎麼寫就怎麼寫，結合專案的實際情況，結合具體情況具體分析好，那需求管理計劃，根據剛才掌握的這個原則啊。

這兩個字一標搞定，怎麼管需求如何跟蹤，怎麼什麼什麼變更，怎麼對需求做排序，什麼什麼測量指標，哎知道這意思夠了，具體內容不要求繼續記得啊，好那接下來2。2收集需求，收集需求。

這個管理過程也是大家後面複習的時候，需要額外花一丟丟時間，多看幾遍的東西，因為他的工具技術相對來說多了一點，但也不要求大家現在背好他的輸入，沒有什麼解釋的，稍稍印象深一點的就是相關方登記冊。

就是相關方登記冊，我要在我們家小區開個牛肉麵館，不打算了解大家喜歡吃什麼東西，打算去打算去看看政府這個什麼工商啊，註冊制營業執照啊，什麼消防啊，衛生啊，嘿這些東西這些東西都都找誰呀，對不對。

看看有什麼要求啊，這不都是都是收集需求的工作嗎，所以我們需要相關方登記冊，需要有個名單，不然你不知道找誰對，對接的消防誰負責這個地方的消防啊，誰負責這個地方的這個地方的食品安全吶。

誰負責這個地方的什麼衛生啊，食食品許可證啊，這種東西啊，所以需要一個名單，否則不知道找誰去收集需求，只是相對來說需要記住的一個輸入，它的輸出剛才我們說過，發現啥記錄啥，所以它的輸出就叫需求檔案。

第二個重要的輸出叫需求跟蹤矩陣，這仍然不著急掌握啊，一會看文字超簡單，那接下來大家學習的重心就變成了工具基礎，先把我們有認知的東西排除掉，專家判斷，知道了，頭腦風暴發散思維訪談直接溝通。

焦點小組還記得嗎，交警小組，交警小組這聚焦聚焦，今天我們這個會是收集收集消防方面的，要求的會議，不要聊食品安全好，這個意思啊，聚焦不要跑題，不需要去記的啊，問卷調查，這個要能反應過來。

它通常適用於什麼場景，通常適用於什麼場景，我想在小區開個牛肉麵館，我想了解啊這個小區啊，大家都喜歡吃什麼口味的，怎麼辦呢，訪談一家一家的，一個一個一個一個一個人一個人的聊效率低，人太多了。

所以通常適用於人多，或者是呢大家不在同一個地理位置，在這樣的場景之下就發問捲了吧，哎招兩個實習生，然後呢印幾百張問卷髮發進小，進小區的人都給他發一個對，讓大家掃碼二掃碼或者是紙質的啊，各種形式啊。

總之人多不在同一個地方，我們透過問卷調查，這樣的方式可以快速的獲得反饋，效率高，這是它適用的場景好，這個需要聽完之後就可以了，問卷調查是不是收集需求的工具呢，根本就不重要，不需要單獨記啊。

他很多管理過程都可以用，那再往下標杆對照，看到這個單詞能反應過來是什麼東西嗎，標杆標杆標杆對照，參考借鑑抄榜樣，就這幾個單詞吧，哎這是咱從小到大傳說中的別人家的孩子，別人家的孩子對吧，競品啊，對齊啊。

唉大家根據你的話術知道這個意思就夠了吧，所以什麼業內大佬啊，類似專案啊，總之看看人傢什麼地方做得好，看看人傢什麼地方做得不好，對不對，有則改之，無則加勉，就這意思啊。

所以他其實也是很多管理過程都可以用的工具，制定專案章程，可不可以標杆對照呢，可以呀，張三你們專案組那個章程寫的真真好，結構真清晰，參考一下，就是看看人家怎麼做的，看看有什麼最佳的實踐。

最好的方法參考一下，只要不侵權，只要不犯法都可以抄，知道這意思啊，然後檔案分析，檔案分析其其實很多管理過程都會用，但也不要求大家去背，只要你瞭解這個管理過程在做什麼事情，就能猜到了，現在我們在收集需求。

那分析檔案就是為了收集需求，透過看看客戶客戶企業裡面這些什麼制度啊，流程啊，規章啊，什麼什麼標準啊，規範啊，包括業務資料啊，來挖掘業務需求，這不用去記的啊，投票多標準決策分析，見過了清河圖。

第一次見到這個單詞幹啥用的呢，清河圖，清河圖，它的主要操作是對我們收集到的需求做分組，困了就睡覺唄，很簡單，後面再複習，反正欠的債早晚要還的啊，可以物理攻擊，魔法攻擊呀，頭懸梁錐刺股，掐大腿。

站起來走一走都可以啊，魔法攻擊呢就是想一想傷心難過的事情，物價呀，房價呀，脫單了嗎，有小孩了嗎，怎麼上學呀，買房了嗎，買車了嗎，工作好找嗎，多少多少年沒漲工資了，年終獎發了嗎，別人家年終獎都是什麼呀。

標杆對照一下，對不對，看看身旁的成功人士，哎呀想一想，越想越問越想心越涼啊，那清河圖回到知識點二，輕河圖的主要作用是什麼呢，對收集到的需求做分組，因為啊未來我們要對需求做排序，排序的前提條件是什麼呢。

物以類聚，我就隨便畫圈圈了啊，我們要吃席，收集大家收集大家關於吃席的需求，收集到這麼多的需求好，接下來先分組後排序，這一堆都是冷盤的需求，這一堆都是熱菜的需求，這一堆都是酒水飲料的需求，先分組。

然後在同一分組內進行排序，因為不同分組的需求不一定有可比性，對不對，都是冷盤就好排序了，那排序的這個工具叫什麼呢，這叫名義小組，大家來投票，現在我們有這麼多冷盤，然後得票最高的冷盤。

我們取前三名就定這三個菜就可以了，哎這就是民意小組，所以把親和度和民營小組繫結，CC1啊，一對好朋友親河圖做分組，名義小組做排序，大概寫就寫標標這麼幾個關鍵詞就可以了，思維導圖不解釋了，就是對事物啊。

對資訊啊做梳理啊，我們要吃席，看看冷盤菜品，酒水飲料，菜品裡面又可以分冷盤啊，熱菜呀，什麼麵點吶，主食啊，以此類推啊，做梳理的，這玩意沒什沒什麼，沒什麼考點好，然後最後收集需求，兩個重要的工具。

一個叫觀察和交談，一個叫觀察和交談，倒著想啊，為什麼我們要去透過觀察，這樣的方法去收集需求呢，為什麼不直接交談呢，為什麼需要先觀察，然後再去交談，為什麼不直接交談呢，哎乖乖同學說到點上了，人家不願意說。

沒時間說，說不清楚說不清楚，通常就是這樣的場景吧對吧，就像各位同學，人生人生每天最頭疼的問題就是中午吃什麼呢，中午吃什麼，想吃什麼，通常可能大多數人現在在說這個，隨便這種情況下，需求明確嗎。

不明確需求清楚嗎，不清楚他能說清楚嗎，說不清楚，真的不知道吃啥了怎麼辦，觀察對不對，透過觀察看看對方有什麼愛吃的，有什麼喜歡吃的，透過觀察來挖掘需求，透過觀察來挖掘需求，挖掘到需求之後。

再透過交談來進行需求的確認，那咱中午吃麥當勞，其實是觀察和交談，對不對，透過交談進行確認，就這個道理啊，好知道這個意思，所以通常人家不願意說，沒時顛說，懶得說，不想說，不想說不清楚。

不管是主觀的還是客觀的，可能沒有辦法，沒有辦法透過交談直接來獲取需求，怎麼辦呢，先觀察這個大家實際工作中，生活中都在用，實際工作中生活中都在用，比如說送禮對吧，什麼馬上到了，哈哈過去了，什麼情人節呀。

什麼什麼777夕七巧節呀，什麼什麼春節呀，你要給你的好朋友送禮，送禮送禮又不方便直接問，對不對，想給人家驚喜怎麼辦呢，觀察觀察看看對方需要啥，就這道理啊，好知道這個意思，然後引導記住，這其實前面說了吧。

看到什麼種族啊，不同職能部門，不同業務人員，不同種族不同宗教唉，總之雙雙方可能有衝突，可能難以相互理解，那我們要想辦法讓大家有同理心，換位思考，相互理解，達成共識，第七個工具，其實現在基本上不考。

因為他需要帶一丟丟專業知識，就讓他去死，記得住，記不住根本就不重要，有興趣的同學聽一聽系統互動圖啊，就是讓讓我們畫一畫，各個系統之間是怎麼互動的，他寫也是用來確認需求的，比如說各位同學，你買東西啊。

某多多和什麼什麼支付寶，你要讓某多多告訴支付寶這筆訂單，他要付多少錢，還要還要還要還要讓支付寶告訴某多多，這個錢他到底付了沒有啊，這就是體現體現各個系統之間它是怎麼互動的，就這意思瞭解就夠了啊。

他需要帶一丟丟專業知識，通常軟體設計呀，系統設計呀，幹這個事情，這不需要去記的啊，最後一個原型法，這個需要掌握原型法，原型法，牛肉麵館要裝修，牛肉麵館要裝修，什麼是原型法呢，人們為了穩妥起見。

不得先畫一個效果圖嗎，對您看看這個效果，您滿意不滿意，沒問題呀，我們再做進一步的設計啊，對這就是原型法的一種對，甚至為了為了為了節省時間，節省節省成本，拿手先給你畫一個大概意思，或者是網上搜一個誒。

您看看這個風格喜歡不喜歡，總之是為了為了來確認需求，避免咱幹活幹錯了，這就是圓心法，做個假的，做個demo，做個假的，做個demo，做個模型，嘿用來確認需求，避免弄錯了啊。

好所以extra吧好所以收集需做這個管理過程，大概有印象的這麼幾個工具，親和圖名義小組一個分組一個排序，人家不願意說，沒時間說，懶得說，說不清楚，咱就先觀察觀察人家的需求市場，然後透過交談進行確認。

然後原型法主要工作，主要作用就是用來確認需求，避免弄錯了，這就是大概這四個相對來說重要性可以高一點，然後像問卷調查呀，標杆對照啊，看到名字能夠反映出來它適用於什麼場景，就可以好，講，完了這個管理過程。

咱休息一下，現在11。08，咱休息到11。15，稍後繼續，好各位同學，還有30秒鐘時間即將開始，今天上午最後一小段課程，正確率低啊，正確率低很正常唉，聽完課正確率80%，90%，這這這種證書就不要考了。

對不對，講道理哈，如果聽完一遍課，做一道對一道做一道對，一道全國人民都能做到的事情，這個證書的含金量可想而知啊，沒價值對不對，所以難很正常啊，正確率低，不要焦慮，不要惶恐，專堅持學就可以了。

再去覆盤這每道題對應的知識點是啥，再聽聽課看看書，鞏固強化記憶，今天下午上到幾點啊，今天下午上課，下午上到18：30左右，好接下來繼續了啊，正確率78%，78%的正確率正常嗎，你這已經算拉仇恨了。

其他人還沒有這麼高的啊，第一遍做題正確率40%啊，50啊都正常，咱不斷的鞏固，不斷的鞏固，把這個正確率啊搞到70%，80%就差不多了，不要求百分之百，不要求百分之百啊，需要一個過程學習法則了。

不瞭解85%就差不多了，已經很優秀了，咱考試及格線對吧，從小學到中學60分萬歲呀，不要求很高吧，達到85分，達到八，達到85分以上的人已經卓越了，優秀了，大多數人啊，七十八十達到梁這個水平就夠了好。

所以學習的學習的最重要的法則就是不較勁，就是不較勁，不追求卓越啊，好再往下了啊，那收集需求搞定，主要主要就這幾個工具啊，再往下思路跟不上的同學，其實應該還好，應該還沒有那麼複雜的東西啊，先記大框架。

收集需求怎麼幹活，達到干係人登記冊，我們就知道找張三，找李四，找七大姑，找八大姨，找張廚師，找找張廚師，趙廚師，瞭解大家未完成我們這個協議需要開展的工作，然後就會得到需求檔案，因為好記性不如爛筆頭。

需要把需求都記錄下來，記錄下來之後啊，不是所有的需求都要都要滿足的，所以我們需要投票啊，對不對，李四說喝五糧液，太貴了太貴了，咱投票表決排排序呀，所以呢親河圖做分組，名義小組做排序，然後收集需求的時候。

張三你想吃啥都行，隨便沒想法，李四你想吃啥都行，隨便沒想法，沒辦法觀察，看看大家平常喜歡吃啥，然後再透過交談去進行需求的確認，那為了穩妥起見，對不對，為了穩妥起見啊，你不得弄個選單嗎。

選單上最好帶點照片，幹啥呢，確認需求原心法呀，對不對，您看看這個菜是不是您心中的魚香肉絲啊，因為不同地方不同地方炒出來的魚香肉絲，宮保雞丁不太一樣，就這就這意思吧，嘿弄個照片，魚香肉絲宮保雞丁。

我心中的什麼什麼水煮肉，水煮魚是不是這意思啊，來確認需求，先弄個demo，避免幹活幹錯了，大概就這麼幾個重要的東西，大家隨便帶場景，你能自己用話術把這個事兒說明白，這個管理過程就學完了好。

那接下來再看具體的文字，說我們沒有專門討論產品的需求，為什麼呢，這需要專業知識，需要大家去學習產品的規劃和設計，這些方法，市面上比較主流的就是一個PBA，一個NPDP有興趣的同學，等學完PMP再說啊。

這不是咱們PMP考試的重點，PBA商業分析師那個NPDP是產品的規劃和設計，他是大產品經理，先了解行情，瞭解市場，瞭解策略，然後分析我們這個產品幾步走，做整個產品的規劃和設計，重規劃輕設計。

設計只是純純純粹的技術工種，對不對，規劃更重要，到底做什麼產品，就像我們要成立一個新能源汽車，哎呀你弄幾個產品線呀，都坐什麼車呀，轎車呀，SUV呀，還是什麼車呀，分級檔啊，這都是做整個產品的規劃和設計。

做做整個產品的規劃，規劃完了再做設計啊，好這PMP考試不考啊，所以呢這段文字啊看看一遍，甚至後面複習的時候都可以不看了，總之專業的事找專業的人，好知道這個大道理之後啊，再找到最後這一小段話。

這是剛才說的邏輯，我們收集需求，得到了需求檔案，根據我們收集到的需求來定義範圍，寫範圍說明書，範圍說明書就說清楚產品有什麼功能屬性特徵，說清楚我們要交付產品，需要完成什麼工作。

說清楚我們都要交付什麼樣的成果，有了範圍說明書，我們再根據範圍說明書定義的這些產品和工作，來做WBS，把大成果變小成果，把大工作變小工作，然後呢再再寫個WBS詞典，為什麼要做分解呢，因為分解的越細。

我們估算出來的資源時間成本就越精準，分解的越細，估算的資源時間成本就越精準對吧，做十個菜需要多長時間，十個小時做一個宮爆雞丁需要多長時間，做一個糖醋里脊需要多長時間做一個，以此類推吧，越細越細哎。

估算出來的時間資源成本就越準，做一個宮保雞丁好，你切雞丁需要多長時間對吧，然後炒雞丁需要多長時間，放調料需要多長時間誒，估算出來的就越準，哎那便於我們更精準的管理和控制，我們的資源進度成本，以此類推了。

所以最後的邏邏輯是什麼呢，需求就叫萬惡之源，這就是萬惡之源這個根啊，所以這個管理過程寫了很多的工具，基礎方法，就是因為需求一旦收集的有問題，就會導致我們的範圍說明書寫錯了，範圍說明書一旦寫錯了。

導致我們建立的WBS就有問題，WBS1旦一旦有了遺漏，對不對，不充分不精準，就會導致我們估算出來的資源，時間成本全都錯了，就會導致我們在錯誤的道路上越走越遠，所以為了規避這個風險。

唉我們要著重著重瞭解這個事情應該怎麼做，所以他越來越傾向於叫工程化，專業化，他有方法，有套路，對不對，不能胡來，另外呢需要足夠的專業知識，沒有這個專業知識可能收集到的需求，他也不知道這個東西的價值。

也不知道這個東西對不對，就會導致這個東西很容易，很容易引起一一系列的連鎖反應，這就是這句話想說這個道理嗯，好所以就根據這句話，就有了前面這一堆這一堆話，所以我們需要一個什麼專業人士。

然後呢要仔細的什麼記錄啊，確定啊這些需求啊能夠直接促進專案的成功啊，然後呢我們需要這個東西也明確的記錄下來，然後應該什麼了，不念了啊，前面這堆文字大家不需要去記住的，都是看一遍，知道怎麼回事就夠了。

那再往下這個管理過程輸入，沒有什麼需要單獨記的，唯一稍稍印象深的就是剛才說過的，相關方登記冊，沒有這個名單，不知道去找誰收集需求，那相關方登記冊是哪一個管理過程的輸出呢，相關方干係人一個意思。

Stakeholder，相關方干係人，相關方干係人，這個登記冊是哪個管理過程的輸出，就瞬間腦補49個管理過程那張表了吧，我們在啟動過程組只有兩個管理過程，一個叫制定專案章程，一個叫識別干係人。

識別幹型的輸出，就是相關方登記側，相關方登記測哎，這稍稍有這個印象就到位了啊，所以就是吃席吃席這個事，看看誰和這個事有關係對吧，廚師啊，什麼能不能點火起明火呀，消防啊，食品安全吶，村主任吶對吧，工商啊。

稅務啊，以此類推，看看是哪些人群和咱這個事有關係，找到他，因為他的行為，他的措施，他的他的他的行動，可能會對我們這個事產生影響，那我們要了解他對我們這個專案有什麼要求，有什麼期望對吧，吃席不要動明火呀。

實習現在什麼地，村裡邊收紅包什麼的對吧，人數啊好像有很多要求啊，好知道這意思啊，後邊呢其他的東西沒有什麼需要背的，那接下來2221需求檔案，需求檔案的內容也沒有什麼太多需要去記住的。

都是聽課聽課知道大道理就差不多了，然後找到這句話啊，先聽聽完再寫筆記啊，千萬不要著急做記錄哈，只有明確的可跟蹤的，完整的，相互協調的，並且主要相關方願意認可的需求才能作為基準，但是透過學習我們會發現啊。

我們專案整個專案管理體系裡邊說，至少我們要在範圍，進度成本這三個知識領域有基準，那範圍基準有什麼呢，透過剛才的課程大概有一丟丟印象，說它裡面包括三個東西，叫範圍說明書，WBS以及工作分解結構詞典。

WBS詞典這三個玩意兒裝訂到一起，找關鍵相關方，一審批就得到了範圍基準哎，這就是考試來說，我們不認為有需求基準，考試來說不認為有需求基準啊，但是需求基準可不可以有呢，可以有需求基準好不好的好。

這是兩個知識，兩個知識點啊，最好有，但考試來說，我們先先潛規則，認為它沒有，因為在實際工作中呃，可客戶收集到的需求寫了個文件，你不得讓客戶簽字嗎，避免耍賴，避免扯皮啊，對不對，客戶正兒八經的簽字蓋章。

這意味著雙方達成共識，然後我們再根據這個需求檔案去分析，到底要創造什麼樣的產品，服務或成果，要完成什麼工作，所以工作實際工作中最好最好最好有基準，但考試來說先不認為他有基準，那聽明白這個這個意思之後。

所以書上見到這段文字啊，咱們把它改一個字，只有滿足這些條件的需求，我們才認為它是一個有效的需求，就這個邏輯啊，白底黑字比較好哈，最好雙方正式正式，正式書面的把這個東西確認一下，但考試來說。

我們至少至少底線就是達到這些條件的需求，我們才認為他是個有效的需求，他清楚不清楚，明確不明確，中午想吃啥想吃飯，這話說了跟沒說一樣，他不明確，對不對，中午想吃啥想吃菜不明確，中午想吃啥想吃。

想吃川菜不明確，中午想吃啥，想吃宮爆雞丁哎，比較明確了吧，所以明確的可跟蹤的跟蹤是什麼呢，一會講需求跟蹤矩陣再說，然後一定要說完整，這些需求之間相互協調，和我們的總體目標保持一致性。

並且呢人家還要點頭同意的，才能才才能認為是個有效的需求，好總之最後說到根兒，就是跟那個smart原則一大同小異，知道這個道理就夠了啊，然後再往下需求檔案的具體內容，基本上都是聽一遍，有印象就夠了。

因為實際工作中細節肯定比這個多得多，但是後面要達到什麼狀態啊，看到這個單詞能反應過來這是什麼東西，所以所以先找兩個單詞說，許多組織把需求分為不同的種類，如業務解決方案和技術解決方案，前者是相關方的需要。

後者是如何實現，這些需要就是業務需求和基礎需求，一個是what，一個是how，我想吃個魚香肉絲，我想吃個宮保雞丁，這是相關方需求，怎麼把這個宮爆雞丁做出來，需要什麼食材呀，需要什麼調料啊。

需要鍋碗瓢盆啊，需要什麼樣的廚師啊，哎這是技術解決方案，就是我們這個號這些條這些東西，這些東西到位了之後，怎麼把這個菜做出來，對不對，好知道這個意思夠了，然後再往下細分的話就超多了哈。

這些東西它的內容不要求，大家12345全都背，但是需要最好達到一個理想的狀態是什麼呢，看到這個單詞能夠反應過來它是什麼東西，那業務需求感，剛剛才知道了相關方需求純粹的字面意思對吧，什麼村主任啊，消防啊。

食品安全吶，這兩天梅菜扣肉，梅菜扣肉嘿能用什麼樣的肉呢，對這315哈，相關方在食品啊，什麼法律法規啊，工商稅務都有要求，以此類推了啊，好再往下就是解決方案，解決方案需求啊，對標到是產品。

需要有什麼功能產品，需要有什麼非功能需求，非功能需求啊，就是大家工作中生活中關心的這些叫屬性特徵，我想買個手機，希望這個手機待機時間，待機時間兩天以上，希望這個手機能防水對吧，10米防水，30米防水。

能潛水還是能咋地，這還是掉洗臉盆裡不會不會進水，唉這都叫非功能需求，關於什麼可靠性啊，保密性啊，效能啊，這分這些方面的要求啊，這都是瞭解就夠了，我想買個車，我想買個車，這就這個車要能開這個車。

要能什麼什麼倒車影像，這不都是功能嗎，這個車呀百公里油耗只要油耗越低越好，哎比較省油，這就是非功能需求，聽懂就夠了啊，那再往下細分的話，還可以分成過度需求和就緒需求說呀，描述了從當前狀態過渡到將來狀態。

所需的臨時能力，這句話聽完了之後看不懂，讓他去死，就看例子，比如說資料轉換和培訓需求，資料轉換不就是過渡嗎，什麼叫資料轉換呢，你買個新手機還親，能不能幫我把舊手機的資料導到新手機裡，把我的什麼微信啊。

聊天記錄啊，給我弄到新手機裡啊，這只是資料轉換的需求吧，換個新電腦，把資料導到新電腦上，換個新的軟體，把原來的資料導到新的軟體裡面去，唉這都是資料轉換的需求，然後培訓需求，這好理解吧，就是就緒呀。

我還沒學會這個東西怎麼用呢，你得先教我呀，教我教我教我教我，我學會了之後，準備好了就可以幹活了，純粹的字面意思啊，再往下就是專案的具體要求什麼升級啊，改造啊，里程碑啊，各種各樣的要求。

最後呢就是質量需求，需要達到什麼樣的質量標準和要求對吧，要符合咱國家的就3C梅菜扣肉食品安全法，食品安全法哎這是質量的要求吧，不能有什麼新增劑啊，不能有什麼蘇丹紅啊這種東西啊，地溝油啊。

所以需求檔案的內容不要求大家全都背下來，沒用的啊，看到這個單詞啊，大概知道怎麼回事，能猜對的就不要記了，這個能猜對，這個能猜對，這個稍稍有一點點印象，因為不好猜，對不對，萬一它出現在題目裡。

你要能夠反應過來，不管是什麼需求，他都是需求，所有的需求都要進入到需求，穩健掌握到這個道就夠了，好那再往下呃，四個二需求跟蹤矩陣，需求跟蹤矩陣，先粗暴來一版，它最重要的作用啊。

就是把來龍去脈給人家捯飭清楚，什麼叫來龍呢，好現在我們收集到的需求，現在收集到的需求啊，我們要去分析這個需求是不是有效的需求，是不是有價值的需求，他就需要往前跟蹤了。

這個需求是不是和我們的章程保持了一致性，專案章程說我們要開發一個，現在現在大家聽課的叫什麼，什麼小額通教學平臺對吧，直播平臺，嘿我們要做一個能上課的，能上課的這麼一個軟體，我希望啊希望有這樣一個功能。

希望有一個功能啊，說在上課的時候啊，能夠看到股票的走勢，這樣呢我輸入我買的股票的號碼，就可以看股票的行情了，這個需求就是個無效的需求，為什麼呢，因為它和我們教學這個目的就不一致，那麼他就是個偽需求。

這就是需求跟蹤矩陣這個來龍，它的重要作用，去分析我們這個需求是不是明確的，是不是有效的，是不是相互協調的，是不是有價值的，是不是和我們的主要的業務目標保持了一致性，所以他往前追追專案章程啊。

追雙方籤的協議呀，追再往前就是商業論證啊，我們要保持這些這些需求和這些東西的一致性，從而來說明這個需求是有價值的，能夠滿足使用者的業務需要，我們的現在的主要業務是教學，不是炒股，嘿這就是來龍。

那把來龍搞定之後啊，還要搞清楚這個去脈，為什麼呢，因為我們要做到價值交付，最終交付的成果對使用者來說，滿足他的業務需求有價值，所以往後追就是需求，追成果以及這個成果未來的一系列的狀態。

這個需求對應到我們哪一個成果，對應到哪一個成果，這個成果完成了沒有啊，測試了沒有啊，驗收了沒有啊，移交了沒有啊，哎如果他完成了測試，透過了，驗收了，移交了，就這樣呢。

我們最終最終移交到使用者手裡的可交付成果，都是有價值的，都是有效的東西，滿足使用者的業務需要，就這個來龍去脈，就這麼一個道理啊，好，所以需求跟蹤矩陣最重要的作用是，把產品需求從其來源連線到能滿足需求的。

可互動成果的一個表格來龍去脈，那使用需求跟蹤矩陣，把每個需求和業務目標，專案目標先聯絡，說我希望啊咱這個教學平臺有個功能，說發現有同學調皮搗蛋的時候，我可以把他關進小黑屋，哎。

這就是和我們的業務相一致的一個有效的需求，來龍搞定，然後呢這樣有助於確保每個需求都有商業價值，每個需求都是有效的，有價值的需求，把前半段搞定，接下來搞後半段，那在整個生命週期中跟蹤需求，為什麼呢。

因為我們還要跟蹤需求對應的成果，確保最終的成果都能夠交付，這個把學員關進小黑屋的功能開發完了，測試透過了，升級了一下這個軟體，他就有了這個功能交付了，就開心了，因為滿足我的業務需要，滿足我的業務訴求。

這就是需求跟蹤矩陣，最重要的作用就是聽完這一段課程，知道它的來龍去脈誒就夠了，徐州跟蹤舉這書上後面給的例子啊，他具體的內容不要求大家去背了，不要求背了啊，好所以他對標的什麼業務機會啊，這都想看就看。

不想看可以不看了，總之把每個需求，把每個需求和成果相關聯啊，然後前面說清楚這個需求的價值去驗證一下，後面呢確保這個成果能夠做到交付，這樣我們就可以做到價值交付，和你專案中的pipeline其實差不多。

其實差不多，它的作用意思差不多吧，確保這個事這個事別別幹歪了，對不對，好知道這意思啊，這單獨記，所以需求跟蹤矩陣就是需求檔案的CP，他倆如影隨形繫結，然後2。3定義範圍，定義範圍，只要你知道第二遍了啊。

第三遍了吧，只要你知道專案的定義，專案是創造獨特的產品服務或成果，就記住了，那咱就把產品服務成果都說清楚，對對服務就是要不要給你培訓呢，誒這也是未交付，剛剛說過吧，就緒需求啊，你要不要培訓呢。

我教你怎麼用啊，需要啊需要啊，哎那為交付產品需要開展的工作也要說清楚，要不要培訓吶，誰來培訓吶，多少錢吶，然後呢要交付什麼成果，包括各種各樣的東西啊，軟體也是成果，什麼手冊也是成果，計劃也是成果。

都要說清楚好，那2。3定義範圍，這個管理過程大家後面複習的時候超快的，只要搞清楚範圍，說明書有啥東西就下班了，他的工具技術其實不要求背了，那定義範圍就是選需求，來分析我們到底要做什麼東西。

所以它的輸入沒什麼需要去記的需求檔案，對不對，這肯定有中間的工具呢，備選方案分析沒什麼記得啊，多標準這套分析見過了，引導見過了，就來了個新朋友，叫產品分析，產品分析學習工具啊，最大的技巧是什麼呢。

咱現在所有的工具啊，為了保持節，為了保持統一，都是名詞在前，動詞在後，這樣的風風格是統一的，那為了大家，為了咱中國人方便記憶的個人建議啊，你都把它倒過來，咱的習慣是動詞在前，名詞在後。

所以產品分析就是分析產品，分析我們這個產品有什麼功能，有什麼屬性，有什麼賣點，有什麼特點，哎對吧，我們家的牛肉麵主打一個肉多，然後面面是良心面嗯，然後肉呢，肉呢不是不是不是什麼梅菜扣肉用的那種。

什麼叫黑心肉啊，什麼淋巴結的肉啊，哎它有什麼功能，有什麼特點，就是分析做產品的設計，好知道這個單詞稍稍有一丟丟印象夠了，然後再往下說，由於在收集需求過程中，識別的所有需求不一定都包含在專案之中。

因為我們還要做取捨呀，對不對，收集需求，吃席收集這些到底吃什麼菜，然後大家的需求千奇百怪，100多個菜不可能都做呀，所以呢我們要做取捨，所以我們要從需求檔案中選取最終的專案需求，然後呢。

制定出關於我們產品服務成果的詳細描述，產品就對標到產品範圍，服務呢就對標到專案範圍，成果就是可交付成果，好輸入沒東西了啊，輸出2321範圍說明書最核心的五個內容，這三個玩意兒。

專案範圍是為交付產品需要做的工作，產品範圍指的是產品有什麼功能，主要可交付成果，就包括蓋好的房子，開發好的軟體，唉，文件資料手冊都叫成果呀，把這三個東西說清楚，然後呢，就是剛才大家答錯的那道題。

驗收標準，產品的驗收標準是啥對吧，工作的驗收標準是啥，最後可交付成本的驗收標準是啥，最好最理想的模式都把它寫清楚，最後一個知識點說，為了管理相關方的期望，我們可以再明確明確指出。

哪些工作不屬於本專案範圍，這就對標到那個術語叫除寫錯字了啊，那個術語叫除外責任，這個玩意兒啊，就和大傢什麼買飛機票，買火車票，買保險，人家都有除外責任的免責，避免扯皮，對不對，就這意思吧對吧。

買了飛機票，由於什麼不可抗力，由於什麼什麼什麼惡劣天氣呀，導致我們航班延誤啊，我們可能不賠啊，就以此類推了，延誤了一個小時，兩個小時不賠錢，延誤什麼八個小時，十個小時我們再賠錢，說清楚，避免扯皮。

所以這就叫除外責任，說清楚專案範圍的邊界範圍內的東西，就包括了產品範圍，專案範圍，可交付成果，還有驗收標準，然後劃清界限，除外責任，嘶好知道這個道理，在後面的這這這幾個單詞就搞定了，產品範圍描述。

專案範圍描述，可交付成果，驗收標準和避免扯皮的除外，責任，嗯我們只負責給你們吃席做飯，像什麼衛生啊，許可呀，這些申報啊，我不管，那這跟我沒關係啊，著了火我不管救火呀，這以此類推哈，吃撐了不管看病啊。

哎除外，責任避免扯皮好，再往下了啊，檔案更新沒什麼知識點，那2。4建立WBSWBS這個管理過程，大家後面複習的時候，就像現在我這個講課的方法啊，先看輸出，再鞏固一下到底什麼是WBS。

比如說書上給出的這張示意圖，我們要造個大飛機，這個飛機系統就是我們的主要可交付成果，這個飛機就是我們的主要可交付成果，然後呢，專案管理是為了交付這個產品，需要開展的工作培訓，這也是工作什麼測試和評估。

也是為交付這個東西需要開展的工作，這些呢都叫專案範圍哎，工作也要分解，那除了分解工作呀，還對成果做分解呢，中間這個什麼資料呀，航空器呀，支援裝置呀，設施啊，這是大成果所構成的小成果。

然後再進一步的分析這個資料，我們要完成什麼工作，能得到這個東西，航空器我們需要把它變成一大堆的小成果，再去分析需要完成什麼工作，才會得到這些小成果，以此類推，就是不斷的大成果變小成果，大工作變小工作。

那現在這張圖就叫WBS，這叫工作分解結構，那工作分解結構，接下來還需要寫個文件，為啥呢，因為這個消防系統需要達到什麼質量，標準和要求，預算大概是多少，打算多長時間，什麼時間把它做完，誰負責這個事情。

它有什麼限制條件，唉這些方方面面的細節性的內容，只看這個WBS是看不出來的，就需要配套一個文件，12345把它詳細的描述一下，來解釋每一個小方塊，來解釋每個小方塊，你關心的那一大堆各種各樣的問題。

所以WBS詞典的內容粗暴理解啊，九大知識領域搞定，因為理論上來說，我們隨便可以把一個小方塊單獨拎出來，作為一個子專案，每個子專案每個專案的範圍，進度成本質量，資源的各個知識領域相關的要求都要寫清楚啊。

唉所以就是九大知識領域的內容，好知道了知道了，這到底什麼是WBS，接下來在倒車倒車倒車，其實他這個管理過程輸入啊，輸出啊就學完了，沒啥太多細節性的東西了，後面講工具的時候再稍稍講一丟丟小細節。

咱就下班了，好所以建立工作分解結構，WBS是把我們的工作和成果分解成較小的，後面就是目的更易於管理的組建的過程，就像剛才那個大道理啊，變成一大堆零件，這樣估算資源時間成本更精準。

所以他的收入沒有需要去記的東西，輸出就是範圍基準，範圍基準裡面包括三個檔案，包括剛才寫的範圍說明書，以及我們將要建立的WBS，還有解釋WBS的詞典，這三個文件找關鍵相關方一批准，就得到了範圍基準。

中間的工具技術，這肯定要記住的，就叫分解，很好理解啊，大工作變小工作，大成果變小成果，分解可以有效地降低事物的複雜程度，一個飛機幾10萬個零件不分解，這活不好乾的，好再往下了，那WBS說巴拉巴拉。

這咱知道了吧，層級結構啊，WWBS的來源，其實啊就是從組織架構出來的，聽一聽就完事了啊，為什麼從組織架構呢，因為啊組織架構發明在前，最早最早很多企業就會發現，那人一多呀，需要需要怎麼做呢。

人多人多就要分369等，就有了公司的組織架構，把管銷售的人放到一個圈裡，把管財務的人放到一個層級裡，以此類推，就變成了你公司的組織架構，這些是銷售，這些是財務，這些是技術，這些是什麼測試，這些是質檢誒。

就有了公司的組織架構，這樣呢便於我們管理和控制，整個公司的有效運轉，那WBS也是這個邏輯，就參考了OBS說，把這些工作和成果做到了進一步的分解，便於我們有效的管理和控制好。

然後後面大家做章節練習題的時候，可能會糾結這個字啊，這些文字遊戲，WBS組織並定義了專案的總範圍，代表著當經批准的當前範圍，說明書所規定的工作範圍，說明書，他已經把我們的範圍定義好了。

那WBS和它的區別是什麼呢，就是多了組織兩個字，這兩個字想體現啥呢，組織構成組織結構啊，WBS除了能夠定義清楚專案的範圍，還能夠體現我們專案範圍，產品範圍的結構構成，所以他用了這麼一個文字叫組織。

並定義了專案的總範圍，這停一停，知道意思就夠了啊，這種小細節現在基本上也不考，只要知道WBS的核心作用，便於管理和控制，好那在這個管理過程中，輸入為啥需要解釋的了，輸出範圍基準，這10%吧，要掌握的啊。

範圍基準是經過批准的，誰批准的，不知道有權利的人，經過批准的專案範圍說明書，WBS以及相應的WBS詞典，這個東西一旦經過關鍵相關方的批准，就變成了基準，一旦有了基準就走流程。

所以只有透過正式的變更程式才能夠進行變更，它是用來比較的基準，記住啊，那範圍基準包括什麼呢，範圍說明書剛才見過了，WBS見過了，然後這張圖見過了，知道意思就夠了啊，接下來又來了三個單詞叫工作包。

控制賬戶和規劃包，工作包控制賬戶和規劃包，為了便於大家粗暴理解啊，隨便想個場景，大家聽一聽，知道怎麼回事就可以了，他的主要中心思想是什麼呢，叫滾動式規劃，滾動式規劃的重要原則就是近期要完成的工作。

咱需要把它詳細的寫一寫，對不對，就像今天是週週日哈，下週下週要大家工作要幹什麼事情，這一定是詳細規劃，不能太粗略啊，那遠期要完成的工作，比如說現在是3月份，6月份，下半年工作計劃寫了嗎。

下半年週一週二週三週四週五，5月7月八月九月，每週每天都做什麼事情，還沒有這麼詳細的吧，到時候再說了，看情況，所以遠期的工作我們可以考慮粗略的規劃，這是非常重要的一個滾動式規劃這種思路。

那知道了這個思路啊，WBS就可以這麼去玩了，這是我們的吃席，然後往下分解，這是冷盤熱菜酒水飲料，主食我就寫了一個主持啊，好上熱菜，上冷盤，上酒水飲料，這些都是近期要完成的工作。

那我們就需要進一步的詳細分解，都有什麼熱菜呀，都有什麼冷盤呀，這什麼洗菜切菜，炒菜為交付產品需要開展的工作，都分解了主食啊，不一定吃主食，不一定吃，到時候再說對不併且通常現在大家吃席。

吃席主食可能沒那麼重要哈，那到時候再說，到時候再說，就把它後面再分解了，現在先不分解，能聽懂吧，以後再分解，現在先不分解，先不分解，先不分解，那接下來根據剛才掌握的這三個術語，我們把它往裡面塞了。

往裡塞啊，一個叫控制賬戶，控制賬戶的主要工作是什麼呢，管理控制，所以叫控制賬戶啊，那既然是管理控制意味著啥，他有下級，就像逆公司的主管組長，經理總監，董事長。

VP總經理CEO這名字一丟擲來就說明他有下級，為什麼呢，因為他不是員工，那他有下級的這些帶有下級的這些人，他的主要工作是什麼呢，管理控制對不對，領導這是管理控制啊，所以有下級的這個層級。

他只要下面還有人，我們就把它稱之為ca控制賬戶，他來負責管理控制，那下面這些藍色小方塊啊，沒有下屬的，沒有下級的，最底層的幹活的人就是員工，我是我們公司的，我是我們公司的授課老師，我沒有下級，沒有下屬。

我就是普通員工，僅此而已誒，幹活的人，幹活的人不就是工作嗎，所以他就被稱之為工作包，因為他沒有下級了，那這個主食叫什麼呢，他以後會有下級，可能有包子，米飯麵條餃子，他以後會有價下級啊，但是現在還沒有呢。

那就是我們規劃中的一個東西，所以就叫規劃包哎，就這三個單詞搞定，所以有下級的就稱之為管理控制點，就叫控制賬戶，沒有下級的自己照顧好自己幹活的人，幹活的人就叫工作包，然後呢以後會有下集。

但是呢現在先不分解以後再拆，對不對，遠期的工作粗略規劃呀，到時候再說了，它就叫規劃之中的一個包，就叫規劃包哎，這就是WBS裡面這三個術語，簡單啊，知道意思就夠了，所以現在課件上這張圖就粗暴的理解一下。

粗暴的理解一下就可以了，這這你們仨沒有下集了，就叫工作包，他們上級領導往上走，只要在他們上面的都叫控制賬戶，都叫控制賬戶啊，然後我約定了3。13。2以後再拆，以後再分解，那給他做個標記，他有下集。

但是現在還沒有呢，以後再說，就標記為規劃包，就知道這個意思夠了，粗暴理解粗暴理解二，不要打把它對標到你工作中有認知的場景啊，為了便於大家更好的理解，只是說就像剛才那個主食，主食等於儲備幹部嗎。

不等於不要再去，不要再去用各種各樣，其他的其他的場景去想這個事了，因為我們現在講的是工作分解結構，它對應的是成果和工作好，所以知道這個中心思想，再看文字就簡單了，工作包就叫最底層。

他是WBS裡邊的最低層級，因為他沒有下屬了，他就是對標的員工，對不對，然後每個工作包肯定有上級領導，所以呢他是控制賬戶的一部分，那領導幹什麼事呢，管理控制在控制點上，我們管範圍，進度成本質量資源。

以此類推，所以一個領導可以有很多員工，但是呢每個員工只能有一個領導，避免多頭管理罷，我在公司我是打雜的，張老師管我，李老師管我，趙老師也管我，什麼班主任都管我，唉這活沒法幹，死定了。

所以呢最好每個員工只有一個上級領導，避免多頭管理，不然就死肯定死定了啊，好那規劃包是什麼呢，一個控制賬戶可以包含一個或者是對規劃包，它是什麼呢，叫低於控制賬戶，而高於工作包，高於工作包代代表了啥。

他以後肯定有下級，他以後下班肯定有工作包，但是呢現在還沒有，所以所以這是規劃之中的一個東西，好這就是關於這三個單詞的解釋，知道意思夠了，那再往下就輕鬆加愉快了，這張沒東西了。

WBS詞典它的內容不要求大家去記，粗暴理解九個知識領域的總體要求，把每個小方塊，九大知識領域的都要求都寫進去吧，什麼編碼呀，描述啊，假設條件制約因素啊，誰負責呀，資源吶，然後時間要求啊，進度啊。

什麼資源成本質量都可以往裡寫，不犯法啊，所以它的具體內容是不要求大家去背的咳，總之字詞典的作用就是解釋好那2。5，確認範圍，這個管理過程大家一投入就過去了，確認範圍，是正式驗收已完成的可交付成果的過程。

所以就像就像各位同學，你中午叫外賣，開啟包裝，看看是不是你的菜，看看有沒有撒，看看弄有沒有有沒有什麼頭髮，這就是驗收啊，收了快遞開啟包裝，檢查這個東西的正確性完整性，這也是正式驗收好。

那他的工具檢查就搞定了，然後投票，因為對專案來說，通常不一定一個人就可以做決定，說我們驗收透過了吧，一定是有驗收委員會的，只要指導委員會的吧，有一堆人吶，他的輸。

唯一需要記的就是剛才反覆說的這個邏輯輸入，待輸出輸入來源於QC控制質量，QC的輸入叫可交付成果，可交付成果從哪兒來的呢，是島嶼管理專案工作，然後我們輸出驗收的成果，這個東西要去結束專案或階段。

讓專案經理把他變成最終產品，服務成果的移交搞定，所以書上這段文字還是值得大家去看一看的啊，告訴我們說什麼什麼這東西驗收不講了，反覆講了，然後說這個管理過程和控制質量的區別，確認範圍就是做驗收。

控制質量是我們內部檢查這個東西的正確性，完整性，從而避免讓客戶發現這個玩意兒不對勁，導致人家滿意度的下降，最後這句話就在說，他的邏輯通常最好最踏實的，最穩妥的就是咱內部先做指控。

然後再讓外部來進行正式的驗收，但二者也可以同時進行，同時進行，還是有風險的，對不對，所以一個是原則，一個是一個是原則，一個是底線吧，就這麼理解吧，那這個管管理過程輸入沒東西了。

什麼核實的可交付成果見過了吧，資料呀，這東西就不需要背啊，驗收2521驗收的可交付成果，就剛才各位同學說的那個學到的，知道的那個大道理，白紙黑字最踏實，最好最好最好正式書面，避免扯皮。

所以大家完全靠我們的生活常識也能理解吧，外賣外賣，快遞小哥把把把你買的東西放到你家門口，嘿那你可不可以說這東西我沒收到呢，可以對不對，因為他沒證據沒證據啊，當著快遞小哥的面。

你開啟包裝檢查這個東西的正確性完整性，事後啊，沒簽字可不可以耍賴呢，可以因為他沒證據，但是這麼做不道德啊，不道德，所以將心比心吧，換成我們是快遞小哥的話，穩妥起見的方式，最好最好最好正式書面。

當著你的面開啟包裝，檢查東西，當著你的面簽字，這樣就不會耍賴了，好工作提到資訊沒啥東西了，最後一個管理過程也是大家學起來很快，後面複習的時候啊，也基本上可以看一遍就完事了，績效變更。

所以控制範圍是看看我們範圍的狀態，有沒有人畫蛇添足啊，有沒有人做專案範圍之外的事情啊，確保做且僅做範圍內的事情啊，然後呢管理好變更，所以它的輸入就標準的三件套，最原始的工作績效資料，經過我們的分析。

得到範圍這個知識領域的工作績效資訊，然後呢交給專案經理，他就作為監控專案工作整合這一章，這個管理過程的收入由專案經理去寫，工作及到報告，另外我們要管理範圍的變更，所以他會輸出變更請求。

所以通常來說工作模式是這樣的啊，說客戶提的一個新的需求，這就是變更啊，那我們要求他最好最好，最好有一個正式的書面的請求吧，客戶提了新需求之後啊，先找誰呢，先找控制範圍的同事，尋找控制範圍的同事啊。

為什麼呢，因為呀他要搞清楚啊，這個新需求對我們的範圍基準，要產生什麼樣的變化對吧，範圍說明書要不要改呀，我們的WBS怎麼改呀，WBS指點怎麼改呀，他先搞清楚對範圍的變更是啥。

然後呢再把這個變更請求傳球交給專案經理，透過專案經理開展實施整體變更控制，就這個邏輯啊，好工作績效報告是哪個哪個管理構成的收入啊，根本就不重要啊，愛誰誰，好那再往下就是剛才說這個邏輯。

確保範圍的所有變更請求，最後都交給專案經理開展實施整體變更控制，然後後面給了個定義，說未經控制的產品或專案範圍的擴大，被稱為範圍蔓延，也就是沒有及時的對時間成本，資源質量。

其他東西做出相應的調整誒這叫範圍的蔓延，就是範圍的變化失控，範圍的變化失控了，還記得第一天上課給大家說的嗎，晚上原計劃刷30分鐘抖音，結果一不小心吶，又看了看微博，看了看了熱搜，又看了看，看了看朋友圈。

哎呀不斷的不斷的在增加範圍，沒有及時的及時的考慮到對其他東西的影響，就導致睡眠不足，睡眠時間不夠就遲到了，就這意思啊，所以我們要把這個範圍的變化，經過我們的整體分析，綜合分析考慮周全再來決定。

就再回到實施整體變更控制這個知識點好，最後一分鐘這個管理過程，咱把書上這段劃了過去，然後呢，下午繼續啊，那他的收入其實大家複習的時候啊，真的可以不看了，知道道理就夠了，現在這種具體的東西咱又不考概念。

對不對，總之堅信兩個原則，第一個原則確保沒有人畫蛇添足，那我就看看大家都幹了啥活兒，拿到原始的資料和我們的基準來做比較，這不是理想和現實做比較嗎，然後看看有沒有偏差，最後呢得到績效資訊，告訴專案經理。

沒有人畫蛇添足，專案經理，你去寫報告去了，另外呢我們管理好範圍的各種各樣的變化，確保所有相關的範圍的變更，都要交給專案經理來，由他來開展實施整體變更控制，只要牢牢記住這兩個工作的重要作用對吧，它的意義。

它的價值就缺乏了好，所以績效資料啊，績效資訊的內容基本上不要求背，看一遍，知道怎麼回事就差不多了，然後輸出呢就沒有什麼重要的東西了啊。

這就是大概範圍。

2024年3月PMP最好的模擬題解析上篇 - P1 - 老莫愛AI - BV1mx421277s

現在來到了北京時間，晚上八點就開始瞭解題的重點了，如果一般的讓你出現什麼什麼叉叉，管理計劃都是坑啊，你們要記住一個一個管理計劃的東西啊，管理計劃裡面說風險管理計劃，風險管理計劃。

無風險關係人干係人這個東西大家要記住啊，管理計劃它裡面不會有具體的這個人啊名啊，或者不會有具體的風險或者問題啊，OK這個衝刺大家都已經有了。

衝刺整理資料都已經發給大家，大家看一下好。

那昨天有個同學說，明天講模擬四的時候講一下這些題啊，今天我們就先來講一講這些題啊，OK第26題，他說在專案開展過程中，專案經理的直接主管在毫不知情的情況下，直接與客戶溝通批准相關變更。

設立專案團隊非常困惑，因為專案範圍的背景正在發生變化，但這隻會在專案會議中有所提及，專案經理該如何應對這種情況，這種情況你看直接主管是吧，他直接與客戶溝通批准相關變更，說明什麼，在這個專案的過程當中。

我們沒有管好，人，是人的問題，這個人的問題，如果是專案裡面的人，就是專案團隊本身的人，那我們屬於資源管理沒有做好對吧，但是他是專案經理的直接主管，所以這個人他是干係人啊，所以他考的是什麼干係人管理。

OK那我們就從干係人裡面去看啊，A選項正是干係人參與計劃，並實施相應的行動計劃，OK這個是對的啊，這個是干預人參與計劃，不是干係人管理計劃，那這個干係人參與計劃裡面是有干係人的啊，看八怎麼樣。

他原本這個干係人是應該做什麼事情的，我們要審視這個事情，所以正確答案是A啊，B是直接與主管溝通，使其瞭解溝通管理計劃，那溝通管理計劃就不對了啊，溝通管理計劃一般是什麼，對溝通的頻率啊，對溝通的渠道啊。

不是很瞭解，我們可以看這個啊，可以那所以這個題目考的是干係人啊，跟溝通又沒有什麼關係啊，OK所以正確答案是A。

其他的選項很少人選，貓團團說四比三又高了十分多，說明慢慢的進入狀態了啊，所以還有兩套試卷，大家可以做一下，有時間做一下43題，在一個複雜的執行過程中，專案經理會遇到來自不同團隊的大量變更請求。

這些變更可能導致專案不能夠達到其目標，相機你應該如何確保自己變更得到有效的管理，給這裡面提到了關鍵字是大量變更請求啊，如果是處理大量變更請求的話，我們會用到敏捷啊，敏捷的方式去變更，那敏捷變更的話。

我們敏捷是怎麼變的，敏捷不像傳統專案管理，它有CCD啊，專案管變革委員會他就沒有了，那他們怎麼怎麼變更呢，就是看需求誰來負責拍板了，產品委員會這個職責由團隊去擔當了，產品負責人去負責拍板。

所以正確答案是A啊，與產品負責人一起對大概事項進行修改，風險登記冊明顯是錯誤的，因為這不是風險啊，他一直在說變更啊，蔡坤說，老師好，30考試需要帶什麼，我已經發到群裡面去了啊，你是哪個。

你可以說一下你是哪一個啊，是不是在那個群裡面，3月考試群我發了一個連結。

然後3月考試要帶什麼東西，應該可以提醒啊，48題，某公司正在運用預測型方法，開發範圍管理計劃中定義的一個特定元件，由於監管要求會定期變更開發團隊，以以請求運用敏捷方法針對開發團隊的請求。

專案經理在做什麼啊，這個東西也考的是敏捷變更啊，那麼敏捷的變更的話，敏捷的變更應該是怎麼怎麼去做，怎麼去做啊，是對需要所要求的方法，運營予以應對，進行變更，就是你用什麼樣的方法。

就用什麼樣的方法進行跟就行了啊，對需求進行分析，所以前面是預測型的方法，後面採用敏捷的方法啊，所以這個方式一是對的啊，Z這個東西不對啊，交給專案管理委員會，他要交也是交給變更委員會啊。

所以這個老師我沒在群裡面啊，你們說需要帶什麼東西啊，等一下你有人打斷了我，我這樣吧，我把PMI的需要帶的東西都發發到聊天的群裡面，大家可以去搜藏一下啊，3月考試現在要開始那個畫報，我忘記單位三。

這裡都有細想啊，我把網址發到現在這個直播群裡，大家可以收藏一下啊，我發到這個直播群裡面，互動群，你可以收藏這個連結看一下。

會直播的，最後會跟大家說一下，我再回來，我們第72題說正在緊密部署的團隊，等待從客戶那裡收到關鍵資訊，客戶呢一直推遲傳送資訊，這就延遲了，部署降低，你應該做一些什麼事情來防止延遲。

其實這裡面講的其實你發現沒有，從前面到我們這個關鍵字一直在講，其實客戶的問題，那客戶的問題應該怎麼樣，我們當我們在做這個題目的時候，我們如果遇到客戶的問題，我們應該把客戶一起拉過來啊。

我們不能夠去指出客戶的問題，我們應該客戶去參與這個過程啊，讓客戶參與部署過程，所以答案是正確，答案是C啊，提前獲得所有關鍵資訊，這個是錯的，所以我們知識點裡面，專案管理知識點裡面並沒有這個東西。

第78題，某市場團隊正在規劃的一個為期多年的計劃，將包含很多跨職能部門的干係人啊，專案經理已經指定，專案現在處於規劃階段，應該編制的檔案，所以我們看啊，如果幹系人比較多，那接下來我們應該怎麼樣編。

我們在做這個干係人的計劃，做完之後，我們就應該識別玩家系統，就應該做接下來做溝通計劃啊，所以這個其實考的是溝通管理的東西，那麼與溝通管理相關的只有哪一個，就只有D滿足團隊需要的管理計劃。

那你說為什麼上面寫干係人要考溝通管理，為什麼不考干係人管理好，請問這下面有哪些是四個選項，裡面有哪一個是關於干係人的，沒有關於干係人，只有一個關於溝通管理計劃，所以是溝通管理，溝通管理計劃。

你說到底有什麼東西啊，很多人說，那我就把溝通管理計劃列出來，他這些元素都有哪些啊，大家看一下第一個溝通目標，第二個是利益相關者的一些資訊，因為你前面你已經識別了干係人，接下來做溝通管理計劃的時候。

其實就是干係人的輸出，就是這個溝通管理計劃的輸入啊，第三個是資訊分發的方式啊，包括我用什麼樣的工具，用什麼樣的系統去分發這個資訊，溝通的頻率啊，到底是開約會，約會的頻率，週會還是有什麼樣的會。

它的頻率是怎麼樣的責任分配啊，負責和執行是由哪些人溝通的，渠道有哪些，什麼電子郵件，電話還是微信啊，這些東西都會有啊，是正式的還是非正式的，都有語言和術語，文件和記錄文件要放在哪裡啊。

哪些文件一些什麼樣的計劃文件，我們應該從哪裡找，這個就像我們考p mp一樣，我們的備考計劃啊應該放在哪裡，大家從哪裡找我們的一些文件，這個網應該放在網盤裡面，大家應該從網盤裡面去找啊，課程放到哪裡啊。

應該從哪裡去找，這個就是溝通管理計劃所要描述的這個事情啊，監督和控制和應對策策略，所以溝通管理計劃它是一個很大的計劃，他並不會有具體的溝通人。

誰和誰溝通啊，不會啊，可第93題，推出財務系統的工作已經進入執行階段，但上月出現了很多問題，正在拖慢專案的進展，說明怎麼樣，專案已經出現問題風險嗎，這是個問題，一位新專案發起人最近剛剛進入公司。

但還沒有時間與專案經理見面，專案經理現在所處的在專案現在所處的階段，這些問題正在對專案交付產生嚴重影響，所以其實是一個問題，而且問題挺嚴重的，專案經理如何就這些顧慮，向新的專案發起人發出提醒啊。

這個屬於什麼專案的工作，績效報告就是有一個新的老大過來，但是你現在專案很多問題，那怎麼搞對吧，完成風險分析直接就錯了啊，A就不要去選，因為跟風險無關了，這個已經是問題了，第一項專案發起人傳送電子郵件。

總結專案狀況和主要顧慮，並請求立即與當前與其當前會議討論這些問題，一是最正確的選擇，最合適的，因為迫在眉睫，已經嚴重影響，你不得不救這一向專案發起人傳送郵件，邀請其參加專案團隊的所有每週例會。

並希望發起人安排時間約會啊，不是希望你開發什麼東西啊，而是你要立刻馬上把這個事情告訴他，這個很嚴重，第一繼續透過電子郵件傳送最新的狀態報告，重點說明主要風險，並等待發起人提出會議請求啊。

這個其實會已經很嚴重了，所以B是最合適的，C和D都有點有點消極怠工了啊，準確來說應該是有點消極怠工好。

第108題啊，專案經理正在準備一個新專案，其中團隊成員分佈在不同的國家，專案經理正在使用溝通管理計劃，來吸引專案成員，並找到適合每個人的溝通方法，專案經理應該如何持續評估虛擬團隊的，有參與的有效性。

這個東西考的是什麼啊，這個題目考的是啊，虛擬團隊，因為裡面講的是分佈在什麼不同的國家是吧，那肯定是虛擬團隊組成，虛擬團隊的溝通方法到底是什麼東西是吧，那麼正確答案是A啊，收集團隊的反饋意見。

討論改善溝通的方案，我說過虛擬團隊的溝通是相當重要的，他是比這種面對面的團隊，他的溝通策略要更完善啊，就因為大家在一起，所以要溝通非常嚴格才行啊，所以正確答案是A好，有很多人選這個Z啊。

有很多人定期召開面對面的會不太可能啊，討論溝通議題啊，有些人問為什麼孟老師，有時候你說要要見面一次，對，見面一次是可以的，分佈在不同的國家，最好的方式是讓大家在立項的時候去見一次面，這個是最好的。

但是這個C完全不同不一樣，他說定期高開面對面的會議，這個時候就沒有辦法，然後根據團隊的喜好和可用性，這個劇情不對的，有同學說風險和問題有什麼區別，風險是還沒發生的，問題是已經發生啊。

比如說啊這個房子它有著火的風險，那這個這個房子說明他現在還沒起火是吧，這個房子已經發生火災了，那說明這個房子已經起火了，起火了就是問題這個區別好。

第129題，一位專案經理正在一家跨國公司，管理一個重要的專案，他正在與所與所有團隊成員一起舉行慶祝會議，其中一位團隊成員在會戰期指出指出哦，他們正面臨的一個關鍵問題，將會導致他們無法完成所分配的任務。

專案經理應該做什麼啊，這個問題可以回答前面那個DAVID這個問題啊，這個就是風險，為什麼他說關鍵字是將會導致他們，那現在會不會是不是已經導致了沒有將會啊，所以這個是個風險，所以我們要當風險處理。

所以這個風險處理我們就選D啊，與團隊成員一起查閱風險登記冊，就是已經已經發生風險了，我們就看風險登記冊裡面有什麼樣的應對措施，就好了，這個是D好，很多同學說安排有顧慮的同學，同團隊成員開會。

共同審查並更新問題日誌啊，這個還沒有發生問題，將會導致，所以這個題目就是選D，所以這將題目當中很很多時候他會說什麼，將什麼東西啊，大家一定要記得這些關鍵字啊，這些坑呢將會怎麼樣。

還有一些什麼避免什麼東西反覆出現的。

就很容易犯錯的題目好，第136題，A公司的一個專案在最後一個迭代結束前，既定的範圍進度和預算內成功交付，但在專案的慶祝，事實上，其中一位干係人卻表示，他們認為專案很失敗，因為他為整體任何商業價值。

專案本應該採取措施來避免這種認知，你像專案的三大基準都沒有問題，進度範圍和這個成本都沒有問題，但是專案失敗了，這說明什麼，我們價值交付沒有做好，你只是完成了任務，你做出來的東西沒有價值。

他說這個專案經理本應該採取什麼措施來避免，避免，其實說的就是剛開始我們做什麼就好，它是一個後悔鍵啊，就是說如果你後悔了，你回到了專案開始的時候，你應該做什麼事情，是這個意思。

如果我們一開始我們做好什麼就可以了，所以我們要怎麼樣專注於價值交付，商業利益與發起人和觀念干係人一起，確定產品代辦事項中的優先藥物，以便符合3A加成三A3AD，所以符合這一條的只有C啊，其他都沒有。

比如說AA，其實很多人選說，確認是否已經制定溝通管理計劃，這個溝通管理計劃是不對的啊，他並沒有說我沒有收到這個訊息，所以我認為他很失敗啊，B讓業務干係人參加啊，衝刺回顧會議是過程的一個會議。

過程相關的跟這個沒有任何關係，因為任何商業價值，商業價值其實是結你參加座談會議，其實沒有沒有價值的，所以正確答案是C，所以我們其實很多時候你讀的時候，你要看他考什麼考點，還是後面就是你你能把它總結出。

根據關鍵字總結出什麼樣的考點，常規錯題，第178題，它是一個多選題，專案經理在其中一個新的虛擬團隊時，應該考慮哪兩個行動啊，虛擬團隊好，那這個虛擬團隊就是考的，虛擬團隊的一個概念啊。

所以概念題其實多經常出現多選題，因為單選題對它不好出概念題，我一步一個一個來啊，評估自己作為虛擬領導者的優勢和劣勢，以避免以確定可避免的陷阱，這個我從來沒有講過。

軍旅團隊的這個領導者需要有什麼樣的優勢啊，這個是沒有講，這不是我們的專案管理內容，所以這個是錯的，這個沒有用到專案管理的內容，第一次確定每個工作，包括活動所需要的型別和數量啊，這個是對的。

就是我們在做虛擬團隊的時候，我們的管理一定要細，管理要細的話，我們其實是要把每個人的工作，其實因為你不是面對面的去溝通的團隊，你要把每個人的工作分得很細，每個人他完成哪個工作任務，你都要給顯現出來。

因為一旦他沒有完成，他又不在身邊啊，你就很難跟進的套跑，所以每個人每天虛擬團隊他在千里之外的時候，你都讓他每天去更新工作包的一些資源任務啊，這些東西，所以B是對的，B是對的，好Z在組織內招募最好的資源。

來成為虛擬團隊一部分，我們從來沒有說過啊，虛擬團隊一定要用最好的資源啊，這個是一個錯誤的認知啊，第一核實團隊成員是否在一個以上的團隊中，是否能為這個團隊投入足夠的時間啊，這個是錯的。

因為我們從來沒有講過，這個虛擬團隊一定要全職投入啊，所以這個錯的在一開始就出，確定如何監測進展和溝通進展的最佳手段，這個是對的，我們一開始就要確定啊。

溝通的機制，我們一定要設定好，所以正確答案是B一一百五十五題，專案經理證管理的一個複雜的專案，存在很大的不確定性，然後專案經理被要求實施一種機制，以便衡量可交付成果的質量，如果運用混合型方法。

那麼可以使用哪些技術來實現這一目標啊，這個裡面要求衡量可交付成果的質量，也就是說提高結果的質量，結果的質量它不是過程的質量好，我們先看A結對工作和客戶決策法，這個是什麼，結對工作是絕對程式設計。

結對程式設計的話，這個也跟大家講過啊，我們在這個敏捷串講裡面，第一講我們就講到了結對程式設計，那麼結對程式設計是你在程式設計旁邊有人在看，那這樣能夠提高你寫程式碼的質量嗎，這個是提高了結果的質量，客戶角色法是什麼。

就是把客戶拉進來，有一個這樣的角色拉進來，那這樣的話客戶拉進來也能提高結果的質量啊，所以這A是對的啊，每日例會和產品負責人質量評估，每日例會它跟結果的質量沒有什麼關係，它主要是暴露問題。

就及時的暴露問題，產品負責人質量評估這個玩意兒啊，沒有什麼產品負責人的質量評估啊，沒有這玩意，這個是屬於不是專案管理的知識裡面，哎我先先把這個叉子插了，第三敏捷專家審查和質量看板方法。

這個是提高過程質量的方法啊，這不是提高結果質量，所以C是過程中第一時間和迭代和站立審查，會議時間和迭代和戰地粉絲，那會都不能提高結果成。

所以正確答案是A啊，好，那我們接下來再來看第112題，說專案章程已獲批准，專案經理被指派到該專案，專案經理，目前與專案組一起對專案工作包進行細分啊，專案經理在做什麼，他問的是什麼過程啊，他問的是過程。

他問過程的話，這個過程工作包進行細分的，這個過程叫分解啊，所以正確答案是B啊，很多同學工作分解結構，工作包進行細分，細分完了以後結果才是工作分解結構，所以不要把過程和結果搞混了。

他說專案經理是在做什麼啊，說的問的是過程，如果他是問的是說啊對工作包進行細分啊，這是哪個，他目的是它的目的是什麼，它為了生成什麼東西，那你可以答C生成工作分解結構，他的目的就是要生成這個玩意好。

第64題，一些開發人員在每日會呢，列出了一份障礙因素清單，並要求專案負責人幫助確定他們的優先次序，有一些複雜的代辦事項列表中的事項，一個新的初級測試人員，發現了一些合規性缺陷啊。

這個其實是幾件事情放在一起，他說你應該關注哪件事情，第一件事情是合規性的缺陷對吧，第二個是產品負責人和幾個同人員，開發人員要離職，或者是說離開團隊啊，人員流動問題啊。

第三個是與測試和生產支援的合作的夥伴，合同將不再續簽啊，一個是供應商的問題，那麼專案經理最應該關注哪些問題，所以他其實是問的你的價值有的優先順序啊，你做的這個事情，這幾件事情擺在你面前啊。

額優先順序是最高的，肯定是合規問題，優先順序最高，因為合規性問題會直接導致你的專案流產，直接導致啊，就比如說啊，你知道政府的力量是很恐怖的，告訴你說你這個專案如果有一個bug，如果不去掉你的專案。

不要玩正一指一指那個令下來，你要要你玩，你就得玩，就像你們說什麼新東方他做什麼培訓，做的好好的，人家說這個東西不能搞，所以合規性的問題一定是最優先要去解決啊。

所以正確答案是這樣，會議討論合規性問題啊，這個是誰好，第66題，一個大型的矩陣組織，正在採用一種新的溝通方法，這是必要的啊，因為他的專案往往需要從各個部門部門的專家，那裡獲得專家諮詢資源。

那麼專案經理應該做什麼來建立有效的溝通啊，這個裡面其實說的是什麼，就是溝通管理，溝通管理，溝通方法，對不對，那麼有效的溝通應該怎麼做，應該是註冊收件人的需要資訊本身，這個其實是在溝通管理裡面。

我們經常學到資訊是相互傳遞的，接收方接收到這個資訊不算溝通成功，一次真正的溝通成公式，傳送方，就比如說我跟你講話，我要把這個話講給你聽，你要有回饋啊，你就是收件人，你要有回饋，說這個事情我收到了。

這個事情我理解了，我才認為這次溝通咱們倆是有效的啊，不能說我噼裡啪啦給你一頓講，然後你也沒回饋，我就認為我已經溝通成功了，其實不是這樣的啊，OK所以這就叫答案是B啊，A其實也有很多人選42%天了。

很多人選A啊，他說計劃以易於理解的方式傳遞資訊啊，A其實是錯的，為什麼，其實我們在跟這個to c端啊去講課的時候，比如說我們講課的時候，講偏僻的時候，我們當然會以易於理解的方式去傳達，因為這個東西。

每一個人的這樣一個基礎是不一樣的，有小白，有大神，如果我講p mp講的很專業，很深奧，那麼可能很多人就聽不懂對吧，所以我要以易於理解的方式去傳達，讓大家都能夠聽得懂，但是做專案不是做mp。

也就是說如果你都是公司的一些同事，在一起的時候，其實那個時候你可以講一些專業的話語，而不是說我們不是講每個行業都有一些黑化嘛，對不對，金融有金融的黑化，網際網路有網際網路黑化，所謂的黑化是什麼。

就是我們專業團隊彼此溝通的話，那麼溝通的話你不需要易於理解，不需要其他人能夠聽得懂，我們就是專業的，我們就要講專業單詞，我們就要講講專業詞彙啊，所以A其實是錯的啊，這個不是必要的專案啊。

B才是你要專注收件人的需要，這個才是最重要的啊，並不是說每一次說都要說大白話之類的。

第127題啊，董事會的一名成員，是一個對組織非常重要的專案的發起人，該專案有諸多其他優先藥物，目前沒有參與到專案活動中啊，山西人他沒有參與進來，你怎麼樣讓他參與進來啊，其實他考的是邊路干係人參與啊。

如果他是一個董事會的成員，說明他是一個高層，高層，怎麼參與進來，讓他參與決策的過程，這個就相當於我們敏捷裡面有一個，就是產品評審會啊，迭代評審會，你最好是讓他去參加迭代評審。

2024年3月PMP最好的模擬題解析下篇 - P1 - 老莫愛AI - BV1Dx4y1r7yv

那是結果展現出來。

結果還還能夠促進他去做一些決策啊，他覺得你這個東西好不好參與，讓他參與這個決策過程，因為在產品評審會由誰做決策，有PO做決策，這個專案到底要不要往下去做，所以裡面是干係人參與，就是B啊。

第一讓干係人隨時瞭解情況，並根據其需要其寫三啊，這個東西，總之這句話說了等於沒說啊。

什麼叫不需要，第137題，專案經理正在領導一個專案，該專案的幾位干係人，來自於公司的其他職能部門，其中一位干係人，剛剛晉升為另一個職能部門的負責人，該部門也是專案的一個干係人。

專案經理應該讓團隊更新哪些內容，來確保該系人保持市場通啊，這個有關鍵字是適當的溝通，所以與溝通相關的就只有一個選項，溝通管理情況啊，很多人選干係人呢，就覺得這個是干係人的問題。

因為它出現了很多幹性人的東西，但是其實他問題裡面最後一句話，問題是確保剛性適當化，所以溝通管理計劃這裡也列了。

溝通管理計劃的一些元素，就不講，前面已經講好，第141題，一家醫療保險公司正在全球部署，創新的醫療保險方案，專案團隊已經完成了有限的釋出，該系人對全球醫療和指指南和風險提出了擔憂。

專案經理接下來應該做什麼，其實這個題目裡面考的是什麼專案，這些環境因素，因為你是一個全球的專案，大家知道全球的醫療專案裡面的風險啊，最重要的它不是其他的，最重要的恰恰是合規啊。

其實合規是屬事業環境因素的，所以他考的是事業環境因素，他擔憂就是這個東西合不合規，合不合法啊，因為每個國家的醫療和法案是不一樣的啊，就比如說我們知道的就是印度，他們的仿製藥是合法合規的。

你可以在印度去做仿製藥啊，也可以怎麼樣，你可以在印度買到仿製藥，也能夠在印度怎麼樣，那麼你在印度去設廠的時候，你要記住一個東西，你在印度去做這些醫療裝置的時候，有可能你會被人反制，他沒有樣的專利。

所以他擔憂擔憂只印度只是一個個例，我所說的其實我還是要關注我們的外部環境的，這個環境，說誰誰是對的，而不是什麼定性風險分析啊，因為定性風險分析其實這裡面沒有考到，說啊這個風險啊。

什麼樣的風險已識別的風險啊，並沒有從主幹上看到我們識別了哪些風險，OK只是這個風險擔憂它更加大局觀一些，沒有識別到具體什麼樣的風險，如果識別到具體的風險。

我們也許是對的，所以正確答案是C好，149題，在某專案執行間，一位新的專案經理被指派負責該專案，然後專案經理意識到，新的稅收政策正在帶來一個是成本超支，反大數風險，專案經理更新了分解登記測試專案。

造成工作突然ZU宣佈該專案可能會又出現，避免這關道理，我們剛開始應該做什麼事情啊，剛開始的時候，其實這裡面考的是一個什麼溝通的問題，你發現沒有，你的資訊跟CEO的資訊是不一樣的。

CEO的資訊是我只能接受25%，20%的超值，但是你你瞭解的資訊是，百分之超過25%都是正常的，看到沒有專案經理更新了風險登記設施，專案造成，所以你你認為他25%是正確的。

CEO認為20%多抽都是接受不了啊，所以這個是一個問題溝通的問題，我們就應該確保該公司的風險承受能力，得到適當的更新啊，適當的更新其實就是更新風險，就是把CEO的風險承受能力要更新過來啊。

並不是實時溝通的這個管理的計劃，因為管理的計劃裡面他沒有具體的啊，但是這個問題他其實很具體，也不是風險管理計劃，所以A不對，它本身這不是一個風險。

這是一個問題啊，153啊，一個專案正在執行一個大型的專案啊，一個團隊正在執行一個大型的專案，說說啊，已經確認了幾個合同，要求在計劃階段，專案團隊同意，在專案完成日期前三個月簽訂合同。

在專案執行階段確定需要立即簽訂和專案經理，這個又是一個反覆的東西，前面說好的說提前三個月簽訂，現在又說立即簽訂，所以它是一個變更啊，這個變更很特殊啊，它是一個合同變更，合同變更，那麼你實在要變。

也可以提交變更請求啊，所以是B羅同學說，要求團隊找出提前和提前執行合同的原因吧，對付變更的話，如果你是變更，那麼你這個變更只有說什麼，按照變更的流程來做分析，變更怎麼樣去去提煉跟啊。

並不是說要我們去整個團隊再去找這個原因啊，因為你是跟外部去籤的，不是團隊去找。

而是一起去找，不要找的話也是一起去找，第177題啊，業務轉型專案有四個階段的交付計劃，專案團隊成功完成了專案的一個階段，為了進一步提高團隊績效，並授予團隊成員，專案經理應該採取並授權團權。

專案經理應該採取哪兩項合同啊，選擇兩個，這個其實是什麼，提高團隊績效，我們只要看到團隊績效，這一定是資源管理，團隊績效是在資源管理局，鼓勵團隊成員與專案經理交叉檢查決策啊，從來沒有這項啊。

沒有說團隊層面專案經理交叉去檢查，這個不需要交叉檢查，也是團隊和團隊之間的檢查，一在執行前審查所有的決定啊，這個很很少人選擇直接就廢了，C允許團隊成員做出有限的決定，有限的決定是什麼。

所以這個並沒有去指這個選項是有的，如果你要充分讓團隊去殺啊，授權你應該明確的指出，他應該有什麼樣的許可權啊，不是說你給他一個什麼，你要做出需要的決定，有限的決定，以組織並分配第一組織。

並分配成員做他們擅長任務，這是對的，第一支援團隊成員在他們擅長的領域做出決定，這是對的，所以正確答案是第一。

這兩個都是非常積極的選項啊，能夠提高團隊的績效，第180題，在專案執行期間，專案經理注意到，只有一名團隊成員擁有構建產品所需要的，其中一項技術技能，專案經理擔心。

這將可能會對質量和進度產生進計劃產生影響，因為多數幾個即將開展活動，將至少需要三名具備該特定技能團隊成，專案經理應該採取哪點措施，來避免團隊成員不符合這個要求，如果出現避免。

我們就假設時光回到了專案開始的時候啊，專案開始的時候，你需要三名具備該特定的團隊成員是吧，那麼應該怎麼做呢，A將新技能交給整個團隊，這個是不對的啊，為什麼不對，他只需要三名具備開特定的團隊團隊成。

而不是整個團隊，不是整個團隊所有人都需要同樣一進，第一鼓勵團隊結對工作，並且進行知識共享啊，這個是可以的，因為團隊可以達成備份啊，C增加需要此類能力的活動，預計所需要的時間啊。

這個跟具備能力沒有什麼關係啊，你只是給了他一些時間，他給了他一些時間，不一定他就能真正的具備這個技能啊，第一與外部培訓師一起開展培訓活動啊，這個是可以的，你要讓他掌握這個技能，培訓也是一種措施。

一將相關活動主線基礎化學，所以正確答案是B1B。

正確答案是BDD173題，專案經理啊，敏捷專案的專案經理，擔心團隊在最近的點贊中是需要動力，應該使用哪兩種工具來分析團隊績效啊，團隊績效的分析就是兩個啊，一個是藍進圖，一個是藍企圖啊。

所以這個正確答案是這兩難企圖，一個射程進度為什麼是沒質量啊，因為這兩個它有趨勢啊，團隊你慢了或者快了，在這兩個圖裡面就很容易被發現，好有些人說為什麼不是這個第一啊，已完成功能的累積流圖，累計流圖是什麼。

累計流圖是來發現團隊的瓶頸和改進的啊，大家要記住是要改進團隊的，是有些累積流圖啊，所以累積流圖在什麼時候是在迴歸的時候啊，那專案進度計劃能看出來，看不出來啊，計劃是一個目標的東西對吧。

我們團隊的績效是實際過程，所以正確答案是那個B和一。

第172題，在一個有不同國家的特定使用者的專案完成後，專案經理的主管詢問，專案使用者是否對專案的執行方式感到滿意，專案經理應該採取哪兩個活動啊，這個是考什麼，收尾階段就是考的是專案整合管理。

第四章的最後收尾收尾，它完成以後應該採取什麼，我們知道完成之後應該怎麼樣收集反饋，就是大家對專案的反饋，就是第一個要去做的事情啊，所以A是對的對吧，一是什麼，參照溝通管理計劃去問這個專案的執行方式。

是不是感到滿意，你是要傳送問卷，還是要面對面的去跟使用者去溝通啊，這個裡面都是屬於參照溝通管理計劃裡面啊，所以一是對的啊，B他雖然都是收尾階段要做的事情，但是這個跟詢問使用者調研管，將專案材料交給使用者啊。

這個是在太違和了，因為專案的材料，包括我們的專案內部的一些中間的一些過程，的一些專案計劃，專案的一些問題啊，你怎麼可能發低貨的，各國對新流程的正式批准，收尾階段不做這個事情。

正式批准對新流程的正式批准應該放在哪裡，應該放在啟動階段吧，或者是說我們的計劃階段，至少要在計劃階段我們有專案流程之後，再給到他去正式的去批准，所以在收尾階段就不看，現在再來評第170題。

專案的170題，客戶的專案經理在專案最終階段發生變動，專案經理該如何避免專案延遲啊，他是說客戶的專案經理，最終階段就是最後的時間，回到專案剛開始的時候，你怎麼去做啊，所以時間回到剛開始的時候。

我們應該怎麼更新這個專案參與計劃，在這個事情沒有發生之前，我們如果是說客戶經理，他如果發生變動了，我們應該去更新改寫的計劃，而不是說我們最後有一個省市最新專案報告。

並將情況通知干係人啊，這個就不對啊，169題，在某專案的一個迭代中，一向以規劃的活動變得越發複雜，相關工作應在最短時間內交付啊，這個時間應該用什麼樣的方法，其實最短時間內交付的話。

你應該想到會用這個自主資金團隊的方法，也就是說其實他考的是專案資源管理，就是敏捷的專案資源管理，準確的來說是這樣，就是什麼樣的情況下讓團隊最高效的去工作啊，敏捷高效團隊應該是怎麼樣的。

應該是共同努力協調，就給他一個共同的目標，讓他一起去完成活動，這個屬於自組織的一種方式，自主諮詢管理的一種方式，所以是C啊，A是什麼，產品負責人將該活動載入產品代辦事項列表啊，這就對了，為什麼。

其實這裡面主要你要最短時間內互動，其實也還是得靠團隊，不能說只靠產品產品負責人去做一些什麼事情，是不能達到高階效果。

第166題，某市場團隊正在開發思路，改進一個現有產品，市場主管主動聯絡專案經理，以確保成功推出產品所需要的必要措施，那麼專案經理應該關注什麼事情啊，這個裡面說什麼，確保成功推出產品所需要的必要措施。

其實這裡面講的是績效啊，兩個交付的價值交付的結果，所以這裡面考試專案績效果，那應該要改進的話，應該怎麼樣去做，所以這個裡面關於績效的只有一個東西，就只有D答案，確定並調整，助於評估成功交付的績效質量。

才能達到專案績效減水分值低，為什麼不對，確定制定，確保制定專案管理計劃已覆蓋所有相關目標，好，那我問你這個範圍管理計劃其實說的是什麼，範圍，說的是什麼，我假如我有十件事情，那我十件事情我都完成了。

達成了目標，是不是就意味著我的產品一定會成，不是啊，不是，至少在現在的專案管理，價值交付這樣一個大環境下，它不是啊，所以A就錯了，哎其實說的是我只要覆蓋了所有相關目標啊，目標達成，那我就OK了。

這是很明顯的傳統專案管理的一些思路啊，啊跟現在的說你要確保產品成功是不相違背的，OK其實C也在說，這個事情也在說為常規的專案做出更新，做出規劃，以覆蓋關鍵可交付成果的狀態。

就是說我只要完成這個關鍵和互動的，這個事情啊，其實我就成功了啊，啊還是要達到關鍵資料指標，說你沒有達到收入指標，有沒有達成，有沒有達成我的成本指標，就是這些東西，所以正確答案是第一第163題。

一位專案經理正在管理一個專案，該專案非常的複雜，執行期很長，雖然大部分都是預測，但是團隊能夠使用一個混合框架，將設計和執行分解成更小的包啊，設計下設計和執行是這個啊，這個非預測性啊。

企業希望跟蹤這個框架所帶來的價值，但是沒有這個框架定義，但是沒有為這個框架定義一套可衡量的專案，那專案經該做什麼事情，如果要衡量它現在是沒有可衡量的專案，如果要衡量它，所以要確定他這個效益可以被跟蹤。

因為他其實講的是什麼價值，這還是屬於價值傳遞，價值交付的事情，那麼跟價值相關的就只有可測量的效益啊，效益關鍵詞派一個人去跟蹤報告，他就能夠這個框架就很可以衡量，可以，而不是說我C裡面其實好多人選C啊。

說工作分解結構的基礎上建立一個報告，並定時定時定期更新，那麼你更新這個報告，你是不是能夠帶來價值，因為價值是最終結果的東西，你過程做的再好再好。

你沒有一個很好的結果也是不行的對吧，在正確答案是C第30第148題，專案經理在努力弄清楚敏捷環境中，兩個專案團隊的績效情況，在工作範圍相同的情況下，團隊甲算出的故事點100個啊，乙算出的故事點120個。

哪個團隊績效跟講，這個在我的敏捷串講裡面，我們也跟大家講過，說ab兩個團隊故事點不一樣，即使故事點一樣，你也沒有辦法去橫向去比較，那比較什麼東西，後面我給大家搞了一張表格啊，說個缺陷。

缺陷其實可以拿來去比較一下，可交付成成果中缺陷數量最小啊，其實是可以比較一下工作量，其實沒有什麼太多的比較價值啊，工作量它是一個過程的東西，只有缺陷，它代表一個質量，可交付成果中的缺陷。

代表你的最終的質量，就像說人家說，那為什麼日本車它的質量就很好，美國車質量就稍微差一點，就是比較的還是質量對吧，那比較的是質量，就是日本車我覺得質量好，它比較的並不是過程，是結果。

所以質量它也是績效的一種啊，結果這個就績效高啊。

也是結果的一種好，第146題，有人指出一個障礙，導致一名團隊成員無法繼續推進工作，專案經理發現該障礙是由一個技術問題造成，專案經理應該做什麼，來優先處理該關鍵的障礙的因素好，那我們其實這道題考的是什麼。

你看這個有一個障礙了，然後發現是一個技術問題，我們之前說過，就是那個專案經理啥時候去介入啊，如果是一個技術問題，專案經理要不要介入在敏捷裡面，為什麼是敏捷啊，對不在敏捷裡面。

SM介入的這個方式只有兩種啊，第一種是專案管理問題，是你的領域的問題，所以你要介入，第二個是這個問題影響了三大基準，要不影響的範圍啊，提了新需求，要麼就影響了成本，成本超支了，要麼就影響了這個進度。

就是專案延遲了，除此之外你不要出手，讓團隊自己去解決啊，所以正確答案是指導團隊提出自己的解決方案，並知並將到增加到一個衝刺當中去啊，這個是D答案啊，雖然說舉行頭腦風暴啊，解決該問題啊，防火風暴不對啊。

這個裡面頭腦風暴是對的，就是錯的，頭腦風暴是做創意用的啊，創意增加了衝刺銜接，第一個衝刺不太對啊，要解決方案直接衝刺當中也不對啊，對目前來說的對應該是下一個衝刺當中，因為我們其實預設的是。

我們的專案在進行過程當中，我們是把不能插入任務了，你只有到下個迭代才能插入，因為迭代時間很短，但是那為什麼會體現擁抱變化，有沒有變化，我們隨時關注外面來的需求啊，我們可以把需求進行排序。

我們可以把需求進行處理，但是現在暫時不做，我們的計劃可以更新，如果團隊起了衝突，SM要不要介入啊，這個是戴維說的啊，如果團隊是因為技術問題，他起了衝突，他們吵一架，專案經理不要不用介。

但是一次兩次解決不了，他們在那邊持續的去炒啊，那我們就要介入了，因為這個這個問題越來越嚴重了，嚴重到有可能它會影響沙發機子，對不對啊，如果是剛開始的時候是不需要的，我們其實有一道題目是這樣的。

有有兩個員工一直爭執不下，這兩個問題一直在炒題幹裡面說，他有可能會影響這個專案，接下來信，那專案經理應該怎麼樣，專案經理應該怎麼樣跟他們私私底下去解決，因為公開場合已經解決不了了。

就私底下每個人單獨去私聊，去解決他們的問題啊。

也是這樣好，第36題，第125題，一位新的專案經理在一個專案實施中途，被指指派負責該專案，在首次風險審查會議上，專案經理注意到，專案團隊成員所用的風險登記冊的版本，與專案經理所用分揀登記測試版本不同。

專案經理本應該採取什麼措施來避免房整體啊，這裡面其實你用的文件跟我都用的文件不一樣，這說明什麼東西啊，這說明是溝通出了問題啊，就像我說莫老師我給你發的，我給你發的文文件，說我給你發的文件。

你說艾老師你發的我的文件不對，我說發的是對的啊，我說你這不是3月份的啊，最好的計劃嗎，你說不是，我收到的是2022年11月的備考計劃，那說明我們兩個不同版本不一樣，那麼這個備考計劃的文件版本不一樣。

這屬於溝通問題啊，我們前面說了，溝通管理計劃裡面也包括了這個文件，放在哪裡去存取是吧，所以這個是溝通問題，所以文件更新它是溝通問題，溝通問題就溝通去解決啊，避免怎麼樣去避免發生這種問題。

我一開始莫老師傳送的文件給你，就應該是對的啊，為什麼怎麼樣去避免這個事情，沒有查賬，參照溝通管理計劃，就是溝通管理計劃，你會學我們3月份的學生，應該給他發3月份的合同管理的文件。

這個文件應該在這裡面應該告訴學生，這個問答是在這個這個目錄裡面好，所以B是對的，那麼很多人選DD，為什麼不對啊，驗證專案工作如果沒有避免這兩個字，那就選D啊，驗證專案控制元件就是我發過來的版本。

就是你收到的版本，跟我覺得我發的版本不一樣的時候，你說老師發的文件那個文件不一樣，那我第一步我應該做什麼，我事後應該做的事情是，我應該在我的文件庫裡面找，我是不是發錯了，那是不是發錯了。

這個之後的這個事情應該是低啊，驗證我們的專案，但是這個是事後他他問的是怎麼樣去避免避免，那就是B了啊，所以正確答案是對好啊，還有一個問題想提醒大家啊，我們做了這麼多題目。

有一個題目裡面說了軟體版本不一樣不一致，比如說我們開發的是5。2版本，但是我們發出去給別人的，比如說我們開發的是微信5。2，我發出給給到別人的，別人一看你這個版本是微信5。0，這個版本管理的問題。

是軟體版本更新的結果的版本問題啊，這個版本是屬於配置管理的問題，這配置管理沒做好，這不是溝通問題了，所以這個是不一樣的啊。

OK好，那今天正課講完了。

2024年PMP考試答題技巧-教你PMP如何做題（上集） - P1 - 艾威PMP專案管理 - BV1Pm421G7KD

那麼好，那那麼我們就準備開始吧啊。😊，好了，別的都不多說了啊，老規矩大家都知道我們上午的時候會休息10分鐘。然後上午的話我們的目標應該講完9十題。好吧，下午的時候我們應該是一點半開始。

然後的話應該是在4點半左右結束。好吧，所以所以這些該說的都說啊。那麼大家把這個錯誤的答案全都擱在裡邊啊，你看同學們已經約一次了，已經把這個錯誤答案經擱上了啊。那這題目有同學選A啊，我們準備看一下啊。😊。

還有一家大型企業正在從預測性方法向敏捷方法轉型。一個具有敏捷實踐知質的專案團隊，要遵守流程方面和高管發生了重大沖突啊，看這個東西。對吧通常來說，我們說出出現重大沖突或怎麼辦，對吧？

有的選有的選B有就選C啊。😊，那麼如何解決衝突？通常來說，這種東西我們可以把它歸類為資源體。懂吧？那麼資源題當中產生衝突的話，大多數啊這種衝突啊，這兩個字ve very important懂嗎？

引導引導著就就這樣往引導方向走。好吧？好，第一個，你比如說你們同學選A啊，將高管納入團隊的回顧性工作中啊，OB這個東西啊，回顧是什麼意思啊？回顧是回顧啊，要展望，對吧？我們要有改進，對吧？

現在流程這個東西你要引導，要讓他們先達成一致，所以這個跟回顧完全任何關係都沒有，一看我就覺得這個回顧啊不是那麼正確。比對高管進行敏捷時間培訓，你怎麼知道他們高管可能也是團隊有問題。

你說是不是所以這個裡邊你別不要不要這樣，你應該首先要做的事情應該選C的，引導就很好，對吧？為什麼那麼多同學選C，那就肯定是C答案了，好吧，第一節大家理解了吧？理解的話，請扣一啊，選A選B啊。

我應該把剛才所講到的內容已經講清楚了，好不好？關鍵字劃清楚好，那我就過了。😊。

好，第二題我們來看啊。😊，一個專案經理正在和一個。發起人就一個新專案進行會談這全都是背景資訊啊，專案經理告發起人作為溝通計劃的一部分，每週要傳送一份電子郵件，說明專案的狀況。

你看這個東西一說呢應該差不多應該是溝通題，對吧？以便發起人能夠了解這個這個這個進展情況發表示沒必要發郵件。

因為他們正在需要的時候會提供狀態報告專案經理接該怎麼做那我們看第二題啊還是你們要寫那個數字把數字帶上好不好啊，2B這個比較難看啊，2D對吧？

這個東西啊建發起人在必要的時候召開15分鐘會議並行通知好吧同意發起人要求，並且繼續在每週電子郵件中抄送他們以便他們能夠獲得需要的資訊啊，正告訴發起人如果他們不需要收到資訊。

可他們電子郵件中移除詢問發起人需要什麼樣資訊，並就溝通頻率打成一致這裡邊記好像有人選了B對？人選了個這道題目呢其實說白了就是溝通題，那麼他這個裡邊最主要就是這句話沒必要發。😊，電子郵件溝通出審衝突。

對吧？勾建出動衝突怎麼辦？我們叫一查。二分三更新對吧？按照這個思路來走啊，那麼在一查二分三更新當中的話，我就覺得這個dog應該是最好。為什麼dog就是走的是二分析，對吧？

需要什麼樣的資訊就溝通頻率達成一致，你不按那種呢同意發起人的要求呢，就沒有dog來的好，大家發就選bo吧。你這個是屬於無限的妥協啊，對吧？你這裡邊應該要搞清楚啊，做題目或者說是做專案的這個問題解決方案。

不要有一種叫頭痛一頭角通一角的這個思維，你現在沒必要發郵件，那不是簡單同意就O的，應該幹嘛？應該要找到相關的什麼樣的資訊。所以這道題目dog一定是對的啊，應該理解了啊，選bo同學啊。😊。

好，第三題，一家公司已經同意使用敏捷方法執行一個轉型專案。在實施過程當中，有來自職能部門的反饋認為專案的進展太快了，專案經理應該做什麼來防止這種情況發生了，他認為太快也不是什麼好事啊，這個東西。

那麼所以這道題目應該是屬於進展題，對吧？O啊，進展題A傳越專案章程啊啊，好多人選B啊，評估組織文化OK確定員工的溝通專案進入計劃。😊，這裡邊好像哎我覺得do應該是比較比較好啊，有的選B，有的選C啊。😡。

有的選B，有的選COK。😊，好呃，傳業專案章程肯定是沒有人選的。為啥專案章程他沒有任何跟專案進展控制的方法中相關，對吧？但是我就不不能理解同學們，你們選B是什麼原因啊？哇塞，他們認為專案的進展太快了。

這是完全是進度的問題。😊，你們為什麼要選B評估組織文化，組織文化經常會帶來什麼？比如說專案管理方法，對吧？專案管理方法它是不是適用，對吧？適合於這個組織經常會這麼幹，對吧？或者說什麼呢？

或者說你專案自己的這個職能經理的，他那麼管理水平，對吧？管理能力管理水平，對吧？這個東西是不是符合，對吧？O所以這個東西是評估組織文化，他要做的一個前提條件，對吧？那麼在這裡面你說這個裡面進展太快。

跟評估組織文化有什麼關係，沒關係啊，哇塞這個東西大拉拉就可以管定了啊，看你說什麼？我看一下，組織是否能夠接受程度太快，那也不是這個是接受他跟組織文化不一樣，懂嗎？什麼叫組織文化，對吧？

因為就像你們自己在學校裡邊的時候，學校有他自己本身的口號，對吧？勤勞勇敢，對吧？類似於這種叫組織文化，你接受不接受，這個不在這裡邊，這是專案管理方法，所以比肯定是驢程不對嘛嘴類的啊，希望大家一定要明白。

還有一個是確定員工的成熟度，😊，確定員工成受度有什麼關係？我塞，還有同學選C的。😡，對吧也沒關係啊，你這個圈購員工有成熟度，你發酒吧，成熟度通常在什麼地方技能。對不對啊？技能O或者是進展緩慢，對吧？

O進展緩慢，或者是什麼客戶他自己的這個這個這個希望沒有達到。那這個時候你去看看員工的技能，對吧？對吧？類似於這種場景呢，你你你你來一個進展太快，我的天哪，好不好？好，所以這道題目C也不是什麼正確的答案。

這道題目其實就應該是選D了，溝通專案的進入計劃，你這個玩意兒啊，他說進展太快啊，他說實施過程來自這個進展那，有可能是誤解吧，對不對？所以我要把我當前的專案的進入計劃，然後要跟你們要說清楚。

這個叫溝通進入計劃啊，就這個意思。好。😊，好啊，對好，被開始時做什麼來防止。對對對，這個東西防止兩個字要劃下來。那麼早一點跟他去溝通，進入計劃，就這個意思，好吧。😊。

好，來看第四題，在過去專案經理和專案團隊成員使用預測性方法表現良好。然而，該組織最近才決定採用敏捷方法。專案經理希望在一個即將到來專案中使用敏捷方法。在啟動專案之前，專案經理應該做什麼？😊。

那麼這件事情我告訴大家，這種題目就很難做，為啥不像這種題目，這種題目它其實是有很明確的關鍵字的，你們發覺了吧？對吧？所以我也不知道他這要幹嘛，對不對？你這個就是一個開放性的問題，A跟B啊。

很多人要選A跟BO哈準備一份風險報告，記錄下風險的機率和影響和發起人分享和團隊組織分享決定並制定計劃在即將到來的專案當中採用敏捷方法，向人力資源部門提出申請，這個沒有人選C的對吧？要求發起人改會預測性。

又是發起人，又是那個開歷史倒車。所以C跟D我們就不幹了。😊。

那麼我們來看A跟B這兩個東西到底選啥嘞？😊，啊，我也傾向於A跟B啊，記下風險的機率。😊，和影響和發起人分享。分享組織決定製定計劃即將到來才用敏捷。你們選A的同學是不是覺得哇塞。

這個敏捷肯定會帶來一定的問題或帶來的風險。所以這道題目應該選A了。但是我覺得這道題目還是選B會比較好一點。😊。

OK選B好一點，來，我來看一下答案啊。😊，OK看到沒有？是選B的。為什麼很簡單？我有一句話就可以把把這個。😡，多死了。😡，你要了解風險這個玩意兒，它是last choice。😡，你們聽懂嗎？選A的同學。

你們就這麼記，所有的東西。如果說他有其他可行的答案，你優先考慮其他可行答案。風險是last choice，為什麼？因為風險它自己的涵蓋面太大了，你看這個裡面，你看A就很好，對吧？是不是？

那你看你看第三題。😡。

你你說A答案可以放在第三題吧，也可以的。所以這種啊放置五湖四海皆准的答案反而是不那麼準確的。我自己個人感覺為什麼這裡面我猜了一下，我覺得應該是B啊，是B分享組織決定製定計劃。

因為你不是要求我在做這個敏捷方法嘛，對吧？發起而希望看到沒有？😡。

看到沒有？對吧？如果來個E答案，我肯定選他。比如說評估組織文化，我天哪，那你們會不會選一啊，來來告訴我來，你們來選一下評估組織文化。如果這道題目突然之間來了一個來了個E答案，你們選不選？😡，啊。

鐵釘我肯定說我肯定選OK啊，在在做敏捷之前，我先看看我們有沒有這樣的說法，對不對？就這個意思。OK好。😊，好了，那麼有一個同學在問了啊，啟動專案之前啊啊不是問啊。😊，OK旭同學啟動專案之前。呃。

啊，啟動啊呃，你的意思這也是關鍵字是吧？😊。

啟動專案之前應該做什麼？好的。

好了，那麼我們來看一下第五題吧啊，我我覺得其實到目前為止，5題啊沒有什麼難度啊啊，這不曉得大家為什麼錯的那麼厲害啊。好，一個處於執行階段的專案落後於進入計劃啊，缺少一些材料，供應商提交報價。

提供缺少並要求補償窩工的費用啊，因為內部採購程式導致更多延誤，專案經理不同意，接下來怎麼做，這個就是妥妥的，這個就是採購題嘛，採購題幹什麼？一查二談三終止，對吧？😊，一查二談。三中指對吧？OK好。

那麼專案應該怎麼做啊？這道題目我們來瞅一瞅啊，好多同學選了個B，選了個C啊，我把你們。😊，剩下來。呃，選B的同學們，你們就不要去想了，哇塞我告訴大家，在我們啊這個裡邊做題目的時候，從來沒出現過這種答案。

更新採購管理計劃。😡，啊，你們選B的同學怎麼想的，對不對？那採購管理計劃就是採購的方法。現在人家在那裡要這個要那，你要查的東西，也不是查採購管理計劃，你查的應該是合同，對不對？😡，對不對？

我曾經跟你們講過的，你出問題的話，你跟採購管理計劃一毛錢的關係都沒有，對吧？當然還有同學選C啊，我操好可以的。好，所以BE這件事情我們就幹掉了，好不好？好，C要求承包商。😊，審查報價並降低費用。哎。

這種強迫命令的東西啊，我覺得個人感覺你不要去選它。😡，懂了沒有？你不要去選他，我覺得這件事情啊應該是跟敵意相關的。😡，啊，沒找到合同就懵了。採購策略。如何進行採購？OK採購管理計劃進行採購內部採購。

他提交這個採購管理流程的這個這個所有的方法論，對吧？採購管理策略這只是跟我們的供應商合作的啊，沒有找到合同就懵了。那麼這個東西我覺得。😊，市場哦，對了，你們為什麼選B就是這個道理，和供應商進行談判。

反正就是becon dog。但是我告訴你，這個裡邊這個玩意兒它真的不能夠隨便更新。😡，懂了嗎？這是一個方法論，你為什麼要更新呢？相對來說採購策略是一個專案檔案。像他這裡邊啊，所謂的缺少材料要求補償。

所謂的這些什麼採購程式導致延誤，其實都是跟我們的採購策略相關的，懂了嗎？所以這道題目我自己個人感覺傾向於應該是選dog啊，就是一個檔案，還有一個是是是是是是管理方法。

你這裡邊的更多的都是跟資料相關的內容。那你就應該說dog呀。

對不對？是這個意思啊。😊，啊，有同學說是可以外包嗎？這道題目裡邊啊，你問我我當然是不知道的，對不對？你要問這裡面的專案經理好不好？他們到時候會採取一個什麼樣的一個措施，好不好？好。😡。

好，第六題來看一個複雜的專案中，有一個服務提供商在過去6個月當中一直面臨資源可用性問題。然後服務商向目面保證按時交付，專案經理該怎麼做？一直面臨資源可用性問題。我覺得這件事想妥妥而到，要麼是風險題。

要麼就是問題好，更性問題日誌定性風險分析，進行根本原因分析實施一個風險率計劃。好，選到個選A選bo，對吧？好多同學都在那裡選很多的東西啊。😊，哎，這個東西我覺得好像差不多應該是。

我覺得這道題目首先你們來告訴我這道題目它是問題還是還是風險。😡，啊，哎還有個選C的，我天哪，一家人整整齊齊啊。😡，Okay。😊，一家人整沉齊齊學室啊。😡，好，已經發生了對吧？好，那麼既然已經發生了的話。

那麼就不應該要去做。哎，選C的倒是挺好的，根本原因分析啊OK。😊，根本人分析也不去看，只是一個風險優計劃，更險問題日誌。這個答案哇塞，好像把我們A套B套的全拉了一塊了。😊，呃，這道題目有點難度啊啊。

我不好意思，我收回剛才的話啊，前五題老張有點飄了，我。😊，這道題目很難。債就很難。面臨資源可用性問題，向他保證按時交付成果。嗯。這道題目我有點。你看老張也分不清楚，對吧？我也分不清楚。

我覺得後面有一些同學說的有點道理的。😊，就是這句話其實也應該考慮在內。就是他這裡邊面臨了資源可用性問題，這首先是個問題。然後他這裡邊對專案經理啊，我們先說這個專案經理啊，承包供應商他是說了。

說未來我肯定是能夠交付的。但專案經理說我信你個鬼，你說是吧？對吧？你這個糟老頭子壞的很，你做的這個承諾對我來說，我是不可信的，對不對？你現在6個月一直面臨資源可用性問題，抖抖說說，你說你按時交付。

所以對專案經理來說，他是識別了這個東西，我自己個人認為對的，你們說的應該是有道理，就是跟風險相關的。😊，而不是問題相關。對專案經理來說，這對我來說就是一個風險。對我們服務供應商來說的話，這是一個問題。

所以服務供應商應該去更新他的問題日誌，而專案經理應該去更新他的風險登記冊。這個大家覺得怎麼樣？😡，這個邏輯大家能理解了吧？理解的話請扣1OK所以這道題目如果照這樣說的話，我覺得應該把A跟dog應該去掉。

就留下B跟C，但是他如果真的是算風險題的話，應該是正確答案應該選的。

哎，你看你看我們對了是吧？我天哪，我才好害怕，我勒個去我。😊，啊，這道題目其實挺難的，就是風險題這種東西啊，一出來你是這根本不清楚它是問題還是還是風險。😡，啊，所以這個這個嗯即便我是蒙對啊。

人就我也不敢。不敢造此，哇塞啊，好的好的，這道題目很有，我我我我給一個贊，哇塞可以的啊。黑皮老師別你別看啊，他在選擇這個題目的這個分子上面還是屬於非常這個精道的。哇塞。😊。

好，第七題我們來看第七題。😊，一個專案經理被要求參與一個允許客戶購買線上電子學習課程軟體採購過程。一旦找到供應商專案經理，就要接管這個專案，專案經理在開始前應該做什麼，專案開始前做什麼，確保需求被理解。

批准協議之前，對目標進行核實。這道題目我覺得A就很好了。對吧你這個其實你你這種東西就就沒有那個，其實說白了這句話什麼意思？就是專案啟動的時候，啟動的時候你得幹嘛？你說對不對？反正合同都簽了。

反正啟動的時候，專案經理該幹嘛，你要接管這個專案嘛？這裡邊不就是A了嗎？對吧？同學們也選A啊，告知發起人一旦簽署了，就不能對專案的範圍做更改，胡扯，我塞逼啊，告知發起人，專案經理不能參與協議的。

這個胡扯，我塞啊，要求專案發起人胡扯，我操哎，你先發起吧，除了人力資源部門之外，我先發掘這個玩意兒也經常是一個反面決策，你們同意吧。😡，對吧就是法律部門啊，這個法律部門其實也沒什麼用啊。

所以第七題這道題目就應該選A了。按照我們正常的專案的管理流程來走。這道題目選A啊，這道題目也也其實我我這麼說，也是屬於比較困難，為什麼說他困難啊，當然是BCD肯定不對。

困難就在於說他沒有告訴你這套題目的他的難題在什麼地方，你們發覺了吧？他的這種矛盾啊，難題對吧？啊，什麼什麼客戶跟供應商鬥啊，或者說專案經理跟團隊鬥啊，這種都沒有，他就是給了你一個背景資訊，問你怎麼辦啊。

所以要你自己去看，所以第七題也也不簡單啊，不簡單。😊。

好，第八題，一個初級的團隊成員啊，向專案經理提出個問題，說另外一個人員的人際交往能力導致團隊這那這種你看就是提出問題了，看到沒有？專案經理該怎麼辦？這就是妥妥的資願題啊，50%資願題嘛，對吧？好。

那麼這道題目有的選B有的選C啊。OK強調其行為的影響，B激勵團隊進行改進，收集原因找到問題的根本原因。對於我個人來說啊，如果說你們兩個啊一個是選B一個選C啊，我肯定選C的。😊，肯定選C的對吧？

就是為什麼我要私下溝通，私下交流，就是為了來找為什麼嘛？😡，對吧所以選B呢激勵團隊，你應該強調其行為的影響。哇塞這個東西站在衝突角度上面來說，這是什麼玩意兒，你告訴我。站在衝突管理的話，這是什麼？

這是強迫命令啊，你說對不對？😡，對吧你這一看就理解了吧，強迫命令你這裡面收集資訊找到問題的根本原因，這個才是合作解決的斟種方法。😡，從這個角度來說啊，我們先寫個資源，再寫個衝突，對吧？你一旦說衝突的話。

你就用衝突的這個考慮。所以這個種東西啊，我覺得C肯定是正確的，你看到嗎？

對吧啊我我的眼睛就是尺嘛，對吧？好，第八題正確答案卷選C啊，選C可以的。😊。

好，第九題產品負責人啊，敏捷題，我們先把這個產品負責人畫一下啊，決定在幾個版本之後推出一個產品，知道最新可要產品缺乏一些功能哈，這個是我們的關鍵字，其中一個關鍵幹型兒對結果非常不滿意。

所以這敏捷你可以把它認為是干係人體或者是什麼範圍題。因為它缺乏一些功能，並質疑釋出決定啊這個很重要，質疑釋出決定。😊，就說這個玩意兒它其實產品負責人也知道MVP缺乏一些功能。

但是產品負責人還是決定要釋出。所以呢這就引起了這個營銷副總裁的他的不滿意。好吧，先把這個先說清楚啊。好，有的同學選B，有的選A啊，我們先把它勾一下。支援產品負責人決定尋求干係而更好的保持一致。

以避免將來出現這類問題。在決策中指導團隊，假設對產品釋出採取規避風險的策略。呃，你們選B的這是什麼意思？來來來選B的同學你們給我解釋一下，哇噻這個B我都沒懂啊，我的天哪啊好C承擔釋出產品釋出的責任。

這個鍋我們為什麼要主動的去背呢？哇塞徐同學，你選了個C是幾個意思？這個鍋哎他缺乏一些功能，他知道缺乏一些功能，就是他自己故意沒排的東西，對不對？所以導致了人家不滿意，懂嗎？

你專案經理站在第三方不拿瓜子板凳查，你還自己衝進去，我塞承擔產品釋出的責任，我塞，對吧？所以這道題目呢，我上不發起人，這個肯定是不選的。😊，這道題目呢ABC當中我還是挺A的啊，挺A的。

這道題目是妥妥的幹型人體。我前面就想講這個幹型人體，我前面講是幹型或者範圍題。但是從四個答案開始來說，沒有什麼範圍。😊，啊，沒有什麼範圍。好吧。

所以這裡邊最主要就是要協調產品負責人和營銷副總裁他們之間的這個矛盾。

懂吧？就這一句話，所以這道題目應該選A，看到沒有？好吧，那我來一個個看啊，這選B的呢，我真的不知道啊，你指導團隊假設對產品釋出採取規避風險的策略。換句話說就是你要把這些功能要放進去了，對不對？

你只有功能放進去的話，這個營銷副總裁才會滿意嘛。所以這個B肯定是錯的，為啥？因為產品負責人怎麼說，我們就怎麼做，懂了沒有？這個決定是產品負責人他自己做的，懂了嗎？所以這個這個跟團隊沒有任何關係哈。

承擔啊，這個C我也已經講過了，沒有任何，所以這個題目應該選A幹寫人體啊，幹寫人體。😊，哎，假使說啊我們今天這麼說，假設來個E啊E單啊叫檢視。😊，檢視呃，範圍說明書吧。OK範圍說明書。😊，已確認。啊。

我給你來一個答案啊，已確認這個這個這個功能。是否應該被髮布？請問這個題目選什麼？😡，啊，這道題目選什麼？檢視工作說明書啊，檢視那個範圍說明書，以確認功能是否應該被髮布啊。

你們千萬不要認為老張給的答案就是就是正確答案。懂了沒有？你看薩達姆同學看到嗎啊，這個請薩達姆同學再將你們的年終假打入老張賬這題目還是選A呀，這道題目還是乾洗兒提啊，為什麼是幹，我給你們一解釋啊，對。

就前面那個M先生說了，他已經知道了這個缺乏功能，所以這個矛盾呢，就是幹喜兒跟產品負責人他們之間的矛盾，對你來說，這個東西已經是板上釘釘的錘子已經是確認的玩意兒，你查個毛的這個範圍說明書啊。

你說是不是這個已經成了一個既定的事實了。所以你要解決的是幹喜人之間的矛盾了。😊，大家聽懂了沒有？聽懂的話，請扣1啊。OK啊，聽懂話請扣1。😊，好，所以第九題正確答案應該選擇的是A，即便有E。

你還是應該選A啊，要根據場景自己來考慮這個問題，而不是說我塞老張給了個新答案就可以選啊。

好，第十題來，一個專案經理正在為一個主要的建築專案工作，計劃一部分使用一個基於雲的系統。其伺服器在高速網際網路服務上執行，其大叔團隊做施你工作需要積力的降低運營成本。

管理經認為該專案在使用一個傳統不好服務上的運營系統怎麼我都沒看懂啊，哇塞這題莫哇塞啊專案經理應該怎麼做啊，OK。嗯。計劃使用一個基於雲的系統，其伺服器滿篇都是我我們IT的這個術語。但是我作為一個IT老。

我居然沒看懂，我塞。在網際網路上執行都是虛擬工作，需要儘可能降低運營成本。所以他不要用這個雲服務。所以他還是要傳統撥號服務上執行的系統。懂了沒有？所以大家知道了，他不希望要與雲系統，還是要有這個系統。

項面信應該怎麼做啊，評估決定的影響，並與管理層溝通。好，我看著哎，我就覺得很好啊。OK哎，同學有其他的嗎？有其他的選其他的嗎？OK好，哎這基本上我翻了一下，全都是選A啊啊，好吧。

排除法選A同意管理層意見啊，管理層會面討論決定，叫他們再找一個專案經理。這句話其實說到這邊啊是對的。後面那句話就就就就扯呼了，我噻O替換一些這個人是不能替換的對吧？同意管理層意見。好。

這道題目應該選A問題不多啊，評估決定和管理層溝通，對不對。😊，好，那這道題目應該選什麼呢？這道題目人家做決定，你算把它認為是乾洗兒體，對吧？乾洗人有顧慮，要私下跟他們溝通，對吧？這就是我們做題思路啊。

😊。

啊，簡單。😊，呃，十一題，一個發起人及時收到了專案的資訊更新，但是缺少了關鍵資訊。發起人現在很擔心啊，專案經理應該怎麼做嗯。審查主要干係人的需求，確實專案心理被理解和反饋呃。那個那個確定溝通方法。

頻率和詳細程度。哇塞。向該始提供所有資訊。我塞。ABC貌都可以啊。你們發覺了嗎？同學們啊，家人們這個ABC貌看起來都是哎，首先先定性啊，溝通題對吧？溝通題。😊，審查干事人的主要的溝通需求。

確認專案資訊被理解並收到反饋。不對，這道題目你們看這句話，這個由於很重要啊，說報告中缺少關鍵資訊，這明顯是你自己的這個報告有問題啊。😡，你說是不是啊？報告有問題啊？所以這裡邊不是說你這個報告確認資訊。

你們將將就著看，你要自己透過這個東西自己有理解反饋這種這所以這個筆首先第一個幹掉了就是B啊，跟刀哥一起幹掉，留下就是A跟C。😡，A跟C很難啊，審查干涉肉的溝通需求。這裡面我們做PK啊，這是溝通需求。😡。

這是溝通方法，推遲拉互動時對吧？溝通頻率是一週還是一個月，以及詳細程度。Okay。😊，所以這兩道題目。這兩道題目你別說還真的是挺那個的。還挺難的。啊，不是頻率。審查溝幹細兒的溝通需求。

一個是需求、頻率和詳細程度。那我這道題目還是佔A吧。佔A為啥詳細程度有可能我臆想了一下，我認為這個東西可能就是他的需求。😡，對吧你這個要詳細到什麼地方。OK可但是後來一想，你真的是咬門嚼智的話。

這個缺少關鍵資訊啊，它是站在需求這個角度來看，而不是站在詳細角度來看。😊，對不對？詳細是可以有這個東西，但是你可以寫的粗，但是缺少這個玩意兒一定是跟需求相關。😡，所以這個題目呢，我們來看應該是選的是A。

哎，你看我又蒙對了啊，同學們，所以這裡邊一定要有分析啊，詳細程度就像這種東西就是一定要咬咬門嚼子啊，所以我前面其實很很鬱悶的就在於詳細程度，它跟需求之間的區別。😊，好吧，OK好像這個實題做下來。

我覺得模擬六還是有點點問題。好像我前面跟你們講過，有三題我感覺還比較困難的。😊，啊，對吧有一題就是他根本沒講什麼，問你下步該怎麼做。有兩題的話，就是他的答案就分不開，就特別的接近，叫什麼？

一定是在那裡是做做這種這種文字遊戲的啊。OK啊，我有點害怕了嗯。

好，不管了啊，我們準備啊。十二題一個專案由於質量審查中發現了多個問題而被推遲。😊，每當這個團隊解決一個問題啊。就會遇到了更多的問題，這讓專案組發起人來說都是令人沮喪的。這一句話其實很重要。O。😊。

那麼因為他們想達到組織所期望的日期和結果啊，對吧？啊，還有選do的okK好，專案經理應該怎麼做啊，要求團隊識別記錄登記問題，找到問題的根本來源。我覺得A就很好。我待會兒來講為啥評估成本和進度的差異。

確定專案偏離軌道的程度，B不是的。😊，啊，待會我來講為什麼要求他是承諾一個新的成績，這是CC是耍流氓啊。我直接啊聘請個高階主題專家來分析解決問題，其實do也是OK的。😡，那我們講為什麼。😡。

這道題目解決一個問題就會有更多的問題。最主要這個東西我們是站在質量角度來看問題。質量當中問題解決，他說要找到問題的根本原因，只有根本原因找到之後才不會發生解決一個問題，遇到更多問題的這種可能。

所以其實根本原因。這個東西它是我們做這道題目的最主要的一個想法。😡，懂了嗎？懂了嗎？所以這道題目你們知道B跟C為什麼不對了，你C耍流氓對吧？承諾一個新的日期，你這就是頭痛一頭腳通一巧，對吧？

然後你評估這個東西，這個完全是驢唇不對馬嘴的答案，根原根本原因一點關係都沒有，就留下A跟dog就留下A跟dog對吧？然後諾爾同學講的很好說dog的話，它這個是屬於要錢的做法，BA這個做法是不要錢的做法。

那所以這個東西兩者相比較，一個是團隊，一個是SMEO所以這道題目正確答案我們去選A了啊，O好，薩達姆說什麼？為什麼不是為啥不是團隊能力不足啊，也有可能是態度問題呀。😡。

你們懂我意思吧？很多很多人其實說到底了，深挖問題本質根源都是由團隊來做。因為他們最清楚發生了什麼事情。😡，但是呢他們就不願意做。😡，對不對？所以這個東西它不能夠馬上就定性為團隊的能力問題。

首先還是要透過團隊的這個反饋，先獲得問題的原因。對不對？如果發覺這個原因，團隊是凌駕於他們這個能力之上的那你再考慮後面的問題。上道目理解了吧？理解的話請扣1啊。OK好，十二題正確答案應該選A。😊。

好，十三體一個研究和開發部門正計劃開發一個產品，將這個產品啊引入一個業務的，將這個產品引入一個業務線，用做什麼來增加專案的成功計劃。你看這種題目我就是很噁心啊，你就給你一個背景資訊，對吧？

問你你怎麼做成功。好好，有些同學選A。😊，選A選C啊選A選C。選一選C還有選什麼呢？好，我們一個看啊，選啊，還要選D啊。OK好。😊，好。好，好像我先選了D嘛，然後再看到正晴的答案。哇塞。

有一種我預判了你的預判的感受啊，very very good。😊，好，計劃召開一次會議啊，重點討論該計劃的範圍願景和任務。我覺得這個東西挺好的，哇塞。啊，OK好。😊。

比根據專案管理辦公室以前的專案模板開始制定專案進度計劃，這個B切可能也有問題啊。C進行標杆對照，以提倡專案的商業可行性。O。對新舉措進行影響分析，確定專案應該如何推出。哇塞，這個題目可以啊，我天哪。😮。

家人們，誰懂啊，這個東西做不來啊，我天哪。😊，我再看一遍啊。正在計劃開發一個產品。哦，對了對了對了，把這個也劃下來，這是時間。😮，這是什麼東西？這是商業環境題啊，寫個商字。啊，商業環境體。

為什麼說商業環境體計劃開發專案都沒有出來，要增加專案的成功機會。其實說白了就是要增加專案的業務成功機會啊，業務成功。😡，那這樣子說起來的話。A就錯了。C跟dog進行虛主冊影像分析。

推出專案應該如何已確定專案應該如何退出。C也挺啊，dog也挺好的呀。O。好，糖糖，你們家的貓是不是踩了你們的這個踩了你這個鍵盤了，我塞啊，怎麼突然間給了一大坨啊，我天哪。😡，這道題目如果是我的話。

我可能啊會懟到C去。啊，雖然你們很多同學都在都在都在引誘我選到的。為什麼很簡單呀？商業可行性嘛。😡，O商業可行性跟這個裡邊的最大的。😊，PK最大的區別在什麼？商業可行性是可行，mabe也不可行。

這叫什麼？這叫雙業論證。懂了吧？也就是說你計劃推出這個產品到底OK不O我這個玩意兒先要做上業論證。😡，doer它是完全是站在專案管理這個角度來看問題的。對舉措性影響分析應該如何推出。

反正他站在的一個角度，就是我這個專案是一定要可行性要去做的。所以這道題目啊，其實你從它的這個完整度上面來說，我肯定是佔C的。

對吧你看吧好，所以希望大家明白啊，十三題我告訴你這種題目最難做了，這種題目怎麼增加成功機會，什麼東西啊？哇塞，這種商業環境題啊很難做。😊，好吧，對，如何推出是方法論，是專案管理方法。

而這個東西它首先是計劃開發一個產品。你首先要做的是商業論證，這個玩意兒不能夠，這個不能亂。大家同意吧？同意的話請扣1啊。所以這個題目也很難啊，十三題。哎呀，這個題目做的我有點汗滋滋的嗯。😊，好。

希望大家能明白啊明白。😊。

好，我來看一下同學們的反饋啊，這道題目。啊。這個題目告訴我PM是一定要走流程的嗎？這道題目應該是告訴我們，他計劃推出這個玩意兒的話，你首先要考慮的是商業論證，而不是說如何推出。

很多專案經理這點倒真的是的，因為什麼？因為我們的這個專案管理手段啊，他現在對我們要求是要有這種叫戰略和商業思維。什麼叫戰略和商業思維啊，就是這個專案值得不值得做，這個是首先第一步的。😡，聽懂了吧？

所以你也要把這一塊要納入進來。好吧，希望大家明白啊，振興同學啊。好，選A選B啊，對吧？呃很多同學選A選B啊，我先過去上輪論證PM做嗎？上輪論證可以PM做懂了嗎？可以PM做，但是必須要有發起人審批。

懂了沒有？😊，好來哈，來第十四題啊，十四題，一個專案的管理辦公室已經開始實施迭代工具，指流程框架。專案已經立正在一個新的專案發現已使用迭代工具的機會。其中的高階經理對已變更的流程框架表示擔憂。

因為對公司來說太新了。來來來，我們看已變更的流程框架。😊，OK專案經理首先應該做什麼？OK。😊，呃，這個東西我覺得PO要實施，那就反饋給PO吧啊，我也不知道這是個選什麼啊。好，A和幹喜兒組織個別會議。

建立起對他的信任和認知，尋找新框架的外部培訓，消除幹喜兒的低參與度風險。向發起人傳送高階經理傳送新框架的優勢檔案，將高階經理的擔憂上報給專案發起人，並向團隊釋出狀態。雖然我不知道啥，我告訴你。

我肯定選A。啊，為什麼選A啊？人家是表示擔憂。這是一道妥妥的乾洗原體。OK啊，四個答案就指向了都是幹芯兒。😊，那麼我告訴你為什麼選A不選不啊，很簡單呀，人家能夠擔憂啊或者怎麼樣，說明人家啊。😡。

就是在擔憂，你們聽懂了嗎？如果說技能不足啊，他們不瞭解不熟悉啊，不怎麼地呀，那你考慮B唄。但是如果說人家表示是擔憂的話，你第一個事情什麼叫擔憂顧慮，對吧？你要消除對方的顧慮。

這個是你自己要直接要要指向的東西。所以這個裡邊應該跟幹寫人要進行分析和私下溝通。所以這道題目正確答應該選擇是A。😡，啊，就這個意思好不好？啊，對，也其實也目前為止也沒有說低參與度啊，也沒有這個風險。😊。

好，對對對，所以把博外去掉，好吧，我們就專門排他性的選A。這個題目其實難度不是很高啊。😊。

好，15題在開發一個新產品的時候，一個關鍵干係人對以下表示關注。呃，關於產品功能需求的資訊不足。OK這個東西很重要。團隊不同意，因為已經提供了詳細的需求，你們看到吧？這是屬於標準不統一的這麼一個形式。

我曾經跟你講過的，專門有類似於這種題目，對不對？OK應該怎麼處理啊，應該怎麼處理組織和產品團隊的討論，已澄清缺少的資訊。哎，你這個A很好，B重新引導干係人和工能經理討論這個要求。哎，我看到有同學選B啊。

但是這個B肯定是錯的。😊，啊，為什麼說錯的？哎，你們來告訴我這是什麼鬼？😡，這什麼鬼功能經理，我們的英語叫function manager。😡。

function manager function manager其實翻譯成中文，有另外一個東西，我們稱之為叫你們懂了吧？職能經理就對對對，就是給你們提供資源的那幫人。😡，懂了吧？他跟職能節點。

你們討論錯了，我天哪，聽懂了嗎？這裡面說產品團隊不同意，所以其實你要引導的是產品團隊，你看A就是誰造的孽，你找誰溝通嘛。😡，對不對？好，尋求新的需求，要求產品團隊開發這些需求。進行新的風險分析。好。

這個是風險分析的一個做法啊。哎，對，翻譯有問題啊。所以這道題目正確答案應該選擇是A啊，組織和團隊成員呢已澄清缺少的資訊OK。😊，好，所以第十五題正裡答家應該選A啊選A。

好，十六題，一個專案經理正在使用一個混合方法來交付專案。該開發的團隊規模已經定下來，還沒有得到充分的資源，正在努力的確定啊，那規模已經還沒得到充分的資源。什麼叫充分資源？就是有人，但是人不多，對不對？

就這個意思啊。好，15題，有的選A，有的選C啊OK然後正在努力啊，這是他的正在做的東西，正在努力確定專案的時間表，就是進入計劃，做什麼來解決開發可用開發人員的可用性。哇塞啊，我們來看。

A是組織一次計劃會，利用他們的估計來完成時間表。啊，還有東西是do給的OK好，我看一下啊，詢問資源經理新的承包商何時可以開始並改變。我看好像還還沒有人選B啊，那我們就把B去掉吧。😊。

新的承包商何時可以開始改變專案進度的交付日期？這個這個跟供應商沒有任何關係啊，這個第去掉啊。😡，C要求發起人提供專案活動預期的完成。哎，你們這個選C的幾個意思，哇塞，不把村黨當幹部啊。

要求發起人提供他的預計完成日期完成時間表。😡，對不對啊，這個東西。好，導er使用專家判斷了估計所有的任務並分配時間表完成的在分配並在分配的時間內完成時間表。OK這道題目我覺得留下A跟dog的話。

那今天我們這麼說啊，來解決開發人員可用性。其實這個問題問的有點問題。我覺得啊它其實最主要的是要做這件事，就是你看ABCD4個答案，它都是要去做時間表，沒有一個他是怎麼去獲得開發人員的這種對吧？

做談判呢做外包這種沒有的。所以他這道題目最主要的就是如何來制定進度計劃。所以我們把這個東西簡稱為進度計劃就可以了啊，做進度計劃。那麼做進度計劃當中啊，你就留下A跟dog啊，A跟dog。那我肯定是佔A的。

你們知道我為什麼佔A吧？很簡單呀，因為你現在人不多，但是你還是要依賴於團隊的集體智慧啊。你dog使用專家判斷你這個玩意兒就是你自己個人在做呀，發覺了沒有啊？一個是專案經理做，一個是團隊做。

所以這件事情我選的應該是A。😡。

看到沒有？就誰對不對啊？你們選dog的話，你就理解嘛，A跟dog，你們兩個者做PK。😡，一個是團隊PK團隊和PK專案經理本人誰來做，你們聽懂了吧？聽懂的話，請扣1。OK好吧。

所以這個道題目16題正語答案應該選擇是A啊，就是根據現有的團隊成員，我們來做這個計劃，對吧？這就這麼簡單嘛，對吧？😊。

好，十六題不難啊，雖然我稍微停了一下啊。😊，實際的一個幹型兒要求專案經理定期分享專案的狀態更新。這個幹型兒不包括在定期分發的名單中。OK好，這個東西想清楚。好，分享啊要求。那麼專案經理該怎麼做啊？

根據請求開始向這個發起人傳送狀態更新，詢問該人經理是否將該人加入到列表中，審查干系人的參與和溝通管理劃情排選了？該人要求上報給專案發起人對不？這個倒不一定馬上要更新溝通管理計劃，你先審查是肯定是對的。

就是這個哥們啊現在要求做專案狀態更新，你一定要看看他是不是放在專案狀態更新的分發列表當中，對不對？對不對？以還同學選C了，我選了將該人要求上報給發起人為啥你們來告訴我為啥為啥要發給發起人。

因為我上次曾經跟你們說呢就是發起人，所以你在這個要求上報給發起人對不對？好，那麼如果你選C選D的話，你把兩者做PK你從順序角度上面來說，先做C還是先做D你們來告訴我有同學選的好選B的同學呢我就告訴。😊。

你你還不如選dog，為啥干係人的經理，你仔細想想看，肯定是挺干係人的。你這裡邊去詢問這個哥們，他一定會讓他放進去的啊，這不要問我為什麼，肯定是這麼幹。所以寧可你去找他經理。

還不足於找他的project ownerer，找發起人。😡，博外的同學理解了吧，所以博愛的肯定這個對應的人肯定是有問題的，對不對？那麼現在問題來了，C跟D兩個，你去看順序先C還是先D肯定先C啊。

萬一這個哥們兒是你low了呢，他本來就是放在溝通管理計劃中的，對不對？所以你第一步應該是自己做審查，審查干淨，確認這個人沒有那麼你接下去要走一個審批流程再走D對吧？就這個意思啊。

所以十七題正確答案應該選擇的是C啊，啊，十8題選D啊啊，對不起對不起對不起。😊。

OK啊。😊，哎呀，不好意思，這個我好像感覺就是衝著這個敵去的，我操沒有人問老讓老張給給鬱悶了一把子啊。好，十8題弟啊，不好意思啊，不好意思，我塞啊。😊。

好，18題，我先勾起來啊勾起來啊。😊，好，再一個專案接近尾聲的時候，一個客戶聲稱啊，一些可交付成果沒有得到滿足，並開始提出變更要求。呃，提出修改並開始提出變更要求。這這兩個這兩句話不是一句話嗎？我天哪。

反正這句就是變更題嘛，對吧？OK好好，那這道題目應該是選什麼啊？呃，按照參照需求變更舉證，修改專案基限範圍，像專案請求上報給發起人審查已批准專案章程啊，哎這道題目十8題，你們為什麼選D呀？

哎呦餵我這個我這個很痛苦啊，我同學們我很痛苦很痛苦啊。😊。

啊，這題目難道不應該選A嗎？😡，啊，為什麼不選D？我曾經跟你們講過的，我說專案章程啊，我回答這個問題啊，你們來寫一跟0啊，是否是很好的範圍的參考物啊？範圍的參考物啊是不是來來來來。

yes or no yes的話請扣1，no的話給我請扣0啊。既然都是零的話，為什麼要選多個呢？懂了沒有？這個東西成果沒有得到滿足，這一定是站到什麼？站到質量這個角度來看，對吧？

做的東西沒有達到我的要求是吧？但是所以這個裡面你審查專案章程，對呀，人家說四區之一啊，這裡邊最主要的東西範圍叫高層次需求。😊，這裡邊不作數的，他講的這些東西全都是屬於假大空的現象的。

所以專案章程人家不是專門用來做範圍的。專案章程最主要做什麼東西啊，再說一遍，他是把戰略關係把我們的背景資訊，把我們的這戰略目標講的非常清楚，非常明白，證明專案是偽光正的專案，你們還記得吧？

所以這個多少個根本不能選呢？好吧，剛才選多少同學理解了沒有？理解了話請扣一。那我們為什麼選A呢，參照需求工蹤矩證。三大有利於背一下。第一個有利於專案都能實現，對不對？😊。

對吧第二大有利於啊有利能夠能夠那個叫什麼啊IO已經講完了，保證都有價值，對不對？第三個為變更提供框架，6個字就搞定，你們偏偏不背。你看這裡面沒有得到滿足。所以透過這個東西，它不是變更題。

我們今天看它是屬於範圍體。😊，對不對？你參照的是需求變更矩陣，它真的是一個範圍體。好，所以這個玩意兒它是幹嘛？他就是來看實現的。對不對？你沒有滿足，那我們就看看這個實現的過程，對不對？他又跟蹤矩證。

這一塊是需求。對吧這塊是設計到底哪一塊沒有滿足，對吧？這是測試案例，對吧？哪一塊沒有滿足，哇塞啊，所以這道題目應該選擇是A啊。還有同學選C啊，選C，你要知道這句話，這裡邊他沒有得到滿足。

然後提出變更請求，是這個道理吧。瑞雪趙豐年啊，好，這是第一個。😊。

所以你在這裡面，你首先要知道的就是哪裡沒有得到滿足，是不是這個感覺，對吧？要提出新變更要求。第二個變更要求，你上報給誰，你們來告訴我。啊，對於一個專案經理來說，這個變更要求上報給誰，這個東西還記得吧。

對吧？你說我找專案發起人，那是真的是殺雞用牛刀啊。所以這個C啊真的是不是一個正確的答案呢，對不對？所以十八題重業答應該選A啊，應該選A。😡。

好，十九題在一最後一次迭代結束時，客戶拒絕了交付物啊，同學選B的是吧？O因為他沒有滿足客戶的期望，你看都沒有滿足客戶期望。所以我現在老張你們發覺吧當年老張跟你們講的那些所謂的做題思路，沒有一個是錯的。

先是質量再是範圍啊，在現是質量，再是干係兒再是範圍，看到這道題目，沒有得到滿足這道題目是什麼？這道題目它變成了範圍題了，你說是不是對吧？好，這道題目呢，你還是先記住，他首先考慮的是質量不行的是干係兒。

再不行的是範圍題，看到沒有？所以其實這種沒有符合客戶期望，很難做啊，但是你一旦把這個機率把找到，那就O了。像這道題目它其實站的應該是質量，你們都選不，你就DD對不啊？好。

所以這道題目我們來看啊既然是質量沒有符合客戶期望，那麼就QC不行，找QA唄，對不對？😊。

好，也有選到g啊。好，讓客戶更多的參加專案的計劃過程，確保在程式上達成一致。這個A呢肯定是錯的。為啥？因為沒有符合客戶的期望，不在於說我在規劃的時候，客戶他的這個想法，他的這個標準沒有被記錄下來。

對不對？是我們自己做的有問題。好，在商定完成的定義包含所有的標準並制定一個共同的產品願景。😊，你這個博外啊，其實就是一個巨大的一個假大空的東西。我甚至會懷疑啊，大家就對這個博外都沒有看懂。

看到了1個DOD就直接選上去了。😡，為什麼？因為後面你看這個玩意兒，什麼叫產品願景？我跟你們曾經講過了這個產品願景vision對吧？它是凌駕於戰略之上的這麼一個東西。😡，今天你沒有符合客戶的期望，哇塞。

你居然站在戰略考慮來找問題，你說這個B你說能對嗎？對不對？而且還有一點所有的相關標準，這可能做的嗎？ impossible，所以啊，我們打個對勾如果沒有其他答案的話，那我們考慮B對吧？

C代開始項客戶提供產品白上和指令這個東西是唇不對馬嘴的答案為啥明明是質量題沒有符合客戶期望，你跟他講的是範圍，把產品蛋白事項指定使用者故事給人家講清楚沒有必要，對不對？

dog和幹密切合作制定DOD保證他們的期望包含在內你目不選dog你選啥呀？大家聽懂了沒有？跟dog肯定是dog好啊，你這個DOD跟幹一起做，把他的期望放在裡邊對不對啊？完成定義DR可以嗎？

DOR不是完成定義。同學們DOR是什麼defin。😡，off什麼來來來，大家寫一下，哇塞，我害怕了，我天哪啊，對準備的定義of readyy。什麼叫ready啊？ready就是你自己從to do。😡。

搬到working progress的時候。這個一段的檢測懂了沒有？比如說需求要有人簽字，對不對？這個就是一個很重要的DU啊。😡，都聽懂了嗎？那個趙鳳年同學DODDOYDOD什麼意思？

definition of doneok這個才是我們自己內部要做的一個這個這個質量管理的手段。OK好，所以第19題，這個答案應該選擇是dog啊，選的是dog。😊。

20題，在一個新的專案的規劃結束時啊，專案經理需要安排啟動會議，但很難找到一個所有必要的干係兒都能到場的共同時間段。專案經理如何來安排啟動會議OK。對吧這個啟動會這是屬於溝通當中的一個特例，對吧？

我們就說了，屬於特例什麼，就是要召開會議，缺席會議該怎麼辦？O in原則，還記得吧？懂吧？O因原則這個東西很重要啊，我們先擱著一下。好，20題的話，有些同學選dog啊。

向所有發起人傳送電子郵件說明專案標，並徵求反饋意見。你看到這個A其實我覺得對的，它是符合O音原則的，但是他傳送電子郵件是屬於書面溝通啊，這個書面溝通啊，其實相對來說比較弱啊，所以打個對勾。

沒有更好的答案，你就考慮A對吧？那麼再看等待一個所有需要人都能在現場的日期，這個就比較噁心了。哇塞，對不對？你這個等待啊，沒有意思，C舉行單獨的會議，以適應每個人的日程安排，舉行單獨會議。

適應每個人的安排，一個一個開啊，哇塞，這個安排一個虛擬會讓這道題目就不用說了啊，我就不裝了。我看到大家的答案都選dog啊。😊，好，這道題我們do個最最佳化啊。

既然是all in在開會的過程當中安排虛擬會議，是不是啊？事前事中事後，大家還記得吧？事前的話要幹嘛？我再說一遍啊，事前的話你可以跟他們私下溝通。😊，對不對？私下溝通，但是這個C私下溝通也太厲害了。

事中的話，你可以安排虛擬會議，對吧？你可以納入這種虛擬會議的這種場景。事後的話，這個人還是不來，事後的話可以傳送meing minutes，對吧？這三樣東西希望大家一定要知道。😊。

好，21題在和以前幹謝人合作管理過一個類似的專案，一個專案，就決定使用他們在早期專案中使用相同的報告格式。然而新加入的專案幹邪人沒有根據正確發放的報告，完全理解專案狀態。好，再把這一句話去。

這是妥妥的溝通題啊。😡，對吧這樣一看就明白，溝通點啊，將該問題新增到問題日誌中，並確定糾正措施啊OK。建立個魚骨圖，監督溝通技術，分享溝通管理計劃。這道題目我覺得個人就應該選C了。啊。

你們怎麼曉得博愛跟dog去了？😡，啊，我稍微瀏覽了一下，這個不就是監督溝通嘛？😡，對不對？人家沒有完全理解的話，這個東西選C嘛？OK是選C啊。那我們一個個看啊，魚骨頭來確定誤解的根本原因。

分享公分享溝通管理計劃，提醒干係兒注意商定的報告模板。😊。

這個東西其實有點強制了啊，同學們。😡，懂嗎？人家是新來的專案幹型人，對吧？沒有正確的理解你這個專案的狀態。有可能你寫的東西就是跟他所理解的。比如說舉個例子啊，比如說那個那個固有名稱，對不對？專有名稱啊。

有些專有名稱會引發誤解啊，你比如說給了一個英語的簡寫啊，他認為是這檔子事，你說的是那檔子事，所以這什麼這叫誤解，那麼怎麼辦呢？監督溝通，你們知道吧，什麼叫監督溝通，監督溝通不就是一查二分三更新嘛。

對不對？我曾經跟你們講過的，你說出現跟通怎麼辦，對不對？然後呢，有可能會對溝通管理計劃進行相關的，對吧？比如說我要修改我自己的這塊這個這個專有名詞，對吧？這個其實就是一種更改的方法。

所以這題目應該是選C啊挺好呀，對不對？好，選B的同學啊，建立與骨圖來確定誤解的根本，其實我覺得B也挺好的啊，但是我覺得你說B跟C兩者在一塊。😊，這個叫監督溝通技術，你就知道為什麼我選C不選B了，很簡單。

因為C它更加的最佳化，對吧？你知道道老張跟你說這個東西最佳化，就說明我也憋的沒詞了，對不對？監督溝通本身就包含了有關於魚骨圖的這種工具技術，同意吧？同意的話，請扣一。所以選包的同學啊，你們選對了。

只是說C來的更加的寬泛。監督溝通是個什麼，是個子過程呢。😡，對不對？建築工程師指國著嗎？就這個道理。好吧，好，還有同學選A呀哇塞啊，將該問題新增到日誌中。這個東西呢。

你是把它當做風險或者是問題這種概念來找。😊，懂吧？但是他自己最主要的你要先記住，這是一道溝通題。啊，這是溝通題的話，那你就應該是按照溝通的方法來解決。好不好？哎，對了，溝通啊工具渠道啊，工具渠道選C。

不要選不啊不要選不。😊，呃，魚骨圖不是找到質量的根本原因嗎？按我的理解啊。按我理解。對我知道你這個意思，可能92你還是沒理解在監督溝通，它是個子過程。OK可能這個子過程當中，它有ITTO。😊。

OK他的這個ITTO裡邊有一個東西叫魚骨圖。懂嗎？除了魚骨圖之外，還有其他的東西。😡，OK所以這是我告訴你的B跟C當中，C包含了B的緣故。你們聽懂我的意思了吧？聽懂我的意思吧。所以我其實平時工作當中啊。

平時做題的時候，我就說了檔案取小工具流程取大隻就這個意思。😡，懂了沒有啊，所以你這個B是對的，我說是對的，它是次又的。你比如說你這道題目沒有C，你僅僅出現B。😡，對不對？ABdog，你選什麼？😡。

對不對？ABdo那就是選B了，懂了嗎？所以它是個次優答案，只能這麼理解啊。好，有時候偏僻，所以我還是一直堅持我說偏僻考的是最最佳化答案，不是正確答案，就這個道理啊。O很好啊，這位同學理解了。😊，好。

22有同學選C啊。OK。😊，選C啊，那還有其他你們放下了啊，一個承包商一直對。😊，工程規範進行小的修改，而沒有提交變更請求。承包商和技術團隊沒有和專案經理討論這些修改。

而這些修改並不影響預算和交付的質量。專案經理應該怎麼做啊，還有選A的啊。呃，讓我來看一下。啊，承包商進行小的修改，沒有提交變更請求。這個承包商也是個傻叉。我跟你說，承包商居然不去提修改，哇塞。😡，哎呀。

真的是一點專案管理思維都沒有啊。好。😊，好我們來看ABC啊，向變更戶者委員會報告違規情況，並尋求對這些修改的進行全面的批准。這題不應該選A了嗎？哇塞，雖然承包商他沒有改變更，對吧？

人家也也想把這個錢給吞下去，哇塞你居然還是一個正治專案經理，要努力的揭示這種不合規不合理的現象，對吧？然後一定要把這個錢送給別人啊，這個題目不就選A了嗎？啊，看來更新變更管理計劃，還有個要求，哇塞啊。

好，我們來一個看啊，同學們，大家我今天統一的跟你們講一下這個故事啊。😊，不要輕易的去更改我們的管理計劃好不好啊，同學們，你說這件事情啊，人家進行小修改，沒有提交變更請求。是我們的那我問大家啊，呃。

是我們的管理流程。😡，出問題還是他們沒有遵循我們的管理流程。你要把這件事一定要定性把它定好。是一還是2，你們來告訴我。😡，啊，選B的同學，你一定要知道這句話。OK選B的同學你一定要知道，一定是2。

是他們沒有遵循我們的流程，不是說我們的管理流程有問題。😡，所以什麼時候才去更改我們專案管理計劃？就是當管理過程出問題的時候，你才去更改我們的專案管理計劃。比如說我們經常很喜歡更改的東西叫溝通管理計劃。

對吧？比如說有個哥們兒，他說我要獲得相關的這些啊人員的這個這個分發報告，對不對啊？這個人員的這個這個專案報告，那這個時候對你來說，你一旦獲得批准的話，你就要去更新溝通管理計劃，為什麼？

因為分發報告的名單，在溝通管理計劃中，這個時候我要去更新的，對不對？啊，所以是管理的流程有問題，你要更新，你要去做糾正的時候，你才去做好了，這道題目人家沒遵循，你在那裡做更新變更管理計劃幾個意思。😡。

所以這道題目比以千千萬萬一定不要去選擇，好不好？好，C要求質量控制團隊評估這些修改，但不採取任何行動。因為相關的質量風險並不明顯，選C的同學其實誤錯了，這道題目其實妥妥的就是變更題啊。

你們想清楚是不是這個道理，他們沒有按照變更的流程來執行。所以這道題目就應該選擇是A。啊，要補變更啊，這道題目其實它的正確的一個正確的一個解決方案，就是應該補變更啊，你們同意了吧？😡，同意吧？哎，好。

所以第22題啊，鄭玉楠應該選擇是A。😊。

好，哎呀，我看一下時間啊，我們講了一個小時啊，講了23題。😊，呃，讓我想想看，我們要45題要休息一下的話，我們哎呦我們要加快了啊，我們要加快OK23題啊。這次的題目啊比較難啊。好。

還有同學選的到啊。😡，你說的是22級的道杆。😡，啊啊，這個還沒講，要求工程更新規格，一反映承包商的修改。你這個dog呢也是一個驢程不對麻嘴的更新規格，什麼叫規格？質量規格？也就是說我做完了這些變更之後。

質量規格可能會發生變化。他現在就說了，你就按照供應商的修改。你把相應的工程團隊，你叫工程團隊，相應的把質量規格把它給更新了。所以這是什麼？這是不走變更之後的一種妥協的做法。陶同學理解了吧？理解的話。

請扣1啊。所以第22題正確答案應該還是選A啊。😊。

好，23題23題，一個專案經理被派去管一個現有的軟體專案，該專案經理繼承了一個有關啊，反正這些精簡團隊在專案回顧狀態時候發現團隊似乎缺乏哎這道題目在這裡面妥妥的資願題，對不對？O好。

我們看一下有的同學選博選doO好，確保每個人按計劃完成他們的任務，A肯定是不對的啊，既然是資源題的話，缺乏熱情方向。那到大保健呢，你說對不對？經常組建團隊的建設會議更新風險的預測。

這道題目我先把這個打個對勾啊，待會來講發起人會面提出糾正措施，在發起人不要啊到鼓勵決策賦予團隊權利。這道題目肯定選到。😊，啊，假大空嘛，空的不得了，我塞啊。😡，這道題目應該選dog，你們為什麼？

因為在這個裡邊這句話把我給惹毛了啊。對的，跟凱迪想的是一樣的。經常組織團隊建設會議啊，可能還會有有一些說法，更新風險登測，我覺得這道題目就不必要了。那麼在這裡邊還有一件事情是什麼呢？

你看dog他應對這件事情就很OK的。為啥缺乏方向和熱情，人家在你這個冷冰冰的都不喜歡，對吧？也不願意提出自己的說法，為什麼？因為他沒有授權。😊，懂了沒有？沒有授權，那麼你就應該努力的以他們為主。

讓他們有當家做主的感覺。所以dog是一個最優答案啊，好了好了，這麼簡單的問題我們就說一遍啊，就馬上過了。😊。

而是1個專案經理正在和一個敏捷團隊合作啊，一個沒有參加衝刺計劃會議的關鍵干係而非常的不高興。因為最終產品的交付日期已經被退貨了3次，專案經理應該做什麼？他這個裡邊的關鍵詞在這兒啊。

大家看到因為由於啊這個關鍵詞很重要啊，這種題目相對來說比較簡單。因為他把這個矛盾啊，他給你講的很清楚啊。😊，好，那麼不高興的話，他應該屬於干係兒體啊，先寫好。那有同學選A啊，同學選和幹實人見面。

瞭解他們的擔憂和業務影響啊，必要時候確定啥啥啥啥啥啥。哎，你別說A，我覺得挺好的啊，就是跟他們私下溝通嘛，對吧？他的解決方案就是私下溝通，瞭解其顧慮。所以這道題目這個大家應該選A啊，排他性的選A啊。

可以的。😊。

好，25題，一個專案經理被指派監督一個新產品的部署，該產品將被整個組織使用。該專案的一個關鍵成功因素是所有實體及時和成功的採用解決方案。下面要做什麼來？確保這個關鍵專案的成功。你們等我一下。

我再看一遍啊。他是要新產品部署做什麼來確保關鍵專案成功。這個跟我們前面有道題目做的特別相似啊，同學們發覺了吧？對吧？特別相似啊，就是他那個是做商業論證啊，我們不知道這個裡面做啥。

考慮專案的範圍和受解決方案影響的多個實體和幹小兒溝通，要求他們遵守日期。考慮發起人釋出的指令，要求所有的業務實體。接受維新的解決方案啟動所設定的日期。

考慮專案的規模和涉及的多方因素和執行長討論啟動日期，然後轉達其所有試題。每個實體領導人進行創造性的反覆談判一議常。哎呀，這四個答案是啥嘞，這個好像沒看懂。哎，我天哪，有同學選的A選的C選的到的是吧？

😊，我感覺好像這四個答案全都是如何啟動，就是要啟動時間。他們四個答案都指向了這個東西啊，我不知道你們有沒有這種感覺，就是遵守日期，然後接手新的方案的日期，然後和執行長討論日期和干係人反覆啊。

這道題目我覺得選到了。如果是日期的話，就選到了。為啥很簡單嘛，這個日期什麼時候開始嘛？這個應該是大家集體決策的一個一個方案，對吧？你會發覺偏P他特別喜歡全方案啊，就是叫麼全員參與的這種這種答案。

這道題目正種答案應該選dogO啊。對的，確定干係人參與度啊，O in啊O印原則啊，干係人啊O印原則。😊，好，可以的啊，全員參與嘛，和每個實體領導人進行這麼商定啟動日期啊。😊。

好，261家公司僱傭了一個供應商來交付工作範圍，並指派了一個專案經理來監督該專案。該供應商說他們成功的完成了工作範圍，並要求批准專案經理應該怎麼回應這個要求。A獲得發起人的批准。哎，等我一下啊。

我還沒看懂啊，我塞啊。啊，26選到了啊。呃，只派一個專案經理來監督該專案，說他們成功完成啊啊啊啊這道題目很簡單，排他性的做驗收。對的對的對的啊，我前面這小黃人唸經啊。

沒沒沒沒沒看到成功的完成工作狀態要求批准啊，選到可以的，要進行驗收啊。😊。

好，27的投資組合專案管理辦公室啊，希望暫停一些不太支援組織戰略現行專案來削減成本。專案經理其中一個專案投入了太多資源，所以要暫停，但投資組合辦辦事並沒有放棄他們計劃怎麼做，才能夠繼續這個專案。

大家看得懂這這道題目吧，有的選A的選C啊，就是他花了太多錢呢，其實應該是要暫停的。但是人家沒讓你暫停，看到沒有？專案經理怎麼做才能繼續這個專案，懂了沒有？好，所以這道題目啊，有的選A有的選C。

有的選到的啊。這道題目最主要的就是你只要是揭示你跟你組織的戰略的一致性，你就可以做下去了。所以這道題目這大家排他性選C展示專案和組織戰略的一致性。只要這個東西一致了，哪怕花了更多的資源，有更大的產出。

對不對？那我也必須要做咬牙堅持，所以也不需要什麼？哎還有同學選A的，我天哪，你的A啊絕對是屬於這個這個。😊，啊，我只能說這個A啊是屬於絕對是混亂的一個做法。為啥團隊能決定專案目標嗎？😡，對不對？

然後專案標可以隨便更改嗎？你這裡邊最起碼有兩個錯誤，懂了沒有？一個錯兩個錯，大家知道知道的話請扣一啊。有就有同學選A啊。O好，上報給發起人請求支援，其實do也挺好的。但是我覺得C這個東西。

它比dog更加的最佳化啊。其實說白了就是我拿什麼東西做擋箭牌吧，對不對？好，有同學說B啊，更好，薩達姆同學，你把你的年終人假打入黨修改專案標在哪裡修改的。😡，不就是在專案章程裡面修改了，不是A跟B。

不是11個一個一個邏輯嗎？😡，聽懂了沒有？聽懂的話請扣一啊。OK所以A跟B你修改更新都是不對的，對不對？你這個專案目標沒有出錯，你現在就在證明，而不是在修改。😊，理解我的意思吧。好，有人說了。

專案當冊是可以改的嗎？絕對可以改呀，對不對啊，是絕對可以改的呀。但是我問你們一個問題，你如果改掉了專案的目標的話，那請問你專案還有繼續的可能嗎？😡，對不對？😡，你懂我意思吧？😡。

你如果改掉專案的目標的話，你這個專案有可能嗎？人家為什麼沒有放棄你這個計劃？人家不就是看見你原有的專案的目標，它是符合我們的戰略的，是符合我們的戰略的。好，你今天把這個東西給我改了，你今天改了。

首先第一個啊，我我就姑且不去追溯啊，改目標，你這個罪狀改目標是誰改的，你們來告訴我。😡，啊，改目標是誰改的？😡，改目標誰改的？改目標最起碼是發起人改的。你專案經理有什麼權利改？😡，對不對？

所以這個是完全是混亂的，不是一塌糊塗的東西。😡，對不對？你說專案章程是可以改的，你知麼？可是你沒有發現其中的邏輯啊。😡，發起人要求你改，你才去改，你自己隨隨便便在那裡更新可以嗎？不可以呀。😡，是不是？

好，這是第一個。第二個發起人要求更改專案標，你去改了。好了，跟我們的戰略一致性不一致了，不一致，你專案能夠有繼續的可能嗎？你專案就沒有繼續的可能了。同學們，所以這道題目我們今天是這麼說。

為什麼他沒有放棄你的專案，是因為你專案跟組織的戰略是保持一致的？😡，懂了嗎？你的擋箭牌就是你的目標，你的戰略，你這個專案就是跟戰略是一致的。好了，我不住說了，哇塞這27題我真的是好，28題。😡。

當地公司啊正在開發一個新的產品，並首次使用一個遠端團隊來完成功能的程式設計任務。產品的設計來自於本地團隊啊。第三次衝刺審查中，產品負責人對專案的結果表示擔憂。結果呢，遠端呢開發報員說。

他們沒有清楚理解在日常工作會上傳達的需求，專案經理應該如何處理這種情況。OK好，那麼A啊，我來看一下答案啊，有的選D，有的選C啊，do個COK好。

評估並開發任務重新分配給曾經參與過專案的本地商供應商比在風險管理計劃中記錄風險，並使用這個這個這個這個C回顧從以前的專案和組織流程中獲得經驗教訓，到是確定工眾需求環境，以便加性傳。哎。

這道題目現在理解了啊。這道題團這道題目應該是溝通題。OK他們不理解在日常工作。所以這道題目應該選擇是dog啊，應該選擇是dogO。

好。讓我來看啊，有個同學說什麼，還好有選C的對吧？讓我們來看一下選C啊。😊，啊。好，選C回顧以前的。😊，呃，讓我來看一看，這裡面好像也沒有講到以前的東西啊，題目裡面沒有講到以前他們曾經做過啊OK。😊。

使用一個來完成他的這個任務開發。對人家不知道做什麼，所以我應該要確定是dog，好吧，好。

29題，我們來看專案經理完成了專案的所有的任務，並立即開始了一個新的專案。在開始新的專案幾個月後，會計經理要求對專案以前的專案進行確認，因為預算沒有結束。那麼你這個玩意兒說到這句話。

你們知道他代表什麼東西，這是是一道徹頭徹尾的收尾題，專案經理做另外一個專案了，說明你原來的專案它的收尾沒做好啊。😊，聽懂了沒有？對，所以這道題目正裡答案應該選擇是dog啊，選擇是dog。

好，3十題，由於專案中使用了新的技術，一個自組織專案中的新成員發現很難交付啊。OK在這種情況，專案經理應該怎麼做？新的技術很難交付。那這個東西妥妥的就是資源題。資願題的話，這個東西可能是給培訓啊。

我答案還沒看啊。😊，好，三十題我們來看啊嗯要求團隊首先轉讓給個團隊委託呃那這道題目就應該選C了啊，排他性選C啊。😊。

好，可以。好，31題在一個多國專案當中啊，干係爾處於不同的時區。該專案經理啊定期和幹希爾進行專案的更新會議。然而，一群從沒有參加過專案更新會議的，向上流抱怨，他們對專案知之甚少。

哇塞兩個啊從來沒參加過更新的，然後說他們知之甚少。😊，那麼總體說起來，我覺得這是幹邪兒題，或者說它是溝通題啊。OK啊，我們來兩邊一起看好A呃31題啊，同學同學選C了，對吧？還有同學選A吧。

和所有的幹邪兒討論這個問題，制定溝通管理計劃，滿足幹血兒的要求啊。呃，B是我覺得A其實已經很很好了，確保那些抱怨幹型兒出席下一次專案的更新會議，記錄定期專案的更新會議，並在結束時和所有的更新啊。

那那這道題目肯定不選C的。😊，呃，這天不選C。將Q改為他們的工作時區，這道題目應該選A的。為啥人家對專案知識甚少，所以你要做的事情就是二分嘛。😊。

要分析他的這個這個這個需求，看到沒有？制定溝通管理計劃，滿足干係人的要求，要分析他的需求。所以這道題目不應該選CC是什麼？C是直接做了更新之後的一個動作，是動作。😊，大家聽懂了吧？

你這個C啊是應該要在A之後的，也就是A跟C兩個人相PK的話，先A後C就這麼簡單。😡，聽懂了嗎？聽懂的話請扣1啊，所有選C的同學啊。😊。

好，32題專案管理辦公室啊為一個預測性專案只派了一個專門從事混合方法的專案經理。該專案從成本和角度啊、進度角度來看都偏離了軌道，專案具到了進一步的延誤。因為該專案經理啊正在為該專案做準備。

幹喜兒要求高階經理更換專案經理，專案經理該如何做這種情況啊，這道題目就反正就是績效一塌糊塗，對吧？啊，選A選C啊，你要看懂這道題目。😊，從這裡面偏離了軌道，人家都要換掉你了。所以你要幹什麼？

反正這是進度題也好，或者是績效題也好，你應該要提供的就是糾正的措施。😡，對不對？讓人家覺得哇塞，你這個專案經還是能做得下去的，是不是？😡，好，所以這道題目啊我們來看啊，選AOK選C還有人學選C啊。

更好了解他們的需求，重新設定期望。哎，拜託啊，這不是期望的問題，這就是選A的。😊。

為什麼？因人家人家期望沒變過，你聽得懂吧？是你自己做的爛，是不是這個道理啊？所以不是期望的問題，是你自己做的爛。看到沒有？所以你要做的是行動計劃來解決此問題。😡，對不對？哎，對了，可以解決方案啊。

OK好，所以這道題目正確答案應該選擇的是A啊，選擇是A。好，往下啊。😊。

好，33啊，專案經理最近收到了整個為團隊提供培訓計劃的資金批准，但還沒有確定有效的培訓課程，提交了一個和專案所需的專門的培訓需求。OK那麼這是屬於資源題，對不對？專案經理應該怎麼做？

那麼交給CCB審批批准拒絕驗證這道題目，你別說就是按照我們正常方向來走的話，就應該選到。對不對？你這個培訓需求到底符不符合我們這個範圍和預算啊，這個裡邊需要你要先看的啊，這道題面居然有同學選是A了啊啊。

我知道你選A的緣故是因為這個東西它應該是一個變更，對吧？你把這個想成變更題了，所以提交給CCB了。那麼這件事情呢，我個人感覺你就算是A的話，就算是A的話，是不是也應該選dog。為什麼你站在變更來說話。

dog是二分析而CCB是4CCB選A的同學理解了吧？理解的話，請扣1啊。O啊，所以變更的話也是先分析的過程。😊。

好，34題一家公司正在開發一種新的產品啊，專案經理在專案計劃期間，一個來自法律部門的幹喜兒沒有參加任何的專案會，並且對這個呢那這就是個乾洗兒題，看到沒有？對吧幹選題寫好啊，幹審題做題思路。

反而就是一查二分三溝通，對吧？就這個道理上報給發起人尋求幫助啊。我3歲，有的同學選C啊，讓該學人參與進來，確保所有的需求都被捕獲。😊，這道題目我比打個對勾啊，為什麼打對勾？

因為其實儘早參與也是避免干係兒跟你抱怨來搞你的一種做法，對不對啊？😡，C是審查干系人的策略和，哎，C是很好的。審查產品需求更新幹系人名單dog是不對的，它已經是屬於已知干係人。

所以B跟CPK一定是選C的。

對不對？我現在去看你的這個策略怎麼辦。好的。😊。

35題，1個工會合同的推遲了一個專案的完成。該專案是為了建造一個新的製造工廠，因為勞動合同今年就要續簽了，他把談判過程作為專案的一個風險記錄下來，開始時就做第一個裝置安裝。OK這道題目是什麼？

他把談判過程作為專案的風險記錄下來，然後我感覺他這意思就是風險已經發生了。所以這道題目是徹頭徹尾的風險題啊，專案經理如何處理和團隊會面，確定減輕的方案。哎，我覺得A挺好的啊啊，很多人選B啊。

O記錄該事情遵循風險應對計劃中的行動。哎，我覺得B也很好。哇塞。😊，哎呀，這個要PK了，獲取合同資願提交成本影響的變更請求。C是不對的。😊，曾彙報給指導委員會，趙啟們也不對，反正趙老琴問風險題的話。

就是走B套。鼻套的是這個裡邊是減輕方案，這個是應對計劃中計劃行動。哎，又是讓人糾結的一天吶。嗯。同學們，你說我到底選B還是選A呀？😡，啊，正確答案選什麼？這裡來選什麼？哎呀。哎。

好像看到有個同學說的很好，我來看一下他。😊，啊，flex說了已經記錄過了走應對計劃。哎。嗯，對的，我覺得哎，我覺得。flex那個同學。這句話說的有道理。嗯。OK好，這道題目應該選B，我猜一下啊。😊。

為什麼選B啊？就是他剛剛所說的對的，B包含A啊，就什麼意思呢？就是呃你既然已經記錄下來的話，已經假設你已經做過風險管理流程。那風險管理定性定量規劃都做完了。現在這個東西已經發生了，發生了的話。

你就按照這個應對計劃來執行就可以了。所以雖然是B套A跟B都是B套。但是這個B在這道題目當中，由於這句話的出現，B顯得更加的OK。😊，啊，對啊，解決方案也是行為啊也是行為。好的好的，所以35題。對的啊。

好，謝謝ffl同學，我差點又帶到溝裡面去。我前面看到A，我就覺得很好，我就覺得勾了啊。😊。

好，36題啊，被分配到一個關鍵專案的有經驗的團隊成員，也在支援其他的團隊專案，就耽誤了這個關鍵專案。這個專案沒有交付，可能會受到政府的罰款，專案經理應該怎麼做？A和發起人討論這個問題。

B審查關鍵路上任何所需的這個這個關鍵資源審查並更新分享管理計劃。OK好，有同學選選C，有的選選boY啊。O好，分配資源以發展團隊成員的能力。這道題目我其實覺得選boy最好。啊，熊波長啊。

這倒是應該是屬於進度題。那麼進度當中大家都知道的，你這個玩意兒如果說沒有準時交付，那它最具有關鍵意義的就是它的關鍵路徑。

所以關鍵路徑的資源一定要保證，就這麼回事。所以36題最主要的就是選B的這種概念啊，做它的這個任務的資源。好了，然後的話你這個審查更新風險管理計劃，我相信正經同學你應該知道的。什麼時候更新風險管理計劃。

就是風險管理計劃，它不行了，對不對？出問題了，你才去更新。所以C絕對是一個一看就錯了的。好，不說了啊。😊。

好，其實為什麼我現在要跑那麼快？我要賭10點30分，對吧？我們要講到45題啊，然後這樣子我們才可以休息一下啊，最好的話就是10點2025分的時候，好不好？10點25分我們可以結束啊，45題。😊，好。

還有八題啊，我們來來看一下啊。😊，一個新的團隊成員被僱傭了培訓時間比比預期的要長，影響了整個專案的績效。專案經理應該採用什麼行動來改善這種情況。呃，這個這個被僱傭培訓時間預期長影響。

和人力資源部門溝通啊，這個東西不行啊，有的同學選B選道啊。😊，為新成員提供額外的培訓啊。OK。😊，呃，這個這個比也肯定有問題啊，公開分享資訊經驗來提高團隊的凝聚力。這個是驢程不對馬嘴的答案。

看起來好像就是多了，更新問題日誌確定減輯策略。好，透過答案，最後我們算下來應該是算的是算到風險題去了。啊，否則的話，你這個原來他認為的是資源，對吧？這資源這個裡面沒這個答案啊，什麼私下溝通啊。

公開溝通啊，討論解決方案沒有，這裡邊就選到了dog。好吧，好，我看到有同學選到了C啊，還有選C啊，公開分享C應該是屬於驢程不對馬嘴的答案。你看這裡邊是培訓日期比預期長，影響了整個團隊的績效，對吧？

是因為一個blocking issue，導致我另外一次。所以你這個C提高團隊凝聚力任一點關係都沒有。😊，好不好？好，還有同學選boy啊，額外的培訓已經是已經培訓了，預期已經時間很長了。

結果你還給他再提供更多的培訓。哇塞，那就更影響團隊績效了，對不對啊？欲速則不達啊，選不要也不要選A嘛肯定不能選，對吧？人力資源部門。😊。

好，38題，一位專案經理被分配到一個技術研究專案專案已經被分配好。主要的主題專家給專案經理發份了一個執行這個專案所需要的技術技能的清單。來看一下這句話，技術技能清單。專案經理接下來該做什麼？

很多人選dog啊，OK好。將清單釋出給專案組，要求他們接受所需的技能培訓。其實這道題目A也可以啊呃，要求職能經理審查資源庫推薦核實。哇塞B也可以啊。C讓發起人討論名單IC我是不要了。

OK這種事情不要去麻煩，等後和團隊會面瞭解他們的技能確定潛在去。這道題目應該選dog。😊，OK這倒不是說AB是錯的，就是ABdog來說，按照這個順序角度說法來說的話，應該是先選dogdog是第一位。

是不是對不對？好？OK你看啊這38題正確答案啊，大家都選到個很好，先要知道我們的技能的差異，後面再看怎麼去補人，或者怎麼去透過培訓來補足，對吧？這個是後續的採取的措施。😊。

好，39題1個。😊，建築專案的專案經理啊計劃在專案的執行階段中途去休假。專案經理首先做什麼，確保團隊的授權和最後期限得到滿足。OK你看這個是他的問題啊，團隊要授權，並且要做好，允許團隊做出決定。

我覺得A就很好嘛。😊，OK很多人選的到的啊。😊，將假期推遲另外到另這這個這個不好意思啊，這個個人假期大大家都知道政治正確啊，假期是層認不能侵犯的啊。C要求發起人做出任何必要的決定，C也不行。😊。

分析影響為團隊決策制定一個計劃。啊，可能很多同學選dog，其實我告訴你這道題目，dog不對，就應該選A。為什麼選A，我們把關鍵字劃出來。😡，看到了沒有？同學們看到了吧？啊，授權允許團隊自己來做決定。

而且假設是什麼？假設這個團隊自組織不是跟你就是怎麼算，就是呃哎呀我也不知道這個這句話怎麼說啊，上海話叫烏里馬里亞花畫，對吧？😊，😀呵。😊，這外地外外省市的兄弟姐妹可能沒有聽懂啊。

就是說胡來的意思聽懂了沒有啊。好，所以39題啊，正確答案應該選的是A啊，選擇是A。😊，好了，那麼有同學就選想選到B啊，我覺得這個是開玩笑的，這個B千萬不要去做啊。😊，好像在中國的話。

很多情況老闆就是啊那就不要修了是吧？啊，好吧。😊。

好，四十題啊，一個某公司提供建築服務的承包商正在使用敏捷原則，再來管理專案的任務。由於新的立法O新的立法變更題，對吧？正在頻繁進行設計變更。由於資源等待設計變更進行返工。承包商存在損失的風險。

怎麼做才能使啊成本最小化。O這道題目其實我們說到底了，就是因為它有頻繁的設計變更，導致我們沒有辦法開工。那最簡單的做法，大家都知道，就是從。😊，不會受到這個立法影響的模組開始。

我曾經好像有一道題類似於這種，對吧？好，我們很多同學選B啊，我們先看一下B。哎喂喂喂，優先考慮最不可能收到立方你。哎，你看跟我這個如出一轍啊，同學們這道題目排他性選B的。😡。

好吧，也說不上這是什麼題啊，什麼題算是進度題吧，對吧？從這種不影響的模組開始啊。😡。

好，41題團隊的架構師從公司辭職了，新的架構師在一次計劃會上指出一個設計缺陷，可能會對我們這個產品進行最終的影響。QC不行，找QA這題目就是質量題應該做什麼，審查範圍管理計劃肯定不行的，對吧？

範圍管理是管範圍的一跟質量問更新設計並進行修改也可以啊，要求對架構進行審查也可以OK更新質量管理計劃，這樣就不行，B跟C兩者相比較。更新設計進行修改，對下構信。如果是我的話，按照專案管理的流程來說。

我們要根治。根治這個質量問題的話，你應該選到C。

對的，先C要求對架構進行審查。你這個設計缺陷會對產品產生這個質量影響。那有沒有其他的，我們一起來檢視一下。不是說現在發現這個問題，我們就僅僅更改設計就可以了。

很好啊，4十1題。😊，好，42裡1個專案由於未交付的元件而延遲，這個元件是由採購負責人和合同經理之間的衝突。那這個玩意兒就是引導唄。對不對啊，衝突就引導唄。那麼這個情況應該扮演什麼角色？

調解人角色找題目選B。😊，啊，哎，排他性選B啊，調解其他都不是啊，還有個招待員，我招待員什麼意思啊啊，招待員是不是那個斷盤子那個招待員？😊。

好，431個專案經理被分配到一個新專案，天貓和專案經理同意啊，這是一個合適的機會。包括每天的戰略會議。專案組從來沒有使用過這樣的工具。幾個成員正在挑戰這個決定這種情況專案經理要怎麼做。

你看幾個團隊成員這屬於資源題吧，要麼就是私下溝通，瞭解他們的顧律，對吧？類似於就這一句話啊，好，聘請一個外部供應商來執行迭代方法的設計階段，將熟悉迭代方法現分配到這裡邊更新進度計劃。

這道題目正確答案應該選dog對的，這是資源題當中的衝突題，而dog他就是指向的衝突的概念概念懂了沒有？看選到了吧？收集這個東西，這你你記住啊，一般來說走這種東西要走變更的啊。

不是說什麼想把這個人加進來就加進來的啊，沒有這樣說法，懂我意思吧？好，還有選C啊，選C你看耍流氓了吧，看到沒有？耍流氓了吧？更新我們這個進度表，進度表是基準的，對不對？😊，不能夠隨便更新的對吧？

所以這種一看就是錯誤的啊，唰刷刷刷就把它給幹掉，懂了沒有？這裡邊最主要就是人家挑戰這個決定，對吧？有話好好說，界定基本規則、責任和衝突管理策略。😡，是不是啊你看到doer就是衝突題啊。好的。😊。

而是是一家公司正在從預測型專案過渡到敏捷型的交付。根據需求，專案組進行了成本估算，並決定和供應商簽訂固定價格合同。然而，什麼什麼什麼需求不斷變化。而，首先這個是固定價格合同需求不斷變化跟他們形成差異了。

對不對？優先順序也不斷髮生變化，導致了估算偏離。哇塞40%專案經理該怎麼做。A項所有的發起人傳送了一份詳細的狀略報告，強調資金方面的問題。OK我我其實打對勾啊，我我不是覺得這個很好，財務提交變更請求。

增加資金。哇塞，這個不會看的錯，使用時間材料合同來解決這個問題。C是對的。😊，dog是審查下一次會議向強強調資金方面不足。那好，這道題目這個答案就選C了。為啥A跟dog是屬於雙胞胎答案，你看到沒有？

老張這個這個做題思路，哇塞，就是這麼6。我天哪，雙胞胎答案都是強調資金不足，看到沒有？沒有什麼區別，所以這道題目應該是走C的，我也覺得C好，為啥？

因為你這個需求不斷的變化本身你籤的固定價格合同就有問題啊。😊。

需求不斷變化，最適合做的就是time materialrial公料合同，你們說是不是對不對？所以這道題目應該是選C啊，很多人選了A了，那麼導給也能選。找如果你能選A的話，是不是？

現在所以不是資金方面問題，是它的合同型別用錯了，根本原因是在這裡。

好，最後一題啊，45題。😊，一個產品負責人啊，有一個關於新產品的想法啊，等你說了，合同簽了還能改嗎？讓我們來看。

呃，建議看到沒有？看建議看到沒有？啊，等你其實如果說合同型別如果真不行的話，其實我覺得走合同變更，更改合同型別也是可以的啊，這個問題不大。

好，一個產品負責人有一個關於新產品的想法，但是在定義功能方面呢卻很困難。因為他不確定每個功能的商業價值，專案經理應該用這樣交付團隊做什麼來解決這個問題，評估產品的路線圖，看他是有什麼構建啊。

有的選B有的選多少O啊，選B啊，開發一個最小可行產品，選定客戶群來進行評估。這這這個題目我們就選B吧。哇塞，那麼多同學選B的話，那我肯定選B了啊，對，我也覺得選B。因為他不知道工業商這個商業價值。

那就從最小的價值開始算，對不對？最小可行產品啊，這個題目排他性。😊。

好了，讓我來看現在幾點鐘啊。😊，28分，我們稍微那個一點，好吧，我們哎29分了，我操趕快休息，趕快休息。35分我們回來好不好？35分回來。好，謝謝各位啊。😊。

這分啊還有一分鐘啊，大家稍微準備一下，我們還有一分鐘開始啊。😊，來，大家把這個時間報一報啊，不是時間報把分數報一報，模擬六都幾分呢。😡，我覺得模擬我前面講了45題啊，我感覺大部分題目還是比較簡單的。啊。

就是屬於四個答案當中，一看就能知道是什麼答案，大概有5題左右，就是稍微要。要晃一晃，有這種感覺啊，你看有很厲害，哇塞毛摸雨130，我天哪，還有1個131啊，哇塞可以的啊，江勇同學可以的啊啊。

諾娃同學也不錯啊。好好，沒有報到名字，不是代表分數不不行啊。😊，呃，沉默155K以的啊啊，如117125薩拉姆斯1119119OK。還行。😊，還行啊。

就是他的這個難度啊啊space106OK李凱是113。注生是112啊，都還行。啊，我眼睛看出去，希望大家反正對單選都好了，多選就選錯了。😊，我我我我反正覺得大家這個分數現在。現在。再加把勁吧。

就是低於120的同學們再加把勁，我覺得就就可以了啊，再多讀幾道題目就可以了。接下去做的事情啊，我給你們簡單說一下啊。😊，啊，多選題只對的三道我，所以其實多選題不是我們的得分項。好在他就在大概在十題左右。

那有一次考試的時候，他多選題大概就出了大概三四題左右，所以所以大家不要害怕啊，多選題也不是成為大家過不了的一個直接原因，好不好？就這麼回事啊，努力的把單選題就是穩紮穩答的全部拿下來。後面來說的話。

希望大家怎麼辦啊。第一個就是說我們已經提供了所有的有關於模擬1234的所有的這個錄播課啊，不管怎麼著撐的要聽下去，懂了沒有？聽的話，你們也不要所所有的全部聽，就是自己錯的時候。

你找到那個對應的那個錄屏再去聽一下，對吧？先自己來操作，如果發覺那個東西實在不能解決你的問題的話，直接截圖截到我們的群裡面來，大家一起來討論，一起來溝通，好不好？比如說我們有一些群啊。

他們溝通已經非常熱烈，已經達到自組織的現象了。我來不及看，後面有同學已經幫他回答掉了。回答同學的問題，某種意義上面來說啊，我當然不是PV，你們也是在增進自己的一個。😊，知識點，增進知識。

增進自己這個邏輯思維的一個一個過程，對吧？其實挺好的啊。😊，好了，模擬六算難嗎？模擬六應該是這樣說起話，就是比模擬五應該要難一些。畢竟裡面出了，比如說45道題目出了10%嘛。

有關於這種莫名其妙模稜兩可的這種答案，對吧？這個時候說明是還是有點難度的啊。😊，好。😊，然後我們準備開始吧，46題啊已經開始了啊。好，我已經37分了，我們準備9十題全部講完啊。😊。

為了一個受石油和天然氣勘探活動影響的社群建立了一個專案小組啊，該團隊要求被和外部幹型人互動。當地議會當局要求和專案組會面，討論專案對社群的影響。呃，OK好，這句話才質。😊。

開會時候不在應該在誰參加會議上存在分歧，這是資源題，而且是資源的什麼資源的責任的問題，對吧？誰來參加責任不清。O下面在怎麼做來防止這種衝突，O我們來看一下有沒有責任啊，界定團隊責任和職責。

所以這個46題啊，我看到有一個同學選C了，更新共通管理計劃。首先啊選C的同學記住，這不是一道溝通題，不要以為他是開會，是什麼？是誰去開會存在分歧，懂吧？不是開會有問題，是誰去開會。所以這是是資源題。

所以這道題目這裡答案應該選擇的是B啊，還有同學選A啊，像所有團隊成員提供干係人參與計劃的副本。那我們今天就這麼說，還是那句話沒看懂題，主要是責任和角色，這個東西不清，導致誰去參加，不知道。

而不是說你參與計劃副本。我把我給每個人都去看看跟這些干係人打交道。所以A這個答案其實跟這個題目也。😊，沒有任何關係的，大家理解了吧？最主要是責任不清啊，這道題目就選bo。😡。

啊，就舅不哈。😊，好，那麼46題選 boy啊也不難。47。在一個軟體開發專案中啊，產品負責人和開發商商定了一個充刺W標列表。該充刺W標列表的最高優先順序是建立一個支付模組。

團隊在中刺的前半部致力於這個模組。但是現在有兩個開發人員在充刺的順序時間專注重構。這道題目重構啊，你們知道什麼叫重構重構的英語叫reectctor。這個裡邊呢就有必要要給大家啊。

所以就我覺得這個這種事情啊真的特別噁心啊，明明是1個IT。那麼那些非IT載，那該怎麼辦，對不對？這些都是IT的這個術語。你們首先要知道什麼叫重構。重構的概念就叫不影響現有功能的情況之下。

對程式碼進行最佳化處理。😡，懂嗎？不影響現有功能。新有功能的前提下，對程式碼進行最佳化處理。為什麼？因為做的快知道吧？做的快的話就很多東西叫要做考。

就叫叫叫那叫housekeepingokK所以對程式碼進行最佳化的處理。這個東西我們叫重構理解這道題目之後，你們就知道了。😡，這道題目正確答案很多人選B是吧？啊，讓我們來看A啊，讓開發人員專注於重構工作。

並在回顧會上討論。其實我覺得A挺好的，讓開發人員重申專注實現充值目標的重要性。好多人學選B的是吧？你看了啊，好，再用開發人員的主動性對質量的管理我覺得C其實也挺好的。但是這個肯定還是A比較好。

這個C比較空啊，上報給發發這個是上報這沒有問啊，這個是有問題的。那麼現在我今天跟你說，重構這個東西出來了之後的話，到底選一選B，我告訴你一定是選A的。😊。

為什麼選A呀？因為在我們這個系統當中重構，你就好比這麼說吧，你別如說要往一個家裡面要添置傢俱，對吧？這個是什麼？這個是衝刺目標。但是你現在這個家啊已經是亂七八糟了。你是先要做打掃乾淨的工作。

還是說要繼續新增新的功能，新的傢俱的工作，所以這就是A跟B他們最大的區別？😡，所以在我我們IT這一屆重構它的這個思維，它是大於新的功能加入的這個思維。希望大家一定要知道。好不好啊？呃。

那那就苦了那個肺IT工呃，肺IT人員了，在這個這這個問題當中了。所以這道題目一定是選A的開發人員專注於重構工作，並且在回顧討論會上要討論為什麼我們要重功。😊，聽懂了沒有？聽懂的話請扣一啊。😡。

我看到了好多同學都選到了B啊OK啊，其實這個B。😊。

呃，應該跟我們現狀是不一樣的。好好，不說了啊，48題。😊，專案經理已經啟動了這個專案啊，專案團隊成員的職責已經分配好了。在制定專案管理計劃時啊，專案經理回顧了以前的經驗教訓。

發現同一個團隊一直在錯過一個交付期限，怎麼做才能確保及時交付。像這裡邊啊講到這個內容啊，我自己個人不看其他的。我要麼覺得它是風險題，要麼就是跟經驗教訓相關的，就這種概念。好，看一下啊。

要求團隊成員分配其他資源，更新問題日誌，納入風險登記冊上報給職能經理。我覺得這道題目十有八9應該選C的，為什麼選C。因為以前也曾經做過一道題目，我不知道你們記不記得，就跟供應商簽了你的專案。

但是專案經理發現供應商曾經一直錯過其他的專案。所以對你來說，他曾經發生過的問題就是你未來的風險，對不對？所以這個裡邊跟這道題目的邏輯是一樣的，應該選C啊，選C是風險題。😊。

好，49題，一個專案在12月開始，目前處於14個迭代第12個表現良好，按時完成所有的交付。然而一些團隊首先開始抱怨專案的長度，在這個關鍵階段產生了績效績效低下的。所以這道題目應該是個資源體啊。

資源體O而且還是衝突，對不對？做個普認識領導專案級怎麼做才能夠減少這種風險。A和團隊會面強化他們的責任。這道題目一看A就是錯的。我操啊，我看到有同學選A了，我操啊。😊，強化他們的責任。

以及如果這道這個題目在衝突管理上面叫什麼？叫強迫命令啊？同學們，你們說是不是啊？😡，對不對？你不去關心他們，不去合作解決你強迫命令，人家是不會甩你的對吧？好，比對可交付成貨進行額外的控制。

以確保所有的里程碑都能按時交付。這個逼啊，我肯定打岔，這是道資源體，你這裡邊應該不是僅僅針對於里程碑的，你要消除團隊成員的這個顧慮才是最重要的。😊，C聯絡職能部門經理，我也把它打岔，為啥？

因為這個東西escalate了，對不對？你只有自己私下溝通，沒有做完之後才能夠選到C啊，dog發起人一起安排一次團隊活動，以強調專案的重要性，並表彰我為什麼就不自覺的就選dog來了。

我看到發起人也一領啊，我塞啊。😡，這道題目選多個。

ABC都是排他性的，用排除法做，只能選dog了。雖然這裡面有發起人，但是相比較於ABC好太多了。做團隊的活動，並且強調專案重要性，並且表彰團隊工作，對不對？說說好話，消除他們的顧慮，對吧？好。

第五十題一個專案需要購買一個特定的裝置。如果專案檔案中所述啊，並經專案發起人批准，採購部門對購買品牌裝置必要性提出質疑。好，這個就是我們的關鍵字，並建議購買更便宜的替代品。

應該在專案早期做什麼來確保購買特定裝置，你們知道這道題目選什麼嗎？再選什麼？這道題目其實徹頭徹尾的乾洗兒題呀，採購部門就是你的乾洗兒，你聽懂了吧？😡，啊，你現在應該在早期就是若要避免供應商啊。

不是避免乾洗人跟你搞，你該怎麼辦？讓其儘早參與。這是我的做題思路，讓其儘早參與。大家看懂了嗎？好，有的人選多少個，有同學選B，有的人選A。OK好，像專案章程傳達給專案的採購部門。在專案團隊中。

包括一名採購部門的成員。😊，呃，發起人關於採購部門的聲育傳達專案管理計劃。這道題目我告訴你就選B。就選B，你們understand也就說為什麼就選B儘早參與。😡，同意吧同意吧？你們來看啊，你們有的選。

有的選dog。😡，專案章程傳達給採購部門，沒必要啊。為什麼為什麼你這個專案章程，首先我問大家一個問題，專案章程是用來跟什麼相關的？😡，戰略相關的，你說是不是跟戰略相關的。既然是戰略相關的，你給這個東西。

人家要提交這個必要性，難道這個必要性是寫在專案章程中的嗎？tto young too simplesome you，你說是不是？😡，對不對？對，專案章程裡面沒有這句話總結很好。

來dog向採購部門傳達了專案管理效。我覺得這道題目dog也是可以的，但是dog呢比較生硬。😊，就是有關於購買這個T呃購買這個品牌裝置，他的這種方法和他的想法。的的確確是寫在專案管理計劃中的對吧？

比如說採購策略。對吧那麼你現在向採購部門直接向他寫這個東西。😡，可以吧，我覺得是可以，但是有一點在於兩個。第一個專案管理計劃，它自己本身檔案太大。你讓採購部看什麼呢？前後看10加3檔案，哇塞。

你給他看個採購策略不就可以了嗎，對不對？😡，第二個是什麼呢？第二個在這個裡邊說的，其實就是你這裡面就是比較一種生硬的做法。我向你只是傳達了，對不對？我的採購策略。😡，那有人說了。

我這裡麵包含一名這個玩這個團隊成員不會增加成本嗎？你記住這個不是增加成本的概念，這是增加乾洗人的概念。懂嗎？有一些團隊成員，他是以兼職的方式會來參與到我們專案中去。就是說在我這個專案當中。

專門是有一個應對我這個專案的採購部門的人員，而不是說這個採購部門的人員是跑到我這裡來做交付工作的。😡，你們聽懂了吧？所以這個博爾他當中不是說這個就是一個做交付的成員，這就是一個兼職的成員。😡。

麥理解了沒有？理解了話，請扣1啊。所以這裡邊我們所說的B就是那所謂的儘早參與，讓包含這個人一起來參與。到時候呢有這麼一個眼現在你讓這個殘值成員去應對採購部門的質疑就會比較方便了。😡，對不對？好。

鄭經說沒有看出來是乾洗人體，那你把它當做哎，怎麼不是乾洗人體呢？最主要的原因是採購部門是你的乾洗人啊。😊，對不對啊，是這個道理。好了，沒有看出幹寫而題啊，所以悲催了啊，是這個意思啊啊，不好意思啊。😊。

採購部門應該是該析題啊，對不對？你們想想看自己想看。😡，有有有這種這條哇哇塞。好吧哎。😊，😊，那那那是老張那是老張太高妙了，還是說哎呀這個好多同學都沒看出來啊，這個非常遺憾。😊。

好，51題在團隊日常會議中，專案經理注意到一個新的團隊成員在分配任務上沒有取得預期的進展。專案經理該怎麼做？你看到沒有？這個玩意兒要麼是進度題，對吧？要麼就是資源體，我先把它放在資源體當中。

OK要求團隊成員遵守團隊基本規則，你會發覺啊，這種都是錯的，有經營的團隊成員確定替代人選。那這個就是我後面說了，家人要加成本，對不對？這就是專門做交付的團隊成員。好，要求團隊成員重新評估自己的能力O。

😊，要求有經驗團隊成員指導新的團隊成員。哎呀，我們家的貓又來那個了。😡，要來要了煩去去。😡，Rightい。I。哦喲，煩死了。好。哎，好。啊，這道題目啊我們回過來啊回過來選 dogg選 dog。😊。

好。選那個沒問題啊嗯，他已經出去了啊，他已經出去了。😊，好，501提升請大家選到崗啊。😊。

好，52題，一家大公司已經就一個環境的商業論證達成一致。該專案將使他們的業務發生一些重大變化，如減少紙張使用，會影響所有的使用者。指定的專案經理第一件做的事情應該是什麼？這道題，你看顯然會影響所有使用者。

這倒是徹頭徹尾的幹謝而題。對不對？好，這道題目是不是應該選A了？好那選A啊，評估干係人影響創造一個計劃來解決問題。哎，對的，就這個意思，看一下B告知使用者新變化，要求他們合作。哇塞，這種強制命令的感覺。

對吧？C要求專案經理合作實施變化給使用者。😊，開始時這個變化時使用者最終喜歡他，他說這這BCD都不對啊，一看都是錯的。😡。

好，53一個專案的程式設計活動計劃會每個模組35天。但第一個模組程式設計要45天，專案應該怎麼做？加班完成53題啊，這個A肯定是錯的，加班我說不要選對吧？評估情況找出不影響基線的情況下，壓縮排度的方法。

B應該是不錯的。😊，審查範圍核實是否存在範圍淺變，並使專案按計劃進行。嗯，讓我想一想。嗯，我覺得還應該是B啊，提交變更請求，已改變進度刀也是錯的。啊，這道題目我覺得B還是對的。

因為這裡邊沒有講到有關於C的這種說法，就是範圍淺變。就是說現在模組它是要45天，就是這個是到什麼呢？是道進度題。在制定進度計劃的時候，你做完關鍵路徑分析，作為資源最佳化，你下步做什麼，做的就是進度壓縮。

😡。

對吧所以這道題目你差不多，應該是選B啊。好，不說了。😊。

54、在經過幾次迭代後啊，專案經理決定將產品介紹給一個關鍵的幹鞋兒。幹鞋仁的反饋是團隊在許多工作上沒有達到要求。專案經理怎麼做才能避免將來出現這種情況。幹鞋反饋是這句話，沒有達到要求，要麼是質量。

要麼是幹形兒，要麼是範圍。反正我們從這幾個來看吧。😊，呃，和所有的干係兒建立起需求，收集會議在次評估範圍。根據會議內容確定產品的這個優先秩序。這裡面往下打彈勾啊，OK安排充分的衝刺演示會，以收集幹型的。

幹細仁的早期反饋並相應的調整計劃。這道題目B應該是OK的。啊，我覺得B應該是OK的。😡，C設計思維融入產品認為認為更好理解專案角色，更匹配他的要求OK。評估團隊技能好，K這個。

C跟 dog基本上沒有這道題目正確答案應該是兩者相比較，我應該是站在B這個裡邊，為什麼呢？因為它功能沒有達到要求，對吧？你是哦還有這句話決定將產品介紹給關鍵幹型就是幾次迭代做完了，專案經理覺得很OK。

結果做出來的東西一坨，對吧？所以應該是在幾次迭代都要做這個衝刺演示，及時收到他的早期反饋。所以這道題目應該選B的啊。😡。

啊，這答案給了A呀。選B選B。😡，啊，是是是是黑老師做題目做錯了。😊，我塞，把我嚇死了，我天哪，我覺得今天180沒了，我天哪，哎呀，同學們。😡，到目前為止，好像老張連蒙帶騙，對吧？然後再怎麼樣呢。

都基本上蒙對了啊啊，網頁上寫的B啊，應該是B應該是B。😊，好，good goodod，把我嚇一跳，哇塞，我還以為就179分了。😊，好，55哎哎，今天發9吧，老張今天非常神用，到目前為止都沒有錯過。

是不是啊啊，真的是啊。😊，好，對於一個敏捷試點專案發起人為客戶安排了一次早期產品演示。在會議期間，客戶意識到一個新功能叫大大改善產品效能。在收集了新的需求之後啊，那這是不是變更題嘛，看到沒有？新功能嘛。

變更題對吧？走變更請求呀。😊，評估變更並啟動變更請求，按照變更管理計劃更新風險的預冊。你們你你們選do的同學，還還有同學選B啊，我塞啊哦有同學選B啊。😡，OK哦，好像哇塞。😊，哎呦，我差一點點就做錯了。

哇塞，謝謝振青同學。哇塞，這道題目是敏捷題啊，敏捷的變更題，我得把這個寫一下，我沒看敏捷變更題，我直接就想選到A區了，哇塞。😊，啊，OK和產品經理和團隊其他合流更新產品咱們思項列表。

這個題目正確答案應該選B啊，不選A words。😊，哎呀哎呀我差一點點，同學們我差一點點就飄了。同學們，所以所以所以大家知道吧，人不能飄啊，還要謙虛謹慎。這道題目應該選B。那為什麼不能選A呢？A。

它是預測型的預測型的這個變更流程。OK當然，dog我已經跟你們講過了，肯定是錯的。敏捷當中，何況而且沒有變更管理計劃，對吧？所以這道題目應該是選B的啊，good，我前面看了就看到A跟dog。😊，好好。

還是繼續保持180分的這個優秀成績啊。good。😊。

好，56題，一家公司正在幫助他們的客戶推出一個創新產品。在衝刺審查計劃期間啊，產品發掘發現產品不包括以前作為產品部分啊優先考慮的關鍵功能。好，這句話是關鍵詞，沒有包換專案經理怎麼做。

延長衝刺時間線以變選正好題目A堅決不要選，懂嗎？什麼增長我們衝刺的迭代時間，這種一定是錯的。告知產品負責人，這個需要上報給執行層管理層，這個不要和產品負責人團隊合作，計劃接下來的衝刺就來。哎。

這個是可以的，啟動變更請求程式變更沒有敏捷的流程當中啊，它是沒有變更請求程式。這好題目，大家看到這句話應該是敏捷，對吧？那麼這道題目它沒有包含的話，那那應該是屬於敏捷的變更。啊。

可以這麼來定性敏捷的變更。所以他對接下去的衝刺階段要進行一個規劃過程啊，敏捷變更怎麼做啊啊，一查啊，一記二分三規劃對吧？123這道題目C就是規劃的做法。😊。

57題在收集了一個依賴外部關係人的專案的所有需求後，專案組正在完成第二次迭代。此時，專案經理瞭解到一個可能的法規變化，將阻止專案產生推出。我告訴大家，如果有變更的話，我就走變更。如果沒有變更的話。

我就走風險。大家記住，法規變化，就是走這兩個。聽懂了吧？專案經理做什麼來增加收益，在風險日誌中增加一個條目，我們先勾起來啊，實施變更看到嗎？有了吧，對吧？實施目標收益提高團隊素質，這兩個沒有。

而且這兩個東西加一塊，我敢告訴大家，一定是變更優先的，對不對？你們這個選A的肯定有問題嘛，對不對？好，所以這道題目這難應該選擇是bo。😊，同學們，這道題目這個答案應該選擇的是A。😡，我天哪。哎呀。😊。

啊，同學們。😊，啊，不行，允許我狡辯啊，我哇塞。😡，這道題目A也是可以的嘛。哎呀。😊，這個。啊，對不起大家對不起大家了。哇塞啊哎，對，這允許我狡辯，剛剛是個口誤。那我其實心裡的話是願意選A的。我天哪。

😡，哎呀，我天哪，好吧好吧好吧好吧啊，這道題目他把它當做風險題來做了，那那也可以吧。😊，啊，可能是關鍵字，浙將阻止產品的推出，所以要做風險登記測。好吧。呃，現在幾分了，同學們，哇塞。

我這個大風大浪都沒死，我死在這個陰溝裡邊了。我天哪，57條啊，對不起啊，對不起啊，風險還沒到問題，這個大家能承認啊。😊，好，所以說不能li來。對這這話不能說滿，說滿就害死人了。我天。好。

5十幾題應應該選擇是A啊，太自信也不行啊。好好好，來來來，come oncome on。😊。

好，我還有幾方同學們，179是吧，保證179直到結束好不好？好，一個營銷團隊正在為改造現有的產品出謀劃策。營銷主管和專案經理聯絡啊啊，有的選C有的選D啊，以確保為成功推出產品採取必要的措施。😊，呃。

專案經理應該關注什麼？這個說的什麼東西我們沒懂啊，哇塞。😡，以確保成功推出產品採取必要措施。OK正在為改造現有產品出謀劃策。然後這是時間對吧？現有產品出謀劃冊，那就說明專案還沒啟動嘛，對吧？哦。

還有同學選B啊，OK以確保成功推出產品採取必要措施。那也就是說專案經理其實就是為了保持專案的成功，他要採取什麼樣的措施？哇塞，我好像說到了所有的東西，但是我感覺什麼都沒說，哇塞。好。

然後我們看對規劃階段啊，確保團隊成員專注於整個變更管理計劃，確保調整有助於評估成功交付的績效指標。這個應該是對的，績效指標在規劃的時候做規劃定期專案的更新，已涵蓋關鍵交付定期專案更新。

what塞C也是對的。確保範圍管理計劃到位，以涵蓋所有的相關目標。dog跟A我們把它去掉。就是A跟do呢，它只是關注其中的一小部分，你們看到了沒有？對吧？管理計劃變更計劃一小部分沒有意義的。

你要管理的時候，比如說范程序啊、質量啊，對吧？團隊成員的這種績效啊等等。😊，哎，對了，講到績效的話。😊，講到績效的話嘛，我們就應該是選boy了。但是我覺得C也很對啊，哇塞啊D為啥錯？我不是講過了嗎？

所謂的你要將這個產品要成功推出的話，你這個專案它自己本身包含的績效不僅僅在於變更和範圍，看你理解了吧。😡，理解了吧。又不在於這個一小部分呢，它應該是整體的。比如說範圍進度成本、質量、團隊的這個績效等等。

這些東西它都要包含在內。O。哎呀，我這樣一說的話，我就覺得應該是不y了。😡，我不知道你們理解不理解，反正我覺得好像。😡，對，應該是。但是我覺得C也很好啊，我很糾結啊。

規劃定期的專案更新已涵蓋關鍵交啊啊啊啊理解了理解了，是我理解有誤。C不對的。😊。

C不對的。啊，是不愛，你看到嗎？為什麼我後來發就是不愛，因為C它其實就是向你更新的，僅僅是它的一個狀態。也就是說我是向你溝通這個專案，它自己本身的這個資訊的。它不是說我要透過這個東西來表示專案的成功的。

你們能理解這句話，能理解C的同學能理解這句話請扣一吧，懂我意思吧？就是我要保持成功的話，我僅僅給你去發這個報告是不夠的，就這句話。😡，所以58題應該是選 boy啊，應該要做績效指標。

而且我把A跟do給去掉了，那就留下績效指標就非常的全面了啊。這道題目是蠻是蠻頭大的啊，是蠻頭大。就是你會發覺他沒有給你一個主要矛盾，對吧？沒有什麼搞來搞去的現象，也沒有什麼質量問題，沒有什麼東西。

就問你，你要保持它成功該怎麼辦？😊，對不對？下次我該出一本書啊，寫在那個寶典裡面，就是專案成功學應該要做哪些操作步驟。我正好把模擬測試六里邊的題目稍微理一理，對不對？在這時候就O了啊。😊。

好了，嗨，對，C時間線也不對啊。😊。

好。591個混合專案的專案經理得知一個幹石兒直接找了一個，那這個就是很很明顯了，對吧？要求變更，對吧？這個變護這這專案產生很大影響，告訴幹石兒正確的應該向誰提出，這就是變更題嘛。😊，變更題OK好。

產品負責人哎，這道題目不就選A了嗎？😊。

對不對？59題啊，產品負責人嘛。😊，呀同學們，你們最後給我親愛的同學們，你給我記住混合專案，你把它當做敏捷做，聽懂了吧？混合專案你把它當敏捷做，所以這個事情還是要向產品負責人一起來提供的。

所以這道題我目選A啊，選B選C選D都錯的。😊。

好，6十題，業務經理和產品負責人要求以更靈活的方式將變更納入產品基限。他們擔心和其他供應商相比，會失去進入市場的時間。產品啊專案經理該怎麼做啊，要更靈活的方式來變更。這個更靈活方式變更。

你可以把它認為是變更題，也可以認為什麼？你這就是敏捷題嘛，對吧？你這個要擁抱變更，對吧？就這個意思。好，然後我們來看啊，有同學選A啊，假設日誌和專案管理，審查假設日誌和專案管理中計劃中的變化。

識別足夠的變更管理工具來進行專案。這個題目不應該選B的嗎？你們怎麼選到A去了？我塞啊，還有這個選do啊。當然噹噹然了，我在不知道情況之下的話，可能A是正確的啊。OK哎呀，我好害怕，我現在做錯了一道題。

😡，看啥都覺得是對的，我。😡，哎呀。允許該寫做出一些變更，以便快速的交付，建立沒有人選C，這是挺好的啊。敏捷的變更的話，我還是覺得B是對的，識別足夠變更管理工具來進行專案看板吶，對不對啊？站會啊。

那個燃燒圖燃禁圖啊，spring back啊，對吧？ back，這些都是屬於跟變更相關的工具嘛，然後我們就可以來做這個專案。😊。

靈活變革。對對，哎呀，我這手有點抖啊。哎呦呦呦，對的。好，謝謝大家啊謝謝大家。😊，好，第六十題應該選擇是boy嗯。

好，61題1個專案經理正在管理一個執行專案過程過半的專案。嗯。交付的質量標準已經被正式接受，但是一個政府機構啊最終推出了一個新的標準，對專案產生了巨大。哇塞又是這種又是這種對吧？

切出新的標準對的重要麼是變更題，要麼是風險題，對不對？O啊好，我還是這個做題思路不變啊，無怨無悔。好，建立一個結構化獨立的流程來確定專案的活同是否遵循的標準，為專案安排政府機構引入新的法規培訓。

評估法規對專案工作的影響，並提交變更請求。你看變更請求對吧？啊，可能C啊，我們再看一下dog更新建驗那這道題目持有89應該選dog了。而且C啊它很討巧。你看又是評估又是提交變更請求，風險和變更同時存在。

所以這道題目應該選C了。哎，這道題目挺好的。這道題目就比剛剛那道題目好很多。哇塞啊，是老張翻翻船的那道題目啊。哎呀，傷心不止啊。😊，好。😊，好，大家都選C。😊。

62題家分包公司正在演示其功功能版本啊，一個關鍵的干係人要求產品中增加一個新的功能。哎，這個不就是變更題嘛，對吧？😊，變更，但你要小心啊，他是說演示對吧？說明是敏可能是隱敏捷的變更啊，所以這個要看一下。

遵循變更管理流程必要時和採購部門合作okK。😊，嗯，這裡邊沒有采購部門吶。😮，好，有的選一樣。OK好，我先勾下來啊。😊，還有都選C啊。😊，處理新需求聘行一個仲裁委，這個B肯定是錯的。

下一次衝刺階段增加變化，以滿足客戶的要求。C肯定是不對的。同學們不是所有的變更都叫特侖蘇的，聽懂了吧？有些拿出來的這個變更啊，它其實沒有什麼價值，所以它還是要有一個排序的過程。

不是說下一次個迭代我就一定要做。😡，你說是吧，就這意思啊。好。拔出資源就是把這個資源撥出資源對公能性開發，這個也是錯的。哎，這樣說起的話，那就應該是選A了。那就說它不是一道敏捷體。😡，遵循變更管理流程。

它肯定不是敏捷貼，它是預測模型，好不好？這必要是跟採購部門合作，這裡邊哪裡有采購部門？😊，哦，分包公司我塞啊，好，那那那那這些積木都已經拼全了，就是說必要的時候跟採購部門走合同變更。

然後要遵循變更管理流程啊。對的，趙啟們一個選A。好。好，63題，一個專案即將完成啊，應急時間已經耗盡。為了確保預算範圍內實現最終的交付成果，專案經理要求團隊遵行一個嚴格的流程。

這在團隊當中引起了一個阻力。好，這個東西一出來就知道了資源體，對吧？

OK專案經在怎麼做才能解決日益增長的這個阻力，縮短專案進度，這A肯定是有問題的。😊，播出資源怎麼理解啊？大家記住那個播出資源就是分配資源，給你更多的資源，讓你馬上做那個變更。😡，趙鳳建理解了嗎？

理解的話請扣1啊。好，有同學選B選C啊。O好，提供獎勵來激勵團隊成員來按時完成專案。我覺得筆挺好的。😊，向團隊成員描述如何使用，具體就錄就說OK好。這個裡邊呢還是那句話，你向他如何具體使用。

這是屬於技能不足的這種情況。你們說是不是啊技能不足的這種情況。所以C呢我先打對勾啊，說服團隊成員時用特點的方法來安成這個東這個是強制命令啊，所以就B跟C，我覺得B更好一點，花點小錢請個飯吃個大保健。

對吧？啊，不是啊，對吧？不就搞定了嗎？所以這個題目應該是選B的啊，提供獎勵。😊。

啊，啊，逼花錢是。😊，必花錢，但試用的場景不對呀，是吧？就這個意思啊。好，641個專案經理從敏捷環境引入一個新的團隊成員，在預測環境中工作，專案經理希望利用新的團隊成員的敏捷經驗和現有團隊成員合作。

專案經理應該怎麼做才能有效的整合新的團隊成員。😊。

OK那結對呀，對吧？新團隊成員敏捷經驗對吧？好，對他進行預測專案管理方培訓，這個肯定不對啊。😊，哎，一上來就把貓貓魚的這個給幹掉了，我。😡，這個人家是要有敏捷經驗，你現在做預測性專案管理方法培訓。

這個肯定不對，對吧？😡，B呃，有同學選B嗎？沒有同學選B啊，故事這個就是一種性風險。這道題目，石有白酒也不對啊，同學選C選D啊。😊，和團隊成員設定期望解釋需要什麼，和所有團隊成員見面，解釋新團隊的職員。

我覺得這道題目應該選C會更好一些。啊，選C更好一些啊，是因為在預測環境工作，所以你要做預測環境的方法。其實你看希用他的敏捷經。哎，對啊，他在預測環境中工作，然後希望用他的敏捷經驗和他的團隊成員合作啊。

就是說我雖然是預測，但是我現在希望他更多的要用到一些敏捷。😊，懂嗎？那那說到底A還是錯的啊，不是要對他預測進行培訓啊。我覺得這個題目其實應該選C更好一些。就是你想要什麼？

我激勵你的情況是要基於在對方的一個，對吧？你們知道的對方的需求的角度上，所以64題我覺得個人感覺應該選C更好一些啊，O有效整合嘛，其實說白了這是屬於資源體的團建這種概念。😊。

團建。對吧團建當中大家永遠記住一句話，瞭解對方的需求，進行適當的激勵。這個是我們團建的最主要的一個說法。

聽懂嗎？標C正確答案選C啊。😊，好，65題，一個專案經理正在參加和客戶的進入會議，客戶要求改變設計，可能會給專案帶來潛在的價值。專案經理應該採取什麼樣的行動？啊，來，我們來看65題啊，適應變化的要求。

以滿足客戶的需求，和團隊協商，讓他們做出決定。呃，讓我來看一下啊，這道題目改變設計。呃，帶來潛在價值OK。這題目算變更題吧。可是我感覺這個答案跟變更又沒有什麼關係啊，說服客戶不對專案進行更改，這不行。

以專案目標為中心做出事務性的決定。😊，適應變化要求，滿足客戶的要求。哎，這道題目。呃。趙庭我數性決定啊。😡，是，我也不曉得事物性，事物性的翻譯就可能你們去看一下翻譯是什麼，叫transaction。

對吧？😡，ok。哎，這道題目變更題適應變化的要求。團隊協商讓他們做出決定。以專案標做出事務性的決定。啊，事物性、行政性啊，那麼就是就做出決定嘛，就這個意思，把這個去掉就可以了。就做出一個決定嘛。

就就搞定了。嗯。這道題目。如果是讓我來選的話，我十有八九會選到boych。A，我是不選的。A呢其實我告訴大家是耍流氓行為。雖然敏捷他是擁抱變更，但是人家也經歷了這種規劃，對吧？分析規劃這種過程。

所以你這個適應變化的要求，滿足客戶的需求，直接就做這句話肯定是錯的。所以A你不要去看A是錯的，懂嗎？那留下B跟dog還是那句話，我為什麼會傾向於選B呢？是因為B他是全員參與的過程。

而dog呢是專案經理他自己個人的一個水平一個做法。😡，所以這裡邊我就這麼想，應該應該從PMP政治正確角度上來來說，應該是要跟團隊成員協商的。看到沒有？是選B吧。😡，大家同意吧？同意的話，請扣1啊。

OK好，搞定啊。好，65題。A呢是耍流氓，C呢也是耍流氓。B跟doer呢是以全員參與的這種形式，我們來考慮這個問題。OK好，spring說不同意啊。好，不同意，無視spring的不同意啊。好。

very very good。😊。

啊，66。某公司決定實施一個新的歸檔系統啊，在專案的實施過程當中發生了資料的洩露。專案經理應該先做什麼？實施計劃中的風險應對措施來處理這個問題。和團隊一起審查可能的替代檔案方法。

C用風險建議的影響更新風險登記冊，然後是要求團隊修復系統一解決這個問題。來，大家來看看這道題目選什麼。OK我覺得這道題目其實很簡單啊，它已經發生了資料洩露，這就是個問題。問題的話走什麼走B套，對不對啊？

大家都知道A套B套啊。好，那麼應對措施啊，應對措施當中差不多就應該選A了。😡，啊，這道題目選A啊，這這個應該很簡單。好，搞定啊。😊。

而67、根據專案合同交付日期即將到來，但是有一種重要的材料沒有到現場，建築工程將不得不停止，並等待這種投殊材料，從而延誤了專案的進行。專案進行怎麼做記錄在風險登記冊。呃，讓我來想想看。😊，請客戶幫忙啊。

我先把這個A先打對勾啊，我覺得他有一些問題啊。請客戶幫忙解決這個問題。開始從另外一個供應商採購材料團隊參與進來。哇塞，這個題目就選dog，這是什麼？就我們所說的問題當中的一套方案呢。啊，你認為A的話。

這是A檔案，它是屬於風險當中的A套方案，對吧？啊，寫小寫的A套方案，這是A套方案。而dog呢找到解決方案，應對計劃相關答案，這就是B套方案。所以這道題目正個答案應該選擇dog。😊。

啊，沒問題啊。好，68題在一個實習生在充值過程中取代了一個重要的資源。為了幫助實習生儘快進入狀態，專案經理指派了團隊當中的一個高階工程師，作為實習生的導師，兩個月後專案進入關鍵狀態。

而釋出期推遲了一個月，專案經理怎麼做才能避免這種情況。說服該資源繼續留在專案上，要求有經驗的資源作為替代。哇塞68題選A選B選C的多了去了。😡，O。播出額外的時間，你看人家也這叫播出，對不對啊。

播出額外時間進行指導，協商額外的時間來完成該專案。這道題目啊我個人感覺啊肯定選boy。啊。肯定選boy好不好？好，所以這個裡邊呢正確答案就應該選B了。你們這個C呢播出時間額外指導，那那肯定不對。

為啥你這用的人就是個實習生嘛，對吧？所以這道題目肯定是啊ok。😊，啊。😮，又錯一題啊。😡，根據提議C先點200萬OK。😡，不對的，這題目是不。😡，啊，好，黑皮老師扣兩分啊。

黑皮老師目前為止已經已經錯誤知道了我們兩次了，我操啊OK是答案錯了，答案給錯了。😊，但不知道為什麼很簡單，我們來看啊，其實專案經理對這個實習生啊，你們從這些話來說啊，我們我們先不說這道題目什麼題。

如果真要分的話，他一定是資源題。😡，這個專案經理啊其實已經是給了叫仁至義盡了，這個專案經理做有錯嗎？一點錯都沒有幹嘛？你是一個新人，我給你培訓做了很多東西。然後呢，這個新人他用不了啊，同學們。

你要理解這句話，釋出里程碑延遲一個月，那麼你自己想想看，究其原因是什麼？你們告訴我，究其原因是什麼？究其原因不就是因為這個實習生比較挫嘛，😡，對呀，人不行啊，比較矬呀。😡，對不對？就像我說了。

有人說C為什麼不行？那很簡單呀，你給更多的時間，給更多的光和熱，你把這個東西附的是一塊石頭上，你附的不是個雞蛋上，那是出不了成果的呀。😡，你們說對不對？😡，對吧，所以你這C為什麼不行，那就是不行啊。

而且他是怎麼說啊？他說怎麼做才能避免這種情況。所以要從源頭做起來的話，你這個玩意兒就應該找一個有經驗的人就進來就可以了。你不應該是找這個實習生，懂了沒有？雖然給了培訓。

雖然給我曾經跟你們講過我說培訓他的這個整體做法，通常來說，我們工作當中的培訓師效果最慢的一種做法。所以你要要人的話，你就馬上要有一個有能力的人，那就可以了。伸手在逃。大家還記得吧。😡，對吧好好。

有人說了，為什麼不是敵？哎，你要知道這句話的意思是什麼。😡，他釋出里程碑推制，所以選題的同學啊，他是沒看懂題目。專案經理，你是願不願意走這件事的，不願意吧。😡，就是因為他不願意。

所以他才把這個問題暴露給你們了，對吧？同學們，結果你們可好，你們告訴我，哎，乾脆我們就協商，就將這個東西推遲一個月，這不就是一個妥協的做法嗎？正常的做法，做專案的做法就是現在商定好事。

3月31號就要交付的那就3月31號，你不能夠因為自己來了個實習生，你跟你的客戶說，我們推到4月30號來解決。😡，這個話你們認不認認的話請扣1，不認的話你們扣0。😡，對不對？不能夠因為自己的鍋。

你去讓別人去背。這句話，我在講課的時候，一2再再2三跟你們說過，對吧？是別人的鍋沒關係，自己的鍋呢，這件事情不就是應該要找一個有經驗的資源做替代嗎？😡，好。

好，你們不同意沒關係啊，反正就一道題嘛啊。😡，好，69題，在一個職能機構當中，一個產品分析師被分配到一個短期的應用開發工作中。該分析師對該任務表示擔憂，並且要求向目提供一個在該領域有專長同行的支援。

OK好，把這句話聊下來。專案經理應該怎麼做？OK。好，然後的話我們在這個系統當中啊，這個分析師啊有擔憂，你可以把它當做資源體，可把它當做乾洗人體。反正anyway，這個人反正需要有支援，有支援的話。

我們那就結對，對吧？OK。😊，啊，我們在我們這個敏捷當中絕對是非常 common門的一個做法。確保分析師在整個任務過程中，有其他團隊成員有定期的配對會議義。這題問我覺得A就很好嘛。😡。

OK並要求分析員使用技能來開發工具，然後開發工作移交一個團隊成員。OK有同學選B的啊。😊，呃，B我覺得沒有A好，哎呀，就是選A了，我我我已經不想看後面的答案了，我。😡，啊，我我承認我不裝了。

我塞這道題目我做過好，搞定。😊，好，這道題目就是選A啊，就是選A。😊。

好，第七十題。一個敏捷專案的專案經理被要求減少30%的預算。由於這是一個小的專案組，預算主要分配給資源。為了在有限的專案中繼續提供價值，專案經理應該採取什麼樣的應對策略？好。嗯。OK啊，我知道了。

被要求減少30%的預算。那這個大家都知道，我曾經跟你們講過的對吧？呃，就是由於時間和預算的限制，我們要重新對我們的範圍要做有價值的事情，對吧？這個東西這是我們的做專案的一種思路。

所以這道題目大家都選到A啊。O商業價值和低工作量的產品。OK好，所以這道題目大家選A啊。😊。

哎，對了，很好。😊，好，有時候發覺我們的團隊成員們啊，嗯我們的學員們還是很可愛。有時候發覺哇塞，不理解到題目就槓上起來，對不對啊，不要槓。😊，想一想老張，想一想，你們自己把自己設身處地放在當時那個環境。

你馬上就可以接受這個答案了。像剛剛那到實習生的話，我倒過來跟你們說，你自己把自己當做這裡面的專案經理。我告訴你，你給了那麼多的資源，結果這個哥們給了你掉鏈子了。

你自己說你自己應該做什麼事情可以避免這個事兒，對不對？帶入法，最後就問你們這句話，帶路法O。😊，好，然後呢71題啊，PO不是PP啊PP排序不是PO來做嗎？對呀，你說的70題對吧？好，那你選什麼呢？

朱勝同學。😡。

啊，制體當中有PO嗎？沒PO啊，你沒PO，你你你翻操這個心幹什麼？我好像看了ABCD都沒有PO啊。😡，對吧你直己告訴我是不是啊？😡，啊。70的C啊將範圍限制在基本關鍵功能上，並且以目前人員配置。

直到預算全部用完。你這個70C肯定是有問題的。你這個C其實跟A其實是同一個邏輯吧，但你會發現明顯是A這種方法是更加的最佳化，更加的積極，更加主動，有這種感覺吧。😡，對不對啊，你這個C就顯得特別的消極。

對吧？就是關鍵功能配置人員水平，然後預算用完結束。A是關注高價值、低工作量，配置人員最佳化當前的這種狀態，對不對？😊，其實跟A跟C不能比啊，哇塞。

好，71題來，我們倆7十1題啊啊7十1題來，大家來把這個答案拋一下啊。😊，接受了新技術的開發任務，迭代的速度開始下降，然後怎麼辦？所以這不就應該選A了嗎？提供學習和適應技術能力。這道題目是個資源體。

技能不足求培訓嘛。😊。

對吧。好了。😊。

72題，一個專案的啟動階段，一個關鍵幹喜兒要求經常改變專案的範圍。專案經理怎麼做才來改善項幹喜兒的參與啊。好，A和關鍵干係人討論工作範圍，工作分解結構WB並細化需求。B更新產品代白設項和關鍵干係人討論。

C更新專案章程和關鍵干係而討論呀。😊，Oh。把這個劃下來。😡，以後你們看到有專案章程的話，哎，同學們教你一個方法，我現在用這個方法很好。以後你看到答案當中有專案章程，你先看看時間。😊，你聽懂我意思吧？

聽懂的話請扣1啊。OK。😊，你如果是要看到專案章程的話，先看時間。懂了沒有？😡，啊，我現在做題目的時候，看到這個就會往上翻一眼啟動階段，那肯定是選C了。你看這裡邊他說經常改變專案範圍。

要麼就是記錄在產品大白事項，要麼就是在那個這個這個專案章程，要麼就是在需求檔案，對吧？anyway很多情況。但是現在你在啟動階段你沒有其他的東西的話，你只有C啊。😡，這個字大家理解了嗎？

理解的話請扣一啊。好啊，你們已經扣一了，不用扣了啊。😊，好，所以這道題目正答應該選C啊，選C。那有人說了，那我為什麼不能夠選到B呢？產品代辦事項，這道題目我看起來也沒有像一個敏捷的專案啊。

這裡沒有敏捷的。😊，東西嘛？沒有的，對不對？好，72題啊，72題來了個E答案，比如說來個E答案啊，更新我們的需求跟同矩證。😊，和需求檔案以反映客戶的需求。選什麼？這個題目選什麼？😊，哎呀。

我今天的手好冷啊，寫出來的字就不是龍飛鳳舞了，亂七八糟的。哎，對，這道題目還好你們沒有被我帶過去啊，有選E的同學就糟糕了。啟動階段需求檔案RTM拉拉谷那個時代根本沒有這個兩個檔案的，你說知道吧？😊。

對吧所以這時候我告訴大家，就說一個收尾，一個啟動這兩個1蛾字的事兒其實有點妖的，懂嗎？他們所用的檔案，他們所走的流程跟你們專案在執行和監控過程中呢，完全是不一樣的，好不好啊？這點希望大家一定要牢記。😡。

好，731個關鍵敏捷專案組成員在迭代過程中請假啊，並且不會返回工作崗位。專案經理應該如何處理他們所從事的這些工作，請假暫時不會返回，那就要找人來頂替他，對不對？所以這道題目應該是選擇是啊。

不是那個資源題啊，先把資源題寫好。好，這道題目將功能分配給另外一個團隊成員。本次迭代結束，審查團隊成員能力需要將該功能重新分發到其他迭代中。

確定團隊成員是否可以在家裡工作完成功該功能產品負責人及審查工作情況已確定下一步行動。很多人學選dog的是吧？是啊，是選到了的是吧？OK我告訴你，你這道題目正確答案就應該選B。😊。

這道題目在一次多選題的當中，我也曾經做過他們的邏輯是一樣的。也是的，說這個人員啊，他被離職了啊，不是被離職，他要跳槽，請問該怎麼辦？那時候多選題給出來的就是兩個答案。第一個答案是什麼？

就是確定誰能夠接盤。😊，誰能夠接盤？第二個是確定什麼，確定就是什麼時候接盤。😡，所以那道題目給我的印象深刻，綜合起來說，這是一個內部管理的過程。內部管理的過程。那麼內部管理過程做完了之後的話。

你可以考慮到dog。根據現狀跟我們的發起人給出他的建議，這個哥們請假了，那我該怎麼辦？誰會來接盤，可能這次做不了，我要在下次做，這時候跟發起人啊，跟那個產品負責人進行相應的下一步行動的溝通。

所以這道題目，你們如果選dog的話，那麼你們首先看看博外是不是一個內部。先博外後dog就這個道理。OK不是dog不可以，看定，你理解我的意思吧？理解的話，請扣一了吧。😊，一個內一個外。啊，O。啊。😮。

網站上給的答案是dog啊，系統答案給的是dog。😊，好，那你們錯了唄。😡，是你們錯呀，我沒錯呀。😡，哎呀。你看人與員缺少缺乏，所以借你下面。所以這個東西，所以這個東西要卷的時候B呀。對呀。哎，我的天哪。

你看哇塞，選擇這個解析一模一樣。我天哪，黑皮老師就是把這個D改成了博爾，哇塞博y改成D，我天哪。😡，這個題目你看這個解析不就是選B的嗎？你那個D不就是改了個D答案嗎？😡，好了好了好了，好。

不糾結不糾結啊啊，你們要加分，你們加分，我是堅決不會扣分的。你們放心吧，這個題目我告訴你，堅決不會選擇do。😡，哎。同學們，我們站在我們正常的角度上面來說。你們不要跟我做理論推導。😡。

你們如果是專案經理，一個哥們兒，他自己跟你產生的這個說法，要請假，不會返回工作崗位。那我問你個問題，你是是自己先內部審查，還是直接去大拉拉的去找產品負責人？😡，對吧就這麼講，對諾同學說很簡單呀。

就看工作進度有沒有影響嘛。😡，對不啦，就這個意思吧。對吧OK好。😊。

左曉東同學，你看到這句話。😡。

這句話不是蓋的，人家寫這個東西很嚴謹的，就是來應對你這些的這些這些這些這些這些想法的。你看到這句話了吧？😊，看到這句話吧？根據需要將功能重新分配到迭代中去。看懂了沒有？

所以我這裡邊不是說他就直接就分配了，你看你這裡有沒有需要，有需要的話，我要分配的，沒有需要就在當前做完，就這個道理懂嗎？啊，有人說了，這個dog是不是正確的，我不是跟你一個寫了個內嗎？

還有一個寫了個外呀，你們能懂什麼叫內，什麼叫外嗎？😡，啊，你們來告訴我。😊，什麼叫內，什麼叫外，先自己內部要看好是誰來接盤，什麼時候接盤，不就是選bo嗎？對不對？然後呢，然後在外部懂了沒有？

功能分配不是PO誰跟你說的？😡，我老張沒教過啊，不好意思，公能分配是PO做的啊，不是團隊自己來pick up的。哎呦喂，我這個東西好像是交錯了吧啊。😡，好吧，我告訴大家。

這個東西你們就這麼記著B你在做很多專案的過程當中，你們仔細想一件事兒就知道了。溝通渠道怎麼來的，溝通渠道，溝通渠道總是先自己內部做好溝通，對吧？你發覺了吧，我們在做所有題目的時候，都是團隊成員先做。

然後我們再做團隊內部溝通，然後再不行，做職能溝通，你做供應商也是的，做供應商線下溝通，然後再escalate，干係人也是的，先做內部溝通，再不行，你要escalate，對吧？再找發起人。😡。

這個東西都是先內再到外部，這個東西是做專案的一個很基礎的一個做法，特別是PMP交出來，他就是這麼來做的。以後你們工作也是這麼幹的。😡，所以你在這個事情當中，一個是因為團隊成員他自己發生了問題。

你就直接找發案產品負責人，讓他來給決定。產品不負責人不罵你才怪了，明明是你自己的問題，你叫我來做決定，好莫名其妙。😡，所以你應該做的事情就是先要對內部團隊審查，看看誰能夠做接盤。

然後再看看什麼時候接這個盤，把這個行動方案，然後跟我們的產品負責人進行溝通和交流，以確定下一步行動，對不對？產品負責人有可能說了，說你這些功能不能夠放在後面的啊，這個功能很重要，對不對啊。

這個產品負責人的職責。那我再根據產品負責人的他的一個說法，我再次對他進行調優。所以很多專案經理他的一個做法的工作，先做筆再做dog，O不可能一出來，就直接把這個事情就直接SK到產品負責人那裡去了。😊。

你懂我的意思吧，好吧。😡，OK好，這個事情。😊，好。對呀，是這個意思啊，就這個平時工作也是這麼幹的呀。對的，就是先把這個spring的先去掉，然後根據他的情況，我們再來做呀，是由誰來接盤嘛？😡。

OK轉的同學應該是有做敏捷的對吧啊？😊，好，73題，正確答案是應該選B啊。如果說你們那裡的答案如果是dog的話，那73題我這道題目叫他他叫他們要轉回來，應該是要B這塊東西啊。OK好。😊，好了好，哎。

這個題目大家不不辨不明，對吧？一變就明啊，雖然我們的整體的這個溝透過程當中是這個艱險的，但是我們的結論是愉快的啊，大家又學到一招應該是挺好的啊，技能get。😊。

好好，那膠納是做敏捷的，可以的。😊，好，74題啊，一個團隊正在使用混合方法進行了一個專案，稱他正在面臨一些來自干係人的很多阻啊阻礙和阻撓。專案經理做什麼來提高績效。那這道題目啊，你來看啊。

這道題目是屬於干係人題，對吧？來到很多。那麼你應該找這個干係人直接解決這個問題，對不對？要求干係人和專案經理解決，而不是直接和團隊溝通，這個東西要求啊肯定有問題啊，賦予團隊成員權利已消除。

這個絕對不是你團隊要做的，為團隊解除並消除。這個C很好，日誌和風險管理計劃中，這個風險管理計劃增加阻礙因素是有問題的，所以道是錯的，這道題目很很方便啊，選C。😊。

好，75題再一次適應的定義範圍的會議上啊，再一次定義啊，不適應啊，再一次定義專案範圍會議上，一個干涉高訴專案經理合同中要求的主要功能不適用，這個被記錄在經驗教訓中了，專案經理應該怎麼做？😊。

那麼瞭解和團隊核實，瞭解可以做什麼，並諮詢專家。好，75題很多人選C啊OK。😊，呃，要求發起人關閉專案並支付合同規定的罰款，檢查這些資訊是否被正確的記錄下來和發起人會面請求他們的支援。

這道題目其實有點難度，我還沒有搞清楚合同當中的要求不適用，被記錄在經驗教訓中。專案經理應該怎麼做啊，你們選C的緣故就是因為他記錄在經驗教訓中，所以你要看看他是不是被正確的記錄下來，是吧？

我覺得這道題目其實最主要的關鍵是在前面，不是在後面，就是合同中要求的主要功能不適用。所以專案經理要做的唯一的事情就是我要去核實一下你這個說的功能到底使用不使用，對吧？適用不適用，到底O不OK。

所以我個人感覺這道題目就像後面同學所說的，應該選A的，而不是選C，關鍵字是在這一塊。😡，所以這種題目呢，我們其實就是說你可以把它當做是範圍題的這種做法來走。合同中要求的主要功能不適用啊，對吧？

它是範圍題，所以這道題目應該選A啊，我也覺得應該選AOK啊，C這個有點有點治標了，哇塞啊有點治標了，你去看看這個記錄沒記錄，哇塞啊。😊，好，75題正確答案選A。😊。

7六題，一個團隊學員在過去三個迭代中表現有所下降啊。有所下降，一些團隊成員感到失望，並在呃，我看一下舒克飛機的問題啊，以前的問題現在怎麼解決啊，你是問問題還是那個叫什麼？😊，呃。

還是還是還是對他進行評論啊，OK。好好，我來看看76題，很多同學選D啊。😊，好，還有東西選C啊。OK。😊，好，一些團隊成員感到失望，並在回顧上提出他們的擔憂。專案經理應該怎麼做？其實最主要關鍵是在這兒。

😊，提出擔憂，有想法啊，這個東西算資願體啊。😊，Okay。這算資源題嗎？提出他們的擔憂啊，再再看吧，私下溝通吧這個東西。😊，重點放在補救，而不僅僅糾正狀態。表現和其他團隊成員進行表比較。

然後是根據迭代工作量確定潛在的失敗點，激勵團隊有更好的表現。哦，我懂了。😮，你讓我想想啊，你讓我想想。😡，讓我想想。😊，這道題目。你們重新來重新來。😡，造型目的關鍵字在這兒。😡，表現有所下降。

提出他們的擔憂。所以我前面沒有看到表現有所下降，表現有所下降。這個東西其實是屬於質量的概念。質量的概念，為什麼是質量概念？因為他們的流程質量有所下降，所以人家把這個擔憂把它給說出來了啊。

說這個這個迭代有問題，對不對？所以我們該怎麼辦？我們在這裡邊，如果是資源題的話，如果僅僅是提出擔憂的話，那麼你有可能選dog會更好一些。就很多同學選dog。

後來我看到C卻在根據迭代工作量確定潛在的失敗點。這個東西什麼意思？就是告訴你，我在整個過程當中到底有哪些faled的做的不好的那些地方。😊，這個叫潛潛在確確定潛在失敗點，這是什麼地方？這個東西對。

就是根本原因分析。😡，就質量的這麼一個過程。對的，這個其實是質量題啊，表現下降都是質量題。

好吧，所以這道題目選C。😊，ok。😊，好，76題76題選C沒有任何問題。

7期一個大型建築專案的專案經理發現，從客戶那裡收到藍圖似乎不完整，專案經理該怎麼辦？從客戶那裡說到了藍圖不完整，請問你該怎麼辦？那你當然找客戶去弄個完整的，對不對？重新安排專案的執行器。

使用客戶提供的藍通技術專案，將此問題上碼發起了和客戶協商，以確定是否應繼續執行專案。😊，這道題目7實7題我個人感覺更多的應該選擇是dog。😡，為什麼選dog呢？就是誰造的孽，你找誰溝通啊。😡，懂嗎？

你收到了這個玩意兒，它不完整，對吧？特別有意思，我告訴你，就就昨天。😡，哎，我們的PO說馬上要開始開ging了，懂嗎？要開梳理會了，大家都知道對不對？下個禮拜二已經建好了，結果我跑進去一看。

他就寫了兩個story，開了兩個使用者故事。哎呦喂，我著急了，哇塞，你說我這個事情該怎麼辦？就是跟這個題目一樣的，我發了份郵件，我告訴他，我說我們下週二就要去開這個ging了梳理會，你現在只有兩個st。

那你到底要不要週二的時候開跟這個題目一模一樣，選到。😡。

啊，學到。好，78題，一個專案經理正在管理一個即將結束執行階段的專案，一個高階別的幹喜兒告訴專案經理一個非常重要的需求，沒有包含在專案的範圍內。如果沒有這個需求，專案就沒有價值。好，把這句話畫下來。

可能也是範圍題，對吧？範圍題啊，或者是質量或呃，這個肯定是範圍題了。😊，呃，質量肯定不是的，也可能是干係人，對吧？OK我們先把範問題，我覺得大機率是範問題啊。好，看哪啊，將需求納入專案不應盡情安排。

這種直接乾的都是傻傻叉的做法，不要做啊。😊，告知專案發起人這一情況，並請求幫助你麻煩發起人了。評估納入這個需求對專案進行的影響。OK這個是可以的，告知干係人不可能在一批准的增加。哦這這個不行。

所以這是範圍的變更題的做法啊，可以的，所以這道題目這個答案還是應該選C的。😊。

好，這種答案就很簡單啊。😊，好，一個專案團隊正在執行一個大型的專案，已經確定了幾個合同要求。在計劃階段，專案團隊同意在專案完成日期前三個月簽訂合同。專案執行期間需要立即簽訂合同。你們等我一下。

我再看不懂啊，再看遍已確定了幾個合同要計劃階段同意在專案完成日期前三個月簽訂合同，現在馬上要籤啊，我懂你們的意思。就是本來啊這個合同3個月前才籤，現在呢馬上要籤。😊，看到吧？OK好。

執行尋求管理層批准執行合同，請求發起人啊，請求團隊發起變更請求來執行合同。支是團隊要求允許找到團隊找到提前執行合同的原因。這道題目1有89應該是選擇不外的。😊，懂我意思吧？應該選擇boy的。呃。

至於為什麼選boy，因為他的這個合同的提前日期簽訂的日期發生了變化。換句話說，專案的某些計劃發生了變化。既然是專案計劃發生變化，就一定要做變更請求。所以這道題目應該選B。😡。

懂了沒有？好，很多同學說了，應該要是選擇dog，找到提前執行合同的原因，這個其實是不對的。為什麼呢？他現在是確定需要立即簽訂合同。也就是說這個不是一個事件，或者這是一個問題。就是現在由於我們計劃有變。

馬上就要做。所以不問題不是在於確定這個原因，它不是一個問題。大家能理解我意思吧，它就是一個事件啊，上頭就就突然間這麼做了。OK那麼你這地方應該是要按照變更請求的形式來進行專案的合同簽訂。😊。

那麼合同簽訂現在馬上要做，我前面跟你們講過了，它是屬於計劃變更。計劃變更是不是變更，是變更的，懂了嗎？啊，所以你們要走的是變更請求，而不是找原因啊。好，79題這呢應該選布啊。😡。

好，80題，當一個專案的團隊已經在專案上工作了幾個月後，這個專案被取消了。專案發起人啊，向專案經理施加壓力，要求他儘快完成收尾工作，這樣團隊就可以移到其他工作。發起人已經指示團隊。

不要浪費時間取消的這個文件的弓箭上啊，專案經理如何處理啊，這個題目我我少哇塞，這個題目我也做過啊，好多人選B對吧？還有同學選到了okK很多人都選B啊，說發起人的話就是金科玉律，你們不要忘記這句話。😊。

這個是歸檔專案工建，是屬於我們收尾題當中的八大步驟當中的一個對吧？叫歸檔專案檔案。那麼這個歸檔專案檔案啊，它這個流程是誰來設定的呢？PMO設定的。所以呢這個發起人他是叫你們做一個違規操作。

這句話就理解了吧。所以你們說啊在這個東西啊叭叭叭叭叭叭叭這樣子做的話，其實是不對的。你們應該要先cify叫澄清有關於這個流程。所以這道題目正確答案應該選dog。😊。

I was a boy。啊，要找其實這道題目我曾經跟你們講過的，我說什麼時候找發起啊，什麼時候找專案管理辦公室講過吧，講過的話請扣1啊，有印象的話請扣1。我說當流程框架發生，這個需要有指導的話。

那你找PMO那是對的，對吧？流程績效也很好。毛毛魚還記得啊。OK好，所以80題這道題目啊應該選的是do。😊。

啊，就從這道題目裡面出來的。好，81題啊81題。😊，專案的結束階段，專案將完成報告作為書面傳送給客戶，合同已經完成，缺陷率0。1為由啊，建成這是可以接受比率0。15。

你看這就是我跟你們說的標準不統一的這麼一個東西，看到沒有？對不對？不同意，所以要做的事情引導統一在一起。好，我們來看驗收標準應該在合同當中正確的定義啊。這個裡邊我覺得A挺挺好的呀。

在合同中應該明確定義客戶的需求啊，這個東西可以啊，管理質量應該適當進行不對啊，專案經理應該審查工業的行業缺陷率，應該審查標準的工業行行業缺陷率。O這樣的題目正確答案，我自己個人感覺，我們這樣說吧。

把B幹掉，就留下A跟dog，一個是驗收標準，一個是行業缺陷率。😊，ok。😊，嗯。這道題目。A大於多個是吧？我就搞不清楚這這個裡邊到底是屬於驗收標準，還是行業缺陷率。問題在於驗收標準。哎，有道理的。

M先生，這個是應該對的，就是客戶不承認行業缺陷率，他們也應該有自己的驗收標準。對對對對對，這道題目應該是按照專案的本身的驗收標準來走啊，所以專案經理在這個事情當中啊，他耍了個流氓。😊，對的對的。

不是應該去查那個行業缺陷率，應該是去看的是對的，應該是選A的。就是他應該跟客戶商定好一個明確的驗收標準。而不是說你說你的我做我的行業缺定0。15，客戶缺陷0。1，這兩個是有問題。對的對的。

客戶他自己本身不同意行業缺陷率。好，所以這道題目81題應該選A的。嗯，選A可以的，哇塞，我差一點點就選到dog去了。我天哪，我覺得就標準不同一嘛。我一看行業缺陷率啊，腦子不能歪一歪的話就出錯啊。O好。

😊。

好，讓我來看一下，現在幾點鐘，我勒個去，我操，我我要990道題啊，所以我們稍微要要加快點速度啊，爭取我們那個好吧。😡，好，82題啊，一個專案經理加入了一個不熟悉的行業，並得到一個具有戰略意義的專案。

作為一個線人完全不瞭解各部門存在的依存情況下，專案經理不知道如何來規劃這個專案專案經理應該怎麼做啊，有同學選B，有同學選C啊。O還有同學選到正發起人請求他們反饋諮詢產品所有者完整的優先順序排序。

組織諮詢組織內的高階專案經理請求做出專業判斷，組織內的高階經理要求他們提供建議。我覺得這道題目正個答案選C啊。😊，你們知道為什麼選C呀？😡，因為找同行呀。專案經理他自己跑到這個地方來。

各個部門有各個部門，他自己本身的職能。O發起人提供錢的所有者管理需求的高階專案經理幫助你來解決我們專案管理方法問題和專案管理流程的，對不對？doer就不要看了。雖然是這樣。

但是導er明顯比C來的特別的強硬。所以82題這道題目就應該選C呀。😊，對不對？要他們做出專業判斷啊，高階專案經理。所以這個題目我覺得C更好一些，好不好？好了。😊，啊，doer講錯了。

doer是開發人員啊，不是專案經理，所以doer他這個職能。所以這樣ABCD4個最大的一區別就在於他們的職能上面。那麼現在要我們做出這個事兒，應該是跟專案經理相關的。😊。

啊，這樣看就理解了啊，82題選C啊。😊，巴3田一家公司正在其總部遷往另外一個城市，負責該任務的專案經理，在過渡期間一直用的是預測方法。然而呢，資訊系統的遷移將使用敏捷的方法。

專案經理需要決定哪一種控制手段和負責遷移的供應商簽訂專案經理如何來處理這種情況？嗯，你們等我一下，我還沒看懂這個題目答案什麼，他題目什麼意思啊？😡，有的選C，有的選D啊。😊，過渡期間以及使用預測方法。

先要用敏捷方法需要決定哪種控制手段來負責。OK好，那就用敏捷唄，對吧？好，我們來看啊，在專案遷移完再寫上付款事宜，為整個專案簽訂一個單一的協議。隨著使用者故事完成，使用固定價格的增量。

每次專案後確認付款哦，我懂你的意思。😊，也就是說啊他這個裡邊用敏捷的話，你怎麼來管理這個合同，是這個意思吧？管理這個合同。那我感覺這道題目可能按照迭代的方法來管理會比較好一點。

所以這個題目我站的應該是選擇的是dog。😊，啊，選的是dog。

那麼其實我告訴你們啊，業界當中很多人很多公司也會用到C的。就是使用者故事完成，使用固定價格，就是是什麼呢？就是一個故事點等於多少錢，你們知道吧？一個故事點等於多少錢，這個也也有的也有的。

OK那麼比如說我做完了1000個故事點，那麼你應該給我多少錢啊，這個也有的。😊，哎呀，所以所以這種題目啊這種題目不能說啊，只能說他說啥，他說是啥，那你就選啥啊。對啊，直接付費啊。😊，好。

83題他說dog你就選dog吧啊就選dog吧。😊。

呃，記答案吧，我我也不是很清楚這這個這個題目。但是在審查專案的團隊的表現時，專案經理意識到團隊的速度不足以達到下一個審查的，他的速度不足以達到下一個審查關口的目標。專案經理該怎麼做？A增加衝刺時間。

讓團隊有更多的時間。B對產品大白事項的內容進行優先排序，刪除一些故事。C建立變更請求。修改審查關口的目標，到是利用戰略會議來評估障礙和問題。這個題目我覺得dog會好一點啊，同學們是不是？😊，啊。

因為什麼？因為團隊速度不足以達到什麼什麼什麼，說明當中是有impatment叫障礙，對不對？所以呢我一定要把這個障礙要把它拿出來看，當風險來看。所以這道題目84題正難應該選擇是dog。

好吧。好，85題，一個專門的團隊成員剛剛收到訊息，他們必須離開辦公室幾個星期，他們離開前大約有兩個工作日時間，無法做任何的溝通渠道獲得資訊。有一個關鍵的最後期限這將到來，專案經理應該怎麼做？

A要求團隊成員儘可能多的工作，比要求和團隊一起工作分享知識。哎，我覺得刀個哎我覺得博愛系挺好。😡，要求團隊成員確定他們的專業任務，要求團隊成員主持一次特別的團隊會議。OK。好。

那麼A這句話肯定是錯的對吧？敏捷他不是在那裡要叫你儘可能多的完成工作。BCD當中啊。我覺得博愛應該是最好，因為你們都選博愛了嗯。

為啥呢？😡，為啥呢？因為博ys首先應該要先做的東西，先把這個知識先獲得了，再確定他們的專業任務，對不對？最後透過這種特別的團隊會議，然後我們把這個任務把那傳達出去。

可能BCD這樣做法可能會是更更更最佳化一點啊。對的，絕對啊絕對。

好了好，85題。😊，應該沒有什麼糾結的。86題專案的發起人要求一個專案的關鍵元件的技術規格，專案發起人沒有獲得授權看這些規格，但堅持要看。下面這該怎麼辦？那堅持不能給給給他看呀，對不對？😡，對不對？好。

有同學選C啊，建立幹寫人參與計劃，幫助團隊制制定一個回應啊。哎，也挺好的啊。C這個答案我看的也挺好，我覺得儘快和發起人會面進一步討論這個問題，我覺得A好一點。😊。

更新問題是智障團隊瞭解並參與這個這個其實給個辦勾吧。如果沒有更好答案的話，你可以考慮B。那麼將規範提供給發起人並刪除一些資訊。哇塞，這個do是不行的啊，一定要等到人家同意為止再說。

那麼我覺得這件事情我們。呃，還是A跟C，我覺得博愛就不要考慮了。為什麼博愛它是風險？A跟C當中。儘快和發起人會面，進一步討論這個問題。我其實個人是比較偏A的，但是我也沒有講，我也沒有覺得C有什麼不對。

哦，我懂你的意思。溝通。你們把這個題目啊就像A更更積極啊，溝通題這道題目它是要看技術規格，他沒有獲得授權這些規格的，但堅持要看這個東西是個溝通題，人家就這個資訊不能夠共享給你。懂了吧？

所以你如果說是這裡邊是把它一定要放到干係人參與計劃當中的話，你還不如走這件事情。懂了沒有啊，我要跟你發起人一起會面，把不能看的這個東西直接攤在紙面上進一步討論。所以這道題目正裡呢，應該先選A的。😊。

對吧看到吧？先選A好吧。😊。

好。😊，好，871個敏捷團隊發現他們沒有辦法在第一次迭當中實現一個關鍵的功能啊。該團隊認為他們沒有辦法在第二次迭當中完成任務。該功能呢是客戶優先考慮的一個關鍵元件團隊應該怎麼做啊。😊，嗯，沒有辦法。啊。

這個意思就是。這個功能第一次迭代沒做完，第二次迭代也可能做不完。懂了沒有啊，該怎麼辦？回到客戶呢解決他明白，這個A呢肯定是錯的啊，比較消極啊，對吧？看到沒？沒有辦法完成啊，這的就沒有辦法完成啊。對的。

任務量太大啊，你們一定要首先對題目這個關鍵字和它產生的問題要了解。😊，縮小該功能的範圍，這個也是耍流氓2，你說對不對？你這功能就這麼大，你不能夠啊。😡，要求客戶簡化功能啊，這個這個也不行啊這個。

將該功能分解成更加子宮，癌，照個題目選到。😡，更小的子子功能之後呢，在不同的，其實你這個所謂的功能就是個feature了，對吧？這幾個迭代要完成，然後呢要分解成更小的子功能，實現它，然後多次迭代交付。

😊。

87的應該選到的，可以的啊。好，哎，到目前為止，老張錯了幾題啊，我好像記得我就錯一題，對吧？179分哇塞。😊，我不會在模擬測試六當中達到了最高分吧啊。😡，突然之間，我又覺得我自己又行了，哇塞啊。😡。

可以了可以可運營總監是又抱怨一個專案第一次衝刺的結果啊，由於效能指標不佳，運營部無法支援一個新的產品，專案主持人要求團專案組提供反饋，並告知效能資訊可以在應用服務之中獲得應何如何處理這一投訴。

那把這句話留下來啊，由於效能指標不佳，運營團隊沒有辦法支援一個新產品。後面什麼這個玩意兒在什麼地方其實都不重要不重要，反正人家就不可能不肯跟你幹。😊，要麼是幹型兒，要麼是質量。

我們先從質量這個角度來看看好不好？OK好，有同學選不啊，選不，好多人選不完。好，要求將該問題列入下一次董事會議。哇塞，這個太大了啊，OK幹掉。😊，將該投訴新增到產品大白事項中，在下一個充值階段解決。

好吧，你們說不愛的話，那我就先打半勾啊，我知道這個東西有點問題的。要求運營總監定義驗收標準，已明確交付是正確的。嗯。我覺得C也挺好的呀，你們為什麼不選C啊，你們告訴我。😡。

邀請運營團隊成員參加驗證和充刺會。我了個去，哇塞，這個底也可以啊。啊，徐統也選C呀嗯。😊，嗯。哎呦88題好像真的是把我難住了，我塞。😡，首先第一個我把boy給幹掉吧。你們雖然很多人選博y。

但boy是錯的。為啥產品代賣事項我曾經跟你們講過的，它是不能夠放這種東西的。你們聽懂了吧？將該投訴新增到產品代白事項中，這個東西就是放錯地方了。OK啊，所以這個這個並且在下一個充值階段解決也是不對的。

所以這兩句話其實都是錯的。懂嗎？也是需要PO進行排序啊或者怎麼樣的這種你沒有排序，你說下一次一定要做嗎？😡，所以這裡面就是應該對，就是幹掉的答案就是A跟B啊，留下C跟D啊。😊，要求團隊首員定營驗收。

我我為什麼覺得C也是好的呢？因為你說這個東西不加。😡，對吧所以人家沒辦法，那你給我哦，對了。😡，C不對的。C不對的。為什麼C不對啊？我先看看是不是D啊。😊，看到試題之後，我再告訴你答案。

我想萬一喬能選到CE了嗎？我完蛋了，我天哪。😊。

O好好，那我心裡有底了啊，同學們來同學們啊同學們。😊，因為這裡邊效能指標不佳，這句話已經是異鬱成沉，成為了一個既定的事實。所以運營部門的老闆呢，他沒有辦法，他也不願意去支援你這個產品，你們聽懂了吧？

所以不是驗收標準不明確導致。是因為實錘了我們這個團隊真的是屬於做出來的玩意兒不咋地，就這麼回事，對吧？不是意備對，就換句話說就是不是標準的問題，這就是C的，它的最大的問題。

O甚至來說C比B更不應該選懂嗎？B好歹還是做應對了C這個玩意兒，他自己絕對是屬於這個驗收標準不清，那麼你要求你在那裡進行相關的澄清，對吧？現在已經實錘了，你比如說這裡面如果出現一句話啊，說效能指標不佳。

人家沒有辦法，但是團隊不著想，那請問我該怎麼辦，那你這道題目就應該選到C了。你們懂了嗎？所以C這個答案，它出現的場景，況給你們先說一下。那麼這道題目為什麼選dog呢？因為他走的是干係人體。

你可以認為它是質量，也是干係人，但是他們所做的方法是一樣的。為啥？就是你在日後所有的那些內容，運營團隊的成員代表運營團隊去參加有關於驗證衝刺，這是什麼東西啊？這是demo大會。😊。

也就是你們啊也要在那裡給我一個go，對不對？我自己做完的東西，我們將我們的運營團隊成員作為一個重要的干係人，也要納入到我們這個質量體系當中去。所以呢我就選了dog了，就這個道理啊。

所以88題啊很值得妄問啊，這道題目我前面要把我也搞清楚了。C不是標準不齊的緣故，所以不要選C博愛呢投訴放到產品代辦事項中，下一個衝刺迭代，這句話就是一個無稽之談，對不對？dog呢其實就是把人員。😊。

納入進來運營團隊成員，他解釋我的幹型兒。第二個納入到質量管理體系審查過程中，看到吧？所以這個裡面既可以認為是乾性體，也是質量體都可以。

好了，89題，一個運營經理不斷的提出關於專案對公司利益的擔憂。雖然有些擔憂是合理的，但大多數時候這種擔憂導致了會議的延遲。我覺得這道題報應該是幹謝而提啊，要跟這個人好好嘮嘮啊。

A和運營總結討論會議延遲的問題，並請求支援解決這些顧慮。B審查運營經理的擔憂，確保這些擔憂得到解決。C將這些上報給專案發起人，並討論解決這些方案。dog是這個這個這個這個好了，我都沒有心思了。

我看面答案選的選boy，那就選boy吧。審查運營團隊啊，審查運營經理的擔憂，確保擔憂得到解決。OK好好的。😊。

小波啊。😊，行吧好，有人選A嗎？我覺得也挺好啊，和運營總結討論會議延遲的問題，請求支援解決這些顧慮，不是挺好的嗎？😊，哦，不對不對不對不對。哎呀我的眼睛已經花了，同學們，不好意思啊，運營總監啊。

A的運營總監。😊，這是運營經理嘛，對吧？所以你要找的誰照人年你找誰溝通，你不能找他老闆溝通啊。C找發起人了，那麼doer呢打半勾，對吧？如果沒有博愛好的話，那就doer了。😡。

好，最後一題，由於組織上的變化，在一個專案的中期啊，幾個關鍵的干係兒被新的干係兒所取代，因此提出了許多新的要求，專案經理應該做什麼，確保專案成功。提出學的新的要求嘛。😡，啊，在專案的中期啊。

這也要描述一下，所以不是專案章程的更改，應該是變更，對吧？OK或者是干涉人題或是變更題。我們來看一下啊，和干涉人期審查優先考慮新的需求，確定哪些變更請求是需要的AA就很好。😊，上報給專案發起人尋求支援。

以保持原有的需求。那就不要了啊，立即尋求批准，修改時間預算已交付這個需求。OK新向新的幹線強調，不允許有新的權A。這題目這的男人就排他性的選A了。對吧就是別人有，那你站在該始人站的變更題，他們如出一轍。

變更題嘛也就是做一計二分，對吧？這題目其實說到底了，就是二分的做法。😊，OK好，9十題做完，讓我們看看現在是几几分，59，我們再做一題可不可以啊啊，我們到12點準時結束啊。😊，好。好，有同學問我了。

那算了，我們就到這裡結束吧啊，同學們結束啊。好，就99991題不做了。我回答一下暗黑天使的問題啊，現在這個階段1到4不做，是直接看實題解釋還是做好，邊看邊景釋，怕時間不夠。😊，還有一個禮拜是吧。

還有一個禮拜的話，我建議你先自己做一做吧啊，先要做一做。那麼讓我來想想看，1到4套，我勒個去，你該怎麼做呀？😊，啊，你現在就是做一天搞一天做一天搞一天。也差不多。也差不多隻有搞三套，對不對？

那就兩套半吧嗯。對我還是建議你一定要先做一做自己有個考慮的思維，然後再去看。然後的話這樣子吧，你就儘自己最大可能，最起碼刷到個兩套。或兩套，然後剩餘兩套的話，你稍微看一看，快進一下，看一看。好吧啊。

OK這樣可能是目前為止最後一個禮拜最好的方案。那麼如果1到6套的所有的同學都已經做完的話，那最後一個禮拜最主要做的就是還是要檢視錯題，看寶典，看錯題，上下班的時候聽串講，這些應該是必須要有的，好吧。

就這個意思啊。😊，哎，對的，總結題目123順序啊。😊，好，能做多少做多少。對的。😊，好，我們休息吧，同學們休息吧啊，下午下午幾點鐘，一點1刻還是一點半，同學們來告訴我。😊，對，先做再看就看錯的啊。

一點1刻還是一點半，大家來大家來群體決策一下啊。好，很多同學說一點半，有的說是1點15。那這樣子吧，我們一點半好吧，一點半，然後支援到下午的4點半左右應該結束啊，做的重要還是看知識點總結作業。

這前總結已經全部發給大家了，就是在考試寶典當中啊，當然了，我我覺得啊考試寶典現在越最大的一個問題是什麼？大家沒有實踐呢，你們會對這些寶典的練習或他的這個思路啊，沒有這種切身的體會。😊。

對吧所以我建議大家還是要邊看寶典，邊做練習，兩邊相得益彰的來搞，可能會好一點。懂吧？考試寶典不需要全部看完啊，考試寶典最後的一塊其實都是檔案和工具技術。這個東西只是大家以後做到題目的時候，哎。

突然發覺說範圍說明書不知道，對吧？那你contrlF一下考試寶典最值得看的東西應該是做題的思路和那個那個敏捷的一些東西，後面的那些檔案和工具技術，我就覺得大家就不要看了啊，以後遇到你不不認識的東西。

你稍微做一下這個檢索，懂吧？前面我記得有有同學說了，說什麼術語總結，對不對啊，黑筆老師有一份術語總結。其實考試寶典當中也有這個總結好吧，好，那麼就到這裡了，大家到1。1點半吧，一點半我們回來好吧。

一點半好結束。😊。

2024年PMP考試答題技巧-教你PMP如何做題（下集） - P1 - 艾威PMP專案管理 - BV1QW421R7Zy

好142，由於供應商和專案經理之間的溝通不暢啊，一個可交付成果所需的主要輸入被遺漏了，由於遺漏了可交付成果專案的關鍵路徑啊，被延長了，專案儘量接下來該幹什麼，你看他這個東西被遺漏了，要採取糾正措施。

對不對，所以我現在也吃不準什麼題目啊，要麼是變更題，要麼是進度題對吧，開始對供應商流程程式進行審計，這個肯定是不行的，對吧啊，很多人都選dog啊，好回顧，從以前和該供應商合作專案中啊，吸取的教訓。

對專案期間的供應商問題進行詳細分析，執行一個應急計劃，和供應商一起解決這個問題，哎我覺得刀哥很好呀，嗯dog很好嗯好，所以這道題目我們正確答案應該選擇是dog啊，OK嗯，嘿嘿嘿，同學們，臭他媽的。

你讓我再看一眼，看一眼的乾貨，呵哎呀，你們這個誤導了，厲害了，同學們，你們不能夠這麼誤導的啊，選C的同學應該是佔大多數的吧，我天哪，你們居然不說我好，又死了嗯，又扣那麼一分啊，你要知道老張能夠有今天啊。

你們就佔有非常大的責任，那我告訴你們，我天他的題目看在看這個裡邊，好像，好像看解析也沒有看出個啥出來，哇塞對於可交付成果的遺漏，需要對供應商進行問題分析，防止其產生哦，好像有點懂呃，我有點懂啊，好大連。

你這個沒有職業道德啊，你選的C你居然在現在才爆出來，我的天哪啊啊對對對對對，有有道理有道理，那我現在幾分了，同學們來給我看一下，我現在是177還是176，我現在不知道我在不是不背鍋這個東西呢。

它其實是這樣子說的，就說我現在這個首先要做問題分析工作，就是這個東西，其實說白了是這個東西叫根本原因分析，而且呢它是比較特殊，它是跟供應商做根美元分析，然後分析完了之後的話。

再執行應急計劃和供應商解決這個問題，所以C跟dog優先考慮C哎呀，現在好像跟你們侃侃而談，顯得我好像很厚臉皮啊，事實上當初我對C那不是我幕後諸葛亮，我對C的時候是有憂鬱的，結果看到你們都選dog了呢。

我就覺得唉還可以啊，我就選dog啊，哇塞好好，哇塞啊，我覺得大臉在這件事情上說，這個這個扮演了一個極不光彩的一個，這個這個角色，哇塞啊，他選了C他都不告訴我，你看到沒有，哇塞好，142題。

正確答案應該選C啊，選C，對不起大家了，我只有176了啊。

好143，一個專案經理的新僱主，決定使用敏捷交付方法，來實現一個新的會計系統，首席財務官呢也是專案發起人，致力於一種新的工作方式，但沒有產品負責人的經驗，OK把這句話畫下來，就是他這個哥們兒啊。

他沒有產品負責人的經驗，但是他必須要take，這個產品負責人的這個這個角色，我感覺是這個意思，專案經理的背景包括chrome敏捷職，反正就是專案經理啊，他就是個敏捷主管啊，那麼應該怎麼做。

那麼就就說白了就是對我們的CFO啊，要進行相關的這個對吧，大家懂我意思吧，好所以這道題目我們來看看啊，大家都選dog啊，我已經不相信你們了，我說心裡話，哇塞你們真那麼多人選dog哇塞。

OK那我先看一眼啊，和發起人合作並協助其建立產品蛋白事項，並確定優先秩序，哎我覺得dog是對的，我再看看其他答案，我猜啊和咖啡團隊合作，幫助發起人獲得相關的技能，開發團隊合作這個東西有問題。

承擔產品負責人的角色，這個B肯定是錯的對吧，敏捷教練和產品負責人，大家記住是不能夠合二為一的，好不好，他們的的這個訴求其實是不一樣的啊，好C延遲系統的構建，這個C也是不對的，OK那看起來是選dog啊。

選dog和發起人合作，協助他一起建立產品蛋白事項，哎呦現在難啊，哇塞我背後已經全都開始流汗了。

我哎呀好，144哎，我們到150之後，我們再休息一下好不好啊，我們下午的時候休息的時間多一點，一個專案經理結束即即將結束一個專案啊，建設所有的幾項任務可以基本完成啊，可以移交給客戶了。

該專案經理應該怎麼做啊，A更新整個專案的質量管理計劃，B要求客戶驗證並接受已完成的任務，C已關閉已完成的，然後是更新整個專案的工作管理計劃，你們等我一下，我我還沒還沒看懂這是什麼東西啊。

好可以移交給客戶了啊，可以交給客戶的話，那麼就可以做驗收嗎，驗收是哪一項選布啊，要求客戶驗證對吧，OK好，這道題目應該選B啊。

Good，好145，一個專案的計劃過程中，兩個職能部門經理對一個可交付成果，關鍵特徵持有不同的意見，職能經理也不想和，也不想和對方會面，已找到一個解決方案，O當前問題已經上報給發起人。

發起人要求他們開會討論，應該用什麼策略來解決會議中的衝突，向經理們解釋這道題目，你們選什麼，145啊，這兩個相互矛盾正在被考慮在專案中實施，專案經理解釋兩個需求只有一個可以實施，確保兩個都能理解需求。

尋找一個最能滿足解決方案，解釋為什麼每個都需要必須實施考慮成本收益，來決定這道題目，我覺得還是選C會比較好一點，這個東西就是傳統中經常說的引導，對不對，引導這道題目我一看我就不想多說了，就是引導好了吧。

把它寫出來啊，那你可以認為這是乾性人體的引導啊。

好146啊，146專案的狀態，會議之後啊，專案經理意識到專案在預算之內，質量檢查是正向的，而進度差異是負向的，專案經理應該如何確定專案狀態，進度差異是負向的嘛，就是進度落後呀，這道題目還能說什麼。

So easy，有沒有做錯的，有沒有做錯的，哼哼哼哼哼好，我信你們了啊，選dog啊，OK有沒有做錯的，同學們來舉個手，我瞅一下啊，而147在設計階段，專案經理意識到，該專案將從使用適應性工具中受益。

這種方法的有效性已經在組織內部，過去的專案中得到證明，專案經理首先應該做什麼啊，你讓我看一下，OK這不應該是記錄經驗教育內測嗎，對我來說有同學選A啊，OK好你們一個選啊，大家選一下，147更新專案檔案。

已包含適應性工具和工件，並計劃第一次迭代會議嗯，聯絡專案發起人，熟悉的這個加入這個boy應該是不對的啊，錯在兩個地方，要人也是找職能經理，第二個也不是隨便進人的，在向專案引入適應性工具和工件之前。

確定團隊的能力，我覺得C挺好的，當老師凍結設計階段，尋找外部凍結這個東西我就不大喜歡了，OK尋找外部資源，以額外費用進行迭代設計，嗯這道題目應該是選C的，就是你在確定這個工具的時候。

應該要先知道團隊有沒有這個能力，和這個意向來使用，所以這道題目應該選C了啊，還有一部分同學是選A了，那選A同學你仔細看啊，玄天你看C跟A兩者，如果你們最後得到這兩個結果。

當然還有呀啊很多說A的這個同學啊，我我首先要確定一個問題，你對C有沒有曾經這個懷疑過或者是糾結過，顧慮過，有吧，玄天跟貓耳朵，來來來，你來告訴我有吧，有的話還能救你一下，看到A的話直接就選上去。

那就完蛋了，哇塞好，李衛說是有啊，非常糾結好，那就可以了，那麼這個時候就教你想這兩個字順序，這件事情，我說是最優答案當中經常會考慮的東西，OK啊貓耳朵說我是在A在在A和C選了個A啊，是這個道理。

你們想看哪個東西先做C是先確認團隊的能力，等到團隊能力確認完畢，沒什麼問題的時候，然後你再會去包含這個適應性工具和工具弓箭，然後計劃第一次跌了會，你覺得這樣子順序好，還是說先去更新。

馬上又要計劃第一次迭代會議，然後再確認團隊能力，C跟A哪個先做，大家理解了吧，理解了吧，理解的話請扣一好，147，先做C再做AOK好，所以順序這個東西啊很重要，我曾經好像像在講題的時候。

說什麼是最優答案對吧，檔案取小流程，取大工具取大最優答案，還有一個什麼順序，OK還有個什麼呃。

更加全面，對不對，看起來特別爽，對不對，好148，資源管理計劃已經完成，團隊位於世界各地，不同的國家，團隊成員處於多個時區，他們使用不同的語言進行交流，專案就能要保持團隊的組織性，避免溝通和誤解。

一面對專案產生負面影響行為怎麼做，才能減少對團隊的專案的負面影響，哎呀，我怎麼感覺這個東西就是一個溝通的問題啊，修改溝通管理就會考慮哦，塞這道題目選A，你看我這種直覺還是對的，同學們溝通題對不對。

溝通體啊，好應該沒有人選，其他的嗯，應該是先要溝通更新溝通管理計劃好。

149，一個專案正在跟蹤一個專案，一個專案經理這樣跟蹤一個專案，但一個關鍵干係而不接受專案的關鍵績效指標，專案經理採用哪一種，這道題目不是客戶刷題的嗎，這不就是專家判斷嗎，哇塞149好，有同學選A。

有同學選D啊，哇塞選D個變更控制工具，你們還能選什麼啊，148選A啊，那麼149選的就是專家判斷，懂了沒有，很簡單呀，你自己說這個玩意兒他不接受這個結果，那誰啊，你要找一個專家為你背書啊。

他會告訴你這個結果是對的，偉光正的，這時候幹細兒他才OK對不對，情景圖啊，情景圖這個東西沒有啊，嗯那你看這裡面也說了，在pp咱沒有這個工具，陌生的沒見過，一般不要選陌生詞彙，懂了沒有，情景圖不要選啊。

那麼就留a b a b dog，那選下來應該是專家判斷這道題目，我覺得這道題目，原來應該出現在客戶刷題當中的啊。

好150一個新的敏捷團隊正在形成，專案經理注意到該團隊有很多方面都在掙扎，該團隊正在經歷著無法實現迭代承諾，和團隊成員的衝突的情況，這樣這節目就是資源題了，而且是衝突題對吧，OK好專案經理應該怎麼做。

在回顧會議上提出問題，並提出哇塞這道題不就選A了嗎，啊還有同學選dog啊，OK好，那麼在通知管理層啊，承諾將無法實現啊，B讓管理層參與進來，幫助解決衝突，dog是對團隊進行整體和個人進行指導。

誒好像感覺DOGG也挺好的嘛，哎呀呀呀呀呀，好像我又不行了，那我來再看一眼啊，再看一眼啊，我也覺得A班好的，這個裡邊他最主要講的是什麼，你們仔細看啊，這裡邊最主要是他沒有辦法實現迭代承諾。

和團隊衝突的情況，所以這個裡邊難道不應該是，在回顧會上提出這個問題，提出解決方案嗎，dog是對整體和個人經營相關的指導，難道不應該是A嗎，哎我們先看一下答案啊，看一下答案再說啊，OK我勒個去。

他給出來的東西是dog呀，哎呀我又開始糾結了，哇塞我們休息都休息不好呀，同學們哎呀，親愛的同學們，唉，剛剛誰說A好的，來來來，你站出來你站出來，你你站出來，我不打你，我勒個去。

哎呀我我覺得這個東西其實應該是A2，這種東西沒有辦法實現迭代承諾，和團隊成員衝突的情況，OK啊，為什麼是團隊的啟動階段哦，啊對費同學是吧，你也說A好啊，你說的A好，OK你只是說A好。

但你沒跟我說A是錯誤答案對吧，就這個意思對不對啊，明白了，哦這個答案也有，這也行啊，一個新的敏捷團隊正在形成是吧啊，一定要靠上去對吧，你們一定要靠成D對吧，OK好的呀，但我我覺得一個新的敏銳團隊哈好吧。

這對這也是我說的，我承認是要對個人進行指導，那這個玩意兒正在形成，但它已經開始做了迭代承諾和團隊，實現迭代承諾嘛，對不對，哦我理解了，我知道這道題目雖然我錯了啊，我現在還有幾分。

我現在應該還是有176分，對不對啊，OK呃我只能儘量的去靠，在這個才175分了，哇塞這這一段時間我好像錯錯的挺多的呀，我天哪哎呀，同學們，你們真的是太精確了，你們有時候有有時候能不能不要那麼精確。

對不對啊，啊170伏哈，謝謝謝謝你們，謝謝你們，這道題目是這樣子的，我我終於看懂了這兩句話，我是硬靠我們硬解釋啊，同學們硬解釋，無法實現迭代承諾和團隊衝突情況，什麼叫實現迭代承諾呢，就是他無法承諾迭代。

你們把這個東西承諾迭代，你把這個東西你把它給拿出來就理解了，也就是說不是說我現在定好的迭代的內容啊，我就把它給做出來啊，去承諾做出來是壓根兒定的東西，人家就不願意去做承諾，你們理解不理解的話。

請扣一懂我意思吧，這麼無法實現迭代承諾，看到沒有，就是cannot commit anything，懂我意思吧，不懂嗎，懂的話扣一，不懂的話扣零啊，哇塞好，還有個麼，就是團隊衝突的情況。

這個是是很明顯的一個做法，就是無法實現承諾，就是他們連這個迭代要commit，要做多少東西什麼之類的，他們全都不肯承諾啊，是這個意思，OK啊，對不認同或者是不敢做承諾，就這個意思，唉真情這句話說的很對。

就是不敢做做做承諾，就這個意思，所以呢你既然是出現了這種問題的話，就不是在回顧會上，這是什麼，這是屬於團隊比較新，比較嫩的這麼一個過程，所以呢150題，他給出來的應該是對於整體和個人。

進行相關的指導工作，懂了沒有，作為作為一種價值觀的一種體現，好了好了，我編不下去了，我編不下去了，我自己做錯了，我承諾了，我應該是175分，OK好啊，我錯了，我錯了，好好，同學們。

我們要不稍微休息一下吧，哇塞我累了啊累了，我們現在是幾點鐘，我們看一下31分，我們到40分的樣子啊，讓讓老張再休息一下啊，好，對已經已經編不下去了，我150題絕對編不下去，我覺得其實還是回顧大會好的。

我稍微我稍微那個一下啊，黑皮老師來了都想改，哇塞啊好。

我們休息一下，我們到到那個40分的時候，我們再說啊，好，呃團隊衝突回顧是解決嗎，對的，我也覺得團隊衝突也可以放在回顧大會進行，進行進行回顧並且進行解決，所以那道題目我為什麼選A了對吧。

我們把巴拉拉這個的這道題目啊。

OK呃啥也沒幹，怎麼會有回顧大會誒，誒這句話倒是嗯哎也有道理啊，嘿嘿啊也有道理啊，我塞啥都沒幹，人家就是連個迭代都沒開始，那麼怎麼會有回顧大會哎，這句話是唯一的能夠說服我的一個一個地方啊。

OK好謝謝CCC同學啊，好像這句話倒是把我點醒了，好讓我能夠在下一次講題課當中，變得更加強大吧，哇塞好好，那就這樣吧，休息一下，休息一下，好同學們，我回來了，好的哎呀好，讓我們來看一看150題啊。

說是meet commit，不是不能承諾啊，還是指的是無法實現嗯，所以這道題目也是蠻爭議的，150題啊也是蠻爭議的啊，好那麼我們先對150題先等簡單說一下吧，就是說這個東西反正哼哼也是對的。

嘿dog也是對的，就團隊相對來說剛剛形成的時候，這個各種不爽對吧，需要對團隊進行個人的指導好了，那麼大家回來了沒有回來的話，請扣一啊啊，我們還有最後50題啊。

同學們，我們要加油，我才啊好來come on，我們準備開始啊，151啊，151，那麼我們看一下這道題目啊，這道題目我知道的，這道題目我也不知道他講的什麼東西，這道題目就選的是A，大家理解了吧。

OK而且我告訴你這道題目很有意思，這道題目還真的被考到過，我記得應該是去年的幾月份，去年的不是去年前年，應該是前年了，前年還考得過，說我們機構裡邊有這一道題目，居然被考到了，哇塞還很高興，哇塞好吧。

那麼我我你們不要問我為什麼151啊，你們就給我記住答案就可以了。

什麼衝突，分成兩組，正面負面號搞定點好吧，OK好，151啊，152，有一個新的財務系統正處於執行階段，一個新的專案發起人最近開始在公司工作啊，還沒有時間和專案經理見面，專案處於嚴重影響專案交付的階段。

如何提醒新的專案發起人注意這些問題，溝通題對吧，OK啊，我們來看一下溝通題啊，看有什麼溝通方式吧，A向發起人傳送電子郵件，邀請其參加專案組的所有周會，並希望發起人能抽空參加，B向發起人傳送發子郵件。

總結專案的狀況，關鍵，並要求立即舉行面對面會議來討論這些問題，有的選，有的選B對吧，Ok c，繼續透過電子郵件傳送最新的專案狀態報告，強調關鍵的風險和問題，並等待專案發起人要求開會。

dog是完成風險分析，延誤和影響，並透過電子郵傳送風險能測，敦促發起人作出回應，Ok，這道題目選B選倒和選A讓我先看C啊，C應該不對，等待發起人要求開會對吧，就等著別人對吧好，那麼我們這道題目正確。

答案應該選擇的還是B會比較好一點，be e的後面半句話，包括他前面傳送的內容都非常的中規中矩，我們來看一下啊，比他這裡所說的發起人傳送電子郵件，把當前的狀況和關鍵的要素給你們講一講。

並且呢馬上就要舉行面對面會議，對不對，面對面會議來進行溝通和交流，所以B是最好的一種溝通方式，這個大家應該能同意的，Ok dog，完成風險分析概述，延誤和影響，說好把這個電子郵件發出，然後要做出回應。

他僅僅是講到回應，沒有講到說一定是面對面會議，所以導爾從這個層次來說的話，它的力度沒有國外來的那麼的大，好吧，就這個意思啊，好呃，還有A呢向發起人傳送電子郵件，邀請其參加專案的所有周會。

這個溝通是有點亂亂彈琴的感覺，對不對，你這不一定要參加所有的週會啊，這個東西，我們現在針對於當前這個專案的問題的話，應該是有針對性的開，而不是這種大啦啦的呼嚕嚕的，所有東西全都開導啊。

所以這道題目正確答案應該選擇是A啊，選的是B好，有同學說問了說迪亞敵意，我已經晚上講過了，就說他敦促他作出回應，還有個要求他面對面參加會議，這兩個力度還是博愛來得更加的深一點。

因為面對面溝通永遠是最好溝通，就這個道理啊，OK那麼B會不會太強勢，應該不會啊，通常來說我跟別人傳送這個東西的話，最後總是會附上一句，說如果方便的話，我跟你兩個人還是當面call一下啊，當面聊一下對吧。

會好一點好，153，某組織在歷史上一直使用預測性方法來執行，大多數專案啊，現在該組織希望轉變為敏捷方法，哪種策略可以有效幫助該組織，為做好這種準備而做這種轉轉變而做好準備。

OKA建立一個由高管組成的特別小組，每天對專案進行監控，並增加多層次的管理人員，對專案的敏捷進行負責負責，額執行負責，C透過解決組織中的敏捷障礙，提高組織的準備程度，我覺得C挺好的。

你們選的這個也是很很優秀啊，OK都選C啊，採用大爆炸，大爆炸應該不是敏捷，大爆炸，應該是屬於瀑布模型啊，所以第153正確答案應該選C啊。

啊對了好，154，我了去又那麼多，我才一個專案經理，被選來交付一個組織的關鍵解決方案，關鍵的成功包括了敏捷性，市場適應性和對市場反應的快速反應，為了確保公司的成功，專案經理應該開展的關鍵活動之一是什麼。

我天哪，他在講什麼東西啊，哈我天啊，關鍵的成功因素包括敏捷性，市場適應性和市場的快速反應，OK來交付一個組織的關鍵解決方案，反正就是被派來一個啟動的時候做這個事對吧，好，讓我們來看啊。

呃看你選了A的是吧，向發起人一起審查專案的目標，商定各可實更現實和可實現的專案，計劃和交付成果，OK還有選C的，那我們在這待會啊，哎看B肯定是不對，申請更多的資金啊，這談錢傷感情，對不對啊。

好選C對專案的計劃目標進行定期審查，以確保所有的相關資料被採集，然而做出明智的專案的決策，好像我感覺C也是對的啊，待會我來講啊，但為什麼我覺得C對的是這個東西嗯，對然後在dog是在進行市場審查。

創造一個商業論證，然後交給發起人，已修改專案的交哇塞，後面的修改專案的可交付成果，這個東西有問題，OK啊好，所以這個dog呢也是一開始就被幹掉的，那麼就留下A跟C兩者相比較，那麼我覺得A跟C比較的。

它的優選優點是在這裡叫定期審查，為什麼它這裡面要有敏捷性，市場適應性，對市場快速進行反應，這有這麼一個要求，既然有這個要求的話，你就一直不停的要進行審查，這個大家我相信大家已經是明白的。

所以A呢是批准走的是預測模型的對吧，就批准一次可實現的專案計劃，可要交付的成果告訴你一次搞定，然後C呢就是要做定期審查，做滾動式規劃，所以154題我覺得正確答案應該選C啊，選COK啊。

你看我覺得這道題目應該還是行的啊，我覺得我的理解應該沒什麼問題，好吧好，那麼這個AABCD全都給你們講過了啊。

哪些對哪些不對啊，好155，一個專案正在敏捷過渡啊，呃剛剛那個題目也不知道選什麼啊，算是那個專案管理。

這道題目應該是算專案的開發和生命週期，績效預裡邊的對吧，你要選哪一個專案的管理方法啊。

這主要是指這個意思，好，一個組織正在向敏捷過渡，一個專案被選為試點，被指牌的專案經理啊，只有預測性方法的經驗，但現在呢專案經理被要求敏捷教練幫助下，使用敏捷方法，在第五個衝刺回顧會。

團隊抱怨組織中存在多個障礙，導致專案的延誤和反攻，這時候該怎麼辦，那麼這個時候就專案經理出馬，對不對啊，要把它給搞定啊，在每天站會當中，包括障礙的解決方案，再要進行根本原分析，建立一個專門的衝刺。

促進合作，幫助團隊這道題目就應該選dog啊，選dog，那麼有同學我看到選了A了，包括障礙的解決方案，那麼這個事情呢是你線下做的，在戰略會議當中僅僅是來識別障礙，而不是來解決障礙，玄天理解了吧。

那個的戰略會不就回答那三個問題嗎，第三個問題就是你有什麼障礙懂嗎，所以這裡邊應該是選dog，而不應該選A幫助團隊消除長啊。

好像一百五十六一加，而產品公司正在轉變，其市場上開發和釋出產品的方式，高管認為這是一個高風險的舉措，而這個舉措必須要成功，這時候專案經理該怎麼辦，為新模式制定一個帶有假設的商業案例啊。

那有假設條件的商業案例，就是有一個商業論證對吧，這個是要做商業論證啊，B1是制定一個溝通管理計劃，我覺得這道題目啊，B1肯定是錯的啊，C採取迭代的推廣方法，儘早實現最高的商業價值。

OK這道題目我覺得C是對的，制定一個詳細的衝刺計劃，明確可交付成果，這個東西再詳細也就是一個迭代，懂了沒有，所以dog的他的這個不是特別好，我覺得這道題目還是應該選C啊，迭代式的推廣方法好吧。

所以這道題目是什麼呢，就是我剛說了，生專案開發和生命週期績效預裡邊的，你要用什麼樣的這個這個這個開發方法啊。

應該是這個道理，所以應該選C啊，好的好，157，在收尾過程中，專案經理瞭解到有一個交付五，沒有達到客戶的期望，哇，又來了，對不對，哇塞專案經理應該怎麼做啊，要求客戶發出變更請求並提供資訊進行分析。

提供解決方案哦，OKB審查可交付成果的要求，檢查客戶的批准的標準，並進行相應的工作，C好，有時候嗯報如期有人選A，有人選B有人選C，哇塞再來個D1家人整整齊齊得了唄，同學們啊，有沒有選D的同學，哇塞啊。

好C和客戶會面就可交付成果的範圍達成協議，使雙方都滿意義，ok dog是聯絡一下我們發起人尋求幫助客戶，就他的結束進行談判，這樣他們dog肯定是不對的好，那麼我們來看一下這道題目。

其實他沒有達到客戶的期望，這道題目是按照質量題對吧，質量題的這個方法來走，OK質量題方法來走，那麼我個人感覺跟質量題相關的，那麼就應該是選boy了，審查可交付成果，根據他的這個標準。

然後進行相關的一些工作，對不對，QC不行，找QA嘛，我們要做一下質量活動，對不對，好看A有同學想看A啊，要求客戶發出變更請求，進行資訊分析，提供解決方案變更請求，客戶發出變更請求，好像貌似也對啊。

但是我總覺得這個好像有點怪怪的，怪在什麼地方我也不知道，但我據我所知，就是一般來說沒有達到客戶情期望的話，是不會有這樣的一個動作，這個動作蠻騷的，我感覺是啊，你還讓客戶提出個編輯。

你後面兩句話其實說的是很好對吧，提供資訊進行分析解決，提供方案，這個A後面兩句話很好，你這個發出變更請求，我一直覺得很奇怪哈，這個可能是體感的問題，是我我肯定不會選他好，客戶會面就可交付成功的範圍。

達成協議，使雙方都滿意，這個這個人C你們就就完蛋了，我跟你說，你把它當做範圍體了對吧，首首先說範圍這裡面沒有達到我的期望，大機率的應該是質量，所以這裡邊呢我覺得應該選B啊，選B啊，對先查一下gap在哪。

然後呢根據這個gap我們做下去對吧，157，正確答案應該選B的。

158，一家非常注重使用預測方法，來交付專案的公司啊，聘用一個使用混合方法的專案經理啊，範圍包含了一些不明確的要求，應該如何計劃專案的交付，那麼明不明確的，那麼就走走走，敏捷呀對吧，或者走迭代啊。

哎我記得上次有個同學就問我，他說如果說需求不明確，先迭代還是先敏捷，我告訴大家，如果需求不明朗的話，按照小的這種概念來說，先迭代懂嗎，迭代沒有，你考慮敏捷懂嗎，因為敏捷還帶有增量的概念，好不說了啊。

好有些同學選了dog啊，選dog ok額，那麼有些不需不需求的啊，然後是對專案範圍包含一些不明確的要求，如何計劃專案的交付，對專案採取進一步的行動之前，等待需求更加明確啊，這道題目A肯定是錯的，對不對。

B忽略不明確的需，那麼這個B也是錯的，我塞將不明確的需求上報給管理，哇塞C也是錯的，我噻，OK好，這些傻白甜的答案我們都不要選，只能選dog了，OK啊，只能選到了分解需求啊。

分解需求好，還有159，某公司在預測型專案方面有很多經驗，p mo一直嘗試在專案管理當中實施迭代工具，專案經理被要求在當前專案中使用這些工具，在成功實施迭代工具之後，專案pm要求專案經理。

確定這些工具給專案帶來的好處，專案經理應該做什麼嗯，好大家來選一下這道題目選什麼，OK這道題目他得他要你，他要你做什麼事情，我都不知道哇，塞確信這個帶來好處，做商業論證嗎，呃準備向選D是吧。

好那OK向產品負責人提交狀態報告，更新績效監測，準備提交一份狀態報告給指導委員會更新績效，這個只要委員會肯定是錯的，跟蹤公路管理計劃肯定是錯的，OK該寫人審查討論該方法可能對專案哦，對對對對對。

PM要它帶來的好處，所以呢所以他找乾洗人進行審查，以識別潛在的好處，所以這道題目最難應該選擇是dog，OK你理解的是經驗登記舒克飛機，你選的是什麼，那我看到有同學選A選C啊，來來來。

我給大家來講解一下啊，這道題目選dog啊，AA也肯定是錯的，一個個來提，他現在要確定的是好處，你現在給他了一個驢頭不對馬嘴的這文啊，不對不對，驢唇不對馬嘴的這個答案看到了沒有，大家理解了吧。

像產品負責人，你看而且是PO對吧，你這還是像產品負責人哇塞提交狀態報告，OK大家就知道這裡面的gap在什麼地方了吧，對不對，狀態報告能不能說明它的好處對吧，第二個他的問題出在這兒，一個狀態報告。

居然一口氣打到了你爺爺這個層次啊，要找到指導委員會，這個層次太高了吧，對不對，好第三個是在這個有問題更新溝通管理計劃，這明顯不是一個溝通管理的，這個這個題目對不對，人家是要在做好處，那是好處的話。

那就應該找相關的人員進行討論，能夠看看潛在有什麼好處，所以這道題目應該是排他性的選dog好吧好，大家去做做這個答案五花八門的啊。

大家自己去看一下就行了啊，159題，這個答案選到好160，一個新的專案經理，正在為一個居住在不同國家的公司，規劃一個資訊保安專案啊，專案經理採取什麼措施來收集客戶的需求，你看答案啊，那個題目在這裡啊。

要收集客戶需求A進行幹細胞分析，確定區域政策如何影響需求，這道題目A其實挺對的啊，OK還有同學選C啊，等一下，而要求相關的乾洗兒進行分析並獨立達成共識，相關的干係人建議分析並獨立達成共識。

dog是和相關的干係人在一個地點進行，專案的規劃會議，Ok，哎呀收集需求嘛，就那幾個工具啊，哎呀讓我來看一眼，好這道題目應該選A的，哎是選A的，這道題目呢你們來看啊，從這個順序角度上面來說，先是A對吧。

選誰，然後呢，然後可能是dog，再可能是C，但是博愛這個東西呢，博愛這個東西額怎麼說呢，相關更新並獨立達成共識，boy其實也也類似於跟A相關的呀，這個獨立達成共識，我可能不是太瞭解，來看下解析吧。

說B選項將收集需求的鍋甩給了干係人，C在定義專案範圍之前，應該先完成收集需求啊，所以他這個說的是C是定義範圍，不是干係人分析，是讓干係，我天哪，我塞這個我們國家的語言，那是博大精深吶。

哇塞理解了理解了理解了啊，這回終於理解了，那所以這個DB就可以打打打叉了，就是這個B所說的將需求收集甩鍋給干係人啊，A呢是自己來收，對不對，這個得大家應該能理解，所以好好好，那我們把這個B就擦掉了。

這個B其實有點問題，然後呢然後你去做dog，對不對啊，然後在做的是C那差不多就可以了，好吧好，謝謝大家啊，謝謝大家，終於明白這個B是什麼意思，好。

有時候突然之間被被被捂住了，我的天哪好，167啊，一個專案團隊在不同的國家，來自不同的國家，在合作上陷入掙扎的境地，專案經理呢接受了這些，在團隊發展的在震盪階段的困難，但團隊沒有進入下個階段。

專案呢開始落後於進入計劃，專案經理做什麼，來推動團隊進入規劃規範化的階段，好呃計劃社交活動幫助促進更強大的人際關係，確定共同的目標和發齊爾討論改變團隊的組成，弄清楚誰是幕後推手，才遇見你這懲罰措施。

哇塞這個C有人選C吧，我覺得C很酷誒，德爾將向團隊展示他們的溝通對進度的影響，鼓勵他們把分歧放上一邊，那麼我們來看這裡邊最主要哎，能夠讓他們進入到規範化的一個階段啊，就就就就就經過那個震盪的話。

目前為止這兩個答案是不對的，對不對啊，B跟C是不對，那就在A跟DA呢最主要是人際交往對吧，線下吃飯啊，唱K啊，這種活動C是展示他們溝通對進度的影響，鼓勵他們他們的溝通對進度的影響。

鼓勵他們把方分歧放在一邊哦，所以這道題目應該選A了，dog絕對沒有A好對吧，你你如果是個專案經理的話啊，你如果是個組員的話，你喜歡A的專案經理還是喜歡dog專案經理對吧。

一的專案經理有事沒事還請你吃個吃頓燒烤，對不對，door就在那給你發了個口號，你說對不對，所以這裡面選A更好一點好吧，161題啊，161題選擇的是A啊，分歧放一邊也不對，對的對的。

就是A呢你站在那個衝突角度來說，這個東西確定共同的目標，怎麼怎麼合作解決，對不對啊，這個是對的，把分歧放在一邊緩和包容，對不對啊，這麼一說的話，我就應該明白，對的對的啊，哎分歧要達成共識。

你為這個提示提示非常棒，因A跟dog，你們把它當做這個這個有關於衝突解決方案，你就知道他們在講什麼故事了。

懂了沒有啊，所以選A的同學選到的同學好，162，一家公司的專案管理辦公室，Pm，一直在嘗試，在專案管理框架當中實施適應性的方法，一位專案經理被要求，在下一個專案中使用適應工具，這不是第一次提出要求了。

以前專案經理在適應上工具產生失敗，專案經理應該怎麼做好，我們來看162題啊，有的選B啊，選B的話，我先打一下勾啊，準備一份變更請求，並尋求指導委員會對新框架的批准和變更啊，瞭解所有的關切。

然後準備一個溝通管理計劃，我覺得這個裡邊應該不是boy，哇塞你們都選boy了，我就很don't understand，這道題目根本不是溝通題呀，對不對，好好引入第三方公司啊。

為這個特定的專案開發實施一個混合框架，然後是向篇目建議，現在不是開始向哎，你們稍微等一下，我再回去看一看，我覺得好像四個答案都很爛，我天哪，OK被要求在下一個使用適應性工具。

那以前專案在實施適應性工具上有失敗，專案經理該怎麼做對吧，dog呢我覺得也不對，pm現在不是開始哎，我覺得某種意義上面，dog應該是OK的，首先第一個尋求指導委員會對他的，對爛中選優啊。

四個答案我覺得都不對呀，哇塞最好的方法是什麼，對不對，應該要了解經驗教訓，知道他失敗的點，這樣子有效可以做，避免這種答案就很好了，但這道題目我沒有看到過，這道題目，還有選C的，我的天哪啊。

這個C1看就是不對的，引入第三方公司哇塞開發一個混合框架，你人家不是要求你做這個適應工具，你還給人家開發一個混合框架，哇塞你這不是被被揍的這個節目嗎，啊OKD現在還不是這個D呢，也通常也不是正確的答案。

因為什麼，因為他現在不是十它的合適時機，這個東西你跟他去建議這個玩意兒的話，肯定也會被幹死，哎呀這道題目選什麼啊，老老張減一，那那就就說明前面dog是對的了，我天哪啊，我我對這件事情讓我來想想看。

啊詹姆斯，你說什麼了，我都沒看見啊，我天哪，對迪就是消極的，我又不願意選D技能都不足走外包哦，我知道了，選C是吧啊，你們說是走技能不足走外包，選C引入第三方公司，哎呀答案是C哇塞。

好吧好吧好吧好吧好吧好吧好吧好吧，我錯了我錯了我錯了，我我來看一下，我來看一下解釋吧，它不涉及基準變更，只是公司偏目推廣適應方法，所以A不可選，對呀，我沒有想選A呀，偏僻中的溝通為狹義溝通指單向。

所以跟B無關，哎對呀，本公司方法一直推廣不下去，方法有問題，可以引入第三方公司給予建設性的建議，幫忙改善，故選C1選擇dog是屬於逃避責任的方法，誒嘿嘿，好像我突然間被PV了，哇塞我讀完了之後。

我就覺得C特別的有道理啊，我天哪哎啊，我現在終於明白了，他是透過排除法啊，排除法的，人家他媽謝謝你啊，分趙豐年同學，哇塞這個事實的就給我提出了，我還有174對吧，OK這裡面A這裡邊啊。

這裡邊尋求指導委員會對新框架的批准，他這裡邊沒有牽涉到基準變更，所以不需要走變更請求B呢，我一看就知道溝通管理計劃是有問題的，但是我覺得比前面說的很好，和幹見幹行人進行個別訪談，瞭解他所所有的關切。

這個東西真的講的很好，然後後面半句就拉垮了，然後C相對來說不那麼噁心吧，啊也是可吸可實現的，dog們就不用說了，我塞嘖啊，對博愛就最後半句話，哇塞，那那有沒有辦法可以請我們親愛的黑皮老師。

把那個博愛後面半句話刪掉呀，刪掉了之後，我們就可以安心選boy了，wok好，那這裡邊大家希望大家能清楚了，162題啊，首先四個答案都不是特別好，爛中選優對吧，正經同學這麼說。

那麼相對來說a b dog都有它不可饒恕的錯誤，相對來說C還是稍微有一點點可實現性，所以呢162題我們還是決定選C好吧，就這個意思啊。

好163，作為組織變革管理團隊的成員，專案經理必須將任何的變化傳遞給專案團隊啊，我現在才發覺，原來模擬測試六後面的題目才真的是比較難的，就根本不知道他在講什麼東西啊，專案經理需要避免任何誤解和阻力。

以幫助確保專案團隊支援任何的組織變革，專案經理應該做什麼，好了又一個啊，我看不懂了，必須將任何的變化啊，這道題目應該是這句話，任何的變化傳遞給我們，專案的團隊，需要避免任何阻力，保持溝通順暢了。

應該是好的，有的選BO的，選C啊，先把那個勾下來，對有阻力的團隊進行會議，以促進專案的順利實施，B是定期和團隊會面，瞭解他們的變化，C影響團隊溝通任何的變化，door是檢查和團隊有關的任何變更。

哼哼哼哎我們講164吧，同學們，哇塞，我真的是沒有砍到這個東西是啥嘞，哇塞啊，啊還有同學選A呀，哇塞這個真的是這道題目，我覺得應該是選B的，對的應該是選B的，為啥為啥這個東西其實是選B的。

我為什麼這麼有信心，因為這句話我選的對的，關鍵字是對的，就必須向將任何的變化傳遞給專案團隊，看到沒有，這句話你們仔細看這句話，看到吧，要這樣變化，我們不管什麼變化，要早點告訴我們的團隊。

所以呢所以就是定期和他們會面，確保他們瞭解變化，看到沒有這個東西，那麼C這裡邊它有這個叫影響團隊溝通，任何變化，就我懷疑這句話當中不應該是有這個逗號，就影響團隊，讓團隊主動跟你來溝通，任何變化。

可能是C是這個意思啊，這是我胡猜的啊，我覺得其實這個boy已經是已經是最有答案了，好吧好，所以這道題目應該正確，答案應該選的是boy啊，選擇是博愛，那麼A呢我其實是這麼覺得。

就是跟這個題目當中一點關係都沒有，我團隊當中也沒有問題，有什麼啊，這裡面會有避免任何阻力對吧，那麼避免任何的阻力，最主要還是要把這句話要講清楚，要講任何的變化講清楚，所以這裡面的A呢，那我們就不選了吧。

好吧，OK哎呀，老張又在硬解釋了，哇塞，反正我覺得博愛應該是對的嗯，哎呀這種題目做的真的是汗沉沉的啊。

164，在一個複雜的專案敏捷專案中啊，一個關鍵的專案的幹希兒一開始表現出興趣，但隨著衝刺的進行，他的參與度越來越低，專案經理怎麼做才能避免這種情況，哎有同學選A，有同學選B啊，OK啊，還有同學選C。

哇塞好，還有同學選dog吧，一家人整整齊齊，我等著你們好，參與度越來越低，怎麼做才能避免這種情況，讓干係人參與到決策過程中來呃，根據該系人的需求，定製該系人的溝通方式啊，分析該系人屬性的變化呃。

那個叫什麼記錄干係呃，記錄專案的願景和目標啊，這個dog真的是沒有人啊，OK好好，所以這道題目正確答案給的是C對吧好，那我們就選C吧，啊為什麼選C呢，我已經想不出來了，我們看一下這個解析啊。

我我是看了你們的答案給的，我哼哼哎呀，我已經想不出來了，臥槽好，我們來看一下他的這個解析啊，關鍵字由於額外責任引數越來越低啊，所以並非是個人意願不願意參與，而是由於外圍的這個責任導致啊。

所以這題不能夠像A1樣簡單粗暴，要求他提早參與啊，也並非是他個人的不願意啊，也不能夠像B這樣簡單定義為溝通題，對我覺得B這個一開始我就不承認，這個裡面就是個幹細兒體，該行者參與的問題是工作變了對了。

這句話要勾下來啊，這是關鍵字啊，我忘記勾，關鍵字好幾集都沒有勾啊，對不起，大家額外的責任，導致他參與度越來越低，所以呢所以在這個裡邊就像這個A裡邊說的，就是啊解析裡邊說的不能夠像A這種。

就是讓你要參加過來，你不管有沒有時間都要過來，這個A就是不考慮B呢，我剛開始就不考慮溝通方式，定義他的溝通方式，他是額外責任導致參與度低，不是你跟他溝通有問題，對不對，所以A和B就去掉。

那剩下來說我只有選C了，瞭解下他自己本身的屬性變化啊，更新他自己的參與度，並且相應的更新我們的這個叫什麼幹細則，參與這個這個這個計劃，對不對，那這個事可能是一個比較好的方法好吧，164題啊，你們選C啊。

那我就同意選C了，嗯甘希爾有四種屬性嗎，哎對的，有四種屬性啊，什麼積極管理對吧啊重要不重要對吧，這個利益高還是利益低對吧，就這個意思啊好了，那麼164題正確答案選C啊。

好165題，一個敏捷專案正在進行定義最小可行產品，MVP的活動啊，在會議期間啊，專案經理確定了一些強制性的規定，但沒有達成共識，將這一歸納入MVP啊，因為他會延長專案的持續時間，專案經理應該怎麼做啊。

大家可以畫一下啊，165，有的選A，有的選B，有的選C，哇塞你們這個答案吶真的是給的是三個同學，三個答案啊，就就非常的分散啊，A按照管理層的要求對團隊進行新規的培訓啊，B從團隊中獲得承諾。

將所有的需要的規定都包含在內，C要求發起人為專案增加更多的時間，DOS和參與者分享，只關注產品功能的必要性，OK好好關鍵字先劃一下，識別了強制性的規定啊，目前為止沒有達成共識，OK啊。

因為將這個東西可能會延長，所以這道題目呢，我覺得如果是按照我對這個題目的理解啊，它應該算是衝突資源當中的衝突，大家對這件事情的認知有問題，所以呢最好大家能夠引導一下。

能夠互相這道題目我給的答案應該是boy啊，給的是boy啊，同學選C啊，C是不要去選A，也不要去選，首先一個個來就是團隊，並非說我沒有這個技能，而且他們還能夠知道有關於這個東西。

開發會延長我們專案的持續時間，所以不是說我要對它進行新規培訓，這個東西無稽之談，對不對，也沒有C的說法，哇，塞就因為你這個玩意兒，我確定要增加更多的時間，OK啊，因為他可能會增加更多時間。

所以第一步應該要擺平團隊，能不能把這些強制性的規定能夠包含在MVP之中，所以這個首先是第一個，第一要務，從團隊那裡要獲得相關的承諾，換句話說，你專案經理要做的事情就是要擺平團隊對吧。

所以165題應該是選boy，而不應該選A跟C哇，我相信我這句話應該是大家應該能認的。

好不好好，165題應該選播啊，good好，166，一個董事會成員，是一個對組織有很重要的專案發起人，這個乾洗兒有許多其他的優先事項，並且沒有參與到過專案活動，應該如何讓乾洗人參與到專案。

那這道題目也是乾洗人讓幹事要了解情況，根據他們的需要和他們進行協商，哇塞這個A就很好嘛，我好讓該行人參與到管理和決策誒，筆也很好啊，我才讓甘襲人協商，提高他們的興趣水平，我才啊這個C就算了吧。

沒有A跟B來的好，需要人幹，想要了解專案的進展狀況，這個dog呢也不咋地啊，瞭解這個東西不代表他就能夠參與，所以呢其實這些東西是非常重要的，根據他們的需要和他們協商對吧。

讓他們參與到管理和決策可能會更好一些啊，C呢應該他的水平，你看這是提高他們的興趣水平，看到沒，應該沒有A跟B說的那麼的完美啊，所以就A跟B當中選吧，那這道題目到底應該選A還是選B啊，讓該事人瞭解情況。

根據他們的需要和他們進行協商，讓他們參與的啊，讓他這樣，那我理解這道題目正確，答案應該還是A會好一點好吧，C跟D我前面也跟你們講過了，幹掉了A跟B為什麼我選A啊，為什麼選A。

因為是根據需要和他們進行協商，而boy呢是沒有，你就是一廂情願的感覺，就是讓他們參加管理和決策，看到沒，對不對，雖然管理決策很多人都喜歡，但是你畢竟沒有站在他們的這個需要的，這個基礎上。

所以啊你們知道選A為什麼不選B了吧，就這個道理啊，B應該屬於次有答案，A屬於自有答案，大家理解了沒有啊。

166題正確答案應該選擇是A，OK很好好，167，一個專案經理已經剛剛開始管理敏捷專案啊，專案經理意識到，由於缺乏對專案目標明確的定義，對已完成的DOD，他們的同事專案遇到了很多困難。

發起人不斷增加功能，專案還沒有完成，專案經理應該怎麼做，才能避免這些問題，好那麼在這個裡邊啊，我看到的這些內容啊，就是兩個缺乏對專案的明確定義，以及已完成定義，然後發起人不斷要求增加功能，專案做不完。

對不對，好，所以這道題目很多同學選了dog啊，我們一個個看，我自己個人感覺十有八九應該是干係人體，干係人在跟你搞啊，還有同學選了boy啊，OKA安排會議，確保完成專案的每一項必要任務。

都包含在專案管理計劃中，那個A絕對是胡扯了，哇塞啊，人家還在那裡做蔓延呢，哇塞你所有的方法論對吧，這個東西啊沒有必要敵意，是說服務發起人納入質量專家，以便能夠被測試，這裡邊我知道的。

你是可以來解決這個問題的，但是解決不了後面的問題，發起不斷要求增加功能，對不對，對目標的這個明確定義不完整，所以博愛它不完整，我們打個對勾啊，OKC說服產品所有者接近團隊並尋找方案，已找到解決方案。

這個東西呢我們說到底了，是發起人要增加功能，而不是產品負責人增加功能，所以這個C啊我也打個對勾，OK啊，表面看起來也是可以的，到時安排和關鍵該事人的會議，建立敏捷專案章程，為專案設定明確的期望值。

我這道題目選到dog是最優答案，為什麼導演是最優答案呢，首先第一個定義有關於這個明確定義，專案標的明確定義，這個東西我們一定要建立起來，對不對，所以這裡面這部分是針對於剛剛所說的，第一部分的這個內容。

第二個其實是針對於迪歐迪和發起人，不斷要求增加功能的，他是和關鍵干係人建立相關的會議，所以其實dog有一石二鳥之說啊，我覺得這個dog應該差不多挺好好，而且還有一點發起人不但要求增加功能。

也是建立在對目標定義不明確的這個建立上，所以呢兩邊結合在一塊，我覺得首先應該是建立明確的期望，會更好一點好吧，所以167題正確答案應該選dog啊，哎對B和C選項純粹胡扯啊，哎嘿嘿嘿啊，對對對對對好。

那麼167啊，我們算過了。

應該問題不大，168，在一個正在進行的專案中，一個關鍵資源向專案經理詢問專案的目的，以及他們是否和組織戰略相一致，專案經理應該和關鍵資源分享什麼，A最新的效益管理計劃，B範圍管理計劃。

C專案管理計劃到國務通管理計劃，誒，這道題目你們來看這道題目的關鍵字在這兒，對吧對吧，有人選A，有人選B啊，你們來看這道題目應該是選A的，為啥效益管理計劃，什麼叫效益啊，效益就是你們的戰略嘛。

你們這麼想就可以了，是不是這個感覺啊，收益效益就是你們的戰，你們的戰略用來幹嘛，不就是要產生效益嗎，所以你這裡邊戰略相一致，這個玩意兒是寫在什麼地方，就是寫在效益管理計劃中的。

O範圍管理計劃管什麼管範圍的呀，對不對啊，啊包括什麼定義範圍啊，制定WBS啊，控制範圍啊，確認範圍啊，範圍管理局要管的，所以這裡面戰略跟這個相一致，就是看效益，你要管範圍就看範圍管理計劃，專案管理計劃。

其實說白了為什麼不選C呀，他是一個很巨大的方法論呢，能夠幫你把專案能夠成功交付了，對不對，但是你這個能夠成功交付，能不能和戰略相一致，專案管理計劃說我不管的，我只是用正確的方法來解決問題，你說對吧。

溝通管理就要管溝通的呀，對不對啊，保證我們資訊傳遞的正確性，所以這個裡面一做你們就知道了。

是我們組織戰略一致性，OK好，169，一個專案經理被派去領導一個敏捷專案啊，專案經理想利用記憶的方法來鼓勵團隊，在整個專案當中表現的更好，專案經理怎麼做啊，使用管理儲備金啊，你別說了。

這169A肯定錯了，誇大專案的估算，哇塞這個有人選B嗎，同學們，你告訴我有人選B嗎，誇大專案估算，我撒，C尋找一種另外一種方法來提高專案的績效，OK好像我覺得C也可以啊，door是實現獎勵自主。

以保持專案的參與度和積極性好了，那麼現在就留下兩個，一個C1個dog，那麼這樣比起來的話，我覺得dog還是好一點啊，那麼這裡邊是dog是屬於團建的工具吧，對不對啊，實施獎勵制度嘛，認可和獎勵嘛。

所以我感覺應該是選選dog，而且最主要是大家都選到的啊，我覺得各位的這個輸入對我來說非常重要，好呃我應該差不多接下去應該是做哦，169，還有一題啊，還有一題，不好意思，接下去就應該多選題了，對不對啊。

不知道C在選什麼C啊，也真的是也是屬於是亂說的，反正就是你要用各種手段對吧，來提高團隊的績效啊，就這個意思還不如dog好好。

170，一個供應商通知專案經理，一個關鍵資源將長期休假，專案組審查了供應商尚未交付的產品，並確定了一個替代的解決方案，但該解決方案將產生額外的費用，該專案目前正在按計劃進行，並略低於預算。

專案經理接下來該怎麼做，A申請替代資源，B進行成本效益分析，C10分嚴峻，作者倒是實整理變控制，OK那我這來看這個東西替代解決方案嗎，這不就變更題嗎，哎呀終於可以寫上去了。

哇塞啊啊之前已經好好多都沒寫了啊，好170題，有同學選了boy啊，成本效益分析啊，OK唉我覺得成本效益分析也挺好的啊，選boy啊，有人選dog吧，沒人選dog啊，我我我感覺這道題目就應該選dog。

為什麼它會產生額外的費用，看到沒有額外的費用，所以這道題目，其次就應該是對實質證的變更控制，他就是個變更題，那有人說了，那我為什麼不能夠做成本效益分析呢，你們要不要看了，這個裡邊當中有一個東西叫二分析。

選boy的同學理解了吧，理解的話請扣一啊，所以就是說你選的那個東西在dog裡邊啊，這個是屬於王炸答案的，對不對好。

所以170啊，正確答案選D，好現在正式進入到嘿嘿這個這個這個多選項了，對吧啊，哎呀好好好好好怕怕好怕怕好，171啊，由於最近的預算減少，兩個團隊成員呢從一個敏捷團隊中被釋放。

客戶仍然期待著專案的早期結果，專案經理真應該採取哪兩個行動，來調整客戶的期望，選擇倆，那麼我們現在看懂這個題啊，ABC我塞媽說兩個呀，你怎麼選了三個呢，我天哪，這個好，ABAD對吧，好a b dog好。

還有個同學選過C，哇塞啊，好就差E沒選了，好我們來看一下啊，那麼我們先看一下題目啊，說兩個團隊成員被釋放，然後又期望他的早期結果，那麼就應該做最有價值的事啊，我先捋一捋啊，做最有價值的事對吧。

然後客戶你要排排序啊這種之類的對吧，OK要求敏捷團隊和客戶一起審查，最新的衝刺速度，A應該是要的，我覺得應該是要兩個人被減少了嘛對吧，要要調整他的期望，你不能像原來那種急吼急吼的樣子對吧。

B要求產品所有者和客戶一起審查，優先順序的產品蛋白事項列表對吧，按照價值交付，先交付，更有價值的比也是對的，要求敏捷團隊和客戶一起回顧和更新，質量管理計劃，那C就不對了，你們怎麼會選到C去呢。

我就直接打叉吧，C這個概念啊，你你們現在要知道這171指什麼題目，敏捷當中啊，你可以把它認為是團隊，你也可以認為是資源題吧，團隊的人員被釋放，velocity降降低啊，不可能做跟原來一樣的東西。

所以怎麼辦，所以他這個裡邊要重新審查衝刺速度，看到沒有，所以它跟我們的質量管理計劃沒有任何的關係，懂了沒有，dog和我們的客戶一起審查障礙記錄，障礙記錄大家都知道這是屬於風險。

現在他說要採取哪兩個行動來調整客戶的期望，看到沒有對吧，你給他去看障礙記錄，哇塞啊，所以這個dog呢我覺得問題啊是有問題的，好吧好，然後再看異客戶傳送一份詳細的專案管理情況，這這個意義我是不認的啊。

所以現在人員減少的話，要看的是衝刺速度，然後交付的內容應該要排好優先順序，所以這道題目我認為這道題目正確，答案應該選擇是A跟B啊，A跟B希望大家能理解啊，這個裡邊我做的這個做題的思路一點點來好。

172啊，要選三個啊，選三個，其實我覺得只有方便啊，一個公司的領導團隊，決定使用敏捷方法來投資一個新產品啊，那麼商業和產品團隊已經開始，為這個企業進行規劃活動，為了交付這個產品。

專案經理需要哪三個關鍵因素，OK為了交付投資已經進行規劃活動，先把規劃活動換一下，要為了交付哪三個關鍵要素，高層次的產品蛋白列表，這是要的啊，很多人選了ACE對吧，OK誒AC好像就是對的嘛。

啊AC的話不就是那個嗎，就是產品路線圖對吧，對高層次的產品蛋白事項，然後的話B跟的話我懂我懂我懂了，我懂了，B跟dog通常來說不是敏捷當中的啊，通常不是敏捷，一個是SPI，一個是KPI。

所以這裡面其實就是ACE啊，A c e，還有還有同學選了ABC啊，OK產品路線圖肯定有的，為啥，因為在敏捷當中，一個很巨大的一個專案的一個進度計劃，就是產品路線圖，對不對，所以這道題目ACE啊。

B跟dog不算裡面。

他是屬於績效指標，看到沒有啊，績效指標好173，在一個固定時間和預算的專案中啊，客戶希望一個元件，核心元件開發是基於敏捷實踐，因為他的需求的最終的範圍還沒有完全開發。

專案經理正在和銷售團隊一起參與合同開發，並確保希望開發成本不影響專案的盈利能力，專案經理將哪兩項控制措施納入合同，以具體解決核心部件啊，看到有CDE對吧，OKCDEOK好我，我好像還沒有看懂他。

這個這個主要的意思是什麼啊，是這句話，現在是確保開發成本不影響專案的盈利能力，要省錢嘛，看到沒有開發成本不影響專案的盈利能力啊，要省錢要哪兩項控制措施啊，就是要節省成本資源嘛對吧，控制成本哎對很好。

在合同中限制開發的迭代次數，我覺得A應該是對的，在合同中為什麼呢，因為在工料合同當中啊，我們其實要規定時間啊，時間上限或者是資金上限，時間到位到點了，你就可以給我撤了對吧，這對我來說是有點這個控制手段。

所以173A我覺得沒有問題啊，好再來看，建立一個治理委員會來審查合同的交付，這個東西應該不需要啊，而且跟我不搭嘎，他是說要由納入合同當中的，所以你要在合同當中說，我要建立一個智力委員會對吧，這個東西啊。

C是為固定元件和敏捷元件合同分層，你們知道C是什麼意思，你們知道吧，他的意思就是在同一個合同當中，分成兩個不同的合同型別，大家聽懂了嗎，哎這個意思就是告訴大家，我這個部分固定元件了。

他這個是那個那個叫什麼用，比如說固定價格合同的敏捷呢，對不對，然後你這個有關於這個需求啊，需求又不明確啊，怎麼怎麼樣敏捷這一塊，那麼我就用的是公料合同，所以C這個應該是可以的，對不對啊。

好然後在合同中特定的專案階段，提供範圍變更的替代方案，這是什麼意思啊，合同特定專案階段提供範圍變更的替代方案，他的意思就是在於說，我如果產生範圍變更的時候的話，我的流程一定要夠簡單，是這個意思吧。

你看範圍變更的替代方案對吧，要求該專案只是用內部資源，所以這個東西也去掉，那這裡邊留下來的其實就是AC dog了，A肯定是OK的，A我是肯定要選的啊，限制迭代次數，那C跟dog呢。

我們來看一下C跟dog signdog，嗯好像都有道理啊，都有道理啊，C的意思其實就在於說，我對固定元件和敏捷元件設定不同的合同型別，dog呢是如果產生範圍變化的話，要有相關的流程來進行應對。

173的的確是蠻難的嗯，什麼叫特定階段是吧，比如說我在開發階段，開發階段的時候，這時候範圍發生變更的話，那麼這個時候他就有理解了吧，諾瓦同學啊，嘿嘿同學們嘿嘿，我有種不祥的預感，我覺得我要選錯。

因為我總是覺得因是，因為我總是覺得這道題目裡邊我很想選C哇塞，我看到大家選的，我知道這個答案是什麼了，替代方案要去寫在合同裡面，有時候這個我講不清楚啊，這個是需要我們這個採購的團隊成員，出來講講話。

我是，啊前方預警了是吧，嗯預警也沒關係啊，呵呵好那好那好，那不選C不選選選D選D選D，哇塞這麼多這麼多好人這麼幫助我的話，那我就那個了，那我就看一下吧，看一下答案吧，啊果然。

啊非同學也覺得選D啊啊a AD鈣奶是吧啊，來看一下解析吧，說最終和範圍納入合同屬於採購體，對範圍不明確，應該要採用工料合同，為了避免成本無限制增加，要界定天數，所以選A合同，另外一個風險就是變更。

如何對他進行要進行闡明，所以是DBCE都是操作，而不是納入合同的選項，也不用考慮啊，他的C不是他的C說的是操作，不是納入合同的合同選項嗯，難道C這個東西實在是大家的理解都不一樣啊，可能我的理解也不一樣。

我的理解是把固定元件是放在一種合同型別，敏捷元件是放在另外一個合同型別，這個叫合同分成，而且合同分層這個玩意兒它是寫在ACP當中，是寫的沒完完整整的是什麼呢，ACP當中有一個採購管理。

我跟你們稍微簡單說一下啊，採購管理當中它是講明白的，真的不行的話，有必要要將這種需求明確和不明確的，要進行相應的分層，所以這是我為什麼特別想選C的緣故，因為他是出現在ACP那本書裡邊的，一一句話的。

OK聽懂了吧，而dog呢dog他說說這個東西雖然說是變更，有替代方案，有更簡約的這種方案，對吧，哎呀這個好吧好吧好吧好吧，背答案背答案哇塞終極大法背答案哇塞好誒。

就這麼地吧好那麼時間不夠了，我04：30了，我也我要抄了啊，好174，專案經理在專案進行到一半的時候，專案團隊的一名關鍵成員需要意外的長期休假，專案進度比計劃提前，並且在預算之內進行。

專案經理最初要實行哪個哪兩個行動，來解決這個問題，好好大家來看一下啊，A b b c a b a c，我去就ABC嘛，就三個，OK檢查風險內測，看好是否有應對資源不可用的情況，我覺得這個A挺好的，比喻。

檢查團隊成員的活動是否有充分的檔案記錄，以方便交接，也挺好的，哇塞啊，C檢查責任分配舉證，確定哪些活動將受到影響，哇塞的的確確，你們真的是挺好的，哇塞ABC果然是很好，OK好使用可用的培訓浮動。

在剩餘的之間重新進行責任分配誒，dog也挺好的，哇塞獲得發起人的支援，替換這個OK那這留下就ABCD了，如果是出現這種情況的話，那我只能走順序了，第一個順序的話，我肯定選A的檢查。

鳳眼的預測E應對資源不可用的情況，第二個是幹嘛，第二個肯定選到C了，肯定是選到C，為什麼，因為我要看哪些活動是這個哥們有的，然後這個活動會受到影響，再往下的話應該是B跟dog了，為什麼你要找到檔案記錄。

並且用這個培訓剩餘的時間，培訓剩餘的成員能夠已做好交接，所以這道題目如果按照這個說法叫ACB到OK，那麼AC b dog的話，那就應該選擇是A跟C了啊，這道題目嘿不是我這麼拽，是因為我曾經也做過。

哼哼哼哼哼哼，OK174題啊，174題，OK這是以前的老的題目當中也有的，好好175題啊。

一個敏捷的專案處於十次迭代中的，第六次迭代審查之後呢，團隊受到了呃幹希爾的反饋，可能會導致產品的改變，專案經理應該採取什麼行動，所以這個東西是一個變更體對吧，OK變個體啊，BCBCBC啊，都選BC啊。

OK好詢問該洗人關於這個變化的優先順序，要求產品負責人審查產品的代辦事項，C是要求團隊分析這一變更的影響，發起人批准該請求啊，還有同學選A啊，OK好好，發起人批准該變更請求，然後團隊在下次迭代加入該變更。

這道題目應該相對來說比較簡單啊，比較簡單，我們來看一看啊，首先第一個我覺得肯定是有鼻的，因為既有了產品負責人，又有了產品蛋白事項，對不對，就這個道理，那麼剩餘來說的話，我們來看看。

一個是A詢問該行人的優先順序，第二個是分析這一變更的影響，OK對於我個人來說的話，我比較傾向於A，為什麼我傾向於A，通常來說一個變更出來了之後的話，都是先去問這個東西到底重不重要，緊急不緊急，懂了沒有。

所以是A跟B兩者比較之後的話，因為這個是誰啊，是肝細仁的反饋，要導致產品改變，先要跟幹事人溝通，溝通完畢了之後再會跟我團隊進行溝通，所以這道題目我自己給出ABC啊，你們其實大多數都給出ABC，對不對。

我給的答案應該是A跟B啊，是A跟B啊，不是更信任團隊嗎，你說對了啊，但我還是覺得應該是A跟B啊，堅決也不改，為什麼很簡單，因為以前的題目也出現過，嗯哼哼哼哎呀，真的是不好意思啊，同學們，老張耍流氓了啊。

我告訴你們，這道題目是有它的自己本身的，應該有的這個說法該寫反饋，你們看到了沒有，乾洗人反饋，既然有幹襲人反饋的話，你首先應該要跟干係人要討論什麼東西啊，這個變更到底重要不重要吧，大家理解我意思吧。

這個變更到底重要不重要，唉我覺得這幾道題目好像以前我都做過啊，那麼這個是首先要做的事情，等到他說了重要不重要之後的話，你再去跟團隊去分析有關於這個辯論影響，聽懂了吧，所以在這個問題當中，該洗人給你搞。

你找乾洗人去，對不對，所以從順序上面來說，應該就是BAC就這個道理大家聽懂了嗎，聽懂的話請扣一啊，175題，正確答案應該選的是A跟B啊，哎呀哎呀，終於找到了幾道自己曾經做過的題目。

覺得特別的親切，臥槽還有176，在一個有虛擬團隊的多國多地的專案中，專案經理已經建立了一個專案的基線，專案經理發現一些風險因素已經出現，而專案經理在專案的計劃階段，並沒有預見這些風險。

專案經理如何計算已解決這個關鍵的預算情況，你們讓我看一下這道題目，到底是成本題還是風險題，OK好，我來看了ABADBCAE，我勒個去AABCD，你們都有了，哇塞，讓我看一下這個裡邊所說的內容。

應急控制重新設定專案期限，減輕控制效益控制綜合變更控制哦，我知道了我知道了我知道了，OK我知道了，這道題目是不是應該選AD啊，是不是應該選AD啊，啊對的，因為很簡單嘛，我也做過，哇塞嘿嘿。

黑皮老師把以前的題目都拿出來了，哇塞very very good啊，這題目什麼意思啊，你看一些風險因素已經出現，看到沒有，風險因素已經出現計劃階段沒有遇見這些風險，所以這是什麼風險。

這個稱之為叫未知風險，提懂了沒有，既然是未知風險題的話，你應該怎麼辦，第一把專案的綜合變更控制，大家都知道未知風險，你要走管理儲備的話，一定要透過像變更管理流程這種流程來走，所以這道題目肯定選到了O。

然後你現在說位置風險要出來的話，你這裡面是不是應該有A啊，專案的應急控制，也就是你的應急應對，對不對，還有這個東西，很多人說這個難道是對的嗎，你如果把它跟dog合在一塊，那它就是對的。

為啥因為透過綜合變更控制已重新設定極限，懂了沒有，所以這裡邊其實A跟dog兩者的組合，是它最優的答案，其他的你看C這個我覺得有同學選C啊，這裡邊就有問題了，你們因為沒有看懂未知風險題該怎麼處理。

就這個會啊，就這個意思，所以效益空效益在哪裡做的效益管理計劃對吧，做完效益之後啊，做完專案之後有沒有效益，這是效益管理計劃管的，所以這個不是用來管風險的，所以把C幹掉，你選B還情有可原懂嗎。

你選這個E根本不用去看，所以上面幹掉的就是C跟E留下a b dog，你自己看誰更優秀，那肯定是A了，為啥，因為BE包含在A中啊對吧，A當中有應急措施，B有減輕措施，那就B在A中啊。

而且A還可以重新設定基準，所以這道題目就應該選A跟dog同意，沒有同意的話，請扣一啊，所以176題正確答案選A到好的好。

而177，一個專案經理，正在致力於一個受管制行業的生產過程中，實施的新的階段，哪兩個幹事兒可以幫助專案經理，確定並解決合規性要求哦，這道題目我也做過，哈哈哈哈哎呀，黑皮老師真是好孩子啊，來來來。

這道題目我看一下風險指導委員會，打叉職能經理，董事會，就這兩個諮詢團隊和執行長全部幹掉，這道題目就選B跟C，哇塞啊，哎就記答案吧，這個東西我告訴大家，這個東西應該是在哪個地方會講到的。

這個應該是在讓我想想，我記得應該是在ACP還是在哪個地方，他是講到合規性要求的時候，我提了那麼一嘴，然後說這個裡邊是需要董事會來做好，專案的治理要求，以及由職能經理來解決合規性要求，懂了沒有啊。

你們沒有聽過，那沒辦法，那是另外一本書上面寫的，現在到177，這道題目你就把B跟C把那也記下就可以了啊，耍流氓題啊，對不起大家，我看你看你看像JAMES我們這種學霸對吧，我們這裡面有很多的大學霸。

有些已經這個這個低頭頭不語了，對不對啊，低頭不語了，還有些同學呢就在那裡說我耍流氓了對吧，你把學霸都已經已經壓成這種狀態了啊，可見這個多選題有多麼的變態啊，OK這道題目呢我就建議大家。

你就把這個兩個答案就把它記下就行了啊，老張老老張其實以前也是痛苦過來的，懂了沒有，前面那幾道題目我都做過啊，就這麼回事好。

177，我再看看這個題目，我或我做過沒有啊，178，一個敏捷專案處於16個迭代的第八個迭代，這最後一次審查團隊全部從安全部門收到的，專案必須遵守的規定的反饋，專案經理應該採取哪兩個行動，OK來178。

他收到這個反饋的話，其實屬於變更吧啊我們來看有的選C，有的選D，有的選A，有的選D啊，選A選C選dog，OK好，請團隊成員分析納入這一規定的影響，哎我覺得A挺好的，詢問相關方這項規定的優先次序。

選B也挺好的對吧，前面不是有道題目，就這麼做的嗎對吧，要求產品負責人將需求包含在哎，C也挺好的，OK好dog，向安全部門詢問有關法規的細節，我勒個去，你們果然選的是非常的妖，非常的棒啊。

dog也可以要求團隊在下一次迭代包含需求，這個東西不行啊，也可以，哇塞為什麼可以，我待會說啊，如果你遇到了這種狀況的話，請你排個序，如果排完序之後，你還選錯了，那就是命了，沒辦法，懂了沒有。

那首先第一步幹什麼，我覺得第一步應該選C的，要求，產品負責人將需求包含在產品代辦列表中，第二步，OK有a b dog啊，A b dog，我覺得最後一步應該是選擇的是E。

看到沒有團隊成員在下次迭代包含這個需求，OK然後再往下的話，請團隊成員分析詢問這個東西的優先次序，然後安全部門詢問相關法規的細節，所以我給你們，我告訴你們，這個裡邊如果是按照剛剛那道題目來說話。

我這道題目應該選B的對吧，你看詢問這個優先次序對吧，剛那道題目也是詢問優先次序，然後呢然後在這裡面詢問這個法規的細節，我選了dog，在內部我們去做相關哎這個A對吧，在內部我們來做相關的這個規定的影響。

OK然後呢我們再E，所以這道題目正確答案我先選兩個，所以選的應該是B跟C哎同學們等一下啊，哇塞啊，怎麼是c dog b a e啊，我天哪，給大家分析了，分析的頭頭是道，最後答案錯了，我塞哼。

這難道是我們傳說中的，那這就是命嗎，我天哪，你們讓我看一下，他正好是把這兩個給拽過來了，哇塞啊，Dog，它指的是先詢問有關法規的細節，然後再向相關方規定它的優先秩序，啊不知道細節沒辦法規定，哎也有道理。

那麼剛剛那道題目為什麼先要去排細節，所以說每道題目他都是獨特的啊，我好像是中了那道題目的邪，再把他B跟dog把它給轉錯了，好了吧，所以所以我告訴大家178，你們應該知道怎麼做了吧，嗯至於做得對，做不對。

反正方法先擱上去再說吧，好吧，那這道題目來，同學們，我還有幾分吶，我還有幾分呢，同學們，啊排序很玄學啊是吧，我還有173是吧，我天哪，我爭取最後兩題啊，全部扣光得了吧，哇塞我可以拒絕，我天哪，太難了。

我啊來這道題目，我相信已經該說的說了，那那那就算了吧，啊那就算了吧。

好好那我過了過了過了不想了，最後兩題最後兩題，哎呀這個題目真難吶，我是一家公司，正在改變他們目前的商業模式啊，我還有173分對吧啊，好像目前看起來還是個高分啊，將改變，該改變需要多個敏捷團隊來實施。

一個複雜的專案，專案經理應該讓測試團隊採取哪三種方案，作為測試機制，OK獨立個人測試，安全效能測試涵蓋所有可能實現方法，故事測試基於行為測試和測試驅動開發，哎這個時候如果我一口氣選出來的話。

你們是不是要罵我耍流氓啊，因為我不騙你們，這道題目我也做過這些答案吶，我真的是記憶猶新啊，這種答案就是兩個字變態，我告訴你，OK啊，肯定不是CDE，我跟你說，從測試角度上面來說，應該是安全和效能測試。

故事測試基於行為和TBTDD，我塞BDE啊，不是IT真看不懂對的，這是i it當中的一些測試的方案啊，OK好把這個東西勾出來吧，一句話，同學們一句話啊，親們一句話給我背下來就可以了。

我以前也是背的好不好，這個這個這這種這前面我跟你們說幾個，我遇到的題目當中，已經在艾薇這一塊已經歷經了大概兩三年了啊，這些答案是非常非常的經典啊，都已經都已經做蒙了，我感覺是OK好解釋一下。

一啊基於行為測試，這是什麼，懂嗎，這個叫BDD是敏捷的一種測試開發方法，測試驅動我們稱之為叫TDDO，據我所知，也就我這個貧窮的知識也就基於在這一塊了，考試考這種嗎，我覺得考試應該，所以我叫你們背答案。

萬一對不對啊，好對是純軟體開發的一種開發方法，就跟chrome是一個級別的，懂了嗎，就這樣子好，所以179題對背答案，背答案背答案沒這個沒有什麼可以說的，好吧啊，你看這裡面，你看解析也盯不住了嗎。

記住答案就可以了，看到沒好好最後一題，一個專案經理被分配到一個教育專案，目標是培訓應用方面開發的勞動力，其中一個交付成果是為客戶經營學習，優秀學生提供實習的機會，但是客戶沒有足夠的專案在進行。

OK這是第一個沒有足夠的專案進行，專案經理確定建立幾個內部專案，以確保實習機會，專案經理應該採取哪三個行動來確定這個方案，不增加客戶的成本，OK我看看ABD啊，A b dog，OK好，你看你看黑皮老師。

你看你看他已經把這個暗示擱在這，看到沒有，一定是有A的對吧，使用專案的應急儲備不會增加客戶的成本，然後再看一下比還有BDE是吧，還有同學選E了啊，be意是建立一個帶有新的內部產品的變更請求。

這個B你們怎麼選的上去呢，你想產生變更請求，就會產生相關的這個預算，這個比肯定是不行的，你不會增加客戶的成本，這是要求你不要去做變更請求好不好，C影響客戶啟動一個新專案，C也不要去選，OK啊。

不要去選dog，用內部專案的新範圍建立一個工作分解結構，這個應該是可以的啊，這個就是在做專案的整個過程，內部專案嘛對吧，做專案的管理方法，意識管理交付的質量，這個也是對的。

因為你這個裡邊是為優秀學生提供實習機，會的話，要他們做專案，所以這個裡邊管理交付的質量，不讓他們產生不一致性的成本，所以這道題目正確答案應該選擇的是a dog e啊，就像大家目前選的一樣。

a dog e為什麼B跟C錯的太錯的太離譜了，好不好，所以這道題目正確答案應該選擇的是這個，Ok a dog e，哎呀必須承認啊，所有的這個多選題當中，模擬六的多選題給大家結結實實的上了一課啊。

就是沒有模擬六的這個多選題啊，大家會覺得自己學的有多好似的，哇塞啊，OK呵呵哎呀，該複習的都複習了啊，多選題太難了，希望我們那麼最後一句話，就是主公把自己的這個注意力啊，放在單選題當中啊。

能夠保證單選題，能夠最起碼能夠贏到115分左右，那這樣子就穩了，好不好，就這個意思啊好了，那麼其實大家都知道整體的一個專案來說的話，從我們兩個月之前對吧，OK兩月一號開始的時候。

還是1月1號開始的時候就準備開始了，然後那個時候結識了各位同學，也結識了黑皮老師對吧，當中其實也有非常爭議啊，或者說是歡樂啊，或者是有許許多多一些這種滿意或不滿意的，整體過程啊，那麼不管怎麼著吧。

反正老張也有也是個凡人，也有自己的一些缺點，那麼希望大家只要能夠在整體的課程當中，有所獲得啊，有所幫助，能夠將一些專案管理思維，未來能夠用在自己的工作當中去，使自己變得更加的專業。

那麼我就覺得這一次課程就不虛此行，當然了，如果你們自己，如果在這堂課程當中再拿下一個證書的話，那我就覺得就完美了，雙保險了好不好，所以呢老張在這個過程當中呢。

在後面仍舊還會繼續support大家十天左右，祝大家能夠早日考出專案管理的證書，祝大家早日能夠把這些工具，技術運用在我們專案中，祝大家能夠幫助自己的團隊達成成功，牢記老張最後一句話，什麼是領導力。

領導力，領導力就是幫助大家成功的一種方式，好不好，只有你自己做出了一些績績效，你的團隊成員才會真的把你當做一個，一個一個標杆啊，這個希望大家一定要共勉好謝謝各位了，那麼老張鞋黑皮老師。

祝大家在這個這個未來的努力當中，能夠獲得更高的收入和更高的這個收益，OK好，非常不捨，那麼我們這次有關於2403的，所有的課程交付已經全部完畢，那麼老張和黑皮老師在勝利彼岸，OK恭迎大家的歸來。

2024年PMP考試答題技巧-教你PMP如何做題（中集） - P1 - 艾威PMP專案管理 - BV1eS411c7bt

說一個專案經理注意到在過去幾個月裡，一個新的團隊成員的表現有了很大的提高，專案經理在一直透過工作包的成本，只要指數和精準製藥指數來衡量團隊成員表現，給這個分配了新的怎麼怎麼樣，技術啊，OK好。

關鍵字在這兒啊，大家來看一下，專案經理，想在檔案中正式記錄這個團隊成員的成功，看到沒有，有的選B，有的選C是吧，OK好那麼我們來看一下，就看B跟C吧，我相信A跟dog大家不選也是有道理啊。

誒就該成員的貢獻，召開一次有關於專案的專列會議，並作會議記錄在責任分配角中，記錄該團隊成員中，哎呀這個選C的同學，我勒個去肯定不對的呀，同學們，這個應該是屬於一上來就被幹掉的這個答案啊，選B選B啊。

那麼你想他要記錄這個團隊成員的成功的話，最主要是什麼，召開會議表彰大會，對不對，所以這道題目選B就是對的，選C的原因在什麼呀，責任分配表這裡邊的關鍵字是什麼，我一說就知道了，這個是針對於活動不清。

責任不清，對吧啊，這種東西它不輕的造成的，那麼我這個時候就應該是要去做這個這個，責任分配表，哪有責任分配表去記錄該成員貢獻的，你們想想看是不是同意嗎，同意的話請扣一啊，哎你們等我一下啊。

給我給我一點時間，我把門關一關啊，謝謝大家。

好91題啊，91題，92題，一個專案的學習成員，在一個方案的初始方案發現了一個缺陷，該事人不確定是否要部署該系統，來我們來看這個部署不確定要部署這個該系統，那麼這個缺陷有可能是質量題對吧。

有可能是風險題，我們仔細來看一下這道題目啊，那麼有些同學選C，有的人選B是吧，為該專案提出一個解決方案的重新設計，B1是針對這個問題進行風險分析，哎我覺得這個B2就很很相似了。

C修改專案的質量控制措施啊，這個six是肯定錯的，我待會說啊，在方案設計的基礎上制定了一個減輕措施，OK這沒有人選dog的話，我們就專門講C吧，為什麼這道題目不可能選C呢，什麼叫質量控制措施。

你先要搞清楚這個事，質量控制措施就是我們測試的方法對吧，就這個意思吧，什麼叫質量控制，質量控制就是對我們的專案進行，測試的一個過程，那麼你現在質量控制措施，那就是測試的措施對吧，就是測試的方法。

所以你現在發現這個缺陷，你要把我們的測試方法給改掉，這個是絕對是不行的對吧，我們應該要針對這件事情，干係人不確定是不要部署，你要對這個缺陷要定性，到底是這個這個高高危風險還是低危風險。

所以呢這個玩意兒啊，我們拿出來之後就應該選B了，好不好，選C的同學啊，理解了沒有理解的話，請扣一啊，所以92題正確答案應該選擇是boy。

93，一個專案經理有兩個專案在同時執行啊。

關鍵專案啊，A為什麼不對啊，來讓我看一下呃，為該專案提出一個解決方案的重新設計啊，啊A這個對吧，有人選A了啊，那麼你看B跟A從順序角度上面來說，先走哪個米卡，你理解了沒有。

理解的話請扣一從順序角度先做什麼，對啊，我們說的如果他是現在證明下來是風險題，風險題的話，我們應該走A套流程，發現一個缺陷嘛，對不對，不確定是否要蓋，所以這對該系人來說，這是一個缺陷。

那麼首先我們應該先做定性，這件事情應該做定規劃了，對不對啊，勉強理解了啊。

可以的好，931個專案經理有兩個專案同時在執行啊，關鍵專案的工期必須縮短，但是專案經理沒有足夠的資源來實現這一目標，此外時間表沒有可以重疊的活動，專案經理應該怎麼做。

應用快速跟蹤技術來壓縮關鍵專案的進度，B是分析兩個專案，以確定對工程資源的最有效利用，C是OK這再怎麼著，我就感覺B就好了嘛，我塞啊，它是什麼，沒有足夠的資源來實現這一個目標。

這個東西我們稱之為叫什麼叫進度題對吧，進度題為什麼是進度題啊，進度題裡面這裡邊就是考資源最佳化技術，對不對，OK好，那麼此外時間表沒有可以重疊活動啊，那麼我們來看利用資源最佳化來證明。

為關鍵專案申請更多的資源，有沒有人選C啊，沒有人選C的吧，應該是因為他利用的這個工具是對的，但是這句話是錯的，他是要申請更多的資源對吧，我現在是說人該怎麼用，能夠對這個工作資源有最有效利用好。

導老師為專案團隊提供進度最佳化培訓，以提高他們的技能哈，所以這道題目這個答案應該選擇是博Y，看看怎麼最佳化對吧好。

大家都選播啊，可以的好，94題，一個專案發起人，要求專案團隊為專案增加一個改進，專案經理該如何處理這個要求呃，要增加一個改進，所以這是一個變更題對吧，你先把這個記下啊，那麼如何處理啊。

檢查預算是否可以支付增強的費用，你再變更題的話，現在的預算應該不用接受和拒絕，也不應該考對吧，我曾經跟你們講過的這道題目就應該選dog啊，so easy啊，這道題目我感覺啊。

就跟我們的課後練習差不多的難度啊，真的是很簡單啊，大家一看全都是對的。

好可以啊，一個敏捷專案團隊，正在開發一種基礎的設施產品，該產品在多次迭代中逐步交付，在第三次迭代的中途，整個公司被告知基礎架構支援，作業系統將在下一個季度終止，數千臺機器將受到SPRINK的影響。

來來來看到這個吧，可能是變更題，也可能是風險題，來我們先把這兩個先寫下來啊，專案經理首先應該做什麼，A和it部門優先升級，這肯定不對的，如果是變更題的話，走變更流程，風險題的話，走A套，對不對。

或者走B套，你這個A啊，這個東西太實在了啊，通知產品負責人，並請求更多的專案資源，這個事真的是驢唇不對馬嘴的答案，和干係人開會了解此變更的影響，唉這個C可能是對的，有同學說了，新增到產品蛋白思想。

以優先考慮作業系統的需求，那麼這個同東西呢，很多同學他會哦，這裡邊很多同學是因為它是迭代啊迭代，所以很多人選擇dog的，其實DOGG不對，還是那句話，還是那句話，這裡邊最主要講的是風險。

現在證明下來是風險，或者說啊這個說是變更啊，是變更，你不管是風險還是變更，你這個裡邊影響到所有的東西，你說我把這個你懂我的意思吧，嘿嘿可能還不懂啊，只有需求才會加入到待辦事項列表中懂嗎。

當前他講的東西其實是風險的問題，OK啊講的是風險的問題，所以風險是寫進不了所謂的產品待辦事項的，希望大家一定要明白這個道理，所以這道題目正確答案應該選擇的是c ah。

C是那個干係人開會了解這個變更的影響啊，做做做變更題的這個思路啊，啊spring說的是產品經理的事啊。

也可以這麼理解好，第95題好，96題，在一個多媒體展覽設計專案的啟動階段，專案經理正在制定專案管理計劃，為了完成這項任務，專案經理應該怎麼做，這道題目很有意思啊，這道題目你們來看啊，有同學選B啊。

呃啟動階段制定專案管理計劃，看到沒有，啟動階段制定專案管理計劃，有同學選A選C選B，OK啊，先選起來額，他的意思就是我要怎麼做專案管理計劃對吧，OK又是啟動階段就要做，哇塞這個有點看不懂啊。

以其他類似展覽的可交付成果清單結果為基準，發起一項問卷調查，徵求最終客戶的意見，確定展覽的優先次序，和主辦方澄清高增值業務需求，作為形成可交付成果基礎的清單清單的基礎。

如果合同沒有明確說明關鍵的可交付成果清單，則啟動附加服服務協議，哎呀，這道題目，這道題目我覺得啊我們仔細看一下這道題目，哦是C是吧，好謝謝你們，先C後B啊，這道題目的最大的問題在什麼地方啊。

我我估計大家說C的話，那十有八九應該是C這道題目的問題是什麼啊，這道問題的最主要是他是站在啟動階段，但是他要去做專案管理計劃，這是我沒看懂的東西，大家都知道啟動階段，啟動階段的時候。

應該正常來說他是要做專案章程，但是呢他又去在啟動的時候，就直接做專案管理計劃，所以這我沒有看懂啊，這個應該是在規劃過程，但是在剛剛的一秒當中，我又說服自己了，說啟動階段怎麼不可以寫專案管理計劃，對不對。

也可以做的嘛，對吧你把你知道的先寫下來，也有道理，那麼啟動階段的時候，最主要的我剛剛看了一下C啊，他說澄清高層次業務需求，作為形成可交付成果的基礎，所以這個東西這一半。

其實最主要的跟剛剛的所說的那個專案章程，是匹配的，對不對，然後你接下去要做專案管理計劃，所以章程往專案管理計劃去靠，所以這裡面一半他說形成可交付成果的基礎，對不對，所以正好這個C也是比較匹合這個題意啊。

你看經過老張的這個這個一洗白啊，這個C啊就活靈活現了啊，栩栩如生的同學們，哎呀這道題目其實有點難度的啊，有點難度的，主要是不知道他在幹嘛，啟動階段又要做專案管理計劃對吧，哎對了做啊，做範圍規劃啊。

有道理的，然後再來看啊，很多同學選了個B啊，選A選B選C對吧，B是發起一項問卷調查，徵詢客戶展覽哦，我知道了，也就是說就前面那個spring說的，先C再後B就這個道理，因為C我是把章程高層次業務需求。

先把它搞出來，然後呢發起問卷調查，問卷調查它是收集需求的工具技術對吧，所以我們正式be算是收集需求，所以先C後BOK啊，這個是有道理的，好吧好，所以96題正確答案應該選C啊，這道題目有點難啊。

主要是沒看懂，大家發覺了沒有，我現在給大家一個總結啊，就是很多同學啊，你們在做很多題目，他容易犯錯的一個情況之下，就是你根本就是沒看懂對吧，這個題目你或者是你誤解了，然後你的答案也會有誤解啊。

像這道題目就是的啊。

很經典好，97，一個專案經理啊，正在管理一個混合專案，一個干係人直接聯絡了，要求做出改變，由於這個要求吧就分心了對吧，所以這是個變更體啊，那麼既然這個是個變更題，我後面該怎麼辦啊。

告知干係人是直接提供給專案經理啊，這個應該是可以的，關於幹細胞的變更要求，以及對這個生產力的影響，高通知是提交給CCB，OK啊，CCB也可以啊，告知SCM主管直接可以乾洗人，OK好。

這道題目不應該CCB啊啊，還有同學選B的是吧，哦OK好選B啊，關於變更要求以及對這個專案經理，關於干係人的變更要求，以及對這個生產力的影響，生產力的影響，這就是應該要做這個東西的變更要求，對吧啊。

這道題目其實這裡的還有選dog的，哇，塞告知SCM主管，我可以直接和該學而討論該變更啊，我們把這個變更啊應該交給誰，要重新要看一看，我們通常來說有兩種做法，第一種是預測模型對吧，預測模型那個流程。

第二個是什麼呢，第二個是什麼，我們的這個這個敏捷模型，啊敏捷模型，那麼在這個系統當中呢，其實預測模型，敏捷模型它們是不一樣的，就是誰幫著你來走這個流程，大家聽懂了吧。

你別說你看這個干係人直接聯絡要求做出改變，實際上不對的，這個干係人應該聯絡誰對吧，這道題目就是這麼問的，這個應該是干係聯絡誰啊，所以我們來看在預測模型當中，這個變更應該聯絡專案經理，對不對。

專案經理會幫助你去走流程的，走什麼一記錄啊，二分析啊對吧，你看三C4CCB啊，對不對啊，OK5更新六通知七執行啊對吧，這些東西是他的最主要的這個流程啊，這是專案經理來做敏捷，其實是交給兩種人來做。

一種呢是交給PO來做，有PO的答案，我們優先考慮PO答案對吧，這樣PO來幹而敏捷，還有另外一種，你的變更交給誰啊，也是專案經理，為什麼是專案經理，專案經理對你這個專案的總體，他要進行一個完全的負責的。

你們說是不是，所以真的是真沒有的話，他就應該找專案經理，對不對啊，找專案經理來做這個事兒，所以在這裡邊我們應該交給誰，那最終大家發覺交給的最多的還是專案經理，OK啊就這個意思好吧好，那麼有同學問了。

說那個敏捷有CCB吧，敏捷沒有CCB啊，敏捷沒有CCB，OK啊，所以C我們就去掉了啊，這個是很好的一件事，那主題是團隊對的好，那麼告知幹行人呃，新的正確的需求的應該是提供給專案經理啊。

好那麼這道題目就應該選擇是A了，好然後再往下一個高績效，團隊的績效在過去一年中得到持續提升，和其他團隊成員拉開差距，專案經理不願意公開承認他的貢獻，因為他擔心會有打擊他人的積極性。

同樣也擔心如果成員得不到應有獎勵，專案成員會離開，專案經理應該怎麼做啊，有同學選B有選C啊，將表現好的團隊成員提升更高的職位要求，表現好的團隊成員指導其他團隊成員，題型好的同學，全員共關注的是共同啊。

這道題目我做過這道題目，正確答案選C吧，天哼哼，OK選C啊，為什麼選C做這兩件事，因為表揚單人吶會打擊積極性，然後呢不表揚呢又得不到應有的獎勵，看到沒有，所以呢，他就跟他走了一個比較假大空的一個說法。

就說我們要關注的是團隊的集體成長，和團隊的集體的共同的獎勵，而不是個人獎勵，OK我覺得十有八九啊，這樣說完了說啊，這個哥們也基本上也要走了，他的潛臺詞的意思是什麼呢，就是告訴他對方就說你應該要幫助對方。

對不對啊，要幫助大家就這個事情啊，很多同學說了說那我這裡邊就選B選D啊，OK額選dog的同學呢，你們就不要想了，想都不要想這種私下獎勵這麼猥瑣的做法，你們能選的出來，我真的也是醉了啊，OK好吧。

所以你們這個dog我們這個dog的答案呢，我們就不去考慮了，好不好，這種私下獎勵也不用去想啊，其實最主要的答案是在B跟C裡面出來，就這麼回事啊，那為什麼這道題目選C不選B呢，就一句話關注共同獎勵。

以團隊為這個單位對吧，以團隊為這個精神，很符合我們偏僻的這個政治正確嘛，所以這個C1定是他的最優答案，懂嗎，這個這個東西應該我不用教你們了對吧，所謂的這種假大空政治正確的答案，你應該要多關注關注啊。

就這個意思啊，好了唉對，強調團隊精神啊，強烈產業精神，好吧好，這道題目選C啊，選C好多同學都選私下獎勵啊，哇塞啊，哎呀，這個想想，你們這些專案經理也真的是挺挺困難的啊，真的挺困難，講真心話。

我也不用去什麼去獎勵，不獎勵很簡單，因為老張所在的職位，我所在所在，所以我我我倒過來跟你們說句話啊，真的你你們以為這個專案經理啊，他自己的這個權力很大對吧，真的是好事嗎對吧，想清楚啊，我告訴你啊。

其實專案經理全力打不是什麼好事。

懂嗎，權力小才OK呢，權力小義務小，對不對，權力大義務大，哇塞這雞兒八叉的事情，哇塞弄得大家全都是不知道怎麼做啊，OK好了啦，不說了不說了，99，一個專案經理正在管理一個混合專案。

在參加完一次迭代評審之後啊，一個干係人告訴專案經理，他們很忙，並且問為什麼要這麼頻繁的舉行這些評審，所以這個東西應該是干係人啊，專案經理如何回答，A和幹協人協商，減少審查次數。

並更新幹協人參與計劃與反應減少的次數，B和幹學兒討論混合方法的好處，以及頻繁審查，如何帶來更大的價值和更少的反攻，我覺得B就挺好的啊，B就挺好的，將問題記錄在問題日中，並將衝突上報給發起人以尋求幫助。

哎這個東西我也可以認為啊，如果沒有更好的答案的話，向甘神解釋幹員參與計劃，要求他們參加所有人，這這個不行的，哇塞啊，不能說有乾洗人參與計劃要求對吧，就這個意思，所以這道題目正確答案應該選擇的是boy啊。

我覺得是博愛，人家為什麼要做平凡的評審，跟他要講講好處在什麼地方私下溝通對吧，好99題，正確答案應該選boy啊。

可以的好100題，一家全球性公司聘請了一位專案經理，負責其所在的站點實施新專案，在審查了商業論證和專案章程和專案經理，注意到專案組有不同的地區和好，OK這個裡邊出來了，剛剛開始在審查專案章程，看到沒有。

所以這是什麼，這是資源資源當中呢，有一個東西我們稱之為叫虛擬團隊對吧，OK訓團考什麼，訓練團隊考溝通，所以這裡面有同學選boy，有同學選C，OK好協調每個地點的虛擬會議和麵對面會議。

以加強溝通協調和虛擬會議，評估團隊的需求，團隊需求，溝通需求，這道題目你們選B啊，我覺得就不咋地了，肯定選C，你們同意我的意思吧，肯定選C，為什麼選C，因為在這個裡邊有這句話，你們忘記了嗎。

我們在規劃溝通管理的過程當中，首先要做的就是這件事，評估團隊的溝通需求，他沒有任何評估的成分，所以按照順序角度來說的話，就像凱尼所說的，先B後C你們同意吧，同意的話請扣一，所以100題啊。

同樣線你看現在考的很活啊，雖然說虛擬團隊考溝透過他的課粒度還是很大，那麼你在兩個同樣都是溝通的情況之下，你就要想想哪個先做哪個後做，聽懂嗎，像這個裡邊就是這樣子的，先做什麼後做什麼，那先先去協調對吧。

溝通需求，OK所以100題正確答案應該先C好不好。

好，101題啊，101題在回顧儀式上，敏捷團隊正在談論呃，產品負責人的期望沒有得到滿足，哎你看又來了，看到沒有，那沒展滿足，這個裡邊大家都知道，先是對吧，再試，OK然後是對不對。

好專案經理在這個裡邊開始時候做什麼，A在建立產品程式碼列表過程，定義了預期的團隊敏捷的貢獻，B評估敏捷團隊的能力，並計劃必要的培訓，C確定團隊的基本原規則，並分享專案願景，導老師將專案願景和衝刺目標。

清楚地傳給他團隊哎，同學們，大家來看一下，這個裡邊沒有一個跟質量干涉和範圍，相關的答案吶，我勒個哎呦，我去啊，有的選B，有的選dog，哇塞那我們只能靠猜了，哇塞對吧。

完全是超出我們這種這種做題的範圍之外啊，說他的期望沒有得到滿足，那沒有得到滿足的話，我們來想想看，他滿沒有得到滿足的原因是什麼對吧，兩種，一種是什麼呢，一種是團隊技能有問題，一種算客戶的期望，其實沒有。

clarify沒有澄清，可以吧，技能和期望就這兩個，那我們來看一下這個裡邊有沒有技能，評估敏捷團隊能力啊，你看這個就是技能對吧，然後呢，然後期望將衝刺和願景的目標清晰的傳給團隊。

還有什麼定義了預期的團隊貢獻，這個A肯定是不對的，確定團隊的規則，分享專案願景，這個不對的，所以就B跟dog裡面一起來走，OK好呃，讓我們來看看第九個問題啊，專案開始時，專案開始時，哇塞這個劃出來之後。

我就更暈了，哇塞這道題目好像好難啊啊，到底是先做培訓呢，還是先要把這個衝刺目標清楚了，傳給阿拉，給團隊內，因為開始時的時候筆也是可以的，不是因為線稿需求，因為大多數他的期望沒得到滿足啊。

我一直認為就是不是我期望沒有傳達出去，是因為這個團隊的技能有問題，好像我知道你們選什麼了，你們選的是dog，但我不知道為什麼，我就是想選B，我就喜歡B哇塞，我總覺得這個期望沒有得到滿足。

不是因為這個期望沒有得到澄清的緣故，我總覺得這個東西比好很好，好我知道這道題目答案是啥了啊，那你選比較好，你黑暗天使，你選了dog是吧，我是哎呀，這個真是令人非常鬱悶的一下，好吧好吧，你們選dog吧。

就選dog吧，嗯對對對好，老張自該領第二個第二個一分了，哇塞178分了，我天哪，問題其實問的避免這個問題怎麼辦，只有第一次衝刺目標和這個題目應景相關，場景相關避免對的，他就是開始時嘛對吧。

其實就像前面一個同學，他跟我提示的，開始時我只是不能解決我的問題，就在於說我覺得博愛也沒有問題啊，唉好了，不糾結了不糾結了好，那這道題目正式，我們來來正確的看一眼，就是像各位同學所說的。

先要把需求先說清楚對吧，把這個願景和衝刺目標說清楚，先把負責人的這個期望說清楚，然後我們再來做好吧。

好好102題，一個團隊成員正在舉辦一個活動，並透過他們的工作日曆啊，邀請了幾個從事另外沒有被邀請參加的活動，成員在幾次會議中心啊，明顯的幾次戰會會議中啊，明顯的分心了，那請問專案應該怎麼做。

那這個不用說了，這個是資源題對吧，OK資源題要求主持活動時，使用私人通訊的方式安排，和馮先生會議討論問題，那這道題目就選B了嗎。

啊大家都選B啊，OK好這道題目簡單啊，OK好，那過啊，嘿嘿啊，我覺得我又行了啊，同學們啊，不是這麼大蟹，在海中同學怎麼選了個C啊。

我塞張蟲，增加社會活動啊，首先第一個社會活動不會放在章程裡面，聽懂了嗎，這個社會活動應該放在什麼地方，你們來猜一下C這個社會活動放在什麼地方，你們覺得啊這個社會活動放在什麼地方。

這不就應該放在專案計劃當中的嗎，這個是專案的計劃的一部分呢，對不對啊，資源管理計劃也是好像貌似可以的啊，好這些東西我們就不多說了啊，102題啊，C是團建嗎，我覺得好像也不大，像團建啊。

好反正這個C他放這個售後活動肯定是放錯了，對吧，好不考慮啊不考慮，而且你說如果他就算彈劍的話，那就更不應該選C了，你說是不是對吧，他這個就應該是屬於一個衝突，你應該就明顯分心了吧，績效有問題。

所以安排跟他這個鋒線的團隊成員私下溝通。

看到沒有，這就是資源題的做題思路啊，好103題，一家全球性公司正在執行一個戰略專案，已升級一個遺留的企業系統，該公司使用混合方法進行專案管理，剛剛完成第一個衝刺，一個團隊在一個回顧回中要求改善測試流程。

要求改善這個，這是它的關鍵字，那麼專案的下一步應該做什麼啊，記錄所學到的經驗，並且在下一個衝刺實施改進，我覺得A挺好的呀，啊OK看看有沒有其他的啊，促進團隊的日常工作，跟蹤變更的執行情況。

咦這個B應該是後面的事吧，那麼我把B打個對勾吧，啊為啥呢，為因為這個裡邊如果A如果算下來不好，就應該是B啊，在企業系統中組織一次變更的演示，C是不對的，驢唇不對馬嘴，要求團隊成員想出留情改進的方法。

其實DOGG也挺好的嘛，你要求對吧，只是比較強制啊，那麼所以A跟dog兩個相比的話，那我還是比較偏向於A跟B啊，OK好，那麼A跟B兩個人我們之間進行pk啊，所記錄到所學的經驗，在下一個階段當中實施改進。

博愛是跟蹤變更的執行情況，這裡面變更是什麼意思，變更OK好，我覺得這個變更指的其實就是改進的意思，OK變革就是改進的意思，那麼就只跟蹤這個改進的執行情況，這道題目正確答案還是應該選A的啊。

從順序角度上面來說，先記錄，然後設定好充值計劃的這個規劃，然後B呢在他們在做的時候，你再做改進好。

104，專案經理瞭解到發起人對專案的需求，開發不滿意，為了使專案和發起人的期望相一致，專案經理應該怎麼做啊，和團隊一起審查專案的目標圖啊，同學選A了是吧，好進行一次幹細而評估，哦這道題目應該是選B的。

你們來看這個答案，為了使專案和發起人的期望值是相一致，所以這道題目是干係人體，對不對，你這個期望值要相一致的話，你一定要做乾性人評估，所以這道題目應該選B，那我來看這個裡邊。

A和團隊一起審查專案的目標圖呃，我覺得你跟團隊一起審查，而且專案標圖有沒有，我們先不說哈，你跟團隊一起審查這件事兒本來就做錯了，你說是不是你要做的期望的話，你直接應該是要跑到發起人或者是乾洗人，那裡去。

直接對期望進行相應的解說，做完了之後呢，把他的期望再跟團隊進行傳達，會相對來說比較正確，所以你跟他一起審查這個圖啊，我覺得不大對同學們好不好啊，所以這個A啊我們不要去選啊，不要去選好呃。

瑞雪兆豐年說什麼改成發起人一起審查可否，哎你別說A如果他是改成跟發起人的話，就跟B差不多了，懂嗎，但是我還是覺得比好造分解，為啥還有一個問題他沒有解決，是這個東西，這個玩意兒檔案。

這個檔案到底有沒有懂嗎，如果有的話嘛，我覺得跟發起人審查沒有問題，如果沒有的話，那就不行了，好不好，好，所以暫時啊我們在這裡面104題，我們應該設定為B。

OK啊，好，105題，一個專案發起人在一家大型的製造公司啊，擁有多元化的領域，最近啊變更通知委員會CCB推遲了一些請求，想把這些請求傳達給肝希兒專案經用什麼檔案，哇塞這道題目簡單選B啊啊105題。

有人選dog啊，這題目不就應該是變更日誌嗎，你這個dog不是檔案取小嗎，這個日誌分類多了，風險日誌變更日誌對吧，問題日誌OK啊，假設日誌對吧，OK就這個意思啊，所以105題正確答案應該選擇是boy啊。

OK啊，candy問了說專案目標圖等於什麼，講心裡話我也不知道，有時候啊，你就必須承認這個玩意兒就是一個陌生詞彙。

懂了沒有啊，好我不糾結了啊，106題，106題，一家公司有一份維護和加強客戶的現有合同啊，然後法律部門通知專案經理，一個要求更加嚴格的保護客戶資訊的新立法，可能會被簽署，成為法律法律降壓學。

專案經理在正常維護資料庫，實施額外的安全功能功能，不包含當前的合同範圍內，應該怎麼做，哎你這不就是個變更題嗎，我要求你實施額外的安全功能，這個不就是個變更題嗎，啊有的選B就選C啊，OK好。

那麼我們來看啊，要求法律部門在下一次合同談判中提出問題，尋求發起日支援，影響客戶立即修改，在更新風眼內側包含這個問題，並和發起人討論當前的風險應對計劃，等到法律正確，最終後再去再去再具體確定範圍變化。

同學們，我好像又不行了，同學們，我感覺我的智商已經不線上了，這裡面沒有我要的答案吶，哎呀，好痛苦啊，你們好像大多數都選C是吧，可是我一直覺得這個C好像也不咋地啊，你看法律將要噢噢將要求哎呦，好了好了。

好好理解理解理解理解風險，風險風險，好好好好風險風險，風險提懂嗎，將要求不是馬上就要求了，所以這不是變更題，哎呀，所以以前的一些做題思路也需要refresh啊，叫重新整理一下，我以前一直把這個法律一出來。

就把它當做變更來走啊，不管你成功不成功，有沒有都要按變更走，現在看起來還不一定，所以有時候法律呢你還是要看就是風險變更，為啥，因為這一次好像法律出現的東西，它以風險為主，變更很少啊，真的是這個道理。

所以這道題目給出來了答案後來是cc也不對呀，你說這更新分也的意思包含這個問題，我天哪，你問題問應該是更新在問題日誌裡邊，所以C則也寫的也是非常不嚴謹，我告訴你，我就是因為這個原因，我這個C我才不肯選。

你知道我想選什麼嗎，哼哼哼哼哼哼哼哼，我想選D，同學們，可是你們沒有一個人告訴我選D，哇塞我就不敢選了，哇塞嗯好吧，第一句話有可能是吧，哪裡的第一句話有可能啊，因為我一直把它當做變更題嘛。

當做變更題的話，我覺得dog嘛差不多，OK好吧，所以這道題目選C啊，等你們選C了，我就知道好，這道題目你們就不要算我錯吧對吧，我又沒有說出我想炫的東西對吧，ok very very good啊。

好選C選C，把這個東西當做風險題，所以我們從這道題目得出的結論是什麼，就是法律這件事情，希望大家也知道，如果法律現在正在影響你的話，可能是個變更，如果法律它現在將要影響你的話，可能它是一個風險。

這個東西希望大家稍微區分一下，好不好啊，從模擬六這一道題目，我們應該是得出這麼一個做題思路。

這個會比較好一些，而107題，一個專案的團隊組建了專案什麼，一個專案組建一個新的專案圖，團隊組建的專案，該專案將使用預測性的方法進行資料收集，並使用敏捷方法進行開發測試。

專案中不是每個人都有敏捷工作經驗的，由於敏捷開發方法的結構不明確，進度已經開始下滑，專案經理怎麼做才能避免這種情況，由於敏捷的開發方法不明確，這是關鍵字，OK啊，不管你說什麼東西啊。

反正這個這個明確結構不明確，可能是資源體，可能是資源題啊，要做培訓了對吧，這個是我們理解啊，好107題正確答案好，好多人選A啊，建立每日的戰略會議呃，跟蹤和報告團隊進展之前發生延誤的時候，向甘希爾報告。

哎，我覺得這個不應該是你們怎麼會選那麼多A啊，我覺得不應該是這個答案吶，哇塞好，你看你看到吧，你們等到我讀完了之後，居然你們開始有人開始選B了，臥槽還有開始選C了，我天哪，好好選B的話。

是建立每週的狀態會議來審查團隊的進展，準備每週的狀態報告來跟蹤進展，並也不大，像，這道題目名字叫開發方法的結構不明確，也就是他我不知道這個敏捷的開發方法，所以這叫技能不足啊，求培訓，你們聽懂我的意思吧。

OKC和團隊會面，允許團隊做什麼並建立績效目標，也不是這個技能到要是舉行例行會議，這個肯定是錯的，我的天哪，我又不行了，同學們，哎，這不是不是導你同學，你就你就肯定是錯的，你就不要不要寫出來了，懂嗎。

你這個確定表現不佳，你想幹什麼對吧，誒，好哇塞，我根本沒有辦法從你們的這些答案當中，能夠找到正確答案，哇塞這是我自己個人的失誤啊，誰跟你說177的，我沒有177啊，啊我我我我目前還是178對吧。

選擇A選擇B選的C呀，不我的想法是什麼呢，我的想法是開發方法不明確，那麼你應該要做培訓啊，這個東西這個答案沒有培訓啊，這題目我給C，啊我不大氣，我這個一分一定要爭回來的，我肯定不能大氣，再大氣了。

老張的名聲都沒了，下次黑皮老師肯定要找他其他的老師了，對不對，這對我自己個人來說非常的不利啊，不是自組織來看一下對吧。

是選C，為什麼你要找到C跟A跟B之間的區別，OKA跟B它們都是處於直行方向，建立每天戰略會議啊，或者做每週狀態報告，你看戰略會議跟每週狀態報告，你就可以把B給幹掉了，大家理解了吧。

因為戰略會議主要是做溝通的，而我們的狀態會議也是目標，為了做溝通，但是在敏捷過程當中，狀態會議往往沒有站立會議來的最佳化，所以這裡面boy肯定是幹掉，那就留A跟C了，A是建立每天的戰略會議等等等等。

這麼說，然後C允許團隊先做什麼，建立績效目標，這個是站在規劃角度來看待問題，而我們A呢是站在執行角度來看的問題，所以我們按照順序來說，應該選C而不選A，同意嗎，大家同意的話，請扣一啊。

所以107題正確答案應該選C啊，選C好，謝謝幫助我選C的同學啊，good還好我沒有呃，沒嘿嘿嘿，我還是保持178的這個分數啊，好要一點點來好，107題正確答案應該選C啊，選C排除法。

108題，一個新的相關的專案干係人，在執行過程中建議改變一些專案引數，專案經理該做什麼，接受拒絕，這兩個肯定不行，OK將該變更移交給指導委員會，這也不行，你應該移交給CCB，而不是指導委員會。

使用綜合變更控制來評估你意的變更，這道題目正確答案應該選dog。

Ok good，好簡單啊簡單，總體說起來我覺得模擬六不算難，雖然當中啊有一部分題目就是很很糾結對吧，107題就很糾結，但總體說來這種糾結題目很少，OK好，一家公司要在年底前向市場推出一個新產品。

需要建造一個儲存和分銷設施，在每個月的該學會議上，發現設施的地點是政府擁有的區域，專案經理應該做什麼，找出替代地點，呃，哦我理解了，看到沒有看到沒有，哎你居然跟老虎搶地皮啊，你一下不想活了，你我跟你說。

你說對不對，選D和選boy對吧，OK更新日誌，更新風眼那一測，對於我個人來說，這件事情應該是個風險，因為政府目前為止沒有搞你，對不對，如果搞你的話，你就更新問題日誌了，現在沒搞，你對你將來來說可能會搞。

OK啊，輸個飛機選了個A呀，哇塞你想想看，我們按照這是一個擁有區域，所以這樣是什麼是風險題，走什麼，走A套，A套一更新對吧，二定性三定量，懂了沒有，OK所以你這裡更新風險的預測，在這一步的。

你最後一個說找到一個替代地點是什麼，規劃風險應對啊，這是它的位元組，這是A答案所在的地方，這個更新風險的預測是D所在的地方，懂了沒有啊，玄天同學，你這個就亂選了，哇塞啊，你這個釋出變更請求。

你釋出變更請求，其實也是在規劃風險應對這一塊的，你們說是不是啊，所以這道題目正確答案應該選擇的是dog，更新風險的預測，好司馬薩達姆說了，說題乾沒有說對專案造成什麼影響，為什麼不按照問題來處理。

哎你我跟你也講過一個故事，我說很多情況你要學會自己去聯想，我講過吧，來薩達姆，你說我講過吧啊講過的話，扣一沒講過，扣零啊，我說很多題目他自己千變萬化，我只講出其中的一部分當中講到他的影響。

那這個東西很容易會認為是風險或者是問題，但是有很多情況需要你們自己去去體會的，現在在該省人會議上發現，你要施工的這個地點居然是政府擁有的區域，你敢在太歲頭上動土，太歲現在還沒有找你麻煩吶。

這個東西對你來說是問題還是風險，對不對，這個明顯就是個風險，這就明顯是個風險，懂了沒有啊，有時候聯想就錯了，那隻能說呵呵呵呵，哎呀我們這個風險題啊千變萬化啊，OK好，109題正確答案應該選擇是dog啊。

講的是dog。

1101家公司一直遵循預測的方法，總是等待前一階段完成後，再評估他們的產品質量呃，呃一位具有混合方法經驗的新專案經理，被指派來幫助提高該公司的米稱質量管理效率，專案經理要做什麼來解決流程的改進，OK好。

那麼這個東西呢它是指流程改進的吧，所以是妥妥的質量題啊，妥妥質量題好，那麼這好多同學選A是吧，那我們也選A吧，對吧啊，這道題目應該是沒有什麼太大的，從團隊那裡瞭解流程背景，相互依存關係。

然後確定改進措施，對的很好，誒，我突然間看到了C的答案，與PMO領導討論流程改進，已更新專案的交付框架，哎我覺得C也很好啊，嗯好繼續保持流程的原樣，這個boy是錯的，dog是定義一個基本規則。

以符合質量標準，並要求團隊去應用它，哎呀定一個基本規則，以符合質量標準，這個dog應該沒有A好，去掉好啊，你看了嗎，LH同學就直接問了C為什麼不可以，你這個裡面是個流程，這個流程的話應該是流程框架體系。

應該跟PMO進行討論的，Ok，諾娃同學說了說應該是先A後C也有道理，先內後外嗯，有道理，所以這道題目我覺得也應該是先A後C，我前面其實不併不瞞大家說，我看到C我看到PO，我覺得跟PO的關係會更大一些。

對所謂的質量，這個東西其實應該先從團隊成員那裡入手，知道一下現狀，然後呢你有了改進方案，然後呢你再去跟其他的人員去討論改進方案，所以這個東西先自己搞定，選A的對的挺好的，從順序角度上面來說。

先A後C好吧，那個LH同學理解了沒有理解的話。

請扣一啊，OK好111，專案經理遇到了兩個關鍵任務的延誤，這兩個任務是由兩個不同的團隊執行，專案經理意識到這兩個團隊的職能經理，有一個沒有解決的衝突，他們沒有正常溝通，兩個團隊職能經理沒有衝動。

沒有引導呀對吧，所以這道題目是自願題或者干係人題都可以啊，這個裡邊我們要引導先把它想好好安排一次，和經理們的並查哦，這道題目我知道選什麼了，這道題目選dog，這道題目我做過啊，而且還有同學還問過我好。

那麼和團隊和經理會面，試圖找出這個衝突的原因，其實很多同學都選到A了，我知道的安排和經理們的會議嘗試達成協議，OK那麼那當做那兩個我就不講了，好不好，也沒有有有人選選boy跟選C的嗎，應該沒有的吧。

應該沒有的吧，好我告訴大家，這道題目最主要的就是在這兩件事情上面啊，我覺得這有點詭辯啊，但我覺得其實有點道理，dog是要找到衝突的根本原因，而A呢就指下一步了，要達成協議，雙方的協議。

所以這裡面先dog後A看到沒有對啊，先dog後A，所以111正確答案應該選dog。

OK好，112，一個敏捷的團隊獲得一個新工具的認證，然而學習成員抱怨說，由於缺乏知識來，我們來把這個畫下來，缺乏知識，沒有使用這個工具，prince領導一個如何應用情商來利用這種情況，使團隊受益。

A申請預算來獎勵這個團隊成員，這樣其他人就會去有動力獲得B，將團隊成員提升為產品負責人，這個你沒這個權利的，臥槽B也有同學選B嗎，啊同學選C選dog，OK好，為在這個專案中。

開始使用新工具的團隊成員提供獎勵，OK到要求團隊成員使用他們最近獲得的知識，來開發和培訓這個新團隊，OK好，好這道題目差差不多應該我已經知道了，應該選的是dog啊，選的是dog呃，首先來說的話啊。

這裡邊選C的同學啊，就是要為他提供獎勵，這是幹嘛呢，這個是為他提供的叫資源的團建對吧，認可和獎勵，這個是其實很重要的，那麼我們在這裡邊最主要的關鍵字在這兒，就缺乏知識團隊，其他人員沒有使用這個工具。

那怎麼辦呢，這就是屬於自願題當中的技能不足，那技能不足怎麼辦，技能不足求培訓啊對吧，所以這個裡邊最主要是dog為主哦，我沒這個知識，題目講的很明白，所以我不是在做團建啊，我不是在做團建。

我在做的事情是在做培訓啊，對吧，哎很好啊，選D啊，第一次選的C，後來考慮選D啊。

好113來看113，一個元件開發專案的第二次迭代之後啊，團隊專案組啊進行一次回覆檢查，它顯示在初始階段，一個專案沒能符合一個產品功能，這個產品的規劃有一個主要的預測性方法。

下面哪一項技術可以幫助專案經理，加快交付的速度，影響圖譜滾動式規劃基地程式碼所有權是SCPSCP，這裡邊啊陌生詞彙你就知道了，這兩個東西我就不知道，你知道這兩個是什麼，這兩個東西是極限程式設計的一些最佳事件。

懂了嗎，那麼我們再看B跟dog dog，大家都知道，這個東西最主要是來解決外部依賴關係的對吧，OK好，那麼他這裡面講了一個什麼，就是該專案未能符合一個產品功能啊，該專案未能符合一個產品功能。

它的規劃有一個主要的預測方法，哎呦媽呀，這個真的是令人非常的鬱悶的一件事情啊，你都看不懂這個東西幹嘛，也就是說這個產品的規劃過程當中呢，用了一個預測的方法，結果做出來的東西沒有符合真正的功能。

換句話說他剛開始時候需求是不明朗的，不明朗的情況就去做了，所以怎麼辦，要進行滾動式規劃好吧，所以我要把這個故事給圓回來啊。

正確答案應該選擇是boy114，一家公司的新通訊系統，將包含一個線上儀表盤報告呃，SOS預測能用嗎，這個不能用啊，spring同學，SOS最主要是解決我們的依賴關係的。

而不是在這個裡邊解決那個那個叫什麼需求，不明朗的問題，懂嗎，好114，執行委員可能會透過線上儀表收到兩次一次的，兩週一次的績效報告，那這個要收到報告這件事情，但是屬於什麼溝通題，懂了嗎，所以114啊。

有的是選到，有的是選C，你們選C配置管理計劃，我勒個去，你們怎麼會選到C的呢，啊啊你怎麼會選擇dog的呢，對不對啊，千萬不要選dog啊，同學們啊，應該選的是C啊，這是個溝通題，所以更新溝通管理計劃。

而不是配置管理計劃，配置管理計劃是什麼東西，大家仔細想想，看檔案什麼東西啊，版本配置對吧對吧，想清楚啊，所以114應該是屬於檔案版本配置啊，OK啊打錯了我呵呵。

我謝謝你啊，好115，一家公司的pm正在採用更多的實用性技術，並聘請了一位具有混合專案管理，就用的專案經理啊，團隊在採用專案方法計算緩慢，那把這個關鍵字畫下來，進展緩慢，沒有及時更新專案工具。

採取什麼行動來改善團隊表現，這個東西差不多應該是資源體，或者你可以把它當做質量體對吧，找到問題的根本原因啊等等，那麼這裡邊建立培訓課程，OK啊呃這裡面講到過是有沒有技能不足嗎，啊有同學選A的是吧。

好的好像也沒有技能不足啊，我們就不看了啊，向職能經理的部門，向職能部門經理尋求支援，這個應該不是的，對不對，OK好，還有選C的啊，我們看與每個團隊成員單獨討論，如何進行必要的更新。

好吧你們選人啊啊還有人選A啊，我才好奇怪啊，傳送電子郵件，要求所有的團隊成員在一天結束更新，這個肯定不行，好讓我來再看一下，A是做培訓，C是私下討論如何做必要更新，誒為什麼你們都選到A區了呢。

哦理解了理解了是選A啊，好我收回，我剛才的話，同學們，你們的A是對的，採用新方法，哎對了，貓貓魚跟我這一樣，OK我就在想他這個方面進展緩慢，其實這裡面對團隊來說，這是個新的東西。

既然是新的東西的話，所以選A，所以這道題目呢應該選A不選C，C是什麼呢，C是針對於這個關鍵字，就是沒有及時更新專案工件，什麼叫專案工件，就是專案的檔案，對不對，專案的檔案。

那麼你這個裡邊如何進行必要更新啊，什麼什麼，其實最主要是由於我在新方法上面進展緩慢，導致我沒有辦法去更新弓箭，換句話說新方法才是真正的問題的源頭，所以這道題目應該選A啊，謝謝謝謝，謝謝各位啊，謝謝各位。

謝謝正晴，謝謝毛毛雨啊，他們一下把這個關鍵字給找找到了。

OK好好了，115，正確答案應該選的是A16，一個實習生已經工作了兩個月，一直沒有完成計劃的使用者故事，專案經理如何解決，那那這個也是培訓嗎，嘿嘿好，我們來看一下啊，確保充值規劃和迭代時間相適應。

這個其實嗯一直沒有，我覺得A好像挺好的呀，哎為什麼你們都不選呢，啊啊學校選C是吧，OK我前面還看到有個同學選B啊，唱提倡改變迭代持續性，哇塞選B的同學，你們就完蛋了，我跟你們說這個東西能選嗎，不能選的。

我告訴你啊，衝刺衝刺，這個它是固定時間和時間是不能隨便改動的，參與招聘一個高技能資源，來加強這個這個這個技能啊，哎這個就跟剛剛那道題目是一樣的對吧，哇塞啊，呃然後是考慮使用獎勵制度來鼓勵及時交付。

獎勵制度，這個東西不要我告訴你C我其實不願意選啊，同學說了說，那我這個東西為什麼不願意寫啊，一個個來啊，你這裡邊工作了兩個月沒有完成，就兩種，一種是技能不足，還有一個呢就是工作量太大。

來大家來考慮是不是這個道理，一個是技能不足，一個是工作量太大，所以我們在這個系統裡面啊，你們仔細來看，A其實就是針對於工作量太大的這種做法，那有人說了，那C是不是針對於技能不足，你搞錯了。

C他是找到一個高技能資源，那麼這個跟我們剛剛那道題目還是有點區別的，我們剛剛那道題目怎麼說的，所以若要避免這個事，我早先應該幹什麼，對不對，那你早點就應該用個高技能資源來做這個事，那就OK了。

他現在問你說應該如何解決這個問題，看到沒有，問的是下一步下一步啊，不是後悔藥，那麼既然是下一步的話，那我十有八九，我覺得C這個東西你再去找一個牛逼的人，估計不行好吧，所以C我不選了。

那dog呢比如說用獎勵制度來交付，你要知道工作量就變大，你天天給他大保健，他都不會給你做完，懂了沒有，所以dog肯定是錯的，所以這道題目正確答案只能夠選A的啊，只能夠選A。

也就是告訴大家工作量他其實是太高了，要保持衝刺規模和迭代時間相適匹，相相匹配，好116，正確答案應該選擇是A啊，嗯啊這道題目我看了看，大家選的非常多啊。

ABCD都有一家人整整齊齊啊，好117啊，由於公司的合併和收購，一個關鍵專案的主要發起人啊，該型發生了變化啊，那麼這個新的幹寫人抱怨，他們不知道專案的延誤，其他幹型都知道。

所有關於專案的溝通都是在每週開始，透過電子郵件空間啊，這個東西就知道了，咱要不知道資訊啊，什麼大數屬於溝通題啊，好有的選C，有的選dog，看到沒有選C選dog啊，好那麼向新的乾洗兒傳送證據。

建議新的該學人在下次董事會審查，新與和新的干係人分享溝通管理計劃，和新的干係人討論專案需求更新，溝通管理好這道題目選到過了，對吧，為什麼選到不選C呢，嗯分享不能解決問題啊，你們說是不是。

因為我即便用了現在的這種溝通管理計劃，用郵件電子分享，但是這個新的干係人啊，他不看這個東西對不對，他既然不看的話，那對你來說，你要先去了解它自己相應的這個功能需求對吧，所以這道題目選到了啊。

OK好哎，我們到120的時候，你能讓老張稍微休息一下吧，哇塞我怎麼突然之間覺得自己好累啊啊，我中午我忙著做飯啊，哼哼有點有點累啊，但是睡覺都沒有睡好，給我休息個10分鐘，然後我們下面就一沖沖。

到底好不好好，我們來看一下118啊，一個專案組一些經驗豐富的成員抱怨專案經理，高階專案組成員認為，專案經理對他們進行微觀管理，阻止他們完成工作，專案經理excel這些應該如何做。

那這道題目你來看進行微觀管理，阻止他們進行工作，對不對，OK請教如何成為這些團隊成員更好的導師，設立一個團隊建設活動好，很多人都選C是吧，我覺得C也就對了，管理他的風格，以更好的適應高階團隊成員。

對的啊，以更好的適應高階團隊成員，好建立一個團隊建設活動，使團隊重新獲得協同效應，這個事其實就是就是叫他們出去做團建活動了，好我個人也傾向於C啊啊，此類抱怨不一定就是專案經理存在不足，優先考慮團建。

透過團建改善社，嗯嗯這個也真的能夠把我噎死，哇塞，哎你們那個題目當中，這個題目到底是C還是B啊，我怎麼感覺這道題目很有意思啊，給的是B還是C啊，我我突然之間答案給的是B呀，設定一個團結活動。

能夠獲得協同效應，啊有的選B，有的選C啊，哎呀我我其實覺得頭暈也是我的一個問題了啊，有點累了，主要是有點想不通了嗯，哎呀我的天哪，他這裡面啊他的解析給出來的話，就是就是認為高階團隊成員。

認為專案經理叫微觀管理嘛，叫世媽，對不對，什麼事情都那個阻止他們完成工作啊，Ok，哎我覺得C也沒有說錯，我我只能說C也沒有什麼錯，應該進行微觀管理，組織他們完成工作，哎呀讓我來想想團隊建設活動。

好吧好吧，我們先把這個東西先先stuck一下吧，我們到時候再跟其他老師再一起溝通一下吧，我個人感覺這道題目我覺得C其實還行啊，這個東西，啊高階團隊成員不代不代表團隊啊，所以所以這兩個答案都都比較那個。

所以這倒是一道爭議題啊，啊，只能只能說大家都有自己的道理，我這裡面最主要是什麼呢，就是你認為我在微觀管理你很多人，我我如果是帶路的話，很直接的就說你這樣說，我微光管理我絕對不會首先請你吃個飯的對吧。

我首先肯定是要去調整我自己的管理風格，OK可能會這樣子會好一些，好啦好吧好吧好吧，我們先保留我這裡的意見，我們到120題的時候左右，我們稍微歇息一下。

好吧好，119，專案經理在一次回顧會議上得知啊，由於受到潛在範圍的變影響，專案組要求對新計劃，新的這個這個建議計劃表做出決定，專案經理應該做什麼呃，A代表組織作出決定啊，B審查地圖和組織結構圖。

委託高階最高階別的人做出決定，C是安排一個和所有干係人的決策會議，討論該決策主要是遵循干係人參與計劃，這個裡邊要求做出決定的話，這道題目正確答案應該就選C了啊，那麼還有很多同學選dog啊。

很多人選dog遵循該行人參與計劃嗯，不是這道題目雖然是干係人體啊，我先說好乾洗人體，但這個裡邊他不是該省人參與計劃的概念，為什麼，因為他的關鍵字在這要求做決定，換句話說。

就是不是說我跟你干係人平時什麼送蓮花，我可以卡對吧，不是這麼幹啊，我們不是在在要求干係人如何參與，我其實就是說如何做決定的一件事，所以這裡邊是要聯絡要做個專案決策會議，以討論該決策。

所以其實是根據這個問題來走，所以你說他是幹實，而題的話，你還不如說這個玩意兒應該是什麼，受到範圍的影響，這道題目其實應該算是風險題，如果看到答案的話，風險題，但現在要做做出決定，那麼我們要討論該決策。

就這個道理好吧，所以希望大家要稍微有一點點區分啊，119，我覺得肯定不是，這個迪看起來就有點那比如說該死人跟你搞，大家能理解我的意思吧，該死人跟你搞，你一定會去遵循該死人參與計劃，這道題目當中。

該世人他沒有跟你搞，他只是要求獲得一個決定，要你怎麼去開出這個決定來，所以你最好的辦法就是把大家夥兒合在一塊，一起討論這個東西，有點像引導大家理解了沒有，所以我還是堅持這道題目選C不選dog的。

理解了吧，理解的話請扣一啊，所以這道題目應該沒什麼問題啊。

好好最後一點啊，一個專案經理製造管理，一個新開發的工具的專案，由於專案的性質啊，專案決定使用敏捷的方法，專案經理發現另外一個公司，有一個非常類似的工具的專利，那麼一個曾經已確定的風險就成為一個問題。

我勒個去，這是什麼鬼啊，臥槽哈哈，這個沒看懂，我天吶啊，有同學選A了啊，專案經理應該如何來解決這個問題啊，好安排一次和關鍵幹選人會議審查這個問題，並決定下一步行動啊，還有同學選C啊，OK告訴產品所有者。

就是產品的負責人，將該記錄記錄在風眼的一側，已密切監控，下一步，這道題目，對已經成為一個問題了，對最主要的關鍵字，其實這句話雖然我沒看懂啊，但是這句話就是我現在理解，就是專案經理發現另外一家公司。

它有一個非常相似的工具也在用，OK那麼這樣子的話，他曾經擔心的一件事他就會變成一個問題，哎呦喂，這什麼東西哇塞，反正大家都知道，這就是一個問題，哼這就是個問題O既然是問題的話，那麼就A跟C當中。

A其實就是按照我們這個風險發生的，B套流程在做，而C其實是按照風險發現的A套流程在做，所以這道題目對走的就是B套，這裡面講的是問題，講的很明白，所以我雖然不知道這個題目講什麼啊，就就把關鍵字劃一下吧。

劃一下之後的話，那就基本上選A了啊，OK啊就這個意思哎對了，風眼的音色的藝術成為一個問題，好吧好好，那這樣子你讓老張稍微休息一會，現在是幾分啊，讓我看一下哦，我頭都暈了，我們稍微休息10分鐘吧。

我們到40分回來好不好，OK好，謝謝拜拜，來了吧，回來的話請扣一啊，哎我覺得挺好的，我們待會兒再做個30道題目，我們再休息休息啊，哎呀，好大點說老張已經流汗了是吧。

對對對，我剛剛去擦汗了啊，同學們好，來我們來看121啊，一家公司正在進行一個業務，並且使用一個混合方法來簡化客戶的服務流程，在第二次迭代結束時，一個業務分析員加入了團隊，以瞭解專案管理的哦。

這道題目我知道，以瞭解專案管理的財務和日程安排方面的情況，這道題目還是我糾正的嘞，這道題目正確答案給的dog給了dog哈，有同學選了A了是吧，哇塞好，這道題目的解析也是我寫的，我記得很清楚。

為什麼本來那個時候給出來的這個說法是A的，分配資源來指導業務分析人員，後來換成dog，因為他這個裡邊這兩個字改掉了，這兩個字本來是ln about about，Ok，Learn about。

Learn about，後來翻譯成中文的話，是來了解，是來了解人家是爺人，來了解你的財務狀況，而不是來學習你這個財務狀況，所以不是用來做指導，而是要提供財務和進度資訊的途徑，懂了沒有啊，真心理解了吧。

理解的話請扣一啊，所以121題正確答案應該選dog啊。

而122在一個醫療it專案的執行階段，該系人提出一個關於需求，使用者需求變更的要求，沒有預算來支付這個變更要求，這倒是徹頭徹尾的變更題，對吧啊，變更題，專案經理接下來該怎麼做哎。

再一次專案計劃會來討論批准該變更請求，對於所需的變更請求進行風險評估，根據範圍說明書來評估變更請求，還有請呃這個這個要求贊助商就是sponsor的吧，發起人提供更多的資金啊。

這道題目我估計你們應該選B和選C的，選B和選C比較多，這道題目正確答案應該選擇的是boy啊，不是C啊，我們來講講什麼，為什麼不是C啊，根據範圍說明書來評估變更請求，我問你，你怎麼評估，你們想想看。

對不對，需求變更請求進行風險評估，這個東西就是變更的二分析的做法對吧，分析對範圍記錄成本質量呃，資源風險的這影響，對不對，這就是二分析的過程，你這個範圍說明書我曾經跟你們比過的。

範圍說明書就是一半在範圍內，一半在範圍外，現在人家已經跟你講清楚了，他這個東西就是在這一塊，所以這個C啊就是個無稽之談吶，同學們，你們自己想想看，是不是這個道理，你怎麼用範無說明書來評估對吧。

來證明這個玩意兒它是在範圍內嗎，啊還是在範圍外嗎，啊那麼這裡邊人家已經講出了，這就是個變更請求，已經是範圍外了，所以壓根就跟範圍說明書沒有任何的關係，大家理解了，沒有理解的話，請扣1OK啊。

所以這道題目啊C問題不大啊，應該不用去考慮，最主要的就是應該是B啊，對所需的變更進行風險評估做下去。

二分析懂了沒有好，123題啊，同樣你看全都是評估啊，人家就在那裡做概念的偷換，如果你要對概念要有清晰的理解啊，你才能做的對懂嗎好123，我們來看這道題目選什麼啊，一個建築專案的實施階段。

一個關鍵供應商破產了，不能夠提供合同規定的材料，可能會影響專案的進度，看到沒有，所以這道題目呢，我認為啊這句話寫成這個樣子一定是風險題了，OK啊有些同學選A，有同學選C啊，更新問題日誌。

採取行動將影響降到最低哦，我知道了，更新進度表已包含延遲的內容，將風險和延誤新增到風險內測，我覺得這道題目選C更多一些好，OK好像管理報告已獲得延期批准，所以這個dog我們去掉boy。

去掉一個是耍流氓對吧，更新記錄表，耍流氓，一個呢這個裡邊獲得延期批准，比較比較比較比較就是怎麼說，悲觀對吧，那那也是不積極的一種做法，那麼這裡邊到底是更新問題日誌，還是更新風險登記冊，主要是風險對的。

在這一句話可能會影響專案的進度，所以呢他這裡面不能提供這個，這個是關鍵供應商他自己要做的問題日誌，但對你甲方的專案來說，要更新的什麼，要更新風險登記冊，大家聽懂了嗎，聽懂的話請扣一。

所以這道題目不應該選A，應該選C啊，就是這個道理好好，123題正確答案應該選C啊。

選C好，124，在一個時間緊迫的建築專案中啊，主管和技術人員發生了誤解，誤解變成了重大沖突，技術人員向專案經理抱怨說，他不能夠在這個主管區域工作了，主管認為是他們表現不佳造成的衝突原因。

專案經理應該如何解決這個問題啊，A和主管溝通，使其降低工作方法和態度，B為技術人員提供及時的培訓，提高他們的技能，C對技術人員直接採取直接合作的做法，到用高績效資源取代這個這個技術人員，因為時間是關鍵。

OK所以這道題目啊，我覺得啊你一看到這兩個字，那就是最優答案了，選C了，是不是啊，哇塞好，所以這一段時間，我們覺得這些題目相對來說還比較簡單了。

嗯好這道題目選C啊，排他性的選C了，125，一個有經驗的專案經理，正在管理一個價值數百萬美元的敏捷專案，專案經理向團隊傳達的基本規則啊，在12次迭代後，專案警的注意上，一些團隊成員沒有遵守這些基本規則。

OK應該做什麼來確保團隊遵守，安排一次會議加強規則，OK好的呃，這個是挺好的，將這種行為通知專案發起人，要求發起人採取紀律措施，這已經上報啊，這個東西應該先私下溝通啊，聯絡人力資源部門，這個也不對。

要求職能經理更換，不遵守這個換人的也不對，所以這個東西呢，還是應該是做團隊溝通和私下溝通為主。

所以這道題目正確答案應該選A啊，大家排隊先選A，可以的，126，客戶正在審查新的報告系統，通知專案經理列印模組的一個元件，沒有完成審查了，WBS確認元件包含在內，那麼我們專案經理要做什麼，提交變更請求。

立即實行列印的模組，立即對這個上報給專案發起人，要求對專案組列印模組進行質量審計，和團隊專案組見面瞭解問題並確定行動，這道題目我原來剛看到A的時候，我覺得A呀，我我本來有點憂鬱啊，我想選A的。

結果你們沒有一個人選A，哇塞我後來馬上就打消這個顧慮，因為後面這句話我是有問題的，A這個東西立即實施啊，這個東西肯定有問題啊，馬上做，你看DM就馬上做了嘛，對吧對吧啊，掉面同學對吧。

那麼這裡其實還是應該選dog，這是個問題，首先來說這首先算算是一個問題，對不對，而且確認他就應該在裡邊的，所以呢應該是跟團隊瞭解問題，確定行動，你不要說他這是完全是一個風險啊，哦不不說它是一個變更題。

我其實這個東西就就就像這裡面，我理解原來是個變更題，其實它就是一個問題，那問題我們該怎麼處理，懂了沒有哎，對先分析再執行啊，所以126正確答案應該先選dog啊，選dog。

好127，一個專案經理被分配到一個全球專案中啊，在計劃過程中，來自不同地區的團隊成員不同意相互協作，專案經理應該怎麼做好，很多人原來有人選B的是吧，審查組織文化結構管理啊，我覺得挺好的，哇塞啊，OK好。

C是協調一次會議，瞭解情況並解決任何的衝突，C也挺好的，攜帶者和區域經理的會議請求支援，這個是不對的，回顧以前所用的經驗教訓也是不對的啊，哎同學選A了啊，同學選A，我們來講一講啊。

就說這個裡邊呢沒有講到，以前曾經發生過一些什麼事對吧，回顧以前使用同一團隊成員的工作經驗教訓，沒有講到過，這裡面就講現在這兩個不同意相互協作啊，他們的合作很一塌糊塗，懂了沒有，那麼我們這裡邊應該怎麼辦。

所以這裡邊呢其實是屬於資源題當中的衝突，對吧，自願題當中的衝突，那麼衝突衝突這個事情是要解決，應該要採取直接合作的方法，那麼這裡邊就應該選到C協調會議，瞭解情況並解決任何衝突，那很多人選到這個東西了。

那這個東西的場景大家應該都知道的是什麼，比如說我自己的這個態度對吧，我這裡的這個管理風格態度有問題的，那你去審查組織的，或者說我自己要有專案的這種這種這種，開發方法的這種對吧，開發方法的這種轉換。

那麼你要去看一下組織，這裡面就是一個明顯的就是兩撥團隊的，他的衝突，為什麼要去審查組織文化呢，對不對，組織文化下面都一統的話，那麼組織下面的人員不同意，不互相協作也是很正常的呀。

所以這裡邊不需要看到boy審查組織文化，就是應該直接走到引導這個事情時，聽懂了吧，所以第I127題正確答案應該選C啊，選C不選B啊，好主要是場景用錯了，同學們啊。

好128題，一個專案組最近完成了一個，為車隊管理系統開發兩個功能的衝刺，儘管該團隊交付了所需功能，但他們在衝刺期間遇到了一些問題和衝突，團隊成員對這段經歷啊非常的不高興，現在由於發生了什麼呢。

他們表現出缺乏動力，專案經理可以做什麼來提高團隊的激情，那這個裡邊也是資源體，而且現在說的是衝突，對不對，要私下溝通，是要解決啊，和團隊組成員一起回顧衝刺進度，這裡面僅僅講到進度是不對的對吧。

一起建立一對一的會議，maybe是可以的啊，我們想要對勾，和團隊組成員一起回顧衝刺計劃程式，這也是不對，你要衝刺程式，這個開會怎麼開啊，和團隊成員一起進行衝刺回顧，那這道題目我覺得dog會比較好一點啊。

你這個一對一的會議為什麼沒有boy，為什麼沒有dog好呢，就是你這個一對一啊，太浪費時間了，還不如大家一起來做，所以這裡面最好的還是要做回顧大會。

OK啊，選dog好，129，有一個專案啊，有非常緊湊的交付時間表，該專案正在接近交付日期，專案發起人直接向專案經理發出警報啊，以避免任何進度上的延誤，專案團隊啊，在新的專案上一直表現可接受的水平。

希望確保團隊能夠保持到最後，那這道題目是這句話，就是人家做的不錯，你希望能夠保持到最後啊，A頒發獎狀以鼓勵團隊，A是可以的，對不對，激勵團隊對吧，比以通知團隊關於發起人的交付壓力。

哇塞C向團隊發出這種通知，保持哇塞，這個是強制了對吧，沒有意義啊，僱傭一些臨時團隊成員，這個OK好，這道題目正確答案應該選A啊，不用我解釋了，我覺得這裡邊講的主打的一個。

就是如何激勵團隊，對吧好，130啊，哇塞這個十道題目我覺得比剛剛來說要簡單，還有一點可能是我剛剛是到底休息了一會啊，思路清晰了很多嗯所以希望大家也有一個做法，就提友情提示啊。

你們如果做了頭腦已經開始不行的話，那麼到外面可以稍微走一走，串一串，畢竟是近四個小時，對不對啊，上個廁所呀，抽顆煙啊，對個答案哎，對個答案就不要了，對不對，好吧好，那麼我們看130啊。

130很多同學已經躍躍欲試了，選了B對吧，OK好，那麼發起人最近要求供應商，開始努力採用混合方法啊，作為回應，該供應商為專案聘請了一個，有名有敏捷經驗的專案經理啊，應該做什麼來使團隊好，OK好。

這道題目就是選B了，也不講了，好不好，這道題目so easy，哇塞考試中途可以退出考場嗎，可以出的，可以出去的啊，那這個四個小時還不給你上個廁所時間嗎，你說是不是好，130，正確答案選B啊，選B好。

不說了。

131，一個預測性方專案的執行發起人，要求有敏捷經驗的專案經理，評估一個專案是否可以用敏捷方法執行，專案經理確定該專案是否用敏捷方法，應該考慮什麼東西，哎這個時候就考慮組織文化嘛，你說對不對啊。

好131，很多同學選B啊，OK好對信額資訊科技專案組織影響很小，專案的範圍可以分解成更小的部分，第一部分代表個股最小可行產品，C專案的範圍是明確的，需求是有優先權的。

倒是有一個同一個地方辦公能夠一起工作啊，還有選C的啊，OKOK好好了，那麼我們來看這道題目，該專案是否適合用，敏捷方法看到沒有，看到嗎，好那麼有人說了，這道題目對你選的B啊，答案是dog，謝謝你啊。

謝謝你啊，來給我了一個答案，這道題目我心裡覺得答案也是dog，懂了沒有，首先你說C你選C的同學又敏捷，本來就是應對需求不明朗，容易多變的這種情況，結果你可好，你直接選了一個範圍是明確。

那你就做預測模型了，對不對好，所以C我們先去掉，然後這道題目其實為什麼說dog，因為敏捷當中最主要做的，你仔細想看我們開什麼grooming meeting對吧，或者是要去開那個衝刺會議。

你們能告訴我主打一個什麼東西，我們要開一個一一個一個一個迭代，要開那麼多會，主打那個什麼主打的一個就是溝通啊，懂嗎，要充分的溝通產品負責人跟那個誰溝通對吧，要面對面溝通團隊，團隊跟團隊成員組。

那溝通當中最好的是什麼，最好的就是面對面的，對不對，所以這裡邊為什麼選dog就是在這裡，也就是說我能夠適用敏捷方法，最好的方法就是大家都能夠有溝通的機會，對不對啊對啊。

是有很多虛擬賬單也是主打的一個這個東西，聽懂了沒有，那我們再來看B呀，範圍可以分解成更小的部分，我來問你們一個問題啊，你們說這個東西它到底對還是不對，這句話到底對還是不對。

比如說我們今天拿你們所用的微信來舉例，微信就是個增量的產品，對不對，比如說我們在201幾年的時候，2014年的時候，微信他能夠預見到未來有沒有支付的情況，未來能不能預見到有沒有這個表情包的情況。

有沒有影片號的情況，有沒有沒有的，所以我告訴大家，所謂的範圍可以分解成更小的部分，這一塊就是個胡扯，你們自己想看範圍都能夠分解成更小部分的，那不就是一個預測模型嗎，不就是在做WBS嗎。

你們這句話理解了沒有對吧，所以你其實當年微信在做這個事的話，不是按照你們B這個方向走的，我有很多很多功能啊，我先選出第一部分功能出來，沒有微信他自己都不知道未來是什麼功能，他就知道我現在手上就兩個功能。

一個聊天，一個朋友圈，我就把這兩個功能做出來，這就是我的MVP哪還有什麼第一部分，第二部分，第三部分，所以博愛這個東西please，完全是屬於一種概念性錯誤的東西，不巧你們全都給帶上溝去了好了。

所以我不多說了啊，最主要的我們這裡邊有一個什麼，有一個溝通的空間。

這個東西能夠適合做敏捷，好不好，好了好，132啊，132，在一個維護專案的執行過程中，承包商提交了一份額外工作的報價，專案經理意識到報價活動啊，有些同學說這個東西有點絕對。

我再回來再為他要證明一下，你們知不知道原來在chrome過程當中，chrome當中有一個很重要的原則，這個原則就是在於說，我們所有的人員最好要面對面溝通，你們曉得吧，SQUAM原則。

當初他在建這個建這個這個理論的時候，他當年就是說了很明白的，要有一個就是面對面溝通的這麼一個機會哇，我不騙你們的，我當年在2016年的時候，第一次我接受實況培訓的時候，就有這樣的說法。

之所以現在你們遇到了什麼，所謂的虛擬團隊或者是預測型團是什麼，是因為chrome他自己沒有預見到，後來大規模敏捷出來，再加上全球化產業鏈的這種發展，所以呢一個產品它不可能是在一個地方做，在多個地方做。

所以才會有了後期再加上比如說口罩事件，或者怎麼樣，才會有了後期的這種所謂的虛擬平臺，懂了嗎，所以其實在這個原來的初衷，就是希望大家能夠有個面對面溝通，因為最有效率，最講求的就是這個東西好吧。

所以希望大家知道一下啊，OK好。

132，在一個維護專案的執行過程中啊，承包商提交了一份額外的工作報價，專案經理意識到報價的活動，已經包括在最初的工作範圍內，這種情況下，專案經理應該怎麼做啊，A審查專案範圍，並與承包商進行談判。

這不不就是A嗎，哇塞啊啊，這個裡邊就是啊好那麼大家都選了這個東西啊，OK採購題啊，採購題好搞定啊，好這道題目正確答案應該選擇，是不是還在還有同學選C，臥槽啊，實按專案成本告知專案的主辦人。

主辦人就是發起人啊，你們搞清楚你打算選C嗎，需要同學啊，懂我意思吧，這個裡邊就不大對了對吧，OK好，那麼這道題目應該是，跟我們的承包商進行相關的談判。

好133，我們來看一下啊，在一個專案的前前階段，一個沒有收到專案狀態報告，向專案經理提出個問題，經過檢查發現這個人已經註冊為幹希爾，但沒有列在溝通管理計劃中，你看了嗎，今天有關於我曾經跟你們講過的。

那個故事特別多，就是我曾經跟你們講過的是吧，就是這個人要報告，但是你發覺他不在分發列表當中，你該怎麼辦，對吧啊，A比如說是要更新溝通管理計劃，B是要告訴他，你沒有被分分配到這個這個分發報告中。

所以這道題目剛剛那道題目應該選boy，對不對啊，有牽涉到資訊保安的問題，好那麼這道題目其實是跟那道題目是一模一樣，如出一轍啊，舒克飛機也說了，你看蘇你看蘇克飛機，他直接就選到A了，叫更新溝通管理計劃。

已包含被遺漏的干係人，這裡面跟你們就講的這麼厲，這麼厲害的，就是你沒有被列在溝通管理計劃中，迫於資訊保安，你是不應該拿到我們這個專案的溝通情況的，懂了嗎，所以這道題目是應該選C，告知該干係人。

專案組不能夠在溝通管理計劃中登記啊，為未登記的人提供資訊，對不對好，所以這道題目正確答案選C好，那麼有人說了，是不是這個人寫漏了，你記住，像這種東西寧缺毋濫，大家理解了吧，我今天寫漏了。

那我就重新走流程，走什麼流程，我曾經跟你們講過了，向誰申請，你們來告訴我，如果是洩漏的，也不應該馬上採取糾正措施，向誰申請，誰來告訴我曾經跟你們講過的，我說這種東西一定是owner說了算。

所以像這種事情的話，你應該向我們的發起人申請，這個哥們以後拿到我們的報告，你OK不OK，這個玩意兒，我希望大家以後在你們現實生活過程中，也是一個很重要的專案管理思路，懂了沒有什麼意思啊，就是當你自己在。

不確信這個政策發生變化之間的話，一定要keep as is，你懂我意思吧，懂我意思的話，一定要扣一啊，比如說我告訴大家，我現在遇到了很多事情，很煩，我的那個專案就是個狗血，到現在為止，上面的人的資源。

那真的是胡說八道的一塌糊塗，OK每個人都說都在我這個專案裡面工作，每個人都要到我這裡來掐架，時間要算我這裡的成本，我就叫keep this，你們自己在沒有獲得正式的批准之前。

你是不允許在我這個專案來恰恰錢的，你們聽懂嗎，所以我在我現在工作過程當中，遇到我所有不認識的人，我全部是拒絕掉的，那麼他們炒的話，你們跟你們的資源經理重新商量，得到我的專案發起人的同意。

然後我再把你納入進來，你再到我這裡邊來工作，就跟這裡面的邏輯是一模一樣的，懂我的意思吧，啊就這個意思好不好好，那麼玄天說這答案C跟B是不是一樣啊，不一樣，你看到B是什麼意思。

B你們是屬於一種自說自話的說法，懂我的意思吧，你們誰造的孽，你找誰溝通，也就是說，我這裡邊干係人現在沒有被羅列在裡邊的話，那你現在就應該找這個干係人溝通，告訴他為什麼，而不是你去找發起人。

懂了吧啊你要給我找這個幹弦，這個幹邪說不定被你唬住了呢，人家不要就不要了呢，對不對，所以你要溝通的第一原則就是誰造的孽，你找誰溝通，你先找這個干係人，懂了沒有，好吧，哎就這個意思啊，先C後B啊，可以的。

其實B你不要都沒關係，應該讓這個干係人自己去找你專案的發起人，得到它的pro，你再把它加進來，聽懂了嗎，好好順便啊，借了這道題目來教育一下大家，你們的以後的未來的專案管理思路，到底是怎麼樣。

千萬不要人云亦云，跟著人家屁股花在那轉，到時候你被人家賣了，你還幫人家數錢。

懂我意思吧，啊好了，133啊，正確答案選C好，134，專案組發現一個供應商最新交付的產品，缺少一個關鍵部件，這很可能會拖延專案，因為要採取糾正措施，專案經理要做什麼來傳達這個資訊。

A要求供應商確定受影響的干係人，制定一個行動計劃，並確定實施日期，誒好像我看起來就像A嘛，嘿嘿啊，144很多，選C選D啊，OK好，關鍵很可能拖延一個專案，對不對，OK呃。

專案經理之後怎麼做來傳達這個資訊，這個問題很重要，傳達這個資訊，所以這是一個風險，對吧，缺少一個關鍵部件好，那麼我們來看啊，有的選C，有的選dog，有的選A是吧，那麼起草一分供應商的警告信。

這個肯定不行，確定最壞情況放入到登記冊，然後這裡邊發出警報哦，我知道為什麼C是跟A有一個非常有利的一個，競爭關係的，C跟A啊，OK聯絡被確定專案的部門經理正確，他們的意見，dog的同學你就不要去想了。

這個dog也有點你，你找部門經理幹嘛對吧，ECLIENT嘛，對不對，這個所以這個不用去看，就A跟C，那麼這道題目為什麼，最終答案我覺得應該是給A不給C的，當然這個事情好像我曾經跟誰講過。

我所以對他有印有印象啊，我還跟candy好，好像是肯定是吧，是你吧，他曾經問過我，我後來給他的回答是這樣子的啊，不對他都忘記了，我是OK我給大家講是傳達這個資訊，這個資訊你要講清楚。

你來看A跟C最大的區別，A是制定一個行動計劃，大家看到了吧，B是什麼，向我們的干係人分享我們的風險登記冊，看到沒，併發出警報，也就是說啊，他們來傳達這個資訊是不一樣的，A傳達的資訊是我怎麼應對這個風險。

所做的行動計劃，而C呢其實就是把這個alert告訴所有的人，所以兩者相比較的話，最主要就是A有解決方案，RC沒有，但是你自己站在一個正常的角度來看問題的話，你覺得A好還是C好，對不對，你的老闆喜歡你。

經常是跟他去報一些警報，壞的訊息，分享壞的訊息，還是說雖然是個壞的訊息，但仍舊你還是有行動計劃來解決問題的，大家你們重新學一遍C好還是A好，選C的同學理解了，沒有理解的話，請扣一好不好好。

所以這道題目正確答案應該選擇是A，而不是C啊，對的這個以後其實也是這樣子，就是我經常也會跟我的老闆，或者是跟我的組員啊，而不是跟我老闆，是跟我的這個這個這個同學們灌輸一個想法，就是你千萬不要跟你老闆說。

i cannot do啊，我不能做啊，我沒有這個能力啊，然而照著這是你無能的體現，最主要的是什麼呢，最主要的就是你跟你老闆說，在什麼情況之下，i can do啊，讓他自己知難而退。

或者說你能做下去的前提條件到底是什麼，這個需要你自己要打磨和整理的，懂我意思吧啊就這個意思好，所以彙報要帶的解決方案，唉對的。

就這個，而135一個專案經理啊，建立了一個與風險相關的應急方案，該風險已經成真，但客戶堅持使用一個新的臨時解決方案，這個解決方案會帶來專案的延遲，哎你們來看這個客戶啊，真的是頑固不化，對不對啊。

他還是要做新的臨時解決方案，那麼並且導致成本增加，專案經理該怎麼做，所以針對於這個問題的解決方案，表面看這是個問題，實際上這就是個干係人體干係人，他的決策跟你的決策有問題，懂了沒有，所以我該怎麼辦。

最好就是跟干係人要引導一下，能夠達成一致，對不對啊，你同意或不同意，一定要把這個問題放在桌面上談，所以這道題目正確答案最好的應該是選擇dog啊，作為變更控制過程的一部分，與客戶討論這些方案好不好。

還有135題。

正確答案應該選擇是dog啊，好像136專案章程剛剛被批准，專案發起人已經同意繼續進行該專案，專案經理已經確認要求的一個關鍵資源，也同時需要用於另外一個專案，這將影響專案的交付，這個可能啊是資源題。

也可能是風險題對吧，我們把這兩個都講一講，專案經理應該怎麼做，A向關鍵資源支付加班費啊，這個這個這個肯定不行對吧，你要求別人加班的，和另外一個專案的專案經理開會，找到一個適合兩個專案的誒。

這個B就很好啊，這是屬於談判獲取資源的談判的做法，OK啊都選B，那我就不多說了，好不好好客戶溝通，看看有沒有其他資源可用的，而推遲專案的交付期限，這個東西應該是屬於風險的概念啊，和專案及是經理商量。

所以這兩個都不對啊，OK專案集經理應該管不到你專案的專案的資源，所以這道題目應該選B啊，大家所幸選的都是B。

而137，專案經理正在和主要的干係人，審查專案的風險和問題，其中一個干係人，想了解和風險何時能夠可以成為問題，應該跟該媳婦分享什麼，這個不用說了吧，這個大家應該都能選對了吧，這道題目應該選dog吧。

哇塞那我天哪，AC dog c也有啊，風險管理計劃，嘿嘿嘿，OK好吧，你們知道什麼叫風險，何時可能成為問題，當一個風險發生的時候，他就會從這個風險登記冊移動到問題日誌中去。

OK所以在這個裡邊何時能夠風險，那當時這個風險會幹嘛，它自己會close，並且在我們監控風險的時候，會描述它已經發生，懂嗎，所以監控這個風險已發生的這個過程，它會記錄在哪裡，它會記錄在風險登記冊中。

所以這道題目一定是風險登記冊，怎麼還會選到了C風險管理計劃呢，對不對，你主要是看的是時間吶，你又不是看方法論呢，你說對不對對吧，你說是吧，風險管理這塊是幹嘛，教你怎麼做定性，教你怎麼做定量對吧。

教你怎麼去做這個影響機率矩陣，對不對啊，影響機率定義矩陣對吧，RRSB對吧，RBS對不對，這些內容是寫在風險管理計劃中的對吧，什麼時候能夠變成問題，風險管理計劃，他管不到啊，對不對。

這是由你們的專案的進展所產生的，所以在那個時候已發生這個風險，登記冊就會記一下，你就知道風險何時會成為問題，懂了沒有懂的話，請扣一啊，所以這道題目我覺得應該是挺簡單的，沒想到大家錯的那麼厲害啊。

好138，一個專案的過程中，專案團隊出現了消極的群體行為，變得沒有動力啊，沒有生產力，專案經理應該做什麼，來改善專案團隊的績效定義，分析績效指標，不良表現，上報更新幹事，而參與計劃到定型。

根本原因分析這道題目不用說了吧對吧，so easy對吧，OK好。

選dog啊，選dog，而139一個專案最近啟動了，專案經理，觀察到專案組成員之間存在不同的期望，這些日益增長的誤解啊，正在影響團隊的生產力，好，這個東西其實啊，應該使用哪份檔案來作為指導和解決。

所以這道題目還是資源題，大家有不同的期望，產生了衝突，解決衝突的最主要就是，解決衝突的最主要是什麼，139題，很多同學選了A了，哇塞是不是應該選C呀，團隊章程，而不是專案章程，對不對啊。

團隊政策裡面包含三樣東西嘛，團隊的價值觀，衝突的解決方案以及我們的最基本的規則，對不對，所以這道題目正確答案應該選擇是C啊，好，那麼章程我我我想大家應該選A的緣故，是因為存在不同的期望。

所以大家覺得這個期望是寫在專案章程裡面，你要看這句話啊，他用哪份檔案來作為指導解決這個問題，換句話說就是你如何來解決衝突的檔案，懂嗎啊，所以不是用來看這個期望，它是告訴你解決衝突的檔案。

指導檔案是哪一份，懂了沒有，JH同學理解了吧，啊啊JH同學正好回答了很多啊，問了這個問題，我正好回答出來，JH理解了沒有，理解的話，請扣一啊，很好嗯，用哪份檔案作為指導來解決這個問題啊。

好140一場全球石油危機啊，已經影響到建築專案所在地球的原油流通啊，材料沒有按時交付，這個階段的施工已經落後於最初的計劃，為了防止這個這個專案啊進一步偏離軌道，專案中，首先應該幹什麼，A進行風險評估啊。

並制定一個風險的應對計劃，我就感覺A就挺像的呀，啊走的是B套流程嘛，好啊有同學選的dog啊，使用管理儲備B肯定是錯的，管理儲備不是輕易可以使用的對吧，建議在這個階段暫停，這也是非常消極的一種做法。

和其他供應商建立夥伴關係，以應對任何的延誤啊，呃這個dog呢我也必須承認嗯，你們這麼想，它是不是我們風險應對計劃當中的一種，A kind of，是不是這個感覺啊，對吧啊，所以這個140題當中。

最主要的我們講求的這個東西是特別有價值，叫風險應對計劃，風險率計劃可能是dog，可能是C，可能是B，Anyway，大家懂我的意思吧，所以140題最主要的是A包含了其他東西，你可以這麼理解。

所以140題正確答案應該選A，不選D，OK好像141你在設計階段注意到進度，績效指數1。8，成本績效指數0。1，哇塞這個唉，你們能告訴我這個東西，它們造成這個原因是什麼，成本少得要命。

然後進度績效基本上是按照100%走，180%走，對不對，好有同學選了個dog啊，OK好有同學選A好，那麼在這個會議當中啊，專案經理報告了對這個指標的關注，但是最關注的人還是發起人。

他說這個繼續趨勢如果繼續的話，他們將被迫提前結束這個專案，所以這道題目啊最後看下來應該屬於進度體啊，進度體，那麼這個東西為什麼會這麼幹，CPI等於0。1，SPI等於01。8，那就說明我在不停的做趕工啊。

懂嗎，不定的做趕工，趕工要花錢的呀，所以這個CPI1塌糊塗啊，如果他超過了他的紅線，這個專案就要結束了，所以這道題目正確答案應該選擇是boy，停止趕工啊，懂了沒有停止趕工，那麼有人說了。

說使用資源均衡技術，那麼這個東西均衡應該叫balance啊，balance就是我們說的資源平衡技術，資源平衡技術，那麼你們選這個dog的同學呢，我就真的不能不能不能再說了，哎你們知道吧，在偏僻當中。

這個裡邊CPI它是屬於資源還是資金，有沒來告訴我它是屬於資源還是資金，A還是B資金是吧，很好它不是資源，你們搞清楚，資金有一個工具跟資源平衡技術很相似，這點事情希望大家知道叫資金什麼東西啊。

資金限制平衡懂嗎，而資源叫resource，resource指的是人和物料，所以資源有資源平衡技術，這兩個東西在偏僻當中它是分開說的，所以你這裡面講到的dog，那就是一個概念偷換的一個說法，懂了沒有。

它不是資金做平衡對吧，你像現在這個資金它的的確確不到位，你可以去更改你的這個進度計劃沒有什麼問題，但你這個dog呢，它是資源平衡，它不是資金平衡，所以我把dog幹掉好不好，好，這道題目就應該停止趕工。

那麼當還有選A啊，監督專案發起人，哇塞好大的官威啊，我勒個去，哇塞誰選A的，來來舉個手，我看一下啊，誰在監督我們的發起人，我天要他明白設計階段多花錢是正常的，我的天啊，誰誰誰誰跳出來，我看一看啊。

輸個一給我看一下，OK我不打，你好吧，好141啊，不選A也不選。

不選dog，應該選的是B好不好啊。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P10：PMP第七版專案管理原則之04價值 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們繼續來分享的是，專案管理12原則的第四條叫聚焦與價值呃，首先我們在做專案的時候呢，一定是希望能夠去產生，不管是有形的價值也好，無形的價值也好，一定是希望能夠去產生價值，產生收益。

這是一定沒毛病的對吧，我們在後面還會去學敏捷專案管理，它是以價值驅動交付，也就說是我們所有每一個迭代要去交付的東西，都是有價值，並且是按照客戶來去對價值排序，優先做價值比較大的，然後再後這種方式。

那麼關於價值這板塊呢，我們來看一下，首先第一個對專案是否符合商業目標，以及預期收益和價值，要進行持續的評估並作出調整，什麼意思呢，首先剛開始的時候，我們就需要對這一個商業目標來進行調整。

也就是進行商業論證，商業論證是指說我們要去確保這個專案，它是值得去做的，它能夠產生合適的這樣一個，有形的價值和無形的價值，有形的價值呢就包括了這些個money錢，然後這樣一些個裝置呀。

然後這些個什麼基礎設施啊等等啊，這都是有形的價值，那還有一些無形的價值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然後是這樣一些個影響力呀，這東西，那我們在最開始還沒做之前，就要確保這個專案他做完以後。

能夠去產生合適的這個有形和無形的價值，同時還要去考慮我們能夠做成，那我們有這樣一個實力，有資源，不會有違規，不會違法啊，都會綜合考慮，並且不只是在前期要考慮哦，這裡說是在過程中要持續的來進行評估。

什麼叫持續進行評估，它指的是說我們在做專案的過程中，再去進行商業論證的時候，如果發現這個專案它是不再符合商業需求，也就是它目前是沒有價值，沒有意義，那麼理論上來講就應該要及時止損。

就應該要去選擇終止這一個專案，否則的話你越做你投的錢就越虧，是這樣一個情況，那我們來分別看一下，關於聚焦於價值的這一條的具體資訊，首先第一條價值是專案成功的最終指標，也就是我們做這個專案去交付這個成果。

一定是能夠為企業為客戶帶來價值，他如果不能夠帶來價值，那就沒有必要去做，第二句，價值可以在整個專案進行期間，專案結束時或專案完成後實現啊，我給你簡單舉一個例子啊，比方說我們要去點餐的話。

那麼整個在上菜的過程中，他上一盆菜，他就在交付價值，我們吃到一盆菜呃，我們就享受到這個菜的成果，就享受到這個價值，或者說是專案結束後，比方說你要去買一件衣服，那麼買到衣服了，你就可以去穿起來。

那還有一個呢是專案完成以後的實現，比方說我們做了一個軟體專案，或者說是做了一款遊戲，做完以後上線了，有人去使用，並且去購買它去使用，那這樣就源源不斷去產生價值，所以價值它可以在專案進行期間來產生。

也可以是專案結束的時候，或專案已經是完全完成以後才去實現，這都是正常的啊，不同型別的專案它實現價時候不相同，事實上在生活中，絕大部分的專案都是專案已經完成了以後，去投入到運營和使用的過程中。

才會去產生價值，很多都是這樣的，好我們一起來看到第三句，價值以及對價值具有促進作用的收益，可以從定性或定量的角度來去衡量，其實量化的角度的話，就是如果你收了多少錢，這是一個量化的角度對吧。

那定性的角度就是他對於大家的這種影響啊，什麼之類的，他可能有些東西不一定那麼好的去量化，但是不管是量化也好，呃，還是定性的方式也好，都沒關係，總之呢一定是有一些些的方式能夠去定義，說這東西是有價值的。

對別人是有幫助，有意義的好，下一句聚焦於成果，可以使專案團隊能夠支援創造價值的預期收益，也就是說你也要做成東西，你首先得要有這一個output，有這樣一個outcome才會能夠產生這些benefit。

所以是先做東西出來，才能夠真正的去產生價值，你要是東西都做不出來的話，是沒有用的好，再有一條專案團隊評估進展並進行適應性調整，從而使期望的價值最大化，也就是說我們在後面學敏捷的時候。

會講到一個說擁抱變化，從而能夠幫助客戶來去創造價值，創造競爭力，因為有一些專案你在最開始所設定的東西，你做著做著以後發現原來的東西呢沒那麼適用，可能需要做相對應的一些調整，就像打個比方。

你想客戶提了一個需求，有一個需求他是五個月以前提的，他昨天呢把那個需求又做了一個改動，那麼你覺得是五個月以前提的需求，對他來講更有價值，還是昨天改動以後的這個需求更有價值，那一定是昨天新的。

否則他就不要去改了，對不對，那麼他對於這些新的東西，我們如果做適當的一個調整以後呢，就能夠更好的幫助客戶來獲得更大的一個價值，獲得更多的競爭優勢。

好那整個關於聚焦於價值這個板塊呢，它的這樣一個資訊就是要做一個價值交付啊，重複的東西我們不去贅述，沒有講的東西呢，我們來去展開，第一個說價值是專案最終成功的這個指標，並且呢它也是我們驅動的因素。

也就是說因為讓你去追逐價值，我們才會去做這樣一些專案好，第二個商業論證，它可以來說明專案成果的預期價值和貢獻，所以我們在專案開始之前，是一定要做善業論證的，並且在執行的過程中，在一些階段性的時候呢。

我們都還要再一次做商業論證，來確保這個是專案的這個商業需求依然存在，第三個聚焦於成果，可以使得我們的團隊能夠更好的去支援，創造價值的一個預期收益，在整個專案期間能夠清晰的描述。

以迭代的方式來去評估並更新期望的結果，其實這也就是用敏捷的方式來去做事情，不斷去更新迭代好，最後有一句要解釋一下，說必須考慮每一個干係人群體的價值，同時優先考慮客戶的價值，怎麼講呢。

就是在做專案的時候啊，其實每一個人對於這個專案它價值的這個意義，他的理解是不一樣的，大家的這種站的這一位置不相同，立場不一樣，他對這個東西的期待和需求是不一樣，所以我們才說需要去考慮大家考慮。

不是說每個人都滿足啊，考慮是說你需要考慮到以後呢，並且去從中去斡旋，重新去周旋，從中去做一些協調，讓大家最終達到某一種共識，那同時呢要優先考慮客戶價值，因為客戶才能夠真正的去定義這個專案的價值。

並且客戶是為這個專案買單的，所以客戶的價值一定很重要，我們在後面學敏捷的時候也會講到，就客戶他會不斷去提反饋呀，提需求呀，那麼這個東西都是極其重要的，我們優先要去完成客戶所定義的那種，高價值的東西。

也是符合這阿爾法法則，優先做前面的內容，專案管理12條原則的第四條。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P11：PMP第七版專案管理原則之05系統思考 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起分享的是專案管理12條原則，的第五條原則叫識別評估和影響系統互動啊，這個詞看起來很陌生啊，其實你看完以後你會發現，相對來講，基本上就是類似於這樣一個整合管理的意思，在裡面，我們來看一下。

它更強調的是一個叫系統思維，什麼叫系統思維呢，就是我們在做專案的時候，你不要去頭痛醫頭，腳痛醫腳，你要一種整體的思維來去考慮，你要考慮到包括啟動規劃，執行監控和收尾。

你要考慮到範圍進度成本質量資源溝通風險，採購相關班等等啊，他說要從整體的角度來去識別專案，內部和外部的這些動態環境，然後要去評估專案內部和外部的，這樣一些動態環境，並且要去響應專案內部和外部的這樣一個。

動態的環境，我們要去識別這些環境因素，要去評估環境因素，並且相對應的來去做出一些調整，去響應它，從而積極的去影響專案績效，這個積極的影響專案績效，其實說的是有效的把專案往前去推進，去推動它。

那整個專案他說是由多個，相互依賴且相互作用的活動域來組成一個系統，也就是我們前面學過包括範圍管理，進度的管理，成本的管理，質量的管理，資源的管理，溝通管理啊，相關方管理，風險管理等等對吧。

其實會有很多事情，他們還會有規劃呀，執行啊，監控啊，還有49個過程，有好多好多東西，那麼這些個東西一起來去組成一個大的系統，那所以呢我們需要系統性的去思考，要有一個系統思維。

要從整體的視角去了解各個部門的關係，因為我們有講過，比方說如果你要去讓範圍做的更多一些，那你的週期可能就要更長，你如果不希望這個週期變得更長的話呢，你可能就要去增派更多的人手，可能資金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的資金，那有可能就是隻能是偷工減料，或者質量做的更差，所以他們相互之間有很多的這種關聯關係，我們要從一個整體的視角來去考量這個事情，來去了解各個部分。

它們是如何相互作用，以及如何與外部系統來去作用，所謂的外部系統，也就是說這個專案它和整個外部的環境之間，也有一些類似的這樣一個影響，那整個系統它可能會不斷的發生變化。

我們需要去始終關注外部的這些環境條件，以及系統內部包括範圍，金融成本質量這些自身的這些因素，我們要去從中去取一個balance，取一個平衡好，再有一條說，專案團隊應該對於系統交付作出響應。

也就是說如果有什麼樣一個情況，比方說進度落後了，那你要怎麼辦，你要去做一個進度壓縮呀，你要去做趕工或者快速跟進呢，如果說範圍有蔓延，那你可能需要去做這個實時整理，邊控制，要管控的更加嚴格一點。

不能說想變就變，那如果說成本有超支，你可能要適當的去壓縮成本，你怎麼樣去壓縮，你讓一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人給替換掉，或者什麼樣的給大家提供培訓，讓他技能得到提升。

你總之你要對於這種系統環境的這個有什麼，什麼情況的時候呢，你要做出相對應的這個響應，從而能夠允許專案團隊充分的利用積極的成果，來去比較好的推進這個專案，達到一個相對良好的狀態。

整個關於識別評估和影響系統互動，它其實講的是一個整體視角，是一個整合性的一個思維，所以呢他用的不同的詞彙，但是表達其實類似於整合管理，所以整個專案呢它是由多個相互依賴的。

這樣一些個活動域來組成一個大的一個系統，這裡多一點，那裡就會少一點，這裡有影響，那裡就會有影響，我們說是會牽一髮動全身，所以我們才需要從整體的角度來去了解專案，各個部分，它們之間的這樣一個相互作用。

以及跟外部環境的這個依賴關係，並且本身我們說，整個這個專案還在不斷的往前去推進，所以進度也好，成本也好，資源也好，各方面都在去不斷的發生變化，那麼這種系統變化呢，我們需要去考慮到系統本身的這樣一個。

內部情況，以及外部的這樣一些條件，從而能夠去說駕馭廣泛的變更和影響，其實也就是我們要去實施整體變更控制，來去對這些變化做出相對應的響應，專案團隊如果說能夠對這一系統互動，做出相對應的響應的話呢。

我們就能夠更好的去產生好的結果，好的影響，這是我們專案管理12條原則中的第五條，關於識別評估和影響系統互動，它其實是一個整體思維。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P12：PMP第七版專案管理原則之06領導力 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則中的第六個，叫展現領導力行為，它的焦點就是領導力，我們在前面講課的時候呢，有講過說兄弟們給我上，或是兄弟們跟我上，他都是能夠去激發兄弟們的熱情鬥志。

能夠去一起往前衝，來完成某一件事情，那專案管理的原則中有這麼一條，就是說我們需要去展現領導力，同時這裡有一個不同的點，就是不僅僅是專案經理，可以去展現自己的領導力，專案團隊成員。

每一個人都可以展現自己的領導力，能夠去引領別人或帶動大家，激發大家的熱情和動力，來一起完成事情，我們一起來看一下啊，展現領導力行為，他說是要展現並調整領導力行為，為個人和團隊的需要提供支援。

我們前面有看過一個叫情境領導力模型，我們還看過塔克曼階梯理論，我們知道說團隊的成員，他進來的時候學了一段時間以後，已經能夠正常操作以後，以及可以獨當一面以後，在不同的時間段。

我們的這種領導力行為其實是不完全相同的，所以這就是對於領導力的調整，你需要根據當下環境的情況，員工的能力水平來去調整你自身的領導力，那目的呢就是能夠去支援團隊往前走，我們來看一下具體內容，第一條。

有效的領導力可促進專案取得成功，且有助於專案取得積極成果，如果說能夠讓兄弟們都給你上，或是讓兄弟們都跟你上，肯定這個專案更容易成對吧，並且呢如果大家一個良好的狀態中，一個激昂的狀態中去做事情。

他能夠更好的激發他的鬥志，激發他的熱情，他的這樣一種聰明才智，這個事情也能夠更好的去成功，取得更好的一個結果，這個基本上是非常好理解的啊，不要解釋了，第二句，任何專案團隊成員都可以表現出領導力行為。

誒我們以前都覺得說啊，領導力一定是領導們乾的事情，其實並不是這樣子啊，嗯大家知道一個案例，就是曾經有一個團隊，他們這種飛機失事，然後在一個好像說是北極的某一個冰川上面，然後後來能夠帶領大家走出來的。

其實是團隊中的某一個人，呃這個故事不扯開講啊，其實呢不只是有領導者，他能夠去讓兄弟們給我上，兄弟們跟我上，任何一個人，你都可以展現你自己的領導力和影響力，你能夠去激發別人的鬥志。

或者說是激發別人想要去完成某件事情的力量，來去一起推進這個事情，這都是可以的，好第三句說領導力和職權不同，正好是對第二句來做一個很好的補充，也就是說領導力不是說我要求你做這個，要求你做那個。

這是職權所賦予的權利，而領導力是你能夠去讓別人，願意去完成某一些事情，不管說是心甘情願還是呃不得不，總之就是讓他能夠去完成事情都算，所以他的這一種權利的方式，和職權的方式是不完全相同的，好，下一條。

有效的領導者會根據情境調整自己的風格，也就是你不要說啊，我一直都是放羊的這種方式，他在什麼都不會的時候，你不能放羊，你得要去督促他，盯著他，你會要去指導他好，當他會一些的時候呢。

如你可能要透過教練的方式來去提問題，提醒他啊，到後面你再慢慢就可以開始呃，做這些，陪他走一段時間以後，發現他真的是基本上完全掌握了這些個內容，掌握了這些個技巧以後，你才可以去做放羊。

你要去根據團隊的情況，以及根據專案當下的情況，來去調整你自己的領導風格，這也是我們在情境領導力模型，和塔克曼階梯理論中都講到的這樣一個內容，再往下面看，有效的領導者會認識到專案，團隊成員之間的動機差異。

我們前面也講過一個叫成就動機理論，不同的人他的動機是不一樣的，有人可能會更關注是成就，關注做這些挑戰性的工作，有人呢可能會更想要擁有一些權利，還有一些人想要一些親和。

並且我們在講馬斯洛需求層次理論的時候，有講過不同層次的這樣一個需求，他其實力量是不一樣的，而人在不同狀態中，他的這種需求會不一樣，所以他的這種動機，他的這一個需求點也是不相同。

你需要根據團隊這樣一個不同的情形，來做出你適應的領導力行為好第最後一條，領導者應該以誠實正直和道德行為規範方面，展現出期望的行為，也就是說我憑什麼服你，你說兄弟們給我上，我就上啊，我憑什麼服氣。

那一定是你自己本身是應該是一個靠譜的，也就是說你是這樣一個具有管家精神的，正直的誠實的這樣一個人啊，我覺得你是可靠的，這樣我你說兄弟們給我上，我才會願意跟你上對吧，哎這是展現領導力行為。

並且呢其實關於不同領導力風格中，還有一個點就是有一些人他是專制型的領導，也有一些呢是知識型的領導，有一些是共識型的領導，不同的這種領導風格，在不同的團隊中會起到作用。

沒有一種風格是通用的啊，那我們來看一下整個展現領導力行為，他其實重點展現你的領導力，是為了去支援別人，是為了去支援團隊，所以有效的領導力可以促進專案成功，能夠有助於專案取得積極的成果，以及任何團隊成員。

你都可以表現出你的領導力行為，他跟職權是不相同的，有效的領導者會根據情境調整自己的風格，借鑑或者是結合各種領導力風格的要素，那你有可能會多跟別人去做溝通啊，或者你有可能說是不做任何溝通。

讓他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各種各樣的方式，總之能夠去引領大家往前走，這是關於專案管理原則的第六條。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P13：PMP第七版專案管理原則之07裁剪 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則的第七條，叫根據環境進行裁剪，裁剪呢我們前面講過一個詞叫取捨，也就是說我們的這些個五大過程組，十大知識領域，49個過程，那麼多的工具和方法。

你其實是並不需要每一個都用得上，你可以根據這個專案的特性，根據這個專案的需要程度來進行取捨，進行裁剪，那我們後面還會學到這樣一個SRT，這個敏捷方法，還會學到敏捷的階段框架模型。

它裡面含有大量這樣一些個敏捷的實踐方法，你也是可以根據需要來進行裁剪的，那我們一起來看一下關於裁剪內容是這樣的，根據專案的背景及其目標干係，使用剛好夠的過程，以實現預期成果，同時使價值最大化。

管理成本並提高速度，所以這樣一個裁剪，它其實是能夠用，剛好夠用的這樣一種方式來做事情，不要去浪費，這其實也是在節省成本，為什麼可以去裁剪，是因為每一個專案它都具有獨特性，這個專案和那個專案是不相同的。

我們會基於這個專案本身的特性來去裁剪取捨，看要哪些工具，要哪些方法，專案成功取決於適應專案的獨特環境，以確定產生預期成果的適當方法，所以不同型別的專案，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技術不相同。

你所要展展現的這樣一個具體的中間過程，結果和最終的成果可能都會略有差異，我們需要去進行裁剪，對方法進行裁剪是迭代的，什麼叫迭代呢，他說的是在整個專案進行期間，你開始想到了一種一個裁剪庫。

到後面的過程中的這個情況，可能會發生一些變化和調整，我們需要去根據實際情況來做出相對應的調整，就像比方說你本來是拿了一把扳手，想要去幫忙，結果後來發現那個扳手根本用不上，可能需要拿一個螺絲起子。

那你再搞一個螺絲起子，類似這樣一個意思啊，所以我們在整個做專案的過程中，到底會使用什麼樣的一些方法，使用什麼樣一些工具，你可能一開始的時候並沒有那麼清晰和具體，但是你有個大致的框架。

你已經做了一輪的拆解，而在整個過程中，你會持續的來進行裁剪，這是關於專案管理的第七條原則。

根據環境來進行裁剪，所以他其實會用兩個詞來去總結，很有意思啊，一個詞呢叫價效比，就如果說你把所有的工具技術都用上，你把所有這些個方法呀，這些個呃弓箭都做出來，他其實會很耗費資源，很耗費成本。

但是如果我們用裁剪的方式，他就可以用相對比較少的成本，來去完成同樣的效果，所以是一種價效比極高的方式，並且呢還有一個詞叫因地制宜，這也是我們的助教老師來想出一個很好的詞，就是我們要因時制宜，因地制宜。

你這個專案本身它是什麼樣一個情況，我們就採取什麼樣的方式來去應對，而不是所有東西都是一股腦一起上，所以這是做裁剪的一個精髓，他關注的是說專案的獨特性，並且在整個過程中，是考慮到管理的這個時間和成本。

根據需要來進行裁剪，組織政策和程式，規定了專案授權的這樣一個可以裁剪的邊界，也就是說你要裁剪的時候，也不是隨便你想裁就裁，想舍就舍，有些東西他還是有要求的，我們公司會有公司的這些規則，有這樣一個要求。

所以這是公司可能會定好這樣一個裁剪的邊界，你在這個範圍之內來進行適當的裁剪，而產檢具有迭代性，需要持續收集所有干係人的反饋，以評估這些方法和過程的有效性，一旦發現這個方法它不起作用。

或這個反饋覺得說是這個過程是不太好的，那我們可能需要進行一些調整，也就是再一次對這個裁剪進行迭代，這就是專案管理師案原則的第七條。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P14：PMP第七版專案管理原則之08質量 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起看到的是專案管理師啊，原則的第八條，叫把質量融入到過程和可交付成果中啊，我們在前面的預測型專案管理中呢，專門有講到質量，其實質量我們既要去在開始制定一個質量，測量指標。

制定一個質量管理計劃，在整個做專案的過程中呢，我們需要去管理好質量，要實施質量保證，並且呢我們對於做出的成果需要去控制質量來，去確保這些東西的質量沒問題，然後才去走確認範圍來進行驗收。

走最後的結束專案或階段來進行專案大的驗收，所以你會發現專案驗收它的一個前提條件，就是這些東西的質量沒毛病，等到後面我們再去學敏捷的時候，你也會發現敏捷中它會特別強調的是什麼呢。

我們要去交付一個可工作的軟體，可用的軟體，那這個可工作可用它的前提是質量沒毛病，如果質量都不能達標，那別人是沒有辦法用的，所以質量在整個專案的過程中，其實是非常重要的一個內容。

那我們一起來看一下專案管理原則，第八條中的質量，這個板塊對應產生可交付物的質量，保持關注，這些可交付物它需要符合專案的目標，並與相關干係人提出的需要，用途和驗收需求保持一致。

也就是說對方他對這個專案希望做成什麼樣子，希望包含什麼功能，那這樣一些測量指標我們都要去滿足它，能夠達到他的一個驗收的標準啊，所以展開來看的算，專案質量要求達到干係人7萬。

並且呢能夠滿足專案和產品的需求，也就是說客戶或者是相關方干係人，他們對這個專案有什麼樣一些期待和要求，我們是能夠去做到他的這個基本程度，質量是聚焦於達到可交付成果的驗收標準，這個點很重要。

就是我們的東西是不是做得越好，才是一個好事情呢，我們前面學過專案質量管理，其實你大概知道，如果你希望那個東西的質量，達到一個極其好的一個狀態，你需要付出代價是很昂貴的，而我們每一個專案呢。

他都有一定的資金，對應的，它就會有一個質量的一個標準，理論上來講是剛好夠用，剛好達標是最為合適的一個狀態，並不是越高越好，因為每一份質量的提高都是帶著金錢的味道，好在第三句，專案質量要求。

確保專案過程儘可能適當而有效，所謂的這個適當而有效，他講的是什麼呢，就是為我們後面的敏捷專案管理來做一個鋪墊，這並不是說每一個專案，他都是像我們在預測型專案管理中，一開始就完全定好這些指標啊。

然後就去去落實，去執行，然後去檢查質量，在敏捷中可能某一些需求他提出來，直到我們在某一輪迭代開發的時候，才會定好它的一個DOOD叫驗收的標準，或叫完成定義，所以他是在持續的過程中會逐步去定義清楚。

並且逐步去落實，您只要知道他會用一種迭代的方式，用一種敏捷的方式來去完成就沒毛病。

那我們來一起看一下關於這條原則，將質量融入到過程和可交付成果中，他關注的焦點其實是質量，關於這個專案它的這個驗收標準，或者說是具體的可交付成果，它的驗收標準，那這裡要領有這樣幾個，第一個。

要確保交付結果，以最直截了當的方式來達到，客戶或其他相關方案的這一個目標，就是滿足客戶的要求，包括質量的要求，以及他的這個驗收的要求好，第二句，從不同維度來全面的去考慮專案的質量，哪些維度呀，關於績效。

關於一致性，關於可靠性，韌性，滿意度，統一性，效率可持續性，那這些詞裡面可能有一個詞叫任性，你不是很好去理解，我們前面稍微講過一個詞，說一個東西彈下去，然後又彈上來，他重新回到原有的這個狀態。

這是所謂的韌性，也就是說他面對挫折和困難，能夠恢復到原來狀態，這個能力，這叫任性，我們做某一些產品的時候，他需要考慮到這樣一種韌性，你可能從一些槍戰片裡面看到，類似這樣的一個橋段，一把槍扔過來。

結果沒接住，然後掉到地上，他都已經是摔開了，但是你把它重新組裝以後，依然可以瞄準你看啪啪啪啪誒，這也是它的一種任性，就是他能夠去對抗這種環境的破壞，依然可以恢復到原有的狀態。

但這只是任性的一個小小的維度解釋啊，你要知道一下，我們在做專案質量的時候呢，要把這些因素都考慮進來，那還有一個關於可持續性嗯，你可以把它叫做迴圈的概念，就是去生產這個原材料，去組裝這個產品，去賣給客戶。

去使用，客戶用完以後啊，把它丟掉，那丟掉丟棄的東西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎這都是一種所謂的可持續好，接下來看到下一句，說可以透過一系列質量活動去發現和預防錯誤，以持續改進。

所以這裡面會講到那個質量的持續改進，我們有一個叫PDCA迴圈，那透過這個PDC迴圈不斷去最佳化改進，最佳化改進，並且前面在講質量的這一些個呃原理的時候，有講過說預防勝於檢查，因為檢查。

你只能去把那些已經產生的錯誤給挑出來，而預防是儘量讓它少產生錯誤，甚至不產生錯誤，所以這都是跟我們專案質量管理那一段，是完全相關的，一致的，密切關注專案過程和可交付成果的質量，會產生積極的成果。

什麼積極的成果能夠更好的去透過驗收啊，對不對，所以這是關於專案管理12條原則的第八條，將質量融入到過程和可交付成果中。

關注質量。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P15：PMP第七版專案管理原則之09複雜性 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們繼續來分享的是，專案管理12原則的第九條叫駕馭複雜性，首先你知道現在很流行的一個詞叫烏卡，我們說這是一個烏卡的時代，後面還有人搞什麼烏卡2。0啊什麼之類的，呃這些其實都不重要，重要的是。

現在這個時代確實首先第一個是非常易變，OK易變性特別強，就是改來改去，改來改去，第二個呢有不確定性，可能會不斷去調整，然後第三呢是有複雜性，有太多的搞不定的事情，搞不清的東西，還有一個是模糊性。

是不清楚不確定，所以不管是異變性，不確定性，複雜性，模糊性這個烏坎，它都會對我們的專案管理帶來很大的難度，所以專案管理的第九條原則就講到，要去駕馭複雜性，我們一起來看關於駕馭複雜性。

他說的是要不斷的去評估和駕馭專案的複雜性，以便這些方法和計劃，使得專案團隊能夠成功地駕馭生命週期，首先你想什麼人，他才能夠在這種複雜的環境中去駕馭這個狀態，讓他持續保持往前推進，一定是他非常熟悉。

他非常熟練，他是一個老司機，所以他應該懂得在正常的不是很複雜的環境下，這個事情如何有效推進，並且在複雜的環境下，如果遇到A情況，我該如何去應對，遇到B情況我該如何去應對，就是一個老司機對吧。

所以關於這一條原則，駕馭複雜性，它其實是對專案經理提了更高的要求，但是還好，並不是每一個專案真的都那麼的複雜，我們在生活中還有很多傳統的專案，它基本上是你以按照原來的正常的規則方式。

用這些個基本的方法論去管理，完全沒毛病，沒問題，只是說某一些這種新的專案呀，這種軟體類專案呀，那種呃網際網路專案呀，很多變化特別頻繁的專案，它才會展現出大量這種複雜性，還有一些完全全新的專案。

它有很多的複雜性，所以呃首先在這個點上，我想要跟你說的是，你不要太害怕，不要覺得啊老師我好像不會啊，我不行了，沒關係，你可以做你能做的部分，那些更難的，更復雜的，有人去做，隨著你在工作中的這個時間。

精力的加深，你的經驗與累積的越來越多，那你就越來越能夠應對這樣一個複雜性，面對各種突發的情況，你你也能夠去有所應對和處理，那關於烏卡的這個應對的方法呢，其實在後面有一個不確定性的，這個績效率會專門去講。

我們先來稍微認識一下，關於複雜性，他說複雜性是由人類的行為，系統的互動不確定性和模糊性來造成，其實不管說是異變性，它也會造成複雜，這種不確定性也會造成複雜，模糊性也會造成複雜，所以這烏卡整個就是複雜。

除此以外，還有就是人類的一些迷惑性的行為，他也會讓這個事情講得越來越混，越來越複雜，還有就是系統交付，有一些系統做起來真的是讓你就是讓你很崩潰，那麼它也會導致這個事情變得更復雜複雜。

其實是隨時都可能會發生，說複雜性可能出現在專案期間的任何時候，只要是會影響價值範圍，影響溝通，影響乾淨人，影響風險，影響技術創新的這些東西，他都會造成複雜性，所以你告訴你複雜性的來源。

其實很多碳來源這麼多的情況下，我們不能坐以待斃，所以呢我們需要去儘量識別到各種複雜性，相關的一些元素，然後去保持警惕，最好是能夠提前去準備好一些應對措施，就像我們面對風險的時候，要去識別風險。

並且去應對風險是一樣的，它是透過各種各樣的方法來去，降低複雜性的數量，以及降低複雜性帶給我們的影響，所以這個駕馭複雜性整個這一條原則，他其實沒有去具體告訴你方法，因為講方法的話呢，就是很長。

專門在後面那個績效域中去展開講，在這裡只是想告訴你。

到處都有複雜性，複雜性的來源可能會是基於這個烏卡，基於人類行為，基於系統互動，基於這種不確定性啊，模糊性啊，技術創新等等，都可能會導致專案變得更加複雜，讓這個事情越來越難搞，那並且隨時都可能會出現腹脹。

如果某一種複雜性，某一種特殊的情況，曾經你有遇到過，並且去有效的應對過，那下一次他再一次出現的時候，你會更加的氣定神閒的去應對，透過提升管理思維，加強經驗的輸出來增強駕馭複雜性的能力。

好我們剛剛其實已經在講到，說加強經驗的輸出來去增加複雜性，而這裡還有一個叫提升管理思維，就是你能夠去從整體來去考慮，你能夠去通盤全域性的方式來考慮，關於某一個事情發生了這樣一個複雜性的時候。

你不要用頭痛醫頭，腳痛醫腳的方式，你能夠站在一個整體的角度來去考量，那這是完全不一樣的，所以整個專案管理的第九條原則，駕馭複雜性，它只是告訴我們說，複雜性在專案中其實是隨處可見，隨時可能會發生。

我們需要去有一些方式和方法來有效應對，具體如何應對。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P16：PMP第七版專案管理原則之10風險 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

專案管理實驗原則的第十條叫最佳化風險應對，它的焦點是關於風險，風險管理，我們在前面已經是學習過，所以呢你再來看這一段會非常好理解，他說我們要需要去持續評估風險的敞口，包括機會的敞口和威脅敞口。

所謂風險的敞口是指說沒有被管控起來的風險，我們需要去持續評估，因為有一些曾經覺得不重要的東西，或者不那麼重要的東西，可能突然又變得重要了呢，所以才要持續評估，而目的是什麼，以最大化的去發揮正面的影響。

也就是讓機會讓這樣一個正面的影響越大越好，並且呢是最小化的，對專案及其成果的負面影響，就這樣負面影響越低越好，所以整個專案中說，單個專案的風險和整體專案的風險，他是可能會對專案造成影響的。

所以我們得要了解一下什麼叫風險，風險，它是一個不確定的事件或條件，它一旦發生會對專案造成影響，包括積極的影響，我們也叫忌諱以及消極的影響，也叫威脅，當然在生活中，其實啊威脅更多，機會呢相對少一點。

但是它有多大影響呢，我給你講一個簡單的例子啊，就是在2023年夏天的時候，寶馬車展上出現一個冰淇淋事件，就是因為這個冰淇淋的一個小小的事件，導致寶馬公司，它的這個市值蒸發了180億美元哇。

這是一個很大的一個影響好嗎，所以你給他沒想到說一個小小的冰淇淋，會對自己導致有這麼大的一個惡劣，這是對他來講是一個很大的一個威脅，那同時呢這個事件發生以後，對於別的汽車公司，它卻是一個很好的機會。

馬上就有些公司推出來，我們這裡有免費的冰淇淋，是免費敞開吃的這種冰淇淋，OK這叫啪啪的去打了一個寶馬的臉，就是這樣一個情況對吧，所以你會發現其實專案中風險真的是無處不在，這個不確定性。

所以我們才說要去敬畏客戶，敬畏規則，敬畏社會，對好，這裡還有一條組織的風險態度偏好和臨界值，它也會影響風險的應對方式，就是我們需要去應對風險的時候，採取措施的時候跟很多因素有關係，那比方說風險的偏好。

您是追逐高風險，高收益的，那麼遇到一些風險的時候，我們就會說風浪越大，魚越貴，但是也有一些人，他可能是那種風險厭惡型的，他覺得保住本金才是最核心，最關鍵最重要的對吧，還有就是這個風險臨界值的大小。

如果說你把這個臨界值設的特別特別大，你這個容許偏差特別大，那有可能一不小心步子邁得太大，容易扯著蛋，這就是一個很麻煩的事情，所以他需要根據公司自身的能力呀，然後處理事情的這種應對的水平呢。

方方面面來去考量，我們如何去界定這些風險臨界值，我們去如何去應對這樣一些風險，而在風險應對的時候呢，有這些點需要去考慮，首先第一個他說與風險的重要性相匹配，也就是說，如果說這個風險它本身不那麼重要的話。

理論上來講，你就不應該把它放到一個重要的位置，一般只有那些發生機率相對比較大，並且呢影響也比較大的風險，我們會放到前面某一些風險，它的影響雖然極其的惡劣，但是它的機率是0。0000。

000000001的話，那其實他也不會放到一個重要的位置，所以他的這個重要性是跟機率和影響，兩個維度來綜合考量，第二個呢我們的這樣一個風險應對措施，應該是具有成本效益的，這樣一個考慮，什麼意思呢。

您去處理這個風險，如果說你所花費的代價有這麼多，但是處理完風險，它所導致的這個損失的減少只有這麼多，那你其實就是得不償失，所以我們要去有這樣一個投入，產出比，要綜合考慮成本和效益啊，第三條說。

風險應對措施應該是在專案環境中切合實際，那肯定是什麼，我們應應該因時制宜，因地制宜嘛，並且呢他要與相關方來達成共識，我們這種處理方式應該是大家都認可和一致的，最後一條，有一名責任人承擔。

其實我們在前面講風險管理的時候，沒有特別去專門講，但是在風險中我們如果識別到大量風險以後呀，在整個風險登記冊裡面，其實有一欄叫風險責任人，也是關於這一條風險該誰來去負責盯著他。

因為風險是一個不確定的事件或條件，它未來可能發生，它也可能不發生，那總得要有人去盯著，並且如果它發生了以後，要有人去有效的應對和管理，所以需要有一名責任人來去承擔這樣一個風險。

來去盯著，那整個關於最佳化風險應對呢，它其實講的是面對風險，我們要去找到相對應的應對措施，整個風險管理的目標就是，讓積極的風險或者叫機會越大越好，讓消極的風險或者威脅越小越好，那我們再去應對風險的時候呢。

很多因素都有關係，包括說成本效益呀，包括說適當性啊，重要性啊，及時性等等，這些東西都是需要去考慮的，並且是在當下的環境中來切合實際的去做風險，應對，應對方式應該是跟大家達成某種共識。

有專門的一個風險責任人，這是關於專案管理原則的。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P17：PMP第七版專案管理原則之11適應性和韌性 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

我們繼續來分享的是，專案管理12原則中的第11條，叫擁抱適應性和韌性，那關於擁抱適應性和韌性，首先我們得要知道什麼是適應性，什麼是任性，關於適應性，官方的解釋是這樣的，說是指應對不斷變化的情形的能力。

你就是想我們在生活中經常會講啊，那個誰誰誰，他的適應能力很強，把他扔到沙漠裡面，他都能活下來，這就是面對那種外界有不確定的，可能會有不斷變化的這種情形的時候，他依然可以有效的把事情往前去推進。

或者依然能夠去靈活應對各種情形，這就是說適應力很強好第二個詞叫任性，什麼叫任性呢，官方的解釋是這樣說的，說，它是指吸收衝擊的能力，和從挫折或失敗中快速恢復的能力，呃給你簡單舉個例子啊。

比方說如果你手上有一個玻璃球，你手一鬆啪掉下去會怎麼樣碎了，對不對，但如果說你手上有一個鋼球，你手一鬆啪掉下去怎麼樣，杆球不會碎，同時這個地板有可能會被他砸一動哈，第三個關鍵點就是。

如果你手上拿的是一個乒乓球，你手一鬆，它掉下去啪，然後又會彈起來，就是他面對這種衝擊力，面對這種挫折能力，他能夠去快速恢復到原有的狀態，這是任性，那專案管理的第11條原則叫擁抱，適應性和任性。

也就是我們在做專案的時候，我們需要能夠擁有這樣一種適應性，能夠去應對不斷變化的這樣一個情形和能力，也就是在敏捷中，你會不斷的去學習到的這種迭代的方式，來去做一些調整，去擁抱變化。

還有呢我們需要有這種韌性，因為在做專案的時候呀，挫折是在所難免的，但是有一句話叫什麼叫殺不死我的，必使我強的就是哈哈哈，這個意思對不對，那你要有這樣一個任性，因為在專案中挫折是在所難免的好。

所以你看他說將適應性和韌性，能夠融入組織和專案團隊的方法之中，能夠去幫助專案來適應變革，從挫折中恢復過來，並推進專案工作，所以這就極其已經是比較好理解了，對不對，那它這裡還有一句叫聚焦於成果而非輸出。

有助於增強適應性，這個怎麼理解呢，就是你想，如果說你的目的地是為了達到某一個地方，那麼你中間即便是走了一些彎路，也不是那麼的要緊，你只要目的地沒有發生改變，你永遠都是往那個方向去走。

你即便中做了一些調整，也在往那個方向去走，假如說你跟誰誰，你們決定說在哪個地方去會師，那本來約定是到那個地方去會師，但是他因為臨時接到一個電話，他又需要去到另外一個地方來，去幹一件什麼什麼事情。

然後再趕過來，然後你又想要更快的去跟他會試的情況下，有可能你會調整你的見習路徑和方向，你最後的結果是為了能夠跟他成功會師，而不是說到達最開始所約定的那個地點，所以當我們可以去聚焦於成果的時候。

而不只是說最開始所約定的這樣一些個輸出，output的時候，那我們的這個適應性會更強，我們會不斷去調整自身，調整自己，這是關於聚焦於成果而非輸出，有助於增強適應性。

那我們一起來看一下關於擁抱適應性和韌性，如果是重複的呢，就不再去解讀，新的呢，我們再多說一下，他的關注焦點其實是適應性和韌性，同時呢他會關注這個預期的成果，為了達到成果。

我們可以不斷去調整調整自身的這個狀態，以及能夠去從挫折中恢復過來，所以是要掌握應對這種不斷變化的情形的能力，以及從挫折或者失敗中去恢復的這種能力好，還有第二個就是聚焦於成果，而非是輸出。

有助於增強適應性，接下來我們再來看另外幾條，是我們開始沒有講的，一條是說較短的反饋迴圈，以快速吸取經驗和持續改進，也就是我們在後面會學敏捷專案管理，在敏捷專案管理中，我們會擁抱變化的同時呢。

每一個週期都會去獲取別人的反饋，而他們的反饋其實是給我們去指路指路指路，讓我們去到他想要的地方，做他想要的結果，那麼這種方式其實是有助於我們去改進，所以快速去反饋，去迴圈去迭代。

我們就能夠獲取更多的這樣一些有效的資訊，吸取更多的經驗和教訓，從而能夠去持續調整我們的路徑，改進我們自身可以更好的做好，下一句呢，整個過程中需要開放透明，讓內部和外部人員都參與進來，其實你就這樣去想。

如果說我們不開翻透明，會變得更加有適應性嗎，但不開翻透明的時候，外部發生某一個變化的時候，別人都不知道他怎麼樣去響應，所以如果越是開放透明的話呢，資訊越是同步的話，對於外部的各種不斷變化的情形和環境。

大家能夠更快的去同步資訊，能夠更快的去掌握，就能夠更有效的去應對這樣一種變化的情形，也就是適應力會更強好，還有最後一條，擁有寬泛技能組合的這樣一個專案團隊，以及所需技能領域的領域專家。

可以提供更多的支援，這就是在給我們的韌性來增加籌碼，當我們盪到谷底的時候，依然有這些可以依賴的，這樣一些專家和工作人員，能夠去讓我們重新彈回來，能夠恢復到原有的這個戰鬥力，那整個專案管理的第11條原則。

擁抱適應性和任性，我們來簡單總結一下，首先第一個呢就是我們需要有這樣一種適應性，能夠應對不斷變化的情形，同時呢需要有這樣一個韌性，能夠從挫折中快速恢復，能夠從失敗中能夠回到原有的狀態。

第二個呢是我們聚焦於成果本身，而不是隻是一個簡單的輸出，這樣的話呢那個成果可能會不斷調整的時候，我們也會更有這樣一個不斷變化，這種能力能夠有更好的這個適應性，並且呢我們在做專案的時候。

可能會依賴更多的專家和人員，他們能夠讓我們更有底氣。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P18：PMP第七版專案管理原則之12變革 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們繼續分享的是，專案管理12原則中的最後一條，叫為實現預期未來狀態而驅動變革，首先我們得要知道為什麼需要去變革，一定是因為原有的這樣一種方式，它不太能夠去解決好現有的這樣一個問題。

所以我們才需要去發生一種改變，發生一些變革來去應對新的情況，如果說原有的這樣一種方式和方法，他完全能夠去應對所有的情形，那麼其實就犯不著需要去變革，對不對，而變革本身一定是很痛苦的，變革一定是痛苦的啊。

因為把你從原來熟悉的這種操作模式，轉到一種全新的陌生的操作模式的時候，你會有很多的不確定性，會有很多的不安全感，但是依然為了實現公司的這個預期，未來狀態還是要去驅動變革，我們來看一下。

首先關於變革是使受影響者要做好準備，以採用和維持新的和不同的，這樣一些行為和過程，也就是從當前狀態過渡到專案成果所帶來的，這樣一個未來預期狀態，我們所需要的這樣一些行為和過程，其實他在講什麼叫變革。

變革呢，我們首先要去做好一些準備性的措施，讓大家能夠知道啊，我們要去變革了，並且呢願意去接受這種新的變革的這種方，式和方法，那麼這裡有這樣幾條，我們一一來去解讀一下啊，結構化的變革方法，可以幫助個人。

群體和組織，從當前的狀態過渡到未來的期望狀態，首先得要知道一下什麼叫結構化變革的方法，也就是說不是那種東一榔頭，西一棒子的方式來去改革，而是有方法，有步驟的，第一步，第二步，第三步。

第四步的這種方式來去做革新，那麼這種方式的話呢，大家雖然在做的事情也是一些全新的事情，也會有很多的不確定性不安全感，但是他知道這個事情，只要按照這種結構化步驟方式123。

那麼未來就可以變到一個更好的一個狀態，大家接受程度就會更多一些，所以這是結構化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能夠讓我們的變革變得更加的順遂，第二個呢變革可能是源於內部的影響。

也可能是源於外部的影響，就有可能是外部環境發生一些調整和改變以後，迫使我們去變革，我們現在這樣一個方法論變革，我們現有這樣一個工作情況和狀態，但是也有可能是自己未雨綢繆，提前識別到有什麼樣一些危機。

或者說應對未來可能的情況，我們知道雞蛋從外部開啟，它是一道菜，那麼如果說是雞蛋從內部開啟呢，唉它是一個新生，所以有的時候我們的變革是為了能夠活得更好，活得更久，要麼變，要麼死，那你就寧願要發生變革。

好再一句，促成變革可能具有挑戰性，因為並非所有的干係人都願意去接受變革，這個其實很好理解啊，在心理學這個領域中呢，有這樣一個話，我今天也想要分享給在座各位，你回頭可以去思考一下。

我們是寧願受苦也不願改變，絕大部分人啊寧願受苦也不願改變，因為那種受苦他是一種已經習慣了，已經是習以為常，但是這種改變呢是面對太多的不確定性，一種新的東西的時候，他心裡面會更加的惶恐。

所以變革本身其實就有挑戰性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻遠矚，他能夠看到未來的方向，所以他才會願意去提倡變革，倡導變革，但是一定會有人去阻止，為什麼，因為他一方面是對未來這種方式有不確定。

還有一方面是他的利益可能受到一些影響，所以他不太能夠接受這種變革，所以你會發現，如果說真的要做好變革，基本上是從上往下的這種方式變，而不太可能說是自下而上的這種方式去變，自下而上的這種方式。

就是在企業中啊，自下而上的這種方式去變個幾乎不太行，別人不太會去支援和接受，好在還有一條，在短時間內嘗試進行過多的變革，可能會導致變革疲勞，並且是受到抵制，你想一想嘛，本身變革就已經很辛苦了。

你還三天兩頭變，三天兩頭變，沒個長性，那當然誰受得了，對不對，誰受得了啊，最後還有一句，干係人參與和激勵的方法，都有助於使變革順利的進行，其實既然是需要變革，肯定是大家都需要去接受一種新的方式。

不管是公司內部的高層，中層管理崗底下的工作人員，還包括說某的某一些客戶，他可能都會需要去，對我們原有的這種工作狀態呀，成果的交付啊，都要去有一些調整和改變，那如果大家更好的去支援的話呢。

肯定這個事情會變得更加的順遂。

所以第12條原則是，為了實現預期的未來狀態而去驅動變革，他會希望是達到一種期望的未來狀態，但是因為種種原因導致原有的這些方法論，原有的這樣一些個措施，他得不到，所以才是被動的需要去發生一些變革。

但是在這裡我要特別提醒一下啊，不是說每一個公司都非得要去發生變革，如果你現在正好是做的好好的，那你就是繼續就可以了，只有當發生一些影響的時候，或者說是現在有影響，或是未來有影響的時候，我們才去發生變革。

OK那整個變革管理呢，它是一個綜合性的週期性的和解結構化的方法，而不是一個過程，就它不是隨隨便便做的東西，它其實是要預謀已久，能夠這一步一步的去往前推進，才是一個比較好的一個狀態，並且所謂的叫週期性。

你會發現其實我們小的時候學那種計算機，有一個叫摩爾定律對吧，每18個月，然後這個晶片它的這種大小呢就會減一半，他的這種算力呢就會增加一倍啊，那麼實際上是這個變革次一直在持續發生的，就很多行業。

很多領域它也許沒有晶片這麼的這樣一個規律，但是呢基本上都是在不斷調整和變化的過程中，那我們需要去迎合或是適應，甚至去引領這樣一個變革，內部的影響可能會導致變革，那外部影響也可能會去導致變革，促成變革。

它是有挑戰性的，不是每個人都接受變革，尤其是當你的利益受到影響的時候，以及當你是一種那種心性，覺得說我就希望說是按部就班的去做事情，不要改來改去的時候，你都會去拒絕這個變革，尤其是經常發生變革的話。

它也會導致很多人去有反感，還有說變革速度，它需要適應干係人和環境，接受變革的意願，成本和能力，也就是說如果你變得太快，大家跟不上，那麼這個變革估計啊也就是死翹翹就是失敗的。

所以干係人參與和激勵的這些方法，它是有助於變革並且順利的進行，也就是關於變革，那我們關於專案管理的12條原則呢，就已經是給大家簡單的去講，到這裡，我們最後來做一個簡單的回顧啊，呃一共這12條原則。

我們稍微做了一個劃分，首先是跟人相關的這些個原則，第一條原則，成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，你具有管家精神，這是涉及到人這個維度的，這一個專案管理原則好，第二個呢營造協作的專案團隊環境。

這是關於團隊要去協作的這樣一個原則，也是人，第三個呢是有效的干係人參與，能夠去讓干係人更好的去支援，減少他的抵制，這也是關於人的這樣一個原則，然後第六條展現領導力的行為，讓兄弟們給我勝，讓兄弟們跟我上。

那領導力呢不僅僅是專案經理才具備的，其實每一個工作人員都應該具有一定的領導力，能夠去影響他人，一起把事情往前有效的推進，這是專案管理12原則中的這個，關於人的這個板塊。

然後接下來呢是關於過程的這些相關原則，第五條原則中要去識別評估和影響系統互動，我們說整個專案是一個大的系統，它裡面涉及到那麼多的過程，那麼多的這些個知識域，那我們在做專案的過程中。

我們要去識別各種我們和這個系統之間呢，系統內部和內部之間呢，他們這種勾連互動其實就是一個整合管理，需要去通盤全域性的考慮這個事情好，第七條原則，根據環境來進行裁剪，我們也用了一個詞叫取捨。

就是每一個專案都有它自身的獨特性，那我們需要去根據自身的獨特性，來對於所用的這些工具呀，這些個知識欲呀，所用的這些個方法呀，來進行適當的裁剪和取捨好，第八條原則，是將質量融入到過程和可交付成果中。

我們做的東西最後是需要去交付給別人，給別人去使用的，如果質量都不過關，那對方肯定是不會驗收，並且呢也沒有辦法去好好的使用，所以質量一定是極其重要的，我們需要去規劃質量管理，需要去管理質量。

需要去控制質量，第十條原則，最佳化風險應對，在做專案的過程中，風險是無處不在，風險是一個不確定的事件或條件，它發生以後可能對專案有負面的影響，或者有正面的影響，我們的風險管理。

就是要想辦法讓這個正向的影響變得更大，讓負面影響變得更深更低，這樣的話能夠讓專案是可控的狀態，去最佳化風險應對，第11條原則，擁抱適應性和任性，我們在做專案的過程中，如果說是一種很多不確定的嗯。

尤其是敏捷這種環境，那我們需要去擁抱變化，擁抱適應性，並且在做專案的過程中呢，其實各種各樣的情形都有可能會發生，我們也可能會發現那種什麼進度有落後呀，成本有超支啊，專案的那個整個氛圍是士氣很低落呀。

我們需要有韌性，能夠彈回來，能夠回到原有的一個好的狀態，繼續往前進，這是關於過程的這些相關原則，那在接下來呢，我們看到是關於商業環境的一些原則，首先一條最重要的是原則四，聚焦於價值。

我們在整個專案管理中，我們做的這個專案本身它一定是有價值的，他要麼是有這樣一個無形價值，要麼是有有形價值，它的有形價值加上無形價值，是能夠讓我們覺得值得，如果說一旦發現這個專案是不值得，理論上來講。

應該是要及時叫停，及時止損，這是一方面，還一方面呢，我們在後面會學敏捷的時候，他會把這些要做的事情按照價值來排序，優先做最高的價值的，然後再其次，然後再再一次，那我們要去聚焦於價值。

是關注整體的這個商業環境，關注整個專案的一個價值好，第九個原則叫有駕馭複雜性，我們說這是一個無卡的時代，有太多的這樣一個不確定性，複雜性，易變性和模糊性，那麼在這種情況下做專案呢，其實沒有那麼的容易。

但是我們需要去知道複雜性是從何而來，當你作為一個老手的時候，作為老司機的時候，你才能夠更好的去駕馭這樣一個複雜性，駕馭這些個烏卡，最後一條原則，為實現預期的未來狀態而驅動變革。

它講的是我們要去發生一些變革，為什麼要變革，是因為原有的方式，原有的方法論，它可能不能夠有效地去解決現在的這些問題，所以我們才需要去用變革的方式來，去用新的方法解決新的問題，如果說不發生變化。

有可能是持續走下坡路而發生變化呢，還會有一線生機，所以你才會說，為實現預期的未來狀態而驅動變革，並且我們也講變革一般是自上而下的這種方式，變革會更容易成功，而如果一個公司。

你是自下而上的這種方式去做變革，這是在幹什麼，這是在造反，你就不太好了好，那我們對於專案管理的12條原則呢，就做了一個簡單的分享，事實上這些原則，他是去指導我們去如何有效的管理專案。

它幾乎能夠適用於絕大部分的這樣一個，場景的專案，我們具體的真正做專案呢，它其實還是要用到我們前面學的這些個，五大過程組啊，十大知識領域啊，49個過程呢包括後面的這些個呃，敏捷專案管理中的這一段的實踐呢。

呃那個敏捷階段框架的實踐呢，一些其他的實踐呢等等，但是這些大方向的原則性的東西，它會是對我們做一個大的一個指導好，那麼關於專案管理原則呢就簡單分享到這裡。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P19：PMP第七版8大績效域之01干係人績效域-上 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家晚上好，歡迎來到西塞晚專業的職業教育平臺，我是羅福興，那今天晚上我們一起來看到的是偏僻課程的，第四課叫專案管理績效預呃，這個內容呢是咱們第七版教程裡面新增的內容，而這個新增內容它跟啊。

我們在之前第六版裡面所講的內容，其實本質上是一樣的，它只是換一種形式來去包裝，我們會花一節半課的時間來完成，今天可能會講六個績效語，然後剩下兩個呢在下一次課程講，當然啦，這個課程內容呢。

它其實相對來講是以概要的這種形式來去介紹，因為具體內容展開會是在後面啊，所以呢我們會是有這樣一個方式，大家儘量是能夠去理解就好，並且呢我今天是在群裡面給大家發了一個，關於880影片教程。

和我們現在這個課程的對照表，你可以看一下880影片課程和這個直播課程，它的對照表能夠比較清晰的去看到，我還做了一個備註，哪一些東西是可以跳過，哪一些東西是可以去理解啊，這個呢其實概要性的東西具體很多。

詳細的內容，我們都會是從第六講開始再展開來講，會是這樣一個情況啊，整個八大績效域，首先來認識一下什麼叫績效玉呢，績效玉其實啊我們經常會說到啊，你是什麼區域對吧，你是什麼領域。

這個區域領域其實就是一個範圍，你可以把它理解是一個範圍，那專案的績效率，它是指我們去做專案的時候呀，要去完成一些事情，才能夠達到一個結果，如果我想要去交付一個結果的話，我可能需要去做很多很多的事情。

也就是說做很多相關的活動，那跟某一個東西相關聯的，所有這種重要的活動放到一起來，就給它取一個名字叫績效玉，打個比方，我們拿干係人來舉例的話，就是首先你得要知道什麼叫干係人呢，所有會影響這個專案的人員。

以及所有會被專案所影響的人員，他都叫干係人對吧，那麼專案干係人這個績效率，他講的就說所有跟我們去處理干係人關係，去爭取干係人，去讓干係人支援這個專案，讓干係人把這個抵制變得更低，而做的努力做的各種活動。

他們都是干係人，績效欲裡面的內容可以理解嗎，所以績效與績效率，其實也就是說，所有跟這個領域相關的所謂的活動的集合，叫績效率，而事實上專案管理，它的第七版教材裡面給了八大績效語，而這八大績效語呢。

它們之間呢其實沒有說切割的特別的完整，它們之間有很多的關聯關係，有很多的依賴關係，我們只需要去理理解它的意思就可以了啊，理解這八大績效率的意思，而這具體的八大績效率呢，一個是干係人的績效率。

一個是團隊的績效率，一個是開發方法和生命週期計劃工作交付，還有呢是測量和不確定性，那我們今天的話大機率會講完這六個，我們大機率會講完前六個，然後後面還有兩個呢留到下一次課程，因為這個內容其實有點多啊。

我在給你們講的時候呢，我會是去我稍微篩選了一下，我稍微去刪減了一些些，把有一些不那麼重要的東西，留著文字的東西你自己去看，我會希望是透過的，講完以後，你再去看這個章節的講義，你能夠比較好的去理解它。

學一個東西他沒有辦法說那麼快，聽一次就全部都記住，我相信沒有幾個人有這個能力和水平，我自己也沒有，所以我們學習的話，他其實既要學理解，然後再去回顧啊，要要有這樣一個過程啊，好了，那我們就一起來開始。

看到的是第一個績效率，叫專案的干係人的績效率嗯，首先干係人績效玉啊，他講的是所有涉及到跟干係人相關的這些活動，所有跟干係人相關的活動，也就是說你要知道呃，這個專案呢你們的團隊成員。

他是一個重要的干係人呃，你的那個專案經理，你你自己啊，你就是專案經理是干係人，你可能會有你的領導，你可能會有一些什麼財務的經理啊，職能經理呀，人事部經理呀，他們都是干係人，那還有就是你的客戶呀。

你的客戶的領導呀，那你的監理方呢，你的各種供應商呢，他們全部都是你的干係人，而咱們做好乾系人的這個績效率，其實就是要想辦法，讓大家更好的去支援這個專案，把這個專案能夠往前去推動，讓這個知識變得更大。

讓這個抵制變得更小，這就是幹紀人紀效玉他要乾的事情，所以我們會看到說，如果要有效的去執行這樣一個干係人，績效率的話呢，將會產生以下的這些預期成果，也就是說我們如果做好了干係人的管理，會希望有什麼結果呢。

一個是能夠在整個專案期間，與干係人建立一個良好的工作關係，什麼叫良好的工作關係，就是呃它能夠比較好的去支援，支援越多越好，它能夠比較少的去抵制，抵制越小越好，能夠讓這個專案能夠去往前推進。

所以他這邊給了一個詞叫富有成效，而這個富有成效，其實就是讓他的支援變得大大的，讓他抵制，變得小小的，讓這個專案能夠有效地往前去推進，唉這就是有富有成效的這樣一個工作關係，那具體的表現形式呢。

首先第一個是他們的這一個對專案的目標，達成情況表示一致，表示同意呃，幹西人其實會有很多種啊，你知道就說我們說經常會講到一個詞，有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，有人的地方就有爭執。

那麼關於這一個專案，有人會支援他，也有人會抵制他，那那些會這個對這個專案來講，而他會受益的這個群體呢，他們應該是對這個專案表示支援，並且呢對這個專案的結果也覺得還不錯，會支援會滿意。

那也有一些人他是會反對這個專案的對吧，他會對這個專案反對，這個人呢要想辦法讓這些反對的人，儘量是不要產生那麼多的負面的影響，OK他是不會，OK請注意是說讓他不會產生負面的影響，至於說它會不會產生。

不一定，但是我們至少是儘量讓這個負面影響，在你能夠控制的範圍之內，在你能夠控制的範圍之內嗯，我看一下啊，梁夢琪問了一個問題，說對於專案或其交付表示反對的干係人，不會對專案產生負面影響。

為什麼不會產生負面影響，這就是說你要想辦法去爭取它呀，我們在諜戰劇裡面有一個詞叫策反呃，大家知道嗎，就是你要去把那個本來他是你的敵人的那個人，你要把他策反過來，讓他成為你的人。

你讓那些本來對這個事情是抵制，你能夠去遊說他，你能夠去說服他，讓他成為你的人，或者讓他能夠去支援這個專案，哈哈是這個意思，你能夠理解嗎，或者說你在一定的程度上去滿足它，讓他能夠在一定程度上。

對你的這個抵制沒有那麼大，讓他的火氣變得沒有那麼大，不要那麼著急，好不好，我們先我們先把這個主體內容講完，講完以後，大家的這種問題，我們在一起來慢慢的去考慮好嗎，這個績效率怎麼樣去衡量。

其實有個最簡單的方式，你會發現如果你翻過教材的話，或者你翻過這一章的講義的話，他在最後面其實都會有一個測量，OK都會有一個檢查結果，仔細去看一看好不好，我們一起來順著思路往下面看啊。

那麼首先你得要認識一下什麼是干係人，干係人是包括我們專案團隊成員，包括專案經理自己，包括大家以及你的一些啊專案管理辦公室啊，你的領導們吶，什麼指導委員會，委員會這個是什麼概念呢，委員會這個詞其實是呃。

你可以把它理解為就是一小撮人，一小撥人，這一撥人他可能會組成一個小的團體，對於這個專案有一定的這種職能性的指導，比方說他是專門去指導你幹什麼事情，這是指導委員會，他是專門負責去做一些變更控制。

這是變更控制的委員會，而他是翻專門負責善食伙食，這一塊的，那麼是伙食膳食的委員會，你可以這樣來去理解，就是可能嗯，你想比方說我們國家每一次發生什麼樣的一種，地質災害的時候，來去到當地來去指揮救援。

委員會，委員會這個詞，你把它簡單這樣理解就好了，那麼就是生產的指導委員會，他是管銷售，那可能是銷售的這個什麼什麼的什麼的，這種策劃的委員會，類似這樣的，他如果專門管變更。

那就是變更的管理委員會這個意思啊，這是生活中的一個詞彙啊，這是生活中的一個詞彙，它不是我們的這個科目的專有詞彙，你有興趣你也可以去搜一下這個詞好不好，我只想給你解釋一下，簡單來講就是領導們啊。

第二個板塊呢就是領導們就除了你們自己以外，還有領導們啊，也是你的干係人，那除此以外呢，還有就是各路客戶啊，客戶包括使用者都是你的干係人，還有就是你的供應商，他也是你的干係人。

比方比方說你現在做了一個什麼什麼專案，你這個專案呢是給全國人民去使用的，那麼全國人民他都是你的干係人啊，那你先想幹系人這麼多，能夠讓所有干係人都滿意嗎，其實很難，你沒有。

你有可能沒有辦法讓所有的干係人都滿意，但是你會讓大部分或者對你來講，很重要的干係人去滿意，這就已經足夠了，所以在這在這一條裡面的說，讓那些反對人儘量的不要產生負面影響，就是他們的負面影響。

其實是在一個比較小的範圍內，在一個可控的範圍內，在一個可控的範圍內，OK那競爭對手是不是干係人，當然是干係人，因為競爭對手會不會受到你這個專案的影響，他一定會受到你這個專案的影響。

所以他一定是你的重要的干係人，他會不會支援你這個專案，他不太會支援，但是你可以怎麼樣去做到它，就是怎麼樣去爭取它，你可能有一種更好的方式，就是去保密，你把這個專案做到極其的保密。

然後突然有一天把這個專案拿出來的時候，突然對對方才發現哦，他是你你你犯出了一個殺手鐧，就類似這個意思啊，所以這個話，你不要用那種很死板的方式去理解啊，這裡我也要先提前給大家打一個預告啊。

就是說我們的這樣一個專案管理的課程呢，你不要用那種很死板的語文，小時候那種那種方式去理解，非得是指能量，即使生活啊，工作呀，場景啊，他都有很多靈活性，你要大概能夠理解這個意圖和意思就可以了。

那些反對的人，他肯定是不希望你這個專案成功的，那你怎麼樣讓他的影響變得更小啊，比方說你就能夠做到很好的保密，而不讓別人去知道，這也是一種方式嘛，對不對，方式有很多啊，那我們整個專案干係人。

就是要想辦法去讓那些知識人，知識的人儘量多的去參與這個專案，去支援專案，讓那些反對的人儘量的是不去反對這個專案啊，儘量的甚至能夠變得反向來支援這個專案啊，對吧，用這種方式來去做。

你看積極以培養積極的這樣一個關係，什麼叫積極的關係，就是把這個事情能夠往正向去推進的關係，叫積極的關係，那你們一般跟客戶是怎麼搞關係的，兄弟姐妹，你們是怎麼跟客戶搞關係的。

是不是有的時候也會給客戶去送點什麼呀，什麼請請他們去吃吃喝喝呀，呃去什麼一條龍啊之類的對吧，你一定會有你的一些方式和套路的，你總有你的一些方式和方法對吧，嗯這有一些東西可能上不了檯面，但是你自己懂的啊。

你自己懂就好，那事實上呢，我們如果要去做好這樣一個干係人的話，你其實有很多事情需要去做，那首先你要去識別累一些人跟你這個專案相關，你現在要去知道哪一些人跟你這個專案相關，對吧，你去理解到了解到呃。

如果大家有預習到比較後面的內容，題目就是如果有同學已經是預習到那個專案的，干係人管理那一章，就第13章干係人管理這一章的話，你可能看過，我當時在880中講過一個案例，就是我以前有一個同事。

他也是我的老鄉呃，我跟他去吐槽一個另外一個部門的領導，因為那個部門領導老是找我做事情，但是從來找我做了事情以後就沒有了，然後也沒有去告訴我這個事情成成了，也沒有說這個事情沒有成，也沒有對你表示感謝。

啥也沒有，一次兩次三次四次，你就會會覺得這個人很那個，而且結果後面我跟那個跟我那個老鄉去吐槽，那個人，後來的後來我才知道他們是兩口子哇，這種就是很典型的沒有去識別到干係人，你沒有去識別到干係。

這是一個很很扯的一個事情，對不對，那你要去做好乾系人管理，你一定要提前去識別到這個群體，一定要儘量提前去識別到它啊，然後呢你去理解他們的這些個啊，各種一些具體情況呢，需求啊啊權利呀什麼。

這樣去分析他們這種喜好呀，各方面的事情，而干係人有很多，你可能沒有辦法把所有人都去滿足，你可以怎麼辦呢，我們可以做優先順序排序，我們可以把這些干係人做優先順序排序，累一弦是最最重要的方案。

比較靠重要的位置去對待，累一弦是沒有那麼重要的，我們可以放在一個比較靠後的方式去對待對吧，那麼你對於領導，對於客戶，客戶的領導，那你一定是很要重點去管理，重點去對待的人群，那對於某一個小小的一個職員。

他對這個專案無關緊要的人，你可能就不那麼重視對吧，然後呢，接下來就是要鼓勵他們去參與，你要想盡辦法讓這些人更好的去配合你，去做這個專案，去支援這個專案，但是你又不是他的領導，你又不能去管理他。

你又不能去要求他，那你可以透過你的影響力去影響他，你可以透過你一一定的影響力去影響他，讓他更好的去支援，或者是至少讓他沒有那麼的去反對，那當然了，在整個做的過程中呢，我們還要去監督一下。

看咱們去爭取它的時候，爭取的怎麼樣，有沒有很好的去爭取到，如果沒有爭取到的話呢，那我們可能還要再調整一些策略，我們要調整一些策略來去滿足大家，那打個比方，昨天晚上我要給你們上課。

但是因為我自己的電腦還是網路，不知道什麼原因導致沒有上成，沒有上乘以後，我做了一個什麼事情呢，我回到家以後，我還是給大家去上了大概有幾10分鐘的課程啊，40多分鐘來去做一個答疑。

那我為什麼要去做這樣一答疑呢，我能不能直接去結束掉呃，我其實也可以結束掉對吧，當時我們的那個工作人員，已經是給大家發了個資訊，說，因為我在堵車，昨天確實很堵車啊，就是長沙在下雨下暴雨。

但是我想我還是有必要去做一點點措施來去，讓大家的感受會稍微好一點點，對不對，所以我在做這個監督幹線參與的過程中，哎我會去用我的方式，那我就那犧牲一下我自己的時間，來去滿足一下大家咯，就這樣子嗎。

OK不知道什麼會什麼情況，我昨天不是發群裡面了嗎，都沒有看群，我發到群裡面了啊，我特意發了個截圖，發到哪個群裡面了，回頭要認真看一下老師發的資訊啊，好了，至少你知道就說我們做干係人參與的。

他也會有一套流程，也有也有一套流程來做事情，第一步，第二步，第三步，第四步對吧，有一套流程來做這個事情，而整個要做這些事情的話，結果其實是希望他能夠更好地支援這個專案。

有錄有彔彔下來了。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P1：考綱之過程板塊A - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起分享的是PMP考試，第七版考綱，在第七版考綱中，它是按照人員，過程和商業環境這三個維度來去，按照分數計分的，那麼關於過程這個板塊呢，它考試佔比佔到了有一半50%，佔90道題目。

如果說我們已經是看過了關於有呃資源吶，然後溝通啊，干係人吶，範圍呀，進度啊，成本啊，質量啊，然後以及整合呀，風險啊，採購啊，看過這些內容以後，我們再來看過程這個板塊，它的這些考綱你會發現。

其實大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的東西，我們在後面的敏捷中會展開來講到，我們一起來看一下。

那整個過程這個板塊呢它就是涵蓋到整合範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方等這些內容，包括啟動規劃，執行監控收尾，這些內容中間有少量的內容，它是超出了這樣一個十大知識領域，五大關注。

那麼它會從這個敏捷，SRON的實踐，以及敏捷階段框架中來得到一個有效的補充。

我們一起來看一看，首先第一個關於過程的任務，叫以交付商業價值所需的緊迫性來執行專案，它裡面有一個很重要的詞彙叫商業價值，我們做的事情一定是能夠去交付商業價值，這樣的話那才值得去做。

那首先我們說做專案本身，它是需要有這個商業價值，就是這個專案值得去做，同時在做專案的過程中，我們會在敏捷中還會講到，他會把要做的功能一個兩個三個四個五個，它也會是按照商業價值來進行有效排序。

那麼在這種排序的情況下，我們優先做那種價值比較大的，然後再然後也會有這樣一個過程，那麼這裡首先第一條就是評估機會，以便增量交付價值，所謂增量交付也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我並不需要把所有的東西全部都做完以後，才交給客戶，我們是先做了一些有用的東西就交給客戶，然後再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他給的是說評估機會來去增量交付，能夠持續交付好。

第二個要檢查整個專案的商業價值，就整個這個專案本身是值得去做的，以及每一個具體要做的內容，他是值得去做的，第三個支援團隊根據需要來細分專案的任務，以便找到最小可行產品，這也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我們的這些東西，很多的情況下，我並不需要把所有東西都完成再交付，我們先做一個所謂的叫最小可行產品，Minimal viable product，叫MVP，我們先做一個MVP來看他是不是對付對方。

是需要的有用的，然後在此基礎上面再去豐富，再去增加，所以他這裡面的話更多的是這種增量交付，迭代交付，然後持續交付MVP的這樣一個思想啊，其實關注焦點是商業價值，所以以交付商業價值所需的這個緊迫性。

這個所謂的緊迫性其實就是有有序的排序。

OK根據它的這個商業價值，有序排序來執行專案好，第二個任務呢叫管理溝通，那你如果已經是學過了關於溝通管理的話呢，就比較清晰，你看首先是分析所有相關方他的一個溝通需求，他是在什麼時候需要資訊。

需要什麼資訊，以什麼樣的方式來去給他等等，你把這些溝通需求搞搞清楚以後呢，我們就去可以做一個溝通管理計劃對吧，唉就一個溝通策略的這一個計劃好，第二步是確定所有相關方的這樣一個溝通方式，渠道頻率詳細程度。

這不就是把他這個溝通需求，再細化到這樣一些細節的方式，渠道頻率和詳細程度嗎，好第三個有效的溝通專案的資訊和更新，這個呢相當於說是收集溝通的需求，這個是做一個溝通的計劃，而這個就是落實溝通，去執行溝通。

去管理溝通好最後一條，確認溝通是否有效並獲取反饋，這是在監督溝通，看監督的有效性，所以你會發現整個這樣一個考綱中的，關於溝通這一個板塊，它就是跟我們在十大知識領域中的溝通管理。

幾乎是一樣的，好，再看到第三條，第三個任務呢，評估和管理風險，他講的就是要去確定風險管理的可選方案，以及迭代評估和排列優先順序，怎麼講呢，首先就是我們在做專案的過程中，風險是不可避免的，如果產生風險。

我們應該是要去想到一些方式和方法，來去應對它，那麼整個在風險管理中，我們說先去識別風險，再做定性的分析，對風險進行排序，然後再做量化的分析，對風險有更深的認識和了解，然後再去規劃風險應對。

然後呢再去實施風險應對，然後後面是去監督風險，那麼整個過程這就是所謂的確定風險管理，他的這些可選方案就是包含了這類內容，後面一個要說迭代評估和排列優先順序，其實所謂迭代評估也是持續的過程。

那我們在你整個風險管理中有一個監督風險，它也會強調我們要持續關注專案的這些風險，有沒有新的風險產生啊，舊的風險是否已經過時啊，這都是在做迭代的建議過程，並且所謂排列優先順序是我們在做定性風險分析。

對的優先順序排序，所以整體來講這樣一個任務三，它就是跟我們的風險管理是相一致的。

接下來我們看到任務四叫相關方參與，其實也就是要去爭取相關方的參與，讓他更好的去支援專案，讓他抵制變得更少，那我們來看，首先第一個叫分析相關方，包括他的權利，包括他的利益，包括他的影響作用，然後可用權利。

利益方格等這些方式來去分析這些相關方，他在什麼位置，他對這個專案的一些影響和權利是什麼樣的，然後從而能夠去有效的把相關方進行分類，也就是第二句話，對於相關方進行分類，這個維度的人員我們要重點管理。

然後這個維度人員我們又如何如何，這個維度又如何又如何，對吧好，第三個就是按照類別來促進相關的參與，其實也就是說根據你的分類的方式，對不同的方格里面的人員，我們有一套自己的這一個應對的規則和方法。

來去有效地去管理它，最後一句，制定執行和確認相關方參與策略，其實也就是說我們去落實相關方參與策略中的，這些個東西去執行，並且如果發現做的不夠好的地方呢，我們可能需要去做相對應的調整。

這就是整個跟我們的十大知識領域中，相關方管理這個板塊是完全匹配的好。

再接下來呢會看到一個叫規劃和管理，預算和資源，那這就是既會考考慮到我們的這個成本管理，同時呢也會考慮到我們這個資源管理，我們一起來看一下，但重點是在成本管理，您看。

首先第一句是根據專案範圍和從過去的專案中，來汲取的經驗教訓來估算專案資源的需求，也就是說我們這個專案需要什麼樣的一些資源，需要多少數量，OK這就是我們在資源管理那一章節裡面，其實會有去估算資源，對吧好。

接下來是預測未來預算的挑戰，所謂預算挑戰，其實說我大概可能需要多少預算，以及可能會存在哪一些風險，那麼對於這些風險的話，那我們可能還要再多花多少這樣一個呃，成本的儲備或者是預算的儲備來去做。

這就是關於對未來這一個估算啊，預算啊估做的這些事情，下一條監控專案預算偏差，如有需要根據治理流程來進行調整，也就是我們想用政治分析啊，之類的這樣一些方法來去監控，看目前的成本是超支還是節約啊。

如果說成本超支的話，我們該採取什麼樣的措施來去有效的處理，可能需要去動用這樣一些應急儲備，而動用一些管理儲備，肯定要去做一些申請之類的，這是我們再去控制成本好，後面還有一條規劃和管理資源。

這一來到我們資源管理這個專業中，我們已經是大概知道要多少資源，然後呢，我們該如何去有效地去利用好這樣一些資源，我們該如何去打造團隊，建設團隊，讓這些資源能夠更更有戰鬥力，來去完成某些事情。

所以這是既考慮到這一個成本。

也考慮到資源管理好，再看下一個叫規劃和管理進度，你看這裡就是重點管理進度，他第一句話說估算專案的任務，其實也就是估算他的這樣一個工作量咯，然後估算工作量以後呢，就能夠估算出時間咯。

能夠去列出這些里程碑節點呢，然後他們的這樣一些內部依賴關係，外部依賴關係FSFF整這些依賴關係啊，還包括說故事點，故事點呢是我們在敏捷專案管理這一段，會再展開講的這樣一個內容，其實也就是一種工作量。

然後會基於這些資訊，然後你看第二個，利用標杆對照和歷史資料來去做一些努力，做什麼努力啊，類比估算啊，引數估算吶，哎就是這麼一回事對吧，就是利用過往的這些歷史資料來做類比估算啊，如果有大量的歷史資料的話。

我們能夠得到一些引數模型，那就做引數估算，然後基於這些個資訊，基於它的這樣一個呃，比方說是進度網路圖和這些估算資料，我們來去做一個進度計劃，所以是基於方法論來去準備進度計劃，做出一個具體的進度計劃。

然後再看這樣一個進度計劃的進展情況，我們去監控它的這樣一個進展情況，所以基於方法論來去度量進展情況，其實你同樣的會發現，我們在政治分析，政治管理中，他一樣可以算出，我們目前是進度是落後還是超前。

未來還需要花多少時間去完成，哎都是有這些，所以這就是我們去做制定進度計劃，便是控制進度。

在規劃和管理進度中，還有一個是基於方法論來根據需要來修改，進度計劃，也就是我們在監控的過程中，如果發現進度已經是嚴重落後，可能需要去對原有的這樣一個進度計劃，做相對應的調整。

這其實也是控制進度的一部分內容，好最後一條配合其他的專案和運營工作，我們在做進度管理的過程中，也需要去做一個整合的方式，來共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作內容好，這是關於進度管理。

我們前面已經是看過了成本吶，資源吶進度，然後再接下來看看另外一個呢是質量任務七，規劃和管理產品的質量，規劃和管理可交付成果的質量，OK也就是說我們需要去做好質量管理。

那麼首先的第一句呢就是確定專案可交付成果，它所需要的這個質量標準，也就是我們在最前面說，制定質量管理計劃的時候，在質量管理計劃中會包含質量的標準，然後第二個呢是根據質量的差距，來推薦可改進的方案。

那你首先你得要去做一個控制質量，你才能夠發現質量的偏差，然後才能夠去找到改改進方案，所以這個其實是在控制質量，OK這叫控制質量，然後在最後一句說持續的調查專案，可交付成果的這樣一個質量。

那麼在這個過程中，如果是持續的過程中的經營管理呢，就是管理質量，那麼也就是規劃質量管理，控制質量，管理質量，它都是跟我們的在質量管理這個知識領域，完全是一致的。

好再來往下面看到第八條叫規劃和管理範圍哦，整體來到範圍，其實我們去算工作量也好呀，計算質量也好呀，算這些資源也好啊，都是基於範圍來的，那麼這個規劃和管理範圍中，首先第一句要確定需求並排列需求的優先順序。

也就是從客戶這邊來去獲取，關於專案的一些需求，並且呢需求它一定是有更重要的，其次的，然後再次的，然後基於需求，然後把它去轉變成範圍，並且對範圍呢進行分解來分解，這個範圍我們為什麼要分解。

因為把它分到更小的顆粒度以後，更方便我們去管控，更方便去管理，肯定跟進，所以呢才要去做分解，比方說建立工作分解結構，那這裡還有一個詞叫代辦事項backlog，這個呢是在敏捷裡面會講到的。

我們在試管實踐中會講到一個叫產品，代辦事項列表，Product backlog，還有一個呢是衝刺待辦列表，叫spring backloud啊，這是在敏捷裡面會再展開講，後面還有一個叫監督和確認範圍。

那確認範圍其實是做驗收，然後還要去監控範圍呢，就是關於這個範圍的變化，我們需要去走變更的流程，所以整個任務吧基本上就是範圍管理。

然後再來看到任務九，發現說是整合專案規劃活動哇，這裡面有一個點你需要去了解，你會發現他把整個我們在專案管理中的整合，管理呢拆分成很多個部分，一個是整合專案的規劃的部分。

然後再一個呢是管理專案的變更，它也是屬於整合裡面的這個實施整體變更。

控制的變更，然後再還有一個呢是管理專案工作。

這就是執行，這是在整合中的執行，然後再還有一個呢說確保知識轉移。

這也是屬於在整合專案管理中的這樣一個管理，專案知識，那還有一個說規劃和管理專案，它的這一個收尾或移交，這是結束專案或階段。

所以你會發現整合就包含在好幾個不同任務中，我們一起來看一下。

首先看到還是第一個關於整合專案的規劃活動，那我們知道規劃其實是plan做計劃對吧，就是各方方面的計劃，他的首先第一句說叫強化專案的計劃，或強化階段的計劃，因為我們知道房事預則立，不預則廢。

如果沒有計劃呢，這個事情可能會一盤散沙，可能會沒有一個依據，沒有一個著落，第二句就依賴關係差距和持續商業價值評估，整合的專案管理計劃，首先我們得要知道專案管理計劃，它是一個綜合性的計劃。

它是整合了範圍管理計劃，需求管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，資源管理計劃等等等等，一系列，有十幾個計劃，對不對，所以呢，其實首先第一個是，我們需要去知道計劃的重要性，其次呢能夠去做出計劃。

並且能夠去評估這個計劃是否依然有效，然後我們來看一看，我們後面還要去監控的時候也是一樣的，拿了一個結果和這個計劃去比對，看是否需要去做相對應的一些調整，所以是基於一些外部的環境的情況。

來去看這樣一個計劃，它的這個實際情形好，接下來說是分析收集的資料，那這個收集資料是用來幹什麼，其實很多時候我們收集更多的資訊，是為了方便我們去做決策，所以後面有一條說收集和分析資料。

已做出明智的專案決策，那麼這個決策裡面有什麼呢，就是我們要不要改計劃呀，我們要不要做專案的一些調整呢，由於我們要不要去申請更多的資源呢，或者申請延長更多時間呢等等，其實這就是我們在做一些監控的事情。

好後面還有個說確定關鍵的資訊要求，其實也就是說，如果我們需要很好的去做這個專案的話，哪一些資訊是我重點需要去考慮，哪些是我重點需要去觀察和了解的好。

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好了，至少你知道就說我們做干係人參與的，他也會有一套流程，也有一套流程來做事情，第一步，第二步，第三步，第四步，而整個要做這些事情的話，結果其實是希望他能夠更好的支援這個專案。

所以你看一下整個幹弦參與他要幹什麼，就是要想辦法透過一定的策略來去，促進他更好地參與這個事情，能夠讓他更好的去支援這個專案往前推進，哎這就是幹線參與他要乾的事情，那我們分別展開來看一看，首先你要去識別。

你儘量多地識別干係人，你如果沒有識別到一些重要的干係人，或者有可能某一些干係人你沒有識別到，結果漏掉的話，有可能會導致一個巨大的問題呃，比方說在早兩天的時候出現一個事情，就是那個寶馬的冰淇淋事件。

大家有關注嗎，你想就是那麼一個小小的冰淇淋，能夠讓它市值蒸發180多個億，這是什麼概念，太過於那啥了，是不是就是太太過於哼哼，太過於自信，完全沒有去識別到這個現代的這個時，這種新的時代，這個自媒體時代。

這個干係人對吧，他何苦要這樣去搞，所以在前期的時候，我們要儘量多的去識別干係，因為你不知道哪一些人他有什麼關係，你比方說嗯有一個不太恰當的例子啊，就說公司來了一個新員工，一個小夥子。

然後我就跟我就負責帶他，我就跟他說那個誰誰哈，我們叫他什麼什麼啊，就講了他那個那個那個誰是誰，他又是什麼什麼什麼，我們要講他如何如何啊，那個那個禿頭啊，我們都說他是個最摳門的鐵公雞。

然後那個小夥子就說那是我爸，我叫我叫他爸，那你說我尷尬不對吧，這就是很典型的沒有識別到干係人，關鍵是那個禿頭那個鐵公雞誒，他是我們公司老闆，所以你會發現有些事情，有些時候。

有些事情就是你你不要就是我們說什麼，要謹言慎行，謹言慎行，你不知道哪裡會有坑，要稍微還是要稍微修養好一點對吧，那麼在這裡面的話呢，在做專案的時候，你要前期要儘量識別一些高層級的干係人，就是一些領導啊。

領導的領導啊，客戶啊，客戶的領導啊，等這些重要的人啊，你是需要去識別的，專案的，客戶和專案的發起人，他是不是同一個，不一定不一定，你不用那麼著急，跟著慢慢來，OK啊，然後我們去識別到這個群體。

然後隨著時間往前推進，你可能會認識到更多的干係人，那麼這裡面呢給了很多資訊，我們來稍微認識一下啊，首先認識一個詞叫發起人，發起人是誰呢，相當於是發起這個專案的人，如果說這個專案是一個內部的專案。

他就是你的領導，就是你們公司的某一個領導，他任命你，比方說哎呀小丸吶，你來做這個專案的專案經理對吧，或者是小蔣啊，你來做這個專案的專案經理，或者是小林啊，你來負責這個專案誒，這個給你任命的那個人。

他就是這個專案的發起人，他會給你授權，給你任命，並且給你一定的資源和資金，讓你去管理專案，所以發情是一個層級非常高的一個角色，你知道嗎，是一個層層級比較高的，我們經常說有事要抱大腿，他就是你的大腿。

理解了沒有，他就是你大腿就是你的靠山，你在做專案的時候，有一些什麼重大的事情，搞不定的時候，你就可以去抱大腿，但是同時你也需要去注意一個點，就是那些芝麻芝麻綠豆的小事情，你就不要去找他。

他沒那麼多閒工夫去答應你，他很忙，他是領導，知道嗎，所以一般很多事情都應該是，你作為專案經理去管理好，而不是要去煩擾它，應該是這樣一個邏輯啊，好就是這樣一個干係人，然後呢。

還有一個呢就是當然我們後面會展開講啊，很多東西都後面後面會展開講，然後還有就是你的客戶，那客戶這就不用說了嘛，他都是出錢的人對吧，他都出錢的人是重要的角色啊，你要去滿足他，當然客戶裡面就既包了客戶本身。

也包含了客戶的領導，還包含了客戶的一些其他的一些什麼什麼人員，客戶有可能有一些客戶，他的關係很複雜，有沒有，你們有沒有有沒有做過一些專案，客戶關係很複雜，就是客戶裡面有很多呵層層疊疊之類的嗯，對不對。

還有呢就是你的專案團隊成員，OK那你的專案團隊成員，他一定是你的重要的干係人呢，因為這些人是會負責去完成這個專案的，會支援這個專案的，所以這裡面的這個人群你都很重要，那你們的團隊成員裡面。

有沒有一些人特別的懶惰呀，或者水平很菜呀，很水呀，不能做事情呢，有沒有，我相信也是有的，那你怎麼樣去管理好他呢，也沒有有一些人他那個恃才傲物，高傲得像只鐵大大公雞一樣的也沒有。

所以你怎麼樣去管理好這個群體，都是你很重要的事情，還可是最終的使用者，你這東西做完了以後，最終給誰用，那個用的人他一定會受你這個專案的影響，那你要想好哦，像現在這個時代的話，因為這個傳播實在是太過於快。

所以你如果做的東西太垃圾的話，別人轉手就給你再發到網上面去，那可不是讓你沒面子，甚至有可能會讓你增發180個億，180個億，同志們，還有一些其他的神奇的相關方，那剛有同學一直在問說。

客戶和發行是不是同一人，他不一定是同一人，嗯你們你想一想，你們自己在做專案的時候，甲方爸爸他是某某單位對吧，然後你們自己來去接了這個專案，接了這個專案以後，是不是你們公司還有個領導，他來去任命你。

公司裡面是不是還有個領導來去授權你，那個授權你任命你的人，他才是發起人，站在，如果說我們把這個專案往大一點去放的話呢，客戶的那個老大他是這個專案的發起人，但是玩小一點去犯的話呢，你們自己公司的某個領導。

他是這個專案的發起人，所以你要看怎麼看他，你明白你要怎麼看，你只要知道誰能夠出錢，並且誰能夠給你授權，誰能夠給你認命，客戶他能夠給你錢嗎，客戶他能夠授權你任命你嗎，所以你要看怎麼看待，你知道嗎。

並且客戶裡面有很多人，你想客戶裡面可能有100個人或者多少個人，他怎麼能夠給你去授權任命，所以不是完全不要把它搞對等關係啊，這個完全沒有什麼，沒有對等邏輯性，沒有對等邏輯性，可能是客戶的某一個領導。

他是作為作為這個專案的發起人，也可能是你們自己公司的某個領導，一般很多時候是你們公司的某個領導，來去發起這個專案，來任命你來授權你，這是識別識別了這些干係人，識別了這些相關方以後呢。

接下來我們要去理解這些乾乾系人，理解相關，你看怎麼理解他呃，這些理解的這些措施呢，基本上全部都是一些這種看上去有點虛幻的詞，有一點虛的詞，可能在你生活中，你都不知道怎麼樣去施展對吧。

比方說你要去理解他的感受，理解他的情緒，他的信念，還有他的價值觀哇，這都是很虛的詞，但是我們一定是每一個人都是有感受的，你有沒有某一些時候，感覺看到什麼東西都是閃閃發亮的。

看到什麼東西都覺得哇今天無比的美好，當你心情特別好的時候，你看所有東西都會特別特別好，對不對，那有沒有某一些時候你也是不想跟不想工作，今天特別不想上班，因為早上起床的時候腳踢了那個床床鋪。

然後踢了一個床，腳腳都很痛，然後整個今天都不想去工作對吧，那麼你可能會有很多很多這種不一樣的感受，那麼在做事情的時候呢，你要能夠去關注客戶的感受，還有客戶的情緒，我們說人其實是一個情緒性動物。

就你心情好的時候，你情緒好的時候，你可能做事情的效率會不一樣，你情緒不好的時候，他也會完全不相同，你怎麼樣去管好這個群體，它其實是一件很難的事情，還有就是他的信念。

或者我們給一個詞呢叫加一個前面一個字首，叫限制性的信念，呃，在心理學這個領域呃，我相信你們應該都看過我的解，看過我的介紹，是不是我還有一個title啊，我是國家二級心理諮詢師，我是正兒八經去受過訓的。

那麼你知道人有很多的信念，有一個信念，我們叫我有有一種表達呢叫限制性的信念，什麼叫限制性的心理呢，就是覺得說某一個事情發生，它就只能是這樣的一個結果，而這就是一種限制性的信念。

事實上某一個事情發生以後啊，很多不同的人，他看待的東西是完全不一樣的，看待角度不相同，但思慮是完全不一樣的，也就是說事件本身是中立的，但是不同人他可以看到不同的面，也可以看到不同的解決方式。

以及不同的這樣一個結果，那客戶他的信念是什麼，你是否能夠去適當的理解他的信念，並且能夠去動搖他的信念，尤其是那些對你這個專案有抵制的人，你能否去動搖他的信念，讓他更好的去支援你啊，這是一個很難的事情。

但是是你要去做的事情，還有一個叫價值觀，價值觀這個詞也很虛對吧，價值觀這個詞一般跟什麼東西放到一起呢，啊按這種講法的話呢，估計我今天能夠講兩講，兩三個，講兩三個績效率啊，但是沒關係。

我們先試著用這種比較能夠，講清楚的方式來講解呃，然後後面再花時間快速講好不好，那價值觀通常是我們先跟那個願景放在一起，先願景，然後呢呃使命，然後再講價值觀，就是你們公你們公司有一個什麼樣的一個使命。

我們想要做什麼事情，然後呢會有一個大大的願景，或將要做成什麼東西，然後會有一個戰略目標，那你要去達到這個戰略目標，要達到這個願景的時候，我們去做事情的時候呢，會有一套價值觀來去支撐這個價值觀。

他其實呃用一個比較簡單的理解，就是說做事情的這些規則和底線，做事情的規則和底線，你有什麼樣的規則和底線，比方說有一些公司，他的價值觀就是呃叫客戶第一對吧，那麼如果客你的價值觀真的是客戶第一的話。

那如果現在客戶正在投訴，但是你們正在開一個重要的會議，你是繼續開會，還是馬上去解決這個客戶的投訴呢，唉價值觀他會去支撐你怎麼做事情，那也有一些公司它的價值觀是什麼，是團結合作。

那你們的價值觀既然是團結合作，而現在呢因為某一個新的政策，導致大家相互之間在撕扯，有利益的牽扯的時候，你該怎麼弄呢，所以哎這東西其實會很重要，你需要去了解這些東西，但我們後面其實會講到的啊。

後面會講到的後面，因為因為他其實相當於是一個新瓶裝老酒，把它重新過了一遍，重新裝了一下呃所以在後面的干係人管理中，其實很多內容會去會去講到，還有就是你要去分析一下干係人，你要分析他的權利。

比方他的權利是大還是中等還是小，還是沒有權利呃，他的權利很大的話呢，你可能對他的方式是不一樣的，呃有一個詞叫拜高踩低，但是這個詞我覺得不太好，我們換一種方式叫看人下菜碟。

看人下菜碟這個詞好像顯得不是很好，但是現實生活中你如果做事情，你連看臉色你都不會，你還能夠做好事情嗎，想一想自己可以去捋一捋思路啊，好還有呢就是影響力，那麼他的影響力是什麼，他的影響力是什麼。

它能夠影響多少人，他是影響會很大，還是影響比較重，還是影響比較小，我們經常有個成語叫人微言輕，人微言輕，什麼叫人微言輕，影響力幾乎為零，對不對，就沒有什麼影響力，那為什麼寶馬它不會給那個。

就是寶馬那個車展上面那兩個女孩，她為什麼不給大家冰淇淋，他也覺得大家都是人微言輕，其實對這個事情沒有什麼進展，沒有什麼影響，對不對，他沒有想到這個東西的影響，後面經過網際網路的發酵以後。

變那麼大的一個一個一個結果出來，那麼做專案的時候，我們中間也會有很多的干係人，他的影響力是什麼樣的情況，你也需要去了解，嗯OK有少量的詞彙不一樣，不影響你去理解啊，有少量的詞彙不一樣，不影響你去理解你。

只要你只要知道，就是我們的這個我們的整個偏僻的話，它跟小時候學的東西是不一樣的，更多的是去理解這些路子，理解這些路子啊，好還有呢就是態度了，那麼有一些人對於這個這個事件的態度。

或對這些人的態度其實會有很大的不相同，就是嗯怎麼講呢，就是有意識他會很很散，我不知道你們身邊有沒有這種人，就不管是任何一件事情過來，他首先想的都是一種很散的這種方式，呃，春藥中，你不要這樣去理解。

作用和影響肯定不是同一樣的，不是一樣的，但是呢我們更多的是去理解這個大方向的東西，這些小的內容它不會就考試嗯，呃這樣講吧，就你要信我，你要信我，你聽我講的就好了，好不好，你聽我講。

因為你的目的是能夠學到東西，並且能夠透過考試，我的目的是讓你學到東西，並且透過考試，我和你的目的是一樣的，所以你跟著我的節奏來是最好的，我講完以後，你如果還沒聽懂，你再問我好不好。

這種方式可能會比較好一點好吧，不是不是某一個同學，是所有同學啊，是所有同學好嗎，因為你的目的和我的目的是一致的，我希望你們可以可以更好的去學習，並且更好地透過考試，你只有透過考試。

你才會真的覺得我很牛逼，你才會真的是呃把我推薦給更多的其他的朋友，同事明白這個思路很簡單啊，就是這個簡單的邏輯，還有就是有同學會質疑啊，你講課怎麼怎麼怎麼樣，我講了這麼多年課，也有那麼多粉絲。

還是有我的道理的，所以你儘量去跟隨我就好了，好不好，然後在我講完這一批，甚至講完這些東西以後，你還是沒有聽懂的地方，你再來問，這樣可能會更好一點，好不好，我們用坑空杯的心態來去對待，來學習。

儘量去理解它，整個PNP考試他沒有太多需要你非得去記啊，去背這樣這個東西的，就是包括這些詞彙，需要你去說乾性的分析，我們要分析哪些東西嗎，哎不太需要你去背誦，更多是讓你去理解這個東西，知道有這麼回事。

好不好好了，我們繼續啊，我解釋就到此為止，後面的話呢大家就幫我稍微解釋一下啊，後面幫我稍微解釋一下，那接下還有一個詞呢就是態度，那有一些人他是很散的態度，不管是什麼事情發生，他都會很散。

那也有一些人他是會很積極，他都會很積極，那麼在這種情況下，其實你會發現不同的人，他對於這個事情的這種處理方式，是完全不一樣的，你該怎麼樣去影響這些人，你要如怎麼樣去影響，那些不同態度的人。

這都是你作為一個專案經理需要去思考的，還是他的信念，剛剛也解釋過了，至於說期望，我們通常情況下，如果說他的期望你能夠在一定程度上滿足的話，他就會覺得哇哦感覺特別好，但如果說他的一些期望你滿足不了的話。

他可能就會覺得啊就不太不太滿意對吧，那你怎麼樣能夠比較好的去管理期望，你怎麼樣去管理期望呢，就是你能夠讓他知道，他的一些期望是不切實際的期望，還是一些合理的期望。

你要能夠讓他知道他哪一些期望是合理的期望，哪一些期望是不切實際的期望，並且你要能夠去幫他去判斷和分析，OK這也是你該需要去搞的事情，還有這個影響力，影響力程度，這些詞彙其實都差不多啊，不是特別的嗯。

你就你不用非得去死摳它，那影響力程度，就是你能夠對這個事情的這個影響的程度，有多少，還有就是你對這個專案本身的這個影響的程度，而會有多少都不相同，還有說與專案的臨近性，其實就說是相關性有多麼的相關。

就這個事要跟他的相關度是很近，我們有一個詞叫遠水解不了近渴，或遠水救不了近火，那麼其實如果他靠的很近的話，有可能會多多少有些影響，但如果說隔得很遠的話，那其實就無所謂，就沒太多關係對吧，還有就是利益。

這個利益就說他會從中去受到他的利益，會有加分嗎，就是會有有plus plus嗎，會變得加嗎，還是會有減少呢，那不管是加還是減，如果說加的很多或者減的很少的話，其實你都應該是要想辦法去管理好這個群體。

但如果說某一個客戶或者某一個重要的相關方，他對於這個事情他不上心，根本就不關心，不care我不care我不關心，那麼這個相關方，其實你可能就沒，就就不太需要花那麼大的代價和力氣去管它。

應該是這麼一個邏輯，OK那這裡還有一個說與干係人和專案互動的，一些其他的方面，就是所以整個專案的相關方管理呢，其實你是要想辦法，對這人有更深入的認識和了解呃，你看過那些偶像劇裡面經常會有這樣一個橋段。

他做人滴水不漏，然後你是一個黑幫老大，你想要去，你想要去拿下某塊地呀，或者你拿下某個什麼業務啊，你怎麼辦，你要去分析這個干係人，世人總有弱點，總有那個薄弱的地方可以攻進去的地方。

那你看你從哪個維度去去攻。

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我們說專案經理要做一個好人。

你要做一個好人，做一個什麼樣的好人，你要能夠比較好的能夠讓大家去支援你，變得信任你，去相信你，這個支援你，信任你，相信你跟很多東西都有關係，跟你本身的實力有關，還跟你的本身展現的氣質。

以及你這個人自己為人有關係，就每一個人自己的這樣一個自身，與生俱來的氣質也好，或者後天修煉的氣質也好，他真的會給你帶來一些不一樣的東西，呃我始終會堅信的，就說你如果為人比較正。

然後比較有那種正向的一些氣質的話，能夠吸引一些好的東西，如果說自己比較痞裡痞氣，有理由氣的話呢，有可能別人對你的信任度會稍微有一點點減少，呃這個呢吹個牛逼啊，說個真實的情況。

就是我我太太之前租過一個發一個一個畫室，我幫他去做畫室的時候，就我幫他去找了，找了咳，找到一個找到一個房東，然後呢他那房子還是一個沒有裝修的房子，然後就聊聊了，聊了以後，那剛剛好他要出差。

他就把那個鑰匙就給我了，他要去寧夏還是什麼地方，反正很遠的地方去出差，然後當時我太太就很驚訝，她說誒那個人為什麼為什麼會那麼相信，你會把鑰匙給你，那其實有的時候就是，這是你自己自身會展現的一種一種氣質。

你有你的這一種，就你的談吐啊，你的形象啊，你的這種氣質，他會去給到別人一種初印象，那這個初印象是什麼，那其實就取決於你自己自身，我們在我們在分析別人，同時別人也在分析我們，我們在相互分析，對不對。

其實我們在大量在相互的去分析，所以你要搞搞清楚情況，有的時候我覺得做人其實不必要，一個是不要太過於那個叫什麼執念，執念太深，當然你也不要太過於油，就是特別油那種，就是很滑很滑頭那種，我個人覺得。

反正我覺得也不是什麼特別好的事情，但是需要有一定的靈活性，就是你需要有靈活，同時呢你也需要有你的你的底線，你要守住你的底線來做某些事情，那證明會對於乾性的這樣一個分析。

有一個簡單的一個模型叫權利利益方格，權利利益方格中，他會講的是說這個人的權力大不大對吧，而你的權利在這個專案上的權利對吧，我說這個專案要停，他就得停，那就是有那個翻手為雲，覆手為雨的權利了。

那還有就是說無能為力那種對吧，就完全沒有權利，所以權利有高和低，同時呢他這個專案對他來講利益大不大，也就說是對他來講是會有很重大的影響，還是沒有什麼影響，如果說對他影響非常大，就是他可能就會很關注。

很關心這個專案，那如果對他來講無所謂，那他就可能不太關心，不太關注，那這個權利利益方格我們會把人分到四，就是基於這兩個維度來拆分到四個象限，猜到這個象限中這個群體他的權力比較高。

同時呢他又很看重這個專案，他很希望這個專案能成功，因為這個專案成功了以後啊，對他來講有好處，有可能是能夠讓他賺到更多的錢，或試圖會往上提升，那麼這個群體這一群人，你的管理的策略是什麼呢。

重點管理他說什麼東西，你一定要琢磨琢磨再琢磨，仔仔細細再想一想，一想要過腦子過兩遍，應該是這個邏輯啊，那也有一些人呢他的權力非常大，但是呢他不是這個專案上的那個領導，他是另外別的事情的領導。

別的部門的領導，他跟這個專案沒有太多的關係，沒有太多利益糾葛，他也不太關心這個專案能省事，那麼在這種情況下，這個群體呢給了一個詞叫令其滿意，或者你換一個詞叫讓他不反感，他只要不反感就沒毛病。

OK他要是反感了以後，他可能順手就把這個事項給關了對吧，那就麻煩了，OK他不反感就可以了，還有一個群體是他自己沒有什麼太多的權利，但是但是他很關心這個專案，因為你做的這個專案。

比方比方說你做了一個什麼什麼軟體系統，那個軟體系統它一天到晚都要用，一天到晚都要用，煩死了，是不是，就如果你做的東，如果你做的這個功能很菜的話，他會非常煩，所以在這種情況下呢。

哎你一定要去想辦法及時跟他同步一些資訊，也能夠讓他心裡面放心，因為他如果一旦不放心，你知道我們很多人我們剛說過，有人的地方就有江湖，就有是非對吧，就有矛盾，但如果他心裡面對這個事情不踏實，不放心。

他勢必就會怎麼樣，就要麼就盯著盯著盯著，然後可能會道聽途說，可能會怎麼怎麼樣，所以你你不如索性比較透明的方式，來去讓他知席，讓他知曉，你讓他知曉了以後呢，他可能反而還會心裡踏實一點。

還不會給你整一些什麼么蛾子，你要是搞一些那種悄悄摸摸的這種方式，他可能會反而做一些不太確定的事情，讓這個專案可能會不太能夠順利的往前推進，所以呢這個群體你要跟他同步資訊，想隨時告知有明天有課啊。

課表沒有改，只有昨天的改到今天，明天還有課，然後還有最後一個群體，他就是他既沒有什麼權利和利益，但同時呢他也不關心這個專案上市啊，他是隔壁部門的，隔壁的科員，只是碰巧你們之間點頭之交熟悉而已。

那這個群體呢，你就稍微去花一點點時間和精力去跟進，就可以了，不要去花很多的心思，而這個邏輯呢其實就已經是一個叫嗯，干係人管理的策略，干係人管理的策略，也就是說我會用什麼樣的方式來去對待，什麼群體。

用什麼樣的方式去對待什麼什麼群體對吧，哎就這個意思其實也就是看人下菜碟，我們經常會說啊，有一些人像是職場的新人，你為什麼覺得他是一個職場新人呢，就特別的滿狀，特別的粗俗或者特別的粗魯，那種職場的。

職場的這種還沒有被職場給修理過那種感覺，那他如果說是被自然修理過以後，他一般來講會有一點點眼力，見他會有點他能夠看眼色，他能夠知道什麼時候該說什麼話，該做什麼事情，對不對。

那這不就是在培養自己的這樣一個，幹線管理的能力嗎，所以你們在我們每一個人在成長的過程中，就是不斷的在去提升自己，讓自己能夠更好的去知道在什麼樣的場景下，面對什麼樣的群體。

我們該用什麼樣一種方式來去面對和對待，對不對，這種方式不能算是事故，我覺得更多的是能夠知道這個社會的執行規則，能夠去適應這個規則，能夠去參與到這個規則中來，好啊說的有點遠，我們再回到這個主題。

干係人參與中，關於這個群體，他的這些個影響啊，權利啊，這些東西我們可以會透過這種方式來去了解，你瞭解了以後有什麼好處呢，能夠更好地去把這個專案往前推進，這才是你的目的，我們去了解了以後。

是能夠把這個事情往前推進，這才是你的目的，OK你會不斷的去因為那個人的這種權利啊，利益啊，這方面他可能會有變化，可能會起起落落來來回回，所以呢有可能會不斷的去調整，可能會去調整它的優先順序。

可能曾經某一個人在這個地方誒，他是突然後面突然之間被呼叫到這個專案上來，負責分管這個專案，他是這個分管這個專案的主管，那你說他重要，他關不關注這個專案，很關注他一下變到這個地方來了對吧，這是有可能的。

OK所以呢我們瞭解一下乾性人的參與，那當然了，干係人參與中呢，你看他需要完成什麼事情呢，首先第一個你需要跟他們去啊協作，你跟他去協作來去，讓他知道知道這個專案上的事兒，介紹這個專案上的事。

能夠去獲取他們的需求，因為我們說做專案的話，其實需求一致一定是來自哪裡呢，大部分是來自於客戶，你要想辦法去獲取到客戶的需求，你好歹你得要搞搞清楚誰才是你的客戶，誰提的需求是你重點需要去考慮的對吧。

那麼這個裡面的話，他這個群體提的需求你也是要考慮的，而這個群體提的需求你需要著重考慮，所以不同人提的需求，你的考慮的方式是不一樣的，你的時間和精力有限，你只能去優先考慮誰的需求。

一定是優先去考慮誰的需求，對不對啊，同時呢你能夠去了解他的需求啊，期望呢他們在做專案的過程中，可能會遇到各種各樣的困難問題挑戰，你要想辦法去解決，至少你要有態度去解決，去解決。

產品經理是去現場獲取需求嗎，你當然可以去現場獲取需求，你也可以不用現場的，你也可以透過發郵件的方式呀，你也可以透過打電話的方式呀，你也可以安排人去的方式呀，不一定非得你自己親自去。

你只要想辦法去獲取到都可以啊，獲取需求的方式有很多，在第五章專案範圍管理中，會講到很多的需求和獲取的工具，在880影片教程裡面也有都是可以的啊，好，然後呢，還有就是能夠讓幹賢人去適當的，做出一點點決策。

比方說去支援這個事情往前去推進對吧，那我們給了一個詞叫爭取爭取乾性參與，什麼叫爭取，他本來站在這個地方，你把拉拉拉拉過來哎，這還要爭取，對不對，那比方說呃楊冪在那個地方誒，你把她你把她拉過來。

成為你的女朋友，誒，這還是爭取，對不對，什麼叫爭取干係人參與，就是這個人他可能沒有你這個專案，他依然在工作，他依然在做事，有了你這個專案以後，他要額外花一些時間和精力去做事情，那麼這時候你要去爭取它。

你要怎麼樣去爭取，OK你可以用一種軟技能來爭取哪些軟體呢，比方說你要積極傾聽傾聽這個話，我們在後面會展開講啊，這些東西還有各種衝突，管理也會是在風險管理中去展開講，這在資源管理中會展開講，這些會展開講。

而這個不管是積極傾聽也好，還是衝突管理也好，他們都是屬於人際關係技能好，這裡還有一個呢創造創造願景的這種能力，然後批判性思維的能力和這些領導能力，什麼意思，這個詞你換一個詞。

換一個你很熟悉的叫什麼叫畫餅，有沒有兄弟姐妹，是不是你要能夠給他畫一個餅，你要能夠能夠讓他信，你要能夠讓他信，是不是，嗯並且還有就是他提的那些不合適的東西，你要能夠去駁斥他，你要去駁斥他。

你要去也不是駁斥他，你要去遊說他，你要去說服他，說啊這個東西不好，其實是這樣子更好，對不對，呃就像今天有有一些，比方說你看你看那種網路上面放放圖片，有一些人長得很胖很胖，比方說像像羅老師最近就有點胖。

很胖的時候去試衣服，明明那件衣服勒得勒的，身上都已經有點那個痕跡了，然後那個營業員都說哎呀很漂亮很漂亮，太好了，太好看了，你怎麼長得這麼合身對吧，那他其實在用一種不一樣的方式來去來去，想要去遊說你。

那你需要具備一些批判性的思維，能夠去正確的看待，正常的去看待一些不合理的一些建議，一些不合理的需求對吧，哎你要有這樣一些好的方式和方法來去engage，來去爭取到你的干係人，但其實這是一個很大的課題啊。

是很大的課題咳，OK並且呢你還要想辦法去很好去跟他溝通，你怎麼樣去爭取他，你得要跟他聊啊，你一定要跟他溝通呢，那溝通是幹什麼，溝通其實就是去交換資訊來達成某種共識，哈哈劉雲機，你說的很對啊。

老闆經常用這種方式來去畫餅，對啊，經常透過這種方式讓大家捨不得走嗯，那麼溝通就是要去有意無意的交換資訊，來達成某種共識，那溝通的方式有很多，我們會在溝通管理這一章再展開來講啊，我們後面再展開講。

在這裡不去展開講，你只要知道，我們一定要透過大量的溝通去講清楚一些事情，你不要產生那麼多的誤會，像我們現在有很多的誤會，所以我會給大家提前去講一講，我們這個課程是什麼樣子的呀。

我我講課可能是什麼樣子的呀，我可能會這樣去說對吧，那包括說我在第一面的時候來跟您去講，我說這個課程是這一節課是以介紹為主，可能只能講六個，這也是我在提前跟您去打招呼，我提前跟你打過招呼以後。

你心裡面大概會有個底，對不對，當然事實上根據現在的情況呢，今天能夠講兩個績效率就已經很了不起了啊，大機率能夠講兩個就很了不起了，可能講不了那麼多，我們還是先先慢慢的開始，先慢慢開始，溝通差怎麼辦。

慢慢來啊，到時候你看一下溝通管理那一章，裡面也會有很多的方式和方法，那除此以外呢，我們還有就是要去監督他，就是你原來會希望他可以怎麼怎麼樣去做事情，那他如果沒有按照這種方式去做事情，你得要去看到呀。

你得要去了解呀，還你得要想辦法去調整一些方式和策略呀，對不對，那你怎麼樣去調整呢，哎這也是你要需要去考慮的事情，具體的內容我們會在就很多，具體內容都是在後面會展開講，你如果看過啊，我先問一個問題啊。

就是沒有看，今天我在群裡發的那個excel表格的同學來敲個一，沒有看的同學敲個一沒有看，我今天在群裡面發的excel表格的同學，敲個一看的同學敲個六，那些沒有看的同學。

麻煩你等會認真的去下載一下那個表格，認真的看一看好不好，有那麼多同學沒看，你看你要認真看過以後，你可能對於這個上課你就會心裡面更有譜一點，知道嗎，至少是大機率能夠知道，說我們的重點都是放在哪裡。

因為前面這個內容真的是一個偏介紹性質的，就現在這東西是偏介紹性質，我今天講的其實比較詳細了，其實是偏介紹性質的，OK所以他有個側重呵，有個側重，你現在要大概知道有個邏輯啊。

有個邏輯說咱們有一些策略來去管理這個人群，我們還要去看有沒有管好他，如果沒有按照我的意願度，或者沒有按照我的方式來進行，那我該怎麼辦對吧，那該怎麼辦呢，那一定有一些好的方式來去處理它。

所以你要經常去做一些審查呀，然後去了解呀，然後來去處理呃，沒有在群的話，你就加一下那個班主任，加一下班主任的企業微信，你加起班主任企業微信跟他發資訊嗯，所以你會發現在做專案的時候啊。

大家可能會有各種調整，各種各樣調整，那麼這些調整，其實你就是不斷的去需要去監督大家的情況，對不對，你要不斷的去監督大家的情況，然後如果說他的這些做法，跟米線的做法是不一樣的。

你就可能需要去換一種新的策略來去做事情，對肖書文，你說的很對啊，不從書上面摳，還從哪裡摳，還從哪裡摳，你往群你你把群裡面往上面翻，大概在今天下午，今天下午大概是三點鐘左右吧，應該是兩三點鐘左右的時候。

我發的資訊，你看一下，大概三點鐘左右的時候發的資訊，哦我不記得是幾點鐘啊，11。21。40發的資訊是嗎，我都不記得幾點鐘發的資訊了，好那麼整個專案干係人管理中，我們的這些介紹性的東西呢就到此為止了。

那麼最後有一個檢查檢產品給了什麼，檢查給的是說你看在整個做專案的時候呢，我們要建立一個好的工作關係，建立一個富有成效的工作關係，那這個富有成效的工作關係是什麼意思，就是能夠讓大家更好的去支援。

而不是去抵制，OK能夠更好的去支援，而不是抵制，你艾特一下我，你艾特一下，我，等會下課的時候，我再發一遍好不好，你艾特一下羅老師，然後等會我再重新發一遍啊，嗯有可能是剛好那個群沒有漏掉了。

有這種可能性好，第二個呢是說你要看一下他們是不是同意，什麼叫同意呢，就是中間可能會有一些東西做了調整，那麼如果做了調整的話，我們又該怎麼辦，對啊如果說有些東西做調整，你是否能夠去接受。

然後關於變更你是否能夠去接受，關於這種東西能否去能否去處理，還有就是他說受益的人該怎麼對待，反對人又該怎麼對待，那你就看一下他們是支援咯還是反對咯，他支援人是不是更好的去支援，反對人是不是更多的反對。

所以你要透過這樣一個甘心管理，能夠達到這樣一個目的，而具體內容呢我們會在幹心管那一章會展開講，就是人的那個板塊中，在人的那個板塊中會展開來講，好額，然後回來一下王鵬同學，問題啊，說880已經看完了。

那麼是刷題還是繼續看複習資料，已經可以開始刷題了，只要你的880看過一遍以後，你就可以開始做題，雖然可能會錯很多，可能會錯50%或錯40%。

但是沒關係。

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好我們接下來看到第二個叫專案的團隊績效率，團隊績效與說的就是我們自己團隊，你看干係人呢就既包括了甲門，還包括了客戶，還包括客戶的領導對吧，還包括各種神仙，包括最終的使用者嗯，哪哪怕打個比方。

你就是如果說你做的是一個對於這種社會公正，這樣一個產品，那麼就是羅老師，我會用你這個產品，那我也是你這個專案的干係人，所以干係人是一個很寬泛很大的一個概念，但是除了那個很大的那個概念以外呢。

我們還需要去了解一下是關於團隊，關於團隊，那團隊這個概念的話，我們來認識一下，首先團隊績效率，他說所有涉及到負責去生產這個專案，可交付成果的，實現這個商業成果的這個人群，其實也就是咱們的兄弟姐妹對吧。

你們這個團隊的兄弟姐妹們，你們這個團隊兄弟姐妹，我在08：30的時候休息啊，馬上還有幾分鐘，所以你們這團隊兄弟姐妹，你看一下，我們就做這個績效率的話，關鍵是要做一個有責任的團隊，我們要去共享共享責任。

讓大家都能夠承擔一定的責任，如果你完全不承擔責任的話，你可能會對覺得這個事情跟你無關，你就不上心對吧，你要承擔責任啊，第二個是要打造一個高績效團隊，什麼樣才叫高績效團隊，等會我們可以看一看。

別人所理解的高績效是什麼意思，你所理解的高績效是什麼意思，OK來了解一下關於高績效，還有就是施展各種領導力，領導力這個東西啊，它不僅僅只是領導才有哦，每一個人都可以去施展你的領想領導力。

那領導力簡單來講是什麼意思呢，簡單來講就是想辦法讓別人去來完成某些事情，來去推動這個專案的能力，就你能夠讓你能夠去激發別人來去幹活，或命令別人幹活，或是引領別人幹活或帶領別人幹活的能力，他都叫領導力。

OK那麼每一個人都可以去展現你的領導力，所以咱們現在咱們現在有376位同學，咱們這376位同學，正在上聽直播課的同學，你們也可以展現你們的領導力，有一些問題我不能夠去回答，你可以幫我去回答一下。

來去施展你的領導力和影響力好不好，那整個關於領導的這個績效預中，有這樣幾個內容來了解一下，首先一個呢是專案經理，專案經理是組織任命的，其實也就是說公司會任命你，作為這個專案的專案經理，哎對吧。

哎就是組織任命的，然後呢，你要負責去動用資源，帶領團隊管理這個專案，能夠讓這個專案成功，這是你要乾的事情，所以這個專案成還是敗，跟你有很大的關係，兄弟姐妹這個專案成功還是失敗，跟你有很大的關係。

所以你一定要去想辦法讓這個專案能夠達成好，這裡還有一個叫專案管理團隊，請注意哦，不是每一個專案都有專案管理團隊，不是每一個專案都有個專案管理團隊，有一些大的專案才有就某一些比較大的專案。

它才會有專案管理團隊，就是你一個人管大就管不過來，假如說你們這裡都有50個人，你們公司你們這個團隊有50個人的時候，你能管50個人，你能夠跟一號員工去聊，2號三號四號五號，7號十號，你根本就管不過。

管不過來，你一天到晚就天天在跟別人開會去了，那你怎麼管呢，哎你可以分一個小組長對吧，那個小組長管第一小組，第二個小組長管第二小組，第三個小組長管第三小組啊，第七小組你就管這七個組長就可以了，兄弟姐妹。

那麼這七個小組長也是領導團隊，對不對，所以有一些大一些的專案，他可能會有這種管理團隊，你稍微瞭解一下啊，還有一個呢就是團隊成員，那麼專案團隊成員其實就是我們一起去幹活，把這事兒給幹成的人群。

就是你們的團隊，比方說你們會有一些人專門負責做需求調研，專門會有一些人負責做架構，有一些人負責做開發啊，有一些人負責做測試，有一些人負責去做實施對吧，哎你們這個團隊，所以你們這個執行團隊就是這幾個名詞。

簡單的瞭解一下咳，今天大機率只能講兩個啊，今天大概只能講兩個，大家需要這樣的速度嗎，這樣速度會慢一點，但是我覺得可能會讓你理解起來稍微好一點，嗯你們可以你們可以選啊，可以選，那麼管理專案團隊的話呢。

首先這裡面把這個管理和領導，兩個詞給區分了一下，管理和領導這兩個詞給區分一下，管理更多的是管事，把這事兒給管好，這個事情分配給張三，分配給李四，分配給王五對吧，把這事情給管好呃。

後面要肯定會要給大家加1+1點課啊，可能會需要去給你們加一點課才行，OK那這是這是管事情為主，所以您看管理活動，它是聚焦於實現專案目標的各種手段，我們去規劃，其實就是做計劃了，然後去協調去測量一些事情。

去監督一些事情，就是關於事情為主的，那還有一個呢是領導領導力的活動，領導力活動更多的是關注人，你能夠去激發人，影響人，傾聽人啊，為什麼傾聽人也是一種領導力呢，呃我們覺得說激勵激勵團的成員。

或者說是引領團的成員，他是一種領導力，就是比方說你看過那種偶像劇裡面說，同志們給我衝啊對吧，兄弟們給我上這種給我上，他是一種領導力，當然也有人說兄弟們跟我上對吧，這種攻我上也是一種領導力。

但是為什麼傾聽他也是一種領導力，你有沒有想過為什麼這種傾聽的能力，他也是一種領導力呢，因為如果說你作為一個領導，你能夠去善於傾聽的員工，親密你的團隊成員，那麼他會更好的去信任你，他會更願意去跟著你混。

對不對，你想是不是這樣子，如果你都不能夠去傾聽他，他會覺得你是高高在上的，有可能，但有可能他會仰慕你，他會跟隨你，但是也有可能說，如果你的水平和能力也就這個水平，他你還高高在上，他可能就不怎麼怎麼你。

他肯定會跟你對抗，有可可能會對抗，而不是跟隨，所以有的時候，我們需要有各種不同的手段和方式，你要想辦法讓對方能夠去接受你跟隨，你能夠你給的一些指令，他是願意去接受，並且願意去實施，願意去落實。

願意去做這個事情的，OK所以你看你可以去影響他們，你可以去激勵他們，你可以去傾聽他們，你可以去促使他們去完成一些事，所以管理更多的是以管事為主而引，而領導呢更多的是領導人，你要想盡辦法去領導人。

OK對王先生還給了一個多傾聽，能夠發現文問題，對這也是一個很好的一個，那麼事實上關於領導力呢有兩大類，就是這種呢有點抽象啊，但是我們稍微理解一下，有一種叫集中式管理，有一種叫分散式管理。

什麼叫集中式管理呢，我們大家都在一起，我們都在一個辦公室，都聽我的這種方式，就是一種集中管理，就集權的方式，你可以把它理解為是集權的方式對吧，就聽那個張張老師一個人的。

或啊聽那個杜總一個人的類似這樣一種方式，這就這就是一種集權式的管理，那分散式管理呢有兩種分散式管理，有一種是說把權力分散給大家，也就是說咱們自己整個這個團隊，我們都是當家做主，並沒有說非得要去聽誰的。

我們每個人都是往前衝，大家都擰成一股繩，雖然有一個領導在前面引領，但是更多的是我們會自己自覺的去做，並且會相互引領，相互領導，對這是一種被授權的團隊，一種被授權的團隊，你們可以去幹一些事情。

這個那叫自組織團隊，叫自組織團隊，那還有一種分散分散式的管理是什麼呢，就是地理位置是分佈的，那地理位置是分佈的，其實會是一種什麼情況，他可能會是一種虛擬團隊的方式，就是咱們不在一起，你在北京，他在武漢。

他在南京，他在上海，你們組成一個團隊，你們自己去那個啥對吧，沒有辦法，那種很集中的一種方式，你稍微瞭解一下這些文字呢，我不去給你念，我給你介紹過以後，你自己再看它，我相信你能夠看得明白好不好。

你大概能夠去知道，有一些時候有一些事情，我們以傳統的方式去管理專案，一定是一個集中式管理的方式來做事情，但是現在新的時代呢，會更流行這種分散式管理啊，西餐使用者同學問的很好的一個問題，衝突管理怎麼辦。

衝突管理怎麼樣去理解呢，就是當團隊產生衝突的時候，你有什麼方式去處理衝突，解決衝突，你去處理衝突，解決衝突的方式和方法，它就叫衝突管理，明白了嗎，而具體該如何去做這個衝突管理。

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那關於團隊績效率呢，我們剛看了一下啊，就是關於領導和管理對吧，然後還講了一個叫集中式的管理，和分散式的管理，而這裡呢是對於集中式管理和分散式管理，做了一個解釋，比方說所謂的分散式管理中，人人都是領導。

對類似於這樣的，那真正領導說什麼呢，真正的領導你就做一個服務型領導，或者叫僕人式領導，就真正的領導你就做一個服務型領導，或者是叫僕人式領導，你怎麼樣去做呢，就是團隊成員他需要什麼支援和幫助的時候。

你來給他提供對應的幫助和支援，用這樣一種方式來去做事情，你看你能夠聚教育滿足團隊的需要，也是團隊需要什麼什麼東西的時候，你能夠去給他提供呃，團隊有什麼東西不會的時候，你能夠幫他去找到呃，那個什麼。

比方說是能夠去幫他找到對應的資源，來去輔助他，支援他，幫助他哎這都是這叫僕人式領導，你說僕人都是那個滴在塵埃裡面的，那領導都是高高在上的，他是僕人，是領導，有點像是你的管家對吧。

有一點點像是你的管家的這種方式，他的管家能夠幫你管所有東西，能夠你需要什麼東西，你去找管家，他都會給你提供這樣一個幫助，OK這樣的話你能夠更好的去幫助團隊來成長，能夠去幫助團隊成長。

而而事實上人才是生產力，人是第一生產力，所以你要去幫助團隊的成長，你要去能夠更好的來管理團隊成員，並不是真的去管理他，而是能夠去支援他變得更牛逼，它變得更牛逼，它的生產效率就可以提升。

它的效果也會變得更好，是這樣一回事，所以你看你要去關注什麼，他說服務型領導要強調聚焦於解，解決以下的這些問題，來培養團隊成員，你怎麼樣去培養團隊成員呢，你要關注他們有沒有在成長誒，有沒有能力變得更強。

變得更優秀，變得更強大對吧，而團隊是不是一種比較健康的方式，明智的方式，自由的方式在處理事情啊，還有就是說啊，團隊成員是否能夠去成為服務型領導，也就是說他們是否可以成為下一個你，你把這件事情交代給他。

讓他坐你的位置，你再做一個更高的位置，是否可以，很多時候你為什麼能夠升遷，就是你能夠把底下的員工給培養起來，你能夠把下面的人拔起來的時候，你就有機會能夠去升遷，就能夠伸到下面去了，哎就會是這樣一種情況。

OK所以這個服務型領導呢，我們也是在敏捷專案管理中會展開講，在敏捷專案管理中會展開講啊，這個怎麼像傳銷，你想的太多了啊，想太多了，你仔細去想一想，哪一個公司它不是這樣一個邏輯，原來老的那種老的方式。

就是壓榨的方式或壓制的方式，我命令你要求你什麼什麼樣這種方式，那種方式已經過時了，像現在的很多九零後，你們缺錢嗎啊也不說缺錢這個字用的不太好，就說你們如果說沒有這份工作的話，你能不能活下去。

你會發現你可以活下去，對不對，你爸爸媽媽其實就很多九零後啊，條件還不錯，家裡條件還是可以的，那零零後就更加不用說了，零零後就說他可以不去工作，也可以也可以生活的，所以他更加你要是還罵他呀。

責罵他什麼什麼之類的，但他分分鐘就走，就就就就卷卷鋪蓋走人了，但是如果說他在你這裡工作的時候，能夠有一些呃進步啊，有一些愉悅啊，有一些前途啊，什麼什麼之類的，那麼這種情況下，他其實就會誒更有意願。

更有動力，所以這個時候逼迫著領導，必須得改變領導的風格和方式，明白嗎，所以才會有這樣一種服務型領導，這個邏輯出來，其實很多時候也是被迫的啊，也是迫不得已的，你你以為領導他不想高高在上。

他不想端著一杯咖啡，從一樓走到六樓，再從六樓走到一樓，他當然也想了，但是有的時候沒辦法嗯，這下面的這些員工條件也很好，也很任性，他沒有，他沒辦法讓你沒沒沒沒給你這個機會讓你裝逼，對不對。

所以慢慢的其實很多時候在調整，當然不是說馬上，但是一定是在一個調整的過程，會有一個漸進的過程，會有一個漸進的過程，OK你看服務型領導也叫普通型領導，他主要幹什麼事情，主要乾的第一個就是消除障礙。

也就是說你們一天到晚在做事情的時候，可能經常被打斷，經常被打擾對吧，那麼領導就是幫你把那些打擾和打斷給處理掉，OK他就是幫你去把那些各種打擾給處理掉，讓你能夠專心致志的去搞事業，專心致志搞事情。

你看一看，現在那個普那個那個那個那個那叫什麼，淄博淄博的市領導，他是不是類似於這些服務型領導，兄弟姐妹，你自己想一想，那個哎很卡了是嗎，現在好了嗎，現在好了嗎，同志們，剛剛才講到這。

OK那比方說你說淄博士的領導，他現在是不是有點那種服務型領導的方式，他能夠去給大家提供一個很好的一個，營商的環境，給大家提供一個相對比較好的一個營商的環境，能夠讓你安心的去搞燒烤，幹安心的搞事情。

對不對，他跟你把那個路也修好了，給你把那個燒烤那個那個什麼東西也搞好了，跟你把那個什麼的從高鐵呃，高高鐵從外地到淄博也那麼方便呢，什麼之類的，你就安安心的烤好你的串，擼好你考好你的串就可以了。

是不是他在幫你去消除障礙，OK能夠讓你好好的去搞事業，搞事情，讓你幹安心的搞事情好，還有呢是避免分心，怎麼樣去避免分心，其實就是說團隊一定會受到很多干擾，這個避免分析還是在消除障礙。

能夠讓你更安心的去做事情，讓你專注著做自己手頭上的事情，你想如果說你考你，你本來你是一個燒烤店老闆，你又想著說今天要有客人過來，然後明天又想著說，那個衛生局今天要過來罰你的款。

然後又是那個什麼什麼局進來過來罰你的款，什麼之類的，多難受誒，但是如果換一種方式，你安心的去找，搞好燒烤，你把那些東西都按照垃圾怎麼分類，然後會有那種環衛工人，你哪怕你開到晚上凌晨兩點鐘。

也有環衛工人過來去幫你收垃圾，你是不是可以更好的去安心的賺錢，去搞事業，類似這樣的，那我們在工作中其實一定是這樣，如果說你能夠讓團隊專注於做手頭上的事情，團資產效率會大大的提升，你自己去想一想。

在座的各位同學，你們一天到晚，你大概有幾個小時在幹自己的本職工作，又有幾個小時在幫別人去擦屁股，或者是開會，或者是搞一些解決一些其他的一些問題，你來算算一算，就在前面那個數字是你做你本職的工作。

後面那個數字是你在幫別人搞這個搞那個，搞那個開會搞，搞一些什麼其他一些事情，大概是幾比幾，一天八個小時，你自己算一下啊，來來給個數字吧，讓我們現場看一下，所以你就知道如果有這樣一個僕人士領導。

他能夠幫你去清除那些障礙，能夠讓你安心的幹活，是一件多麼難能可貴的事情，就是這麼一個邏輯可以理解嗎，好第三個鼓勵鼓勵和發展機會，什麼意思呢，鼓勵員工可以變得更牛逼，員工才是第一生產力，人才是第一生產力。

員工變得牛了，你們公司就會牛，你們公司牛了，你們整個股價也會大漲，你們公司業務也會大增，各方面的東西都會變得很強，對不對，所以很多時候就是你作為一個服務型領導，其實你要想辦法能夠讓團隊變得更牛。

變得更強，就像比方說我在給我們團隊，我們團隊是一個小團隊，我們這個團隊目前是22個老師，我們團隊一共有22個老師，但是我會跟他們講的說，你不管說在這裡工作一年，工作兩年，工作3年，你工作幾年。

你一定要有進步，你一定要有成長，你不要求你不要不要混吃等死，是不是，那就沒意思了，再說這個地方也不會讓你混，其實你要是能夠學到一點東西，有自己成長並且有成就感，你就會很棒，你後面走出去以後。

你還會回憶起在這裡的這一段時光，其實還可以，對不對，還是可以的，所以其實你自己做一個領導的時候，你一定要想辦法能夠去，能夠去給到團隊一些成長的機會，你讓他能夠去成長，你才會更輕鬆。

如果他能夠成長不起來的話，你是你是很難輕鬆的，我現在啊呸我是打工人啊，我是打工人，但是我相對來講會其實相相對來講，稍微會可以不會管那麼多事情，我會比較粗放式的管理，因為我們下面的那每一個老師都還比較強。

我覺得都還已經是比較念出來都還挺厲害的，所以有的時候你讓他們變得更強，你就可以更輕鬆一點，你要不然的話，你一定會一天到晚會累死去，啥啥事你都要親自去操心，那不就老了嗎，我本來以前頭髮還也很也也不多。

但是現在頭髮變得更少了對吧，但是事實上就是我們可能會呃，透過做一些飯權吶，一些授權的這樣一個方式，一些行為以及培養他的一種方式，能夠讓他成長起來以後，你會變得更輕鬆，那麼事實上你看做團隊發展。

你要給團隊樹立好的一個願景願景是嗎，這個願景有點大呀，然後呢能夠給大家分工各自的角色和職責，分工要搞搞清楚，還有團隊運作的規則，就是我們團隊一起，我們怎麼樣去開會呃，我們怎麼樣去共事。

來了一個什麼新的任務以後，大家怎麼樣去分哎，怎麼樣去搞這樣一些事情，都是你需要去關心的，還有呢他不會的地方，你要去指導他，比方說啊呵呵啊，不管說是具體上課也好，回答問題也好。

然後像我們自己做課表啊什麼之類的，這種雜雜雜雜七八糟一些小事情，一定都要有人去指導你，你才會變得更快，關於這個指導，還有一個很有意思的，我不知道你們有沒有看過最近的一條影片，就是一個餐廳。

他就是客戶點了餐以後。

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一定都要有人去指導你，你才會變得更快，關於這個指導，還有一個很有意思的，我不知道你們有沒有看過最近的一條影片，就是一個餐廳客戶點了餐以後，可能是那種有湯湯水水的餐，那他去送餐之前的話。

那個餐廳就會拿一個保鮮膜去把它蓋住，對不對，然後那個小小哥哥拿了個保鮮膜蓋住，那個師傅就說那你有沒有去把它擦拭乾淨，然後那個那個師傅又重新演示了一遍，先拿一個紙巾把那個把那個盤子周圍擦一遍。

然後再拿那個東西把它去蓋住，蓋住了以後再插了幾個孔透氣，然後再蓋一個蓋子，然後再又擦一遍，你一定要去指導他，哪怕是一種很小的事情，永遠都有人不會，所以我們經常說的是，我說你聽你說，我聽我做。

你看你做我看，這樣他才能真的學會你，如果說是在企業做管理的話，你會有一個詞叫什麼叫扶善馬走一程，你要把他扶上馬以後，帶他一段時間，而不是說讓他自己去駕著馬往前去奔騰，他還沒有開始學會騎馬了。

可可能會摔死去，所以你你對他的指導是需要一些時間的，你要去指導他，指引他哎啊，這邊還給了一些呃呃讓他去更好的去成長好，這是這是你作為一個僕人式領導，你要乾的事情啊，你要給大家分清楚角色和職責。

能夠去分清楚這個專案目標，並且實時的去關注這種目標，對戰少林，你說的很對，就是豐田他其實會就用到這種方式，豐田本身它就是一種成長型的組織，學習型的組織，這種學習型的組織就格外會關注這個點好。

接下來我們來說一個牛逼的一個環境，就是如果說你要真的是，讓這個團隊變得很牛逼的話，很多時候我們說一個好的土壤，它能夠讓壞人變成好人，而一個壞的土壤，它能夠讓好人變成壞人。

那你是否能夠去營造一個好的土壤呢，你是否能夠去營造一個好的氛圍呢，你作為一個專案經理，你會給給大家營造一個營造一個什麼氛圍，雖然公司有公司的企業文化，公司會有一個大的環境和氛圍。

但是你作為一個這個團隊的領導者，你其實可以在小範圍內，一定程度上去實現你的這種管理的理念和思想，像我自己說一下啊，我自己的管理理念是什麼呢，就是我我比較懶，我不喜歡去管別人，我不喜歡管的很死。

所以我會跟每一個人都講，我說我不會去在你的屁股後面追著你跑，我說呵呵，要麼你就把它做得好呀，要麼就滾蛋，當然我們不會說滾蛋這個詞，但是其實就是說如果實在是不合適的話，我可能就我可能會放棄你。

我真的是這樣的，我也就是我嗯也也有幾個，也有幾個不太聽話，不太合適的人，我也確實把他放棄掉了，有這種情況，就你要麼就做好，你，要麼你要是實在不合適，我就會放棄掉你，我不會想著，但是你在我手下幹活的時候。

我會護著你，我還是比較會護護護護著大家的這種方式，那你作為一個專案經理，你其實可以去營造一個好的環境，那你營造一個什麼環境，你看形成一個維護一個安全的環境，安全的環境，一個尊重的環境，相互尊重的環境。

還有一個是沒有偏見，什麼叫沒有偏見，就是讓每一個人都覺得受重視，每一個人都能夠受重視的這樣一種環境，OK在這種環境下，大家就可以比較好的去行為處事，就能夠去減少很多的麻煩啊，陸蒙你說的這種問題的話。

這個我解決不了啊，這個我解決不了這種這種頑疾性的東西的話，不是不是一個小小的專案經理，甚至說不是一個小小的一個，不是一個找一個什麼職業經理人就能夠解決的，因為裡面有太多的利益的關係。

有很多很多利益的關係，當那種涉及到利益的時候，真的是有些東西你無解呃，一時半會兒是無解的，嗯所以不要那麼著急，先我們先把自己能夠，就是我們只能夠去處理那些，我能夠處理的環境和氛圍。

有一些我處理不了的那個叫什麼呢，叫事業環境因素，就是有一些叫組織過程資產，有一些叫叫事業環境因素，所以你要你還是要去能夠去分辨，哪一些是你能夠左右的，哪一些是你不能左右的。

你儘量能夠去左右那些你能左右的部分，這樣子OK好，那我們如果說能夠去做一個好的環境和氛圍，那麼你看他是什麼樣的透明的團隊，透明的溝通就減少了很多猜忌，是不是很多麻煩，是不是啊，然後呢還有誠信的這種。

就是誠信友善的來去做事情，公平公開公正的去做事情，能夠尊重大家，因為我們每一個人可能職位不相同，但是人格是平等的，那我們每一個人都有自己擅長的，你所擅長的東西，我不我不會，我們可以相互去就是補補位。

我們可以相互補位，可以相互就是去支撐對吧，好積極的去交流和討論，相互去支撐，相互去支援哈，這裡給了一個詞叫勇氣，這個勇氣呢我們換一個詞叫say NO的勇氣，就說不的勇氣，因為有的時候領導給的這些建議。

其實也可能是不正確的，也可能會下一些不好的指令對吧，那如果領導給了一些不好的指令，你得要去能夠勇敢的去表達出來，能夠幫助領導去糾正它也是一種，當然不是說讓你真的去糾正啊，我有沒有在第一節課講過。

講過一個案例，說那個就是有個原有個學員呃，把自己的那個公司的一個亞太區的副總裁給查，給給踢出群的一個故事，我講過沒有，我講過了，打打個一沒有講過，打一個二，沒有講的話，我要重重點講一下啊。

啊對就是發廣告了，一個是的啊，講過了啊，OK所以一定要記得啊，兄弟姐妹們學習的時候不要學的太死死了啊，不要學的太死了，不要說是羅老師教你的那個鍋我可不背啊，內鍋我不背啊，OK好。

然後呢還有就是啊後面有一些什麼慶祝之類的，你你得要了解這個情況，所以很多時候我們做事情，當然還是要去審時度勢，你要去了解這樣一個情況，你看才能看怎麼樣去弄這個事情對吧，同時呢關於領導的風格。

你也可以適當的去裁剪，裁剪這個詞，我們換一個開始，換過一個詞叫取捨，對不對，我們說用過一個詞叫取捨，那麼其實這裡你再換一個詞叫適應，來幫我把適應兩個詞敲出來，適應換一個詞叫適應。

就是你要根據具體的情況去去去換一種風格，去適應這個當下的這個場景嗯，比方說你們是什麼型別的專案，你想劉強東他去管那些送外送快遞的，那些快遞小哥，就那些那些那些那些那些快遞員的管理方式。

和管那些開發人員的管理方式是一樣的嗎，一定不相同，你想都不用想，一定不相同，是不是，那你需要做建築的那種管，管那些建築，建築工人的方式和你們這些白領資產，白領們管的方式是一樣的嗎，它一定不相同。

所以你要根據這種專案本身的這種特定型別，來搞明白好，還有一個是團隊成員的成熟度，如果團隊都是一些新手，都是都是一些新手的話，你要手把手的去教，我們，在後面會有一個叫呃叫是情境領導力模型。

但如果說大家都是已經是很熟練了的話，你要怎麼辦，你得你可以放手，你可以放手，讓他去做事情，你要給他一些機會，對不對對吧，還有就是公司的一些不同的這種治理的結構，就公司的一個整體的氛圍是壓抑的。

還是什麼樣的，還這裡給了什麼分散式的專案團隊，就是你是一種一種集權式的管理，集中式的管理，還是能夠去自組織團隊的管理方式，你風格不相同，你的管理方式是不一樣的，OK那麼關於這樣一個團隊的管理呢。

這裡給了一個叫共享責任，也說是人人有責，但這個事情是大家的，而不是專案經理一個人的，你把這事情能夠去分下去，OK能夠分下去做事情，他說所有團隊成員，他能夠去了解這個專案的一個大的願景，然後自己做的事情。

應該是對這個願景是有加分的，關於這點，其實我還可以多分享一個啊，就說我們團隊成員有，因為人也有一點點多啊，不算很多，但也有點多，有的時候他們也會做一些事情，我也會問他，我說你現在做的這個事情。

對團隊是加分還是減分，你這樣想一想，如果說是一個加分項，你可以放開手來去做，但如果說是減分項，你要稍微思慮，思慮就比較簡單，我沒有那麼多時間去管你，但是你要自己有一個判斷能力，我前期就他們進來的時候。

其實我們都會有培訓，但是到之後的時候就是大家一起去做事情，那做事情的過程中，你要去想一想，你現在正在做的東西，對於整個團隊或對於整個這些事情，是在加分還是在減分，你要搞搞清楚情況對吧。

因為如果做錯了的話，大家都是呃都都都要挨挨挨批都有呵，都有損失，這邊好，還有就是建立一個高效團隊，那麼高效團隊是相互能夠配合默契啊，能夠相互合作啊，協作啊，所以這個的話做事情的時候。

其實我們是需要有有很多點需要去考慮的，OK有很多點，比方說我們做的事情應該是戰略一致啊，我們要能夠去授權吶，能夠去鼓勵團隊多樣性呢，而有很多這種方式來去做這種高質量團隊，後面會展開講。

還有就是所有的專案團隊成員都展現領導力，OK什麼叫所有人都可以展現領導力，那我不在的時候，你能不能夠去帶這個團隊呀，你能不能去管這個事情呢，你能不能把這個事情給做好呀，一定會有他的一些東西，對不對。

我看一下，有同學說國企只會甩鍋，其實他即便是隻會甩鍋，你依然也捨不得離開，為什麼他一定有他很多的魅力，有他很多吸引人的地方，他有很多吸引你的地方。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P25：PMP第七版8大績效域之03開發方法和生命週期績效域-上 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

第三個績效率呢叫開發方法和生命週期，那這個內容的話，其實呃就我們前面有一些東西是看過的啊，我們需要去了解一下關於這個專案，它的一些什麼開發方法呀，啊工作節奏呀，生命週期的階段吶。

每一個階段會有不同的一些方式和方法，你看有效的去做開發方法和生命週期績效預中，我們會希望什麼呢，首先第一個，他說要有這與專案交付物相符合的開發方法，也就是說你如果做的是一種修橋修路修房子。

那你用什麼樣的方式來去做事情，你如果說是做軟體，做什麼，硬體做一些什麼呃，新能源汽車你又是用什麼樣的方式對吧，不一樣的東西，用不一樣的方式來做事情好，還有說是啊，由於專案從開始到結束，這就是生命週期。

從開始到結束會歷經很多個階段，那麼很多個階段中，我們會在每一個階段又該怎麼樣去交付價值，能夠讓做的這個東西是能夠產生結果，能夠去交付價值，這也是我們需要去考慮的，並且呢交付的節奏是做完了以後才交付。

還是做一點交付一下，做一點交付一下，哎這個呢也是你需要去考慮的這件事情，那我們展開來認識幾個詞啊，首先第一個詞叫可交付物，可交付物有的時候也叫可交付成果，他講的是說我們去做這個事情，最後得到某個結果。

打個比方，我們如果以軟體為例的話，你在做軟體的時候，你是不是要去收集需求，你收集了需求以後，是不是得到了一個叫需求規格說明書，誒，它就是一個可交付對或者叫可交付成果，你是不是會做一個架構。

做一個設計對吧，那你的架構，你或你的設計書，設計說明書，你開發開發的軟體程式碼，你最後做了一個程式，程式交付，這都是可交付成果，那你如果是修房子修路的，那麼那個修的修的房子帶的花園。

這都是他的一個可交付成果對吧，那可交付成果，也就是說我們去做這個事情的成果，包括過程中的啊，包括結果的特別卡的話，下下面有個網路的切換，你可以在下面有一個就是底下有個網路切換。

底下這個這個應該是這個底下，這個底下有個網路切換，你切一下底下有個地方有網路切換，你換一個別的網路，換一個別的網路，就是可能會有中國電信啊，什麼中國移動啊什麼之類的，你你切換一下網路試一試，好不好。

看一看，因為如果別人不卡的話，那可能就是你你你看一下對吧，在某個角落裡面有一個切換網路，看一看啊，好這是可交付成果哎，先認識了一下，然後接下來還有一個呢叫開發方法，你到底是用預測的方式來去做。

如果你是修橋修路對吧，預測的方式來去做，或者還是說用敏捷的方式來去做，比方說做軟體，或者說是，尤其是像現在做這種網際網路的一些軟體專案啊，你用什麼樣的方式來去做，所以你有你的方式。

那比方說我們說那種像醫藥的生產啊，他可能會用迭代的方式，那有一些東西，比方說嗯像有一些蓋蓋整個小區之類的對吧，哎那這是一種就增量的方式，所以你會用什麼樣的開發方法，他會跟這個專案本身的特質和特點有關係。

還有就是整個在這個過程中節奏，所謂的節奏節奏節奏這個詞，我突然想起來我我有沒有講過一個案例，叫叫知識的詛咒，知識的詛咒中有一個節奏給你們敲一下好不好，可能有很多同學沒聽過啊，我來給你敲一個節奏。

你來聽一下，看你能不能聽到一個知識的詛咒好不好，很有意思的，就是我會敲一個旋律，你看你能不能聽出來啊，能聽出來嗎，完全聽不聽不出來，是不是，OK我剛確實笑了，是這個笑，確認過眼神，你是我對的人哈哈。

那麼其實在做專案的時候，它也有它的節奏，就是做事情他也有他的這個節奏，那麼你在什麼時候去交付，是多久去交付一次，你需要有你的一些一些一個交付啊，什麼叫混合，我到時候再告訴你好不好。

到時候再告訴你什麼叫混合，混合其實簡單來講就是既有質量又有迭代啊，既有預測型又有敏捷型這種解那種混合啊，就是現在呢都只是在做一個介紹性的東西，後面會展開啊，混合就是把預測型和正和敏捷型的方式。

混到一起來嗯，你打個比方，你去建一個機房，你建機房的時候，那麼建機房這東西肯定是用預測的方式來去建，但是你可能建了機房，你還要給他做一套軟體，那麼你做的那套軟體有可能會有敏捷的方式。

那這種它就是一種很典型的混合，類似這個意思啊，類似這樣一個意思好，還有一個詞叫階段，關於這個階段這個詞怎麼講呢，如果說一個專案的週期很長很長，10年，兄弟姐妹讓你在這個單位做10年。

做同樣的一個崗位做10年，你是不是馬上想要想要逃對吧，那麼當一個專案很長要10年的時候，我們會怎麼辦呢，我們會把它分成一段一段的去做，我們會分成A專案的第一期，專案的第二期，專案的第三期，第四期對吧。

類似這樣的一種方式，那麼就是分成階段，OK一個專案有多個階段來進行啊，你可以類類似這樣理解變只既然講到階段，我們經常還會講到一個詞呢，叫階段和關口，階段和關口叫stage and gate。

就是我們每做完一個階段以後，都會有一個檢查的節點，或一個審查的節點或審批的節點，那麼那個審批的節點，我們給它取個名字叫關口的概念，稍微瞭解一下啊，好後面還有個就是生命週期。

那麼生命週期中就是從開始到結束，所歷經的一系列階段嗯，段小路你問的那當然不是啊，不只是這一種啊，你看880影片教程中就會告訴你好多種，你看一下880影片教程好像是第15章吧，好像我印象中是第15章。

你看下第15章好，我們現在是在就是有一些東西都沒有去展開講，先快速去了解這個東西好不好，先快速去了解，有這麼回事，具體的每一些細節內容，其實後面會展開講，那整個建議專案的型別呢，前面已經看過了。

就是你就是你看說是這種做修橋，修路的方專案呀，做房子的專案呀，做軟體專案呀啊包括說是做一些航天的專案呀，做各種不同的專案，你其實會發現都都有些不一樣，那不同型別的專案。

它就會決定你用什麼樣的方式來去做開發對吧，這種專案的型別可交付不相同，開發方法會不一樣，它會影響你交付的節奏，會影響你交付的次數呃，因為有一些東西他需要快速拿到結果，你只有快速拿到結果。

他才會對方才會覺得比較好，那麼你必須是節奏很快的，那也有一些方式它是會可以，你先不要著急，你先搞個兩年，你做完兩年以後，你再給我呈現一個結果，而這種方式也是可以的，所以每一種東西它的結果。

它的結構其實會根據你具體行業不相同，包括生命週期，那我們稍微展開來看一看，比方說這是一個生命週期，從開始到結束歷經的一系列階段，就是從開始到接到結束，歷經了一系列階段，哎這就是生命週期。

那麼在這樣一個生命週期的過程中，誒，你會發現說在不同的時候，你要去幹不同的事情，剛開始的時候呢，哎去了解一下有什麼創意，有什麼想法，有什麼一些需求，我們可以去做什麼事情對吧。

哎這是最開始的時候好做可行性分析，就說這東西能做嗎，我們有實力做嗎，我們有資金做嗎，啊我們有這些個就是這個東西有法律的風險嗎，呃有這個什麼能夠賺錢嗎，能夠賣錢嗎，能夠產生影響力嗎。

我們會綜合考慮很多維度，來去做這些可行性分析，如果說分析以後發現可行，我們就開始做，開始做以後呢，我們就去了解客戶的需求，然後基於他的需求來去準備這樣一個方案，然後來去做一個圓形的開發，1。

1點的去完成，1。1點去開發開發的原型，其實更多的也是在去獲取需求，就關於開發原型，他其實也是獲取需求，那關於這個點呢，昨天晚上的這個答疑課裡面，我特別講到這個點，就是有一些同學會說到說。

我目前做的這個專案上，沒有辦法去獲取到客戶的需求，怎麼辦，那麼有一種方式就是我們去給一些模型，或者給一些原型，讓他去用，他在用這個東西的時候，他能夠提出一些新的資訊，OK好。

然後獲這個原型法它也還是在獲取需求為主，到後面具體去開發做開發，或者叫構建建造構建，然後再在後面去落實啊，測試啊，落實啊，這等這是整個生命週期，並且在生命週期中你會發現，其實在不同的不同的專案型別。

我們的開發方法會不相同，如果說這個事情是比較確定的，就說這個專案他是很確定的，比方說我們要去修一座橋是很確定的，那麼就用預測的方式來去做就可以了，但如果說他是他想要的東西，他是完全不清楚的。

我們可能會用一種適應的方式，適應型，它也就是敏捷型來幫幫我，把適應型等於敏捷型給敲一下，適應型等於敏捷型，適應型等於敏捷型，其實也就是如果他很多東西不確定的話呢，我們可能會用這種快速變換的方式。

快速擁抱變化的方式來做事情，用這種適應性的方式來去做，OK可能會有大量的增量加迭代，OK用增量加迭代的方式，增量加迭代就是適應型或者叫敏捷型，那麼中間還有一個就是混合，就是你可能在過渡咯。

有一個過渡的階段，有一些東西它是清晰的，有一些東西是不清晰的，那麼中間有過度的話，我們應該怎麼辦呢，你總得要有一些方式來去處理它對吧，並且事實上我們在做事情的時候。

沒有某一種方法能夠去滿足生活中所有的場景，你一定會有一些這種中間的空間，有一箇中間的某個空間來去做某些事情，所以開發方法它其實是一個漸進的過程。

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我們在做事情的時候，沒有某一種方法能夠去滿足生活中所有的場景，你一定會有一些這種中間的空間，所以開發方法它其實是一個漸進的過程，根據你的需要來去做，而這張圖可能會展現的更加直接，這張圖我前面講過沒有。

如果是第一次的話，我們稍微稍微先過一下，後面還會展開講的，就是如果這個專案它的那個需求是變化特別多，講過是吧，需要變化特別多，那麼就是屬於變化特別多，如果變化很少，就變化比較少。

還有呢就是他那個互動頻度很高，互動頻度很低好，那麼基於這四個維度來去劃分，你會發現這種是預測型，其他三個呢都叫敏捷型，或者呢都叫適應型，有了這樣一個區分以後，你就知道那什麼叫混合型呢。

嗯只要是預測加增量是混合，預測加敏捷是混合，預測加迭代也是混合，所以混合就是有多種方式去混合啊，還有一種就是說密預測比較多，敏捷比較少，還有就是敏捷比較多，預測比較少，還有就是先敏捷再預測。

也是先預測再敏捷，都是混合，OK這是關於混合，稍微稍微解釋一下，那我們在具體做這個事情的時候呢，會跟公司的能力有關係，跟專案本身特質有關係，跟這個專案他所做的一個結果有關係，而不同的結果不同的東西。

我們的搞法會不一樣，就還是類類似於，比方說你如果做的東西是很確定的對吧，需求是很確定的，就是修橋修路，那這就是用這種預測的方式來去做呀，你如果說是這個專案的風險非常低，你能夠明顯知道他沒有什麼風險。

都是在可控範圍之內，那你可能就用預測的方式來去做，都是可以的對吧，但是如果說你的範圍非常的不清晰，非常不穩定，那個難度也是很大，太多的，不確定性，那麼你可能用敏捷的方式去快速試探，去試錯，我們說敏捷呢。

敏捷是低成本快速試錯，敏捷是低成本快速試錯，那麼你用這種低成本快速試錯的方式，它來解釋這個東西就會又變得不相同，又會變得更合適一點好還有就是專案中的資金，你如果你的資金不能一次打給大家，你只能是分批打。

那就沒辦法咯，那麼你就只能是分批次的打，你就是增量交付的方式來做事情咯，你如果說是可以那種按照某種方式約定的方式，來去一次的打，那就會呃不相同，就可能會更好一點對吧，還有一個就是各種因素啊。

什麼進度的制約因素啊，成本的制約因素啊，各種制約因素來去處理事情，這都會有，還有一個是公司，你們公司的文化就是那種壓制的文化，或者等級很森嚴，如果說公司他是那種等級很嚴，很森嚴的這種方式的話。

那麼肯定是用一種預測的方式來做事情，OK但是如果說公司的這種是一種啊，像比方比方說像抖音啊，或者是這種這種新的公司啊，他會用一種很快速變化的方式來做事情呢，那他的這種扁平化管理。

他這種扁平化管理他的這一種思路，他可能處理方式就會完全不相同，但是這個不相同啊，其實不是因為公司是怎麼樣，所以不相同，而是說是因為他不相同，所以公司才會怎麼樣，這個他們之間到底是先有雞，還要是先有蛋。

沒有一個先和後的關係，就有可能你是正好做這種軟體行業，就必定會導致這個公司的這種處理方式，是不相同的，他們一定是這種偏扁平化的管理，偏靈活，偏自由度高，對這種方式來去做事情，他可能會是有不相同的。

可以理解嗎，所以並不是說我們公司是這樣的公司，所以我們才做要做做這樣的專案，很有可能是說我們公司是在從事這個領域，從事這個領域，所以我們就用這種方式來去組織會比較合適。

因為很多時候都他都是要去試探試探的去適應，看怎麼樣去做事，能夠更好的去做，OK嗯那這裡面給了一個小小的案例來看一下啊，說某一個公司嗯，他要去開發一個網站，他開發的這個網站呢，其實要去給某個社群來去呃。

就是他要去開發網站的話，他更適合做什麼呢，他如果要去開發這一網站的話，就可能要大量的去交付對吧，所以開發網站的方式，可能會大量的用這種呃適應的方式啊，迭代的方式啊，增量的方式。

可能會用大量這種爭那種那種，敏捷的方式來去做事情，OK大量用敏捷的方式來做事情，然後呢，還有就是我們有可能會需要去做某一個專案，這個專案呢是要給這些老年人提供某一些服務，他是給某些老年人提供服務的時候。

你會做的第一個版本釋出出去，後面又做第二個版本釋出，可能又做一些更新，又做第三個版本去釋出，第四個版本去釋出，那麼你做這種型別的專案呀，可能會更傾向於是那種迭代的方式，OK每一輪都會在上一輪的基礎上面。

又做一些調優調優調優的方式來去做事情，那他說還有一種專案呢，這個專案這個這個案例是教材上面的啊，這個案例是那個拼搏指南第七版教材上面的，還有一個案例，就是說那社群他說社群要建一個社群中心。

你要去建房子的話，你怎麼建，你要去建社群中心，你要去建房子的話，那麼你就用預測的方式來做事情，你就完全用預測的方式來去做事情就可以了，那還有一種方式呢，哎說是社群中會有一個模組誒，先做A模組。

然後再做B模組，再做C模組誒，再整合，那麼這種方式呢，它就是會用一種叫什麼要增量的方式，OK增量的方式就是我做的第一塊，然後再做第二塊啊，再做第三塊誒，再做第四塊，用增量的方式來去做事情。

所以他只是給了你，就說給了一個簡單的樣例，來去表示它們之間的這樣一個差異，只是用一種簡單方式來表明這個差異，當然了，這個內容的話，因為開始也有同學講過，說這個這個東西其實已經前面講過好幾次。

大家可以去看前面的課程，也可以直接去預習，你可以預習第14章吧，應該是第14章，第14章應該會詳細的去講，第13會詳細的去講，這個迭代更多的就是說改來改去，就像你們寫論文一樣的，你們小的時候寫論文。

你們以前在唸書的時候寫論文，改來改去，改來改去，大量去寫論文對吧，或者說是啊，比方說領導讓你去做一個設計，你設計一版，你又改，你又在設計，又交付，改來改去啊，改很多輪，就類似這個意思，OK好。

這個案例呢它只是會告訴你，不同的方式會有這樣一個區別，而增量和迭代我不想跟你去解釋，你看一下前面的課程可好，今天不解釋了啊，要不然這個地方一直重停留在這裡，然後呢還有後面其實也會講，後面展開的時候會講。

我們既然都在做一個介紹，你只要知道有這麼一個東西就好了，好不好，後面會展開再介紹啊，那麼其實整體做事情我們會分到這樣幾個階段，前面是啟動開始做，然後呢做規劃啊，做規劃就是做計劃，包括範圍的計劃呀。

進度的計劃呀，成本的計劃呀，資源計劃等等啊，做這樣一些規劃性的工作，然後接下來就開始去做開發或者做構建，做做事情好，做了事情以後呢，後面會有測試呀，部署啊，收尾他可能會經過這些東西。

但是具體在做開發的時候呢，不同的專案他的搞法會完全不一樣，不同專案它的搞法會不一樣，他的專案的搞法，就是你看到這四個不同型別的專案，你就知道他的搞法是不相同的，可能會是用增量的方式來去做啊。

你也可能是用迭代的方式，也可能是用適應的方式或者是預測的方式，我先把課講完以後，我再去給你解釋啊，算了我我馬上就講完了，馬上講完以後我再給你解釋啊，啊這隻有最後一頁了，第三個和最後一頁。

那我們我們來看一下，就整個關於開發方法中的，這幾個成果的檢查成果，你看首先第一個，他說與專案的可交付成果相符合的開發方法，你到底是用預測的方式，用混合的方式，還是用適應的方式，用什麼樣的方式來去做。

會跟這個專案本身的特質有關係，如果說是做軟體專案，如果說是變動特別頻繁，你就用敏捷，如果不是，那你可能就用預測的方式來去做，這是第一條，你要去看到啊，第二個那個生命週期。

從開始到結束的各個階段組成這個生命週期，那麼生命週期的各個階段，你倒要做一些不同的事情，它都會有一些對應的要求，你要能夠去看你能夠達到什麼樣的一個結果，對不對，要看對應的要求以及達到什麼樣的一個結果。

那麼基於這樣一個結果的話，你要做的事情是不一樣的，你在前期的時候你去獲取需求，你在中間你要去做開發，你在後面你要去做測試，你後面還要去部署呃，要去試執行，不同階段要做不同的事情。

你只要知道是從開始到結束要做一些事情，並且呢做事情的時候那個節奏是不一樣，而這個節奏呢我們後面會有兩張很有意思的PPT，好像是在交付那個交付那個知識域中，會有很多的，會有兩張很有意思的PPT。

能夠讓你比較清晰的去看到，關於節奏的這樣一個概念，那關於這個關於這樣一個開發方，那個就是生命週期和開發方法呢，我就先簡單解釋到這裡。

接下來開始回答你們的問題啊。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P27：PMP第七版8大績效域之03開發方法和生命週期績效域-下 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

呃回答一下同學們的問題啊，有人在講說增量和迭代呃有什麼樣的關係，或者有什麼樣的區分，增量的話呢，就是比方說我們去上菜的時候，你點了十個菜，我先做一個菜給你吃，然後我再做一個菜給你吃，我再做一個菜給你吃。

這樣的話能夠讓讓對方能夠拿到結果，並且去使用，能夠拿到結果，並且去使用，這個可以理解嗎，先說一個一個一個來，可不可以理解，包括說像有一些小區，他蓋房子，他蓋了，他要蓋50棟房子，他蓋50棟房子的時候。

他會先蓋三棟樓給大家去賣，然後再蓋三棟樓給大家去賣，然後再蓋幾棟樓給大家去賣，再蓋幾棟樓給大家去賣對吧，他就是一期二期三期東區西區什麼什麼之類的，OK這就是一種增量的方式，增量交付呃。

包括你們如果說是有同學做軟體的話，你知道有個叫那個呃資料庫的備份，叫增量備份，增量備份就是我做了一些東西，我再加一些東西，再又加一些東西，再加一些東西，哎這才叫增量，可以理解嗎，這是增量。

而迭代是什麼呢，迭代是換了一種方式，迭代是什麼，就是你們去寫，你你去寫論文的時候，你想一想你自己在以前小的時候呃，讀讀大學寫了一個畢業論文，讀研究生寫了一個畢業論文，你改了多少遍，你做了一遍，交給老闆。

老闆給你提了一些要求，你再改改了以後你再交過去，他又給你提了一些要求，你又改改了以後又提了要求，你又改改了以後又改，改了以後又改，不斷的改來改去還是這個東西，但是改了很多輪能夠理解嗎。

所以增量和迭代它有區別沒有，它還是有很大區別的啊，兄弟姐妹，你可以把迭代理解為就是重新回過來重新改，OK改過來改過去，用這個理解就就可以了，那到底什麼是敏捷呢，敏捷就是說增量加迭代。

就說既又有增量又有迭代，比方說你做軟體，你想一想你的那個手機的app叫叫微信對吧，微信裡面他釋出了一個版本里面可以發發照片，搜照片，他又發了一個新的版本，可以去發圖片，搜圖片，他又發了一個什麼東西。

發什麼收什麼東西，他這是不是一種增量，很典型，就是正面嗎，但他同時還是不是告訴你說，我這個版本修復了什麼bug，什麼bug，什麼bug，那個修復bug它是不是迭代，它不就是迭代嗎，對不對。

所以才說敏捷是既有增量又有迭代，就這麼一個邏輯，而事實上呢，我們現在不會嚴格的去區分增量和迭代，我們現在是所有的這東西全部都叫敏捷，OK這三個就是234，234我們都會的給它取名字叫敏捷，我說清楚了嗎。

兄弟姐妹對，這個是前面講過的，但是有同學是最近才新加入的，所以給你簡單解釋一下啊，今天晚上你覺得除了你自己以外，有誰是在熱情的參與這個專案，參與這個課程好啊，然後講一個批叫批判性思維。

什麼叫批判性思維呢，百慕大三角洲，但你們有印象嗎，我們小的時候，是不是聽說聽說過那個那個百慕大三角洲，是不是說百慕大三角洲是一個很神秘的地方，飛機飛到這個地方就會咻就掉到那個海里面去。

什麼東西就會船開到一個地方就咻就會消失，然後消失的東西就會true到了月球上面去，但是你得要去想一想，這個合乎邏輯嗎，合乎現實嗎，哎你有這樣一個批判性的思維，你在想他為什麼會有這種情況呢。

他不就是一個海域嗎，而後來的後來才會發現，原來那個百慕大三角洲，它其實並不是真的有這種神奇的魔力，它其實就是一個普通的海域，OK所以你有你的批判性，你能夠去想它是真實的嗎，是真的是這樣的嗎，其實不一定。

其實有可能後來的後來發現什麼呢，是別人寫了一些小說啊，有人寫了一個小說，寫了一科幻小說，然後基於這個科幻小說，後來就變得越來越呃，就是有人看到你，你你知道大家都想要賺錢，對不對，有張三寫了一個科幻小說。

呃，顯得好像這東西很炫酷，馬上大家都在追捧，既然很多人在追捧，你也會寫小說，你是不是馬上就寫一個一模一樣的東西，你也寫一個這個東西，截一個百慕大三角洲，然後後面就越來越多人去寫，你知道嗎。

所以這個什麼叫批判性的思維，就別人說的東西，它不一定是真實的，不一定是對的，你要去能夠用你的自己的思考，去去去去去去去想他到底說的是對的還是錯的，OK唉就個意思就這個意思啊。

所以你要去勇敢的去有自己的一些立場，能夠去思辨，有思辨的能力，能夠去想別人說的這東西是對的還是錯的，而不是人云亦云，那包括說有人說啊，那個偏僻考試很容易，我只學習了三個禮拜就考過了，你信他還是不信。

你是要信他還是要信我，有沒有可能他說的是對的，但是你卻不不可以信他，絕對有可能他說的是對的，因為我有我是不是有跟大家講過，我說過我們的學員群體其實差別很大，有一些是九零後，零零後，就是有同學是98年吶。

99年吶，2000年的，甚至有2001年的同學，我有些學員是去年的學員，他就2001年的都有，那有沒有同學是50歲的，40多歲的，有些同學是職場小白，那也有一些同學是職業的職場的高管。

今天加我的同學裡面，加我微信的同學裡面就有兩個同學，一個同學是一個一個一個比較大的，一個企業的那個常務副總，還有一個同學說他自己有50歲，那我以前還教過一個同學，說有60多歲都已經退休了，63歲了。

那大家的這種情況是各不相同的，那有沒有一些人，他在外企業或者在一些合資企業，他的這種管理的方式就跟敏捷，就跟專案管理非常相似，所以他不需要太多的去學習，你有沒有這個實力，你有沒有這個這個條件。

你要去考慮考慮，對不對，OK所以他說的可能是對的，但是你不要去信，為什麼呢，因為你跟他的環境是不相同的，你跟他的場景是不一樣的，知道嗎啊這是這樣一個點，所以你要有批判性的思維去思考這些東西。

去思量這個東西，不要人云亦云，哈哈那個潘路冰，你怎麼這麼棒，你怎麼都記得我說的這句話，又要給你點個贊啊，這個牛逼了啊，好然後再來回答一下問題，回答一下問題，就是有同學說。

老師能不能再講一個混合型的案例呃，我剛有講過說做機房對吧，你要去給別人去建機房，你還要去建一套管理系統，那麼你建機房的話，那基本上就是完全用這種預測的方式來做事情，但是你建了一套管理系統呢。

有可能會用敏捷的方式來去做事情，那麼這種情況下是不是預測加敏捷，就是你這個專案既有預測又有敏捷誒，那這就是混合，那比方說你有沒有可能說做某一個專案，那個就算是做一個軟體開發的專案啊。

那另一個開發專案的話，大部分地方其實都是很清晰的，都是很確定的，但是有一部分的內容因為種種原因，他還不是那麼的清晰和明朗，那麼那種很清晰的地方，你都可以是用預測的方式來去搞事業，但是那些那些不太明朗的。

你是不是有可能會需要用敏捷的方式和思路，來去搞事情，這樣的話它也是一種混合，可以理解嗎，這也是一種混合，那敏捷本身是從精益的這些思想，受受精益的啟發而來的，敏捷是受精益的啟發而來。

然後只是說後來更多的會把它轉轉向到，搞成一個什麼呢，把它轉向到做做這種敏捷的方式，接下來回答大家的問題啊，啊我們的課程呢今天的課就已經上完了，接下來是呃有同學的問題，如果你覺得你有事情，你可以先撤退了。

然後呢如果說呃你想聽的話。

我我來跟大家簡單回答一下幾個問題啊。

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啊我們的課程呢今天的課就已經上完了，接下來是呃有同學的問題好，首先第一個問題是張雪同學問了一個，說我的社交能力很差怎麼辦，社交能力很差，那到底是什麼原因導致的，這個需要去了解一下是什麼原因導致的。

社交能力很差，是你本身不願意社交，不樂意社交還是不會說話還是什麼情況，你要有個具體的場景，比方說也有一些同學他不願意社交，但是他很很OK啊，他很自得其樂，我不願意社交，我不社交。

我就是自己就自得其樂也是很好的呀，為什麼需要社交，那我做技術性的工作，我做技術性的工作，我能夠把這個技術性的工作做的非常棒，非常棒，非常牛逼，我能把這個捲餅卷的非常漂亮。

你們有沒有看過說有人他會擺那個餐盤，十個餐盤一甩就甩到那個桌面上，他可以做的很牛逼，那可以啊，我為什麼非得要去社交呢，但是如果說你很想社交，你又不知道社交，而這是另外一個話題了，跟客戶聊天不知道聊什麼。

那你就聊業務呀，聊工作上的事情呢，你聊工作上的事情，你就只聊業務上的事情，OK並且把你的業務做的非常漂亮，把這個業務做的非常漂亮，把這個跟這個業務相關的對，還對有個同學給了一個很好的資訊。

你增加你的詞彙量，就是你增加你關於業務上的詞彙量，和增加管理上的詞彙量，你能夠比較好的比較漂亮的去去去去完成的話，他會很服你，他足夠服你，他足夠服氣的時候，其實你不擅長於溝通，也變成一種優點。

就是當你變得很牛逼的時候，你不擅長於溝通，你甚至有點社恐也變成一個優點，別說哇，哦這個你們有沒有看到一個有一個叫韋神，是是北大的韋神，是不是別人會覺得他很牛逼啊，覺得他很很那個呀，他有需要那麼多社交嗎。

其實所以有的時候這個社交就是看你的需要，你自己如果覺得你需要社交，你就做社交的事情，但如果說你的職業並不需要你那麼多社交，你為什麼需要社交，就像我不會喝酒，我不覺得我不會喝酒，就是一個多麼大的一個弱勢。

我不需要我做，我做一份不太需要喝酒的工作呀，我以前的我以前做專案經理的時候，我也不能喝酒，那時候我的老闆，首先第一個是不太需要去陪客戶，不太需要喝酒，第二個呢是偶爾的時候，偶爾跟客戶一起喝飯吃吃飯。

吃飯的時候，我的領導他也會跟我講，他也會跟客戶講，他說呃那個小羅喝不了酒，因為他知道我喝不了酒，我確實喝不了，那我現在我現在做了換了這份工作，我不需要去陪客戶喝酒呀，對不對。

你做一份能夠滿足你的這個適應你的就可以了，為什麼非要跟別人一樣呢，為什麼要非得跟別人一樣，但是如果說你自己很想要去做社交，那你可以嘗試著去做一些交朋友的事情，你可以去跟你的一些同學同事朋友來成為朋友。

OK可以去成為朋友，VIC說那個專案經理非常需要社交是吧，那你也不一定非得要做專案經理啊，你覺得銷售需不需要社交，你覺得銷售需不需要社交，銷售需不需要喝酒啊，我們我們先說那個啊啊我們換一個詞。

假如說喝酒這個東西，我們說銷售需不需要喝酒，很多人都會覺得說銷售一定是需要喝酒的，但是我曾經見過一個朋友，他做銷售，他真的是不喝酒呃，甚至都不怎麼請客戶吃飯，他做的是一個什麼呢。

他當那當然也是很多年以前吧，實至十多年以前，他就是專門做那種感測器，哎現在已經是下課了啊，同志們，現在已經下課了，他做感測器那種業務，就是就是把國外的一些感測器賣給國，賣給國內的一些一些這種高校啊。

科研科研機構啊什麼之類的，那些人，他也不太需要你的這個社交的一些行為，不要不太需要你的這種東西，你只要做的這個感測器是足夠足夠，OK足夠牛逼就很好，所以有些東西其實你就說你這一方面不行。

你在另一方面變得很強大，當你在另一方面變得很強的時候，你這方面不行，也變成一種好可愛，好有趣，好有意思，所以你還是要想辦法讓你的長處變得更長，你不要總是想著去補短板，我覺得補短板這個社會不太流行補短板。

你更多的是要去發揮你的優勢，發揮你的長處，讓你長處變得更長嗯，哦我看到圖凱已經給了一個很好的回答，多讀書，多接觸，多瞭解知識，沒事的時候看圖口秀，哎這也是一個很好的一個點，但是如果說你本身不樂意社交。

不願意社交的話，就那就不太需要好呃，來先回答一下同學問的問題啊，就是嘴巴跟不上思維怎麼辦，嘴巴跟不上思維，哎呀你可以去看一本書，叫推薦你看一本書吧，推薦你看一本書叫什麼呢，叫叫金字塔原理。

在金字塔原理中，他會告訴你，就是我們去講一個，我們去講話的時候，你在腦海裡面快速的去過一過，你在腦海裡面快速去過一遍，這些事情能夠有一個12345，當你腦海裡面有一個12345的時候。

即便你說話說的很快，你也能夠說出來很很有條理，很有條理，但還有一種方式呢，就是說先不要說對，先停一停，你先不先別說，OK你說話之前你先稍微過一過也是可以的，那我有的時候其實也有那種說話，說的很快的時候。

說話不過腦子的時候，但是你如果有些重要的事情，你就會稍微思慮一下，對不對，你稍微思慮思慮，然後再緩慢的去說，當然如果你能夠真的去養成一種習慣，就是凡事能夠想個123123123，那樣的話。

你你說話一定不會太差，不會太差，就是有些時候那種說話，不需要說說的有多麼的優美，但不是不是說非得要有多麼的優美，但是你一定要能夠有條理，當你能夠有條理以後，其實沒太多問題啊，然後再看一個啊。

就是鄭春青同學問的說是880，聽完以後練習練練習題還是做章節練習，還是知識點，你先做章節練習題，然後順便可以做知識點練習，就可以做章節練習，也可以做知識點練習，你可以這樣去做呃，知識點練習有很多。

你不要求自己一次做完，你可以做50個啊，再做50個，你稍微記錄一記錄，這種方式是可行的啊，然後看一下啊，干係人中途退出，是不是可以理解為他不再是干係人呃，怎麼講呢，他不再是重要的干係人。

只能說就是我們在講干係人的時候，我們是不是有講過很多有有一個區間對吧，有個區間是權力比較大，都是同時利益也很大，他現在從這個專案中退出了以後，他不是一個重要的干係人，但是你保不齊，他可以給你一些助推。

他在客戶面前說說好什麼好話，就能夠讓你變得更牛逼，有沒有這種可能性，非常有可能，對不對，所以只能說是他可能不再做一個重要的干係人，但是你也不要，就是我們也不要做那種過河拆橋的事情，不要說嗯他他在的時候。

我就對他笑臉相迎，他不在的時候，我就這呃這種方式就不太好了，你還是就是真正的在做專案管理的時候，你其實還是要做一個好人，能夠能夠能夠相對來講搞好關係吧，這關係怎麼講呢，就是讓別人不討厭你。

至少至少儘量的讓別人不討厭你，這個還是很重要的，呃，27頁說甘先參與活動，始於專案開始之前或專案開始之時，那中途加人怎麼理解，干係人可以有很多，我們在後面會專門有一個章節，就是你看一下目錄。

你看一下今天我在群裡發的那個東西，目錄目錄裡面有有專門有一段，就是講干係人管理或叫相關方管理的，就是專門有一課就是講肝性管理，內臟會展開來講，但是你現在問的話，我現在可以跟你說一下。

就是在專案還沒開始的時候，就有一些人預設就是這個專案的干係人，比方說領導客戶提出這個事情的人，他就是專案的干係人對吧，那還有呢還有就是在做的過程中，不斷的會發現新的人可能會是專案的干係人。

包括專案快要結束的時候，又有一個新調過來一個領導，他也是這個專案的干係人，所以各種情況他都會有，都是下面的干係人啊，都是下面的干係人，好看一下呃，杜志涵同學說的，杜志涵同學說的說，有一個問題要請教一下。

專案是團隊自組織完成的話，那麼專案團隊應該由誰去組建呢，那當然還是有領導啊，肯定有領導嘛，有人去傳這個團隊嗎，沒有人去管這個團隊，那個那個得了得，他是有人去管這個團隊，但是他不會不會去微觀的管理。

他不會去微觀的管理，而是會去授權的方式，就把單能夠把大家給拉起來以後，就授權給大家，讓大家去自我管理，但是一定是有領導的，你要真的完全沒有領導，怎麼可能對吧，呃干係人的優先順序。

我們在後面會專門有一章叫干係人管理，在另一張在展展展開講，再展開講好不好，呃，在這個點上面的話呢，就是說我看一下啊，就是相對來講，如果說我們如果說我們用一個簡單的一個框，用一個簡單的框架的話。

他肯定是第一優先滿足的，OK第一優先滿足的，然後這個群體呢肯定是第二優先滿足的，然後這個群體是第三，然後這個是第四的，這是它的一個優先順序，這是一個優先順序，OK好，最後還有一個就是現在公司的領導。

特別喜歡挑技術方案的次，怎麼辦，嗯這個怎麼講呢，我跟你分享一個，我跟你分享一個我自己的親親身經歷的故事，看會不會對你有一點點啟發啊，就是我們在職場中其實都會經過很經歷，很多專案。

也會經歷很多人經歷很多事，曾經有一個專案客戶對我特別挑剔呃，經常會就反正對我都很挑剔吧，然後那時候呢其實我過得也很不也不是很愉快，也不是很愉快，但是事後就是多年以後，我再回想我在哪一段時間進步最快。

就在那個最挑剔的客戶手下，我進步最快就是當他在給我挑剔的時候，其實是能夠幫我發現我所忽略的問題，或者我所遺漏的問題，所以這些人雖然會讓你覺得很討厭，但是他有可能會讓你很快的進步，你想一想。

如果說你的方案真的做得足夠牛逼，他可還能挑的出刺來，既然他還可能可以挑的出刺，是不是表示你還有改進的空間，改進的機會，所以你如果你能夠想明白這個事情的話，你可以把它當做是你的一個測試。

把它當做一個你的測試人員，OK這個測試人員在幫你測試，幫你成長這種方式，你再去思考這些東西，你可能會變得感激他，你可能會有點真的想要去謝謝他，Ok，所以所以很多時候別人是在幫我們成長，當我當我的次。

當我的這個問題，我這個方案的問題很多的時候說明什麼，說明我還說明我還有很多進步的空間，我還有很多進步的空間，我能否下一次再做第二個，再做一個方案的時候，我可以把上一次所有犯過的錯誤都不再犯一遍。

就不再放了，那些錯誤不再犯的話，你一定會變得很牛逼，誒這就是一個覆盤的力量，你要不斷去覆盤，然後去回顧，去自我成長，就會變得很牛逼，當然了也有那種很討厭的人，討厭的人，那是另當別論了，討厭的人的話。

那你有什麼辦法呢，有些時候討厭的，那你只能是說你儘量跟他少一些的，少一些互動哦，嗯有的時候你能躲就躲，躲不了，能躲都躲不了的話，那也沒辦法，那反正你領這份待遇，領這份工資稍微受點氣也是正常的嘛。

那別人說你幾句，罵你幾句，你拿了拿了這個呃，幾萬塊錢也是可以理解的嘛，是不是，好再看一個啊好然後有一位西餐使用者同學說，羅帥老師先學八八，先學習880，再來聽直播課嗎，建議是先看880。

看過以後你會打個底子，其實很多內容在880中都有講過，在很很多內容在880裡面都有講，所以建議大家去學學的時候，你也可以直接是按照，我按照我今天在群裡面所發的那個檔案，在群裡發了個對照的檔案。

那個那個那個excel表格去看，那這樣可能會更好一些，因為有可能有一些東西就是你完全不瞭解的話，但如果說你本身有很多很豐富的工作經驗，就你本身自己的經驗比較豐富，那麼我可能講的東西你都能夠理解。

那也有一些同學本身自己沒有太多的工作經驗，或者沒有太多的專案管理的經驗的話，你聽這東西很辛苦的話，那你一定要提前去勤能補拙，那一定要花時間和精力提前去預習會更好一些，會更好一些。

但我是會建議每個人都要自己，你都要預習一遍啊，是是是這個建議嗯，嗯對啊，然後再來看一個呃，呃就說他的挑刺是不相信下面的員工，那他不相信下面的員工的話，其實那你就要去，我們就有一個叫什麼批判性思維。

你要透過這種批判性的思維，你要透過這種批判性的思維去看他的這個挑刺，到底是真的挑了你的刺，你真的是有改進的地方，還說他是為挑刺而挑刺，其實你已經做的足夠好，他就是那種個性，我們說人的這種這種信念也好呀。

這種價值觀也好呀，還有這種一些處理方式，有些人他就是很散的一種習文化，有些人就是很積極向上的文化，那麼每個人這種習慣性格不相同，你看他是屬於哪一種，你在有有針對性的來去來去應對它，來去應對它，好。

然後干係人優先順序是優先看權利，還是優先看利益呃，這個沒有絕對的優先，但是權力大的人肯定是更重要，權力大的人是不能得罪的呀，權力大的人是不能得罪的，權利大人是不能得罪的，好，然後池先生說。

剛開始學習每日試題是否有必要刷，沒必要沒必要沒必要沒必要，因為那個每日試題呢他是打亂順序的，是打亂順序的，所以目前還不在那個狀態啊，大部分都是你沒學過的，暫時可以不必要，暫時就看880影片教程。

或者是刷一刷章節練習題就可以了，然後JS說不會拍馬屁，有的時候要怎麼做和說，但礙於價值觀無力行動，嗯有的時候是這樣的呀，就說我不想撒謊，但是我可以不說話，我我我不想撒謊，那我也可以不說，我可以選擇沉默。

我可以選擇不說，對吧呃就像有一些東西你你不說出來，你不講，你也沒有撒謊呢，他也也在，還是贏，還是符合你自身的價值觀，不一定非得要去拍馬屁，其實職場上有一些崗位，肯定是需要拍馬屁的能力和功夫的。

但並不是每一個崗位，並不是每一個崗位，很多時候還是靠實力，你有足夠的實力嗯，很多事情都不是事情，真的真的呃不說賺大錢，賺小錢過生活只是沒問題的啊，就只要你有實力的話，呃過個小生活是完全沒問題的。

你你這個點我希望每一個人都可以，我相信每個人都能夠理解，所以並不是每一個工作都是需要靠靠靠，靠這種逢迎拍馬的方式來去完成嗯，尤其是技術感，尤其是那些技術感，你真的是靠靠你自己的實力就可以了，好。

然後是薛慧與同學說，看書會看懵逼怎麼辦，看書看懵逼是很正常的呀，這些書裡面全部都是不說人話的，全部都是適用，用那種一種很莫名其妙的這種語言在表達，所以才會建議大家看880影片教程來預習。

看了聽老師的課程，讓老師講給你聽，你再去翻書，你就會變得很容易了，你沒看過沒聽過課程，你直接去看書，就是會很懵逼，這是很正常的，因為這是這這是這一這一類課程的特性。

所有的這種這種型別的這種書籍都是不說人話，都是不好看，正常啊，好啦，同志們，要不我們今天晚上就先到這裡了啊。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P29：PMP第七版8大績效域之04規劃績效域-上 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家晚上好，歡迎來到西夏晚專業的職業教育平臺，我是羅福興，那今天晚上呢，我們花一些時間來一起看PMP課程，第四章專案績效預規劃，績效預規劃也可能叫計劃，其實規劃呀，計劃呀它就是一個單詞啊。

其實都就是一個單詞，就是plan，那麼也就是說關於做計劃的這個事兒，我們專門去把所有跟做計劃相關的事情，把它放到一起來來說一說，你看一下規劃績效率，它是要幹什麼，整個規劃績效率。

它設計的是為了交付那些可交付成果和結果，我們去他所所需要的這些初始的，以及持續進行演變組織的一些相關的活動啊，這個詞好拗口啊，就是為了去交付某個結果，所需要一些初始的活動以及持續的活動。

那我們需要把那些東西給拎出來，所以呢整個績效預中我把這一句話給圈紅了，就是我把它改了一下啊，你們如果說有一些同學手上有新的講義的話，我把這句話我把這一句話給全紅了，就是說整個做規劃績效與，其實目的。

就是能夠去做出一個有一種交付專案成果的，一種整體方法，就是給到一套方法，能幫助我們來交付可交付成果，可以理解嗎，就是咱們這個計劃就是你做了一個計劃，你這個計劃能夠幫助我們去交付可交付成果。

就是能夠去完成這個工作內容，這是這樣一個交付績效育，他有規劃計教育他要乾的事情，我們來讀一下啊，有效的去執行這個規劃，績效率的話呢，他說產生預期的結果，第一個是有條理的統協調一致的。

經過周密思考的一些方法推進，那不就是說做一個這個計劃，這個計劃能夠經過領導們的同意，能夠論證過的計劃啊，對吧，給的是這個，然後呢是有一套能夠交付成果的，這樣一個整體方法，就是一套技法。

能夠對於這些東西來不斷的做出一些，演變的說明，OK有一堆資訊來告訴我們，如果發生一些改變，發生一些變更，我們可以怎麼做，可以怎麼做呢，如果是預測性的專案，你就有變更走流程的方式來做，如果是敏捷型的專案。

你就用擁抱變化的方式來去做，總之呢你只要有變化，我有都有一套規範來去應對著好，然後就是規劃所需要的這些時間，OK那不就是進度管理嗎，然後規劃足夠的對資訊來去管理相關方的期望，就是其實是溝通管理啊。

其實是溝通管理，就是相關方他需要什麼東西，我們可以透過什麼樣的方式，來讓他去獲得這樣一些東西，然後這樣的話他心裡面是踏實的，還包括說有一個東西是能夠對計劃進行調整，也就是說咱們這裡做的這個計劃。

計劃趕不上變化呀，他可能有一些需要去改的地方，那麼如果有改的地方呢，沒關係，不要怕，我們在這裡也包含，專門有一套能夠對於這種計劃進行調整的計劃，也在這裡面，OK這是規劃績效率，他所關心的東西。

那整個規劃計劃裡面有這樣一些名詞，我們來提前認識一下，當然我們後面會展開啊，比方說關於估算，我們會在成本管理中去展開，關於精度，精度和那個就是精確度和準確度，我們會在質量管理中展開趕工，快速跟進。

會在成本會在進度管理中展開，然後預算也是在成本管理中展開啊，但是我們先來認識一下，先來稍微認識一下，首先什麼叫估算呢，就是我們可能會對於要做這個事情，咱們得需要多少人力資源去完成對吧。

我們需要多少人力的投入，我們需要多少物力的投入，我們需要多少時間的投入，以及我們需要多少成本的投入，這些東西咱都要做一個估算，而這個估算呢它其實不是一個精確值，是一個大概的值，也就說是一個近似的估算啊。

這要個近似的估算，首先會先認識一下，我們我們今天都是先過一過啊，啊先做一個大致的估算，然後呢還有一個叫預算，那預算呢其實就是說經過批准的，誰來批准，領導們批准，經過領導們批准的這樣一個估算啊。

前面講了一些定語，對什麼什麼什麼什麼什麼做活動的，其實也就是咱做好這個專案得花多少錢，得投入多少錢，得這個東西的估算，然後如果是領導們批准同意了，他就叫做專案的預算，OK這是這個詞。

然後再來看兩個詞叫準確度和精確度，那準確度和精確度呢，我們直接看這張圖片可能會來的更清晰一點，耶耶耶耶耶耶耶，講了算了，他這沒有講準確度，首先說一個準確度，什麼叫準確度呢。

就是咱們做的這個結果它能夠接近於真實值，做的這個結果能夠接近於真實值，這個呢叫很準確，就是準不準確，就離這個真實值靠的是不是很近，叫很準確，那什麼叫精確呢，精確就是我做了很多次估算，那估算的很聚焦。

我每一次的估算它都離這個結果都比較相近，相似，就結果很聚焦，那麼這種呢叫精確，這個我們在質量管理中還會再展開來說一，說好再來認識兩個詞，一個叫趕工，一個叫快速跟進，這兩個詞它們是幹什麼的呢。

就是當進度有落後的時候，我想要去壓縮排度，那我要如果要壓縮排度的話，我該怎麼辦呢，我要透過用什麼樣的方式來去壓縮排度呢，一種方式是透過趕工的方式，透過趕工就是增加資源，比方說我多安排一些人手過來。

來幫你完成這些工作，這樣的話可以做的更快對吧，人手越多的話，人多力量大嘛，人手越多對就是這樣就會比較快，這是一種趕趕工的方式，還有一種趕工的方式呢，雖然我不能夠多安排人手，但是可以加班呢。

你本來只工作八個小時，那麼996是福報，讓你工作十個小時，你就多來一些時間，你每天多兩個小時，你四天就多了八個小時，你四天就相當於多出一天的工作出來，所以這也是趕工，不管是加資源也好。

還是延長工作時間也好，這都是在做趕工的這樣一種進度壓縮的方式，那除了趕工這種方式以外呢，還有另外一種方式叫快速跟進，那快速跟進它是什麼意思呢，本來說好了，這個事情是做完A然後再做B做完B再做C。

做完C再做D本來是一串一串輪著來的對吧，但是現在呀覺得時間來不及，來不及，怎麼呢，A還沒有完全做完的時候，B就已經開始了，B才做了一點點，C就已經開始了，就他們就是巢狀著來進行。

就是能夠去原來是這樣來去做，這樣來去做，這樣來去做，現在是這樣來去做，這樣來去做，這樣來去做，OK現在是這樣來去做，就頂著頂著來的這種方式，這就是把原來序列的事情，咱們現在並行並行的方式來去開展。

對這就是快速跟進，好我們把這幾個詞稍微認識了一下啊，你有一個簡單的印象就可以了，沒有咱們在這裡沒有去展開來講，然後接下來來看到整個規劃過程中，其實我們去做計劃呀，有意一些專案。

你是可以一開始就清晰的目標，就開始做一個非常詳細和細緻的計劃，但是並不是每個專案都有這種機會哦，所以還有一些專案呢，我們是一開始做一個叫高層級的規劃，什麼叫高層級，其實就是顆粒度比較粗。

就顆粒度比較粗的計劃叫高層級的計劃，可以理解嗎，就是很大顆粒啊，大顆粒，大顆粒就很大顆粒的計劃叫高層級的計劃，一開始做了一個高層級的計劃，大概列出來，我們可能啊要做什麼，要做什麼東西。

然後再往後面去慢慢去細，怎麼細化呢，啊到後面去做一個列出一個願景是什麼樣，然後再去做商業論證啊，再去做專案章程啊，再去做那種釋出計劃呀，再去做迭代計劃呀，就一點一點的去往下面來。

所以他有可能會是透過一種某一種方式，來去做出一個計劃，但是這個計劃呢可以是一開始就很很細緻，但也可以是一開始很粗略，對很粗略，很大框架，然後慢慢做著做著逐漸的去清晰，這都是可以的，OK這是都是可以規劃。

所以你看整個規劃的目的就是積極主動去做定，制定一些方法來幫我們，對於後面如何去創造成果來做指導，就是你做了計劃以後，後面就是一步一步按部就班的去做，你只要按部就班的去做，就能做出結果來，這是規劃績效率。

他在乾的事情，OK那整個規劃績效與裡面呢，他說其實有很多東西需要去考慮，比方說我們要去做一個估算，估算什麼呢，我們要去估算他的時間呢，我們要去估算它的成本呢，我們要去估算它的資源呢。

但這幾個詞是我後來加上去的，因為我覺得加上去以後，你可能會看的更清晰啊，所以我們需要去做一些，這也是在做規劃的事情啊，我們還要做什麼呢，我們還要做一些預算，預算由哪些東西組成呢，也要去搞搞清楚。

還有就是關於進度，進度規劃，那我們做進度的規劃的話，有些什麼樣的步驟，第一步，第二步，第三步，第四步，讓我們搞搞清楚做進度的規劃的步驟是什麼，還有給了一個詞呢，就是規劃的交付，什麼叫交付。

其實關注的是範圍，也就是說我們最後要交付一些什麼東西，交付什麼東西呢，這就是我們專案的範圍，把這專案的範圍給搞搞清楚，所以開始有同學在問說啊，變化很變化很大，對樣子看上去變化很大。

但其實你如果仔細去看明白以後，發現他內裡的邏輯還是一樣的，內在的東西還是一樣的，它就是一個新瓶裝老酒，就這麼一個東西啊，好那我們一起來展開看一下這幾個點，做規劃的時候，首先是交付，交付什麼呢。

你要關注的是範圍，關注的範圍，什麼叫範圍，就要要做哪些東西，不做哪些東西，這個就叫範圍，要做哪些東西，不做哪些東西，這是範圍，並且呢我們一般是說做且只做所要做的東西，所以規劃的時候我們就需要去搞。

搞清楚我們的範圍範圍，包括專案的範圍，也包括產品的範圍，這個呢在是那個範圍管理那一章會展開講，但是你先了解一下產品的範圍，他就是說我這個產品需要什麼呃，服務啊，需要什麼特性呢，需要什麼功能啊之類的。

比方說你要裝修一個房子，你要的東西是什麼樣子，最後呢基於你所要的東西，我給你做了一個效果圖哇，那個效果圖非常漂亮，像一個皇凡爾賽宮殿一樣的漂亮，那就是你的一個產品的範圍，那專案的範圍呢。

它是說我為了去交付這一個凡爾賽宮電，我需要去具體做哪些具體的工作，我為了去交付這些東西而必須完成的工作，比方說我可能需要去在地下面挖一個渠，挖一個孔啊，然後在裡面去埋一根電線吶，然後上面搞一些水泥啊。

還要去找平呢，然後還要去貼貼地磚呢，我要做很多很多具體的事項，那些事項呢在這個效果圖中是看不到的，就是在效果圖中是看不到的，你需要去你需要去一點一點去做到，那麼這些呢就是專案的範圍。

或者咱們可以理解為叫施工圖紙，就我的這個施工圖紙能夠告訴你具體怎麼做，所以你現在要認識一下，我們去做規劃的時候啊，先搞搞清楚我們的範圍。

包括產品範圍。

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管理專案變更誒，我們前面有一個過程叫實時整理編控制，那你看首先第一個預測並擁抱變更的需要。

其實也就是說，如果你明確的知道變更他幾乎是在所難免的，那如果用預測型專案管理方式呢，它會有一個叫實施整體邊緣控制，我們主要需要去遵循這個邊控制的，這樣一個過程，那如果在敏捷中。

我們後面會講到敏捷中擁抱變化，他也有一套方式來去擁抱，那如何去擁抱，我們在敏中會再展開來講，首先要有這個思路好，第二個說確定處理變更的策略，在預測中就一定是實時指令變控制的這個策略。

而在敏捷中是一種擁抱變化的，這種策略是不一樣的，但他都是有對應的策略，第三個基於方法論來去執行變更管理策略，也許你有了這個變更的策略以後，要去落實去執行啊，最後一個確定變更應對措施，以推進專案。

我們即使有效地去管控，避免這個專案的範圍蔓延，避免這個專案做到一種失控的這個狀態，從而能夠去有效的把所有的東西都管控在裡面，OK這是第十條任務。

叫管理專案的變更，再來看看第11條，規劃和管理採購，其實並不是每一件事情，我們都能夠去親力親為的去做，有一些時候，有一些事情也許是找別人做會更划算更合適，那我們首先了解一下，他說定義資源的需求和需要。

我們需要做一些什麼東西，然後第二個是溝通資源的需求，我們可能從哪裡去獲取到，如果有可能說並不會從自己去完成的話呢，我們就可以從外面去採購，所以第三句，管理供應商或者是管理合同。

也就是我們透過這種採購的方式，甲乙雙方之間我們需要什麼資源，我們提供什麼樣的資金，他最後就能夠幫我們把這個東西給完成好，這裡還有第四條規劃和管理採購策略，也就是說我們已經是知道，我們有需要這樣一些資源。

我們也知道有對應的一些供應商，然後呢，我們也知道要該怎麼樣去跟他有效的去合作，能夠讓我得到我想要的東西，他得到他想要的東西好，並且呢去落實去執行，去執行，就是去釋出招標廣告呀，然後去開建議投標人會議呀。

然後去開標評標呀，然後籤合同啊，對吧好，後面一個叫制定交付解決方案，其實也就是簽完合同以後呢，對方他應該是要能夠去給我們去落實這些東西，那麼他要去制定他一個具體的這個交付方案，也就是投標的過程。

投標中他要去提供這樣一個好的解決方案，這都是跟採購有關。

一般很多時候，採購呢是站在一個甲方的角度來考量這個事情，接下來看到的是第12個任務。

叫管理專案弓箭，這弓箭這個詞EFACTOR，它其實你把它簡單理解，其實就是組成部分，組成部件，你就像我們的基模組，基模組裡面有很多的組成部件，那麼對應的我們在專案管理中呢，也有很多的這些檔案吶。

這些東西它都是你的一些所謂的叫工建啊，簡單這樣來理解，那麼他第一句說要去確定管理專案，工建的需求內容，時間地點人員等等，也就是說我們如果是要去產生什麼東西的話，一定是需要有一些人在對應的時間。

提出什麼樣一些要求來去做什麼事情，從而能夠去產生若干的弓箭，我們先要搞搞清楚這一些需求情況啊，第二個確認專案資訊是否是保持最新，並且呢所有相關方都可以訪問它，其實講的就是一個重點，就是版本的控制。

也就是目前我們所去交付給大家的，這樣一些個弓箭，就是這些檔案啊，這些東西它都是最新的，但相對應的這一些有許可權的人，是可以訪問得到的，好下一條持續評估專案工建管理的有效性，也就是說我們目前這些工件。

它都是處在一個良好的狀態裡面，然後都是最新的版本，其實我們在十大知識領域中呢，沒有特別專門去強調說管理專案工建，但是呢預設會有一個叫整理這些個經驗教訓，整理這些組織過程資產，那包括說整理這些專案檔案。

那這些檔案呢其實也就屬於我們的這些工件，我們需要去有效的管控好這些東西，而真正在落實專案的過程中，這些檔案它作為一個很非常重要的支撐，而這些工件它都是一很重要的一個支撐。

然後再接下來看到第13條，確定適當的專案方法論方法和實踐，其實我們前面已經大概簡單認識了一下，有預測型專案管理方法呀，敏捷型專案管理方法呀，其實即便說是敏捷也好，它裡面還會有SPRANT方法呀。

有什麼看板的方法呀，有精益呀，有水晶啊，有那個TDD啊等等這些東西，那麼這裡面說是要去確定一個適當的，這樣一個方法管理，首先第一個評估專案的需要複雜性和規模，如果專案它的規模特別特別大。

那麼你用敏捷的方式來搞呢，就不太合適，敏捷它更適合用這種小某規模的短時間的，如果週期很長，你還是要一定是用預測的方式，在預測中，你分小階段的時候可以在內部用敏捷，但是大方向你應該是。

大方向是比較清晰且一致的，所以公司的這些專案本身的這些特質，它的這些複雜性和規模情況，我們可能會採取的這一些方法是不一樣的好，第二個推薦專案執行的這樣一個策略啊，有些東西你是自己親自開發比較合適。

還是說從外面去找一些資源來去幫你去完成，比較合適，還是說你需要去透過一些融資的方式來去，自己做，以及你所推薦的這些方法論，是用預測的方法來去做，還是用敏捷的方法還是混合混合，它是指預測加上迭代預測。

加上增量預測，加上敏捷等多種方式，也可以說是先預測再敏捷，也可以是先敏捷再預測，也可是邊敏捷邊預測，這都是一種混合，那到底是基於這個專案本身，它的這個具體情況和特質，我們來看如何做比較好好再來呢。

在整個專案生命週期中，使用迭代增量實踐來做事情，那這個特質就是說如果某一些專案，它本身特就是適合用這種敏捷，用迭代這種方式來做的話呢，我們可以考慮用敏捷迭代，這個呢是等會後面在敏捷中會展開來講。

並且事實上像這裡給人說經驗教訓是持續的，可以去增加的，然後一些相關方的這些參與，也是我們可能會過程中又識別一些新的相關方，都把它累積下來，風險也是會識別新的風險，然後去階段性的去處理一些對應的風險。

然後處理完的東西也會做一些新的文件的整理，那麼也是一種增量，但事實上呢，我們除了有這樣一些過程性的檔案的增量以外。

我們對於整個要做的工作內容，它是可以去增量的迭代開發的，所以我們在後面敏捷中會展開講這一部分。

這是確定適當的專案方法論，方法和實踐。

也是要基於這個專案本身的這一特性，來去選擇合適的方法和實踐。

第14個任務，建立專案治理的結構，那麼關於治理呢，我們在最開始有講過，我們說韓信點兵多多益善，那劉邦去管韓信，管張良，管蕭何這大領導管這些領導們，他屬於治理，然後領導管下面人員，他屬於管理。

那你大概知道這個意圖，整個公司的大領導董事會，他來去給公司定好一套規則和機制，這屬於治理，所以這裡有一條說確定適當的專案治理啊，用什麼樣的一種方式去做治理，這個呢其實不是專案經理們乾的事情啊。

專案經理都還夠不夠格，但是你得要稍微瞭解下，有這麼一個思路好，這裡還有一條定義，上報的路徑和閾值，也就是說某一些事情該如何去處理，我們這種規則啊，路徑升問題升級的這個原則，或者說是過程流程這些東西呢。

都會是你治理面提前定好的，那我們要有這個意識，就是這套規則是什麼樣的，是提前治理定好的。

然後再來看看第15個問題，管理專案問題，我們經常會把問題和風險區分來，但是事實上你在後面你會發現，在敏捷專案管理中呢，有的時候把問題和風險就混到一起來，不嚴格去區分，但在預測型專案管理中。

我們有的是把問題和風險是區分，怎麼區分呢，風險是還沒有發生，但是將來有機率的，而問題呢是已經發生的，所以我們來看一下，首先第一句話，認識到風險何時成為問題，何時成為問題啊，他已經真的發生了。

或者板上釘釘肯定要發生了，那麼這個時候都可以當做是一種問題，當然這句話其實重點不是說，我要知道什麼時候成為問題，我知道是說如果出現了問題，我們得怎麼辦，那出現了問題肯定是要去找應對的措施，對不對。

所以呢如果出現問題，我們可能要去收集更多的資訊，然後分析影響，然後再找尋解決方案，然後再去處理解決這個問題，一般是這個邏輯好，到第二句，採用最佳行動解決問題，以實現專案成功，也就是說出現問題以後。

我們要去分析分析原因，採取採取一些措施，然後去落實去處理掉這樣一個問題啊，那麼並且呢問題本身我們一定要去跟蹤啊，比方說發現了問題啊，要寫到這個問題日誌裡面來，然後去安排給誰，誰作為責任人。

然後後面的每個步驟環節對吧，哎這都是關於問題，後面一條，與相關方就解決問題的方法來進行合作，那麼其實也就是我們如果要去解決某些問題呀，也許不只是說靠我們自己的力量就可以，可能還需要靠更多的力量。

那麼我們有可能是跟別人一起，還有就是可能在做專案的過程中，相關方他自己也會遇到很多的一些問題和挑戰，那我們是需要去主動的幫助他來解決，因為我們是拿了別人的錢替別人去幹活，所以要去解決好他的這些問題。

所以這是最後一句，說與相關方就問題解決的方法來進行合作啊。

這是關於管理專案問題，我們接下來看到第16條，一共有17條啊，倒數第二條了，說確保知識轉移，以實現專案的連續性，首先我們在做專案的過程中，一定會有一些經驗和教訓，那麼有經驗的話呢。

就可以讓下一次做的更好，如果說是一些教訓呢，哎就可以避讓下次可就避免了這些事情，所以經驗和教訓它都是好的事情啊，它都是能夠讓我們對未來做事情的時候，可以少走一些彎路的這些東西。

那這個題標題說的是確保知識轉移，也就是說我們這些經驗和教訓能夠得到傳承，我們這些組織過程資產，它能夠得到有效的傳承，第一句討論團隊類的專案責任，其實也就是說誰會負責什麼事情，誰會負責什麼事情。

你負責這個事情，那麼出了問題，你也比較容易去有著更深的認識和了解呃，能夠去總結一些經驗和教訓好，第二個概述，對專案工作環境的這樣一個提問，這個點怎麼講呢，其實也就是說你負責這個事情。

你要搞搞清楚這個事情是什麼樣的情況下，這個事情就可以有效的去開展，可以順利去開展，其實也就是一種標準啟動的標準哦，並且你在做這個事情的過程中，如果真的有一些經驗和教訓，有這些知識的產生。

包括隱性的知識和顯性知識，那我們需要去說，有一個方法來去管理好這些知識，包括知識管理工具和資訊管理工具，把隱性知識變成顯性知識，把顯性知識把它編撰成冊，得到這個經驗教訓能預測。

這也是確認知識轉移的這一方法。

我們來看到整個過程中的最後一條，叫規劃和管理專案的收尾或移交，規劃和管理階段的收尾或移交，其實也就是結束專案或階段啊，結束專案或階段呢，我們是在專案整合管理中的，最後一個內容講到的。

那麼首先第一個說確認成功收尾專案，或者說階段的標準，那個標準是什麼呀，通常我們是在最最開始的時候，制定專案章程的時候就定好了，這個標準也是以終為始的這一種方式好，第二句，確認移交的準備情況。

其實你既然要去做這樣一個結束專案或階段，要去做收尾，要去做移交，一定要提前準備好很多東西，包括這些可交付成果以及支撐性的文件，各方面的，像以前我羅老師，以前自己在軟體這個行業中去工作的時候呢。

那我們既要去交付這個成果給對方，同時還會涉涉及到有需求規格說明書啊，干擾設計說明書啊，詳細設計說明書啊，資料庫設計說明書啊，還有什麼使用者手冊呀啊等等，這一大堆東西111寫寫一大摞。

那麼這些東西都要提前準備好好，最後一個完成收尾專案或階段的活動啊，包括說總結最後的經驗和教訓，自己內部去覆盤回顧和房型，然後還有產物採購的結尾呀，財務的收尾呀，而資源要去示範掉。

那麼這些採購財務財務就是要打款嗎，然後資源給示範掉，其實也就是專案最後做完了以後，團團成員就解散了，大家就各幹各的事情去了，可以做下一個專案了，那我們剛花了一些時間來去給大家解讀了一下。

關於整個考綱中的定義，二個板塊叫過程，而過程呢考試呢佔比佔到了一半，有90道題目它是非常重要的，基本上你認認真學過了五大過程組，十大知識領域，49個過程，你對這個過程的這些內容呢。

就會相對比較清楚的認識和了解，而我們後面還會講敏捷的surround的框架，我們還會講敏捷階段框架，那這些時間呢，它都是能夠對我們的過程有更深的認識和補充。

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然後呢再來認識一個叫估算，估算呢就包括了估算他的一個時間吶，成本吶，人力資源，人物資源啊，實物資源，那這種估算其實我們先來認識一個點啊，就是任做這些資源估算的時候，他會考慮到什麼準準確度，精確度。

區間和信心這幾個字嗯，可能如果有同學之前是有學過，但是沒有參加考試，你可能會覺得很陌生，可能覺得很陌生，但是我給你稍微捋一下，你可能就覺得啊原來就說了這麼回事，他說的是什麼呢。

首先第一個我們去做估算的時候呀，越在資訊不對稱，這是一個時間軸，OK這是一個時間軸線，時間軸線越是在早前的時候，有很多東西不確定的時候，那麼他的估算它的內上下浮動會比較大，可能上下浮動。

從負25%到正75%，也就是上下浮動100%，也就是說這個專案大概是一個億，但是當需求不清晰的時候，你有可能會把它說是1。75個億，或者也可能有人說是呃0。75個億啊，也都可以，那麼上下浮動很大。

但事實上呢其實是一個億的專案，所以在前期在早前不清晰的時候，你的這種對於他的這一個範圍的估算啊，對於這個成本的估算，可能會這種區間動盪會非常大，隨著實踐推進，你慢慢的一些資訊瞭解的越來越清楚。

我們說專案有一個特性叫漸進明細對吧，那隨著時間推進，專案漸進明細，慢慢的呢你瞭解的東西越來越清楚，你的估算就越來越準確，越來越準確，最後就越來越靠近中心值，唉這就是所謂的一個區間。

我真的是覺得他媽的寫這個書不知道什麼，豬腦袋非得要去想這些詞彙，用原來內容詞彙不行嗎，其實就是原來的一個詞彙，就是就是說前面是一個，就是這種比較粗放的一個估算的，那個估算到後面的是一個確定性的估算對吧。

一個是前面是一個不太確定的估算，後面是一個確定性的估算，還非得搞了一個新詞，你知道是這個邏輯就可以了啊，所以有些同學看了，如果說前面學過了以後，你看他你覺得很陌生，其實我跟你講清楚以後。

你知道就這麼回事好，然後呢再來看到另外一個對，有一些東西真的是讓人覺得很討厭哈，是的，前面是模糊估算，後面是精確估算，你說的很對啊，楊翔宇，然後呢再看到另外一個詞，就我們去估算的時候呢。

我們要去估算一些呃進度，那估算進度的時候呀，他其實會講到進度的估算有這麼一些個過程，比方說我們先做一個進度的規劃，你做進度規劃，你要先要去定義活動，也就是說咱們要做哪些事情啊，ABCD啊，各個事情。

然後呢把這個事情他們自己的順序給排列一下，哎誰先誰後，在在誰的後面啊，他們有一個先和後的排列，比方說我經常講的說，你要去指植樹，你如果要去植樹的話，你先得去刨一個坑，然後你再把小樹苗放進去。

然後你再把泥土放進去，然後你再去澆水哎，這裡有先和後的順序，所以我們說了很多個動作以後，要把這些東西他們的先和後給關聯起來好，然後再來去估算我要去做這個東西，需要多少時間，需要多少人力，需要多少資源好。

基於這些東西來去做一個進度計劃，這就是咱們的進度計劃的一個先和後的順序，當然後面我們再往後面走，你就會發現其實也就是那麼回事，也就是也就是在進度管理那一章節，還會再展開來講好。

然後呢再來看到在進度管理中還會認識兩個詞，一個叫趕工，一個叫快速跟進，這也是稍微提前來認識一下啊，後面在進度管理中會展開講的什麼意思呢，咱們做事情的時候，如果你發現進度不符合。

他用了一個詞叫結束的日期不符，什麼叫結束的日期不符，不就是進度落後了嗎，對吧，如果說進度有落後，我需要做進度壓縮，其實也就是說，我需要更快的時間來去完成這樣一個專案，那我可以怎麼辦呢。

我可以用趕工的方式趕工，就是他說是增加成本的方式，比方說增加人員或是安排加班的方式，這種方式通常都是會要額外去支付一些費用，OK要去付費的這種方式來去做，也就是像在這裡，你看原來是張三做五天。

李四做五天，晚五做五天，咱們用趕工怎麼做，趕工的話呢，我安排兩個人來去做這個事情，那麼是不是三天就搞定了，安排兩個人去做，或者按一安排一個人晚上還要加班加點的去做，那麼四天就搞定了對吧。

哎我讓那個幾個人去做，是不是更短的時間就搞定了，哎這就是一種趕工的方式，用趕工的，你可以去用加班或者額外加一些資源，OK啊支付加及費用方式讓它更快，這就是屬於趕工，趕工會花一點點錢，會花一點錢哈。

企業只會讓你加班，也不完全啊，有的時候也會調一些人手過來幫你的，有的時候某一些事情，如果另外一撥人手，他來能夠讓你更快的去完成，它也會看情況，那除了有趕工以外呢，還有一個呢就是快速跟進。

那快速跟進他講的是說什麼，他說正常情況下我們是順序來進行這件事，然後現在呢我們要把它打斷它原有的這個順序，我們要把他原有的這種順序的方式，變成並行的方式，咱們用並行的方式來去做，那用並行的方式來去做。

其實打亂它的順序以後嗯，那你就會需要去考慮一下，原有那個邏輯打亂以後會不會出現問題呀對吧，所以他有可能會導致更多的一些麻煩吶，返工啊，可能會更多的事，那你看快速跟進的方式，需要去搞，搞清楚提前量啊。

滯後量啊，這東西我們到後面會再再展開來講，那事實上呢快速根據說張三這個A李四這個B，然後王五這個CABC這種方式，那咱們先原來是先做完A然後再做B，B做完再做C，現在呢現在不一樣，現在A還沒有完全做完。

B馬上開始，B還沒有完全做完，C馬上開始啊，用這種方式來去做事情，效果也是極好的，但是這種方式它打亂了他原有的順序，就像說有一天呃，那個我去監工，我去看一下，我們我請了三隻小白兔過來幫我。

幫我去種胡蘿蔔，一個一個小白兔專門負責去挖坑，一個小白兔負責專門去把那個胡蘿蔔，放放進那個坑裡面，還有一個小白兔負責去把那個土給再埋上，就填上，結果某一天嗯我去監工的時候呢，發現一個小白兔使勁在挖坑。

另外一個小白兔使勁在填坑，我就問他你們在幹嘛，他說我們在種胡蘿蔔，我說那誰在種，他說種胡蘿蔔的那個人沒來，OK他們在快速跟進，那麼種胡蘿蔔的人沒來，這不就是在浪費時間了嗎，好好冷好冷的笑話。

你聽懂了沒有，就這個意思啊，那事實上就說我們就用這種快速跟進的方式啊，他有的時候會會稍微有一點點問題，他會有一點問題好，然後再來看，另外呢還有就是一個關於成本成本的預算，那麼成本這個板塊中呢。

他會講的是什麼，就是說我們我們去做事情，我們要去估算一下他大概需要花多少成本，然後去算出這些東西以後，然後還要去算出一些儲備，什麼叫儲備呢，儲備就是我多留一點點時間，多留一點點金錢，多留一點點資源。

以備出現突發的情況，那麼這種突發的情況，可能是說我提前已經已經想到了，當我提前想到了的這種突發情況，我們就把它取名字叫應急儲備，就是明明我知道今天晚上呃可能會遲到。

那我就呃提前一個小時開始下班來去幹事情，那麼這種就提前一個小時下班趕趕車趕過來，這就是屬於我來去為這個，我覺得今天晚上可會堵車，這個事情的一個應急儲備，那還有一種情況呢是我都沒有想到的。

一些額外的情形對吧，那些完全意料之外的一些情形，那我要去多留一點時間，叫管理儲備，就是我在我本在今天下午三點鐘的時候，我那個右眼皮就在跳，哎又拒絕，心裡有點不踏實，我說如果今天按點下班的話。

可能來不及怎麼辦呢，那我只能再早一點對吧，我多找一點，雖然我也不知道會發生什麼事情，但是總覺得心裡不踏實，我多留點時間，類似這種方式，管理儲備，它是應對一種完全沒有預料到的事情。

而這個呢是應對一些我已經提前預料到了的，一些風險，類似這樣一個情況，那這都是屬於我們這一個預算裡面的組成部分，你要稍微瞭解一下啊，稍微瞭解一下就可以了。

那麼隨著時間推進呢，我們會去做這些計劃，而這些計劃它是能夠幫助我們，更好的去推進專案的，你看我們如何去看我們的這個計劃，做的好不好呢，咱們有這樣一些一些內容，首先第一條他說專案是有條理的，一致性的。

條協調一致的，經過周密思考的方式來去推進，那你就看你有沒有做一個專案計劃，有沒有建一個專案的基準，OK專案的一些範圍，基準進度基準成本基準，你看你有沒有這些東西，但至於基準是什麼，我們後面會展開講。

就是等到後面的型別內容，我們會展開去講它好，然後第二句，他說咱們專案有沒有那種可以去交付專案成果，一些整體性的方法，那這個整體方法不就是關於交付進度，交付資金，交付資源，能採購等等這些事情。

咱們需要去做什麼計劃，對不對，這是一個完整的計劃，並且請注意，並且這裡給了一個叫一致性，一致性，他這個書裡面描述描很描述描述的很醜，但其實就是一致性，就是說他們之間是有相互關聯。

是A和B和C這東西他們應該是具有一致性，他說不要不一致，沒有差距，沒有不一致，寫的是這麼一個邏輯，好好下一條，他是對於不斷演變的這種方式呢，咱們也要有一些應對方式，咱們不去展開講啊。

第四條對於時間的花費，也是我們做的計劃，需要安排這個時間的維度，然後對於資訊的溝通，我們需要去做這個溝通管理計劃，這就是整個規劃，那麼你聽完這個溝通，聽完這個規劃績效率以後，你聽到了什麼。

其實就是咱們要去做專案的話，要提前做計劃，至於說到底該怎麼做計劃呢，預測性有預測性的做法，敏捷型有敏捷性的做法，但是不管怎麼說，他要包含這些時間吶，進度啊，資源啊，成本啊，溝通啊。

資源風險啊等等這些東西，把這東西考慮進來，這是我們做了一個合適的關於規劃。

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我們來分享的是這個呢叫專案的工作績效率，通常情況下專案工作績效率，它其實會重點講到的是什麼呢，他重點講到就是說，我們要有效率且有效果的去做東西，更關注的是這樣一個成果，而更關注是結果。

所以專案的工作績效與，它涉及到是說做這個事情的過程中，咱們需要去有一些好的環境，能夠有好的溝通，有好的一些實務的管理，透過各方面來去做這個事情，來產生一些好的結果，這是工作，其實呢它有點相當於我們在。

如果有同學已經是學過了880的話，它相當於是執行過程組，透過這樣一個執行，來產生結果的這樣一個績效率，你看專案的工作績效與，涉及到的是與建立一些專案過程，管理實務資源，營造學習氛圍相關的。

這些活動能有效率有效果的來去做事情，有好的環境和氛圍，然後能夠有合適的這種溝通來去參與，有效地管理實務資源採購，但他把這個執行呢又分到兩大，就是分到幾大塊，一塊是工作績效率，還有一塊呢是交付。

等會那個交付它也是執行，他把這個把執行又分成兩大塊，我們先來認識一下，在這裡面的話，認識這幾個詞，首先這兩個詞呢是招，是採購管理中會講的，採購管理中有一個叫招標檔案。

也就是如果說某一些東西我不想要自己親自做，我想要請人來幫我做，那我可以發一個招標檔案的方式，來請人幫我完成，我只要掏錢就可以了啊，這是招標檔案，那如果說真的有人想要過來去來去中，我這個標的話。

他一定會去寫一個那個投標檔案對吧，他寫投標檔案的時候，有可能他會對這東西的認知有偏差，他對這東西認知有一些誤解，那如果他對這東西認知有偏差，有誤解怎麼辦呢，哎咱們還專門來去召開一些會議。

來幫他去澄清一些事情，那這個會議呢就叫投標人會議，投標人會議是在他去寫這個建議書之前，你可以把它理解為說在投標之前，在投標之前跟這些潛在的賣方，其實也就是說潛在這種要去投標的這些這些人，一起來開會。

而這個開會呀，目的，就是讓大家對於這個專案有清晰且一致的理解，大家對於這個專案上的一些需求，是清晰且一致的理解，這樣的話呢哎我們就避免了那種不良的競爭啊，或者那種就是那種不不不正當呢。

不正確的這種東西哎，改的是這麼一個邏輯，好這兩個檔案呢就是在採購中認識的，然後再有兩個檔案呢是在專案整合中認識的，叫隱性知識和顯性知識呃，首先我們在做專案的時候。

我們前面看過一個詞叫組織組織過程資產對吧，我們說組織過程資產，它會指的是說咱們去做專案的時候，有一些經驗，有一些教訓，這些東西可以留下來以後，讓我們下一次可以做得更好，那麼同時在做這個東西的時候呢。

我們會有一個叫隱性資產，隱性知識，他就是那種你難以說清楚的，可能一下子短時間內馬上就把它講清楚，東西有點困難的那些東西，比方說一個人的經驗，一個人的洞察力，一個人的信念，堅定的信念。

這些都是你一時半會兒，很難一下就能夠去傳遞給別人的，但是這種東西啊，我們可以透過這種叫知識管理工具，就是人和人之間開會議呀，開研討會議呀，開那種茶話會呀，開各種會議的方式來去講誒，這是可以的。

另外還有一種知識呢叫顯性知識，顯性知識就是能夠看得見摸得著的，比方說咱們現在正在看的這些檔案對吧，你看了一些書籍，你看了一些影片，那這些呢都是一種具體的顯性知識啊，用文字呀，數字呀，圖片啊，圖表啊。

符號等這些東西來去編撰成冊的，這些知識叫顯性知識，那顯性知識很多時候我們可能會更加希望的是，能夠把它編撰到一個更有邏輯，就像有同學說啊，現在聽的這東西有點散對吧，因為它目前這個。

我們其實只是在做一個偏概要性的介紹，就偏概要性的介紹沒有特別去展開，展開的話，在後面後面會去展開的嗯，那稍微瞭解了一下這一個隱性知識和顯性知識，那組織過程資產更多的對，更多的是顯性知識。

因為那些隱性知識他也沒有辦法把它留下來，你要想辦法把那種隱性知識變成顯性知識，才能夠留下來，一般是這樣的一個情況啊，啊那整個在做專案的過程中，你看專案經理和團隊，我們需要定期的去開展各種什麼什麼工作啊。

來開展工作呢，他這邊給了一個叫任務委員會，就是關於委員會這個詞來先認識一下，因為你們在最後真正去參加考試的時候呀，會遇到大量關於委員會這個詞，其實也就是某一個群體，他們是受委託的，他既然能夠受委託。

他就是代表了大家，他能夠代表大家，他其實一定是有一定的聲望和地位，或至少是能夠被被挑選出來的，對不對，所以這個群體就是某某某某委員會，一定是有一定的身份和地位的，這些個領導的群體。

他們能夠去代表大家的啊，是這樣的一個意思，那某某任務委員會，比方說假如啊咱們是一個餐廳，那我們會專門有一個叫試菜委員會，那這個四菜委員會呢，他就會專門去品嚐各種菜餚，看那各個各個廚師們做的菜怎麼樣。

對吧呃，就是大佬們一一群大佬們在一起來組成的，這樣一個團體小團體啊，比方說我們會有一個叫變更控制委員會，就是關於一些變更產生了以後，那是否呃可以同意呢，不同意呢，由這個變更控制的這些委員會這些人來去做。

那發展改革委員會他會來去指導了呃，那個某某某某地區的什麼什麼發展對吧，類似這樣的一種方式嗯，工會和委員會肯定不是一個概念，工會他什麼工會是工人代表大會吧，應該是也不叫工人代表大會，他他是什麼意思。

就是更多是為工人謀福利的，更多的是為工人去謀福利的委員會，他不一定是上市公司啊，你沒有，你沒小公司也可以設定一個什麼什麼委員會啊，就你只要知道你就是委員會這個詞，你可以去自己去搜一下這個詞的意思啊。

就是一小撮人能夠代表大家，你既然能夠代表大家，你就一定是有一定的許可權的，你要不然的話他不會找一個那種平頭老百姓，一個啥也不會的人來去代表大家，對不對，一定是找那種還比較比較靠譜的。

但在這方面稍微有所研究的人才能夠去代表啊，對稽查委員會，伙食委員會，OK好有這個認識，那我們在做專案的時候呢，這裡還給了一個，我們透過一定的方式和方法，來去把這個專案能夠去最佳化，你怎麼樣去最佳化它。

就有一種叫精益生產的方法，精益生產的方法，我們在敏捷管理的最後面，會專門去講一講關於精益的方法，他們會有一個很好的工具叫價值流圖，我們會透過價值流圖的方式呃，來去來去看怎麼樣能夠最佳化最佳化這個過程。

另外還有一個呢叫回顧會議，OK回顧會議也是在敏捷專案管理中，敏捷專案管理中，在SPRT實踐裡面呢會有一個迭代回顧會議，以及在敏捷的階段框架裡面，也會有一個回顧會議，好這裡還有一個叫經驗教訓。

那麼經驗教訓呢我們在預測型專案管理中，在每一段我們去整理知識，我們去做這些隱性知識，顯性知識也會去整理一些經驗和教訓，就是這一個還有第三個，他說是我們去最佳化最佳化專案的過程中。

還有一個就說下一筆資金花到哪裡去啊，這個詞讓你覺得很陌生，這個可能會覺得很陌生，他講的是怎麼回事呢，他講的也就是說，咱們現在這個專案還值不值得做，值得做，我繼續往裡面去砸錢，不值得做，咱把他給叫停。

把他叫停，你以後我本來要砸進去的錢，我來去砸下一個專案，就是就這個邏輯，你你可以理解嗎，他用的一個詞很怪異，用了一句一句很怪異的話，他其實表示說我們要去確定，我們繼續花的錢是花在什麼地方，是值得的。

給的是這個意思，如果這個專案值得，我就繼續砸錢，如果不值得，我就砸別的專案，就這個意思好，那我們來看一下啊，首先是精益，精益呢我們稍微捋一下，就是精益呢，它會有很多有各大核心的這些精英的理念。

它裡面會有一個非常重要資訊，我們先學一個吧，先認識一個叫消除浪費，什麼意思呢，就是打個比方，在座的各位，你們有沒有去去帶帶男朋友，女朋友或者是小朋友去一些遊樂場啊，尤其一些大型的遊樂場去遊玩。

那你會發現其實遊玩的時候呀，基本上就是排隊的時間居多，就排隊的時間居多，那這種排隊它對你來講其實不創造價值，沒有什麼價值可言對吧，那敏捷中它要消除浪費，有一種很好的方式。

就是儘量把這個排隊的時間減少減少，減少少到呃，足夠少就越少越好的這樣一個邏輯，就是他要去做一個叫消除浪費，那麼還有幾個詞呢，我相信一定有人會想要去問詢，所以我稍微也一起來帶過，一起來說一下。

還有一個詞呢叫強化學習，其實也就是學習型組織，能夠鼓勵團隊去不斷的去學習和精進，當你能夠不斷去學習並精進的時候，你的團隊變得更牛的時候，那麼做什麼事情其都會更快，效果也會更好，至於是經常有人會問我說啊。

我帶這個團隊到底怎麼帶才行，帶的好累啊，你帶他們帶的很累，很有可能是因為他們真的太菜了，當他們真的太菜的時候，你帶起來你讓誰來帶都帶不動啊，所以你有的時候你需要去，你作為一個領導者，你在一定程度上。

你是需要去給團隊去做一些培訓，來幫他們成長的，OK你能夠讓他們去養成一種學習的態度，說到這裡來跟大家分享一個很有意思的，就是我認識我聽說啊我們我認識了一個人，但是我跟沒跟他去交流過。

我跟他一起共同去參與過幾次公益活動，但是沒有去具體交流過，他們做了，他們去招人的時候做一個什麼要求呢，要求大家去讀一本書，讀完那本書來以後再過來面試，然後你去講一講那本書裡面的內容，哇，這個很神奇呵。

我說以後我自己做公司的時候，我也可以這樣來去要求，就是想要想要想要過來面試工作的話，我提個要求，先看完這本書再再過來，說明你至少你能夠耐得耐得下性子。

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然後這裡還有一個呢叫晚做決策，那晚做決策的話，我們把他們往前翻，翻到這個地方來，看到這張圖，看到這張圖，就是它其實在敏捷裡面會有一個東西，叫做不確定型錐曲，不確定性追曲就說在早前的時候。

在時間比較靠前的時候啊，這是一個時間軸啊，時間比較靠前的時候，他的浮動會很大，那麼如果在這個時候你就定下來，我要做什麼東西，大機率很有可能是不準確的，可能會跳來跳去的，然後你不如晚做決策。

什麼叫晚做決策，你到這個時候你才做決策，才定下來要做什麼東西，那麼這個時候定的東西它在改動呢，改動的不會那麼大，它改動會小很多，會少很多，給的是這麼一個邏輯，所以他才是叫晚做決策，是早做計劃。

晚做決策就早早就開始準備這個事情，但是到了那個比較靠後的時候才去做決策，對劉英機說的很對啊，就是讓子彈飛一會兒啊，給任一個邏輯，所以是晚做決策啊，再來一個呢品質啊，品質一定是最優先的，你如果做一個東西。

你的質量都不行，那別人根本就沒法用對吧，這就是質量的沒毛病，全面最佳化怎麼樣全面最佳化，我們說過PDCA迴圈，你不斷去PDCA迴圈不斷的去迭代，你不斷去迭代，不斷去最佳化，讓這個事情做的變得更強，誒。

這就是全面最佳化來乾的事情，還有一個詞呢叫快速交付，什麼叫快速交付哎，這不就是增量交付的方式嗎，你用增量交付的方式能夠讓對方快速拿到東西，當他拿到東西，他才能夠去給你提供反饋，對不對。

所以也就是這個邏輯是很清晰的一個邏輯，就是讓你能夠儘早的去進，儘快的去做小小小塊小塊的去做，你做一小塊做完以後交付出去，做一小塊做完了以後交付出去，這種是快速去交付，對迭代週期很短，快速去交付嗯。

還有呢就是授權給團隊，你不用所有的事情都非得親力親為的去管，你可以讓他們自己來去管自己這種方式，這是你那個精英的核心，而經營的核心的這些理念，我們在後面會講到一個叫價值流圖，價值流圖。

就是我們去把中間那些若干浪費的東西，不產生價值的東西都把它給壓縮，壓到一定的程度，壓到儘量少的程度，就像你們有的時候去醫院的時候，你真的是忍不住哈，好想吐槽，覺得這個醫院的流程真的是什麼那麼費勁對吧。

排隊兩小時，然後哎看病看病3分鐘，然後又開始排隊一小時，然後才能夠拿到藥，又開始幹什麼，做個什麼檢查要排隊很久，那這個能否讓這東西變得更順遂一些，能夠讓這些人快速流走呢，而不要一一堆人都等待。

等待這個醫院裡面呢對吧，那麼有沒有一消耗方式，那都是我們去消除浪費的這種邏輯和方式，呃誰幫我說一下，讓他重新整理一下，讓他重新整理一下好，那再還有一個呢叫迭代回顧，迭代回顧會議。

他其實講的更多的是說我們在做敏捷的時候，如果做敏捷的時候呢，我每一輪迭代做完了，我們都可能會需要去重新檢視一下自身，也就是開始有同學給了一個詞叫覆盤，我們可能就需要去覆盤一下，我們要去重新檢視一下。

其實這個覆盤呢呃我不想要展開講，因為我們後面會展開講，我只想要在這裡說一個詞叫指向未來，指向未來，就我們所謂的覆盤，都應該是一個叫指向未來的這種方式，就是我們去做這一覆盤，是為了希望他未來變得更好。

而不是變得更糟，所以我們並不是為了去批判自己而批判自己，我們是為了能夠去找到一些改進的措施，找到一些好的一些東西，可以去傳承以及找到一些不夠好的東西，可以去改進，去指向未來，我只希望你能夠記得這一個字。

就我們所謂的這樣回顧會議，迭代回顧會議不是為了去批判自己，OK而是能夠去指向未來，這個呢我曾經做過一期，好像做過一期短影片呃，大家有興趣的話，你也可以去搜一下，就是在羅帥啊，在在阿羅曬太陽裡面。

在阿羅曬太陽裡面，我有講過一個就是應該是最近的東西講過的，關於覆盤呢，關於那個什麼東西的，OK呃有有講過一個小影片，小小的影片再往後面看啊，下一筆資金，下一筆資金就是說呃我們現在做的這個東西。

錢是繼續做現在的專案還是不做專案，對對就是就是那個潘同學給的啊，潘同學和如來同行者，就前面那六個五個字，前面五個字就是阿羅曬太陽這個影片號裡面，我好像做過一期，就是講這個指向未來的這種方式。

回顧的方式好，然後呢還有就是下一筆資金，其實也就是說你看當前的任務是否要繼續砸錢，如果砸錢，那麼就是錢就投在這裡了，如果不砸錢呢，那我們可能就換一個地方，我們就是做一個別的地方，我們做一個別的東西。

OK做一個次優的這種方式來去做事情，總之就是讓這個錢是值得的，其實你換一句話就是及時止損，就是及時止損，你當你發現這個路徑它不合適的時候，呃我們就換一換，哎我們就換一下對吧，那還有一個詞。

他說整個我們在做這一個工作的時候呢，要平衡各種競爭性的制約因素什麼，首先認識幾個詞啊，什麼叫制約的因素，制約制約其實就是對你有約束，對你有約束，你先去聽課吧，這是第四章的內容。

我們現在講的是第四章的內容，然後競爭那個制約性的因素，就是說對你有一些約束的，比方說要求你必須在多少錢之內完成，必須在多少時間之內完成，必須要質量達到什麼樣的要求啊等等。

這些東西呢就是都是一些制約的條件，制約的因素，那競爭性的制約因素，什麼叫競爭性的制約因素，就某一些因素，它們之間你為了你為了滿足A，你可能在B這一方面你就要放水，你為了滿足B。

你可能在C這個方面可能就要放水，就類似這樣的一個意思，那麼怎麼怎麼個放水的方式呢，比方說你如果想要讓更短的時間之內去完成，你如果想要去更短的時間之內去完成，那你就可能會需要花更多的錢來做。

你就要花更多的錢，然後你更你如果想要去花更多的，你如果說不想花更多的錢來去做，你就想要去在更短的時間完成，但是你又不想花更多的錢，那你可能就在質量方面做得更差一點，就在質量方面做得更差一點。

如果說你質量方面你又不想要去，不想要失去，那你可能時間就要花的更長，你可能時間花的更長，所以他們就是你這一塊和另一塊，他們之間有很多夢幻聯動，就有很多種聯動的方式，那這裡給了一個詞叫平衡。

平衡balance，我們經常說叫平衡工作和生活對吧，經常說這個詞叫平衡工作和生活，像我現在的話，可能就是沒有辦法去平衡我的工作和生活，就是最近有每次出差的時候，是沒有辦法平衡的。

因為約定好的這個直播又不能夠推，也不能夠換人，當然其實也可以換人啊，其實也是可以換人的，但是估計換人有一些同學會不同意，有一些同學會覺得沒問題，但是所以我們為了方便就沒有去換人，就還是隻能是善知善知。

那麼平衡是什麼意思呢，平衡就是我們要去從中去做一個取捨，取到一個最佳的狀態，就是每一個公司，每一個專案，他可能關注的焦點是不一樣的，我們要去取到另一個專案上的最佳狀態，而能夠讓大家去接受。

比方說像某一些這種軍工類的專案，它對於質量的要求就極其高，那你得要在質量這個維度上要求呃最高，那麼印象他可能在時間的維度上要求很高，那咱們就得在時間的維度上，咱們就不能夠拖延，而寧願多花點錢。

那也有某一些專案，它可能會在錢方面卡得很緊，他如果錢方面卡的很緊，那麼對不起，可能你就不能隨便加活，你也不能隨便變動東西誒，這是一些相互制約的因素，那除了這些東西以外，還有一個詞叫三重底線，哎。

正好有王志斌在問三重底線是什麼，三重底線是什麼呢，就是我們現在在做專案的時候啊，首先第一條你一定要能夠去賺錢，就是能夠有這種經濟方面有收益，如果你沒有收益，那你又不是做慈善機構，對不對，你在幹什麼。

即便是做慈善機構，你要知道那個李連杰的那個思想境界很高，他曾經曾經有講過，說要做易筋經，別人說你這麼有錢，你為什麼還要做壹基金，他說過，他說那像比爾蓋茲那麼有錢，他為什麼還要去做慈善。

還要去讓大家去捐贈，就是為了讓它有一種持續性可持續性，OK那麼首先第一條就是說能夠有經濟的收益，OK如果你做的這東西都沒有經濟收益的話，那麼這個專案就做不下去，你做一個專案虧錢，你再做一個專案虧錢。

你早晚把錢虧光，虧光了以後，你就這個公司都不要存在了，公司不存在，那麼這些員工又沒地方工作，又要換工作，所以是一個很糟糕的一個事情啊，這是第一個，所以呢在這個經濟這個維度上，至你至少要賺到錢。

這是第一個，第二個呢，你還要具備一些這種叫社會的這樣一個價值觀，或者社會的這個影響力，你不能夠說是對社會有負面的影響，就你不能做一些違背公序良德的這些事情，你不能夠做那些不太那啥啥啥的那些那些事情。

OK那社會的這個責任是什麼意思呢，比方說你做的東西，你不能夠說是有那種呃，讓大家這種價值觀的崩塌呀，像有一些這種什麼假摔事件吶，又是什麼一種各種亂七八糟一些事件，搞得這個社會烏煙瘴氣啊。

哎這種那可是不行的，OK還包括說你能夠讓大家生活的更幸福，更喜悅，而吃了你的東西以後，身體變得更健康，這是可以的，你不能說別人讓你吃了你這個東西以後，他又是拉肚子呀，又是又是又是上醫院呢。

又是什麼之類的，那這都是對別人不友好，包括說對那種就是讓你你做的這個產品，對員工有一些毒害的作用呢，讓他們脫髮呀啊什麼什麼之類的，那那那那都是不太好的，OK所以你的這個社會方面。

社會影響這方面你要有一條底線，第三個呢是環境，環境的底線，環境就說我們不能夠去破壞這個環境，我們現在的這一環境，他也是我們子孫後代的環境，我們去賺錢的時候，我們要能夠去不只是管住我們的賺錢。

我們還要能夠去為我們的子孫後代的賺錢，來去留下這個好的環境，所以你不能夠是把那些地下水全部都抽乾了，以後，讓這個整個城市沒有地下水，所以那些什麼東西都會往下面坍塌呀，這就是一種破壞環境的一種方式對吧。

你不能夠說排放一些汙汙水呀，廢廢水啊，廢氣啊，不去做處理呀，就直接排放嗎，這也是呃不可以的，對我們要一種可持續發展的這個這個思路，來去做事情，所以呢三重底線就說，我們既要去能夠有經濟方面的這個收益。

同時也要在有社會責任感，有社會方面的這一個底線，還有就是環境方面，我們能破壞環境。

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這是三重底線，但這種詞呢其實坦白說他講的稍微有點虛，有點大，有點空，但是這種東西它永遠都是政治正確的，你會發現也就是他會關心的，就是對那個言語套順，就是可持續發展，所以這東西不會基本上不怎麼會考啊。

不怎麼會考，他在NPDP裡面也不怎麼考，只是說他現在喜歡去搞這些新鮮的玩意兒，搞過來顯得很很fashion很酷的這種方式，但顯得自己很酷的這個這個邏輯啊，那這三種底線呢也有叫三個P啊。

就是一個P呢叫people就人people，還有一個是planet，就是星球，就是地球星球，我們這個地球，我們這個星球，然後還有一個P是呃，什麼叫財務，那個張老師我都不認識這個詞，你只要知道這個意思。

就是說呃三重你現在做的是關於社會呀，環境呢，呃經濟啊，哎這個點就可以了啊，好有人問了一個很好的問題，哪些是考點，目前現在這些東西都是在打基礎的，都還沒有涉及到考點的東西啊。

都是在簡單去做一個概括性的介紹，如果你前面看過的話，我在前面講第四章其實就講過，說是概括性的介紹，一個概要性的介紹，OK那麼他會關心的說，我們去平衡這些競爭的關係，就有很多的關係是有有有競爭的。

我們需要去平衡，然後給了一個資訊，使團隊保持專注，那你怎麼樣去使團隊保持專注呢，你能夠給他提供一個良好的工作環境和氛圍，當你能夠給團隊，提供一個良好的工作環境和氛圍，能夠讓他安安心的去做事情的時候。

誒這就是所謂的他能夠去保持專注對吧，那你如果不太能夠的話，其實就有問題啊，謝謝秦應秋同學啊，是的，剛我把那個3P給搞出了，那麼還會接到說有短期的這些個專案呃，長期的這樣一些專案的這樣一個評估。

其實就是說我們如果要去做好這一個執行，做好這個專案工作的話，你要讓他人做事，你要讓能做事，還有呢就是持續能夠把這個溝通給考慮進來，溝通溝通他的目的是什麼，溝通的目的是達成某種共識，對不對。

溝通的目的是達成某種共識，如果咱們的溝通沒有達成共識，那就是溝通無效，那打個比方，我們說有一些話其實別人很難聽懂，比方說讓一些老外聽不懂的說，冬天能穿多少，穿多少，夏天能穿多少，穿多少。

你到底是穿多還是穿少，這個讓讓老外可能是聽不太懂的話對吧，嗯有些人單身單身的原因是什麼，原來是喜歡一個人，現在是喜歡一個人，到底是喜歡一個人還是喜歡一個人，你會發現好好就不可思議，那還有比方說。

如果我到了你還沒到，你就等著吧，如果你到了我還沒到，你就等著吧，這到底是什麼意思，哼等都是在等著，就像就是這種溝通裡面有很多話語本身就很難，但是更多的是什麼呢，更多的是大家會誤解那些資訊。

就誤解了一些資訊，然後以及呢那些資訊不能夠及時的去同步，所以溝通中咱們在這一段呢，我們稍微先是隻是做一個概括性的介紹，你我希望你只能記住這一句話就夠了，首先溝通是為了去交換資訊來達成某種共識。

我們去交換性達成什麼共識呢，答案是能夠讓正確的資訊在正確的時間，透過正確的方式來傳遞給正確的人，最後達到一個正確的結果，也就是說讓這個溝通是有效的，而不是無效溝通，而儘量讓他做到有效溝通。

那什麼叫有效溝通，就比方說我其實在最開始有講過整個這一章，就說整個這一章它都是偏概括性的介紹，我們去留一點點印象就好了，因為具體內容我們在後面會去展開，那就是提前先想好以後，如果你記得，那就是有效溝通。

但是如果說我講過了以後，你依然沒有記得你，那就是無效溝通，就是類似這個意思啊，具體的我們去做什麼溝通的策略啊，展開必須的活動啊，後面會展開講，咱們不在這裡去花很多心思和時間。

然後呢在做專案的時候去執行的時候，還有一條就是管理實務資源，這管理實務資源，坦白說其實考試很少考，幾乎就不怎麼考過，因為食物資源你在真正的專案管理過程中，專門就是有一些管倉管倉儲啊，管倉庫呀。

管物流啊的這些員工，他來去負責管理對吧，那麼就是某一些產品，如果說需要有一些這種材料和用品，第三方提供一些材料用品的時候，那你肯定要去管理起來，你管理規劃一下要用什麼樣的食物資源，然後去訂購這些資源。

然後運輸這些資源，儲存資源，跟進控制資源等等啊，這些方式來去做事情，這是在管理這些個實物資源，那麼你管理這些食物資源，你管好了專案，所有東西都能夠及時就位，就能夠有效推進它，如果不能及時就位呢。

他如果不能及時就位，這個專案的推進其實就有一定的困難，唉就是這麼個邏輯，OK就是這麼一個邏輯，你需要去稍微來了解一下，那透過管理實務資源，他說減少一些資源的浪費啊，減少資源的搬運呢，減少資源的儲存。

這個呢跟你如果學過了敏捷，專案管理中最後那一個章差不多，最後的章節中有一個叫呃精益，你把精義學完以後，你再去理解這東西，你再看會更容易一些，就各種消除浪費的方式來，然後呢還有就是有一些東西。

如果你不是自己做，你要去讓別人來幫你做，那麼涉及到採購，對於採購的話，如果在我們這一個工作這個板塊中，其實更多的就是實施採購管理，什麼叫實施採購管理呢，就是我既然決定要採購了，那我就開始真的去做起來。

我怎麼做，我要去釋出一個招標的廣告，我釋出一個招標的公告，或者釋出一個招標的廣告，告訴大家我想要採購，然後呢就有一些人過來說啊，我來去接，我來接這個單對吧，到底誰來接這單，我們來去確定一下。

至少合格的這種潛在的賣方，我們把那些潛在賣方選到，然後召開一個投標人會議，開始有解釋過投標人會議是什麼意思，就跟他們開會來，去跟他們同步一些這個專案上的資訊，讓他們對於這個專案上的資訊。

有清晰且一致的理解啊，然後接下來他們就開始去寫投標檔案，他們去寫投標檔案，然後並且把它遞交過來，然後我們就開始去評估，我們去展開評標，評標以後呢，最後就是中標，中標了以後籤合同。

那在這個過程就是在實施採購的一個過程，當你實施採購的時候，你可以是採購的某個物件，你也可以是採購的一些勞動力，你也可以是採購的一些服務都可以啊，你可是採用了某些方案呢，勞動力啊，服務這些東西都是可以哎。

這都是在做工作，並且在整個工作期間的話呢，我們會涉及到很多的這種經驗和教訓的總結，那對於這樣一些經驗和教訓的總結呢，我們其實是要有效的去處理它，能夠讓過往的經驗和教訓對我們的未來有幫助。

那不就是組織過人資產嗎，我們去大量總結經驗和教訓，那總結經驗和教訓中，包括一些隱性的知識，一些顯性的知識拿來編撰成冊，包括一些隱性的知識，我們就能夠把它整理整理到一起來啊，透過這種方式來去做一些事情。

OK這是整個在做專案的過程中需要去關心的，那麼整個在執行，你看要有效地執行專案，並且有效率有效果的去做，我們去看一看到底是有效率有效果沒有，我們透過一個狀態報告來去展現。

還有就是適合專案環境的這一些專案過程，什麼叫適合，那就是裁剪哦，根據你的需要來進行裁剪，來去做相對應的這些範圍的事情啊，進度的事情啊，成本的事情啊，質量事情之類的，還給一個適當的乾性的溝通和參與。

能夠有效的引導大家去支援專案，然後去溝通，能夠讓他們進行滿意，然後還有就是有效的採購，也就是採購的過程中，具體涉及到採購的事項，我們能夠如期的去進行啊，按部就班的去進行，但如果說涉及到一些變更的話呢。

也是有一個變更的流程，這個我們在第四章整合，在整合管理中會展開來講，有這一變更流程，但不是每一個變更都要去走變更流程，如果是敏捷專案的話，你看預測型專案就會有用變更的方式去做，而如果用敏捷的方式呢。

擁抱變化的方式，有一個叫代辦事項列表，叫需求池的方式來去做一些事情，但這種東西就是讓大家會覺得有點混亂啊，就是既搞敏捷，又搞預測，混亂一起好，最後一條持續改進，你怎麼樣去持續改進，那不就是最佳化迭代哎。

就是要不斷的去最佳化迭代更新，對不對，就是透過這種方式來做事。

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然後接下來我們看到第六個，第六個叫交付交付，它依然還是屬於執行，它只是把焦點放到另外兩個板塊，翻到哪兩個板塊呢，它把它放到了範圍的這個板塊和，質量的這個板塊，也就是說前面是會會翻到各個事情呢。

然後什麼又是採購呀，又是溝通呢，又是呃什麼這這種這種東西，而現在呢他把他最後放到交付交付，這個教育更多是說我要去交付這個東西，我交付的東西到底是包含什麼功能和效能，這屬於範圍。

以及我交付的東西它的質量達到什麼水準，這屬於質量，所以他給了一個叫交付的績效率，但是我覺得這種其實也就是，把原有的東西又打散了，去重新講，你看交付績效率，涉及到是與交付的專案。

所要實現的這些範圍和質量小相關的東西，你如果要去做好交付期教育，第一個說專案要有助於實現業務目標，推進戰略，那不就是能夠達成目標，達成目標的話，一定是靠一些具體的可交付成果對吧，那麼可交付成果呢。

你要能夠去實現這些可交付成果，OK專案實現了最開始啟動的時候，就想要的這些可交付成果，那不就是範圍能夠去滿足，要在規劃的時間框架之內去實現了專案的收益，你怎麼樣實現收益，你能夠實現結果。

並且能夠交付出去，並且能夠執行起來，這才能夠去實現收益，然後呢，還有就是專案的團隊，對於專案的需求有清晰且一致理解，這就是也是跟範圍有關係，還有可還有大家對於這東西是能夠接受接受的，前提是什麼。

干係人或者客戶，他對於這個結果的接受接受，前提是你質量沒毛病，質量是OK的，你先是質量OK，然後我再去接受這個產品，所以是質量方面很重要，那我們就一起來看一下關於交付的績效率，那整個交付績效預中。

它會聚焦在一個是滿足項客戶的需求，滿足專案的範圍，其實需求和範圍算是一體的啊，算是一體的，並且呢還要滿足質量的期望啊，這是關注這個點，所以我們最後做出來這些可交付成果，是既能夠滿足需求和期望。

也能夠滿足質量的要求，這樣的話才是OK的，那這裡面會涉及到一些內容，首先我們做專案的話，專案本身可能是為了去解決某一些問題，來去做專案，也可能是去滿足客戶的某種需要來去做專案。

那他一定會產生一些結果出來對吧，它產生的結果有可能是有一些產品做出來了，或者提供了某一些服務，而這些東西呢都能夠去維為社會創造價值，有可能是解決了某些問題或修復了某些bug，他其實也在去創造價值。

或者他沒有達到最開始所理想的狀態，達到一個叫次優的特性，這個次優的特性呢，可能很多同學不能夠顧名思義，但是我們稍微解釋一下，首先什麼叫次優，有一個東西叫最優對吧，最優的東西咱們做不到的情況下。

我們做一個其次的也還不錯的，那叫次優，可以理解嗎，這叫次優的東西，什麼叫特性呢，特性這個詞呃，Feature f e a t u r e fetcher，fetch這個詞，它你可以把它簡單理解為是功能。

但它其實說的是一堆功能的集合，就一些些的功能的集合，咱們給它取一個名字叫特性，那麼次優的特性其實也就是是不那麼好，但是呢也還可以的一些功能的集合，也還可以的功能集合，那咱們去做出這些東西出來。

交付各種成果，那麼交付成果以後，其實會希望就在客戶的角度來講，他會更關心這個東西有用沒有用對吧，有沒有功能上面沒有毛病，然後呢誒也很容易去使用，能夠幫我省時間，能夠幫我省力氣，能夠產生價值。

能夠產生回報啊，並且呢他說有一些差異性，能夠讓我在市場中異軍突起啊，這些都很虛啊，那我們來去看一下實的，就說首先交付呢可能會有多次交付的方式，比方說第一條他可能是一種什麼樣的交付。

就白色的這方式交付就吭哧吭哧做做做做做，做事情以後哎，交付一個東西，然後又開始做事情做事情做事情，然後又交付一個東西，然後又開始做事情做事情，然後又教會一個東西，這是什麼呀，這是用什麼樣的方式來交付。

同志們來幫我敲出來，你所理解的第一條，它是什麼樣一種方式在做交付，他是不是交付了很多次，他交付了很多次，是不是就是一種真量交付的方式，對就是敏捷，就是真練交付的方式，對不對。

所以其實這就是在用增量交付的方式，就是這個意思，意思啊，就是啊我搞了四個禮拜交付一次，我又搞了四個禮拜，我又交付一次，我又搞了四個禮拜又交付，就不斷在交付的這種邏輯，OK這是一種交付方式。

那還有一種交付的方式是什麼呢，還有另外一種交付的方式，我一直做一直做一直做一直做一直做一直做，做到最後啊，終於做完了以後交付，這不就是預測的方式在做嗎，對吧，這是預測的方式，所以他告訴他說。

價值交付中既可以用敏捷的方式來去交付，也可以用預測的方式來去交付，可以理解嗎，你透過圖形就能夠知道這個意思啊，透過圖形就能夠知道這個意思，那麼咱們在交付的時候呢，你要去關注，就說我們通常來講。

一個專案的週期其實是有限的，但是專案做完以後並不代表這個專案就結束了，專案做完啊，不要說出來，就專案做完以後，併不併不代表整個這個事兒就結束了，專案做完以後，做完這個結果。

比方說你給某某單位做了一個ERP系統，你這個專案做完以後，他是不是就開始去投入到運營，對不對，他是不是就開始投入到運營，所以他投入運營以後，那運營又可以做很長很長的時間，對不對，他又可以做很長很長時間。

並且很多時候，很多東西它是投在運營的過程中來創造價值，在運營或運維的過程中來去創造價值，是這樣的一個邏輯，所以你要知道這個價值交付，就說可能做的時候本身沒有太多創造價值，但是做完以後誒。

他可以去創造價值，那包括我們在前面講過一個叫產品的生命週期，產品生命週期中，產品本身你研發完成還不能算是產生價值，你研發完了以後，你拿去賣，你可以賣出去，OK你大點的賣出去，這才是去創造價值。

你有這個思路就可以了啊，所以即便是專案結束以後，你看後面還會持續去產生這個商業價值，會有這麼一個邏輯，你不要覺得這個東西看不懂，這個其實就是咱們做完一個專案，交付給對方以後，對方會拿著它去用。

用的過程中才真正的去產生價值，就這麼回事，就這個邏輯就可以了啊，那整個這裡給了一個叫專案的生命週期，這裡有個叫產品的生命週期，還用的是專案集，什麼叫專案集，一堆專案A專案和B專案對吧。

哎這裡有一個專案啊，這裡有個專案，它們之間合到一起了，誒這個不重要啊，這你只要知道這個你只要知道第三條就可以了，第三條就是專案結束以後，才開始正慢慢去創造價值，把這個邏輯給搞清楚就可以了。

然後再往下面來看，你看我們去做做這個專案來去交付對吧，我們去交付是希望他能夠去有一個價值的交付，那麼希望它有價值互動，我們怎麼樣去判斷它的一個互動的東西是真的，OK的呢，在最開始還沒有做之前。

咱們是不是做了一個商業的論證，做了這商業論證，其實就會從很多維度去考量，這個專案值得做對吧，我們從經濟的維度呀，從技術的維度考量啊，而從這個那個那個什麼資源的維度呀，從這種社會的角度呀。

從各種風險的維度呀，那麼現在其實我們是需要去綜合去看一看，我們去看他說專案的結果，跟公司的那些商業目標，是不是依然是保持一致的，有沒有去達到那個目標，比方說我們最開始說那個商業的理由。

現在是不是依然成立，然後專案的價值有沒有去滿足他的這個投入，產出比啊，投資回報率啊，投資回收期呀，而這些東西他的收入啊結構啊，跟我最開始的預期是否有相一致，我們可以在專案投入到運營以後。

做一個叫專案的後評估，專案後評估，就專案已經投產以後投入運營以後，我再來去評估它唉，這是可以的好，然後我們同時我們在做事情的時候呢，會產生可交付成果對吧，那麼這些可交付成果，你看專案的可交付成果。

它是指臨時的最終的這些產品服務或成果，你把它交付出去叫可交付成果，而且可交付成模式有助於幫助我們去實現目標，那麼整個可交付成果一定是滿足客戶的需求，所以滿足客戶的需求，滿足干係人的需求。

並且基於他的需求，他要的東西我們會做一個叫產品的範圍，但是我們還會把這個產品的範圍呢，把它轉成專案範圍，也就是開始說的，你去裝修房子的時候，你開始有一個叫效果圖，你還會把這個效果圖去轉變成一個施工圖。

而且那麼那個施工圖，就說我要去做哪種具體的事情，做了一個具體的事情，做了一個具體事情，那種施工的圖紙叫施工圖，這是我們的一個範圍，同時在施工的時候呢，咱們還需要去考慮，就是每一個地方你要做到什麼的維度。

就說我們會把客戶的需求，我們會把這一個客戶的需求，把它轉換成專案的範圍，那這些都是我們需要去關心的，並且我們在做這件事情的時候呢，我們還會列出來我們要做到什麼程度，就做到什麼樣的水準，做到什麼程度。

那這是一個質量的要求，OK這是一個質量的要求，OK那整個在做事情的時候，你看他說我們依然會需要去考慮的是關於利潤，人員薪酬，這又是三通底線對吧，就是其實就是利潤圖片是我自己關掉的，圖片是我關掉的啊。

圖片是我關掉的好，然後呢圖那個什麼人員，其實也就是我們的這一個社會群體，然後地球是我們的環境，而這些東西而是我們來去做這個事情的時候，他需要去滿足的，也是滿足三重底線的情況下來做這件事情。

然後至於說需求需求就是客戶的需求了，而不去展開講，可以是高層級需求，也可以是詳細需求，你不同型別的專案，你的專案需求其實可能會有點不相同，不同型別的專案，你的專案的需求可能會有點不相同。

OK啊這是一個客戶需求，然後第二個呢就是你收集需求的時候，你可以有很多種方式，比方像這裡這是預測型的專案管理，那預測型的專案管理中哎，我們就前期集中去收集需求，我收集完需求以後就開始做事情。

做事情做事情做做做做做做做一直做的方式誒，這是一種預測的方式來做事情，那還有一種敏捷的方式，敏捷的方式呢我們說擁抱變化哈，也就是你做了一點點事情啊，客戶又提了一些新的東西過來。

然後做一個哎客戶又提了新的東西過來啊，又提了一些新的東西過來啊，又提了一些新的東西過來，持續的擁抱變化，持續的有一些新的東西提過來，所以你可以分成不同型別的專案來去做，那這也是我覺得PMP。

他自己現在想要試圖囊括所有的專案的，這種方式，但是我真的覺得這種方式其實哎也挺沒意思的，就是他既要把這個預測的這一塊吞下來，他也要把敏捷這一塊吞下來，還要把它放到一起，你只要知道這個邏輯。

但是真正在做事的時候，他們做的方式還是有很大的差異啊，還是有很大的差異呃，這裡面給的是什麼點呢，呵呵這是為了寫這個字，寫ABCDEFG這個字，寫了一個已有高層級瞭解的專案，寫這些字。

所以他要把這段必須搞得很長，可以理解嗎，其實理論上來它就是一段一段的啊，就是一段一段的，但是為了把這些字融進去，所以他搞搞一段好長啊，是這樣一個邏輯，然後呢再還有就是收集需求的時候。

他會講到說有一個叫需求啟發，而需求啟發重點講的是什麼，就是你能否透過你的手段和方法，讓對方把他的一些想法和需求給講出來，所以說引導他們去說出需求，說出需求，讓他們去產生需求。

或者喚起他們心中對於某些東西的一些需求，那這些東西啊其實說白了就是需求的工具，OK就是收集需求的工具，那麼對於這些收集需求的工具呢，能夠看得到嗎，就是所有那種具體的收集需求工具的細節。

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那我們在做這些事情的時候呢，我們這裡會講到一個叫收集需求的工具，其實收集需求工具會有很多，包括什麼反彈啊，焦點小組啊等等這些工具，那這些東西呢我們會放到範圍管理中再展開講，咱們不會在這裡特別特別展開講。

你只要知道有這個點啊，我特意給你列了一下，並且我們在做需求的時候有這樣一個要求，就類似於叫smart，叫smart，什麼意思，就是說你首先你做的這些東西，應該是需求是很清晰的。

就是很明確的知道你的需求是什麼，打個比方，我說我現在有點太胖了，那我的需求是什麼，我要讓我變得更健康，那我怎麼樣去變得更健康呢，那我可能就是透過跳繩吶，然然後跑步啊。

然後以及少吃一點東西呀的這種方式來去做，OK可能會透過這種這種方式來去做事情，讓讓它變得更清晰，然後還有一個呢就是簡潔簡潔，就是你儘量用比較小的文字來去描述這個概念，能夠把它給描述清楚就好。

還有就是可核實，這個可核實什麼呢，可測試你也可以把它理解為叫做可測試，OK可測試可測試，也就是說咱們做的這個東西，你可以透過測試的方式來去發現，它到底是做到了還是沒有做到，這是叫可核實。

然後還有一條叫一致性，什麼叫一致性，你提的需求不要有那種矛盾，比方說你不能讓這東西看上去顯得很呃，顯得很絲滑，但同時又顯得很穩重，它又很絲滑，又很穩重，那這兩個需求其實就有一點點問題對吧，又很絲滑。

又很穩重，它就會有一點點問題，所以我們需要達到某種一致性，就算這些需求他們之間不要有相互矛盾和衝突，而是能夠去有有關聯，對謝謝朱文斌對朱文斌在幫我解釋啊，就是那種陌生的詞彙。

你們稍微可以看一下文字也是可以的，好這邊還有個人呢是完整性，就咱們整個做的這些需求，能夠基本上大方向去滿足，滿足到大家，OK滿足到大家，至於後面的這個可公正可可跟蹤，這可跟蹤是什麼意思呢。

可跟蹤講的就是說，咱們需要給每一個需求列一個唯一的標識，標識碼，唯一的編號，然後基於這個編號，咱們就能夠發現哎，這個需求有沒有去做干擾的設計呀，我們在做詳細設計的時候有沒有考慮進來呀。

做資料庫設計的時候有沒有考慮到它呀，然後去開發的時候有沒有考慮進來呀，然後在測試的時候有沒有測試透過呀，然後整合有沒有考慮太陽，然後部署的時候有沒有太陽，那這樣方式來去跟蹤他，這是可跟蹤性。

總體來講需求就是要相對比較清晰清楚的好，然後再就是他說要教要管理這些管理這些需求，管理需求中會講到一個叫有效的需求，一個是無效的需求，那關於有效的需求和無效的需求，你先看無效的需求，什麼叫無效的需求。

就是你提到需求又改來改去，又又要不斷的去反攻，那麼這就是一種屬於叫無效的需求，你提到需求後來就是大量的範圍蔓延，這也是無效的需求，還有就是什麼預算又是超支了呀，進度又是落後了呀。

那麼這都是表表示咱們前期的需求沒做好，有問題對吧，而做的東西最後做完了以後，專案卻失敗了呀，客戶滿意，這都是表示在做一些無效的需求管理，那什麼樣是一種有效的需求管理呢，有效的需求管理。

其實你就是能夠去把客戶的這些需求，能夠比較好的能夠去獲取到，比較清晰的去獲取到，那那個獲取到的話，其實有很多的角色需要去幫助你，比方說會有什麼商業分析師，有PO有價值工程師啊。

這些人你不用去管他到底是什麼，你只要能夠理解，就是，我們大機率會有很多角色來幫我們做些事情，以及它會用各種工具來幫我們，比方說他會用這種什麼呃頭腦風暴呀，啊思維導圖呀。

然後引導啊各種方法來去幫我們去弄需求，以及用這些個什麼索引卡呀，或者說是需求跟蹤矩陣啊，等這些方式來去幫我們去跟蹤需求，哎，那都是一種有效的方式，總之呢需求有可能是前期就定下來。

也有可能是後期會發生改變，也有可能是某一些專案的需求，他就是從頭到尾就在發生變化的，我們需要去進行有效的管理，而有效管理最終的目的，就是能夠讓這個專案順利的去交付，順利去交付這個產品。

那麼關於這個需求這個點上面，這裡來認識一下客戶最開始提出他想要的東西，我們會把他想要的東西，把它轉變成一個他真實所需要的東西，那麼這個就列出一個叫需求檔案，而客戶的需求檔案中要的東西。

我們怎麼做才能做到呢，我們還要把這些需求檔案再一次翻譯，翻譯了以後得到一個叫範圍說明書，這是我們去做哪些事，我們去做了一些具體事情來產生這個需求檔案，我們要做的事情可能顆粒度很大。

但這個顆粒度很大的時候怎麼辦，當刻力度很大的時候，我們去做一個分解，做一個分解，做一個細分，得到一個叫工作分解結構，做一個細分得到一個工作分解結構，那麼這一種方式你就會發現哦，原來對於需求，對於範圍。

其實它有一套完整的流程來做事情，而這套完整流程呢，我們會在範圍管理那一章展開講，對這工作分解結構也叫WBS啊，是的是的，看來也有很多同學提前預習過，要給你們點個贊。

然後這裡還給了一個詞叫可交付成果的漂移，或叫偏移，你們原來拿的東西上面寫的是漂移對吧，漂移偏移其實就是有調整，什麼意思呢，就某一些專案，它的目標可能是在不斷的去移動的。

也是最開始他要做的是R透過1234567，那做到這個地方就可以得到一個結果，但是真的在做的時候，到了這個點居然還沒有結束，繼續做，做到這個點才結束，那也有某些專案你做到這個點的時候，又來了一些新的東西。

來了一些新的東西，我繼續去調整新的東西，然後來又發現又加了新的東西呢，我又把新的玩意兒又給加進來，所以他不斷在發生偏移，其實對其實就是蔓延啊，他會告訴你，我們做的東西有可能會有這樣的一些調整。

有這種可能性咳，然後咱們做專案的時候呢，除了要關注他這一些個範圍呀，需求的東西以外，還要去關注質量，質量是什麼呢，質量是這東西它滿足要求的程度，滿足要求的程度，這個程度這個東西有點不好說，打個比方。

我會希望這個網站它是響應我的時間，是一秒鐘就能夠響應它，如果超出一秒鐘才能才響應過來的話，我覺得它的反應速度有點慢，我希望他可以同時100萬人線上，他如果能夠達到100萬人同時線上也不卡啊。

我覺得這東西就很酷，他如果說是200個人，就在300個人線上，就有點有點卡，我覺得這個平臺就不酷對吧，現在我們現在這個平臺就一點都不酷，很類似這樣的一種方式，當然我這邊網路本身也有問題。

那還有就是剛有同學說，用手機端好像會更更流暢，然後用電腦端更卡對吧，那就是那說明在他的平臺就不酷，就不夠酷，那質量要求就是你能夠達到一個質量的標準，當然了，這個質量標準呢提前就要約定好。

提前就約定好這個質量的標準是什麼，然後再一步一步去做到，這個呢，我們會在專案質量管理那一章會展開來講，而在這裡重點要去說一個點，就是關於變更的代價，其實啊做專案呢變更機本身是不太可避免的。

就幾乎說是不可避免的，但是越早提前發現問題，提前去修改它的代價可能會比較小，越晚去做，你越到後面的話，我們說木已成舟，生米已經煮成熟粉，這時候你再去想要改什麼東西，這就費了老勁了，可以理解嗎。

所以這這是一個時間軸啊，這橫座標是一個時間軸，這個時間軸上面你越往後面走，你都都已經達到構建了呀，都已經到了測試，你這時候你再要改什麼東西，那這個代價就會非常的昂貴，但如果你在還沒有開始之前。

你在前期你就提一些改變，這是沒毛病的，所以發現缺陷的時間越晚，那麼你去改它的成本代價就越高，你提的一些需求變更越晚，他他後面那個代價也是越高，這是關於質量，你需要有這樣一個知識和認識O好。

最後呢我們來對於整個關於交付這個這個過程，我們來看一下它的這樣一個檢查結果啊，首先第一個就是說他要去專案做的事，有助於實現這一個商業目標，OK商業目標的這個推進，那不就是要去做一件一件的事情。

一件一件的去做，才能夠有效的去推進對吧，然後做的時候呢要去實現它這一可交付成果，那不就是透過做事情，你怎麼樣去到實現的可交付成果範圍的，管理要足夠好，並且呢在質量這個維度也是需要達到的。

就是做的東西是質量達標的嗯，那還有就是能夠做到達標的話，才能夠產生收益，怎麼樣看它產生收益，你就是看最後的這個結果，它能否執行起來，能夠運營運營起來好，然後對於需求有沒有認知，對於這種質量有沒有要求。

所以是關於需求的認知是清晰一致的，而對於質量也是一致的，那麼這就是我們整個呃，又是花了一個半小時的時間講了三個績效域，那還剩兩個就是我們整個績效域呢，一共是一共是有八個績效語，我們一共是有八個績效語。

今天花了一些時間講到了計劃的這個績效率，加上工作的績效率和交付的績效率，其實呢這個績效計劃的績效率啊，就其實它就是相當於是做規劃，OK做規劃，規劃過程組，然後呢他的這個工作績效率和交付績效率。

其實都是在做執行，只是說執行中，他把那個範圍和質量，都放到這個交付這個板塊來，然後把一些什麼啊建一個時間呢，成本吶，資源吶，採購呀，呃這些東西都放到這個專案工作這塊來，是這樣來去安排的。

然後我們整個對於績效運呢，更多的是偏概括性的介紹，而沒有那麼特別的去展開展開的內容，我們到後面的章節才會開始去展開，那今天的這個課程的內容呢就到這裡了。

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然後接下來是答疑的時間，好我們一起來看一下大家答疑的問題啊，成果和產品的區別是什麼，首先我們說產品它更多的是一個結果性的東西，比方說我們會講到的是，你要去研發了一個電腦，你要研發了一個手機。

研發了一個什麼熱水器或者什麼之類的東西，而這都是所謂的產品，那成果是什麼呢，成果它更多的是強調那種啊，比方說你要去做一些科研性的專案，最後推匯出了一個模型，或者說是做了一個這種，一些一些一個測試的資料。

一種科研性的東西，它的一箇中間的東西或者是那種結果，最後的結果它不能夠直接去商業化，那那種專案他也是專案，他說的是成果，這個呢我們在最第一節課的時候，其實有講過這個問題，是第一節課是講過的好。

然後再看下面第二個問題呃，韓琦同學說預測性的專案做專案整合管理，就是選擇哪一些管理計劃和工具吧，啊對作為預測型的專案的話，其實我們的專案管理計劃就是就是會有範圍，進度成本質量資源溝通風險。

採購相關方等這些個計劃好，第三個，敏捷教練和專案經理有什麼區別，敏捷教練呢，他就是在敏捷專案管理中的那個管事的人，在敏捷專案管理中管事的人，他其實有的時候也就有一些題目中的翻譯，就翻譯成叫專案經理。

但是也有一些題目中，他會把這個專案經理叫的比敏捷專案經理更大，也就說是下面有個專案經理，底下呢，具體有個敏捷教練有這種安排呃，然後第四個有沒有思維導圖，這個呢沒有做思維導圖，就是這個還沒有做。

就是現在剛好是最近他們在出成績，就是3月份考試的同學在出成績，然後5月份考試同學馬上就要考試了，所以這個時候我們在忙著做一些模擬卷，等到到時候你們8月份考試的時候，我們其實也會盡量去給大家去做。

這個就是在做這些督學呀，做模擬卷的這件事情，所以現在還沒有去做，還沒來得及做思維導圖，我自己現在也是比較確實比較忙，對，其實大家可以自己根據這些內容稍微去畫一畫，但是整個現在的這些東西。

他都是還目前還是比較散的東西，但我覺得沒關係，你如果看過800，你知道後面的內容，它其實有關聯，有串聯，然後再看一下呃，下面一個大聖同學說下載的課件中，第七課的內容裡面沒有今天的後半截內容，第七個問題。

潘煥坤同學說的是這一大堆績效率，是不是敏捷專案裡面的，不是它是敏捷專案管理和預測型專案管理，混到一起來，然後下面一個問題黃雪霞同學問的說，老師請問組合管理包含運營嗎，組合的話。

他其實通常情況下我們在選組合的時候呢，其實把它不包含，說的是以專案的這個維度，但是運營它會包含在什麼裡面呢，包含在產品管理中，就產品管理就是這些東西做完以後，後面去投入運營。

它依然是處於產品的生生命週期，一般是這樣一個安排會更合適一點，然後第九個劉兆倫同學說的說，變更的成本能否量化，變更的成本有一些些是可以量化的，有一些些是可以量化的，它不一定每個都可以量化。

因為某一些東西它有可能是不能量化，這也是很正常的啊，再下一個是向使用者同學說的，是敏捷類的專案，需要遵循變更的流程嗎，不需要敏捷的專案，他在前面我們咱們不是看過一個叫敏捷的呃，宣言和敏捷的原則。

它裡面就會有擁抱變化對吧，即便是後期你隨時提來一些變化過來，我們都會是歡迎的，所以他不再去遵循這樣一個變更的流程好，然後再到下一個八大跡象，預和19個過程是怎麼對應的，不對應它沒有一個對應的關係。

他沒有對應的關係，它不是它不是在一個體系裡面，他是兩個不同的體系，通常是49個過程是跟五大過程組，十大知識領域給關聯的，也就是我們前面呃，但如果說你們手上拿講義的話。

講義裡面應應該是在第三章還是第幾章裡面，不是會講到一個那個什麼框架嗎，在那個框架裡面，你已經有了一個很明確的一個列出來，看到沒有，所以吳太豐問的這個問題，就是在那個框架裡面去看會更好一點。

然後第12個婁英同學說的是敏捷教練，不算是專家吧，更貼近專案經理，對他就是更貼近專案經理，所以有一些型別的專案，他就把他取名叫專案經理，也有一些型別的專案，它是會把它叫做，你可以把它叫做小組長。

就有一些公司，他會把這個敏捷專案經理，當做是專案經理的角度，也有一些專案它是把它當做一個小組長的角度，這個看你的情況，看你的這個111個情況來安排，如來同學說呃，老師預測專案有變更，走流程。

那敏捷敏捷是對，直接走直接變，但是它的直接變其實也有流，也有邏輯的啊，他的邏輯是什麼呢，你可以先看那個880影片教程的第十十五章，15章16章，它裡面其實一樣的，有流程，並不是說真的想變就變。

只是說他並不需要走那個變更流程，他是走他的那套敏捷的流程，是這個邏輯啊啊然後是杜志航同學說的，說老師預測型專案中質量成本範圍，這些計劃是不是都必須做的，是不能夠取捨的，對一般情況下。

這東西都不能夠隨意的去取捨，你有某一些東西可以怎麼樣取捨，就是某一些什麼物料的管理啊，什麼之類的，你有有一些專案你根本就不太涉及到物料，就是管人的，那你可能就不涉及到一些物料相關的一些事情。

當然也有某一些特別的專案，我不在乎錢，就是我雖然會劃定一個錢的一個範圍，但這個錢多一點少一點，我其實都能夠都都沒所謂，那這種也是也是可以的，然後張鵬同學問，說是感覺第七版的內容被打的很碎。

考考試大綱就是就會是這樣嗎，考試大綱我已經上過一節課了，你可以去看一下考試大綱，就我看前面的課程，有一節課就是在講考試大綱誒，我等一下啊，有嗎哈，我都不記得了，好像還沒有完全去講。

但是考試大綱是另外一個檔案，就是專門可以去，你可以去找助教老師要一下考試大綱，就是讓如果說你們手上已經下載的話，可以在群裡面發一下，如果沒有的話，可以在群裡面問一下，老師說能不能把考試大綱發一下。

有一個PDF檔案啊，他是這樣的，考試大綱是考試大綱，第六版是第六版，第七版是第七版，他們之間是三個玩意兒，他們是三個不同的東西，這就有點就是反正現在搞得也是很，也是很扯淡的這種方式。

但是最邏輯最強的是什麼呢，邏輯最強的其實是第六版的教材，也就是說邏輯最強的是我們的880影片教程，它的邏輯是最強的，你把880看完以後，你再去看看考試大綱，大部分你能夠看得懂，然後你再去看第七版呢。

有一少部分看不懂，但是大部分也是能夠看得懂的，是這樣一個情況，然後現在使用者問了一個很好很好的問題，說第六版的題庫有必要做嗎，必須做呀，因為只因為考試基本上嗯我剛有講過，說第七版東西他雖然改了改。

但是他基本是老瓶裝新酒，新瓶裝老酒就還是那一套，然後高平明說一直重複的理解，看880影片，加只看課件中的880中沒有的內容，足夠去應付考試嗎啊對你直接看880，然後看880，看課件中880沒有的東西。

然後加上去做題目就可以應付考試了，去做題目就可以應付考試了，是這樣子的，那你還是要做模擬題的啊，我們會面後面會給大家做這個模擬題好，然後第19條西向使用者同學提的說是啊，第18條有變更，走流程吧。

敏捷最低成本的快速交付啊，對對對，你再次幫我回答問題啊，給你點個贊，然後在第19條偏偏僻考過之後，是建議先考中項還是直接考高項呃，這個的話主要是看你自己的考試的能力，如果考試能力很強的話呢。

可以直接考高項，但是如果說保險起見的，考中級的會容易一些，畢竟中級他沒有論文，他考考中級的話是隻要是兩科都透過，45分你就透過了，考高階的話，你是三科都要透過，你才能透過，所以風險會大一點點。

這個就是看你自己的學學的情況和考試能力呃，然後第20條，李琦同學說是目前這幾節內容都是概括性的，後面會具體講對嗎，對是的，後面會展開講，其實也就是880中的那些內容都是展開的。

也就是考試內容其實都還沒有具體講，對大部分的考試內容都還沒有開始，還都還沒有具體講，是這個意思好，然後賀賀超同學說，可交付成果還涉及到WBS的分解，W這些詞典後面會展開講嗎，當然會當然會。

然後呃那個滿山的猴子裡的定罪宏說，週日三個小時的時間，是隻講第八章的一個單元的課嗎，呃大機率是先把第八章講完，那看能不能講完，如果能講完的話呢，那我就順順便就把那個，咱們不是還剩了兩個績效域沒講完嗎。

我會繼續把這個沒有講完的兩個績效率，也繼續講完，也繼續講完啊，如果還有時間的話，再往後面講會是這樣的一個安排啊，然後潘潘煥坤同學問的說是，有沒有一種可能說可持續，可持續步調和趕工同時進行啊。

就說那個你說的是那個就是趕工和快速跟進，同時進行，對不對，當然有可能當然有可能你知道阿波羅登月計劃，他能夠在那麼短的時間之內，11年時間之內能夠去把這個登月的計劃做完，他一定是既有趕工，又有快速跟進啊。

是這樣的好，然後然後下一條西餐使用者同學說趕工要加錢，那快速跟進會降降低成本嗎，他不叫降低成本，你想你去做這個事情，你本身就要花錢，對不對，就是人力成本嘛還是要花的，他只是說本來是明天才花了這個錢。

你今天就把它給花掉了，所以他沒有降低成本，他只是說沒有增加而已，他只是沒有去增加而已，黃雪霞同學問的說是老師會補充第七版，增加內容的習題嗎，呃我前面有講過，就是如果說我們能夠拿到題目，一定會給他加上的。

目前還沒開始，還沒有拿到題目，等到後面但凡有任何新的風吹草動，有任何的題目一定會都會把它去加上去啊，然後徐小寶說老師我這專案都幹了兩個月，還沒有確定範圍怎麼辦，這個也很正常呀，我曾經做過一個專案。

都做了半年多，客戶都還沒提過需求，主要是看是什麼型別的專案，然後你是否用一些好的方式和方法，來去引導他去，你去去收集一些需求，那這樣的話你可以去看一下，在880影片教程的第五章，第五章範圍管理。

880的第五章的範圍管理中，它會有若干的這種範圍管理的工具，其中就有若干這種需求收集的工具，你可以去好好看一看，能不能用一用用其中的一些些呃，西餐使用者問的問題其實已經重複了，前面已經講過了。

就是沒有說第六版的習題已經過時啊，從來就沒有說過，因為他的考試是這樣的，考試是按照第七版的考綱來進行的，而目前我們所我們在平臺上的內容，它就是第六版的教材加第七版考綱的東西，可以理解嗎。

目前平臺上的題目就是第六版的教材，加第七版考綱所對應的這些習題，也就是說是足以應付咱們現在的考試的，至於說到到時候會不會加第七版新的題目，但是他如果再加了以後，我們會給大家繼續加進去。

因為我最開始也講過，我們的目的和你們的目的是一致的，你會希望能夠順利透過考試，我也希望你能夠順利透過考試，你要是持續考不過的話，你會說我的好話嗎，一句好話都不會說，一定是這樣的，但是你如果透過的話呢。

哎你透過了大機率可能會說我的好話，所以我會希望你能夠快速透過，透過了以後，能夠使我的好壞能夠去幫我介紹一些學員，這才是一個合理的能夠正向運轉邏輯，對不對，所以我們的目標是一致的啊。

好然後再看到第28條呃，西餐使用者同學說的說是採購流程失控，供應商不配合，導致專案進度拖延呃，這個的話怎麼講呢，那有可能需要去做一些商務，做一些公關，也就是說並不是每一件事情，都是專案經理能夠去管控。

或者專案經理可以去搞定的，有一些東西超出你的許可權的話，你可以讓那些公關來出現，或者讓那些商務來去出現，而且請大家吃吃喝喝一條龍啊什麼之類的，嗯你一定有一些東西，有一些方式就別人不配合，一定是有原因的。

他到底是需要什麼，你當然你要搞搞清楚是需要什麼，這個的話，就是你可以讓你的領導們來去弄這個東西，然後照例問了一個很好的問題，說老師能不能把今天上課的那個東西，幫忙去總結總結一下，鞏固一下，這樣吧。

我回頭會找時間來去做一個思維導圖，但是整個這些內容它其實是比較散，它是比較散的一些內容，但是比較散的內容其實不是很好去弄，因為它都是在做一種偏概括性的介紹，後面具體內容在後面章節中會展開。

其實你要是真的有有興趣或者有時間的話，你也可以去看一下前面的班級，比方說我們給大家開放了那些叫雄鷹班啊，什麼之類的班級，你可以看一看那些雄鷹班的那個影片，就是以前把你的影片課程彔彔播回放。

你可能會發現有有不一樣的這種方式，每個章節是好總結，現在東西就是很散放，即便是畫一個思維導圖，也沒有什麼沒有什麼用，其實實話實說，真的沒有什麼用，潘煥坤同學說的是可持續步調強調不加班。

加班會削減團隊的穩定性，而趕工肯定會導致不可避免的加班，但是可持續，你選擇趕工和快速跟進兩個選擇同時，那怎麼辦哦，你說的是這個意思啊，我懂你的意思了，我現在懂你的意思呃，什麼意思呢。

就是說我們在敏捷中強調是不加班，但請注意敏捷中所強調的不加班，他其實只是一種理想的狀態，你要知道現在很多歐洲國家，像因為我的學員中有很多，有一有一些人在在美國呀，在德國呀，在法國啊什麼之類的。

他們一個禮拜就只工作三天四天，他真的就不需要加班，因為他現在已經是都勞動過量了，他再加班的話，大概會更加沒事做，他們都是正常就到點下班的，所以他們才會去這樣子去強調，但是咱但是這只是一個理想理想的模型。

咱們現在這個社會的形態和狀態，他不適合說不加班，我們還是要卷，所以你該加班還得加啊，該加班還得加，你不要把那個說敏捷裡面可持續就不加班，敏捷中可持續，在咱們現在這個現在的現在這個時代。

就是說你加著班也讓他可持續，可以理解嗎，一邊加著班，一邊讓他可持續，是這個邏輯好不好，我我說清楚了沒有，你不要不要不要覺得說那個啊，他講的說是一個可持續，就不要加班，不要用明天的時間去。

不要把明天的時間精力借過來，那只是說說而已啊，你現實生活中你該怎麼樣還得怎麼樣啊，你可千萬不要想著說啊，老師講的我可不能夠左右你的工作，領導說的才是真的好不好，然後梁夢琪說覺得今天的內容太快了。

其實這只是一個概括性的介紹，這是一個概括性的介紹，然後現在使用者同學說需求不明確，範圍不清晰，原型已上限，但是交付成果使用者不認可，那不認可你就得改呀，既然是圓形的東西，那你就要透過他的這個。

透過他的這個題那種那種，他既然不認可對吧，他不認可A那麼他到底認可什麼呢，你得要把他認可的東西給給給給拎出來呀，所以其實還是要去前期去透過，不管是這種圓形的方式也好，透過什麼樣的一種方式也好。

去收集他的需求，並且去收集關於這個需求的一種完成的定義，或者是驗收的標準，就驗收的標準應該是什麼，這個才更重要呃，李政同學說的是，專案臨近上線，發現了影響流程的重要需求缺失的情況，那是不是就應該。

而或者說只能說是做用進度壓縮了，理論上來講肯定是的，肯定是的，你肯定需要去做進度壓縮，理論上的你肯定是，但是也有一種情況就是你要去申請延期咯，有些東西你來不及的話，你只能是申請延期，有這樣一個情形好。

那麼平臺上的問題呢就到這些了，然後接下來就是大家在直接這個，聊天框裡面的問題，聊天框裡面我看一下啊，吳延平同學問的說是羅老師，我沒我沒有問題，問是不是就是最大的問題啊，呃不懂得怎麼提問啊，這個怎麼講呢。

有可能只是，因為你目前可能還沒有去做太多的預習，因為沒有預習，所以就不知道從哪裡開始，這個也是也是正常的，所以因為咱們現在這個班級，有一些同學是最近才新報名，也有一些同學是早早就報名的，呃。

有一些同學是都已經把那個880，都已經看了個，看了十章以上的，因為前面我們說看了十章以上的同學，可以得到一個小禮物對吧，有一些同學都已經看了十張以上，所以大家時間不一致，你不用去跟別人比。

跟自己比就可以了，你跟自己比，就算你自己誒學了一些什麼東西，然後你發現有什麼東西是OK的，我們現在正在講的東西呢，稍微有點抽象，我也解釋過，就是目前講的是一種偏概括性的，比較抽象的東西。

到後面會展開來講，那些展開的東西會希望大家都是能夠去聽懂，是是這個意思啊，是這樣一個意思，OK呃還有什麼問題是我們回應沒回應的嗎，我看一下郭真正問說我們的專案的主管呃，主主管主任調走了，換了一個主任。

是競對廠商的支援方，我們專案被砍掉，好多業務怎麼破，這個不是你專案經理該能夠去破的事情呢，那這是老闆們要乾的事情呢，這個你只能是那老闆是吃什麼的，為什麼會出現這種情況，難道是請了一個間諜過來。

這個不合邏輯啊，那隻能是讓他的領導來去考核他的工作，就是他的領導來去考核他的工作，他做的這麼爛，還還讓你們避掉很多一些一些業務，到底是什麼原因，是公司發現這個經營不善，所以不要做這些業務。

所以找了一個黑臉過來幫你們砍業務，還是因為這個人真的是有問題呃，這個是領導的領導這個層面上的事情，那你可以去試著跟你的領導的領導來去溝通，這個話題，這個不是你這個層面能夠去解決問題。

這個不是我們專案經理，這個層面能夠解決問題啊，他說的是客戶，客戶分什麼意思，我看一下客戶方，我們專案的主管主任調走了，換了一個主任，競對廠商的支援方，你說的是你的你的你的甲方式嗎，那個那個誰還在嗎。

郭珍珍同學還在不在啊，是甲方的主任被調走了，我這個沒辦法呀，這個這個那就是這個風水輪流轉，今年去年是你們做莊，然後明年是別人做主啊，這個沒辦法的呀，那你只能是去，那你只能去去挖一個下一個金礦啊。

這個金礦可能可能有點難度，當然還有一種方式，就是因為人都是趨利的嘛，既然是趨利的，那就繼續去攻關呢，繼續去繼續去攻關呢，繼續去去去突破呀，是人都有弱點呢，他需要什麼東西。

你是否能夠透過利益的方式來去打動他啊，就這個這個這個是這麼一個一個邏輯啊，並且事實上不可能，所有東西都是一直都是某一方，就一直得利找銷售，或者說找公司的一些商務，有有公司有一些什麼專門做商務。

或者專門做公關的人，對徐偉給了一個非常好的資訊，這個資訊可以給下面所有的那些，就是有好幾個問題的同學，就說你要去學會該甩的鍋，你你要甩出去，不是你能夠搞定的事情，你不要站在你的這個維度。

就我們在後面學到的時候，就學會學了一個東西叫什麼呃，就是有一些東西的解決叫善報，OK有一些問題的解決是善報的方式，上報給領導們，讓那些領導們來去解決，而不是每一個事情都在你這個維度。

我們我最後來我最後來去唸一小段文字，來去解答，來結束今天課程好不好呃，最後來唸一小段文字，就是這是早兩天，有個同學給我發的一個發的一個問題，他他問的一些問題就是都是那種專案經理。

不是專案經理層面能夠去解決的問題，就他問了很多好幾個問題，都是那種不是專案經理層面能夠去解決的，那你要去知道專案經理不是神，專案經理，只是一個只有一定許可權的這樣一個角色，這個許可權還是公司授權的。

那麼超出這個角色的其他許可權的東西，你就應該讓其他的角色來去承擔，你要把握這樣一個點，你不要覺得所有東西都應該是背在你的身上，你背不動沒有，你不是那個烏龜，背不動。

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大家好，歡迎來到習賽網專業的職業教育平臺，我是羅福興，那今天晚上呢。

我們一起來分享的是專案管理課程中，叫測量績效率。

測量績效率它講的是什麼呢，其實我們在前面預測型專案管理中講，測量的時候，有一個叫正值分析，大家有印象嗎，我們說用了多少時間，該幹多少活，花了多少錢，幹了多少活，找到這個PVEV和AC。

然後呢EV減PVEV減AC，EV除PVEV除AC，類似這樣一個意思啊對吧，這是在做測量，但是測量績效率，它就不僅僅只是去測量這個進度和成本，它還可以測量更多，它還可以去測量更多，OK他還可以去測量。

比方說我們現在目前這個資源的使用情況啊，團隊目前的陣營水平和能力呀，這些東西也都算是測量績效率的，然後測量績效率，你看他說是涉及到評估專案的這樣一些，績效情況，以及採取適當的行動去維持可接受的績效活動。

也就是說我們去看一看，目前這個專案健康還是不健康，如果不健康，我們可以採取什麼樣的方式來去行為處事，所以這裡給了這樣幾個，他說有效的去執行這樣一個測量績效率的話呀，能夠產生以下的預期效果。

第一個說是對於目前專案的一個健康狀況，是能夠有比較認識和了解，最簡單就是透過正值分析的方式，能夠知道它目前是超前還是落後，那同時呢我們還有一個叫做團隊績效評價，那麼基於團隊績效評價。

我們能夠知道目前團隊是水平比較牛，還是比較挫，呃對吧，類似這個意思好，第二個他說是促進決策的可運算元據，什麼叫決策，如果你目前落後的話，我們該怎麼辦，該如何下手狠手。

你透過測量你就知道你目前還有資源可以動用，你就用現在的資源，你沒有資源用，你就只能趕工啊，你就只不是你就只能夠快速跟進等等對吧，就給到你一些決策的這樣一個依據和方式好，第三個就是及時採取適當的行動。

就如果說他已經是跑piano的話，我們可以適當的去採取一些些的行動，來讓他回到正常的這些軌道來啊，還有一個就是根據可靠的預測和評估，做出及時的決策來實現專案目標，其實也就是說對未來做一些新的調整。

我們未來可能要如何做一些新的調整，來讓我們去達到啊，這是整個測量氣效率就說了這麼幾件事情，我們來看一下它們會三個詞，一個詞呢叫度量指標，那度量指標其實有很多，比方說你說目前它是CPI大於一。

CPI等於一，CPI小於零對吧，CPI他肯定是個度量指標，然後SSPI它也可能是一個多量指標啊，類似這些東西對吧，就是對於專案或者說是這樣些個產品，他的某一些測量等東西來進行一個描述。

這就是你的一個度量指標，比方說團隊的一個離職率誒，這個可能也是一個度量的指標，然後比方說那個團隊的這種掌握批，就是已經考PMP考試，就是PMP證書持有者的比例唉，這也是一個度量指標。

雖然不是說你考了偏僻，你就顯得更牛，但是你考了偏僻，總不會讓你變得更差吧，對不對，好，這是第一個，第二個是基準，基準這個詞你需要去了解基準呢，我們前面學過範圍基準進度基準成本基準。

它講的是說我們一些經過批准的計劃對吧，關於範圍這個維度，如果說經過領導們批准以後，就變成了一個計劃，而成本的維度什麼什麼之類的，哎就是叫計劃，然後基準它是一個經過批准的計劃，他有什麼好處呢。

首先第一個它是用來去指導我們實踐的，他是指導我們去工作，指導我們去實踐的，這是第一個，第二個呢它是用來去做參考和對比的，也是我們監督與控制的時候，監控的時候，拿那些結果來去跟這個基準進行比對。

來去發現目前是什麼狀態好，第三個是第三個陌生的詞彙，定義叫儀表盤，什麼叫儀表盤呢，你想你們在開車的時候，你們在開車的時候，他是不是有一個上面顯示的一個速度，120邁60賣多少對吧，然會有油表。

現在是已經是油滿油一半油快沒有油，類似這些東西，對不對，嗯這個就是這些個所謂的儀表盤，那我們在專案管理中呢，他也是他說用一些圖表的方式，用一些圖形的方式，來去顯示專案的一些重要指標。

那麼這些顯示重要指標包括什麼什麼進展啊，績效啊等這些東西，這個呢就是所謂的儀表盤好，我們一起來看一下，對應它就是一個dashboard啊，就是一個dashboard。

OK然後接下來我們來看一下整個測量器效率呢，測量它涉及到是說評估專案的績效的這些情況，和我們去找到，如果發現它不好的地方，我們就去應對，我們就去應對，我們整個在做事情的時候呢，其實你是要去。

首先有一個基礎的一些東西需要去測，你有一些基礎東西需要去測，並且呢你拿測的東西要去跟某個東西去比對，透過比對以後發現目前是好的，繼續不好改一改，再繼續類似這樣一種方式，所以他這裡有這樣幾個詞。

首先第一個是說他說去對比那些計劃的東西，來看你目前的這個健康情況，然後去跟蹤你這個資源的利用情況，看目前這個資源還剩多少，還差多少，還有多少，他這個還給了一個叫表明單折情況。

其實也就是說你目前的這個東西東西呃，已經是執行到什麼程度的這些情況，但這個這個詞沒有一個很完整的解釋啊，就是目前已經執行到一種什麼樣，一種程度和狀態，還有一個呢是我們去監測的時候呢，要向大家去提供資訊。

也是同步資訊，向一些重要的相關方干係人去提供資訊啊，這裡還有一個說是看他如果說是處於正軌，我們就採取措施，如果沒有呃，如果說是處於正軌，就繼續沒有，處於正軌就如何如何，這其實就是在做一個監控。

就是監督與控制，做監控好，還要聚焦於什麼什麼權衡吶，取捨呀，威脅呀，機會其實都是去，就是我們在風險管理中要去監督風險對吧，哎這就是一些跟某一些監督風險很類似的，這種方式，監督這些機會呀，威脅呀之類的好。

從而能夠去確保透過這種測量方式來，確保他做出的東西是我所需要的，但是有一個問題你要搞清楚哦，如果測量就能夠達到一個理想的狀態嗎，就像有同學想要減肥，你天天去稱那個重量，你稱重量就能夠達到減肥的效果嗎。

它並不能夠啊，測量它只能夠提醒你目前的位置和狀態，接下來該怎麼樣去行為處事，還是要靠你自己明白嗎，所以測量本身，它其實你不要把所有東西都指望在，那些測試人員或者那種那種什麼那種QQA啊，QC啊。

你不要把東西都指望在他們身上，你知道嗎，你要去是團隊很牛逼才牛逼，團隊不牛逼，啥都不是，我說的可能有點粗糙啊，但是是這個道理，你一定要搞得清楚明白嗎，像我最近我也每天在稱重量，但稱的重量有什麼用。

稱了重量一天一天在長重而已而已，OK好，那麼測量價值，你看測量價值不在於去收集和傳播資訊，而是透過這種方式能夠去幫助我們做一些決策，做什麼決策呢，採取適當行動的決策，比方說少吃一碗飯。

但是我今天晚上又吃了兩碗飯，為什麼，因為我今天晚上要給你們講課，講到十點鐘，我不吃兩碗飯，我到時候會餓暈啊，真是沒辦法咳，那整個在測量時候呢，首先就要透過測量，他說確保對於正確的事情進行這樣測量。

然後讓大家去知道目前這個狀態，然後再去採取適當的這樣一個狀態，而整個測量中會認識兩個，一個叫關鍵績效指標，一個呢叫有效的度量指標，OK叫有效的度量指標，透過測量方式來去跟蹤這些資訊。

來去幫我們去做一些改善吶，就是告訴大家目前這個情況是什麼樣的呀，接下來可以採取什麼樣的措施啊，什麼什麼，所以它的焦點其實最終就是透過測量，來指導我們如何去做啊，及時做決策，並且採取適當的行動。

就像現在最近我在我前面，其實也沒有很刻意的減肥，但是我太太說她說你要少吃一點，然後你太胖了，然後我就每天稍微少吃一點點，確實稍微減重了一點，但是但是少吃了以後又說身體有難受，那麼在測量中。

首先第一個說關鍵績效指標，那麼關鍵績效指標有一種叫提前指標，有一種叫事後指標，提前指標呢就說我提前去能夠提前去測這東西，就是你知道說如果我們說因上努力，果上隨緣，如果說是你因上比較好的話。

那麼果善基本上就是水到渠成對吧，就基本上是水到渠成，就類似這樣一個意思，那如果說你能夠提前去測出這東西，AOKB也OK，C也OK，那麼這些東西，你後面你才能夠比較順利的去往前推進，你知道嗎。

OK所以提前量其實就是說我提前去測了這東西，我對未來就有一些把關，就是這個，而還有一個呢叫滯後指標，滯後指標就說事情發生以後，他是測量這些東西，測量這已交付，事後，事情發生以後。

我們再去測量目前的這個狀態，而基於這個目前的狀態，我們就知道未來的這樣一些偏差趨勢呀，偏差分析啊，趨勢分析啊，然後再去知道未來怎麼樣去弄啊，這是大概簡單稍微瞭解一下，稍微瞭解一下。

然後呢在另外一個詞叫有效的度量指標，什麼叫有效的度量指標，這裡再一次講到一個叫smart原則，smart原則我們在前面有講過，但是不同的版本，它會把smart稍微用幾個不同的詞彙來去表示，不同的版本。

用不同的詞彙來去表示這1smart呃，但是大方向基本上是一致的啊，smart首先要有一個詞呢叫specific，就是具體的，比方說誒你要去保持身體的健康啊，這是一個更加健康，什麼叫健康呢。

如果我太胖了的話，那可能就某些指標就不太好對吧，嗯什麼之類的，那首先第一個就是要去可能要體重要控制一下，同時呢要多運動啊，這是才是具體的，然後meaningful就是做這個事情要有價值有意義。

如果說這個事情是不能產生價值，唉何必呢，哼對吧，像我自己的話，其實我在什麼時候控制體重，我會比較有動力跟你講，就是去你們公司培訓的時候，我比較有動力，每一次要去單位給企業做培訓。

我就比較有動力稍微控制一下，要不然的話，就是平常自己也不願意去做這個事情，因為多難受啊，但是要出去的時候還是要形象還是很重要，雖然長得不帥，但是但是但是至少少形象一下對吧，形象還是很重要的好。

第三個呢是可達到的，Ok cheerable，而CHEVABLE其實就是你做的這個目標，最好是能夠可以實現，比方說你說你不要，你說不要吃晚飯，這個對不起，我做不了，但是你說老師他說呃呃說說嗯。

羅同學羅羅老師，羅同志，你晚上只吃一碗飯，哎這個我可以只做，只吃一碗飯，我可以做得到，還有的是有相關性，就是你目前做的這個事情，跟你的大目標是相一致相匹配，而不是反過來對吧，有有相關性。

這還用的是這個叫TIMONY，叫及時性，及時性，有效性好，我不舉我不舉手了啊，我不我不做大動作了啊，嘶咳OK那當然還有一些別的詞彙表達，其實本質上沒有什麼差別啊。

這個smart也有什麼meaningful，就是可測量啊，同意啊，切合實際呀，有時效性啊等等這些哎，這都是這都是這個調調啊，都是這些啊，不要把我跟那些大咖大神比，我不要捧殺我，不要捧殺我。

你只要不要記恨我就可以了，我有時候對你們太兇了，那你不要記恨我，我也是為你好等等，這不是我，這不是我對你兇的理由啊，我我檢討一下，我這個我自己錯了，我錯了好，那麼測量的時候呢。

首先第一個就是我們要有清晰的一個說，測量內容和測測量內容引數和測量方法，它是取決於我們的目標，預期成果以及環境，就你要去測量什麼東西，你要搞搞清楚，比方說我們在測量時候有這些類別的指標。

一個是叫可交付物的這個測量，關於可交付質量，就是要去測量這個可交付測，測量這個可交付成果做了沒做，有沒有啊等等啊，這是一個，另外一個是交付，這個交付呢，他其實講的是說在這個對應的節點上。

你有沒有是按照節奏來交付，按照節奏來去交東西好，還有個是測量這些績效基準，就是呃S嗯，就是那個正值分析的那一套啊，正值分析那一套來測量，然後呢還有測量資源使用情況，就資源目前有多少，還差多少啊。

什麼之類的，然後呢還有就是測量商業價值，所謂測量商業價值，其實就是去測量這東西是否值得圖投資，這個括弧裡面東西都是我新加的啊，就是方便你去看清楚，測量這東西是否值得投資，還有呢是測量干係人怎麼測量呢。

測量干係人的滿意度，就各位上帝們，然後你要對我們的滿意度做一個反饋，滿意度幾何對吧。

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就各位上帝們，然後你要對我們的滿意度做一個反饋，滿意度幾何對吧，哎就是要去測這一個滿意度，還有個是關於預測，就是對未來進行把關，對未來進行預測，那這些內容呢我們來稍微看一下啊，我們稍微看一下。

首先第一個是關於測量這一個可交付成果，那麼測量可交付成果呢，呃比方說有多少bug，有多少缺陷，有多少漏洞啊，你要去測一測這些漏洞是來自哪裡呀，然後識別了多少呀，解決了多少呀，還剩多少呀。

目前在什麼什麼狀態呀，而且都是可以去做一個測量的指標，還有呢是他說績效的測量可以測量什麼呢，測量這東西的尺寸呢，重量啊，容量啊，準確度啊，效率啊，準時率啊等等這些東西啊，你都是可以去測。

還可以測一些什麼技術測量指標，這個呢就是你們這個行，你們的行業中有什麼樣一些技術質量指標，你都是可以去測的啊，這是關於這個具體的可交付物的這個測量，其實是更多的是對於結果，對於結果本身來進行測量。

OK就是這樣一個好，另外一個呢就是測量這個交付，所謂測量交付，其實講的是說我們這個交付的週期，其實你可以或者你把它理解為是一個迭代週期，你看在迭代週期中，它可能會測誒，有多少在製品。

我們不是要去限制在製品嗎，那現在是有多少在製品，如果在製品太多的話，就有可能會井噴，有可能會瓶頸，還有什麼什麼提前量，這個提前量是什麼意思呢，解釋一下提前量，他說是故事進入了代辦。

一直到這個故事做完結束，釋出所耗費的實際時間叫提前量，提前量這個詞它跟我們在預測形象關聯中，提前量之後量提前量不是一個意思啊，這個提前量其實你可以把它理解為叫做交期，叫交期叫交付週期，簡單這樣來理解啊。

交付週期從最開始準備，一直到最後做完以後出去這個時間，這個叫他所謂的叫提前量交期，那麼理論上來講呢，這個交期應該是越短越好好，還有就是呃還有一個是叫週期時間，週期時間它就是完成任務所需要的總時間。

那麼完成任務的總時間也是越短越好，並且呢他希望是穩定，什麼叫穩定，就是我這一輪迭代可以怎麼怎麼樣，下一輪迭代又可以怎麼樣，再下一輪迭代還可以怎麼樣啊，類似這個意思啊，好這裡有個叫佇列大小。

這個關於佇列大小，其實是後面後面我們會稍微講一個，叫利特爾法則，反正也從來不考試，但是呢你稍微瞭解一下啊，就是比方說我們假如說你們家開了一家奶茶店，叫茶顏悅色，你開了茶顏悅色呢，前面有十個人在排隊。

那麼十個人在排隊的話，每一個人他最後拿到就是一個人，拿到拿到拿到拿到奶茶，然後下一個人又有又有新的人過來排隊，又一個拿的奶茶，又有新人排隊，那麼他總共需要排多長時間呢，嗯根據他佇列大小有關係，佇列越長。

他拿到奶茶的時間就越長，他對立越短，他就能夠更快的去拿到奶茶，對不對，那麼這個就是一個很樸素的一個道理啊，瞭解一下，那麼如果是佇列太長，大家可能會心裡不開心，不不痛快，那你可以換種什麼方式呢，唉對不起。

我們這裡只發十個號碼牌，然後十個號碼牌發完以後呢，我們暫時不能夠排隊，嗯你要排隊的話，你要晚一點，我們才能夠給您發號碼牌，像茶顏悅色的，他的排隊就是給你發一個那個排隊的卡牌對吧，但他不會說是人太多。

不會，但但但他會給你一個什麼提醒呢，他會提醒你可能需要排20分鐘，你能夠等嗎，類似這樣一個情況，他會給你這樣一個資訊，我覺得還是還是可以的啊，服務真的還做的不錯，呃同學們在外地的同學，歡迎來長沙。

來長沙一定要去喝茶顏悅色，吃臭豆腐，吃剁椒魚頭，然後爬嶽麓山，然後去橘子洲頭啊，好然後接下來有個叫服務的大那個批次大小，就是一次能夠去投入多少東西，一次能夠去做多少事情，一次可以做多少事情，對還可以。

歡迎來張家界啊，呃來那個什麼鳳凰古城啊，啊來去岳陽樓啊，洞庭湖啊等等都可以啊，好這裡還有個叫什麼過程效率，這個過程效率呢他說是增值時間和非增值時間，這不就是我們在前面講過一個叫價值流圖，就價值流圖裡面。

價值流圖中講到說哎這個有限的時間，這個無這個就是有價值的時間，不產生價值的時間，那我們去做一個比值，比完值以後呢，然後把那個不承認價值時間儘量減少對吧，消除浪費，消除等待，然後這個呢哎做得更好。

越來越好，類似這樣一種方式好，然後呢來認識一個詞叫利特法則，這個利特法則它講的什麼呢，你們可以在度量上面去看一下啊，說一條生產線，然後下面帶生產的原材料的數量，和每一個東西生產所需要的時間的比值。

就等於它的生產效率，那麼也就是說這個生產效率或者叫吞吐量，它等於佇列的大小除以它那個前置時間，就週期交期嗯，怎麼講呢，假如說有一個人在賣奶茶，賣奶茶，他賣一杯奶茶，需要他做一杯奶茶需要2分鐘。

如果這裡有個佇列，持續有十個小朋友在排隊等奶茶，那麼它的前置時間由他完成這個東西，它喝到奶茶時間其實就是20分鐘，而這20分鐘我們其實如果有一個計算方式，是什麼計算呢，就這個人他做一杯奶茶需要2分鐘。

那麼他一分鐘可以做多少奶茶，他一分鐘可以做1/2杯奶茶，所以他做1/2杯奶茶，每分鐘它就相當於說是十個人排隊的時候，要排20分鐘，那麼如果說你有30個人排隊呢，那你就需要去呃。

如果說30個人排隊就需要排60分鐘，就這個意思對吧，就需要排60分鐘，所以你有了這個資訊以後，他能夠給你什麼提示，他給你提示說，如果你需要等待時間更短，假如說你需要把這個20分鐘變成10分鐘。

那怎麼辦呢，有一種方式就是讓排隊的人減少，讓排隊人減少一些，還有一種方式就是讓這個人做奶茶的效率，可以提升啊，他現在是一分鐘只能做半杯，但他一分鐘可以做一杯，就是這個意思。

所以利特法則它其實是一個很簡單的一個邏輯，但是這個邏輯在生活中，在工作中它是有用的，也是一個很樸素的道理，你想明白了以後，你就知道，如果說你想要減少等待，你就少讓那個隊伍就給一個叫限制在製品。

就w IP work in process，還有呢就是我們可以去提升它的效率，讓它效率更快的話，那麼他等待時間也會更短，然後再放到你的工作中，在你車間裡面，在你的產房裡面，他也可以用得上好。

這是這個關於測量中的，第二個就是測量這個這個這個迭代型交付，第三個呢是測量基準，關於測量基準呢其實關於什麼呃，有什麼進度偏差呀，成本偏差這些東西我就不去花時間講了，這個沒有什麼好講的啊，你前面都看過了。

然後再來看一個測量資源，測量資源它講的是什麼情況呢，我們其實對於資源，我們在前面有講獲取資源，然後組建團就是呃建建設團隊管理團隊對吧，那其實資源我們是有一個心裡面有個籌劃，或者有個謀劃。

我們大概會怎麼樣去使用資源，使用多少資源，這就是實際資源的使用率，和你計劃的資源使用率，就能夠發現你這個資源使用的偏差，明明這裡面我的這個料可以做200杯奶茶，結果你只做了150杯。

那麼其實你的這個資源使用率就不太高，你就浪費了很多東西，對不對，好，還有就是實際資源的成本，減去你計劃的資源成本，就等於價格的偏差，那你這就是浪費了1/4的價格，1/4的原材料就有點可惜哎。

就是這樣一個類似這個意思啊，然後再還有一個呢是測量這些商業價值，測量商業價值其實就是測量這個東西，它值得還是不值得，那麼它值得還是不值得呢，哎就是你要去算呢，算那個投資回報率和投資回收期哦。

那個投資回報率，投資回收期啊，淨現值這些東西我們在前面講過，不再去贅述，反正考試他也不會去考這東西，你只要知道一個邏輯，就是這個商業價值的，這測量商業價值就是測量它是否值得投資，OK當然包括財務分析。

也包括非財務的分析啊，啊然後呢還有就是測量乾性的滿意度，那麼測量乾性滿意度其實怎麼講呢，就是各位上帝哈，各位上帝們對這個事情的滿意度，他的滿意度有什麼，有一個叫淨推薦值，您是很推薦還是不推薦。

來來敲個數值，就是你如果說對我們的事，對我們的課程，包括對羅老師的課程也好，我們的西夏的課程也好，你覺得你會非常推薦，你就打十分，非常不推薦你就打一分，從一分到十分，你大概推薦的可能性有多少。

然後呢在做這幹弦推薦的時候呢，其實會有這樣一個點，就是你為什麼會去推薦某個產品，一定是你能夠從中去收益，你能夠從中去收益，那這個收益它就跟很多很多因素有關係啊，跟很多很多很多的因素有關係。

就是一定是你要自己用過，並且有收益才會更好，對不對，一般是這個邏輯啊，謝謝謝謝幾位同學啊，都已經是幫我推薦了，感謝感謝感謝感謝好，然後呢，在做這個干係人的這個監測或測量的時候，還有一個詞叫情緒圖。

情緒圖是什麼概念呢，就是要測量這個，因為人群他的這個狀態其實會持續有調整，持續會不相同的，那我們需要透過這樣一種這種這種情緒圖，你能夠去看出，比方說我們在這裡有一個啊，就能夠看出這個人的目前的狀態。

我們就知道可能我們的累一些地方是有問題，累一些地方可以需要去改進，那麼關於哪些地方有問題，哪些地方需要改進呢，其實會有一個工具很有意思的工具，叫讓我想一想啊，叫user journey map。

我們是不是上一次講過對吧，昨天前天講過，User jy map，就是使用者旅程地圖，你在使用者旅程地圖中看到一個客戶，他進來以後，他的這個情緒的狀態是什麼樣的狀態，怎麼樣的狀態，那你就知道哦，在哪一個環節。

我可能還可以怎麼樣去弄，還可以怎麼樣去最佳化和改進，類似這個意思啊，但是一般的人其實不會真的去搞這個東西，太太太麻煩了，是不是，但是你要知道有這一思路，它是一個參考，一個價值。

就是如果說大家在這個地方體驗很不好，一般情況下你是不會去推薦給別人，你你只要覺得誒覺得好像我們雖然對你很兇，但其實是希望你可以學得更好，希望你可以學的更好，所以我們的虛榮也是包括後面。

可能助教老師肯定會給你發資訊，也是希望你可以學的更好啊，我悄默默的告訴你們，我上次我早兩天跟跟助教老師開會，我說讓他們每個禮拜給你發一條簡訊，我讓他每個禮拜給你發一條簡訊，你不要嫌煩。

你要你要你要你要感謝他，小妹妹們也不容易，小妹妹小小弟弟們，他們也那個啥，你們要加油啊，你們加油，他才才才那啥啊，才才才說他的工作做好了啊，好然後呢除了有這些東西以外，還有呢就是士氣。

那士氣其實如果士氣很高昂，那就是一個很好的狀態，那如果說士氣嗯很很這樣，那就不行了對吧，那所以我們可以透過一些問卷的方式，讓大家就自己對自己打分嗯，看一下呃什麼什麼什麼樣，對不對，還有就是離職率。

如果離職率很高，那麼說明這個狀態一這個團隊一定是有問題的，如果這離職率很低，大家都願意留下來，那說明這個團隊一定是有它好的地方，對不對，一定有好的地方嗯，哼那個企那個團隊離職裡，有一個詞叫企業的企業。

企業的企是什麼呢，是人停留的地方，我們可以停留在這個地方，OK好一個是情緒圖，還有呢就是士氣，士氣就說大家可以去自己去評估，關於評估自己計程車氣，其實這裡面有一個點，有的時候為什麼我會很生氣。

就是你們給你們上課的時候，又為什麼有時候還挺挺生氣的，就是因為有時候問的那些問題，真的是其實都是在我們的課堂裡面都會有的，或者說有的東西是早晚會講到，不用那麼著急，你認真聽我講都可以，OK當然了。

也不能說不能讓你問問題啊，你可以問問題，但人的心情其實會受到很多很多東西的影響，我蠻希望你們可以可以變得更牛逼一點，以後以後做事情，稍微多花一點點時間和精力去做好一點呃，OK好，這是關於士氣。

然後再還一個呢，就是預測那個測量內容的預測，其實是對未來進行預測，這個對未來預測呢我們在關於那個啥呃，就是政治分析的時候，政治分析的後面會有一點點內容，正式分析的後面會有稍微提到一點點。

叫什麼完工三需估算吶，然後是什麼完工三需績效指數啊，這些東西你只要知道，有這麼一些東西是能夠對未來進行預測，它什麼叫對未來進行預測呢，就是我們會看到目前在這個狀態下，發現其實已經錢不夠用。

既然已經發現錢不夠用，未來肯定要花更多的錢，那麼就是接下來再花的錢，我們會對外未來進行重新的預測，誒這是一個對未來新的趨勢的預測，至至於說這些區，這這些具體趨勢考試基本上不會考你啊。

你基本上學過前面的政治分析就已經是夠用了。

就已經夠了。

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除了有測量這些東西以外呢，接下來我們還有一個叫展現，展現呢會講一個詞叫儀表盤，我們前面其實已經學過一個詞，叫資訊發射源對吧，有一個資訊發射源就是用看板的方式，有一看板能夠讓你去看到這東西。

那接下來會看到這應該叫儀表盤，那儀表盤它是個什麼狀態呢，這是一個參考啊，這是一個儀表盤參考，就是你在開車的時候的那些那些儀表盤，也就是你在看地鐵上面的那些呃儀表盤哎，這是你在看什麼什麼東西的這些個東西。

OK他能夠去展現這個專案的一些基本，各種各樣的資訊，就根據你的需要來去展現，其實把你們的週報呀，雙週報呀，月報呀那些東西里面如果不要寫那麼細，不要寫那麼詳細和具體，而把它寫到稍微就是用一個表格的方式。

填寫的方式，它就是一個儀表盤的方式能夠去展現，至於說這個儀表盤該怎麼樣去設計，這是我們在教材上面的一個參考，你可以根據需要他說用顏色來去表示，但是你可以根據你的需要來，比方說A是情目前是什麼狀態啊。

是一個有顧慮的狀態啊，B1事情目前是一個什麼樣的狀態啊，在OK的狀態，C事情目前是什麼狀態，這樣的話就能夠讓他一目瞭然，並且呢關於儀表盤有的時候會用什麼訊號燈吶，就是用紅燈紅燈。

綠燈黃燈來去表示目前這個健康的情況呃，用就是類似這種都可以啊，那他其實儀表盤的焦點，就是描述狀態的這樣一個圖表，OK就是一個描述狀態圖表，至於說到底訊號燈是什麼樣子什麼呃，橫道圖，餅乾圖，控制圖。

你不用去太仔細的去關關注它，你要用的時候你自然就會學的，就你要用的時候，你自然就會這裡只是給到你一個思路，就是這些東西都算到儀表盤，就是說包括我們的這個用用project來去畫的，這個甘特圖。

它也是屬於儀表盤，是這個意思啊，然後呢再就是有個叫資訊發射源，資訊發射源他說是一個大型的可見的圖表，就是大的可見的圖表，其實就是資訊發射源，那它它有什麼好處呢，用可見的方式讓大家都能夠知道這個資訊。

就避免了，有一些人對這東西是不太清晰和了解的，並且呢他最好是能夠用，他可以用那種低科和低科技高觸感的方式，也就是你可以用一個白板，用一個看板啊，用一個白用，用一個黑板，你直接用一個黑板啊。

你直接可以用一個黑板的這種方式，也是可以的啊，啊這裡一個錯別字，然極圖還真的是一個錯別字好，然後呢，呃他可以直接是用一個黑板的這種方式，來去做這些事情，並且是容易更新時間去更新，天天去更新。

然後再還一個呃，這就是這就是燃盡圖，這就是燃起圖對吧，這個我們前面講過了，不再去花時間贅述了啊，不再去贅述啊，燃燒圖其實就是燃氣圖和燃盡圖，那燃燒圖它能夠去展現我們的這個情況。

不管你是燃燒殆盡還是燃燒起來哎都可以啊，那還有一個圖呢是說是呃叫什麼叫叫風險日誌，其實這種風險日誌就是給你描述，我們不是有一個叫風險的登記冊嗎，在風險登記冊裡面會寫上這些風險啊，日期啊，什麼可能性啊。

什麼應對措施啊，負責人吶，應對結果怎麼樣啊等等，哎這就是一個也是一個發射源，你如果能夠把這個風險表格，也拉一張大大的黑板，把它掛起來，那麼就是大家都可以看見就更好，OK好，還有一個詞叫目視管理。

目視管理其實也就是資訊發射源，OK在精益環境中，他說資訊發射源也被稱為目視管理，所以其實就是一個詞啊，只是因為這些人比較騷，比較悶騷，所以他才會想到一些新鮮的詞彙來去表示，其實就是燃盡圖。

OK他用目視管理的方式，能夠看到跟實際的情況來對比，我們是我們做的怎麼樣啊，就跟計劃情況來對比對比，看做的怎麼樣，不管是用任務版也好，燃燃盡圖，燃起圖也好，或者其他一些什麼圖也好。

都都是OK的啊啊這是所謂的目視管理，我們剛已經是稍微看過了，他這裡給了一個詞叫蜂擁模式，什麼意思呢，他說如果看滿中的某一些任務，接近在製品的極限的時候限制他，如果團隊什麼什麼樣的話。

我們可以用蜂擁的模式，什麼意思呢，就是如果這東西太累黨，我們就一擁而上，一起來去把它快速解決，就是你可以把它理解為，說是我們集中力量辦大事，一起去集中力量辦大事，快速去搞定一個事情。

因為這個邏輯就可以了啊，因為前面講過了，不再去花大量時間好，這裡有幾個測量的陷阱來給大家稍微提一嘴，考試基本上應我相信也不會考的，你稍微提一嘴，首先有個叫或三效應，或三效應是什麼意思呢，或三效應其實是。

其實是即使在一個地方做了一些，一些科學家和心理學家一起，共同去給在一些工廠做一些測試，他測試的時候會發現這樣一個情況，就是如果說你會發現你要盯著那個呃翠花啊，小五啊，鐵蛋吶。

呃狗剩啊等等這些人去測量的時候呢，他們的表現就會跟平常有點不相同，就是當人們發現自己是被觀察物件的時候，他會改變他的一些行為，他會可能會變得更加積極，更加樂觀，更加具體，更加那個因為他不想要丟臉。

不想要覺得自己是團隊那個拉後腿的，什麼什麼之類的，所以有的時候某一些測量的方式或者東西，他會能夠去改變人的行為，會改變人的行為啊，這是這樣一個啊，這是貨散效應，稍微認識一下，還有一種叫虛榮指標。

什麼叫虛榮指標，就某一些指標，它看上去雖然酷，但其實沒其實並不是代表真實情況，比方說有人就經常會喜歡說啊，我們的網站今天的那個，比方說假如說你今天開了一個抖，我假如說我今天看了一個抖音直播。

所以今天有多少人過來聽呢，呀啊有500人來聽，有500人嗎，其實很多人湧進來以後，只停留了三秒鐘，馬上就走掉了，對不對，掉頭就走，那麼其實那些指標就無價值無意義，那你不如說大家停留時間。

你在我這個直播間停留了多長時間，這才是有價值有意義的指標，你搞那種虛榮指標沒有什麼卵用，就這個意思，所以他說某一些網站的訪問量，其實這個東西並沒有什麼用，有的時候也有可能是因為某一些什麼。

什麼東西導致的，唉，但是你說如果有新增的訪問量，或大家停留時間誒，這是有用的好，還有一個指標他說是士氣低落，他說呃，設定擴充性的目標和激勵人心的，這樣一些測量指標是可以去接受的。

但是如果說你做的東西是無法實現的一些指標，他可能反而會導致士氣低落，什麼叫反而會導致士氣低落，就是說，如果你明明知道老闆給你畫的這個餅，是實現不了的餅，你還會去拼命努力嗎，你就不會了，對不對。

甚至有有可能會有可能就是如果說一個工作室，你發現你怎麼努力，你也幹不上的，你可能就會越來越down，所以在這裡，我再來跟你分享一個很有價值的內容，幫那個聽懂的同學幫我敲四個字叫持續小贏。

持續小贏就是你今天你有一點點事情做成了哇，哦明天有一點點事情做成了哇，哦後天有一點點事情做成了哇哦，每一天有一點事情做成了wow，持續小贏，這樣的話你會變得越來越自信，越來越自信，越來越自信，明白嗎。

所以你不要給自己定一個那麼大的目標，有些人說啊，老師那個880影片太多了，沒人讓你一天看完呢，你一天看完你也記不住呀，也也學不會呀，你一天看一點，一天看一遍，一天看一段，一天看一段嘛，你去持續小贏啊。

OK對不對，你每一天能夠做成一件事情，這樣的話你士氣，整個你自己的狀態會越來越好，你同事的狀態也會越來越好，OK好這裡還有個說誤用測量指標，就是某一些測量指標本來不是幹這個用的，你卻看了幹了這個用。

那這個就是就是就是完全是搞錯了，還有一個說是某一些偏見，他說傾向於找一些自己呃，這樣傾向於尋找，並且去看到一些支援我們原有觀點的資訊，這是什麼意思呢，就是如果說你買了一件新衣服。

你覺得哇我這件衣服真的是很好誒，你買了輛新車，你說哇我這車真的是很不錯誒，然後如果說你搞了一個什麼什麼新的東西，你就說哇哦這個東西真的很好，就會覺得自己做的決策是很英明的。

你會傾向於去論證自己覺得很英明的，包括說你再去，你你你你你開車的時候選了一條車道，你說哇幸好我選了這條道路，你看我選的多多麼英明，類似這樣的一種方式，人有時候有這種習慣，他說這是一種偏見。

OK這是一種偏見，還有一個說相關性和因果的關係，有些東西它是有相關性，有些東西它是有因果，你不要把相關性和因果給搞上搞上搞混淆，你不要說是因為進度落後，所以成本超支或因為成本超支。

所以進度落後什麼什麼之類的，唉這就是無價主義，但考試應該不會考它啊，你只要知道還有一個測量陷阱是什麼，測量還有一個測量線，你就說測量並不會讓你得到結果，測量它只會讓你看到這個目前的狀態。

就說嗯有人說我報了一個什麼段那個健身班，怎麼還沒有瘦下來，為什麼沒瘦下來，你從來沒來過呀，我還要來的嗎，哈你不來怎麼瘦下來，對不對，好這裡還有說對績效測量的這個診斷啊，就是你哎這裡面認識一個詞叫什麼。

讓我看一下啊，呼容許偏差來幫我敲一個詞，叫容許偏差，容許偏差，聽懂的同學幫我敲，容許容許包容的容，容許偏差就是我們對於一個東西，我們其實會設定一個容許偏差，你在這個東西之內，我都是覺得可以接受的。

你超出這個東西，那麼對不起，要去報告給領導，所以他會有個臨界值，你如果說是在這個臨界值以內的話，其實都沒關係，OKOK沒必要緊，不要緊不要緊，但你超出來的話，那你就要弄就要做一些例外。

OK就是在某些類之類的話都是OK的，但是超出的話呢，就可能需要有一些例外的方式來去應對，你需要去報告給領導們來去應對，哎，這就是關於診斷的故障，就是你會有一點點偏差範圍內，對不對，允許多一點點少一點。

如果說太多的話，那對不起，那就需要去找領導們來來如何如何，那就有這個思路啊，你只要記得這個思路就夠了，呃，我們整個測量的目標是什麼呢，所有測量的目標都是為了學習，都是為了成長，都是為了進步。

所以我們上一次在那做了一個做一個期中測試，其中其中，其實期中測試不是為了去打擊你的自信，期中測試也是能夠讓你去看到發現哦，原來我還可以加油，我還有那麼多進步的空間哇，簡直太棒了呢，就這個意思啊。

所以透過測量其實是能夠讓我們去知道，我們還有一些學習和進步的空間啊，我們所有要去做測量都是為了去最佳化效率，提升效率，我們去降本增效，OK他只應該去測量和報告一些資訊，來方便我們幹嘛。

方便我們說誒還可以讓我們更好的學習，能夠去推動我們去決策，然後去讓我們在某些方面，如何如何避免一些問題，然後防止什麼什麼績效下降，所以時不時的去測一測自己，讓自己知道自己現在的狀態，像我現在的話。

我就經常測一下自己體重不能夠超過150，再超過150就太就穿衣服就顯得不好看了，就類似這個意思啊，那麼整個測量這個東西講完以後呢，最後我們來看一下整個測量結果，那測量結果中。

首先第一個就是對於專案的健康狀況的測量，一定是測量這個結果，看他目前是不是OK來發現是OK還是不OK，還有一個呢就是呃他說什麼關於決策呀，實際價值的資料呀，其實我們是會看他目前的狀態。

是不是按照記下來進行有偏差分析，趨勢分析，看他是不是按照狀態來進行，還有就是說採取措施，其實一定是做一些什麼提前指標來去指導，接下來我們應該怎麼弄呃，提前弄啊，該該該怎麼弄，然後還有就是做明智決策。

是對未來進行測量，基於未來測量。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P3：考綱之人員板塊A - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們一起來看到的是PMP考試第七版考綱中，關於人員的這個板塊，那整個第七版考試呢，它目前是按照人員的這個板塊佔比，佔到42%，有76道題目，然後過程呢佔到一半，有90道題目。

然後還有商業環境佔到8%，有14道題目，我們來看一下整個關於人員這個板塊呢，它的這些考綱一共有14條task。

整個考綱，他其實講到的是關於人際關係與團隊技能，就是我們的軟技能，包括溝通能力啊，傾聽的能力啊，衝突處理的能力啊，情商啊，影響力，領導力，談判的能力，然後觀察交談，政治意識，團隊建設等等這些。

那我們重點會是按照這樣一個專案經理呀，團隊呀，跟干係人吶。

還有溝通這幾個維度來去考慮，我們一起來看到，首先第一個任務task叫管理衝突，我們經常會講到說有人的地方就有江湖，就有是非，那有衝突是在所難免的，我們得要了解一下到底是為什麼會有這樣衝突。

衝突的來源有哪一些，以及目前衝突的嚴重程度是什麼樣子，然後呢，再去分析一下可能導致的這一個背景是什麼，再來去找到一些可能的解決方案，可以去評估一下解決方案，推薦解決方案，然後去協調解決方案。

這個呢我們在衝突管理這一段，已經是有學過了啊，這是衝突管理，這是我們需要去了解的，那人員的第二個內容叫領導，團隊，其實也就是有領導力，所謂領導力我們前面也講過，說兄弟們給我上。

兄弟們跟我上都是一種領導力，就是能夠去引領別人，來去完成工作內容的這樣一種能力，那你要去引領別人，首先你自己要有一個清晰的目標，所以是設定清晰的願景和使命，這樣才能夠去激發大家。

然後第二個呢支援多樣性和包容性，也就是說大家可能是各不相同的，其實可能每一個人，他的這樣一種行為習慣和行為處事，那那個唐僧他要帶領著像豬八戒這樣的人，孫悟空這樣的人，和沙和尚這樣的人是完全不一樣的人。

那你要去領導不一樣的人，包括他們這種行為呀，想法呀，習慣吶，能力啊各不相同，第三個要重視服務型領導，也就是這個是我們在後面講，敏捷專案管理的時候，會展開來講的一種叫僕人式領導，或叫服務型領導。

也就是領導，你不是那個高高在上的，來去發號司令的這樣一個角色，你更多的是能夠去為團隊提供支援和幫助，讓團隊更有效的去做某些事情，把這事情往前推進啊，會更加重視服務型領導，其實在敏捷中會重點強調好。

最後一個要確定適當的領導風格，嗯就是其實你在不同的場景下，你管理不同的群體，你這種領導風格一定是要有所調整，你去管藍領工人和管這些白領階層，你管那種文化工作者和管這些程式設計師，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的調動大家的積極性，來去參與一些事情，來去解決事情，所以這是你要有這個領導力，能夠去領導團隊，並且呢在整個過程中，你需要去懂得一些關於激勵因素啊，激勵模型。

因為其實我們在前面已經是學過了很多，激勵模型啊，就是這些激勵模型它不相同的時候，他的這種操作方式是不一樣的，你能否去激發激勵，鼓勵大家來做某些事情，並且呢我們大家一起去共事的時候。

你也要善於去利用這樣一種所謂叫做團隊章程，或者呢叫社會契約，就團隊章程，社會契約它就是我們經常會講到一個詞，沒有規矩不成方圓，那這個呢就是我們的團隊規矩，咱把規矩列好，不管說是共同共事的規矩。

溝通的規矩，產生衝突的規矩，彙報的這個制度規矩，獎勵的這樣一個制度規矩，懲罰的制度規矩，我們提前把這東西列好，並且有效去落實，這是去激發激勵和影響團隊，然後再有一條叫分析團隊成員和相關方的影響。

哎我們需要去了解大家的這個，比方說他的權利呀，他的利益啊，他的這些個影響力啊，他會看重什麼東西啊，你對他有越多的瞭解，那麼你才能夠越有效的去打動他，去引領他，去影響他區分各種方案。

以領導各種團隊成員和相關方案，其實也就是說我們的這種領導方式，針對不同的人，你的這種管理風格和領導策略方式是不一樣的，以及針對同一個人，他在不同階段的時候，他在作為一個新手階段的時候。

作為一個正在學習的階段的時候，已經是比較熟練階，段時候已經是可以獨當一面的時候，我們都是會有一些不同的方式和方法，來去領導他們，引領他們好，這是關於領導團隊，其實也是你的領導力好。

第三個任務呢叫支援團隊績效，其實也就是說你要有一些好的方式和方法，能夠去讓團隊成員成長起來，並且它到底有沒有成長，你需要有一套這種度量的指標，來去測量它是不是真的成長了，所以第一句話叫。

根據關鍵績效指標KPI來評估團隊成員的績效，看每一個人他的這樣一個行為模型啊，能力模型啊，各方面是不是達到一個我所期待的，這個狀態和水平好，然後是支援並認可團隊成員的成長和發展。

也就是說團隊成員他如果在這一崗位上，他還不足的話，他需要去彌補某些技能才能夠去完成，勝任的話，我們需要去幫他來找到這些東西來支援他，讓他去成長，並且呢他如果真的有成長，我們也要對他表示認可。

還有就是他為這個團隊做出的貢獻，我們也要去認可他啊，去支援他，確定適當的反饋方法，因為他可能在做事情的過程中，我們其實需要很多的這種正向反饋對吧，我們自己需要一些正向反饋，那同樣的我們的團隊成員。

他也需要一些正向反饋，他做的不好的時候，我要告訴他誒你可以怎麼弄，就變得更好，他做的好的時候，我們說誒這樣做非常好，你繼續加油，可以做的更好，類似這樣一個方式，我們需要有一些反饋的機制，需要給到他反饋。

其實這也是在給他指路指路指路啊，給他導航，那還有一條呢是核實績效的改進，就是他如果說目前的這個表現情況，有點差強人意，有什麼樣的一些方式和方法能夠去最佳化改進，提升，讓大家更有的動力以及能力更強。

能夠更好的去往前衝，這都是你作為專案經理，你所需要去關心的，這是關於支援團隊績效，然後第四個任務呢叫授權團隊成員和相關方，你要知道你在什麼情況下，你才捨得授權，一定是他做的還不錯。

所以我們有一個基本認識，就是當我們想辦法讓他提升起來，並且讓他做的還不錯的時候，我們才會去授權他去做一些事情，對吧好，您看，首先是圍繞團隊優勢進行組織，什麼叫圍繞團隊優勢，經營者組織其實就是這個團隊。

他如果在某一方面很強，那麼在這個維度上，我們是可以授權讓他去做這個事情，他如果說是在這方面很弱，那這個事情上呢，他其實還是要受管控，受控制的對吧好，還有第二個呢支援團隊任務的責任，什麼叫支援團隊任務。

責任就是他們是自我組織，自我管理，這個呢我們在敏捷中會看的更加仔細一點啊，大家是自我認自我認領任務，自我組織，自我管理，你不要去微觀管理，你要避免微觀管理，你要管大條，管大內容，我只管給你一個。

就是我給你定一個目標，然後我要一個結果，你只要做到了都是OK的，過程中我可以適當的去考察，但是我不會盯的那麼細，那麼細好，這是支援團隊的這個任務責任，還有一個呢是評估任務責任的這個證據。

其實也就是你要有依據，你說他表現的好，你有依據，你說誰表現的還不太夠，你也要有依據，你要有資料說話，我們前面學過一個叫政治分析對吧，拿正直來去看待這個人的這樣一個完成情況，也是可以的一種方式啊。

還有就是說確定並賦予不同等級的，這個決策許可權，他的水平是這麼高，那麼你就可以給他多一些這種許可權，讓他去自主自主裁量，他的水平是這麼高，那麼我給他自由裁量權就少一些，他如果水平在這裡。

什麼也不要自己做決定，什麼東西都聽我的，我告訴你，這裡我指哪，你打哪就可以了對吧，我按按我的要求來進行就可以，所以不同的水平，不同人員，你的這種授權方式是不一樣的，以及同一個人他在不同的階段的時候。

你的授權方式也是不一樣的，然後看到第五個任務，確保團隊成員得到充分的培訓，以及確保相關方得到充分的培訓，相關方也叫干係人，首先就是你要去知道團隊成員，他並不一定說一定。

都能夠滿足我們這個工作的需要和要求，他如果不滿足怎麼辦呢，我們需要去把那個能力給拉上來，拉起來怎麼拉，有一種最快的方式就是培訓，那我們先要去了解他需要一些什麼培訓，他需要一些什麼樣的技能和能力好。

如果說發現或明白了以後，接下來就是根據這些要求，我們來去定一個培訓方案，比方說很多企業他會去找席散來去啊，做這樣一個團隊這個成長的培訓方案，那我們也就是羅老師也會經常去一些企業。

給他們做一些專案管理培訓呢，產品管理培訓哪啊，這些就我們還有些很多老師，去給他們做各種技能培訓，那你有這樣一個培訓的需求，並且是基於這個需求來定一個培訓方案，然後接下來就是去找到對應的資源。

這個找到對應的資源，它不一定是專案經理自己親自找，甚至說不一定是專案經理親自來給大家培訓，可以親自做，也可以是尋求其他的幫助，找PMO啊，那找公司的人力資源部啊，呃找這樣一些個團隊來去獲取資源。

可以是公司內部的這樣一些內訓師，也可以是外部的這樣一些培訓師，也不一定是非得是內訓師，也可以是公司內部的一些其他的工作人員，他不一定是專門的工型別師，他就是普通的工作人員，但他在這一方面做的非常好。

他也可以給大家提供培訓，這都是可以的啊，當然也可以去從外部找人都是可以的，並且呢我們培訓，其實你不能夠是光是靠這一個培訓，因為有的時候如果沒有考核呀，很多人他就不認不認真。

所以呢這還有一個叫度量培訓的結果，我們需要有一些考核，需要有些考察，來看大家的這個進展情況，看到底做的怎麼樣啊，這是第五條，要去確保團隊成員他得到充分的培訓，DANA這個充分這個詞。

你不要去非得叫鑽牛角尖說啊，我怎麼樣才叫充分，他的意思就是說，我們要想辦法讓他能夠達到這個工作崗位，所需要具備的技能和能力，儘量讓他達到，是這個意思啊，然後呢再有一個叫建設團隊。

那建設團隊其實我們讓他去達到，這也是建設團隊的方式之一，但是建設團隊中還包含了什麼呢，就是人和人之間，那麼這裡你看，首先第一個要評估相關方的這些技能，或者說團隊這些技能，第二個減少專案資源需求。

嗯也就是說如果說我們的技能水平越行的話，那我可能就不需要那麼多人來去做，對不對，我水平不太行的時候，我覺得需要更多的人來去完成，那麼我們團隊成員開水平，我們要去評估一下，如果達到某種狀態或水平的時候呢。

可以適當的去減少一些對應的資源，把這個資源釋放出去，可以去做一些其他的事情，並且呢要持續評估和更新團隊技能，剛開始小五進來的時候呢，他是一個初級工程師，現在呢他已經成長為一箇中級工程師。

他已經可以去負責好多好多事情了，他就不需要專門有一個師傅去帶著他呀，還需要嗯他一天只能做一點東西呀，他可以甚至兩個小時就可以完成某些事情對吧，那麼我們要不斷去評估，這樣的話呢。

對他的這一工作任務的分配也會有一些調整，還有就是維護團隊和知識轉移，這個什麼意思，就我們後面會其實專門也會講到，就是他在做這個事情的過程中，一定會有一些經驗和教訓，那麼好的經驗要傳承下來，要分享出去。

壞的教訓也要留下來同步出去，這樣的話，避免下一個人在這個類似的事情上栽跟頭，以及說能夠讓下一個人在類似的事情上，可以做的更好一些，這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊。

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大家晚上好，我們一起來看到最後一個內容，叫不確定性績效率，這個不確定性績效率其實就是不確定性，會導致風險對吧，那我們一起來看一下整個不確定性的績效率呢，它講的是說不確定性，教育。

涉及到所有跟風險和不確定性相關的，這麼一些東西，OK風險和不確定性相關的這些東西有這樣幾條，首先第一個說了解專案的一些執行環境，包括一些什麼技術呀，社會呀，政治呀，然後還有經濟呀環境呀。

這裡給了一個詞叫市場，它有點像什麼叫PESL分析，你有興趣你可以去搜一下，P1STL1叫宏觀態勢分析，大家有興趣可以去搜一下啊，搜一下，在NPDP課程中會講到這一宏觀態勢分析。

就是我們去做一些事情的時候，我們也需要去了解目前我們做的這個事情，它在整個大宏觀環境下是什麼樣一個狀態，從而你就能夠去知道我們該要如何去搞它，對不對，就知道什麼樣的一個狀態，那怎麼怎麼去弄它好。

第二個呢是要積極去探索和應對不確定性，就是對於不確定性，我們是主動出擊，主動出擊來做一些事情，瞭解專案中的多個變數，以及變數之間的一些依賴關係，因為變數越多的話就不確定性越大，那我們要適當的來去做一些。

採取定了什麼樣的措施，來讓他是處在一個可控的狀態，就是要達到一個什麼確定而美好的未來，OK是確定而美好的未來，而不是一個不確定而美好的未來啊，好能夠去預測威脅和機會，這就是也是不確定性的吧。

我們說不確定性會有機會和威脅啊，不確定性，然後呢能夠去交付那些，就是他說能夠去透過想盡辦法去減少這些，消除消極的影響，或者說你看讓他少受消極影響，或者減少那種消極的影響。

然後至於機會呢是大大的加加深增加，不管是減低影響，降低負面影響還是增加正面影響，都是讓我們專案能夠更好的去成功，有效的去利用好這些機會，能夠讓我們更好的去專案成功，這是整個不確定性。

績效率基本上就是我們在前面所學過的風險，就是學的風險這一這些東西啊，好那整個在風險中有一個叫不確定性，什麼叫不確定性呢，對於東西有有問題呀，缺乏對事件問題等等這些個認知和理解，當你缺乏這些東西。

有理解和認知的時候，你就覺得有一種不確定性，當有些東西你非常清晰認知和了解的時候，你就覺得沒有什麼不確定性，你就覺得板上釘釘對吧，比方說那你讓那個讓那個誰神箭手去射一箭，他知道一定可以設定中，為什麼。

因為他是確定的，他對這個東西把握的非常準確好，這裡還有呢叫模糊性，你會發現這個不確定性，模糊性，複雜性和易變性，它是什麼呀，現在很流行的一個詞，誰來幫我敲出來，第一個敲出來的同學。

我給你發一個課堂小禮物，這是一個什麼詞，我相信一定有同學知道誰第一個敲出來，我就給你發個課堂小禮物啊，OK今天要給環環雪霞同學，給環雪霞同學發一個課堂小禮物啊，這是一個無卡的時代，對不對。

這是一個無卡的時代啊，就是無卡烏卡中就會有這樣一些什麼不確定性，模糊性，複雜性，易變性，然後模糊性什麼意思，什麼叫模糊呢，就是不清晰啊，模模糊糊不清晰呃，這叫不清晰的這個模糊性，然後什麼叫複雜性呢。

複雜性就是難度唄，有難度唄，搞不定唄，就是難以去管理好唄，管不了唄對吧，然後還有一個呢叫易變性，易變性就是說可能變動太多，有太多的不確定，太多的這一變化，那我們可能要用一種擁抱變化的方式。

需要用一種擁抱變化的方式，而這些東西呢它加在一起，其實就是一種都是一種都會增大風險，OK都會增加風險，風險是什麼，風險是一旦發生以後，會對專案造成影響，包括積極的影響，包括消極影響，會產生影響的這東西。

這些事件或條件它叫風險，那麼整個在做專案的過程中，其實現在就越來越多的這種烏坎，所以導致風險會越來越大，那我們整個在風險管理中，關於不確定性和績效預中，其實就是要想辦法。

你看呃經濟就是呃叫economy吧，然後技術technology，環境environment，然後法律法律這個東西呢，我們沒有去講這個法律law對不對，然後還還講了一個什麼模糊性。

然後社會性社會是social政治，Political，這些東西其實就是PESTLE都要關心，就是你要關心整個外部的環境，當然不太需要你去把它都記住啊，你要只要知道。

就是可能很多很多因素會影響我們的這個事情，影響我們的事業，影響我們的感情，嘿嘿對吧好，那麼接下來就是看到關於不確定性，它的一個應對方案，就是會講到烏坎，那烏卡其實你會發現越是在這個烏卡的時代。

管理越來越難，什麼叫烏卡烏卡呢，烏卡就是這幾個詞啊，一個叫異變性啊，這幾個單詞我都不知道怎麼念算了，我不念了啊，一個叫不確定性，一個叫複雜性，一個叫模糊性，那麼這幾個特性呢。

我們該怎樣去怎麼樣去應對它呢，首先第一個關於不確定性，關於不確定性的應用方式，我們想辦法去獲取更多的資訊，我們前面好像隱隱約約講過一點點，白領白色六六頂思考帽有沒有講過，我都不記得了。

那麼六頂思考帽裡面，其實就是我們去獲取大量的白色思考帽的資訊，你獲取的資訊越多，那麼你做的決策會越準確，所以當有不確定性的時候，我們要想盡辦法去獲取更多的資訊，從而能夠幫我們去做決策。

還有就是為多種結果做好準備，其實也就是說ABCD各種方式，我都找到一些應對的措施，那麼如果有了一些應對措施以後呢，就能夠更有效的去應對這種不確定，還有一個說是基於集合的設計，什麼叫基於集合的設計。

其實他也是說我們在設計的時候，把很多因素都考慮進來，各方各面的東西都考慮進來，給了四個邏輯啊，要謝謝劉州啊，劉周給的非常棒，把這個烏坎給就是搜出來了，還有一個詞叫增加韌性，什麼叫增加韌性呢。

就是一個乒乓球掉到地上，砰它會彈起來，這叫任性，就是你遇到挫折的時候，你還能夠起來，這叫韌性，不是說你很強，寧折不彎，啪一折就斷掉了，那也不行，它的韌性就是說你掉到谷底，你還能彈回來，這才要任性。

那面對這種不確定的時候，有的時候我們可能會盪到盪到底，但是一樣還能夠去對有這個反彈的能力，特別棒啊，是的，胡曉雷給了一個很好的詞彙好，這是對於烏卡中的第一個，我們可以多收資訊，多做準備，多做集合。

然後增加韌性，至於說怎麼樣認呢，哎呀其實有的時候其實還是要見多識廣，然後以及多去多去敲打，你多敲打多敲打，對不對，叫什麼他強任他強，清風拂山崗好，另外一個詞呢叫模糊性，那麼專案中可能會出現很多模糊。

包括概念的模糊呀，情境的模糊，那麼關於模糊性更怎麼辦呢，記得那麼模糊，我們有一個詞叫漸進明細，就逐漸逐漸清晰，你不要求他非得是一下就得全部都清楚，我們可以逐漸清晰，這也是可以的嘛，對不對。

然後呢還有一個詞叫做實驗，你透過做實驗的方式，那得到的數值都是確定性的數值，透過做實驗得到的是確定性的數值，這樣的話是不是就不模糊了呀，還有第三個用原型法的方式，既然我對於那你的需求不清晰。

我做一個圓形出來，你先用著，然後再做一個原型出來，然後再改，有了一個基礎以後再去改，它是不是變得更容易，對不對，是不是這個邏輯好，這是模糊性，然後烏卡中文，第四還有第三個複雜性，既然這東西很複雜。

可以怎麼辦呢，有一個他說複雜跟跟很多因素有關係啊，就是這個複雜說的是說我不知道怎麼搞，它可能跟很多很多因素有關係，那麼其中就是這個事情，這個系統本身就很複雜，或者是過程本身就很複雜，那怎麼辦呢。

這裡給了幾種解決方式，稍微瞭解一下啊，有一種解決方式叫解耦，什麼叫解耦呢，呃同學懂的同學可以敲一個詞叫高類聚低耦合，高內聚低耦合，先敲一下，然後我再解釋一下什麼叫高類聚低耦合呢。

就是我們在講到那個呃使用者故事的時候，有講說故事和故事之間，他們最好是減少這種依賴關係，減少這種依賴關係，那麼也就是說我的這個使用者故事，和他的那個使用者故事，我們相互之間沒有什麼耦合，沒有什麼太多的耦合。

如果說有那麼一點點關聯，那種關聯都不那麼強，都是一種低關聯，高類聚是我們自己內部我做的這個東西，它內部是是，你可以把它理解為說是凝聚聚的比較多，但是外部的這東西呢，它們相互之間關聯度沒那麼大啊那種。

而這個解偶，其實就是說把A和B之間的這種偶合關係，把它給解開，讓它變成一個D偶合的這個意思啊，就這個意思聽懂就聽懂了，沒聽懂也不要緊，沒聽懂回頭可以重新再聽一遍啊，試著慢慢去理解好。

另外還一個呢就是模擬模擬，什麼意思呢，就是我們可以去做這種模擬的方式，來去來去對這個東西有更深的認識和了解，因為它很複雜嘛，那我們先做一個類似於說做demo的這種方式，類似於說做模型的方式去模擬它。

或者說是某一個東西，它雖然很難，但是我在在在網際網路上面，先去預設去做這些模擬，OK在網際網路上預設去做這些模擬的方式，來去提前去弄它對吧，我就知道這個東西它未來的軌跡是這樣的軌跡，我哇哇到最後升到天上去。

然後一級二三級火箭分離，二級火箭分離誒，你提前去做這些模擬對環哇，我今天要給黃啟文發一個發一個課堂小禮物，不為什麼，就是心情好，就是我們要考試，其實考試的時候，如果你從來沒有考過。

你可能會兩眼一抹黑懵逼，對不對，哎但是我們可以提前模擬考試啊，你可以去做搞一個週末，你提前搞三三個半小時來好好做一套試卷，來模擬一下呀，你透過這種模擬的方式哦，原來考試是這樣的呀，真的是對吧，就這樣子。

所以我們可以去對於這個東西有複雜性的，我們可以去用一種模擬的方式，包括模擬考試，包括期中考試啊，可以啊，那還有一些就是有一些東西比較難，那麼對於某一些東西比較難的東西呢。

我還有一個就是他說可以去重新構建，對於重新構建，他說允許有不一樣的方式，不以多樣性以及做平衡這幾個詞呢，其實我書上面都是有完整的解釋啊，就是我看一下，我為了不給你們講錯，稍微翻一下啊。

數學完整解釋時講的什麼呢，就是關於多樣性，他說是前期可以去發散，也就是說做事情它可能不止有一種方式，可以有多種方式，我們可以先去發散，然後呢後面再去做收斂，先發散再收斂的這種方式來去做事情。

允許它這種多樣性，而至於平衡的話，就是要使用的各種資料型別啊啊什麼之類的，這個平衡有點怎麼講呢，有點像是我們比方說在組合管理中，組合管理中有有高風險，高收益的專案。

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首先那多樣性多樣性它講的是什麼呢，多樣性講的是說，我們可以允許有，從不同的維度和角度來去看待一個事情，並且做事情它可能不止一種方式，可能有多種方式，所以我們可能會透過這種發散的方式來做事情。

OK不要發散，先去發散，然後再去收斂，先發散得到可能的方式，也就是大膽假設，小心求證，就類似這樣一個邏輯，而第二個詞平衡，平衡講的是什麼呢，平衡講的就是說類似於我們在組合管理中。

有那種比方說中風險中收益低風險低收益，高風險高收益，那麼對應的而我們在平衡中解釋，也是各種各樣的東西都可以允許存在好，還有就是關於過程的複雜性，那我們可以透過迭代的方式先完成後完美。

一步一步來PDCAPDCAPDCA對吧啊，大家參與進來，然後還有一個詞叫故障保護，這個故障保護講的是什麼，他講了一個東西叫做冗餘，就是如果就是有點像你們公司有一個叫UPS電源，為什麼要有一個UPS電源。

就是萬一TMD要是停電了怎麼辦，誒，有UPS電源不用擔心，他就是提前去安排這種東西來去解決這種東西，OK我做一些冗餘的部件，或者你可以理解為說有一些冗餘的配件，他萬一什麼東西掉鏈子的話。

我可以快速去補上來，就這麼一個邏輯啊，咱們這些東西都只是聽一嘴就可以了，你不用太在意啊，不用太在意好，那麼烏卡中呢還有最後一個呢叫異變性，易變性就是說有太多的變化對吧，煙花易冷啊，什麼真的紅顏易逝啊。

對不對，那那個所以當這東西很容易發生變化的時候，怎麼辦呢，他說你就提前安排一些，就是多做一些儲備，那麼這個東西不可用的話，下一個東西可以用，下一個東西不可以用，下個東西可以用，對不對。

還有就是說多一些不同的這種備選方案，有多不同的這種備選方案來去做事情，它也也是可以的，呃是這麼一個邏輯啊，好那麼整個風險呢它其實是一個不確定事件，它可能是對於未來進行一個把控，而整個對於風險的話。

有單個風險，有整體風險，這些我們在前面已經講過了，然後我們在管理風險的時候呢，會留一個敞口，風，這個敞口就是我能夠接受的，讓這個風險裸露在外面，我能夠接受的這個東西，那整個風險的應對方式有善報呀。

規避呀，轉移呀，減輕啊，接受啊，前面講過了啊，然後機會呢也是好好的風險，他有善報啊，開拓呀，分享啊，提高呀，接受啊，前面講過了，跳過不再去贅述啊，那整個風險其實我們也可以用，一個類似於像這種圖。

這種圖呢，其實你可以把它理解為是它有，它是不是有一點點像那個累積流圖，但他這個累積流圖是反過來是風險累積的，風險圖會發現哎其實風險會變得越來越少，就他是說我們現在還存留的風險，往後面走。

可能會變得越來越少，越來越少，類似這樣一個情況，其實也就是隻是告訴你，也許對於風險，我們是可以透過這種看板的方式來去展現，搞一張風險看板來H展現，因為你如果說寫一個這個東西哇，看起來費老勁了。

但是你如果畫一個圖呢，大概是比較清晰，能夠看到他目前的未來的這樣一個狀態，OK可能會有這樣一個情況，而整個風險呢，其實我們在前面講風險管理的時候，講定量風險分析，在定量風險分析中。

我們還學過一個詞叫預期貨幣價值分析，有印象沒有預期貨幣價分析，我們說做老工廠還是做新工廠，做老工廠的預期貨幣價值是多少，新工廠的預期貨幣價值是多少對吧，那同樣的對於風險，其實它如果發生。

它可能是什麼什麼情況，如果它不發生，它可能好了，是什麼情況，那我們關於這個風險我們該怎麼樣去做呢，哎有一個預期貨幣價值稍微瞭解一下啊，你瞭解了這些預期貨幣價值以後，你大概就知道我們接下來可能怎麼樣去做。

是比較好的一種方式，至少說是你要去讓老闆做決策的話，老闆他是在在做這個決策的時候，他是可以去參考什麼資訊來做這樣一個決策，OK就給的是這樣一個資訊，所以他這個值是在告訴你這樣一個點啊。

那麼整個關於風險管理中，已知風險我們用這些應急儲備來去應對對吧，然後對於未知風險，我們用這個管理儲備來去應對，而對於已經確定的事情呢，它就是一個內容，他就是活動，他就是要做的事情，那就直接去做就可以了。

好然後關於風險呢還有一個詞叫風險審查，這個風險審查其實你要審查有什麼好處，審查以後就是方便我們更清晰的認知，瞭解目前的這個健康情況對吧，我們說每日戰會時候講昨天干了什麼，今天要幹什麼，遇到什麼困難。

挑戰風險問題漏洞，還有一個呢就是經常做一些演示，每一個階段我們都去做一個演示彙報，來去做評審對吧，那透過這個演示彙報也能夠發現一些問題，能夠去暴露一些問題，還有呢這類叫狀態狀態會議。

所謂狀態會議其實也就是彙報啊，就說有的時候如果說你不是開重，每日不是敏捷的方式，你是日常的這種預測型專案管理的方式，狀態會議呢就是我們如果不是用預，不是用敏捷的方式，而是用預測的方式。

他也同樣的是需要去了解這樣一個基本狀態，透過狀態中去看到這個專案的風險情況對吧，還有回顧回顧中看做的好的，做的不好的，那麼下一次怎麼會改進，對未來有一個更好的把控，這是風險。

那整個風險檢查的結果呢其實就在這裡了，前面剛剛已經看過了啊，說了解它的一個執行情況，關於PEL分析這些東西，那麼怎麼判呢，就說團隊在評估不確定的時候，要考慮到各方各面的一些因素，考慮社會的因素。

政治因素，法律的因素，環境的因素，經濟的因素呃等等，這些東西，OK好積極探索這種東西和應對，也許你要主動去應對，你如果不去主動應對，他反正會來到你的門前，他反正會找上你的門，對好再就是多個變數之間關係。

你如果找到多個變數之間的關係，你有可能會可以去降維，把多個變數變成少數維度，少數維度以後就某一些變數它是一種惰性因子，那種惰性因子就不用管它，那種類似這樣一種方式啊，維度越多，你處理起來越難。

但是維度越少呢，你處理起來就會越得心應手好，再一個就是說能夠去預測這些威脅，然後去怎麼樣預測呀，我們去識別風險，捕捉風險，做風險的應對這樣一種方式，還有就是把這樣一個負面的風險的降低。

那麼也就是有一個有一個臨界值，有一個容許偏差，在這個臨界值容許偏差以內都可以，但超出的話，對不起，那要採取一定的措施，還有就是正面機會要大增，我們要多攢多攢，採取機會來去識別識別。

多搞一些會議啊什麼之類的，去識別這樣一些機會好，當然還有就是做一些有效的儲備，儲備用來幹什麼，儲備用來去應對威脅，應對威脅，OK這是整個這樣一個風險好了，那麼整個關於這個風險就是不。

整個關於巴拉績效率呢，我們就已經是簡單過完了，最後呢還有一點點時間，我們來去講一下各個績效域，它和別的氣象玉之間有什麼關係哈，這個好好神啊，看一下我們一共講了八大紀，八大績效率，首先應該是干係人的績效。

與干係人講的是人以及人與人之間，對吧啊，調動大家的這樣一個積極性，然後第二個其實它就相當於說是乾性人管理啊，就是我們在前面講的乾效能管理或相關方管理，然後第二個呢講的是團隊的績效與團隊。

績效率呢講的其實就是人，人與人之間就是講的是資源對吧，資源以及溝通，然後第三個是開發方法和生命週期，那開發方法和生命週期，我們前面講過預測型，增量型，迭代型，敏捷型啊，就這些東西啊。

就這些東西那告訴你說不同的專案，他可能在不同的行業，他要用不同的方開發方法來去做，然後再下一個是規劃，規劃呢，其實我們在在專案管理中，有一個叫呃呃叫叫叫什麼叫，就是制定專案管理計劃。

那麼制定專案管理計劃，包括制定範圍管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，質量質量管理計劃等等，那麼這些都是在做規劃，對未來進行規劃，同時我們在敏捷中還會有一個叫釋出計劃呀，然後迭代計劃。

至於至於迭代計劃，就是這個迭迭代的這個待辦事項列表啊，就迭代計劃，那這都是規劃的東西，然後再有一個叫專案工作，專案工作你可以把它理解為是做事情，透過做事情來產生結果啊，做做做做具體事情來產生結果。

而這個交付呢是做完東西要去做移交呃，這個交付再還有一個呢就是啊送PDU是吧，好今天發截截圖截圖截圖可可以發，發朋友圈截圖，發朋友圈送PDU，明天送都都，既然是最後一次政課，必須送對吧，好，然後呢是交付。

交付的話就是去交東西了，那再一個呢是測量，那測量的話呢，其實就是去測量的這個進度情況呢，呃成本的情況呢，團隊情況呢，健康情況呢等等這些東西來去做一些測量，然後再還一個呢就是不確定性。

不確定性其實就相當於是我們的風險，就是風險就是可能會有各種各樣的風險，我們該要怎麼樣去管理它，那它和別的績效率之間是什麼關係，我們一起來看一看，首先看看第一個干係人的這個跡象語。

他和別的跡象玉是什麼關係呢，干係人他說我們會，他說會為專案團隊來去定義需求範圍，但是基本上是從幹事人這邊去獲取需求，對不對，然後呢還有就是制定這些整體的規劃，會去確定這些可交付成果目標。

其實都是從客戶那邊獲取，就客戶這邊獲取需求，關於這些可交付成果，大部分的工作是圍繞著干係人的這樣一個參與，來進行，就是想辦法讓大家去更好的去支援他，參與他做這些事情，還有就是我們在做這一個專案的過程中。

他說要去要去減少這樣一些個，他說某一些干係人，可能會幫助減少專案的不確定性的數量，那麼這些人其實就是我們有一個叫什麼權利，利益方格，你還記得嗎，那麼權利利益方格的這些東西。

那你就是可以有效的來去處理它咯，對不對啊，是就類似這樣一些方式，這就是干係人績效率和別的績效率之間的關係，就跟需求也好，跟範圍也好，跟規劃也好啊。

跟這些相關方的影響也好，都有關聯啊。

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接下來是團隊績效率，而整個關於團隊呢其實就是組建資源，組建團隊資源，然後什麼什麼之類的，那麼這個團隊績效率啊，它在整個團隊過程中，他只給了一個資訊，我們要不斷的去運用各種各樣的技能，OK使用各種技能。

包括一些什麼領導力的啊，啊各種技能來去讓團隊持續保持一種好的狀態，那怎麼樣才能保持好的狀態呢，我剛剛給了一個詞叫持續小贏，希望大家可以去持續小贏對吧，這裡還有給了一些，他說我們在整個專案生命週期之內。

我們關於團隊啊，我們都要跟幹事人去溝通願景和利益，讓大家更好的去支援專案，讓他們對專案的抵制變得更少啊，這是一個，當第二個說是在參與專案工作的時候呢，運用批判性的思維解決問題的方式，其實也就是說團隊。

不要完全都是呃那種那種那種人雲亦云，我們可以用這種DAF呀啊，用這種頭腦風暴呀，等等方式來去想一些新的東西好，還有就是說在整個規劃績效率和測量績效率中，要說明是誰對成誰對成果去擔責。

也就說是我們這個團隊中誰為某一件事情負責，帶各自分配的工作任務或認領的工作任務，你要去為你認領的東西來負責啊，這是關於團隊績效率和其他績效率，之間的相互作用，好再來看生命週期，生命週期呢。

它能夠去影響我們的這樣一個規劃的行為，並且呢生命週期某一些型別的生命週期，它是減少專案的不確定性，就是他用預測的方式來做事情的話呢，就可以減少不確定性，同時如果說是用敏捷的方式來做事情。

他會有一個交付節奏，你如果說能夠做好這個交付節奏，就能夠更好的去按照價值驅動交付，而按照價值驅動交付的方式，能夠讓客戶更好的拿到價值，所以他是能夠去確保價值與商業論證啊，收益啊是保持一致的。

那麼這也是在就這一個呢，是講的是預測型的方式來開發，這個講的是敏捷性的方式來開發，各有各的好，然後能夠去啟發開發的團隊，他就滿足這樣一些交付的呃，交付的這樣一些績效率。

也就是說我們去有一些好的開發方法的話，就讓他去好好做事情，並且呢在整個過程中，團隊能力，領導力也能夠有所體現和展現啊，這是開發方法，這個就比較簡單啊，然後再來一個就是規劃，規劃呢你在找找的時候。

你要做好計劃，比方說你要先想好，我們大概要做一個什麼東西出來哎，預期成果是什麼樣的，並且呢在前期要做一個高層級的計劃，然後隨著時間推進，可以去逐漸的去細化它，細化它，而這個計劃呢在執行的過程中。

他是可以去指導我們工作的，在監控的過程中可以去用來去做一個參考，就計劃可以去這個計劃中就包含了基準，對不對，計劃就包含了基準，那麼他也可以用來去做一個參考，還有就是他還可以計劃是可以去改的。

計劃是可以去修訂的，原來計劃如果不合適，可以去修訂，並且呢，他說其實某一些事情可能會影響我們的計劃，不管說談論行為也好呀，外部的環境也好呀，呃突發的一些情況也好，可能會影響計劃，這是規劃績效率。

它和其他績效率的作用，然後再有一個呢叫工作績效率，工作績效就是做事情，對不對，他和其他績效率的相互作用是什麼呢，首先第一個他說促進並支援有效的這些規劃，交付測量，OK你只有做事情。

你才能夠有這些好的事情的發生，然後呢，還有就是能夠去給大家提供一個，好的環境和氛圍，駕馭不確定性，模糊性複雜性，這就是你只有做事情才會產生結果，所以我經常會覺得就有的時候有有些人，他為什麼會抑鬱。

就是他一直沒有做事情，或者他做的事情做的太少了，他一直在想腦袋裡面在想那些東西，他沒有去好動手，你只有去透過工作績效與透過去做事情，你才能夠持續小贏，才能夠才能夠真正的駕馭不確定性。

那個東西不確定你做了一點東西，不就確定了點東西，你多做點都多確定一點，對不對，是這個邏輯對吧好，還有他說是透過做事情來去平衡各種制約因素，進度呀，成本啊，質量啊什麼之類的。

你要去平衡它們之間的關係和因素，好再來一個是叫交付績效率，那麼交付績效率，他說交付績效率，是在規劃績效率中去執行這東西，OK執行這所有的東西來交付，這東西本身工作和交付，他們之間就關聯度比較大。

所以呢它裡面很多東西都是相似的啊，他說工作績教育透過各種過程啊，管理啊什麼之類的來去促使交付工作，OK所以是交付和工作之間是先工作，然後才能夠去做這樣一個交付，團隊成員要去不斷的去執行。

然後才能夠去有效的去交付，然後交付的話，其實你都交付出去的東西基本上就定下來了啊，定下來了好，他說在建立交付的工作性質，會影響到團隊教育不確定性，然後可能會影響專案的這一些結果呃，即使還是要去做事情。

你只有做對，你只有行動起來才會有東西好，再來一個呢就是到了測量測量計效率，首先測量教育它跟什麼東西有關係，其實測量績效率，你看他說他說計劃構成了交，將交付和計劃進行比較的基礎。

其實也就是說我們這個測量績效域中的，有個測量指標，對不對，那麼這個測量指標定下定下來以後，我們在最後去做監控的時候，監控是拿實際執行的這個結果，和計劃結果進行比對，那麼這個比對中既有測量指標。

也有那些就別的，我們在這個測量績效預中會定下一些測量標準，比方說進度的標準啊，成本的標準啊，質量標準啊什麼之類的啊，可以用來做一個基礎，還有就是提供一些好的資訊，來去為我們這樣一個規劃測量做一些準備啊。

去測量一些有測量結果，這個測量可將不同，其實就是測量結果就是測量這個結果，QC去測量結果，然後測量這些東西也會他說一些不確定的事情，其實也就是說這個不確定性啊，不確定性，這個績效這種東西。

也會影響我們這個測量指標的度量，還是一些變更，他也會去影響我們這一個測量度量呃，根據績效測量啟動啟動不確定性啊，這什麼鬼，也就是說這個測量和不確定性，它們之間有一些些千絲萬縷的聯絡吧。

你可以理解為他們有很多的關聯和關係啊，就是這個最後一個最後一個叫不確定性，而不確定性呢，他其實就是會跟我們的所有東西都有關係，跟規劃有關係，跟工作有關係，跟交付有關係，跟測量有關係，你但凡做的不好。

就是有問題，包括說我們的團隊成員也有關係對吧，團隊成員如果相互不和睦，也也是有問題，開發方法生命週期你選的不同的方法，你不同型別的專案，你要是選錯了開發方法，它也會導致有可能很很多的風險。

也會有更多的風險，OK不確定性就是這個那整個專案的管理中呃，有一張圖也是這張圖啊，就如果說前面沒有截的，沒有來得及截圖的同學也可以截這張圖啊，也是可以算了，不截這張圖，這張圖已經被截過好多次了。

截了一張圖好，就是我們一共是講到了12條原則，有八個績效率，那麼這12條原則我們簡單念一下，我們就結束了啊，一個叫成為一個管家，管家精神，成為一個什麼樣的管家呢，成為一個勤勉的管家。

成為一個尊重別人的管家，能夠關心別人的管家，OK然後第二個呢是要營造好的環境，他這不是管家要乾的事情嗎，你管家你要營造一個好的協作的環境，還有呢就是能夠讓干係人能夠好好的參與進來，做好乾系人管理。

能夠讓他好好參與進來，在整個做事情的時候要去聚焦於價值，這東西有價值才是好的，要是沒有價值可以跳過，那麼那個價值流圖中就是把那種把那種無價值，無意的東西給給給給跳過對吧。

還有就是要去識別一些跟系統之間的互動，其實也就是說整體的東西，就整體系統之間我們要去評估它，影響它展現領導力行為，就是關於人和人之間，團隊內部，關於團隊的管理中，我們需要有這樣一個領導力。

還有就是適當裁剪，裁剪就是取捨，你根據你的需要，就是我們這裡有這麼多東西，並不是每一個工具你都用得上，每一個東西你都用得上，你可以根據你的需要來整個從頭到尾，質量一定很重要，一定要把質量放到各個方面。

如果做的東西最後沒有質，質量不過關就是垃圾，所以質量很重要，還有呢駕馭複雜性，就是複雜性，其實就是有太多的那種不確定也好呀，烏卡也好，這東西也好，我們一定要去想盡辦法，不管說是做模型，做測量。

做做實驗啊，做冗餘，做什麼東西能夠去解決它對吧，好最佳化風險的應對應對方式有那麼幾種，還有就是擁抱適應性和韌性，韌性適應性的就是有變化，變來變去，變來變去，韌性呢就是說可能會有挫折，如果有變化。

你也能夠去擁抱變化，有挫折你也能夠彈起來，你就彈回彈力能夠彈起來好，最後一個是能夠去驅動變革，能夠去迎接變革，能夠去擁抱變革，因為只有最新的方式，他有可能才能最能夠滿足你現現新的狀態。

就最新的這種模型和新的方式，才能滿足你最新的狀態，所以我們要去擁抱這樣一個變革，去說實現未來的狀態，而去驅動變革，而這些指導行為，他能夠去對我們的干係人管理呀，團隊管理呀，開服環境啊，規劃呀，工作呀。

交付啊，測量啊，不確定性等等這些東西來產生價值，以上就是全部內容。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P44：2什麼是敏捷 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來分享一下什麼是敏捷，那關於敏捷呢，我們先從它的起源開始，其實現在大家會講的敏捷，基本上是軟體這個領域開始發展起來的敏捷呃，但是在最最開始我們專案管理可不是軟體哦。

最開始可能是工業，然後化工呃這種生產製造這個領域，所以在最開始這樣一些工業這個板塊中，其實到上個世紀50年代就已經開始，會採用一些迭代的方式啊，一些增量的方式來做開發，後來到上個世紀60年代呢。

會有一些演進的方式，也就是每個週期會重點完成某些工作，每個週期會重點完成某些工作，到上個世紀70年代開始，豐田的生產模式就精益生產方法，TPS會被廣泛認可和流傳，他會講到的是小批次製造呀，消除浪費呀。

然後快速的去做一些變化呀，這種都是會導致對後面的很多行業都產生，很多影響，包括軟體開發行業，所以在上個世紀80年代到90年代，就已經，陸陸續續出現了一些敏捷的一些實踐方法。

包括像一些像敏捷SC的建議流派呀，像XP極限程式設計流派呀，還有水晶方法流派呀，動態系統開發方法等這些不同的流派，而這些流派呢你可以把它理解為，就像是武林門派中各個門派，他們之間就是相互沒那麼多認可。

後來到2001年的時候，然後各個流派一些大佬們，一些做敏捷開發的一些大佬們，他們在某一個地方一起來開會討論，最後才敲定下來，關於敏捷，也就是我們後面會講到的敏捷宣言，我們的下一個板塊就會去解讀敏捷宣言。

所以你大概知道說，原來敏捷的發展其實是先有了一些敏捷的方法，後來才會一統江湖，就重新來去歸納出一個敏捷宣言，然後再基於敏捷宣言，會有各種敏捷的實踐，大概是這麼一個流程，那事實上呢。

敏捷他是從這樣一個精益中發展而來，所以呢包括說後面會引衍生出像看板吶，敏捷裡面有水晶的方法呀，擦屁的方法呀，surround的方法呀，然後那個特徵驅動開發呀，以及像動態管理系統啊等等這些方式。

它都會是這樣一個敏捷的具體的實踐，或都是具體的一些方法，他們都是從精密裡面來，他會關注的是價值，OK他重點關注價值，小批次製造以及消除浪費，這個呢我們後面會慢慢的去展開來講，到我們先大概知道一下。

首先敏捷還會重點去關注價值，小批次製造以及消除浪費，當敏捷發展到2001年的時候，當時就有了一個敏捷宣言，而這個敏捷宣言呢是由17位，在這個敏捷專案管理開發這個領域中呃，做的比較好的人一起來討論的。

其中有一個人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海斯密斯他寫了一本書，叫做敏捷專案管理，快速交付創新產品，它會講到的是說我們的敏捷黨，它的核心商業目標有這樣的五個，一個呢是持續創新去交付現有客戶的這些需求。

第二個呢是產品的適應性，能夠去滿足我們當下的需求，也能夠去對對未來的需求有所滿足，第三個呢是縮短上市時間，能夠提升或提高它這一個投資回報率，第四個是人員和流程的適應性，能夠讓我們的人變得更強。

這樣的話呢能夠對後面的這些產品的變化呀，商業的變化呀做出更快的響應，還有第五個就是可靠的結果，不管說在軟體行業中，你怎麼說，破天一定是結果最大就是你只有產生結果，只有是能夠執行的軟體，它才有價值。

所以是隻有結果，只有這些可執行的軟體，它能夠持續的支援這個業務的增長，以及能夠為公司創造這個盈利的能力，那我們來看一下，首先第一條持續的創新啊，其實不管說是開發新的產品也好，還是提供新的服務也好。

我們都需要有一些創新的意識，能夠去解決人們新的這些需求，那向客戶去提交價值，滿足他現有的這個需求的這個產品，才是有用的產品，而事實上呢做這些創新的東西啊，你如果用一種很死板的方式，在一種很結構化。

很權威的這種環境下來去做事情，你很難得到一些創新的想法，那隻在適應性的這種文化中，在相對比較寬鬆一點的呃，能夠像外理論去管理大家，給大家一些空間自由的這樣一個氛圍中，才能夠得到，那麼持續創新。

它就會告訴我們說，敏捷中需要有這種適應性的文化，就快速擁抱變化的這種方式來去做事情，反而能夠得到一些創新的東西，然後呢，第二條，他的這一個核心的商業目標就是產品的適應性，產品適應性，它指的是說。

我們不管有多麼強大的這種預見能力，可是未來的發展方向，未來這個社會變化，可能是永遠都有很多東西是超出我們的意料的，所以在這種情況下，我們很難說做一個東西就能夠解決所有問題，一定會導致現有的產品。

可能需要做一些調整和改變，包括像目前的話很多一些銷售市場啊，技術呀，還有各種新的一些需求啊，都是在一直在發生變化，那我們怎麼樣能夠，讓我們的產品具有更多的一個適應能力呢，有一條就是叫減少技術債務。

這個技術債務呢是我們後面會講的一個名詞，我在這裡用很簡短的方式，快速給大家去解釋一下，你能聽懂最好呃，如果聽不懂的話呢，我後面還會再展開來講的啊，技術債務簡單來講就是一件事情發生的時候。

我們可能有一種很好的方式來去解決它，也有一種很臨時的方式先去解決掉，以後呢再來彌補，但有一些人就會用一種很臨時的方式，快速把它簡單處理一下，但是沒有認真的去對待，後來就過去了，過去了以後。

等到事後把那建了一個大樓起來，後來發現說哎哪個地方有問題要改，這個時候呢你都已經要再去找到那個問題本身，要追根溯源，其實已經有點難找了，但是那一定是一個隱患，它對未來會造成很多的一些影響。

其實你可以理解說是在做專案的過程中，在技術方面所欠下的債務，沒有把它捋清楚的部分，而這個部分是後來的一個隱患，那當我們是減少技術債務，減少這個部分的時候，每一個部分都是銜接的比較仔細啊。

銜接的比較清晰啊，介面非常清晰啊，那這樣的話做的事情，後面如果要去做一些新的適應，而做一些新的擴充都會比較方便，比較容易就具有一定的適應性，那麼怎麼樣去做到適應性呢，團隊要比較技術卓越，追求卓越。

能夠比較強，當團隊能力比較強的時候，已經沒有太多技術債務的時候，他才能夠創造一些產品來適應未來，並且是即便未來要去做一些調整，加一些新東西進來，就是可擴充套件性，你做一些新的擴充套件的時候，也是比較能夠達到的。

能夠滿足未來的這樣一些客戶需求，這是關於他的，第二條就是產品的適應性，你可以簡單理解，就是當我這個東西它的底層邏輯做的非常清晰，做得好的時候，我再加東西進來都會容易加，我要去做維護，也很容易維護好。

那敏捷核心的商業目標中的第三點呢，就是縮短上市時間，其實怎麼縮短上市時間呢，我們開始在前面講說為什麼需要敏捷的時候，已經給大家提到，說敏捷的方式是一種波浪的方式，那我可能每一段我交付的東西。

就是給對方去使用誒，這就是已經是能夠去用這種增量交付的方式，快速把東西提供給市場，讓市場去用起來，所以它是能夠去縮短交付週期，來提前滿足市場需要，這樣的話呢能夠縮短它的整個投資回收期。

而整個在做這樣一個事情的過程中，我們每一次交付的東西給對對方，他會給我們一些反饋資訊，並且呢他反饋裡面的東西一定最強調，是他當下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的東西，對他而言是最有價值。

也就是我們在做事情的時候呢，會聚焦於這樣一個增值的活動，聚焦於有價值的活動，我們會對於價值進行排序，會對這些產品特性進行優先排序，哪些是客戶最關心的，他會在早前把它給提出來，給反饋出來。

一定是這樣的一個情形，那我們怎麼樣去做到能夠快速的去交付呢，還有一個就是要精簡流程，不要有那種很冗雜的這些流程很繁瑣，流程來去做事情，而是有一套相對比較簡潔快捷的方式，來去完成事情，從而能夠提升效率。

減少一些未標準化而去做一些這個啊，那個啊那種輔助性的東西，那個是沒有價值和意義，我們更強調的是能夠去提供一些有價值的東西，能夠增值的東西，那麼怎麼樣才能做到呢，所以還要去培養人員。

讓我們的團隊成員變得更牛，給團隊成員培養技能，OK能夠讓團隊成員總體變得更強大啊，這是敏捷核心商業目標，第三條叫縮短上市時間，第四條呢講的是說人員和流程也要有適應性。

其實也就是說我們要培養好我們的團隊成員，讓我們的團隊成員，他能夠應對外面紛繁複雜的這些變化情況，所以要建立一個適應性的團隊，這個適應性的團隊，他才能夠去快速響應未來的這種產品的變化呀，業務的變化呀。

並且呢我們這個團隊成員，他應該要把這個變革作為一個動態商業環境中，必須存在的，就是說已經是習以為常，知道說變化才是正常的一個旋律，我能夠去接受這個變化，我能夠去擁抱變化啊，這是正常的。

並且鼓勵把學習和適應，當做給客戶提供價值的一個組成部分，就當我們的團隊成員能夠持續的去學新東西，持續去適應外部的這些效能環境，唉這作為我們的一個標準參考值，一個打分值。

那這樣的話呢它的這一個適應性就會變得更強，人員的適應性變得更強，而所有做這些東西，其實只是為了提供一個可靠的結果，或者說是有價值的結果，你只有提供是有價值的結果，他才能夠滿足客戶的目標。

才能夠滿足商業的需求，所以一定是交付這些有價值的東西，來去滿足客戶的需求，而事實上因為本身做專案的時候又在發生變化，所以它不再是像那種預測的方式啊，然後說去提前去考慮到範圍確定下來呀，啊對應的時間啊。

成本啊什麼之類的，他會換了一種新的方式叫探索的方式，所以是一種探索性的這種專案，透過這種探索性的專案，只要是盯著目標不動，你中間的路徑怎麼樣發生變化，你最後做的東西都是達到我這個目標的，就可以了。

所以它會強調是願景，在這個願景的情況下，我們會是把呃時間和成本固定下來，範圍可以做一些調整，最終的目標就是得到一個可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，這是這海斯密斯他所提議的這樣一個。

關於敏捷的核心商業目標，這個呢只是做一個補充內容，我們稍微瞭解一下啊，考試基本上不考它，但是你至少對於敏捷有更多的認識和了解，我們目前講的東西，都是讓你對於敏捷有更多的認識和了解。

我們傳統的方式來去管理專案的話，一般來講會有一個專案的三角形對吧，叫范進層，就是範圍進度和成本，那通常呢範圍是固定下來，一旦固定下來以後就一定要完成，並且我們在做專案的時候，是做且只做範圍以內的事情。

即便說是專案有一點點延期了，你也要把該做的事情去完成，即便說是成本有一點超支了，你也要把這個範圍內的事情去完成，所以範圍內的事情是一把鎖鎖定了的，而進度和成本呢這裡面給了表示開。

說是一個啊還可以稍微多一點點，少一點點都可以的，是這樣一個情形，但是在敏捷中呢它就不一樣，他剛好反過來敏捷中他因為有太多的變化，所以你沒有辦法把範圍給鎖定下來，所以它的範圍剛好是一個可以動態調整的。

就是你可能會今天想的是這個功能，明天說啊，這個功能我不要了，我換成這個功能啊，那個功能我不行，我覺得我還要加一個什麼東西，就可能會有一些新的調整，所以它的範圍其實是在變化的過程，是有可能會調整的。

但是它的進度和成本確實框下來，那你就會好奇說我的範圍都沒確定，我怎麼可能把這個進度和成本框下來呢，正是因為它的範圍在一直做做調整，所以我們一定要有一些方式來去核算，他這個代價怎麼核算呢。

我們把這個時間給定下來，我把時間定下來，我就是給你多少多長的時間，然後給你多少人，你把人和時間定下來以後，那麼對應的成本也就定下來了，就說我把人時間定下來，就是把工作量定下來，把人和時間工作量定下來。

把這個成本也就定下來，至於說你到底這個工作量裡面做的是A工作，做的A功能，還是說的B功能，還是做的C功能啊，這個是可以調整的，是這樣一個情況，所以你會發現敏捷的這個鐵三角。

它和傳統專案的這個鐵三角剛好就是反過來了，但事實上呢在整個敏捷中，不只是這樣一個三角形，你更需要去關注的是這個敏捷的，一個新的敏捷三角形，它會更關注什麼呢，關注是價值，敏捷中是以價值驅動交付。

也就是我們在說到說，我們要去給這種波浪性的方式來去做東西，那麼你交付的東西應該是對客戶有用的，有價值的東西，對它有用的東西才是合適的，對它沒有用的東西，其實就沒有什麼太多沒有太太多用啊。

所以第一條是價值，第二個呢是質量，在整個敏捷中，你當然你如果說是翻完敏捷書籍，你也會發現幾乎沒有怎麼太提到質量，但事實上前提是什麼，你要做一個東西有價值，能夠讓對方去使用，前提是你的質量達標呀。

你如果質量都不達標，能給客戶去用嗎，客戶會同意嗎，對吧，所以現在沒有去講質量，但是質量是它必備的，是必須的，並且我們會在每一輪迭代去交付之前，都要進行質量進行把關，都要去進行測試。

然後測試OK了以後才會考慮去交付的事情，所以它的第二個核心的三角內容就是質量，其次第三個才會是它的這一個約束，它的約束呢就是範圍可以調整，但是我的進度可能會固定下來，然後成本可能會固定下來。

這就是敏捷的三角形，看完這個敏捷三角形以後，你是不是對於敏捷會有更多的認識和了解，那我們再多加深一下，那敏捷呢它其實會有他的一套思維和方式，敏捷會有四大價值觀，也就是我們聽多聽了很多的叫敏捷宣言。

我們在下一個板塊就會講敏捷宣言啊，他會有敏捷宣言來去講，到說我們關於敏捷的話，我們會更看重什麼東西，而沒那麼看重什麼東西，接下來還會有敏捷的12條原則來去指導，我們說做事情的時候應該如何如何進行。

如何如何進行，如何如何進行，有了這些個價值觀和原則以後，然後我們再基於這樣一個敏捷的思維，再去有A實踐，B實踐，C實踐，比方說有SCROUND實踐呢，有XP的實踐吶，呃有那個水晶的實踐，哪有看板的實踐。

哪有這些測試驅動開發的實踐啊，等等這些東西，所以敏捷思維模式它是由敏捷的核心價值觀，這四大價值觀以及敏捷的原則，12條原則來作為指導，然後呢會有若干種不同的實踐呃，據說一共有500多種實踐，很誇張。

對不對，有500多種實踐，你一定會好奇，為什麼搞一個敏捷要搞那麼多實踐，其實這個也很好理解，誰不想在這個世界上留下一點，屬於自己的東西呢，你想要佔一個山頭，說這個山頭是什麼，是羅浮新山，對吧啊。

那這個山頭就是我的以我的名字來命名的山，這是旁邊那條路叫羅浮新路，這條河叫羅浮星河，然後這個隧道叫羅浮星隧道，類似這樣的，而這顆果園是羅浮星果園，類似這樣的，你列一個山頭，這個山頭是以你來去命名的。

或者說是你來去給它命名的，是不是感覺像就即便說你有一天離開這個世界，你依然覺得說你在這個世界上留下過你的痕跡，留下過你的足跡對吧，所以呢就很多不同人，他會基於這樣一些敏捷的價值觀和實踐。

和和原則來去做了各自的一些實踐，他的實踐可能有很多相通的地方，但下回本來某一些地方改吧改吧，他就說啊我有一個新的實踐，就是這樣一個情形，所以才會導致有500多個敏捷的實踐。

而敏捷實踐者就是根據你自身的情況需求，來去選擇各自不同的實踐，那講了這麼多，到底什麼是敏捷呢，海史密斯他給過一個這樣的一個解釋，他說敏捷是創造並響應變化，從而能夠在動盪的商業環境中去。

創造利潤的一種能力，所以他並沒有講到敏捷具體該怎麼做，而是一種擁抱變化的方式來去創造價值，敏捷，他是去平衡這種靈和，靈活性和穩定性的一種能力，就是有一些東西我們可能會用預測的方式，一步一步去完成。

也有一些東西我們可能需要去隨機應變，可能要適應的方式來調整的方式來去完成，這是海斯密斯，他在2002年的時候，給敏捷下了這樣一個行義的定義，那我們對於這個小板塊來去做一個簡單的回顧。

我們呢簡單講了一下敏捷的起源，其實呢是先有了一些敏捷的各種實踐方法，然後後來才會去重新召開一個敏捷宣言的，這一大會來去得到敏捷宣言，再有敏捷原則，再去定下來這些敏捷的東西。

然後講到敏捷的那個核心的商業目標，持續創新，然後產品的適應性，產品適應性就說我既能夠解決當下的需求，也能夠對未來是能夠比較調整適應的，縮短上市的時間，能夠更快的去產生價值，能夠去有這樣一個盈利。

然後人員和流程的適應性，那人員只有比較牛以後才能夠去擁抱變化，還有最後一個是創造可靠的結果，然後我們還了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一個倒三角，他會更關注的是把那個範圍是可以去調整的。

我做什麼東西，做什麼東西是可以調整的，但是我的工作量是固定的，當把工作量固定以後，到底是先做A功能，B功能還是做C功能，唉這個是可以去選擇，然後呢他的時間就定下來，成本也就定下來了。

同時呢敏捷會更關注的是價值質量和約束好，以及我們剛剛也看了一下，敏捷的這個思維和敏捷的含義，它會包含了敏捷的價值觀，有四條，也就是敏捷宣言，然後他的原則有12條，然後有若干的敏捷實踐。

它會是基於這樣一個動盪的這樣一個環境中，用這種靈活變化的方式來去更好的創造價值啊，這就是關於啊什麼是敏捷這一小段的一個內容。

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大家好，接下來我們一起來分享的是敏捷宣言，我們對敏捷宣言來做一個簡單的解讀。

在2001年的時候，當時有17位已經是從事敏捷專案管理的，這些工作人員，他們在美國的猶他州的一個滑雪聖地，雪鳥滑雪場，一起去討論關於敏捷，他們前後討論了幾天，最後討論來討論去。

最後得到的這一個叫敏捷宣言，這敏捷宣言呢他是這樣來講的，說，我們會正在透過親自開發和幫助他人來開發，我們會發現開發軟體，請注意哦，所以最開始敏捷它其實有行業設定的，是從軟體開發這個行業出來的。

發現開發軟體的更好的一些方法，那透過說自己親自開發以及幫別人開發，我們會發現，這項工作更加重視的是個體以及互動，剩餘流程和工具工作的軟體，剩餘完整的文件，客戶合作，剩餘合同談判以及應對變更剩餘遵循計劃。

也就是說幼藍的專案固然有價值，這些東西固然有價值，但是我們會更加重視是左欄中的這些專案，更重視的是左側的這些東西，而這就是傳說中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就這麼四句話啊。

你簡單記住這四句話就可以了啊，首先當然了，前面是在軟體開發這個領域中開始來的，然後呢是中間這四句話，當然還有後面這一句也重，要告訴你什麼呢，說敏捷並沒有否定這些什麼流程啊，工具啊，文件啊，合同談判啊。

沒有否定他們的價值，只是說在敏捷專案管理中會更重視左側，那對應的這個敏捷宣言的這幾句話呢，我們也對應的給他列出幾條資訊來去，作為他的這樣一個核心價值觀，首先第一條會更重視個體和互動，什麼叫個體呢。

其實就是人啊，人以及人與人之間，所以呢這一條給的是以人為本的這種方式，工具再好再牛逼，你還需要人去使用它，人去管控它，協調它好，第二條是可以工作的軟體勝過文件，也就是說你整一大堆文件。

如果說沒有做出一個具體可以執行的程式，沒有做出一個可以使用的這樣一個功能，那麼這個呢其實價值不太大，所以他更關注的是可以工作的軟體，是以價值為導向，以價值來驅動，第三個是客戶合作勝過合同談判。

甲方和乙方之間我們不再是一種對抗的關係，而是一種共同攜手，一起往前推進，因為作為甲方，你也很難一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己沒有想明白，也可能是外部環境會發生很多的變化，所以在這個過程中。

我們可能會需要有各種合作的方式，所以是合作共贏，你只要乙方能夠為甲方的這個變更來去買單，能夠去給他提供他想要的東西，這樣的話呢，甲方才能夠在市場上有更大的這個機會，而乙方呢也能夠獲得甲方的尊重以及酬勞。

所以這是合作共贏的這種方式，第四條就是擁抱變化，大名鼎鼎的擁抱變化，原來來自這裡說的是你想做事情，如果沒有計劃，那麼實很多事情就是可能就有點混亂，一盤散沙，但是俗話說得好，計劃趕不上變化。

你的計劃做得再好，當有很多變化過來的時候，如果說不能夠去響應變化，那麼很多事情就可能會變得很糟糕，所以在民中會更強調的是應對變更，也就是擁抱變化，那有了這幾個資訊，我們一起來透過兩道題目。

來鞏固一下這個知識點內容啊，你首先呢要知道一下，它是基於軟體開發裡面會有很多變化的情形，所以呢他們做了很多這種具體的開發工作，大概從90年代開始，就一直在用敏捷的方式來去踐行。

他只是到了2001年才一起開會討論，才把這個敏捷這兩個字給定下來，在此之前已經在使用了，用了很多實踐，有各種不同的方法，以後來定義下一個總括性的東西，然後給的是說人和人之間的互動可以工作。

軟體才是更有價值，更關注的是客戶合作以及響應變化，好我們來去看一個題目啊，一個公司具有多年的敏捷專案經驗，目前又有一個專案即將要開始，而該專案團隊成員呢基本上都是新入職的員工。

他們對於敏捷中的這樣一個敏捷宣言，他不太瞭解，那麼以下哪一項描述了敏捷宣言的這一個，更多的價值啊，這個其實你用排除的方式就可以了，對吧啊，選項A給的是遵循計劃這一條不對，敏捷中會更強調的是擁抱變化。

選項B它會強調是詳盡的文件不對，在敏捷中更強調是工作軟體，第三條說是剛好，第三條就是正確答案啊，第四條呢，第四條說工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更關注的是個體以及互動。

所以答案是C選項好，我們再來看一個題目，以下哪一種說法最好的描述了敏捷宣言，選項A它概括描述了構建軟體的最有效的方法。

確定是這樣嗎啊這裡面要解釋一下啊，其實做軟體不只是一種方式，用傳統的瀑布方式來去做事情，他也很紅了很多年，對於很多行業軟體，它其實是有效的，只是說對於那種變更比較頻繁的這種軟體。

用傳統的方式來講是無效的，所以才會需要用這種敏捷的方式，用擁抱變化的方式，我們是透過題目來去補充一些內容啊，所以這個呢其實不對的好，第二個說敏捷宣言呢，它是包含了很多敏捷團隊使用的這個實踐。

敏捷宣言本身它沒有包含這個敏捷實踐啊，敏捷宣言也就是這麼四句話而已，OK第三個，它包含鑑於一種敏捷思維模式的一個價值觀，他有沒有他有價值觀呢，他會更強調是人以及人和人之間的互動，以人為本。

它會更強調是工作的軟體，一是有價值，以價值為導向，它會更強調是合作共贏，以及會更強調的是擁抱變化，所以這個就是它的一個正確答案啊，而最後一個選項它定義了構建軟體的規則，構建軟體的規則在敏捷出現之前。

就已經早早的有了這樣一個做軟體的方法，只是說敏捷是提供了一種新的可能性，對不對，所以這個題目的答案呢是選C啊。

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接下來一起來去展開來看一下敏捷宣言，我們對它進行一個解讀，首先敏捷宣言中的第一句叫個體和互動，剩餘流程和工具，它也就是強調了以人為本，這是什麼個情況呢，其實你會發現做事情。

如果說有一些好的流程被驗證過的，那麼我們做事情的時候，就是按照這個流程來一步一步按部就班的進行，它是最省時最省力，並且效果也會非常好，如果說有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是會非常好的。

但是請注意啊，有一個，但是啊但是這個流程本身它是死的，而人是活的，你們在做專案的時候有沒有遇到過這種情況，就是某一個專案推不動，理論上來講到這個節點應該是誰誰誰來去支援，但是你找誰的時候，我沒空。

我沒時間，你找另外一個人的時候，他也是說這個不歸我管，有些流程他推不動，所以流程是死的，而人是活的，但某一些東西推不動的時候怎麼辦呢，羅老師在這裡給你分享一個詞，也希望你能夠記得住啊，叫誰痛誰動。

就是這個事情誰會最關心你，就去在誰面前去哭對吧，會哭的孩子有奶喝，所以誰會關心這個事情，你就去找哪個領導，這是一種方式，所以人是活的再好的過程，再好的工具，它需要有合適人來去執行，同樣的一些流程。

同樣的一些工具，你會發現不同的專案組，不同的專案經理，他管理起來那是千差萬別，所以還是要靠人來去完成個體和互動，它才是我們專案獲得成功的一個重要的因素，呃，比即便說我我們在整個做專案的時候啊。

其實在後面講敏捷原則裡面會講到一條，說是要面對面的溝通，那如果說團隊成員他不能夠面對面的時候呢，可能有一些工具可以去支援，比方說我們用這種呃即時通訊的工具，我們會發語音吶，發影片吶對吧。

這樣一些即時通訊的工具，但是即便有這些東西，它也不能完全替代人類來去對話，還是需要人來去互動這些事情，所以第一條就是個體和互動，它勝過了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎麼怎麼樣。

你先得要去跟這些人搞好關係，或者跟這些人有一些交流和互動，有一些交代好，我們來看一下啊，某個專案經理。

他突然之間就說啊，這樣的話呢呃我們就可以每天同步資訊了。

站著開會有什麼要求，必須時間很短，你站久了以後呢，腿痠對吧，那麼每天站著開會的時候，只回答三個問題，一個是我昨天干了什麼，一個是我今天要幹什麼，一個是我幹這個事情遇到了什麼困難，風險挑戰。

那這樣的話呢就能夠同步資訊，當然我們後面會展開講啊，先簡單過一下，可是團隊成員卻不同意，他會不同意，這個時候該怎麼辦呢，其實啊在敏捷中一個好的方式，就是說當我們想要去引入某些新的工具。

或者引入某些新的流程之前呢，應該要先跟團隊去溝通，跟人溝通個體和互動，當我們能夠去了解他們是怎麼想的，以及告訴他們說，用這些流程和工具，可能對我們有什麼好處的時候，那麼這個事情的推進可能會更好一點。

因為人其實更重要，不管引入什麼工具，我們都需要有人和人的自互動以及人的支援，這樣的話呢，這個事情才能夠比較好的去往前推進，所以這個資訊會告訴我們，即便看上去再好的工具，你也需要有場景，也需要有一些鋪墊。

也需要有一個引入的這樣一個流程，有一有引入的這樣一個過程，好我們再來看看第二條叫工作的軟體，剩餘詳盡的文件，什麼叫工作的軟體呢，就是你會發現軟體有個特點，當我輸入什麼資訊，他就會輸出什麼東西。

我點什麼按鈕，它就出什麼頁面或彈出什麼報告，對吧，哎這就是表示這個軟體它在工作，當我們在什麼樣的場景下做什麼操作的時候，他就會給出我一些什麼樣的反饋，這就是表示在工作。

那工作軟體也就是我們做了開發這個軟體呢，能夠做出一個結果，這個結果是可以去執行的，可以去使用的，就像你目前在使用的這個微信吶，你使用的這個C賽app呀，啊你使用的這些個打電話的工具呀等等對吧。

你使用的這個軟體它可以工作，他說工作軟體勝過詳盡的文件，什麼意思呢，用傳統的方式來去做專案，尤其是有一些公司，他會做那個CMI3級的評審，四級的評審，CMML評審五級，你們公司評到幾級。

你如果說你參與過，你大概就知道做這樣一個過程中，就是會有大量的文件，那為什麼要需要大量文件呢，就是因為在做軟體的時候，如果沒有文件的支撐，你事後去看那些東西的時候呀。

你會發現你看不懂就不知道別人寫的什麼鬼，有這種情形，所以才需要有文件，可是有的時候呢做事情他容易矯枉過正，就是有點過了一點，就重點去關注文件的一些東西，而真正能夠產生價值，這個軟體他卻沒有去特別重視。

所以敏捷中它會重新就是又迴歸到本源，會更關心的是你要做的是這個軟體，那些文件是作為一種輔助，作為一種支撐，所以呢相對而言的話，文件是夠用就好，所以面面俱到的文件，過多的這些文件。

其實有的時候呢並不是一個好事情，為什麼，尤其是當我們如果做的某一些專案，它是一種變化特別頻繁的專案的時候，你的需求變化特別頻繁，所以你前期花很多的時間去做這種很詳細，很細緻的文件，去捕捉各種細節。

它就是一種浪費，因為你後面它發生變化以後，你是改這個ABCD文件還是不改呢，你如果不改的話，它就不一致，你改的話又要花很多時間，並且後面還可能再一次發生改變，所以有的時候面面俱到的文件。

可能還甚至不如那種少量的文件，而事實上在敏捷中，它更提倡的是短小的，然後能夠去突出主題的這些文件就可以了，夠用就好，所以文件它是夠用就好，可以工作，軟體才是衡量軟體的一個價值或者一個標準。

你只要說這個東西它能夠去產生結果，比方說你用這個微信工具，你可以跟他發資訊發過去，你把資訊寫在這裡，點傳送，能夠發給他，你把圖片給發給他，你把影片可以發給他，你發郵件過去，他能夠收到郵件。

這才是真正的在工作，而軟體呢就是需要有這樣一個結果，來去替代我們的一些勞動，所以它才是真正核心重要的，當然了，事實上我們在前面也看過，我們說什麼，說做軟體的時候，左側也很重要，只是右側更關心。

所以是不是說我們就不要文件了呀，也不是啊，你千萬不要以為說那我們就不要文件了，這個肯定是錯誤的，只是說文件呢寫得比較簡潔，寫的夠用就好，寫的短小，能夠突出主題就好，這是第二條資訊。

那我們來看一下在某個會議上，團隊呢在驕傲地去掩飾他們所構建的軟體，使用者卻在抱怨說軟體少了某個重要的特性，特性叫fetch啊，在整個敏捷中你還會遇到很多次啊，fetch你把它簡單理解為叫功能。

叫function也沒關係，雖然說嚴格意義上來講其實有差別，但是你簡單把它理解為就是若干的那個軟體，功能啊，好客戶呢，他在抱怨說軟體少了某些重要的特性，或者呢他們是不能夠正常的去工作。

最後呀會議就在爭吵中就結束了，他有人就說，如果之前能夠全面詳盡的文件，那就好了，真的是這樣的嗎，請注意哦，在整個敏捷中可工作的軟體勝過詳盡的文件，如果說你想要衡量一個軟體，它是不是成功。

其實就看它有沒有這個可供的軟體，OK只有去有功的軟體，並且用它才是真正的一個好的這樣一個流程，一個交付的結果，並且我們在用它的時候，才知道說哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其實是我不需要的。

可以需要去做調整和改進的啊，給一些反饋資訊去調整改進的，所以在整個敏捷中更強調的是可用的軟體，以及基於這個不可用的部分，我去給一些反饋性的意見，讓你下一輪去修改和調整，我們來看一道題目。

某個公司它的專案管理方式啊，正在是由傳統的方式來去，轉型到敏捷管理的方式，而作為敏捷管理的首個專案，請注意是首個專案，在迭代規劃會議中啊，這是一個新的名詞啊，你可以把它簡單理解為。

就是說我們不是說敏捷是一個波浪型的方式嗎，啊那就是第一個波浪的最開始的時候，做計劃的時候啊，在這個第一個波浪做計劃的時候，在迭代規劃會議中呢，團隊成員正在對本次的衝刺衝刺呢，其實就是一個一個波浪啊。

一個波浪啊，一個衝刺對於本能衝刺的設計進行討論，團隊成員因為專案中需要更詳細的設計文件，而產生一些衝突，團隊成員A他認為說必須要有文件，因為系統功能很複雜，所以必須要有很詳細很細緻的文件。

而團隊成員B他說敏捷中呢就不需要文件，那麼作為敏捷教練你該怎麼辦啊，敏捷教練也是一個新詞，簡單來講就是敏捷專案管理的專案經理，你這樣這樣理解啊，就是管這個敏捷團隊的一個專案經理啊，叫敏捷教練。

那麼敏捷教練應該怎麼做呢，選項A為了不讓文件拖延進度，同意B的說法，誒可以不要文件是嗎，當然不是啊，在敏捷中，我們只是說可工作軟體是剩餘那些詳盡的文件，但並不表示就不要文件，所以這個說法是有問題的。

好第二個解釋，有價值的迭代會高於文件，但不完全禁止文件誒，這個說法其實就是正確的，就說有價值的迭代，什麼叫有價值的迭代呢，其實就是能夠產生結果的有用的東西，我們這個東西做完了。

這一輪迭代迭代就是一個波浪啊，迭代和衝刺它都是一個波浪呃，但這是很多新名詞，我們是透過一邊講這題目，一邊來去補充一些名詞，同時呢去輔助我們對於這個敏捷的內容，有更深的認知和了解，好不好。

那麼這樣一個迭代其實是一這一輪波浪啊，這一輪啊這是一個迭代，這是一個迭代對吧，那麼有價值的迭代，也許我們這一輪迭代中，能夠產生一些有用的內容，一些可用的功能，它會勝於面面俱到的文件，但是呢並不禁止文件。

也就是說文件依然是有效的，並不是說就不要文件了，好第三條，所以這句是對的啊，第三條呢詢問專案轉型的負責人，是否需要文件換，這還要問他嗎，你作為敏捷教練，就是你作為這個敏捷的負責人，你當然是最清楚的。

肯定是要的啊，只是說是簡潔夠用就好，第四條，為了在執行中不返工，同意編制文件已去記錄，這個話呢，編制文件本身，這句話本身這一單看沒有錯，可是它的含義是什麼，它的含義給的是說，要有一個詳細的這樣一個文件。

而這就是跟敏捷相沖突，敏捷中說我們不要花大量時間去捕捉細節，去準備詳細的文件，因為後面有可能會發生一些變化，所以單看這句話沒錯，要跟這個題目放在一起，它就是錯誤的，所以這個題目的答案呢是選第二個選項。

我們做有價值的這些個東西，超過了或剩餘文件，但是並不表示文件就不不要了，文件還是要簡潔的，夠用的就好好，我們再來看一個題目，一個敏捷從業人員，什麼叫敏捷從業人員呢，你可以理解就是一個敏捷的教練啊。

或者一個敏捷的專案經理，他遇到了一個利益相關者，利益相關者你前面見過吧，其實就是相關方或者呢叫干係人啊，他遇到了一個利益相關者，這個利益相關者堅持團隊在開始任何工作之前。

必須要建立一個完整的非常詳細的文章，一看這說話就不對對吧，那麼這個敏捷的從業人員他應該怎麼做呢，呃這個內容其實還沒有講過啊，就透過這個題目正好來去補充一下，我們看一下幾個選項。

選項A說是糾正這個利益相關者，因為敏捷團隊只可以使用工作的軟體，而不是完美的文件，只可以這種方式就不對了啊，應該說是工作軟體剩餘完備的文件，所以這就這種表達就是有問題的好，第二個選項。

展示團隊過去曾經成功的使用定期的產品演示，並在過程中改變了計劃，這個說的是什麼意思呢，我們嗯你可以理解為就是給一些證據告訴他，我原來用敏捷的方式來去做事情，好得很，我沒有做那種很細緻很詳細的文件。

我就是重點關注的是，每一輪能夠交付一些有用的東西，好得很，大家都很喜歡，很接受，並且專案也最後成功了，改是這個意思，所以呢它其實是一個正確的東西啊，啊我們做一個候選項，看有沒有比它更好的。

第三個與這個利益相關者審查產品待辦列表，並明確每一個釋出中可以有哪些使用者故事啊，這裡面有很多陌生的詞彙，簡單給你過一下啊，你稍微留了解一下，與這個利益相關者去審查產品待辦列表，其實也就說總需求啊。

審查總需求，並且明確每一個釋出中釋出呢，就是說我們可能會分幾輪來去交付啊，某一輪大的交付叫釋出，明確每一個釋出中會包含哪些個使用者故事，使用者故事呢其實就是需求，它的意思是什麼，他的意思其實就是說。

我提前就做好了明確的規劃，先幹什麼，然後再幹什麼再幹什麼，可是敏捷中我們說過，它唯一不變的就是變化，我們要去擁抱變化，所以你很難在一開始就把這些東西都定下來，所以這種方式是有問題的啊，你定不了。

因為在過程中，隨時都有可能會發生新的調整和變化，因為它強調的就是敏捷的專案，好，最後一個建立一個完整的，非常詳細的這個計劃來去滿足，這一看就是錯的，因為本身敏捷就不是這種這種套路，所以剩下的只有B選項。

B選項它的意思是什麼呢，B選項的意思它就表示說，其實你看用這種敏捷的方式來做事情，其實也很好哦，並且呢效果非常棒，我們以前給那個農業銀行做過，我們給工商銀行做過，我們給招商銀行做過專案。

都是用這種敏捷的方式來去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我沒問題的，好不好，這個意思啊，所以整個這個題目他就告訴你說，你用這個成功的經驗來去來去告訴他啊，那麼這裡解釋一下。

什麼叫成功的使用定期的產品演示呢，定期的產品演示也就是這個波浪中，我們在這一個在，在這個地方來給對方去演示彙報，並且去獲取他的反饋資訊，在這個地方去演示彙報，來獲得他的一些反饋資訊。

所以定期的演示其實就是定期的去交付結果，交付結果給去給到那個甲方爸爸，或者給到那個代表甲方爸爸的人，然後他們來給我們一些反饋資訊，以及對我們的結果進行驗收，其實就是一種敏捷，正常的做法。

就不斷頻繁的去交付東西，頻繁的交付東西就這麼一回事啊，好並且在這個過程中去改變計劃，也就是說你可能交付了一次，他會給你提一些新的反饋，你就會修改你的東西，修改的計劃，然後下一輪又交付了。

他又給你一些反饋，你又去修改計劃，這樣不斷去調整和反饋，來去達到一個最終所要的東西，是這個意思啊，好我們再來看到下一條叫客戶合作，剩餘合同談判也強調說我們和客戶之間，我們應該是一個合作共贏的關係。

那這裡有一句話真的是很重要，我也希望你能夠記得，首先呢合同談判呢，他形成合同是一個固定的這個條紋，而事實上第二句，客戶很難再一次性的將需求，完整且清晰的表述在合同裡面，誰能夠在還沒有八字沒一撇的時候。

就能夠想明白我要做的事情包含哪些細節，細節細節細節細節，很多東西他是做著做才會清晰的，當然不排除某一些型別的專案它是清晰的，但是像軟體這種專案，它就有很多東西是不太清晰的，是做著做著才會清晰。

所以敏捷它本身也有適用場景，它最開始就是來自於軟體開發，那麼某一些軟體開發中，你就很難清晰的去了解清楚或表述清楚，包括羅老師曾經做過一個專案，我們給對方真的是做了有半年的時間，那前半年每一次他都是說。

你們有什麼就給我們提供什麼功能，你們給別人做個什麼東西，你就給我們提供什麼東西，差不多過了半年以後，他才第一次講說哎，我們想要做一個什麼什麼功能，會實現一個什麼什麼功能，所以很多時候客戶他其實不一定。

每個客戶都清楚自己要什麼東西，以及他也不清楚你能夠做什麼東西，所以呀在做軟體中他不能夠講述的時候呢，那麼合同裡面合同還是要籤啊，簽了合同才能夠幹活呀，簽了合同才能夠是有法律效應，那他才會要付錢。

你才要幹活呀，所以在這個時候可能定的只是一些大框框，大條條的東西，有利於引導協同工作的合同才是好的合同，你不需要說非得要非常清晰，具體不是每一條都那麼清晰，具體嗯不現實對吧。

並且呢再透過一個能夠引導他協作的這種合同，從而能夠讓客戶專注於他的商業決策，什麼意思呢，就是在過程中客戶說哈什麼東西，什麼功能對我來講很重要，要不你們加上那個功能誒，這才是最重要的。

這樣的話才能夠真正的去幫他來去創造價值，而我們就是形成一種夥伴的關係，客戶來定義價值，客戶關注哪些東西是有用的，我們是合作的關係，你能夠幫他來獲取價值，他就能夠給你支付賬款，那雙方都有好處。

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好我們一起來看一下，有這樣一道題目，說敏捷宣言的價值觀，它裡面有這樣一句叫客戶協作勝過了合同談判，那這個客戶協作勝過合同談判，它意味著什麼呢，A選項說敏捷方法，他建議僅與使用敏捷流程的供應商合作。

也就說是如果他不使用敏捷流程的話，我們就不要跟他合作，這很顯然是錯誤的啊，因為本身客戶協作，生活合同談判是指的說，我們可能客戶很難，一下子就把所有的需求都定義清楚，他會在這個過程中逐漸去清晰。

而我們呢跟他是合作的方式，而不是對立的關係，好B選項，敏捷方法，側重於我們試圖與供應商一起來構建的內容，而不是辯論合同條款的細節，跟他一起來構建內容，而不是去爭辯這些合同條款的細節。

這就是它的精髓所在啊，這就是這個內容的精髓，所以它是正確的好，第三個選項，敏捷方法鼓勵你不要太專注於談判合同，因為大多數的供應商，他是無論如何都是為了自己，這種方法首先太過於消極，其次呢。

即便是敏捷中我們說的客戶協作勝過合同談判，那合同依然是極其重要的，因為合同中，它不僅僅只是有這些個具體的需求的內容，還有很多商務的條款，那這些資訊都是需要談的非常清晰的，所以這個肯定是錯誤的選項啊。

第四個，除非絕對必要，否則呢敏捷方法寧願不使用合同，這肯定不可以，你要去跟別人合作，你不使用合同怎麼行，對吧好，他說不使用合同，因為他們會妨礙我們去響應變更請求的能力，不是這樣的啊。

是因為這種合同型別本身就是做一種約定，約定是一個框架性的合同，我們只會約定到要交付多少工作量，對應的這些工作，但是具體哪一些工作呢，是可以去調整和變動的，所以這個題目的答案是選第二個選項。

關於客戶協作勝過合同談判，他其實強調的是說，敏捷方法更側重於我們和供應商一起，我們和客戶一起來共同構建這個內容，而不是跟他去對抗，而不是去特別去辯論這些合同條款好，這裡有這樣一個案例。

說專案進行到一半的時候呀，客戶抱怨做出來的初步的產品呢，不符合他們的預期，作為專案的負責人，你拿出了最開始的時候的合同和需求，規格說明書來強調，專案團隊是完全按照之前所約定在做事情。

這個情形呢如果說是預測型的方式來去做，這樣做其實本身也沒什麼毛病對吧，但是把它放到這個敏捷裡面的話呢，其實另有深意啊，在敏捷中會強調是客戶合作勝過合同談判，那麼如果說你充當了這一個重要的一個角色。

來去跟對方對接，然後呢你來去跟內部去對接，那麼這個時候啊，很多時候我們就是需要去了解客戶的需求，然後跟團隊去合作，並且呢幫我們的客團隊來去了解，客戶的真實需求是什麼，來去構建一些對他來講有用的東西。

而不完全說是照這個合同說啊，這是什麼類似什麼呀，所以我們就怎麼樣了，這個是無效的，因為你只要能夠真正把它創造價值，你能夠幫客戶創造價值，客戶才能夠對你有信任，才願意去支付賬款。

包括說我們在講課也是要去給你交付價值，對不對，交付了價值，你才會覺得是哦，原來是哎呀，還有點用，我聽完課以後，我學會了點東西，你才會下一次繼續聽這個課程，以及給別人去介紹或推薦我們的課程對吧。

就是一樣的道理，所以如果說是用敏捷的方式，你就不要說是按照那個說是把合同搬出來來去，怎麼樣，重點關注的是說，他最近或最新所需要的東西是什麼，我去能夠去呃，根據這種變更的方式來去滿足他最新的需求。

而這才是更重要的好，最後一條敏捷宣言中的第四條呢叫應對變更，勝過遵循計劃，他講的就是我們需要去擁抱變化，這也是敏捷的一個核心價值之一啊，就是整個在這個世界上唯一不變的就是變化。

最開始的計劃你很難說就那麼完備，那麼具體那麼的清晰，很有可能後面會發生很多改變，所以呢我們需要有更多的精力來去處理，專案中不可避免的變化，而如果說是能夠用短期的迭代，什麼叫短期迭代呢。

就是把這個東西你不要搞得那麼長，你把它換成是這樣子的這種方式，OK本來這種短期的迭代，它比起那種長期計劃會更有效，因為我先做一小段東西，做完以後交付，他就獲取反饋，又做了交付，然後又評審又反饋。

交付了評審反饋，交付評審反饋，交付了評審反饋，那這樣的話我就不斷的再去獲取一些新的反饋，我就不斷去調整我的計劃，那麼這種短期計劃它其實比起那種長期計劃，如果說客戶的東西發生變化，你都不知道。

這就是很有問題的對吧，所以這種對於這種探索性的專案，對於這種變化比較頻繁的專案呀，探索性的專案呢它會強調是展望面試，基於願景來進行探索，就是大方向，比方說我們就是要去做一個這種啊，線上教育的平臺呃。

做一個做一款線上教育的這個APP，那麼重點是線上教育的app，它具體包含什麼功能，我們也是做著做，在試探著去調整，去改變，而不是一開始就列一個非常詳細細緻的計劃，並且呢這樣一個過程它是一個低成本的迭代。

低成本的試錯，透過這種低層的去試錯，能夠讓他有一種適應性，也就是說我會先只做了一個禮拜的啊，或者一個月的啊，又一個月又一個月的，我每一個月都會根據你的情況來去做適應，來去做調整，所以他的這個計劃呀。

架構呀，設計呀，還有產品呢，它都在不斷的去演進，不斷去調整和改進，上一個版本是什麼東西，下一個版本又加了很多新的功能，同時還改了一些bug，再下一個版本又加了新的功能，還改了一些bug。

或者又做了一些重構啊什麼之類的，讓它變得越來越好，不斷去演進，這就是擁抱變化，透過擁抱變化的方式來真正去創造價值，好我們來看一個題，看一個案例，開發團隊呢都不擅長溝通，平常都是各自為戰。

按照計劃來去做一些事情，一做到底，那麼專案結果進行到一半的時候，客戶中間又提了很多新的修改的建議，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所確認計劃，這是腦袋進水，對不對。

那麼導致做出來的東西並不是客戶想要的，那這種情況下，其實我們應該怎麼辦呢，首先我們得要有這樣一個理念，在整個敏捷中強調是響應變更剩餘遵循計劃，所以我們在做事情的時候，要基於這樣一個變化的這個情形。

對他的這些新的想法和意見要非常的重視，要去不斷去收集他的這些新的資訊，並且及時進行響應，響應它這個變化我們會透過很多方式來去響應，然後還有一些呃像迭代評審會議呀，來去獲取一些反饋資訊啊，嗯之類的。

我們會有一些方式來去做，包括說用看板的方式來去同步很多資訊，總之就是你不要說一開始定好計劃以後，就一成不變，在敏捷中，因為它本身特質就是有很多的變動，所以我們需要有一些方式來去響應這種變動。

擁抱這種變動，能夠去隨著變動而變動，從而能夠交付的東西是對方真正所需要的，唉這就是關於這樣一個擁抱變化好，我們再來去簡單回顧一下啊，他說我們是發現做軟體的時候呢，可能有一些更好的方法，既然是更好的方法。

說明原來的方法其實也是有用的，只是現在這個時候發生很多變更以後，有了些新的方法，新的方法強調說是個體和互動，剩餘流程和工具工作的軟體，剩餘完整的文件，然後客戶合作剩餘合同談判以及應對變更剩餘，遵循計劃。

他告訴我們說，做事情要以人為本，以價值為導向，以結果，以價值為導向，合作共贏和擁抱變化好，我們一起來看一下這樣一道題目，你是一個軟體團隊的開發人員，一個使用者找你的團隊構建一個新的特性。

並且呢是用規範的形式來提出了，這些個專案的特性，需求特性是什麼東西特性你把它的英文叫feature，你把它簡單理解為是一個大的功能或者，功能合集就可以了啊，他提出用規範的形式來提出了這個特性的需求。

他非常確定這樣一個特性會如何工作，並且呢他會承諾說將來不會改變，那麼下面的哪一個敏捷價值觀，最適用於這種情況，其實我們知道說整個敏捷中呢，他唯一不變的就是變化，本身就是一種擁抱變化的方式。

而在這個題幹中，他是這種明確告訴你用哪一個敏捷價值觀，那就看一下哪一個會跟這種需求，已經是有明確需求不會發生改變，其實變化有關係的，那這裡四個客戶互動和流程工具，它跟流程沒有什麼關係。

可工作的軟體勝過完備的文件，他這裡重點強調，不是說準備大量文件，或者說是準備這些具體的可成果，第三個呢是客戶協作，這裡沒有強調協作，而第四個其實也就是關於遵循計劃，他說其實我只要遵循計劃就可以了。

而事實上在敏捷中，我們會更加強調的是響應變化，所以呢這道題目的答案呢建議是第四個選項，他說承諾將來不會發生改變，其實適用的這樣一個場景，就是響應變化勝過遵循計劃，他說的那種方式，大機率事件是不靠譜的。

否則的話就直接用預測的方式來進行，就不必要非得要繞一圈來用敏捷來進行了對吧，我們再看一個題目，你是一個社交媒體公司的一個開發人員，正在完成一個專案，你要構建一個特性，為一個公司來建立個人的網站。

你需要與你的公司的網路工程師一起，來確定一種託管的續約策略，要提供一組服務和工具，以便於工程師來去管理這個這個網站，網路工程師，希望所有的服務都放在內部的網路上面，不過你和你的團隊夥伴不同意這種方式。

認為這些服務應該放在客戶的網路上面，那麼專案出現了一些停滯，所有人都想要努力的去達成一致，這種情形下，他說是哪一種敏捷價值觀，會比較適用於這種情形，我們來看一下啊。

這裡面呢就是客戶他們會希望的是怎麼樣做，而我們會希望的是不同意這種方式，認為要怎麼樣去做，所以我們和他們之間，其實有一些不一致的一些資訊，然後我們又想要去達成共識，那這個的話適合哪一種呢，就是客戶。

我們我們和客戶之間有一個合作共贏，有一個客戶協作，所以是客戶協作，剩餘合同談判應該是這樣一個資訊好，我們再來看一個，假設你被任命為一項新的網上露營預訂系統，的一個敏捷專案的負責人。

請注意是用敏捷的方式來去做事情，那麼根據敏捷宣言，你會使用哪一種策略，當然了，他這裡面的話，這個這個題目的話，事實上你光是看敏捷宣言呢，沒有哪一條資訊是完整的啊，但是你要看更多的資訊。

基於我現在所講過的內容，我們來看一下選項A忽略經驗教訓，因為他們不可能再發生，誰告訴你的任何一種方式，我們都需要去利用好這些經驗和教訓啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也會告訴我們說啊。

我們要快速的去交付，然後快速的去做評審，以及獲取他們的反饋資訊，對吧，你怎麼可以忽略呢，這個學生肯定是錯誤的，犯在哪裡都錯好，第二個嚴格的團隊監督和任務授權，這個點呢我們其實現在還沒有講到。

但是在敏捷中，它相對而言，管理的人員都是屬於這些智力工作者，而智力工作者，他需要在一個相對比較受信任的環境，一個比較寬鬆一點的環境中，才能夠更好的去發揮他的這種創造力。

所以在敏捷裡面他更提倡的是給團隊空間，給團隊機會，這個的我們在下一個板塊，在敏捷的12原則裡面會講到，所以呢，敏捷他不是用這種嚴格的方式來去管理的，他是用一種相對給自由的方式，給空間的方式。

讓團隊是自我組織，自我管理的方式好，第三個使用瀑布式來去開發，這個瀑布式呢我們沒有直接去講，後面會講到，你簡單來講就是瀑布式說先去收集需求，然後呢到下一步我們去做這樣一個設計，設計完了以後呢。

再再下一步我們去做開發，再到下一步呢我們去做測試，然後再到下一步呢去做這些執行和維護，它就像流水一樣的，從上往下，這就是一種很典型的預測型的方式來管理專案，很顯然他就跟那個敏捷是不相符合。

而最後一條向客戶傳遞迭代進度資訊，什麼叫迭代進度資訊呢，也就是這個波浪中的波浪啊，就是OK這是一個迭代，這是一個迭代，這是一個迭代，這是一個迭代，就是這種方式，我們每一輪能夠去交費的東西給他。

並且呢能夠告訴他，我們的這樣一個情況是什麼樣子，然後申請他請他去評審，並且給我們一些反饋資訊，類似這樣的，所以這一句才是它的合適的，所以這個題目的答案呢是選最後一個向它迭代。

這一個用傳遞一個迭代的進度資訊，好，我們對於整個這一小節來進行一個簡單的回顧，這一小節呢其實講的敏捷宣言就是這麼幾句話，首先是做軟體這個行業中，現在更潮流的方式說的是個體和互動。

剩餘流程和工具工作的軟體，剩餘完備的文件，客戶合作，剩餘合同談判以及應對變更，剩餘遵循計劃，強調是以人為本的方式，是以價值為導向的方式，強調是合作共贏以及擁抱變化，那我們這一小節呢就先分享到這裡。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P48：6敏捷十二原則第一條 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起花一些時間來解讀一下，敏捷宣言中的12原則，我們已經看過了，敏捷宣言是這樣的，四句話對吧，四句很短的句子，但是這四句很短的句子呢，它還不足以去支撐我們具體的工作。

所以敏捷的這一些個先行者們，他們又討論，然後得出了12句所謂的敏捷原則，我們一起來看一下，我們會先過一遍這敏捷12原則，然後會逐條來跟大家解讀，我們先看一下敏捷的12原則，首先第一條原則說的是。

我們的最高的目標呢，是要儘早的去交付有價值的軟體，並且呢要持續地交付有價值的軟體，來滿足客戶的需求，那我們怎麼樣去滿足客戶需求呢，首先第一個我們的目標是要去滿足客戶需求，我們透過儘早交付的方式。

持續交付的方式，交付的是有價值的，這些軟體可以用的工具，用的軟體來去滿足客戶需求，第二條原則是，即使在專案開發的後期，仍然歡迎對需求提出變更，敏捷的過程，會透過擁抱變化的這種方式。

來幫助客戶創造競爭優勢，所以他會鼓勵的是擁抱變化，我們在敏捷中的那些關鍵詞語中，有一個就叫擁抱變化，第三個要不斷地交付工作的軟體，週期呢是從幾周到幾個月不等，並且越短越好，所以它首先是不斷去交付。

是持續交付，其次呢它是週期越短越好，儘早的交付越短越好，第四個在專案的過程中，業務人員和開發人員要每天在一起工作，他這個一起工作，其實也是一種所謂的合作共贏的方式，因為很多情形下，開發人員和業務人員。

他們之間是業務人員挖坑，開發人員填坑，但是你們這種方式不太好，我們換一種方式，大家一起去握著手，攜手共進的方式，在一起工作，一起合作共贏，一起為客戶創造價值，第五條，要善於激勵專案人員。

給他們所需要的環境和支援，並且呢要相信他們能夠完成任務，這也是我們通常說X理論和Y理論中，有一個就是Y理論去管理，是相信這些人都是積極主動的上進的，然後只要給他一些空間，然後同時給他一些任務。

他都會努力的去完成，並且呢我們要給他提供一個好的環境和支援，讓他能夠專注在專案上，第六條，團隊內部和各團隊成員之間，最有效的溝通方法是面對面的溝通，那面對面的這種溝通。

face to face的這種方式，它不僅僅只是能夠去傳遞這些資訊，還可以傳遞這種情緒啊，情感吶，我們會透過這種面部表情，聲音語調，肢體動作，來去傳遞很多除了語言本身以外的資訊。

所以會強調是面對面的溝通好，第七條，可工作的軟體是衡量這樣一個專案進度的標準，也就是說你不要說啊，你準備了多少文件，這些東西呢他都不作數，最終要的是可用的軟體，也就是我們在最開始有講過說。

你要不斷的去交付那些對吧，我們是把這個週期你要交付有用的東西，你要交付有用的東西，你每一個節點都要交付那些有用的東西給它，第八個敏捷過程提倡是可持續的開發，那麼在第一句又講過可持續對吧。

那他怎麼可持續呢，相關方開發人員和使用者，都應該能夠保持一個恆久穩定的進展速度，其實這裡面也就說到一個資訊，就你不要用明天的精力來完成今天的事情，不要瘋狂的加班，這是這樣一個可持續開發，第九條。

對技術卓越和好的設計的持續關注，有助於增強敏捷性，那什麼意思呢，我們在最開始有講過一個叫PDCA迴圈對吧，不斷迴圈，螺旋式上升，那麼其實就是對技術要求是越來越好，越來越卓越，對於設計師精益求精。

這種方式呢才真正是敏捷，透過迭代的方式來做得更好，第十條呢儘量做到簡潔，盡最大可能減少不必要的工作，這是一門藝術，什麼叫簡潔呢，就是那些東西夠用就好，不要準備很多花裡胡哨的東西，包括說做軟體開發的話。

那那些軟體開發的功能，其實有很多功能別人是根本就不會去使用的，那那些功能呢幾乎是不太需要的，或者不太重要的，儘量是少做，少費心思做到簡潔，第11條，最佳的架構需求和設計是出自於自組織團隊。

那團隊呢是一個自我組織，自我管理的團隊，你不需要讓別人去分配工作，給你給你給你給你，而是大家主動來認領任務，是一個自我組織，自我管理的團隊，那這個自我組織自我管理團隊中既有架構師，也有需求分析師。

也有設計師，也有開發人員，也有測試人員，那整個這個專案所需要的各路人才，他都有了大家，並且是一種複合型人才，有每個人都有自己專長的擅長的部分，同時呢別的東西也都懂一些好，第12條，團隊要定期回顧和反省。

如何能夠做到更有效，並且呢相應的去調整團隊的這些行為，也就是說我們要不斷的去回顧和反省，這樣的話呢才能夠有利於這個事情往前去推進，要不然的話下一次只是在重複這一次的事情，那他的進步其實是微乎其微的。

這是敏捷宣言的這樣一個12條原則，接下來我們就會對這12條原則，一個一個來進行解讀，我們首先看到的是第一條原則。

我們的最高的目標呢是透過儘早的交付，和持持續的交付去交付有價值的軟體，來滿足客戶，所以他關注的焦點就是我們做敏捷的話，一定是需要去滿足客戶需求的，我們能夠讓客戶滿意，這是有必要的。

我們怎麼樣能夠做到讓客戶滿意呢，我們一定是要去儘早的交付有價值的軟體，我們要持續交付有價值的軟體，交付的東西是有價值的，而這是一個很重要的資訊，什麼叫有價值呢，其實這個價值誰來定義，客戶來定義。

客戶覺得這個東西對我有用，那麼就是有價值，如果客戶沒有覺得這個東西對他有用的話呢，他就是價值沒那麼明顯，所以是由客戶來去定義價值，但是客戶他每一次都來去跟你同步這些資訊嗎，不一定，所以我們通常在敏捷中。

還會有一個角色叫PO的角色，叫product owner這個角色，那這個角色呢他通常會去替代客戶來給出，關於哪些東西的價值是比較大的，放在前面的，他會能夠去幫我們去定義這個價值，當然他只是客戶的代表。

事實上呢如果客戶自己親自來更好一些，讓我們透過儘早交付，持續交付，交付有價值的軟體，才能夠真正的讓客戶滿意，這是第一條，我們來看一下啊，我們給大家準備了兩道題目啊，都是做一種補充。

讓我們更深度的去認識這些原則，組織正在轉型敏捷，負責開發產品的團隊是第一次接觸到敏捷原則，作為敏捷管理專業人士，那這個作為敏捷管理專業人士呢，你可以把它連簡單理解為，就是你來去負責帶這個敏捷團隊。

那麼你的這個角色呢就有點像是一個專案經理，我們通常也會給它取名字叫敏捷教練，或叫敏捷管理專業人士好，作為一個敏捷管理的專業人士，應該要教育團隊，敏捷的原則，其實也就是告訴團隊該怎麼做事情對吧。

提供相應的指導和幫助，在敏捷中，敏捷構建和交付關注的是下列的哪一項，那在整個敏捷中，我們去敏捷構建這個軟體，交付這個軟體更關注的是什麼呢，選項A為客戶提供最高價值，就是儘量提供有價值的東西給到客戶。

這肯定是的，並且事實上他也是對的啊，所以它就是答案了，第二個選項，以最快速的方式來去進行構建，這最快的方式來進行構建呢，本身它確實是一個目標之一，但它不是核心目標，更快的去交付。

但是焦點落在交付的是有價值的軟體，你只有這個東西是有用的，才能夠對客戶有價值，你如果交付的東西很快，但是沒有什麼用的話，那其實是無意義的，OK第三個確保工作流程的正確性，在敏捷中呢。

我們說的是人以及人和人之間的互動，它勝過了流程和工具，所以這個其實不是敏捷中重點提倡的好，最後一個呃，確保開發產品的正確性，哎這個是有必要的，我們做東西一定是正確的，什麼叫正確呢。

首先第一個做的東西本身沒毛病，其次呢也是對方所需要的，我們怎麼樣能夠去確保這個東西是沒毛病呢，透過質量檢查，透過質量控制，而怎麼樣能夠確保這東西是對方要的呢，我們會透過驗收，透過評審這種方式。

但是焦點其實放在，是要提供給他最有價值的東西，也就是說我們的敏捷的第一條原則，我們要去儘早交付，持續交付，交付有價值的軟體來滿足客戶的需求，所以這個題目的答案是選A選項。

那在這裡呢你就順便認識了一個詞叫敏捷管理，專業人士啊，其實就是管敏捷的這一個專案經理，或叫敏捷教練，同時呢我們去交付敏捷的東西的時候，是要提供價值好，我們再來看另外一個題目，你是一個專案經理。

你的團隊正在構建嵌入式系統的網路韌體啊，你這名詞很陌生，沒關係啊，你知道就說啊，就是要去提交或交付一個東西，要交付一個成果就可以了，你召集大家開會，向技術水平很高的一些業務，使用者和客戶呢提供演示。

在這個會上演示了團隊為控制皮膚介面，開發的最新版本的程式碼，這是你第五次來去開這種會議，並且向客戶來去演示軟體，而在這第五次會議上呢，客戶和使用者呢他們提出了一些特定的變更，團隊現在又得回去開發第六個版本。

這個過程又得再來一次，下列哪一種說法最準確的描述了這種情況，那這裡呢老師給你畫一個圖，讓你能夠更清晰的知道到底是怎麼回事，其實我們去跟客戶的溝通啊，是這樣的，我們在前期跟他溝通比較頻繁。

然後呢就開始自己去做做的東西呢，然後就交付給他，然後又自己做，然後呢又自己交付，然後就是不斷的這樣一個過程，啊就是這麼一個過程，他現在告訴你說嗯第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付。

透過這種方式來交付東西給對方，去掩飾給對方，然而對方呢他會能夠去獲知一些重要的資訊，同時也會提出一些反饋性的資訊，說啊什麼東西我要什麼東西，我不要，你要怎麼改對吧，有了這些認知以後，他說。

那麼下列哪一種說法，最準確的描述了這麼一種情況，選項A團隊不瞭解需求，真的是這樣嗎，我們說在敏捷中，很多時候有一些需求是一開始就不太清晰的，是做著做著才會逐漸清晰，所以呢這個說法本身是有問題。

就是因為需求不清晰，才會用敏捷的方法來去應對，來去做事情，當然也包括說這個事情本身難度很大，我們會迭代的方式去做事情，一邊做一邊去摸索啊，都是可以的好第二個選項，使用者和客戶不知道他們想要什麼。

這個不能夠直接就表達出，他們不知道他們想要什麼，重點其實是他們在反饋資訊，他們這個反饋的資訊就是在此時此刻，他又對於他要的東西更清晰了，而這不是焦點，其實我們透過這種方式來去構建。

是能夠交付一些有用的東西，第三個選項，這個專案呢需要更好的變更控制，和需求管理的實踐，如果說在這樣一種預測型的專案管理方法中呢，這個是一個很好的選項，但是題幹明確告訴你，我們在用的是一種什麼方式啊。

我們是已經是第五次開這種會議，接下來還要再一次做，並且開發第六個版本還會再來一次，也就是告訴你會用一種迭代的方式，一輪一輪一輪來進行，就很明顯告訴你是用一種敏捷開發，而敏捷開發中是擁抱變化。

而不是用這種固有的方式去走，有變更，走流程的方式，這個是不正確的，而最後一個選項呢，團隊做到了儘早交付和持續交付，您看他是不是儘早交付呀，他都已經開了五次這樣的會議，每一次都會去給別人做一些演示。

那麼演示的東西如果透過了以後呢，就可以拿給別人去使用了，如果說有一些功能是不能用的呢，它就會把它給注掉，然後就把有用的東西留給別人去使用，沒用的東西或者是有問題的東西，然後下一輪再去做調整。

做修改這種方式，所以它是已經達到一種儘早交付，並且他都已經是第，這是第五次，後面將要做第六次是在持續交付，所以這個題目它就是達到了，這種團隊做到了儘早交付和持續交付。

不斷的去透過這種互動的方式來去交付東西好，這就是剛好滿足了敏捷12原則中的第一條，儘早交付，持續交付。

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我們接下來一起看到的是敏捷宣言中的第二條，叫擁抱變化，擁抱變化是這樣說的，歡迎對需求提出變更，即使在專案開發的後期也不例外，所以是即便到了後期，你有需求要提，你依然提，沒關係，然後提完以後呢。

他說要敏捷，要善於去利用這些需求變更，來幫助客戶獲得競爭優勢，可能很多小夥伴看了這一句以後也能夠明白，其實我們關注的焦點是，要善於提出需求變更對吧，要擁抱變化的方式，但是可能不太能夠去理解。

為什麼透過擁抱變化，可以幫助客戶獲得競爭優勢呢，你可以這樣去想一想，如果說有一個需求是四個月以前提的需求，四個月提的需求是要做一個這樣的東西出來，然後呢在最近的時候，客戶說你不要做成這樣東西。

你把它改一改，改成一個做這樣的東西出來，那麼請問哪一個更能夠符合他當下的需求，以及更能夠幫他去面對他的客戶群體，那一定是最近的新需求，而不是四個月以前的需求，所以如果說我們可以透過這種擁抱變化的方式。

來幫他滿足，不去做這一部分，而是做這一部分的話，那客戶他就能夠在他的商業社會中，獲得更多的競爭優勢，因為他當下做的東西是他經過深思熟慮以後，覺得現在要做的東西是更有價值，更有用的，而不是四個月以前。

五個月以前的東西，所以我們會透過這種擁抱變化的方式，來幫助客戶獲得競爭優勢，其實在傳統的專案管理中，在預測型的專案管理中呢，也會有一些變更，但是我們會透過有變更走流程的這種方式。

透過這樣一個控制變更的方式來去處理，關於變更的事情，希望他儘量是少發生變化，如果有變化，要走一個規範的流程，但是敏捷卻告訴我們說，變化可能是一定會存在的，它能夠提前預期到需求可能會發生變化。

那麼既然反正會有變化，我不如索性是有一種有一套方式，來去擁抱這樣一個變化，所以他用擁抱方擁抱變化的方式，透過各種各樣的手段和方法，透過一些原則呀，模型啊，實踐呢來去擁抱變化，從而能夠讓作軟體足夠靈活。

怎麼樣靈活呢，就是不去做原來定好的這些需求，而去做最新的這樣一些需求，這樣的話能夠保證客戶獲得更多的競爭優勢，而當客戶獲得競爭優勢的時候，客戶對我們是不是也會更友好，我們是不是也從中去獲益。

所以它其實還是一個共贏的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整個敏捷宣言中的12條原則，裡面的第二條是幫助客戶或者競爭優勢，一種方式，就是我們不斷去擁抱變化，我們來看一道題目啊。

經驗豐富的專案經理，直到現在呢才管理敏捷專案，由於專案的不確定性，專案經理正在為定義專案範圍而苦苦掙扎，並且花了很長時間試圖定義它，那麼專案經理應該做什麼，這裡面的話有幾個資訊你需要了解一下。

首先呢他是在轉型做專案，轉型用敏捷的方式來去做專案，以前都是用預測的方式，用傳統的方式來做專案，而用傳統的方式做專案的時候，我們都是需要去清晰的去定義專案的範圍，可是現在這個專案呢。

發現用傳統的方式說做不了了，因為需求可能是一直有發生變化的，那麼基於這樣一個情形，它為定義範圍苦苦掙扎，花了很長時間，試圖定義它應該是沒有定義清楚，那麼這個情形下，他說他應該怎麼做。

我們來看一下應該怎麼做啊，看四個選項選項A提交變更請求，以利用以前的這些經驗，並且能使用預測的方法來管理專案，這是告訴我們什麼回到老路上面去，而題幹已經明顯告訴你，要想辦法用敏捷的方法。

你就不能夠再回到老路上，為什麼，因為這個專案本身它就有很多的不確定的因素，有很多不確定性，你回到老路，你可能是搞不太定的好，第二個選項與團隊安排每日專案定義的會議，並且呢已在開始之前就定義清楚。

專案範圍，能夠定義清楚嗎，有難度，因為他已經明確告訴你，專案的範圍有很多的不確定呃，第三個選項開始執行專案，因為範圍將會在整個專案中被定義和重新定義，這個表達是什麼意思呢，就是我們一邊做一邊去清晰範圍。

一邊做一邊去定義範圍，而這也就是敏捷的方式，我們可能不需要把所有的範圍都定義清楚，我們隨著時間推進，我可能是先把最近要做的事情定義清楚，然後不斷的去每一輪迭代中，都把最近要做的事情定義清楚。

再下一輪迭代又把下一輪要做的事情定義清楚，我每一次都只定義最近這四個禮拜要做的事情，不斷的去演化推進，往前滾動的往前進的方式，所以呢它是一個可選項，最後一個在開始執行之前，獲得產品負責人的部分批准。

以作為專案範圍計劃的基準，請注意，我們整個在敏捷中呢已經不再特別強調，關於基準，因為我們說過基準是什麼，基準是你後面去執行的一個參考，它同時也是我們後面去比對的一個參考，而在敏捷專案管理中。

它的前提條件就是需求有很多的不確定性，或者難度，有很多的不確定性，導致我們有很多變化，所以不再用這一套預測的方法來進行，而是用一種擁抱變化的方式來進行，那這樣看下來的話，第一個預測方法給幹掉了。

第二個是明確定義方法給幹掉，第三個，第四個也幹掉了，那麼只剩下第三個選項，所以如果說要轉型，用敏捷的方式來去做專案的話呢，你就不要說要求一下子把所有的這些個需求，都定義清楚，把範圍全部都定義清楚。

而是一邊做一邊去定義，因為你在前面花了很長時間去做的，這些需求範圍的定義，後面有可能會發生了變化，而發生變化以後，你前面畫了很多工作量，就其實是無效的了，就浪費掉了啊，所以這是關於敏捷的第二條。

我們要擁抱變化，來幫助客戶獲得更多的競爭優勢，我們再來看一下敏捷的第三條原則，要經常交付工作的軟體，週期從幾周到幾個月不等，並且是越短越好，所以它的這個越短越好，其實會告訴我們是要頻繁的交付。

但事實上他有兩個資訊啊，一個資訊是要去交付，經常交付頻繁的交付，還有一個呢是週期要很短對吧，它是什麼意思呢，就是我們要經常交付那些可以工作的軟體，什麼叫可以工作的軟體，你如果說是做軟體專案的話。

它能夠提供給你這個軟體的東西，是你點什麼樣的一些輸入資訊，它就能夠有什麼樣的一些響應，你去啊，點什麼按鈕，它就會給你出一個報表，或者是給你一個什麼樣的反饋，彈一個什麼窗，彈一個什麼頁面。

而這才是要可工作的軟體，而不只是你整了一個需求，規格說明書，概要設計說明書，資料庫設計說明書，詳細設計說明書，測試用例不是這些東西，是一個真正的你點什麼按鈕，它就真的是起到什麼樣的一個效果。

能夠有什麼作用的啊，第二個呢他會告訴我們說有幾種敏捷實踐，其中有一種敏捷實踐呢叫scn round的實踐呢，它的週期可能會是四個禮拜左右，還有一種呢叫極限程式設計叫XP，那極限程式設計XP。

它的這個迭代週期呢可能是一週左右，甚至有的時候可能會到兩天甚至一天等，這種方式都是有可能的啊，在很緊急的情況下，可能這是釋出週期會變得更短好，還有就是較短的迭代週期，會強化團隊持續關注客戶價值。

怎麼理解這一人一句話呢，你就去想一想，這是一條時間軸線，這是我們跟客戶的交付互動啊，如果說透過這種方式，我們每一個週期我們都去把東西給他看，給他演示，讓他來評審，同時它就會給我們一些反饋。

他給我們的反饋，是不是能夠指明我們哪些地方是好的，繼續保持，哪些地方有問題要做小調整和修改，從而能夠保證我們會一直做的是他最關心的，最重要的這樣一些有價值的東西，對不對，他能夠去透過這種反饋的方式。

來幫我們去把控方向，一直在做他當下最重要的最有價值的內容，所以這種頻繁交付的方式，也是我們在前面學過一個詞叫增量交付，我每一次交付一些東西，下一次再加一些東西，下次又加一些東西，又加一些東西。

又加一些東西誒，加一個不一樣的東西出來，就是一直在增量交付，慢慢的做的東西都是他想要的好，這是敏捷的，第三條原則，我們來看一下這樣一道題目，專案團隊正在為專案的開展做準備，在迭代週期的問題上。

團隊產生了分歧，一位成員指出，應該使用四周為一個迭代週期，迭代週期越長，那麼完成的功能就越多，而其他的團隊成員呢不贊同他的意見，最終團隊決定是以兩週為一個迭代週期。

那麼團隊他做出這個以兩週為一個迭代週期，他的這一個依據是什麼，我們就要了解一下啊，首先我們已經知道說敏捷的原則裡面有一條，我們是要去儘早的交付，持續交付，可是為什麼要這樣去做呢，我們看一下哪個選項。

剛好收到你的心坎兒裡面呃，第一個選項短的時間和的限制啊，能夠使團隊儘快的完成軟體實現產品的釋出，我們先來認識一個詞彙，叫時間和時間和，英文呢叫time box，它其實指的是說我們對於某一些事情。

我們會給一個固定的時間，比方說固定就是兩週，兩週或者固定就是四周，我們固定就是一個半月誒，把那個時間給固定下來，這個呢就叫時間和，你把它簡單理解，就是我們會把一個時間有限制好。

那麼選項A說是短的這樣一個時間和的限制，能夠使團隊儘快的去完成軟體，能夠儘快地完成軟體嗎，其實不一定吧，他只能說是儘快的去交付一部分的東西，但是你該要完成的東西你要花多長時間。

你依然還是要不斷的去做才能夠完成，而不是把它分成幾段就能夠完成，所以重點不是能夠更快的去完成軟體，而是能夠更快的去交付一些有用的東西，交付一些有價值的東西好，第二個選項，短的時間和的限制。

能夠使得PO和專案的干係人，及時瞭解專案的進展，PO呢叫產品負責人prada owner啊，你這個時候不理解他沒關係，我們後面會詳展開講的啊，他就是一個呃能夠代表客戶的這一個客戶。

代表他同時能夠對這個結果進行驗收的，這樣一個驗收的人員，他對於整個要做的事情的方向來去做定義的，所以是一個很重要的角色，那它確實是能夠透過你的這樣一個快速交付，來去了解到專案的一個進展情況。

但是整個敏捷中更強調的是價值，是價值驅動，所以他不只是想要了解你的專案進展，而是能夠去拿到這些有用的東西，可以提前去用起來，所以呢這個的話其實是方向有些偏差了，沒有落到重點上面去，第三個選項。

短的時間和限制，它能夠提高團隊的效率，避免團隊的發生認知障礙，呃，事實上這種短的這一個程式它能夠提升效率嗎，它不太能夠提升這個團隊開發效率，它只能夠是說更快的去交付，更頻繁的去交付。

然後更快的去獲取對方的反饋，然後更好的去知道這個方向，所以這個表達其實有問題啊，敏捷不是萬能的啊，敏捷它不能夠真的是讓你能夠坐著火箭往上竄，他只是說我做一段給你看，你看了以後有什麼好的，你就說啊行。

你說不好的我就改啊，我再做一段給你看，你說好的行不好的我就改，我再做一段給你看，是這樣一個意思，透過這種頻繁的互動，頻繁的互動，我能夠去了解你真實的意圖，真實的需求是什麼。

能夠更好地去做出滿足你需求的東西，好最後一個選項，短的時間和限制，能夠儘早地獲取需求的反饋，然後能夠更早地去滿足相關方的需求，哎這才是正確的答案，因為我們會透過這種頻繁的互動的這種方式。

以及同款的交付的這種方式，來去獲取到他的這些反饋資訊，哪些東西好的，我留下，哪些不好的，我要改，這樣的話呢，我做的東西都是越來越靠近你想要的東西，所以這個題目的答案是選D選項，那這道題呢。

就剛好是符合這樣一個敏捷12原則中的。

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這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊，這是關於建立團隊。

然後建立完團隊呢，其實團隊他在真正做事情的過程中啊，會遇到大量的這樣一些困難挑戰障礙，那我們還需要去幫團隊去成長，那你怎麼樣去幫團來成長呢，你首先得要了解團隊都有什麼樣一些困難障礙。

所以是確定團隊的這些關鍵障礙，困難和阻礙好確定好，然後發現哇這麼多這麼多這麼多的情況下，我們的資源永遠都是有限的，你的精力也是有限的，怎麼辦呢，我們對這些個困難障礙和阻礙，來進行一個優先順序排序。

我們優先處理最前面的，然後再然後對吧，有這個先和後的這個關係好，排完序以後，接下來他說使用人際關係來去實施解決方案，哎，以消除這樣一個障礙，因為很多時候，比方說你說你發現這個流程推不動。

那可能需要我來去給那個劉總打一個電話嗯，那可能你會發現這筆資金，他客戶一直是不能夠及時的去支付，那可能需要有商務出馬，來去跟客戶有一些互動和交流呃，或者呢可能需要由採購部來去出嘛，來去做某些事情。

所以他會說透過各種各樣的方式來幫助團隊，去消除障礙，比方說有些人他經常三天兩頭被拉過去去開會，但是這些會議呢跟他的工作本身沒有什麼關係，那這個時候專案經理就要出馬來，去跟那個召開會議的人去溝通說啊。

那下次呢可以能不能夠就不要去找誰來開會，但是也能夠達到他的目的，所以這是透過各種人際關係技能來去幫團的，去消除障礙，這也就是服務型領導所需要去幹的活，我們在敏捷中會展開來講好最後一句，透過持續的再評估。

以確保團隊的障礙，困難阻礙得到解決，因為這些困難障礙他不是說今天出現了，就不會再出現了，可能會後面突然又冒出來，會講到昨天干了什麼，今天要幹什麼，以及幹這個事情的過程中遇到了什麼困難，挑戰和障礙啊。

這在敏捷中會更多的展開來講，而你作為一個僕人式領導，作為一個服務務型領導，你需要能夠去幫團的去消除障礙。

困難和阻礙好，第八個任務，談判專案協議，那所謂談判專案協議，其實在生活中，專案經理通常不太具備這個能力，也不太需要去有這個職責來去做這個談判，但是呢我們需要稍微瞭解一下，其實在籤合同的時候。

甲乙雙方之間一定是有一些協商的，OK這個協商談判，就是談判以後已達成雙辦的共識，雙贏共贏才是一個好的局面，對吧，首先第一個分析談判的邊界，已達成協議，就是你負責做什麼東西，我負責做什麼東西啊。

我們各自哪些是範圍以內，哪些是範圍以外，然後什麼時候要交付什麼東西，要你以及你要去交付多少錢，第二個評估優先事項，並確定最終目標，也就是要做的事情有很多的情況下，最核心的是什麼，最重要的是什麼。

以價值為導向，這也是在敏捷中會強調的，以價值為導向的方式，然後並且把整個要做的事情給框定下來，第三個驗證專案協議的目標是否可以得到滿足，這也是在最後做驗收咯，就是我們整個專案完成以後，在驗收的時候。

那需要去考慮按什麼來驗收啊，按合同來驗收，所以是按照這個協議來去驗收，看協議的目標有沒有達成，按合同裡面的要求是不是有達成好，還有一個是參與協議的這個談判，就是協議中可能會有很多內容。

這種具體條款我們需要去做一些協商，還有說確定談判的策略，什麼談判策略其實有一個最為有意思的，就是大家去買東西的時候砍價，你砍價的時候，如果價格砍不下來，你說那那算了，那我就不要了，我就走了。

好當你走的時候哎過來過來過來，這也是一種策略對吧，就是我去放棄它，當了真正的在一個商業上的，這看這個談判策略呢，我們在這個行業，在這個偏僻考試呢不去涉及，不去涉獵，它是一個專門的一個學科，一個學問啊。

那麼這就是關於那個談判專案的協議。

這樣一個任務來看到，第九個任務叫與相關方合作，那我們怎麼樣去跟相關方合作，首先第一個就是我們去做事情，一定是需要去滿足相關方的需求，那你先要去了解了解它的這一個需求，所以第一條他說去評估利益相關方的。

這個參與和需求，也就是說他可能有什麼一些呃功能上的要求，效能上的要求，溝通上的要求，彙報上的要求等等啊，我們去了解了解，並且呢他可能什麼時候會去參與建一個專案，支援這個專案或者拒絕這個專案啊什麼的。

或者說是有一些阻礙之類的，我們瞭解的越清晰，越具體就越可有針對性的來去幫助，來去解決，來去化解好，第二個最佳化相關判斷，需求期望和專案目標之間的一致性，其實也就是說他的需求。

如果跟專案目標之間有一定的偏差的時候，你需要去引導他，需要去達成某一種共識，是這樣一個邏輯啊，最後一句，建立信任並影響相關方，以實現專案的目標，其實也就是說，我們要如何來去做這樣一個相關方的參與呢。

是要去爭取它，讓他更好的去支援這個事情，讓他們的抵制變得更少一點點，抵制變少，知識越多，那這個專案就更容易去達成，所以他怎麼樣才能夠去支援你，你需要跟他有一種信任的氛圍和環境，所以你要去構建信任。

這也是你專案經理的一個技能，這是第九條，叫與相關辦的合作。

來id看到第十個任務叫建立共識，這個建立共識更多的講的是什麼呢，其實是溝通中去解決誤會，我們在前面講過說，人與人之間有人的地方就有江湖，就有是非就有衝突對吧，那除了有這種大的衝突以外。

可能還會有一些小的誤解，如果說有誤會有誤解的情況下，我們說其實很多時候是源於什麼資訊的不對稱，當有一些資訊不對稱的時候，可能會有很多的誤解產生，我們都要先分析一下誤解它的原因是什麼啊。

用一些根本原因分析，用那個因果圖，魚骨圖無外法等等這種方式來去分析，然後第二個是調查所有必要的各方已達成共識，也就是說如果雙方之間有誤解，我們一定是讓大家一起過來，那麼這其實也是衝突中的一種處理方式啊。

來去達成某種共識，支援各方協議的結果，如果說大家一起達成共識，那麼這個共識的結果呢，我們都要去支援你，不要說開會的時候啥也不做聲，開完會以後在BBBBB這種方式是最討厭，最讓人頭疼的對吧。

那麼既然開會已經定下來了，定下來的東西大家都去遵守好，後面還有個說調查潛在的誤解，其實也就是說這個關於誤解這個事情，還要持續持續去考慮，因為有可能後面還會導致什麼樣的一個情形，又有一些新的誤解呢。

我們是需要去做一些操作和處理，OK持續來去發現並且去處理這些誤解，這是任務時叫建立共識。

好任務，第11個參與和支援虛擬團隊，誒，這個終於講到一個新的東西叫虛擬團隊了，虛擬團隊它特指的是說我們大家在工作，但是呢不是在一起，我們會透過電話的方式，網路的方式，郵件的方式來去溝通交流聯絡。

那麼這種虛擬團隊我們都知道，首先第一個他的可能是地理位置對吧，方案分散在全球啊，地理位置啊什麼之類的，但是呢它有它的好處，就是它能夠用更短的，更小的代價來獲得更優質的資源，而它的弊端就是溝通有障礙。

那麼關於參與和支援虛擬團隊，我們來認識一下，首先第一個檢查虛擬團隊成員他的一個需要，而他可能會在哪些地方呢，我們怎麼樣才能夠去做到一種聯絡和互動啊，還需要有網路呀，還需要有一些什麼電子看板呢。

需要有這樣一些個戰線溝通的這樣一些系統啊，第二個調查虛擬團隊成員，他參與的這樣一個替代方案，就有什麼好的工具和方法能夠去幫他，或如果是他達不到的時候，我們還可以怎麼辦呢。

哎我們能否用就是公司的一些其他人員，集中辦公的方式來去解決某一些事情，第三個，實時虛擬團隊成員參與的各種可行的方案，其實也就是說如果虛擬團隊成員一起來去討論，得到某一些方案以後呢。

也是可以去落實和執行的好，最後一個持續評估虛擬團隊成員，他參與的這個有效性啊，如果說他的狀態不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互動，想辦法把他這個狀態給拉起來對吧，其實很多時候就是溝通不暢快。

真的是會影響心情，影響心情以後整個狀態就會變得down一點，但是也要讓它持續小贏，持續能夠做成一點東西，讓我們配合極其默契，即便不在一起，依然是能夠心有靈犀一點通。

這就是參與和支援虛擬團隊，接下來看到第12個任務，定義團隊的基本規則，嘿這就是我們說沒有規矩不成方圓，我們把這個規矩給定下來，就人和人之間一定要有一些基本的規矩。

你看與團隊以及與外部層相關方一起來去溝通，一些組織的原則，也就是說我們去行為處事，有一些什麼基本的一些條款，這個PRINCIPES是需要去共同遵守的，包括說彙報的時候怎麼怎麼彙報。

然後打電話的時候怎麼樣弄，開會的時候怎麼樣去弄，然後寫一些程式碼的時候，要有些什麼樣的一些備註啊，標頭檔案吶，然後check in啊，check out呀，這些東西都要一些基本的規矩。

OK好建立一個促進遵守基本規則的環境，規矩是定好了，但是你知道有時候有一些好的環境，他能夠激發人的這種善意，一些惡的環境他會激發人的這種惡意，對吧，那我們能否去建立一個比較好的環境。

讓大家都願意去遵守規則，那些破壞規則的人士得到懲罰，而遵守規則呢會得到獎勵，得到認可，那這樣的話就是一個比較棒的一個狀態，最後一句要管理和糾正違反基本規則的行為，也就是說如果有誰去違反規則。

他是需要需要受到處罰，受到懲罰，如果是在遵守規則，我們可以表示認可，甚至可以在一定程度上表示獎勵，這是關於第12條，定義團隊的基本規則，第13條指導相關方，那麼其實相關方他在參與這個事情的時候。

他有他的一些想法和意識，但是某一些時候，某一些事情我們也需要他來配合和支援，那如果說他不太會的話，怎麼辦呢，我們也要去引導他，要去指導他，要去mentor，所以不僅僅是要去指導團隊成員。

還要去指導相關方，那麼指導相關方呢，我們同樣要去分配合適的這個指導時間，並且呢你要去逮住機會來去給他提供這些指導，因為有的時候也要是一種比較巧妙的狀態，你去幫助別人，也要是讓別人覺得很舒服的狀態。

所以他給了一個叫識別，並就指導機會來採取行動，也就是說你要找到機會來去給別人提供指導，這是關於指導相關方，最後一條關於人員的這一考綱呢，叫運用情商來提高團隊績效，那情商這個詞它跟智商類似。

就說你去運用情緒的這種商術能力，首先第一個說透過使用性格特點指標，來評估行為，那性格特徵指標其實有很多啊，比方說九型人格呀，然後DISSK模型呢，呃MBTI呀，這種方式都是可以去對人來進行評估的。

我們對這個人進行評估，而是說能夠透過這樣一種方式呢而知道哦，可能他更適合做什麼什麼事情，或他的習慣是怎麼怎麼樣的，這樣呢我們就能夠更有效的去用好這個人，好下面一個分析性格特點的指標。

並且呢根據關鍵的專案，相關方的這個情感需要來進行調整，其實也就是說你能夠讓他好好的去做事情，並且能讓他心甘情願的去做某些事情，還能夠讓他變得做的很愉快對吧，哎這是一個非常棒的一個事情。

其實這一條就是運用情商的人能力，我們能夠讓別人舒服。

也讓自己舒服，那剛剛呢我就是花了一些時間，對於考綱中人員這個板塊來進行解讀，其實不管說是這種領導力啊，溝通能力啊，衝突解決能力啊，情商的運用的能力呀，還有會議的能力啊等等，所有跟人打交道這東西。

包括談判吶，這些東都是還是很重要的東西，不只是考試中重要，生活中尤其重要，希望每一位小夥伴在這個板塊中都可以做的。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P50：8敏捷十二原則第四、五條 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

我們再來看一下敏捷的第四條原則，叫在實施專案的過程中呢，業務人員和開發人員必須要始終通力合作，其實也就大家一起工作，通力合作的方式，這個的話你要知道，在正常情形下，很多公司那些業務員就是拿訂單的。

這些人員他都是想盡辦法去拿到訂單，可能會有很多的誇大，很多的虛構，然後只要是能夠接下這個訂單，什麼都可以做，可是開發人員才會發現說這個東西我做不了，這個東西我做不了這個東西我做不了，然後業務人員還說啊。

這都做不了，你幹什麼吃的，他們之間可能很多時候就會產生，這種對抗的情緒，而我們在整個敏捷中會強調，是能夠為客戶來交付價值，你怎麼樣能夠為客戶交付價值，你如果用這種為了拿訂單而不擇手段，去虛假誇大的方式。

它能夠真的是滿足客戶的需求嗎，能夠給客戶交付價值嗎，不合適，如果他們之間有對抗的關係，能夠友好的去工作嗎，也不能夠，所以在敏捷中會透過換一種方式，讓他們能夠在一起工作，能夠透過通力合作的方式。

就是如果用傳統的方式來做專案呀，那些拿訂單的業務人員，也就是能夠去負責關於所我們所謂價值，這個人員和那個開發人員，也是軟體開發人員，他們是分開的，為什麼要分開呢，因為分開了以後，各自有各自擅長的東西。

他專注於自己去拿業務，拿訂單的方式，而他專注於做開發的方式，可是這種方式搞我們說天下大勢，合久必分，分久必合，你分開一定有他的道理，但是呢在某一種場景下發現有問題的，就是他越來越多的就是會誇大一些需求。

說啊這個事情我們也能做，另一個事情我們也能做，而開發員發現做不了，那麼在這種情形下，我們儘儘量是讓他們可以合作去共同相互認識，相互理解，這樣的話呢，大家可以合作來去為客戶提供更有用的東西。

你能夠知道他的實力水平在哪裡，以及關於這樣一個開發的一些特性特點，他也能夠知道說你去跟客戶交流的時候，都交流了一些啥，應該怎麼樣去跟客戶交流會更合適，但一起合作的話。

就能夠保證這些業務人員更好地跟客戶有交流，也能夠更好地去理解客戶的真實意圖，以及能夠正很好地去提供一些，他真正所需要的東西，所以才會強調是業務人員和開發人員，在一起工作啊，這是敏捷的第四條原則。

我們再來一起看到市民節的第五條原則，要善於激勵專案人員，給予他們所需要的這些環境和支援，並且呢要相信他們能夠完成任務，那這裡就會有一條關注的資訊，是要提供環境和知識呃，你想一想，在你的工作中。

你一天八個小時的工作時間，大概有多長時間是在完成你自己本職的工作，你還有多少時間是在去幫別人去解答這個問題，解決了一個困擾，然後幫別人去救活，幹這些事情，你有多長時間是在幹，後面我說的第二部分。

我相信如果說你是一個管理者，你會發現有大量的時間都是在幹一些別的事情，對吧，甚至包括一些開發人員，也是一天都是這個誰來叫你，那個誰來叫你這個誰來找你，那這種方式呢，其實它不利於你專注著去做開發的工作。

而在敏捷中會強調，是儘量讓這些敏捷的開發開發團隊成員，能夠專注於做自己的事情，怎麼樣做到呢，我來給你提供一個好的環境和支援，把那些7788的一些東西都給膽待外面，我們在後面會學到一個詞叫僕人式領導。

或叫服務型領導，能夠幫你提供這樣一個服務，把一些障礙給你清除到外面去，這樣的話呢就能夠讓你專注的做事情，這是一方面，還一方面呢是整個在敏捷中，大家去做事情的時候，會是用一種比較積極的。

正向的友善的方式來去看待，大家能夠相信大家可以去完成任務，用一種X理論理論和Y理論中，我們會用Y理論去管理，大家相信大家都是積極主動樂觀上進的，那你越相信，因為本身做軟體開發的這個群體。

都是受過高等教育的，都是這些知識分子，那這種智力工作者，如果說你對他壓榨的太過於細緻的話，他可能不利於他的這種創造，所以很多時候會給他一個相對寬鬆的環境，並相信他能完成，只給出目標。

具體的完成你自己來定，反而他能夠更好的去發揮他的這樣一個，主觀能動性和這種聰明才智，所以才會有敏捷的，第五條，要激勵團隊成員給他們好的環境和支援，並且相信他們可以完成，一般來講工具流程其實都很重要。

但是隻有合適的人，才能夠去用好這樣一些工具和流程，所以呢會更強調是人，並且呢我們在管理團隊時候，不要去微觀的管理，不要事無鉅細的啊，這個事情你要怎麼樣，那個事情我要怎麼樣，不要這樣子。

而是去給到他一個大的方向和目標，然後呢定期去了解它的這個進展情況，如果不合適，可能需要去做一定的干預就好了，而不要是微觀管理，給他一定的空間，做一個強有力的這樣一個團隊的話，我們要去給他一定的空間。

讓他是自我組織，自我管理，並且呢我們在管理這些團隊的時候，不是要自上而下的這種下指令的方式，不是一種縱向的管理，而是提供一個服務，我們說服務型領導或叫僕人式領導，後面會講的啊，給他提供這些服務的方式。

來幫助他清除一些障礙，可以讓他專注的做事情，讓他有一個免於被外界打擾的環境，可以消除各種外部的障礙，能夠讓他專注的做事情，誒這種方式你給他提供一個好的這樣一個空間，它就能夠更有效地去發揮他的聰明才智。

來完成一些有價值的內容，所以這是敏捷的原則中，第五條要能夠給他提供好的環境和支援，相信他能夠完成用外理論去管理這些知識分子，你們的領導是不是也是這麼管理你們的，你是不是也是這麼去管理你的團隊成員的啊。

可以去參考和借鑑啊，當然了，每一個公司它的文化不相同，有一些東西適用於你們公司的文化，有一些公有些東西呢不一定適用，但是你瞭解一下不是壞事情對吧，我們來看一個題目，某人是一個軟體團隊的經理。

他向大家明確指出錯誤是不能容忍的，一個開發人員花了好幾個小時來構建一個概念，驗證的程式碼，來測試一個方法，而這個新的方法呢，有可能可以解決一個複雜的問題，那麼當然也有可能是解決不了對吧。

不過最後他透過測試發現這種方法呢並不可行，那這個專案經理呢，他當著整個團隊的面大聲的吼這個開發人員，並且去威脅說，如果你再做這種事情，就要炒你的魷魚，哪一個敏捷原則最適用於這種情況呢，那很顯然。

這就是對於這些個敏捷團隊成員，管理太過於細微，然後呢，並且是不相信，他能夠主動的去解決一些有效的事情對吧，我們來看一下這幾條A選項，無論是開發團隊還是那個內部團隊，最有效的溝通方式是面對面的溝通。

他跟面對面溝通沒有什麼關係，你這種大聲的吼他，你還不如不要面對面呢，所以這條不適用於啊，第二條，要善於激勵專案的人員，給他們所需要的這些環境和支援，並且要相信他們能夠自己完成任務。

而這個題幹剛好就是跟這個相符合，就是違背了這一條資訊，對不對，完完全全的去違背這條資訊，就是用這條資訊來去輔導他們，輔導這樣一個專案經理是合適的好，第三個我們最高的目標是要儘早交付，持續交付。

這個題幹中沒有提到，關於儘早交付，持續交付，交付有價值的軟體，沒有提到這些資訊啊，最後一條對技術的精益求精，以及對設計的不斷完善，這裡沒有講到說精益求精的這個事情，現在是要去解決某一個問題，對不對。

某一個複雜問題，在這裡我們要想辦法去刺探，想辦法去解決，那能不能解決呢，唉有人已經想出來說，我用一種方式來去嘗試，那麼這種時候啊，我們應該是要去鼓勵他，我們先要去鼓勵他，並且相信他能成能成最好。

並且呢還要對錯誤有容忍，對失敗有容忍，如果你不能夠去容忍錯誤，不能夠去容忍失敗，下一次就沒有人敢要去嘗試了，當沒有人敢要去嘗試的時候，所有人都會是按部就班的方式來去做事情，那這個事情就沒有什麼創新。

都只能是按照你原來既定的方式來進行，這是最好的狀態，就是按照原來既定的方式進行，他就沒有辦法搞新東西出來，所以這個題目它是適合於敏捷12原則裡面的，這一條，要激勵團隊成員給他好的環境和支援。

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大家好，我們繼續來分享的是敏捷的12原則中的，第八條，敏捷的過程呢，它會提倡的是可持續的開發，專案方開發人員，還有使用者呢，他應該能夠保持這樣一個恆定的，很久的這樣一個進展速度。

所以他關注的焦點是可持續的這樣一個步調，什麼叫可持續呢，就是我今天能幹活，我明天能幹活，後天能幹活，我大後天能幹活，一個月以後，兩個月以後，三個月以後，我持續保持這樣一種狀態，持續能夠交付東西。

怎麼樣才能做到呢，我們來看一下啊，首先在敏捷的專案，通常它會比傳統專案呢，他的工作強度其實更更高，因為我們在這樣一個過程中，要不斷去交付有用的東西，我們每一輪交付東西給對方的時候。

都要去接受對方的這樣一個評審，以及去獲取對方的反饋，所以他會要求我們，每一次都像是一個小階段的收尾一樣的，都像是一個小階段收尾，所以他就會要求我們，必須要準備很多很多的工作內容。

然後去把質量測試都沒問題，然後把東西打包包裝完整漂亮，能夠去等待別人去檢驗，所以它的工作強度其實肯定是會更大一點，但是呢我們不只是說這一輪交付完就完事了，我們下一個理週期還要交付，下一個週期還要交付。

還要交付，我後面每一個週期都要去交付，所以你要保持一個可持續的這種方式來去進行，那怎麼樣做到可持續性呢，就是不要借用明天的精力來完成今天的工作，其實簡單來講就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷為藉口。

讓大家瘋狂加班的這樣一個邏輯都是耍流氓，當然了，現實生活是現實生活啊，你不要以為說羅老師今天說的這個，就是鼓勵大家呃正點就下班，不是這個意思啊，你們公司是什麼樣的一個情況，就是什麼樣一個情況。

但是你至少知道，不應該用這種疲憊的方式來去做事情，因為過度疲憊的方式來去做事情，未來不太具有可發展性，我們人都是一個就是需要一些些的調節，張弛有度，對不對，還有呢敏捷中他會強調是這樣一個可持續性。

說我每一輪都要有一定的這樣的警覺，來去做事情，不要等到在收尾的時候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很盡心盡力的去對待，只是說也不要瘋狂加班的這種方式，不允許在做專案的過程中，過度的壓力和過度的疲勞。

為什麼，因為過度的壓力和過度的疲勞，首先第一個過度的壓力，會導致我們的這樣一個智力開發的話，其實是有問題的，我們這種智力輸出，肯定是會受到很大的一個影響和阻礙，因為它不像是說你使一些利器就可以。

還有就是過度疲勞的話，那你都太疲勞以後，你知道人長時間不休息，他的他那個整個反應的靈敏度啊，都會有很多的下降，包括說像開車的話，那些人如果長時間不休息去開車，他就有點像是在那種那種酒駕的這種方式。

他沒有辦法很好的去反映出來，所以這種過度壓力和疲勞，它不利於這樣一個可持續性，而我們是不僅僅說這一輪要交付，我們下一個迭代週期，下一個迭代週期，每一個週期都要去交付的是這樣一個情形。

好我們來看兩道題目啊，敏捷團隊呢，計劃一年的時間內完成一個專案的開發工作，客戶表示希望減少團隊人員的流動，保證按時交付產品，那作為敏捷教練，為了保證整個專案開發工作可持續進行，應該怎麼做。

這裡有幾個詞彙，先來認識一下敏捷教練呢，你把它簡單理解就是敏捷專案管理的人員，或者呢就是一個管理敏捷團隊的，這樣一個專案經理，這樣粗暴理解就可以了啊，那麼客戶希望是團隊成員減少這種人員流動。

能夠按時的去交付產品，我們要做到可持續的進行，怎麼樣可持續呢，看一下四個選項，選項A，要確保制定接下來一年的這一工作的，詳細的工作計劃，使得團隊不會遇到突發的情況，如果能夠，那當然是最好不過的。

可是關鍵是這個題乾的第一個詞告訴你什麼，告訴你這是一個敏捷團隊，那敏捷本身它就是有很多的不確定性，才會用敏捷的方式來進行，如果說一個專案，他可以用這種預測的方式就搞定的話，他就不會用敏捷。

所以這個不合適好，第二個確保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改進，真的是這樣嗎，同志你看一下你手機上面用的微信，他還是騰訊公司那麼大的一個公司，他來做的，他是不是也不斷的在新增新的功能進來。

同時去適當的修復一些原有的版本的bug，所以不產生這種錯誤幾乎是不太現實的，但是我們的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的這樣去做，幾乎不太現實，並且還有很多需求，它是本身在過程中是變化著的。

我們會變化著去清晰，所以也要對一些東西進行調整，所以這個呢不合適，第三條，確保團隊正常下班，沒有加班的壓力，不會太過疲勞，而這一句話呢雖然對老闆不太友好，但他剛好符合我們敏捷12原則中的一條。

叫可持續發展的原則，在可持續發展中就會講到說，大家應該是一個保持一個良好的這種狀態，不要去用明天的精力來完成今天的事情，大家可以可持續發展，今天可以做事情，下個禮拜還可以下下個禮拜還可以，下個月下。

下個月下下個年還可以，所以呢他他就是剛好是符合這個題乾的，那最後一個制定在很短的時間的衝刺，保證衝刺類故事的完成，這是在幹什麼，這是搞100米衝刺，可是你衝完100米以後呢，這是一個馬拉松比賽呀。

這是一個41。25km的這個比賽呀，不是你衝一下就可以搞定的呀，所以不合適啊，那這樣看下只有第三個選項，所以如果說想要保證團隊可持續的往前進的話，最好的方式就是能夠保證大家一個。

良性互動的方式來去做事情，沒有巨大的壓力，也沒有這種太過於疲勞，這樣的話呢就明天還可以精力充沛的做事情，後天還可以精力充沛的做事情，從而能夠更好的去交付一些有用的東西，持續交付，我們再來看一個題目。

由於之前的糟糕經歷，專案的業務干係人不願意接受敏捷的方法，目前呢正在推進一種預測的方法，專案經理應該使用什麼策略來去說服，這樣一個干係人，使用敏捷的方法，請注意哦。

這個人員他是不願意用敏捷的方法來去做事情，而用了一種預測的方法來做事情，而現在呢我們是要想辦法去說服他，用敏捷的方法，一定是因為這個專案有敏捷的需要，一定是因為用預測的方法不能夠搞定。

如果說能夠用預測的方法就搞定的話，就不必要這麼非得那麼麻煩，用敏捷的方式來進行了，對不對，因為敏捷總體來講，其實大家的壓力是更大的啊，所以有了這個基本認識以後，我們再來看一下這四個選項。

選項A確保干係人要相信敏捷，方法將在更短的時間內交付所有預期的結果，能做到嗎，敏捷它不是神啊，敏捷，它不能在更短的時間內交付鎖，所有的預期結果啊，只能說在敏敏捷，它可以在更短的時間之內。

快速去交付一部分的結果，所以這個說法本身是有問題的啊，有問題，第二個選項提出一種分階段的專案方法，透過多次小型互動，並透過頻繁的這些價值交付，來與干係人建立信任，這個其實就是告訴你。

其實呀我們這個事情呢，我們可以把它砍成很多段，這一段我會做一些有用的東西給你，你可以拿著先用起來，我再做一段有用的東西給你用起來，而這事實上就是一種敏捷的方式，他能夠因為本身客戶他其實更關心的是什麼。

更關心的是最終得到這個結果對我是否有用，如果說我能夠更快地去拿到一些有用的結果，我其實可能對他的反感就會少很多，所以他是一個很好的一個可選項，看有沒有比他更好的第三個選項，記錄請求並上報給上級的管理層。

以考慮修改專案章程，什麼意思，就是算了，我們還是唉就就按他說的這種方式來進行吧，他說用預測就用預測吧，那很顯然不行啊，你在這裡的妥協，可能為後面的這一個專案管理埋下很多的隱患，因為之所以想要用敏捷。

一定是因為用預測的方式，有一些東西是達不到的，比方說變更很頻繁，或者這東西很複雜，我們需要反反覆的去迭代，所以才會考慮用敏捷，那你在這個地方妥協，是會導致後面有很多的問題，最後一個選項同一預測的方法。

那一樣能會導致很多問題，所以這樣看下來，只有第二個選項是最為恰當的，也就是說透過什麼方式來去說服這個相關方呢，告訴他，我們會會分到很多個小的階段，每一個小的階段，我都會交付一些有用的東西給你。

你能夠看到這樣一個有用的東西，而這樣的話呢，慢慢的可能就接受了敏捷的這樣一種開發方法，所以這是關於敏捷宣言中，我們繼續可持續發展的這樣一個內容，我們接下來再來分享的是敏捷原則的第九條。

叫對技術的精益求精，以及對於設計的不斷完善，將會提高敏捷性，他會告訴我們說，做事情也許我們第一次沒有完全做好，沒有完全做好，沒關係，我們去不斷的去最佳化改進，不斷去最佳化改進，不斷去最佳化改進。

透過這種最佳化改進的方式會變得越來越好，它裡面有一些什麼詞彙呢，首先他關注的焦點是技術卓越，包括這樣一個基設計的不斷完善，去精益求精，那對於這樣一個設計作業什麼意思呢，技術卓越什麼意思呢。

當我們的設計越好，越簡潔又完好的時候，那麼後續的維護會變得越簡單，什麼意思，做過軟體的同學都知道，其實你會不只是開發，有些人是白天開發寫程式碼，晚上然後改bug，白天寫程式碼同時寫bug，晚上又改bug。

還有呢就是這個東西即便開發完成了以後，交付給運營的團隊，運維的團隊去使用的時候，運維團隊還要去接收到啊，客戶說這裡有問題，然後趕緊去改，那裡有問題又去改，就有很多這種運營和維護的事情，唉，還包括說啊。

可能要加一些什麼新的功能進來，這東西都已經做完了，非得要加新的功能進來，我原來這種設計的這個結構裡面，有沒有這個可擴充套件的部分，如果沒有可擴充套件，你要加新東西進來，你要打破原有的結構，這是一個很大的工程。

如果你提前把一些可擴充套件的介面留下來了，那麼這個就更好一些，而我們在設計的時候，我們如果說能夠做到更加精煉，做得更好的話呢，後期的維護就變得更加容易一些，你可以簡單這樣來理解，比方說建立一個大的展廳。

這個大的展廳，如果說我把它的結構功能區域劃分設計的越好，那麼有新東西進來的時候，都可以直接把它放到這個對應的區間去，然後要打掃衛生，幹什麼東西啊，收拾啊都會變得更容易一些。

如果說整個這個功能區就變得很混亂的話，你要去找東西也好，你要放新東西進來也好，都會變得很很麻煩，很亂，對不對，所以你設計得越清晰，維護就越簡單，這是第一個，然後呢怎麼樣去設計清晰呢。

有一個原則就是保持軟體的這些乾淨整潔，或者保持程式碼的這樣一個乾淨整潔，就不要寫那些程式碼是別人看不懂的，一些稀稀裡糊塗的莫名其妙的，你也要投檔案，你要有解析，你要有備註，你要你要一個函式值是負責一個功能。

然後它們之間如何去呼叫呼叫，那這都能夠解的解的比較清晰，可是有的時候我們去做事情，為了快會很快的去完成一些功能，那那這個時候有可能就是會繞了一道，繞了一道以後呢，怎麼做呢，在敏捷中。

我們要對技術精益求精，要對這個技術要更卓越的話，就是有一個詞叫重構，重構我們後面會展開講，這裡簡單給大家過一下，簡單來講，就是比方說我這裡做了一個大的展廳，這個大的展廳裡面要放很多東西。

要放這個A功能區間的東西，B功能區間的東西，C功能區間的東西，但是有的時候我為了快速的去應對別人的需求，我把一大堆東西都放到這個聽的中間，然後你要什麼東西，我從裡面去找，也能找到，也能給你提供。

但是找起來可能稍微有點費勁，並且隨著東西越來越多，我找起來越來越麻煩，而重構呢就是我把這些東西重新去歸納整理，把它放到說啊，這個A部分的東西放到這個A功能區，B部分的東西放到這個B功能區，C的功能區。

D功能區，這樣的話你有什麼東西需要的時候，你來找我，我能更快的去找到這個東西來提供給你，而對你來講其實沒有什麼差別，沒有什麼感受，但是對我在內部工作的人員來講，就會變得更加清晰。

所以這就是一個對於我們的這個，這個展廳的重構，那同樣的做軟體軟體，它其實也是能夠滿足很多的需求，那我也同樣是把這個軟體重構了，以後啊什麼地方是專門負責什麼東西，什麼東專門負責什麼東西。

他們是如何一個呼叫的關係，那如何一個什麼包含的關係唉就能夠比較清晰，那以後你別的一些新的功能要做的時候，需要去呼叫什麼函式，都能夠比較快的去達到，這就是所謂的重構，你瞭解這樣一個重構。

瞭解到這個程度就夠了啊，那我們之所以要去做這樣一個重構，我們之所以要去寫這樣一個優質程式碼，是因為當這程式碼是穩定優質的時候呢，那他比起那些比較糟糕的一些專案啊，更允許團隊能夠快速應對變化，其實也就是說。

如果說我這個檔展廳中已經明確有功能分割槽，有這樣幾個功能分割槽以後，你如果有些什麼新的需求過來，你說他再劃分一個新的一個區區塊出來，然後專門去負責做另外一件事，情，或者說哎這個展廳要馬上撤離一下。

然後把它用來去給大家去做核酸檢測，那我就可以很快速的去響應，因為我都很清楚我這個漲停具體是什麼樣子，如果這個展廳本身就一團亂亂七八糟，那如果說你說突然說要把它整理出來，給大家做核酸。

我只能是把東西都推到一邊好，做完核酸以後呢，哎我再把它再濃重新挪回來，時候就一團混亂，所以當這個本那同樣類比到這，應該寫程式碼是一樣的啊，那麼程式碼如果說是比較良好的，有序的優質的。

它就能夠更快的去響應生新的需求，新的變化，所以才會強調是我們需要對技術精益求精，精益求精，告訴我們說，也許第一次沒有做得很好，沒關係，我們可以不斷去最佳化改進迭代，又回到我們在前面看過一個叫PDCA迴圈。

它跟那個PDCA迴圈有關係，有迭代的關係啊，我們來透過題目來去對這個東西來做一個補充，某公司啟動了一個敏捷專案，專案的發起人非常關心專案的情況，並要求敏捷教練遵循敏捷管理的方法和實踐，敏捷教練呢。

應該如何向發起人來說明這樣一個情況，敏捷教練我前面前面已經簡單提示過啊，就是一個管理敏捷團隊的這一個管理人員，他能夠為團隊提供各種服務，他是一個普人式領導，你把它簡單理解為是敏捷管理。

這樣一個專業人士或者敏捷的一個專案經理，那他應該怎麼做呢，老闆都已經說了，儘量用敏捷管理的方法和實踐，我們來看一下選項，A為專案制定完備的專案管理計劃，一看就不合適，不靠譜，對不對。

敏捷本身唯一不變的就是變化，所以我們會不斷變化中來去進行好，第二個專案將關注技術卓越和良好的設計，就是技術會變得越來越好，越來越最佳化，OK設計呢要比較好，這肯定是一個可選項，看有沒有更好的，第三個。

每一項專案活動都應該被具體的定義，在開發過程中啊，這個是英文翻譯過來啊，它有點倒敘，它是他的意思是說在開發過程中，每一項專案活動都應該被具體的定義，其實他的意圖就是說。

我每一個事情都要提前定義得清清楚楚，而在敏捷中是很難做到提前定義清清楚楚的，是不斷的去滾動著，往前去定義的，所以這個表達其實有一點點問題，那最後一個開發人員和業務人員，應該要分開工作，我們在前面看過說。

開發人員和業務人員應該要通力協作，應該要一起工作，所以這個時候剛好是跟敏捷不相符合，所以這樣看下來只有第二條，也就是我們需要去關注技術卓越和良好設計，而它剛好是滿足了敏捷原則中的第九條原則。

也就是我們不斷的要去讓這一個技術變得更好，要簡練。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P53：11敏捷十二原則第十、十一條 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們接下來繼續分享的是，敏捷12原則中的第十條叫儘量做到簡潔，盡最大的可能減少不必要的工作，這是一門藝術，它關注的焦點是簡潔，什麼叫減少不必要的工作呢，就是我們在做的很多事情裡面。

有一些事情是可以為我們創造價值的，也有一些事情呢它是沒有什麼卵用的，那麼理論上來講，儘量是把那些沒有用的東西給咔嚓掉，只留下一些關注的焦點，但這只是工作的原則啊，在生活中的話呢不能這樣去思考。

因為生活中很多時候，我們需要有一些時間去放空啊，需要有一些時間去休閒呢，它能夠為我們去做更多的充電呢，讓我們能夠比較好的去平衡這些東西，叫張弛有度，但是對於工作而言的話，是儘量只做那些有用的東西。

到底是什麼意思，我們來看一下，首先關鍵點是客戶價值，我們需要對客戶的價值來保持專注，而那些不重要東西不增加價值的東西，理論上來講，我們是應該要去消除掉，打個比方，如果說我們去一個醫院裡面去看病的時候。

可能會花了兩個小時去排隊，然後看病的時候呢可能會花了2分鐘，然後接下來又花了半個小時去排隊去等藥，然後呢可能會花了呃，可能一分鐘去取藥，那麼其實對於一個個體來講，中間這個排隊的東西它是無價值無意義的。

而這個看病呢是有用的，這個中間盤沒對的，這東西是無價值無意義的，然後這個呢是有用的，如果說有一套更好的規則，能夠讓你去到那個地方馬上看病，看完病以後馬上就給你發藥，發完藥你馬上就可以走。

唉這是一個非常棒的一個體驗，非常好的一個事情，當然很難達到這種情況，但是我們至少可以想辦法，把這一段的東西給減少一些，把它壓縮一些，縮短一些，這樣的話大家整體體驗都會變得更好，所以現在有很多醫院。

他會透過這種網上預約的方式，你會預約的是從九點到十點，而十點到11點，而它甚至半個小時啊，11點到11：30，那麼你就可以在對應的時間點再去去醫院，當然我更希望是你不要去醫院，不要去生病，那是最好。

不過對吧，我只是在給你舉這個例子，就說某一些環節，某一些事情它是不產生價值的，包括說中間大量等待，它都是不產生價值的，還包括說如果我們要去生產一輛汽車，或者是生產任何一個產品吧。

它很多時候零部件生產到這裡堆，一在這裡堆了一大堆，然後可能等到五天十天以後才要去取用，然後這些東西也是堆了一大堆呃，多了等若干時間才去取用，那麼這些東西堆在這裡，他要去佔你的倉庫的位置。

需要專門有人去管理，並且如果這東西堆的時間不久呢，還也就罷了，如果堆很久呢，堆一年對應兩年，它有可能還會有一些氧化呀，可能有一些變舊了呀，過時了呀，都是有可能的，所以這些東西它都是一種浪費。

而在整個敏捷的這個原則裡面，做簡潔，這條中就是要去把這些沒有用的東西給去除掉，這個原則在敏捷的各個方式法裡面都會被擁護，尤其是精益，我們後面會講到精益方法，那精益方法它的核心焦點之一就叫消除浪費。

我們怎麼樣去消除浪費，首先得要去找到都有哪一些地方是浪費，然後再把浪費想辦法去消除，包括說像你前肝說的看病看病這種方式，中間大量的排隊，它就是一種浪費，那我們去遊樂場去玩玩那些東西。

比方說去什麼歡樂谷啊之類的，你去玩遊戲，你大量時間去排隊，等那個太陽神車，那這就是其實對大家都是一種浪費，那能否直接是在網路上面去排隊，排完排隊以後，到了一個快到時間點的時候再來邀請你呢，所以你會發現。

如果你在湖南長沙，你去喝茶顏悅色，那麼你點了一杯茶顏悅色以後，他會給你一個東西，給你一個那個振動的那個提醒器，然後呢你就可以去逛街，你逛完街以後快到那個時間點，那個東西就會啪啪啪啪去響。

然後你就再跑過去去拿那杯茶顏悅色，而你不需要在那裡一直傻傻的等著對吧，所以這是在某種程度上，能夠把這個等待的時間用來去創造價值，比方說讓你去逛街，能夠讓你的情緒得到一些釋放，而能夠讓你更加舒適舒爽啊。

好還有一個就是我們的這樣一個簡潔，也包括說做東西呀，是做只要要用的部分不必要的東西給去除掉，比方說文件，你不需要整一個大大的大而全的文件，文件是什麼呢，在整個敏捷中提倡的是夠用就好。

你的這些文件能夠滿足我的需要就可以了，不要去整一個大而全的文件，保持簡單的方法是最基本的原則，不構建華而不實的系統，也就是說我們在做開發的時候也是一樣的，也要考慮到簡潔。

因為有的東西如果你做的太過於複雜這個地方，而這個東西去呼叫它，它又去呼叫它，它又去呼叫它幾成來來回的去折騰的話，那個邏輯好像你能夠理解別人，理解起來有點費勁，顯得你很酷，但事實上如果出問題掉鏈子。

它反而是更難去修復，而如果說一個東西的結果會非常清晰，簡單明瞭的話，我們去維護它也會變得更容易，所以不管說是做程式碼也好，做開發也好，還包括說整個在這個過程中，我們去判定這個流程環節也好。

它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不產生價值的地方，那些浪費的地方都是要去清除的，這是簡潔的這麼一條原則，我們來看兩個題目，透過題目來鞏固或者補充這個內容呃，應組織業務的調整。

你所在的專案呢選定了敏捷開發的方式，團隊成員表示了擔心，因為啊他們之前沒有做過敏捷相關的專案，為此你諮詢了敏捷管理專業人士啊，這裡有出現，這個就是敏捷教練或者是敏捷的專案經理啊，那在敏捷專案中。

文蛋到底應該做到什麼程度呢，請問他可能會給你的答覆應該是什麼樣的，文旦做到什麼程度，在敏捷中我們有一個叫完整的文件，就是可用的軟體，可工作的軟體勝過了完整的文件對吧，然後呢剛剛又看到過敏捷的宣言中。

有一條叫簡潔，夠用就好，有了這兩個資訊以後呢，我們再來看這四個選項，選項A敏捷強調是快速交付，所以呢不需要文件，真的這樣的嗎，你知道為什麼在敏捷開發中非得需要文件嗎，就是因為你寫的那些程式碼別人看不懂。

他寫的程式碼他也看不懂，所以才需要用文件去做各自各種解釋，還有就是如果說你想一出是一出的，去做很多東西，它會很容易偏離你原有的目標，所以我們才要提前去做好計劃性，做好這些介面的設計，所以這個是錯誤的啊。

不能說敏捷就不要文件了啊，敏捷其實各種文件都是需要的，只是說可以做的比較簡潔，只把一些核心焦點，重要的東西給列出來好，第二個選項根據專案的實際情況，只完成到需要的程度誒，這就是一個非常棒的事情，就簡潔。

只做到我所需要的這個程度就可以了，不需要去搞得很華而不實，搞得很大而全不需要，所以它是正確的選項，第三個應該考慮組織過程，資產儘可能涵蓋每一個方面，但是不用過於細緻，我們需要考慮到每一個方面嗎。

其實很多東西你能夠簡單的去就可以對付，過去的東西，你就不需要那麼很複雜的方式，對不對啊，最後一個，因為敏捷專案的人員他變動比較頻繁，所以呢文件需要非常詳細，這不是敏捷所提倡的。

這是預測型專案管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相關啊，這樣看起來就只有第二個選項，我們會根據實際情況，做到他所需要的程度就可以了，哎這就符合這一個簡潔的這套標準，也符合說是可工作軟體勝過了完整文件。

我們不需要完整的文件，我們再來看一道題目，你是一個軟體服務開發商中，團隊的這樣一些專案經理，你的一個客戶呢，他發出來一個價值流圖，但是價值流圖是個什麼東西，我等會給你解釋啊，陌生的東西沒關係。

我們以後會詳細講，但是在這裡呢重點講的是某一條原則好，他給你發了一個價值流圖，指出處理一個特性的團隊，將大量的時間用來去等待，兩個公司的這些法律部門對範圍變更達成一致。

而這個時間呢他們並沒有給團隊創造價值，那麼這樣的話對於專案會有什麼影響，呃，如果說你即便你不知道，這個價值流圖是什麼東西都沒關係，其實價值流圖就是它後面所有的這些東西，就是透過一些圖形的方式來去知道。

說這個地方是有用的，這個地方是浪費浪費浪費浪費浪費，這個地方是有用的，這個對浪費浪費浪費浪費，他就把那些哪些地方是產生價值的，有用的，哪些地方是其實是在處在一個等待，一種浪費，把你列出來。

從而能夠方便我們去把那些等待的時間去壓縮，壓縮，壓縮壓縮是這個意思啊，好好，那麼他說在這種情形下，對於專案的影響是什麼，其實也就是他告訴你，明確告訴你，某些時間是大量用來做等待，這是不產生價值的。

是無意義的，儘量應該要去除掉對吧，符合這樣一個簡潔的原則，選項A非工作時間是額外的，進行中工作是在製品，那麼可以加以限制，請注意題幹中明確告訴你，這些個非工作時間，做的這些大量的東西在幹什麼。

在等待是無價值，無意義的，所以你不能把它當做是一個什麼工作好，第二個選項，客戶和開發商有一種合同談判的關係，這個完全跟合同沒有關係好嗎，整個題幹就沒有涉及到合同的事情，所以他是無中生有啊啊。

第三個非工作時間是專案的浪費，可以加入消除，那很顯然他說的這個東西在等待，並且呢是沒有創造價值，這就是一種浪費，我剛特別給大家舉了一個例子，就是我們去排隊排長長隊，它就是一種浪費，就是一種等待。

其實是應該要被去除掉的，所以這是一個標準答案好，最後一個得不出任何有意義的結論，那很顯然C就在打臉D對吧，所以這個題目的答案呢就是選C選項，就是當中間有大量時間用來做等待，這個等待是沒有創造價值的時候。

它其實是一種專案的浪費，而是浪費的地方都應該要去消除，我們應該是要去精簡，要去消除不必要的那些東西，消除浪費好，我們再來看一個原則，第11條原則呢是最佳的架構，需求和設計出自於自組織團隊。

那這個自組織團隊他其實就是自我組織，自我管理，你團隊怎麼樣能夠去自我組織，自我管理呢，首當其衝肯定是要獲得授權對吧，所以這個自組織團隊，他也就說團隊成員自己來討論一些工作任務。

自己來去討論如何去分配任務，然後自己討論誰去做這些事情，然後這些事情是給整個團隊的，而不是給某一個個人的，那麼前提其實一定是獲得了授權，團隊一定是獲得授權，你才能夠自己來去做決定，決定這個事情啊。

我們自己內部怎麼樣去分配，怎麼樣去做事情對吧，他是一個自己獲得授權以後，才能夠自我組織，自我管理，自我做決策的，並且呢團隊中的這些人員，理論上來講應該都是一種通才型專家，什麼叫通才型專家。

就是有人會做架構，有人會做需求，有人會做設計，有人會做開發，有人會做測試，同時他們也是別的方面都懂一些都懂一些，都是一個叫T型人才，T型人才是一個藝專，多人在某一個方面特別牛。

而這個都就是縱深的比較深入，同時呢什麼方面都略懂一點，這樣的話我們才能夠比較好的去溝通和互動啊，人和人之間才好比較好去打交道對吧，如果都沒有共通的語言，我說的東西你不懂，你說的東西他不懂。

那我就沒有辦法去互動了，所以呢團隊成員他應該是一種通才型型專家，是一個T型人才，我們才能夠好好的去搞需求的事情呢，搞設計的事情，搞那什麼事情，如果說某一件事情只有某一個人懂，其他人都不懂，他如果做對了。

當然最好，那他萬一是一不小心馬有失蹄呢，我們說人非聖賢孰能無過，他如果只有某一個人懂得這個東西，他大機率事件是出錯是早晚的事情對吧，不一定在這個專案上，指不定在哪個專案上，所以呢理論上來講。

我們是儘量是大家都懂一些些，這樣的話呢可以討論一下呀，可以做一點點參考呀，能夠去適當的去做一些糾正，並且呢重點是獲得了授權，能夠自我組織，自我管理，能夠為這個團隊負責。

所以這些人員他們對於團隊啊是一榮俱榮，一損俱損，但是一條船上的螞蚱啊，傳統的方式和敏捷的方式，它最大的不同點是什麼呢，就傳統的方式是專案經理去分配分配，分配分配去跟進跟進跟進跟進。

然後去監控監控監控監控，而敏捷的方式，我們自己管理，自己管理，我們這些事情都是我們自己來去做決定，自己來討論，所以一般來講敏捷中小型團隊它是自我管理，大型團隊它依然也是自我組織，自我管理。

他不存在某一個人為整個事情負責，而是整個團隊來為這個事情負責，就有點像踢球，踢足球的時候，你不要說這個人是一個VIP球員，他就會能夠保證這個球隊一定可以贏，而是整個團隊他們能夠比較好的去配合協作。

才能夠讓這個團隊出勝，所以敏捷中他會更強調的是團隊是團隊的力量，是自我組織，自我管理，這一個團隊是獲得授權的好，我們透過題目來去鞏固一下這個點呃，某人他在年度的敏捷會議上。

聽到了關於敏捷專案管理的這些內容，演講者的主題是關於授權團隊，那麼授權團隊他是指什麼意思呢，選項A他說的是一支自組織，跨功能的，幾乎不受外部影響進行自我管理的團隊，誒這好像有點意思哦，應該是一個可選項。

解讀一下，首先是自組織，是自我組織，自我管理，然後呢是跨功能，其實說的是應該是翻譯有問題啊，他應該原意是跨職能團隊，什麼叫跨職能團隊呢，有一些人他是來自於研發部門，有一些人是來自於需求設計部門。

有一些人是來自於建議架構部門，有一些人是來自於測試部門，跨職能部門，那你一定會問說啊，羅老師，為什麼咱們不去把那個翻譯翻譯成準確的呢，因為考試的時候你看到東西就是長這樣子的。

所以如果說我給你把它翻譯的一模一樣的話，就是翻譯的完全正確的話，你有可能到時候遇到一些陌生的詞，一臉懵逼，看不懂，所以你就是保，我們都會盡量的去保留這些東西啊，是這麼一個情況好，他是一個跨職能團隊的。

各個不同的職能部門人員，一起來去組成這個團隊，並且呢這個團隊是進行自我管理，就是自我組織，自我管理，自己來決定說什麼事情安排給誰，然後什麼時候去做，用什麼方法去做，我們內部討論來去完成。

這剛好就是符合這樣一個授權團隊，得到一個自組織管理的這樣一個自組織團隊好，其他選項也看一下啊，第二個選項一直以盈利為目的，注重會議成本和進度限制，很顯然我們在敏捷中沒有講到，說關於以盈利為目的啊。

我們是說去交付價值，我們要去儘快的去交付價值，但是具體的盈利呢通常是專案完成以後，在運營的這個階段才會考慮到盈利，不盈利的事情，當然了，我們在做的時候肯定是要考慮盈利的，做這樣一個商業論證吶。

做可行性分析啊，是要去考慮盈利，但是這樣一個專案團隊呢，是負責去把專案可以去執行，去做成不同的階段，不同的人員關注的焦點是不一樣的，專案談的是關注執行，就把它完成好，第三個選項一直依靠外部管理。

請注意並不是啊，他是自我組織，自我管理呃，外人我們連公司內部人員都不去，那我插手管理，他不會去微觀管理，更何況外人呢，好第四個選項，一支在迭代中超越可持續開發速度，以實現迭代代班時間列表，請注意。

我們在敏捷中提倡的是可持續開發，而你非得還要去超越可持續開發，這跟前面的原則是不匹配啊，剛好是違背了，肯定是錯誤的，那這樣看下來發現BCD都不合適，只有誰只有A選項，所以其實關於授權團隊。

他是一個自組織團隊，是一個跨職能團隊，是一個不受別人影響的情況下，自我組織，自我管理的團隊，但你說完全不受影響嗎，一定程度上肯定是多多少少會受一些影響，但是呢不是有一個叫敏捷教練的這個角色。

他能夠幫團隊去清除障礙，能夠讓團隊專注地做自己的事情，好，我們再來看一個題目，在敏捷團隊中，一些團隊成員，他積極主動要求在專案上獲得更多的自主權，那麼在這種情況下，專案經理該怎麼辦。

其實本身理論上來講呢，敏捷應該是要去給團隊做授權，讓他擁有更多的自主權的，好A選項，說是不鼓勵這種要求，因為他是要去管理團隊的，這個不對啊，我們應該是要鼓勵這種情形，要去給團隊授權。

讓他去自組織制管理好，第二個勸阻他們，這剛好也是反過來對吧好，第三個鼓勵團隊成員作出決定，第四個呢是鼓勵團隊領導做出決定，我們一般來講，自組織團隊是自我組織，自我管理是整個團隊一起的。

所以是他們自己共同討論的，而不是某一個領導來去做決策，做決定的，所以這個題目的答案是選C選項，所以是自組織團隊是大家一起一榮俱榮，一損俱損，共同來去做決定，共同來去把事情往前推進。

並且大家都是非常有責任感的，也是能力比較強的，都是T型人才，是複合型人才，一專多能的人才，好。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P54：12敏捷十二原則第十二條 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們接下來一起分享的是敏捷的12原則中，最後一個原則叫團隊要定期的回顧和房型，如何能夠做到更好更有效，並且呢相對應的做出一些團隊調整的行為，其實也就是告訴我們要定期的反思回顧和反省。

或者用一個現在比較流行的詞語呢叫覆盤，我們要去給團隊做覆盤，他怎麼樣能夠去做到呢，首先第一個通常情況下，在傳統的專案管理中，只有在結束的時候，在階段收尾的時候才會進行總結，但是用敏捷的方式它就不一樣。

它會讓我們經常去做總結，怎麼樣經常做總結呢，會叫Danny crown，來說一說我昨天干了什麼，我今天要幹什麼，我幹這一個事情遇到什麼困難和挑戰，那麼在這個過程中。

其實是對於我們今天要做的事情會有一個梳理，所以在這個站立的會議上，其實就會去梳理一下我們自己的這些情形，對自己有一個反省回顧和總結，同時呢，我們在敏捷中還會提倡的一個叫迭代回顧會議。

這也是後面會講到的叫REROSPECTIVE，Reperspective meeting，這個回顧會議呢，它會是我們每一輪迭代做完以後，都會團隊一起來專門回顧一下，在這一輪迭代中。

我們都做的哪一些是比較好的，哪一些可能做的不太好的，下一輪迭代我們可能在累一些些的方面，需要做一些最佳化改進，能夠讓這個事情更好地往前推進，可以做得更好，那麼透過這些個不管說是daily scn也好。

還是說這個respective也好，它都會是能夠讓我們去更好的回顧反省好，這就是講的這樣一個資訊，而事實上，回顧和房型，它最大的價值就是能夠幫助未來可以做得更好，在預測的專案管理中呢。

我們會是隨時都可以去記錄這些經驗和教訓，但是一般是到階段結尾的時候，才會去系統地去梳理總結，而在敏捷中是持續關注，頻繁地去做回顧，頻繁的去做反思，因為你只有反思過，你才會發現下一輪怎麼做可以做得更好。

我們來看一個題目，團隊成員認為團隊目前的工作方法呢，敏捷性不夠突出，於是該成員提出，團隊可以試著以新的形式來進行回顧，會議說明什麼，說明我們之前的回顧會議可能做的不是很到位，那新的回信。

新的方式來做回顧會議是什麼樣的呢，團隊成員在每一次的回顧會議中，可以提出自己的建議，指明在下一次迭代中希望可以維持的地方，以及可以改變的地方，其實也就是說做得好的地方，我們可以保留，做得不太好的地方。

可以去做調整最佳化改進，那麼請問團隊應該嘗試這種新的方式的，原因是什麼，已經明確告訴你，這種方式肯定是好的，所以我們才願意去嘗試，那我們為什麼會願意嘗試呢，當然肯定是能夠給團隊了帶來好處，讓我們越做越好。

來看一下四個選項，選項A新的會議方法可以激發團隊的熱情，其實在一定程度上呢，確實也能夠適當的來去激發熱情，但是不是特別明顯，這不是最大的焦點，焦點是能夠讓團隊下一次可以做的更好好。

第二個可以放大迭代會議的正面作用，從此減少回顧會議的次數，也就是說我們少做幾次，可是在敏捷中會強調是要頻繁的去做回顧，所以不會因為這個東西重要，所以我們就少做幾次，我們該做多少次，還得做多少次。

第三個選項可以掌握迭代過程的改進的狀況，對團隊起到了幫助，能夠讓團隊變得更好，哎，這就是整個我們做這樣一個回顧會議，的一個最大的價值所在，最後一個選項使用新方式，對於進展計劃有積極的影響。

其實也就是對於進度，其實重點不是啊，重點是去最佳化和改進，所以這個題目答案是選C選項，我們透過這種好的這種迭代回顧會議，可以讓團隊不斷的去持續最佳化和改進。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P55：13敏捷宣言回顧 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

我們已經是把整個專案的12個原則，都已經說完了，我們再來做一個簡單的回顧，我們說敏捷的原則有12條，第一條呢是我們最高的目標是要儘早的交付，持續的交付，交付的有價值的軟體來滿足客戶的需求。

那其實你會發現，很多資訊都是圍繞著這一條來進行，比方說我們的目標呢是要去滿足客戶，那怎麼樣才能夠比較好的去滿足客戶呢，因為敏捷專案它本身的特點可能需求不太清晰，會逐漸的清晰，或者有可能本身事情比較複雜。

需要不斷的去做迭代，所以在這個過程中可能變化是在所難免的，所以我們才會去歡迎對需求提出變更，即便在後期也同樣的歡迎變更，利用這樣一個變更來幫助客戶獲得競爭優勢，從而能夠更好地去滿足客戶的需求。

還有呢我們要儘早的交付，有多早呢，一般來講經常交付週期是幾周到幾個月不等，一般可能也就是兩週到六週，大部分時候呢是兩週到四周，因為一般來講是呃兩個禮拜，三個禮拜，四個禮拜，一般是這樣一種情形為主。

儘早的交付，還有就是經常交付，這裡其實也是一個持續交付，我們在敏捷第八條原則裡面說，敏捷過程要提倡是可持續的開發，大家應該是保持步調的穩定，所以這也是可持續，還有呢我們交付的應該是有價值的軟體。

它會把工作的軟體，其實也就是說能夠執行起來，能夠跑起來，能夠滿足某一些功能的使用的這一個軟體，叫工作軟體，把工作的軟體來作為衡量進度的首要指標，這些強調的是有價值的軟體，敏捷會是以價值驅動的方式。

同時敏捷中還有這樣一些個工作原則，一個是自檢的原則，一個是精益求精的原則，然後呢還有一個是定期回顧和反省的原則，那精益求精就是對技術精益求精，對於這些設計不斷去完善，對技術要求卓越，這是精益求精。

然後工作中簡潔的原則呢是我們儘量做到簡潔，那些不必要做的事情，我們儘量把它減少，第三個就是我們需要去定期回顧和反省，不斷的透過回顧反省，來找到未來可以做的更好的方式，從而能夠去幫助團隊做相對應的調整。

然後我們還會有一些團隊溝通的原則，團隊工作的原則，首先呢業務人員和開發人員，他們應該是要一起工作，然後呢應該是相互信任，比方說有第四條原則，就是業務人員和開發人員要通力合作的方式。

要始終是協作一起工作的方式，還有呢第十第五條原則中，我們要善於激勵開發人員，要給予他們所需要的環境和知識，便是相信他們能夠完成任務，用外理論去相信他能完成，給予他一定的空間和自主，第11條原則。

最佳的架構需求和設計是出自於自組織團隊，團隊是自我組織，自我管理，還有一條溝通的原則是面對面的溝通，就是我們不僅僅只是把資訊傳遞過去，如果面對面的溝通，還能夠傳遞出除了本身資訊以外。

更多的內容是一個高頻寬的溝通，能夠透過這樣一些肢體動作，面部表情，聲音語調來傳遞很多的資訊，所以不論是內部還是外部傳遞資訊，最有效的方式是面對面的交談，當然你並不需要記住這是哪一條，你只要知道啊。

有這麼一些個要求。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P56：14敏捷基礎試題 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

我們來看兩道題目呃，敏捷從業人員以及敏捷干係人，所採用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原則作為敏捷工作的指導，關於敏捷方法，下列哪一項是干係人可以獲得的好處好，那麼敏捷能夠讓我們有什麼收益。

A選項可以透過更加關注專案本身，而減少形式化的會議，從而能夠更好的去把控專案的風險，這個好像感覺是可以的，對不對，好像是可以的啊，作為一個候選項，雖然說他沒有直接去達到焦點，但是他基本上沒有錯啊。

第二個選項B選項不需要遵循變更管理流程，並且呢對於需求變更，這個我們雖然還沒有學到後面去，但是這種說變更直接新增，這種方式肯定是有問題的，但是不會去做這樣一些操作，並且在敏捷中我們講到的說是擁抱變化。

也不是隨時隨地想變就變，它其實有一套規則，它的規則大概是這樣，我簡單給你過一遍啊，就是我們這裡有一個需求池或者一個需求庫，這邊是所有那種還沒有完成的需求，如果你有一個新的事情需要改變原來的東西。

那麼加進來可能對某些東西做一些調整，但是什麼時候才會去做這樣一個內容呢，我們在某一輪迭代，我們會挑選這裡面的前面部分的，某幾個需求來做，下一輪迭代，我們會挑選前面的東西來做。

至於說你新的東西是加在這個地方，還是加在這個地方，還是加在哪個地方，要根據它的價值重要性來，所以並不是說我隨時想變就變，沒有這個誇張的這樣一個情況啊，他還是有規則，有套路的。

我們後面會專門去講到這一些過程，我們今天就是第一個章節呢，就只是會介紹這些敏捷的基本方法呀，定義呀，敏捷這些個宣言呢還有12原則，所以這個其實有問題啊，好第三條，要儘早持續的交付有價值的軟體。

提高可視性和頻繁適應的這樣一些機會，這個一看就是一個完整的適合敏捷的內容，對不對，要儘早的交付，持續的交付，交付的是有價值的軟體，而這樣的話能夠讓客戶去快速拿到結果，並且去給出一些他的反饋資訊。

還有呢提高可視性，我們在敏捷中會提倡的溝通是透明溝通，怎麼透明溝通呢，也包括用這樣一些看板的方式在這裡寫上什麼，什麼東西，大家都可以看到，還有就是頻繁的去互動，什麼叫頻繁的去互動呢。

我們會是每一個階段快速去交付，並且呢我們還會頻繁的去做回顧和反省，而透過這樣一些方式，才能夠讓客戶快速拿到結果，也能夠讓團隊快速獲得反饋，所以這是雙向都有好處的好，最後一個選項。

可以在迭代中考慮客戶的商業性需求，並是減少優先順序的變更程式，以便於使團隊更好地去履行承諾，沒有這樣子啊，敏捷它本身就是強調擁抱變化，不會說，因為這種情況而減少這些調整，它就是擁抱變化。

所以這個題目相比之下，A選項呢只是作為一個顯小小的可選項，而C選項呢它是直接鄭重敏捷的要害，就會強調是進草交付有價值的軟體，持續交付有價值的軟體，頻繁的互動，頻繁的獲取一些反饋，客戶能夠拿到結果。

團隊可以獲取客戶的反饋，從而調整一些方向，能做出客戶最關心最重要的，所以這個題目的答案是選C選項，我們再來看一道題目，專案經理接管了公司的一個由關鍵相關方，主題專家和高階開發人員組成的。

負責現有軟體專案的精益團隊，你只要知道一下精益團隊呢，它也是屬於敏捷裡面的一塊啊，就這麼理解就可以了，在與團隊一起審查專案狀態的時候，專案經理發現團隊似乎缺乏方向和熱情。

那當團隊缺乏缺乏這樣一個方向和熱情的時候，你該怎麼辦呢，嗯肯定是要把這樣一個熱情給調動起來對吧，把方向給明朗起來，明確起來，那專案經理應該做什麼，那我們就看一下四個選項，哪一個選項是能夠跟他清晰方向。

以及調動熱情的選項A與專案的發起人會面，並提出專案的糾正措施，首先一般情況下，專案上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，這個事情是你可控的範圍內的事情，是你專案經理要去解決的事情，不要去直接找老大。

所以這個選項是錯誤的，選項B確保每個人都按計劃來執行分配的任務，這是一種什麼樣的方式來做專案，這是用原來傳統的方式，用預測的方式來做專案，而不適合於用敏捷的方式來進行，不適合這樣一個精益團隊。

所以他不匹配選項C鼓勵參與決策，並賦予團隊權利，這個呢一看好像就是能夠給團隊一些些的力量，讓團隊能夠重拾信心和熱情，應該是合適的，作為一個候選項，我們看有沒有更好的最後一個選項，組織頻繁的團隊建設會議。

並更新風險登記冊，在敏捷中呢，我們通常說團隊是一個什麼樣的團隊，是一個自組織，團隊是自我組織，自我管理，所以專案經理的角色，更多的時候是為團隊去清除障礙，能夠去提供服務，做一個服務型領導，僕人是領導。

而不會直接替團隊來完成一些事情，所以這個表達方式是有問題的，還有就是整個敏捷中，其實也沒有那麼提倡這些團隊建設的活動，因為本身開會也是團建的方式之一，很多時候我們之所以會呃，人和人之間有一些衝突啊。

矛盾啊，問題啊，就是因為資訊不對稱，而如果真的能夠做到敏捷的方式，資訊同步，能夠透明溝通，能夠大家都可以看到，那其實會減少很多的問題，那這裡有一個條件就是要賦予團隊許可權，所以呢相比之下。

C選項它可能就是唯一值得選的題目了，就是鼓勵團隊參與式決策，什麼叫參與式決策，就是我們做某一些決定的時候，讓團隊成員都參與進來，一起來討論這些事情，個體心理學流派的那個專家叫阿爾弗雷德，阿德勒。

他有提過這樣一句話，這句話我也希望大家能夠記住，阿德勒說，人生來是追求歸屬感和價值感，這個基本上是每個人都是一樣的，所以我們每個人都在追求一些歸屬感和價值感，歸屬感呢是我們能夠融入團隊來一起共事。

一起來共同做一些事情，覺得自己屬於團隊中的一員，屬於組織中的一員，而價值感是源於我們能夠做成一些事情，能夠被看見，以及我們能夠去為團隊有貢獻，有價值等等，而如果說做事情的時候能夠讓大家都參與進來。

他就會更加覺得自己是屬於團隊中的一員，他會是主人翁，所以他的這一個主動的這意識會更強，其實後半句是賦予團隊權利，其實就是給團隊授權，讓團隊可以自己做主，自我組織，自我管理，這樣的話呢。

他會能夠更加知道自己放在什麼位置，該做什麼事情，也能夠有效的去調動他的這樣一個，積極性和熱情，所以這個題目的答案是選C，那關於敏捷宣言，敏捷的12原則呢，我們就分享到這裡，大家好。

我們接下來一起回顧一下，整個敏捷12原則都講了些什麼東西呃，敏捷的12原則呢，有12句話來去指導，我們做敏捷該怎麼樣去做，有一些具體的這原則，它比起敏捷宣言呢會更加細緻和具體一些。

那我們把這句話呢再做了一下，真精簡，我們來看一下，首先第一句就是要儘早的交付，要持續的交付，交付的是有價值的，這樣一些個軟體來滿足客戶的需求，所以他關注的是怎麼樣能夠滿足客戶需求，怎麼讓客戶滿意呀。

要交付有價值的軟體，要儘早的和持續的交付，敏捷的第二條敏捷過程呢，會透過擁抱變化的這樣一種方式，來幫助客戶獲得競爭優勢，讓他好，他才會對你好，大家好才是真的好，並且敏捷他還會本身擁抱變化。

是因為客觀存在的，就是這種型別的專案，它就是有很多的不確定的因素，就有很多不確定的需求，所以才會需要去擁抱變化好，第三個我們要不斷的交付，這些軟體週期呢越短越好，短到可能只有兩個禮拜。

甚至有一些可能只有一個禮拜，頻繁的交付有什麼好處呢，一個是能夠讓對方快速獲得這些結果，把這些結果用起來，另外就是我們能夠基於他的這個反饋，來去知道未來的方向，下一步應該怎麼樣去做重點，所以他能得到結果。

我能得到反饋好，第四條，業務人員和開發人員呢，每天他們要在一起工作，要去協同工作，這樣的話彼此能夠知道對方的不容易，也能夠知道對方正在做什麼東西，大家共同為客戶來分憂解難，共同幫助客戶，第五條。

要善於激勵專案人員，給他們所需要的好的這些環境和支援，要做一個僕人式領導，當然普文市領導我們後面會去展開來講，做一個服務型的領導，能夠為團隊來提供這些好的服務，讓團隊成員可以專注做這個專案上的事情。

那些其他的干擾項的事情，你幫他給擋掉，擋掉擋掉好，第六條，最有效的溝通方法是面對面的溝通，那我們透過這種面對面的方式，既能夠去傳遞資訊，還能夠去傳遞情感，面部的微表情，肢體動作。

所以他的資訊會傳遞的更多一些，光是靠打電話的方式或者發郵件的方式，還會漏掉很多資訊，第七條，可以工作的軟體，它才是衡量專案進度的首要指標，一定是可以執行起來，你不能說某一個功能，我已經完成了98%。

完成，98%等於沒有完成，因為它不能直接去使用，並且呢更強調是可用的功能，而不是那些個文件，文件呢是夠用就好好，第八條敏捷過程提倡是可持續的開發，既要在這一個禮拜能夠去好好的搞事業做事情。

也要在下個禮拜可以好好的搞事業做事情，下下個禮拜，下個月第三個月，第五個月持續的都可以去，一直持續下去，而不要去用用那種疲勞作戰的方式，今天瘋狂加班，這一個禮拜瘋狂加班，這一個月瘋狂加班。

後面就搞不動呢，這種方式是不提倡的好，還有呢第九條是對技術卓越，或者說是要精益求精，我們要去做到極致，你怎麼樣才能做到極致呢，啊比方說我們會用重構的方法呀，可能會定義一些明確的要求的方法呀。

來去把這些程式碼開發的非常漂亮，所以對技術要卓越，好的設計要持續關注，持續最佳化改進，這才是真正的敏捷，並且這種敏捷才導致未來這些程式碼的維護呀，擴充套件啊，都會變得更容易好，第十條要儘量做到簡潔。

儘量最大可能地減少一些不必要的工作，也就是程式碼夠用就好，文件寫得清晰，然後一些個邏輯呢要儘量是簡潔容易看懂，而不要繞來繞去的方式，不要搞得很複雜，搞得看上去很炫酷的樣子，它能夠直接擊中要害是最好的。

第11條，最佳的架構需求和設計出自於自組織團隊，那團隊是一個被授權的團隊，是自我組織，自我管理的這樣一個團隊，領導更多的是給你提供支援，你們自己都是主人翁，自己來去決定那些事情安排誰去做，怎麼做。

用什麼方法去做，並且過程中遇到困難呢，大家會相互幫忙，一起來去給予一些好的建議啊，一起往前衝，是一榮俱榮的這樣一個方式，第12條，團隊呢要定期的回顧和反省，怎麼樣才可以做得更好，因為我們只有去回顧過。

反省過，才會發現曾經做的地方有哪些做得好的地方，可以繼續發揚，哪些做的不好的地方，我們可能需要去調整，這樣團隊才會進步，才會做得越來越好，當然在敏捷中，除了這些資訊以外，其實還有一個我們開始也有講過。

雖然敏捷從頭到尾沒有去講質量，但它的前提條件是質量，透過質量把關O因為你如果質量不OK的話，你這東西是不可用的，你如果質量不OK的話，你是不能夠說有價值的，你只要是質量達標了以後。

能夠讓它用起來才叫可用的軟體，才叫有價值的軟體，那關於本節的這一個敏捷的12條原則呢，我們就給大家簡單的回顧到這裡，然後最後我們對於整個第一章的內容完，我們來去提出兩個思考題。

你自己去留意一下傳統的瀑布模型來管理，也就是說是傳統的方式，預測型的方式來去管理專案，那它和我們像這個章節說的，這種敏捷的方式來去管理專案，它們各自適用於什麼型別的專案，適用於這些專案的話。

有什麼一些特點嗎，這些專案有什麼自己的特點嗎，還有就是敏捷的那個宣言，他的這個四大價值觀是什麼呢，12原則是哪一些呢，不需要你把它背下來，但是你需要能夠去知道，需要能夠去理解這些內容。

它會融入到我們的這些個很多試題裡面來，他不可能不會直接這樣去考，但是會融到各個試題裡面去，它是一種敏捷的思想，會貫穿在敏捷的各個實踐裡面，那第一章呢就到這裡，感謝您的收看。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P57：15什麼是生命週期 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，歡迎來到習賽網專業的職業教育平臺，我是羅福興，那今天開始我們開啟一個新的章節，我們來分享的是敏捷，專案管理中的一個叫生命週期的選擇，那整個這一節課程呢，我們會從這樣一些內容來去了解。

首先會重點了解的是四種專案生命週期，他們的這些特點特徵，然後去了解一下關於適用生命週期的，這些篩選的條件，剩下就是混合生命週期，因為我們雖然會把生命週期分到四種型別，但是現實生活它往往是混到一起的。

另外我們還會去了解一下，關於為什麼需要去做混合生命週期呢，它有什麼樣的一個意義呢，它的目的是什麼呢，最後還會了解關於混合敏捷的方法，以及關於混合敏捷方法的裁剪，重點是在這裡，你把這個搞搞清楚。

然後呢後面的這個混合就基本上搞清楚了，我們一起來看到，首先認識一些基本性的概念啊，什麼叫生命週期呢，其實生命週期我們知道說一個物件，它從開始創造出來，然後到投入使用，到被扔掉廢棄。

這是它的一個完整的生命週期，那我們的每一個人自己也從成長到嗯，一直到成熟，到最後的衰老，到死亡它也有一個生命週期，而對於專案的生命週期，通常它指的是研發的這一個部分，就是從沒有這個東西到招兵買馬。

開始去想創意，去收集需求，而去開始去定計劃，去落實，去執行，去測試，到最後完成這個過程呢是開發的生命週期，所以首先關於生命週期，它是專案從啟動開始，一直到向完成所歷經的這一系列階段，叫生命週期。

那有了這樣一個生命週期以後呢，我們對於專案管理會有一個清晰的認知，而大概在什麼節點下面，我們應該怎麼做會比較好一點，而我們之所以會把這個東西拎拎出來，是因為在敏捷中，它的這種生命週期管理方式。

和我們在以前學過的傳統的專案管理方法，它是不一樣的，來了解一個叫開發生命週期開發，它特指的是說我們具體的去把這東西，研發出來的過程，在研發的過程中會有很多不同的，具體的方式和方法。

那這個呢叫開發生命週期，我們一般來講在專案管理中，預設只要說到生命週期，都說的是專案開發的生命週期，而不會是整個專案的這個產品生命週期，因為產品生命週期它其實更長，從最開始公司去定一個戰略呀。

然後去篩選專案呀，然後去挑選重專案呀，開始去開發，開發完了以後去走向市場呢，然後去賣出去啊，去衰退呀之類的，那就更長了，我們只會去講的是開發這一個部分development，那整個產品的開發生命週期。

一般來講分到這四種型別，一種呢叫預測型，也就是我們傳統的方式來去做開發啊，先做好計劃，然後去執行，然後去測試嗯，然後去走向市場，那還有一種呢是迭代型的方式，迭代的話。

我們知道說是呃一輪一輪一輪來進行對吧，這是迭代型，還有一種呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分呃，交給你用，再完成一部分交給你用，再完成一部分交給你用，我分多次完成，多次批次交付的這種方式來去完成。

這是真量刑，還有一種呢叫適應型或者呢也叫敏捷型，我們整個在這一個部分講的是敏捷專案管理，其實適應型或者敏捷型它指的是同一個詞啊，我們經常會說到某一個人他的適應能力很強，就是面對很多不確定的情形下。

他依然能夠去融入其中來去遊刃有餘，這就是適應，那敏捷型，其實就是針對這種很多的不確定的情況下。

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我們會先對於整個這些內容來做一個總括，然後呢會看幾張圖來幫我們去引入，去認識和理解，再一個一個的去分別講，我們先來看一下，總體來講預測型的生命週期呢，它其實是一種相對比較傳統的方式來去做事情。

我們在早前剛開始的時候就做好規劃性的工作，做大量的規劃，然後接下來就是按照這樣一個計劃，按部就班的來進行去執行，執行完了以後產生這樣一個結果，那通常預測型我們也叫計劃型。

也叫瀑布型或叫瀑布式的這種方式呃，像傳統的區域蓋房子呀，修橋啊，修路啊以及以前傳統的區域開發軟體呢，它都是這種預測型瀑布型為主，第二種呢是迭代型，而迭代型這種方法，它是允許對工作內容進行反饋。

然後呢一次一次的去迭代，去修改，去改進，不斷地去最佳化迭代，讓它變得更好，也就是我剛開始的時候可能做了一個樣板出來，這個樣板呢發現其實不太優秀，那我就是改了一部分再交出去，發現還是不太好。

再改一部分交出去，但這個教都是一箇中間的成果，沒有一個最終的成果交付，直到一直改改改到最後一個版本，終於發現可以了，同意了批准，透過了，我才去交付出去，這就是一種很典型的迭代的方式，迭代型，而增量刑呢。

這種方法是允許，我們逐漸會在一個預定的時間之內，向客戶提供這種已經完成的部分，而這些已經完成的部分呢，是可以立即使用的部分，我先給你交付一些東西，馬上可以用起來，我再交付一些東西，用起來。

過段時間我再交付可以用起來，這種方式交付才叫增量的交付，而適應型比較敏捷型，它就是迭代加上增量的這種方式，透過這種又迭代又增量的方式，既能夠把那種沒有做好的部分去最佳化改進，去完善。

同時呢也能夠透過頻繁交付的方式，讓對方更快的去拿到成果，那我們透過幾張圖來去對這個內容，加深一下印象啊，啊比方說像預測型和爭論型，他們的這個對比呢，如果我要做一個事情。

我要交付的是相當於說1000萬的這個貨物，那我要交付1000萬的貨物呀，用預測型的方式，就是前面做事情做事情做事情，做事情一直做做做做做，終於做到了一個節點以後好。

我把這1000萬的這樣一些貨物全部都交付給你，而這是一種很典型的預測型的方式，而增量型它就不一樣，他會是哎我分階段去做啊，我這一個月已經是完成了1/4的部分，完成了250萬，那我把這250萬交付好。

然後又到下一個月，我又完成了250萬，我把這個250萬呢也去交付，我到下一個月又完成了250萬，我要再一次去交付，再到下一個月我又去交付，這樣的話，對方他不是等到第四個月才一次性拿到。

這100萬的這個結果，他是一開始一個月就拿到了，第二個月又拿到一些，第三個月拿到一些這種增量交付的方式，能夠讓對方更快的去拿到結果，所以你看出他們的差別了嗎，一個是一直做做做，做到最後再交付。

一個是做一些東西，有成果就去交付一部分，再做一些有成果再交付一部分，所以它是更快地去交付，更頻繁地去交付好，我們再來看一個圖，透過這個圖來去看一下關於預測型和迭代型，它們的區別。

那比方說我從這裡開始想要去某一個地方，如果按照預測型的方式呢，我們就提前做好了一個規劃，做好了一個計劃，然後按照計劃的方式一直往前走，按部就班地去達到目標，這是一種很典型的預測性的方式。

它會要求我們的需求是會非常明確，範圍呢也比較明確，就是按照節點一點一點的去完成就可以了，而迭代型它就不一樣，迭代型有可能會是基於需求不太清晰，範圍不太明確的這種方式，需求是漸進明細的這種方式。

那麼我在這個節點，我可能目標是在這裡，然後剛才做了一點點，發現目標已經是移動到這裡了，我就往上面移動，而做了一點點，發現它往這移動，我繼續往上面移動啊，一直在往上面去移動。

基於他的這些移動的目標的這個靶向，我才最終做出一個結果出來，所以他其實是不斷的去改進最佳化迭代，改進最佳化迭代才最終去達到目標，並且目標有可能本身也是在動態的這一過程，所以預測型的方式會應對這種需求。

明確範圍明確的，而迭代型的方式呢，它可以面對這種需求不清晰不明確的方式，當然也可以是應對這種需求，雖然清楚，但是要怎麼做很不清楚，難度特別大，特別複雜的方式，也是不斷去試探著做，然後去改試探著做。

去改這個方式啊，這是預測和迭代，我們再來看一張影像，預測型，它和敏捷型的差別啊，比方說預測型，我們也說叫瀑布模型，就像水流一樣的，從上往下流下來叫瀑布模型，而咱們的這個增量交付呢是我先交付一個東西。

我再又完成一部分東西，我又交付一個東西，我又多完成一個東西，我又交付一些東西，這樣的話分幾輪交付，最終呢交付出一個結果出來，這是一種很典型的增量型，那還有另外一種型別叫迭代型，迭代型就不一樣。

迭代形式我先做了一個大概的一個草圖，然後基於草圖去做一些最佳化，唉慢慢的清晰大概要做成什麼樣子，然後再去做一些深度的最佳化改進，做成這個樣子，做出一個成果出來，這就是一種迭代的方式。

而咱們的敏捷呢是增量加上迭代，就是既有增量，既有分批次去交付東西出去，同時又有迭代，就是不斷的去對過往的東西來進行進行最佳化，改進的這種方式就是敏捷型，好我們來看一下這張圖，啊啊這是世界名畫蒙娜麗莎。

那蒙娜麗莎這幅畫呢，呃其實達芬奇好像說並沒有畫完，但是不影響我們在這裡拿它來做一個案例，你想一想，我們如果說中間畫一條軸線，上面部分是一種什麼樣的方式在做事情啊，我把要做的事情。

我先完成1/4交付給你去用起來，然後我再完成第二個1/4交付給你用起來，我再完成1/4，我再完成1/4，但是這種情形呢，它其實通常都是像，你對照著別人已有的成果去完成。

那每一段呢他要做的事情都要非常清晰，才能夠完全按照目標來進行，才能夠一塊一塊的去交付對吧，這就是一種很典型的增量交付的方式，而下面另外一種方式先畫了一個草圖，然後把這個草圖呢做一些豐富。

然後呢再更多的豐富最佳化迭代，又加了各種細節，最終做出一個蒙娜麗莎，這種方式呢就是迭代的方式，不斷去迭代進行的方式，那事實上呢如果說要有一種方式，用敏捷的方法就是敏捷，他會是不斷去交付給對方看。

並且獲取對方的一些反饋，那麼如果說我們在做這個東西的時候，我一邊做一邊問詢他，哎這個眼睛要放大一點還是小一點呢，啊這個手應該放在哪個地方呢，啊頭頭髮要多長啊，不斷去問詢他的一些反饋資訊。

然後基於他的反饋來去做調整改進，這種方式呢會傾向於是一種敏捷的方式，好我們透過這幾張圖片，對於四種生命週期的型別呢有了一個瞭解，接下來就一個一個看到，我們首先第一個看到的是預測型的生命週期。

預測型生命週期也叫瀑布模型的生命週期，通常像那種需求比較確定的，建房子呀，修橋啊，修路啊，以及那種生產製造的領域，他們做的事情都是比較確定的，對於這種確定性的事情，它會有個既定的規則。

比方說先做可行性研究啊，先去收集需求，然後去做開發，去做構建，然後去對它進行測試以及進行驗收，驗收完的東西呢交付出去以後，到執行和維護，它就像是流水一樣的，一層一層的往下面去流，它不會反過來。

那這種方式呢叫瀑布模型，瀑布模型是waterfall model這種方式呀，它的好處就是如果我前面的東西都是很清晰的，那麼我做事情就只要按部就班地去做，可能會比較時間可控，然後呢成本可控呃，資源可控。

各個方面都是一個受控的狀態，我們能夠按部就班的去做事情，心裡也不慌，但是他其實對於變更就不太友好，如果說你有一些新的變更過來，他就需要去有變更走流程，所以瀑布模型它是對於變更不友好的這種方式。

而事實上你會發現時間往後推移，來到現在這個新的時代，變更是常見的，是司空見慣的，那我們一起來看一下預測型，它的這樣一個具體的形式，比方說我們可能在前期先做好需求分析，然後呢做好架構設計。

然後去做開發構建，去做測試，去交付，去訓執行和維護，那麼它的要求就是，我們學校需求非常清晰和明確，所以是一個高確定性的建一個需求很明確的，很穩定的這樣一個團隊，那如果按部就班地去做事情。

大機率是能夠做成的，所以它的風險也比較低，這種方式所有的事情都是按順序的來進行，一步一步一步來進行，減少各種變更，不要有太多變更，因為變更它會對我們造成很多的不必要的影響，也就是在傳統的專案管理中。

其實不太歡迎變更，對於變更我們有六個字叫有變更，走流程，走一個變更的流程來去監控，來去管控這個變更，通常預測型的話呢，其實是能夠把一些工作內容按照部門來劃分，按照職能部門吶，按照這些工序啊。

一道一道工序來劃分，那麼你上一道工序完成，來到下一道工序，下一道工序完成到下一道工序，所以如果按照一種流水線的方式來做事情，它是會比較好的去節省資源，然後縮短時間，能更快又好的去完成。

所以這是瀑布模型預測型，它的方式，同時我們需要了解到，在預測行這種方式呢，是隻有專案完成了以後才去最終交付，所以在過程中，我們是不會去交付這些有用的東西，不會去交付商業價值，只有完成以後才去交付價值。

那麼如果是用這種預測型的方式，面對這種需求變更，面對這種需求有分歧，其實它會對專案的影響還是比較大的，就是會可能會要額外花一些錢，有一些意想不到的成本，好我們已經知道了這個預測型它的這個情況。

他的這樣一個適應的這個特性，我們接下來看有沒有一些更好的方式來去應對，變更的情況呢，因為你會發現時代發展到現在這個節點以後，唯一不變的就是變化，那既然反正有變化，有沒有更好的方式來去應對呢。

那有一種叫迭代的方式啊，這張圖我不知道有多少同學自己，以前在上大學畢業的時候呀，或者研究生畢業的時候寫論文，或者說是你在工作中要去寫某一些文件啊，或者設計的稿啊之類的，有沒有遇見同感，比方說做一些文件。

做了一個版本，發現還不夠，又改了一個版本還不夠，又改了又改了又改了好，終於說這個東西是完成了，你喜很喜滋滋的交上去，結果領導並不會對你客氣，然後又打回來，你又改了一個完成一版，然後還給了一個最終版。

最終版交上去，你以為終於是可以塵埃落定，發現又被打回來，又有新的，又有新的，又有新的，然後就不斷去改，改了一個什麼絕對不改最終版，然後打死不改最終版之類的，那麼這個過程，其實這些文件它最終會用的是什麼。

它最終會用的只有最後那一個版本，你中間可能改了十幾版，但是這十幾版老闆，他會額外給你付十幾板的工資嗎，不會他只會付你這一版的工資，因為中介都是中間過程，他不是最終成果，那這種迭代的方式呢。

就是說我們在前期可能做了一些需求分析，然後接下來就開始去做設計呀，去做開發呀，去做構建呢，要不斷去最佳化迭代，去最佳化迭代，去最佳化迭代，然後打回來一直在改來改去改，到最終的時候交付這個結果。

他是最終才交付結果，中間過程改過來改過去，所以透過連續的原型或概念的驗證，來去改進這些產品，我們會在這個過程中不斷去重複這些活動，重複這些分析呀，設計呀，重複這些構建啊，測試啊，重複這些事情。

而透過這樣一種迭代的方式呢，能夠把那些不確定的東西變得逐漸清晰和確定，比方說我們經常有一個東西叫什麼圓形法，你透過原型法的方式，你做了一個圓形給到別人哎，別人一拿到原型以後。

就覺得哦這一部分的需求是我要的啊，我還需要一個什麼別的需求，是你下面要做到的啊，那個東西我不要的，你就會透過這種原型能夠去更好的來收集需求，但事實上這個原型看能不能直接給對方去使用。

一般情況下是不能夠直接去使用的，並且很多原型是會被拋棄掉，會被捨棄掉，它都只是我們在中間，我們去獲取需求的這樣一個過程，我們可能會反反覆透過各種手段和方法，來去收集需求，來去進行分析，來去進行設計。

來去構建測試，還不行，又回過來，最終做完了才去做交付，這就是迭代型的生命週期，但是如果說客戶他想要更快的去拿到結果，並且用起來怎麼辦呢，所以還有一種新的方式叫增量型的生命週期，增量性的生命週期。

就是能夠讓客戶更快地拿到結果，並使用的這樣一種方法，比方說我們去餐廳裡面點餐嗯，帶著一桌子人，然後點了12個菜，還加了幾個那個前面的開胃小菜呀，還有餐後的這一些個水果呀之類的。

但是客戶呢他不會一下子給你，把十幾個菜全部都上完，他會怎麼上哎，先炒了幾個菜給你先端上來，先吃著，然後過一會呢再給你端兩個菜上來取，先吃著，所以這樣的話每一個桌子的下面的這些顧客。

都可以先有幾個菜在吃著，一邊吃一邊等的這樣一個情形，他能夠快速去拿到這個結果，並且去使用起來，唉這種感覺就會比較好，對不對，所以增量型的方式就是類似於用這樣一個概念，讓我們先去交付一部分的結果。

讓你去用起來，我再去交付一部分，結果過一會再來用起來，我再過一會再去交付，這種分步做交付，能夠讓客戶快速拿到結果並去使用啊，這些產生價值，那麼整個質量交付的方式呢，就是我們在開始看到的。

比方說哎我有一個分析設計構建測試交付哎，交付了第一個版本，接下來我們又開始分析設計構建測試交付，交付第二個版本I又開始交付，第三個版本，就像說我們炒了一盆菜端上去，又炒了兩盤菜。

端上去又炒了一盆菜端上去，類似這樣一個意思，那它的最大好處是什麼，它最大的好處就是能夠加快交付的速度，能夠讓客戶拿到結果，而這個結果呢對它是有用的，所以很多時候這種增量的方式極其好用。

我們當能夠去給客戶提供某個單一的功能，或者是交付某一項成果，讓他先用起來，這樣的話它就能夠基於這個結果先用著，並且在這個過程中，也會給我們一些些反饋性的資訊，這裡就順便認識一個詞叫最小可行產品。

關於最小可行產品呢，我們稍微先能簡單提一嘴啊，後面還會再講，關於最小可行產品有兩種不同的解釋，一種解釋呢是我們去透過一個最小可行產品，去驗證一個商業通路，驗證一個商業路徑，什麼意思呢。

就比方說有一個人他想要去造一個軟體，那個軟體呢造起來比較複雜，比較難，我們要做一個軟體，其實目標都是要把它賣出去，能夠賺到錢，那他就想一想，如果我這東西要是花了很多代價去造，造了以後，最後又沒人買。

怎麼辦呢，所以他要去驗證一下商業通路，他怎麼樣去驗證，比方說他要做的是一個呃名片的掃描的，這個名片掃描器，那當然了，現在已經幾乎沒有人，沒有什麼人太多人去使用名片了對吧，以前很多人用名片。

那他要做一個名片掃描器的話呢，需要做一個影像識別技術呀，快速去識別這些文字啊，但那個時候呢，影像識別技術還沒有這麼強的時候，它可以怎麼辦，他先去找兩個人在後臺坐著。

當有人使用我這個名片掃描器這個軟體的時候，給我發了一張圖片過來的時候，我在後臺趕緊敲字敲字，然後敲完了資訊以後給你傳送過去一看哇，這麼牛，然後他就把這個軟體的這個二維碼，或者說是把這個軟體放在某一些。

比方說什麼呃深交會呀，廣交會呀，什麼什麼交易會的這個場所裡面，也讓大家先免費去使用，看有多少人會願意去免費使用我這個軟體，如果用的人很多，那我就說明這個東西是真的有搞頭，並且呢不只是免費去使用。

還會給他一些限制，比方說你免費使用了20次以後，如果你還想要使用呢，你就要把它分享給你的朋友們，讓你的朋友們來註冊，當你的朋友們有多少人註冊的時候，你就可以再多用多少次。

或者還有就是你可以去呃下訂單去購買，你購買多少錢的服務，我就可以再給你多用多少次，透過這種方式來去驗證這個商業路徑，是不是通的，所以透過MVP可以去驗證這種商業通路，包括說大家有人做什麼，做眾籌。

做眾籌，它也是一種用這個MVP的思想來去驗證商業通路，看有沒有人去搞，如果有人選擇，那我就去做，如果沒有人用它了，如果沒有人去投票，如果沒有人去花錢，我就不做它，哎這是一種還有一種MVP呢。

最小可行產品的那個另外一種解釋呢，就是我們去做事情的時候呀，我們並不要求把這個東西都完整的做出來，我們先把最核心要緊的那些功能給做出來，讓他能夠做一個乞丐版，這個乞丐版是勉強也可以用起來的。

而這個版本那它就叫最小的可行產品叫MVP，那通常情況下我們用增量的方式，比方說我們在早前可能會透過幾輪迭代，來做出一些最小的可行產品，讓對方可以先用起來，然後呢在這上面就又加了一些新的功能進來。

又加了新的功能進來，這就是一種MVP增量的思想，然後整個用這種增量思想啊，它最大的好處就是能夠交付商業價值，我們能夠提前交付商業價值，能夠讓客戶快速去使用這樣一些東西。

從而在這個過程中再去對產品的功能進行增加，增加新的功能，然後去吸引更多的客戶，你先有一個東西能夠用起來，快速去吸引一波使用者，然後又加了新的功能，又可以吸引更多的使用者，這是增量它的一個非常棒的一個效用。

那大家可以透過這張圖，能夠看到這樣一個增量交付，比方說隨著這個時間軸線，我先去交付一部分的功能，同時呢我花的代價和成本其實也都不是很多，但是客戶就覺得是有一些東西可以使用。

然後再接下來時間我又去交分析功能，我花的代價不是很多，那客戶又能夠得到更多有效的東西，我再去交付一些東西，我花代價不是很多，客戶又有一些有用的東西，這就是增量交付，那其實除了有這樣一些個迭代的方式。

有這種增量的方式，還有一種呢是既有增量，又有迭代的方式來去進行，我們給它取名字叫敏捷或叫適應型，敏捷型或適應型，它是從哪裡來呢，就像說我們如果要在球場上面去踢足球，你不能按照既定的軌道去跑。

然後跑到這裡踢球，這不可以，因為在球場上大家都在變換著位置，球也在變換的位置，所以你不斷去要去調整這個角度，你的目標很清晰，那就是要去配合團隊成員一起來共同去進球，然後去引導對方。

所以當你的目標確定了以後，你的過程可能會大量的變換，這種方式呢給了一個詞叫敏捷啊，不管說是什麼求善，還包括說像我們手機上開發一些手機app，一些手機app，你會發現那些手機app。

它過一段時間就會提醒你要做更新，那為什麼要更新呢，因為它又加了一些新的功能，並且呢它修復了一些原有的一些bug，那些問題，那些漏洞，所以這個過程它其實就是一種在又在增量交付。

同時又在對未過往的東西進行一些迭代，最佳化的過程，它就是一種敏捷型，好我們瞭解了這些資訊以後，我們再來去做一個總括性的一個介紹，那整體來講呢預測型的這種方式，他對於需求呢有要求，要求需求是確定的。

是固定的，一開始就定好了這些需求，接下來做事情的時候呢，我們是按部就班的去做，在整個執行的過程中，我們是一步一步的去做，而做到最後做完的東西以後呢，去交付一次交付，那麼在整個預測型的專案管理中。

我們其實是目標要去把這個專案給管理好，能夠讓它一次做成，所以他的目標是要去交付啊，管理這個專案上有一些成本，而另外一種迭代型迭代型，它通常可能是需求會有一些動態的調整，或者有可能說是這個難度比較大。

所以導致我們去完成它的時候，沒有一個既定的路徑，所以呢我們在做事情的時候，是反反覆覆的去修改，一直改到合適為止，不斷去最佳化改進，改到合適為止，但它呀是最終改完了一個最終版合適了去交付。

所以它是隻要交付一次，那麼這個迭代型他所關注的目標是什麼呢，就是解決方案的正確性，我們應該要去基於當下這種需求變來變去也好，或者說是這個內容很複雜也好，我要去得到一個正確的解決方案。

能夠去滿足你的需求好，第三種呢叫增量型，那增量型這種方式啊，它會有個特點，就是總體來講大方向其實範圍是可以調整的，但是本輪要做的事情它是比較清晰和確定的，所以這裡給了一個詞叫單期需求是固定的。

但是總體呢它是可以動態調整的，那這種情形我們就每一輪都增量去執行，去執行完了以後去交付，執行完了以後去交付，所以他會頻繁的去交付，小規模的交付，交付很多次，那麼在這種情形下呢。

其實增量型它就要關注的是交付的速度，當然也包括說交付的質量，而最後的敏捷型，敏捷型呢它的需求是動態的，他是要反反覆的去修改調整，並且呢要要頻繁的去交付，所以他既要去反覆修改它，同時又頻繁的去交付。

交付很多次，那他會透過這種頻繁交付的方式，來去獲取一些客戶的反饋，然後基於反饋來去調整這類內容，從而能夠去實現這樣一些客戶價值，所以這是這四種不同型別的方法，但是其實不管是預測型，迭代型。

增量型或者敏捷型，其實呀他們都需要去做計劃，也是計劃一直都是貫穿於始終的，他們的這個差別點呢並不是說有沒有計劃，而是說這些計劃裡面的東西我完成了多少，以及我在什麼時候去完成，比方說預測型。

我是剛開始提前做計劃，然後接下去把所有計劃裡面全部都完成，而迭代型呢是我開始做了一點點計劃，我去完成，完成了以後又修改這個計劃，又再來完成一次，而嗯增量型的方式呢，我會是可能會是有一個階段性的計劃。

然後按照計劃去做成，然後又做下一個階段性的計劃，又做完成下一段一段一段的都會有一些不一樣，但是它都是有計劃的好，我們認識了這些東西以後呢，透過這張圖可能會看的更清晰，我們雖然把它是展開來講。

說預測形式什麼樣的呀，迭代形式什麼樣呢，增量型是什麼樣呢，敏捷型又是什麼樣，事實上呢在真正做專案的時候，他們的這個區分度沒有那麼嚴格，如果非得要去區分的話呢，我們是可以透過這個模型來去區分。

但是現實生活它往往可能是連連續性的，沒有一個絕對嚴格好，我們如果說是拋開這個連續性來講的話，我們看一下它的區分，就是看這個需求它的變更的程度，以及這個專案的成果，交付的頻度。

預測型呢是我不太有太多的變更，完全是按部就班地去做，並且呢我的交付的頻度也非常低，我只有在最終完成以後才交付那麼一次，這是預測型，而迭代型呢它就是變更比較多，變過來變過去，我改過來改過去。

或者是因為它特別複雜，所以呢我做了又改，改了又做，做了又改這種方式，但是隻有最終做出成果以後才去交付，所以他交付的頻率是比較低，同時呢它的變更呢比較高，這是迭代型，而增量刑它是變更，基本上沒太多變更。

我這一輪要做什麼東西，我是框定下來的，蒙娜麗莎的這一個部分是框定的，好在做這一部分的時候也是框定的，在做這一部分也是框定的，也是框定的，所以他的變更程度比較低，但是它交付的頻度比較高。

他做了第一個部分交出去，做第二個部分交出去，第三個部分交出去，第四個部分交出去，所以他交付的頻度要交付很多次，所以你如果說一個東西它的變更比較低，但是交付頻率比較高呢，就是增量型。

而敏捷型呢它就是增量加迭代的方式，既會有大量的變更，又會有很多的交付，它交付一個版本，然後下一次又加一些新的功能進來，然後改了原有的東西，然後又交付，然後又下一個版本又是加了一些新的功能進來。

然後改了一些東西，所以它是增量加上迭代的這種方式，而事實上你要記住，就是我們真正在做專案的時候呀，你說那麼嚴格的去區分它其實很難，所以呢還有一個詞叫混合型，混合型就是用敏捷的方式和預測的方式。

一起來結合起來，一部分內容是預測的方式進行，一部分內容是用敏捷的方式來進行，當然了，其實我們可以把這三個都叫敏捷型，我們可以把這三個都叫適應型，如果說不是非得要嚴格區分的話，是可以把它放到一起的。

但如果說非得要去嚴格區分它的話呢。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P59：17敏捷適用區域-斯泰西圖 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起分享的是敏捷的篩選器，呃，其實我們已經知道用預測的方式來去做事情，它有它的一些適用的區間，用敏捷的方式來做事情呢，它也有它的一些區間，那我們接下來這一段內容。

是會對於他們這樣一個區分，有一個更深入的認知，我們先來認識一個叫斯泰希圖，斯泰希呢他是一個這種複雜問題解決專家，他會把問題從這樣一個複雜的維度來去區分，比方說分到它的這些繁雜的程度和複雜的程度。

而咱們的敏捷呢他也是受到斯太希的影響，以後，基於這個時代機的複雜模型來，做了一個不確定性和複雜性的模型，會把這些內容，從技術的不確定性和需求的不確定性，這兩個維度來劃分，那麼通常就可以分到四個區間。

這一個區間呢是技術相對比較確定的，技術是接近確定的，然後呢同時呢是需求也比較確定，需求是接近一致的，那這就是我們這種確定性的專案，確定性的專案，比方蓋樓修橋修路，那你就是按照預測的方式來進行就可以了。

前面去做計劃，然後呢後面去落實，去執行，去監督與控制，有變更走流程，那同時還有一些區域，比方說像這樣一個區域，它是技術方面呢有很多的不確定性，同時需求的方面也有很多的不確定性，那麼這個區域啊。

用什麼樣的方式來去做它比較好呢，沒有解無解的這樣一個狀態，所以它整個這一段都是一種混亂，無序無解的這樣一個狀態，那麼這種型別的專案有嗎，當然有要做嗎，也要做，通常是那種科研性質的專案，你想一想。

國家可能會出很多的錢去給那些科研院所，給了一些高校來做一些基金專案，然後讓他們去研發一些新的東西，或研究一些新的東西，那那種研究的東西呢其實就有太多的不確定，首先就不知道有還是沒有。

同時在技術方面更是沒有參考價值，沒有參考借鑑的東西，完全是去摸索，那這些內容呢，就不會是我們作為在日常管理專案的時候，去考慮的事情，那除此以外呢，還有像這樣一個區間，這個區間就是說技術相對比較確定。

但是呢需求是變來變去變更特別頻繁，那這種型別的話，我們通常給了一個詞叫繁雜，就是比較繁瑣繁雜，那這個呢就比較適合用這種迭代的方式，用敏捷的方式來進行，還有一個呢，這個區域是技術方面有很多的不確定性。

而需求方面我是確定我知道我要什麼東西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像是我們前面講的研發藥品種，它就屬於技術比較複雜的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相對而言的話呢，那施泰希的這個圖受他的影響。

我們得到這樣一個關於不確定性和複雜的，模型中，在這個區間相對就比較比較適合於敏捷的方式，不管說是繁雜的還是複雜的，或者說是這樣一個區間的，那相對來講呢，這個區間它就是適合於用預測的方式來進行。

因為需求相對比較確定，技術相對比較確定，我們可能就是隻要做一些正常的決策就可以了，判斷決策它其實都是相對來講比較確定的，我們就按部就班地進行，那至於這個區間呢，它是混亂無序的狀態。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P5：考綱之商業環境 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起分享的是PMP考試，第七版考綱的解讀，那考試中目前是按照第六版的拼搏指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考綱來進行考察，整個考試呢是按照三個模組來計分，一個模組是關於人員。

一個是關於過程，還有一個呢是關於商業環境，它們分別佔比人員佔到42%，有76道題目，過程呢佔到50%，有90道題目，而商業環境它相對會少很多，它只有8%，有14道題目，它們加到一起。

一共是有180道題目，那我們一起來看到的是關於商業環境，這樣一板塊，它的考綱內容呃，整個關於商業環境考綱呢只有四條資訊。

只有四條，我們一起來認識一下，其實關於商業環境，首先它會給到一個非常重要的資訊，就是我們既然要去做專案，他不是為做而做，一定是能夠產生商業價值，我們前面已經學過了，價值，包含有形的價值和無形的價值。

那是有形價值加上無形價值，它們一起讓我們會判定說，這樣一個專案是值得做的，並且其實很多時候專案它產生價值，不是說在做的過程中就會產生，而是做完以後投入到運營，投入到使用的過程中，它會產生價值。

而咱們在整個關於商業環境這個板塊中呢，他還要強調一個特別重要的詞彙叫合規，什麼叫合規呢，你可以把它簡單理解為是合符規範規則規律啊，合規這樣一個意思就是不違規，不違法就是合規。

那如果說一個專案它如果是違規的話，那肯定就是不適合存在他合規的情況下，就或者說他在擦邊的情況下，怎麼樣去做一些什麼樣的操作，讓他能夠達到合規，當然我們考試不會考的這麼複雜啊。

但是你至少知道做的事情一定是合規的，再有一個呢就是其實企業它會有這樣一個變革，原來那一套方式如果已經是不適用的話，他可能就會有一些新的方式來去產生，那麼這裡就涉及到那種驅動組織變革，其實是專案。

它會驅動組織變革，一個一個的專案的完成，它能夠去驅動組織變革，但是這裡有一點我們需要搞清楚，專案經理本身，它不具備這種直接去主導變革的這個位置，因為它的位置是相對比較小，比較低的。

但是它可以去促進這個事情，當然整個關於偏僻考試中，關於商業環境的認識和了解呢，不會考的特別的細，就是我們稍微有所瞭解就可以了。

我們來看一下整個考綱中的四條有哪些內容，首先第一條是關於合規，說規劃專案的合規性，並且呢去管理專案的合規性，就是我們要把這個詞分開來讀啊，就是我們去做專案管理的時候呢，在前期規劃的時候。

一定要去儘量做的東西就是合規的，羅翔老師有講過，說最賺錢的專案都寫在刑法裡面，那型別呢通常都是不合規的，而咱們在做事情的時候，你看確認專案合規的需求，就是包括它的安全吶，健康吶，各方面這個安全健康啊。

其實一方面是說不違規不違法，還有一方面是，現在更加強調了一個叫可持續發展，就是既能夠讓我們賺到錢，同時不會破壞環境，也不會去傷害這些個使用者，以及不會去傷害這些個工作人員，那這是合規的一個要求。

所以說要求安全性呢，健康啊，這方面都是有有標準和要求的啊，第二個是對於合規類別來進行分類，那麼這裡面就可能會包含，我們經常會講到一個詞叫三三重底線，就是做一個專案，它既要能夠賺到錢。

同時呢也不能夠去破壞這個環境，那麼關於破壞環境這塊，可能也有很多分類的方式，還有一個呢就是不能夠對這人有傷害，對這個社會有傷害，這個就包括了工人，以及使用這樣一個專案結果的人員，就是使用者。

那這裡就是對這樣一個合規的可能類別，來做一個區分，還有就是確定對合規潛在的威脅，其實也就是說如果哪些事情沒有做好，就有可能會導致它不合規，那麼如果有一些方式可能會導致不合規呢。

我們是一定要去杜絕或者一定要去處理的，使用合適的一些方式和方法來去支援合規，想辦法讓我們做的專案是合乎規範，和服這一個法律要求的，還有就是如果不合規的話，我們要了解一下不合規它的這些後果。

其實很多時候為什麼像現在有一些人，他去做某一些事情，他為什麼去做違法，就是因為他違法的成本實在太低了，他如果安安分分的去做事情呢，可能就覺得自己他不想要去安撫的去做事情，他寧願去擦邊。

那如果說我們的這一個法律法規，對某一些東西的要求會比較嚴格的話，我們需要去了解一下不合規可能導致的後果，這樣的話就三思而後行好，還有一條就是確定滿足合規需求的，必要的方法和行動。

其實也就是我們需要去了解呃，各種不確定性呢，風險呢以及可能會有哪些法律條款啊，條文啊什麼，這些東西我們需要去如何去滿足它啊，衡量整個專案的合規程度，理論上來就是完全合規的，既能夠去啊賺到錢。

也不會破壞環境，也不會對這些人有傷害，有影響，也不會去違規，不會去違法，這是商業環境中的第一條，我們做事情要合規，並且要管理專案的合規。

第二條呢是評估，並且是提供專案的效益和價值，那他講的是效益呢，其實是好處，benefit就是我們做專案啊，本身一定是產生價值的專案才值得去做對吧，那我們首先要去分析一下這樣一個專案。

它能夠為客戶帶來什麼樣的價值和收益，以及能夠為我們自己帶來什麼樣的一個，價值和收益，需要搞搞清楚這樣一個情況，所以是調查已經識別到了這些收益和價值，好為持續的收益實現而簽署所有的協議。

其實也就是說我們要做什麼樣的一些操作，從而能夠去確保雙方能夠達到這樣一個，共贏的狀態，就是他能夠有收益，你也能夠有收益啊，就是我們可以產生收益，並且呢我們的客戶也能夠從中獲得收益，那麼這樣的話。

我們可能需要去跟哪一些人去產生合作，合作的話呢，可能許有這種協議或者合同會有一個約束，第三個驗證度量系統是否就位以跟蹤收益，其實這個很少會去做啊，通常我們的收益在什麼時候才會去實現呢。

是專案已經完成以後，已經是投入到運營使用以後才會去產生收益，那麼這都是呃叫什麼啊，後評價系統這種後評價系統的話，其實咱們在做專案的時候不太會去涉及到，因為我們整個偏僻考試。

他幾乎就是講的是專案在交付之前的這一段，但是你至少知道應該是有人負責，那誰來負責，通常是產品經理是這樣一個產品經理啊，關注更框的這一個產品生命週期，他會關注產品已經是做完了，並且是投入使用的過程中。

他去跟蹤這個收益的情況，他有一套度量的標準和系統，好再下一條說評估交付可選方案的，以論證價值，其實也就是說做事情可能有多種方案，那麼我們想要去了解每一種方案，它所產生的這個價值，以及他所付出的代價。

也就是經常我們會講到一個叫投入產出比，或者你可以這樣來理解，就是我做這樣一件事情划算還是不划算，我在這個專案中做某一個動作或做某一些行為，他是合適還是不合適，這也是所謂的去評估這個交付的這樣可選方案。

它的這樣一個價值，最後還有一條說評估價值獲取過程的這樣一些，相關方，其實也就是我們在做事情的過程中，要產生一些價值，並且呢可能會想盡辦法來爭取干係人，或者相關方他們的這樣一個參與。

想辦法讓他更好的去支援這個專案，而把這個抵制呢降到最低，那我們需要去評估一下，在我們去獲取價值的這樣一個過程中，相關方，他的這個做法，是不是有利於我們這個事情往前推進，呃其實總體來講就是說價值。

因為專案是一定要產產生價值才值得去做。

它如果不產生價值，就不值得去做好，第三條關於商業環境的考綱呢，他講的是說要去評估，並且呢要去解決這些外部業務，環境變化與影響範圍，什麼意思呢，就是我們其實是在一個動態的環境中做事情，那麼在動態環境中。

他不可能說所有東西都是，跟你最開始啟動專案的時候的東西是一模一樣，可能外部有很多的東西在不斷的調整和變化，包括一些法律法規呀，一些政治因素呀，一些市場條件呢，以及技術在做新的發展。

那呃這個你們經常會講到一個詞叫pistol分析，叫宏觀態勢分析，那我們需要去了解這些宏觀態勢的發展變化，看他對我們現在目前正在做的專案，有沒有一些影響，但咱們在偏僻中。

其實不要求你去做這一些什麼宏觀態勢分析，只是說要有這樣一個意識，就是有可能我們不僅僅只是關注專案上的事情，還有就是別的外部的東西可能會對他有影響，別的外部東西對它有影響，我們也要適當的去關注。

是這個意思啊，啊，所以他給的第一條是調查外部商業環境的變化，那麼技術有什麼變化，法律有什麼調整，政治這個叫地緣政治，其實說本地的這樣一些政治情況，或當地的這樣一個政治情況。

有什麼一些可能會對我們的專案影響啊，要了解這些個外部環境的影響，這是第一個，第二個，根據外部業務環境的變化來評估，對於專案他的這個影響，並確定它的優先順序，或者評估他對於代辦事項的影響，並確定優先順序哈。

這裡面有兩句，為什麼要斷開呢，其實是這樣的，就前面說評估這些個外部環境的變化，對於專案的影響，他講的是預測型專案管理，中外部發生變化以後，我們的專案環境，我們的需求他要去實現的話。

可能會有一些什麼新的挑戰和困難，而另外一個詞待辦事項，它通常會是用在這樣一種叫敏捷專案管理，也就是擁抱變化的這種方式嗯，尤其是像網際網路軟體呢這種行業，它的變更特別頻繁，他就需要去擁抱變化。

那麼對於這種待辦事專案的這個影響，我們也需要去了解外部的影響，他對於我們現在正在做的事情，其實簡單來講，這一句話，就是說我們需要去根據外部的這個環境的變化，來評估他對於我們正在做的這些事情的影響。

並且來去敲定哪一些所謂敲定優先順序啊，有一個點一定要清洗啊，就是我們所有東西去排優先順序，一定是基於資源有限，在資源有限的情況下，我要優先做什麼，然後再做什麼，再做什麼，那麼這裡同樣的。

就是我的這樣一個資源有限的情況下，我要去處理某些事情，我會優先最先去處理什麼東西，最重要的，然後再處理什麼，然後再其次有這一個優先順序，所以是根據外部的環境來評估它對我們的影響。

從而能夠去給出我們的一個決策，或者是解決方案，我們先去搞什麼，再搞什麼呃，在第三句建議範圍變更的科學方案呃，就是範圍做一些調整，變更可能會影響到成本吶，影響到這樣一些進度啊，影響到資源誒，我們去看一下。

如果說外部環境發生了影響以後，我們可能需要去對我們的這個範圍，做什麼樣一個調整，或者呢說是建議待辦事項的這個變更，其實也還是我們要做的，只是說是一個是說預測型，一個是敏捷型啊。

總之就是我們要做的這些事情，內容本身可能要做什麼樣的一些新的調整，所謂的可選方案就是plan b呀之類的好，最後一句，持續的去審查外部的這些商業環境，以瞭解對於專案或者代辦事專案的這個影響。

也就是說我們的這個調查和了解並不是一時的，而是持續的，因為只要你在做專案，他一定是在社會中去做，然後在這一社會環境中去做事情的話，外部環境發生的影響，一定會對我們專案本身產生影響。

大家都知道我們一個人是在一個企業的工作，然後企業做的事情他是在一個行業，而行業呢它也是屬於一個整個大的一個環境，商業環境，所以如果大環境影響，它會對整個行業造成影響，行業影響可能會對我們的企業有影響。

企業有影響，對我們的工作內容也有影響，對這個專案本身也有影響，所以我們才需要去關注外部的這些環境，真單只是瞭解啊，你有有這一個概念就可以了。

有這樣一個大致的這個思想就可以，接下來我們看到是考綱中關於商業環境的，最後一個任務叫支援組織變革，其實為什麼要變革，變個多難啊，多累呀，很多時候其實是因為原有的那套方式和方法，它已經不那麼管用。

所以才會迫使我們去發生變革，那對於原有方法不管用的時候，我們去發生變革，一定也是從上往下的方式變革才會比較管用，那個專案經理其實是不太能夠去主導變革的，但是呢我們說過叫越位思考，本位操作。

你需要去替領導去分憂解難，那我們來看一下關於知識組織變革，首先第一個評估組織文化，就是了解一下我們公司的這個狀態和文化，因為有一些企業文化它是擁抱變化的，也有一些企業文化它是相對比較僵化的。

或者說是像那種等級比較森嚴的，哎，我們需要去了解了解，我們公司的這個企業文化情況，然後評估組織變革對於專案的影響，並且去確定所需要做的操作，也就是如果說我們公司在某一些方面，發生什麼調整的話。

他對於我正在做的這個專案會有什麼影響，其實有的時候啊它是雙向的，很多時候是基於這個專案需要做什麼調整啊，另一個專案做了什麼調整啊，一個一個調整下來，公司慢慢就發生了一些調整和變化。

也有可能會是公司的某些政策發生調整以後，對專案有一些影響，那總之就是我們需要去了解這些個變革，相關的資訊，然後再看我們作為一個專案組的成員，需要在裡面去做什麼事情，完成什麼工作好，最後一句。

評估專案對於組織的影響，並確定所需要的行動，你看前提就是說組織的變革對於專案的影響，這就是呢專案對於組織變革的影響，所以是雙向的，就是不管說是公司對我們這個專案上的影響，變變化導致的影響也好。

還是專案對於整個公司的調整的影響也好，我們都需要去有所瞭解，那這裡面其實會在整個呃偏僻考試的第七版呢，他加了一些這種變革的模型，我們後面也會去給大家去講一講，這些個變革的模型。

所以整個關於考綱中的商業環境，可能講的比較粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所瞭解，你把我們課程中的第一章和第二章認真學過，然後後面內容大方向的瞭解了以後呢。

基本上這個商業環境大部分內容就已經包含了，他一個是關於知識組織的變革。

一個是關於評估一下外部的這些環境變化，然後第三個呢是去評估這樣一個專案的這樣。

效益和價值，而第一個呢是去做一個合規性好。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P60：18敏捷適用性篩選器 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

好我們瞭解了這個斯泰希圖以後，我們再來認識另外一個圖，叫敏捷適用性的篩選器，那敏捷適用性篩選器呢，它其實你可以把它理解為，就說我們說的是一把塞子，把各個專案都放到這個篩選上面來。

塞一塞以後發現哎有一些是適合用敏捷的方式，有一些呢不適合用敏捷的方式，他怎麼篩的呢，他從這三個維度來去考量，從文化的維度，從團隊的維度，還有專案的維度，而每一個維度呢又有三個小的分支維度。

比方說文化的維度又會有關於領導，是不是很支援敏捷呀，然後是不是很信任團隊，可以去順利的完成事情呢，以及說團隊有沒有這樣一些個決策力呀，或者有沒有這樣一些決策的這樣一個能力呀，這些東西。

而團隊的維度呢就說我們團隊規模怎麼樣，是不是一個比較小的規模的團隊，因為整個敏捷，他一般提倡的是用小團隊來去做事情，還有就是他有沒有這樣一些敏捷的經驗，還有就是我們在敏捷中前面講敏捷宣言。

和敏捷12原則的時候，有講過開發人員和業務人員，他們要在一起工作，那麼他們的這個聯絡程度緊密程度，是否如果有一些需求或者有一些問題，是否能夠比較快的去聯絡到合適的人員，來去獲取對應的反饋資訊。

這是團隊的維度，還有第三個呢是專案本身的維度，那這個專案它的變更是不是很頻繁，如果專案你本身就不怎麼太變更的話呢，就不必要用敏捷，他如果變更比較頻繁，這是一個可選項，其次就是關鍵性。

專案中是否有一些東西是關鍵的，可以單獨去交付的，還有就是他的這個交付是不是可以用批次交付，增量交付的方式來進行，那我們來看一下啊，呃首先文化方面是否具有這些支援，這個敏捷方法的這些文化企業文化。

並且呢是否會信任團隊，是否能夠營造這樣一個信任團隊的文化，還有呢專案上面是不是會有快速的變更，它的變更是不是比較頻繁，是不是允許有增量的交付，以及專案中有一些關鍵性，就某一些部分如果你沒有做成的話。

可能會對後面做一些一些影響，那是不是有這樣一些內容，還有團隊就是適當的規模不要太大，還有團隊有沒有這樣一種技術和水平，有沒有這樣一些合適的一些聯絡的渠道，我們透過這張圖可能會看得更清楚啊。

首先在文化這個板塊中，他說的支援就是老闆們，領導們高階發起者這樣一些角色，他們是不是瞭解敏捷並支援敏捷，這是第一個支援，如果說很支援呢，就是打一分，完全不支援呢，打十分。

從1~10分越低分就越靠近敏捷啊，這個我們這個雷達圖是越低，分數越低，越靠近敏捷啊，好第二個是團隊信任程度，是不是會信任我們那個團隊，能夠將公司的這些願景呢，需求或專案上的願景和需求轉變成一個結果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，還有就是決策力，團隊是不是有能夠自我做主的這個能力，或者是是不是給他賦予了這種權利，如果賦予了完全可以自主決策，打一分，完全不能夠打十分啊。

1~10分之間，第二個板塊呢是團隊，那麼團隊的規模如果說是九人以下的團隊，得一分就得了最高分，然後如果說是20人團隊，然後30人團隊多少人團隊啊，到更多的團隊就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小團隊來做事情，而他的經驗水平就是我們核心團隊成員，有沒有這樣一種經驗和技術水平，來去完成敏捷以及跟客戶的這個聯絡程度，是否能夠獲取到這些客戶的反饋資訊，能夠跟他有聯絡。

獲取反饋資訊能夠得一分兩分，如果完全沒有，就是得九分十分好，第三個呢就是專案本身，那專案它的這個變更的可能性，如果說你有大量的變更，那我們就得分得的表，就是按照一分來得，如果變更的很少呢，就打高分了。

還有就是專案或產品的關鍵性，如果說是在構建的過程中，因為缺失某個東西，可能會導致專案有損失，它必不可少的有這些東西，那麼就是得一分，如果說是所有東西都是比較均勻，就無所謂重點。

那麼這個呢就得一個呃九分十分，還有就是增量交付是否支援增量交付，如果支援增量交付，書上給是給的，叫按比例構建，其實也就是允許增量交付的方式，如果有的話，就得一分，不行的話呢就得十分哈。

這是關於這樣的三個類別，九個指標給大家簡單解讀，到到這裡了，這兩個雷達圖呢它都是我們的敏捷實踐指南，這本官方教材上面所提供的，這裡有一個專案，它是一個藥店專案，這個藥店專案中關於文化這個板塊中的支援。

信任和決策，他們得分呢都是還比較低的這樣一個得分啊，決策得分呢就是還是得到比較高，然後呢就是他的這個團隊這個維度，團隊中關於團隊這個呃授權技能啊，經驗吶，然後聯絡程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，還有呢就是它的專案專案的變更也是很頻繁，然後關鍵性和交付，而這些呢總體來講，除了有關鍵性這個點和決策這個點以外，其他都是非常靠近這個核心，那麼說明這種型別的專案。

它就是比較適合用敏捷來去完成的，書上面呢同時還給了另外一個案例，這個案例是一個軍事資訊系統的這樣一個專案，那這樣一個軍事資訊系統專案中，它也同樣的是一個雷達圖，就這個圖形就很像是雷達雷達一樣的啊。

那這個雷達圖你會發現它的總體得分，都是比較高高高高高高高啊，只有兩個地方是比較低的，這就說明它更適合用預測的方式來進行，而不那麼適合用敏捷的方式來進行，所以我們認識了這樣一個敏捷適用性篩選器。

你就知道哦，透過這些規則來去判定，某些專案它是適合用敏捷，某些專案呢它就不那麼適合用敏捷，如果不適合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是說就做不成，只是你可能會要浪費更多的時間和精力。

搞得團隊更壓力更大，因為總體來講，用敏捷的方式，你每過兩個禮拜，三個禮拜，四個禮拜你就要去交付一個結果，那這是壓力還是很大的，好了，關於敏捷的適用性呢，我們就會透過剛剛已經是給大家講到的。

斯泰希圖和敏捷的適用性篩選器分享到這裡，你至少要知道啊，原來不是每一個專案它都適合敏捷。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P61：19混合型生命週期 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來分享的是，關於敏捷中有一種叫混合型生命週期，怎麼講呢，我們前面已經是認識了預測性的專案生命週期，有增量型的生命週期，迭代性的生命週期以及敏捷型的生命週期，但是呀。

現實生活永遠都比這些理論模型來得更加豐富，所以並不是說絕對來區分，這是專案型，這是這樣一個敏捷型，不是這樣的，很多時候它都是混到一起的，所以我們給了一個詞叫混合型，混合型是誰跟誰混的和呢。

你簡單來講就是預測型和敏捷型來混合，因為你還記得嗎，我在前面有講過，我說其實這個是預測型，然後呢234他們呢都可以歸為叫敏捷型對吧，所以混合，其實也就是說用預測的方式加上非預測的方式，這個呢就是混合。

那混合的方式又會有很多種類別，我們也稍微瞭解一下啊，比方說可能有一些專案呢是先做敏捷，然後再預測，那也有一些專案呢是先做預測，預測為主，然後適當的做敏捷為輔，也有一些是預測和敏捷都是兩者相結合。

當然還有一種是敏捷為主，中間有一部分的預測，預測為輔的這種方式，我們來看一下，這也是在這樣一個敏捷實踐指南，這本教材上給到的資訊，一種方式是先做敏捷後做預測，怎麼講呢，比方說像有一些高科技產品。

他在剛開始的時候有太多的不確定性，可能說是技術方面有很多的不確定，需要去做各種預言探索，那也有可能會說是功能方面，需求方面有很多的不清晰，會逐漸去試探來進行，所以呢在早前的時候。

在研發階段更多的是會用敏捷的方式來進行，而等到已經把這個東西研究的基本上是靠譜了，清晰了，技術呢也已經穩定了，後續去做釋出，去做交付，去做實施的時候呢，他就可以靠這種預測的方式按部就班的來進行。

所以這種方式就是先做敏捷再做預測，這是一種混合的方式，書上面給的案例就是某一些產品，它前面可能需要去做這種敏捷的方式，來去做研發，而後期呢會透過這種預測的方式，來去推出這樣一個結果。

包括給別人提供培訓等啊，這是一種混合的方式，另外一種混合的方式呢，它是用這種敏捷和預測同步進行的這種方式，也就是說在做專案的時候啊，裡面有很多東西可能是不太清晰的，但是我們在做這個事情的過程中。

關於某一些前期做評估啊，做工作的分配呀，做進度的跟蹤啊，依然是用預測的方式來去做了一些計劃，然後一步一步的去跟蹤他的這個落實情況，而具體在做這些事情的過程中呢，又會用到很多這種迭代的方式來進行。

包括可能會參考到敏捷中，會經常用的叫每日戰會呀，迭代回顧會議呀等這些方法，那這種方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做預測，它是一種混合的方式，大家好，我們繼續來看到的是這樣一種以預測方法為主。

可能會其中有少量的內容輔以敏捷的方法，也就是整從頭到尾，大部分地方都會用預測的方式，但是其中有一少部分地方用敏捷，比方說我們正常做的某一個專案，絕大部分情況下都是可以按部就班地來進行。

但是有那麼一小塊內容，比方說說承包商，它在地面上可能要有一小部分內容，有小規模的這種安裝實驗，它可能會透過這種迭代的方式來進行，用敏捷的方式來進行，那麼這一小部分內容因為有一定的不確定性。

有一定的複雜性，或者說是可能是範圍蔓延等等原因導致的，我們就可能用敏捷的方法來去完成和處理，而其他的絕大部分的地方，都會用預測的方式來進行管理，這就是以預測的方法為主，而敏捷為輔的這樣一種模型。

那還有一種混合型的生命週期模型呢，是以敏捷為主，就是整個做專案的話，因為可能是不同的供應商去開發不同的元件，大家彼此之間可能會有很多的，不太能夠去協作的方式，所以都是在持續用增量的方式來去進行。

但是其中某一個零部件它可以完完整整，是明確的確定的，那它就可以用預測的方式來進行，這就是以敏捷的方法為主，而預測的方法為輔，的這樣一種混合型的生命週期，那我們其實一定也會好奇。

為什麼需要用這樣一種混合型的生命週期，對吧，我們講的這只是一個場景，那為什麼要用呢，其實一定是有原因的，我們之所以次於去用這樣一個，混合型的生命週期，一定是為了符合某一些目的，那為了符合什麼目的呢。

有一個就是要去加快投資回報，我們去做專案的話，其實它是有一定的風險的，它能成或者不能成，如果不能成的話，可能這樣一個投資就很難回收回來，但是如果用預測的方式來去做事情難回收，而用敏捷的方式呢。

可能能夠完成一部分就能交付一部分，交付一部分，他就能夠去快速的去啊拿到一個結果，可以去用起來，所以某一些專案可能會基於這種風險的設計，來去用混合的方式來做事情，就是既包含預測，也包含敏捷的方式。

用這種增量的方法來去，將資源更好地快速的去投入，並且更早地去完成結果，完成成果當然不是完成所有的成果，而是說能夠更快的讓一部分成果完成，並且去使用起來，所以這是透過這樣一個目的，來加快投資回報的目的。

當然呢能夠加快投資回報，那他就一定是可以去創造商業價值，因為我們做專案本身，其實就為了去做成這個東西，做專案本身它不創造價值，但是做成了結果投入到使用，投入到執行或者拿出去售賣。

這個時候呢是可以創創造商業價值的，所以我們可能會是在這樣一個情形下，能夠更快的去做成成果，從而能夠更好的去創造商業價值，所以基於這種商業價值的需求，我們會去考慮，當然還有一個點。

如果說我們花了很大的代價和力氣，去做一個東西，最後他賣不出去，那這就是那種沒有很好的去創造商業價值，所以我們在做專案的時候呢，可能會考慮到一種方式，就是試探，小步的試探，那這裡有個詞叫試探。

刺探呢是敏捷中的一個專有名詞，我們在之後會詳細展開講，在這裡給你簡單瞭解一下，就是我們去探討嘗試試探，他有點像什麼，有點像啊，如果說有有小夥伴呃，生病了要打青黴素，在打青黴素之前呢，會先做一做皮試。

透過做皮試來看一下，這個青黴素是可打還是不可打，那麼這應該試探，就是我們去了解一下，這個風險是可行還是不能行，或者說是這個專案，他這樣做有價值還是沒有價值，我們會去試探一下。

然後在過程中可能會交付一些中間的價值，交付一些中間的成果，而這些中間的成果它同樣是有效的或者有用的，呃，我們在可能有同學會把這樣一個增量交付，和做原型開發混到一起來，其實原型開發中的原型。

很多時候可能是會被捨棄掉的，那個原型更多的時候是用來去幫我們獲取需求，或者是確認這些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它歸類到這樣一個增量的方式，我們能夠透過這些個中間結果，來去獲取客戶的需求。

能夠去得到客戶的一些認可，肯定這樣的話，能夠去叫最終往那條路徑走的東西，都是客戶所要的東西，所以做這樣一些中間價值，結果有的時候也是有效的，而事實上透過這些方式，他就是為了獲取反饋。

當我們能夠交付一些中間的成果給到客戶，客戶拿到結果以後，他可能會接受或者不接受，他如果不接受呢，他會告訴我為什麼不接受，以及他更想要的是什麼，那麼在這樣一個過程中，我們就能夠去獲取反饋。

所以頻繁地向客戶來交付，這樣的話呢，頻繁的能夠去獲取客戶對於團隊的反饋，而我們能夠基於現有的這樣一個反饋資訊，才能夠開展下一階段的這樣一些規劃性的工作，以及開展下一階段工作，所以你才會發現哦。

原來用混合的方式，或者說是其實重點考慮的，就是裡面就加了一些敏捷的步驟，原來用一些敏捷的東西來去做事情，能夠更快的去做出成果出來，能夠更好的去創造商業價值，能夠更好的去獲取客戶反饋。

也能夠去加快我們這個投資回報，所以你會發現其實敏捷它真的是有它的好處，混合它是有它的道理所在，當然呢我們做混合的時候呢，其實嗯如果說他這麼好，我們就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家會想說，既然敏捷有這麼多好處，能夠更快的去交付這樣一個結果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我為什麼還要費那麼多的勁，來去做這種混合型呢，其實一定是有原因的，你想一想。

如果說當一個公司比較大的時候，他那麼輕鬆的就能夠去轉型嗎，我們有一個詞叫船小好調頭，那船大呢船大它就不好掉頭呀，乘風破浪的大船，它其實不那麼好掉頭的，所以當一個企業它比較大的時候。

我們如果要馬上切換到組織，切換到這種敏捷的方式不容易，所以不容易的話怎麼辦呢，我們就可能會嘗試著先切一點點去試探，然後再切一點點，再切一點點，慢慢的慢慢的去逐漸的去切過來。

所以可能會是漸進的方式來去做過渡，首先可能會去加大若干的這種迭代的技術，讓團隊能夠去學會這種迭代這樣一門技藝，以及習慣迭代這種方式和方法，然後加大很多這種增量的技術，能夠讓團隊知道哦。

原來用增量的交付的方式，確實能夠更快的去交付價值，以及更多的去獲取這些回應，獲取這些反饋，那這樣的話做事情就更能夠做出客戶想要的，你能夠幫客戶創造價值，那客戶就會給你對應的價值。

那怎麼樣去做這樣一個漸進呢，一般來講是先在小事情上開始，在中等程度的或者是比較小的，這種風險不大的這些事情上，我們先去嘗試，嘗試，嘗試用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式來去做。

如果做了以後可以可行得通，也累積了一定的經驗，這個時候呢我們再去嘗試更加複雜的專案，所以我們在做專案的時候，很多時候都是逐漸的去做，根據單位的這樣一個具體情況，根據團隊的適應能力來去逐漸的去變革的過程。

有些東西他可能會想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我們就會用過渡的方式來去做事情，所以很多時候選擇混合，它其實是作為一種過渡的策略，尤其是當我們沒有辦法馬上切到敏捷的時候，當單位比較大的時候。

事情比較多的時候，你切換起來比較麻煩的時候，你就只能是一點一點去切，這個週期會比較長。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P62：20混合敏捷方法 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

那我們剛剛已經是花了一些時間，講到了這關於這個混合型生命週期，它的這一個原因所在，但是事實上呢混合它不是一點簡單的混合，它一定是能夠落地的，怎麼落地呢，我們知道說整個敏捷呀，它會包含哪有敏捷的宣言。

有四大價值觀，有敏捷的12原則，同時呢敏捷還有若干實踐，比方說目前最被大家所接受和認可的，像斯ground實踐呢，極限程式設計XP的實踐吶，然後那個測試驅動開發，特試特性驅動開發等這樣一些個實踐呢，水晶啊。

精益啊，看板啊等等這樣一些實踐對吧，那其實敏捷中，他有這麼多的價值觀原則和很多實踐，而整個在做事情的時候呢，各種實踐方法它並不是水火不容的關係哦，它其實可以混到一起來用的，所以我們做事情的時候。

很多時候在許多不同的敏捷實踐中來去混合著，去使用參考，借鑑不同的方式來去用起來，所以其實我們會混合敏捷的若干種方法，很多敏捷團隊呀，他其實很少是說只用一種敏捷的方法，我只用SCRT方法。

或者我只用極限程式設計的方法，或者我只用看板的方法，不會它很多時候是會多種方法混合到一起來，因為每個專案的背景它都有獨特性，我們在預測型專案管理中，其實有講過說專案它是有獨特性的，對不對。

那每個專案它的自己的情況都不一樣，可能說帶的水平啊，能力啊，技術啊，年齡啊啊，事情的本身的複雜性啊都不相同，所以呢我們在做事的時候，會基於這個專案的一些特性來去看。

哪一些方法是剛好適配這個專案很好去用的，就會去使用，所以敏捷的框架它並不是針對團隊定製，它是整個敏捷的，而我們具體要去做東西，我們要去完成這個專案，要去產生這個價值，交付價值。

我們可能會需要根據具體情況來去對，對那個敏捷的方法來進行裁剪，就多種敏捷方法，所以是會基於自己的各自的特殊情形，來對敏捷進行組合，進行選擇，進行裁，所以這裡有一個詞。

就是對多種不同的敏捷方法來進行裁剪和取捨，組合到一起來，剛好能夠適配到我自己這個特性的專案上，就是好的方法，但是呢我們在後面呢會去展開來去講，這些具體的敏捷實踐，你只要有這樣一個認知哦。

原來敏捷方法不是說非得只能這樣，或者只能那樣，它是多種方法。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P63：21影響裁剪的專案因素 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

那麼在整個去做裁剪的時候，有很多因素它會影響我們去裁剪，那我們一起來認識一下，那些影響我們去裁剪敏捷方法的這些專案因素，以及對於這樣一些個方法，我們又該如何去應對，或者說如何去解決。

那這裡呢已經是給大家整理了一些，這種可能會影響我們去裁剪的一些專案因素，一起來認識一下，首先有一個是關於需求的模式，我們如果說需求是確定的，穩定的同時呢裡面偶爾有一些不確定的地方，有一些偶發性。

那麼這個時候呢團隊你會發現，如果說需求是確定的，我們就按照這個固定的節奏來做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶發性的事情發生的話呢，我們可能需要有一定的靈活性。

所以是在這個節奏，比方說按照時間和的形式哎，先去做開發，然後去做演示，然後去做回顧嗯，做規劃，然後做開發，做演示回顧，然後規劃這種方式，同時呢可以允許有一些不同的方式。

可以加一些靈活的這種敏捷的方式來去進行，比方說我們去持續整合呢，可能會去做重構啊，也是可以的，那還有一種情況就是你會發現，可能團隊的經驗水平它不太夠，所以呢我們可能會持續的一邊在做，一邊去最佳化改進。

一邊做一邊最佳化改進，那這種情形下怎麼辦，其實也有方法，就是我們可以把這一個迭代週期變得更短，然後持續的來去做回顧反省，然後在下一輪迭代中去柔和，或融入這些個改進的措施，所以是更加頻繁的去進行回顧。

並且頻繁的去找到可以改進的點，在下一輪去把這改進措施給加進來，那還有一種情形，就是說我們可能在做事情的時候呀，被各種事給耽誤了，可能會有各種障礙來去打斷，我們順利的完成事情，那在這種情形下怎麼辦呢。

有一種好的方式讓工作視覺化，用看板的方式看板也是敏捷中的一種實踐，用看板皮膚的方式讓工作可視，大家都能夠看到這一工作，也能看到哪些事情，它不屬於這個工作內容的東西，這樣的話呢，能夠讓我們的時間和精力。

更聚焦在這個看板的工作上面，從而能夠去讓我們的被打擾的部分就變少一些，那還有一種情況就是可能會發現增量交付，它的產品不夠好，質量不夠好，那怎麼辦呢，如果說質量不夠好的話，我們在預測型的專案管理中。

其實有認識過一個詞叫質量管理，有測試啊之類的，那這裡就有一種很好的方式來去考慮，叫測試驅動開發，叫TDD叫test driven development，那這種測試驅動開發的方式是。

先寫出這樣一些測試用例，先寫出這些測試的東西，然後呢再去開發開發東西，開發出來馬上會經過這樣一個測試，一看合適就OK，如果不合適，馬上就改，這樣的話，你保證你做出做出來並透過測試的東西。

一定是質量達標的，所以它也是屬於敏捷方法中的一種，如果說我們用SPROUND這種敏捷實踐做的東西，質量不夠好，我們也可以把這個測試驅動開發給融入進來，這樣的話，基本上所有的這些bug缺陷都能夠被發現。

或者比較容易被發現，那還有一種情形就是當某一個事情很大，某一個產品特別大，一個團隊完不成，可能需要很多個團隊來完成的時候，這個怎麼辦呢，那就拆分呢，就把它拆分成很多個不同的事情呢。

然後把團隊擴充到數個敏捷團隊來去拆分，但是在拆分的時候，有一個點，就是A團隊他們做的事情和B團隊做的事情，以及C團隊做的事情，他們最好是相互的這種依賴程度比較低，有一個詞我們叫做高內聚，低耦合。

就是他們之間依賴程度比較低，他們自己內部的部分，是可以形成一個完整的獨立的東西，那這樣來去拆分了以後，形成多個敏捷團隊也是可以的，所以說拆分多個團隊，他們之間有輕微的干擾，哎這是可以的。

那我們這樣子管理的過程中，其實在後面會簡單講一個就是大敏捷，有好多種大敏捷的方式，就是多個敏捷團隊一起來去做事情，而不僅僅是說3~9個人的這樣一個，小敏捷團隊啊，這也是可以解決這個問題。

還有一個就是發現團隊成員，他們缺乏某一些技能，缺乏這些敏捷相關的經驗，那這個時候怎麼辦呢，有一種比較簡單的方式，就是給他提供培訓，能夠去督導他，能夠去培訓他，所以考慮從培訓團隊成員的這樣一個。

敏捷思維呀，敏捷原則呀，敏捷技能吶，敏捷方法呀，從這個點開始入手，包括舉辦一些這種研討會呀，然後分享會呀，讓團隊能夠更好的去學習，所以其實你看到這些資訊以後，你就會發現哦，原來真的是夠敏捷的，兵來將擋。

水來土掩，就是這麼一回事，所以他會用這種遇到問題，有自己相應的靈活的方式來去解決問題的辦法。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P64：22生命週期課堂練習 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

我們一起來看一下關於這個章節的一些試題，透過試題來去，對於生命週期有一個更深度的認知，我們來看一下啊，專案經理呢接到一個新的軟體產品的開發專案，根據使用者的持續反饋，才能夠一步步的決定產品的功能。

而且呢如何實現這些功能呢，沒有成熟的技術方案可以借鑑，專案經理應該建議採取哪一種生命週期，首先你會看到說是透過持續的反饋，才能夠怎麼樣，所以它應該是交付很多次，對不對，交付很多次，那就是一種增量的方式。

就有增量，OK它就有增量，同時呢他說怎麼樣去做這東西，他也沒有一個成熟的技術和方案，所以呢做這個東西他可能也會去試探嘗試，迭代在進行，所以它會有迭代，那敏捷的方式它就是增量加迭代。

所以增量加迭代的方式它應該就是敏捷，而咱們四個選項中沒有敏捷，但是有一個詞叫適應，你要知道適應和敏捷它就是等同的啊適應，所以這個題目答案呢就是選適應型，它就是敏捷型，敏捷型也叫適應型，適應型也叫敏捷型。

它是既包含了增量的部分，也包含了迭代的部分，我們再來看另外一個題目，以下的哪一種生命週期對於變更是最不友好的。

哪一種生命週期對變更不友好，其實也就是他不太能夠接受這種隨意的變更，而這種不管是增量的方式也好，增量雖然我們說的是在這一段之內，我們可能是在這一個週期之內是確定的，但是對於總體而言。

他還是可以去稍微做調整的，我在下一輪可以去做調整，而迭代就更加不用說了，可以持續調整，而只有這一個部分預測的部分或叫瀑布模型，這個部分它是不太能夠去呃應對這種變更的，他對於變更的話。

有一句話叫做六字真言，有變更走流程，所以他對變更是不太友好，答案是瀑布模型，它對於變更是不友好的好。

我們再來看一道題目，專案經理被分配管理，一個要求苛刻客戶的這樣一個專案，專案呢是動態的，要求是持續改進及客戶反饋，你看又有持續改進，又有客戶反饋，那麼專案經理應該採取哪一種方法。

選項A極端的專案管理方法，因為目標是不明確的，確實目標也不夠明確，但是呢所謂叫極端的專案管理方法，我們也沒怎麼聽過，按他的這個意思，好像說的是什麼一回事，就是我們在講那個還記得嗎。

有一個詞叫STACEY，叫斯泰希圖，在斯泰希圖中，我們說這種確定性的地方呢，用預測的方式來做事情，然後這種地方呢它是這種科研性的專案，它的這個A選項好像意思就是這樣一個區間。

但這個區間很很顯然跟題幹不符合，題幹中說要求用持續改進的方式，以及客戶反饋的方式，所以他應該是持續在交付東西，並在最佳化改進，應該是用敏捷的方式好，第二個選項，敏捷的專案管理方法。

因為呢它能夠快速具有迭代性，能夠快速交付，又能夠去迭代更新，所以剛好是合適的，第三個傳統專案管理方法，因為它很簡單，這種傳統的方式它能夠適應於持續最佳化改進嗎，能夠適應於持續去獲取客戶反饋嗎。

不是我們說過傳統方式之前給大家畫過一個圖，它就是一個這樣的一個圖形，對不對，跟客戶的交流沒那麼多，而像用敏捷的方式，它是這樣的一個圖形，它是這樣的一個圖形，會持續跟客戶有比較頻繁的這些互動好。

最後一個叫精益六西格瑪，精益六西格瑪，它其實是一種在生產製造這個領域中，會特別推崇的，就是以高標準嚴要求，然後目標可能會是按照零缺陷，用六六西格瑪是什麼，六西格瑪說是做事情，可能他都符合一個叫正態分佈。

然而在正態分佈中的正一個標準差，兩個標準差，三個標準差到六個標準差以內完成的東西，那麼它完在六個標準差以內的話，它的這個正確率大概是達到99%，19。99966，就100萬個產品裡面只有3。

4個bug缺陷，它是另一套跟這個題幹中完全不匹配，所以對於一個要持續改進的，要持續獲得客戶反饋的，我們用敏捷的方式來去做，它是比較合適的，所以答案是選B選項，用敏捷專案管理方法快速，並且呢能夠去迭代好。

我們再看一個，在一個快速變化環境中工作的專案經理，那他將收集到的需求清單，按照優先順序來進行分組排序，所以他已經是按照優先順序來排序了啊，按它價值來進行排序，讓優先順序最高的可交付成果在3~4周內完成。

其實也就是告訴你，他已經在按照分批次完成，分批次完成，那麼這種分批次完成的方式它是什麼，它不就是用這種敏捷的方式，或者是增量的方式嗎，那你看一下預測的方式肯定是不是的，迭代的方式，它這個焦點還不是迭代。

它的焦點其實更多的是用一種增量交付，它在強調是增量交付，而這裡只有它，可是為什麼呢，因為它是包括了迭代加上增量，而四個選項中沒有增量這樣一個選擇，所以選這樣一個敏捷是合適的，選敏捷或叫適應是合適的。

答案是適應的這種生命週期呃，我們來看一下，整個在這一個章節講生命週期的時候呢，中我們都說了些什麼東西，你可以根據這個題目來去回顧一下，比方說首先生命週期分到哪幾種型別，然後生命週期它們各自的特點是什麼。

對吧，我們的這個預測型，然後增量型迭代型以及敏捷型或叫適應型，它們各自又有什麼優優缺點，然後我們可能會透過哪些方面來去篩選，它是否適合用敏捷，我們會有一個篩選器，對不對，篩選器有三個板塊。

每個板塊又會分到三個維度，然後打分的時候分值越低越適合用敏捷，分值越高越接近確定性，就越適合用預測好，然後第三個混合型生命週期有哪幾種型別，可能會有一些是先敏捷再預測，可能是一邊敏捷一邊預測。

可能是敏捷為主，預測為輔，或者說是預測為主，敏捷為輔，還記得嗎啊，各自有對應的一個適用場景，還有一個就是需要了解哪一些因素，可能會對於混合的生命週期進行影有影響，我們又該如何去處理它啊。

所以你稍微回顧一下，但是它的焦點在哪裡，焦點其實是在這裡，OK好了，我們這一個章節呢就先到這裡，接下來我們會開啟一個新的內容。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P66：24三個支柱 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來分享的是敏捷spring框架中，33355中的第一個三叫三個支柱，那這三個支柱呢它講的是透明性檢查和適應，我們來認識一下啊，首先在整個敏捷中，它會特別強調關於透明。

它要怎麼個透明法呢，我們知道其實在生活中，為什麼會有很多衝突的產生，是源於資訊的不對稱對吧，可能是源於一些意見的不一致，那麼這些意見不一致，根源還是因為一些資訊不對稱，所以有可能基於這種資訊不對稱。

會產生很多很多問題的情況下，我們如果說做一件事情，想要更好的奔著結果去，我們就儘量讓它資訊變得更加的對稱，那怎麼做到呢，就是透明，怎麼樣透明呢，在敏捷中，它會強調的是說，能夠讓相關方都可以看到。

某些重要的過程和程序，這些東西對相關判斷是顯而易見的，並且不只是讓他看見，還要讓他能夠理解，還有讓他可以理解，理解是統一的一致的，他怎麼樣去做到呢，在民眾中有這樣幾種方式，通常我們稍微先了解一下啊。

比方說有一個呢叫每日戰會，就我們後面會看到的就是就是關於spring框架裡面，會有一個叫每日賬會，每一天大家都圍在一起來來開這個會議，我們每一個人都要說一說我昨天干了什麼，我今天要幹什麼，我遇到什麼事。

困難挑戰風險問題，那這樣子每個人都說完以後呢，我們大家都知道團隊成員，其他人在幹什麼，遇到什麼挑戰和問題，這樣的話我們資訊是不是比較透明，而這是一方面，還有一方面呢。

就是他會去強調我們儘量是能夠集中辦公，當我們是集中辦公的時候，有什麼問題，我們可以馬上就召集一個會議，來去講這樣一個事情，以及我們可能會說甚至不需要開會，我們坐在這個工位上，哎我一抬頭就問你啊。

那個什什麼東西，還有就是無形之中我們會有很多資訊的共享，叫滲透式溝通，所以這也是一個很重要的方方面，來去做這樣一個透明，那除此以外呢，在敏捷中還有一個很重要的東西叫呃，資訊發射源啊。

也有的時候呢會翻譯成叫資訊發射器，也就是透過某一種方式來把某些東西放在，某一個共通的地方，大家都可以看到，比方說我翻一塊白板，在這個白板上面去列出，我們這個專案的一個進展情況呢。

呃每一天的這個整體的情形呢，呃目前的一個進展啊，但一目瞭然，通常用一個詞叫看板，而用看板的這種方式，用這樣一種資訊發射器，資訊資訊發射源，那如果說我們是虛擬團隊的話呢。

虛擬團隊可以透過這種線上的影片的方式，來去互動和溝通，也是可以的，或可以透過這種電子共享螢幕的方式，就是這種網際網路有很多這種手段來去，達到一種大家可以共享文件的方式。

也是可以達到這樣一個資訊發射源的功效，所以不管說是集中辦公也好，包括說在開這些個啊，迭代規劃會議的時候，團隊都參加，迭代評審會議的時候，團隊也參加，然後迭代回顧會議的時候，大家都參加。

我們經常又在一起工作，一些重要的時間節點，一些重要的會議，我們也都參加，是不是更加透明一些，當大家更透明的時候，你就能夠去了解自己的情況和別人的情況，以及整個團隊的情況，我們就更能夠有目的的來往前衝。

也能夠更好的去解決各種問題對吧，所以在敏捷中，他會特別強調的是一個詞叫透明性，然後敏捷中的那個第二個支柱呢叫檢驗，那檢驗呢，其實你會發現，整個敏捷它很少會涉及到質量相關的東西，但它有個前提條件。

前提條件是質量應該要透過質量是OK的，你想一想，他關注的焦點是可工作的軟體，可用的軟體，這個軟體它怎麼樣，可工作一定是質量沒毛病才可以工作，對不對，那怎麼樣才能夠做到呢，雖然沒有去強調。

但是卻要去做檢驗，這個檢驗呢，其實一方面是包括說你自己寫的程式碼，因為整個敏捷它最開始來源是軟體這個領域啊，那我們就拿軟體來去說的話，那麼一開始自己寫的程式碼呢需要去做自測自檢。

然後呢可能團隊還要去做一些交叉檢查，或者是有人專門來去負責做這些，而質量的檢查可能又要做程式碼的審查呀，要對結果進行測試呀，要做這些事情，以及還有就是我們在做這樣的事情的過程中，我們剛給了一張看板。

看板中會有一個叫燃盡圖，透過燃盡圖來去把這些個目前做的情況，進展的情形能夠看出來，也能夠看出當前專案的一個進度情形，所以透過這種檢驗的方式，既能夠去了解工作的一個正確性。

同時也能夠了解工作的一個進展的進度，而敏捷的團隊呢，他應該是經常去做檢視，檢視他的這種工作完成情況，以及他的目標的進展情況，如果說發現有一些不太合理的地方，或者有一些什麼問題的地方，可能要及時提出來。

及時做一些修正的手段和方法來，去把它轉到一個正向的軌道上面來，所以如果能透過經常來去檢查，就能夠及時發現一些偏差，發現偏差你才能夠去解決偏差，才能夠去想辦法採取措施。

所以敏捷中我們說是這種小步快跑的方式，你一點一點的去弄對吧，包括說我們會在每一個迭代週期完成以後呢，要把東西交付出去給對方，對方需要去對他進行驗收，並且給我們一些反饋資訊。

那麼這個驗收他也是檢驗的之一啊，透過驗收他看到哪些好，哪些不好啊，下一輪可能還要做哪些調整，什麼東西更加重要，那就是你不斷透過這種檢驗的方式來，去了解到當下的這個情形，從而能夠去一直在修正修正。

修正修到他所需要的那條路徑上面去，那還有第三個支柱呢，講的是適應適應這個詞，其實我們在整個敏捷，我們最開始講生命週期的時候，就有講過，關於敏捷型呢，有的時候也會把它翻譯成叫適應型。

也就是說我們說啊這個人的適應能力好強啊，就是面對當下外面的各種情形環境，他都能夠去適應它，或是能夠去在其中去生存下來，怎麼樣去適應呢，其實就是不斷的去調整調整自己的狀態，讓他能夠迎合當下的這些情形。

而咱們在敏捷中的適應呢，其實也就是當我們檢驗的時候，我們檢視的時候發現有一些偏差呀，發現有些問題，如果說發現他是一個錯誤，那肯定是馬上要改，如果發現只是進度方面有一點點偏差，可能不是很要緊。

如果說這個偏差已經超出了我能夠允許的範圍，超出了我能夠容忍的範圍，那也可能需要去做調整，那麼這個時候不斷的去調整改進，這就是一個適應的過程，而透過這種不斷的去除錯調整，一步步的問他去減少偏差。

一步然的靠近我所期望的這樣一個效果，所以這是敏捷的這三大支柱，考試呢不會直接去考它，這些東西都是融到了各個做事的過程中，你只要知道一個點，就是我們做事的時候呢，首先儘量是透明溝通的方式，資訊怎麼透明呃。

怎麼來，當然透明，不是說我把所有資訊給所有人都同步啊，而是說把所有的資訊給需要的人去同步，每一種資訊誰是需要的，我應該是要去儘量讓他去同步，還有就是我們過程中需要去做一些檢查，包括自己做檢查呀。

團隊做檢查呀，以及讓那些發起人讓PO讓客戶來去做驗收啊，啊都是需要的，還有就是但凡過程中發現有問題的地方，我們要及時去做調整，所以這也就是小步快跑的方式，在敏捷裡面有一個詞叫快速試錯，你怎麼樣快速試錯。

你試錯了以後發現有問題，你馬上去調整，這就是一個適應的過程好，那麼關於敏捷的三個支柱呢，我們就先簡單的分享到這裡，這個段落沒有題目給大家去做。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P67：25產品負責人ProductOwner - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來分享的是，敏捷SC實踐中的三個角色，那這三個角色呢都很重要，考試也考的比較多，所以我們三個角色會分開來講，首先看到是第一個角色叫產品負責人，叫product owner。

當然第二個角色呢叫敏捷教練screen master，第三個角色是專案的開發團隊，或者敏捷開發團隊，有的時候呢可能會叫ground team，有的時候呢可能會叫development team啊。

都說的是這個開發團隊啊，那其實我們在整個考試過程中，你可能會遇到一些陌生的名詞，比方說可能叫敏捷專案經理啊，敏捷專案管理專業專業人士啊，敏捷專案管理師啊，敏捷管理專家呀，敏捷專案管理人士啊，呃等等。

這些東西，你都可以把它理解為到這樣一個敏捷教練，還有敏捷的從業人員呢，他就是這些都是敏捷的開發團隊呀，是這個敏捷團隊呢，有的時候你可以把它理解為說是這個development team。

有的時候民集團隊如果往大了說，有的時候也會把它包含在這個，所以你要看他的這個意圖裡面，是把這些個PO包含進來，還是呃和敏捷教練包含進來，還是不包含進來，但一般情形下，我們其實不把它包含進來。

因為產品負責人，他不只是在做這個專案上的事情，他更多的是去提一些需求呀，然後定一些這種完整定義呀，以及包括說去做驗收啊，做這些事情為主，但他可以還做別的一些事情，那敏捷教練呢。

更多的是去給團的敏捷做一些支撐，而具體開發工作是團隊自己來完成好，我們一起來看一下啊，首先看到第一個角色叫產品負責人，Product owner，這個角色，有的時候呢考試也經常會把它縮寫成PO。

那產品負責人這個角色呀，他有幾個重要的事情，這裡面給大家體驗了三個關鍵詞，一個關鍵詞叫代言人，他是誰的代言人呢，他是客戶的代言人，他不是客戶，他是你們自己團隊內部的，但他是能夠代表客戶的。

客戶說哪些需求要加進來，他加進來客戶說哪些需求更重要，他就把他的優先順序抬高，客戶覺得說那個什麼樣才才算是驗收透過，那麼他就是對應的桌，那什麼叫驗收透過，所以他是一個客戶的代言人，他能夠去替客戶說話的。

當然了，如果說客戶自己本身在，那麼就是啊他就可以直接讓客戶來說話，如果客戶不在，他就去代表客戶，這是第一個，第二個詞呢叫掌舵者，掌舵者，也就是我們整個這一個敏捷團隊要做什麼東西。

又或者說是這一輪迭代我們要做什麼東西，都是由他來說了算，第三個呢叫驗收者，就是這一輪迭代做完的結果，到底是驗收透過還是不透過呢，也是由他來說了算，我們來看一下仔細的內內容啊，首先第一條產品負責人PO。

他要去負責指導產品的開發方向，也就是接下來重點是什麼啊，其次才是什麼，然後再是什麼，那麼這個整體的這個思路，方向節奏由誰來去把控呢，由PO來去把控，第二個，那產品複診呢。

它是根據商業價值來對任務進行排序，什麼叫對任務進行排序呢，我們開始簡單過了一眼對吧，說有一個詞呢叫那個product ballog，叫產品的待辦事項列表，那那個產品待辦事項列表。

你可以把它簡單理解為是一個需求池，需求池裡面有那麼多需求，到底哪一些重要，哪些不重要，誰來去定呢，由PO來定，他怎麼定的呢，它根據這些東西的商業價值來定，哪些東西極其有價值，優先放在前面一些。

然後再後這樣的一種方式來去放，產品負責人，他會跟團隊來去開展一些日常的合作，提供一些產品反饋，包括說日常的時候可以給反饋，以及在驗收的時候可以給反饋，為開發東西設定方向，以及為開發下一個功能來設定方向。

也就是說本輪迭代要做什麼東西，他說了算，我們在這一輪迭代快要結束的時候說啊，下一輪我們重點要做什麼東西，也是由他來去提出，它是代表客戶的好，第三個就是產品負責人，他可以會會跟各路神仙來合作。

來去定義產品開發的方向，所以其實有些時候呢，並不是說他自己他說什麼就是什麼，他也會需要去借助一些外力，他能夠去跟客戶啊，跟相關方呢以及跟團隊意見來討論交流，來去確定這個方向，而整個在敏捷過程中。

他們討論了以後，確定要做什麼事情以後呢，他會負責來去建立代班列表，OK建立整個產品代辦事項列表，以及迭代代班列表這些東西，當然他不是自己一個人做，它一般來講是跟團隊一起來做。

就跟團隊來去共同建立建一個代班列表，那代辦列表中就列出了我們要做什麼東西，不做什麼東西，累計放在前面，累計放到後面，就是按照價值來排序，怎麼樣做才能夠交付更多的價值，並且呢它還會列出來這些個要做的東西。

也就是我們所謂的這樣一個需求，需求池裡面的這樣一些需求，這些使用者故事他怎麼樣做才能夠達到標準呢，這個標準也是由他和團隊一起來共同定義，所以是他來負責確定產品的功能和要求，他的這個標準。

還有就是什麼東西要加進來，什麼東西應該要減出去，什麼東西要優先往前面排，什麼東西要往後面乘，這東西也是由他說了算，所以它PO它來去維護這個產品待辦列表，他的話語權比較重，他來去指定一下我們要做東西。

要交付的內容，以及他能去接受這個結果或者拒絕這個結果，所以就是驗收，所以你會發現它是能夠去代表客戶來去確定，哪些東西要做，哪些東西不做，他能夠去對整個內容來去進行把關，本輪以及下一輪他是作為一個掌舵者。

以及他就是要對結果來進行驗收，接受或者拒絕驗收，那麼什麼樣的人才能夠去做這個PO呢，呃我們來去簡單認識一下，一般來講他的要求是，首先他應該是要具備相關的這些工作背景，他能夠去懂得這些專業知識，行業知識。

這是基礎，其次呢它應該是能夠比較強，對很多東西有一些商業的嗅覺，商業的敏覺就是不僅僅只是說要去做哪些事情，他還知道哪些事情更重要，而價值更大，這樣的話他才能夠去充當這個事情，但是呢有的時候呢。

他並不是所有的東西都親力親為，他也可以去借助別人的幫助，比方說他可以去找一些專業的架構師啊，呃找一些專業的這樣一些產品經理啊，或者是找一些專門這樣一些專家來去支撐啊，都是可以的。

那你可以看到他來去對接客戶，來去獲取客戶的需求，同時他要做客戶的代言人，說哪些東西放在這裡，哪些東西放在這裡，這裡這裡這裡啊，按順序來排，他來去負責去建立這個產品待辦事項列表。

以及跟團隊成員一起來去建立這個迭代列表，來去定向哪哪些要做，還有就是這些要做的東西，他的那個驗收的標準準則是什麼，也是由他來算了算，最後我們在做一個迭代評審會議的時候，團隊完成的東西累一些可以透過驗收。

哪一些不行，也是由他來去負責來說了算，那呃對於考試呢有這樣一些點你需要了解一下，首先第一個他要去對接發起人來去收集需求，搞定發起人，那如果說是在題幹中會涉及到，有客戶發前提了一些新的需求功能等等。

由誰來對接呢，應該是由產品負責人PO他來負責進行對接好，第二個呢他的職責應該是聚焦於產品本身，如果說他的職責是說啊，這個功能該怎麼做呀，就是那講細節具體的，那麼這個其實是有問題的。

因為永遠都要有人對整體內容來進行把關，有人負責去做一些微觀的具體的細節的事情，而PO他就是那個對整個大內容來進行把關的，所以它是對整個東西來進行掌舵，而不要去聚焦於某一個細節的內容，那但凡是涉及到說。

他沒有關注在了一個產品本身上面，而是在關注一些其他的事情上面的時候呢，那敏捷教練就需要去給他做一個提醒，然後把它給掰正回來，是這樣的一個邏輯，好如還有就是他要去建立產品待辦事項列表，它可以是自己來建立。

也可是藉助團隊的力量，跟團隊一起來共同建立，這是他要做的事情，並且它對於產品待辦事項列表中的這些個內容，會來進行排序，他排序的資格比誰都大，他的那個排序的資格是最大的，高於團隊成員以及高於一些主題專家。

當然它是基於什麼排序的呢，它是基於商業價值來對這些任務，對這些使用者故事，對這些需求進行排序的，所以如果說題干涉及到關於對於需求的優先順序，排序啊，高低呀，誰來做呢，由PO來去負責好。

還有就是他會去根據一些具體情況，說要去加薪的需求進來捋清楚一些需求，對需求進行變更進行排序，這都是由PO來說了算啊，最後還有一條就是他要去參與到整個專案，以及對於已經完成這個部分，是由他來進行確認的。

是由PO來進行確認，所以誰才有資格說這個東西是做好呢，做完成的呢，PO啊由產品負責人product owner這個角色，他才有資格，所以如果題幹中有出現說啊，誰說是那個什麼標準不合格呀，不接受呀。

啊驗收有問題呀什麼之類的，那麼理論上來講，應該是PO和團隊一起來去定義，這個完成的定義叫definition of done d o d，並且呢最後的驗收是誰來負責驗收呢，如果說客戶在，當然是客戶驗收。

如果客戶不在，就是由PO來去負責驗收啊，所以整個關於產品負責人，proproduct owner這個角色，他有三個關鍵詞，你記住了嗎，一個是代言人，他是客戶的代言人，他來去收集客戶的需求，對接客戶。

然後去把那些客戶的東西放進來啊，第二個呢他是掌舵者，他來確定要做什麼東西，整個產品待辦事項列表中有什麼東西，按照什麼優先順序來進行排序，這一輪迭代我們要做什麼，下一輪迭代又要做什麼，是掌舵者。

第三個他是一個驗收者，這是對於最後做完的結果來進行驗收，是誰說了算呢，如果有客戶在，就客戶說了算，如果客戶不在呢，那就由PO來說了算好，我們看了這麼多以後，接下來我們來去做一些關於PO的題目。

透過題目來去幫你鞏固一下。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P68：26產品負責人習題講解 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們在前面已經是看過了，關於產品負責人PO他的這些個知識點內容，接下來我們會透過幾道題目來去幫大家去鞏固，這樣一個知識點內容，看他考試可能會怎麼考，那透過這一題來去反向支撐。

讓我們對於PO有更深的認知，我們先來看到有這樣一道題，那敏捷團隊呢正在開發一個有價值的軟體功能，其重要相關方邀請團隊參加具有某類似功能的，競爭對手軟體的演示，敏捷團的領導應該怎麼做，請注意。

競爭對手有一些軟體我們為什麼要去參加呀，我們去參加他這個演示，其實是想要去了解一下，競爭對手的這樣一些情況，從而能夠去對這個我們後續的一些事情，來進行把關，決定要加什麼內容進來減掉什麼東西。

或者說是就是做一個競品分析對吧，那麼這個事情通常是誰來算得上為主呢，我們來看一下四個選項，選項A派團隊參加演示，來獲取有關如何更好的開發功能，以及產生這些高的投資回報率的，這樣一些個更多的見解。

這個呢你覺得可不可行，其實也不是說不可行，但是我們在敏捷中會有一個詞叫專注，等會後面會看到啊，就是整個在敏捷的33355中會看到專注，其實儘量是讓團隊呢能夠專注在手頭的事情上，減少一些被其他事情的干擾。

是這樣一個調性，所以如果有更好的選項，就選更好的，沒有更好的可以選它好，第二個派產品負責人來參加演示，以獲得有關市場的趨勢的更多的知識，而讓團隊呢技術專注於計劃的工作哇，這個簡直就是為答案而生對吧。

由你來去做這個事情，你來去了解這些趨勢情況，你來去定一下，我們現在要做什麼東西，下一步可能要加什麼東西進來，那而團隊呢，團隊開始專注著做自己手頭上的工作，所以呢他肯定是比A更好，所以這個時候A就不選了。

C選項，派一名開發人員來去參加演示，讓其他的開發人員可以專注的做計劃的工作，而這種方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我們說誰的，這樣一個對東西的感知能力會更強呢。

一般情況下一定是一個某個領導角色，因為他見多識廣嘛，所以他這個位置的人，比起這個位置的人可能會更合適一些，他能夠對於東西的把控感會更強一些，要不然他就也不會成為一個領導呀，他也不會成為一個產品負責人呢。

對不對，所以他很顯然不如B選項，最後一個派一名團隊測試人員，這就更加不用說了，你因為我們很多時候去了解競爭對手，其實就是對未來進行一些把關，所以呢這個題目的答案呢是選第二個，就是讓團隊的這個產品負責人。

來去對競爭對手的產品有所瞭解，從而能夠去確定未來的趨勢可能是什麼，而讓團隊成員可以專注在自己手頭上的事情，那麼這個要點是什麼呢，就是由產品負責，你來負責去對接客戶，你來去了解一下外部的一些需求呀。

趨勢啊什麼之類的，包括說啊一些客戶搞定客戶的事情，也應該是由你來去負責來去完成好，我們再來看一道題目呃，自專案開始以來，產品負責人在規劃期間，不斷的詢問每一次產品迭代的預算。

產品負責人似乎對於成本更感興趣，他對成本感興趣，而不是產品本身，那麼這說明他的關注焦點其實有一點點偏差，對吧，那麼專案經理呢應該更早的做些什麼，來改變產品負責人的這樣一個行為，其實也就是說。

他目前所做的這個方式不是那麼好，如果有更好的方式，讓他關注在他自己焦點上就更好了，來看一下四個選項，選項A，與產品負責人一起，來明確他們在敏捷專案中的角色，以及敏捷規劃的範圍。

就說你該要知道你自己的角色是什麼，你要定義清楚你的角色是關注於產品本身，關注於這個產品的功能啊，效能啊，這些東西為主，哎這個就是合適的對啊，這就是合適的好，第二個制定一個溝通管理計劃報告。

每一次迭代中花了多少多少東西，那這就是完全去滿足他的這個需求，但是卻並沒有把這個焦點拉回來，第三個選項，制定一個固定價格的合同，將產品所有者的注意力轉移到價值，而不是金錢上，可是我們知道說在整個敏捷中。

它其實不會用固定價格合同，我們在如果說你之前有學過偏僻課程的話呢，你知道就是一般只有在範圍比較確定的情況下，我們才會簽訂一個固定價格合同，或叫固定總價合同，而在敏捷中更多的是這種框架合同。

或者說是它會是以工作量的方式來去定的，而不會是以這樣一個呃呃結果來決定，因為範圍本身意志會發生變化，所以本身這一套他就不適合這種敏捷的方式，就是錯誤的好，最後一個採用不同的估算方法。

來去確定每一個產品的這個增量所花費的成本，同樣的交易還是會關注你關注成本，我就關注成本，不是的啊，而這個PO你應該要關注的是產品本身，所以你要了解PO的職責是聚焦於產品本身，產品具有什麼功能。

什麼效能以及能夠創造什麼價值，提供什麼價值，這才是你PO需要去關心的，所以答案是選A選項，跟產品負責人一起來，去明確他在整個敏捷專案中的角色，OK我們再來看一道題目，產品負責人認為。

某一個使用者故事對於迭代呢至關重要，但是一名團隊的主題專家，他卻不這麼同意，而這樣的話導致他們就有衝突，而這個衝突呢會影響到團隊計程車氣，那麼這個時候敏捷教練該怎麼做，當然我們稍微提前先認識一下啊。

敏捷教練呢他就是能夠去給團隊去提供支援，以及幫團隊能夠去清除障礙，當遇到某一些挑戰和問題的時候呢，他能夠去引導大家去解決一些問題，應該是這麼一個角色啊，好有了這個前提條件以後，我們再來看這一個點選項。

A在回顧會議中來陳述這樣一個問題，要求團隊來確定這個東西是不是加還是減，就說某一個需求，某一個使用者故事是流進留下來還是不要了，由誰來定呢，由團隊定，真的有他定嗎，沒有資格啊。

好第二個選項詢問那個產品負責人的意見，但解釋說該主題專家會做出最終決定，那主題專家對於要還是不要，他有更大的話語權對嗎，不對啊，第三個與該主題專家和產品負人呢去單獨開會，以減輕分歧，你為什麼要單獨開會。

你就不能夠把它們放到一起來去開這個會議嗎，好最後一個詢問該主題專家的意見，但解釋說產品負責人，他負責定義產品代辦事項列表的優先順序，所以是誰的話語權比較大，產品負責人的話語權比較大。

而這個呢事實上就是他的這個角色所賦予他的，這樣一些權利，而答案就是這一個不是由團隊來去定，也不是由主題專家來決定，而是由產品負責人你來去定，OK所以是產品負責人，他根據商業價值來對任務進行排序。

他這個排序的許可權是高於團隊成員，高於主題專家，我們再來看一道題目，因為最終產品的交付已經發生了第三次的延遲，所以一位關鍵相關方很沮喪，專案經理與該相關方會面的時候呢，並且發現。

如果一項新的功能在一個月內沒有被髮布的話，將面臨影響收入的風險，那麼專案經理應該怎麼做，這就說明說這一項新的功能其實很重要，對不對，這一項新的功能如果沒有去做的話，可能就有很多的問題呃。

讓我們來看一下四個選項，誰才有資格對他進行調整，A選項告知該相關方，將會在下一次的釋出計劃中，就考慮這個新的需求，那麼這表示說是誰來去做決定的呀，這就是專案經理或者叫做敏捷教練來做決定哦。

我們在整個subscript這框架面呢，不是這麼定的啊，不是由他來定好，第二個請產品負責人來去確定，是否需要將此要求視為最高優先順序，這個是誰來定，這是由產品負責人來定，這才是正確的啊。

第三個通知發起人最新的更改，並要求發起人對於功能來進行優先排序，在敏捷中已經不再是他，並且呢這種領導一般情況下，一點小事情你不要去煩擾他，那最後一個選項立即指導團隊開始去處理，那麼這是誰來去指導。

這是由專案經理來去指導，這肯定是不合適，應該是由誰來決定呢，應該是由產品負責人你來定，就是正常情況下，所以呢產品富人，你的職責是根據商業價值來對任務進行排序，如果說有一些東西要加進來。

就應該是主要由你來去定，這個東西應該是這麼一個調性和邏輯啊，當然了，別人可以去做一些輔助，做一些支撐，可以去幫忙來去呃，做一些事情誒，這是可以的，可以提一些建議和意見，包括說你作為一個專案經理。

作為一個敏捷教練，你都可以給他提意見，說這東西實在很重要，你應該要去把它給定下來，馬上就做，這是可以的，好我們再看一個題目，一名資深的業務經理，要求團隊在當前的迭代週期中，新增一個非常重要的一項。

作為該敏捷團隊的SUREMASTER，Spring master，叫敏捷教練啊，那麼這樣一個敏捷教練呢，你應該怎麼做呢，你自己把它填進來，還是讓彈的直接填進來，還是由PO來填，當然是由PO來填嘛。

就是如果有PO的話，那我就選PO來填，所以呢這個題目的話就不給大家念四個選項啊，告知產品負責人，讓產品負責人，他來去跟這一個資深的業務經理一起去工作，他來去填，這個是什麼意思呢。

因為是這名資深的業務經理提的要求，那麼你直接讓他來去對接客戶，你讓他去對接客戶，來去了解情況，來去提一些需求的改變，需求的變更，這是最為合適的，如果沒有他的情形下，你別人再來去做這個事情。

而A選項說是直接把這個選項給添進來，這是誰來填呢，這是由spring master，由敏捷教練來填，不合適啊，好第三個選項，把該項加到下一輪迭代中，這是誰來居加的，這也是由你敏捷教練來講。

你沒有這個資格啊啊最後一個把該項新增進來，但是呢和產品負責人以及團隊來共同決定，該他剔出來一下，這還是你來講，這都不太合適，一般情形下就說主要還是PO來去做為主，如果說實在是四個選項裡面。

沒有沒有這樣一個選項的話，你才會去替他來去完成一些事情，有的時候就是類似於說是被別人授權，穿了別人馬甲，你穿著別人的馬甲去替別人幹活，誒，這是可以的，好，再來看一個題目，在回顧會議中。

雖然我們還沒有去講回顧會議，但是你大概知道說回顧會議其實就是討論一下，我們在這一輪迭代哪一些做得好，雷寫做的還不太夠啊，那麼在回顧會議中呢，專案經理聽到相關方在迭代演示中不斷地抱怨。

產品特性沒有按照要求來交付，專案經理應該給產品負責人什麼建議，以確保產品特性總是能夠按照要求來交付，那什麼叫做沒內外產品特性，沒有按照要求來去交付呢，一定是沒有滿足要求，那麼我們如果說理論上面啊。

就是提前先定好規則，規矩是驗驗收的標準是什麼，把這個驗收標準是什麼，定好了以後，那麼團隊就是按照這個驗收的標準來去落落實，來去做事情，那麼大機率事件是可以滿足要求的，我們來看一下四個選項。

選項A在細化待辦事項之前，先與相關方一起來去核驗驗收標準，因為很多時候他之所以這個特性，你覺得沒有按照要求交付，就是標準沒有定下來，如果把驗收標準定下來以後，團隊成員他就會按照這個標準來去做事情。

來去交付結果，對不對，所以你可以給這個產品複製的建議，就是讓他去把這個驗收標準，也就是DOD完整定義給提前給安排好，給定義好，哎，這是一個可選的啊，這是一個可選的，第二個選項。

包括相關方已監測專案的進展情況，這個呢其實在生活中是不太現實的，那些客戶他偶爾過來參加一次，你的贊會是可以的，你讓他每一天都來參加你站會，這個不現實，他有他自己很多的工作要去做，所以這個不合適啊。

第三個避免在迭代評審中，包括相關方這個更加錯誤了，這就是一種掩耳盜鈴的行為，相關方他是你的客戶呀，客戶他來去做評審呢，那客戶都不在了，以後還評審個啥，這不合適完全不合適啊，啊最後一個就當然了。

這個C選項中我們雖然說PO是代言人，但你要知道他也只是代言人，如果說那個本尊都來了，那你就代言人，你就可以暫時先歇一會兒，對不對，所以一定是優先本尊啊，所以你不能說把他給剃掉。

最後一個選項建立一個需求跟蹤矩陣，並相應的分配它，其實這個呢不是說我們沒有去做，而是說我們做的結果達不到要求，達不到要求，原因可能有很多，有可能是最開始收集需求有問題，但有可能是翻譯的過程有問題。

有可能是去做的過程有問題都是有可能，但是呢更多的時候在敏捷中，因為是會快速的去交付，快速的迭代，所以他已經不太需要嚴格意義上來講，不太需要這樣一個需求跟蹤矩陣，它是一個不斷的去做一點點東西就交付。

做一點東西交付，而交付東西對方不滿意，一定是關於這些個需求的定義沒有定義清楚，所以呢在敏捷中其實應該是產品負責人，你要跟團隊一起來去，提前把這個驗收標準來去定義清楚，這也是我們在參與的時候。

要去給一些完整的使用者故事呀，關於他的一些驗收標準呢，提前給列出來好，這就是關於產品負責人，所以我們剛剛是透過這道幾道題目來去補充，現在你是不是對於他有一個角色叫掌舵者，然後呢他還有一個角色呢叫代言人。

他還有一個角色呢叫驗收者，你是不是對他有更深的認知呢，好這就是我們的產品負責人。

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大家好，接下來我們繼續分享的是敏捷專案管理中，敏捷實踐方法裡面的三個角色，中的一個很重要的內容叫敏捷教練，敏捷教練這個角色呢screen master啊，有很多詞彙來去形容它。

但是我們給大家提煉了三個詞彙，一個詞彙呢叫催化劑，一個詞彙呢叫老母雞，還有一個詞彙呢叫味道者，什麼意思呢，催化劑是指它會能夠去促進一些事情，往前去推進，他會去引導一些人來去做某一些事情。

他不會直接去替你做決定，替你去安排，替你解決，而是去引導大家來去解決，把事情往前推啊，老母雞呢就是它能夠去保護團隊，來專注著自己手頭上的事情，而不要被外界的7788的事情給干擾到。

他能夠去幫團隊來清除障礙，這是老母雞，還有一個詞未到者呢，也就是我們在做事情的時候，既然我們現在選擇是用敏捷的方式來去做事情，既然是選擇用敏捷的SROUND實踐來去做事情，那我們就要儘量的是用這套方法。

如果說你不會用，我就教你呀，如果說是你不用，那我就要想辦法去讓你用，所以是保證大家能夠儘量用敏捷的SRT，這個實踐來去落實來去進行好，我們一起來看一下，整個在民中一個很重要的角色。

他有的時候呢會被叫團隊的促進者，有的時候也會把它翻譯成叫僕人式領導，也叫服務，是領導，所以你可以想一想，僕人是領導，我們說領導一般都是還比較高高在上的那一個，對吧。

僕人呢僕人可能是相對來講低一點的那一個，而僕人是領導呢是這個領導，他有一點點像是一個僕人，他來給你提供各種服務服務，服務服務得這種方式，當然不是說他真的像個僕人啊，意思是說他是一個服務型的領導。

他來去給你提供你所需要的一些，支援和幫助服務，他是這樣一個角色，他不會直接來去管理管理，而是你需要他，他來幫你，那他也是團隊的促進者，就怎麼樣去促進呢，他不去直接去管理大家。

而是轉成一種促進的方式來告訴你應該怎麼樣，這個時候可能怎麼樣呢，要提醒你，建議你呃，然後引導你問詢，你透過這種方式來去做促進，然後這個角色呢，有的時候會翻譯成叫SWM主管，或者呢就翻譯成叫專案經理。

所以你們在做題目的時候，有可能會遇到很多專案經理啊，專案經理呢其實就是敏捷教練，OK那他也可能會翻譯成叫專案的團隊領導者，團隊的教練或團隊的促進者啊，有很多種不同的翻譯，說的都是他。

就類似於說啊羅帥羅叔羅師傅呃等等，都是羅福興，都是我對吧，就這麼一個意思，那通常情況下，所有的敏捷團隊他都需要一個僕人式領導，因為團隊成員他是一個自組織的團隊，他是能夠自我組織，自我管理，是自我決策的。

那就需要得到授權，大部分情形下，很多事情都是自己就完成了，但是呢有的時候需要一些幫助和支援，需要一些橋樑，需要一些輔助的時候呢，你就在你像一個普通市領導一樣的，通常情況下。

普文市領導呢他有這樣的幾個重要的角色，一個是促進的作用，剛已經簡單講過，不再去具體的管理和協調，不再去幫他去安排工作，跟進工作，而是更多的是一種促進的方式，讓他們自己來去做一些事情，不去替他來做決策。

不去替他來做決定，而是教他引導他啊，提醒他運用這種方式，第二個重要的角色呢，指就是叫清除或消除組織障礙，消除組織的障礙，也就是我們在做事情的過程中，你自己去想一想，你這一天下來大概有多長的時間。

在專注著做開發的事情，你會不會發現哎，時不時又有張三來找我問這個問題，李四又來找我問這個問題，然後那個另一個部門的人，他也來找我問這個問題，各種雜七雜八的事情，導致你其實一天下來。

真正去做開發的時間其實比較少，那敏捷教練呢他就幫你去清除這樣一個障礙，他要怎麼樣去清除障礙呢，比方說如果有人要你去寫一大堆的詳盡的文件，我們前面講過說，可工作的軟體勝過來詳盡的文件。

所以不需要去做詳盡的文件，是夠用就好，那麼這種方式，它就能夠把你從這個一大堆的雜七雜八的，這種詳盡的文件裡面給解救出來，給解放出來，還有就是有各種很冗長的過程和流程，讓你慢慢的等啊，慢慢的熬啊。

一步兩步三步啊，唉他能夠幫你去把這個流程變得更加的簡單，清晰明瞭，還有就是各種頻繁的被打擾，張三來找你，李四來找你，這種方式是不合適的，也是能夠去他幫你去清除這個障礙，還有就是各種跨職能部門的工作。

一些行政任務的工作，讓你去參加A會議啊，B會議啊，C會議啊，而這些會議呢，他跟你當下正在做的這個敏捷專案，沒有什麼太多的關係，或者甚至說是雖然有關係，但是不應該是你這個角色去參加的，那都是一種干擾。

那所謂的干擾呢，你敏捷教練幫你去清除障礙，清除這種組織障礙，當然了，什麼叫干擾，其實這有一個判斷，如果說某一些事情，團隊成員自己覺得被打擾到，那麼就一定是干擾，如果他沒有覺得被打擾到啊。

稍微做一點點問詢呢，這也是可以的，因為你不是一個玻璃，對不對，還是比較那麼容易碎，那不太行，所以你要去給團隊提供一些支援和幫助，給一些其他團隊也提供一些輔助，都是沒問題，但如果別人頻繁來找你。

這就是干擾，那麼這個時候呢敏捷教練你要上，你要幫他的去清除障礙，消除障礙，還有一個很重要的角色呢，叫為他人的貢獻鋪路，就是大家這個東西不會呀，那個東西不懂啊，敏捷教練你要去想辦法。

給他們提供這樣一些培訓啊，幫助啊服務，當然不一定非得是你自己親自來，你可以去幫他去找資源也是可以的，所以是各種一些呃培訓啊，各種一些技能啊，知識啊這種東西，你要去幫大家去得到得去找到啊，讓他去學會。

還有就是在做事情的時候，必須要按照敏捷的原則來做事情，必須按照敏捷的實踐來去做事情，如果沒有的話呢，那你是真是要嚴格的提出，要教育他們，教導他們，讓他們往這個路徑來去走，這是敏捷的教練。

那這裡呢有這樣幾條，首先敏捷教練呢他應該是一個僕人式領導，是一個服務型領導，如果說考試的時候，那麼一定會涉及到這些角角色，就是敏捷的這個角色，他就是一個僕人式領導，就是一個服務型領導。

就是去相當於一個大的一個資源庫，你什麼時候需要什麼東西，你來找我呀，我來給你提供呀，應該是這樣的一種方式，然後呢敏捷教練更多的是去給團隊，鼓勵團隊呀，輔助團隊呀，提醒團隊呀，建議團隊呀。

而不去直接幫團隊做決策，不去幫他做決定，所以如果涉及到有一些東西呃，敏捷教練親自上手來去把某些東西給解決掉，這個是不合適的，你應該是去促進團隊來去完成一些事情，還有就是當敏捷教練。

他什麼時候會來去幫你做事情呢，主動幫你做事情呢，或者是主動的去插手做一些事情呢，在你求助的時候，他是一定要插手的，所以但你去求助敏捷教練的時候，他是一定要幫你做事情的，當然也有一些情況。

就是說團隊沒有按照敏捷的方式來去落實，沒有按照敏捷的方式來去進行，那麼敏捷教練他也是要去主動來去插手，主動的去幫你做這些事情，還有就是敏捷團隊他不會用某些敏捷工具啊，或者不會用這些敏捷的這些個實踐啊。

方法呀，那你都要去主動去幫他教他，以及還有團隊成員，我們其實在整個敏捷中中會提倡的是，團隊是一個自組織團隊，然後也允許他們之間有衝突，但是是那種建設性的衝突，什麼叫建設性的衝突呢，就是這個衝突。

它能夠對整個專案往前推進是有好處的，而不是那種破壞性的衝突，如果說團隊衝突是一種破壞性的，團隊沒有辦法自行去解決，自行解決無效的時候，那敏教練你也該上手，你也要去幫大家，所以如果說是涉及到這麼一些點。

這也是考試一定會考的，還有呢就是敏捷教練，你要去負責去幫團隊去清除障礙，包括各種詳盡的文件吶，冗長的流程啊，頻繁打擾啊啊一些行政工作呀，跨部門工作，如果說有人跟你投訴說啊，那個誰誰總是來找我開會。

那麼你應該上，你應該要去幫他去解決啊，這是這一個OK清除組織障礙，一般來講是不干涉產品開發的方向，以及不干涉如何具體的開發，就是具體做這個事情，是團隊來去完成，那做這個事情重點要做什麼呃。

或者是大方向是什麼，由PO由那個產品複製人來去完成，敏捷教練更多是在中間去穿針引線，像一個潤滑劑一樣的往前去推進好，還有一個呢就是為他人的貢獻鋪路，這個前面已經看過了對吧，培訓團隊。

教育團隊提供各種敏捷原則實踐，那就是維他人的貢獻來去鋪路，來去支援和幫助團隊，所以回到這樣的三個詞彙，一個詞呢叫催化劑，不直接替你來完成一些事情，而是去引導你往前推進。

一個呢是老母雞來去保護團隊免受打擾，幫團隊去清除各種花式的障礙，還有一個呢是一個衛道者，能夠去教你怎麼樣去做事情，以及要求你按照這個敏捷的方式來做事情，好我們認識了這麼一些資訊以後呢。

接下來我們就來看幾道，關於敏捷教練的這樣一個題目，透過這些題目，我們來去反向。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P6：PMP第七版專案管理原則之00概述 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

在偏僻的第七版教材中，他特別強調了，關於有12條原則和八大績效與，那我們今天一起來看一下，專案管理的12條原則。

它12條原則是這樣的，首先第一個呢說要成為一個勤勉的，尊重和關心他人的管家，也就是說你需要具備管家精神呃，什麼是管家，你可以想象一下，大概在18世紀，19世紀那些英國的貴族。

他們家裡面那種管家權力相對比較大，同時呢能夠為整個家庭去服務，安排很多事情，我們晚點會展開來講，第一條是要有管家精神，你要成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，第二條呢要營造協作的專案團隊環境。

也就是說你作為一個管理者，你要有效的能夠去讓大家一起好好工作，你要能夠去帶領這個團隊啊，協作一起去完成事情，第三條要有效的干係人參與，其實也就是說我們已經學過前面內容，知道啊。

你要去引導這些干係人來有效參與專案，讓他們對於專案的支援會更多一些，而對於專案的抵制呢更少一些，這就是有效的干係人參與，第四條原則叫聚焦於價值呃，我們在後面會學到敏捷。

專案管理敏捷中會有一個非常重要的資訊，是價值導向，也就是說我們所做的事情，其實他們的這樣一個價值是不完全對的，通常情況下有一個叫二八法則，可能你做那些事情中20%的內容，它的價值對於整個這個系統來講。

對於客戶來講，它的價值可能是達到80%以上，那麼聚焦於價值，就是我們優先做了一種對客戶來講，價值比較大的，然後再是其次再次再次會有這樣一個優先順序，我們做的事情還有一個很重要的點是什麼呢。

就整個這個專案它應該是有價值的，一定是值得做的，能夠為我們帶來這樣一些，不管是無形的價值也好，有形的價值也好，一定是能夠產生價值，創造收益，第五條原則叫識別評估和響應系統互動，這個系統互動呢。

其實對於呃之前學偏僻的同學可能會很陌生，但是你看過這些內容以後，你大概能夠理解它基本上就接近於整合管理，就是我們整個專案它是一個大的系統，那我們在做這樣一個事情的過程中。

你是需要去有效的跟這個系統有有交付，你要去識別干係人，你要去安排各種計劃，並且呢在對應的節點要去落實，要去執行好，第六條是展現領導力行為，那關於領導力呢，我們在前面的課程其實有講過兩句話。

一個是兄弟們給我上，還有一個呢是兄弟們跟我上，那不管你是讓別人給你上還是跟你上，你只要能夠有效的調動大家的積極性，能夠讓大家好好的去做這個事情，那麼這都是一種領導力的展現。

而第六條就是那作為一個專案經理呢，你需要有這樣一個領導力，你能夠想辦法去激發大家的活力，讓大家去做事情，這是第六條，領導力，第七條根據環境進行裁剪，那關於裁剪呢，其實我們前面有講過一個詞叫取捨取捨。

也就是說其實我們有那麼多的工具，那麼多的方法，那麼多那些個工件檔案，你並不是說這個專案上所有的東西，你都需要用到，你可以根據需要來進行取捨，並且呢也有一些東西是我們在這個專案管理的。

整體框架中沒有包含的，你也可以加東西進來，所以你既可以撿東西，也可以加東西，根據環境來去取捨裁剪，那裁剪的目的是，能夠更好的去服務這樣一個專案啊，這是第七條，進行有效的裁剪。

第八條將質量融入到過程和可交付成果呃，在整個專案管理中，其實質量是一個非常重要的內容，怎麼講呢，如果我們做的東西它質量不過關，那幾乎是沒有驗收的可能性的，客戶也沒有辦法很好的去使用起來。

所以我們整個在做專案的過程中，在前期你需要去考慮質量，在過程中需要去實施質量的保證，在最後呢我們還要去做質量的控制，所以質量它其實是專案的一個生命力，如果沒有質量的話，整個專案它就非常無價值，無意義。

包括我們在後面會講到敏捷專案管理，那敏捷中它會持續講到的是，我們要交付一個可以工作的軟體，你什麼叫可工作，首先是質量沒毛病，質量沒問題，然後呢是對方能夠接受的，所以即便是不講質量。

但是質量它是基本的前提條件，這是第八條，將質量融入到過程和可交付成果中，第九條駕馭複雜性，大家知道現在是一個無卡的時代，就是他烏卡其實是四個不同的單詞來組成啊，他講的是說我們這個時代呢有太多的易變性。

不確定性，複雜性和模糊性，就是我們在做專案的時候，並不是每一個專案你都能夠看到12345步，你能夠明明確確知道，有很多東西是有太多的不確定的，尤其是現在這個時代，需求變化特別頻繁的情況下。

那專案經理呢你要有一定的能力，能夠去駕馭複雜性，關於這個駕馭複雜性可能其實不是很好去理解，但是你要想到這樣一個點，什麼樣的人，他才能夠應對這種比較複雜，比較變化的這樣一種環境，一定是個高手。

就是他在不復雜的情況下你能夠搞定，那麼在複雜的情況下，你在一定程度上能夠搞定，當你能能夠累積更多經驗的時候，那麼面對大量這樣一個異變性，不確定性，模糊性，複雜性，你也有方法，有套路能夠去駕馭它。

這是第九條，關於駕馭複雜性，第十條呢叫最佳化風險應對，其實它就是你在前面看過的關於風險管理，我們在做專案的過程中呢，風險幾乎是無處不在，風險本身它指的是說一個不確定的事件或條件，它一旦發生以後。

會對整個專案造成一些影響，可以是正面的影響，我們叫機會，但更多的時候呢我們給它取名叫負面的影響，叫威脅，那麼對於風險，如果說它可能會發生，我們不能坐以待斃，所以一定是要去準備一些應對的措施。

那麼關於第十條最佳化風險應對，也就是我們需要去做好這樣一個風險管理，能夠去識別風險進行定性的分析，定量的分析，能夠去規劃風險應對，並且能夠去有效的應對風險，好第11條叫擁抱適應性和韌性。

我們先來解釋一下所謂的叫適應性，我們可能會說某一個人他的適應能力很強，就是面對那種新的不確定的，陌生的這樣一個環境，他依然能夠把事情有效的往前推進，這是說適應能力很強，而韌性指的是什麼呢。

韌性指的是打個比方，如果一個玻璃球你往下面掉的話，可能就會碎掉，但如果說是一個鐵球，你往下面掉，它不只是不會碎，它甚至能夠把地上砸一個坑，而如果說是一個乒乓球，你往下面掉的同時。

它可能不會把地上砸一個坑，同時它也不會碎掉，但是它可能還會再彈起來，而這邊的韌性呢講的是說，我們在做專案的過程中，有可能會有陷入谷底的這種狀態，那麼你還能夠再回彈，就是面對失敗困難挫折的情況下。

你能夠恢復到原有的狀態，這是所謂的任性，而第11條強調是擁抱適應性和韌性，也就是能夠面對未知的情況，並且如果說有出錯的情形，也不要害怕，不要去恐懼，我們能夠去恢復到原有的這樣一個狀態，好第12條呢。

為了適應預期的未來狀態而驅動變革，這一條講的是什麼個資訊，其實理論上來講，他不應該是你作為一個專案經理，需要去特別在意和關心的事情，但是呢它又會是作為一個管理專案，所需要去考慮的，首先我們為什麼要變革。

它一定是因為原來的這套方式和方法，它不再適用，或者說是他原來那套方式和方法，用起來會有些困難和挑戰，在這種情況下，所以才需要去發生一些變革，N我們作為一個專案經理，尤其是當你要去駕馭複雜性的時候。

你需要去擁抱適應性，擁抱任性的時候，面對太多不確定性的時候，我們可能需要去調整一些新的方式，因為舊有的方式它未必適用，如果說需要調整的話呢，你首先要有這樣一個心態，你能夠知道說啊原有那一套已經是不適應。

所以呢能夠去為了實現未來狀態，我們需要去做一些相對應的這個調整，但雖然說變革這個詞，其實不應該是專案經理去主導，但是它應該是由一個頂層架構，由頂層領導他來去從上往下推，但是你至少要有這樣一個意識和狀態。

我們經常會講到說一念之轉，你要有這個念頭，你要說哦，原來這樣一個變革可能是正常的，當你覺得變革可能是正常的，那你就可能會更加有意識的來，去採取一定的措施，包括他不能夠有效實現的時候，你也不會那麼害怕。

這是整個專案管理12條原則的一個簡述，那接下來呢我們會每一條單獨展開。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P70：28敏捷教練習題講解 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們剛剛已經是看過了關於敏捷教練，普洱市領導他的這樣一些個資訊內容，我們還給了三個詞彙，還記得嗎，一個呢是催化劑，一個呢是老母雞，一個呢是味道者好，接下來我們會透過幾道題目來去鞏固一下。

關於這個角色的內容，我們先來看到一道這樣的題目，說作為敏捷團隊的一員，你發現敏捷專案的管理專業人士，和以往的領導風格是不太一樣的，他並沒有很強制的作出決定，而是支援團隊討論，為團隊提供指導。

同時呢用資訊發射源，資訊發射源這個詞解釋一下，其實就是說啊有一個公共區間，基於這個公共區間，大家都可以看到某一些資訊的，這樣一個進展情況，能夠讓溝通更加透明啊，那麼它同時會用資訊發射源來公開。

專案的進展情況，讓團隊不需要經常性的去彙報專案的狀態報告，當團隊遇到障礙的時候呢，他也會幫團隊去清除，那麼敏捷專案領導他正在做什麼呢，他正在做什麼呀，哈這不就是普認識領導嗎，對吧。

那你看一下選項A遵循參與式決策，這個焦點其實還不是在參與式決策，雖然說在敏捷中確實會提倡參與式決策，但他的焦點不是參與式決策，而是一個僕人式領導啊，好選項B，採用接受反饋的做法來去促進團隊改進。

也不是啊，他沒有說關於你們做了什麼東西，然後有什麼反饋，然後去如何，他就是能夠去呃幫大家去輔助大家，去支撐大家，它相當於一個資源庫，一個資源池，你什麼時候需要你就來找我呀，我就來幫你呀，那我去引導你呀。

而不是我替你來去，怎麼樣啊，C選項實行與敏捷團隊合作的，這種僕人式領導風格，剛好就符合，那麼如果你對於僕人式領導你不太懂的話，你剛好可以看一下，他不去直接指那個不去直接去做決定，而是支援團隊討論。

為團隊提供一些指導啊，支援團隊討論，然後呢還會去同步一些公開一些專案的資訊，而不需要經常做一些什麼什麼彙報，當談論有障礙的時候，幫人談論去清除障礙，這就是普人士領導的風格，OK剛好就是最後一個選項。

建立一個互相互協作的團隊工作文化啊，相互協作，談論文化呢，他只是僕人式領導，需要去營造的之一，並不完整，所以C選項會更完整，這就是僕人式領導，OK所以我們要知道一下。

整個在敏捷中這個敏捷專案管理專業人士，也就是敏捷教練啊，他就是做普文市領導，他的角色定位就是普任市領導去服務大家，去提供支援，去幫助，大家好，我們再來看一個題目，回顧會議。

未能夠按敏捷團隊領導的預期來改進效率，若要確保回顧會議為團隊和專案帶來價值，那麼該團隊的領導應該怎麼做，請注意我們稍微瞭解一下啊，就回顧會議呢，我們目前還沒講到，你得要知道，就透過回顧會議，我們會說啊。

這一輪迭代我們哪期做的比較好，哪一些做的不太好，我們在下一輪呢，我們應該怎麼樣去改進它，最佳化它，讓它變得更好，給的是這麼一回事，然後理論上來講，在下一輪迭代中，就儘量去按照這些要求來去做事情。

那我們來看一下幾個選項，A選項呢實行更緊湊的回顧，會議的這樣一個時間表，這種方式，也就是說我原來可能是四個禮拜做一次回顧，現在兩個禮拜做一次回顧，您說有沒有像在一定程度上也是有效的，也是有效的。

但是它更強調是什麼，他說我們的這一回顧會議也開了，卻沒有達到預期，大機率事件，不僅僅是說這個時間的維度，更重要的是我們可能沒有去落實，沒有去落實那些具體的行動項，所以呢也許大機率事件有比它更好的選項啊。

好第二個，確定妨礙回顧會議結果得到實施的這個問題，並立即去解決啊，請注意我們是直接幫大家去立即解決嗎，你知你要知道啊，你在這裡你是誰，你是一個團隊領導，團隊領導呢叫敏捷教練。

敏捷教練更多的時候是去做一個促進者，而不是直接替他來去搞定的這麼一個情形好，第三個選項，輔助並提醒團隊聚焦在回顧會議的行動項上面，這就是你看輔助他提醒他，剛好就是符合你的這樣一個促進者的角色，對不對。

你要去做一個促進者，而不是直接去練一個啥，所以你是一個催化劑，所以它就是對的啊，最後一個選項，確保產品負責人在下一次的規劃會議上，對改進進行最佳化排序，請注意，關於這些改進呢，更多的是團隊的事情。

產品負責人他更多是定方向，定目標，而具體如何去做，如何去落實，是團隊去做的事情，所以你不會讓他來去定這些呃，如何改進改進的東西，他只會說誒，下一輪我們重點去做哪些功能啊，做哪些效能滿足什麼樣的要求。

關注這個點，所以呢這道題目答案是選C選項，敏捷教練，你這個團隊領導，你更多的是要去輔導團隊成員，去提醒團隊成員，你更多的是促進，而不是直接去替他做決定，你是去影響他，提醒他啊，問詢他，用這種方式好。

我們再看一個題目，作為團隊教練。

你應該什麼時候，專注於對團隊成員個體進行教練，什麼時候對團隊成員個體進行教練呢。

我們來看一下四個選項，選項A當有人向你求助或是尋求建議的時候。

那麼這個時候你是義務義不容辭啊，一定要幫他的啊，好第二個在計劃會議和回顧會議中，計劃會議呢由PO來去做決策，然後在這個迭代回顧會議呢，是團隊自己也可以完成，但你要去在場，第三個選項。

有外部的阻礙出現的時候，有外部阻礙出現的時候，理論上來講，團隊成員應該先去自己來去解決，去消化，然後實在是消化不了的時候，你才去幫他。

那最後一個選項，當有人遇到了技術問題的時候，並且呢他們自己也解決不了的時候。

那他遇到技術問題解決不了的話，應該是要去尋求支援和幫助，所以這個時候呢你確實是可以去出手，所以這個你也可以出手，這個你也可以出手。

但是更合適，包括說這個理理論上來講也是可以去出手，但是什麼時候上你最應該出手呢，一定是第一個就是A選項中，當有人向你求助的時候，這是你最應該出手的時候，呃其次才是別的時候，因為當外部遇到這樣的時候呢。

他可以優先先自己想辦法去解決，看能不能解決掉對吧，當有人遇到了一些技術問題的時候呢，技術方面的問題，那他理論上來你可以去找找技術專家呀，或者什麼什麼之類的啊，或者說是他們團隊內部。

有沒有人剛好懂這些東西，如果說實在不行，你再去幫他來去物色，去找尋，這是可以的，所以團隊的那個敏捷教練，他在什麼時候該出手時就出手呢，最好的方式就是當有人向你去求助的時候，當然除了這個時候呢。

別的時候你其實也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我們要知道就是對於選擇題，你一定要選那個闆闆上釘釘的，鐵板一塊的那個好，我們再來看一個題目，敏捷團隊呢，他會去負責一款智慧手機的研發專案。

在第三次迭代中，一名開發人員由於使用了新的技術，那導致了另一名開發人員的工作，出現了一些問題，由此就產生了衝突，開發人員經過努力還是無法獨自解決衝突，當他無法獨自解決衝突的時候，你該怎麼辦呢。

哎這個時候是你該要去出商的時候，該要去幫他們去一起來化解這個矛盾的時候，對不對，那你看一下選項A要求產品複製人來去幫他，唉沒他什麼事啊，產品負責人是定方向定基調的，而他是那個把把舵總舵主。

選項B和開發人員溝通，並協助他們來解決問題，哎這個一看就是非常好的，對不對，這是合適的啊，第三個選項利用職權來進行干涉，並且呢對沖突進行影響評估，你要去直接干涉嗎，就是這個干涉。

這個時候就是我直接去替他解決對吧，不合適啊，我們在整個敏捷中不是直接替別人去解決問題，而是去引導支援他們去解決問題，好最後一個選項舉行團隊會議來討論這個問題，並重新來去構建溝通的規則。

這個很顯然我們說一般情況下，當如果一個衝突，它導致一種破壞性的時候，團團隊成員沒有辦法去解決的時候，你應該是要去出手的，而這種團隊來去舉行會議來討論，是把這個問題去擴大的這種方式。

這種擴大方式它慰藉的是一個好的方式，所以呢答案是選第二個選項，就是當你被求助的時候，當團隊成員不按敏捷的方式來做事情的時候，你都要去幫忙，還有就是團隊成員他的衝突解決不了的時候，你都要去上手。

卻要去幫忙，也包括說團隊成員他不會用敏捷工具的時候，你也要去上手去幫忙，所以答案是選第二個，你要去跟團隊成員去溝通，去交流，去協助他們來去解決這個問題，我們再來看一個題目。

一個團的成員向士官的教練的抱怨，他們的經理每個星期請注意哦，是每個星期都要開好幾次會議，然後提供一些更新的一些情況，但是呢那些更新呢與他們的專案是沒有關係，專案團隊成員是很不滿。

因為呢這些中斷會導致他們的工作慢下來，奈米尼教練應該怎麼辦，首先你看完這些資訊，你就知道哦，這原來是對於團隊成員來講是一種障礙，既然是一種障礙的話呢，你作為一個敏捷教練，你應該是要幫他們去清除障礙。

你是一個老母雞，你怎麼樣幫他清除障礙呢，有一句話叫任何懷疑顧慮，第一時間與第一人溝通，那麼這個東西的源頭在哪裡，你去找源頭來解決會更好一些，A選項授權團的成員可以不參加，關鍵是你授權了以後。

他的那個專案經理，他那個職能經理會就同意了嗎，不一定吧，所以這個方式通常是解決不了問題的啊，選項B向產品負責人來提出問題，請注意，產品負責人更多是對於整個這個產品來去把關，對於方向來去把舵。

他作為客戶的代言人，他對於結果進行驗收，但是具體這些團隊這些細節的開發的事情，他是不會去具體干涉的，好選項，C準備一個報告來說明這些會議對工作的影響，這個是幹什麼，這是要把這個問題擴大擴散。

然後讓大領導們重視起來，那很顯然不適合你，對不對，好最後一個找一下這位經理來去討論，有有沒有其他的方法，能夠不中斷團隊成員的工作啊，也能夠去達到他自己的這個會議的效果的，那這才是一個好的方式。

這才是你在幫團的成員去清除障礙，所以呢答案是選最後一個選項，敏捷教練，你的重要角色之一就是幫團的去負責清除障礙，包括各種障礙，包括一些跨職能部門的這些會議呀，一些行政會議呀，也包括說啊讓你準備很多文件。

哪一些冗長的過程，哪一些經常打擾你呀，哎都算，但凡是團隊成員覺得被打擾，那就是打擾啊，這個時候你就要去負起這個責任，幫他去清除障礙，就是這個邏輯好，我們再來看一下最後一道題目。

敏捷團隊最近接到了一項政府部門的開發工作，經過接觸專案的負責人，發現這個專案呢他的需求變動很多，而且呢範圍不明確，那需求變動又很多，範圍又不明確，說明什麼，說明應該是用敏捷的方式來做事情，對吧好。

因此團隊討論決定使用敏捷的方式來開發，公司，為其匹配了一位敏捷教練，面對這個沒有敏捷經驗和敏捷知識，培訓的這樣一個團隊應該怎麼做，請注意，他特別告訴你，沒有敏捷經驗，沒有敏捷知識的團隊。

那你當然就是教他呀，去培訓他呀，讓他會呀，對不對，所以你要讓它會起來啊，你要作為一個那個墊腳石，你要去幫他搞起來，A選項為團隊成員去確定，並且去實施，最具有成本效益的這樣一個敏捷培訓。

而這個好像看上去是可以的，對不對，好像是可以的，好B選項申請一個變更請求，為團隊成員進行敏捷培訓，呃既然本身是敏捷的話，它其實就應該包含進來，就犯不著說是做一個變更請求的方式啊，C選項。

確保專案的應急儲備，可以覆蓋所有的這一個成員的一個敏捷培訓，也就是說這是意外的情況，你為什麼把它作為一個意外的情況呢，他目前不具備這個能力，你就應該是把它包含進來，所以這種把它作為一個意外情況。

這肯定是錯誤的啊，好最後一個，為關鍵的團隊成員安排虛擬的培訓課程，來涵蓋這樣一個敏捷，用虛擬培訓的方式，就比方說此時此刻羅老師在給你做培訓的時候，我們就是一種虛擬的培訓對吧，羅老師在湖南長沙，在中關。

在中電軟體園，在這裡去，在一個直播間裡面，一個演播廳裡面去講課，嗯哼呵，那這種效果肯定是不及我來到你的身邊，然後在你們公司給你們去培訓講課，效果更好一些，所以能夠線下的面對面的方式，就不要用這種方式。

所以這樣看下來的話呢，你會發現只有A是可以選的，也就是當團隊成員沒有經驗的時候，我們應該應該給他去提供培訓，當然只是剛好這幾個選項雖然都是培訓，但一個是說用變更請求的方式，一個是用應急儲備的方式。

這都不合適，還有呢是虛擬培訓的方式都不合適，所以敏捷教練你應該是為他們的貢獻去鋪路，你給他提供幫助，提供支援，那我們透過這樣的六道題目，是不是又鞏固了一下關於敏捷教練。

SCREMASTER這個角色的認知呢，還記得嗎，那三個詞彙，一個詞呢叫催化劑，一個詞呢叫老母雞，還有一個詞呢叫衛道者，你要去了解一下，敏捷教練是能去幫助團隊一起來，去把這個事情往前推進的。

他不直接替大家做決定，而是去引導提醒鼓勵的這種方式，來去輔助團隊做好這樣一些事情，並且呢幫團隊去清除障礙，尤其是當團隊有需求的時候，你一定要去幫他來去解決一些問題，還有就是單團的。

沒有好好的用敏捷的方式來做事情的時候，那麼你也要去提醒他，讓他用敏捷的方式來去做事情，這就是關於敏捷教練的這一個內容。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P71：30敏捷開發團隊習題講解 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們開始已經是看過了一些，自組織團隊的知識點內容，接下來我們會透過幾道題目來去，對於這樣一個自組織團隊，他怎麼考試來一個深入的認知和了解，我們先來看到這樣一道題目，組織正在轉型敏捷。

這是以往都沒有過的新的嘗試，為此呢，組織聘用了具有專業敏捷知識的專家，作為敏捷教練，作為敏捷管理專業人士，你明確的知道一點，關於敏捷團隊必須是被授權的，那這是為什麼呢，為什麼敏捷團隊必須要授權呢。

其實當你授權給他以後，他就能夠更好的去自我組織，自我管理，自我決策，這樣的話呢這個事情能夠更有效的去往前推進，而不是所有的事情都是被動的，一種方式來去進行，但這個好像說的有點空泛，我們看一下四個選項。

看怎麼選，選項A團隊被授權後可以減少範圍蔓延的情況，因為團隊是適應是緩慢的，並沒有把整個敏捷本身它就是擁抱變化的方式，不管說你是授權還是不授權，他都要去擁抱變化，所以這個一看就是錯誤的啊。

第二個團隊被授權以後呢，可以直接與客戶溝通，以獲取具體且不變的需求，你一看這句話就是錯誤的啊，誰說是不變的需求，另外通常情況下跟客戶去溝通，去獲取需求，雖然說團隊也可以，但是主要是誰的事情。

主要是PO是產品負責人的這樣一個責任好，第三個選項，團隊被授權以後呢，能夠更加的適應需求的變更，從而創造更多的價值，就是對於這些需求的變更，其實啊不管說是不是需求的變更。

團隊成員他會更加自主的來去完成一些事情，這樣的話呢能夠更有效的把事情往前去，快速推動他的這樣一個主人公的意識會更強，他會更關注於交付價值，而交付價值客戶的新的需求變更，一定是對他來講更有價值的。

所以呢這個是一個可選項，最後一個團隊授權後可以承擔相關的責任，儘量減少組織風險，他是能夠承擔一些責任，但是他承擔的是什麼責任，承擔的是具體的開發的責任，但是具體的關於專案管理的責任。

這不是團隊來去承擔的，所以他能夠承擔，真其實只是關於開發的這個部分，具體開發的這個部分，而對於具體的比方說跟客戶去溝通呢，然後關於這些需求的定義啊，然後關於驗收啊，這些東西都應該是PO來乾的事情。

以及關於敏捷團隊的管理的這些事情呢，也應該是敏捷教練來乾的事情，所以這個表達方式其實是有點把它放大了，所以這樣看下來，只有C選項是最為合適的，也就是團隊必須是要去授權的，因為他授權以後。

他會更加去聚焦於價值，然後去交付價值，所以呢他能夠更好的去適應這種變更請求，從而能夠去創造更多的價值，所以這個要點就是敏捷團隊是聚焦於績效，交付價值，他自主決策，自主承擔責任，自行認領任務來做事情好。

我們再來看到下一道題目，一支敏捷團隊組建了來執行一個大型的專案，為了確保專案的成功，管理層為專案配了14名人員，而團隊領導注意到經常會發生溝通不暢，會議晚開時，以及某一些團隊成員不積極參與等問題。

那麼團隊領導應該怎麼辦呢，呃其實關於這些事情，我們可能會覺得說啊，團隊可能是處於一個震盪的階段是吧，有有這種可能性，如果說是處在一個震盪的階段呢，我們可能會需要去做一些團建的活動。

想辦法讓它變得呃能夠去度過這個震盪階段，到一個規範的階段啊，那這是一個思路，那還有一個思路是什麼呢，還有一個思路是這裡有14個人，我們說一般來講敏捷團隊是多少人呢，是3~9個人，不要太多。

如果人數太多的話，你可能會發現說15分鐘去開這個站，會都開不下來，所以人太多的時候呢，我們可能會把它拆分成兩個團隊，你想14個人也可以分成一個七個團隊，一再一個七人團隊哇。

這兩個團隊其實都還有那麼多規模，其實是可以的，對吧好，那我們就來看一下四個選項，選項A將團隊分成更小的團隊，哎這剛好就是符合這個對吧，這肯定是一個可選項，選項，B，與每個團隊成員開展個性輔導的。

這樣一個功課課程，這種方式有沒有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我們本質上如果說人很多的時候，溝通它的複雜程度就是會成倍的，如果說你有印象，在預測型專案管理中，我們說如果有團隊有N個人的時候。

那麼他的溝通的複雜程度是多少，是CN2等於N乘以N減一括弧除以二，也就是溝通的這樣一個複雜程度，是隨著人數的增加，它是一個呈指數級的增長的，人數越多，溝通起來越麻煩。

所以呢一般情況下我們還是焦點在這個地方，不會說是直接透過這種輔導的方式來解決問題，我們一般情形下，不去輕易的改變這一個交流時間，除非有很特殊的情形，而像題幹中的話，很明顯它可以透過這種解決。

把團隊分成兩個團隊來解決問題啊，最後一個使用WIFI來綜合文件和對話的方式，也就是說可以不用面對面的方式，可以透過一些別的這種共享文件的方式，你能夠面對面的溝通，為什麼不要面對面還要去換一種低效的方式。

這種用文件的方式更加低效，對不對，更加不合適，所以這樣看起來只有A選項是可以的，而A選項它的那個要點就是，當然人數比較多的時候，那麼我們可以把團隊拆分成小的團隊來進行，我們再來看一個題目。

一家公司聘請敏捷教練來幫助解決孤島，豎井和人員損耗的這樣一些問題，那敏捷教練應該提供什麼建議，其實什麼是孤島呢，就是你看我們大家都是可以連在一起來的，可是這裡有一個它只有它這種方式，就是所謂的孤島。

那豎井其實也是同樣的這個意思，對不對，其實也是同樣的意思，那麼這個地方他唯獨只有它，其實也就是他沒有辦法跟別人去互動，去互動，那敏捷中會透過什麼樣的方式來解決這個問題，可以透過這種交叉培訓的方式。

可以透過這種像啊極限程式設計中，會有一個叫結對程式設計的這種方式都是可以的，或者說是直接是給大家提供各種各樣的，不同的培訓服務，都是可以的，我們來看一下四個選項，選項A建立由主題專家來組成的團隊。

並不斷地利用其專業知識這種方式，它解決了這種資訊孤島的問題嗎，沒有吧，這些主題專家他就是就某一個方面很強的人，那你對A方面很強，我對B方面很強，我對C方面很強，但是我們能夠配合起來也是很好的。

但是我可能只有我一個人懂這一個維度，那麼我就沒有人去交流，我做錯了也沒有人發現，除非我自己發現，所以這並不能夠去解決，題幹中所說的這個資訊孤島的問題，第二個鼓勵學習團隊成長，而不是個人發展。

在敏捷中請注意哦，這個是比較特別的一個點on，在敏捷中我們不只是鼓勵團隊成長，我們還要鼓勵個人也要成長，也要發展，要鼓勵個人成為什麼呀，成為一個T型人才好，第三個培養由通才型專家來組成的團隊。

並鼓勵個人去學習新技能，這剛好就是符合，剛好就貼切，對不對，一個是通常型專家，也就是符合我們這樣一個T型人才，然後呢並且鼓勵大家去學習新的技能，get的新的技能。

這樣的話就避免說某個東西只有誰誰誰一個人，知道，最後一個向所有的團隊成員提供平等的培訓，無論他們的經驗怎麼樣，這個可能就犯不著了，比方說你本來就是一個開發專家，還來給你去培訓開發的事情。

他本來就是一個測試專家，還來給他培訓，測試的事情肯定不合適，我們一定是根據需要來進行，所以呢這個題目只有C選項是最為合適的，怎麼樣去解決這種資訊孤島，解決這樣一個豎井的問題。

就是鼓勵大家成為通常型的專家，給大家提供各種各樣的培訓，鼓勵大家能夠去發展各種新技能，好我們再來看一個一個跨國專案團隊，正在進行一項手機軟體的研發專案，產品經理認為軟體的易操作性有助於產品成功。

這需要使用者體驗專家與公測的建議，使用者群體開展可用性的一個研討會，以進展的改進，但是很快就遭到了關鍵相關方的這樣一個反對，因為專案的預算無法支撐這樣一個差旅的費用，那麼如果要保證產品成功的話，應該怎麼做。

這個題目有點長啊，但是如果你仔細看的話呢，這裡有幾個關鍵詞，一個是跨國專案團隊，然後呢沒有辦法支付差旅費用，那如果說你碰巧呃，在對結構化專案管理中的這樣一個虛擬團隊，有印象的話。

你知道虛擬團隊它一個最大的好處是什麼，就是當我們沒有辦法去到現場的時候呢，我們可以透過虛擬團隊的方式來去實現，能夠去解決這種費用的問題，沒有費用或者很少費用的情況下。

依然可以找到比較牛的專家來去支援和支撐，所以你就往建一個虛擬團隊的方式去靠呃，A選項要求團隊成員提升工作效率，以預留出這樣一個差旅費用，這個有點強人所難吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升。

然後這樣的話呢能夠去節省大量資金出來，這個資金用來去做差旅，這很顯然不合適啊，永遠都不合適，第二個，採用產品經理的反饋來作為使用者反饋代表，也就是說直接由產品經理來去替代使用者來發聲。

這種方式一定是有問題的，你可以做別人的代言人，你可以做別人的傳聲筒，但是你不能去替代掉他，好C選項，在視訊會議期間來使用螢幕共享的工具，進行測試，以獲得使用者反饋，也就是說用虛擬團隊的方式。

用這種視訊會議的方式，共享工具的方式來去完成，就不需要非得去出差，來到客戶的現場誒，這種方式好像是可行的喲，它事實上就是可信的，最後一個與產品經理去協商，以減少專案範圍，也就是我們少做一些事情。

把這個費用給空出來，這肯定是不合適，不可以偷工減料啊，所以這樣看下來呢，你只有C選項是合適的，也就是說當跨國團隊，然後又是無法去支撐這樣一個彩禮費用呢，預算不夠的時候呀。

我們可以用虛擬團隊的方式來去進行，那考試要領就是當有全球性的專案，有分散式團隊，有虛擬團隊的時候，我們用這種虛擬團隊的方式，用線上協作工具，包括影片吶，看板吶，電子看板吶等這樣的方式來去落實去進行好。

我們再來看到是這個自組團隊中的，最後一個小的試題，在歷經過團隊的震盪階段以後呢，目前團隊成員已經不再會為了，一點點小小的問題而產生爭執了，開發工作也正式的步入到規範的階段，那麼在這個階段中。

敏捷教練呢他需要為團隊提供是什麼樣的幫助，也就是告訴你，你之前是震盪階段，大家可能有比較多的摩擦，而現在呢已經是不再摩擦了，到了規範階段，到了規範階段，我們的管理風格就整了什麼。

參與式的這樣一種管理風格，對不對，參與型的管理風格，大家一起做事情就可以了，來看一下選項A指導成員如何完成工作，保持高的這樣一個績效水平，那指導性的管理風格呢，是在剛開始形成階段的時候，好，第二個。

幫助團隊成員一起去解決這樣一些技術問題，保證團隊成員能夠去專專注完成目標，那麼這種幫助呢應該說是在指導，或者說是在教練的這種方式會比較可行，而第三個選項不需要提供太多的指導。

在他們單獨請求幫助的時候再給予指導，哎就是如果說他有什麼特殊的這些請求，你再去幫他，那這是一種一起共同共事的方式就可以了，最後一個不提供幫助，因為團隊呢是自組織，團隊可以自行解決問題，一般不會啊。

如果說是到了一種自組織團隊，讓他自己解決問題，這是授權，又到了一個成熟階段的時候授權，而題幹中明確告訴我們是在規範階段，所以呢規範階段答案是選C，也就是在規範階段的時候。

我們會用這種參與性的方式來去做事情，而D選項呢是授權的方式，它是針對這種成熟階段，而這個SB選項呢他說是一起去解決某些問題，可能是教練型的方式，在正當階段，而剛開始的第一個選項指導型。

他是在形成階段的時候好，我們剛剛是透過幾道題目，對於這樣一個自組織團隊有了更深的認識，我們接下來花一點點時間，對於整個敏捷團隊中的三個角色，來進行一個簡單回顧，那整首先有一個角色叫產品負責人，叫PO。

那產品負責人這個角色他一方面是去把好方向，所以他是一個把舵者，掌舵者對吧，然後呢他來去建立待辦事項列表，去維護代辦事項列表，他會去根據這些價值，來對於代辦事項列表進行排序，那麼他為什麼能夠做這個事情呢。

其實他是客戶的代言人，並且對於這個待辦事項列表中的這個結果，他來去做驗收，他是一個驗收者，還有哪些下面有什麼問題，他來提供反饋啊，這是產品負責人，第二個角色呢叫敏捷教練，也叫團隊促進者。

也叫專案經理或叫敏捷管理專業人士，他首先就是能夠給團隊提供指導和引導啊，他能夠去給團隊提供幫助和支援，然後呢，他通常是確保這個團隊的，能夠按照敏捷流程來去進行，所以有一個詞叫未到者。

然後還有就是他為團隊去清除障礙，能夠保護團隊，所以它是一隻老母雞，他能夠去促進合作，他能夠去把一些東西不直接來去替你做決定，但是會提醒你呀，引導你呀，建議你呀，所以呢還會有一個詞叫催化劑。

那最後第三個角色呢叫跨職能團隊，那麼這個團隊呢他是一個通才型專家，所以是那種通才型的這個專家，他們必須擁有各種各樣的技能，還有一個呢可以去互動培訓的這種方式，他們用常規的節奏來去交付這種增量。

所以他關注的焦點是，在短時間之內去交付這些結果，那整個敏捷團隊呢他要做到一個透明溝通，這樣的話就減少很多嫌隙，減少很多摩擦，還有呢它是一個自組織團隊，他不需要別人去安排這個安排那個安排那個。

而是大家會主動來認領任務，主動來去安排事情的這種方式好，這就是我們關於spring的這一敏捷實踐中。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P72：31產品待辦事項列表ProductBacklog - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起分享的是scrum，敏捷實踐中的三個弓箭的，第一個叫產品待辦事項列表，Product blog，那產品待辦事項列表呢，它其實會是，你可以把它簡單理解為，說是一個需求庫或者需求值。

但是不僅僅只是這些東西啊，它其實裡面還有很多很多內容，我們一起來看一看，首先整個產品待辦事項列表，它是所有的工作的有序排列，也就是我們要做的事情都列到了。

這個產品待辦事項列表product blog裡面來，然後呢他是按照什麼樣的方式來呈現呢，按照使用者故事的方式，使用者故事我們在前面已經是看過了，這裡就不再去過多的解釋，簡單來講就是用一個比較可述的方式。

可視的方式來去描述說啊，作為什麼角色，我想要什麼功能誒，以便於如何如何，然後呢它是一個有序排列，怎麼樣有序呢，就是按照價值來進行排序，價值越大的排在越上面，價值越小的呢就相對排在下面。

用這種方式來去排序，並且整個產品代辦事項列表是誰來負責呢，我們在前面講這個角色的時候，已經講過，是由PO是由產品負責人來去負責，那產品負責人他會去做一個產品路線圖，然後呢，會根據這一個產品路線圖。

來去排列出這東西的序列，或者說是順序，然後呢再來去做這個產品待辦事項列表，他會根據這些情形跟團隊一起來討論，這些待辦事項列表的東西，並且呢待辦事項列表中的這些東西啊，是可以去細化的。

有可能剛開始的時候顆粒度比較大，大顆粒的東西慢慢的去把它細化成小顆粒，然後再小顆粒，打個比方啊，我們要去做一個專案，或者說做一個系統，這個系統呢能夠是讓學員來去上上線，來去聽直播課的。

這個系統那這是一個很大的顆粒哦，那比方說登入的方式有幾種啊，哈然後聽課的時候能不能夠發留言呢，發語音呢，然後如果網路不太暢通的時候，能不能夠去切換一些不同的網路呀，就有好多好多事情啊。

能不能在手機上面登入啊，在pad上面登入啊，在那個電腦上面登入啊，所以他其實都可以去再把它往下面來去做細分，那同樣的產品代單事項列表中的這些使用者故事，他一樣的是可以去細分的。

然後一般來講做事情的時候怎麼做呢，就是產品負責人，他會向團隊成員來去介紹這些個使用者故事，來去講一講，我們在講使用者故事的時候，講過一個詞叫可以communication對吧，可以去討論，可以交流。

然後他去跟他去講這東西，然後呢也能夠亮出某一些潛在的問題，然後呢以及他們之間的這樣一些關聯關係，今年是沒有太多的依賴關係，如果有依賴關係，也要把它拎出來，這個時候呢可能會讓團隊去做一些刺探。

刺探呢我們在前面也講過了啊，那就是去試一試，你可以理解為簡單去理解，就是試一試，試探一下好，然後呢，還有就是我們不要花大量時間來去做，這一個產品代辦時間，內容不要花大量時間去做計劃。

而是他說一般一週不要花超過一個小時的時間，來做事情，大量時間用在工作上面好，這是這樣一個內容，透過這張圖你就會發現，整個產品待辦事項列表中，它既包含功能性的需求，也包含一些非功能性的需求，功能性的需求。

打個比方誒，這個平臺是可以讓大家去看直播課的，這就是一種功能性的需求，而非功能性的需求呢，比方說我可以同時承載2萬個同學一起，來去看我們的這樣一個課程，那這是一種非功能性的需求。

就壓力測試方面要達到什麼樣的要求，當然了，非公性的需求不僅僅只是這一點啊，包括什麼技術債務啊，系統的重構啊啊一些什麼糾正措施啊，風險啊，運維等工作，就是所有要做的事情都列到裡面。

它雖然不直接去產出某個功能，但是它是作為一種支撐和輔助要乾的事情，而這些內容的話，我們在前面多多少都講過，所以呢不再去花大量時間去重複，你首先得要知道一個點，原來產品代辦事項列表中既包含功能性的需求。

也包含非功能性的需求，然後呢功能性的需求會包含大的那個使用者故事，叫史詩故事EPIC，然後呢也包含這樣一些中等顆粒的故事，叫主題故事theme，還包含這些小的使用者故事叫use a story。

那這些使用者故事它可以是滾動著來去做規劃，1。1點去拆分的這種方式來進行啊，這是這樣一個圖形給我們的展示，我們再來看到另外一個，就是整個產品代辦事項列表中的這些東西啊。

我們剛剛已經看到它可以去滾動的方式來進行，對吧，其實呢不僅僅只是滾動呢，它還有可以有更多的變化，比方說我們在上一期要把這東西拎出來去做呃，某一輪迭代去做，那做完以後呢，有一些東西是完成的。

並且是驗收透過的，有一些是沒有驗收透過，如果沒有驗收透過的東西，也就是上期遺留的東西，我們也再一次放進來，還有就是客戶提了某些新的需求，整個敏捷我們強調的是擁抱變化，那如果他提了一些新的需求。

新增的東西也可以，還有就是曾經有一個東西，它原來顯得不太那麼重要，現在突然之間發現變得格外重要，我們可以優先插隊，當然也有一些需求曾經覺得還蠻好的，現在發現已經是過時了，不要了，把它給刪掉也是可以的。

還有就是某一些需求已經是完成了，我們就把它變成一個完成的狀態，所以都是可以對它進行一個調整，那麼基於這個調整呢，在整個產品待辦事項列表中，其實還會有一個模型叫deep模型，大家瞭解一下，deep模型。

說的是產品代辦事項列表中的這些使用者故事，它應該是一個叫詳略得當的，這個deep其實是四個單詞的首字母啊，想你的那叫detailed appropriately啊，就是嗯那個詳細程度到一定的程度。

比方說可能是一個人在一天到呃，三五天之內就可以完成的這樣一個狀態啊，這是一個詳略的蛋的，第二個呢是可以估計的，estimate able是可以去估算出它的大小，其實當這顆粒度不是很大的時候。

我們才能夠比較好的去估算資源，估算時間，還有一個呢是它有一個詞叫湧現式，Imagined，湧現式其實也就是這裡所謂的就是優先順序插隊，你原來在這個地方，咕嚕咕嚕咕嚕咕嚕冒泡泡冒上來了。

唉這是一種往上去湧現的方式，那還有一個呢叫排好優先順序的prioritized，也就是它按照一定的優先順序順序來去進行排列，而這是關於這樣一個產品，待辦事項列表好，我們看完這些資訊以後。

那麼對於考試具體它可能會怎麼考呢，呃給大家做總結幾個要點，首先第一個要點就是產品待辦事項列表啊，它的本質，其實就是對於所有工作的一個有序列表，它是按照價值為導向，是價值重要的，靠在上面，然後不重要呢。

依次依次依次這種方式來進行，其次呢，產品代辦事項列表中這些資訊的進行梳理，它是一個漸進明細的過程，不是說一開始就要求所有的使用者故事，都在同一個顆粒度的大小，你可以是有一些是很小的顆粒，有一些是中等顆粒。

有些是大顆粒，一些是那個史詩故事，主題故事，使用者故事也是可以允許的，還有第三個，當某一些使用者故事它太大的時候，我們可能會需要對它進行一個拆分，把它拆分到比較小以後，才能夠放到某一輪迭代中去完成。

才能夠安排給某一個人，在一輪迭代中就完成，他還有呢我們在考慮的時候呢，我們說是有序列表對吧，這個有序一般來講是按照價值排序，但是除了價值以外，可能還會考慮一些別的東西，比方說還會考慮風險。

還有可能考慮成本，考慮一些政治因素，一些依賴關係，但主要是以價值為排序為主，但是別的因素也會去考慮，也可以去參考，還有呢，就是我們的這個整個產品待辦事項列表中，除了有這樣一些使用者故事以外。

還包含一些非功能性的一些內容，非功能性的需求，也就是所謂的技術債務呀，啊風險應對的這樣一些方式啊，運維的工作呀，那那些非功能性的需求，也要列到這個產品代辦事項列表中，那看了這些資訊以後。

你是不是對於這個產品代辦事項列表，已經有更多的認知和了解，對他的試題蠢蠢欲動了呢。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P73：32產品待辦事項列表習題講解 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，我們剛剛已經是花了一些時間，看到了關於產品代辦事項列表的，若干的知識點內容，接下來我們會透過幾個題目，一個是來去鞏固，關於產品代辦事項列表的這個知識點，還有一方面呢是有一些東西。

可能會對它進行少量的補充，我們先來看一下這樣一道試題，敏捷專案的專案經理，他被要求將預算呢減少30%，由於這是一個小型的專案團隊，因此預算主要是分配給資源，專案經理應該使用什麼策略。

才能夠在受限環境中保持交付價值，請注意他是要去將預算減少30%，而這個預算都用來幹什麼呀，就是安排這個人工來做事情，其實也就是說你的工作量會減少30%，你的工作量減少30%的情況下。

怎麼樣能夠去保證依然交付價值呢，那當然是優先做重要的事情嘛，應該是這個邏輯對吧，看一下四個選項，選項A平衡專案團隊，以適應預算的挑戰，並且呢能夠去提供培訓，以降低績效的那個低下的風險。

這個有點強人所難吧，如果說真的可以這樣的話，那說明這裡面還有很多很多水分，對不對，所以這個有點太過於誇張了啊，就是減少了30%的這一個人時，依然可以把專案給完成，這個有點太誇張了，好第二個選項。

優先考慮產品待辦事項，以尋找高業務價值和低工作量，能夠去調整專案預算和人員配置，已完成，什麼意思呢，就是優先找那些價值比較高，同時供應量比較低的東西，其實就是做一個這種排序，透過排序的方式。

把那些價值比較大的東西往上面去浮，價值又大，工作量又小的東西，重點往上面浮，那當然這是一個很好的一個邏輯，相對應的那種價值比較低一點的，並且還有是工作量又很大的東西，就往下面乘。

而我們用有有限的這個工作量，來去完成那些高價值的東西，所以它剛好就是一個極其好的一個選項啊，好第三個，將專案範圍僅限於基本的關鍵功能，並且呢以當前人員配置水平來執行專案，直到完成所謂的預算，這什麼意思。

很顯然，這個基本的關鍵功能，和這裡面說的是高價值的功能就不一樣，我們在敏捷中其實會提倡的是，它是價值驅動的這種方式來做事情的，所以一定是要去交付價值，我們的敏捷團隊也是要去交付價值，所以這個不匹配啊。

第三個不合適好，第四個，減少專案人員，並相應的去調整範圍和時間表，以支援預算的削減，這個呢他其實說的方式你不能說他錯，但是他沒有講出要點，要點一定是我們能夠去優先考慮高價的東西，才能夠真正的交付價值。

你怎麼樣才能夠去交付價值，你要時刻記得題幹中說的是，雖然人數減少了，或者是給你的工作量的時間減少了，但你依然能夠去交付價值，怎麼交付價值，優先把高價值東西先去完成，所以答案是選B選項。

這裡面就告訴我們說整個產品代辦事項列表，它就是一個有序的列表，是以價值為導向的，我們把那個高價值的，高業務價值的給挑出來找出來，我們再來看一道題目，公司正在進行敏捷開發。

新來的公司領導呢對於敏捷並不瞭解，他詢問敏捷專案管理的專業人士，關於產品代辦事項列表的這些事情，那麼專案管理的這樣一個專業人士，他應該如何去回覆，關於這樣一個產品待辦事項列表項呢。

選項A應該對於該事項進行精細化的分解，並準確的估算啊，你一看到這個詞肯定就不對啊，我們怎麼會對它進行那麼準確的估算呢，都是做著做著才去做的，它是一個漸進明細的過程，是一滾動式規劃的過程。

好B選項應該對事項進行精細化的分解，並在衝刺計劃中來去估算，呃，這個好像其實還可以，對不對，看上去好像還可以，如果是乍一看沒有特別合適的話，你覺得可以留下來好，我們看一下C選項。

應該對於該事項進行逐步精細化，並且在迭代計劃中來進行估算，哎你會發現什麼，C和B說的好像非常相似啊，它唯一的差別是什麼呢，唯一的差別，這個說是精細化的分解，這個是逐步精細化。

那我們知道敏捷他其實是漸進明細的過程，應該是逐步精細化，會比那個更好，所以有C以後把這個B給pk下去了，最後一個應該對該事項進行精細化分解啊，那這一看就是被pk下去對吧，所以呢答案只有C選項。

就是我們要對於這些個需求內容，對於這個產品代辦事項列表的東西，應該是逐步的精細化呃，每一輪迭代我要去做什麼事情，就去細化這些使用者故事去講一講啊，然後再去拆解成任務好，到下一輪迭代時候。

我們又要做累一些這些使用者故事，把它去精細化細化，然後去拆解成這些任務，1。1點來去進行一輪一輪去進行，所以整個產品代辦事項列表中的，這些細化的這個梳理啊，它是一個漸進明細的過程。

每一輪迭代來去梳理一些東西，每一輪迭代去梳理一些東西，好，我們再來看一個題目，產品負責人正在努力為一個複雜功能來去編寫，使用者故事，若要處理這樣一個問題的話，敏捷管理專業人士應該要怎麼做。

那既然是一個複雜的功能，所以這個使用者故事估計也是一個比較粗略的，或者比較大的一個東西，對不對，而咱們的敏捷中有一個叫deep法則或者叫deep模型，我們需要把它做了一個詳略得當的做，能夠估計的。

所以最好的方式應該是用一種分解的這個思路，來看一下四個選項，選項A與產品負責人合作分解故事，並且是專注於其最有價值的部分，A這剛好就符合，對不對，它就是正確答案呢，兄弟姐妹，她就是正確答案啊，好B選項。

增加迭代時間長度，確保能滿足所有的需求，一般情況下我們不會去修改這個時間和，尤其不會讓它那個時間變得更長，不會去拉長這個時間和好，C選項，將該故事與產品代辦事項中的不同的故事，來進行交換。

你交換又有什麼用，這顆粒太大的話，這一輪迭代都完不成，就不太好，我們應該是把它細化好，最後一個選項在下一次的回顧會議上，與產品負責人一起去評審故事內容，他沒有抓住焦點，焦點是這是一個複雜的使用者故事。

我們要去編使用者故事的時候呢，我們可以把它分解成幾個小的故事，所以呢答案是選A選項，過大的使用者故事我們需要去做拆分，你只有把它拆分成比較小的顆粒，才能夠在每一輪迭代中就完完成它，好，我們再來看一個題目。

產品負責人，他對於產品代辦事項列表中的使用者故事，進行優先順序排序。

那麼在排序的時候重點考慮什麼呀，重點考慮的首先一定是價值啊，第一位是價值。

所以這個先沒幹掉，然後其次呢還會有關於風險吶，成本啊這些東西，所以這樣看下來的話，你這個是你需要去稍微記一記的，就是重點考慮的是價值，其次是風險，除此以外呢還有包括成本啊，一些依賴關係啊。

一些政治因素等，好，我們再來看最後一道題目，關於這個板塊的一個團隊完成了第一版的釋出，高層又要開發團隊完成第二版的釋出，但是呢這個團隊同時又要做第一版的這些，運維和知識的工作，那麼作為敏捷管理的人士。

你應該怎麼做，其實它就是告訴你，我們現在既要去開發第二版的功能，同時又要做第一版的這些運維的一些工作，知識的工作，那要做還是不做呢，都要做，你不能只做第一這個部分，你也不能只做這一部分。

應該是兩個部分都做，我們來看一下四個選項，選項A團隊應該開發新的版本哈，這個本身沒毛病，但是他好像說的是隻開發新的版本，這就有問題啊，好第二個滿足投資回報率，他沒有講一個清晰的一個一個具體操作。

第三個計算團隊速度時，應該要考慮到維護工作的影響，也就把這個既要考慮到做事情，也要考慮到運維的事情，把兩方面都考慮進來，這才是OK的啊，好最後一個團隊把維護工作交給其他團隊，這本來就是你該做的事情。

你怎麼能夠把它假手於人呢啊，這就是你的事情了，所以只有C選項，它列出的就是既包含的這種功能性的這些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括這些什麼運維的工作呀，一些技術債務呀。

風險應對呀等這些東西都包含進來，所以答案是選C，那整個關於產品待辦事項列表，product blog呢，我們就透過幾道題目分享到這裡，你是不是對它有更深的認識和了解了呢，我們接下來還會再講。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P74：33迭代待辦事項列表SprintBacklog - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來繼續分享的是是gram，敏捷實踐中三個工介面的，第二個叫迭代待辦事項列表，那迭代代辦事項列表，你透過這張圖大概能夠看出來，我們是會把整個產品代辦事項列表。

長長的這麼一些內容，會拎出最頂上那些還沒有做的一部分拎過來。

作為這一輪迭代所要做的事情，它會是透過這樣一個迭代規劃會議，來產生迭代待辦列表，那本輪迭代呢就是要去完成這個迭代代辦事項，列表中的這樣一些具體內容，我們來具體看一下。

首先整個迭代代辦事項列表叫spring blog，那它呢是定義了這一輪迭代的這個基本目標，能夠去明確我們在這一輪迭代中，具體要做的哪些任務，哪一些事情，並且做完以後的這個表格呢。

應該放在一個大家都可以看到的地方，還記得嗎，我們在前面講過一個叫透明溝通，他應該是放在一個共同可以看到的地方，就類似於一個看板的這個樣子，並且呢在這一輪中要做的這些任務，不是分配下去。

而是團隊成員自己來討論，自己來挑選，自自組織，自管理是自我決策的這樣一個過程，每一個任務呢，我們每一天都會要去更新，它的這樣一個剩餘工作量，也就是迭代燃盡圖，燃盡圖，你前面也看過了啊。

我們整個這個迭代待辦事項列表，它是在迭代規劃會議中產生出來的，所以是迭代規劃會議會產生迭代代辦列表，這個列表呢它作為團隊的一個資產，是我們要去完成的事情，是我們要去做的事情。

便做完以後就會產生有價值的結果，是眼前馬上就可以產生結果的東西，我們可以去增加內容，可以去刪除內容，但是一般情況下不會增加，也不會刪除，所以是通常情形下，我們一般是不做任何改變的。

一旦這個迭代開始了以後，就不會做改變，但是如果有一些特殊情況，比方說某一些些的這樣一些任務，已經發現無價值，無意義，已經過時，那這個時候呢我們也可以去刪除，但是正常情況下不會輕易去刪除。

如果你只是說某一個需求或者某一個任務，它的重要性沒那麼大了，你不能就此而刪除它，除非它是沒有價值，沒有意義好，如果說團隊同意的話呢，他說有一些事情可以是先做整體的估算，然後在迭代開始以後。

在這個過程中來去做分解，分解成小的事情，小的任務來去做估算，那整個關於迭代代辦事項列表，這裡也給大家列了這樣的五個要點，對於解題會有幫助，首先你得要去知道一下整個迭代，它那個價值是什麼。

就是來定義本輪迭代的這個目標是什麼，來去明確本能迭代的這個具體的任務，以及團隊自行討論這些任務，自行認領這些任務，第二個呢在迭代的過程中，它要它的本質其實就是要完成的工作項，第三個迭代代辦事項列表。

一般是在迭代規劃會議上面來取建立的，第四個呢是迭代過程中，這些迭代事項一般是不會輕易的發生改變，我們一般是優先把這個迭代，那個事項中的那內容先去完成，也就是所謂的專注的，去先完成這個迭代中的任務。

但是如果有一些特殊情形，比方說某一些故事已經顯然無效，或者遇到一些特別緊急的情況，如果不如何如何，就會產生很嚴重的效果，對吧，如果有這種特殊緊急情況，我們也是可以稍微調整的啊，有這麼幾個點。

那你是不是已經對於這個迭代代辦事項列表，有更深的認知，迫不及待想要去解幾道題呢。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P79：38迭代規劃會議習題講解 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們一起來看幾道，關於那個迭代規劃會議的題目，透過這些題目讓我們去反向知道哦，原來迭代規劃會議它是這麼考的呃，首先第一個題目，敏捷團隊呢在某一個會議上一起討論，並決定了開發使用者故事的過程。

使用什麼測試方式來對完成的工作進行檢驗，那麼這個決策是在哪個會議上來確定的，請注意他是在討論要做什麼東西呀，怎麼樣去做呀，怎麼樣去驗證，這一定是規劃性的東西，那規劃性的事情呢只有這一個叫迭代規劃會議。

在迭代規劃會議上，我們來去列出這一輪迭代他的目標，他的事項，他的任務該怎麼樣去做，事情一定是這樣的，是每一天去同步資訊，迭代回顧會議呢是來去回顧這一輪迭代，做的好的，做的不好的，下一輪怎麼改進。

而這一個迭代評審會呢，重點是去做一些驗收以及做一些反饋，所以你要知道原來迭代規劃會議上，我們會去討論關於如何去做這些使用者故事，會用什麼樣的方式來去做這些事情，他的目標是什麼，事項是什麼。

都會在這個迭代規劃會議上來進行，我們再來看一個題目，敏捷開發模式強調根據環境和客戶的需求變化，來調整專案的工作事項，那請問敏捷團隊在下面的哪一個會議上，來確定迭代需要完成的哪一些工作事項哈。

哪一個會議上來去確定，這輪迭代要完成哪些工作事項呢，那肯定是計劃的會議啊，規劃的會議呀，那麼答案就是迭代規劃會議，因為你只要在迭代規劃會議上才會去明確，列出你的目標，你的要完成這些事項。

並且去把它去分成任務，去細化這些使用者故事，得到這個迭代代辦列表，一定是這樣的，評審會議是強調的是做驗收以及做一些反饋，回顧會議去討論是做得好的，做得不好的，下一輪如何去最佳化和改進。

而每日戰會更多的是做一些資訊的同步，避免一些呃不一致的資訊導致衝突，矛盾好，我們再來看一個題目。

如果迭代週期是兩個星期，那麼迭代規劃會議的時間是多長呢。

我們說過是每兩小時對應的一週，那這裡是兩個禮拜的話呢。

就對應的是四小時，就這麼來算的啊，偶爾也有這種題目，但是很少啊。

如果說是四個禮拜的話呢，對應的就是八小時，就這麼來算的好，我們再來看一個題目，由於業務的需要，專案的目標和需求發生變化。

新的干係人如何能夠參與到這些變化中來，什麼叫如何能參與到這些變化中來呢，其實也就是他怎麼樣才能夠對這樣一些變化，有更加深度的認識和了解，他怎麼樣才能夠了解，那當然就是參加這個迭代規劃會議呀。

我們來看一下選項A，要求產品負責人和新的干係人，頻繁地繼續召開這個產品願景相關的會議。

願景願景在什麼時候乾的，在很早以前，在那個專案還沒有開始啟動這個迭代的時候，並且呢願景只能夠列出大方向的東西，它並不會給出具體細節的東西，所以它肯定不合適啊，好第二個選項持續更新幹系人登記冊。

包含新的干係人，並讓他們經常去參與參與什麼。

他也沒有去講，注意啊，他沒有去講具體參與什麼事情，來獲取這樣一些資訊，和第三個邀請新的干係人來參與迭代規劃會議，因為在迭代規劃會議中，PO產品負責人，他會去講整個產品代辦事項列表的一些事情。

以及這一輪迭代的目標，然後接下來是我們會重點去做哪一些事項等等，所以呢在這個會議上，他能夠去了解專案一個大致的一些情況好，首先第一個他有沒有那麼多時間，每一天都跑過來參加每日戰會，這是一個很大的挑戰。

我們當下的資訊啊，昨天我幹什麼，今天我要幹什麼，我幹這個事情遇到什麼困難和挑戰，他不會有那麼多全貌的資訊，它是一個退而求其次的一個選項了，所以呢這個題目的答案是選C選項，你就需要去知道。

如果他們想要去了解團隊情況，瞭解產品情況，就可以透過參加這個迭代規劃會議的方式，來去獲取，來去了解，那整個關於迭代規劃會議的這樣一些試題呢，我們就分享到這裡，是不是你對於這樣一個迭代規劃會議。

有更深的認識和了解了呢，我們接下來還會再展開。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P7：PMP第七版專案管理原則之01管家精神 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第一條，就要成為勤勉尊重和關心他人的管家，那這一條原則呢它其實包含了三個重要的資訊，我們一起來看一下啊，首先它有一個解釋說要做管家式管理。

你可以看到在遵循內部和外部準則的同時，那麼也就是說我們去做專案，一定是要去遵循內部的準則，以及遵循外部，也就是行業社會的準則，那麼這裡面認識一個詞叫合規，我們要有這樣一個合規性。

然後在遵循內部和外部準則的同時，管家應該以負責任的這一種方式來行事，能夠正直關心和可信的態度來開展活動啊，一會會都解釋一下這些詞彙啊，他們應該對其所支援的專案的財務情況，社會情況。

環境影響等等做出一個廣泛的承諾，大概是什麼意思呢，首先第一句，他作為一個管家式的管理呃，我們說管家，你通常情況下，其實是你要對所有的通盤全域性，掌握的非常清晰和了解。

這樣的話你才能夠有效地去管理這樣一些事情，並且呢其實他不是一個高高在上的角色，他有一種服務型領導的這樣一個意思在裡面，並且他會要求大家在行為處事的時候，要去遵循組織內部的這樣一些個準則。

並且能夠去遵循外部，也就是宏觀環境，社會環境的這樣一些準則，那麼遵循內部的準則，比方說你們公司在做專案的時候，可能有一套專案管理標準，那作為專案經理去管專案的時候呢，是需要去遵循這些標準來推進專案。

可能會對於什麼節點去彙報什麼檔案，然後去組織什麼樣的一些活動，他都有要求，那我們是要按照要求來去推進這樣一些事情，並且呢我們是在這樣一個環境中去工作，在這個社會中去工作，我們要去遵循法律。

遵循這些社會的基本規則和準則好，這是第一個，第二個呢管家式管理，它包含正直，關心可信和合規，那這幾個詞啊，其實怎麼講呢，我們稍微來展開講，首先作為一個正直，我們在前面講這樣一個專案經理角色的時候。

有講過，說要正直誠信，要不與齷齪為伍，要浩然正氣對吧，那這裡是同樣適用的，也就是說你不能夠去有失偏頗的方式，你不能夠去包庇包坦的這種方式，而是能夠去正直誠信的來做一些事情，既能夠對你的客戶。

也是對你的團隊成員，包括對你的股東，對你的領導，你都應該是一套這樣一個正直的方式來做事情，但這是考試啊，你不要說啊，你因為這樣一個事情，然後結果丟了工作的話，你不要來找我，這是考試裡面的要求。

事實上呢這也是一個正向的一個社會價值觀，好第二個詞呢要關心關心誰呢，你要去關心你的團隊成員，關心他們的成長，關心他們在各個方面的這些需求，以及他們是否會受到大量的干擾，資訊我們能夠去幫他來清除障礙。

能夠讓他安安心心的專注的沉浸式的工作，哎這是關於關心，第三個詞叫可信，你想你要去展現這種可信的力量，什麼樣的人善是可信的，首先他有能力能夠辦成事情，其次呢他他會按照你所期待的方式。

或者說是按照一個社會普世的價值觀的方式，來去行為，處事，是一個可信的這樣一個人，那這樣的話才是可信，那麼還有一個詞呢叫合規，所以叫合規，就是合服這些法律呀，法規呀，規則呀要求。

那我們的專案是需要有這樣一些合規，同時呢大家在做專案的過程也需要合規，那你至少不能夠偷工減料嗎，我們做的這樣一些事情，不能夠對這個社會有傷害吧，而不能夠去破壞我們的環境吧，那你在做事情的時候。

你不能違法吧，不能違規吧，哎這是關於合規，那麼還有一條說作為一個管家式的管理，你要秉持的是整體觀的這樣一種管家式管理，他會去考慮關於財務社會技術，還有可持續的這個環境意識哇。

這個其實對你就拔高了很高的一個要求啊，就是不完全，或者不僅僅只是說關於這個專案上的事情，它會是我們在NPDP課程中會講到一個詞，叫三重底線，他是把對應三重底線給考慮進來，什麼意思呢。

就是我們在做專案的時候，首先你要考慮到財務，也就是這個專案，它應該是能夠為企業帶來正向的這個財，財務價值或者經濟價值嗯，簡單說白了就是能夠賺錢，所以第一個是能夠賺錢，OK好，第二個呢是能夠去考慮到社會。

社會其實講的是人，就不管說是我們的工作人員還是最終這個產品，它的這樣一個客戶使用者，我們需要去考慮他，也就是說我們所做的專案，你不能夠以犧牲員工的這一個身體健康為基礎，而你做出來這個結果呢。

你也不能夠影響這些社會人群，他的這種健康生活為基礎，所以你要去考慮到這些社會，考慮人的這個因素，第三個是需要去考慮到可持續的環境意識，也就是我們做這個專案不能夠去破壞環境。

包括是我們做完這個產品本身在使用的過程中，以及使用以後，它也不能夠去破壞環境，既能夠讓我們自己，我們這一代人，可以在這樣一個有效的環境中去生存，去工作，去創造價值，也能夠讓我們的子孫後代。

他可以在這個環境中去生存，去發展，去創造價值，所以這是關於三通理政中的，一個是財務，一個是社會，一個是環境，其實你一聽到這個詞，你大概知道就是已經拔了很高很高，同時你作為一個管家式管理呢。

你還要考慮到這樣一個技術的發展情況，就是要考慮技術因素，這個有點像是一個叫什麼叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏觀態勢的分析，就是我們需要去關注大方面大方向，所以你這樣一個管家。

其實是一個還蠻有格局的這個領導啊，所以對於第一條原則，成為一個勤勉的尊重的和關心他人的管家，那麼他其實首先第一個是你要去負責任的，能夠去把這個事情有效的推進，並且呢你能夠去關心團隊，信任團隊。

能夠去引領團隊，並且呢你應該是誠實正直善良，你要去維護這樣一個價值觀，所以既包含了這些個內容，我已經講過了，我就不再去重複贅述了啊，這裡還加了一條，就是關於管家裡面呢其實有很多條資訊。

但是我們是把最重要的幾條資訊摘出來，給你分享，那這裡還有一條叫，以透明且可信賴的方式來進行引導，就是整個在做專案的時候啊，特別會強調透明，我們知道其實人和人之間有很多的這種誤解，誤會是源於什麼。

源於資訊的不對稱，當我們之間的這種資訊不對稱的時候，那麼很多事情，他就是會導致有很多的這種猜忌啊，猜疑啊之類的，那你作為一個勤勉的管家，你也要儘量用透明的方式來去領導，當然關於如何用透明的方式呢。

我們在前面預測型專案管理時候呢，沒有展開來講，在敏捷中會特別強調，來去同步資訊，透過一種看板的方式，資訊發射源的方式來去同步資訊，透過這樣一些程式碼共享的方式來去同步資訊，來做到有效的這種透明。

當我們足夠透明，並且你以一種可信賴的方式來，去領導團隊的時候呢，團隊會更加信服你，這個專案呢也能夠更有效的去往前推動，那這就是專案管理12條原則中的第一條，你要做一個勤勉的管家，做一個尊重的管家。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P80：39每日站會DailyScrum - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們繼續分享的是，crown敏捷實踐中一個非常重要的會議，叫每日戰會，每日賬會呢，我相信，即便是沒有去用SCRM這種方式來去工作的同學，有可能有一部分人是聽過的，顧名思義是什麼。

是我們每天都要開，並且呢是站著開，那每天都要開，就是及時去同步資訊，站著開呢，就是沒有辦法把這個會開很久，必須要短時間內開完，所以它有它的這些特點和規則，我們一起來認識一下，它一般是不要開太長時間。

因為你站著開，你開太久，你腿痠對不對，腿累，所以呢它會有一個時間和的概念，是不超過15分鐘，一般情況下是不超過15分鐘，如果說有很特殊的情況，比方說啊因為翻譯啊，然後要轉換語言呢，什麼這種特殊的情形。

我們可以稍微延長一點點，但是一般是去控制在15分鐘之內，那怎麼樣去控制呢，是因為這個會議啊，他講的東西也很簡單，他的目的很明確，是為了去同步資訊，他怎麼同步資訊呢，每一個人都要去講三個問題。

一個回答問題是說我昨天干了什麼，一個回答問題呢，是我今天要幹什麼，還有一個問題呢是我幹這樣一個事情的過程中，我遇到了什麼樣的一些障礙問題風險，當我們每一個人都去回答這樣三個問題，言簡意賅的去回答。

完成以後呢，我們大家都對於整個團隊自己，以及團隊其他成員的這些資訊有所認識和了解，就能夠更好的去同步資訊，來做到透明溝通，當然啦在這個過程中呢，我們還會去發現一些問題呀，風險啊，障礙會去發現問題。

當每一個人都只回答這三個問題的時候，基本上是能夠比較有效的去控制，在15分鐘以內的，因為我們的團隊成員是多少人，一般是3~9個人，對不對，不要太多人，所以每個人呢其實也就是一分多鐘。

就能夠去講完這個事情，當然了，我們本身不僅僅只是說為了形式上，只回答這三個問題，它的目標或目的就是要去同步資訊，那怎麼同步資訊呢，一般情況下會先去過一下看板，或是過一下任務板，什麼叫看板或任務版。

你可以把它簡單理解為就是啊有這麼一塊區間，這裡面會講到我們這個專案的一個進展情況，或者說是這一輪迭代的一個進展情況呃，能夠去看到我們整體的這個，目前的具體專案情形，這就是一個所謂的看板。

而任務版就是我們不會且寫一大條，一大條的這樣一個工作事項，而是寫的是某一個具體的任務，小任務，小任務就是更細的顆粒度的這樣一個任務，所以呢我們會先去過一下，這看板或任務版的方式來去同步資訊。

然後每個人回答這三個問題，當然了你會想，其實因為這個事情，他本身就不算是一個很有挑戰的事情，並且呢我們的團隊是一個自組織，團隊是自我組織，自我管理，並且可以輪流去主持，我們大家可以輪流去主持。

那你想會不會有這種情況，就是哦我要去開美商會了，然後有人說啊，我手頭上還有一個事情沒搞完，有沒有這種可能性，當然是有的，但是這裡面就會強調一點，就是美日戰會它的作用非常的重要。

因為它是整個在所有的敏捷實踐中，最容易去落實和實現，也是最能夠看到效果的這樣一個實踐，透過這樣一個實踐，我們能夠快速去同步資訊，我們的資訊越同步的話呢，溝通衝突越少，所以理論上來講。

並且呢讓大家都要去參加，這是一個重要基石，還有就是有沒有可能說有人參加的時候，他不去認真的聽，然後別人在講的時候，他在這裡翻手機，然後他在講的時候就嗯嗯松匆忙講完，有沒有這種可能性，也有的。

那如果這樣講的話呢，它達不到同步資訊的這樣一個效果，怎麼樣才能達到呢，有一個很有意思的方式跟大家分享，叫包子會議，就是我們大家我們比方說團隊一共有七個人，我們的七個人呢去開會的時候，我們先去開，正常開。

開完以後呢，拿一副撲克牌出來，誰抽到的是黑桃三，誰抽到是那個黑桃J黑桃三的那個同學，你要去講一下黑桃尖的那個同學，他昨天干了什麼，他今天要幹什麼，他幹這個事情遇到什麼樣一些啊風險吶，挑戰吶，障礙呀。

這些東西哎如果說你回答出來好，沒問題，繼明天再繼續，如果說你沒有回答出來，那麼明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都歸你來負責啊，透過一個小小的手段，當然這個在整個敏捷中是不提倡懲罰的啊。

但這只是一個成年人之間的小小的遊戲對吧，呃大家都是服從遊戲規則一起來去共同完成，透過這種方式能夠去讓所有人都注意，別人都在幹什麼，別人都在說什麼東西，而不要導致說只關心自己的事情。

因為本身我們是一個團隊，我們是一個自組織團隊，沒有人盯著誰誰誰誰誰誰誰，都是自己自覺自主的去完成事情，所以呢會透過這些包子會議的方式，來去促進這個會議，當然前提條件是大家的那種互動關係。

其實還是比較好的，應該是比較好的一個狀態啊，什麼叫反模式，就是說不太好的這種行情，一種不太好的情形呢，而就去跟大家去報告這個是什麼東西的狀態，其實不是它焦點，其實是資訊同步。

這個資訊同步是我們每一天的資訊同步，我們這一輪迭代的資訊同步，還有一個呢就是還有反模式，就是把這個東西變成一個問題解決會議，那把他問題變成問題解決會議，這也是不可以的，其實整個在每日戰會中。

他提倡的就是可以丟擲問題，我們去發現問題，丟擲問題，但是你如果要解決問題呢，最好是會後再單獨開會來解決，在會議上不去解決，為什麼要這樣，因為你可能某一個問題並不是所有人都關心。

所有人都需要去參與你的這個問題，如果只是跟張三和李四相關，那麼會後呢你張三李四，你們三個人單獨去開會來去解決是比較合適的，你不要是就不要把這個會議的目的，和那個人員給混淆了，如果有特定的問題。

我們單獨去召開會議來去解決，這是比較合適的，還是很有感情的，我第一次使用敏捷的實踐呢，但是也是機緣巧合，但是在十多年以前哦，我因為工作的原因，然後被安排到一個客戶現場去工作，在另外一個城市。

所以呢我跟我的老大之間就很少有連線呃，並且呢很巧的就是我去到這個新的單位的，差不多是第二天還是第三天，就已經被安排到出差，所以我跟我的老大其實都還沒有變得很熟悉，我就被安排出去了。

那當時更剛好就是機緣巧合下，我手上摸到了一本書，這本書裡面就會講到關於敏捷實踐呢，而我們當時做那個事情其實本身比較簡單，你要知道如果一個事情比較簡單的話，就沒有什麼太多好彙報的，這樣的話其實還挺挑戰。

別人問你，你今天在幹什麼呀，啊，不知道你這個禮拜乾的什麼，沒有什麼東西就很尷尬，所以我當時就是給我們當時在那個住現場的，那那些同事有幾個，都來說一說，然後呢我也會稍微記一下，我當時還把它記下來了。

因為我當時的目的，其實也是想要給我的領導之間有一個連結，有一個交代，然後我就每一天都把它記下來，我到了一個禮拜以後呢，我在週五的時候，我就會把它整理整理，整理完了以後就發給我的領導啊。

我的領導他一看到這個資訊哎，他就知道哦，原來他另一班人在外面其實也沒有在胡鬧，還是在做事情，雖然說那個事情沒有太多挑戰性，但他們還是在認真做，而且透過這種方式來去做我，所以我一直對於民那敏捷裡面。

這種每日賬會這種東西呃，其實還是覺得挺好用的一個東西，並且呢它不費勁，他不需要你掌握很多敏捷的這樣一些知識啊，技能啊什麼之類的東西，你才可以幹，你什麼都不會，你就可以開始幹起來，因為他就是回答三個問題。

我昨天干了什麼，我今天要幹什麼，我幹這個事情遇到了什麼樣一些困難問題，風險挑戰就簡單這樣去敘述一下就可以了，並且我們在整個敏捷中其實會提到的，有一個叫洋蔥圈對吧，你從最開始的願景到產品路線圖。

然後到這個釋出計劃啊，到迭代計劃，然後最下面呢還有一個叫每日計劃，那每日計劃在哪裡，每日計劃就在這裡，兄弟姐妹，就我今天要幹什麼，這就是你的每日計劃，他有個什麼好處呢。

他會時常去提醒每一個工作人員去想一想，我現在在幹什麼，我今天要幹什麼，當你能夠把今天要乾的事情更清晰的時候，你是不是做事情其實會更有動力好，對於考試呢，我們也給大家整理了這樣幾條，大家一起來看一下。

首先第一個你要去注意一下時間和，這是一個前提條件，不要說動不動我就是啊把這個會議拉長了，就是這是不OK的，不允許的，但是有沒有一種特殊情況可以允許呢，也是可以的，在遵循整個敏捷價值觀的前提下。

某一些特定的情況，我們可以根據實際情形來去調整，時間和以及調整團隊的人數，這也是可行的，但是他一定是要有一種特殊的情況，迫不得已，還有第三個就是每一戰會，它是一個非常重要的一個支撐敏捷原則的。

這樣一個基石，不可以輕易的去取消啊，不跟人說啊，我今天很忙，我就不開了吧，不行必須要開，都要開，大家都去同步資訊，你今天不來，他明天就不來，他明天不來，他也不來，這樣的話，導致這後面就一盤散沙。

那如果說是連每日戰會都沒有了，就有點說不過去了，所以它是一個基礎前提條件，都要參加，還有呢每一站會是同步資訊，提出問題，不去解決問題，如果有問題需要去解決，我們在會後單獨安排會議來專門解決問題。

那接下來呢我們會透過幾個題目來幫你，對於每日戰會。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P81：45Scrum五大價值觀及Scrum實踐回顧 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

大家好，接下來我們繼續分享的是SCHROME，敏捷實踐中的最後一個內容叫五大價值觀，他這五大價值觀呢跟我們說敏捷宣言，他的類似大價值觀不是一個意思，它其實也是說我們在做敏捷的時候。

所需要去遵循或者秉承的一些行為，處事的一些規則或原則，我們一起來看一下，首先這五大價值觀中第一條叫承諾，Commitment，承諾說的是什麼，說的是我們團隊成員，他能夠主動地站出來認領任務。

能夠對這些個要做的事情來去主動承諾，對目標做出承諾，並且團隊成員他是對誰做承諾，他是對這個事情，對目標本身做承諾，而不是對於敏捷教練做承諾，也不是說對於PO來做承諾。

所以這個人群他是把事情放在重要的位置，他是要價值驅動的這種方式來去完成事情，去交付價值，那你要去主動積極的來去完成事情，主動去挑大樑呵，去認領重要的事情，這是第一條叫承諾，第二條呢叫專注，Focus。

專注，說的是全身心都要用到你所承諾的事情上面去，那關於專注呢，羅老師在這裡給大家去又做了幾個簡單的補充，你稍微留意一下啊，首先第一個這個專注的是團隊成員，他應該是全職的團隊成員。

他不會是要兼到多個專案上來，他是隻做這一個專案上的事情，所以他要把他的時間精力集中在本專案上，其次第二個呢就是專注，是說我們團隊成員要專注在本專案上的事情，你可能會有一些其他的事情來去打擾你，干擾到你。

那這個時候呢敏捷教練你要幫團隊去清除障礙，能夠讓團隊成員可以專注在本專案上的事情，第三個是我們在這一輪迭代中，在前面有一個迭代規劃會議，能夠去列出本輪迭代要做的事情，這相當於說是一個迭代計劃。

那做好了這個迭代規劃會議，做好了這個迭代代辦事項列表以後呢，就儘量去落實去完成它，如果沒有很特殊的情況，我們不要去隨意的去更改一些內容，儘量去完成本輪迭代，非必要不更換哎。

這是關於專注來做一個簡單的引申，然後還有一個呢就是開放開放的這種價值觀，Openness，他講的是說團隊內所有的資訊要對所有人開放，其實講的是什麼叫透明溝通，關於透明溝通，我們前面已經講過幾次。

再提一次也不要緊，因為你多聽幾遍，你就深深的記在你心裡面啊，式來去同步資訊，做透明溝通，第二個呢我們可能會透過看板吶，資訊發射源的這種方式，把一些重要的資訊都放在這樣一個地方。

用視覺化的方式讓大家都可以看到，包括要做的事情，以及包括遇到一些風險挑戰，包括這一個呃迭代燃盡圖，燃氣圖都是可以的，那放在一個公共區間，用這樣一個資訊發射源，讓所有人都可以看到。

第三個呢是透過集中辦公的方式，能夠方便大家經常面對面的溝通，以及包括滲透式的溝通，當然還有就是我們在整個做事情的過程中，前面會有迭代規劃會議，後面會有迭代評審會議，後面還會有迭代回顧會議，大家都參加。

這樣的話也都能夠讓這個資訊更好的去透明，當資訊比較透明以後呢，我們就沒有那麼多那些個衝突，矛盾就會減少一些，這是關於這個開放，我們要把這些相對應的資訊能夠同步給大家，既能夠讓對方知道。

並且還能夠讓對方理解，應該是到這種程度，然後第四個詞呢叫尊重respect，那說的是，每一個人都有它自己獨特的價值和經驗，我們要去尊重對方，我們在前面講過說敏捷團隊中的成員，我們其實會更提倡的是什麼。

是T型人才，T型才是藝專，在這一方面很專業，多人在各方面都略懂一些，那一專多能的這些個人才，我們不要說你看不起他，他看不起他，有個什麼鄙視鏈，這種方式就不利於團隊友好的協作，共同去共事，而是要相互尊重。

彼此尊重，當然也包括說是領導，要對員工是尊重的，員工對客戶也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那這樣的話呢，才能夠更有效的把事情往前順利的推進，最後一個詞叫勇氣，Courage。

勇氣說的是我們要去勇於承諾，要有這份勇氣，敢於擔當，勇於承諾，勇於去履行這個承諾，還有呢就是如果有一些東西是不合適的，我們也要去勇敢的say NO，也是好的，這是他的這樣的五大價值觀考試呢。

其實很少會直接去考這樣一個五大價值觀，他就是做一個補充，讓我們知道哦，原來我們用敏捷的方式來行為，處事的時候，還有這麼一些東西是需要去注意的，需要去留意的，我們還是來看一個題目啊。

有一個這樣的題目很有意思，說在迭代規劃會議中呢，敏捷團隊估算出一個功能特性，所需要的時間為兩週，這個特性這個詞稍微解釋一下，你可以把它簡單的以為就是功能啊，就是功能，它其實是fetcher。

fetch呢說的是一個大的功能，就是可能會包含若干的功能的，這個叫特性，OK好，那麼他說一個功能特性所需要的時間為兩週，但是新來的敏捷教練要求，必須在一週之內去完成，明明是兩週，非得要一週完成。

這不是強人所難嗎，那團隊成員向敏捷教練解釋說，一週內完成是不可能的，並且呢沒有理由給出一週的這個交付期限，那敏捷教練，他的做法是不符合以下的哪一個價值觀呢，很顯然他沒有去尊重事實本身。

他也沒有去尊重團團隊成員，對不對，所以呢答案應該是這一條，沒有很友好的去做一個尊重，當然了，整個關於敏捷的這五大價值觀其實很少會考，他應該是說融入到我們的血液中，融入到我們的這樣一個理解中。

然後有助於我們更好的來去理解各種題目，應該是這樣的一個情形好，這是關於spring框架的這樣一個五大價值觀，那麼到此為止的話呢，其實基本就已經說完了，我們來簡單回顧一下我們都說了些什麼東西啊。

就整個敏捷的實況，那首先是有一個重要的角色叫產品負責人，他能夠從客戶那邊去獲取一些需求資訊，把這個需求資訊整理成使用者故事的方式，來得到一個產品待辦事項列表，然後呢，他會對這些待辦事項。

列表中的這些待辦事項來進行排序，按照價值進行排序，當然也可以參考一些風險啊，成本啊等等因素來進行排序，當列完的東西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然後接下來我們在每一輪迭代中。

就整個這是一輪迭代，那麼在每一輪迭代中呢，可能他會跟大家去講一講這些事情，然後跟團隊一起來去討論，然後把那些靠前面那些東西拎出來去做，那麼這個把它拎出來去做，這一次會議呢叫迭代規劃會議。

我們會在迭代規劃會議上來去講一講，唉呃這一輪目標是什麼，就是我們這一輪迭代的目標是什麼，我們要去完成哪一些代辦事項，然後這些代辦事項呢，我們可能還會把它再拆解成任務，拆分成細分成具體的任務。

然後大家去認領任務，團隊成員主動來認領任務，這個主動認領就包括我們剛才說的是，你要去勇於承諾，你要去有勇氣去承諾，對吧好，然後認領完任務以後呢，就開始去做事情，當然我們在認領完任務以後。

得到的這個結果就是一個叫迭代待辦事項列表，叫sprint backlog，那這個迭代待辦事項列表中就會列出來，本輪迭代要做的事情，理論上來講，團隊成員在這一輪迭代中。

就要專注的把這個裡面的東西儘量去完成，這個完成是指你要去開發完，還要去測試，透過這樣的話呢才能夠方便別人去驗收，也透過那做的過程中，也是我們每一個人每一天都會講，我昨天干了什麼，我今天要幹什麼。

我幹這個事情遇到什麼問題，障礙風險挑戰啊，把它提出來，丟擲問題，而不是去解決問題，好做完這些事情，可能慢慢的慢的，我們就差不多該做的事情做的差不多了啊，這個時候呢可以去做這個迭代評審了。

迭代評審呢會有一個重要的會議，叫迭代評審會議，在迭代評審會議中呢，那通常情況下，那大老闆就是這個產品負責人，他要跟大家去講講整體的情況是什麼樣的，然後呢團隊成員他也要去講一講，我們這輪迭代做的怎麼樣。

然後呢他再去給大家去演示一下結果，然後PO再來去負責做那個，同意或不同意做驗收，當然如果有客戶在客戶來做驗收，然後呢，做得好的東西，就得到一個潛在的可釋出產品質量，那做的不太好的東西呢。

又打回去回到這個產品待辦事項列表中，再一次去討論它的這個重要性好，然後呢我們還會去考慮一下，現在的外部的局勢是什麼，市場的環境是什麼，我們下一輪可以怎麼樣去做一些改進，重點會放在什麼地方。

所以是對後續它這個趨勢發展會做一些分析好，做完這個事情以後呢，我們得到了一個叫潛在的可釋出的產品增量，那這個潛在的可釋出產品質量，就是已經真正的驗收，透過了，真正的已經完成的東西。

他就可以去加到我們上一個版本中來，這樣的話呢，上一個版本的東西它就會變得更豐富了，就可以給別人直接去使用了，而做完這些事情以後呢，團隊自己還會再召開一個叫迭代回顧會議。

這個迭代回顧會議它的焦點是指向未來，我們在下一輪迭代中，我們可以怎麼樣去最佳化和改進，做的更好，所以他會討論我們在這一輪迭代中，哪些地方做得好，繼續發揚，哪些地方做得不好，下一輪怎麼樣去改進。

給出一個具體的改進建議和計劃，好搞完這些東西以後呢，我們就又回到下一輪，又開始做這一個迭代規劃會議，然後又開始下一輪，而在這個過程中，有一個角色非常的重要，他會能夠去確保整個迭代能夠有序的去進行。

然而並且呢大家遇到困難和挑戰，都可以去向他尋求支援和幫助，他就叫敏捷教練，敏捷教練呢他一方面是能夠去做一個促進者，做一個催化劑，能夠把這些東西往前去推進，引導大家提醒大家啊來去建議大家做一些事情。

同時呢它是一個資源庫或是一個資源池，你需要什麼東西，你來找我呀，我來去幫助你呀，同時呢他還是一個老母雞這樣的角色，那團隊如果說是受到一些干擾啊，受到一些各各種問題啊，他能夠幫大家去清除障礙啊。

所以這是敏捷教練要乾的事情，所以我們基本上到目前為止，你再去看這一張圖，你是不是會對它更加清晰和認知和了解了，你會發現整個SRT這種敏捷實踐，它是一個非常完整的這種敏捷專案管理的實踐。

他是會重點落在這樣一個敏捷專案管理上面，它是有管理的因素，它不是說像那種像我們後面還會學到一個詞，叫啊極限程式設計XP，那XP它會更多的是做敏捷的實踐，去做敏捷開發的另一個維度，這是不一樣的，好啦。

那麼整個關於敏捷的實況實踐呢，我們就分享到這裡，感謝您收看，如果對於這樣一個內容還有什麼樣一些疑問吶。

問題呀都可以是在我們的課堂上，或者是在我們的學員群裡面來去互動呃。

當然如果說是對某道試題不太懂的話呢，也可以在直接在西下的平臺上面。

來去提問題留言，這樣的話呢，我們的助教老師都會給大家去做解答。

那我們整個關於敏捷的SQUAN時間框架呢，就到這裡。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P8：PMP第七版專案管理原則之02團隊 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第二條，營造協作的專案團隊環境，其實這個營造協作的團隊環境，它更強調是關於團隊，所以這一條原則它的焦點是團隊，我們一起來看一下，專案。

團隊是由具有多樣性的技能，知識和經驗的個人來組成，就像唐僧的這個團隊，他既有會念經的人，他也有會打妖怪的孫悟空，他還會搞笑的豬八戒，還會有那種任勞任怨的這個沙和尚，所以我們在做專案的時候。

可能需要有一些牛逼的架構師，有一些做需求的人員，有一些做開發的人員，有一些做這樣一個測試的人員，有做運維的人員，有做銷售，做售後的人員等等，不同型別的人員與獨自工作的個人相比。

協同工作的專案團隊可能會更有效率，且更有效果的去實現共同目標，就是現在這個時代的話，很多事情他可能不是靠一個人去單打獨鬥，就可以順利的完成，他還需要更多的這樣一個合作和協作，如果說能夠去有效的協作的話。

其實你就這樣來去理解呃，我們需要去把建11111桶水，能夠從山下抬到山上去，你一個人抬你其實是很難的，你兩個人抬就容易很多對吧，那做專案的時候其實也有很多事情，並且很難說有一個人他既會需求，又會搞架構。

還能夠做開發，又能做測試，還可以去做運營，即使不太現實，即便是一個六邊形戰士，他也是在某一些方面會更加的擅長，關於營造協作的專案，團隊環境呢啊具體展開有這樣一些內容，我們看一下。

首先第一個專案是由專案團隊來交付的，其實也就是團隊，他指的是一群人，當我們這群人有共同目標，並且能夠凝聚在一起來圍著目標去努力的時候，他就形成了團隊，而我們做的這些努力就是能夠去讓專案達成好，第二句。

專案團隊，他在組織和職業的文化和準則，的範圍內展開工作，什麼獎呢，就是我們一定是有一套基本的標準和要求，來框住大家的這樣一個行為，就是比方說我們有企業文化，我們有這樣一些國家文化啊，有這些。

比方說湖南地區有湖湘文化，那廣東地區有嶺南文化啊，那個河南地區有中原文化，那東北地區有東北文化對吧，哎我們有這些社會文化，同時每一個企業呢它有自己的企業文化，並且還有員工操作手冊。

這樣一些基本準則需要去遵守，還有就是每一個專案，它有它自身的這樣一些特質和特點，所以我們團隊在行為處事的時候，並不是可以信馬由韁的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和準則的前，提下來去開展工作。

當然有的時候他說會建立一些自己的本地文化，也就是說跟我們這個地方有特定習俗，或者說是這種，就跟我們這個小團隊有特定關係的一種，新的一種方式，比方說我們在每週五的下午四點鐘的時候呢。

來開一個內部的分享大會誒，這就是形容我們本專案的這個本地性的文化，整個關於協作的專案團隊環境，他說有什麼幫助呢，哎給了這樣三條，其實後面還會更多的展開啊，首先第一個說是協作的團隊環境。

它是有助於與其他的組織文化和指南保持一致，也就是說當我們大家是能夠心往一處想，力往一處使，能夠去遵循一些基本規則的時候，那麼我們所做的事情跟公司的這些目標和方法，跟公司的戰略是相一致相匹配。

第二條他說有助於個人和團隊的學習和發展，就是我們大家一起的時候，能夠處在一個一團和氣，或者說是一個相對比較友好的氛圍中，那麼每一個人都能夠從中感受到一種友，善和鼓勵。

我們就能夠更好的去發揮自己擅長的東西，來去產生結果，產生價值，並且如果說是一個比較友善的環境中，我不會的東西，你也願意去給我一些指導指點，那你不會的地方，我也會給你一些幫助貢獻。

這樣的話呢我們就整個每一個人都可以往前進，我們前面其實是學過有關於團隊的管理，或者說叫資源管理，我們整個團隊或資源管理中，要打造一個牛逼的團隊，從兩個方面著手，一個方面就是每一個人技能變得更強。

所以就是透過學習和發展，讓每一個人變得更強，還有一個呢，就是我們相互之間合作會變得更加的緊密，配合的更加的默契，這樣的話呢我們也會變得更強，所以如果說能夠構建這樣一個協作的專案，團隊環境。

那肯定是能夠讓每一個人變得更強，也能夠讓我們整個團隊變得更強好，還有一條呢就是說協作的專案團隊環境，它有助於為交付期望成果而做出最佳貢獻，你想當我們的團隊都已經變得更強了以後。

那做出這樣一個好的結果不就是水到渠成嗎。

那整個關於第二條營造鞋做的專案團隊環境呢，它其實焦點是在團隊上面，也是我們要關注團隊合作，團隊協作這條專案管理原則的要點，講過的我不去重複，沒有講的，我再去展開一下啊。

這裡說首先是專案由專案團隊來去交付，來去完成，並且呢專案團隊他對於專案的成功是共同負責，也就是說是責任共擔，這個我們在後面講到敏捷專案管理的時候，你會感受更深，我們說敏捷的團隊是一個自組織團隊。

他是一個被授權的，是自我組織，自我管理，大家主動去認領任務，並且呢大家是一榮俱榮，一損俱損，是共同擔責啊，所以這就是能夠解釋這樣一條專案團隊，他對於專案的成功是共同負責好。

第二個協同工作的專案團隊可以更有效率，並且有效果的去實現共同目標，因為大家一個協同的話，配合更加會默契，並且呢是一個友好的氛圍，這樣的話大家個人的成長也會更快，所以你做事情效率肯定會更高。

並且呢做的也會更好，更漂亮好，這裡還有一條說是促成的因素，有這樣幾個，一個是團隊共識，一個是組織結構，還有一個呢是過程，這個講的是什麼意思呢，它是指什麼樣的因素，能夠去讓我們團隊變得更加的合作。

或者變得協作更好，首先第一個就是團隊共識，作為團隊共識，就是團隊行為處事的一些規範和工作標準，當我們有一套共同的規範和標準去遵守的時候，也就是我們所謂的叫團隊章程，我們之前有講過說沒有規矩不成方圓。

那這個利好團隊共同行為處事的規矩，大家做事情的時候不去豫舉，不去越界，這樣的話呢這個事情其實會更容易去推進，所以他能夠更好的去促進我們團隊之後，一個呃協作的氛圍，第二個組織結構。

它指的是說我們專案團隊在協調，個人工作和專案工作之間，所採用的這樣一個結構，它來去用於規範和管理團隊成員的工作，也就是說我們有一個大的一個規矩，第三個是過程，而這個過程呢其實在這裡更強調是說。

具體做事情的一些操作步驟，也就是我們去行為處事，他都會有一些既定的，這些好的方式能夠沉澱下來，如果說一些好的方式沉澱下來的話，那我們這個團隊去營造一個合作的氛圍，就會變得更好一點，有了這個好的操作步驟。

團隊可以更好的去理解專案的目標和工作要求，並且呢呃去跟蹤這些任務的狀態，能夠去確保團隊高效的去運轉，去完成工作，還有下一條，澄清角色和職責，可以改善團隊的文化，我們前面有講過，說很多時候啊。

當大家這種資訊不對稱的時候，會容易產生矛盾，那這裡澄清角色和職責，其實也就是說，如果角色和職責不清晰，不管說是你不清晰別人的角色和職責，還是說每一個人不清晰自己的角色和職責。

那麼做事的時候都會更容易引發混亂，而如果說我們能夠清楚的知道，每一個人自己在這個專案中，他所承擔的這樣一個角色職責，他在什麼時候該做什麼樣一些事情，該去給團隊成員做什麼樣一個支援。

那我們整個整個團隊也會變得更好好，最後一條說與專案工作相關的這些實踐標準，道德規範和其他的準則，也是屬於專案團隊環境，也就是說我們在做事情的時候，一定是要去能夠遵循一些基本的標準和要求，來去行為處事。

那包括說呃，整個跟專案相關的所有的這種社會環境，也好，行業標準也好，工作標準也好，其實都是我們需要去共同遵守的，那麼整個這個專案管理的第二條原則，營造這種協作的專案團隊環境，其實重點講的就是團隊。

我們需要友好的相處，這樣的話才能夠去更好的創造價值。

2024年PMP認證考試新教材第七版全套機構精講課程免費學習！ - P9：PMP第七版專案管理原則之03干係人 - PMP-B站課堂 - BV1Ao4y1L7kY

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則中的第三條原則，叫有效的干係人參與呃，首先干係人這個詞呃，有的版本呢會翻譯成叫相關翻，它不管叫翻譯相關翻譯也好，還是乾性人也好，它都是那個stakeholder。

其實是同一個詞啊，其實也就是跟這個專案相關的人，所以會影響這個專案，以及會被這個專案所影響的這些人都叫干係人，都叫相關班，那整個這一條有效的乾性人參與它的內容，基本上就是你之前所學過的這樣一個肝吸管理。

我們來看一下，積極主動地讓干係人參與進來，使他們的參與，能夠達到促使專案成功和客戶滿意，所需要的這個程度，其實也就是說，如果能夠讓甘先生有效的參與這個專案的話呢，專案成功的可能性會更大。

如果專案比較成功的話呢，客戶滿意度也會更高，這就是干係人參與他要乾的事情，那這裡有展開了三條資訊，第一條說干係人他會影響專案，會影響績效，會影響成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我們說幹閒事會影響專案的人，以及會受專案所影響的人，所以所有那些影響專案，影響這個專案有效推進，影響這個專案的建一個程序，所謂的程序就是包括進度呀，成那個成本管理呀，這都是他的績效對吧。

那那就一定會導致影響結果好，第二句呢，專案團隊透過爭取其他的幹線人參與，來為他們服務，也就是說我們在做事情的時候，一定要想辦法把他們給拉過來，跟我們站在一個陣營，他如果以前是不太考慮這個事情。

我們讓他去主動去積極參與，他如果說是反對這個事情，我們儘儘量想辦法去策反他，讓他不要反對，我們要去把他爭取過來，讓他更好的去參與這個專案，去支援這個專案，並且呢他越參與這個專案的話。

他越能夠提出一些想法和建議，包括一些反饋資訊，那我們就越能夠去做一些他所需要的東西，這樣從而能夠更好的去為他們服務，那整個幹先參與它能夠積極地推動價值交付，因為他只要參與進來的話。

他能夠更有效的去提出一些這種反饋資訊，而這些反饋資訊和意見，他其實就是在給我們指路啊，他告訴我們說我們應該要走哪裡，走哪裡走哪裡對吧，我們應該要做什麼做什麼做什麼，就這麼一回事。

那這樣我們做出來的東西就更加有價值，因為是客戶跟行人。

他來去定義價值，所以整個關於專案管理12條原則，第三條有效的乾性參與，它相對比較簡單，因為前面也都學過了，就是首先誰是干係人，所有會影響專案，影響績效，影響成功人，他就是干係人，當然了。

被這些東西影響的也是干係人，而我們呢需要努力去爭取他們的參與，從而能夠讓他們對於專案的支援變得越來越多，而抵制變得越來越少，並且事實上能夠積極的去參與的話呢，它能夠有效的推動這個專案。

交付一個正向的價值，而這個參與啊，他說包括透過頻繁的雙向溝通，來建立牢固的關係，並且呢透過頻繁的雙向溝通來維持牢固的關係，這也就是人與人之間吶，這是屬於這樣一個人際關係和交往技能中。

你要能夠有效的去跟他互動和交流來，去讓他更好的去支援專案好，這是第三條原則。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P10：PMP第7章：專案成本管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上我們開始學習專案的成本管理好吧，那麼我們到現在呢已經學習了專案的範圍管理，專案的進度管理，那麼專案的成本管理這個環節呢，實際上他是在說我們怎麼樣去管理專案。

在實施過程當中它的一些成本對吧，怎麼去控制成本，那麼成本這一塊其實對於大部分人來說啊，它並不是太難，雖然它涉及到一些計算，但是它計算比較簡單，那麼關鍵大家對於成本這個詞啊，要有一個清晰的認識。

那麼所以我先問大家幾個問題啊，看看大家能不能理解什麼叫做專案的成本，那麼比如說我們現在是站在乙方的角度，來幫甲方爸爸做專案，那麼甲方跟乙方之間，他肯定是簽訂了合同的對吧，那麼合同裡面肯定會約定。

這個專案一共費用是多少錢，那麼假如說這個合同是一個500萬的合同，對吧，那麼首先問大家一個問題，這個500萬是不是我們專案的成本，啊我們乙方給甲方做專案對吧，那麼雙方之間存在合同關係。

那麼這個合同裡面會籤合同金額了，那麼合同金額籤的是這個專案啊，一共是500萬，那麼這個是不是成本呢，好這個不是成本，很多人都知道對吧，為什麼呢，因為正常來說啊，特別是我們是為了追逐有形的商業價值的時候。

那麼我們做專案可能是為了一些利潤，為了盈利的，那麼這個500萬，實際上是甲方最終支付給我們的500萬，那麼剛剛有同學說了，這個500萬里面就包含了利潤，對吧，那麼實際上剩下的才是我們以多少成本。

把這個專案完成，對吧好，那麼假如說我們的成本是400萬，啊我們的目標利潤呢是100萬，所以這個合同總價是500萬，那麼成本管理關注的是什麼，成本管理關注的是我們怎麼樣用這400萬。

把該做的可交付成果把它給做出來，對吧好，那麼接下來再問大家一個問題，那麼理想狀態下啊，比如說我們跟客戶約定好，要交付這些可交付成果，那麼理想狀態下交付這些可交付成果，我們應該花多少錢呢。

那麼我們說做這些可交付成果，這些可交付成果是怎麼做出來的，是透過一個個活動把它做出來的，那麼活動需要人去做，要有人力成本對吧，可能還涉及到一些材料裝置，那麼我們理想狀態下應該是多少錢，把這些東西做出來。

那麼既然我們當初定的成本是400萬，那麼理想狀態下，我們就應該是用400萬把它給做出來對吧，那麼有同學就提了一個問題，他說那難道我小於400萬不好嗎，啊比如說我問一下。

假如說我們最終用320萬把它做出來了，好不好，這個叫什麼，那麼很明顯你用320萬把它做出來，這個叫成本節約了好不好，當然是好的，但是大家注意啊，這個成本節約當然是好事，但是大家有沒有考慮過。

從某種程度上來說，這也同時體現了另外一個不好，什麼不好好，楊慶同學說的很對，說明當初我們預估的這400萬的成本，這個預估怎麼樣，或者說這個計劃或者說這個基準怎麼樣，它很有可能是不正確的。

或者說不準確的對吧，當然還有可能出現一些極端的情況，比如說哎我們為了一味的節約成本，犧牲了一些質量啊，犧牲了一些別的什麼東西啊對吧，這也是有可能的，那麼即便你在保質保量的情況下，用320萬做出來。

那麼從某種程度上來說，那麼也證明了我們當初預估的這個成本呢，好像最少你在計劃的時候做的不太準對吧，當然大部分情況下呢，我們還是樂於見到這種情況的成本節約對吧好，那麼假如說我們最終以450萬。

把這個專案做出來了，好我問一下虧不虧，原計劃400萬對吧，那麼我們最終450萬，把這些東西做出來虧嗎，大家注意，其實我們一般不說虧還是賺對吧，因為我們只是針對什麼呢，針對成本來說的。

那麼我們一定要注意成本管理，成本管理我們關注的是什麼，關注的是這一部分東西的管理好吧，所以說大家對成本的概念一定要了解清楚。

那麼偏僻民說什麼叫成本管理呢，他說成本管理就是重點關注完成專案活動，那我們完成活動需要什麼，需要資源對吧，那麼完成活動需要的這些資源的成本是多少，我們主要是關注這個。

當然當然我們還會涉及到最終後續的一些，使用成本和維護成本啊對吧，那麼這些東西呢也可以去順帶考慮，那麼另外他說不同的相關方，在不同的時間會用不同的方法來測算成本，那麼怎麼去測算成本呢。

好這一章的重點在這一塊，我們有一個方法論叫正職管理，n value management，政治管理，這是一個方法論好吧，那麼這個方法論是我們成本這邊，控制成本的一個重點，那麼我們重點會講傳統的這種做法。

也是用的比較多的，當然在新興世界裡面出現了幾個新的名詞，這個呢稍微瞭解一下就行了好吧，那麼大部分還是這些，那麼這個政治管理呢，實際上它最早是源於美國的軍方，那麼一直演變到現在。

形成了一套啊比較我覺得比較簡便的，比較啊容易使用的一套方法論叫政治管理，那麼我們一定要了解政治管理它的含義是什麼。

包括它的一些常見的計算，好吧好，那麼接下來我們看成本的這幾個過程，首先第一個過程叫規劃成本管理，那麼大家學到現在啊，我覺得大家對這種過程應該比較清楚，比如說規劃範圍管理，比如說規劃進度管理。

比如說規劃成本管理，那麼你會發現，其實這種過程是做一個什麼東西呢，規劃叉叉管理，就是做一個所謂的叉叉管理計劃對吧，比如說範圍管理計劃，進度管理計劃或者成本管理計劃，那麼這種管理計劃它一般是指南型的。

或者說叫程式型的計劃，他告訴我們將來如何去管成本對吧，比如說跟進度類似，他會說我們成本的計量單位是什麼呀，準確度達到多少，精確度達到多少對吧，控制臨界值允許最大的成本偏差是多少對吧。

包括將來怎麼去測量績效，那麼像這些東西都是在說一些指南性的東西，他沒有具體的我們這個專案的成本是多少，他沒有具體的說對吧，那麼這個過程大家稍微瞭解一下就可以了好吧，那麼這些內容實際上就是成本管理計劃。

裡面包含了一些內容好，那麼接下來我們看第二個過程怎麼去估算成本。

那麼什麼叫估算成本呢，估算成本就是對完成專案工作所需的資源成本，進行一個近似的估算，那麼我們回憶一下我們之前學過的內容，你會發現成本是哪來的，我們有需求，然後定義了範圍，然後建立了w bs，有了工作包。

有了活動對吧，好活動，最終我們要安排人去做，要安排資源去做，那麼這個資源一天要多少錢，這個活動一共要幹多少天對吧，那麼我們就可以做一個近似的估算了對吧，所以這個就可以對我們的資源所需的成本。

做一個近似的估算，這個就是估算成本，那麼近似的估算說明什麼問題，大家要注意這兩個字，說明我們目前還沒有獲得批准，只是我們自己來做一個估算而已對吧，那麼他說估算成本的時候，我們要分析各種備選方案。

包括我們還要考慮除了人力成本以外，還有一些實物成本，比如說我們需要材料對吧，需要裝置，那麼這些購買材料裝置的成本也要注意的，然後他說估算成本的時候啊，我們要有一個單位對吧。

我們在成本管理計劃裡面也要有一些單位，那麼跟成本有關的單位，最常見的就是貨幣單位，比如說這個專案一共多少美金啊，多少人民幣對吧，但是這邊他也提到了一些其他的特殊的單位，比如說人天好。

我問一下我們做過專案的同學，應該聽說過人天這種說法吧，大家知道人天是什麼意思嗎，類似的還有比如說那仁月，那麼我們用兩種方法來描述一個活動的成本，比如說我們可以這麼說，活動a。

活動a呢大概需要一個資源幹多少天對吧，然後這個資源每天的工資大概是多少，好活動a的成本我們有一種說法，就是活動a需要5萬，對吧，當然我們也可以換另外一種說法，怎麼說呢，好活動a要比如說三個人幹五天。

那麼我們就說活動a的成本，我們就不用貨幣單位，用人貼對吧，三個人幹五天，那麼就是15人天對吧，同樣的人越也是這樣的人，越就代表比如說兩個人幹三個月，那麼就是六人月對吧，所以人天和人怨也是一種單位。

那麼他說我們在做專案的時候，有的時候也會用這種單位，人天啊，人月呀，好大家知道用這種單位的好處是什麼嗎，特別是我們做it專案經常用到這種對吧，那麼用人天跟人類的好處就是。

第一它可以消除通貨膨脹帶來的影響對吧，特別是對於長期的這種專案，我們只以人天人月來算，那麼到最後我們再看，當時一個人貼是多少錢對吧，可以去避免通貨膨脹帶來的影響，另外呢還有一些好處。

比如說在我們做海外專案的時候，那麼大家要知道，海外專案我們結算會涉及到什麼問題呢，會涉及到匯率的問題，對吧，這個匯率呢一直在變邊，人民幣兌美金怎麼怎麼多少多少對吧，那麼比如說遇到這種問題一直在變的。

我們也可以先不要定義多少錢，我們就定義a這個專案一共是多少個人月，或者多少個人聽對吧，那麼最終去結算的時候，再去按照當時的情況去結算，所以說用這種單位，任天或者人員這種作為單位的，其實也是比較常見的。

也是比較常見的，好吧好，那麼說到這裡啊，我說一個考試不考的問題啊。

可能有同學會有一個疑問，你們有沒有想過這個問題啊，在我們公司裡面，其實人和人的工資是不一樣的，比如說王立順同學小王同學，他工資比較高，他一個月的工資3萬對吧啊，他1月的工資呢就只有1萬對吧。

那麼a活動讓小王同學幹一個月3萬塊錢對吧，b讓我幹一個月1萬塊錢，那麼你用貨幣單位可以累計算出來成本是4萬，但是如果你用人天這種單位對吧，那麼a活動叫一個人約小王同學幹一個月嘛，一人月嘛。

那麼b活動呢讓我來幹也是一人月，那麼你統計下來只能說它是兩人月，那麼問題是，每個人願每個人一個月的工資是不一樣的，那麼如果你用人月這種單位來統計的時候，你怎麼區分不同的資源的不同的費用啊。

大家考慮過這個問題沒有，對啊，比如說你叫我說人越，我當然知道啊啊小王幹一個月啊，jm幹一個月啊，兩個人月呀對吧，那麼那兩個人月多少錢呢，你不能簡單地說一個人月多少錢啊，是吧好。

那麼我們實際做專案的時候怎麼辦呢，對吧，唉有的同學說我們公司有崗位的級別對吧，不同的級別有不同的價格，比如說小王一個人要多少錢，然後這種級別的一個人要多少錢，用不同的價格是吧，我跟大家說啊。

實際上很簡單啊，大家不要考慮的很複雜，在我們實際做專案的時候，我們對於一個人越，是多少錢，它是由什麼，它是有標準的，大家注意啊，他不管你你這個人在這個公司一個月拿多少錢，另外一個人拿多少錢。

一般來說特別是像我們做政府專案啊，業主單位是不關心你們具體的某一種級別，級別的人拿多少錢的，不關心的，一般專案做政府專案，它有一個標準，說好一個人月是多少錢，他就是多少錢，明白吧。

這個它是有統一的標準的，比如說在我做上海的專案的時候，一般大家知道在上海他們最常見的定義，一個人月是多少錢嗎，就做政府的資訊化專案，而他不管你這個人是什麼人對吧，好在上海這個地方，一般來說政府給的標準。

一個人運差不多是2萬，差不多是2萬 5萬，哪有這麼高，你開玩笑沒有的，2017年的時候，2017年我做專案就只有21000個人，越，明白吧，然後在成都當時做專案的時候，他們給我們定的標準是一個人也是1。

5萬，1。5萬對吧啊，有人說2萬很高，2萬高不高，2萬不高的，2萬不高的2萬，其實實事求是的說是很低的，明白吧，這裡面有一個地方要注意啊，如果說一個人他的成本是2萬，你們覺得他們的工資是多少啊。

有人說你既然一個人月收2萬，不就代表這個人一個月的工資是2萬嗎，其實遠遠達不到2萬，大家知道為什麼嗎，因為你的如果工資是2萬，你的成本會超過2萬，因為公司還要幫你交什麼交社保啊，交什麼公積金啊。

什麼亂七八糟的對吧，那麼如果你的工資是2萬，你的成本是多少呢，實際上應該乘以160%，差不多是32000左右對吧，所以如果你標準定了2萬，你就要除以1。6，明白吧，遠遠不到2萬的好吧。

所以這個標準是比較低的，是比較低的好吧，但是呢人家不跟你講這個東西，人家定好的標準，一個人也是2萬就2萬好吧。

那麼如果別人定好了，一個人月標準就是2萬，你覺得低了，那麼問一下各位猥瑣的專案經理，你應該怎麼處理，我給政府做專案，我給他們報預算對吧，他們說用人類這個單位，那麼我算了一下啊。

這個專案一共大概要多少個人月對吧，但是他給我的一個人員的標準太低了，一個人月才給我2萬對吧，這完全不行啊，那怎麼辦，徐斌說偷工減料，把徐斌拖出去給我打，不能這麼做，質量是很重要的，不能犧牲質量的，對吧。

唉其實這很簡單，你把有些東西呢，稍微，那你比如說原來你覺得要兩個人幹三個月對吧，那麼由於他人員的標準比較低，你是不是可以考慮，比如說三個人幹四個月呢對吧，比如說三個人幹三個月呢，原來是六人月。

這樣一變變成九人月對吧，稍微多報一些，包括像我們在我們有的專案在當時報價的時候，還有一些其他的費用，比如說什麼整合費用啊，什麼是人員管理費用啊，什麼亂七八糟的對吧，那總之不可能說到最後做出來一個專案。

做了虧本啊，是吧好，那麼這個是人眼人天，這種單位是會存在的啊，那麼這種單位主要的目的，是為了消除通貨膨脹的影響，好吧好，然後接下來啊，有同學說我剛剛說的那個方法不方法不行，有審計對吧。

最終他們的財務部門或者說財政那邊會省，大家注意啊，如果要這麼說呢，我反而要提醒一下大家，正是因為這樣，所以大家可以稍微調一調人力這邊的投入，為什麼呢，因為大家要知道做專案就兩塊，一塊就是人力費用。

人力成本一塊就是材料裝置對吧，那麼大家要注意人力這一塊，你做一些微調可不可以，唉，比如說我原來是六人月的，我說我這裡面做了什麼工作，我需要是八人月，我有沒有理由說的清楚，是說得清楚的，明白吧。

調整人力是說得清楚的，比如說原來六人月誒，我報的時候報的是八人月，你叫我解釋，那我有個專案在外地，當時人家的財政局就叫我過去解釋對吧，那麼人力這邊都是可以解釋的，明白吧，但是材料裝置你是不能動的。

為什麼，因為材料裝置的價格是透明的，你動也動不了，明白吧，所以說那說到這個後續的這種審計的問題啊，其實能夠有空間的，就是挑我剛剛說的這一遍，其他的基本上沒有任何空間，好吧好。

那麼接下來他說在專案生命週期過程中，專案估算的準確性會逐步的提高，那麼我們在上一節課講工具的時候說了，在早期我們一般用類比估算對吧，像這種估算速度快，成本低，但是不準，所以它的準確性呢不太高對吧。

他有負的25%，到正到百分之七十七十五的偏差，那麼這種估算我們也叫粗略量級估算，那麼隨著專案越來越明朗，那麼我們會有確定性估算，這個時候呢就會偏差小一些，到負到5%，到正到10%，好吧好。

那麼另外他還說在做成本估算的時候，要考慮到特殊成本，比如說我們剛剛說的通貨膨脹，還有比如說大家注意我們有的專案錢是哪來的，是從銀行貸款的，那麼從銀行貸款的時候就有一個特殊的成本，什麼東西呢。

我們叫融資成本，或者也叫什麼叫利息對吧，那麼這種成本也是發生在專案上的，我們也是需要注意的，好吧好，那麼接下來怎麼去估算成本呢，那麼從我們剛剛的描述中來說，其實估算成本，主要看活動所需的資源的成本對吧。

那麼我們就需要知道，我們這個專案有哪些活動啊，這些活動要幹多久啊，然後每個活動分別是什麼資源在做啊，那麼什麼東西包含了活動，活動的持續時間，還有活動分別安排了什麼資源呢。

好這個東西專案的進度計劃對吧，所以進度計劃是一個非常關鍵的輸入，根據我們的進度計劃，我們會了解到我們整個專案一共有多少活動，分配了什麼資源，每個活動幹多久對吧，把它的成本都算出來。

然後做個彙總不就有了嗎對吧，那麼你剛剛說的那個特殊的成本，比如說利息好，利息跟什麼有關，利息也跟你的進度有關係，你的進度越長，你的利息可能也就越高，所以這個玩意兒是一個非常重要的輸入對吧。

這也是進度是怎麼樣來推到成本的對吧，那麼我們以進度計劃為輸入，接下來我們怎麼去做近似的估算，怎麼去估成本呢，好看工具，這些工具呢不用講，你會發現非常的眼熟，比如說類比估算對吧。

之前我們講這個工具是用來估時間的，現在估成本也可以呀，昨天我吃了一頓飯30塊，今天還是去這家餐廳吃這個飯多少錢，一拍腦袋30塊，速度快，成本低，但是呢不一定準對吧，那引數估算也是一樣的，套公式。

昨天吃一個包子兩塊，今天晚上我覺得我發育了，我想吃三個包子多少錢，3x2，今天晚上六塊錢對吧，那麼引數估算準不準，取決於基礎資料和你的引數模型。

它是不是成熟對吧，那麼還有最準的一種方法，仍然存在自下而上的估算對吧，從細節彙總彙總得到整個的成本，包括考慮到風險和不確定性三點估算對吧，最悲觀最樂觀，最可能用貝塔分佈去算一算是吧，這些我們都講過好。

另外當然考慮到風險，我們也要做儲備分析，那麼接下來我們著重再複習一下儲備分析好，大家還記得儲備分析裡面的儲備分為哪兩種嗎，一種是應急儲備，一種是管理儲備對吧，而且我們上一節課說。

專案經理可以直接使用應急儲備，用管理儲備呢要走變更對吧好，那麼接下來這一節課我們再複習一下，應急儲備和管理儲備的區別，如果對這塊不瞭解的同學。

我們再認真聽一遍，好吧好，接下來我們舉個例子，現在呢我們呢在疫情呢在逐步的放開對吧，那麼我希望呢今年呢會有一個很好的一個變化，對吧啊不像去年那樣，那麼今年呢如果說大家有機會到上海來玩。

可以到樂凱來看一看對吧，那麼比如說真有一個同學來了對吧，那麼特別還是個男同學對吧，那麼一般來說出去吃個飯總比較正常吧，那麼假如說要做這樣一個專案，我就要去估成本啊對吧，那麼估了成本之後。

我就要去獲得批准嗎，好比如說唐駿同學對吧，譚俊同學很在意包不包飯，那麼譚俊同學來了，那麼我在想跟這哥們兒吃飯大概要多少錢呢啊，兩個人點菜，我估計要300塊對吧，喝酒120塊差不多對吧。

三瓶江小白差不多吧，我也不喝酒對吧，你一個人幹三瓶好，吃完飯之後我再送他回酒店，叫車100塊，這是我對這個專案成本做的一個估算對吧，那麼這裡面估下來是多少呢，這裡面估下來應該是520塊錢好吧。

那麼但是我有一個大家注意啊，我有一個風險，或者說我這麼說，我意識到，或者說我想得到的是有這樣一個風險，我跟譚俊同學從來沒有見過面，我也不知道這個人酒量好不好對吧，這120塊錢喝酒夠不夠呢，我不知道對吧。

那麼這種風險首先是我想得到的叫已知風險，那麼你說這種風險，我需要用什麼手段來解決它吧，哎呀我想想算了，我也不想費那個腦子，我也不知道有什麼好辦法來解決這個風險，那麼很簡單，怎麼辦呢。

我留點應急儲備不就好了嗎，這樣吧，我呢考慮到這個風險，給他留80塊錢的應急儲備，那麼最終我算一算這個專案的成本是多少呢，好520的吃飯，然後我考慮到的風險呢，要留80塊錢的儲備，一共是600塊好。

那麼最終我跟我老婆打電話申請申請多少錢，那麼我到時候呢我就會跟我老婆這麼說，今天晚上我要請我的一個學員吃飯對吧，那麼一共要600塊錢，那麼我一項一項報給你聽，我的估算依據是什麼，這大家注意啊。

這個成本不是你一拍腦袋就說出來的對吧，你要有估算依據的啊，有的人說張嘴就申請1000哈，這個不行，1000是沒有依據的對吧，那麼你一項一項要報啊，那點菜300，喝酒120，叫車100。

那麼我第一次跟他吃飯，也不知道他酒量怎麼樣，我呢還要多留80塊錢，所以一共是600塊，這是我的估算依據，對吧好，那麼最終批准了之後就形成了成本基準，好大家注意成本基準是獲得批准之後的成本。

我們把它叫成本基準，那麼這個時候這個專案的成本基準是多少，大家注意這個專案的成本基本是600，對吧好，那麼接下來我就口袋裡面裝了600塊錢，請唐駿同學來吃飯了，好那麼大家注意看這種情況啊。

在做專案的時候，我按計劃點了300塊錢的菜對吧，然後呢點了三瓶江小白，結果呢譚俊同學一下子三瓶全部都幹完了，然後他跟我說，jim老師酒逢知己千杯少對吧，我還想再來兩瓶，好那麼請問他還想再來兩瓶。

這個風險我當時考慮到了嗎，我當時考慮到了對吧，我就知道啊，這小子酒量應該是不錯啊，好在我當時怎麼樣，好在我當時為這個風險就留了80塊錢了對吧，好出現這種情況怎麼辦，我口袋裡面有這筆錢。

我就直接拿出來用就可以了，要不要走變更，不要走變更，直接拿來用，所以說大家現在有沒有理解這句話，因為應急儲備啊是針對這個已知風險的，是在我的原計劃內的，那麼既然風險發生了，我就有權使用。

而且不要去做變更對吧，所以這邊我就直接動用了這80塊的應急儲備，那麼這是第一種情況了，對吧好，接下來第二種情況，假如說譚俊同學跟我說，哎jim老師今天跟你聊的很開心對吧，酒也喝完了，要不這樣吧。

我能不能再來一瓶，好大家注意啊，一瓶江小白是多少，是40塊錢，那麼當時我是預留了兩瓶江小白的量，80塊對吧，那麼你只要用40塊了，那麼還多了40塊怎麼玩，怎麼辦呢，唉有人說加個菜不行。

因為原計劃裡面就這麼多菜，對吧好，那麼我們只說這40塊的事情啊，多出來的40塊怎麼辦，大家注意，我要減少應急儲備，這個40塊你先留著，回家之後你怎麼辦，最終這個專案做結束了。

回家之後你要把40塊退給你的老婆啊，我這個應急儲備沒有使用，只用了40塊錢嗎，還多了40塊嗎對吧，那麼至於說誒，有的同學說我能不能用這40塊去買包中華呢，不行，明白吧。

因為如果你要用這40塊去做別的事情，這個是不行的，是專款專用的對吧，那麼如果你要用也應該是這樣，你把這40塊先退到一邊，然後你買中華的錢要另外走管理儲備去申請，要一碼歸一碼，好吧好，這是第二種情況。

第三種情況，假如說啊，譚俊同學三瓶酒喝下去就夠了，這預留到80塊錢，一毛都沒用，那怎麼辦，如果你一毛錢都沒用，那麼整個80塊就要把它取消掉，對吧啊，我這個這個風險沒有發生，那麼沒有發生怎麼辦。

那麼這個應急儲備我們就要取消，所以說他這邊才有這句話，應急儲備專案經理有權直接使用，不要走變更，那麼我們要根據實際情況去幹什麼，去動用，減少或者不發生，就取消應急儲備好吧。

那麼這個時候有同學又問了另外一個問題，他說嗯，那麼假如說譚俊喝完原計劃的三瓶之後，說酒逢知己千杯少啊，我還想再來三瓶，好大家考慮一下這種情況怎麼辦，我當初是預留了兩瓶的儲備，一瓶40嘛，兩瓶80對吧。

結果呢這哥們兒說我還想再來三瓶，那怎麼辦呢，馬上有同學反應過來了對吧，那麼這裡面有兩瓶是在我當初的計劃內的，我是考慮到這個風險的對吧，那麼多出來的這一瓶怎麼樣，那麼大家注意，其實一個很簡單的道理啊。

多出來的這一瓶它很顯然不在計劃內，不在計劃內，不在計劃內的，那麼我們就要走變更去處理，理解這個意思吧，那麼這個是應急儲備的這幾種情況對吧，那麼總的來說，正常情況下，我們應該動用減少或者取消應急儲備好。

喝完酒之後，我送他回家了對吧，你喝多了嘛，我也不放心，他一個人回去啊，那麼我再用原計劃的100塊錢叫車送他回家，好在回家的路上，他坐在後排窗戶一開，吹了點冷風，有點不舒服，吐了。

把人家的車子吐得一塌糊塗對吧，那麼開車的師傅不開心了，你把我車吐成這樣怎麼辦，我要洗車對吧，那麼洗車要多少錢，要150塊錢，那麼請問這種風險，我當時想到了沒有呢，我也沒想到啊對吧。

吃飯的時候譚俊同學這麼能喝，我以為他酒量真的很牛，哪知道實際上它是一個小趴菜對吧，在車上的風一吹就吐了，靠這種風險叫什麼風險，叫未知風險啊，我沒想到會出現這種情況是吧，風一吹就吐了，洗車要150。

那麼我原計劃裡面有沒有這150呢，沒有啊，這是一個未知風險啊，好遇到這種情況，那怎麼辦，那我只能走變更流程，申請150塊錢的管理儲備啊對吧，所以說管理儲備他不在基準裡面，專案經理如果要要使用。

你就要走變更流程，就要走變更流程好，那麼這裡大家能不能明白應急儲備和管理儲備，為什麼一個要變更，一個不要變更對吧，因為應急儲備在原先的計劃裡面，就想到的就安排好了，所以就直接用不要變更了。

管理儲備在原來的計劃裡面是沒有的，想不到的，所以你只能做計劃外的變更對吧，但是這裡還有一個很關鍵的點，大家要注意啊，假如說你走了變更流程，用了這150塊的管理儲備，那麼意味著什麼。

意味著你這個專案的成本要多，加上這150塊錢，這個能夠理解吧，唉比如說原來我這個專案，一共是600塊的成本對吧，那麼現在在車上吐了，又花了150塊錢去洗車，那麼這個時候這個專案的成本就不再是600。

就變成了750對吧，你走了變更流程，用了管理儲備，那麼你的成本記者就從600變成了750好吧，那麼希望這個例子大家能夠牢牢記住。

其實很簡單對吧，就這麼回事兒好，那麼接下來我們看估算成本這一邊。

他可以估什麼啊，他說在估算的時候啊，如果我們想到一些已知風險，就是我們能想到的風險，那麼接下來怎麼辦，我們可以針對這一部分風險來估，所以在這邊的儲備分析，他只講了一種，他說我們可以估應急儲備對吧。

針對已知風險留一些一起儲備，那麼應急儲備是成本基礎的一部分對吧，隨著資訊越來越明確，專案經理可以動用減少或者取消應急儲備對吧，那麼應急儲備專案經理是有權使用的，也就是說在估算的時候。

實際上在這個過程有沒有考慮到管理儲備呢，它其實至少在第六版的篇幅報告裡面，他沒有再說到管理儲備的事，那麼這是第六版相對於老版本的一個改變，我個人認為這個改變呢是很正確的，因為未知的東西也談不上孤對吧。

你要孤只能針對已知的東西去估，這個是可以的，好吧好，那麼還有一個工具叫質量成本，那麼這個成本呢我們這邊呢先放一放，我們第八章會講，那麼也就是說我們為了做一些提高質量的啊，一些活動啊。

比如說做一些培訓啊啊，或者說採購一些可靠的裝置啊對吧，或者用一些什麼測試的手段啊，那麼會帶來一些成本，那麼這部分叫質量成本，我們在第八章再去講這一塊好吧，那麼最終這個質量成本。

也要納入到我們的整個成本里面，那麼透過這些工具。

我們最終做完了之後，我們就得到了什麼東西呢，得到了我們整個專案的成本估算對吧，當然一定要注意，成本不是拍腦袋就出來的，我們每一條估算都是有清晰的，完整的依據的對吧，我們都是有依據的好，那麼估完了之後。

就得到了我們整個專案的一個成本的，近似的估算，那麼有了近似的故障，接下來怎麼辦，接下來我們就要建立一個經批准的成本基準，我們需要獲得批准對吧，你估是孤了，你也有你的依據拿出來了，那麼最終還需要批准嗎。

需要相關方去批准對吧，那麼怎麼去批准呢，好書錄裡面他提到，如果你要採購一些東西，採購的東西可以根據合同到那裡面去算對吧，那麼除此以外，怎麼去建立這個經批准的成本的基準呢。

他提到了這麼幾個工具，首先第一個成本彙總啊，你剛剛對活動成本做了估算，你可以把活動彙總到工作包，彙總到控制賬戶，彙總到整個專案對吧，實際上大家有沒有發現啊，這邊所謂的做成本彙總。

其實就等同於是哪一個工具呢，就等同於是字什麼，你看活動到工作包到控制賬戶，到整個專案自下r，實際上就是自下而上去彙總匯個總對吧，好彙總彙總好了之後，接下來他做了一件事，他說我還要做資料分析。

那麼做什麼資料分析呢，他說我們要考慮管理儲備，管理儲備呢不包含在基本當中，但是大家注意，一般我們做專案會預留一部分管理儲備好吧，那麼像我以前做專案啊，比如說如果你彙總好了之後，發覺整個專案的成本啊。

比如說比如說啊是500萬，那麼在這個基礎上，不是說我們就一點沒有空間的，我們心裡要知道，每個專案都會可能有一些突發的情況，所以在我們公司裡面，一般會根據不同的專案預留多少呢。

大概是預留8%到15%的費用，會預留在這一邊，就是500萬里面，8%到15%，不同的專案會有不同的這個一部分的比例，那麼這部分錢管理儲備，管理儲備是預留在那邊的，專案經理是不能用的，那麼你要用怎麼辦。

你要用就要走變更流程對吧，所以動用管理儲備，那麼你要走變更流程，你就會引起成本基準的變化好吧，那麼在這邊他考慮到要預留一些管理儲備，好吧，哎就像有同學說的，有點類似於叫不可預見的費用。

不可預見費用好吧好，那麼接下來另外我們在可以根據歷史資訊，比如說引數估算類比估算來做一些驗證，做一些調整，當然我們還要考慮資金限制平衡好。

那麼接下來我介紹一下資金限制平衡的意思啊，那麼大家要注意我們做專案它的成本投入啊，它不是一次性投入的對吧，做過專案的同學會知道我們的成本，比如說我們要給供應商付款啊，或者怎麼樣啊。

我們一般是分階段的對吧，而第一個階段投入多少成本，第二個階段，第三個階段它是分階段投入的，那麼為什麼要考慮資金限制平衡呢，好假如說我現在公司裡面有a，c3 個專案對吧，那麼這三個專案呢它是這樣的。

現在是1月份對吧，後面2月3月，那麼在1月的時候呢，a要投入80萬，要付80萬的錢付出去，b呢要付50萬出去，c呢可能要30萬對吧，好2月呢後面的錢呢稍微少一點，是50啊。

30 十到了3月呢變成了40啊，25，好那麼公司的領導一看，1月份一共要付多少錢啊，這三個專案一共要付160萬，那麼這個時候大家有沒有聽說過一種說法啊，他會跟你專案經理說，這個月c專案我們付不了。

那麼專案經理就問了，誒，為什麼c專案付不了啊，好他可能會說這麼一句話，他說因為這個月啊額度超了，他說我們公司有這樣一個規定，什麼規定呢，就是每個事業部每個月的付款，他不能超過120萬，對吧我最多啊。

比如說或者說130萬啊，我們每個月的額度付款不能超過130萬，所以說我只能付了a負了b，那麼你的c呢我就不能付了，好問一下大家有沒有聽說過這種說法，就是我們一個部門對吧，或者一個事業部。

我們每個月的支出它是有一個額度的，不能超出這個額度，聽說過嗎，如果聽說過的同學，能不能說一下，為什麼我們每個月支出不能超過這個額度，咳咳咳，按照道理講，你該付就付啊對吧。

你這個東西你不付就會影響我的專案的實施啊，有這個說法嗎，啊很多同學說我聽說過這個說法對吧，哎比如說我們每個月或者每個季度，我們付款一共的額度是多少，不能超過這個額度對吧，哪怕公司說才有錢。

我們也付不出來好我們為什麼要這麼做，好有人說到稅的問題，其實倒不是稅的問題啊，其實他這麼做是為了保證一件事，保證什麼事呢，保證公司的資金流要健康，保證公司能夠正常的運轉，那麼大家想一想啊，如果有一個月。

比如說1月份他付的錢不加以限制啊，能付的都付，那麼這個時候就有可能出現一個什麼情況，就有可能出現付到最後你的公司的賬上呢，沒錢了對吧，那麼沒錢了之後，你的這個公司這個月的工資怎麼發呀。

特別是這個月可能還要發年終獎了對吧，你這些錢哪來啊，那麼你這樣就會導致公司怎麼樣呢，他的資金週轉不過來，所以說為了保證公司的資金是健康的對吧，而資金流是健康的，或者說保證公司正常運轉。

我們希望要做到一件事，做到一件什麼事，就是每個月的支出不要有大起大落，每個月的支出怎麼樣呢，儘量要平衡對吧，所以我們叫資金限制平衡，那麼說到這裡，這感覺這個理念有點像我們上一節課，學到的一個東西啊對吧。

上一節課我們對資源的複合我們也有一些要求，不希望忙的時候忙的要死，閒的時候閒的要死對吧，所以說減少資源負荷的變化叫資源平衡，那麼這邊我們希望資金的支出也要健康對吧，不要一下子很多，一下子嘛又很少。

我們也需要什麼呢，資金要有限制，資金限制平衡對吧好，那麼問題來了，道理我們是知道的啊，要保證我們組織的正常運轉，我們這個部門每個月的額度只有130萬，那麼意味著a可以付，b可以付。

他們的工作可以正常運轉了，那麼c付不了怎麼辦，哎我c這個活動我要錢付不了，那怎麼辦，你付不了，就意味著你這部分工作怎麼樣呢，你就做不了，那你怎麼辦，他說你這個c你要麼放到下個月去付，放到下個月付。

那麼就意味著你下個月才能開展相應的工作，這會影響到什麼，這會影響到進度，或者我們應該這麼說，我們只能透過調整進度來解決資金的問題對吧，比如說你放到2月份，當然了，如果你牛逼，你也可以這麼做，怎麼做呢。

在去年的12月份就把這個事情搞定了，這個也有的，比如說我以前在做專案的時候，我們我跟大家關係都很好對吧，我們商務那邊一般會打電話通知我，他說誒，那在12月份的時候就會通知我兄弟，下個月我們付款很多啊。

有可能要爆掉的對吧，你有沒有什麼要付款呢，你趕緊跟我說，我這個月幫你把流程走掉，你放到下個月可能付不出去哦，好那麼我就看一看，來你先幫我把這個付掉也可以明白吧，總之你反正是要變什麼，要變進度的。

所以說我們看p p裡面說的這句話。

實際上意思也很明確，他說在既定的資金限制下，為了確保各個部分都有足夠的資金，我們要做資金限制平衡，那麼你怎麼去調整這個資金的支出呢，那麼只能透過在進度計劃中新增強制日期，比如說我們剛剛說的。

c c不得早於2月1號開始對吧，那麼透過這種方法，也就是說透過改變進度，來避開資金的這種大量的支出，好吧，這個叫資金限制平衡，那麼這個概念稍微瞭解一下。

那麼我們透過這些工具啊，我們彙總了一下成本，考慮到了儲備管理儲備，然後呢做資金線的平衡，那麼最終獲得批准，就形成了我們專案的總預算，那麼我希望大家啊，其實成本這一塊大家記住這張圖是比較好的。

我們看一看其實專案的成本是怎麼來的啊，很簡單，我們專案從需求到範圍到w bs到工作包，最終變成活動對吧，專案最終是由活動，一個一個把可交付成果做出來的，所以活動有活動成本，對吧。

然後接下來在活動的基礎上，我們考慮到儲備應急儲備好彙總到工作包，那麼在工作包的基礎上，看一看有沒有什麼風險是已知的，考慮到應急儲備彙總到控制賬戶，控制賬戶呢我們在第五章提到過一嘴。

大家呢可以看也可以不看對吧，總之彙總到整個專案形成了什麼，其實這一塊呢形成了成本基準，對吧，那麼在成本基準的基礎上，我們預留了一部分的管理儲備，那麼這兩部分形成了我們整個專案的總預算。

或者叫專案的總資金，明白嗎，所以說從透過這個圖，大家會知道成本，或者說整個專案的資金總需求是哪來的，那麼另外還有一點要注意的，管理儲備，它和成本基準沒有包含的關係，好吧，那麼接下來我們看這道題目。

專案a的成本基準是100萬，應急儲備，20萬，管理儲備10萬，那麼這個時候在做的時候呢，發生了一個未知風險，那麼當然走了變更流程，用了4萬的管理儲備好，我問一下這個時候成本基準是多少，能不能算出來。

好有幾個同學馬上算出來了，說這個時候成本金額是104，好有沒有不同意見，好有同學是說124，對吧好，我說一下啊，正確的答案應該是104，那麼這個細節啊，我再幫大家鞏固一下。

一定要注意這個專案成本基準是100萬，應急儲備是20萬，其實這句話是句廢話，大家發現了嗎，為什麼說這句話是句廢話，大家一定要注意，應急儲備是包含在最終批准的成本基準裡面的，你看這張圖。

也就是說實際上這個專案它是什麼情況，成本基準包含應急儲備，這下面這一塊一共是100萬，然後預留了10%比例的管理儲備，10萬的管理儲備，也就是說整個專案的總預算是多少呢，是110萬，對吧。

所以這個細節要注意的，很多同學說這20萬把它算上去，一共是120，不對的啊，成本基準是100萬對吧。

只不過這裡麵包含了20萬的應急儲備好，那麼接下來管理儲備10萬，你用了4萬的管理儲備，那麼這裡要注意啊，我們剛剛說管理儲備你用了多少，你用掉的怎麼樣，也要作為已經形成的成本，要納入到成本基準對吧。

所以會提變更請求嗎，用管理儲備嗎，好也就是說你用了4萬的管理儲備，那麼管理儲備就變成了還剩6萬，那麼你用掉了4萬要算在什麼地方，要算在這個裡面，因為你用了呀，你用了就是客觀事實，就是成本。

所以這個時候成本基準是104萬好吧。

那麼其實前面兩個過程大家要注意的就是。

應急儲備和管理儲備一定要搞清楚好吧，哪個在基準裡面，哪個不在基準裡面，包括管理儲備用了，我們要怎麼處理好吧，那麼這個過程最終我們輸出了專案的資金，總需求，對吧，那麼專案的資金總需求就是成本基準。

加上管理儲備好，另外他說成本呢，它的累計投入啊，從一開始一直到專案結束，他應該呈一條叫s曲線，知道一下這樣一個概念啊，s曲線，好吧，然後接下來我們在上一節課講過一個活動，它是由最早開始對吧。

還有一個最晚開始，如果你按照最早開始來做呢，有這樣一條s曲線，當然你如果按照最晚開始來做呢，有這樣一條s曲線，那麼這兩條放在一起像一根香蕉一樣的啊，就是所謂的香蕉圖，這兩個呢稍微瞭解一下啊。

這個pmp考試裡面曾經提到過一次，說哪個圖跟成本是有關係的，其中就說到了s曲線。

稍微瞭解一下這個概念好吧，那麼這時候這兩個過程估算成本和制定預算，好吧，那麼剛剛有同學問了一個很細的問題，我這邊呢稍微說一下啊，有同學說我感覺這張圖有點不太對，他說其實在活動的基礎上已經考慮到了風險。

留了應急儲備，為什麼把活動彙總到工作包，又要再次考慮工作包的應急儲備呢，那麼這裡面呢其實實際上涉涉及到一個問題，我們在第11章會講對吧，就是整個工作包的風險，是不是就是簡單的。

每個活動的風險的累積的總和呢，大家要注意啊，其實不一定，其實不一定，因為風險和風險之間會導致情況更加的複雜，能夠理解這個意思吧，我們在第11章講的時候會講，整體風險不僅僅是單個風險之和。

比如說舉一個例子啊，我在11章講風險的時候，曾經舉過這樣一個例子，說有一個孕婦對吧，孕婦呢他感冒了，有沒有風險，感冒不管對於任何人來說都是有風險的對吧，發燒你就要退燒啊，要吃藥啊。

但是他肚子裡面有嬰兒對吧，你又不能隨便用藥，會影響胎兒嗎對吧，那麼各種情況在一起就非常的複雜，所以說他在工作包的基礎上，再考慮一定的應急儲備，我個人覺得呢這個也沒什麼錯，是有道理的好吧。

所以這邊呢大家只要知道，成本計算裡面是包含應急儲備的。

但是不包含管理儲備，好吧好，那麼到這裡為止。

我們就得到了成本基準，只要獲得批准，形成了成本基準，那麼將結合管理儲備就得到專案的資金總需求。

或者說叫專案的總的預算，好吧好，那麼這兩個規劃過程比較簡單，那麼接下來我們就按照計劃去做相應的活動，同時我們在做的過程中要幹什麼。

要去做一件事情，叫控制成本好，接下來這個過程是我們這一章的重點，什麼叫控制成本，控制成本就是監督專案狀態更新，專案成本管理成本基準變更的一個過程對吧，那麼這個過程主要涉及到什麼呢，政治管理。

那麼今天我們先學前面的一部分。

那麼在學政治管理這套方法論的時候，首先有四個基本的資料，大家要注意啊，從現在開始要仔細的去聽好吧，第一個叫b a c，它是一個縮寫，叫budget it completion，完工預算。

那麼這個完工預算呢注意我們不考慮管理儲備，那麼既然不考慮管理儲備，就意味著它實際上就是我們剛剛說的成本基準，好吧，那麼接下來還有三個值，這三個值是什麼意思呢，我們在某一個時間點啊去監控成本。

那麼在這個時間點我們就要得到這樣一個值，第一個叫pv，什麼叫pv，就是到目前為止我們計劃做多少，第二個叫ev，就說我們到時到這個時間點為止，我們實際做了多少，還有一個就是ac我們花了多少成本。

花了多少錢，那麼我用一個例子來幫助大家，理解一下這幾個字，來理解一下這幾個值啊，比如說我們現在要做一個專案，這個專案呢是五天，好然後呢，我們每天預計要投入100塊的成本，啊就這麼說吧。

我們五天要做五個包子，這個包子呢很貴，每個包子的成本是100塊，整個專案是做五個包子對吧，最終我要每天交付一個包子嘛，一共交付五個包子好，那麼接下來我問一下，首先能不能說清楚這個專案的p a c。

完工預算或者成本基準是多少，能知道嗎，那麼大家注意啊，一定要注意我們在做成本的政治管理的時候，所謂的預算就是指整個專案的成本基準，不考慮管理儲備對吧，那麼整個專案我們計劃投入多少的總成本呢。

計劃投入500塊500元，好接下來在做的過程中，我也要監督我們專案的成本情況了，好這樣在第二天下班的時候，那麼在第二天下班的時候呢，我們要測算成本好，我問一下第二天下班的時候，我們按照計劃應該做什麼。

那麼很明顯，第二天下班的時候啊，就是到第二天，那這個時間點到目前為止計劃做多少呢，那麼按照計劃應該是做兩個包子了對吧，那麼這兩個包子你可以說到第二天下班的時候，pv應該是兩個。

但是呢我們一般的單位是統一的對吧，我們當初在做成本管理計劃的時候，我們一般會約定單位是原，那麼我們就不說是兩個包子，那麼在第二天下班的時候，我們可以怎麼說，我們應該說我們計劃要做多少錢的工作呢。

200塊，因為一個包子它就是100塊的嘛對吧，這個叫計劃好，那麼實際做了多少呢，那麼我們就要到現場去看一看了，好比如說我到現場一看，他們做慢了，在第二天下班的時候，我一看啊，他們只做了一個包子，對吧。

那麼以為就代表什麼，你已經完成了工作，我建議大家把這個e理解成什麼呢，理解成乙他已經做了多少，好比如說我到現場一看，他真正做出來的包子只有一個，那麼ev就是等於多少呢，100。

好那麼接下來第三個值叫ac，ac是什麼意思呢，就是我不光看你做了幾個包子，我還看你花了多少錢，好結果呢我發現是這樣的，他雖然只做出來一個包子，但是呢他是這樣的，做第一個包子的時候就做壞了。

浪費掉了100塊，然後又重做才把這個包子做出來，然後他想做第二個包子的時候呢，又做壞了，他一共做了三次，有兩次做壞了，所以呢最終只做出來一個，那麼雖然他做了一個，但是他花了錢花了多少錢呢，他做了三次。

浪費了三份材料，他花的錢花了多少，他花了300對吧，所以我們就說那麼你已經花掉的錢是300，明白了，那麼這個就是我們透過某一個時間點來監控，在當前這個時間點他做的怎麼樣好吧。

那麼我希望大家在記這幾個值的時候啊，根據英文去記好吧，怎麼去記呢，b a c這個反正很簡單，就是成本基準對吧，按照計劃來說，我們應該做多少ev呢，就是到目前為止已經做了多少，這個e就是乙你真的做了多少。

那麼a c就是extra cost，你實際花了多少。

好吧好，那麼接下來我們用一個例子，來看一看大家的掌握情況，看這道題目，他說我們在做一個植樹專案對吧，要想富少生孩子，多種樹對吧，那麼這個專案呢一共要種100棵樹，合計十天完成，專案的預算是1000塊好。

首先bc有了，那麼大家注意在政治管理題目裡面，只要說到預算，我們預設就把它認為是什麼呢，完工預算也就是說不考慮管理儲備的對吧，那麼從第一句話我就知道，整個專案的成本基準實際上應該是1000元，對吧好。

接下來他會說現在是哪一個時間點啊，他現在是第五天末，那麼接下來我們透過這個時間點啊，要能夠得到一個值，什麼值呢，就是pv，因為我原計劃一共做多少天，現在已經多少天，這能夠得到什麼，按照計劃來說對吧。

十天重100克，按照計劃，我們預設是平均分佈的，那麼五天做50顆了對吧，你要做一半啊，那麼按照計劃來說，你要做多少工作呢，我們要做500塊的工作，做一半吧，一共十天，現在第五天你不就做一半嗎。

好接下來注意這個詞啊，一已經種了40顆好，ev等於多少，那麼因為他說了已經嗎，已經種了40棵，那麼問題是一棵樹是多少錢呢，人家當初約定好的，種100棵，1100棵樹十塊，你種了40棵。

那麼就是40x14 百塊，對吧好，然後他說為了種這40棵樹啊，花了600塊錢好，ac等於多少，ac很明顯等於600，好我問一下這四個值找出來有沒有問題，應該都沒問題吧，這還是比較簡單的啊。

那麼考試的時候遇到這種計算題，一定要把這幾個值把它準確的抓出來。

好吧好，那麼接下來我們再用一些例子再來看一下啊，在一個專案實施期間，專案經理發現好實際成本，這個是什麼，明確告訴你的，actual cost等於7。5萬，對吧好，那麼接下來專案的總預算是10萬。

這個是什麼玩意兒，總預算吧，就是完工預算bc等於10萬，那麼經過詳細分析好，大家注意這個詞，專案經理發現已經完成60%，這個乙就代表什麼意味，好，那麼e v等於多少，乙就是e嘛對吧，已經完成了。

就是意味，那麼意味已經完成了60%，完成了誰的60%呢，當然是完成了專案的60%了對吧，那麼專案一共總的預算是10萬，你完成了60%，那麼ev很明顯就是6萬啊，對吧好，那麼接下來pv等於多少。

那麼大家要注意啊，你如果要問pv等於多少，你就必須要知道兩個東西，比如說我們剛剛這道題目，你要知道什麼，你要知道一共多少天，現在是什麼時間，你才能知道啊，按照這個比例，按照計劃。

我們應該計劃完成多少對吧，那麼這道題目呢他沒說一共多少題，現在是第幾天，那麼你這個pv這個計劃呢，說實話確實不知道，確實不知道，那麼在這道題目裡面是不知道pv的好吧，那麼我想跟大家說一下啊。

這些東西一定要理解清楚，一定要理解清楚好吧，那麼當然在考試的時候，不太會出現無法計算這種答案，一般計算題都是能夠算得出來的，好吧好，那麼我們再看這道題目，再分析一下這道題目能不能找出來任務a啊。

他的意思是說我現在有一個任務a要你完成，那麼完成整個任務呢，我給你留了1000塊錢，好請問這個1000塊錢是什麼東西，做這個任務一共是十天對吧，給你留了1000塊錢，那麼這1000塊錢是什麼東西呢。

不就是做這個任務的預算嘛對吧，所以b a c等於1000，對吧，然後他說的是這樣的，計劃，完工日期是12月30號，總工期十天啊，也就是說這個專案呢是這樣的，他從12月21號開始做，做到12月30號。

一共是十天把它做掉對吧，好現在他說已經是12月30號下班的時候了，靠這個專案一看，這個專案經理一看就是個水貨對吧，他沒有做好專案管理，他直到12月30號下班的時候才去看，做的怎麼樣好。

那麼首先問一下大家，在這個時間點，按照計劃來說，我們應該做多少，這他孃的是最後一天下班的時候啊，最後一天下班的時候，按照計劃你應該做多少，你應該把這個專案做完了，所以按照計劃來說，你也應該做1000塊。

是不是這個道理，所以說大家有沒有能夠理解這個意思，就是說在工期的最後一天，pv應該等於多少，應該等於bc的對吧，或者叫最後一天的總的pv，你最後一天嘛按照計劃應該把它做完哦，按照計劃來說。

pv就等於1000了對吧，那麼他做了多少呢，他說發現了才完成了70%哦，已經做了多少，已經做了百分之七十七百，對吧，那麼花了多少錢呢，好花ac extra cost，花了多少，花了600。

對吧好這種題目會做吧，其實政治管理確實涉及到很多的計算，但問題是這些計算都比較簡單對吧，你就抓住這個概念去抓這些值，把這些值找出來不就好了嗎，還是比較簡單的啊，好吧，那麼如果這些東西沒問題。

那麼後面的也就沒問題了，因為後面的就是在這個基礎上做一些加減乘除，很簡單的，那麼比如說接下來我們再看一個工具。

叫偏差分析，那麼什麼叫偏差分析呢。

好比如說我們舉一個例子，到目前為止，按照計劃來說，你要做，我們找一個空白頁吧，假如說啊一個專案我們找了一個時間點好，到目前為止啊，到目前為止，按照計劃來說，劉玉鵬注意一下pv是什麼意思。

pv不看你有沒有做完，pv是按照計劃你應該做多少，明白吧，你比如說到最後一天你應該做多少對吧，最後一天的pv你應該做多少，你就應該全部都做掉，明白吧好，那麼接下來比如說我們再看，我們不要到最後一天再管。

這個方法肯定是不好的一種方法，那麼我們中途去發現好，假如說到目前為止pv呢，你的計劃是做500，那麼你真正做了多少呢，好我發現意為你做的是400，好，請問這代表什麼意思，計劃做500。

但是你真正做了多少呢，你做了400，那麼很明顯有偏差吧對吧，你做的東西怎麼樣，這個叫比計劃少，對吧，其實就是你做的慢了，這個叫進度落後了，對吧好，那麼假如說ev是做了600呢，那麼你做的東西就比計劃多。

記錄就提前了，所以我們這樣啊，我們不妨用ev去幹什麼呢，去減去pv，如果說這個值做得比計劃少小於零，那麼代表進度落後，如果大於零，代表進度提前，如果等於零，代表進度符合要求，對吧好。

那麼也就是說1v減pv算出來應該是什麼，應該是我們的一個進度方面的偏差，好偏差叫various，進度方面的，跟schedule有關，所以我們引入了一個概念叫sv進度偏差，那麼大家要注意。

s為大於零是提前的，小於零是落後的，等於零是正好符合要求的，那麼同樣的道理啊，我們再看你到目前為止花了600，那麼你做了多少事情呢，我發現我做了500塊，好，請問這是一種什麼情況，我做500塊的東西。

結果呢反而花了600塊錢，我靠這代表什麼，我問我本來計劃做500嗎，你應該花500啊，結果你花了600，你會發現誒ev減去ac怎麼樣小於零，超了成本有偏差對吧，那麼同樣的如果1v等於800。

哎我做800只花了600，大於零的成本節約對吧，等於零代表正好符合要求好，那麼大家注意我們成本方面的偏差，叫cost variance對吧，我們用e v去減去ac。

所以說我們呢出現了兩個偏差，一個叫進度偏差，一個叫成本偏差。

那麼我們分別呢用s v跟思域來表示，s為代表進度偏差，cv代表成本偏差，那麼我們希望這兩個偏差怎麼樣呢，大於零都是好的，要麼提前，要麼節約對吧，等於零就是跟計劃是一致的，也可以，但是如果小於零就不好了。

對吧，那麼這個也很好理解好，那麼我們看這道題目。

他說專案經理向管理層彙報啊，目前專案是作為負的進度偏差，說到負的就是不好的，這代表什麼，這代表進度怎麼樣好，一定要注意，這個很簡單啊，進度落後，因負的偏差嘛對吧好，然後呢正的成本偏差，成本偏差是正的。

那麼正的是好事啊，好事就意味著什麼，成本怎麼樣呢，成本節約，對吧好，那麼這道題目選什麼，進度是落後的，那麼既然進度是落後的，b就不要選了，什麼超前於進度d超前於進度也不對對吧，那麼成本呢是節約的。

你就不要說超出預算，成本節約應該叫什麼叫低於預算，低於預算，而不是超出預算，那麼選什麼，只能選a，那麼我們看一下a說的對不對呢，好專案落後於進度，但是可以透過增加資源來改善進度，a說的是進度是落後的好。

什麼叫做可以透過增加資源改善進度，有印象嗎，什麼叫增加資源，改善進度好，馬上有同學網戀說，馬上反應過來了，成本是節約的，我們可以花錢，對吧，成本節約了嘛，花錢來買時間，這是一種很典型的趕工的方式。

趕工的方式對吧，那麼合理嗎，合理的，因為成本節約了，我就可以花錢買時間好吧，所以對於這些偏差呀其實很簡單，正的是好的，負的是不好的對吧，那麼增加資源，實際上就是那人力資源就是加人嘛，對吧好。

那麼接下來我再問大家一個問題啊，現在我們公司有兩個專案，一個是a一個是b，那麼這兩個專案呢我們必須要停一個，因為現在年底了對吧，沒什麼能力了啊，一個專案不想做了，只做一個。

那麼我就分析這兩個專案哪一個專案做得好呢，好我瞭解了一個情況，關於這兩個專案的成本偏差，cost variance是這樣的，a專案的成本偏差是負的，1萬，好，請問這代表什麼意思，很簡單。

好b的成本呢是這樣的，負的2萬，那麼這代表什麼意思呢，繼續做，我應該選哪一個，那麼有同學說相對而言，那麼a要做的好一些呀，a到現在只超了1萬，但是你b的到目前為止你成本的超了2萬對吧。

那麼相對來說不是a的成本要管得好一點嗎，好接下來我進一步瞭解，發現是這樣的啊，a為什麼超1萬呢，是因為a專案到目前為止他已經花了3萬，而實際上他做了多少錢的事呢，他做了2萬的工作。

所以就導致了cv等於ev減ac是負的1萬，簡單的說就是a到目前為止做2萬，他花3萬，做了2萬，花了3萬對吧，好b專案呢是這樣的，b呢到目前為止他做了2000萬的工作，他花了多少錢呢，好他花了2002萬。

所以呢b專案cv呢他確實超了2000萬，減去2002萬，他當然是超了2萬了，好接下來大家看一下，我們用常識來判斷一下，哪個專案的成本管得好一些，唉這個時候就發現靠從成本這個角度來說。

好像必要管得好一些啊對吧，為什麼呢，你a他想讓你做2萬就花3萬，人家b呢做2000萬才花2002萬了，所以我們忽然發現一個問題啊，什麼問題呢，好像直接用減ev減ac判斷誰抄得多，這個不太科學，為什麼呢。

因為我們不知道他具體做了多少，我們要看做了多少，然後做了這些又抄了多少對吧，這兩個去比較，所以我們換了一種說法，不要緊，這樣吧，我們用ev去除以ac，這樣是不是好一些，對吧，用這種方法就便於什麼呢。

便於跨專案的比較對吧好，所以我們統一這樣的把公式改一改，原來說的s v等於1v減pv對吧，cv說的是1v減ac，我們把統一換成一個是1v除以pv，一個換成ev除以ac，那麼這兩個算出來有點像一個值。

那個叫比例一樣的對吧，我們把它叫績效指數，那麼績效指數進度方面的叫schedule，schedule，performance index對吧，那麼performance index就是績效指數。

那麼成本方面的是cost performance index，那麼原來我們希望這個suv要大於零，cv呢大於零是好的，那麼同樣的，我們現在希望s p i和cpi怎麼樣呢，我們最好要大於幾呢，大於一對吧。

e v要大於pv嗎，e v要大於a c嗎，那麼除一除不就是希望它大於一嗎對吧，所以為了方便跨專案的比較，其實我們後面用的比較多的用的是這兩個，一個是s p i，一個是cpi對吧。

那麼只是把減改成了除大於一是好的，等於一符合預期，小於一，成本超值好，那麼接下來我們看這道題目，你負責的網路延伸專案被告知一切處理，前任專案經理呢用偏差方法來彙報狀態，對吧好。

那麼在最近的一次報告中顯示，s v等於5000，cv等於1000，好我問大家一個問題，sv等於5000，它是正的，大於零的進度提前了，那麼說明spi應該怎麼樣，s v大於零，說明1v減去pv大於零。

那麼spi ev除以pv他應該大於一了對吧，那麼同樣的道理，他說c v等於1000美金誒，cv也是大於零的，那麼也就是說ev減去ac是大於零的，那麼cpi也就是1v除以ac，也應該是大於一的對吧。

那麼兩個都是大於一的，把這個b選出來對吧，那麼當然如果按部就班的算，能不能算呢，也能算的對吧，那麼1v減去pv是s v嘛，那麼關於這個公式啊，大家如果不熟悉的，回去鞏固一下對吧。

那麼我覺得這個還是比較簡單的，那麼為什麼比較簡單的寧波實在記不住啊，cv成本它跟什麼有關，它肯定跟花費有關對吧，schedule，它跟什麼有關，跟離比計劃快，比計劃多還是比計劃少有關。

反正前面都是用1v去減的，對吧好，那麼接下來他告訴你，sv等於5000，cv等於1000，好pv又告訴你了，pv等於5萬，那麼ev不就出來了嗎，ev就應該等於5。5萬，對吧，5。

5萬減5萬才得5000吧，那麼ev是5。5，ac是多少呢，ac應該是5。4，對吧，那麼你透過這樣一個東西也能夠去算好吧，也能夠去算好吧，那麼這種題目要會做啊，它比較簡單，大家對這幾個東西啊。

它的概念要比較熟悉啊，要比較熟悉，那麼最後呢跟大家強調兩點，大家要注意一下啊，第一個，pv跟ac之間是沒有可比性的，這句話是什麼意思啊，假如說一個專案到目前為止，按照計劃來說呢，應該做100。

那麼他花了多少呢，他花了200，啊那麼你說這個專案是什麼狀態呢，那麼大家要注意這個不好說，因為直接把pv跟ac去比較是沒有意義的，我們去比較，不管是看進度還是看成本，一定要知道什麼，要知道ev。

比如說假如你已經做了多少呢，已經做了50啊，1v等於50，那麼你會發現進度也慢了，成本也超了對吧，但是如果1v等於多少呢，比如說1v等於500，那麼你會發現進度也提前了，成本也節約了對吧。

所以直接比較pv跟a c是沒有意義的，一定要知道e v好吧，這是第一個好，第二個還有一個問題啊，大家要注意一下的，我畫一張圖給大家看一下啊，我們在實際做專案的時候呢，發現有這樣一張甘特圖。

他一共有這麼幾個活動，abc，那麼a呢是一天，比如說星期一做a，然後星期二呢做b啊，星期二作弊，然後c這個活動呢比較複雜，它是星期二開始一直做到，比如說星期五，對吧好。

然後接下來d這個活動呢它是星期三做一天，啊是這樣的，那麼它的邏輯關係是a做完了做ba，做完了做c對吧，a做完了做d，然後接下來b c d都做完啊，做下一個活動，那麼現在是什麼情況呢。

現在是發現這樣在第二天下班的時候啊，好a做完了，b也做完了，那麼c本來應該是做一天了，他沒做，但是呢團隊他孃的把d給做完了，好假如說每一天的工作價值都是100 100元好，那麼大家看這張圖啊。

到第二天下班為止，首先pv等於多少，那麼從這張圖我們看一下pv，就是按照計劃要做多少了，那麼第二天下班的時候，按計劃要做什麼呢，要把a做掉，要把b做掉，然後c的這一天要做掉，這是我們按計劃要做掉的事嗎。

好那麼這個時候pv應該等於多少呢，按計劃來說，pv要做a要做b要做c的第一天，那麼每天的工作都是100，那麼pv應該等於300，那麼我們再看在第二天下班的時候，以為已經做的是多少呢。

好我發現他已經做了多少，a做掉了，這是180，b做掉了，這是180，好，還有呢他把這個做掉了，明白嗎，那麼不管怎麼說啊，雖然原計劃d不應該今天做，但是事實上那ev是什麼，因為是你實際做了多少對吧。

那麼我們只能這麼算，到目前為止你已經做了多少錢的工作呢，好ev算出來應該是100 100，那麼這個他也做了呀，300好，那麼這個時候s p i等於多少呢，好s p i等於1v除以pv等於多少。

你算出來等於一對吧，那麼按照我們理論上來說，s p i等於一意味著什麼，意味著進度符合要求，但實際上我們看這個專案它符合要求嗎，你會發現關鍵路徑是哪一條，關鍵路徑是ac這一條，你關鍵路徑上的活動沒有做。

你把非關鍵路徑的把它做了，大家要注意，這仍然是有問題的，明白吧，因為c a c這條路徑啊，它是關鍵路徑啊，關鍵路徑的你沒做，這就很嚴重了，所以在我們p m p裡面有這麼一句話，大家可以去理解一下。

他說s p i僅反映總工作量，我們知道spi之後呢，在實際做專案的時候，我們還需要對關鍵路徑單獨的去分析明白吧，那麼這句話的意思就是這個意思，就是說我們在考試的時候認為s p i等於一。

是進度符合要求的，但是在我們實際做專案的時候，我們還要對關鍵路徑去單獨分析，好吧好，那麼今天我們課程就到這裡為止好吧，我們就先學習這麼多，下一節課我們在學習怎麼去做預測好。

那麼我問一下今天的課程有沒有什麼問題。

有問題的同學留下來答疑好吧，其實比較簡單啊。

把這幾個稍微的去理解去記憶就可以了，好今天講的有沒有什麼問題的，正值的計算這一塊啊，號稱是計算裡面最複雜的一塊，實際上的比較簡單，你把這幾個記住的不就是加減乘除嗎，一共就四個字母嘛對吧。

這四個字母有什麼難記的呢，好李清同學說，成本和價值在p m p裡面是一個價值座標嗎，這句話是什麼意思，這個別稱不要去關心啊，別稱不要去關心啊。

現在考試不會用這種別稱的，這個章節最容易出的就是計算題啊，好關於這個，全程在講義上是有的啊。

關於這個李青同學問的這個問題啊，我大致知道他是什麼意思，關於這個問題，我解釋一下好吧，預算和價值究竟是什麼關係，就拿我們剛剛舉的例子來說，我這個專案呢，專案的目標是五天做五個包子出來。

每天這個包子的成本是100塊錢，把包子做出來，好，那麼首先整個專案的預算我們是清楚的，預算是500塊，對吧好，那麼接下來每一個包子它的價值是多少，這個價值不是指我們到外面去賣給客戶多少。

不是這個意思對吧，就是說我們希望用500塊錢把五個包子做出來，那麼每一個包子的價值，每個包子實際上是多少錢的工作呢，那麼你會發現每個包子每天做一個嘛，每個包子就能100塊了對吧，所以我們才說呢。

在第二天下班的時候，按照計劃好，pv應該等於多少，那麼pv按照計劃，我們要做兩個包子，對吧，那麼這兩個包子相當於多少的預算價值呢，五個包子預算是500塊的價值，那麼你計劃應該做兩個包子，我們可以這麼說。

相當於計劃應該完成價值多少錢的工作，200，是這個道理吧，是吧，所以說呢500叫什麼，叫總預算或者叫總的預算價值，那麼每個包子不就是100的預算價值嗎，好徐小楷說價值和成本可以理解為一個概念嗎。

那麼徐小凱我就問你一個問題啊，這個500塊叫不叫成本，叫這個專案的成本幾種吧，那麼我們這個專案的目的，就是把這500塊的成本轉化成什麼，把這500塊的成本轉化成這五個包子，對不對，那麼你所謂的價值。

我就認為你說的是預算價值，你說這一個包子多少錢，那麼這一個包子就是100塊錢，那麼至於你最後給客戶賣多少錢，那是你賣的事，對吧，那麼說到這裡，徐小可愛同學啊，包括其他同學，我想問大家一個問題。

大家注意聽啊，我跟客戶約定好，我用500塊的成本，花五天時間做出五個包子，我們約定好每個包子，它的預算價值就是100對吧，好在第一天做包子的時候，我這麼做的，跑到北京，我在上海啊，我跑到北京去買了麵粉。

從上海到北京來回呢，我是坐高鐵的，來回的高鐵加買麵粉的錢，一共花了我1000塊錢，那麼最終我也把這個包子做出來了，請問這個包子，ev我完成的工作是多少，我再說一下啊。

我們當時約定好了500塊錢做五個包子，每個包子價值100對吧，那麼在第一天下班的時候，我發現包子是做出來了，但是是怎麼做的呢，他是到北京去買的麵粉做的，來回高鐵1000塊錢，那麼這個包子我們算多少錢呢。

已經完成了工作算多少，第一天啊，我們就說第一天，究竟算100還是算1000，好大家注意，我們只能說你這個包子已經完成的價值是100，這個1000是什麼，這個1000是指你花了1000，明白嗎。

但問題是不是說你花了1000，這個包子價值就是1000啊，這個價值叫什麼，大家一定要注意，這個價值叫預算價值，那麼什麼叫預算價值呢，就是當初我們做這個專案的時候，我們的預算是500。

每個包子的預算價值就是100，你只要把包子做出來，就等於你完成了這個專案中100塊的工作對吧，那麼至於你花多少錢，這跟我沒有關係，你不要說你去北京買麵粉，你去美國買，你去火星買，那是你的事。

你最終只要是交付了，我這個包子是符合驗收標準的包子，那麼它就是100塊的工作，就價值100，是不是這個道理對吧，這才符合邏輯啊，那麼剛剛有1000的同學，我問一下，比如說你叫我幫你去買個包子。

我買好了給你，我告訴你，你要給我1000塊錢對吧，為什麼要給1000塊錢呢，我說我去北京買了一個包子給你的，你同意嗎，你肯定不同意呀，為什麼，因為他媽的我心裡包子一個包子就這麼點錢，你說去北京買的。

我就要給你錢啊，誰讓你去北京買的對吧，當時我們不是約定好嗎，成本基準500嗎，每個包子100把它做出來嗎，大家明白這個意思嗎，1v叫預算價值，他不看ac的，你ac花多少錢是你花的事，對吧好。

那麼說到這裡，我問大家一個問題啊，在最後一天，我發現了一個情況，1v，等於b a c，好，請問這代表什麼，那麼我們就根據它的含義來啊，ev就是到最後一天為止，我已經完成了多少，對吧好。

我發現我已經完成了工作，等於500，說明什麼，說明專案完成了對吧，我專案已經完成了，百分之百好，那麼我問一下大家啊，因為有沒有可能大於b a c，我們剛剛說的那個情況是ev等於bc專案完成了，對吧。

完工了，那麼有沒有可能ev是大於bc的，有可能嗎，不可能的，你再怎麼樣ev也應該最多等於b a c，那麼什麼意思呢，拿我們剛剛這個例子來說，一共就是一個500塊的專案，一共就是做五個包子對吧。

您最多的就是把這五個包子做出來了，對吧，因為等於bc了，那麼有人說好，我不但做出了五個包子，我還多做了兩個饅頭，那這怎麼算對吧，計劃做五個包子，我呢多做了兩個饅頭，我問一下這兩個饅頭有價值嗎。

我們當初說的是用500塊錢做五個包子，你不但做了五個包子，你還做了兩個饅頭，那麼請問這兩個饅頭有價值嗎，它沒有價值啊，它叫什麼，它叫範圍蔓延了，明白嗎，那麼有人說這個是客戶讓我做的呀，好客戶讓你做。

你應該怎麼辦，你應該走變更流程啊，在這個專案裡面應該變更，比如說啊一共是580對吧，因為你叫我多做兩個饅頭，對應了這80塊錢，那麼我的成本要變成580，那麼最終你也做了五個包子，兩個饅頭。

那也是ea等於b a c啊，對不對，你變更了之後，那麼也是e v等於b a c，你不變更，那麼你做的東西就是範圍蔓延或者叫鍍金，就是沒有價值的，明白吧，所以ev是不可能大於bc的，不可能出現這種情況的。

你要多做，一定要走變更，你不走變更，你多做的東西就沒有價值，理解這個意思沒有，所以這些東西一定要搞清楚的啊，ev是不可能大於bc的，那麼什麼東西可以大於b a c，好注意，花錢是沒底的。

ac你可以花很多，對吧，你花錢是個無底洞啊，誰知道你花了多少啊對吧，但是意味是不可能的，意味是不可能的，好吧，那麼吳雨晴問了一個問題說，那麼這個專案最後賺了多少錢呢，這就是我一開始說的，大家注意啊。

我們這一章叫什麼，我們這一章叫成本管理，對吧，我們不考慮說這個專案利潤賺多少錢，我們只考慮誒，比如說那我一開始就說的500萬的專案，你的成本定的是400萬，我們要考慮的是什麼。

就是怎麼用這400萬把它做出來對吧，我們希望成本就這400萬，如果你最終是450，這個叫成本超支，如果你最終做的是350，這個叫成本節約，對吧，至於你專案的利潤是多少，那是那是另外那是另外一回事。

我們強調成本管理，怎麼樣管好成本，最好成本不要曹植，好吧，這些東西自己要想不清楚。

要好好的去想一想啊，究竟什麼叫成本管理好吧，然後接下來這幾個值啊要考慮清楚好吧。

我們後面再講政治管理的時候，是不考慮儲備的啊。

不考慮儲備的，在政治管理的題目裡面，不會去計算什麼其他的儲備好吧，計算題確實不考慮儲備，把儲備混在一起呢也沒有意義，考應急儲備和管理儲備，它也只是考概念性的東西，好還有什麼問題沒有。

好如果沒有什麼問題啊，大家客戶可以考慮一下這個問題，bc減去ev是什麼意思，還有bc減去ac是什麼意思，好吧這兩個大家可以課後去考慮一下，其實剛剛有的同學問了一個問題啊，其實b c呢它有兩重含義對吧。

什麼兩層含義呢，你可以說bc就是這個專案一共要做多少對吧，叫這個專案的總價值，你一共要做的東西一共價值多少對吧，那麼這個價值實際上就是什麼呢，當初我們定好這個專案的總預算是多少，對吧。

那麼你就自己去看一看了，我專案一共要做這麼多，ev是什麼，我已經做了多少，那麼這個一減代表什麼意思對吧，其實上面這個叫還剩多少工作沒做，對吧好，下面一共這麼多預算，你已經花了這麼多，這個一級代表什麼。

這個代表還剩多少錢，是吧，這個大家課後可以去考慮一下好吧，那麼這兩天的每日一練呢，大家去做一做啊，包括多練一練，把這幾個值啊，b a c p v e v a c把他給搞熟，好直白見同學，我說一下啊。

直白劍同學問了一個問題，他說總價值等於總預算，那怎麼掙錢啊，大家注意啊，這個bc跟掙多少錢有關係嗎，這個一定要把這個光，要把這個觀點扭扭轉過來啊，b a c b a c叫成本基準，我們成本的管理。

我們希望達到一個什麼樣的水平，花這麼多錢就做這麼多事兒，能明白這個意思吧，我再次說一下啊，比如說我們這個專案跟客戶籤的合同是500萬，其中100萬叫利潤對吧，還有400萬是我們的成本，成本管理是指什麼。

成本管理，是指用400萬把對應的東西做出來對吧，這個400萬也叫總預算，也應該對應著我們最終做出來的東西的總價值，理想狀態下應該是什麼，我們花400萬就做出400萬的價值，我們只講這一塊對吧。

那麼如果說你超出400萬叫成本超支，低於400萬叫成本節約，但是這只是講成本跟利潤沒有直接關係，明白吧，所以這邊啊手機上只講成本的時候，好控制進度，實際上今天已經提到了一部分對吧。

比如說我們在某一個時間點看s v，或者看s p i，如果spi小於一代表什麼延期了，那麼你肯定要採取一些糾正措施嘛對吧，如果s v a s p大於一，代表什麼進度提前了嗎對吧。

這實際上就是在某一個時間點，對進度績效來進行計算，然後來發現我們專案的進度究竟是提攜了，還是落後了，好吧好，說到這裡啊，還沒到十點鐘，給大家出一道題，這道題非常的噁心好吧，這道題是這樣的。

某專案spi等於0。8，cpi等於1。2，好吧考試的時候我們就不考慮那種特殊情況了，那麼我們就根據大於一小於來判斷，那麼這個專案說明什麼進度落後，但是成本怎麼樣呢，成本節約了好專案經理呢做了一些糾正。

經過糾正之後，他又去測了一下專案的績效啊，比如說過了一個月，他又去測了一下，發現在那個時間點，s p i已經變成了一點，對吧好cpi呢變成了1。01，糾正了，請問專案經理採取了什麼措施，a，進度壓縮。

趕工，c快速跟進，好d是一個雷鋒選項，直接排除掉不對的abc裡面選哪一個，這道題目你們將來在做每日練的時候，應該會遇到很噁心的一道題，好啊，這道題目呢s p i0。8cpi一點二，它是進度落後。

成本節約對吧好，你會發現它的成本1。2變成1。01，說明他花了錢，花了錢之後呢，進度變成了一點，應該是花錢買了時間，所以這道題目很多同學選的b，花錢買時間了對吧，那麼我問一下選a的同學理由是什麼。

我看到也有不少同學選了a，為什麼選a呢，好有的同學說，因為a呢比較我比較範圍比較大，進度壓縮，它包括了趕工，包括了快速跟進，好這個理由對嗎，這個理由不對的對吧，為什麼呢，因為我之前就說了，我問你是哪人。

a相當於你在說你是地球人，b呢相當於說你是北京的，你說地球人這個答案有意義嗎，這種答案是沒有意義的，對吧，所以不是說哪個範圍大就選哪個，但是呢這道題目啊確實答案不是b，應該是a，確實不是b啊。

這道題目答案應該選a，那麼理由是什麼，我說一下啊，這道題目當初出出來之後啊，錯了一大片，選a的理由並不是a的範圍，大，明白吧，選a的理由是這道題目一定，趕工了，對吧，但是注意也有可能，同時做了快速跟進。

也就是說你沒有辦法證明，他真的就純粹做了趕工誒，他有沒有可能達到這種效果，是我又趕工了，又快速跟進了，雙管齊下，所以得到這樣一個結果有沒有可能呢，誒當時我一看好像確實也是這樣哦對吧，你只能從表面上看啊。

cpi降低了，他一定趕工了，那麼快速跟進有沒有可能也做了呢，你能不能證明沒有做過快速跟進呢，你證明不了對吧，所以他確實有可能又趕工了，又快速跟進了，最終達到了這樣一個效果，對吧。

所以當時這道題目給的答案是a，我們只能選擇進度壓縮對吧，因為你沒有辦法證明他沒有快速跟進啊，明白嗎，所以這道題目的答案給的是a啊，給的是a，不能選b選b，就意味著你認為他只趕工了，明白吧。

選b就意味著你認為他只是做了趕工，但是有沒有可能也做了快速跟進呢，是吧，所以這道題目呢很噁心啊，那現在的考試不會考這種題目，那麼這種題目呢我一直覺得是什麼情況啊，我還是覺得出題的人呢。

他小時候肯定他媽遇到一些童年的陰影對吧，導致了他的這個扭曲的心態，所以呢一定要出一種噁心的題目，讓大家做錯了他才開心對吧，所以這種題目呢在我當年考試的時候是遇到的，明白吧。

但是你們現在考試不太會出現這種題目，因為教育的目的不是為了難為學生對吧，我一直是這個觀點說，那我們出一道題目一定要有很多的坑對吧，看大家栽在坑裡面嗎，或者我們講課的時候，一定要講一些高大上的東西。

講一些東西他媽別人都聽不懂，哎喲好牛逼啊，這才叫好嗎，這我覺得不好，教育的目的是讓大家瞭解這個東西，學到一些東西，是不是就這麼簡單，就這麼純粹，不要搞那些花裡胡哨的是吧，所以這道題目呢我拿出來說一說。

如果大家以後在每日一練遇到了，稍微注意一下就可以了，好吧本身沒什麼意義，好吧好，那麼今天我們就先這樣吧，如果大家還有什麼問題在群裡面相互討論。

或者直接艾特我也行好吧，我希望大家在客戶啊一定要做好一件事，就是把這幾個值它的意思一定要鞏固鞏固，因為後面我們還是有很多的計算，跟這幾個跟這四個值是有關係的，好吧，一定要把它鞏固清楚。

它的各自的含義是什麼，好今天就先這樣吧。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P11：PMP第7章：專案成本管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上呢，我們把這個正值管理的剩下的部分呢，跟大家一起來學習一下好吧，那麼今天的這個課程大家要注意一下啊，今天的這個課程，號稱是p m p裡面計算最難的一節課。

但是實際上我個人覺得啊，計算呢對於我們中國人來說還是比較簡單的，所以大家在一會聽課的時候一定要認真去聽，我不會按照書上的來講，因為p m p書上講的呢我覺得太複雜，不太好理解好吧。

那麼我們要用我們比較正常的思維方式來思考，怎麼怎麼樣去做政治管理的相對應的部分，那麼在學習之前呢，上一節課我們在講政治管理的時候，著重提到了這麼四個值對吧，第一個是b a c。

也就是這個專案我們的完工預算是多少，或者說成本基準是多少對吧，那麼一個專案的成本基準定下來之後，那麼我們就可以根據他目前處於什麼時間對吧，我們去找到剩下的這三個值。

比如說到目前為止計劃要做多少plant value，也就是p為，然後我們已經做了多少呢，那計劃是計劃呀對吧，那麼我們真正做了多少呢，那麼已經做了多少叫n value，叫意為正直。

然後做這些東西我們又花了多少錢呢，這個叫ac extra cost對吧，那麼我們有了這四個值之後，我們還可以知道當前的進度績效和成本績效，比如說我們可以判斷s v，s p i或者c v c p i。

那麼這些計算呢我希望大家要熟悉好吧，那麼接下來除了瞭解我們當前的進度，績效和成本績效以外，我們正值管理還需要做一件事，做什麼事情呢，就是對將來要做一個預測對吧，那麼大家可以回憶。

我們在第四章講工作績效報告的時候，工作績效報告他要包括什麼，它要包括當前的績效資訊，還有對將來做的一個預測，那麼今天我們看一看，怎麼對將來的一些資料做一些預測好。

那麼我們看這個例子，假如說我們現在有一個專案啊，我們這個專案呢預算是600塊錢，那麼這個專案呢要做六天啊，每天呢我們要完成100塊的工作對吧，最終把這個預算600塊的專案把它給做完，交付掉。

那麼現在呢他說是第二天下班的時候，那麼第二天下班的時候呢，發現真正完成了已經完成了多少呢，已經完成了計劃裡面的150塊的工作，而完成這150塊的工作呢花了300塊錢，好，那麼根據我們上一節課學到的內容。

我們在第二天下班的時候，我們可以得到相關的進度，績效和成本績效對吧好，那麼我們一起來練習一下，預算是600，那麼第二天下班的時候，pv計劃要做多少工作，那麼這個應該是能夠很簡單看出來的對吧。

那麼上面的這個是計劃，每天計劃都是做100，那麼第二天下班的時候，按照我們的計劃來說，tv在這個時間點應該是完成200對吧，所以我們說pv等於200元，對吧，pv等於200元好。

那麼接下來在第二天下班的時候，我們實際上去看一看，我們已經做了多少呢，好已經以就是e意味，那麼題幹告訴我們，我們已經完成了多少工作呢，好已經完成了，那紅色的這一塊完成了100，這一塊完成了一半50。

他說已經完成了150，那麼e為等於150塊，對吧，那麼為了做這150塊的工作花了多少錢呢，那麼在做的時候可能出現了一些問題對吧，可能造成了一些材料的浪費，可能做出來一些不合格的東西對吧。

總之浪費了一些錢，那麼題目也告訴我們了，他花費了a c等於300，那麼從這個資訊裡面，我們可以得到進度績效指數s p i等於多少，那麼spi等於ev我們已經做的去除以計劃對吧，這個是進度方面的績效。

應該等於0。75進度落後了，對吧，那麼成本績效，那麼什麼叫成本績效呢，實際上就是成本的使用率cpi，那麼cpi等於多少呢，你做是做了150，但是呢你為了做這150，你已經花了300，成本大大超支。

cpi等於0。5對吧，那麼它意味著我們每做0。5的工作，就要花一塊錢，是這個意思吧，好那麼這是我們上一節課學到的一些內容，那麼從目前來看，它進度落後了，成本也超支了，好那麼接下來問大家一個問題啊。

我們已經知道了cpi和pi，很明顯這個專案做的不好，那麼我問一下大家，我們能不能預測，這個專案在最終做完的時候啊，他不管什麼時候做完，我估計呢他六天呢，按照他這樣一個效率，六天也做不完對吧。

那麼不管怎麼說，在他最終做完的時候，我們先看錢方面的事情啊，你們覺得600塊錢這個預算，能不能把這個專案做完，那麼目前是一個成本超支的狀態了對吧，你為了做這150塊的工作，已經花了300了。

那麼剩下的工作，你覺得這個600塊錢能夠把它包住嗎，能夠做得完嗎，那麼我有很多同學發現我估計做不完了，我估計做不完了對吧，因為現在呢成本已經怎麼樣，已經超支了，你做這麼一點點就已經花了300。

你後面的這個不可能做完的呀，對吧好，那麼大家我們在做專案的時候要注意這一點啊，一旦成本超支，基本上來說這個專案最終肯定會超支，大家知道為什麼嗎，唉雖然這個專案還沒做完，現在還在第二天下班的時候。

但是這兩天的工作成本已經超了，那麼這個專案基本上呢它的成本是很難扭轉了，很難大家知道為什麼嗎，我們在管理裡面有一句話啊，成本一旦超支，那麼接下來這種情況幾乎是很難改變的，那麼為什麼要這麼說。

因為即便你剩下的工作按照原計劃，一點也不操之，但是由於你前面已經超了，那麼整個專案它也是抄的，那麼有同學說，那麼後面的工作難道我成本不能節約嗎，能是能，但是這種情況很少見，在什麼情況下。

後續的工作成本才能夠節約呢，除非你的技術取得了重大的突破，除非你的材料價格出現大幅度的下降對吧，否則在正常情況下，或者說在理論上來說，你最多跟你預期的一致對吧，不太會去節約那麼多錢對吧。

所以說我估計啊掙600塊錢，要把這個專案做完很難了，那麼這個時候我就想知道，那麼把這個專案做完，預計要多少呢，好那麼我問一下大家，如果我在這個時間點想知道把這個專案做完，那麼大概要多少錢。

你們覺得關鍵點在於知道什麼，那麼我們用一個來描述整個專案做完，我預估要多少錢，那麼估計啊，這個估在英文裡面呢叫estimate，所以我們引入了一個概念叫ea c，同樣是在完成的時候。

at competition，在完成的時候，我估計要花多少錢好，那麼有同學說，如果我想知道最終這個專案啊，做完估計要花多少錢，那麼比較關鍵的就是我要看，剩餘的這一塊我估計要花多少，那麼為什麼這麼說呢。

因為你前面的這一部分工作已經做掉的，是花了300，這個是客觀事實吧，那麼關鍵就看你還沒有做到這一塊，我要仔細的去想一想要花多少錢，那麼這一塊要花多少錢呢，我們也給他一個東西叫也是一個估算。

但是這個估算是尚虛的，對吧，就剩下的這個t呢就是to to complete，那麼剩餘的這些工作估計要花多少錢，那麼如果我能把剩餘的這一塊算出來，那麼我不就有這樣一個關係嗎，最終這個專案要花多少錢。

就等於我已經花的這300加上，剩下的這些工作估計要花多少，對吧好，那麼接下來我們看第一種做法，我要知道剩下的工作要花多少，那麼我這樣做吧，由於現在呢我發現情況呢跟我們預期的不一樣。

所以我覺得呢這個原先的計劃呢可能靠不住了，那麼我做了一件事，我是這樣做的，我把這剩下的每一塊工作啊，我根據現在的情況重新做了一個估算，而我把剩下的每一個都重新估了一下啊，比如說這個原來是50。

我覺得50搞不定了，我估計得按照現在的情況要60，這個呢好，我估計要120對吧，那麼這一塊呢我估計還是100好，這一塊呢我估計呢比如說要80，而這一塊我估計要240，我把每一塊都估出來。

那麼我最終完成估計要花多少錢，能不能知道，這就能知道了，那麼這個ac是知道的，等於300了，etc是多少呢，etc就把我剛剛剩下的這一塊一個一個估的，全部都怎麼樣，全部都把它加起來嘛，不就好了嗎對吧。

所以這種方法是一種方法，但是這種方法是一個很笨的辦法對吧，他把剩下的工作全部都重新估了一下，然後把它夾走。

那麼這就得到我最終結束的時候，估計要花多少錢，那麼我們用一道題目啊來看一下，看這道題目，他說我們專案的預算呢是這樣的，當初的計劃呢是做四個任務，任務w100 美金，任務x150 ，任務y200 。

任務z呢是110好，那麼從這個條件我們可以知道bc，我們的成本基準是多少，這個能看得出來吧，那麼你既然當初的計劃是做這四個任務，而且每個任務都分配了這麼多的預算，那麼bc很明顯。

整個專案的成本基本就是560，對吧，四個任務，任務w任務x任務y任務z，這是我們當初的預算好，那麼到目前為止呢，他說是這樣的任務，w跟x呢完成了啊，w做完了，x呢也做完了，但是呢他們花的錢呢是這樣的。

w花了40，x花了200億好，那麼到目前為止，我們一共花了多少錢，知道嗎，那麼很明顯了，到目前為止一共花了w40 x是210，一共花了250了，對吧好，那麼接下來我們一看這個跟計劃不一樣。

可能情況呢跟我們想象的不同，所以呢我覺得原先的計劃呢可能我們做不到了，那麼接下來他做了一件事，做了一件什麼事呢，他說剩餘的任務啊，我重新估了一下，那麼剩餘就是y跟z了對吧，y跟z呢我重新估了一下。

他是這樣估的，我估計y要花220，我估計z呢要花90美金，那麼也就是說我們剩餘的工作估計要花多少，剩下的工作估計要花多少，叫etc，對吧，estimate to complete。

就是剩餘的完工尚需估計要花多少，那麼我發現剩餘的工作按照我目前的估算，算下來，還估計要花310對吧，好這一部分我估計要花300億，然後呢已經花了250好，那麼從這邊我能得出一個結論，那麼我估一估啊。

整個專案對吧，estimate a complete，整個專案在完工的時候，我估計要花多少錢呢，好已經花掉的錢，這個是不能改變的客觀事實，那麼還剩餘的工作呢，我也估了一下要花多少錢對吧。

那麼算下來等於250+310=560，對吧好，那麼我發現誒，我估計啊做完這個專案要花560，而我當初的預算呢也要花560，那麼最終我得出了一個什麼結論好，那麼按照這種預測。

我估計專案還是會按預算來完成的，這道題目選了c好，那麼這種做法大家能夠理解吧，有人說這個他太簡單了，這不是這不小學的計算題嗎，那你以為有多難呢，就這麼簡單啊對吧，你要知道完工的時候估計要花多少。

你就把已經花掉的錢加上剩餘的工作，估計要花多少不就出來了嗎對吧，所以大家要注意啊，e a c是什麼東西，是我們對專案完成的時候做的一個估算對吧，而b c是什麼，b a c b a c是一個預算好。

大家能不能理解預算和估算有什麼區別，能理解嗎，你有沒有發現預算是我們當初的計劃，俗稱叫成本基準，那麼成本基準是我們當初獲得批准的成本基準，它能變嗎，它不能變對吧，你想變就必須要走變更流程，這個叫預算。

它是不能變的對吧，那麼估算是什麼，估算是在我們做的過程當中，在某一個時間點做了一個估計，他是算出來的對吧，透過我們的計算算出來的，那麼最終算出來等於多少，這是我們算出來的對吧，預算是不能變的。

估算呢是我們算的，很多同學理解的還是比較清楚的，好吧好，那麼大家注意這是第一種演算法，這是第一種演算法，好吧好。

那麼接下來有人說，那麼我不這麼算，他說我怎麼算呢，好我發現啊是這樣的，現在呢做了150塊的工作，就花了300，那麼我去了解了一下情況，我去了解了一下情況啊，我發現呢我們呢就這個水平啊。

我們當初呢太樂觀了，結果我們發現團隊呢就這個水平，他就是做150，實際上要花300好，假如說保持這個水平，那麼最終這個專案做完要花多少錢呢，他說我這麼算行不行，你看啊，一共600 600塊的專案啊。

我已經做了150好，那麼我問一下大家還剩多少沒做，知道嗎，還有人說靠，這不很簡單嗎，還剩多少工作，就把600減去已經做掉的不就好了嗎，還剩450的工作沒做唄，對吧好，那麼你如果按照這個理論。

你做150就要花300，假如我們的團隊就是這個水平對吧，後續的工作也是這個水平，那麼450塊的工作要花多少呢，那麼這也是一個小學的計算題，150花300，那麼450要花多少，你要做這450。

估計他年齡就得花900呀，對吧，那麼整個專案要花多少呢，整個專案你已經花掉的是300，剩下的450估計要花900，那麼整個專案，你如果按照這樣的一個情況來做的話，就要花1200啊，這個能夠理解吧。

好那麼這個1200是怎麼來的呢，其實很簡單，已經花掉的錢花了300對吧好，接下來剩餘的工作450，就是把我們總的要完成的工作減去，我已經完成的b c減e v嘛，這個450嗎，好怎麼出。

你看你的績效成本績效是0。5吧，你每座0。5就要花一塊，每座一塊就要花兩塊，所以它除什麼，他就除以你當前的c p i，你就這個效率對吧，算出來不就是1200嗎，對吧好，那麼這種做法我們給了它一個名字啊。

大家注意這種做法，我們把它叫典型的做法，那麼什麼叫典型的做法，就是當前的這個cpi具有典型性，就是之前的工作是按照這個cpi後續的工作呢，也是按照這個cp i這個cpi會一直保持下去。

或者說剩餘的工作會按照當前的績效繼續做，當前的績效具有典型性，對吧好，那麼接下來有人會說了，但是我看偏報考書上的公式不是這麼寫的呀，書上的公式典型性的演算法是這麼算的，他是把bc直接除以的cpi，好。

那麼接下來我們看一下他們是不是一回事，這個公式把它變成ac加上bc，除以cpi再減去e v除以cpi好，大家注意，1v除以cpi等於什麼，ev除以cpi，它就等於a c呀對吧。

那麼a c跟這個就抵消掉了，那麼這個公式就化簡成了b a c除以cpi，對吧，那麼這是從數學公式上，我們可以推出這樣一個結果，那麼我們如果不用公式來推，能不能看出來也可以這麼去算呢，也能夠看出來的。

那麼大家想一想，假如說我前面的這一部分工作，是按照這個cpi做的，我剩餘的這些工作也是按照這個cpi做的，那麼也就意味著我整個專案，從頭到尾都是按照這個cpi做的了。

那麼可不就是把b a c除以cpi嗎，對吧，所以公式再多，它的道理都是一樣的，總之都是按照當前的績效去做，那麼這種做法叫典型的做法好，那麼接下來我問一下我們講的第二種方法，典型的演算法做預測。

大家能不能理解啊，不管你是用這個公式來算，還是用這個公式來算，總之就是剩餘的工作，會按照當前這個cpi一直保持下去難嗎，我覺得也不難對吧，這也是小學的計算的一個水平啊，說實話，政治管理的這些計算啊。

在我小孩當年讀3年級的時候，我就把它出成應用題給他做了對吧，其實3年級的水平他也能夠搞定，這個其實很簡單，好吧好，那麼如果這一塊沒什麼問題，那麼接下來我們再介紹第三種方法。

那麼第三種方法呢他是這麼說的啊，他說現在呢我發現進度落後了，成本超支了對吧，這當然不太好，那麼我呢就到團隊裡面去了解是什麼情況，好了解了之後發現啊，前段時間出現問題呢，它是有一些特殊情況導致的。

什麼情況呢，前段時間世界盃哎呀，大家都喜歡看球，影響了工作對吧，那麼從現在開始，從今以後剩餘的工作會恢復原計劃，那麼也就是說當前這個cpi它不具有典型性，所以我們給它取了一個名字叫非典型。

就當前的這個cpi不具有典型性，後續的工作會恢復到原計劃，那麼這裡我就問大家了，你看啊，現在已經花了300對吧，那麼還剩多少工作呢，剩餘的工作是b c減去e v，還剩450的工作沒做。

那麼剩餘的工作按照原計劃是什麼意思啊，按照原計劃，剩餘450塊的工作，我們得花多少錢呢，好我們忽然想到我們在做成本的時候，我們說原計劃，如果所有的工作按照計劃來做的話，理論上來說。

應該是每花一塊錢就完成一塊錢的工作，你剩450的工作按照原計劃，那麼理論上就應該花450，那麼如果你說剩餘的工作按照原計劃來做，那麼就是這麼多，剩450就花450對吧，那麼你除cpi，你也是除了原計劃。

原計劃就是一比一的關係嗎，每花一塊錢做一塊錢的事嘛，好那麼如果按照非典型的做法，那麼這個時候我們專案完工要多少錢呢，已經花掉了300，對吧，還剩450塊的工作沒做，但是這450塊的工作呢。

會按照原計劃去做的啊，他不會有什麼偏差的對吧，你做450就花450，那麼最終這個專案做完的時候，就要花750塊錢，那麼這種做法叫非典型好吧，那麼非典型的含義就是，我剩下的工作是按照原計劃去做的。

一比一的這種關係去做的，那麼我可以算出來好，那麼按照原計劃去做，我這個專案要花多少錢好，那麼我問一下非典型，這個意思大家能夠理解嗎，也很簡單吧對吧，你花了多少錢，然後剩餘的工作是多少，剩餘多少就花多少。

按照原計劃嘛對吧，那麼接下來整個專案花多少錢就可以了，好那麼如果非典型大家也理解了對吧，其實很簡單啊，我覺得這個沒什麼難的，那麼接下來我希望大家觀察一下這一部分，好，你們發現有什麼特點嗎。

當然最終典型的做法可以化簡成這個公式對吧，但是我們看一看這一部分啊，誒你會發現其實他們做法，在某種程度上來說是一致的對吧，他是怎麼做的呢，他們都是這樣的，已經花掉的錢是客觀事實，這個是不變的對吧。

那麼關鍵就在於剩餘的工作，b c減e v，剩餘的這部分工作你怎麼做，如果你是按照當前的cpi做，那麼就除以當前的cpi，如果你是非典型，按照原計劃去做，那麼你就除以一，對吧實際上就是我們有同學說的。

關鍵就看這一部分它除的是什麼，不就好了嗎，對吧好，那麼接下來問大家一個問題啊，看看大家能不能把這個公式寫出來，假如在實際做專案的時候，我告訴你啊，這道題目剩餘的工作，它既不是按照當前的績效來做的。

也不是按照原計劃來做的，好剩餘的工作我給了你一個績效，我說剩餘的工作經過我們請專家去評估去分析，發現剩餘的工作是按照0。8的績效去做的，那麼接下來我們應該怎麼去算，這個公式能寫出來嗎。

而我剩餘的工作也不是按照當前的cpi繼續做的，也不是按照原計劃去做的對吧，那算到0。8啊，我們請專家去論證，論證了半天，說0。8好，那麼有同學說那麼簡單，ac已經花掉的錢你是不能變的。

加上剩餘的工作是b a c減去已經完成了嗎，那就是剩餘的了，好那麼接下來你說是按照0。8，那麼就除以0。8，不就這麼簡單嗎，對吧好，那麼接下來我再問啊，專家論證下來呢，他發現現在呢進度落後了。

成本也超支了對吧，本來呢我們想用典型的做法去做的，只要除以cpi就行了，但是專家說，由於你進度也落後了，你進度落後呢，後面就需要趕工了，趕工還要花錢了，就會讓你的成本雪上加霜。

所以專家他說剩餘的工作怎麼算呢，我們要按照這個績效成本現在很差，同時還要考慮到進度，同時考慮到進度和成本，把它們相乘作為一個最終的績效好，那麼接下來這個時候，我們能不能把專案完工的時候。

要花多少錢估算出來，好馬上有同學，龔凱西同學馬上說了，那麼就這麼做唄，反正已經花掉的錢是不變的對吧，那麼就看剩餘的工作按照多少來做了，那麼你既然專家說剩餘的工作的績效，要同時考慮到進度和成本，對吧好。

那麼我們就除以cpi乘以s p i對吧，總而言之，就是你只要告訴我，剩餘的工作按照什麼績效去做，我就去除以什麼績效不就好了嗎，對吧好，所以接下來書上第三個公式出來了，ac加上b a c檢驗ev去處理。

這樣一個叫綜合績效比，同時考慮到進度和成本，對吧，那麼這就是我們p m p書上的那，除了這種我們一開始講的最笨的一種方法以外，剩下的這三種方法你會發現啊，當初我在學的時候啊，我聽老師講。

包括我自己看pmbok，看了一本書，看得我一頭霧水對吧，看到我雲裡霧裡，但是後來我自己回頭一看，你會發現這三種情況，它的公式，看上去是三個，實際上呢我感覺就是一個，對吧，那麼實際上它的主要的思想就是指。

我只要把現在已經花的錢加上我剩餘的工作，bc減ev對吧，剩這麼多工作，那麼剩這麼多工作是按照什麼績效去做呢，如果是典型的，那麼我除的就是cpi，如果是非典型，按照原計劃去做，那麼我就除以一對吧。

如果你說它既不是典型，又不是非典型，是給我某個特殊的績效啊，你告訴我是0。8，我就除0。8，你告訴我是1。2，我就除1。2，你告訴我要同時考慮到進度和成本好，那麼我就除以cpi乘以pi對吧。

你告訴我剩餘的工作按照什麼績效去做，我就除以什麼績效不就好了嗎，好那麼關於這一塊，現在大家看一看，用這種方法來說有沒有難度，我覺得這個很簡單，那就是小學的水平啊。

有什麼難呢，對吧好，那麼接下來我們用一道題目來練一練好吧，好我們看這道題目，計劃十天完成預算1000塊的工作，那麼在第五天結束的時候，統計是這樣的，完成了400，花了800，問你完工的時候需要花多少錢。

好我們先把基本的值寫出來，從題目中我們可以看出來，b a c這個專案的成本基準或者叫完工預算，他告訴我了，是1000 1000元，對吧好，那麼接下來在第五天結束的時候，誒，一共十天，現在時間過去了一半。

第五天結束的時候，那麼按照計劃來說，你應該做多少啊，那按照計劃來說吧，你應該做一半了對吧，那麼pv應該等於500了，那麼你做了多少呢，完成了多少呢，好完成了400，那麼1v等於400。

你完成的工作是400塊，你花了多少呢，花了800啊，ac等於800塊，對吧，那麼這是我們的這些基本的值，那麼順便我們把這兩個算出來，c p i啊，等於1v除以ac 400÷800=0。5對吧。

好s p i400 除以500=0。8，把這個順手就把它算出來了，好那麼接下來他問完工的時候需要花多少錢，好這個時候有同學就問了，那麼我們學了這麼多種方法，我究竟用典型還是用非典型還是用什麼方法呢。

好大家注意啊，這一塊一定要注意，我們在考試的時候，我們預設用典型，就是如果題目中什麼都不說啊，什麼都不說，預設用典型，明白吧，就像我們這個三點估算，預設用貝塔分佈一樣的好。

那麼首先我們用典型的做法來算一算，那麼這種情況下專案完工的時候要花多少錢，那麼在後面大家熟悉了之後，可以直接用這個公式bc除以cpi對吧，比較簡單對吧，因為你剩餘的工作也上到這個cpi。

就等於整個專案上到這個cpi，算出來等於2000對吧，或者有的同學說，哎我覺得那種故事比較好理解對吧，ac已經完成了，加上剩餘的b a c簡ev，剩餘的工作是按照當前的cpi，那麼也可以對吧。

那麼不管你怎麼算，典型的算出來都是2000，對吧好，那麼這是題目，什麼都不說，我們預設用典型或者題目說剩餘的工作，按照當前績效，我們也用典型，對吧好，假如說這道題目問的時候多加了一句，他這麼問的。

他說假如剩餘的工作，我們會按照原計劃或者按照計劃績效完成，好，那麼這個時候用什麼方法，那麼如果他題目中，他說剩餘的工作會按照原計劃，或者按照計劃績效去做，那麼這個時候就是非典型了。

好非典型就是值剩餘的工作，b a c減e v剩多少就花多少，一比一的關係嗎，原計劃不就是做多少花多少嘛，對吧好，那麼這個時候更加簡單，你自己去算一算，ac等於800 800。

加上1000-400 1400了，對吧，那麼非典型的就是1400好，我問一下典型和非典型，大家會做了沒有，考試最難就到這個難度了，就是目前的考試啊，現在的偏僻考試的計算題最難。

就是這個難度只會比這個簡單，不會比這個難對吧，那麼有的同學說我靠，這簡直在侮辱我的智商對吧，那這個跟玩兒一樣，小學的計算題啊，對吧，那麼有同學說考試發計算器嗎，好以前沒有疫情的時候，考試還發計算機對吧。

那麼現在呢有了疫情，考試不發計算機了，不發計算機呢就意味著更簡單，數字也很簡單對吧好，那麼接下來我再說一下，我們以前考的時候比較難的幾種考法好吧，大家注意啊，像我們現在考試都問完工的時候需要花多少錢。

對吧好，那麼我問一下，你覺得整個專案做完了之後，做完的時候啊，這個錢當然是不夠的對吧，我們剛剛說典型慢算出來是2000，非典型慢算出來是1400對吧，也就是說專案完成的時候，這個1000塊錢。

那我估計是不夠的，那麼大家想一想啊，我們剛剛算出來spi進度績效是0。8，那麼你覺得這個專案做完的時候是十天嗎，這道題目是問了錢了，那麼你覺得時間夠嗎，十天時間夠不夠呢，那麼我感覺進度是落後的。

這個時間估計也不夠啊，那麼有同學說，那麼我能不能知道專案做完要花多少時間呢。

可以的好，我們還回到我們一開始講的這個簡單的例子啊，我們大家看一看，在這個例子當中，第二天下班的時候，spi等於0。75對吧，也就是說，你每一天只能做0。75天的工作量對吧，那麼像這道題目裡面。

就是第二天下班的時候，你只做了1。5天的工作量好，那麼大家能不能算一算一個原來六天的專案，按照這樣一個進度績效實際上要多少天，那麼馬上有同學反應過來了對吧，你一天只能做0。75。

那麼你一共有六天的工作量啊，那麼要一共多少題呢，除以0。75不就好了嗎。

對吧，那麼這道題目也是一樣的，如果他問你要花多少時間，你怎麼算好，我們當時算出來s p i等於0。8好，大家注意，其實算時間也有典型和非典型，我們首先看第一種情況，預設用典型的做法好，假如到目前為止。

你的進度績效是0。8，一直保持這個績效，我們可以怎麼算時間，大家注意，請你統一把剛剛的那b a c除以cpi，這個公式全部都換成什麼，全部都換成跟時間有關的，那麼這個公式就變成了什麼，就變成了總工期。

也就是這個題目裡面的十天，這個時候去除以什麼呢，就不是除以cp i了，是除以s p i，因為你要算什麼算時間，時間跟什麼有關，跟進度有關對吧，所以這道題目典型的做法，最終算出來是十去除以0。8。

這個專案按照你這樣的速度啊，要12。5天才能做完，對吧，把所有的跟錢有關的都換成時間方面的，這個也很簡單吧對吧，那麼有同學說，那麼假如說它是非典型，怎麼算時間呢，好非典型的時候我們算錢是怎麼算的呢。

ac加上b a c減去e v對吧，剩餘的工作按照一比一的關係去做嘛，好把它全部都換成時間，好我們來看，首先到目前為止一共過去了多少天，用了多少時間，題目告訴我們了，現在是第五天結束的時候。

到目前為止已經用掉了五天對吧，那麼假如說剩餘的工作按照原計劃去做好，那麼剩餘的工作是多少天的工作量呢，一共是十天的工作，你到目前為止完成了幾天呢，完成了400，完成了400。

相當於原來十天工作裡面的四天，對吧，也就是說你還剩六天的工作量沒做，那麼按照原計劃六天的工作量，你就是花六天做完嗎，對吧好，那麼這個時候按照非典型，11天把整個專案做掉，好換成時間也是一樣的去做好吧。

那麼典型和非典型其實也就是這樣了好吧，大家在做題的時候呢，注意看一下題目，他的說法預設用典型，那麼我希望大家不管是算錢還是算時間，都要會做好吧好，那麼接下來我給大家看一下，從偏僻。

1999年引入中國到現在這麼多年。

最難的一道預測的題目，好我們看這道題目啊，這道題目的題幹呢我們在上一節課接觸過對吧，似曾相識，他說任務a的成本估算啊是1000美金，計劃完工日期是12月30號，總工期十天對吧，那麼專案經理這個水貨呢。

他一直等到最後一天下班的時候才去看，發現任務只完成了70%，到目前為止花費了600美金對吧，那麼肯定是進度落後了，那麼接下來他說，專案經理為該任務增加了利民資源，把績效提高到了1。5。

那麼問你新的工期是多少，他首先他是算時間的，問的是工期對吧，那麼接下來我問一下大家，它是典型還是非典型，能看得出來嗎，這道題目他問的是工期，那麼它是典型還是非典型呢，好王立順同學說是非典型，對吧啊。

大家都一致同意是非典型，好大家要注意啊，這個地方在我們剛開始學的時候容易出問題，什麼叫典型呢，典型就是指按照當前的績效，那麼這道題目當然不是按照當前績效去做了，他肯定不是典型了，那麼什麼叫非典型呢。

好大家注意啊，非典型是指按照原計劃或者叫按照計劃的績效，那麼這道題目是按照計劃績效去做的嗎，他也不是按照計劃去做的呀，所以這道題目它既不是典型，也不是非典型對吧，發現掉科比了對吧，第一次接觸對吧。

說的時候呢，確實很容易有這樣一個理解的誤區對吧，那麼現在我們發現它既不是典型，也不是非典型，那麼接下來怎麼辦好，不要慌，不要亂，先回憶一下我們非典型算錢的公式是什麼，我們說你不管怎麼說。

反正記住這個公式，ac加上剩餘的工作b a c簡ev它既不是當前的，也不是計劃的，那麼他告訴我用什麼，我就除以什麼除以1。5，那麼有的同學說這個1。5是cpi還是s t i呢。

還是c p i乘以s t i呢，還是什麼意思呢，這些你都不要管，總之他告訴你剩餘的工作會按照1。5的績效，你就去除以1。5就好了嗎，對吧好，那麼這個是算錢的咯，但是這道題目不是讓你算錢，他是要你算什麼。

算時間啊，對吧好，把這個公式裡面所有的東西都替換成時間單位，首先到目前為止已經過去了多少天，總工期十天，現在是最後一天，下班的時候，十天都他孃的用掉了，對吧好，接下來還剩餘多少天的工作量呢。

原計劃總工期是十天，你完成了多少，完成了70%對吧，也就是完成了七天了，那麼原計劃十天的工作量，你到目前為止完成了70%嘛，完成了七天對吧，那麼剩餘的這個工作量，會按照1。5的績效去做好。

你就會發現算出來也很簡單，等於12天這道題目b就把它選出來了，對吧也很簡單的好吧，那麼這道題目還有一種問法大家要注意的啊，很多同學呢學得還可以，覺得這些東西都很簡單，但是考試的時候呢選錯了。

因為呢他問的時候呢，他換了一種問法，他說這個專案還需要多少天，那麼你要注意啊，我估計整個專案做完一共要12天，人家問的是還需要多少天，那麼你要知道還需要的要把這個十減掉啊，還需要的就是這一部分嗎。

對吧etc嘛還需要的是兩瓶啊。

那麼這些細節要稍微注意一下好吧，那麼關於預測e a c這一塊。

e a c也好，etc也好，那麼我相信大家透過這幾個例子啊，還是能夠理解的對吧，本質上ea c等於ac加上e t c，也就是剩餘的工作估計要花多少，那麼etc它有三種情況對吧，要麼典型除以當前跡象。

要麼是按照原計劃，要麼按照特殊跡象，好吧好。

那麼這是關於我們預測的這一塊，那麼除了預測以外呢，我們還可以算一個東西，叫完工尚需績效指數t cpi，那麼我先說一下關於這個t cpi這個公式啊。

怎麼去記，然後我再解釋一下什麼叫tcp i好吧，cpi呢這個公式我們學過對吧，cpi等於e v除以a c，那麼如果題目問你完工績效，完工剩餘績效指數t cpi，那麼把分子分母都用bc去減一減，對吧。

多了一個t，那麼分子分母都用bc去減一減就可以了，那麼這個公式記呢很簡單，用這種方法去記就很好記，但是對於我們學習來說，我們一定要知道這個公式它具體的含義是什麼，對吧好，那麼我們來分析一下這個公式。

它的含義是什麼啊，我們看分子bc減ev是什麼意思，啊就像我們剛剛說的，一共是1000塊的工作對吧，你到目前為止已經完成了700好，請問bc簡易為它的含義是什麼呢，你會發現這個瘋子的含義啊。

實際上在說一件事，就是我還剩，多少工作沒有做，對吧，或者我們完整地說就是剩餘的工作，它對應的預算價值是多少對吧，我們還有原計劃300塊的工作沒有做，是這個意思吧，好那麼我們再分析一下分母是什麼意思呢。

而我們整個專案是1000塊的預算，到目前為止已經花了600塊，父母是什麼，一共是1000塊錢的預算，你到目前為止已經花了600塊，那麼父母無非就是這個意思吧，叫剩餘的，對吧，還剩多少錢嘛。

那麼這個tcp i完工尚需績效指數，它的含義是什麼意思，無非就是說我用剩餘的錢去完成剩餘的工作，究竟它難不難對吧好，那麼比如說假如我剩下一塊錢的工作要做，但是我還有兩塊錢可以花。

這個t cpi算出來等於0。5好，你們覺得接下來的工作用兩塊錢去做，價值一塊錢的工作，或者說我還有一塊錢的工作沒做，但是我可以花兩塊錢，這個容易嗎，哎我覺得這個就很容易呀對吧，你看我還剩一塊錢的工作。

但是我的兜裡面呢還有兩塊錢，我靠這個就太舒服了，對吧，有人說隨便怎麼做，做馬句應該能把它做掉吧，好假如反過來說，假如我還有兩塊錢的工作沒做，但是我的兜裡面還剩的錢是一塊錢，這個容易嗎。

靠這個就不太容易了對吧，我還有兩塊錢的工作沒做，但兜裡只有一塊錢，這我靠這個就很難了對吧，所以你會發現t cpi怎麼樣，t c p i越小越好。

越小越好，對吧好，所以p m p裡面他又引入了這樣一個東西啊。

叫完工尚需績效指數，對吧，那麼他說完工上學記教師數量，實際上就是指剩餘的工作除以剩餘的預算，如果tcp i小於一，很容易完成，如果tcp大於一呢，就很難完成，等於一呢就剛好對吧好。

那麼接下來流浪同學問了一個問題，他說那假如說我是預算是1000，到目前為止我已經花了1000，進一減等於零，那這怎麼算啊，我們小學就學過啊，分母等於零，這個除除下來是沒有意義的對吧。

假如說你的預算就是1000，而到目前為止已經花了1000，那怎麼辦呢，好，那麼這個時候我們就認為這個bc已經不可行了，b a c已經不可行了對吧，那麼如果b a c不可行。

我們就用e a c來取代它去算好吧，那麼這一塊大家稍微注意一下啊，有這麼一個說法，實際上考試從來沒有考到過，比較常見的，要考就是考這個要考就是考這個好吧，所以把這個公式把它記住就可以了。

知道它的意思好吧，tcpi越小越好，當然最後還有一個完工偏差，這個就沒什麼好說的。

b a c減e a c嗎，好吧好，那麼到目前為止，我們正值管理的所有的計算就這麼多，那麼大家需要的所有的英文的全稱，剛剛在講的時候，有同學在問，什麼叫e a c呀，什麼叫etc呀，對吧，能都在這邊。

完工時候的估算對吧，e7 c完工尚需估算，這些全稱都幫你們列在這邊。

如果你們想了解的，可以去看一看好吧，那麼所有的公式都列在這邊對吧，我們要做政治管理，首先要知道這幾個基礎的值，這幾個基礎的值是原始的觀察值和測量值，叫工作績效資料對吧，那麼接下來這一塊我們叫偏差分析。

看目前為止有沒有存在偏差的對吧，比如說進度偏差，成本偏差，或者我們換一種表現形式，用進度績效指數，成本績效指數，總之ea那個ev在前面，要麼1v在分子對吧，那麼我們今天講的叫什麼呢，叫趨勢分析對吧。

偏差分析是看當前的偏差，趨勢分析是對將來做一個預測對吧，那麼除了趨勢分析這三種典型，非典型還有特殊績效以外，我們還介紹了t cpi完工尚需績效指數對吧，重點是記住前面的這個就可以了。

那麼這些東西呢我希望大家要熟悉，那麼我們在星期六可以透過周練習，幫大家一起來鞏固一下好吧，那麼這是我們所有的政治管理的有關的計算，其實很簡單啊，其實很簡單好，那麼接下來除了做好政治管理對吧。

在控制成本的時候，包括控制進度也是一樣的啊，除了做好這種正值管理。

做好分析以外，那麼接下來還要注意做好儲備分析，那麼什麼叫儲備分析呢，我們在規劃的時候有一個工具叫儲備分析對吧，那麼規劃的時候的儲備分析是說，我們知道有一個已知風險，我們留多少應急儲備嗎。

那麼監控過程控制成本，它的儲備分析是什麼意思，他說實際上是判斷我們這些儲備，說白了啊，就是剩餘的儲備和剩餘的風險是不是匹配對吧，那麼我們這個儲備留下來，有的已經風險發生了，已經用掉了。

那麼還剩下了這些錢，當然也還剩下一些風險，那麼用剩下的儲備來應對剩餘的風險，它合理不合理，是做這樣一個分析好吧，那麼另外呢在上一節課下課之後，有很多同學問了我這樣一個問題。

他說我們在上一節課講成本基準的時候說過，成本基準裡面是包括應急儲備的對吧，那麼我有說過，如果風險沒有發生，應急儲備應該怎麼樣，大家還記得那句話嗎，專案經理要根據實際的情況對吧，如果風險發生了。

那麼就動用應急儲備，當然不需要走變更，那麼如果沒有想象的那麼嚴重，或者說乾脆乾脆就沒有發生，我們要取消或者減少應急儲備，那麼有同學就會問了，那麼假如有一個風險沒有發生，把它取消掉，或者只用了一部分。

還有一部分呢你要把它劃掉，要減少掉，那麼這個時候成本基準不是變了嗎，要不要走變更呢，好大家注意啊，在pp裡面原話是這麼說的，如果以識別的風險沒有發生好，他用了一個詞。

就可能要從預算中扣除未使用的應急儲備，那麼這樣做的目的是什麼，這樣做的目的是為其他的專案，或者為你的公司，為你的組織的運營要騰出資源，那麼為什麼這邊用了一個可能這個詞呢，就是說一般在實際做專案的時候。

我們不會再做專案的中途去做這個操作，我們一般是等專案整個結束的時候，在一起統一去結算明白吧，也就是說不需要走那麼多變更好吧，那麼我對大家的要求就是大家不要去在意哎呀，是不是我們現在立即就要去把這筆扣掉。

是不是現在就立即要走變更流程，這個倒沒有必要，大家只要記住，如果你不用，那麼就要取消或者減少應急儲備就可以了好吧，考試也只會考你這一點。

至於實際工作的做法，它多種多樣好吧，那麼控制成本內容就這麼多。

那麼接下來還剩餘半個小時，我們要補充講一講其他的內容。

首先第一個我們要補充講一講成本的型別，在我們做專案的時候啊，其實成本呢分為很多種對吧，那麼從不同的維度，我們可以分成直接成本和間接成本，這是一對固定成本和可變成本，這個是一對，那麼什麼叫直接成本呢。

就是直接用在你這個專案上，而直接在你專案上發生的，比如說專案的全職人員的差旅費啊，工資啊等等，那麼什麼叫間接成本呢，好間接成本呢就是指不是你這個專案花的錢，唉這個錢不是你專案花了。

或者說不僅僅是你一個專案花了，需要你出一部分的，比如說舉一個例子，你們公司有房租對吧，每個月公司都要交房租費，那麼公司的這個房租費，這個成本算到哪個專案上呢，這個好像算到哪個專案上都不好對吧。

那這個時候怎麼辦，我們就需要多個專案一起來分攤，那麼要注意像這種需要專案分攤的成本，像管理費啊，水電費啊，房租費啊，這個就叫間接成本好吧，那麼這個是一對好吧，那麼還有一對呢叫固定成本和可變成本。

那麼這是從另外一個維度來分的，什麼叫固定成本呢，簡單的說就是一次性投入以後再也不變了，比如說我買了一臺印表機，我買了一臺掃描器，我買了一臺電腦，一次性投入以後不變了，那麼什麼叫可變成本呢。

可變成本就是他一直在變的，特別是隨著時間或者工作量的改變，它會變，特別是涉及到什麼，比如說一些消耗品，像a4 紙墨盒對吧，人工費呀，你時間越長，它用的越多，它是變的，這個叫可變成本。

那麼固定成本跟可變成本它是一對好吧，那麼這兩對現在考試不太會考的，但是大家要了解它的概念好吧，那麼我們整個專案的成本，有的時候是需要考慮到像間接成本這種東西的，好吧好，那麼接下來全生命週期成本。

那麼什麼叫全生命週期呢，我們在一開始的時候屬於什麼，在講的時候叫產品生命週期，就是就是屬於這種全生命週期，產品生命週期就是指產品從概念階段，一直到最終退出市場消亡整個過程，在這個產品生命週期整個過程中。

發生的所有的成本叫全生命週期成本好吧，這個概念稍微瞭解一下就可以了，好，那麼接下來比較重要的是講這兩個，沉沒成本和機會成本，那麼這兩個考試呢考的也不多，也很少了，但是我希望大家要理解好吧。

首先我們重點看一下沉沒成本，什麼叫沉沒成本，大家注意任何已經發生的成本，不管你花得合理還是不合理，它都叫沉沒成本，俗稱叫已經花掉的錢，他已經花掉了就算了，那麼為什麼要說這句話呢。

因為我們在後續決策的時候，我們不應該去考慮沉沒成本了，明白吧好我用一個例子來考驗大家啊，有的道理很簡單。

但是呢在實際選擇的時候容易錯。

比如說問大家一個問題啊，我，現在公司呢有a有b兩個專案好吧，那麼a專案呢是這樣的，a專案到目前為止ac啊花掉的錢，a專案到目前為止已經花了10萬，b專案到目前為止已經花了100萬。

那麼這兩個專案呢還在做對吧好，那麼這兩個專案會在什麼時候完成呢，好這兩個專案會在這個月的20號，1月20日完成，而且我告訴大家啊，這兩個專案不光是同一天完成，而且呢從今天開始，今天是1月4號。

從今天開始到1月20號，不再需要投入任何成本了啊，不要你花錢了對吧，你的本子好了，等著1月20號就完成了，但是現在呢忽然來了一個通知，是這樣說的，他說啊，我發現啊，在1月20號，如果a完成，我可以收入。

3萬，在1月20號必完成，我可以帶來多少收入呢，5萬，但是現在公司呢壓力很大，年底的日子都不好過呀，這兩個專案只能繼續一個有另外一個要被幹掉，那麼問一下，接下來你是繼續做a還是繼續做b。

好這個問題大家要考慮一下，好我發現大家的意見不統一對吧，有大部分同學說的是繼續做b，但是也有一小部分同學說的是a，那麼我先問一下，絕對要繼續做a的同學，你的理由是什麼，我們特別請女同學對吧。

來回答一下劉麗麗同學，為什麼你會選擇做a，啊不是投入少啊，你會你會發現我剛剛是說的很清楚，1月4號到1月20號對吧，我說的是不再投入了，或者說這兩個專案投入是一樣的好吧。

1月4號到1月20號投入是一樣的，但是做完了呢一個會收入3萬，一個會收入5萬，對吧，投入都是一樣的，一樣要這麼多投入，同樣的人力投入，但是呢我們現在呢沒有這麼多人投了，不可能同時做兩個專案對吧。

我只能做一個要幹掉一個，我來幫選a的同學說一下啊，為什麼要選a，有同學說你看a多好，a花了10萬，你繼續投下去呢，收入3萬對吧，雖然也不咋地吧，但是10萬收入3萬對吧，你再看b已經投了100萬。

同樣的投入投下去，你只能收回5萬，這個這個比例看下去好像b很難看，對吧，好注意啊，這道題目應該選擇繼續做b，那麼為什麼呢，你仔細想一想啊，到目前為止公司已經花了多少錢，首先不管你是繼續做a還是繼續做b。

不管你怎麼選，總之到目前為止，這個110萬怎麼樣，它已經花掉了，這個花掉的錢他還回得來嗎，他回不來了對吧，也就是說不管你今後做什麼選，擇，過去的就已經過去了，對吧，我們先不說你選a選b。

不管你選擇a還是選擇b花掉的，它已經花掉了，那麼接下來我告訴你，繼續做a收3萬，繼續做b收5萬，你做哪個，要注意我們要做b這就是在做決策的時候，大家注意不要考慮沉沒成本，有沒有體會這個意思。

就是說不管過去怎麼樣，他都已經過去了，他是過去的事情了，我將來做決策的時候，我不要考慮過去的事情了，過去的已經成為了沉沒成本，明白嗎，所以我們在做專案的時候，頭腦一定要清醒好吧，實際上我問一下大家。

我們生活難道不是這樣嗎對吧，比如說我老婆這個人，他就沒有做到這一點，每次他媽跟我吵架的時候對吧，以前的陳芝麻爛穀子的事情都要翻出來，他們講一遍，對吧啊，你以前那時候沒錢的時候。

你以前那時候還是做程式設計師的時候對吧，你怎麼怎麼樣，你回家從來不做什麼事情，都是我怎麼怎麼唉呀，以前是以前，對不對，以前有什麼好說的呢，是吧，我們以前的都不要看了，我們看以後啊。

是不是沉沒成本不要去多考慮好吧。

那麼我們pp也是這麼說的，在做決策的時候啊，不要考慮到存過程的，好吧好，這是沉沒成本的含義，大家一定要注意的好吧，接下來機會成本，那麼什麼叫機會成本啊，首先大家要注意，機會成本並不是真正發生的成本。

機會成本的含義是什麼呢，他說因為選擇一個專案而放棄另外一個專案，你放棄掉的就是機會成本，比如說我現在有a和b這兩個專案，那麼我發現做a呢它的收益利潤啊，或者說利潤做a的利潤是8萬，作弊有5萬的利潤好。

那麼如果說我選擇了a意味著什麼呢，意味我放棄了b了，放棄了b，那麼就是我選擇a的機會成本對吧，你選擇a就要放棄b，那麼同樣的你選擇b就要放棄a嗎，你選擇了b，那麼你的機會成本是多少。

選擇了b機會成本就是8萬對吧，那麼為什麼要提到機會成本呢，這就想到了我們之前講範圍的時候，說過的一個概念叫鍍金，叫鍍金對吧，那麼鍍金是指你投入的錢，但是不帶來價值，為什麼我們反對鍍金。

因為鍍金會造成極大的機會成本對吧，你作弊放棄了別的對吧，你本身b有沒有什麼價值是吧，所以說我們反對鍍金好吧，機會成本這個概念呢稍微瞭解一下就行了，那麼這是這幾種成本的型別啊。

這裡面特別要理解沉沒成本這一塊，我覺得不管對我們今後的工作還是這個生活，其實都是有很大的幫助的，真的有很多事情不要去看。

不要去看，好吧好，接下來還有一些財務的概念，那麼財務概念這一塊呢，實際上應該在講商業論證的時候就要去講，那麼我們在計算的時候一起去講講，那麼第一個概念呢叫限值和折現率啊，這些概念呢大家呢要了解一下啊。

有的p的不考了，但是有的考的我會說的，首先第一個概念叫限制，那麼現值呢它的縮寫也叫pv，但是不是我們政治管理的pv好吧，那麼為什麼要強調限值這個概念呢，我舉一個例子啊，比如說我現在找大家借8000塊。

8000美金，3年之後對吧，因為我們手頭比較緊，我3年之後我再還給你8000美金，你們接受嗎，那很多同學肯定不接受啊，靠你現在找我借8000美金，3年之後還我8000美金。

3年之後的8000美金跟現在的8000美金，它不是一個不是一個概念啊，好，為什麼現在的8000跟3年後的8000，它不是一個概念呢，因為這裡面就涉及到什麼，涉及到折現率或者涉及到什麼呢。

我們把折現率啊用一個更簡單的說法，大家更容易理解叫類似於通貨膨脹，通貨膨脹對吧，就像我們有同學說的錢是有它的時間價值的，那麼我就想知道3年之後的8000，相當於現在的多少錢呢。

好我就要把3年之後的錢透過折現率折一折，直到現在多少錢對吧。

所以在我們講義上出現了像這種公式，包括後面還有可能出現這種公式，那麼大家不要害怕，講義上為什麼有這種公式的出現對吧，因為這種故事寫在講義上，會顯得講義的逼格很高對吧。

實際上呢不需要這麼複雜，好吧，我解釋一下你們就知道了啊，不要看這個公式，這個公式寫出來，那是唬人用的，那麼要知道3年之後的8000美金是多少錢，很簡單啊，題目都會告訴你折現率是多少的。

或者通貨膨脹是多少的，你怎麼做呢，很簡單，8000就是3年之後的8000了，你要折一折去除以一加7%對吧，1年就折一次，2年就折兩次，3年呢就折三次，這不就算出來了嗎，那麼有的同學說。

考試的時候遇到這種題目怎麼辦好，以前可以用計算器的時候很簡單，你就按計算器8000÷1。07，再除以1。07，再除以1。07，明白嗎，那麼現在由於有疫情出現了，考試不發計算器了。

那麼這種題目也就意味著什麼，現在不考了，明白嗎，現在不考了，但是大家要知道它的意思是什麼，好吧，就是說多年之後的錢，肯定跟現在同樣的錢是不一樣的，它是有通貨膨脹的，有折現率的，我要把它去折對吧。

那麼我要知道折現率，然後一個一個去折出來，直到現在看一看究竟是多少錢就可以了。

好吧好，接下來再看淨現值，npv，ntv呢也是一個財務指標，那麼什麼叫npv呢，pv就是值，我們最終啊俗稱叫淨收益是多少，我們把將來的錢減去投資對吧，好，我們看一下，直接用題目來看啊，不要看這個公式啊。

他說一個專案的投資20萬，第1年收益11萬，第2年收益12。1萬，折現率是10%，那麼近限值是多少，好這種題目怎麼算啊，很簡單，我們先把收益先折到現在，那第2年是12。1萬對吧，他告訴你折現率是10%。

那麼他要經過2年了，要折兩次，對吧，然後接下來第1年收益是11萬，那麼經過1年要折一次，這才是真正的收益，第1年收益多少，第2年收益多少，這才是折到現在的收益吧，好這個專案當前現在就要投20萬，對吧。

那麼這樣一節才是我們2年之後的淨現值，或者叫淨收益n p v對吧，好有的同學會發現啊，最終算出來n p v等於零，那麼我問一下大家，npv等於零代表什麼意思，能理解嗎，npv等於零，它是什麼意思。

知道嗎，誒我第2年的收益相當於現在多少錢，第1年的收益相當於現在多少錢對吧，那麼我今年呢就要投20萬，我發現啊，現在投20萬在1年之後拿這麼多，2年之後拿這麼多，我一算減去20之後等於零。

好有人說白乾了對吧，當然你說白乾了，白搞了也對啊，但是換一種說法，我們可以這麼說，2年怎麼樣，2年我們收回了成本，對吧，2年我們收回了成本，那麼有同學說這個20萬為什麼不要折啊。

因為20萬是什麼時候要投的，大家注意我的說法啊，這個專案現在就要投20萬，現在就要投20萬，現在的20萬就是20萬對吧，那麼現在投了20萬之後，在1年之後我收入多少，1年之後的收入要折的。

2年之後收入多少，這個是要折的對吧，20萬是我現在就要掏出來的，那麼mtv等於零，就代表2年之後能夠回本對吧好，那麼這個計算np v怎麼算，現在也不會考了，但是大家要明白一個道理啊。

如果我們在現在論證的時候發現我投20萬，2年之後，np v等於零或者npv甚至大於零，這個專案能不能做，這個專案是可以做的，但是如果你算一算，發現npv有一個專案npv是小於零的，那麼意味著什麼。

意味著這個專案也許就不值得投資了對吧，那麼大家要注意npv是越大越好，所以說現在考試會出這樣一種題目。

好吧，這道題目會做嗎，以下是幾個潛在專案的npv資訊，作為專案經理，你最佳選擇應該是哪一個，這種題目啊他考試會考的啊，只要你的眼睛沒有毛病，只要你的眼睛是沒問題的，你就能夠把它選出來，你就選什麼。

首先第一個這個負的，誰敢做這種專案啊，那麼同樣在這個裡面你選什麼，你當你選一個最大的n p v，越大越好，明白吧，好這種題目會做吧。

n p v越大越好，好吧好，接下來再看內部收益率，這個現在考試不好，大家稍微理理解一下就行了。

什麼叫內部收益率呢，就是n p v等於零的時候的折現率，那麼像這道題目對吧，哎我算出來正好mp v等於零，那麼我們就說這個折現率10%，叫內部收益率好吧。

那麼內部收益率呢越大越好，因為越大就代表了抗風險的能力越大，這個呢稍微瞭解一下，現在考試不會考到的，那麼現在考試仍然會考到的，另外一個是什麼啊，就是這個東西投資回收期，那麼什麼叫投資回收期呢。

就是從這個專案投建之日起，我們取得的收益正好能夠抵消掉我們的投資，說白了就是回本多長時間能夠收回成本對吧，那麼偏僻裡面的投資回收期呢更簡單，他不考慮時間價值好吧，比如說我們看這道題目。

有一個專案投資成本是10萬，每年淨現金流入2。5萬，多長時間回本，這個會算吧，這太簡單了，10÷2。5，很明顯，4年回本對吧，我們不要考慮說2。5要不要折，因為在pp裡面注意在算投資回收期的時候。

我們就不考慮貨幣價值時間的呃，貨幣的時間價值了，只考慮靜態回收期，好吧好，第二道題目，建廠投資30萬，需要三個月，建成之後每個月收益10萬，幾個月回本，那麼大家要注意這道題目，一定要強調這句話。

從頭建之日起，你建廠需要三個月，這個時間是要算的，對吧，而且這三個月是沒有任何收益的，你建成了之後好，一共投了30萬，每個月收益10萬，所以六個月收回成本好吧，那麼這種題目一定要會做的。

那麼我們在做專案的一開始的選擇的時候啊，一定要注意，如果從投資回收期的角度來說，我們要選擇什麼，越要選擇投資回收期越短的對吧，越短的越好，那麼np v越大越好，投資回收期越短越好好吧。

這兩個搞清楚就可以了，那麼其他的像什麼投資回報率，roi或者收益成本比bcr這個東西呢，稍微看一下就行了，好吧，那麼像這些都是財務指標，那麼我們在初期商業論證的時候在論證什麼。

實際上就是論證這些財務指標，比如說啊我們有多個專案，我們考慮他們分別n p p是多少對吧，或者投資回收期是多少，那麼如果題目中說到np v那麼我們就選大的，如果題目是以投資回收期為指標的。

我們就選短的好吧，那麼這些東西呢稍微瞭解一下。

現在考的特別少了特別少了，好吧好，那麼第六章我們就講這麼多好吧，那麼我們到目前為止啊，範圍進度成本啊，三塊已經減掉了好吧，那麼這三塊的關係呢其實還是比較重要的，我希望大家透過第五章，第六章。

第七章這三章的學習，對於我們專案中的范程序，這三個重點要有了解好吧，我們從收集需求到定義範圍到建立w b s對吧，這是範圍的範圍基準，然後接下來定義的活動排列的活動順序對吧，估算活動持續時間。

然後制定進度計劃，從範圍得到了進度對吧，然後根據進度計劃去估算成本，去制定預算得到了成本，所以我們叫范程序，范程序好吧，那麼567這三章的內容，大家要自己能夠學著把規劃的這幾個過程，把它串出來好吧。

怎麼樣從範圍，我們是怎麼樣一步一步學到進度的，然後進度是怎麼樣一步一步估算出成本，制定出預算的，好吧好，那麼今天我們就講到這裡啊，我們在週六的時候會有大量的計算題。

來幫大家鞏固這一塊。

鞏固這一塊的計算，大家一次性把這一塊練熟了，一直到考試就不要去管了好吧。

只要在這裡把它學的很靈活，很熟練了，後面再考試就不要去管了，考試這種題目很少很少遇到了，也很簡單，肯定會做的好吧好，那麼今天的課程有沒有什麼不理解的地方，有什麼問題留下來答疑好吧，考那個週六啊。

週六大家在做題的時候用計算器啊，用一下手機上的計算器。

現在考試是不能帶計算器的，我們平時練習，你可以自己用計算器去算一算，考試呢由於現在這個以前是發計算機，現在呢由於疫情的原因呢，他不發了，因為你發了計算機又不是送給你的，他發了之後。

計算器要把它給回收的呀，對吧，那麼一一方一回收，這就有問題，所以他乾脆就不發計算器了，那麼不發計算器就意味著計算題很少，很簡單，好有人同時問了一個問題啊，說有兩個專案，a專案，b專案。

a專案已經投入了100萬收入3萬，b專案已經投入了10萬，收入5萬，我跟你跟大家說一下啊，你不要跟我說，a已經投了100，b已經投了十，明白嗎，這個叫已經花掉的錢，我還是這個意思。

不管你後面選擇a選擇b，總之你110萬是不是已經花了，是這個意思吧，不管你的選擇是什麼啊，選什麼，我們一會兒再說，對不對，那麼你告訴我，不管你選什麼，是不是這100萬跟這10萬都已經花了，是不是呢。

對不對，那麼這100萬和10萬還需要考慮嗎，你就不要考慮了呀，有什麼好考慮的，我選a也好，選b也好，反正這110萬是已經花了，也就是花掉的錢不要考慮了，我們只看什麼，只看我現在我哪做哪個選擇。

我的收入是最大的，對不對，這有什麼好糾結的呢，班永強，你要注意一下你的問題跟這個是兩個問題，班永強，你的問題是什麼，你說的是啊，有一個專案我投100萬收入3萬，還有一個專案我投10萬收入5萬。

請問你是什麼時候說這句話的，你是在這兩個專案怎麼樣，還沒做的時候，對不對，那麼這兩個專案a和b還沒做的時候，你讓我選，那還用說嗎，我肯定選b啊，傻子才會選a，那麼我們剛剛說的什麼叫沉沒成本呢。

沉沒成本是這兩個專案已經花掉了對吧，所以我在上課的時候是這麼說的，a專案已經花了100萬，b專案已經花了10萬，對吧，那麼這個100萬跟這個10萬都已經花了，這個有啥好考慮的，明白這個意思吧。

沉沒成本他說的是什麼，對於已經花掉的錢，我們不要去想了，好吧，他不是做論證了，這個能夠搞清楚吧，好有同學說多久回本的專案算一個好專案，這個呢不用沒什麼好說的啊，我們沒有一個指標說多久回本。

回收期越短越好，你說我今天投了10萬，明天就回本，最好，好有同學問了一個問題，他說實際專案中價值跟工期它不是線性的，這怎麼辦，比如說我們剛剛說的1000塊的專案幹十天對吧，在第五天的時候。

我們認為pv就等於500，那麼實際做專案的時候，每天正好是100嗎，他肯定不是啊對吧，實際做專案的時候他是這樣的，比如說誒第一天我們計劃100誒，第二天可能是這樣的，300誒，第三天又變成了200。

對吧，那麼這種情況我們怎麼去算，其實很簡單啊，我們在實際做專案的時候，你就這麼去算，比如說呢第二天pv知道吧，你原來的pv是平均算的，那麼實際做專案的時候pv你就按照計劃去算，這個時候第二天下班的時候。

pv他就是400，對吧，然後你做了多少，你自己去看，你花了多少，你花掉的錢還不知道嗎，拿發票拿過來加一加嗎，對吧，ac不就出來了嗎，然後你再去看spi和cpi是什麼情況，明白這個意思吧。

那麼至於後面的預測，你就要考慮清楚，究竟你這種情況適不適合用典型，還是說你能夠保證後續恢復成原計劃，用非典型對吧，或者說用其他的績效，那麼這個要根據專案的實際情況去考慮的，我告訴大家啊。

政治管理這一套方法論是一個很好的方法論，但是在實際做專案的時候，有的專案不太好用，明白吧，為什麼不太好用呢，這幾個值有一個值其實不太好抓，哪個值不太好抓呀，pv很簡單，你對照計劃去加就行了，對不對。

反正就是到某一個時間為止，我計劃一共要做多少ac呢，也很好算，因為ac是花掉的錢，花掉的錢你自己，那你不管從財務那邊，還是從你們公司的系統裡面能夠看到的，花掉的錢花了多少就多少，關鍵是ev不太好算。

有的同學說ev不是很簡單嗎，你做了多少就多少，有的時候沒法算的，我問大家一個問題啊，這裡有一個電飯鍋，電飯鍋呢在燒飯是要燒一鍋飯，這一鍋飯的價值30塊，現在呢這個飯呢正煮到一半，你說它煮熟了沒有呢。

沒熟，你說他煮了沒有呢，也不能說一點都沒煮吧，他已經在冒煙了，已經在咕嘟咕嘟在響了，那麼你說在這種狀態下，這個ev算多少，算30不行，算零不行，那麼你算多少呢，算十嗎，15呢還是20呢。

好像怎麼算都不太好，對吧，所以ev實際上是最難抓的一個資料對吧，當然我們在實際做專案的時候，有很多的手段去做，包括在我給那個我們上海的一家企業，就是商飛嘛，坐飛機的在給他們講這這節政治管理的時候。

我也介紹了很多的方法啊，比如說用里程碑法呀，用各種方法去算，但是實際上ev這一塊不是很好抓好吧，不是很好做，所以大家對於這一塊的理論學習啊。

要知道好吧，實際做專案的時候能用多少用多少啊。

不要覺得我學的這個政治管理啊，我後面在專案裡面一定要去算的很清楚對吧。

要看情況的，有的專案真的不適合用。

好有的同學說怎麼樣去理解內部收益率。

i r2 越大，抗風險的能力越強，我舉一個例子，有a和b兩個專案，好a專案呢是這麼說的，他第1年的收入，第1年的收益啊，a的折現率，比如說是xb的折現率是y好，a是這麼說的。

一加x第1年的收入是收益是a對吧，然後接下來第2年的收益是b，除以一加x的平方減去投資等於零，n p v等於零，那麼這個x就叫它的內部收益率i r2 好，假如說我發現算下來x等於10%好。

b專案呢是這樣的，第1年的收益除以一加上y，然後第2年的收益除以一加上y的平方，然後減去投資也等於零對吧好，我算出來發現y呢等於15%，那麼這兩個專案，哪一個專案抗風險的能力要強一些。

好接下來注意聽我說的話，a專案是什麼情況，當通貨膨脹達到10%的時候，我這個專案不虧本，b是什麼情況，當通貨膨脹達到15%的時候，不虧吧，好誰抗風險的能力強，對吧，用一個簡單的描述你就會發現了對吧。

a專案是什麼意思呢，通貨膨脹達到10%，我不虧本，b說通貨膨脹是15%，我也不虧本，很明顯b抗風險的能力要強一些對吧。

所以呢我們在剛剛上課的時候。

籠統呢就說了這樣一個觀點，瞭解一下啊，什麼叫內部收益率對吧，那麼內部收益率越大，抗風險的能力越強，就這個意思，明白吧，那麼現在我們不要求大家去，計算這個內部收益率，好有同學說。

專案的投資回收期是從投降之日起開始算的，但是有一些專案，他投的錢並不是一開始全部投的。

而是逐漸投的，那麼這個需要特殊考慮吧，關於這個問題。

我說一下啊，其實幾乎任何一個專案的投入，它都是分階段投入的，我們很少見，有什麼專案在開始的時候，直接把錢全部投進來對吧，我們講成本的時候，說成本它都是分階段去投入的，都是這樣的，對吧，但不管怎麼說。

雖然我一開始還沒有投入，但是我有什麼，我肯定有一個數字吧，我整個專案總的投入是多少吧，對吧好，我預計最終我會回收回多少吧，多長時間收回成本，你這個數字是有的呀，你根據這個去計算就好了呀，明白這個意思吧。

至於說這筆錢他分幾次投到這個專案裡面，那這個是我們不要關心的，我覺得沒有必要關心，我們這個星期六用題目去鞏固一下，這一章的一些公式和計算好吧，然後星期六呢做一個單元測試，我們第六章和第七章的實戰。

我們會放到第八章那一章，週六去講，那麼我們這兩個星期主要把這兩塊計算的，我們把它鞏固一下好吧，好有同學說考試的時候，如果說關鍵路徑的總幅度時間大於零，是不是錯的，那麼你要看他這句話是怎麼說的，明白吧。

我們一般說關鍵路徑上的活動，總幅度時間應該是等於零對吧，但是有沒有可能出現大於零或者小於零呢，也不是完全不可能，比如說我們在上課的時候說過，如果活動延期了，那麼總幅度時間是負的。

如果關鍵錄音的活動提前了，那麼它的浮動時間就是正的，對吧，嚴格的說，關鍵路徑的活動的總幅度時間可以是正的，可以是負的，也可以是零，都有可能的。

關於r o i和bcr這個東西啊，稍微去看一看就行了，不要去花太多的事情好吧，2o i他說的是年平均利潤除以投資總額，效益成本比是指專案的投資跟效益之間的比例，好吧，這個我覺得你是不是這個沒有搞清楚啊。

利潤跟這個投資，他的關係是什麼，明白嗎，包括收入跟收益對吧，像這些東西啊啊如果有興趣的自己去看一看，思維導圖肯定會放在d盤的。

大家的重點啊，還是把它放到政治管理的這一塊計算。

我們後面不太會有時間再去複習這一塊了，因為這一塊計算的比較簡單好吧，我們在這個時候把它一次性聽懂，基本上一直到考試我們就不太會變了，好還有什麼問題沒有，如果沒什麼問題，我們今天就先這樣好吧。

如果大家在後面複習的時候，遇到什麼有難度的地方啊，有什麼疑問，大家可以在群裡面相互去討論，或者直接艾特我，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P12：PMP第8章：專案質量管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上呢我們一起來學習第八章，專案的質量管理好吧，那麼我們之前呢學了專案的範圍，進度和成本，那麼放程序之間的關係呢，我相信大家應該能夠有一定的理解對吧。

那麼接下來呢我們看一下在專案管理過程當中，其實還有一個環節是比較重要的，就是專案的質量管理，那麼專案的質量管理大家知道它為什麼重要嗎，大家可以聊一下啊，就是說我們在做專案的時候。

需不需要關注質量這個環節，或者說質量它的重要性體現在什麼地方，那麼我們很多同學可能有這樣一個概念對吧，唉我們覺得質量還是比較重要的對吧，那麼為什麼它很重要呢，啊很多人說因為如果你質量做的不好對吧。

那麼客戶那邊呢會有一些意見拒絕驗收對吧，那麼如果拒絕驗收會給我們帶來很多的啊，比如說回款的困難啊等等各方面對吧，包括還有我們一些特殊的行業，比如說特別是製造業啊，建築業呀對吧，那麼特別是建築業。

包括重大的市政工程，如果你的質量做的不好，可能會帶來一些災難性的後果是吧，所以說質量呢它確實是比較重要的一個環節，那麼我覺得呢大家說的都都在點子上啊，那麼質量呢確實我們是需要特別重視的。

那麼一方面會影響我們公司的聲譽，另一方面呢會對吧，如果質量做的不好，會帶來很多不好的後果，那麼另外呢，其實還有一個大家容易忽視的一個地方，質量為什麼重要，在這幾年我們疫情這幾年啊。

其實很多公司都很困難對吧，那麼很多公司都很困難，他就會提倡一句話叫什麼呢，叫開源節流，提出過這個說法吧對吧，就是收入來源要希望要多一些，然後呢支出呢要希望少一些開源節流。

那麼實際上真正能做到開源節流的有多少呢，實際上並不多，那麼有什麼辦法能夠帶來成本的降低呢，其實有一個比較好的辦法，就是要關注質量，因為呢曾經有人說過這麼一句話，他說質量代表著純利潤。

那麼這是一個很有意思的觀點啊，跟大家說一下，為什麼說質量代表了純利潤，舉一個例子，假如說我現在呢做做一個包子，對吧，那麼假如說我做一個包子的成本是兩塊錢，那麼一般來說，這個包子賣給客戶賣多少錢呢。

比如說賣三塊，好那麼大家想一想，兩塊錢的包子，這個專案順利的做完，賣給客戶三塊，我們企業會帶來多少錢的利潤，那麼基本上也就是一塊錢的利潤，對吧，那麼這個毛利呢已經達到了33%了。

1/3的利潤應該是比較貴的了對吧，應該說還是利潤比較高的了，那麼大家想一想，即便那我們把這個包子做好，順利的賣給客戶，我們也就賺一塊錢的利潤，但是你想一想，假如說我們在做包子的時候，質量沒做好。

花了兩塊錢，但是包子沒有做出來，這會導致什麼後果，你會發現包子做好了，賣出去你也就掙一塊錢對吧，但是如果這個包子做砸了呢，直接兩塊錢全部都報廢掉對吧，所以說在很多製造業的公司，他們會有這樣一個觀點。

其實質量它代表了純利潤，如果你質量做得好，減少廢品，減少返工，那麼這一部分錢會大大地節約下來好吧，那麼我們在講質量之前呢，我們先聊一下關於質量，這裡這邊的幾個質量管理大師。

那麼首先第一個比較有名的叫代名，那麼大家注意代名呢，他全名叫愛德華茲戴明，他不是中國人，他是一個美國人對吧，那麼戴明博士呢，我相信很多人應該聽說過他的一個理論，叫p d c a有同學聽說過吧對吧。

那麼什麼叫p d c呢，他說我們做事情呢應該遵守這樣一個叫戴明環，所謂的p就是我們首先要有計劃，然後有了計劃之後呢，根據計劃去執行，去do對吧，d就是執行，然後接下來做完了之後呢。

我們要去check去檢查對吧好，那麼關鍵的一點，什麼叫a就是我們檢查了之後發現的問題，我們要去總結，要去行動，要去改進，所以最後一個a叫act，那麼戴明博士，他提出來p d c a的這樣一個觀點，好吧。

那麼實際上戴明博士這個人呢，在質量管理領域可以說是一個封神的一個人物，他一開始在美國啊，其實戴明博士就提出了這樣一個觀點，那麼他的這樣一個觀點，戴明華實際上是一個什麼思想呢，叫持續改進，持續改進對吧。

那麼當時戴明博士在美國提出來這樣一個觀點，因為他美國人嘛，那麼在美國提出來這樣一個觀點啊，很多人不接受，對吧，那麼為什麼不接受呢，你比如說大家覺得哦我們經過這個計劃，然後執行檢查，然後再改進。

透過這樣一個迴圈不斷的去持續改進啊，戴明博士說可以有什麼好處呢，我們可以節約很多的成本，減少很多的反攻和廢品對吧，提高我們的質量，那麼這省下來的錢可以做什麼，省下來的錢我們可以多開幾個工廠。

多加幾條生產線，那麼最終可以實現社會的經濟的騰飛，那麼美國人是不相信的，實際上大部分人都不會相信對吧，為什麼呢，你想一想啊，這就好比有一個人跟我說說，唉金木老師，你抽菸抽了多少年了，我掐指一算。

我抽菸抽了20年了對吧，他說你如果20年不抽菸，你應該已經有你自己的寶馬了，那麼這句話有沒有道理呢，聽上去是有道理的，但是感覺有那麼點玄乎是吧，202 10年不抽菸對吧。

那麼你省下來的錢足夠買一輛寶馬了對吧，但是很多人呢聽了之後呢，感覺是有道理的，但是呢覺得這個好像你真正執行的，很難執行對吧，就比如說很多人也不抽菸，但是他把他的寶馬在哪呢，是不是，所以很多人是不相信的。

那麼有一個有一些人他相信了，那麼在1945年的時候，日本被炸了一遍對吧，那麼日本人呢也是很這個很奇怪的啊，就是說誰把他打服了呢，他就佩服誰對吧，所以呢被炸了一遍之後呢，要做戰後的重建。

那麼就請美國人過來做戰後重建，那麼這個時候呢代雲博士就去了日本，那麼去了日本之後，日本人接受了戴明博士的這個觀點對吧，那你們有沒有發現就是日本人啊，他這個很奇怪啊，他這個做事情啊。

啊給人一種說不來的感覺，這個前段時間剛剛世界盃結束啊，嗯我呢對足球不太感興趣對吧，那麼我想問一下這個懂足球的同學，這個日本隊，現在在亞洲它處於一個什麼水平，有沒有懂足球的同學知道的。

就日本隊這支球隊在亞洲，它屬於一個什麼樣的水平，啊，有人說日本隊在亞洲，基本上已經是天花板的存在了對吧，一般來說我們可以認為他是亞洲第一了是吧，但是我記得我小的時候，我印象當中。

日本隊的足球水平其實也不怎麼樣啊，如果說跟我年齡差不多的，七零後，八零後應該知道，其實很早以前日本隊的水平呢其實也不怎麼樣，那麼我之前的印象很深刻的，我聽說日本呢搞了一個叫什麼東西呢，好像叫足球的。

叫百年計劃，啊如果我沒記錯的話，好像是有這麼一個說法對吧，那什麼叫百年計劃呢，就是說他知道自己的足球水平那麼很臭對吧，然後他說沒關係，這樣我們用100年的時間對吧，哎我們從青少年開始，我們努力100年。

然後將來怎麼怎麼樣怎麼怎麼樣是吧，那當時聽了這個你就很無奈啊，我靠這100年下來真的能夠堅持下去嗎對吧，就像美國人不相信戴明博士的pdc，但是日本人他就是這麼軸，他就是這麼做了對吧，好果然短短几十年。

日本實現了經濟的騰飛是吧，那麼戴明博士後來離開日本回到美國的時候，戴明博士把他在日本研究的一些文獻手稿，全部都留在了日本，然後回到了美國，然後後來美國的華爾街有一個記者，我記得寫了一篇文章。

文章的題目好像是為什麼日本行，而美國不行對吧，那麼這個文章裡面就提到了一個人，就是戴明博士啊，後來才知道哦，原來戴明是他們自己美國人對吧，所以戴明博士呢，這個本身他這一生啊也是很有傳奇色，傳奇色彩的。

然後呢呃他的這個在質量領域啊，它的名氣也是比較大的，在日本這個國家的這個質量獎，它就叫戴明獎，是以戴明博士來命名的好吧，那麼戴明博士的主要觀點，實際上就是透過pd c來持續改進，不斷的去改進。

包括他說預防是剩餘檢查的啊，包括質量成本85%都是管理的問題，那麼像戴明博士的這些原則要稍微瞭解一下，好吧好，那麼接下來還有朱蘭豬欄呢，他提出來質量的三部曲啊，就是質量要做計劃，然後要做控制，要做改進。

這實際上對應了我們接下來要講的，第八章的三個過程，然後另外呢他提出來質量和等級是有區別的，那麼一會兒我們會詳細的去講好吧，質量和等級的區別在什麼地方，那麼另外還有一些質量大師，比如說克魯斯比。

那麼克魯斯比呢他提出來一個東西叫零缺陷，零缺陷，那麼當時呢，我第一次瞭解到克魯斯比的理論的時候呢，我覺得呢這個幾乎是不可能，怎麼可能做到零缺陷的對吧，然後後來我就瞭解了一下他說的具體的內容。

他說第一次就把事情做對，代價是最小的，對吧，然後他認為質量是免費的，那麼他說的這個是什麼意思呢，他說我們需要提高質量，那麼提高質量怎麼去提高呢，我們要做一些培訓，要買一些裝置等等。

那麼也就是說它是需要幹什麼，它是需要投入一些資金的，那麼投入了這些資金和成本之後，它會帶來什麼好處呢，它可以減少返工對吧，減少廢品，那麼這一部分是不是又節約了一部分費用呢，那麼你會發現。

其實節約的錢要遠遠大於當初的投入，所以他認為質量是免費的好吧，那麼他的這些觀點呢，大家有興趣也可以去了解一下，另外包括比如說還有這個人石川，石川的全名叫石川心，你看到這個名字，看到這個人的照片。

就知道他是一個日本人對吧，那麼它主要的作用是總結的質量的七工具，另外它比較有代表性的一個工具，就是以他的名字命名的，叫石川圖，也叫魚骨圖對吧，如果做過製造業的同學，應該聽說過這樣一個說法啊。

人機料法環實際上就是這個工具，那麼我們後面也會詳細的去講解這個工具好吧，那麼包括田口紅衣或者叫田口玄一啊，他提出來實驗設計的方法，那麼像這些質量管理大師呢，雖然現在呢不太考了啊，現在這麼多年都沒考了。

但是我覺得如果學質量的話呢，這幾個質量管理大師要稍微的瞭解一下，好吧好，那麼另外在pm報考一開始他就講了這句話，在第八章質量啊，一開始啊他就講了這句話，他說專案的質量管理。

要兼顧專案管理和專案可交付成果兩個方面，那麼說到這裡啊，我首先要問大家一個問題，如果我問大家怎麼樣來提高我們專案啊，產出的一些東西的質量，你們覺得我們應該用什麼手段，啊不管是製造業的，建築業的。

還是我們軟體行業的對吧，哎我又想把質量搞好，你馬上能夠想到的手段有哪些，其實我們很多人想到的是什麼啊，對於我們平時沒有接觸過質量的人來說，馬上能想到的是這些東西，比如說檢查，像我們製造業裡面啊。

比如說有抽檢啊，對吧等等，還有測試，對吧，透過這些手段來提高質量，但是我們在質量這個過程這個知識領域，第一句話篇文部落格裡面就說，專案質量管理要兼顧專案管理和專案可互動，透過兩個方面。

那麼這句話是什麼意思呢，檢查和測試是針對什麼，是針對結果對吧，我對結果去檢查去測試，那麼我們質量是不是我們最終對結果進行檢查，去測試，去抽檢，就能夠保證我們的質量做得好呢。

其實不是有一個東西跟他同樣重要，甚至在某種程度上來說比它更加重要，什麼東西就是過程，所謂的專案管理實際上就是過程對吧，那麼為什麼我們會提出這樣一個觀點，因為過程如果做好了。

你的結果就不太會有什麼太大的問題對吧，那麼我們強調我們要有一個標準化的過程，然後我們要符合這樣的過程對吧，過程是非常重要的好吧，那麼我們在第八章的學習的時候，大家可以去體會一下，為什麼過程是這麼的重要。

好吧好，那麼一開始的pm box裡面，他就講了這幾個概念的區別，他說那麼我們要學習質量管理呢，首先有這樣幾個核心概念，要知道的第一個質量和等級是不一樣的，那麼什麼叫質量呢。

他說質量是作為實現的效能或成果，是一系列特性，內在特性滿足要求的程度對吧，那麼在我們做題的時候，質量往往跟什麼有關呢，跟這個有關，大家可以瞭解一下啊，題目中經常出現的一個詞叫技術規範。

要滿足一定的技術規範對吧，那麼什麼叫等級呢，他說等級是一種設計意圖啊，是對不同的可加物存活的級別分類，這兩個呢我建議大家不要去背，你理解就可以了對吧，其實有一個很簡單的例子啊，我們可以來說明這個問題。

比如說作為我們專案經理，我們經常去出差對吧，其實最好的一個例子是什麼呢，就是我們出差住酒店，那麼我問一下，我們到一個城市住酒店，五星級，四星級，三星級，包括經濟連鎖型酒店。

它們的區別是質量不同還是等級不同，那麼其實應該是等級不同對吧，很多同學馬上就反應過來，那麼為什麼說等級不同呢，因為他為什麼要區分五星級，四星級，三星級啊，它是一種設計意圖，我們一個城市的酒店。

它是面向很多不同的人群的對吧，五星級的是給誰做的對吧，四星級三星級給誰做的，像我以前作為專案經理，我出差我基本上住的是什麼經濟連鎖型酒店，比如說漢庭莫泰這種酒店對吧，那麼他是級別的一個分類。

它主要是解決不同人群的住宿的問題對吧，那麼我以前住經濟連鎖型酒店，雖然不像五星級酒店，那麼高階，但是我能夠發覺推開門之後，整個房間是乾淨的對吧，然後有24小時熱水，雪白的床單對吧，然後馬桶下水也很快。

我覺得這個質量就很ok對吧，所以說像這種它只是一個等級的問題，那麼什麼是質量問題呢，我問一下大家啊，比如說五星級酒店，它等級很高，你們有沒有見過它質量不行的，遇到過這種情況嗎。

我記得幾年前有這樣一個報導，說有一家五星級酒店，用那個洗手間裡的浴巾去擦馬桶，大家看到過這個新聞嗎，對吧，那雖然是一個五星級酒店，但是呢好像他在這方面很不規範，這個在新聞上報導出來的對吧。

好像用這個洗手間裡的那個浴巾去擦馬桶啊，那麼這種就說明什麼，就是說高等級不一定意味著高質量對吧，低等級呢也不一定意味著低質量，你說等級低可以嗎，可以的，你像我以前做的什麼漢庭啊對吧等等。

這些酒店我都沒有發現有什麼問題啊對吧，但是你的質量有問題，這就一定是一個問題好吧，所以說大家要注意質量和等級的區別好吧，等級低不是一個問題啊，等級它是一個設計意圖，等級低點不要緊，但是你質量達不到要求。

這肯定是有問題的，那麼我們在做專案的時候，專案經理和專案管理團隊要負責權衡，我們這個專案究竟應該達到什麼樣的等級，包括我們的質量要達到什麼要求好吧，那麼這是等級和質量的區別。

那麼大家記住酒店的這個例子就可以了，很好懂好吧好，另外他還提到預防和檢查也是有區別的，那麼我們剛剛在講戴明博士的時候，他提到一個觀點說預防剩餘檢查好，大家能夠理解為什麼預防剩餘檢查嗎。

因為從某種程度上來說啊，我們檢查只能得到一個什麼，其實檢查不能起到避免的作用，檢查只能得到一個結果對吧，唉就像我們有同學說的，檢查的時候，他已經已成定局了啊，舉個簡單的例子，比如說。

我們現在大家可能運動都比較少，都比較胖，可能有脂肪肝對吧，那麼你要避免自己有脂肪肝，你應該怎麼做，你說我去做體檢能不能避免對吧，當然我承認體檢很重要，但是體檢只能得到一個結果對吧。

就是你究竟是有脂肪肝還是沒有脂肪肝，但是如果你要真正去避免脂肪肝，不是靠體檢來避免的，靠什麼，要靠平時的預防，比如說要多運動，要注意飲食對吧，所以說在篇報告裡面，他說預防是保證過程中不出現錯誤對吧。

那麼這樣可以避免結果有問題，而檢查呢只是查一個結果，最多隻能保證啊有問題及時的查出來，不把它放到客戶手上對吧，所以預防是剩餘檢查的好，那麼接下來還有一個概念，叫屬性抽樣和變數抽樣。

那麼屬性抽樣和變數抽樣，實際上都屬於我們質量裡面一種常見的做法，叫抽樣，好首先我問一下大家，大家聽說過抽菸嗎，啊我們可能做製造業的同學，這個概念提的比較多對吧，我們要抽檢啊。

比如說我們有一大批的東西做出來了，那麼為什麼要抽檢，而不是每一個都去檢查呢，那麼原因可能有兩個，第一個我們做出來的東西啊太多了對吧，所以我們只能取一些批次去幹什麼呢，去抽檢對吧，這是第一個原因。

那麼第二個原因是什麼呢，有可能我們檢查的手段是一種破壞性測試對吧，比如說大家刷抖音的時候，有沒有看到有，比如說中保研搞的那個汽車的碰撞測試對吧，那麼你說我們生產了100臺車，我怎麼去檢查呢。

我把這100臺車都去轉一轉吧，那麼這100臺車撞下來之後全部都報廢了，那麼你這種測試是破壞性的測試對吧，那麼你只能去抽取一些樣本去去檢查，而不是說每個都去檢查，這個是不可能的對吧好。

那麼抽樣的時候它就涉及到兩種，一種是屬性抽樣，一種是變數抽樣好，什麼叫屬性抽樣啊，大家注意屬性抽象，就是說我對結果只需要一個定性的一個結果，比如說我取了100個樣本，您告訴我有多少合格。

有多少不合格對吧，有多少正確，有多少不正確，它就兩種對吧，要麼零要麼一啊，比如說我取了這麼多樣本，其中有95%的是正確的啊，有5%的是不正確的，或者有95%合格，5%不合格，那麼只要你的結果就兩個。

要麼對，要麼錯，要麼正確，要麼不正確，要麼合格，要麼不合格，那麼這種都叫屬性抽樣，我只要知道一個姓定性的一個結果就可以了，對吧，比如說將來等大家參加完了p mp考試，那麼我想知道大家考試的情況。

我也可以抽取一部分同學對吧，那麼我就看這部分同學裡面有百分之多少的通，過，有百分之多少呢，不透過對吧，這個就叫屬性抽樣，那麼什麼叫變數抽樣呢，好變數抽樣就是指它不僅僅看你透過不透過，還要看你合格的程度。

好問大家一個問題，考試有很多人都能夠透過，這些透過的人，他們的成績有區別嗎，你會發現是有區別的對吧，透過不透過這個只是很簡單的去定個性，但是即便是透過的人，他的成績呢也是有區別的。

比如說我們詳細去分析一下，會發現啊，有30%的同學，他是3a的成績透過的對吧，這個我們一般叫什麼呢，叫學霸學的比較好的對吧啊，然後有20%的同學，比如說是2a透過的對吧。

那還有百分之多少的同學是低空飄過的是吧，那麼這個時候你就能夠在這個連續的區間裡面，找到你的位置在什麼地方，比如說你在這邊呢還是在這邊呢對吧，雖然你透過了，雖然你是合格的。

但是透過變數抽樣能夠知道你合格的程度，你究竟在哪一個梯隊對吧，那麼這種叫變數抽樣好吧，那麼這兩種呢它的區別稍微瞭解一下，那麼第三類概念就是公差和控制界限這一塊呢，我們在後面學習的時候。

我們講控制圖的時候再詳細的去講好吧，大家先放一放，那麼這是我們一開始他要我們瞭解的，這幾對核心的概念，要把它區分清楚，那麼另外他說現在呢，其實我們質量管理有五種水平對吧。

那麼我們可能不同的公司它處於不同的水平，那麼首先最低的一層是什麼水平呢，他說完全沒有質量管理，做完了之後直接甩給客戶對吧，讓客戶來發現缺陷，就是誰去檢查，誰去測試呢，他自己不管。

把客戶變成我們自己的測試對吧，那麼這是一種最低的一個檔次，那麼這樣做有什麼壞處，客戶會非常的惱火對吧，會懷疑你們公司的實力，懷疑你們公司的水平，那麼這是最差的一種質量管理水平，那麼有的公司做的好一點呢。

哎能夠到這一層，他會做一件事情叫質量控制，那麼質量控制這個詞呢，其實在我們前面講課的時候，都跟大家提到過對吧，俗稱叫什麼呢，qc call it control對吧，那麼qc是什麼意思呢。

剛剛有同學說哎qc是什麼意思好，大家注意，他說我們要先檢查，先測試，看一看我們的結果有沒有問題，如果有問題，我們要糾正，如果沒有問題的才能交給客戶，所以說qc，實際上就是我們之前說的檢查或者測試。

那麼要注意qc是針對什麼qc，它針對的是結果，我們對我們最終的結果去檢查去測試對吧，哎如果沒有問題，那麼我們再交給客戶，那麼這是做得稍微好一點的，在這一層第二層，那麼我以前的公司，我覺得它在第三層。

那麼第三層是什麼呢，他說要透過質量保證來看什麼來檢查過程，那麼這一層呢我們把它叫qa，quality assurance，那麼q a是什麼意思呢，就是說我們剛剛說啊，一個好的結果是哪來的。

一個好的結果應該是由一些好的過程得到的，結果不是天上掉下來的對吧，它是透過過程得到的，所以我們把過程都要規範化，我們要保證符合我們的標準的政策，流程和程式對吧，所以在這一層他就非常重視過程管理。

只要你過程做得好，那麼結果就不會差對吧，那麼我以前的公司他能夠做到這一層，雖然是一個軟體行業的公司對吧，但是已經能夠做到這一層了，那麼第四層說的是什麼呢，說的是把質量融入到規劃和設計。

就是在我們一開始規劃和設計的時候，就要特別重視質量，那麼我給它取了一個名字，在plan的時候，qp的時候就要重視質量，好吧好，那麼最牛逼的一次呢，就是質量已經成為了我們組織的一種文化。

那麼這五層呢大家稍微瞭解一下，有這麼一個說法好吧，自己有興趣的也可以去對照一下，你們自己的公司，他現在處於哪一層好吧，那麼依次遞增的是這五層，那麼另外他還說我們還有一些概念，或者說有一些理念。

我們是需要知道的，我們做專案要讓客戶滿意，那麼什麼叫讓客戶滿意呢，就是我們要符合要求，適合使用對吧，那麼另外我們要持續改進好，大家注意啊，持續改進是什麼意思，他說我們要透過持續不斷的小改進。

積累成大改進，那麼這樣一種做法，往往比瞬間的大改進會更有價值，而p d c a就是質量改進的基礎，問大家一點啊，為什麼我們強調透過持續不斷的小改進積累，形成大的改進，為什麼我們不強調一瞬間的大的改進。

而是要透過小的改進去不斷的積累，你會發現我們有很多事情啊，不是一蹴而就的對吧，你說我們的質量不好，能一下子變好嗎，能一口吃成個胖子嗎，這個是不現實的對吧，所以我們要不斷的去什麼呢，去持續改進。

不斷的去積累對吧，如果用一個很形象的話說，就是如果你打算把步子邁得大，你就會發現你做的這件事情就容易扯到蛋，是這個道理吧，步子邁得太大就容易扯到蛋，所以呢如果你要真的去最佳化質量。

那麼我們強調以持續不斷的小改進去積累，而不是說異想天開，說一下子有個什麼大的改進，這個不現實的好吧，那麼第三點叫管理層的責任好，大家注意什麼叫管理層的責任，8515原則，那麼我我說一下啊。

8515原則並不是二八定律啊，我們後面會講二八定律，什麼叫8515原則呢，他說只要有問題，管理層要負責85%的責任，而真正的一線員工只有15%的責任，好大家同意這個觀點嗎。

這也是我們戴明博士當初提出的一個原則對吧，說質量問題應該有85%是管理的責任，而真正的一線員工只有15%的責任，其實很多人是不同意這個觀點的，包括我印象很深刻啊，我有一次給一個企業做培訓。

他們大概有四五十個專案經理坐在那聽課對吧，當我說了這個觀點了之後呢，他們都不同意對吧，說這個東西呢，我覺得這個專案做得不好，本來就不是我的問題是吧，包括我以前在公司。

我也跟我們公司的專案具體討論過這個問題，他們也不以為然，對吧，我們有的同學說汪汪村說原來同意的，後來不同意對吧，什麼理由呢，他也說了啊，旁邊打字說了，員工擺爛培訓不聽是吧，好那麼我跟大家說啊。

我以前找專案經理聊，也有專案經理是跟我這麼說的，那麼我希望大家考慮這麼幾個問題啊，我曾經也問過我們專案經理這三個問題，第一個問題，當你發現某個人不行，你覺得是這個人的問題對吧，哎這個某個人他不行。

做的不好，那麼首先你告訴我你是什麼時候發現的，對吧，你不要說專案結束了之後，你覺得他不好，你什麼時候覺得這個人不行的好，馬上我們有專案經理說我早就發現了，對吧啊，我什麼什麼時候就覺得這個小子不靠譜。

那麼第二個問題好，那麼你發現他不靠譜的時候，你是怎麼幫助他的，對吧，你講給我聽一聽，就你發現這個人不行，能力不行，水平不行，那麼接下來你是怎麼幫助他的，對吧好，如果您說了啊，我怎麼怎麼幫助他。

怎麼怎麼幫助他，但是呢好像沒什麼作用，那麼第三點，當你發覺你幫助他之後，也不能起到效果，你接下來又是怎麼做的，其實很多專案其實到這一步就不做了，對吧，實際上你會發現啊，你作為一個管理者。

當你發現你的團隊成員有問題的時候，那麼你要想辦法去協助他，去幫助他對吧，如果你一個人覺得你幫助不了，你，需要一些資資源的支援，那麼你也要儘快的去反饋啊對吧，而不是說讓他自生自滅啊，明白吧。

管理層的責任實際上是很重要的啊，我建議大家在今後的工作中，一定要重視管理層的責任，明白吧，為什麼這麼說，你會發現有的公司會出現這樣一種情況，高層有問題不承認，誰的問題呢，忠誠的問題，忠誠有問題。

不承認誰的問題，一線員工的問題，對於一線員工的問題，他也不承認，誰的問題呢，是他媽實習生的問題對吧，從上往下一直在推卸責任，那麼整個公司你會發現，到最終就變成一個什麼局面，就大家都不再解決問題。

都在推卸責任，這就是所謂的叫什麼呢，如果說底層不行也就罷了，兵熊熊一個對吧，如果說管理層也是這樣做的，那麼將熊就他媽熊一窩好吧，所以說一定要重視管理層的責任，然後第四點與供應商要建立互利合作的關係。

好關於這一點，我跟大家說一下啊，我們在做專案的時候，我們會用到供應商，我們有一些東西是供應商做的對吧，那麼大家知道為什麼要跟供應商建立，互利合作的關係，包括我們要著眼於長期的關係，而不是短期的利益。

知道為什麼嗎，比如說我發現有的公司是怎麼做的啊，我們在做一個專案的時候，其中有一部分我們打算外包找供應商來做，對吧，好，假如說我們自己核算了一下，這一部分的成本大概要多少呢。

好這一部分的成本大概要比如說30萬，那麼接下來我們想找一個供應商去做，那麼一般我們的商務會出面了對吧，去聯絡各個供應商，那麼這個時候商務給供應商的報價報多少，他就報30萬。

那麼你說成本算一算都要30萬了，你給人家報30萬，供應商會做嗎，供應商他不太會做對吧好，那麼這個時候我就發現商務是怎麼說的，他說兄弟這一次呢把它做了，我也知道不掙錢對吧，但是接下來我們有好幾個專案啊。

會參與招投標，估計呢也十拿九穩的，這些專案都有這一部分是吧，那麼你這一次不掙錢，你下一次呢不就掙錢了嗎，好有沒有道理有道理，桂玉山一聽嗯，好像是這麼回事兒，那麼就籤合同做吧，對吧好。

接下來到了第二個專案的時候，又跟他說了啊，這個專案中標了對吧，這一塊仍然交給你做，注意啊，他沒有畫餅，他確實找到這個供應商跟他說了，這一塊還是交給你做，但是注意，當供應商覺得他要掙錢的時候。

商務忽然跟他說，這一次這個部分10萬，靠供應商一提，為什麼只有10萬塊錢啊，之前不是30萬嗎，好這個時候商務是怎麼跟他說的，他說你之前不是在這個專案上做過了嗎，對吧，同樣的東西你把它搬過來。

重新再搞一套不就好了嗎是吧，你們逐漸要把它產品化呀，是吧，哎我們領導說本來5萬塊錢就夠了，我還幫你爭取了一下，10萬塊錢好，顧一山一聽，他心裡爽嗎，他肯定不爽啊，那麼供應商就會問一句話。

是不是把之前做過的這一套搬過來就可以了，啊商務說沒問題，一模一樣的，你搬過來就行了，好籤合同，這一塊10萬人家也做，但是大家要注意啊，我經常發現啊，幾乎是百分之百都會有這種情況出現。

就是由於我們專案是獨特的，你說這個專案的甲方對這一塊會不會提要求呢，他肯定會提要求啊，他肯定不會百分之百跟這個是一致的呀，那麼提要求就需要什麼就需要改呀，比如說在軟體行業就需要做二次開發呀。

好那麼這個時候供應商會幫你做二次開發嗎，供應商說，這個事情啊給他們加錢，對吧，因為你當時說把它搬過來就行了，我就以產品的價格報給你的，你現在就往二次開發，那不就得算工作量嗎，得加錢嗎對吧。

接下來商務跟供應商之間就鬧崩了對吧，到最後談的不愉快，商務心想算了算了，不跟你扯了，給你加點錢，等這次做完，老子他媽再也不找你做了對吧，好供應商心裡呢也是這麼想的，供應商說算了算了，稍微加一點。

我就幫你幹了，但是下次老子再也不接你的專案了，好到最後這個供應商就流失了對吧，那麼下一次專案再遇到這一塊，歷史總是驚人的相似對吧，又去找一個供應商，新的供應商對吧，跟這個新的供應商說。

哎兄弟這一次30萬把他做掉，他不掙錢，我知道，但是我們後面還有別的專案，這次不掙錢，嚇死你不就掙錢了嗎，對吧好，然後又是同樣的套路再來一遍，那麼你會發現有很多公司，它的供應商存在一個什麼情況啊。

我經常看到這種情況，就是做一個走一個做一個走一個對吧，那麼這會導致一個什麼後果，就是我們專案中的這一部分東西，它的質量永遠不會持續改進對吧，它永遠是一點的版本對吧，那麼你說這個東西有什麼提高呢。

它其實就沒有什麼提高，所以說我們強調其實跟供應商的合作啊，要著眼於長期的關係，而不是短期的利益好吧，那麼前面這四點是我們篇報告裡面，明確提到的四點，那麼下面比如說預防剩餘，檢查下質量成本啊等等這一塊呢。

大家稍微看一看啊，稍微看一看好不好，那麼接下來我們前面的需要了解的一些，核心內容就這麼多，接下來我們看第八章質量管理的這幾個過程，首先第一個過程叫規劃質量管理，那麼什麼叫規劃質量管理呢。

他說這個過程就是指，我們在做專案規劃的時候啊，我們要了解我們究竟要達到什麼樣的質量要，求和標準，對吧，你說我們要質量做得好，這個好不是我們一個好字就能夠解釋的呀對吧，那麼一般來說。

我們質量是要達到一些相應的標準的，那麼在規劃的時候，我們要定好我們要達到什麼樣的一個標準，那麼另外一樣的質量管理計劃，還會說我們將來如何去管質量，比如說我們將來如何去管過程呢，如何去查結果啊對吧。

所以我們首先第一件事，要把質量管理計劃把它給做出來，那麼質量管理計劃要做他的輸入，我們可以參考一些公司現有的一些東西對吧，特別是這邊我提到一個東西啊，叫組織過程資產，組織過程資產裡面涉及到什麼呢。

涉及到我們公司的質量政策，因為每一個公司或者每一個企業，它對質量的認知是不同的，那麼質量政策是由誰提出來的，實際上是由我們組織的高階管理層提出來的，那麼最簡單的質量政策是什麼啊。

其實最簡單的質量政策就是貼在我們施工現場，或者我們生產車間牆上的那行標語，它體現了我們的企業對質量的態度對吧，比如說質量就是生命啊，比如說質量那個質量重於效率等等。

那麼這些東西就體現了我們組織對質量的態度，那麼像這些東西就是我們的質量政策，那麼我們在做質量管理計劃的時候呢，要參考我們組織裡面如果有的話，現有的質量政策是什麼對吧，那麼另外呢。

如果說我們的組織沒有什麼很明確的質量政策，或者說我們這個專案是由多個公司合作的，那麼專案經理和團隊，就需要為這個專案來定一個質量政策，對吧好，那麼接下來規劃質量主要是為了要形成質量，管理計劃。

要包含這些質量政策對吧，要說清楚我們要達到什麼樣的標準，但是我們很多同學沒有做過這個東西啊，唉比如說，現在有一個專案讓你去做對吧，然後呢我們要強調質量，你怎麼樣去做出一個質量管理計劃呢。

那麼我們要定標準，有的同學說我也不知道要達到什麼標準啊，比如說我想開一個快餐店，那麼餐飲行業要達到什麼標準呢，我不知道，那麼你不知道你可以怎麼辦好，如果你不知道，我們可以做標杆對照。

這是我們第二次接觸到這個工具對吧，那麼什麼叫標杆對照呢，就是說我們可以找做得好的企業對吧，這種標杆企業去看一看，看看人家用的是什麼樣的一個標準對吧，唉比如說肯德基，麥當勞他們用的是什麼標準。

我們是不是可以參考一下對吧，識別最佳實踐，形成改進意見，然後幫助我們來了解啊，一般餐飲行業應該要達到什麼什麼標準，標杆對照一下吧，或者我們可以頭腦風暴一下。

或者我們可以找一些專家去做一些interview，做反彈對吧，在信任和保密的環境下去了解，那麼輸入這些工具呢，我們之前都講過啊，都比較簡單，那麼關鍵是具體的我們怎麼去做呢。

好那麼這裡面有幾個工具是比較重要的，好第一個工具叫成本效益分析，大家還記得這樣一個工具嗎，什麼叫成本效益分析，就是我們做一件事情啊，它是需要成本的，但是如果做成了之後呢，它是會帶來效益的。

那麼我們就要分析成本和效益的關係，那麼什麼時候見過這個工具呢，在商業論證的時候就有這個工具對吧，好成本效益分析我們要得到一個什麼結論，還記得嗎，其實要得到一個什麼結論，就是我們在計劃啊，在規劃的時候。

我們打算做一些事情，或者說用一些手段，這些東西對了，這些東西值得，還是不值得做，那麼為什麼我們在規劃質量的時候，要用到這個工具啊，因為我們剛剛說質量管理計劃要說清楚，我們要達到什麼樣的標準。

你要達到這個標準，我們就要計劃我們將來如何去管過程，如何去查結果對吧，比如說管過程，我們是不是需要安排一些人，去對過程做一些檢查，比如說查結果，我們是不是要買一些儀器，要買一些裝置來去檢測對吧。

那麼買儀器買裝置它是需要什麼，它是需要投入的對吧，那麼檢測了，如果發現了廢品和反攻，或者說哎，我們保障的過程是可以帶來什麼成本的，節約的對吧，那麼我們就要看這個投入跟產出，是不是符合我們的預期對吧。

是不是值得去做，所以說呢他要用到成本效益分析這樣一個工具，要比較可行的，可能的成本和預期的效益，那麼在考試的時候呢，曾經出過一道題，是這麼說的，他說，專案經理呢現在正在做質量管理計劃。

他在決定我們在將來管質量的時候呢，是不是要用一種技術對吧，這個技術呢它比較昂貴，但是如果用了這個技術，將來會減少很多的反攻跟廢品對吧，那麼請問專案經理應該做什麼，那麼大家要注意，凡是說到做一件事情。

我們要投入什麼，但是呢又能夠帶來什麼好處，那麼你首先要做什麼，首先就要做成本效益分析對吧，看它值得還是不值得，所以在規劃質量的時候，我們會用到這個工具，來決定我們將來怎麼去管質量。

是不是要用到一些手段對吧好，另外第二個工具叫質量成本，我們在講第六章估算成本的時候，提到過這個東西質量成本對吧，那麼什麼叫質量成本呢，他說我們要注意啊，我們的質量它包括一致性成本跟非一致性成本。

質量是肯定需要成本的對吧，那麼什麼叫一致性成本呢，一次性成本就是為了防止失敗，我們做了這件事情帶來的成本，它包括預防成本和評價成本對吧，那麼預防成本就是做一些預防性的工作，比如說我們可以對員工進行培訓。

我們可以用一些可靠的裝置對吧，我們可以把流程文件化，我們可以選擇在正確的時間做正確的事，那麼用這些工作來預防發生一些問題對吧，當然培訓裝置需不需要錢，需要錢，那麼這部分錢我們把它叫預防成本對吧。

那麼什麼叫評價成本呢，好評價成本也叫檢查成本，就是我們需要做檢查，需要做測試，那麼你說檢查測試需要成本嗎，當然需要成本，比如說我們一輛汽車對吧，造出來之後要去做碰撞測試，一撞就是錢啊。

檢查和測試當然也需要成本對吧，包括我剛剛說的叫破壞性測試，那麼不管怎麼說，這些成本都是為了什麼呢，防止失敗的對吧，叫一致性成本，那麼另外一種成本呢叫非一致性成本，那麼什麼叫非一致性成本呢。

它還有兩種說法叫失敗成本，或者叫缺陷成本，那麼他是為了處理失敗而花費著什麼對吧，它包括內部失敗跟外部失敗，那麼什麼叫內部失敗啊，大家注意這兩個要區分的，內部失敗就是團隊自己發現的。

比如說我們發現啊有一些問題需要反攻啊，我們發現這些東西不行，它是一個廢品，團隊自己發現了返工廢品，這些成本叫內部失敗成本，那麼什麼叫外部失敗成本呢，好大家注意在考試的時候經常考到。

只要是客戶發現的都叫外部失敗成本，比如說客戶發現了一些問題導致的債務，保修業務流失對吧，這些都是外部失敗成本，那麼我們為什麼要去了解質量成本，因為我們要儘量的去幹什麼呢，儘量去提高一致性成本。

然後降低非一致性成本好吧，那麼關於這個工具，大家要掌握的就是各種成本，它對應的例子有哪些，比如說預防成本有哪些，評價成本有哪些，內部失敗，外部失敗好吧，考試的時候基本上就是啊跟你說一個，比如說廢品啊。

然後叫你去選擇這是一種什麼成本，你要知道這是內部是外成本，好吧好，那麼除了這兩個工具以外，多標準決策分析這個工具啊，我們之前講過了很多次了，我覺得這個就沒有必要去講了對吧，多個維度用權重和得分去排序嘛。

然後看一看哪個指標下比較優先嘛，然後接下來這張圖是比較重要的，我們在規劃質量的時候，要要利用利用到這個工具啊，叫流程圖，那麼我相信很多同學應該都用過流程圖，包括我們書上也有一個例子叫sip模型對吧。

這就是一個流程圖，那麼大家能不能理解我們在規劃的時候，為什麼要用到流程圖，我們想了解整個專案它的流程，它對質量有什麼幫助呢，哦我們很多人應該都接觸過流程圖的對吧，你做一個專案肯定有專案的流程好。

那麼流程圖在這邊它有什麼作用，好我舉一個例子啊，比如說今天下了課，我想做一個專案，做什麼專案呢，很簡單，炸薯條，對吧，今天晚上說實話晚飯都還沒吃，所以呢我要炸薯條，那麼我是發起人對吧，我老婆是專案經理。

他要負責把這個專案做好，那麼為了保證這個專案的質量，我利用了這樣一個工具流程圖，我先把炸薯條，所有的流程呢都畫出來對吧，比如說首先要有土豆，然後接下來要幹什麼，土豆要去皮，去完皮之後要切成條對吧。

切完了條之後，注意要在水裡面先泡五分鐘對吧，那麼泡好了之後呢，要把它撩起來之後要把它瀝乾，那你不能直接撩起來就去炸對吧，那麼瀝乾了之後能不能炸呢，為了保證口感還不要去炸，要先去焯水啊，在水裡面過一下。

焯水的目的是為了實現斷生這樣一個效果對吧，好斷生做完了之後能炸嗎，不要炸，先冷凍半小時對吧，冷凍半小時拿出來之後倒倒油加熱，把油加到六層熱，然後先炸第一次對吧，炸完第一次之後把它撈出來控油。

然後再把油加熱到八成熱再炸，第二次好，第二次炸完了之後出鍋，這個薯條口感是比較好的，可以比得上肯德基，麥當勞，基本上沒有什麼差別對吧好，那麼我為什麼要把這個流程畫出來，因為我覺得啊當流程圖畫出來之後。

我就發現在我老婆做這個專案的過程當中，有一些地方是要注意的，比如說他有沒有泡五分鐘，比如說他有沒有立竿，他有沒有斷生，有沒有冷凍足夠半小時，有沒有達到半小時這樣一個時間對吧，包括炸的時候。

第一次炸油溫是不是六層，第二次炸油溫是不是八層好，我為什麼要把這些地方標出來，大家注意啊，因為在這些地方是什麼地方，是整個專案中容易出錯的地方，明白吧，這些地方是整個專案中容易出錯的地方。

那麼大家要知道容易出錯的地方就意味著什麼，就意味著將來我們在做專案過程管理的時候，我們可能就要對這些地方進行什麼，要進行監督，這些過程究竟有沒有做好，我們要在這邊設定檢查點對吧，那麼這就是流程圖的意義。

所以我們篇報告裡面他是這麼說的，他說流程圖實際上就是用來，顯示一系列的步驟和順序的對吧，那麼瞭解流程圖，瞭解我們整個事情的流程有什麼好處呢，他說我們根據流程圖可以改進過程，可以識別，可能出現質量缺陷。

或者需要納入到質量檢查的地方，那麼由於我們現在在規劃質量，不是在決定我們將來如何去管過程，如何去查結果嗎，那麼這些地方你就要把它列出來啊，將來在什麼什麼地方我們要進行檢查明白吧。

所以流程圖是這樣一個意義，這是一個比較重要的工具啊，在考試中經常會考到的，好吧好，那麼接下來還有一些其他的工具，比如說規劃質量，我們還可以用邏輯資料模型啊，就是說不依賴於軟體，我們就可以識別出一些資料。

完整性或者質量方面的問題啊，包括思維導圖啊對吧，包括矩陣圖這些東西呢自己稍微看一看，這個不是很重要啊，矩陣圖你就把它理解成什麼呢，是一個excel就可以了好吧，它可以顯示一些重要的質量測量指標。

這一塊我建議大家瞭解，從來沒有考到過，也沒有什麼意義好吧，那麼最終呢，我們當然可以透過規劃一些檢查和測試，那麼最終我們得到一個質量管理計劃，包括我們輸出質量測量指標，那麼關於這兩個輸出。

我要詳細去講一講呢，好有同學提問說什麼叫邏輯資料模型，我稍微跟大家說一下吧，c box模型就是一個流程圖，就是一個流程度的含義，它的作用就是顯示步驟和分支，好吧。

邏輯資料模型的我建議大家不要花太多的時間，這個工具的作用就是，我們不要用什麼軟體開發技術，我們去識別資料完整性，它究竟是不是完整，我舉一個例子啊，比如說，我現在要給一個電商開發網站，對吧，那麼開發網站。

肯定會涉及到一些資料的一些互動，比如說使用者需要登入吧對吧，好，使用者登入了之後，他要幹什麼，他要去選擇商品去下單吧，下訂單對吧，然後訂單支付了之後要去送貨吧，要去派送吧對吧。

那麼我們可以不需要用一些軟體技術，我們就可以用一些，比如說像這種簡單的一些圖示，去分析他們資料的一些關係，比如說呢使用者我肯定要有使用者名稱和密碼去登入，當然使用者還有使用者自己的一些詳細的資訊對吧，好。

登入好了之後，商品呢有商品的資訊對吧，這個商品圖片是什麼，價格是多少，場地等等，那麼接下來如果使用者選擇了若干個商品，那麼最終它會形成什麼呢，形成訂單對吧，比如很多的商品最終會形成一個訂單。

那麼訂單號是多少，總總金額是多少，支付狀態是多少對吧，其實就是我們軟體裡面所謂的叫一二圖對吧，那麼我們也不需要說搞得很複雜，其實你用一個簡單的這種一二圖，就可以大致的把它畫出來好吧。

這一塊呢實際上大家可以稍微的瞭解一下，我覺得如果不是做這個行業的呢，其實我覺得就不要太去關注他好吧，那麼最終主要是要做出質量管理計劃，以及我們的質量測量指標，那麼關於這兩個東西大家是需要掌握的。

因為不管對什麼行業，如果你要涉及到質量，你要了解它的內容是什麼好吧，那麼首先我們看什麼叫質量管理計劃，最終得到的質量管理計劃，裡面應該包括哪些內容，質量管理計劃就是指我們要描述清楚。

我們如何來實現質量目標對吧，包括什麼呢，包括要說清楚我們的質量政策是什麼，質量標準有哪些，質量目標有什麼對吧，而質量測量指標是一個具體的指標，那麼我用一個例子給大家說一下啊，比如說我們做一個專案。

要給客戶定製五個桌子對吧，那麼我們利用了之前的工具，比如說我們做了成本效益分析，我們瞭解到質量成本，我們呢利用的流程圖對吧啊，包括標杆對照，那麼最終我們形成了一份質量管理計劃。

那麼這個計劃裡面會包括這麼幾個東西，第一我們組織的質量政策是什麼，那麼之間政策基本上就是一句話對吧，比如說把客戶的滿意度放在第一位好，接下來我們不是要定標準嗎，我們標杆對照找別的企業去對照。

就是為了知道別人的標準是什麼好，大家注意這個質量標準最終應該是什麼標準，應該是某個國家標準，或者某一個行業標準，大家有沒有見過我們專案上的一些文件，特別是在招投標的時候說啊。

我們這個專案將符合gb多少多少多少對吧，比如說這邊的例子也是一樣的，我們這個專案我們的課桌符合gb t好，大家知道gb是什麼意思嗎，其實gb就是國家標準它的縮寫對吧，那麼帶一個斜槓t是什麼意思呢。

國家標準裡面的推薦標準t就是推薦對吧，所以說我們最終要明確，我們這個專案要達到什麼樣的一個質量標準，實際上就是指我們要符合什麼樣的國家標準，或者行業標準對吧，好然後接下來我們要明確我們的質量目標，對吧。

我們的借，我們的質量目標是缺陷率要低於1%，另外還要說清楚，跟質量有管理有關的角色和職責，好這裡大家注意一下啊，有一個小細節，角色他是不是具體的某個人，那麼一般要注意我們在寫質量管理計劃的時候。

我們寫這個角色他的職責是什麼，並不是具體的張三或者李四對吧，我們一般會怎麼寫呢，會寫某一個角色，其實就是某一個職位對吧，這個角色他對應的責任是什麼，比如說發起人，在質量這一塊他的職責是什麼對吧。

那麼我不明確這個人是張三還是李四，李四，總之發起人對吧，然後接下來還有專案經理，它的質量這邊他的職責是什麼對吧，包括我們的qc人員，他是什麼職責，我們的q a人員他是什麼職責對吧，他不針對具體的人。

他只針對某個角色，這個角色實際上就是某一個崗位，或者某一個職位好吧，那麼另外還要說清楚，將來我們在整個過程當中會怎麼樣去管理質量，怎麼樣去管過程，怎麼樣去控制質量，實際上就是說怎麼樣去查結果對吧。

那麼這些內容就形成了一份質量管理計劃，那麼除了這份計劃以外，還會輸出一個東西叫質量測量指標好，大家注意啊，這個指標就是將來真正去核實，可交付成果的具體的指標，比如說我們的課桌最終做出來之後。

怎麼樣定義為合格好，它的漆膜有什麼要求，材料有什麼要求，工藝有什麼要求對吧，比如說尺寸啊，桌面高，桌面高允許的誤差範圍是正-2毫米，然後靠背點距離，允許的誤差範圍是正-15毫米。

這是我們可接受的一個範圍，如果你將來做出來的課桌超出了這個範圍，就意味著什麼呢，就意味著你做出來的東西不合格，明白吧，所以質量測量指標，它是一個具體的去衡量可交付成果，是不是合格的一個很具體的指標。

那麼有沒有製造業的同學知道啊，這樣一個誤差範圍，我們通常把它稱之為什麼，知道嗎，有同學知道嗎，就是我一個可交付成果對吧，它的尺寸呢他肯定是允許有一些誤差範圍的啊，不可能做到百分之百精確的。

那麼如果你在這個範圍裡面，那麼就沒問題，超出這個範圍呢就叫不合格，好很多同學回答出來了啊，這個範圍就是我們後面會講的叫公差，公差好吧，現在先了解一下，後面我們會講到公差這個概念，那麼到目前為止。

整個規劃質量就這麼多好吧，那麼最終就是為了做出一份質量管理計劃，做出一份質量測量指標，那麼規劃做完了，接下來做什麼，按照我們戴明博士的代名環，我們做事情首先要有計劃對吧啊，我們已經定好了計劃。

我們這個專案的質量要達到什麼標準對吧，達到什麼目標，然後接下來我們怎麼樣去管理質量，怎麼樣去控制質量對吧，包括具體的可交付成果，它的公差範圍都給你定好了，那麼接下來幹什麼。

接下來你就要去按照這個計劃去執行的對吧，所以第二個過程叫管理質量，它屬於執行過程組，那麼大家一定要注意啊，管理質量這個過程它主要是幹什麼的，如果我們把規劃質量，這個過程用三個字來描述說規劃質量。

它主要做了一件事，定標準，對吧，我們這個專案最終要符合什麼標準，那麼規劃質量用三個字來描述，叫定標準，那麼管理質量我們也用三個字來描述它，大家一定要記得管理質量它是幹什麼的，它叫管過程。

它是用來管過程的，那麼很多同學在學習這個過程的時候，是有困難的，為什麼有困難，因為有很多同學，他平時的工作完全不涉及到管過程，所以大家一定要了解管過程的含義是什麼啊，那麼在講這個過程之前。

我首先問大家一個問題，有沒有發現在我們，每個城市都有很多的麥當勞，肯德基的門店，不管你去哪一個城市吃肯德基或者麥當勞，你會發現它們的味道都差不多，他們的工作方式對吧啊。

包括他們做出來的東西的味道都是差不多的，那麼你想一想，在這麼多城市，為什麼他們能夠做到這種，幾乎是統一的一個結果呢，他們是怎麼做到的，其實你仔細想一想，這個也確實是很神奇的一件事情啊對吧。

這個大家其實都在不同的城市對吧，唉我們很多同學說，不光是工作的方式啊，包括店鋪的裝修風格啊，包括這個味道啊，基本上都是一樣的，誒，他為什麼能夠做到，不管是什麼城市什麼團隊。

他做出來的東西都是這樣一個標準的東西呢，啊有同學說，因為它有標準的流程，對吧好它有一套標準的流程，但是各位同學，光有流程是沒有用的，你要做到做出來的東西味道都一致，不但要有流程，更重要的是什麼。

更重要的是你要去遵守這一套流程對吧，其實肯德基，麥當勞，他們都有自己的流程管理，那麼管理質量實際上說的是什麼，實際上說的就是我們要去管好過程，我們每一步都要符合我們組織的政策，流程和程式好吧。

那麼我們看一下pm報告裡面是怎麼說的，說管理質量就是把我們組織的質量，政策用於專案對吧，把質量管理計劃轉化為可以執行的質量活動，那麼這個過程的作用就是，我們要提高質量目標實現的可能性，識別無效的過程啊。

就是說如果有一些過程是無效的，要把它識別出來，如果說做出來的東西是有問題的，我們也要了解是什麼原因導致的，因為我們要看一看過程是不是有問題對吧，那麼管理質量呢，注意這句話有時也被稱為質量保證。

也就是我們俗稱的叫qa quality assurance，他是為了管過程的，那麼在第六版篇報告裡面，為什麼把它改名叫管理質量呢，他說因為他比質量保證範圍要更廣一些，它不只是關注過程，還關注過程的改進。

還關注設計的一些方面好吧，所以他現在叫管理質量，那麼不管怎麼說，他還是比較重視什麼的過程管理的，所以我們叫管理質量管過程，那麼怎麼樣去做好過程管理呢，啊他說我們不同的這個角色啊，都要做出一些努力。

這一塊呢稍微的去看一看，然後接下來他說我們要利用我們之前的，比如說質量管理計劃作為輸入，對吧啊，包括我們要參考經驗教訓啊，包括我們要知道我們這個專案要達到什麼樣的，一個指標我們可能要設定測試的場景。

這些呢稍微看一看就可以了，那麼關鍵是這樣一個輸入，很奇怪，就是我們管理質量，它的輸入為什麼會有這樣一個東西叫質量控制，測量結果，好我們從字面意思來看啊，質量控制的測量結果它應該是哪兒得到的。

我們說那質量有三個過程，一個是規劃質量管理對吧，一個是管理質量，然後就是對最終的結果要去做控制質量，比如說做檢查測試對吧，那麼我們常見的做完檢查，做完測試之後，我們肯定有一些什麼呢，測試報告了。

有一些測試的結果了對吧，那麼按照道理講，質量控制的測量結果，應該是最終控制質量得到的一個結果，那麼這個結果為什麼會作為管理質量的輸入呢，好大家有沒有發現一個很奇怪的問題啊。

就是我們剛剛在講戴明環的時候說過叫pd c a，而我們第八章只有三個過程對吧，p，我們可以把它理解為我們剛剛講的規劃，質量管理，d呢就是我們這邊現在要做的，管過程的管理質量對吧，那麼很明顯。

我們星期三還有一個過程控制質量要講，那麼c就是控制質量，那麼控制質量得到的一些結果，為什麼會作為管理質量的輸入啊，實際上這邊你會發現少了一個a，少了一個a，那麼這邊實際上就是把控制質量的。

拿到的結果拿過來幹什麼呢，去分析結果，這一步a也屬於管理質量對吧，他會把這個結果拿過來幹什麼呢，因為你要知道結果是由誰帶來的，結果是由過程帶來的，所以它可以透過這些結果去幹什麼。

去反思過程過程裡面有什麼地方是有問題的，是需要改進的，所以這個東西作為輸入，它體現了什麼呢，體現了pd c a裡面的a好吧，那麼這個輸入稍微注意一下，為什麼會出現好吧，那麼這個過程比較重要的是它的工具。

那麼今天我們著重講請這兩個工具啊，一個是核對單，一個是質量，審計好吧，那麼我首先用我專案上的一個例子，來給大家講一講什麼叫審計，什麼叫管過程，好吧好，我給大家看一份文件，好大家看一下這份文件。

這份文件呢是我們公司的q a啊，我們專門有q a人員，就是管過程的，這些人呢他手上拿著這份文件，那麼這份文件它是怎麼用的呢，比如說啊舉一個例子，當時我在廣州做專案的時候，專案呢正在做對吧。

在專案做的中途，我忽然有一天接到我們公司華南地區qa的電話，對吧，第一個電話打過來，哎，某某某經理你好，我是華南地區的q a，明天早晨十點鐘我到你的專案現場，我們要做一件事，做什麼事呢，要審計你的專案。

注意啊，審計是審什麼，是審過程對吧好，然後接下來他會提出要求，明天上午十點鐘我會到，請你把專案中所有的文件，所有的文件全部都準備好，我要來做審計好，到了第二天十點鐘他就來了。

來了之後他就把這份表格開啟對吧，然後接下來，當然這份表格是不會讓你看到的對吧，你坐在他對面，然後他就問你，你這個專案當時售前售後的交接做了沒有啊，那麼專案經理要回答有沒有做，但不是你嘴巴回答的對吧。

那麼你說你做了，你要把你交接的文件拿過來給他看一下，包括你在公司的p mix平臺上面有沒有立項對吧，如果立項了，那麼你要開啟這個系統，讓他看一看當時立項裡面那些東西是怎麼填的，包括有沒有召開啟動會對吧。

如果你召開了啟動會，那麼他會說請你把啟動會的ppt會議紀要，包括當時開會的會議簽到表，都拿出來給我看一下對吧好，那麼他一個一個去跟你對，如果你這些東西都有，那麼他會給你打一個c就是符合要求對吧好。

如果是部分符合，那麼就是pc，如果是不符合，那麼就是nc對吧好，他會給你一個一個都給你去打，那麼他要檢查的東西有很多啊，比如說那你，需求這一塊，你有沒有識別客戶那邊有哪些主要的相關方。

你的需求有沒有經過使用者的確認對吧，如果你確認了，請你把使用者簽字的檔案拿出來給我看一下，包括你的變更有沒有走變更管理對吧，有沒有對變更進行跟蹤等等，那每一步他都會去查，好我問一下他為什麼要查這些步驟。

對吧，整個一個專案啊，他會跟著你的計劃，你現在應該做到什麼階段對吧，那麼之前這些工，這些這些工作應該都已經做完了嗎，那麼做完了我就來跟你一個一個去對一下對吧，你這個做完了嗎，啊這個東西做了嗎。

你的需求確認了嗎，你的計劃排過嗎，客戶同意了嗎，客戶簽字了嗎，這是在查什麼，這是在查理每一步是不是符合我們組織的政策，流程和程式是不是規範好，那麼大家想一想，如果每一步都是規範的，那麼會怎麼樣。

如果有很多步驟你都沒有做，是不規範的，那麼又會怎麼樣，那麼我們還是回到我們一開始說的那句話，結果是哪兒來的，結果是由這些過程帶來的，對吧，為什麼很多專案經理做專案的時候，他會比如說範圍蔓延啊對吧。

你會發現很有可能就是這一步跟使用者確認需求，需求沒有經過使用者的評審，沒有書面的確認對吧，也就是說如果這些過程你不做好，你的結果就會出問題，反過來說，如果這些過程每一步你都是做好的。

那麼一般來說就不太會有太大的問題對吧，所以他會來查你的過程來做審計，來保障你的過程是沒問題的，那麼你的結果不太會有太大的問題對吧好，然後接下來他經過這些審計之後，審計完了，最終會給你打一個分對吧。

他就回去了，好過兩天之後你會收到一份郵件對吧，那麼這份郵件呢是傳送給專案經理的對吧，超送給像，我當時是抄送給我們事業部的總經理的，它會有一個報告出來對吧，比如說啊報告一下這個專案到目前為止對吧。

那麼有人說這個審計一般在什麼時候做呢，注意啊，這個審計在整個專案的任何一個時間，他都可以來，它是隨機的，明白嗎，像這種審計是隨機的，就是它有可能在某一個階段就來一下，你不要說他上個星期來了。

或者上個月來了，下個月就不來了，他下個月可能還會來對吧，他會根據你的專案的計劃去看，你應該做到什麼程度對吧，那麼你該做哪些事情，然後把你該做的東西全部都跟你對一遍，明白吧好然後接下來他會跟你對一遍。

你有多少項是符合的，有多少項是不符合的，有多少項是部分符合的對吧好，然後最終他會給你一個得分，整個專案你的過程符合度得分是多少分，那麼在我們公司啊，我們以前的上市公司。

我們的要求是專案經理的分數要超過80分，超過80分算優秀對吧，那麼對於我這種對吧，對偏僻這種這套太熟悉的人，你搞這個東西太簡單了對吧，所以呢我的專案審計基本上都是超過90分的，對吧好，然後他會說。

那麼感覺都是做的比較規範的，那麼另外他也會把問題列出來，他審計的過程當中發現你存在什麼問題，注意啊，這些問題是沒有關閉的，那麼意味著什麼，意味著他下次來還會去看你，這些問題解決了沒有，對吧好。

最後他會給你提供一些建議啊，第一個你的專案整個過程是比較規範的，第二個在接下來的過程當中，你要重視什麼什麼明白吧好，那麼這是整個一份報告質量審計，質量審計的報告好吧，那麼透過這個例子大家要知道啊。

管理質量也好，或者審計也好，他們是針對什麼，他們不查結果，他們是針對的過程好吧，那麼我們看一下工具，我們今天先接觸這兩個工具啊，第一個工具叫核對單，對吧，checklist，那麼我剛剛開啟的第一份檔案。

就是每一步對吧，都都有的，那個就是一個checklist對吧，因為我審計要審理的過程嘛，那麼要審理的過程我就要核實核實什麼，核實你的這些一系列的步驟，是不是已經得到了執行，是不是已經落實了，明白嗎。

所以那我剛剛那份檔案的名字就叫check list，核對單對吧，那麼我們要根據這個一個一個去省，一個一個去打勾，然後接下來我們的qa人員，拿著這一份核對單對吧，跟我一起去對這個工作叫什麼呢。

好這個工作叫審計，這是我們pmp裡面接觸到的第一個審計啊，叫質量審計，那麼質量審計就是用來確定，我們在專案執行的過程中，是不是遵守了組織的政策過程和程式對吧，那麼他的目標是什麼啊。

我用了五個詞幫大家總結了一下，叫一識別，二分享，三協助，四積累，五確認，那麼這五個詞是什麼意思，第一個它會識別你做得不好的對吧，有沒有什麼差距，那麼第二個在審計的過程中。

我們的審計人員也會分享類似專案的良好實踐，或者說行業中的良好時間，比如說在審計的時候，他發現你這邊做的不好，那麼他會怎麼說呢，好他會說誒我之前審過一個專案，那個專案的專案經理是怎麼做的對吧。

他也會跟你說的，那麼他審計的目的是為了什麼呢，是為了協助過程改進，協助提高生產率，那麼另外也希望透過審計來積累經驗教訓對吧，那麼我經常有好幾次遇到我們的審計人員，他會做一件事，他在審計我專案的時候。

發現我專案中有一些文件他做的很簡單，但是又很好用，那麼他會把這些東西帶回去對吧，那麼也許在我們質量體系的那份文，檔案的清單裡面，你會發現隨著它的版本的升級，忽然多了一份文件對吧。

這份文件就是從當初我們專案中，某一個專案裡面拿出來的，比較好的把它放進去的，所以每一所審計我們要強調經驗教訓的積累，然後最後第五五確認是什麼，要確認已批准的變更請求的實施情況，好大家注意。

我們回憶一下變更流程，我們說變更流程是一記錄，二評估，三提交，四更新，五通知，對吧，那麼經過了這個流程之後變更，如果獲得了批准，我們要交給指導與管理專案工作去執行了好，那麼你是不是得考慮一下。

那麼它整個執行過程是不是正確呢，那麼在什麼地方看，也是在這邊看對吧，批准的變更請求已經在做了，那麼他是不是在按照正確的流程在做，所以這邊也是看什麼呢，也是看它的過程正確不正確對吧，那麼做這件事情的人。

我剛剛叫審計人員，在我們pp裡面叫什麼呢，我們給了他一個名稱叫審計師，審計師好吧，那麼他說審計師一般是由專案，外部的團隊來開展的，也就是說審計師是專案以外的人，為什麼審計師是專案以外的人，專案經理對吧。

帶著一群人形成了一個專案團隊在做專案，審計師一般是專案以外的，為什麼，因為你自己省自己是沒有意義的對吧，大家要知道啊，很多公司裡面qa人員，對吧，就是這個審計師啊，q a人員，他們所在的部門。

你知道跟別的事業部是什麼關係嗎，它不屬於任何一個事業部，明白吧，他不屬於任何一個事業部，像我以前的公司，他們只屬於我們整個公司的叫質量管理部，我們專門有這樣一個部門對吧，它不屬於什麼什麼醫療衛生事業部。

也不屬於什麼，比如說什麼文化教育事業部，它不屬於任何一個事業部對吧，他直接歸總公司管理，它就叫質量管理部門對吧，他負責對公司所有事業部的所有專案做審計，所以說那他是專案以外的人來管理的對吧。

比如說有組織內部的審計部門對吧，啊包括po也可以做一些審計，那麼除了我們內部審計以外，還有可能有外部的審計師對吧，那麼不管內部外部的，我們都叫審計師好吧，那麼審計的時候呢，他說我們審計可以是事先安排的。

比如說我以前的公司啊，一般在每年的78月份會在固定的時間點，固定的地方對所有的重點專案做審計，但是也可以是隨機進行的，就是我剛剛說的那一種隨機進行的好吧，所以這些點要了解啊，質量審計是幹什麼的。

他的目標是什麼，包括審計師可以是內部的，外部的，然後審計可以是事先安排的，也可以是隨機進行的，好吧好，那麼今天我們就先了解這兩個工具就可以了，剩下的工具我們星期三再去講好吧，那麼剛剛有人說。

我怎麼感覺審計師好像權力很大對吧，不至於對吧，你說一個公司的質量管理部的人，過來來幫你做一個內省，這不管你的分數高也好低也好，這個有什麼很嚴重的事情嗎，你最多被你的事業部的總經理罵你一頓咯對吧，績效嗎。

第一點了對吧，但是呢有一些地方嘛你要做到讓人家舒服對吧，你比如說人家要來審計了，像我們外地專案啊，華南地區的qa過來審計，人家坐高鐵啊，比如說從別的地方坐高鐵到這邊了，下了車之後你去接一下。

人家總應該吧對吧，接到人家之後叫車開過來，然後中午審計完了，中午吃頓飯總應該的吧，吃完飯之後他要省就省，他要聊就聊，聊完了之後再打個車把他送回高鐵站，這種應該的吧對吧，那這種這種東西那就沒什麼好說的。

該招待招待是吧，但是你說有什麼其他的收入，這個不可能的，不現實的。

好吧好，那麼今天我們就先講到這裡好吧，那麼今天講的東西有沒有什麼疑問的。

有疑問的我們留下來答疑好吧，剩下的內容我們後面再講啊，好過宏基度又問了一個問題，說審計跟核對單有什麼區別，我說一下，其實很簡單，我用一句話來描述一下啊，就是我這麼說，審計師，審計師拿著，核對單。

核對單就是一份文件，就是一個工具嘛，審計師他就是拿著這個核對單，對你的專案做什麼呢，審計，明白吧，也就是說啊，我剛剛給大家看到這份檔案，那它的名字就叫質量審計和對單，明白嗎，和對單就是指這個東西。

這個就叫核對單，那麼審計師就拿著這份核對單，他不是要跟你說那麼多廢話嗎，啊你這個做了嗎，下一步這個做了嗎對吧，他跟你去核對的這樣一個過程，它是在幹什麼呀，他就是在做審計，明白嗎，所以呢核對單就是這一份。

然後他做的這個事情就叫審計，流程跟計劃不是一回事啊，流程圖說的是我們做一件事情的步驟，對吧啊，第一步做什麼，接下來第二步做什麼，第三步做什麼，他跟w bs不是一回事，流程都是流程圖啊，活動是活動。

活動是怎麼來的，活動是我們把可交付成果分解對吧，分解成工作包，工作包分解再分解成活動，明白吧，這是這一塊的啊，可交付成果到工作包到活動，然後排活動順序，流程圖跟活動沒有關係的，流程圖是說哎我們整個專案。

比如說我們其中有一個東西，它流程第一步做什麼，第二步做什麼，它跟進度，那活動是用來排什麼，是用來排進度的，好我來回答兩個問題啊，我覺得這兩個問題問得挺好的，首先第一個問題，有同學問。

既然我們質量審計第五個目的看已批准的，變更請求的實際情況，對吧，那麼管理質量的輸入，為什麼沒有批准的變更請求，好關於這個問題我說一下啊，我們看這兩個過程，一個叫指導與管理，專案工作，一個叫什麼呢。

管理質量就是我們剛剛學的，對吧，那麼指導與管理專案工作這個過程，它是一個我們整個專案的整合，裡面的執行過程對吧，那麼我們按照什麼來執行呢，按照我們的專案管理計劃來執行，這是一個比較核心的輸入對吧好。

還有一個輸入是什麼呢，就是批准的變更請求，我們也要去執行，對吧，所以批准的變更請求什麼時候作為輸入呢，在這邊作為的輸入，那麼管理質量是做什麼的，透過我們剛剛的這兩個工具啊。

管理質量是值有一個審計師拿著核對單對吧，去看你這裡面每一步是不是都做了，包括你批准的變更請求是不是在正確的實施，所以你可以把管理質量這個過程看成是什麼呢，伴隨著執行過程在做的對吧，他就是在看這個過程。

你的每一步是不是合理合規，所以說批准的變更請求作為輸入，在這邊已經作為了輸入對吧，你只要去看整個這個過程，是不是在按照組織的政策，流程和程式在走就可以了，包括該做的都沒有都做了沒有。

包括批准的變更請求在做了沒有對吧，那麼只有在什麼時候會把它單獨拿出來，作為輸入呢，在最終不光是看過程啊，最終還要看結果，就是你批准的變更請求，即便跟計劃，這些工作都在按政策流程和程式在做。

那麼最終結果又做對了嗎，那麼我們在星期三會講，這個時候會把批准的變更請求作為輸入來，最終檢查他有沒有得到真正的落實，那麼這個時候會把它作為輸入好吧，實際上我們可以把管理質量這個過程，看成是一個輔助過程。

就是為了保證你的執行是符合政策，流程和程式的，好吧，這第一個問題，那麼第二個問題，有人說質量控制測量結果這一塊不太清楚，好那麼關於這個問題我說一下啊，我們的質量呢就三個過程，你要管好質量，首先要有什麼。

首先要有計劃，對吧，質量管理計劃就是我們說的p，我們今天學的第一個過程，有了計劃之後，接下來你就要真正去監控過程啊，去管過程的對吧，所以接下來是d對吧啊，我們一邊在執行做指導與管理專案工作。

我們一邊那就像我剛剛說的，管理質量，要去看他的每一步都是不是符合組織的政策，流程和程式的好，然後最終做完了可交付成果有了之後，我們要做c check，要去看可交付成果是不是合格對吧。

比如說我們軟體行業要做什麼，要做測試對吧，製造業要做什麼呢，要做檢查，要做抽檢好，不管是測試也好，檢查也好，他會得到一個結果吧對吧，比如說常見的結果有哪些，像我們軟體行業有一個結果叫測試報告對吧。

哎就是我測下來你就應有多少個bug，對吧啊，各種等級的bug各有多少個，那麼這個是測試報告，那麼這個測試報告就是最終檢查的結果，在我們p裡面叫什麼呢，就叫質量控制，啊就是我們做檢查要做測試，質量控制。

得到了一個測量結果，對吧，就叫質量控制測量結果，那麼你拿到這樣一個結果之後，你要去幹什麼，有問題當然要解決問題，但是有的時候你得做一件事，你可能要反思過程，對吧，因為結果是哪來的。

結果是透過過程做出來的對吧，那麼為什麼有一些結果是不盡如人意的呢，所以我們要去分析哪些過程，導致了這些不良的結果，如果是過程有問題，我們怎麼去改進過程對吧，那麼這部分工作是什麼。

就是我們的持續改進的p c c裡面的a明白吧，那麼這一部分改進的工作也屬於什麼呢，也屬於管理質量，對吧，因為管理質量，我們剛剛就說要包括識別無效的過程要改進，所以說你會發現我們在管理質量的時候啊。

在這個過程，由於我們在管理質量的時候要識別無效的過程，包括我們後面還有個工具叫過程要改進，所以我們要依據什麼，要依據結果去分析，這些結果是由哪些過程產生的對吧，那麼我們要回過頭來對這些過程進行改進。

所以它的輸入會有這樣一個質量控制，測量結果對吧，那麼正因為這樣，那麼p，到c這是我們三個過程，再加上對過程的改進a那麼這個迴圈就完整了，明白了吧，所以第八章質量管理雖然只有三個過程。

但是第二個過程它包含了d和a，它仍然是完整的pdc，那麼有同學說qc和qa有什麼區別，實際上這個呢我們一直在講這個區別好吧，qa其實就是我們的管理質量，它的作用是管過程，qc是幹什麼的，我們星期三會講。

它是查結果的，這就是這兩者的最大的區別，能理解這個意思吧，一個是著重你的過程是不是都符合要求對吧，我們說只要你的過程，你的每一步啊，我們用check list的去看都是符合要求的。

那麼結果就不會有太大的問題，但是要注意哦，雖然結果我們認為不會有太大的問題，那麼最終結果出來了，你要不要查呢，對吧，我們不能說啊，由於我們過程都是符合要求的，所以結果就百分之百沒問題。

這個倒也不至於對吧，過程我們要管好，但是結果我們仍然要檢查，對吧，所以qa是針對過程的，qc是針對結果的好吧，那麼這兩個工具對應的過程，q a實際上就是對應的我們的管理質量。

第二個過程qc對應的是什麼呢，我們星期三會講的控制質量這個過程，好吧，那麼星期三學完了之後，大家會發現什麼叫qa，什麼叫qc，第八章的重點啊，實際上是工具，如果上課沒有講過的工具，你就不要花時間去看。

好吧，能夠在以後的專案中用到的，包括考試中考到的，我們都會著重去講，好馬宇傑說，那麼在軟體專案中，qa和qc分別是指的什麼呢，好，我問一下啊，我上課舉的這個例子，這個是qa還是q。

你會發現這個例子是qa，他在查什麼，他在查過程，你的過程每一步有沒有遵守這個呢，我做的就是軟體專案，那從這個文件的內容你也看得看得出來，這就是一個軟體專案對吧，每一步都做了嗎，你該開的會開了嗎。

啟動會開了沒有啊對吧，你的計劃做了總體的規劃嗎對吧，包括你的需求，使用者確認了嗎，你是怎麼調研的呀，使用者有沒有評審，有沒有確認對吧，包括後面那軟體的設計，你的概要設計做了嗎，你的資料庫設計做了嗎對吧。

包括你的編碼規範，你建立了嗎是吧，你對關鍵程式碼有沒有做過評審啊等等，這其實就是我軟體行業裡面的查過程的對吧，那麼qc是什麼，我問你軟體行業裡面有沒有測試啊，對吧，你整個一個系統做好了之後。

你不打算去測試嗎，你肯定要測試啊對吧，比如說我們自己可能要測試，我們可能還要請第三方，比如說我們上海的普洱對吧，普洱去測試，然後他們要出去測試報告，那麼像這種測試類的工工工作，就叫針對結果的qc，對吧。

所以仍然是這樣的啊，一個是查過程，一個是查結果，明白嗎，那麼有同學說qc跟確認範圍有什麼區別，這個我們在星期三會去講好吧，實際上我們前面已經講過了啊，qc是我們自己內部做的，對吧，我們內部都有qc人員。

比如說我們軟體行業裡面叫什麼叫測試對吧，我們有一個工作崗位就叫測試人員，是吧，都是我們內部的確認範圍呢是驗收，是要找客戶去驗收的，它是由客戶參與的對吧，這個我們在星期三我們再鞏固一下。

實際上我覺得大家的困難在什麼地方，其實我講的這些東西呢，製造業應該是很熟悉的，你會發現有很多軟體行業的人反而不懂，大家知道為什麼嗎，因為恕我直言啊，我覺得我們軟體行業對質量這一塊，是他們管得最差的一塊。

甚至有很多人不知道啊，軟體行業裡面居然還有qa啊，還有過程管理啊，我跟你說真的有的，明白吧，你像我們以前的公司，一個上市公司，它為什麼有自己的質量體系對吧，有質量清單，為什麼有所謂的。

大家有沒有聽說過這樣一個說法，叫軟體成熟度模型，有這樣一個東西，我們以前的公司是cm mi，c m m i它是分級別的，我們是五級c m y5 對吧，那為什麼做得好的軟體公司，它都有這些，對吧。

有機會大家真的要到一些大的企業裡面去，看一看，就是那我們做政府專案啊，這些東西都是很重要的對吧，那麼為什麼軟體行業普遍的對質量不太關注呢，這個呢有它的客觀原因，因為製造業，建築業，核能行業，醫療行業。

這些行業如果質量做得不好，後果是很嚴重的，會死人的對吧，而軟體行業你質量做得不好，當機了，伺服器停了，幹掉了，那又怎麼樣呢，是不是，所以我確實啊軟體行業對質量這一塊呢，不是太重視。

那我希望大家透過對第八章的學習啊，能夠了解一下質量這一塊別人是怎麼玩的啊，實際上軟體行業是可以這麼去做的啊，你想想我以前的公司對吧，1年做多少政府專案啊，多少個專案啊對吧，在那麼多的專案的情況下。

真正說做到後面做砸了啊，到最後跟客戶鬧崩了，說走法律程式的幾乎沒有，幾乎沒有，他是怎麼做到的，其實我覺得很大一塊，也取決於我們有一套標準的質量體系，就像我剛剛說的，你看一看他的這一份清單裡面。

他能把該規避的問題都規避了，對吧，如果有一些嚴重的問題，那麼他在你沒有做，你如果有一些比較重要的步驟啊，你沒有做好，會導致嚴重的後果，那麼他在審計的時候就已經發現了對吧，他一定會讓你去整改的。

那麼到最後就不太會有很大的問題對吧，你說有一些小問題有沒有肯定都有，多多少少都有一些，但是說帶來災難性後果的，這種情況是很少的好吧，所以大家要重視過程管理，我還是那句話。

一個好的過程才能帶來一個好的結果對吧，你沒有過程就不要說什麼結果，那只是碰運氣是吧，就像學習偏僻也是一樣的，有一個好的過程，你的結果基本上都是透過對吧，當然你說你我平時不上課不聽課。

我最終考試能不能透過呢，我也不能說不能，但是那個呢需要碰運氣對吧，畢竟嘛有5%的人是有可能不透過的，呀對吧，其實是一個道理，一個道理對吧，我們以後做任何事情，不管是學習也好，做專案也好。

都要重視過程管理，把過程做好，結果就不會差到哪兒去，對的陳凡同學說的這句話是對的啊，質量是怎麼來的，質量是靠規劃和設計得到的，質量它絕對不是靠檢查得到的，好吧好，如果沒有什麼其他問題。

我們今天就先這樣啊，然後剩下的工具剛剛有同學說的什麼魚骨圖啊，散點圖啊，這些這些圖包括這個控制質量，我們在星期三我們會著重去講一講，這些各個工具的一些特點好吧，第八章工具很重要啊。

考試一般考工具考的比較多，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P13：PMP第8章：專案質量管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，上一節課呢，我們學的這個第八章專案的質量管理對吧，那麼我們講了，如果要做好質量管理，首先我們要有計劃，就是p t c裡面的p對吧，所以我們講了怎麼去規劃質量管理。

輸出的質量管理計劃和質量測量指標，然後接下來我們說，質量管理實際上並不是只去檢查結果，我們更重要的是要管好過程，因為過程管的好會帶來一些好的結果對吧，如果過程不好。

那麼結果往往是不在我們控制範圍之內的啊，會出很多的意外，所以說我們要重視過程管理，所以我們講了管理質量這個過程對吧，管理質量就是為了管過程的，那麼我們管理質量介紹了兩個工具。

一個就是我們p裡面的第一大審計叫質量審計，另外呢還有核對單對吧。

那麼接下來我們看一下，還有什麼工具可以幫助我們來管理過程，那麼首先我們看資料分析技術，在這些工具裡面啊，檔案分析呢就是查一查檔案這個比較簡單，備選方案分析，就是從很多備選方案裡面去選擇一種。

這個呢我們也講了很多，那麼比較重要的是這兩個工具啊，第一個叫根本原因分析，簡稱叫rca，root cause analysis，也就是說在我們發現問題的時候，我們一定要想辦法找到問題的根本原因是什麼。

那麼為什麼要找到問題的根本原因呢，因為只有找到問題的根本原因，我們才能夠從源頭上解決問題，那麼從源頭上解決問題了，總結的經驗教訓，我們可以杜絕問題的再次發生，所以這個工具是比較重要的一個工具。

那麼我們在平時的工作或者做專案的過程當中，遇到問題，一定要去找問題的根本原因，如果你沒有找到問題的根本原因，那麼這個問題有可能你表面上是解決了，但是呢用我們一句俗話說叫治標不治本對吧。

所以一定要去找問題的根本原因好吧，那麼這種工具在考試中會經常出現啊，比如說出了一個問題，那麼問你現在我要查原因，應該用什麼方法，只要叫你查原因，你就一定要查根本原因，用根本原因分析對吧。

因為只有他能夠從源頭上解決問題好，另外第二個工具叫過程分析，這個工具也要注意，它是很典型的管過程的一個工具，他說什麼叫過程分析呢，就是我們要識別我們這些過程當中，有沒有哪些改進的機會對吧。

比如說發現過程中存在哪些問題，而有哪些制約因素會影響我們的過程，以及我們要發現一些非增值活動，那麼關於這個非增值活動呢，我稍微解釋一下啊，大家知道什麼叫非增值活動嗎，其實從它的字面意思就可以看出來。

非增值就是這些活動呢是不會帶來價值的，那麼大家透過我們之前的學習，能不能猜到，比如說有哪些活動叫非增值活動嗎，唉就像張勇說的，不產生效益的對吧，不帶來價值的，有同學夏林同學馬上說出來了對吧。

我們之前講到的鍍金，鍍金這種活動肯定是不帶來價值的，對吧，包括我們的一些浪費，我們如果做製造業的同學，應該聽說過什麼八大浪費對吧，那麼像這種非政治活動，我們要把它找出來對吧，要去避免這些東西。

當然大家要注意啊，非政治活動並不是說所有的都是不好的好吧，那麼這裡呢給大家稍微提一提啊，考試不一定考，其實非增值活動呢也分為不必要的，必要的，那麼不必要的就是我們剛剛說的像鍍金啊，浪費啊。

我們要儘量的去避免對吧，但是也有一類活動，它是非增值活動，也就是說不帶來新的價值，但是它卻是必要的，大家能猜得到是什麼活動嗎，啊我們這些活動要做，你做了，那也沒有新的價值，但是呢又不得不做。

那這種也有的，比如說舉一個很簡單的例子測試，你說測試這種東西它帶來什麼新的價值嗎，它不會帶來什麼新的價值對吧，你但是呢你要不要做呢，你肯定還是要做的，你不測又不行對吧，所以像這種的叫必要的非增值活動。

那麼我們所謂的發現非正式活動，主要是這種像鍍金浪費這種，那麼我們在做的過程當中，如果有什麼需要改進的啊，如果有一些鍍金的或者浪費的行為，我們要儘量的去避免，那麼過程分析主要是這個作用好吧。

那麼這兩個工具呢比較簡單大致的說一說，大家再結合字面意思，就知道它是啊怎麼去用的好吧，那麼決策就是多標準決策分析這種工具呢，我們之前講過多次，我們就不說了好吧，那麼接下來有幾張圖很重要，也是考試的重點。

大家一定要掌握。

首先看第一張圖，第一張圖叫英國圖，因果圖也叫魚骨圖，也叫石川圖，我們在上一節課介紹過一個質量管理大師，教師穿心對吧啊，就是用他的名字來命名的，那麼也叫yy分析圖，那麼這個圖是用來幹什麼的呢。

他說這個圖啊是用來把問題那放在魚頭的位置，然後從各個分支去不斷地問，為什麼為什麼一直找到問題的根本原因對吧，那麼我們做製造業的同學，應該聽說過這樣一個說法，叫人，料，法環對吧，那麼什麼叫人機料，法環呢。

就是說當我們發現了一個問題的時候，我們怎麼去畫這張圖，我們把問題放在魚頭的位置啊，現在遇到一個什麼樣的問題對吧好，那麼接下來我們從人員的角度去看一看誒，是什麼原因導致這個問題的，包括g呢，就是裝置對吧。

然後料就是物料，發就是方法對吧，環就是環境，那麼人機料法環這幾個維度不斷的問，為什麼為什麼去找到問題的根本原因，那麼由於我們有一些同學他不是做製造業的，所以我們講義上的舉了一個例子。

比如說我們把問題放在魚頭的位置啊，誒我發覺最近我的學習情況不太好，比如說我們做周練習，做單元測試，發掘風速比較低好，那麼接下來我從這幾個分支，分別去找根本原因對吧，學習方法呀，非智力因素啊。

智力因素啊對吧，去找好，那麼接下來，為什麼學習狀況不好呢，那麼為什麼你水平不高呢，啊因為我的基礎知識掌握的不好對吧，好往下撥了一層，那麼再問為什麼你的基礎知識掌握的不好呢，哦因為有一些定義我搞不清楚。

很混淆對吧，當然你可以再問為什麼你的定義比較混淆呢，因為我課後沒有很多的時間來複習對吧好，那麼為什麼你課後很多的沒有很多的時間呢，因為現在年底了特別的忙對吧，這是我們很多同學給我的一個最終的答覆。

那麼最終我們就發現啊，原來是由於最近啊時間豐富的比較少啊，工作特別忙導致的對吧，導致了我基礎知識不紮實，導致了我學習狀況不好，所以他是用這種方法，那不斷的問為什麼，為什麼去幹什麼，去追溯。

去追溯問題的來源，究竟問題來源於什麼地方，那麼透過不斷的問，為什麼，為什麼，包括我們常說的那用五個y，其實這個五個y啊不一定是問五次，為什麼對吧，它體現的是一種什麼呢，叫打破砂鍋。

問到底一定要找到問題的來源，也就是問題的根本原因究竟是什麼，那麼我們找到根本原因就可以去解決問題對吧，那麼因果圖是用來找根本原因的，一個很典型的工具，那麼我當時在學p m p的時候啊。

學到這個因果圖的時候，我聽到了一個故事，我感覺這個故事呢其實還是很有意義的，所以呢我分享給大家好吧，希望給大家能夠有一些啟發，那麼我當年在學這個工具的時候啊，我聽到這樣一個說法，說在日本的企業裡面啊。

有這樣一個東西，叫安東省嗯，啊這個翻譯的可能不一樣，有的叫安東，有的叫安東對吧，那麼總之大致的讀音上差不多，那麼什麼叫做安東省呢，他說是這樣的，在一個流水線上啊，在流水線上。

那麼流水線上有很多的工位了對吧，每個人都要完成一道工序了，然後接下來在這個工位旁邊呢有一根拉繩，有一根繩子，那麼這個拉繩是幹什麼用的呢，說這個拉繩秀是拉下來之後啊，就是當你發現問題誒。

你發現這道這個東西到你這邊，你發現有問題，你就拉下這個繩子，那麼一拉這個繩子會導致什麼呢，會導致整個流水線停掉對吧，那麼對於這種事情是比較嚴重的對吧啊，整個流水線都停掉了，那還得了好。

然後接下來大家停下來怎麼辦，大家就從四面八方圍過來圍觀對吧，哎你為什麼要拉這個繩子，為什麼把這個生產線給搞停了，好然後這個人就說了，我發現什麼什麼東西在這邊是有問題的，對吧好，那麼發現問題怎麼辦。

查原因，為什麼，為什麼會出現這個問題，到上一道工序去圍觀對吧，哎你回答一下為什麼會出現這個問題呢，好那麼這個人我也不知道啊，我是對照我們的操作手冊去做的呀，對吧好，那麼接下來再問為什麼對照操作手冊去做。

還會出問題呢，再去圍觀對吧好，最終發現這個操作手冊版本有錯，那麼再問，為什麼為什麼會出現這種版本錯誤的情況，好最終查到了原因，那麼查到了問題的根本原因之後，接下來怎麼辦。

那麼接下來希望以後不要有這種情況對吧，大家要吸取經驗教訓以後，我們要杜絕問題的再次發生，那麼接下來搞清楚了生產線再跑起來對吧好，如果發現問題怎麼辦，另一個哥們兒又把這個繩子拉下來了。

那麼整個生產線又停下來了，又去問為什麼，為什麼又去找根本原因對吧，然後我們以後要避免這個問題，那麼我問一下大家，用這種做法來搞生產，他有什麼不好的地方能夠看得出來吧，這很明顯這樣搞。

我靠這個效率太低了對吧，你比如說你生產電視機的，你這個一天能生產幾臺電視機啊，你這個要等死人的對吧，所以說一般的企業還真的不會這麼搞，那麼什麼人這麼搞的呢，日本人這麼搞的對吧，但是你會發現啊。

他這樣搞下去，到最後變成了一個什麼後果啊，我們有一句俗話叫，當優秀成為了一種習慣之後，你會發現很可怕，它可怕在什麼地方啊，第一當他不斷地堅持這樣做下去，幾十年之後，你會發現它的效率逐漸的上來了。

效率上來了也也不比你們慢多少對吧，第二個更可怕的是什麼呢，就它的質量，非常的牛逼，我不知不知道有沒有跟我差不多年齡的，像七零後，八零後，八零後這種對吧，小時候我有很多同學買的日本的家電，九幾年90年代。

那個時候日本的家電數量，平心而論確實做得不錯對吧，也包括我們現在有一些人去日本去旅遊，也會去買一些這個日本的一些東西啊，比如說那像我朋友去日本買什麼電飯煲啊，保溫杯啊對吧。

那確實他們做的質量還是很不錯的對吧，那麼我後來呢我看到這個問題之後呢，我也想到我身邊也有這樣的例子啊，比如說，小孩兒在很小的時候放學做作業的時候，我們都強調什麼呢，要一筆一畫地把字寫好是吧。

那麼一筆一劃把字寫好，他會有一個什麼後果呢，他作業做得慢啊對吧，所以我小孩在剛剛讀小學的時候啊，我我每次都會講到我小孩這個故事啊，各位有小孩的同學要吸取經驗教訓，我小孩在上1年級的時候，我們家住三樓。

他的同學住四樓，四樓的那是一個小姑娘，每天做作業要做到晚上的九點鐘，十點鐘，我小孩做作業七點鐘肯定做完了對吧，當時我老婆很開心，言外之意呢，我小孩很聰明對吧，但是我發覺我小孩的字寫的不太好。

那麼這個事情呢也沒有引起重視對吧，好時間不用長，過了幾年上4年級的時候，34年級的時候，你就會發現到後面大家做作業的速度差不多，但是有一個很可怕的地方啊，就是別的小孩兒，那樓上的那個小孩兒寫的作業。

家長會上是用來展覽的，我小孩的作業經常被老師扔到門外對吧，包括到現在啊，已經讀高一了啊，昨天在家裡面考試，我看到他在家裡面寫的答題卡，我真佩服他們的老師能看得懂他的字對吧。

那麼你說你發現這個問題你要去改變，他能不能改呢，說實話我嘗試過很多次改變，改不了了，我也知道這個東西不是一朝一夕，能夠改得過來的對吧，那麼也就是說你堅持這樣做下去之後，你會發現啊。

真的你好像跟別人已經拉開了很大的差距，而且你要追上別人，誒，好像一時半會兒很難追上去對吧，所以說呢，為什麼很多質量管理商人的一些思想啊，在日本能夠推得下去，真的大家可以好好的去想一想對吧。

包括我在講第八章，一開始的時候，我就問了大家一個問題啊，我說戴明博士的思想，為什麼在日本被日本人接受了，日本實現了經濟的騰飛對吧，我說經濟吧，說經濟說實話，對我們這些凡夫俗子來說太遙遠是吧。

但是呢我在上一節課提到過一個事情，大家都公認的就是日本的足球對吧，在我們小時候那個年代，他們日本的足球跟中國足球的水平，那麼差不多對吧，誰也不要笑話誰，大家都很臭是吧。

但是他就能搞一個什麼所謂的百年計劃是吧，那麼到現在能看出差距了嗎，看出來了對吧，日本隊亞洲勁旅對吧，中國隊，啊不用多說了是吧，大家都懂的，所以說真的有一些地方，大家真的要值得好好的去思考思考好吧。

那麼回到這個工具，因果圖是用來幹什麼的，一定要記住啊，因果圖是用來不斷的問，為什麼為什麼問五個y追溯問題的來源，去查問題的根本原因的，當然第六版說它是用來查問題的主要原因，或根本原因好吧。

那麼重點還是根本原因，這個要記住的好吧，那麼另外可能有同學會提出一個疑問，那麼既然因果圖也是用來查根本原因的，他跟我們之前講的根本原因分析，root cause analysis有什麼區別呢，大家注意。

我們可以把因果圖看成是根本，原因分析裡面的一種工具，就是根本原因分析啊，可以用很多的工具，其中比較有代表性的就是因果圖，那麼在考試的時候大家要注意啊，如果一道題目問你，我們現在要查原因。

那麼我們應該用什麼方法，那麼大家注意他只是單純的說查原因，你就說我要查根本原因，我們用根本原因分析對吧，好，如果他問的是，那麼我現在要查就是查根本原因，那麼用什麼好，說到查根本原因的時候。

那麼要藉助這個工具，用因果圖或者叫魚骨圖好吧，這個圖在考試中出現的比較多，也比較簡單，遇到考這個工具的，他就是送分題一定要做對的好，接下來第二個圖直方圖。

那麼什麼叫直方圖呢，直方圖其實很簡單，它就是一個資料的條形圖對吧，比如說像這個例子啊，為什麼我們沒有及時的登記工作時間呢，它是有原因的對吧，那麼什麼原因導致的呢，它可能有多種原因對吧。

他說時間不足多少次，22次管理指令，三次過程檔案有問題，30次系統故障，三次旅行16次對吧，反正把各種原因它分別是多少次啊，就是說多少的頻率或者頻次，它把它顯示出來對吧。

那麼像這張圖寫的是顯示的是什麼呢，顯示的是平次，就是次數，那麼什麼叫顯示頻率呢，其實很簡單，你把總次數算一算，然後每一個佔百分之多少啊，你用百分比來表示也可以，比如說時間不足佔50%對吧。

管理指令佔5%啊，過程檔案佔百分之多少，你把百分比列出來也行，那麼它就是一個簡單的，顯示頻率和頻次的一個工具，那麼這個工具呢它比較簡單，是一個簡單的資料條形圖，那麼在這個工具的基礎上。

我們要補充一張圖叫帕雷託圖，那麼這個圖在書上沒有，但是考試的時候很有可能會考到，那麼接下來我介紹一下直方圖的升級版。

叫帕雷託，帕雷託圖，有的地方也把它翻譯成叫柏拉圖，實際上帕雷託啊，它並不是專案管理方面的專家，帕雷託，他是一個人名，他是義大利的一個經濟學家，那麼他提出的一個觀點，大家一定聽說過，叫80%的財富。

掌握在20%的人手上對吧，他的說法簡稱叫二八定律，對吧，就80%的財富，掌握在20%的人手上，那麼為什麼在我們管理上面，也引用了這樣一個觀點，而且我們還形成了帕雷託圖呢，因為一樣的在管理上。

80%的問題，是由20%的原因導致的對吧，那麼接下來我用一個例子來給大家演示一下，這張圖是怎麼畫的，好吧好，比如說我想知道大家遲到的原因是什麼，那麼我統計了一下，我一共統計了200次的遲到對吧。

好堵車導致了遲到72次啊，有一些呆萌的人對吧，迷路導致的遲到八次，由於天氣原因導致的遲到24次，睡過頭92次，還有其他五花八門的原因四次，那麼接下來怎麼辦呢，好接下來對應的頻率，那這個是頻率。

這個是平次都可以列出來對吧，那麼接下來它跟直方圖的區別在什麼地方，第一他做了排序，對吧，他畫了這張圖，這個座標顯示的是平次，這邊的縱座標呢顯示的是頻率，然後接下來我們排序，先畫第一個最大的最大的是誰呢。

是睡過頭對吧，那麼睡過頭佔46%，一共是92次，好那麼接下來我們就把這個柱子畫出來，次數92次，佔46%，在這個裡，那麼接下來再看第二大原因，好第二大原因是什麼呢，是堵車，堵車佔多少次呢，佔36%，好。

大家注意啊，堵車把次數畫出來是72字，但是它的頻率要畫多少呢，要畫82%嘶，那麼有人說這82%是怎麼來的呀，好82%，他是把之前的46%加上，這一次的36%，加出來之後是82%。

也就是說它跟直方圖第二個不一樣的地方，是它的頻率用的是什麼頻率呢，我們叫累計頻率，啊我們不是算他自己的頻率，後面的都要算累計頻率，那麼36%加46%，那麼就到82%，在這個點對吧好。

然後接下來再看第三個，第三個是12%，那麼這個12%也不是點，就描在12%的對吧，你次數是24次，但是頻率是多少呢，再累加變成了94%，好，那麼逐個逐個累加，最終到百分之百了，好。

接下來你把這些點連起來，他就是這麼一個情況，那麼連起來之後，我們在80%左右的地方看一看，好這個點之前的主要是由什麼東西組成的，那麼接下來這兩個比較重要的，我們就找出來了對吧，你會發現大量的遲到。

其實是由少量的這兩個原因導致的對吧，那麼用帕雷託圖有什麼好處，用帕雷託圖是用來找什麼原因呢。

好大家注意，用帕雷託圖是在眾多的原因裡面去找主要原因，它是用來找主要原因的對吧，那麼接下來我問一下大家，為什麼我們要找主要原因，對吧，原因都找到了，就這麼多，那麼為什麼我們要去找主要原因呢對吧。

要識別造成大多數問題的少數重要原因呢，建築的目的是為了什麼，好大家注意用這個圖的思想是什麼啊，其實很簡單，就是我們俗稱的叫抓大，放小，對吧，抓大放小，透過這個圖我們可以有重點的去採取糾正措施。

因為你會發現啊，其實我們要一下子解決所有的問題，這個是不現實的對吧，有各種各樣的原因都會導致這個問題，那麼我們說把所有的原因全部都搞定，這個呢我們資源有限，我們人力有限，我們的時間也有限對吧。

那麼如果你想得到一個很大的提高，其實最有效的方法是什麼，就是把這些主要原因解決了對吧，比如說你把這兩個原因解決了，那麼你的遲到的情況就會得到大大的改觀，是這個道理吧，所以說帕雷託圖是很典型的。

用來找主要原因的一個工具，那麼我們剛剛在學魚骨圖的時候說過，哎，魚骨圖也可以用來找主要原因或者根本原因啊，好大家注意，在考試中，如果問你哪一個圖能夠找到主要原因有帕雷託，一定要優先選擇帕雷託。

它是找主要原因的最好的一個工具，明白吧，那麼帕雷託圖它跟直方圖的區別是什麼，大家也要注意的，它體現了兩點不同，第一個他排序了對吧，第二個它的頻率不是簡單的頻率，不是自己的頻率，而是強調累計頻率。

那麼我們在以後做專案的過程當中，如果發現導致一個問題，是有很多的原因導致的對吧，我們可以藉助這個工具去找到主要原因，然後抓大放小，那麼這種問題出現就會很少很少好吧，那麼這個圖在書上沒有。

大家一定要記住的，好吧好，接下來還有散點圖，那麼什麼叫散點圖呢，好散點圖就是用來描述兩個變數之間，究竟有沒有關係的，那麼說到這裡呢，我倒想起了很早以前的一個故事，以前呢有一個超市叫沃爾瑪對吧。

那麼沃爾瑪呢在很早的時候呢想搞一件事，就是做這樣一個東西叫bi商業智慧對吧，他希望在超市的時候，超市裡面用這樣一種系統，來提高他們的這個啊銷售額，那麼當時呢有一家公司呢，就幫他們去做這套這套系統。

那麼做完了之後呢，就發現一件很奇怪的事，我相信很多同學應該聽說過這樣一個案例，奇怪在什麼地方呢，就是他發現啊，當紙尿布，當紙尿布賣得多的時候，這個啤酒啊，同時賣的也很多對吧，那當時呢得到這樣一個結果呢。

但是大家很費解，就是說紙尿布和啤酒好像兩個不同的類別呀，對吧，那為什麼紙尿布多的時候，啤酒賣的也多呢對吧，那麼當時的技術人員發現了這樣一個資料的，第一件事情是幹什麼的，第一件事情不是做別的事情。

第一件事情是道歉，說不好意思，我們好像這個程式出問題了啊，我們回頭去檢查一下對吧，好檢查之後呢，發現呢這個程式又沒問題，對吧，那麼後來呢他們花了很大的時間去研究啊，最終發現啊確實只要不跟啤酒是有關係的。

什麼關係呢，他說在國外啊，比如說像美國球賽比較多，很多人喜歡看球對吧，同時呢小孩呢用紙尿布呢哎也有了很大的年齡，那麼當父親去超市買啤酒的時候，會想起誒家裡好像紙尿布也不多了，順手買紙尿布。

那麼當小孩的母親去超市買紙尿布的時候，也會想起來誒，家裡的啤酒好像不多了，順手去買啤酒，那麼這就導致了紙尿布和啤酒之間，它的銷量好像是有一些關係對吧好，那麼實際上呢如果當初用這樣一個工具散點圖。

也許我們就不需要花那麼多的時間，就能夠很簡單地分析出，這兩者之間究竟有沒有關係，那麼接下來大致的演示一下啊，怎麼藉助散點圖來分析這兩個變數有沒有關係。

好很簡單的，我們來畫一張圖，這張圖很簡單，就兩個座標，一個就是啤酒的銷量，啊啤酒每天賣了多少罐，然後另外一個維度呢，另外一個座標就是紙尿布好，紙尿布每天賣多少包，好那麼接下來你怎麼去畫這張圖呢。

你就分析，比如說一個月啊，統計一個月好，第一天啤酒賣了多少，紙尿布賣了多少，把資料分別列出來，比如說這邊是啊，紙尿布的高速的數量，縱座標是啤酒的灌輸的數量，好，第一天我發現啤酒比如說賣了1000罐對吧。

那麼紙尿布賣了，比如說50包好，那麼接下來他的點在這邊，這是第一天的點對吧好，第二天啤酒賣了900罐啊，比如說紙尿布賣了35包對吧，好，第二天的點在這個位置，那麼第三天啤酒多少罐，紙尿布多少包好。

把每一天的這個點描出來對吧，好描出來之後，如果說你發現啊，就是這些點成一種強相關性對吧，或者叫正弦關係，那麼就代表這兩個變數之間，應該是有關聯關係的，它們相互之間是有關係的對吧，那麼反過來說。

假如你統計了每一天的啤酒和紙尿布的數量，把這個點找出來，這些點呢是這樣的，你畫不出像我們剛剛的這條迴歸線啊，它很離散，那麼就代表這兩個變數之間，應該是沒有關係的對吧。

那麼其實你用這張簡單的圖就可以看出來，這兩個變數之間。

究竟有沒有所謂的叫自變數和因變數的關係啊，如果說你能夠畫出類似這樣一種迴歸性的對吧，那麼這就代表他們有有關係的啊，那麼我剛剛畫的這種叫正迴歸正向的對吧，那麼我們也可以是負向的，就是一個月大。

另外一個越小，那不管怎麼說，正的負的都代表他們正相關，負相關都代表有關係對吧，那麼如果說完全沒有關係的，那麼它的點應該是很散的，畫不出一根線的，對吧好，那麼如果我們用這張圖發現。

啤酒的銷量跟紙尿布的銷量是有關係的，那麼各位同學應該知道，在超市裡面我們應該怎麼去安排吧，其實很簡單，在往紙尿布走的路上，我們可以放啤酒，對吧，那麼這樣可以相互去促進他們的銷售。

那麼有的同學說這個線是怎麼畫，實際上在我們的ppt裡面都有這樣一張圖，對吧，在pp裡面都有這樣一張一張工具，你只要把資料放進去，它的圖不就自然形成了嗎，就像我剛剛說的啤酒跟紙尿布對吧。

啤酒每一天銷量多少，紙尿布銷量多少，你有這兩個橫座標和縱座標，你是不是就可以描述一個點了對吧，第一天的點，第二天的點一直到幾十天的一個點，把點全部都瞄上去，那麼你就大致看一看。

就知道他們究竟有沒有相關性嘛對吧，你只是要判斷他們之間有沒有關係嘛，至於他們是什麼樣一種關係對吧，具體的引數怎麼去除，這個形式不重要，這個圖主要是用來展示什麼呢，兩個變數之間究竟有沒有關聯關係的。

明白吧，那麼這就是一個散點圖，所以在考試當中經常會問你啊，我發覺員工的休息時間啊，跟什麼什麼東西不知道有沒有關係，那麼你用什麼圖來看一看究竟有沒有關係呢，那麼就用散點圖好吧，散點圖就是分析兩個變數之間。

究竟有沒有關係的，那麼這幾張圖啊。

大家一定要引起重視，在考試的時候考的特別的多好吧，找根本原因的因果圖，找主要原因的首選帕雷託好吧，如果沒有帕雷託，那麼你可以選英國圖好吧。

因果圖主要是根本原因，帕雷託是主要原因，然後接下來散點圖是分析兩個病人之間，究竟有沒有關係，那麼我們在管理質量的時候啊，我們當要解決一些問題的時候，我們可以根據需要去選擇，比如說你要查根本原因。

用魚骨圖對吧，原因太多，要找主要原因，用散點圖啊，用那個帕雷託圖，然後看看這兩種基因有沒有關係，用三電圖好吧好。

另外還有我們說這個過程叫管理質量，而不是叫以前的實施質量保證，為什麼呢，因為他考慮到了設計，對吧，那麼這邊提出來一個工具叫面向x的設計，簡稱叫df x design for x，那麼為什麼有一個x呢。

這個x代表什麼呢，x可以代表各種方面，比如說我想在這個專案中做面向安全的設計，唉我們上一節課舉了一個例子，班學生做課桌對吧，那麼我面向面向安全的設計呢，我就這麼設計，把課桌的四個角不要做直角對吧。

做成這種圓角的，那麼為什麼要考慮這個問題呢，因為在下課的時候，學生會打打鬧鬧，萬一摔下來撞到腳上，那麼圓角傷害性會小一些對吧，那麼這種就叫面向安全性的設計對吧，當然如果說我希望我這個專案執行比較穩定。

我可以面向穩定性的設計，面向擴充套件性的設計對吧，實際上大家從我剛剛的描述，應該能夠發現一個問題，什麼叫做面向x的設計，它的目的是為了什麼，其實你面向什麼做設計，你的目的就是為了什麼呢。

最佳化設計的某個方面對吧，你面向什麼做設計，不就是為了最佳化設計的某個方面嗎，比如說你是為了最佳化安全，最佳化穩定性對吧，甚至你面向成本的設計，是為了最佳化什麼的成本對吧，那麼這個工具比較簡單。

你想對什麼東西有最佳化，那麼你就做面向什麼東西的設計，好吧好，那麼另外還有問題解決，那麼問題解決這個工具呢其實很簡單，其實很簡單，但是我發覺啊，很多人第一不會用，第二呢考試也不會考啊，這個是很可惜的。

那麼為什麼說有很多人不會用呢，我們有很多人在做專案的過程中，甚至在我們日常的生活當中，都沒有用好這個工具，對吧，那麼他說遇到一個問題，我們應該怎麼解決，要分為這六步，一定義定義問題是什麼。

二識別識別這個問題的根本原因是什麼，好三方案我們要生成很多的方案，對吧好，四選擇選擇一個最佳的方案，五執行執行這個方案，然後六驗證驗證這個方案是不是有效，對看上去很複雜，但是實際上啊我們真正要解決問題。

就是按照這六步來的，比如說我舉一個例子，今天下課之後，你發現你的女朋友不開心，坐在沙發上生悶氣，這是不是一個問題，這很明顯是一個問題啊，那麼這個問題要不要解決，怎麼解決呢，首先第一步定義問題。

什麼叫定義問題呢，就是要把問題描述清楚啊，我開開心心在上課對吧，我這麼好學對吧，我也不知道怎麼了，一下課之後呢，靠女朋友坐在沙發上生悶氣對吧，那麼你先要把這個問題描述清楚。

然後最好把這個問題記在一個地方，好問一下大家，問題記在什麼地方，新問題出現了，定義好了，我們把它記在什麼地方，還記得嗎，對了問題日誌，對吧，注意啊，問題是記在問題日誌，這是一個問題。

那麼接下來我們要解決它對吧好，那麼接下來第二步幹什麼，唉人之常情嘛，你下了課之後發現你女朋友坐在沙發上不開心，你沒有一點求生欲嗎，你肯定要去幹什麼，要去查原因啊，第二步識別就是識別問題的根本原因對吧。

你不能找一些表面的原因，你問他哎你怎麼了，他說我不舒服啊，不舒服啊，那早點休息吧，這個就沒什麼鳥用對吧，一定要識別問題的根本原因對吧，要去套他的話對吧，哎問他你怎麼啦對吧，咱們這麼多年了。

我們應該坦誠相待嘛對吧，你說一下究竟是什麼事情惹你不開心了呀對吧，一定要識別問題的根本原因，把這個原因找出來，好在你的哄騙誘導之下，他說出來了，剛剛你在上課的時候，你的手機響了對吧，他看了一眼你的手機。

發現是你的前女友給你發微信了，終於找到了問題的根本原因對吧，你的前女友在你上課的時候，因為你上課沒帶手機嗎，放在坐上馬，結果手機一響，他一看你的前女友給你發微信了是吧，那麼接下來你幹什麼。

那麼很多同學馬上腦子就轉起來了對吧，幹什麼想很多種方案來解決這個問題啊，有什麼方案，比如說哎呀，我是先跪下來認錯，還是給他買個包哄一下他對吧，還是怎麼怎麼樣對吧，各種各樣的方案，腦子裡面就開始撞了好。

然後接下來第四步，最終在這麼多方案裡面，我選擇了一個最佳方案對吧，方案有很多啊，但是我要選擇一個最佳的就買一包，太貴了對吧啊，有的人說帶他出去吃頓好的也行對吧，但是更重要的一點就是要當著他的面。

把你的前女友的微信給刪掉對吧，而且你要明白對吧，一個合格的前任應該像什麼，應該他媽像死了一樣對吧，不要再聯絡了，好選擇了這個方案之後，接下來第五步幹什麼，你就要去執行，對吧，你要去做呀，對吧。

你光定方案是沒有用的，好當著他的面把微信刪掉，然後哎呀這事我不好對吧，怎麼怎麼樣，明天我帶你去吃個好吃的是吧，好接下來第六步幹什麼，驗證，對吧，驗證你的這個方案有沒有起到效果，是不是，那麼你想一想。

平時我們的日常生活，是不是都是這麼去解決問題的，這就是pp裡面講的方法嘛對吧，pp它其實最大的一個作用是什麼，就是把我們常用的一些方法做了總結和歸納，對吧，回過頭來再看一看p m p裡面講的問題解決。

是不是就這六部嘛，第一步第一問題對吧，第二步瞭解問題的根本原因是什麼，然後馬上腦子裡面想各種各樣的方案，選擇一個最佳的方案，然後去執行，然後驗證一下這個問題搞定了沒有，對不對。

所以這個其實是很簡單的一個邏輯對吧，不要覺得很難背，你想一想你日常的生活就知道了，所以那問題解決就分這麼六步，那麼在考試的時候他會怎麼考啊，很簡單，有兩種題目大家要注意了啊，第一種題目他會這麼說。

在我們做專案的過程當中遇到了某個問題對吧，好問你首先做什麼，那麼大家要注意，當你發現啊，四個選項當中有一個選項是記錄在問題日誌，對吧或者呢叫更新問題日誌，那麼這個選項就是必選的對吧。

因為為什麼預告問題你首先做什麼，你看這六步的第一步是什麼，第一步就是定義問題，那麼定義清楚記在什麼地方，就是記載問題日誌，所以問題首先做什麼，有更新問題日誌必然選它，那麼這種題目就是送分的啊。

三秒一定要把答案選出來，超過一秒我都鄙視你，明白吧，好第二種題目也是很常見的考法，現在在做專案的過程當中，專案經理發現了一個問題，那麼專案經理下一步應該做什麼好，a b c d4 個選項呢。

它都沒有定義，沒有記錄問題日誌，但是它有一個特點，有三個選項都在說我直接去行動啊，我撩起袖子，我就去找客戶啊，或者我直接去找客戶怎麼怎麼樣了對吧，或者我直接怎麼怎麼樣了，三個選項都是直接去行動。

只有一個選項是這麼說的，他說我先分析一下，導致這個問題的根本原因是什麼，那麼大家要注意這種題目是什麼題目，這種題目就是這兩天有人在群裡問的一種題目，叫山洞，一封信，那麼什麼叫煽動一分析呢。

就是當遇到這種題目，問你要解決這個問題怎麼辦，有三個選項是直接他媽去行動了，只有一個選項是我要分析問題的根本原因，在解決問題的時候，煽動一分析的題目，閉著眼睛去選，分析百分之百是對的對吧。

那麼到底在什麼地方呢，你會發現分析問題的根本原因是第二步對吧，這是第二步，而真正去行動是什麼呢，行動是第五步去執行，所以問你下一步做什麼，按照順序來說，應該是先做第二步，識別問題的根本原因好吧。

那麼這兩種題目在考試中也經常出現，一旦出現這個分是必拿的，而且要快三秒鐘，一定要把它做對好吧，那麼這幾個問題都是比較這幾個工具啊，都是比較典型的工具，大家可以關注一下，那麼另外還有我們要做好過程。

還可以用質量改進方法，那麼這裡面就有兩個啊比較高大上的工具了，一個叫p d c a就是戴明博士提出來的對吧，戴明環計劃實施檢查行動，還有一個就是六西格瑪，那麼六西格瑪呢，其實我們有專門的一個課程對吧。

曾經的我也曾經我年少無知的時候，我也去學了這門課程對吧，68它還分很多的等級，好像有什麼綠帶黑帶啊，黑帶大師啊對吧，那麼六西格瑪實際上是說什麼呢，就是我們的缺陷率要做到，要低於百萬分之3。4啊。

那麼這個呢稍微瞭解一下，如果有興趣的同學可以去學一學對吧，但是呢我友情提示啊，這個要看個人實力對吧，我當初為什麼學不下去呢，啊因為到後面考黑帶，考黑帶大師，那那東西我聽一聽費用呢就讓我對吧。

讓我學不下去，這個費用呢是有點高的，那麼大家有興趣的可以去了解一下好吧，那麼這個工具呢稍微瞭解一下，有這麼個東西就可以了，好那麼我們透過這些工具來對過程進行管理，那麼最終把過程管好了之後會得到什麼呢。

得到我上一節課給大家展示的一個東西，叫質量報告啊，質量報告，那麼質量報告就是我們反饋的整個過程的，一些問題對吧，包括我們針對這些問題會提出一些改善的建議，或者糾正的一些建議。

那麼這份報告呢它是可以是圖片形式的，可以是檔案形式的好吧，目的就是為了能夠幫助我們糾正一些過程的，好吧，就是我上一節給大家看的那個我們的q a人員，最終出的那份報告，那麼同時這個過程還會輸出。

所謂的測試與評估檔案，那麼這個呢有點類似於我們軟體行業的，叫測試用例這種東西啊，主要是為了方便後續的控制質量的，那麼如果說在這個過程中發現了一些問題，需要糾正，它會影響到我們的專案管理計劃對吧。

那麼我們要提出變更請求好吧，那麼總的來說這個過程它的工具是比較重要的，好吧好，那麼這個是管理質量，大家一定要記住啊，管理質量是為了管過程的對吧，那麼透過我們這個過程的學習。

特別是對於一些平時接觸質量比較少的同學，要注意，其實質量是靠過程對吧，管起來的，而不是直接去查結果對吧，質量不是靠檢查出來的。

好吧好，那麼接下來第三個過程，第三個過程叫控制質量，那麼我們說規劃質量是定標準管理，質量管過程，那麼控制質量我們也用三個字來總結，控制質量叫查，結果，對吧，雖然我們說好的過程，那麼結果就不太會有問題。

但是不代表這個結果我們就不查了，我們過程要做好，但是最終的結果我們仍然要去查，那麼查結果查結果，其實我們在很早以前就說過他了，它跟一個詞有關，叫什麼呢，核實大家還記得吧。

說我們的可交付成果要具有可核實性，而我們的可交付成果做出來之後要經過什麼，要經過核實嗎，要經過控制質量，所以這個過程實際上就是何時專案的可交付，成果和工作是不是達到相關方的質量要求對吧。

那麼如果達到了就可供晏殊，那麼這個過程做完了之後，可供驗收是交給誰去驗收，交給確認範圍去驗收好吧，那麼在我們敏捷專案當中，他說q c應該由全部成員來做，那麼控制質量簡稱就叫qc嘛。

call it control對吧，那麼另外他還說有的行業qc就更為嚴格，比如說製藥，醫療運輸，核能等等，這些行業它的qc就很嚴格，為什麼很嚴格，因為萬一他們qc不嚴格，出了問題好。

那就是很嚴重的問題對吧，包括我們建築業啊，也是一樣的對吧，你比如說我現在在上課的這個地方，就時刻的警醒我，建築業的qc一定要很嚴格，因為我們家後面那個小區，就是曾經上海倒樓的那個小區，對吧。

這個樓倒了就不是小事兒啊，當初那個樓還沒有交付，裡面有一個工人在裡面，結果死了對吧，那麼最終我也很很感興趣啊，最最終這個判決會怎麼判，我特地去查了那個報導，專案經理被判了3年了對吧，所以這種特殊行業。

它對質量的要求是非常嚴格的，是非常嚴格的好吧，不在浦東了，不是之前上海不是有一件事情，樓倒了嗎，當時我還沒住在這邊，我同事住在這邊對吧，說早晨晚上睡覺的時候，感覺好像是有那麼點動靜。

早晨起床刷牙的時候總感覺少了點什麼，對吧啊，我同事是這麼跟我描述的，他一邊在刷牙，一邊在想，今天感覺少了點什麼，當時我還問他，我說怎麼你的電瓶車被偷了，他的電瓶車偷了，那倒也不奇怪對吧。

我忽然發現有一棟樓他媽不見了對吧，然後他說我看了一看，那個樓趴在地上啊，結果死了一個人，是吧，然後專案經理呢我後來看了一個報導啊，專案經理當時好像是涉及到那個資質的掛靠。

他並沒有到現場去組織專案管理工作對吧，然後好像是被判了3年，所以這些行業對質量的要求還是比較嚴格的，所以大家，這個我不建議大家考這種高風險的證書是吧，比如說什麼消防啊，什麼什麼亂七八糟的啊。

因為樓還沒有交付嘛，還沒有交付是吧，所以還好啊，如果交付了出事，那就很可怕了，好吧好，那麼接下來我們看一下怎麼來控制質量。

首先控制質量要去核實可交付成果，我們要藉助一些檔案，藉助一些輸入的好，藉助什麼輸入，最主要的就是這個東西，大家還記得我們在規劃質量的時候，輸出了兩個檔案對吧，一個輸出了質量管理計劃。

還有一個輸出了質量測量指標，質量測量指標就是衡量可交付成果，具體是不是合格的這樣一個具體的指標對吧，而且我們還說過允許接受的誤差範圍叫什麼呢，叫公差，如果你超出這個範圍，那麼就不合格。

所以這是一個非常重要的輸入，那麼另外呢還有一個輸入大家要注意的，我們在講管理質量的時候，說到過批准的變更請求對吧，有沒有再按照正確的流程在實施，那麼這邊它輸入了批准的變更請求，那麼主要是看什麼。

注意控制質量，查結果對吧，它的結果做對了沒有，那麼這也是一個輸入，當然另外最後一個關鍵的輸入，就是我們的控制質量是為了幹什麼，是為了何時可交付成果的呀，所以它的輸入也會有可交付成果對吧好。

那麼接下來我們看怎麼去核實它，怎麼去核實可交付成果。

那麼藉助一些工具，首先第一個checklist和對單，那麼這邊的核對單呢，它仍然是用來一個一條一條跟你合適的，一個核對單，只不過這個核對單裡面的內容寫的是什麼呢，可能是寫了一些技術引數對吧。

唉比如說長政府不能超過多少，你這個打造了吧，好寬政府不能超過多少，那麼這裡面可能是一些技術規範的引數，那麼去看你每一個引數是不是符合好吧，那麼第二個工具呢跟他名字有點像，叫核查表好。

大家注意核查表跟核對單不要搞混了啊，核對單我們之前講過很多了好吧，那麼核查表是我們第一次遇到，核查表是什麼意思呢，其實它是一個簡單的計數表，它就是一個簡單的技術表，在我們去核實可交付成果的時候。

我們可能會發現一些缺陷，那麼每一種缺陷各出現了多少次，它會把它統計出來，比如說這邊上什麼sw浮高多少次對吧，欠屏多少次，聯絡多少次，當然這個圖呢，我懷疑是不是老外喜歡這麼畫對吧。

用這樣的一種方法畫四個豎線，再畫一個斜槓，那麼如果是中國人呢，我覺得可能會寫正字對吧，一個正兩個正對吧，用這種方法，那麼不管怎麼說，他會把各種缺陷的數量出現過多少次，把它統計出來啊。

比如說分別這種缺陷各出現了多少次，然後合計多少字，那麼把它一直統計出來，這其實就是一個很簡單的技術表，所以核查表我們也有的時候把它叫計數表，用來計數的，那麼關鍵是核查表做出來之後，這個一眼看過去呢。

好像看不出個什麼名堂，所以我們可以把它轉化成另外一種圖，好轉化成什麼圖，你看啊每個有各自的次數，還有總的次數，所以我們就可以算出來，每個東西它的頻率是多少對吧，那麼有了頻率我們可以幹什麼呢。

第一我們可以對它進行排序對吧，好第二除了排序以外，我們還可以算出累計頻率，然後在80%的地方劃一根線去找什麼，去找主要原因，所以我們可以用帕雷託圖來進行更好的展示，好吧，有1年就考了一道很噁心的題目。

他說核查表統計出來的資料可以透過手啊，那個我們去計數計缺陷的數量對吧，我們記了很多數量，接下來我們用什麼工具來進行更好的展示呢，那麼這個時候不要去選擇核查表，要進行更好的展示，是用帕雷託圖來展示的。

好吧好，那麼接下來我們還可以對結果做什麼呢，做統計抽樣，這個我們在一開始上課的時候就講過對吧，我們統計抽樣可以用屬性抽樣，指定一個性或者用變數抽樣，那麼至於我們抽樣的頻率多久抽一次對吧。

每一次抽一下規模應該抽多少，那麼這個我們可以在規劃質量管理，也就是說做質量管理計劃的時候，在裡面把它說清楚好吧，那麼像績效審查根本原因分析這個呢很簡單，大家看一看就行了，那麼主要的一個工具是。

這個我們要對可交付成果進行檢查，我們要去檢查這些結果，它的質量是不是合格，那麼我覺得有兩個工具分別體現了兩個過程，我們可以把它結合起來看啊，質量知識領域這兩個過程啊，一個叫管理質量，一個叫控制質量。

我們說管理質量管過程，控制質量查結果，那麼他們各自的很有代表性的工具是什麼呢，管理質量的代表性的工具是這個叫審計啊。

也叫質量審計，我們也可以說叫審計，是稽核什麼審的過程，而控制質量很有代表性的工具是什麼呢，是檢查，對吧，所以我們也說審計審過程，而檢查是查的結果對吧，那麼我們可以透過屬性抽樣變數抽樣。

或者可以透過我們的傳統的測試，來對結果進行檢查，判斷可交付成果究竟是不是符合我們的啊，質量標準對吧，那麼如果合格，那麼就合格，如果不合格，那麼我們要採取一些措施，好吧好。

那麼另外控制質量還有一個考得非常多的工具，叫控制圖，那麼控制圖是幹什麼運動呢，他說我們在查結果的時候，我們可以結合這張圖啊，控制圖來顯示一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效，那麼這裡面就涉及到。

規格線和控制線，那麼接下來我用一個例子幫大家說一下，什麼叫規格性和控制性，好吧，舉一個例子啊，各位女同學啊，特別是我們已經學了pmp的女同學對吧，你們呢有興趣的可以做這樣一件事。

你們可以看一看你的男朋友或者你的老公，一般來說下班時間到家啊，就是到家時間一般是幾點鐘，對吧，比如說那你經過長時間的分析和觀察，你會發現啊，比如說你老公或者你男朋友，到家的時間應該是在七點鐘左右，好吧。

那麼這條線我們把它叫平均值七點鐘，但是呢他是不是正好七點鐘到家呢，這當然是有一些波動的對吧，他不可能正好七點鐘有可能早一點，有可能晚一點對吧，好沒關係，我們允許它出現一些偏差對吧，那麼至於偏差是多少呢。

你根據歷史的樣本資料，你根據歷史的樣本資料啊，你去自己去定一下啊，實際上呢我們有計算的方法啊，有興趣的可以去搜尋一下什麼叫做方差，怎麼透過方差來尋找到標準差好吧，那麼這一塊呢我就不細講了。

假如說你定下來一個標準差是五分鐘，一個標準差是五分鐘，那麼我們可以把兩根線畫出來，叫控制上限和控制下限，控制上限畫在什麼呢，減三個標準差，也就是在18：45，控制下限就是加三個標準差，在19：15。

那麼為什麼要把這兩根線算出來呢，因為你要知道啊，一般來說它回家可能早可能晚，但是應該是在這樣一個範圍之內波動對吧啊，要麼七點之前一點到家，要麼七點之後到家，但是一般來說應該在18：45到，19：

15之間，那麼這個範圍我們叫控制界限對吧，那麼如果有一天，你發現他是在18：45之前到家的，或者在19：15以後到家的，那麼你要怎麼辦，要不要弄死他，注意要冷靜啊，不要弄死他，在我們管理學上。

這種情況叫什麼，這種情況我們給了它一個定義，叫失控，叫失控，那麼失控呢代表什麼呢，不代表他真的有問題，不代表他真的有問題，但是失控它體現了什麼呢，它體現了多多少少有一些不正常對吧，或者說它比較特殊。

對吧，那麼遇到這種不正常的特殊的情況，你要幹什麼呢，對了我們不要弄死他對吧，那麼在我們做專案的時候也是一樣的啊，不要去停工停產，我們要幹什麼，我們要去了解一下原因是什麼，因為你失控了呀對吧。

誒你今天怎麼這麼早就回來了，或者誒你今天怎麼這麼晚回來了呀對吧，你們你要問一問啊，對吧好，這是第一個要注意的，這是第一種失控的情況，第二個還要注意，有的男人比較愛偽裝對吧，他也許明明在外面搞什麼事了。

但是呢他每天下班回家的時候掐好時間，它都會保證在七點鐘左右，它沒有超出這個範圍，那麼你要注意第二種情況，假如他有連續的七天，如果連續的七天啊，注意連續的七天在七點鐘以前到家，或者連續的七天。

在七點鐘以後到家，那麼在pp裡面叫什麼呢，叫連續的七天，這個結果在均值的同一側對吧，就連續的七天要麼在這個均值的上方，要麼連續的七天呢在均值的下方，注意這也叫失控對吧，因為這很有可能就是他的一種偽裝。

明白嗎，正常來說我們理論上啊，我們回家的時間應該是在什麼，應該是在七點鐘上下，在波動波動對吧，你說有個連續的幾天，兩三天是可以的對吧，但是如果你連續的七天呢，這個一般來說不太正常對吧。

所以我們在pp裡面他有一個原則，它定義了一個原則啊，就叫七點規則，七點原則，如果你連續七天在均值的同一側，這也叫時空，你也要知道這很特殊，你要了解一下原因是什麼對吧，但是要注意啊，這只是代表失控。

千萬不要弄死他，好吧好，另外除了這兩根線，還有兩根線，這兩根線大家注意，不是我們計算出來的，而是我們人為定義的，比如說客戶定義的啊，或者說啊像剛剛那個例子裡面，你的家規裡面定義的，比如說你定義的兩根線。

一根線是六點，對吧，還有一根線是八點，那麼這兩根線是什麼線，這兩根線叫規格上下限，那麼我們曾經有一個同學，給他取了一個很好聽的名字，這兩根線叫高壓線，什麼叫高壓線呢，什麼叫規格上下線呢，就這個線不能碰。

一碰就得死對吧，比如說你如果發現有一天，他是六點鐘之前就到家了，突破了這個高壓線，或者在八點鐘之後到家了，那怎麼辦，什麼話都不要說，讓那些跪在門口，為什麼，因為它突破了我們這個家庭的底線對吧。

查都不用查對吧，你肯定錯了，先跪在門口跪一會兒對吧，那麼這兩根線叫什麼叫規格線，那麼突破規格線了，那麼就代表他一定是出問題的好吧，那麼規格線中間的這一段空間我們叫什麼呢，我們就叫公差對吧。

而我們剛剛說的控制上下限之間的叫什麼呢。

只叫控制界限，好吧好，那麼回過頭來我們看p m p裡面，他是怎麼說的啊。

他說我們在控制時間的時候呢，可以結合這張圖叫控制圖，來確定一個過程是否穩定，包括這句話也很重要，是否具有可預測的績效，那麼他說在我們這個圖裡面呢，有規格上下限和控制上下限，那麼什麼叫規格上下限呢。

好規格上下限就是高壓線，它反映了可允許的最大值和最小值對吧。

那麼這個最大值和最小值之間的這個範圍，就是我們所謂的公差範圍，如果你連這根規格線都突破了，那麼就代表你一定不合格，一定要出問題，一定是出問題的好吧，所以超出規格線的是一定有問題的。

那麼另外兩根線控制上下限呢，它實際上是在均值的正-3個sega的位置，算出來的對吧，那麼如果說發現我們的資料超出了控制線，或者呢連續七個點在均值的同一方同一側，那麼這個是什麼情況，這個只代表失控。

這種情況比較特殊，那麼特殊你要怎麼辦，你不需要停產，但是要去查原因好吧，那麼這個控制圖在考試中經常考到啊，經常考到大家要注意的好吧，那麼我們在上一節課，在一開始有兩個概念，我們說一會兒講什麼叫做公差。

那規格上下限之間的叫公差，控制線之間的叫控制界限，那麼公差跟控制線線實際上就是這個區別，好吧好，那麼這個圖要特別的注意的很重要，那麼透過這些工具，我們對可交付成果進行核實，最終我們得到了什麼呢。

那麼這個過程會輸出質量控制測量結果，對吧，那麼我們不是給他做的質量控制嗎，做了qc嗎，那麼最終會有一個q c出來的一個最終的結果，對吧，那麼大家還有印象嗎，這個東西又會交給我們的管理質量吧。

作為輸入交給管理質量，透過結果來幹什麼，透過結果來反思過程，還記得吧，這就是管理質量裡面的所謂的act，對吧，我們看是不是要對過程做一些過程改進好，那麼這是第一個輸出，那麼第二個輸出叫什麼呢。

叫核實的可交付成果啊，核實的可交付成果，那麼如果說我們發現可交付成果的質量，是符合要求的，那麼就輸出了核實的可交付成果，對吧好，那麼話又說回來了，如果說發現它不符合質量要求，那怎麼辦好，大家注意。

如果我們qc發現不合格，那麼要記錄原因，然後要走變更流程幹什麼呢，做缺陷補救，要走缺陷補救好吧，那麼這是控制質量的一個重要的輸出啊，質量控制，測量結果核實的可交付成果以及變更請求，那麼說到這裡。

大家對可交付成果的一個過程，大家還有印象嗎。

大家還記得這張圖嗎，我們回過頭來再看一下，當初我給大家畫了這張圖對吧，一個可交付成果，它是怎麼樣一步一步從可交付成果變成合適的，變成驗收的，到到最後變成最終的產品的，那我們做專案。

首先一開始啟動的時候有專案章程對吧，專案章程裡面有高層級的宏觀的這些東西，那麼我們在真正實施的時候，我們要把它細化，所以我們先收集的需求對吧，然後在定義範圍的時候，我們把可交付成果和驗收標準。

先跟客戶呢達成了共識，先定義出來了對吧，然後形成的書面的這一份叫範圍說明書，還記得吧，範圍說明書裡面就寫清楚了，為了滿足這些需求，我們最終要交付什麼可交付成果，它的驗收標準又是什麼對吧，然後接下來。

當然後面我們可交付成果還做了什麼事情呢，把它分解對吧，建立w bs得到工作包，然後把工作包在分解分解成活動對吧，好，那麼在這裡問大家一個問題啊，我們指導與管理專案工作叫執行，其實執行是執行了什麼。

其實很簡單，指導與管理專案工作不就是去執行那些活動嗎，該做的活動你要做呀，那麼把活動一做，工作包不就有了嗎對吧，那麼到最後最終什麼東西有了呢，你執行到最後不就是把對應的可交付成果，把它給做出來了嗎。

對吧，實際上呢我們這邊把w b s分解，最底層是工作包，工作包分解成活動，活動的去安排時間，安排資源，讓自然去做嘛，那麼所謂的去做就是做活動了，執行活動，那麼執行活動的最終的目的就是為了什麼。

就是為了把當初那定義的可交付成果，把它給做出來對吧，那麼做出來之後，我們說不能交給客戶啊，我們在講上一節課的時候說過，最差的一種質量管理方法，就是做完了之後，他們自己查都不查，讓客戶來幫你查。

這個是最差的，所以我們可交付成果做出來之後要交給誰，要交給我們現在講的這個過程，控制質量要去核實對吧啊，不管我們做統計抽樣也好，還是用測試的方法去做檢查也好，最終如果沒有問題合格的。

那麼我們就得到了核實的可交付成果對吧，當然如果不合格，我們剛剛說要記錄原因，走變更流程好，那麼接下來核實的可交付成果就可以交給誰呢，交給客戶或者發起人去驗收，那麼驗收或者叫驗證叫validate。

validate scope叫確認範圍對吧，確認範圍不能看字面意思，它的英文叫validate scope，叫驗證對吧，所以這些東西交給客戶或發起人去驗收，得到驗收的可交付成果對吧。

那麼這些東西都透過了驗收，而且我們說要有書面的檔案，那麼一旦這些都驗收了，那麼最終收尾的時候，我們只需要做一個什麼呢，形式驗收對吧，專家過來看一看相應的確認檔案啊，都透過驗收了。

那麼最終得到了最終的產品服務成果，那麼該移交的移交，符合專案的成功標準或者退出標準，那麼整個專案收尾收掉對吧，那麼現在看這張圖，我相信很多同學應該就看得比較清楚一點好吧，那麼說到這裡呢。

我再次強調一下控制質量和確認範圍它的區別。

我再次說一下啊，第一個控制質量是由誰做的，控制質量是我們自己內部做的對吧，一般是我們內部做的，我們有自己的測試部門或者質檢部門對吧，我們來看一看我們做的可交付成果，究竟質量是不是合格。

它關注的是質量是否合格對吧，我們要對照質量測量指標，那麼確認範圍是誰做的呢，是需要客戶和發起人參與的對吧，他們是驗收可交付成果的，那麼驗收可交付成果不看你，不不光看你的質量好不好啊，更主要的是看什麼。

試看你是不是符合我們當初定義的驗收標準，或者是不是符合我們的需求，那麼在這裡就有一個問題，我想問一下大家，質量做得好就質量沒問題，合格的是不是就一定意味著符合需求，哎很多人不明白說這兩個有什麼區別啊。

其實很簡單一個問題啊，就是你質量是好的，你是不是一定符合需求呢，其實這是兩碼事對吧，質量好是質量好對吧，但是別人是不是真正需要你這個東西，是不是能解決別人的問題，這個呢其實要看需求對吧。

有可能你當初需求沒有調研對啊，雖然你做的東西質量沒問題，但是不一定是別人要的，明白吧，我舉一個例子啊，這專案上的例子呢我就不說了對吧，有很多很多，比如說舉一個例子，你到外面去啊，今天晚上吃什麼呢。

吃碗麵，你跟老闆說，老闆給我來碗麵，對吧啊，就蘭州拉麵嘛，老闆給你來了一碗拉麵，好，面上來了之後，接下來它質量有沒有問題，它質量沒問題，但是端上來之後你不吃，你很惱火，為什麼不吃呢。

你發現這個面裡面有香菜，有的人呢不吃香菜對吧，那麼問題呢，當時的需求沒搞清楚，你也沒說，老闆也沒問對吧，那麼你說這個面質量本身有沒有問題對吧，色香味俱全，裡面也沒有蒼蠅，也沒有蟑螂對吧，質量有問題嗎。

沒問題，但是你吃嗎，你不吃對吧，你的需求沒有搞清楚，你也沒說他也沒用對吧，那麼在我們專案上也會經常出現這種情況是吧，你東西做的是沒問題的，但是有一些需求呢客戶也沒提，或者客戶也沒說清楚。

你也沒有了解清楚，好結果做出來之後，別人說這裡不滿意，那裡不滿意，明白嗎，所以說質量控制，質量和確認範圍它實際上是兩個概念對吧，一個叫verify，它是用來核實是不是合格的對吧。

但是不要以為合格了就一定能透過驗收，對吧，因為驗收最終看什麼驗收標準好吧，這兩個稍微注意一下啊，那麼一般來說呢我們是先做qc，先做控制質量，後座確認範圍好吧，那麼這個是控制質量這個過程，那麼到目前為止。

質量管理的三個過程就結束了啊，其實很簡單啊，一個就是定標準的，一個就是我們如何管過程，那麼管好過程，可互動結構做出來之後，我們還要去查結果，那麼在考試的時候，這個知識領域首先考的比較多的是什麼呢。

是它的工具，大家對工具要熟。

特別是我們上課強調的工具一定要輸好吧，那麼第二個還有一些常見的考法跟大家說一下，我們質量的三個過程，如果要簡單的理解，就用三個字來理解，規劃質量是為了定標準的對吧，我們要符合什麼標準。

這個標準一般指國家標準或者行業標準，當然同時這個過程還輸出了一個叫質量，測量指標，這個別忘了好吧，那麼第二個管理質量管理質量叫管過程的，俗稱叫qa對吧，你的過程每一步是不是符合。

我們組織現有的政策流程和程式對吧，那麼你過程管好了，一般來說結果呢就不會有太大的問題，當然我們對結果還是要進行檢查的，所以控制質量呢叫查結果好吧，那麼這幾個字呢可以簡單的讓大家去區分。

特別是管理質量和控制質量的區別是什麼，那麼接下來在考試的時候，經常會出現這樣一種問法，如何避免對吧，那麼你要看他怎麼問的，假如說客戶發現了缺陷啊，我們說一般客戶發現的缺陷，就叫外部置換成本對吧。

客戶如果發現了缺陷問你，那麼你最起碼事先要做好什麼，那麼大家要注意事先，我們一定要做好qc，我們自己要查對吧，儘量的避免什麼呢，避免把問題流入到客戶手上，因為這會導致外部失敗成本對吧好，假如說問你。

那麼如果是qc的時候，發現了很多缺陷，而我們自己內部檢查的時候，發現我們做的東西不行啊，那麼你事先應該做好什麼，那麼事先我們要做好過程管理，要做好q a好吧，這兩個要注意的啊。

客戶發現的問題事先做好什麼，那麼最起碼要做好qc，qc有問題事先做好什麼，做好q a好，還有第三點很重要啊，在我們qc的時候，如果發現了缺陷怎麼辦，這裡面要分兩種情況，大家要注意的，第一種情況就是。

如果題目中說我們在做完可交付成果之後，發現有少數或者有部分可交付成果有缺陷，那怎麼辦好，要注意遇到這種情況，我們第一步要查原因是什麼，為什麼這些可叫我透過有缺陷，第二個我們要經過變更流程做缺陷補救。

明白吧，那麼這是有缺陷的，那麼我們要去這麼去處理好，但是如果他這麼說，如果是大量的可交付成果有缺陷，它體現注意啊，體現大量，那麼這個時候就不要去做缺陷補救了，要去幹什麼，首先要去反思過程。

要去做好過程管理，要去審查過程，那麼我用一個例子來解釋一下，為什麼有兩種不同的做法啊，比如說我們上一節課舉了個例子，我們炸薯條，今天家裡來了很多客人對吧，我要炸薯條，要炸很多對吧，我要炸100份薯條。

好我先炸了十份，發現其中有兩份炸糊了，那怎麼辦，好，這叫少數的部分的出問題，那麼我們要查原因對吧，哦發現是什麼地方操作不規範導致的好，那麼接下來怎麼辦呢，要麼做缺陷補救，要麼重新炸對吧。

總之這兩份不行嗎，就再炸兩分嘍，好大家注意，如果說你炸十份或者炸20份，你全部都糊了，這20份薯條炸出來沒有哪一份是好的，那麼你就要注意了啊，你很有理由去懷疑一點，就是這一套流程本身是不是就是錯的。

對吧，你這個時候不要去重新炸啊，不要去重新炸，因為你重新炸，你再炸20份，很可能20分還是糊的對吧，為什麼，因為很有可能你這一套操作流程本身就是錯的，你基於這個錯誤的流程，你不管炸多少份都是糊的。

所以這個時候首先要做的一件事是什麼，就是你要去查過程，要去反思過程，明白嗎，這就是少數和大量不同的處理方法，好吧好，那麼接下來第八章的重點在這邊啊。

瞭解一下幾個質量管理大師，那麼包括這幾個概念，它的區別是比較重要的好吧，然後我們前面講的規劃質量，前面講的這幾點稍微注意一下，那麼這一章主要是什麼呢，主要是它的工具對吧，比如說規劃質量的。

我們著重講到的成本效益分析質量成本流程圖，然後管理質量的重要的工具啊，比如說審計啊啊質量審計啊對吧，包括各張各種圖啊，什麼魚骨圖啊，直方圖，帕雷託散點圖，包括問題解決對吧，然後控制質量的工具。

比如說我們說到的核查表啊，統計抽樣檢查呀，包括控制圖啊對吧，這些比較重要啊，第八章考得比較多的是它的工具，那麼我希望大家透過對第八章的學習啊，能夠對大家的思想上起到一些轉變的作用對吧。

大家一定要注意我剛剛說的，我這個在講質量的時候說的這句話，我們的質量絕對不是靠檢查和測試測出來的，我們的質量是透過規劃和設計出來的，是透過過程管出來的對吧，所以我們什麼事情都要重視過程，明白吧。

我們的學習也要重視過程，我們的工作也要重視過程，只要只有一個好的過程，才能得到一個好的結果，好吧好，那麼今天我們就講到這裡好，接下來關於晶晶講的東西有沒有什麼問題的，有問題的留下來啊。

對於第八章有沒有什麼問題的嗯，好有人問了一個問題，合格率和合格的程度有什麼區別，那麼我用一個例子來說一下啊，比如說我統計了一下，統計了一下我們單元測試的成績，我發現我們所有完成單元測試的同學裡面。

有95%的人合格，比如說上一次的單元測12超過了35分，對吧好，然後接下來還有5%的人不合格，好請問這是屬性抽樣還是變數抽樣，其實這個很簡單啊，就是你就看他最終給你的結果是定一個姓呢，還是有一個區間呢。

對吧，你看它的結果只講了兩種啊，只講了兩種，哪兩種呢，好注意，一種叫合格，一種叫不合格對吧，凡事結果只有兩種，要麼合格，要麼不合格，要麼正確，要麼不正確，對吧啊，考試要麼透過，要麼不透過好。

大家注意這都叫什麼屬性，就像我們的性別一樣的，你要麼男的，要麼女的，對不對，這就叫屬性啊，這就是一個簡單的屬性，明白吧，那麼什麼叫合格的程度呢，注意啊，合格的程度並不是說這裡面有百分之多少合格。

百分之多少不合格，合格的程度，是指你能夠知道你在一個連續的區間裡面，你在哪一個位置，比如說同樣是95%合格的好，45分以上的有多少人，40_{45的有多少人對吧，35}40的有多少人，30~35的多少人。

30分以下的多少人好，你能夠找到你在哪一個檔次啊，比如說我在這個檔次對吧，你也合格了，但是你呢在這個檔次，明白嗎，就是說它不但能夠告訴你你合格了，而且還會告訴你你有多合格呀對吧，你有多牛逼啊。

那麼這種叫什麼，這種就叫變數抽樣，明白吧，比如說他的說法有很多啊，45以上的百分之五四十到45分的啊，20%，35分到40分的35%對吧，那麼不管怎麼說，他只要有這種連續的區間，能夠證明你有多牛逼的。

這種就叫變數抽樣，明白嗎，如果不能證明你有多牛逼，你看你也叫合格，他也叫合格，這個就不叫變數抽樣，這個就叫屬性抽樣，你只有一個屬性，你跟他是一樣的，你們都叫合格，就這麼回事兒，現在理解了吧好吧。

你只要知道他如果單純的說合格不合格對吧，正確不正確，透過不透過，就像區分性別一樣的，男的還是女的，這就叫屬性，重要就定一個性，要麼對，要麼錯，要麼證明，要麼反面對吧，好放棄軍說，廢棄成本是為了解決。

已經產生的失敗而帶來的成本，一次性成本是為了避免失敗而帶來的，成本的付出，這句話是對的呀，這有什麼問題啊，這個是對的呀，臨終前問的這個問題是什麼意思啊，控制質量的輸出，合適的可叫做集中。

關聯性是什麼意思啊，什麼叫關聯性，好小芳同學，我說一下啊，只要是客戶發現的問題，它就是外部失敗，明白吧，什麼叫內部失敗呢，就是團隊自己發現的，那麼發現了需要返工了，或者發現了一些廢品了。

那麼這個叫內部失敗，明白嗎，他不看說什麼反攻還是廢品，只要是客戶發現的，就叫外部失敗什麼，當然你說客戶發現了，你要不要去返工，要返工，但是這裡面是兩種成本，明白嗎，反攻是反攻啊，外部失敗成本是什麼。

是客戶發現了之後導致的客戶的滿意度的下降，品牌受損對吧，還包括保修等等，這就叫外部失敗什麼，只要是客戶發現了，就是外外外那個外部失敗了，散點圖的關聯性啊，散點圖的關聯性，就是指這兩個變數究竟有沒有關係。

比如說我舉一個例子啊，我們以前在沒有疫情的時候，我們有面授班，對吧，那麼我問一下，在面授班裡面，我想了解男同學的成績，跟我們班上的美女的數量，啊有多少個美女，有女同學嗎，它們之間有沒有關係。

你說得清楚嗎，這個東西其實有的東西啊，這兩者間有沒有關係，你說不清楚，對吧，那麼如果你說不清楚，你就要去看究竟有沒有關係，那麼你就可以畫圖啊，對吧，用圖來告訴你啊，那麼你怎麼畫呢。

好一個座標就是男同學的成績啊，比如說總分多少分，把各個分數段作為縱座標列出來，女同學的數量呢多少個，用橫座標列出來，那麼你就調查每一個班嘛對吧，好這個班女同學多少個美女。

有多少個男同學的成績大致在什麼分數段，那麼兩個維度是不是可以描述一個點了啊，比如說男同學的分數段在這個分數段，那麼他那個班上的美女數量是多少個，把這個點描出來，那麼最終你就看什麼呢，你就看這個點描。

全部都描出來之後，因為你要統計幾十個班，幾百個班嘛，有足夠的樣本資料嗎，那麼你就有足夠的點嗎，好假如這些點你會發現存在一種相關性，那麼像我畫的這個圖叫什麼呢，叫負相關，就美女越多，難度越大。

成績越差對吧，那麼不管怎麼說，這也是叫有關係，那麼如果形成這樣一種迴歸性的，就代表什麼，這兩者之間我們可以初步判斷是有關係的對吧，那麼換句說法，如果說你畫的點是比較離散的。

沒有一個什麼好像這種線性關係了，那麼這種就告訴我們，這兩者之間應該沒什麼關係，明白吧，實際上散點圖就是用來確認這兩個變數之間，究竟有沒有相關性，什麼叫相關性呢，就是一個東西隨著另外一個東西的變化。

比如說這個東西多了，那個東西也會跟著變多，或者這個東西多了，另外一個東西呢會變得越來越少，那不管怎麼說，這就叫有關係對吧，如果說這個東西不管怎麼變，那個東西呢他自己有自己的資料，一點關係都沒有。

那麼就代表這兩者沒有相關係，好胡斌說審計算外部的還是內部的，我們的審計有兩種啊，內審和外省都有的，好吧，可以去看一下質量審計那一塊，可以是隨機進行的，也可以是事先安排的，可以是內省，也可以是外省。

好帕雷託圖的問題在什麼地方。

剛剛在講這個例子的時候，什麼地方不明白唉。

帕雷託圖實際上很簡單啊，第一個排序，第二個算累計頻率對吧，你比如說排序最大的一個是什麼，是這個，睡過頭92次佔總次數的46%，對吧好，第二個柱子是哪一個呢，是它堵車，堵車佔36%，但是注意啊。

我們第二個柱子，那第一個柱子的點畫在46%，第二個柱子的碟它不是畫36%，他是把這兩個相加畫在82%，我們算的是累計頻率對吧，所以這個點畫在82%，那麼同樣的後面這個頻率。

第三個我們看一看是天氣佔12%吧，好我們也不是畫在12%，是累計82%，加12%到94%，畫在94%對吧，他算的是什麼呢，是累計頻率啊，累計頻率對吧，好，一直累積到最後，是不是呢。

整個的頻率加起來是不是百分之百嘛，對不對，那麼這幾個點是不是連起來一直會連到，累計到多少，累計到百分之百嗎，那麼接下來我們怎麼辦呢，二八定律嘛，在80%的地方著重看這根線嘛對吧。

這根線跟這個曲線交叉的點，它對應的這一部分是什麼，把這一部分的主要原因找出來嗎對吧，那麼至於其他的這些東西我們就不考慮了呀，對吧，我們要抓的就是這兩個主要原因嘛。

明白這個意思吧，那這張圖就是把累計頻率46%，加36%，是82%吧，然後前面再累計這三個累計94%對吧，我們要關注的是什麼，我們要關注的是80%，這一邊，在80%左右啊，不一定是非常正確。

正好正好80%在這邊，大致對應的兩個主要的原因把它抓出來對吧，我們重點就關注這個叫主要原因，這就叫抓大放小嘛對吧，那麼我們接下來要解決的就是這兩個，這些工具啊大家要了解他們自己的意思啊。

要了解他們各自的意思，包括圖大致的樣子，在腦子裡面有一個印象。

我們在實際工作的時候，可能要幾個工具連起來用，要混用的，對吧，比如說我們首先用控制圖來發現是失控了，那麼查原因的時候呢，可能有很多原因，究竟哪個跟這個有關係，用散點圖來分析關係對吧。

然後接下來再用帕雷託去尋找主要原因，那麼針對每一個原因，我們去看一看它的根本原因是什麼，結合起來用，都有可能的好吧，那p p裡面不會考的這麼複雜，p p裡面就看關鍵字，這些工具啊。

大家課後可以再透過這個每日一練去鞏固一下，好吧，其實很簡單啊，那麼我這裡呢我糾正一下大家的一個誤區，其實有部分同學有這樣一個情況，什麼情況呢，上課講的都聽得懂對吧，特別是有一些例子聽了也有意思。

但是呢反饋是什麼呢，一聽就懂，一做就忘對吧，然後有好幾個同學問我說，哎tim老師，我這種情況還有救嗎，正不正常，我明確告訴你，非常正常，為什麼說非常正常呢，大家注意啊，過目不忘，過耳不忘。

一聽就能記住的，這種人叫什麼，這種人叫他媽學霸，學霸生下來就是用來侮辱我們的對吧，你會發現有的人記憶力很好，過目不忘，過耳不忘對吧，一聽就懂就記住了，但是要注意，我們99%的人都是普通人對吧。

普通人都是有記憶曲線的，都會遺忘的，所以我們對於我們大部分人來說，需要做什麼工作，需要做複習工作對吧，你要指望說哎呀我不復習，我就這樣聽一聽對吧，甚至我一邊聽一邊嗑瓜子對吧，哎我都全部記住了，不現實啊。

明白吧，所以說有這種問題不代表你不正常，反而覺得反而應該是什麼呢，你應該很正常，你應該很正常，所以課後要注意複習，明白嗎，那麼現階段我希望大家能把基礎要打好，我們後面在考前，大家會帶著大家去複習。

這個考試沒有那麼簡單的說聽一聽就能夠考，還是要複習的啊，所以大家在課後的時候把這些工具啊，稍微再鞏固一下，然後我們那個星期六，我們會把第八章的周練習再講一遍，然後再講一講有關實戰的東西好吧。

思維導圖我已經放到這個釘釘的網盤裡面了啊，大家可以去看一看好吧，那麼質量這邊的實戰呢，我覺得它比較依賴於具體的行業，啊通用的不太好講，那麼我上課給大家看了一些例子，也是我們這個行業的一些例子好吧。

但是我覺得思想都是一樣的，管好過程，特別是很多人對過程他不太重視對吧，管好過程，查好結果，你的質量就不會有什麼太大問題，好吧好，如果沒有什麼其他問題，我們今天就先這樣啊，有問題在群裡面討論。

或者直接艾特我都可以好吧，然後星期六我們刷一下題，在做這章的這個周練習再鞏固一下，然後我們再聊一聊這個678這三章的實戰啊，一般我們會怎麼去處理。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P14：第9章：專案資源管理 - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

各位同學晚上好，今天晚上呢我們一起來學習一下第九章，專案的資源管理好吧，那麼學習專案的資源管理呢，實際上我們就要先明白一個問題，就是什麼叫做專案的資源，那麼我們在一開始上課的時候。

有同學說這個資源跟資金有什麼區別對吧，那麼我們透過學習成本管理，我們知道資源它實際上跟什麼有關的資源呃，那個資金跟什麼有關，資金跟錢有關對吧，那麼資源跟什麼有關呢，那麼資源我們說它實際上包括兩種資源啊。

一種叫做人力資源，也就是我們怎麼去管我們的團隊，那麼還有一種呢叫實物資源，那麼什麼叫實物資源呢，就是說我們在做專案的時候呢，可能涉及到一些裝置和材料對吧，那麼所以資源管理。

它實際上包括人力資源和食物資源的管理，那麼在這兩塊資源裡面，人力的管理它是重點，也是我們第九章的重點好吧，那麼我們在學習之前，我們先了解一下，關於我們人員管理的幾個激勵理論。

那麼這些激勵理論呢，我相信大家多多少少都應該聽說過對吧，那麼我們一起來看一下，首先第一個叫馬斯洛需求層次理論，那麼什麼叫馬斯洛需求層次理論呢，他說我們的人呢有五個層次的需求。

那麼從最低到最高依次是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現，那麼他提出一個概念，他說人們只在較低層次的需求得到滿足之後，我們才會去追求較高層次的需求，那麼這幾個需求我分別解釋一下好吧。

首先第一個叫生理需求，那麼什麼叫生理需求呢，生理需求就是最基本的，為了讓人活下來必須具備的，比如說食物啊，水呀，睡眠啊對吧，那麼我們有很多人其實在這一層次苦苦的掙扎，那麼我們用一個古典名著來對應這幾層。

那麼生理需求這一層，就有點像西遊記裡面的一個人，就是豬八戒對吧，那麼你會發現豬八戒，他就是停留在生理需求這個層次，他每天要麼就是叫肚子餓了對吧，要麼就是在旁邊偷懶睡覺，那麼這種人就很明顯。

他的生理需求還沒有得到滿足，那麼如果在我們生理需求得到滿足之後，那麼接下來我們就會考慮什麼呢，我們需要秩序和平和穩定，那麼這類需求安全需求，那麼在西遊記這個團隊裡面，誰是處在這個層次呢。

很典型的就是沙僧對吧，那麼我相信我們有很多同學是看過西遊記的，那麼大家還記得沙僧最經典的臺詞是什麼嗎，沙僧最經典的臺詞就是不好了，師傅被妖怪抓走了對吧，要麼大師兄不好了。

師傅和二師兄都被妖怪抓走了是吧啊，極度的缺乏這個安全感，他希望和平，包括在團隊其內訌要分行李的時候對吧，那麼這個沙僧呢，都是不希望這個團隊散夥的是吧，所以他希望秩序和平和穩定啊，它是安全需求。

那麼安全需求如果說得到了滿足，那麼他會追求什麼呢，叫社交需求，那麼也叫社會需求，那麼也就是說我們人是有社會屬性，或者說社交屬性的，我們需要友情啊，親情啊，歸屬感啊對吧，那麼在這個團隊裡面。

誰處在這一層呢，就是唐僧胯下的那匹白龍馬對吧，那麼白龍馬他為什麼缺乏社交需求呢，大家還記得西遊記這個片段嗎，這個白龍馬是一個什麼人，但是呢由於家庭出現了一些變故啊，家破人亡，自己的妞也跟別人跑了對吧。

我還記得那小子叫什麼來著，叫九頭蟲是吧，是不是他女友好像跟九頭蟲給跑了，所以他沒有親情，沒有友情，也缺乏愛情對吧，他是很典型的很缺乏社交需求的一個人，那麼後來他總算找到了唐僧的這支團隊啊，去西天取經啊。

我記得很深刻啊，最終這個人也被封為八部天龍是吧，哎所以這個呢叫社交需求，就是我缺乏友情，親情歸屬感，那麼如果說社交需求得到滿足，我們就會追追求追求，追求什麼呢，叫尊重需求，那麼尊重需求在這個團隊裡面。

比較典型的是誰呢，是唐僧對吧，那麼唐僧這個人他希望得到一些成就，希望得到尊重，那麼有人說，你怎麼看出來唐僧是需要得到尊重的呢，唐僧希望你聽話對吧，那麼如果你不聽話呢，他會念緊箍咒啊是吧。

那麼什麼叫自我實現呢，自我實現就是它是自主的，自發的，而自覺的就像孫悟空這種人，孫悟空這種人，他生下來是幹什麼的，你會發現這隻猴子生下來就是打妖怪的對吧，你唐僧叫我打的，我當然會打你唐僧不叫我打的呢。

他說我也要打是吧，我生下來就是打妖怪的，他就是這種啊自覺的自主的在做一些事情，叫自我實現需求，那麼西遊記這個團隊啊，實際上這五個人，正好符合了馬斯洛需求的五個層次啊，所以我們在理解這個馬斯洛需求層次的。

這幾個層次的時候，我們可以結合西遊記這個團隊去了解，這樣的瞭解的會稍微的深刻一些，好吧，那麼實際上我不知道大家有沒有聽說過，有沒有聽過其他的管理的課程，其實有很多管理課程啊。

都是用的這個西遊記的團隊來作為例子來講的，那麼為什麼說西遊記這個團隊呢，他很有代表性呢，因為西遊記這個團隊，它符合很多團隊的特點，比如說你會發現在一個團隊裡面，總有一個喋喋不休的專案經理對吧。

看上去的能力呢其實又很一般，那像唐僧這樣的專案經理對吧，那麼團隊裡面有一些技術大牛，但是技術大牛他脾氣很臭，很有性格，他不太服從管理誰呢，孫悟空對吧，那麼團隊裡面有沒有偷奸耍滑的，唉天天在那摸魚的。

有沒有也有豬八戒對吧，那麼有沒有朝九晚五啊，你說他有什麼很大的成就嗎，也說不上來，你說他有什麼不好嗎，也談不上對吧，也有的像沙僧這樣的人是吧，所以這個團隊呢真的很符合這個，叫什麼。

我們日常的所遇到的一些團隊的一些特點是吧，那麼曾經呢我還記得有一個很有意思的事情，說在這團隊裡面這幾個人裡面啊，說唐僧師徒四人，當時沒有把白龍馬放進去，說唐僧師徒四個人。

那麼如果要在這個團隊裡面開除掉一個人。

對吧，說誰應該把它幹掉。

有這樣一個問卷調查，那麼大家覺得如果在團隊裡面要幹掉一個人，你們覺得應該把誰幹掉，啊唐僧，孫悟空，沙僧和八戒，你們覺得應該把誰幹掉，當年其實有這樣一個投票的啊，就是說在師徒四個人裡面要幹掉一個人。

把一個人開除掉，開除誰，啊有人說唐僧對吧，這個專案經理不行，還有呢八戒，對吧，那麼開出8g的原因是什麼呢，好吃懶做，啊還有人說開除做不通，這個人不太好管，對吧好，我跟大家說啊。

其實當年出了這樣一個問卷調查，最終投票下來，大家知道得票最多的是誰嗎，其實讓很多人很意外的啊，我記得當年最終投票得票最多的是這個人，沙僧，沙僧被幹掉了，那麼為什麼沙僧被幹掉了呢，你會發現從業務能力來說。

沙僧的業務強不強，他肯定比不上孫悟空對吧，那麼他比得過豬八戒嗎，沙僧和豬八戒的戰鬥力誰強啊，實際上豬八戒的戰鬥力要強一些對吧，因為當初我記得沙僧這個人在入夥的時候，其實不是說悟空出手的，是八戒出手。

把他打服的，被八戒打得都不敢露頭了對吧，所以從業務能力上來說呢，他的這個能力呢一般般對吧，那麼從其他方面來說，比如說有人說的，從情商這個角度來說對吧，他比得過八戒嗎，他也比不過八戒對吧。

沙僧這種人就是老老實實朝九晚五的人，那這個人到最終的反而是投票最多的，那麼我為什麼要說這個問題呢，因為剛剛在上課的時候，我看到有一個同學說，好像是張勇還是誰啊對吧，說最近公司裁員還是比較多的。

所以我希望大家在公司裡面，儘量的要避免做這種人，不要做這種人就是殺生這樣的人，因為這樣的人我說句實話，可替代性很強，很容易被替代掉對吧，你說你的業務上也沒什麼亮點，其實業務能力一般。

然後呢情商呢也是一般對吧，所以到後面的可能日子不是很好過對吧，那麼我們不管怎麼說，在一個公司裡面，或者說在一個團隊裡面，我們要提高自己的不可替代性，不可替代性，好吧好。

那麼這個是這個是這個馬斯洛需求層次，那麼這幾層呢大家稍微瞭解一下，現在考試呢倒不一定考，那麼我們學團隊的管理呢。

要知道這些基地理論好，然後接下來赫茲伯格的雙因素理論，那麼什麼叫雙因素理論啊，他說，其實會決定人類行為的有兩類因素，一類的叫保健因素，那麼這個保健因素啊，也有一個說法叫衛生因素啊。

保健因素或者叫衛生因素，那麼還有一個因素呢叫激勵因素，那麼這兩個因素有什麼區別呢，他說保健因素是導致不滿足感的，什麼意思呢，就是說這些因素做得好呢，不會提高基地啊，他對提高基地沒什麼幫助，但是要注意。

如果說這些因素做得不好。

就會損害激勵，所以它會導致不滿足感，那麼比如說哪些東西叫保健因素呢，像工作環境啊，像工資啊，同事的關係啊等等，那麼這些就是保健因素，那麼保健因素相當於馬斯洛需求層次的，比較低的三層對吧。

那麼這裡面我用一個例子來幫助大家理解一下，什麼叫做做得好沒什麼用，但是做得不好呢會損害到機翼好，比較典型的就是這個東西工資好，問大家一個問題啊，每個月按時發工資，你們你有沒有覺得這家公司很難得。

我要為公司肝腦塗地，有嗎啊，比如說我們有些同學5號發工資的對吧，或者15號發工資的，發工資的那一天，唉喲我銀行卡有一個訊息發過來了對吧，哎呦今天發工資了呀，這個公司真是不錯啊，有沒有得到激勵，沒有對吧。

我們很多同學說他孃的，這不是應該的嗎，20發工資是公司的本分啊，對吧好，那麼反過來說，如果到了發工資的那一天，結果公司說最近資金壓力比較大，我們工資下個月再說對吧，比如說這個月的工資應該發了。

15號發工資了，公司說這個月先不發，等年後再發好，這個時候有什麼想法啊，你看啊他20發，你覺得是應該的，這就叫做得好，不會有任何的基因對吧，那麼反過來說，如果他現在不按時發，做得不好呢，靠。

你估計要把桌子都掀了，對吧啊，甚至有同學會說這個公司怎麼怎麼樣對吧，對公司肯定會有一些很大的意見，所以這種就叫你做得好，其實沒什麼用，但是你做的不好呢，反而就會損害激勵。

那所以這種呢叫會導致不滿足感的因素，叫保健因素，那麼什麼叫做導致滿足感的因素，或者說能夠真正激勵別人的因素呢，那麼這個叫激勵因素，那麼什麼叫激勵因素呢，比如說成就感，責任得到任何的讚賞對吧。

包括挑戰性興趣等等，那麼這個它對應了馬斯洛需求層次的高氧層，對吧，比如說責任感，成就感等等這種，那麼像我以前我們的公司一般是怎麼激勵我的，倒不一定說有什麼獎金啊之類的對吧。

那我的領導呢一般是這麼激勵我的，比如說公司新建了一個專案，中標了一個專案，這個專案呢實際上誰他媽都不願意做，然後我的領導呢是怎麼跟我說的呢，他說現在公司中標了一個專案，這個專案的難度很大，也很重要對吧。

我整個公司這麼多專案經理啊，我想來想去啊，只有馬衡馬經理，我覺得你是能力最強的，也是讓我最放心的一個，對吧好馬航同學一聽領導這麼說，只有我一個人能力最強，最讓領導放心啊，好那麼這個時候馬騰同學怎麼辦。

胸脯一拍，領導放心對吧，這個專案交給我，我一定怎麼怎麼樣對吧，為什麼，因為除了你別人都做不好對吧，只有履行，那麼這種才是所謂的激勵因素對吧，所以說赫茲伯格他認為啊，說保健因素是隻能導致不滿足感。

它起不到激勵作用對吧，你做得好沒什麼用，做得不好呢會不滿意，而真正起到激勵作用的應該是這些東西好吧，這個叫赫茲伯格雙因素理論，那麼還有一個理論叫梅克，那個麥克雷格的叫xy理論，那麼麥克雷格的xy理論呢。

實際上是說的傳統管理跟現代管理的區別，那麼什麼叫x理論呢，x理論就像打了一個叉一樣的，就是不好對吧，因為傳統的管理，大家知道傳統的管理方法，是用什麼方式來管理呢，它一般是用命令。

或者叫控制的方式在管理病人，那麼為什麼要用命令和控制的方式，去管理別人呢，因為他人認為人都是消極懶惰的，缺乏進取心的，總是逃避責任的，所以我要給你下達命令誒，我要去監控對吧，這個是傳統的叫x理論。

那麼什麼叫y理論呢，那麼y像一個勾一樣的對吧，認為人是積極的願意進步的，那麼我們現代管理呢認為啊，那麼由於人是積極的願意進步的，所以我們應該用什麼方式去管別人呢，啊我們應該用叫支援，對吧。

那麼我們後面再講敏捷的時候，會說到一種服務的型別叫僕人式領導對吧，或者叫服務型領導，那麼這個時候我們一般是在提供支援，來促進協作，叫支援協作好吧，所以說x理論和y理論，實際上它體現了傳統的管理。

和現代管理的一個區別好吧，那麼這三個理論是啊說的比較多的，當然還有其他的，比如說威廉大內的z理論啊，威廉大內呢這是一個日裔的美國人對吧，那麼他研究了日本的這個很多的公司，他提出了z理論。

就是說我們要終身僱傭，要培養多面手對吧，那麼在一家公司，你終身僱傭了那麼這麼長時間怎麼辦呢，他會把你轉到各個崗位去鍛鍊，得到多多方面的一個鍛鍊啊，包括弗洛姆的期望理論，麥克利蘭的成就動機理論。

那麼這些理論呢，大家有興趣可以稍微去了解一下好吧。

那麼現在考試這些激勵理論呢考的很少。

那麼大家呢稍微的啊，如果說藥劑的話呢，稍微瞭解一下前三個就可以了啊，然後接下來還有幾個概念，我們也要明白一個叫邊際福利和額外待遇啊，那麼什麼叫邊際福利，什麼叫額外待遇啊。

所謂的邊際福利就是指陽光普照這一種的，那麼現在接近年底了對吧，很多公司肯定也要開一些年會，這個編輯福利有點像年會上的什麼，怎麼講呢，叫陽光普照獎對吧，就是所有員工都可以享受的福利，就叫邊際福利。

比如說五險一金啊，比如說基礎培訓啊對吧，所有人都有的，那麼跟它對應的叫額外待遇，那麼額外待遇很明顯就不是所有人都有的對吧，他是給某些特殊的員工的一些特殊的獎勵，因為你特別的優秀，所以給了你這樣一個獎勵。

比如說由於你這個人幹得比較好，你跟其他人不一樣，所以公司給了你一個固定的車位對吧，唉或者說由於你幹得特別的好，所以呢你上下班不用打卡，而別人是需要打卡的，那麼像這種叫額外待遇。

那麼這一對他的意思要理解清楚，那麼還有一個概念呢叫光環效應好，什麼叫光環效應啊，光環效應就是我們俗話說的叫一好百好，對吧，比如說我們在看電視劇的時候，你會發現一般來說，這個正面的角色好人都怎麼樣。

都是長得很帥的，玉樹臨風的對吧，那麼那些壞人反派，他一般找的那些人都是窮兇極惡的那種人對吧，哎讓人一看就知道什麼，哪個是好人，哪個是壞人對吧，那麼實際上我們是不是這樣呢，比如說我舉一個很簡單的例子。

長得帥的人，他就一定很善良嘛，對吧，或者我們在實際的工作當中，技術好的人讓他去帶團隊，他就一定管得好嗎，其實不一定對吧，那麼我們在現實的工作當中，往往就會遇到很多的光環效應，比如說最典型的是什麼。

我們有的人技術很好，然後公司的領導就讓他作為專案經理，去帶團隊對吧，實際上這種做法科學嗎，它是不科學的，這就是一種光環效應，認為他技術好，所以就把它稱作管理，而實際上管理靠的是什麼，靠的是管理的經驗。

它不是靠你的技術對吧，所以呢像這種指定一個優秀的技術專家，當專案經理，這就是很典型的光環效應，那麼我們以後在管理的時候，要避免這種光環效應對吧，專案經理應該由誰來擔，專案經理應該讓有管理經驗的人。

最起碼要接受過什麼專案管理培訓的人，咳咳咳好吧，那麼光環效應這個呢很簡單，大家可以去了解一下，那麼後面呢關於專案經理的管理風格啊。

包括專案經的幾種權利啊，實際上我們在前面第三章的時候都已經講過了。

大家可以再去回顧一下好吧，那麼我們看一下第九章pinbox裡面講了哪些內容，全不可明說，專案的資源管理的核心概念，就是我們要對兩大類資源進行管理，那麼一類就是人力資源，也就是團隊。

那麼還有一類就是食物資源，包括裝置材料，基礎設施這些，那麼當然我剛剛說過，重點是我們要了解對團隊怎麼去管理，那麼另外他說專案經理要明確在團隊中的定位，他首先是一個團隊的管理者對吧。

那麼管理者就是指我們要負責各種，比如說啟動規劃，執行監控等等這些專案啊，這些過程，那麼另外呢他還是一個領導者對吧，那麼他要去領導團隊，要去培養團隊的技能和能力，提高團隊的積極性，那麼另外不管是誰。

都要遵守我們的相應的職業道德好，然後接下來他說。

那麼現在在管理上風格已經發生了變化，我們過去是用命令和控制型，也就是我們剛剛說的激勵理論裡面的，x理論對吧，用命令和控制的方式認為人是懶惰的，需要管的，那麼現在呢我們逐漸要改成協作和知識性。

因為我們認為仍是積極的進步的對吧，那麼另外他說我們在管理的時候，出現了一些趨勢和資訊實踐，包括什麼呢，包括對於資源的一些管理方法，比如說精益的管理啊，比如說像just in time，對吧啊。

準時制生產，那麼包括我們還要重視情商好，說到情商啊，我們一直在說這個人情商高，這個人情商不高，那麼究竟什麼叫情商，那麼在p m p裡面其實也給情商做了一個定義，實際上情商就是什麼呢，就是管理自己的情緒。

或者管理他人情緒的一個能力啊，我們要注重情商的管理，另外我們要把團隊最好打造成叫自組織團隊好，那麼這裡我解釋一下什麼叫自主制，那麼自組織團隊是什麼意思呢，他說這個團隊啊是由通用的裝材組成的。

而不是主題專家，那麼這句話是什麼意思呢，就是說我們團隊裡面的人，什麼叫通用的招財啊，我們以前什麼叫人才，我們一般說這個人比較專精於某一個方面，比如說在我們it行業，誒，這個人是資料庫方面的專家。

或者這個人是演算法方面的專家對吧，唉在其他行業，比如說這個人唉在這一方面啊，經驗很豐富對吧，那麼這種人才我們把它叫a型人才，愛心人才就是專精於某一個領域，那麼現在呢我們要求要打造成自治團隊。

要用通用的專才好，什麼叫通用的又叫專才呢，好實際上叫梯形人才，那麼你會發現機器人才是什麼特點，它有一個方向是非常的精通的，但是在其他領域怎麼樣，其實他也有一些瞭解對吧，那麼也就是說。

它實際上是由各種各樣的t型人才，組成的一個團隊，你可以把t型人才理解成什麼呢，理解成特種兵對吧，就像我們有人說的什麼全站工程師對吧，那麼特種兵你說一個特種兵，一個小組就這麼幾個人，當然從分工上來說。

可能有的人比較精通於狙擊，有的人精通於爆破，有的人精通於開車對吧，但是如果開車的人受傷了，那麼狙擊手能不能開車，他也能夠開車對吧，那麼由這些機器人才組成，而且他是積極的主動的。

那麼我們就不太需要進行集中的管控，我們就可以用支援和協作的方式啊，來管理團隊好吧，那麼這個叫自主團隊，特別是在敏捷的專案中，我們非常提倡，要把團隊逐漸打造成一支自組織團隊，那麼關於這個概念。

我們在講敏捷的時候再去詳細的去講，那麼另外他還說到我們要運用虛擬團隊對吧，那麼什麼叫虛擬團隊，大家知道這個詞的意思是什麼嗎，所謂的虛擬團隊啊，就是指雲隊友，什麼叫雲隊友呢，就是大家不是面對面在一起工作。

不在同一個物理地點，那麼他可能在不同的物理地點，然後我們透過一些線上的啊協作工具，來一起合作完成專案，那麼虛擬團隊這種團隊它有什麼特點，它的優點是，我們可以把很多人納入到我們的團隊對吧。

比如說我們的網路班，我跟各位同學實際上就是一支虛擬團隊對吧，我們很多人當地可能沒有pmp的培訓機構，那麼你可以報網路班對吧，那麼你找了一個上海的培訓機構，那麼我跟大家介紹一個虛擬團隊。

那麼它的優勢是哎我們可以減少出差成本啊，我們可以納入更多的專家，我們可以有更多的選擇對吧，但是它也有它的缺點，它的缺點是什麼，它的缺點是溝通，我們一定要仔細的規劃，因為這個溝通很重要對吧好。

那麼接下來我們看一下第九章的這幾個過程，那麼要做好對資源的管理，我們要做好哪幾個過程啊，首先第一個我們首先要有個計劃，我們要規劃資源管理對吧，那麼很明顯，這個過程會輸出一份叫資源管理計劃。

那麼規劃資源管理就是我們要想清楚啊，我們將來如何去估算，獲取管理和利用各種資源對吧，他還是在說how，我們要想清楚我們將來怎麼去管資源對吧，那麼怎麼去管資源，其中就涉及到一點。

就是我們團隊需要什麼樣的角色，他們要完成什麼樣的工作，或者說他們的職責是什麼，那麼所以這個過程它的工具相對來說呢，要了解一下，我們要做這些規劃，那麼如何獲取對吧，如何估算如何獲取管理和利用。

那麼首先我們就要明白誒，那我特別是我們的團隊，人力資源這一塊，我的團隊需要什麼角色呢，他的職責是什麼呢。

好，那麼接下來他說，我們可以藉助這麼幾個工具來了解，比如說我們可以用層級型的，舉證型的或者文字型的，來明確我們團隊所需的角色和職責，那麼說到角色和職責啊，特別是說到職責。

大家有沒有想到我們之前講過的一個東西啊，叫w bs，我們當時在講w bs的時候，說到了好幾個原則，其中有一個原則叫什麼叫責任要唯一，w b s的每一個工作包，都要有唯一的小組來負責對吧。

所以我們可以藉助於w bs，來明確高層級的職責，什麼叫高層級的職責呢，就是說他們要細化到每一個人，但是它細化到了工作包由哪一個小組來負責，對吧，我記住他來明確高層級的職責，那麼這是一種沉積型的。

那麼還有一種叫組織分解結構o b s啊，那麼關於o b s的，我解釋一下什麼叫做組織分解結構啊，大家在公司上班的時候，有沒有看到過公司的組織架構圖啊，對吧，那麼組織架構圖是怎麼畫的呢。

比如說這邊畫的是啊總經理對吧，然後接下來下面有各個事業部，對吧，然後每個事業部裡面他又分自己的，比如說銷售部啊，技術部啊，對吧啊，包括什麼其他部門啊對吧，然後銷售部裡面可能還還分銷售啊，售前啊等等。

那麼這是一個整個組織的組織架構圖，那麼組織分解結構呢，實際上就是類似於這種叫組織架構圖的一個樣，子，對吧好，那麼接下來他說組織分解結構，有助於檢視對應的全部專案職責，那麼這句話是什麼意思呢。

哎為什麼組織分離結構能夠做到這一點呢。

好接下來我給大家畫一張圖，大家看一下，首先呢我先畫w p s一個專案的工作分解結構，w bs是這樣畫的，專案我們第二層可以放可交付成果，對吧，然後可交付成果分解成工作包。

那麼wbs的最底層我們把它稱之為工作包，對吧好，那麼w b s畫好了之後，接下來組織分解結構呢，我這樣畫，我把它橫過來畫啊，這個是總經理或者叫總裁辦，然後呢下面呢又分了各個事業部。

啊比如說文化教育事業部啊，或者說什麼政務服務部啊，醫療衛生事業部啊，好每個事業部下面，擁有各自的部門對吧，好接下來我，啊我這樣一畫有什麼好處，我就看這個工作包有哪一個部門負責。

比如說這個工作包是由這個部門負責的對吧，好這個工作包呢是由這兩個負責的，哎這個工作包是由誰負責的，這個工作包是由誰負責對吧，把各自負責的部門全部都勾出來，那麼接下來透過這樣一張舉證。

我就知道我只要知道某一個部門是什麼部門，我就知道他在這個專案上對應的，負責的是哪一個工作簿對吧，我找到任何一個部門。

都可以知道它對應的工作包是什麼，那麼這就是所謂的哎。

我們透過o b s來了解，他在專案中承擔了所有的全部的工作。

好吧，這個呢稍微瞭解一下啊，有組織分解結構這樣一個東西，可以幫助我們瞭解每個部門，它對應的在專案上承擔什麼工作，那麼當然還有一個叫資源分類機構，這個呢我們後面稍微提一提啊，這個不重要，好吧好。

那麼這是第一個叫層積型的，我們可以藉助成績型的，來明確一些高成績的角色和職責，那麼第二個比較重要的工具叫舉證型的啊，責任分配舉證，那麼責任分配矩陣呢，他說我們在大型專案中啊。

其實我們可以單純的用一個矩陣，其實這個舉證是哪來的呢，大家可以看一下。

我剛剛畫到圖裡面的這個塊這個位置，對吧，其實這個位置就是一個舉證。

那麼舉證型的他說有什麼好處呢，在我們專案當中，我們可以藉助於這樣的一個舉證。

來明確高層級的職責對吧，當然他說其實這個矩陣呢除了高層級的以外，我們低層級的我們也可以去指定，當我們有了活動之後，我們甚至可以明確具體的活動由誰來負責，那麼其中有一個比較有代表性的矩陣。

就叫r a c i矩陣，那麼r a c i舉證，是責任分配矩陣裡面典型的一種，那麼r a c i這四個字母分別代表什麼意思呢，r就是responsible，就是這個活動由誰來執行。

那麼a呢叫accountable，就是這個活動由誰來負責，c呢就是consult，這個活動可以找誰諮諮詢對吧，包括i就是inform，就是這個活動的情況，誰需要了解，誰需要知情啊，這個叫r c i舉證。

那麼i si舉證裡面就明確了，每一個具體的活動有哪一個具體的人負責好，那麼接下來大家要注意一點啊，這四個字母裡面哪一個字母代表了，最終由誰負責呢，是a accountable，那麼有的同學說。

responsible不也是有一種負責的意思嗎，好responsible實際上是更多的說誰來幹什麼呢，誰來真正的去執行，去幹，那麼舉一個例子，比如說啊制定專案章程這樣一個活動，你們覺得應該由誰來負責。

最終負責人是誰，專案章程，專案章程最終是誰，是accountable，知道嗎，誰最終負責，所謂的負責就是指我們要負責這份檔案的批准，簽字或者釋出，那麼誰是accountable，要注意是發起人對吧。

那麼responsible是誰呢，responsible是指這個東西誰來寫呢，那麼寫一般是專案經理去寫對吧，再比如說我們年底年底要出放假通知了，放假通知最終是由誰負責啊，大家注意。

那麼你就要看這個東西最終誰簽字批准。

那麼我們說年底的放假通知，最終是由公司的管理層，或者公司的老闆來負責的，他批准的對吧，但是這份通知的他的編寫呀，包括貼上呀，是由誰呀，其實是由行政或者人事來負責執行的對吧。

所以一個活動最終的負責人我們要看accountable，而不是responsible，好吧，那麼在考試的時候，曾經考過這樣一個i s a矩陣，那麼他是怎麼考的呢，他給了你四個選項，a b c d。

他問你哪一個活動的安排是不合理的，好大家注意什麼叫做不合理啊，一個活動我們可以有多個i有多個c對吧，甚至有多個二都不要緊，但是大家要注意啊，一個活動他的accountable我們強調a怎麼樣。

只能有一個，那麼有1年考試的時候，這道題目就給某一個活動安排了兩個accountable，那麼這種安排就是不合理的，好吧，我們強調責任要怎麼樣，要唯一好，大家知道為什麼責任要唯一嗎。

我們的工作包層面對吧，高層級的我們要求要有唯一的小組來負責，活動層面對吧，具體的活動我們也強調要用唯一的人來負責，那麼為什麼責任要唯一呢對了，因為負責的人太多就容易扯皮對吧，那麼什麼叫做扯皮呢。

實際上就是我們這邊說的教職責不清，職責不清，所以說責任分配舉證它最大的作用是什麼，是確保一項任務只有一個人負責，從而避免職責不清，那麼這種是用舉證型的方式來說清楚，角色和職責的，那麼還有一種叫文字型。

我們講義上沒有寫例子對吧，但是我相信不寫，大家都明白，大家見過文字型的描述角色和職責的例子嗎。

我們有很多人打算要換工作對吧，在招聘網站上有什麼東西，由job description接地對吧，招聘網站上發出一個職位，他就用文字的方式來明白，來你來描述了哎這個職位他的角色是什麼，他的職責是什麼。

這就是文字型的對吧，那麼我們透過這些東西來明確，我們的角色和職責，然後最終我們要做出一份資源管理計劃，要說清楚我們將來如何去分配，如何去管理資源，對吧好，那麼接下來我們看一下資源管理計劃裡面。

一般包括哪些內容啊，或者說有什麼地方是需要我們考慮的，我們要明白我們將來會怎麼樣去識別資源，怎麼樣去獲取資源，另外要寫清楚我這個專案中需要什麼角色，他的職責是什麼對吧，當然他有一定的權利。

他的職權是什麼，他有什麼能力要求，甚至包括我們這個專案中，我們專案有專案的組織圖對吧，哎比如說專案經理，然後接下來分管了技術經理呀，啊包括進度經理啊等等對吧，那麼技術經理下面又管了哪些人，專案的組織圖。

那麼這種圖能夠明確，我們團隊成員之間的彙報關係，那麼這些東西都是我們要考慮的，除此之外，還有一些重要的東西在考試中也經常出現。

也是我們實際做專案的時候需要考慮的，比如說我們如何給成員做培訓，培訓策略是什麼，我們團隊建設的方法有哪些，包括我們何時給予團隊獎勵，什麼時候給予什麼獎勵，對吧，這些都是我們在一開始做資源管理計劃的時候。

是需要考慮的好吧，那麼資源管理計劃主要包括了這些內容，那麼除了資源管理計劃以外，另外還會輸出一個東西叫團隊章程，那麼團隊章程呢也叫基本規則，那麼什麼叫基本規則呢，好當我們大家加入一個團隊的時候啊。

不說團隊好了，就說我們打網路遊戲對吧，當我們加入了一個幫會的時候，或者說我們加qq群，以前很早的時候加qq群對吧，加群的時候一般我們都會有什麼幫會，是有幫規的，群是有什麼群規的對吧。

我們說什麼事情都要有一個規矩，你不要說管一個團隊，做一個專案啊，你就是，落草為寇，做強盜土匪嗎，我們還要定個規矩呢對吧，所以說什麼叫團隊章程，什麼叫基本規則呢，實際上就是。

我們事先要給這個團隊定一個規矩對吧，那麼p m p裡面說什麼叫團隊商城，就是為團隊創造價值觀共識和工作指南的檔案，那麼在這份檔案裡面，對團隊成員的可接受的行為，確立了明確的期望對吧。

那麼儘早認可和遵守有助於減少誤解，提高生產力對吧，然後他說了，比如說我們對行為規範啊，溝通啊，決策啊，好，特別是會議禮儀等等領域要說清楚，那麼在考試的時候，會議理考得比較多啊。

比如說題目中經常出現這種情況，說現在在開會的時候，有多個人同時發言，有的人在會議上公開的去啊，批判別人，那麼這種是什麼沒做好，說白了都是規矩沒做好對吧，所以我們要儘早的把這個討論章程和基本規則。

把它定下來，那麼大家要注意啊，有一個很重要的這一份團隊章程，或者叫基本規則是由誰來定的，包括羅文聰剛剛問了一個問題，能不能改好，注意團隊章程，它是應該由團隊一起來制定的。

最最起碼要團隊參與制定團隊戰場對吧，而且這個團隊章程是需要定期的審查和更新的，好吧，那麼我們有了這樣一份檔案，那麼大家才會瞭解啊，我們這個團隊大家應該怎麼去合作好吧，他不是po，也不是發起人。

也不是專案經理，應該是由整個團隊一起來制定好吧，治理好了之後，我們要注意更新好，那麼這個我是我們規劃資源要做的兩件事，我們要輸出資源管理計劃。

另外我們要定好團隊的規矩，也就是團隊專場，那麼接下來我們要估算活動資源，那麼這個過程我說一下啊，估算活動資源，看到這個過程的名字，你有沒有想到另外一個，名字很相似的一個過程啊。

我們之前學過一個過程叫估算活動，什麼估算活動持續時間對吧，包括還有估算成本啊，估算活動的成本，那麼估算活動資源這個過程呢，他本來呢是放在第六章，估算活動持續時間之後，就做了估算活動資源。

那麼現在的第六版認為反正是對資源的管理，既然你是估算活動資源，那麼就把它放在第九章吧，那麼不管原來放在第六章，還是現在放在第九章，那麼不管怎麼說，這個過程呢都沒什麼很大的意義。

因為他就是估一估我們團隊究竟需要多少，各種型別的資源對吧，所以這個過程呢大家稍微瞭解一下。

大致的去看一看啊，我們整個團隊需要什麼型別的資源，需要數量是多少對吧，那麼最終他輸出了自然需求，包括我們形成了一個資源分解結構，那麼看這張圖，這張圖就是所謂的資源分解結構，那麼既然是分解結構。

他肯定有這個東西對吧，breakdown structure，那麼資源是resource，所以我們把它叫r b s，也就是說當我們活動估出來之後啊，我們要大致知道這個活動需要什麼型別的資源。

當然後數量是多少對吧，那麼這個叫資源需求，那麼你知道了需要什麼型別的資源，我們還可以把它形成這樣一種叫資源分解結構，比如說啊，最終我知道我這個專案它需要人力資源材料，還有社會。

其中人力資源又包括什麼什麼人，什麼什麼角色，什麼什麼角色，這些角色可能還分高階中級初級對吧，材料又分為什麼，那麼把它彙總在一起，它的意義是什麼呢，彙總在一起呢有一個好處。

就是特別是對材料跟裝置這種資源啊，你有沒有發現可能這個活動也需要買網線，那個活動也需要用到網線，那麼用這樣一種東西把它給全部都分類，把它弄出來之後，有利於同一種材料的批次採購啊，有這麼一個好處。

實際上這個過程意義不大，也不是第九章的重點好吧，那麼接下來我們著重講第九章的重點，比較重要的三個執行過程，也是管理團隊管人的三個過程。

首先第一個叫獲取資源，那麼什麼叫獲取資源，獲取資源，就是指我們需要獲取我們團隊所需的一些資源，特別是人力資源好吧，那麼大家要知道專案經理他手底下有人嗎，他是沒人的對吧，那麼這個時候專案經理要注意什麼好。

在獲取資源一開始有三點我們需要注意的，第一點，專案經理應該進行有效的談判，去影響那些能夠為專案提供所需資源的人，好，我問一下你們覺得這個人最有可能是誰，那專案經理手上沒人了，所以他要跟別人去談判。

去影響那些有人的對吧，擁有資源的人跟他去談判，然後跟他談判之後可以去獲取一些相應的資源，誰呢啊，很多人說發起人其實發起人不對的，大家要知道啊，人力資源其實是掌握在誰的手裡面，大家還記得矩陣型組織結構。

人是從哪兒來的嗎，還記得我們講的矩陣型組織結構吧，在矩陣型組織結構裡面，我們預設了啊，我們的組織結構都是矩陣型組織結構，矩陣型組織結構裡面人主要是從這邊來的啊，各個職能部門裡面來的對吧。

從各個職能部門裡面抽人過來做專案，做完專案之後怎麼樣各回各家，各找各媽，所以說最有可能談的就是職能經理，好吧好，另外資源或人員不足或者能力不足，會降低專案的成功率，甚至導致專案取消，第三點。

如果說沒有辦法獲得所需的資源，那麼你可能不得不使用替代資源對吧，那麼什麼叫替代資源呢，就是這個資源呢，總之呢跟我的期望呢是有一些差距的對吧，所以他也許能力較低好，那麼大家要注意。

一旦你不得不使用替代資源，你就要考慮一個問題啊，就是我們在資源管理計劃裡面說到的，你怎麼用培訓策略對他進行什麼呢，培訓好吧，那麼這三句話都是要注意的，那麼接下來我們具體的怎麼去獲取資源呢。

好這些過程裡面工具很重要啊，輸入倒不太重要，工具很重要，那麼接下來我不按照pp的順序去講，我們這麼去看啊。

怎麼去找到這些人，首先有一個工具叫御風派，好從字面意思來說，什麼叫御風派，御風派就是在做專案之前就事先說好，給我的，事先確定好，給我這個專案的實物資源或者人力資源對吧，比如說它有三種情況。

第一種情況在競標過程中承諾風派的啊，比如說我們在競標的時候，我們在裡面明確寫好了我們這個專案對吧，會有什麼什麼人參與的，那麼第二種情況叫取決於特定人員的專有技能，對吧好什麼叫取決於特定員的專用技能呢。

比如說我做這個專案需要用到一些技術，而在我們整個公司懂這個技術的誰呢，唉就只有某一個人，那麼既然我這個專案開始要做了，就意味著這個人一定是我的團隊成員對吧，這叫取決於什麼呢，特定人員的專有技能。

那麼第三種情況，就是在一開始專案章程當中就指定好的對吧，那麼這些御風派啊，御風派就是預先或者說事先就說好會給你的，那麼這些人你當然要先把他拉過來對吧，到你的把他拉到你的團隊裡面來。

所以第一件事情要先看一看我們這個團隊，有沒有御風派的團隊成員，有沒有事先就說好給我用的，那麼我當然不讓了，要把它拿過來，那麼光拿這些人不夠啊，還需要人嗎，那麼接下來你怎麼辦。

那麼接下來你肯定是在公司裡面去找了，要找一些合適的人啊對吧，那麼早的時候我們怎麼找呢。

好我們這麼來找，我們在公司裡面有很多的候選人對吧，那麼哪些人比較適合到我的專案上呢，好我從多個維度或者說從多個標準，然後設定權重對吧，好權重乘以具體的得分，然後算出總分對吧，我看一看誒。

比如說分數超過多少的，我都可以去爭取一下好，請問這是一種什麼方法，我們之前接觸過嗎，多個標準，然後每個標準有不同的權重，然後再對每個標準去打分，權重乘以得分，然後累加算出總分對吧。

這種方法我們在第五章的時候收集需求，我們詳細講過叫多標準決策分析對吧，我們可以透過這樣一種工具來物色，接下來我希望那些人能夠到我的專案上來是吧，好那麼接下來光你希望沒有用啊，那麼這些人現在在哪兒呢。

有兩種情況，這些人要麼在他對應的職能部門對吧，要麼這些人呢，還有一種情況就是在別的專案上對吧，所以接下來我們要做的第三件事情叫談判。

好，大家注意談判這個詞呢，我覺得呢說的呢不太好，一般呢在考試中有一種翻譯的方法叫協商對吧，那麼這個時候我們專案經理要跟誰去協商，或者說跟誰去談判呢，好我要人，那麼首先我要跟職能經理去談判。

因為有一些人他還在職能部門對吧，所以呢我跟職能經理去談判，我可以在要求的時間內來獲得一些最佳的資源，對吧，那麼有可能這些人呢他已經不在職能部門了，已經被其他的專案經理呢要走了。

已經在對於其他專案經理工作了，在別的專案上了，那麼我們還可以跟其他專案管理團隊去談判，對吧，甚至如果說供應商那邊還有一些好的資源，我們還可以跟外部組織去談判，那麼總之透過談判這種方法。

想辦法來影響這些人，讓他們把對應的資源能夠交給我們，那麼在這裡面有一個細節啊，以前考試呢曾經考過，現在考試呢不太好，不太考好，我問一下，如果我們把人分為兩種，一種叫普通人，一種叫牛人。

那麼請問跟職能經理談判，能夠得到的人一般是普通人還是牛逼的人，大家考慮一下這個問題，跟職能經理去談判，然後得到的資源一般是普通人還是牛逼的人，好大家都一致認為是普通人是吧。

但是你看p p裡面是怎麼說的呢，他說在要求的時間內獲得最佳資源，這個最佳資源是普通人嗎，不應該是牛逼的人嗎，好大家注意啊，這裡面有一個細節，我們看一下，他說是說了最佳資源。

但是前面有一些修飾的什麼最佳資源呢，在要求的實現內，你能獲得的資源裡面的一個最佳資源，我說一下，其實你跟職能進去談判，大多數談的是普通人對吧，很多人說那牛逼的人為什麼談不了，很簡單。

牛逼的人基本上都不會在職能部門了，那麼請問牛逼的人去哪兒了，那些特殊的稀缺的資源誒，職能經理，一個職能部門裡面當然有一些人是很牛的呀，那麼很牛的人去哪兒了呢，其實很簡單，那些特殊的稀缺的資源怎麼樣。

理論上來說早就被別的專案怎麼樣要走了，是這個道理吧，唉如果真的有一些很牛逼的人，特殊的稀缺的資源，早就被別的專案，在你之前的啟動的一些專案，其他專案經理早就要走了對吧。

那麼什麼叫做要求的實現類的最佳資源呢，說白了就是那麼你現在你的專案開始了，你急著要人，那怎麼辦呢，只能在目前矮子裡面挑一個將軍嗎，是不是，所以說跟直男經理去談，我們一般談的是什麼呢。

一般談的是普通人好吧，而特殊的稀缺資源在別的專案上，那麼別的專案上需要跟誰談好，我們跟其他專案管理團隊去談，一般談到的是特殊稀缺資源，或者呢我們找外部組織去談，也可以找到合適的特殊的稀缺資源好吧。

那麼這個細節呢稍微瞭解一下好，談好了之後，人還是不夠，那怎麼辦，我發現我們這邊人是不夠的，但是呢我們有外地的分公司，比如說我們有成都的分公司，我們有西安的分公司對吧，這些分公司有人，但是有一個問題啊。

你讓這些人都出差到上海來工作，來來回回這個差旅費啊，住宿費也太高了，你如果是這樣的話，我這個專案就乾脆做不成啊對吧，那麼我又要用到外地的，比如說成都的西安的不在同一個物理地點的人。

但是呢我又不希望他出差，出差成本又太高好，那這個時候怎麼辦，那麼這個時候我們可以用虛擬團隊對吧，比如說他們還是在成都或者在西安那邊，在分公司上班對吧，也在為我們的專案工作。

但是我們可以透過一些線上的工具對吧啊，比如說用電話會議，用電話會議這種方法來進行溝通，所以最後一個工具我們實在不行，還可以考慮虛擬團隊，那麼當然我們特別強調啊，在考試中看到虛擬團隊就要注意一個問題。

溝通非常的重要啊，溝通非常的重要，好吧好，那麼我們透過這些工具。

首先御風派給我的，我要全部都抓過來，接下來我們透過多標準決策分析去物色一些人。

然後分別在職能部門的跟職能經理去談，如果這些人在別的專案上要跟別的專案去談，甚至有一些外部的組織，我們要去談判對吧好，談判談判之後發現如果還是人不夠，那怎麼辦，我們再有虛擬團隊。

總之千方百計要找到我們需要的人，然後把他們拉到一個團隊裡面，為一個專案來工作。

對吧好，那麼到這個時候我們就輸出了專案團隊派工單，當然如果涉及到實物資源，還有實物資源分配的對吧，那麼大家要注意專案團隊派工單是什麼意思呢，好其實這個就是簡單的我們團隊的一個花名冊，好吧。

這裡面就記錄了我們團隊包括了哪些人，這些人在專案中他的角色是什麼，職責是什麼對吧，這個叫專案團隊的派工單，那麼另外這個過程還輸出了資源日曆誒，說到這個，我感覺我在第六章好像也講過一個日曆，什麼日曆啊。

叫專案日曆對吧，那麼這邊叫資源整理，專案日曆是指我們專案什麼時候工作，什麼時候不工作對吧，那麼資源日曆是什麼意思呢，好大家注意啊，你們覺得一個團隊成員在我們專案上工作，是從頭到尾全部都在我這個專案上嗎。

啊比如說我們有一個團隊成員，他是做設計的對吧，做ui設計的，或者說是一個美工，那麼你說這個美工他是從頭到尾，全過程都在我這個專案上嗎，實際上有很多資源都不是的對吧，他只是有一段時間在我這個專案上。

做專案上的工作，其他時間呢可能在別的專案上，可能回自己的職能部門對吧，所以說我們要說清楚，我們每一個資源什麼時候可用，在我這個專案上要用多久，那麼資源日曆就是來說清楚，每個資源幾號到幾號。

在我這個專案上的一份檔案，我們把它俗稱為每一個資源的檔期啊，這個叫資源日曆好吧，那麼當然這個過程還更新了事業環境因素，那麼有的同學說更新了哪一個事業環境因素啊，還記得我們事業環境因素裡面。

有一個叫資源的可用性嗎，那麼由於你獲取資源把人拉走了，那麼你的組織裡面資源的可用性就降低了，所以它更新了適應環境因素，好吧好，那麼透過這些工具。

最終我們完成了這樣一個過程，叫獲取資源，好獲取資源俗稱叫什麼呢，拉人，或者叫拉隊伍啊，我們把這個團隊把人都拉過來，把團隊組建好，好吧好。

那麼接下來該有的人你獲取好了，接下來幹什麼好，那麼我問大家一個問題，團隊剛剛組建好，專案經理一開始最有可能做的一件事是什麼，我們在座的其實有一些人是帶專案的對吧，好把這些人都找好了。

然後接下來準備團隊要開始一起搞了，幹什麼好，將手血就比較有經驗，他說這樣把大夥叫過來一起吃個飯，我看到很多專案地都這麼做了，對吧啊，把這個團隊組建好了，首先第一件事找個地方，我們先吃個飯好。

為什麼要吃飯，因為很多專案都明白，很多專案經理都明白啊，你們說人在一起是不是就是一個團隊呢，誒是不是我找了五六個人在一起了，我們說我們一起來做這個專案對吧，我都我都跟你們職能經理都打好招呼了。

是不是我們就一起開始幹活了，其實不是的，人在一起他未必是一個團隊啊對吧，團隊不是簡單的把人湊在一起啊，好周凱說他叫團伙，大家注意啊，他也不叫團伙，明白吧。

那麼我說一下啊，說一句題外話，我發覺我每次講課，很多人對團伙啊有一種誤解，有什麼誤解呢，他認為我們人在一起不一定是個團隊對吧，最多稱之為一個團伙，你們以為團伙就很low嗎，其實團伙有的時候在某種程度上。

比團隊的戰鬥力更強，你們千萬不要小看了團伙對吧，那麼我每次講到這裡呢，我都給大家分享一個說法啊，我記得曾經有一個有一個人提出這樣一個說法，他說我們團隊呢其實是一步一步發展來的，怎麼發什麼呢。

他說其實團隊呀一開始不叫團隊，叫職業共同體，什麼叫職業共同體啊，就是大家都是一個公司的員工對吧，哎大家都問一個公司工作，所以呢叫職業共同體，那麼隨著大家一起磨合會變成什麼呢，叫利益共同體對吧。

唉比如說公司覺得你們幹得不錯，配合得很好，他可以提出用股票期權來留住大家對吧，那麼大家利益綁在一起，利益共同體是吧，好然後接下來再往上，我們發覺我們好像可以把現在的事情，當成我們的事業。

所以變成了事業共同體對吧，哎比如說很多公司那部門叫什麼叫事業部對吧，什麼醫療衛生事業部啊，政府服務事業部啊，對吧好，然後如果幹得再好，大家的命運連在一起，叫命運共同體啊，大家命運息息相關。

那麼這個時候就是一個比較好的一個團隊了，對吧好，那麼我們反過來看團伙團伙是什麼，好大家注意，團伙沒有這麼多的步驟，團伙從一開始就是他媽的命運共同體，同意嗎，團伙的戰鬥力是很強的對吧，唉我舉一個例子。

比如說一開始團隊還是職業共同體的時候，而我們在一起上班的時候要開會好，我們五六個人開會，這個時候忽然呢我尿急，我想去一趟廁所，你去不去，你當然去對吧，人有三急嘛，我開會的時候去個廁所有什麼問題啊。

好我們換一種場景，如果是一個團伙，這幫小子在搶銀行對吧，其中有三個人進去搶了，有一個人在外面幹什麼呢，在把風對吧，在車上等著，這個時候在車上的這個人尿急，你說他會不會說哎你們三兄弟心強對吧。

我出去尿個尿，等我尿完了尿回來帶你們走，他會嗎，他不會，他寧願他媽的尿褲子，他都不會走，為什麼，因為他深刻地認識到，他們一開始就是命運共同體對吧，所以大家不要小看團伙啊，團伙的戰鬥力實際上非常的強對吧。

我們在組建團隊的初期，我們剛剛把人拉在一起的時候，他不是團隊，他也不是團伙，最多隻是什麼呢，大家湊在一起而已好吧，那麼也就是說我們要把這些人打造成一支團隊，是需要付出努力的。

所以接下來這個過程叫建設團隊，那麼我們看一下pp裡面是怎麼說的，pmp裡面說有一個模型呢叫塔克曼階梯理論，他說團隊呢需要經過這麼幾個階段啊，不是說一開始就是一個很成熟的團隊了。

首先呢他說人都拉在一起叫什麼呢，叫形成階段，那麼行政階段的特點是什麼呢，相互認識相互獨立，不一定開誠佈公對吧，大家都有一些羞澀對吧，哎都偽裝的很好啊，比如說我跟我老婆剛認識的時候，就處於形成階段。

相互認識相互獨立，不一定開誠佈公對吧，好確立了男女朋友關係之後，感覺好像形成了一個團隊，真正在一起了之後呢，會發現有一些衝突，有一些矛盾有不同的觀點和意見，那麼這個團隊就發展到了什麼呢，正當階段對吧。

唉我跟我老婆確定好了在一起了，唉總髮覺他有他的缺點，我有我的缺點，那麼開始有衝突了，有矛盾了，有一些不同的觀點了，那麼開始團隊在震盪對吧好，然後再經過一段時間的磨合，發現呢，其實這些缺點呢也沒什麼大事。

總體來說還是不錯的，所以開始協同工作，開始相互信任，那麼到了規範階段，到了規範階段對吧，誒好像開始規範起來了，像個過日子的了對吧，然後再經過一段時間才到了成熟階段，什麼叫成熟階段，組織有序平穩高效。

相互依靠對吧，那麼像我跟我老婆現在就到了成熟階段，相互依靠，誰也離不開誰啊，我經常跟我朋友說的，我在公司有的時候跟幾個朋友啊聊一聊，或者玩打麻將，打的晚一點，那麼我老婆馬上就打個電話過來對吧。

離不開我啊，什麼時候回來，到現在他媽還不回來對吧，你要麼別回來了，離不開我，成熟階段是吧，好那麼最終專案是臨時的，人生也是臨時的對吧，專案有收尾的時候，人也有嗝屁的時候，那麼最終當然會面臨解散階段對吧。

釋放人員解散團隊，那麼不管哪個團隊，他說塔克曼模型都會經歷啊，團隊都會經歷這麼幾個階段，形成正當規範，成熟和解散好吧，那麼另外呢，他說盡管這些階段通常是按順序進行的，然而團隊有可能停在某個階段啊。

比如說我也發現有的團隊一直在震盪階段，一直在不斷的震盪對吧，甚至退回到較早的階段，哎明明已經開始規範了，結果出了一個什麼問題，又退回到震盪階段了對吧，當然如果曾經團隊成員共事過，也可以跳過某個階段哎。

比如說這兩個團隊成員，以前在別的專案上合作過，他跳過震盪到了規範也可能的對吧，所以這個塔克曼階梯理論啊，按照一般情況下是這麼幾個順序，但是有可能停，有可能退，有可能跳好吧。

那麼由於認識到團隊會經歷這麼幾個階段，所以我們要做好一件事，我們要建設團隊，那麼什麼叫建設團隊呢，建設團隊就是指我們要想辦法提高工作能力，促進成員互動，改善團隊整體氛圍，來幹什麼呢，提高專案績效。

那麼大家要注意這個過程，它著眼於什麼，他不針對某某一個人，他著眼於整個團隊，他希望整個團隊，他的績效要得到提高，那麼接下來怎麼去提高整個團隊的績效，怎麼讓整個團隊像一個團隊一樣好。

我們來看他的幾個重要的工具。

第一個工具叫集中辦公，集中辦公也叫緊密舉證，什麼意思呢，集中辦公就是指把大家安排在，同一個物理地點工作，就是大家在一起工作，對吧，那麼大家在一起工作它的好處有什麼，可以增進溝通，哎呀溝通效率非常高。

大家知道最有效的溝通是什麼，就是面對面嘛對吧，所以集中辦公可以增進溝通，另外大家在一起有這樣一種氛圍，可以加強集體感，加強集體感對吧，但是呢，我們也不是所有的成員，都能夠在同一個物理地點工作的。

所以在p m p裡面說，如果做不到集中辦公，我們也可以臨時集中辦公，這個呢我相信大家很多人應該經歷過啊，就是說我們並不是一個專案，從頭到尾大家都在一起工作，但是在專案的一些比較關鍵的節點。

比如說在做一些評審的時候，在專案驗收的時候，那麼臨時大家要湊在一起對吧，我們經常有一個所謂的叫做戰士，這個聽說過嗎，叫war room，所有的作戰事就是我們在同一個地方對吧。

一起面對面的這樣的效率比較高一些是吧，那麼這個工具叫集中辦公，要注意它的特點，增進溝通，加強集體反對吧，啊如果實在不能集中辦公，就不要集中辦公對吧，或者說有條件的話，可以在某個重要的時間節點。

我們去集中辦公好，接下來還有不管是集中辦公的還是虛擬團隊的，我們都要用合適的溝通技術對吧，究竟我們是用視訊會議，還是說用面對面的會議溝通技術要把握好，那麼這個工具呢稍微看一看比較簡單。

那麼另外我們還要有人際關係與團隊技能，比如說我們要有衝突管理，要有影響力，要激勵別人，要談判，這些呢稍微看一看好吧，那麼比較重要的是，這個東西叫團隊建設，我相信很多人都聽說過這個東西。

團隊建設的英文叫team building，好大家一定經歷過一些團建吧，常見的團建有哪幾種形式啊，比如說剛剛有同學說的師範，對吧，我們很多專案經理說，今天晚上我們一起吃個飯，不叫吃飯啊。

今天晚上我們一起搞個團建，對吧啊去什麼地方聚一下，比如說吃個飯啊，唱個歌啊對吧，還有的到野外去做一些這個擴充啊，啊找一些這個野外的一些，比如說一些基地對吧，做一些擴充。

像什麼有人說的什麼真人cs啊等等等，對吧好，那麼我問一下啊，團隊建設的形式多種多樣對吧，哎我們可以透過舉辦各種活動來團建，甚至可以是什麼呢，五分鐘的議程，比如說剛剛有同學在說的，有一個詞叫什麼呢。

破冰活動，對吧，唉比如說我組織各位團隊成員一起，第一次我們來開個會吧，然後我們來破個兵，每個人自我介紹一下，說一下自己的愛好特長對吧，那麼這些都是團建啊，各種各樣的團建，那麼我問一下。

你們覺得團建的目的是為了什麼呀，哎我們為什麼要組織大家一起吃個飯，要一起唱個歌對吧，唉哪怕是會議上一個五分鐘的破冰活動，我為什麼要這麼做啊，好張藝謀說這樣團隊會更加的融洽對吧，哎大家的關係會比較好。

促進團隊的和諧對吧，好大家說的都對啊，團隊建設的目的，其實是為了強化團隊的社交關係，打造積極合作的工作環境對吧，但是我要跟大家說啊，實際上團競的最終的目的是什麼，為什麼要促進大家的關係。

為什麼要打造合作，積極合作的環境啊，其實最終的目的是為了這個，大家可以在旁邊記一下，是為了更好地協同工作，對吧，這才是我們團建的最終的目的，最終實際上是為了讓大家像自己人一樣，更好地協同工作。

提高整個團隊的績效好吧，那麼team building是一個比較重要的工具好。

另外還有認可與獎勵，好我們為什麼要提出認可與獎勵這樣一個工具，原因就在這句話，我們要不斷的去激勵別人，那麼怎麼去激勵別人呢，他說當人們感受到自己在祖宗的價值，同時透過獲得獎勵來體現什麼呢。

獎勵它的作用是可以體現別人的價值對吧，而一旦透過獎勵體現出它的價值，哎喲他很重要啊，他很牛逼啊對吧，那麼相應的人就會受到激勵，那麼我們在資源管理計劃裡面對吧，我們一開始就規劃了關於認可與獎勵。

何時給予什麼樣的認可與獎勵，那麼這裡面就涉及到什麼呢，我們一開始講的馬斯洛需求層次好，問大家一個問題，對於剛剛畢業的應屆畢業生，他們的收入比較低，但是呢我發現他在專案上又做得比較好。

請問比較有效的獎勵是什麼獎勵，那麼我們為什麼要講激勵理論呢，因為我們可以初步判斷，這個人可能還停留在馬斯洛需求層次的，比如說生理需求對吧，他剛剛畢業，收入不高，又在外面租了房子，他要愁吃飯呢對吧。

那麼對於這種我給予什麼獎勵，哎很多人都知道應該發錢發錢獎金嘛對吧，把那個金雪同學拉出去給我打，金雪說畫餅對吧，呃這個就比較過分對吧，不要畫餅，該發錢的，發錢申請一些獎金吧對吧好，那麼接下來我再問。

假如我們團隊裡面有一個公司的技術大牛，這個人的特點是什麼呢，他的工資很高對吧，你發個什麼500 1000的獎勵，人家根本就不當回事的，但是呢他在專案上確實也做的比較好，那麼這個時候你怎麼獎勵他。

那麼你就要分析這個人，他屬於馬斯洛需求層次的哪一層對吧，他可能已經不在生理需求，也不再安全需求，也不在社交需求，它在什麼，他可能在尊重需求，他需要得到尊重對吧，需要得到認可，那麼這個時候你給他發什麼。

你就不要花錢給他發榮譽證書嘛對吧，所以說大家要注意啊，只有能夠滿足被獎勵者某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵，你看一看別人他缺什麼，那麼你講什麼，這個才是比較合理的一個獎勵對吧。

然後他說可以正式和非正式的方式給予獎勵，但是不要授權別人頒發獎勵對吧，你自己去頒發好，另外這句話要注意的啊，通常金錢是有形的獎勵，然而也存在同樣有效，甚至更加有效的無形的獎勵，好剛剛我說發榮譽證書。

有人說算了，還不如他們錢呢，好大家注意啊，榮譽證書就是那種無形的獎勵，你們覺得榮譽證書跟錢誰比較重要一些，特別是對於工作了幾年的人來說，誰比較重要，好大家注意啊，我希望在座的各位同學。

特別是工作了很多年的，要重視無形的講義，我說一下為什麼要重視無形的獎勵啊，最近這段時間呢，我發現我們有很多同學呢心思比較活對吧，因為年底了快結束了，年終末也拿到了，所以有很多同學呢就打算開。

過年來是不是換個好的工作跳個槽，然後呢把簡歷發給我，讓我幫他看一看，那麼我發現大家寫的簡歷裡面，有一個很共通的問題，什麼問題呢，他只寫了他的工作經歷或者專案經歷，我做了什麼，我做了什麼。

但是他缺少了一個很重要的部分，就是我這個專案取得了什麼樣的一個業績，取得了什麼樣一個成果，我在這家公司，我有工作經歷對吧，我在這家公司這幾年我擔任了什麼什麼什麼，但是我取得了什麼榮譽呢。

我取得了什麼成果呢，沒有明白嗎，大家知道我當初離職的時候，我做什麼了，我從上一家公司離職，我還沒來樂凱的時候啊，當然那時候我還沒有來得開，我從上一家公司離職，到我們公司總總部辦了退工單之後。

我就做了一件事，把我這幾年在公司拿到的所有的榮譽證書，獎盃全部都排在一邊，用手機拍了個照，然後發了一個朋友圈對吧，發了一個朋友圈之後又說了一句裝逼的話對吧，大致的意思就是在公司這麼多年，公司對我不錯。

我也算盡心盡力對吧好，下面都是榮譽證書的圖，發完朋友圈之後，有很多的獵頭都在微信上問我，哎兄弟，你是不是離職了，我這邊有一個工作來推給你，怎麼怎麼樣，大家要知道啊，其實這些東西都是能夠說明問題的對吧。

你不是要向新的公司證明，你在以前的公司乾得很不錯嗎，你用什麼來證明呢，就靠你嘴巴說你做了什麼嗎，其實更好的是什麼，更好的就是用這種無形的獎勵來證明明白吧，就包括我後來做培訓也是一樣的。

我們有很多學員來報名的時候，他一般會問一個問題，你們講師做過專案沒有啊，那麼這個時候我怎麼說對吧，這個時候我們的銷售怎麼說，他們一般會說做過專案對吧，做過什麼什麼專案，什麼專案還拿過什麼什麼獎。

為什麼當初我做專案的時候，要配合業主單位去申報一些獎項呢對吧，比如說我有一個專案，就是我在成都做的那個專案，拿到了什麼第二支第二屆數字一場什麼創新獎，唉我為什麼要拿這個獎呢。

其實也是為自己去後續考慮的明白吧，所以大家要重視這種無形的獎勵，你說給你獎勵一個一兩千塊錢，實際上我個人覺得呢意義不是很大好吧，認可與獎勵這一塊，我希望大家要重視的是很重要的，好吧好，接下來還有培訓。

我們在做專案的時候，我們剛剛說，如果我們獲取的資源能力較低，是一個替代資源，我們就要考慮培訓對吧，那麼培訓的目的是什麼，培訓的目的是減少團隊成員的差異，讓大家的能力呢能夠差不多好。

我問一下大家知道我們為什麼要培訓嗎，哎我們為什麼要培訓，要提高員工的能力，減少他們之間的差異，為什麼要這麼做，其實很簡單啊，比如說我們現在有兩個人，一個a一個b a的能力很強對吧，有多強呢，有這麼強。

b的能力很弱，有多弱呢，這麼弱，是吧好這倆哥們兒在一個專案上一起工作，這個時候我專案經理要分配任務，好任務a比如說第一個任務任務一，這個任務呢很有難度，我感覺分給b b搞不定。

所以我就把任務一分給了a對吧好，接下來又來一個任務二，任務二呢也有難度，我感覺b呢還是搞不定，所以我還是隻能分給a任務三，任務四都給了a b，反而坐在那沒什麼重要的事情，看對吧，那麼這就導致了。

大家有沒有發現這樣一個這樣一個問題啊，在很多公司出現了一種情況叫所謂的能者多勞，發現沒有，就是說誰能力越強，反而他孃的誰做的越多，對吧啊，所謂的能者多勞，而那些菜鳥對吧，那些能力不強的。

他反而他媽過得很滋潤對吧，因為領導也知道我能力他們很差對吧，他也不會把這些任務分給我，而實際上他們的兩個人的工資有多大的差距呢，其實工資收入上又沒有太大的差距，對吧是吧。

哎我一說很多同學馬上都深有體會是吧好，那麼最終會導致一個什麼結果呢，長期下去會導致什麼結果，那麼a就兩種情況，一種情況就是直接他媽擺爛，你分給我什麼，我也不會做，我也不會，大家都不會對吧。

要麼第二種情況a心裡想卡，老子他媽不跟你們玩了，跳槽對吧，所以說不管哪一種情況，都會讓公司受到很大的影響是吧，所以說我們要透過培訓來減少他們的差異對吧，你把這個差異減少了之後，誒。

最起碼我們在做專案的時候，在做任務分配的時候，你看這兩個人技術差不多，那麼是不是任務相對來說，分配出來會比較合理一些呀對吧，所以說大家要注意培訓啊，培訓的目的是為了減少差異，減少差異好吧。

那麼培訓他說什麼時候需要培訓好，在考試的時候什麼時候需要培訓呢，很典型的，當我們缺乏必要的管理或者技術技能啊，不管是管理技能或者技術技能好吧，技術技能就是偏技術的啊，比如說程式設計師寫程式碼的能力啊。

這個就是技術技能，而管理技能是什麼呢，管理技能就是跟專案管理有方有關的，比如說這個人是不是能夠遵守合理的流程啊，比如說變更有沒有走變更流程啊，那麼如果你對這個沒有意識，這個叫管理技能缺失。

那麼不管是缺管理技能還是缺技術技能，我們都要培訓好吧，技能不足我們就培訓好，接下來我問一下，在考試的時候技能不足，你選什麼，選培訓，如果培訓了之後還是不行，你覺得應該怎麼辦，那麼大家注意。

如果培訓了還是不行，千萬不要選擇把這個人開除。

培訓了之後還是不行，有兩種做法，一種做法就是繼續培訓，培訓到他死為止好吧，不拋棄不放棄，第二種選擇是什麼呢，哎我培訓了，但是還是不行，那怎麼辦好，我要審查一下我的培訓的策略對吧。

我們在一開始是有培訓的策略，寫在資源管理計劃裡面的，那麼為什麼培訓的不行呢，是不是我這個培訓的策略有問題，我要反思的好吧好，那麼這個是工具培訓，那麼當然還有一個工具叫個人和團隊評估，這個呢有點類似於。

我們現在很多同學會做的一件事，叫360度績效考核對吧，洞察成員的優勢和劣勢，評估他們的偏好和期望，那麼這個工具呢稍微的去看一看，考試中出現的很少，那麼最終我們透過這些工具，比如說集中辦公團隊建設。

任何與獎勵培訓對吧等等，來提高整個團隊的績效，那麼最終這個過程輸出了團隊績效評價，那麼我們從四個指標來評價團隊的績效對吧，一個人技能有沒有改進，第二個團隊能力有沒有改進，第三個團隊的離職率有沒有降低。

凝聚力有沒有加強，一共是這四個，好吧好，那麼這個是建設團隊，把我們的這些人打造成一個團隊，提高整個團隊的績效，好那麼接下來還要注意我們有一句俗話，叫人就是江湖，有人的地方就有江湖，不管你怎麼樣。

塔克曼階梯理論還說過，我們有什麼正當階段，那麼在人與人相處的過程中，如果出現了一些衝突，爆發了一些矛盾，這個時候怎麼辦呢，好接下來他還講了另外一個過程叫管理團隊。

那麼跟建設團隊不同，他沒有說這個過程是用來提高績效的，他用了一個詞叫最佳化，績效最佳化這個詞就很能夠說明問題，說明現在怎麼樣不好對吧，所以我要最佳化，讓它變好，那麼這個過程是跟蹤團隊的表現。

團隊學員的表現提供反饋，解決問題的一個過程，特別是用來什麼呢，管理衝突的對吧，人與人之間肯定會有衝突好，那麼接下來這個過程有一個輸入，我們可以參考，當團隊出現了衝突，我們之前定的團隊章程。

也就是這個規矩，會為我們提供解決衝突的指南對吧，那麼這個過程重點他在講遇到衝突，我們應該怎麼辦好，那麼這裡面有兩個地方很重要，第一個衝突管理的順序要注意的，大家要知道衝突是不可避免的，由於資源的稀缺。

由於進度的優先順序，由於大家各自的風格差異，性格差異對吧，所以會爆發衝突，那麼出現了衝突怎麼辦呢，首先第一步要注意由團隊成員自行解決好，我問一下為什麼一開始的衝突，比如說a和b兩個人有矛盾了。

有不同的意見和觀點了對吧，為什麼首先由他們自行解決呢，知道為什麼嗎，我們剛剛說衝突嘛總是不可避免的對吧，但是專案經理千萬不要一看到衝突，馬上就插手對吧，最好讓他們學著自己去解決。

哎我們有句俗話是這麼說的，叫解鈴還須繫鈴人是吧，你不可能一輩子這樣護著呀，大家都要學會解決衝突，所以首先由他們雙方自行解決，那麼接下來如果說衝突升級了，怎麼辦好，那麼這個時候專案經理應該提供協助。

但是大家要注意是私下的，什麼叫私下的呢，就是說我們不公開，我們分別找a去談一談，或者分別找b去談一談對吧，哎儘量的去勸一勸啊，或者說去緩和緩和好，然後接下來如果私下處理還不行對吧，嚴重影響到專案。

那怎麼辦好，如果破壞繼續存在，我們就要用正式的程式好，什麼叫正式的程式呢，比如說上會，在會議上提出批評對吧，甚至包括懲戒措施，那麼這個順序要記住啊，衝突如果發生，首先由團隊權自行解決。

然後呢專案進行提供協助，實在不行，再走正式流程，那麼這是第一個比較重要的點。

第二個就是五種常見的衝突解決方法，這個是考試必考的，考試必考的好吧，那麼真正遇到衝突，專案經理來解決，怎麼去解決呢，啊他說有這麼五種方法，首先第一種啊叫撤退回避，那麼我們在講每種方法的時候。

都從兩個維度來說，一個維度是問題解決了沒有對吧，還有一個維度就是關係好不好，那麼首先第一個叫撤退回避，什麼叫撤退回b呢，a和b有了衝突對吧，那麼他們是怎麼做的呢，算了算了，老子不跟你扯了好吧。

說的都對是吧，那麼像這種就是撤退回避不跟你討論了，不跟你聊了，從衝突中退出對吧，或者呢把問題推遲或者推給別人解決，哎比如說有衝突了，唉算了算了，這個我們下次再說吧對吧，唉或者這個事情你等他來了再說吧。

像這種那問題解決了嗎，沒有解決在這邊關係好嗎，關係不好，在這邊，所以撤退回避啊，問題沒有得到解決，關係呢也不好對吧，好那麼我們再看強迫命令，什麼叫強迫命令呢，a和b有衝突了。

好這個時候專案經理說我們聽a的，對吧，或者專案經理說唉我覺得b這個說法不錯，按照b的來好，大家注意，只要你推了某一方的觀點，對強迫命令我們用一個說法叫推一方觀點，只要你推一方就是強迫命令對吧。

那麼強迫命令還有另外一個情況下會用，當遇到緊急問題的時候，也需要強迫命令，比如說考試的時候經常出現暴風雨會來了對吧，暴風雨馬上就要來了，這個時候呢，兩個團隊成員對於這個窗戶怎麼裝還在爭論。

那麼這個時候專案經理應該怎麼辦好，緊急問題也要用強迫命令，那麼強迫命令的特點是什麼呢，問題解決了對吧，但是關係呢不太好，所以他在這個位置，是吧好然後接下來我們再看合作解決問題，那麼這個就不用說了。

就是有什麼衝突，我們怎麼辦呢，綜合考慮不同的觀點和意見，合作的態度，開放式的對話，引導各方達成共識和承諾，實際上最終有沒有引導各方達成共識都不重要，只要你體現了合作的態度，開放式的對話。

他就是在合作解決問題，那麼這種方法最終問題達成共識一定能夠解決，關係也比較好，所以合作和解決問題在這個位置，那麼五種方法裡面的撤退回避，強迫合作解決都很簡單，也都很理解對吧，接下來我說兩個容易亂的啊。

一個叫緩和包容，一個叫妥協調解好，這兩個有什麼區別啊，說到緩和包容，我就想到了一片海啊，那片海呢我們說是我們的對吧，但是有的國家來說是他們的，那麼這就出現了什麼呢，出現了衝突啊對吧。

那麼這個時候我們是怎麼處理的呢，共同開發對吧，在很早以前我們是不是有這樣一個說法呀，那麼也就是什麼意思呢，哎呀你也別說是你的對吧，我也不跟你去扯這個東西，我們有什麼爭議的，我們先放一放對吧。

那麼我們都要幹什麼呢，哎我們都要一些資源嘛，要石油嗎，要天然氣嗎，對吧，哎你該怎麼弄怎麼弄吧，所以在這種情況下，你會發現有一個特點，什麼特點，問題解決了嗎，問題沒有解決，因為他擱置了爭議對吧。

但是相對而言關係怎麼樣呢，唉並沒有出現什麼區域性的戰爭啊，沒有怎麼樣關係的，還說得過去對吧，所以這種叫什麼叫緩和包容，我們看p n p裡的說法，什麼叫緩和包容，強調一致性而非差異。

也就是所謂的求同存異對吧，那麼緩和包容是緩和的，什麼是緩和的關係，但是問題沒有得到解決，對吧，這個是緩和包容啊，當然了，達則自古以來是吧，呃也不能這麼拼命的說啊，其實有一些東西呢可能大家沒有關注對吧。

用的緩和包容的方法，但是有沒有發現，開發開發者他媽的居然在那出現了一個機場，你們看過相應的報導嗎，對吧，莫名其妙的說填海，忽然搞了一個什麼機場出來了對吧，現在好像還有個什麼事出現了啊。

大家有興趣可以去看一下對吧，但是本來我們的說法是緩和包容的說法，那麼這個叫緩和包容好，接下來還有妥協調解，大家注意什麼叫妥協調解啊，他跟緩和包容的區別在什麼地方，什麼叫妥協調解呢，比如說在年底的時候。

你跟我，你跟你跟你老婆說啊，這個原來一個月1000塊錢的生活費太低了，新的1年要有新的收入，對吧好，我希望在過年之後，每月的生活費要變成3000，對吧，你老婆一聽肯定不樂意啊，靠原來1000塊錢一個月。

現在你過個年要求高了，要給3000塊一個月給你生活費太高了，你老婆不同意，那麼這時候矛盾就出現了衝突，就產生了對吧好，最終你的老婆是這樣說的，3000不行，我最多一個月給你2000塊錢。

行就行不行就拉倒，那麼這個時候你想一想，你本來是要3000的，最終你老婆給你2000，你滿意嗎，唉也不能說不滿意，但是也不能說很滿意對吧，叫一定程度的滿意是吧，那麼作為你老婆來說。

本來只要給你1000的，你現在提出來要3000對吧，你提出這樣一個問題好，最終呢你沒有接受一切，但是呢你也沒有硬生生要3000，最終呢要了2000，那麼這個問題解決了嗎，也不能說沒解決。

也不能說完美的解決了對吧，只能叫部分解決，所以呢它跟緩和包容的最大的區別是什麼，問題解決了沒有，問題部分解決了對吧，緩和包容是不解決問題，關係很好，他呢是問題部分解決了，那麼關係呢關係呢也不能說很好。

只能說一定程度的滿意對吧，這個叫妥協調解好吧，那麼這五種方法啊，我希望大家結合這張圖把它記清楚，特別是妥協，調解跟緩和抱怨的區別要搞清楚好吧，那麼這是五種常見的衝突解決方法，那麼另外我還要說一句題外話。

請問這五種方法預設最好的應該是哪一種呢，好大家注意，在沒有任何要求的時候，預設最好的是合作解決問題對吧，但是實際上呢其實我們沒有所謂的好與不好，在不同的場合我們可能要用不同的方法好吧。

那麼這一塊我們在實戰的時候會去再去聊一聊。

好，那麼除了這個以外，當然管理團隊還說我們還要有人際與關係，人際關係與團隊技能對吧，比如說我們要用情商，什麼叫情商呢，識別評估和管理個人情緒以及他人情緒，以及團隊情緒的能力對吧，包括我們要有影響力。

要有領導力，那麼像這些東西呢，大家稍微看一看就可以了，好吧好，那麼這個第九章還有一個過程叫控制資源，這個過程呢我覺得沒有必要講，很無聊啊，控制資源說的是控制食物資源，材料和裝置。

而材料裝置你說他又不是個人。

又沒有生命，你怎麼去控制呢，實際上最終還是要透過談判，去影響那些擁有資源的人，哎其實是一樣的好吧。

所以第九章的重點是對人的管理，對團隊的管理，特別重要的就是這幾個管人的過程，怎麼去獲取資源，怎麼去建設團隊，怎麼去管理團隊，好吧好，那個今天呢我們花了點時間啊，拖了一點時間把第九章剪掉了。

那麼我們以前都是第九章一節課就把它講了的，那麼這節課呢是我們年前的最後一節課了好吧，年前的最後一節課，然後年後我們會繼續的去講後面的課程，那麼我希望大家在過年的這段時間啊，稍微的去看一看。

特別是之前的課沒有更完的好吧，特別是之前的課沒有更完的，那麼我希望大家抽空呢去把沒有聽的課，你最起碼去把它聽一聽好吧，那麼我也不希望大家花太多的時間，在這個上面啊，稍微的去看一看。

把一路的課補一補就可以了啊，我希望大家能過一個好年好吧，那麼在來年我希望大家能夠工作順利是吧，20222022年確實說實話啊，我個人對2022年的評價就是，乏陳可善，索然無味對吧。

甚至這個遇到了很多的困難，那麼明年呢我覺得明年當然有明年的痛苦是吧，但是明年也一定有明年的幸福是吧，所以我希望大家有一個樂觀的心態，好吧好，那第九章就這麼多，大家在剛剛聽的時候有沒有什麼問題啊。

如果有問題的，我們可以一起聊一聊，啊有人說年後的課什麼時候開始，你可以看一下丁丁的課表，我幫大家看一下啊。

我記得好像是1月啊，1月30號啊，還是什麼時候。

要到2月1號，2月1號，2月1號我們講第十章和第13章，好有同學說，在敏捷裡面怎麼去搞所謂的資源日曆，我說一下敏捷專案，更傳統的專案不太一樣，明白吧，敏捷專案呢它比較傾向於集中辦公，也比較傾向於全職。

所以它不會存在說多個專案去共享一個資源，過年的時候可以回答問題的，但是呢這個年底的可能事情比較多，如果大家微信上問我問題，我沒有回答的話，我一般晚上會看一看的好吧，可能回答不是那麼及時。

但是過年還是會回答問題的，包括我過過年，還有一些其他的事情，要那個其他的p p t要寫，我肯定是有時間坐在電腦面前的好吧，那麼關於考試報名呢，大家不要著急，他開放了報名，我們會有通知的。

對的趙學峰說的對的，我覺得呢過年期間啊，大家的稍微的聽一聽，特別是之前課沒有上完的啊，沒有聽的課補一補就行了，這個不要花太多的時間在這個學習，這個學習pmp上面這個門課程的培訓呢，不需要大家這樣。

好劉麗麗同學，我說一下啊，估算活動資源是在後面講的沒有錯，但是在後面講的不一定是在後面做明白吧，比如說我們在講第13章的時候，第13章的時候有一個過程叫識別相關方，在啟動的時候，我們就要識別相關方對吧。

那麼第九章嘛，它是從知識領域的角度來說，它放在第九章，但不代表後面的章節，所有的過程都是放在後面，做完，對吧，其實真正做的順序是按照啟動規劃執行，監控收尾這個順序吧，它不是按照知識領域的順序。

好胡敏同學問了一個問題，說獲取資源為什麼不在規劃過程中，其實大家呢一我知道有同學有一個疑問啊。

就是說。

規劃的時候，如果沒有團隊是誰在規劃對吧，那麼關於這個問題我說一下啊，有幾個概念呢，大家如果看到仔細的同學，應該看到有不同的說法，有這麼兩個說法，大家看一下啊，一個叫專案管理團隊，還有一個就叫專案團隊。

對吧，那麼這兩者是什麼區別啊，一般來說普通的團隊成員是在執行過程中對吧，先獲取資源，然後後面的建設團隊啊，管理團隊呀對吧，是在執行的時候做的，那麼在之前規劃的時候是哪些人呢。

實際上呢是一個叫所謂的專案管理團隊，那麼比如說這些人是由哪些人組成的，專案經理早期就有的對吧，在規劃之前就認命好了，那麼實際上像一些比如說專案經理的助理啊，對吧，包括像一些比較核心的技術經理啊等等。

這些人組成了一個叫所謂的專案管理團隊，那麼專案管理團隊是幹什麼的，實際上在團隊裡面除了有專案經理以外，還有一些其他的人來配合，專案經理來管理整個團隊對吧，比如說技術經理啊，專案助理啊等等。

那麼接下來才是團隊成員好吧，那麼在早期實際上這個團隊是可以存在的，所以在規劃的時候，那麼一般重要的事情他們可以去處理好吧，那麼真正的團隊成員呢，實際上確實是在執行過程，在獲取資源的時候把他拉過來的。

好吧，當然如果是一些小型的專案，或者說團隊成員是比較固定的對吧，那麼這個團隊他是本來就存在的，那麼專案過來的時候，那麼大家就已經一起上了，這也是有可能的，啊有人說聽課和做題哪個重要，聽課當然很重要。

但是我還是那句話，光聽聽懂是很簡單的，我相信大部分人都能夠聽得懂，但是聽懂不一定能夠記得住，也不一定就能夠正確的解題對吧，所以說做題呢不要做的太多對吧，該做的題像我們每日一練啊，做練習啊。

該做的你做對吧，其他的也沒有必要去多做對吧，還是需要透過做題來對一些知識點做一些鞏固，或者做一些檢查，只看講義不看教材，這個是可以的，因為講義也是教材裡面的內容拿過來的嘛，明白嗎。

那麼這些重要的你把它掌握了呢，問題也不大的，好於鵬飛問了一個問題，說檢查和測試屬於控制質量，那麼管理質量一般是什麼情形，大家記住一點啊，第八章我們的質量管理，檢查也好，測試也好，他們是針對什麼檢查。

查的是結果，測試也是測的結果，你的結果合格還是不合格對吧，針對結果的都是控制質量管理，質量管的是什麼，他不是管理結果的，它是管理的過程的，好王禹熙同學問了一個問題啊，問得很好，他說剛剛我們講的一個過程。

估算活動資源這個過程的輸入有資源日曆對吧，而資源日曆是哪來的呢，資源日曆是執行過程中的一個過程，獲取資源的輸出，獲取資源才輸出的資源日曆，那麼怎麼解釋一個規劃過程，估算活動資源的輸入。

又出現了資源日曆呢，大家注意啊，我們的專案規劃，比如說估算活動資源，規劃並不是一次作用的，我們專案存在滾動式規劃，明白嗎，另外我們在專案的每個階段都要重複執行，五大過程中。

所以說並不是說在規劃的時候就沒有執行的，像資源日曆的這種東西作為輸入啊，由於它存在滾動式規劃，由於在每個階段都要做五大過程組對吧，哎比如說你這次規劃的時候，這個階段的規劃的時候。

我們要參考已有的資源能力，這個是有可能的好吧，我們在一開始學這個1~3的時候就說過，其實過程之間並沒有嚴格的說先後順序對吧，過程組合過程之間也是重疊的啊，因為這裡面有很多的問題很複雜。

比如說涉及到滾動式規劃呀，涉及到這個每個階段的這個五大過程組的，都會這個執行五大過程組啊，所以就會出現這樣的一個情況，有人說根據歷史大資料，經過考前複習，做題的正確率有機會提高嗎，啊那我告訴你啊。

根據歷史的大資料，考前複習對你的成績的提高有很大的幫助，好吧，我們平時的講課主要是讓大家聽懂，然後大家自己去做每日一練對吧，周練習，而考前的複習就很純粹，他就是為了應付考試，幫大家去鞏固的。

幫大家去熟悉解題思路的，所以幾套模擬題做下來，大家的這個成績一定是會有提高的，好吧，大家呢不要去不要去擔心啊，不要去擔心，只要按照這個我們的節奏，該上的課上該做的題做都不會有什麼太大問題，好吧。

不要去擔心這個事情，好如果沒有什麼其他問題，要麼我們今天就先這樣好吧，然後大家如果說有什麼疑問的，在過年期間我還是有空的，大家可以在群裡面討論，好吧，如果說不行的話，直接找我也可以的好吧，好沒什麼。

我們就先這樣吧好吧，有什麼問題在群裡面再繼續問。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P15：第10、13章：專案溝通、相關方管理 - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學，新年好，今天晚上呢我們繼續這個3月份的課程好吧，那麼我們很多同學看到了這個考試的安排，那麼現在大家應該知道我們3月份的考試呢，實際上是留給遺留的學員的啊。

就是去年的11月份本來應該考試的同學，那麼由於當時疫情的原因，所以呢很多人沒有考，很多地區都沒有考對吧，所以3月份是留給他們的，那麼我們3月份班的，是調到了5月份去考試對吧，那麼我們的安排呢是這樣。

我們3月份的課程照常會繼續進行啊，直到把整本書講結束，那麼在3月18號開始，我們會再開一期，那麼我希望我們3月份班的同學，一定要抓住這次機會，那麼為什麼這麼說呢，因為5月份的考試。

他的考綱也就是考試的內容，仍然是跟現在是一致的啊，不是用的新教材好吧，所以說5月份是比較重要的一個機會，那麼如果說之前大家掌握的不好的，那麼可以趁這個3月18號那一期的那個班，在一起的再聽一遍好吧。

那麼另外呢還有新報名的同學也是一樣的，我們要抓住這個機會啊，儘量的在5月份能夠能夠這個順利的參加考試，然後透過這個考試好吧，那麼到了8月份呢，很有可能會使用第七版的教材。

所以說我覺得考試這個事情呢宜早不宜晚，好吧好，那麼我們其他的就不多說了，具體的安排那個教務老師在群裡面已經發過了，如果有不清楚的，可以再問教務老師好吧，那麼接下來我們繼續把剩下的這幾章，我們一起過掉。

好那麼今天我們主要講兩章內容，第十章專案的溝通管理，還有第十章章相關方，那麼為什麼這兩章放在同一天去講呢，因為本來呢這兩章啊它是同一張，那麼後面呢只是把它拆成了兩張。

因為它是屬於兩個知識領域，那麼我們先看溝通管理，那麼專案的溝通管理呢，實際上在我們做專案的過程當中是很重要的，大家知道我們專案經理平時要花多少時間，花在溝通上嗎，實際上這個時間是很多的啊。

要花90%以上的時間用來溝通，所以溝通是非常重要的好吧，那麼大家要注意在我們專案管理裡面，特別是我們pp裡面所謂的溝通是什麼意思，哎我們說相互之間有矛盾啊，沒有把它溝通好對吧，哎或者相互之間意見不一致。

我們需要多溝通，這個叫溝通嗎，實際上這個不叫溝通，在我們專案管理裡面，所謂的溝通是非常純粹的一個溝通，也就是他說的是資訊的交換，那麼什麼叫資訊的交換呢，簡單的說就是資訊的傳遞。

資訊的收發只有這個東西叫做溝通好吧，那麼溝通的它有多種形式，比如說書面的口頭啊等等等等形式，那麼在這裡面呢有一個很有意思的法則，叫梅拉賓法則，考試的時候倒沒有考到過，但是大家學習溝通的要稍微瞭解一下。

那麼梅拉賓法則說的是什麼意思呢，他說我們在溝通的時候啊，有兩種，一種呢我們可以把它叫語言類溝通，還有一種呢叫非語言類對吧，那麼語言類溝通呢佔45%，讓我們很意外的這個佔比反而比較小。

那麼非語言類溝通的佔比是55%，那麼什麼叫非語言類呢，其實就是肢體語言，比如說一些手勢動作，面部表情對吧，那麼梅拉賓法則說，其實肢體語言更加能夠體現我們的真實意圖，對吧。

那麼語言類溝通裡面的真正的遣詞造句，只是7%，還有38%是輔助的語言，大家知道什麼叫輔助語言嗎，實際上輔助語言就包括比如說語音和語調，那麼我想對於我們中國人來說，大家應該有一個很深刻的認識。

就是同一句話用不同的語音跟語調說出來，他表達的意思很有可能就是不一樣的，比如說舉一個例子，我今天晚上想找聶麗同學吃個宵夜對吧，那麼我跟聶麗說，誒小聶同學下了課之後，咱們搞個燒烤去不去，好。

小聶同學一聽挺好，說我去，那麼這代表什麼，代表他同意了，我的建議是吧，下了課之後就去嘛對吧好，那麼假如說換一個語音語調，你明天上班的時候，忽然發現你的辦公桌上有一張請帖，你開啟請帖一看。

是一個別的部門的，很少跟你打交道的同事要結婚，給你放了一個喜帖對吧，這個時候你忽然感慨說了一句，我去好，請問這種語音語調代表你去還是不去，那麼你這樣說的話很明顯就是什麼，就是你不想去，對不對。

那本身就不是同一個部門，本身很想打交道對吧，你結婚，實際上對我來說沒有什麼太大的關係對吧，你放個請帖放在我桌上，你一看我去代表什麼，代表你不想去，是不是，所以說同樣的一句話對吧。

不同的語音語調它會體現不同的意思，所以輔助語言這一塊哪怕在語言類裡面啊，輔助語言這一塊要佔38%，而真正的文字其實只佔7%好吧，那麼這一塊梅拉賓法則呢雖然考試沒有考過。

但是呢大家可以去體會一下，好吧好，那麼接下來他還說，那麼溝通呢可以從多個維度來劃分，比如說我們可以分為內部和外部這樣一個維度，內部就是專案內的，外部就是跟專案以外的對吧，那麼正式和非正式是第二個維度。

這些都比較簡單啊，不重要啊，很簡單，那麼我們有正式的溝通方法，比如說我們做報告，我們開會對吧，簡報等等，那麼非正式的呢，比如說電子郵件備忘物好，那麼這裡我說一下啊，大家要注意一下。

電子郵件它是非正式的溝通，對吧，那麼我們看這邊電子郵件，如果從這個維度來說，它屬於書面還是口頭呢，它屬於書面，但是不管怎麼說，電子郵件它屬於非正式溝通，那麼有的同學會問，那麼在我們專案上正式的溝通。

一般我們不發郵件發什麼呢，好有沒有同學知道我們在做專案的時候，如果有一些正式的問題需要交涉，我們一般用什麼樣的方式，有同學知道嗎，唉比如說我們的專案延期了啊，客戶或者說業主非常的不滿意啊。

打算要搞我們了，他一般會發什麼，他一般對了，一般會發聯絡單或者叫發寒，明白吧，他不會說寫一份郵件發給你的，這個是不正式的，一般會發函或者發工作聯絡單，像這種東西就比較正式了好吧。

所以電子遊戲一般是非正式的，那麼溝通還包括其他的維度，包括垂直和水平對吧，同級至今叫水平，上下級之間叫垂直，那麼包括官方非官方口頭，非口頭。

那麼這些東西呢稍微瞭解一下，那這個比較簡單啊，比較簡單，那麼另外他說溝通的核心概念啊，他再次說了，其實就是指傳送或者接收資訊，所以說大家一定要注意啊，什麼叫溝通有問題，就是指資訊的收發出現了問題。

才叫溝通問題好吧，那麼專案經理，大部分時間都需要跟相關方去溝通，那麼我們要盡力去預防理解錯誤和溝通錯誤，那麼另外他還提到了傳統的書面溝通，有一個5c原則，那麼這個5c原則呢，考試中也從來沒有考到過啊。

大家可以瞭解一下好吧，它包括第一個c correct，正確的語法和拼寫，對吧，那麼大家要注意啊，我們在做專案的時候，當我們在跟相關方做一些溝通的時候，我們比如說要發一些郵件啊，或者要發一些資訊啊。

一定要注意正確的語法和拼寫，這是一個很基本的東西，那麼我曾經見到過有專案經理出現過這種問題，比如說我收到專案經理發的工作週報，發現週報裡面有錯別字，大家知道，當別人看到你的週報。

或者說其他的資訊裡面有錯別字，人家有一個什麼感覺，如果你老是出現錯別字，這就會導致什麼呢，導致別人會感覺你這個人呢不嚴謹對吧，不負責啊，會給人這樣一種很不好的感覺，那麼另外我們在描述的時候要注意簡潔啊。

不要扯很多，要不要有這些多餘的文字，那麼另外我們的目的要清晰對吧，我們的邏輯要連貫對吧，要簡潔，目的要清晰，邏輯要連貫，唉我覺得這個事情怎麼怎麼樣，你就說得很清楚，不要繞來繞去。

因為我們做專案溝通要講究效率啊，不要去拐彎抹角，不像我們平時的生活，對吧啊我覺得你是個好人對吧，你有什麼什麼什麼優點，說了一大堆，最後來一句，咱們倆不合適，這個不是我們專案中溝通的形式對吧。

我們專案中的溝通要體現簡潔，目的要清晰對吧，那麼另外邏輯要連貫，包括要有受控的語句和想法的承接，那麼這個比如說在我們學工作績效報告的時候，那麼涉及到大篇幅的一些文字，那麼我們要注意我們從小寫作文的時候。

老師就叫我們有一個詞，就是這個想法和承接之類的，叫什麼呢，我們在寫一篇文章的時候要承上啟下對吧，那麼這些地方要注意的，那麼透過這樣一個5c的原則，可以減輕一些理解的錯誤。

那麼這些東西呢大家呢稍微瞭解一下啊，不是考試的一個重點。

好吧好，那麼接下來他說現在呢我們有一些風格的變化，比如說我們在做專案的時候，要把相關方納入到專案評審範圍，讓相關方參加一些會議對吧，那麼另外他還說到一點，他說社交工具的使用日益增多啊。

我們有很多的社交工具，比如說最典型的是什麼呢，微信抖音對吧，然後接下來他說，社交媒體工具不僅能夠支援資訊的交換，而且也有助於建立更深層次的信任和社群關係，那麼這句話我希望大家在平時做專案的時候。

一定要注意，那麼問大家一個問題，我們在做專案的時候對吧，一般我們會加甲方他們的微信啊，或者我們拉一個微信群，包括我們也會加他們個人的微信，那麼加了他微信之後，在你下班晚上在家裡面躺在床上休息的時候。

你看到甲方發了一條朋友圈，那麼請問各位專案經理，你應該幹什麼，唉晚上我回家躺在床上一看，甲方爸爸發了一條朋友圈對吧，說他今天去釣魚了，唉釣了幾條，個頭還不小，我們應該怎麼辦，好很多同學說要點贊對吧。

唉我們現在有一個關係叫點贊之交，啊要要評論對吧，好跟大家說啊，點贊和評論這個很初級，明白吧，當然這個是要做的，點贊和評論應該是要做的，那麼大家要知道我遇到這種情況，我會幹什麼，我會去了解釣魚有關的內容。

那麼大家知道為什麼我要去了解這個東西呢，因為在接下來工作的過程當中，有的時候啊，我們在工作的時候不是全部都是公對公啊，有的時候也會閒聊的嘛對吧，那麼閒聊的時候你要聊什麼好，大家注意。

閒聊的時候你就可以聊他的興趣愛好對吧，哎比如說我跟肖思宇肖老師在做專案，肖老師是我的甲方對吧好，那麼接下來做專案做了形象來的時候，誒，我忽然問一下肖老師，誒，夏老師，我看到你好像前兩天去釣魚了對吧。

哎收穫還很多，我呢也喜歡釣魚，但問題是什麼呢，我釣魚老是釣不上來，你有什麼技巧，能不能教教我對吧，那麼你要知道肖老師他是釣魚的高手啊對吧，他的愛好就是這個，那麼當你去問肖老師的時候，肖老師會怎麼樣。

唉他就會非常的感興趣對吧，哎就會告訴你釣魚首先要怎麼樣對吧，什麼魚用幾號線，用幾號鉤子對吧，然後釣魚什麼時間點去釣對吧，什麼魚用什麼餌會跟你講得一非常的清楚，那麼聊著聊著大家關係不就進了嗎，是不是。

所以說我覺得做專案經理啊，要有這樣一種敏感性對吧，你如果說單純的跟客戶是公對公的，那麼這個大家的關係也就很一般是吧，但是如果說能夠建立更深層次的信，任和社群關係，大家關係近了。

那麼也非常有利於專案的推進好吧，那麼這個大家要注意的啊，好然後接下來還要注意多面性的溝通方法對吧，要考慮所可所有可用的技術，要尊重文化差異，要尊重溝通方式的偏好，那麼大家要注意啊，這個也很重要。

比如說我不說做專案啊，我說一個很簡單的一個問題，各位同學給父母發微信的時候，你們是發語音條還是發文字，你跟你同事發訊息的時候，你又是發語音條還是發文字呢，你會發現這裡面好像是有一些區別的。

比如說我給我爸媽發微信，我一般是發語音條對吧，為什麼呢，因為我爸媽已經上了點年紀了對吧，看了看不清楚，你說發一大段文字，然後他要眼睛對吧，仔細的看，一邊看一邊讀，我靠等你一段話讀下來之後，十幾分鍾。

20分鐘過去了對吧，所以一般我給我爸媽，特別是給我媽發發訊息，我一般是發語音條對吧，那麼給同事發訊息發什麼呢，一般我是發文字，為什麼呢，因為你不知道他是不是在開會啊，或者是怎麼樣是吧。

那麼比如說在我開會的時候，我最害怕就是收到那種60秒的語音條，真的很頭疼啊，雖然現在可以把它轉文字，但是轉的呢不是很清楚對吧，我更希望你是把文字發過來對吧，所以說大家要注意對於不同的人。

不同的文化背景對吧，不同的溝通偏好，那麼我們溝通的方法也是不一樣的好吧，這個要注意的好，那麼接下來我們看一下我們在pp裡面。

具體我們應該怎麼去溝通，應該怎麼去處理這些溝通有關的事情，那麼首先我們看第一個過程，第一個過程叫規劃溝通管理，那麼大家要注意啊，我們之前學了很多的知識領域對吧，比如說範圍裡面的規劃。

範圍進度裡面的規劃進度對吧，規劃成本規劃質量，規劃資源等等，那麼這些過程都是要寫一份管理計劃，比如說範圍管理計劃，成本管理計劃，我們也說過，管理計劃說的是號，告訴我們怎麼去管範圍，怎麼去管進度。

那麼這邊規劃溝通管理也是一樣的，告訴我們要寫一份計劃對吧，要說清楚我們將來怎麼去管溝通，但是要注意這個過程很重要，因為規劃溝通裡面輸出的溝通管理，計劃裡面是有溝通的，而且他還不是一個可有可無的計劃。

那麼為什麼這麼說呢，我們看一下啊，他說規劃溝通管理是基於注意啊，基於每個相關方或者相關方群體的需要，然後制定恰當的方法和計劃的過程，也就是說我的溝通要怎麼樣呢，用一個詞來說，要因人而異。

因為他說我們要基於每個相關方的需要去溝通，對吧，不是所有人都需要這些資訊，也不是所有人都喜歡用這種方式去溝通，所以我們要因人而異，那麼這個過程的作用就是，我們要根據相關方的實際需要。

來制定適合的溝通計劃，然後來提高我們的溝通效率和效果對吧，那麼大家要注意啊，這個計劃在規劃的時候，我希望大家要注意記住兩個字，網路上很流行的兩個字叫舔狗，大家知道什麼叫舔狗嗎，就是在溝通這個事情上。

我們要做好一條舔狗，叫別人希望怎麼溝通，我們就怎麼跟他溝通，而不是說我定的規矩讓別人來遵守，說我們專案上所有的溝通都用電話，都用郵件對吧，這個不對的，我們一定要看別人喜歡什麼，他說用電話就用電話。

他說用郵件就用郵件，明白嗎，這一點非常的重要好吧，那麼既然要基於每個相關方的要求，要基於每個相關方的要求，那麼我們就要參考什麼呢，相關方登計策，我們專案中究竟有哪些相關方。

然後再去分析他們需要溝通什麼資訊，需要用什麼樣的手段來溝通，對吧好，那麼接下來我們看一下做好這份溝通管理計劃。

我們需要用到什麼工具，首先我們需要做好溝通需求分析，那麼什麼叫溝通需求分析呢，就是我們要了解啊，專案中的這些相關方，包括客戶，包括領導對吧，他們究竟需要什麼型別的資訊，他們需要用什麼格式來溝通。

包括這些資訊對相關方的價值究竟怎麼樣，明白吧，所以溝通需求分析就是要分析每一個相關方，需要什麼資訊對吧，包括型別格式價值，那麼大家要注意這些相關方，我們幾乎是都要跟他們去溝通的，那麼不能有遺漏。

那麼這邊有一個很小的計算，在考試的時候是很容易考到的啊，溝通渠道的計算，就是我們這些人一共有多少條溝通渠道，那麼什麼叫溝通渠道呢，比如說我要跟遊客溝通，那麼我跟他之間就有一條溝通渠道對吧。

那麼我來幫大家練一下啊，我問一下兩個人之間很顯然有一個渠道好，三個人之間相互溝通有幾條渠道呢，三角形三條渠道對吧好，假如我們做專案的時候是四個人溝通，四個人有幾條渠道，能看出來嗎，一條兩條，三條四條。

五條六條，有六條渠道對吧好，那麼接下來五個人呢，六個人呢，誒這讓我想起了高中時候的排列組合，有這樣一個說法，叫你n個人cn 2，應該有這麼這麼多條溝通渠道對吧，那麼pmp裡面直接把這個公式寫出來了。

當有n個人溝通的時候，那麼溝通渠道就是n乘以n減1÷2，所以在考試的時候呢，他經常會這麼問你啊，我現在整個專案團隊，包括相關方一共是十個人，那麼請問這裡面有多少條溝通渠道，那麼你就套公式對吧。

10x9÷2對吧，算出來等於45，就這麼簡單，現在偏僻考試的計算題非常簡單，對吧好，然後接下來他說現在又加入了兩個相關方，變成了12個人，問你增加了多少條溝通渠道，那麼你先算12個人有多少條呢。

12x11，n乘以n減一嗎，除以22個人是66條渠道，那麼66-45，那麼就是增加了21條渠道對吧，那麼這個計算一定要會的啊，一定要會的非常的簡單好吧好，那麼溝通需求分析就是分析這些東西。

那麼做好了溝通需求分析之後，接下來我們還要選擇相應的溝通技術，那麼什麼叫溝通技術呢，比如說我們是用電話呀還是用郵件啊對吧，哎還是用其他的一些東西來溝通啊，那麼溝通技術這個東西呢。

這個本身這個工具並不重要，那麼大家主要要注意什麼，我們將來在做專案的時候要合理的選擇，比如說我們要考慮到資訊的緊迫性對吧，包括資訊的敏感性，保密性等等，比如說一般對於緊急資訊，我們一般採取電話溝通對吧。

比如說有一些很敏感的，很保密的一些資訊，我們可能是面對面的溝通對吧，所以溝通技術這個工具倒不是很重要，但是大家注意在將來做專案的時候，要合理的去選擇好吧。

那麼這是第二個工具，那麼第三個工具就是我們溝通的時候，要了解溝通模型，要了解溝通模型，那麼溝通模型呢這邊寫了很多，實際上我幫大家總結一下。

大致就是分為這麼幾個，那首先第一個叫編碼，啊一個簡單的溝通模型其實就是這樣，那麼什麼叫編碼呢，編碼就是指我要把我大腦裡面的一些想法，透過編碼的方式把它變成什，麼，要把它變成，比如說文字或者呢語音對吧。

這個叫編碼，把我腦子裡面的想法形成文字或者形成語音，那麼編碼編好了之後，我想要跟誰溝通，比如說我想跟張健同學，小張同學溝通，接下來怎麼辦，接下來第二步我們要傳遞啊，我透過一些技術去傳遞。

比如說我給他打電話啊，我給他發微信都可以對吧好，那麼這個是我資訊的傳送方，要做的事情對吧，編碼傳遞，那麼傳遞過去之後，接下來張健同學收到了我的資訊，他首先要幹什麼呢，他要解碼，那麼什麼叫解碼呢。

解碼就是說他看到這段文字，或者他聽到這段語音之後，他要知道我想表達什麼意思對吧，他首先要解碼啊，瞭解我想描述什麼，或者我想表達什麼，或者我想傳達什麼好，解碼之後，接下來好這個地方大家要注意的。

首先要做一件事情，叫確認收到，你首先要確認收到，然後接下來才是給予反饋，好大家知道確認收到是什麼意思嗎，能不能理解這個詞這個步驟誒，什麼叫確認收到，它跟反饋有什麼區別啊，我們上課用的是釘釘這個工具。

其實釘釘裡面有一個功能，就是做的這件事確認收到，大家知道是什麼嗎，就是當別人發了一條訊息給訊息給你，你把這個訊息開啟解碼之後，他忽然標記了一個這樣一個狀態，叫以毒，對吧，那麼這個東西呢。

它不代表你是同意了還是不同意，你理解了還是不理解對吧，它只代表什麼呢，代表你收到了這個資訊對吧，那麼至於你是同意還是不同意，理解還是不理解這個誰也不知道對吧，那麼真正你最終同意不同意是透過什麼來的。

透過反饋來的對吧，所以其實溝通就是這麼一個簡單的模型對吧，比如說我編了一段文字，我說張健今天晚上下了課，有沒有時間啊，我們聚一聚啊對吧，然後透過丁丁把這個資訊傳遞過去了，那麼張健把釘釘開啟一看。

看到這段文字啊，jim老師下了課之後想約我聊聊，對吧，好同時丁丁忽然標記一個以毒代表這個資訊，張健已經收到了，但是張健呢他沒有立即的回覆對吧，張健心想，剛剛開過年來第一節課上課對吧。

下了課之後就想叫我出去聊聊，這小子不會找我借錢吧，是不是過年回去花的錢太多，要找我借錢啊，對吧好，他猶豫了半天，但是不管怎麼說，在他猶豫的時候，這個資訊已經標誌了已讀，他已經收到了對吧。

那麼最終張建給予的反饋說啊，jm老師不好意思，今天晚上呢我還要複習偏僻，我就不去了吧，有什麼事以後再說吧對吧，那麼這個才是最終的反饋。

所以溝通模型實際上就這麼簡單，那麼為什麼要講這個溝通模型呢。

那麼大家要知道透過這個溝溝通模型，我們要知道傳送方要做什麼，傳送方要做好編碼和傳遞資訊對吧，那麼接收方要做什麼呢，要注意解碼，那麼同時你如果一時半會兒回答不了，你要確認收到對吧。

告訴別人我已經收到這個資訊了對吧，然後後面你再給出反饋和響應，那麼另外還要注意，在整個過程當中要注意管理噪音好，我問一下大家知道什麼叫溝透過程中的噪音嗎，所謂的噪音就是會干擾到我們溝通的對吧。

會對我們的溝通產生影響或者產生誤解了好，什麼叫噪音，大家能想到類似的例子嗎，啊有人說這個歧義對吧，不同的意見，這個不算噪音啊，噪音是什麼啊，影響我們理解的，比如說我舉幾個例子，第一個方言。

將來如果說大家做外地專案，做外地專案啊，有可能會是會遇到這種噪音，方言明白吧，比如說我以前在哪一個專案上遇到這種噪音呢，在成都的專案上遇到了這種噪音，我當時那個專案是在成都做的。

有的時候呢我聽了不太聽不太懂對吧，所以我就跟供應商，包括跟業主發的，有些老師說哎不好意思啊，您剛剛說的我沒有聽明白，您能不能用這個用普通話再說一下好吧，那他們說我剛剛講的就是普通話呀對吧。

但實際上這裡面有一些東西，我確實沒有聽懂對吧，這裡面是有一些發言影響的，我覺得在成都那一點，川普的好像這個出現的比較多一些對吧，那麼這是一種，那麼還有一種是我們年輕人啊，容易犯的一個錯誤。

是什麼錯誤呢，也是一種噪音啊，就是網路語音對吧，現在這個網路呢這個網網路的這個越來越發達，那麼很出現了很多的網路語言，那麼這個網路語言呢，也會導致一些理解上的一些偏差，對吧啊，比如說什麼emo啊對吧。

所以我特地為了這個詞我去百度了一下，究竟他媽什麼叫emo，那這個確實因為我們很少玩這個網路對吧，確實我看到這些東西呢，要去百度百度究竟這個東西代表什麼意思對吧，那麼像這些東西會對我們的溝通產生勾人干擾。

或者產生誤解的這種，對吧，那就包括剛剛蘇振國同學打的這個詞對吧，這玩意兒我也好像經常看到，但是我還沒有來得及去百度，這個詞究竟是什麼意思對吧，那麼大家要注意啊，在我們做專案的時候，要儘量去避免這種東西。

因為我這個如果說你發個訊息裡面有這種東西，我確實我要去百度1下，因為我問嘛又不好意思問對吧，但是我又想知道究竟是什麼意思，所以我真的要去了解一下這個詞究竟是什麼，好吧，那麼我們在做專案的時候。

要注意避免這種東西好吧，好溝通模型告訴我們溝通實際上是怎麼實現的，那麼我們要注意傳送方要做什麼，接收方要做什麼對吧，然後要注意避免一些噪音，好吧好，那麼接下來還有溝通方法，那麼大家注意。

這個工具是考試中經常出現的好吧，那麼什麼叫做溝通方法呢，他說我們常見的溝通方法有三種，一種叫推式溝通，一種叫互動式溝通，還有一種叫拉式溝通，那麼什麼叫推式溝通呢，那麼推式溝通。

一般是站在資訊的傳送方的角度上，對吧，他經常會用的一種方式叫推，那麼比如說我們發郵件發傳真，這就是推式溝通，那麼推式溝通的特點是什麼，注意他只管發對吧，你想發郵件，我只管發，發傳真，我只管發。

那麼我只是為了把資訊發給特定的受眾，那麼至於你有沒有收到，那麼這個叫推式溝通，那麼還有一種呢叫拉式溝通，拉式溝通呢是站在接收方的角度，需要接收方主動去獲取的，比如說舉一個例子，最典型的是什麼。

最典型的就是我們的釘釘的網盤，我們有一些學習資料對吧，是放在網盤裡面的，那麼由於我們的學員很多對吧，資訊量很大或者受眾很多，我不可能一個一個去發呀，也不可能一個一個跟你去交代怎麼去用啊啊。

去哪裡去看啊對吧，所以我直接放到網盤裡面，那麼大家有需要的，大家主動地自主地去從網盤上面去下載，那麼這種是接收方主動獲取的叫拉式溝通對吧，那麼還有一種就是互動式溝通，那麼這就是指在雙方或者多方之間。

做實施多項的交換，那麼這種是效率最高的好吧，那麼考試的時候經常會考你各種場景，我們應該用什麼方法，比如說如果我們要強調效率最高，效果最好的，我們當然有互動式溝通對吧好，但是如果題目中說，而我跟多個企業。

每個企業有多個相關方，有很多的人要溝通對吧，我要傳達一些資訊，那麼如果說資訊量很大或者受眾很多的時候，那麼就要用拉式溝通明白吧，那麼這些這兩個是考的最多的啊，推式溝通幾乎沒有考過。

那麼互動式和拉式要注意的好吧，那麼這三種方法其實用一個例子啊，大家很好去理解的，我們把我們要傳遞的資訊看成什麼，我們要把傳遞的資訊，看成是我們自己的一個快遞，我相信我們在座的所有的同學。

都應該收到過快遞對吧，如果我們的資訊是一個快遞，什麼叫推式溝通呢，推式溝通就是快遞員把你的快遞，直接放到你家的水錶箱裡面對吧，因為你不在家對吧，他只能把快遞，把這個資訊往你的水錶箱裡面一放。

就扔過去就行了，那麼至於你有沒有收到，他是無法保證的對吧，那麼什麼叫互動式溝通呢，好你正好在家裡面，快遞員就把這個資訊交到你的手上，直接面對面的實時多下了溝通，這個叫互動式溝通，那麼接下來我問一下。

大家知道哪一種是拉屎溝通嗎，在我們小區裡面有一種東西叫菜鳥驛站對吧，那麼菜鳥驛站或者快遞櫃，就是需要你主動去獲取的對吧，那麼現在也有很多的快遞，全部都是放在菜鳥驛站對吧，那麼你自己過去自己去找。

自己去找，找到你自己的快遞，自己拿走，那麼這種叫什麼，就是相當於我們這邊的拉昇溝通好吧，那麼這種題目很簡單，那麼我相信大家在後面做題的時候，這種分數一定是必拿的分數好吧，溝通方法是考的比較多的好吧。

一定要注意這個工具，那麼另外接下來還有一個工具也要注意。

叫溝通風格評估，我們剛剛講了唉。

我們要做溝通需求分析對吧，然後選擇合理的技術，要了解模型，要選擇合適的溝通方法，另外還要做好溝通風格評估，那麼什麼叫溝通風格評估呢，我們要去識別相關方偏好，他們喜歡用什麼方法，喜歡用什麼技術。

說白了我們要幹什麼，我們要去做好一條舔狗，你喜歡用互動式溝通，互動式溝通，我就跟你互動式溝通，你喜歡用電話，我就給你打電話，你喜歡發郵件，我就給你發郵件對吧，一定要了解他們有什麼偏好。

然後接下來我就用你喜歡的方式好，大家注意這句話，他說這種技術常用於不支援專案的相關方，大家要知道我們在做專案的時候，甲方那邊並不是所有人都支援我們的，對吧啊，由於我們的專案可能損害了一些人的利益。

或者由於我們的專案給別人帶來了，更多的額外的工作，所以別人可能會有一些人，對我們的專案是有一些牴觸的，他不太支援我們這個專案，那麼對於這種鳥人，大家要注意，你更加需要幹什麼，更加需要因人而異。

更加需要做好一條舔狗對吧，本來別人就不支援你了對吧，你還有一個他不喜歡的方式，就本來我就不太愛你，不太愛跟你溝通，你還給我發60秒的語音條，我靠那麼我更加不太可能看看，所以對於這種不支援專案的相關方。

更加要注意溝通風格評估對吧好，那麼我們透過這些工具，我們要合理的去規劃好對吧，跟每個相關方，我們應該怎麼溝通。

他需要什麼資訊是吧，那麼最終形成了這一份叫溝通管理計劃，好大家注意溝通管理計劃，它的內容我們要了解的好吧，在考試的時候，凡是考到溝通這一塊的，基本上都是考到他，那麼溝通管理計劃要注意一句話，我們以前說。

叉叉管理計劃裡面是沒有這個東西的，比如說範圍管理計劃裡面沒有範圍，進度管理計劃裡面沒有進度，但是要注意溝通管理計劃裡面是有溝通的，因為我們需要因人而異的去量身定製，所以它裡面會說清楚每個相關方。

它的溝通需求是什麼，他需要溝通什麼資訊，用什麼語言，用什麼格式對吧，包括我們傳送資訊或者接收資訊的實現和頻率，誰負責傳送保密資訊對吧，包括通用術語表，通用術語表，比如說我們一些啊有點類似於名詞解釋對吧。

包括在我們溝通遇到問題的時候，或者在我們做專案遇到問題的時候，我們應該用什麼樣的問題升級程式，那麼這些東西在溝通管理計劃裡面，都會寫得很清楚，都會寫得很清楚明白吧，所以溝通管理計劃裡面是有溝通的。

他是因人而異的，把這些東西事先都計劃好的，那麼最終才形成了一份溝通管理計劃對吧，那麼考試的時候他經常會怎麼考呢，它經常會出現一些題目，它是溝通問題，會涉及到讓我們去更新溝通管理計劃的。

比如說會出現什麼情況啊，跟大家總結一下，當題目中說到資訊一定要注意啊，我們溝通只是講資訊的傳遞或者資訊的交換，當說到有資訊啊，比如說有一份檔案啊，或者有一份圖紙啊等等，多發了啊，他的描述是啊。

我們團隊成員收到了很多無關的郵件，這個叫資訊多發了對吧，或者資訊呢少發了唉，有的相關方抱怨，為什麼沒有收到這個資訊呢對吧，資訊的少發，還有資訊發得太遲了，遲發了啊，相關方聽到這個資訊感到很驚訝對吧。

唉為什麼你現在才讓別人知道啊，多發少發十發，包括你發的東西，別人看不懂啊，這就涉及到語言的問題對吧，發的東西別人看不懂，或者呢還有一個東西跟溝通有關，我們第九章講到的虛擬團隊，虛擬團隊產生了誤解。

那麼遇到這些問題都代表什麼，都代表你的資訊的傳遞出現了問題，說明什麼，說明你的溝通管理計劃可能是有問題的，所以遇到這種情況，我們一般的選擇就是更新溝通管理計劃，或者審查溝通管理計劃對吧。

如果你溝通管理計劃還沒做，那麼你要立即去建立一份溝通管理計劃，那麼這種題目就是送分的好吧，那麼後面再練習的時候，或者在模擬的時候，大家會發現這種題目啊，一定要把它做對好吧，凡是說到資訊交換的問題。

它就是溝通問題好，那麼接下來，計劃做好了之後，我們怎麼辦，唉我們打算溝通嘛，因為我們專案上，90%的時間都是在跟相關方溝通嘛，那麼我們跟每個人對吧，用什麼形式溝通，他需要什麼資訊，我都已經理解清楚了。

而且形成了溝通管理計劃，那麼接下來幹什麼呢，那麼接下來我們就要按照這份計劃去幹什麼，去跟別人做資訊的交換。

就要真正去跟別人溝通了對吧，所以接下來第二個過程叫管理溝通，管理溝通它是一個真正去執行的過程對吧，你之前不是已經計劃好了嗎，誰需要什麼資訊，用什麼技術跟他去溝通嗎對吧。

那麼接下來你就按照這個計劃去做嘛對吧，你把資訊該傳遞給誰就傳遞給誰嗎對吧，所以這個過程很簡單啊，大家不要花太多的時間，他就是直接去跟別人溝通的一個過程對吧，那麼其實這個過程我們就要按照溝通管理計劃。

把資訊傳遞給需要的人，那麼比較常見的一種載體，資訊的載體是什麼呢，就是我們之前講到的叫工作績效報告，對吧啊，包括我們專案中常見的狀態報告，進展報告，我們比如說週五要開周例會呀。

或者每一個階段要開狀態會議呀，那麼我們要彙報專案的狀態和進展對吧，那麼這些東西要形成工作績效報告，然後拿著工作績效報告去幹什麼，去跟別人彙報對吧，形成我們的專案的溝通記錄，那麼這個過程很簡單。

就是這麼一個簡單的輸入工具和輸出，所謂的溝通，就是拿著報告跟別人去彙報就可以了對吧，那麼當然有同學說，那麼除了工作需要報告，還有沒有別的東西呢，也有的，比如說我問一下啊。

假如我們要跟別人就某一個變更去溝通，那麼我們要拿著什麼，還記得嗎，唉我們要跟別人，我們專案上有很多的變更對吧，之前我們講第四章的時候，說過變更的一些管理的流程，那麼我們要跟別人去溝通一些變更。

我們手上要拿著什麼呢，那麼我們一般會拿著這個東西叫變更對了，變更日誌，對吧，變更日誌，當然有同學說變更單要不要也需要的對吧好，那麼再比如說我們專案中出現了一個問題，我們要就這個問題展開討論，去開個會。

然後我們要拿著什麼，那麼跟問題相關的問題日誌對吧。

包括質量，我們在做審計的時候發現了一些問題對吧，我們要拿著質量報告，那麼這些其實也是這個過程的輸入，但是這些呢比較次要，那麼最常見的是什麼，就是拿著工作績效報告去跟別人彙報好吧。

那麼這個過程就比較簡單了，那麼接下來我問一下，假如在我們溝通的過程當中，我發現誒，感覺好像用這個技術溝通的效果不好對吧，本來我在做計劃的時候，是說我每週給他打一次電話去溝通這個事情。

但是我發覺了他對這個方式呢好像比較抗拒啊，我當初的計劃呢好像不太對，別人不太喜歡用這種方式，那麼在這個過程當中，當我發現的問題，我要幹什麼，唉我本來當初規劃好的啊，我跟這個人每週五一次對吧。

用電話去溝通一下我這個專案的情況，但是呢我忽然發現這個效果不好，電話裡面都說不清楚，那麼這個時候說明什麼好，有同學馬上反應過來，說明我當初的計劃是存在問題的，我要去調整我的計劃對吧，那麼這是什麼工作。

這就是所謂的監督溝通，那麼監督溝通這個過程也很簡單，他說其實監督溝通，就是最佳化資訊的傳遞流程對吧，那麼我們希望在監督的過程當中發現問題，然後去解決問題，來提高我們的溝通的效果啊，就這麼簡單。

那麼如果發現我們的溝通是存在問題的，要改溝通管理計劃，那怎麼辦，好，剛剛有同學說，那麼改要不要走變更流程呢，注意看這個輸出，要走變更流程去更新我們的溝通管理計劃。

好吧好，那麼溝通實際上就這麼多，內容很簡單很簡單。

內容很少啊，主要的就是這個過程規劃，溝通輸出的溝通管理計劃好吧。

那麼整個溝通溝通大家要注意的這幾個問題，我幫大家總結一下，其實很簡單，第一個大家一定要注意在我們pp裡面，什麼是溝通問題，只有資訊交換出現的問題才是溝通問題，最典型的在考試中經常出現的資訊。

多發了少發了十發了對吧，你發的東西像漢謨拉比法典，根本他媽看不懂對吧，或者發的東西別人不方便閱讀等等，只有這種資訊的交換出問題，才叫溝通問題，這是第一個要注意的，第二個要注意的，我再次強調。

溝通的策略或者溝通的計劃一定是量身定製的，要注意要迎合他們的偏好，要做好一條舔狗好，那麼接下來我問一個問題啊，我明明做了一個計劃，是每週跟這個相關方去開會的，結果呢，這個相關方呢。

他平時經常找我團隊裡面的人打電話，去了解一些資訊，對吧，哎這就很苦惱了，我明明一開始規劃溝通是每個星期開一次會的，結果呢他在平時呢又經常打電話找其他人，找我的團隊成員瞭解一些資訊好。

那麼接下來我應該怎麼做，我是讓他遵守我的計劃呢，還是我去了解他的溝通需求，去調整我的計劃呢，遇到這種問題，我們應該怎麼去選擇，那麼大家要注意，我們的計劃是量身定製的，當我們計劃做了以後，別人沒有遵守。

我不能夠要求他遵守，而是要去反思我的這個計劃好像是有問題的，我要去跟他了解了解他的溝通需求，然後再去調整我的計劃，這才對好吧，一定要注意做好一條舔狗該做的事情，好吧好。

那麼接下來這幾個工具來溝通需求分析，溝通方法，溝通風格評估是比較重要的，工具也比較簡單對吧，大家要有印象，那麼另外溝通管理計劃裡面包括哪些內容，要稍微注意一下好吧。

那麼管理溝通跟監督溝通這兩個過程很簡單啊，考點也沒有，大家可以稍微的看一看，那麼溝通就這麼多好。

那麼接下來相關方，我們不管是在講範圍收集需求的時候也好，還是講質量，還是講我們剛剛的溝通都涉及到相關方對吧，包括一個東西叫相關方登記冊，那麼究竟這是什麼東西呢，好那麼第13章他講了相關方的這些概念。

首先要注意什麼叫做相關方，那麼相關方呢實際上還有一個說法叫干係人，這是老版本的說法對吧，那麼當然第七版的教材裡面，也會把相關方再次更換成干係人好吧，先官方就是干係人，那麼究竟什麼叫先王方。

什麼叫干係人呢，好相關方就是指跟專案有關的各方干係人，跟消防方是一樣的對吧，就是跟專案有關係的這些人，那麼具體的解釋就是凡是會受到專案的影響，不管是積極還是消極的，只要他會受到專案影響。

或者呢能夠對專案施加影響的任何人，他就是想方法好，那麼大家能夠想到專案中的相關方有哪些嗎，你就套這個定義嘛，凡是能夠影響專案或者受專案影響的，都叫相關方，那麼它的範圍就很大呀，能夠想到有哪些相關方嗎。

比如說最典型的客戶對吧，或者使用者他就是一個非常重要的相關方，甲方嘛他肯定是一個很重要的相關方啊，對吧好，有人說供應商是不是當然也是對吧，內部的領導，是不是也是我們公司內部的領導也好，職能經理也好。

職能部門的人也好對吧，只要他能夠影響專案，它就是相關方，或者說專案影響也是相關方對吧，包括有同學說的誒，你自己的家人是不是相關方也是啊，他也受到這個專案的影響啊，所以相關方的範圍很大。

當然我們一般說的相關方是指什麼呢，直接跟專案有關的核心相關方對吧，那麼為什麼我們要去了解相關方呢，因為相關方的滿意度應該作為專案的目標，加以識別和管理，相關方的滿意度是很重要的。

我在啟動的時候就跟大家談論過一個問題，大家知道什麼樣的專案是成功的專案嗎，實際上我做了這麼多年專案，我最深的一個感觸就是你能夠搞定不同的人，你能夠搞定這些相關方，讓相關方都滿意。

那麼這個專案就是一個成功的專案對吧，其實它不在於你的進度做的有多提前，你的成本節約了多少對吧等等等等，實際上你只要能夠做到讓相關方滿意，這就是一個成功的專案，好吧好。

那麼另外還說相關方的範圍正在擴大對吧，像我們做專案唉，有的時候遇到一些環境保護組織啊對吧，像這邊的環保人士啊對吧，包括那些自認為自己受到影響的人，他也是相關方對吧，那麼相關方我們一定要重視。

要加以管理，那麼接下來我們看一下相關方的這幾個過程，首先大家會發現我們的需求質量，包括我們剛剛講的溝通都跟相關方有關，所以在專案的早期，我們就要做好一件事，要識別相關方，那麼這個事情要儘早去做。

所以它屬於啟動過程組的一個事情，很早我們就要去識別相關方了對吧，我們要定期去識別相關方，分析和技術，他們的利益啊，參與度，影響力等等，一定要把這些相關方識別出來好，那麼這裡大家要注意一個詞叫定期。

知道是什麼意思嗎，就是我們在專案啟動的時候就要做好這個事情，但是呢不止做一次，因為隨著我們專案的推進，會出現很多新的相關方出現對吧，所以我們要定期的去把這些人也要識別出來，要了解清楚他們的利益參與度。

相互依賴性對吧，那麼在最早的時候，我們可以透過什麼來識別，比如說早期我們透過專案章程，商業檔案來識別相關方。

那麼隨著專案的推進，可能從專案管理計劃，專案檔案裡面。

協議裡面再去識別，所以我們要定期識別，那麼這個過程一定要重視它的工具和輸出。

那麼怎麼去怎麼去識別呢，好我們可以用問卷和調查的方式去識別對吧，包括我們講的頭腦風暴的方法去識別，那麼還有一個叫頭腦寫作，頭腦寫作呢實際上跟頭腦風暴是差不多的，你可以把它叫書面化的頭腦風暴對吧，他說誒。

我們可以用這種方法，在紙上面把自己的想法寫出來，然後再收集起來去看啊，是一種書面形式的頭腦風暴，那麼透過這些方法來收集相關方的資訊，那麼這裡面我想問一個問題啊，我做一個專案有哪些相關方。

為什麼要用頭腦風暴這種方法，我大致想一想不就好了嗎，比如說我舉一個例子啊，我們現在有一個專案要做，我們要去政府部門裡面給政府做一個專案對吧，那麼我們要識別相關方，那麼為什麼要頭腦風暴暢所欲言呢。

哎大家隨便說對吧，哪些是相關方，我們不至於不分析，不批判不批判對吧，你隨便說好，大家注意，剛剛我看到其實有同學說到一個相關方，有人呢覺得很搞笑，他說到了這個相關方。

我們政府部門的樓下一般有這個人叫門衛對吧，但是有同學提到這個詞的時候呢，其他同學在笑說門衛也是縣官方，你是來搞笑的吧，對吧好，那麼我問一下，首先門衛它是不是相關方，唉我們套相關方的定義啊。

凡是能夠影響專案或者受專案影響的人，他就是相關方，那麼能為它符合這個定義嗎，它會不會影響你的專案，會啊，它就是一個相關方對吧，而且有很多人確實忽略了這種相關方，我跟跟你們說啊，這種相關方也是要注意的。

比如說像我以前全部都是做政府專案的對吧，大家這個沒有接觸過，或者說沒有吃過虧，大家他可能不知道，所以我現在跟大家說一下我的親身經歷好吧，我們以前做政府專案，一般在政府辦公樓的樓下。

一樓是有一個門衛的對吧，門衛前面擺了一張桌子，上面有一個簽到了一個有一個表格對吧，凡是你去開會，你一定要寫清楚我是哪家公司的，我幾點幾分來的，我是來找誰的，做什麼事情呢，哎一般都是要登記的。

你登記好了之後，別人才會讓你上去說這個道理吧，那麼我一般會怎麼做呢，我遇到這種人，我登記好了，會跟他感謝一下，給他髮根煙對吧，然後我上去開會，再給他髮根煙，跟他稍微聊兩句對吧，反正閒扯嘛。

閒聊什麼都可以嘛，哎比如說哎師傅，你們一般幾點鐘下班啊對吧，哎你們平時這個人多不多啊，哎有沒有遇到一些難搞的人呢對吧，隨便抽抽菸聊聊天不就熟了嗎，混得臉熟嗎，好那麼到最後就會出現一種什麼情況呢。

我去開會，我不需要簽字，我去開會，門衛他認識我嗎對吧，他會說誒，哎我說是啊，最近專案比較緊張對吧，這個開會比較多，他說哦，領導好像剛到對吧，你上去吧，我就上去了，你不要去寫那些東西了。

但是有的專案經理呢他不會去跟別人搞關係，每局一次他媽籤一次，每局一次籤一次對吧，哎有的時候呢還會產生一些矛盾，好了，一旦產生矛盾，你就等著吧對吧，明明你很著急，他就不讓你上去，你就要必須把它寫清楚。

是不是，所以說不要小看這些人啊，這些人也是相關方，我們也要加以管理，那麼這邊我們用頭腦風暴的目的是為了什麼，實際上用頭腦風暴的目的就是暢所欲言，避免有一些遺漏，好吧，那麼透過這些技術。

我們可以收集到相關方的一種資訊，什麼資訊呢，叫生份資訊，哎有的同學說什麼叫身份資訊啊，說白了就是很基本的一些資訊，比如說姓名對吧，年齡性別郵箱電話啊，這個基本的資訊。

我們是可以透過這些東西把它收集到的好。

那麼收集來了之後，接下來幹什麼呢，大家注意，我們不光要識別相關方。

我們還要分析他們的利益啊，參與度啊，所以收集完了之後，我們還要做分析分析好，大家注意要做好相關方的分析對吧，比如說這個相關方在組織內的位置是什麼，在專案中是否承擔什麼角色，跟專案的利害關係大不大。

他的期望態度是什麼，對吧，那麼一定要做好相關方分析。

那麼你分析好了這些東西之後，就會得到你的什麼，你的評估結果，所以透過這個工具可以得到評估資訊對吧，哎這個人他的權利怎麼樣，對專案的態度是怎麼樣的對吧，他對專案感不感興趣等等，好你分析好了。

得到評估資訊之後，然後你再去幹什麼呢，再去給他做分類分類可以得到分類資訊，那麼怎麼去分類呢，好我們可以透過這個工具來分類，大家注意啊，這邊一定要認真聽，因為這個工具在考試中經常出現。

但是在我們的書上是沒有的，好吧，這個工具叫權力利益二維方格，一般對於小型專案，我們可以用這樣一個工具，那麼什麼叫權利，利益的二維方格呢，好它從兩個維度，一個叫權力。

所謂的權利就是他的職位是高還是低了對吧，那麼另外一個維度就是利益好，什麼叫利益呢，注意力就是指他對這個專案他關心還是不關心，關注還是不關注對吧，好，怎麼去分，遇到權力高力高的雙高的這種人。

我們一定要重點管理好，而且對於這個專案又很關心，利益又很高，知道是誰嗎，對吧啊，職位很高，非常高，而且對這個專案呢非常的關心，非常的關注，他利益很高，什麼人，好有人說甲方的老總，甲方的負責人。

甲方的老闆對了，而且要注意這個領導啊，一般是分管這個專案的領導，明白吧，而我們又是做的資訊化專案對吧，他屬於分管領導，他的職位很高，而且就直接分管我們這個專案，權利利益都很高，那麼對於這種人怎麼樣。

我們一定要重點管理，要密切關注他對吧好，但是呢對這個專案呢不關心，利益很低好，請問這種人是什麼人，但是呢利益呢不高，我剛剛舉了一個例子，說我們是做資訊化專案的對吧，那麼甲方那邊的領導呢。

好消失於說隔壁的領導，實際上就是他是一個領導，但是呢它不具體管我們這一塊對吧，比如說我剛剛舉的例子，他不管我們資訊化專案對吧，人家領導權利當然高，但是他管我這個專案，對我這個專案呢不太關心對吧。

那麼對於這種人我們應該怎麼去管理，我們要令其滿意，大家知道為什麼要令其滿意嗎，很簡單，因為他會幫你嗎，他不太會幫你，因為他跟你那沒有什麼太多關係，但是如果你得罪他，他要弄死你呢，很容易，對不對。

他雖然不太會幫你，但是他想搞你呢很容易的，所以對於這種人，我們一定要讓他滿意就可以了，令其滿意是吧好，另外有一次考試還問了一個問題，這種人一般在什麼會議上會出現，你比如說我們的每週的例會呀。

或者專案的一些這個呃狀態報告會議呀，他會來嗎，你會發現這些人一般的會議他不會來對吧，那麼他什麼時候會出現呢，好有很多同學說了什麼時候，總結來說，一般在這種高層級的會議上，他才會露個臉對吧。

比如說我們有同學王律師說的，驗收的時候啊對吧，包括啟動的時候啊是吧，像這種高層級的會議上，他才會出來露個臉，哎，這邊要剪綵了，你來一下，這邊要電擊了，用鐵鍬挖兩鍬土了，他來了對吧，那麼平時他會出現嗎。

平時他不會出現，所以一般在高層級的會議上，這種人會出現對吧好，那麼除了這兩種人，就是說權利呢職權的不是那麼高，但是呢非常關心我這個專案好，請問這種人我們要隨時告知，很典型的是甲方那邊的什麼人。

權力不高對吧，一般是某個主任對吧，但是呢利益很高，非常關心這個專案，好有同學馬上說了，是甲方的誰呀，甲方的對接人，實際上就是甲方的專案經理對吧，甲方那邊有一個人來跟我們對接的。

因為一般這種人的權利高不高，但權力不是太高，權利不高，但是呢他負責跟我們對接，他對我們這個專案非常的操心，因為他做不好要捱罵是吧，所以這種人我們要幹什麼，我們要隨時告知專案的一些資訊，對吧好。

那麼甲方還有一些小透明，比如說我們剛剛舉的例子，門衛門衛是哪一種人，權利低，有什麼權利啊，沒什麼權利的利益呢，利也很低雙低，那麼對於這種人怎麼辦，注意我們不是不管他，我們要監督。

大家知道為什麼對於這種權利，低利率的相關方，我們並沒有拋棄他，我們也要花點精力去監督監督呢，那麼剛剛講的門衛對吧，大家會知道，如果你搞崩了，他可能會給你設定一些人為的障礙是吧。

好還有一次在做專案的時候啊，我們專案組裡面有一個小夥問我，他說你看啊，客戶那個科室裡面的那個誰誰誰，年紀呢又很輕對吧，能力量又不行啊，怎麼怎麼樣，言下之意呢就很看不起人家對吧，那麼這種相關方。

一個年輕的小夥在甲方那邊要權利沒權利對吧，要立嘛也沒什麼利益，而且他本身能力也很差，那麼你說對於這種相關方要不要監督呢，要監督的，我當時就問了我們專案組那個小夥一個問題啊。

我說你都覺得甲方那邊的那個人能力又差對吧，又年輕啊啊各方面都不好，但是你有沒有想過一個問題，就是這種人為什麼會進這個單位呢，對吧，這裡面可能有很多什麼，可能有很多其他的一些關係在裡面對吧。

所以對於這些人我們也要去稍微維護一下，要去監督的，要去監督的好吧，所以這種這四個維度分別要怎麼處理，大家要注意好吧，這個叫權利利益方格，也是我們考試當中的一個重點啊，考得很多，這個工具在書上還沒有。

那麼對於小型專案，我們用這樣一個工具就可以分類，把它分好了對吧，那麼如果說人多一些怎麼辦啊，除了權利和利益，我們可能還要分析影響啊，或者分析作用啊，那麼從兩個維度加一個變成三個維度。

那可能就變成了立方體對吧，那麼如果人數再多，那麼就變成了凸顯模型，那麼關於這兩塊，大家可以稍微花點時間看一下講義上的這一頁，那麼考試的時候考的很少。

考的最多的是這個，好吧好，那麼接下來我們透過這些工具。

得到了相關方的身份資訊，評估資訊，分類資訊對吧，當然我們其他還有一些工具，比如說我們要了解影響和方向，如果相關方有大量相關方。

相關方太多，還要考慮優先順序對吧，那麼結合這些，最終我們形成了一份相關方登記冊，好我們注意看相關方登記冊裡面包括什麼，你看它就包括了我們剛剛說的，透過一些資料收集得到的身份資訊。

透過相關方分析得到的評估資訊，透過權利利益方格對它分類。

得到的分類資訊對吧，那麼接下來我給大家看一個例子，這一份就是我們的相關方登記冊，那麼每一個相關方都會列在裡面，那麼像比如姓名性別這種就是很典型的對吧，這種叫身份資訊很基本的啊，包括辦公電話。

手機郵件等等，那麼包括那對專案的支援程度，這個就是什麼呢，評估資訊對吧，那麼當然你也可以去分類，那麼我想說一點啊，這份文件只給大家作為參考，大家在實際做專案的時候，我建議大家不要去寫這份文件，明白吧。

我們在實際做專案的時候，不要寫這份文件，我們可以換另外一種文件，更簡單，叫專案的通訊錄，這是我的個人建議啊，真正在做專案的時候，我們只寫通訊錄，不要寫太多的評估資訊，分類資訊，大家知道為什麼嗎。

唉我們做專案出現的比較多的，實際上是通訊錄對吧，只寫名字，電話郵件，最多加個職位就結束了，像這種對專案的支援程度打分不要學，包括剛剛有人說的興趣愛好，對專案的一些期望要求，這些都不要寫，為什麼。

因為很有可能會涉及到敏感資訊的洩露對吧，萬一這份文件你沒有保護好，流出去了對吧，我正好就是這個單位的王老師，我看到你在這份檔案裡面寫，我對專案的支援程度是零，雖然我不知道這個零代表什麼意思對吧。

但是他孃的其他人都是五啊，都是三啊，到我這就變成了零對吧，好那麼我就讓你知道知道什麼叫零是吧，再比如說愛好，這個人愛好佔這個人愛佔小便宜對吧，唉這個人喜歡別人請他吃飯，靠這種東西洩露出去還得了啊。

所以說我建議大家在真正做專案的時候，你只寫通訊錄就可以了，其他東西記在腦子裡明白嗎，其他東西把它記在腦子裡好吧好。

那麼另外還有一個細節要注意的，他說，識別相關方在啟動的時候就會做，那麼首次識別的時候不要提出任何變更請求，他不會涉及到計劃的變更的對吧，但是由於識別相關方是一個定期要做的事。

所以在後續定期識別相關方的時候，就有可能會影響到我們的專案管理計劃，好問一個問題，在定期識別相關方的時候，如果出現了新的相關方，會影響我們的哪一個管理計劃，能夠想得到嗎，由於出現了新的相關方。

所以我要跟新的小汪汪去溝通，所以溝通渠道它肯定變了，包括新的相關方，它有一些他的溝通的要求，溝通的偏好對吧，出現新的相關方，它可能會對，那我們剛剛講的溝通管理機構會產生一些變更。

所以這邊在後續在規劃的時候，出現了新的相關方，可能會影響到我們的計劃，要提出變更請求去更新，好吧好，那麼這是第一個過程，啟動的時候就要做的識別相關方好，然後接下來識別好了，相關方要幹什麼。

你有要求要跟他去溝通的。

那麼你跟他溝通去對吧，另外單純的這個相關方還要做好一件事。

要規劃相關方參與，那麼什麼叫規劃相關方參與呢，剛剛那個過程識別相關方是把人識別出來，那麼人識別出來了，你知道這個人的評估資訊了，他的期望態度，興趣愛好好，我問一下大家，當你知道別人的興趣愛好，期望態度。

你覺得你應該幹什麼，哎我們說做專案要讓相關方滿意呀對吧，那麼我先把相關方都找出來了，然後我還分析了分析了他的興趣愛好啊，態度啊，對吧等等等等等等，所有的東西分析清楚了，形成了相關方的預測。

那麼接下來幹什麼好，有人說要投其所好，還沒那麼快，首先我們要做這件事，叫規劃相關方參與，我用了三個字來描述，叫要，策略，我們要搞定相關方，我們當然要定搞定它的策略，對吧，當然了。

pp裡面講的呢就比較正面是吧，他是這麼說的，根據相關方的需要，希望利益和對專案的潛在影響，然後制定相關方參與專案的方法，靠對吧，你再看這句話，提供與相關方進行有效互動的可行計劃，這他媽不是一回事嗎。

不就是你要定稿人的策略嗎，你打算怎麼去搞定他嗎，是吧好那麼你打算怎麼去搞定他，你要參考什麼，你要參考你剛剛寫的那一份很重要的東西，叫相關方登記冊啊，西官方登記冊裡面有這些人的期望態度，興趣愛好。

什麼東西都有啊，那麼你要參考他來定策略啊對吧。

那麼接下來具體怎麼去定策略呢，好我們要做假設條件和制約因素分析，要做根本原因分析對吧，然如果說遇到相關方很多的，我們還要確定優先順序啊，這些工具我們之前都講過對吧，包括如果你自己不知道怎麼去搞定別人。

可以標杆對照嗎，看看人家做得好的是怎麼搞定的，你學嗎，對吧好，另外還有一個衡水的工具，美國人說我們還可以藉助這樣一個工具，叫相關方參與度評估舉證，對吧好，那麼接下來我來給大家介紹一下。

這個水貨究竟是什麼意思啊，美國人呢你要知道對吧，國外的人一般對人情世故，跟我們中國人比起來還是有差距的。

所以他們用了這樣一個工具，他說我們把相關方分為這麼五檔，第一檔叫不瞭解，就是這個相關方對我們專案的完全不瞭解，第二種呢叫抵制，而這種人抵制我們的專案，第三檔叫中立，他也不抵制，但是呢也不支援。

屬於中立的一種相關方，那麼第四檔呢叫支援啊，這種人很支援我們，那麼最高的叫領導，那麼下面的四種呢其實區別都是很明顯的，從字面意思就能夠看得出來，對吧好，那麼接下來支援和領導的區別是什麼啊。

支援呢他偏被動，領導呢他偏主動，對吧，那麼什麼叫被動呢，比如說我現在在講課，我跟我老婆說，誒你幫我倒杯水好，我老婆就幫我倒了杯水，如果我有要求，那麼他會支援我，這個叫被動，那麼什麼叫主動呢。

主動就是不需要我說對吧，哎他就在旁邊轉悠，看到我杯子沒水了，就趕緊來加個水，他比較積極，在保證專案的成功，一個偏被動，一個偏主動好吧，那麼不管怎麼說，老外說我們把它分為這麼無黨。

然後接下來把所有的相關方列在這邊，然後接下來用c表示當前這個相關方是哪一種，對吧，那這個c代表什麼呢，其實就是英文字母的current，當前c嘛對吧，然後接下來用d表示我需要它是哪一種。

或者說我期望這個相關方應該是哪一種，這個d的就是英文字母的desire d開頭的好，然後他說用c表示當前這個相關方是哪一檔，用d表示我們希望它是哪一檔，如果發覺c和d不在同一個格子裡面，那麼說明什麼。

他說如果你發現像這種c和d差距較大，或者c和g不在同一個格子裡面的，那麼你要注意了，說明我們對這些人要採取行動，要跟他溝通，要想辦法消除差距，我當時看到這個工具，我都看懵了，靠就這麼個玩意兒。

還要寫個表格，還要用c表示當前的，用d表示我們期望的結果，寫出來之後才發現c和d不在一起，看人家對你什麼態度，你自己沒點數嗎，還需要畫個表格嗎，那不管怎麼說，既然pp裡面介紹了這個工具。

那麼我們就學習一下這個工具啊，這麼牛逼的一個工具叫相關方參與度評估舉證，把所有的人列出來對吧，c表示當前的d表示我期望的，然後c和d不在一個格子裡面，就代表啊我們要採取行動，要消除這個差距。

就這麼個工具，但是話又說回來了，我問一下相關方三，這個人c和d是一致的，他當前是支援我們的，我也希望他是支援我們的，那麼對於這種人，我們應該怎麼辦啊，他已經這樣了，我們應該怎麼辦，大家注意。

我們不不能放任不管，我們仍然要監督，人家要監督的好吧啊，包括像我們女同學說的，要維護對吧，不能放任不管的啊。

還是要把它監督下去的好，那麼透過這些工具，我們定好怎麼樣搞定這些人的策略，輸出了相關方參與計劃，那麼我們看一下p m p裡面是怎麼說，這份計劃的，他說相關方參與計劃。

是用於促進相關方有效參與決策和執行的，策略和行動，說白了就是定的搞定這些人的策略對吧，那麼相關方參與計劃裡面，就包括了這些相關方的資訊，包括了相關方之間的交叉關係，對吧好，另外他還說了這樣一句話。

專案經理要意識到相關方參與計劃的敏感性，對吧，並採取恰當的預防措施，這個跟我剛剛說相關方登記冊的時候，是一回事兒對吧，你既然有了相關方登記冊，知道他他的興趣愛好希望，然後你又定了一些策略啊。

你打算怎麼去搞定他，這些東西都是很敏感的，一定要採取相應的預防措施，它是很敏感的對吧，所以規劃相關方參與，其實說來說去就三個字，要定策略好，那麼接下來我再問你有了相關方登記冊。

你根據消化方登記冊定好了搞人的策略，那麼接下來請問你會幹什麼，相關方我都識別了，形成了相關方登記測都評估好了，都分類好了，根據這些評估和分類，我還定好了，搞定他們的策略，那麼接下來幹什麼。

接下來你就根據這個策略去幹什麼，唉要實施了，要開始去搞定他了對吧。

所以接下來這個過程叫管理相關方，參與這個過程用兩個字來描述，就是我們要根據策略來盤他，不就這麼簡單嗎，對不對，你人有了搞定他的策略也有了，接下來就根據策略去盤它嗎對吧，當然pp裡面說的沒有這麼赤裸裸。

p p裡面是這麼說的，他說我們要跟相關方進行協作和溝通，來幹什麼呢，來滿足他的需要和期望對吧，來處理問題，那麼透過這種方式來促進相關方合理地參與，我們要透過這些方法來提高相關方，對我們的支援。

儘可能的去降低他們對我們的抵制，對吧好，那麼這個過程在考試中題目出現了也是很多的，那麼我說一下一般會出現什麼題目啊，在題目中會突然出現有一個鳥人對吧，這個鳥人在幹什麼呢，它題目會有一個場景。

而我們正在做專案，然後附近的居民怎麼怎麼樣，有一個環保組織怎麼怎麼樣，總之有人在抵制你，有人在反對你，有人在威脅你啊，威脅要起訴你對吧，不管是抵制反對威脅等等等等，總之總結成一句話。

就是我發現有一個鳥人在興風作浪，有一個相關方不支援，那麼接下來我們就要想辦法去盤它，那麼怎麼去盤它呢，好這個過程其實考的最多的並不是工具和輸出，考得最多的是這四句話，我們要引導相關方參與。

只有相關方參與進來，瞭解了我們的專案，才有可能獲得他們的支援對吧，所以這是第一句話，引導參與獲得支援，那麼第二句話是什麼呢，我們要透過談判溝通來管理相關方的期望，相關方的期望呢也是需要管理的對吧。

然後接下來處理風險預測，相關方可能出現了問題，然後第四點澄清和解決問題對吧，有人在抵制你，有人在反對裡，有人在威脅你，那麼我們就要去管理相關方參與。

具體的就是這四句話好吧，那麼它的輸入工具這些東西呢稍微看一看啊。

輸入那隻要是相關方在抵制反對威脅。

在興風作浪，你可以把它記到問題日誌對吧。

然後再結合相關方登記冊對吧，結合相關方參與計劃，然後想辦法來搞定它對吧，那麼在搞定它的過程當中，可能由於相關犯的一些要求，會有一些東西呢超出我們的範圍，像我們在做專案的時候，經常遇到這種情況對吧。

相關方忽然提出來要增加一個功能，要增加一個裝置對吧，然後呢脾氣還很大，你如果不給他增加了，他就不同意。

怎麼怎麼樣，那麼這個時候可能會涉及到變更的好吧，那麼這個過程主要是搞定人。

記住這四句話就可以了，好那麼接下來我問一下，你發現有一個相關方，他比較愛佔小便宜，對吧，你識別出來了這個相關方啊，這個相關方呢它有一定的權利對吧，對下面有些影響，他呢也愛佔小便宜。

那麼你當時定的策略呢就是給他送禮對吧，在過年的時候，你給你們的銷售打電話了，讓銷售給他送點禮，銷售的也送了好，送了之後發覺開過年來做專案的時候，他仍然是脾氣很大對吧，感覺這個人呢沒有任何改進。

沒有搞定他好，請問你覺得是什麼問題，誒我明明已經識別到相關方啊，然後我也評估好了，然後定好了策略，然後我根據這個策略我去盤它了呀，結果盤完了之後發現那不行，什麼問題，有同學說說明你的策略有問題了對吧。

我們要審查相關方參與計劃，我們是不是當時定的策略是有問題的。

所以那最後一個過程叫監督相關方參與，一樣的對吧，我們要監督相關方的關係，並透過修訂相應的策略，來引導相關方合理的參與，來提升相關方參與的效率和效果對吧。

所以呢這個過程也很簡單，就是要審查策略，我們要做根本原因分析，要做相關方分析。

瞭解究竟什麼地方出了問題對吧，然後接下來再透過一些人際關係技能啊，去分析一下，如果確實有問題，我們要提出變更，請求這個過程沒有考點，從來沒有考過，但是大家要理解意思對吧，我們在管理相關的過程當中。

可能我們的手段是有些問題的，比如說剛剛有同學說的，是不是送禮少了兩箱土特產好，我問一下啊，各位專案經理以後工作，做專案的時候，難免都會遇到這些問題的，這個很正常，那麼我想考驗一下大家的情商。

在過年的時候，你從老家回來帶了土特產，送給相關方，請問這種做法好不好，有同學說收禮是我們公司的紅線對吧，我們不允許收禮，那你要看這個禮是什麼禮對吧，因為我們做專案，確實呢給甲方帶來了一些額外的工作。

造成了一些麻煩，所以當我們逢年過節的時候呢，會表示一下心意對吧，略微表示一下心意對吧，你只要不要超標就可以了嗎，是不是好，那麼關鍵是你用什麼東西來表心意呢，好土特產行不行呢，好不好，我告訴大家不好。

不要說對吧，你會發現不行啊，有同學說送禮確實是一門學問啊，大家知道為什麼土特產不好嗎，因為你雖然覺得這個東西是個好東西，但是由於地區的文化差異，別人不一定知道這是一個好東西對吧。

有一些東西看上去呢不好不太乾淨，但實際上是一個好東西，比如說像什麼臘肉啊對吧，包括什麼火腿啊，那表面可能都長毛了，但別人看了之後都不敢吃對吧，所以土特產呢不要去送，這個是不好的對吧好，那麼我再問。

那麼送茶葉好不好呢，有人說碧螺春龍井對吧，就是茶葉嗎，茶葉好不好呢，我告訴大家也不太好，大家知道為什麼茶葉不太好嗎，我友情提示一下啊，茶葉你要送要有兩個前提，第一個前提就是你懂察，就你自己啊。

送的人你是懂茶的，而且收的人他也是懂的，因為茶葉這個玩意兒呢，好的跟差的差距太大了，一盒茶如果送給不懂的人，誰都不知道這盒茶究竟是個什麼茶，對吧就對了，就像我們李斌同學說的，他沒個標準是吧。

你送一條煙嘛，他多少錢就多少錢，你送一瓶酒多少錢就多少錢，但是你說一盒茶葉多少錢呢，不知道，對吧，還有人說送卡，那麼一般我們在做專案的時候，逢年過節會表示一下對吧，給甲方的對接人呢送一張卡。

這個東西也不違規對吧，也不超標，比如說送個500 1000的卡購物卡可以嗎，這個是可以的對吧，但是呢多多少少也代表了你沒有花什麼心思，那麼有人說，那麼我送什麼呢啊，有同學說這個送禮最好送什麼。

我建議大家送什麼東西啊，你稍微花點心思送一些別人經常用到的對吧，第一個經常用到的，第二個呢要，怎麼說呢，叫出現這種東西，出現溢價的，就這個東西感覺不值這麼多錢，明白吧，比如說我舉一個例子啊。

大家對比一下，我們公司給我們的預算是，給甲方的對接人500塊錢的預算，送個小禮物，我可以選擇送他500塊錢的手機，我也可以送他500塊錢的打火機，你覺得送哪一個好一些，你是500塊錢的手機。

靠你這是在誤人對吧，什麼他們他孃的手機啊，怎麼就500塊錢，這玩意兒能用，感覺都不像是人用的對吧，但是如果你送500塊錢的打火機呢，我靠這個打火機好貴呀對吧，這個牌子是個名牌對吧，很貴。

那我平時抽菸又用打火機，我每次掏出這個打火機，我就想到這是我們張慶東張經理送給我的對吧，唉張慶東送了我一個打火機，這個500塊呢是吧，你看看，所以不同的同樣的一個價格啊。

不同的東西它的送存的效果是不一樣的好吧，那麼這些東西大家在真正做專案，在工作的過程當中，自己要慢慢去體會。

好吧好那麼這個過程這個知識領域啊。

相關方比較重要的，實際上是前面幾個怎麼去識別相關方對吧。

然後規劃相關方參與裡面的這個工具，雖然很水，要了解一下，然後怎麼去管理相關方。

比較重要的是這四句話，考試是經常在這裡面去考的好吧。

所以這個相關方知識領域要掌握的重點是，識別相關方的重要的工具和輸出相關方參與度，評估舉證它的含義，然後包括這四句話，那麼考試另外還有一些考法，最常見的就是當有人在興風作浪的時候，他有兩種問法啊。

第一種問法就是在題幹是這麼說的，有一個鳥人在興風作浪，啊有人在反對你，抵制你，威脅你，如果問你，你事先應該做好什麼，那麼你要注意我們事情要儘早要識別相關方，儘早去做好相關方分析。

讓相關方儘早參與三個早早識別，早分析，早參與對吧好，如果換個問法，有個鳥人在興風作浪，你下一步應該做什麼好，你下一步要麼就是管理相關方參與，就是做這四句話對吧，要麼就是我審查審查我的相關方參與計劃。

是不是我的策略，當時是有問題的好吧，那麼這些東西，大家可以透過我們後續的題目再去鞏固一下，好吧，那麼今天我們就講這兩章溝通和相關方，那麼這兩章內容都很少，以前呢是同一張好吧。

那麼最後我再說一下，在真正後面做模擬的時候，我們有很多同學會遇到一個問題，就是一道題目，他究竟是溝通題還是相關方提，那麼我希望大家要做好區分，這是我們有部分同學經常遇到的一些問題。

那麼怎麼去區分這道題目，是溝通有問題還是相關方有問題呢，好很簡單，如果說到是資訊的問題，什麼叫資訊的問題，就是我們剛剛說的有資訊多發了，少發了十發了，總之是資訊出的問題，那麼它就是溝通出了問題。

我們要審查或者更新溝通管理計劃對吧，那麼假如是人出的問題，有一個鳥人對吧，有一個孫子，他在反對你在抵制，你，在威脅你，是有人在興風作浪的，那麼這個就是相關方的問題，那麼你就要去管理相關方參與好吧。

這兩個手機上應該是很好區分的，很好區分的好吧好，那麼今天的課我們就到這裡為止，那麼接下來今天講的內容，有沒有什麼不明白的地方，留下來答疑，溝通跟相關方，在考試當中其實還是有一定的題量的啊。

這些題目呢我希望大家要儘量做對，因為比較簡單啊，比較簡單，p m p的考試呢，他不會問你具體的細節對吧，比如說有人在反對你。

抵制你，你應該怎麼辦呢，你就套這四句話嘛，透這四句話對吧，比如說最常見的就是啊，我去跟他了解一下他反對的理由是什麼，原因是什麼，可以問啊，現在是答疑時間啊。

有什麼問題都可以問，溝通風格評估跟溝通方法。

它是兩個不同的東西啊，那推式拉式互動式，這個叫溝通方法，明白吧，溝通風格評估是什麼意思呢，就是說我們要了解別人喜歡用什麼方法，好有同學問了一個問題，他說資訊傳遞出了問題，歸根到底是不是人的問題。

因為資訊是人聯絡的，好，要注意啊，資訊是人來傳遞的，但是你要知道人是根據什麼來傳遞的，人是根據溝通管理計劃來傳遞的，明白吧，所以說溝通問題為什麼說要審查溝通管理計劃，就是這個道理好吧。

然後接下來有同學說，管理相關方參與的這四句話有沒有優先順序關係。

沒有在考試的時候，選項裡面只有一個選項跟這四句話是有關係的，它不會出同時出現兩個好吧，然後接下來張善一同學問了一個問題。

他說相關方參與度評估，舉證有沒有可能出現這種情況，比如說d是抵制的，c反而是支援出現這種情況，不會，明白吧，不會出現這種很怪異的情況，難道還要降低它的這種參與度嗎，像這種一般不會有的。

好吧好，李娜說虛擬團隊是什麼意思。

我們剛剛在講溝通的時候，說到啊，什麼時候是溝通問題，其中有一種情況就是虛擬團隊出現一些誤解。

那麼什麼叫虛擬團隊呢，應該是一個新報名的同學吧對吧，我們第九章說過虛擬團隊俗稱叫雲隊友，簡單的說就是大家不在同一個城市，不在同一個物理地點對吧，但是大家在同時為一個專案工作，所以我們用一種比如說影片啊。

電話呀對吧，用這種方式來溝通的，那麼這種就叫虛擬團隊，明白嗎，大家不在同一個地點，比如說我們在上海有公司，那麼我們這個專案呢還有成都分公司，西安分公司有同事在參與，不在同一個地方。

我們是透過比如說影片對吧，影片會以這種方法來溝通的，那麼大家要知道虛擬團隊最重要的是什麼問題，其實最重要的就是溝通問題，明白嗎，所以在考試中，但凡出現說虛擬團隊之間產生了一些誤解啊。

那麼問你你應該怎麼辦，那麼你一定要注意，一定是跟溝通有關的，要審查溝通管理計劃，明白吧，所以虛擬團隊對虛擬團隊本身沒有什麼問題啊，我們這邊說的是資訊多發少發，植髮看不懂不方便。

或者虛擬團隊中間出現了一些理解的偏差，那麼這些都很有可能是溝通問題。

相關方如果興風作浪對吧，問你事先應該做好什麼事，情，要找時別找分析，找參與，張健，你說的是對的啊，漏發就是我們說的少發嗎，有啊，比如說題目中會出現有相關方在抱怨說誒，他們沒有收到相應的檔案。

這就是所謂的資訊的少發，或者你說的漏發資訊，多發少發，遲發對吧，包括髮的東西看不懂，不方便閱讀，這些都是溝通問題，好吧，這些題目呢其實很簡單啊很簡單，我希望大家在做題的時候，這種題目一定要拿分的。

好工海錫同學問了一個問題，他說這些管理計劃裡面，是不是隻有溝通管理計劃裡面有東西，應該說比較典型的，確實只有溝通管理計劃，那麼其他的也有一些，比如說那我們剛剛說的相關方參與計劃裡面。

也有相關方的一些資訊對吧，那麼相對來說溝通管理計劃比較典型，早識別是指我們專案經理要儘早識別相關方，早分析就是要儘早做好相關方的分析對吧，早參與就是我們要儘早讓相關方參與進來，明白吧，為什麼呢。

因為我們要儘早引導他參與，只有他參與進來，才容易獲得他的支援，如果他連參與都不參與，你想讓他支援，這個是幾乎不可能的對吧，所以這個早參與是確實實讓相關方要儘早參與，好吧，這三個棗意思稍微注意一下。

其實很簡單，儘早識別，儘早做好分析，儘早讓他們參與。

對的，溝通管理計劃也是好說的是我們如何去溝通，但是溝通管理計劃裡面有具體的內容好吧，這點要注意的，溝通管理計劃裡面會涉及到誰需要什麼資訊，對吧，用什麼格式，用什麼形式，是用什麼頻率。

所以溝通管理計劃裡面有實質性的內容，喏需要溝通的資訊，包括用什麼語言，用什麼格式，用它的內容的詳細程度它都有的，所以溝通管理計劃裡面是有溝通的，它不是一個很形式的檔案，對吧，所以王連順你要注意一下啊。

其實很簡單，為什麼溝通管理計劃裡面要有溝通。

因為我們在一開始就說過，我們的溝通要怎麼規劃，要基於每個相關方的需求，他真的是量身定製的，所以它一定有實質的內容，而不是說所有的專案都通用的，這個是不可能的，好工海錫同學問了一個很好的問題。

他說為什麼識別相關方的輸入，有相關方參與計劃，因為我們說識別相關方，它是一個怎麼樣的過程呢，它是一個定期要做的過程對吧，你說你啟動的時候當然沒有相關方參與計劃，但是由於你定期要做這件事情。

那麼你後面在規劃的時候就會出現這個計劃，那麼有的時候這個計劃也會作為輸入，來幫助你做下一次的識別相關方，相對來說這兩個知識領域比較簡單好吧，在後面做題的時候，大家只要掌握一定的技巧。

這些題目都是必拿分的題目，好如果沒有什麼問題，我們課程就到這裡為止好吧，我們這個週六我們會刷一些題目，然後呢刷完題目之後，我們會講一下第九章和今天講的10 13的，我們在實際做專案裡面的一些實戰的經驗。

到時候有興趣的大家可以聽一聽，好吧好，那個我再次說一下啊，3月份的考試是留給遺留的學員的，因為去年的疫情問題，所以3月份是留給去年10月份班的同學來考的，那麼現在的3月份班，他的考試放到了5月份對吧。

那麼5月份呢我收到的訊息是，應該是最後一次用第六版了，8月份很有可能會用第七版的教材，所以我希望大家現在3月份班的同學啊，5月份的考試儘量要參加，包括新報名的同學要注意的。

我們在3月18號會正式的再開一期課，那麼這一期課一方面是我們現在有很多同學，剛剛報名對吧，所以要幫他重新講一遍，那麼另一方面也希望3月份班當時學的不好的，你可以選擇再去聽一下好吧，一定要把握這個機會。

在5月份我希望大家儘早把它考試考掉，免得夜長夢多好吧，那麼現在5月份什麼時候考，時間還沒有定對吧，那麼我估計呢按照以往的慣例呢，下旬偏多，上旬呢不太可能，好吧，所以說大家一定要把握住這次機會啊。

在5月份一定要把它給烤掉，那麼有同學說，那麼3月份班後面的串講啊複習啊，是不是正常進行，3月份八後面的串講複習是正常進行的，但是這些課是為了幫助11月份班的同學，去複習的啊，大家也可以選擇去聽好吧。

反正有課都會連播的，都會開直播的啊，大家可以去聽好吧，那麼我希望不管怎麼說，5月份那一次考試，大家一定要把它搞掉好吧，有任何問題及時跟我們聯絡，這個時間是肯定來得及的，時間是肯定來得及的，明白嗎。

現在才2月1號，而且我們3月份會再開一期課，時間肯定來得及好吧，5月份的考試不會跟軟考衝突的啊，應該是不會的，啊錄播肯定是有回放的，錄播肯定是有回放的，這個不用操心，好那麼今天我們就先這樣好吧。

有其他問題我們在群裡面可以直接艾特我，如果說有這個呃這個考試的這個相關的問題，你也可以問教務老師好吧。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P16：PMP第11章：專案風險管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好，各位同學晚上好，今天晚上呢我們開始學習專案的風險管理好吧，那麼專案的風險管理呢在我們考試當中，或者說在我們平時管專案的過程當中，都是一個非常重要的環節對吧，那麼為什麼說。

風險管理是一個非常重要的環節呢，我們有一句俗話說，有錢難買早知道，那麼也就是說，如果有一些東西，我們能夠及早地做好應對的計劃，及早地把它考慮在內，那麼我們的專案呢，可能會大大的提高成功的可能性對吧。

那麼如果說有的東西你沒有想到誒，他突然就這麼發生了，搞得你措手不及，那麼這會影響專案的成功的機率，所以風險管理是非常重要的一個環節，那麼要學習風險管理，首先我們就要知道究竟什麼東西被稱之為風險。

那麼我們pp裡面對風險的定義是這樣的，他說什麼是專案風險呢，他說專案風險是一種不確定的事件或條件，那麼這個不確定的事件或條件就意味著什麼呢，我也不知道他是不是會發生，它有可能會發生，也有可能呢不會發生。

也就是說它的發生是怎麼樣呢，是有一定的機率的，它有不確定性對吧，那麼為什麼專案會有不確定性呢，好大家還記不記得我們在學習專案管理的時候，在一開始專案有很多的特點，大家知道專案的哪一個特點。

它帶來的不確定性嗎，我們說專案是臨時的，專案是獨特的，那麼由於專案是獨特的，所以每個專案都會有不確定性對吧，所以說專案的獨特性，就代表了專案多多少少都有一些不確定性，那麼有可能會發生一些東西對吧。

那麼另外還要注意，一旦它發生，就會對一個或多個專案目標，造成積極或消極的影響，就是說我不知道這個東西它會不會發生對吧，那麼如果它發生了，會給專案帶來影響，那麼像這種東西就叫做風險。

那麼它的特點就是它是有機率的，那麼一旦發生就會帶來影響，那麼高風險要一起來看的，有一個很相近的，我們有部分同學搞不清楚的叫問題，啊我們說專案中有任何的問題對吧，我們要把它記錄在問題日誌。

我們要想辦法來解決問題，那麼問題跟風險最大的區別在什麼地方，有同學知道嗎，唉我們在後面我們要考慮這個東西，它究竟是一個問題還是一個風險呢，好問題跟風險最大的區別是什麼，那麼有一個很明顯的區別。

我們有同學已經說出來了對吧，問題它是什麼，要注意，問題是現在客觀存在的，客觀存在的，或者說我們換一個說法，就是哎我們很多同學說的，他正在發生，它已經發生了對吧，而風險呢他現在還沒發生，它是有機率發生的。

這是問題和風險最大的區別，當然還有同學比較細心，他發現了說問題啊，他都是不好的，但是風險呢要注意，那有積極的，有消極的，那麼實際上風險它是一箇中性詞，那麼有同學說風險還有好的嗎，唉確實有好的啊。

我們平時說到風險都感覺不太好，但是實際上將來有機率發生的，會帶來影響的，有可能是正面的影響，有可能是負面的影響對吧，那麼如果帶來正面的或者積極的影響呢，我們把它叫機會啊，我們有一個機會。

如果抓住這個機會會怎麼怎麼樣對吧，如果是帶來負面影響的，我們把它叫威脅，那麼機會跟威脅統稱為風險，所以大家要注意在學習的時候，風險它是一箇中性詞好吧，那麼風險最重要的三個因素，就是我們剛剛說的啊。

風險是一種事件或條件，它是有機率發生的，一旦發生就會給專案帶來影響，那麼接下來我再問一個問題，這個機率和影響哪個更重要一些，我們既然要管理風險對吧，風險是有機率發生的，發生會帶來影響。

那麼肯定要從這兩個維度入手去處理了，那麼機率跟風險我們更應該關注哪一個呢，哪一個比較重要一些呢，好我們有同學說是機率，有同學說是影響，那麼我們不妨用一個例子來想一想啊，比如說現在我的窗外正在下雨。

現在正在下雨對吧，那麼明天上班的時候下雨的機率高不高，我覺得機率非常的高對吧，那麼明天我們要不要去上班呢，我想大部分打工人都應該去上班，為什麼呢，雖然明天下雨的機率特別高，但是呢影響不是那麼大。

那下雨誰沒見過啊對吧，你打傘嗎不就好了嗎，難道下雨就不上班了對吧，所以說機率高就一定很重要嗎，不一定，那麼有同學說是不是影響呢，好那麼我問大家一個問題，你們說如果外星人打地球，這對我們的影響大不大。

這不廢話嗎，外星人打地球，大家都得嗝屁啊，還上什麼班啊，上個毛啊，影響很大呀對吧，那麼你現在會不會跟你的領導說，領導我感覺明天有可能外星人打地球，所以我明天不去上班了，你領導會怎麼想你，你領導一定會想。

你是不是有點毛病對吧，哎為什麼這麼想呢，雖然外星人打地球的影響很大，但是它的機率怎麼樣，這機率太低了對吧，所以從這個角度來說，好像影響呢也不是那麼重要，那麼我們應該怎麼去考慮。

其實機率更影響要綜合去考慮對吧，所以我們將來在評估一個風險的時候，我們經常用到這樣一個詞，大家可能會經常遇到叫我們要考慮風險的敞口，就像一個口袋一樣的對吧，這個口袋的口子敞開的有多大。

那麼風險的這個敞口應該用什麼來衡量，那麼要注意我們要綜合考慮機率和影響，所以我們一般是把機率去乘以影響，然後進行相互的比較，看看哪一個風險是高危的風險，好吧好，那麼接下來還有他說。

我們在做專案管理的時候呢，要關注兩個層面的風險，一個叫單個專案風險，一個叫整體專案風險，那麼這兩個概念呢稍微瞭解一下，很簡單啊，那麼單個專案風險很明顯，就是某一個事件或條件對吧，那麼一旦發生。

就會對專案帶來積極或消極的影響，那麼什麼叫整體專案風險呢，整體專案風險就是包括所有的單個風險在內的，所有的不確定性，那麼要注意這裡面有一個細節，他說整個專案的風險要大於專案中，單個風險之和啊。

那麼為什麼有這樣一個說法呢，唉說我們有風險，a風險，b風險c，那麼整個專案的風險是不是就是簡單的，a加b加c呢，他說不是要比a加b加c還要大一些，為什麼，因為它包含了所有的不確定性。

甚至包括了風險跟風險之間的，相互的一些影響啊，比如說我在以前講成本的時候，我舉過一個例子對吧，我說有一個孕婦她感冒了，那麼感冒有沒有風險，這是有風險的對吧，那麼要不要吃藥呢，吃藥有沒有風險呢。

也有風險的，那麼是不是感冒了，風險加吃藥的風險就這麼簡單呢，其實還不一定，由於它是一個孕婦，你這個藥呢還不能隨便亂吃對吧，所以這個呢是情況更加的複雜，所以說整體的風險要大於單個風險之合啊。

就這麼個意思好吧好，那麼另外他還說，我們專案中的有三種性質的風險，那麼這一塊呢我們再回顧一下啊，我們在以前講風險的時候，我們喜歡用這種方式，中間有一個破折號，對吧，然後左邊分為已知或者未知。

右邊分為已知或者未知，那麼左邊這一部分代表什麼呢，代表風險，你能不能事先想得到對吧，哎比如說事先想得到的，明天可能會下雨，明天可能會堵車，那麼這些我能想得到的都叫已知對吧，那麼明天想不到的呢叫位置。

這是左邊這一半所代表的意思，那麼右邊這一般代表什麼呢，代表你能不能主動地去有一些應對的計劃，或者應對的措施，如果你有，那麼就是已知的，沒有就是未知的，那麼我們之前在學習的時候，我們接觸過這兩種。

一種叫已知，未知，也就是說風險呢我是想得到的，但是呢我不想主動管理，或者我也不需要主動管理，那就這樣吧，那麼我們就建立了應急儲備對吧，那麼對於未知未知風險，我們想不到的，我們要用管理儲備對吧。

當然用的時候要走變更流程，那麼當時在講的時候，有同學就提出來，那麼有沒有我又想得到的，而且我又能主動去應對的風險呢，也有的，那麼這是我們在風險這一章啊，主要的一些應對措施好吧。

那麼這個我們在後面會詳細的去學習。

那麼風險在管理的時候，還要注意我們風險的態度啊，是不一樣的，那麼關於這一點呢，大家呢要稍微瞭解一下啊，我們每一個專案由於有不同的相關方，所以我們專案的風險的態度都是不一樣的，那麼這裡面就涉及到三個概念。

一個叫風險偏好啊，風險偏好就是這個組織或者這個人，他願不願意承受風險，那麼還有一個就是風險承受力，風險承受力呢就是它能承受多大的風險，那麼還有一個叫風險臨界值，就是多大的風險，他需要去管理。

那麼這三個怎麼去理解呢，我們用一個小例子去簡單的理解一下，在座的各位同學有沒有平時會打打麻將的，其實用打麻將這個例子呢，就很好了解這三個東西對吧，比如說就拿我來說，我呢偶爾可能會跟朋友去打一場麻將對吧。

那麼打麻將它是有風險的，有輸贏的對吧，那麼這個風險我應該怎麼辦，我應該怎麼用什麼態度呢，那麼我的態度是這樣的，我呢有兩個值，第一個值呢我第一層輸贏可能在100塊以下，那麼這個100塊是什麼東西。

這個100塊就是我的臨界值，臨界值就代表我要表認真去管理，比如說，如果我發現這場麻將的輸贏是小於100塊的，那就隨便打，有什麼好管的對吧，你輸到底了，就輸個100塊錢，娛樂輿論嘛，那就不要主動管理。

那麼如果說我發現這場麻將的大小，輸贏會超過100塊，那麼我就要認真去打了，我就要主動去管理了對吧，所以這個東西就決定了我要不要認真去管理，這個叫臨界值對吧，那麼還有一個點是什麼呢，好還有一個點叫承受力。

那麼我的承受力是多少呢，我的承受力是1000，那麼這個承受力是什麼意思啊，如果我發覺這場麻將的輸贏，甚至已經超過了1000，它超出了我能承受的範圍，那麼這場麻將我就堅決不打，太大了。

不是我這種人能打的對吧，哎如果說我覺得這場麻將的輸贏呢在1000以內，那麼我還是可以參與參與的，還是我能夠承受的對吧，所以臨界值決定了你要不要用心去管理，然後承受力決定了你究竟要不要做這件事情。

超出承受力的就不要做了對吧，那麼正常的人來說，那麼我們應該是風險的偏好，我的態度應該是在臨界值跟承受力之間的，對吧好，那麼你會發現，其實呢我們身邊有這樣的人，他明明承受不了這麼大的輸贏對吧。

但是他還是願意去打這場麻將，也就是說他的偏好啊，他可能不在這兩者之間，它在這個位置叫偏好，大於了承受力，好大家知道這種人是什麼人嗎，你明明不能承受1000塊的輸贏，但是你卻願意去打這麼大的一個麻將。

這種人是什麼人，好我們有很多同學說了，這種人叫賭徒對吧賭徒，那麼賭徒實際上是一種什麼人呢，他是一種風險冒進者，他知道有這個風險，但是他不怕他接受了對吧，那麼在這種人腦子裡面有一句話是怎麼說的。

哎賭一賭搏一搏，單車有可能變摩托對吧，他希望單車變摩托，所以他冒險去做這件事兒了對吧，那麼我們發現還有一種人，他是這樣的，他雖然100塊是一個很小的輸贏，但是他說只要有輸錢的可能我就不打好，它的偏好呢。

在這個位置，也就是說它的偏好，他的主觀的意願偏好甚至小於了臨界值，好這種人是什麼人，好有同學說這種人就是非常保守的對吧，正式為同學說，那麼很正確啊，其實這種人就是叫風險的規避者，或者非常的叫保守者對吧。

就是說你不管怎麼說，你只要有輸贏，我就不想來，那麼這種人他腦子裡面也有一句話，他腦子裡面在想什麼，不要賭不要博，為什麼呢，因為有可能他媽奧迪變奧拓啊是吧，哎所以這種人叫風險的保守者，風險的厭惡者。

風險的規避者對吧，他非常的抗拒風險，那麼這是一個麻將的例子，來說清楚這三者之間的關係，那麼對於我們做專案而言，那麼我們正確的態度是什麼，那麼實際上呢我們覺得正確的態度是，我們要站在風險中立的態度。

就是說我們既不要冒險，也不要呢避險對吧，我們應該在這個範圍內裡面，我們要大於臨界值，但是呢也不能超出承受力，哎我們要有一個風險中立的態度好吧，那麼我們在做專案的時候，為什麼要關注這些東西。

因為專案的認識的相關方是不同的對吧，所以每個不同的相關方，它的風險態度也是不一樣的，那麼他們的風險態度就決定了我們將來管風險，應該用什麼樣的一種方式去管理好吧，那麼這三個呢稍微瞭解一下啊。

用這個例子去理解比較簡單，那麼他說另外呢，我們之前講風險是一種事件或條件，一旦發生，怎麼怎麼樣對吧，那麼現在呢有一個新的趨勢，就是它還有一個叫非事件類風險，就是說沒有什麼事件發生啊。

他跟我們剛剛出的風險不一樣，說由於今天下雨對吧，所以明天可能有堵車的風險，它是由某個事件帶來的影響，但是呢現在有一些風險是沒有事情發生，他自己本身就有不確定性，比如說那有一種叫變異性風險。

那麼變異性風險就是指沒有人影響它，它本身就有一些不確定性，比如說舉個例子，我們請一個工人來刷100平方的牆，那麼刷100平方的強要多長時間呢，要八個小時，那麼即便沒有任何事情，沒有任何人去影響他。

他一定正好是八小時刷完嗎，這個也不一定的對吧，他可能會七個小時，可能會九個小時，它本身就存在一種不確定性對吧，那麼這種叫變異性風險，那麼我們可以藉助於蒙特卡羅，不斷的去模擬來應對這種風險。

那麼還有一種風險叫模糊性風險啊，也沒有什麼事件來影響，是因為我們對未來呢確實不太瞭解對吧，比如說有一些技術方案不太瞭解，比如說客戶的一些需求不太瞭解，所以這裡面也存在一些風險。

那麼這種風險我們可以透過比如說原型法呀啊，比如說專家判斷啊，來幫助我們去解決，那麼這兩類非事件類風險呢，大家稍微有個概念就可以了，那麼我們學習的重點，還是怎麼去管理事件類風險好吧。

那麼另外他還說我們在做專案的時候，還有兩個要關注的，一個就是要提高專案的韌性好，什麼叫提高專案的韌性呢，這個韌性說白了，就是我們要提高我們的專案抗風險的能力，對吧就是要耐造一些。

不能說有一些風吹草動就不行了，那麼怎樣去提高我們的抗風險的能力呢，好他說了，比如說我們要留出一定的儲備啊，我們要有靈活的變更機制，因為他說確實有的風險是我們一開始想不到的。

只有發生了之後才會被發現的對吧，所以我們要留出儲備，要有靈活的變更機制，要關注早期的風險訊號等等，那麼透過這些方法來提高我們專案的，風險的抗性對吧好，另外他說我們還要做好整合式風險管理。

那麼什麼叫整合式風險管理呢，他說較高層面識別的風險，比如說我們公司的管理層對吧，高階管理層識別的風險可能要交給團隊去管理，這是從上往下對吧，去下放唉，比如說我們以前在公司的時候，我們當時我記得啊。

我以前的公司有一個專門的部門，叫安全部門對吧，那麼他我們經常收到他的郵件，說哎最近公司發現了有某個病毒，非常的猖獗對吧，一旦中毒之後會導致資料的丟失對吧，那麼希望各個專案團隊要下載什麼補丁啊。

然後打好這個補丁，做好資料的備份，那麼這就是在公司較高層面上，識別到了一些風險，那麼具體的處理交給誰去處理呢，要求各個團隊要求事先去處理好對吧，那麼也有較低層面識別的風險。

那麼在團隊這個層面是解決不了的，需要上報給高階管理層去處理的，比如說我們以前就遇到過一種情況，團隊在做專案的時候，發現供應商跟專案經理說，如果你們公司能夠跟我們公司，簽訂戰略合作協議。

那麼你們的採購的東西呢會有一定的折扣，那麼這個是不是風險呢，當然是這個屬於積極的風險，叫機會對吧，那麼作為一個專案經理來說，他是不可能去跟供應商的公司籤這個協議的。

所以專案經理會把這個問題報給公司的管理層，唉，是不是從公司層面來說，跟供應商的公司簽訂這樣一個協議，那麼對我們專案來說，我們採購的成本啊會低一些對吧，所以說我們有的風險需要交給團隊去處理。

有的風險需要上報給管理層去處理，那麼這種叫整合式風險管理，整合式風險管理好吧，那麼前面這些內容呢，大家呢一定要有一個比較好的瞭解，特別是關於風險的定義，風險的機率和影響。

它代表的含義一定要清楚好吧，那麼接下來我們看一下p p裡面它是怎麼講。

我們如何來管理風險的，他說我們要管風險啊，首先要做一個過程啊，仍然是叫規劃叉叉管理，那麼風險就叫規劃風險管理，那麼按照以往的慣例，我想大家應該有這樣一個覺悟對吧，什麼叫規劃，風險管理。

實際上就是要做一份指南行的計劃，風險管理計劃，告訴我們將來如何去管理風險對吧，那麼其實風險這一章呢，我建議大家不要去死記硬背。

風險這一章呢其實很好懂。

那麼為什麼這麼說呢，我舉一個例子啊，如果問你，你打算將來如何去管風險，要寫這樣一個指南性的計劃，那麼大家從常識來說，能不能想一想，哎我們管風險大致要分為哪幾個步驟，這個能想得到嗎。

雖然我們沒有學過p m p啊，之前沒有學過風險管理，對吧好，那麼比如說現在有一個專案交給你了，那麼你是專案經理了，那麼專案總有不確定性的，總有風險的，那麼你想一想，我們應該如何去管風險呢。

你覺得應該包括哪些步驟或者哪些程式，好有同學說了，我覺得啊，首先第一個我們要儘量的去識別出來，對吧，那麼我這個專案可能什麼方面有風險，是什麼風險對吧，唉就像我們有同學說的，要識別出來。

要找到可能存在哪些風險，那麼第一步把風險全部都識別出來，識別完了之後，接下來怎麼辦，我們周星同學說，我們識別出來的風險啊，不止一個有多個，但是我們的精力或者我們的資源是有限的。

我們不可能對每一個風險都詳細的去處理，當遇到大量的風險的時候，我們就不得不考慮一件事，什麼事兒呢叫優先順序，這個也很好理解吧對吧，哎有的風險是高危風險，有的風險呢是低危風險對吧，你說天上下雨。

這個是dv的，被雨淋到嘛，最多掉幾根頭發了，反正我頭髮本來就不多，掉兩個就掉兩個對吧，天上下雨就是低微的，天上下磚頭靠，這就是高危的，要死人的對吧，所以風險的優先順序它是不一樣的。

那麼就決定了我們的重視的程度也是不一樣的，對吧，所以在識別之後，識別出來的風險，我們要排優先順序對吧，好，那麼排好了優先順序之後，接下來我們要怎麼辦呢，那麼我們有同學說了，那麼接下來就該根據優先順序從高到低。

我們要去幹什麼，我們要去規劃一下，我們打算怎麼去應對它，對吧，唉我們肯定要制定一些措施，我怎麼樣來處理這個風險啊，比如說把它的嚴重程度降低一些呀，或者說想辦法能不能規避這個風險啊對吧。

要有一些應對的措施，然後定了這些措施之後，那麼我們再去應對它，讓這個風險能夠得到管理不就好了嗎，那麼實際上就是這麼幾個步驟對吧，其實p m p你會發現後面講的也就這些，這跟我們其實常識沒有什麼區別對吧。

所以接下來我們要做一份風險管理計劃，我們就要說清楚，我們將來會如何去管理這些風險，如何去管理這些風險，對吧好，那麼接下來有一些準備性的工作，我們是要做好的，那麼哪些準備性的工作在規劃的時候要做好呢。

我舉一個例子啊，比如說我們5月份，pmp考試它是一個專案，那麼大家想一想這個專案有什麼風險，我們嘗試來識別一下，能夠想得到有什麼風險嗎，唉5月份pp考試，你覺得有什麼風險。

那麼我們很多同學要識別出風險嗎，最直接的就是什麼呢，頭腦風暴了對吧啊，比如說有同學說會不會延期啊對吧，那麼現在呢一般來說不太會延期了對吧，唉有的同學說會不會堵車呀對吧，唉會不會這個身體不舒服生病啊對吧。

會不會遲到啊，這些都是風險對吧，那麼你會發現我們在識別的時候會非常的亂，非常的亂，所以說為了幫助我們將來去識別風險啊，那麼我們在前期要做好一些準備工作，我們要用這種方式，我們要有結構。

那麼為什麼說要有結構呢，我們雖然要頭腦風暴啊，但是不要去亂，我們可以先定義一個結構出來，比如說那5月份的p m p考試會有哪些風險啊，我們從這幾個角度來說，比如說從你個人角度來說。

你自身存在什麼風險對吧，然後接下來從你的家庭角度來說，你家裡會不會有什麼風險，導致你不能夠順利的考試，然後從公司的角度來說，公司工作上有沒有什麼風險，會影響你的考試對吧，然後接下來還有其他。

比如說環境啊對吧等等，好我們先從這幾個地方對吧來考慮，然後如果你覺得還不夠細，我們還可以再拆分，再細分為這幾個部分，比如說個人有哪些風險呢，好再分為，比如說生病發燒啊，拉肚子啊，這個是什麼身體方面的。

對吧，唉包括情緒方面的，呃比如說態度方面的對吧，那麼家庭也可以細分，比如說父母類的風險啊，比如說配偶類的風險，子女類的風險對吧，那麼公司也可以細分，比如說這個，上級領導可能會帶來的風險，同事供應商。

那麼其他的也可以再細分，比如說天氣類的風險對吧，交通類的風險啊，你這可以把它再分為小的那邊，那麼接下來我們後面在識別的時候啊，就按照這樣一種結構來做，一種結構化的頭腦風暴，大家能夠明白。

用這種結構化的方式再去頭腦風暴，有什麼好處嗎，你會覺得用這種方式一個一個的去頭腦風暴啊，比如說我們來識別一下風險啊，首先我們識別一下身體方面有什麼風險啊，可能感冒，可能發燒，可能拉肚子對吧啊。

然後一個一個來這樣去識別啊，有的同學說會比較全面，會比較怎麼樣，哎會比較張慶東說不亂，也就是說有條理會比較清晰一些，是這個道理吧，所以說我們在做這份指南的時候，我們可以先把這種準備好。

那麼這個東西叫什麼呢，這種東西我們把它稱之為風險分解結構。

叫r b s好。

我給大家看一個rbs的例子，在講義上有的在這在我們寫這份指南的時候，我們往往會列出一個ibs，那麼就是risk風險，risk breakdown structure叫風險分解結構對吧，那麼風險。

風險結構，實際上就是把風險按照大類小類來進行劃分，它裡面包括的內容是什麼，它裡面包括的內容是一個風險的類別對吧，那麼上上面比較高的是叫大類別，底層的叫小類別對吧，那麼把這樣一個二bs做好之後。

有助於我們將來有條理的去識別風險對吧，唉說到rbs，大家有沒有覺得熟悉，我們在第九章好像也學過rb，但是那個不叫風險分離結構，那個r叫resource，叫資源，還記得我們第九章帶過了一個東西對吧。

不是很重要的，叫資源分解結構對吧，當然還有類似的，我們以前學的w b s對吧，那麼資源分解結構那個叫resource對吧，那麼這邊也叫啊叫risk，好吧好，那麼我們可以先把這個準備工作先把它做好。

那麼除此之外呢，還有一些準備工作要做的，比如說我們剛剛說到，將來我們還要對風險牌優先順序，對吧，要評級，那麼既然要評級，我們是不是事先要把各種等級把它給定義好啊，而我們說風險是由機率。

影響來綜合考量的對吧，那麼我們是不是首先把機率分為幾檔，要定義好啊，比如說機率我定義為這麼幾檔，這個風險發生的機率很高，然後接下來下一檔叫高，中低很低啊，我將來的風險在給他評估機率的時候。

分為這麼無檔去評估啊，很高高中低很低，影響我也化為五檔，很大，中小很小，那麼我事先把機率和影響這幾檔都定義出來，那麼將來如果來了一個風險a，我就判斷a這個風險機率怎麼樣，影響怎麼樣。

然後再綜合考慮機率和影響，也就是風險的敞口，那麼大家覺得這樣定義行不行，唉我們先把機率和影響分別定義成這麼無檔，可以嗎，當然也可以，但是你會發現呢這樣去定義呢，好像有一點點問題，問題在什麼地方呢。

比如說將來在評估某一個風險，比如說風險a的時候啊，它的機率很高，影響很大，那麼你說這個風險是什麼風險呢，機率又高，影響又大，它當然是一個高危風險對吧，但是如果又來了一個風險b，它是這樣的機率很高。

影響呢很小，那麼你說很高乘以很小，這個是個什麼玩意兒啊，對吧，你這個就搞不太清楚，搞不太清楚，不利於風險之間的比較，對吧，你比如說風險b是機率很高，影響很小，風險c呢是機率很低而影響大。

你這個怎麼去比較呢，所以一般來說我們不用這種文字去定義，那麼我們一般怎麼定義呢，好我們一般呢可以用數字來定義，比如說機率啊，我們分為這麼幾檔，最低的一檔是一，然後三，913579，我用數字來定義對吧。

而且我要說清楚什麼情況下，這個風險的機率可以打九分，什麼情況下是打七分，要描述清楚對吧，然後影響的定義呢，我們也把它定義清楚，用數字1268，當然我們也說清楚，什麼情況下影響可以認為是八。

什麼情況下影響可以認為是六，那麼如果出現了一個風險，我們就從這個定義來判斷它的機率，可以打多少分，影響可以打多少分啊，比如說機率是七，影響是四，那麼最終這個風險就是28分對吧，再來一個風險啊，機率是五。

影響是六，最終得分是30分，那麼b就比a要重要一些對吧，所以說我們在一開始的時候，我們要把機率和影響要定義清楚。

要定義清楚，所以那我們見，我們來一起來看一下這兩個東西啊，首先第一個東西叫風險，機率的定義或者影響的定義，那麼我們就拿其中一個舉例子，比如說這邊就是關於風險影響的定義，它設定了這麼幾檔，一個叫很低0。

05，d說的是0。1中等0。2高，0。4很高0。8，然後下面都描述清楚了，什麼情況下算00：05，什麼情況下算0。1分對吧，同樣的什麼情況下算0。8分都定義的很清楚，那麼這個是影響的定義。

那麼機率的定義我們是不是也可以定義呢，啊比如說我們還有一張表，用0。1，0。3，0。5，0。7，對機率再做一個定義不就好了嗎，那麼我們用數字來把機率和影響的這幾檔，定義出來對吧。

那麼一旦定義出來之後，我們就可以得到第二個東西叫機率和影響舉證，這是我們pmbok書上的這張圖，但是這張圖呢它出現的比較突兀，很多同學不理解說這張圖哪來的好，我帶大家來解讀一下這張圖啊。

首先大家明不明白，為什麼這張圖是左右兩邊對稱的，這個應該能夠看得出來吧，我們說風險有正面的，有負面的，或者說有機會有威脅，所以機會威脅他一定是相同的劃分對吧，它肯定是對稱的，有左邊一部分。

右邊一部分對吧，那麼我們再看橫座標說的是什麼，那，這個是什麼，這個實際上就是我們影響定義好的那幾檔對吧，0。050。1，0。2，0。40。8，這是我們關於影響的定義對吧，那麼縱座標是什麼呢。

縱座標也有一個類似的關於機率的定義，機率也分為這麼幾檔，那麼一旦這兩個定義好了之後，我們就可以把機率乘以影響算出來，比如說0。72是哪來的呢，0。9x0。8不就是0。72嗎。

那麼把這個格子裡面的數字一個一個都算出來，那麼有同學說0。1x0。05，應該等於0。005啊，這邊為什麼是0。01呢，好四捨五入了，所以是0。01對吧，那麼全部都算出來之後，就形成了這樣一張表格。

那麼形成這一張表格之後，接下來怎麼辦呢，好我們可以定義一下最終風險了，長苦超過多少的是高危風險，比如說在這張圖裡面，這家公司是這麼定義的，最終風險敞口超過0。24的這一部分，他們就認為是高危風險對吧。

那麼風險敞口低於0。08的就是低危風險，那麼這是這家公司事先做好的定義，當然了，有的同學說，那麼我可不可以不用這種數字，我覺得用小數計算很麻煩，我用整數來計算機率，定義成123，影響也定義成123。

可不可以呢，大家覺得可不可以唉，我在對機率和影響定義級別，定義檔次的時候，我不按照稅率來定義，我自己來定義，可不可以。

可以嗎，當然可以對吧好，那麼接下來我們用一個例子來練習一下啊，我們用一個簡單的例子來練習一下，現在呢我要對專案進行風險管理對吧，那麼在做風險管理的時候呢，是這樣的，我的機率，我事先定義好，機率分為三檔。

就是123，而且我描述的很清楚，什麼叫三呢，三就是指極有可能發生，二就是指它有一定的機率會發生，一就是幾乎不太可能發生，這是對於機率的定義就得三難對吧，好，關於影響的定義呢，我是這麼定義的。

影響也分為123，那麼什麼叫三呢，影響三的意思就是對公司會造成重大影響，會導致客戶的起訴對吧，好二呢就是對公司造成一定的影響，但是呢客戶滿意度呢還湊合，那麼一呢就是對公司來說幾乎沒有影響對吧。

好機率和影響我都定義好了，這幾檔接下來能不能畫出機率和影響矩陣，機率有了影響，有了矩陣能畫嗎，很好畫的，首先左右兩邊機會威脅是對稱的對吧，那麼接下來影響呢是那321，同樣的機會威脅都是一樣的。

321機率呢是也是這三的123對吧，然後接下來我們把兩者相乘把數字算出來啊，三三得九，二三得六，一三得三對吧，然後這邊是二三得六，二二得四，一二得二，那麼這邊是一三得三，一二得二一得一。

把這些全部都算出來對吧，那麼這邊對稱的也是一樣的，63642321對吧，那麼最終這樣一個機率和影響矩陣，我們不就做出來了嗎，對吧，每一個格子都是機率去乘以影響，得到的一個結果好。

那麼接下來我們再做一個定義，最終風險敞口超過三的這一部分，我們認為是高危風險，比三大的啊，比三大的是高危風險好，那麼也就是這一塊，那麼這一塊的背景色我們就可以把它塗灰，將來這一塊就是高危風險對吧。

實際上這個比較簡單，你事先把它定義好，你根據你的習慣有可以，你可以用小數，也可以用整數去定義就行了，那麼最終形成這樣一個機率和影響矩陣對吧，那麼這就是我們在一開始要做的一些準備工作。

最終輸出一個風險管理計劃。

那麼接下來我們看一下p p裡面是怎麼說的啊，他說規劃風險管理，實際上就是指我們要制定一個指南性的東西，要定義我們將來如何去管理風險，對吧，那麼這個過程的輸入呢。

要關注一個相關方的風險偏好，那麼最終我們要形成一份風險管理計劃，風險管理計劃裡面會說我們將來如何去管風險，它包括風險的管理的戰略職責，對吧好，接下來幾個比較重要的，另外啊包括幾個這幾個重要的啊。

一個是為了便於後續識別風險，所以我們可以先做一個rbs。

就這個東西先做好，這個會有助於我們將來去識別風險對吧，那麼我們剛剛說的，相關方對待風險是一種什麼偏好，也要把它寫到這份計劃裡面，然後風險機率和影響怎麼去定義，對吧，比如說機率分為幾檔，影響分為幾檔。

要定義好，那麼注意看p m p裡面也是這麼說的，他說這個定義啊，專案可以自行定義啊，你可以自己去定義，或者呢，如果你們公司已經有這樣一個定義好的東西，你就把你們公司定義好的東西拿過來用，都可以對吧。

那麼這些定義好了之後，再形成一個機率和影響矩陣，那麼至於最終風險的敞口大於多少的是高，小於多少的是低風險。

那麼一般通常由你們的公司來決定對吧。

唉比如說這家公司，他的決定就是，將來最終風險敞口超過0。24的。

都叫高危風險對吧，那麼我們把這些東西做好之後，那麼我們的風險的規劃工作，基本上就完成了對吧，所以風險管理計劃裡面，它就包括了這四個重要的，r b s相關方的風險偏好，機率和影響，定義和機率和影響舉證。

先把這些東西先準備好好，但是我要問一句，風險管理計劃裡面有沒有記錄具體的風險，大家考慮一下這個問題啊，我們剛剛在說將來如何去管風險，我們要事先做好一些準備，要寫一些指南性的東西。

那麼它裡面有沒有具體的風險呢，哎比如說明天可能會下雨啊，明天可能會堵車，明天可能會怎麼怎麼樣。

要注意啊，沒有，即便是r bs要注意，r bs裡面它最多也只是風險了什麼，最多也只是風險的小的類別。

他沒有具體的風險的對吧，所以一定要注意，風險管理計劃是一份指南性的檔案，它裡面不記錄具體的風險好吧，那麼剛剛有同學問到他說，那麼角色和職責是代表具體的人嗎，也不是角色和職責是值你這樣一個角色。

在風險管理方面你承擔什麼職責，比如說我舉個例子啊，發起人在風險管理的過程當中要承擔什麼責任，專案經理要承擔什麼責任，測試人員要承擔什麼責任，你看我沒有說張三還是李四，我只是說什麼一個角色。

這個角色就類似於什麼呢，一個職位對吧，哎你作為發起人，你要注意好什麼，你作為專案經理，你要注意什麼啊，你作為公司的測試人員，你作為qq人員，我們只說一個角色啊，沒有具體的人，好吧好，那麼到這裡為止。

我們的風險的規劃工作就做完了，那麼接下來我們就可以按照我們剛剛說的步驟。

從識別開始一個一個來處理。

所以接下來我們看一下第二個過程，接下來我們就要開始先識別風險了，那麼什麼叫識別風險呢，識別風險就是我們要識別單個專案風險，以及整體專案風險的來源，記錄專案風險的特徵，那麼這裡面呢主要是單個風險對吧。

那麼這個過程的作用就是記錄單個專案風險，以及整體風險的來源，那麼誰應該參與識別風險呢，好大家注意，我們要鼓勵所有相關方一起來識別風險，大家都要參與，而且團隊的參與尤為重要。

要培養他們的主人翁意識和責任感，對吧，大家都要來參與，那麼另外他說在識別風險的時候呢，我們如果識別到一個風險，我們可以為這個風險指定風險責任人，那麼等後面的某一個過程再進行確認。

我們也可以對風險做一個初步的應對啊，規劃一個初步的應對，那麼最終是不是用這種方案來應對呢，我們也要後續來確認，所以在這邊啊，我們可以把這個責任人看成是什麼呢，臨時工臨時暫時由你來負責。

這個應對呢也是臨時的，對吧，那麼p p裡面用了一個詞叫潛在的，潛在的責任人和潛在的應對啊，這個呢稍微瞭解一下，那麼另外他說識別風險啊，所以它是一個迭代的過程，什麼意思呢，就是我們識別風險。

這個工作不是說一次性就做完了，我們可能每隔多久就要識別一致，因為專案在不斷的變化對吧，我們外部的環境也在不斷的變化，有可能有一些新的風險，所以我們要定期的去識別一下，好吧好。

那麼識別風險這個過程它比較重要的是，我們要用什麼工具來識別輸入。

難道不重要啊，工具比較重要，那麼接下來我們來看一下有哪些常見的工具，首先第一個就是我們剛剛在講二bs的時候，用到的叫頭腦風暴對吧，暢所欲言，比如說誒明天我們去上班是一個專案，明天可能會遇到什麼風險呢。

啊比如可能會遲到對吧，哎比如說明天在路上可能被狗咬，這些都是風險，只要你想得到的，你就把它說出來，當然他說我們可以自由地頭腦風暴，也可以用一種比較有條理的，就是我們剛剛說的叫結構化的頭腦風暴。

那麼藉助於什麼東西做結構化的頭腦風暴呢，就藉助於我們剛剛已經在規劃的時候做好的，叫風險，風險結構來作為一個框架，幫助我們來頭腦風暴對吧，那麼頭腦風暴這個工具我們接觸的太多了，很簡單好。

那麼接下來還有我們還可以跟別人做反彈，interview，而在信任和保密的環境下跟別人去聊一聊，來識別一些風險啊，這個更簡單，沒什麼好說的，對吧好，然後他說還可以藉助於核對單來識別風險好，關於這個工具。

我們稍微的展開講一講啊，我們知道核對單我們接觸過很多次，叫checklist，對吧啊，有一個清單，然後我們一個一個來確認來打勾，那麼為什麼識別風險有這樣一個核對單呢，他是這麼說的。

他說我們可以把類似專案啊，我們可能做過類似的專案，或者其他的一些資訊來源，那麼這些裡面有什麼呢，有一些比如說類似專案遇到過的具體的風險，我們把它全部都拿過來啊，比如說我們現在在做b專案。

我們曾經做過一個很類似的a專案，那麼這個專案遇到過什麼風險呢，我們把它全部都拿過來，放到這個check list裡面，對吧，然後我們一個一個去看誒，這個風險有沒有可能在我的專案中出現，這個風險。

我的專案中是不是存在這個風險，是不是存在對吧，那麼用這種方式藉助於歷史資訊，我們也可以去識別到一些風險對吧，但是有兩個細節大家是要注意的，第一個，我們識別風險能不能完全依賴這一份checklist。

啊實際上就是我們做專案的風險管理，能不能完全依賴類似專案出現過的風險呢，很明顯不能，為什麼不能，因為很簡單，專案是怎麼樣，專案是獨特的對吧，每個專案都有它的獨特性啊，我們有同學說包括但不限於對吧。

所以在pvp裡面他也說的很清楚，不要用核對單來取代所需的風險識別工作，為什麼呢，他說因為我們要注意考察，未在核對當中列出的風險對吧，那麼這是第一個細節要注意的好，第二個細節要注意的。

核對單裡面的東西是什麼東西啊，它是類似專案中出現過的風險，這裡面列出來的是一個具體的風險對吧，哎只不過我們去看一看，會不會在這個專案中出現而已好吧，那麼這個工具比較簡單，實際上就是去掃一眼歷史資訊嘛。

少一點類似專案中曾經出現過的風險嗎，那麼是不是要把它納入到。

我們這個專案的風險當中對吧，那麼這些工具都比較簡單啊，好然後接下來還有根本原因分析，看到這個工具，有的同學就很暈了，這個玩意兒不是用來解決問題的嗎，去尋找問題的根本原因的嗎。

p m p裡面說它也可以用來識別風險，他說怎麼去識別呢，很簡單，這樣你把問題啊，我們就用魚骨圖來說，你把問題放在魚頭的位置，然後你考慮一下為什麼會導致這個問題，最終找到的最根本的東西就叫什麼呢。

就叫有可能帶來這個問題的威脅對吧，或者我們可以把收益收益啊，把收益放在魚頭的位置，然後你不斷的問為什麼為什麼為什麼唉，為什麼我們會取得這樣一個收益呢，那麼最終找到了最根本的東西。

就是有可能帶來這個收益的機會，所以我們也可以記住這樣一種方法，來識別威脅和機會好吧，那麼第二個呢叫假設條件和制約因素分析，這個呢考試考的不多，但是呢要好好去理解，說到假設條件和制約因素，大家有沒有印象。

我們在一開始講制定專案章程的時候，就輸出了一份檔案，這份檔案是用來記錄，所有的假設條件和資源因素的，還記得是什麼嗎，我們有一個檔案叫假設日誌，有印象嗎，但是我們說所有的假設條件和制約因素。

全部都要記錄到這個假設日誌裡面對吧，那麼為什麼要把它全部都記錄到，假設日誌裡面呢，因為我們要分析所有的假設條件和注意因素，假設條件就是指前提條件對吧，那麼如果說你覺得假設條件不成立，那麼就會識別出什麼。

識別出威脅，比如說我舉一個例子啊，現在我們已經學到了第11章了對吧，當然考試呢是5月份去考啊，但是呢大家在當初報名p m p的時候，你們一定關心過一個問題，說我來學p m p最終考試透過率高不高對吧。

那麼我們的課程顧問呢會這麼跟你說啊，透過率是很高的，只要你跟著進度，每天不要花太多時間，每天花個一小時對吧，問題都不大的好，所以說pmp呢透過其實並不難，它是有一個假設條件的，什麼假設條件。

他的假設條件就是隻要你跟著進度，只要你每天稍微花個一個小時去看一看，這個就沒什麼問題對吧好，那麼現在回過頭來，我們看一看當初的這個假設條件，現在還成立嗎，其實我想對於部分同學來說。

這個假設條件已經不成立了對吧，因為有些同學他就沒有跟著這個節奏來，每天就沒有去稍微花點時間，那麼假設條件不成立，就意味著什麼，就意味著有風險，而且這個風險是比較負面的，是有威脅的，對吧，有威脅的。

那麼這個就是代表了為什麼要分析假設條件，因為我們如果一旦發現假設條件不成立，那麼威脅就出現了，是吧好，那麼什麼叫制約因素呢，至於因素就是限制我們的因素對吧，比如說舉一個例子啊。

原來我們在座的大部分同學應該是什麼時候考，試，應該是3月份考試，所以我們複習的時間有限對吧，這個對我們來說是一種制約因素對吧，就這麼點時間複習呀，沒有很充足的時間呢對吧，誒結果呢通知出來了。

說3月份的考試呢是留給之前遺留的學員的，對吧，唉我們這一批的呢把它調整到5月份，那麼調整到5月份，這個制約因素就怎麼樣就放鬆了，原來3月份考試了，就這麼點時間，現在挪到5月份去考試，對於有一些同學來說。

這是一個什麼注意啊，這是一個他孃的機會呀，機會來了，兄弟們以前沒有好好聽課的，又多了一些時間啊對吧，所以你有沒有發現我們現在上課的人少了，我們現在只有他孃的550個人聽課了對吧。

以往上課都是1000多個人聽課，為什麼現在上課的人少了呢，因為很多同學覺得機會來了，不著急呀對吧，那現在時間還早啊，等到我們下一期3月18號開課的時候，我再跟著學一遍，不就好了嗎，不就穩了嗎是吧。

所以呢當制約因素放鬆了，就會給我們帶來機會對吧，所以我們可以透過假設條件和資源因素分析，來識別出威脅和機會好吧，那麼這個呢考的不多，但是大家要有一個很好的瞭解，好吧好，接下來第三個工具檔案分析啊。

資料分析裡面的第三個工具檔案分析，這個呢很簡單，對檔案做結構化的審查啊，這個有啥意思呢，就是去查一查檔案，識別一下風險對吧好，接下來還有一個叫斯沃特分析，大家注意識別風險的工具裡面，最重要的。

最容易考到的就是所有的分析，大家知道為什麼考試喜歡考斯沃特分析嗎，因為它叫sweat，這個詞看起來逼格很高對吧，所以考的也比較多，那麼什麼叫smart分析，為什麼它能夠識別風險，我詳細說一下。

我們有很多同學可能在其他的管理課程上，也聽說過所有的分析對吧，那麼說的就包括這四個字母啊，rength，weakness，opportunity和thread，優勢劣勢機會威脅。

那麼怎麼去做sword分析呢，好我用一個例子來說一下。

比如說舉個例子啊，我們有很多同學學騙p是為了轉行啊，因為他現在是做技術的，他想轉轉什麼呢，轉管理，那麼大家要知道啊，技術轉管理這個事情他有沒有風險呢，它當然也是有風險的對吧。

那麼我們要把這些風險都識別出來好，怎麼去識別呢，我們可以這麼去識別，首先我們先想一想我們自己有什麼優勢，rength，啊我們現在的優勢有什麼對吧，然後再想一想，哎我們有什麼劣勢，wkness。

那麼透過優勢來識別機會，透過劣勢呢來識別威脅，對吧好，那麼我們在座的如果有做技術的同學，想做管理的，正好我們借這個機會，我們來梳理一下，技術想轉管理，首先我們分析一下啊，優勢是什麼。

啊我們要說做技術的人普遍的優勢啊，汪邦村同學說他長得帥，這個呢是你個人的優勢對吧好，一般來說對於我們做技術的人來說，技術的人有什麼優勢呢，好戰友說了，第一個很直白的懂技術嗎對吧，俗稱叫什麼呢。

在我們招聘的時候，往往有這麼一句話叫有技術背景，對吧，好還有呢啊，有人說邏輯思維能力很強啊，做事情很有邏輯，好還有沒有，啊有同學說不會被團隊騙啊，說的東西會讓人信服，有一定的專家權利。

不容易被開發忽悠對吧啊，有人說做技術的人一般比較老實，一般的他有原則，有責任心是吧，哎這都是我們做技術人員的優勢好，那麼接下來我們就考慮一下，透過優勢我們能夠帶來什麼機會，比如說。

有技術背景會帶來什麼機會，由於我懂技術，所以可能我跟團隊呀，跟技術人員溝通的時候會比較順暢對吧，哎我有邏輯會帶來什麼機會呢，唉可能我對專案管理中一些工作的安排，會比較有條理對吧，哎包括我有責任心等等。

會帶來什麼機會，可能我會怎麼怎麼樣，唉可能我會更加容易獲得甲方的信任對吧，那麼這些都是可能出現的機會了，那麼這個就是opportunity機會對吧，好，那麼再想一想做技術的人有什麼劣勢呢。

你們覺得做技術的人要轉管理，他的劣勢是什麼，有什麼劣勢，我覺得大部分的技術人員，首先一個劣勢就是內向，對吧，因為這個好像跟別人打交道比較少，比較內向對吧，而且還有人說說的，有的同學說的性格比較孤僻啊。

或者比較容易鑽牛角尖啊對吧，還有有同學說的非常正確，技術轉管理它難難在什麼地方，難在他沒有經驗，沒管過專案，對吧，唉包括這個可能不善於交際好，那麼這些歷史會帶來什麼威脅呢，好內向會帶來什麼威脅。

有可能在做專案的過程中，跟客戶的溝通上會存在一定的障礙對吧，有可能說話不太注意的時候，甚至會得罪客戶對吧，由於沒有管理經驗會導致什麼呢，唉有可能在做專案管理的時候，可能會有一些缺失，導致有一些混亂對吧。

好不善於交際會帶來什麼威脅呢，啊有可能跟客戶平時的關係不是太近，不是太融洽對吧，那麼這些都是由劣勢帶來了什麼帶來的威脅three，所以說在我們p m p裡面，為什麼把所有的分析這個工具。

作為識別風險的工具呢，實際上它是這麼來的，透過優勢來識別出機會，透過劣勢來識別出威脅，而機會跟威脅在我們p m p裡面就統稱，為什麼呢，統稱為風險，所以它是一個識別風險的工具，明白嗎。

當然實際上所有的分析，它的內容遠遠大於簡單的識別風險對吧，它還包括說我們根據所有的分析，可以定一些策略，比如說什麼s o策略，對吧啊，發揮自己的優勢，抓住機會，我們應該用什麼策略。

接下來我們根據這個原則，我們要定什麼策略對吧，哎比如說其他的一些什麼啊，要避免自己的劣勢了啊，要儘量的去規避一些威脅了，我們用什麼策略。

那麼如果大家有興趣，可以去詳細的去了解這個工具，那麼在我們pp裡面。

只是很簡單的，把它作為一種風險識別的工具就可以了對吧，透過優勢識別機會，透過劣勢來識別威脅，那麼考試的時候也愛考這個工具，只要你看到sweat，你就知道他在幹什麼。

他在識別風險就可以了，好吧好，那麼另外識別風險，還可以用人際關係與團隊技能啊來識別，還可以藉助於提示清單啊，什麼叫提示清單，就是提示我們，提示我們，引導我們來識別風險的清單。

比如說我們剛剛說的最典型的風險分解結構，r bs的底層，二bs的底層是什麼呢，就是風險具體的小類別對吧，用它作為提示清單來幫助我們識別風險，誒，說到這裡，我忽然想問一個問題啊。

這個提示清單跟我們之前講的核對單，各位同學覺得有什麼區別嗎。

對吧，提示清單，他說我們可以把rbs的底層作為提示清單，來提示我們啊，天氣類的對吧啊，身體類的來提示我們識別風險，那麼它跟我們前面講的核對單有什麼區別呢，好有同學說提示清單是方向性的。

啊基本上呢已經說的差不多了啊，大家要注意提示清單，比如說r b s的底層它是一個什麼東西啊。

注意啊，r b s的底層是什麼，它是具體的風險嗎，它不是它是風險的一個小類別，對吧啊比如說我們剛剛舉例的天氣類的呀對吧，身體累的呀，它是小類別。

它是類別，而核對單裡面記的是什麼，核對單裡面記得是類似專案，或者說歷史專案中曾經出現過的具體的風險，對吧。

和隊長裡面是具體的一個，一個曾經出現過的風險，而提示清單只是什麼，它只是一個類別，而不是具體的風險，好吧，這個要注意的好，那麼這些就是常見的識別風險的工具。

那麼透過這些工具最終識別出來風險，形成了風險登記冊，好大家注意這份檔案非常重要，當我們識別到一個風險，要把它記在什麼地方，我這邊特地強調一下啊，一旦我們識別到新的風險，首先第一步是把它記在風險登記冊。

而不是記在風險管理計劃，這個大家都明白吧，風險管理計劃它是一個指南型的計劃，他是不會記住具體的風險的，那麼識別的風險記在什麼地方，就記在風險登記冊裡面，那麼在這個時候我們可以記住什麼東西。

我們可以記錄識別的哪些風險，一條一條的都記進去對吧，包括我們臨時指定一個人負責，但是是臨時的，所以我們叫潛在的責任人，我們也有一些大致的應對，我們叫潛在的應對對吧，那麼除了風險登記冊以外。

還有一份風險報告，那麼這個報告呢比較簡單。

就是大致描述一下我識別了多少個風險，對吧好，那麼接下來給大家看一個例子啊，這是我們往期學員去識別偏僻，考試當天有哪些風險識別出來的一些例子，比如說我們識別出來了，生病堵車忘帶證件，找不到考場對吧。

那麼上面的這些我們把它叫威脅，威脅對吧，那麼識別出來之後，大事先臨時想一想誰來負責啊，但是想一想我們可能會怎麼去應對，所以叫潛在的責任人，潛在的應對對吧，要注意下面一半也要識別。

我們很多專案經理在做專案的時候呢，往往下面這一半呢不識別了，下面這一半是什麼東西呢，注意風險是中性詞，它既包括威脅，也包括什麼，也包括機會，所以我們也識別了相應的機會，比如說考試的時候遇到原題對吧。

唉比如說考試要考很長的時間，將近四個小時，所以中間是允許大家去廁所的，結果你去廁所發現誒推開廁所的門，坑位上居然放了一本pmbo，這是不是機會，這當然是機會對啊，比如說你去廁所的時候。

看到有一個小子在那抽菸，仔細一看，靠，這不是我們的金木老師嗎，請問這是不是機會，這當然是一個機會對吧，那麼不管怎麼說，威脅和機會都要把它完整的識別進去好吧，那麼你識別了多少。

全部都一條一條的把它記到風險登記冊裡面好，那麼接下來風險都識別完了，當然了，我們剛剛也說風險識別是定期對吧，迭代的不是一次性的，那麼我們每一次識別完了之後，接下來幹什麼呢，我們說風險啊。

它的優先順序肯定是有高有低的，所以接下來我們就做我們剛剛同學說到的，我們來排優先順序對吧，那麼怎麼去排優先順序呢，我們就要開始評估每一個風險，它的機率和影響是多少，最終機率乘以影響得分。

也就是風險的敞口是多少，對吧好，那麼接下來大家注意聽啊，考試當天生病機率是多少，那麼這個問題就來了呀，這個機率是多少，我應該寫什麼呢，好請問我寫的時候要依據什麼東西，就這個風險機率究竟寫多少。

影響寫多少，我的依據是什麼，有人說20%，有人說0。5依據是什麼，啊有人說依據你自己的身體情況，當然要看身體情況，但是你看了身體情況之後，你接下來這個機率這個格子填多少呢，你填什麼呢。

你要透過什麼好，蘇振國同學說得很對。

要根據什麼來填，不是瞎填的，比如說舉一個例子啊，你這個風險的影響填多少，你要根據當初的定義來填對吧，比如說你看哎一旦這個風險發生，會帶來多大的影響呢，啊假如影響在這邊，那麼你影響那個格子就填什麼資料呢。

你就要填0。2，對吧，那你要去根據這個定義，根據你的情況去看它符合定義裡面的哪一個檔。

對吧，你比如說誒這個生病的影響在這檔。

那麼我的影響就填什麼呢，就根據我當初的定義好，我的影響就要填0。2，對吧，同樣機率也要填，也有一張定義的表格對吧，機率和影響的定義都有嗎，好比如說機率是0。3，這樣填的，那麼填完了之後。

你就會乘出來峰值是0。06對吧，那麼每一個風險你都要去評估機率和影響，算出得分，機率影響算出得分對吧，包括機會也是一樣的，比如說考試的時候遇到原題機率是多少好。

那麼根據我們剛剛機率的定義。

0。10。3，0。5，0。7，0。9，好機率可以打多少呢。

我們很多同學很關心這個問題對吧，我告訴大家，機率在這塊可以達到0。9，根據這幾次的考試情況，機率可以達到0。9，明白吧，那麼影響打多少呢，我告訴大家啊，影響一般也就是0。2，你看啊很多同學就驚呆了。

我靠機率這麼高啊，這說明大家對風險學習的還不到位，因為風險除了機率以外還有影響啊，那麼這是什麼意思呢，就是說在現在考試的時候，原題幾乎是有的，但是影響是什麼意思，就是原體的數量不是太多，明白嗎。

你說有沒有原題，很高機率會有原題，但是影響呢就原題的數量多不多呢，不多對吧，比如說可能有個十來道啊，啊可能有個20來道啊，都是有可能的，總之不是太多，對吧，所以最終這個風險的敞口是多少呢，是0。180。

18對吧，唉再比如說廁所裡有pmbok機率是多少，機率也可以是0。9，那為什麼機率這麼高啊，考自己放一本不行嗎，唉不過我事先我說一下啊，我這只是上課的時候舉個例子啊，大家千萬別這麼做好吧。

我以前在講課的時候，用這個例子說廁所有篇報和機率很高，實在不行，自己放一本，結果我們有的同學在考試的時候，真正在廁所裡面放了一本書，考完了之後跟我說，金木老師。

我在考試之前把pm box真的就放到廁所裡面去了，然後他中途去上廁所的時候出現了一件事情，他推開那個坑位進去一看，靠書沒了，被人收走了對吧，我我我很緊張，我說你書上有沒有寫名字啊，他說沒寫。

所以我特地說一下，這只是我上課舉的一個例子啊，你們千萬別這麼做，好吧啊，即便你們這麼做了，說機率很高，推開門之後還有書對吧，但是我告訴你影響也是很低很低的，幾乎可以忽略不計好吧，為什麼呢，我告訴大家。

因為現在考試的題目都是情景題，你翻書是翻不到的，翻書是翻不到的好吧，所以這個風險的敞口很低很低，零點幾很低很低，好吧好，再比如說我在廁所抽菸機率是多少，那麼這個呢就要看性別的對吧。

畢竟呢我是從來不去女廁所的，哎女廁所去的耍流氓對吧，那麼男同學呢可能有那麼一點機率，比如說0。3，那麼影響大不大，影響非常的大對吧，如果你真的遇到我，你問我一些問題，我難道會不回答嗎，我肯定會回答呀。

所以最終的成果是0。24對吧好，那麼不管怎麼說，所有的機率和影響都要評估出來，評估出來之後算出你的分數是多少對吧，那麼最終就形成這樣一個表格，當然注意啊，還有一個地方要注意的。

在這個時候我們還要明確責任人，大家能不能理解責任人跟潛在的責任人，他的區別是什麼，潛在的責任人說白了是臨時工，唉暫定由誰來負責對吧，暫時定還不確定啊，佔地由誰來負責，而責任人就是最終明確下來。

這個風險應該由誰來負責對吧，那麼我們以往你會發現，大部分問這個世界是由誰負責呢，專案經理負最終責任，但是在風險這邊，每個風險有單獨的責任人，因為全部都由專案經理來負責呢，這個呢不太現實啊，不太現實好吧。

接下來我問一下，當我們做到這一步了，我當然可以根據這個峰值來排什麼來排優先順序，但是我想問一個問題啊，0。08就是這個風險算不算高危風險，0。56算不算高危風險，這個我們要知道的就哪些是高危風險。

哪些是低危風險，唉我們依據什麼來定義呢，最終的數字算出來了，我們要看什麼，我們要用哪一張表去查好，很多同學這個意思已經講出來了，我們要看什麼表啊。

這個時候不是看定義，是看什麼，還記得吧，看這個看機率和影響，定義好之後畫出來的那個矩陣對吧，比如說我們剛剛發現一個威脅，最終算出來是0。08，0。08，在什麼位置啊，在這個位置說明他是一箇中等風險。

中等的威脅對吧，我們剛剛看到一個機會是0。56，0。56，在這說明他是一個什麼高優先順序的機會對吧，所以透過這樣一個矩陣，我們就可以看出來哪些是高優先順序的，哪些是低優先順序的對吧。

它的風它的風味也看得很清楚的對吧。

所以我們可以結合機率和影響舉證，來區分哪些是高危風險，哪些是低危風險，好吧好，那麼實際上我們做的這個過程。

就是我們接下來要講的實施定性風險分析，那麼接下來我們來看pp裡面是怎麼描述，我們剛剛的這個過程的，他說什麼叫定性風險分析呢，透過評估單個風險發生的機率和影響對吧，然後對風險進行優先順序排序。

那麼優先順序排序是為後續的分析提供基礎的，所以這個過程它最大的作用是幹什麼，就是排風險的優先順序，或者說評估風險的優先順序，對吧好，他說這個過程的作用就是我們評估好了之後，可以重點關注高優先順序風險。

那麼在這個過程中，還會確認每個風險最終的責任人是誰，那麼一旦定義了由誰來負責，那麼就由他負責後續的相應的工作。

對吧好，那麼接下來他用的什麼工具呢，他說我們每個風險都要評估機率和影響，所以有個工具叫風險機率和影響評估對吧，就像我們剛剛評估的這個風險機率是0。3，影響是0。2，一個一個都要評估對吧。

那麼這裡面有兩個地方都要注意的，每個風險都要評估，你不評估你沒法排優先順序啊，對吧好，第二個要注意的，如果有一些風險，我們透過查機率和影響舉證，發現它是低機率和影響的風險，也就叫低危風險。

那麼這些風險要不要把它刪掉呢，注意不要刪掉，為什麼不要刪掉呢，他說這些風險也要供未來監控好，大家知道什麼意思嗎。

唉比如說我們剛剛說的那些低v的風險，像這種呢0。04的不要刪掉對吧，當然了。

他說要把它放到風險登記冊裡面的觀察清單，實際上呢你也可以不做觀察清單，你可以用它的背景色啊，像我以前做專案這個風險登記冊，低危風險的背景色就用灰色，就用灰色吧，灰色就說明它是一個低微風險。

那麼為什麼不要刪掉調監控呢，好有同學說到了第一個原因，因為風險的機率和影響可能會發生變化，有的父親你覺得現在機率很低，但是過了一段時間，你忽然會發現它發生的機率變高了對吧，就是機率和影響可能會變化的。

所以我們要不斷的去監督的，這是第一個原因，那麼第二個原因是什麼呢，這些風險也不要刪，不要不要把它刪掉，保留在裡面，可以作為什麼，知道嗎，雖然在我這個專案上，它是一個低危風險，但是我不去把它刪掉。

我把它保留在裡面，它可以作為什麼，它可以作為組織過程資產，是不是供未來的專案去參考對吧，很多同學發現了吧，其實你這個東西可以作為組織過程資產嘛，未來的專案到時候可以去參考他們。

也許未來的專案這個風險還是比較重要的好吧，所以這個細節要注意啊，低危風險不要把它刪掉，可以供未來參考，當然除了評估機率和影響以外，如果在實際做專案的時候有需要，還可以評估其他的因素對吧。

那麼我們pp裡面只重視機率和影響，你還可以評估緊迫性啊，臨近性啊，可管理性啊等等啊，這個呢可以去看一看，好吧好，接下來有一個細節要注意的。

我們當初在評估機率和影響的時候，說這個機率是0。3，這個影響是0。8，大家有沒有覺得有一些問題啊，在我們給機率和影響打分的時候，每個風險機率打多少分，影響打多少分，其實多多少少帶有一些什麼。

帶有一些主觀性對吧，雖然我們在定義的時候是定義的很清楚的對吧。

什麼樣的影響是0。2。

什麼樣的影響是0。8，但是我們真正在定義的時候，多多少少會帶有一些主觀性對吧。

這就會導致我們的這些資料質量不是太好。

所以他在這邊提到一點叫風險資料質量評估啊，這個呢稍微瞭解一下，他說為了提高我們資料的準確性和可靠性，我們可以展開問卷調查，我們可以做加權，來提高我們資料的準確性和可靠性對吧，唉這個呢可以稍微瞭解一下。

實際上這個問題呢不是一個大問題啊。

關於這個問題我一會會補充說一下，為什麼它不是一個大問題，好吧好，那麼另外他說我們還可以利用機率和影響舉證，去區分誰是高危的，誰是低微的對吧，那麼另外我們還可以對風險進行分類啊，識別了風險之後。

我們可以分類啊啊比如說有一類是天氣的風險，它特別的多，那麼我們就要特別關注什麼，特別關注專案施工的時候的天氣對吧，也就是說當我們分類分好了之後，發現哪一個類別裡面風險特別多。

可以幫助我們把注意力集中到那個領域，比如說天氣內的風險太多了，所以我要時刻關注天氣對吧，再比如說由於這些都是天氣類的風險，我可能制定一個通用的應對就可以了好吧，那麼這些工具呢都比較簡單。

也很好理解，那麼做完了之後，最終我們更新風險登記冊，把這一塊把它給填好，這就是我們的定性風險分析這個過程，它最終就輸出了風險登記冊的更新，那麼接下來最後我想說一個問題啊。

為什麼我剛剛在講到這個工具，風險資料和質量評估的時候，我說其實這個問題不是太大呢。

因為這個過程叫定性好。

我問大家一個問題啊，在我們評估機率和影響的時候，明明是有數字的，為什麼我們把這個過程叫做定性，而不是定量，知道為什麼嗎，這個問題大家要搞清楚的對吧，我們明明機率有數字分為自己的影響，也有數字分為自己的。

為什麼它叫定性呢，而不是定量呢，好我問一下啊，這些數字的本質大家知道是什麼嗎，比如說這個0。3是代表機率是30%嗎，這個0。2是代表影響是0。2個億嗎，其實不是這個數字，數字的本質是什麼。

其實這個數字的本質啊，大家要注意它實際上只是一個分數，所以我喜歡把它叫機率多少分，影響多少分對吧，你比如說我們當初在定義的時候，如何用13579來定義，那麼機率有可能這邊就不是0。3，而是三分。

這只是一個風俗，或者說是一個權重對吧，那麼你說這個分數和權重有什麼實際的意義嗎，注意它沒有實際的意義，比如說舉一個例子，我們拿兩個人啊，我拿兩個人來打風，一個人叫高圓圓，我的女神，如果讓我給高圓圓打分。

我打多少分呢，我起碼要打95分，對吧，那麼如果我對我自己的老婆打分打多少分呢，當然我老婆也不錯，我可以打到90分，那麼你說95分跟90分，他有什麼具體的含義嗎，它沒有什麼具體的含義。

我們只不過是打了一個風俗對吧，那麼這些風速最大的一個作用是什麼，其實最大的一個作用，只不過是幫助我們來幹什麼，幫助我們來排優先順序，對吧，就是看誰重要一些嘛，對不對，那麼為什麼要排優先順序呢。

當我們資源有限的時候，我們要知道自己最優先要處理什麼，比如說下了課之後，高圓圓要請我吃宵夜，我老婆也想跟我吃宵夜，這個時候怎麼去選擇好，從這個分數來看，優先要選擇跟高圓圓吃宵夜，因為他的優先順序高對吧。

如果要說分數真的有什麼含義，只有這樣一個含義，就是區分大和小，區分優先順序的高和低，是不是，所以它沒有什麼其他的具體的含義啊，所以雖然它是一個數字，但是仍然是定的一個性，而不是量，明白吧。

我希望大家透過這個例子能夠理解啊，為什麼有數字的仍然是定性好吧，那麼至於定量，那麼我們後面再講，這是我們星期三要講的內容，好吧好，那麼今天的課程我們就到這裡為止，我們今天講了風險的一些基本的定義的介紹。

對吧，包括這個我們怎麼去形成一份風險管理計劃，重點要包括哪些內容，然後接下來我們透過一些工具怎麼去識別風險，識別了風險之後，接下來我們怎麼去定性對吧，唉為什麼有了數字打分比的大小，它仍然是定性好吧。

那麼對於今天的課程的內容，大家有沒有什麼不明白的，如果有不明白的，我們留下來答疑，其實我覺得大家不要把風險想得很難對吧，實際上風險跟我們常識是一致的對吧，你無非就是那除了把這份計劃先做好以外。

無非就是識別了，識別完了之後排優先順序了對吧，排完優先順序，那麼我們星期三會講哪些比較重要的對吧，那麼我們怎麼去規劃一些措施對吧，然後接下來去處理，然後去監督一下不就好了嗎是吧。

所以風險實際呢不要想的很難啊，它非常符合我們常識的做法，很簡單，我是說今天的課程有沒有什麼不明白的，留下來答疑對吧，把公海西拖出去打工，海錫說有一個問題，為什麼喜歡高圓圓，喜歡一個人需要理由嗎。

是不是再說了，這也不是這次課程的問題啊，好不好，有沒有什麼其他的問題，正經一點的啊，不正經的就不要說了，好有同學問了一個很好的問題啊，他說如果最終算出來它的風險敞口，也就是這個峰值是一樣的，那怎麼處理。

好注意啊，峰值是一樣的，那麼我們就同等對待，同等對待好吧，這個問題呢倒讓我想起了另外一個問題，好我問一下大家啊，來我們看一下，這邊我們有一個機會是0。18，對吧好，假如說我這邊這個風險啊，機率是0。5。

影響是0。4，它算出來最終的分值是0。20，好問一下大家啊，這兩個風險我們要重視哪一個注意哦，一個是威脅，一個是機會哦，上面的這個是威脅對吧，下面的這個是機會，好威脅，最終的敞口是0。2，機會呢是0。

18，這個時候我們應該關注哪一個，好那麼我發現大家的回答都是正確的，就是說我們在關注的時候啊，我們站在什麼角度注意啊，我們站在風險中立的角度對吧，就是我們不去管，不是說誒有機會我們一定要追逐機會。

威脅和機會是一樣的對吧，哪個敞口大，我們就關注哪一個，而不看他是威脅還是機會，一樣的對吧，我們只看最終的場口，你不要說啊，由於這是一個機會，所以我就要關注機會，不對的，沒有這個說法好吧，哪個敞口大。

我們就關注哪個，就像我們打牌一樣的，雖然是輸對吧，雖然是威脅是輸，但是少輸也是贏啊，一樣的好吧，所以呢我們最終就是根據這個風險的敞口，來排優先順序，他肯定有大有小，如果真的是一致的。

那麼我們就同等對待好吧。

好機率和影響，舉證是由專案經理跟團隊一起來定的啊。

如果是你們公司裡面沒有啊。

是需要具體去為這個專案去做的，那麼就是由專案經理跟團隊自行定義的好吧，一般這種事情都是專案經理跟團隊一起去做，要做就是一起去做，那麼如其實大部分情況下不太會需要去做，比如說我以前的公司啊。

我們在星期六講實戰的時候，可以給大家看一下相應的文件，其實一般公司裡面都是有這種通用的定義的啊，不需要你自己去定義好吧，說自己定義的這種情況呢，實際上很少，實際上很少。

好有同學問了一個問題，他說我們的風險既然有威脅和機會，那麼這個影響量表是不是應該也是對稱的，是這樣的啊，注意看我這個例子裡面就寫了。

僅反映消極的影響，那麼積極的影響也是這麼幾檔對吧，你看這個舉證呢，消極的影響，積極的影響，它的定義也是對應對稱的，對的謝文斌說的很對，其實這個機率和影響的定義或者舉證，包括rbs。

有的行業它是有自己的行業裡面的一些東西，對這個舉證公海吸收的很對啊，這個舉證是在什麼時候做的，那兩個東西要區分清楚啊，機率和影響舉證是什麼時候做的，是在規劃的時候做的對吧。

那麼這個東西作為工具是在哪一個過程。

作為工具的呢，是在定性的時候作為工具的對吧。

因為在定性分析之後，我們要根據機率和影響矩陣來區分，哪個是高危風險，哪個是低危風險，所以呢它的工具裡面有機率和影響矩陣對吧，所以這個要分開來說，機率和影響舉證，是我們在規劃風險的時候做好的。

或者說已經定好的，那麼作為工具呢是在定性的時候作為工具的。

好徐小杰同學問了一個問題，說風險登記冊和風險報告有什麼區別，我說一下啊，風險登記冊就是這種玩意兒，對吧，那麼我們今天已經講了這一部分，星期三還有很多東西，就是這一部分我們要講對吧，那麼這個是風險的預測。

那麼風險報告呢注意啊，報告是什麼東西，報告就是一份書面的報告，它是用來跟相關方溝通的，明白這是單獨的地方，那麼風險報告裡面寫什麼內容呢，風險報告裡面一般寫一些總結性的內容，比如說報告裡面會這麼寫啊。

我們於幾月幾日跟所有相關方一起識別的風險，在這次識別風險的過程當中，我們一共識別了四個威脅對吧，還有四個機會，其中什麼什麼威脅是高危的，什麼什麼機會也是高優先順序的，對吧，那麼這些描述形成了一份報告。

那麼最終這份報告大家知道在哪一個過程用嗎，還記得我們有一個過程，是拿著報告去跟別人彙報，對了在管理溝通，你們有興趣可以去翻一翻對吧，我們在講管理溝通的時候說過說過啊。

管理溝通最核心的輸入當然是工作績效報告，但是也有一些其他的東西，比如說跟別人去溝通，變更要拿變更日誌，溝通問題要拿問題日誌，溝通風險要拿什麼，要拿風險報告，質量溝通質量要拿質量報告。

最終這個報告會拿過去跟別人去溝通對吧，所以報告是一種電子的或者實物的，一份書面的報告，就是做一些總結性的一些描述，公海西注意一下啊。

舉證是在規劃的時候做的。

包括舉證你的資料也是在規劃的時候就填好的，能明白這個意思吧，這些資料哪來的呀，其實當你機率分為好幾檔，影響分為好幾檔，這個格子裡面的資料我們就可以算出來了，是吧，而且算好了之後。

立即我們就要定義好超過多少是高危風險，所以在規劃的時候，這一份完整的舉證我們就已經做好了，所以我剛才說在規劃的時候。

我們把這個矩陣做好了，然後接下來在定性的時候把它作為工具來用的。

黃同學問了一個問題，他說為什麼要區分潛在責任人和最終的責任人，因為在一開始識別風險的時候啊，那個時候呢其實還沒有經過仔細的分析對吧，所以說呢我們當然要安排一個責任人，因為有的時候要考慮風險的緊迫性。

可能馬上就要去著手處理，那麼如果在沒有進行完整的定性分析的時候，我們有潛在的責任人，就說唉這個東西唉，暫時由徐小杰同學負責一下對吧，那麼經過了仔細的評估之後，定性分析，合作之後。

有可能發現這個風險比想象中的要嚴重，或者比想象中的要簡單，可能徐小杰同學呢讓他去負責，他可能能力不足，或者呢他大材小用了，總之不是很合適對吧，所以最終我們又明確好責任人應該是誰呢。

唉應該是比如說龔海希同學明白吧，所以他一開始有一個潛在的責任人，像臨時工一樣的臨時決定，唉暫時由你先管一管吧對吧，等我們仔細的去定性分析了之後，我們最終在定有可能仍然是你。

也有可能我們要換成別的人來負責，啊姜亞坤同學問了一個問題，他說可不可以這麼去理解風險，如果應對失敗了就是問題，我的建議啊最好不要這麼理解，我承認有這樣一種說法啊，說風險一旦發生了，就成為了問題。

但實際上這個不利於學習，為什麼這麼說呢，因為在考試的時候，問題勾風險它是兩條線問題，我們有問題的解決方法，還記得吧，那六部叫定義問題對吧，一定義二分析分析根本原因，三方案四選擇五執行六驗證。

這是問題解決的這條路，六步我們第八章學習到的對吧，風險的有風險的，他自己的一條路就是識別定性，定量規劃應對，實施應對，所以說我們最好不要把問題跟風險，一定要硬生生地聯絡起來。

這個會導致我們將來對問題和風險呢搞不清楚，好吧，問題就是問題，問題走問題解決的路，風險就是風險，風險走風險管理的這條路，好李佳偉同學問了一個問題，也問得很好，他說在風險登記冊裡面填這些東西。

包括責任人可能會變化，這些東動作要不要走變更流程好，大家注意不要走，為什麼不要做，因為風險登記冊，它不屬於專案管理計劃的組成部分，它不屬於專案管理計劃類，它屬於什麼，它屬於專案檔案，明白吧。

簡單的說這個風險登記冊是給誰看的呢，其實是給專案團隊自己使用的，當我識別了一個風險啊，我就記下來，然後跟團隊商量一下怎麼樣去應對對吧，他不需要得到相關方的批准，你說我寄一條風險也要別人批准嗎。

這個不需要，所以像這種叫專案檔案類，我團隊在管理專案的過程當中，我自己使用的那類似的還有什麼呢，問題日誌啊對吧，包括經驗教訓登記冊呀，那這些東西你加問題也好，加經驗教訓也好，都不需要獲得批准好吧。

因為它不需要基準化，不需要成為基準，那麼就不要走變更流程，其實風險這一塊啊，還是我那句話，應對計劃也不需要，但是應對計劃我們星期三會講，它可能會導致基準的變更對吧，因為應對計劃它也是寫在這裡面的。

寫在風險登記冊裡面的，好陳坤同學問了一個問題，說識別風險是指真正出現風險嗎，呃這個說法不準確，什麼叫做識別風險啊，通俗地說就是去想，你能想得到吧，這個時候風險還沒有發生，但是我已經想得到了。

比如說我舉一個例子啊，我問一下陳坤同學，明天上班有什麼風險，你能識別出來嗎，那這樣說就比較清楚了對吧，哎明天上班有什麼風險，我們來識別一下，比如說明天上班有可能會堵車對吧，明天上班的路上可能被狗追著咬。

那麼你說這些風險發生了嗎，他沒有發生，那麼什麼叫識別識別，就是我現在在幹什麼，在想嘛，唉我在想明天可能會有什麼情況，對吧哎有的同學說的堵車呀，有可能明天會睡過頭啊，對吧哎有可能明天會怎麼怎麼樣啊。

所謂的識別不是指風險發生啊，就是指我想到了這樣這樣一些風險，理解這個意思吧，所謂的識別風險就是把將來可能發生的事情，把它給找出來嘛對吧，當然不是所有的風險都能夠識別出來的，對吧，這個我們也承認。

所以我們才說有一種風險很特殊嘛，叫未知風險嘛，但是能想得到的儘量要把它想出來，能找出來的要儘量把它找出來好完成，同學問了一個問題，他說低風險是否有時效性，我說一下啊。

其實應該說時效性的跟風險的高和低沒有關係，有一些風險它就是有時效性，明白吧，就是隻有在那段時間裡面有可能出現這個風險，如果那段時間平穩度過了，這個風險就再也不會發生了，那麼這種風險就叫有時效性的風險。

我們有一些風險很很典型的，就是隻有在那段時間可能會出現，如果那段時間平穩度過了，他就不會出現了，所以這種風險就叫有時效性的，它無所謂什麼高風險，低風險好吧，它是跟另一段特殊的時間是有關係的。

好吉利同學說低風險是這影響小嗎，注意啊，我們所謂的高危和低危不只是說影響小，而是說什麼，而是說風險的最終的敞口小，好吧，什麼叫敞口機率乘以影響，啊說到這裡啊，我想到一個問題對吧，最後再考一考，大家。

我現在有一個高優先順序的，機會，注意啊，我現在發現了有一個高優先順序的機會，那麼請問這代表著這個機會是容易，被抓住，還是不容易被抓住，來考慮一下這個問題，假如說我現在識別到一個高優先順序的機會。

那麼這意味著這個機會是容易被抓住呢，還是不容易被抓住呢，很多同學有點害怕對吧，說的不一定哎，不要擔心啊，我是比較正常的人，我沒有那麼陰暗啊，這個題目比較正常，比較正常啊，大家要注意啊。

首先我們要理解什麼叫高優先順序機會，所謂的高優先順序機會就說明什麼呢，它的場口怎麼樣，它的場口是很大的，對吧，那麼什麼叫敞口很大呢，敞口很大，就意味著機率和影響怎麼樣都很大對吧，機率很高，影響很大。

他才叫敞口大，高優先順序，那麼像我們有的同學說的啊，機率低影響大，這個一定是高優先順序嗎，它不一定對吧，所以高優先順序機會就說明它的敞口很大，說明機率和影響都比較大，那麼機率很高就意味著什麼。

意味著容易被抓住對吧，因為它出現的機率太高了，你伸伸手就抓出來對吧，這個題目你們在做每日一練的時候會遇到的，那麼如果沒有什麼其他問題，我們今天就先這樣好吧，那麼這今天學到這幾個過程其實都很好懂啊。

然後我們星期三再把後面的重要的一些過程，我們再講一遍，風險呢其實不難的，它跟常識是一致的好吧，那麼今天我們就先這樣，如果大家還有什麼問題可以在群裡面呃，再繼續的溝通或者直接問我都可以，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P17：PMP第11章：專案風險管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上呢我們繼續學風險管理的下半部分，好吧，那麼上個上一節課呢，我們學習了風險管理的前面幾個過程，我們說要做好風險管理呢，實際上很簡單，跟我們的常識差不多對吧，首先我們要有一份指南。

做一份風險管理計劃，然後接下來我們要把儘可能我們能想到的風險，全部都識別出來，然後接下來識別出來之後，我們講了一個非常重要的過程，就是要定性，要排優先順序對吧，那麼接下來我們把剩餘的幾個過程再講一遍。

那麼在講定性的時候啊，如果有一些同學啊，客戶呢，看來講義呢會發現有這麼一句話在這裡，在我們講定性的時候呢，在我們講義上有這麼一句話，很奇怪，他說定性這個過程做完之後，接下來可以進入什麼過程呢。

可以進入定量風險分析，或者呢就直接進入規劃風險應對，那麼按照我們常規的思維對吧，定性只不過是定一個性而已，那麼接下來我們應該學習定量了，那麼為什麼在定性做完了之後。

pm報告裡面忽然有這麼一句話很莫名其妙對吧，說做完了定性，我們就可以直接去想一想，這些風險怎麼去應對了啊，言下之意呢，就是我們有可能就不做定量了，那麼有同學知道是為什麼嗎。

那麼這裡呢就涉及到一個概念問題啊，就是什麼叫定性，什麼叫做定量，或者說定性和定量哪個更容易做一些，對吧，那麼按照我們常識來說，相對而言定性呢定個性比較容易一些，但是你要說把它真正具體的量化出來呢。

其實有很多事情是很難的，比如說我們同樣有一個人對吧，你說他長得帥不帥，而我們覺得他挺帥的對吧，但是你一定要定一個量說，那麼他帥到什麼程度呢，怎麼把它量化出來呢，其實這個很難對吧，那麼我們風險也是一樣的。

為什麼說定性做完了，我們不一定要做定量，其實就在於並非所有的風險都能夠量化，也並非所有的風險都需要量化對吧，你要把它量化出來是很難的，那麼我們也就意味著定量風險分析這個過程。

其實並不是很常見的一個過程對吧，他說定量風險分析，實際上就是要量化風險的敞口，那麼我們上一個上一節課程啊，學過風險的敞口，實際上是機率，去乘以影響，那麼怎麼樣去量化這個風險的敞口呢。

實際上就是要把機率和影響量化出來對吧，那麼我們之前在定性的時候說一個風險，比如說風險a它發生的機率是0。3分，帶來的影響是0。8分，那麼最終它的敞口得分是00：24，那麼這個0。

24可以跟別的風險去比較，大小排優先順序對吧，哪個更重要一些，那麼如果你要量化就要做到什麼程度，就要做到這個0。3分還不夠，他真正的機率發生的機率是百分之多少，比如說這個0。3對應的機率是40%。

那麼影響是0。8呢也不夠，我們要把真正它帶來多少價值的影響，要量化出來，比如說它會帶來10萬人民幣的影響，那麼這個時候才能把它的場口量化出來啊，這個風險的敞口量化出來等於4萬對吧，那麼很明顯。

你要抓到真正的機率和影響是很難的，所以pbox裡面也是這麼說的，並非所有的專案都要做定量風險分析，也不是所有的風險都能夠定量對吧，所以這個過程呢，大家知道它具體的含義就可以了，真正我們在平時在用的時候。

其實用的並不多好吧，那麼在考試當中涉及到的考點也不多，那麼有一些基本的概念呢，大家要了解一下，那麼我們要對一個風險去量化，要知道它的機率，大家印象當中還記不記得，我們以前學過的什麼東西。

會涉及到一些機率的計算的，還記得嗎，我記得在講第六章的時候，給大家講過一個工具叫三點估算，大家還有印象嗎，那麼那一節課在末尾的時候，我補充講了一些考試不考的內容，我說三點估算呢，實際上考的難一點呢。

還可以算機率，正-1個標準差68%對吧，正-2個標準差，中心的機率是95%對吧，然後正-3個標準差是99%，還記得吧，那麼實際上要找到機率，一種最常見的方法，就是做像這種機率分佈類的東西。

那麼所以它的工具裡面就包括說，如果我們要對一個風險進行量化，我們首先可以做反彈，向專家去徵求一些基本的資訊，比如說最悲觀，最樂觀，最可能這些基礎的資料對吧好，然後有了這些基礎的資料之後。

我們再使用一些不確定性的表現方式，比如說我們可以用機率分佈，那這裡面就提到了我們的貝塔分佈，來表示數值的可能區間，那麼這樣可以抓到一些機率啊，機率究竟是百分之多少，當然我們還介紹過蒙特卡羅對吧。

透過蒙特卡羅來不斷的模擬，那麼這些基本的概念呢稍微瞭解一下啊，實際上在我們考試的時候不會讓你去算啊，具體風險發生的機率是多少，這個機率一般是告訴你的好吧，那麼另外呢這個工具在考試中呢偶爾會出現。

就是定量風險分析，裡面有一個工具叫敏感性分析，那麼要求大家要掌握它的基本的概念，什麼叫敏感性分析呢，他說敏感性分析就是要確定哪些風險，對專案有最大的潛在影響，那麼他是怎麼做的呢，他說很簡單。

我們把其他所有的不確定因素，就是把其他的所有的風險放在一個基準值對吧，然後我們只考察每個風險的變化，會對專案帶來多大的影響，那麼這個敏感性分析它的概念，讓我想起了我們日常生活中，也有一種類似的做法。

比如說我們有很多同學是已經有小孩兒的對吧，那麼有的時候小孩呢容易過敏，但是呢我們不知道是什麼原因，導致他過敏的對吧，有可能是花粉導致它過敏哎，有可能是蟎蟲導致的過敏，有可能是蛋白質導致的過敏。

那麼這個時候呢，我們就要到醫院去做一個過敏原測試對吧，敏感性分析，就相當於我們日常生活中的過敏源測試，那麼到醫院去做測試，我們是怎麼測的呢，要去不斷的去扎針對吧，先扎一針，看一看誒是不是花粉過敏。

再扎一針，看一下哎是不是蛋白質過敏對吧，那麼這個也是一樣的，他不考慮所有的風險放在一起的情況，他只考慮單個風險對專案的影響，那麼比如說第一個風險，對專案會帶來消極的影響，而且影響很大。

我們可以從大到小去做優先順序排序對吧，好第二個風險呢影響會稍微小一些，但是呢影響也比較大，好第三個風險呢對專案產生的是積極的影響，是這樣的啊，第四個風險就是這樣的，第五個風險是這樣的，那麼把風險從大到小。

因為他有積極和消極的對吧，那麼去分別把它的影響，把它給煉化出來，那麼最終就形成了這樣這樣一張圖，那麼這樣一張圖呢在考試中出現的比較多對吧，叫龍捲風圖，那麼考試的時候經常會問你。

龍捲風圖是一種風險定性分析的，還是定量分析的工具，那麼這個時候你要知道，它是定量風險分析的一個工具，屬於敏感性分析裡面的一種很有代表性的圖，好吧，那麼這個基本的概念大家要有印象。

那麼另外其實定量風險分析，最主要的是要量化風險的場合，那麼在考試當中會出現計算題對吧，那麼這就涉及到有個工具叫決策樹分析，關於決策樹分析的，大家要會算也比較簡單好吧。

那麼我們直接用一個例子來跟大家說一下，決策樹分析的含義是什麼，為什麼它叫決策樹，實際上決策樹分析的本質，就是預期貨幣價值分析，那麼預期貨幣價值分析的本質就是，我們要量化出風險的機率和影響。

然後算出它的場口，然後便於我們去進行決策，比如說我們有這樣一個例子，他說我們現在啊有一個工廠，那麼現在呢我們不知道是重新建一個工廠呢，還是把原有的工廠進行擴建，那麼這就需要我們決策了對吧。

那麼怎麼去決策呢，好一般來說他會把一些已知條件告訴你的，比如說他這麼說，新建一個工廠需要投資1。2個億，那麼市場上是什麼情況呢，它是有風險的，他說有60%的可能性，這個市場呢有強需求。

那麼什麼叫強需求呢，就是指我們工廠生產出來的產品呢，在市場上很暢銷對吧，賣得很好，市場的需求很旺盛，那麼在這種情況下，我們會收入兩個億對吧，當然這只是有敗60%的可能。

那麼還有40%的可能呢是一個弱需求，那麼所謂的弱需求就是指市場上需求不是很好，我們這個產品賣得不太好，那麼這種情況下會收入0。9個億，那麼這是新建的這兩種情況，那麼如果我們擴建一個工廠呢。

好擴建的投資就沒有新建那麼多，擴建只要投資0。5個億，那麼60%強需求的情況下，我們會收入1。2個億，同樣還有40%的可能性是弱需求，收入0。6個億，那麼這些已知條件告訴我們了，需要我們來決策。

我們究竟是新建一個工廠，還是在原有的基礎上去擴建這個工程，那麼這個時候我們就可以用決策樹，或者用預期價值，預期貨幣價值分析來進行計算，那麼怎麼去計算呢，很簡單，我們有一個原則。

我們對待風險應該站在什麼樣一個角度啊，我們既不要只看到好的機會對吧，但是我們也要看到什麼呢，有一些威脅的存在，所以我們關於風險，應該站在一個風險中立的角度，那麼我們來分別算一算這兩種情況下。

我們最終的一個值是多少，比如說第一種情況，新建一個工廠，投資1。2個億對吧，那麼有一種可能會收入兩個億，好收入減投資，把收入的兩個億減去1。2個億，這就是我們的利潤了，那麼這種利潤有多少的可能性呢。

有60%的可能性對吧，那麼算出來這種情況下，我們最終會收入0。48億，但是我們要站在風險中立的角度，還要考慮其他的情況，也有可能是弱需求，那麼弱需求我們收入是0。9個億，投資都要投掉1。2個億。

虧了對吧，那麼這種可能性也有的，有40%的可能性，那麼最終算出來這種情況是負的，0。12個億，那麼也就是說，最終我們新建工廠這種情況最多的值是多少呢，把這兩個相加就得到，最終應該是0。36，對吧。

那麼同樣的擴建也是用這種做法對吧，收入減投資乘以機率，收入減投資乘以機率，然後這兩個再相加得到擴建，最終我們得到的結論是0。46，那麼從這個分析的角度來說，我們應該選擇新建還是擴建。

那麼很明顯我們要選擇擴建，因為擴建算出來我們的收益可能會大一些對吧，那麼透過這種來做出決策，這就是一種決策樹分析，而決策樹分析的本質，實際上就是去量化風險的機率和影響。

然後去算出它量化出來的敞口是多少好吧，那麼關於這個計算呢，實際上呢還有一種更加簡單一點的方法，我個人覺得比較簡單一點的方法，不用這麼麻煩啊，其實是一個意思，大家看一下啊，比如說新建這個工廠。

我們怎麼去算呢，我個人喜歡這麼去算，新建工廠收入兩個億對吧，那麼這種可能性是60%，那麼另外一種情況是弱需求，弱需求收入0。9個億，這種情況呢是40%，當然我現在算的都僅僅是收入了，對吧。

好收入都算出來了，我最終直接一次性減去投資1。2個億，對吧，那麼這樣算出來也能得到新建是0。36，實際上跟下面拆開來算是一樣的對吧，但是我個人喜歡用這種方法，就是最後一次性減去投資，那麼下面也是一樣的。

那收入1。2個億，這種情況是60%，然後收入0。6個億的情況是40%，這都是收入了，好最後一次性減去投資0。5也能算出來，等於0。46好吧，那麼大家在算的時候呢，按照個人習慣去算就可以了好吧。

那麼這種計算呢相對來說對於我們中國人來說，很簡單對吧，很簡單，所以接下來呢我出一道題目啊，給大家練習一下這種計算題，在考試中遇到的就是送分的啊，他不會讓你去算機率和影響，只會告訴你機率和影響。

讓你算出最終的一個結果，好吧好，那麼接下來我用一道題目給大家練習一下，我現在呢在做專案的時候，涉及到兩個方案，一個是a方案，一個呢是用b方案，那麼這兩個方案的區別是什麼呢，如果我用a方案。

我發現我的成本啊是這樣的，用a方案，有70%的可能會需要10萬的成本，有20%的可能需要花5萬的成本，當然還有一些可能只需要花3萬的成本，這是a方案好吧，那麼b方案呢是這樣的。

我如果用b方案有80%的可能性，需要9萬的成本，當然也有可能只需要6萬的成本好，那麼接下來我們最終應該選擇a方案，還是b方案，大家可以快速的去算一算好吧，我再重複一下這道題目，我在做專案的時候呢。

有兩個方案，那麼a方案是70%的可能性，需要10萬的成本，20%的可能性需要5萬的成本，那麼剩下的可能性需要3萬的成本對吧，那麼b也是需要成本的，80%的可能性要9萬，剩下的可能性要6萬。

那麼應該選擇a方還是b方好，那麼這裡呢他沒有說到投資跟收入的關係對吧，他只是說到另外一種情況，純粹的花錢需要成本對吧，那我們算一下a最終的值是多少呢，好很簡單，70%乘以十。

等於20/700x5=1對吧，站在風險中立的角度嘛，還剩下多少可能性呢，他沒說說，當然還有可能要3萬的成本，那麼這個3萬的成本機率是多少呢，那麼很明顯了，70%，20%還剩下的就是10%。

那麼10%的可能性需要3萬了，好算出來等於0。3，那麼我們有同學已經算出來了，a算出來最終的結果是8。3的成本對吧好，接下來b 80%的可能性需要9萬的成本，那麼這種分支上面算出來是7。2。

那麼剩下的可能剩下是多少呢，20%了對吧，需要6萬的成本，那麼這個算出來等於1。2，也就是說b最終的成本是8。4，好那麼這兩種方案我們應該選擇哪一種，那麼這裡要注意啊，對於我們絕大多數同學來說。

算都是很容易的，關鍵是算對了之後要選對這道題目，要選擇方案a，有的在說你不是選大的嗎，怎麼會選了方a呢，要注意，這道題目跟我剛剛講的那道題目是不一樣的，剛剛講新建和擴建工程，我們在算什麼。

我們再算收益對吧，那麼對於收益來說，要選擇大的越大越好，而這道題目在問什麼，再問成本，那麼對於成本來說，我們要選擇小的越小越好好吧，那麼以前的考這種計算考的還比較多。

那麼要說難的就難在這邊可能有一個小的陷阱，大家要注意避開對吧，究竟他在問收益還是成本好吧，那麼本質上它的計算實際上並不難，就是風險敞口的量化的計算，把量化的機率乘以量化的影響。

然後再算一個總和就可以了好吧，那麼定量風險分析，實際上就是敏感性分析和決策樹分析，這兩個工具，大家需要了解，包括計算需要掌握，那麼這個過程的本質實際上呢意義不是很大，說實話，我這麼多年做專案啊。

也很少說對哪一個風險去做量化，有很多東西呢實際上是很難量化的好吧，那麼如果有些風險你能夠量化的，就把它量化出來對吧，當然也可以結合影響圖啊，然後最終去更新我們的風險登記冊，把量化的結果填上去好吧。

那麼這個東西呢，實際上呢，這個過程我希望大家不要太花太多的時間，抓住這兩個點就可以了，好，那麼接下來定性做完了，那麼能量化的呢我們也量化出來了，那麼接下來這個過程就非常非常的重要。

在我們實際工作中和我們考試當中，都是非常重要的一個過程，那麼這個過程叫規劃風險應對我們風險識別了，我們也定性了，甚至能量化的量化了，那麼接下來我們就要根據風險的優先順序，去規劃一下。

我們打算怎麼去應對這些風險對吧，那麼應對這個風險的目的是為了幹什麼，是為了處理風險的敞口，是不是處理風險的敞口，對吧好，那麼這個過程的作用就是，我們要制定對整體專案風險。

特別是單個風險應對的恰當的方法對吧，然後接下來他說風險應對措施要注意，首先要跟風險的重要性相匹配，而就是重要的風險，我們可能要用一些比較付出代價的，一些應對方式對吧，當然我們要考慮經濟有效現實可行。

那麼另外要獲得全體相關方的同意，好一旦同意了之後，那麼接下來就由一個具體的人來負責，後續的應對誰呢，就是我們上節課講的風險責任人好，那麼接下來我們看一下風險最常見的，應該怎麼去應對。

那麼這個過程它的工具大家一定要好好的掌握，對大家以後做專案是有幫助的，好吧好，首先我們來看威脅的應對策略，我們說風險是一箇中性詞對吧，它是指將來可能發生，而且一旦發生會帶來積極或消極的影響。

那麼消極的影響的風險就叫威脅，那麼對於這些威脅，我們怎麼去應對呢，好首先我們講這個策略叫上報，我們在上一節課講過整合式風險管理對吧，如果我們團隊發現了一個風險，但是這個風險我們團隊解決不了。

或者不在專案的層面上啊，已經超出了我們專案經理的許可權了，那麼這個時候怎麼辦，那麼這個時候我們就要上報給上一層，比如說上報給發起人，上報給專案級或者專案組合對吧，那麼對於上報的威脅，我們就不再進行監督了。

一旦我們上報上去，我們就不再監督了，我們只需要保證上報了之後，那麼有相關的人員來處理就可以了，所以這種策略呢比較簡單對吧，就是實在沒辦法了，那麼就上報嘛好，那麼比較重要的是下面四種策略，首先我們看規避。

好什麼叫規避風險，大家從他的字面意思能夠看得出來嗎，啊我現在有一個風險，我要把它規避掉，什麼叫規避，規避就是指完全避開這個風險，那麼怎麼去避開這個風險呢，我們可以這麼去考慮啊，風險它是由兩個因素得到的。

對吧，我們說風險的敞口取決於風險的機率，乘以風險的影響，所謂的規避就是完全避開，完全避開就是指讓它的敞口變成多少呢，變成零，那麼大家想一想，我要讓機率去乘以影響變成零，我們有什麼方式啊。

好我們的範玉生同學說了一種方式，是把機率變成零，什麼意思，就是讓這個風險絕對不會發生，那讓它機率變成零對吧，那麼還有一種方式呢，就是讓他的影響變成零也可以吧對吧，哎張勇就說了，不一定機率變成零啊。

影響其中一個變成零就可以了對吧，當然如果你足夠牛逼，機率和影響都變成零也行對吧，那麼這種就是規避，那麼有的同學說機率變成零可能嗎，影響變成零可能嗎，好接下來我舉幾個例子啊，比如說鄭世偉同學覺得不可能。

那麼我就問小鄭同學一個問題啊，假如說鄭世偉同學正在做一件壞事兒，他在做壞事的時候呢，我剛好路過，被我發現了對吧，誒我發現小鄭同學在做壞事兒，那麼我發現了之後，我就有一種風險啊，我有可能是會說出去啊。

跟別人到處亂說啊，對吧啊，正式為怎麼怎麼樣了，怎麼怎麼樣了，這對這四位同學來說是有風險的，那麼我想問一下鄭世偉同學，如果要你規避這個風險，你有沒有想到什麼手段，讓機率變成零。

你看這不就馬上想到了一種策略嗎，規避的策略在我們電視上，電影裡面經常看到的對吧，有一句臺詞是這麼說的，我只相信只有死人才能夠保守秘密對吧，然後話剛說完，直接一刀，請問在電視電影裡面。

這種手段實際上是一種什麼手段，他就是規避風險的手段，他把機率變成了零，為什麼，因為死人他不會說話呀，他能夠保守秘密呀對吧，那麼在剛剛我們有一些同學提出來的一些策略，比如說哎呀我討好你呀，我賄賂你呀。

這個能夠完全把機率變成零嗎，不能你們仔細想一想，是不是這個道理啊，比如說正事不說，哎呀吉姆老師，我請你吃飯，吃好吃的對吧，哎我給你送煙送酒能夠規避掉這個風險嗎，你最多隻能說怎麼樣，唉我們後面會講。

最多隻能說減輕了，但是你不能說完全規避掉對吧，規避就是一定要把機率變成零對吧好，那麼哪一種情況是把影響變成零呢，影響變成零的意思就是指這個風險啊，還是有可能發生的，但是它發生了之後呢。

他不會對我的專案帶來影響，好我再舉個例子來考考大家啊，比如說明天星期四，我們上班有遲到的風險，請問怎麼規避遲到的風險，注意啊，我再次強調一下，所謂的規避就是百分之百規避掉，你。

怎麼樣能夠做到我百分之百不遲到，你看各位猥瑣的專案經理，就想到了很多規避的方法，比如說有同學說靠我請假不就好了嗎，對吧，再比如說老子今天不回家，我就睡在辦公室，做教育要規避這要求，這也叫規避啊對吧。

那麼我們回回過頭來看一看這個例子，明天星期一四上班有堵車的風險對吧，我可能會遲到，那麼我怎麼去規避這種，比如說堵車的風險呢，好我就睡在公司，今晚我住在公司，那麼接下來大家考慮啊，我住在公司。

明天上班堵車的風險，他的機率存不存在，當然存在，該堵車還是堵車，但問題是由於我睡在了公司，你堵車跟我有關係嗎，你賭你的跟我有啥關係啊，對吧，我睡在公司了呀，所以說呢還有一種情況就是雖然機率是存在的。

但是由於稅貸公司你對我不產生任何的影響，影響變成了零，明白嗎，所以呢大家一定要注意規避，實際上就是值，要麼讓風險不發生，把機率變成零，要麼讓專案免受影響，把我們的影響變成零對吧。

那麼常見的規避策略有這些，大家可以關注一下，比如說我們可以延長進度，爭取足夠的時間，我們可以改變策略對吧，我們做專案的時候，可能這種策略會遇到一些風險，那麼我改變另外一種策略不就好了嗎對吧。

再比如說縮減範圍啊，我們發現有一些工作包是有風險的，比如說以前就考到一道題目，我們發現有一個工作包，會導致我們的員工受到傷害的風險，那麼我們怎麼樣去處理這個風險呢，那麼有一種方法就是縮減範圍啊。

這個工作簿不做了，規避掉這個風險對吧，當然還包括澄清需求啊等等，那麼大家要注意，有什麼風險是需要我們去規避的，我們為什麼要想方設法，想盡一切方法來規避掉這種風險，那麼規避這種策略往往是針對什麼風險。

往往是針對高優先順序的風險啊，高優先順序的風險也就是我們這邊說的威脅對吧，像這種高優先順序的啊，極有可能發生，而且發生了之後破壞性很強的，那麼我們最好想辦法要把它規避掉好，那麼對於規避這個策略大家應該知道了。

那麼我們以後在做專案遇到高危風險，我們可以從這兩個手段去入手，要麼機率變成零，要麼影響變成零，好吧好，那麼接下來再看這個策略叫轉移，那麼什麼叫轉移呢，你會發現啊有一些風險啊，我們想規避，但是呢規避不了。

比如說舉個簡單的例子，我們有很多同學呢都有車，我們平時開車肯定會遇到風險對吧，比如說被別人颳了呀，被別人蹭了呀對吧，你說我開車技術好，你技術好有什麼用，對不對，你不刮別人，別人會誇你呀對吧。

你說這個風險怎麼規避呢，規避不掉啊，那怎麼辦呢啊不要擔心，還有我們可以用另外一種策略叫轉移，那麼什麼叫轉移呢，他說轉移呢是這樣的，我們把應對威脅的責任轉移給第三方，讓第三方管理風險，並且承擔威脅。

發生了影響，就是威脅一旦發生有影響，讓第三方來承擔對吧，比如說什麼手段，我們有很多同學就說了，我可以買保險對吧，比如說我們給車子買保險，包括我們在專案上涉及到的履約保函啊，擔保啊對吧。

包括我們專案中還有一種常見的方法，外包也是一種方法對吧，外包也是把責任轉移給第三方，但是要注意這裡面有一個非常重要的點，你憑什麼把風險能夠轉移給第三方，保險公司，為什麼願意來承擔。

或者我們把東西外包出去，我們的供應商為什麼願意承擔這個風險，因為我們通常需要幹什麼，我們通常需要支付轉移費用啊，要花錢的對吧，不花錢，誰幫你來擋這個槍啊對吧，所以轉移有一個最大的特點。

就是他要支付風險的轉移費用，這是第一個，第二個大家要注意的啊，我們說風險敞口是有機率和影響決定的，我們剛剛的規避是機率變成零或者影響變成零，那麼我們考慮一下轉移這種策略，比如說我們買保險。

我們在做專案的時候，用履約保函，或者我們把東西外包給供應商，在這種情況下，請問風險發生的機率，它變了沒有，唉這個問題大家要考慮一下，就是我們買了個保險，風險發生的機率它有變化嗎。

是不是說我們給車子買了個保險，所以別人蹭我們的機率就小了呢，唉你會發現這個機率好像沒什麼變化對吧，你說這個對機率有什麼變化呢，沒什麼變化，你買了個保險，該蹭還是蹭，該刮還是刮，對吧好。

那麼我們再看影響變了嗎，就是一旦被蹭了之後，影響變了沒有，啊有的同學說影響變了，為什麼呢，保險公司給我賠錢了，實際上呢這個說法呢不太準確，應該說影響是沒有變的，只不過影響怎麼樣，看這句話。

影響由別人幫你承擔了，明白吧，就是該修還是要修啊，你不能說買了保險，你車子蹭了，難道不修嗎，該修還是要修，該花錢還是要花錢，該花時間呢還是要花時間對吧，只不過其中有一部分經濟方面的影響。

讓保險公司來承擔了對吧，要第三方幫你承擔了，但是錢花不花呢還是要花的對吧，所以本質上來說，轉移這種策略它沒有改變風險的機率和影響，只不過讓第三方來辦理管理，然後由第三方來承擔責任了對吧。

所以這裡面有一句話，轉移風險，只是把風險的責任簡單地推給了另一方對吧，而並沒有消除風險，這是轉移跟規避的區別，就是該存在的還是存在，只不過第三方幫你承擔了一下對吧好，那麼這是轉移。

我相信大家透過買保險的例子，應該瞭解這個策略的含義對吧好，那麼還有一些風險呢，我們發現規避呢規避不了，轉移呢，也沒有靠譜的第三方轉移對吧，那麼還有一種策略叫什麼呢，叫減輕，那麼減輕這個就很簡單了。

從字面意思來說，什麼叫減輕，減輕就是要把風險的敞口變什麼呢，變小嗎好那麼同樣的道理，我問一下，要讓風險的敞口變小，風險的優先順序變低，我們可能可以從哪兩個方向去考慮呢，那麼很明顯。

要麼讓風險發生的機率啊變低，要麼讓風險發生之後帶來的影響變低對吧，或者兩個都變低，那麼兩個都小了之後，最終承下來的結果不就小了嗎對吧，那麼小到什麼程度呢，大家還記不記得我們上一節課講過一個概念。

叫風險的臨界值啊，就是把它變小小到什麼程度，小到我根本就不care啊，無所謂對吧，小到我的臨界值以內，讓我可以接受就可以了，對吧好，那麼這裡面他就說了，減輕風險的例子有很多，比如說在我們專案上。

我們可以採用更加簡單的流程啊，我們一個一個來分析一下啊，流程更簡單，它會有什麼好處，流程更簡單，出現問題的機率就越小吧，它是降機率的對吧，流程越簡單，出錯的可能性就越小，進行更多的測試，好測的越多。

客戶發現了外部失敗成本就越小吧，可能性就越小對吧，然後我們選擇更可靠的賣方，好注意啊，這裡有一個細節，我們要對比起來看的，如果我們跟供應商簽訂合同，外包掉，這個叫轉移對吧，但是在這之前。

如果有多個供應商，我們用這麼一個說法，叫在多個供應商裡面選擇更可靠的供應商，也就是更可靠的賣方，那麼這是一種什麼策略呢，在這個時候還不涉及到轉移，在這個時候實際上是一種策略，叫減輕唉。

為什麼這個要減輕呢，因為更可靠的，或者說更靠譜的供應商意味著什麼，出問題的可能性就要小一些對吧，這是人之常情嘛，就像我們很多女孩子找男朋友，我們希望找一個什麼，我們希望找一個更加穩重一點的，對吧。

更加穩重一點的，那麼出問題的可能性要小一些，一個道理對吧，所以在多個供應商裡面，去選擇一個更可靠的供應商，在這個時候我們就要減輕對吧，那麼最終我們跟供應商簽訂合同去外包，這個才叫轉移。

這個要注意的好吧好，另外還有我們之前學過的一個重要的工具，我們在做需求的時候，我們可以用圓形法，那麼圓形法也是減輕的一種策略對吧，我們用圓形法先做一個模型出來，那麼可以減輕反攻的風險，還記得吧。

好另外最後還有一種例子，也是考試中經常出現的，叫加入冗餘部件，大家見過冗餘部件嗎，我們有一些行業是經常見到的，比如說像我們it行業，做i t行業的，如果做過機房工程的對吧，在我們機房裡面。

我們有一種做法叫雙機熱備，這個我們做it的同學是很清楚的，那麼大家知道雙機熱備是為了什麼嗎，比如說我們有一些很重要的東西啊，比如說核心交換機，核心交換機我們一般是兩臺兩臺都在工作對吧，包括我們的伺服器。

也是兩臺兩臺都在工作，那麼這樣做的好處是什麼呢，萬一有一臺伺服器掛了，那麼伺服器上面的虛擬機器，會飄到另外一臺伺服器上，它還可以工作，那麼這種就是我們i t行業裡面，所謂的雙機熱備好，這是一種什麼策略。

這就是一種風險減輕的策略，它減輕了什麼，減輕了風險發生之後帶來的影響對吧，那麼最好嘛當然是不出問題，那麼一旦出了問題呢，好那麼一太壞了，另外一臺還在用，還可以撐一撐對吧，那麼如果不是it行業的同學。

在我們日常生活中，你也會看到一些例子的，比如說啊我們在高速公路上，我們過年回來的時候對吧，開車的同學，在高速公路上會看到那些很長的大貨車對吧，你有沒有一個疑問啊，就是我們自己的私家車就四個輪子。

那麼為什麼大貨車每一個裝輪胎的地方，它裝了兩個輪子啊，對吧，那麼考慮一下這種情況，如果說貨車的司機在開車的時候，發現好有一個位置的輪胎，有兩個輪胎，其中的一個輪胎呢漏氣了，對吧好，請問漏氣了之後。

他能不能把車子勉勉強強開到服務區，可以嗎，可以的對吧，因為為什麼呢，他同一個地方他裝了兩個輪胎呀，裝了兩個輪胎啊，那麼有一個輪胎漏氣了，那麼還有一個輪胎可以稍微撐一撐啊對吧。

那麼你說龔海希同學有一個輪胎漏氣了，你說好不好，當然不好，有影響對吧，但是影響有那麼大嗎，注意啊，我說的不是後備箱裡面的輪胎啊，我說的是大貨車，我感覺大家是不是沒有見過大貨車啊。

比如說一個很長的廂式貨車，它的輪胎你們有沒有觀察過它是怎麼裝的，在這個位置本來是裝一個輪胎，但是呢他裝了兩個，你們發現了沒有，注意啊，我說的不是我們家用汽車，說在後備箱裡放了一個備胎，而不是那樣的啊。

我是說他兩個輪胎都在用雙排的，對吧，那麼在這種情況下，萬一發現有一個輪胎有一點漏氣，你說對我們的運輸有沒有影響，有影響，但是影響大不大，由於我裝了兩個輪胎，對吧，我覺得這個影響不是很大。

我們還可以撐一撐，那麼這種就是減輕風險發生的影響，能明白這個意思吧，所以說減輕實際上是要麼降低機率，要麼減輕影響，想辦法把敞口降到可接受的臨界值範圍內，那麼這個叫減輕好吧。

那麼我們回顧一下剛剛講的三個例子，規避是把敞口變成零，轉移呢理論上不變，減輕呢是把敞口儘量的降低，它雖然沒有低到零對吧，但是降低了我們可接受的範圍了，好還有一種叫接受，那麼什麼叫接受。

接受就是承認風險的存在，承認威脅的存在，但是我們不主動採取措施啊，我知道有這個風險，但是呢我不想管好，大家注意啊，我們剛剛講的上報需要我們主動往上去報的，規避對吧，不管你是延長進度，改變策略。

也是我們要主動去處理的轉移，我們需要去買保險，減輕呢我們要想辦法降低機率，降低影響，這幾種方法都比較怎麼樣，這幾種方法都是要我們主動去處理的，那麼回憶一下我們講風險的時候說過，對於一個我們已知的風險。

我們已經能夠識別出來的風險，我們能不能主動管理呢，如果能主動管理，那麼就是已知已知對吧，簡稱叫已知，但是還有一種就是說我們不主動管理，那麼不主動管理就是風險是已知的，但是我們管理的手段是未知的誒。

說到這個已知未知，大家想到什麼沒有啊，前面幾種是風險是已知的，我們要怎麼應對，我也規劃好了，也是已知的對吧，那麼如果你不想主動處理，那麼就是風險是已知的，你怎麼去處理呢，未知說到已知為之。

大家腦子裡面忽然跳出來一個詞，什麼詞呢，這好像不就是我們之前講的要建立應急儲備嗎，對吧，我們說對於已知未知風險要建立應急儲備，我們看一下是不是這種情況篇，報告裡面說雖然接受啊，它本質上他不主動偏被動。

但是呢他細分出來也分主動接受和被動接受，那麼主動接受呢，有一種方法就是建立應急儲備對吧，那麼被動結束了就更加過分，就是大家說的躺平擺爛對吧，哎呀你愛怎麼樣怎麼樣，那麼這種叫被動接受。

那麼我們說的應急儲備留了一些應急儲備的，還算偏主動一點點對吧，這個叫主動接受好，那麼我問一下大家，建立應急儲備，應急儲備，這個應急儲備包括哪幾種情況，知道嗎，比如說對於進度方面的應急儲備。

我們要留一些什麼，唉我們在講進度的時候，在估算活動持續時間，大家還有印象嗎，我們也說到了，有一個工具叫儲備分析，我們要考慮應急儲備對吧，那麼進度方面我們就是要留一些時間吧，所以應急儲備的有一種情況。

就是我們要留一些時間，唉，我們有同學說了，留一些餘量對吧，好，對於成本這個知識領域，我們所謂的應急儲備是留什麼，很明顯就是留一些錢，對吧，你成本嘛不就是多留點錢嗎，啊我知道有這樣一個風險。

但是我不打算用理他，我留點錢，如果它發生了，我就再花幾筆錢就行了，是吧好，還有還有一種就是留一些資源，那麼有同學說什麼叫留一些資源，剛剛我們有一個同學小龔同學問了一個問題，說我剛剛舉的例子。

大貨車兩個輪胎雙排一起裝在跑，這個叫減輕，然後他問了我一個問題，他說，那麼我們家用汽車後備箱裡面放一個輪胎，算什麼呢，那麼我們來考慮這個問題啊，你後備箱裡面放一個輪胎，它對風險的減輕有意義嗎。

你是降低了機率呢，還是降低了影響呢，你輪胎放在後備箱對吧，你也沒有降低機率，你也沒有降低影響，你只不過怎麼樣了，你只不過是留了一些資源而已對吧，那麼一旦風險發生，那麼我就用這個資源壞了嗎。

我就去換嘛對吧，所以對於爆胎這個風險，我們的後備箱裡的輪胎是一種什麼策略，實際上就是建立了應急儲備，我主動接受了而已，能不能理解這個問題好吧，比如說呢再比如說很典型的例子啊，年前抖音上有一個新聞對吧。

就是騎摩托車的，好像有一個還是網紅對吧，出了一些事故，對吧，那麼我以騎摩托車為例，同樣是頭盔，大家考慮一下啊，騎摩托車也是有風險的，我們要戴頭盔，請問戴頭盔是什麼策略，唉我騎的時候頭盔就戴著了。

這是什麼策略，這是減輕對吧，一旦風險發生，我戴著頭盔可以減輕一些影響，那麼我們換一個思路去考慮，為什麼我們交警說我們騎車一定要戴頭盔呢，好如果我們不戴頭盔，把頭盔拿在手上，或者頭盔放在家裡面。

這是一種什麼策略，大家要注意，你頭盔不戴就談不上減輕，你不戴頭盔就意味著你怎麼樣，你接受了這個風險，是不是這個道理，你你就這麼接受了呀對吧，所以說這裡面剛剛問了這個問題啊，實際上就是有這個區別的好吧。

那麼在這裡我說一下啊，在考試的時候，大家不要考慮得這麼複雜，明白嗎，在考試的時候容易出現一個詞叫背景，內奸只要說到背景，我們統一把它認為是冗餘部件，都認為是減輕就可以了好吧，不要考慮的那麼複雜。

只不過我們有同學問了這個問題，我覺得要最好把它說清楚的，那麼我們要說一說的好吧，那麼有同學說激素跟上報是什麼區別，注意啊，上報你還把他抱上去了，接受呢就啥也沒做呀，對吧，接受就是你啥也沒做呀，好吧好。

那麼這是我們應對威脅的這麼幾種策略，那麼我相信透過我的講解，大家應該有一個很好的理解，那麼我建議大家，其實這些策略啊，就從他的這兩個因素去考慮對吧，規避就是機率變零或者影響變零。

轉移呢其實這兩個本質上沒什麼變化，減輕呢就是機率降低或者影響降低對吧，那麼接受呢就是不主動管理任何風險好吧，那麼徐同業同學說的問題，我剛剛說了啊，只要說到背景，我們不考慮冷背。

我們一致把它認為是熱備好吧，也就是減輕的一種做法好吧，考試不會考得這麼細的啊，這個已經涉及到特殊行業的一些相關的知識了，好吧，說到背景就是減輕好，那麼最後我再問大家一個很有意思的問題啊，大家考慮一下。

假如我發現我們的專案中有一些風險，它屬於高危的威脅，啊我發現這個風險是一個高危的威脅，我讓你在這四種裡面啊，上報就不要說了，上報嘛就是網上報滿，那麼剩下的這四種裡面，我讓大家選擇兩種方式。

你覺得應該選擇哪兩種策略來處理，高危的威脅比較好一些，好第一個馬上反應過來了對吧，對於高危的我們要規避，能規避的就規避，還有呢，如果要你選兩個，除了規避，你打算再選哪一個，那麼這裡面就出現了矛盾對吧。

接受是沒人選的，接受就是被動嘛，偏被動嘛，這個肯定不行，那麼究竟是轉移還是減輕呢，好完了時候說肯定是買保險高危嘛對吧，轉移跟大家說一下啊，在我們做專案的時候，高危風險能規避的就規避。

不能規避的優先考慮減輕，我說一下啊，為什麼要優先考慮減輕，所謂的減輕大家要注意啊，不是說隨便減輕的，就是說減輕是什麼意思，要想辦法把風險降低到可接受的範圍，那麼有人說為什麼不是轉移呢。

我舉一個例子大家就會明白啊，我們在做專案的時候，特別是做我們跟土建相關的，跟工程相關的專案的時候，在我們施工現場一般有一條明文規定，就是進入施工現場必須要幹什麼，進入施工現場，必須要戴安全帽。

那麼首先大家回答我戴安全帽，它是一種什麼策略，對吧，唉我們做土建專案，我們做工程相關的專案，在你進入施工現場的時候，你必須要帶安全帽，那麼戴安全帽是一種什麼策略呢，好大家都很清楚，是減輕的策略。

因為它沒有規避風險對吧，腦袋會被砸嗎，還是有機率的，但是砸下來之後，由於你帶了安全帽，最多呢稍微有一點輕微的腦震盪對吧，這個叫減輕，那麼什麼叫轉移呢，啊我們有同學說了，那麼我們也可以給我們的員工買保險。

這叫轉移，那麼如果在這裡面讓你優先選擇一個，你選減輕還是選轉移呢，是不是買了保險之後，我就可以為所欲為呢，注意啊，買了保險沒用的，你買了保險不戴安全帽，被砸了之後是什麼後果。

後果就是雖然保險公司給你賠錢，但是這個錢可能花不了了，最終錢是別人的，甚至老婆孩子都是別人的，是這個道理吧，所以說大家要注意，對於高危風險，我們優先要幹什麼，規避規避不了，想辦法減輕。

實際上減輕的優先順序比轉移，在某種程度上要高一些，好吧，你們在後面做每日一練的時候會遇到這種題目，說高危風險，我們一般採用哪兩種策略能規避，最好能減輕他也是好的對吧，因為減輕就是能夠降低到可接受的範圍呀。

我可以接受的呀，好吧好，那麼這個是應對威脅的這幾種策略，那麼我們說風險是一箇中性詞了，除了威脅，還有什麼，還有機會了，那麼對於機會同樣也有策略，那麼我們來看一看，好吧好。

遇到一些將來可能對我們專案有利的，積極的風險，我們也叫機會，那麼對於機會我們有哪些策略呢，好第一個仍然是上報，這雖然是一個機會，但是呢不在我專案層面解決，對吧好，我們在下一節課舉過一個例子。

大家還記得吧，我說我們在做專案的時候，發現供應商跟我說，如果我們的公司跟供應商的公司能簽訂，戰略合作協議，那麼我們採購裝置的成本會便宜一些，會有一些優惠，那麼這是不是一個機會呢，是一個機會。

但是這個機會在不在我專案層面呢，我專案經理是不能代表公司跟他們籤協議的，對吧，所以這種機會不在我專案層面的，我仍然需要上報報上去對吧，那麼報上去了我們就不再管了對吧，只要報上去之後。

有相應的人願意承擔相應的責任就可以了，那麼這個仍然是上報，好吧好，那麼接下來再看機會也有四種策略，第一種叫開拓，那麼什麼叫開拓，開拓是說如果我們發現了高優先順序機會，我們就可以選擇開拓策略，什麼叫開拓呢。

開拓就是把發生的機率儘量提高到百分之百，這個好像跟我們剛剛講的威脅的哪一種策略，正好是截然相反的呀，我感覺他跟規避正好是相反的，對對規避是說讓風險不發生變成零，那麼開拓開拓機會是什麼意思呢。

讓他百分之百發生，確保抓住這個機會對吧，好在考試中經常考的很典型的例子啊，怎麼樣去百分之百抓住這個機會，他說比如說我們把我們公司裡面，或者說組織裡面最牛逼的資源分到專案上來，或者用全新的升級的技術。

所以這裡面開拓的例子有兩個，要麼用牛逼的人，要麼用牛逼的技術對吧，那麼這個時候有同學會提出一個疑問，難道你用牛逼的人或者用牛逼的技術，就能夠百分之百抓住這個機會嗎，那麼你一定要這麼說嘛，也確實不是。

但是大家要注意啊，從策略的角度來說，你這樣做的策略，或者說你這樣做的目的是為了什麼，實際上就是要百分之百抓住這個機會對吧，所以我們把它看成是什麼呢，是開拓好吧，一定要注意啊，開拓就是要麼用牛逼的人。

要麼用牛逼的技術好，那麼除了開拓以外，還有分享，分享是什麼意思呢，他說我們把應對的機會啊，他的責任轉移給第三方對吧，然後共享機會帶來的部分收益，比如說我們可以建立合夥關係，建立合作團隊，建立特殊公司。

合資企業對吧，那麼這也是找第三方，那麼這個跟剛剛的轉移正好是對應的對吧，轉移是把責任轉移給第三方，然後讓別人來承擔我們的影響，風險是什麼呢，哎有同學說的有錢一起賺對吧，比如說舉一個例子。

我覺得我講偏僻還可以對吧，但是我只會講pp我沒什麼存款，比如說張勇同學對吧，張勇同學有大量的存款，那麼有可能張勇同學出錢，我出力對吧，我們也開一家t m t培訓公司對吧，還在什麼樂凱幹啊，不幹了對吧。

我們倆人出去對吧，那麼這種叫什麼，這種就是我們一起去合作，然後賺了錢共享這個收益就可以了對吧，所以這個跟之前的轉移是什麼，實際上是對應的是吧，好再看提高一提高跟剛剛那什麼是對的呢，剛剛剛的降低是對的。

降低說減輕機率，減輕影響，提高呢就是提升機率提升影響，因為這個是一個機會嘛對吧，好注意，這裡有一個例子要認真聽啊，考試中經常考到提高的粒子是什麼，比如說他說到了為早日完成活動而增加資源。

那麼考試的時候經常考到一道題是什麼題目呢，就是讓你選擇我加了人之後，究竟算開拓還是算提高，這個是經常考到的，那麼你怎麼去判斷，你就要看題目中的描述，如果題目中說誒，我把組織裡面最有經驗的人。

我們最資深的什麼什麼人對吧，總之說來說去是一個牛逼的人給你了，那麼牛逼的人就是開拓的策略一定要注意的啊，這是考試會考的，那麼如果題目中什麼都沒說啊，就是為了抓住這個機會，我幫你多增加了幾名資源，注意啊。

他只是說幫你多增加了幾名資源，但是沒有說到牛逼的人，那麼對於普通人來說，這就是一種提高的策略，好吧，這裡面有一個細節是一個考點一定要注意的好，那麼最後當然我們也包括接受，什麼叫接受。

就是承認機會是存在的，但是呢我不主動採取措施，本質上呢它是被動的對吧，只不過呢它也可以建立應急儲備，對吧叫主動接受，或者呢直接躺平，被動接受，那麼有的同學可能會有一個疑問了，你說威脅建立應急儲備。

主動接受，我還能夠理解這個機會怎麼建立應急儲備啊，對吧，你看我們漁民同學就問了誒，為什麼機會也可以精靈應急儲備呢，說主動接受呢，我舉一個例子啊，比如說今天在上課之前，我們有一個同學，比如說張珊珊同學。

小張同學在上課之前問了我一個問題，jim老師一會兒上完課之後，你還有別的事嗎，我說沒有說，完了之後小張同學呢也沒說別的事兒對吧，什麼都沒說，他說哦，我知道了，那麼這裡面就存在一個機會呀。

我在想是不是我下了課之後，小張同學要請我吃頓燒烤啊，這是不是機會是機會，但是我又不確定對吧，你說我這個人也比較害羞，我也不好問啊，說你是不是等我下了課之後要請我吃燒烤啊，總之對我來說。

我感覺這是有一個機會的對吧，有人請我吃燒烤，我靠這當然是一個機會好，那麼我怎麼辦呢，我也沒有上報，也沒有開拓，也沒有風險，也沒有提高，我只是做了一件事，做了一件什麼事呢，原本我上完課之後對吧。

唉我想稍微休息一下，比如說玩個遊戲啊啊或者怎麼怎麼樣的，現在我把玩遊戲的時間留下來了，流出來了對吧，我建立了一級儲備，那段時間我就空在那邊，那麼如果小張同學他最終跟我說，請我吃燒烤了，我趕緊就出去對吧。

大吃一頓，那麼如果小張同學他什麼都不說，那就算了，是不是，那麼這種其實就是針對機會了，什麼主動接受，我也把時間留出來了對吧，那麼就看你請不請我了，你請我我就去，你不請我，那我就算了對吧。

所以機會也是有接受的好吧，那麼我們回顧一下威脅和機會這兩種策略，實際上換報跟接受這兩種都有對吧，那麼剩下的這三個我們可以結合起來去記對吧，什麼叫規避，什麼叫開拓，然後轉移跟風險減輕和提高，好吧好。

那麼這個是針對威脅的或者機會的具體的策略，那麼我們最終在做專案的時候，我們就要分析每一個風險對吧，那麼我們之前識別的風險定性了，那麼能量化的也定量了對吧，那麼接下來針對每一個風險就要定策略了。

比如說堵車考試那天有堵車的風險，我們定什麼策略呢，啊定規避的策略，那麼具體你怎麼去應對，要一個計劃寫在旁邊呢，我怎麼規避的呢，啊我在附近訂了個酒店，對吧啊比如說這個風險你怎麼去提高的呢。

啊我模擬的時候多看看模擬題對吧，每一個風險都要定好策略，然後對應的詳細的應對的計劃，那麼定好了之後也要把它寫到風險等級上好吧，那麼這個是比較重要的兩個工具，機會跟威脅應對的策略好，還有其他的工具。

我們再看一下，還有應急應對策略，好大家注意啊，什麼叫應急應對策略，這種策略很特殊，他說我們發現啊有一些風險呢，它有點特殊，它特殊在在風險發生之前，是有一些充分的預警訊號的，對吧，那麼對於這種風險。

我們就不是做普通的應對，而是做應急應對好，那麼我舉一個例子，大家來考慮一下這兩種，我們剛剛說到普通的應對和應急應對，它的區別是什麼，好吧，比如說舉一個例子，我們有一個同學小嚴同學。

今天晚上要陪客戶搓麻將，搓麻將回家很晚，那麼他老婆呢最近脾氣不太好，有一個風險，注意在題目中啊，往往突出這個詞就意味著有風險，可能可能會被老婆打到，生活不能自理，這是一個高危風險對吧。

那麼我們普通的應對是怎麼應對的，我們先識別風險對吧，識別了之後定性定性，就發現它是高危風險了對吧，當然你能夠定量的也可以定量好，定性定量做好了之後，規劃應對，我們要定義策略，我的策略是規避。

那麼我怎麼規避呢，具體的應對是這樣的，我直接離家出走，老子不回家了，這不就把風險規避了嗎，你打不到了對吧，那麼這個是一般的應對，那麼什麼叫應急應對，什麼叫有預警呢，現在出現這樣一種情況。

雖然這個風險是一個高危風險，但是這個風險是有預警的，就是他老婆動手打人之前啊，他是有預警的，有什麼預警呢，如果他回家之後，他老婆叫他親愛的，那麼就說明風平浪靜，不會揍他對吧，但是如果回家之後。

他老婆不是叫他親愛的，叫的是他的名字，那麼就注意了，就要就要注意了，就代表什麼呢，代表他即將遭受毒打，就是他老婆打人之前是有預兆的對吧好，那麼針對這種有預警的風險，我們就不要這麼莽撞的去應對。

我們可以幹什麼呢，我們可以做應急應對策略，我們可以定一個叫應急計劃，那麼應急計劃是這樣的，什麼時候做呢，說這樣我們等預警發生的時候再去處理對吧，比如說你先回去，回去之後看你老婆究竟是怎麼叫你的對吧。

如果叫你親愛的，那麼什麼都不要做了，好事啊對吧，如果你老婆叫你的名字好，這個時候叫什麼叫預警發生，大家注意啊，問大家一個問題，請問預警發生跟風險發生是一回事嗎，大家要注意啊，不是一回事兒對吧。

這個能夠理解吧，預警發生就意味著他即將要遭受毒打，但是這個時候風險還沒發生，還沒揍他呢對吧，所以在預警發生的時候，我們再決定馬上跑，這是我們定的叫應急計劃，所以應急計劃大家要注意什麼時候定應急計劃。

就是這個風險有充分的預警訊號，那麼在預警發生的時候，我們要做的計劃，這個就叫應急計劃，好吧好，那麼除了應急計劃以外，還有一種也屬於我們的應急力策略，叫彈回計劃，那麼關於這個計劃呢，他的解釋我說一下啊。

考試中考得很少，什麼叫彈回計劃啊，彈回計劃說白了就是b計劃，好我舉一個例子，明天上班有一個風險，明天有堵車的風險，那麼我們怎麼去管理這個風險呢，首先我識別了堵車的風險對吧，然後我定性了。

然後接下來該定量的定量，那麼規劃應對的時候呢，我是這樣的，首先我定了一個叫減輕的策略，怎麼減輕呢，好我可以坐地鐵，對吧唉這個是策略和具體的應對，但是呢我這個人呢比較謹慎，因為我記得我我們上海啊。

地鐵有的時候也會出故障的對吧，所以呢除了這個計劃以外，我又搞了一個叫彈回計劃，實際上彈回計劃就是備用計劃或者叫b計劃，這個計劃也一起寫在風險登記冊裡面，如果說到時候地鐵也出現故障了，那怎麼辦。

那我趕緊掃一輛共享單車，老子騎車，對吧哎或者有同學說的實在不行，我就直接請假調休對吧，總之我有另外一種方案，那麼這個叫b計劃，那麼談回計劃是什麼時候用的好，彈回計劃的含義就是。

一般我們會設定主計劃和備用計劃，在主計劃無效的時候，我們採用的這個計劃，我們就把它叫彈回計劃，實際上彈回計劃就是b計劃好吧，那麼這個叫應急應對策略，在考試中考的不多，但是我希望大家能夠掌握。

因為我們在做專案的時候，有一些風險，確實是有一些預警的，對吧啊，比如說我們聽說有一些政策可能會出來了，對吧啊，或者怎麼怎麼樣，那麼我們也也許可以用這一種叫，應急應對的方法來處理，好吧，好。

另外他還說我們在應對的時候，還要注意兩種特殊的風險，一個叫次生風險，一個叫殘餘風險，對吧好，那麼什麼叫刺身風險，什麼叫殘餘風險，我說一下啊，問大家一個問題啊，我在識別5月份pmp考試的時候有什麼風險。

識別到一個叫堵車，我定的策略是規避附近訂個酒店，那麼我問一下，如果那個時候我訂個酒店，住到酒店裡面，有沒有可能出現其他的問題，就是我本來是規避這個風險，我才去住酒店的對吧，那麼本來不住酒店嘛就算了。

結果呢住了酒店有沒有可能導致其他的問題呢，有的對吧，哎我們有同學說了，刺身風險，這叫刺身風險，什麼風險，隔壁太吵了，結果你一個晚上都沒睡好，第二天考試怎麼考啊，我跟你們說啊，我真的遇到過這種風險的。

知道吧，我有一次住酒店，隔壁就住了一個變態，我不知道這小子是怎麼想的，因為本身呢我晚上備備課啊，回答回答問題，我本身睡得也比較晚，對吧啊，12點多一點鐘才睡，結果就在我快睡的時候。

隔壁的那孫子居然放起了京劇，我不知道為什麼就三更半夜的，你看京劇，你是你的愛好，我也能夠理解對吧，但是你把京劇放的那麼響幹什麼呢，搞得我一晚上都睡不著對吧，那麼有人說你可以打電話給前臺啊。

我也打電話給前臺了，但問題是前臺沒人接呀，我下去一看前臺沒人對吧，然後我敲門呢，別人也不開門，因為本身放了鹽，聲音也很小，他也聽不到我敲門對吧，哎呀搞得我沒有辦法陪著他。

陪隔壁的那小子踢了兩個小時的京劇啊，硬生生聽了兩小時，明白吧，所以說這種你本來是想住酒店誒，我離的，比如說那次我離開會的地方近一點對吧，規避掉堵車的風險，結果呢由於你這樣一種應對，帶來了其他的風險。

那麼這個叫什麼，這個就叫自身風險，好吧好，自身風險的含義就是由於我應對風險的，導致了另外一個風險的產生，那麼這另外一個風險就叫刺身風險好，還有一種叫殘餘風險，那麼什麼叫殘餘風險呢，其實這個很簡單啊。

我們有一些風險是用減輕的策略的，那麼減輕並沒有完全規避對吧，多多少少雖然我們可接受，但是這個風險還是存在的吧對吧，那麼這種通常是可以接受的，仍然殘留的風險就叫殘餘風險，好吧。

我們有同學給這兩個風險起了兩個詞，我覺得很好記，他說什麼叫自身風險呢，四聲風險有點像我們所謂的教併發症，由於一個病引起了另外一個病，對吧，這個叫併發症，那麼什麼叫殘餘風險呢。

殘餘風險呢它是原來這個風險遺留的一些風險，殘餘下來的叫後遺症，對吧，所以說自身風險和財運風險，你換成這兩個詞去理解就非常好理解對吧，一個是併發症，一個是後遺症，好吧好，那麼接下來還說我們規劃應對呢。

可以對整體專案風險定一些應對的策略對吧，那麼對於整體專案風險，什麼叫整體專案風險，就是整個專案的包含了所有的不確定性的，那麼對於整個專案而言，我們也可以有一些策略的，比如說規避，那麼怎麼去規避呢。

對於整個專案來說，如果風險太高，我們可以在範圍中取消高風險工作，甚至最極端的情況下，我不做這個專案了對吧，那麼開拓什麼叫開拓，在範圍中增加高收益的工作啊，有一次考到一道題目，很有意思。

說我們在做專案的過程中，發現了一批極具價值的古董對吧，那麼經過研究，決定把這個古董的發掘工作，也納入到專案的範圍問題，這是一種什麼策略對吧，那在範圍中增加高收益的工作，這就是對於整體專案而言。

是一種開拓的策略對吧，那麼當然也包括轉移或者分享，減輕或者提高對吧，當然實在不行也可以接受，那麼有同學可能細心的同學會問一個問題，為什麼沒有上報啊，為什麼沒有上報，對於整整體的專案風險來說。

你整個專案的風險你都上報啊，這個不現實的，所以這裡沒有上報好吧，因為這是整體專案風險，包含了專案的所有的不確定性，你打包去上報掉好，那這個東西還要你管什麼呢，對吧好，接下來還有一些其他的工具。

我們稍微理解一下，這些工具比較簡單，我們可以做備選方案分析，那麼什麼叫備選方案分析呢，我們應對一個風險，比如說明天可能會堵車，唉我可以規避他旁邊訂個酒店，我可以減輕它，我早一點出門對吧，其實方案有很多。

那麼我們就要考慮，比如說我們剛剛說的經濟價值啊，各個方面要做備選方案分析對吧，那麼另外我們還可以做成本效益分析，好我再一次問大家一個問題，成本效益分析是為了決定什麼，還記得嗎，哎我做一件事情，我分析啊。

我要投入多少成本，我投入這些成本呢，我又會帶來多少的收益，對吧，那麼成本和效益分析是為了決定什麼呢，對了是為了決定我們這個東西值不值得，對吧，是不是值得去做，那麼在風險這邊怎麼做成本效益分析呢。

很簡單啊，我問一個問題，我相信大家都會做，我們有一個風險機率，量化出來是30%，影響煉化出來是50萬，那麼我們認為這個風險是一個高危風險，那麼我們決定規避它，結果我發現啊，如果我們要規避它要花多少錢呢。

要花掉20萬，你覺得這個事情值得還是不值得，那麼你就要去算了這個風險的敞口是多少呢，30%乘以50萬，長口就只有15萬對吧，你花20萬塊錢去規避一個15萬敞口的風險，這個划不來呀，划不來對吧。

實際上這個就是成本效益分析，好吧好，那麼透過這些工具，我們定好合適的策略，包括合適的應對計劃，那麼最終我們就要去更新我們的專案檔案，更新風險登記冊，就像我們剛剛的這張圖。

我們把最終定好的策略和具體的應對更新進去，那麼這裡注意一個細節，大家注意一下啊，這個過程我補充說一下啊，這個過程輸出了變更，請求大家知道為什麼嗎，你想啊我們用了一些策略，比如說規避我們要縮減範圍。

比如說我們為了減輕，我們要購買冗餘部件，要做更多的測試，那麼這些策略會導致一個什麼後果啊，由於我縮減了範圍，我影響了範圍基準，由於我要購買冗餘部件對吧，要做更多的測試，所以可能我影響了進度。

影響了成本基準，所以一旦我們決定要這麼做，接下來我們就要怎麼樣，我們就要走變更流程，提變更請求獲得批准對吧，批准了之後，我們就要去更新我們的專案管理計劃，所以這邊他說如果商定的應對策略。

導致了一些基準的變更，而且基準的變更最終也獲得了批准，那麼我們就要更新相應的基準，好吧，這個細節注意一下好，那麼規劃應對，規劃完了對吧，最終我們定好了策略啊，如果有變更了，我們也走了流程了。

那麼也獲得了批准，那麼接下來怎麼辦，接下來這個過程叫實施風險應對好，大家注意這個過程只要記住一個字就可以了，好吧，你沒有聽錯，這個過程只要記住一個字，就是要幹，一定要幹，那麼為什麼在pmbok第六版啊。

這是pmbok第六版新加的一個過程，為什麼要加這樣一個過程呢，說pmi發現其實有很多的團隊啊，風險也是這麼管的，但是出了一個什麼問題呢，定了策略，定了計劃之後，就沒有人去實施了，沒有人去執行了。

比如說你已經說了，要規避這個風險，要去訂一個酒店，那麼你得有人去定啊，比如說你打算轉移這個風險對吧，要去買保險，那麼你要有人去買，跟保險公司去談啊，對吧，你策略定好了，但是你不執行到最後還不是等於零嗎。

所以那這個過程，他說要確保二人照計劃商定的應對措施，來管理風險倉庫的大小對吧，那麼只有責任人隨機執行，我們每個風險都有風險，責任人，只有風險責任人真正去實施啊，也就是去幹，真正去落實下去。

那麼這個風險的敞口才有機會得到主動的管理，對吧，那麼我們專案經理就要去影響這些責任人，一定要真正的落實下去，好吧好，那麼落實下去之後，那麼事情總算差不多了，那麼要注意不要忘了，我們也不是一勞永逸的。

我們還要時不時的要監督風險，所以最後一個過程就是講的監督風險，監督風險就是在整個專案期間去監督商定的，應對計劃的實施跟蹤，以識別的風險，識別和分析新風險，以及注意評估風險管理過程的有效性。

就是我們要評估評估，我們這個風險管理過程是不是有效的，我們風險敞口是不是已經得到了主動的管理，對吧，那麼這個過程的輸入當然有風險分體測，那麼怎麼去監督風險呢，啊我們可以做技術績效分析，這個工具的不重要。

稍微看一下，就是把取得的結果跟計劃去比較對吧，哎是不是產生了一些作用，那麼我可以做儲備分析好，還是這句話，監控過程組的儲備分析是分析什麼，是分析剩餘的儲備和剩餘的風險是不是匹配。

簡單的說就是我還剩這些風險，我還甚至其一起儲備對吧，那麼用剩餘的錢來搞定剩餘的風險，這個夠不夠呢對吧，是做這個分析好吧好，那麼這個過程比較重要的工具是這兩個，一個是風險審計好，說到風險審計。

大家想到過我們之前學過的第一個審計嗎，叫質量審計對吧，質量審計審過程，那麼風險審計呢也是審過程的對吧，風險審計就是我們要評估我們整個風險，管理過程的有效性的啊，他也是審過程的。

那麼這個風險審計在什麼時候做呢，我們一般會開一個會議啊，這個會議呢叫風險審查會對吧，我們可以定期的去安排風險的審查，那麼在這個時候我們要去審查以識別的風險，它的管理的有效性對吧，那麼在風險審查的時候呢。

還要評估當前風險，關閉過時風險好，那麼這裡大家注意一個詞啊，什麼叫關閉過時風險，那麼大家要注意啊，有一些風險是有時效性的，就是它只在某個特定的時間有可能發生，如果過了這個時間呢，它就再也不會發生了。

比如說舉一個例子，我們明天一天作為一個專案，它有很多的風險，比如說早晨可能會堵車對吧，中午可能吃飯的時候要排隊，晚上下班的時候也有可能會堵車對吧，好結果呢我發現已經到了明天中午了對吧。

我發現早晨來上班的時候沒有堵車，那麼這個風險它就過時了，它不再會發生了，那麼對於這些你確定不再會發生的風險，我們應該怎麼處理呢，好第六版的p m p用了關閉這個詞，而老版本用的是這個詞，叫刪除。

好我問一下大家，為什麼關閉會好一些，為什麼這種過時的風險，不把它直接從風險登記冊裡面刪掉，什麼叫關閉啊，關閉就是風險，後面可能有一個狀態，把這個狀態改成關閉狀態對吧，那麼為什麼是改這個關閉狀態。

而不是把它刪除呢，好大家反應都很快，因為這個東西是比較重要的組織過程資產對吧，雖然你在這個專案上沒有發生，但是也值得給將來的專案去參考，所以我們用了關閉這個詞好吧，那麼另外還有一個細節要注意啊。

在這個會議當中，我們也可以識別出新的風險，那麼如果識別出新的風險，究竟是屬於監督風險這個過程呢，還是屬於識別風險這個過程呢，那麼你就要看他是在什麼場合下，識別出這個風險的。

如果他強調是在風險審查會上識別的，那麼就屬於監督風險好吧，如果不提這個會就屬於識別風險好吧，那麼在整個監督風險的過程當中，那麼這就是監督風險這個過程好吧好，那麼風險的這幾個過程呢，實際上看上去過程很多。

實際上邏輯比較清晰對吧，我們再回顧一下整個風險，我們怎麼去管理，我們怎麼去管理專案中的風險呢，首先我們要做一份風險管理計劃，把準備工作做好，比如說rbc啊，機率和影響的定義，機率和影響舉證啊對吧。

包括相關方的風險偏好好，然後接下來一步一步的來，首先要識別風險，把風險儘可能的識別出來，寫到風險登記冊對吧，然後接下來定效能定量的定量，然後規劃應對，實施應對，同時全過程監督風險就可以了好吧。

那麼風險在考試當中，經常考的題型有這麼幾種啊，首先他會給一道題，那麼你拿到這道題，如果是風險有關的，你要明確一件事兒，這個風險究竟是識別了還是發生了，那麼這個是要注意的好吧，那麼什麼是風險識別的呢。

那麼風險識別一般會這麼說，專案經理發現什麼什麼情況，這可能會導致什麼什麼什麼，大家注意非常關鍵的一個詞，就是這個這可能會導致什麼什麼，99%都是用的這個詞，那麼其他的也有一些可能對吧。

比如說專案經理擔憂什麼什麼，這也能有一點風險的意思，但是大部分情況下都會出現可能這個詞，那麼出現可能這個詞，就意味著我們識別到一個風險，那麼接下來你幹什麼，首先要做的是什麼，更新風險等計策。

就是一旦我們識別的風險，首先就要更新風險的計策，或者用其他的說法，比如說查閱風險登記冊，哎這個風險有沒有記在裡面對吧，或者直接記錄在風險登記冊，總之第一步一定要把它記進去對吧，那麼擠進去之後。

接下來立即隨後就會做的是什麼呢，定性定量規劃應對實施應對，這個是識別了之後，一條龍全部都要做掉了，那麼還有一種情況，就是題目中裡面會說風險發生了，那麼這個時候你就要去看，是已知風險發生還是未知風險發生。

比如說他這麼描述，我們之前識別到了一個風險對吧，那麼在這個時候這個風險變成了事實，或者直接說這個風險發生了，那麼這就是我們之前的已知風險發生了，那麼已知風險發生了怎麼辦呢，好查閱風險登記冊。

直接去處置就可以了，你當時是定的什麼策略對吧，當時做了什麼東西，那麼現在這個風險的發生了，我們該怎麼處理，怎麼處理，查閱風險登記冊直接應對，如果要用儲備，一般適用的應急儲備。

因為已知風險我們都是建立了應急儲備對吧，那麼如果題目中說出現了一個意外的東西對吧，那麼這就代表是一個未知風險發生，那麼這就不在我們剛剛討論的流程裡面對吧，風險登記冊裡面，所有的風險都是我們識別出來的。

但是也有一些意外的事情，那麼未知風險發生，我們要採取全面措施，那麼提交變更請求，用管理儲備好，這裡出現一個詞叫全變措施，什麼叫全變措施，這個詞聽上去很高大上，實際上全變措施的意思就是值我們隨機應變。

他不是什麼計劃對吧，全變措施就是隨機應變，靈活應對，比如說你走在馬路上，忽然有一個神經病拿著菜刀來砍你靠，誰會想得到有這種事呢對吧，它是一種未知風險吧，那麼未知風險發生了，你也不能站在那不動啊。

站在那不動，他要砍你的，所以你要幹什麼，你要隨機應變，靈活應對，趕緊跑，趕緊找警察對吧，這個叫權變措施好吧，其實很簡單，就是隨機應變，靈活應對，好吧好，那麼一般來說，風險的管理的流程。

就是我們啊上一節課和這節課講的這幾個過程，那麼我希望大家在複習這個過程的時候啊，只要抓住一個東西，抓什麼東西，抓住風險登記冊，你會發現我們講的這些過程，搞來搞去都在搞什麼呢，風險登記冊這麼一張表格。

那首先識別風險，得到了這些東西，然後緊接著定性，對吧，能量化的定量，然後規劃應對對吧，然後要讓這個責任人實施應對，當然全過程我們也要去監控這些風險，做好風險的審計對吧，實際上說來說去都是繞著什麼呢。

繞著這個風險登記冊來的，好吧好，那麼今天的課程我們就到這裡為止，大家呢這個課後呢再去捋一下這個過程，實際上我覺得風險管理過程啊，跟我們的常識是匹配的啊，他符合常識，他就是這麼一步一步來的啊。

沒有什麼很高深的技巧，好吧好，那麼接下來有疑問的同學可以提出來，我來答疑，首先我回答第一個問題，有同學說應急計劃或者彈回計劃，他用的錢在機組裡面嗎，那麼一般來說是不在的，明白吧。

因為我們在規劃風險應對的時候呢，其實我們還不知道具體的應對用什麼措施對吧，我也我也不知道需要多少錢多少時間，所以大家有沒有發現啊，不管你用什麼樣的工具，是普通的應對還是應急應對，還是用什麼其他的方式。

總之最終在你規劃應對結束了之後，它才會輸出變更請求，明白吧，好張珊珊問了一個問題，說自身風險是什麼時候寄進去的，注意啊，一樣的，只要你識別出來了，你就要把它擠進去，不需要等明白吧，自身風險它也是風險。

只要你識別出來了，你想到了，你就把它記進去，啊餘鵬飛同學問了一個問題，他說風險登記冊和風險管理計劃，哪一個有具體的人，我覺得這個問題呢應該這麼說啊，風險登記冊和風險管理計劃裡面啊。

相對來說風險登記冊裡面有具體的東西，風險管理計劃裡面有什麼有角色和職責對吧，一般他不強調具體的人好吧，那麼這個問題呢實際上呢我覺得應該這麼說，風險管理計劃是一種指南性的東西。

它更多的是偏向流程和程式對吧，那麼具體的東西包括具體的風險，以及它對應的責任人，以及他對應的具體的應對，統一去找什麼，統一去找風險登記冊，好吧，楊承東問了一個問題，說如果風險發生了，那是不是就是問題了。

要用問題的解決方法，我在上一節課說過啊，不要這麼去考慮，不要這麼去考慮啊，為什麼不要這麼去考慮呢，我們確實有一個說法說，風險一旦發生就成為了問題，但是要注意這句話在考試中會害了你。

因為考試中的考法風險和問題它是不同的，解決的步驟，明白吧，那問題的解決是我們第八章講到的，問題是怎麼解決的，首先第一步記錄問題，記錄在問題日誌或者叫定義問題是吧，好然後接下來第二步識別問題的根本原因。

第三步生成很多的方案對吧，然後選擇一個方案，然後去執行這個方案，最後去驗證這個問題得到了解決，沒有是吧，所以考問題的題目它一般是考這套流程，還記得我在上課講過兩種考法吧，一種是出現了問題怎麼辦好。

首先第一步更新問題日誌，遇到一個問題是直接去解決呢，還是先分析呢，好我說識別是第二步，執行是第五步，所以三動一分析優先選分析對吧，那麼這是問題的這一套流程，那麼風險他在考你的時候。

他不會把你跟問題混起來的對吧，風險有風險的流程，它的流程是什麼，首先識別識別完了，緊接著立即定性定量對吧，規劃應對，實施應對，當然我們全過程還要去監督，他是走的這一套流程。

所以我不希望大家把這兩個概念混起來，好吧啊，我們平時確實說啊問題，風險發生就成為一個問題，但是在考試當中他不會混起來考，反而考試當中要你區分清楚，你究竟是選擇走這條路還是走這條路，也就是說你要區分清楚。

題目中描述的是一個問題還是一個風險對吧，那麼怎麼去區分呢，現在已經客觀存在的就是一個問題，將來可能發生的它就是一個風險對吧，區分清楚了問題走問題的解決順序，風險走風險的管理順序，不要還，好。

有同學說這些風險的應對策略，用的都是應急儲備嗎，還是說也有可能是管理儲備呢，好我說一下啊，對於已知未知風險來說，就是這種對於我們用接受的策略來處理的風險，由於我們當初是建立的應急儲備。

那麼我們就用應急儲備，而這種風險它不是用的應急儲備，他用的是什麼，他直接是走的變更流程，能明白這個意思吧，比如說我舉一個例子，你要購買冗餘部件了對吧，你要做更多的測試了啊，你發現需要一筆錢。

比如說需要10萬，那這個10萬哪來的呢，它不是應急儲備，也不是什麼所謂的管理儲備，它是啊，我要走變更流程對吧，那麼這個10萬塊錢拿過來了，那麼更新了，我的成本基準明白吧，他是這麼來的。

所以我們在上一節課一開始。

我們回頭看一下這邊啊。

現在我們看這一邊，大家應該就理解得很清楚了，那對於我們能夠識別出來的風險，如果你不打算主動管理，我們就建立應急儲備對吧，如果你打算主動管理，那麼我們就要走變更流程，那麼走了變更流程。

這個多出來的東西當然就直接進入了進度，或者進入了成本對吧，走了變更流程，那麼新的時間，新的成本肯定要納入到我們的基準嘛對吧，那麼對於未知風險好，大家注意啊，未知風險有沒有可能出現在風險登記冊上呢。

考慮一下這個問題，未知風險有沒有可能出現在風險登記冊上，讓我們去定性定量規劃應對呢，那他不可能啊，為什麼不可能呢，什麼叫未知風險，就是你連想都沒想到對吧，超出了你的認知範圍，就是有一種叫黑天鵝事件。

我靠我想都沒想到還有這種事情呢對吧，所以它不可能出現在風險登記冊上，當初我們一定也沒有做過定性定量規劃應對，對吧，像這種意外的東西，我們只能用管理儲備，我們在做專案的時候。

也有一種類似的費用叫不可預見費用，誰想得到想不到的，好還有一個問題說，風險資料質量評估為什麼只有定性，有定量，沒有這個問題，我們要考慮一下啊，就是我們說的定性和定量它的區別是什麼，定性呢相對來說不太準。

對吧它只有一個模糊的一個說法，就像我們剛剛說的對吧，比如說a和b誰長得帥一些呢，我們覺得a長得帥一些，b呢相對來說不是那麼帥，對吧，這個叫定性，所以它不太準呢，我們可能要用多種手段。

讓我們定的這個效能稍微要正確一些對吧，那麼定量不一樣，定量意味著什麼，意味著我們從某種程度上，是可以把它量化出來的，對吧，比如說我們剛剛講的每一個風險機率，真正我們能夠量化出來機率是30%。

影響我們也做出了量化，量化出來的影響就是20萬對吧，所以這個東西你既然能夠量化出來，相對來說就是比較什麼比較準確的，或者說比較客觀的，是這個道理吧，所以說在這個過程呢倒不強調說什麼啊，什麼資料質量評估。

這個一般來說你能夠量化出來的，都是相對來說有依據比較客觀的好吧，但實際上我跟大家說一下啊，雖然這個東西能夠量化出來都是比較客觀的，但是在我們風險管理的過程當中，就這兩個過程而言，反而是定性重要。

反而是定性這個過程重要，為什麼定性這個過程重要，因為它是必須要做的，而且是每個風險都要做的，每一個風險我們都要定性對吧，雖然我們不能量化，但是我們可以定性呢對吧，我們可以打風啊，只要我們能打分。

我們就可以幹什麼，我們就可以排優先順序對吧，所以說到給風險排優先順序的是哪一個過程，大家注意一定要選擇定性，而不能選擇定量，因為不是所有的風險都能夠量化，對吧，所以這個過程反而在考試中比較重要。

在我們實際做專案也比較重要，是必做的，而定量規律，這玩意兒怎麼去量化呀，啊說我有一個風險，一旦風險發生，會降低客戶的滿意度，你告訴我降低客戶滿意度，量化出來的影響是多少，10萬 8萬沒法說啊，好吧。

定量最終量化的結果，是要把它放到風險登記冊的啊，我這個例子裡面是能夠定量的，就定位好吧，我們在回顧風險整個管理過程的時候，你就回顧這張風險的預測就可以了對吧，實際上就是這些東西，好劉慧同學問了一個問題。

他說應急儲備，我留一些應急儲備。

這難道不主動嗎，好我們注意一下啊，我們剛剛在講這個風險的應對策略的時候嗯，在這裡對吧，我們說接受啊，它本身的含義是什麼，激素本身的含義就是，那不管機會也好還是威脅也好，它都是承認這個風險的存在。

而不主動採取措施，所以接受它本質上是偏被動的對吧，他不像上報上報，我要主動去上報啊，主動去規避，主動去買保險對吧，主動去購買冗餘部件，做更多的測試，接受就很簡單，就留點餘量就好了呀，對吧。

所以接受本身來說它是偏被動的，只不過呢被動接受裡面的，只不過接受裡面也分為稍微主動一點的，叫主動接受，但即便是主動接受，也僅僅是留了一些餘量而已，對吧，他既沒有規避掉風險，也沒有減輕風險。

也沒有把風險讓第三方來承擔對吧，他可以這麼說吧，對於這個風險來說，這種措施毫無作為，這樣說能夠理解吧，就接受這種策略，對於這個風險來說，你說它有什麼作為呢，他沒什麼作為，對吧，或者我換一個說法啊。

說到這裡，我想問大家一個問題啊，有沒有發現上報也好，規避也好，轉移也好，減輕也好，這些策略應該在什麼時候做啊，他們都是在風險發生之前就要做很多事兒的，在風險識別了之後發生之前，該上報的你要上報。

該規避的，你要採取措施規避對吧，該轉移的轉移，該減輕的減輕對吧，它的重心在什麼，就是說這些東西的重心在於風險發生之前，而接受這個策略，當然他事先也要建立應急儲備，但是它的重心在什麼。

它的重心在於風險發生之後，我要用這些儲備去解決，對吧他們處置的重心也不一樣，所以接受呢它是偏被動，他對避免風險的發生，其實或者說減輕肺炎的發生毫無作用，風險這個過程啊，大家稍微的複習一下。

考試中是一個重點，好吧，我們週六會做那個周練習，那麼周練習的難度已經超過了考試的難度，現在考試的難度沒有那麼高，對的，建立應急儲備是在風險發生之前，但是我剛剛說的是，接受它處置的重點在什麼對吧。

重點在於風險發生的時候，用應急儲備去處理這個風險對吧，而前面幾種策略的重點在於什麼呢，重點在於在風險發生之前要採取一些主動措施，好有人問了一個問題，說這幾種策略能不能組合對吧，我既減輕呃。

我也去想辦法去啊，用別的措施，或者說減輕裡面我採取的即用什麼啊，冗餘元件啊，延續外包啊，其實你說的這個不就是主計劃和備用計劃嗎，是這個意思吧，一個風險，我們制定了兩個計劃，一個是主計劃，一個是備用計劃。

如果主計劃無效，那麼我們就用備用計劃，一般是這種做法，蒙特卡羅呢大家不需要去掌握，這個pmp裡面呢只是提到了一下，之前呢我們也講過，其實蒙特卡羅的含義是什麼，蒙特卡羅的含義就是單變數反覆的去模擬。

明白嗎，比如說我舉一個例子，為什麼蒙特卡羅是一個定量的工具，我們做a活動，需要多少成本，它是有最悲觀，最樂觀和最可能的，透過三點估算算出一個平均值，a活動需要10萬對吧，b活動也需要10萬。

c活動也需要10萬，那麼我們的成本是多少呢，是30萬，整個專案的成本是30萬對吧，但是一定是30萬嘛，我們用的是三點估算，這個10萬隻不過是一個平均值對吧，那麼我們透過貝塔分佈。

我們發現其實有百分之多少的，可能可能需要9萬 8萬，有多少人可能需要11萬12萬對吧，那麼這裡面都存在一些機率了，那麼對於整個專案而言，我問一下有沒有多少的可能性，可以用27萬把它搞定呢。

有沒有多少的可能性，可以用31萬把它搞定呢，完全也是有可能的對吧，每一個活動的成本是有機率的，不同的機率對應了不同的成本，對於整個專案而言，整個專案它的成本也是有機率分佈的對吧。

所以我們可以結合一些模擬的工具去反覆模擬，然後知道整個專案的對應的成本，它的一個機率分佈其實就是這個意思好吧，考試不會考這些東西的啊，他只會問你，蒙特卡羅是定性的工具還是定量的工具，你知道啊。

是定量的工具就可以了對吧，因為它已經涉及到了量化出來的機率分佈，那麼它一定是定量的，好王海龍同學說整體專案的應對策略重要嗎，嗯不重要，考試的重點風險這邊永遠是針對單個風險，而且永遠是針對事件類風險。

這是考試的重點，實際上也是我們平時管專案的一個重點，等星期六講實戰的時候，我可以把我們以前公司的文件開啟，給大家看一下，實際上風險這一塊，我個人覺得pp裡面已經講的真的很全面了，很全面了。

好如果沒有什麼其他問題，我們今天就先這樣好吧，還有什麼不明白的地方可以在群裡面討論，或者直接艾特我都可以好吧，那麼我們星期六我們再看一下週練習，然後再講一下風險，這邊我們常見的一些文件好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P1：PMP前言：備考PMP前，你一定要了解的內容 - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學大家好，歡迎大家來參加這個我們3月份班的啟動課，好吧，那麼今天晚上呢其實主要的目的呢，就是給大家介紹一下，我們關於PMP的一些學習的內容，包括後續的一些學習的計劃，然後呢也讓大家儘早的熟悉。

用釘釘這樣一種直播的模式好吧，所以我們今天晚上呢其實不是一個正式的課，他的內容很少，我們呢主要先介紹一下什麼叫PMP，然後讓我們的培訓內容包括哪些，然後我們後續的學習計劃是什麼。

以及我們透過這一次的培訓，我們的真正的一個學習的目標究竟是什麼，這個要跟大家說一下的好吧，那麼首先我們看一下關於PMP的一些介紹，那麼大家在報名學習PMP之前，應該多多少少對PMP有一些瞭解對吧。

那麼PMP呢實際上是一個縮寫，它的全稱叫專案管理專業人士資格認證對吧，Project management professional，那麼這樣一個專案管理專業人士的資格認證。

是由美國的專案管理協會PMP，他推出來的一個認證，啊不要問是不是錄播，是不是直播對吧，我覺得有人在糾結錄播的問題，只能說明直播的效果太好了，今年是22年12月3號對吧，我們的啟動很好吧好。

那麼美國專案管理協會PMI推出的這個認證呢，是一個專案管理的認證，那麼我相信大家呢多多少少，應該也聽說過其他的一些認證，他推出了一個叫普斯特的認證，對吧，然後我們國內也有我們各行各業的。

專案管理的資格認證，比如說我們it行業在我們國內有軟考，我們的建築業，在我們國內有一建二建對吧等等類似的認證，包括我們有敏捷的認證，那麼這些認證跟PMP認證相比，它最大的不同點。

PMP最大的不同點是什麼呢，其實呢我覺得最大的不同點就在於PMP的認證，它的推廣的力度很強，而且他的認可的程度也很高，這個認證在全球的190多個國家和地區，得到了推廣對吧，可以說從認可度上來說。

這個認證是認可度最高的一個認證，從全球範圍來說好吧，那麼在現在我們學習PMP的人數逐年在增加，從2014年的63萬，一直到今年的5月份統計下來，在全球有效的執政人員應該是126萬。

那麼實際上這個是5月份的一個資料，那麼我前兩天接到PMI的資料，截止到10月份。

應該是有129萬有效的執政人員，那麼大家可以想一想，這129萬有多少，在我們國內，其實我們中國的佔比是很大的，在我們中國有34。92%，就是在這129萬里面啊，在我們中國有34。9%萬。

那麼我們中國擁有這個PMP證書的這些人員，主要分佈在這麼一些城市，比如說北京，天津這個區域，包括我們的長三角，特別是上海這一塊，對比上海杭州蘇州南京，那麼包括珠三角，廣州深圳啊，包括華中地區的武漢。

包括成都這幾個地方，實際上考的人數非常多的，那麼為什麼很多人要考這樣一個認證呢，啊我相信很多人會有這樣一個疑問，就是說這個認證究竟為什麼考的這麼多，因為我們每一個人都處於可能不同的行業對吧。

那麼這個認證他是怎麼樣去，有利於各個行業的呢，那麼實際上這個認證，它並不是針對於哪一個行業來講的，比如說有的同學說我沒有做過開發啊，我不是做技術的啊，我是製造業的啊，我是這個建築業的。

我能不能考這個認證，其實都是可以考的，因為這個認證呢，他是把專案管理裡面一些共性的地方。

把它抽出來，形成了一個知識體系，那麼我們也透過統計瞭解到，目前來說用這個認證用的比較多的行業，這十個行業是最高的，當然是it行業用的比較多對吧，那實際上比如說製造業，包括我們的通訊行業，能源業。

包括我們最近這幾年，我們發現像諮詢醫療衛生，包括還有我們的汽車行業，實際上考這個認證的人特別的多好吧，那麼接下來我們介紹一下，我們這次培訓的一個主要的內容。

那麼我們這次培訓呢，它主要的教材是以這個教材是以這個為主的，叫PMP，那麼PMP呢，就是大家很多同學已經收到的那一本，我剛剛看到很多人評論對吧，說這輩子都他孃的，沒看過這麼厚的一本書對吧。

那麼那本書叫什麼呢，叫PMP，叫專案管理知識體系，Project management，Body of knowledge，那麼這本書確實很厚，那現在呢我們已經更新到第六版。

所以大家拿到的教材是第六版的教材，就是這一本，那麼這是我們上課的時候主講得一些內容對吧，那麼我們這本教材裡面主要包括了什麼呢，好它主要包括了五大過程組，十大知識領域以及49個子過程。

那麼我相信大家在瞭解PMP之前啊，很多人應該聽說過什麼叫五大過程組，什麼叫十大知識領域，什麼49個子過程對吧，那實際上這本書呢你會發現1~3章，他講的東西都是一些比較基礎的概念性的東西。

那麼從第四章到第13章，它是按照知識領域的角度來講的，那麼我大致給大家介紹一下，這十大知識領域主要在說什麼，好吧，比如說我們第四章整合知識領域，它實際上是站在一個稍微高一點的層次，站在一個整合的角度說。

最終我們專案應該怎麼去做，啟動規劃，執行監控收尾，然後接下來從第五章開始，他就會把專案管理裡面的每一個方面，都詳細的去闡述清楚，比如說關於範圍，那麼這個知識領域他就會介紹我們做專案。

首先要知道我們要做什麼，那麼也就是說範圍在說什麼呢，再說我們客戶的需求怎麼去收集，收集完需求之後，怎麼樣跟客戶確定我們要交付什麼成果對吧，然後這些成果怎麼去分解，那麼為什麼他首先要講範圍，要明確。

我們一個專案首先要明確我們要做什麼呢，因為很簡單，範圍是所有東西的一個基礎，因為只有我們瞭解了我們這個專案要做什麼，接下來我們才能夠去估什麼呢，估我們這個專案的工期有多長，那麼所以接下來講完了範圍。

我們就會介紹我們專案的進度是怎麼來的，怎麼樣去給一個專案排進度的計劃對吧，所以進度他會詳細的描述，我們這個專案大概要做多久，對吧，然後接下來我們明確的專案要做多久，要投入什麼樣的資源。

我們就可以去估計我們這個專案的成本，大概需要多少對吧，那麼這就是我們這個專案相應的預算這一塊，那麼成本就告訴我們，這個專案大概我們做下來要花多少，那麼這三塊就是我們所謂的範圍進度成本。

也是我們專案管理當中的鐵三角對吧，然後接下來第八章會介紹，除了關注範圍進度成本以外，我們還要關注質量，而我們怎麼樣去管我們的缺陷，質量跟什麼有關，其實質量就很大程度上取決於我們的缺陷。

怎麼樣去把它給儘量的減少對吧，所以說質量它會告訴我們我們如何去規劃，如何去啊進行後續的一些管理，那麼關於這一塊啊，我希望大家呢稍微注意一下，沒有學過專案管理的，可能有一些想法是不對的。

我在這裡考一考大家啊，說到質量，一個專案要保證它質量要做得好，大家能想到最直接的手段是什麼，我們在上課的時候，這個問題我問過很多的同學對吧，很多同學都告訴我說到質量想到什麼呢，想到這個東西。

我們在做專案過程中要多檢查，要多測試，對比如說我們軟體行業要測試，我們的製造業，我們要檢查，不管是啊一般的檢查也好，還是說東西很多，我們用抽檢的方法也好對吧，但是實際上大家要注意，我們學完了PMP。

你們你就會發現啊，質量從來不是靠檢查得到的，質量應該透過什麼來保證質量，我們應該透過良好的設計和很好的過程來保證，質量，不是靠檢查和測試出來的對吧，那麼為什麼說我們在質量這一塊，我們非常強調過程的管理。

我們非常強調，可能有的同學聽說過這個詞叫QA對吧，為什麼我們說流程很重要，我們一定要去遵守相應的流程，其實大家可以想一個很簡單的道理，我在講質量的時候就問過大家一個問題，我說肯德基跟麥當勞。

在我們全國開了那麼多家門店對吧，那麼你想一想，為什麼我們去任何一家，肯德基或者麥當勞的門店，我們吃到的東西它的味道也好對吧，或者說它的環境也好，它的各方面基本上都差不多，他是怎麼能夠做到這一點的。

實際上它很大的程度上取決於什麼，取決於它有一個非常標準化的一個流程對吧，那麼也就是說只要你過程是遵守相應的標準的，那麼你的質量就應該會做到什麼樣一個程度，而不是靠後續的檢查和測試來保證我們的質量。

好吧好，那麼接下來第九章我們會講資源管理，那麼資源管理什麼叫我們專案管理的資源呢，其實資源它包括人力資源，當然也包括實物資源，那麼實物資源，就比如說我們做專案所需要的材料裝置。

那麼很顯然第九章的重點在於什麼呢，第九章的重點在於人力資源，也就是說他會告訴我們怎麼去帶我們的團隊，對吧，從我們團隊最初怎麼去組建，然後接下來怎麼樣去進行團隊建設，讓我們的團隊的績效提高。

包括當團隊中有一些問題的時候，有一些衝突的時候，我們怎麼去處理，那麼在第九章我們都會詳細的學習到好吧，然後第十章再講溝通，我們專案中溝通會很多，那麼溝通主要是在說什麼呢，我們的資訊怎麼去傳遞。

而我們怎麼樣去制定我們的溝通計劃，怎麼樣去跟別人去溝通，然後第11章會介紹我們的風險管理，那麼在我們專案中，風險也是很重要的一個部分，我們俗話說叫有錢難買，早知道對吧，唉早知道怎麼怎麼樣。

早知道怎麼怎麼樣，實際上這意味著什麼，意味著我們對風險的管理不是太重視，那麼第11章會告訴我們，我們一個專案怎麼樣去合理的管好我們的風險，對吧，怎麼去識別，怎麼去定性定量的分析，怎麼去規劃應對，好吧好。

然後第12章再講採購好，這一章是比較特殊的一個章節，那麼為什麼說這一章比較特殊呢，因為其他的章節基本上都是站在乙方的角度，那麼我不管大家有沒有做過專案吧，我覺得大家應該聽說過這種說法對吧，甲方乙方。

那麼其他章節主要是站在乙方的角度說，我們怎麼樣服務於客戶，我們怎麼樣把這個專案做出來，怎麼去交付給客戶對吧，但是在做的時候，我們會發現有一些東西，我們公司本身是不生產的，唉比如說我們給政府做專案的時候。

要做一個資訊化的專案，我們的伺服器交換機是不生產的，那這個時候怎麼辦，那麼這個時候就需要找一個人，什麼人呢，大家應該聽說過叫供應商對吧，那麼我們要選擇供應商去採購對吧。

那麼這個時候我們就站在了一個甲方的角度，我們比如說要透過招投標的手段來選擇供應商，然後接下來還要對供應商進行合理的管理，所以第12章是一個很特殊的章節，因為它站在了甲方的角度。

在告訴我們我們應該怎麼樣去做招投標，怎麼樣去選擇供應商，包括我們後續怎麼樣去管理供應商的績效好吧，然後最後第13章講得是相關方，那麼什麼叫相關方呢，在老版本里面叫干係人，叫干係人好吧。

那麼其實相關方就是指跟專案有關的各方唉，不管你是受專案影響還是能影響專案的，它都叫相關方，那麼第13章，這個章節也是比較重要的一個章節，那麼我也希望大家在學習的時候要多去思考。

那麼為什麼說這一章很重要呢，因為我這麼多年做專案的經驗，告訴我一個專案怎麼樣才能算成功，搞定所有的人，讓所有的人都基本上能夠滿意，那麼這個專案就算成功的，我們的專案當然會交付一些東西給客戶。

但是最終我們要獲得客戶的認可對吧，而且最終用我們這些成果的也都是客戶，所以說怎麼樣去管理相關方的期望，怎麼樣讓相關方參與進來，怎麼來提高相關方的支援，這對我們都是比較重要的，所以第13章。

他會詳細的去講相關方的這些內容好吧，那麼這是我們這本書的主要的內容，那麼有人說我們就學這些內容嗎，這些內容已經很多了對吧，但是呢告訴大家，這些內容在考試的時候佔比是多少呢。

這些內容在考試的時候佔比是50%，只佔50%，那麼還有50%是什麼，那麼如果說偏僻這一套啊，我們給它一個名字叫預測型，用計劃來驅動的，那麼還有50%。

他考的是敏捷的內容，那麼敏捷是一種適應性的一種做法，那麼有人說什麼叫預測型，什麼叫敏捷，適應性對吧，我舉個例子啊，我之前呢曾經問過我的一些同學，我說我們吃飯呢我們對比兩種啊，一種是我們去吃這種叫婚宴。

啊比如說我們有朋友或者有親戚結婚對吧，我們去參加婚禮，那麼肯定要參加婚宴了，肯定要吃個飯啊對吧，那麼還有一種呢，就是我們找一個地方去吃自助餐，好問一下大家吃婚宴跟吃自助餐，它的區別在什麼地方。

大家能明白這兩種吃法它的區別是什麼嗎，唉有人說敏捷就是快，其實這個說法呢不正不正確，啊有人說婚宴要給錢對吧，好像你吃自助餐不用給錢一樣都得給錢啊，他最大的區別是什麼啊。

你們有沒有發現我們去吃婚宴吃的東西，它是事先有一個計劃的，對吧，婚宴他吃什麼，他都是有事先的計劃，他計劃好的，比如說我們親戚朋友在舉辦婚禮之前，他一定跟酒店他已經定好了，他的一桌的標準是什麼，對吧。

唉有幾個熱菜，有幾個冷盤，然後一桌大概是什麼樣的一個檔次，它都已經定定好了，然後接下來我們去參加婚宴，實際上是用什麼來驅動，其實很大程度上是用計劃來驅動，你坐下來先上幾個菜。

然後接下來他又陸陸續續上幾個菜，這些菜都是事先計劃好的，那麼問大家一個問題了，假如說我們在座的沒有結婚的同學，將來在辦婚禮的時候發現了一個問題，好像我訂的這個酒店了，他的菜的分量很少對吧。

我感覺大家的吃的好像都不太夠啊，我想臨時加幾個菜，那這個時候你覺得麻煩不麻煩，那麼這實踐呢就是我們用計劃來驅動，遇到的一些問題，那麼我們如果說在進行婚宴的時候發現菜不夠，我要加幾個菜，可不可以呢。

當然不是說不可以對吧，但是呢我們肯定要去走一些流程對，比如說我們要去跟酒店方去協商，唉我們感覺菜不夠，我想加幾個菜，那麼原來一週的預算是多少，由於你加了，比如說兩個菜或者幾個菜。

那麼所以導致我們每一桌的標準，可能會發生一些變化啊，我們要加多少錢，怎麼怎麼樣對吧，他肯定是需要經過這樣一個操作的，那麼這是我們計劃驅動的一種特點，當然我們外面大部分專案，包括我們的傳統專案。

比如說我們的建築業，製造業，包括我們像我以前做的政府的資訊化的專案，基本上都是用計劃來驅動的，那麼用計劃來驅動它的好處是什麼呢，它的好處是比較可控對吧，而且比較能夠清晰地瞭解專案的績效。

那麼自助餐它是什麼特點呢，你們會發現我們現在還有一種專案，可能我們以前沒有做過對吧，比如說我們常見的一些創新的專案，那麼這些創新的專案我們之前完全沒有經驗，沒有做過。

甚至我也不知道我們這個東西放到市場上，客戶的反應怎麼樣，人家願不願意用我們的產品，所以這個時候我們可能用計劃來驅動，說事先做一個計劃，這個就不太可行了，那麼這個時候我們怎麼辦。

我們可能就需要用敏捷的方法去做對吧，那麼敏捷的方法用這個例子來說，就有點像吃自助餐，那麼敏捷，它不是用計劃來驅動的，大家知道敏捷用什麼來驅動嗎，唉就像宋志強說的，那麼這個時候我們應該用什麼來驅動呢。

我們一個創新的專案，希望他得到客戶的認可，那麼這個時候很大程度上我們要用價值來驅動，就哪些東西是價值最大的，或者說有的同學說客戶最需要的對吧，能解決客戶痛點了等等，實際上最終就是用價值來驅動了。

哪些東西的價值最高，我們就優先去完成什麼，我們用小步快走的方法來實現，那麼這個就很像什麼呢，很像吃自助餐，比如說如果我們去吃自助餐，你會有什麼計劃嗎，其實我沒什麼計劃對吧，我一般是看什麼呢。

去選那些最貴的價值最高的先吃，比如說海鮮對吧，平時在家捨不得吃啊，你吃什麼，很少有一些同學說我去吃一些什麼蔬菜呀，吃一些什麼壽司啊，基本上都是吃最貴的，價值最高的對吧，好這個吃完了之後。

接下來再選什麼呢，再選剩下的菜裡面價值最高的對吧，1。1點的去小步快走，用價值來驅動，那麼這是一種另外的知識體系敏捷，那麼我們在講課的過程當中，還有50%的內容，50%的考試內容是來源於敏捷。

所以我們在PMP學完了之後啊，我們會完整的講敏捷的這一套東西，包括我們敏捷的宣言對吧，包括我們敏捷的12原則，這個實際上是希望大家能夠認真去理解的，當然敏捷的實踐我們也會著重的去講。

那麼我們著重會講敏捷，實踐當中的比較成熟的這一塊叫scream，也是我們考試中的重點對吧，包括com裡面的3355，三個角色，三個弓箭，五個世界五大價值觀，那麼除了SRAM以外。

我們會順帶的去介紹一下我們的看板啊，敏捷的另外的一些實踐，比如說看板啊，比如說極限程式設計，那麼這些我們都會有一些內容的涉及，那麼這一塊內容在考試中佔50%，那麼有人說我知道有同學會提出兩個問題啊。

我這裡一起解釋一下，第一有人說敏捷有沒有教材，那麼我跟大家說一下，敏捷設計的教材很多，但是PMP當中考試的敏捷，它沒有專門的對應的教材，那麼我希望大家以我們的講義為主好吧，因為我們講義上。

實際上是介紹了我們敏捷的大部分內容，包括他對考試的內容是有一些側重的，好吧，這是第一個，第二個呢有人說敏捷的內容，我看課表上好像排的不多，這是為什麼好，我說一下啊。

因為完整的敏捷的培訓一共也只有兩天的時間，那麼如果說我們只是介紹這些東西，實際上本身的內容確實也不太多，那麼有人說，這一點內容為什麼能佔到50%呢，它的題目不是很多嗎，雖然他的題目很多。

但是它的考點並不多，我不知道這邊有沒有11月份延期的同學啊，我們11月份延期考試的同學應該做過了，模擬二，模擬三，模擬四和模擬五，大家會發現當時我們在做模擬234的時候，有很多同學分數很高。

但是做到模擬五呢，反而風速會有降低，最大的區別在什麼地方，就在於我們這三套模擬234的模擬，也就是跟考試很類似的，有50%的敏捷的這種卷子，大家其實反而分數會做得高，為什麼呢，因為敏捷他知識點比較少。

翻來覆去，就是那些，而模擬五呢很大的程度上的題目，實際上是我們剛剛講得PMP裡面的，預測性的題目，那個呢反而會難一些，所以說大家對敏捷這一塊，我覺得不要去擔心什麼好吧，後面我們的講解和我們的練習。

已經足夠應付考試了，已經大大超出了我們考試的要求好吧，那麼至於有同學說的，要不要去買課外書，要不要在外面去買題目，我只能說都不需要，不要去浪費這個錢了，沒有必要去浪費好吧，跟著我們的節奏就可以了。

好然後接下來考試是由這兩部分構成的，每個部分各佔50%，那麼接下來我介紹一下考試的一些內容好吧，那麼我們最終考試是這樣的，考試時間是230分鐘，230分鐘，將近四個小時好吧。

然後考試的形式呢是在我們國內對吧，是筆試的，也就是說我們要塗答題卡的啊，要塗答題卡，那麼考試的語言，有人說這是一個美國的PMI的認證，他會不會對英文有要求，沒有要求，因為考試的時候是中英文對照的啊。

中英文對照的，那麼考試的題型呢我跟大家說一下，首先呢人家是純粹的專案管理的考試，所以呢題型也比較簡單，全部都是選擇題，都是選擇題，那麼題目呢它分為單選題和多選題，那麼一共是180道題。

那麼這180道題裡面，多選題大概有多少道啊，多少選題大概是10~15道多選題，對吧，有人說這個多選難不難好，我給大家看一下例子啊，左邊的是單選題，右邊的是多選題。

那麼你會發現為什麼說英文好不好不是很重要，因為每一道題目他都是有中文跟英文兩種的，兩兩個兩兩個說明了對，比如說一道題，他首先用英文描述一遍，然後再用中文去描述一遍，所以說你的英文好不好。

其實呢不是太重要，當然我承認啊，題目的中文的翻譯不是很好，但是呢這個英文啊不是很重要，大部分題目呢還是可以，可以說沒什麼問題的好吧，那麼這是單選題和多選題的，它形式都是有中英文的。

那麼另外多選題他做了一件事，他會告訴你這道題有幾個正確答案，比如說這道題目，不管是在英文的部分還是在中文的部分，都告訴你了，請你選幾個選項，那麼這個難度就大大降低了，明白吧，就是說人家告訴你了。

你選四個，那麼你就去選四個，你不要選三個，也不要選五個對吧，他告訴你選兩個，那麼你就選兩個，明白嗎，所以說多選題，那麼到這種程度來說，實際上我覺得難度呢也不是太高，也不是太高好吧。

那麼這是多選題和單選題的形式，那麼大家瞭解了就可以了，好，那麼這180道題裡面有五道題是不計分的，那麼什麼叫不計分呢，其實很簡單，就是它裡面有五道題，你做對了也不得分，做錯了也不扣分，明白吧。

也就是說真正記分的實際上是175分，那麼有人說考多少分算透過，那麼正常來說啊，我們建議大家，最起碼最低最低要考到110分以上，因為175分的60%，差不多是105左右對吧，然後再加上五道不計分的題目。

那麼一共是110分，那麼後續在模擬的時候，最低要求一定要超過110分，實際上到後面大家的要求應該定在120好吧，那麼有人說不計分的題目它的意義是什麼，哎呀這個呢其實很簡單啊。

大家猜一猜這種考試他的題庫要不要更新啊，他的題庫肯定要更新啊，他不可能翻來覆去的都考這些題目啊，那這個題庫的更新透過什麼來更新呢，我不能隨隨便便拉一道題就放進去啊，好那麼這些題目作為不計分的題目。

陸陸續續地加在考試裡面，他也要透過考試的結果來檢查，這些題目的質量怎麼樣，哎如果說這些題目的質量可以，那麼就把這些題目再納入到題庫裡面，實際上更多的是出於什麼呢，出於更新的一個目的好吧。

那麼這五道題是哪五道題呢，誰也不知道，明白吧，誰也不知道，就是你180道題目都是一樣的，你也不知道這些題目哪五道題是積分的，或者是不計分的，好吧好，那麼接下來考試在什麼地方考試，考試是就近月考的。

那麼我解釋一下什麼叫就近月考，這個考試是全國統一考試的啊，除非有疫情，部分地區可能不考，那麼正常來說是全國統一的時間考試的，那麼在各地都是有考場的，比如說如果你是成都的，你就選擇成都的考場好吧。

如果你是上海的，就選擇上海的考場，如果你是北京的，就選擇北京的考場，明白吧，唉你在什麼地方，你就就近選擇考場去考試，那麼時間都是統一的好吧，我剛剛說過考試是筆試啊，雖然都是選擇題，但是要塗答題卡的好吧。

那麼這是考試的相關的內容，那麼剛剛我在講的時候，有同學這個在問，那麼我們後續的學習怎麼去學，我們從這個下週一開始啊，下週一開始我們開始正式的開始PMP的講解，那麼我們的這個講解呢。

一週一般來說是三次好吧，那麼週一週三和週六都是晚上的八點鐘開始，那麼每一次的課呢一般來說是一個半小時，因為太長了之後呢，大家呢可能也坐不住對吧，那麼下一週我們會講1~3章。

那麼1~3章呢它是一些基本的這個概念對吧，然後接下來再下一週你會發現，基本上我們一週就是講一章內容，一週就是講義一章的內容，那麼這樣安排我希望大家能夠做到什麼呢，其實一週去學一章的內容啊。

這個壓力是很小的，那麼大家有很多的時間去幹什麼呢，去好好的去鞏固對吧，所以我希望大家每一週的內容，大家一定要把它掌握好，當然我們在中途會安排單元測試，做一些階段性的考察。

那麼如果說大家階段性的考試成績不理想的，那麼一定要認真的去對你的薄弱的環節，去好好的鞏固一下好吧，那麼有人說，如果說136我沒有參加，那怎麼辦，那麼很簡單，後面有錄播的，包括我們這節課上完也是有錄播的。

大家可以去看好吧好，那麼PMP課的內容我們講完了之後。

接下來我們會講敏捷的內容，包括我們會對PMP和敏捷的內容做一個複習，然後給大家講解解題思路，然後我們還有四次的模擬對吧，一般來說是3~4次的模擬，然後接下來講解考試注意事項，那麼大家就可以去參加考試了。

好吧好，然後這個二維碼是我們上課的日曆好吧，大家可以去用釘釘，掃這個二維碼去訂閱這個日曆，那麼你到時候在釘釘上就能夠看到，什麼時候有課，那麼這節課主要是講什麼，明白吧。

那麼有人說能不能講一講之前考試的一些情況，這個呢不能講對吧，我知道很多同學關心透過率的問題，因為為什麼不能講呢，前兩天呢這個已經上級主管單位聯絡我們，不允許公佈透過率。

但是呢我希望大家不要去擔心這個問題，好吧，這個11月份考試的同學考過的，你們如果說有時運會延期的，應該在群裡面看到他們的反饋了對吧，聽我的就不會有錯了是吧，我平時告訴你們要重視哪些地方，包括這個模擬題。

哪些地方，哪些題型是要注意的，大家一定要聽進去，不要到最後難出問題，就是有個別同學考完了之後後悔啊，我好後悔沒有聽這三套模擬題的講解呀對吧，我這個怎麼怎麼樣，哎呀有錢難買，早知道啊對吧。

那儘早做好風險管理啊，你們該做的事情要做好啊好吧，所以這個東西呢不要去擔心啊，這個考試的這個透過率，我覺得不是什麼太大的一個問題好吧，那麼剛剛有同學說，那麼這個什麼以前的5A啊，包括現在的3A啊。

是什麼意思好關於這個問題讓我回答一下啊，這個考試呢考試的題目它主要分為了三大塊，一塊是主要考人員方面的，比如說跟團隊怎麼去管理，比如說對相關方的管理等等，那麼還有一塊是考過程的，還有一塊是考業務環境的。

那麼這三大塊它題目的數量佔比是不一樣的，人員佔42%，過程佔50%，業務環境佔8%，那麼這三塊呢你最最終考多少分，他是給會給你打等級的，明白吧，那麼什麼叫A呢，A就是指你這一塊題目做得很好。

叫above target，高於目標T呢就是正好達到目標，B呢就是低於目標N就是有待提高對吧，所以他會看你人員過程，業務環境這三塊，他的題目分別做得怎麼樣，那麼假如說你人員這一塊做得很好。

過程也做的很好，業務環境也做的很好，那麼你這三塊都達到了A的標準，那麼你的成績單上最終的結果就是3A，3A那麼現在PMP最好的成績就是3A，那麼以前呢是分五大過程組的維度去考察的，所以它有5A這個說法。

那麼現在由於只考察這三個維度，所以最高的分數就是3A的分數好吧，但是呢我想提醒一下啊，你的最終的成績不管是顯示著什麼，它跟你的透過和不透過沒有直接的關係，也就是說你的成績是什麼等級。

其實他並不能完全決定你透過還是不透過，最終決定你透過不透過的是看什麼呢，還是看風俗，比如說我舉一個例子啊，大家看一下綠色的，比如說綠色的這個同學啊，我給它取個名字叫小綠同學。

小綠同學的成績是一個T1個B1個N，對吧，那麼紅色的這個小紅同學呢也是一P1BEN，兩個人的等級是一樣的，但是有可能小綠同學他透過了，但是小紅同學呢他沒有透過，大家知道為什麼嗎，唉大家成績都是一樣的。

都是1tb應，為什麼有人透過了，有人沒有透過，對了大家會發現有一個什麼問題啊，小綠同學這個TT在什麼地方，他T在過程，而過程的佔比是50%，也就是差不多有90道題，說明他對的題目是比較多的對吧。

那麼小紅同學呢他也有一個T，但是它的佔比，它這個替在業務環境，它的佔比只有8%對吧，那麼它的題量就很少，即便你做的很好，那麼你對的題目也不太多對吧，所以說最終決定大家考試透過還是不透過的。

實際上還是取決於大家能夠對多少道題目好吧，那麼這個等級呢，實際上考試的成績就是給大家看一看的，那麼我可以給大家看一下，最終考試完了之後會收到兩個東西啊，一個是成績單，一個是證書。

那麼只要你透過的都會有證書，大家的證書都是一樣的對吧，那麼另外呢大家還會收到一份成績單，比如說這份成績單，就是我們以前學習的一個成績單，你會發現它會告訴你你的結果是透過對吧。

然後接下來你的位置在什麼地方，然後你三個部分人員過程，商業環境分別得到了什麼等級。

那像這張成績單就是三個都是A，所以叫商3A好吧，那麼最終反正是證書呢都是一樣的，證書都是一樣的好吧，那麼我在這裡跟大家說一下啊，在講課之前，我看到有很多同學在聊天啊，有人說我們要好好學習啊。

我們要一次過，我們要怎麼怎麼樣對吧，我覺得呢我今天要特別強調一下，關於我們這次培訓的一個學習的目標，那麼關於這個學習目標的問題啊，我首先要說一說這個證書的問題，雖然我是做PMP培訓的。

但是我可以告訴大家，這個證書其實並不是一個什麼身份的象徵，我從來不喜歡這麼去宣傳，我反而覺得這個證書是一個什麼呢，是一個專案管理的一個准入的一個門檻，這個考試也不是一個人才的選拔性的考試對吧。

你會發現透過率這麼高，說明這個考試是一個什麼考試，其實它不是一個人才選拔型的考試，否則不可能透過率有這麼高對吧，所以我跟大家說啊，我們這一次培訓不要把目的放在哪一張證書上，甚至我知道有同學在說啊。

我以前有一個同事，我有一個朋友也報導樂凱，我看他平時也不怎麼學習，對吧啊，就考前衝刺了一下，做了幾道題也過了，其實我覺得這個過是沒有什麼意義的，你們有沒有發現啊，同樣都是有證書的。

為什麼有的人還是住高樓，有人住深溝，有人光芒萬丈，有人一身鏽啊，同樣是有證書的對吧，你要說這個證書，不要跟我講什麼含金量不含金量的事兒，我們就不要說偏僻的證書啊，我們就說這個證書。

我們本科畢業學士學位證書，你說學士學位的證書含金量高不高，肯定比PMP的證書要高多了對吧，但是都有學士學位證書，為什麼每個人的發展是不一樣的呢，實際上我們要看出的不是要看重的不是證書。

而是你在這個過程當中，你能夠得到什麼，你能夠學到什麼，這才是這個培訓的意義，好吧，所以接下來我跟大家說一下我們正確的目標，或者說我們透過這次的學習，我們應該得到什麼，我覺得應該得到這麼幾個方面，第一個。

從剛剛的上課之前的大家在聊天的過程當中，我發現有的人他現在還不是專案經理，很多人是做技術的對吧，那麼做技術的就會遇到一個問題，對威脅是做技術的很明顯會遇到一個問題，就是隨著年齡的增長。

你可能在技術這條路上很難走下去，很難走下去對吧，而且技術這一塊啊，對待像我們40來歲的人很不友好，那麼這幾年疫情的原因對吧，你們有很多公司日子都不好過，比如說這個我曾經就職過的一家公司。

很大的一個幾千人的上市公司啊，說裁員就裁員，對吧，連聲招呼都不會打，馬上就宣佈裁員，那麼我就在想，那麼我以前那些做技術的同事，30多歲，40來歲的，那麼這個時候如果被裁掉了之後。

用這個年齡再去找一個技術性的工作容易嗎，他其實是很不容易的對吧，所以其實有很多人早就在準備做一件事，做什麼事情呢，轉型對吧，那麼最常見的就是什麼呢，技術去轉管理去轉管理。

因為管理這個職位相對來說對年齡來說呢，它的容忍度要高一些，我見過40多歲的專案經理，但是40多歲的技術呢說實話不太多見對吧，所以我們有很多同學來學習是為了促進轉型的，我覺得這是一個很好的一個目的對吧。

那麼我們轉型的時候，你會發現，如果我以前是做技術的，我要去面試專案經理，我最大的問題是什麼，其實我最大的問題是我沒有管理經驗，那麼你們有管理經驗，你怎麼辦，你就要做一件事，在你轉型的時候。

你就要裝得自己很有經驗對吧，那麼你怎麼裝成很有經驗的樣子呢，你也不能面試的時候瞎扯呀對吧，那麼理論的學習，其實是一個對轉型很有幫助的一個手段對吧，你學了PMP之後，你大概知道啊，專案管理應該怎麼去管。

然後接下來再去看一看我之前做過的專案誒，那個專案有什麼地方是做得不錯的，有什麼地方是做得還不夠的對吧，你把這一塊搞清楚了，那麼面試的時候你也有的說呀對吧，所以我覺得這個對轉型這一塊。

是有很大的幫助的好吧，那麼有的同學說，那麼我現在已經是專案經理了，那麼我來學這個，那麼我應該要達成什麼目標呢，好那麼如果說大家已經是專案經理的，透過專案管理的，那麼我希望大家透過PMP的學習。

對專案管理的整個知識體系，要有一個全面的瞭解啊，我們以前呢可能你會發現啊，有很多同學說到什麼地方呢，他說誒這個好像我之前也接觸過，也瞭解，只不過我不知道他這樣一個專業的說法。

只不過我不知道他們之間相互的關係對吧，所以透過PMP的學習，我希望大家借這個機會，對於整個一個管理體系要自己做一個梳理，唉，他這個體系究竟是怎麼樣，一步一步把這個專案把它管好的好吧，這是第二個目標。

那麼第三個目標就是，我希望大家透過PMP的學習，在將來的專案管理的路上，能夠儘早的跟客戶，跟其他的相關方去建立信任，這也是我們學習PMP的一個目的，學了PMP之後，我們可以提升自己的專業形象。

儘早跟客戶建立信任，我們有很多同學說學了PMP之後，對唉我開會的時候，或者說我在這個公司內部交流的時候，我說了之後啊，很多其他同事都不敢說了，那為什麼呢，因為你說的一些詞啊很專業，對啊。

說的好聽點叫很專業，說的直白一點就是你學的偏僻之後，你說的一些詞呢逼格很高，比如說你跟客戶在開會的時候說，哎呀你提的這個東西啊，屬於變更，我們要走變更流程去處理對，比如說你在公司內部在立項的時候說。

哎我們要做一個成本效益分析等等等等對吧，那麼你想一想，你說的這些東西說出來之後，會給人一個什麼感覺，別人會覺得哎喲這個人好像不錯呀，好像是一個內行，其實他聽懂了嗎，其實他也聽不懂。

但是大家要知道他聽不懂他能怎麼辦，他只能點點頭，你說得很有道理，不就這樣嗎，是不是，那麼我們將來做專案的時候，我們會遇到很多的人，比如說我們要跟客戶打交道，那麼我們要跟監理打交道，我們國內做專案啊。

我們要跟監理打交道，我們要跟戴甲方打交道對吧，那麼客戶他不懂，他會感覺到你很專業，那麼那些懂的人呢，對比如說監理，比如說戴甲方等等，這些懂的人，他聽了之後會有什麼感覺。

他會覺得誒這哥們兒好像挺有經驗的對吧，那麼給人這樣一種感覺之後，就有助於什麼呢，有助於儘早的建立信任，建立信任，那麼一旦相關方對你比較信任，那麼你後續的一些工作就比較好推進明白嗎。

那麼如果說你跟客戶在談的時候，不要說你說的東西，客戶聽懂啊，反過來客戶和監理他們說的東西你反而聽不懂，那麼這個時候就會給別人一個什麼感覺呢，就會給別人一個感覺，這哥們兒好像不靠譜對吧。

那麼他們就很容易用一個什麼方式來跟你，溝通呢，就我看到的很容易用上下級的方式來跟你溝通，唉比如說給你提要求啊，你幫我做這個，你幫我做那個，這對我們專案管理後續就比較被動對吧。

所以透過這個學習可以去提升自己的專業形象，儘早的去建立信任對吧，包括樹立自己的個人品牌好吧，那麼最後一點，我覺得我們要透過這個過程的學習，要能夠形成一些社群對，比如說我們要認識很多的同行。

我們要認識在群裡面啊，比如說誒正好大家都是一個地方的，可以去了解一些資源，我曾經就遇到我們很多的同學啊，他在跳槽的時候，實際上是透過我們的學員去內部推薦的，我們已經遇到很多這樣的成功的案例了，對吧。

哎正好我想去哪個公司，正好我們樂凱這邊誒，有同學在那家公司，其實這個是很有好處的好吧，我覺得我們學習的真正的目標，其實應該是這幾個目標好吧，那麼考試當然最終我們也要應付考試，那麼應付考試大家不要擔心。

我們透過後續的複習和衝刺，我覺得應付考試問題都不大，那麼關鍵是大家在這個過程當中，一定要有很好的收穫好吧，那麼所以為了幫大家能夠達成這些目標，在星期六大家這個地方聽一下啊，為了幫助大家達成這些目標。

在星期六晚上我們不是八點鐘開始上課嗎，八點鐘我們上到差不多是09：30一個半小時，那麼在這一節課結束之後，我會額外再多開一節課，那麼多開一節課講什麼呢，講我們真正做專案中涉及到的一些文件。

包括我們遇到的一些問題，他跟PMP之間它的對應關係我都會講得，那麼在講得時候，我會把我曾經做過專案，做過的專案，因為我做了很多專案，那麼其中也有一些專案呢，是在國家這邊拿過獎的，比如說這個專案。

應該就是我在成都做的一個國家的示範性專案，好吧，那麼我會把這些專案的一些相應的文件拿出來，那麼從第四章開始，整合管理開始，講完了之後，我們在星期六晚上會額外再多開一節課，講專案管理的實踐。

那麼每個星期我們學到什麼地方，那麼一般來說我的實踐就會講到什麼地方，那麼到時候呢大家可以看一下對應的文件，它應該怎麼去寫，包括我們專案管理當中一些常見的一些問題，我們怎麼去解決好吧，因為PMP裡面。

它大致的只會說我們正確的流程是什麼，但是實際做專案比理論要複雜得多，對吧啊，很多同學這個曾經說過對吧，我跟客戶講道理，他跟我耍流氓，我跟客戶耍流氓，這小子又跟我講道理對吧，他他都有他的說法。

那麼當客戶提出一些無理的要求的時候，我們怎麼透過一些PMP裡面介紹了一些手段，來解決這些問題，那麼這一部分呢它不是考試的內容啊，它不是考試的內容好吧，他不是考試的內容，所以說大家呢自己看情況。

如果說你星期天沒什麼事兒啊，如果說你有興趣的，那麼你星期六在講完課之後可以去聽一聽，我相信呢，這一塊呢對大家以後做專案管理是很有幫助的，包括說對轉型的同學，將來的面試，我覺得也是很有幫助的好吧。

因為面試當中基本上常見的問題，也是問這些***鑽的問題好吧，所以說我會透過這樣一個方式，來幫助大家來達成這些目標，好吧好，然後最後我說一下，我們後續學習的一個注意事項好吧，第一個啊。

我希望大家在下個星期開課之後，一定要做好複習工作，一定要做好複習工作，好吧，那麼有人說我要不要預習，那麼預習呢你有時間就去預習一下，沒有實踐呢，實際上呢我覺得也沒有什麼太大意義。

因為拿到書的同學你去翻一翻，你會發現這個書你看得進去嗎，其實看書是看不進去的對吧，那麼預習這一塊呢，我覺得呢對大家不做要求，但是我希望大家在聽完課之後複習一定要重要，一定要重視，為什麼這麼說啊。

因為你聽懂了，你不一定記得住，明白吧，我可以這麼說，如果上課的時候你認真聽了，你們有聽懂，這不是你的問題好吧，你上課認真聽了之後沒有聽懂，這是老師的問題，不是你的問題，但是你聽懂了之後，你後續沒有複習。

你記不住，那這個確實是你自己需要解決的好吧，這是第一個一定要重視複習工作啊，我已經看到有很多同學說，上課的時候我都聽得懂，只要做題的時候不會做，一做就忘對吧，那為什麼呢，因為你課後沒有複習啊對吧。

那麼有人說課後複習怎麼去複習，是不是要要重新再看一遍，這個看你的時間，我呢幫大家準備好了一些東西，每一章的重點，就每一章我們講課的重點，我都幫大家整理出來了，我後面會放到釘釘釘的網盤裡面的。

不管是PDF格式的還是思維導圖格式的，我都會幫大家整理好對吧，你複習我都會告訴你，你複習什麼地方，你花點時間去看就行了，因為一個星期就講一章內容嘛好吧，然後第二個我不希望大家去死記硬背。

死記硬背的工作量太大對吧，你要去記住最好的方法是什麼，就是先理解對吧，上課先聽懂，然後客戶再在這個基礎上去複習啊，如果說有不會的，直接在群裡面問好吧，或者跟同學去討論，討論不清楚的。

我在群裡面直接艾特我就可以了，然後第三個我不建議大家去盲目刷題，明白吧，不要去盲目刷題，不要到外面去買什麼參考書，不要到外面去找什麼題目都不要，我可以跟大家說，外面的題目他肯定沒有我們這邊的題目好。

沒有我們的題目心對吧，這個我就不去多說了，你們自己去理解就可以了，或者你們去問問你們之前介紹你們過來的朋，友和同事就可以了，所以說不要去花那個冤枉錢到外面買書啊，買題啊，沒有必要好吧，第四點我說一下。

儘量參加直播，那麼為什麼我說要儘量參加直播啊，因為在直播的時候，大家可以在旁邊打字，有什麼問題也可以可以在旁邊打字打出來問，那麼我會如果說一句話，兩句話都能說清楚的，我會及時的去回答好吧。

所以說直播是大家在一起去學，而錄播啊，有人說我沒有參加直播，沒關係啊，我可以看錄播啊，錄播不一樣，相信我啊，錄播真的不一樣，因為錄播是你一個人在學，你一個人在學就容易怎麼樣呢，聽一會兒唉喲去個廁所對吧。

刷會兒抖音明白吧，所以說錄播它的效果不一定好的，能直播的一定要參加直播好吧，然後第五點我建議大家帶著空杯的心態去學習，有人說我做了很多年專案管理了，怎麼怎麼樣，你做了很多年不一定是對的，明白吧。

考試也不是根據你做了很多年的經驗來考的，他是考他自己的這套體系，所以說不管你覺得他講得東西，跟你的實際是不是一致，我覺得首先要帶著空杯的心態去學習，所以說從這個角度來說啊，沒有專案管理經驗的。

反而學起來呢，我覺得倒沒有很多的困擾好吧，那麼最後一點，我還是希望大家都在群裡面溝通啊，不管你去溝通什麼問題，不管是學習的問題，還是你在做專案的時候遇到的一些問題，大家可以去多溝通。

那麼我希望大家在接下來的這段過程當中，不光到最後啊能拿到一個證書，更多的是確實在這個過程當中，能夠學到一些有用的東西，最起碼讓我知道了啊，整個專案管理是怎麼回事，好吧好。

那麼我們今天呢花了一個小時的時間，給大家做了一個簡單的介紹，那麼我希望下週週一開始的課，大家一定要總是的去參加，好吧好，那麼接下來在剛剛講的過程當中，有沒有什麼問題的，或者說對這個學習或者考試。

這個地方有什麼地方不太明白的，需要了解的，現在可以問好吧，好有人說考試的成績3A的比例大概有多少，我記得我們前幾次考試的3A的比例啊，有特別高的，大概是多少呢，我記得是有50%多的人是考了3A對吧。

有一次正常來說呢，我覺得3A的比例應該是在，30%左右好吧，然後多選題跟單選題的這個分數是不是一樣的，關於這一點呢，我覺得呢我們模擬的時候肯定都是一樣的啊，基本上權重是一樣的好吧。

那麼至於說它真正的評分依據是不是不一樣，這個我們不清楚，因為他沒有對外公佈過，啊有人說敏捷實踐指南是推薦的書嗎，敏捷實踐指南呢大家可以去看一看好吧，我們後面講的內容呢已經在敏捷實踐指南里面。

跟考試有關的已經抽出來了，那麼至於其他的部分，你可以去看一看，這個我覺得呢看一看也沒什麼問題，但是呢如果說你時間比較少的話呢，你就抓住講義這一塊，啊有人說PMP播客的這本厚的教材有必要看嗎，還是那句話。

有時間你就看一看，沒有時間，我對大家提一個最低的要求，就是你必須要把上課的東西全部都搞懂，好徐小楷問了一個問題，他說每週建議學習多少時間，我說一下啊，我建議大家不是每週，我建議大家每天花一個小時，好吧。

就是講課，開課之後，每天花一個小時稍微看一看，講過的內容，多了也沒有意思，多了也沒有意思好吧，每天有個一個小時不得了了，有同學問到這個教材改版的問題，我說一下啊，第七版確實已經出來了。

但是我說一下第七版，我們培訓機構還沒有拿到實體書，我們還沒有拿到實體書，那麼也就是說3月份的考試一定是用的第六版，這個是已經明確的，那麼至於明年什麼時候會改用第七版，這個現在還不知道。

沒有一個明確的說法，所以我也希望大家啊這一次學完了之後，下一次考試能考的儘量把它烤掉，明白吧，啊有同學說學習的時候要不要記筆記，你自己在講義上有一些重要的地方嘛，可以去記一記的好吧。

那麼我希望我建議大家用用一個方法去學啊，其實我每次都是跟同學這樣去建議的，有一個學習方法，我不知道大家有沒有聽說過叫這個方法，叫費曼學習法，什麼叫費曼學習法啊，就是說你怎麼樣去複習呢。

你怎麼樣去知道你有沒有掌握呢，其實很簡單，就是你學完了之後，你覺得你已經可以了，你自己把它講出來對吧，你給你的老婆去講一講啊，比如說女同學給你老公去講一講，沒結婚的，給家裡養了一隻狗講一講對吧。

反正不管對誰講得對著自己的腳趾頭講得可以，你只要自己能夠把它講出來就沒什麼問題了，如果你講到什麼地方，你卡住了誒，我不知道這個是什麼意思了，那麼就說明這個地方你掌握得不是太好對吧，那麼就翻一翻就好了嘛。

因為一週學的東西就那麼一點對吧，大家一定要穩紮穩打，那麼後面壓力就不會打，劉宏偉說，我想給我的老闆講一講，這個就要看你個人的影響力了對吧，如果影響力不夠的，我不建議你嘗試。

上課的時候我們還是以講義為主的啊，我們還是以講義為主的，所以說書這一塊呢大家有時間可以去翻一翻，如果暫時沒收到書的，也不用去擔心，好吧，啊有同學剛剛問了一個問題，他說產品經理，和專案經理有什麼區別。

他們是有交叉的部分，但是他們側重點是不一樣的，好吧，產品經理顧名思義，它關注的是什麼呢，關注的是產品，他需要考慮什麼呢，他需要考慮，我這個產品是為了解決客戶的什麼痛點，哪些人是我的客戶人群對吧。

哎我怎麼樣去釋出我們的產品，透過幾個版本去釋出，來達到一個什麼目的，他關注在產品這一塊，而專案經理他考慮的是什麼，專案經理他考慮的是，當我明確的需求之後，接下來我怎麼去排進度，怎麼去估成本。

怎麼去安排人力，他的目的在於我在有限的時間和資源的約束下，把這些東西把它怎麼順利的做出來，順利地交付出去對吧，所以專案經理他關注的是什麼，關注的是合理的去安排資源，最終把這些成果交付掉，明白吧。

產品經理上關注的是產品的本身，那麼他們在什麼地方會有一些交叉呢，他們在需求這一塊會有很大的交叉，那麼我們PMP裡面也會講，關於怎麼去收集需求對吧，怎麼去定義範圍，那麼更多的專案經理是管專案的生命週期。

這一塊啊，怎麼從專案的開始到結束，最終釋出這個產品，怎麼去交付這個產品，有人說專案經理跟產品經理哪一個，發展前景好一點，我覺得這個呢確實沒有什麼可比性對吧，用每一句老話說叫360行，行行出狀元。

我見過很多的產品經理，你見過很多的專案經理對吧，這個其實因人而異的，考完之後一般是6_{8周出成績啊，就是考試結束之後是6}8周，也就是一個半月到兩個月出成績，出了成績。

你透過了之後就會就可以去下載電子證書的，關於證書的問題，我說一下啊，考完之後6~8周就出成績，那麼在這個時候就可以去下載電子證書，明白吧，那麼有人說紙質證書什麼時候能拿到，紙質的證書，時間很長。

為什麼時間很長呢，因為紙質的證書是從國外寄過來的，明白吧，是從國外寄過來的，所以時間很長，那麼可能要等到大半年，這樣的一個時間才會有通知，讓大家去填地址，去記紙質的證書好吧，而且這個據我所知啊。

現在疫情管控期間，國外過來的這些紙質的東西，它不是能夠一次性就能夠發過來的，他是要分批的，明白吧，他是要分批的，孫金陽說電子證書有防偽嗎，這個呢我覺得不要去操心這個問題啊。

因為如果說用人單位對大家的證書有疑問的，他一定可以到網站上去查，到的證書是有編號的對吧，根據這些內容到網上去查，他能夠把你當時考試的資訊全部都查出來，所以這個不要去擔心。

好吧好有同學問到關於這個證書續證的問題，PMP的證書我說一下啊，有效期3年，那麼有效期3年，到了3年之後怎麼辦，就涉及到一個虛症的問題，那麼虛證它有兩個要求，第一個，他需要60個pd。

那麼PDU呢是一個縮寫，叫專業發展單元，其實你可以把PDU看成什麼呢，就看成是一個學風，對吧，那麼這個PDU你怎麼去獲得呢，比如說你參加一些活動，聽一些講座，那麼相應的舉辦方就會給你PD。

那麼這個PDO誰給給我說一下啊，PGO一般來說就是由註冊教育機構，簡稱叫REP，他有權給大家發pg，比如說樂凱，樂凱就是IP機構，也就是說理論上來說，如果你現在有一個證書，我明天就可以幫你加滿60個P。

明白吧，理論上是可以這麼操作的，好吧，這是第一個要求，那麼第二個要求就是續證還需要150美金，就這兩個要求，那麼150美金，讓我覺得沒有什麼好多說的，3年吧，我算了一下，平均一天一塊錢，就這麼回事。

那麼關於這個pd既然有人問了，我說一下啊，PGO大家不要花錢到外面買，不但需要花錢，而且還有風險，如果你那時候要續證，你缺pg，請你找樂凱，找你的銷售也叫課程顧問，他會免費幫你解決的，能明白嗎。

因為我們是註冊教育機構，我們有權給大家加pd，不要到淘寶上啊，到別的地方去花錢買，因為萬一那些機構出了問題，那你的PUU也是有問題的好吧，所以PTU這一塊我相信你們在報名的時候。

課程顧問應該跟你們說過了，你只要在我們這邊報名的，不會讓你去操心這個問題了，我們會幫你們去解決的，而且不需要你們花錢的好吧，這個PDU確實很簡單，比如說PMP，你們為為什麼你們要知道。

我為什麼知道PMI的一些資料，因為我們經常幫助PMI做一些問卷調查，明白吧，那麼問卷調查呢有的時候需要大家去參與的，明白吧，那麼大家只要參與了，那麼就會有pd的，如果銷售辭職了，老師呀，我先說一下啊。

樂凱從開公司到現在沒有銷售辭職過對吧，這一點是我覺得很自豪的一點，沒有銷售辭職，這是第一個，第二個銷售辭職了，直接上我們的官網聯絡線上客服就可以了，或者打我們的400電話也行，明白吧，這個不要操心啊。

證書是3年續一次的，有同學說海外就是海外的考題，跟國內的考題是不是不一樣，我說一下啊，確實是不一樣的，我們有國外的機考班，國外的這個考試啊，他是在電腦上考的，所以他有連線題啊，就是這邊幾個。

這邊幾個讓你去連線對吧，包括要拖動一些什麼滑塊啊等等，其實它的本質還是選擇題好吧，考試的內容還是一樣的，這個如果在機考班的群裡面，你們看一下曾經考過的同學，他他他給出的一些反饋，你們就明白了。

題目都是一樣的好吧，敘政是3年續一次，如果忘了，我們會提醒你的，明白吧，比如說各位學完了之後，考完有了證書，3年之後我們有銷售員會提醒你，你快過期了，要不要去續證，明白吧，唉如果說你有猶豫也沒關係。

3年之後不是馬上要續的，還有一年的緩衝期，讓你考慮考慮對吧，你實在不行，你就考慮今年要不要續對吧，你一年總想清楚了吧，他想清楚了之後再續，要續的時候再找我們續都可以的，好吧。

到時候我們會有人打電話會通知你們的啊，有人說考試要不要帶筆，是帶什麼2B的鉛筆呢，還是帶什麼，這個呢就不要去操心了啊，考試之前我會跟你們說的好吧，考試他的文具會發的，不用你們帶的啊。

這些問題在考試之前我都會說注意事項的，3A跟不是3A的確實沒有什麼太大區別，明白吧，因為我剛剛說過，不管你考3A還是考什麼成績，證書都是一樣的，在證書上是不體現成績的好吧，如果要說有什麼不一樣的。

無非就是學了之後大家的收穫可能不一樣，虛證不需要考試的啊，續證只要你有PDU，然後交費用就可以了，哎對的，劉宏偉說的對的啊，3A跟不3A沒有什麼別的影響，唯一的影響就是影響你吹牛逼。

對比3AM稍微牛一點，你就跟別人說，哎我考過了，我考了3A最好的成績不是3A嗎，你就說一句，我考過了對吧，其他的沒什麼區別，複習的時候我會給大家一些複習的資料的，大家可以去看一看好吧，如果你有時間說。

我想把這個講得課再回放再看一遍也行，這個看個人的時間，呃有人說還沒收到教材，可能是剛報名的同學，這個不要不要操心啊，我們每一次講課之前，會有電子版發到釘釘的網盤裡面的，好吧。

我發現大家現在都是熱情滿滿對吧，都想撩起袖子，馬上就幹，我希望大家這個熱情要保持下去，下個星期開課了，大家上完課之後，我們就要開始按部就班的去複習，好吧，答錯題不會倒扣分的，你對了就有分嗎，不對嗎。

就沒有分嗎，答錯題不會扣分，不會倒扣分的，project的這個操作我說一下，我們在講進度這一章的時候，我會演示一下project，但是我不會完整的從頭到尾去給大家，一步一步的去教project的。

去怎麼去用，好吧，這個如果大家有需要的話，可以到網上去找這種類似的影片的資源，還是比較多的，課上我會去演示一下，給大家做一個簡單的介紹，但是不會完整的從頭到尾講義講某一個工具，因為它畢竟是專案管理。

它著重於什麼呢，著重於這套知識體系，著重於專案管理的思想，而不是說我們要糾結於，某一個工具的具體的使用，有同學說多選題，如果多選了，少選了，給不給分，從目前來看呢，應該是不給分的。

我們在模擬的時候也是這麼去判的好吧，那麼還是那句話，具體他究竟給不給分，他也沒有一個很明確的標準把它公開出來，他並沒有公開，做題我們有樂凱的app啊，你可以去下載，好如果沒有什麼其他問題的話。

我們今天就先這樣好吧啊，如果說剛剛刷屏太快，我有什麼問題沒有看到的，別人還想聊啊，那個有同學還想了解的，那麼可以在微信群，你們繼續艾特我去問好吧，反正有什麼問題及時在群裡面去溝通好吧，那麼下個星期開始。

我們要正式的開始進入學習了，那麼希望大家就像我剛剛說的，一定要穩紮穩打，好吧好，今年就不耽誤大家時間了，我們今天就先這樣，我們下週再正式的開始學習，好吧好，先這樣啊。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P2：PMP第1章：引論 - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上我們開始p m p的正式的學習好吧，那麼今天晚上呢，我們主要的任務是學習第一章引論，那麼第一章引論呢，實際上就是引導大家在後續學習的時候，我們要了解的一些論述。

實際上就是一些概念性的東西，那麼我希望大家在聽的時候，把這些基本的概念聽懂就可以了好吧，那麼講完了之後，我會幫大家再回顧一下，這一章的一些重要的內容好，那麼首先我們看一下一開始p mp裡面。

他提到的一些內容，那麼我們這次的學習是針對那一本很厚的書，叫pb，我們在啟動課的時候說過，這個叫專案管理知識體系對吧，那麼它是一本很厚的指南，那麼我們在上課的時候呢。

我們不管是電子課件還是大家自己拿到的講義，實際上是我們上課的一個根本，所以說大家圍繞這個講義去學就可以了，那麼我們講義中的內容對應的pm報告的第幾頁，我們也把它標註出來了，好吧，這個地方稍微注意一下。

那麼我們講課的依據就是這本pb，他首先說它是一份指南，而不是一個具體的方法論，那麼這句話是什麼意思呢，我們在啟動會的時候說，我們是把專案管理裡面所有有共性的部分，把它抽出來了。

所以它不會涉及到具體的工具的使用，或者涉及到具體的某一個行業，它只是一個指南性的東西，那麼另外我們學的這本東西呢，它是針對單個專案的啊，我們是學的單個專案如何去管理。

而不針對多個專案的專案級或者專案組合，那麼關於專案集和專案組合，我們後續呢會介紹一下它的基本的概念好吧，那麼這本指南，他說他是一個普遍認可的良好世界，那麼也就是說，其實它大多數時候適用於大多數專案。

那麼所謂良好時間修車時，我們按照這本指南的內容去做專案呢，可以提高很多專案成功的可能性，那麼另外要注意這個詞，我們在學習的時候，包括我們在後續使用的時候要注意裁剪，那麼這個詞我解釋一下啊，說到裁剪。

我就想到我們中國有一句古話叫看菜吃飯，量體裁衣對吧，那麼遙想當年我還小的時候啊，那個時候人民生活不富裕啊，不像現在我們要買一件襯衫對吧，到超市裡面去買就可以了，那麼我們小時候像我上小學的時候。

穿襯衫是怎麼穿的呢，買了布之後呢，然後找一家裁縫店，讓裁縫去做對吧，那麼我們買了一塊布之後，這塊布所有的東西都要用到衣服上嗎，其實不是的對吧，總有一些不需要用的地方會把它裁剪掉的。

那麼我們在學習pmp的時候也是一樣的啊，也是一樣的，我們這本書講的內容是很多的啊，講的內容是很多的，那麼是不是我們在後續做專案的時候，每個環節都要去用呢，其實不是這樣啊。

我們每一個專案都有每個專案的特點對吧，所以我們要選擇恰當的組合，並不是所有的東西都要用，那麼說到這裡啊，大家還要注意一下，我們每個人他做衣服，他裁剪的尺寸是不一樣的，那麼同樣的道理。

我們不同的專案需要做哪些裁剪，它會一樣嗎，其實它也是不一樣的對吧，所以不同的專案我們也要做不同的裁剪好吧，那麼另外呢我們要注意我們在學習的時候，要了解專案管理業界定義的最重要的價值觀，比如說責任。

尊重公正和誠實啊，這些東西呢都是要注意的，最起碼在我們後續做題的時候，它會時時刻刻包含在我們的題目當中好吧，比如說我舉一個例子啊，出道題考一考，大家最近這段時間呢，很多同學肯定會熬夜的，為什麼會熬夜呢。

因為很多同學呢喜歡看世界盃，對吧，我經常看到我的群裡面三點鐘，兩點鐘還有很多人在聊進球的事情，那麼比如說我出一道題目，你現在發現啊，你的團隊裡面有一個成員，那麼這個成員呢在做專案的過程當中啊。

你忽然發現他這幾天的精神狀態不太好，對吧啊，比如說這個影響到他的工作績效，那麼經過了解之後，你發現啊，為什麼會導致這個情況呢，是因為他熬夜看世界盃導致的，那麼接下來你瞭解了這個情況之後，你應該做什麼好。

給你幾個選擇，a，批評，b開除，對吧好c，口頭警告，讓他回家先休息，啊隨便出一個很簡單的問題啊。

好大家看一下這種題目應該選什麼。

我再重複一下題目啊，專案經理在做專案的過程中，發現一個團隊成員狀態不佳，嚴重影響了團隊成員的績效對吧，經過了解，是由於團隊成員的個人問題導致了，比如說那最近世界盃看世界盃導致了，那麼專案經理應該怎麼做。

是批評還是開除還是口頭教育，還是讓他回家休息，單選題啊，那麼我發覺很多同學還是情商比較高的，這道題目的正確答案應該是什麼。

這道題目的正確答案應該是d，讓他回家休息，為什麼，因為首先他是一個人，有什麼事情等他休息好了之後再說明白吧，那麼類似的題目其實在我們考試中吧，它雖然不涉及到什麼知識點，但是他經常會出現。

比如說我們曾經在考試的時候出現過，發現團隊成員用的是試用版的軟體啊，說實話就是一個盜版軟體，那麼你專案經理發現了應該怎麼辦，那麼應該用正版對吧，像這種體現價值觀的東西其實很簡單，你怎麼去做啊。

美國人的考試對吧，你就把自己當成是上帝，你覺得上帝會怎麼選就怎麼選，好吧好，接下來天文報告裡面說了，首先介紹了什麼是專案，那麼既然是學專案管理，首先我們就要了解什麼是專案對吧。

其實我們身邊有很多專案的例子，比如說我們講義上說的開發一種新藥，設計一個卡車，建造一座大樓對吧等等等等，包括裝修一套房子，那麼這些都是專案，我們甚至有人說什麼都可以當做專案來做，那麼究竟什麼是專案呢。

好p m p給了一個很簡單的定義，他說專案是為了創造獨特的產品服務或成果，而進行的臨時性工作，這是專案的定義，那麼大家對這句話要引起重視，因為這句話雖然短，但是它體現了專案的好幾個特點。

那麼我們逐個來看一下，首先他提到專案是獨特的，那麼為什麼是獨特的呢，他說因為我們創造的產品服務或成果，它是獨特的。

那麼產品服務或成果呢說的太囉嗦了，我們給他一個總結，把它叫可交付成果，那麼也就是我們有的同學可能在做專案的時候，俗稱的叫什麼呢，叫交付物對吧，唉小到一份文件，一份圖紙，大到一個產品，它都是交付。

那麼我們就可交付成果，那麼專案為什麼是獨特的，他說因為我們產出的可交付成果是獨特的對吧，哎我們不同的專案，我們交付的可交付成果當然是不同的好，那麼有同學可能會提出疑問，那麼如果說我們在做專案的時候。

我們用的是同一支團隊，做的是同樣一個東西，那麼這個還有獨特性嗎，比如說我舉一個例子，我們是做建築業的啊，我們公司是蓋樓的，我們剛剛幫一個客戶蓋了一棟樓，然後我們又接了另外一個專案。

那麼另外一個專案呢也是蓋同樣的樓對吧，我們還是同樣的一個團隊去幫他蓋樓，那麼這個還獨特吧，好p m p裡面他說的很清楚，他說即便我們在做專案的過程中，存在一些重複的元素。

但是這不會改變專案本質上的獨特性，也就是說這個仍然是獨特的好，為什麼仍然是獨特的，大家能夠想得到，有什麼地方會導致它仍然是獨特的嗎，其實很簡單，比如說由於客戶是不一樣的，所以客戶的期望也是不同的對吧。

由於你施工的季節不一樣，施工的時間不一樣，你的材料的價格也是不一樣的對吧，所以說雖然我們可能有一些重複的元素，所以它不會改變專案本身的獨特性，用一句俗話說，誒，就像有同學小吳同學說的。

世界上沒有完全相同的兩片樹葉對吧，實際上這個獨特性我感覺這個很簡單對吧，那麼要注意的是什麼，正是由於每個專案就是它是獨特的啊，所以說要注意專案的獨特性，就會帶來不確定性對吧，不是說你之前做過類似的專案。

那麼你這個專案就一定做得好的，每個專案都是獨特的嘛，所以由於它的獨特性就會帶來不確定性好，什麼叫不不確定性，有同學知道嗎，也就是說我們專案與生俱來就會有一些什麼呢，我們後面會學到很重要的一個章節。

與生俱來的就會有風險，每個專案是獨特的，所以每個專案都會存在風險對吧，你上一個專案做得好，不代表你同樣的專案就會一樣做得好，你上一個專案做的不好呢，哎我以前經常跟我的學員跟我的朋友說。

你上一個專案做的不好，不代表你下一個專案就做的不好，有可能做的還要爛，也是有可能的，因為專案它是獨特的，好吧好，那麼另外這裡面還有兩個細節，大家要注意一下啊，我們剛剛講到專案的獨特性。

是因為它的可交付成果是獨特的，那麼可交付成果這邊有兩個細節要注意的，首先可交付成果不光是獨特的，而且我們強調可交付成果一定要具有可核實性，好，怎麼去理解這個可核實性啊，我覺得呢我們要注意這個詞。

核實和另外一個詞叫驗證，或者叫驗收，那麼我們的可交付成果做出來之後，當然最終是要交給客戶驗收的，但是我們說我們的可交付成果，首先要具有可核實性好，為什麼為什麼不說驗收，而是說首先要具有可核實性。

因為大家要注意，我們在交給客戶驗收之前啊，不管我們是做製造業的，還是我們做it行業的同學，大家知道我們在交給客戶驗收之前，我們自己要幹什麼，比如說我們製造業常做的抽檢對吧。

比如說我們軟體行業常駐的要測試對吧，那麼像檢查測試這種就是一個核實的過程，所以說可交付成果首先要就要具有什麼，要具有可核實性好吧，這是第一個要注意的，而不是說直接就讓他去驗證。

或者說驗收一定要核實好吧好，那麼接下來還要注意，既然我們可交付成果，包括產品服務或成果，也就是說可交付成果呢有可能是有形的，也有可能是無形的，比如說我們蓋一棟樓，那麼這棟樓的可交付成果。

就是這棟樓本身它是有形的對吧，那麼我們來學p m p也是一個專案，那麼我們學pp最終的可互動成果是什麼，其實是一個知識，是一個成果性的東西，它就是無形的，好吧好，那麼這是專案的第一個特點。

專案要具有獨特性，那麼接下來剛剛那句話裡面還強調了一點，專案是一個臨時性的工作，這是專案的第二大特點，那麼什麼叫臨時性，臨時性就是指這個專案，它一定是有一個時間的階段的，他一定是有明確的起點和終點的啊。

這個我想大家啊應該都很清楚，比如說我們蓋一棟樓也好，我們裝修一套房子也好，或者我們舉辦一場婚禮也好對吧，這些都是專案，那麼它的臨時性就代表他是有開始，有結束時間的，而不是說一直把它做下去對吧。

那麼要注意的是兩個細節，臨時性不一定意味著專案的持續時間短，說到零時，很多人覺得誒是不是時間很短啊，實際上不是這樣，比如說我們一些國家的大型的專案，它的時間可能會很長，可能會跨度好幾年對吧。

跨度十幾年都是有可能的，那麼第二個要注意的，雖然專案是臨時的，但是我們最終交付的可交付成果，它一般是持久的，一般不具有臨時性，好吧好比如說我們剛剛說過一個例子，比如說舉辦一場婚禮，他是臨時的。

那麼舉辦一場婚禮是一個專案了，那麼這個專案的可交付成果是什麼，哎我們想一想，舉辦一場婚禮，最終可交付成果是什麼，其實最終的可交付成果，就是雙方之間的婚姻關係對吧，那麼這個婚姻關係。

它有什麼明確的起點和終點嗎，他沒有，最起碼在我們結婚的時候，我們沒想過啥時候就散夥嘛對吧，所以說雖然專案呢那場婚禮是臨時的，但是最終的可交付成果它一般是持久的，我們沒有明確的起點和終點，好吧好。

那麼既然專案是臨時的，那麼專案總有結束的時候，那麼什麼時候專案會結束，或者說什麼情況下專案會結束呢，好那麼我們看一下專案終止的這幾種情況。

第一種情況，當專案達成目標的時候，專案就結束了，唉比如說我們舉辦一場婚禮，那麼婚禮順利辦完了，那就結束了對吧，比如說我們蓋一棟樓，樓蓋完了，那麼就結束了對吧，那麼這是正常的專案的宗旨的情況。

那麼除了這種情況以外，其他情況下我們也需要終止，比如說第二種情況，不會或者不能達到目標，這個專案啊，我們經過評估發現不可能達到目標了，那麼不可能達到目標，你還要繼續做下去嗎。

實際上我們就要考慮把這個專案怎麼樣，把它給終止掉，不要做了，那麼這種情況也屬於專案終止的情況對吧，雖然他不是順利做完，但是也需要增值，那麼第三種情況，專案缺乏資金的時候啊，我們特別是我們建築業。

我們會發現有很多爛尾樓對吧，那麼剛剛有同學說，那麼爛尾樓這種專案算臨時嗎，也算臨時的對吧，你會發現一旦資金鍊斷了之後，這個專案就要停了，不能再做了，你也做不下去了，那麼這個時候我們專案也需要怎麼樣呢。

終止掉對吧，然後接下來專案的需求不存在了，哎，比如說由於一些戰略的變化而導致，這個專案沒有價值了，那麼我們就把它停掉了對吧，還有沒有辦法獲取人力或物力資源，沒有資源的時候，我們也需要把專案停掉對吧。

這些情況都會導致專案的宗旨，所以那麼專案要麼是順利做完，要麼是中途夭折，總之專案一定是臨時的，他不可能讓你子子孫孫一直把它做下去，對吧好，那麼趙楠同學提了一個問題，他說那麼如果資金鍊斷了，停下停下來。

終止之後，後續能夠重新啟動嗎，後續當然是可以的，但是要注意你重新啟動是什麼，它是一個新專案了，你要重新開始了，好吧好，那麼第二個問題，有同學提到說資金跟資源有什麼區別，好，我說一下啊。

資金跟資源在我們專案管理裡面，其實是有明確的區別的，資金跟什麼有關，資金它跟錢有關，對吧啊，比如說我們所謂的缺乏資金，就是指沒錢了，那麼什麼叫資源呢，資源它不是錢，它是我們做專案需要的，比如說人力資源。

比如說實物資源，像材料啊，裝置呀等等對吧，這個是有區別的啊，那麼接下來還有最後一種情況說，由於法律原因或者病理原因終止的，那麼法律原因很很好懂啊，比如說由於一些原因，法律叫停的一些專案對吧。

那麼什麼叫便利原因呢，這個呢不是考試的一個重點啊，啊我稍微解釋一下所謂的便利原因，實際上是指甲方便利，那麼什麼叫甲方便利呢，我舉一個很簡單的例子啊，大家去體會一下，比如說我現在有一套房子要出租，對吧。

這是我們我現實生活中經常遇到的情況啊，我有一套房子要出租，好有一個同學要來租我的房子，那麼按照道理講，我們要簽訂合同了，對吧好，然後接下來注意，我聽說這一片馬上要拆遷，那麼這個合同我籤還是不籤呢。

那麼我想租，但是我在合同裡面要約定一條關於甲方的便利，那麼怎麼去約定呢，就是如果在租的過程當中遇到動遷，那麼我們可以甲方提出終止合同對吧，也就是說在甲方處於一些情況下，他可以去終止合同。

那麼像這種情況要把它寫進合同裡面好吧，那麼這種叫甲方便利，那麼不管怎麼說，出現這種情況，它就會導致我們專案的宗旨對吧，不管你做完了還是你再也做不完了，那麼這就體現了專案的臨時性，那麼剛剛有同學說。

那麼後續的維護呢，後續的維護我們一會兒會講那個不叫專案，那個我們一般叫運營好吧，那麼出現這些情況，專案經理應該做什麼，那麼大家要注意專案經理，我們在下個星期會講一個過程，一般要做好收尾的工作，好吧好。

那麼這是專案的第二個特點，專案是臨時的，那麼接下來還有第三個特點叫專案，或者叫驅動組織的變更，那麼這也是專案的一個特點，好其實很簡單，比如說我們樂凱是培訓專案管理的對吧，那麼我現在發起一個專案。

我打算做什麼呢，我打算做學歷教育對吧，那麼這個專案他也是臨時的，也是獨特的，對我們要成立這樣一個學歷教育的部門，那麼一旦我們用了這種手段，我們就可以把組織從當前的狀態，把它推動到另一個狀態。

說白了就是我們可能會開拓一塊新的領域，開拓一個新的市場對吧，那麼這也是專案的一個特點。

好吧好，那麼最後還有專案的另外一個，最後的一個特點啊，專案能夠創造商業價值對吧，我們為什麼要做專案，其實很明顯，就是我們的專案的成果，能夠給各方帶來效益對吧，這個效益一定要注意啊，它可以是有形的。

也可以是無形的，或者兩者都有，那麼說到效益，我們往往會想到有形的效益，比如說哎我們做專案可以掙錢，涉及到一些貨幣資產，涉及到股東權益，固定設施工具市場份額，那麼像這種能夠用資料量化出來的。

這個叫有形的效益，但是要注意也有的專案雖然不掙錢，但是我們仍然會做，有同學見到過不掙錢的專案嗎，比如說有人提到了公益專案，公益專案它的商業價值是什麼，其實公益專案的商業價值就是這種無形的效益。

它為公眾帶來了利益對吧，哎比如說在山區裡面，我們援助山區去搞幾個水井對吧，那麼也有是為了提高我們的品牌認知度，提高我們生育的，我們會發現啊，大家在平時生活中，有沒有發現有很多事情很奇怪。

就是明明是一些燒錢的東西，但是呢卻有很多人在做，那麼你們說他們燒錢是為了什麼對吧，其實我們這種例子看了很多啊，比如說當初在滴滴剛剛出來的時候，滴滴是燒錢的對吧，比如說精通搞物流的時候。

一開始他是燒錢的對吧，比如說我們在做政府專案，做招投標的時候，我們看到有些公司設定低價中標，那麼為什麼他們要做這些東西呢，他們更多的就是為了生育，為了品牌認知度對吧，甚至為了他們戰略的一致性而考慮。

他併不併不是為了掙錢，是這個道理吧，所以說我們專案的商業價值一定要注意，它不一定是有形的，也有可能是無形的，好吧好，那麼我們剛剛講了專案的很簡，講了幾個很簡單的特點啊，專案是臨時的，專案是獨特的。

專案要創造商業價值等等，所以說基於專案的這些特點，那麼我們就要重視專案管理工作，那麼什麼是專案管理呢，這個概念呢不重要啊，大家稍微看一看，那麼為什麼說我們要重視專案管理工作，因為很簡單。

由於專案是臨時的，所以它是有進度的約束的，是這個道理吧，你專案是臨時的，你肯定他進度是有要求的，由於專案是獨特的，所以你每個專案都要搞清楚它的範圍，由於我們的可交付成果要核實，所以我們要關注質量對吧。

包括我們專案要創造商業價值，特別是涉及到有形的商業價值，我們要關注成本，要關注投入多少資源，那麼這些東西相互之間需要幹什麼，需要平衡，我們不能只關注範圍，也不能只關注進度對吧。

所以我們專案管理比較重要的一個環節，就是我們將來需要平衡這些各方面的因素好吧，所以專案管理是比較重要的，那麼接下來專案管理，它主要是面向單個專案管理的，那麼我們剛剛還說過。

有多個專案形成的專案集和專案組合，那麼專案跟專案及以及專案組合，它們是什麼關係呢。

好我們看一下pmp裡面這個說法，他說什麼是專案級呢，專案級就是一組相互關聯，並且被協調管理的專案，一組專案，那麼專案組合呢也是一組專案，但是不一定有依賴關係，其實看這兩句話。

不一定能看得出來他們的區別是什麼，所以呢我舉一個例子啊，我想找一個男同學，我們這邊有沒有還沒結婚的男同學，應該很多吧，大家都比較年輕對吧，我請一個男同學來回答一下，好吧，透過這個例子啊。

我們來看一看專案集和專案組合，它的區別是什麼，好隨便找一個啊，閆鵬同學，好我問閆鵬同學一個問題啊，假如說現在呢有幾個優秀的女孩子都喜歡，閆鵬同學，一個呢是他青梅竹馬的發小，對a。

一個是他在大學時候認識的一個優秀的女孩，一個是他在現在工作的時候認識的一個c，那麼這三個女孩呢都喜歡閆鵬同學，因為閆鵬同學太優秀了，對吧好，那麼接下來，首先我們看一下，這三個女孩兒之間有什麼關係嗎。

其實我覺得他沒什麼關係對吧，那麼你要真正說他們有什麼關係呢，我只能說他們只存在競爭關係，那麼在這種情況下，請問閆鵬同學，你要注意什麼。

啊楊洪天說不要注意小孩才做選擇題，我聽到楊洪天的話，我聞到了一股渣男的味道，請大家把楊洪天同學拖出去打，這個是不正確的，我們三觀要正，那麼在這種情況下，我們需要注意什麼，好我說一個詞，大家同意不同意啊。

在這種情況下，我們要注意選擇要正確，你將來究竟希望跟誰在一起，你的選擇要正確對吧，也就是說在這些人當中，你一定要注意什麼，你一定要注意這個問題，優先順序的問題，一定要注意優先順序的問題對吧。

有的人才是你真正的選擇，而有的人只能作為普通的朋友，對不對，那麼也就是說，那如果我們把這些都看成是一個一個專案，那麼這些東西放在一起應該作為什麼來管理呢，好大家要注意，應該作為專案組合來管理。

那麼專案組合的層級是很高的，它是為了實現某個戰略目標而組合管理的，但是有兩個地方要注意的，他們本身之間不一定有什麼依賴關係，而且我們要注意，在這種情況下，如果一定要說有關係是什麼關係呢。

我用一個詞來描述一下，最多叫它們之間存在競爭關係對吧，多個專案在一起，我們要競爭資源，因為資源是有限的嘛，所以我們就必須要關注什麼，要關注優先順序，對吧，所以我剛剛才說這種情況下，我們強調選擇要正確。

要選擇正確的專案去做，對吧好，那麼我們再看第二種情況，最終閆鵬同學選了a對吧好，閆鵬同學跟小a同學最終結婚了，成立了一個家庭，那麼我問一下，閆鵬同學跟小a同學之間有沒有關係，那當然有關係啊對吧。

他們都已經組建了家庭了，那麼這個時候我們要關注什麼，注意這兩個專案之間就有相互的關聯關係，那麼我們就需要協調對吧，你肯定要協調好啊，一個家庭，比如說誰的工作清閒一點，那麼誰就承擔更多的家務對吧。

哎誰的工作複雜一點，煩一點，那麼相對來說加盟的就少做一點，總之要配合好，要協調好啊，所以這個時候我們就不再關注優先順序了，我們關注的是什麼，相互之間的關聯關係或者協調關係對吧，那麼這種就是專案級。

所以說我總結一下來說啊，專案組合它關注的是優先順序的問題，而專案集關注的是什麼呢，相互之間的協調問題好吧，那麼我用專案上的一個例子，來幫大家明確一下啊，比如說我們看這個例子，那麼我們在電子講義上。

可能會出現這種頁面上面寫的示例的，那麼寫示例呢在我們紙質的講義上是沒有的啊，那麼這個是為了便於大家上課的時候，我手畫的太麻煩，所以我事先畫了一個例子，好，我們大家看一下，假如我現在是一個酒店集團。

那麼我現在呢打算在三個城市開酒店，酒店a酒店b酒店c，當然我酒店自己還有一些日常的運營工作對吧，那麼這幾個專案之間它們存在什麼關係呢，其實更多的是存在競爭關係，因為我們酒店集團現在資金是有限的。

不可能三個酒店同時開，我們就要做出選擇對吧，究竟在哪個城市開，能夠實現什麼，能夠實現我們的回報最大化，或者說收益的最大化對吧，所以這些東西放在一起，我們要把它作為什麼來考慮。

我們要把它作為專案組合來考慮對吧，因為他們之間如果一定要說有關係，只是什麼呢，競爭關係對吧，所以在這種情況下，我們要考慮我們選擇要正確，究竟我們選擇先開哪一家酒店，他的回報是最大的對吧，我們強調什麼呢。

優先順序哪個優先順序是最高的，那麼這個是專案組合好，接下來假如我們選擇在a城市，把這個酒店開下來，那麼開這個酒店也會涉及到許多專案啊，比如說我們蓋一個酒店，肯定涉及到弱電，消防裝修，包括酒店也有資訊化對吧。

那麼這些專案之間需要協調嗎，當然需要協調啊對吧，比如說我們在做消防，做裝修的時候，我們資訊化也需要把線布好啊，相互之間要配合好啊，你總不能說等大裝潢修好了之後，你再去佈線吧，這個是不現實的。

所以說在這種情況下，注意我們關注的是什麼，我們關注的是大家相互之間要協調，相互之間是有依賴的對吧，那麼也就是說我們關注的是關聯關係，而不是競爭關係，那麼這一堆東西雖然也是多個專案組成的。

我們把它當做專案級來管理，所以專案集它不是強調選擇正確，它強調的是我們協調的方式要正確，明白吧，協調的方式要正確，那麼當然專案集裡面它就包括了單個專案，比如說資訊化專案啊，我們做資訊化的對吧。

那麼資訊化專案它就包括，比如說軟體的需求量也行啊，開發呀等等，那麼單個專案他只要關注自己的執行的方式，正確就可以了好吧，所以說專案組合，專案集跟專案它之間它的區別和聯絡，可以透過這張圖來大致的看一下。

那麼從層級上來說啊，大家注意，一般來說專案組合的層級是比較高的，他是直接跟著組織的戰略去走的，那麼專案組合裡面會包括專案級，或者包括單個的專案，所以專案級呢，它的層級比專案組合要稍微低一些。

那麼最簡單的就是什麼呢，就是單個專案的管理，你管好自己就行了好吧，那麼關於層級這一塊，我給大家說一個很簡單的方式去記一下，很簡單，專案兩個字，專案集三個字，專案組合四個字，字數越多的。

它的層級就越高對吧，那麼不管怎麼說，這些東西最終都服務於什麼，都服務於我們這個組織，或者說我們這個公司的戰略，都要跟我們公司的戰略保持一致好吧。

那麼p p裡面他給出了一些專門的定義，大家有時間去看一看，我覺得看看這個定義啊，其實不一定能夠看得懂好吧，大家根據這個例子來去去理解一下，那麼我們剛剛在講專案組合的時候。

其實大家會發現除了裡面包括一些專案集以外，還包括這樣一個東西叫運營。

那麼運營是什麼意思，好我們回憶一下我們剛剛舉過的一個例子啊。

我們說舉辦一場婚禮是一個專案，因為它是臨時的，獨特的，那麼請問結婚之後，婚後的每一天他臨時嗎，他獨特嗎，這個問題我覺得閆鵬是沒法回答的，因為他還沒有結婚，對於我們已經結婚的人來說。

我覺得婚後的每一天他真的不算下，為什麼呢，因為日復一日，年復1年，每天都是柴米油鹽，對吧，我感覺他不臨時啊，我不知道什麼時候會結束，我也覺得他不獨特，好像今天跟昨天沒什麼區別是吧，他不臨時不獨特。

我們可以說它是持續的重複的，對吧，那麼這個算專案嗎，這個不算專案，這個算什麼，這個只能算運營啊，只能算運營是吧，那麼包括我們剛剛有同學說的誒，那麼我們專案做好了之後，後續的維護啊等等，這個算什麼呢。

重複的持續的，我們一般把它叫運營，那麼大家要注意，一般來說我們約定俗成，把一些重複的持續的工作呢，把它看作是運營，好吧啊，我們也不要去鑽牛角尖，比如說我記得在疫情之前啊，我給面授班講課的時候。

有同學就反對這個觀點，他說我覺得婚後每一天也是專案，我說為什麼他說我能做到每一天都不一樣，每一天都有一個小驚喜，那麼請問老師這個每一天算不算專案呢，唉一時間我無言以對對吧。

那麼後來呢我說如果你真能夠做到這一點對吧，那麼也可以認為你婚後的每一天都是一個專案，對吧，但是從一般情況下來說，我們約定俗成的婚後的每一天呢，他就是一個持續的重複性的工作好吧，再比如說我們生產一個產品。

它是一個專案臨時的獨特的後續的批次生產，這算什麼呢，算硬雲好吧，那麼運營跟專案從它的特點上，我們可以作為作為一個區分好吧，那麼我們在整個公，整個公司或者說整個組織運營的過程當中。

其實專案跟運營是有交叉的，對吧比如說我們在專案開始的時候，要從運營抽一些資源過來，專案結束了，資源要回到運營，那麼關於運營這個東西呢，大家稍微瞭解一下就可以了，那麼不管怎麼說，我們剛剛說的專案組合也好。

專案集也好，專案也好，最終都是服務於組織的戰略的。

所以呢在p裡面呢瞭解一下，有這麼個東西叫組織級專案管理，就是我們為了實現我們組織的戰略目標，把專案組合，專案集和專案整合起來一起去管，好吧好，那麼說到這裡，我問一下啊。

我們一直在說這些東西都要符合組織的戰略，有沒有同學知道戰略是什麼玩意兒，什麼叫戰略啊，啊有人說長遠的發展長遠的目標對吧，其實戰略就是一個長期的目標，我們所有的事情都要符合我們組織的戰略，好吧好。

那麼這是我們剛剛介紹的專案，以及順帶說到了，專案跟專案集和專案組合之間的關係，那麼接下來我們看一下，既然我們是學專案管理。

那麼我們要了解專案管理裡面的關鍵要素，那麼這些關鍵要素就包括了專案的生命週期，專案的階段，階段關口等等，那麼我給大家一個建議啊，不要把p m p選顯得有多高深，實際上它比較簡單。

一般的東西呢我相信大部分人都知道，比如說我們先不看pp的內容，我問大家一下，既然一個專案是臨時的，那麼就說明專案一定有它的開始，也一定有它的結束，不管你是順利的做完還是中途夭折對吧，總之有開始有結束。

那麼從一個專案的開始到結束，這樣一段週期是什麼呢，就像一個人從他生命的開始到最終的結束，不管是壽終正寢還是中途夭折，這樣一段週期，我們就把它稱之為生命週期對吧，所以什麼叫專案的生命週期。

因為專案是臨時的，從開始到結束這段週期就叫它的生命週期好，那麼什麼叫階段呢，好我問一下，我們管一個專案，我們一般會怎麼管，唉，比如說我現在呢想做一個事情，算一個小專案，我讓我公司的一個團隊對吧。

我給他一個星期的時間，五天把它做掉，那麼我們管的時候應該怎麼管，我可不可以今天週一給他們安排任務，然後中午的時候找他們要結果，這樣管行不行，這樣管不行，我們有同學說到一個很專業的詞。

說我們要設定里程碑啊，那麼什麼意思呢，就是說我們要定一些小目標啊對吧，比如說我可能在週二的時候要做到什麼程度，對吧，唉我可能在週三的時候要做到什麼程度，我在週四的時候要做到什麼程度對吧。

我們不能在最後直接要一個結果，最後要一個結果有可能是一個驚嚇對吧，所以我們中途要設立一個小目標，我們也就是說要把專案切成一段一段的是吧，每一段要做好這個階段該做的事情，那麼切成了一段一段的，這個叫什麼。

這個就叫專案的階段好，那麼接下來大家考慮兩個問題啊，第一個問題，我們不同行業的專案，它劃分的階段一樣嗎，我感覺是不一樣的，比如說建築業我們蓋一棟樓，它分的階段跟軟體這個專案分的階段。

不管是階段的數量上也好，還是階段的名稱也好，那肯定是不一樣的嘛對吧，那麼不同專案它當然可以分成不同的階段是吧，好第二個問題，那麼我們就拿一個專案來說，它階段的劃分，你們覺得是分得細一點好。

還是分得粗一點好，有同學說這個不好說，你說分細一點好不好呢，分細一點有好處，你這樣的管起來呢，管理的力度會很強對吧，但是呢也有一個問題，你分的太細，你的管理成本太高了啊，比如說我們五天的工作。

我每一個小時劃分一個階段行不行呢，容易捱打，這個這個太煩了，那麼粗一點行不行呢，粗一點有好處，管理成本很低，但是呢有有可能容易失控，所以說階段的劃分要注意第二個特點，它不是越細越好對吧，它要恰當啊。

其實這些東西一說大家都明白對吧，然後我們在階段做完的時候，我們有一些階段的關口，比如說在這些位置，我們要判斷我們這個階段做完了沒有對吧，包括我們下一個階段能不能開始，那麼這些東西其實都比較簡單好吧。

那麼我們看一下pp裡面是怎麼說的，偏偏他原是這麼說的，他說什麼叫專案的生命週期，那就是專案從啟動到完成，所經歷的一系列的階段對吧，那麼另外他說這些階段的關係可以是順序的，迭代的交疊的。

那麼這個呢稍微瞭解一下，所謂順序，就是上一個階段做完了，然後接下來做下一個階段，再做下一個階段，這個就叫順序的，那麼什麼叫迭代的呢，那麼有的專案是這樣做的誒，我先做第一個版本，然後接下來最佳化一下。

再細化第二個版本，那麼這個叫迭代的對吧，那麼什麼叫交疊的呢，交疊的就是上一個階段還沒完成，下一個階段可以先提前開始有一些重疊啊，那麼這個比較簡單，那麼接下來p mt裡面還說到了一個東西。

叫專案的通用生命週期，那麼什麼叫通用生命週期啊。

我們剛剛說每一個專案由於它的行業不同，我們劃分的階段也是不一樣的，比如說我舉一個例子，人這一生可以劃分成這些階段，軟體可以劃分成這些階段，對吧，包括我們學p m p是一個專案，也可以劃分成這些階段。

那麼我們為了便於講解，我們不可能說拿哪一個特殊的一個例子來講，我們把它概括了一下，我們說不管怎麼說，不管你是什麼專案，這些階段概括起來實際上就是四個階段，一個叫開始階段。

我們要做一些開始要要做的一些工作，然後開始了之後，我們要開始做一些組織與準備工作對吧，然後接下來我們要開始我們的執行，最終我們要結束這個專案，比如說我們可以把這個專案啊，學前當成是開始。

然後這一塊你學習知識就要組織於準備，把這一塊工作看成是執行，最後是結束專案對吧，那麼這個實際上就是為了便於講解。

總結了一個叫通用的生命週期，他說所有專案其實都呈現這個通用的生命週期，那麼在這樣一個生命週期的過程當中，它有什麼特點呢，好他說一般來說啊。

我們專案的成本跟人力投入是這樣的，在專案開始的時候緩慢增加，在執行的時候達到最高，那麼在快結束的時候會迅速回落，那麼緩慢增加，在執行的時候達到最高，這個都好理解，那麼請問什麼叫在結束的時候會迅速回落呢。

為什麼在結束的時候會迅速回落，那麼這裡有一個細節大家可以瞭解一下，一般我們在專案結束的時候啊，我們要終止這個專案，或者說我們要收回這個專案，我們收尾的時候，一般我們會提倡要快速收尾對吧，要快速收尾。

因為我們資源要釋放，人力資源要釋放啊，我們要快速收尾，所以說在結束的時候，資源會迅速的回落，那麼另外他說在專案一開始的時候啊，風險也好，或者說不確定性也好，相關方的影響力。

或者說變更的數量在開始的時候是很多的，而我們做一個專案，一開始很多東西不明朗對吧，風險很高，然後呢有很多的不確定性，那麼什麼叫變更呢，就是說我們可能需要做一些變化，那麼在一開始的時候是很多的。

那麼隨著專案的進行，也比較明確了，那麼像這些東西會逐漸的降低，但是這裡面有一個地方要注意的啊，風險和變更的數量會逐漸減少，但是一旦風險和變更發生，它的影響它是越來越大的，這個能夠理解吧。

比如說我們家裡面裝修一套房子，一開始呢我們可能要做一些調整，我們也會遇到很多的不確定性，風險和變更的數量是越來越少的，一開始很多對吧，然後越來越少，那麼他的影響呢，你家裡的房子都快裝修好了。

你跟裝修公司說，我不想用地面裝了，我想鋪地板，這個時候就很煩了對吧，也就是說在專案後期，風險和變更的代價是很大的好吧，那麼這些東西都比較簡單啊，他說的都是專案生命週期裡面的一些組成。

那麼我們對這些概念，什麼叫生命週期，什麼叫階段。

什麼叫階段關口，包括它的特點有一些瞭解就可以了，好，那麼接下來我們目前考試在第一章當中。

仍然涉及到的一個考點來了，所以接下來的大家要仔細聽啊，現在我們第六版還提出來一個東西，叫開發生命週期，那麼什麼叫開發生命週期呢，他說我們一個專案由開始到結束，為了便於管理。

我們把它劃分成了若干的階段對吧，也就是說，生命週期其實是由一個一個階段組成的，那麼接下來他說在這些階段裡面，有一些階段是跟我們的最終的可交付成果，的開發直接相關的，那麼這些階段就形成了開發生命週期。

也就是說開發生命週期，實際上是專案生命週期的一部分對吧，這個概念很簡單，那麼重點呢其實並不是它的概念，重點在於什麼呢，他說開發生命週期有好幾種形式，它可以是預測的，迭代的，增量的，適應的，甚至是混合的。

那麼關於這一塊，仍然是我們現在考試的一個考點，所以我希望接下來大家要仔細聽，這幾種生命週期的型別，它的區別是什麼，以及什麼情況下用什麼樣的生命週期好吧，首先我們先介紹一下預測型生命週期好。

我問一下大家，從它的字面意思預測，你能看出來這種生命週期的特點是什麼，從字面意思來說，就是我們做這些專案啊，是可以預測的，我們先做什麼，然後做什麼，然後再做什麼對吧，其實預測型我們在啟動課的時候提到過。

也叫什麼呢，我們可以排除一個計劃，用計劃來驅動對吧，唉我們可以排除計劃，我們第一個階段做什麼，然後接下來第二個階段，第三個階段，第四個階段，一個階段一個階段往下做對吧，那麼這種有點像什麼呢。

有點像瀑布一樣的，所以它也叫瀑布型生命週期好，那麼我問一下，假如說我們有一個專案，我想用預測型的生命週期，用計劃來驅動，排個計劃，然後按照計劃去做，它必須有什麼樣的前提，而這種專案我們平時見的很多啊。

比如說我們的建築業的專案蓋樓，他肯定是有計劃的對吧，哎比如說製造業的專案對吧，也是有計劃的，包括我們做政府的專案，像我以前做政府的資訊化專案，肯定也是有計劃的，那麼如果你打算用這種形式來做專案。

它的特點是什麼呢，好有同學說了，你需求要明確呀對吧，需求一定要明確，你對你要做的產品要有充分的瞭解呀，你們要有厚實的行業基礎，也就是也就是說你們要有很多的成功案例，要有很多的經驗啊對吧。

所以基於這些基礎需求是明確的，你有你有充分的瞭解，你有深厚的基礎，所以你看很多建築公司在蓋樓的時候，人家馬上計劃就排出來，然後按照計劃去推就好了嘛對吧，那麼我們外面80%以上的專案。

實際上都是用的預測性，用計劃來驅動，那麼這是預測型的特點，需求明確，有厚實的行業基礎，然後我們排個計劃，按照計劃去執行就行了，但是呢也不是所有的專案它都符合這個特點的，所以我們接下來又有了別的形式。

第二種叫迭代形，我覺得千言萬語呢可以匯成這樣一張圖，什麼叫迭代型呢，比如說我要畫一張蒙娜麗莎的圖，我那不是分階段，不是按照計劃的，我也不知道客戶喜歡什麼好，我這樣吧，我先畫一張草圖，畫好了之後給客戶說。

你看畫成這樣行不行對吧，呃客戶說行是行啊，但是你這畫的也太草了吧對吧，這個就幾個白描對吧，這個東西不算個事兒啊，方向是對的，但是要細化一下好，那麼接下來第二個版本，我把細節再最佳化一下。

該上顏色的上顏色對吧，哎什麼地方用什麼色塊，什麼地方用什麼色塊，好細化了一下第二個版本行不行呢，好客戶又提出一些反饋意見，我又細化了第三個版本，那麼這種方法就叫迭代型生命週期。

就是說我們在做專案的時候啊，不是說分階段按部就班的去做的，我們先做一個版本，然後獲取反饋，然後再去最佳化得到第二個版本，那麼迭代型生命週期，它就是用一些重複的迴圈來實現一個目的，什麼目的啊。

來實現從模糊到清晰這樣一個目的對吧，那麼這是一種迭代型的生命週期，當然還有增量型的生命週期。

他說同樣是畫一幅畫對吧，這樣吧，我先畫一部分再說，你叫我完整的排個計劃，我也排不出來，你叫我先做一個版本的，我可能出於一些困難，我也做不出來，那怎麼辦呢，好那麼我先畫一部分。

然後接下來再補充另外的一部分，最後再把它做完，那麼增量型生命週期就是指我們從部分到整體，去漸進的增加，去漸漸的增加好吧。

那麼大家要注意迭代型跟增量型，對大家的要求是，要理解迭代和增量的區別是什麼。

好吧，我們在實際做專案的時候，不可能止迭代，或者說只是做增量，一般我們在做專案的時候。

迭代跟增量是一起去用的好吧，那麼大家要清楚迭代跟增量，我們在外面很多地方，其實沒有講清楚它的概念上的區別，那麼從這兩張圖一定要明白，迭代和增量的區別是什麼，好吧。

一個是不斷的重複，一個是一一點點的漸進的增加，那麼這兩種呢它也不是我們考試的重點。

那麼考試的重點是什麼呢，是我們剛剛講的預測型，什麼情況下用預測，另外一個就是適應性。

也就是我們常說的敏捷好，那麼接下來我們先稍微提一下敏捷的概念好吧，大家理解一下敏捷他的思想是什麼，我舉一個例子，假如說我現在呢要做一個東西，跟微信的功能呢差不多對吧，那麼我怎麼做呢，我是先這樣做的。

我把要做的功能啊，先把它列出來，這些東西呢都叫什麼呢，都叫代辦事項，對吧，我打算做這些東西，但是問題是遇到什麼困難啊，第一個我叫我排一個計劃呢，我排不出，為什麼排不出呢，我也不知道，這個市場它需要什麼。

他對這個功能有沒有一些其他的要求對吧，哎我只能走一步算一步，那麼我怎麼做呢，好我是這麼做的，首先啊我把現有的這些東西啊，按照價值排個序，優先順序排個序，那麼我瞭解到現在呢，市場上比較需要的是什麼呢。

他說市場上比較需要的是這個玩意兒，朋友圈，為什麼市場上比較需要朋友圈這個功能啊，他說那比如說我們加班加到很晚，怎麼讓領導知道發個朋友圈嘛對吧，你買了一個包，怎麼讓你的閨蜜知道發個朋友圈嗎對吧。

那麼也就是說朋友圈這個功能呢很重要，我們必須要先快速退出市場，去佔有市場，包括我們要獲取客戶的反饋，那怎麼做，我這樣做，首先我只是去了解朋友圈對吧，我們定下來朋友圈他的需求是什麼。

然後他的設計開發測試不足，我們先把朋友圈這一塊把它做掉對吧，那麼做完了之後幹什麼呢，好做完了之後，我們就趕緊要客戶，要相關方來幹什麼，我們一起來演示一下，這個是不是符合大家的要求對吧，有沒有問題好。

如果沒有問題，我們也許會怎麼樣，也許我們就會先把朋友圈這個東西先發布出去，讓使用者去使用對吧，那麼這樣做的好處是什麼呢，使用者極盡早的去使用，我們可以抓住核心使用者，我們可以佔有市場，我們可以獲取客戶的反饋。

對吧好，如果朋友圈做完了，接下來幹什麼，我們再看剩下來的功能裡面，哪一個優先順序是最高的，我們又要去了解了，好我們瞭解來了解去發現搖一搖優先順序很高，對吧，因為我們說搖一搖啊。

有的時候我們要找一個陌生人去吐槽一下，所以這個優先順序很高，那麼接下來我們就一樣的，在下一個spring，我們就把搖一搖這個功能把它做出來，去演示，去釋出好，那麼從這個意義上來說，你們有沒有感覺。

這種做法實際上跟我們前面講的增量差不多啊。

對吧，也是先做一部分再做另一部分，一點一點的往上增加對吧，但是它跟增量的區別是什麼。

它跟增量的區別是它強調了一個東西，大家知道它強調什麼嗎，他強調價值問題，他非常強調優先順序，就是我們一定要看優先順序最高的，我們要優先處理，然後接下來優先順序第二的，它不是隨便說啊。

我先做一部分再做一部分就行了，他非常強調價值關係，他非常強調優先順序的問題對吧好，那麼有可能在做的時候會遇到這個問題啊，我搖一搖做完了之後，結果去給客戶演示，演示的時候呢，客戶說你這個這個功能啊做的不對。

啊你這個搖一搖做的不對，我們要的不是這個你理解錯了，最終的我們沒有釋出，他失敗了好，那這個時候怎麼辦呢，如果說搖一搖這個東西的優先順序仍然特別高，那麼我們在下一次有限的時間之內，我們會重複幹什麼呢。

還是做搖一搖，啊還是做搖一搖啊，我們要把這個搖一搖去細化對吧，達到我們的要求之後再去釋出，那麼從這個程度上來說，這有點像我們之前的迭代的做法對吧，不斷的細化，最終要把它完成，但是大家有沒有發現。

這個迭代跟我們之前講的迭代有什麼區別啊，我們之前講的迭代是，整個版本先做一遍，然後接下來整個版本再做一個細化的，對整體做迭代對吧。

而我們這邊的迭代只針對什麼，只針對其中的那一部分去做迭代對吧，所以敏捷或者說叫適應性啊，敏捷其實就是適應性，它裡面有增量，有迭代，但是它強調什麼呢，增量強調優先順序，迭代呢也足夠的小對吧好。

另外敏捷還有一個特點，什麼特點呢，叫擁抱變更，比如說我做著做著我忽然發現一個問題，當我搖一搖做完了之後，交付給市場，市場說這個搖一搖一搖啊，是搖到一個人，但是呢相隔1200多公里太遠了對吧。

唉我能不能在我周圍去找一些人跟他去聊一聊，好，這個時候市場有一個功能呼聲很高，叫附近的人，那麼你會發現這個功能，在原先的待辦事項列表列表裡面有嗎，他沒有，那麼這個時候怎麼辦呢。

好那麼我們可以把這些功能放到這裡面去，跟剩餘的去排優先順序，如果他的優先順序確實是剩餘的裡面最高的，那麼我們可以接下來就做附近的人對吧，哎在敏捷裡面他不一定要遵循什麼計劃啊，敏捷有一個原則。

就是適應變化要勝過遵循計劃對吧，你有什麼新的東西你可以放進來去排優先順序，如果優先順序是很高的，那麼我們下一步就做這個優先順序比較高的對吧，所以敏捷它的特點是什麼啊，大家注意我們說的適應性生命週期。

其實就是指的敏捷，那麼敏捷的特點就是，我們是以較小的增量去快速迭代，而且我們每一次做完一些東西，都會要求我們的客戶去頻繁的參與對吧，那麼這種生命週期的型別，它能夠響應快速響應市場的變化。

它適用於創新的專案，那麼當然我們在pmp學完了之後，我們會系統的去講敏捷的一些原則對吧，敏捷的宣言，敏捷的原則包括敏捷的一些實踐，那麼這邊大家先了解一下，適應型生命週期的特點，好吧好，那麼在考試的時候。

為什麼說它仍然是一個考點啊，考試的時候他往往會這麼玩，我現在有一個專案，我們公司在這個行業已經深耕了十多年了啊，專案的需求我們非常的瞭解啊，我們很有經驗，那麼這個時候，我們應該用哪一種型別的生命週期。

那麼這個時候你要知道，既然是有厚實的行業基礎，需求也比較明確，我們就可以定一個計劃，用計劃來驅動用預測型的生命週期好吧，那麼再比如說他會輸一個說一個場景，他說而我們現在有一個專案，它是一個創新專案。

我們希望快速的退出市場，來快速獲取客戶的反饋，那麼這個時候應該用什麼方法呢，好，一般來說我會選擇敏捷型或者叫適應性，生命週期好吧，那麼這兩種考得比較多。

那麼迭代和增量呢其實考得很少，因為我們很少有專案說我們只用迭代，或者只用增量好吧，那麼一般在老版本里面可能會有這麼一句話，說，對於大型複雜專案，我們可能用迭代和增量型對吧，但是現在考試一般如果考這個點。

其實讓你選擇比較多的，就是要麼就是預測。

要麼就是敏捷好吧好，那麼接下來我們一開始說還有混合型生命週期。

那麼這個又是什麼意思呢，好混合型生命週期就是值，有可能存在多種型別的在一起。

比如說我們有的專案又有預測的。

又有敏捷的，我舉一個例子啊，比如說我們有一個專案，它涉及到什麼呢，涉及到施工，涉及到裝置的採購，那麼像施工這一部分，他肯定是明確的對吧，包括我們裝置的採購這一部分呢，它也是明確的。

那麼像這些東西我們可以用預測的方法去做，但是這裡面呢還存在一部分軟體開發的工作，對吧，那麼這一部分工作呢需求不明確，而且呢一直在變，那麼這一部分我們可以用什麼呢，用敏捷的方法來做，所以說在整個專案當中。

它可能存在這種又有預測，又有敏捷的，那麼我們把它叫混合型生命週期好吧。

那麼這些概念呢一定要理解清楚，特別是什麼叫預測。

什麼叫敏捷，好吧好，那麼這個是開發生命週期的一個相關的知識點。

也是我們目前在考試中仍然可能會遇到的，那麼除此以外，p m p裡面呢還提出了一些其他的概念，比如說他還講了產品生命週期，我們一起來看一下這些東西都比較簡單，那麼我們剛剛講到專案的生命週期。

那麼什麼叫產品生命週期呢，好我們說我們做專案是為了產出產品，服務或成果對吧，那麼產品也有它的生命週期，什麼叫產品的生命週期啊，產品的生命週期就是指從它的概念到交付，到成熟到最終衰退退出市場的這個過程。

那麼為了便於大家理解，我舉一個例子好吧，大家來看一看專案生命週期跟產品生命週期，它的區別是什麼，好比如說我舉一個例子，我們有一些產品呢現在已經不見了，比如說在我剛剛讀大學的時候，那時候還沒有手機。

在我們上海呢曾經出現過一個東西叫小靈通，可能現在很多同學對這個東西很陌生對吧，不知道這是什麼玩意兒，這個小靈通呢跟手機差不多的外形，但是呢它是固定電話的號碼對吧，也可以打電話對吧。

那麼我們就以這個東西為例啊，我不知道大家有沒有聽說過這個玩意兒，那麼什麼叫產品生命週期啊，比如說我們呢提出一個概念，說，我們要開發一個能夠隨身攜帶的一個通訊工具，啊他不是這個手機啊。

它是用的固定的電話號碼，那麼我們有了這個概念之後好，接下來我們幹什麼呢，我們就開始要立項了，唉我覺得這個東西有必要做對吧，我們立項之後，那麼專案就開始了，接下來我們開始做這個小靈通好。

一直到專案結束的時候，我們小林從這個產品呢出來了，對吧，那麼從專案的立項一直到最終專案結束，這一段屬於什麼呢，屬於專案的生命週期，那麼產品做出來之後，產品的生命週期結束了嗎，好大家注意。

產品的生命週期是指一直到什麼時候，一直到它廢棄掉，到退出市場了，也就是說你專案雖然結束了，但是產品它後續還有很多工作要做啊，它包括什麼，包括維護對吧，包括升級改造，後面還有一堆事情，一直到什麼時候呢。

一直到這個產品在市場上看不到了，他已經徹底的退出市場了，那麼這個時候對了，就像我們有同學說的，產品被淘汰了，那麼從產品的概念到產品最終被市場淘汰，整個一個過程叫產品的生命週期好吧。

那麼從我這個例子和這張圖我們可以看出來，實際上產品生命週期的概念，要遠遠大於專案的生命週期對吧，專案結束了，產品它有可能還需要做其他的工作，那麼這個東西呢大家稍微瞭解一下就可以了，好吧。

那麼p m p裡面包括他講的專案的階段對吧。

我們剛剛說了啊，就是把它劃分成一段一段的叫專案的階段，包括我們也說到了怎麼去劃分，我們要注意兩個字要恰當，不要太粗，也不要太細對吧，包括階段和階段之間我們有什麼呢。

有階段的關口對吧，那麼階段的關口的作用，無非就是審查上一個階段有沒有做完，然後決策一下能不能進入下一個階段，那麼這些基本的概念呢，大家稍微看一看就行了啊，不要花太多的時間，好吧好。

那麼接下來還有一個東西要注意的，我們剛剛講的是專案的生命週期，專案的階段對吧，包括我們也提到了階段關口，那麼我們後續的學習，而且同學說階段關口是不是里程碑，也可以看成是里程碑好吧，它有很多的說法。

那麼我們後續的學習其實跟階段有關係嗎，沒有什麼太大的關係，我問大家一個問題啊，我們來學的是專案管理，我們瞭解了專案，要把它分成一段一段的去管對吧，那麼接下來我想問一下，那麼你們覺得每個階段要怎麼管呢。

啊我知道一個專案要分成多個階段對吧，然後每個階段有階段關口，我甚至知道，我們可能還有不同的生命中心型別啊，比如說我們可以一段一段的用預測型，我們可以用迭代，用增量，甚至用敏捷的方法去做。

那麼接下來我們怎麼去管這些階段呢，我們畢竟學的是專案管理啊，好張凡同學說了一個觀點，他說每個階段有每個階段的交付成果，每個階段有每個階段的交付物對吧，其實我覺得張凡同學說得很對，其實很簡單。

我跟大家說一個小技巧啊，怎麼去理解它，我們可以把每一個階段看成是什麼，我們可以把每一個階段看成是一個小專案，對吧，你先不要去想整個專案怎麼樣，你每個階段都有每個階段的目標嘛對吧。

比如說我在這個階段我要做什麼，我把這個階段的目標達成，然後下一個階段做什麼，下一個階段的目標達成，對不對，那麼每個階段它其實都是一個小專案，那麼實際上也就是說，其實每一個階段它的管理也應該是大差不差的。

對吧好比如說我問大家一個問題啊。

我們以一個人為例，假如說這個人的一生是一個專案，從他出生零歲到最終死亡100歲，我們也劃分了四個階段啊，比如說從他出生到四歲，這個階段就開始專案階段，他剛剛開始他的人生對吧，那麼四歲開始讀幼兒園。

一直到22歲大學畢業，這是組織與準備階段，他在學習，那麼22歲畢業了之後開始工作，到65歲退休，這是執行階段，那麼65歲到100歲退休，這是結束專案階段好，那麼我們怎麼樣管好這個專案。

實際上我覺得每個階段的管理方式都是一樣的，怎麼去管呢，我們可以這麼關，把每一個階段拿出來，我們每個階段都要達成他的目標，我們先啟動這個階段，啊比如說我們要做一些啟動的一些儀式啊。

你現在剛剛來到這個世界上了對吧，然後接下來我們要準備什麼什麼東西，然後接下來我們要規劃一下，這個階段他要做什麼，它要達成什麼目標，我們把這個規劃做好之後，按照這個規劃，我們讓他去執行。

你把這個階段該完成的工作把它完成對吧好，然後執行完了之後，我們當然還要監控，你是不是按照我們的規劃去做的，然後最終這個階段結束收尾對吧，那麼接下來這個階段結束了之後，又進入下一個階段，那麼也是一樣的。

比如說我們開始讀書了，開始上學了，那麼我們啟動這個階段啊，你開始做一個學生了，對吧啊，你要怎麼怎麼樣，要怎麼怎麼樣，然後給他這個階段做一些規劃，你是讀完中學就出國，還是讀完大學再出國，還是怎麼怎麼樣。

對吧好，然後接下來按照這個計劃去執行，那麼同時要監控是不是按照我們的計劃在走啊，有沒有早戀啊，有沒有做古惑仔啊對吧，那麼最終這個階段做完了，收尾好，你會發現後面也是一樣的，啟動規劃執行監控收尾。

啟動規劃執行監控收尾，那麼每一個階段都做的事情是什麼呢，實際上就是我們後面要重點學習的，叫五大過程組，那麼大家要注意階段是階段，每個階段做到管理性質的工作叫過程組，它是不一樣的。

那麼如果一定要說階段和過程組是什麼關係，其實就是我剛剛說的，每個階段都要重複執行這種工作，重複執行五大過程組，那麼有同學說，那究竟什麼叫過程組呢，究竟什麼叫過程組，過程組。

過程組就是由這些過程形成的小組，那麼在啟動課的時候。

包括同學啊，我們同學在報名之前一定了解過，我們在後面學習的重點是學習這49個過程，對吧，那麼這19個過程呢，我們把它分成了五組，啟動過程組，他說的是我們每一個階段啟動的時候，我們要做哪些工作。

規劃過程組，說的是我們在規劃的時候要做什麼工作對吧，然後執行過程組，監控過程組，收尾過程組，實際上是把我們後面即將要學習的，49個過程分成了五組，那麼有同學說。

那每個階段都要做五大過程組，是不是意味著。

每個階段都要做這49個過程呢，好理論上確實每個階段都要做這49個過程，但是實際上不一定，為什麼，有沒有同學知道為什麼，就是你剛剛說每個階段都要做好這五大過程組，那麼為什麼不是這49個過程都做呢。

因為我們說由於專案是獨特的，所以不同的專案要做不同的裁剪，要做裁決對吧，沒有必要全部都做，你需要做哪些，那麼就裁決哪些，好吧好，那麼這個是過程組的概念，實際上就是我們後面學習的每一個過程，分成了五組。

那麼細心的同學如果翻過書會發現啊，我們講的時候並不是先講啟動，後講規劃，再講執行，再講監控，再講收尾，我們講的時候呢是橫著講的，先講第四章整合，然後再講第五章，第六章對吧，一直到第13章。

那麼這橫著的又是什麼呢，這橫著的叫十大知識領域，比如說他專門講範圍的範圍，知識領域，比如說專門講進度的進度知識領域，那麼五大過程組十大知識領域，實際上他說的都是一回事，都是我們即將要學的49個過程。

那麼關於這一點怎麼去理解啊，我跟大家說一下，用一個很簡單的方式去理解，假如說我們把後面要學的這49個過程，看成是一個教室裡面的49個同學，那麼我問一下，如果我想知道一個同學他在什麼位置。

那麼我們應該怎麼去回答，啊比如說我想問一下這個同學在這個教室裡面，他在什麼位置啊，那麼我們一般會說兩個維度，一個維度是什麼呢，對了他在第幾列，那麼這個第幾列是一個維度對吧，他就是五大過程組，那分組嘛。

五大組嗎，那麼另外一個維度是什麼呢，就是知識領域，它在第幾排，對吧，實際上那過程阻隔十大知識領域就是兩個維度，一個是幾第幾列，一個是第幾排，所以說不管你說的是五大過程組也好，還是十大知識領域也好。

歸根到底說的都是什麼，說的都是這49個過程對吧，那麼每一個過程它都有兩個屬性，它屬於哪一個過程組。

屬於哪一個知識領域，所以說我們現在看一下偏僻名的這張圖。

大家能夠理解這張圖嗎，我們來總結一下啊，一個專案它有開始和結束時間，這段時間叫專案的生命週期對吧，那麼為了便於管理，我們把生命週期切成了一段一段的，那麼這個叫專案生命週期的階段。

那麼每一個階段都有各自的小目標，我們可以把它看成是一個小專案來管理，那麼每一個小專案怎麼管理呢，好我們要做好啟動該做的事，啟動這個階段要做什麼，然後規劃這個階段做什麼，執行監控收尾。

每個階段都會做五大過程組，而實際上每個階段都要做五大過程組，就等同於每個階段都要做十大知識領域。

對吧，因為不管你五大過程組還是十大知識領域。

說來說去，說的都是這49個過程，這是我們今後學習的重點對吧，當然我們也說過，每一個階段並不是所有的東西都要做的，我們也要考慮裁剪的問題，好吧，那麼這一塊呢大家先了解一下啊。

後續我們學習了你們就非常的清楚了，好吧好，那麼我們後續學習的重點。

實際上是去學習每一個過程，那麼我們後面在講解的時候會說，每一個過程它的輸入有什麼工具和技術，有什麼輸出，有什麼啊，這也就是我們所說的所謂的i t t o，那麼後面呢我們可以在每一個過程詳細的去了，解。

現在呢我們先知道有這麼個東西就可以了，好吧好，那麼除了這些以外，我們還要了解在今後我們學習的過程當中。

或者說我們在做專案的過程當中，我們還會涉及到一些專案中的資料好吧，那麼這些資料它的意思我們也要了解一下了，工作績效資料，工作績效資訊和工作績效報告，那麼現在這節課我們只介紹一個簡單的概念，好吧。

那麼後面我們會接觸到這些東西的，那麼什麼叫工作績效資料，什麼叫工作績效資訊，什麼叫工作績效報告，我建議大家不要看這些東西，這些東西看起來太枯燥了，而且你也記不住，明白吧，我們用一個例子來記一下。

比如說什麼叫工作績效資料啊。

工作績效資料就是在我們做專案的過程中，能夠直接觀察到的，或者直接測量到的最原始的資料，比如說舉一個例子，我現在要做一個專案，我要去健身對吧，那麼我要去健身，走到健身房，我首先要做體測呀，我要量身高。

我要測體重，那麼身高一定有資料，體重一定有資料對吧。

那麼這種最原始的觀察值和測量值。

就叫工作績效資料，好測完了這些之後，接下來我們怎麼辦，接下來我們會算一個東西叫bmi指數，對吧，那麼bmi指數算出來是29。98，這也是一個資料，但是我想問一下，這個資料跟前面的資料有什麼不一樣。

有同學能夠看出來嗎，這個資料跟前面的資料有什麼不一樣，你會發現它不是原始的觀察值和測量值對吧，它是需要透過分析，還有同學說透過計算得到的，那麼我們專案中有的時候需要對這些資料去分。

析，瞭解我們的績效的，那麼像這種那進行整合和分析得到的資料。

這個就叫工作績效資訊對吧，哎比如說我們算了一下，根據你的身高和體重，算出來你的bmi指數29。98好，那麼這個光是資訊，在我們專案中也不會起到最大的作用，那麼一般我們在做專案的時候還需要幹什麼。

還需要跟別人去彙報，要寫一份報告對吧，那麼這個報告，他就會把你的這些資料和資訊放進去啊，身高多少，體重多少，我們算出來你的編碼指數是多少，然後最終給予一個結論，你現在屬於肥胖，有高血壓對吧。

有可能有高血壓，膽固醇，高血脂動脈硬化，然後最終形成決策，你需要辦卡對吧，需要找教練，那麼整個一份不管是電子的還是紙質的。

叫什麼呢，叫報告，那麼這其實跟我們專案上也是一樣的啊，在做專案中，原始的觀察值和測量值叫工作績效資料，我們分析之後得到的加工後的資料叫資訊，然後把這些整合起來，形成一份電子的或者書面的這些報告。

我們把它叫工作績效報告好吧，我們在後續做專案的時候會接觸到他們，大家瞭解這個概念，瞭解相互之間的關係就可以了，資料加工得到資訊資訊彙總形成報告好吧。

那麼另外我們不光要管專案。

我們還要了解專案前期的一些東西，這些東西呢不是我們專案經理做的，但是我們需要做一些瞭解，比如說它涉及到我們前期的一些商業檔案，這個我們也是要知道的好吧，那麼商業檔案裡面就包括商業論證，和效益管理計劃。

那麼什麼叫商業論證啊，商業論證實際上就是，我們在真正開始啟動這個專案之前，前期一定有一些可行性研究報告，特別是經濟可行性研究報告對吧，那麼他論證是論證什麼，是論證這個專案是不是值得投資。

究竟值得做還是不值得做，那麼前期是有專門的人，我們下個星期會講，叫發起人來負責制定和維護的，那麼我們專案經理對這份檔案。

也需要有一定的瞭解好吧，那麼另外前期還有一份叫效益管理計劃，他會描述我們專案應該用什麼方式，包括在什麼時間實現效益，以及將來怎麼去衡量效益，那麼這個東西我們也要注意一下好吧，我們在做專案的時候。

前期的這兩份檔案啊，可能會對我們專案有一些幫助，那麼具體的我們在下個星期，在第四章的時候會去講好吧，那麼另外我們專案一開始也要定成功標準，就是我們這個專案最終怎麼樣算成功，那麼這些成功標準不一定是啊。

進度方面的或者範圍方面的，那麼不管怎麼說，成功標準要跟相關方達成一致好吧。

那麼這些內容大家稍微瞭解一下啊。

那麼我們今天的第一章主要就講這些，基本上都是一些概念性的東西好吧，那麼最後呢我幫大家去梳理一下，我們這一章主要是跟大家介紹哪些內容。

我們今天第一節課主要是講的引論。

那麼請問實際上是一些概念性的東西，那麼大家要知道我們後續的學習，為了大家的溝通能在一個頻道上，所以我們要對這些概念有一個共同的認識對吧，那麼接下來大家溝通起來才會比較的方便。

所以我們今天首先給大家定義了。

什麼叫專案對吧。

然後專案包括哪些特點，我們講了專案的獨特性是什麼意思，專案的臨時性是什麼意思對吧。

包括專案能夠創造商業價值是吧。

好，然後我們還講了，專案跟專案集和專案組合的關係，特別強調了專案集和專案組合之間的區別對吧，然後接下來我們介紹了專案的組成部分。

比如說專案的生命週期是什麼意思，什麼叫階段，什麼叫階段關口，包括我們總結了一個叫通用生命週期對吧，包括生命週期有哪些特點，那麼另外我們還強調，生命週期裡面有一個部分是跟開發直接有關的，它叫開發生命週期。

那麼開發生命週期這幾種型別是很重要的對吧，這幾種型別的區別大家一定要搞清楚，那麼另外我們說專案的階段，其實可以看成是一個小專案，每個階段都要做五大過程組，十大知識領域對吧。

另外我們將來在做專案的過程當中，還要留意專案管理中的一些資料和資訊，我們要注意前期的商業檔案，特別是商業論證和效益管理計劃對吧，包括我們在一開始做專案的時候，要定義好專案的成功標準。

那麼成功標準最終我們需要跟各方達成共識。

那麼大家會發現，實際上把這些內容放到思維導圖裡面去看一看，你就會發現都是一些概念性的東西好吧，那麼我希望透過這節課，大家對這張思維導圖裡面的概念，能夠有一些瞭解，那麼從明天開始。

我們會有每天八道題的練習，大家可以透過樂凱的app去做這些練習，那麼前面的這些題呢都是單選題，比較簡單，都是概念性的東西，如果做錯了，那麼回頭把對應的地方去看一看就可以了好吧。

那麼這份思維導圖，咳咳在下課之後。

我會把它更新到丁丁的啊，網盤好吧，我會把它放進去的啊。

到時候呢大家可以去統一的去看一看，用這個來複習也可以好吧，我會把它放到這個，我看一下啊，我們每一章的這個電子課件的這個資料夾下面，好吧，大家有需要的可以去下載，然後根據這個去複習，好吧好。

那麼今天我們概念的介紹就到這裡為止，那麼接下來今天這個課程有沒有什麼地方，沒有聽明白的，可以留下來答疑好吧，如果沒有問題的，可以先走啊，有問題的可以留下來，剛剛有什麼地方沒有聽懂的可以問。

呼呼呼呼，好我首先回答一個問題啊，有同學說我們今天講了專案的生命週期，開發生命週期跟產品生命週期對吧，那麼這幾種生命週期的區別是什麼，那麼關於這個問題，我統一的講一下啊，把這幾種生命週期放在一起。

我們這麼來說啊，從大到小來說，假如說我現在想開發一個產品，好吧，那麼產品生命週期，生命週期嘛，顧名思義就是從這個產品開始到最終，那麼產品談不上死亡對吧，那麼最終叫什麼呢，最終叫退出市場，整個一個過程。

對吧，所以說什麼叫產品生命週期，像我剛剛舉的那個例子，小靈通的例子，從這個產品有這樣一個概念提出來，概念階段開始，然後有了這個概念之後，最終我們決定立項做這個東西，把這個產品做出來對吧，好還還不算完。

還包括產品做出來之後，我們可能還要維護啊對吧，我們還要升級改造啊，那麼一直到最後實在沒辦法了，退出市場，退出市場，在市場上這個產品消失了，那麼這個才算產品最終消亡，所以從產品的概念階段啊。

比如說一個手機也好，或者一輛汽車也好，從概念階段一直到生產出來，一直到維護到升級，到最終退出這個商，這個市場上不再有這個產品出售了，那麼整個一個過程叫產品的生命週期好，這個能夠理解嗎，從這個產品有概念。

一直到這個產品退出這個市場，那麼這段過程叫產品生命週期，那麼專案生命週期是哪一段呢，好我們剛剛說過，當我們有這個概念，當我們決定做，我們是不是要立項啊，開始做這個產品，那麼直到經過一段時間。

我們把這個產品真正做出來，當我們交付了這樣一個產品，這段過程是什麼呢，從專案的開始對吧，一直到最終這個專案完成，達成目標，把這個專案交付出去，那麼這一段過程它是專案的生命週期，對吧。

我們這個專案的目的就是為了交付這個產品，這個能夠理解吧，這個是專案的生命週期，當然有人說，那麼後續這個產品的升級，能不能把它當成是一個專案來做呢，當然也可以，這是一個新的專案，叫升級專案對吧。

也就是說在整個產品生命週期裡面，它可能會包含一個或多個專案的生命週期，所以產品生命週期的範圍，要比專案生命週期的範圍要大得多，對吧好，那麼現在產品生命週期跟專案生命週期，能夠區分出來了吧。

這個應該可以吧，那麼有人說什麼後續的批次生產啊，包括這個什麼什麼，這個當然有對吧，在這一塊專案做完了，那你當然可以去量產，當然可以去怎麼怎麼樣，好吧好，那麼接下來什麼叫開發生命週期呢。

我們專案呢做是要分階段去做的，對吧好，接下來開發生命週期的定義是這樣的，他說那我們有的階段呢可能是做一些計劃呀，或者做一些準備呀對吧，但是有一些階段，他就是在正兒八經的在開發這個產品，對吧。

那麼這個直接跟產品的開發有關的階段，它就形成了叫開發生命週期，對吧，那麼開發生命週期，實際上是專案生命週期的一部分，我們從上課的這個地址也可以看得出來。

那什麼叫開發生命週期呢，他說在專案生命週期內，在整個專案宣告中心內，跟我們的產品開發相關的啊，其他的都不要說，僅僅跟它的開發有關的那麼幾個階段，它就是開發生命週期對吧，比如說我們蓋一棟樓。

前期肯定有設計啊，有圖紙啊，有什麼對吧，但是什麼叫開發階段，其實說白了就是施工階段，對吧。

那麼像這種階段就形成了開發生命週期，那麼我的建議是什麼啊。

我的建議是，你只要知道開發生命週期，是專案生命週期的一部分就行了，那麼至於開發生命週期和專案生命週期，要不要完全剝離開來呢，其實我覺得是不需要的，明白吧，因為我們第一章的重點是什麼，第一章的重點。

實際上是開發生命週期的那幾種型別，把它區分清楚就可以了，好吧，那麼這幾個生命週期的層級關係能夠明白吧，從這張圖可以看出來，一般來說，產品生命週期的範圍要大於專案生命週期。

而開發生命週期呢又是專案生命週期的一部分，對吧，實際上就是這種關係嘛，一個產品生命週期包含了一個或多個，專案生命週期，一個專案生命週期也包含了一個，當然也有可能是多個開發生命週期，好吧好。

接下來第二個問題，有同學說迭代跟敏捷有什麼區別。

那麼我們在上課的時候說過啊。

其實說白了敏捷裡面它有迭代，有增量，對吧，我們說呢比如說你朋友圈做完了，接下來做搖一搖，這個就是什麼，這個就是增量，對吧，你先做一個後座一個，這不是漸進的增加嗎，這個就叫增量了對吧。

那麼再比如說你朋友圈做的不好，下一次要繼續去完善你的朋友圈，那麼這個叫什麼，這個叫迭代，所以說首先要明白敏捷也叫適應性，適應性裡面有增量，有迭代它都有，但是跟我們通常說的迭代和質量有什麼區別啊。

第一要注意的，我們之前講迭代，你會發現是整個專案迭代對啊，比如說畫一幅畫，整個一幅畫先畫一個版本，然後接下來整個一幅畫再畫，第二個版本是整個專案的一個迭代。

而敏捷裡面我們是對整個專案去迭代嗎，其實不是，我們只是對朋友圈，如果你做得不好，那麼朋友圈我們去迭代一次，所以它的迭代會很快會很快明白嗎。

那麼接下來增量有什麼區別呢，我們在講增量的時候只說過啊，我們要漸進的增加，從部分到整體，但是敏捷裡面的增量它很強調一個東西。

就是我不是隨便增加的，我增加要靠什麼來增加，一定要看優先順序，他非常強調優先順序對吧，在敏捷裡面他強調誰的價值高，我們就優先做哪一塊，明白嗎，所以敏捷或者叫適應性生命週期裡面，他有迭代有增量。

但是它有一個不一樣的地方，就是它強調增量要有最高的價值，然後迭代是非常小的一個迭代，它不是整個專案的一個迭代好吧。

所以敏捷裡面有增量，有迭代，那麼至於混合，我說一下啊。

混合就是指這幾種，特別是啊預測和敏捷都有的，這個叫混合，那麼我說一下，為什麼我們現在要提出一個混合的概念啊，我們有很多專案，我們有很多公司原先做的專案，都是預測型的專案，用計劃來驅動的。

但是有可能現在很多人發現，我們很多事情他複雜，他很複雜，他很多變，用這個預測型的方法呢不好，所以我們要用敏捷的方法來做，但是大家要知道啊，從預測直接跨度到敏捷是很難的，你會發現很多公司用敏捷。

到最後呢用得不倫不類對吧，那麼既然從預測到敏捷，這個跨度很大，我們就需要什麼，我們就需要中間有一個過渡的方法，那麼怎麼去過渡呢，好我們可以這麼做，我們把專案當中如果有比較明確的部分。

比如說這一部分需求是很明確的，那麼這一部分我們用什麼來做，我們用預測的方法來做，拍計劃對吧，那麼專案中有另外一個部分，它是多變的，那麼這部分用預測的方法不太好做，那麼我們可以在這部分嘗試用敏捷去做。

那麼有預測，有敏捷，實際上它就是混合，所以其實混合型生命週期對吧，一開始提出來是為了實現從預測到敏捷的過渡，當然有一些專案它本身的一些特點，我們也確實要用混合，比如說我在上課舉個例子。

一個專案涉及到一些施工採購，還有軟體，那麼施工採購它本身明確的就用預測做，軟體不明確就用敏捷做，那麼整個專案它就是混合型的好吧，所以我們所謂的混合啊，其實一般說的是有預測，有敏捷，有預測，有敏捷。

好還有什麼其他問題沒有，第一節課啊，一下子講這麼多概念，大家會覺得有點累對吧，但是大家放心，唉這些概念就講一次，後面不會講概念了，啊有人說說說階段關口，階段關口這個東西呢其實很簡單啊。

你想一想，如果一個專案啊分成若干個階段來做，請問在這個階段快結束的時候，你應該做什麼，在一個階段快結束，下一個階段快開始的時候，在這個點你應該做什麼，我說一下，大家同意嗎，你大致要做兩類事情。

一類是什麼呢，審查，你要審查什麼，你這個階段該做的都做了沒有，這個階段的目標達成了沒有，是不是，另外你還要可能要做一件事情，做什麼事情呢，決策你要決策什麼呢，我現在是不是可以進入下一個階段了。

還是說我由於出現一些問題，我不得不停在這個階段，甚至還有一種更加極端的情況，什麼情況，這個專案做到這邊，我感覺他們一塌糊塗，所以我們決策直接把這個專案幹掉，不要做了再做下去啊，勞命傷財。

所以這個點階段關口它是一個什麼點，它是一個審查點，同時也是一個決策點對吧，那麼這就是我們pp裡面他說的這個意思對吧。

其實bp裡面說的這些東西呢，我個人覺得跟我們的一般的認知，不太會有太大的區別對吧，他要審查是不是達成了這些東西，他要決策是不是可以進入下個階段，還是說要整改，甚至直接把整個專案直接就幹掉，對吧。

所以說階段關口它有很多的說法叫階段審查點，階段門關鍵決策點也叫下一個階段的入口，或者這個階段的出口對吧，甚至還有有同學說到的，有的時候也叫里程碑，有的時候我們要在這個時間點來決定，這個專案還有意義嗎。

所以它也叫專案的殺敵或者叫生死點對吧，cure point，那麼像這些東西呢，這種概念稍微瞭解一下就行了，好吧，這個就是階段掛火，其實很簡單啊，很簡單好，有同學說我們剛剛講的專案的特點。

能不能舉一個例子。

這個例子太多了，你知道美團是幹什麼的嗎，按照我們的想法，美團就是一個正經搞團購送外賣的呀，對吧好，但是美團搞了一個專案，搞了一個什麼專案呢，他開發了一個軟體叫美團叫車，你們看到過嗎。

我前段時間在我們公司電梯裡面的廣告，都是美團叫車的廣告，那麼你說一個正經送外賣的，他為什麼要搞美團叫車對吧，要搞這樣一個軟體，要搞這樣一個系統呢，它肯定也是，那這個軟體肯定是一個專案呀。

透過專案來做的呀對吧，他透過這個專案它已經涉及到了移動出行領域，是不是，那麼他就把透過專案，把組織呢從當前原來是正經搞團購的，搞外賣的誒，變成了將來我有團購，有外賣，我還涉及移動出行，是不是。

推動組織從當前狀態轉變成另外一個狀態，明白這個意思吧，實際上你可以把它簡單地認為，他開拓了一個新的業務，他涉足了一個新的領域對吧，那麼這個業務和領域它是怎麼開拓出來的，它透過專案唉。

我們透過專案做出來一個東西，然後接下來去運營這個東西，提供一些服務嘛，能理解這個意思吧，其實這些東西很簡單啊，很簡單，好還有什麼不明白的，因為這個人數比較多啊，刷屏比較快，還有什麼問題嗎。

資金跟資源的區別，我剛剛上課的時候說過啊，資金它跟什麼有關，它跟錢有關，對吧，我們專案中所謂的錢實際上就涉及到什麼呢，我們後面要學習的成本，我們要控成本對吧，比如說我們要去我們剛剛講到工作績效資料嗎。

工作績效資訊嗎，我們要去透過資料，然後計算，而資源跟什麼有關，資源它一般是指人力資源或者實物資源對吧，那麼人力資源說的是什麼，實際上說的是團隊，實物資源，塑膠是什麼呢，材料對吧，裝置這些東西。

所以它是資金跟資源是兩碼事，明白吧，你資金的問題不一定是資源的問題，資源的問題也不是資金的問題，好吧，我舉一個例子啊，你們再去理解一下，假如說那剛剛上課說的小嚴同學，如果打算要結婚，他有沒有錢舉辦婚禮。

他當然有，但是他忽然發現現在酒店特別難訂，你有資金，但是你沒有資源，這個專案做做得了嗎，做不了對吧，小嚴同學有錢嗎，有錢啊，但是現在酒店要麼涉及到防疫的一些要求啊，要麼怎麼樣啊。

還酒店不接受你的預定了啊，我們酒店不不接受這個預定，我們現在暫時搞不了婚禮對吧，你有資金，資金有沒有問題，沒有問題，資源有問題嗎，資源有問題，你沒有資源對吧，所以資金跟資源在我們專案管理上是兩碼事。

好吧，資金跟成本有關，那麼資源跟團隊呀，跟裝置材料是有關係的，好張帆同學問了一個問題，說怎麼去理解可核實和可驗證啊，我說一下這兩者的區別好吧，我們說我們的可交付成果要具有的特點，是可核實性。

而不是可驗證性，那麼為什麼這麼說啊，因為我們的可交付成果做出來之後，首先並不是交給客戶的，而是要幹什麼，而是要做內部，我們自己要做檢查，要做測試，我們在第八章質量管理裡面會講，其實這個環節叫什麼呢。

這個環節是我們內部做的叫qc質量控制對吧，因為我們說我們做的可交付成果，不能直接交給客戶的，萬一有問題會影響客戶的滿意度，會影響公司的形象，影響公司的商譽對吧，所以首先可交付成果要具備的特點是要可核實。

我們要透過一些質量指標，質量測量指標來自己測，自己查它究竟是合格還是不合格，所以首先要解決的是我們做的東西它合格嗎，對吧，那麼只有在我們自己查完了之後，發現它是合格的概念的情況下。

接下來我們才考慮把它交給客戶幹什麼，所謂的驗證是什麼啊，驗證就是驗證它是不是滿足需求，是不是解決了客戶的問題對吧，那麼這一步工作實際上是什麼，實際上涉及到驗收，明白吧，那麼我們可將會成果剛剛做出來之後。

先不考慮驗收的事，首先要考慮的是這個玩意兒，你首先合格不合格，然後合格了，我們再去談是不是解決了客戶的問題，能不能透過驗收，明白嗎，所以可交付成果要具備的是可核實性，而不是可驗證性，首先他要做的是核實。

那麼這個我們在後面的講解啊，在講第五章確認範圍和第八章控制質量的時候，我想大家會了解得非常的清楚，張方有沒有明白這樣一個說法嗯，好有同學說，你說專案是獨特的，假如我跟我老婆離婚了，又復婚了。

那麼這個是新的專案嗎，這當然是啊，當然是啊，好周明園，我說一下啊。

我們接下來特別是下個星期在講的時候，我們就不去講什麼生命週期了。

我們講的都是管理過程好吧。

那麼要注意的是，我們接下來講的p m p名的內容對吧。

其實主要是依據什麼呢，pmp主要是依據預測性去講的，明白吧，主要是依據預測性去講的，那麼敏捷我們有單獨的敏捷的課程，也就是說敏捷跟p m p裡面的這些五大過程組，十大知識領域，它不是同一套知識體系好吧。

p m p裡面它一般是按照預測型，用計劃來驅動，包括我們後面會說我們怎麼樣去做計劃，怎麼樣去做變更對吧，如果計劃有變化，怎麼做變更，那麼後面敏捷我們會單獨的去講，這是兩個不同的體系，好流動問了一個問題。

他說為什麼每個過程都要經過。

每個階段都要經過五大過程組，十大知識領域對吧，我說一下啊，其實我們生命週期劃分成階段，它是用什麼來劃分的呢，其實它實際上是透過更多的，透過時間維度來劃分的，對吧，比如說我們一天也可以把它分成早成中午。

下午晚上分成這幾個階段對吧，那麼為了達成我們階段的目標，我們要做一些管理性質的工作，那麼管理性質的工作就包括，那你早晨怎麼樣達成你早晨該達成的目標，你肯定要啟動啊，要規劃呀，要執行啊，要監控了。

要收尾呀對吧，那麼這些管理性質的工作他都是要做的，所以每個階段都要做好這些管理性質的工作，來達成我們的階段目標。

那麼這個如果你實在不理解啊。

其實等同於什麼，我問一下，我們大部分人學習都會經歷這麼幾個階段，小學中學，大學，這個叫階段，那麼你小學怎麼樣達成你小學的目標呢，你要做一些管理的手段啊，比如說你要聽課呀，你要複習呀，然後你要參加考試啊。

考試完了之後要總結呀，這是小學的這一這一套東西吧，到了中學是不是也是這一套，上課要聽課，聽完課要複習對吧，然後參加考試考完要總結，到了大學是不是又是這一套聽課複習，考試總結對吧。

你的管理的手段實際上在每個階段都是要做的，明白吧，所以一個是時間的維度，一個是管理的維度，那麼這兩者的關係就是我上課畫的這張圖。

每個階段都要重複執行這些管理性質的工作。

每個階段都要重複執行五大過程組。

啊就是這一邊的，好吧，那麼這一塊呢到後面我們學完了之後呢，可能大家就會比較清楚一些好吧，明年考試不是第七版哦，3月份班的考試仍然是第六版的教材好吧，第七版它如果要用，肯定會實現有通知的。

好另外還有一個問題。

有同學說，那麼里程碑是不是就是階段關口，我說一下啊，我們剛剛說過階段關口是一個審查點，也是一個決策點對吧，那麼階段關口它有很多的說法，那麼一般我們把它叫什麼呢，叫關鍵決策點對吧，或者叫階段門階段審查點。

那麼有的時候呢他跟里程碑也是重合的，或者我們也把它叫里程碑，對吧，一般這些點往往也是跟里程碑一一對應的，你可以認為是里程碑式階段關口的一種說法，一種說法，好羽泉同學說新考綱跟舊考綱有啥區別。

現在不要問這個問題了啊，我說一下，到了你們這一批已經無所謂新考綱就考綱了，因為考綱的改版已經在6月份，今年的6月份就已經改完了，而且已經考了五六次了對吧，6月份考了一次，7月份考了兩次，8月份考了一次。

11月份又考了兩次上下午的對吧，所以現在這個考綱對你們來說，已經談不上新考綱了，明白吧，新口乾早就已經在用了，所以我們才會額外的多講敏捷這一部分，是吧，所以說在這個啟動課的時候，我提都沒提什麼新考綱。

舊考綱的事情早就已經改完了，好如果沒什麼問題，我們今天就到這裡好吧，如果大家還有什麼疑問的，大家可以在微信群裡面相互討論一下，如果實在討論不清楚，直接艾特我就可以了好吧。

那麼我希望大家明天開始把每天的八道題，很快的啊在app上面自己做一下，然後呢如果有做錯的，回頭看一看對應的知識點好吧，那麼星期三我們會把第二章和第三章，內容比較少，一起把它剪掉好吧。

思維導圖我已經發到群裡面了，大家有需要的可以自己到那個釘釘的網盤裡面，自己去獲取，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P3：PMP第2~3章：專案執行環境、專案經理的角色 - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上我們一起來學習一下第二章，專案的執行環境，以及第三章關於專案經理的角色好吧，那麼這兩章內容呢相對來說考點比較少，那麼在學的時候呢，涉及到考試的地方，大家要引起重視好吧。

那麼到時候講的時候呢，我也會及時的去提醒大家，那麼首先我們看第二章專案的執行環境，我們在專案執行的過程當中啊，有一些因素會對我們專案產生一些影響，那麼這兩大因素大家要引起重視，首先第一個叫事業環境因素。

那麼什麼叫事業環境因素呢，從他的這個名字上來看，我們就可以看得出來它是一些環境類的因素，那麼我們的專案不管是在什麼地方去執行，我們一定會受到環境的影響，那麼這些事業環境因素，它是指專案團隊不能控制的啊。

這是它的一個特點，是我們無法控制的，而且呢又會對我們專案產生影響，限制或指令作用的各種條件，那麼由於它是不能控制的，又會對我們產生影響，所以它有可能會提高或限制專案管理的靈活性，然後對我們的專案結果。

產生積極或者消極的影響，那麼具體哪些算我們不能控制的啊，它的特點就是不可控對吧，那麼哪些是我們不能控制的事業環境因素呢，那麼它分為內部的跟外部的，那麼這邊所謂的內部和外部啊。

他一般說的是這個東西叫執行組織，所謂執行組織，就是指我們專案經理所在的這個組織，或者說就是我們專案經理所在的公司對吧，那麼也就是說我們組織的內部和外部，都有這些不可控的因素。

比如說在考試當中經常出現的啊，像我們組織的文化和結構，包括我們組織的一些基礎設施，這些都是我們無法控制的對吧，還有比較典型的考試中出現的最多的，我們組織用的資訊科技軟體，我們所有的軟體都是我們不可控的。

比如說我們在做專案的時候，我們一般會用到專案管理資訊系統，那麼很多同學可能會見到過啊，比如說有的公司用的是什麼腸道啊，對吧啊，用的是什麼ja啊這種，那麼具體你們公司用的是哪一套系統。

包括像我們以前公司用的是自己開發的，一套系統，那麼這個是我們無法改變的，對吧啊，再比如說我們的一些財務系統用的是金蝶的，還是用有的等等，這些都是我們不可控的啊。

包括有同學說的用的e r p是哪一家的對吧，這些我們都控制不了，還有資源的可用性，我們組織或者說我們的公司，究竟有多少資源可用啊，可用的人是多是少，這個我們也控制不了，還有員工的能力。

我們也控制不了對吧，我們組織的員工的能力，它究竟是強還是弱，這個我們也無法控制，那麼說到這一點，大家一定要注意啊，我們強調的是不可控對吧，那麼有同學呢曾經提出一些疑問，他說員工的能力啊不是可以改變嗎。

對吧，我們在做專案的過程當中，我們可能會對員工進行培訓，那麼他的能力是不是有可能提高呢，那麼大家一定要注意啊，我們所謂的改變，最多隻能說我們的專案，會對員工的能力產生一定的影響，但是影響不代表可控對吧。

你雖然會產生影響，但是你無法控制他的能力，一下子能夠提高到多高對吧，這個是我們無法控制的，所以它特點是什麼，一定要注意是不可控，那麼外部也有一些不可控的環境因素，比如說我們現在的市場條件怎麼樣，對吧啊。

比如說社會的一些影響，包括那最典型的考試中經常出現的法律法規，這個是我們只能遵守的，我們控制不了對吧，包括商業資料庫，那麼商業資料庫我說一下，很多同學可能不清楚，我們在做專案的時候啊。

有一些東西也不是我們想怎麼樣就怎麼樣的，對吧啊，比如說我們在做專案的時候，可能會遇到一些裝置的價格或者材料的價格，比如說我們在做專案經常用的一些材料，像我們做政府的資訊化專案，我們經常會採購一些。

比如說安普的超六類線對吧，包括我們涉及到綜合佈線，可能要用鍍鋅管，那麼這種像材料類的網線多少錢，一箱鍍鋅管多少錢1米，不是你說多少就是多少的，那麼一般來說政府它會有一個定額的標準。

他約定好多少錢就多少錢，那麼這些東西也是我們不可控的，再比如說政府或者行業標準，這個也是我們控制不了的對吧，那麼財務要考慮的因素，最典型的，比如說我們做海外專案，可能涉及到這個問題。

關稅關稅我們控制不了，包括我們不同貨幣之間的匯率問題，這個也是我們無法控制的對吧，再比如說物理環境要素，像天氣，什麼颱風啊，暴雨啊，這些我們都控制不了，俗話說天要下雨，娘要嫁人對吧，這個怎麼控制呢。

無法控制的，那麼這些東西我們都是不可控的，那麼我問大家一個問題啊，那麼這些不可控的東西我們應該怎麼處理，那麼大家要注意環境類的東西不可控，我們不可能去改變環境，第一個我們能力有限。

第二個我們在上一節課講過專案，它本身也是臨時的對吧，在這段時間內，你想要改變環境，這怎麼現實呢，這個是不現實的，所以我們要幹什麼好，王旭東說，我們要提前考慮對吧，哎這個是對的。

我們首先提前要注意到這些東西，另外我們還需要在這些環境下面去遵守它，然後呢我們看怎麼樣去處理它對吧，這是第一個要注意的，那麼第二個要注意的，我們剛剛在講的過程當中，可能會給大家一個誤解。

就是這些環境對我們專案來說是不利的，但實際上大家要注意事業環境因素，它有好有壞，它是中立的，那他說可以提高或限制專案管理的靈活性，可以產生積極或者消極的影響，那麼有同學說。

那麼什麼東西是可以提高我們的靈活性的呢，什麼東西是可以帶來積極的影響的呢，大家有沒有遇到過一些你不可控的，但是對我們來說是有利的，一些環境因素啊，有遇到過嗎，比如說我舉一個例子，我們在座的有沒有同學。

所在的公司加班不是隨意加班的，是需要打申請的，而且申請完了之後，獲得的同意你才可以加班，加班會提供加班費，有嗎，你看李家輝就馬上打了個一對吧，很多同學都說，有的把這些打一的同學名字記下來對吧。

課後跟他們聊一聊，他們公司還招不招人，像這種事業環境因素，實際上就是比較有利的對吧，它可以帶來積極的影響，唉雖然我們有加班對吧，但是我們不是這個無限制的加班，我們加班是需要申請的，只需要審批的。

然後加班還是有加班費的對吧，所以說有一些事業環境因素啊，它其實對我們來說是可以提高專案管理的，靈活性的對吧，那麼事業環境因素一定要注意它的特點啊，是我們不可控的需要遵守的，這是事業環境因素的一大特點。

那麼我們在考試的時候，我圈出來的這些東西，大家一定要印象比較深刻，也比較好懂對吧，無法控制嘛，就這些東西最常見嘛是吧，那麼這是我影響我們專案的第一大因素，我們在後續不管做什麼管理過程。

我們都要考慮到事業環境因素，好吧好，包括有同學說的原材料的價格下跌，這當然也是我們的事業環境因素，我們也無法控制，但是這個對我們來說應該是產生積極的影響，好吧好，那麼這是第一類。

那麼第二類呢叫組織過程資產好，那麼大家注意一下它的名字叫組織，我們的組織在這些年做專案的過程當中，積累的一些資產好，我問一下大家，你覺得我們組織在這麼多年做專案的過程中，積累的資產。

哪些東西是比較典型的，大家能想得到嗎，你說我們一個專案一個專案做下來，最終積累了什麼好，有同學馬上反應過來文件對吧，歷史的一些文件，還有呢好，羅浩東說經驗教訓對吧，包括遊客說的很準確，叫知識庫。

那麼像這些東西就是很典型的積累下來的資產，對吧好，那麼我再問一下，這些積累下來的資產主要是為誰提供服務的，其實很簡單，組織過程資產，就像我們現實生活中所說的遺產對吧，唉老子很有錢，等他掛了之後。

他的錢留給誰呢，留給他的兒子嗎對吧，那麼做專案也是一樣，歷史專案積累的經驗教訓是有利於誰呢，有利於後續的專案對吧，是為後續的專案提供一些幫助的，所以它的作用是很明顯的，它有利於未來的專案對吧。

那麼這就涉及到我們考試中，經常遇到的一種題目，我們說專案是獨特的，那麼上一個專案做好什麼，有利於下一個專案呢，很明顯，上一個專案要注意組織過程資產的積累對吧，那麼這是第一個，第二個要注意組織過程資產。

也就是說我們積累的這些經驗教訓，是必須要使用的嗎，其實不是對吧，我們可以去參考，但是我們在用的時候，我們要選擇性的使用對吧，你能用的就用，不能用的呢也不強求人家是給你參考的，所以它體現的不是不可控。

它體現什麼呢，可以裁剪對吧，我們要選擇性的使用，那麼我們新的專案起來，我們可以去找類似的專案，然後對類似的專案積累的一些組織過程資產，進行裁剪去選擇，那麼同時我們在做專案的過程當中。

我們自己這個專案的組織過程，資產也要注意幹什麼呢，多更新，多積累對吧，我們要把我們這個專案的經驗教訓，更新到我們組織的組織過程資產，那麼組織過程資產很多形式是以什麼形式呢，是以知識庫的形式。

剛剛有同學說到，比如說我說一下啊，為什麼我們要用知識庫的形式來處理，比如說我們有一個專案是a專案，那麼a專案在做的過程當中，積累了一些經驗教訓，那麼按照我們常見的做法，有同學說。

那麼我們這些文件要把它處理好，那麼這些文件算不上組織過程，資產當然也算的，但是有一個問題，後續我們又有b專案，b專案有他的一些東西，c專案有他的一些東西，對吧好，這個時候我們用心啟動了一個d專案。

那麼d專案如果要參考的話，去翻a或者翻翻b方c的文件，這個就很複雜，這怎麼翻啊，一堆文件在那邊，所以呢我們組織裡面很多公司，經常會引入一個東西叫知識庫，知識庫呢，它可以以一個內部的網站的形式來呈現。

那麼我們這些經驗教學，可以把它都更新到這個知識庫裡面，對b的也更新進去，好c的也更新進去，而且一般這些知識庫呢它還是帶檢索功能的，還可以去幹，根據一些條件去檢索去查詢。

那麼這個時候我們d專案要查詢東西的時候，就不要去各個專案上去訪問的對吧，我們直接到知識庫裡面去檢索就可以了對吧，當然同時d專案在做的時候，我們一些東西也要把它更新進去。

那麼後續的專案都可以去參考這個知識庫，所以組織過程資產最典型的實際上就是經驗，教訓類知識庫內的一些東西，好吧，那麼說到這裡，我想問一下大家，那麼我們比如說現在有一個專案正在做。

我們應該在什麼時候去把東西更新到組織過程，過程資產裡面去啊，對吧，他是強調我們不但可以裁剪使用，還要多積累呀，那麼我們當前這個專案的一些經驗教訓，一些好的不好的對吧，都要把它更新進去。

那麼什麼時候把它更新到組織過程，資產裡面去呢，好其實一開始很多同學可能會有一個想法，等專案結束的時候，或者等階段結束的時候對吧，那麼我們後面會說叫收尾的時候好，大家一定要注意啊。

千萬不能等收尾的時候再更新，我們應該在全過程或者叫全生命週期過程，去更新組織過程資產好，為什麼我們強調全過程要隨時更新，因為如果你都到收尾的時候去更新，很有可能會造成知識的流失好吧。

所以我們一定要全過程隨時去更新好，那麼偏僻裡面說組織過程資產呢，它包括兩大類資訊對吧，一類就是過程政策和程式類的，比如說我們這麼多專案積累下來的一些標準啊，或者模板對吧，這個是很典型的。

看到模板肯定是組織過程資產，包括一些程式類的東西，那麼大家要注意這一類的東西，一般來說不是我們專案經理，或者說團隊來處理的，那麼我們後面會講有一個專門的組織叫po，一般是由他來處理的。

來梳理我們的指南流程，包括形成一些標準，形成一些模板對吧，那麼我們團隊比較容易更新了組織過程資產，實際上是這個東西叫組織的知識庫，那麼這裡面就涉及到各種知識庫，特別是經驗教訓知識庫對吧。

那麼像這些東西啊，是比較典型的組織過程資產模板，經驗教訓知識庫，包括以往專案的檔案等等，那麼組織過程資產的特點就是，我們是可以裁剪使用的，而且我們要注意不斷的去積累。

那麼這兩個東西事業環境因素跟組織過程資產，在我們今後做專案管理的過程當中，每一個過程都必須要考慮，都必須要考慮的好吧，那麼這兩者在考試的時候呢，他不會去明確的問啊，這個是不是事業環境因素。

這個是不是組織工人資產，那麼瞭解他的意思就可以了，而且這兩者之間啊要注意有一些交叉，我們有同學在看書的時候啊，經常在微信上問我一個問題，他說我在看書的時候，看到書上事業環境因素有供應商清單。

那麼組織過程資產裡面也有供應商清單，怎麼都有，那麼這個時候我們就要看題目中他是怎麼說的，那麼接下來一樣的啊，根據我的描述，大家來選擇是事業環境因素還是組織過程資產，首先我這麼描述。

他說現在我們在做一個專案，我們要選擇供應商，那麼公司有一個要求，我們的供應商必須要從公司的合格，供應商清單裡面進行選擇，那麼請問這句話它體現的是哪一個，究竟體現了不可控的事業環境因素呢。

還是可以裁剪的組織過程資產呢，那麼大家要注意，其實這句話它是產生了限制和指令作用，他必須要從這裡面進行選擇，別的地方不能選，那麼這個是我們必須要遵守的，在這種情況下，這個供應商清單就作為事業環境因素。

比較合適一些對吧，但是換一個說法，假如他這麼說，現在我們公司有一個新專案要選擇供應商，那麼專案經理可以參考組織的合格供應商清單，進行選擇，也可以自行決定，好注意，它體現了一個詞，叫這個東西。

可以供你參考，對吧，那麼一旦說可以供你參考，就意味著你可以去幹什麼呢，去裁剪對吧，那你可以用也可以不用，那麼這個就體現了組織過程資產好吧，所以這些東西呢其實是有一些交叉的，大家呢這個可以去理解一下啊。

考試不會考這麼難，那麼考試一般考會考什麼，考這些比較典型的東西對吧，這些東西都是一目瞭然的，一看就知道是哪一種，好吧好，那麼這是我們第二章的第一個考點，我們要了解什麼叫事業環境因素，什麼叫組織過程資產。

那麼這是影響我們專案執行的兩大因素，那麼第二個考點呢，在這裡，事業環境因素裡面有一個東西叫組織結構，那麼這個我們也需要引起重視，那麼我們看一下這幾種組織結構，組織結構呢分為這麼幾種，第一種呢叫職能型。

也叫集中式組織結構，那麼也就是說什麼叫組織結構啊，就是我們公司的這樣一種公司的結構，那麼像這種職能型組織結構，它的特點是什麼，那總經理下面管轄的是多個職能部門對吧，比如說銷售部，市場部，技術部對吧。

然後每個部門呢有職能部門的經理來負責，我們簡稱叫職能經理，然後每一個職能部門裡面有他們自己的職員，對吧好，如果我們公司是這種組織結構，那麼一般就是職能型組織結構，那麼在這種組織結構下面。

如果我們要做一個專案，需要各個部門的配合，那怎麼辦呢，好比如說我們需要這三個人，每個部門出一個人去配合做專案，那麼在這種環境下做專案，首先你會發現誰是專案經理呢，那麼一般來說領導可能會這麼說。

那個小a啊，這個專案你負責牽頭一下對吧，就隨口說一下就行了，所以這種人是兼職的專案經理，兼職的專案經理啊，我們一般也把它叫聯絡員，那麼說的好聽一點叫聯絡員啊，說的不好聽呢，就是傳話筒就要傳個話啊。

協調協調就行了對吧，主要是一個聯絡員的身份，那麼這種人他的權利大不大呢，很明顯他的權力很小，甚至呢就沒有什麼權利對吧好，那麼在這種情況下，那麼我們看一下啊，比如說現在這個兼職的專案經理，也叫聯絡員對吧。

職員a他有事情需要讓b去做好，a跟b說了，b做不做，你們想一想，在這種環境下，a讓b去做事，b做不到，b這個時候呢一般是不會做的，為什麼不會做呢，因為很簡單啊，職員b他自己有自己的本職工作對吧。

那麼如果他要做，首先起碼要等自己的本職工作把它做掉對吧，本職工作做掉之後，他會不會幫你做呢，我們剛剛有一個同學說，這個時候就要看心情了對吧，我做完了，我摸個魚不可以嗎，我幹嘛一定要配合你呢。

一定要幫你做呢，你又不是我的領導，是不是，所以在很多情況下，我們會發現這種組織結構裡面，a直接去找b這個是不可行的，對吧好，那麼這個時候小a同學一看，靠，我感覺好像叫不動你呀，沒辦法。

我找我的老大來讓你做行不行呢，唉我找只能進你a來讓b配合我，這個時候b心理嗎，實際上也是很不爽的，為什麼他很不爽，你說你的職位是比我高，沒錯，你是部門經理，但問題是我又不是你的人對吧。

你手伸的也太長了吧對吧，你別的部門的經理，你怎麼來讓我來做事情呢對吧，這個我感覺也不行，那麼一般來說在這種情況下，b會禮貌地拒絕職能經理a，比如說我們很多同學一定有這樣的一個經驗，對吧，一般會這麼說。

唉領導不好意思，這個我呢最近呢確實比較忙對吧，我手頭上也有很多的工作，要不這樣吧，要不然你找我的老大去商量一下對吧，唉你們倆領導之間呢，你看一看哪個工作比較優先，如果說比較你的工作這個比較優先的話。

那麼讓我到老大跟我說一聲對吧，這樣的我也好辦事，是不是，所以說你會發現在這種組織結構裡面，如果我們要去做不同部門之間的協調，那怎麼辦，他一般會這麼協調，a去找他的老大，只能經理a職。

能經理a呢跟職能經理b雙方去協調，協調完了之後，b再把任務下發給職員b，對吧，用這種方式來促進跨部門的協調對吧，這是在我們很多企業裡面都很常見的，那麼這種方法很明顯，它的缺點是什麼。

它的缺點是跨部門的聯絡效率太低了對吧，跨部門的聯絡效率太低，那麼它的本質是由於什麼導致的，是因為專案經理他根根本就沒有什麼權利，他就是一個聯絡員，你說他能怎麼辦，所以他只能找老大呀，讓老大去協調啊。

也就是說在這種組織結構裡面，協調工作主要是由誰在進行，實際上是在這個層面在進行協調，而不是成員之間直接去協調對吧，那麼這種組織結構有沒有好處呢，唉缺點是很明顯的，專案經理權力很小。

所以他沒有辦法實現跨部門的協調，必須要透過部門經理，職能經理這一層對吧，那麼他有沒有優點呢，好它的優點也是有的啊，這些東西雖然考試不考啊，但是呢大家要了解一下它的優點是什麼啊，我們在同一個職能部門。

第一它的優點在於相互之間可以相互學習對吧，因為大家都是做的同一個工作，比如說都是銷售，都是技術，相互之間可以討論，可以學可以學習對吧，那麼第二個好處是什麼呢，第二個好處在於職業路徑它很清晰對吧啊。

有同學說可以相互學習，有歸屬感，這都是好處，另外職業路徑很清晰，那麼我問一下職員a他的職業路徑是什麼，能看得出來嗎，就是一步一步在這個部門裡面往上爬，直到他做到什麼，直到他做到職能經理a的位置對吧。

他可以從這個部門的一些員工到骨幹到主管，所以說他的職業的路線還是比較清晰的好吧，那麼我我說一下啊，我每次講到這裡呢，我都想提醒一下我們有一些同學，這些同學的想法呢很危險對吧，我說他一步一步往上爬。

最終成為職能經理，但是不代表要幹掉職能經理好吧，我再次說一下啊，現在的小孩思想很危險，不要老是想要幹掉自己的老大，因為領導他能夠做領導，他一定有他的過人之處對吧，他的人脈，他的關係。

他的能力一定是有一定要求的，那麼我們應該怎麼去做，我們應該儘可能的去配合職能經理，讓這個部門的業績受到公司的重視對吧，然後職能經理他升上去了，他升上去之後，那麼他的坑就留下來了對吧，那麼他的坑留下來。

這個時候讓誰來蹲他的坑呢，那麼一般來說公司也會聽他的意見，這個時候他心裡想一想啊，當初在這個部門小a同學啊，從各方面來說都比較優秀對吧，是我的得力助手，是我的心腹，所以呢我建議讓他來做職能經理，對不對。

這個才是比較正確的一個方法，而不是要去幹掉老大對吧，幹掉老大的結果呢很悲劇的啊，大部分都是沒有把老大幹掉，自己呢走人，好吧好，那麼這個是職能型組織結構，那麼我們要注意的是什麼呢，它的權力大小。

專案經理的權利很小，甚至沒有，那麼請問各位，如果作為專案經理在這種權利下面去推進專案，你們樂意嗎，當然不樂意呀對吧，權利都沒有嗯，這個東西做專案怎麼行呢啊，有人說那麼權力小也不用擔什麼責任啊。

那麼這一點呢也錯了啊，你權利再小，出了問題也是你背鍋，所以與其到最後都是要自己去背鍋，因為專案經理是負責整個專案的嗎，你專案除了任何問題都是專案經理負責，與其是這樣，我不不如什麼呢，要一個權力最大的。

那麼權力最大的是哪一種組織結構好，是這一種叫專案型，那麼這是另外一個極端，我們看一下這種組織結構，它的特點是什麼，總經理下面直接是由專案經理帶的各個團隊，對吧，哎比如說專案一部專案二部，專案三步。

那麼專案經理下面直接管理他自己的團隊成員，注意啊，這些人不屬於其他部門，都歸專案經理一個人管，那麼這種形式很明顯，專案經理他就不再是兼職的，他一定是一個全職的專案經理，他專門就是做專案管理工作的對吧。

而且權力大小很大，甚至到全部，那麼這裡有一個細節，我說一下啊，為什麼這邊權力大小不直接說全部，而是說大到全部，好我問一個問題，請問在這種組織結構下面，有沒有之前我們講的職能部門，有嗎。

在這種組織結構裡面，有沒有職能部門，他有的你想一想吧，這種組織結構裡面有沒有財務部啊，要不要給你發工資啊對吧，包括我們做專案最常見的還有什麼法務部門啊，這些部門總有的吧，你難道沒人給你發工資嗎。

難道沒有人事部門嗎，人事行政部門嗎，那肯定是有的，但是為什麼這邊說到大甚至全部呢，因為這些部門它對我們專案有多大的影響呢，實際上他們對我們的專案來說，一般來說影響不太大對吧。

所以這邊專案經理的權利呢他說很大很大，有的時候甚至極端的時候到達全部對吧，那麼這對於我們專案經理，做專案來說是非常有利的對吧，專案經理的控制程度很高，所有的人都聽他一個人的，所有的資源都歸他管。

但是這種組織結構也有缺點，第一個缺點是什麼呢，叫資源重複配置好，我解釋一下什麼叫資源重複配置啊，既然你要保證所有人都全心全意為你服務，不做其他的事情，不屬於其他任何職能部門。

那麼你這個專案上所需要的角色，你就必須要有對吧，不管是人力資源還是實物資源，你該有的人都必須要配齊對吧，你涉及到的東西你必須都要準備好，那麼同樣的b專案也需要做到對吧，所有人員都要配備全c。

要做到所有成員都要配備權，那麼這個時候就會顯得我們的人員會比較臃腫，甚至我們的一些裝置也比較臃腫對吧，比如說我舉一個例子，我以前在成都做專案的時候，我們在成都實際上有兩個專案組，有兩個專案組對吧。

那麼由於我們都是在外地的，那麼人員要過去，另外呢你該買的也得買呀，比如說最典型的一個東西就是印表機，知道這個事情我印象很深刻，a專案組要買一臺印表機，那麼b專案組買不買，一開始b專案組沒買對吧。

他也是想節約一下成本，那麼要列印的時候呢，到a專案上來列印，你說一次兩次可以啊，專案上特別是驗收的時候，要列印的東西太多了，這個列印都是上千的費用啊，那麼你說在這種情況下，a會讓你買嗎，a會讓你打嗎。

他肯定不會啊對吧，一會兒說沒a4 紙了，一會兒說墨盒用光了，總之很麻煩，所以不得已b呢也只能去買一臺印表機，那麼到最後這兩個專案結束，就變成了有兩臺印表機對吧，所以說你要人員或者要實物資源都配備權。

必然會造成資源的重複配置對吧，當然這還不是最嚴重的啊，最嚴重的是這個容易造成無家可歸的感覺，好有同學說，那麼他們不都是聽專案經理的嗎，都在為這個專案服務嗎，為什麼會無家可歸呢，大家還記得我們上一節課。

講過專案的一個特點嗎，叫臨時性，專案它終歸是要終止的，那麼我問一下，等專案結束的時候，這些人去哪兒，你想一想專案是臨時的對吧好，我們在這邊做一個專案，做完了之後怎麼辦，有人說，那我去別的專案行不行。

不好意思啊，別的專案坑都滿了，一個蘿蔔一個坑啊，你去別的專案有人要你嗎，是不是你去哪兒，你又不屬於任何職能部門，你又不能回任何職能部門，所以大家有沒有發現啊，我們有很多公司就是遇到這個問題。

比如說我經常看到，有的公司在某一個地區有一個專案，這個時候呢，他們就在這個地區招聘一些人去做這個專案，等專案做完了之後，我見過最極端的一種做法是什麼，做法就是等專案做完之後，把這些人全部都裁掉。

全部都裁掉對吧，所以說在這種組織結構裡面，很容易會導致大家沒有歸屬感對吧，會導致無家可歸的感覺，這也是這個組織結構的最大的一個問題對吧，雖然專案經理權力很大，甚至到全部。

但是會導致資源的無家可歸的情況好，那麼接下來有人會問了，既然這種權力太小不好，這種權力太大又不好對吧，那麼有沒有什麼比較好的做法，或者我們可不可以這樣做，我們用一個折中的方式，有嗎，有的矩陣型好。

介於這兩者中間的叫矩陣型，那麼矩陣型組織結構分為三種，叫弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣，那麼我們首先說一下啊，什麼叫矩陣型組織結構好，我們以平衡矩陣為例，你會發現首先它跟職能型最大的不同，在什麼地方。

而舉證型他給專案經理提高了一些權利，允許專案經理直接去指揮這些專案的成員，它可以解決跨部門溝通的問題對吧，就說專案經理的權利，比職能型肯定是要高一些的，那麼另外這些人呢，他本身又屬於各個職能部門。

那麼在做專案的時候，他會怎麼做呢，他會這樣做好，我從職能部門裡面抽人，他們形成一個專案組或者專案團隊，那麼我們約定這些人要聽專案經理的，可以直接跨部門溝通對吧，那麼等專案做完了之後怎麼辦。

等專案做完了之後，這些人從哪個部門來的，還回哪個部門去，那麼這樣也解決了專案型的無家可歸的問題，對吧，哎有專案你們一起過來做專案，做完專案你們還回各自的部門，那麼這種就是很典型的矩陣型。

那麼在我們外面各個公司裡面，實際上比較常見的也是用矩陣型組織結構，那麼我們剛剛說他解決了跨部門溝通的問題，也解決了無家可歸的問題，那麼這種組織結構有沒有它自己的缺點呢，大家要知道沒有什麼事情是完美的。

這種組織結構也有它的缺點，好它的缺點是什麼，我們看一下啊，職員c他要不要聽職能經理的，你很明顯要聽職能經理的呀對吧，好職員c又要做專案，他要不要聽專案經理了，那也得聽啊對吧，那這個時候怎麼辦呢。

那比如說在之前講課的時候，我就問我們以前的學員問了一個問題，我說假如職員c現在給你打電話，說明天早晨九點鐘部門開會議很重要，所有人必須要參加對吧，好專案經理說，明天早晨九點鐘。

我們在專案現場要給客戶的大領導彙報對吧，所有人必須要參加，那這個時候怎麼辦，你明天是回公司開部門會議，還是去專案現場跟客戶的大領導去彙報，你這個時候就很無奈呀，對吧啊，雖然有一些猥瑣的同學。

我記得以前有一個很猥瑣的同學說，我這樣我哪兒都不去，我跟職能經理說，明天我要去專案上開會，沒辦法走不開，跟專案經理說，明天我要回部門開會，走不開，然後我明天哪都不去對吧，躺在家裡面看世界盃行不行。

這個東西呢你開個玩笑是可以的對吧，你怎麼能每次都這麼做呢，這個很明顯是不現實的對吧，那麼為什麼大家會產生一些很糾結的想法，說我究竟應該去哪兒，因為大家不知道職能經理和專案經理，究竟誰說的話。

或者說誰的權力更大一些對吧，所以矩陣型組織結構，它就把它再做了一個進一步的劃分，那麼他怎麼做呢，他這樣做的，比如說有的公司是這麼規定的，專案經理，他的職級要比職能經理呢要高一級。

比如說像我之前就職的公司，他就是這種劃分專案經理的職級啊，比職能經理要高一級，那麼職能經理主要的任務是什麼，直男經理主要的任務是，對他們部門的成員做培訓做指導，當專案經理需要做專案的時候。

那麼他可以到這個部門來挑人，那麼這個時候，職能經理實際上可以把它看成是什麼呢，看成是一個叫資源池，對吧，你是為公司提供資源池的，那麼我要人我到你這邊來挑，那麼所有事情以什麼為主，以我的專案為主。

那麼這種就是舉強矩陣的組織結構，專案經理的權利相對來說叫中到大，一般來說就是跟職能經理比較起來啊，一般來說是要比你大一些對吧，那麼這種就是強矩陣的組織結構，那麼在這種組織結構裡面，直圓c就比較明確了。

那麼專案比較重要，我去參加專案的會議對吧，那麼另外一種組織結構叫弱矩陣，好弱矩陣是反過來的，他是這樣的這個組織啊，還是以職能工作為主，啊比如說職能部門是一個很重要的業務部門。

那麼專案經理呢比職能經理的職級呢要低，那麼在這種情況下就變成了弱矩陣對吧，也就是說其實還是職能經理他的權利要高一些，那麼在這種情況下，職員c也知道，那麼一般來說我要聽職能經理，c的比較多一些對吧。

所以這種呢叫弱矩陣，所以弱矩陣的權利呢，相對來說專案經理還是還是小的好吧，那麼這兩種實際上還算比較明確，那麼煩就煩在中間的這種，中間的這種呢叫平衡型矩陣或者叫均衡型矩陣。

那麼專案經理的權利呢跟職能經理差不多，但是呢小道中對吧，那麼在這種情況下，我問一下大家，如果我們在平衡型舉證裡面工作，我們的權利比職能經理的權利呢要略小一些，但是呢我又希望及時的去推進專案。

那麼大家覺得我們應該怎麼做，啊我們是平衡性舉證對吧，我的權利呢，跟職能部門的經理的權利也差不多啊，如果要嚴格的說呢，可能還比他要小一些，那麼這個時候，我也希望我的專案能夠順利的去推進呢，那怎麼辦呢。

好有同學說，那麼這個時候就要跟職能經理去協商了對吧，去溝通了，要跟他家，要跟他們去幹什麼呢，搞好關係了啊，包括有人說要發揮自己的個人魅力對吧，確實啊，在這個時候我們可能就需要透過談判溝通。

或者呢叫發揮自己的影響力，影響力對吧，這種情況啊其實是很常見的很常見的，那麼我以前呢也會用一些手段，用什麼手段啊，我給大家介紹一下，其實最好的方法，我覺得就是用這種方法。

讓專案組的成員到專案現場去駐場辦公，大家有沒有看過這種做法，就是說客戶那邊有一個專案，我們也不要在公司待著對吧，那在公司待著呢也不利於專案的推進，乾脆這樣，大家跟我一起到專案現場去駐場辦公。

那麼我一般做專案我會怎麼辦呢，我會找客戶，讓他們在他們那邊提供一個辦公室，對吧，然後我過去把這些人都叫過去，我們駐場辦公，這樣效率也比較高，而且呢也能夠提高自己的影響力。

這樣做為什麼可以提高自己的影響力，比如說職能經理要找c做一件事情，結果一看哎這小子跑哪去了，怎麼不在部門裡面啊，好別人說他去專案現場了，第一次找他不在，第二次找他又不在，他會怎麼辦。

他就不會去找c了對吧，他可以讓他們部門的其他人去做這個事情是吧，所以說我們中國有一句古話，就像有同學說的叫近水樓臺先得月，向陽花木易為春，我把他拉過來了，那麼你職能經理對他的影響就比較小一些。

而我專案經理對他的影響力就比較大一些對吧，用這種方法來提高自己的影響，儘量的讓他們以專案工作為主是吧，那麼這個時候有人說，這個好像對人家不太好吧對吧，好像對職員c不太好吧。

你搞到後面職員c應該會被老大針對吧，那麼這就要看你專案經理怎麼去做人了是吧，那麼我之前在講課的時候，我也說過，一定要注意啊，你後續的一些手段要用上，比如說等專案結束的時候，我一般會幹什麼。

我一般會做這個事情，寫感謝信，明白吧，這個感謝信寫給誰啊，是有講究的，這封信要傳送給職能經理，傳送給職能經理，同時要操送給總經理，明白吧，發給職能經理，同時要操送給總經理，那麼信的內容是這麼說的對吧。

感謝某某某部門的部門經理，為我提供了職員c這樣一個團隊成員對吧，由於貴部門的大力支援，由於職員c的努力的工作對吧，為我的專案提供了什麼什麼什麼的支援，對吧啊正因為如此，我們的專案才能夠順利的推進下去。

所以呢現在在專案收尾的時候對吧，我代表我們整個專案團隊給職能經理表示感謝，我們也期待我們跟這樣優秀的部門，有再一次的合作的機會對吧，你把這個信寫好，發給職能經理，然後呢抄送給總經理，在直升機裡一看。

我靠什麼姓這麼嚴重啊，還要操控總經理啊，結果一看哦，再說我們部門的這個c職員，c在這個專案上乾的真實很不錯啊對吧，怎麼怎麼樣，這都是我領導有方啊，對吧啊，總經理一看也知道啊，我這個職能部門平時培養人。

培養的多好多好多好對吧，他還會針對c嗎，靠為你爭光了呀，怎麼會針對c呢，是不是那麼專案經理要注意啊，人家職能部門的人過來幫你做專案，卻是人家付出的努力，那麼我們一定要用一些方式在他的領導面前。

要體現他在專案中的價值好吧，當然這個呢是我們平時在做專案的時候，一些手段問題啊，這個倒不是考試的內容，那麼總之還是這一點，就是說不管怎麼說啊，其實不管哪一種組織結構，我們專案經理都要想方設法。

來提高自己的影響力對吧，你只有提高自己的影響力，你才能夠把這個專案順利的推下去，好吧好，那麼這是我們最常見的這幾種組織結構，職能型，矩陣型和專案型，那麼矩陣型呢當然分為三種對吧，若矩陣平衡矩陣和強矩陣。

那麼現在考試會不會考呢，仍然會考到這個點，那麼考試會考什麼，考試會考權力大小，那麼我希望大家一定要記住它的權力大小，那麼我補充一張圖啊，我就不畫了，我事先把它做好了，這個怎麼記很簡單啊。

我們只要記住一個東西，就是平衡矩陣對吧，我相信透過我剛剛那個例子，大家對平衡矩陣的印象應該會很深刻，專案經理權力有限，小道中，你記住這個就行了，好然後接下來你做什麼事情呢，左邊右邊去推一推對吧。

比如說如果權力再大一點，就是強舉證，那麼強舉證他的權力是什麼情況，什麼情況呢，好把中拉過來好，那麼強矩陣很顯然就是中道大，如果再往大了說，最大的就是專案型了，那麼專案型態的權利呢好把大拉過來。

那麼就是大到全部對吧，那麼這是往大了說強矩陣，專案型它的權力大小你就知道了，那麼往小了說好，如果是弱矩陣，很明顯把小拉過來，所以若舉這個是小對吧，好如果是最小的，我們說的一個傳話筒嘛，叫職能型嘛。

那麼職能型很明顯，弱矩陣都是小了，那麼你只能是很小，甚至沒有，對吧，所以說我們只要記住中間的這個東西，然後左推右推，那麼整個這五個就全部記住了，好吧好，那麼另外我們在做題的時候。

可能會遇到一個東西叫緊密矩陣，那麼大家注意啊，緊密矩陣我們剛剛在這幾種裡面沒有講過，它不是一種組織結構啊，我們在第九章會講到它其實是集中辦公好吧，常見的幾種組織結構就是這麼幾種。

當然在書上還說了其他的一些型別，那麼這幾種呢考試呢幾乎沒有涉及到，我們順便來提一提啊，好我們看這種有畸形或簡單型，好什麼叫有機型或簡單型，我建議大家呢就想一想這個東西，比如說最常見的就是一般的創業公司。

那麼創業公司或者初創公司它的特點是什麼，它的特點是人很少，專業化少，管理層次少對吧，它俗稱叫肩並肩工作，比如說我們初創的公司一共就六個人，有沒有可能說一個人是總經理，兩個副總，還有三個部門總監。

我靠個個都是領導，沒有必要一個六個人的初創公司，大家又是老闆，又是員工，大家一起肩並肩工作，沒有什麼職能劃分的對吧，所以這種叫有機型或簡單型組織，好吧好，接下來還有多部門組織，那麼什麼叫多部門組織呢。

這個呢也很常見，比如說我之前的公司就是這樣，比如說在上海有總公司，然後呢每一個區域有分割槽域的公司，比如說我們有華南地區的公司，有西南地區的公司對吧，唉有分公司的，那麼分公司呢實現半自制來完成。

我們下達的財務指標就行了，那麼這個是多部門組織，那麼最後一種呢叫虛擬型組織好，什麼叫虛擬型組織，我說一下啊，虛擬型組織就是大家根本就不在一個公司，對吧，只不過我們有一個專案臨時把人員召集起來的。

這種情況呢，實際上在電影裡面看得比較多，比如說我們現在有一個特定的機遇，我們想要幹一票，那麼想要幹一票怎麼辦呢，好我早在爆破方面比較厲害的專家，我找在電腦方面比較厲害的一個高手對吧。

我再找一個對軍火非常瞭解的，再找一個對開車比較熟練的，然後把這些人拉在一起好，我們一起臨時形成了一個組織對吧，然後我們去幹一票，做完之後隨機就解散掉了對吧，這個叫虛擬型組織。

就大家根本就不在同一個公司的，只不過說哎為了同一個目標，臨時把他拉到一起了好吧，那麼這幾種型別呢，大家稍微有個印象就可以了啊，考試呢要考實際上就是考這幾種的權利大小，好吧好。

那麼這個是常見的這些組織結構，當然在我們書上也會描述的，這是我們第二章的內容裡面的第二個考點，那麼接下來第三個考點是po，那麼什麼叫po啊，其實在我們第二章所有的描述裡面，關於po的描述呢。

他是這麼說的，他說專案經理呢我們還要了解啊，在我們組織裡面，有一個其實是一個永久的職能部門，他叫專案管理辦公室，project management office對吧，那麼這種這一堆人是幹什麼呢。

他說我們要對過程進行標準化啊，促進資源方法論，工具和技術共享的一個組織結構對吧，那麼po它主要是對專案經理提供支援的好，我想問一下各位同學，公司有沒有po這樣一個部門，唉，有的同學說沒見過這個部門。

好我說一下啊，沒見過呢，有可能有兩種情況，一種就是你們公司確實沒有人做這個事情對吧，還有一種情況是什麼，還有一種情況就是我們有其他的類似的人，來做這個部分了，比如說質量管理部，他承擔了這部分工作。

那麼這些人主要幹什麼，主要就是對流程進行標準化，包括對專案經理提供培訓的好，我給大家看一個東西啊，我不知道我這個電腦上有沒有。

好看這個吧，哦有的。

好大家看一下，比如說我以前的公司啊，他對專案管理當中所有的過程，他都會有文件要求，而這些文件比如說需求應該怎麼寫對吧，包括一些設計文件應該怎麼寫，它的模板全部都弄好了，明白吧，他的模板全部都弄好了。

那麼這些模板實際上是這些人花了很長的時間，全部都建立起來的，那我記得我當時在的時候是五點的版本，那麼以前是四點的版本對吧，那麼四點的版本的時候呢，其實文件就已經有很多了。

那麼這些模板實際上是經過了很長時間，那麼這堆人把它記錄起來的，那麼我們有專門的人來做這種標準化的工作。

明白嗎，那麼我們比如說有很多專案經理說。

哎我寫需求檔案，我不知道怎麼寫，那怎麼辦呢，好別人給你一個模板對吧，所以像這些人，那我們還記得剛剛在講組織過程資產的時候，有一類組織過程資產叫過程政策和程式類的，包括要標準化的一些東西。

其實都是他們來做的，對吧好，但是要注意po其實，並不是每個專案經理都喜歡的好，我問一下啊，如果公司有po這樣一個部門的，有沒有同學能說一說，你們對他們的感覺是什麼感覺，剛剛有同學說我們公司有pm。

但是我感覺沒什麼用，這還是一種比較客氣的評論對吧，其實我看到很多專案經理對po，或者說對所謂的質量管理部，他的評論是什麼呢，簡直就是個事兒，媽對吧，事兒太多了，我專案上這麼忙。

你還在跟我糾結這些問題對吧，管得太死了，怎麼怎麼樣，其實評價都很不好，是吧，而實際上p o應該是對專案經理提供支援的，那麼我覺得出現這種情況，主要是p o對自己需要做到多大的控制，沒有搞清楚。

所以在pp裡面啊，他說到了po有可能存在的三種型別啊，不是說pm就可以對專案進行隨便指指點點的，實際上他要分情況的，那麼第一種呢叫支援型啊，支援性，比如說在我們公司這一塊東西不成熟的時候。

特別是像我看到有很多公司剛剛成立pmo的時，候，實際上比較適合的應該用支援型這種型別的pm，那麼什麼叫支援型啊，就是說不要想著去管，控制程度應該是很低的，你應該作為什麼，你應該作為一個顧問。

作為一個資源庫，也就是說比較合理的場景呢，應該是這樣的，當專案經理他缺少什麼模板，或者專案具體什麼地方不會的時候，這個時候你才應該站出來，哎，你是不是需要需求規格說明書的模板，我這裡有一份。

要不你拿去看一看對吧，唉你是不是這裡不記不太清楚啊，要不要我給你講一講對吧，你只要提供支援就行了，你不要去那兒指手畫腳啊，必須要這樣，必須要那樣對吧，特別是在不成熟的時候，或者剛剛組建po的時候。

我們應該用支援型的po來管理專案經理，提供知識對吧，那麼假如說我們經過一段時間，唉基本上已經比較成熟了，唉比如說舉一個例子，各個專案經理都在用我們這一套模板，那麼這個時候我們才可以提出要求，比如說。

那我們現在所有專案經理都在用我們這套東西，對吧，要不這樣吧，將來有新的專案經理過來，首先我們給他培訓，然後要求他們，那麼模板就必須應該用我們這一套統一的東西，對吧，當然你自己可以裁剪。

逐漸的變成控制型對吧，那麼如果說是一些公司的一些戰略性的專案，或者說重點專案或者說標杆專案，那麼po一定要深入具體的管理工作的，那麼這個叫指令型，那麼這種是控制程度最高的，就是關注細節了好吧。

所以我們應該根據不同的情況，不同的發展階段來選擇不同的型別的螢幕好吧，那麼大家對這三種pm控制程度，一定要注意的好吧，支援型是最低的，指令型是最高的，那麼中間是控制型的，那麼我說一下啊。

很多同學支援型是比較瞭解的，理解是什麼意思，關於控制型和指令型，搞不清楚，那麼我說一下，控制型跟指令型最大的區別是什麼，控制型只關注規範性的東西，不關注細節，而指令行它會深入專案中的每一個具體的細節。

或者關注專案中的某一個具體的事情，好吧，那麼我舉一個例子啊，幫助大家去理解一下這三種的區別是什麼，比如說什麼叫支援型的pm，舉一個例子，在我家裡，我爸就屬於支援性，在我們家會做飯的有三個人，一個是我爸。

一個是我媽，還有一個就是我老婆，那麼為什麼說我爸是支援型呢，因為如果我爸到我這邊來，他一定會買菜做飯對吧，那麼他不管你吃不吃，反正他會做的，你不吃他自己吃，吃不完他自己帶走對吧，他只保證一點。

就是反正只要你下班回家是有飯吃的，你回來吃也好，不回來吃也好，他無所謂對吧，它是隻提供支援，不做任何要求，它的控制程度是很低的，這就是我們說的，那在專案上，我只給你提供知識，你用不用隨你對吧，好。

什麼叫控制型呢，控制型就是他稍微有一些要求了，那麼這種人是誰呢，這個人就是我老婆，我老婆就是很典型的控制型，他會做飯嗎，他會做，但是他有要求他的要求是什麼，他的要求是你必須回家吃飯。

他只對這個大的層面上有一個要求，為什麼你必須要回家吃飯呢，因為老孃做了飯，你就他媽必須回家吃飯，你不回家吃飯，我做了幹啥對吧，所以說那隻要我老婆做飯，我必須要回家吃飯對吧，我如果不回家，我一定要a嘛。

當然了，至於我回家吃飯之後，具體的細節他管嗎，他不管，比如說你吃飯的時候是站著吃也好，是坐著吃也好，你跪著吃呢也行對吧，你怎麼吃都行，他不管你只要回家吃什麼都好說，那麼這就等同於我們在做專案的時候。

也是一樣的，你只要遵守我們組織的流程就行了，具體細節你怎麼做，隨便你對吧，你根據你下落的實際情況，你自己去做去對吧，所以要注意啊，控制型雖然有控制兩個字，但是實際上控制程度是中等的對吧。

那麼什麼叫指令型呢，所以指令型就深入到專案的細節了，剛剛有同學說是不是直接參與專案管理工作，是有這個可能的，比如說在我家裡面，我老媽就是典型的指令型，如果是我媽做的飯，比如說我媽到我家來了，給我做了飯。

我回家吃飯，每一步她都要管的對吧，首先坐下來不行，先去把手洗一洗對吧，好洗完手之後誒，你先嚐一嘗這個菜對吧，這個菜啊今天很新鮮的對吧，我怎麼怎麼樣買到的，你試試看對吧，然後你吃了之後。

他還問唉這個菜鹹不鹹啊，淡不淡啊對吧，然後哎再喝口湯嘛，慢一點，不要吃那麼快，吃那麼快，怎麼怎麼不好，每一步他都要管，每一個細節他都要管明白吧，就像我們在做專案的時候，比如說專案中一些變更啊對吧。

專案中一些具體的計劃呀等等，他都要管，那麼這種就是關注到細節層面的，那每一個細節他都會下達一些指令呢，那麼這個叫什麼，這個叫指令型好吧，所以控制型跟指令型一定要搞清楚，它的控制程度是不一樣的好吧。

那麼不管怎麼說，實際上po最終是要給專案經理提供支援，包括制定最佳實踐和標準啊，做一些模板啊，對吧啊，制定一些政策程式和流程啊等等，甚至包括對跨專案的工作進行一些指導啊，那麼po在我們。

考試當中實際上涉及的倒不多，明白吧，在考試中涉及的不是太多，但是呢大家要對它有一個瞭解，實際上我們在平時公司做專案的時候啊，其實po呢有點像專案經理的孃家人對吧，就有什麼困難，你可以去找他幫助幫助你。

這個都無所謂了，那麼另外呢我我還是想說一點啊，最近呢有很多同學在跟我聊，關於這個跳槽的事情，那麼我發現了這裡面呢還有一些女同學啊，也是做專案經理的對吧，那麼我相信做過專案管理的啊，特別是如果這個專案。

那像我以前接觸的要跟一些像土建來打交道的，實際上呢在現場是很累的，而且現場環境呢說實話也不是很好對吧，那麼我建議啊，我建議如果說你實在對專案管理或者專案經理，這個職位有點厭倦了，你不妨考慮這個方向。

也有很多公司對吧，你可以到獵聘網上去看一下，他們在招po的經理對吧，或者再招po，那低低一點的叫po專員，那麼實際上我覺得女孩子有一個什麼優點呢，就是做事做事情比較負責，比較仔細對吧。

那麼其實這也是一個去處，當你有了專案管理經驗了對吧，你又不想到專案現場風吹日曬對吧，特別是跟那些啊像我這種愛抽菸的人打交道的，那麼你不妨可以去考慮這個方向對吧，唉把這個公司的一些體系檔案去梳理梳理。

我覺得這也是挺好的，好吧好，那麼第二章其實書上講的內容呢不多，我把它總結一下，就這三個點，大家把它搞清楚就可以了，好吧好，接下來我們看第三章，第三章呢實際上是第六版。

當初改版的時候新加了一張叫專案經理的角色，那麼首先我們做專案管理，我們打算做專案經理，一定要了解專案經理究竟是一個什麼角色，那麼在講之前，我問一下大家，你們心目中的專案經理是一個什麼樣的人。

做專案經理的不要說好吧，現在還沒有做專案經理的，不妨說一說你們心中，你覺得專案經理這個人是一個什麼樣的人，簡單的說這個人牛逼不牛逼對吧，你佩不佩服他，馬恆說，我感覺專案經理其他都好，就是不做事。

他是一個不做事的人，對吧其實很多啊，特別像我以前也是做技術的，我當初做技術的時候也覺得專案經理啊，感覺這孫子太輕鬆了對吧，你說技術吧又沒有什麼要求對吧，然後呢就是跟客戶去溝通溝通協調協調。

然後回來呢就催催進度，時不時的的不在公司，你問他去哪兒了，他說跟客戶去開會了對吧，也不知道他真正去哪兒了，等他回來之後就開始下任務，催進度，一會兒這一會兒那對吧，我感覺好像我也可以是吧。

所以我才轉型做了專案經理，那麼事實情況是這樣嗎，好我們先看一看po他那個pmp，他是怎麼說的，好吧，pp說首先什麼叫專案經理，專案經理是由執行組織，那我們剛剛說執行組織就是公司嘛對吧。

是由執行組織委派領導團隊實現目標的任務，他是一個領導，他領導團隊實現目標，對吧，看上去牛不牛，當然好像有一點牛，但是呢我提醒一下大家這幾個細節啊，我問一下，實現目標，和定目標有沒有區別，對吧，馬超說啊。

原來我是個領導對吧，還很開心，那麼我想問一下，實現目標，帶著團隊實現目標和定目標有沒有區別，比如說我舉個例子，馬超剛剛認為他是個領導對吧，很開心，我看馬超不爽，我想下了課之後找幾個兄弟揍他一頓。

那麼在這個專案中，誰是定目標的，老大看馬超不爽，下了課之後想揍他一頓，對吧好，那麼請問實現目標的是誰，我們俗稱叫什麼呢，實際上你會發現實現目標的，我們稱之為馬仔，對不對。

因為老大他是不可能治自己去實現目標的，老大是定目標的，就是真正的老大是定目標的，那麼實現目標的是誰呢，是馬仔對吧，那麼專案經理實際上是一個什麼身份，實際上是一個馬仔的身份，當然他有沒有他的團隊成員。

有的馬仔肯定也不是一個人去的，他也是帶著幾個小弟去的對吧，所以首先要注意啊，不要把自己想的太高，實際上專案僅僅是一個馬仔的什麼，這是第一個，第二個，我問一下馬仔要帶一些小弟過去實現目標，這些小弟哪來的。

這些小弟是一開始就追隨你的嗎，其實不是啊，因為我們說過，其實在我們組織結構裡面，最常見的一種組織結構是什麼，組織結構，我們剛剛說的是矩陣型組織結構，那麼大家回答我，我們在外面最常見的矩陣型組織結構裡面。

馬仔的小弟是哪來的，馬仔的小弟對吧，那我們看一看是從職能經理手上借過來的，你發現沒有，其實從我們的組織結構裡面來說，專案經理跟他們並沒有明確的上下級的關係，對吧，反而是職能經理跟他們有上下級關係。

只不過我們在做專案的時候，這些小弟哪來的呢，從各個職能部門寄過來的對吧，所以你帶著這一群不是你親生的小弟，來一起實現目標，這個工作好做嗎，其實不是那麼好做，不是那麼好做對吧，所以說大家要注意啊。

專案經理第一他的工作其實是有很大的難度的，不是什麼人都能夠做專案經理的對吧，第二個還要注意有一個很尷尬的局面啊，我希望大家在以後做專案的時候呢，你要學會調整什麼很尷尬的情況呢，我們剛剛說專案是臨時的了。

那麼專案是臨時的，就代表有專案的時候，你是馬總對吧，在客戶那邊叫馬總，等專案結束了，你回到公司，有可能你就變成了小馬，這個也不一定啊對吧，所以說其實專案經理這個工作不太好做，不太好做。

不是什麼人都能夠做的，那麼正是因為如此，所以我們才要認真的去學習pmp，去了解這裡面的這些情況，對吧，那麼當然偏僻，沒說專案經理不需要承擔專案做的每一個角色，對吧。

哎我們只需要具備什麼什麼什麼東西就可以了，而專案經理主要的作用是規劃那個協調能力，對吧，主要是協調啊，這個是pp裡面的一些說法好吧，但是呢具體的它裡面的本質的一些情況。

我們要了解專案經理不是那麼好做的好吧，那麼偏偏偏說，那麼專案經理應該發揮自己的影響力，比如說在專案層面上，要充當團隊和老大之間的橋樑啊，老大是誰，我們下個星期會詳細的講到一個人叫發起人，發起人。

我們在上一節課啊，實際上講到商業論證和效益管理計劃的時候，如果大家回頭看一看講義，會發現有這樣一個人好吧，那麼另外還要跟組織的其他專案進行互動，要關注行業趨勢，那麼這一頁的內容啊，這些自己看一看好吧。

這一頁的內容實際上不是很重要，那麼現在天麥就是美國專案管理協會，對我們專案經理的能力呢有這樣一個要求，他說我們要具備這三種技能，那麼這三種技能大家要關心一下的，他說作為一個專案經理，要具備技術。

專案管理技能，那麼什麼叫技術專案管理技能呢，就是我們要有效運用專案管理知識，實現專案的一些推進來達到預期的結果啊，比如說簡單的怎麼收集需求，怎麼排進度，怎麼管成本，怎麼控質量對吧，怎麼管風險等等。

這些都屬於技術專案管理技能，那麼這種技能從哪獲得，這就是我們pmp培訓的目的，我們透過p m p的培訓，會讓大家知道怎麼去收集需求，怎麼去排進度對吧，包括後面的成本質量怎麼去管。

那麼第二個技能叫戰略和商務管理技能好，那麼這一類是什麼技能呢，總結成兩個字，就是它跟這個有關，跟行業有關，那麼我希望大家在平時啊做專案的過程當中，除了把專案做好，還要關注我們各自的行業的知識。

其實行業知識對專案進度來說也比較重要對吧，我說一個很簡單的道理，比如說我以前都是做政府的資訊化專案的，對吧啊，我是專案經理，做了很多年，但是如果你讓我現在到一家建築公司，做專案經理，實際上我是沒法做的。

為什麼呢，因為這裡面涉及到很多的行業知識對吧，唉比如說做這個醫療衛生的，有它的具體的一些行業知識，比如做保險的，有保險的行業知識對吧，哎做這個建築的，有建築業的，做金融的，有金融的，雖然都叫專案經理。

但是你的行業是不一樣的對吧，那麼具備行業知識有什麼好處，就像剛剛有同學說的，那麼你跟客戶去打交道的時候，你才有共同的語言是吧，比如說我印象很深刻的，我以前在做專案的時候，有一個專案涉及到這個財務的對吧。

那麼你就必須要具備一些相應的，財務行業的知識對吧，什麼叫借，什麼叫帶對吧，g是什麼意思，帶是什麼意思，他們財務說的有借必有貸，借貸必相等對吧，這些東西是什麼意思，你必須要了解，你不能說你跟客戶說的時候。

你說得很業餘，那麼這個時候客戶呢就會不信任你是吧，所以行業知識是比較重要的，那麼第三種呢，第三個技能叫領導力技能，那麼什麼叫領導力技能啊，領導力技能就是指導激勵團隊的一些能力，它跟很多東西有關。

比如說協商啊，抗壓呀，溝通啊，包括人際關係技能，軟技能啊對吧，甚至跟情商是有關係的，那麼領導力技能，也是我們專案經理需要具備的一個能力，那麼這三種技能裡面，第一個技能比較容易能夠獲取。

我們參加pp的培訓就可以了，第二個需要我們在平時多積累對吧，其實最難的是什麼呢，最難的是第三個領導力技能，這個是很難的，對吧，這也是我們很多同學轉型做專案經理，遇到的最大的一個問題。

就是比如說我們可能溝通能力有欠缺，可能我們這個情商不是那麼高對吧，那麼我希望大家如果打算做專案經理這一塊，一定要多鍛鍊，一定要多鍛鍊，我們可以去關注一下，那些做得好的人是怎麼做的，那麼像我以前啊。

一般會跟別人去學，怎麼去學呢，在我們公司內部，實際上有一種人，他在這些方面相對來說做得比較好，你跟他去學好吧，什麼人知道嗎，在我們公司裡面哪一類人這種做得比較好對吧，說被客戶罵了也能笑嘻嘻的對吧。

有再大的壓力，他也能怎麼怎麼樣，然後說出來的話，別人聽了之後就很舒服，誰對了，銷售，銷售我們在做專案的時候，經常會跟銷售去配合對吧，其實銷售呢我發現有很多優秀的銷售，在這方面是做得很好的對吧。

我們可以去跟優秀的銷售去學，可以跟那些比較好的專案經理去學，那麼有人說我絕不會怎麼辦，我也見過的啊，有的人說我就是這樣的人，我就學不會，你讓我去拍客戶馬屁，我拍完了之後我會噁心好幾天，那怎麼辦好。

我說一下啊，如果你真的是這種人，你說你完全學不會，你不願意這樣去做，那麼我覺得實在不行了，你就少說多做吧，我我其實說實話，對於這一點，我倒不認同，說一定要做的有多好，我覺得每個人都有每個人的閃光點。

對吧啊，每個人都有自己的道，我覺得走自己的道就可以了，比如說如果你這一方面比較欠缺，那麼你就認認真真把事情做好對吧，多有一些責任心，多瞭解行業知識好吧，實在沒有辦法，那麼就算了，我覺得這個東西呢。

到不是說一定要達到多高的一個程度啊，我一向是這樣認為，我跟我們公司的專案經理說，其實每個人都有自己的道，你不一定要學著誰，對吧啊，如果說這個方面你確實有問題，那麼其他方面把它提升提升好吧好。

接下來第三章還要了解的就是專案經理，他的幾種權利，啊那麼專案經理在管專案的時候，我們會行使一些權利，那麼首先既然是專案經理，由執行組織委派的，那麼你一定有正式的權利，也叫法定權利，合法權利對吧。

我們可以利用這些權利，去讓我們的團隊成員來服從我們，那麼這個權利又引申出來兩種權利，一種是獎勵權利啊，我可以去給別人一些獎勵，當然做得不好的時候給予一些懲罰，所以他又引申出來獎勵權利跟懲罰權利對吧。

那麼這個呢其實比較好懂，那麼比較好的是什麼呢，比較好的是專家權利，那麼什麼叫專家權利呢，就是由於你體現了你的專業性，體現了你的個人的技術專長，所以別人信任你對吧，你比如說我們平時在日常生活當中。

為什麼我們希望聽一些專家的建議對吧，哪怕去醫院看個病嘛，也想掛個專家門怎麼辦，那麼為什麼我們比較喜歡聽專家的話，就是因為它體現了技術專長，就像我在啟動課的時候對吧，我說的你係統的學過專案管理。

你說出來的東西讓別人覺得你很專業，那麼別人即便沒聽懂，他也只能點著頭說嗯，你說的很有道理對吧，其實就是這麼回事，所以專家權利也能夠獲得別人的追隨，別人也會服從對吧，那麼這幾種權利其實相對來說也比較好懂。

那麼比較特殊的是這個東西叫參照權利，也叫前世權利，那麼什麼叫參照權利或者叫前世權利呢，在pp裡面說，由於他的吸引力，建立了別人對他的忠誠，或者呢由於一些其他的因素，比如說什麼因素啊，俗話說叫狐假虎威。

就是這個人不牛逼，但是他背後有一個人很牛逼，比如說他是領導面前的紅人，對吧，那麼這也是一種參照權利，所以說創造權利要注意啊，除了個人的吸引力以外，還有一種很特殊的就是狐假虎威這一種，明白嗎。

這也這也是一種成長權利，我不知道大家有沒有在公司裡見過這種權利，對吧，就是自己不是很牛，但是背後有一個人很牛，見過嗎，我以前在公司啊，我就用過這種叫參照權利，什麼事情呢，我原來做專案的時候啊。

我記得那時候是在成都做專案，就是在成都那個專案上遇到這個事情，我們公司部門訂機票一般定什麼機票啊，一般定要麼很早，要麼很晚的，而且是浦東機場出發的，那麼大家要知道，上海的浦東機場離市區的其實是很遠的。

對吧，所以呢我每一次呢這個出發我都很頭疼對吧，那麼晚又去浦東，說實話真的很不樂意，那麼後來有一次呢我從成都回來的時候，居然定的是虹橋機場的，我靠我就很意外啊，這個怎麼回事啊，怎麼直接飛虹橋了。

好後來呢我才知道，這趟飛機不是直飛虹橋，是成都，先飛到九華山，九華山下了飛機之後，再從九華山飛上海，整個一個過程，他們飛了我五個小時，我出國都夠了，所以這件事情搞得我非常的不爽對吧。

其實我本來是一個很善良的人對吧，我比較比較好說話，但是這個事情呢讓我實在覺得很不爽，那後來怎麼辦呢，後來我就去找他們領導，找他們部門，找他們領導，為什麼找他們領導呢，因為他們的領導跟我是大學同學對吧。

我去了，我也沒說別的，我就當著他的面跟他領導聊了一聊，我們大學的時光，對吧，聊完了之後，旁邊還有一個小夥說啊，你們是同學呀，我說對呀，而且我們還是同一個宿舍的，聊完我就走了，對吧好。

後來我再次回成都的時候，我收到了機票的那個資訊，首先第一個它是從虹橋機場出發的對吧，是從虹橋機場出發的，幾點鐘呢，下午的三點多鐘出發，然後我帶著我的專案助理，帶著團隊裡面的一個小夥兒。

我們一起去坐飛機對吧，三點多鐘的飛機到了成都，正好吃晚飯，這讓我是很意外的對吧，最讓我意外的是什麼，那班飛機居然是商務艙，不是頭等艙啊，是商務艙，因為我們公司的這個飛機，基本上定的是春秋航空。

春秋航空沒有什麼頭等艙，只有商務艙對吧，但是商務艙也是有好處的，就是別人在排隊，你忽然聽到廣播裡面叫你的名字，明白吧，而且你要知道春秋航空是沒有吃飯的，沒有飯的，但是商務艙是有飯吃的，明白嗎。

那你會覺得你好像跪了一輩子，突然站起來了，明白吧，所以有的時候呢我們可以透過，那我不是他的領導，我不能直接要他，要他怎麼去做，我也沒有辦法去批評的對吧，但是我可以發揮我的參照權利呀對吧，雖然我不牛逼。

但是我同學他是你的領導啊，他牛逼啊，這就可以了呀對吧，所以呢參照權利要注意，它不是單指個人吸引力對吧，有的時候也指什麼狐假虎威這種，就是說你如果想得罪我，請你參照參照我背後的那個人。

那麼有1年考試他考過一道題，大家聽一下就知道了啊，他說專案經理跟公司的ceo是鄰居，而且關係特別的好，那麼團隊成員比較服從專案經理，請問專案經理用的是什麼權利，這個是參照權利，好吧好。

那麼這是專案經理的幾種權利，另外還有專案經理常見的這幾種領導力風格，而不同的專案經理有不同的風格，那麼大致可以分為這麼幾種，第一種叫泛任性，放任型的就是專案經理不太會管，甩手掌櫃嘛對吧，叫無為而治。

就我自己不去管，你們自己去折騰嘛，那麼這種領導力風和他還是有好處的，是的你沒有聽錯，他是有好處的，它的好處是什麼呢，這種做法有利於創新，就是他們折騰的時候，有利於搞出一個很新的東西出來對吧，有利於創新。

當然它的缺點是什麼呢，搞不好就容易失控啊，這個也是很顯而易見的對吧啊，有人說敏捷裡面是不是這種，不是啊，敏捷裡面不是放任心的好吧好，第二種叫交易性，那麼交易型呢是最常用的一種風格，我就是交易型的風格。

那麼什麼叫交易型呢，很簡單，把目標定好對吧，同時說好獎勵，你只要達成目標，我就給你什麼獎勵，像一場交易一樣的對吧，但是我喜歡這種，就是大家很明確對吧，目標是什麼，你達成目標我給你什麼，你做到什麼程度。

給什麼獎勵，你做到了我就給你是吧，那麼包括例外管理，實際上也是一種交易型的一個例子，那麼什麼叫例外管理啊，其實就是別人都沒有，就你是一個例外對吧，好第三種叫服務型。

好敏捷裡面實際上是這種敏捷裡面的專案經理，或者叫團隊的促進者，一般我們用服務型，也就是說團隊呢他是自主的在做一些事情的，我們叫我們後面會講叫自組織團隊對吧，那麼這個時候我們應該幹什麼，我們不是不管。

我們是要提供服務，提供支援，對吧，比如說你遇到什麼困難，遇到什麼障礙，我幫你去解決對吧，我關注個人的成長學習真的，那麼這種叫什麼呢，叫服務型好吧，不斷的去折騰，然後提高追隨者的能力，好大家要注意啊。

說到創新，有利於創新的是放任心，但是它是透過創新，透過折騰來提高別人的能力的，好吧好，接下來還有魅力型，那麼有的專案經理就是魅力型，精神飽滿，熱情洋溢，充滿自信，說服力強，好吧就這種人啊。

有點像很多年以前的對吧，馬老師那種人經常去演講，而且聽了之後他們熱血沸騰是吧，這種就是很典型的魅力型的好吧，那麼互動型的就是指有幾種結合在一起的，比如說交易型，魅力型，那麼這幾種領導力風格呢。

大家稍微瞭解一下好吧，那麼專案基於常見的權利，和常見的幾種領導力風格就這麼多，那麼最後呢第三章他說，那麼不管怎麼說，專案經理它是一個整合者，對吧啊，我們要跟發起人合作，要跟團隊合作。

但是呢專案經理在做整合工作的時候呢，其實是比較困難的啊，因為整個它是一個系統行為，人類行為它有不明確性好吧，那麼我們今後會在過程層面，因為我們後面會學很多的過程，過程需要整合，然後不同的人有不同的認知。

有不同的背景，那麼認知和背景都需要整合，那麼這些東西呢大家稍微看一看啊，考試不可能考這種很死板的概念的，我覺得不要花太多的時間，好吧好，那麼今天我們第二章跟第三章大致講了一下，其實內容很少啊。

都是一些概念性的東西，那麼我希望大家在這幾個地方要注意一下，第一個就是事業環境因素跟組織過程，資產的典型的例子，要有印象好吧，然後接下來就是考點各個組織結構，專案經理的權力大小好吧。

那麼我們後面再說到組織結構的時候，預設就是說的矩陣型好吧，因為矩陣型它比較適合於跨部門協調，那麼另外pm的三種型別，它的控制力的大小，要注意從小到大是怎麼排序的，包括專案經理的定義是什麼。

然後puma對專案經理的要求，然後專案經理的幾種權利和領導力風格，就這些好吧，那麼這些內容呢，實際上都是一些概念性的東西啊，我覺得沒有什麼太多可說的啊，大家呢有興趣的回頭呢再稍微翻一翻，好吧好。

那麼今天我們的課程就到這裡為止，那麼今天講的這些點，大家有沒有什麼聽不懂的地方，有沒有什麼地方是不理解的，接下來我們開始答疑好吧，之前還是偏基礎的一些概念啊，這個只能說我們在後面學習之前。

我們稍微瞭解一下這些概念，免得到後面這個遇到的時候呢，會，覺得很陌生，好有同學說，為什麼敏捷裡面要求是服務型的領導，我們後面再講敏捷的時候會說啊，因為敏捷呢，我們希望團隊逐漸變成叫自組織團隊。

什麼叫自組織團隊呢，就是他有很多的事情是授權給團隊去做的，由團隊來決定任務的分配，由團隊來決定任務的估算對吧，由團隊來決定具體任務怎麼去做，那麼在這種情況下，由於團隊是自組織的。

所以我們專案經理要做的是什麼，要做的是我們要服務於他們，要服務於他們對吧，就是給他們提供支援和協作，他們有什麼困難好，我們給予支援就可以了，那麼這就體現了傳統專案管理，跟敏捷的一個最大的區別。

我們傳統的做法是什麼，我們專案經理一般是用命令和控制型，對吧，唉比如說我們專案經理要分配任務啊，誰做什麼誰做什麼，然後要對計劃對吧，讓他們去做，那麼現在呢，實際上我們越來越多的企業強調什麼呢。

強調支援和協作，也就是服務型的，因為團隊會逐漸變成自主製作團隊，那麼這個時候我們是不需要去命令和控制的，明白吧，我們要有自知識和協作，所以敏捷裡面它更多的是服務型的領導力風格，正值資料這一塊啊。

先放一放，我們在第七章會詳細的去講一個方法論，叫正值管理，好有同學問了一個問題，他說指令型的po跟專案經理是一個什麼關係，因為我們剛剛在講課的時候說，指令型的pm會深入去管理專案的細節，那麼我說一下啊。

一般來說如果是指令型的pm，很有可能會出現一種情況，就是這個指令型的po實際上會充當一個角色，我們下個星期會講的叫發起人的角色，有的專案是由po來發起的，明白吧，也就是說實際上在這種情況下。

他已經承擔了發起人的角色了，那麼他當然要關心專案的一些具體的情況好吧，但是專案的執行仍然是專案經理，帶著團隊去執行的，好有同學說什麼樣的公司和行業，應該採用什麼樣的po型別，我說一下啊。

其實這個跟行業沒有什麼太大的關係，明白吧，我覺得這個跟什麼有關，跟我們各個企業的專案管理的成熟度，是有關係的，如果說呢我舉一個例子，假如說我們這個公司本身自己都沒有一套，完整的專案管理體系對吧。

像這種體系性的東西，流程性的東西都沒有定好對吧，只是在很早期的一個階段，那麼這個時候你po最好先從知識型做起，對吧，因為你直接拿你的一套東西去控制別人對吧，或者說下達指令，這個不一定符合實際情況。

不一定符合你的專案的，或者說你們公司的實際情況，所以這個時候應該是用是從知識型做起，那麼假如說你們成熟度已經到了一定的程度了，那麼你可以形成一些體系，然後用控制型明白吧，那麼至於指令型的，我說句實話啊。

我工作這麼多年，做了這麼多專案，我還真的很少見到這種程度的，一般很少見，很少見說他深入到專案裡面的每一個細節，一般很少見，比較多見的是什麼呢，就是當我們層速度到達了一定的程度之後，多進的是控制性指令型。

這個東西呢說實話我是很少見到這種，我覺得這個，如果大家以後有機會接觸到pm的工作啊，一定要冷靜，一定要冷靜好吧，首先要從支援型的做起，第二個要注意啊，po這個工作不太好做，不太好做，好吧。

如果你公司要組建po，你還可以嘗試一下，如果說你現在要跳槽去找一個po的工作，那麼一定要注意的，一定要注意的啊，這個工作不是很好做，他是他是一個很好的去處，但是不是很好做，其實倒不是別的原因啊，是因為。

短期內很難出成果，能明白我的意思吧，我們去一家新公司跳槽去，我們肯定是有試用期的對吧，比如說我如果是去做pm的工作，在短期內很難體現出成果，好有同學說pm跟qa有什麼區別啊，我說一下，其實問這個問題呢。

說明你肯定是接觸過qa的對吧，而實際上我告訴大家，我上一家公司他也沒有騙謀對吧，但是在沒有pm的時候，由我們的質量管理部承擔了這部分工作，也就是什麼呢，我們所謂的qa部門，明白吧，就是這些工作。

這兩者之間肯定是有重合的，是有重合的，有的公司他沒有騙謀，但是這一部分工作交給誰去做了呢，由質量管理部去做了，特別是q a這幫人對吧，他們也會去梳理一些標準，建立一些流程，因為為什麼呢。

我們qa有一個很重要的工作對吧，叫審計，對吧，那麼審計是審什麼，審計就是在審流程的，我們專案管理的每一步有沒有遵守組織的政策，流程和程式對吧，那麼如果公司沒有po，很有可能流程本身就是由qa部門的人。

他去制定的，然後接下來他去審計，你有沒有遵守他們的這個流程對吧，所以有很多公司他不一定有po這個部門，但是用其他的說法替代了，或者說由其他的角色承擔了這部分工作，對的就是周明元說的。

qualia assurance，質量保證，好還有什麼其他問題沒有，其實前面1~3章還是比較簡單的啊，那麼我們下個星期會開始，深入每一個過程的學習啊，那個每一個過程就比較重要一些好吧。

前面1~3章呢更多的是一些概念性的東西，大家呢把一些重要的概念，把它理解清楚就可以了，好有人說職能型跟弱矩陣，這兩種組織結構的區別是什麼，其實區別就在圖上來，我們看一下職能型跟弱矩陣。

你覺得圖上的區別是什麼，唯一的區別就是它的協調層面不一樣了，明白吧，弱矩陣它雖然叫弱舉證，他好歹也叫舉證行嗎，那麼舉證型是允許專案經理直接去做，跨部門協調的，它是有一定權利的對吧。

而職能型專案經理沒有什麼權利，只能透過老大去協調，只有這唯一的一個區別對吧，如果要說到根本原因啊，它的區別在於什麼地方，就在於權力大小，你注意一下啊，職能型專案經理的權利叫很小，甚至沒有。

我們把它稱之為聯絡員，俗稱叫傳話筒對吧，弱矩陣呢他的權利小是有一些的了對吧，那麼在這種情況下，我們通常把專案經理叫什麼呢，雖然也是經驗值的，但是我們一般把它叫協調員，對吧，那麼協調員比聯絡員。

他的權力就要大一些，明白吧，收集的唯一的區別就是協調層面不一樣了，不再是透過質量經理去協調，今天的內容有思維導圖的，一會兒我會把思維導圖放到釘釘的網盤，好吧，呃鄭維嘉問了一個問題。

他說強舉證裡面專案經理是不是也一樣，無家可歸不會的啊，你看一下強舉證裡面的專案經理，他也歸一個領導統一去管理的，叫專案經理的經理，明白吧，那麼我覺得專案經理的經理呢，你可以把它簡單地認為是什麼。

我不知道大家有沒有見過這種部門，像我以前的公司，其實專門那有職能部門，但是有專門一個部門，就是專案管理部門，專案管理部門裡面，就是各個專案經理部門的領導，一般是由誰擔任的，一般是由專案總監來擔任。

明白嗎，那麼為什麼它叫全職的專案經理呢，就是在這種公司裡面，他就有一個明確的職位，就叫專案經理，像我們以前這個在公司的這個系統裡面啊，是能夠看到自己的這個職級的對吧，那麼職位名稱就叫專案經理。

那麼職級是多少級，它是有明確的這樣一個職位的對吧，那麼這些專案這些都屬於專案管理部，由所謂的專案經理的經理，那麼實際上可以把它理解成通俗意義上的，專案總監來統一管理，好如果沒有什麼其他問題。

我們今天就先這樣好吧，因為確實講的東西呢也比較簡單，沒有什麼很難理解的，那麼我們下個星期開始，正式進入十大知識領域的學習，那麼十大知識領域的學習，其實說白了就是要認真理解每一個過程好吧，那麼相對來說。

從下個星期開始，課程就比較重要一些，那麼大家一定要了解每一個過程是幹什麼的，他所謂的輸入工具和輸出有哪些，好吧好，今天我就不耽誤大家時間了，如果有什麼問題，大家在群裡面在討論，如果有不清楚的。

直接再問我，好吧好，今天就先這樣，一會兒，我把這個思維導圖，把它放到這個釘釘的網盤裡面，大家有需要的可以去下載好吧，那麼星期六呢是這樣的，星期六晚上不講正式的課啊，星期六晚上呢是講題。

我們在星期五左右會開放1~3章的練習，有40道題，他不是每日一練啊，叫周練習有40道題，那麼大家可以抽時間去做一下，我們星期六晚上八點鐘會講解這40道題，好吧，這是第一件事好吧。

然後接下來從下個星期開始，下個星期開始的星期六，除了講這40道題以外，講完了之後，那麼我們會講一些非考試內容，就是我們一些實戰的經驗啊，比如說我們講到第四章做書到哪幾個過程。

在實際做專案的時候會出哪些文件，對吧啊，應該去怎麼去管這個，在下個星期六開始講完題目之後，我會額外再多講一個小時，每個星期的專案經理的，這個每個星期我們學過的內容，對應的實際的專案中。

遇到哪些文件會說一說的好吧，還有一些極端問題的處理方式，到時候跟大家討論一下，好吧好，那麼今天我們就這樣，我們星期六晚上呢，把這40道題再一起去看一看，題在a p p上面會有的。

星期五我們會開放這40道題，好吧好，先這樣。