龍哥盟-PMP-課程筆記-十九-

龍哥盟 PMP 課程筆記（十九）

【2023敏捷認證】全新PMP考試ACP敏捷知識點精講影片教程！ - P8：06敏捷實施：在敏捷環境中交付 - PMP專案管理那些事 - BV1oP411S7xp

好，那麼下面呢我們來講一下啊，這個在敏捷環境當中的如何去交付啊。呃，那麼先前的話我們也是呃講到呢，在實施的過程當中呢，首先呢要是什麼？要去建立我們的敏捷環境，對嗎？因為環境的話它是一種土壤，啊。

它是要基於這樣一種土壤和氛圍啊，才能夠有更好的一個敏捷的實施。那麼這一點的話，先前呢我們去強調過它的重要性啊，因為如果沒有啊領導的支援啊，如果沒有相關方對於敏捷的理解啊。

那麼沒有一個好的一個土壤和氛圍的話，那我們的敏捷的話是無從談起啊，要有好的一個實施，對吧？那麼會有這個價值的這個比較好的交付啊，那麼這一點的話，其實你會發現啊是比較難的事情啊，那麼所以呢我們。啊。

首先呢要去建立環境。那麼有了環境之後的話，我們接下來呢就要去看如何去進行我們的交付啊，所以我們接下來的話是會聚焦在如何去交付這個方面的話，和大家呢一起再去展開這個啊一些這種這個研討和分享啊。那麼。

我們首先呢來看一下啊這個專案的章程。那麼專案章程這個方面呢，其實是一個非常重要的一個檔案啊。呃我們在PM報裡面的話也都知道啊，那麼呃專案章程的話，它是預示著什麼？預示著我們的啊專案去啟動啊。

如果沒有這個專案章程的一個審批的話，我們的專案啟動的話，其實啊那麼就是水中月了，對不對啊？那麼所以呢啊我們的章程啊，必須要什麼啊，必須要去明確幾個問題。啊，那麼包括我們為什麼要去做這個專案，對吧？

OK啊，我們為什麼這是一個非常重要的一個點啊？那麼在敏捷裡面的話，其實就是什麼我們的vision，對吧？願景啊，我們講過，其實在敏捷專案當中啊，這個vision的它的一個重要性。

因為在敏捷的這個環境當中呢，它是大量的都是存在一些探索性或者說不確定性的一些因素。那麼所以呢需要什麼？需要有一個方向。😊，啊，去指引著敏捷團隊啊啊不斷的去進行前進和奮鬥。啊，那麼就像在一個汪洋大海上。

尤其在一片漆黑的海洋上，對吧？啊，那麼我們其實這個航船的話是在不斷的一個航路的探索過程當中。那你如果想象一下的話，在遠處有一個燈塔啊，那麼哪怕這個燈塔呢啊燈光是會非常微弱的。但是呢這樣一個光亮。

就會指引著我們的航船呢去朝著這個光亮，這個我們的燈塔的方向去不斷前進。那麼應該說我們的啊願景啊，我們的專案的vision，對吧？其實就是這樣一個燈塔，那麼我們敏捷團隊的話，其實就像剛才所說的一個比喻啊。

就恰如在黑暗的汪洋大海上去進行不確定性的一些探索。啊，所以大家可以想象這樣一個場景啊，腦補一下這個場景啊，那麼所以其實你會發現我們的vision是特別的重要的，對不對啊？那麼所以在我們的章程裡面。

首先就是要去確認我們的vision是什麼。OK有的vis啊，我們的啊這個team啊，我們的團隊，包括我們的專案的話，才有一個正確的方向啊，去為之前進啊，而不至於說叫什麼叫迷失啊。

你會發現我們之前也講過啊，在這種創新性。那麼在這樣一種高度的不確定性的探索過程當中啊，最可怕的一件事情的話就是叫迷失初心。啊，我們不太清楚我們的初衷在哪了。OK那麼所以這一點的話是一個很重要的啊。

就是這個叫專案願景。那麼第二的話是什麼呢？啊，就是我們的專案的目標。那麼這個目標的話，其實呢，它要從幾個方面呢去進行進一步的理解啊，就是我們的相關方是誰，對吧？我們誰會從這樣一個專案成果當中啊去受益。

OK那麼如何收益啊，那麼這些的話其實也是會影響到我們的專案的願景和目標。因為這些我們講stayholder，對吧？這些相關方的啊他的一些利益訴求，啊，其實就是我們專案的需求，對吧？我們的專案需求。

就決定了我們的專案標啊要去解決的那個問題。OK所以這一點的話其實呢也是很重要的啊。那麼還有呢對此專案而言，那麼要達到怎樣的條件才能夠去意味著專案完成。

所以你會看到這個條件的話就是什麼就叫啊我們的驗收條件啊，或者說叫專案的成功標準啊，所以這些方面的話都是什麼。😊，啊，都是專案的非常重要的一些方面啊。那麼還有呢最後的話是我們將如何進行合作啊。

所以它會去說明這個預期的一個workflow工作流。那你會看到在敏捷的專案章程裡面啊，可能有一些點的話和PM報我們講這個p式的這種章程啊，可能還是不太一樣。

但是啊應該說啊他們的一些宗旨和一些啊這個基本的要素啊，我覺得還是比較一致的啊，就是他要回答去第一hy對吧？我們為什麼要做這個事情，第二what對不對啊，我們的這個目標或者說我們的藍圖是什麼？

OK那麼還有呢包括這個什麼。成功標準。啊，那麼以及高層級的什麼一些how啊，是高層級的have。所以大家要理解，其實在章程裡面的話，它不必要去規定這個詳細的這個howve啊，它一定是這種高層級的啊。

就是一些預期的啊這個工作流啊。那麼所以呢我們啊就瞭解啊我們的專案章程呢，其實它是包含這幾個部分的啊，願景啊專案的目標啊，我們的成功條件，包括我們的預期的工作流啊。那麼在這裡面呢。

我想強調一個點啊呃大家也是應該還是記憶猶新啊，在我們的這個敏捷當中啊。啊，其實他也提到啊，那麼叫可交付的產品，對吧？啊或者說可用的產品啊，它其實比啊叫詳盡的文件啊，還是要去更重要啊。

那麼但是在這裡面的話，並不意味著我們的文件是一概不要，或者說它就不重要，恰恰相反。有些必要的文件是非常的不可或缺的。就像什麼？就像我們的專案章程啊，所以在題目當中。

如果有的題目的話會引導你說哎專案章程的話是可以忽忽略的啊，可以去啊我們更重要的需要去關注這個專案的這個產品或者成果。no絕對不是這樣的啊，所以大家一定要注意專案章程的話是一個非常非常重要的一個檔案啊。

那麼在敏捷，我們的開發當中，尤其也是不可或缺的。所以這一點的話請大家呢一定要有這樣一個概念，好嗎？那麼接下來呢，我們再來看一下這個團隊的章程。哎，那麼這個點的話，其實在我們的P box裡面呢。

其實啊我包括我們的這個p模式當中啊，它是不太講這個團隊章程的。為什麼啊？那麼因為我們之前講過，我們的這個敏捷的話，其實是什麼？它是要更重要的去注重我們的team團隊，而不是說我們的process流程。

OK那麼像預測式的模式的話，其實它是更重要的是要去注重我們的流程，對不對？因為一個好的流程，它往往會產生一些好的產品。OK這是在我們今前和大家去一起去講過的，對不對？在預測型的模式當中的話。

它是秉承這樣一套理念。而在我們的敏捷當中的話，其實它的理念是不太一樣的啊，它的理念是什麼呢？好的團隊。往往會產生好的產品啊，那麼這個原因的話是和大家去講過的，對不對？因為敏捷的這樣一些專案的話。

它是應對一些比較高度的不確定性啊，高度的複雜的一些這種啊專案型別。所以你要依靠原來的一種process。一種流程啊，其實有時候的話你會發現是不奏效的。那麼所以必須要去依賴我們的team。

我們的團隊才能夠去讓我們的這個產品啊變得不確定性會減小，包括要發揮人的主觀能動性。那麼所以也就是說在我們的敏捷當中的話，是要去特別強調團隊的這樣一個重要性。

也就是說團隊章程的話是一個也是一個非常重要的一個文件了啊。那麼首先呢是什麼團隊的一個社會契約。那麼為什麼要有團隊的社會契約這樣一個東西？啊，因為在我們的敏捷團隊當中啊，其實你會發現彼此的這樣一種承諾。

彼此的這樣一種信任啊，以及彼此的這樣一種啊我們的。啊，這樣一種承諾的兌現啊是非常重要的啊。如果沒有這樣一個基礎的話，其實這個團隊啊它是沒有辦法去合作的啊，因為本質原因來講呢，我們的敏捷團隊的話。

它是一個啊是一個無領導小組，對吧？是沒有我們的project managementO是沒有我們的專案經理的啊。原來的話，專案經理的話。

可以作為一箇中心點來進行我們的任務分配來進行我們的一些這種啊這種過程的監控啊，但是對於敏捷團隊來講，它是沒有這些點。那麼沒有這些點的話，其實它是要依靠什麼呢？依靠我們的這樣一個團隊的。

其實它就是一種信任，包括一種契約的。一種關聯啊，把它啊能夠去建立起來的啊，所以這個點是非常重要的。所以他一上來的話就講我們團隊的話是要有這樣一種社會契約關係的。那麼這樣一種契業關係的話，填在什麼方面呢？

那麼第一的話，我是能夠根據自己的能力的話，是不斷的去啊進行我們的貢獻啊，那麼這個貢獻的話和能力的話是要去進行匹配的。那麼第二的話是什麼呢？我說了，我就要盡力去做到啊。

那麼不能說啊我比如說我們在每日戰會上啊提到的一些點啊，我呢在今天所提到的一些計劃。在明天的話，其實呢我就要去什麼儘可能的去兌現。那麼所以。這些契約。都是什麼啊？都是我們團隊啊啊賴以生存的一個基礎。啊。

所以我會發現有時候的話是我們的團隊的話是會籤這種。叫承諾書，對不對啊？那麼團隊的話集體簽名啊，那麼這個集體簽名的話，你看似可能他沒有任何的一些這種意義哈。那麼其實它本質來講的話，就是把它的一種契約。

然後用書面化的方式啊去把它體現出來啊，所以這一點的話，在很多的一些團隊當中啊，是要用到的啊，它是團隊章程裡面非常重要的一個基石啊，那麼還有呢是什麼團隊的一個價值觀。😊，啊。

那麼這個價值觀呢啊它是包括哪些呢？你比如說我們的開發的速度，包括我們的核心的工作時間啊，開發速度的話是說比如說我們在一個迭代當中的話。

是要去開發10個故事點OK那麼這個點啊這樣一種啊這個這個不斷的去進取的一種精神啊，實際上是體現在我們的一個團隊的價值觀上，包括我們的一些核心的工作時間啊，我們是不是要每天工作12個小時呢啊對吧？

這個開玩笑啊，但然確實啊有的一些這種團隊的話，它是非常緊張的啊，12個小時的話，其實啊很多的一些敏捷團隊都是非常常見的，對不對啊。😊，那麼所以來講的話，我們的團體價值觀呢。

其實它是規定了我們在哪些事情上是要去做哪些事情的話是可能要去進行一些規避的啊。OK那麼所以呢它是透過一些具體的一些點啊去把這個價值觀描述出來。那麼還有的話就是什麼工作協議啊。

那麼就在這個我們的就緒這個問題上啊，如何定義啊，比如說哈啊就緒如何定義啊，那麼這是我們可以去接受工作的一個前提啊，那麼後面我們會講那敏捷實踐當中呢，它有這個看板。啊，我們怎麼能夠去接受這個工作呢？

其實很重要一點的話，就要看這個準備就緒這樣一個定義啊。那麼這個定義的話，一旦符合的話，我們就可以把這個工作納入到我們的一個看板的一個什麼任務版的流程當中啊，去進行我們後續的一些處理啊，那麼還有呢完成啊。

怎麼能夠定義我們的任務完成的呢啊，那麼這個的話其實和我們的這樣一個準備就緒的話，其實也是一樣。它需要我們的團隊的話共識的去達成啊。那麼。還有呢是不是要考慮這個時間和啊，時間盒的話。

比如說我們的這個敏捷迭代的話，它是一週一次呢，還是兩週一次呢，還是一個月一次呢，對不對？哎，那麼這一點的話其實都需要考慮包括我們的工作的過程限制啊，我們是不是要有這種在製品的限制啊，就WIRP對不對啊？

那麼這個概念的話，我們之前是提到過啊，那麼後面的話會詳細去講啊，那麼啊WIRP的話是我們限制的話數量是多少呢？是8個呢，還是三個呢，還是兩個呢，對不對？哎，那麼這些的話其實都是什麼。

都可以涵蓋在我們的這樣一個工作協議當中。😊，那麼所以講我們的工作協議的話，其實它是規定什麼？它是規定了我們一些相關的一些具體工作啊，哎如何去開展的一些協議啊。所以我們還有呢第四部分的話是說叫基本規則。

那麼基本規則的話是大家都要去約守啊約定成熟的一些規則。啊，你比如說啊在我們的這個會議上發言啊，那麼這個人的話是啊每個人都有這樣一個這種啊平等的權利去發言，但是也不能夠說你成為一個叫麥霸，對不對啊。

或者說啊你滔滔不絕，一一下子講兩個小時，這個的話也是不允許的啊，你比如說還有一些什麼基本規則呢？那麼。在我們的這個會議的時候，我們不能遲到，對吧？那麼遲到5分鐘的話，那麼是不允許的啊。

當然你要說遲到個兩分鐘的話，那可能還是叫有情可原，對不對啊？那麼所以這些點的話其實都是什麼叫基本規則OK。那麼還有呢是叫團隊規範。比如說我們的團隊的話如何去對待我們的會議時間啊。

我們的會議時間的話是要比如說它的頻率對吧？它的長度，我們每次會議的話是要去縮短到半小時30分鐘之內呢，還是說我們的頻次的話是要一天一次呢，對不對？哎，那麼這的話也都是一些團隊方面的一些規範啊。

所以你會看到我們的團隊章程裡面呢，他工作的還是講我們團隊啊如何去進行協作。那麼協奏的話，首先第一點的話就是要有這種契約關係嘛，對不對？這是一個基礎啊。那麼第二的話就是我們的一些價值觀把它規定下來啊。

O那麼第三的話就是我們具體的一些工作啊方面的一些協議啊，包括第四部分的話是基本規則。有些的話是不能夠被打破的，對不對啊？那麼還有的話是我們的團隊規範。OK那麼這五個方面的話是在我們的團隊章程裡面啊。

就是包含的一些內容啊，那麼也是一個蠻重要的知識點啊，😊，那麼所以的話我們再講一下一些常見的啊敏捷的實踐啊，那麼透過這些實踐的話，你會發現呢，我們就可以對於敏捷的一些具體實施的一些方法啊。

有了一些比較好的理解了啊。那麼首先是啊retrospective ok回顧啊，回顧的話其實呢它是一個非常重要的事件啊，那麼這個實間的話，它的最大的一個benefi，對吧？它的最大的一個好處的話是什麼呢？

它能夠去加速啊我們的團隊的一種學習。OK那麼這樣一種學習的話，它的目的的話是為了什麼？更好的去進行改進和調整。OK那麼所以我們聯想一下我們之前講過的一些內容哈。那麼在回顧的這個點的話。

其實它是整個我們迭代當中的一個環節。😊，那麼迭代的話，它是包含哪些環節呢？首先啊我們的迭代的話一定會有什麼叫planning，對吧？叫規劃OK啊規劃啊，那們畫一個圖啊。那麼在一個迭代當中。

它首先啊要有planning。就所謂的PDC的迴圈，首先是什麼叫P嘛，對吧？O plan對吧？OK然後的話再什麼。😊，有了這個規劃之後呢，我們再有什麼啊，在每個階段的話，還有了這樣一個叫審查會議。

那麼審查是什麼呢？審查的話是審查我們的產品，是誰審查呢？是我們的客戶審查OK那麼還有一個的話是什麼呢？叫回顧。啊，叫回顧啊，所以規劃審查回顧啊，這是一個迭代當中啊最重要的三個啊會議啊。

那麼我們講啊規劃的話，其實呢它是啊這個把我們的一個什麼把我們在接在這個迭代當中啊，要做的一些這種工作和任務啊進行澄清。那麼這個成型的話，它通常啊是由兩部分組成。啊，一部分的話是什麼呢？是我們的客戶。啊。

和我們的這個團隊啊一起呢去進行這樣一些澄清啊，那麼啊通常呢是開4個小時啊，當然這個的話它是以srum的這樣一個什麼啊這樣一個這個啊這個迴圈為例啊。當然你說極限程式設計的話。

可能他的這個會議的時間的話會遠遠的這個縮小啊。那麼通常呢在sm裡邊的話，它是會開什麼前半個前半段的話是開4個小時啊，由我們的客戶和我們的團隊的話一起去進行我們的一些啊任務啊，包括這個story啊。

故事的澄清。那麼後半後4個小時的話，是什麼呢？後半段呢是由我們的團隊啊去進行我們迭代的當前迭代計劃的一些制定。啊，包括啊去進行任務分配啊，包括去進行工作量的估算，對吧？啊。

那麼對以這些包括這個什麼這個時間的這樣一個安排啊，所以這些點的話，你會發現哈都是在我們的回啊我們的這個規劃過程當中啊去涵蓋的一些點。😊，那麼我們的審查呢是什麼呢？我們在這個迭代之後啊。

我們一定會有一個增量的產品。那麼這個增量的產品包的話，往往是需要和我們的這個什麼。和我們的客戶的話去進行這個審查的客戶的話去審查我們的產品是不是符合他的要求啊。如果符合要求的話，okK啊。

那麼如果不符合的話，是什麼啊，一定會有這個feedback，對吧？啊，一定會有這個叫回饋啊，那麼這個回饋的話，一定是給到我們的團隊的話，是什麼？要有一定的這個改心啊？在下個節當中的話，是我們的功能的話。

要去不斷完善。那麼還有我們的回顧的話是什麼呢？它是由我們的團隊。啊，所以我們團隊的話自己去進行我們的參加的這個會啊。那麼所以這樣一個會的話，它的主要目的的話是為了去啊不斷的反思啊。

我們的這個團隊呢在這個迭代過程當中呢，有哪些做的好的點呢，有哪些做的不好的點呢？有哪些的話可以去進一步的去改進的一些點啊，對不對？哎。

那麼所以的話其實你會發現它是一個非常重要的啊一個團隊學習和實踐的一個過程啊，不斷的去進行學習改進和調整啊。那麼所以我們有一個觀點啊，就是回顧的話絕對絕對不是什麼責備。啊，那麼不是說哎張三的話。

在哪一個工作上的話是做的不好啊，我們成立一個批鬥會了，對吧？那個這個的話是不允許的啊，我們呢回顧的話最主要的目的的話是為了什麼？是為了改進事情。😊，對吧這樣事情做得更好。

而不是說去要去什麼針對人OK所以這點的話大家一定要注意啊，要有這樣一個正確的認知啊。那麼所以你會看到他說什麼？他是要讓我們的團隊呢從以前的工作當中啊去學習，並且呢做出小的改進。那麼還有呢。

我們的回顧的話，它是針對什麼？來定性的，包括定量的這些資料啊。那麼後面的話我們會具體講到啊，它是實定性的話是什麼呢？包括我們啊一些這種團隊的一些什麼他的這種協作精神。哎，那麼這方面的話。

通常可能會是一些定性的一些資料。OK那麼協協作的話，它可能包括很多方面啊，對不對？你比如說願不願意幫助他人啊啊，願不願意去這個啊分享啊啊，願不願意去進行我們的這種工作的ro啊，比如說這種輪輪崗啊。

對不對？因為我們知道敏捷的話，它是一種集體的所有制啊，所以要求這些人的話都是通採的專家，對嗎？這個的話我們講過這個概念。所以你不能說我僅是看著我的一畝三分地是吧？我相是要需要和把我的一些這種啊技能啊啊。

儘可能的去看在其他的一些崗位上，是不是需要啊我去幫助的O那麼所以這些點的話，你會發現他很難去做一個定量的一個這種資料的這樣一種啊呈現啊，或者說進行判斷，所以他一定要是一個定性的。啊。

那麼還有呢我們定量的話是什麼呢？一些關於績效的啊，我們在這個迭代當中的話，我們的績效是否達到我們的預期水平啊，對不對？啊，那麼這個的話往往是可以定量。因為第一的話它有一個plan，對吧？就有一個計劃值。

第二的話，你實際值你在那擺著呢，對吧？所以計劃值和我們的實際值呢，馬上就可以看出這個它的一個gap的，對吧？它的一個差距來啊。😊，OK那麼所以的話這樣一個定量的資料和一個定性資料呢。

它實際上是可以結合在一起啊，然後呢利用這些資料呢去找到什麼。找到我們的根源因。啊，然後設計相關的一些對策。然後呢，再是什麼制定我們的修動計劃。那麼同時的話，我們這些行動計劃的話是要去進行跟進。

透過這些行動事項的啊這個我們的一些這種跟進去消除我們其中啊可能會發生的一些障礙。所以你會看到它的這樣一個流程啊，其實也是比較明晰的。那麼首先的話是要什麼根據資料來說話。

那麼第二的話是從資料的話是要去找到我們的根本原因啊，所以他反對我們有了這些這種啊資料的話，馬上就要去這個研究這個我們的一些什麼啊研究我們的這樣一些對策啊，因為你的根本原因如果找不到的話。

那麼你說明對這個問題的本身沒有理解的非常的透徹。啊，所以有很多問題的話，它是叫頭痛一痛、腳痛醫腳的啊。OK那麼所以有了根本原因之後的話，才會有什麼我們的對策啊，才會有我們的這個行政計劃。

OK所以這樣一套邏輯的話啊，我們大家一定要有這樣一個啊這個它的一種正確的思維啊。😊，那麼我們再來看啊代辦啊事項。那麼代辦事項呢，其實呢在敏捷裡面的話，它實際上是有兩個的，是有兩個非常重要的啊。

那麼第一的話是我們叫產品的代辦事項。那麼第二的話我們稱之為叫迭代的代辦事項啊，那麼這兩者的話其實都是非常重要的啊兩個列表啊，那麼之前的話我們是講過的啊，啊，大家一起來回憶一下啊。

我們是說呢在一個迭代當中啊，通常是有這兩個，對吧？一個是產品啊，一個是我們的這個迭代。啊。那麼在這裡面的話，你會發現啊，它更多的是講這個產品的代辦事項啊，那麼產品代辦事項的話，其實呢它是符合dep原則。

這個我們是講過的對吧？這個的話大家應該還有印象哈。那麼什麼是dip原則呢？它是啊有這樣一些關鍵詞啊，那麼第一的話叫詳略施宜。啊，也就是說我們的一些故事的話。

它是說什麼它是能夠去啊進行叫詳略事宜的一些規劃的啊。那麼我們啊上面的啊一些馬上就要開發的一些這種使用者故事的話，是什麼要詳細啊，那麼沒有說特別要去進行開發的，比較遠期的一些這種功能啊，或者說故事的話。

我們就要去什麼進行粗略啊，所以詳略事宜那麼還有的話是我們的什麼可估算的啊，那麼這些呢故事的話，大家都是能夠叫可估算的。啊，那麼還有的話叫emergence啊，湧現式的啊，就是我們的一些啊。

這些這個產品的代辦事項哈啊，那麼它要不斷的去進行更新的，包括要啊新增刪除啊，不斷的去進行更新，對不對？這些點那麼最後的話叫什麼排好優先順序的。排先級的話一定是以商業價值為核心，對不對？

商業價值最大的一定是排在最上面，商業價值比較小的排在最下面啊？那麼最上面的話是優先什麼優先被開發啊，原因啊，這個的話是非常明確的。因為客戶啊對客戶價值最大的這些功能和這些故事的話啊。

它往往是能夠產生更大的商業價值啊，而且呢這裡面的話是什麼？它一定是什麼啊能夠去給客戶帶來啊，更早的一種競爭優勢的OK。😊，那麼所以這個點的話，你會發現啊產品的代辦事項列表呢。

它是一個所有工作的有序的列表啊，所有工作有序列表對不對？那麼它以使用者故事的形式呢來呈現。啊，價值越大的擺在上面，對吧？這個的話我們是講過的啊，所以你會看到價值越大的話。

它會優先到我們的這個什麼迭代的未完項，對吧？啊，代辦事項裡面。😊，那麼還有一個呢是我們的這個產品的代辦事項啊，一定是由誰啊？由產品負責人來負責啊。OK那麼產品的這個負責人的話。

其實呢它是一個非常重要的角色啊。我們之前講過，其實他和我們的團隊的話，它其實是兩種不同的角色，產品負責人的話，它是要去進行定義價值啊，排序價值，對吧？哎，那麼這個的話是它的一個擅長，而團隊的話。

它擅長於什麼？叫交付價值，所以會發現產品的代辦事項列表，對吧？它往往是有我們的產品負責人去進行負責，而我們的迭代的代辦事項列表的話，是由誰啊？是由我們的團隊，對吧？那麼所以這個點的話。

其實大家一定要去注意啊，它是不同的啊，那麼同時的話你會發現我們的產品負責人呢，除了要負責我們的產品代辦事項列表之外呢，還要去負責去制定我們的產品路線圖。😊，傳品路線頭的話，後面後面會講。

後後面會啊去給大家去呈現啊，它是怎樣的一種畫法啊。那麼產品路線圖呢，其實它顯示的是一個什麼叫預期的可交付成果的序列。啊，所以大家一定要有這樣一個概念啊。

所以它這裡面呢一個元素的話是包含著我們要去交付的成果。也就說我們的一些使用者故事啊，或者說我們的一些產品啊，功能啊，對不對？唉，那麼這是一個。那麼第二的話是什麼？它有一個序列的概念。那麼這個序列的話。

我們後面會講啊，它是要按照我們的release版本釋出的版本來進行規劃的啊，也就哪些一哪些是在叫版本一里面要去規劃的。而哪些的話是在版本二里面去規劃的，對不對？O。😊。

那麼所的話要根據我們團隊的實際的這個成果啊，去啊不斷的去什麼進行我們的產品路線圖的啊一些重新的討論啊，包括它的更新啊。所以你會看到啊我們的產品路線圖，包括我們的產品的代辦事項啊。

其實你會發現它兩者的話其實都是一個第一相互關聯的。第二的話是什麼？第二的話是要不斷的去根據我們的實際情況去進行動態的更新的。啊，所以這個的話也是這個deep裡面，這個其中一個意義啊。

叫emernt裡面的一個本質含義啊，它是要去動態更新的。那麼動態更新的話，其實就意味著我們的產品啊，負責人的話是要不斷的去進行啊這個審查啊，回顧包括調整OK所以這個點的話，大家要有這樣一個概念啊。

那麼這是代辦事項的一個列表。那我們再來看一下啊，這個代辦事項呢，它這樣一種細化的過程啊。那麼產品負責人呢，他像是在迭代的會議當中啊，和我們的這些這種團隊呢去進行合作啊。

那麼為即將準備的這個迭代呢去準備這個什麼故事，包括細化足夠的這個故事啊，所以這個點的話，大家還記得啊，我們剛剛講過啊，在我們的這個迭代的會議當中啊，尤其是什麼迭代的一個規劃會議，對吧？迭代的規劃會議啊。

迭代規劃會議裡面的話，其實呢產品負責人呢前4個小時。前4個小時的話，想要是要和我們的產品負責人啊去進行緊密的合作的啊。那麼包括這裡面的話是什麼啊，他需要去澄清啊，澄清我們的這個迭代的話。

他要去準備哪些story。OK那麼包括在這個story裡面的話，他要去進行什麼一些故事的一些細化啊，那麼這個細化的話，實際上是團隊負責人啊，他是有責任去進行這種啊講解啊。

包括啊這個和我們的這個團隊的話是什麼要去進行一些團隊功能的一些分解的。啊，幫助我們團隊的話，更好去理解我們的一些這種產品功能啊，包括一些一個story啊，對不對？啊，那麼這樣的話。

在我們後期的話才能夠去有更好的一種細化嘛，對不對？才能更好的一種開發嘛啊，那麼還有呢。我們的產品負責人呢要向我們的團隊呢去介紹我們的當時故事的一個idea是什麼？創意是什麼？包括它存在的一些問題是什麼。

對不對？如果不確定依賴關係的話，要請求啊，這個對相應的功能進行測探。以瞭解風險啊，那你看到這裡面的話，它是講的一個概念piike，對吧？OK就是這個什麼之前我們講這個啊探測對吧？哎，這樣一個一個技術啊。

那麼piike的話實際上是它是一個在敏捷裡面非常常用的一個技術啊，我們之前舉過一個例子啊，你比如說像啊我們的話實際上是不太確定啊，到底是對針對一個功能的話，要去外包呢，還是要去數質呢？唉。

那麼這裡面的話就可以用到piike啊，那麼用piike的話是怎麼用呢？你比如說可以讓兩個團隊承認的話去進行我們的功能的開發啊，那麼測試下來的話。

我們的功能的話是哎是開發起來是這個啊我們團隊的話是能夠勝任的啊。那麼第二的話是我們評估一下這個工作量啊，去對比一下我們去啊這個外購的話，它到底哪一個的話會更好一點啊。

那麼這個的話就是一個非常典型的一個spike啊，那麼這個spike的話，你會發現。啊，他在用在我們的敏捷團隊裡面的話，是非常的多的啊，為什麼呢？因為我們團隊的話是面臨著大量的一些不確定的事件。

我們所以敏捷團隊的話是非常需要用spike用探對吧？這樣一項技術啊，去了解我們其中可能會產生的一些風險。那麼如果有一些風險的話，我們可能就要去採取，比如說有一些規避措施，對嗎？啊。

所以的話你會發現包括我們的這個產品負責人，啊他需要去什麼啊，去幫助我們的團隊的話，更好了解我們團這個功能啊背後的這個這個故事創意啊。那麼包括呢他的一些問題，包括的話如果不確定依賴關係的話。

要去進行我們的思探。啊。那麼同時的話，團隊呢每週的話用不超過1小時的時間啊來為我們下一個工作呢去幹嘛呢？去叫細化故事。啊，西話故事啊。那麼細化估事的話。

其實它是為下一個這個什麼為下一個這個迭代的話需要去做準備的啊，那麼啊這個點的話，實際上是它也是一個承上啟下的這樣一個這個關鍵的一個作用啊。那麼包括啊團隊的話這邊也講到。

他儘可能的話是希望呢能夠去花在工作上，而不是花在我們的一個計劃上啊。因為在敏捷宣言裡面，我們就提到啊，響應變化啊，想要是高於遵循計劃的啊，所以我們不要去在前期的計劃上面的話，需要去啊花太多時間啊。

我們更多的還是什麼？要去真正的去做做完了之後的話，再去反觀我們做的對不對，對吧？不斷去調整啊，那麼所以這樣一個。啊，代辦事項的一個列表啊，它需要去不斷的去細化啊，不斷去進行更新啊。

所以你會發現它裡面的一個核心點的話是我們的產品負責人，我們團隊的話要去進行高度的協作，才能夠把這樣一個細化的工作的話是什麼啊去把它完成，包括做的比較好啊。好。

那麼我們再來看一下這個每日戰會的這樣一項事件。每日戰會呢在我們的敏捷當中啊是一個非常重要的一項實踐的技術啊。那麼我們看一下每日戰會里面，它可能包含哪些知識點啊。那麼首先第一個啊，我們的每日戰會啊。

它的時間不應該超過15分鐘啊，那麼第二個呢。我們每日戰會的一形式呢是結合著我們的一些。啊，看板和任務版啊去進行什麼啊，去進行我們的啊一起的工作的回顧的啊。

那麼這裡面的話其實呢你會發現它為什麼要結合我們的像看板和任板的形式呢？因為它需要去讓我們的工作。充分的去視覺化啊，那麼唯有視覺化的話，才能夠去讓我們的這個工作的話更好的為我們的相關方，我們的客戶去理解。

包括我們團隊的內部，也是一個非常好的一個這種什麼溝通和交流的過程啊。那麼還有呢第三個啊，在敏捷的這個戰會里面的話，他是非常的注重這樣一種平等的精神的啊。呃，每個人的話都要有這樣一種話語權。

包括每個人的話也都可以去進行我們的主持啊，主持我們的這個戰會啊。那麼其實你會發現這樣一個主持的話，這個過程啊，它是也是非常啊有內涵的啊，為什麼需要去讓我們的團隊同學去主持呢？

因為這裡面的話它是沒有這個啊pro manager這樣一個職位。啊，每個人的話其實啊都是整個網路當中的一個節點啊，那麼所以的話他透過這樣一種組織的話，第一的話是更加去內心啊。

更加去理解我們的這個敏捷的價值觀。那麼第二的話，實際上是也是什麼？它是一個這種啊很好的一個團隊的roation的過程，就是這樣一種輪值。那麼包括團隊的成學的話也是更好的能夠理解對方啊。

理解我們的這個我們的團隊的這個各個成員，他的一些需求啊，所以其實這個組織的話，他背後的話是有一些深意的啊，那麼第四個的話就是這些問題。那麼這四個問題的啊，我們講這個三個問題的話。

實際上是個非常重要的方面。那麼每個人的話其實都要去輪流回答這些三個問題。那麼第一的話是什麼呢？從上次戰會以來啊，我都完成了哪些？那麼第二的話是從現在到下一個戰會的時候呢，我計劃啊去完成什麼。

那麼第三的話，我的障礙是什麼？那麼所以你會發現這三個點啊這三個問題其實是一個非常正式的一種儀式感啊，那麼這樣一種儀式感的話，是使得我們的團隊的成員啊，在我們的一種社會化的一種群體當中啊，要做出承諾啊。

那麼這樣一種承諾的話是啊我們第一的話是你會發現第一個問題，它是要衡量這種貢獻的，對吧？那麼第二個問題的話，它實際上是要去進行我們一個承諾的。那麼第三的話，實際上是一種社會化的學習的。啊。

所以大家把這三個點的話把它記下來啊，實然是很重要的啊。😊，那麼還有呢你會發現啊那麼我們在敏捷戰會里面啊，它可能會存在的一些問題，對不對？哪些問題呢？第一的話是絕對不能夠成為狀態報告。啊。

狀態報告的話是我們之前在p布模式當中啊非常常見的啊，就是專案經理作為一種什麼狀態的收集者。啊，那麼每個人的話就成為一個狀態的報告者。哎，那麼這個的話其實又回到原來的一種中心點的一種模式了啊。

那麼在敏捷當中的話，他實際上是啊反對這樣一種模式的產生的啊。因為他是要去去中心化的，他儘可能的要使什麼啊？要使我們的這樣一個團隊啊啊能夠有更好的這樣一種平等啊。

能夠有更好的一種網狀的一種啊這個交流和互動。OK那麼第二的話是我們的賬會啊，很很可能就變成一種問題解決會了。你會發現第二啊我們講的什麼？第三個問題的話，就是我的障礙是什麼？其實原本意義上來講的話。

我是把這個問題丟擲來。晃了之後的話，實際上是發現什麼呢？發現我們是不是有其他的一些啊這個這個團隊成員啊，他已經解決這個問題了。那麼。就可以什麼就可以進行私下交流啊，所以千萬不能夠成為一個問題解決會啊。

比如說張三丟擲個問題哦，李四說哎我解決過呀，然後滔滔不覺得跟這個什麼跟這個張三去進行我們的這個問題的交流。那麼旁邊的話實際上是和這個問題很有可能是沒有關係嘛，對不對？那麼這樣的話就是會耽誤大家的時間啊。

那麼呃我們的每日戰會的效果的話，也是什麼，也是得不到應有的這樣一個。😊，啊，他達到一個目標，對不對？那麼所以戰會的話是他說是為了去發現問題，而不是去解決問題。啊，那麼你可能會有這個疑問。

如果我們要去解決問題怎麼辦呢？okK私下交流，或者說什麼哎，我們說在schedule another meeting，對吧？就是你再去安排一個會議。😊，啊。

那麼和這個什麼啊和這個我們的這個啊相關的這個團隊成員啊，或者說相關方啊去一起解決這個問題。OK這都可以，對吧？所以你會發現CR這裡的話，它是要鼓勵這種informal的對吧？就是這種非正式的溝通。

而我們的啊這樣一些問題的一些啊這個正式的解決的話啊，那麼去安排另外一個會議的話，其它也是一個比較啊好的一種方式啊，但是無論哪種方式的話，其實都不是為了去解決問題而不是為了去發現問題，所以在每節在會里面。

大家一定要去掌握這五5個相關的一些知識點啊，所以的話第一是關於時間的問題。第二的話，它是和這種啊資訊的發誓源的一種關係啊，那麼第三的話是和團隊成員，它是一種平等的對吧？那麼第四的話是這三個問題。

那麼第五的話，它是說了這種兩種反模式。那麼這兩種反模式的話，其實。很容易在場景題當中啊去出現，然後給你指導陷阱。所以大家一定要去理解我們的這個米基戰會啊啊它其實是一種團隊的一種儀式感啊。

絕對不是啊要去變成我們原來po模式，或者說一種啊這個叫繁瑣的問題解決的一個會議啊。那麼所以我們接下來的話再來看第五個啊，就是展示評審。那麼這個展示評審的話，其實呢，我們講過在任何一個迭代裡面啊。

它通常呢是有這個什麼三個會議，對不對？這個大家還記得啊，那麼所以呢包括這個什麼規劃，包括唉評審對不對啊，包括回顧啊，所以你會看到啊，我們的評審會的話，其實它是一個非常重要的啊，那麼這個評審會的話。

它其實是團隊啊要去和我們的產品負責人去進行溝通。包括要獲取這樣一個什麼反饋，非常重要的一樣一個場合。那麼團隊的話大家要去定期的去展示我們的工作產品。啊，我們產品負責人的話，他要麼是接受。

要麼是什麼拒絕啊，那麼這裡面的話一定會有什麼一些這種feedback，對吧？一定一定會有這樣一些反饋意見。啊，那麼同時的話是我們的這個迭代啊所完成的一些功能呢。

它可能會累積累積到能夠構成連貫組合的時候啊，什麼叫連貫組合呢？其實就是所謂的能夠構成這個版本。那麼可釋出的版本的話，其實呢往往是由多個迭代組成啊。那麼這裡面的話，它也是提到一些。啊。

它的這個一個頻率的問題啊，在每兩週的話，至少呢能夠展示一次團隊的工作的產品啊，那麼這個的話確實是通常的一個迭代的這樣一種週期和頻率啊。呃，那麼目的的話是為了更好的什麼能夠去獲取我們的一個什麼反饋。

對不對啊？feedbackO。那麼這個feed back的話，是由我們的產品負責人，他這邊的話去啊給到我們的啊。那麼還有呢我們的專案的敏捷呢，它的基本要素呢是要什麼頻繁的去交付我們的可工作的產品啊。

那麼這個的話實際上是和我們的學習速度有關係啊。呃。所以這一點呢你會發現啊我們講敏捷啊它的一個特點的話，其實啊叫第一啊要去加快我們的交付的速度。那麼第二的話是我們交付的一個點的話。

一定是一個叫可用的產品啊呃那麼這些我們叫可訓產品的話，給到我們的一個業務方和產品方的話，它一定會有這個相關的feback。

那麼這個feback的話是能夠給到我們呢去加快我們的一個什麼這種啊學習調整改進的一個速度啊。OK那麼非的話，這是啊展示和評審。啊，所以你會發現展示和平它是啊一個在我們的這個迭代當中啊。

非常重要的一個環節啊，透過這個環節的話，是能夠去什麼。啊，很好的去進行我們的啊這個啊這個相關產品的這樣一個調整啊，使得我們的這個產品的話更好的去滿足我們相關方的這個訴求啊，滿足客戶的訴求。

OK那麼這一點的話實際上是一個非常重要的啊。那麼我們再來看啊。那叫基於迭代的啊這樣一個敏捷的規劃啊。那麼基於迭代的一個敏捷規劃的話，其實呢他會去什麼去評估我們的工作能力。啊。

那麼評估工作能力的話其實呢就是由一個詞啊來決定啊，這個名詞的話就叫速度啊。那麼速度的話通常是什麼呢？是團隊的在一個迭代當中啊，按能夠完成的一個什麼故事的數量。那麼這個點的話其實就被稱為速度啊。

那麼這個速度的話，實際上是就是一個團隊呢它的一個工作能力啊，那麼這個工作能力的一個這種估算的話啊，這種啊它的實際的表現的話，其實它會影響到我們後面的一個團隊的估算啊。因為我們在以往的啊。

這些迭代過程當中啊，它表現的一種生產力啊，其實會影響到我們的下一個迭代啊，或者說下幾個迭代的它這樣一種什麼啊工作的這種預估啊，那麼你比如說我們在每個迭代當中呢，只能完成這個6個故事點數。

那你就不能在下個迭代當中啊，去什麼去計劃10個啊，那麼這樣的話實際上是可能會超出你的能力的範圍啊。😊，那麼瀋陽市相對來講是不合理的對吧？所以我們儘可能的把這個估算啊，我們的實際的情況呢是什麼？啊。

進行相關的匹配啊。那麼同時的話，敏捷團隊呢，他在這種交付學習的過程當中啊，持續的進行這種迴圈的規劃啊。所以其實我們的這樣一個啊基於迭代的這樣一個敏捷的話，它實際上是1個PDC的迴圈，對嗎？

啊你會發現其實這個BDC迴圈的話，它實際上是啊這個運轉呢，它是有一定的這個速度的啊，那麼這個速度越快啊，其實就表示我們團隊的能力就越強啊。那麼通常來講的話，我們實際上是在下一個或者下幾個迭代當中啊。

我們就可以去安排更多的一些任務給到這個團隊去做啊，所你會發現其實這個啊基於。迭代的密積的話，它是這樣一層關係啊。那麼我們再來看一下啊，那麼幫助團隊交付價值的這種啊這個執行的這個實踐啊呃那麼在這裡面的話。

它是有相關的一些這種實踐的方法啊，其實都是這個。啊，相關的一些方法，其實都是這個相啊都是這個叫什麼？那麼這些方法的話，其實呢都是我們講這個交付價值啊非常重要的一些啊手段啊。呃。

那麼首先的話是叫持續的整合。那麼持續整合它有這麼幾個關鍵點啊。首先的話我們的產品呢要頻繁的整合到整體當中啊，所以大家一定要注意啊啊，我們的敏捷產品的話，其實它可能會有一個個的什麼增量的產品模組去組成。

對吧？所以大家這個理解它實際上是每個迭代的話都有可能就會有一個增量產品出來啊，那麼這個增量產品的話，其實一定要去整合在一個整體當中，而不是要去再把它去割裂起來去看待。啊，因為這個整體的話是要去評估。

那麼當前這個模組的話和其他模組的這樣一種相容性啊，它的一種匹配度啊，包括對整體的一些貢這個我們講這個價值的貢獻啊，對不對？哎，那麼這一點的話，實際上都是要去進行我們的叫透過持續整合的方式啊去實現的。啊。

那麼這樣的話才能夠去確定什麼我們整個的產品的話是否能夠按照預期去進行工作啊，你單個的功能的話，你能夠去工作的話，那並不代表什麼，對吧？啊，其實我們整啊就是客戶的話是要的是整個產品。

而不是說你的打啊整個區域性，對吧？啊，那麼所以的話其實他也是有這樣一層關係在的啊，那麼還有呢。我們可以在不同的層面呢去進行測試啊，那麼這個測試的話，包括我們的這個端到端的資訊呢，使用這個系統級的測試。

O那麼什麼叫端到端呢？啊，端到端的話，其實呢它就意味著我們的這個啊這個產品，對吧？它一定是來源於客戶，還要再歸到客戶的。啊，那麼這個的話通常就我們講的一種端到端啊，端到端的話端到端的話。

其實對於某一個專案的環節，它是不存在的啊，它一定還是需要有一個完整的一個鏈條，啊，那麼這個鏈條的話，通常來講就是叫源於客戶在歸於客戶啊。那麼這個源於客戶的話是指什麼呢？它源於客戶的一些問題啊。

歸於客戶是什麼呢？我們要去解決這問題，實現客戶的一個價值，對嗎？那麼所以這樣一些資訊的話，其實它一定是要看整個系統，而不是要看某一個區域性啊，所以的話其實他講使用短端到端的測試的話。

那麼要了解這個端到端的資訊的話，一定是要進行我們的系統級的測試。OK那麼還有呢我們的一些這種構建塊或者單元的話，它是要去進行這種單元測試。那麼兩者之間呢，就是我們的單元和單元之間呢。

它需要去進行這種整合的測試，對嗎？哎，那麼這個的話它實際上和這個持續整合啊也是關聯的。因為你持續整合之後啊，我們整合在把某一個模組的話整合在我們的整個的一個產品的整體當中啊。

一定要去進行我們的小什麼我們的整合測試。啊，整合測試的話，它特別能夠去檢測到什麼我們的啊產品和產品模組之間的，這裡面的話可能會發生一些耦合性啊，或者說一些不相容啊，或者說一些介面方面的一些問題啊。

對不對？哎，那麼用這種整合測試的話是比較好。哎，那麼還有呢我們講叫冒煙測試。冒煙測試的話，它是有助於測試我們的工作產品啊是否良好。😊，啊。那麼工作產品是否良好的話，其實為什麼要用冒煙測試啊？

冒煙測試的話顧名思義啊，其實就這個產品冒煙啊，什麼意思呢？就是要去找一些我們的產品的一些臨界點啊，一些突變點啊，就要去測試我們的產品的效能，是否在一些極端的情況之下的話，仍然是能夠去奏效的啊。

所以這個的話是這種冒煙測試啊，那麼它是能夠去幫助我們的這個工作產品啊啊，發現是否良好的一個非常好的一種手段。那麼還有呢就是迴歸測試。迴歸測試呢通常呢適合什麼？適合重構去關聯起來洗用的啊。

那麼所以的話迴歸測試的話，它是能夠去維護啊產品質量，去良去構建良好的一種效能啊。那麼所以這一點的話，其實它和這個重構啊，是有一定的密切關聯性的。那麼還有呢就是自動化測試。自動化測試呢。

它可以說叫保持交付的勢頭啊，其實顧名思義的話就是讓我們的這個交付的這個什麼。啊，它的速度會加快。為什麼呢？因為我們的自動化測試呢可以去批次化的非人工干預的啊去進行啊。

那麼它可以自於基於這個自動化的指令碼啊，所以自動化測試的話，其實它可以去加快這個我們的測試的速度啊，你可以去啊進一步的話去加快我們的這個交付的速度啊，所以其實在一些複雜的大型的一些敏捷專案當中啊。

自動化設定的話，它是必不可缺的一個環節啊。😊，對以這些不同層面的一些測試的手段啊，大家一定要去理解，理解它背後的一些這種含義，包括理解它所使用的一些場景啊。那麼還有呢就是我們講叫驗收的啊測試驅動開發。

那麼驗收的測試驅動開發呢，其實它是什麼呢？哎，它是說我們首先呢團隊的話要討論這個叫什麼驗收標準。那麼基於驗收標準呢，再去什麼建立測試用例啊，基於測試用例的話，再什麼進行我們的程式碼，對吧？就是開發啊。

那麼然後呢再進行自動化測試啊，從而達到我們的這個要求。所以你會看到它正好適和我們以前的這種瀑布式模式啊，它正好顛倒過來了。那麼瀑布模式當中話，我們回憶一下啊，它通常是怎樣的一套模式呢？它為什麼叫瀑布啊。

你會發現它首先呢要做這種需求分析，做完需求分析之後的話，要做設計，做完設計的話再做開發，開發完了之後測試，測試完了之後的話，是什麼交付OK唉這種模式的話，其實在我們的瀑部分模式當中啊是非常常見。但是。

😊，這種模式的話，它有個非常大的問題。什麼問題呢？你會發現客戶啊等到你交付的時候啊，都會發現這裡面的話存在一些和他希望，和他的需求不滿意，或者說一些不一致的一些點。那麼所以的話就是敏捷呢。

它是為了避免這樣一種情況啊，就是要用這種啊測試驅動開發的啊，這樣一種這個什麼他的一種思維。把這個什麼顛倒過啊，我們先做驗收啊，先去明確我們的研收標準。😊，那麼驗用標準明確之後的話。

再去什麼建立我們的測試用例啊。測試用例的話明確之後的話，那麼再去進行開發。所以你會發現。我們的測試用力的話是基於我們的驗收標準來的。而我們的這個什麼程式碼的話，又是基於我們的測試用例來的。

OK所以這一部分的話其實它是非常啊能夠什麼圍繞著就核心的話是圍繞著我們的客戶的這樣一個需求去展開的啊。😊，那麼還有呢就是色略驅動開發和行為驅動開發啊。

那麼所以在建立產品之前啊啊要去編寫我們的自動化的測試的指令碼。然後呢去什麼幫助設計產品啊防止我們的產品錯誤啊，其實它的本質的話還是一種以終為始的這樣一種思維啊，先去啊進行我們的這個測試的啊這樣一些編寫啊。

其次的話才是我們的什麼進行我們的設計和開發啊。那麼同時的話那麼我們也剛才的話也講過這個斯探的這樣一個技術啊。那麼試探技術的話，它往往是有這個時間盒式的研究和試驗兩種啊。

那麼實驗盒式的研究呢通常是在一個迭代當中啊，然後呢去進行一個這種試探。比如說啊我就花一個周的時間啊，然後呢去試探啊去去幹嘛呢？去研究一項呃小問題。啊，那麼這個問題的話，如果說經過這一週的算的話。

是我們能夠行之有效的去研究一些成果出來。OK那麼就意味著我們可能對一些情況的一些啊瞭解會更深一點啊，風險就會更低一點，不確定這種就會更小一點，對嗎？那麼試驗的話。

就像剛才我們講的一個資質和外購的一個例子啊，其實那就是一個小實驗，對嗎？透過一天的一個小實驗的話，就是我們明確我們到底應該去選擇啊資質呢還是外購呢？哎，所以這點的話。

其實呢啊它是一個啊比較靈活的一種方式啊。那麼所以的話你會發現測探的話，其實它是對什麼對學習很有用啊。那麼這個學習的話，其實恰好就是我們的敏捷團隊裡面這種動態化學習當中的一個組成部分啊。

那麼所以我們看到啊就是在這種交付價值的這個實踐方面啊，他也介紹了一些工具。那麼這些工具的話其實呢都是在考試裡面經常會考的一些啊知識點啊，包括持續繼成。啊，實際整合的話其實它有幾個關鍵詞，對吧？

第一的話叫什麼叫頻反，對吧？OK那麼第二的話叫什麼叫整體啊，第三的話就是什麼哎叫預期啊，那麼這三個點的話，實際上是在實際整合裡面的話，非常重要的三個方面，對吧？啊，它叫頻繁的去把這個單個的模組和單元啊。

去和我們的整體去相組合。那麼整體的話才能夠看到我們產品的話是不是能夠符合我們的客戶預期嘛，對不對？😊，那麼還有呢在不同層面測試呢，包括介紹了幾種方法，系統級測試啊，它是測試端到端的資訊啊。

那麼單元測試啊就專注於某一個模組，對吧？專注於某一個單元啊，那麼還有呢集中測試啊，單元和單元之間模組和模組之間，對吧？需要這種整合啊，集中測試的話，它是非常容易發生啊，發現一些什麼。

我們在單元測試裡面所發現不到的一些系統級的錯誤，對吧？那麼還有呢預設測試啊，有利於去測試我們的產品的這種功能是否良好。😊，啊，那麼迴歸測試啊，它是著重呢去啊這個我們的產品的啊包括程式碼的這個效能，對吧？

OK產品質量和程式碼效能啊，包括自動化測試啊，它是能夠去加快啊。我們的這個交付啊，包括測試的這個速度啊去讓很多的一些測試工作的話，是能夠免於人工的一些干預啊。那麼還有呢驗收的測試啊，這個驅動開發。

包括驅動開發和這個行為的驅動開發啊，那麼你發現驗收的和這個測試驅動開發，它最大區別的話就是先前它沒有一個驗收標準的一個區域的環節啊，其他都是一致的，對不對啊，那麼還有呢就是試探。啊，磁彈啊。

包括這個什麼啊這個測彈的話，它包括這個時間合式的研究和我們的實驗啊，其實他對學習特別有用，對吧？那麼我們再來看一下這個迭代和增量，如何去幫助啊這個工作的產品的一個交付啊。那麼我們講過啊就是在迭代啊。

迭代實際上它是可以幫助啊我們的團隊的話去建立這樣一個穩定的節奏啊，所以你會發現啊，我們的節奏的話，必須要什麼一個穩定的可持續的啊，那麼這個的話實際也是什麼我們在敏捷的這個12原則當中啊。

非常重要的一個原則啊。😊，那麼所以他是可以去把我們的這樣一個交付和這種反饋的節奏啊把它建立起來。一旦能夠有一個節奏的話，我們整個團隊的話，它就會以一個恆定的啊持續的一個步伐啊去進行啊。那麼這裡面的話。

它也是有了一個這個整個的一個迴圈。包括我們的產品構建出來之後啊，我們就要去什麼進行演示。演示完了之後的話，得到客戶的反饋。客戶反饋之後的話，我們進行團隊的一個回顧啊。

所以你會發現這個環的話是啊第一的話是要從客戶的角度的話去。獲得這個認可啊，沒有認可的話也沒關係，要回去反饋，對吧？那麼第二的話是我們的這個團隊內部的話要進行回顧。

然後的話去總結我們在這裡面的話做的好的點，以及做的不好的點，以及要去改進的一些點，對不對啊？那麼同時呢我們講過演示和評審的話，其實都是我們整個的敏捷流程啊非常重要的組成部分是不可或缺的啊。

其實不光是這個演示和評審啊，我們剛才講過規劃對吧？評審和回顧，其實這三者的話是缺一不可的對吧？它組成了我們整個敏捷的一個什麼完整的一套迴圈啊，PDC吧，對不對？PDCO那麼所以這樣一塊迴圈的話。

它是可以幫助我們的這個什麼團隊的話，更好的去交付我們的產品，更好的幫助我們的客戶啊去實現我們的價值啊，所以也是非常重要的一個方面啊，那麼我們看一下啊，敏捷專案的話，其實呢它有一些挑戰啊，那麼。😊。

我們看一下它有哪些痛點和挑戰啊。首先呢我們啊講這個團隊的目標和任務不明確。那麼這個怎麼辦呢？我們呢就可以從敏捷章程裡面呢去查詢啊關於目標的部分。那麼這裡面的話，大家可能通常是有vision，對吧？

願景啊、使命啊和使命的這個測試啊。那麼這個的話，它通常是在這裡面的話包括願景使命和使命測試啊，它的一些點啊所描述出來的一些內容。啊，那麼講過vision的話，其實就像燈塔一樣，對不對啊？

那麼它是指引著我們的一個方向啊，所以如果我們的團隊的話目標或者方向不明確的情況之下呢，我們就要去啊去了解我們的vision啊，我們的mission對吧？使命是什麼啊，那麼第二的話。

我們的團隊的工作協議不明確啊，那麼這裡面的話，我們就可以什麼去查詢我們在敏捷章程裡面的關於工作協議啊，包括價值觀啊，原則當中的一些部分。那麼價值觀的話，其實你會發現我們之前講過。

就是對於我們的團隊的話有哪些事情要做和哪些什麼不要做啊，是有一個這種啊比較這個機率性的這樣一種描述啊，那麼同時的話，工作協議的話，其實它是一些比較具體的一些描述，對吧？那麼。哎。

所以的話其實他都是要去建立我們團隊的一種一致性。啊，那麼這樣一種一致性的話是什麼啊？哎是確保我們的團隊的話能夠進行更好的協作的一種基礎啊，所以如果團隊在這個工作協議方面的話，不明確的話。

就可以去找這一致性的方面，對吧？還價值觀原則團隊協議啊，這些相關的一些部分。那麼還有呢團隊的環境不明確，團隊會環境不明確的話，怎麼辦呢？我們就要去找敏捷商城裡面啊，關於環境的一些部分，包括什麼呢？

包括邊界承諾資產和前在性的分析。哎，那麼邊界的話就是說我們在這裡面的話有哪些的話是屬於我們的啊這個相關的這個範圍，有哪些的話是不屬於我們的相關範圍，對吧？通常的話是會有一個這種邊界的一個定義的啊。

那麼同時的話還有這種承諾資產啊，承諾資產的話，其實呢通常呢是我們的一些相關方，尤其像我們的一些這種投資方對不對？就是方定吧，對吧？方定organization啊，就是啊資助方對吧？它的一些啊關於這種。

Iet對吧？他的一些資產的這種承諾啊，會支援到我們的專案的啊，那麼這個的話，實際在我們的敏捷章程裡面的話，也通常會進行定義的啊。那麼還有的話就是我們前瞻性的一些分析啊。

就是這裡面的話有可能會這個啊可能會有一些趨勢的一些這種分析啊，那麼它同樣的話是也會影響到我們的團隊的環境。那麼還有第四個的話叫需求不明確啊，需求不明確呢啊那麼就可以什麼呢？去進行我們的產品願景的對吧？

哎，這樣一種制定啊，那麼這個的話是其中一個方法，對吧？有發現它是幫助我們的發起人啊，我們的相關方去制定我們的產品願景。😊，啊，那麼因為我們的需求不明確呢，很有可能是來自於什麼，來自於我們的方向不明確。

那麼第二的話，我們可以考慮呢使用一些例項化的需求啊，使用者故事地圖和影響地圖啊來構建產品路線圖啊。那麼所謂的例項化需求呢，其實就是基於一些場景例項的啊，那麼啊它通常的話是。

你要透過一些具體的一些場景的例項，去把我們的需求把它構建出來啊。那麼還有呢我們的使用者的故事地圖啊，那麼使用者的地圖的話，我們會不會嗯。那麼使用者故事地圖呢，通常呢它是把我們的使用者故事啊去進行分級，包括分解。

對吧？啊同樣去構建我們的一些這個整個使用者故事的一個層級結構啊，那麼營養地圖的話，它實際上是要去分析啊，在市場上我們可能對我們的產品的話會產生怎樣的一些影響。包括我們的這個產品的話。

其實它在我們整個的這樣一個市場當中的話，是能夠有怎樣的一個好的定位，對不對？啊，那麼這些技術的話，其實呢都可以去幫助我們去構建這個產品的路線圖啊。

那麼同時的話讓我們的團隊和我們產品負責人啊一起去明確我們的這個產品的。什麼期望和價值。啊，這第三步啊，那麼第四步的話是什麼呢？把我們的產品的代辦的，把我們的路線圖啊分解為我們的產品的代辦事項列表啊。

所以你會看到啊，這是由四個方面的組成，對吧？那麼第一的話是去進行我們的產品願景的啊這樣一個明確啊，這通常呢是由我們的發起人啊，和我們的相關方一起來來進行明確的，就這是一個方向性的問題，對吧？

第二的話是構建我們的產品路線圖啊，路線圖的話，剛才我們講呢，其實它是一個既包含了我們的一個產品的可交付成果啊，那麼第二的話又是包含了我們的這些可交付成果，它的交付的序列。😊，啊。

所以的話其實他需要去用一些例項化的需求啊，那麼使用者的故事地圖啊，把我們的這個story，對吧？用過事的話，它的一種層級結構把它展示出來。那麼第三的話就是一種影響地圖，對吧？

就是要去考慮我們的市場的啊這個影響，包括呢這個啊和我們競爭者的一些關係啊。那麼去更好的去構建這個產品啊，那麼還有呢就是明確我們的需求的這個期望和價值，對吧？啊，那麼期望和價值的話。

其實它是要去考慮這種相關方的訴求啊。那麼第四個的話是把我們的這個路線圖啊，再進一步的去分解，分解為我們的產品的代辦事項啊。

所以這四步的話是能夠把我們的需求啊進一步的去明確的一個非常好的啊這個相關的手段啊，那麼啊可以有效的去解決我們的什麼需求模糊啊，或者說一些不清楚的啊，這方面的一些這種痛點啊，好。

那麼下面我們看一下這個另外一個痛點呢是關於這個使用者體驗不佳的啊，那麼使用者體驗的話，其實呢現在很多的一些這種啊產品啊都是非常的重要的啊，那麼我們講這個敏捷開發呢，其實他關注呢啊是產品的成果啊。

那麼你會發現啊像一些網際網路的一些產品的話，那麼我們的使用者體驗不佳的話，那麼我們啊使用者的話就很有可能去選擇對吧？啊，其他的一些啊其他的一些相關的產品了啊。😊，那麼所以我們看一下啊，使用者體驗不佳的話。

其實是一個非常重要的方面。那麼應該怎麼去消除這個痛點呢？我們其實可以什麼讓這種啊設計的這個實踐啊，早期的就讓我們的使用者啊叫經常參與啊，其實它這個點的話是非常的重要的啊，那麼這裡面的話它有兩個關鍵字啊。

就第一的話是叫早期啊，那麼第二的話是什麼呢？叫啊經常的參與OK。那麼這兩點的話事實呢都是啊在這個使用者體驗方面很重要的啊。因為我們的體驗的話是來自於誰啊？是來自於使用者的他的體驗的反饋，對嗎？

那麼他覺得體驗好的話，那就好反正不好的話，其實呢我們就要不斷的去改進啊。所以的話其實我們在使用者的這個去設計體驗的相關的產品的時候的話，是儘可能的讓他去早期的參與。因為早期參與的話。

是能夠讓我們的這個使用者呢其實有更多的一個參與度，包括他的滿意度也會更高。啊，那麼另外一方面的話，實際上是我們的這個使用者的話是要去經常參與。啊，那麼這個經常參與的話，其實是要啊什麼去加大這個頻率啊。

使得這個反饋迴圈啊啊去更好的去把它啊更快的建立起來啊，那麼非這兩點的話，其實都是蠻重要的啊，所以那麼去啊消除我們的使用者的體驗不佳的啊，它的方法啊，就是要讓我們的使用者啊。

早期的去參與我們的使用者的這個什麼它的設計的實踐啊，包括要什麼也是能夠去。經常的參與到其中啊。那麼我們還有一個痛點的話，是關於我們的估算不準確的啊。那麼這個估算不準確呢。

我們可以透過一些方法啊去讓它的估算呢更加的準確啊。我們看一下，那麼第一呢，我們可以什麼透過讓我們的這故事啊去不斷的去進行分解。OK那麼分解的話，你會發現我們的故事的話是不是就會更小啊？

小的故事的話往往呢是什麼呢？它會容易看的比較清楚啊。我們的估算的啊，它的這樣一個這種準確度就會提高啊，我們講過其實使用者故事的話，我們一些大型的使用者故事啊，它可能往往是叫實詩。那麼實詩的話。

其實你會發現它的這個估算的量級就不太那麼容易去準確，因為它太大了，對不對？那麼所以呢實詩的話是要去劃分成一些小的用user story，對不對？使用者故事，O而這些小的使用者故事的話。

其實呢它的估算量級的話是能夠去讓它去比較能夠準確的啊去達到這樣一種啊估算的一個程度的啊，那麼同時呢啊讓我們的整個團隊呢進行行什麼使用相對估算的技術啊進行估算。

OK那麼這裡面的話其實也是一個啊第二個重要的一個點。那麼什麼叫相對估算的技術啊？相對估算技術呢？我舉個例子啊，你比如說我們是不是可以用咖啡杯。咖啡杯的一個大小啊，什麼叫咖啡杯大小呢？比如說它有超大杯。

大杯中杯對不對啊，包括小杯okK那麼包括像T恤的大小啊，這個大的尺寸中尺寸小尺寸對不對啊？包括這個超大尺寸啊。啊，你會發現用這種相對估算的啊這樣一種技術的話。

其實呢可以讓我們的估算呢啊進行一個快速的分類。啊，而不是說讓要讓我們一開始的話就啊停留在一個絕對估算的啊這麼一個啊水平上啊。那麼呃在敏捷的這個專案來講的話，其實絕對估算的。尤其在早期我們是做不到的。

對吧？那麼這個的話實際是它和另外一個概念是有關聯的啊，那麼這裡面的話，我想呢和大家也去提一下啊，那麼這個實際上是我們考試當中啊，也是非常重要的一個概念叫不確定性追去的概念，啊，不確定性追區。

那麼不確定追去的話到底是一個什麼意思呢？好，我們看一下啊，你比如說我們的這樣一個這個不確定性啊，它一開始的話是相對來講是比較大的。那麼越往後的話，它的不確定性的話是越來越小，對不對？

你比如說一開始的話是正-3X，對不對？而到了這個點的話，是負的正負X，對不對？那麼到後面的話是正負的00。5XO那X的話是一個什麼是一個基準線嘛，對吧？是我們認為是它的一個這個逼近於真實的那條線。

O那麼所以你會發現啊我們的這個敏捷的這個專案，它在早期啊，它的不確定性是非常非常大的啊。那麼在後期的話，它隨著專案的推進呢，它的這個不確定性呢在逐步的去減小。那麼這個的話就是一個不確定追求的概念啊。

所以這一點的話，你會發現和我們瀑布式模式的話，它是不太一樣的。因為瀑布式模式的話，它的不確定性啊一直控制的相對比較好。因為它本身特性就是這樣，對吧？啊，那麼我們也講過這個問題啊。😊。

那麼所以在這個方面的話，我們是要讓我們的團隊呢什麼去使用相對規模的這個估算的技術，而不是要從絕對估算的角度的話去進行我們的工作量的估算啊，所以這一點的話，請大家呢也要注意。

也是一個非常啊這個行式有效的一套辦法啊。那麼第三呢是要什麼透過敏捷建模的方式或試探的方式呢來去理解故事啊，敏捷建模的話，其實呢就是一種建一些模型，那麼這些模型的話。

可以讓我們把這個敏捷的這個什麼它的故事和需求看得更加的清楚啊，那麼包括呢我們可以建一些需求模型，包括也可以讓啊我們的story，對吧？包括讓我們的功能去用一些視覺化的一些圖表的話把它呈現出來。

其實他目的的話就是為了要讓我們的客戶和相關方啊能夠更好的去進行我們需求的視覺化啊，那麼一旦視覺化的話，其實呢哎就它就會有一種感覺。什麼感覺呢？

叫所得及所見所見即所得O那麼這個的話是可以讓我們的這個相關方和客戶啊很好的去理解我們背後的這個什麼它的story啊，那麼一旦能夠理解的話，它就會什麼有更能夠去準確的去表達出來啊，包括這樣的話。

是不是就可以對這個story，它背後產生的一些這種需求和相關的功能的話，就會理解的更加深呢？我們的估算是不是可以更加準確呀？OK所以敏捷估算的啊敏捷建模的技術的話，其實一個非常好的一個方面。😊。

那麼還有有的話就是刺態，對嗎？刺態的話，其實我們之前講過啊，它其實更多的是為了消除不確定性和風險的。那麼一旦能夠消除這種不確定性和風險呢，我們的故事的話就會更加的能夠容易去進行估算。所以這兩種方法的話。

也都是去理解故事啊，非常好的一種方式啊。那麼所以我們講估算的不準確呢，它其實可以有三種方式啊來進行啊加大估算的這樣一個準確度的啊這樣一套方法。那麼第一個的話就是什麼？要透過分解故事，第二種故事更小。啊。

那麼更小的話情況下的話，我們就容易估算的更加的精確。那麼第二的話是什麼？用相對估算的技術啊，那麼第三的話是什麼呢？用敏捷建模和試探的方法啊，去讓我們的故事更加容易去理解啊，所以這些方法的話。

大家要把它啊很好的去理解消化啊。那麼還有一的話是我們叫工作分配呢啊或我們的工作進展呢不明確。啊，那麼這個怎麼辦呢？那麼第一個啊要讓我們的團隊認識到什麼要自我的管理工作。OK。😊，啊。

那麼第二個要考慮用看板皮膚的方式啊去幹嘛呢？去檢視工作流由啊，那麼第三呢是什麼？要利用每日戰會的技術啊啊，那麼同時呢根據看板去檢視每日的進展。啊，所以你會看到這些方法啊。

哎它一個的話是要什麼要基於自組織自管理的一套原則啊，那麼這樣的話才能夠去解決我們的工作分配不明確的問題。啊，因為我們講過p模式，要讓project manager，對吧？

要讓我們的專案經理來進行工作分配。而在我們的敏捷模式當中的話，其實是什麼？哎，是應該要用誰啊？ok要有團隊來進行工作分配，對嗎？OK那麼所以的話其實我們的團隊的話，要讓他能夠進行自我的組織自我的管理啊。

所以這點的話是蠻重要的啊。那麼第樣的話是讓我們無論是用我們的這個什麼看板皮膚的技術也好，或者說結合每日站會的方式也好。其實最根本的話就是要什麼？要讓我們的工作進展啊視覺化啊，那麼視覺化的話。

其實呢你會發現它實際上是從兩個方面來保障的對嗎？那麼第一個的話是什麼呢？用看板皮膚的方式啊去讓我們的工作理由視覺化。那麼這個的話我們講過，其實看板皮膚的話，它是一個非常好的方式。

對吧你比如說我們的這個整個工作流的話，可以分為叫設計，對不對？叫開發，叫測試，叫上線。比如說啊這個的話我們分為這幾個啊不同的狀態。那麼每個狀態的話，其實說它處於工作流的，有哪些相關的任務呢？

哎有哪些相關的這個啊一些工作呢，其實完全可以把它什麼視覺化出來，對吧？所以是一個非常好的技術。😊，那麼同時的話其實你會發現他為什麼還是要強調叫每日站會呢？

其實我們的工作進展啊啊一方面的話有可能是因為它本身啊這個啊不能夠視覺化的一個原因，對吧？我們要用看板皮膚。那麼另外一方面的話，你會想想看哈，是不是因為我們的這個團隊成員啊。

其實他這種什麼這種工作進展的話就會比較模糊，對嗎？哎然後的話其實要增加它的一種承諾度的啊一種準確性，啊，所以啊本質在這兒，那麼怎麼辦呢？就要用每日站會。那麼每日站會的話，其實呢他就要去什麼？

他就要去進行當眾的一種承諾。哎，當眾的一種表達，那麼這個表達的話說哎我昨天我到底做了什麼？那O那你說我做的這個工作的話，是要什麼又把它當場把它標示出來的啊。

原來的話其實在呃假設哈我們要給這個其他的一些這種啊專案領導者去。😊，彙報的時候，你可能稍微還是稍微的摻一點這個這個這個這個假的成分，對不對？稍微虛報一點啊。

那麼這個的話有可能以前的話也不會說特別的去在意。但是如果你在當中的場合之下的話去說O啊，我完成了50%啊，然後呢要在上面的話進行標註出來。在我們的看板皮膚上，包括我們的燃鏡圖上把它標註出來的。

那麼你在做這個動作的時候，是不是你內內心當中是特別要注重啊別人對我的一個看法，對不對？而且他是每天要去做的一件事情嘛，對不對啊，所以在這點的話，其實呢大家一定要注意啊，每日在會的話。

它是一個把每個人都能夠曝光在我們整個的一個團隊之下，曝光在一個社會的一個小團腿之下的話，一個意思嘛？非常重要的儀式感，啊，非常重要啊。那麼所以的話其實你會看到這三個方面啊，那麼第一個的話是自我管理的話。

它是能夠去解決我們工作分配不明確的問題。😊，而我們的工作進展不明確呢，它是給我們介紹了兩種非常好的方法。那麼第一種的話，用看板皮膚的方式去進行工作流的視覺化。那麼第二的話是什麼？要結合每日賬戶的方式。

要讓我們每個成員的承諾視覺化啊，所以這一點的話大家一定要去啊好好的去體會一下啊，那麼它的這啊這個一些方法，包括實踐過程當中的話，其實呢呃我也擁用過這個方法，其實非常棒的啊，那麼在考試的裡面的話。

其實他往往會出一些叫場景題啊。那麼啊我們可以從這個角度的話去思考問題啊，那麼相對來講的話就不太容易選錯了，對吧？😊，那麼還有的話是什麼呢？團隊呢面臨著障礙。哎，我們講團隊的話。

實際上是啊在敏捷開發的過程當中啊，他往往會面臨一些障礙啊，那麼怎麼辦呢？第一，哎我們要發揮啊誰呀？湖人市領導的他的作用啦。哎，我們之前講過僕人市領導的話，其實是非常非常有用的啊，他們是什麼？

他可以幫助團隊去消除障礙呀，對吧？他可以幫助這個團隊的話要去幹嘛呢？要去進行敏捷的這樣一種倡導呀，對不對？O所以其實你會發現普人領導的話，其實他是一個非常重要的一個啊相關方案啊。

那麼他可以幫助我們啊去消除障礙啊，那麼另外一方面的話，如果我們團隊的話不知道他們都有哪些科選的方案啊，就要考慮呢是麼？第二啊，叫聘請教練。😊，所以敏捷教練的話，實際上也是一個非常好的一種手段啊。

我們講無論像在squarum裡面，包括像SB裡面期限評證裡面，對吧？你會發現它都是特別強調叫什麼啊叫教練的重要性，對吧？哎，在s裡面的話有什麼quarum master對吧？這個大家都非常熟知的啊。

有教練的作用O那麼SP裡面有誰啊？coach對吧？SB coachachO那麼所以無論是啊這個一啊不同的一些這種這個敏捷的方法流派的話，你會發現他都特別強調對於教練的一個重要性，那麼教練的話。

其實他可以啊有什麼作用呢？它還可以什麼確保我們的這個流程能夠更好的遵循。😊，確保我們的一些團隊啊更好的去認知，理解，踐行我們的什麼敏捷的價值觀和原則，對吧？

那麼所以的話其實你會發現我們的教練的話其實特別能夠去幫助我們的團隊啊啊去進行follow，對吧？遵循啊，幫助幫助他們去更好的踐行。所以你會發現第二的話就是如果我們團隊啊不知道有哪些方案可以去遵循的話。

我們的教練就非常的有用了啊。那麼第三呢，有時候團隊或者烹飪是領導的話，都無法消除障礙，怎麼辦呢？OK那麼我們就要去什麼上報公司啊，其實說白了就是要什麼上訴啊，把這個問題啊啊向上反映。哎。

那麼這個的話也是一個非常好的途徑。啊，那麼因為啊我們之前講過啊，在我們的這個敏捷的環境當中，一定要去營造啊我們的是吧對於啊領導層啊，包括我們整個公司的這個什麼敏捷的這樣一個知識的氛圍啊。

所以如果你有問題解決不了的話，千萬千萬不要說OK那麼就自己我就扛著，對吧？這個思維不要有，那麼要有escalation的一個思維，就是上訴上報的一個氛氛圍啊，OK那麼這樣的話可以引入更多的相關方案。

幫助我們去解決問題。那麼所以我們總結一下，對於啊這種障礙消除啊，這個可能有問題的情況之下呢，怎麼辦呢？那麼第一的話，讓讓我們的pch領導啊去幫助我們去消除障礙。那麼第二呢是引入我們的什麼教練。

幫助我們團隊的話，更好的去遵循我們的流程，包括我們的價值觀和這種什麼原則啊。那麼第三的話什麼啊，如果這些的話都不能夠縮下的情況之下呢，我們就要去escalation去上報護市，對不對？

去把我們的情況反映上去，尋求更多的相關方的什麼這種參與和支援啊，那麼它的效果呢，其實比你自己去什麼扛這個事情可能會來的更好一些啊。那麼非的話我們團隊的這種障礙的啊這些消除啊。

其實啊我們講這也是非常有技巧的啊。那麼我們在下面看啊，由於代辦事項的列表的布夠明完善和明確啊，導致我們的工作延誤和超時。啊，那麼這種的話也是啊這個特別常見的，對不對？因為我們要做什麼啊。

可能之前的話確實沒有定義的很清楚。那麼產品負責人的話，其實呢有時候有可能和我們的這個什麼團隊的話，也有一些脫節，對不對？哎，那麼怎麼辦呢？我們看一下對策啊。那麼第一個呢？

產品負責人啊和我們的團隊啊幹嘛呢？叫一起研討故事啊，你要強調together，對不對？要一起強調研討故事啊，那麼一起研討的話，其實恰恰就反映了什麼產品負責人和我們的團隊的話必須要緊密協作啊。

大家還記得我們在敏捷的原則裡面，其中有一條非常非常重要，對吧？就是我們的客戶方或者業務方和我們的團隊的話，必須要什麼緊密的協作啊，如果產生脫節的話，就會什麼就會有一些哎我們的需求啊不明確呀。

或者說我們的什麼哎，我們的這個產判產品的代辦市場類別的話不夠。😊，完善啊這些情況。所以他這強調呢叫一起研討啊，那麼第二呢是什麼呢？為我們的這個故事啊去建立一個準備就緒的定義啊。

那麼所謂的準備就緒的話是我們的這個story，對吧？我們的這故事的話，可以納入到我們的工作的這個環節當中了。啊，如果你沒有準備出去的話，是不能夠納入到我們整個的工作理由當中的，對不對？

這個我們先前其實講過的啊，其實你會發現有很多情況之下的話，實際上就是因為這個準備就去定義啊，那麼它原來的話是定的不夠明確，不夠完善。啊，才導致我們的產品的這個需求不明確，對不對？唉。

那麼所以這一點的話實際上也是一個非常好的啊一個考慮的方向啊。那麼第三個呢可以透過分拆故事啊，使得我們的story啊更小啊。那麼所以你會發現啊這三者的話，其實都是啊蠻重要的一些方面啊。

那麼可以幫助我們的什麼幫助我們這個對於故事本身，對於產品的代辦事項更加的明確完善。從而可以導致啊，我們儘可能的去啊避免工作的一些延誤和延時的這個什麼情況的發生啊，所以你看這三個的話。

實際大家也都啊可以去進行更好的一個參考啊，那麼所以第一個那麼產品負責人和我們團隊的話必須要去一起去研討啊，那麼第二個要去更好的去建立我們的準備就緒的定義啊，那麼第三個就是要讓我們的故事進行分拆。

更小的故事。😊，話其實他就會什麼理解的更加的精確，對吧？OK那麼然後呢我們再來看這個缺陷啊，產品缺陷的話，其實呢也是在我們的敏捷團隊裡面呢經常會出現的一些問題啊。那麼缺陷的話。

我們考慮呢用什麼一些對策啊。那麼第一的話是對特定的環境呢要有有效的一些技術實踐。😊，啊，那麼比如說它列舉了一些方法哈，像結對程式設計。啊，包括產品的集體負責制啊，包括一些普式的測試。

比如說像什麼測試的驅動開發呀啊，自動化的測試啊，對不對啊？那麼以及啊檔案的完成定義啊，你會發現你看它列舉的一些這種方法都是非常的啊有用的啊，我們一起來看一下啊。那麼結對的工作的話，其實呢在啊敏捷裡面。

尤其像一些什麼一些對時間要求比較高的啊，交付頻率比較高的一些這種方法裡面的話，它特別的實用。啊，你比如說大家呃之前的話和大家去講過，比如說像SP裡面的話，它是大量的運用什麼我們的這種結對的程式設計的技術。

那麼結對工作呢，其實它有一個非常好的一個特點啊，就是要會是我們的一個團隊成員啊，這種AB角色相互的進行備份。😊，嗯，而且它的這種開發效率是非常高的。啊，你比如說像絕對程式設計啊。

我們通常呢就是一個成員的話進行什麼coding，對吧？進行編碼。那麼第二的話是它會在另外這個一個角度的話去看啊，我們的編碼的工作，因為它乾的過程當中的話，其實它更多的是像一個導航員的一個作用，對吧？

去啊判斷那麼我們的這個開發的方向的話是否正確啊，是否如我們以前的什麼。啊，這個所設定的一些方向和目標啊是否吻合。OK那麼當然這兩個角色的話，可以去什麼進行啊這個啊互換啊。

那麼所以其實大家的話其實都是一種啊比較高效的啊，然後的話去什麼啊進行協作的一種非常好的方式啊。那麼包括產品的集體的責任制，我們講其實。尤吉項在敏捷裡面的話，特別強調這種集體的責任制啊。

而不是說我要讓某一個人只負責某一塊事兒，對吧？那麼呃只負責某一塊事的話，其實它的效率會比較高，對吧？就執行效率啊，包括這個整個的一個一致性也會比較高啊，但是你會發現啊它一旦出現問題的話。

就會出現一些資訊的一些孤島。啊，我們之前講過的大家應該還記得對吧？所以它是要去消除這些組織的孤島的啊，要讓我們的這個協作啊，要讓我們的這樣一種啊大家的一種合作成為常態啊。

那麼所以呢啊是說產品的集體的所有制啊，那麼還有呢就是一些測試的方法，比如說像測試驅動開發呀，對吧？我們之前講過啊。我們先寫測試用例呀，然後呢再什麼再去編碼呀。

這樣的話我們的編碼的程式碼的話都是能夠為我們的這個測試用率去服務的，對不對啊？那麼還有呢是叫自動化的測試的方法啊？自動化測試方法的話，其實它可以去提升我們的效率，對不對？要會視我們的交付的頻率的話更高嘛。

對不對啊，那麼。😊，同時的話這個完成定義啊完成定義呢是我們的這個產品的話，到底是啊怎樣才算完成的對吧？那麼它有可能會啊導致我們的產品啊呃有些該測試的地方沒有測試到，或者說該檢查的地方的話沒有檢查到。

對吧？哎，那麼這樣的話，就是呢如果完善啊，我們的完成定義的話，其實就可以是吧使得我們的這個產品缺陷會。越來越小啊，那麼所以你會看到這幾個方面呢啊都是去減小我們的這個產品缺陷非常好的一些方面啊。呃。

那麼透過一些有效的一些技術實踐啊，呃，所以在這裡面的話，我想請大家注意啊，就是剛才我們講這個完成定義，或者說我們的這個準備繼續定義啊，其實都一樣的啊。它一定是什麼呢？一定是我們的團隊啊。

要去什麼要去更好的去進行一致化的定義的啊，不能說哎我認為或者說專案經理認為哎這個東西的完成就可以完成了。不是的，一定是團隊要一致啊去達成這樣一個共識。😊，啊，所以這一點的話請大家一定要注意啊。

那麼還有呢哪些痛點呢？要我們的工作沒有完成。我們的工作沒有完成呢，其實呢第一的話是什麼呀？我們的完成定義有可能會複雜問題啊，包括我們啊這個驗收標準啊，那麼另外一個的話是啊我們可能會有一些釋出標準，對吧？

那麼這兩者的話其實都是有可能會存在問題的一些點啊，完成定義呢，就剛才我們講就是這裡面的話，我們的驗收標準啊，我們是不是要進行啊完整的測試啊，包括一些這種檢查。那麼這些的話。

其實團隊的話要去進行不斷的去進行完善的啊，那麼這樣的話才能確保我們的工作呢不要有漏像，對吧？那麼第二的話就是這種釋出標準啊，怎麼才能夠去叫啊可以去釋出啊，完成怎樣的一些標準才能夠去release。

對不對。啊，那麼所以這一點的話其實呢也是蠻重要的啊，所以一個是完成定義。第二的話叫釋出標準啊，其實都是啊我們在這個敏捷的實踐過程當中啊啊去啊容易出現問題的一些點啊。那麼還有一個的話是叫基術債務啊。

那麼基礎債務呢，它其實是可以什麼啊。啊，使得我們的這個敏捷度啊會降低啊，所以它這裡面的話也是提到了我們的程式碼質量呢也會降級啊，所以我們要去消除基礎債務啊，怎麼去消除呢？啊，第一啊，你看到叫重構啊。

敏捷建模一些普式測試對吧？測試驅動開發呀，自動化測試啊，對不對啊，那麼自動化程式碼的質量分析完成定義，對吧？你看大家舉的這個例子的話都是非常好。

那麼重構的話是一個非常普遍的能夠去進行消除基礎債務的一種方式。我們講寵物的話啊，它其實包括什麼呢？它要去對我們的這個程式碼啊進行重新編寫啊，那麼使得我們的程式碼的規範更加好啊，使得我們的程式碼的這個質量啊。

更加的高，對吧？包括什麼這裡面的話，實際上是啊也可以去很好的去消除我們的技術債務啊，那麼所以這是一個非常好的一個。啊，手段啊敏捷建模的話，其實你會發現它是可以透過一些模型啊啊。

讓我們的什麼啊讓我們的相關方，讓我們的團隊的話更好的去理解我們的敏捷的一些程式碼本身，對吧？那麼包括啊理解我們的一些啊它的一些邏輯吧，對不對啊，那麼這樣的話是能夠去消除一些在程式碼裡面呢啊。

我們的一些可能會出現啊遺漏或者偏差的一些點啊，那麼包括普世的一些測試，測略驅動開發先寫測試用力，然後再編寫程式碼，這樣的話就是我們的編子程式碼的方向是能夠去確保它是正確的啊，而不是會發生偏離的對吧？

那麼包括呢我們自動化的程式碼的質量分析啊，這樣的話它是能夠去啊啊避免人工的干預啊，然後的話去更好的去進行我們的一個質量的程式碼質量提升啊，那麼。最後的完成定義呢，你會發現啊我們怎麼才算完成。

我們是不是在每個迭代裡面的話，都要去進行我們的技術債務的這樣一種什麼消除啊，那麼你只有啊完成這樣一個技礎債務消除的時候啊，我們才能會認為你是完成的。OK我們舉個例子，對不對？

那麼所以的話你會發現完成定義的話，是可以讓我們的團隊呢去哎強迫的去什麼去做技術債務的一個降低的啊這個事情啊，從而讓我們的這個什麼程式碼質量的話會更高，對不對？那麼再來看一下啊，敏捷專案裡面還有一些挑戰啊。

那麼包括產品的複雜性過高啊，所以產品複雜性過高呢。😊，那麼這裡面的話啊我們就要去鼓勵這個團隊啊，經常去思考一個問題。就我們最簡單的一些有效的方法是什麼，對吧？

OK那麼所以的話其實我們講過在敏捷的原則裡面的話，其實有一個叫簡潔的原則，對吧？那麼這個的話其實。啊，它是可以什麼啊？它可以去降低啊我們的這樣一種啊複雜度的啊，比如說什麼叫簡潔呢？

把一些你不增值的一些活動啊儘可能去減小。消除對吧？哎，那麼這樣的話，是不是是等我們。那麼這樣的話是不是可以讓我們的系統的話更加的啊去消除一些冗餘的部分啊，讓我們的工作的話。

實際上是更好的去什麼減少我們的一些不必要的工作啊，那麼這裡面的話也是說剪輯的話，實際上它可以去應對什麼？應對我們的複雜性的降低的啊，這個情況。你看。那麼還有呢我們的團隊合作呢進展緩慢啊。

或者說沒有很好的改善啊，那麼這個怎麼辦呢？那麼我們呢就把這個回顧啊進行聚焦啊，所以你會看到啊他呢說呢在回顧當中啊啊選擇要改進的專案的話，不要超過3個啊，不要說從原來的話叫啊這個我們就要改成六七個啊。

其實你會發現有時候的話你是什麼。😊，啊，你改進的這個速度還是啊這個這個不快的，對不對？我們就要聚焦於最主要的三個。那麼每次迭代的時候的話，我們啊這個透過這個回顧的話，發現一些啊點的話啊。

我們後面的話馬上進行改進，對吧？因為少就是多嘛，對不對啊，那麼第二的話是讓我們的這個p領導啊也參與進來，對吧？幫助我們的團隊的話去學習人怎麼去整合這些改進項啊，所以你會發現這兩者的話都是。😊。

非常好的實踐啊，那麼第一的話是讓我們的這個啊改進啊，我們的這改進事項聚焦。那麼第二的話，就要讓我們的同師領導啊參與進來，幫助我們的團隊的話更加去更好的去整合這個改進項，對嗎？那麼前期工作啊過多啊。

導致返工。啊，導致返工啊，那麼這裡面的話我們就要說呢，第一，不要做太多的前期工作啊，比如說前期的一些啊計劃呢，你考慮的太過於這個多啊，那麼啊而是要讓什麼？要讓我們的這個團隊啊透過刺探的方式去學習。哎。

那麼這樣的話，其實呢呃它的這個什麼哎它的這個呃整個的適應性就會比較好啊。因為我們講這個四大的話，其實它是有利於團隊的一個學習的啊，那麼更好的去適應這個需求變化和環境變化的，對不對？那麼第二的話是什麼呢？

我們在專案的開始的時候呢，要進行我們的再製品的限制。啊，那麼看一看哪些部分的話是不需要去進行是麼，不需要進行設計，而只需要去交付價值的。啊，那麼這個的話也是非常好的一個實件哦，對不對啊。

你會發現其實有些點的話，我們可以去什麼進行啊透過WIRP的這個限制啊去進行消除啊，只關注啊，我們的什麼我們的這個交付的這個層面。

而不要是什麼我們在前期的話花太多的一些這種精力和時間啊去幹嘛去搞一些設計啊，這個的話實際上是啊這個不是一個非常好的一個種一種一種方法啊，那麼第三呢是幹嘛呢？😊，縮短迭代啊，包括建立一個穩健的完成定義啊。

所以這點的話其實也是蠻重要的，對不對？我們講究叫一次性把事情做對啊不是說我們透過反覆的啊這個成功啊，使得我們的工作啊進入到一個無極進行的一個迴圈當中。那麼這個的話將際對團隊計程車氣啊是非常有打擊的。

所以穩健的完成定義的話，實際上是一個非常好的手段啊，所以你會發現我們三個方面啊，對第一的話是我們前期的工作不要太於繁重，我們要鼓勵團隊什麼要去試探啊，試探這的方式來學習。那麼第二呢。

我們透過WRP的一個限制啊。啊，去看我們有哪些工作的話，是可以去消減啊，聚焦在我們的價值交付方面。那麼第三的話是我們的完成第一，對不對？那麼還有呢我們的這個錯誤的開始啊，前功盡棄啊。

那麼這裡面的話其實很重要一點呢，就像我們的什麼團隊啊，一定要包含產品的負責人。啊，要讓他成為我們團隊當中啊不可或缺的一份子。這一點很重要啊，你會發現其實產品負責人如果成為一個團隊的成員的話。

他就會什麼成為一頭豬，對吧？啊？這個的話可能呃聽起來是罵人的話啊，其實。😊，恰恰是是這樣的，要讓他有真正的貢獻啊，要讓他成為團隊的一份子啊。那麼這樣的話，其實我們的什麼，我們的產品的代辦事項也好。

包括我們的產品願景也好，對不對？包括我們產品路線圖也好。其實你會發現都是能夠去指引著我們正確的一個方向，而不是說要讓我們的這個。啊，這個這個團隊自己去摸索啊，那麼摸索出來結果的話一定是什麼？

我們方向的話是不正確的啊，所以只要讓他成為一份子的話，是一個非常重要的方面，可以確保我們的產品的開發方向是正確的，對吧？那麼還有呢我們的產品代辦事項列表呢是雜亂無序。那麼這個怎麼辦呢？第一啊。

我們要一定要要按照價值排序。啊，那麼按照商業價值，按照我們的客戶價值來排序啊，那麼這樣的話，其實我們的這個序啊，先要把它理順，對吧？那麼第二呢是什麼呢？要考慮啊我們的一些延遲成本啊。

按照持續時間和其他價值的模型進行劃分啊。那麼。大也知道我們的延遲成本的話，其實是什麼啊？其實就是一個專案啊，它如果發生延遲，可能會導致的一些成本啊。那麼這裡面的話啊，我們按照一些這種持續時間啊。

包括其他的價值的模型進行劃分。你比如說有什麼呢？啊，我們講這個其中有很重要一點啊，我們講這個。這種延遲啊它需要什麼？他需要去考慮啊，我們的延遲的話是不是有利於決策的。那麼在經濟裡面的話。

其實有一個原則呢，是要延遲決策啊。那麼這樣一種延遲的話，其實你會發現啊它是可以反而是有利的。為什麼呢？因為延遲的話有可能會產生新的機會。如果你倉促的去進行我們的決策的話，那麼有一些新的機會啊。

有可能你會什麼啊遺失掉。你就不容易那麼去很好的去把握。所以你會發現我們要去考慮這種持續時間。那麼這個持續時間的話啊，呃當然我們講這個延遲決策的話，也不是說無休止的延遲，對吧？我就一直拖著不聚測。

那麼這個的話也是一個不好的方式。那麼所以他要考慮這樣一種延遲和我們的一個這種時間的是吧？這種平衡啊，所以這裡面的話，我們為什麼他說延遲什麼的話，他要去看我們的持續時間，包括一些。啊。

其他價值的一些模型啊，那麼因為這裡面的話有可能也要考慮風險，對吧？哎，那麼這個風險的話也是很重要的一個啊這個方面。我們後面會講到像風險的調整未完向，對不對？哎，那麼風險呢其實它是一種負價值啊。

如果產生過多的一些風險的話，那麼我們的負價值就會是吧越來越大啊，我們的價值就可能會打折扣。哎，所以這個點的話也需要去考慮。😊，啊，那麼所以你會發現我們首先呢一個原則呢是要去按照價值排序。那麼第二的話。

我們考慮這個延遲成本的時候呢，我們要考慮什麼？他要去和這個啊價值，包括時間呢要儘可能的去進行一種平衡。而不是說呃第一，避免就要越快越好。那麼第二也不是說越慢越好，對不對？同時的話也要考慮什麼？

我們的風險啊，諸如此類的一些這種價值的模型啊。那麼同時呢我們看一下啊一些倉促的啊一些等待不均勻的工作流程。哎，那麼這個的話實際上也是有很有可能發生的一些事情啊，對不對？那麼如果產生這樣一些痛點的話。

我們怎麼辦呢？哎，我們要去什麼哎，這個計劃要對應我們的能力啊，你比如說我們如果以前的話是一個迭代的話，只開發6個啊故事點數。那麼你說我非要讓你開發10個。哎，那麼這個的話就是什麼超出的能力的這個所集了。

對不對？所以一定要去對應什麼團隊的能力。啊。那麼能力的話其實是可以透過過往的一些工作啊，過往的一些迭代啊去進行什麼進行監測出來的，這個很容易的，對不對？因為看什麼看資料嘛，對不對？

那麼有這個資料可以作為參考的話，我們其實對過往的這個團隊能力啊就有一個基準的考慮了。哎，那麼未來的話一種估算的話，我們就可以去什麼進行我們這方面的一個很好的匹配，對吧？那麼這是第一個啊。

那麼第二個呢是什麼呢？要儘可能的去停止什麼多工。啊，停著做任務。第要讓我們一個團隊啊儘可能去專注這個工作，對吧？進行工作的專注啊。那麼呃可以讓我們的團隊呢去利用像一些結隊啊、群集啊。

或者群體開發的一些技術啊平衡這個能力啊，你看啊這講的非常好棒啊。那麼首先第一個點啊，我們把它總結一下。第一點的話，什麼我們要去啊這個去更好的去考慮能力啊，這樣的話才能夠更好的去進行規劃。😊。

那麼這是第一個對吧？你看前期的話我們就要去充分考慮到。那麼第二的話是什麼呢？停止做任務啊，因為專注的話才有可能產生高產能，對吧？才能產生這個更高的效率啊，所以的話是啊讓讓我們的這個工作流程啊更加均勻。

對吧？那麼第三呢你會發現啊，那麼如果啊如果產生一些。不均勻的現象的話，你會發現常常常是什麼？常常是因為一些難題啊啊，那麼某一個人或者某幾個人他搞不定。那麼在敏捷團隊裡面的話。

他是非常強調一種團隊的協作技術。那麼怎麼辦呢？我們可以用一些方法像結對，對吧？哎，兩個人的話一起解決，對吧？哎，那麼互相的這個什麼進行備份，對不對？那麼第二呢群集，什麼叫群集呢？哎，對一個問題啊。

我們一擁而上，一起來解決，對吧？這樣的話是不是效率會更高呀？我們中國一對古話的話叫什麼？叫三個周幣象頂部過一個諸葛亮。😊，對不對？那麼我們有句古話，我們中國有句古話是什麼？三個臭皮匠啊，曬一個諸葛亮。

對不對啊？那麼所以這裡面的話，你會發現一定是群體的智慧的話，比個體的智慧啊還要大。那麼所以對於一些問題的話，我們什麼就要去進行群級。😊，啊，一擁而上對吧？一起解決問題。那麼包括群體開發啊。

所以這些方法的話，其實大家可以消除個體的能力不足的這些瓶頸啊，是一個非常好的一種方法啊。那麼所以你看看到這三個方面呢，其實都可以去讓我們的工作流程啊更加的均勻啊。

那麼還有呢我們的相關方要求呢無法滿滿足啊，那麼這裡面怎麼辦呢？😊，啊，我們可以啊讓我們的同石領導啊和我們的相關方啊一起工作。你會發現這個一起工作的話，實際上是一個非常妙的一個點啊。那麼因為一起工作呢。

它至少可以產生啊這麼幾個啊比較好的收益。那麼第一的話是什麼呢？😊，一起工作的話，可能更好的去了解啊我們的這些相關方，尤其像這些產品負責人，他的一些這種困惑問題，對吧？哎，可以很好的去及時的發現啊。

那麼這樣的話，是不是我們就可以什麼。就可以及時的去解決相關部的問題啊，滿足他的需求啊，對不對？哎，是一個非常好的一個點啊。那麼第二個啊其實還有一個非常好的一個一個一個方面是什麼呢？哎，建立革命友誼啊。

你會發現一起工作的話，其實它的這樣一種這個革命友誼啊，很容易一起去建立起來啊，尤其呃最好呢能夠一起啊解決一些小問題啊呃這個透過這個患難，對吧？哎，這個。😊，同化難對不對啊，見真情嘛，對不對？

我們經常講這句話啊，那麼所以的話其實呢在一些問題解決的方式啊，過程當中的話，其實這個過程有時候比這個結果還要重要。😊，啊，所以大家其實你會發現他講的這個叫一起工作這個點啊是非常妙的啊。

我們標準裡面這些話啊啊真的是經過實踐千錘表百鍊出來的啊，那麼所以都是一些實踐出真知的一些話啊，所以大家呢一定要好好的把它消化一下啊。😊，那麼還有呢是意想不到的一些不可預預見的一些延誤啊。

那麼這裡面的話有幾個方法。那麼第一的話是什麼呢？讓我們的團隊啊幹嘛呢？頻繁的去檢查。啊，頻繁去檢查。OK因為頻繁檢查的話，它可以去儘可能的去什麼，更早的去看到我們這裡面有可能發生的一些延誤嘛。

甚可能去預見啊，對預警啊，對不對？那麼第二的話是什麼呢？讓我們的看板皮膚啊去檢查工作流和在製品的限制。啊，看板皮膚的話是使得我們的工作流量視覺化啊，那麼這樣的話。

是不是就可以讓我們的一些這種啊這個可有可能發生的一些問題啊啊暴露出來啊，包括這裡面的話，這個WIP的限制非常好的點。因為它可以去量化啊，那麼如果在一個佇列當中啊，你個狀態佇列當中啊。

它的這個這個這個WIP太多，你會發現這裡面的話一定會出現問題。因為這個佇列的話，它一定會出現瓶頸的，對吧？哎，所以的話一定會發生一些像延遲啊這種風險。😊，OK那麼還有呢是什麼瞭解需求啊。

對我們產品和團隊的影響啊，那麼這個影響的話其實也是一個很好的點啊，因為這個影響的話是可以評估我們可能會存在哪些風險啊，當然這個啊影響的話，可能也會有正向影響啊。

當然如果我們啊更加聚焦在我們可能會發現的一些這種延誤上的話，我們需要去關注這種消極影響。對吧那麼還有呢也可以在這種障礙板上去什麼跟蹤障礙。對吧哎障案板的話是一個非常好的一種實踐啊。

我們把一些障礙都跨在這個板上。其實這個什麼是障案板啊，它就特別像我們的一個看板一樣，對吧？我們把一些障礙把它羅列出來，那麼這裡面的話是什麼？可以跟進它的一個解決的狀態啊，是不是已經提出啊。

是不是正在分析當中啊，是不是什麼已經在解決啊，是不是完成啊，對不對？哎，也可以用這種方法什麼進行我們的障礙的一些消除的一些跟蹤。😊，啊，那麼是不是其上也是可以讓我們的一些延汙啊啊很好的去啊發現啊。

包括進行預警啊。那麼還有呢就是郭立的團隊，而不是跨職能團隊。那麼這個痛點的話，如何去解決呢？那麼首先呢要讓我們的什麼這個上門人員啊成為跨職能團隊的自我組織的這樣一種狀態，對吧？啊。

那麼首先在團結定位的話，不要產生孤島。因為如果啊我們的這個團隊的話，它不是一個自組織自管理團隊啊，這個團隊內部也會出現孤的。啊，為什麼呢？哎，因為每個人的話可能都是關注他的一塊事兒嘛，對不對？哎。

他的所謂的一種專職工作嘛啊那麼別人的事我不管，那麼這個的話，內部的話一定會產生孤導的，對不對？😊，OK那麼第二的話是什麼？要讓我們的這個print領導啊啊去向我們的這個管理人員去解釋啊。

去進行一些這種溝通啊，幫助什麼幫助他們理解哎，為什麼敏捷要需要跨職能團隊，為什麼不是說哎我們幾個部門的一些人啊，哎，你兼職過來啊，成為我們的一個團隊成員就ok了，不行，對吧？

因為必須要成麼成為什麼成為專職人員啊，我們不能夠去啊這個允許啊，哎，我們這個人的話，既為我們的一個專案啊，比如說這個工作啊，又為另外一個專案工作，或者說既為一個職能工作，又為專案工作。

這個的話是不允許的。啊，如果出現這種情況的話，它一定會出現誤導。對吧所以你會發現這兩個方面呢，一個的話是讓我們的團隊成為自主之自管理團隊，在團隊內部就要去消除這種孤島。

那麼第二的話是讓讓我們的團隊啊啊呃這種prince領導啊，他是要和我們的管理層，我們的一些相關方去解釋，為什麼敏捷需要這種專職的跨職能的團隊啊，那麼這樣的話可以有效的去。

消除啊我們團隊外的一些孤島的一些現象，對吧？哎，那麼所以的話這兩方面的話其實都是非常好的一些實踐啊。那麼所以你會發現我們敏捷的一些專案的一些挑戰啊，就是剛才呢我們講的差不多是十多個的一些這種挑戰啊。

痛點，包括如何去進行應對啊，那麼這一點的話其是一一啊和以大家呢去做了一些解釋啊，那麼這一點包括它的一些解決方法都是非常啊這個容易出一些場景題的一些方面啊，那麼第二個方面呢，其實大家會看到啊。

在我們的標準裡面，它的一些這種啊這個應該說啊應對的一些方案真的都是實踐出真知的啊，應該說真知灼見啊，非常棒啊，真的是非常棒。大家認真的去體會和這種什麼學習。那麼用於你的敏捷實踐的話。

你會發現也是特別的有用的啊。那麼這個的話就像我是應應該說還是有一些啊親身經歷的啊。那麼有些方面的。😊，時間的話我都是用過的啊，那麼也是建議大家呢可以去嘗試一下。那麼下面的話我們再來看啊。

就是敏捷專案的衡量指標。敏捷專案的橫量指標呢，其實呢你會發現啊它是更加傾向於使用較經驗和價值的啊這個紅量指標，而不是說叫預測型的紅量指標，對吧？嗯，這個的話像我們講過的啊。

那麼什麼是叫預測型的衡量指標呢？你會發現我們在瀑布式模式當中啊，它更多的是強調我們用以前的經驗，我們用以前的這個專家判斷，對不對？哎，去進行這種預測啊，那麼這個預測的話，其實它是有前提的，對不對？

因為我們這個專案的話和以啊這個以往的過往的專案啊啊很類似。我們的專案的話其實變化需求啊，這個不大，對不對。那麼所以的話其實呢它可以什麼，它可以去進行預測。那麼但是的話其實對於敏捷專案的話，它是不行啊。

因為我們這個專案的話，其實第一它沒有先例可循啊，對吧？第二的話，它的不確定性和複雜式啊相還是更高一些嘛，對不對？那麼所以的話其實我們要去基於什麼經驗和價值。那麼價值的話我就不用再過多解釋了，對吧？

因為我們要去基於商業價值和客戶價值，對不對？那麼經驗的話其實是什麼呢？我們啊應該說這個敏捷啊，其實它就是一種實證主義，對吧？我就先做啊，做完之後的話，發現問題，我就什麼根據問題和情況的話再進行調整。

對吧因為他沒有辦法做到什麼，就慢做做到很好的一種規劃嘛，對不對？😊，啊，那麼啊因為這種不確定性太強了嘛，對不對？所以的話要根據我們啊這個做完之後啊發現的一些經驗，然後的話再去指導我們下面的時間啊。

那麼非的話，它是一種基於價值和經驗的一個核能性指標啊，那麼比如說啊他在這裡面的話也提到一個速度的概念，對不對？啊，那麼速度的話之前我們是提到過的啊，它是在每個迭代啊，我們能夠完成的一些故事的點數啊。

它際是一個平均值啊。因為如果我們經歷了10個迭代的話，它一定能夠算出我們的一個平均值來啊，那麼這個速度的話，包括這個週期時間，對不對？其實它都可能什麼可以幫助我們去預測哈，我們的專案的話。

其實在總體上能夠花費多少時間。因為我們這些啊無論速度也好，或者說週期時間也好，其實都是一個啊這個過往的資料嘛，對不對？😊，那麼週期時間是一個什麼概念啊？其實後面我們會講到啊。

就是一個功能或者說產品啊啊那麼啊尤其是啊這個來看一個功能啊，那麼它從開始到完成啊，這個一個啊時間啊會是多長啊，當然這個功能的話，它是一個典型功能，對吧？啊，它也會算一個頻率時間啊。

那麼所以你會發現啊在考試裡面，它不繞這個速度，包括這個週期時間。😊，啊，相關的一些計算題也會比較多啊。呃，你比如說啊我們團隊呢平均每個迭代呢有50個故事點啊，那麼它是這是應該說是一個速度的，對不對啊？

那麼團隊呢估算的話，大約還剩下500個點啊，那麼這樣的話，你比如說他會問你還有多少時間啊，這個的話其實涉及到是一個比較簡單的一個計算題，對不對？那麼那麼還有呢平均完成每個故事呢週期是3天。

那麼還有30個故事要完成啊，那麼這樣團隊的話，它需要是什麼大約90個工作日啊，哎，所以像這類的一些這種這個計算題啊啊，它其實就是圍繞著我們什麼？哎這個啊能力啊，能力的這樣一個指標。OK去展開的啊。

所以在這個點的話，大家一定要注意啊，團隊和團隊之間啊能力是不能比較的啊，那你就說速度或者說作息時間，對吧？對一個團隊來講，它可能意味著啊一個值。那麼在另外一個團隊的話，它是意味著另外一個值啊。

這兩個團隊的這個什麼數值啊是不能夠去比較的啊啊，那麼哎哎這個比如說A團隊對吧？😊，我們的速度呢是什麼呢？是5個故事點數。而B團隊是10個故事點數啊，你就會說比比A這個團隊的話要好嗎？能力要高嗎啊。

不盡然，真的不盡然，為什麼呢？你可能沒考慮到這個一些啊一些要素啊，A團隊的話，它是不是它的複雜性會更高呀，對不對？哎，它的不確定性是不是會更強啊？哎，那麼這一點的話。

其實你不能僅僅的從我們什麼這個數字當中去判斷嘛，對不對？哎，所以大家一定要注意啊，就是我們的這些啊這種故事啊，包括這個一些。😊，啊，速度這些點啊啊實際上是不能夠在橫向啊這個團隊當中去比較的。

它只能是自己和自己去比較，對吧？哎，我這個團隊，然後的話我要去提升我的這個速度啊，提升我的交付能力的話，那麼我是不是可以什麼用一些方式去啊去改進它，對不對啊？好，那麼所以這是速度和這個週期時間。

那麼我們再來看一下這個什麼燃鏡圖和燃體圖。那麼這兩個的話實際上是我們經常用到的啊這個一種啊資訊發選的技術啊。那麼然鏡圖的話，其實呢就像啊它的這個名字所說的啊，我們的這個故事啊，它是什麼隨著時間的推移啊。

它會被燃燒殆盡啊，也就是說它顯示的是一個什麼剩餘的故事點數，我們還有多少沒有完成，對不對？其實然鏡圖的話，現在我們的敏捷團隊裡面用的是最多的。因為呃人們的話其實往往有這樣一種傾向啊。

就是我哎剩餘的越來越少，就感覺心理狀態啊，特別的棒，對不對？哎，我這個其實啊我只剩下這個30個了，OK明天的話只剩下這個20個了，對不對？後天的話只剩下10個了，哎，OK是不是感覺特別棒啊？

那麼其實所以他也是對映了這樣一種人裡的一一種心理。😊，啊，那麼這是燃淨圖，所以燃淨圖啊啊，那麼包括這個燃氣圖的話也是一樣的啊，它特別要注重什麼？注重它的這裡面的一些這種拐點啊，你比如說像這種對不對啊。

這種話你會發現它一直這個什麼很平穩吧，對不對？我們講燃鏡圖的話，是什麼？是叫不斷的去燃燒殆盡嘛，就像這個什麼這是理想狀態啊，這是我們的計劃值啊，曲線一般是計劃值，對不對？而這個我們的實現的話。

一般是叫實際值啊，那麼實際值呢其實它往往這個不是那麼好看的，尤其像這種對不對？😊，這種話你會發現有什麼問題啊？😡，他是不是根本就沒有燃靜啊，對不對？一直停留在這個狀態，對不對？

所以我們可以斷言在第三天到第四天這個期間，它一定團隊的話發生了一些這種啊瓶頸了啊，使得我們的工作的話是一直是處於一種什麼停滯不前的狀態。😊，那麼停止不前的話，那麼沒有燃件的話。

是不是就意味著我們要去找新原因啊，對不對？要去找到我們這個為什麼你這個工作一直什麼不進展的一種一種一種啊這個狀態啊啊，那麼所以。包括這裡面也是對不對啊？所以你會看到。

其實下面的這些的話相對比較正常一些啊，那麼這是燃鏡圖啊，燃鏡圖的話，其實呢它和燃鏡圖的恰恰相反啊，它是要關注已完成的啊，已完成的啊，所以它是一個什麼啊由下到向上的這麼一個狀態啊，那麼燃起圖啊。

其實這裡面的話，它也尤其要關注什麼一些拐點，對不對啊，關注一些拐點。那麼這些拐點的話，後面我們會講，其實它往往是有可能是什麼一些需求啊，一些發生變化的一些點啊，那麼我們具體啊啊一起來分析一下啊。😊。

你會看到啊，其實我們基於迭代的專案的話，其實它可以用燃鏡圖啊去幹嘛呢？去檢視我們專案啊，隨著時間的進展，包括它一些風險的情況也都可以去看到，對吧？就像剛才我們講的，哎，如果一段時間之內的話。

我們的這個團隊它的這個工作沒有任何的一些變化的話，它一定有瓶頸啊，它一定有風險啊，對不對啊，那麼所以你會發現哎，他這邊我也提到，在上面的第三天啊，它是面臨著交付的風險，對吧？😊。

那麼燃體圖呢其實看到的是迭代當中啊尚未完成的這些工作啊，那麼其實。這裡面的話我們也講到啊，那麼團隊的話其實呢哎往往啊他是有這樣一種這個心理狀態的啊啊，我是然我覺得還有很多事沒完成的。

情況之下的話是什麼就會特別沮喪嘛，對不對啊？那麼所以的話就是呢它顯示的是啊這裡面啊有可能是過程當中啊，它的一些範圍的變化哎，就像剛才我們講的對吧？那麼這裡面的話，這個拐點的話很有可能會發生需求的變化。

哎，是不是哎有的這個啊相關方的話給我們塞了新需求了啊，那麼這個的話其實它就會使得我們的什麼。😊，哎，我們的這個啊相用的這個迭代過程中的話，這個燃體圖啊發生一些拐點啊。那麼包括這個速度啊。

那麼這個速度的話，剛才我們已經講過，其實它是一個團隊啊，在我們的迭代當中啊完成故事點數的一個平均的值啊。那麼我們團隊的話其實呢可以透過歷史的這個表現啊，去更好的去什麼啊規劃我們的下階段的一個能力啊。

那麼通常啊我們需要4到8個迭代，才能夠去達到一個穩定的速度啊，那麼4到8個迭代的話，其實呢它是這個根據這樣一個歷史的經驗啊，去什麼。更好的看到我們團隊的一種表現。

那麼這種表現的話是使得我們的團隊的話能夠啊更好的瞭解我們到底有多少的一個什麼交付的能力，行吧？好，那麼這個的話是這個燃鏡圖和燃體圖啊，那麼啊我們再來看什麼這個看板的皮膚。

開板皮膚的話其實呢啊也是一個非常重要的一個工具啊。那麼剛才我們講燃鏡圖和燃底圖的話，其實它是往往基於迭代的敏捷的專案啊，用的比較多的。而開板皮膚的話，其實它是更多的是基於流程的，對不對？

所以我們講過的啊，基於迭代和基於流程的話，其實是兩個不同型別的這個敏捷的這種什麼。😊，這種這個型別嘛，對不對啊？那我們講這個看板皮膚呢，它其實有一些這個相關的一些引數的啊，那麼這些引數的話。

大家一定要把它掌握的比較精準啊，不要把這概念混淆掉啊。那麼這些引數可能有什麼呢？第一，交付時間。😊，交付時間的話，它是指什麼呢？指交付一個啊這個工作專案啊，花費的一個總時間。通常呢是從專案新增到看板。

直至專案完成。OK那你看這個的話就是一個交付時間，對吧？這個是交付時間啊，那麼交付時間的話，其實它是一個貫穿的。對吧這個一定要注意啊，那麼第二的話是叫週期時間。週期時間呢是處理一個工作專案啊。

它所需的時間。那麼週期時間呢往往是什麼呢？哎，我們的這個專案從就緒到真正的要去做它，對吧？一直到完成的時候呢，哎我們叫週期時間。所以的話我們剛才講過啊，速度和週期時間呢是測量一個團隊啊。

它的生產率的一個什麼最經常使用的兩種指標。😊，啊，那麼一種的話是看我們的這個當前迭代能夠開發多少個故事點數。而做期時間是看發啊看我們的一個功能，從我們啊這個要開始要去什麼開發它。

一直到什麼我們這個完成啊，這個時間長度。對吧？那麼所以的話就是它是比什麼？它是比這個啊我們的交付時間啊，交付週期的話，它是要短的啊。那麼第二個第三的話是什麼叫響應時間啊？

響應時間的話是我們的一個工作專案，等待工作開始的時間啊，它其實就是什麼，就這塊時間。我們從就緒到什麼到開發啊，到真正的去啊要去幹這塊工作了，對不對啊？這個的話就要響應時間啊，那麼這個響應時間越長。

你會發現就是什麼啊，其實就會。😊，導致我們這裡面的話呃這個有一些什麼有些瓶頸嘛，對不對啊，導致的我們的這個啊任務啊，或者說工作的話是久久不能夠去進行開發，對吧？

比如說這裡面的話可能有太多太長的審批流程啊，或者說客戶的話這種啊反饋的話，它不及時啊，對不對？實際上都是會影響到這個響應時間的，對不對？那麼還有呢就是WIRP。再製品限制啊，所以你會看到WIP的話。

就是它在每一列當中的話都有啊，對不對？那麼比如說就緒狀態的話，我們比如說限制就是不能超過8個，而在這裡面的話不能超過3個啊，這裡面的話不能超過兩個啊。那麼所謂的再製品的話。

就是意味著啊我們在對於這些工作流啊，它這些工作狀態的話，其實要進行相應的一些限制。因為限制的話，它可以去什麼。😊，咱可以把一些我們的工作啊儘可能的去減小一些過程當中的浪費，對吧？

這個的話我們講過這個概念，對不對？呃我相信大家還是會記憶猶新的啊，那麼去消除。這其中的話可能會有有一些這種不增值的一些點，讓我們的增值的點的話，是儘可能的去什麼啊去去去擴大，對吧？

OK所以這是再製品限制啊。那麼所以交付週期週期時間響應時間WIP對吧？他們這幾啊相應的一些這種指標的話，在我們的看板皮膚裡面的話，是分別對應的哪些？啊，這個引數啊，大家呢一定要把它掌握住啊。

腦子裡面一定要有這樣一張圖啊，對不對啊？那麼我們看一下啊，就這裡面的話，其實你會發現交付時間它可以幫助我們理解什麼呢？幫我們理解從第一次檢視這個什麼相關的一個功能到客戶釋出這個功能所需的整個的這個事情。

其實它是可以幫助我們去了解這種外部的依賴關係的。對吧就像剛才我們講的啊，那麼如果這裡面的話，這個審批流程過長，就是我們對這個審批有太多的依賴性的話，那麼它一定會影響到我們的時間，對吧？

那麼就像剛才我們講的，就是如果客戶啊，我們的相關方反饋時間過長的話，他想也是什麼，會影響到這個時間啊，所以的話但是就像剛才講的，就是衡量交付時間呢，可以去了解這個什麼他的外部依賴關係。😊。

那麼第二的話是什麼呢？啊，我們的這個WRP這個限制的話，其實它是一個非常好的一個點。其實這個點的話，它是能夠使得我們的工作啊變成是一種拉式系統啊，大家記住這個詞啊，叫拉式系統啊。

那麼其實原來的那些工作的話，我們的這工作方式啊，更多是一種推的，對吧？我麼推的就是哎我們這工作的話這個完成了，我們是不是要到下個階段啊去叫推動啊？但是這個的話叫拉動。拉動話什麼意思呢？你比如說我們。啊。

某一項比如說啊我們舉個例子啊，比如說我們的開發完成。啊，那麼開發這個完成的話，是不是可以什麼我們之前的這個設計就可以有一些這個什麼哎它的一個這個任務啊，或者說條目的話叫進入到下一個啊。

是不是比如說這個們整個什麼已經完成了，對不對？我們是不是哎這個的話就可以到下個狀態啊，所以它是一個拉式的啊，拉式的拉式的話，就因為啊我們每個列的話，其實都有這個再製品限制啊。

OK那麼如果你不能夠把這個工作啊從左邊到下一個列當中的話，其實我們就要去考慮這個問題。我們怎麼能夠才才能將這個工作移到下一列？啊，所以這個的話其實是1個WIRP現制的一個非常巧妙的一個點啊。

使得整個工作的話是一種拉射系統啊是一種拉射系統啊。那麼這個拉系統的話，其實它背後有一個非常強的一個哲學含義啊，是什麼？就是我們的任何的工作的話，其實都是要看客戶啊啊到底想想什麼，以及客戶的話。

可能在這個這個端啊，可能會發生什麼問題。一旦客戶的問題解決的話，其實你會發現我們的一些開發問題就可以去解決。因為它是拉射的系統，對吧？所以我們要從終點看起點啊，大家仔細的體會一下我說的這個話啊，啊。

它是要去終點看起點的，這樣的話才能夠去真正的去拉動，而不是說從起點看終點，起點看終點的話一定是推動的，對吧？大家想想這個道理啊。😊，O所以的話我們講這個。😊，燃起圖燃鏡圖啊或者是交付時間週期時間。

那麼這些的話其實呢它都是一些衡量指標的方式。但是這裡面它有一個不同，就燃起圖和燃起圖的話，其實更多的是一種什麼叫能力的衡量指標，對吧？因為它是要去關注這裡面比如說我啊開發了多少啊，story，對吧？啊。

故事點數啊，它是一種能力的衡量指標啊，而在我們的交付週期和週期時間的話，其實它是什麼。😊，啊，它是叫可預測的一種衡量指標。啊，那麼可預測的後量指標的話，因為它是能夠把這個工作的有視覺化的啊。

我們的這個時間其實上也是一種視覺化的，對不對啊？那麼所以的話它實際上是一種可預測的啊，那麼這樣的話，它是對我們有多少工作，以及能否按時完成這些工作特別有用。啊。那麼反應時間啊。

也就說我剛才我們講的響應時間。啊，是從準備就緒到第一列的這個時間，對吧？啊，那麼他是瞭解了平均需要多長時間的話，才能夠對這個新請求啊做出響應。啊，所以你會發現它有一個這個公式哈，就是什麼公式呢？

我們的交付時間啊。😊，等於什麼？這個大家能不能把它總結出來，等於這個週期時間，對不對？😊，等於週期時間加上這個響應時間。對不對？OK所以的話這個啊公司的話，它是成立的，對不對？😊，那麼還有的話是什麼？

故事點的話，它是衡量能力，而不是完成的工作。那麼故事點對每一個團隊都什麼都是唯一的。所以這個點的話，剛才呢我是強調了很多遍啊，而且這個點的話也是考試裡面非常容易去這個發生陷阱的一些點。啊。

如果說我們啊講這個啊這個故事點數啊，那麼對團隊來講的話是什麼呢？哎，如果A團隊和B團隊的話，你要去發生比較，那麼這個點啊應該說是非常的啊不允許的，對吧？不明智的啊，那麼不能夠去比較。

因為啊我們的速度對於我們的這個團隊來講啊，它是一個唯一性的啊，因為情況不一樣，對不對啊。那麼下面呢我們再來看一下這個功能的燃體圖和燃鏡圖啊。呃那麼這一點的話。

其實呢它是和我們剛才看到的燃鏡圖和燃體圖呢還是有一些不一樣啊，那麼這裡面的話，它是比較強調這個完成的或者剩餘的功能啊。呃，所以它呢是顯示了什麼整個專案期間啊需求的發展啊，因為它和功能相關嘛，對不對啊？

那麼第二的話是功能的完成線呢，它是顯示的團隊啊以正常的速度呢去完成功能的這樣一種啊這個能力啊。😊，啊，你比如說。那麼這個的話就是一個啊完成功能的這樣一條線，對不對？那麼它是顯示了團隊呢。

哎看是不是以比較正常的速度來完成這個什麼我們的相關的功能，對不對？那麼第二呢，總功能線顯示了我們的這個專案啊，這個總功能的話，隨專案隨時間的一種變化啊，那麼這個的話就是一個功能總數。對不對？

那麼功能走數的話，如果這裡面發生一些拐點的話，你會發現它一定是我們的需求產生了一些範圍的變化了，對嗎？OK那麼還有的話是我們這個剩餘的這個燃近線，它是顯示了這個什麼功能完成速度的變化啊，它是速度的變化。

對不對啊？😊，包括這個些拐點的話，我們就要去進行注意，對不對啊，進行注意啊。OK所以它是一些啊我們速度的一些這種這個什麼啊一些這個比較明顯的一些變化啊。那麼所以每次在專案當中啊新增功能的時候呢。

我們的燃近線都會有改變。所以你會發現這裡面。你看你會發現沒有啊，這個點的話是不是和上面的這個點的話可能會有對應關係，是不是啊？我們畫下畫下來的話，你會發現它是有這種對應關係的啊，那麼所以總功能線裡面啊。

它的一些功能需求發生變化，一般呢就會影響到我們什麼燃進線的啊它的一些什麼啊它的這個啊這個這個相關的一些出現拐點啊，OK所以這個圖的話，我們可以這麼來看，對不對啊。

那麼我們再來看一下啊這個產品的代辦事項列表的這個燃進圖啊，那麼這個燃鏡圖呢，它是顯示了什麼呢？已完成的工作和區間的里程碑啊，或者迭代當中預期工作總量的比較。😊，好。那麼你有看到啊，這裡面的話。

首先呢這是一個累計功能，對吧？因為它是叫什麼？它是叫產品代辦事項，對吧？啊，那麼產品代辦事項的話，它會隨著我們的這個啊這個時間包括里程碑，它會發生變化，對吧？發生變化啊。

你比如說你會發現整個的這個產品代辦事項的話，它是從前到後的話發生了什麼發生了總量的變化，對吧？啊，所以的話你會發現啊。😊，包括我們已完成的一些工作，對吧？啊。

那麼包括我們這裡面的話這個總量的一些這個變化啊，它都會在這裡面的話去把它體現出來。啊。OK那麼為了完成一個啊包含多個故事的這個大功能啊，那麼團隊的話通常呢是什麼呢？有待完成的一些剩餘故事。

那麼這一點的話，實際像大家也是容易理解的，對不對啊？對於一些我們的一些這種比較大的啊一些功能的話，它可能會產生啊這個或者說包含多個這個story啊，那麼這裡面的話，在我們的這個產品的代辦事項裡面的話。

它一定會有一些啊沒有完成的啊。因為我們這個產品代辦事項的話，它是要什麼根據優先順序去進行排序的啊，那麼所以這裡面的話，它會有一些所謂的待完成的一些什麼這個啊使用者故事啊，那麼另外一個話呢另外一個。

那麼另外一個點的話，就是我們的團隊呢可以用這個產品的代辦事項這個燃印圖啊啊，那麼去顯示已完成的價值啊。因為啊你看已完成價值的話，其實啊我們就可以看得出來，對不對啊，我們已經完成了多少啊這個story啊。

或者說完成了相關的一些功能啊，其實呢可以在這裡面的話去加以體現出來，那麼所以說呢我們的產品的代辦事項列表的這個燃體圖啊，其實它可以發現呢我們的是以啊產品的代辦事項，對吧？啊。

它的變化的這樣一種規律啊來顯示的，對吧？可以這裡面的話他也說了啊，包括我們預期的這個產品代辦事項裡面的工作的總量。😊，啊，包括那麼已完成的這個工作，對不對？你看到這個線的話。

它實際上一個已完成工作的一個啊隨著時間的一個變化的啊這樣一條規律，對不對啊？那麼包括呢這裡面的話，它也是可以去發現我們啊還有哪些剩餘的工作啊沒有完成啊呃那麼包括這裡面的話是完啊這個已完成的價值。

因為我們的功能的話是和我們的這個價值呢，它是有對應關係的啊，所以產品的代辦事項的列表的話，這個燃體圖啊，它是。😊，啊，在我們要去關注功能啊，那麼和價值的交付的方面的話。

其實這個場景之下的話是往往會用到的啊一項啊比較好的工具啊。那麼我們再來看一下啊，這個敏捷當中的政治。啊，我們談到政治的話，其實呢大家都是啊不陌生的。它是在PM box裡面呢，是一個非常重要的一項工具啊。

那麼這一工具的話，其實它可以幫助我們呢更好的去理解啊我們的啊敏捷當中啊它的一種啊。那麼談到種植的話，其實大家都可以理解啊，它是在我們的編M報當中啊非常重要的一個工具啊。

那麼它是用三個變數啊來啊去算出我們的一些包括成本的啊偏差。那麼我跟一講啊，那麼在PM box的那個我們講的這個正值呢，它其實更多的是用三個啊這個啊變數來去衡量我們的什麼成本偏差和進度偏差。

那麼這三個變數的話是分別是哪三個呢？那麼第一的話是什麼？叫計劃價值，對不對啊？PV。那麼第二的話叫實際成本AC以及啊正德價值，對不對？正值啊，EV啊，那麼你可能會有這樣一個疑問啊，就是在敏捷當中的話。

是不是也可以用正值呢？那麼答案是確定的啊，完全可以。啊，那麼種植的話其實呢在我們的敏捷當中啊，大家一定要記住啊，它是要基於啊這個迭代啊這個已完成的功能去使用的啊。所以在這裡面的話，它有幾個關鍵詞。

那麼第一的話，迭代啊，敏捷種植的話只能夠在迭代當中去使用啊，那麼同時的話，敏捷種植的話，它是要基於已完成的功能啊，那麼你可能會有這樣一個疑問啊。

為什麼我們的這個敏捷裡面的話是隻能夠去基於迭代去啊使用正值呢？因為我們這個敏捷的話，其實它的不確定性太強了。你如果看整個專案的話，你會發現後面很多的一些這種工作的話，它是不確定的。

所以這也是為什麼我們只能去啊用啊這個基於叫已完成的工作去使用政治啊，因為後面我們有很多的一些叫不可預測性，對吧？啊，那麼不確定性啊，風險有點太大啊，你沒有辦法用政治。因為政治的話。

我們都知道它是啊相對來講是叫可預測的啊，那麼可預測的這個工作的話，才能夠去用政治那麼同時的話這個為什麼只能夠在迭代當中。因為迭迭代裡面的這些工作的話，相對來講呢是比較容易看得清楚啊。

因為它是已經到了操作和啊執行的層面。那麼在版本當中的話，其實用政治就很難用，對吧？啊，就在我們的一些release當中啊，用政治的話，你會發現就它就會比較難用。因為什麼？因為啊在版本當中的話。

其實它的這個啊這個工作的話，相對來講的話是不能夠去很好的去進行估算的，對不對？啊，那麼呃它的不確定性啊也是比較強的啊？所以其實呢它背後的話都是。啊。

這種不確定性啊導致了啊我們的這個正值呢只能在一定的範圍之內去使用。那麼下面的話我們再來看啊，在這種迭代當中啊，如何去運用這個什麼。😊，應用正治啊，我們看一個例項。你比如說在一個迭代當中呢。

我們計劃呢完成這個30個故事點，對吧？完成30個故事點數啊，那麼但是呢只完成了這個25個。那麼它這裡面的話SPR的話就是什麼？就是25除以30就等於0。83。對吧？那麼CPI的話是什麼呢？

是已完成的功能的這個價值除以實際的成本啊，你比如說這個功能價值的話是怎麼看呢？是要到這邊，對不對？啊，到這邊啊，那麼看它的一個什麼完成的價值啊。OK那麼這個完整價值的話，是比如說是啊折斷出來的話是啊。

2。2對吧啊，這個miing啊，就是差不多是這個200啊20萬，對不對？這個這個美元啊，那麼它的成本的話是兩啊280萬啊，280萬這個美元的話，那麼它的這個CPI的話就是有這兩個值相除啊。

算出來的話是0。79啊，所以大家一定要能夠更好的去理解它啊。就是我們首先啊在敏捷當中正值的話是隻能啊基於已完成的功能，基於迭代去使用的。啊，那麼它具體的方法的話。

其實和我們之前啊應該說這個方法呢是非常類似的啊，就是用EV啊除以這個我們的PV啊，就可以算出我們的SPI對吧？就是我們的這個叫成本的啊這個進度的績效指數啊。那麼我們的這個CPR的話。

它是透過EV除以AC啊能夠得出來的啊。那麼所以這是敏捷當中的正治的這個方法。那麼在這個方面的話，其實它可能也會出一些這個計算題啊，呃其實相對來講難度也是不大的啊。大家以啊只要是能夠掌握這個原理啊。

就可以很容易去把它計算出來啊。那麼我們再來看一下這個累計流啊累計流量圖啊。那麼接下來的話我們再來看累計流圖的概念啊。那麼累計流圖的話，其實呢我們要理解一點啊，它其實就是一個什麼。

它其實就是一個累積的一個看板。我們知道這個看板呢，其實它是把這個工作流啊進行視覺化。那麼累計流圖的話，其實它也是把這工作流進行視覺化，無非呢就是一個累積的狀態。啊，那麼所以這裡面的話它用的場景呢。

如果有許多等待測試的故事啊，那麼累計流量圖的話，就可以什麼一目瞭然的把它看出來啊。當然這個等待開發的這個故事的話也是一樣的啊，它只是舉了一個例子而已啊，就是如果一個這個工作狀態啊。

那麼我們要看一個工作狀態下面啊啊，它的在一段時間之內啊，那麼它的一種變化的話，那麼就要看累計流量圖啊，那麼看板的話其實是一個當前節點的什麼啊累計流圖而已嘛，對不對？所以它是沒有時間性的。

它只是有一個什麼當前這個節點O啊，我在這個開發過程這個狀態啊，那麼測試狀態，包括什麼狀態的話，它的分別表現是怎麼樣的，對不對啊。😊，OK那麼所以這裡面的話，如果有大量經營當中的一些工作的話。

可能就會延遲我們整體的功能交付啊。那麼。包括啊這裡面的話大家也說到啊，團隊的這個交付的時間越長啊，在我們的這個相同的時間之內啊，有更多的功能的話，壓力就會越大啊。呃。

這上就剛才我們講看板呢和累計流量圖的話，其實它是有這個非常嚴密的一個對應關係的。那麼我們去給大家剖析一下，怎麼去看這個累計流圖啊，看你累計流圖呢，首先的話要去看它的一個狀態。啊，那麼這個狀態的話。

在下面的話是有這個什麼還是有這個標識的。你比如說這個的話是叫佇列狀態，佇列狀態的話是指什麼？就是我呢還沒有進入到這種什麼這種啊這個開發的狀態啊，我是要排隊。OK所以這個方面的話。

實際上它是隻要符合什麼準備酒緒啊。那麼這個的話只要是符合準備的就緒的定義啊，它就可以什麼進入到開發狀態，對不對啊，那麼還有呢是分析開發測試和這個什麼部署。你剛才它用不同的顏色去標註的啊。

那麼我們的響應時間啊，其實和那個我們的這個什麼看板裡面也是一樣的，對不對？那麼它就可以什麼啊，就可以看我們這裡面從進入到佇列，一直到什麼進入到這種分析啊，這個顏色的話就叫分析嘛，對不對？哎。

這段時間的話其實就是一個響應場響應時間。而這個交付週期的話是什麼？從它這個進入到這個我們的這個佇列當中，一直到完成，對吧？那麼這個的話就是個什麼交付週期。而我們的週期時間呢是什麼呢？從分析開始。

因為分析的話是嚴格意義上來講的話，它是真正的去開發的對吧？一直要完成。那麼這段時間的話就是一個週期時間。那麼所以這裡面的話，工作佇列啊，它一定是什麼？這個縱向的話是可以看出這個工作佇列的一個長度來啊。

那麼它是從我們的這個叫啊進入佇列一直到分析啊，那麼這個的話縱向就可以看出這個工作佇列的一個長度。那麼還有呢就是剩餘任務啊，剩餘任務的話是我們。這裡面的話是一直從金額佇列啊，到啊這個部署的對吧？

沒有部署的這些的話，它是什麼叫剩餘的任務。那麼已完成任務的話，就是我們看就是已經啊部署的任務嘛，對不對？那麼這個的話就是什麼叫已完成任務。所以你看到這三個啊這個橫向的引數的話，分別對應的響應時間，對吧？

交付週期和我們的週期時間啊，那麼還有縱向的這三個的話是分別對應的啊我們的工作佇列啊，剩餘的任務包括已完成的任務啊，所以大家呢也是理解啊這個累計流量圖的話是怎麼看啊，那麼所以的話這流量圖的話。

它實際上是一個這種啊累積時間的這樣一個看板啊，那麼它的一個狀態的一種變化啊。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P10：第08章 專案風險管理 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案風險管理計劃吧，考評目錄有一部分啊，比如說德爾菲頭腦風暴訪談和儲備分析，那這些在前面的課程裡面已經詳細的講過了。

今天就不重複了，那相信大家看了之前的精華版，已經掌握了，分享經濟冊是識別風險過程的輸出檔案，是必考內容，它是把專案裡面的所有已知風險的資訊，都記錄下來的檔案，還描述了這些風險對於專案目標的影響程度。

這個質檢怎麼考呢，只要識別了新的風險，就要先記錄下來。

選風險，定預測就可以了，還有一點要記住，就是分線分解結構，結合之前講的工作分解結構，組織分解結構和資源分解結構，一起理解和記憶風險，風險結構就是把風險分類，比如說用這幾種方式進行分解。

就能避免在識別風險時漏掉什麼，關鍵是掌握風險是按照分類劃分的這個特點。

再說一下sword分析，這是分析專案的優勢劣勢，機會威脅的一個框架，在PMP考試中只出現過，這一次，它是用來識別風險的工具，考試的時候問你識別風險的工具有哪些，直接選這個就可以了。

規劃風險應對是專案規劃過程中一個重要環節，主要負責為專案的風險制定應對策略，這個過程主要考察幾種應對策略的選擇。

風險分為威脅和機會兩種，那各有五種應對策略，選上報呢只有兩種情況，一是超出了專案範圍，二是超出了專案經理的許可權，那其他情況不要選上報，別去麻煩領導，否則一定會丟分的，規避就是避開威脅。

不讓其影響到專案開拓，則是全力以赴地抓住機會，那考試的時候，如果題幹中出現了確保兩個字，那代表百分之百的意思，那就是往這個方面去回答就可以了，轉移就是把威脅轉嫁給第三方。

比如說買保險就是轉移了工傷風險機會，則可以把風險分享給第三方，比如說投標的時候的聯合體，那記住哈，威脅和風險的用詞是不同的，別弄混了，減輕和提高則是針對於威脅和機會，機率和影響程度進行改變。

接受就是不管是威脅還是機會，都是自己承擔了應急應對措施。

有三種，應急計劃呢，是針對於已知未知風險提前準備的措施，彈回計劃是針對已知未知風險的備用計劃，也可以理解為應急計劃無效時的計劃，全面措施則是針對未知位置風險使用的策略，風險管理流程是先規劃風險管理。

然後識別風險，接著定性分析，定了優先順序之後做定量分析，規劃風險應對措施呢是按計劃執行，最後監督風險，注意哦，不是所有的風險都要做定量分析的，一般是先定性。

然後對於優先順序高的風險進行定量分析，定量風險分析的工具和技術，一是決策樹，兩種方案，不知道怎麼選了，那就透過預期貨幣價值來判斷，比如兩個方案，一個是新建廠房，一個是改造老廠。

那透過決策樹計算出預期貨幣價值，選價值大的考試的時候呢，就是給你機率和盈利的情況，讓你選最優方案，那自己算一遍就行了，第二個模擬工具叫做蒙特卡洛分析，用來確定專案成功的機率。

比如說公司給你了240萬完成專案，你擔心不行啊，就模擬分析一下，發現成功率只有45%，那還需要老闆追加20萬，這考的是概念，就是確定專案不確定性帶來的影響，第三個敏感性分析。

就是按照風險影響程度的資料來排序，畫出龍捲分圖，關注影響大的風險規劃，風險管理就是制定風險管理計劃，確保風險管理的規則和方法，考的時候呢，題幹說有風險團隊不知道咋辦，問你應該怎麼做。

就要審查風險管理計劃，找方法和原則，風險偏好決定了應對策略，風險追逐者選接受中立者，不採取措施，厭惡者規避風險，考的時候，題幹告訴你客戶風險型別，讓你選擇對應的措施，定性風險分析就是要對風險排序。

風險機率和影響矩陣就是排序的工具，高風險需要定量分析，那很低的風險呢可以選擇接受，記住啊，風險機率和影響矩陣這個工具考的時候會問你，他是哪個子過程的工具和技術，雖然它有很多的資料展示。

但是它是定性風險分析的工具，不是定量分析的。

實施風險應對就是按計劃執行，題幹描述風險已經發生了，問你怎麼辦，就按風險登記冊的內容執行應對措施，就可以應對風險時若有偏差，就要提交變更請求，監督風險過程，就是監督計劃實施的情況和有效性。

對於本過程中發現新風險的情況，需要與識別風險過程做好區分，監督風險過程中發現新的風險是順帶發現的，識別風險過程中是主動開會去識別的，考的時候，題幹中說發現了新風險，問你是哪個過程。

那就透過被動和主動來區分風險，審計主要考的是誰，來對於落實風險審計工作負責，那就是專案經理了，再來理解兩個概念，一個是殘餘風險，一個是自身風險，殘餘風險是指應對風險的各種措施，執行後沒解決完。

還剩下的風險，自身風險則是因為應對某個風險，而引發了新的風險，如果沒有去應對這個風險，這個自身風險是不會發生的，那考試的時候會讓你選擇某個風險屬於哪一種，那就看這個風險是不是產生了新的風險。

如果出現了新的風險，選自身風險準沒錯，那今天內容到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P11：第09章 專案整合管理 精華版 遮擋 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案整合管理精華版，我再跟大家說說精華版課程的講解邏輯，正常課程是按時間的順序講解的，但精華版是為了備考複習用，所以按照考核重要性來安排，如果你直接看精華版，可能會覺得有點迷惑。

我建議你先聽一遍正課，然後再用複習的方式來看進化版，這是本章的知識點，可以先自己回憶一下，然後再來聽課，那這樣對你的學習幫助會更大哦，咱們來聊聊今天的主題，專案整合管理，那啥叫整合管理，來舉個例子啊。

比如工作和工作之間，工序之間，部門之間的協調誰先誰後，那這就是專案經理要負責的整合管理了，那在這張圖裡面你要明白一點，專案管理的五大過程組，啟動規劃執行監控收尾並不是線性關係，而是重疊反覆的啊。

就拿啟動階段來說吧，你的規劃執行監控可能也在進行中，說不定在執行階段就會發現計劃有問題，那需要調整更新修改，那就要把計劃退回到規劃過程操作了，所以這五大關組在學習的時候，雖然是先後順序。

但是在實際的工作中，他們其實是重複的螺旋上升的一個過程，那隻要理解這個專案管理就變得輕鬆易懂了，接下來咱們根據知識點的考評高低，來詳細講解一下專案整合管理的基本知識，首先我們要說一下整體變更控制。

那這個過程呢是審查所有的變更請求，對變更處理結果進行溝通的過程，那為什麼要這麼做呢，因為如果你不把關變更這件事情，專案的風險就會越來越大，所以在整個專案期間，我們要控制變更，降低風險。

提高專案成功的可能性，那這就是實施整體變更控制的意義了，再來看一下本過程的ITTO，在這裡要了解一下變更管理計劃，它作為專案管理計劃的子計劃之一，描述了整個專案期間如何評審，如何批准變更的資訊。

那這是一份指南性的管理類計劃，接下來我們重點聊聊變更請求，支援專案中的重要環節，變更請求是關於修改任何檔案，可交付成果和基準的正式提議，任何專案相關人員，在任何時間都可以提出變更請求。

變更請求有四種型別，缺陷補救，針對於產品元件的質量問題，當需要調整質量時，提交的變更請求就是缺陷補救，糾正措施和預防措施，都是針對於工作績效的，前者是針對於已完成的工作績效，當績效不好的時候。

就需要進行糾正了，後者針對於未來績效的變更請求，需要提前預防，避免不良情況的發生，更新用於檔案計劃變更時，考試時呢題目會描述一個專案的情景，問你這是哪種變更請求型別，都要搞清楚他們之間的區別。

此外呢有變更走流程是非常重要的，流程如圖，考試的時候可能會給你一個場景，然後問你下一步該做什麼，這就是考流程了，結合實施整體變更控制這幾個知識點，還會從事前事中事後這三個方面來考你。

比如說誰提交了變更請求，何時提交好，哪種變更型別以及事後記錄等等，無論變更請求是否得到批准，都要記錄在變更日誌中，以便未來追訴責任，在緊急情況下，如颱風來襲，像我們經理可以先執行變更。

但事後一定要補流程，給大家整理了一下啊，有變更走流程的常考點，這個一定會考，必須要掌握重點來看一下內外有別，基準變更和記錄這三塊，那內外有別呢，是內部人員要變更，先分析情況。

發現真的需要調整了才回去填變更申請，那外部人員要變更了，先填好表，正式提出申請，再組織人員分析，看是否真的需要調整了，有變更走流程，只要專案有變更，不管大還是小，一定要走流程，只是看流程走到哪個環節。

如果變更不涉及基準，走到專案經理這層就可以了，如果變更涉及到基準，就要走到CCB這個階段，最後所有的變更都要進入到變更日誌裡，在我們管理過程中，各種專案的狀態啊層出不窮，如進度干擾啊，績效不佳啊。

意見不合產生了衝突啊等等啊，遇到這些情況呢，我們得先記錄下來，問題日誌就是這麼一個記錄和根據問題的專案，檔案，包含了多方面內容，雖然這是一個五星級考點，但是考題不難，主要從三個角度考察。

第一流程出現問題，第一步做什麼呢，沒錯，記錄用佩奇的四部曲處理流程即可了，第二內容，那這些方面內容呢不用依據，只要知道有關問題的所有資訊，都記載問題日誌就行了，第三區分問題和風險。

問題是已發生的風險是還沒發生，從提案中判斷已發生還是未發生即可哈，判斷出問題和風險之後，找到對應的檔案，問題在問題日誌，風險在風險登記冊好放心，這個知識點90%考的都是流程，專案啟動了。

首先要有專案章程，制定這個章程呢幾個輸入得了解一下，我們需要考慮商業論證，效益觀計劃，那商業論證和效益關計劃呢就不多說了啊，之前已經講過了，事業環境因素可是專案的一個大事，它會限制專案的各個方面。

所以在制定專案章程時得考慮這方面的因素，題目中問專案準備中，制定專案章程需要啥資訊啊啊那就是考輸了，看是事業環境因素還是組織關，資產是否客觀存在，有的選還是沒得選。

最後用對應的工具輸出專案章程和假設日誌，專案章程由發起人簽字後釋出，代表正式批准專案成立了，那此時開一個專案啟動會，授權專案經理使用組織資源開展專案活動，那一句話藏了好多考點。

那首先專案經理呢沒權利擅自編制專案章程，那除非發起人授權了，其次批准後，專案正式成立，有了合法身份，再次授權專案經理，意味著他正式上崗了，有權利推動專案執行，還拿著專案章程去要錢。

要人專案章程的內容呢包括專案的目的，高層級需求，高層級的專案描述，邊界定義，可交付成果資訊，整體專案風險也稱之為高層級專案風險，而這仨加起來叫三高好記，還有專案的退出標準。

啥情況下可以關閉專案或者取消專案，那專案章程裡面寫了專案經理的決策和職責，也就是許可權了，專案經理有權解決許可權內的事情，題目說超出專案範圍或者超出專案經理的許可權，就需要上報發起人。

還有一個重要的輸出假設日誌，假設日誌包括兩部分，假設條件和制約因素，那這些會給專案帶來風險和限制，對應專案章程的高層級風險，專案經理拿到專案招之後，就有權推動專案了。

那接下來你要組織團隊編制專案管理計劃，那這是一個四星級考點，那專案關計劃是一份綜合性檔案，定義並協調了專案計劃的所有部分，是專案工作的一份指南，本過程的ITT組織過程，資產要選對專案有幫助的。

也就是在制定管理計劃之前，要了解公司有沒有類似的專案，有沒有相應的經驗可以學習，這些資訊都是作為本過程的輸入。

這個過程的輸出呢是專案管理計劃，內容非常關鍵，包括各知識領域的計劃，還有三大基準基準，就是關鍵干係人批准後的計劃，專案管理計劃由關鍵幹行批准，而專案章程由專案發起人批准，專案管理計劃批准之後。

就要開始專案工作，首先有一個里程碑事件，專案開工會議標誌著規劃階段結束，執行階段開始，有的時候考試會翻譯成啟動會議，其實不一樣，正確的啟動會議是專案章程批准時開的，那個會議，千萬別搞混了啊。

所以此處要看英文，Kick off meeting，開工會議在規劃階段和執行階段之間召開，三個作用，就是傳達專案的目標，獲得團隊對於專案的承諾，以及明確各干係人的決策和職責，那如果是多階段的專案。

每個階段都要開一次開工會議，管理專案知識，這部分考的不多啊，那關鍵是掌握幾個關鍵概念和作用，首先管理專案知識，總在運用現有的知識創造新知識，那貫穿了整個專案的生命週期，專案知識分為兩類。

隱性知識就是你的想法，別人不知道啊，只存在於你腦子裡，那專案經理要透過營造一個良好的團隊氛圍，把團隊成員的隱性知識轉化成顯性知識，如文字，圖片等。

可見且可編輯的內容，經驗教訓呢是總結出來的新知識，用於避免重複犯錯或應用於類似的專案了，越早建立經驗教訓登記冊，收集的經驗就越全完整，專案經理呢要定期組織工作，總結會議和知識分享。

會把隱性知識轉換成顯性知識啊，塑造一個良好的氛圍，打造一個成長型的組織，讓大家相互信任，專案結束這個過程啊，要知道它主要有三個作用，一存檔專案的資訊，二完成計劃的工作，三釋放組織資源。

看這個過程的ITTO，這個過程啊可不容易啊，最後還要產出一些成果，那重點是組織過程資產的更新，那具體有哪些內容呢，要做哪些工作呢，我們來看這張表，看一下考試的重點，首先確保所有的問題已經解決。

以獲得客戶的正式驗收，那為啥強調正式驗收呢，因為這裡說的驗收叫做形式驗收，而正式驗收是指確認範圍，這個過程確認範圍是產品做好之後拉的。

客戶確認沒問題，已簽字蓋章，形式驗收呢就是走個流程，之前驗收的檔案有沒有遺留問題，如果沒有了，然後告訴大家，專案結束了，就是這個里程碑節點，所以這兩點要區分開，接下來把產品移交給運營或下一階段。

這裡的關鍵是責任移交，責任一降就代表以後出問題了，別找我，然後呢關閉合同，如果有供應商就要關閉合同，確保賣方的工作已經透過了驗收，合同裡面的索賠事項也解決掉了，那才能關閉合同，再然後完成最終報告。

報告裡面要包括我們的專案的績效呀，還有咱們的概述呀，結果呀，問題啊，分析啊，彙報給幹前看，幹前要對專案評分，這跟專案經理的獎金是掛鉤的，所以也很重要，那如果專案是提前終止的，要記錄原因。

把已完成和未完成的成果交給第三方，或者後續團隊。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P12：第10-1章 專案管理原則+生命週期 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案管理原則和生命週期，第七版給了我們12大原則，太多啊，背不下來，我把它分成了三大類，那這樣比較好記了，那這樣一個類比法幾秒鐘就能理解了，咱們往下看，這張圖呢就像是招聘資訊。

首先最上面這一行是關鍵，你要明確定位你的角色是什麼，你幹這個活兒的目的為啥，然後對於你的要求和工作職責是什麼，你應聘的是專案經理，核心就是第一條，也就是專案經理是管家，那這個管家是幹嘛的呢。

你去公司是為了聚焦價值，創造價值，為啥要創造價值，是為了驅動變革，所以你得創造價值，推動組織變革，好接著哈，對你這類專案經理有要求吧，啊你得清晰的知道自己要幹啥事兒，下面這部分告訴你，左邊是對你的要求。

就是你做專案經理的能力要求，右邊是你的崗位職責，就是你要做的事情，能力要求只有一條，你要有很好的領導力，體現領導力的行為，領導力具體表現在哪些方面呢，對內你要營造一個好的團隊環境，對外你要有有效的管理。

幹閒的參與，那還有一項重要的是整合能力啊，就是識別評估和響應系統的互動，在專案上，你的職責有這些，你要根據環境調整工作方式，不能死板硬套，你要把質量融入到產品中，最後交出合格的質量，專案複雜。

你要能夠駕馭複雜性，最佳化風險應對，同時要有適應性和韌性，那綜上啊，透過這種方式就能快速的記住這12條原則了，也可以按照這三類來進行劃分，大家選擇自己能理解的框架就好了啊，考試中只要違背這個原則就是錯的。

我們來聊聊專案生命週期型別啊，把這個型別呢放到這個座標系裡面，看看它的特點，水平軸代表變更的程度，從低到高，縱座標表示交付次數從低到高，那這麼一劃分，我們就可以大概看出四個大的象限了哈，左下角是預測型。

特點是範圍明確，交付次數少，那範圍明確，所以變更程度低，就像蓋樓蓋成啥樣子的，設計的時候就已經明確了，那蓋好了就交給甲方造型，那對角線的這個方向呢是敏捷型，與預測型正好相反，特點是範圍不明確。

所以導致了變更程度高，需要多次交付獲得反饋，比如說微信需求不斷的變化，版本不斷的更新，再往左邊呢是增量型，就是每次的增量部分的工作是明確的，做完這個小增量就交付出去，所以交付頻次高。

比如說做一個公司的資源系統，先做財務模組做好了上線使用，再做庫存模組好了就上線啊，以此類推，右下角是迭代型，特點是範圍不確定，所以要來回撥整，導致變更程度高，交付頻次低，比如說設計行業啊。

客戶總是想修改啊，一次次的調整，那最後再交出去，考試的時候要學會區分這些型別，透過判斷範圍是否明確以及交付次數的多少，就能快速的分辨出專案的生命週期了，那今天的課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P13：第10-2章 敏捷宣言+原則 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天我將帶領大家探索一下，敏捷專案管理的進化版內容，敏捷專案管理在考試中呢，可是佔了50%的內容啊，所以可得把它當成重點，敏捷知識的體系呢還不夠，結構化考試難度呢也就水漲船高了。

咱們可以一邊學習，一邊對比敏捷和預測的差別，找出他們之間的聯絡，那這樣學習起來就更輕鬆，那我給大家整理了考評目錄，暫停回憶再繼續，那咱們開始吧，首先呢你要知道敏捷是咋回事。

敏捷的核心理念都是在他的價值觀裡面，也就是所謂的敏捷宣言有三塊，第一塊強調敏捷，是從軟體開發這個大背景下成長起來的，學習的時候想象一下開發軟體的場景，那這樣更容易去理解敏捷，敏捷管理呢有很多的好處。

現在很多非軟體專案也採用敏捷，所以以後的考試中可能會遇到很多混合題型，第二塊啊，來談談敏捷宣言的4G核心理念，首先專案中的個體和互動比流程和工具更重要，那儘管流程和工具在專案中是必不可少的。

但是關注每個人的參與和協作，能讓專案更上一層樓，遇到問題的時候，別隻是依賴於流程，要重視團隊的合作，專案的成功最終是由人給出的，包括如何管理範圍，如何定義成功，專案的工作也是由人來完成的。

每個人的協作和配合都是推動專案的核心，所以我們要透過團隊的參與和互動，來更好地完成專案，其次可用的軟體比完整的文件更重要，軟體專案首要的任務是實現高質量的成果，為客戶解決痛點創造最大的價值。

那這裡所說的可用的軟體，是指能給客戶帶來效果的軟體，而不僅僅是能執行的軟體，雖然詳細的文件在某些情況下也是必要的，但沒有可能的軟體，文件的價值就無從談起了，所以文件是必要的，必須的，但別過分關注。

夠用就好了，再者客戶合作勝過合同談判，這意味著我們要更看重於客戶的合作和溝通，而不僅僅是按照合同條款進行，透過緊密的合作，我們能更好地瞭解客戶的需求，並及時的調整和改進，以建立更好的信任。

從而促進專案成功，我們需要包容和共贏，而不是死板和教條，最後呢應對變更勝過遵循計劃，專案執行要按計劃執行，但是環境市場客戶的需求隨時可能發生變化，那對於這種快速的變化，我們要學會適應。

任何計劃都不可能一開始就考慮的特別周全，那如果我們固執地按照最初的計劃去執行，可能會導致投入大量時間，做出無法適應市場的產品，那浪費的精力，所以要有擁抱變化的態度，隨時歡迎改變。

那這樣的改變是為了更好的去適應外部的環境，產出更有價值的產品，那這四句話就囊括了敏捷學院的核心理念，指導我們如何開展工作，再來談一談第三塊兒，右側的預測型的管理方式呢，確實有優點。

但是我們更看重左側部分，因為它更適合敏捷環境，總結一下敏捷宣言的核心是以價值為導向，實現專案標，相比較流程工具文件和計劃，我們要以人為本，實現合作共贏，面對環境變化，需求調整，我們要積極地擁抱變化。

在做題的時候，透過題乾的資訊判斷選項中的行為，是否遵循這些價值觀，如果不匹配，那就是錯誤選項，如果匹配，大機率下是正確選項，那我們剛才也講完了敏捷宣言的內容，可能你覺得它有點抽象。

不夠具體也不知道如何去實施，那官方也意識到這個問題啊，所以給出了12條原則，那每一條原則呢都對敏捷學員進行了細化，並且每一個原則都有其關鍵點，我已經把它標出來了，哎大家可以重點理解那12條原則。

記起來有點難度，所以我把它按照親和關係分成了四大類，價值原則，工作原則，團隊原則和溝通原則，那首先我們來看看價值原則，當你把這五個原則聯絡起來考慮的時候，你會發現他們真的相互關係和作用。

準則2378實際上是對準則一的深入解釋，那首先我們追求的最高目標，就是透過儘早且持續的交付有價值的軟體，來滿足客戶需求，這強調了客戶滿意度的重要性，同時也提出了持續交付的理念。

那早早的把有價值軟體交給客戶，團隊，就能及時的收到客戶的反饋啊，然後在開發過程中不斷的最佳化和調整，滿足客戶的方法之一就是即使在專案的後期，也歡迎對需求進行變更，這就是我們的第二條準則，透過敏捷過程。

我們擁抱變化，幫助客戶獲得競爭優勢，創造價值，那這個準則與第一條相互呼應，強調了團隊對需求變更的接受和適應能力，團隊要歡迎變化，擁抱變化，把它看作是幫助客戶獲得競爭優勢的機會，透過持續的反饋和迭代。

滿足客戶不斷變化的需求，那什麼是有價值的軟體呢，這是我們的第七個準則，可工作的軟體是衡量專案進度的首要指標，這個準則與前面的準則相互支援，強調以可工作的軟體為主要專案指標，透過持續的交付，可控的軟體。

團隊能展現出軟體的實際進展和成果，而不僅僅是計劃和文件的完成情況，接下來是如何交付軟體，我們的準則三，要經常的交付可用的軟體，週期從幾周到幾個月不等，越短越好，這個準則強調了多次交付，採用較短的週期。

團隊就能儘早的把可用的軟體交給客戶，每個週期結束的時候，迅速地獲得客戶的反饋，以便及時的調整和改進，第八條準則是關於可持續開發的敏捷過程，提倡開發人員和使用者保持穩定的步調。

這個準則強調了持續開發的重要性，也關注了團隊的穩定性，團隊應該能夠以穩定的速度工作，避免過多的壓力和勞累，確保專案的可持續性和開發人員的工作效率，那這五個準則啊相互依賴，共同構建了敏捷方法的核心價值觀。

他們強調了滿足客戶需求，交付有價值軟體，接受變化，儘早交付和持續改進的重要性，那遵循這些原則，敏捷團隊就能更好地適應變化的環境，提高工作效率，提升客戶的滿意度，那接下來我們來聊聊工作原則。

原則九對於技術的精益求精，以及對設計的不斷完善，將提高敏捷性，這意味著團隊要不斷的學習新知識，探索並應用最佳的技術和工作方法，這麼一來呢，開發過程就會更加高效，質量也更高，同時不斷的最佳化設計和架構。

就能確保軟體好維護，也能更好地適應新的需求，所以團隊靈活應對變化，快速交付高階產品，這就是敏捷開發，能夠快速響應市場變化的原因之一，原則時說呢，做事要簡潔，儘量減少不必要的工作，這是一門藝術。

這意味著敏捷開發要追求簡潔和高效，避免無效勞動，降低工作複雜度，簡潔就是用最少的步驟和資源完成任務，避免過度的設計和不必要的功能，這需要團隊不斷的去思考，探索最佳化，找到最簡潔的解決方案。

剪輯的程式碼和設計更好維護，也更易適應變化，所以團隊要始終保持簡潔和高效的工作方式，原則12說，團隊要定期的反省，找出問題，調整工作方式，這意味著團隊要審查自己的工作方法，合作方式以及成果。

找出問題並改進，那透過反省團隊可以發現工作中的問題和瓶頸，探索更有效的工作方式，那不斷地去提升績效和效率，那這種持續的反思和調整的過程，能讓團隊不斷的最佳化工作的流程，增強學習能力和適應能力。

再來看看團隊原則，原則四說專案經中，業務人員和開發人員要一直保持通力合作，這意味著，業務人員要了解客戶的需求和市場動態，開發人員要負責實現這些需求，只有持續的合作和溝通，業務人員才能提供準確的需求資訊。

開發人員也能及時的解決問題，提供可行的方案，那這種緊密的合作，有助於確保開發出符合客戶需求的軟體產品，提高專案的成功率，原則五說，要激勵專案團隊，給予他們所需的環境和支援，並相信他們能夠完成任務。

那這意味著，敏捷教練要對專案的人員給予激勵和支援，敏捷專案需要積極主動專注，有創造力的團隊，透過激勵，比如說認可獎勵，提供良好的工作環境和資源支援，以及對能力的信任，可以激發團隊成員的工作動力和積極性。

提高他們的表現和產出原則，11說了，最佳的架構需求和設計來源於自組織團隊，這意味著自組織團隊有權利和責任，決定如何完成工作，他們具備靈活性和創造性，根據需求和情景，自組織團隊可以靈活地調整架構。

需求和設計，這種自主性有助於團隊更好地適應變化，創造出高質量的解決方案，同時這也增強了團隊成員的參與感和責任感，那最後呢我們來看一下溝通原則，無論大團隊還是小團隊，面對面溝通都是最有效的資訊傳遞方式。

這意味著團隊成員要直接及時高效地進行溝通，避免資訊的誤解，面對面的交談，能夠讓團隊成員更好地去理解對方的意圖，分享想法，解決問題，建立更強的合作關係，那這種工作方式，有助於提高團隊的協作效率和工作質量。

弄明白了這四個部分的關係啊，就能更好地去理解這12個原則了，考試的話，敏捷題目的出題方式一般都是最佳實踐，所以你要把選項和原則進行匹配，首先看看選項是否符合12原則裡的資訊，如果不符合呢，直接淘汰。

然後在剩下符合要求的選項裡面找出最佳實踐，那今天課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P14：第11~12章 敏捷scrum實踐 精華版 遮擋) - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本期講解敏捷專案管理的scrum實踐精華版。

那知識考題目錄啊，大家可以暫停回憶再繼續，scream是一個以經驗為基礎的過程控制方法，它採用了迭代和增量的方式，最佳化對未來的預測和風險管理，那這張圖呢是scream的實踐框架，我們一步一步來看。

首先客戶提出需求，產品負責人轉化為使用者故事，放在產品待辦事項列表裡面，每次迭代剛開始，開發團隊成員挑選必要的使用者故事，放入迭代待辦事項列表，準備執行，迭代過程中，本次迭代完成後，開評審會議。

團隊演示已完成的功能，客戶確認驗收，交付完成後呢，開回顧會議，總結經驗，然後進入到下一個迭代，如此迴圈下去，專案過程中如果有變更，先加入到產品代辦時尚列表裡，再根據具體情況決定是否執行變更。

敏捷就是以這種方式來應對變更的。

瞭解了SCM困難之後呢，我們來詳細的瞭解一下每一個知識點，總的來看呢有三個弓箭，三個角色，三個支柱，還有五個事件和五大價值觀。

首先我們來認識一下三個角色，產品負責人對外負責找客戶需求，跟蹤需求，確保產品開發方向和需求的優先順序，它有三個身份定義產品的功能，決定釋出時間，內容成為客戶的代言人，開始迭代時，明確開發方向，成為掌舵者。

驗收團隊完成的軟體功能，成為驗收者，那產品待辦事項列表呢是它的管理工具，它有最終的決策權，第二個決策是敏捷教練隊內管理，他向團隊的普瑞士領導，最大化團隊創造的價值，他有三個身份，促進團隊合作。

協調內外部的溝通成為催化劑，清除團隊障礙，提供指導，防止被不必要的打擾啊。

確保生產力成為老母雞，確保團隊正確理解並實施scram框架，成為衛道者，第三個角色是自組織團隊，也就是開發團隊了，他們負責實現使用者故事，包含各類的專業人員，主要負責每次迭代開發任務。

並交付潛在的產品資料，他們也有三個身份，自主決定如何交付產品專案，開發過程中出現問題，責任歸屬整個團隊，成為有福同享，有難同當的自組織團隊，團隊成員3~9人，具備創造產品質量的全部技能，成為通才型專家。

他們提倡集中辦公，但不排斥虛擬辦公，透過透明溝通，以提高溝通效率和團隊合作，考試怎麼考呢，三個決策主要考的是各自的崗位職責內容。

咱們接下來講一下五個事件，首先咱們瞭解一下一個概念，叫衝刺或迭代，英文叫做sprint，這是scream裡面的迭代的說法，每次迭代時間一般是兩到四周，開發團隊需要做出可交付產品增量。

也就是一些功能迭代規劃，會議也叫做衝刺計劃，會議是決定了這次迭代目標和咋幹活的。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P15：第13章 敏捷管理框架 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本次講解敏捷專案管理框架，這是考評目錄，大家可以暫停回憶再繼續，速度是衡量團隊能力的一個指標，根據上一次迭代完成的故事點，來評估團隊後續的工作能力，那當我們和干係人交流的時候。

可以用速度來展現已完成的功能，即將完成的內容以及預計完成的時間，團隊可以在整個工作過程中測試速度，單位可以是小時天，故事點，剛開始的幾輪迭代中啊，速度可能不穩定，但隨著團隊的磨合和協作會逐漸趨於穩定。

例如一個迭代中，團隊原計劃完成30個故事點數，但實際操作中發現無法完成，就會先處理優先順序高的任務，在回顧會議上分析原因是過高的，估計了還是團隊能力不足，然後根據原因調整下次迭代的故事點數。

那從而逐漸地達到一個穩定的速度，速度可以透過燃燒曲線來展現，燃燒曲線分為燃盡圖和燃氣圖，都是用於客戶溝通的展現已完成的專案工作，確保專案的實際速度，視覺化，燃盡圖它展現的是向下移動的一個過程。

顯示剩餘需要完成的工作量，多用於迭代內的展示，燃起圖是以圖形的形式，展現專案和團隊多個迭代需求的累計完成情況，以及迭代之間他們的關係，相較於燃盡圖，燃起圖更能直觀地展現。

專案時間與完成工作之間的變化關係，能體現對使用者故事的增加和刪減，所以更容易跟蹤和理解，那因此啊目前大部分的專案都採用燃氣圖，然後曲線是衡量團隊進度的一個重要工具，需要注意的是，由於專案的獨特性不同。

團隊的速度不宜進行橫向比較，在敏捷開發中，使用者故事是一種輕量級，更靈活的軟體需求描述方式，能幫助開發人員和客戶更好的溝通，讓雙方交流呢更加有效率，每個使用者故事都有三個基本元素，角色需求和商業價值。

比如一個旅客想要註冊成攜程會員，以便使用網上預訂房間的服務，這就是一個使用者故事了，使用者故事有三個原則，第一故事要寫到小卡片上，起到交流提示的作用，那卡片只是載體啊，不是需求本身，即便是電子卡片。

也是要確保面對面交流的，第二故事是可以商量著定的，雙方互動把決策推遲到後面，再確定細節，能減少一些浪費，這符合敏捷價值觀的第一條，即個體和互動比流程和工具更重要，第三故事是可確認的。

包含了驗收標準和環節，確保正確的實現，也就是卡片背後的do，那此項內容由產品負責人確定，那為什麼要DOD呢，有時候團隊對於任務是否完成有分歧啊，有人覺得編碼完了就算完了沒事了，有人覺得還需要簡單測試。

確保功能的正常，還有人覺得要寫完自動化測試並透過，那為了避免這種情況呢，敏捷開發中常用已完成的定義，來表示工作是否完成啊，就是d o d dd在使用者故事編寫時就要確認了。

最晚在執行前確認瞭解使用者故事的屬性哈，一共六個，第一獨立性，每個故事獨立的，便於開發團隊的選擇，第二可協商，挖掘客戶的真實需求，故事可以協商，第三有價值明確需求價值避免無效。

第四呢可估計的估算有助於計劃，確保成本的效益，第五小的小故事容易估算，避免過大導致估算不準，第六可測試的對過程監控重要，需明確驗收標準，使用者故事寫好之後呢，就要放入一個待辦列表裡面。

那就是使用者故事的待辦事項列表，這個是視覺化的，待辦清單，能幫助我們按優先順序安排團隊內部的工作，同時它還能協助專案的協調，讓團隊成員對任務有共識，隨著資訊越來越清晰，待辦事項列表啊，還可以不斷的更新。

那裡面有個叫故事點的單位，用來估算完成一個產品，程式碼商列表裡面使用者故事所需要的工作量，那之前說的速度啊，其實就是透過故事點來體現的，故事點怎麼確定呢，這裡給大家介紹幾種方式。

寬頻德爾菲計劃撲克和理想時間，寬頻德爾菲呢是德爾菲方法的升級版哈，它也具備一名多次達成共識的特點，計劃撲克呢是用來估算使用者故事的相對工作量，玩計劃撲克的時候，每個成員發一副牌，每個牌上都有不同的點數。

產品負責人簡單介紹使用者故事，然後每一個成員選出自己覺得合適的牌，大家一起翻開盤，能看到對方選的點數，對於點數選擇過高或過低的成員，有一次機會解釋原因，然後團隊討論，直到估算值相近為止，也就是達成共識了。

那這裡的撲克點數啊，是根據斐波納切數列來估算的，那考慮了工作量，複雜程度和不確定性這三個因素，理想時間則是在沒有干擾和意外情況下，估算某項工作所需要的時間，假設團隊成員每天工作八小時，沒有干擾。

一直幹活，跟個機器人似的，雖然這種做法不現實啊，但有很多的優點，比如說估算結果容易向團隊之外的人解釋，那估算過程也容易啟動，開發速度呢容易估算等等，這些優勢在敏捷開發中，有時候會遇到迭代前工作量不好。

估計技術方案混亂等問題，那刺探是一種解決方案，它不是交付具體的產品，而是收集資訊，尋找問題答案，安排最小的資源，最短的時間進行嘗試，考試怎麼考的，題目中出現技術問題，需要找解決方案或者找對應的風險。

直接選刺探就行，對於最小可行產品MVP和最小可售功能MMF，一定要做好區分，這張表哈可以很清晰地區分開這兩者，考試的時候看清問題，問的是產品還是功能，基本上就不會選錯了，使用者故事怎麼排序呢。

這裡給大家介紹兩種方式，第一種是莫斯科法則，它是根據必須做，應該做，可以做和不做這四個層次來排序的，必須做是這次交付必須要完成的任務，保證範圍不會縮小，應該做是在實施過程中沒有對外承諾，但有一定的預期。

屬於應該做的，可以做是低於上面這兩個層級的，不要做，就是這部分需求是不做的，確保範圍不會擴大，那如果在過程中有新的需求加入，那就由PO來確定優先順序順序，第二種方式是卡諾分析。

它是一種對於使用者需求進行分類和排序的工具，核心是將產品的品質分成了五種，魅力型，期望型，無差異型，基本型和反向型，魅力型是使用者想象不到的品質，提供這種品質呢會大幅的提升使用者的滿意度。

期望型是被稱為線性品質的品質，好使用者滿意度就高唄，那反之則低，無差異型則是無論提供或者不提供這種品質，使用者滿意度都不會變化，這種品質要儘量避免基本型是產品的基本要求，不提供這種需求。

使用者的滿意度會大幅下降，反向型是使用者不需要的需求，提供後反而會降低使用者的滿意度，要做產品設計時候要避免這類需求，考試怎麼考，選擇優先順序的方式，根據題幹資訊，在卡諾分析和莫斯科法則裡面。

選在待辦事項列表裡面，產品經理啊需要將使用者故事進行排序，那這裡的排序原則，除了符合以價值為核心的排序，還要考慮風險，政治等等，在敏捷專案中，消極的風險等同於反價值，因為專案要付出資源，所以要儘早的處理。

那麼在敏捷中，專案的風險排序是基於風險四象限，首先處理高價值，高風險的，接著做高價值，低風險的，再處理低風險，低價值的，而高風險低價值的就不要做了，當然並不是所有的風險都可以進行規定，或者減輕。

有些風險只能接受或轉移，那對於這些呢可以主動的應對這些風險，那風險的應對措施，可以和需求一起進行優先順序排序，當組合在一起的時候，就會形成風險調整，代辦商列表，預測型專案管理的無關組，大家還記得吧。

啟動規劃執行監控收尾，敏捷專案管理也有這五個階段，首先是構想階段，搞清楚產品的構想，專案範圍，專案團隊以及團隊的協作方式，然後是推測階段，制定基於功能的釋出計劃，里程碑迭代計劃，確保能交付構想的產品。

接下來是探索階段，短期內提供測試過的功能，不斷的降低專案的風險和不確定性，然後是適應階段稽核提交的結果，當前的情況以及團隊績效，有需要的話進行調整，最後是結束階段，結束專案分享主要的學習成果，慶祝一下。

就這麼簡單，敏捷洋蔥圈法則，能讓團隊為每一個計劃選擇合適的規劃級別，那這個圈層的結構呢是這樣的啊，第一層是願景層，主要確定產品要解決的問題和目標，客戶，有助於瞭解產品的價值，區別於其他同類的產品。

第二層是產品路線圖，團隊在這裡制定一個長期的計劃，實現願景中的目標，路線圖的內容會按釋出層面分組，讓更多的人更好的去理解它，第三層是釋出計劃，明確每個版本的特有功能，同時展現了上線的時間。

第四層是迭代級別的團隊，挑選下一次迭代的使用者故事，並制定迭代計劃，最後一層是每日計劃，團隊每天同步進度傳達第二天的計劃，考試的時候問到產品路線圖確定後要做啥計劃，按照層級選擇即可。

敏捷釋出規劃是團隊如何實現專案願景的過程，團隊逐層的分解，把產品路線圖一步一步落實到每日任務中去，與傳統的規劃方式不同，敏捷規劃根據時間表靈活規劃不同的層級，比如說先規劃一年的目標。

在具體規劃幾個月的目標，實現戰略，最後詳細列出未來幾周的執行步驟，在這個過程中，團隊不斷的迭代和完善計劃，短時間內明確各自的責任，推動專案的目標實現，那今天課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P16：第14章 敏捷其他實踐 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，本期講解敏捷其他實驗計劃版內容，那知識考題目錄啊，暫停回憶再繼續，極限程式設計簡稱XP是一種軟體開發方式，他把複雜的開發過程，拆分成了一個一個相對簡單的迭代，那這裡的極限主要有兩層意思。

一個是追求質量的極限，就是在開發過程中就要考慮質量，而不是等到最後測試環節，第二個呢是反饋週期的極限，實現實時反饋，在XP中有五個核心實踐，大家要掌握，一是結對程式設計，兩個人一起程式設計，一個人寫程式碼。

一個人觀察，以便實時反饋，第二持續整合，把寫好的程式碼及時的整合到應用程式中去，提前發現問題並改正，第3TDD先編寫測試程式碼，然後圍繞測試程式碼進行程式設計，第四重構在不改變程式碼功能的前提下，最佳化程式碼結構。

五自動化測試，在持續整合過程中引入自動化測試程式，提高測試的效率，來說一說XP和ram的區別，ram更注重管理，所以它是管理實踐，關注框架和流程，而XP更偏向於技術。

那下面這張表呢從四個方面對比了兩者的區別，重點是要了解迭代內需求的變更，scream原則上是不允許迭代內變更的，而XP可以進行置換，所以XP更徹底地擁抱了變化，所以也是一種極限。

另外迭代內對使用者故事的優先順序排序，兩者的態度完全不同，原因在於ram提供的是管理框架，而XP覆蓋了完整的技術開發流程，那這一點在工程實踐這一欄裡面也得到了體現，看板是傳遞資訊的一種形式。

是為了將資訊進行視覺化管理，那這張圖呢是一塊看板，每一列稱為甬道，透過看板可以清晰地展現出像的狀態，比如說當工作不均衡的時候，出現瓶頸等專案執行問題的時候，就可以透過看板管理來發現。

看板核心時間的第二條限制在製品什麼意思呢，就是在每個甬道上的這個紅色數字，代表這個流程的工作任務數不能超過它，原因在於過多的任務會拖慢團隊的效率，同時會導致問題的出現，出現團隊能力的瓶頸。

為了避免這種情況，就要對任務的數量進行限制，這一點也吻合了敏捷中可持續開發這個原則，累積流圖透過不同顏色表示不同的環節，這裡的佇列就是代辦，從代辦到部署，展現了專案不同環節的任務數，用圖來展示。

方便檢視，最大的優勢是可以對專案進行預測，因為隨著時間的推移，可以展現出完成的情況，所以是燃起圖的一種型別。

那這裡只要知道累積流圖的概念就行了，精益是將精益生產方法用於軟體開發，本質其實就是消除浪費嘛，那重點要了解精益的七個核心原則，其中晚做決策說的不是時間的晚，而是空間上的晚。

應該在決策前儘量找到所有可能的方案，充分的討論溝通評估各種選擇，因此呢達到團隊的共識，在共識的基礎之上再進行最終決策，這樣以確保做出最佳的決定，其他幾套都比較好理解，在此就不囉嗦了啊。

價值流圖透過分析資訊和材料的流通環節，進而找到其中的浪費的地方，比如說時間浪費，人員浪費，資金浪費等等，由團隊共同完成一起定義，並指出浪費的環節，其目的就是在於減少過程的浪費。

到現在所有的精華版內容就已經講完了，建議大家按照我第一節課說的，四次複習的時間進行，既輕鬆又高效，除了考試，咱們更多的還是希望獲得經驗，尤其是技術轉管理的經驗，我會更新到我的賬號裡面。

大家感興趣的可以關注一下，希望大家在成長的道路上，順便拿幾個證，成長和考試一樣，要找對方法，不要太苛責自己，那學好一項能力呢需要多次的反覆啊，就像敏捷管理是一樣的，高頻迭代，祝大家3A透過。

一定要相信自己。

相信佩奇，今天課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P17：第15章 答題方法論 精華版new - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解PMP的考試如何做透，在考試的時候，我們一分半內就要完成一道題，今天我們把這一分半放慢，非常非常的慢，進行刻意練習，做題的過程啊，分為三步，閱讀思考決策，閱讀的時候千萬不要逐字閱讀。

否則時間不夠，你肯定過不了，要找關鍵詞，即便是一開始找不對啊，也沒關係，繼續找，不要放棄，那接著呢就是思考環節要進行流程化思考，不要逐層的思考，例如在圖書館裡面借書，先看樓層，再找區域和書架。

最後才看具體的書名，劇院時也是一樣的，咱們不可能在門診樓裡面找到住院部的科室吧，做決策不要憑感覺，要透過推導來找出考點，即使真的想不出來，也要排除兩個，然後二選一，那解題的關鍵在於把握三個方面，關鍵詞。

知識點和坑點，這三個點搞清楚就能避免選錯了，PMP考試呢不是非黑即白，而是尋找最佳實踐，大多數情況下，兩個或者三個選項都可能是對的，在這裡面選擇一個最好的，所以務必要掌握他們仨啊，解題步驟如下。

首先看清問題，尤其是一些混合題型題目中，可能會問你是在預測還是在敏捷，所以一定要先看清楚問題，其次看選項，快速找出答案，如果還對答案不確定，那再看幾個，比如看到問題是專案經理下一步做什麼，直接看選項。

看看有沒有前後順序之分，有的話就直接四部曲，五秒鐘就搞定這道題了，PMP考試呢大體分成三種考內容，考流程，考最佳實踐，用我精華版裡的解題技巧就可以了，能確保你順利透過考試，每次做題都要有新法。

明確這道題的知識點在哪，出題人想考哪個點，具體的考法和解法也就出來了，那實戰一下這道題，先看問題啊，問專案經理應該做些什麼，有應該倆字兒，考法是最佳實踐，接著看選項，發現他們之間沒有什麼規律和順序啊。

最後看題幹這一圈，我們看完了，大家能回憶起哪些知識點，可以先暫停影片，好好想想，能想出來多少就想出多少啊，然後再繼續，這是本題對應的知識點，回憶起來後呢，要在這裡面找到本題的考點。

考點一定是題幹中有的選項中也有，並且之前有聯絡的那個知識點，選項A和D講的是變更，題幹中沒有提變更，所以排除選項B和C比較難區分了，看一下題幹中的一句話，專案經理發現一些要求。

似乎與專案章程中規定的要求不同，專案章程已經批准了，而且檔案中有清晰地描述了客戶的要求，現在發現要求與批准的檔案不一致，我舉個例子啊，比如說檔案中規定，本專案系統需要整合CRM工具。

但是在專案範圍管理過程中，客戶希望系統能夠支援第三方社交平臺，唉這就是要求不同，那到底按哪個來了，若是調整專案章程的話，專案經理是沒許可權的，因為有一個知識點，專案章程誰簽發誰修改。

所以和B的選項就匹配上了，要得到發行的授權，所以要和他溝通，這就是題幹知識點和選項知識點是同一個，並且有聯絡，這個答案是B那小結一下，做題做錯的核心就是把所有的知識點回憶起來，並找出他們的聯絡。

比如說這張圖，我們先從專案章程考點回憶，一步一步就能畫出這個知識圖譜，如果每道題你都這樣操作，肯定能做透最多100道題，所有的知識點你都能回顧一遍，你再去做其他的題的時候，基本沒什麼難度了。

那這個圖呢剛開始呢你可能要畫一下，那後期做題多了，在大腦裡面劃出去，那考試的時候一分半瞬間回憶完了，大家一定要掌握，還為大家做了點題助手啊，可以去用一下這個24小時的助教，一將功成萬骨枯啊。

方向已經指明瞭，未來路怎麼走，你們自己選，那今天的課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P1：第01章 專案管理基礎-精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

好我是佩奇，這個影片系列上是p mp專案管理的精華版，那方便大家複習，我就簡單說一下怎麼使用這套課程，學習知識要經過預習，學習和複習三個階段，那時間投入呢是一比四比16。

那也就是說你預習的時候投入一分鐘，學個知識點，學習需要投入4分鐘，複習就需要投入16分鐘，那別急啊，這16分鐘是分四次，每次4分鐘，那這樣就能牢牢掌握這個知識點了，這就是學霸公式，那複習的時候特別重要。

要結合艾賓浩斯的遺忘曲線，那比如說你昨天聽了佩奇老師的直播課，那第二天第七天，第14天都需要複習這個知識點，那這樣你就完全掌握這個知識點了，那不用費其他的時間和精力了，因為你已經掌握了96%的內容。

那4%呢其實你就沒必要投入了，有段時間你不會去談個戀愛，看個電影啥的啊，有人如果說沒參加直播課也沒關係，從你回看那天開始算，按照這個時間複習就好了啊，還有啊，別熬夜學習。

因為睡覺的時候大腦會處理當天學習的資訊，那太晚了，熬夜的話都不利於我們去記憶，那如果上課聽不懂，那也沒關係，因為我們重點在複習前面的公式，大家也能從裡面感受到，第一次可能會很難。

那後面呢學起來會越來越輕鬆，你只要堅持下去，那麼未來的你一定會感謝現在一直堅持的你啊，這是我們整個影片的使用說明。

那希望能幫大家拿到一個好成績，好了，我們開始今天的正式內容，第一章啊，我們先聊聊專案管理的一些基本知識，那這一頁呢是彙總圖，你可以試著暫停下來，用自己的話把這個知識點呢解釋一遍。

或者講給你的朋友和同學聽，如果你能講明白，就說明你真的懂了啊，這就是我們所謂的輸出倒逼輸入的方法啊，如果你說你沒朋友啊，那沒關係，那說給自己聽吧，你錄個語音說清楚就OK了。

那咱們要學習PMP專案管理的認證，那首先就得知道專案是啥，好專案呢，是為了創造獨特性的產品，服務成果而進行的臨時性工作，從概念上我們就能看到它有兩個特點，第一個是獨特性，第二個是臨時性。

那專案管理就是把一個事兒，辦成了一套知識體系，所以不管是什麼事，那都可以用專案管理的方法來解決，那現在是一個烏卡時代，環境變化莫測，能學習專案管理呢是一個非常明智的選擇，那提到專案管理。

那這套完整的體系化的思維方式，那不僅在工作中可以用到，生活中也是處處可見，比如說親子關係，夫妻關係，那專案到底是啥呢，它的特點就體現在哪裡呢，那咱們來一起探討一下，那首先呢專案有一個臨時性的特點。

這意味著每個專案都有明確的開始和結束時間，跟專案的長短沒有關係，那不管是三個月，3年，30年還是300年啊，甚至3000年啊，他們都有臨時性這個標籤，那重要的是這兩個時間節點。

就是開始和結束專案是在這個時間段內執行的，其次專案具有獨特性，就是說每個專案的生產過程或成果，都有所不同啊，哪怕是看起來這個結果完全一模一樣，比如說深圳和北京的萬達廣場，那需要用同樣的技術材料圖紙。

甚至可能用同樣的管理團隊，但他們依然具有獨特的地方，那這個獨特性不僅僅是成果本身，還包括專案地點，創造時間，材料的採購批次啊，甚至遇到的天氣遇到的風險問題等等啊，那最後呢專案還有個特點叫漸進明細。

隨著專案的推進，資訊越來越清晰，專案的計劃方案也需要不斷的細化和完善，總共這三個加起來就是專案的三個特點了，那咱們得了解一下，那才能更好的去理解專案管理這套思維方式，專案經理這個角色啊。

其實就是負責整個專案順利進行，他的盯著專案的範圍，成本質量啊，要確保這個是在控制範圍之內，那同時呢他還得考慮資源的分配，採購團隊溝通以及其他相關方的協調，別忘了風險也是專案經理得時刻關注的。

因為風險隨時都有可能影響到專案的進展，那專案經理得展現出這個整合能力，那這樣才能推動專案順利進行，那最終呢實現專案標，這就是專案管理要關注的十大知識領域，那以後我們會詳細講，那今天大家先有個印象就好了。

那專案完成後，我們就拿到了產品，那接下來到底把這個產品交給誰，這個產品能派上什麼用場啊，就要提到運營這個概念，要明白專案和運營既有聯絡，有區別，運營就是不斷地開展活動，生產同樣的產品或者提高效率。

提供重複的服務，它的重點呢是在於持續運作啊，這裡面的共同點和區別就是我們的考點，專案是什麼，臨時性的目標達成之後就結束了一錘子買賣，而運營是持續的經營業務，比如說一個人現在是創造1萬塊錢的價值。

那透過運營，我們希望它創造5萬塊錢的價值，那這就是運營的重點，提高效率，持續變現，考試的時候怎麼考，通常會給你一個資訊和背景，讓你判斷他是臨時性的還是持續性的，那從而判斷是專案還是運營階段。

只要咱們明白這兩者的區別，那作為專案經理啊，你未來和運營經理打交道的時候能做好配合，當然了啊，共同點的題目不多，關鍵是要區分專案和運營的不同，那咱們來說說為什麼有專案這回事吧，它背後肯定有動力推動它。

那這裡的原因有三塊哈，首先法律法規會調整，那相應的行業的企業產品也會跟著調整，這就是大環境的需求變化了，那一定會有專案產品要升級，要更新，這都得靠專案來推動，那這麼一來變革就產生了。

那最後還有創造商業價值，這個目標，專案背後的原動力就是為企業創造商業價值，那考試的時候，這一點呢會被問到，那商業價值會被分成有形和無形兩種，那有的專案是為了名勝，比如說提高品牌的知名度，提高聲譽。

那有的專案是為了利益，比如說提高股東的權益，提高市場份額，那這些都是根據專案的特點來定的，但不管是哪一種，都屬於商業價值，考試的時候呢，題目可能會出一些資訊，比如說客戶要求啊。

透過專案提高自己的品牌認知度，那你就得知道啊，品牌認知度是屬於無形價值，那無形價值和有形價值，他又歸屬到商業價值裡面去啊，所以在選項裡面你就要找商業價值啊，或者找無形價值，這個點好記著哈。

不用把這個表裡內容背下來，那P考試呢它基本上都是這個理解記憶，你只要能區分啊，有形和無形以及它們都屬於商業價值這個點，那就行了，那這是一個兩星級考點，能記住內容就可以像這種啊純記憶的。

在P考試裡面其實不多啊，所以你放心不會有這種死記硬背的內容。

那專案管理的框架邏輯啊是很清晰的，我們可以按照時間維度和空間維度來劃分，在實驗上它分為啟動規劃，執行監控，收尾五個人組，而在空間上呢，它涉及到了範圍，進度成本等十大知識領域，也就是十個方面。

那這兩個維度合到一起，就形成了這張完整的專案管理框架，在這個框架裡面有49個小任務，我們稱之為子過程，每一個都很關鍵，還有他們自己的ITTO啊。

有人可能不懂啊，ITTO是什麼，那很好理解，每個任務都需要一些輸入，比如說材料，然後還需要透過一些技術和方法，來完成這個任務，那最後會得出一個結果，那這一整套就是ITTO，那舉個例子。

我們做蕃茄炒蛋吧，唉把這個菜當做一個專案，蕃茄和雞蛋是我們的材料啊，就是我們的輸入I你的炒菜技術，還有鍋碗瓢盆，這些就是我們的工具，TT最後做出一盤香噴噴的西紅炒蛋，特別下飯。

那這個就是輸出O那透過這個例子啊，是不是對於ITT有點感覺了，專案管理啊，就這麼回事啊，不管是哪個過程，要有輸入，有工具技術也得有產出，那有的同學聽到這啊，一聽這麼多內容啊，就開始頭疼了啊，這麼多呢。

那感覺有好多瑣碎的東西要記啊，別急啊，跟著我一起想象一下好，我們把它一秒鐘把這個整個框架全記下來，那專案管理呢就像一棵大樹，我們現在要學的內容呢核心就是這個樹的主幹，五大官組就是五個大的枝幹。

而十大知識領域就是這個大枝幹上的小枝幹，那這些小枝幹的葉子呢一共有49片，就是我們的49個子過程啊，至於ITTO就是這個葉子上面的這個脈絡啊，這麼一來，你腦中有這麼一張圖了，那所有的環節關係都串起來了。

那是不是覺得清晰了很多，大家現在在短短的幾秒鐘之內，就掌握了專案管理的框架體系，那後續我們會逐一的深入學習，那把這棵大樹研究得透透的，大家放心，一步一步來，沒啥問題啊，那咱們繼續往下走啊。

看上面這一行寫的是專案的幾個不同階段，那這裡提到了開始組織和準備執行，還有結束，每個專案都有自己獨特的階段，但是下面的這個時間維度和空間維度呢，是每個專案都必不可少的啊。

只要明白了專案階段和專案過程組是什麼關聯，什麼關係就行了，那最後呢一個詞叫做裁剪，那為啥這麼說呢，因為專案有大有小有難的，有簡單的，我們不一定非得用上所有的這些內容啊。

可以根據專案的特點把不需要東地方給裁剪掉，比如說這裡啊，這裡啊，這些我們可以根據環境需要哪個用哪個啊，不需要的通通不用啊，這種操作就叫做裁剪，那作為專案經理呢，我們是有權利這麼做的。

為了更好更快地實現目標，而從而推動專案走下去。

專案開始前我們得考慮啥呢，有哪些關鍵資訊要知道，那這裡提到專案管理的幾個重要檔案啊，就是需求評估，商業論證和效益管理計劃，這三個他們之間是相互有聯絡的啊，好像一個鏈條一樣。

首先發錢得找人評估一下這個需求沒問題了，再找團隊來做商業論證，在這個商業論證裡面，咱們會分析成本和效益啊，從而確定效益管理計劃，那這三個檔案都準備好了，咱們就可以開始制定專案的章程。

然後後面的專案管理計劃也就水到渠成了，所以簡單來說呢，他們的前後關係就是這樣子的，那咱們展開逐個說一說，首先需求評估就是明白業務的目的啊，看看要解決什麼問題，有哪些機會可以抓，那這一步做好了。

我們才能開始專案的商業論證，那商業論證呢系統地去分析，為什麼要做這個專案，而不是拍腦袋定的，所以商業論證，有時候我們要叫做可行性研究報告啊，簡稱可研報告，那這個檔案最重要的就是成本，效益分析的資料了。

那這部分資料呢決定了專案能不能繼續推進啊，資料告訴我們專案價值，那我們就繼續，如果資料告訴我們專案沒價值，那我們就該停停啊，所以啊這些檔案在整個專案期間是非常重要的，那第三個檔案是校友關計劃。

這個計劃呢是基於論證裡的成本效益分析資料，告訴我們具體怎麼獲得預期收益，那這個計劃是非常詳細的，告訴我們怎麼把這個收益拿回來啊，考試不會考具體內容，但是你要知道它的作用。

那效益觀計劃它的作用和商業論證一樣，為了驗證專案的合理性，做好基礎，都是要貫穿整個專案的全部生命週期的，在每個專案的關鍵節點，我們都要確保，產出物和這個檔案裡面的要求是一致的，作為專案經理。

我們要和發起人一起，確保專案章程，專案管理計劃和效益觀計劃保持一致，如果不一致，專案就會偏離方向，那無法進入下一個階段，那如果出現這種情況，就要及時的糾正，如果糾正不過來，或者偏離的太遠了。

那專案可能就會面臨著終止的風險，那這裡的兩份檔案，專案章程和專案管理計劃非常重要，在整合章節裡面會詳細講，在這裡呢把檔案的作用我們理解透，那發起人要對專案章程進行簽發的簽字之後呢，釋出出去。

這個釋出動作就是代表專案正式成立了啊，從而作為專案經理的你才能從備胎轉正，有正式的權利帶著大家把新專案推動下去，實現專案目標，那咱們專案完成了怎麼算成功呢，需要提前想好專案目標有很多啊。

需要就在專案的商業認證裡面啊，尤其是財務資料，那其中重點看這兩個標紅的啊，不過不用擔心我們不考計算啊，只要理解它的概念，能選擇就行了啊，先說一下金現值，這其實就是看未來專案完成能賺多少錢。

換算到現在他值多少錢，他已經考慮了時間因素了，所以淨現值選擇越大的越好，那比如說倆專案一個800萬，一個400萬，那我肯定選800萬經驗值，那個再來說說投資回收期，這代表你給專案投了一筆錢，多久能回本。

那肯定是越短越好啊，所以我們要找的是回收期短的那個專案，那精華版影片呢是為了幫大家去複習啊，時長比較短啊，也是為了方便大家快速的去反覆的看好，那今天的課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P2：第02章 專案執行環境-精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天我們來聊聊第二章專案執行環境，這張圖呢是按照知識點的考分排布順序，方便大家去回顧，大家可以暫停回憶一下前面的內容，然後再繼續聽啊，那組織結構型別在PMP專案管理中有三大類。

職能型矩陣型和專案型矩陣型，還細分成了弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣，那重點來了，這幾者的區別就在於，專案經理動用資源的權力大小不一樣，那職能型專案經理就是個傳話筒，權力很小，弱舉證時。

專案經理的權力稍微大一點，但還是得聽職能經理的平衡，舉人呢，專案經理和職能經理的權利是平等的，有分歧要商量，有衝突，要溝通，強舉證時，專案經理的權力比職能經理大，他說了算，專案經理為主導。

那至於純專案的，那肯定是專案經理最大的最強好PMP考試裡，如果題目中沒有明確說哪種組織結構型別啊，預設是平衡矩陣，也就是說專案經理和職能經理的權利是對等的，那這個時候呢專案出問題就得協商著來。

不能一言堂，考試怎麼考這個知識點，他會給你資訊，你要根據資訊判斷專案經理的權力大，還是職能經理權力大啊，從而來選擇不同的型別，那考試重點就在於矩陣型裡面，因為指標型和相比呢相對簡單一點。

那關鍵要區分強矩陣，平衡矩陣還是弱矩陣，接著我們還要想想影響專案因素有哪些啊，第一個就是合規性了，大家得注意啊，作為專案經理，首先做的就是確保我們的專案符合內部的，外部的法律規則，法規和各種要求。

需要跟各種準則保持一致，這麼一來就能降低法律風險。

事業環境因素和組織工人資產都挺重要的啊，咱們先從組織人資產來說啊，因為這方面的考題會多一些，祖國人資產上有三個特點，主觀積累對專案有好處，有選擇權，那專案經理可以決定用不用這些資訊。

比如說公司有個知識庫好，裡面有很多以前專案的知識內容，你可以參考啊，但是如果你覺得有更好的方法，那就不用它了唄，選的時候一定要選擇對專案有利的啊，你不是選個錯的，這不來添亂嗎。

好主觀積累是我們主動積累過去的經驗教訓，不好的，我們不會主動積累，這就是組織關係資產了，那說到事業環境因素呢，也有三個特點，客觀存在，有利有弊，還有沒得選，就拿市場條件來說吧，如果你的專案在新加坡。

當地的人工成本呢普遍很高，你只能接受，就是你沒得選擇，這些條件對你專案來說當然是有弊端的，但有沒有產生好處的時候呢，當然也有啊，比如說我們公司內部的資訊，用了統一的資訊軟體平臺，和公司的內部。

和其他的專案供應商溝通都很方便，那出了問題還能追溯，因為有記錄，那這對於專案來說是有好處的，但是你依然沒得選用了釘釘，你就不能說我自個兒用企業微信啊，因為大家都在用釘釘好，那再說說員工的能力啊。

公司就養了那麼幾個能幹的人啊，誰都想讓我們能力強的吧，但他們不能全扎堆到你項上去，那其他專案怎麼辦，所以其他的人呢有可能都是歪瓜裂棗啊，能力不行的，那這也是沒得選啊，所以事業環境因素就是這樣啊。

有可能對你有利，也有可能會帶來一堆麻煩，但是你得接受啊，因為這些因素是客觀存在的啊，這個知識點怎麼考啊，題目會給你一些資訊，比如說有個資料庫或者要考慮的流程和因素，有的時候題目不會說那麼直接啊。

需要琢磨一下，那最後你會發現自己有選擇的權利啊，問你是哪一項，那肯定是組織個人資產了，而另一題說了一堆資訊，最後發現你沒有權利選擇，這屬於事業環境因素，你就根據這些特點判斷，是客觀存在的還是主觀積累的。

對專案是好的還是壞的啊，尤其是作為專案經理，你有沒有權利選擇用還是不用，這是解題的最快的方式啊。

這麼一想題目很快就能搞定了，專案管理辦公室簡稱，PO這個名字聽起來有點複雜啊，但是它的作用跟它的名字一樣，真的非常重要啊，PO就像一個專門管理專案的部門，而他的工作就是幫助專案順利的推進。

所有的專案專案群，專案組合相關的工作都歸他管，那專案管理辦公室有三種型別，每一種都有它獨特的作用和定位，但是不管哪種，pm的核心任務，就是確保專案能夠高效地有序地進行，而從而實現專案的目標。

那第一種呢是知識型啊，它就像你的一個顧問，能給你提供各種資料資訊，哎你可以用它給你的檔案模板，用它的最佳實踐，甚至讓他給你員工培訓都沒問題啊，第二種是控制型，他除了向知識型那樣提供資料資訊。

還會對專案有些要求，但是控制的不是很嚴，那嚴的是什麼，第三種就是控制特別嚴那種啊，叫做指令型，它是直接管專案，你得上報所有情況，聽他的指揮好，總之哈從上到下這三種型別的專案管理辦公室。

對於專案的管控能力由弱變強，如果題目中沒有告訴你具體的情況，你預設這個專案是有專案管理辦公室的，而且預設是支援性，這個知識點考試怎麼考啊，一般情況下考PMO的作用和物件的幫助，那PO對專案提供模板。

一加實踐培訓，還有經驗教訓等等啊，那它存在的意義就是幫助專案賦能，讓公司的資源更好的輔助我們專案啊，從而實現專案標，若是超出了專案經理的許可權，這種事情或者超出了單個專案範圍的事情。

也需要他來輔助進行協調，大家都知道啊，專案不是孤零零存在的，就像人不能獨自在一個孤島上生活一樣，那你多無聊啊，連個說話的人都沒有，那專案與專案之間，小專案與大專案之間，那到底是啥關係呢。

啊這就是我們需要在組織這個大環境下，去看看專案，專案及專案組合這三者他們的關係，那專案管理是著眼於一個專案本身的依賴關係，就要在這個專案的邊界之內，比如說自己的人員材料時間成本風險等等。

那這全部屬於專案管理，我們後需要學習的就是這個專案管理了，那專案集管理呢，是專案與專案之間存在依賴關係，那啥叫它們之間的依賴關係呢，比如三個專案ABC，如果A專案出了問題，B專案也用不了。

B專案出了問題，C專案也完成不了，這叫做專案與專案之間的依賴關係，他們不能單獨交付，那全部成功，專案級才會成功，那如果發現專案和專案之間不一定有依賴關係，或者沒有直接關係，而且他們可以單獨交付。

它們之間還有優先順序排列順序的關係，我們稱之為專案組合管理，專案組合這樣管理的原因在於，組織資源是有限的，那不可能無窮無盡，所以要把有限的資源，投入到價值最大的專案中去，那比如說你是專案經理。

你發現專案要人不給人要錢不給錢，要啥啥不給，那最後還讓我康責任，那你要考慮一下是不是你的專案優先順序不夠，那領導也沒指望你的專案創造多大價值，所以呢就不會投入資源，那想明白這個點，你也就不用焦慮了。

就淡定了很多，那專案專案及專案組合加上運營都稱之為元件，它們存在一個更大的一個系統裡面，這個系統是為了服務於組織戰略目標，那透過提供價值來實現戰略，這個系統叫做價值交付系統。

可以看這張圖啊，戰略一層一層的分解，先分解為專案組合，再細化為專案集或專案，那他們完成之後有了成果交給運營去實現價值，這個價值是為了完成戰略，這就是這個元件之間的資訊傳遞，簡稱資訊流。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P3：第03章 專案經理和團隊-精華版 遮擋 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講第三章精華版課程內容，一提到資源啊，大家想到的更多的是人脈，而在本章中強調最多的是專案，團隊的人力資源啊，這是考評目錄，暫停回憶再繼續，目前隨著考試的迭代。

有越來越多的解決問題的相關題目，那這類題目呢已經不僅僅限於資源這個章節了，而是覆蓋到了每一個知識領域，比如說題幹描述專案說的一個狀況，可能是進度問題，也可能是資源問題，成本問題，風險問題都是在考察問題。

解決這個知識點，那我們一起來看一下問題解決的知識點哈，第一要知道關於問題的一切資訊，都需要就在問題日誌中，包括問題解決後的總結，覆盤也要寫進去，第二要明確辦事的流程順序啊，就是先做什麼後做什麼。

那出了問題一定要按照這張圖上的順序來解決，那考試也是這麼考的，那尤其是在最佳實踐考法中，那選擇最先做的那一項，此處的定義問題就是等於記錄，結合佩奇的四部曲解法完美搞定，那這類題目的分數呢全部拿下的話。

透過考試呢是妥妥的，那啥是佩奇四部曲呢，來詳細講講，那針對PMP試題的考法，用這個大招能幫你拿下60%。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P4：第04-1章 專案干係人管理-精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案干係人管理精華版，這是考評目錄啊。

暫停回顧再繼續，通俗點講，管理幹型參與，這過程就是真刀真槍的和幹線打交道，我們要按照計劃，讓他們合理的參與到專案中來，那這樣做是為了得到他們的支援，減少他們的反對，最終目的就是為了實現專案標。

那至於TT嘛，重點在工具和技術上面，會議是五星級考點，主要的目的是讓干係人達成共識，或者當出現衝突的時候大致諒解，在做題的時候，如果出現了溝通問題，意見不合這種情況，作為專案經理。

就需要透過面對面的溝通協商來解決，考試中選項不一定有開會或者會議字樣，但是會表達溝通協商這樣的意思啊，都是對的啊，溝通技能，根據肝弦的溝通需要選擇不同的溝通方法，比如說題幹中描述出現了專案的狀況。

需要調查了，或者給誰傳送的報告出現了問題，那就需要與干係人溝通來解決問題，人際關係團隊技能在解決問題的過程中，需要有文化意識，政治意識，透過觀察和交流談判來解決衝突，這個工作包包括五個內容。

需要理解記憶一下，一般會在體驗中有所表示，他們都屬於人際關係團隊技能的內容規劃，幹前參與是做人員分析和規劃方法的過程，重點是工具和輸出檔案，肝弦參與評估矩陣，是將肝弦進行分類的一種工具。

其目的是便於後期的幹線管理，從這張圖的左到右，顯示了干係人參與的由弱到強的過程，分成五類，透過分析，將干係人當前的餐飲水平和期望的餐飲水平，進行標識，知道現在它處於什麼水平，我們希望它處於什麼水平。

那我們知道了差距，透過開展對應的互動活動，引導該行人參與到專案中來，幹事人參與計劃，簡單說就是咱們怎麼讓專案裡的各方，都積極參與進來的計劃和安排，這個計劃裡面除了會評估誰參與的多，誰參與的少。

還會記錄干係人變動的相關資訊，那考試的時候。

如果看到題幹說干係人參與的不夠，比如說有人反對專案啊，或者物件的結果不滿意啊，那咱們就得趕緊看感謝人參與計劃了，想想怎麼讓他們更加積極地參與進來，把問題解決掉，所以這種時候咱們選擇乾性參與計劃。

這個選項就行，在啟動過程組中，識別幹線是一個重要的環節，我們要定期開會。

把幹型的資訊都記下來，好好分析，分析完了就把這些資訊寫到幹型登記冊裡。

分析乾性的時候，我們要從好幾個方面來看，這樣才能更加全面地瞭解他們的情況。

為後面的管理打好基礎，說到這三個工具，其實最值得關注的就是權利利益方格，這個方格考的最多，就是根據權利和利益這兩個點，把干係人分成不同的管理類別。

那這樣我們就知道該怎麼管理它們，那這個方格里面呢，那些權利大，利益大的人，就是咱們重點管理的物件，那些權利大利益小人，我們就要想辦法讓他們滿意，權力小但是力大的人，我們要隨時告訴他們進展。

最後權力小力小的人，我們監督一下就好了，那這個方格特別適合小型專案，或者人際關係比較簡單的專案，那麼考試的時候，如果遇到題幹問你一個幹事權力大力大，你該怎麼管，就是考察你具體管理的策略。

那再比如題目裡說是一個小型專案關係，就那麼幾個人，人員比較簡單，讓你選什麼工具和技術來分析幹寫啊，那你就選擇權利利益方格了，幹型內測是識別幹弦這個子過程的輸出檔案，那檔案包括三類資訊，基本資訊。

評估資訊分類資訊，重點是評估資訊裡面的需求和期望，因為要管理好乾系，就是滿足對方的期望。

他就不會給你專案添亂了，這個知識點怎麼考呢，題幹中幹型對於專案不滿意，挑刺兒哎，那就是沒有滿足這個幹型的需求，問專案應該怎麼辦，查閱干係人登記冊裡面對方的需求和期望，再比如題幹中說。

識別出了新的干係人或者干係人換人了，下一步怎麼辦，那就把這個干係人記錄下來，選擇更新肝性登記冊，這裡要記一下啊，在登記冊裡面有幹型的溝通策略。

凸顯模型是根據三個維度，權利合法性和緊迫性，將幹型劃分成七個型別，這個工具適用於大型專案，專案複雜，人員關係複雜啊。

都屬於大型專案，那今天的課到此結束啊。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P5：第04-2章 專案溝通管理-精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天是專案溝通管理的進化版，那說到溝通啊，就沒邊沒界了，那工作生活都得用得到，那這是考題目錄，暫停一分鐘，回憶一下再繼續啊。

溝通換計劃了，那這張是一個重頭戲，那為啥別的章節的管理計劃考試呢，沒有他這麼常考，偏偏這個溝通管理計劃那麼受重視，因為專案經理的工作，70%到90%都是關於溝通的，那要是這個指南性檔案出問題了。

那專案裡面溝通就會障礙重重，溝通關係計劃的作用嘛就是為了確保五個正確。

讓溝通更有效，那五個正確是什麼呢，正確的資訊在正確的時間，透過正確的方式傳遞給正確的人，最後產生真正的效果。

那這個要好好記住啊，特別是乾性的溝通需求，要傳遞的資訊，包括語言內容，詳細程度，這些考試怎麼考，你比如說團裡面有人問你，這些資訊應不應該發給這個人，他不清楚，那你就告訴他去查一下溝通管理計劃。

溝通需求分析，就是要弄明白參與專案的人想要啥資訊，還有他們喜歡什麼樣的溝通方式，每個人的溝通方式都不一樣，比如有的人希望你每週打一次電話給他，聊聊進度啊，有人呢則希望你定期發個郵件報告什麼的。

還有一些人呢得親自參與到專案的會議中，才放心，所以你得先分析一下，看看哪種方式是他們需要的，那怎麼考，體驗中描述客戶對你的報告方式不滿意。

那問你事先應該幹什麼啊，那就需要溝通需求分析三種溝通方式，互動式就像是打電話或者面對面聊天，那資訊傳得快，反饋也快，推事溝通就像是你收到了一個資訊，但是發起人不知道你有沒有看到拉式溝通。

就是有一大堆資訊在那呢，你想知道啥就自己去找啥，那其實呢只要記住這三種方式的示例。

做題時看到類似的情景就能選出答案了，溝通活動的分類，根據場合不同，我們可以分為正式非正式，口頭書面這幾種，考試的時候要根據情況選對方式就行，還有一定要記住，如果你是以相的身份跟外面人談事情。

那全部都是正式溝通，這點可不要忘了。

溝通模型最重要的就是理解資訊的幾個關鍵點，你看啊，首先得有人發出資訊，對方得回覆這個收到，那這樣大家就知道了，資訊已經傳達到，但是這並不代表對方就明白你的意思了，他們還得去琢磨理解。

等他們懂了之後再給一個反饋，這才是完整的溝通，在這個過程中，有些噪聲會干擾資訊的傳遞，比如說文字的意思，文化背景，價值觀，那這些都會妨礙雙方的表達和理解，那這些噪聲呢沒有辦法完全消除。

但我們可以儘量的去減少它，發資訊和接收資訊的人都有責任，讓對方理解自己的意思，所以要是資訊出了問題，兩個人都有責任，不能只怪一個人，考試的時候會計算溝通渠道數，要懂這個公式哈。

那如何理解他政客的時候已經詳細講過了，我就不多說了，關鍵是在這裡告訴大家考試怎麼考，那考試會給你人數，比如說有人離開專案了，又來了一些新人，重點是要算出專案裡總共有多少人，那考試呢就會給你挖一些坑。

看你跳不跳進去，那坑在哪裡啊，就是題目中的數字裡沒有算上專案經理。

需要記住我們算的時候要把專案經理也算進去，還有啊要看清楚題目問的是啥，是問人數變了，溝通渠道數改變多少，還是問人數調整之後，現在的溝通渠道有多少，又或者問之前的溝通渠道是多少。

溝通活動呢其實會分三個層級，一種是你和領導之間的溝通是向上溝通，那另一種呢是你和下屬的溝通是向下溝通。

還有是你和你的同事評級之間的溝通，就是橫向溝通，溝通技術，簡單說呢就是和相關的人怎麼傳遞資訊，有的時候我們直接面對面聊，有的時候寫郵件什麼的，那選哪種方式得好好考慮一下，比如說有急事了，肯定直接打電話。

發郵件太慢了，那搞不好你還會捱罵，那還有呢專案裡也有些資訊很敏感，要保密，不能隨便告訴別人，你得挑對的人，發對的資訊，唉這就是溝通技術裡面。

正確的資訊給到正確人的意思，監督溝通是為了讓資訊傳遞更流暢啊，我們會按照溝通管理計劃執行過程中，找出溝通的問題，比如說看看該做的溝通做沒做呀，干係人是不是及時的收到了他們需要的資訊。

報告內容，對不對，溝通效果和效率都咋樣，那還有溝通是不是有助於專案的目標管理，那如果發現有問題，我們就得改進，可能還得重新進行規劃和管理溝通，這麼一來我們就能確保溝通工作做得更好，資訊傳遞更流暢了。

管理溝通作用是，推動專案團隊與幹型之間的資訊傳遞，就是實實在在的開展溝通，促進團隊和乾性之間的有效資訊流動，那有效是指有效果和有效率的專案溝通，有效率指的是提供干涉和需要的資訊，而不給多少的資訊。

有效果指的是把正確的資訊傳遞給正確的人。

以發揮正確的作用，這就是五個正確的落腳點，監督溝通和管理。

溝通的ITT都會把溝通管理計劃作為輸入，但是要記住啊，這個計劃不是一成不變的，因為人的需求會變，所以我們需要不斷的去更新這個計劃，這也是為什麼在考試中更新溝通關係，計劃是一個重要的考點。

所以大家要時刻關注，只要出現幹協對專案的彙報方式，資訊有質疑的，比如說雖然發了郵件，但是他們抱怨沒有通知他們，或者開會了進行抱怨，那這樣的情況都需要更新溝通管理計劃。

最後我們要分清楚幹弦登記冊，干係人參與計劃和溝通管理計劃這三個檔案，它們各有側重，干係人登記冊就像是通訊錄，記錄的是幹型的基本資訊和需求，期望肝弦參與計劃呢，講的是怎麼讓肝型人更好地參與到專案中來。

寫的是如何搞定肝弦的管理策略，而溝通管理計劃，就是保證資訊能正確地傳遞的方法，做題的時候，如果碰到了干係人期望的事情，那就去登記冊裡面翻一翻，那如果發現幹西安好像沒怎麼參與到專案中來，那就是參與計劃。

要是看到專案裡資訊傳遞出了問題啊，那就選溝通管理計劃啊，就這麼簡單，一目瞭然，那今天的課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P6：第05章 專案範圍需求管理-精華版遮擋 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天是專案範圍管理的精華版，那這是本章的考評目錄，暫停回憶，再繼續說到控制範圍，其實就是盯著專案和產品範圍的狀態，別讓他們亂變，管理基準的變更，就是要保持這個範圍基本的穩定。

也就是說有必要的地方才變，其他的地方最好別變，這裡有一個重要的點，就是有變更走流程，這六個字是考試的重點啊，那維護範圍基準在整個專案期間都得做，只要專案有變動，就要按照規定來，這樣才能不出錯。

考試就是要考你會不會按照規矩辦事，也就是說合規性，專案經理可千萬別亂來啊，不然就成背鍋俠了，那要是範圍變了，但是沒按流程來，那就有問題了啊，需要走流程分兩種情況，範圍蔓延和鍍金有啥區別呢。

其實他們都是範圍變了，沒走流程，但是範圍蔓延是外面的人要求變的，比如說客戶要加一個小功能，而鍍金呢是自己內部的人主動加的，可能是為了討好客戶，考試的時候，如果遇到這三種情況，客戶提出新的需求。

範圍蔓延了，好驗收的時候無法滿足預期需求的，那就是選那個變更流程的選項，收集需求，簡單來說就是要把大家的需求都記下來，那這樣做是為了後面確定專案的具體範圍，在這過程中我們要注意一些工具和技術。

那後面還會講到他們啊，所以最好一開始我們就搞明白，那完成這個過程之後，我們還會得到一份重要的檔案，叫需求跟蹤矩陣，這兩個部分都是考察的重點，那先看工具和技術，我按照邏輯順序給大家重新整理了一遍啊。

首先我們要收集原始需求，然後整理分析，最後基於這些結果做決策，那現在我們先看看收集原始需求這部分啊，重要的考點我都標出來了，大家仔細看一下，先整體瞭解一下，訪談和問卷調查是個體資訊收集，頭腦風暴。

焦點小組為群體收集，在收集過程中需要人際關係，團隊技能啊，有觀察呀，民意小組啊，引導而引導需要結合會議一起使用，就有了引導式研討會，這三種，針對不同的場景分析整理資料的表現，有清河圖，思維導圖。

那決策工具有投票和多標準決策分析，這些工具和技術考起來呢其實也不難，主要是看懂題目中說的場景，然後想想哪個工具技術最合適，只要找到題幹裡的關鍵詞。

跟這個屬性對，上號答案全都秒選了啊。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P7：第06-1章 專案進度管理 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解進度管理的進化版，進度呢是非常重要的三大基準之一，這是考評目錄，暫停回憶，再繼續制定進度計劃的過程的工具和技術，進度壓縮，它有兩種常用的方法，趕工和快速跟進。

考試的時候呢要特別注意這種方法的適用場景，那先看一下，正常情況下有三項任務，那每個人負責一個，每個任務需要五天完成，但是現在客戶著急了，希望我們能快點完成，就需要進度壓縮了，趕工就是增加人力和工作時間。

比如說原來一個人乾的事兒，現在兩個人幹，原來工作八小時，現在要加班到凌晨才能完成，那這樣任務就能更快的完成，而快速跟進呢就是兩個任務同時進行，那這樣就能在同一時間完成兩個任務，從而壓縮排度。

比如說你平時做飯啊，等做好了米飯再煮沒菜，但是今天呢因為媳婦餓了，要吃十根烤腸啊，要求快，所以你就需要剛把米飯蒸上，還沒好，就開始香腸切花，放烤箱，石斑魚，放水上清蒸。

那這樣同時進行更快的完成做飯的任務，總結一下，趕工呢需要增加資源和成本，而快速跟進，雖然可以同時進行任務，但是可能會增加反攻的風險，那如果真出現反攻了，會帶來更大的損失，而且快速跟進。

適用的前提是兩個任務必須是可以同時進行的，比如說滿香腸和烤香腸，就不可能同時進行，因為要先有香腸，你才能烤嘛，所以啊在使用這種方法的時候，一定要根據實際情況來進行選擇，關鍵路徑是一個很重要的考點。

它的考法通常就是給你這一型別的表格，或者用文字描述了表格裡的資訊，然後讓你找出專案的關鍵路徑，從而確定總工期或者基於此關鍵路徑做判斷，重要著，這張表我們根據他的邏輯來畫出右面這張圖。

在這張圖裡面最長的路徑就是關鍵路徑，這個路徑的時間就是整個專案的總工期，所以畫圖的時候得特別小心，不然就容易搞混了，你看這張圖的關鍵路徑是ABCEF，總工期是2+1加5+7加一，總共是16天。

這裡有兩個概念，總浮動時間和自由浮動時間，總浮動時間，一個活動在不影響到總工期的前提下，可以耽誤的時間，自由浮動時間是一個活動，不影響到今後工作的前提下，可以耽誤的時間。

那請問下圖中A活動的總浮動時間是多少，A是關鍵路上的活動，稱為關鍵活動，他要是耽誤了就會影響到總工期，所以此處的重點知識，關鍵路徑上的活動，總浮動時間和自動浮動時間都為零，D呢活動的活動時間是九。

代表了D可以耽誤九天，不影響到活動，F資源最佳化技術其實就兩種，資源平衡和資源平滑，這兩種方法主要區別在於，使用它們之後會不會改變專案的關鍵路徑，那先說說資源平衡，假設JERRY要同時做活動。

A和B每個活動都需要八小時，但就算領導再會畫餅啊，那傑瑞也不可能一天之內全乾完吧，所以為了平衡資源的可用時間，只能先幹完一個再幹另一個，這樣一來關鍵路徑就變了，從原來的AC和BC變成了ABC。

總工期也有原來的十小時變成了24小時，那可見資源平衡的影響還是不小的，再看一下資源平滑，湯姆也要做兩個活動，但是也不能同時做，不過活動C有自由浮動時間，所以可以先做A再做C，這樣既不會影響到關鍵路徑。

也能讓湯姆這個打工人拿一個人的工資，幹兩個人活，這樣總工期還是24小時，所以在做資源最佳化的時候，最好先用資源平滑這種影響小的方法，那如果它不起作用了，再考慮用資源平衡，有同學會問啊。

這個技術的作用是什麼啊，我們來看這張圖，這是一個專案的資源安排，左圖呢是專案需要多少人啊，六個人，對不對，但是實際過程中只有第二天才會滿負荷，其他時間總有人在摸魚，所以需要資源最佳化變成右側的圖。

那申請3年就可以了，成本低，所以資源最佳化是為了合理地使用現有的資源，同時節約成本，專案進度計劃，簡單說就是告訴我們專案啥時候能完成啊，每個階段啥時候開始，啥時候結束，而專案進度管理計劃呢像一個導航儀。

告訴我們怎麼制定進度，有哪些方法規則要遵守，這兩者要做好區分，專案之力就是專案的工作日，比如說有些專案呢是996，每週休息一天，有些專案上是工作四天，休息三天，工程專案基本上是全年無休。

請問你的專案例項屬於哪一種，是容易模式還是困難模式，相對的另一個叫資源日曆，就是一個資源的可用時間安排，比如說張三每週只能為專案工作兩天，其他時間他都要去度假，作為專案經理，你也沒轍啊。

啊實際上人家是專家資源啊，所以要透過檢視資源之力來規劃工作任務，儲備分析這個知識點啊，真的非常非常關鍵，得好好理解，那這張圖呢是幫大家做了總結，把三章的考點全部整合到了一起來，大家認真聽。

儲備分析是為了應對專案的風險，比如說這章的進度風險，還有成本風險，都有儲備分析這個工具儲備分析主要有兩種，應急儲備和管理儲備，應急儲備是為了應對已知未知風險，只要專案經理簽字了就能用。

那這個儲備是包含在專案基準中的，而管理儲備呢就比較複雜了，他是為了應對未知未知風險，這個儲備不在專案的基準內，如果發生了未知未知風險，就可以提出變更請求，動用這筆儲備，批准之後劃入到專案的基準中。

這裡的考點啊真的還是很多啊，比如說應急儲備和管理儲備，分別對應哪些風險，分別由誰管理，什麼情況下有哪種儲備和基準是什麼關係，要不要走流程，大家一定要仔細看，不懂的多看幾遍真的很重要。

估算活動持續時間有四種方法，那這張表告訴我們，從上到下的方法是越來越準，那咱們來仔細看一下，第一種呢類比估算，就是看看以前類似的專案活動，他們花了多久，花了多少錢，那大概估算現在這個專案得多久得多少錢。

那這種方法呢很快，但可能不太準，第二種引數估算，這個呢得有歷史資料建個模型，比如說從歷史的資料裡面，可以知道一個工人，單位時間內可以完成的工作量，我們就可以算出整層大樓需要多長時間，能完成了。

第三種三點估算，這裡有三種資料哈，最樂觀最可能和最悲觀的時間，題幹中會給出這三個資料，我們代入公式算就可以了，有兩種不同的係數，那三角分佈是一比一比一，另一種呢是貝塔分佈是一比四比一。

題幹如果沒說預設用貝塔分佈，那什麼時候用呢，比如說提前說有風險，或者專案有很大的不確定性，就選這個了，第四種自下而上的估算，這個方法得把工作分得足夠細，足夠準，加起來就能得到最準確的時間了。

但是這樣做的比較耗時，就是慢，那考試怎麼考，根據題乾的資訊判斷用哪種方法，比如說客戶急著要結果，那就選用類比估算，如果客戶要求很準，就選用自下而上的方法估算，如果帶來風險，那就用三點估算。

有變數關係和資料的話，就用引數估算得搞清楚用哪種，那這可是一個常考內容啊，千萬別疏忽了，備選方案分析，那這個就是對比多個備選方案，看哪個投入少，回報多或者最適合你的專案就可以了。

第一活動咱們得明白活動的輸出檔案有啥，活動清單呢就是一張表，上面記錄了所有的活動，簡單的描述了美國活動是啥，而活動屬性呢，他詳細的記錄了每個活動的資訊，比如說用什麼資源，資源的技能要求。

還有這個活動和其他活動之間的關係，考試的時候如果遇到這類問題，比如問你在哪個檔案裡面找資訊，你就記住關於活動的詳細資訊，都在活動屬性裡面，那活動清單和活動屬性間的關係。

跟WBS和WBS詞典的關係是一樣的，緊前關係，繪圖法裡面有四種活動與活動的邏輯關係，第一種結束到開始就說一件事情結束了，另一件事情呢才開始啊，就像你去餐廳吃飯，得先點完餐，廚師才開始開始做菜嘛。

第二種開始到開始就是兩件事情，得按照開始的時間來排序，比如說你點菜人沒到齊，你就給服務員說15分鐘後開始上菜，第三種結束到結束就是一件事情結束了，另一件事情才能結束，就像你吃飯得等菜上齊了才能說吃完飯。

最後一種呢就開始到結束一件事情開始了，另一件事情才能結束，就像吃自助餐，你進去吃了，但是你不能在裡面待太久，一般現在三個小時內就得離開，所以開始到結束的時間是三小時，那活動與活動之間呢有多種關係啊。

可以根據需要選擇啊，如果沒有強調，預設是完成到開始的邏輯提前量，就是說某個任務可以提前的時間，比如說審查圖紙，可以和設計圖紙同時進行14天，那這裡少了14天，所以就用了減號來表示，而之後量就是一個任務。

得延後多長時間，比如說裝修完了，得等半年之後再入住，那這就是延後了180天，所以是用了加號，那這些提前量和滯後量，還有前面的緊前關係，都是用在緊前關係繪圖法裡的，前面提到透過此圖找出關鍵路徑。

那判斷這個專案的總工期，但前提是你得先畫出這個圖吧，啊透過邏輯關係再考慮提前量之後，量啊就可以畫出這張圖了，從而判斷出關鍵路徑是哪一條啊，這樣才能更好地管理監控進度啊，就像是咱們做菜時看火候啊。

得時刻盯著，保證不能出錯，那這個過程中，最關鍵的就是要維護好專案的進度基準，說白了就是維護進度的變更，那說到控制進度變更，這裡經常會從流程順序的角度來考試，比如題幹說專案出了進度問題，首先得趕緊記下來。

看看哪裡出了問題，是不是人手不夠，還是技術上有啥難題，得找到那個最根本的原因，這樣才能避免下次犯同樣的錯誤，那接下來呢還得評估一下，這個狀態對於進度的影響有多大啊，要是影響到關鍵路上的活動了。

那專案可能就延期了，最後呢咱們得制定一個調整方案，是趕緊加班加點的趕工呢，還是採取其他的快速跟進的措施，總之是根據實際情況來定，確保專案能夠順利進行，那解法就是佩奇的四部曲，好記錄，分析評估，解決好。

本節課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P8：第06-2章 專案成本管理 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案成本管理的進化版，那回憶一下專案的三大基準啊，成本基準是三大基準的最後一個了，這是考題目錄，大家可以暫停回憶再繼續，控制成本是專案過程中很重要的一個環節。

主要負責保持專案的成本基準的穩定，防止隨意的變動，如果確實需要調整的，那就按照規定走變更控制流程，關鍵是要掌握控制的工具，增值分析，這是非常關鍵的一個知識點，首先我們要明白這個工具是用來做比較的。

透過找出實際和計劃的差別，並對後續的工作估算，讓專案在可控的範圍內，簡單來說呢就是了解專案花了多少時間，本應該做多少工作，實際花了多少錢，完成了多少工作，他綜合的考慮了範圍，進度，成本三個指標。

來幫助我們全面地瞭解了專案狀態，指導後續的工作，其次呢我們要熟悉三個英文單詞的含義，PV代表計劃價值，EV是已完成的價值，AC是實際發生的總成本，那舉個例子啊，一個生產專案需要生產1000只小黃鴨。

每天生產100只，每隻是一塊錢，專案進行到了第四天下班的時候，咱們要查一下，那麼計劃價值PV就是400元，實際完成了500只，實際的成本AC是500元，但檢查後只有300只合格。

這就意味著計劃要求做400只，最終只完成了300只，那進度落後了，那同時工人實際生產了500只，你還得支付500只的錢，本來完成300只，只要支付300支的錢就可以了，那現在多花了200塊錢虧了。

所以專案的狀態是進度延期，成本超支，那透過前面簡單的例子啊，我們知道了專案的狀態，接下來我們透過公式看看怎麼判斷專案的狀態，我們先算一下進度偏差和成本偏差，進度偏差是增值減去計劃價值，300-400。

結果是負的100，那說明進度偏差是負值，成本偏差是增值，減去實際成本，300-500，結果是負的200，那成本偏差也是負值，兩個偏差都是負值，意味著偏差小於零，那之前我們知道專案的進度和成本。

狀態都是不好的，那可以得出一個結論，計劃結果是負數，代表專案的狀態不好，那相反的，如果結果大於零，就說明專案狀態好，除了算減法，我們還可以用除法來判斷專案的績效，我們先算一下進度，績效300÷400。

結果是0。75，再算一下成本，績效300÷500，結果是0。6，那這兩個績效都小於一，同樣也可以得出一個結論，小於一都是狀態不好的，那總結一下，我們透過偏差和績效來判斷專案的狀態。

偏差結果和零比較績效結果和一比較大於零，或一是管理的好的專案等於零，或者一是達標的專案小於零，或一是專案沒做好，那考試的時候，只要判斷出與零或者一的大小關係，就能知道專案的好壞了。

然後選擇對應的解決方案，比如如果判斷出偏差小於零，說明進度慢了，就可以選擇趕工，如果成本超了，就可以選擇節約成本的選項，唉這就是增值分析的考法，那接下來呢我們瞭解一下估算成本的過程。

這個過程主要是為了確定專案需要的資金，在這過程中，工具技術是重點，特別是那些被標註為紅色的部分。

那這個表格裡面的工具技術與進度章節。

是一模一樣的，如果忘記了，可以回去看一下進度章節的講解，儲備分析進度章節也詳細講過了，搞懂這張黃蛋圖考試基本上就沒有問題，成本估算呢有兩個級別，一個是粗略的，一個是詳細的，粗略估算，主要在前期。

比如說專案啟動階段就用這種方法，那確定性估算則是在計劃的後期。

公司也不是一下把錢就投到專案裡啊，也不是天天給，而是按階段分批給啊，一開始給啟動資金，讓你先幹起來，然後根據成果再給進度款，所以錢是慢慢增加的，那這個需求圖是呈現階梯狀展現給專案發行人。

讓他來負責錢的事，成本管理計劃是指南性，檔案裡面肯定寫了各種方法要求，比如說計量單位的精準度，規格格式等等啊，瞭解一下就行了，咱們接下來聊一聊這幾個概念啊，直接成本是專案專屬資源產生的費用。

比如說團隊工資，材料費，間接成本呢則是多個專案共享資源產生的費用，比如說公司大樓的租金和高管的工資，再說一下沉沒成本，就是已經花出去沒法回收的錢啊，比如說你買兩張票，結果朋友放你鴿子，沒去看好電影。

開場了也不能退了，再做下一步決策的時候，別考慮沉沒成本，因為決策是面向未來的，別讓過去影響到咱們，最後說說機會成本，就是你選擇一個專案，而失去其他賺錢機會的最大值，前提是一次只做一個專案。

比如說你有兩個專案A和B你選擇了B，那麼你的機會成本就是A專案的最大收益，50萬，如果又有了第三個專案C你還是選了B，你的機會成本是AC專案中最大的，那個收益是150萬，記住這是最大的那個值。

不是所有機會加起來的總和好，今天的課到此結束。

【2024年PMP】PMP專案管理考試第七版精華講解免費觀看，含預測+敏捷！ - P9：第07-1章 專案質量管理 精華版 - 冬x溪 - BV1bD421A7em

我是佩奇，今天講解專案質量管理進化版啊，這是考評目錄，咱們可以看到考得最多的是工具和技術，如何找出它們的區別是核心啊，暫停回憶一下，在質量管理中，我們會用到一個叫根本原因分析的工具和技術。

這個方法能幫我們看清問題的本質，找到問題的根源，然後系統地解決它，避免問題再次出現，怎樣才能找到這個本質的原因呢，很簡單，就用五外法，就是連續問五個，為什麼像剝洋蔥一樣一層一層地剝開，看裡面。

考試的時候，遇到題目問你怎樣杜絕或者徹底解決某個問題，防止他再次出現，那就選這個根本原因分析來回答，這個方法其實在生活中也很有用，建議大家多練習哦，因果圖咱們也常叫它魚骨圖，這個圖呢。

就是用來幫我們找到質量問題的主要原因，和根本原因，避免問題再次發生，那它和剛才說的根本原因分析法有啥不同呢，啊其實除了能找出問題的主要原因，因果圖還得把找到的原因進行分類，比如說按照裝置問題，過程問題。

還有材料問題等等來進行劃分，這樣一來，我們就能更清晰地看到問題的根源在哪個領域，這就是因果圖的特點了，帕雷和土名字挺唬人的，但其實好理解，就這樣說吧，生活中我們常說的二八定律。

大部分的問題都是少數幾個關鍵原因導致的，帕累託圖就是按照這個定律，將原因排列個先後順序，那重要的原因排在前面，考試的時候，遇到題幹說資源緊張，時間有限，團隊主要問題咋辦，果斷選擇，怕了一坨土。

談到控制圖，關鍵就在於兩個字，控制，你笑啊，圖上有五根線，包括中心線，控制上限，控制下限，規格上限，規格下限，只要你的測量資料在這兩個規格線範圍之內，那你的產品就是達標的，但有的時候呢過程會出現失控。

需要注意有兩種情況，第一種資料跑到了控制線外，但還沒有超過規格線，第二種中心線單側連續出現七個點，那這些情況就暗示著專案的過程可能失控了，一旦發現就要趕緊找原因，然後想辦法改進，否則就會出現質量問題。

那考試的時候題目會說啊，客戶對於質量要求很高，這種情況下專案不能有任何的質量問題，一旦出現就是預警訊號了，就要開始關注，那一般這個時候還有時間去處理，就需要用控制圖迴歸分析裡面。

散點圖能展示資料點在平面上的分佈，那幫我們看清兩個變數之間的關係，如果題目說需要對比兩組資料，找變數之間的關係，那就靠三點圖了，那這樣看資料更直觀，找關係也更方便，流程圖就像是一份地圖。

告訴我們一個產品或服務，從誕生到結束的每一個步驟，當某個產品出現了狀況，但又不知道具體是哪個環節出了問題時，就需要藉助流程圖來找到答案，那直方圖呢其實就是條形圖，用來展現質量缺陷或者問題出現的次數。

不過考試的時候，這個知識點不經常被考到，帕雷託圖是直方圖的一種特例，那更有自己的特點，所以考它清河圖和思維導圖，都在頭腦風暴收集資訊後，用清河圖是把資訊按照遠近關係分門別類。

思維導圖呢則是展現資訊之間的邏輯關係，好的，我知道這些質量管理工具圖呢，可能讓大家有點頭疼啊，但是別慌啊，我給大家整理了一張表，只要瞭解每個工具的特點，再和題目的資訊對應起來。

那選出這些答案就變得簡單輕鬆了，現在大家可以暫停看看這張表，我就不一個一個解釋了。

那說到底呢，質量章節的核心思想就是預防比檢查更重要，審計就是體現這一思想的一種方式，就像是請外面專家來查賬啊，看看你的工作有沒有違反要求，那審計主要關注的是過程是否規範。

而測試就是透過執行程式檢查已經完成的產品，看是否能找出問題或不足，是否達到質量標準，測試結果是客觀的，行就行不行就不行啊，上一個是關注過程，這個是關注結果，這就是我們在做題的時候，需要重點關注的地方了。

質量管理計劃呢，就是咱們做質量管理時的一個大方向，這個檔案是一份指南性檔案，就像一個地圖，告訴我們質量要達到哪些要求和標準，它裡面會告訴我們質量標準是什麼，那萬一產品出現了點問題，我們就要翻這個計劃了。

找答案，至於成本效益分析呢，其實就是看看哪個方案更划算，我們對比看看投進去的錢和能賺回來的錢，哪個方案最合適，就選哪個，那當然了啊，賺的錢越多越好，投資的錢越早回來越好，那這樣我們就能確保投資的效果了。

質量成本呢分成兩種，一致性成本和不一致性成本，一致性成本包括預防成本，比如說培訓評估成本呢，比如說核實和審計，那碰到題幹裡面有培訓和審計字樣的時候，就要選擇對應的成本型別了。

關於內部失敗成本和外部失敗成本的區別，關鍵是看問題在哪個階段被發現，一個是專案內部發現，一個是外部發現，考試就是考察你是否區分出這些成本型別，比如說公司突然加大培訓力度。

你就知道這是一致性成本里的預防成本標杆。

對照就是找一個做得很好的目標產品，它做了受歡迎的功能，我們就學習一下，這叫識別最佳實踐啊，說白了就是山寨哈，那要是他們做了不受歡迎的功能，我們也要避免踩坑，要知道產品是不是達到標準啊。

咱們得靠質量測量指標來說話，考試的時候，題幹問透過啥檔案來判斷產品是否合格，這個時候選擇紙張測量指標就行了，核對單和核查表名字很相近，但實際上作用不同，核對單是像手術前的清單一樣。

確保每個步驟都做到位了，比如說手術時需要核對患者的名字，手術的部位，解剖之後要檢查工具是否齊全，防止鉗子之類的留在患者身體裡面，那這就是核對單的作用，防止漏降，核查表呢像一個統計表記錄常規檢查的資料。

那這樣如果後面需要分析了，資料都準備好了啊，非常方便，總結來說，核對單是為了避免遺漏，核查表是為了收集資料。

那兩個工具各有所長，專案的質量管理它有三個子過程，首先要有個規劃，那咱們要搞清楚質量如何管理，除了制定指南性的檔案之外，還得明確質量的標準啊，這樣心裡面才有數碼，然後我們要分清楚兩個概念。

就是管理質量和控制質量，那這兩個聽起來其實差不多，那其實呢大有不同，管理質量是把公司的質量政策，用在專案裡面做執行，而控制質量呢主要是看專案進展是否按照計劃，有沒有偏離軌道，如果有問題呢。

還得看執行出了問題還是原計劃就有問題，管理質量和質量保證聽起來也差不多，一定要做好區分管理質量呢落實計劃中的行動，對於改進的部分要落實下去，是要思考如何做得更好，而質量保證就像是質檢員。

專門負責執行一些計劃呀流程，透過一系列的活動，保證專案活動都符合咱們設定的質量要求，簡單來說呢，管理質量是大廚負責做菜，並思考怎麼改進口味，讓客戶更滿意，那質量保證是質檢員負責檢查菜做的好不好。

屬性抽樣和變數抽樣有啥不一樣呢，屬性抽樣就是檢查產品是不是合格，他只關注結果行不行，而變數抽樣呢就要看具體的偏差程度了啊，就是合格的程度，就像考試成績屬性抽樣只看你過沒過。

而變數抽樣就要看你的具體分數是多少，那本節課到此結束。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P10：0103、專案集管理與專案組合管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼我們另外會看到的一個詞叫專案集，等會還會看到專案組合，專案集是什麼樣一個概念呢，它是一組相互關聯，並且被協調管理的這樣一些專案啊，指專案啊，還有專案級的這樣一些活動，也就是說一堆專案。

同時這樣一些專案呢它有很多的關聯關係，打個比方，你要給A銀行做一個那個報賬的系統，你要給B銀行做一個報站的系統，你要給C銀行做一個報站系統，他們有很多相類似的功能，然後他們用的資料也有很多相類似的地方。

然後也是由同一個團隊來去負責開發實施，那麼這些專案呢，我們就可以把它組成一個叫專案集，為什麼要組成專案集呢，因為透過這種專案集的管理，它是可以得到比分管所無法獲得的利益。

也就說你單獨一個一個專案來去做管理的話，可能會嗯浪費更多的資源，浪費更多的時間和精力，那如果說我們可以集中起來管理的話呢，對於整個這樣一個企業或組織會更有幫助，所以這是專案集，他關注的是說有相互關聯。

然後是並且去協調管理的專案，專案集，它並不是說是一個大專案，只有那種規模特別特別大的，才是大專案，這個特別大是多大呢，在拼搏指南第六版中說到的是，比如說啊什麼10億美金啊，或者多少之類的。

這種才算是那種大專案，某個專案它有可能會是屬於專案集，它也可能是不屬於某個專案集，而整個專案集管理，他說是我們去使用這種集中，應用這些知識技能原則來去實現專案集的目標，因為整個專案集的話。

我們可能會希望說能夠更好的去最佳化使用，這樣一些資源來達到專案的目標，對不對，這樣的話能夠得到說單獨管理，所無法得到這樣一些優勢，而專案其他重點會關注一個，一個是專案之間的依賴關係。

然後呢找到這樣一些依賴關係的方法有很多，就是包括說這樣一些資源，資源之間的這樣一些約束啊，衝突啊，以及說那些專案及他們的那個目標，可能會有一些是有影響的，那麼它是不是跟我們這樣一個組織的戰略目標。

戰略方向是一致的，這也是我們需要去關心的，處理同一個治理結構類的相關的問題和變更，管理也是我們需要去關注的一個內容，也就是說我們整個在專案的管理過程中，如果說是按同一套方式或者規則，來進行管理內容。

我們需要需要去把它放到一起來管理，這樣的話是能夠對我們更方便，那麼專案即是這樣一些相互有關聯的，並且是被協調管理的東西，而專案組合呢它卻有點不相同，專案組合管理，它指的是說未來實現戰略目標。

而組合在一起的這些專案啊，專案集呀，子專案啊的這樣一個組合和運營的工作，也就是說它既包含了專案的維度，同時也包含了運營的維度，並且呢它的那個格局更大一些，他說只要是為了實現這樣一個組織的戰略目標。

那這樣一個組織的戰略目標可能是會嗯，打個比方哈，如果這樣說比較抽象的話，我們簡單來講，比如說有些企業，他可能會製作房地產的這樣一些工作，同時呢他還會做一些呃系統整合相關的工作。

同時他還要去做一些呃商超啊啊大型的紗帽啊，然後足球啊等等不同的行業，做農場啊等不同的這樣一些行業，那麼這些呢這些專案，它們之間看上去並沒有什麼關係，但是對於整個這樣一個集團公司。

對於這樣一個大公司來講的話，實現他的這樣一個戰略目標，他有他自己的這一戰略目標，會把這樣一些完全看上去有關聯，或者沒關聯的專案組合到一起來，這就是我們的一個專案組合，專案組合之中的那樣一些專案或專案集。

它不一定彼此有依賴或是有直接的關係，就是它有可能有依賴，也可能是沒有依賴，這個時候需要記清楚，當然了，專案組合管理的話，他肯定也是說要去實現這樣一個戰略目標，來去管理這樣一大堆專案，對不對。

他說會去稽核專案和專案集，來去確定這些資源的分配的優先順序，我們往往不管是一個多麼財大氣粗的一個企業，或者是一個組織，它的資源一定是有限的，不可能是無限的資源，而有限的資源。

那麼就一定會涉及到關於優先的順序，優先順序的分配，到底哪些資源可以分配到哪些專案上，這是一個很重要的內容，而專案組合管理會關注到這樣一部分，並且在做專案組合的時候呢，也要去考慮到一些風險呢。

資金呢等一些因素，對於他的這樣一個優先順序的排列，也就是我要如何能夠更好的去呃，比如說收益更多呀，然後呃能夠更加明確的，保險的去獲取到這樣一些收益，而不會導致風險比較大呀，是不是都是我們需要去考量的。

就是在排練專案，他們之間有這樣一些優先順序的時候，排列資源使用的這樣一些優先順序的時候，會考慮到這些專案它相關聯的風險呢，資金的這樣一些因素，專案集和專案管理呢，它的重點是在於以正確的方式來去展開。

專案集或者專案，也說是以正確的方式去做這樣一個專案的事情，而專案組合管理呢，它關注於是開展正確的專案及或專案，也說是選擇做那些有價值的，正確的專案或專案經，這是他們一個最明顯的區別。

所以是它會關注的是專案和專案，它們之間的這樣一個優先排序，那我們這邊可以看到一下，通常一個專案呢它一般是隸屬於某一個專案集，或者是隸屬於某一個專案組合，專案都是有這樣的一個隸屬關係，同時呢。

專案集有可能會是隸屬於某一個專案組合啊，那麼這些專案他們隸屬於這個專案集，同時這些專案，這個專案集和這些個工作，又是隸屬於這個專案集，那大家可能會好奇，那是不是我們可以直接說他也隸屬於他。

它也隸屬於他呢，不是這樣一個維度，就說這個專案集裡面的這些專案，它們之間的相互關聯的關係，和這個專案集中，這些個專案集和它們之間的一個關聯關係，可能不在同一個維度，就是維度有很多很多的區分。

然後有一些是更細部的這樣一些維度的展開，那麼在不同的維度上面，他們有重合的地方，就可以把它管理起來，作為一個專案集來做一個管理，所以我們要理解就是通常情況下，某個專案。

它一定是隸屬於某個專案集或是專案組合，這邊會有一個關於專案專案集，還有專案組合他們的一個比較的關係，在這邊不想要去詳細跟大家去唸，但是我想讓大家記得一個點，首先是關於專案的範圍，在專案組合下面呢。

專案組合，它的業務範圍，會隨著那個組織的戰略目標的變化而有所變化，就是整個組織它的戰略方向會調整的話，那麼它的範圍也會有一所有所調整，這是一個因為整個專案組合，它就是圍繞著專案目標來去。

組合一大堆的專案進行管理，然後另外一個呢對於成功來講的話，一個專案，它通常是說我本身這樣一個產品或專案的，質量啊，時間啊，成本啊，這樣一些維度，是達到大家的這樣一個滿意的水準。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P11：0104、運營管理與組織級專案管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來看到的呢是一個運營的概念啊，運營是什麼意思呢，開展一個持續的活動，或是生產一個相同的一個產品，來提供這樣一個重複的服務，OK也就是說他會希望說這樣一個事情，是可以源源不斷的一直做下去。

他會希望說是細水長流一直做下去，所以運營管理關注的是說持續的生產或是服務，的一個持續的運作，泰克專案是本質的不相同，我們專案是為了創造一個獨特的產品，成果或服務而進行的臨時性的工作，還記得嗎。

他是臨時的K專案呢是臨時的，而這個運營呢它是會希望能夠持續的，這是他們最顯著的不同，也就是說我們做專案本身我們是臨時的，我們會希望說它能夠達到目標以後，就可以結束掉專案，就可以close掉。

而運營呢它是一個持續的，並且呢他會希望說一直能夠去維繫，去維持這樣一個業務的進行，但是他們也有相同的地方，不管說是專案也好還是運營也好，它都是由人來做，同時呢都是有些資源的限制。

並且呢我們不管做專案還是做運營，我們都需要去規劃執行和監控，當然規劃執行和監控也是我們五大過程組中的，三個過程組，是三個最重要的過程組好，還有呢，就是說都是為了實現這樣一個組織的目標。

或是戰略計劃來去做的這樣一個東西，也許我們不管是做一些專案也好，還是呃去做一些運營也好，都是為了能夠達到或者滿足，建一個組織的戰略目標，我為了滿足一個組織戰略目標，我會去做一個一些專案。

做完一個專案以後呢，有一部分有一些專案可能會投入到運營，那麼這樣一個運營呢，也是可能為了能夠去源源不斷去有收益呀，來產生對吧，那麼專案和運營，他們之間是有一些互動的時點的，他們互動的時點。

比如說呃我本來一個運營好好的，結果呢，我會希望說能夠去有所改進，有所改動，那這個時候我就可能需要一個新的專案的產生，那麼這個時候呢，就是我專案和運營的一個交叉點，那比如說單建一個專案做完完成以後呢。

要去交付到使用來投入運營，那這個時候也也是它的一個交叉的時間點，所以他說在新的產品開發，產品升級或是提高產量的時候，它都是一個交付的點，然後再去改進這些運營或是產品，開發流程的時候。

以及那個在產品的生命週期最後的階段的時候，每一個階段結束的時候，都有他們的間歇交叉的時間節點，這是關於運營呃，接下來我們會看到一個叫組織級，專案管理和戰略，組織級專案管理和戰略呢。

他說是為了去實現戰略目標而整合專案組合，專案及專案管理與專案，組織驅動因數的這樣一個框架，或者你可以理解為它是一個更大的框架，它是會希望說為了實現戰略目標，我們有一個更大的方向上來去把專案的組合呀。

專案集專案管理都給管理起來，組織級專案管理，它是隻在說組織開展一個正確的專案，可以這個資訊，其實跟我們那個專案組合是一個概念，對不對，開展正確的專案來去做事情，然後開展證券專案來去分配資源。

分配關鍵資源，組織級專案管理，它是有助於確保組織的各個層級，都瞭解組織這些戰略願景，支援願景的一些舉措，目標以及可交付成果，這是一個很有意思的事情，很多時候我們在做專案的時候。

做著做著都不知道為什麼要去做，好像就是領導讓我們去做的，但是在新的版本中，在新的PINO指南的版本中會給到一個資訊，就是我們專案經理你也要站在一個更高的點，你需要去知道一些組織的戰略願景，戰略目標。

你要去支援這樣一個戰略目標，而組織的戰略呢他是說面對一些很激烈的變化，很嚴峻的挑戰環境下，為了求得長期的生存和發展而不斷進行的一個，總體性的謀劃，也就是他要面對一個變動的這樣一個場景，來做一些挑戰。

它跟長期計劃是本質上不相同的，長期計劃，它會是說在一個相對比較穩定的環境下，我要做一個長期的計劃，而戰略的計劃呢，他是說未來可能是迷局的情況下，我要如何才能夠面對這樣一個迷局，才能夠突破。

才能夠更好的去啊，一直經營下去，那不管是長期計劃也好呀，戰略組織也好呀，那麼專案它都是隸屬於某一個專案集，或是專案組合，而專案呢它也是實現這樣一個組織戰略和目標，的一種手段，就透過一個一個的專案的實現。

來達到專案的這樣一個組織的戰略目標，而一個專案呢被批准了，那個典型的一些考量的依據，比如說是可能有市場的需求，或是一些戰略機會或是業務的需求啊，打比方，比如說當下的這樣一個汽油比較緊缺的情況下。

某個汽車製造商，它就可能會讓我產生一個，低油耗的這樣一個車型誒，這就是屬於當下的這一個市場的需求，可能會有一些是社會的需求或是環境的要求，比如說在當今的社會，可能霧霾顯得越來越嚴重的情況下。

那對於這樣一些環保的概念啊，不管說是那個排汙啊，排廢氣啊，排廢水呀，嗯包括說是去燃燒一些東西啊，那麼都會有更多的要求，所以很多很多這些做環保相關的這樣一些企業，它最近的這樣一個工作壓力就會更大。

當然工作機會也是更多，有更多的專案可能會是客戶的要求，或者說是包括一些技術進步呃，比如說我們一個新的企業園區，然後有供電的這樣一個需求，所以呢啊那種供電所呢，他就會去批准一個電站的一個建設專案呃。

包括這個技術的進步，比如說當前啊大家在使用手機的時候，你會發現這種手機的攝像頭，手機的錄影呃，攝像都會越來越清晰，那麼現在是哪怕是一個很低成本的，這樣一個一個手機，它都會有這樣的一個功能的滿足。

還有一個是法律的要求，比如說有一些專案的話，本身在法律的維度，嗯比如說那種有毒氣體的排放或者排汙，這個就是一個很嚴重的事情，是不允許不被允許的，那麼可能有家企業他就會去制定這樣一些計劃。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P12：0105、專案生命週期與專案階段 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

然後接下來我們看到的是PO指南第六版中，它關於整個PO指南的一個組成部分，會有這樣幾個訊息，一個是關於專案的生命週期嗯，他說是從開始到結束的時候，所歷經的一系列階段，然後呢是關於專案的階段的概念。

這一系列的階段到底階段是什麼，階段，是一組具有邏輯關係的專案的活動的集合，然後是專案的關口，說我們要去進到下一個階段的話呢，我們要進行整合，或是結束到專案級或是專案決定的時候呢。

誒這個時候我們要在這個階段末進行一個檢查，那麼這個呢是我們一個光頭或者類類，類似於理解為一個階段和下一個階段之間，我們可能需要去做一些處理，看上一個階段該做的事情是否有完成。

以及我們下一個階段是否還值得繼續做下去，這是我們的階段關口，然後是專案管理過程，他說是啊，會希望說有一個或多個的輸入進行加工，處理以後會生成一個或多個的輸出，唉這是我們在專案管理中所理解的一個過程。

我們一會兒都會詳細的去講，而至於過程組的話，當然就是若干的過程組合在一起，得到一個叫過程組，然後還有一個呢是專案管理知識領域，我們整個專案管理會分到了五大過程組，也許我們會有五個過程組。

然後呢會有十大知識領域，這呢我們會後面的章節中會詳細的去，在第三章中，我們會詳細的去講這樣的五大過程組，和時代知識領域的一個關係，並且從第四章開始，一直到這本書的第13章結束。

全部就是在講一個一個的知識領域，我們心裡面有這樣的一個清晰嗯，我們先看第一個叫生命週期，生命週期，它指的是說專案從開始啟動到完成，所歷經的一系列階段，那事實上我們人也有自己的生命週期，對不對。

也就是你作為一個小baby，然後長成一個小朋友，當一個小青年，後面有可能會成為一個小老頭和小老太，最後到一張小照片，誒這個人就是你的這樣一個生命週期，在這樣一個生命週期中，你可能會做很多事情。

會歷經很多的事情，而作為一個專案，它也是一樣，從最開始決定啟動專案，到後續來去投入做一些計劃，然後去執行，中間有監控，到最後收尾，然後結束掉，然後得到了這樣一個產品成果或服務。

唉這就是我們的一個專案的生命週期，然而他是為我們的專案管理，來提供了一個基本框架，因為不管是哪一種專案的生命週期，那麼我們通常管理起來都是有，很類似的一些部分，也就是我們都會把它分到五大過程組。

每個過程組來做相對應的管理，然後專案生命週期它會分經歷一系列階段，而這些階段呢它可以是順序的關係，也就是說一個階段結束，下一個階段在開始，它也可以是迭代的關係，也就是說一個階段還沒有結束。

下一個階段又開始進行，還有一個是交疊的關係，也就是說它們之間可以是這種關係，一個是旋轉著輪迴著來的這樣一個一些關係，那麼對應的呢，專案的生命週期可以是叫預測型的生命週期，預測型生命週期是什麼概念呢。

就是呃我可以去預知將來，我們在什麼時候能夠比較好的預知將來，就是在我們對未來是比較清晰的時候，比較懂的時候，對不對，那麼這樣一個預測型生命週期，它也指的是說對於未來的這樣一些資訊。

比如說需求的資訊是很明確的，然後後面的這樣一些階段都很明確的內容，的時候，我們可以用預測性的生命週期，還有一個呢是叫適應性的生命週期，什麼叫適應型生命週期呢，就是後面有大量的變更，大量的變動的時候。

那麼這樣一些變動呢，有可能會呃有很多需求的一些變更的請求產生，那麼對應對於這樣一些變更的這樣一些需求，我們可能會是需要去不斷的，對我們當下的這樣一些內容做調整，這是一個適應性的生命週期。

專案的生命週期內，通常可能會有一個或多個階段，與產品成果或服務的這樣一些相關，然後嗯那這個呢就叫開發的生命週期啊，或者你可以理解為開發生命週期，它是專案生命週期內的一部分，它比它更小，當然了。

開發生命週期他說可以是預測型，就跟這個預測行李一樣，對不對，就是我們當然很多資訊都是很清晰的時候，它可以是迭代型，比如說是我們可以一輪做完又再一輪，然後再一輪，對不對，可以是增量型，增量型的話。

我們每一次，比如說我們已經做好了一個東西以後，我們下一次呢，我們會製作某一個新的東西的增加，然後不會是全盤的去重新來一遍，我們會是增加了一部分的功能，還包括說適應性，這也是我們當下最為啊火的一種方式。

叫做敏捷管理，對不對，敏捷管理的方式，就是不斷的會有很多的新的變化，我們要不斷的去擁抱這樣一些變化，這是關於一種敏捷型，而同時呢我們事實上在生活中，沒有哪一種方式是可以去概括我們生活的全部。

所以在這邊加了一個內容，叫做混合型，也是它可能會把多種內容，多種這種開發的形式結合到一起來，混合型專案生命週期它本身是非常靈活的，它裡面可能會涉及到的內容也是有很多嗯，但是我們一般情況都是開始。

然後呢做一些準備，做一些組織和準備，然後呢去執行，那最後去結束掉，可通常情況下都不外乎是這樣的一個過程，那專案的開發生命週期剛剛已經有說過，我們再簡單詳細看一下啊，一個叫預測型生命週期。

他說在早期就能夠去確定專案的這樣一些範圍，時間成本以及對任何範圍的變更，都要進行一個仔細的管理，因為它是對未來是比較清晰的，而迭代型呢他說的是通常在範圍能夠確定，但是呢那些估算啊。

那些資訊啊都是不定期會去不斷的做一些修改，不斷的會有一些調整，透過去重複這樣一些方式來去不斷的調整以後，能夠得到很多新的資訊，而增量型呢，他說的是在某個區間內，逐漸的去增加它的功能和效能的。

這種迭代的方式，事實上增量和迭代它們有沒有關係，他們是有很很緊密的一個關係，只是說我們會把它的側重點不相同，會單獨列一個名稱，增量型重點指的是說我在某一個時間區之內，去增加某一部分的產品的效能或是功能。

而迭代型的它指的是整個在這一過程中，可能會不斷有一些新的新的挑戰和增加進來，他只是沒那麼明確，而通常來講的話，適應性的這樣一個生命週期，他是說屬於敏捷型迭代型或正量刑，並且呢它都是一個持續有變化的。

也就是說我們在專案的進行過程中，不斷地有新的需求變更過來，然後我們不斷的要去做一個調整，來迎接這樣一個變化，而真實的情況是很多時候是混合型，混合型，就是會把這樣一些什麼預測型啊，適應型啊。

都結合到一起來去做這樣一個專案，而關於階段的話呢，我們知道通常一個專案它如果比較大的話，假如說一個專案它跨度了5年六年十年八年，你可能會怎麼做，我們通常的情況下，我們可能就會把它分到階段，對不對。

我們就會把它切成一段一段的，那麼這一段呢就是我們所謂的階段，通常專案階段，它是一種具有邏輯關係的專案的這樣一個集合，並且呢通常是以一個或多個可交付成果的完成，來作為結束，可交付成果是什麼。

就是說我有東西可以拿出去的，對不對，這樣也可以交付的這樣一個東西啊，我們每一個階段呢，我們都可能會是比如說在這一部分，在這一個專案的這個階段，可能會產生的一部分的這樣一些成果，或是服務。

那有可能到這個階段的時結束的時候，有可能會產生一些新的這樣一些成果或者服務，對不對，但每一個階段都可能會產生一些成果或者服務，OK所以這是關於我們會把它做一個區分，並且為什麼要區分階段呢。

其實是為了方便我們管理，是不是就方便我們來做專案的話，我們可以更好的去管理它，專案的生命週期，他說可以有不同的屬性來描述，因為什麼名稱啊，數量啊，持續時間嗯，專案階段可以基於各種因素來建立。

就是根據你的需求來做一個不同的建立啊，通常分類階段以後呢，是能夠更好的來掌控專案管理，其實說來說去就是能夠方便我們管理專案，專案階段的其中一個關鍵組成部分呢，就是階段審查，階段審查是什麼概念。

階段審查其實就是涉及到我們剛剛說的，看到一個叫關口的這樣一個概念，就是我們在一個階段結束的時候，在下一個階段開始之前，我們可能會有一個審查，我們會去審檢視當下這樣一個階段，它的進度，它的時間。

它的成果是不是有滿足我們的需求，以及可能會對未來的資訊做一個審評判和審查，看是否還有必要進行下去，因為有可能一個專案它持續時間很長，那麼因為當下的這樣一個社會，又是一個瞬息萬變的這樣一個社會。

有可能最開始在3年以前所立的這樣一些計劃，或者說是5年以前立的計劃，早就已經不適應當下的現狀，所以在這邊我們會去審查，看前面這樣一個階段的結果怎麼樣，後面這樣一個階段是不要進去，所以透過稽核。

他說是一方面是方便是否要去進入下一個階段，或是要去整改後才進入了下一個階段，或者還是說直接close掉，或者說是停留在現在這樣一個階段，或者要去重複某一個階段，你看他關注的是我們對於這個階段。

我們是否已經可以close掉，可以進到下一個階段，或者說整個把這個專案就給直接給close掉，不同的組織行業或是工作型別中專案的關口，它可能會成為階段審查啊，還叫什麼啊，關鍵策略，關鍵決策點的階段入口。

階段，出口，其實指的都是階段和階段結束的時候的，這樣一個關卡，這個點對不對，那麼這個點的話，就是說要對下一個階段來做一個審查，然後對下一個階段呢也要做一個評估，然後確保說前面該做的事情完成了。

後面要做的事情已經是可以開始了，或者還是不值不值得開始，雖然說關口這樣一個詞是很陌生，但是我們要清楚的知道是，他其實指的是階段和階段之間的這樣一個時候，一個時點的時候，我們所要需要去做的這樣一些事情。

而通常情況透過這樣一種檢查呀，可以去知道像當前的專案。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P13：0106、專案管理過程與過程組 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃再往下面來看到的是專案管理的過程啊，過程呢有一個笑話是這樣說的，他說有一個老闆呢，想要去讓他的傻兒子有所見識，於是呢呃就帶她的傻兒子去工廠裡面去參觀啊，然後一參觀以後呢，那個傻子就非常的興奮的跟爸說。

哇爸爸爸爸好神奇，他說你看那一頭豬進去，然後就是火腿腸出來，OK在這邊的話，有一頭豬進去，然後呢就會有火腿腸出來，這就是我們的輸入，對不對，這就是我們的輸入，然後呢這個呢就是我們的輸出。

然後中間可能會有一些很複雜的哎處理啊，處理啊，各種處理的方式，比如說把那個豬的毛給弄掉了呀，然後又是把那個肉給切了呀，然後又是把它怎麼弄成了火腿腸對吧，反正不管他，那麼這個就跟我們的過程很相似。

每一個專案管理過程，都是透過合適的這樣一些工具和技術，將一個或多個輸入，也是咱們這樣一個輸入，對不對，轉換成一個或多個的輸出，也就是咱們這一個火腿腸，對不對，也就是說我們的這樣一些豬頭豬。

然後變成火腿腸，這就是我們的一個過程的一個比喻，而這樣一些輸出呢，它可以是可交付成果，它也可以是最終成果，就它可以是中間的成果，也可以是最終的成果，那專案管理它適用於各行各業，通常情況下啊。

一個過程的輸出，它有可能會成為下一個過程的輸入，OK比如說火腿腸會成為你炒了個什麼啊，黃瓜炒火腿的一個輸入，對不對，然後過程通常會分到了幾類，因為他說是僅展開一次的這樣一些過程。

還有一些呢是可能需要去定期來展開的過程，然後還有一些呢是他說在採購之前才執行，實施的這樣一些過程，還有些是貫穿於始終的這一過程，那我們會在第三章中，以及在後面的從第四章開始，一直到第12章。

都會把過程我們說的是49個過程，一個一個來跟大家做一個講解，而過程組的概念呢，它是跟過程有關係的，就是把一堆過程做成一個組合誒，這就是我們的一個過程組對吧，比如說你和你的室友做成了一個什麼啊。

後舍男孩呀，后街男孩呀之類的這樣一個組合對吧，那麼專案管理過程組，他說是對於專案管理過程，進行這樣一個邏輯的分組，而這個分組的邏輯是什麼呢，它是按照一個時間的維度，也就是對於專案來講。

你是在前期的時候還是在中間的時候，還是後期的時候，他會按照這種方式來分組，分組以後得到五個過程組，一個叫啟動過程中，啟動工作有兩個重要的事情，一個呢是說去正式去定義一個新的專案，或者說一個新的階段。

從這句話來講，其實你是不是可以看到，我們會把階段的重要性當做一個專案來對待，這是某一個階段，其實我們會把它當做一個專案來去來去看待，OK所以一個專案它當它劃分為多個階段的時候。

其實每一個階段就是一個子專案的方式來對待，就可以了，OK這是關於說這樣一句話，這是第一個啟動的時候會定一個新的專案，或者定一個新的階段，第二個呢他會去授權來開始這樣一個專案，或是開始這樣一個階段。

也就是說他會任命某一個專案經理，然後授權某個專案經理來開始這樣一個階段，這是第一個，第二個過程呢叫規劃過程組，規劃呢換一個詞計劃，我們平常可能說計劃說的更多一點，那麼規劃過程中它有兩個重要的事情。

一個重要的事情是明確專案的範圍，並且最佳化他的目標，也就是說我到底要做什麼，比如說我要做的是一個草莓味的火腿誒，這就是我的這樣一個專案的範圍目標，對不對，第二個呢是為了實現這樣一個目標。

我們要去制定一系列的行動方案，應該說做計劃，我要做出一個具體計劃，那我未來要做出這樣一個草莓口味的冰淇淋，或是一個火腿，那我需要去做哪些工作，這是我們的一個要做一個具體的計劃。

這是我們的規劃過程中要做的事情，那規劃做得再好，如果不去實現，那都是一個空，對不對，我們說啊，不要做一個什麼思想的巨人，行動的矮子，所以我們還要行動，怎麼行動呢，這是我們的執行過程組，執行過程組。

他關注的是說，我們要去完成這樣一個專案，管理計劃中的所有的工作來達到專案要求，也就是最後得到一個草莓味的這樣一個火腿，OK就是我們透過做很多很多具體的事件，事情來得到。

然後中間會有一個過程呢叫做監控過程組，監控呢它其實是兩個詞，一個叫監督，一個叫控制，監督和控制是兩個不同的概念，它在英文中也是兩個不同的單詞，一個叫monitor，一個叫control。

那monitor control它們不相同，監督的話更多是我們去觀察去看，去留意，對不對，我們去跟蹤和審查這些資訊呃，看他跟我們當下的這樣一個情形是怎麼樣，而控制呢，我們通常說那些做媽媽的那些女士。

都控制慾比較強，尤其對小孩就是會希望你聽我的，對不對，但你不聽我的，那就可能就A上手段了，是不是，那什麼叫控制呢，就是我原定有這樣一個計劃的方向，然後呢你自己做的時候。

你可能會圍繞著這樣一個計劃的方向來進行，對不對，結果有一次你離這個計劃偏得比較遠的時候，不可能怎麼樣，我可能要把他拉回來，是不是要採取一些醜手段，我們要去做一些調整，要求有一些變更。

OK這就是我們的一個這樣一個控制，所以他是說監督審查和調整，這樣一些專案的進展啊，績效啊，進展就說啊在這樣一個時間的這樣一個維度，是超前的還是之後的，對不對，然後在成本的維度是超支的還是節約的對吧。

然後範圍的間維度是可控的，還是已經是out of control，是失控的這樣一個狀態，然後去識別必要的這樣一些計劃變更，並且去啟動相對應的一些變更的這樣一個過程，而關於變更呢。

也是咱們在整個pp mp考試中最愛考的一個內容，我們這裡有一句話，你要記得叫有變更走流程，我們會在第四章中還會再一次講有變更，走流程啊，基本上這一個點呢考試可能會考了好幾十分。

也就是說咱們整個PMP考試的200分鐘，可能會有達到三四十分，都是考有變更走流程的，建一個概念好，到了最後一個過程組呢叫收尾過程組，就是我們要去結束掉，我們要close掉，正式的去完成。

或是正式去結束這樣一個專案或者階段，OK去執行，比如說我們可能會要把該交付的東西，要交付出去，對不對，然後我們可能會要去把這些賬款收回來，我們可能會要去總結一些經驗和教訓，我們要把文件做一個整理歸檔。

然後有些重要的資訊可能要去給boss去通報，然後最後呢我們要去把團隊要解散掉，哎這些都是我們在收尾的時候要做的事情，這是所以這是正式去結束這樣一個專案，正式去收尾，這就是啟動規劃執行監控和收尾，然後呢。

咱們在整個專案管理中，還會有一個十大知識領域，其實如果你看過目錄，你會知道，這就是第四章的目錄，第五章的第六章，第七章，第八章，第九章，十章，十一十二十三，對不對，專案整合管理，我們一個一個看啊。

專案整合管理呢，他說去識別一些各個管理過程組的，這樣一些各個過程，然後去定義這樣一個過程，去組合各個過程組的各個過程，去統一和協調這樣一些各個過程組的各個過程，去展開系列活動誒，這是關於整合管理。

而事實上專案經理，你最大作用之一就是作為一個整合者，第二個呢是專案的範圍管理，那範圍管理我們都知道說那範圍管理的話，可能就是我要做哪些事情，對不對，我要做哪些事情。

那麼範圍管理中它不只是說我要做哪些事情，還說我不要做哪些事情，我只做我做，且只做我要做的那一部分，那麼專案的進度管理呢，它關注的是時間的維度，說我們有沒有按照一個時間的節點來去。

達到目標來去完成我們該要做的內容，而專案成本管理，他說的是我們有沒有在預算之內來去完成，專案的一些相關的資訊，專案的質量管理呢，它關注的是說我們做的做這一個專案的時候，有沒有按照一些質量的標準啊。

政策啊，要求啊，操作定義啊來進行專案，並且呢最後做出來的成果，它的質量達不達標，符不符合要求，專案資源管理，這個呢他說是去識別，為了完成這樣一個專案所需要的各個資源，去獲取這樣一些資源。

並且去管理這樣一些資源，這些資源包括什麼呢，可能會包含這樣一些人力的資源，包含一些機器裝置材料，對不對，還有一個呢叫溝通的管理，我們通常說有人的地方就會有江湖，對不對，有人的地方就會有是非。

那麼有人的地方我們就離不開溝通，所以在因為一個專案的話，你不可能是由一個人來去完成，通常情況下都是由多個人來去啊，協調完成，那麼多個人一在一起的時候，可能就會涉及到一些資訊的流動。

所以在這邊就有一個溝通的管理，他說是確保專案的資訊能夠去流動，能夠去及時恰當的去規劃呀，收集呀，生成啊收集，然後去儲存這些資訊啊，去檢索資訊啊，去管理資訊啊，去控制資訊，去監督。

OK也就是讓人和人之間的相處，要這樣一些資訊的流動，是按照我既定的要求來進行的，什麼人在什麼時間該獲得什麼樣的訊息，以什麼樣的方式來獲得，我，讓他都通通滿足誒，這是專案的溝通管理，然後是專案的風險管理。

風險是什麼，風險，就是我們所謂的一個叫不確定性可能會引發的，對於這樣一個事情的結果有影響的東西，對不對，它可能會對一個或多個這樣一個結果造成影響，就是可能會對時間的維度啊，成本的維度啊，質量的維度啊。

範圍的維度啊，造成影響影響的這些，那麼他要管理的話，就是整個看它有沒有產生如何如何，產生了以後我要如何去處理對吧，再一個呢叫採購的管理，那採購呢稍微特別一點，採購呢更多的是會涉及到。

像我們剛剛所說的這些，不管是專案的整合管理也好，範圍進度，成本質量，然後資源溝通和風險管理呢，他都是站在一個具體實施專案的角度來去對待，而專案的採購管理呢，它只是站在一個甲方的角度。

他單純站在甲方的角度，也就是說只有甲方才會有涉及到，關於說採購某些內容的這樣一個事項，才會涉及到採購的管理，他說是指專案團隊外部採購，從專案談論的外部來採購，或是獲取一些所需要的產品成果或服務，Ok。

也就只有甲方和乙方的，這樣一種型別的專案的時候，才會涉及到採購的這樣一個事項，好然後還有最後一個呢叫做專案的相關方，管理相關方式，相關相關方的概念，我們剛才有講過，說是所有會影響這樣一個專案的人員。

以及會被這個專案所有影響人員，甚至還包括說那些自以為，被這個專案所影響的人員，都這樣，對不對，那相關方的管理就說那麼這麼多人的話，我們要如何去管理起來，能夠讓他更好的去參與這樣一個專案。

更好的去支援這樣一個專案，能夠讓我們這樣一個專案，可以去順利地進行下去，在既定的時間按照既定的質量要求來達到目標，對不對，這就是整個專案的那個管理的，這樣一個知識領域，我們會從第四章開始。

第四章和五章六章，這樣一路下來，去詳細的講解各個知識領域相關的內容，呃這邊我們提前先看一下這樣一張表，然後呢今天先不會去講它，我們先了解一下，整個專案管理會分到五大過程組，就是啟動規劃，執行監控和收尾。

然後會有時那個時代知識領域是整合範圍，進度成本質量資源溝通相關方風險採購，然後這邊顏色的表達是什麼呢，顏色表示黃，顏色表示新增加的這樣一個知識領，那個過程，也就是說在拼搏指南第五版中是沒有專案的。

像管理專案知識，沒有控制資源，沒有實施風險應對這三個過程的，那麼在第六版中呢是新增加了這樣三個過程，然後藍顏色的是什麼意思呢，藍顏色的就是把這樣一個過程的名稱，做了一些調整。

比如說以前這個管理質量呢叫啊實施質量保證，現在改名叫管理質量，比如說以前叫規劃人力資源管理，現在叫規劃資源管理啊，規劃那個，組建團隊這邊改名叫獲取資源，然後建設建設專案團隊，什麼叫建設團隊。

然後管理專案團隊，現在叫管理團隊，然後以前估算活動資源呢，它是屬於那個專案的時間管理這一個維度，而現在呢把它排到了這樣一個專案的資源管理，這樣一個維度，然後整個相關方的管理呢都是呃，名稱也都是有所調整。

然後以前叫專案的時間管理，現在改名叫專案的進度管理，我們先對它有一個簡單的一個認知，我們會在第三章中。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P14：0107、專案管理資料和資訊 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼在整個專案管理的生命週期中呢，我們可能會有很多資訊的收集呀，整理呀，分析呀，然後去分發呀之類的，那麼在這樣一個過程中，有三個詞我們需要去提前認知一下，一個呢叫專案的工作績效資料。

工作績效資料呢你要注意，他說的是在專案執行過程中，所收集到的一些原始的觀察結果和測量值，也就是我們最原始的收集到這些具體的資訊，都叫做工作績效資料，對面他說包括工作的完成百分比啊，質量啊。

技術測量的一些結果呀，然後開發啊，開始時間啊，結束時間啊，變更的請求啊，缺陷的數量啊，以及成本啊，實際成本啊，這樣一些資訊，都是我們的這樣一個工作績效資料，或者我們這邊再給兩條工作績效資料。

我說陸小鳳是咱們啊，西夏教育的培訓部的老師啊，這是一條工作，一條具體的資料，然後我們說花滿樓是西塞教育的老師，這也是一條資料，OK然後呢還有羅福興是西塞教育的老師好，這都是我們的具體的資料，對不對。

然後第二個概念呢叫工作績效資訊，他說的是說從各控制過程中所收集並列句，結合相關背景和跨領域的關係以後，進行整合分析而得到這些事項資料啊，打個比方，我們透過已經收集到之前的一些訊息以後，我們去整合分析。

得到的是單純的專案是進度是超前的，然後呢成本是有點超支的，唉這就是我們的一個工作績效資訊，或者我們可以透過花滿樓是西夏教育的員工，然後那個啊陸小鳳是西夏教育員工，以及羅福興是西夏教育員工。

我們可以知道啊，那花滿樓陸小鳳和羅福星，他們是同事唉，這也是一條資訊，對不對，就透過資料可以生成資訊，或者我們可以理解為在資料探勘中，我們會把原始的資料，然後挖掘以後整合得到一些知識。

那麼這些資訊就是另一個知識的維度，第三個概念呢叫工作績效報告，工作績效報告他說是未來去制定決策，提出問題，採取行動或是引起關注來彙編工作績效的資訊，來形成一個什麼什麼實物啊，或電子的這樣一些檔案。

這個報告呢它的名字叫report，就是要去向別人彙報的這樣一個東西，那麼向別人彙報的東西，通常來講可能是啊把一些資訊做了一個精簡，整合的這樣一些內容，對不對，所以在這裡面。

比如說啊現在要說那個西夏教育的三大帥哥，整合一個這樣的資訊，結果就陸小鳳花滿樓，還有西門吹雪，然後羅福星諾版是不是，那麼這個新的這樣一個一個一個，一個一個一個一個版本一個爆呃。

一個那個帥哥排行榜上面就已經出現了好，然後說西夏的三大武林高手，然後也是陸小鳳花滿樓和西門吹雪，然後也是沒有羅老師什麼事，那麼這種呢就是一個報告，所以我們的工作績效資料，工作績效資訊和工作績效報告。

你應該是大概有所瞭解啊，再講到一個詞叫裁剪，裁剪的話，請注意他是裁縫的，裁剪刀的剪，因為整個pp指南呢，他和還包括這個專案管理的標準裡面呢，它的內容非常多，我們剛剛有看到的是有幾大頁，有那個啟動規劃。

執行監控和收尾，有整合範圍，時間成本質量溝通風險採購，然後幹吸引人什麼之類，對不對，那麼有十大知識領域，有五大過程組，然後有若干有四十七四十九個過程，那我是不是每一個專案都需要有這麼多過程。

NO我們通常情況下，因為本身每個專案，它都有它自己的這些特點或者特色，所以我們在真正做專案的時候呢，我們是可以對他做一些裁剪的，我們看一下，因為每一個專案它本身是獨特的，所以呢必須要進行一個裁剪。

雖然說專案管理指南和標準，它都是指的是良好的實踐，但是呢並不是說良好的時間要全部的應用，在每一個專案中，我們通常是需要對它做一部分的裁剪，裁剪可能會處理一些關於範圍呀，進度啊，成本啊。

資源質量等等這樣一些因素，選擇一些合適的一些輸入工具和技術以及輸出，也就是說我們對於某個具體的過程，也是可以做一些相對應的裁剪，當然我們在裁剪的時候呢，也還需要考慮些什麼資訊，要考慮到那個治理的成績。

還要考慮到組織文化，或者換一句話來說，就是當下的這樣一個組織，他關注什麼，他欣賞什麼，他喜歡什麼，那你就需要去考慮什麼，你不能把他最關注的東西給裁掉了，你把它給裁掉了，他就把你也給裁掉了。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P15：0108、專案管理商業檔案 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

然後最後呢我們來看一下這個第一章，引論中的叫專案管理商業檔案，專案管理商業檔案中，這邊重點說了這樣幾個檔案，一個呢叫商業論證，商業論證，他說是指文件化的這樣一個，經濟可行性研究報告。

也就是我這個專案到底值不值得去做，我的可行性，包括經濟的可行性啊，社會的可行性啊，然後技術的可行性啊等等對吧，那麼商業這一塊，他說可能重點關注了，說關注經濟這一塊，但是當然也不僅僅只是這一塊啊。

通常我們說一個東西都是包含，但是不限於有這樣一個概念，他說用來對上缺乏充分定義的，這樣一些所選擇的方案進行一個有效的論證，覺得這樣一個專案到底值不值得去做，能不能賺到錢，對不對，這是一個叫商業論證。

第二個呢是專案的效益管理計劃，那麼專案的效益管理計劃呢，它會描述的是說專案的實現的一些，實現這樣一個效應的一些方式啊，時間呢，也就是說我們能否會產生這樣一些，我們所需要的效益。

然後從各個維度去前期做一個論證，當我們做了一個足的論證以後，後續的那個實施起來才會比較哦有據可依，然後還有一個是專案章程，專案章程是我們在第四章中的第一個過程，我們會重點去講的。

他說的是專案由發起人來發布的，正式去批准這樣一個專案成立的這樣一個檔案，並且呢他會去授權專案經理來去動用這些資源，來開展專案活動的這樣一個檔案，這也是咱們一個重要的商業管理檔案。

然後剩下的就是專案管理計劃，而專案管理計劃呢它會包含很多的子計劃，包含範圍管理的計劃呀，成本管理計劃呀，質量管理計劃呀，人力管理計劃啊，風險啊等等，這樣一些子計劃，它描述的是我們如何去執行這樣一個專案。

如何去監督專案，如何去控制專案，比如這樣一些東西，就是我們的一個指南性的建一個檔案，還包括說專案的成功標準，我們很多時候在專案在結束的時候，為什麼會有那種扯皮的現象。

很多時候就是因為咱們沒有去做這樣一個，成功的標準的一個明確定義，但大家對於成功的標準是不一致的，理解的時候就有很多的扯皮，如果說我們在專案前期提前去明確說哎，專案怎麼樣就算成功，那這樣的話。

後續的扯皮的機率就機率就會小很多，他說是成功標準的話，能夠去確定專案是否成功嗯，然後說包括時間呢，成本呢，質量呢範圍啊等等，這樣一些因素，當然了，其實從某種角度來講，一個是專案是否達到目標。

還有一個呢是專案他是否讓大家都滿意，這是客戶滿意度，對不對，而本身的商業論證，我們簡單來看，這邊啊，這邊會有一個簡單的一個明確說明，說是關於這樣一個經濟可行性的研究報告，其實我們剛剛已經有講過，對不對。

而商業論證呢他說是一種商業檔案，可以在整個專案生命週期中都可以去使用，並且呢專案啟動之前，先去透過這樣一個商業論證以後呢，我們可以會知道這個專案值得繼續做下去，或者是提前可以去關閉掉，可以終止商業論證。

可能會包含一些業務的需求的論證，然後這種處理的形式，然後推薦資訊，評估資訊，而效益管理計劃呢，他重點關注的是效益，對不對，就是專案的一些目標效益，它跟這樣一個企業的這樣一些戰略目標，是否有一致。

以及你大概會在多長時間內，你實現相應的這樣一個期限，誰會受益，以及效益的一些指標和測量，這是關於效益，也就是說把這樣一個效應的具體做一個細分，關於他的一些時間啊，方式啊。

目標啊的這樣一些維度而成功的標準，它會是把時間質量，成本等等這樣一些維度都考慮進來，並且呢我們重點要關注的是有三個，他說我們的主要相關方和專案經理，應該考慮以下三個問題，一個是怎麼才是專案成功。

就怎樣才算是試驗一個專案成功了，以及如何去評估這個專案成功，通常這個評估的標準應該在什麼時候出，這個評估這個專案成功的標準，應該是在前期就出來，對不對，只有前期就已經出了這樣一個標準以後。

後期我們在最後結束的時候，我們去驗收的時候，才不會容易出現這樣一些呃扯皮的現象，第三個說哪些因素會影響專案的成功，哪些因素會影響，通常我們說可能會導致專案有風險的，都是會影響的，對不對，時間呢，成本呢。

質量呢這樣一些維度都有可能會影響。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P16：0109、幾條管理學定律 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

最後呢給大家簡單來分享幾條管理學這種定義，一條呢叫彼彼得原理，彼得原理，他說在組織中，每一個人都可能會朝不適合他的，這樣一個崗位去發展，我們開始是不是有說過，你剛開始做某一件事情越做越熟練。

當你熟練到一個程度的時候呢，你呢就會提拔你去做要有更大的挑戰的事情，對不對，而另一個更大的挑戰的事情，就是你不熟練的這樣一個事情，不適合你的這樣一個事情，然後你做著做著慢慢的就適應了，就熟練了。

做久了以後呢，你會發現這個事情好像好像就這樣，我也可以達到，我也可以做到，所以呢你又會去往更高的位置去走，做更多的事情，所以我們的那個位置是越擴越大，就是我們的這樣一個範圍是越擴越大。

所以說是每個人都會朝著，可能不適應自己的方向去發展，而在這樣一個過程中，通常我們可能可能會覺得有一些有一些艱難，但是但凡你覺得很艱難的時候，往往正是在走上坡路的時候，第二個呢叫光環效應，光環效應。

他說的是一個人在某一方面比較好的話呢，可能大家就會覺得他其他方面也會比較好，就像為什麼那些明星長得比較漂亮，長得比較帥，所以他用的洗衣粉你都覺得特別好，對不對，然後他用了一些什麼啊。

各種物品你都會覺得很好，你就覺得他用到了物品的這樣一個品質，就跟他的形象誒很相似，很相匹配，事實上我們經常提拔一個人作為專案經理，比如說是一個技術的，他一直一個技術人員，他比較牛，技術比較牛。

我們會把他提拔成專案經理，這就是因為我們受到這樣一個光環效應的影響，我們會覺得他技術很好的話，那麼他去做專案經理，他也會做得很好，但事實上有的時候，有的時候會的確是如我們所願。

但是也有時候呢那些技術卡他的溝通啊，他跟人相處的方式啊，可能會有一些問題，導致這個事情啊並不一定，那麼如大家的意，第三個叫墨菲定律，墨菲定律，他說當我們害怕某一件事情發生的時候呢。

而這件事情就肯定會發生，也就是越害怕什麼東西越來什麼東西，就有一些事情它發生的機率它還是存在的，即便是在想，它有都有可能會存在帕金森病，女，她說是無論給多少時間，這個總是要拖到最後一刻才能完成。

咱們都上過大學，對不對，咱們都清楚都寫過論文，是不是每一次都是不到最後的時候，才不都不會提交，通常都是這樣的，其實這是人性，所以呢我們在做專案管理的時候，有一個叫做緩衝的這種管理。

也就是說本來這個專案的話，他是需要六個月做完，結果呢領導說這個專案必須是五個月完成，五個月完成，他還會預留一個月的時間來做一個緩衝，誒，這樣的話萬一你在五個月的時候，雖然說是匆匆忙忙做完。

但是發現還有很多的bug，有很多的狀況，那麼你還有一個月的緩衝的時間，趕緊去修改修復，OK那麼我們理解到這樣一個人性以後呢，我們就知道下次安排任務的時候，我們也許說稍微要做一點點處理，對不對。

當然還有一種情形就是我們要去怎麼樣，要去監控，我們要去監督和控制，我們要去實時的去觀察他，去監督他，通常你會做，假如說領導分配你十件事情，你會優先做哪一件事情啊，有些人可能會說我要優先做重要的事情。

有些人可能會說我優先做緊急的事情，但是呢通常情況下你會做那個領導檢查的事情，所以如果說你去檢查的話，這個事情他做的做的那個機率會大很多，他完成的機率也會好很多，還有一個叫布魯克斯定律。

他說一個延誤的IT專案，如果增加人手的話，有可能會導致更多的延誤，這個做it的人應該會清楚，不是人越多，這個專案就做得越快，往往人越多的時候，有可能怎麼樣溝通的渠道越多，然後溝通起來越複雜。

然後有可能會往往容易更容易出亂子，所以真的並不是說人越多越好，它是有一個嗯合適的這樣一個人數就OK，當然還有一個叫手錶定律，就是說當你有兩塊手錶的時候呢，你就你發現你就不知道時間。

這也是一個很有意思的事件，所以我們如果說選擇相信某個東西，往往會更有力量，如果說你是總是猶豫不定，猶豫不定的話，這個事情往往會發現更難，因為他會分你的心，讓你不知道從哪裡去得到的資訊是最準確的。

最完整的，還有一個叫kiss法則，這也是我們在工作中用的，最用得非常多的一種方式，咱們溝通起來溝通一些事項的時候，你會發現有些專家，他就是把一個很簡單的東西弄得很複雜，讓你看不懂，聽不懂，他就顯得很。

很厲害，對不對，但事實上還有一些人，他現在所推崇的法則就是kiss法則，就是把一些事情做的更簡單一些，更短一些，叫keep it sample and shot，就是讓這個事情更簡單一些。

這樣的話我們理解起來比較容易，處理起來也比較容易，當然還有一種叫做keep it simple and stupid，就是讓這個事情簡單一些，傻瓜一些，那這樣的話我們都可以上手，都可以容易。

所以有的時候我個人的話其實會更傾向，於是我會比較喜歡這樣一個kiss法則，聊事情就是聊事情需要什麼東西，就是需要什麼東西簡單去處理誒，大家都都輕鬆，對不對，把一個事情弄得很複雜的話，其實你也難受。

對方也難受，還有一個黃金法則，就像一個回聲一樣的說，你怎麼對待別人，別人就會怎麼對待，你說有一個青年到一個村子裡面去，然後在村口遇到一個老頭，他就說老爺爺，他說你們這個村裡面的人怎麼樣呢。

然後這個老爺爺就說，我們這個村子裡麵人呢跟你們來的時候，那個村子裡的人差不多啊，然後這個小年輕就很興奮，太高興了太好了，這些人都是好人好，然後又來了一個小年輕，然後他走到村口的時候呢，就問這個老爺爺說。

老爺爺，你們這個村子裡面的人怎麼樣呢，然後這個村子那個老爺就說啊，我們這個村子裡面的人呢，跟你們那個村子裡面裡面的人差不多，然後這個這個年輕人就很垂頭喪氣啊，糟了，又是要碰到一群很難搞的人。

很多時候其實真的是，我們怎麼樣去對待這樣一個世界，這個世界就會怎麼樣對待我們，我們怎麼樣對待別人，別人也會同樣的去對待我們，所以其實讓這樣一個世界變得簡單一些，美好一些，很多事情會更順利。

這一章就到這裡。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P17：0201、第二章：專案執行環境 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育，接下來我們一起看到的呢是PINO指南的第六版，中的第二章叫專案的執行環境，那專案執行環境呢，也是對專案的這樣一些基礎性的資訊，做了一些介紹，我們會看到它分了這樣幾個章節。

一個呢是概述，就簡單講一下關於專案的執行環境，然後呢會有兩個非常重要的訊息，一個叫事業環境因素，一個叫組織過程資產，這兩個呢他們都是在整個螢幕指南這本書中，出現頻率最高的兩個知識啊。

我們一直會等會會看到，它是絕大部分規劃過程中的一個輸入，然後除此以外呢還會有關於那個組織系統，會給到一些關於組織的治理呀，呃一些專案管理的要素啊，還是組織結構的型別啊，這也是一個重要的內容啊。

那我們一起來先簡單看一下，整個專案執行環境呢，它會給到的是說啊，我們可能會做哪些事情，會對專案產生一些有利或是不利的影響的東西，而這些影響的東西呢主要來自兩個方面，一個叫事業環境因素，一個呢叫組織過程。

資產，事業環境因素呢是一個客觀存在的，這樣一個因素，它包括一些外部的事業環境因素，還包括一些組織內部的事業環境因素，而組織過程資產呢，通常都是組織內部的這些組織過程資產啊，這個東西的話。

其實換一個詞來講的話，如果說你對於組織過程資產比較陌生，那我們換一個通俗一點詞可能更好去理解，叫經驗教訓，就是我們在做一個事情過程中，有哪些個經驗和教訓，當然不僅僅只是經驗教訓啊。

但是我們基本上可以用它來去大概的去替代一，下來理解，你看他說一些過程，政策和程式，也就是我們在做事情的話，要經歷一個怎麼樣的一個過程，然後可能會做事情的那個程式流程是什麼樣的，先什麼，然後再什麼。

然後再什麼，類似這樣的一個情形，包括做這樣一個事情的話，有哪些政策是我們必須要去遵循的，去依照的啊，對我們未來有什麼樣的幫助，還有一個呢是組織的知識庫，也就是說我們的具體那些經驗庫啊，教訓庫啊。

資料一些資料庫啊這些東西，這都是我們的這樣一個組織管理資產了，那我們一起來看一下，首先看到的第一個概念呢就是事業環境因素呢，事業環境因素呢他說是團隊不能夠控制的，可能會對專案產生影響或者是限制的。

或者指令的作用的這些東西，也就是說它是一個客觀存在的東西，我們這邊有歸納幾個詞，想邀請大家記一下，一個呢它是客觀存在的，就事業環境因素，它是一個客觀存在的東西，它可能是外部的環境，也可能是內部的環境。

但是它是客觀存在，第二個呢是，它可能會對於你這樣一個專案進行有幫助，也可能會有阻礙，就是這樣一個東西的話，它是預設就贏在這邊，有可能會對你專案有幫助，也可能是有阻礙，第三個呢是專案經理必須遵守的。

也就是說你還繞不開它，必須遵守，不能迴避啊，這是關於事業環境因素，那麼我們可以看一下，他說事業環境因素是很多專案管理過程，尤其是大多數規劃過程的，所以它是出現的頻率非常高的這樣一個詞啊。

那麼我們看一下事業環境因素都有哪些，這邊舉了一些例子啊，這是內部的一些事業環境因素，包括說組織文化，組織結構，組織裡面的一些流程，一些設施和資源的地理分配，這些內容呢作為你一個小小的專案經理。

你是不能夠去改動它的，也有可能有人就說，那我現在是專案經理，但是我同時可以去改動我們的這些風氣啊，改動我們的這些組織企業文化，因為我也是老闆呢，OK這裡你沒有話語權，因為我們說的是大多數情況。

我們只取了一個大多數的這樣一個情況，在大多數情況下，作為一個專案經理，他只是甲方的矩陣型的專案中的一個專案經理，OK他還不足以去動用這些東西，那繼續說設施和資源，更加是沒法去弄一些基礎的設施。

裝置組織等等，通訊渠道，一些資訊的技術軟體，也就說你用了一些什麼OA系統啊，什麼ERP系統啊，這樣一些財務系統啊之類的，然後一些資源的可用性，然後員工的一個能力，雖然說你覺得員工能力。

我們可以透過培訓來去得到提高對吧，但是這個是一個組織行為，不是你作為一個專案經理的行為，所以以上這樣一些呢，都是它的一個事業環境因素，讓外部的環境，我們看一下當下的這樣一個市場的條件。

當下的這樣一個社會和文化的影響和問題，以及當下的一些法律的限制，商業資料庫，當下的這樣一個政府或者行業的一些標準，都是你動不了的，以及物理環境的要素，這些內容都是你作為專案經理，不能夠去動用它的。

OK這些都是我們的這樣一個事業環境因素，那我們接下來看到的呢是組織過程資產，組織過程資產，你看他是說是能夠在未來帶來效益的任何東西，可能會用到一些計劃呀，過程啊，程式政策啊等等。

這樣一些檔案對未來有影響，更多的是帶來效益，也是對未來有幫助的東西，那同樣的我們這邊也啊給了幾個詞，請大家去記住一個呢叫可以冷家的，就你可以真心的可以真補的，也就是你做完你自己這樣一個專案以後呢。

你可以去再增添一部分的這樣一個，組織過程資產，或者叫做更新組織過程資產庫，第二個呢是它是對未來有幫助的，也就是你做這個專案的時候，你用到了過往的一些專案的組織過程資產，而同樣的你這個專案所做的過程中。

所遇到的這樣一些經驗教訓啊，可能也對未來有幫助，所以呢你也可以把它虐到這樣一個就足夠，想庫裡面來，第三個呢是專案經理可以選擇使用的，可以裁剪，這個才是裁縫的，裁剪到了剪。

OK也就是說不是所有的組織關注下，你必須使用，而且你可以選擇性的使用，你可以只用哪一部分，不用哪一部分，那我們看一下組織控制下，它分了兩大塊，一塊呢是過程政策程式，一塊是組織知識庫，我們來分別看到它。

首先看到的是過程政策和程式，那這邊給到了一些什麼標準指南，這些東西的話對未來是具有幫助，然後一些特定的一些組織政策標準，一些專案產品的生命週期和方法，程式這個程式是什麼概念呢。

程式不是咱們那個coding的這樣一個程式啊，程式說的是我們做一件事情的方式，流程等，打個比方哈，打個簡單的比方來去幫助理解我們出門的時候，我們可能會去摸一下手機錢包鑰匙。

當然這是找閒早些年的時候這樣一個做法，那麼這個手機錢包鑰匙摸一下，這就是你的出門的程式，對不對，就是我們做一件事情，我們有我們自己的這樣一套規則方式方法，這一套就是我們的這樣一個程式，還有一個是模板。

通常情況下我們不管是說要寫計劃也好呀，還是給給對方發郵件也好呀，嗯都會有一些相對應的模板，對不對，一般的組織內部都會有要求，有一些模板啊，打個比方，包括說我們寫任何一些文件。

都會說你必須用什麼樣一種方式來寫啊，什麼樣的格式啊，哪些東西寫什麼，寫什麼字型呀之類的，那有了模板以後，最大的好處是別人看起來不費勁，他都會統一的一種方式去看到，對不對，同時呢你寫起來也會更加的輕鬆。

你不用絞盡腦汁再去想那些模板的事情啊，嗯還有一些什麼各種合同協議的型別，那如果說已經有了這樣一些，參考的協議型別的話，你重新再籤合同，你不需要去費盡心思對吧，變更的程式，什麼叫變更的程式呢。

變更控制程式，我們在這邊的，你順便可以記一個詞啊，這也是考試中考的最多的，關於變更，關於變更的話，我們有一個詞叫做有變更走流程，有變更走流程呃，也就是但凡有一個變更出現以後呢，我們先去走流程。

然後按照流程的方式來一步一步進行，這樣的話就不容易出錯，這個內容是考試考的最多的一個內容，我們會在第四章中詳細的講解它啊，還有一些什麼跟蹤程式，財務的控制程式，問題和缺陷管理程式啊什麼之類的。

我們可以看一下啊，你看什麼程式，什麼程式，什麼程式，什麼程式，OK你看到一般來講呢，這還這裡什麼什麼程式，都是我們的這樣一個組織過程資產，還有說什麼專案收尾的一些指南。

這些都是我們的這樣一個組織過程資產啊，然後除此以外呢，還有一個叫做知識庫，知識庫的話，這邊包含了幾大塊，一大塊叫做配置管理的知識庫，配置管理這個詞，可能有很多人聽起來覺得陌生啊。

但是我們如果換一個跟他有一些接近的，是他之類的這樣一個東西，你可能會比較容易理解，就是版本管理，我們在寫文章的時候，我們通常是會A1。0版，然後1。11。2，1。3，1。356對吧，不同的版本。

那麼配置管理呢就是他說包含軟體，硬體元件的這樣一些版本，以及它的一些標準政策，程式文件等等這樣一些基準的管理，或者你可以理解為你的眼睛所見的，這樣一些東西都是我的一個配置項。

而這樣一些配置項通常都應該被管理起來，只是說對於我這個專案來講的話呢，我重點管理的事，跟我專案相關的這一部分的內容誒，這個是要去管理的，這就是我們說的一個配置管理，包含了這樣一個版本的管理啊。

還有一個什麼資料庫，包括什麼人工啊，時時時間計算呢，歷史的資訊的經驗教訓，知識庫問題，缺陷的資料庫問題缺陷，這也是一個很有意思對吧，就是我們在做專案過程中，其實過往所遇到的這樣一些bug。

遇到的這樣一些風險和問題，那麼在未來他是極有可能再一次遇見，所以如果把這樣一些東西可以整理起來的話，下一次可以避免少走一些彎路，這個呢其實也是我們的這樣一個教訓之一啊，也是之一，但是它不僅指教訓。

它也可以作為經驗之一，就是一方面我們知道有哪些問題，哪些缺陷缺陷我們對應的一個英文叫bug，我們知道一些缺陷，同時我們知道這樣一些缺陷怎麼樣去應對誒，這又是教訓的，對不對，就翻到在一起啊。

還包括說測量指標的資料庫，以往的一些專案檔案哎，這個也很重要，這一定是一個很重要的一個組織過程，資產對不對，就是過往做專案的時候，他有些什麼樣的成本呢，時間呢，質量啊等等這樣一些標準，還有風險登記冊。

這個的話又跟跟他有關係了，跟他有關係，就是遇到了一些風險，然後發現了沒有，然後發生了以後，如果是我們是如何去處理的，然後處理的怎麼樣之類的啊，這些東西都是我們會重點去關注的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P18：0202、組織系統、治理框架、管理要素 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們看到的是主機系統，那組織系統它是指的是什麼樣一個東西呢，組織系統它這邊有這樣一個說法，他說在單個組織內是有多種因素會交織影響，來創造一個獨特的這樣一個系統，而這個系統它本身。

它是會對專案造成很多的影響，而這個組織系統它包含了這樣一些要素，包含了說治理的框架，管理要素以及組織結構型別，我們一會兒會完整的去講解關於治理框架，然後管理要素和組織結構型別，我們先來讀完這樣一段。

關於說啊系統的組織結構，那組織結構本身的話呢，他會對很多方面有影響，包括說啊對於內部的人員的權利影響力，利益能力，政治能力等等方面，他都會是受到這樣一個呃系統的影響，而本身系統呢它是說各種元件的集合。

它能夠實現單個元件是無法實現的成果，而這個元件是什麼樣一個概念呢，它指的就包括了這樣一些治理框架，管理要素，組織結構型別，單單是某一個方面的話，可能會對專案有一些的影響。

但是它不足以能夠達到我們的預期的目標，也就是說我們這樣一個組織，它有一個戰略目標，他要去實現這樣一個戰略目標的話呢，是需要靠一個一個的專案，而專案本身它是有自己的目標，尤其是專案。

他要創造一個獨特的產品成果或服務，那如何去安排這樣一些專案，如何去讓專案經理可以調動哪些資源，可以去如何來掌控這樣一些資源，或者是如何去管理這樣一些團隊呃，包括他們的彙報關係啊，流程啊。

這樣一些資訊都會跟他有關係，所以有一個系統的因素在裡面，而系統事實上還會跟一個詞有關聯，就是整合，很多時候我們很多東西他都不是說單個因素，單個因素的有影響，它是彼此交錯在一起，有相互的關聯和影響呃。

系統他說是各個元件的組合，那麼元件呢他說是組織或是組織內部的，可以識別的一些要素，這個其實有點虛哈，這這一段會有點虛，因為他整個咱們這個專案管理知識體系指南呢，它只是一個框架性的東西。

他沒有給到一個很具體的內容，因為它沒有辦法給具體內容，它是從全球的各行各業中來提煉出的，專案管理的通用部分，那要滿足所有的行業，它沒有辦法給到一個很具體，很實在的這樣一個例子，它只能是給一個大致的。

就說我們要做一件事情的話，可能會涉及的因素有很多，就是有多個維度的因素，而這些因素他說本身主組在一起，得到這樣一個系統，而系統本身呢它是可以是動態的，也就是可以有增加一些資訊進來。

也可以有減少一些要素進來，可以最佳化系統內部的元件呢本身也可以最佳化，然後呃他說那個系統本身和元件本身，他們兩個不要去同時的最佳化，也就是說你係統可以最佳化，你係統內部的東西也可以最佳化。

但是你不要說同時都去做這樣一個事情啊，或者簡單來理解，就是咱們元件內部元件一個一個的去最佳化，完了以後呢，再去最佳化整個的這樣一個系統，並且他這裡還有一個很有意思的說，系統它是呈非線性的響應。

線性是什麼樣一個概念，我們知道比如說是有一個呃軸，然後X和Y他們之間，假如說他們的關係是一個線性的關係，那麼也就是我可以預測未來它的發展趨勢，我知道當X增加到多少的時候，Y可以知道是到什麼樣一個水平。

而這種非線性就是說當我的X增加多少的時候，我並不知道外匯增加多少水平，誒這是關於一個非線性的，也就是說它的這樣一個輸入和產出，它們之間不會是一個直接的一個，線性對焦的關係，那接下來我們看到的是關於呃。

那個系統包含的這樣一些要素，就是治理框架呀啊管理要素呀，以及那個組織結構啊，治理框架是一個什麼樣的詞呢，其實啊很多人可能覺得看起來很陌生啊，他有個這樣的解釋啊，他說是組織內部各個層面。

有組織的或是有結構的這樣一些安排，而這樣一個有組織有結構的安排呢，是能夠讓啊確定和影響組織成員的一些行為，或者你可以理解為，就是說我們要如何去分派這些內容，分派人做事情等。

當然他可能比這個分派人做事情要涵蓋的範圍，或者涵蓋的含義要更大一些啊，基本上就是說安排人或者安排組織，安排這樣一些資源來做一些相關的事情，最後能夠得到我們所期望的一個結果。

他說包含人員考慮人員角色和結構政策，以及包含啊要求透過資料啊，反饋啊來去給大家提供指導，提供監督，這是關於治理啊，整個治理框架，他就說在組織內部去行使職權的這樣一個框架，在組織內部行使職權。

那麼也就是說誰要負責哪些事情，誰要做哪些事情，誰要為哪些事情來買單，對不對嗯，包含一些組織內部的政策程式，規範關係系統以及過程過程的話，我們會在第三章的時候是去重點講，並且從第四章開始。

一直到最後都會完整的去講解嗯，關於組織的治理框架，你大概清楚，就說我們要如何去管理這樣一個組織的話，我們需要一個大範圍的一個參考依據，這個大半的參考就是我們這樣一個治理框架。

而整個治理框架他說會影響組織目標，設定和實現的方式，以及風險監測評估的方式，績效最佳化的方式呃，事實上你在不同的單位待過的話，你會知道不同的單位，它有不同的這樣一個呃叫企業文化，對不對。

而這樣一個企業文化呢，它是屬於這種治理框架裡面的一個部分的展現，一種展現，你在不同的單位裡面待的話，你知道做事情推進的方式，是很有可能會很不一樣對吧，那就是這種治理框架本身不同的話。

對於我們實現一個專案的目標，也會有很大的一個差異，而在這樣一個專案組合，專案集和專案治理的指實踐指南中，對於呃治理框架有個這樣的一個講解，他說常見的治理框架會涉及到四個治理領域，一致性風險績效和溝通。

也就是說我們要去搭建這樣一個治理框架，或者說是我們要去為建一個組織來去安排，或是呃有結構的去安排，和組織一些工作的時候呢，我們要考慮到這樣一個一致性，一致性是什麼意思，我們在前面說smart原則的時候。

大概也有講過，比如說是啊老大安排的工作，那老二呢你不能安排另外一個工作，這樣的話讓那個人就不知所措對吧，那麼應該說大家所安排的東西是一樣的，或者說是同一類的，是正好是相同的，然後大家方向都是相同的。

然後要考慮到風險的因素，因為整個專案的管理的話，其實在某種程度上來講就是一個風險的管理，比如說是進度方面的風險的管理呀，成本方面的風險的管理呀，但為方面的風險的管理啊，質量方面對吧。

風險他說的是一種不確定性，可能會導致對專案的結果有影響，所以關於治理會計的話，我們會要關注風險的這樣一個維度，另外一個是績效，績效的話，實際上是我們最後實施的時候，所達成的這樣一個狀態。

別說你當你的專案是啊超支的還是成本節約的，你擔的專案的狀態是那個呃進度超前的，還是啊之後的類似這樣的一些跡象的訊息，這也是我們需要去關注的，因為事實上我們做一個專案的話。

除了要完成專案的本身的這樣一個目標以外，還要滿足一些約束性的條件，約束性的目標就是啊範圍啊，時間成本的進度這樣一些內容呃，以及還有一個叫溝通，事實上沒有哪件事情是可以不透過溝通。

就可以很順利的去完成對吧，尤其是在當下的這樣一個社會，完全靠一個人單打獨鬥啊，能夠創能夠完成一件事情是很困難的，帶的彼此互動越來越多，而有人的地方就有江湖，有人的地方就需要去溝通。

所以啊這個治理會計他會說說到這樣一塊，就是一致性風險，績效和溝通，而這些個風險啊，溝通啊，一致性啊，績效這樣一些內容的話，他說都會涉及到說一下，有一些職能部門關於監督控制整合以及決策啊。

我們或者換嗯換一個方式來理解，就是說我們都需要對一個事情，有一個計劃以後呢，要去執行，對不對，要去整合去執行，同時在過程中我們要去監督和控制，本身監督和控制它是兩個不同的詞啊。

雖然我們經常會說監控監控對吧，嗯做監控的呀，做安防的呀什麼之類的，那實際上監控是他是監督和控制，它是分開的，監督的話更多的關注的是我會去跟蹤觀察，瞭解審查這些事情。

而控制呢它關注的是我看當下的這樣一個狀態，比如說當下的這樣一個績效的狀態，跟我的計劃有多大的差異，如果說差異比較大，我會需要去對他單向的這樣一個採取一些措施，做一些調整。

最好是能夠拉回到我所原來設定的這樣一個，計劃的軌道上面來進行對吧，他說都啊，不管說是一致性風險，績效和溝通都會要關注，說有監督，有控制，有整合，有決策，那專案治理。

他說是指導專案管理的活動的這樣一個框架，指導專案管理活動的一個框架功能和過程，從而可以去創造一個獨特的產品服務或是結果，創造一個獨特產品成果或服務，這就是我們的那個專案的目標，對不對。

他說的這樣一些形式的什麼，所以這個詞雖然說看上去比較拗口，但是你可以理解為就是有組織，有結構的一些安排，這個安排的話可能包含人物，材料裝置等等各各個方面，各個維度，包括大家相處的方式。

模式會要涉及到的一些過程中，可能會遇到一些風險呃，大家對於事情的一些工作的安排的，一種方式等呃，不存在一種框架適用於所有的組織，事實上這也是很正常的一個，這才是正常的一個現象，對吧嗯。

沒有那種萬金油的形形式的東西，組織應該要根據組織文化，專案型別以及需求來去裁剪，組織的框架來發揮作用，裁剪是裁縫的，裁剪刀的剪，也就是說有可能會預設的有一種比較完善的。

或者說是呃包含的資訊比較多這樣一種框架，但是並不是適合於所有的專案，有一些專案的話呢，它的有它自己的一些特性，或者說他本身比較小啊等等，那麼我們需要去裁剪，我們只取自己所需要的這樣一部分。

來管理這樣一個專案呃，看完治理框架以後呢，我們看的是下一個呃，關於系統的內容叫做管理要素，那管理要素它指的是組織內部的關鍵職能部門，以及一些一般的管理原則，那麼這樣一個組織內部的關鍵職能部門。

和一般的管理原則它都有哪些呢，我們看一下，這邊列了非常多，就是這整個這些都是列的說啊，關鍵職能部門或者是一般的管理原則，只能是給大家念一下這一段呃，基於專業技能和可行可用性開展工作的部門。

組織授予的工作職權，誒，這是我們很重要的一個資訊，就是通常情況下啊，把什麼東西安排給誰，交付給誰，然後由誰來負責，這個是我們需要去重點關注的一個內容，工作職責嗯。

就是分配給人或是小團隊的這樣一個工作職責，開展組織根據技能或是經驗來等同屬性，合理分派工作任務，具有紀律性的一些行為，比如說尊重大家，尊重職權，尊重人員，尊重規定，統一的指揮原則，一個人僅接受一個上級。

OK這這也是一個很有意思的規定啊，不叫很有意思啊，應該說是非常棒的一個規定啊，就是為了避免那種多頭管理，以及避免那種越權的這種形式，那麼一位一位員工只接受一個上級來安排，這樣一些工作或指示。

這是一個統一指揮的原則，以及統一領導的原則，就是針對一個活動的話，只有一個計劃，或者說只有一個領導人，這樣的話大家就不容易亂，是不是還有是組織的目標要優先於個人目標，組織的這樣一個利益。

集體的利益是高於個人利益的啊，那麼你在一個單位內去工作的話，他的這樣一個目標，它的這樣一些利益肯定是要優先於你，你要把這樣一個時間是誒，就是交付給他來來實現他的這個內容對吧。

同時還要為大家支付合理的薪酬，然後資源要做一個最佳化的使用，最佳化的使用的話會涉及到比如說一個專案的話，已經安排了一些哪些資源，這就自然是沒有什麼好調整的，但是如果說是有一大堆的專案。

那麼這些資源如何安排到，分派到這樣一些專案中，我們需要對它做一些最佳化，能夠讓呃有限的資源產生，儘可能大的這樣一個效益或者收益對吧，暢通的溝通渠道，這也是我們平時平時在管理中，要特別關注的一個事情。

就是溝通的時候，我們一定是有一種渠道可以去把資訊傳遞過去，然後讓對方接收到啊，當然最好是能夠達成一個共識，這才是達到了溝通的這樣一個預期，那首先最基礎的至少是有這樣一個溝通的渠道，對不對。

要並且這個溝通渠道是暢通的呃，在正確的時間，讓正確的人使用正確的材料做正確的事情，那這句話永遠都不會錯啊，在正確的時間讓正確的人使用正確的材料，做正確的事情，這個的話呃其實雖然說是一句話。

但是真的要做起來其實非常不容易，就是我們如果說自己做過專案經理，然後有做過這樣一個管理的工作，你會發現給大家安排工作，是一件非常困難的事情，本身就是要考慮到方方面面。

你要考慮到大家的這樣一些啊工作能力呀，工作習慣啊，特性啊，以及筆紙的配合度啊之類的啊，以及啊大家不同的人員，他們之間的工作量的這樣一個分派呀，所以能夠讓正確的時間在，讓正確的人去做正確的事情。

本身就是一件很難的事情，而這也是我們管理的時候，需要去重點關注的一個要素，公平公正的對待所有的員工，這個自然不必說啊，明確工作崗位的安全職責，這個的話可能是對於那種生產型別，可能會更多一些對吧。

確保安全員，確保員工的安全，要允許所有的員工來參與計劃和實施誒，這也是我在以前講課的過程中，一直會跟大家去重點分享的一個內容，就是說，因為呃，我們人生來就是要去追求歸屬感和價值感的。

尤其是在這樣一個嗯個體心理學的流派裡面，會重點關注這一部分內容，就是說他會說人，因為本身是生來要去追求歸屬感和價值感，而你在一個企業中，或者說你在一個單位中，你怎麼樣去擁有這樣一種歸屬感。

以及怎麼樣去擁有一個價值感，很多時候，就是當你能夠參與到做一些計劃的時候，你會覺得自己誒好像是屬於這一塊的，會有一種擁有感，同時如果說當你做了一些事情是比較有結果的。

那麼你的價值感就凸顯出來一個什麼都擁有，然後什麼都不用做的人，他一定是沒有什麼價值感的，但他只是做了一些事情，產生一些成果，它才會有價值感，而這個產生成果首先是你得允許他去做。

所以很多時候我們還不僅僅是允許，更多的是鼓勵鼓勵大家，鼓勵團隊的所有成員都參與到一些事情中來，一些資訊的討論中來，包括說做計劃，同時有一定的專制，因為畢竟啊大家所處的位置不相同，大家掌握的資訊不一樣。

然後以及大家的這種職責呀，工作背景啊，啊經驗啊，能力都會有一些差異，但是我們會邀請大家參與進來，邀請全體人員都參與進來來去做這樣一個事情，能夠讓他更好的去發揮他的聰明才智，同時也能夠去提升他的積極性。

這樣的話呢當然在某一個程度上來講，會保持員工計程車氣，會提升員工士氣，同時我們在專案的資源管理這一章節中，我們會重點講到的是，我們要做團隊建設的活動，那麼做團隊建設活動的話。

能夠去呃如何讓團隊士氣更加的up，這是我們需要去重點關注的一個內容啊，並且呢組織要將這樣一些管理要素的績效，分派到選定的員工的身上，就是把這樣一些工作的內容，把這些管理要素是重點要去關注呃。

其實這個東西的話其實說起來還是有點虛，但是呢在最新版本中，其實對專案經理要求是比較高，然後把你要拔高到一個更高的位置，你要想到，你不僅僅只是一個負責去管理的這樣一個人員，你同時會關注的為東西，更多。

要關注整個大環境。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P19：0203、組織結構型別 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到的是專案的組織結構，組織結構的型別呢分了好幾種呃，在最新的版本中呢，事實上他是沒有單獨的去講解某一種型別，但是我們把最有特色的這種型別，還是跟大家做一個完整的分享。

首先這種型別呢叫做職能型呃，職能型的這樣一個組織結構，我們可以看到就是有一個職能團隊，然後職能團隊中呢會有一個老大，會有一個boss，看來去管理這樣一個職能的團隊的事情，而這個職能團隊還是指。

專職做某一個領域的事情，比如說財務部專門做跟財務相關的事情對吧，hr部門關專門做跟人力資源相關的事情，包括說什麼招聘啊，人力資源的這樣一個建設呀之類的，那麼設計部專門關注設計，然後實施部門只關注實施。

測試部門，重點關注測試等等，其實每一個職能團隊都有他自己的事情，所以他們會重點關注他自己的事情，而在這樣一種情況下，如果說有一個專案他需要去啊，讓多些人參與進來的話。

那個專案經理呢他基本上是沒有什麼許可權，他只是叫做專案的協調，語言協調或者叫聯絡語言，它只是起到一個聯絡也適用性的這樣一個作用，那麼這種職能團隊的話，因為所有的員工都是某一個專業的。

都是同樣的這樣一個專業，都是擅長於做某一件型別的事情，所以呢它一定有它的優勢，優勢是什麼呢，便於對專家進行管理，就是所謂的某一種型別，某一個領域型別的專家都在做同樣的事情，管理起來會比較容易。

團隊成員只有一個的boss，只有一個上級，這樣的話也是管理起來比較簡單對吧，同專業者在一起的話呢，也是有利於技術提高，比如說我們去後山面見對吧，大家都是光專注在某一個事情上面的話，你進步。

但是會更快的啊，比如說你在某個什麼律師事務所去工作，然後或者在一個呃會計事務所去工作的話，比你去雜七雜八的廣一些呃，專案上的一些呃，這種會計的事情嗯肯定會不一樣啊，職能部門可以為員工提供一個有呃。

那個有職業發展的一個良好平臺，他們也知道他的路徑很清晰，路徑很清晰，怎麼清晰，就是從一個這個只能團隊裡面的這樣一個小咖，變成一箇中咖，變成一個大咖，然後最後成為這樣一個啊。

只能團隊裡面的一個什麼boss之類的對吧，或者一個大專家之類的呃，專案組成員可以同時從事專案工作和日常工作，但是呢通常情況下更多的是從事那種啊，都是這一塊型別，專注在某一個具體塊的。

並且他不會重點去關注專案上的事，他會關他會關注的是那個boss所交代的事情，也說是這個職能經理，也是他的職能團隊的這樣一個經理，部門經理來交代的事情，內部溝通協調也是很容易。

因為大家都是專注在某一個領域，某一個行業，他們也都通某些相相類似的東西，這樣的話溝通起來不費勁啊，同一職能部門內部，對於自己的專業範圍內的問題做出迅速的響應，就是因為專業，所以響應才會迅速。

但是這個職能型的結構呢，它也有它的不夠OK的地方，或者說它的一些缺點弊端，首先一個是他的職能工作，可能會會是他重點關注的工作，如果說有些像不像的事情的話，他可能沒有那麼的上心呃，以及與其他職能部門之間。

可能沒有更好的一個溝通，有一個笑話，他說嗯世界上最遙遠的距離，以前說是嗯生與死對吧，後來說是不是生與死的距離，是我就站在你的對面，你卻不知道i love you，而現在說的是，就我們在同一個辦公室。

你卻不知道我是幹什麼的，他們在同一個辦公室裡面，但是他們隸屬於某一個不同的職能團隊，那麼不同的職能團隊，他們之間都是關注自己的事情，彼此之間也是點頭微笑的這種交交流，所以他們之間的交流會非常的少。

具體的交流會非常少，同時每一個人，他更多的會關注自己所做的這一部分事情，所以他會忽略其他的人所做的事情，以及忽略其他人在專案上的這樣一些貢獻，如果說是有一些什麼專案的話，專案沒有一個全體的專案經理。

並且呢即便是有的話，他也沒有權利，他我剛剛說過叫聯絡員或是協調員，這個是一個理論上的模型啊，理論上的一個模型叫職能型。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P1：001PMP考試介紹 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎來到希賽網專業的職業教育平臺，我是羅福興，我們一起來分享關於偏僻考試的一些基本資訊，那關於PMP考試呢，首先我們得認識一個機構叫PMI。

叫project management institute，叫專案管理協會，那這個協會呢它已經是存在了，大約有幾十年的時間，他一直是致力於去把這一個專案管理，做出一道標準化的規範。

來在全球的各行各業中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了這樣一個。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫專案管理知識體系指南，這本書呢他目前已經出到第七版，他的第六版，第七版，他們之間跳躍性比較大。

而目前的考試呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考綱，是這樣的一個情況，當然細節內容的話。

你跟隨我們，也會讓你能夠有一個非常清晰完整的掌握，而整個PMP呢它的全稱叫project management professional，那大家知道這個professional其實說的是專家對吧。

它的全稱也就是專案管理專業人士的資格認證。

那這樣一個專案管理專業人士資格認證呢，他其實不會設定到具體的行業。

它是會把全球各行各業的專業性。

專案管理知識的通用部分把它拎出來，做成了這個拼搏指南。

然後來去教大家來去分享這些知識，那整個考試呢他目前其實是這樣來看的。

分到三個大的板塊，一個板塊是關於人員的管理。

那人員就包括說我們的團隊呀，我們的客戶呀，我們的這些干係人呢，以及我們的這種溝通呢，衝突管理呀啊，以及包括說採購呀。

這些事情都會涉及到跟人有關的佔比，佔到來有42%。

有76道題目，然後第二個板塊呢是過程管理，那過程管理其實說的是。

我們比方說是做專案的話，都要提前做計劃，然後要去執行，然後要去監督與控制對吧，做事情都要有規劃執行監控，規劃執行監控，那麼範圍管理中會有規劃執行監控，然後進度管理，成本管理，質量管理，資源管理。

溝通管理，風險管理，採購管理等等，那麼這裡面都會有這些。

而過程呢佔比佔到50%，也就是180道題目中有90題思考過程。

還有一個呢叫商業環境，Business environment，那這個商業環境呢，其實它更多是站在一個更大的位置，來去看待這個事情。

以及對這些專案管理的一些基本資訊，有一個更深的認識和了解，那這個板塊呢他考試佔比佔的相對少一點。

畢竟它不會是作為你作為一個專案經理說，重點掌握的內容，它是你順帶著輔助去了解這些基本資訊，佔比佔到8%。

有14道題目，那我們現在考試呢經常會說啊，誰誰誰考了3A3A，其實就是這個板塊考了一個A，這個板塊考了一個A，這個板塊考了一個A。

3A就是目前在PMP考試中的這個頂格啊，這已經是頂格了，那當然你可能會好奇說，那這些考試它到底是具體什麼情況，其實它是這樣的，就考試呢一共是有180道題目，其中有50%的題目思考預測型，專案管理。

預測型，也就是比較偏傳統的方式，去管專案的這樣一套方式，然而同時呢還有50%是靠敏捷專案管理，就是現在目前比較流行的這種在軟體行，用特別流行擁抱變化的方式來去管理專案，那這些內容中。

其實可能大概有170左右的單項選擇題，也就是四選一的單項選擇題，可能有十道左右的這樣一個定向多選題，就有可能是少一點，七道又能多一點，可能15道一般是十到左右啊，所謂定向多選題呢。

就是明確告訴你五個選項說中間有三個是對的，你要把那三個對的選出來，五個選項裡面有兩個是對的，或者五個選項裡面有四個是對的，你要把它選出來，就是定向多選題，那麼考試就是單選加上定向多選擇這種方式。

那麼你做題目的話呢，大概是做到60%就可以透過，也是做到108道以上就可以透過，當然呢呃其實你肯定做的越多越好啊，最好是你能夠拿下3A那3A有什麼好處呢，以後吹牛逼特別棒。

但也有一些同學其實會是在香港考試呀，在澳門考試呀，或者說是在別的國家考試，那如果說你是在中國的港澳臺，或者是在一些國別別的國家考試的話呢。

他跟我們在中國大陸考試稍微有一點點差別，就是它會是有單選題，加上多選題，還加了一個匹配題，還有一個填空題，這個填空題你不用去管它，因為這個填空題基本上是一個比較確定的東西，它相當於類似一個選擇題中。

明確告訴你，就是A或者B或者C的這種東西是確定的，而這個匹配題是什麼情況呢，就是我們這裡有幾個案例，然後這裡有幾個答案，你能夠去把它相連，OK你能夠把它連起來，這種類似的這種匹配題，一般來講。

四選一的單項選擇題佔比佔到80%幾，然後多選題呢佔比佔的少一少一點，佔到6%，而匹配題呢也是佔到6%左右，填空題基本上可能就一個或兩個，還有一個點需要了解，就是我們在中國大陸考試呀，它是有紙質的考試。

也是大家坐在那個教室裡面發紙質的試卷。

我們去考，一般考試的時間呢是230分鐘，就將近四個小時，就是在某一個週六的上午九點鐘，一直考到12。50啊，他但是這麼一個情況呃，用紙質的烤，然後如果說你是在中國的澳門。

中國的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美國呀，嗯嗯那歐洲國家，那麼它是機考。

機考呢目前有兩種，一種是你可以在那個考試中心去考試，就是專門在這些國家，它專門有個考試中心考各種型別科目，包括偏僻，還有一種呢就是你可以在家裡面去預約考試，這都是可以的，但是不管是哪種考試啊。

你都要提前去完成這些報名啊操作，那這些內容呢你可以去聯絡我們的班主任老師，看來去玩，你幫你完整解答，那我們就是透過一個簡單的分享來了解一下。

關於pp考試它是什麼，然後他會考什麼東西，當然還有更多的資訊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P20：0204、組織結構型別比較與選擇 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

我們再看一個理論上的模型，叫做專案型的組織，那專案型的組織呢，我們可以看到就是有一個專案經理，然後帶著一個專案團隊成員，帶著一組專案團隊成員一起來做一些事情，那這樣的話它的優勢也是很明顯。

就是大家都很集中去做某一件事情，對不對，一個專案它有可能會涉及到不同的型別的人才，那麼大家一起來做的話，因為是都聽專案經理的專案經理說了算，所以組織很簡單很高效，並且呢是專案經理一個人說了算，溝通很衝。

也很溝通比較容易，然後權力也比較大，他能夠統一的去管理和指揮，溝通也是比較容易，因為都是在做共同的事情，因為是他一個人說了算，所以呢做決策也會更快誒，他來討論，然後他來做決定，拍板對吧。

專案組成員比較忠誠於專案，也就是說，他會更多的把精力關注在這樣一個專案上，因為此時此刻他的心就在專案上，便於團隊建設，團隊建設，吃飯吶，喝茶呀，然後出去乾點什麼呀對吧，做培訓啊，這都算團隊建設啊。

透過團隊建設的話，我們有兩個大的目標，這點要清楚兩個大目標是什麼呢，我們在那個專案資源管理這一章，還會在重點重點去講，這邊簡單說一下，一個呢是提高團隊成員的技能，讓你的技能得到提高。

第二個呢是讓團隊成員，他們之間的這樣一個關係能夠更加的融洽，就彼此能夠配合的更加融洽，這默契，OK當我們更加融洽，更加默契的話，我們的那個合力就比較大，對不對，一起往前衝啊，這是團隊建設。

這是關於專案型的這樣一個優點，那如果說有一個有一個專案對於你，你做你就是專案經理啊，對於你來講的話非常非常重要，那麼你選擇哪種型別呢，一定是選擇專案型，選擇專案型的這樣一個組織。

因為這樣的話你能夠把控全域性，你有比較多的權利，你可以把控這樣一個局面，但是它也有它的弊端，這種理論模型，理論模型的弊端是說專案結束以後呢，大概是無家可歸啊，這個怎麼說呢。

就是我們做完一個專案以後是要解散的，對不對，不可能一直讓這個團隊承載著，因為專案只要說還繼續保留著人員，那麼就是成本，因為很多時候成本就是包括這材料呀，然後裝置呀這些方方面的成本。

同時還有一個很重要就是人力的成本，那這個專案如果是做完以後呢，他就應該要去解散團隊，解散了以後呢，團隊就不知道要去合辦，要等待下一個專案的開啟，理論上是這樣，真實情況，我相信你的手上很多。

很多同學的手上一定是不只是掛一個專案，可能會掛了好多個專案對吧，呃然後再往下面看，第二個呢是不利於專家的那個技術發展，比如說呃一個一個財會部門的人，他在專案上做一個專案會計。

那麼它的這樣一個關於呃這樣會計方面的一個，發展的情形，肯定不及你在什麼會計事務所專門做會計，或者說在那個什麼部門，專門做這樣一些會計相關的事項，對不對，重複配置裝置和人員，所以導致資源的利用率很低。

這也是一個問題，這是理論模型上帶來的問題，比如說你一個專案需要一個專案會計，那你有100個專案，難道你就需要100個專案會計的，不成對吧，這樣的話資源利用率比較低啊。

並且有可能職能職能部門對於專案是無動於衷，大概就是相互不理睬，這是關於呃專案型，然後還有一種組織型別的，是把專案型和職能型有相結合，它叫做矩陣型啊，矩陣型的又分了三種，一個呢叫做呃，我們看一下。

這邊呢是一個弱矩陣，這邊呢是一個平衡矩陣，然後這邊呢是一個強矩陣，若矩陣它跟我們那個職能型其實是長得很像的，只是說這樣一個矩陣裡面呢會有人去協調，他，可以去負責去A組織和管理。

這樣一些不同的職能團隊的具體的專案組成員，OK但是呢這個專案經理他的那個能力，我不叫能力啊，就專案經理他的權利是比較弱的，然後平衡矩陣呢，我們看到它跟它這種最大差別是什麼，看上去全部都很像。

只有一個差別就在這裡，對不對，就是在這個中間沒有一個呃，完全名正言順的專案經理，而在這裡呢是已經是那個給了一個紅標頭檔案，然後讓你做專案經理了，你是一個正兒八經的專案經理。

所以這個時候呢他的權力是比較大的，他的權利可以，也就是說這些人這個人小A小B，他在這個專案上，他要聽他的，他要聽他的，當然了，他同時還要聽他的，他同時也要聽他的，那麼在這樣一個情況下。

他和他的這樣一個職權其實是比較接近的，就說差不多是分庭抗禮的這樣一個狀態，在裡面啊，他的他的那個權力是比較大的，然後到了下面這一種叫強矩陣，強矩陣和這個平衡矩陣，它們之間看上去其實也很像。

如果是把這一塊遮住，把這塊遮住，看上去也很像，它的差別是哪裡呢，差別就是這一塊就是這個專案經理啊，他可不一樣，不一般，這個專案經理和這個專案經理不一樣的地方是，這個專案經理他的背後的後臺非常的強硬。

他的後臺是專案經理的經理，OK也就是說整個這樣一個團隊，他全部都是boss，整個這個團隊裡面的全部都是自帶光環的，這樣一個一個一個一個boss群體啊，所以呢他們就是很牛逼哄哄啊，所以在這種情形下。

在這個專案中，他更多的來聽他的，而聽他的相對來講會少一些，也就是說專案團隊成員要更多的去聽取，這樣一個專案經理的，專案經理，話語權比這樣一個職能經理的話語權還要重，這是關於強矩陣。

那麼不管說是平衡矩陣也好呀，弱矩陣也好，強矩陣也好，它都會涉及到，就說是啊至少是有兩個老闆，對不對，一個職能經理，一個專案經理，一個職能經理，然後一個專案經理都會有兩個boss，通常是這樣一個情況。

這裡面的話其實應該是也是有一個專案經理，但是這個專案經理呢，它是啊權力不是那麼大而已，那麼它的特點。

我們也可以一起看一下，首先專案經理他會負責做什麼，什麼時候做，以及為什麼要做這樣一件事情，可能會以多大的成本來做，而職能經理呢它會安排人出來，就是會會分派人，所以是分派由誰去做。

以及他們的預設了這種做的方式，怎麼去做這樣一個事情，通常專案經理他會控制整個這樣一個專案，但是職能經理來控制著這樣一個資源，很多時候我們的那個資源，都是從職能團隊去借調過來的，借用過來的。

所以我們在專案的資源管理中會講，講到關於說建設資源的時候呢，嗯有一個工具叫談判，專案經理要去跟職能經理談判，去要人這樣一個情況啊，那整個這樣一個矩陣型，它的優點，首先它已經是有一個專案經理了。

這是相對於那種職能型的矩陣來講，它是有專案經理的對吧，然後呢專案經理對資源是有一定的控制，然後能夠獲得職能部門的支援，因為所有的這樣三種組織結構，它都是會把職能經理有串起來，也就是說這種矩陣型的話。

都是會把這樣一個不同的職能團隊給框住了，都會把它給框起來，然後呢能夠促進跨部門之間的這樣一個協調，也就是說不同的部門之間，因為這樣一件事情來共同努力去做啊，可以去中間就會互動比較多，那麼因為這樣。

所以會更加有利於橫向的這樣一個資訊的溝通，而專案團隊成員有家的概念，這個是相當於那個專案型，對不對，前面說專案型的話是專案一結束以後呢，大家就是覺得無處可去，而這種職能，而這種矩陣型的是當專案結束以後。

他還可以去哪裡，他還有他自己本身的這樣一個職能團隊，對不對，有了他職能部門呃，這種矩陣型，它有它這個吸有點，同時呢也有一些缺點，我們說硬幣都是有兩面的啊，沒有一個完全十全十美的這樣一個組織結構。

那他的確定一個是有，有一個以上的老闆也說是有兩個以上，有兩個或兩個多個老闆，對不對，那麼有多個老闆的話，這種溝通就很麻煩，就很複雜，所以是結構比較複雜，溝通也很複雜，管理呢也比較麻煩。

一些專案經理和職能經理，他們兩個都是老闆，所以他們有可能會有可能啊會有權力之爭，以及可能會對資源有一些爭奪，可能會啊他們只能團隊之間，另外只能團隊之間也可能會有鬥爭，這個怎麼說。

就是我們做這樣一個專案的話，有可能這個只能團隊啊，我們這個不說啊，這個智慧團隊和這個職能團隊，他對於某些事情可能會相互有爭奪，或者這邊還會有更多的職能團隊的話，那這個指標團隊對某些事情。

都會覺得是自己的貢獻比較大，都會有這樣的一個因素在裡面，OK所以就是說職能團隊，他們之間也會有一些資源的爭奪，並且需要有大量的規章制度，來來去規範這些東西，因為它實在是太複雜，因為溝通太複雜。

因為人太多，所以我們需要一些規章和制度，還有一些程式來去確認，或者是確保這樣一些事情的順利的進展，然後專案經理對於專案的話，對專案成員的話，他沒有足夠的權利，這個主流足夠的權利。

是相對於這個專案型來說的，當然這也是一種理論上的模型，就是叫矩陣型的組織結構，然後我們再看到這邊有兩個成員，我們還是要給大家介紹一下，一個叫專案的協調員，協調員的話呢，它的地位比聯絡員稍微要高一丟丟。

但是他可以去參與到一點點的討論和交流，你說他可以去做一些協調，有的時候這個協調員可能是由一些啊大boss總裁，副總裁，或者是類似於那種啊高階專案經理，他們來去委派的，由總經理委派的，直接向他報告啊。

那你跟誰在混在一起，所以你就多多少少會啊，彰顯出你的這樣一個實力或是能力，或者說是權利對吧，那麼你是由總經理來委派的，所以你多少是別人要會給總經理面子，對不對，所以你還是有那麼一點點權利的話。

可以去做一些協調的事項，而聯絡員呢他更多的就是沒有任何權利，他只能是去把資訊做一個交換，就是呃把資訊給收集分發的這樣一個情形，當然不管說是專案的聯絡員也好，還是說專案的協調也好。

都是指那種職能型的團隊裡面，或是弱矩陣型的這樣一個團隊下面，弱舉進行的這樣一個組織下面才會出現的，當然沒有一種理論上的模型，能夠框住生活中的全部，因為生活永遠都比那種模型要複雜得多。

那這邊就有一個叫複合型的組織，那複合型的組織呢就是有可能會專案的話，它是自己這樣這樣一種專案的形式，有可能會是這種專案的形式，還有可能會是這種專案的形式對吧，所以他就會有這種職能型啊，然後專案型啊。

然後以及什麼矩陣型啊，然後平衡矩陣啊等等多種形式混在一起，這樣的話呢就根據他具體情況來，事實上很少有一個單位是隻有一種型別的作用，組織結構型別它很多時候都是這種混合的，這才是正常的。

因為本身工作就是比那種理論上的模型，要更加的複雜，然後我們看一下啊，不同的這樣一個組織型別，那麼專案經理他的一些權利呀，的這樣一些情況啊，比如說我們看職能型，如果矩陣平衡矩陣強舉證到專案型的話。

專案經理職權從開始職能型裡面，他可能就沒有專案經理，所以呢他沒有什麼權利，然後呢在弱矩陣中他有那麼一點點權利，然後到平衡矩陣呢，他到了小到中的權力，而這邊呢中到大的權力，而這個呢是達到了幾乎全部的權利。

就是在專案型中，專案經理說了算，所有的權利都是在他這裡，然後對於可用的資源，他說在職能型中，專案經理他是可能沒有什麼資源可以使用，在弱矩陣中有那麼一丟丟，然後在平衡矩陣中呢，小到中呃。

當然強制呢可用的資源比較多，來到那個專案型中，都是由它來去調配去使用，那後面的預算單也就是開始，專案經理是沒有什麼許可權的，所以呢都在職能經理手上到弱局進中呢，專案經理也沒什麼許可權。

所以呢也還是在職能經理的手上，來到這個平衡矩陣中，他是職能經理管資源，然後專案經理管做專案的事情，所以他們兩個人來一起做，來到強制呢，通常就是專案經理說了算了，到這邊的話就更加不用說呃。

這是關於呃專案的組織結構的型別，以及它的這樣一個角色啊，權力啊等等，那我們可以看一下怎麼樣去選擇專案的話，如果說它是一個單一的很簡單的小專案的話，可能只能行就可以滿足哎，如果說是跨專業的。

需要多個部門來合作的，通常就是矩陣型，就是多個團隊之間來去有合作對吧，你說像以前我們做的專案裡面啊，有些專案從前端的採集，資料採集到中間的那個額資料處理，還有很多不同型別的資料處理。

光資料處理就會分到好幾個不同的部門去處理，然後再啊最後有什麼釋出之的，就涉及到了很多很多的部門對吧，那還有一些說，如果專案經理需要最大限度的來控制資源，那麼就選專案型，就是你要去把控全域性。

你要去呃掌控這樣一些事情的話，那你肯定是選專案型是最合適的，規模小，技術簡單單一的，一般是職能團隊中就可以完成，而如果說規模很大，技術也特別的複雜的，那麼肯定是哦就是資金肯定也比較大，對不對。

那麼這個時候的話，專案經理一定要去重點來關注，所以一般會選專案型來去完成這樣的一些專案，而職能型的通常是介於中間就是中等規模，然後是複雜度，也是處於一箇中等的狀態，呃這個的話其實比較好去理解。

就是說越大的專案的話，越是需要有獨立的團隊，來去專門管這樣一個事情，而在於考，而對於考試來講的話呢，這裡有一些我們叫潛規則啊，這是預設的這樣一些情形，如果考試中沒有明確規定組織形式的話。

就是矩陣型的這樣一個組織形式，然後各個組織的那個優缺點，如果沒有明確規定的話呢，一般都是去有跟那個職能型來做比較，但是有的時候也會是跟專案型來做比較，然後對於你的話，對於考試來講，你就是專案經理。

甭管你是還是不是專案經理，對於考試來講，你一定就是專案經理，並且呢你是一個甲方的，是一個甲方的，然後是一個矩陣型的一個專案經理，OK通常是這樣的一個假設啊，那麼書上還給到了一個，關於說如何選擇組織型啊。

呃這樣一個組織結構的型別啊，這邊給到了一些要考慮的因素，就是我們在選擇組織型別的時候要考慮的因素，這個的話呢大家啊有興趣的話，可以自己去看一下，因為他也是給了一個大的框架，沒有給到一些很具體的資訊。

呃書上關於不同的組織型別呢，它會給到更多，而我們剛剛有講過的呢，我跟大家講了框架，一個是職能型，那麼職能型的話呢，呃專案技能許可權是非常少，然後啊專案經理角色他可能是兼職，並沒有這樣一個專案經理對吧。

它可用的資源也很少，然後預算呢都是由職能經理來說了算，那專案經理他可能是一個兼職的角色，然後到了弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣，那麼弱矩陣的話呢，就相對來講到了低的水平對吧，到平衡矩陣呢到了中的水平。

來到強矩陣呢，這邊就到了高得一個水平，就是對於資源的控制這樣的一個高等水平，然後呢後面是專案型，這也是我們重點講的，專案型的話呢，它對於這樣一個資源控制，幾乎就是由專案經理來說來算。

所以他的那個對於資源的把控是高到，幾乎全部由專案經理來說來算，同時呢還有真實的情況是，更多的是用的這種混合型，那麼混合型就是各種型別有交織在一起來混合，而除了這樣幾種以外呢，在最新的版本中。

你看還有一個叫什麼系統型或者簡單型，這個系統型或簡單行，你仔細看它其實會跟這個職能型很接近，也說當一個專案非常簡單的時候，有可能就是直接是類似於這種職能型的方式，來去工作，大家一起工作的話。

就沒有什麼專案經理部，專案經理的建議一說啊，然後還有一個說是多部門啊，職能可以複製的這樣一個情形，他跟這樣一個職能型也還是很接近的，還是會非常的接近的這樣一種形式，然後這邊呢加了一種形式。

叫做虛擬的這樣一個組織結構，這個其實在當下這樣一個社會比較多啊，慢慢的會多一些啊，比如說有很多人會是，以一種收穫的方式來去工作，對不對，那麼他是你看網路架構，帶有與他人聯絡的這樣一些節點。

也說一些人他不在同一個地方，不在同一個時間來去工作，他透過網路的方式來互動去工作，他們組建的一個團隊，這種是一種虛擬的形式，那麼虛擬形象的話，他還是有專案經理，但是這個專案經理其實是比較弱。

他沒有辦法去完全控制這樣一些局面，大家都見不著面，你控制也控制不了，對不對，還有一種叫PMO的這種形式，這個怎麼說呢，他其實說的是啊專案啊，專案集啊，專案組合，在這種情形下。

通常這個專案經理都是話語權非常大的，它就是跟這一種很像，像這種就是很像的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P21：0205、專案管理辦公室 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到的一個概念，叫做專案管理辦公室，專案管理辦公室，它的英文叫PMO片酬，它是一個什麼樣的組織呢，他說是與專案相關的一些治理過程進行標準化，促進資源方法論，工具和技術共享的這樣一個組織啊。

或者來簡單理解就是說啊有這麼一個組織，他會對於專案經理們有一些指導，同時呢也會有一些監督，他會去制定一些專案管理的方法或是流程，程式策略，他會負責去對這樣一些資源有協調的，這樣一個組織。

就叫專案管理辦公室，或者叫PO，它是從大方向來去關注整個這個組織內部的，其他的所有專案的，片末的職責可大可小，那種小的呢可能就是具體的，呼呼呼，那天貓的職責呢是可大可小，它可以是給啊專案團隊提供一些。

支援性的服務也好呀，或者說是一直到直接去管理一個專案也好，都是OK的，它的這種不同型別我們也簡單看一下，一個呢叫做支援型，那知識型的話，他說是充當一個顧問的角色，給專案團隊來提供一些模板啊。

提供一些啊什麼培訓的一些經驗啊，教訓啊等等，它簡直就是一個專案的資源庫，也就是你所需要的資訊，都可以從這樣一個PO裡面找到，這是支援性的這樣一個PO，還有另外一種形呢叫做控制型，那麼控制型的PO呢。

它除了給你提供這樣一些支援以外，同時他還會要求你去服從，他也說你按照我的要求來去做一些事情，並且要給我彙報，那麼這種型別的話呢，它那個管理的這樣一個控制程度，就是到了一箇中等。

因為前面的說法是控制很低的，幾乎不怎麼控制，我只是給你提供這樣一些資源對吧，這個的話呢就是呃那控制程度就會加強一些，他要那個專案經理來服從的這樣一些東西，包括什麼呢，包括你可能需要的一種框架。

然後使用一些特定的模板，一些什麼特定的格式和和工具，然後以及整個專案組織治理的框架，你都要去符合我的要求啊，還有一種型別叫指令行，指令的話就是我發指令，你直接去執行，對不對。

所以你就更多的是成為了一個傀儡，或是類似的這樣一個情形啊，指令型的PO，他說是直接去管理專案或者是控制專案，專案經理是由PO來指定的，並且能向那個騙貓來彙報，而這種型別的話。

基本上就是由專案那個騙來說來算，專案經理更多的是一個呃，中間的環節的這樣一個角色，在天貓它有可能會在專案的生命週期中，當然了，我們在考試的時候呢，有的時候就說通常專案經理的背後，一方面是有這樣一個PO。

對不對，因為你可以從這邊來去獲取一些資源呢，然後獲取一些模板啊，方法呀什麼之類的，包括說對於啊這個資源的最佳化呀，你都可以從這邊來去獲得，但是他的背後，專案經理的背後還有一個很大靠山，就是發起人呃。

如果說當你有一些問題，實在是解決不了的時候呢，通常是去找發起人來進行解決啊，那麼關於PO呢，我們再看還有這樣一些資訊，他說會透過各種方式來向專案經理提供支援，哪些方式呢，一個是共享資源進行管理。

也就是說整個專案團隊要做一個專案的話，要管理要用到哪些資源，那好多好多不同的專案，他用到很多的像那些資源，整個這樣一些資源的管理，都是由騙貓來進行管理，它會去制定識別和制定一些專案管理的方法。

以及一些最佳實踐，還有標準，也就是說我們怎麼樣去做好這些專案的，這樣一些標準啊，方法呀，都是由它來去實施和制定的，他會給專案經理做一些指導，給專案經理做一些輔導，同時呢還有培訓，除此以外呢還有監督。

也就是說你在做專案的時候，你整個這個專案進行的情況怎麼樣，那天貓通常是要去監督的啊，他即便是就看他監督的，監督的這樣一個力度怎麼樣，你是要事事事無鉅細的彙報，還是說是大方向來彙報一下，怎麼之類的。

透過審計可以去監督對專案的啊，關於專案管理的標準呢，政策呀，程式啊，模板這一方面的遵守的程度，就你有沒有按照這樣一個整個企業裡面的，這樣一個PO的這樣一個要求來去管理專案。

有沒有用我的這樣一些模板標準的東西，還有一個他說是制定這樣一些標準政策，模板程式，這個就更加不用說了，事實上每一個專案做完以後，都會有一些經驗和教訓，對不對，那麼這樣一個經驗教訓。

得到這樣一個組織公司資產庫，那麼對於這樣一個組織，共資產庫的這樣一個更新，通常也是偏O它那要去做的一個事情，他能夠對跨專案的溝通進行協調，也是多個專案之間的這樣一個互動和溝通，也是要進行協調的。

那篇貓是由誰來組成的呢，通常情況下一般是由高管，由專案經理們有一些主題專家，就是對某些領域某些特定的行業或者方面啊，會有很多的熟悉和見解的，這些主題專家，以及還有一些協調語言指派過來的。

他們來去組成了這樣一個PO呃，要說PO和專案經理他們的區別，其實呃最好的理解就是專案經理會看什麼事情，專案經理通常是隻關注專案本身的事情，對不對，專案經理是被委派來去管理，這樣一個專案的人員。

他會希望能夠去讓專案，在既定的時間裡面去完成，所以呢他更多的是關注的是專案本身的資源，對吧，而PO卻不一樣，它要關注整個這樣一個組織裡面的所有的專案，所以他關注的資源是他會要去最佳化。

所有的這樣一個組織的資源，什麼叫最佳化這樣一些資源呢，其實就是說利用這樣一些資源來去產出，更多的產出物，能夠得到更多的這樣一個結果對吧，專案經理管理有單個專案的這樣一些制約因素。

就是它只關注範圍和時間進度，就說關注本專案本身的這樣一些制約因素，而PO它關注的是整整個從大層面，從企業的層面去看這些什麼，專案管理的方法論啊，這樣一些內容啊，這是關於專案管理辦公室，你對他要有所瞭解。

那麼這一章的內容呢就是這些。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P22：0301、專案經理及影響力 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育啊，接下來我們一起看到的是拼搏指南，這本書第六版的第三章叫專案經理的角色，那這個版本的第三章呢，事實上是跟上一個版本，跟第五版中有非常大的這樣一個改動。

在之前的版本中對專案經理是有一些的描述，但是比較少，而在這個版本中，他整個把專案經理放到了一個完整的章節，並且給到很多很多內容，他把專案經理所要去承擔的這樣一些角色啊，所要去負責的責任往前去延展。

然後往後去延伸，也就是說專案經理，他不只是關注專案的執行過程中啊，所要去關注這些管理的事項，同時對於前期的這樣一些，比如說嗯商業論證，可行性分析啊，專案的選型啊，以及滿足企業的戰略目標啊。

都會有一些要求，以及在事後的話呢，對於專案做完以後的這樣一個結果，他投入到運營，然後是否能夠順利的進行啊，有也是需要去關注的，所以他對我們專案經理要求是更加的高，同時它有個好處。

就是其實把我的位置拔高以後呢，你的許可權也會變得更加大，我們一起來看一下啊，當然這個章節的很多內容看上去有點虛啊，先給大家說明一下，是有點虛的，所以我們只只能說是，可能會跟我們實際的做專案經理有一些出入。

這個也是屬於正常現象，我相信任何一個東西，從開始的設想到最後的實施到落地，它是有一個時間段的，它是有有一個逐漸逐漸的這樣一個過程，專案經理很多時候都是會從專案啟動開始，就參與到專案，一直到專案的結束。

而在有些組織內部呢，它是會把他之前就要求去參與一些，評估和分析的活動，也就是說專案還沒有開始之前，你就要去參與到這樣一些活動中來啊，包括一些什麼諮詢，管理層和業務部門的領導的一些想法。

來去推進戰略目標的實現，來提高整個組織的一個績效，來滿足客戶的需求，然後有些組織還會要求專案經理來去管理，或是協助專案，商業分析，商業論證，什麼商業分析，商業論證會關注什麼。

他重點關注就是這樣一個專案值不值得去做，對不對，值得去做或者不值得去做，它一定有它考量的維度，可能會是關注說這樣一個專案能否掙錢，可能會是說這樣一個專案，能否去讓我們有更多的民生。

有更多的這樣一個廣告的效應，或者是能夠在客戶的這樣一個視線裡面，去晃動一下，去出現等等，一定是有他自己的這樣一些目標呃，然後專案經理才有可能還會參與參與，後續的這樣一些跟進的活動。

來實現它的這樣一個商業效益，所以把專案經理的要求其實拉高了，前期也要參與更多，後期還要去關注，那麼整個關於專案經理呢，在這一章節中，他有這樣一個比方，就是把專案經理和大型樂團來做一個類比。

在大型樂團中可能會有很多不同的，比如說是大提琴啊，小提琴啊，管絃樂啊之類的啊，演奏鋼琴啊之類的，各種不同型別的這樣一些樂器的演奏者，而那個指揮家呢，他是去指揮整個這樣一個樂團樂隊，而專案經理呢。

他也是類類似於這樣一個指揮家的這一個角色，就是專案團隊中可能會有很多的不同的成員，他們有各自的這些角色，他們會分派不同的任務去做他具體的事項，而專案經理呢就像一個指揮家一樣，去把整個團隊成員都組合起來。

去整合起來去做這樣一些事情，所以每一個成員，他可能會是有自己的這樣一些具體的角色，比如說什麼設計啊，製造啊，實施啊等等，而專案經理是要把大家給融到一起來，在團隊中的責任。

他說要從整體上來去看待團隊的產品，這樣的話呢才好去做規劃，協調和完成，其實就是專案經理要求會更高，你要達到一個更高的一個維度，來去看待整個這樣的一件事情，以及知識和技能的話呢。

我們專案經理應該具備的知識，技能要求也更多了，我們可以看一下啊，一個是專案管理的知識啊，這個是我們通常在過往的過程中，我們一直都清楚的，就是說你作為一個專案經理的話，你肯定要具備一些管理的知識對吧。

還有一些技術的知識，這個也是很重要的事上，比如說我之前在it這樣一個行業裡面嗯，去工作了一些時間，知道如果說你完全不懂技術的話，你其實做專案經理是很困難的，很多時候很多事情不好去推進。

以及團隊成員他不一定會那麼好的去配合，有的時候甚至可能會欺負這樣一個專案經理，都有可能會發生對吧，所以你除了懂專案管理的知識以外，你還要懂一些技術的知識，要啊有一些什麼理解和經驗。

專案經理透過溝通來領導專案團隊，進行規劃和協調，事實上，專案經理花在溝通上的時間應該是非常多的，可能達到85%到90%，就大量的時間在用於跟團隊成員的溝通，跟領導的溝通，跟客戶的溝通對吧。

這是關於專案經理的這樣一個簡單的概述，那專案在這一塊呢，我們給到了三個經理的角色，一個經理叫做運營的經理，那運營的經理他是負責具體的運營，也就是說，這樣一個專案的成果可能已經展現出來以後呢。

要去把它運營持續的去運營下去啊，能夠讓他產生這些現金流啊，或者是能夠持續的去產生這樣一些新的結果呀，成果呀之類的對吧，這是關於運營，他要負責保證業務運營的這樣一個高效性呃，說在核心業務的領域。

要承擔管理角色的這樣一些人，它跟職能經理不相同，運營是直接管理供銷售的，供銷社這樣一些產品服務的生產和維護，也就是說它所運營生產出來的這樣一些東西，是可以拿出去賣掉，可以賺錢的啊，而職能經理呢。

我們在前面的那個呃組織結構的時候，其實也有講過，執政經理，他是專職在某一個知識領域，或者某一個業務部門的管理的這樣一些人員，比如說是某一個人力資源部的老大呀，財務部的老大呀，採購部的這樣一個boss呀。

職能經理啊，這也是一個職能團隊的這樣一個經理，他們會重點關注某一個領域的事情，他們通常會有一些固定的員工來去開展，這樣一件事情，便是有一種連續性，有持續性，這是關於職能經理。

那職能經理他是為專案經理來提供一些資源，比如說提供一些資源啊，技術的服務啊等等，嗯包括說你專案專案團隊需要做哪些事情，那職能經理可能就會安排某一些人員，來參與到你的專案中對吧。

而專案經理呢他是由組織委派的這樣一個人，這個人呢是要去實現他團隊的目標的，他的目標是什麼，實現團隊這樣一個專案標，專案標就是啊創造一個獨特的產品成果或服務，對不對，就是我們要去在一定的時間內。

去創造這樣一個產品，成果或者服務的這樣一個人，所以你是有責任要去做這樣一個事情，通常呢在專案的過程中，一定要儘早的來確認，並且去任命專案經理，越長越好，很多時候其實是在專案還沒開始的時候。

就已經預設的是任命的一個專案經理，然後呢他會參與到起草一些啊，制定專案章程的內容中，最後呢呃制定出專案章程以後呢，由領導來簽發，由發起來簽發這樣一個專案章程，那簽發的專案當中在任命他作為專案經理。

好正式的去開始這樣一個專案，呃，最晚最晚也必須在規劃之前來任命，這樣一個專案，也是啟動以後，然後開始規劃了，去任命這樣一個專案，而專案經理的影響力，我們會來看一下整個PO指南第六版中。

對於專案經理的影響力呢，是有一個很重點的闡述，它會從五個層面來闡述他的影響力，首先第一個層面呢是關於專案層面，專案經理在專案層面，就說我們要去實現專案的這樣一個目標，實現專案的目標以及相關般的期望。

相關方是什麼意思呢，相關班它的英文叫stick holders，在以前的版本中翻譯叫做干係人，在新的版本中翻譯成相關方，他指的是跟政府這個專案相關的人員，包括說會影響這個專案的人員。

以及會被這個專案所影響的人員，當然還包括那些，自以為被這個專案所影響的人員啊，他都叫相關方，所以在專案層面的話，專案經理他是要去實現團隊的這個專案目標，和相關方的這樣一些期望。

但這樣一些相關方的期望他可能有衝突，對不對，所以我們要從中去做一個平衡，他說一方面是要去利用資源來平衡，有相互競爭的制約因素，什麼叫相互競爭的制約因素呢，比如說範圍，時間成本質量。

那一個專案你想做的東西更多一點，你範圍要做多一點的話，你可能耗的時間就可能會更長，你希望這個事情做的更快一點，時間好短一點，做得更快一點，那你可能就要花更多的錢，你希望做的又快。

然後錢又花的不不要不要多花錢，甚至還少花錢，那麼它的質量可能就會更差，所以他們之間是有相互有競爭的，我們要從中去取一個平衡，因為每一個組織它的每一個專案，它都有它特一些特性，它有它的一些要求。

所以我們會從啊範圍啊，時間啊，成本啊，質量的等等這些維度去取一個平衡，而專案經理你是要去充當這樣一個角色，來做這樣一個事情，然後以及因為相關方，他們之間可能會有一些利益的衝突，有一些那個期望的衝突。

那麼你還要去平衡相關方，他們之間的這樣一個，相互的衝突和競爭性的目標，也就是說因為相關方有可能是有客戶，也可能會有自己內部的人員對吧，都算啊，那麼這些人他的要求可能是不一樣的，因為很多時候。

我們的要求是跟我們的這樣的位置有關係，你站在哪個位置，你對一個事情的要求，就是有有什麼樣一個特定的要求對吧，而專案經理呢，你需要去平衡這樣一個有相互衝突的，這樣一個內容啊。

這個具體內容呢我們會在專案的相關方管理，這個章節去完整，並且去重點的來講解啊，在這邊還有一個很有意思的資訊，叫做使用的軟技能，什麼叫軟技能呢，他說是人際關係技能和人員管理的技能。

也就是說在這個整個在第pm指南的第六版中，他對於專案經理要求非常的高，尤其是對於這樣一個軟技能的，要求是會非常的高，也說我們要去使用這樣一些人際關係技能，而具體人際關係技能是有哪些呢，後面有很多很多。

這邊啊大概要講一下啊，透過多種方法來去完善這樣一些技能，至於怎麼樣去完善多種方法，什麼樣的方法，比如說我覺得最簡單的一種方式就是培訓，你透過培訓快速的去學習，當然還包括說自學。

包括說在專案的管理的過程中，自己去感悟，去悟，不斷去實踐，跟別人去交流，都上了，創造一些溝通計劃和進度計劃，維護溝通計劃和進度計劃，還遵循一些溝通計劃和進度計劃，這也是在專案層面你需要去關注的。

不斷的以可預見的方式來進行溝通，什麼叫可預見的方式呢，也就是說我透過這種方式來溝通以後，我大概能夠知道會產生什麼樣的一個結果，對未來可把控，尋求瞭解專案相關方的溝通需求，你只有瞭解他的溝通需求以後。

你才能夠去滿足他的溝通需求，對不對，當然了，還有就是我們要去先了解他，整個整個對這樣一個專案的需求，我們才可以去滿足專案的需求，以簡練的清晰的，完整的，簡單的，以及和經過裁剪的這樣一些方式來進行溝通。

因為溝通本身它有很多技能和技巧，這個的話其實還真的沒有辦法說，一下子就學會啊，每個人都有自己那一套溝通的規則，或者說一些技巧對不對，那麼有些東西的話，我們不是說每一種都要用得上。

但是我們一定是要表達清晰，然後能夠讓對方願意聽，並且能夠去聽見我們的聲音，然後能夠去認同我們所表達的資訊對吧，包含重要的正面的和負面的資訊，其實有的時候有些人他是隻關注正面的資訊。

或者只去傳達正面的資訊，有些人是隻關注負面資訊和只傳達負面資訊，而你作為專案經理都要去關注，並且要去做交流，然後並且說嗯合併反饋的渠道，人際關係技能，透過專案經理的影響力範圍。

來拓管廣泛的這樣一個人際網路啊，這是一個很玄妙的東西啊，這是專案經理影響力的第一個層面，叫專案的層面，也就是說在專案的層面，要去滿足專案的目標和相關判的這樣一個期望，然後第二個層面呢是組織的層面。

那麼專案經理在組織層面的話，你需要去把你的目光從你的專案的上面，要移得更移開，然後放的更大一點，放到哪裡呢，放到要跟其他的專案經理來有互動，因為其他專案經理，他可能會對你的專案有一定的影響。

你跟其他專案經理的互動的話，是有助於產生一些積極的影響，來滿足你專案的一些需求，而這些需求有可能是包括說你需要一些人吶，需要一些技能啊，技術啊，資源啊等等，這些東西，都有可能會是從其他的這樣一些。

專案經理也好呀，或者經理也好，這邊來獲取到專案經理需要尋找各種方法，來培養人際關係，從而幫助團隊實現目標，這個人際關係的培養呃，還真的不是三兩句話能夠簡單說說完的，呃，也不是說誰就能夠說得清楚。

通常都會有一些專題的課程，並且專題課程也只是講其中的小小的一塊對吧，我記得以前還有一個電視劇叫什麼中國式關係，然後還有一個專家叫真是強老先生，然後他講那什麼呃呃呃中國式管理等等。

這邊會涉到很多這種關於人際關係的，這樣一些內容對吧，什麼酒桌文化呀，然後這種洗腳文化呀之類，那專案經理在組織內要辦一個強有力的，倡導者的角色，就是呃一堆專案經理，都要去管理很多不同的專案對吧。

那麼中間可能會有一些東西是你會發現，有些可以值得最佳化的地方，那麼你是需要去把它提出來，並且能夠讓大家一起來共同使用這一種方式，來做一些事情，專案今天應該與發起人合作。

來處理一些內部的政治或是戰略的問題哈，這個就是很很大方向了哈，呃事實上就是說沒有哪個問題，跟這個東西扯不上關係，都會跟他多少有些關係在裡面，專案經理要去致力於提高自己。

在組織內部的這樣一些管理能力和技能，然後並且參與到隱性的知識和顯性的知識，的轉移和整合啊，隱性知識和顯性知它是這樣一個區分，就是顯性的知識呢，是我們啊通常很容易儲存下來，很容易傳播的這樣一些資訊。

包括說咱們咱們在書本上看到的資訊啊，我們聽語音聽到這樣一些資訊啊，哎這些都算是顯性的知識，而隱性的呢是不是那麼好去傳播的，就有的時候比如說我們經常有一句話叫做呃，可意會不可言傳的這樣一些東西誒。

那它就是屬於隱性的這種方式的話，你可能會跟某一個人呆在一起，呆久了以後，你會產生一些潛移默化的影響，哎這就是一種方式來去傳承或或是傳遞對吧，同時專案經理他說還要去展現專案管理的價值。

能夠很多時候有些專案經理會覺得自己很苦逼，就是呃這件事情也是誰做的，另外一件事情也是誰做的，然後所有的事情都是由專案團隊的，其他成員做的，沒有哪一個具體的可交付成果是由你來做的，那你的價值所在是在哪裡。

你要知道你的價值所在，你是整個管理和協調這樣一個專案，團隊的這樣一個人物，所以他們所做的這樣一些事情，如果沒有你的話，那都是一盤散沙，只有因為有你這樣一個專案經理，有這樣一個專案管理。

才會讓這樣一些事情變得井然有序對吧，比如說以前有聽過一個案例，有個人在那個健身房裡面去跑步的時候呢，他跑他發現那個那個健身房，那個跑步機下面前面有一臺電視機，那麼他就自然而然就想要去看電視。

結果呢發現了一個電視機啊，裝的比較高，他就想要去看，能不能把那個電視有所調整，結果發現調不了，那麼他就沒法跑，沒法去看電視，因為他要看電視的話，要抬起頭去，看見的話，跑步起來就很容易摔跤對吧。

但是站在那個安裝電視的，那個員工的角度來講的話呢，那個裝電視的工程師他什麼也沒做錯，他把電視裝好了，站在一個安裝跑步機的這樣一個，那個工程師的角度來講呢，他也沒做錯，他也把電視裝好了。

但是為什麼大家體驗不好呢，因為這裡面缺乏一個專案經理，因為缺乏你建一個專案經理，沒有去把這樣一個事情做一個整合，對不對，所以你的價值OK嗯，還有一個就是提高組織對於，專案管理的這樣一個接受。

事實上很多時候很多組織，他是因為有幾個員工考了pp以後呢，大家會更多的去關注，才會更多的去關注這樣一個專案管理的事情，提高組織類的這樣一個，現有的PO的這樣一個效率，OK這是在組織層面。

所以在組織層面跟更多的專案經理有互動，包括說跟發起人有一些互動，這樣的話呢能夠讓這樣一個組織，更大的層面去接受這樣一些專案管理的思想啊，理念啊，更好的去啊，越是有規則的去管理的話，我們這樣效率越好。

效果也越好，對不對，好我們再看到下一個呃那個專案經理的影響力，說行業的層面啊，這樣的話可能很多人就覺得搖頭了，我跟他有什麼關係對吧，他是這樣說的，專案經理呢，應該要時刻去關注行業的最新發展趨勢。

因為這個最新的發展趨勢，有可能會跟你的專案息息相關對吧，透過發展趨勢來去獲得並思考，這些資訊對你當前的專案是否有影響，有可能會因為一些新的資訊，讓你這個專案啊去啊，可以突飛猛進的去發展對吧。

也有可能會說結果讓你專案就會給pass掉了，有這種情況對吧，經常你會聽到一些人說啊，他們那個什麼做的那個東西做了個專案，其實我們在10年前就已經做過了，但是為什麼你沒做成，然後別人已經做的很大了。

並且現在已經是啊又融資啊，又要上市啊什麼之類的對吧，其實很多時候會有很多很多因素在那，我們有的時候就說可能只是時間剛好沒到而已，那你要關注當下最新的動態，最新的發展趨勢，整個行業的趨勢的話。

你是會對你可能會有更多的幫助，也會啊啊一個是產品和技術的開發，最新的產品開發，最新的技術開發以及市場的空間，因為你不玩前鋒的話，最後還是要找不到要盈利，對不對，這盈利市場空間也有關係。

以及當下的一些標準，比如說專案管理的標準呢，質量管理的標準呢，安全管理的標準，尤其是比如說專案管理標準，現在是給PO主很多，很多的人都會去關注這樣一個最新版本的啊，資訊，看有哪些變動。

還有一些什麼技術工具，以及影響當前專案的一些什麼經濟力量，影響專案管理的學科的這樣一些影響力，以及過程改進和可持續發展的戰略，其實也就是說我們還是從更大的方向來考慮，或者是關注這樣一些事情以後。

能夠去促進我們的專案有改進，能夠變得更好，對不對，然後在一個層面到了專業學科的層面，那麼在這個專業學科的話，他是這樣說的啊，對專案經理來講，持續的知識的傳遞和整合，是非常重要的一件事情。

而專案管理的專業，和專案經理所擔任的這些主題專家的，這樣一些各個領域，他都會有去持續的推進相關的這些專業的發展，也就是說我們去傳播一些訊息，其實也許讓某些東西會有更大的一個發展。

你不要小看你的這樣一個能量，最近好像有一首詩特別紅，叫胎是清朝一個詩人寫的，叫什麼，白日不到處，青春恰自來嗯，開花如米，小也學牡丹開，但事實上我們不要去小看自己。

對這個專專業學科這一個層面的這樣一個影響，包括我之前有一個同事，他當時做開發，然後他就對某一塊，某一些底層開發會特別有興趣，然後一直持續去做，結果後來做到另一個領域裡面小有名氣，或者變得大有名氣啊。

現在是已經在那個領域裡面，是有一定的影響力的這樣一個人，OK所以我們其實是可以去關注這些資訊，我們去更多的去分享傳遞這樣一些訊息的話，還是會產生一些正向的一些影響啊，啊他說知識傳遞和整合，包括說在當地。

在全國，在全球的層面，來向其他的專業人員去分享，專業知識和專業的技能，所以有的時候我聽過一句話叫做越分享越擁有，所以當我們多分享這些資訊的時候，你會對這個東西更熟悉，以及另外一種方式呢是繼續參與培訓。

繼續教育等等，參與培訓和繼續教育，然後最後一個叫跨領域的層面，他說專案經理對於組織的價值，可以選擇指導和教育其他專業人員，專案管理的方法，也許我們要把我們專案管理的方法，要分享到其他的領域裡面。

讓其他人也能夠去使用上啊，包括現在的話，其實我在教的學員中，我會發現有一些學生物的呀，嗯學各個不同的行業的對吧，我之前有人說學什麼全船舶製造呀，呃這種都是很很少見的，但是他會不斷的去慢慢發展。

不同不同的行業，人也會去關注這樣一些專案管理的知識，專案經理還要擔任非正式的宣傳大使，去推廣這些東西，讓組織去了解這些專案管理，它在及時性啊，質量啊，創新啊，以及資源管理等方面的優勢。

也就是說透過這種方式，能夠讓他有更好的一個推廣，當然推廣其實是因為它有用，對不對，因為它有用，所以才推廣，然後因為推廣，所以它會變得更加的有價值，這是專案經的影響力，所以我們再回顧一下。

這邊總共收到了五大影響力，首先一個呢是在那個專案的層面，在專案的層面的話呢，我們需要去關注的是說，實現專案的目標，和一些相關的相關方的一些希望，然後在組織什麼的，要去跟其他的專案經理有互動。

跟其他人員有互動，包括跟這樣一個發起人有互動，這是組織層面，然後呢是在這樣一個行業的層面，我們要去關注最新的動態，最新的行業的發展趨勢，以及在專案的科學，專業學科的層面。

我們要去傳遞這樣一些比較有價值的資訊，去分享一些有價值的資訊，當然了，還有說在整個的這樣一個跨領域的，這樣一個層面，我們也要去分享，要去傳播，要去宣傳這些東西。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P23：0302、專案經理的能力三角形 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到的是專案經理的能力，那在專案經理能力中呢，呃片賣他給到了這樣一個專案的人才三角形，下面的人才三角形有一個叫技術，專案管理的能力，一個叫領導力，還有一個呢叫戰略和商業管理的能力。

那我們會當然了，戰略和商業管理能力也可以把它分成是啊，戰略管理能力和商業管理能力對吧，我們來簡單看一下那技術專案管理的，它是指與專案，專案集和專案組合管理，所特定領域相關的這些知識技能和行為。

也就是說你對於你所管理的這樣一個領域，你對他的這些知識和技能要有所熟悉和了解，當然更多的還是啊對於這一塊的這樣一個專案，管理的能力要有所瞭解，所以這個呢也是跟咱們傳統的。

或者是之前所一直所認識的是一樣的啊，然後另外第二個呢叫領導力，領導力什麼意思呢，他說是指導激勵和帶領團隊所需要的，這樣一個知識能力和技能，也是我們要去領導團隊，我們要去激勵團隊，我們要去帶領團隊。

那這樣的一個情況下，我們需要一些知識和技能，這就是我們的一個領導力，專案經理需要有這樣一個領導力，你只有這樣一些領導意，你可以去幫助組織來達成更好的，去達成這樣一個業務目標。

還有一個呢是戰略和商務的能力，他說是關於行業，還有組織的這樣一些知識和專業技能，而這些技能通常是已經跳出了專案，專案的這樣一個圈，他說是在更高的維度，這樣的話呢有助於去更高，提高這樣一個組織的績效。

來去取得更好的這樣一個業務，結果我們會分開來看，分別去看到的是這樣一個啊技術，專案管理的能力，領導的能力以及戰略和商務的這樣一個能力，首先我們來看到的是這樣一個啊，技術專案管理的能力，那技術專案管理呢。

呃他說是有很多的技術專案管理的能力，都能夠去實現，而在這樣一個知識領域中，就是整個拼搏指南，這本書叫專案管理知識體系指南，對不對，專案管理知識體系指南的這樣一個知識領域，部分也是從第四章到第13章。

專案整合管理範圍，時間啊，成進度，成本質量等等，一直到專案的相關方管理，他就描述了很多，很有必要這樣一些專案管理的技能，所以我們從第四章開始學習，到第13章就會掌握，或者是瞭解到很多這樣一些具體的技術。

專案管理的能力和技能，當然你作為一個專案經理的話，你要讓這個專案能夠成功的話，可能還有一個很重要的一個因素，就是能夠利用好當下的這一些資源，手上的資源，所以你有必要去了解這個團隊成員的，這樣一些專長。

然後這樣的話呢能夠找到相對應的人員啊，這是你的一個專家判斷的一種表現的形式，然後這邊給到一個頂尖的專案經理，會持續展現了一些關鍵技能啊，我前面有說過啊，整個這個章節的內容呢，其實還是有點虛的。

所以可能會你會發現他的這些要求，好像會跟你當前的這樣一些情形完全不協調，而事實上你是看一看，瞭解一下不是壞事情啊，啊，這樣一些技能應該是他說重點去關注，所管理的各個專案的關鍵技術。

專案的這樣一些重要的管理要素，包括說專案成功的關鍵要素，進度，財務問題日誌，很多時候我們可能更多的是關注進度對不對，而關注財務報告這一塊，很少會去關注還有問題，當然我們也會關注。

就是呃所有的問題都應該被記錄下來，然後都要有那個問題的責任人，然後要去跟蹤這樣一個問題是否有解決對吧，針對每個專案要去裁剪傳統的這樣一些，敏或是敏捷的這些工具方法和技能，就是我們並不會所啊。

每個專案都用到全部的這樣一些工具啊，技能啊方法我們需要去做一個裁剪，這也是專案經理要去學會的，就是說我們這個專案的話要用哪些部分的功能，花時間去制定計劃，並去遵守這些計劃，去排定優先順序。

那制定計劃的話都是我們要做的事情，但是他這邊講一個詞叫謹慎的來排定優先順序，然後整個管理要素包含了進度啊，成本啊，資源啊，風險啊，這樣一些內容，就是關於技術專案管理啊，然後接下來看到是戰略和商務的管理。

那戰略和商務管理呢，他說是包括重難組織概況，並且有效的去協商和執行，有利於戰略協調，戰略調整和創新的這樣一些決策和行動的能力，這個話好像就是顯得很大，對不對，這通常不是專案經理要乾的事情。

好像是在PMO的裡面的那些成員要乾的事情，事實上就是你要把自己往這個方向去拔，拔高一點啊，而接下來你可能會涉及到一些其他的，職能部門的一些工作支援，包括說啊財務的一些知識啊，市場運營的知識啊。

市場的知識，運營的知識等等，但是專案經理應該要去掌握足夠的業務知識，來向其他人去解釋專案的必要的商業資訊，也就是說這個專案有什麼價值啊，他為什麼要去開展啊，他開獎以後。

可能會對這個什麼東西有什麼影響啊之類的，然後與發起人團隊和主題專家合作，來制定一些適合專案的一些交付的策略，那麼交付的策略你是定期來交付有什麼東西，或者還是說是優先交付了一部分重要的內容。

然後後續的一些其他東西，怎麼一種方式的互動等等，來實現專案的商商業價值最大化的方式，來執行這樣一個整體的啊策略，就是就把你的位置其實是拔得很高，對不對，然後他這邊給到的說，對於專案經理而言。

對主題了解的越多越好，至少能夠向別人去說明這樣一些內容，說明什麼內容呢，說明你這樣一個組織的這樣一些戰略，目標是什麼啊，你們這樣一個組織有什麼樣的一些使命，然後你這個專案的話，有什麼樣的一些目的和目標。

你的產品和服務是什麼，然後以及啊運營的方式啊，型別啊，運營的話使用到一些什麼技術啊，以及當下的這樣一些市場分析市場條件，客戶的狀況等等，以及競品情況哈，所以對我們的要求其實還是真的是蠻高的對吧。

為了確保一次性的專案經理，還要去使用關於組織的知識和資訊，來運用到專案中來，把這些東西都運用到專案中來，太神了啊，瞭解一下是可以的，然後戰略和商業商務的目標，這裡面還會給到一個訊息。

是他說戰略和商務能力呢，有助於專案經理來確定，應該要為這樣一個專案，要考慮到哪些商業的因素，哪些商業因素要考慮呢，他說呃包括一些資訊是什麼風險的問題，財務的問題，然後成本的問題，然後以及商業價值。

然後效益預期核查實踐情況，另外就是範圍，成本進度質量等各個維度，也就是說我們會站在一個更大的，更高的這樣一個宏觀的這樣一個角度來去看待，整個專案的這些啊事情或者是情況，來運用這樣一些知識。

能夠去提出合理的合適的這樣一些決策和建議，也是其實能夠幫老闆分憂，因為早晚有一天你會走到那個角色，對不對，在專案管理中有這樣一個規則，就是人都會朝向自己所不熟悉的位置去走。

也就是說你當你做某個東西做的特別好的時候，特別擅長的時候，你有可能會去更新你的一些技能，去做一些新嘗試，一些新的你不熟悉的地方對吧，所以我們多去了解這些啊，戰略和商務的能力，對自己一定不是什麼壞的事情。

但是也不要說因為當下的這樣一個版本中，對我們的要求有這麼高，所以就覺得自己不適合做專案經理，你不適合，其實跟你一個水平線上的人都不適合，所以大家都是在這樣一個過程中去學習和鍛鍊，去成長啊。

然後在接下來我們看到的呢是關於呃，那個人才三角形中的第三個維度叫領導力，領導力，那麼他說的是指導，激勵和帶領團隊的這樣一些能力，那麼這樣一些能力可能會包含了什麼協商啊，抗壓呀，溝通啊，解決問題呀。

批判性的思考，以及人際關係的技能的這樣一些能力啊，這些能力的話其實都是都是很重要，同時又是很虛，又是說不清道不明的這樣一些能力，每個人都有自己那一套，但是有些人用起來很擅長，有些人用起來會非常的累。

很辛苦對吧，那我們只能說是先看一看，這邊都列出來一些什麼東西，它並不會給到我們很多，完全完整和和具體的這樣一個指導啊，首先一個說人際交往，可能會佔到專案經理的一個很重要的部分，我們前面說過一個詞叫溝通。

還記得嗎，我們說專案經理可能會花到85%，到90%的時間去溝通，那麼怎麼溝通呢，當然是跟你這個有關係，你怎麼樣用一種你的好的方式去跟別人溝通，來達到你溝通的目標和目的對吧，專案經理還要去研究人的行為。

這樣的話成為一個好的領導者，因為你只有一個好的領導者的話，你對於專案的領導會比較有能力的話，那專案就會更好的去成功，需要具備一些領導力技能和品質，來跟相關方有合作來去互動，那這相關它是包含啊。

包含了專案團隊呀，專案指導啊，專案發起人整等等，這樣一些人，就我們怎麼樣去跟這些人去，很好的去互動和合作呢，展現你的優秀品質，展現你的領導力技能和品質，一會我們會看到這些品質和技能啊，很多和品質和技能。

他說其實歸根到底最後是處理政治的能力，而這個政治能力涉及到是影響談判自主權利，所以專案經理其實是要去關注，這樣一部分的資訊，能夠讓自己能夠更好的去影響別人，能夠更好的去跟別人談判。

去獲取你所需要的這樣一些利益或權益，或你的專案團隊所需要的利益和權益，然後能夠有更多的權利去做相對應的事情啊，權利可能會體現個人或者組織的特性，大家對於權利呢可能會有些不相同，而藉助人際關係。

可以讓專案和相關事情得到落實，這個也是很重要的一個事情，就沒有，不可能說所有東西都是由你一個人去做，那麼事實上是藉助一些外力，來讓這樣一個東西得到推進，這是一種很明顯的一種方式啊。

那我們一起來看一下是啊，關於領導者的這樣一些品質和技能，看一看，總是我們不是壞事情，有遠見，然後積極和樂觀，很樂於去合作，然後善於去管理關係和衝突啊，關於管理衝突呢，我們會在專案資源管理中會重點去講解。

擅長溝通，那麼擅長溝通，他就說能表達能聽，能去把相應相應的資訊能夠去傳遞給對方對吧，還有尊重他人，然後恭謙有禮，友善待人哇，哦誠實可信，遵守那個職業操守，展現出誠信的這樣一些正直。

以及對文化的這樣一些敏感，關於敏感的話，多說一句，就是所有的敏感性的訊息，我們都要私底下去解決啊，儘量不讓別人尷尬，果果斷勇敢，能夠解決問題，適當的稱讚他人，終身學習，關注團隊，這些東西放下來以後。

你感覺是什麼樣的，別人有一個人說是聖人，有人說是完美先生或者完美女士對吧，這真能達到這樣一個程度的話，其實是非常不容易的，真的是幾乎就很難，但是呢我們可以把自己往這個方向去靠，可以往這個方向去靠。

你作為一個專案經理的話，你是有機會去發展這樣一些獨特的品質和技能，這樣的話能夠一定會讓你的這樣一個專案，進展得更加的順利，能夠更加的如魚得水，包括說運用一些批判性的思維，去分析當下的這樣一些情形。

然後能夠去做一個改革的推動者，很多時候的改革他都很困難，因為很多人他會願意去接受當下，已經存在的東西，而不願意去更新一些新的東西，那麼你要去改革的話，你一定是能夠看準當下這樣一個情形。

和未來這樣一個更好的趨勢，而這怎麼看到這樣一個未來趨勢，你需要有這樣一種批判性的思維，當然同時你一定是需要有大量的學習，你只有透過學習，你才會瞭解更多的訊息，你才會知道哎當下的這樣一些趨勢是什麼樣的。

以及能夠去建立高效的團隊，如何建立高效的團隊呢，也會在我們的人力資源，在專案資源管理這個章節，去把它重點的展開來講啊，這是關於一些領導的品質和技能，然後專案經理他要行使權利呢也比較多。

我們在這邊的話就簡單去看一下好了，首先一個是叫地位，有的時候叫正式的權利，它也叫合法的權利，你說專案團隊來授予你這個專案經理的權利，OK這是一個正式的權利，還有一個呢是什麼資訊的分發和收集。

資訊的控制的力量，一些參考，他說因為他人的尊重和賞識來獲得信任，就是藉由別人來讓你得到某一些呃，這種信任情境的能力，他是在特殊情況下所獲得的能力，比如說啊最近剛好是發生了火災，然後大家都很慌亂。

然後你說大家都不要慌，然後誒，這個時候你就獲得了這樣一個情境的能力，全情境的權力啊，大家可能會願意去聽你做一些指揮之類的對吧，還有一個是個性或者是魅力啊，這個的話就是自己去練啊，練出你的魅力啊。

很多時候你會發現，為什麼你願意跟某些人在一起，你就會發現他有他的這樣一些獨特的魅力所在，會很吸引你對吧，關係利於參與人際交往，聯絡或結盟，其實很多時候，我們如果說是覺得自己沒有朋友的話。

你做任何一件事情都會很困難，同時即便說那個事情沒有那麼困難，你都會覺得很孤單呃，馬斯洛需求層次理論裡面，其中有一個就是人際交往的這樣一個技能，或者社交的這樣一個需求，對不對。

那麼馬斯洛需求這樣一個人際交往的需求，或社交的需求，其實在這一塊，如果說我們在任何在一個工作環境中，能夠跟一部分人去互動，這樣一部分內容可以去交流的話，你會發現工作起來就沒那麼沒那麼難。

事實上就是說可以可以釋放一些壓力，還有一些是專家的權利，擁有某些特定的技能經驗，培訓教育的人都可以說是擁有專家權利，這個專家權利他不是指那種什麼老白鬍子，老爺爺啊，老奶奶啊，就叫專家權利。

就是你但凡對某個東西是有過一些經驗，有過一些呃，接受過一些正規的培訓和教育，那麼你都算是有專家的權利，比如說哎你聽完這樣一些課程以後呢，你是對專案管理知識體系指南是有所瞭解，那麼後續的。

如果說需要建一些什麼專案管理的知識體系，那你可以說我曾經有接受過西夏教育的培訓，我是系統有學習過的，我可以去貢獻我一些啊建議啊，想法啊之類的對吧，這就是一種專家判斷，專家權利，還有一些什麼激勵相關的。

通常來講的話給到大家一些激勵的時候，大家可能會更加的往前衝對吧，比如說我們西夏教育有一個最典型的例子，而在之前培訓那麼多期，都沒有出現幾個那種5A的學員，以前叫5P啊，現在改改了個計算的方式，叫做A了。

事實上都一樣，結果後來在17年的最後兩個季度的考試中，我們又加了一些獎勵的機制，加了一些激勵機制，結果就呼呼的就冒出來，很多個這種5A的學員對吧，所以激勵他會有效果，懲罰的權利，強制的權利。

這種權利就是說啊組織給予你的，或者說是這樣一個，其實也算是正式給予你的這樣一些懲罰的權利，迎合的權利施加壓力，他說比如說是限制選擇，或者說是限制活動自由，來符合預期的這樣一些行動啊，還有什麼愧疚。

出於愧疚，義務責任感的這樣一些權利，說服力迴避，拒絕參與啊，這邊是說到這樣一些權利其實都很多，然後每一個權利其實都不是一下子就能夠搞得，搞得透的，但是你大概知道是說首先有一個合法的權利。

有一個正式的權利對吧，然後呢呃有一個專家的權利，這是我們最好用的，就是很多時候這個權利是最最好使的，就是當你對某個東西比較擅長，你接受過專業的培訓，或是對另一方面有比較多的經驗和教訓的時候。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P24：0304、專案管理過程及過程組介紹 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那我們剛剛其實有說到說，專案經理應該在那個過程的層面，要做一個整合者對吧，那麼過程是什麼呢，啊過程他才是為了建立一個預定的產品成果，或者服務，來去執行一系列有相互關聯的行動或者活動。

也就是說我們為了達到一個目標，我們要去做一些事情，你簡單來去簡單理解，而我們要去做這樣一個事情的話呢，我們會有一些輸入資訊，就說我們有一些前提條件，一些輸入資訊，然後呢我們要去做。

所以會用到一些工具和技術來去進行，做完以後呢會有一些輸出，會有一些產出物誒，這是關於一個過程，而過程組呢就是多個過程組合在一起，有個group這個概念，那我們可以看一下，整個在專案的管理知識體系指南中。

有這樣的五大過程組，簡單認識一下啊，一個叫啟動過程組，那麼啟動過程組他說的是，有兩個大的論文內容，一個是定義一個新的專案，或者說是定義一個新的階段，其實從這句話你可以看到。

我們會把階段當做一個小專案來對待，是不是定一個線性的專案或是一個階段，這是第一個，第二個呢是授權來開始這樣一個專案，或者是開始這樣一個階段，這是啟動過程組，通常我們會有一個過程叫制定專案章程。

還有一個過程呢叫識別相關方，他們都是在啟動過程組中要做的，這些過程好，啟動完了以後呢，接下來就是規劃規劃，我們換一個詞，可能你更熟悉叫計劃，我們在做專案的時候，我們要做計劃，對不對啊，這就是規劃啊。

規劃關注它也是有兩個大的塊，一個塊呢是去明確專案的全部的範圍，也就是說我到底要做什麼，要明確這樣一個專案的目標，要去定義這樣一個專案的目標，以及去最佳化這樣一個目標誒，這是第一件事情，就明確範圍和目標。

第二個呢是並且為了實現這樣一些目標，來制定一些行動方案，我如何才能夠達到這樣一個目標，為了達到這個目標，我需要制定一些行動方案誒，這是規劃最重要做的第二件事情嗯，所以簡單來講就是規劃。

我們是一方面明確目標是什麼，第二方面是我們怎麼樣才能達到，對不對，這是規劃過程主要做的事情，第三個過程組呢叫執行過程組，執行就是do，對不對，就是做你愛做的事情啊，呃那麼執行的話。

他說是為了完成專案管理計劃中所確定的工作，來滿足要求，也就是說我們在規劃的時候制短很多，很多這樣一些專案管理計劃，對不對，並且呢去明確了很多具體要做哪些內容，目標和範圍，然後呢我們要去把它給做到。

做了以後產生這樣一個結果，哎這屬於執行要做的事情，然後有個過程組呢叫監控，過程組，監控呢它其實是兩個單詞，一個叫監督，一個叫控制啊，那麼監督的話當然就是去觀察跟蹤和看對不對。

而控制呢就是說我要採取一些措施，但他跟我所預想的不一致的時候，我要採取一些措施去處理它，誒這是監控，所以這邊說跟蹤審查，調查一些專案的一些進展和績效，所以他的績效其實是包括了這樣一個進度啊，成本啊。

質量啊的這樣一些維度啊的績效，整個專案是不是健康啊，然後呢去識別一些必要的一些變更，然後去啟動相對應的一些變更的處理的流程誒，這是關於監控，所以他要做的事情就是去一個是去監督，一個是去控制。

去觀察這樣一個專案，它是不是按照我既定的方式來進行，如果不是，那我要把它給拽回來，拽到我的劍鬼記下來，這屬於監控關主要做的事情，還有一個呢是收尾過程組，就是剛剛說再見的時候對吧。

每一次春晚最後有一首難忘今宵啊，到了收尾，他說是正式完成或是關閉這樣一個專案，正式完成或關閉這樣一個階段，正式完成或關閉這樣一個合同，來去展展開的一些事情哎這屬於收尾過程組。

所以是啟動規劃執行監控和收尾，事實上我們做任何一個事情，我們都可以按照這樣一個方式來進行，就是我們都可以開始啟動，就是終於下定決心要做一件事情對吧，這算是啟動了啊。

然後規劃就是我給自己列了一個什麼樣的計劃，然後呢我們就開始去做，整個在這個過程中，我們會去看誒，我原來計劃的時呃，要做多少多少東西，然後現在有沒有做到對吧，然後最後終於是這個事情了結了，收尾了。

所以是啟動規劃執行監控和收尾，跟你生活中的所有的事情其實都是一個道理啊，呃大到一個大專案，小到一個做一頓飯，其實都可以這樣去對待，那我們可以看一下過程間他們的相互作用。

首先呢是由專案的發起人或者專案的啟動者，他們會有一些專案的資訊的輸入，就說我這個專案的話可能要做哪些東西，這是一個叫做專案的，放那個工作說明書，就是SOOW那個專案的工作說明書。

它會說明我大概要做一些什麼東西啊，有了這樣一些輸入資訊後，就開始去啟動這樣一個專案，然後去做規劃，然後呢要去執行，通常呢這些東西的話，一般做完以後，按道理來說是可以去收尾了。

但是呢它會涉及到就說這東西到底好不好呀，質量過不過關呢，客戶要不要啊，誒這裡面就會涉及到一些監控的事情，除此以外呢還是說您啟動的時候，你有沒有按照按照我的要求去啟動啊，規劃的時候。

有沒有按照那個規劃的這樣一個流程，或者要求去做一個規劃呀，所以整個過程中都會有這樣一個監控，好到了最後收尾完了以後呢，通常有兩件大的事情，當然有很多還有很多小事情啊，兩年大的事情。

一個是關於可交付成果的移交，移交給最終的使用者，把這個專案做完了，這樣也可交付成果移交出去，第二個大的事情的是組織過程資產的更新，也說我們在做這樣一個專案的過程中，我們可能有一些心得和體會，對不對。

就像咱們做PP考試，現在教育的偏僻考試，每一次考完以後，我們都會邀請一些啊考的比較不錯的一些學員，和樂於分享的一些學員，來去給大家做這樣一個分享，那麼他們的分享呢，其實就是咱們一個組織過程資產對吧。

而專案的邊界，你看從啟動開始到收尾，這個過程中就是我們的專案過程以外的，就不是專案了，這是一個時間的跨度，你要簡單認識一下，那麼過程和過程它們之間的關係呢，事實上不是說啊先啟動，然後再規劃，然後再執行。

然後在監控再收尾，No no no，它們之間是交錯在一起，這是一個時間軸，這是他們的一個影響的程度，事實上呢你看在不同的在同一個時間軸上面，它是往往都是有好多個，好多個過程組在同時起作用。

只是說它作用的力度會不一樣而已，啟動過程組呢相對來講是偏靠前的一段，而規劃的是從開始一直到中間，比較就偏前面那一段的話比較比較多一些，然後慢慢的去收了，而執行的是中間的這一段最多，中間這一段最多對吧。

然後監控呢是從開始到最後一直都會有監控，而收尾的是偏最後這一小段會更多一些，所以他們會大致的是有這樣一個區分，但是實際上他們是每一段裡面，你都發現是五個功能，他們都會在相互只有作用。

OK都會有相互的作用，並且不同的過程中，它們之間可能會透過這樣一些輸入呀，輸出啊，對這種資訊來做互動，怎麼說呢，就是這個過程的輸出會成為下一個過程的輸入，下一個過程的輸出又是某幾個過程的輸入。

就是彼此之間透過輸入，輸出這種方式來去互動在一起啊，同時這裡面有一句話你一定要記得，就是幾乎在每一個專案的階段中，都需要五個過程組的工作，也就是說每如果一個專案它比較大，我們把它劃分到多個階段。

那麼每一個階段都會有啟動規劃，執行監控和收尾，每一個階段都會有啟動規劃執行監控裝置，每一個階段都會有啟動規劃執行監控和收尾，而我們整個這本書就拼搏指南這本書，他重點關注的是專案已經開始了以後。

我們去管理它，那麼如果別人在問你說那個專案開始之前，我們做一個可行性分析的時候，需要哪些個過程呢，其實你要知道在這個專案開始之前，我們做可行性分析的時候，其實也是一個完整的過程，N1個完整的階段。

那麼那麼這樣一個完整的階段呢，它也是需要我們的啟動規劃，執行監控和收尾，這樣的五大過程，就像我們剛剛看到這樣一張圖一樣的，事實上呢五大工程組他們之間的關係啊，他們是呃。

總體來講其實還是有這樣一個先後的關係，但是呢它是交織在一起，交錯在一起，它通常情況下按照順序來進行，他是他，但是他們是混在一起，不是絕對說你先弄完我再開始啊，然後在專案的完成之前。

往往可能會需要反反覆覆的去世時，各個過程組以及他們所包含的過程，因為我們做一個專案很難說是一個事情，一次性就做好對吧，打個比方，我們說去編寫建一個需求規格說明書，我們去定一個範圍說明書。

我們去創造一個可交不成果，往往都是可能做了一次結果，後來又有一些新的想法又需要去推翻了，重新來，或者說是我們去做一個設計，可能會改無數遍設計稿，類似這樣的情形，事實上我們做一件事情，很少說是一次。

就完全把它絕對的做得成功的對吧，其實哪怕是包括說你覺得像老師在錄影片的，這樣一個事情，看上去很簡單，但是有些影片我可能會錄幾遍，嗯就是有些話可能要重複的講幾次，包括現在你此刻看到這一段，這是我錄第二遍。

因為前面那一遍居然沒有錄上，很悲催啊，嗯因為我們用的這個裝置比較牛掰，然後用的東西比較多，結果發現錄了東西沒有錄聲音，所以很多時候有些事情，他不是說一下子就做完的，所以這個在專案的過程中。

我們說會有變更啊，然後不斷的會有一些顯性變更請求的產生呢，不斷的會有一些新的調整呢，這都是很正常的嗯，各個過程它可能會在同一個過程組內，或是跨越不同的過程中去相互作用，事實上看到我們前面那張圖。

你就知道，就它們之間呢不是說一定是卡在某一個點上面，通常一個過程中，可能會包含若干個專案管理的過程啊，啟動工作呢是隻包含了兩個過程，然後收尾工作呢目前是隻包含了一個過程。

但是我們的規劃執行和監控都是包含了很多個，包含了20幾個十幾個，這樣啊嗯各個專案的管理過程組，以他們所產生的輸出來相互關聯，剛剛已經有說過，就是輸入輸出，它們之間有關係對吧。

比如說第一個過程叫制定專案章程，那麼得到的輸出呢這專案章程，而專案章程同時又是我們去制定專案進度，計劃呀，規劃專案的範圍管理啊，規劃專案的進度管理啊，規劃專案的成本管理啊，等等這一系列計劃的輸入。

所以這過程和過程之間就透過這樣一個輸入，輸出來有相互的關聯，極少會有一些孤立的事件或者一次性的事件，它通常都是有相互重疊的，這個你需要去認識啊，過程組不同於階段，大型或者複雜的專案。

可以分解為不同的階段或者是子元件，那麼一個階段或者一個子元件呢，就是可以當做一個指專案來對待，當做一個單獨的一個專案來對待啊，他比如說可以分到可行性研究對吧，我剛剛有說過。

那麼問你如果說在做可行性研究的時候，要經過哪些過程，哎其實是五大過程，可能都需要的對吧，什麼概念設計的階段，然後建模的階段，不同的階段啊，每一個階段或元件通常都要重複所有過程。

記住其實就前面那頁看到過呃，各項，然後是各專案管理的過程呢，都會被歸入到其大多數活動所在的，那樣一個過程中，也就是說我們做規劃的時候，通常都是會會把它規劃到這樣一個呃，規劃過程組對吧。

他即便是在執行的過程組中，可能會要重新進行這樣一個規劃的事情，但是我們還是會把它當作是規劃過程組，而不會把它放到一個執行過程組裡面來，也就是說這種區分呢，它不是一個跟真實生活中會有一點不一樣。

真實生活的話，這個東西本身就是盤根錯節交織在一起，但是呢我們會用一種理論模型來去把它框起來，這樣一個理論的模型就是規劃過程的規劃，然後執行過程中去執行，事實上呢人在執行過程中，可能會對規劃有一些調整。

就是還是，那麼還是說是屬於規劃的一部分內容啊，既然是專案，既然專案它是臨時性的，那麼臨時性呢就必須要有一個啟動，並且呢也要有一個收尾。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P25：0305、專案管理5大過程組 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下來呢，我們一起對於五大過程組做一個清晰的認識，我們首先看到的是啟動過程組呃，剛剛其實有說過，其中公主要做兩件大事情，一個事情呢是我們去正式去啊，開始一個專案或階段，對不對，開始一個新的專案。

或是開始一個新的階段，然後第二個呢是去授權授權專案經理，可以去做一些事情，對吧嗯，所以他整個要做的事情我們看一下，一個是定義這樣一個新聞的新的專案或階段，授權這樣一個專案的新的階段。

第二呢他說是他的目的是協調相關方，期望和專案的目的，也說是呃專案相關班，他可能會因為來自的立場不一樣，所以他們的需求，他們的那個要求也會有一些差異，那我們在這個時候可能會去先了解一些。

他們的一些相關資訊和需求，同時呢可能會對他們的需求，做一些相對應的溝通和調整，告知專案相關班，它的一個範圍和目標也是大的一個範圍和目標，這是一個很粗的啊，這個範圍和目標是一個很粗的。

OK便去商討他們對於專案的一個參與階，段的一個情況，能透過他們參與來去實現專案對吧，還有一個呢是要去授權專案經理來開展活動，動用資源，因為我們必須要有一個人，為這樣一個事情來負責，我們去啊。

聘請一個專案經理來去做這樣一個事情，做這些事情的話，他有權利去用這樣一些資源來去推進，這樣一個專案，在每一個階段開始的時候呢，通常都要去做這樣一個啟動，這樣的話能夠去確保什麼。

能夠去確保它是否符合預期的這樣一個專案，業務的開展，因為我們如果說一個專案的話，時間很長，花了10年或多長時間，那麼在10年以前做的這樣一些規劃，在這個時間點做了規劃，3年以後還管用嗎。

6年以後還管用嗎，9年以後還管用嗎，不知道，所以我們在每一個階段要開始的時候呢，我們還是會再做一次啟動的這樣一個事情，透過啟動我們會去了解這樣一個事情，是不是我們還要繼續堅持下去的，是不是還值得去做的。

還是說要對他做一些調整，或者還是說要捨棄它，所以我們每一個階段都要做這樣一個，啟動的過程組，通常情況下啟動呢一般會是讓發起人，客戶和其他一些重要的相關方都一起來參與，這樣的話呢。

能夠建立一個對於成功標準的共同理解，當然了，這樣一個成功標準是一個比較出的啊，這個需求範圍都是比較粗的，這個成功標準也是一個比較粗的，就大致的是要明確說，我們可能做到什麼樣一個情形。

我們就覺得哎這個專案已經是OK了，就已經達到目標了對吧，通常越是這樣做的話，就越有機會能夠去能夠提升這個專案，可交付成果的可接受的這樣一個程度，一般來講，啟動都是由外部的那個團隊來去簽發。

這樣一個先發這樣一個專案，所以呢它是由專案以外的控制範圍以外的，這樣一些組織或者團隊，來完成這樣一些啟動的事情，然後就去去簽發建一個專案章程，至於說識別干係人的話，當然是外部的人員也可以做一些。

管理層啊等等，但是呢專案經理已經被任命為，作為專案經理的話，他也要去做這樣一個事情，關於專案啟動決策的檔案，還可以包含一些什麼初步的範圍描述，可交付成果等等等，那個都說是初步的啊。

事實上我們在第四個第四章呃，專案整合管理，這個章節中的第一過程叫制定專案章程中，我們會看到，以上這些初步的東西，都會出現在專案章程裡面呃，它的工具呢有很多，一個是制定專案章程，一個呢是識別相關班啊。

其他的都是跟他會有關聯關係，這裡面說的什麼總體目標呀，初步範圍呀，初步的財務啊啊等等，你要清楚，就整個在啟動的時候，我們沒有練一個很細緻的這樣一些資訊，我們都是大致的給練一下啊。

好然後接下來到了那個規劃過程組，那麼規劃過程組呢它的過程有很多，我們可以看一下規劃範圍管理，規劃進度管理，然後是規劃成本管理，規劃質量管理，規劃資源管理呃，規劃溝通管理，規劃風險管理。

然後包括說去規劃這樣一個採購管理，規劃相關方參與，所以也就是說所有的這些指過程，指知識領域的這樣一些內容，我們都要去規劃一個變啊，然後整個人制定一個專案的那個綜合的一個，專案管理計劃。

而規劃這些管理呢舉除以外的海鮮，在範圍管理中還會有收集需求，定義範圍，建立工作風險結構得到一個範圍基準，在進度管理中會有什麼定義，活動排列，活動順序，估算活動資源，制定進度計劃，得到一個進度的基準。

然後規劃成本管理中會估算成本，會制定預算，就會得到一個成本的基準，然後規劃質量管理，然後後面還有會有規劃，風險管理中後面會去識別風險，實時定性分析，定量分析，規劃風險應對，最後會得到一個。

如果說這樣一些風險發生點以後，我要怎麼樣去處理它，有這樣一些應對方式，以上這樣一些內容，通通都會歸納到這樣一個專案管理計劃中，他所在做的事情，你看明確它的範圍以及目標，定義目標，最佳化目標，這是一件事情。

第二件事情是制定一個行動方案，來去幫助我們實現這樣一個目標，整個規劃過程組，它是為後續的執行來提供了一個計劃，並且呢它會建一個計劃，可能會不斷的有一些更新，而對於這樣一個計劃的更新。

它有一個詞叫漸進明細，就逐漸清晰，逐漸明細啊，漸進明細，由於反饋和最佳化過程可能不能無止境的做下去，為什麼不能無止境做下去，要是一直做下去的話，就沒完沒了，對不對，所以我們是不能無止境做下去。

所以他說通常會給到一個時間，說我們大概到什麼時間點，我們就停止接受這樣一些訊息，OK有這樣一個時間軸的這個規定，這樣的話這個專案才好去呃，比較順利的進行下去，在規劃專案。

制定專案管理計劃和專案檔案的時候呢，應該要鼓勵所有人參與，所有的相關方參與，為什麼一，其實我們人生來是要去追求歸屬感和價值感的，這是個體心理學裡面說到這樣一個訊息，事實上你自己回想一下，真的是這樣啊。

那我們怎麼樣去找到一個歸屬感，怎麼找到一個價值感呢，歸屬感很多時候就是我們參與去做一些事情誒，就會有一些歸屬感，就覺得自己跟這個團隊是一起的，而價值感呢就是當我們做一些事情，並且做成了的時候。

我們就會自有一些價值感，價值感這個東西很難說是由別人給你，通常是自己去取得一些成就的時候，才會有價值感，才會有成就感，所以我們應該要更好的去鼓勵大家參與的話，他們會更有一種歸屬感，一種擁有感。

那麼這樣的話呢，當然他們也會對這個專案更重視啊，會更重視，如果說是他團隊成員的話，也會對這樣一個專案更加尊重忠誠，那如果他是專案團隊成員的話呢，也會對這樣一個專案更加的忠誠，在規劃完成的時候。

通常經過批准的這樣一些計劃就被視為基準，我們剛剛說過，最有範圍的基準，有進步的基準，有成本的基準嗎，這樣一些基準在整個期間監控過程組，把專案績效和基準來進行對比，這也是我們的提前把這個監控過程組的事情。

做了一個說明，那我們就一起來看一下監控過程組啊，啊先看執行，執行呢就是把那些計劃中要做的事情給做掉，給完成掉，完成這些計劃中所確定的工作，來滿足他的一個需求，執行公主要按照計劃的要求來去協調資源。

來去管理相關方參與以及整合，實現它的各個活動，這個過程它就是根據計劃來執行，相當多的專案的預算，資源和時間都用在這個執行過程中，這個你需要去知道，這雖然我們看那本書的話，我們再往下面看。

看到一個五大過程組，十大知識領域的若干個過程，我們會覺得好像呃那個執行過程組，它裡面的過程並不是很多，但是事實上呢絕大部分的錢和資源，還有時間都用在了執行過程組啊。

開展執行工作的過程可能會導致有變更請求，就是整個執行的時候都會產生很多的變更請求，因為我們在做的過程中，就會發現一些新的需求或新的想法對吧，一旦變更請求獲得批准以後呢，他也需要去呃觸發多個規劃的過程。

來去修改管理計劃，完善這樣一些基準，然後呢一般被批准的變形球都是需要去執行的，就是要改變這些規劃計劃，把它納入到規劃裡面來，同時呢要去執行調呃，它所包含的過程有這麼一些，我們看一下。

一個是指導與管理專案工作，這是用的最多的，就是大部分工作都是在他對吧，管理知識呃，這個的話就是新增加進來的，在之前的版本中沒有，它的含義是什麼呢，就是我們以前是經常所謂的說去總結經驗，教訓呢。

好像都是到了專案最後的時候才做的事情，但是真實的生活中，真實的工作中，我們是在做專案的時候，都會去總結經驗和教訓對吧，所以這個過程就是在過程中去總結經驗教訓，並且利用這樣一個知識更好的去做專案。

好完成工作報，提交可交付成果，然後呢是管理質量，然後是關於團隊這一塊獲取資源，建設團隊，管理團隊，然後管理溝通，然後實施風險採購，實施實施風險應對和實施採購以及管理，相關班的參與呃。

可能會有人對於相關班參與的管理，和團隊的管理會有一些困惑，而事實上他是這樣一個差別，就是說團隊呢是指我們去實施這樣一個專案，去完成這個專案的那個內部的團隊，也就是說你自己的這樣一些兄弟們啊。

這個團隊裡面的兄弟們，而相關方的管理呢是整個會跟這個專案有關的，所有人，包括你的兄弟們，包括你的領導，包括你的客戶，包括一些供應商，所有人都算是你的相關辦，這是一個執行關注，透過執行去完成這些工作。

要做這樣一些工作，那麼在這個過程中，我們也會產生很多變更請求，那麼這樣一些變更請求呢，是我們重點需要去關注的，所以中間有一個叫做監控過程中監督和控制啊，監控過程組你看包括兩個詞，一個叫監督。

監督呢他說是收集專案的績效資料，計算這些績效指標來報告一些績效的一些資訊，而控制呢是去比較實際的跡象，和我們計劃的跡象，也就是說把實際執行的情況，和我們計劃情況來去做一個比對，這樣一個比對以後。

你就會發現有偏差，對不對，去分析它的偏差，要有了偏差以後，你會去評估說，這個偏差到底是不是我能夠接受的，如果不是我能接受的，那我要怎麼去做，如果是我能能夠接受，我可能又是另外一種處理方式對吧。

來去評估這樣一個趨勢和改進的一個過程啊，來去啊，什麼預防措施啊，糾正措施啊之類的，就是採取一些相對應的手段啊，上一些手段來去做這個事情，這是控制，所以監督和控制它是兩個不同的詞，它的含義是不相同的。

而我們平常的可能更多的就是直接說監控監控，監控他說是包括跟蹤審查，調整它的一些技巧來去識別一些要變更的東西，然後對應的去啟動一些變更相關的事情，我們可以看一下監控包含哪些個過程呢，你可以看一下控制範圍。

控制進度控制，成本控制，質量控制，資源控制，溝通控制，風險控制採購，然後是還有監督相關方的參與，OK誒好像這個應該是需要監督溝通啊，對就類似這樣的一些一些情形啊，這好像是監督風險，可能這幾個詞用用錯了。

以書上的為準，然後呢監控專案工作實施整體變更控制，整個這個實時整理編制是考試會考很多分的，我們都會詳細的去講啊，呃整個透過這種方式來去保證它符合要求，除此外呢這裡還有一個特殊的過程，叫做確認範圍。

確認範圍呢它有一個關鍵詞叫驗收，順便可以記一下，因為它是一個奇葩，對不對，哎糟了，寫多了一個寫多了一個點驗收，它跟其他的不相同，其他是關注，說是啊我要去監控它，要去控制它，看它跟我的計劃有什麼差別。

而這個過程呢是驗收室看這樣一些東西，那這些可交付成果客戶接受嗎，同意嗎，如果OK就結束，如果不OK，只打過去重新來，這個意思啊，整個監控過程組的作用，他說是按照時間的間隔，在特定的事件發生時。

或者說是異常出現的時候呢，我們要對績效做一些測量和分析，來去保證識別出一些糾正的措施，以及一些偏差啊，可能會包含這些什麼評價他的一個差異，然後去建議一些糾正措施，然後按照計劃來去監督一些近在進行的活動。

然後去說可能會導致一些什麼變更的話呢，我們要去確保，只有經過批准的變更才能付諸行動，這個很重要啊，就是如果說沒有批准的變更也被做了的話，有可能會導致嗎，導致的亂套，對不對，導致範圍有蔓延。

導致整個狀態是失控，所以只有經過批准的變更才可以被執行，這個你需要去清楚啊，持續的監督能夠使得專案團隊和其他的相關方，能夠得以洞察專案的一個健康健康狀況，什麼叫健康狀況呢。

就是能夠知道專案單項這樣一個狀態，它是呃成本超市的嗎，還是成本節約的呀，還是成本受控的，然後他的那個進度是超前的嗎，還是進度滯後了呀，還是進度剛好是受控的，那下面的質量怎麼樣啊。

等等這些專案的健康狀態啊，在監控過程組中要去監督和控制，在每一個知識領域，每一個過程組，每一個生命週期的階段裡面，以及整個的這樣一個階段中，正在進行的這樣一些工作，也就是說所有的事情都要被監控起來監控。

其實也就是說包含兩個維度的事情，從大的方向來講啊，大方向來講，一個是包含我們正在執行的東西，和我們所規劃的東西是不是一致，這是我們要監督的一件事情，還有一個呢就是這個事情，它本身你做的方式是不是OK的。

比如說我們的啟動過程組，你是不是按照啟動的方式來進行的，我們的規劃關注，是不是按照規範要做的這種方式來去做，有沒有遺漏一些東西，這個呢也要被監控，就做這個事情本身要被監控。

然後呢這個結果和我們計劃是不是相同，也要被監控，那麼最後一個就是收尾了，到說再見的時候對吧，再見的時候呢，通常有這麼幾件事情，我們可以看一下，一個是驗收產品獲得客戶或者發錢的驗收。

而這個驗收跟前面剛剛那個監控過程中，有個叫確認範圍，他的驗收會不一樣，不一樣的點在哪裡呢，就是前面那個驗收是很細緻的，對於每一個可交付成果做驗收，而這個驗收呢它更多的是一個走流程。

走過場這樣一個性質就開一個驗收大會，然後大家一起來去驗收的這樣一個情形啊，事實上如果說一個專案本身比較複雜的話，你難道是一上午開個驗收會，就能夠驗收完成了嗎，No no no，通常是前期做了大量的工作。

已經說每一個每一個具體的功能模組，都已經驗收完了以後，最後才會開這樣一個驗收會對吧，這樣一個資訊啊，這個時候呢就是開這樣一個驗收會，第二來說是啊，進行專案後評價或者階段後的評價。

也就是說這樣一個東西到底做得好或者不好，對不對，如果再讓你做一次的話，可能會哪些地方會有一些調整，哪些地方會繼續保留之類的，然後去記錄裁剪任何過程的一些影響，但是都是事後的這樣一個行為啊。

事後來去說我們做一些裁剪的話，可能會呃在哪些方面做得好或者不好，記錄一些經驗和教訓，對組織觀資產進行適當的更新，我們之前的版本中都會關注的是，他到了最後這個時間點才會去更新組織過程。

資產才會去做經驗教訓總結，而在拼搏指南第六版中呢，特別加大了這一個資訊，就說我們在執行過程中會有一個管理知識，那麼這個時候也是對於經驗教訓，可能會有這種總結，整理各種專案的文件資訊。

包括把一些資訊做一個歸檔，透過它作為一個歷史資料，能夠對未來呃有幫助，結束採購，執行採購審計，就是如果說剛好這個專案有甲方和乙方，有這樣一個採購，有合同的話呢，我們是需要去結束採購，要去做採購審計。

是指我們要看近一次採購，哪些地方做的比較不錯，哪些地方做得比較糟糕，然後客戶滿意度怎麼樣等等呃，對團隊成員進行評估，也就是說這些兄弟們到底做得怎麼樣啊，那個張三做的不錯的，李四還差了一點。

最後發專案獎金的時候，就會有不同的一個發展方式，對不對，按不同的比例來發，最後呢是要去釋放團隊資源，也就是說最後要去解散這樣一個團隊啊，要去釋放他們，收尾過程組可能會包含正式完成專案。

或者說是關閉這個專案階段，或者是合同要做的事情，它還包括說要去核核實，完成他們所需要去做的這樣一些事情，然後收尾工程組，它的主要作用就是說確保恰當的去關閉了，這個專案的階段，或者是合同，或者是專案組織。

可以為自行的為專案階段，或者是合同新增相關的過程，也就是說如果是你自己內部的話，你可以自己去做這樣一個事情，當然也可以說是被別人要求，來去做這樣一個事情，那麼剛剛所說的呢，就是我們的那個收尾監控。

執行規劃和啟動五大過程組。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P26：0306、專案管理十大知識領域 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下來我們一起來看到的是，專案管理的十大知識領域和五大過程組，他們的這樣一個關係，而我們可以看到呢，總共在這邊會有我們的啟動規劃，執行監控和收尾，這樣的五大功能組。

以及相對應的會有專案的整合管理範圍管理，專案的進度管理，然後是成本管理，質量資源管理，專案的溝通管理，專案的那個風險管理，採購管理以及專案的相關方管理啊，這樣的是十大知識領域呃。

那在這邊呢我們可以看到整個在這張圖上面，大部分是用白顏色來表示的，然後有一部分用藍色，有一部分用呃黃色，它們是什麼樣一個意思呢，其實是啊黃色的部分呢是新增加的，也就是相較於PINBOX質量的。

這是第六版，相較於第五版而言，第六版它新增加了三個過程，同時呢刪掉了一個過程，也就是新增加這樣一個專案的管理，專案知識的過程，新增加一個控制資源以及實施風險應對的過程，而藍顏色的部分呢。

它是把之前的過程做了一些修改，名稱上面做了一些調整，或是羅蘭下位置，是這樣一個情況啊，我們一起來簡單看一下整個這樣的五大過程組，十大知識領域的內容，並且呢我們從下一章開始就會啊，從專案的整合管理開始。

一個一個的知識，一個一個的過程去講講他們每一個過程啊，可能有同學會好奇說，這個括號裡面的數字是什麼意思啊，事實上就像你猜的一樣啊，這個數字呢就是指這個過程組裡面，包含幾個過程，比如說這裡麵包含兩個過程。

而這個過程組中包含了24個過程，以及這個過程組裡麵包含了十個過程，那麼同樣的在這些個知識領域中的括號裡面呢，同樣的它是指這個知識領域中，它包含了哪些個過程，包含了多少個過程，在這裡包含了六個過程。

這裡包含六個過程，這裡包含三個過程，就這樣一個意思啊啊我們一起來簡單看一下，首先是看到第一個叫專案的整合管理，那麼他這邊有一個過程叫制定專案章程，而這個過程呢它是所有的過程中的第一個。

它會啟動正式的去啟動這樣一個專案，或是正式的去啟動這樣一個階段，把階段會當做專案來對待，這個我們已經前面有強調過好幾次，同時呢他會任命專案經理來動用這些資源，去管理這樣一個專案，第二個呢是識別相關方。

相關方，它的英文叫holder，之前的版本中翻譯叫做干係人，所以你看到相關班，其實想要的是跟干係人是一樣的，當然如果說你沒有看過之前的版本，那就完全無所謂，就直接記這樣一個相關班就好，識別相關方。

也就是我們去認識到這個專案管理過程中，可能會遇到的跟這個專案有關的這樣一些人員，有可能是影響這個專案的人或是組織，有可能是會被這個專案所影響的人或組織，就叫相關方，我們去識別它。

以及去了解他的一些需求資訊，那麼接下來呢就是去做規劃了，規劃呢一共包含了24個過程，挺多的哈，首先是制定專案的管理計劃，那麼制定專案管理計劃，其實是會得到一個專案管理計劃，對不對。

而這樣一個專案管理計劃呢，它裡面包含了很多很多的子計劃，包含哪些子計劃呢，它就包含了專案的範圍管理的子計劃，進度管理的子計劃，然後成本管理的子計劃，質量管理子計劃啊，資源管理的子計劃，溝通管理的子計劃。

然後相關方管理的子計劃以及風險管理子計劃，還有規劃管理規劃，採購管理，採購管理的子計劃，所以他這個過程和這些過程，他們之間即使是都有著很緊密的關係，這些過程的輸出呢是它的一部分，他們是一個包含的關係。

它是從它裡面的一個部分，所以整個專案的整合管理，它其實是一個啊把所有東西，把所有的知識領域給整合到一起來的，這樣一個知識領域，它很特別，同時也很重要，並且呢這個章節他應該說是所有的知識領域中。

考試考的最多的之一，考的最多的之一啊，那我們看一下得到這樣一個專案管理計劃呢，它會有一系列子計劃，以及包含三個基準，一個叫範圍基準，一個叫進度基準，還有一個叫成本基準。

這是制定專案管理計劃的這樣一個輸出，然後然後再接下來看到的啊，啊規劃範圍管理呢，一定會得到一個範圍管理計劃，他就是告訴我們要啊，大概範圍可能會是大方向的，有哪些對吧，以及說我們要如何去管理這樣一個範圍。

就是我們如何去收集需求，如何去定義範圍，如何去建立工作，分解結構，也叫建立WBS啊，以及如何去確認範圍和如何控制範圍，他說的是如何做後面的這樣一些過程，而收集需求呢，我們知道所有東西都是從人開始。

先有了人，先有了這樣一些相關方，然後呢去收集他們的一些需求，有了需求以後呢，我們當然收集需求是說的只是收集事實呢，它包含了誒，我們要去分析整理，然後呢要去跟他做確認對吧，以後去管理他的這樣一些需求。

是包含這一大陸的事情啊，那需求呢通常是站在一個甲班的角度來看待，這樣一個事情，那麼它還不足以去完整的去支援，咱們做這樣一個專案活動，所以這邊還會有個定義範圍，定義範圍呢是站在一個實時團隊的角度來看待。

我們做這一個專案的話，我們需要做哪些工作，哪些事項，這是定義範圍，那麼定義範圍呢會得到一個範圍說明書，而範文說明書，它是對於可交付成果的一個描述啊，它的力度比較粗。

所以呢這邊還會有一個叫建立工作分解結構，那建立工作分解結構，它是把可交付成果呢啊更進一步的去分解細化，就像我們小時候看過一個文章叫曹衝稱象對吧，那麼一頭大象的話，你直接稱它，你撐不動。

那我就把它割成一小塊一小塊，但是又比較可惜，它把它趕到船上，然後再把它放下來，然後再把石頭趕到船上，然後再把石頭一塊一塊的去撐，就是一種分解，透過分解把一個比較大的東西。

把它分到一個比較細比較細的一個快對吧好，然後再往下面走，專案進度管理中的這樣一個規劃過程組，裡面一個是規劃進度管理，它是告訴我們啊關於規劃要做哪些事情對吧，然後是定義活動，也是我們做這樣一個工作的話。

我們需要去具體的做哪些事項，這是關於定義活動，透過定義活動呢會得到一個輸出，叫做活動，還有一個呢叫做活動的屬性呃，活動清單和活動屬性，當然了，活動清單裡面包含了很多很多清單。

其實還包含了一些很重要的時間節點上的內容，那麼這個節點上的內容呢，就是咱們這樣一個里程碑的清單啊，啊然後有了這些活動以後呢，通常我們會對它排列一個順序，就排列活動順序，透過排列順序會得到一個邏輯關係圖。

或者是這樣一個專案的活動的關係圖，然後呢我們會去估算活動的持續時間，也就是這些活動在既定的資源的情況下，他需要花多長時間做完對吧，呃有了這樣一些訊息以後呢，我們就可以去制定一個專案的進度計劃。

這個專案的進度計劃和專案的進度管理計劃，它們是完全不相同的，這個你需要清楚嗯，可能我這個時候講的這樣一些內容，你聽起來會有點點累啊，但是這是沒有關係的，因為我們還沒有開始講每一個具體的過程，我們先去啊。

簡單的去過一遍，大家心裡面就有一點點印象哈，那麼這樣一個進度管理計劃呢，它指的是說我如何去管理進度，也是如何去定義活動呢，如何去排列活動順序啊，如何去估算資源呢，如何去估算時間呢。

如何去做這樣一個進度計劃等等對吧，而咱們具體的制定的這樣一個進度計劃呢，它是指的是我在什麼時間點該做什麼事情，把這樣一些事項和時間有一個完整的匹配，這是咱們的這個進度計劃啊，然後再看成本管理。

一個是呃規劃成本管理，告訴我們怎麼樣去做成本管理相關的事項對吧，如何去估算和預算，然後這邊估算成本，那既然是估算，通常是對於成本有一個近似值的估算，也就是說我大概這個專案可能是500萬左右。

那麼可能是左100萬6右100萬對吧，500萬上下左右，然後另外一個呢是制定預算，而這個預算呢它就是相對來講會比較精確的，比較準確的就是它指的是呃，為後面的這樣一個使用前，有一個參考依據的東西。

它會成為一個成本的基準基準，我們在剛剛這裡有說過，一個是範圍的基準，一個是進度基準，還有一個是成本基準，那麼成本基準就是在這裡，當然了進度基準呢是在這裡，然後呢範圍技術呢是在這裡啊。

然後再往下面看規劃質量管理，他講的我們在專案質量管理方面的話，可能會需要去做哪些事項，以及對應的一些質量的要求或者標準啊，質量的建一些參考指標之類的啊，然後是專案資源管理會說到一個是呃，如何去管理資源。

另外呢是估算活動資源，也就是我要做這樣一些活動，對不對，那麼這些活動的話，我需要動用哪些資源來做它呢，我們要去估算一下，但這個估算可能很多時候，是會要結合咱們的一個實際情況。

也就是當下咱們這一個專案團隊，具備一些什麼樣的資源好，然後規劃溝通管理，因為我們說有人的地方就會有江湖，對不對，然後如果不溝通的話，經常會出現很多很多的狀況，嗯嗯比如說嗯冬天能穿多少穿多少。

夏天能穿多少穿多少，你看上去都一樣，但是哎這個就是很容易引起一些不一樣的理解，其實溝通裡面會有很多很多的呃，需要注意的事項，所以這邊會規劃一個溝通管理，然後是規劃相關方的管理。

因為相關方它指的是跟這個專案有所相關的，所有的那個人員和組織對吧，他和這一塊是有一點區別的，咱們的資源管理呢講的是關於專案團隊，以及他所要的那個裝置呀，材料啊，那些啊。

而這個相關方呢它是所有的跟這個專案有關的，可能是內部外部的，然後以及各個方面的，包括一些公眾受眾，都算是他的相關方嗯，所以在這邊的話，他這裡面是重點關注跟專案團隊有關的，這樣一個內部的相關方。

而這個呢是所有的相關方啊，然後是專案的風險管理，那我們知道專案的風險，他指的是說這樣一個不確定性，可能會導致專案的一個或是多個的這樣一些啊，成果的維度會產生影響對吧，可能是對於範圍啊，時間啊。

成本啊等等各個維度會有一些影響，那這樣一些不確定性產生影響，我們要怎麼做呢，呃首先它的影響可能會有兩個方面，一個方面是有可能會是一個正向的影響，也就是說是誒是一個好訊息，好事情，還有一個。

另外一個呢就是我們通常所理解的，就是一個壞事情，有破壞性的或者是干擾性的這樣一些結果對吧，那麼它有它的一些處理方式，我們就會首先要去識別它，然後呢去做一些定性的分析，呃，定性的分析。

這裡面你可以記一個詞叫排序排序，它是指把活動識別識別出來，這樣一大堆的這樣一些風險呢，排一個順序，排一個優先順序怎麼排，我們會在啊，定性風險分析這邊再認真的去講解啊。

然後呢再次去實施這樣一個定量的風險分析，這個量的話，它就是具體的給到說做這樣一個風險，它可能會有多大的這樣一個機率會發生，以及它如果發生的話，他最後會有多大的影響對吧，具體量化的這樣一個處理。

然後呢是規劃風險應對，也就是這樣一些風險，那我要怎麼樣去應對它，因為它是有可能會發生對吧，它是一種機率事件，他如果真的發生了以後，我要如何去應對，這邊會給出一些應對方案以及應對的責任人，然後在這邊看。

這邊還有一個規劃，採購管理，這個是涉及到甲方和乙方的角度的話，就是如果說你有這個專案裡面的一部分的東西，是需要去從外面來採購的話，那麼就會涉及到這樣一個採購管理，那我們就要去規劃下說誒要找誰去採購。

如何一種採購的方式，簽訂什麼型別的合同，然後中間如何去管控這樣一個採購的事項，對吧，好做完這樣一些規劃，最後的東西都會彙總到這邊，得到一個專案的管理計劃，這個管理計劃裡面包含了很多很多的內容哈。

那麼這個計劃做的再好，如果不去做，那都是一個空對吧，所以我們要去執行，所以到了這樣一個執行過程組，那麼執行官組一個是叫指導與管理專案工作，也就是具體的去做這樣一個專案，在這邊會產生可交付成果啊。

就是咱們的可交付成功是在這裡產生的，同時呢你要知道哦，我們整個專案中的絕大部分的資金資源，都是投在執行過程組裡面，然後這邊除了這個以外，還加了一個過程叫管理專案知識，這是之前的版本中一直沒有的啊。

管理專案知識他做了什麼呢，就像我們經常會說到那個組織過程資產，對不對，咱們前面有說過一個概念啊，叫事業環境因素和組織過程資產，說他們兩個是經常會同時出現，那麼這樣一個組織過程資產呢。

他不是說在專案結束的時候才可以去啊更新，事實上在專案執行的過程中，我們就可以去有更新，而組織過程資產，它換一個詞就是我們比較簡單通俗好理解啊，就說的是經驗和教訓，那麼在做專案的過程中。

我們一定會有很多的經驗和教訓，在這邊需要把它管理起來，需要去整理一下，然後另外一個呢是管理質量，管理質量呢，它更多的是講我的這些規劃裡面的，這樣一些東西，如何才能夠落實，如何才能夠實現。

它包含了原來有一個過程，叫做實施質量保證的這樣一個內容，但是呢他又超出了這樣一部分，它比實施質量保證還要多一點，它不僅僅只是關注說我在專案執行的過程中，要去如何來看。

判定它是否有去遵循這樣一些操作定義啊，啊流程啊，過於解壓之類的，同時它會關注的是，我要如何才能做到這樣一些相關的事情，就整個管理質量是這樣，這樣一個規劃階段中的東東西，都能夠得到落實好。

然後在那個專案資源管理中會有一個叫獲取團，獲取資源，建設團隊和管理團隊，那獲取資源呢，呃當然就包含了這樣一些人員部分的，這樣一些資源，還包含了一些裝置呀，材料呀，生產線啊，都算是他的資源呃。

當然獲取的方式可能會有很多種，包括說獲取人員的方式也有很多種，嗯不管說是用談判的方式呀，虛擬團隊的方式呀，嗯或者說是去招募的方式呀，嗯或是玉芬派對吧，都是有一種都是可以的，然後獲取完這樣一些資源以後呢。

我們去建設團隊，建設團隊換一個詞就是叫打仗，你可以這樣來想打造一個團隊，因為剛剛組建一個團隊的話，這個團隊他的戰鬥力可能還不是很強，那我們要怎麼辦，我們通常會從兩個角度來出發來去打造它對吧。

一個角度就是說我們讓他的專業更加的牛掰，就是他的技能方面，專業技能方面得到增強，這是一個，另外一個呢是讓他們更加的去配合，更默契，就是彼此之間配合的非常緊密，很默契，那這樣的話他們技能又很強。

彼此還打配合，打的很好，那這個團隊既然就是一個牛掰的團隊對吧，那你能夠打到這一團的話，你就是個牛掰的專案經理啊，然後是管理專案團隊，那他指的是說我們在整個做專案的過程中，我們要如何去管理好這樣一個團隊。

因為他們難免會有很多呃不如你的狀，想法不如你的意的這樣一個時候對吧，你要如何來去激發他們的鬥志，然後去更加的往前衝，他們之間發生衝突的時候，你要如何去溝通和協調，如何去管理對吧。

呃這是管理團隊要做的事情啊，那麼擔任的結果就是會希望他們能夠，比較好的去配合，默契的去往前衝啊啊，然後再一個就是臨時管理溝通，他當然也就是按照規劃，溝通中的這樣一些方式去具體落實。

也就是呃換一句簡單的話講，就是在正確的時間，把正確的資訊用正確的方式傳遞到正確的地方，給到正確的人對吧，大概是這樣一個情況啊，然後是管理相關方參與，他是會把相關方呢按照一種方式來做一個區分。

比如說是按照兩個維度來去劃分，然後呢呃在第一個維度的人，我們要如何去管理，在第二個維度的人要如何去管理他，為什麼要這樣來管理呢，因為相關方實在太多了，就你在做專案的時候，相關方實在太多。

所以我們不很難說一個一個的去管理它，我們會把它分成一片一片的這種方式去管理啊，然後是實施風險應對，那這邊做的是針針對這樣一個規劃，風險應對，那既然都已經規劃好了，那我們在專案執行的過程中。

如果風險有發生，那我們就要怎麼樣，我們就要去實施，對不對，有對應的這樣一些風險，責任人需要去關注這樣一個事情，然後需要去如何具體的去落實去實施呃，這邊還有一個叫實時採購，這是針對於專案采采購管理的話。

就是如果已經決定這個專案中有一部分內容，我不是自己做，我需要去從外面來採購，那麼就具體去落實這樣一個事情，就是找到一些潛在的賣方，然後跟啊挑啊挑啊挑，最後挑中一家以後，跟他發生這樣一個買賣的關係。

然後簽訂合同對吧，就是實施採購嗯，然後我們在整個執行過程中，我們都會有監控，我們前面有說過，這個監控它其實是兩個詞，一個是監督，一個是控制，對不對，監督的話我們可能是啊觀察呀，跟蹤啊，看啊之類的對吧。

包括說可能去彙總一些資訊，而控制呢更多的是採取一些措施，就是當他當下的這樣一個情形，跟我們所希望的情形有一些出入的時候，我們需要去採取一些相不一樣的措施，OK這監控，那我們一起來看一下。

首先在整合管理中有一個過程叫監控專案工作，也就是說整個要去監控專案在執行的過程中，他的一些情形狀態對吧，還有一個呢叫實施整體變更控制，而這個呢是考試基本上考的最多的一個過程。

就是在整個這樣的49個過程裡面，它是最多的，他就是當紅炸子雞啊，它是考的最多的一個，然後同時它這邊有一句話，你要記得叫有變更走流程，有變更走流程，那具體流程是什麼樣的呢。

我們會看到這樣一個章節的時候跟大家去分享，然後這邊還有一個確認範圍呃，這是在專案範圍管理中確認範圍呢，它這個關鍵詞跟咱們這看到這個詞有點不一樣，叫驗收，他指的是對於這樣一些可交付成果的驗收，怎麼說呢。

就是我們這樣一個指導與管理專案工作，會產生一些可交付成果，對不對，而這樣一些可交付成果呢，我們會在這樣一個控制質量這裡面來去把關，看質量方面是不是OK如果質量OK了以後呢，我們就會去走這個確認範圍。

就這樣一個確認範圍來驗收，看客戶說這個是不是我要的啊，如果說是我要的，那當然最好，不過對吧，如果不是我要的，你打回去重新再來過啊，如果是我要的，那麼最後驗收透過了以後呢，最後呢會去走結束專案或階段。

這裡還會有一次驗收，這個驗收呢更多的是走流程，真的是走過場啊，跟著水流程走過場了，所以你要記得確認範圍，它指的是對於可交付成果的驗收好，然後還有一個叫控制範圍，那麼這裡的控制範圍呀，控制進度。

控制成本的控制量，他說的都是跟這個是一回事，它是個什麼呢，我們說控制它通常是我們已經做了一個計劃，計劃大概是這樣的，對不對，這樣的一種方式去走，而在實際實施的時候呢，他有可能是會有可能是會脫離軌跡對吧。

他如果脫離的比較狠，然後超出了我們可以承受的這樣一個極限啊，超出我們忍耐的這樣一個範圍，我們會怎麼樣，那我們就要採取一些措施，對不對，我們要把它給弄回來，OK這就是我們的所謂控制，那在這個控制範圍呢。

他就是關注的說誒做這個專案的話，有沒有在範圍的這樣一個層面上超出我的範圍，就是讓範圍有所失控，比如說範圍有蔓延呢，或是有些範圍有鍍金啊這樣的一個情形，而控制進度呢，它是關注在專案的進展的這樣一個情況下。

你是那個超前的，還是節約那個滯後的，那如果之後的話呢，就就可能要採取一些措施去處理，要用趕工啊，快速跟進啊，這些方式去處理它對吧，然後在成本方面也要去控制，那麼看成本有沒有超支或是成本有沒有節約。

通常會用那種叫正職管理，或叫政治分析的這樣一種技術來處理呃，控制質量呢會有很多很多工具，就是看誒這個東西做完以後，他到底是不是我要的，對不對，是是我要的還是不是我要的誒，就會控制一下質量。

看最後質量是否把關，可以透過通常情況下控制質量呢，它是由專案團隊內部的人員來去參與完成，也就是說你可能會專門有那個，嗯質量測量的這樣一個部門，來去做這樣一個事情，而這個確認範圍呢它通常是他既然是驗收。

驗收誰說了算，誰說OK才OK客戶對不對，所以通常他會有客戶的參與啊，這是他們一個也是他們的一個差別，就他通常會有客戶的參與，而它不一定需要有客戶的參與，自己就說了算，說質量OK不OK呃，再往下面來看。

這邊看的是控制資源，那控制資源呢，它當然就是講的是我們在做專案的過程中，我們所獲取的資源，我們說或者說是之前規劃的這樣一些資源，管理中的資源與資源，他有沒有按照我們既定的方式來出現，以及達到我們的要求。

對不對，這是關於控制資源，然後這邊有一個專案溝通管理中監督溝通，這裡面是改了一個詞啊，以前的版本叫做控制溝通，但事實上呢你作為專案經理，其實很少能夠去控制這樣一部分，你只能是去觀察。

然後做適當的一些操作和處理，所以他這邊改名叫監督溝通，它其實就是觀察在整個專案執行過程中，我們的溝通，有沒有按照我們既定的方式來溝通到位，如果不到位的話，我可有可能會採取一些建議性的這樣一些措施。

對吧好，這邊還有一個叫監督相關班的參與，也是相關班裡面可能會有些大boss啊，有一些很重要的人呢，當然也有可能會有一些那種嗯，不是那麼的跟這個專案直接相關，但是他會被他影響的人呢。

那我們要去看他們在對應的時間點，有沒有按照我們所期望的那種狀態，去參與到這個專案裡面來，以及如果沒有的話，我們可能會採取什麼樣的措施，我們可以建議怎麼樣去處理，然後這邊有個叫監督風險。

那就是觀察看專案那個風險啊，有沒有發生啊，發生之後的做做的怎麼樣啊，而整個這個專案的風險管理，整個來講的話做的怎麼樣呢，對未來有什麼樣的幫助啊之類的啊，包括說這樣一個實施的時候哎，處理的如何呀。

有沒有產生二次風險呢，有沒有產生這樣一些殘餘風險呢，然後我們下次要怎麼樣去做，可以做的更好呀，或者說這一次做的過程中，有哪些東西是可以值得借鑑的，對吧好，然後還有一個叫控制採購。

那就是單人是關注的說在採購的過程中，我們要去監控它，因為你不能說只是把錢撒出去了，然後就不管他，最後有可能別人給的東西不是你想要的對吧，如果我們在過程中有這樣一個監控的話呢，這個事情可能就更好的是。

這在我們的掌控之中，它就是我們所期望的方向去發展呃，到最後呢就是收尾過程，當收尾的話就是說再見的時候，對不對，要去結束整個專案或是結束這樣一個階段，它單是會包含一些重要的事情。

就包括比如說是呃剛交付的東西誒，看看有沒有達到目標，有沒有達到那個期望，然後是否可以驗收，然後以及是否可以去移交給對應的那個使用的，那個團體或者單位對吧，然後呢我們會去總結這樣一些經驗和教訓。

就是包括這樣一些內容，以及整個這個專案執行過程中有哪些經驗呢，教訓呢，組織過程，資產啊，模板啊，文件啊，這樣東西都會被整理進來，然後還有一些存那個文件的存檔，就是把一些資訊要做一個溝通存檔。

要做一些很多資訊的存檔，然後最後呢要解散團隊，這是結束專案或階段要做的事情，我們現在就簡單快速的去把這樣一個十大知識，領域的內容中的這些過程簡單過了一遍，我們在第四章的時候。

會一個一個去講這樣一個過程呃。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P27：0307、記憶的7大原則 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼鑑於拼搏指南這本書特別厚，然後內容也特別多，需要記的東西特別多，所以呢我在這邊特別給大家去分享一個，關於記憶的七大原則的這樣一個內容啊，這也是我在之前上別的培訓的時候所看到的，我覺得也挺有意思的啊。

記得其他原則呢，首先是這樣的，一個1number one，他說的是記憶的首要原則，也就是當我們有很多很多內容的時候，也也許最初的時候您所看到的資訊，你所看到的內容會比較能夠被記住，但內容多了以後呢。

後續內容可能就不知所云啊，所以這樣的話其實對我們來講，可能每天早上起來來看一點點書，會看一點影片或者聽一點影片，可能會比較有幫助，記得會比較清晰，因為這個時候你的記憶沒有被干擾，第二個呢是就近原則。

大家可以看一下就近原則，那個26個字母中的最後一個字母Z，離你最近的那個，他說的什麼意思呢，就是如果有很多很多資訊，那麼你最後的那麼一丟丟資訊，有可能你會被記住啊，其實我們在平常也有大概也有學習過。

也知道記憶中有一個叫什麼U的這樣一個法則，對不對，就是開頭的這一部分比較能夠被記住，然後最後的這一部分能夠被記住，這個說明什麼呢，建議大家可能在睡前的時候可以去啊，學習一下呃，如果說因為一些原因。

然後沒有辦法去開電腦呀，或者是看影片啊，你可以去聽音訊，因為我們現在此時此刻所講的全部的內容啊，都會把它轉成音訊，然後釋出在一個音訊的平臺上面，這樣的話大家都可以去下載了，來收聽。

然後呢記憶還有這樣一個原則，叫分類的原則，分類原則他說的什麼意思呢，就是通常情況下，我們一個人對一些資訊的掌握或者說是記憶，一般在七個左右，那麼單資訊很多的時候，你要記一大堆資訊，不容易記。

可以怎麼辦呢，我們可以把它分類呀啊打個比方，就是我們看到這一頁，我們這邊有這麼多的這樣一些呃過程的名字，對不對，但是如果說讓你去記這一版過程的名字，你可能會很難記住，但如果說你首先你把這個給記住。

可以嗎，先把這樣一個十大知識領域給記住，可不可以，這個應該是難度沒那麼大，對不對，然後把其他領域知識領域記住以後呢，然後再看每一個知識領域中包含哪些個過程，這個知識領域中又有哪些過程。

那麼一個一個的將來去記誒，把它分塊分塊，把它分類是不是會容易很多，然後呢你知道這樣一個過程以後呢，再去記每一過程裡面它會有哪些輸入呀，有哪些工具和技術呀，有哪些輸出，也就是我們說的ITTO啊。

就是輸入工具和技術和輸出，這個呢是我們重點需要去記的部分，去理解的基礎上面去記的部分，那麼這樣的話從這個維度到這個維度，然後到這個維度誒，這樣的話它的難度就會減弱一些，記憶的壓力會弱一點。

呃當然不是說我非得要把它全部都背下來啊，你能背下，這樣是最好，背下來的話，你這邊考試應該說問題不大，但是你應該在理解的基礎上去記憶，然後這樣的話能夠讓你對他比較熟悉，或者非常熟悉這樣一個狀態。

所以這是一個關於分類的原則，就是我們把一些資訊然後組成類，或者我們換一句話來講，就是我們通常會建議大家先建一棵知識樹，然後有了知識以後呢，然後在知識書上面，然後再去建一些枝枝葉葉，這種方式對吧。

大家看得出來這是畫的什麼嗎，一支筆啊，這是叫做記錄原則，記錄原則，我們有句話叫做好記性不如爛筆頭，而此時此刻老師講的東西，你聽起來覺得都太簡單了，偷so easy，對不對，哪裡不會點哪裡的那種感覺。

但事實上如果過了三個月或者過兩個月，過了一個月，你還記得多少，很難說，所以呢會建議大家還是能夠用筆去，一邊聽課的時候，一邊畫一畫，記一記，我最我通常當然了，每個人習慣不不一樣啊。

哦我通常如果要記一個東西，然後那個東西也不對，我來講，我覺得可能不是很重要，僅僅是為了考試的話，我會把那本書畫的亂七八糟，畫的稀亂的那種，就是畫過以後的痕跡，下面留下你的痕跡，以後你再去看了它。

你會有一種親切的感覺，會熟悉一些，如果說那本書還像一本新書一樣，你你下次翻他又感覺翻了一本新書，再下一次翻他還是一本新書啊，這種感覺其實還是有點難受，對不對，然後這邊還有一個G的那個原則叫聯想原則。

這是畫了一個什麼彈簧啊，就是有些東西它們之間是有關聯的，你能夠看到這個東西，你就能夠聯想到下一個東西，我們之前呃，比如說你在以前小的時候，你是不是也有聽過一些記憶的那種故事啊，什麼之類。

講一些什麼鉤子記憶啊之類的，但就會透過這種聯想的方式進行一大串出來，但如果說你受過專業訓練的話，自然是最好，如果沒有受過專業訓練的話呢，我們至少說對於有些內容，我對他熟悉以後能夠記住。

比如說我們在專案的風險管理這個章節，那我知道呃先要去識別風險，然後呢對它做一個定性的分析，排完優先順序，然後呢再去做定量的分析，我們只把那些優先順序中，靠前的那一部分的風險。

會去認真的去做這樣一個定量的分析，而分析完了以後呢，我們去規劃風險的應對，只知道說這些風險我如果真的發生的話，我要如何去應對它，對不對，好規劃完風險應對以後呢，就具體去實施，就去管理風險的應對對吧。

而同時整個過程我們需要去監控的，我們要去監控它，它之間它是有一個關聯關係啊，你透過這種方式可以去引出來，應該是比較容易去幫助你去做這個記憶對吧，然後再一個呢就是，OK這什麼6X6倍，一夜六次難。

就是說我們單對一個東西見過很多次以後呢，你會對他非常的熟悉，你就會比較容易記住嗯，打個比方，你為什麼覺得那個偏僻的這樣一些資訊，你記起來會這麼的覺得無聊，但是你為什麼對什麼劉亦菲啊，柳巖吶。

哎哎感覺就是化成灰，你都能認識，就是因為它在你的面前出現了太多次，對不對，那麼單這樣一個內容在你面前出現很多次，比如說誒你看書那個拼搏指南，你會看到一遍，那老師講的這樣一個影片，你有聽一遍。

然後呢做題的時候又會出現，然後你有如果有時間的話，你還可以聽一下音訊，又會又會有聽到，就不同的角度去多見幾次，可能見個六次左右，他就會成為你的好朋友啊，這樣的話就會對他很熟悉，所以是重複原則。

然後還有一個呢是，畫的比較醜啊，這話實在太醜了，就這樣吧啊這是一個突出原則，突出原則怎麼說呢，我畫的其實是換了一件T恤，然後帶了一個領帶，有沒有記住羅老師就是很多東西。

他如果說沒有任何的一種突出的狀態的話，你其實不容易去特別關注到，但是他有些不一樣，假如說人群之中之中，一大一大群人都是穿藍顏色衣服，結果有一個人穿了紅顏色衣服，你就會感覺誒我記住他了，對不對。

當時我在上課的時候呢，是一個女老師給大家講課，然後她當時穿了一身長裙，紅顏色的拖地長裙，一般老師講課都是穿正裝，對不對，都是大概是這樣一個情形啊，結果呢他穿了一身那種像那種小禮服性質的。

這樣一個拖地裙來去講課，所以這樣的話大家就對他的印象會比較深刻，就哪怕我看都已經過了好幾年了，我還能夠記住當時的這樣一個場景，很有意思，所以的話建議大傢什麼，就我們說在我們的那個學習群裡面。

會有一個叫重點版的這樣一個版本，對不對，就是pm指南的重點版，重點版呢其實是呃建議大家用熒光筆去畫一下，熒光筆是什麼筆呢啊，熒光筆就是我們在小學啊，從中學門口的那種文具店裡面可以買到的一種。

在那個紙上面畫了一槓以後呢，還能夠看到下面的字，就沒有把它完全覆蓋掉，同時呢又非常醒目，就透過這種突出原則讓他很醒目，以後你下次再去看它，就會看得非常的容易啊，這是我們說的期待的原則啊，記憶的七大原則。

一個呢是首要原則，一個呢是就近的原則，一個是分類的原則，一個是記錄的原則，還有一個呢是聯想的原則，當然還有一個是重複的原則，最後還有一個叫突出原則呃，希望能夠對你來學習有那麼一點點啟發和幫助。

那麼以上呢，就是咱們在這一個章節的全部的內容，然後如果說你有什麼樣的疑問呢，新啊問題啊，你都可以在群裡面去聯絡我們的工作人員，這樣的話呢基本上他是可以透過它來去找到我。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P28：0401整合管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育，接下來我們一起看到的是專案整合管理，我是羅福興呃，專案整合管理這一章節呢它的內容是比較的多，然後呢也是最為重要的一個章節，關於整合的話呢，它本身是一個很有意思的概念。

就是我們說專案的範圍管理，它會專注在專案的範圍，這樣一個維度來去管理一些事項，那專案的成本管理呢，也是會專注在成本這樣一個維度呃，不同的包括說進度管理呀，資源管理呀，溝通管理呀，它都是這樣的。

它都是一個很明確的一個主題，那專案整合管理講什麼呢，它是講的是一個大方向的一個整合呃，然後po指南的第六版，它跟之前的所有版本中的一個最大的差異是呃，他會把所有的章節。

所有的這一些知識領域的章節呢做了一個調整，他把前面部分加了四個板塊，一個板塊是叫做啊某某管理的核心概念，然後第二個板塊呢叫做它的這樣一個，發展趨勢和新興實踐，第三個板塊呢叫做它的。

在裁剪的時候需要考慮的因素，也就是說我們通常做專案的話，不可能是把這樣的五大過程組，十大知識領域中的49個過程全部都用上，尤其是一些很小的專案，它可能好多過程他都會被裁剪掉，裁縫的裁剪刀的剪啊。

那麼裁剪的時候可能會需要考慮哪些因素，它也把它列出來，以及第四個板塊，也是啊被大家所津津樂道的這樣一個板塊，叫做在敏捷或適應性環境中需要考慮的因素，就是當下他會把敏捷管理這樣一個思想，會越來越重視。

因為當下在整個具體的專案管理過程中，敏捷開發敏捷管理也是會被使用的越來越多呃，他在從第四章開始到第13章，每個章節的前面都會先有這樣的，四個小板塊的內容，然後呢再開始去講這樣一個章節的具體知識。

那我們也是用同樣的方式來做了一個排版，然後一起來看到，首先我們來看到的是關於專案整合管理，這樣一個知識領域中的一些核心概念啊，核心概念這邊有這樣一些，首先專案整合管理，它是由專案經理來負責。

專案經理是被任命的這樣一個角色，他是被任命過來管理這樣一個專案，來去動用資源，去管理團隊的這樣一個角色，那麼他來負責整個專案的一些整合，包含包括範圍啊，時間成本啊等等這樣一些維度的整合。

專案經理需要對整個專案承擔最終的責任，就是他來負責，同時呢他承擔這樣一個責任，整合所有其他知識領域的成果，並且去掌握總體的這樣一個情況，所以從這裡面也可以看到，其他知識領域和他之間關係是密不可分的。

之間關係他們現本身就是交織在一起，我們在前面有看過呃，事實上在這個章節也會也會發現，他有這樣的一句話，他會說在具體專案管理中這樣一些過程和過程，它不一定會這麼一個嚴格的去區分呃。

但是我們未來去方便講解呢，會去把它作為一個過程，一個過程來去區分，事實上本身是混在一起的，很多東西都是沒有那麼一個完整，明確的這樣一個界限呃，包括所有的其他知識領域，和這樣一個專案整合管理。

他們之間也是同樣的，就不是說絕對的這樣一個很明確的界限啊，那我們一起來看一下在專案整合管理中，可能重點需要去關注的一些事情，首先他說要去確保產品服務或成果的間隔，交付日期，也是在進度的管理上。

我們是需要去關注的，然後以及整個專案生命週期及效益管理計劃，這樣一些那關於效益管理的話，也會涉及到成本的這樣一個維度的資訊，然後編制專案管理計劃，就是我們先要有計劃，這樣的話才能夠去有參考的依據去實施。

以及在監測的時候，也會有一個參對對比的這樣一個參考資訊對吧，然後要去確保創造合適的這樣一些知識，並且運用到專案中，因為我們做的事情的話，如果說每一次都是從頭開始，這是一個很困難的事情。

但是過往的這樣一些經驗和教訓，過往的這樣一些組織過程，資產對我們的未來是有很大的幫助，能夠讓我們省掉很多麻煩的事情，可以去直接運用，是非常方便的一個呃，所以呢在這邊說要去確保有一些知識。

整個在專案整合管理中，有一個過程叫管理專案知識，對不對，好，然後再看專案管理計劃呢，它的活動的績效和變更，也是需要去呃關注和管理，以及如果說是會有一些變更的話，哪一些是它的一個關鍵因素。

就哪些因素會影響這樣一些變更，也是我們需要去管理，因為我們說有變更走流程，那當然我們也要去知道是什麼，導致了這樣一個變更，哪些資訊對他會是比較重要，需要去關注測量監督專案的這樣一個進展情況。

就我們前面什麼交付日期顯示的一個進展，說是進步，對不對，然後如果是有必要的話，那我們需要去採取一些措施來實現目標，也就是如果說進度有延遲的話，我們可能需要去趕工，我們需要去快速跟進啊。

或者如果說有一些特定的情形下，我們也可能會用採用這種分步驟提交的方式，來去跟對方來呃，達成這樣一致，採取這樣的措施來進行對吧，呃以及在專案執行過程中要去收集這些資料。

並且分析得到這些專案的績效的資訊對吧，然後要跟對方去分享，那就是關於專案的績效報告了，整個工作完成要去正式的關閉各個階段，或者說關閉合同以及關閉整個專案，當然還有對應的一些需要的一些訊息。

就是啊書上給到的專案整合管理，這樣一個知識領域中的一些核心的概念，然後再往下面來看到的是，它的這樣一個發展趨勢和新興實踐，首先專案管理的專案，整合管理的這樣一個知識領域。

他說要求整合所有其他知識領域的過程，那麼這邊的那個趨勢，它是包括，一個是使用一些自動化的工具來去管理，事實上這樣一些機器啊，裝置啊，這樣一些自動化的工具啊，真的是能夠給我們的工作帶來很多很多的便利。

他說可以使用一些啊自動化的一些工具來去，收集分析以及使用一些資訊啊，包括說在很多公司都會有什麼oa系統呢，e r p系統呢呃類似這樣的一些東西，對不對，都會能夠讓你的工作變得更加的方便一些。

使用一些視覺化的管理工具，ok有介面的操作對吧，包括咱們現在用的這樣一個電腦，都是用的windows的作業系統，然後這樣的話有資訊可以一個視覺化的操作，介面的話，操作起來就會非常的簡單。

就不說完全需要那麼專業的技能的人，才能夠操作這樣一些資訊，有的時候是哪怕是稍微受過，接受過一些培訓和訓練，都可以去使用，要關注的是專案知識的管理，因為整個知識的話它的積累積累知識，並且傳遞給受眾。

這個的話能夠讓他沒有白費，就這樣一個過程中的所有的經驗教訓呢，都應該被收集下來，能夠去傳遞給後面，能夠去為後面的更更多的專案來做服務，這也是啊一個趨勢，那事實上包括說他的這樣一個趨勢，我之前有一個朋友。

他在他們那個公司，當時那是3年以前，34年以前，但是他們公司就任命他作為這樣一個呃，算是呃叫什麼具體名稱，不記得什麼資訊收集或嗯就是資訊整理，類似這樣的一個嗯，就是配置整理相關的這樣一個工作人員。

他還有個團隊，有四個人的這樣一個團隊，他們專門做的事情就是整合一些知識，管理一些知識，就是他們是做很多這種呃，給很多單位來做這種oa系統相關的，做類似的這樣一些系統，那麼他們每年都會做很多很多系統。

而在這樣一個過程中，事實上有很多東西都是可以去拉過來呃，重複利用或者說是借鑑使用的，所以在這一過程中的話，把一些知識如果沒有很好的去管理起來，那麼下一次會浪費更多的時間和精力啊。

如果說能夠比較好的去管理這樣一些知識的話，能夠把它積累下來，管理起來的話，後續會省掉很多的麻煩，證券專案經理的這些職責，這個的話其實很有意思，我們已經看過第三章，大概也清楚對不對，看過第三層。

大家也知道專案經理的那個職責是非常的多，單呢要求也特別的高，那麼在這邊說到專案經理他要介入啟動和結束，也是在最前面的時候，你要參與進來，在最後面的時候你也要去參與進來啊。

它是包括比如說呃那個專案的商業論證，你說值不值得存在項羽項羽的管理啊，這樣一個專案，怎麼樣一種方式才能夠讓這樣一個嗯回本對吧，然後以及盈利，專案經理也需要去更全面的去識別相關相關方。

我們只要去識別到各路的相關方，不會遺漏的話，不會遺漏，尤其是重要的相關方的話，才不會導致於說啊突然有一個相關方說啊，這個專案要停掉對吧，這種情形就是會比較尷尬，所以如果說我們儘可能多的去識別相關方。

也同時能夠去識別到更多的風險，然後也能夠去了解到大家的這樣一些需求，或者是訴求，這樣的話能夠更好的去管理這樣一個專案，引導他們去參與到專案中來，這是整個專案參與相關班管理中會去關注的。

當是首先得識別到它，才能夠去呃，邀請他來參與到專案的一個部分來對吧，還有一個叫混合型的方法，他說的是什麼呢，他說嗯通常會有很多很多一些新的方法進來，我們不要去拘泥說啊，完全是熱力去追逐一種最新的方法。

那樣的話未必就是最好的，但是呢也不要說我只能我就用，我現在這一套已經非常ok，他說的是我們要可以去，他說採用一些經過實踐檢驗的一些新的做法，可能會能夠讓我們的專案的管理的這種方法，有所提升啊。

包括一些敏捷的方法啊，迭代的方法，現在敏捷也是越來越被大家所接受，對不對，他說以及說開展需求管理，採用一些什麼商業需求分析的技術呀，然後分析一些複雜性，採用一些什麼相關的工具呀。

就是我們可以去不是侷限在某一種情形，當然也不是說完全只是去追逐一些新的東西，我們是要用實用的原則使用的這樣一個情形下，然後去參考使用不同的東西，就是簡單的說，關於一個發展趨勢和新興的實踐啊。

然後再下來看到的是關於裁剪，那麼整個專案整合管理，這樣一個知識領域中的內容，我們如果說去管理專案，管理一個小專案，然後可能需要裁剪一部分，怎麼樣去裁剪啊，這個裁剪的話，不一定說是非得把那個過程給拿掉啊。

他有可能是要把這些過程給裁掉，當然也有可能是把過程中的一些，工具和技術給裁掉，只是選啊這個財，或者換一句話來說，我們就選擇吧，就是隻選擇你所需要的這樣一些工具和技術，只選擇你所需要的這樣一些過程。

那麼關於專案整合管理，他的那個裁剪，我們看一下，他說關注首先一個是專案的生命週期，你這個專案的話，適合用一種什麼樣的一個生命週期，那麼應該是要包含哪些階段，比如說通常可能會有一些概念階段呢，開發階段呢。

然後那個後面的那個維護的階段呢，然後是最後是消亡的階段呢，這但是看你的這種專案，它可能有特定的一些因素，特定的一些狀況，然後它需要採用一些什麼樣的生命週期啊，這邊還講了一個叫專案的開發生命週期這個詞。

我們看一下啊，對於特定的產品服務或成果而言，什麼是合適的，開發生命週期和開發的方法，是用這種預測型的，還是用這種適應性預測型，什麼意思呢，預測型就是老夫掐指一算，我知道未來是什麼樣的，這叫預測型。

對不對，他說的是說我未來的東西都已經，就是我要做的這樣一些事情，其實都已經比較明確，資訊比較明確，當我比較明確的時候，我能夠去知道呃，下一步該怎麼做，再下一步是什麼時候做，以及做什麼，再下一步什麼樣的。

這很明確，我就用一種叫預測型，包括在專案開發的時候，也總叫瀑布型的這樣一個開發模型啊，然後適應型的，它指的是說可能有很多的變動或變更，那麼就不斷的去迎合這樣一些新的變更，不斷去做調整，我不斷調整。

不斷的迎迎合這樣一個單絃的，這一些一些變更的形式啊，他說還有如果說是採用這種適應性的話，是用一種增量的方式，還是用迭代的方式，那麼增量的方式呢，它指的是比如說我們當下已經做好一個版本，然後呢。

下一個版本呢只是說會加一些新的東西進來，這個版本是已經完完整整，是可以去使用，人用呢應該說還很好，對這樣一個版本，然後再加一些新的進來，然後再下一個再下一個生命週期，再下一個迭代週期裡面呢。

我又加了一些新的東西進來，不斷的做一個增量的方式，而迭代呢它更多是可能是第一輪，就是一個粗略的一個東西，然後下一輪就是會精細一些，再下一輪就更加精細或準確，或者是更加的完善，或是那個融創能力更強等等。

當然也包括功能可能更豐富之類的，他他的這種處理的方式呃，管理方法，考慮到組織文化和專案的這樣一個複雜性，用哪一種管理過程會最為有效，以及知識管理在專案管理過程中，如何去管理知識。

都說的是我們在專案管理過程中，可能會要涉及到這樣一些方方面面，這樣的話才能夠去知道啊，用什麼一種方式去處理，我們之前其實也有說過，那個企業的文化對於一個組織呃，來管理專案是有很大的影響。

不同的企業文化下的管理方式，真的是差別千差萬別對吧，所以你要去裁剪，你要去選擇的話，你肯定是要需要去考慮這樣的因素，這邊還有一個叫關於考慮到變更，就是如果如果說中間發生變更以後，我們要如何去管理。

如何去管理變更正常的，這個就是官方推薦的這種方式的，但是有變更走流程是先去提出這些變更請求，然後呢去評估一下，看這樣一個變更體就行，還是不行，最後呢就是決定是批准或否決，這樣一個變更請求。

那如果被批准的話呢，我們就會去實施，要實施這樣一些被批准的變更請求，以及後面要去跟蹤，要去監督對吧，但是也有可能會有它的一些特定的一些狀況，在不同的這樣一些行業，不同的情形下，可能有特殊的情況。

你是需要去考慮的，以及關於治理，治理這個詞的話，我們前面也說過，其實你可以簡單來理解為，就是我要如何去做這樣一些事，情，如何去安排一些人或者是物件來去分配，這做相對應的一些事情。

這邊說到治理也是我們需要去考慮的一個資訊，還有一個是經驗教訓，這個就不用說了，有經驗教訓的話，能夠幫我們省掉一些事情，少走一些彎路，對不對，那麼在裁剪的時候，也是需要去考慮到這些經驗教訓。

可能會對未來有幫助，還包括效益，他說應該在核實，以合同方式來報告我們的這些效益，在結束的時候還是每次迭代的時候啊，這些都是我們需要去考慮的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P29：0402整合管理介紹 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

然後我們再來看到的呢，是在敏捷或者說適應環境中，可能需要去考慮的因素啊，說是敏捷開發，事實上它會關注比較關注這樣一個敏捷開發，迭代開發，他說迭代和敏捷方法，能夠促進團隊成員，以相關領域專家的身份。

來參與到整個專案的整合過程，事實上在敏捷的過程中呢，有的時候有一個叫做團隊的，是自適應的這樣一個團隊嗯，很多時候老闆或者說專案經理，他可能就不那麼充當一個很權威的，這樣一個角色來去管理大家。

而更多的是給大家營造這樣一種氛圍，來去讓大家更好的一個自主的方式來參與裡面，來團隊成員自行決定啊，計劃以及組建的這樣一個整合的形式，適應性的環境下，整合管理的核心概念中。

我們所需的對專案經理的期望保持不變，但是把具體對產品的規劃和交付，授權給專案團隊來控制，所以這個團隊他變得非常牛掰，就是他的那種制動性，自主性非常的強，然後很多事情是他們自己會說了算，專案經理的關注下。

你看他說是營造一個合作型的，這樣一個決策的氛圍，來確保團隊能夠有能力去適應一些變更，這個適應變更是什麼意思，我們整個敏捷其實關注就是會擁抱變化，就是在專案開發的過程中，可能會持續有大量的一些變化的存在。

大量的變更的存在，那麼這樣一些變更難了以後呢，它不是會按照一種傳統的方式，去大量的走流程啊，然後如何如按一級可能拒絕的偏多啊，他會是接受這樣一個狀態，因為他本身就是說在最開始資訊不是很完整。

那我就先做了一部分的工作，然後資訊來多一些，我就做更多，然後可能會有變更，我就去按照變更的方式來去做一些調整，不斷的有調整，不斷去擁抱變化的這種方式，所以這個時候專案經理他的這樣一個角色。

其實已經不像之前這種方式，去很嚴嚴實實的去管理好這樣一個專案了，更多的是他說是營造一個氛圍，能夠讓大家去當家做主啊，去自己做主，如果團隊成員具備廣泛的技能基礎，而不侷限於某一個狹小的這樣一個。

專業領域的話呢，那麼這種方這種合作型的方法就會更加有效，也就是說他不止某一個人員，他不只是在關注他的這樣一個技能的方面，技術的方面，他還會可能是要自己給自己做計劃呀，自己給自己去調整呢。

自己說當下是如何去弄啊，之類的這樣一個情形啊，那這個呢就是關於我們剛剛已經講了，四個小板塊的這樣一些訊息，那後面的每一個知識領域，都會有這樣的四個板塊呃，他要怎麼樣去考察呢。

其實它更多的是給到我們一些資訊，讓我們知道有這樣一些內容，後面才會是加班時，開始我們這樣一個章節的具體的內容資訊，那我們可以一起來看一下專案整合管理的概念，專案整合管理呢。

他說包含對隸屬專案管理過程組的各個過程，和專案管理活動，來進行這些識別呀，丁壓組合呀，統一啊協調，也就是說我們要去識別到各個活動和那個過程，我們要去定義這樣一個活動和過程，我們要去整合這些過程。

我們要去協調這樣一些過程和活動，ok在專案整合管理中，整合，它兼具有統一合併溝通以及建立聯絡的性質，並且呢他應該是要貫穿於始終，所以我們也知道在專案整合管理，它是從啟動規劃，執行，監控和收尾。

這樣的五大過程組中都有整合的東西呃，整合管理它可能是全生命週期的管理，全域性性的管理以及綜合性的管理呃，這個的話是簡單來講，他說全生命週期就是從開始到結束，對不對，生命週期我們從最開始到最結束。

我們都需要去管理，從啟動一直到收尾，第二個是全域性性的管理，他說整個在專案整合管理的過程中，要去負責整體的包含一些管理的工作呀，技術的工作呀，商務的工作你都需要去關注，你都需要去關注啊。

不是說每一件事情你都親力親為，但是你至少得懂，同時你能夠去把他安排給相對應的人員去處理，對吧，但是最新的版本中，他其實說我們對技術的工作也要知道一些，然後對商務的工作也要知道一些，這樣的話呢才更好的去。

有利於我們去管理這樣一個專案，還有一個綜合性的管理，他說會關注到需求範圍，進度成本，人力資源溝通風險採購等等這樣一些維度，所以這個整合本身是一個很大的一個東西，它就像一個大熔爐一樣的。

把所有東西都弄進來哈，專案整合管理，它包括選擇資源分配的方案，平衡競爭性的需求，然後去研究各種備選的方法，然後去為了實現目標去裁剪過程，管理各個專案管理的知識，領域之間的這些相互關係。

所以他是把過程呢啊，然後那些個知識領域啊都會穿插在一起，都會交織在一起，就是專案整合管理的概念，而整個在專案整合管理中，它的這樣一些活動呢，我們可以看一下，首先是去啊關於這個專案的範圍。

所以首先要明確專案有哪些範圍，去確定這個專案的範圍，然後呢我們還要去審查，並且去分析它的專案範圍，就說包含了一些什麼東西，哪些是該做，哪些事不該做，這也是我們需要去關注的，以及它的這樣一些呃做的準則。

或者說是呃最後成功的這樣一個標準，以及一些什麼假設條件制約因素，假設條件呢，它是指我們假設它為真的這樣一些條件，通常情況下做一個專案當中，需要有大量的假設條件，我們只有有了假設，就是有了一些預設的這些。

我覺得預設可能就是這樣一種情形誒，有了這樣一種情形才能夠往下面去推進啊，還有一個是制約因素，那麼制約因素的話，比如說在進度的方面，你必須在什麼時候做完，在成本方面，你可能只能是在500萬之內去完成。

這樣一個專案，類似這樣的，這都算是你的一些制約因素對吧，以及一些其他的一些因素，這都是整合你需要去考慮的事情，他說要去使用結構化的方法，去收集一些專案的資訊，然後轉換成專案管理計劃。

那麼收集的資訊可能就包含很多了，首先包含你的範圍的內容對吧，從需求到範圍，然後呢你肯定會有一個時間的維度，有質量的維度，然後有那個成本的維度，或者叫做預算，或者是這種呃這這些對吧。

然後以及關於資源的維度啊，風險的維度啊，溝通的維度等等，你都需要去了解到，然後呢去做這樣一個計劃，開展活動來生產可交付成果，這說的是嘛，其實說的就是執行，對不對，就是我們要去執行。

以及使用現有的知識去生產生產新的知識誒，這是管理知識對吧，管理專案知識，透過這樣一些知識呢能夠去實現專案的目標，並且去幫助組織學習這個學習什麼，就是組織變得能夠有更強大，以後有類似的專案的話。

我們可以去使用這些知識，能夠把專案管理的更好對吧，測量和監督各方面的這樣一些進展的情況，然後當然不只是進展啊，就是各個維度的這樣一些進展，然後拿來去採取措施，這就是監督和控制專案工作對吧。

然後開展各種活動來管理這樣一個專案的檔案，確保所有東西都跟計劃的東西誒是保持一致的，這也是監控要做的事情，包括說可能會是這裡面控制要做的事情，那麼整個整合管理，它其實就是從最開始到最後全部都要去操心。

全部都要去管下來，我們來一起看一下專案整合管理，它的這一個過程，它一共是包含了這樣的七個過程啊，我們簡單標了一個新啊，考試考的最為誇張的，考的最多的是這個，然後呢是這個這兩個是最多的。

然後其他的就相對來講還稍微好那麼一點點呃，首先是制定專案章程，那麼制定專案章程呢，他說是正式的批准專案，然後並且去授權專案經理來，去在專案活動中使用資源，所以他有兩個大事情。

一個大事情就是正式的批准這個專案，或正式批准這樣一個階段了，第二個呢是正式的去任命這樣一個專案經理，正式去授權這樣一個專案經理，這個時候專案經理就有權利來開始，去名正言順的管理這樣一個專案，當然了。

他這邊其實還有一個很多很多的資訊啊，這裡有個詞叫高成績，那麼高層級呢他說的是其實就是力度比較粗，就粗力度的這樣一個資訊，他會一些什麼高層級的範圍呀，需求啊，風險啊，質量啊，進度啊。

成本啊等等這樣一些維度的東西啊，這都是專案章程中的內容，然後第二個過程呢就是制定專案管理計劃，那麼制定專案管理計劃，我們看一下，他說是去定義專案計劃的所有的組成部分，準備並協調它的所有的部分。

並且把整合整合成一個綜合的專案管理計劃，所以其他子計劃和它之間，應該說是一個包含的關係，和這樣一個專案管理計劃之間，是一個包含的關係，它包括了經過整合的，所有的專案的基準和子計劃。

那麼具體有哪些基準和子計劃，我們會在制定專案管理計劃中看到第三個過程，要指導與管理專案工作，那麼指導與管理專案工作，其實就是為了實現目標，然後去領導和執行這些計劃中的工作，就是做愛做的事情對吧。

除了一個是計劃中的事情以外呢，還有一個是已經實施已經批准的變更也要去做，現在做兩塊啊，一塊是我們計劃裡面的事情，一塊呢是已經被批准的變更都要去做的，ok這是指導與管理專案工作，再往下面來走。

叫管理專案知識，管理專案知識，他說是利用現有的知識去生成新知識，來實現專案目標，並且幫助組織去學習，事實上就是我們不斷的去留，在累積這樣一些經驗過程，其實在那個組織過程，資產的這一過程啊。

然後再往下面一個監督和控制專案工作，他是跟蹤，這是監督對吧，審查然後這些進展的情況，然後呢還有去呃海報告這樣一些正常情況，然後實現這一目標，單菜裡面其實還包含了一些調整啊。

調整一些東西來去適應當下的這樣一個情形，實施整體變更控制是我們考的最多的，前面有說過有變更走流程，這六個字你一定要記得，他說是審查所有變更請求，因為他講的是實施整體變更控制的，所以是關注變更請求啊。

審查所有的變更請求，然後要去批准變更，不是所有的都要批准，他是說會去判定以後批准其中一部分，你就批准或否決這樣一些變更請求，管理對所有的可交付成果以及專案檔案，還有專案管理計劃的這些變更的東西。

然後對變數的結果還要進行一個溝通，嗯換句話來講就是我們首先有變更請求的產生，然後呢要去批准或否決這些變更請求，然後如果被批准呢，我們要去實施，我們要去實施或去執行，實時和執行在哪裡呢，其實就在這裡。

對不對，就知道預算管理專案工作，同時呢我們還要去監控，監控在哪呢，監控就在這裡啊，是這樣的一個過程，也就是說所有被批准的東西都一樣的，要重新更換，更新到這個計劃裡面來，並且呢要去執行，還要去監控。

這是實施整體變控制，到最後是結束專案或階段，他說是整個結束專案或階段，以及合同的所有的東西，那就把該技能戰要清掉，該移交的東西要移交掉，然後呢該積累的經驗和教訓要積累，然後該要歸檔整理的東西要歸檔。

要整理好歸檔，然後呢最後團隊要解散掉，這是整個專案整合管理。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P30：0403制定專案章程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下來我們一起來看到的是專案整合管理，這樣一個知識領域，總的第一個過程叫制定專案章程，那麼既然是制定專案章程，他最後的輸出中就一定會有什麼，他就一定會有專案章程，對不對。

所以他的書初中就會有一個叫專案章程，然後除以外呢他的書中還有一個叫假設日誌，然後在這樣一個蘋果指南的第六版中呢，他還很有意思，他把一些很多檔案都列得更加詳細啊，這樣一些詳細就包括說它的輸入啊。

他的工具和技術啊，還有他的輸出啊，等這樣一些具體內容，它會列的更加細緻，這樣的話其實是方便我們閱讀，就是你讀起來會啊，不像上一個版本那麼枯燥，它會相對的稍微好一點點，而它的輸入一個叫商業檔案。

包括說商業論證啊，效益管理計劃啊，也就是說我這樣一個專案到底值不值得去做，然後以及透過什麼樣的方式，能夠去做一個成本的回收之類的，然後如何達成這樣一個績效之類的協議，這個如果有的話，它也是一個輸入。

不是說必須啊，就是說如果是有甲方和乙方，有這樣一個產生一個買賣關係的這樣一個協議，他會是成為專案章程的一個重要的一個輸入，然後呢是事業環境因素和組織過程資產，而這兩個過程而，而這兩個要素呢。

它會是持續在很多很多個過程中，作為一個輸入出現，我們前面也有看過事業環境因素，它是一個客觀存在的，可能會對專案有幫助，也可能會有阻礙的，並且是專案經理不能迴避的，這樣一個一個客觀的這些啊因素。

或者環境資訊對吧，而組織部資產呢它是一個可以累加的，然後呢通常是對未來有幫助的，然後呢是專案經理可以選擇的這樣一些資訊，他們會作為一個重要的輸入，然後他用到的工具和技術，一個叫專家判斷。

那麼這個專家判斷的要簡單說一下，他跟咱們看到了一個白鬍子老爺爺，那個專家不一樣，它指的是你對於某一些資訊會比較的熟悉，有過一些經驗或者是系統的接受過一些培訓，那麼你在這一部分呢，你就可以說得上話。

你能說得上話，你這個你的判斷就叫專家判斷，也就是咱們這樣一些專案經理們，然後你就是專案管理的專家，你對於這樣一個專案的管理，你是有一些話語權的啊，你是可以說一些東西的，你就是一個專家判斷。

然後另外一個工具和技術叫收集資料收集，那資料收集中他又給到了幾種，一個叫頭腦風暴焦點小組會議和反彈，頭腦風暴呢，咱們也是用來做收集資料的，一種最為常見的這樣一個工具呃，它有一個重點，你要去留意一下。

就是在我們做資訊收集的時候呢，不做評判，就是可以允許大家天馬行空的去釋放一些資訊，然後去想出一些什麼樣的，很有意思的東西都不要緊，我們不去做評判，為什麼不評判呢，因為我們一旦評判別人。

可能就下一個人就不想說了，因為他不敢說，他怕自己說錯對吧，我們通常不評判對錯，不評判不評判好壞，只是去鼓勵更多的資訊，這是頭腦風暴的前面的一步，到了後面我們會有一個時間來去做評判的。

我們集中時間來去做評判，只是去前面呢只是去不斷的頭腦風暴，不斷去得到一些資訊，然後呢去做這樣一個呃收集收集，還有一個呢是焦點小組會議，那麼焦點小組呢，他只是說可能是呃把一堆人放在一起來。

就是某一些個專題來討論一些資訊，也需要交點消除，就是我們是有焦點，有目的去聊一個具體的東西，還有一個是反彈，那麼反彈的話我們看到這個就是魯豫有約對吧，就是你跟某一個相關方來去，具體的一對一的方式來聊。

當然也可以是一對多的方式來聊啊，也可以是多對一的方式來聊，透過這種方式去反彈，來去獲取一些很重要的資訊，而且在制定專案章程中，還有一個他說用到了一些人際關係和團隊技能，這個呢是啊嗯不好說的一個東西對吧。

一些衝突管理方法，衝突管理呢，我們會在專案資源管理建議將去重點講解，然後是引導技術，引導技術，它指的是說我們在啊，比如說找到了一些跨職能團隊的人員，一起來討論某個事情的時候。

那麼就需要有一個人來去引導大家，來對某一個聚焦到某一個事情下面來去討論，所以這裡面有一個詞叫做跨職能團隊，跨職能團隊啊，還有一個他可能會用到一些會議管理的方式，你既然要去跨職能團隊來去聊一些東西。

你當然希望這樣一個會議既是高效的，然後有有效果有效率對吧，用到一些會議管理方式，那怎麼樣去召開一個高效的會議呢，也是在專案的資源管理中會重點去講，以及用會議的方式去開會聊的方式，整個專案的制定。

專案章程就是得到這樣一個檔案，得到了一個章程，是正式的批准專案的這樣一個檔案啊，同時呢他還會去授權專案經理，OK來去動用這樣一些資源去管理，這是制定專案章程的這樣一個過程，他會要做一些事情。

我們看我們可以看一下，首先它可能會有一些就是專案啟動，是專案管理的第一項工作，包含了一個新的專案，或是確認這樣一個新的一個階段，那正式的去啟動，如果說一個專案有多個階段呢。

那麼它的每一個階段它也可以是開始，這個也可以是針對一個階段而言，就是既可以是針對新專案，也可以是針對新的階段，專案是由專案以外的人員來去批准的，這個是很有意思的，為什麼，因為你不能自己說啊。

我來證明我自己做專案經理，來管理這樣一個專案，我給自己的權利是什麼什麼123對不對，通常是由別人來說了算，所以是由專案以外的人員來去任命，來去批准，而這些以外的人員是誰呢。

通常是發起人或者是專案的一些管理層，就公司的管理層或是PMO，天貓是專案管理的辦公室，在前面的那個第二章中有講過，對不對，而發起的呢是一個你背後的靠山，你需要跟他關係保持比較好。

因為他是為這個專案出資的人員，嗯或者有些公有機構，有些專案它可能不是說單獨有一個發現，他就是一個管理團隊對吧，那麼他們也都是來去正式的，去批准這樣一個專案，專案經理要儘早的參與，為什麼要儘早。

你越早的參與的話，你當然知道資訊越多越完整，那你後續去接手的時候，就是可以一種毫無壓力的方式來去接受對吧，瞭解這樣一些情況，並且你還可以為這樣一個專案來貢獻，你的知識和技能，畢竟你是一個專家。

你是專案管理的專家啊，然後這樣的話呢有利於專案的成功，專案啟動過程的結果就是釋出專案章程，這個釋出呢是由別人來發布，你是被任命的一個角色啊，在其中去任命這樣一個專案經理，就是在這裡面任命，你。

雖然是在這個裡面來去任命你，但是通常是在這個之前，你就已經參與了，你參與了這個專案章程的制定的一些工作，直到最後是由別人去簽發啊，這裡面會用到一些工具，他說呃什麼常用的一些，他說呃效應測量的方法。

包括什麼一些比較的方式啊，評分模型啊，收益分佈啊啊之類的，然後成本效益分析，在這裡的話，我特別想要說一下誒，還包括說投資回報率，然後內部報酬率等等，特別想說一下啊，在整個偏僻的學習的過程中，他會關注的。

或者他考察的時候，會更喜歡考察的是一些個關於過程，以及他面對一個具體的情形，一個具體場景的時候如何去使用，所以他會考的是考察，更多的是這樣一個最佳實踐，而不會去搞這些計算的東西。

所以關於這些複雜的計算的東西，想告訴你是通通是不用太關注好嗎，就是我說超過一分鐘還算不出答案的東西，你都不用關注，超過一分鐘算不出答案的，你通通不用關注，而哪些計算題是需要你關注的呢。

我會在講解的時候也去重點題，我會說啊這個計算這種型別的計算，你是需要去關注的，如果沒說這樣的話，通常是指它不重要啊，啊這裡還有一個叫什麼呃，約束優先最佳化的方式，約束最佳化的方式，它是採用一些資料模型。

然後去管理專案，包括什麼線性的規劃呀，非線性規劃，動態規劃呀，這些是不是你在上大學的時候曾經學了什麼啊，數學裡面的一個科目啊，叫什麼離散數學，讓我想一下是要離散數學嗎，我都不太記得了嗯。

還有一個反正是什麼什麼數學，我記得那老師長什麼樣子的時候，我已經不是那個科目叫什麼名字了，那些裡面會說到這些東西太複雜了，考試肯定不會考這些東西，並且你真正的在過程中，除非你是做一些什麼科研類的專案。

很多時候你並不需要用到這樣一些東西，很多時候都用用不上啊，所以對於考試來講的話，他們都不重要，然後再往下面看到的是專案章程，那麼制定專案章程以後，最後會得到一個專案章程，對不對。

我們可以看一下它裡面包含哪些東西，一個是專案的目的，就是你做這個專案的話是要幹什麼，以及被批准的原因，就是他是能掙錢嗎，他是能夠去證明聲嗎，他能夠去填補一個市場空白嗎，他能夠去怎麼怎麼樣對吧。

可測量的專案的目標和成功的標準，誒這個很重要，也許一開始就有定義好，你要做到什麼樣的程度就算成功了，這樣的話呢就有一個方向可以去進行，對不對，高層級的需求，高層級的專案描述高層級的風險。

OK這高層級呢它指的是什麼意思呢，他說的是力度比較粗比較大，K也就是這樣一個需求，是大概的一個需求，然後大概的一個範圍邊界，以及大致的可能會遇到的風險，而這樣一個大概大致其實跟這個是一樣的。

跟這個總是一樣的，總體的里程碑，就總體的這樣一個進度方面的東西，對不對，總體的運算就是在這樣一個成本方面的一個，大致的一個東西，OK啊除了這樣一些內容以外，它還有一個叫假設條件和制約因素。

這兩個呢通常是在一起出現的，假設條件是指假設為真的這樣一些內容，而約束條件的制約因素呢，是指對於建議專案有約束的這樣一些資訊，可能是時間，成本的質量啊等等這樣一些東西是有約束對吧。

同時裡面還有一個叫干係人的清單啊，這個應該要換的，應該叫做相關方的這樣一個清單啊，相關攀登機測，那麼這樣一個相關方登記冊呢，它指的是說我們大概的做這樣一個專案的話，可能會先已經識別到了這樣一些相關方。

會把它登記進來呃，專案審批的一些要求，就說誰對接一些專案的一些東西，做一些評價以及給結論，包括委派的專案經理，他的職責，還有發起人他的這些相關的資訊啊，這是專案章程的內容，在這裡面的話，你要知道。

首先一個是專案為什麼要存在對吧，以及專案經理的這樣一些資訊，除此外呢還有高層級的一些啊範圍呀，需求呀，風險啊，進度啊，預算啊這些內容對吧，以及這裡面說到一個成功的標準啊。

這是關於制定專案章程的這樣一些內容，那麼這樣一個專案章程它有什麼作用，首先一個作用，他說是正式的宣佈專案的存在，然後呢可以給給他一個合法的地位，就是名正言順了啊，這是第一個。

然後呢他說會記錄一些業務的需求，以及客戶對於需求的一些理解，然後還有一些呃什麼產品成果或服務呀，一些主要一些約束啊，假設條件啊這樣一些內容，然後去正式的任命經理，這樣的話授權呢。

他以後他才可以去動用資源，來開展相關的這些活動對吧，透過敘述啟動專案的一些理由，能夠把專案和組織的戰略來聯絡到一起，以及把日常運營給聯絡到一起，也是我這個專案他為什麼要去做，因為它配什麼。

怎麼樣跟這個東西有關聯對吧，以及可能會做完這樣一個專案以後，他能夠投入到一些運營中來，或者我們在運營的過程中，遇到一些什麼樣的困擾，然後我們可以透過作業這樣一個專案，來去化解這樣一部分內容。

好的專案章程，可以使專案團隊對他有個整體的瞭解，也算是一個大致的瞭解啊，並且為大家去共同遵守行為準則，減少實施過程中出現問題，專案章程是由管理層來簽發，我們前面看過有發起人呢，管理層呢或者偏文來簽發。

對不對，專案經理是專案章程的執行者，是被任命者，只是說他通常應該要參與到這樣一個東西，的起草過程中來，呃，如果說是有幾個組織聯合發起的呢，那麼這些組織的管理層，可以聯合來簽發這樣一個專案章程。

還有一句話，是誰簽發的專案章程，誰就有才有權利去做一個修改或者調整，任何一個檔案都是這樣的，就說是誰批准的，誰才有這樣一個許可權去對它，來去做最後的這樣一個修改的東西啊。

專案戰爭所規定的應該是一些比較大的，原則性的，也就是我們前面的高層級的或者總體的，對不對的，這樣一些東西，通常不會因為專案的一個變更來到，只需要對章程進行調整，因為你只是給了一個大的一個需求的方向啊。

大的範圍的方向啊，大的這一些風險呢，大的這樣一個里程碑節點呢，以及這種概要的一個預算啊，對這樣一些訊息對吧，所以並不需要對這樣一個章程，有太多的一些調整的東西，如果要修改的話，只有管理層才有權。

也就是說是誰批准誰簽發的，是誰簽發的，誰才有權來去調整它，誰先發才可以有權利調整了，然後我們看一下在專案章程的這樣一個過程中，有一個輸入呢叫商業論證，那麼商業論證他說是啊。

從商業的角度來去提供一個必要性決策，專案是否值得去投資，那麼可能會說有很多的維度，市場的需求，組織的需要，如果你的戰略目標什麼之類的，然後客戶要求，比如說有些專案的話，客戶要做你這樣一個專案。

然後你又需要去維繫它這樣客觀性，那麼就做了對吧，還有一些技術的進步，當下這些技術的心目，法律的要求，生態的影響，社會的需求等等，都可能會成為你的這樣一個維度，為了證實專案的價值呢，在商業的論證中。

通常要包含一些業務需求和成本效益分析，就透過這樣一些業務的需求和成本效益分析，能夠關注，首先應該是我能不能做到，我們這個團隊做這個專案有沒有問題，然後還有是能不能賺錢呢，或者能不能賺名聲呢，對對吧。

對於外部專案而言，可以由專案經理發或發起組織或者客戶，來去撰寫這樣一個商業論證，在多個階段中誒，這個很有意思，就我們說如果一個專案的話，他如果持續時間很長，我們可能會把它劃到多個階段對吧。

但是隨著時間的推進，它有可能會有很多的變化，那麼在幾年以前所設定的這些東西，到了幾年以後是否還值得去做，這個不一定，所以呢在多個階段的這樣一個專案中，會對商業論證做定期的稽核，誒。

到這樣一個階段會再稽核來去，確保它實現商業利益，以及看它確認它是否仍然有必要來存在，就說後面這樣一個情形下，我們來看它還是否有必要來繼續做，如果說發現它其實更多的虧錢，然後或者說掙錢還不及這種投入的話。

那就要被關閉掉對吧，所以是我們要不斷的去做這樣一個商業的論證，在美尤其是多個階段的時候，這個專案的週期快得很長的時候呃，專業判斷專有說過了啊，他指的是有專業知識或是專業培訓經歷的，任何的個人小組呃。

它是一個很重要的工具，它在很多其他的過程中都會有，包括這些定義範圍啊，活動啊等等這樣一些過程都會有啊，當然這個專家他不一定說是我說過，所有型別的人員都可以是專家，包括你自己，你作為專案經理。

你也可以是專家，然後這邊還會有一些那麼其他部門的，然後顧問乾性人，然後PMO，然後主題專家，行業協會，然後專業技術協會都可以。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P31：0404計劃的重要性 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那專案管理計劃它到底是個什麼東西呢，我們可以一起來看一下，首先專案管理計劃它包含了很多內容，它包含了三大基準，進度基準，成本基準和範圍基準，我們之前也有說過基準是個什麼東西。

基準它就是一個經過批准的計劃，他是對後來做這樣一個工作，作為一個指導性的東西，並且呢你再去做監督和控制的時候呢，作為一個比較重要的一個對比的資訊，作為一個對比的參考，除此以外呢。

那麼還有包含了一些子計劃，包括範圍管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，質量管理計劃，資源管理計劃，溝通管理計劃以及風險管理計劃，採購管理計劃和相關方參與的計劃，包含這樣一些子計劃。

我剛才所畫出來這樣一些子計劃，它是什麼，他就是咱們書上的從第五章到第13章的標題，對不對，就是這樣一些標題，就是這樣一些知識領域，也就是除了專案整合管理以外的，剩下的九個知識領域的資訊。

所以是每一個知識領域中，都會有這樣一個子計劃，它是一個專項的計劃，他就是專門針對這樣一個知識領域的話，有一些什麼樣的事情要做，如何去做，有這樣一個計劃，而除此以外呢，它還會有這樣四個計劃。

一個叫做需求管理計劃，一個叫過程改進計劃，OK那麼需求管理計劃和過程乾淨的話，它會有一點點不一樣的地方，就是需求管理計劃呢，它在專案的範圍管理這樣一個章節中，它講的是我們要獲取需求的話，要如何去處理。

然後獲取完需求以後，如何去對它進行梳理呀，然後去做一個需求的確認呢，以及進行需求的跟蹤啊，就這樣一個重要的事情啊，這是需求管理計劃，然後另外還有一個呢叫過程改進計劃，過程改進計劃呢。

它是在專案的質量管理這樣一個章節，我們知道質量的話，他不可能是一次性的，就做到最完美的這樣一個狀態，它會中間過程中不斷的會有一些調優的過程，對不對，而過程改進計劃，他講的就是說咱們在做專案的過程中。

有一些些過程，它是否還可以再更加的最佳化，那我們在這邊列出來啊，如果要把它最佳化的話，可能用一種什麼樣的方式來進行，唉，這就是過程改進計劃所有重點去關注的內容啊，除了這兩個以外呢，還有兩個。

一個叫變更管理計劃，一個叫配置管理計劃誒，這兩個呢也是在一起的，我們在整個專案整合管理這樣一個知識領域中，有一個重要的嗯過程叫實施整體變更控制，對不對，實施整體變更控制，它關注的就是變更。

就是關注的變更這樣一個事情，那變更管理計劃，它關注的也就是變更的這樣一個事情，也就是說對於這樣一些變更，我們要把它給管理起來，對於變更請求要把它管理起來，如何去管理，當然就是要記錄，然後要去跟蹤。

然後要去在每一個時點上，它有一些新的變化，我們都要被記錄下來，不能夠讓它是自由的去發展對吧，然後還有一個跟它相對應的叫配置管理計劃，那麼事實上的配置管理計劃的變更，比變更管理計劃還要大一些。

它包含了這樣一些變更管理，包含了這些版本管理啊，配置的話，這邊簡單描述一下，就是說配置像是我們所要所看到的，所有要被管理起來內容都可以當做是配置項，我們用的最多的當然就是什麼啊，文件呢，程式碼呀，資料呀。

然後這樣一些程式呀，這樣一些內容，可能會把它作為一個重要的配置項來去管理，那麼這裡有個配置管理的這樣一個內容呃，整個專案管理計劃中，我們可以看一下它的內容啊，他說是首先會關注到所選擇的專案影片週期。

以及階段所要採用的哪些過程，那麼就會有一些裁剪，怎麼裁剪呢，他說首先是你可能會用到哪些個管理的過程，然後過程可能執行到哪樣的一個程度，以及包括在這樣一個過程中，我們可能可能會用到哪些工具和技術。

因為不是每一個過程你真的選用了以後，就它裡面的所有的工具和技術，你全部都要使用啊，並不是這樣的，所以是可以去裁剪，可以去選擇，以及將如何利用所選的這樣一些過程，來去管理這樣一個具體的專案。

包括它的一些依賴呀，相互影響的啊，這樣一些過程，他們之間輸入輸出，這些內容都應該要被列出來啊，為什麼要列出來，因為你作為一個專案管理專家，你作為一個接受過專業訓練的，這樣一個專案經理。

你當然是知道這樣一些內容，但是你的團隊的其他成員，他要去呃參考這樣一些資訊去做一些事情，他不知道，所以肯定是要去列出來的話，大家一起共同知道，會比較容易來推進，這樣一個專案對吧。

以及如何執行工作來實現專案的目標，哎這也是專案管理計劃中有的一個內容，一份變更管理的計劃在這裡是不是在這裡啊，它會是用來說明如何應對變更以及進行監控，一份配置管理計劃，在這裡有沒有。

他說的是用來明確如何展開配置的管理，我們剛才已經說過，所有的類將要被管理起來的東西，都可以當做配置項，都應該要進行管理，如果研那個維護績效測量基準的嚴肅性，什麼叫績效測量基準呢，其他記述的是這個啊。

他說的是這個進度基準成本基準範圍基準呃，什麼叫維護它的嚴肅性，也就是說讓這樣一個基準是一直處在，他沒有被沒有被顛覆，或者沒有被那個弄得亂七八糟，他一直是持續呃，狀態是OK的這樣一個狀態。

也就是說我們沒有那個範圍的失控啊，啊進度沒有去做嚴嚴重的一個延遲啊，然後全面沒有做超支啊這樣的一個情形，這都算是一個處在它的一個可控的一個狀態裡，面，對不對相關方的溝通需求，相關班我們前面有講過。

所有的事會被這個專案所影響的人員，或是單位或組織，以及會被這個專案所影響的人員單位或組織，那麼他們的間歇訴求需求，以及所適用的一些技術，也都會在專案管理計劃中給列出來，為處理味覺事宜。

制定一些提前所需要去開展的，這樣一些關鍵的管理審查，也就是說如果有些事情我這個專案可能做不到，或者是沒有做好那些未解決的事宜的話，那要怎麼樣進行，我也在這樣一個專案管理計劃中，提前把它給列出來誒。

這也是一個很重要的內容對吧，那麼整個專案管理計劃的話，它到底有些什麼樣的作用呢，我們可以一起看看它的作用，首先第一個它是會去指導咱們專案的一個執行，已經指導咱們專案的一個監控。

還有呢就是指導咱們專案如何進行收尾，所以也就是後續的執行過程組，監控過程組和收尾過程組，都會是有他這樣一個計劃來去給予一些指導，第二個，它是作為績效考核和專案控制的一個基準。

因為咱們前面有很多我們說過監控，監控是什麼，監控其實就是有一個計劃在這邊，然後呢你去執行的時候，你可能就是可能會是不一樣的一個情形對吧，那如果說有抄的比較遠，我們肯定會採取一些措施去處理，哎。

這就是控制，就監督和控制兩個事情都要去做啊，那麼還有一個是記錄編制所依據的假設條件，看到沒有依據，我們做這樣一個計劃，你有什麼樣的根據，你有什麼樣的依據也要給出來，同時這個假設條件這邊也要去記錄下來。

就我們預設為真的這樣一些東西，都算是假設條件啊，記錄專案計劃編制過程中，所有的一些相關方的方案，選相關的方案選擇，因為我們很多時候會有做一件事情，可能不止一種方式，有多種方式。

或者我們換一句話來說叫做備選方案對吧，當你有多種備選方案的時候，你一定要選擇其中的某一種，你不能說阿拉伯即可，這樣呢也可以，這樣呢，還可以那樣了，到底選哪一種，你要明確下來，那你選完以後呢。

你還要去給出一個明確的告訴他，我做這樣一個計劃的時候，我選的是哪一種，是怎麼樣一種，你怎麼回事，相關方他們之間的溝通誒，他是這個計劃是有幫助的啊，因為我們後面會有一個什麼專案的溝通，管理計劃，對不對。

告訴我們是什麼時間，然後用什麼樣的方式把什麼樣的資訊，透過什麼途徑傳遞給誰，什麼樣的，那都是其實都是依據於他們之間的這一個溝通，需求來的，所以整個專案管理計劃呢，是能夠去促進相關方之間的這樣一個溝通啊。

還包括它規定了管理層審查專案的時間，內容和方式啊，因為我們專案經理是被任命來做這樣一個專案，然後專案團隊呢是協助專案經理一起來參與，來去推動完成這樣一個專案，那麼不是說由著你們自己去閉門去搞對吧。

老闆還是要去關心的嘛，所以老闆們哎來去審查這樣一個專案的話，我們也會在專案管理計劃中，提前把這部分內容給去給做，具體的做一個有明確出來啊，再往下面來看看一下基準，首先呢基準是一個經過批准的計劃。

這個你需要去清楚，所以就是經過批准的這樣一個專案的範圍，經過批准的這個進度的計劃，而經過批准的這樣一個成本計劃，這三個呢他就是我們的基準，然後除了這個以外呢，還有另外一個。

就是我們中間有可能會產生一些變更請求，對不對，那這樣一些變更請求，如果說是涉及到就是動的這樣一塊，原來的計劃的內容，並且呢是被批准了的話，那麼這個被批准的變更請求，他也要拉進來作為基準的一部分。

所以是以及加上或減去，也就是說是要參考進來被批准的這樣一個變更，OK這些都要拿它作為一個呃，作為一個基準基準線用來幹嘛呢，他說是要據此為作為比較的基礎來去看，考核專案執行的好或者是壞依據。

實際上我已來去看那個可接受的這樣一個，偏差的範圍，因為我們在做專案監控的時候，其實會呃很少會說完全按照專案的計劃來執行，對不對，多少會有一點偏差，而節點偏差是我能接受的嗎，是我們這樣一個團隊。

或者說是boss們能夠接受的嗎，哎這是需要去關注的，所以我們會知道基準以後大概也能夠去明確，清晰到這樣一個偏差，大概是佔了一個度，基準，一定是經過高階管理層和主要的相關方，來批准的。

為什麼是這些人來批准呢，因為其他人批准的不算數呀，是不是，而不是專案團隊自編自用啊，所以他一定是經過高階管理層在批准的，那既然是經過高階管理層態批准的，那麼如果要去修改，它需要誰來去修改。

一定還是由原班人馬，或者類似的這樣一個層階層的人員才可以參與，對不對，特別說明，除非特殊的原因，首先那麼都是指的是最新版本的計劃，為當前的基準，也就是說不斷不斷會去調整，對不對，調整了一些。

尤其是那種大動干戈的部分啊，那些東西，那麼最新的部分都是作為這樣一個基準，如果要對機器進行變更，那麼需要經過變更控制委員會才有權利去批，而這樣一個變更控制委員會的，通常都是看到沒有，這裡有他們的參與啊。

有他們的參與，事實上呢，一個單位他可以有多個變更，控制委員會來批准不同的重要性的訊息，而對於基準這樣一個維度的資訊的話呢，只能是由他們來去參與才可以，專案經理是無權批准，常見的基準包括了範圍的基準。

然後進度的基準以及成本的基準，除此以外呢，有的時候也會說這樣一個資訊，叫做技術的基準或者質量的基準，但是我們在啊在專案管理知識體系指南，也是咱們偏僻的這樣一個學習中，我們通常是不太會去說它這樣一個維度。

我們直接會把這樣一些東西加在一起，叫做一個綜合性的一個績效測量基準，而這個績效測量基準呢，它會在我們專案成本管理中有一個叫正值管理，會在那邊我們會詳細的去看到，如何去管理好這樣一些基準呃。

接下來我們再來看兩個資訊，一個叫制約因素，還有個叫假設條件啊，這個呢我們是這一次來去詳細的講，它首先制約因素，他說的是什麼，制約因素，他說是限制專案團隊的選擇餘地，的這樣一些因素，呃。

也就是說我可能在範圍上面，必須要做的一些事情，你不得不做誒，這是一種制約因素，比如說在時間方面，我只能是給你六個月的時間，去完成這樣一個專案誒，這是一個約束對吧，還比如說我們是在建一個成本方面呃。

這個專案的話只能是300萬，你不能夠超支哎，這也是一個約束，所以你看常見的有範圍時間成本質量，比如說是嗯質量達到一個什麼樣的要求，比如說響應時間必須是在多少秒之內，多少毫秒之內。

然後併發量必須達到多少以上，類似的這樣一些都是直接要求，還有人力資源方面，也就是說我只能給到您一個什麼樣的團隊，來去做哪些事情，或者是每個人他只能在某個時間段，到了哪個時間段之間。

可以去參與做這樣一個專案，那麼這些呢都可以作為你的一個制約因素，當然還包括一些其他的一些制約因素啊，包括些什麼組織結構呀，組織文化呀，它都會是你的這個制約因素的內容。

專案經理必須在既定的制約因素的限制之下來，去進行我們的規劃，執行監控和收尾相關的工作，也就是說我們必須在已有的這樣一個狀態下，只有接受這樣一個狀態來來去做這樣一件事情，就是關於這樣一個制約因素的訊息。

而通常情況下跟制約因素同時出現的，還有一個詞叫做假設條件，我們看一下假設條件，他說的是我們在編制計劃中所依據的，假設為真實或確定的這樣一些條件啊，這是一個很重要的一個資訊。

什麼叫假設為真實或確定的資訊呢，我們比如打個比方，我們會假設說做這樣一個專案的話，資金不是問題嗯，比如說啊，前面雖然說是呃那個制約因素裡面規定的，說那個資金只有300萬。

你必須在300萬的這個資金條件下去完成，那我們會假設說這300萬一定可以到位，對不對，哎這就是一種假假設條件，那我曾經有在啊，一家體之類的機構去做培訓的時候，做過一個小調查。

我問他們那個專案失敗的一個原因是哪一個啊，他們講了很多，其中呃有一個非常重要的一個因素，就是關於成本的因素，就是資金經常不能到位，導致專案會有失敗的這樣一個情形，所以事實上嗯並不是每一個專案。

它的資金都能夠順利到位，而我們做專案的話，我們一定是假如說我們就覺得啊，這個專案它的資金能到位嗎，老是這樣去想，那麼這個專案就不用做了對吧，但是我們會有這樣一個假設條件，我們去編制專案管理計劃的時候。

我們會假設這個300萬他是會按期來到位的，這樣的話我們才可以去開展後續的工作嘛對吧，但是他有可能不能到達，它不能到達，說明什麼就是一種風險，所以說假設條件中包含了一定的風險，就如果說這個東西不落實。

那就是一種風險，就是一個災難，對不對，假如假如條件不能實現，專案管理計劃中實施，就要受到損害，或者說根本就無法去無從談起，如果假設條件錯了，那麼後續的就會跟著錯，就會跟著受到這樣一個影響。

所以這是關於假設條件制約因素的，這樣兩個資訊呃，然後在接下來我們看一下，整個專案管理計劃的一個小結啊，首先專案管理計劃呢它是一個綜合性的計劃，還記得嗎，它包含了三大基準。

還包含了一個其他的九大知識領域中的，這樣一些啊子計劃，然後還包含了這樣一個需求管理計劃嗯，過程改進計劃，然後除此以外呢，還有一個變更管理計劃，還有一個是配置管理計劃對吧，他會去整合系列的專案管理計劃。

和其他那個內容的結果，編制這樣一個專案管理計劃，要持續要持續很長時間，要持續到專案的收尾，這個怎麼說，我們其實沒有哪一份檔案是一蹴，而就是說做完一次就已經不會再去修改的，事實上是，基本上大部分的檔案。

都會不斷不斷的去做一些修改，而包括這樣一個規劃的檔案也是一樣的，那規劃檔案在專案管理的過程中，它會持續的去做一些調整啊，包括有一些內容是在前期你沒有辦法明確，你到後期才能夠明確，那麼可能會有一種。

包括說是像那種漸進明細的這樣一個感覺，在裡面，包括那種滾動式規劃，當然滾動式規劃的，有可能是一種主觀的因素來去滾動式規劃，也可能是一些客觀的因素，就是前期計劃不下來對吧，專案管理計劃。

他前期的時候是可以做大量的改動和調整，但是它一旦被確定下來，成為基準以後呢，你就可以隨意的去調整它，你必須要去經過變更控制委委員會，來去組建一個流程，才能夠提起變更，在專案管理計劃中。

不是所有的計劃都有基準的作用，我們其實也只列了三個基準，還記得嗎，範圍基準，進度基準還要是成本基準啊，呃有些細節性的東西，可以是可以是根據實際情況來做一些調整，一份完整的專案管理計劃。

可能還會要包含依據的一些基本資料，這個也是很重要的一個資訊，雖然說我們沒有說他，但是事實上你在工作的時候一定要記得，我們很多時候你做了一個東西出來，一定有一些支撐性的資訊。

就是拿什麼東西來去支撐你的這樣一個結論，對不對，你做了這樣一份計劃，怎麼樣來去支援你這樣一個計劃，你做了這樣一個預算，什麼東西來去支援你這樣一個預算，這個是需要去關注的。

專案管理計劃可能還不只是得到管理層的批准，還可能會需要得到一些其他的主要的專案，相關方的批准，這個怎麼說，因為有一些專案，它可能會涉及到甲方和乙方的這樣一個維度，那麼有的時候甲方他也會很關注這件事情。

你做的這些計劃還必須要經過他的同意才能夠，那麼經過他的同意，這就是說他要去參與批准或稽核這樣一個計劃，專案管理計劃通常是自下而上的去編制，也就是說是把一些細節的東西編制完了以後，才會往上面去編制。

這種通常會比較多，而專案團隊成員呢，他要與自己密切相關的這樣一部分的內容，來去做計劃，事實上呢我們是要去鼓勵專案團的成員，就是專案團隊的成員，我們要鼓勵專案團隊成員去參與編制計劃啊，為什麼呢。

首先第一個是因為每一個人，他的視角都會有一些獨特性，然後他的經驗都有他自己的這樣一部分內容，他關注的東西都會有一些不一樣的，所以他對某一個具體的維度，他可能會關關注的更加的細緻，然後更加的呃專業。

所以他做的計劃可能會是比較準確一些，這是一方面，另外一方面是當我們能夠把這樣一些人員，專案團隊，所有的人員都調動起來，去做這樣一個計劃的時候，他會更加具有這樣一種參與感。

他對於這樣一個專案它會有一種擁有感，對於這樣一個企業呢，它也會更多的有歸屬感，那這樣的話對於咱們這樣一個團隊的穩定性，對於這樣一個團隊繼續往前衝，但也是很有幫助的，還有就是你自己做的計劃。

我們有以前有個詞叫什麼自己約的什麼東西，含著淚也要怎麼樣，是不是，那麼你自己參與制定的計劃，你都不好意思不去執行，對不對，所以我們需要更多的去鼓勵專案，團隊成員一起來參與，當然了。

不是說事無鉅細的都讓他來參與，而是說鼓勵他們參與其中的一些部分。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P32：0405制定專案管理計劃 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的是咱們專案整合管理，這樣一個知識領域中的第二個過程，叫制定專案管理計劃，那麼制定專案管理計劃呢，他一定會得到一個輸出，叫做，專案管理計劃呃，專案管理計劃它會給到的是。

我們要做這樣一個專案的話，我們可能需要做哪些哪些事情，以及大概可能是用一種什麼樣的方式來做呃，如何去做這樣一個事情，我們可以一起來看一下整個專案管理，制定專案管理計劃呢，他說是要去定義專案管理計劃中的。

所有的組成部分，準備和協調專案管理計劃中的所有的組成部分，並且呢要把它們整合成一個，綜合的專案管理計劃呃，那麼這個組成部分是哪些呢，這個組成部分其實就是我們的，包括範圍管理計劃呀，啊成本管理計劃呀。

進度管理計劃呀，質量管理計劃呀，人那個資源管理計劃，風險管理計劃等等，這樣一系列的，就是其他的知識領域中的這樣一些內容，整個這樣一個計劃，他說是要包括經過整合的專案基準和子計劃，就包含這兩個大塊。

基準是呃範圍基準，進度基準，還有成本基準，我們一會兒會去完整看到這大塊的訊息，我們看一下這樣一個過程，它有哪些輸入啊，首先他的第一個過程的輸入呢叫專案章程，是不是很眼熟，在哪裡有見過。

就在上一個過程的輸出，對不對，就是制定專案章程這樣一個過程，它的輸出呢就是指那個專案章程，所以我們可以看到過程和過程，他們之間可能會透過這樣一個輸入輸出的關係，會有關聯起來啊。

第二個過程叫其他過程的輸出，那麼這樣一個其他過程，我剛才這邊也已經有講過，就是呃其他知識領域中的這樣一些規劃，過程組中的過程，那些過程的輸出，也會是成為咱們制定專案管理計劃，的一個重要輸入呃。

除此以外呢，就是事業環境因素和組織過程資產這兩個嗯，要素呢它會持續的在很多個過程中，都作為一個輸入的存在，就是因為咱們要制定很多規劃性的資訊的話，都是無論如何都要參考很多現實的，這樣一些環境因素。

以及我們會去借鑑過往的這樣一些經驗和教訓，這樣一些組織過程資產啊，它的工具和技術，我們簡單看一下哈，是不是很眼熟，專家判斷我們前面也有說過，專家是指你在某一個領域中有所瞭解，有所認識，接受過專業訓練的。

那麼你給到的這樣一些建議資訊，都可以叫做專家，他不一定非得是在這樣一個啊行業裡面，是作為頂尖的角色的存在，才叫專家啊，通常只要是你有所熟悉，有所經歷，有所接受過培訓，都算是專家啊，這是一個叫專家判斷。

也就是說咱們在制定這樣一個專案管理計劃中，你可以給出你的這些建議呀，資訊呀，然後你的團隊成員，其他人也都可以給出，那麼這些都叫做專家判斷啊，第二個過第二個工具和技術叫做資料收集。

那麼在這邊用到的頭腦風暴是不是也比較熟，就透過頭腦風暴的方式，不斷的去收集到更多的這樣一些訊息，就我們以不短不打斷的方式，不評判的方式去收集到儘可能多的訊息，第二個呢叫核對單，那麼核對單的話，其實是。

我們如果說有一個有一個核對的這樣一個list，然後我們去打勾勾，看一下，在這樣一個專案中，我們去制定計劃的時候，有沒有必要也使用這一塊內容，有沒有必要使用這一塊內容。

就不斷的去打勾勾的這種方式去了解焦點小組，那麼焦點小組指的是說，我們就著某一個專題去討論，就著某一個主題去討論，然後有人去引導著大家一起來討論，而反彈呢更多的指的是一對一的交流和反彈。

但是也可以是一對多的方式來交流和反彈，這也是可以的啊，然後還有一個工具叫人際關係與團隊技能，我們之前有說過，這樣一個工具呢是最為妙不可言的啊，事實上是他這裡面的所有東西，都不是短時間內可以學會的。

但是你作為一個高階專案經理，或者說你作為一個專案經理，你是需要花時間和精力去專注在這樣一塊，對自己有所提升，我們看一下一個叫衝突管理，衝突管理呢，我們會在啊專案資源管理，這樣一個知識領域中去詳細的去講。

遇到衝突的話，我們要怎麼樣去做，有幾種衝突的處理方式，比如說嗯撤退呀，然後是求同存異呀，要妥協呀，然後以及說是啊強制啊，以及面對面解決問題啊等等這種處理方式啊，引導我們前面有說過。

引導指的是說有人去引導大家一起來討論，但是這裡面還加了一個詞叫跨職能團隊，就是有跨職能團隊的人，去交流和討論某一件事情，然後有人去引導哎，這種事引導式研討會引導，還有一個是會議管理的技能，這也很重要。

會議管理技能，很多時候我們開一些會開的會非常難受，那麼讓你難受的，會和我們一起來陳述一下它的極大罪狀啊，一個可能是沒有主題，一個呢可能是拖的時間很長，因為可能是經常會跑偏。

然後還有可能是最後沒有一個結論對吧，就是沒有開始，沒有結尾，然後沒有東西，這種都是一個很麻煩的事情，那麼你作為一個專案經理的話，你要使用這樣一個會議管理的這樣一個技能，就是我們要去召開一個會議。

我們要有明確的主題去召開，然後我們要在過程中，要去把控這樣一個會議的節奏，然後我們要去緊緊的圍繞圍繞著主題來進行，然後相應會議結束以後呢，也要有這樣一個會議的紀要，並且去分發給大家啊。

有一些結論性的資訊要呈現出來呃，第四個工具就是會議，這也是我們在日常的工作中，用的最多的這樣一個工具了，以上呢就是咱們制定專案管理計劃的，這樣一些輸入工具和技術輸出，做了一個簡單的概述。

那整個關於計劃呢，其實有很多人會對他有一些偏見或者叫做誤解，我們可以看一下，有人會覺得說那專案管理計劃，它就是所有的里程碑的這樣一個列表，什麼叫里程碑呃，理解為它的英文叫my stone。

它的中文的意思就是指在某一個時點上，可能會有一件重要的事情，就單到那個重要的事情的時候，那個節點就是我們所謂的一個里程碑的節點，你打個比方哈，我們用一個生活中最常見的，比如說你在小的時候。

你終於是啊入了加入了少先隊員，你就戴上了紅領巾，那麼這個呢對於你的人生來講，是一個里程碑節點對吧，然後到後面你念到初中的時候，你終於是加入了共青團，帶上了那個團員證啊，團圓的這樣一個章。

唉這也是你的一個離心碑節點，然後到後面終於考上了大學，終於是可以不用被別人管控著去學習了對吧，那麼這也是你的一個里程碑節點，後面你去啊參加工作了，然後第拿到第一個月的工資，這也是一個里程碑節點。

你後面終於是結婚了，這也是一個里程碑節點，類似的就是在人生中，或者說在你的工作中，所遇到的這樣一些重要的時點，就是里程碑節點，而這樣一個里程碑節點，它本身沒有這樣一個時間的跨度，它指的是一個重要的時點。

OK那麼有人覺得說專案管理計劃，我就是列一些時點，列一些重要的里程碑節點就可以了，NO NO NO啊，有這樣一個說法啊，專案管理計劃應該是包含一些元件，這些這些基本元件呢。

定義了一個是我們需要完成哪些事情，也就是說這樣一個專案它的範圍是什麼，他要做什麼，因為我們知道在裡面有包含了極大基準，對不對，而範圍基準就是講到了，我們做這樣一個專案的話，包含哪些範圍，要做哪些事情。

OK一個是他要做的工作，第二個呢是要完成這樣一些工作的方法，當然還包括時間的維度啊，還包括時間的維度，以及包括如何去完成這樣一些工作，可能會要用到一些什麼樣的方式和方法，所以專案管理計劃。

它不僅僅只是一個時間上的一個節點，不只是一個里程碑節點，它包含了資訊是比較多的啊，大包可能要做的東西，以及如何去做這樣一些事情啊，那麼也有人會說，那專案管理計劃的話，我們在規劃的時候呢。

可能會耗費比較多的時間，這是不是實情，這個說的一點都沒錯啊，事實上我們真的要去做一個好的規劃呢，呃可能是要耗費比較多的時間的，但是如果我們把這樣一個時間用於工作的話，那豈不是做的更快更好嗎。

真實情況是不是這樣，呃其實這樣這個呢在咱們國內的這種，比如說是it行業是一個很大的一個痛點，就是很多時候很多的IT行業，很多的it企業，他都會習慣性的說是，把前期的這樣一些規劃的時間點壓縮再壓縮。

然後呢讓大家儘快的去開始做一些工作，比如說做一些編碼的工作呀之類的東西，呃可是事實上是後期要花大量的時間去修改bug，然後要去做測試啊，就是質量方面要去管控啊之類的，就是會有很多很多內容需要去做。

這也是一個很麻煩的事情，那我們可以看一下，他說透過廢除規劃，雖然說短期內能夠節省一點時間，的確是能夠節省，因為畢竟規劃是一個比較複雜的事情，然後他要花的時間也比較多，但是長期來看。

可能會因為缺乏專案管理計劃，導致有工期的推遲返工，以至於有成本上面的超支啊，這個怎麼說呢，因為我們做事情的話，規劃它是做一個參考的依據，你有了這樣一個規劃，你後期怎麼樣去做這樣一個事情，你是知道。

如何來進行的對吧，但是如果沒有規劃，有可能就像是大海航行中沒有羅盤，沒有指南針，那這個的話很容易去lost，很容易迷失對吧，呃所以這一點時間該要花海的要花，那我們再看一下，有人會說。

那我當前的這樣一個狀況呢，是沒有辦法給出這些管理的計劃，因為我們的工作呀，每一件事情都只是詳細瞭解了以後才能夠規劃，這也好像也是有很多時候會遇到這種情況，就是我現在都很不清楚我怎麼樣去做規劃呀。

呃事實上呢在真正的專案管理過程中，我們其實是有一種方式叫做滾動式規劃，什麼叫滾動式規劃呢，你看到這樣一個詞，你大概也知道啊，滾動滾動，那也就是說這個規劃的過程，是一直一直在持續進行的，對不對。

規劃本身是一個動態的過程，事實上我們在做規劃的時候，本身也不可能說是一次性做好規劃，就不會再改動它，它本身也會是一個持續的一個過程，然後並且呢還有這樣一個滾動式規劃的話，是，他會是把近期要做的工作。

做一個比較詳盡的規劃，而遠期要做的工作呢，那可能就是大致的做一個規劃，那有了這樣一個規劃的方式的話呢，我們隨著時間的推進，會逐步的把這個最近的時候要做的事情好，到了下一個時間段的時候，下個時間段。

最近的深夜做的事情都會再做詳細的規劃，有這樣一種方式，那麼它比不規劃肯定要強很多，然後如果說你覺得你很多東西都是沒有辦法，很完整的去給出規劃的話呢，你可以採用這種滾動式的規劃。

可以把近期的做一個詳細的規劃，遠期呢就慢慢來這種方式，那麼也有一些情況，比如說我們的這樣一個it產品以及新的產品，它是沒有辦法進行規劃的，為什麼呢，因為啊我們的變化太多，日新月異。

然後跟其他領域是不相同的，比如說最明顯的，其實咱們破這樣一個局的最好的方式是什麼，就敏捷管理，敏捷開發，對不對，雖然說敏捷開發它呃有一個很重要的說法，就是叫擁抱變化，但是這個擁抱變化。

它就是沒有根據的擁抱變化嗎，No no no，他一定是有一個根據，對不對，它的這樣一個根據或者依據，就是咱們的這樣一個規劃，就是任何一個領域的話，我們都是需要去做很多的規劃的。

包括我們可能會要去定義一些資源，分配一些資源，那麼哪些人做哪些事情，這個都是要去明確的，然後以及在這個過程中，大方向你肯定要有，對不對，你即便說是小的方向，有很多的一個變化。

但是你大方向你做的什麼東西還是清楚的，比如說你做的這是一個什麼樣的軟體系統，你不可能把它做出一個嗯什麼平底鍋出來，對不對，所以這個大方向肯定還是要有的，你不可能說是完全，就是說覺得這個東西變化太快了。

我就沒有辦法做計劃，我就不做計劃，一定還是要有計劃的，因為它是後續的這樣一個執行的一個大參考啊，當然還有一種情況，他說啊，那個管理層的總是喜歡去按他們的意願來修改，這個有沒有遇到過。

我相信很多朋友也都有遇到過，這樣的一個情形啊，啊這也是很正常的，那麼是不是因為你做了計劃，他會按照他的方式去修改，你就不做計劃呢，啊這就是一種消極的對抗，對不對，那麼消極的對抗的話。

對於事情的進展有幫助沒有，很顯然沒有什麼幫助，甚至說是有很多負面的影響，那正常的方式應該是什麼，所有的計劃，首先第一個是建立在一個資料的基礎上面，就是我們的計劃肯定不是白做的，你做一個計劃。

你通常也會有它對應的這樣一些參考依據，對不對，那麼有了這樣一些參考依據以後呢，哎你可以給到領導以後，讓他去評審，如果說你的計劃是沒有什麼參考依據的，他隨便給你壓縮了一個50%，你好像也只是覺得委屈。

但是也說不出什麼個所以然，但是如果說你有你的完整的一個，制定這個計劃的依據資訊的話，他就沒有道理去給你壓50%，對不對，他壓了50%，他覺得也沒有辦法進行展下去，這個事情做不成，或者實在是不行。

就說那這個事情我做不了，你看誰可以做，是不是這樣一個情形，所以我們如果說有東西是有根有據的，那麼大家去評審的時候，老闆他想要節約時間，他也是想要去更快的把這樣一個事情完成，可以賺更多的錢。

但是他還是不可能說完全是憑空的去瞎折騰啊，好再往下面來看，雖然其他專案都需要管理計劃，但是我的專案是與眾不同，哈哈大家都會覺得自己的專案與眾不同，有沒有，然後覺得我的專案我的客戶很難伺候。

很多時候我們都會覺得那些大爺們很難伺候，有嗎，其實審議的專案都是都是會有很多，遇到一些很個性化的這樣一個狀況，但是並不能說是因為這樣一個情形，你就不去做規劃，你不去做規劃，後面更加可能會亂成一團麻。

對不對，你的規劃可以是靈活的，我們包括我們說過有個詞叫什麼裁剪，還記得嗎，裁縫的裁，剪刀的剪，咔嚓咔嚓裁剪啊，裁剪你可以是把這樣一個五大過程組，十大知識領域，這樣49個過程進行你適度的裁剪。

根據你的這樣一個與眾不同來進行一個裁剪，哪一塊比較重要的，多做一些，哪一塊相對來講可能弱一點的，少做一些之類的，或者不做對吧，但是你不可能是完全沒有計劃，你完全沒有計劃就是一鍋粥。

所以這是一個很不可取的一種方式啊，還有人說我不擅長於做規劃，因為這個是一個管理的工作，應該由專案經理們來去做，比如說有些小組長，包括說呃一些這種呃技術人員，他們可能都很多人都會有這樣的一個習慣。

覺得我為什麼要做計劃，這個你來做好計劃就可以了對吧，但事實上是什麼，事實上是任何一個人你都要做一些規劃，你會發現我們有一句話叫做預則立不預則廢，對不對，哎算了，我的字寫的比較難看，我不給大家寫了啊。

預則立不預則廢則，咱們中國的一句古話，它對應的有一句英文是這樣說的，叫if you fail to plan，You plan to fail，也就是說你如果不去做計劃，你就會失敗。

就是預則立不預則廢的意思，那麼畢竟呃這個做計劃是一個很重要的事情，你不管說是管理者，還是一個普通的這樣一個工作人員，一個工程師，你其實都還是要做一些計劃，你今天要做什麼東西，明天要做什麼東西。

或者這一週要做什麼東西，這個月大概要做什麼東西對吧，你要有了這樣一個計劃的話，你做後續的事情會更加的有條理。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P33：0406指導與管理專案工作 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是，專案整合管理中的第三個過程，叫做指導與管理專案工作，那麼指導與管理專案工作呢，當然就是要去把那些規劃的東西，那些計劃的東西要去實施，要去實行，最後得到一些可降不成果，對不對。

我們一起來看一下指導與管理專案工作，他是為了實現專案目標而去領導大學團隊成員，去做這些計劃中所確定的這樣工作，所以他的結果一定是實現了目標，對不對，實現專案的目標。

然後它的過程就是要去做那些所確定的工作，我們可以看一下它的輸出，首先啊知道有關的專案工作臺的輸出，一個呢就是可交付的成果，所以呢是為了目標，你就得到這樣一些可交付成果，對不對。

而他要做的事情呢有兩個維度，一個維度是我們原來計劃中的這樣一些工作，哎這是要做的，第二個呢是已經被批准了這樣一些變更，我們也要去做，也要去實施，所以你要記得兩個工作要做，一個呢是我們原計劃要做的工作。

我們是要去把它做掉的，第二個呢是我們變更請求這樣一部分內容中，有一些是被批准的，那麼被批准的變更請求我們也要去實行，我們也要去實施好，我們一起來看一下這樣一個過程，它的輸入工具和技術，還有輸出。

簡單看一下啊，首先一個叫專案管理計劃誒，這是哪裡來的，有沒有很眼熟，沒錯啊，他就是來自於制定專案管理計劃，這樣一個過程的輸出誒，是制定專案管理計劃過程的輸出，其中包含了任何的元件。

就包含了這樣一些各個子計劃呀，然後還有基準啊這些內容啊，另外一個是專案檔案，它也是它的一個輸入，我看一下這個專案檔案包含了很多東西，一個叫變更日誌經驗和教訓登記冊，這些都是在後面會看到的啊。

然後還有一個里程碑清單，里程碑我們剛剛也說過，對不對啊，一個溝通的記錄，溝通記錄的資訊，還有一個是專案的進度計劃，他也會去做一個參考的依據，然後是一些專案的需求跟蹤矩陣。

我們在專案範圍管理類將會講關於需求，會講到關於需求跟蹤矩陣，還有是風險登記冊和風險報告，這是在專案風險管理中所會講到的東西，也是我們在整個執行的過程中，我們可能會跟一個是各個子計劃。

一個呢是包括這些溝通啊，進度啊，需求啊，風險啊，這些維度的東西都是我們需要去關注的，然後呢我們要做的事情除了那個計劃以外，還有第二個叫做已經被批准的變更，對不對，所以你看這邊它還有一個輸入叫批准的變更。

請求好，除此以外呢就是事業環境因素和組織工資產，我們就不去管它了，他用他用到的工具，一個叫專家判斷有沒有很眼熟，再多看幾次，他就像你的女朋友一樣眼熟了啊，所以他就是說一些對這個事情有一些熟悉的。

有過經驗的，或者是接受過系統培訓的誒，這些人員來對這一個事情一起去工作，那麼都叫專家判斷，還有一個呢是專案管理資訊系統，我們等會去看一下，專案管理資訊系統，裡面可能會有一些什麼東西啊，還有一個是會議。

就是透過開會來去聊一些事情，那最後的輸出呢一個叫可交付成果，也就是說我們去實現專案的目標，就是產生這樣一個成果服務，或者是還有它的這個結果，對不對，這是一個第二呢是工作績效資料，工作績效資料是什麼。

我們前面有講過一個就是公共績效資料啊，公共效資訊啊，還記得嗎，還有一個公共計劃報告，那麼工作績效資料呢，就是我們在執行這樣一個專案的過程中，所收集到的最原始的這樣一些資料資訊。

然後第一個第三個叫問題日誌，日誌叫什麼log，就是我們要去記錄這些遇到的問題，因為你在過程中，在執行的過程中，不可避免的可能會遇到很多很多的狀況和問題，對不對，需要把它記錄下來，還有一個是變更請求。

因為很多時候需求是很難在一開始就完全清晰，所以我們最前面做的這樣一些計劃呢，呃也不可能說是就一直就處在那裡，它會中間有很多很多的變更請求產生，然後可能會對計劃有很多的調整。

所以這邊的輸出就有一個變更請求，而這樣一個變更請求呢，它可以是由團隊的內部提出，也可以是由外部提出，然後他可以是口頭提出，它也可以是書面提出，但是呢他一定要被書面的記錄下來，一定要被記錄下來。

還有一個呢是專案管理計劃的更新，就是我們在執行的過程中，也可能會有很多對於這樣一個計劃的更新，對它做一些調整啊，包括說哪一部分已經完成了呀之類的啊，然後還有一個專案檔案的更新，活動清單。

假設日誌我們前面說的假設只是假設為真，對不對，那麼假設為真的話，他不一定真的為真，如果說有些東西已經被落實了，被確實了的話，那麼也是需要去做一些調整的，然後經驗教訓登記冊，我們在做這樣一個事情的過程中。

又會產生很多新的經驗和教訓，對不對，還有一個是需求檔案的更新，包括說這個需求檔案裡面，可能就會包含些什麼啊，那個需求跟蹤矩陣啊，這樣一些東西，所有跟需求相關的，看哪一部分是已經實施到，已經完成完成了。

都可能會有一個更新風險登記冊啊，事實上我們嗯大概也可以知道一下，風險是一個不確定性的因素，它如果發生以後呢，可能會對結果產生一些影響，當然可以是正面的影響，也可以是負面的影響，通常是以負面居多對吧。

那風險登記冊呢就是我們有一個list，有一個風險的list，它裡面記錄了所有的風險，那麼專案執行到一定的程度的時候，可能有些風險它就已經是不管發生或者沒發生，他以後就再也不會發生了，對不對。

就關於這一節課已經過去了的這樣一些事，事項裡面，它可能存在的風險有可能就已經pass掉了，所以呢也會對他做一些調整，還有包括說相關方登記冊，相關方是在專案執行的過程中。

可能會不斷湧現出一些新的相關方過來，那麼如果有新的相關方，我們也會對它做一個調整，這是一方面，另外一方面的話，就是相關方對於一些資訊的一些訴求需求，也可能會不斷的去做一些調整。

那麼這個的話也需要對它做一個更新，然後除此以外呢是組織過程資產的更新啊，這是我們看一下，簡單看了一下，指導與管理專案工作的這樣一個，基本概念的內容，我們看一下，只要有關專案工作，他主要要做的事情。

首先一個是開展活動來實現目標和要求誒，這是一個最最重要的一個事情，也就是說這個過程裡面，他主要就是幹這個，然後創造可交不成果來完成規劃的工作，並且呢在這個過程中，我們可能會有一個叫配備專案團隊的成員。

培訓和管理專案團隊成員的工作，這也是在執行過程組裡面要關注的，就我們在人力啊，專案資源管理，這樣一個知識領域中的執行過程裡面，有這樣幾塊內容，獲取管理和使用這些資源，包括材料工具，裝置設施哎。

這些也都是咱們在執行過程組裡面，所要去做的事情，執行已經計劃好的方法和標準，所以就是透過實驗，一種方式來去實現這樣一個目標，對不對啊，建立並管理專案團隊內外的這些溝通渠道，OK就管理溝通。

也是咱們在執行過程組裡面需要需要去關注的，所以指導與管理專案執行，他跟那些其他工作間它是一個整合的關係，把它都整合進來呃，產生這些新的專案的績效資料，包括說進度的績效資料啊，成本的基準啊，質量等等。

我們說過，績效資料指的是獲取的最原始的這樣，一些資料資訊，就是直接記錄的這樣一些一手的資訊啊，這個呢它是能夠為預測提供基礎，也是後續我們可能會去對他做一些分析和處理，得到一些專案的那個工作績效資訊。

對不對，誒有這樣一個情形，以及在這個過程中，他就會要提出一些變更請求，然後根據這些實際的情況來去實施，被批准的這些變更請求，兩個事情是分開的啊，這個是分開的，一個是有提出變更請求。

然後可能會要去稽核批准之類的，另外一個呢是對於已經批准的，這樣一個變更請求，我們會要去實施它管理風險，在這個過程中，如果有一些風險規劃應對的方式，那麼如果真的這個風險真的發生了以後呢。

我們也是需要去實施，需要去執行，需要去管理的，還有一個是管理賣方和供應商，賣方是誰，買方和賣方，買方是出錢的這一方，所以是甲方，賣方呢是出貨物的，這一方是收錢，出貨物的這一方，他是乙方啊。

所以管理賣方是管理乙方，所以你看他這樣寫的角度，站在甲方的角度，其實咱們整個這一考試預設情況下，你是站在甲方的角度啊，也就是說我們要去管理他們怎麼管理呢，其實無非就是說去跟進啊。

他們有沒有去按照這樣一個既定的方式，來去執行，他要他所承諾的事情，對不對呃，管理相關方，以及他們在專案中所參與的這樣一個情況，我們在相關方管理這樣一個專輯中也會看到呃。

就是相關班他要去如何更好的去調動積極性，來參與到這樣一個專案中來，這個你作為專案經理應該是有一些方式的，有一些參考的方式啊，收集和記錄這樣一些經驗教訓，並且去實施已經批准的過程的，所謂的改進的活動。

所有的改進的活動，我們前面也說了一個過程改進計劃還記得嗎，如果那些個過程改進如果被認可的話，那麼也可以去參考去執行，這是咱們那個指導與管理專案工作的內容，然後他的輸出中有一個叫變更請求。

我們一起來認識一下變更請求，他說可以是直接提，也可以是間接提，可以是由外部來提，也可以是由內部來提，可以是自選，也可以是什麼，根據這些原因來強質性的提，OK都有可能那個被批准的變更請求。

那麼是應該要列入到計劃裡面來，因為他已經被批准了嘛，所以他也是要去執行的，要去執行的東西都會放到計劃裡面，並且呢由團隊去佔以實施，所以不管是你最初的計劃也好，還是在這樣一個專案執行的過程中。

所產生的這些變更請求也好，都是由專案團隊成員來去實施批准的，變更請求，要書面的記錄，OK要書面的記錄下來，當然通常它可能會是對專案的範圍有擴大，或是有縮小，對於成本啊。

質量啊啊等等這些方面是可能會有一些影響，對不對，還有說pk能批准的變更請求，有可能會是要求要採取一些預防措施，糾正措施和缺陷補救，那我們看一下預防措施，糾正措施和缺陷補救，它們分別是什麼意思。

首先一個糾正措施，糾正措施，他說是為了使專案的績效重新與計劃來去一致，來進行一些有目的的活動，或者換一句話來講，就是說已經產生一些偏差，偏差，就是原計劃是這樣的，然後結果你跑到這裡來取了，對不對。

那我可能就要去糾偏，我們需要採取一些糾正措施，OK第二個叫預防措施，這樣一個變性人迷的預防措施是什麼，他說的也是說為了確保未來的這樣一些績效，符合我們的計劃，那麼它是說將來可能會出現的偏差。

也就是說未雨綢繆的事情，現在還沒有出現這樣一個bug，沒有出現這些狀況，但是我提前先想好一步，提前去做這樣一些處理啊，這是將來的，這是未來的跡象，還有一個叫缺陷補救，缺陷補救呢。

這個缺陷它在英文中用的近義詞叫bug，bug本來指的是小蟲子，但是在it領域裡面，它單獨指的是誒那個缺陷，就質量他們出了狀況，這個叫叫bug啊，那缺陷補救它這裡面單獨有個詞，它是隻針對於質量問題。

或是產品元件來進行的，什麼叫不一致呢，也就是我原來是希望是這樣一個結果，對不對，結果你做出來結果呢，跟我原計劃的東西是不一樣的，這叫不一致的產品，事實上就是有瑕疵，對不對，有瑕疵或者有缺陷啊。

所以它是隻針對於質量問題講了這樣一個缺陷，而這個糾正措施和預防措施，它可以是成本吶，然後進度啊，範圍啊等這樣一些維度啊，當然還有最後一個叫更新，他說是啊，對正規受控的檔案或者計劃的一個變更的話呢。

要反映出修改或者增加的這樣一些意圖，對他做一些更新，其實我們在做這樣一件事情的時候，通常都是會對檔案有很多的這樣一些更新的，這樣一個情況啊，這是關於變更請求的這樣一個輸出，讓我們可以看一下啊。

這邊有一個詞是我們需要重點去記住的，因為考試的時候總會考上那麼一個呃，一分兩分三分啊，叫開工會議，開工會議它的英文叫kick off meeting，Kick off meeting，他翻譯的時候。

大部分時燈應該是翻譯的正確，但是偶爾也可能會翻譯錯誤，翻譯成什麼啟動會有可能這樣的翻譯啊，他指的是什麼呢，他說在專案執行階段，通常是以開工會議為標誌說明什麼，說明他是在規劃結束後開始執行。

開始前這個會議是進專案的，計劃編制結束以後，執行工作開始的時候來出現了這樣一個會議，由專案的主要相關方來聯合，召開了這樣一個會議，他的目的是什麼，目的是以便於加強相關方，他們之間的這樣一些溝通與協調。

來保證大家都對於專案的計劃，和要做的工作的建議，就是要了解這些專案的計劃和一些主要人員，也就是說我的計劃已經制定的差不多了，然後現在終於要開始動工去做了，去執行了啊，這個時候我們大家一起來開個會議。

這個會議呢就叫kick off meeting，叫開工會議，這邊說整個專案的管理會議呢包含了什麼，開工會議啊，技術會議啊，敏捷或迭代的規劃會議啊，我之前在呃嗯一個單位工作的時候，出差的時候長期出差啊。

雖然我們沒有站著開，但是事實上結果就是那個意思，就每天會問三個問題，一個問題是啊，我昨天做了什麼東西，第二個是我今天要做什麼東西，第三個呢是我在做這樣一個事情的過程中，我遇到了什麼樣的挑戰或是困難。

大家都回答這三個問題圍一圈呃，一般這個團隊都比較小，都是幾個人的團隊啊，超過那個就是可能八個人以下的這樣一個團隊，來去回答，歸納完了以後，大家就都知道都在幹些什麼東西，以及大家所遇到的困難。

可能就簡單的來78歲一起討論，就把它給嗯提出了一些新的思路解決方案，對不對啊，然後還有什麼指導小組會議問題解決的，會議進展跟蹤的會議等等啊，這是關於這樣一個嗯會議的內容，你重點要記住的是開工會議。

然後對於你的具體工作來講的話，開會我們會在專案的呃，資源管理那一章會去詳細的去講，關於如何提高這樣一個高效的會議啊，應該在專案溝通管理那一章，會講那個高效的會議啊，然後還有一個呢是專案管理資訊系統。

專案管理資訊系統，他說是提供技術工具的軟體，包括說什麼進度計劃的一些軟體呢，工作授權系統啊，什麼配置管理系統啊，什麼我們經常會用什麼，用SVN，對不對，呃用各種什麼什麼系統，用過用用了他們呢。

他說能夠去提高它的這樣一些效率，對不對，能夠去促進這個事情的進展，能夠去推進這樣一個事情的進展，這是咱們這樣一個專案管理資訊系統，然後我們才來看一個叫做工作授權系統，那工作授權系統它到底是個什麼東西。

在專案完成以後，專案經理要對人員進行相對應的一個授權，也就是說這樣一個你你作為專案經理，你要給專案團隊成員授權，那麼你授權呢，你通常就是可以使用這樣一個工作授權系統，他說可以用來去啟動某個專案工作包。

或者說控制賬戶中的那個工作的許可，或者是一般是書面的形式來給出啊，他的目的是確保該項工作由正確的組織，也是某可能是某個人或者某個團隊，對不對，在正確的時間以正確的順序去完成。

所以你重點記住這個工作授權系統，其實就是把那個事項已經授權給誰，讓他在什麼時間免去做完，用一種什麼樣的方式去做，或者說用一種什麼樣的順序去做，但是這個意思啊，在專案執行期間，他說是啊。

不是到了進度計劃規定的開始時間，就可以去自動開始，而是需要得到一個正式的授權才可以開始誒，這是一個很有意思的事情，就不是說你想怎麼來，你就怎麼來，我們都是會有一個既定的這樣一些計劃，在這邊工作。

授權系統，為了確保工作按照規定的時間和順序進行，而參與的一套正式審批的程式呃，後面的這些就不太適合去看了，你當然知道，就說確保這樣一個事情在正確的時間，有正確的人或者是團隊去處理，按照正確的順序去執行。

哎，這就是整個授權系統，然後工作授權系統有一個很重要的作用，他說是可以防止鍍金，我們可以看一下，他說嗯一個是防止鍍金啊，防止一些啊，增加一些額外的功能，誒這是一個我們提前給你授權，你能做哪些事情。

按什麼樣的方式去做，對不對，還有呢工作授權系統，它不一定真的是一個完整的一個什麼大的系統，他說對於一些小專案來講的話，可能是一個口頭的核實就已經足夠了，也是我們去交代醫生去交代一下就可以。

或者說你寫一些什麼文件，那就可以就是關於這樣一個工作授權系統，那麼以上呢就是咱們指導與管理專案工作，這樣一個呃小的過程所說的內容啊，對還補充一句啊，就整個在專案的執行過程中，絕大部分的資金和時間的投入。

都是花在了這樣一個執行過程組中，而執行過程絕大部分都是指導與管理專案工作。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P34：0407管理專案知識 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的是呃，專案整合管理這樣一個章節的，第四個過程叫管理專案知識，那管理專案知識呢，它是在整個PO指南第六版中，所新增加進來的一個過程，以前沒有過。

以前我們會有關於說在專案結束的時候呢，要去更新組織過程資產庫，但是真實情況是我們在做專案的過程中，是持續會有一些啊那個組織過程資產的更新，就是我們持續的會有一些得到一些經驗和教訓，通常你得到經驗和教訓。

最嗯快或最多的方式是什麼，就是我們去做，對不對，我們去做事情，然後結果可能會吃了一些虧，哎就吃一塹長一智，這是一種教訓對吧，也有可能是做一個事情做的很成功，那麼這就是你的一些經驗。

那整個管理知識呢說的是這樣一個內容，他說在專案執行過程中使用現有的知識，並生成新的知識誒，這就叫管理專案知識，也就是兩個事情，一個是使用當下的這樣一些知識，第二個是可能會產生一些新的知識。

這都是他要去做的，透過這種方式，透過去運用知識以及產生新的知識，能夠去促進專案目標的達成，能夠去幫助這樣一個組織會不斷的去學習，會有提升，我們簡單看一下它的那個輸入，工具和技術以及輸出。

首先它的輸入中有一個叫專案模擬計劃，是不是很眼熟，制定專案管理計劃的輸出，對不對，第二個是專案檔案介面，包含了一些什麼經驗教訓登記冊，事實上呢整個在專案管理過程中，把它明確作為一個重點輸入呃。

作為一個重點輸出的，就是在這樣一個知識領域，就是呃在管理專案知識這樣一個領域中，會有一個叫經驗教訓登記冊，而事實上呢他不是在這個時候才創造的，在專案一開始的時候，就會預設的會先創造一個經驗教訓的預測。

等會我們會一起看到啊，還有一個說是包括一些什麼團隊的派工單，就是有人員對不對，資源分解結構以及公關選擇的一些標準，這樣一些內容都是可能會在這一過程中，可能會導致產生一些新的一些知識的。

還有包括說相關辦登記測，通常是跟人有關的一些東西啊，以及跟人和事很緊密相關的東西啊，都會產生很多新的知識可交付成果，我們做一個事情，產生一些新的可交付成果，那麼這些東西的話。

有可能會對未來做一些重要的參考，對不對，作為一個重要重要的組織過程資產，所以它也是一個重要的輸入，除此以外呢還有事業環境因素和主觀資產，具體的呢大家可以去翻一下拼搏指南這本書，書上具體的內容。

他的工具和技術哎又一次看到了專家判斷，所以他已經是你的老朋友了啊，第二個叫知識管理，知識管理到底是什麼呢，我們等會去看，還有一個叫資訊等管理，以及呃人際關係和團隊技能，又看到人際關係和團隊技能。

這個呢持續的會出現很多次，包括說積極的傾聽啊，引導啊，領導力啊，人際交往啊，還有政治的意識呃，他的輸出中一個是經驗教訓登記冊，另外一個是專案管理計劃的更新，可能會包含很多各個維度的這些更新。

以及組織過程資產的更新，事實上呢書上並沒有完整去講清楚，說組織過程機場和這樣一個經驗教訓能預測，把沒有把它去完整的去明確區分開來，但是從某種形式來講的話，它應該是隸屬於它的一部分。

就是這樣一個經驗教訓登記冊，它應該是處於組織過程資產中的一個部分，應該是一個包含的關係，這才是比較正確的一個理解啊，我們來看一下整個管理知識，管理專案知識這一過程中，他說是啊利用現有的這樣一個知識。

來去創造和改進它的成果，以及呢創造一些新的知識，來用於去支援專案或知識，運營知識包含兩個維度，一個叫顯性知識，一個叫隱性知識，那麼什麼叫顯性知識呢，就是指那些啊比較容易去傳遞呀。

比較容易去識別呀和學習的這樣一些內容，包括說經常我們所使用到的這些文字，圖片，數字這樣一些內容都叫顯性的知識，也就是你很容易看到的這樣一部分知識，學到了這樣一部分知識，都叫顯性的知識，而隱性的知識呢。

他說是個體知識以及難以表達的這些知識，包括信念，洞察力，經驗訣竅，這些東西都是很不容易去，直接是去觀察和學習到的，你要去習得它，你可能需要耗費大量的這些代價啊，那麼隱性知識我們可以看一下，首先呢。

嗯顯性知識，通常可以透過編狀來得到這樣一個分享，而隱性知識呢，通常是經由人際交流和互動來得到分享，也就是說我們跟對方去做一些互動和交流，從他那邊去感受到他的這樣一些信念呢，他做事的一些處理的方式啊。

態度啊之類的，這樣的話可能會對我們有幫助，有一種傳承的味道在裡面，知識管理他指的是要去管理顯性的知識，以及一個管理這樣一個隱性的知識，這樣的話呢他說重複使用現有的知識，來產生新的知識。

然後這樣的話有助於去幫助我們啊，不管是從哪個維度來，去更好的去使用這些知識啊，分享知識啊，去做知識的整合，整合的概念，大家知道就說把很多東西堆在一起來，對不對，他說不同領域的知識呀，一些情境的知識。

一些專案管理的一些知識，都可以把它整合過來的，從組織的角度來看，知識管理，他指的是說確保專案團隊和其他的相關方，的一些技能經驗和專業知識，在專案開始之前，在專案的開始期間。

以及在專案結束之後能夠得以運用，據說能夠讓大家的這些技能經驗和專業知識，能夠得到應用，這是我們管理知識的一個目的，所以重點是能夠把現有的知識給運用起來，去用到專案中，能夠產生價值。

另外一個呢是產生新的知識，這是整個關於管理專案知識的一個簡單介紹，那麼它的工具和技術中，我們看到有一個叫知識管理，知識管理怎麼說呢，他說知識管理呢是說啊能夠將員工聯絡起來。

讓員工們能夠合作來產生新的知識，透過合作來產生新的知識，以及可以去分享一些隱性的知識，和我們經常可以去開會來去分享一些內容對吧，我記得在啊，我在上一次去廈門出差的時候，遇見了我一個發小，然後他就跟我講。

他說啊，你知道嗎，你就是以前那時候他說他自己讀書的時候，其實有點自卑，我當時是沒有沒有覺察這一塊啊，他說那時候就天天跟著你們混，然後當時你在唸高中的時候，你搞那個什麼早上讀報的這樣一個活動。

我後面是想回想一下，真的是有這樣一回事，他說你搞了個毒霸的活動，然後當時呃搞到後面就可能沒有太多人響應，然後我就要支援你們呢，就去野區上去讀報呀，但後來他去那些公司裡面去做一些事情。

然後就我會嗯習慣性的如果有什麼事情，他就會去衝上去去跟別人去分享，他本來其實自己內心緊張的要死，害怕的要死，然後也嗯會有一些內向啊，有些自卑，但是因為這樣一些隱性的知識，在這一過程中去傳遞，然後去磨練。

然後會發現自己就其實會有比較多的提升，所以有的有的時候我覺得呃，可能會跟不同人在一起待在一起的話，那種產生不一樣的這樣一些內容和資訊啊，很有意思對吧，然後他說以及整合不同團隊所擁有的，這些知識呃。

這是整個知識管理中要關注的，所以有的時候我們不只是跟自己，團隊內部的人員去學習，包括說你可能會呃，從你的客戶中學到很多內容對吧，跟你的那個領導也學到很多內容，事實上在我自己回想的話。

我曾經有一個時間段裡面工作啊，非常痛苦，就是呃我當時我的那個客戶，對我對我們團隊要求特別的苛刻，那時候真的是很痛苦，但事後我回想在那個時間段裡面，我們是成長的最快的一個時間段，真的是成長最快的。

就被罵得最慘，但是成長最快，做事情不斷的會有一個突破，提高啊啊所以積累知識，包括說積累自己的知識，積累別人的知識，應用專案工具來去，這個的話是取決於很多方方面面，他說這個包含哪些方面呢。

一個是人際交往實踐，然後什麼開會工作跟隨，還有跟隨指導，什麼論壇討論知識分享的活動中，知識分享的話，就比較容易去傳遞這樣一些隱性的知識，對不對，還有研討會講故事，講故事也是一個很重要的創造力哈。

呃創造力和創意的管理技術，然後知識展會查座交流培訓，這些都是有利於知識的這樣一個傳播，事實上我為什麼要去選擇這樣一個培訓的行業，呃，是因為我之前在工作過程中，我參加了很多培訓啊，就是接受了很多培訓。

然後我覺得培訓證是能夠讓一個人，比較快速的去獲取一些新的知識和技能，的這樣一個事情，就能夠去幫助人，幫助人能夠快速的去成長，那所以後來我就換了這樣一個行業，也也是有這樣一個因素在裡面。

我覺得這樣的話能夠去幫助更多人，快速的去得到一些東西，能夠去習的一些東西，我覺得這是一個很很好的一個東西啊，很好的一個事情，然後在嗯管理知識這樣一個過程中，還有一個工具叫資訊管理資訊系統。

那麼資訊系統他說的是這樣一個情形，他說透過這樣一些資訊系統呢，能夠去幫助我們更快的去編撰，這些顯性的知識呃，經驗教訓啊之類的東西，然後包括一些什麼資訊收集啊，圖書館的服務啊。

呃還有一些包括什麼資訊管理系統，這樣一些東西，都能夠更好的去更好去促進，簡單明明確的這樣一些顯性知識的分享，所以使用這些工具的話，能夠促進我們快速的去做一些事情啊。

這邊還有一個工具叫做人際關係與團隊技能，那麼人際關係和團隊技能，關於知識管理這一塊，我們可以看一下，一個叫積極的傾聽，我們說溝通溝通他是為了能夠去傳遞資訊，然後去達成共識，對不對，那麼這樣一個達成共識。

一方面是有人去把一個資訊發出去，另外還有一個人要去接收到，而其中有一個很重要的技能就是傾聽，當我們能夠去積極的去傾聽別人的資訊，然後去減少這些誤會的時候，誒這個是很有幫助的。

能對我們這種隱性知識的積累和習的，是有幫助的啊，第二個是引導，他說引導有助於指導團隊去成功的表達，一些決定，解決方案或者是結論，就當我們開會的時候，如果說有一個人去做一個引導的事情的話。

大家就不容易跑題，就集中在這一個維度，並且當你表達不清楚的時候，他會給你一個參考性的一個表達，這也是有幫助的，對吧呃領導力，領導力在我們第三章，專案的專案經理的角色裡面有重點去講。

他有領導力可以幫助人們去啊溝通願景，並且去鼓舞團隊來去關注這些適合的知識，事實上也就是說如果你不重視，大家都不重視你，作為領導，你很重視，大家有可能會重視，但如果說你很有領導力，很有那個範兒。

能夠讓大家被你帶動起來，那麼大家就一定會跟著一起來重視啊，還有一個是人際交往的能力，這個的話其實妙不可言對吧，八仙過海各顯神通，而人際交往呢，他說能夠去使得相關方之間，也就是說不同的團隊呀。

人員呢他們之間建立一種非正式的聯絡和關係，這樣的話，事實上只要說關係越加的越是親密一些的話，那麼這樣一種隱性知識的傳遞會更好，嗯大家可以看到在之前有那個美國的總統啊，川普他那個去。

他最後是成功競選成為總統，對不對，當時他的女兒伊萬卡的這樣一個演講，其實也是風靡了全球，而事實上像伊萬卡這樣一些孩子，他都是從小在父親的身邊啊，有有去參與到一些工作和事項，那麼這個的話就是在他身邊的話。

能夠去習得一部分很重要的內容，這就是一種隱性知識的傳遞，所以有的時候我們說，榜樣的力量也是很強大的啊，還一個是政治意識，他說政治意識有助於專案經理，根據專案的環境，和組織的這樣一些政治環境來規劃溝通。

就是呃具體的情形下，溝通的方式可能會不一樣，那麼政治意識的話，能夠讓你去規避掉一些不必要的方式，然後選取一些比較合適的方式來做事情，誒，這是嗯管理知識的這樣一些工具和技術，那麼最後呢它有一個輸出。

叫做經驗教訓登記冊啊，今天的教學登記冊，我們說某某測其實說的是一個文字，對不對，經驗的教訓登記冊呢，就是說這樣一個文字下面登記了很多的經驗，以及很多的教訓，我們一起來看一下啊，經驗教訓登記。

他說包含情況的類別和描述，經驗教訓登記冊，還可以是包含情況有關的這樣一些影響，建議和行動方案，它可以是記錄遇到的挑戰問題，意識到了這樣一些風險機會，還有一些其他的情形，也就是說你所有看到的東西。

想要的東西，見到的東西，都可以把它寫在這樣一個經驗教訓登記冊中，經驗調研論測，他應該是在早期就去建立，早早的就建立出來，然後呢，作為建一個管理知識的這樣一個過程的輸出，在整個專案期間。

它會成為很多個其他過程的輸入，也就是說我們在做整個專案管理的時候，有很多過程，都需要有這樣一些經驗教訓的登記冊，來做一個支撐，同時呢它也是作為一個輸出不斷的更新，這說明什麼，說明是持續的有更新，對不對。

持續的這樣一些經驗教訓，這樣一些知識內容的一個更新，參與工作的團隊和個人，也會參與到記錄經驗教訓，可以透過影片啊，圖片啊，音訊啊一些其他的方式來去記錄這樣一些知識，確保有效的去吸收經驗和教訓。

也就是說方法是不拘泥於某一種形式，可以是任何一種形式都OK，對不對，而在專案的結束階段的時候呢，會把這樣一些相關的資訊，去納入到經驗教訓的知識庫裡面，作為組織和機場的一部分，看到沒有，也就是說他們啊。

也就是說這個東西會到這裡面來，它又是它的一部分，所以它是屬於組織過程資產的一個部分啊，而組織的智慧更新，他說是所有的專案都會生成新的知識，然後有些知識它可以被編撰，然後並且去啊要被存留下來。

唉這一部分呢就是咱們的這樣一個呃，要去儲存下來的內容，這是關於經驗教訓登記冊呃，事實上你記得一個規則，就是隨時隨地一直持續的，有在做這個知識的管理。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P35：0408監控專案工作 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是在專案整合管理，這樣一個知識領域中的第五個過程，叫做監控專案工作，那麼監控專案工作呢我們前面有說過，它是兩個詞，一個叫監督，一個叫控制，我們可以一起看一下監控專案工作。

它是跟蹤審查和報告整體的這樣一個進展，來去實現專案的這些目標，OK啊它的輸入工具和技術和輸出看著都很多哈，它的輸入一個是專案管理計劃，首先這個專案管理計劃呢，其實就已經很多很多了，包含各個元件。

就是包含了各個子計劃呀，還有基準吶這樣一些內容，然後還有一些專案檔案看一下，這裡有很多檔案呢，假設日誌也是我們監控的一個參考估算的依據，然後成本的預測，然後以及被記錄下的這樣一些問題，經驗教訓登記冊。

今天這樣的競賽是不是很熟悉，前一個過程的輸出，有沒有里程碑的清單，然後質檢的報告，風險登記冊呃，風險的報告，經常風險能力測和風險報告，會在同時來去出現呃，那麼一個呢是講的是，我在做這樣一個專案的過程中。

都有哪些個風險，以及這樣一些風險的一些記錄資訊，而風險報告的是關於整個風險的這樣一個，概括性的一個報告，說明還有幾個進度預測，那我們其實可以看到啊，在這邊的話，這些東西更多的大部分都是一種。

規劃性的東西為主，當然也有一些實際記錄的東西啊，比如說這種問題日誌的話，應該是實際記錄的東西，對不對，好然後這邊還有一個輸出，輸入呢叫工作績效資訊，這是在執行的過程中所產生的，對不對。

這是一個執行的情況，還有個叫協議，協議呢是我們計劃的，當然有可能有些有些個專案裡面有這樣一部分，有些專案裡面沒有這樣一部分啊，然後是事業環境因素和組織過程資產，整個監控呢。

既然是跟蹤審查和了解他的這樣一個情況，一定是有一個規劃性的東西和一個執行的東西，對不對，我們看這個執行的和我們規劃的東西，有多大的一個差異，這是監控，所以你可以看到這是一個計劃性的東西。

或者規劃性的東西，而這個專案檔案呢，大部分都是這種規劃型別的東西，協議呢也是一個規劃型別的東西，而這個呢是屬於具體去執行去實施的內容，它的工具和技術，一個叫專家判斷已經出現過好多次了，不再講了。

然後一個呢是資料分析啊，這邊的資料分析就可多了對吧，一個叫備選方案的分析，就是說如果出現了什麼情況，是我們所不喜歡的這樣一個情形，那我有沒有一些備選的方案，來去應對和處理這樣一個事情，誒這是一種通關。

我們還換一個詞叫plan b b計劃對吧，成本效益的分析，那做這樣一個事情的話，可能會付出什麼樣的代價，然後對於我來講，有什麼樣的收益型別的正值分析，就在專案的整成本管理中會重點去講的。

就是會把範圍進度和成本這三個維度的資訊，然後放到一起來，做一個綜合績效的這樣一個考察和測量，這是一個政治的分析，還有個叫根本原因分析，其實我們在監控的時候可能會產生一些東西，是我們所不期待的。

那我們想要去了解到底是什麼原因，導致這樣一個事情發生了，根本原因的分析，偏差的趨勢的分析，趨勢的話，當然就是老夫掐指一算，今天晚上又有很多什麼新情況發生，對不對，那麼是根據過往去推測未來的一個趨勢。

還有一個是偏差分析誒，這就是一個很典型的偏差分析，就是看一下執行的情況，和我們原來所規劃的情況，或者叫所計劃的情況有多大的這樣一個偏差，以及這樣一個偏差是否是我能夠接受的好，還有一個叫決策。

那麼就是我最後要採取什麼樣，一種方式來進行呢，對吧，還有一個是會議，透過會議來去討論和交流，都要這樣一些訊息，那麼整個監控專案工作，它的輸出一個叫工作績效報告，我們之前有講過工作績效資料。

工作績效資訊工作室下報告，那報告呢是我們呃，對於這樣一些工作績效的一些訊息啊，我們要去呃，用一種更加書面的形式，去展現給那些需要去看到他的人對吧，一個report的這種形式好，然後在監控專案工作過程中。

也會產生很多新的變更請求，就是尤其是當這樣一個糾偏偏差分析，結果發現有很多偏差，這個偏差是超出我的這樣一個能力範圍，或者是接受範圍的程度的時候，那麼就會有這樣一個邊緣請求的產生，除此以外呢可能會對很多。

就是有一些變更請求可能會被批准，對不對，那這樣的話呢就會導致一些新的計劃的更新，因為被批准的變更請求，他也是要納入計劃中來，作為被接受的一部分要去執行的，所以計劃也要更新，還有一些其他專案檔案的更新。

包括成本預測的更新啊，問題日誌，其實有些東西已經被記錄下來，有些東西已經是可以去去除掉了，或者做一些修改和調整，還是經驗教訓的，登記冊，風險登記冊進度的預測，OK這是關於監控專案工作的一個簡單的瞭解。

關於他的那個輸入輸出工具和技術，那我們一起來看一下監那個整個監控的概念，首先第一個詞叫監督，監督它的英文叫monitor，他說的是叫收集測量，分析這樣一些測量結果來去預測趨勢，以便去推動過程的改進。

所以持續的監督，能夠使專案的健康狀況得以洞察，就能夠去洞察到單項專案它是否還健康，那這個健康指說啊成本方面是否那個可控啊，那進度方面是否可控啊，說的是這樣一個情形啊，然後另外一個詞呢叫控制。

而控制呢他說的是去制定一些糾正措施，或是預防措施，或是重新去做一些規劃，並跟蹤行動計劃的實施的這樣一個過程，來去確保這樣一些東西得到有效的解決，也就是說，我們要對未對已經產生了這樣一些情形。

採取一些措施，以及對未來可能會產生的情形，我要去採取一些措施，這是關於控制，所以整個監督和控制監控監控，它是讓相關方去了解到專案當前的狀態，並且去認可，為了處理這樣一些績效問題，可以採取哪些行動。

這個行動應該是被大家所支援的，所接受的，以及透過成本和進度的預測，能夠讓他了解到未來的這樣一個專案狀態，所以監控其實有兩個維度的事情，一個維度是，當然首先是去呃監測當下的這樣一個狀態，對不對。

然後已經知道我們現在要去採取什麼樣的措施，另外一個呢是同時要對未來做一個預測，未來預測包含兩種，一種是我如果不採取措施的話，未來可能會變成什麼樣，一種是我採取了一些什麼措施，以後未來可能又變成什麼樣呃。

整個監控啊，監控專案工作呢，他應該要貫穿於專案的始終，所以是我們其實也有看到啊，整個監控過程組它是從開始到末尾一直要監控，前面也有說過，那麼在前期沒有規劃的時候呢，你要去監控說我做這樣一個事情。

有沒有按照做這個事情的既定的規則或者方式，方法來進行啊，不僅要對專案的執行進行監控，同時呢也要對專案的啟動規劃收尾進行監控，或者換句話來講，就是說對於本身的這樣一件事情，也是要去監控的，監控工作的手段。

主要是透過在預定的里程碑處，然後將實際實施的工作，產品的任務，工作量，成本以及進度計劃等與計劃進行的來對比，來確定這樣一個進展情況，而這個里程碑節臨處，使得赤子的我們提前就埋伏好，提前就設定好。

提前就預想好，在哪些時間點我們會做這樣一個檢查，對不對，在整個專案執行的過程中，我們可能會是很多個點來做這樣一個檢查，這個檢查的點呢我們會把這樣一些工作量呀，成本啊，質量啊等等東西。

拿來跟我們的計劃來做一個對比啊，適當的可視效能能夠使得這樣一個東西啊，可能會對我們做這樣一個監控，會有更多的一個幫助，另外呢重要的偏差指的是那些如果不解決，就可能會產生大問題的偏差，那些重要的偏差啊。

這是監控專案工作的一些基本概念，我們看一下監控可能有做了一些事情，一個是把活動的實際情況和計劃來做一個比較，就把實際的這樣一個記號，記向和計劃的來做一個比較，並且定期的去評估。

定期的來評估這樣一些專案的績效，來決定是否要採取一些什麼糾正措施啊，預防措施啊，以及我們要去給到一些建議，給到一些推薦的這樣一些必要的措施，要檢查單個專案這樣一些風險狀態，去識別新的風險。

然後去分析跟蹤和監測已有的風險，來確保我們能夠去整個讓風險是這樣一個，你所能夠控制這樣一個狀態裡面啊，在整個期間他說要維護一個啊資訊庫，要及時去更新這樣一個資訊庫。

要不斷的去跟大家去同步這樣一些資訊的內容，為狀態報告進展的測量和預測來提供這些資訊，對未來做出一個預測，然後監督已經批准的變更，就已經被批准的變更也是需要去監督的呃，如果專案是專案級的一部分。

那麼可能還是要去向那個專案城來去報告，這樣一個進展和狀態，就是要向他們去報告這樣一些狀態，能夠讓大家對這樣一個東西，有一個清晰的認知和理解，因為你作為一個專案集的話，它的管理。

他不可能去具體的知道你的這樣一些內容，得要你有你這樣一個專案經理去跟他彙報，確保專案與商業資訊的需求保持一致，其實是在我們整個做專案時候，我們都要去關注的呃，當然這也是最新的說對於專案經理的一個要求。

拔高了啊，提高了你要去關注大方向啊，跟整個這樣一個企業的這樣一個戰略目標，是否有一致，評估專案的績效，來決定是否需要採取一些糾正措施，這個其實已經前面有說過了，對不對，OK說過了啊，好。

這是關於監控專案工作的裡面。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P36：0409實施整體變更控制 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來我們看到的是關於專案整合管理，這樣一個知識領域中的，在下一個過程叫做呃實施整體變更控制，而這個過程呢也是我們最最重要的一個過程，我們所有的19個過程中，考試考的最多的就是這個過程啊。

他考試考了將近有二三十分可能，所以我們一定要把它學好啊，一定要把它認真的去學好啊，在這樣一個知識領域中，有一句很重要的話叫有變更走流程，想邀請大家一定要記住，有變更走流程，我們一會兒會詳細的去講到它。

我們一起來看一下啊，整個實施整體變更控制，它是這樣的一個說法，說審查所有的變更請求，批准變更，然後管理對於這些可將不成果呀，專案檔案啊，專案管理計劃呀等等他們的一些變更。

並且呢對於這樣一些變更處理的結果，進行溝通呃，這句話是不是感覺很拗口，我們換一句話來表達啊，就說他要去審查所有的變更請求，就是可能會有人提出變更請求，那我們要去審查這些變更請求，我們要去審查了以後呢。

最後決定是批准或者是否決這些變更請求，然後對於這樣一些變更請求，我們都要把它管理起來，怎麼管理起來呢，首先一個是我們都要去審查它，以及去批准或否決它，對不對，然後還有呢就是如果被批准了以後呢。

我們要去負責去把它修改這樣一個計劃，修改了專案管理計劃以後呢，那麼這樣一些被批准的變更請求，就成為了計劃中的一部分，就是要去執行去實施的，然後並且呢，我們還要去監控這樣一些被批准的變更請求，去執行的。

被執行的情況，以及要把這樣一個資訊做一個溝通和存檔啊，這就是咱們實施人力辯論控制的，要做的這樣一些事情，我們來簡單看一下它的輸入工具和技術，以及輸出，那既然是實施整體變更控制，它關注的是變更，對不對。

所以它的收入中一定會有什麼樣，一定會有變更對吧，那我們來找一下啊，我們看一下它的輸入中就有一個叫變更請求，然後既然是拿這樣一個變更來去做一些處理，那麼所以一定它是屬於監控公主。

那麼它通常情況下一般就會有一些計劃的東西，還有一些實際實施的東西，我們一起來看一下計劃東西，一個是叫專案管理計劃，OK那這樣一個專案管理計劃呢，它這邊列到的說是啊某一部分的計劃，包括說變更管理的計劃。

而配置管理的計劃以及範圍基準，進度基準和成本基準，發現沒有，這邊他就是給到了三大基準，因為我們的那些變更，通常是跟這樣一個基準來做比對來去產生變更，然後另外呢他是給到了這樣一個變更管理計劃。

告訴我們如何去管理這樣一個變更，以及配置管理計劃，因為配其實變更呢，它是屬於配置管理中的一個部分啊，配置呢它除了講到變更以外，還講了些變更其他相關的東西，所有的配置上都應該要被管理起來啊。

然後另外一個呢叫做專案的檔案，一個叫估算的依據誒，這個可能會跟成本有一些關係，對不對，一根需求跟蹤矩陣，就會跟那個範圍會有一些關係，然後除此以外呢，還是這邊還有個叫風險的報告，因為我們做任何一個事情。

他都會涉及到，尤其是有些變更的話，它就會產生很多的不確定性，而這些不確定性有可能會導致很多的風險，OK好，然後他在輸入中還有一個叫你看這個呢，其實應該說都算是我們去規劃的東西，對不對。

而這個呢專案的績效報告，是我們在執行的時候所產生的東西，OK這是執行的，所以是規劃和執行產生的東西，對吧啊，拿來做一個比對，除此以外呢，還有在執行的過程中所產生的這個變更請求。

因為我們整個是實施整體變更控制好，除此以外就是事業環境因素了，組織工程資產我們就不講它了，它的工具和技術，一個叫專家判斷已經出現了很多次了，不講它一個叫變更控制跟工具。

那麼變更控制工具呢我們會完整的去講解，我們就在這裡就先pass掉，先過，等會完整的去講，還有資料分析，一個叫備選方案分析，是不是有見到過，也就是說是B計劃的分析，就是備胎的這樣一個分析。

就是換一種方式來去進行這個事情，因為產生變更，它指的是當下這樣一個情形可能已經不滿足，那我們換一種方式，怎麼樣成本效益的分析，做這樣一件事情的話，可能會需要花掉多少錢，決策呃，做這樣一個專案的話。

我們看這裡有一個叫批准變更，對不對，那麼批准還有一個叫否決，批准或否決，那到底是批准還是否決，有可能是一個人說了算，有可能是一堆人說了算，以及一種什麼樣的方式來去做決策。

哎這個的話有這樣一個工具叫決策的工具，整個在實施者裡面工作的時候，你一定會開會的，開會去討論一些事情的，所以這邊還有一個叫做會議，也是它的一個工具和技術，然後我們再來看一下它的輸出。

一個叫批准的變更請求，OK這裡加了一個定語啊，批准的變更請求，所以這個變更請求證明就是被批准或者被否決，已經要明確了，還有一個呢是如果被批准的話，通常就會導致這樣一個基準會有調整，對不對。

那麼基準有調整以後呢，我們就要去更新它，所以呢這邊有，你看要更新這樣一個專案管理計劃，這裡面就包含了這樣一些基準，其實這個基準調整以後，其他的東西，其他那些子計劃要不要調整，通常都會啊。

都是有很多的關係，比如說你要做的專案原來只有，假如說你原來只要做這麼多專案，結果你後來要多做這樣一些專案的話，雖然說是範圍加了一些，那麼你時間要不要加你的成本，要不要加你的人員，要不要加你人員加了以後。

那個溝通是不是又被影響到了，是不是又產生了更多的風險，風險是你這塊的計劃要不要做一些調整，所以他們都是千絲萬縷的聯絡啊，所以這邊呢那個這裡的輸入，雖然說只有這麼幾個。

但這個這個地方更新確實涉及到方方面面，除此以外呢，還有一些變更日誌也要去做一個更新，因為我們這邊最開始的時候，列了這樣的變更請求，最後的結果就是有可能會被逼著呢，也有可能會被否決了對吧。

這是關於實施整體變更控制，它的一個簡單的輸入工具和技術輸出，我們一起來看一下這樣一個啊過程，看的一些內容，它的一些基本概念，首先實施整體變更，它是審查變更請求，批准或否決這一些變更。

並且要去管理整個這樣一個變更，對於結果呢要去溝通和存檔，實施整體變控制了，他也要去貫穿於專案的始終，也是從開始到現在都要去記錄下來，都要去管理它啊啊變更它可以口頭提，也可以是書面的題。

但是所有變更都要用書面的形式記錄下來，為什麼為什麼要這樣，其實就是為了防止後續的扯皮，對不對，有可能這個東西就別人提了一個變更，結果他自己忘記了，結果後來你一做的時候，做的是按照它變更以後做的東西。

他說啊我沒說過呀，我從來沒說過呀，你幹嘛做成這樣子的呀，但是如果說你這邊有白紙黑字哎，那就是不一樣了對吧，所以所有的變更都應該要被記錄下來，這樣的話有一個可追溯的這個根據啊。

並且的所有東西都應該納入到變更管理系統，或者是配置管理系統中來管理起來，變更請求，他說是由變更控制系統或者配置管理系統中，所列出的這樣一個過程來進行處理，那麼這個過程怎麼樣去處理它呢。

呃我們會在後面的PPT中會去詳細的講，可能需要像這樣一些過程，說明變更所需要的時間和成本，或者變更對於時間和成本的影響，事實上沒有哪一個變更的那個審查，是單獨只考慮某一個方面，一定是考慮多個方面範圍。

時間成本質量這些東西通通都會考慮進來，包括資源，除了整體變更控制以外呢，拼搏指南中還會有關於範圍的變更，控制進度的變更，控制質量的變更，控制成本的變更，控制風險的監督和控制等等，以及合同的變更控制等等。

可以把這樣一些區域性的變更控制，理解為發現需要變更的這些情況，並提出相對應的這樣一些變更請求，然後提交給整體變更控制乃審批誒，我開始也說過，我說這個過程他有可能會考二三十分甚至更多，對不對。

考三四十分都有可能是為什麼呢，因為他跟他們都有大大的關係啊，所以他們其實是一家人，是一家親，所以整個跟變更有關的，不管說是範圍的變更，時間的變更，成本的變更，質量的變更等等。

這些東西都是跟實施整體變更控制有關係，都是有變更，要走流程，對變更請求的分析和審查必須是綜合性的，我剛剛有說過綜合性的，全面的也說你不能只是說頭痛醫頭，腳痛醫腳，你應該要看一個整體。

就是這樣一個變更過來以後，它對於範圍的影響怎麼樣呢，他對於成本的影響怎麼樣呢，他對於質量的影響怎麼樣呢，都要去了解，必須要考察每一個變更，可能會給上班的各個方面的影響，而不只是考慮某一個方面。

或者是某幾個方面的影響，整個變更的活動，一個是審查所有的檔案，可教我們成果基準以及計劃的變更請求，審查所有的變更請求，來批准或否決這些變更請求，就是要做一個事情，然後我們在做專案管理的過程中。

我們其實並不希望說有那麼多的變更，因為變更越多的話，你其實就是在你當下的這樣一個情況下，額外增加了很多的工作量，對不對，所以我們所有的變更都要被管理起來，通常是隻有被批准過的變更才可以去執行。

而對於那個能夠去規避變更的那些因素，我們其實是要去採取一些措施，去施加一些影響啊，儘可能能不能不變更就不變更對吧，迅速的去審查分析和批准這樣一個變更請求，這也是很重要的，為什麼要迅速。

為什麼要清楚他是因為延誤決策的時機，有可能會給時間呢，成本呢變更呢帶來一些更加不利的影響，其實我們做完專案的話，就是之前有看過一張圖，就是專案它那個時間的維度，然後影響的維度。

那麼變更的對於整個專案這樣的影響，越往後面走，他的影響越壞，他的影響越大，對不對，所以我們做這樣一個事情的話，其實是要去能夠漲一點，就儘量的長一點好，然後我們再來往下面看到的是說。

要管理已經被批准的變更，這個管理就是指要去執行，然後呢民警要去監控看看到底是個怎麼樣，然後到底結果做一個那個資訊的存檔，保留做溝通的存檔，僅僅允許被批准的變更，納入到專案管理計劃中來。

這個其實也是我們管理變更的一個部分呢，就是說只有被批准的變更才可以去付諸實踐，才可以去實施呃，審查推進了全部的糾正措施和預防措施，來加以批准或者否決，在整個專案的過程中啊，要去協調整個專案的各種變更。

因為它可能會呃一個病人，可能會影響很多個維度，影響成本啊，風險啊，質量啊，人員啊等等各個維度，所有東西都應該被完整地記錄下來，就是從最開始提出變更，到我們去審批透過或者否決，然後到執行的情況等等。

一直到最後的存檔都應該要被完整的記錄下來，有一個依據可以去檢視到，通常來講的話，引起變更的原因可能會有很多，一個是最初的時候產品的範圍就定義的不清楚，或者是有一些東西有疏忽了。

有可能是專案的範圍定義的時候，就有過失或是有疏忽，當然還有一種這是最開始的情形對吧，對一些資訊本身就不瞭解，或者是有遺漏，有遺失，還有一種呢是在執行的過程中，執行和基準的要求不一致。

也就是說我原計劃要你做成這樣的結果，你做成了另外一種形式，對不對，這是執行的過程中，和我們所計劃的東西所不一致，導致產生一些偏差，這也是一個需要去提出變更請求的地方，還有一個是緊急風險的應急計劃。

它有可能會導致我們需要去做一些調整，因為突然之間來了一個新的風險，然後我要趕緊去應對它，那麼有可能會導致我要停下一些東西，調動一些資源來去做一些事情，而這些的話都是對單向正在執行的專案，有一些新的影響。

那麼這都是一個變更請求，還包括些什麼迴避計劃，他說的應該說是什麼彈回計劃，就是說用一種方式去處理它，結果發現不管用的時候，我趕緊用另外一種方式去處理它，這樣的話也會導致對於一些資源啊，人員的安排呀。

時間啊等等都會有一些影響，那這都是需要去產生變更，還有一些外部事件，一些單向的一些外部事件，比如說這樣一個行業裡面，產生了一些新的一些要求，都有可能會是導致變更，還有一些增值的變更呃。

整體的變更其實就是說啊打個比方，我們本來做這樣一件事情，這樣做就可以了，結果發現如果再加一個什麼東西以後，能夠變得更加的好，對神仙人有更多的幫助，類似這樣的一些增值的服務，那麼我們有可能會把它用上來。

唉這就是屬於一種真實的變更，那麼整個變更呢，他的那個中間不是有那個批准或否決變更嗎，批准或否決變更的時候，有一個機構不得不說，這叫CCB叫變更控制委員會CCB。

它的英文呢叫change control board，變更控制，Change control board，變更控制委員會呃，他一般是隻是去評審這樣一些變更到底OK不OK，但是呢他並不提出變更的方案。

也就是說這個東西如果變更了以後，到底要怎麼樣去做，怎麼樣去實施這種設計方案以及具體實施，他都通通不管，它只是一個決策的機構，他負責審查變更請求，為這樣一個變更請求提供一些指導，對他做出一個評價。

批准或否決，然後呢，並管理批准變更的這樣一個實施的，這樣一個過程，可變更控制程式中有明確的規定，也就是說可能是由哪一撥人組成了，這樣一個變更控制委員會，會負責對於雷伊類似那種變更來去做審批。

然後另外哪一撥人，他組成這樣一個變更控制委員會，對哪一類事情來做一個審批，一個組織，它可以有多個層次的這樣一個CCB來，去分別承擔相關的職責，其實就是那些boss級別的那些人，他們組成這樣一個C4B呢。

就可以去啊審批那些大的那個變更請求，而那些個專案團隊的一些成員，他們組成這樣一個CP呢，可能就可以去啊，審批一些具體的小小的這樣一些跟技術有關的，這些病根請求。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P37：0410有變更走流程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那我們剛剛有講過，說整個這樣一個過程中呢，是考試考的最多的，然後呢也給了一個字，叫做有變更走流程，這也是我們去重點考察的一個內容，那麼有變更走流程的，這樣一個流程到底是什麼呢，我們這邊一起來看一下。

首先第一個就是會提出變更請求呃，提出變更請求通常是可能是內部來提出，當然也可能是外部來提出，通常外部可能更多一點哈，那麼提出變更請求以後呢，可能就後面背後要做很多很多事情了。

首先一個我們可能要去接受這樣一個變更請求，然後呢可能還會要跟他做一個確認，對不對，我們要去識別這樣一些變更請求，也就是說你到底提的這樣一個變更請求，是指的什麼東西，然後呢我們會去評價一下這樣一個變更。

可能會對專案造成一些什麼樣的影響，這也是內部要做的事情對吧，然後尋找處理變更的備選方案，雖然說我們前面其實有講過說變更控制委員會，他並不會去呃，幫你去找到這樣一個具體的那個處理方案。

但是事實上你到底要批准或否決，你肯定是還是要有一些依據的，那這個依據來自於哪裡呢，它是來自於這樣一個因素啊，然後同時有可能還會要徵求專案，相關班的一些意見，也就是說雖然是變更控制委員會。

負責去批准或否決這樣一個變更，但是他要參考大家的這樣一個意見，才能夠去做出這樣一個決定，對吧好，有了這樣一系列背後的功課以後呢，最後他就會去批准或否決這樣一個變更請求，也就是說。

這時候他接收接收到這樣一個變更請求以後呢，來去批准或否決它好，然後那些被批准的變更請求要怎麼樣要去實施，所以呢要去實施這樣一個變更請求，而那些被否決的變更請求怎麼樣呢，那我們當然就是告知，對不對。

我們就要去告知那些個提出變更請求的人說，為什麼會否決它，123好，然後那些被實施的變更請求呢，我們還要去跟蹤，我們要去追蹤這些變更的這樣一個，實際實施的情況，當然最後其實還應該還有一個就是溝通存檔。

要把這些資訊給寫下來，而整個這樣一個變更，從開始到最後應該都是會寫到紙上的，應該都要把它記錄下來，這就是整體變更控的那個流程，有變更走流程，我們持續再說很多遍，有變更走流程，其實前面已經有講過。

這邊再重新的完整的講一下，所以下一次你看到這樣一個內容，你應該是要去知道到底是什麼樣一個流程，通常情況下一個變更產生以後，我們應該是先要去提出邊啊，有一個變形體球產生，然後我們要去接受他。

要去啊批准或否決這樣一個變更，然後呢去做具體的措施，這樣來去執行啊，當然有一些題目，具體題目情況它會有一些不一樣，然後可能會說都不要去走變更了，你直接去執行吧，這種也有，比如說是因為一些特定的情形。

導致某一個政策下來，然後必須要去執行某一類措施，那麼這個的話你就沒有什麼變更，不變更，直接都得要去做啊，雖然說我們還是要走走一下這樣的流程，來補一下這樣一個流程，但是像你那個結果一定是說去執行。

去參照這樣一個政策來去執行啊，有這樣的資訊，關於病變那個變更的許可權，首先第一個呢是所有人都可以提出，任何人都可以提這樣一個變更，但是不是誰都有許可權去批准這樣一個變更。

如果是專案對於專案章程的那個變更的話呢，只有簽署或批准專案章程的人，才有這樣一個許可權來取批准，他還記得嗎，我們前面有說過這樣一句話，說誰批准的某一個檔案，那麼誰才有權利去改動它。

而專案章程是由專案發起來去簽發的，或是由專案的管理層，或是由那個呃一個什麼那個PO來去先發的話，那麼就只能是由他們來去批准他來去處理它，專案經理呢你可以提出建議，但是你沒有權利去處理它啊。

如果變更管理計劃類的這樣一些東西，但是不是基準的話，嗯或者說透過一些什麼趕工啊，快速跟進啊，這趕工和快速跟進，是專案進度管理中所要提到的這個內容呢，就是說如果進度有延遲的話，我們要怎麼樣去做。

能夠去改善這樣一個進度，我們可以用趕工的方式去嗯，加一些資源進來做事情啊，啊或者說是呃讓大家加班吶，這種類似這樣的情形來去趕工或者快速跟進的，就是比如說我把那些原來序列做的事情，我現在並行的去做。

這樣的話呢有一些時間的迭代以後，能夠縮短整個工期啊，說的是趕工和快速跟進，他說如果說是那個不影響這樣一個基準的，然後呢或者說是透過趕工或快速跟進，能夠去解決掉這些影響的話，那麼可能專案經理。

他是有權利來做出這個決定的，而這個時候他所充當的角色是誰呢，他所充當的角色還是cc b的角色，雖然他是專案經理來去做了一個決策，什麼什麼的，但他其實此時的身份是CCB啊，是變更控制委員會啊。

如果變更會影響到範圍，時間成本質量的建設目標，可能會導致基準的變化，那麼就只能是由C4B來批准啊，這個C4B呢，應該說通常是一個比較大的一個CCB，專案經理可以去幫助分析啊，提一些建議啊。

提一些什麼東西，通常專案戰爭中，可能會對這些東西是有比較粗的規定，規定的一個大範圍，所以這些變更它不一定會影響到專案章程，也就是說我們的即便是這樣一些基準有調整，並不會影響到章程。

我們在前面在那個制定專案章程這一節裡面，也有講過，說，其實很多東西的調整，也都不會影響到章程的一個變更，通常章程它是指一個大方向的東西，對吧，這裡就再重複說了一次了，在緊急的情況下。

任何變更專案經理都是有許可權的去批准實施的，誒這什麼給了你一把上方寶劍，你可以先斬後奏，對不對，它僅限於緊急情況啊，而緊急情況下的變更，他不經過批准，就問那個，但是呢你得事後補，事後補辦相關的手續。

如果專案是按照合同來實施的，那麼應該要按照合同的要求，某些變更請求還需要去經過客戶的批准，就哪些東西是由誰來去批准的東西，那麼後續對它的調整和變更，也需要有他們參與進來，有一些變更。

它不需要透過變更的控制系統就可以去實施嗯，這個是一些特別特別的一種小的事項，事實上正常情況下，絕大部分內容都是要去經過這樣一個變更，控制人會來變更的，然後呢，只是說變更控制委員會分。

會分到大二的變更控制委員會，和小小的變更控制委員會這樣一個差別啊，那麼整個變更的話，我們還有一個詞叫變更控制系統，它是指什麼呢，他說的是所有關於變更管理這一系列的，正式的這些書面的程式，包括一些文件啊。

跟蹤系統啊，還有變更的批准的層次啊，這樣一些內容，它們加在一起叫做變更控制系統啊，我們前面在那個呃事業環境因素和組織工程，機場那邊，我們是不是也有講過說關於什麼程式。

它不一定是一個什麼可執行的程式或者檔案，它可能指的是一套規則，一套規程，一套做事的方式和方法對吧，那麼這個變控制系統也是一樣的，這個系統呢它不一定是一個什麼ex e檔案啊，或者是一個什麼app啊。

這些東西他指的可能是一套流程方式，方法處理的規則啊，變更控制系統，它不僅說明什麼樣的變更需要到哪個層次，你看從這個角度來講，你也可以看到，其實是有很多層次，它是應對不同的這樣一個變更的。

他說變更控制系統，不但說明說什麼樣的變更，需要到了一個層次來批准，而且會說明在什麼情況下，也可以不經批准就實施，答案通常是指什麼情況，緊急情況，對不對，變更控制系統。

還要說明那個變更控制委員會它的組成角色，權利職責。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P38：0411配置管理系統 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下來我們一起來分享到的是，關於配置管理系統啊，這個內容呢，他不是學習必須要掌握的這樣一個內容，所以我加了一個字叫選選修的選啊啊，其實我們在後續的這樣一些內容中，也會有好幾個板塊都加了這樣一個選擇。

所以你看到這樣一部分內容，如果說你時間比較緊的話，那你可以直接跳過好嗎，直接跳過啊啊配置管理系統，首先關於配置的話，我們要知道配置到底是什麼東西，我們得要說一個東西叫做配置項。

配置項就是我們所有將要被管理起來的內容，都叫配置項，包括說你所看到的這樣一些文件所撰寫的文件，各種型別的文件，你所編寫的程式碼，一行一行的各種程式碼，然後各種程式您所使用的這樣一些資料資料庫。

這樣一些訊息都叫做配置專案，當然還會包含你的什麼什麼機器啊，裝置啊，這些東西都是你的配置項，甚至可以說包含你的這樣一個桌椅板凳，這些具體的東西都算你的配置專案，只是說我們可能會重點只關注。

或者只去管理這樣一些跟專案有關的，可能是跟這些文件啊，程式啊，程式碼呀，資料呀，資料庫啊這樣一個東西啊，可能會重點關注這樣一個東西，那配置管理呢看配置控制，它的重點是關注這樣一些可交付成果。

以及各個過程的一些技術規範，就我們在做專案的過程中，可能很多時候會涉及到很多東西的更新，比如說文件的更新啊，我們講咱們都以前看過一個什麼啊，設計稿呃，設計的0。1啊，一直到1。0，然後到什麼最終版。

然後final版，然後什麼打死不改版，類似一改一改，改出來50多個版本對吧，就很誇張的，那我們如果說用這種配置管理的話呢，就會方便很多啊，而變更控制呢，它的重點只是關注的，說是對於那種基準方面有變更的。

這樣一部分內容的管理，而配置管理呢，它是關注的是整個這樣一個大範圍裡面的，這樣一個技術管理，整個專案管理系統與資訊系統中，您可以看到啊變更管理，然後這裡有配置管理，這邊還有一個什麼配置的變更控制。

事實上呢，配置管理它的範圍應該說是會更加的大一些，我們看一下整個配置管理，他要做的事情有哪幾個，一個是識別配置項，配置識別，我們先去識別，可能在做這樣一個專案過程中。

可能需要有哪些東西是將要被管理起來的，那麼這些要被管理起來的東西，它我們去識別了以後，對它其實是比較有幫助的，能夠去透過去選擇和識別配置項以後，他說充分為定義核實這些產品的配置啊，標誌啊。

什麼東西會比較提供一個基礎，我們通常每一個配置項我們都會給一個編號，給一個具體的編號，比如說某種型別的文件有一個具體的編號，另外一種型別的文件也有個編號，然後他後面有版本的管理，版本控制。

這都屬於配置管理的一部分啊，然後配置狀態記錄，那麼什麼叫配置狀態記錄呢，就是這樣一個東西，它是處在一個草稿狀態嗎，還是已經處在一個可以釋出的狀態嗎，或者說是已經處在一個可以釋出。

然後呢又去做了修改的這樣一個情形，或是狀態嗯，然後呢還是配置的核實和審計，就是去透過核實和配置審計，能夠去保證你專案的配置組合是當下是正確的，因為整個配置管理，它其實也是一個很複雜的一個過程。

因為啊尤其是那種單位比較大，它裡面涉及的東西比較多的話，就很多東西都要被管理起來，各個文件它會有很多很多不同的版本，然後各種東西它們之間相互有牽扯，那麼這樣一個配置的東西最後是能夠統一的。

這其實也是一個比較麻煩和複雜的事情，整個配置完系統，首先它是指與既定的功能要求密切相關的，這些專案管理的特性，包括些什麼技術引數，如果這樣一些特性發生了變化以後呢，專案的功能也要發生變化。

對這是關於配置這個具體的哪些東西，它有一個變化以後，我們都要跟著一起去做一個調整，而配置管理系統包含了檔案和跟蹤的系統，來去確保我們所有的這些檔案都應該是最新的，以及由一系列正式的書面的程式來組成。

那麼透過這樣一個配置管理的系統呢，能夠對一些工作提供一些技術和管理方面的，一些指導和監督，我們需要去記錄各個部分的產品成果或者服務，以及它的一些零部件的這樣一些什麼特性，特徵和物理特徵控制。

對於上市所有的變更，也就是說其實變更也是咱們這樣一個呃，配置管理裡面的要做的這樣一個內容記錄，並檢報告每一項變更以及它的一個實時的情況，就是我們比如說如果你是做it行業的話。

你會知道我每一次呃做程式碼更新的時候，我們都要去寫一個，這一次又更新了哪些哪些內容，對不對，都要去做一個資訊的記錄，這樣的話我們好去追溯支援，對於產品成果或者部件的這樣一個審查，能夠去保持它符合要求。

就我們有的時候可能最新的版本，發現它其實還不夠好，還沒有上一個版本好，我們有可能會又使用上一個版本之類的，我們都會要去做一些不斷的做一些檢查，對不對，使用配置管理系統的目標。

他說主要是實現要要實現三個目標，一個是建立一種先進的方法，來去一遍規範的去識別和提出，既定的一些基準的變更，來去評估變更的一些價值和有效性，所以你可以看到，其實是會把變更管理放到那個配置管理中的。

屬於它的一部分，透過分析各項變更的影響，來持續的驗證和改進專案來創造機會，就說因為本身其實呃我們說過，唯一不變的就是變化對吧，整個專案在執行的過程中也是會有大量的變更，大量的變化。

那麼怎麼樣能夠讓這樣一個變化，是往一個好的方向，往一個我們所期待的方向去走，唉透過這樣一個配置管理的話，能夠去把這一部分給比較好的管理起來，讓它顯得不那麼亂，建立一種機制，以便於管理團隊。

規範的像有關相關般來溝通，變更的那個批准和否決的情況，事實上這個的話就是能夠控制，那個不要做範圍的蔓延，很多時候我們說呃範圍為什麼會蔓延，其實就是這樣一個變更，沒有管理好這樣一個配置管理，沒有做好。

導致有一些變更過來以後，然後就直接去執行，直接去實施，結果沒有控制住，結果越來越收不住，這就是關於範圍蔓延，那麼實際上關於配置管理呢，你這樣來理解就好了，就說我們所有要被管理的文件也好呀，程式碼也好。

資料也好呀，資料庫啊，這樣一些東西都應該要被管理起來，他但凡有一點點變動，我們都要去把它記錄下來，並且呢我們有的時候有可能會還需要去記錄，為什麼有這樣一個變動，或者說這個版本又變動了哪些東西。

簡單這樣來理解就好了啊，它是一個附加的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P39：0412結束專案或階段 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的是，咱們這樣一個專案整合管理知識領域中，最後的一個過程叫結束專案或階段，好，我們一起來看一下啊，我們可以看到整個結束專案或階段，這樣一個過程呢，它的輸入內容特別特別的多。

首先一個是專案章程，因為專案章程中會給到我們最初的那些要求，需求一些大的範圍方向之類的資訊啊，以及包括它的一個驗收的標準，然後第二個呢是專案的管理計劃，那專案管理專案管理計劃。

它這邊寫到一個叫所有的元件，也就是說專案管理計劃中的所有的內容，我們之前知道，專案管理計劃中包含的內容有兩大塊，一大塊呢是這樣一個專案的目標或者是範圍，另外一塊呢是為了達到這樣一個目標，或者是範圍。

我們要做哪些事情，要如何去做，那麼在這邊的話，他會告訴我們，就是我們這樣一個專案到底做完還是沒有做完，是需要去拿它來跟咱們專案管理計劃中的內容，來做一些比對，然後除此以外呢，還有這樣一些專案的檔案。

也是作為一個重要的輸入假設日誌估算的依據，專案變更的日誌啊，專案問題的日誌啊，經驗教訓的登記冊，里程碑清單，溝通計劃，質量的測量的結果，質量報告，需求檔案，風險登記冊，風險報告啊，這個怎麼說呢。

其實它是呃關於結束專案或階段，它有幾件事情要做，一個呢是啊，看我們該做的事情有沒有去做完，對不對，另外一個呢是他還會要去關注，我們要做哪些經驗或者是教訓的這樣一個總結，我們要去更新這樣一個組織過程資產。

所以呢這裡面會把所有過程中所遇到的，這樣一些檔案資訊也都拿過來，來去幫助我們更好的去更新這樣一個組織過程，資產，除此以外，還有一個很重要的訊息是驗收的可交付成果，它來自於哪裡呢。

它來自於確認範圍這樣一個過程，確認範圍，建議過程的輸出就是驗收的可交不成果啊，既然都已經驗收了，幹嘛不久結束呢，事實上那個確認範圍，它的驗收是對於具體的一個一個，可交付成果的驗收。

而咱們這邊結束專案或階段呢，它也會有一個驗收，而這個驗收呢，更多的是一個走流程的這樣一個形式啊，那麼當然呢既然有這樣一個東西，那麼它最後它的輸出呢，我們可以看到就是最終的產品，服務或成果的移交誒。

就是對應起來了，對不對，這樣一個對應啊，然後除此以外還有一個叫商業檔案，這裡麵包含兩個大的，一個叫商業論證，一個叫效益管理計劃，那麼商業論證呢，他重點關注的是說我們做這樣一個專案的話。

最開始的這些商業需求，商業分析看有沒有達到，而效益管理計劃呢，它也是會關注，我們最開始所設定的這樣一些效益，有沒有滿足到，有沒有達到，而除此以外呢，如果說這樣一個專案。

它是會涉及到跟甲方和乙方來相關聯的，那麼它會有一個輸入叫做協議呃，協議會看我們啊最初所設定的這樣一些，採購的協議有沒有滿足到啊，包括說這一次採購的話有哪些經驗啊，教訓啊，下一次我們要如何做。

可以做的更好啊，它都是它的一個很重要的一個資訊的更新者，然後除此外呢還是採購文件，那就是跟他一起的啊，能夠去幫助這樣一個對於採購的審計呃，除此以外還有一個重要的是組織過程資產，那麼組織過程資產呢。

當然是會幫助我們更好的去做好這樣一個，收尾的工作了，結束專案或階段，他說是整個是終結專案階段，或是合同所需要做的這樣一些活動，好我們看一下它的工具和技術啊，一個是叫專家判斷，我們已經看過很多次了。

那麼事實上在這一次上面的專家呢，可能更多的真的是一些專家啊，更多的是那種啊level比較高一些的這樣一些人群，這些專家人員他們會來對這樣一個專案做判定，說啊已經是達到了。

或是哪些方面可能還有所欠缺之類的，第二個是資料分析，資料分析呢這邊有這樣四個，一個叫檔案的分析，一個叫回歸分析，一個叫偏差分析，一個叫啊那個趨勢分析，首先檔案分析呢，他更多的關注的是說。

我們可以透過在做這樣一個專案過程中，所遇到的所用到的這樣一些檔案，來去更新咱們的這樣一個經驗教訓庫，或者是更新咱們這樣一個組織的資產庫呃，呃迴歸分析呢，它關注的是說我們的這些可交付成果裡面。

哪些個變數它可能會有所調整的話，讓結果會有些不一致的地方，或者會有些不一樣，這樣的話能夠讓未來做同樣的事情的時候，可以有一個參考，可以做得更好一些，而趨勢分析的話，當然就是說拿現在來去推測將來對不對。

就是看做這樣一個事情的話，對未來有什麼樣的一些幫助，或者說有什麼樣的一些好處，而至於偏差分析，我們都知道啊，偏差分析都是拿了一個實際執行的情況，和我們所計劃的情況來做一個比對，看它們之間有多大的距離啊。

這樣一個偏差是否是你可以去承受的，是可以接受的這樣一個範圍之內啊，當然還有一個是會議，我們在做驗收的時候，不可避免的事，一定會有這樣一個會議的，這樣一個事情的發生啊。

那麼它的輸出一個叫專案檔案的更新介面，重點給到一個叫經驗教訓登記冊，還記得它是來自於哪裡嗎，就是咱們這個章節中有一個叫管理專案知識，管理專案知識的輸出就是經驗教訓的，就是那個經驗教訓能力測，對不對。

那麼在這邊呢它會有被更新，就是我們在做專案的過程中，我們不只是在過程中要去更新這樣一個經驗，教訓登記冊，我們在做完以後，最後的時候呢也一定有一個大的更新啊，一定會有很多的更新，就是千言萬語。

在最後的時候一定要把它給整理出來啊，第二個呢我們剛才已經說過，比如我們做這樣做了這樣一個專案的話，最開始的目標就是要產生這樣一個呃，產品服務或成果，那麼最後呢做到了以後，把這個東西移交給需要的人員。

或是移交給需要的團隊，第三個是要做一個最終報告，那麼當然就是有始有終要做一個結論性的報告，說這樣一個東西呃，做到了什麼樣，然後可能或者說有哪些不足的地方，最後是組織過程資產的更新。

那麼組織過程資產的更新呢，它跟這個還是有所不同的，它是屬於它的一部分，經驗教訓登記冊只是屬於組織工資產的一部分，它除了這個以外呢，它還包括所有的在專案管理的過程中。

在專案執行的過程中所遇到的那樣一些檔案，文件都算是他們的這一部分好，那我們一起來看一下整個結束專案或階段啊，他的一些相關的資訊，首先可能會做一些主要活動啊，結束專案或階段可能性。

他說是呃終結這樣一個專案階段，或是合同要做的這樣一些活動，對不對，主要作用一個是存檔專案會階段的一些資訊，所以可以看到一些檔案要做一個呃歸納整理，最後要存檔，這個肯定是要做的對吧，然後要完成計劃的工作。

誒這個人是要去比對的，就是要去比對我們實際完成的工作，和我們所計劃的有多大的一個差異，對不對，還有一個呢是釋放專案團隊資源，來開展新的工作，我們前面也有說過，我們會有一個假設條件。

我們假設做這一個專案的時候呢，咱們是在一個甲方的矩陣型的這樣一個，組織結構裡面，那麼做完專案以後呢，這個專案團隊的成員他要被釋放掉以後，再回到他自己的這樣一個職能團隊裡面來。

然後再等待著下一個專案的召喚，所以我們做完以後呢，要去釋放團隊的資源，就是要解散團隊，為了達到專案或者階段的完工或退出，所必須要做的活動，就是我們看要做哪些事情啊，一個是要去達到它的完工的這樣一個標準。

或者說是退出的標準，要做的活動，第二個呢是為了向下一個階段，因為我們可能是做一個專案，但是也有可能會是一個專案比較大的話，我們可能是會分到多個階段來進行，對不對，那麼可能是為了到下一個階段。

或是向其他的部門去移交這樣東西的時候，我們可能需要做的工作，哎，這也是一種，第三種說為收集專案或是階段的這些記錄資訊，稽核專案的一些成敗，然後收集他的一些經驗和教訓，以及存檔專案的一些訊息。

就是我們過往過程中所有的間隙，來來往往的檔案，都應該被存檔的資訊所要去進行那些活動，或者換一句話來講，其實就是說我們要做這些類似的類似的事情，對不對，就是我們要去做，我們計劃要做的事情我們要去做。

為了達到這樣一個下一個階段的話，我們可能要做的一些事情，以及我們要去做這樣一些什麼階段審查呀，然後經驗教訓啊，存檔啊的這樣一些相關的事情，以及為了關閉合同協議或是階段的合同協議，關閉合階段的合同協議。

然後要開展的工作，就是如果說這樣一個專案，涉及到甲方和乙方的話，那咱們就需要去考慮到誒，這個協議他要求的事項，做完多少才算是關閉它對吧，以及還要做一個事情，是測量相關方的滿意程度，我們呃在專案管理中。

其實有一個很重要的一個參考指標，說這個專案到底成功不成功，其中有一點就是客戶滿意度，如果客戶滿意度比較高，那麼這個專案當然了，還有就是說它本身應該有的這樣一些，應該有的這樣一些嗯。

必須做的一些行動或者活動，達到了就可交付的這樣一個產品，成果或者服務達到，另外呢客戶的滿意度也很高，那麼這個專案呢應該說就是非常的成功啊，啊這邊還有一個特別要說明的地方。

就是如果只是說把這樣一些該做的事情做完了，並不表示說這個專案就結束了，通常我們還有一個關門的這樣一個動作，也就是說我們要演唱一首難忘今宵，這個春節聯歡晚會才算是結了啊。

就是隻有必須經過一個正式的這樣一個，收尾的過程來去對專案進行關門，才能夠去真正的去結束它，誒我們這個要去注意了，所以這是我們所謂的說要有儀式感，做專案呢要有儀式感，過生活呢也要有儀式感對吧。

所以我們會有很多重大的節日啊，嗯之類的呃，在專案過程中也會有，包括說前面有個kick off meeting，開工會議呀，這邊會有一個收尾呀，會有個驗收的會議呀對吧，好在結束專案的過程中。

雖然也需要獲得發起人或是客戶，對於產品服務或成果的一個最終驗收，但是呢它是一個必須要走的流流程程式，所以可以看到它跟前面的那個啊確認範圍，他們會有不一樣的，確認範圍呢是去驗收那些具體的可交不成果呃。

看它到底是滿意或不滿意，而這邊呢是我們必須要走這樣一個過程，走這樣一個流程，它是一種形式上的驗收，而不是實質的技術性的驗收，這個在哪裡，在確認範圍，還記得我前面說過的那個記憶的其他原則嗎。

所以該記的地方你還得要記一記啊，該畫的地方可以畫一畫，所以是確認範圍，這樣一個過程，是去做實質性的這樣一個技術性的驗收啊，這邊也寫了啊，他已經在確認範圍，這邊已經就已經有完成了，另外呢提前終止。

如果說有提前終止的話呢，那麼我們也需要去走這樣一個結束範圍的，這個流程，同時呢還要去調查一下，到底提前中斷的原因是什麼啊，當然了，就是說該付的賬款要付掉，然後該移交的成果也要移交掉，然後呢。

同時導致他發生這樣一個事情的原因是什麼，也需要去了解清楚啊，這是咱們結束專案或階段的一些主要活動，簡單說到這邊，然後我們接下來給大家分享兩個訊息，這個呢在書上面呢不是一個必輸的必須的內容。

但是呢我們是做一個補充，讓大家瞭解一下啊，我應該說這一個字叫選選擇了，選了呃，一個叫行政收尾，一個叫那個合同收尾，我們簡單看一下啊，行政收尾，他說的是為了使專案或者是專案管理的工作。

有一個正規的結束來去收集整理，分發和歸檔各種相關的資料，來正式的去確認他已經是合格了，然後並且總結經驗教訓來更新組織過程，資產啊，說了一句啊，就是跟我們前面所謂的所謂的，其實說的是同一回事，對不對。

也就是說我們要收尾這樣一個事情的話，我們要做這樣一些事情，我們要做這樣一些相關的事情，我們要做這樣一些相關的事情，我們要做這樣一些相關的事情，這是行政收尾，行政社會通常在什麼時候做呢。

一個是在專案結束的時候要做，第二個呢是提前終止的時候，提前終止的時候也要做，還有第三個是每一個階段結束的時候，我們也要去做做這樣一個行政的收尾，行政社會可能要做的事情，一個是要做產品的核實。

也就是說我們做這樣一個專案，該做的部分是否有做到，該做的部分是否有完成，或者是否能夠被接受到，第二個呢是財務的收尾，那麼也就是說該付的賬款是不是有結清呢，這也是我們需要去關心的。

第三個呢是要去更新專案的記錄，也是我們在做專案的過程中，我們可能會有很多的這樣一些相關的訊息，一些什麼業績的記錄資訊啊等等，那麼都需要去做一個記流程和更新，總結經驗和教訓，就是以備未來，對不對。

幫助未來，當然同時他也是對於專案本身的一個評價，就是說做這樣一個專案到底做得好還是不好呀，有哪些地方是呃取得了可喜的成績，哪些不足，我們下一次要做的更好呀之類的啊，這也是對它本身的一個完工後的一個評價。

進行組織觀計算的更新啊，當然了，就這些內容都應該會把它列進來，成為組織過程資產更新的一部分，除此以外呢還包括了之前一些歸檔的各種資料，也都是咱們組織過程資產的一個部分，還有結束相關的這樣一些工作關係。

最後呢要解散團隊，所以整個這樣一個呃行政收尾，其實跟咱們說的結束專案或階段所要做的事情，其實說的是一回事對吧，但是他會跟有一個詞有關聯，但是呢又有區分開來，那麼就是叫合同收尾，當然這裡也要寫一個叫選啊。

就是可選的瞭解一下合同收尾呢，它通常是結束於採購的這樣一個過程，就是在採購結束以後呢，我們通常會有一個合同收尾的這樣一個動作，當然了，這個動作呢也許專案經理，你本身沒有這樣一個許可權來去處理。

但是很多時候有可能會發起人，直接賦予你某一種許可權，你就充當了被賦予的那個許可權，而那個時候你的角色其實不是專案經理，你是一個啊被賦予來參與做結束和呃，這樣一個合同的這樣一個工作人員啊，他指的是合同工作啊。

結束在合同工作進行採購的審計，採購審計是幹嘛呢，採購審計單，就是指咱們這一次採購到底哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然後如何如何啊，我們下一次可以在哪些方面有進步等等，說是這樣一個事情啊。

結束當事人之間的這樣一個合同關係，然後呢並且呢要將有關的資料做歸檔，其實我們會發現很多時候都是呃什麼資訊，重要資訊都應該被歸檔下來，這樣的話呢下次萬一出現什麼一些情況，然後需要去回顧的話。

我們可以找到相對應的資料，以及下一次我們做事情的話，我們可以把上一次走過的彎路給繞過來走啊，行政收尾和合同收尾，他們是又有聯絡又有區別，他們之間的聯絡是什麼呢，首先他們聯絡是都需要進行產品的核實。

有時候你做合同收尾的時候，也要進行這樣一個產品的核實，誒，這些產品到底是OK不OK接受不接受，都需要做總結，經驗和教訓，就是做這樣一次採購的話，或者是做這樣一個專案的話，都有哪些地方比較不錯的地方。

有哪些地方是我們下次需要加強的地方，都需要對資料進行整理和歸檔，其實我們所有的過程到收尾的時候，都需要有這樣一個就是整理這樣一些內容，並去把它承擔下來，以及更新組織過程資產啊，這是他們相同的地方。

而不同的地方呢是這樣的，首先一個行政收尾，它是指標對各個階段，每一個階段結束的時候，一個階段一個階段，每一個階段結束的時候，我們都需要做立即呢就是整個專案收尾的時候，我們也需要去做這樣一個行政的收尾。

而合同收尾呢，它是關注的是我們籤簽了這樣一份合同嗯，每一個合同需要做一次，並且只需要做一次合同收尾，也就是說我們可能在做這樣一個專案的時候，可能會涉及到好多個不同的合同。

那麼每一個合同要有它自己的一個收尾，就是表示說關於這個合同，這樣一部分已經結束了，那打個比方哈，我們做了這樣一個專案，可能會需要去採購了啊，十個不同的那個大的物件，那麼這些物件的話。

有可能是一種定製化的物件呃，包括所要去做開發呀，做研發呀什麼之類的啊，或者說是要去臨時生產的東西，那麼都會跟不同的單位來簽訂了十個，這樣的合同以後呢，每一個合同在結束的時候，都要去進行一個合同的收尾。

但是呢整個專案最後結束的時候，有一個專案的收尾，當然也有可能說這個專案分到很多個，不同階段的時候呢，那麼就每一個階段會有一次這樣的，一個行政的社會，從整個專案來說。

合同收尾它通常是會發生在那個行政收尾之前，也就是說它是會作為它的一個支撐的資訊，先把這樣一個採購的事情給了結了，然後再去做這樣一個行政的收尾呃，如果以合同形式來進行專案的話呢，在收尾的時候。

通常是要先進行一個採購的審計和合同收尾，那麼採購審計其實就是關於合同裝置，對不對，然後呢再去進行行政的收尾，他說從某一個合同的角度來講的話，合同社會中又包含了一些行政社會的工作。

其實事實上我們如果你有仔細看書，你會發現呃，其實呢在咱們書上的每一個知識領域，就是第四章，第五章，第六章，一直到第13章，每一個知識領域中，在最前面都有這樣類似的一句話說啊，在咱們這樣一個拼搏指南中呢。

呃雖然說我們會把過程有一個嚴格的區分，有一個明確的界限和嚴格的區分，呃，但是呢在實際的工作中，其實他們相互之間會有一種難以描述的，相互交疊的這樣一個工作，有時候都是可能會交織在一起，混在一起。

那麼在這邊的話，其實行政收尾和合同收尾他也有類似的，就沒有辦法說完全嚴格的去區分說啊，誰就是行政收尾，誰就是那個嗯合同收尾，你要知道是他們之間，本身就是為了這樣一件大的事情來進行。

只是說大方向來講的話呢，合同收尾是指跟這個合同相關的，跟這個合同該要了結的時候的這個內容，而行政社會呢更多的是說這個專案要結束，或者說是這個階段要結束的時候，我們要做的事情。

行政社會它通常是由主要的發起人，或是由高階管理層來給專案經理簽發的，這樣一個階段結束，或者說是整合的這樣一個，結束的這樣一個書面確認，所以你看專案經理它是一個什麼樣的存在，它是一個被的存在啊。

被動的存在，也就是說你是被任命的，所以你最後呢你不能宣佈這樣一個專案結束，只能是由他們來宣佈他們是誰，專案發起人或是高階管理層來宣佈，而合同收尾呢通常是由買方，買方是誰，甲方啊。

買方是甲方O甲方的這樣一個採購管理員，或者也可能是有一些其他的他們的專案經理啊，什麼人員來去向賣方，賣方是乙方啊，乙方來去簽發這樣一個書面的確認哎，這是關於合同收尾的內容。

然後這邊呢有一個關於專案收尾的一些活動，我這邊列了兩個，一個是以前書上面給到了一個，類似的這樣一些活動，或者說是大家所普通普遍認為的，另外呢另外一個呢是一位專案管理專家，叫RI他的這樣一個人。

他所列出的關於說結束專案或階段的活動，而這些沒有說對比，雷哥對了個錯，只是說在工作過程中，我們可以去參考一下，大概可能要做這樣一些相對應的事情，我們簡單看一下啊，首先應該是叫核實產品。

也就是說哪些地方哪些東西做的到底怎麼樣，做了沒做做的OK不OK，然後呢要做一個正式驗收，透過或者不透過哦，接受或者不接受對吧，然後呢要去收集這些記錄，並且去更新記錄和記錄存檔。

OK所有的過程中的一些互動的部分，都應該要被儲存下來，所有資訊都要去歸檔，然後要做一個經驗和教訓的總結，以及專案團隊的話呢，我們還要做一個什麼做績效的考評，覺得大家嗯最後要分獎金了。

分專案獎金的話怎麼分呢，誰得10%，誰得20%對吧，最後會有一個慶功的活動，一個慶祝活動，當然這個很多時候就直接被蓋掉了，是不是從來沒有啊，呃你假裝是有的好了，然後最後呢是要去釋放這樣一個資源。

釋放資源以後呢，他們可以去做下一個專案，可以進行下一個專案，而這樣一個RITA他給的這樣一個資訊呢，他說是，首先一個是確認已經按照需求完成的工作，其實跟那邊是一樣對吧，完成結束採購的工作。

OK那麼如果說是有這樣一個甲方乙方的話呢，要完成結束採購裡面的工作，獲得對於產品的正式的驗收，誒這也是這邊有的，對不對，關於驗收以及完成最終的一個績效的報告，那麼這邊誒我們這邊有一個關於績效的考評。

關於績效的報告也是你們做的到底好不好，然後每個人的表現怎麼樣，然後整個團隊的這樣一個表現又是什麼樣啊，索引和歸檔記錄的資訊誒，在這邊啊這樣一些歸檔這樣一些資訊更新，經驗教訓知識庫誒。

在這裡經驗教訓總結移交完成的產品，那這邊呢他沒有說這一句話，但事實上我們都知道結束的話，他一定是有這樣一個過渡動作的啊，就是我們要去移交這樣一部分東西，給到對應的這樣一個組織，他可能是啊咱們這個團啊。

單位裡面的其他的部門，也可能是一個其他的單位的是吧，最後呢是示範資源，所以這是看到這些訊息後，我們大致的可以去了解，無非是說那個要做的事情有沒有做到，然後有沒有被就是客戶通不透過這樣一個驗收。

然後呢我們這些過過往的一些文件，是不是要去存檔，然後有沒有總結一些經驗教訓，做這樣一個專案的過程中，咱們每個人的表現怎麼樣，整個團隊的表現怎麼樣，這樣一個績效要做一個考評。

然後把這樣一個可交付成果要移交給對方，然後要示範資源，大概就是咱們要做的這樣一個事情啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P3：003PMP考試流程是怎樣的？ - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，很多同學會想要知道，說PP考試流程是怎麼樣的，我如何才能夠順利的拿到P證書呢，其實這個流程是非常清晰的，他一般是經過這樣幾個環節。

首先第一個呢是你一定要參加培訓，現在呢取名字叫中國國際人才交流基金會，你要參加這個基金會，他所去授權的培訓機構的培訓，包括像西塞，我們西塞呢就是它的這個授權的培訓機構。

你要去參加這些個授權的培訓機構的培訓，然後呢你要去做英文的報名，那英文報名呢可能會比較難，所以呢我們想你所想，急你所急，直接是你只要填寫基本資訊，我們的班主任老師，會幫你完成這樣一個報名的部分。

那英文報完名以後呢，會有一個稽核時間，稽核透過以後，那麼大家對應的節點就可以做中文報名，中文報名以後呢也有一個稽核節點，稽核透過以後呢，你才可以去交費，那報考費目前是3900元。

好在這裡我要補充一個點，但是我要跟你講，不是因為偏僻，考試很容易，是，因為呀，一方面是我們的教育培訓體系做的還不錯，還有一方面是因為考試費確實有點貴。

3900元，所以既然要學習就好好加油啊，我們也會好好去督促你來一起學習的好，那麼你繳完費以後呢，就可以列印准考證，就可以去參加考試，考試是在一般某一個週六，上午九點到中午的12：50。

一共是有三個小時50分鐘的時間，但在這個時間之內，肯定是可以去舉手去上衛生間呢，然後去吃一點點小的東西來填一填肚子啊，這都是允許的啊，然後參加完考試以後呢，大概是有4~6周以後。

或6~8周以後就可以去拿到這個結果，拿到結果，同時，其實就能夠拿到這樣一個電子版的偏僻證書，那麼就恭喜你拿到了偏僻證書，你就已經是偏僻認證的認證人員了，呃紙質證書呢可能需要更長的時間才能拿到。

所以你會發現首先是你要去報班學習啊，一定是報這些個由基金會來授權的培訓機構，或者說是由那個偏愛中國授權的培訓機構啊，西塞就是啊，然後呢在做英文報名，再做中文報名，然後再繳費，再列印准考證。

這個列印的是自己親自列印啊，一張紙親自列印，列印完了以後呢去參加考試，考試呢大概是230分鐘，也就是三個小時50分鐘，然後考完以後呢，大概是有4~6周以後會出成績。

然後可能半年以後的時間能夠收到紙質證書，同時你在這個地方的時候，就已經可以拿到你的電子版證書，它就已經是生效了，就有用了啊，在整個這樣一個環節中，其實對大家來講最大的挑戰呢可能是英文報名。

那麼關於應用報名呢，其實我們也是會知道，大家可能大部分人啊工作中不太會去使用英語，那你只要對應的去填寫一些基本資訊以後，我們的班主任老師他會幫你來完成英文報名，完成英文報名以後呢，他還會給你發一些資訊。

告訴你在哪個地方去登入，去檢視什麼什麼資訊，查完那個基本資訊以後呢，就可以做中文報名，那不管是英文報名也好，還是中文報名也好，其實我們都錄了一個那個報名的這個解說影片，你都可以去看這個報名解說影片。

來了解一下情況，英文報名呢已經由班主任老師幫你完成了，中文報名需要你自己去完成，我會建議大家在呃做中文報名之前，一定要花時間去看一看，這個中文報名的指導影片，這樣的話對於你的報名會更加清晰。

然後呢也更順利的讓你參加考試。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P40：0413專案整合管理ITTO - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

最後呢我們來對於整個呃專案整合管理，這樣一個章節做一個總結，就是看整個這樣一個章節，它的輸入輸出工具和技術，也就是我們所謂的ITT呃，如果你還不知道INTO的是什麼的話，我簡單再解釋一下。

I是input是輸入，然後T呢一個叫technology是技術，還有一個叫tour是說的是工具啊，我這邊就只寫了一個了啊，然後還有一個O呢是output是輸出，這是ITTO輸入工具和技術輸出。

那每一個過程呢它都有它的那個輸入輸出，輸入工具和技術輸出，而我們整個這本書呢，其實所有的重點內容也都是這樣一些東西，所以我們剛剛講過的這樣一個，第四章的全部內容，其實都會在這邊有一個體現。

當然我不會把它詳細的去介紹，我們只會說大致過一遍到底都有哪些啊，只講它的名詞啊，我們看一下呃，首先是第一個過程叫制定專案章程，制定專案章程，他一定會得到一個輸出，叫專案章程，對不對。

一定會得到一個專案章程，同時呢我們會有一個輸出叫假設日誌，因為我們會有一些相對應的假設資訊，來去做這樣一個呃，假設條件和制約因素要把它記錄下來，這些資訊的話，能夠保證我們快速的去完成這樣一個動作。

完成這樣一件事情好，他輸入呢一個是商業論證，說為什麼值得做這樣一件事情對吧，然後另外一個呢是效益的管理計劃，就是說做這樣一個專案的話，可能會達到什麼樣的一些效益，如果說是甲方和乙方對應的專案的話。

中間會有一個輸入叫做協議，但它也不是必備的啊，有可能會沒有，另外呢是事業環境因素和組織過程資產，我們有講過事業環境因素呢，它是一個客觀存在的這樣一個環境因素，那麼呢它有可能對專案有幫助。

也可能會是有一些阻礙，並且呢它是專案經理不能迴避的，必須要去遵守的，而組織工程機場呢它是一個呃可以去累加的，就是每做完一個專案過程中，都會有一些新的組織過程資產，然後呢他是專案經理可以選擇的。

並且呢一定是對專案有益的，你可以去裁剪，可以去選擇使用啊，好整個制定專案章程，他的那個工具和技術，一個叫專家判斷，沒有說過專家，他不一定是一個說那個白鬍子老爺爺，老奶奶的專家啊。

她指的是說你對於某一個事情比較有心得體會，有過一些經歷和或和經驗，然後接受過一些系統的培訓，這些都算啊，然後你所發表見解，見解看法認知都算是專家判斷，第二個是資料收集的技術，那麼資料的收集技術呢。

這邊給到了一些具體的一個叫頭腦風暴，那麼頭腦風暴是一種最為常見的，資料收集的方式對吧，就是我們會透過去引導大家去啊，腦洞大開來，去給出自己的，對於一些事情或者某一個觀點的一些建議，或者是想法。

然後並且呢我們中間有個很重要的點，就是不評判，我們不對這樣一個資訊做任何評判啊，這樣的話才會引導大家更多的人給出觀點，當然事後的話其實會有這樣一個呃，有一些其他的方式，來去把這個資訊做一個收集和歸納。

以及排序的啊，好然後另外一個呢叫焦點小組會議，那麼焦點小組會議，他關注的是說，大家一起集中起來討論某一個話題，這樣的話就是圍繞著某一個話題來進行討論，會比較得到一些得到一些比較多的訊息啊。

還有一個叫反彈，那麼反彈呢就是說的是通常是指一對一，當然也可以是一對多或者多對一，他指的是說我們向一些人員專案，團隊裡面的一些相關方來去交流，來去反彈，來去獲取一些相對應的訊息，呃。

另外還有一個工具和技術，叫人際關係與團隊技術，那麼人際關係和團隊技術中一個叫衝突管理，因為我們做一個專案的話，它會涉及很多的相關方，而相關方，它們相互之間這樣的立場可能是不一致的。

所以他們的需求訴求有可能會有相互的衝突，包括說做這任何一件事情的話，那麼有人的地方就會有江湖，所以很難說完全絕對的有一個統一，所以這裡面可能會引發衝突，那麼稱有衝突的話要怎麼辦，要做一個衝突的管理。

具體衝突管理的方式呢，我們會在那個專案資源管理中去詳細的講解，然後這邊有一個叫引導技術，那麼引導呢它通常是跟這樣一個裝，那個就是主題會議來關聯，就是引導式的研討會和研討會相關聯。

他指的是說跨職能團隊的人員，一起來開某一個會議，職能團隊是什麼，還記得嗎，就具體只只專注在某一個職能領域的那些團隊，轉職能團隊啊，那跨職能團隊的人員來討論某個會議的時候呢，可能會需要有一個人去引導。

那個人通常是比較有成熟的呃，這樣一些技能啊，或者是管理的一些技能之類的啊，還有一個是會議的管理，那麼因為我們可能會要開很多的會議，對不對，那麼在開會的過程中，如何召開一個高效的會議。

這個是需要有一些這種技能，需要有這樣一個會議的管理的技能啊，這是第一個過程，叫制定專案章程，他的ITT我們再看第二個，第二個呢叫制定專案管理計劃，那麼既然是制定專案管理計劃呢。

它的輸出中就一定會有一個叫專案管理計劃，專案管理計劃不會包含了啊，我們的經常所謂的是三大基準，就是範圍基準，進度基準，還有成本基準，那麼除此以外呢，還有其他所有的子計劃，就是範圍管理子計劃呀。

然後進度管理子計劃呀，成本管理子計劃呀，然後是風險管理子計劃呀，什麼溝通管理計劃等等這樣一些子計劃啊，除此以外呢還有需求管理計劃，還有過程改進計劃，然後呢還會有這樣一個變更管理計劃。

配置管理計劃等等這樣一些東西啊，這是關於制定專案管理計劃上的輸出，它的O這一部分啊，然後我們看看輸入有哪些一個呢，叫專案章程，專案章程是來來自於制定專案章程，這樣一個過程的輸出對吧。

然後一個以及是其他過程的輸出，這個其他過程的輸出，更主要的講的是說我們在做規劃，過程組裡面的其他的一些知識領域，它的一個輸出，然後是事業環境因素和組織過程資產，我就不說了，他用到的工具一個叫專家判斷。

看到過一個叫資料收集技術，誒，透了風暴，然後這裡有個核對單，那麼透過核對，噹噹能夠去快速去找到這樣一些東西，是不是我也要去做的，或者是是不是我也需要去關注的，對不對，就是有一張list。

然後這邊把要寫的東西都列出來以後，我們可以去打勾勾的方式去觀察和處理啊，好焦點小組和反彈干預，你看我講過不不說了啊，然後是人際關係能中誒，你看到又一個衝突管理引導。

還有會議管理以及會議跟他那邊是一模一樣啊，我們就不講它，然後再看到下一個過程叫指導與管理專案工作，那麼指導與管理專案工作呢，既然是去，那就是要去具體執執行去做，對不對，去做的話會產生什麼。

一定會產生一個東西叫做可交付成果對吧，所以我們可以看到它的輸出中，就有一個叫可交付成果，然後他這邊還有很多很多東西，我們那我們就乾脆從輸入開始一個一個來好了，先看輸入啊，知道有關的專案工作。

那麼肯定是首先是按照計劃來進行，對不對，所以它的輸入中就有一個叫專案管理計劃啊，專案管理計劃裡面有疤呢，各個方面啊，各個維度都會有，另外呢還有很多很多的專案檔案，包括一些什麼啊，變更的日誌呀。

呃經驗教訓登記測呀，就是個這些過往的東西，都能夠對我們後來做實施實施有幫助對吧，里程碑清單，就是這樣一個節點方面的這樣一個清單，專案溝通的一些記錄，然後進度的計劃能夠指導我們做進度，然後需求跟蹤矩陣呃。

就是能夠去讓我們的需求資訊不會被遺漏，風險的登記冊，就在我們在做專案的過程中，可能會發現了哪些風險，然後有沒有要如何去處理，這都會跟我們的執行有關係，以及風險報告，就是這些風險以當下的這樣一個狀態。

是什麼樣的一個狀態，然後呃我們處理風險處理的怎麼樣，以及被批准的變更請求，我們所有要執行的工東西，一部分呢是咱們專案管理計劃中要做的東西，是要去被執行，還有一個呢是被批准的變更請求，也是要被執行的啊。

都是要被做的，都是在指導與管理，專案工作中的一個重要的輸入，除此以外呢就是事業環境因素和組織工程，機場就不說了，然後他的工具和技術一個叫專家判斷，OK啊，就是還是前面說過的專業判斷啊。

然後另外一個是專案管理資訊系統，那專案管理資訊系統，它指的是說我們在做一個事情的時候，可能會有一些啊，不管是進度管理的一些工具呀，或者說是什麼OA工系統啊，什麼質量管理的系統，類似這樣的一些東西。

他都能夠幫助我們更好更快的去做一些事情，所以呢他會做一個比較重要的一個工具的存在，然後我們過過完的過程中，還可能會要有一些會議，這是工具和技術，他的輸出，剛剛有說過一個叫做可交付成果對吧。

然後除此以外呢，是咱們在做這樣一個專案過程中，那麼大家可能產做事的那個具體的情形，我們要把它記錄下來，這就得到我們的一個工作績效資料，然後除此以外呢，過過往的過程中，所發生的這些問題也要被記錄下來。

得到一個叫問題日誌呃，並且在執行的過程中，可能會產生很多的變更請求啊，然後我們有可能執行了以後呢，有些那種被騙的東西就已經被執行掉，以後，也會導致那個計劃的更新，所以這邊有一個叫專案管理計劃的更新。

還有一個呢是專案檔案的更新，那就比較多了，什麼活動清單，假設日誌活動也是活動清單裡面，活動的這樣一些內容，有沒有去做一些調整，然後假設日誌裡面的東西，有沒有被落實或者被確認掉，經驗教訓分析測定。

是有產生很多新的經驗的東西對吧，還有一些需求檔案，看有沒有被滿足，有沒有作為調整，有沒有產生新的需求檔案，風險登記冊，我們在執行的過程中，不斷可能會識別新的風險。

也可能會對老舊的風險做了一些處理和調整啊，以及相關辦登記冊，因為識別相關方，它是一個持續的過程，相關判它不是說一開始就全部都處在這裡，它會持續持續的有不同人進來啊。

這是整個關於指導與管理專案工作的那個工具，技術輸入輸出好，我們再看到下一個過程叫做管理專案知識，那管理專案知識，它總體來講，就是說我們一方面是要運用一些專案管理知識，來更好的去管理好這樣一個專案。

另外一方面是我們也要用這樣一些現有的知識，去生成一些新的知識，那麼生成新的知識，其實也是對未來做專案有幫助，這也是一個組織的一個過程，機場啊，那我們一起來看一下它的輸入，一個叫專案管理計劃。

他會告訴我們怎麼樣去做這樣一個管理，專案知識的工作以及一些經驗教訓，然後專案的派工單，因為知識都是來自於人，對不對，所以是跟人相關的這樣一些東西都會有啊，還有一個叫做公辦的選擇標準。

這樣的話也對我們的後續的這些人有關係，相關方誒，這也是人，除此以外呢我們在做事情呢，就是人做事情就比較容易產生結果，可將我們成果啊好他的工具和技術專家判斷，這就不管了，然後一個呢是知識管理。

知識呢我們有講有講過，它包括了顯性的知識，還包括隱性的知識，那我們的知識管理呢其實是都要被管理起來啊，而通常顯性的知識，更多的知識用總編撰的方式啊，可以去比較好的傳遞啊之類的，而隱性的知識呢。

它更多的可能就是我們需要去用啊，人和人之間的互動互動啊，這樣能夠去傳遞一些隱性的知識，或者學習陳潔一些隱性的知識呃，還有一個叫資訊的管理，就是我們在做專案的過程中，所產生的資訊也都要被管理起來呃。

人際交往技能中一個叫積極傾聽，我們剛剛說過隱性的知識的話，我們需要去用人和人互動的方式對吧，那麼你要有效的去傾聽啊，引導這個還是跟那個研討會有關係，那麼透過研討會可能會碰撞出很多新的火花。

有可能是他不一定是非得要有個專家在這邊，然後能夠去教給你的東西，有的時候是不同的人之間，然後透過這種引導的方式，而也會去碰撞出很多新的火花，新的知識啊，還有一個領導力，領導也是一個很重要的一個技能。

就是能夠去帶動大家，會啟用大家一起去做一些事情的這樣一種能力，對吧啊，人際交往的技能，人際交往的能力，我們要去管理這些知識，我們需要有更多的這樣一個人際交往的技能，能夠去讓大家一起參與。

做好這樣一個知識的管理，但還有這個政治意識，其實這個說的是說在不同的組織裡面呢，它的這種政治氛圍，這種企業文化不一樣，那麼做事情的話，可能有一種方式是比較能夠如魚得水的，還有一些其他的方式呢。

有可能就是會顯得寸步難行，那如果說你作為專案經理，有這樣一個政治意識的話呢，你再去帶領大家一起來去管理知識，會比較容易一些啊，這是管理專案知識的這樣一個輸入，輸出工具和技術。

然後我們再往下面來看監控專案工作，監控專案工作我們說過監控監控室兩個詞，一個叫監督，一個叫控制啊，就是一個要去觀察看當下的這樣一個東西，他做的怎麼樣，進展的如何，對不對，然後控制人是說如果不OK。

我們要去採取一些措施，有可能是一些糾正措施，也有可能是一些預防性的措施，當然也可能會是我們說那個bug的話，還有一個叫缺陷補救對吧，我們看一下監控項工作，他還要做的，既然是監控。

一定是拿了一個實際執行的情況，實際實施的情況和我們原來規劃的情況，原來計劃的情況來做一個比對，然後來去看他們之間有什麼偏差對吧，這個大方向是定的好，我們再來看監控專案工作，它的一個輸入呢叫專案管理計劃。

這是一個計劃東西對吧，然後呢這邊還有一些專案檔案，這也是一些大部分是一些計劃東西啊，什麼假設日誌嗯，這是最開始的時候就有的，然後估算的依據，最開始的時候我們去估算，我們去得到這樣一個什麼啊。

時間的估算呢，然後成本的估算了等等，我們需要有這樣一些依據，然後對於未來的預測成本的預測問題日誌啊，問題是是實際執行的時候所記錄的啊，然後經驗教訓登記測，這有可能是過萬的。

也有可能是在過程中所產生的一些東西，里程碑的清單，這是我們早早的就規劃好的質量的報告，這是我們在做的過程中所產生的風險登記冊，這是我們在執行的過程中所產生的，然後風險的報告呢，也是執行的時候。

來觀察出我們的風險的一個什麼狀態，進度預測是在之前的時候有預測過的，當然也有可能是說在專案執行的過程中，我們會重新再一次來去做這樣一個檢查，再去預測啊，好然後這個那麼工作績效的資訊呢。

它就是我們實際執行的情況，對不對，然後呢呃還有就是咱們這樣一個協議，這也是咱們原來所早早的就已經計劃好的，事業環境因素和制度，工資產就不管他了，他用了工具和技術，一個呢叫專家判斷。

用人為的方式來去了解到當下的這樣一個，監控的狀況，對不對，第二呢是資料分析，一個叫備選方案，分析備選方案我們就是B計劃plan b，對不對，他說的是說做一件事情，如果說當下的這樣一個情形不OK的話。

那我可不可以找到一個備選的方案，來去做這樣一個事情，把它完成呢，能夠去讓這樣一個損失最小，能夠最好去補救它，是不是，所以它是一種方案，另外一個是成本效益分析，就不管說我們採取哪一種什麼方案。

不管是什麼補救的方案的話，我們都需要去算一算，這樣一個投入付出和我們最後的產出之間哎，到底合算不合算，對不對，有成本效益分析，還有一個正值分析，那麼正值分析它是在過程啊，在專案執行的過程中呃。

我們要去關注他的進度啊，成本啊，範圍啊，既然三個維度來看他當下的這樣一個情形，是超支的還是節約的，看他是超前的還是之後的這個呢，我們會在專案成本管理中會詳細的去講它，還有一個是根本原因分析。

也就是我們產生了這樣一些偏差的話，我們要去找到原因是什麼，通常找到原因才能夠去對症下藥，對不對啊，趨勢分析，也就是說如果單向有些偏差，我們看一下未來可能會往哪個方向走，他如果未來趨勢覺得還好。

也是在我的掌控之中，那我就不用關注，如果說是已經是out of control的這樣一個狀態，那我們就要去做一些處理對吧，還有一個偏差分析，這個偏差分析也是我們最常用的，就是拿實際執行的。

和我們所原來規劃的來做一個比對，偏差呃，決策到底是採取的一種方式來去進行，我們要去做一個決策，決策當然有很多種啊，可以是一個人說了算，也可能是大家一起來說了算，或是相對多數人說了算，那看取了一種方式呢。

還有一個會議啊，這是他的這樣一個工具和技術，我們看一下監控專案工作，它的輸出一個叫工作績效報告，也說我們要去給boss們來彙報，告訴大家說這個專案的進展誒良好，然後下面那個成本誒還稍微有一點點節約對吧。

告訴他一個單向的這樣一個狀態，極小的一個狀態啊，然後呢在監控專案工作的時候，毫無疑問可能會產生很多的變更請求，就是那些程式設計請求都應該要被記錄下來，然後呢對檔案可能會有很多的更新。

然後對專案的檔案都會有一些更新，包括說對於未來的預測，我們在過程中監控的時候啊，你尤其是到了政治分析，你就知道對於成本呢，對於進度啊都會有一些新的預測啊，當然在過程中可能也會發生很多新的風險。

要被識別到，然後呢有一些問題要被記錄下來要處理，OK這是關於監控專案工作啊，再往下面來看到的是，我們的一個非常非常重要的，或者考試考的最多的一個過程，叫實施整體變更控制，那麼實施整體變更控制。

我們前面說過一個六個字的，還記得嗎，有變更走流程，對沒錯啊，那麼我們看一下它的輸入有哪些，既然是實時整理邊控制，它的輸入一定會有變更請求，對不對，所以它的輸入中一定會有這樣一個變更請求。

這是毫無疑問的啊，好我們再來往下面看，既然是監控過程組，那麼他一定是會拿了一個實際執行的情況，和我們計劃的情況做比對，我們就初中一定有計劃的東西，一定有實施的東西，看一下唉，這是咱們計劃的東西。

對不對啊，一些什麼專案管理計劃啊，這樣一些檔案，這也是計劃的東西，對不對啊，這個需求跟蹤矩陣呢是實際執行的情況，然後風險報告呢也是執行的過程中的，然後工作績效報告，這也是咱們在執行過程中所產生的。

這樣一些東西啊，那這樣一個執行的東西和這樣一些計劃的東西，來做比對，來做做這樣一個偏差的分析之類的啊，然後同時呢有這樣一個變更請求，然後呢我們會走流程流程，我們可以看一下一個呢叫專家判斷啊。

覺得這樣一個變更可以還是不可以對吧，變更控制工具他就關注了，說我們要去走流程，流程是什麼呢，首先是要去提出這樣一個變更請求，然後呢我們要去對它做評估啊，分析啊，判定啊，最後呢是決定是批准或者否決。

這樣一個變更請求好，然後再往下面走，就是如果這樣一個變更請求被批准的話呢，那麼他就應該要被納入到計劃中去執行，對好，然後就是去執行這樣一些被批准的變更請求，然後再往下面走，就是他去執行的時候。

我們還是同樣的要去監控，看他到底做得好還是不好，所以要去監控他執行的情況，以及所有的東西要做溝通的存檔，我們在最後的那一個章節呃，叫結束專案或階段的時候，沒有說過所有的東西都要存檔，所以資訊都要存檔。

對吧好，這是關於變更控制要做的事情，好這裡還有一個資料分析，他說備選方案分析，因為我們在做變更的時候，那我們要去判定說這種方案如果不行的話，那我們換哪一種方案來行對吧，如果是每一種方案都覺得不行。

那就肯定要否決這樣一個變更請求，如果決定要去批准它的話，通常可能是有可行的方案啊，還有成本效益分析，通常只要說是呃做方案的話，肯定都說要都要算錢到底合適不合適，好決策。

你看用投票的方式到底是大家一起投訴了算，還是一個人投了算呢，還是說相對的多數人投訴了算，還有一個多標準的決策，最後是決定到底是批准或否決，這樣一個變更請求，對不對啊，開會的方式來去透過。

那最後的結論呢一個就是被批准的變更請求了，然後另外呢就是可能會在這樣一個過程中，又產生很多新的檔案的更新，就是如果被批准的話呢，那麼專案管理計劃是要去更新的，因為那個計劃中所包含的這樣一些範圍。

又擴大或者減小了，因為把這部分內容給納入進來了啊，呃還包括一些其他檔案的更新，變更日誌，因為所有的將要做的事情都要被記錄下來，這都算是變更被記錄下來，當然最後一個過程叫結束專案或階段。

那我們剛剛有看到說結束專案或階段，它的輸入特別多，對不對啊，一個是專案章程裡面給他一個大方向的，說這樣一個專案它的一個成功的標準，或者說是成功測量的一些指標啊，一些大方向的這樣一些進度啊，範圍啊。

成本啊等等這樣一些資訊哈，另外呢是專案管理計劃，那麼這些計劃呢都是會作為一個對比的物件，一個對比的參考依據，一個專案有沒有做完，就是看他跟那個專案管理計劃有必須有相符合，或者說是專案管理計劃中的內容。

有沒有被執行到，除此外呢還有一些假設的檔案，我們看一下一些什麼假設日誌啊，估算日誌啊，特別多啊，這裡給大家簡單練一下啊，假設日誌估算依據，變更日誌問題，日誌經驗教訓登記冊，里程碑清單，專案的溝通記錄。

質量控制，測量的結果，質量報告，需求檔案，風險登記冊，風險報告，以及還有一個很重要的資訊，叫做驗收的可交付成果，就是我們最後結束專案或階段的話呢，一定是把那個已經驗收的可交付成果拿過來。

然後最後走這樣一個結束的流程，走這樣一個過程啊，好除此外還有一個商業檔案，看就是我們最開始論證的這樣一些商商業論證，有沒有滿足到，讓我們最開始做的這樣一個效益的，這樣一個管理計劃，有沒有滿足到。

如果說這樣一個專案，它是跟甲方和乙方來簽訂合同的，這種方式的話呢，這個協議也應該要納入進來，有這樣一個合同收尾的事情好，然後當然了，對應的採購檔案，就是在採購過程中所發生的這些文件。

也都應該要做一個參考的依據，除此外的是組織經驗，組織過程資產，他會告訴我們最後怎麼開這樣一個收尾的會議，使用這樣一個專案結束會議，對吧好，它的工具和技術，一個叫專家的判斷啊，一個叫資料分析。

資料分析這邊有什麼檔案的分析，它是會關注說我們做這樣一個專案的時候，那些檔案，哪些是可以作為一個經驗教訓的一個積累，然後迴歸分析，它是會關注這樣一些可交配的成果的，那些相關的因素。

他們如果說嗯換一種方式來講的話，可能會產生什麼新的東西，這樣的話對未來可能會有一些幫助，趨勢分析就是呃有一些情形，對於未來是什麼一種主導的方式，以及偏差的分析，看有多大的一個差異，最後呢有個很重要的。

就是最終的產品服務或成果的移交，移交給一個相對應的組織對吧，然後除此以外呢有經驗教訓的總結，還有檔案的更新，而這個檔案的更新呢，就包括了一些呃那個什麼啊，就是組織工程，機場啊，專案檔案啊等等這些內容。

除此以外還有一個最終的報告，就是要向大家彙報，首這樣一個專案的這樣一些情形，那剛剛這樣一部分內容呢，就是咱們整合管理的輸入工具和技術輸出，也是我們專案整合管理這樣一個知識領域，它的一個ITTO。

這也是我們考試最為重要的一個內容，你應該要在理解的基礎上面去記，也就是說你前面聽過這個章節的這樣一個影片，教程以後，對他大概知道是怎麼樣一回事兒，然後呢聽過以後呢，然後再去翻譯一下拼搏指南這本書。

看具體的內容，因為我只是給大家畫了一個重點版，但是具體的內容你還是應該要去看一看，看完以後應該我相信你聽過這樣一堂課以後，再去看它會比較容易一些，然後呢你再去記這樣一個輸入輸出工具和技術，就會容易很多。

當然也不要去傻傻的記，其實也可以是做做一做題目啊，然後在做題的時候，你就哎順便再去翻書，這樣的話能夠促使你，我們記得一個叫六倍六次的這個記憶原則，是多次重複出現在不同的場合出現，那麼會有助於你去記憶好。

就是這樣一部分內容，最後我們對專案整合管理這樣一個章節，做一個簡單的小結，我們一起來看一下，首先呢專案經理，你應該是一個整合整你的這樣一個重要的角色，就是整合，你要透過各種協調來實現整合。

你透過協調來實現整合，你會協調資源，你會協調人員，你會協調裝置方方面面啊，同時要去滿足那些乾性，他們之間的這樣一些有衝突的這樣一些需求，透過協調來去實現，然後專案啟動，通常是由專案團隊之外的人員來進行。

也說啟動的話，通常是由發起人或者是專案的管理層來進行，專案管理計劃呢它是一份經過批准的，正式的綜合性的這樣一個專案檔案，首先它一定是一個被批准的檔案，它才能夠作為後續的這樣一個指導性的東西啊。

任何單項的計劃都不能等同於專案管理計劃，因為專案管理計劃呢它是各項專案管理計劃，他們綜合在一起的，它是一個綜合性的檔案，它是一個綜合性的檔案，主要的專案相關方，都應該對專案管理計劃的編制。

提供一些相應的輸入的資訊，而專案團隊成員，他應該要參與到專案團，那個專案管理計劃的編制呃，事實上我們前面有說過，這是一方面他會對這樣一些具體的資訊呃，瞭解的更加清晰，更加的深刻，另外一方面呢是這樣的。

有時有效的去調動他們的這樣一個積極性，專案經理負責整合與形成，這樣一個最後的綜合性的專案管理計劃，來報管理層，或是其他的一些主要的相關方來批准，那麼但凡在批准之前，都可以做不斷的做一些調整。

但是一旦被批准以後呢，他就會做一個計劃，那後面再要去做調整呢，我們就要組建一個變更控制流程呃，經常採用滾動式規劃的方式來去逐漸的去細化，這樣一些計劃，怎麼說呢，就是有可能會這樣一些計劃。

一開始因為接受的資訊不夠完整，不夠豐富，我們沒有辦法做出一個絕對的好的一個判定，所以我們可能是隻能是把單向所瞭解到的部分，做一個比較好的這樣一個計劃，而對於那些不夠清晰的部分呢。

我們就是大氣的來做這句話這樣一種情形，滾動式規劃，他可能對近期要看什麼工作做一個詳細的計劃，來對遠期的工作只做一個粗略的計劃，這有可能會是一個實際的一種策略，因為這種策略的話能夠讓我們快速的上手。

快速做計劃，快速上手，對不對，還有一種可能是一種一種客觀的原因，就是沒有辦法對未來做計劃，所以只能是選擇這種方式都有可能啊，專案的監控工作，它是一項重要的一個輸出，就是變更請求。

就是我們在專案的監控過程中，可能會產生很多的變更請求，尤其是你會發現那個實際執行情況，和我們計劃情況不一致，那麼都是產生了一個變更請求，需要根據氣象報告來去提出一些新的變更請求。

而變更請求呢他也可以在執行過程組中會提出，也就是在指導與管理專案工作，這樣一個過程裡面呢，也可以提出這些變更請求，所有的變更都要經過整體變更控制，來進行綜合的評價，也就是說我們所有的變更都要走流程。

就要有變更走流程，當然不是說所有東西他都說，不是所有的都要提交給CB，其實換一句話來說，應該說其實都應該要提交給CCB，只是說有可能會C4B它會有多個層級，有一些呢是比較高大上的這樣一些人群組成。

C4B有可能是專案團隊，一些具體的工作人員來組成這樣一個C4B，然後可能是專案經理來充當這樣一個C4B，都有可能對吧，他不負責具體去實施啊，一般的變更控制系統是針對於專案績效的建議，基準。

包括範圍的基準吶，進度的基準呢，還有成本的基準，時間說的是進度啊來做的這樣一個處理，當然配置控制系統呢，它更多的是這些什麼技術引數啊，這以上呢是關於整個專案的整合管理，這樣一個章節的內容。

非常感謝大家的收看，然後有任何的問題呢，你都可以透過玲姐姐呀，透過我們的工作人員來去跟我取得聯絡。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P41：0501專案範圍管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育，我是羅福興，接下來我們一起共同看到的是，PINBOX指南第六版的第五個章節，專案的範圍管理，那通常我們所理解到的範圍呢，就是指我們可能要做哪些事情，以及哪些事情不做。

事實上在這樣一個知識領域中，他所講的範圍跟你所理解的是一致的，我們一起來看一下，首先範圍會分到兩個維度，一個叫產品的範圍，一個叫專案的範圍，產品的範圍呢，它是指我們具體的某一個可交不成果，產品的範圍呢。

它是指的某項產品，服務或成果所具有一些特徵和功能啊，這個產品成果或服務，就是我們說的那個產品的目標，專案的目標，對不對，也是我們要做一個什麼樣的專案，我們要得到一個什麼樣的產品成果或者服務。

而這個東西它本身的特徵或者功能，就是我們的產品範圍，而專案範圍是什麼意思呢，專案範圍，他說的是為了去滿足這樣一些功能和效能的，這樣一個產品成果或者服務，我們必須要去完成哪些工作，我們必須要做哪些事情。

這就是咱們的這樣一個專案範圍，當然有的時候我們會把這樣一個產品範圍，也包含在專案範圍之內，就說我就是呃包括了這些功能特性，加上我要做的工作，這樣來說說它的這樣一個專案範圍。

當然事實上對於PMP考試來講呢，咱們並不需要說完全絕對很嚴格的去區分，他們兩個啊啊只是說我們有所瞭解，會對我們更方便一些，我們一起來看一下整個專案範圍管理，它的這樣一些核心概念裡面會講到一個資訊。

就是說我們在預測性的專案生命週期中，以及在這樣一個適應性的商品專案生命週期中，關於範圍的東西有什麼不一樣，首先呢在預測性的生命週期中的話，事實上啊，我們應該說最開始就應該定義好這樣一個範圍。

當然它也有可能會做一些漸進，細化的這樣一種形式，但是如果說在這種適應性的生命週期中，或者說在一種敏捷型的這樣一個生命週期中，它就會有大量的迭代對吧，我們有個詞叫擁抱變化。

那麼這樣一個大量迭代呢是會持續的啊，展現了三個方向，或者一個叫做收集需求，一個定義範圍，還有一個在建立工作分解結構，它都會持續的會重複這樣一些過程，在預測性的生命週期中。

也就是說在我們一開始就知道答案的，這樣一個生命週期中呢，它通常是在最開始的時候會進行這樣一些工作，然後必要的時候會產生一些實施整體變更，控制的方式來對它進行一些更新，而在整個敏捷型或者是適應型裡面呢。

它就不一樣，它會持續的對於很多過程都會有這種重複，包括說會重複確認範圍和控制範圍，確認範圍是什麼意思呢，他說的是對於這樣一些可交付成果的驗收，而控制範圍，它講的是說我怎麼樣能夠去確保這樣一個專案。

它所呈現的這樣一個情形，是一直是維持我的這個範圍的基準，然後呃，跟我的範圍基準沒有大大沒有大的一個偏差，的這樣一個情形，在預測型的這樣一個生命週期中呢，那麼確認範圍，它是在一些重要的時點才會產生它。

比如說失了一個可交付成果產生了，或者說是在階段審查的那個時間點，會去做這樣一個確認範圍的工作，而控制範圍呢是一個持續的過程，從開始到最後一直都會有這樣一個持續的範圍，控制控制範圍。

那麼在預測性的生命週期中呢，經過批准的這樣一個範圍說明書，工作分解結構，以及它相對應的這樣一個工作分解結構詞典，他們仨一起組成了這樣一個叫範圍基準，專案的範圍基準，記住了範圍說明書。

工作分解結構和工作分解結構詞典，當然工作分解結構，它很多時候我們直接是寫成叫WBS，叫work breakdown structure，工作分解結構啊，他們組成的這樣一個範圍基準。

而一旦是得到基準以後呢，通常是不可以輕易改變的，要改變的話，必須要走流程，走變更的流程啊，基準它通常是會用來，作為一些其他過程的一個參考，然後呢通常它是一個被比較的物件，在整個適應性的生命週期中的話。

我們會使用一些未完成的像，來去反映當下的這些需求資訊，這個就是又是另外一種情形就不一樣了啊，那關於專案範圍和產品範圍，我們前面有看過，說產品範圍是指的這個產品成果後的服務。

它具有的這樣一些功能或者是特性對吧，而專案範圍呢是說要滿足這樣一個功能或特性，的這樣一個產品成果或者服務的話，我們可能需要去做的一些事情，那他的這樣一個驗收呢也會有不一樣，就完全的標準也不一樣。

專案範圍，它的完成標準，就是看這一個專案管理計劃裡面的東西，有沒有做到，而產品的這樣一個範圍，它的完成標準，就是說根據這樣一個產品需求來衡量，這樣一個產品需求，說我要做出一個什麼樣的一個東西出來。

它具備一些什麼樣的功能特性，誒我們看它有沒有達到，是這樣來去衡量的，當然他說這邊的這樣一個需求呢，是指根據特定的一個協議，或者其他強制性的規範，而產品成果的服務，必須具備一些的條件或者能力。

所以是這樣一個關於需求啊，關於這樣一個需求的資訊啊，其實也就是說我要產生的這樣一個產品，成果或者服務有什麼樣的功能啊，特性啊，這樣一個東西啊，然後確認範圍這樣一個過程，它指的是說正式的驗收。

所以你記住這兩個詞要把它關聯起來，你只要看到驗收，你要想到確認範圍，你看到確認範圍，你要想到驗收啊，確認範圍是驗收已經完成的這樣一些專案，可交付成果的過程，那麼這個東西它是來自於哪裡呢。

首先肯定要去執行，對不對，透過那個指導與管理專案工作，就是在第四章中有一個叫指導與管理專案工作，透過它以後呢產生這樣一些可交不成果，然後呢再到那個質量控制的這樣一個呃，專案質量管理這樣一個知識領域中。

有一個控制質量，那麼透過控制質量呢得到一個確認的，可以教我們成果，然後再到這邊來得到一個驗收的可交成果啊，衝啊這邊有說明啊，就是從控制質量過程的輸出得到一個啊，它不叫核實。

它的中文翻譯叫核實核實的可交不成果，作為這樣一個確認範圍的一個輸入，而這個驗收的可交付成果呢，是作為一個確認範圍過程的一個輸出，並且呢他需要得到一個相關辦的一個，正式的簽字批准。

所以他這個驗收不是道著玩，他是真正的驗收哦，只是說最後的結束專案或階段的時候的驗收呢，它是一個流程上的一個，也需要簽字的一個走過程，走流程的一個驗收啊，相關方需要在規劃階段的早期的時候要介入。

對於可交付成果的質量提出意見，以便控制質量過程中，能夠形成以此為依據的績效，並且提出必要的這樣一些變更的建議啊，事實上這句話啊就早期介入這句話，很多各個知識領域中都會說，大家儘量早期介入都會有好處。

事實上是你越早介入的話，你對這樣的資訊瞭解的越多越充分，那麼你做處理的話。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P42：0502專案範圍管理發展趨勢 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來我們一起看到的是專案範圍管理，它的這樣一個發展趨勢，還有新興實踐呃，首先他會說到一個是需求，一直都是管理中的重點，都是專案管理中的一個很重要的重點，所以呢我們會要重點去關注需求。

而這個需求呢除了功能啊，效能啊這樣一些維度以外呢，還有一個東西叫做商業分析，就是關於呃這樣一些商業價值啊，商業分析它也是我們很需要去關注的一個專案，它為什麼值得去做這樣一個維度，也是需要去關注的啊。

組織在開始到如何運用商業分析，透過定義管理和控制需求活動來提高競爭優勢，商業分析活動，他說可以在專案啟動和專案經理任命之前，就開始，就是前期先做這樣一個商業分析，然後才能夠確認要不要做這樣一個專案對吧。

需求管理過程它是始於需求的評估，而這樣一個評估呢，有可能是始於需求的一個什麼組合規劃，專案級的一個規劃，還有或者說是單個專案，我們還記得那個什麼專案集專案組合嗎，也就是我們在最前期的時候。

我們去做這樣一個區分的時候，其實就可能會涉及到，關於說做這樣一個專案的話，可能需要哪些需求性的訊息對吧，但是這樣來說這都會有關聯啊，整個專案範圍管理過程，那麼我們需要去注重於商業分析。

專業人士的這樣一個合作，為什麼要去注重與他們的合作呢，因為透過與商業分析專業人士的合作的話，我們可以一方面是去確定問題，並且去識別這些商業的一個需要呃，然後第二個是識別便捷區，推薦。

能夠滿足這樣一些需要的，可行性的一個解決方案，第三個呢收集記錄並管理相關的需求，這樣的話能夠去滿足後續的這樣一個商業，或是專案它的一個大目標，推動專案集或者是專案產品服務，最終成為它的一個成功的應用。

也就是說我們去了解這樣一些商業，是關於商業分析這樣一個維度的話呢，我們可以去了解他的一些商業需求，然後得到一些可行性的方案，最後呢產生這樣一些可交不成果，滿足專案目標達成這樣一個期望。

那需求它的過程結束於需求關閉，也就是說我們最後一定要有這樣一個需求，關閉的過程，要把這些東西移交移交給接收方，就是我們在結束專案或階段的時候，要做的事情對吧，這個時候才算是正版，也是關閉掉了。

應該要把商業分析的角色和職責，分配給具有足夠商業分析技能的這樣一個，或者是專業知識的這樣一個人員，也說專案經理呃，我們其實在第三章有看到過，你要不要了解這樣的東西。

要不要了解一些商業分析的技能和知識也需要，但是呢你可以並不成為這樣一方面的專家啊，具體這一方面的工作，你還是要去分配給相對應的人事，但是你需要有所瞭解，他如果要有商業分析師的話呢。

我們應該是說跟商業分析師之間，成為一種合作的關係，夥伴式的合作關係，那這樣的話就彼此之間可以有一些呃，相互補充啊對吧，然後接下來我們看到的是關於裁剪時候，要考慮的因素，在專案範圍管理中。

我們總共有這麼幾個過程，就是啊規劃範圍管理啊，然後是收集需求啊，定義範圍呀，建立工作分解結構呀，然後後面是去確認範圍和控制範圍，那麼同樣的還是需要有有可能會有一些專案，它是各不一樣對吧。

那有可能會需要一些裁剪，裁剪的時候要關注一個是關於知識和需求管理，他的組織是否擁有正式或者非正式的，這樣一些知識和需求管理體系，這也是我們裁剪需要去關注的一個方面，第二是說呃關於確認範圍和控制範圍。

我們是否有相關的這樣一些政策，這也是我們去裁剪所需要去考慮的一個維度，第三個說是開發的方法，你到底是用哪種方法呢，你是用一種迭代型增量型，還是用一種傳統的什麼預測的形式，還是說用混合的方式。

那麼對於我們是收集需求，管理需求也都會有很多的差異，對於範圍的管理也會有不一樣，所以呢我們也需要去考慮，還有第四個就是需求的穩定性，那麼事實上如果說需求越不允穩定的話呢，我們也許就要去採用這樣一種啊。

敏捷型的方式對吧，但是如果說需求本身就很穩定了，我們可能用一種預測性的方式來去做，那這樣的話對於需求管理它是有很大的不一樣，還有最後一個是關於治理啊，是否擁有這樣一個正的一個治理的。

這樣一些政策程式或者質量，這樣的話也是對於我們去做裁剪有一些幫助，感覺說的都是一些廢話啊，有沒有，但事實上你要知道，就是說我們整個做裁剪的時候，一方面是說看要用哪些過程。

另外一方面呢是用這樣一個過程裡面的，哪些QQ輸入啊，用哪些工具和技術啊，最後需要得到一些什麼樣的輸出啊，我們都可以做一個裁剪，那麼其實是應該要考慮到它的方方面面，而這個呢就是指的說。

咱們在整個專案範圍管理中，所要涉及到或者考慮到的這樣一些方方面面啊，然後最後我們來看一下在敏捷或適應環境下，我們需要去考慮的因素呃，因為本身現在當下這樣一個敏捷的開發環境，開發的方法。

或者說是這種敏捷的管理的思想，是越來越受重視，我們看一下對於需求不斷有變化，這是一個實情對吧，基本上尤其是在IT這樣一種領域，需求變化特別大，然後風險大，不確定性很高的這些專案的話呢。

那我們在專案最開始的時候，通常是沒有辦法來明確專案的範圍，那麼這個時候我們可能是說，他的需求可能會是逐漸明確描清楚，這是一個當下的現狀，不只是你的專案，別的專案也都一樣啊，很多專案都是這樣的。

都是逐漸逐漸的才才清晰這一部分內容，敏捷方法特意在專案早期，縮短定義和協商範圍的時間，誒，這是一個優勢，對不對，也就是，既然我反正也搞不清楚這樣一些東西的話，然後後面的話逐漸逐漸清晰了以後。

然後逐漸逐漸去做唄對吧，所以敏捷他說擁抱變化其實有一還有一個原因，就是說這種方式能夠讓他快速去做事，能夠快速去能夠縮短這個時間，並且為持續的探索和明確範圍而延長，建立相應過程的時間。

最後面這句話就不用說了，就是我們重點是說透過這種方式，前期就可以快速的上手，後續呢可能這個東西就拖得比較長，持續比較長，而事實上呢，因為很多專案，它的那個需求都是不斷的有變化的。

所以呢這種情形其實還比較的適合，在多種情況下不容易不不斷湧現出的需求，往往會導致真實的業務需求，或是最初的所處的需求之間存在一些差異，這也是一個現實的問題，那麼敏捷方法它的目的。

它說是要去構建和審查一個原型，原型是什麼啊，原型也就是我們在做專案的時候，我們所希望的，他大概是呈現了一個什麼樣的狀況，對不對，然後透過公發版釋出多次的版本來明確需求，因為這種原型法呢。

它是能夠去幫助我們獲取更多需求，你做出一個原型，做出一個demo出來，然後給到客戶，客戶就會知道說啊，我看到一個東西，我才知道它是什麼東西，如果不看的話，我憑腦袋想，我想不出來啊。

所以這邊有一個關於原型的這一概念，他說能夠去幫助我們逐漸的去明確，客戶的需求呃，範圍會在整個專案期間會被定義，再定義，也就是說事實上呢，這個東西它是持續會做調整的東西啊。

在敏捷方法中需要把需求列入到未完成項。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P43：0503專案範圍管理包含過程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案範圍管理，這樣一個知識領域中所包含的各個過程，整個專案範圍管理呢，它一共分到了這樣的六個過程，首先第一個叫做規劃範圍管理，那麼規劃範圍管理。

他其實說的是我們如何做好整個專案範圍管理，相關的事情，也就是如何去收集需求，如何去定義範圍，如何去建立工作，分解結構以及如何去確認範圍和控制範圍，我們可以看一下，他說是記錄定義確認控制。

那麼也是是定義確認控制，專案範圍以及產品範圍，從而去建立這樣一個專案的範圍，管理計劃的過程，第二個過程呢叫收集需求，因為我們所有東西都是從人開始，然後有了人，然後提出需求。

然後才可以去定義我們的這樣一個專案的範圍，那我們看一下收集需求它是在幹什麼，收集需求它是未來實現專案的目標，來去確定記錄，並管理相關方的需要和需求的這樣一個過程，也就是說。

我們在整個作為專案的這個管理過程中，相關方他會提出很多他的這樣一個具體的需求，然後我們必須要先有這樣一個收集需求的過程，然後才會開展後續的工作，第三個過程叫定義範圍，定義範圍。

他說是制定專案和產品的一個小細描述，也就是對於具體的這樣一個可交付成果，進行詳細描述的這樣一個過程，那定義完範圍得到一個範圍說明書，然後再往下面呢，我們因為可能這樣一個專案的範圍說明書。

對於具體要做的工作，他還是比較大塊的，不是那麼好的去分工下去，所以我們還會有一個動作叫做分解，把這樣一個工作把它分解到一個比較細的維度，叫建立工作分解結構啊，工作分解結構它還在樹上面的，通常是講叫WB。

他說是將專案的可交付成果和工作，分解為比較小的，更容易去管理的，所以它的重點是分解啊的這樣一些專案，組建的過程，那麼既然是建立這樣一個WBS呢，他最後就一定會得到一個WBS。

然後以及還有一個叫WBS詞典，而整個這個過程的輸出範圍說明書，加上這個過程的兩個輸出工作，分解結構和工作分解結構詞典，這三個加在一起來，他們組成了專案的範圍基準，再往下面來看。

以上這些呢都是屬於規劃過程組的事情，而這兩個呢是屬於監控過程組的過程，我們看一下確認範圍，這裡面你要記一個關鍵詞叫驗收，其實我們在前面也已經講過很多次，你只要想到確認範圍，你一定要想到是驗收。

你想到驗收，你一定要想到這樣一個過程叫確認範圍，他說是正式的驗收，已經完成的專案可交付成果的這樣一個過程，所以通常它會有沒有那個客戶的參與，一定有對吧好，再往下面來看控制範圍，控制範圍他說是啊。

監督專案和產品的這些範圍的狀態，去管理它的一些基準的變更，比如說有變更，我們要怎麼樣走流程啊，整個專案的範圍管理，包括確保專案做且只做做且只做所需要的內容，也就是說我們的範圍是只做這個圈一類的。

而這一圈以外的我們也要明確說啊，以外的東西我不做對吧，來去成功的完成這樣一個專案的過程，那當然在做專案的過程中，無可避免的是可能會產生很多的變更請求，可能會在專案範圍以外的部分呢，它可能會讓你多做一點。

對不對，他還讓你多做一點，但如果說這些多做的內容，他提出這樣一個請求，然後你也去經過審批，最後覺得OK啊，那也不要緊，但如果說是沒有經過這樣一道工序，然後就直接說他說做這個啊，你就去做。

他說這個你就去做，那這樣的話很可能會導致什麼蔓延，對不對。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P44：0504規劃範圍管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到的呢是啊，整個專案範圍管理中的第一個過程，叫做規劃範圍管理，那規劃範圍管理崗已經有說過啊，首先是如何去定義範圍，如何去確認範圍，如何去控制範圍，就是說如何去做這樣一些事情，我給出一個指南。

給出一個參考呃，他的輸入一個叫專案章程，還記得他是來自於哪裡嗎，在專案整合管理中的第一個過程，叫制定專案章程，對不對，唉像我們家庭中，我們當時有說過，他有一個粗略的需求和範圍，當時用了一個詞叫高層級。

高層級指的是出啊，力度表出的出啊，好第二個輸入呢是專案管理計劃，你可以看到這邊會有很多的一些子計劃什麼啊，質量管理的子計劃呀，生命週期的一些描述啊，以及開發方法的一些描述，也就是說這樣一些內容。

對於我們去管理範圍都會有一些影響，其實但凡你對他的要求越高，那麼這樣一個範圍的明確，肯定是要求也是越越精確，對吧好，除此以外呢是事業環境因素和組織過程資產，我們就去說它它的工具和技術，一個叫專家判斷。

見過很多次，一個呢叫資料分析，資料分析中重點用的是叫備選方案分析，因為我們做這樣一個工作，我們要去明確這樣一些範圍的話，我們有很多種不同的方式來去達到目標，所以可以用備選方案分析，還有第三個呢是會議。

也是出現過很多次，那他最後的輸出呢，我們重點看一下一個叫專案的範圍管理計劃，他會講到是我們如何去管理好範圍，也就是說我們如何去啊定義需求，定義範圍，然後是那個確認範圍和控制範圍。

除此外呢還有一個叫需求管理計劃，他會講我們如何去收集需求，如何去對它做整理分析，然後去做確認，然後以及做那個需求的跟蹤，哎所以這邊有兩個啊，一個需求管理計劃，並且呢它也是咱們在專案管理計劃的那個裡面。

若干子計劃中的之一，記得咯，我們一起來看一下整個制定這樣一個規劃，範圍管理中的這樣一個專案的範圍管理計劃，我們可以看一下啊，這個已經已經念過幾遍了，那麼它的作用呢是在整個專案中。

對如何管理範圍提供一個指南和方向，它還有一個很重要的作用，是能夠去有助於降低範圍蔓延的風險，也就是如果我們去明確的去管理，這樣好一個專案的話呢，大範圍蔓延的可能性會小很多呃，他要做的事情。

一個是制定專案範圍說明書哎，這就是定義範圍，對不對，一個是根據詳細的範圍說明書來建立WBS，這就叫建立WBS這樣一個過程對吧，然後是確定如何審批和維護範圍基準呃，以及說對於處理。

對詳細範圍說明書的這樣一些變更，這個呢其實應該說都是控制範圍相關的事情，這裡還有一個正式的驗收，已完成的可交付成果哎，這就是確認範圍要做的事情，所以他其實是把以下那些個過程要怎麼做，這樣一些事情。

把它做了一個明確，對不對，基於專案的需要範圍，管理計劃呢當然可以是正式的，也可以是不那麼正式的，這個是根據需要來，然後它的輸出中還有另外一個叫需求管理計劃，需求管理計劃，它是描述在整個專案生命週期內。

如何去分析記錄和管理他的一些需求要求，怎麼樣去收集這些需求，然後去記錄需求，如何去分析需求，去管理這些需求，雖然我們後面只有一個過程叫收集需求，但是事實上呢，應該說是把這些東西都一起涵蓋在裡面了啊。

生命週期的各個階段中，對於需求管理是有很大的一個影響嗯，我們通常肯定是在比較前期的時候去收集需求，會比較好，越往後期走的話，你收集到的需求被實現的機率或可能性會越小，因為你要去實現一個新的需求的話。

你需要付出的代價就越大，因為那個時候已經很多東西都已經是成型了，都已經定好了，對不對，我們可以看一下這邊有哪些內容，他說一個是規劃跟蹤和彙報各種需求活動，就是咱們那個需求要做的事情，配置管理活動。

比如說包括怎麼樣去變更呢，怎麼樣分析影響呢，怎麼樣去追溯呀，都是我們需要去重點關注的，還有一個是需求優先順序的排序，因為我們在做專案的時候，其實你通常都會有這樣一個擔心，就是客戶他會緊趕慢趕的去催去催你。

那麼你通常是要把哪些部分提前做出來以後，給到他看，他心裡才會踏實呢，一定是有一個優先順序，所以我們也會對需求做一個優先順序的排序，拍完戲以後呢，我們先把那些他最關心的，或者對於這樣一個專案本身比較重要的。

測量指標以及使用這樣一些指標的理由，反映哪些需求屬性將會被列入到跟蹤矩陣誒，這邊收到一個跟蹤矩陣啊，這個跟蹤跟那個變態的跟蹤不是一回事啊，這跟蹤他指的是說我們會把這邊有說明。

把哪些需求屬性列入到跟蹤矩陣中，然後呢看他跟後續有沒有被執行到，比如說你在那個設計的時候，有沒有去考慮到這樣一部分，你在執行的時候有沒有執行這樣一部分，你在後續做測試的時候。

有沒有去把這樣一部分做一個完整的測試，哎，這都是那個需求跟蹤矩陣，會起到了一個很重要的作用，它的最重要作用，你可以記三個字叫不遺漏，就不容易被遺漏掉。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P45：0505收集需求 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來我們看到的一個過程叫收集需求，那麼收集需求呢，它是為了實現專案的目標來去確定記錄，並且去管理相關方的一些需要和需求，而它的輸入很多，它的工具和技術也很多，重點呢在它的工具和技術啊。

我們看一下輸入，首先一個呢叫專案章程，我們知道在專案章程中呢，會有一些大方向的高層級的這樣一些需求資訊，對吧，它能夠去對於我們的這樣一個啊收集需求，作為一些參考，然後是專案管理計劃。

這邊有關於範圍管理計劃和需求管理計劃，這個毫無疑問會指導我們如何做，收集需求的這樣一個工作，以及還有相關方參與計劃，因為所有的需求來自於哪裡，來自於人和做他人做事情，對不對。

所以相關方是他一個重要的來源，其他的一些檔案，這裡有個相關方登記冊，也就是說我們會從相關方登記冊中來，去獲取到這些相關的需求資訊，除此以外呢還有假設日誌經驗教訓對，另外呢還有一個是商業論證。

也是咱們一個需求的來源，因為我們做專案的話，就是這個專案，你的這樣一些需求，就框定了整個專案的一個調調對吧，那麼這項這樣一些需求，它跟我們的這樣一個商業目標，跟這樣一個戰略目標是否有相一致相符合。

也是一個很重要的訊息，如果說這樣一個專案，它涉及到甲方和乙方的這樣一個概念的話，那麼就還會有一個合同的存在對吧，協議的存在，但如果說不涉及到甲方和乙方，那麼是沒有這樣一個輸入的啊。

然後是事業環境因素和組織管理資產啊，接下來我們看到他的工具和技術有很多，我們簡單看兩個，後面的呢我們會詳細去講，首先一個專家判斷已經講過很多遍，對不對，就是一些有知識有技能或是有經驗的人。

接受過培訓的人，他來去參與做一些事情，能夠去幫助這樣一個事情做得更好一些啊，一個呢叫資料分析，它裡面重點用到的文字分析，也是我們拿著這樣一些文字，已有的這些東西從裡面去摳一些東西出來。

去分析出一些東西出來誒，這是一種，然後還有一個呢叫系統互動圖，它會用一種視覺化的方式來去展現，比如說我們用這種啊，什麼像類似於這種思維導圖也好呀，或者什麼親河圖也好呀。

把這東西用視覺衝擊的方式來展現出來的話，對於我們去做這樣一件事情會比較有幫助，他用一種圖示的方式來去做，人和資訊的一個互動，後面還有一個叫圓形法原型法，我們在如果做軟體開發的話會比較清楚。

很多時候我們可能客戶不是很清晰，他們要什麼，我們就會根據他大致的描述來做出一個demo，就是一個原型啊，然後呢把元清給到他以後，他會說哦這個東西里面這一部分是我要的，這一部分不是我要的，那是這樣的誒。

就能夠去幫助我們更好的去收集這樣一些需求，包括說可能會對原型不斷做一些調整，有一些原型甚至有可能會是作為後續的這樣，一個整個東西的一個基礎，但有些原型是會被捨棄掉啊，那麼這種都是一種收集需求的方式。

除此外還有其他的這些其他這些過程呢，工具呢我們會去一會兒有PPT專門來講到他們，他最後的輸出，一個叫需求檔案，一個叫需求跟蹤矩陣，我們後面也會單獨去講，需求跟蹤矩陣和需求檔案啊，我們簡單來看一下。

首先關於需求它是指什麼呢，需求他是說客戶，客戶或是發起人或是其他一些相關班，他們的這些需要或者是期望，當然需要被記錄下來，而整個需求收集其實就是要去獲取到這些需求，對吧，他的目的呢或者他的那個意圖呢。

就是能夠去更好的定義和管理客戶的，這樣一個期望，通常是在一開始的時候，就要去做這個需求收集的工作，而本身需求它是WS一個基礎，也是工作分解結構的一個基礎，它也是後續的做成本啊，進度啊，質量。

它的一個規劃呀，預算啊等等的一個重要的一個基礎，所以需求很重要，對不對，所有東西，整整個可以說整個這個專案的所有東西，都是從需求這裡開始，而需求從哪裡開始呢，需求從相關方這裡開始加完，下面來看專案開發。

始於對專案章程和專案相關判登基冊裡面，資訊的一個分析，因為專案章程中有一個關於需求的，那個概述的資訊，對不對，而相關方的預測中，通常也是會有那些相關方的資訊，以及他們的一些需求的資訊。

所以我們先去分析它能夠得到一些需求呃，有的時候可能會把需求分到叫專案的需求和，產品的需求，我們後面會去看到這樣一個資訊的分解啊，呃包括了專案需求呢，包括商業的需求。

怎麼整個專案管理的需求以及啊交付的需求，而產品需求就是具體技術的需求，效能的需求，還有相應的安全需求，我們一起來先看到他的工具和技術啊，剛剛已經看過的，我們就不再說，我們就直接看那個還沒說的部分呃。

首先是資料收集技術中會有一個叫頭腦風暴，這個呢我們之前也見過好幾次，對不對，它是用來去產生和收集需求資訊的，一種那種多種創意的一種技術，怎麼說呢，簡單來講就是一堆人誒，就某一個事情去不斷地貢獻出自己的。

這樣一些想法，而在這一過程中呢，大家是不做評判，只去做記錄呃，後續會有過程來去專門做一個投票啊，分析啊之類的啊，那這樣的話能夠去讓大家就不斷的去，展現很多的火花，包括說大家可以在別人已經提過的基礎上面。

在稍微有一點點新的東西，這種都算啊，包括還有一些天馬行空的東西都沒關係，都接受，只有接受了不同的資訊，才會引發更多的資訊出來，這是關於頭腦風暴，還有一個呢叫反彈，那麼反彈呢通常指的是說啊。

你跟別人去正式的聊一些事情，或非正式的去聊一些事情，透過聊的過程中去了解相關的訊息是吧，不管說是魯豫有約二陽啊，陽陽難反彈啊之類的都OK對吧，通常是一對一的方式比較多。

但是呢也可以是一對多的方式來去反彈，還有一個呢叫焦點小組，那麼焦點小組呢它重點就是有一個小組了，對不對，一對一的話不夠激烈，那我們就以就多對多的方式來，就是焦點小組在一起就這麼一個話題來討論。

它會比一對一呢要更加的熱烈一些，通常呢要主持人去對大家做一些引導，引導大家去聊一些東西呃，然後這邊還有一個叫問卷調查，那麼問卷調查呢，它指的是說我們會涉及一系列的這種，書面的問題。

然後像一些受眾來分發這樣一個問題去調查，瞭解一些相關的資訊，它有它的很多好處嗯，首先呢他可能是說受眾多樣化，需要快速去完成調查的話，那麼它可能位置也很分散，人也很多，然後呢這樣的情況下。

我們可以用問卷調查的方式，比如說在私下教育的話呢，我們每一次每一個月，每一個科目都會做一個問卷調查，會邀請呃咱們的學員朋友來去做一個打分給啊，這一次上直播課的老師打一個分之類的啊。

那麼這種方式其實也是能夠去，不僅僅只是督促老師，更多的是說能夠讓我們的這樣一個服務，變得更好一些，所以呢也是在這裡邀請所有的學員朋友們，積極的去配合林姐姐發出來這樣一個要求。

邀請大家打分的這樣一個訊息啊，一起來參與進來好，還有一個呢叫標杆對照啊，那麼標杆對照呢他說是將實際的這些東西，將實際或者計劃的這些產品過程實踐，與其他的組織的一些東西，來。

做些與其他可比的組織的這樣一些實踐，來進行比較，來識別出最佳的實踐呃，其實也就是說我們有參考了以後呢，我們就知道前進的方向，或者說是改變了這樣一個win方向，是不是。

然後在這裡呢我還加了一個東西叫DAI技術，因為後續啊，它其實並不是一種資料收集的這種方式，但是它是做一個決策的一種方式啊，我們可以來了解一下決策，他這種DEFI技術的決策是什麼呢。

有一堆專家來回答這樣一些問題，然後呢第一輪大家去給出一些結果，給出去結果是背靠背的方式來給出的，給完以後呢，我們再捅捅到音起來以後，下次再再給一輪，你後面給的第二輪，通常可能會參考所有人給的這樣一個。

結果的一個資訊，對不對，所以可能會對自己的資訊有所調整，然後第二輪每個人都給出了，然後在第三輪這樣一輪一輪下來，大家給的資訊的結果一定是會越來越靠近的啊，所以這個代表技術它有幾個，一個叫做專家。

一個呢叫做多輪，因為有幾輪，一輪又一輪，然後是匿名，就是每一次我們去提交資訊，都是一個匿名的狀態，就是匿名的去投票，就是背靠背的形式啊，還有一個呢它其實還有一個詞叫趨向一致，也就是我們透過多次以後。

最後會結果會趨向一致，所以你記得專家利民多輪趨向一致，這樣一個幾個詞，這叫DAVID技術呃，比如說呃在題幹中有啊，第一第一輪的時候呢，大家投的數字是可能比較亂的，第二輪投的數字呢都是20上下的。

第三輪圖的數字，他問你是多少，那毫無疑問你可能知道可能就是20了，因為是越來越靠近的這一規則啊，好我們再往上面下面看，還有一些那個呃一個叫群體決策技術，那麼群體決策技術呢一種是投票。

透過投票去了解大家的這樣一些資訊，那投票的話呢他也有多種選擇對吧，一個叫一致同意，就說所有人都同意，我才上市，OK啊，這個其實也很難對吧，一個一票否決權了，第二個叫大多數的原則。

也說超過一半以上的人同意，那麼我們我們就算這種方案是可行可取，還有第三種呢叫相對多數原則，也就是說呃假如說有多種方案，其中某一種方案，它雖然沒有達到50%以上，但是呢他比所有其他的方案都要多。

那麼這種呢也是咱們可取的呃，你就很懂，對不對，就是老子說了算，一個人說了算，還有一個呢叫多標準決策分析，就是透過很多不同的這樣一些維度，來去做決策啊，可能從哼從很多。

反正各個方面來去來去考量這樣一個事情啊，給出不同的訊息，給出不同的結論對吧，這是關於這樣一個決策技術啊，然後再往下面來看，我們看到這裡還有一些，什麼叫資料表現技術和人際關係，這兩個呢是資料表現技術。

一個叫清河圖，一個叫思維導圖，那麼其實它也是一種圖示的方式，清河圖呢，它指的是，我們可能會頭腦風暴出很多很多資訊對吧，然後我們會把它做一個歸類，那麼這種歸類的方式就是誰，誰跟什麼東西是在一類的。

就跟他連到一起來，這是一種親和的表現，然後另外一些東西堆到一起來，這是一種親和，而思維導圖呢也也有人把它叫老圖，對不對啊，它是由那個呃英國的一個叫博藏的，這樣一個人發明的，他是把頭腦風暴創意。

用一種簡單的圖給聯絡起來，它的表現形式通常就是從一個什麼東西開始，然後呢這裡會有一些什麼東西啊，然後呢這裡會有一些什麼，好然後有可能還會是在這裡，它又有一些分支對吧，透過這種方式的話。

其實我們就像前面有說過一個詞，叫做記憶的分類的一個原則，但我們很多很多東西的時候，我們把它歸到幾個類別以後呢，呃這樣的話你再去記它會比較容易，所以思維導圖最開始並不是說拿來做記錄的。

而是他最開始拿來去幫助他自己記憶的結果，後來大家可能用的更多的是幫助我們來做記錄，就是去整理資訊，去記錄資訊，事實上現在也還是有很多人，是用思維導圖來幫助記憶啊，好然後再往下面走呢。

這些呢是啊人際關係和技能，一個叫名義小組技術，名義小組技術是什麼呢，就是我們在頭腦風暴的時候，可能會頭腦風暴出很多很多的資訊對吧，有一些是很重要的資訊，也有可能是天馬行空的資訊，那麼對於這樣一些資訊呢。

我們最後是要去做一次排列，透過投票來排列最有創意的這樣一些東西，通常它是跟頭腦風暴一起，就說頭腦風暴結束以後呢，我們會做這樣一個民營小組的會議，來去排列出哪些是我們這一次票選的，覺得比較重要的東西。

就是對於我們這一次主題來講，比較重要的東西啊，第二個呢是觀察和交談，這個就不說了，對不對，就是有的時候有很多那種客戶，他可能沒有辦法很好的去表達他的需求，但他沒有辦法表達需求的時候，我們怎麼辦呢。

哎我們就去看看他怎麼做事的，因為很多時候做一些專案，其實就是把大家日常的工作，用一個計算機的方式，或者用自動化的方式來去表達出來，來去替換這樣一部分的工作量對吧，那麼這種情形我們去看他怎麼做。

我們就知道是什麼一回事，當然還包括說我們可能可以去直接參與，去做一些事情，這是觀察和交談，還有一個呢叫引導，引導呢，通常會跟主題研討會放到一起來啊，我們以前呢他以前用的一個詞叫引導式研討會。

現在直接是把它叫引導這兩個字，跟主題研討會放到一起來，結合使用，他說召集相關伴一起來去定義產品的一些需求，研討會可以用於這個快速的定義，這裡記住一個詞叫跨職人O跨職能團隊啊，跨職能需求。

並且去協調相關方的這樣一個需求的差異，也就是說這樣一個引導也好，通常是多個職能團隊一起來參與進來，然後呢有人去做這樣一個引導啊，他在不同的行業裡面呢，會有一些不同的一個叫法。

比如說有一個叫聯合應用設計或開發，叫JAD，它適用於在軟體開發的行業，其實上我在做軟體行業的時候，我從來沒有用過這個名詞，我也不知道，搞笑一下啊，然後這種研討會呢，他是注重把業務的主題。

專家和開發團隊聚集到一起來，然後來去收集這樣一些呃需要資訊，還有另外一個呢叫做質量功能展開，質量功能展開，他說是在製造行業裡面呃，用的比較多，同志們，製造行業同志們是不是啊。

來幫助確定新產品的關鍵的特徵，還有一個呢叫使用者故事，User story，他說是用功能的一個簡短文字來敘述，經常產生於需求研討會啊，這種的話其實倒會比較好一點，就是很多時候啊，比如說用一種講故事的方式。

去描述一個事情的話呢，會比較清晰，大家也比較願意去接受，那以上呢都是咱們收集資料的，這樣一些工具和技術啊，自己回頭還是可以在書上面去翻一翻。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P46：0506需求檔案與需求跟蹤矩陣 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是收集需求，這樣一個過程，它的輸出它的輸出有一個檔案叫做需求檔案，我們看一下需求檔案，它是描述各種單一需求，將如何滿足各項專案相關的業務需求，一開始有可能只是高層級的需求。

隊友高成績不是說很高階，他只是說力度比較大啊，力度比較粗啊，然後隨著資訊的一個地基呢會逐步的細化，這也是常見的，包括我們說規劃有個滾動式規劃對吧，然後專案的這樣一些資訊呢，也是一個漸進明細的一個過程。

通常只有哪些需求可以做基準呢，他說只有那些明確的，然後可以跟蹤的，完整的，相互協調的，以及是主要相關方醫院認可的需求，才可以作為一個基準，也就是說我們會最後會得到一個範圍基準對吧，那這樣一個範圍基準。

不是所有的需求都會列列入進來作為基準的，只有這種型別的需求才算到基準，所以我們最後要得到一個範圍基準，其實並不是一個那麼快就做到的事情啊，呃你會要去收集需求，去整理需求，然後呢要去透過各種方式去分析呀。

最後還要得到相關方的這樣一個認可，一樣才算啊，需求的檔案可以有很多種，根據不同的需要來，然後他說一份是按照相關方和優先順序，分類的方式列出需求，也可以是有一些其他的什麼簡要的描述之類的。

這是關於說需求檔案，我們看一下需求都包含哪些東西啊，一個就是業務需求或者是主要抓住的機遇，我們看一下，他說一個是可跟蹤的業務目標和專案的目標，以及可執行的這樣一些法則，另外一個呢是相關方的需求啊。

他說可能會對於組織的其他領域的一些影響啊，對於組織的內部或者外部的一些影響啊，相關方對於溝通的一個需求啊，對於這種報告的一些需求啊，這是相關方的一些需求，解決方案的需求啊，包括功能的需求。

要描述業務流程資訊，以及相關的這樣一個產品，它們之間的關係，然後一個是非功能的需求，包括說什麼服務啊，安全啊，還護啊，保障啊，培訓啊，知識和培訓的需求，這都算是後續的一個輔助的需求對吧。

而且還有一個什麼過度的需求，可能會是涉及到啊，在前期的時候，先也有一個有一個過渡期的這樣一個狀態，專案本身的需求，他說服務水平，績效安全合規以及驗收的標準，然後是質量的需求。

他說可能會對於電影質量的要求標準，比如說可能會是測試方面，要達到什麼樣的一個要求呃，並排量要達到多少，然後是那個響應的速度必須是多少，要多長時間不當機之類，這都算是它的質量的需求，對吧啊。

以上所有內容都是關於咱們這樣一個需求，檔案中的這些需求的分類，然後再來看到了一個叫做需求跟蹤矩陣對吧，整個咱們收集需求的過程，它的另外一個輸出就是需求跟蹤矩陣，他說的是把產品需求從來源連結到能夠滿足。

需求的可交不成果的一種表現，也是從最開始一直到後續的每一個過程，都會關心到這個需求跟蹤矩陣呢，它能夠把所有的這些啊，把每一個跟需求和業務目標有關聯的東西，都聯絡起來，確保每一個需求都是有商業價值的。

它提供了生命週期中跟蹤需求的一種方法，有助於確保那些檔案被批准的每一項需求，在專案結束的時候都能交付，其實也就是說不會被遺漏對吧，都能夠做到，他還為管理那個變更提供了一個框架。

嗯其實有的時候我們還有很多變更，最後變得都不知所謂了，但是如果說你能夠知道最初的夢想哎，這個方式就可能會不一樣啊，能夠有所啟發，我們可以看一下那個需求跟蹤矩陣，他說一個是從需求到業務。

一個是從需求到目標，從需求到專案的範圍，到工作分解結構的可交付成果，從需求到後面的產品設計到開發到測試，以及啊最後的成績的需求，詳細的從最初的一個高層級的需求，也是出力度的需求，到後面一個詳細的需求。

我們簡單看一個大致的一個樣例啊，就是呃它會涉及到多個維度啊，一些相關的資訊，然後呃一些需求的備註呃，然後是到那個他的影響到後面的設計的版本，然後呃什麼預計完成的日期，程式碼開發等等。

也就是說把它從前往後都被跟蹤下來，那麼這樣一個文章，事實上它是不斷的被更新的一個文件啊，啊這是關於需求跟蹤矩陣啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P47：0507定義範圍 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

啊接下來我們一起看到的是專案範圍管理，將一個知識領域中的另外一個過程，叫做定義範圍，那麼定義範圍呢它是為了制定產品專案，詳細去描述的這樣一個過程，呃，也就是說會得到一個專案的範圍說明書來描述。

我們又要做這樣一個專案的話，需要做哪些東西，對吧啊，他的收入也比較多，一個呢叫像江城，因為這裡面會有一個出力度的一個範圍，範圍和需求，它其實是兩個不同的東西啊，需求是站在甲方這樣一個使用者。

或是他的一個原始的這樣一個用途的這樣一個，角度來看待的建議東西，而範圍呢是指站在一個具體實施的這一方，就說具體要做這樣一個工作的這樣一些人員，他們的這樣一個角度來去看待的，那我們看一下在專案戰爭中。

一方面是有關於需求的一些資訊，同時也有一個關於範圍的一些資訊，對第二個是專案的管理計劃，這邊尤其是範圍管理計劃，他會指導我們如何去定義這樣一個範圍，另外一個是假設日誌需求檔案和風險登記冊。

這些都是能夠去促進我們來做好這樣一個，定義範圍的工作，他用的工具和技術，一個叫專家判斷，經過很多次了，不講碳備選方案分析也看過很多次，然後第一個是決策技術，多標準的決策技術也看過，然後呢。

人際關係與團隊技能中，引導也是見過好幾次了對吧，最後是一個產品分析，這個呢我們會有一頁專門的去講到它啊，它的輸出中一個呢叫做專案的範圍說明書啊，這樣一個專案的範圍說明書，對於可交付成果的一個詳細的描述。

是另外一個呢是一些其他檔案的更新，包括說對於這些假設日誌需求檔案的更新，然後需求跟蹤矩陣以及相關方登記冊，需求跟蹤矩陣，我們剛剛有說過，對不對，然後需求檔案我們也有說過，也是我們在具體定義範圍的時候。

會對那個收集需求裡面的那些東西，可能會有一些調整哎，相關發動機測的話，最開始它裡面有一些關於需求資訊，我們也可能會根據一些具體情形對它有所調整，那我們一起來看一下定義範圍。

首先它是啊制定專案產品詳細描述對吧，它的主要作用是明確收集的需求，有哪些會包含在範圍以內，然後有哪些是排除在範圍以外，這樣的話呢就能夠去明確，咱們的做這樣一個專案的一個邊界，也就是說能夠去確定誒。

這就是我要做的事情，在收集需求的過程中所識別出的所有的範圍，它未必全部都會包含在範圍，那個整個專案的範圍裡面，所以我們要有定義範圍的這一過程，去選出哪些是具體要做的。

同時當然也會還是從這樣一個實施方的角度，來去看待這樣一個事情啊，準備好詳細的這個專案的範圍說明書，對專案的成功是非常重要的，應該根據啟動過程中記載的一些主要的，可交不成果。

假設條件和制約因素來編制這樣一個範圍，說明書，在規劃過程中啊，隨著資訊的越來越瞭解，那麼詳細的去定義描述它的範圍，有時候它也是一個漸進的過程，通常我們去定義這樣一個範圍的時候呢。

可能還會涉及到說要去啊分析一些風險呢，假設條件的制約因素等，我們一起來看到的是它的一個工具，和劇中的一個叫產品分析，產品分析，他說可以用於去定義產品和服務，包括說對於這些東西的問答呀，描述啊。

要交付的這樣一個產品，它的一個用途特徵等，產品分析可能包含了很多很多的分析，但書上其實沒有很詳細講了，大概說了一下，他就可能會包含產品的分解呀，需求的分析啊，系統分析啊，系統工程啊，價值工程等等。

那這些內容呢，其實事實上嗯我個人是覺得，因為數量它就是一筆帶過，可能對你來講也不是那麼的需要去深挖啊，呃價值工程和價值分析，他說這兩種活動都是對於產品的價值，功能和成本做進一步的思考和探索。

以小組的活動來去討論說呃到底怎樣做，能夠產生更多的這樣一個價值，或者是能夠讓成本變得更低，整個價值工程，他說是可能會有一些成本革新的活動，也就是透過一些方式能夠去顛覆一些過程以後，能夠讓這樣一個成本。

有一個比較明顯的顯著的降低，或者能夠去呃節省時間，能夠去增加利潤，改進質量啊，擴大市場份額等等，呃其實他這個事情的話，其實從某種角度來講，就是本來就已經超出了我們原來傳統的這樣。

一個專案經理的這樣一個呃要管理的範疇啊，但是呢對於新的這個時代，對於專案經理的要求越來越高，包括前期你還要跟這樣一些發行具有互動啊，對於商業的分析有所瞭解呀，對於這樣一個後續的這樣一些呃。

實現戰略目標有沒有去達成，有都要去關注啊，所以這一塊的話也是會更多的去關注進來，你要有所瞭解，就說要從大方向來講，對於這樣一個事情，可能有哪些東西做調整以後呢，能夠讓我們的成本變得更低。

然後時間變得更短，質量變得更高，產品開始量產以後，往往為了成本或是利潤的壓力，將進行詳細的這樣一個價值分析，那價值分析呢它指的是說我們在做量產以後呢，我們還會需要去分析一下。

看看有沒有一種什麼樣的方式或者途徑，能夠去啊，讓他的一個成本變得更低一些，或者利潤變得更大一些，那這個呢就是我們這樣一個價值分析，當然只是做了一個概念啊，並沒有給出說具體的一種什麼樣的操作和方式。

因為實際上書上有沒有給到這樣一個資訊，說不同的行業，它對於一些資訊處理都會有很大的一個差異，而整個定義範圍，它的輸出中有一個叫做範圍說明書，我們可以一起來看一下，範圍說明書它的重要作用啊。

它是詳細描述專案的可交付成果，以及為了提供這樣一些可交付成果，必須要開展的工作誒，所以它是一個很有意思的東西，它一方面教授我們要得到的東西是什麼樣的，以及我要得到這樣一個東西的話，我要做哪些哪些事情。

除此外呢，他還會明確表達出專案的相關發展中，他們之間就有專案的範圍所達成的共識，所以這個範圍說明書不是說你編寫完就OK了，還要去跟對方去互動來去呃，開會討論，最後得到一個結論性的東西，說啊。

這個東西的話，就是我們要的是大家一起得到一個共識，專案的範圍說明書，能夠使專案團隊開展更為詳細的規劃，因為所有東西都是從需求開始，然後需求要到範圍範圍，到後續的這樣一些時間呢，成本啊，人員啊，質量啊。

的間隙維度啊，呃專案的範圍說明書，為評價變更請求或是額外的工作，是否超出來專案的邊界提供了一個基準，因為我們的給到一個範圍基準，那麼在不在範圍之外的，不在範圍以內的東西，那麼就是屬於超出它的範圍對吧。

當然了，在偏僻考試呢，同時如果說選項中沒有這樣一個範圍，說明書的話，那麼你可以把它對應的資訊，用在那個WBS上面，WBS是我們下一個過程要講的啊，那我們可以看一下專案範圍說明書，可能會包含些什麼內容。

一個是關於產品範圍的描述，就是說整個這樣一個產品服務或成果，它有些什麼樣的特徵或者特性，一個是產品的驗收標準，關於驗收標準我們前面在哪裡見過，在專案章程還記得嗎，在之前的這一個專案章程中。

有說過關於驗收的標準，而在這邊呢，這樣一個專案範圍說明書書中呢又講了一次，說呃定義已經完成了產品服務或成果，它的一個驗收過程和標準啊，有了這些東西的話，後續驗收就不容易出岔子就不容易。

那麼麻煩專案的可交付成果，它重點其實就是對於可交付成果的一個描述，他會講到時候做這樣一個專案的話，可能會最後得到的結果啊，中間的成果啊之類的除外，責任誒，我們很少會說這一塊對吧。

但事實上是我們不只是要告訴我們啊，這個專案要做哪些東西，還要告訴我們哪些東西是不要做的啊，制約因素和解的條件，來這邊再練了一下制約因素和角的條件，我們前面有說過，制約因素呢，可能就是說包括時間的維度呀。

預算的維度呀，那個什麼質量的維度啊，他對於專案有些要求一些硬性的一些要求，這個呢都是你的建議制約因素對吧，具體的你可以去看一下啊，包括合同裡面可能列的一些東西，都是你的一個制約因素，而假設條件呢。

他說的是所有的事跟這個專案有關聯的，有相關的這樣一些東西，我們假設它為真的都是他的一個假設條件，那麼整個專案的範文說明書這邊有一個大字樣，你會啊，首先是有個大概的呃綜述，然後呢做那個專案的論證。

就是我這個專案為什麼要存在，然後存在的理由是什麼，可以達到什麼樣的一個結果，是的，然後再去講專案的一個具體的範圍呃，專案要做的事情等，這是一個大致的一個說明，呃接下來我們拿一個小的頁面來單獨講一下。

一些個呃比較有關聯，然後也比較容易弄混的這些概念啊，首先一個檔案叫專案的工作說明書，那專案的工作說明書呢，它指的是在專案開始的時候，我們作為一個重要的輸入這樣一個內容，他會講到說做了這樣一個專案的話。

我可能需要哪些東西，它會有對於我需要做的東西，做一個敘述性的描述，而這個描述呢它可能會比較簡潔，比較簡單，然後呢呃它全面呢他全面不到哪裡去啊，他也不詳細，他應該是一個比較粗比較粗力度，對這樣一個東西。

並且他最後他會走到哪裡去呢，他最後會走到這樣一個專案章程裡面去，它會成為專案專程中的一個爭論內容，我們制定專案章程的時候，最後會得到的是一個什麼，那個專案章程裡面，包含一些高層級的這樣一些需求啊。

呃高成績的範圍啊，這樣一些東西，它就來自於這樣一個專案的工作說明書好，然後還有一個檔案呢叫做專案的範圍說明書，而專案的範圍說明書呢是我們定義範圍，這樣一個過程的輸出，他會對於這樣一些具體的可交付成果。

進行一個描述，所以它相對來講其實應該說是比較詳細的，也是比較完整的這樣一個檔案，就是我們做專案的話，可能這個專案裡面有100多個可交付成果，200多個可交付成果，那麼專案範圍說明書要對它進行描述。

也就是一方面要描述我們要做什麼東西，另外一方面還要描述，我們如何去做這樣一些東西，我們要做的工作又有哪些，就是要達到它，我們要做哪些工作，然後再下一個呢叫專案的工作分解結構，當然這是下一個過程要去講的。

但是我們可以提前瞭解一下，它是對於可交付成果的這樣一些內容，我們還把它再細化細化到一個更小的一個層級，他說我可教不成果，做一個工作層級的分解，細化到嗯，它會有一個規八零規則。

就是八小時到80小時之內做完，也就是說那樣一些可交付成果，如果比較大的話呢，你可以把它分到更細的這樣一個力度，每一個工作包，八個小時到八小時之內做完的這一個維度，來分解它啊。

還有一個文件呢叫工作分解結構，指點他呢當然就是對他的一個描述，它是對於工作分解結構裡面的，這樣一些元件的一個描述嗯，就是呃工作分解結構可能只會列出這些名稱啊，一些list啊之類的東西的話。

那麼工作分解結構就要把它描述的更加，詳盡一些啊，然後還有一個詞叫合同啊，有的時候也會叫顯影對吧，他是對雙方都有約束力的，就是甲方和乙方來簽訂一個合同的話呢，那麼甲方出資金。

乙方呢去啊提供這樣一個產品成果或者服務，那在這裡面的話呢，他們對於這些呃資訊的需求，他可能是比較簡略的，比較簡的，但是呢他一定沒有惡異性，它不可以有二異性，也就是說大家理解起來不能有歧義。

應該是要理解一致的這樣一些東西，所以這裡面那個詞句應該都是真詞，著句都是會非常的嚴謹啊，同時它裡面規定的這樣一些產品服務或成果，只能說是一個大致的一個規定，不能說規定到一個很細緻的這個力度。

就很難說規定那一個很細緻的力度，要不然都規定很細緻力度以後，後面還要做什麼需求的調研呢，就不需要了，對不對，所以後續他指的是一個大概啊，這邊還有一個叫採購工作說明書，而這樣一個採購工作說明書呢。

它指的是其實跟那個前面的專案工作說明書，是類似的一回事，只是說它用在什麼維度呢，專案的工作說明書，他可能是那種內部專案的話呢，有這樣一個專案的工作說明書，由老闆們給出一些資訊，說我們做這個專案的話。

可能要做哪些東西對吧，而採購工的說明書呢，它通常是指有買賣關係，有甲方和乙方的這樣一種形式下，甲方所提供的這樣一個工作說明書，甲方說我做這個東西的話，我做這個專案的話，那我可能需要做哪些哪些事情。

他有這樣一個描述，通常它最後會去到哪裡呢，他最後會去到這樣一個合同裡面，會成為合同中的一部分，然後這邊還有一個工合同工作分解結構，當然這個詞其實很少會說啊，很少會說到他說的是乙方，賣方。

賣方說的是乙方啊，乙方在獲得合同以後呢，左手去編制的，就是他要去對於這樣一個合同做一個分解，就是我們要去做一個文件的分析啊，透過對它的分解，能夠去對它有更深入的去了解，比如我們說的換一個詞叫揣摩聖意。

對不對，所以我們要去把這樣東西揣摩揣摩，要把它分到一個比較細的這樣一個維度和力度，才知道後續怎麼樣去著手比較好，這是關於這幾個文件的一個簡單的對比。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P48：0508建立工作分解結構 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來呢我們在看到的一個過程，叫做建立工作，分解結構或者建立WBS，它的一個重點詞叫做分解，它是將專案的可交付成果和專案的工作，分解到一個比較小的，比較容易去管理的這樣一個元件的過程。

所以它的工具重點也就是這裡也就是分解，然後他那個啊輸入呢一個是專案範圍管理計劃，告訴我們如何去做這樣一件事情對吧，一個是專案的範圍說明書，誒，它是一個被分解的物件對吧，還有一個是需求檔案。

就咱們之後分解完的東西要做這樣一些事項，分的密度，我們可能有的時候還是會跟最初的這一個需求，來做一個比對比，看有沒有走偏，除此以外呢，還有是事業環境因素，還有組織過程資產，在這邊說一個組織公職場。

大家有沒有發現，你現在所看到的影片和最前面的那兩張的影片，稍微有一點點不一樣，有沒有覺得老師的這個形象，會跟前面有點不一樣啊，事實上這就是一種主動問資產，對不對，就是透過錄的時候會發現。

有一些可能覺得需要調整的地方，然後呢就稍微做了一點調整，等這個影片錄到最後一章的時候，我告訴大家一個秘密啊，這是關於這樣一個組成資產的秘密，好我們再來看它的輸出呢範圍基準，我們前面有說過它什麼。

它是叫啊專案的範圍說明書，W bs，WPS指點，這三個檔案組在一起對吧對吧，除此以外呢還有一些檔案的更新，假設日誌啊，需求檔案，我們一起來簡單看一下呃，首先關於建立工作分解結構的話呢。

它是對於這樣一個工作層級的分解，然後分析物件呢是專案團隊來實現專案目標，然後要去互動的這樣一些可交付成果，那麼WBS組織並定義範圍，那個專案的一個總範圍，代表著專案要去實現這樣一個專案範圍。

說明書所規定的所有的工作，它其實是我們前面的專案範圍，說明書已經有說到我們要做哪些工作對吧，那這邊呢只是把它做一個比較細的，這樣一個力度，然後工作分解結構呢，它的最底部的一個名稱叫做工作包。

這個你記住就好啊，叫工作包啊，裡面也會包含一些什麼計劃的內容，在工作分解結構中，工作是指什麼工作，他是指努力的所取得的這樣一些成果，而不是努力本身就是我們要做一個東西以後，最後得到一個什麼東西。

哎這就是我們所謂的工作，如果準確無誤地去分解出工作分解結構的話呢，那麼這樣一個工作分解結構，得到了客戶等相關方的這樣一個認可，最後就有可能會成為一個機種了，凡是出現在工作分解結構中的工作。

都應該是屬於專案範圍之類的，都應該要去做到，但凡是沒有出現的呢，都可以不做，也就是我們前面有說過要去啊，對於範圍內的事情要做，同時呢就是排除在範圍以外的事情，我們是可以不用去做的。

那在這邊也是同樣的一種方式啊，同時不屬於範圍一類的這樣一些東西，結果呢你又要去做的話，那就是要提變更請求，要去走變更流程，分解的時候我們可以看一下他要這樣做的活動，一個是要去識別出。

我們要做這樣一個可降不成果，以及它相關的工作，然後呢我們要確定工作，分解結構的編排的方式和方法有幾種，還是自上而下的去逐步的去分解，然後為這樣一個東西分配一個編碼變曲合適，分解的恰當程度，這個怎麼說呢。

就是說分解不是說分的越細越好，因為分解本身，它其實是一個很耗費時間和精力的工作，所以我們分到一個適當的這樣一個力度，就可以了，所以他會有這樣一個事情，所以要去核實一下，OK不OK。

一般最底層要素對於專案分解來說是必須，而且是充分的，那麼在分解的過程中呢，我們通常可能會問自己這樣幾個問題，這樣的話能夠有助於我們更好的去做專案啊，分解的事情，一個是說最底層的要素對於專案分解來講的話。

是不是需要的，也是不是已經是足夠了，第二個是每個元件的要素，它所定義的東西是不是清晰和完整，第三個是每一個元件的要素，它是否能夠恰當的去編制進度和預算，也就是說用這樣一個東西。

能不能夠去做一個進度的預算啊，進度的計劃呀，說大概需要多長時間呢，然後能不能去做這樣一個預算的東西啊，說大概需要花多少錢呢，或者多少人多少多少人工才能完成呢，是否能夠分配到具體的這樣一些組織單元。

然後安排給相對應的人員去做，那麼有了這樣幾個問題，如果說都可以滿足的話，那麼這個工作分解結構，應該說是做的還是不錯的，它可以採用的形式呢有幾種，一種，他說是把生命週期的各個階段來作為第一層。

而把那些具體的產品啊，交付成果啊等等東西呢放在第二層，第二個是直接把這樣一個可交付成果，來作為第一層，然後把各個階段什麼東西的，再放到後面一層是吧，呃也可以是按照子專案來進行第一層的分解。

然後其他呢作為後續的這樣一些分解，我們可以看一下它的表現形式啊，比如說這一種的話，它就是會把不同的階段，比如說需求調研的這樣一個事情誒作為一層啊，做那個什麼設計，做程式設計，然後做軟體測試。

這是把那個不同的階段來作為一個第一層對吧，而這個呢是會把具體的那個可可互動的，這樣一個成果，一個叫OA的系統，一個叫人事的系統，一個叫營銷的系統，叫生產的系統，把這樣一些可交付成果來作為一個低沉。

然後再往下面去分，所以是不同的分的方式，同時呢這邊還有這種，可以看到這個呢都是一個樹狀的結構，是不是從上往下一個樹狀的結構，它看起來怎麼樣顯得比較清晰，是不是也比較清新哈，那這一種呢我們可以看一下。

他其實也還算清晰，但是呢它不夠他這麼直觀，他會把那個產品開發，然後碰到那個什麼呃什麼定位定任務，然後呃做什麼什麼規劃，然後確定產品之類的，然後他是用這種列表的形式，這種列表的形式和這種樹狀的結構形式。

它們的優缺點也比較明顯，首先這個呢很清晰，這個呢就沒那麼清晰對吧，但是呢這種列表形式的話是可以，如果說是一個巨大的專案，我們可以一直分下去都不要緊，而對於這種數量結構的話，如果說是一個巨大的專案的話。

你這個表就看起來就很難受了啊，所以是它各有優點缺點，我們一起來簡單看一下列表的形式呢，它能夠反映出所需要工作的這樣一些要素，但是呢直觀性不夠，它對於那種大型的複雜的這個專案，是比較實用的。

而這種組織組織結構圖的形式，就是這種數量形式呢，它的層次很清晰，很直觀，結構性也很強，但是一方面它不容易修改，第二呢對於大型的專案的話，它表現出來就比較難，表現出來的全景是很難的。

所以它適用於中小型的專案，當然還有一些其他的形式不常用。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P49：0509WBS分解原則 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

建立工作表的結構，它最後得到的輸出呢有一個叫做範圍的基準，我們剛剛有講有講過範圍基準，一個是經過批准的，然後是範圍說明書加上WBS加上WBS指點，這三個東西一定是要經過批准的哦，這個要記住。

並且呢既然是已經過批准的這樣一個檔案的話，你如果要去動它，可不可以，當然也是可以的，但是必須要去走正規的流程，所以我們必須要去組建一個變更控制程式，才可以對它進行一個變更。

專案範圍說明書通常是對於專案的啊，那個範圍呀，主要的可交付成果呀，假設條件制約因素做了一個描述，而工作分析結構呢，他說是專案團隊要實現這樣一個專案目目目標，要建立這樣一些，可將我們成果需要去具體實施的。

全部的工作的一個層級分解，而WBS詞典呢是對於WBS的一個元件，的一個詳細的描述，對於它的一個詳細的描述呃，通常WBS下面可能會包含什麼工作包呀，規劃包我們簡單看一下工作包。

首先它是那個工作分解結構裡面的最底層的，它是它的一個最底層的這樣一個包，帶有標識，帶有編號的標識的一個包，我們看一下，我們看一下它的一個編號啊，打個比方，在這裡的話，通常它可能會你看這邊寫的是什麼。

110120130140，那這裡是110，下面有11112113120，下面有12112122123，類似這樣的，當然可能不是這樣的一個編號，可能是S1。537SS，1。538s1。539，或者類似的。

不管有什麼運動方式，一定是有一個標識，對不對，那麼整個這樣一個工作分析結構呢，它會是最底下的工作包，它是有獨立的標識，然後呢它能夠進行成本進度和資源資訊，它方面的這樣一個一個估算，並且呢要組成彙總。

晚上去彙總構成一個賬戶的編碼，每一個工作包它是控制賬戶的一個部分，那麼這裡就講了一個關於控制賬戶，控制賬戶本身呢它是一個管控點，這個怎麼說呢，我們換一種方式來去理解它嗯，打個比方。

假如說我們說一個那個線，它就是這樣一個專案，然後縣太爺呢要管理這樣一個縣的人員對吧，那麼他怎麼管理呢，我們的每一個人就是我們的一個工作包，那麼他要去知道整個這樣一個縣的這樣一個，國民生產總值啊。

或者說是整個經濟啊什麼之類的，他會不會要去具體問那麼一個人呢，他不會它可能會是以聖母為單位，那麼就是各個人分到村村到鎮子，然後讓每個鎮的這樣一些清新，然後再往下面到了這樣一個區。

然後區到了這樣一個縣對吧，有可能是這樣一種清新，而這樣一個控制賬戶呢，它可能就是我們的這樣一個正的，這樣一個單位啊，或是某某區域的這樣一個單位啊，嗯並且呢它是一個比較好的管控點，就是在這個點上面。

我們會去知道他的這些規劃呀，然後以及它的一個就是不管說是時間的維度呀，成本的維度呀，質量的維度等等，然後同時呢也會製作一個對比的一個，參考的資訊，然後這邊還有一個詞叫做規劃包，那是規劃包是什麼呢。

他說是一個控制賬戶，可以包含一個或多個規劃包，所以說明什麼，說明規劃包比這樣一個控制賬戶還要再低一點，對吧，他是一個低於控制賬戶，而高於工作包的這樣一個層級的內容，也就是我們做工作分解結構的時候啊。

假如說最多最多分到六成，我們一個有一說法是最多最多不能超過六成，再超過六成的話，這個就沒法弄了，這個本身工作量就非常的龐大了啊，那麼在這6年中，最底層的呢一定叫做工作包，然後再往商城呢有可能叫做規劃包。

再往商城的叫做控制賬戶。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P4：004PMP考試報考條件是怎樣的？ - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，很多人關心PMP考試他是不是很難啊，他的報名條件是什麼樣的呀。

啊首先第一個呢偏僻考試它其實是有中文的啊，有中文翻譯的，它是中英文雙語的，它難不難嘛，主要是取決於你有沒有好好學習，你只要認真學習。

都可以透過考試，而接下來我想要給大家分享的是，關於他的報考條件，其實很多人想要去知道自己是否符合報考條件，你只要看這一張表就很清晰了，首先第一個你是本科以上的學歷的話呢。

你只要工作中有3年以上的專案管理經驗，其實也就是說你本科畢業3年以上，你就可以報考偏僻，當然還有一個條件，就是你要去參加那種由基金會。

或者說是由拍賣中國來授權的培訓機構，比方說西塞啊這種授權的機構，你要去參加這種授權機構的培訓，並且獲得了有35學時的這樣一個培訓證明，但如果說有同學他不是本科以上的學歷，他是由專科或專科以下的學歷的話。

那麼你需要有5年以上的工作經驗，並且同樣的你也是一樣的，需要去參加由基金會或是拍賣中國授權的培，訓機構的這樣一個培訓，獲得這35學時的培訓證明才能考試，那也有一些小夥伴會表示說。

老師我這個年限的是畢業年限肯定是夠了，但是我沒有專案管理經驗，可不可以都是可以的，因為我們會來去透過培訓的方式，大家知道那個理論是來自於實踐，同時呢他也可以去指導實踐，所以你只要這個年限夠，就好好學習。

多花點時間學習，多花點精力去學習，你肯定可以順利的透過考試。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P50：0510確認範圍 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下來我們一起看到的是，專案範圍管理中的第五個過程叫確認範圍，那確認範圍呢它有一個關鍵詞叫驗收，我們一定要記得確認範圍，它是對於這樣一些可交付成果的驗收，正式驗收這樣一個可交付成果。

OK啊我們可以看一下它的輸入，首先一個呢是專案管理計劃，這裡面會有到啊範圍的管理計劃，需求的管理計劃以及範圍基準，也就是說跟範圍相關的這樣一些重要的啊，規劃性的資訊都會是作為它的一個重要的輸入。

因為我們要去驗收的話呢，一定是要拿那個實際的可交付成果，來跟我們規劃的內容來做對比，看呃是否是已經滿足，是否是可以被接受，第二個重要的資訊是何時的可交付成果，這是一個最重要的內容啊。

這作為它的一個輸入的話，一定是一個最為重要的內容之一，呃，核實的可交付成果，它其實是在可交不成果的前面加了一個定語，對吧，那麼這樣一個可交不成成果它來自於哪裡呢，它是來自於控制質量這樣一個過程。

我們一會會看到關於這樣一個段落，然後他還有一個輸入資訊是啊，一些其他的專案檔案什麼啊，經驗教訓登記冊呀，質量的報告呀，可以看到經驗教訓的登記冊，它一定是會幫助我們去了解。

如何做這樣一個確認範圍的過程對吧，然後質量報告呢，也就是說至少告訴我們說這樣一個東西，它是一個核實過的，已經是質量上面是達到要求的對吧，還有一些需求資訊和需求跟蹤，因為整個需求跟蹤呢是持續。

會在整個範圍管理中有出現，我們會去了解到這樣一些需求資訊，它在每一個環節是否有做到，是否有做調整之類的啊，還有一個重要的資訊是工作績效資料，因為整個通常是在監控過程組的話呢。

啊都會有涉及到這樣一些實際實施的情況，包括說他的一些工作績效的這樣一個資訊，他用的工具只有一個叫檢查哦，當然還有一個叫投票啊，就是投票是否透過呃，檢查我們一會也會去詳細的說。

它最後呢會得到一個驗收的可交不成果誒，也說從核實的可交不成果，變到一個驗收的可交不成果，除此以外呢，還有一個是專案的工作績效資訊，我們關於工作績效資料和工作績效資訊，之前也有看到過，對吧啊。

這邊還會有一個變更請求的產生，主使用了一些其他的專案檔案，包括經驗教訓登記冊呀，專案檔案啊，專案的需求跟蹤啊，都會有整個確認範圍，剛剛有說過，他是正式驗收，一定要記得啊，一定要記得它的重要的作用。

它是使驗收對這樣一個過程具有客觀性，同時呢能夠確認每一個可交付成果，這樣的話來提高最終產品服務或成果，透過驗收的可能性，因為他最後透過驗收的話呢，很多時候是走一個流程對吧，在短短的一個上午或者一個下午。

其實是很難把一個比如說龐大的系統的，驗收過程全部都走完，所以我們在前期有了這樣一個確認範圍的過程，對於那些個可交付成果來逐一做驗收以後呢，那最後的這樣一個結束專案的時候。

的這樣一個驗收就顯得比較容易達到，由客戶或發起人審查，審查什麼呢，審查從質量過程輸出的這樣一個核實，可交付成果來確認這些東西是否已經圓滿完成，並且透過真實的驗收，也就是說它有一個工具叫做檢查或是審查啊。

正常來講的話呢，監控過程組中的很多個過程，他就都應該是要貫穿於專案的始終，而確認範圍它也是之一，他也是說應該要貫穿專案的始終，如果一個專案被提前終止的話呢，那麼確認範圍也要去將已經做完的部分。

來組建一個確認的範圍，它的主要的工具就是檢查，檢查呢它是指展開測量，審查與核實等這樣一些活動，來判斷工作和可交付成果，是否已經符合符合咱們的要求，符合咱們的驗收標準啊，他檢查有的時候也會有一些其他稱呼。

他說叫什麼審查呀，產品審查呀，審計呀，巡查呀等等，這是不同的這一個行業，不同的這樣一些情形下，它的一個稱呼的不相同，它實際上都是一樣的，都是指讓我們的實際的這一工作和可互動成果。

來跟我們所規劃的內容做一個比對，看是否可以被接受對吧，這是關於確認範圍啊，這邊有幾個過程的對比，經常是會混到一起來，其實我們之前也有講過了，這邊還會再重新詳細的講一下。

首先一個對比呢是關於確認範圍和控制質量，確認範圍是在範圍管理的這樣一個知識領域中，而控制質量呢，是在質量管理這樣一個知識領域中呃，通常情況下確認範圍，它關注的是對於可交不成膜的一個驗收。

驗收通常就是包含了這樣一個客戶的存在，客戶說這樣一個東西OK或是不OK對吧，而控制質量呢，它主要是關注的是這樣一個可交付成果，是否滿足質量的要求，也就是說這個質量過關還是不過關，那通常來講的話。

驗收不驗收一般是有客戶參與，而這樣一個東西的質量過關或者不過關，通常不需要客戶來參與，就是自己團隊內部，專門有一個質檢團隊就可以了對吧，所以控制質量通常是先於確認範圍，也是我們先做這樣一個控制質量。

看這樣一個質量，OK不OK，然後再去走這樣一個確認範圍的事情，當然了，有的時候他也可以兩者同時進行，就根據需要控制質量呢通常是內部檢查，所以是由這樣一個實時質量控制的，這樣一個團隊。

QC的這樣一個團隊來去做，而確認範圍通常是由外部的一些相關方，來對專案的可交付成果做檢查，這是他們一個最大的一個區別，也是考試的時候最愛考的，事實上呢他們其實並不容易混淆，這兩個概念並不容易混淆。

那還有一組過程會那把它放到一起來做對比啊，其實是關於驗收了呃，就是確認範圍，這樣一個過程和最後的專案的收尾，或者是我們的結束專案或階段好，我們知道結束專案或階段呢，他是這麼去結束專案的所有的活動。

最後呢就是完結了對吧，那麼這裡面會有一個驗收的動作，而在確認範圍裡面呢，它的重點動作就是驗收，他們之間的差異是什麼呢，確認範圍，他強調的是何時與接受這樣一個可交不成果。

它是對於具體的一個一個的可交不成果來進行，所以它會持續進行很長很長的時間，從專案的一開始到結束，只要是有可交不成果產生，都可以進行確認範圍的這樣一個過程，而專案收尾呢，他重點強調的是結束專案。

或者是階段所要做的所有的流程，這裡面只是說驗收是其中的一個動作，並且確認範圍他和專案收尾他都有驗收的工作，但是確認範圍，他強調的是一個一個具體的可交不成果，而這邊強調的是驗收這個產品，並且更多的時候。

它其實有一種走流程的這樣一個概念在裡面，也就是我們去走一個流程，走一個過場，從檢查的詳細程度來講的話，收尾確認範圍和質量控制它們是越來越詳細的，也就是說這是最詳細的，這是相對來講四字，這是最為不詳細的。

應該是這樣一個關係啊，我們這邊可以看到一個詳細的，關於說可交付成果，在整個專案的管理過程中，它的一個遞進的一個流程，首先一開始有一個呃單人，首先是規劃啊，有了規劃，然後呢後面去執行。

就是指導與管理專案工作，透過指導與管理專案工作以後呢，會得到一些可交付成果，那我們可以看一下這樣一個可交不成果，他說是在某一個階段過程，或是像完成的時候呢，必須要產生任何獨特的，並且是可以驗證的。

這樣一些產品成果或者服務，而這些產品成果或者服務呢，通常就是在指導與管理專案執行的時候先產生，但是呢產生得到這樣一個可交付成果以後，並不會直接給到客戶，我們會做一個什麼動作呢。

會去走這樣一個控制質量的工作，透過控制質量會得到一個核實的可交付成果，也就是說去確認這樣一個東西的質量是OK的，質量是過關的好，有了這樣一個過程以後呢，得到這樣一些合適的可交付成果以後呢。

再得到下一個過程叫確認範圍，來確認範圍，我們剛剛說過一個詞叫驗收，對不對，它就是對於這樣一些可交付成果，來做一個驗收的動作，看是否可以滿足客戶的要求，好，那麼透過這樣一個過程以後。

會得到一個驗收的可交付成果，那可能有人會問說，那如果沒透過怎麼辦，沒透過，你覺得會怎麼辦呢，打回去對不對，打回去重新來過啊，好如果說是得到這樣一個驗收的可交付成果，然後再往後面走。

到了最後剛要結束的時候，就有結束專案或階段的這樣一個過程，那結束專案或階段，他這邊會有對於最終產品的驗收，對不對，並且驗收完了以後呢，一定是要把它做一個移交，要移交移交給其他的這樣一些團隊啊。

啊這是他們的一個流程，所以這樣的話你應該要清楚的記得，雖然是一個可交不成果，但是它其實在整個專案管理的過程中呢，是經過了好幾個步驟，有這樣一個過程，先從呃指導與管理專案工作，得到這樣可交不成果。

然後呢去做控制質量，看質量是否是不是已經透過，然後呢再往前面去走到那個確認範圍，看客戶是否透過驗收，然後最後再次結束專案或階段，來做一個整體的驗收的工作啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P51：0511控制範圍 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好我們接下來看到的是專案範圍管理，這樣一個知識領域中的最後一個過程，叫控制範圍，那既然是控制範圍內，他一定是會有監督和控制的，這樣一個動作在裡面，對不對，那麼控制範圍。

它指的是監督專案和產品的一些範圍的狀態，並且去管理它的一個基準的變更，也就是說，如果有產生一些範圍變更方面的這樣一些事情，我們要把它給管理起來，那我們可以一起來看一下它的輸入工具和技術，還有輸出。

簡單看一下啊，輸入這邊一個呢是專案的範圍管理計劃，因為我們前面有說過，只要是監控它一定是什麼，他一定是會拿那個實際執行的情況，和我們規劃的這樣一些情況來做對比，是不是注意這邊是計劃的這樣一個情況。

然後呢這個呢是實際執行的這樣一個情況，然後在這裡的話呢，這個當然也是實際執行的這樣一些檔案，這都是一些更多的是一些過程性的檔案，對這樣一個事情有支撐對吧，那麼規劃性的這樣一些資訊，或者計劃性的資訊裡面。

我們可以看到這邊有什麼專案的範圍管理計劃，需求管理計劃啊，然後範圍基準這個呢都是跟範圍有關的，這些資訊對吧，然後變更控制配置管理都是跟變更會有關係的，因為監控裡面很多時候是會關於，有建一個變更請求。

然後我們如何去處理它，除此外呢還有一個叫績效測量的基準，就是告訴我們大概會實現，用一種什麼樣的方式來去來去對比好，它的工具和技術，只有一個叫資料分析，通常會用到一個偏差分析，偏差分析比較明顯啊。

就是來我們給這樣一個執行的情況，和我們計劃的情況來做一個比對，看有多大的偏差對吧，還有一個呢叫趨勢分析，那麼趨勢分析當然是嗯會在這樣一個過程中，我們去監測的話，我們透過現在來推測未來，這老夫掐指一算。

是不是，這是一個關於趨勢分析，就看未來還有多少事情要做，那麼剩下的這些事情我們可能需要花多少錢，需要花多長時間才能夠把它做完，這是我們對於未來的預測，是一個關於趨勢分析，他最後的輸出呢。

有一個很重要的資訊是變更請求，通常在建一個監控過程，組面都會有變更請求的這樣一個輸出啊，呃主體外呢還有一個是專案的機效資訊，就是我們會說它到底是超前還是之後啊，成本是超支還是節約。

那這樣一些績效資訊呢都會在監控的時候產生，除此以外是有一大堆的這樣一個檔案的更新，一個是專案管理計劃裡面的更新，包括說所有跟範圍相關的這樣一些東西有更新，除此以外呢，因為有可能會涉及到一些範圍的變更。

對不對，那這樣一些範圍的變更的話，它是一定需要人去執行，那人去執行的話又需要耗時間，又需要耗成本，所以呢是進度和成本都會有一些調整，包括說對於這樣一個績效測量的基準，也會有一些新的調整。

來滿足當下的這樣一些情形，最後得到一個還有一個呢是專案檔案的更新，就有一些新的經驗教訓，然後對於需求檔案的話，我們會說啊，哪些部分已經是做到什麼樣的程度啊，會有一個更新的資訊，還有需求跟蹤矩陣。

也是會同樣的，把那些當下已經做了哪些事情給列出來，那控制範圍它的基本概念剛剛已經有講過，一個是監督他的間歇狀態，然後管理它的一個範圍，基準的變更的事情，在整個過程中其實就是維護基準的一個嚴肅性。

也就是說不可以隨便去變更啊，必須要去走流程，而對於範圍進行控制，就必須要去啊，確保所有的變更請求，以及推薦的糾正措施和預防措施，都需要都是需要，都需要經過實施整體變更控制的，這樣一個過程來進行處理。

所以也就是所謂的變更請求，我們不是隨便可以去弄它，我們是要有要求的啊，在變更實際發生的時候，也要採用這樣一個範圍控制過程，來去管理這樣一些變更，當然具體如何管理，無非就是說我們要有變更的話，要走流程。

流程是先收集到這樣一些變更請求，然後呢要去判定，然後最後給出一個結論，是批准或否決這樣一個變更請求，那如果說是被批准了以後呢，我們要去調整計劃，然後要去執行，並且呢我們要去監控執行的情況。

最後所有的資訊都應都要被溝通存檔，應該是這樣一個情形啊，沒有經過這樣一個呃控制的，這樣一種範圍的擴大叫做蔓延，所以範圍蔓延說什麼，就說一個失控的狀況下的範圍擴大叫蔓延，通常情況下呢讓變更是不可避免的。

因此呢我們必須要強制的來實施某種形式的，這樣一個變更控制，必須要實施邊緣控制，否則的話就容易產生範圍的蔓延，好我們再看它的工具和技術，它那個那個資料分析中，一個是叫偏差的分析，那麼關於偏差的分析呢。

就是拿那個基準和實際的結果，它們之間來進行一個比較，來確定這樣一個偏差是否處於臨界值區間內，或者說是否有必要來採取這樣一些糾正措施和，預防措施，可以利用績效測量的結果。

來評估這樣一個偏離基準範圍的這樣一個程度，也是說啊超過了5%嗎，超過了10%嗎，超過多少，然後要對應的做一個怎麼樣的處理，它還有一個工具叫做趨勢分析，趨勢分析我們剛剛有講過。

他說是在績效隨著時間的變化而變化，那麼可以去判斷出他以後是什麼樣一種方式，它是在惡化嗎，還是在改善呢，去了解這樣一個資訊，通常確定偏離範圍基準的這樣一個原因和程度。

並決定是否需要去採取糾正措施和預防措施，是咱們範圍控制一個很重要的工作，所以我們也是一次瞭解，它到底有多大的一個偏離，另外呢我們該怎麼樣去做，我們該如何去做啊，這是咱們控制範圍要做的一個重要的事情。

這邊再看幾個簡單的術語啊，一個呢叫專案的績效資料啊，計算資料，這邊有個詞可以看到，它是在執行的過程中所收集到的，原始的觀察結果和測量值呃，比如說百分比啊，質量啊，進度活動啊。

然後變更請求啊等等這樣一些誒，這是專案的一個工作績效資料，而工作績效資訊呢是指的是說，他說從各個控制過程組中，收集並結合相關的背景，跨領域的什麼什麼東西進行一個整合分析以後，得到了一個績效資料。

前面好像好像是不是也有講過一個資訊，就是說啊花滿樓是那個西塞的教育的一個員工，然後呢羅伯辛是西夏教育的員工，哎這兩條呢是咱們一個資料，然後得到一個資訊，就是那花滿樓和陸小鳳，還有羅福星他們是同事。

對不對啊，而工作績效報告呢，他說是為了制定一個決策，然後提出問題，採取行動或引起關注，來彙編一些相關的一些資訊，形成一個實物或電子的這樣一個檔案，也是要做一個彙報的一個文件，對不對。

比如說啊要評選西塞的三大帥哥，四大帥哥，結果發現是西門吹雪，陸小鳳，花滿樓，還有一個是路人甲，然後沒有羅老師呃，原因是什麼，原因是前面有一個假設條件，結果那個假設條件不為真對吧。

呃然後再往下面還看一個叫技術績效測量，那技術績效測量說的是什麼呢，他說在專案的執行期間所取得的這些技術成果，和我們計劃所要取得這樣這樣一個技術成果，來進行比較的，這樣一種技術叫技術績效的那個啊。

技術的計價測量，當然了，這樣一個計算機要測量呢，它裡面要測量的東西呢比較多，回頭可以自己去稍微看一下東西，比較嗯還是包含的東西比較豐富的啊，最後還有一個叫質量控制測量的結果，這個的話就看這名字。

顧名思義啊，就是透過這樣一個質量控制以後呢，我們會呃對於一些東西做一個測試，對不對，那透過測試以後會知道一些相關的資訊，那麼這個資訊呢他會對我們後面做一個判定，是呃起到比較重要的一個作用是吧。

這是質量測量的結果。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P52：0512專案範圍管理ITTO - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，那麼接下來我們最後對於整個專案範圍管理中，它的輸入輸出工具和技術做一個簡單的回顧，也是我們所謂的範圍管理，這樣一個知識領域中的ITTO，首先第一個過程叫規劃範圍管理，它的輸入呢就是專案的章程。

因為這裡面有一些初始的，跟範圍相關的一些資訊，然後是專案管理計劃，你們可能質量啊啊專案影片週期啊，還有開發方法啊，都會對於整個的範圍管理有所影響，然後呢還有事業環境因素和組織過程資產。

這是規劃範圍管理的輸入，然後他用到的工具和技術呢，一個是專家判斷，就老夫掐指一算對吧，就是當你對某一個東西比較有心得，體會比較有經驗，或者說接受過一些系統培訓的時候，你可以去給出一些你的判定呃。

還有一個工具和技術叫資料分析，它通常用的是叫備選方案分析，就是我們做專案的話這樣一個範圍啊，包括說劃分的方式，處理的方式等，都可能會不止一種方式來進行，那我們可以用備選方案生存的這樣一種方式。

來去挑選其中的一種合適的方式，還有一個呢是會議，那麼透過規劃範圍管理，最後呢一定會得到一個計劃，就是範圍管理計劃，對不對，就會得到這樣一個範圍管理計劃，並在這邊範圍它是從需求開始的，所以你要記得。

這裡面多了一個叫做需求管理計劃，也就是說規劃範圍管理，會得到範圍管理計劃和需求管理計劃，範圍管理計劃呢，它重點講述的是說，我們如何去做後續的這些定義範圍呀，確認範圍呀，控制範圍呀這樣一些事情。

和咱們的這樣一個需求管理計劃呢，他重點關注的是說我們如何去收集需求呀，然後整理需求呀，然後以及如何去做這樣一些需求的跟蹤啊，管理啊這樣的一些事情啊，好到了下一個過程叫收集需求，那麼收集需求它的輸入中。

一個是專案的管理計劃，這裡就包含了範圍管理計劃和需求管理計劃，你看這兩個它是來自於哪裡，它就是來自於上一個過程的輸出，對不對，它就是來自於規劃範圍管理的輸出，當然除此以外呢，還有一個叫相關班參與計劃。

因為咱們這個過程叫收集需求，需求是從哪裡來，需求通常是來自於相關方，對不對，所以跟相關方有關係的，一個是相關方的參與的計劃，一個是相關方的登記冊，那麼這個呢它都是它的一個重要的輸入資訊呃。

除此外呢還有一個叫專案章程，我們前面有說過，專案章程中會有一些粗粒度的，高層級的這樣一個需求相關的資訊對吧，除此以外，還有一個假設日誌裡面會涉到，說到我們關於做這樣一個專案的話，可能有哪些個制約因素啊。

假設條件會列在裡面啊，經驗教訓登記冊，能夠幫助我們更好的去收集需求，因為收集需求用到了很多種工具和技術對吧，然後還有一個是商業檔案，就是關於他的一個商業論證，為什麼這樣一個專案值得去做。

做的這樣一個專案的話，對咱們的這樣一個組織或者是單位，有什麼樣的好處等等，如果說是甲方和乙方的專案的話呢，通常我們收集需求，我們是要去找甲方來獲取需求，所以正面畫這樣一個協議也很重要。

或將合同這一類的東西也是很重要的，然後剩下的是事業環境因素和組織過程資產，然後收集需求的工具和技術特別多，我們簡單來去稍微回顧一下啊，首先一個叫專家判斷，就是已經出現過很多次，不說了。

然後資料收集技術頭腦風暴，透過頭腦風暴去收集到很多很多的訊息，不評判反彈，一對一或一對多的反彈，然後焦點小組會議，那麼焦點小組的話呢，就大家一起來討論一個東西，這樣的話可能會比這種一對一的交流。

反彈要熱烈更多，問卷調查對於人比較多，然後比較分散的時候，我們可能是比較好用的一種收集需求的方式，標杆對照，拿當下自己的這樣一個情形，和別人的專案的一個剛好可以類比的，這些專案的情形來做對比來看誒。

還有哪些是值得一做，還有呢我們會用那種資料分析的技術，用檔案分析檔案分析，開啟一個檔案，使勁的看，使勁的看，然後從裡面去找到一些，覺得對你來講比較有參考的資訊對吧，好資料，手機裡面還有一個決策技術。

有多種方式投票啊啊所有人透過呀，大部分人透過呀，相對多數人透過呀，或者是一個人所來算呢，或者說是其他的叫做多標準決策分析，還有資料表現的技術，用清河圖，就是把那些相關聯的東西堆到一起來的，這種方式。

思維導圖，然後就是呃它是一種老圖，他就是呃打一個東西分到不同的類別，然後每個類別裡面又又生出很多新的東西出來，這種方式都是能夠去比較好的去呈現呃，人際關係和團隊技能裡面一個叫名義小組會議。

民營小組的這樣一個技術呢，它是對於我們這樣一個頭腦風暴比較有幫助，就是做完頭腦風暴以後呢，我們透過民營小組來對這樣一些頭腦風暴的內，容做排序啊，把它剪出一些重要性的東西，觀察和交談這種方式。

當別人把一些東西說不出口的時候，我們透過去觀察他，去跟他聊天來去獲取到，或是瞭解到他會怎麼樣一種方式來工作，或者怎麼樣一種方式去做這樣一個事情，那我們可以把這個東西做我們的需求，然後去做相對應的處理。

還有一個是引導引導，通常跟那個專題會議，跟那種主題主題會議有關係，它有個詞叫做跨職能團隊，就有一個主持人來去引導一些跨職能團隊的人，一起去聊一個話題啊，這邊還有一個叫什麼系統互動圖，通常會用圖示的方式。

圖示的方式的話，我們是不是就是那種視覺衝擊會比較強烈一些，對吧，好還是圓形法啊，比如說我們實在是很難收集到，客戶的需求的時候，我們先給他做出一個可能的原型，然後呢原型中有一些些的功能和那個特點。

然後讓對方去看他，他看到這樣一個實物以後，他就知道哦，我要的東西可能是這一方面，這一方面這一方面啊，哪些東西不是我要的，類似這樣的一個情形，那我們就可以透過大的情形，我們就可以獲取到更多的需求。

這是一種叫圓形法來收集需求，那透過製作這麼多的方式和方法，最後收集到的需求呢得到一個叫需求檔案，就是對於需求的描述，可能會包括功能的需求呀，效能的需求呀等各方各面的一些需求資訊。

除此以外還有一點需求跟蹤矩陣，那需求跟蹤矩陣呢，它其實是會把這些需求，跟後續的各個步驟有關聯起來，這樣的話呢一方面是不容易遺漏掉，對不對，另外一方面呢是我們有任何一個東西的話，都可以去比較好的去追溯。

可以去回溯，去追溯到最根源的地方，或是就到哪個節點變卦了，出錯了好，然後再往下面來看，下一個那個過程呢叫定義範圍，定義範圍它的那個輸出呢叫做範圍說明書，這個你需要去清楚它的輸出叫範圍。

說明書是對於那樣一個可交不成果的描述，我們來在看一下它的輸入工具和技術和輸出啊，先是輸入一個是專案章程，因為專案章程中除了有那個高層級的，關於需求的內容，還有一個呢是關於高成績的這樣一個範圍。

相關的資訊，然後是專案管理計劃，這邊有範圍管理計劃，告訴我們怎麼樣去做好這樣一個定義範圍對吧，假設日誌需求檔案，風險登記冊，除此外的是事業環境因素和組織過程資產，他用的工具和技術專家判斷不說了。

然後資料分析裡面有備選方案生成，然後是決策樹，分那個那個決策多標準的決策分析，以及人際關係技能中的引導，那就是剛這邊有看到過這樣一個引導，對不對，除此以外呢，還有個叫產品分析。

就是透過產品分析來去了解到，到底你要做的這樣一個東西有哪些，以及做這樣一個事情的話，我可能需要做哪些具體的事情，最後會得到一個專案範圍說明書，它是對於產品或者範圍的這樣一個，可交成果的一個詳細的描述。

除此外呢還會對於假設日誌啊，需求檔案啊，需求跟蹤矩陣啊，以及相關班登記冊都有一些新的調整，為什麼會對相關登記冊也也有調整呢，因為相關分登記冊中，一方面是記錄了相關方的資訊。

另外一方面呢是他還會記錄相關方，對於這樣一個需求方面的這樣一些資訊，所以這邊呃對於範圍的定義也會對內分有調整，我們在接下來看到的是第四個過程，叫建立WBS，那麼建立WBS呢，它的輸出就一定有WBS。

對不對，結果你會發現碳叔叔居然沒有，為什麼，事實上在這裡啊，他還是有的，只是在這裡隱藏的，他寫的叫範圍基準，範圍基準呢是由三個被批准的檔案來組成，一個呢叫範圍說明書，它是來自於上一個過程的輸出。

就是定義範圍的輸出對吧，還有一個呢是工作分解結構和工作分解結構，詞典，也就是WBS和WBS詞典，它是來自於這個過程中的輸出，他們star然後經過批准稽核透過，然後就組成了這樣一個範圍基準。

而它的輸入我們可以看一下，一個呢是專案的管理計劃，主要是範圍管理計劃呢，然後是專案的檔案，主要是專案的範圍說明書，因為它是對於範圍說明書做一個層級的分解，做一個這種嗯工作的分解啊。

然後另外呢還是需求檔案，我們分解完了以後，我們也要跟原來做一個核對，看有沒有分到太偏的這樣一個情形，對不對，然後是事業環境因素和組織管理，機場他用到的工具和技術，一個是專業判斷就不說了。

然後還有一個很重要的叫分解，那分解有很多原則，百分百原則也是我們分解完的東西的話，下一層的東西和上一層的東西，它們之間的求和的和應該是一致的啊，並且在任何一個東西它不會分。

不會是啊交叉在多個多個這個模組裡面，當然分解的時候呢，還有一個是880的規則，就是說我們不要分的太細，也不要分的太大啊，分到一個合適的這個力度，然後這樣的話我們就好好去管理。

並且你要知道分解之後得到的那個東西叫做工，那個工作分解結構對吧，它最底層的工作包，然後再往上層呢叫規劃包，再往下面呢叫控制賬戶，再往下面呢是我們的一個里程碑節點，那裡程碑里程碑的這樣一個清單。

它就是指我們在某一個時點完成了某一件事情，這個里程碑它是沒有一個跨度的啊，他指的是某一個時點完成了，或者沒完成這樣一件事情啊，好再往下面來走，是到了第五個過程叫確認範圍。

那確認範圍呢還有一個關鍵詞叫驗收，所以呢他最後得到的東西叫做驗收的，可交不成果，他的收入也比較豐富啊，呃確認範圍它屬於規劃關注，我們剛剛看到類三類似的過程，也是我們剛剛看到了這樣一個，規劃範圍管理呀。

收集需求呀，定義範圍呀，以及咱們的建立WBS呀，它都屬於規劃過程組，而這個確認範圍和控制範圍呢，他們是屬於監控過程組，那麼監控問組通常都會是，拿了一個實際執行的情況，和我們規劃的東西做一個比對吧。

那我們可以一起來看一下，確認範圍裡面重點是驗收，那一定是有那個實際執行的結果，和我們計劃東西來做比對，看是否達到驗收的標準，是否可以接受對吧，所以它的輸入中就有一個叫核實的可交不成果。

以及一些專案管理計劃，這裡面會涉及到什麼範圍管理計劃呀，需求管理計劃呀，還有一個範圍的基準加一些資訊，除此以外呢，這些檔案也會對於確認範圍有幫助，一個是經驗教訓登記冊，它幫助我們來啊。

更明確的只知道做這樣一件事情，該如何去做對吧，質量報告，他會對於這樣一個核實的可交付成果，有一個比一個說明，然後其需求檔案和需求跟蹤矩陣，這樣的話也知道不容易遺漏一些資訊，在執行的過程中呢。

我們還會有一個叫工作績效的資料，然後他的工具和技術叫做檢查，那檢查其實重點就是關注說我們該做的事情，有沒有做到，做到的事情，對方是否滿意，是否接受，對不對，他有很多不同的名字，叫什麼審查呀，產品審查呀。

巡查呀啊，這些就可能在不同的行業裡面叫不同的名字啊，在你的行業叫什麼名字呢，啊還有一個工具叫做決策，那麼也就說我們最後確認範圍的話，有可能會涉及到就是那麼大家一起來表態。

到底是覺得這個東西OK還是不OK呃，在這邊最大的輸出，一個是驗收的可交不成果，還一個是工作績效的資訊，除此以外，在這個過程中還是會產生很多的變更，一般在監控過程組裡面都會產生變更。

你看在這個監控過程裡面，它也會產生一些變更啊，我看一下，那也會產生一些變更請求對吧，除此外呢還有一些檔案的更新，包括那個經驗教訓的登記冊呀，需求檔案啊，需求跟蹤矩陣呃，為什麼會對他們有更有更新呢。

因為這樣一個檔案它是不斷的更新的，我在這個時候我又做了一些新的事情，這個東西曾經的某一個需求它已經實現了，並且已經透過驗收了，那我都要去更新它的啊，好然後最後一個過程呢叫控制範圍，那麼控制範圍呢。

它關注重點當然就是來實際執行的情況，和我們計劃情況來去比對，來去確保咱們的範圍的基準是保持嚴肅的，就是沒有失控對吧，它的輸入中一個呢叫做專案的管理計劃，這裡麵包含了一些什麼範圍，管理計劃，需求管理計劃。

變更管理計劃，配置管理計劃，範圍基準等等，除此以外呢是專案的檔案，什麼經驗教訓的登記冊，需求檔案，需求跟蹤矩陣，然後除之外還有一個是工作績效的資料，好組織過程資產，那控制範圍呢。

它重點關注的就是偏差分析和趨勢分析，一方面看還有多大的一個差異，對不對，關於這樣一個偏差，另外一方呢是看它的趨勢，像看現在做的這種方式是往好的方向在走，還是往更糟糕的方向在走。

最後它的輸出是一個是工作績效資訊，一個是變更請求，其實我們絕大部分的這樣一個監控工作，都會有變更請求，作為它的一個輸出啊，然後是專案管理計劃的一個更新，包括跟範圍相關的這一些，你看啊什麼範圍管理計劃呀。

然後呢通常機油範圍會引申出什麼，就說所有的那些什麼成本呢，質量啊，進度啊，都是在範圍的基礎上面，所以這這些東西都有可能會因為它而動，對不對，包括整個績效測量基準，績效測量準其實是範圍基準。

成本基準和測量基準啊，然後還有一些專案檔案的更新，說經驗教學能力測需求檔案和需求跟蹤矩陣，那麼以上這些內容呢，就是咱們這樣一個範圍管理的輸入，輸出工具和技術，你應該是對於這樣一些內容有所熟悉的。

技術上面再去記，他去理解，去記憶啊，好最後呢我們來看一下整個專案範圍管理，這樣一個章節的一個小結，呃，這邊有這樣一些資訊，首先第一個說叫反對鍍金，鍍金是什麼意思呢，這是自己給自己加戲，對不對，呃。

就是本來我們做這樣一個事情，結果呢專案團隊內部說啊，我覺得那個東西特別好，我們把它加上去吧，加上以後做的特別好，然後不斷的去給自己加，並且有可能是沒有透過這樣一個正常的變更，申請的建一個流程對吧。

就自己給加了一些鍍金啊，就你鍍了金以後呢，呃好像感覺是還比較酷，然後做了很多新的內容，但是無論如何，他一定是會新增加一些內容的話，可能會對這樣一個範圍有影響對吧，那既然機油範圍的話。

有可能會對這樣一個進度有影響，對質量也有影響，或者對成本都有影響，對不對，所以我們是杜絕鍍金好，再往下面來看呃，專案範圍管理，它是呃其他各個方面管理的一個基礎，所有的包括說時間啊，成本啊，質量啊。

都是從範圍的基礎上面來，包括你後續的這樣一些資源呢，也是隻有這樣一個範圍才知道我要做多少東西，對不對，所以只有弄清楚範圍以後，才談得上後續的這樣一些時間，質量風險等內容啊，還有一個叫可交付成果。

它是為了完成專案而必須要提交的，一個可以衡量的，可以驗證的這樣一個成果，它可以是有形，也可以是無形無形的成果是什麼，打個比方，其實比如說誰給誰提供一個什麼樣的一個服務。

比如說我們要給你提供一些培訓的服務，那這樣一個東西的話，你其實抓也抓不住，他也看不到對吧，用完了以後啥都沒有了，但是你講的知識講的見識，或者是透過了考試，拿到了證書，或者是能夠讓工作效率有所提升。

那那就是誒這樣一個專案的收穫的，再往下面來看，所有包括在WBS內部的專案東西，都是必須要做的，所有包含在專案大WBS之外的東西，都是不要做的，並是必須不做的，那如果說是包含在道路辨識之外。

同時你又想做怎麼辦呢，要走變更流程好，工作包呢，它是WBS的那個最底層的這樣一個元素，並且呢他在在工作分解結構之外呢，還會有人再去把它分解到定義為更新的，叫做活動，這是在咱們項專案的進度管理。

這一章節的內容啊，定義為活動，然後被活動在做排序啊，然後再去估算活動的資源啊，過程過程時間呢，然後去做一個進度計劃呀，這是後話了啊，專案的檔案呢從最初的這個專案的工作說明書，sow呃。

專案章程到這一些專案的需求檔案，需求跟蹤，然後後面到專案的一個範圍說明書，到工作分解結構，工作分解結構詞典到範圍基準，到後面的這樣一個採購工作說明書，以及到後續的這些什麼合同之類的。

還包括了需求管理計劃，範圍管理計劃，這些都是咱們這個專案的範圍的檔案，然後這裡對基準再一次做了一個說明，基準呢是由範圍說明書，工作分解結構和工作分解結構詞典，它們來一起組成的，demo是經過批准的啊。

經過批准的，所有的基準都是經過批准的，我們在前面插了一個詞叫做defy，還記得嗎，那dab技術呢，它是一種用來獲得專家意見的一種常用的方法，它可以用來減少偏見啊，這邊當時當時的時候沒有去詳細的講清楚啊。

就說它是一種背靠背的方式，一種匿名的方式，對不對，既然是匿名的方式，就會減少某一個特別牛逼的專家，對其他的專家們的影響，你可以想象一下，假如說是啊，這個屋子裡面有十個專家，然後一起就某個事情討論。

那其中某一個專家呢是這個東西的一個創始人，或者說是這個學派的一個建立人，那麼他說的東西大家就不自覺的會去響應，對不對，而事實上他會不會有出錯的時候，那四個人就可能會有出錯的時候嘛，對吧。

人非聖賢孰能無過，那麼在這個時候的話，如果說我們採用這樣一種DIY技術的話，就能夠大家都是匿名匿名的方式來去給資訊，那他給出的資訊，假如剛好是一個錯誤的資訊的話，大家也不知道是他給的。

所以就不會說給他情面，那大概就是按照這種這種正常的方式，去做一個選擇，這樣的話，那就可以去避免掉，或減少掉這樣一種偏見的產生，他會克服某一個啊，克服個別人對於結果的一個不合理的影響，達成一致的意見啊。

啊這是整個關於專案範圍管理的知識內容，以上的資訊我不知道你看的怎麼樣啊，如果說是有任何的問題呢，你也可以透過玲姐姐或是我們旗下的工作人員，來跟我取得聯絡，嗯感謝大家的收看。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P53：0601專案進度管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育，我是羅普星，接下來我們一起共同分享到的是PO指南，這本書第六版的第六章叫專案的進度管理，那關於進度呢，我們其實一般來講每一個專案都會關心他。

那我們可以一起來看一下關於專案進度管理，它的一些核心概念有哪些，首先專案的進度計劃呢，它是儘可能提供這樣一個詳盡的計劃，來說明我們專案要要如何做，以及什麼時候去交付這樣一些範圍中所定義的。

這樣一個產品服務或成果，也許告訴我們這樣一個事情，它的一個時間的維度，當然了，這個東西呢，它也是為後續的這樣一些績效報告，提供的一個依據，它也是一種溝通和管理相關方，期望的一種工具和方法。

因為大家都會很關心這樣一個，專案的進展情況呃，事實上像我們自己在做專案的時候，最為關心的當然就是進度有沒有，就是看當下的這樣一個進展情況是什麼樣，包括一些什麼成本啊，可能都沒那麼關心質量呢也會很關心。

但是呢我們一般是先關心進度，再關心質量，當然事實上正常應該說是他們都一起關心，這樣可能會更好一些哈，那專案管理團隊呢，他可能會首先是選擇某一些專案管理的方法，比如說是可能會用什麼關鍵路徑法呀。

或者說是一些什麼敏捷的方法，然後呢會去獲取相對應的一些呃有效的訊息，包括說像那些日期啊，活動啊，持續時間啊，資源啊，依賴關係等等，之後呢，會建立一個精度模型啊，這個進度模型說的很抽象。

你可以簡單理解為就是得到一個進度計劃，這樣一個進度計劃指的是說我在什麼時間點，該要做什麼事情，什麼可交不成果，在哪個時間點必須完成，你說的是這樣一件事情啊，當然我們通常習慣呢會是把它叫做要啊，進度模型。

但事實上平常用的更多的是要進度計劃呃，在小型的專案中，我們可以看一下，也就是說在專案管理的時候呢，雖然是有很多很多個過程，但是事實上在小型的專案中呢，他有可能會把啊什麼定義活動排列順序。

估算活動持續時間以及制定精度模型等等，這些事情都視為一個過程，甚至是由一個人在較短的時間內搞定，呃，這一句話給到你什麼啟示呢，應該說至少讓我們知道，說不是每一個過程都是必須的，我們會得到一個大大的裁剪。

有沒有就會根據你的專案的需要來裁剪，尤其是一些比較小寶型的專案中，這個裁剪可能會非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就沒了呃，在可能的情況下，應該在整個專案期間，要保持對專案詳細程度的計劃的一個靈活性。

其實是說明什麼，既然是靈活性，就是說他其實是可以做調整的，對不對，可以不斷的有一些調整的空間啊，使其隨著知識的獲得，對於風險理解的加深，以及增值活動的設計和做調整，所以說來說去其實是可以調整。

調整是被允許的，就是那個專案進度管理它的一個核心概念，然後我們看一下，他們那個發展趨勢和新興的實踐，首先在這樣一個呃適應性的那個工作環境下呢，它的這樣一個計劃呢其實是可以調整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些計劃來去完成這樣一個工作，在適應性的生命週期中呢，一般我們會用這種未完成項，來去表達這樣一些內容，對不對，具有未完成，像的這樣一個迭代型的這樣一個進度計劃。

它會是基於這樣一種啊適應型的生命週期，做一個滾動式的規劃，會把最近的做一個比較詳盡的，最後的，然後大致的做一下，然後時間到了一個節點的時候呢，我們在做這個時間段裡面的，一個詳盡的這個規劃。

將需求記錄在使用者故事中，然後呢再去建造之前，按照之前的一些順序做一個排序，這也是在進度管理中可能會經常要用到的，而事實上在這一段他就告訴你說啊，可能在這種敏捷開發啊。

或者是這種適應性的這樣一種生命週期中啊，它就不是說前面就已經把它規劃好了，它是後續可以持續的做改動的啊，嗯最近還有一種比較流行的，叫做按需的進度計劃，按需的進度計劃，他說是啊，通常應用於這種看板系統。

就是可能我們單項要做的事情也比較多，嗯那麼團隊呢它的這樣一個精力也比較有限，那我們可能會根據實際的情況來做一些調整，他會說會啊，基於制約的理論，和來自精益的這樣一個新場的要求。

來去拉動這樣一個進度的概念，根據團隊的交付能力來限制，團隊正在開展的這樣的工作，告訴他只要做哪些東西，或者最近做哪些東西，如何一種安排的形式，根據需要來做一個調整，在資源可用的時候。

立即從未完成像和工作序列中，提取出這些工作出來進行開展，也就是說通常情況下我們是資源有限的情況下，我們只做哪些東西，然後如果說資源又充裕了以後，我們再做一些新的東西，把它拎出來做。

這種情況其實或者換一句話來講，就是優先做一部分工作啊，呃從這些內容其實你可以更加看到，就是管理它其實是一個比較靈活的事情，他不是說完全就是像書上面寫的是什麼東西，書上面寫的是什麼東西。

嗯脾氣就跟我們那個養小孩也很相似，對吧嗯，我們有一句話叫做第一個小孩叫做叔養，然後第二個小孩當豬養，這個呢我自己是深有體會，我們家第一個小孩出生的時候，真真的是很多東西我們就會翻的書來自來去看。

然後翻了很多的書，然後最後的結果是發現自己會弄得很焦慮，然後第二個小孩呢就沒那麼沒那麼回事，就隨隨便便，結果發現還挺好啊，所以這個靈活性你要可以掌握，你不要說完全是說啊，書上說什麼什麼書上說什麼東西。

你的真實的情況可能會是書上沒有涵蓋到的，那一部分，有這種可能性啊，呃接下來我們一起看到的是關於在裁剪的時候，需要考慮的因素，對於我們的專案的進度管理中，我們可能需要去裁剪一些過程。

或者說是裁剪過程中的某些輸入啊，工具和技術啊，輸出來去適應當下的這樣一個專案，那麼裁剪的時候需要注意哪些事情呢，一個是專案的生命週期，你可能會用到哪一種生命週期，你可能對某一些東西會有所處理。

要以及資源的可用性，我們剛剛才看到過一個叫做按需的進度計劃，對吧，那麼資源多的時候，處理的方式是什麼樣一種方式，資源不夠的方式時候，處理方式又是什麼方式，它肯定會是有不一樣的，還是說專案的維度。

如果說專案它的複雜性不一樣，那麼你要去管理它，也不一樣，如果專案很簡單，有些東西它可能就是堆到一起來，過程可以疊加到一起來，一次性的做掉，如果專案本身很複雜，你可能做起來就會麻煩一些對吧。

所以裁剪的時候也要考慮這樣，一方面，還有一個說是技術支援啊，是否採用技術來去制定記錄，傳遞和接收和儲存專案的一些記錄模型的資訊，啊，這些東西的話都是我們裁剪的時候，需要去關注的。

當然它不是一個很重要的內容啊，簡單瞭解一下啊，最後我們看一下在敏捷或適應性的環境中，需要考慮的因素，首先適應性，它是採用短週期的方式來去開展工作，審查結果，並且在必要的時候做出調整，它是擁抱變化。

所以它會快速響應，快速執行，快速做啊，這些週期可以針對方法和可交付成果的適應性，提供這樣一個快速的反饋，通常表現為迭代型的這樣一個進度計劃和，啊拉動式按需的進度計劃呃，雖然這些名詞可能看起來有點拗口。

但是事實上你要知道，就是說，我們可以比較靈活的去處理這樣一個事情，但是你也不要說靈活的過渡，然後既然是可以靈活的話，那我隨便弄就可以了，不是說隨便弄就可以啊，一定是有一個大方向在這邊就是專案管理的話。

你一定還是有一個管理的方向，這樣的話能夠讓你有所支撐，有所依據，這個東西的話不容易亂掉啊，在大型的組織裡面，可能同時存在小規模的這樣一些專案，和大規模的一些舉措，需要一些長期的路線來去制定，來去管理啊。

為管理大規模的全企業系統的，完整的這樣一些可互動生命週期，可能會採用一系列技術，包括預測型的一些方法呀，適應性的方法呀，或者是一種混合型的方法，那麼無論是採用預測型還是這樣一個。

適應型的生命週期來管理專案的話呢，專案經理的角色都不變，你還是要去管理這樣一個團隊，還是要去領導團隊去做這樣一些事情，只是說在這樣一個預測型的生命週期中呃，你可能是什麼東西，你就盯得更死一些。

而在這樣一個適應性的生命週期中呢，你可能是更多的去營造這樣一個氛圍，營造這樣一個環境，來讓他們更好的去參與。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P54：0602專案進度管理包含過程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起來看一下專案進度管理，這樣一個知識領域，它所包含的這些過程啊，這個版本第六版，它相較於第五版呢，它是拿掉了一個過程，他把我們之前這裡會有一個估算資源，他把估算資源給拿掉了，拿到哪裡去呢。

拿到了那個專案資源管理，這樣一個章節裡面去了，所以在這邊就少了這樣一塊，但事實上你可以知道，他有的話呢是聯絡的更緊密，但他雖然說從這一章拿到，並不是說在專案的進度管理的時候，就不需要考慮它。

而是說他只是為了方便這種管理，來把它做一個調整，但事實上還是需要有這樣一個工作，並且從另外一個角度來講，其實你也可以更加的去發現，它們之間有更加緊密的這樣一個聯絡啊，我們看一下專案進度管理。

它呢是為了去有管理專案，按時完成所需要做的各個過程，一個是規劃進度管理，那麼規劃進度管理指的是，我們要做這個專案的話，可能需要去規劃去編制，需要去管理這些專案的進度，要去執行，要去控制這樣一些東西啊。

第二個呢叫定義活動，它是說記錄識別和記錄，為了完成這個專案可交付成果，而需要採取的一些具體的行動，更加具體行動，這個比WBS裡面還要具體，他用了一個動作叫分解，它是它被分解的物件呢。

就是工作分解結構裡面的東西，把工作分解結構的東西，把它分解到一個更細的一個具體的行動，對這是定義活動，定義完活動以後，會得到很多活動和活動的清單和屬性，對吧好，然後呢，接下來就是排列活動順序。

就是把這些活動，他們之間的這個邏輯關係給弄出來，這是排列活動順序，排列完活動順序以後呢，通常其實還會有一個過程叫做估算資源，其實它是在那個專案資源管理的一個章節，那麼估算資源也就是說做這樣一些活動的話。

可能需要哪些資源，需要多少資源好，再往下面呢是估算活動持續時間，那估算活動持續時間，你看他說根據估算資源的這樣一個結果，來去估算完成這樣一個單項的活動，所需要的工作時段數，也就是大概需要多長時間。

因為你用的是不同的資源的話，做這樣一個專案，它的時間肯定是不一樣的，對吧啊，你用的資源是比較炫酷吊炸天的資源，他也許很快的時間就會給你搞定，你用的是一般般的資源，有可能它消耗的時間就更長一些，對吧好。

再往下面走呢，又有了以上的這樣一些個內容以後呢，就可以去制定一個進度計劃，那麼制定進度計劃，他說是去分析活動的順序，持續時間，資源需求以及那個進度的一些制約的因素，比如說我必須在多長時間之內做完。

這對吧，然後去建立一個進度模型，也是要制定一個進度計劃啊，而這樣一個精度模型呢，通常它是作為後續的這樣一個，執行和監控的一個參考依據，同時呢他如果說是被批准以後，會得到一個叫進度基準的東西啊。

所以進度基準是來自於這裡好，那最後一個過程叫控制進度，控制進度呢，它是監督專案這樣一個進度的這樣一個狀況，然後去更新進度和管理進度的一些基準的變更，隨時關注的是基準變更，跟那個呃控制範圍很相似，對不對。

是管理那個範圍的這樣一個基準的變更，對吧好，這是咱們專案進度管理這樣一個知識領域，它的這樣一些過程的簡單概述。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P55：0603規劃進度管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來呢我們一起看到的是，專案進度管理的第一個過程叫規劃進度管理，那規劃進度管理呢，他是為了去規劃編制管理和執行，以及控制專案的進度，來去制定這些政策程式文件，也就是說我們如何做好這樣一些。

規劃進度的事情啊，如何做好去啊執行進度的事情啊，如何去監控進度啊，那麼這些事情我們先制定一個大方向等流程，大的政策，這就是咱們在規劃進度要做的事情，他的輸入呢一個是專案的章程。

因為章程中他會給到整個做這樣一個專案的話，它的一個大的這樣一個里程碑節點，也就是時間的維度，就是進度的這樣一個維度的東西對吧，還一個是專案管理計劃，您可以看到這裡有範圍管理計劃和開發方法。

因為我們所有的計劃，所有的進度的計劃，他一定是跟範圍有關係，內容越多，你當時畫的時間越長，然後內容越少了，你耗的時間就越短對吧，以及跟你的開發方法也有關係，不同的開發方法，我們知道那個敏捷開發的話。

他可能是快速開始快速響應啊，同時有一部分東西是可以去做一些重合之類的，對吧，然後還有一個呢是事業環境因素和組織觀之上，他用的工具和技術也沒有什麼新鮮的啊，一個叫專家判斷，見過很多次了，一個叫資料分析。

還有一個叫混議，他最後會得到一個叫專案的進度管理計劃，我們一起來看到的是，關於這樣一個進度管理計劃啊，它的主要作用，它是在整個專案的期間去管理進度，提供一個指南和方向，這是整個規劃進度管理要做的事情。

在進度管理計劃中呢，要確定進度計劃的編制方法和工具，併為編制進度計劃，監督和控制專案的進度，來設定一些格式和準則，進度管理計劃啊，這句話來來回說了好多遍啊，說的很討厭，是不是，那我們一起看一下。

整個進度管理計劃裡面可能包含哪些內容，進度管理計劃裡面可能包含了，一個是進度模型的制定，也就是說到底使用哪一種型別的，這樣一種進度計劃對吧，然後是進度計劃的釋出和迭代的長度，或叫做週期。

那你多長時間釋出一個新的版本呢，更新的版本呢，準確度，他說需要規定活動持續時間的這樣一個估算的，可接受區間，也就是說大概估算的上下浮動50%，是你能接受嗎，還是浮動30%是你能接受的呀，計量單位嗯。

嗯不管說用資源的計量單位啊，時間的計量單位啊，都要明確下來，然後組織程式連結，他說是呃，功能配件結構為進度計劃提供了這樣一個框架，來保證估算和相對應的這樣一些計劃，有一個什麼協調性，然後是進入模型的。

那麼你可能是用彈道和模型刷單號模型，還是用什麼樣一種方式來去記錄和管理，這樣一些專案的進度，控制臨界值我們既然有偏差，那麼就是在每一個維度裡面是我們可以承受的，超過了一個維度，我們是必須要採取行動的。

那在這邊也有一個明確的說明績效測量的規則，比如說關於政治管理中，我們會說到績效測量，那處理的方式是什麼樣的啊，這個呢會在專案成本管理這一章，去詳細的去講解，最後一個叫報告的格式，需要規定各種進度。

報告它的這個大致的格式。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P56：0604定義活動 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的下一個過程叫定義活動，那麼定義活動呢，它是要去識別和記錄一些具體的行動，是為了完成這樣一個專案的可交付成果，而需要採取的這些具體的具體行動，我們要把它找出來，並且把它寫出來。

這是關於定義活動，它的輸入呢是專案管理計劃，就包含了這些進度的計劃以及範圍基準，因為他要把範圍基準裡面的東西，要把它分到一個比較細的力度，而這樣一個進度管理計劃呢，他會告訴我們。

如何去做這樣一個定義活動的事情啊，另外兩個是事業環境因素和組織工程上管它，它的工具和技術也都是你見過的，因為專家判斷見過很多次了對吧，一個叫分解，分解在哪裡見過，在建立WBS這個過程中有見過，對不對。

這裡其實還是類似的啊，還是一樣的，還有一個滾動式規劃，是不是也已經見過了對吧，然後還有一個是會議，他最後的輸出呢得到了活動清單和活動屬性，就是既然是定義活動，就會得到一個跟活動相關的。

我們叫活動清單和活動屬性，那麼這個活動屬性和活動清單，他們的關係就類似於WBS，指點和WBS的這樣一個關係啊，也就是說他還是會去描述這樣一個活動清單，裡面的這樣一些具體內容。

把這樣一些屬性資訊做一個完整的表達，除此以外還有一個重要的輸出叫做里程碑清單，也就是說這一大堆活動中，其中某一些呢是它的一個重要的時間節點啊，再來一個時間節點的時候做到了，那麼就OK了。

沒做到就要怎麼樣對吧，它是一個被參考的一個物件，被管控的一個重要的物件，那麼這樣一些時間節點，就是我們的一個里程碑節點，所以就透過定義活動，會得到這樣一個里程碑的清單呃，除此以外呢，在這個分解的過程中。

我們還會有一些變更請求，就是可能會發現，有些東西不是你所原來所理解的量，或是想象的那樣，那麼就都有可能會導致提出一些新的變更請求，對吧，最後是專案管理計劃的更新，應該是進度基準，應該是成本基準。

他們都有可能會有一些調整和更新，那我們一起來看一下，首先是關於呃定義活動，其實我們說那個建立工作分解結構呢，它最後最底層叫什麼，還記得嗎，這工作包對不對，建立工作分解結構，得到一個工作分解結構。

而工作分解結構的最底層呢叫工作包，但是呢功能包它通常還可以在進一步細分為，更小的這樣一個組織部分，就叫活動活動，他說是為了完成工作包，而必須要開展的這樣一些工作啊，他包括可以去看看一些什麼估算啊。

啊編制計劃呀，監控啊都可以，然後WBWBS詞典和活動清單，他們可以是依次來去寫，也可以是一次性的，就做到就是這個處理的方式，看你的時間，看你的條件啊，可以同時做，也可以分批來做工作分解結構中的工作包。

它可以分解成活動來去啊，幫助我們識別到做這樣一個專案，需要完成的具體的哪些個呃可交不成果，同時呢這裡有一句話，讓團隊參與到分解，有助於得到更好的更準確的結果，這也是我們前面有說過，規劃的時候。

其實有講過這樣一個事情對吧，就讓團隊成員都參與進來做這樣一個事情，一方面是術業有專攻，他們可能對某一個具體的細節的部分，瞭解的比例比你要更清楚，更專業，所以他們分解的可能會更好一些。

另外一方面呢是透過讓他們參與進來，可以調動他的積極性，讓他們更加的擁有一種歸屬感和價值感，這樣的話能夠有利於這樣一個團隊，良性的發展啊，標準的活動清單，或是以往的這樣一些部件的活動清單。

經常可以作為新專案的一個模板，所以可以看到這是什麼，這就是經驗教訓庫，這就是組織過程資產，對不對，也就是我們每一次產生了一些新的東西，都可以成為下一個次做事情的這樣一個啊，經驗教訓。

成為這樣一個組織過程資產啊，啊我們一起來看一下它的工具和技術，一個叫分解，分解呢是把這些東西逐步劃分到一個更小的，更便於去管理的這樣一些部分，而定義活動的最終過程，輸出的不是活動。

而不是這樣一個可交付成果啊，可交不成果，它是由那個定義範圍的過程的輸出，誒，這邊特意說了一下，就說這個東西它是定義範圍這一過程的輸出，而定義活動的輸出呢是得到活動，得到活動清單和活動屬性。

還有里程碑的清單，滾動式規劃，它是一種迭代的這一輪規劃的技術，詳細規劃，近期完成的，以及對於那些那個遠期的要做的工作，我們就可能在高層級上粗略的去規劃一下，是這樣的一個意思啊，細節的詞我就不跟大家唸了。

大家可以自己看一下，然後專家判斷和會議都已經看過很多次了，我們就不再去贅述它啊，透過定義活動以後會得到一些是活動清單。

活動屬性，還有里程碑清單對吧，活動清單是包含專案所需要的全部的進度，活動的這樣一個綜合性的清單，也就是說做這樣一個專案的話，具體要做哪些事情，每一個活動都有什麼東西。

每一個活動他都應該有一個獨特的一個名稱，或者你換一個話來講，就是有一個標識，能夠去知道這樣一個活動還是什麼對吧，給一個標識或者給一個程式碼之類的啊，然後呢活動屬性，它的每一項活動都可能會具有多種屬性。

那麼用這樣一個活動屬性呢，可以來擴充套件對於這樣一個活動的描述一下，就有很多很多具體的這樣一些東西，不給大家去唸了，然後是里程碑清單，我們但凡是遇到我們重要的，我們需要用到的東西，我都會給大家去講啊。

我沒給大家唸的，都可能相對來講也沒那麼重要，但是你自己至少是需要去摟眼啊，想看一看還是需要看的啊，標識里程碑進到前面有講過是重要的一些時點，很重要的一些事件，那麼跨過了就是表示跨過了這個里程碑節點啊。

OK啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P57：0605排列活動順序 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好在接下來呢我們看到的是下一個過程，叫做排列活動順序，這個活動他們之間可能會有一些邏輯關係，那麼我們把這樣一個邏輯關係給排列出來，看誰先做誰後重，或者說不一定是完全覺得先或者後。

他有可能是有一些什麼樣的一些，依賴關係制的啊，所以排列活動順序它是識別和記錄專案的活動，它們之間的這樣一個相互關係，它的主要的作用，一方面是定義工作之間的這樣一個邏輯順序。

這樣的話呢能夠在既定的所有的專案，制約因素的條件下來獲得最高的效率，就儘可能讓他做事情的時候，有一個可以參考物件，我們來看一下排列活動順序，它的輸入工具和技術以及輸出，首先啊輸入呢一個是進度管理計劃。

告訴我們如何去排列活動順序對吧，一個是範圍基準，這個的話是我們雖然說後面已經定義了活動，但是呢他還是作為一個最原始的東西，是一個重點需要去參考物件，然後是活動清單和活動屬性。

這是我們上一個過程就定義活動的輸出，這邊還有一個什麼假設日誌，還有一個是里程碑清單，這也是這三個都是我們在上一個過程的輸出，對吧，事業環境因素主觀上又出現了啊，它的工具和技術有好多種。

一個叫頸前關係繪圖法啊，具體頸肩關係繪圖法是什麼呢，我們一會會看到啊，然後是確定和整合一些依賴關係，那麼依賴關係是什麼，我們一會也會看到屏前量之後，量也會有專門有一張PPT來講它。

然後是專案管理資訊系統，專案管理資訊系統之前有講過，對不對，就是在做專案的時候，你可能會用到一些別的工具或者系統，這樣的話能夠幫助我們，更快的做好這樣一件事情，就是關於專案管理資訊系統，它的輸出。

一個是專案的進度網路圖，比如說呃誰先誰後的這一個交盤，根交錯這一張圖誒，進入網路圖，另外呢還有一大堆檔案的更新，什麼活動呢，屬於你看活動清單，活動屬性，還有里程碑清單，他們三個都會可能有一些更新。

除之外呢還有一個專案的日誌，獎學日記的更新，哦那我們接下來看一下關於排列活動順序，它的一些工具和技術，一個叫頸前關係繪圖法，那頸肩關係繪圖法呢它是呃呃繪圖的一種方式，它是用節點來表示我們的活動。

然後呢用一種或多種的邏輯關係，來連線這樣一個活動，來展示出活動他們之間的這樣一個吸吸的順序，呃，頸肩關係繪圖法呢有四種邏輯關係，我們看一下一個呢叫做結束開始的關係，也就是說活動A結束以後呢。

活動B才可以開始，這是一個結束開始的關係，比如說我們最常常見的絕大部分事情，都是有這樣一個結束開始的關係，對吧啊，你必須得要把這樣一件事情做完，下一件事情才可以開始，第二種呢叫結束結束的關係。

就說這個事情必須結束以後，這個事情才可以去結束，打個比方啊，我們那個啊鎖門的這樣一件事情，必須得最後一個人都離開了，然後才能夠去做鎖門的這樣一個動作，然後還有一個呢是開始開始的關係，這是必須的。

這個活動開始了這些活動，後面的活動才可以開始，他沒開始的話，他是不能開始的，雖然說後續的具體事項沒關係，但是這個必須有呃，這個打一個不是很恰當的，比方，比如說跟領導一起吃飯的時候，領導要先動筷子。

然後呢大家才開始動筷子，然後就開始這麼吃對吧，還有一個呢是開始結束的這一關係，就是說這個活動他必須開始，這個活動才可以結束，打個比方，兩個保安他們就要去輪崗，那這個保安他必須到了以後。

那個保安呢才可以下班，這個保安沒到的話，這個保安是不可以下班的，因為這裡面不能離人對吧，就大致建議關係啊，但是呢我們通常情況下都是一種結束開始的，這種關係，用的最多，考試的時候呢不會考這麼複雜。

考試的時候不會考這麼複雜啊，你大概簡單記得這個S呢是star是開始，然後F呢是finish是結束啊，它是這麼一個關係，然後活動呢表示的方式也有很多種，打個比方可能會用這種方式。

有一個這個呢叫做任務的編號啊，有一個框表示任務的編號，另外一款呢表示最早開始時間和最晚開始時間，就is the start，最早的開始時間，然後ladies start就是最晚開始時間對吧。

或者是用這種多個圖表示，一個是它的這樣一個任務的編號，你變成三啊四啊，五啊，A啊，B啊，C啊之類的都都屬於你的邊啊，然後呢是最早的開始時間，最晚的開始時間，以及他具體實際完成的時間等等。

這些根據你的需要來，一定有一個圖示，OK這就是一個圖示，OK或者還有一種他說用這種任務編號，然後這個呢最早開始時間，最晚開始時間嗯，然後任務編號，然後是最早開始時間，最晚開始時間就類似的這樣一些方式。

可以有不同的表達，我們後面會有一個樣例來給大家看啊，好另外還有一個呢是關於這個依賴關係，那麼依賴關係呢也有這樣一個四種，一個呢叫強制性的依賴關係，一個叫選擇性的依賴關係，什麼叫強制性的依賴關係呢。

強制對不對，就必須有他換一個詞也叫硬邏輯關係，公益關係等等，它是必須有這樣一個依賴關係，打個比方你要去工作的話，你必須得開啟電腦，你才能夠給別人去傳資料，傳檔案之類的對吧，這就是一種強制性的依賴關係。

然後那麼跟它對應的呢叫選擇性的依賴關係，而選擇性的依賴關係呢，它換一個詞叫軟邏輯關係，OK既然是軟邏輯關係，也就是說並不是必須的，那打個比方，我們每天早上先吃早餐，吃完早餐以後再來上班。

但是你今天不吃早餐又怎麼樣，也可以上班，對不對，所以它是一個非必需的，但是通常情況下都成立的這樣一種關係，叫軟邏輯關係，這個大家自己可以看一下啊，另外呢還有一個叫外部依賴關係。

那麼它對應的是內部依賴關係，內部依賴關係，說專案活動他們之間的這樣一些依賴關係，就是活動內部的一個彼此之間的依賴關係，而外部的依賴關係呢，說是這些活動和非專案活動，他們之間有依賴關係，打個比方。

我們要做好一個專案以後，我們要去部署到客戶的伺服器上面，那麼部署到客戶的伺服器，首先必須得客戶的伺服器到位，對不對，而客戶的伺服器到位呢，它是由某一家供貨商來去供應的。

所以呢這個供貨商把它的伺服器給安裝好，這個事情對於我們去部署這樣一個專案，或者被部署這樣一個系統來講，就是一個屬於外部的一個依賴關係，就是呃他是不在專案團隊的掌控範圍之內的，是外部的這樣一個事件。

簡單瞭解一下，然後另外還有一個呢叫提前量和滯後量啊，這樣來去理解它，我們只要記一個就可以了，因為你記兩個或者記多個東西比較容易混對吧，我們直接記一個叫滯後量，事後量是什麼意思呢。

他說是緊後活動所需要推遲的時間量，什麼叫緊後活動，我先說一下緊前活動和緊後活動啊，就是這裡有一個活動，然後這裡有個活動，然後他們之間的邏輯關係是這樣一個邏輯關係，是這樣一個FS的關係或者是什麼關係。

那麼那這個呃假如說我們說它叫X和Y好吧，那麼這個我X活動呢就是Y活動的緊前活動，是這個井OK靠的很緊的緊，然後靠前的前，也就是說T是它前面的這樣一個活動，叫警銜活動，而Y呢是X的緊扣活動，就是緊扣活動。

Ok，那麼這個滯後量來說的是這個緊扣活動，比如說這個Y它可以推遲的時間量，假如說是這個Y它要加上15，就表示說這個外活動，本來原計劃是在某年月日可以去做的，結果呢他可以往後面再推遲15天才開始。

這叫滯後量，打個比方，我們可以一起來簡單看一下啊，這個活動這個活動H和這個活動I他們之間，假如說我們不看這條線，我們不看這條線，我們把它去掉的話，那麼H和I它們的活動他們的關係是什麼。

SS的關係是開始開始的關係，對不對啊，我先說明一下，考試的時候不會考這麼複雜啊，考試的時候不會考這麼複雜的圖，不會考這麼神經病的圖，建議你要清楚啊，我們只是為了展示一下而已，那麼這個活動H和活動I。

它們之間的這樣一個關係是SS的關係，就是開始開始關係，也就表示活動H開始了以後呢，活動I就可以開始了對吧，當我們不考慮這條線的時候，我們不考慮這條線的時候，他就已經開始了，而這邊有個加時是什麼呢。

就是說這個活動呢，他還需要去往後延遲十個工作單位，假如說我們以天來計算的話呢，那就是活動I開始的這一天，活動H活動H開始這一天，活動I並不能馬上開始，它需要再往後延時篇才可以開始。

那麼相對應的既然是加十天，是往後延，那麼減十天呢就是往前對不對，所以是這叫提前量，你只要記得加多少，是往後就可以了，那麼簡單的就是往前，那我們看一下這個活動F和活動G他們的關係，如果我們不看它的話呢。

那就是一個FS關係，就是活動F結束以後，活動進才可以開始對吧，但是呢在這邊他他們之間有一個提前量，那麼也就是說活動F結束的這個時間點，再往前面往前面推上15天，活動計就可以開始了，是這樣的一個關係啊。

當然從這個圖中我們再順便也可可以看一下，我們會發現一個活動它可能會有多個緊後活動，對不對，比如說活動K，他有I和L作為他的一個緊後活動，同樣的一個活動，它可能有多個緊前活動，比如說活動E。

他有活動D和活動B作為他的一個緊前活動，對吧，活動C，它有這個活動B和活動H，作為他的一個警前活動，所以活動和活動，他們之間可能有多個，頸前和頸後的這樣一個互動的關係，而通常情況下，一個活動能夠開始。

它應是第一條線滿足第二條線也滿足的情況下，它才可以開始，也就是說多條路徑都滿足的情況下，才可以開始按好。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P58：0606排列活動順序完整示例 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下來我們一起來看一個頸前關係繪圖法，的一個完整示例啊，當然我特別要說明一下，這個呢是一個不是說你必須要掌握的一個內容，你愛看看不愛看沒關係，考試反正也不怎麼會考這些東西啊，至少不會考這麼複雜的。

他考的都是非常非常簡單，就是考試的時候，關於計算的這樣一部分都是容易的，讓你想哭的這種東西啊，好我們先看一下它的這個圖示，那圖示呢它會給到，首先這裡面有一個叫活動的編號。

然後呢這邊有一個活動的最早開始時間，最晚開始時間，什麼叫最早開始時間，什麼叫最晚開始時間呢，打比方嗯，我們早上上班的話，如果說你是彈性工作制，那麼你的工作時間最早是08：30開始上班。

然後這晚了你必須在九點鐘趕到公司，那麼你的最早開始時時間就是08：30，你的最晚到下班的時間就是九點鐘，這是一個彈性的時間，你中間可以在08：30到九點之間，可以有一點點誒空間可以做調整。

當然一般彈性時間的話，既然是早上上班有痰，那麼晚上下班是不是也有痰，對不對，所以呢下班時間，你就可能會是從05：30到六點之間，來彈性的做一個調整，比如說你早上08：30下班，你下午就05：

30可以下班了，明早上來的晚一點，到了九點鐘才上班，那麼你可能下午呢下班時間就晚一點，到了六點鐘才下班，有這種可能性對吧，只是打個比方啊，而這個呢是它的一個叫最早完成時間，而這個呢是最晚完成時間。

好我們要記得一個叫最早開始時間，最早結束時間，一個叫最晚開始時間，一個叫最晚結束時間，然後這邊呢還有一個叫持續時間，但這是一個圖示，然後是提前有這樣一個圖示，考試不會考這種東西啊，不會考太複雜。

然後這邊還有一個圖示裡面這個人叫總時差，什麼叫總時差呢，哎就是說我們從早上08：30到九點之間，你都可以來上班，對不對，那你中間有多少時間可以去浮動呀，有半個小時是吧。

那麼這半個小時呢就是你的這樣一個總時差，就等於你上班來講的一個總時差好，每一個活動呢他也有他自己的一些時間好，我們一起來看一下，正常情況下，一個專案他可能只會給到你一個活動的編號。

以及一個活動的持續時間，然後其他東西呢都由你自己來去做，那我們一起來做一下啊，比如說一個活動，從這裡活動A開始，活動A呢它是它的持續時間由嗯，假如我們用天為單位的話呢。

那麼它就是有五天的這樣一個持續時間，做完對不對，那從零時間點開始，然後做完五天以後呢，就到五天的這樣一個時間點結束，可能會有同學會問說，那為什麼要從零開始來計算呢，這不是很有很奇怪的一個事情嗎。

好我給大家講一下啊，為什麼要這樣來選啊，呃這是有原因的，呃，打個比方，我們如果說是按預設情況下啊，一個是一個事情，從第一天開始，從第一天開始做對吧，那麼到第幾天的時候結束呀，太陽因為要持續五天。

所以12345可以做完，對不對，到第五天的時候就可以結束了，好那麼他的下一個活動可以什麼時候開始呀，就在第六天的時候開始，對不對，第六點的時候開始，然後他什麼時候結結束呢，它可以做兩天。

所以呢就到了672天到第七天結束，然後再往下一個活動啊，這個不管他啊，這裡這裡的話也是從第六天開始，然後然後到八天結束，就你們知道一定是6+8，然後再減一，所以呢就是得23好，就看這幾個數字啊。

我們看一下它的數字怎麼來的，首先這個這個五是怎麼來的，這五是怎麼來的呀，是1+5，然後呢再減一，這個一是這個一，這個五呢是這個五，然後呢再減一，然後這個六是什麼來著，這個六是用這個五再加上一得到六。

這個七怎麼來的呀，七是這邊的這個6+2再減去一，比如說這個六加上這個兩天，然後再減掉一天，是這樣來的啊，而這裡面的話這個13是什麼來著，首先這個六是用5+1=6，這個13呢是6+8。

也是這個六加上這個八，然後再減一，所以這裡面所有東西都會有加一和減一的，這樣一個概念，非常的繁瑣，所以就想一種辦法，就是把這樣一個加一和減一都去掉，怎麼去呢，換一種方式來表達，嗯這邊不好畫。

我們就我們畫在這邊吧，畫在我的旁邊啊，換一個時間軸，然後呢，看01234567可以嗎，好那麼第一個專案呢它是什麼時候開始呢，他總共要持續五天，所以它是從這個時間點開始，然後一直到五這樣一個時間點結束好。

第二個專案呢是持續兩天，所以使用這個時間點開始，然後到這個時間點結束，是不是剛好是從零開始到五結束，五開始到七結束，它彼此間不用再加1-1的這樣一個活動，理解了嗎，所以是用這種方式來做計量。

是有這樣一個好處，但對於咱們的PMP考試，不需要知道這麼多啊，不需要知道這麼多，我只是告訴你是這樣一種方式來的好，那我們還繼續啊，直接去繼續這樣一個快的事情，首先你知道這裡透過這種方式就是從零開始。

然後就不需要加1-1，然後直接去預設的去加，或直接直接預設是往後去增加就可以了啊對吧，好第一個活動，第一個活動呢我們只知道他的一個編號，只知道他這樣一個時間是五天，所以是從零開始。

然後加了五天到第五天結束，就是最早開始是零開始，然後最早的結束時間是五，好下一個活動呢那就是從五開始，然後它的持續時間有兩天，所以呢是5+2=7，然後這個活動呢是持續的，是從五開始，5+8=13。

這樣來的啊，好再往下面來走，這個活動E它的緊貼活動是13的時候結束，那麼就從13開始，它的持續時間持續時間是五，所以是23+5=18，唉這個活動D呢他怎麼選呢，他有兩個緊前活動，對不對。

一個緊前活動叫B1個緊急活動叫C，那麼他應該選哪個，我們可以看一下緊接活動B呢，它的結束時間是七，緊前活動C呢它的結束時間是13，那麼你要怎麼選，你一定要讓你的兩個情限活動都做完才可以選，對不對。

所以要選大還是選小的，要選大的啊，所以從七和13中選了一個大的，選了一個大的，所以是從13這個時候開始啊，十三十三加30等於23，好再往下面來走，活動F那就是直接從二十二十三移過來，23+10=33。

而活動G呢它有兩個頸肩活動，一個是活動D1個是活動E選哪一個呢，一定是去讓他的緊急活動全部都完成，所以是把那個緊前活動完成的時間跨得最遠的，跨的最後的那個作為他的一個取捨的物件，所以取了個數值大的啊。

所以取了他這邊就是23，23+15得到38，然後到最後一個活動叫HH的話呢，他有兩個總結活動，一個是33，一個是38，那麼取大的那個取了38，然後到了這裡38+10=48。

所以就透過這種方式找到了他每一個活動，它的一個最早開始時間和最早結束時間，以及順便把整個這樣一個專案，它的一個總歷時，總工時算出來是48，然後順便我們就把那個啊，關鍵路徑法的這種方式來算一下。

那我們剛剛的第一步呢是從左往右算，算出它的一個最早開始時間，當然也有最早的結束時間，對吧好，然後我們來再看換一個方式來算，他的第二步呢就是從右往左算，從右往左上，我們看整個這個專案的歷史是48。

所以呢它最最值的結束時間一定是比48，如果再遲的話，我們就超過時間了，就不划算了，對不對，因為我們所有的時間都是錢吶，啊那個人工成本最大的成本，人工呢是由人和時間來向上得到的啊。

那麼48是它的一個最晚的一個結束時間，然後呢他最晚什麼時候開始，那當然是用那個時間去剪這樣一個持續時間，得到的就是它的一個最晚的開始時間，對不對，所以是用48-10，得到一個最晚開時間是38好。

那麼它的緊前活動呢就必須是最晚，最晚必須在38的時候結束掉，它也是的，必須在38的時候結束掉，所以是直接把38給寫過來，38-10得到28，38-15，得到23，OK這都沒毛病哈。

好再往下面來看看這個活動一，活動一的話呢，他的那個最晚的結束時間怎麼寫呢，你看它的緊扣活動是在23的時候，最晚最晚23的時候必須開始了，所以呢你必須在23的時候結束掉，所以是把23直接斜過來。

然後23-5得到18，接下來的，而且這個活動D呢，你看它有兩個緊後活動，一個是活動F1個是活動G他怎麼辦呢，活動F它是在28的時候必須開始了，活動機呢是在23的時候必須開始了。

而你必須要滿足你的緊迫活動，都能夠正常的開始，所以你應該怎麼取，應該取一個時間比較靠前的，對不對，考取一個比較小的，所以我們必須是取23，聽說在28和23之間選了一個23，選一個比較小的。

因為你只有在這個時間點結束的時候，你的活動今後活動F才可以開始，並且你的今後活動G也可以開始對吧，所以是選了二十三二十三，然後再減去10~13好再往下面來走，那麼活動B呢他就不用說了。

直接把這個13挪過來，就是13-2=11，而這個活動C呢他也有兩個緊後活動，一個是緊後活動B，一個是緊後活動一去哪一個呢，取小的，取那個時間靠前的，因為只有取時間靠前的，才可以滿足。

那個時間靠前的這樣一個，最早開始時間和時間靠後的這樣一個，最早開始時間，對不對，所以取13你只要取了它以後，那麼活動B才可以滿足，並且活動一也可以滿足，如果你取的是18的話，那麼這裡就滿足不了了。

對不對，那這裡的話你都到了18，結果你的13是你的最晚最晚開始時間，就滿足不了了，所以必須得取靠前的取13，那麼13-8，得到它的一個最晚開始時間必須是五好，然後到最後面一個活動活動。

A他有兩個警員活動，B和C那麼取哪個呢，取那個時間靠前的一個是11，一個是五，必須取了一個小的，取了一個五，5-50K是這樣一個情況，對不對，這以上的這樣一些資訊呢，就是透過第二個步驟是從右往左上。

或者是從後往前上算出來他那個最晚開始時間，上傳最晚開始時間，然後第三個步驟呢是算他的總時差，總時差怎麼算呢，總時差就是用最晚開始時間，用最晚開始時間減去最早開始時間。

也就是說用它減去它得到它的一個總時差，我不知道這樣寫你們是否可以看得見啊，但這上面只有三種顏色，沒辦法，那麼我們可以一起來看一下，活動H的總時差是多少，用38-38=0對吧，活動記得是23-23=0。

然後這個呢二十二十五，28-28，減去23等於五，13-13=0，然後18-13=5，然後5-5=0，然後11-5=6，然後0-0=0，所以第三個步驟在這裡，第三個步驟呢就是用最晚開始時間減。

最早開始時間得到什麼，得到總時差啊，得到總時差，得到它嗯，然後同時呢我們順便講一下，這就是最關鍵路徑法了，第四步驟呢就是找出總時差為零的這樣一部分，找出總差為零的那樣一個路徑，就是我們的關鍵路徑。

比如說ACDGH誒這樣一條路徑，ASDDGH這樣一條路徑，這就是我們的一個關鍵路徑，什麼叫關鍵路徑呢，我們後面會看到啊，只是說這條路徑上面你不能有延誤，不能有延遲的這條路徑，OK講到關鍵路徑。

那透過這種方式，我們是不是對於頸前關係繪圖法會有所瞭解啊，如果說你覺得這個部分沒有看懂的話呢，其實也可以跳過啊，其實也沒有那麼多關係，如果你一定想看懂的，你就把這一段小影片多看兩遍就好了啊。

總之你要記得最初的時候，我們是隻有一個活動編號和一個持續時間，然後其他的東西都是算出來的，第一波，把下面的這個最早開始時間和最晚開時間，算出來，第二步呢，把最晚的這樣一個結束線和最晚的開始，先給算出來。

第三步呢把這樣一個總時差給算出來，最後一步呢找出它的關鍵路徑，就是這樣一個頸肩關係繪圖繪圖法的一個講事，資訊好，接下來呢我們再看另外一種示例，這是一個排列活動順序的一種方式，叫間線圖法。

我們前面那個頸前關係繪圖法呢，他是把這個活動用一個節點來表達，然後活動和活動他們之間連了線來去表示，而箭線圖法呢，它是用一個帶箭頭的線來去表示活動，OK啊，打個比方就是這個A這個就是活動。

A這個就是活動B這個就是活動D，這個呢就是活動C，然後這個是活動F，用帶箭頭的線來去表達這樣一個活動，它它有它的好處啊，它有它的好處所在，然後這裡面表達一個最大好處是什麼。

表達一種你看活動C跟別的活動有什麼不相同，活動是跟別的活動最大的不相同，就是說他用的是虛線，對不對，那麼這裡有個詞名字叫做虛活動，虛活動也就不是真實存在的活動哦，是我特別說明一下。

這也是非必須選的這個內容啊，你要有興趣你就看一下，沒興趣你可以不看，跳過不要緊啊，虛活動是並不真實存在的，它只是表示一種邏輯關係，比如說活動一和活動F他們跟活動A之間呢，是有這樣一個邏輯關係。

是活動A結束以後，活動一和F才可以開始，那也有人會想到幹嘛費這麼勁，直接是把活動A直接把它們關聯起來，不就可以了嗎，但是如果說他們兩個連在某一個下面的話，那活動D怎麼辦呢。

因為活動D它只是跟活動A有那個緊密的關係，跟活動B沒有關係，而這個活動一和F呢，它既跟B有關係，又跟A有關係，所以還是不是那麼好表達，所以加了一個虛活動以後呢，反而是比較好表達一點，簡單去了解一下。

看一下它就可以了啊，至於說後續的這樣一些事情的話，基本上都是很簡單的話，我們簡單看一下啊，首先是活動和活動，他們一定是用了不同的這樣一個代號來表達，並且呢是越往後面走的話呢，代號越大。

因為表示活動是越往後面靠的，對不對，然後流入同一件事件的這樣一個活動，他們有相同的這樣一個後續的這個活動啊，也就是說流入到同一件事件，流入到這樣一個點的這樣一個活動，D和活動E他們有一個共同的緊後活動。

叫活動G也就是說活動GG是活動D的活動，緊後活動也是活動E的緊後活動，因為他們之間都是有一個必經這樣一個點，有一個簡單的認知就可以了啊，然後再看一個啊，說圖形評審技術GERT。

它是一種典型的條形條件圖法，它可以處理非順序邏輯的活動，它允許活動有一些迴路啊，分支啊，還有比例關係，機率啊，處理啊，這個我們不用去管它，事實上那這樣一個圖形評審技術呢，允許對網路圖以及一些活動的工期。

進行一個機率的估算，這個怎麼說呢，簡單來講一下啊，就說好這個活動他到這裡來到這裡來，然後他肯定會有30%的可能性，會到這邊來，有60%的可能性會到這邊來，然後還有10%的可能性會到這邊來。

類似這樣一個情形，就說我們這邊所畫的這樣一些活動呢，都是一個實際的，就是從這裡就一定會到這裡來的這樣一種活動，而這種活動呢它是有機率事件，有機率事件啊，它的這樣一個晚點中存在一種機率事件。

你大概這樣子就瞭解了，就不用再想更多的啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P59：0607估算活動持續時間 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來呢我們一起看到這樣一個過程呢，叫做估算活動持續時間，那麼估算活動持續時間呢，他說是根據資源估算的這樣一個結果，估算完成單項活動所需要的工作時段數，也就是說完成某一個具體的活動，我需要花多長時間。

這就是我們的估算活動持續時間，它的主要作用是去確定，完成每一個活動所需要耗費的時間量，我們看一下怎麼估算這樣一個活動時間啊，它的輸入中有一個叫專案的進度計劃，進度管理計劃。

它是指告訴我們怎麼樣去估算活動持續時間，然後呢另外一個是範圍基準，因為我們估算時間的話是根據活動來估算，而活動它有個背後的參考的大boss，就是範圍基準對吧，然後他的輸出端有活動清單，活動屬性。

還有里程碑清單，這是我們在定義活動的時候的一個輸出啊，然後除此以外呢，這邊有一個經驗教訓登記冊，能夠幫助我們更好的去認識這樣一個呃顧上，然後有假設日誌告訴我們一些相關相關的事情。

然後這邊有太空單會收到一些資源相關的資訊，對不對，然後是資源分解結構，也說的是資源相關的資訊，還有呢是資源日曆，說哪些資源在什麼時候可以使用好，有了以及說關於資源需求。

也就是說對於活動某一個活動它需要多少資源，有了這四個關係都是跟資源相關的內容，然後呢我們就可以去算時間，因為資源不同，這樣一個專案或者這樣一個活動，它完成所需要的時間一定是不一樣的。

你用一個高階工程師和一個初級工程師，來處理同樣一個事情，尤其是複雜的事情，那個差別就很大對吧，然後還有一個叫風險登記冊，因為你在做估算的時候，事實上啊不是說做不上啊，就做一件事情的話。

他往往不可能說就絕對能夠順利的做成，在做的過程中可能會有一些風險，而這個風險他一定是要耗費時間來去完成的，對吧，所以我們在估算時間的時候，也要考慮到這樣一個維度好，另外呢就是事業環境因素和主持人資產。

這是估算活動持續時間的這樣一個輸入資訊好，他的工具和技術呢一個叫專家判斷，見過很多次對吧，類比估算，類比估算，雖然說咱們是第一次見，但是你大概能夠去知道，就是拿一個過往的專案來跟他有很相似的。

這樣一個專案來類比來去得到這樣一個專案，或者說這樣活動它對應的核算資訊，或者是某一個專案中的某一部分，跟這個專案的某一部分很相似，我們一般可以把它拿過來去做類比。

來去指導當下的這一個專案的一個時間點對吧，好引數估算，關於這幾個估算資訊呢，我們一會都會去講啊，都會去講，那就不在這裡，我們去講啊，他用到的是類比估算，引數估算，三點估算，自下而上的估算以及資料分析。

用的是備選方案分析和儲備分析，儲備分析呢我們一會也會去講，備選方案分析已經講過很多次了，好決策和會議啊，這所有的第一次出現的東西，我們都會有專門去講它，然後最後的輸出呢一個是持續時間的估算。

也就是說活動它到底要持續多長時間呢，然後呢除此以外呢還有一個叫估算的依據，這個很重要，我們前面有說過，老闆問你說這個專案多少時間呢啊，你說六個月啊，怎麼算出來的呀，哦我不知道啪啪。

所以我們一定要給給出一個資訊以後，同時要給出一個估算的依據，告訴他是什麼東西，花了多長時間，什麼東西花了多長時間，如何如何如何加起來，最後是多長時間啊，除此以外呢，還有一個專案檔案的更新。

有活動屬性的更新，然後今年教訓的更新，我們一起來看一下，關於估算活動持續時間啊，要根據活動工作範圍所需要資源的型別，所需要資源的數量，以及對應的這樣一些資源日曆啊，資源日曆講的是說在這個呃單位內部啊。

什麼樣的資源，大概什麼樣的時間可以被使用，以及它可以使用多長時間之類的啊，透過這樣一些訊息呢，我們可以進行這樣一個持續時間的估算，通常應該由專案團隊中，最熟這樣一個具體活動的個人或小組。

來進行估算的輸入，也就是說他們來估算可能會算的比較準確一些，一般首先會算是他的一個工作量和計劃，要投入的這樣一個活動的資源數，然後呢再去估算出完成它的這樣一個時間，所以你看一個是指導工作量。

工作量透過什麼知道啊，工作量通常會透過範圍，對不對，先有範圍才會知道工作量，然後是資源誒，在專案資源管理中會講這樣一部分，然後呢才會算出這樣一個工作室段數，或者說它的一個持續時間。

通常我們後面還會把各個活動，它的一個持續時間，然後再累加起來，累到一個比較大的一個狀態啊，對於直接持續時間的估算，它也可以是漸進明細的，也是我們前面先大概的把清楚的部分算出來。

不清楚的部分我們可以先留著啊，取決於這樣一些資料的數量和質量，然後呢它可能會有一些偏差，或是大的一個浮動區間，什麼啊，兩週加減兩天，什麼什麼，那什麼什麼東西的機率是多少，類似的，這都是說一個大致的資訊。

對不對，對於工作時間是有特殊要求的，資源呢通常會提出備選的資源日曆呃，打個比方，我們說一個高階工程師，然後他因為種種原因離職了，那我們可能會怎麼辦呢，我們可能會來一箇中級工程師新兼頂替者。

然後呢同時去找一個合適的人選過來，這是一種備選方案啊，除了遵循邏輯的順序之外呢，活動還需要按照專案的日曆，和適當的這樣一個資源的日曆來進行，在估算專案的持續時間的時候，要考慮到其他的一些因素。

包括說收益遞減的規律，你說你增加一個資源進來，可能這個會產生更多的效益，對不對，然後再增加更多資源進來產生更多的效益，但是你增加到一定程度的時候，就不會再有效應的增加，所以他經歷的是越來越少的。

所以中間會有一個相對的一個平衡的值啊，然後還要考慮到什麼資源數量啊，技術進步啊，員工激勵等等，那不算活動持續時間，它的工具和技術，我們簡單看一下，一個叫專業判斷，講過很多次就不再去講了啊。

他就是反正根據你的過往的一些鏡片資訊，來去給出一些判定，就這樣一個活動，它需要花多長時間，然後類比估算，它是類似過去類似的專案的一些引數值，來去估算未來的，來估算未來專案的同等型別的。

這樣一些引數或者指標，而這通常是一個粗略的一種估算的方式，嗯有的時候可能會有一些差異，如果說資訊不足的時候，通常會採用這樣的方式來估算，資訊不足的時候，通常採用就是大致的一拍，對不對，開除這個值的話。

一般面成本比較低，耗時比較少，但是這裡有個，但是啊但是準確性也相對比較低，所以這是一個大致的一個故障，O還有一個呢叫引數估算，那麼引數估算它是利用歷史的資料和一些變數，它們之間的關係。

一個統計關係來估算成本啊，包括說啊什麼預算啊，持續時間啊等等啊，這樣一個引數不上嗯，舉個簡單例子，就是比如說我們貼地板磚，我們一間房，然後有十平米，或者是這樣，這個辦公室有呃50平米。

那麼你要把它貼完地板磚，你可能需要花多長時間，那麼整個這棟這一層樓可能有啊1000平米，那麼你可能整個貼完這樣一個地板磚的話，需要多長時間對吧，透過這種方式可以有一個公式來計算，所以這個引數估算呢。

它是有這樣一個引數模型，然後有一些歷史資料資訊，來去得到這樣一個引數估算，但是它的準確性其實也有一些關係，它會跟我們的一個是引數模型本身有關係，另外一個呢是跟基礎資料的可靠性也有關係啊。

就是關於引數估算啊，還有一個呢叫三點估算，那麼三點估算能考慮的是記住這句話，通常會考慮估算中的不確定性和風險，所以你但凡看到什麼不確定性和風險的時候，你也一定要想起三點估算啊。

呃我們後面會有一頁專門講三點估算，一會我看到，然後呢還有一個是叫儲備分析，這個呢也是很重要的一個內容，我們會在專案的進度管理中講，它，我們會在專案的成本管理中講，它，我們會在專案的風險管理中臺講，它啊。

會持續講很多遍，第一次看到初次見面，請多關照，我們看一下呃，在專案的持續的估算的時候呢，我們通常會需要去考慮一些應急儲備，包括說時間的維度呀，一些緩衝的時間等等，並將其納入到專案的進度計劃中來來幹嘛呢。

來應對已知未知的風險，也就是說英格雷總已經識別到的風險，比如說我已經識別到可能會出現某一個風險，那我需要花一點時間來應對它，我就把這個時間也算進來，做專案的計劃的一部分，應急儲備。

可以取活動持續時間估算的這樣一個百分比，某一個百分比，比如說你整個算出來的話，這樣一個專案可能需要花六個月的時間做完，那麼你按一個百分比來計算，你算是0。5 0。5%，5%的這樣一個情形，那麼就是啊0。

5個月這半個月的時間對吧，哦那就按照一定的百分比來算，比如說是這個活動，它會持續的時間是嗯一年，然後呢你按照10%來算的話，那麼就有可能會需要一個月多一點的時間，就多加一個月多一點的時間作為一個儲備。

對不對，也可以使用一個固定的時間段來去來去算，比如說你額外就給他加了一個月就算了啊，或者類似的按照一種什麼量化的方式來計算，這個呢就叫做應急儲備，應急儲備呢是用已知未知的知識。

它是用來應對這種已知未知的風險啊，啊然後另外呢還有一個叫做管理儲備，管理儲備是幹嘛呢，它是應對這種未知未知的風險，也就是說我都不知道可能會出現什麼樣的風險，但是管他孃的，我先留一點點時間在這邊應對。

對不對，萬一出現了一個什麼我從來沒遇到的風險，我可以拿這點時間來去頂一頂，一段可以去處理掉它，這就是管理儲備，而管理儲備呢通常它是專案經理，不可以隨便動用的，你必須要打申請，打報告才可以使用。

預設是這樣一個情形，我們先有個簡單的瞭解，後續還會再詳細的看到他啊，然後接下來我們看一下三點估算，簡單來講三點估算呢，它是一個說考慮到不確定性和風險的，這樣一種估算，它可以去提高它持續時間的這樣一個。

估算的準確性，一般三點路上有兩種計算方式，一種商方式呢是用三角分佈的方式，我們三點估算是哪三點呢，跟那個林志玲姐姐的三點是不相同的，所以是最可能的時間，最樂觀的時間和最悲觀的時間是這三點。

有了這三點以後，我們就可以算出我們的7萬時間，如果說用三角分佈的話，那就直接是預設的是三個加和，再取平均，就是1+1加一，然後加完以後再除以三，然後還有一種貝塔分佈呢，它是更加傳統的，用的更多的。

一般會預設用這種啊，它是怎麼算的呢，就是我們用最樂觀的時間，加上四倍的最可能的時間，再加上最悲觀的時間以後呢，再去除以六，就是他們的比例關係是一比四比一的關係，就是六分之1+6分之四。

加上1/6的這樣一個關係，所以通常來講計算三點估算，這個我們雖然說在考試的時候，很多計算題你都不用管，但是這個呢你是需要去知道的啊，這個是比較簡單的，也是你需要去知道的一個內容，這是關於三點估算啊。

以上呢是關於持續估算活動持續時間，那它還有一個工具叫做自下而上的估算，還有至上而下的估算，至上而下的估算的話，那就是老闆去拍拍了一個數字以後，大家一起層層往下壓，對不對，所以他不需要詳細資訊。

早期就可以去進行，耗的時間比較少，也比較快，同時花的時間也比較少，通常是體現管理層的意圖，因為管理層說這個專案呀，那就是九個月吧，然後就九個月開始逐漸的分，那這一塊呢你要做多少東西。

這一塊都要做到多少東西對吧，容易決定整個專案一個成本，既然整個專案是九個月，然後咱們總共是這個團隊有12個人，那麼就是12×9等於多少啊，呃那麼就是這樣算下來是108人月，108人月就是成本，對不對。

人員就是成本啊，但它的缺點呢就是準確性比較差，通常是靠經驗那一拍，也容易導致過分緊張的估算，因為老闆總喜歡哎，這個東西越快越好的去做完它，對不對，他就給你的時間很少啊，專案各個部分。

他們之間容易形成一些不合理的競爭，因為整供給的時間比較少，所以呢你也想要多花點時間去做，他也想要多花點時間去做，那麼這個資源增多可能就會比較厲害，這是至上而下的估算，有它的一些不足的地方。

當然同時通常還有一個詞叫做類比估算，把大方向定好了以後，後續的就層層分派下去了，還有一種叫自下而上的估算，那麼自下而上的估算，就是我們把底下的各個工作包到活動，把每一個活動的東西算出來以後。

再去累加累加累加晚上，所以這樣的話呢它相對來講可能就會比較準確，對不對，它的準確性相對來講就會比較高，並且通常你要把最底下的東西算出來，都是你專案經理去算嗎，算死你啊。

所以通常會讓專案團隊成員一起來參與進去，計算，大家一起去算的話呢，一方面是有利於團隊的去那個零聚力，還有呢是有利於估算了一個執行，其後續的這樣一個具體的東西去進行的話，也是有幫助的啊。

能夠調動他的積極性，就自己挖的坑怎麼也得跳下去對吧好，還有是為專案的成本效應監控，提供了這樣一個依據，因為你後續做這一個專案的話，你前面是怎麼樣算的，後面是什麼樣執行的。

然後執行的和規劃做一個比對去監控，通常他會比較能夠去考慮實際的情況，當然這是理論上的，那麼還有沒有不足的地方呢，首先他可能很需要很多很詳細的資訊，才可以從下往上去計算，如果你都沒有足夠的詳細的資訊。

我們比如說有一個叫滾動式的規劃，我們現在都只能是把這一部分，做一個詳細的分解，其他一些部分我們都不能夠去分解它的話，那就談不上去這種方式來計算，對不對，所以首先它是對於資訊的要求比較高。

另外一個呢工作量也比較大，耗時也可能會比較長，因為你一個一個往下算算了，一個往下來降，再往上累加，這種方式，還有一個呢是容易誇大估算，這個怎麼說，很多時候大家都會對自己不夠有信心。

就覺得我做這個專案的話，可能本身是十天做完，哎呦我覺得還是有點擔心啊，要不給我自己12天吧，就加了12天，結果你就泡了一點，對不對，每一個活動你都拋一點都拋一點，結果一泡泡的比較大，所以通常情況下。

老闆拿到這樣估算以後會怎麼樣，砍掉30%，是不是這個意思啊，但這是這是玩笑啊，不一定啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P5：005PMP考試一年考幾次？ - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，今天有同學會問到說老師偏僻考試，他一年考幾次呀，而在正常年份下，他一年時考四次，3月6月九月12月，但是如果說是在非常年份，比方說從2020年開始，連著有3年的疫情，那麼這幾年呢就是有點亂。

他會因為受疫情的影響，就不能夠如期開口。

那比方說像2023年，也就是我現在正在錄影片的這一年，他的考試安排是在3月5月八月和11月啊，這稍微有點調整，但是一般情況下是每年3月6月九月，12月是可以參加考試的，所以你一年有四次機會。

那也有一些同學在深圳的同學，他可能經常會去香港去出差呀，或者做一些工作啊之類的，那你也可以去到中國香港考試，那那個呢就是隨時都可以約考，當然我剛才說的這些呢都是偏偏在中國的考試，如果說你是在日本。

在新加坡，在加拿大，在美國，在歐洲國家，在非洲國家，那麼這個呢就是隨時可以約考，你只要學得差不多了以後，你就可以申請去預約考試，繳費就可以參與考試，他跟我們在中國大陸的考試方式是不太一樣的，它是機考。

隨時可以約考，考完以後馬上出成績，對關於考試時間的安排呢。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P60：0608制定進度計劃 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的是專案進度管理，這樣一個章節的這樣一個過程，叫制定進度計劃，那麼制定進度計劃呢，最後一定會得到一個進度計劃對吧，那麼如果說這樣一個進度計劃。

會被那些啊管理層以及重要的那些相關班，他們啊開會討論認可的話，那麼這樣一個計劃呢就會成為進度的基準，它就會是作為後續去執行這樣一個專案的一個，參考依據，以及去做監督和控制的一個，對比的一個參考資訊。

我們一起來看一下關於這樣一個過程，制定進度計劃，制定進度計劃呢，他說是要去呃分析專案的這樣一些活動的順序，然後呢要去以及包括他的一些持續時間呢，資源需求啊啊進度的制約因素。

其中關於資源的需求在咱們這樣一個章節中，沒有重點去講，他在哪裡呢，他在咱們的那個專案資源管理這一章，所以我們等會會在專案資源管理這一章，會有一個過程叫做嗯估算資源，估算活動的資源好，那麼有了這些活動。

他們以及他們的排序，有了關於這樣一些活動，他們的持續時間和資源需求，以及關於啊專案的一些進度制約因素以後呢，我們就可以建立一個進度模型啊，這個進度模型其實說的就是說，我們可以制定這個進度計劃嗯。

那進度計劃和進度管理計劃他們有什麼區別，想一想，而事實上每一個知知識領域中的是什麼，什麼管理計劃，他都會指的是說我們要如何去管理好，這樣一個知識領域的各個過程對吧，所以進度管理計劃也不例外。

它會關注的是我們如何管理好進度，也就是說我們如何去定義活動呢，如何去進行活動的排序啊，如何去估算活動的這樣一個持續時間，包括說如何去制定清除計劃等等，這樣一些內容我們如何去做。

這是進度管理計劃裡面的內容，而進度計劃呢，它關注的是說我們做這樣一個專案的話，可能在什麼時間點該做什麼事情，什麼時間點該出什麼成果，關注的是這樣一個內容，也就是一個具體的可以執行的。

可以參考的這樣一個計劃好，我們一起來看一下它的輸入工具和技術，還有輸出，首先它的輸入中一個叫專案的範圍管理計劃，還有範圍的基準，那麼因為所有的東西都是來自於需求，然後有需求得到範圍。

然後從範圍開始會得到我們的關於啊，進度方面的要求啊，然後是成本方面的這樣一些訊息啊，以及關於質量方面的內容，所以呢他們會做一個很重要的輸入資訊呃，除此以外呢還有若干的專案檔案，這邊可以看到很多啊。

呃前面有故障活動的，就是定義活動會得到一個活動清單，活動屬性對吧，然後估上那個活動的持續時間呢，會有一些關於估算的依據啊，估算持續時間呢，然後呢在我們前面定義活動的時候。

還會有一個叫進度的里程碑清單對吧，然後後面那個就是排列活動順序呢，會有一個進度的網路圖，然後在估算資源的時候呢，也會有什麼派工單，資源的裡面呢會有資源的日曆，資源的需求等等。

而除此之外加上這樣一個風險的預測，因為我們所有做任何一個事情，它都有可能會有風險的存在，是不是啊，這邊還有一個叫經驗教訓登記冊，它會幫助我們更好的去做好，這樣一個制定進度計劃的過程。

呃如果說這樣一個專案，它本身是有甲方和乙方的這樣一種專案的話呢，那可能合同中本來就已經約定好了，說這個專案他必須在什麼時間內完成對吧，所以這個時候呢它的這樣一個協議或者合同，也會是一個重要的輸入。

當然如果說這個專案它本身沒有合同的話，那就是另當別論好，然後除此以外呢是事業環境因素和組織過程，資產好，我們接下來再看它的工具和技術，一個呢叫進度網路分析，進度網路分析呢它它會是指的是呃。

關於使用進度網路分析的這種方式，來做這樣一個事情，它和底下的這樣幾個工具呢，它們不是一個並列的關係，事實上呢關鍵路徑法是進入網路分析的一種呃，資源最佳化是進入網路分析的一種，然後呃包括說提前量呀。

之後量啊，還有進度壓縮啊，這都是進度網路分析的一種情況，好然後我們一會兒會詳細的去講，雖然說這樣，這個章節裡面可能會看上去有比較多的計算，但是我在這邊提前說明一下，絕大部分的計算你都不需要去掌握。

對於偏僻考試你都不需要過掌握，當然了，你如果說是自己覺得對這個東西有興趣的話，你瞭解一下也不是什麼壞事情啊，好然後除此外還有工具是什麼，資料分析用假設情景分析，也就是說假設出現這樣一個什麼情形的時候。

如果怎麼樣會怎麼樣對吧，然後是專案管理資訊系統和敏捷釋出的規則，我們一會詳細的去看他啊，這樣一個章節的間隙工具和技術，我們會都會逐一的去看，而最後呢它的輸出一個叫進度基準，這個進度基準。

它其實指的就是說被批准的這樣一個進度計劃，對不對，然後這邊還有一個關於這樣一個進度計劃，然後呢是進度的資料，就是對於進度的一些相關的一些資訊，或者輔助的訊息的一個說明，還有一個是專案日曆。

專案日曆會給到說在什麼時間段裡面，這個專案該要做哪些事情或者是什麼啊，什麼團隊是單班的，什麼團隊是休息的，給到這樣一個資訊對吧，比如說我們通常我們可能做一個，專案的日曆的時候，我們可能要跑掉呃。

重大的節假日啊，要跑掉這樣一些呃，企業內部的這樣一些重大的節日，那種什麼企業節慶日，包括什麼週年慶啊之類的對吧，除此以外呢會有一些變更請求的產生啊，這個的話其實很多時候都會有變更請求啊。

然後另外是專案檔案的更新，包括說進度計劃的更新和有還有成本更新，所以我們可以看到，其實進度和成本它們之間有很多很微妙的關係，有很多微妙的關係，不是說誰先誰後啊，不一定說先有成本，再有進度。

也不一定說先有進度，要有成本，但他們之間通常是呃就像書上說的，看上去呢，我們都會以一種獨立分割的形式，來講解每一個過程，但是實際上他們是會用一種難以描述的，這樣一種方式來去交疊在一起。

那包括知識零和知識零，它們之間有的時候也有很多，這種很複雜的一個交錯在一起的，沒有辦法說完全嚴格的區域把它給區分開來呃，然後除此以外呢，還有一些檔案的更新，包括什麼活動清單，活動啊，活動的屬性。

然後是什麼持續時間的估算，經驗教訓能力測資源需求風險登記冊，還有假設日誌，也就是說那那裡面的大部分的內容，我們在這邊都會有一個更新，我們一起來看一下這樣一個過程，它的概念關於制定進度計劃。

首先就是說透過拿到這樣一些輸入的資訊，拿到這樣一些其他過程的輸出，作為它的一個輸入資訊以後呢，會建立這樣一個進度模型，而這樣一個進度模型呢，它是為後續的這樣一個工作來，去起到一個一個一個一個一個起點。

或者是支撐的一個作用，你看後續要去執行，以及後續要去監控，都需要依靠它，都需要用到它本過程的主要作用，他說把進度活動持續時間資源資源可用性，邏輯關係等等這樣一些東西啊，進入規劃工具。

從而形成一個包含各個階段活動，計劃日期的進度模型，所以對於精度模型，你覺得如果有陌生的話，你看這樣一句話就好了，就是說它會有一個包含各個活動的計劃，日期的進度模型，也就是說我們這樣一個進度計劃呀。

他會給到說具體的這個活動，他在什麼時候做，這個活動，又在什麼時候做，他會給到一個這樣的資訊呃，編制進度計劃往往是一個反覆進行的過程，事實上每一個這種規劃過程組的過程都，它都會是這樣一個反反覆覆的過程。

因為它很難說一次性的就把它給做完呃，這一過程旨在確定專案活動的這樣一個計劃，的開始日期和完成日期，而通常這個計劃的開始日期和完成日期，容易做到嗎，容易確定下來嗎，很不容易的啊。

很多時候都會有很多的這樣一個變動，在編制進度計劃的問中，包括對於時間的估算呢，對於資源的估算呢，這樣的話才能夠去進，制定一個相對有效的這個進度計劃，隨著工作的推進。

專案管理計劃的變更以及風險性質的比演變，應該在整個專案期間要持續的去修訂進度計劃，其實他會告訴我們的是這樣一個訊息，包括你後來在後面的那些章節，都會看到類似的這樣一個訊息，就是所有的這樣一些重要的檔案。

它都不是一次性就做好，它都會有持續有很多很多的過程，然後接下來我們把這樣一個章節，它的一個工具簡單來看一下，後面我們會把它展開來看，一個叫進度網路分析，進度網路分析呢他說的是透過多種分析的技術。

包括哎看誒關鍵路徑法，關鍵鏈法，資源最佳化技術，建模技術，包括假設情景分析，資源平衡等等這樣一些東西，來計算專案活動未完成部分，它的一個最早開始時間和最晚開始時間，還記得嗎。

我在前面的這樣一個小節裡面有給大家講過，關於最早開始時間，最晚開始時間的一個案例啊，舉了一個例子，大家可以看到，對不對，那後面還會有個例子再幫大家再看一次，雖然說這東西對於PMP考試。

認真的是不重要的呃，以及最晚的最早的完成日期和最晚的完成日期，也是我們的結束日期對吧，就透過這樣一種，一是一些個具體的方式和方法，來去找到這樣一個活動，它的最早開始時間和完成時間。

最晚開始時間和完成時間，這樣的話我們可以去得到一條路徑，知道在什麼時間點做哪些事情對吧，某些個網路路徑可能會包含有路徑的匯聚，或者分支點，嗯一會我們也會看到啊，其實對你來講可能關係並不大。

因為這個考試它真的是不會考，這麼複雜的計算啊，包括最近我看到呃，咱們現在即將要參加考試的，這樣一個班級的同學也在問說RG3題什麼的，然後我還特意在我們那個助教團和呃，咱們的那個老學員群裡面有去問詢了。

大家給的反饋，事實上是真正的要考計算的地方，很少要考計算的地方只有哪幾個呢，一個是三點估算，就是一倍的最可能啊，不是一倍的，最樂觀加上四倍，最可能加上一倍的最悲觀，再除以六，就是一個三點估算。

一個呢是那個溝通渠道數，那個呢在專案的溝通管理這一章裡面會有，如果說有這個團隊有N個人的話，那麼是N乘以N減一，在除以二，這是一個關於溝通渠道渠道數，然後還有一個呢是關於政治管理中。

有一個簡單的叫做那個進度的偏差，還有一個成本的偏差，以及進度的績效指數和成本的績效指數，簡單知道這個就足以，其他那些東西都不太需要去弄啊，不太需要去弄呃，花心思後想花時間，但是你說完全不講吧。

好像也不行，萬一說哪一次出現了以後，大家可能會吐槽啊，說曾經考試考過了，你怎麼沒講，但事實上作為一種，如果說用一個理性的科學的方式，來對待這樣一個事情的話，你花大量的時間用在計算上是非常不值得。

也是非常不明智的一種一種一種一種舉措，而最理想的狀態就是說大部分東西都可以pass掉，ok pass掉，如果說你覺得你能夠接受這樣一部分，你看一看也行，如果是你覺得你理解起來有困難。

那就真的是可以直接給pass掉啊，為什麼這樣說呢，因為事實上咱們的學員也是來自於五湖四海，包括還有一些海外的同學，我有一些學員在日本參加考試啊，在加拿大，在美國嗯，參加考試，還有人在中東地區學習。

然後想要去參加考試的呃，還有新加坡的都有，那麼他們來自於各行各業，所以有些人的背景可能是理工科的背景，然後對於計算覺得是毫不費力，他對於並且可能工作環境的原因，導致對計算題已經是失去興趣很久了。

那麼在這裡的話，我真的說明就是PMP的考試，他真的是不考計算，因為它是來自於美國，然後他是一個全球範圍內的考試，他要照顧全全球人民，所以他不會考這種很複雜很變態的計算題呃，這是關於輕度網路分析。

在這邊就順便也把那個計算題的這樣一部分。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P61：0609關鍵路徑法 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

可能受活動總浮動時間的一個影響，那麼總浮動時間是什麼，一會也會看到總浮動時間啊，總浮動時間會使得專案的這樣一個進度計劃，富有彈性，它可以是正數，總浮動時間是什麼呢，它是指在不影響整個專案完工的。

這樣一個時間的情況下，這樣一個活動，他自己可以長一點或者晚一點，可以浮動的這樣一個時間，它可以是正數，也可以是零零，就是沒有浮動的時間，對不對，也說你只能是在哪個點開始，你如果再晚的話。

你就會影響整個專案的週期，還有可能是負數，負數是什麼情況呢，負數他就是說這個專案它已經是延遲了，你現在做什麼都已經是有延遲了啊，關鍵路徑上的進度活動稱為關鍵活動，但這其實我這樣看來的話。

我覺得這一章節應該要寫，要寫這個字啊，就說大部分內容可能你都不需要去關注呃，我們會有一個關鍵路徑，關鍵路徑上的活動呢叫關鍵活動，瞭解下就可以了，一般的關鍵路徑上的活動呢都是呃總時差為零。

總浮動時間為零的這樣一些路徑，所以他說未來使路徑浮動時間為零，或者是正值的話呢，我們可能需要去對東西做一些調整，那麼這些調整的話，其實就是通常情況下，你我們在前面做這樣一個排列活動順序的時候。

已經是給出了活動他們之間的一個邏輯關係，對不對，那麼這個時候你再來調整的話，有可能會打破一些原有的關係，導致一些東西的不平衡，會導致可能會產生更多的這樣一個反攻，這個呢在我們後面的控制進度中會有說明。

網路圖中有可能會出現多條關鍵路徑，和多條次關鍵路徑，這個你可以瞭解一下，就是如果說說關於關鍵路徑的話，我們可以有一條，也可以有多條，然後呢往往我們會在關鍵路徑上面去壓縮的話。

才能夠去讓工期得到一個縮短呃，在這邊給大家去看一個啊，對浮動時間詳細的講一下浮動時間，那麼浮動時間呢，它是指不延誤總工期的這樣一個情況下，活動可以擊中的時間，它是活動哦，所以一個專案上。

假如說是這個專案有100個活動，那麼每一個活動，他這樣一個總復動時間都有可能會不一樣，因為浮動時間它是單指某一個活動，他自己的可以激動的時間，這種浮動時間是等於該活動的最遲完成時間。

與最早的完成時間之差，或者叫做說直接拿最遲的完成時間，減去最早完成時間，或者是它的一個最值，開始時間與最早開始時間之差，所以其實也就是說他計算怎麼計算呢，就用那個LS減去ES就可以了。

或者你也可以用LF減去EF也是可以的，也是可以的啊，透過這種方式可以算出每一個魂卡自己的，這樣一個呃浮動時間，但浮動時間本身記住，這裡面打了一個這樣一個標記，那麼自由活動時間呢。

它是指的說在不延誤總那個緊後，活動的最早開始時間的情況下，它可以浮動的時間呃，這個的話它的要求，其實就比那個總浮動時間要更更高，對不對，也就是說這個活動A他有兩個緊後活動，假如說這個活動是A。

然後他有兩個緊活動，一個叫B1個叫C，然後後面還有一些別的別的活動，那麼他的字他的那個總浮動時間是什麼呢，它的總浮動時間是說，我只要不影響整個專案的，這樣一個總工期的情況下，我可以彈性的時間。

我可以早一點，晚一點的時間，而自由浮動時間是什麼呢，自由浮動時間是指的，是說我在不影響我的緊後活動，也是B和C是兩個緊後活動，對吧，不影響我的緊後活動的最早開始時間的情況下，因為他最早什麼時候開始呀。

他最早的時候什麼時候開始，那麼在不影響最早開始的情況下，它可以浮動時間，這才叫自由浮動時間，我們看這樣一個名詞，我們換一句話來講，就是說這個自由浮動時間，是說我怎麼浮動都沒關係，對給別人一點影響都沒有。

對別的活動一丁點影響都沒有，那麼可以想象得到自由浮動時間，它一定是大於還是等於，還是小於或小於等於這樣一個總浮動時間，它一定是小於等於啊，它一定是小於等於，它一定不可能說比那個總數的時間還大。

因為它的要求會更加的苛刻啊，這句話就不講了啊，然後，為什麼呢，因為自由浮動的時間，它是總浮動時間的一個構成部分，它是隻是其中的一個部分而已，呃我覺得可能還是用例子來給大家一起來展示。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P62：0610關鍵路徑法案例解析 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起分享到的是一個專案，關鍵路徑法的事例，我們可以看一下這樣一張圖，看上去是顯得非常的花啊，下面有顏色非常多，但是我跟大家簡單解釋一下，就是我們假設看到的圖。

上面是隻有這樣一個白色的數字，以及這個白顏色的這樣一個字母，還有白顏色的這樣一些節點資訊，好假設我們只能看到這樣一個資訊的話，其他的所有帶顏色的數字我們都是看不到的，那麼這樣一張圖你可能會想到什麼。

如果你仔細去觀察一下，你會發現每一個字母下面都會對應有三個數字，對嗎，那麼每一個字母它通常代表的是一個活動，我們這是用一個帶箭頭的線來去表示一個活動，對吧，首先是考試雖然不會考這麼複雜。

但是我只是想跟大家簡單講一下，你如果有興趣，你可以聽你跳過這一章，對考試一點影響都沒有，那麼一個帶箭頭的線來去表示一個活動，然後這個活動下面有三個數字，你會想到什麼，會不會想起一個一個工具叫三點估算。

沒錯啊，這個就是一個三點估算的方式，那麼我們有了這樣一個三個數值，也就是說是最樂觀的時間，最可能的時間以及最悲觀的時間，有了這三個數值以後呢，我們通常就是會用三點估算的方式，去算出它的一個期望時間對吧。

希望時間怎麼算呢，用一倍的最樂觀，加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲觀，然後再除以六，還記得嗎，是這樣的一個情形對吧，那我們就假設透過這種方式，然後上去了每一個活動，它對應的這樣一個啊。

持續時間也是我們期望的時間，那麼期望時間用紫色來表示，哎這就是六，假如我們說天，那麼就是六天三天六天四天啊，類似這樣的一個情形，好這個應該是可以達成共識，就是我們透過三點估算。

算出每一個活動他的一個期望的時間啊，用紫色來表示，然後接下來呢我們用關鍵路徑法，來找出這樣一個活動，它的關鍵路徑，以及每一個活動它的一個總浮動時間呃，找到關鍵路徑的方式呢是這樣的，它會分到四個步驟。

第一個步驟呢是從左往右推，找到活動的最早開始時間，最早開始時間，也就是我們那個最早看時間，start好，我們一起來看一下啊，首先活動A這邊是從零開始，還記得為什麼從零開始嗎，我們之前有說過。

如果我們換一個這樣的一個時間軸，然後如果是按照這種方式來去標識啊，這是0134567好，那麼第一個活動它的持續時間是四天，那麼就是從零這個點開始到四這個點好，然後下一個活動呢是持續時間是六天。

那麼就可能是從四點開始，然後一直持續到某一個數字八對吧，可能是這樣一個情形，所以你可以理解嗎，零這個極限點它並不是說是從零開啊，0_{4，它是把這樣一個時間節點這樣算進來，這裡從4}4結束。

下一個呢就從四開始，是這樣來算的啊，好我們一起來看一下，我們先第一步從左往右算，找到活動的最早開始時間，那麼第一個活動A它沒有前置的活動，它是第一個活動，所以它的時間就從零開始，用綠顏色表示，從零開始。

我覺得換一種顏色可能會更好一點啊，好我們換了一個顏色，那麼首先第一步是從左往右算，算出它的一個最早開始時間對吧，那麼第一個活動因為是沒有緊前活動，它就是第一個活動，所以呢它的時間是從零開始。

我們用這樣一個綠顏色來表示，它的最早的開始時間是零，第二個活動B他也是同樣的，他沒有緊前活動，他自己本身就是第一個活動，所以呢它的最早開始時間也是零好，然後接下來看他們的第三下一個活動。

第三個活動C活動C它只有一個頸肩活動，是A對不對，那麼也就是說活動A完成了以後，活動C就可以開始，那我們可以看一下活動A什麼時候完成，他從零時間點開始，他自己的持續時間是四，紫色的是四。

那麼也就是說0+4=44，那個節點就是它的完成時間，也就是說這個節點是它完成的時間，而這個節點是在完成的時間，也就是下一個活動開始的時間還記得嗎，所以呢它的開始時間是四，那麼同樣的活動D活動D呢。

它只有一個緊前活動，是活動B所以呢他看到B完成它就可以開始，B完成是什麼時候，0+3=3，所以這個三是這樣來的啊，活動一活動一和活動D他們有一個關係，是他們有一個共同的緊前活動，活動B。

所以他們的最早開始時間應該也是相同的，因為他們都是從這個點開始，都是他結束以後，他們兩個才開可以開始，所以它的最早開始時間也是三，就跟他是一樣的，實際上也可以透過計算的方式啊，也可以是0+3=3。

這樣來的好，再看活動G這是活動歌啊，活動歌活動記它有幾個警銜活動呢，你可以看到很明顯C是他的緊前活動，D也是他的緊前活動，他如果有多個警前活動的話，我們什麼時候才能夠讓他開始做。

一定是他的所有的警戒活動全部都做完，對不對，所以一定是把活動C也做完，把活動D也做完，那我們可以看一下，把活動C做完到了什麼時候，C做完的話是四加上他自己的持續時間是六，最早開始時間是四，4+6=10。

所以到十這樣一個節點的時候，活動C已經完成，而活動地呢他是最早開始時間是三，它持續時間是四，那麼是3+4=7，所以他在七的這樣一個時間節點就可以完成啊，那麼我們可以看一下。

一個是到了十這樣一個節點才能夠完成，還有一個呢是到了七這樣一個節點可以完成，那麼哥要在什麼時候開始，戈必須是讓他也滿足，同時讓他也滿足，那麼只能是從這個時間點開始，對不對。

所以只能是從十這樣一個時間點開始，所以只能是從前往後算的時候，只能只能是取了個比較大的值，比較靠後的那個值，所以我們就只能是取了個十，取它的前面那個10O，所以失去了一個十啊，只取4+6和3+4。

這兩個值中比較大的那個比較大的那個好，我們再往下面來看，這邊有個活動F是一個虛活動，它是虛線虛活動，那麼虛活動呢我們就不去管它了啊，那我們再去繼續往下面來看到的，這邊有個活動H活動H有幾個景前活動。

仔細看一個是活動一，一個是活動F那活動F呢是一個虛活動，虛活動它只是表示一種邏輯關係，他自己並沒有一個真實的活動的存在，他表示邏輯關係是什麼呢，它表示的是前面這些活動和後面這個活動，他們之間有關聯。

所以活動H的緊前活動其實是有一有D有C，他們仨都是H的緊前活動，那麼都是H的緊前活動的話，我們要去怎麼找他，最早開始時間，我們一定是把這三個活動，他們那個最早結束時間都算出來，算完以後呢，取大的值。

OK應該是取大的啊，取大的那個值，所以這邊就是4+6=10，3+4=7，然後3+3=6，誒這樣的話A10是最大的，所以取了一大的值，取了一個十活動I它和活動H剛好是相同的，它們之間都有共同的緊前活動。

所以呢他也是直接取他們之間最大的那個值，取了十對吧，好再往下面來看活動J，活動J他有兩個緊前活動，一個是活動哥，一個是活動H對吧，那麼我們就可以看一下活動哥，他那個最早完成時間是10+3=13。

而活動H它的最早完成時間是10414，所以呢我們要取什麼取大的啊，取大的，所以是取了14，然後再看活動K活動K的話呢，它只有一個僅限活動，是活動I所以就比較容易算對吧，就是那就直接是10+6=16。

16是他的活動I的最早完成時間，那麼也就是活動K的最早開始時間啊，那麼透過這種方式來算以後呢，我們知道這個專案它是什麼時候可以完成，你可以看16和14加六等於十二十，然後16+3=19。

所以也就是說到20的這樣一個，時間節點的時候，這個專案就可以完成了對吧，所以這是第一步，從左往右算，找到活動的最早開始時間，同時呢，也把整個這個專案的一個總時長算出來了，總時長就給算出來了。

好第二步呢是從右往左算，找到活動的最晚開始時間，第二步是從右往左算，找到活動盤的一個最晚開始時間，最晚開始時間怎麼算呢，那我們肯定是以這個20作為一個節點，因為我們是希望專案不要延期的。

那麼以20作為節點，從20開始，那麼到20結束，那麼這個活動J1它最遲必須什麼時候開始，那麼就是用20-6，對不對，用20-6=14，紅色的這樣一個14啊，這樣來的，而活動K它最晚最晚什麼時候開始。

它最遲是到20的時候結束，那麼他自己持續時間有三，所以是20-3=17，所以這個紅色17是這樣來的啊，是用20-3=17，好，再往下面來看活動I，活動I呢它只有一個緊後活動是K對不對。

所以呢直接是用這個K來去計算，這個紅色的時期，是他的一個是活動K的最晚開始時間，那麼同時活動K在這個時期，也就是活動愛的最晚結束時間，那麼最晚結束時間是17，那麼他最晚什麼時候開始用17-6。

17-6=11，所以這個11是這裡啊，是這樣來的好再往下面來走，再看活動H活動H的緊後活動是活動J，J是最晚是在14的時候開始，他呢就必須證14-4=10，所以這個紅色的十是這樣來的啊。

是14-4=10，而活動G或者叫活動哥他也是一樣的，用這個14減去這個34-3=11，是這樣來的啊，OK也就是說今後活動的最晚開始時間，就是自己的最晚結束時間，用自己的最晚結束時間減去自己的持續時間。

就等於自己的最晚開始時間對吧好，再往下面走啊，接下來到了一個活動，叫做活動一活動一它有幾個緊後活動，仔細看有兩條，對不對，一個是活動H，一個是活動I，那麼活動H它是在十這個時間。

他是最遲最遲在十這個時間點必須開始了，而活動I呢，它是最遲，最遲必須在11的這樣一個時間開始好，那麼如果說是一個東西，它涉及到要開始，你在這個時間點開始開始以後呢，你的緊後活動應該是在11的時候開始。

11的時候開始，還有一個緊後活動呢是在十的時候就必須開始，那你必須在什麼時候結束，你必須在十這個點就結束，對不對，因為你只有結束了以後，你的緊後活動才可以開始，你要滿足你讓你的頸後活動能夠開始的話。

你必須得要結束，所以在這裡的話活動一它必須在什麼時候結束，它必須在這兩個值中比較小的那個值，比較靠前的那個值那個地方結束明白，所以呢應該是取這個十，也就是說從右往左上，找到活動的最晚開始時間的時候。

它的取值是取小的那個取小的啊，取小的那個值，所以我們就可以看到，從這個十和這個11中取了一個比較小的值，十和11，他們十比較小，十用，那所以他就用10-3，10-3=7，所以這個紅色七是這樣來的。

他是用這個紅色的10-3=7，這樣來的啊，再看活動D活動D它有幾個節目活動，這樣一看只有一個活動歌，對不對，但事實上它還有一個虛活動F，而虛活動F後面又有緊跟這兩個H和I，所以它實際上有幾個正兒八經的。

今後活動有三個啊，有三個，所以他是GHI都是活動D的緊後活動，所以他要開始的話，必須得讓這三個都他要完成的話，必須得是先完成了以後，他們才能開始，所以它必須是在他們的最晚開始時間之前，結束掉。

而這個最晚開始時間是11，這個最晚開始時間是十，這個最晚開始時間是11，所以他應該要取比較小的那個靠前，一個靠前的那個，OK所以取了這三個中比較小的那個十，所以用十減去自己的那個持續時間四等於六。

所以這個它的最晚的開始時間六是這樣來的，就是用最晚結束時間十減去它的持續時間，四等於六，是這樣來的啊，再往下面來看，那麼活動C活動C呢，它的緊後活動其實C和D它有一個共同的地方。

就是它們有相同的緊後活動，對不對，他們有相同的緊後活動，因為它的後面他都是到了J4這個音節，所以它的最晚的結束時間，跟這個D的最晚的結束時間可以是相同的，相同的情況下。

那我們就可以找到十十一十一十十一三個鍾，取消那個十最晚的結束時間必須是十十，減去他自己的持續時間，60-6=4，所以這個紅色四是這樣來的啊，好那麼再來看到活動B活動B呢，它有兩個緊後活動。

分別是活動的D和E對吧，那麼活動D和E的話，必須得滿足這兩這兩個活動，D和E它的一個最晚的開始時間，它才能夠他必須得要結束了以後滿足他們，所以呢必須是一個是六的這個時間點結束，一個是七的這個時間點結束。

他在什麼時間點結束，它必須在六的時間點就結束，他只有在六的這個時間點結束，它才可以滿足D合影，他如果到了七的話，他就只能滿足E不能滿足D了，這個活動就邏輯就錯誤了對吧，所以他必須取消的取消啊。

記住是取小的，所以就是用六和七中比較小的那個六，來作為它的一個最晚的結束時間，最晚結束時間減去他自己的持續時間，得到最晚的開始時間，活動三就得到三啊，那再看活動，再看活動A。

活動A呢他的那個最晚的結束時間是四，他自己持續時間是四，所以是4-4=0，它的最最晚的開始時間是零，這是第二步，所以透過第二步的話，我們就已經找出來了這樣一些一些相關的資訊，就是找到一個最晚開始時間。

然後第三步呢，第三步呢就是找出它的活動的總時差，總時差那個總時差也叫總浮動時間，總浮動時間它的計算方式是用L減去E，用X減去ES，那我們一起來看一下啊，看一下，比如說活動A活動A的總時差是多少。

用L減去1S用紅色的這個減去綠色，這個對不對，所以用0-0=0，然後活動B3-03，然後活動C呢4-40，然後活動D3活動17-34，然後是活動G10-11啊，11-10=1，然後H呢10-100。

然後I呢是11-101，還有一個是活動J，活動J呢是14-140，然後活動K呢是十七十減16等於一好，所以就透過這種方式，用最晚開始時間減去他自己的最早開始時間，找到這個活動的總時差。

這個總時差也就是說我在不影響整個工期，不影響這個整個工期為20的這樣一個情況下，我可以早一點，可以晚一點可以浮動的這樣一個時間好，找到總時長以後呢，第四步就找到關鍵路徑，關鍵路徑啊，這個關鍵路徑呢。

就是我們找到了一些總時差為零的活動，所組成的路徑，就是我們的關鍵路徑，我們可以看一下這邊總時差為領導活動，一個是活動A1個是活動C，一個是活動H1個是活動J，那麼就是AC然後HJ但是它中間這裡斷掉了。

有個虛活動連起來，所以呢是怎麼算，就把F也算進來，對不對，所以是ACFNHJ，所以這就是它的一個關鍵路徑，OK如果用傳統的方式來計算呢，就是用這種方式來算出來的啊，但事實上對於考試來講的話。

其實你不需要這樣來算，因為考試不會考這麼複雜，考試對於考試原理要怎麼算呢，我們翻到下一頁來告訴你怎麼算啊，或者我直接在這裡也講了，就直接找那個路徑中最長的那一條路徑，那就是關鍵路徑。

打個比方這個活動的話，你可以看整個這個專案啊，它的路徑ACFHJ這樣算下來的話，你把它數字帶進去以後算的是20，對不對，是20，讓你把其他的所有路徑都算進來，你發現沒有一個超過20。

只有這個20是最長的，最長的，這個就是20，這個20呢就下來關鍵路徑，所以你就是找最長路徑就可以了，最長的那個路徑啊就可以了，這就是一個關鍵路徑啊，然後關於關鍵路徑這邊的話，有一個有一個關於正態分佈的。

這個的話我算了，這個直接這可以直接跳過啊，這個直接跳過考試，根本就不會考那麼複雜的東西啊，他簡單說的意思是什麼呢，這是一個正態分佈，這是一個正態分佈的圖形，如果你還記得你在大學的時候學過的機率統計。

機率論和數理統計的這樣一個課程的話，您大概會有一點點印象啊，那麼它指的是我們做一個事情，我們的期望時間是20對吧，ACFHJ他的期望時間是20，然後透過一些方式可以去算算一個。

那個每一個活動它的一個標準差，這個標準他這是用數學的計算方式啊，啊具體怎麼算呢，我不跟不跟大家講了，然後算出來結果呢可能是1。76，1。76是它的一個標準差，然後呢在正態分佈中一個東西，它在期望時間內。

正一個標準差的範圍內，完成的機率是68%點幾，這是一個具體統計出來的紙質啊，不要問他為什麼，這是統計出來的結果，也就是說20-1。76，到20+1。76的這個時間段裡面，完成的機率是68%點幾。

然後如果在正兩個標準差，也就是20+2個1。76，和20-2個1。76，也就是說這個時間，也就是說這個時間內完成的機率，是95%點幾，那麼同樣的他是說三個標準差，在三個標準差之內完成。

它的機率是99%點幾，那麼一直到六個sigma，如果說在六個標準差之內完成的機率，就達到了99。999%幾，那另一個呢，就是我們說的那個6sigma的這樣一個原則，60個嘛呢，它是100萬中有3。

4個bug，100萬中有3。4個bug，也是9304個不合格，其他全部都合格，所以你可以算出，當然是99。99966%，但是這樣一個意思啊，當然以上資訊你都不用去記，不用去記，考試不會考這麼複雜好。

這是關於關鍵路徑法的分析，簡單來說到這裡，那我們再回顧一下，就是它的步驟呢四個步驟，第一個步驟呢是從左往右上，找到他的那個最早開始時間，就是找到每一個活動的最早開始時間，然後第二個步驟呢是從右往左上。

找到每一個活動場最晚開始時間，第三步呢是它們相減來找到活動的總時差，然後第四步是找出關鍵路徑，就是把那些總時差為零的那樣一些活動，勉強的這樣一個路徑就是關鍵路徑，而關鍵路徑關鍵路徑它到底是什麼鬼呢。

其實就是這條路徑啊，很關鍵，什麼關鍵不能夠延遲，你這條路徑一旦有延遲，就會影響整個專案的工期，所以他才叫關鍵路徑，就是所有的活動，那個他的那個能夠活動的時間為零的。

那些活動組成的路徑將成為成為了關鍵路徑，所以我們在考試的時候不叫考試啊，所以我們在做管理的時候，其實是要去關注這樣一個關鍵路徑，關鍵路徑一旦有延遲，整個專案它就會有延期啊，當然了。

那些非關鍵路徑專案要不要關注呢，也要去關注啊，非關鍵路徑的話，它多少它會有一些是可以浮動的，對不對，它可以浮動的時間有一呃，多少會有那麼一點點，而這樣一個浮動只要說在你這樣一個範圍之內。

那麼就都是沒有問題的啊，都是不要緊的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P63：0611關鍵鏈法 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的呢是一個啊，在書上面沒有，然後我們額外給大家增加了叫關鍵鏈法，那麼關鍵練法呢你可以看可不看呃，關鍵路徑法呢，它是一個預設的一種理想狀態下的這樣一種，計算的方法。

也就是說是我們會算出每一個活動，它的一個最早開始時間，最晚開始時間，然後再找到他那個總時差，找到關鍵路徑，但是事實上我們做專案都會知道，資源不可能說是無窮無盡的，不可能說是你想要多少就用多少。

有的時候有一些資源的限制，那麼因為有資源的限制，我們必須在理想的這樣一個模型下，然後做一些調整來達到一個現實情形，所以呢關鍵路徑法就應運而生，它是會先找出關鍵路徑，就是用那個關鍵路徑法。

那就是關鍵鏈法就應運而生了啊，他就是先找出關鍵路徑，然後呢再根據資源約束來調整這樣一個網路，找出它的一個關鍵鏈，所以你可以理解為關鍵鏈法呢是一個約束資源，約束型的關鍵路徑法。

它是一個根據有限的資源量來調整進度的，這樣一種方式，它是一個資源約束性的關鍵路徑方，然後同時在關鍵鏈法中，你順便可以去記了一個詞叫做呃，它會有一個緩衝，它會有一個緩衝的概念。

它不是那麼的去講那個什麼浮動時間啊，這是他用一個緩衝的概念，就是因為我們的人呢都會有一個，我們之前在第一章的時候，有講過一個叫帕金森定律，不知道大家是否還有印象啊，帕金森定律說人不到最後一刻不會交作業。

那麼所以呢大概就是但是你到了最後一刻，你去交差的作業，有可能不合格對吧，那麼如果合格，當然也就還沒什麼好說的，如果不合格就黃了，對不對，所以要為了避免導致最後一課交作業。

結果教的又不合格的這樣一個影響呢，所以在整個關鍵練法中，它會有一個重要的內容，就是會給很多活動安排一個，後續的這樣一個緩衝嗯，這裡面有這樣寫啊，他用的自然一個詞語言表達，直接就是緩衝，他有個活動。

很多活動給一個緩衝，比如說這個活動，他本身是要持續的時間是五個工作日，然後他給他那個給他一天的緩衝，說四天內必須做完四天，如果沒有完成，後面還有一天的時間可以去緩衝，也有這樣的一個維度在裡面啊。

這是關於關鍵練法，你就記得它有兩個應急資訊，一個呢是資源約束，就是受到資源約束型的這樣一個關鍵路徑法，提交關鍵鏈，第二個呢它會有一個緩衝的概念在裡面，他會把很多資訊都提前壓一個緩衝。

然後呢再去呃做這樣一個事情，就包括說老闆去給你安排工作，或者你給你的同事去安排工作的時候，有可能這個事情，在下個禮拜三的上午十點鐘就要對吧，但是你可能不會跟他說，下下個禮拜三的下午十點鐘要。

你會說那下個禮拜二的下午四點鐘，你必須要給我給你以後，你會檢查一看，結果發現還有不對的地方，你就趕緊讓他改，所以還有機會，還有迴旋的餘地，還有緩衝的這樣一個餘地啊，這是關鍵練法，然後另外呢再看兩個資訊。

一個叫做提前量和滯後量，提前量滯後量我們其實在前面已經看過了，還記得嗎，還有沒有印象啊，首先說滯後量，滯後量就說我們本來一個活動和另外一個活動，他們之間假如說是一個FS的關係。

也就是說這個這個活動A結束以後呢，這個和活動B才可以開始之間關係對吧，預設是這樣一個情形，那麼假如說它加一個智慧量，就說加十，就表示說A結束以後再過十，各時間單位再過十天或者再過十週。

然後活動幣才可以開始，所以他說滯後量是在某些限制條件下，頸前和頸後活動，他們之間增加了一段不需要工作，或者說是不需要資源的這樣一個時間，也就是說活動A完成了以後，我先空著空十天，然後活動B才可以開始。

為什麼要空十天呢，可能是因為一些限制條件導致的啊，這是滯後量，那你知道滯後量，同時你就知道可以有一些提前量，滯後量是用加時，那麼提前量就是用減啊減十，也就是說可能會因為一些東西的調整。

導致後續的東西可以往前提，往前提一早開始，你只要記得之後量是加時就可以了，加時是往後推十篇，OK好，再來看，另外一個就是關於專案管理的資訊系統呃，他說在做專案的進度計劃的時候呢。

在制定這樣一個進度計劃的時候呢，我們會用到一個工具叫專案管理資訊系統，專案管理資訊系統呢，他是說包含了進度計劃的軟體，這些軟體可能會有很多啊，這些軟體用活動啊，網路圖啊，資源需求呀，活動持續時間啊等等。

這樣一些東西作為一個輸入以後，會自動來生成一個開始和完成的日期，那麼也就是說透過這樣一些軟體，能夠讓這樣一件事情變得更容易對吧，就是機器讓我們可以節省大量的時間和精力，會讓它自動化的去做了一些事情。

這樣的話呢能夠去加快，咱們去編制這樣一個進度計劃的過程，就是專案管理資訊系統，有些東西，有些這種工具，是能夠幫助我們更好的去做一件事情，呃，在這邊還有一個詞叫做敏捷釋出規劃，敏捷釋出規劃呢它是這樣一個。

它是一個新的概念，它是在敏捷開發的環境下，在這種適應性的這種生命週期下說到的，他說基於路線圖和產品釋出的這樣一個願景，提供了一個高度概括的釋出時間的時間軸，高度概括什麼意思，其實也就算是大致的，對不對。

或者是力度比較粗的啊，他就只是給出一些點嗯，就是說呃什麼時間點釋出一個什麼版本，再過多長時間點釋出一個新的版本，說的是這樣一個情形，事實上因為在敏捷開發的過程中，它本身是變化很多的。

是一個擁抱變化的這樣一個狀態，所以有很多東西可能沒有辦法完完全全，很明確的去敲定下來，它只能是給到一個大致的，但是呢我們作為專案的管理，我們是需要有計劃的，所以呢你不能說呃都是由著性子隨便來。

你只能是提前安排這樣一些事情來進行對吧好，所以這是關於呃關於這樣一個敏捷釋出規則，那敏捷釋出規則呢，它同時還確定了說釋出的一些迭代的次數啊啊，以及說產品團隊他們所要決定的開發的內容啊，這樣一些資訊。

這樣的話能夠知道每一次迭代我要去幹什麼，我也是為什麼而努力對吧，以及他說這個時間軸還定義了，每一次迭代的結束的時候，要交付的哪些功能，OK所以這種敏捷開發這種迭代，它也不是說完完全就是隨便想了。

想移除是移除，它也是有一有一個計劃的方式來進行的。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P64：0612資源最佳化 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來要跟大家分享的是關於資源平衡，資源平衡這樣一個工具呢，它是在我們制定進度計劃的時候，會考慮到有的時候資源的供給和資源的需求，他們之間有一些不太合拍的這樣一個情形，那麼如果剛好不合拍的話呢。

我們可以採用這樣一個資源平衡的方式，來去做一些事情，資源平衡，他說是在資源需求和資源供給之間，來取得這樣一個平衡，呃這個比較抽象，我們一會一會會有一個具體的案例，來給大家做一個展示。

那麼呃通常因為是我們做專案的話，事實上是資源它的數量啊可能會是有限制，包括說有些資源只能在某一個時間段內去使用，所以為了讓資源最大化的去利用，或者說是能夠去節省資源的情況下，去完成這樣一個專案。

我們就可能採取一些資源平衡和資源平滑，的這樣一些方式嗯，資源平衡和資源平滑，它會有一點點不相同的地方啊，就說這個一個叫資源平衡，一個叫資源平滑，它們不相同的地方在哪裡呢，就是資源平衡呢。

他會可能會要平衡的比較狠一點，所以對資源的調動可能會比較大，而這樣一個比較大的篇幅，建立一段比較大的浮動的一個排程呢，有可能會影響關鍵路徑，而對關鍵路徑的影響，我們知道關鍵路徑是那個一點時間都不能夠。

單個這樣一條路徑，那如果說你影響了它，只會讓它的時間變得更長，所以通常資源平衡，它有可能會導致關鍵路徑上的改變，而這個改變他一旦有改變，都是導致它有延長，是這樣一個情形啊，好然後還有一個呢叫資源平滑。

那麼資源平滑他說的是也會對資源做一些調整，但是它的這樣一個調整呢，是以不影響這樣一個專案的，最那個關鍵路徑為前提，就是不影響專案的工期為前提，所以資源平滑他說是不會改變它的關鍵路徑，但是呢。

呃他可能也無法實現所有的資源的一個最最佳化，因為他要等，他要確保這些關鍵路徑不變的情況下，他做一些調整，那麼這些調整呢就是說其實是受到了一些限制，所以導致可能沒有辦法最最佳化。

你只要順便記得一個一個資源平衡呢，是可能是最最佳化，同時呢可能會導致關鍵路徑有改變，而資源平滑呢它是對於資源有所最佳化，但是沒有達到一個極致最佳化的這樣一個程度，所以能導致它那個關鍵路徑雖然說不會改變。

但是呃也沒有達到資源最最佳化的這樣一種情形，我們一起來看一個案例啊，呃題目是這樣來講的，當然了，這也是你必須要去關注的，考試其實不會考這麼複雜，如果你有興趣的，你瞭解一下，他是這樣說的。

某一個專案包含了ABCD，一直到H的這八個活動，然後每一個活動他們都有些緊前活動，什麼叫緊前活動，還記得嗎，就是他的之前的那個活動就叫緊前活動，緊後活動呢就是他的之後那個活動。

僅靠著他的這個活動叫緊前緊後活動啊，以及每一個活動他所需要的時間，它所需要的人數，並且它有一個假設條件，之前有同學一直說不知道假設到底是什麼，那這也這就是一個很明顯的假設啊。

他都假設每個人均能承擔各項活動的工作，那麼人傑也就相當於是一個機器人一樣的，所有人對於這樣一個事情都是能夠上手，都是能夠做的好，我們來一起看一下它的活動是這樣的一個圖示，是這樣的一個圖示，就是一個活動。

他的緊急活動，這個就是表示沒有，對不對，活動C他的緊急活動是A活動，E他的緊急活動是C活動，G他的緊急活動是D和E好，然後呢所需要的時間就是活動A需要兩週，他需要八個人活動，B呢需要一週。

病人是需要四個人活動，E呢是需要兩週，需要四個人，類似這樣的一個情形，好有了這樣一些情形以後，我們來去找整個這樣一個專案，我們需要給這個團隊多少人，才能夠完成這樣一個專案，那麼需要給團隊多少人呢。

我們得要算是吧，怎麼算呢，這邊畫了一個圖，叫時標網路圖，時間的時標尺的標識標，網路圖，這個時標網路圖畫出來，事實上的這張圖，我想我想告訴你是沒有人可以透過這樣的東西，一次就畫到位，包括老師也不能夠。

他要畫很多次，才能夠把它調整到這樣一個情形啊，他其實就是畫出一個拓撲關係圖，然後呢把這樣一個拓撲關係圖，然後往一個時間軸上面去扯，扯到這一個能跟時間軸對應的，然後才得到這一張圖。

那麼這兩張圖我們就不糾結，它的這樣一個過程啊，畫出來之後呢，是首先是活動A對吧，然後他的緊後活動是C，因為C是它的一個C的緊前活動是A啊，所以他後面有個C然後後面呢會有F和E，因為那個F它也是C。

E呢也是C對吧，然後呢後面還有哥哥的，後面是一的，後面同時歌還有一個是D，而D呢是在B的後面說的是BDG然後EG好，以及G的後面是H就H的前面是G對吧，好到這裡整個專案就結束了。

好這個S呢是是是start是開始啊，這個F呢是finish是結束好，有了這樣一個訊息以後呢，然後再把它把這張圖，跟那個時標網路圖給扯到一起來，跟他跟他跟他拼起來，你看活動A需要兩週。

所以呢他需要從0_{2對吧，然後活動B呢需要一週是從0}1，然後活動C呢是需要一週，是屬於是從2_{3，然後活動D呢需要一週是一到，然後活動一呢需要兩週是3}5，然後活動F是需要一週，F是3~4。

然後G需要兩週對吧，5_{7，然後H需要一週7}8，這就是一個時間圖對吧，然後這樣的話我們來看一下，那麼我們需要給這個團隊分配多少個人，能夠讓他所有的東西都滿足他，這裡有個假設條件，你要記得他說的是。

每一個人均能夠完成各項活動啊，也就是說這個人他先做第一項活動，做A活動好，做完以後呢趕緊做C活動，那做完以後呢，又趕緊做後面的那個一活動或者F活動，做或做了一個活動，後面做季活動之類的，都可以這樣來做。

那麼這樣的話，我們看在0_{0到一的這樣一個時間段，或者0}2的這個時間段，需要多少人，從0~2的這樣一個時間段，你可以看到啊，它是需要活動A需要八個人，活動B呢需要四個人啊，這後面的這個也是需要四個人。

所以他總共需要多少人，8+4=12人，對不對，所以這個地方需要12個人，這個地方呢也是需要12個人對吧，好，然後再往後面來看，從2_{3需要只有活動C需要五個人，3}4有活動F需要三個人。

活動一需要四個人，3+4=7個人對吧，然後後面的呢需要四個人，在後面呢只有活動G需要七個人，然後最後面呢需要八個人，所以我們看到最多的時候需要多少人，需要12個人，也就是說。

如果我們給這個團隊安排12個人的話，肯定可以把這樣一件事情做完，肯定可以做完，我在前面第一個時間段的時候安排12個人，後面安排五個，後面安排七個四個，七個八個就可以把這個專案做完了對吧，這邏輯。

那麼資源平衡他會講的是說，那我有沒有一種方式，去把這樣一個資源做一些調整，能讓能夠讓這個資源變得更最佳化呢，誒發現這裡面是有可以調整的機率，或者有調整的一些空間，我們看一下啊。

最開始的時候這裡是需要12個人，這裡是需要12個人，這裡需要五個人，然後這裡需要七個人對吧，都是按照這樣一個時間軸這樣畫下來啊，然後結果你發現這個活動B和D以後，後面這裡是一個虛線，虛線表示什麼。

它可以浮動的時間，對不對，也就是說你可以早點做，你也可以晚點做呀，那你兩個可以早點做，你也可以兩個都晚點做啊，都可以挪動，對不對，所以是可以早一點晚一點，然後這個活動F呢也是同樣的，他從這裡開始。

然後他可以早一點，晚一點都不要緊，結果我們透過各種調自動調怎麼調呢，當然可能是嘗試的方式啊，全是方式，調了以後就會發現把活動F呢往後挪一個，把合同B和D呢都往後面挪兩個，挪完以後你發現現在要多少人。

在0_{2的這個時間段裡面只需要八個人，然後2}3的這個時間裡面，活動C和活動BC需要五，CB需要四，加起來是九個人對吧，3~4的時候是4+4=8個人，因為這裡是虛活動啊，這裡沒有了啊。

活動54~5的時候呢，只有F和一需要七個人好，後面呢七個人，然後八個人發現沒有，所以這樣調整了一下以後，總共是以前是需要12個人，現在變成時只需要九個人就可以完成，所以這是一個極大的改進，對不對。

看上去好像多了三個人或者少少三個人，也沒什麼大不了，但是我們如果按比例關係來算的話，這個是少了25%啊，少了25%個人，殺了25%的人是什麼概念，成本節約了25%，對不對，那麼這樣的話。

如果是兩個專案經理來去找老闆，要人做同樣的類似的專案，一個說我需要12個人，另外一個說我只需要九個人，那老闆會讓誰去做，毫無疑問，很明顯對吧，哎這就是一個資源最佳化的這樣一個案例啊。

當然這個資訊呢考試不會考，也不會考這麼複雜，你只要是你只是只是幫助我們去理解，關於資源最佳化的這一概念，就是說因為一些原因導致資源必須做一些調整，做了一些最佳化，做完一些最佳化以後呢。

有可能會用更少的資源去做更多的專案，也有可能說是嗯，用極少的資源來把這樣一個專案完成的，這樣一個情形啊，好這是關於資源平衡。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P65：0613建模與進度壓縮 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好在制定進度計劃中呢，還有這樣一個工具叫做建模技術，那麼建模技術中有一個叫假設情景分析，假設情景分析，其實就是說我們假設出現這樣一個情形，象，可能會導致什麼樣的結果，就不斷透過假設去推演後來的東西。

對不對，就透過這種方式能夠去知道未來我們看一下，假如情景X出現了情況會怎麼樣，用這種方式來去分析問題，這樣的話透過很多已有的資訊，把某一些些的這種要素像做一個調整以後，去不斷的去分析那些更多的假設。

那麼這也是制定進度計劃的一種方式，同時他其實也是會考慮到一些風險相關的，包括說我們可能會說假設某一類風險出現，假設它的影響是多大，我們可能會什麼什麼樣對吧，所以透過這種方式，可以去透過不斷的不同的假設。

來算出這樣一種方式，基於許多不同的講那種活動的假設，用模擬的方法去計算出多種專案工期，然後呢我們再去找到他可能的機率和分佈，這樣的話就會知道哦，那這個專案大機率事件的話，應該說是多長時間可以完成。

這是一個假設情景分析的方式，然後另外一個叫蒙特卡羅分析，蒙特卡洛分析呢它是在二戰時期，然後數學家透過計算機的方式去模擬一些資料，就是模擬出很多不同的資料以後呢，從大量的模擬資料中，然後去找尋一些個訊息。

它發生的機率，他用的這個他用了一個賭城的名字，是摩洛哥的一個城市，叫蒙德卡羅，本來是個賭城，用這樣用這樣一個賭城來去命名，這樣一種數學方式，就給這樣一種數學方式，蒙上了一層那種神秘的色彩啊，而事實上呢。

他就就是說透過各種方式，找到各種活動的這樣一個機率，然後找到活動機率以後呢，就知道大概完成它有多大可能性，當然也不需要我們重點，並不需要去知道到底這種方式怎麼算呢，事實上對於咱們這種專案管理來講的話。

除非說你是在做一些高精尖的，這樣一些科技類的東西的話，有可能會真正的去用到這樣一個蒙特卡洛技術，否則的話一般是並不用到，而對於考試來講的話，我們只需要去知道蒙特卡羅這樣一個技術，它會在制定進度計劃呀。

制定成本的計劃呀，還有以及後面的這樣一個專案風險管理的時候，會有出現身上一個重要的工具工具，然後在這裡呢我們會講另外一個資訊，當然這也是嗯對於考試來講，你並不需要知道，但是你同時知道一下不是壞事情的。

就是如果一個專案它有多條路徑的話，嗯我們會講出來，為什麼說關鍵路徑越多的話，專案的風險越大，就是如果說從活動A到活動B，從里程碑節點A到里程碑節點B他有四條路徑，每一條路徑可能這是這說的是隻有一個活動。

但實際上你可以理解為有很多活動啊，不管不管它，如果說有多條路徑的話，那麼如果這條路徑有延遲，那麼整個專案有延遲，對不對，如果這條路徑也有延遲，專案有延遲，這條路徑有延遲，專案有延遲，任何一條路徑有延遲。

都會導致專案有延遲，那麼在這種情況下，所以是路徑越多風險越大，那麼如果說一元活動，它完成的機率是85%，也就是說，這個路徑在十週內完成的可能性，是85%，那麼如果同樣的路徑有四條來繪製的話。

它完成機率是多少呢，那就是這樣來算的，就是完全的機率是用它的機率乘以它們的機率，它的機率，那麼就是又是各個相乘，所以呢是直接是四個85%相乘以後，結果發現是到了50%，所以也就是說。

這個活動它本身完成機率其實還挺高的，到了85%以上，結果呢如果多幾條這樣的路徑，他的那個完全乾預直線下降，下降到50%去了，所以這也就是為什麼關鍵路徑越多的話，專案的風險越大。

OK你只要去知道這樣一句話的資訊就可以了啊，並不需要去讓你去具體記這些東西，要去算這東西，所以這是關於那個路徑匯聚，但凡曲線出現了這樣一個路徑匯聚，你都需要特別重點去注意，它的風險的可能性會大很多啊。

然後呢在制定進度計劃中，還有一個工具叫資源的直方圖，那麼用資源直方圖可以去很清晰的去看到啊，什麼樣的資源它有多少，因為圖示比數值更加的直觀，這個的話，我們只要只要知道這種直觀的方式就可以了啊。

再往下面來走，還有一個工具呢是進度壓縮，這是我們重點需要去關注的一個內容，重點壓縮，進度壓縮就是我們在制定進度計劃的時候，可能會因為一些原因，然後希望能夠儘可能短一點時間內，去把這樣一個專案做完對吧。

尤其是像這種計算機啊，通訊啊這種型別的專案的話，它的成本中其中很大一塊都是人力的成本，那麼時間越短，做完專案的成本就越低，你做這個專案的成本越低的話，你當然就掙的就越多，對不對。

這個利潤空間就更大一些啊，所以我們通常會有這樣一個進度壓縮的需求，我們來一起看一下整個專案時間管理，它是指在保證專案在規定的時間內去完成，編制進度計劃，是為了把同時進行活動量同時進行，找出一些關鍵路徑。

以便在可行的最短時間內完成專案，我們知道關鍵路徑是那條最長的路徑，對不對，那如果說我把那個最長的路徑還把它變短一點，那不就是整個專案工期也就變短了嗎對吧，同時或者換一句話來講。

我知道這個專案它的最長的路徑是這樣一條，我至少能夠保證不超過這樣一條，那麼這樣的話專案就不會延期了對吧，所以整個專案的時間管理，就是希望說能夠在規定的時間內去完成，我們所希望完成的事情，那麼怎麼辦呢。

那就是去找這樣一個找這樣一些可能性，對不對，找看看在哪些地方可以去做一些調整的可能性，首先一個活動的關鍵路徑可能有不止一條，關鍵路徑越多，專案的風險越大，我們剛剛已經看了一個路徑匯聚，已經看到了啊。

從85%的機率，一下子掉到了50%，我們在做專案計算的時候，資源平衡和資源平滑的這樣一個訊息，也是做了一個簡單說明，資源平衡呢是資源約束，那麼這樣的話有可能導致關鍵路徑有改變，但資源平滑呢是啊。

不會影響這個關鍵路徑的情況下，對於志願的做一些調整，那我們重點去看一下關鍵路徑的那個進度，壓縮的方式有兩種，一個呢叫趕工，一個叫快速跟進，趕工是個什麼鬼呢，就是增加資源，他說要平衡成本和進度來確定。

以最小的成本來最大限度的去壓縮排度，其實就是增加資源，那最常見的方式有兩種，一種呢就是加班，大家加班就是把本來是明天要做的事情，我今天就給做了，對不對，這種方式其實就是提前把那些資源呼叫，提前呼叫了。

這也是一種增加資源的方式啊，加班還有一種增加資源，就是這版真的是吊幾個人手過來，多借調幾個人手過來去做這樣一個專案，這也是屬於趕工，所以正常我們見到的很多都是算趕工，就是把這些資源借調過來。

以及給大家加班的這種方式，但是你要局長要注意啊，就是加班呢其實應該還是要有個度，你如果說是無止境的加班，有可能會導致大家很很卷很困很疲憊，那這樣的話就是不利於專案的一個正常的進展，對吧。

呃所以呢加班的話，這種趕工的話，他說有可能會導致一些風險，以及有可能會還有就是直接會導致成本有增加，只是是隻適用於那些增加資源，就能夠縮短專案持續時間的這樣一些活動，就有一些專案啊。

他其實並不是說你增加資源，就能夠讓他做的更快，有的時候人手越多反而更添亂，尤其是在IT型別的專案中，這個比較明顯，就是說可能十個人去做這個專案，可能是四個月做完，然後你搞到30個人來做。

可能四個月還完不成，有有這種可能性啊，因為那個溝通渠道數增多，然後溝通很複雜，裡面那種溝通協調的這個事項是更加複雜的，除了趕工以外呢，還有一種方式叫快速跟進，快速跟進呢。

它是指把正常情況下按照順序來執行的，這樣一些活動或者階段並行執行，也就是說原計劃是這個做完，然後再做這個，然後呢再做這個是這樣的一個計劃，那麼它時間軸這是一個時間軸，那麼他需要這麼長時間做完，對不對。

那麼這個快速跟進呢，它是指誒這個專案做還沒做完的時候，提前有東西可以並行的去執行，然後這個還沒做完的時候呢，可能有一部分東西可以去並行的去執行，這樣的話呢，你會發現它的時間就節約了這麼長時間出來。

OK節約了這麼長時間出來，所以快速跟進，的確是能夠讓這個專案變得更加的快，是不是，其實就像我們小的時候學過一篇語文，課文裡面有一個叫什麼，當然是統籌，說早上起來又同時在燒著開水呀，然後你又去洗臉。

漱口牙，拖地板啊，煮粥啊，煮粥的時候你還可以乾點什麼，別的去讀一篇語文課文呢，然後周也燒好了，水也燒好了，然後你可以吃個飯去上學，所以你在同一個時間段裡面，你可以做好幾件事情，有類似的這樣一個情形啊。

他是把一些東西創新的東西並行的去做，但是他有可能會導致反攻和風險的增加，這個怎麼說呢，呃因為我們前面還有一個過程叫排列，活動順序還記得嗎，排列活動順序是幹嘛，我們排列完活動順序，其實就是把活動和活動。

他們之間的這樣一個邏輯關係給捋出來，然後得到一張進度網路圖，對不對，那麼這個邏輯關係都已經存在的情況下，你再來快速跟進，就是把原來的邏輯關係給打亂了，然後做了一些新的調整，所以呢這樣的話。

極有可能會導致更多的風險的產生，嗯舉個最簡單的例子就是我們通常情況下，我們是先做一些設計，然後呢再去做開發，做實施對吧，那麼如果說你設計還沒有做完，你設計做了一點點，你就開始去編碼實施。

你後面又做了一點，你又去編碼實施，理想狀態下呢，如果你這樣一個設計本身不做更改，每一次設計的一塊都是完整的，那當然是對它可能影響不大，但事實上一個設計，它有很難說是這一塊和另一塊，完全是沒有銜接呃。

沒有互動，完全是相互獨立對吧，很多時候他們都是做一個整體，那麼這個作為一個整體的話，你這邊設計完的東西，就後面因為後面的一些原因，導致這部分部分又有一些新的調整，所以一旦後續有調整。

那麼導致前面一些工作，後續的這個下一部分的工作有可能是白做了，有可能要導致反攻去重新做，所以快速跟進，他在它並不是說隨便什麼時候都很管用，它在有的時候管用，有的時候可能會導致有更多的這個進度延誤啊。

你這個你也需要去清楚呃，但是它的確是一個好東西，在很多時候它是可以用得上的，尤其是一些簡單的，對於那種能夠透過並行來壓縮排度的，這樣一個工具的情況下是可以用得上的啊，要注意這邊有一個這樣的詞。

有一個這樣的訊息，他說是快速跟進與並行工程是不一樣的，這邊看一下啊，快速跟進和並行工程，並行工程呢他說的是指下一道工序的人員，派代表來參加上一道工序，這樣的話呢，它能夠去快速去知道兩道工序之間的。

這樣一個銜接啊，喝，或者有點類似於，比如說我們在做那個什麼接力賽跑的時候，這個人跑到這個點對吧好，這個人在這裡接接辦，但它通常是會提前，提前就有一個那個準備的動作，然後早早的就開始去接觸這個伴。

然後就開始下一層的跑，是跑步，類似這樣的一個情形，而快速跟進呢，他是把這樣一個邏輯關係做了一個調整，它是原來創新的事情，現在並行的去做。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P66：0614進度計劃及進度資料 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那制定專案進度計劃呢，它的輸出中有一個很重要的內容，就是進度計劃了，而進度計劃呢有幾種不同的表現形式啊，這個是在書上有一個明確的表示呃，他其實表現的形式呢，主要是根據它的這樣一個詳細或是粗略的程度。

不相同來做的一個重要的區分，首先一種表現的形式呢叫做專案的進度網路圖，它的這樣一個進度網路圖呢，它是會明確的給出，會明確給出活動它的一些日期，也就是說開始日期和結束的日期，以及它還會顯示一些網路邏輯。

也就是說活動和活動，他們之間的這樣一個邏輯關係，先後的這樣一些邏輯關係，它還會顯示一些關鍵路徑上的一些活動，他會把一些重要的時間和節點也可以展現出來，我們可以一起來看一下。

這是一個呃比較詳細的進度計劃的標識，我們可以看到，他會把這樣一些重要的活動都給展現出來，同時呢在這邊都會有一個時間段的展現，除此以外呢，活動和活動，他們之間如果說有這樣的一些邏輯關係。

他也會用圖示的方式來表達出來，另外呢它還會把一些關鍵的節點也表現出來，也是我們所謂的里程碑節點也給表現出來啊，這是這樣一種型別，這是我們的第一種叫專案的進度網路圖，呃，當然新聞專案的進度完了之後呢。

也有一些其他的表現的形式啊，我們重點看的是這樣一張，然後第二種呢叫橫道圖，那麼橫道圖其實我們可能會用的比較多，對不對，我們在工作中可能經常都會用，有的時候我們不把它叫混道圖，我們會把它叫做甘特圖啊。

啊感染土可能是我們最常用的之一，它是會把這樣一些活動的，開始時間和結束時間給體現出來，那麼透過這種方式呢，我們很好的去對未來做一個規劃，在時間層面上做一個規劃，我們知道說哪些事情，他在什麼時間點該做到。

這樣的話呢，我們在執行的過程中，我們可以拿那個實際的情形和我們計劃的情形，來做一個比較好的比對啊，這是一種橫道圖，我們可以一起來看一下啊，呃他就是長這樣子，他就是長成這樣的。

OK也就是說他會把這樣一些活動，它對應的這樣一些訊息，用時間段的形式給你展現出來，如果說你有心的話，你也可以說其實你就算是不用那些特別的軟體，你用excel表格也可以做到這樣一個程度，就是自己去畫。

這也是可以的啊，有的時候我們可能會因為很多時候用excel表格，用的是最多的啊，用excel表格，然後一方面是要去繪製出我們計劃的，這樣一些橫道圖，同時呢我們還會中間都留一格，留一個空格以後呢。

去做那個實際實施的情況，就去追蹤一下，到底實施的情形到什麼樣一個程度，當然這個表格可能不會說是每天都要去更新，你可能是每一週至少要去更新一次，看當下的這樣一個進展情況，和你所預期的是否有達到一致對吧。

然後還有第三種呢是叫里程碑的圖，那麼里程碑節點的圖呢，它就是隻列出這樣一些重要的時點，我們知道里程碑節點是一些重要的時點，對不對，他只列出這樣一些重要的時點，OK把這些重要的時點給列出來，通常來講的話。

這三種不同型別的圖我們可以想象的，你想啊，如果說你是一個大boss，你會看到一種我們一定不會看這一種太複雜，是不是東西太多了，我們是越是那個那個level比較高一點的那個boss呢。

越是會看那些粗略的這種簡潔的這種型別的圖，對吧，他可能會關注你的這樣一些具體的資訊，關注的更多一些，包括說專案團隊的成員，也會關注一些更具體的事情，關注的更多一些，所以他這個東西的話。

它按不同的這樣一個詳細程度來展現呢，其實是會給到不同的階層的人員來去觀看啊，這是關於這樣一個專案的進度計劃，它的不同的這樣一種表現形式，我們就簡單的去看到這裡，那我們這邊還有這樣一個說明是啊。

進度資料在制定進度計劃中，它的輸出中還有一個叫進進度資料，進度計劃所使用到的那個進度資料，至少包含了一些進度的里程碑，進度的活動屬性，以及所需要去知道那些什麼，假設條件和制約因素。

那麼以下來還列出了一些說，用來去支援一些細節的資訊呃，比如說是按照時段來去列的一些資源的需求，很多時候資源和時間會有很重要的一，個關聯關係，就是因為我們做一件事情，他大概花多少時間。

是跟你所使用的資源有很大的關係，資源不同，那麼時間的跨度也會有很大的差異對吧，你用一個牛逼的人，那麼也許比較短的時間內可以做完一件事情啊，你用一個一般的這樣一個工程師，也許就花的時間要長很多啊。

還有一個呢是說備選的這樣一個進度計劃啊，以及他說把那個最好的情形以及最壞的情形下，這樣一個進度計劃給弄出來，並且呢經過資源平衡，或者說是沒有經過資源平衡的，這樣一些進度計劃給列出來。

也就是說如果出現什麼樣的情形，我可以什麼樣的一種方式去做嗯，還有一個是進度的應急儲備，那關於應急啊，進度的應急儲備呢，我們會在下一個過程去詳細的去講它，讓我們在前面也稍微提到了對吧。

而我們在下一個知識領域，也是專案的成本管理中，還會再一次詳細的去講到它，我們在專案的風險管理中也會去講到它，那麼儲備呢其實說我預留一些資源對不對，而進度的儲備，也就是說我預留一些時間啊。

進度資料可以包括一些直方圖啊，現金流的預測呀等等，這樣一些相關的資料，也是我們在制定技術計劃的時候。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P67：0615控制進度 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那控制進度呢，它指的是我們去監督啊專案的這樣一個狀態，那這樣一個狀態就包括說當前的這樣一個專案，是啊進展是超前的，還是竟然是之後的對吧，然後這樣的話呢我們去更新專案的一個進度。

以及要去管理它的一個基準的變更，我們知道一般說到控制某某，都會涉及到關於啊進度變更的這樣一個維度，也是變更控制的這一個維度啊，那我們可以看一下它的工具啊，輸入輸出都非常的多。

首先一個是它的輸入叫專案管理計劃，您會包含進度管理的計劃，就告訴我們怎麼樣去做好，這樣一個控制進度的事情對吧，然後是進度基準，這是我們去參考的一個重要的依據，也就是說告訴我們什麼時間點。

該做什麼樣的事情，同時呢我們後續的執行的過程中，如果出現了實際情況，我們會拿過來跟進度基準做對比，同時還涉及到一個範圍基準，還有績效測量基準，這個是什麼鬼，我們在專案的政治管理這一個小節裡面呢。

會去講到就是呃事實上時間範圍，還有那個成本，他們三個是可以有一個呃很緊密的關係，可以相互轉換的，比如說你做一個事情，你要花時間少一點的話，那你可能需要去呃用一種趕工的方式，或者用一種快速跟進的方式對吧。

那麼你有可能會讓你的成本有所增加，那如果說你讓這樣一個成本不增加的情況呢，你可能會需要那個做的內容就可能要少一些，類似這樣的，所以他們都會有這樣一些關聯關係，所以在這邊的話，整個跟進度的控制有關的。

都會涉及到就是範圍呀，進度呀，成本啊，這三這三個的基準都會涉及到啊啊除此以外呢，我們看一下經驗教訓登記冊，告訴我們怎麼樣做這樣一件事情，專案的日曆，那麼日曆的話其實是關於資源的，對不對。

我們前面有說過資源這樣一個東西，它其實會跟這樣一個嗯，專案的進度有很大的關係，那麼不管說是專案日曆也好呀，資源利好，他會講到的都是關於時間啊，資源啊，什麼時候可以使用呢。

什麼時候幹活或者什麼時候不幹活對吧，還有一個專案的進度計劃，一個參考依據，在專案實施問中的一些相關的進度資料資訊，除此以外呢是工作績效資料，這是我們一個實際實施的情況，我們前面有講過。

只要是在監控過程組，它通常都會有一個內容，就是說我們拿實際實施的情形，看到底有多大一個差異，對不對，所以這裡有一個叫工作績效的資料，那他拿過來跟這樣一個計劃內容做比對呃，他用的工具和技術。

我們可以看一下，一個是資料分析啊，這裡麵包含的資料分析的工具比較多，什麼正值分析，迭代燃盡圖，績效審查，趨勢分析，偏差分析以及假設情景分析，一會我們會去看，第二個是關鍵路徑法。

關鍵路徑法我們前在前面已經看過了，對不對，然後第三個是專案管理資訊系統啊，這個也已經出現過好多次資源最佳化，那麼資源最佳化呢，在我們上一節已經有講過一個例項，包括說啊是資源平衡啊，資源平好平滑呀。

都算是資源最佳化啊，然後提前量滯後量，這也是在前面有看過的啊，還有個進度壓縮的技術，趕工快速跟進，對吧好，他的那個輸出一個是工作的績效網的資訊，也就說得到一個結論，到底它是進度超前了還是進度滯後了。

對不對，然後同時呢我們可能會對它有一個進度的預測，就很多時候我們做監控呢，其實它有一個很重要的事情要做，就是我們對未來做一個預測，我們比如說這是一個時間軸，然後這個時間軸呢。

在中間的某一個時間節點的時候，我們可能會對它做一個監控對吧，那麼監控的時候呢，我們會看一下當下的這樣一個情形怎麼樣，我們除了看當下的情形，到底是符合我的那個要求呢，還是不符合的，除此外呢。

我們還會看的是，它在未來可能是什麼樣一個情形，在未來的話這個東西它會什麼樣一個趨勢去走，所以這是一種對未來的預測，另外呢一般來講只要是監控過程組，它難免會出現有變更請求，就說因為不一致，所以要變更。

另外還有一些檔案的更新呢，包括說一些計劃的更新，進度進度基準成本基準，績效測量基準也說是成本，然後是範圍，然後是這樣一個進度，它都可能會涉及到一些更新，除此以外呢是我們的假設日誌估算的依據。

經驗教訓登記冊專案的進度，計劃資源日曆風險登記冊進度資料，也說這邊所列的這樣一些內容，差不多都會有一些更新啊，我們一起來看一下，關於控制進度的這樣一些輸入輸出工具和技術，呃首先控制進度的一個基本概念。

那關於控制進度呢，有這樣一個話，就說我們會根據那個呃基準，來去對實際實施的這樣一個進度的情形做監控，那麼會希望他能夠按時完成，那監監控的話，通常監督沒有辦法保證他按時完成，對不對。

但是我們可以去了解它的這樣一個情況，和我們所計劃的情況有多大一個差異，而而這樣一個控制呢，它就是可以做到的，OK就說我們去採取一些糾正措施，而採取一些預防措施，這個確實可以的。

然後有效的控制進度的一個情況，一個是監控實際的一個進度，然後及時的去把它和計劃來做一個比較，然後呢採取必要的糾正措施，當專案的一個實際進度滯後於進那個進度，進度計劃的時候，我們通常說是發現問題。

分析問題的根源，並找出一些解決方案啊，這其實也是所有的問題的一個處理方式對吧，也就是說看到底是什麼樣的原因，導致這樣一個進度會有延遲，那麼對應的我們還可以做點什麼來去處理它，我記得有這樣一句話。

我覺得特別受用啊啊事實上是嗯他這樣說的，就說，辦法總比困難要多，當我們能夠相信辦法一定比困難要多的時候，其實你遇到的任何的一些問題，一定是有解決方案的，只是說有可能你還沒有找到。

或者說你還沒有找到更好的啊，呃專案控制的，必須要與其他的那個控制要緊密相結合，跟哪些控制的相結合呀，至少跟範圍跟成本有關係，對不對，還包括跟質量，就說你要去追逐這樣一個進度的情形下。

你必須得保證範圍不去嗯減少，然後成本不要啊用的太快，差的太多，然後質量呢不要往下掉對吧，控制進度的一些基本內容，一個是判斷當下的這樣一個情況，然後呢找到引起變更的一些因素，然後看你能不能去施加影響。

如果能的話，就儘量去施加影響，然後再重新考慮必要的這樣一些進度的儲備啊，就是說採取一些什麼樣的措施，以及動用一些相應的儲備，來判斷進度是否已經發生了變更，如果發生變更的話，我們要如何去處理呃。

在書上有這樣一段說，關於採用敏捷的方法的話，控制進度可能還需要關注一些內容呃，也說我們如果有一些團隊，他用的是這種敏捷開發或是敏捷管理的方法，來去做專案的話呢，關於控制進度這一塊。

有一些額外需要注意的事項，其實說的還是很類似的啊，你看啊，一個是說透過比較比較這樣一些實際的情形，和那個那個估算的這樣一個情形來判斷進度，判斷它到底是誒超前了還是拖後腿了，對不對，還是之後了。

然後呢去實施回顧性的這樣一個審查，定期的審查也好，然後是什麼樣一種審查也好，來去以便糾正與改進，那其實說的還是同樣一回事，那就說我們定期來做這樣一個審查，然後對他做一些調整和改進，對剩餘的計劃來重新。

這個重新是什麼意思，重新做排序是什麼意思，其實它也是一種對未來的一個重新的安排，嗯可以跟預測有關聯啊，可以跟預測有關聯，確定每一次跌的時間內，可以交付的成果的這樣一個生成，核實它的一個驗收的速度。

然後啊關於進度已經發生了變更，而事實上這些內容的話，其實他只是說把這些細部的東西再拎出來，說一遍，也就是我們去控制進度的話，其實會要關注執行的情形和我們所規劃的情形，它到底有多麼大的一個差異。

然後我們要如何去處理，如果說是有延遲的話，我們該怎麼樣去響應它，該怎麼樣去處理它，嗯在控制進度中有一些個工具啊，重點是資料分析裡面的一些工具，我們一起來看一下啊，一個叫政治分析。

而政治分析呢我們在這裡不去詳細的講，我們一會兒會在專案的成本管理中，認真詳細的去講它啊，你只要知道政治政治分析呢，它是一個很重要的一個分析工具，它會分析出關於進度的偏差呀，進度的績效指數啊。

來去評價什麼，評價偏離初始的這樣一個進度基準的程度，也就是說你我最初的這樣一個進度基準，到底偏差有多大，那進度的偏差呢，它是用那個正直去減去，減去我們的這樣一個計劃價值，也就說是實際執行的這樣一個情形。

這樣一個正直減去我們所計劃要去執行的，這樣一個直，它們的差異就體現出我們這樣一個進度的偏差，那如果說這樣一個差異是大於零，很顯然就是說我做的事情比我原計劃還要多，對不對，那麼這樣的話呢進度就是超前的。

那如果說是等於零，那就是我做的事情跟我原計劃做的事情，剛好是一樣多啊，那麼這樣的話進入剛剛是一個受控的狀態啊，那麼如果說我做的事情，比我那個它的值是小於零，就說明我做的事情還沒有我計劃的事情多呢。

那麼這樣的話就是進度有滯後了對吧，我們會在專案成本管理中去詳細的去講它啊，你瞭解一下關於一個政治分析，那麼SSPI進度計價指數呢，也是有它的這樣一個呃，比較的一個區間和方式好。

然後另外一個呢叫迭代燃盡圖，他說用迭代燃盡圖用於去跟蹤迭代未完成，向中善待完成的工作啊，這個的話其實更多的應該說是會用在這樣，一個敏捷方法中啊，它是基於迭代規劃的這樣一個章節裡面的內容，來去講。

說我們實際上呃要做了一些事情，然後到底已經做到了什麼樣的事情，它是一種應該說是其實來，還是拿我們實際的情形和我們計劃的情形，去做比對的這樣一種方式，然後是績效審查。

他說是指測量對比和分析這樣一些進度績效，比如說是實際開始時間呢，完成的時間呢，已經完成百分比啊的這樣一些資訊，以及還要剩多少時間，對於這樣一些事情做一個審查，OK通常如果說使用了那個政治管理的話。

一般可以用SV和SPI，來評估進度偏差的程度啊，這個的話就是政治分析，政治管理啊，還有一個是趨勢分析，我們在做分析的時候，有個趨勢，其實就是我們預測，我們通常的預測其實就是預測未來趨勢，對不對。

它是透過檢查專案的績效，隨時間的這樣一個變化情況，來確定績效是在改善還是在惡化，就說我們未來是需要花更多的時間，來做這樣一個事情嗎，還是說呃想花一點時間，我們其實就可以完成這樣一個事情。

那麼這是對未來的一個趨勢的預測啊，還有一個是偏差分析，它是關注實際的情況和計劃的這樣一個偏，離的程度來去了解這樣一個差異，事實上呢，他們之間呢有很多東西都是交通之戰引起的。

都是拿了一個計劃的和實際來做對比，只是說可能落腳點會稍微有點差異，然後講的詳細程度會有些不相同，用了一些比較新的一個名詞什麼啊，迭代燃盡圖這樣的詞，還有一個叫假設情景分析，那麼假設情景分析。

他就說假設這樣一個情形下，可能會出現什麼樣的情況，假設X情形可能會出現什麼樣的情況，對不對，他說基於專案風險管理過程的一個輸出，對於各種不同情形的這樣一個情景進行評估。

來促進進度模型符合那個計劃和批准的基準，也就是說我們可能會採取一些什麼樣的方式。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P68：0616控制進度比較曲線 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃那麼整個控制進度呢，這裡有一個比較曲線，我們在這邊是先簡單認識一下，我們在專案的成本管理中會詳細講，我們先簡單認識，就是啊這是一個時間軸，這個呢是一個時間的周，OK然後這個呢是他說累計完成的任務量。

累計完成任務量最多的時候是什麼，多少就全部完成，就達到100%，對不對，就達到100%，就是全部完成了，那麼在這樣一個時間軸上面呢，我們開始有一個計劃，也說我們計劃要做什麼樣的事情。

OK有這樣一個計劃在我畫一條藍顏色線啊，這是我們的計劃，然後這條線呢是我們實際執行的情況，這條這條線這條線是我們實際執行的情況，OK你可以看到我們會在專案的執行過程中，可能要設某幾個點來做檢查對吧。

那麼是的，檢查日期看一下哎，在這邊是一個檢查日期，在這邊是一個檢查日期，比如說我們可能會要求說，每一個月來做一次檢查，或者是每兩週做一次檢查，類似這樣的一個需求，一般都會得到那個一般的響應對吧。

那麼我們假設在這一次檢查的時候，在這個檢查日期，叫ta的這樣一個檢查日期的時候，結果你會發現原計劃只要做這麼多工作對吧，這是一個計劃的這樣一條線路，而實際上呢結果卻是做了這麼多工作，做了這麼多工作。

所以也就是實際執行的東西，比我們計劃的東西要多得多，那麼也就是進度其實是超前的，對不對，超前多少呢，它是有一種方式可以比對的啊，差了多少，我們可以用這種方式來去上，就是我們知道這個時間點做了這麼多工作。

那麼這個工作，他如果按照原來的這樣一個計劃來講的話，在什麼時候才呃完成這麼多工作呢，拿它做一個軸線誒，結果發現是在這個點，這個點對應的時間也是在這裡，也就是說我原計劃應該是在這個時間點的時候。

才要做這麼多工作，而現在呢我在ta的時間點的時候，已經做了這麼多工作，所以呢我的時間，其實比我們當下的這樣一個情形，比原計劃是超前呢DTA這麼多時間，也就是說比它超過了這麼多，這是一個時間軸啊。

比如超過了這麼多，你說時間是有超前的，進度是有超前的好，有可能結果就是什麼驕傲使人落後，對不對，結果專案繼續執行啊，執行啊，結果他越執行越唱越執行越差，好結果到了這個檢查日期的時候，我們再來檢查結果。

發現原計劃呢應該是要去做到多少工作呢，按照這個計劃的曲線，應該要做到這麼多工作對吧，哎就是原計劃要做這麼多工作，結果實際上呢做了多少工作呢，發現實際上呢只做了這麼多工作。

那麼也就是說比原計劃還落下一大截，那麼拉下一大截說明什麼，說明進度其實是有延遲，對不對，原計劃要做這麼多事情，結果我們實際上做的事情比原計劃要少，是有延遲，那這個延遲到底延遲了多久呢。

也有一種方式來去知道，也就是說拿這樣一個實際的這樣，一個執行的情況誒，畫一條軸線以後跟那個計劃的線做對比，誒，有一個交點，那麼也就是說實際的話，就是我們原計劃在這個點的時候。

就已經做到QB這麼多的工作了，就已經做了Q幣這麼多工作，結果呢你現在是到了這個檢查日期，到tb這樣一個時間點的時候，你才做了這麼多工作，所以你的時間其實是落後了這麼多，對不對，落後了這麼多。

這就是我們的進度有延後的這樣一個情形，所以透過這裡我們其實可以看到啊，把那個工作量和時間，是可以用一種方式的方式來互換的，來互換，我們先對它有一個認識和了解好，那我們可以看一下啊。

在這樣一個檢查時間點的時候，就別說這個時間點假設就是剛好是今天，那麼今天的時候我們檢查結果發現，原計劃要做這麼多工作，結果我們實際上才做了這麼多工作，還有多少沒做完，還有這麼多沒有做完，對不對。

那麼還有這麼多沒有做完的話，我們將來要把它做完，那麼你看我們原計劃這麼多工作的話，我們是用這樣一個時間來去完成的，用這麼多時間畫了一條這樣的曲線，對不對，畫了一條這樣的曲線，那麼現在呢。

現在的話我們應該是把這個時間能夠挪過來，也是可能要畫這麼一個曲線才能夠完成它，這個呢其實就是一種對未來的預測啊，就是對未來的預測，OK所以我們在做檢查的時候，我們再去做這樣一個控制的時候。

我們其實也是順便對未來會有一些預測，因為我們需要去了解，當然像這樣一個偏差以及後續要執行的話，我們可能需要做哪些調整，這個調整其實就是一種對未來的預測，嗯然後我們再看另外一個圖。

這個圖呢是呃也是這是一個時間軸線啊，然後呢這是一個累計完成的工作量，然後我們做的事情的話，我們前面有在看專案的關鍵路徑法的時候，有看到一個資訊，就是啊每一個活動他可能會有最早開始時間。

然後有最早完成時間，有最晚開始時間，有最晚完成時間對吧，那麼如果說我們把每一個活動，它的一個最早開始時間的點給點到，然後呢哎比如說某些活動它的最早開始時間，然後把每一個活動，它的最晚開始時間也給弄出來。

同時呢這些活動它對應的這樣一個工作量，也給展現在這樣一張表裡面，然後呢用數學差值的方式插出一條平滑的曲線，OK關於資料差值，你還記得多少，在大學的時候學過，對不對，什麼拉普拉斯插值啊，嗯什麼之類的。

我當時學的還不錯，現在全忘了哈，就是用一種插值的方式，把這樣一些點狀的東西描述成一條線，那麼結果你會發現最早開始時間，所連城的第一條線，以及最晚開始時間會凌晨連成另外一條線。

它最後它的起點一定是開始的同一個點對吧，他最後結束的點一定也是同一個點，我們知道那個關鍵路徑，把最早最完它從左往右算，從右往左算，所以他最開始和最後的時候，那個時間點是重合的。

但中間可能會有一些不相同的地方，那麼這個時候呢正常來講的話，你做專案應該說是實際的曲線，如果剛好落在這個中間，那在這樣一個香蕉圖的中間，那麼說明他OK還是我們可控的一個狀態，對不對。

他比我們最早開始時間要稍微晚那麼一點點，但是呢比我們最晚晚開始，時間呢要還要早那麼一點點，所以它是一個受控的狀態好，那麼如果說這樣一個實際曲線落在這個區間，會怎麼樣，落在這個曲線表示什麼。

如果實際曲線落在這個區間，它就會表示的是說，他比那個最早開始時間還要早一點，對不對，你說他做某一個工作量的話，他比那個時間還要早一點去完成，那這樣的話有的人會覺得說啊，這樣的話挺好的呀。

說明我們比我們計劃的還要早，那老闆要給我們發獎金呢，但是有的時候還有另外一種思考，就說那說明你的計劃也做得很爛啊，是不是計劃做的不夠好啊，還有一種情形，就是如果說你實際的這樣一個執行的曲線。

在這一塊區間裡面，在這樣一塊區間裡面說明什麼，比最晚的開始時間還要晚，說明進度已經有延遲了啊，進度已經有延遲，怎麼樣，哎該要領板子了，這是關於進度控制的這樣一些曲線，簡單瞭解一下，關於這個呢。

我們會在專案的政治管理中，還會再詳細的去講它，當然了，考試呢我們並不需要知道一些很多，很複雜的這樣一個計算，其實有一種簡單的方式，只是說用圖示的方式讓我們去直觀的瞭解，瞭解幾個資訊啊。

我簡單總結一下一個訊息呢，就是說我們可以透過圖來看到我們的規劃，和我們的執行，它們建一個對比，然後另外一個呢是我們可以知道這樣一個，工作量上面的差異，其實是可以轉換成時間的，也就是說工作量和時間。

他們之間其實就是一種可以直接互換的關係，工作量是什麼，工作是不是其實就是錢，對不對，就你做多少工作，你相對要給多少錢啊，這工作量就是錢，所以呢是成本和進度，他們之間是可以互換的。

而成本它本身呢它又是什麼，這個任務量本身它又是什麼，它又是範圍，所以是範圍，時間成本，他們三個之間本身就是可以互換的，這樣一種方式啊，就需要了解這樣一個訊息，同時海第三個訊息就是我們知道在監控的時候。

同時呢也是會對未來做一個重新的規劃，做一個重新的預測，那最後呢我們來看一下這樣一張圖，就是控制進度的時候，我們要做的事情啊，首先是我們可能會發現它已經產生了一些偏差，對不對，那麼凡產生偏差。

偏差產生的原因有很多種啊，我們看一下是不是因為人員的因素，也就是說呃咱們的工程師，他的水平可能還稍微差那麼一點點，或者是呃人員不夠到位啊，一些都是臨時抓包過來的人，或者還是一些什麼樣的原因，導。

致他們沒有辦法很盡心盡職的去做這幾種方式，另外一個呢是工具和裝置比較的因素，可能是工具和裝置會比較陳舊對吧，比較簡陋，還有一個是方法和技術因素，那麼有可能是用的是最為先進的方法和技術。

結果呢大家還沒有掌握，也是大家的這個水平掌握的不夠對吧，也有可能是用了一些比較老舊的這樣一些，方法和技術已經不合時宜，那麼它都有可能會導致這樣一個進入有延遲，除此以外呢，還有一個是資金的因素。

一個專案它會被有延遲，很重要的一個原因就是因為資金，但資金不能夠按時到位的時候，這個專案它做起來其實會非常的困難的啊，還有一個還有其他一些環境的因素呃，比如說一些突發狀況呀，一些自然災害啊。

它都有可能會導致整個專案的進度有延遲，對不對，那我們剛剛已經看完了，分析這樣一個偏差產生的原因，接下來我們看一下，那麼這樣一個偏差到底有多大，對我們的專案到底有多大的影響。

我們可能會首先關注的是這樣一個偏差，它是發生在關鍵路徑上嗎，它如果是發生在關鍵路徑上，它是這樣一個關鍵活動，那麼這說明這樣一個偏差，一定會導致整個專案工期的延誤，耽誤對吧，那如果說他不是在關鍵路徑上呢。

那就有可能它並沒有影響，當然也有可能會影響這個就看情況，他如果不在關鍵路徑上，那我們就會看一下他，那他這樣一個在非關鍵路徑上的這樣一個活動，它的這樣一個偏差是大於了總浮動時間，還是等於總浮動時間。

如果他是大於總浮動時間，那麼就導致這樣一個關鍵路徑做了一些改變，導致這個原來不是關鍵路徑的，這樣這樣一條路徑變成了新的關鍵路徑，導致整個工期有延長對吧，如果說它的這樣一個偏差，它是沒有大於。

如果說是小於或者等於，那說明它並沒有影響整個這樣一個專案的工期，所以呢這個時候我們這樣一個專案，並沒有因此而導致有延期，那如果說是沒有導致延期的話，我們可能會進一步再分析，那這樣一個偏差。

它有沒有大於或等於這樣一個自由浮動時間呢，如果說它大於或者等於這樣一個自由浮動時間，至少說明他會對於這個活動的緊後活動，他的最早開始時間有影響對吧，那說明我們後面的這一些活動呢，我們也要稍微多加留意呃。

因為可能就不能耽誤那麼多，或者說甚至是完全就不能耽誤對吧，但如果說這樣一個偏差，它是小於或等於自由浮動時間，那就完全不用擔心，也就是他對整個這樣一個專案的，它的緊後活動的最早開始時間都沒有影響。

那就完全不用擔心對吧，所以這是層層遞進的，來去來去分析這樣一個偏差，它到底會產生多大的一個影響，然後從而去知道我們到底要採取什麼樣的，一個措施，整個專案的進度控制呢，它的重要的工作之一。

就是決定到底要不要對這一個偏差，採取糾正措施，也是我到底要採取措施還是不採取措施，這個採取措施或者不採取措施，就會根據這樣一個情形來去做一個判定，因為有可能在關鍵路徑上的一點點延誤。

都會導致整個工期的延誤，也有可能在非關鍵路徑上的比較多的延誤，他也沒有對這個整個工期有任何的延誤對吧，所以他這種處理方式是不相同的啊，處理方式是不相同，不能說只是看到有這樣一個進度偏差。

然後就覺得我如何如何，事實上還是要去仔細分析，要透過這種方式來去分析，看到底它的影響有多大，那麼如果說專案的這樣一個那個進度的偏差，導致整個工期有延誤的話，我們要去往前去追趕進度怎麼辦呢。

那麼我們去調整專案進度的話呢，有幾種方式，一種呢是趕工，趕工的話最常見的就是加班對吧，也就是說我們讓大家留下來加班，然後這樣的話呢去追趕進度，事實上加班他就是把你未來的工作時間，把它提前到現在來做。

那麼這樣的話呢它是一種資源提前使用的情況，還有一種呢叫增加資源，也是要多安排一些人手，過來來去做這樣一些事情，多增加資源，那麼不管是加班也好，還是增加資源也好，通常來講都是會導致更多的費用的產生。

都會有費用的產生啊，並且呢它並不是所有情形加班都可以搞得定，因為有的時候啊你趕工越趕越慢，比如說一個專案呢，如果說你十個人做，然後可能三個月做完，你拉三四個人過來做，也許並不是說是一個月可以做完。

甚至是三個月都不一定能做完，因為人手越多，那麼溝通渠道越多越亂，就有可能會引起更多的這樣一種混亂啊，所以趕工快速更新，它只能是說在它適用的這樣一種場景下去使用，另外呢對於加班這一個話題的話。

其實加班也不適合說是長期的去加班對吧，如果加的太長的話，有可能會導致大家會比較疲憊，這樣的話呢沒有辦法很好的那種充沛精力，去做後續的工作，這樣也是一種得不償失的，所以適度的加班呢。

也許是有助於這樣一個效率的提高，但是長期疲勞作將對他肯定是沒什麼好處的好，然後還有另外一種方式來叫快速跟進，那麼快速跟進呢，他就是把我們原計劃要序列的東西並行來使用，對吧，那原計劃是這樣的。

一一個一個串在一起的東西，你去並行來使用的話，看下這個單是有好處，但是呢你要注意一點，我們在前面有一個排列活動順序，那麼在排列活動順序的時候，其實已經是把活動，他們之間的邏輯關係做了一個調整和排列。

那你現在又重新把這樣一個已經排好順序的，這樣一個情形，然後再一次做調整，那就有可能是打破了原來的，它的這樣一個邏輯關係，這樣一種拓撲關係，所以就有可能會導致有更多的質量問題的產生。

導致有專案的一個反攻的這樣一個風險對吧，所以呢快速跟靜態也不是使什麼時候都可以用，它只能是用在有一些時候，一部分的時候可以管用啊，然後還有一種情形啊，應對這種調整計劃叫做縮減範圍，縮減範圍也說啊。

你做這麼多東西，我已經來不及了，做不完了，我能不能只做這麼多呀，如果你是甲方，你答應嗎，通常都不會答應，對不對，通常都不會答應啊，那不答應怎麼辦呢，不用說點範圍，我們換一個詞叫分步驟提交，分步驟，提交。

哎呦這些太難看了，就是我們先把這個最重要的這一步，因為現在已經趕不上進度了，然後我們先把最重要的這一部分先給提交出去，完了以後呢，我們再把其他一些東西再做好了以後再提交，分步驟提交的方式。

這種的話呢在沒有機會的情況下，通常甲方還是願意去答應，願意去接受的啊，以上呢就是關於控制進度的這樣一個。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P69：0617專案進度管理ITTO - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

最後呢我們對整個專案進度管理，這一個章節來做一個回顧，我們來一起看一下整個專案進度管理中，它所包含的這樣一些過程的輸入，輸出工具和技術，也就是我們所謂的ITTO，我們一起來看一下。

首先它包含第一個過程呢叫做規劃進度管理，那既然是規劃進度管理呢，它的輸出就一定會有一個叫做進度管理計劃，對吧，那麼這樣一個進度管理計劃，其實是會告訴我們如何去定義活動，如何去排列活動順序，如何去啊。

估算活動裡的持續時間，如何去制定進度計劃，以及如何去控制進度，他是告訴我們以下的這樣一些事情，該怎麼樣去做，對不對，所以這是關於規劃進度管理的這樣一個內容，它的工具和技術呢已經看過好幾次。

專家判斷資料分析和會議，這三個呢通常是很多，比如說規劃進度管理呀，規劃範圍管理啊，規劃成本管理啊等等這樣一些工具，都這樣一些過程都會用到的，這樣一些工具和技術啊，它的輸入中首先有一個專案章程。

專案章程中會有關於進度的這樣一個，大致的一些說明，包括說我們這樣一個總體的一個里程碑節點，對吧，然後呢有範圍和開發的方法，因為我們要做哪些內容，然後要做這個內容的話，我們的開發的方式不相同。

那麼進度管理的方式也會不一樣，比如說我們用這種瀑布，瀑布式的這種方式來去做開發的話呢，我們可能就需要把很多東西提前訂好，然後去去執行對吧，那麼這種進度管理的方式呢。

可能就是按照這種正常的這樣一個流程來進行，哎如果說我們用敏捷開發的方式來去做，我們可能就是說做一部分東西，然後就開始去執行，然後又去規劃，然後去執行，然後又去規劃，又去執行，不斷的這種來來回回。

那麼這種專案管理，進度管理的方式是完全不一樣的啊，所以它會跟這個進度管理有關係，除此以外呢是事業環境因素和組織管理資產，然後呢到了第二個活動，第二個過程叫定義活動，那麼定義活動呢它的輸出就一定會有活動。

對不對，所以這邊你可以看到一個輸出叫活動清單，活動期呢，就是描述它是把那樣一些個可交不成果呀，WBS啊，這樣東西，然後再進一步的分解到，我具體要做這個東西的話，我要做哪些工作，它的工具呢叫分解。

然後通常定義完活動以後呢，還不止它還會有一個附屬的東西叫活動的屬性，也就是說對於這樣一些活動中，描述它有哪些屬性資訊做一個更詳細的描述呃，除此以外呢，還有一個叫里程碑清單。

里程碑清單實際上是來自於活動清單，他是從活動清單中，找出那些個整個這樣一個專案的關鍵，時點的活動，把它列出來，說到了這個時間點的時候，這個我們就是算是達到了一個里程碑節點，到了下一個時間點的時候。

我們算是到了一個里程碑節點，這個里程碑節點呢他沒有這樣一個時間的跨度，他只是說這個時點達到或是沒有達到，除此以外呢，它的輸出還有一些變更請求，我們在定義活動的時候，我們是對於那些個lbs的東西做分解。

對不對，那麼過程中可能會產生更多的新的認識啊，可能會產生一些識別的請求，除此外是進度的基準和成本基準，事實上在這裡的話，進度基準這個東西呢，我是覺得他這種寫法有點怪，因為這個時候我們都還沒有生成。

這樣一個進度基準，只是說在後續的話，我們已經得到進度基準以後呢，有可能後續再做一些東西的調整的時候，有可能會重新去更新它，但是如果在最開始的時候呢，沒有進度基準的情況下。

不至於說有他這樣一個檔案的更新啊，來成本基準，這個是OK的，因為我們所涉及到的時間的維度，其實是跟成本有關係的，就是啊時間成本範圍，這幾個東西它都是有很緊密的這一關係，相互有牽扯，相互有關聯，對吧啊。

然後再看它的工具和技術，一個呢是專家判斷，那麼專家判斷已經出現過很多次對吧，就是比較有經驗的人，經驗豐富的人，他對於這樣一個東西的分解，是可能會做的比較有心得體，會，比較能夠去快速的得到一個。

相對比較準確的答案，而分解呢我們剛才有說過，把WBS的東西做一個分解，然後這邊有一個工具呢叫滾動式規劃，滾動式規劃其實我們也見過好幾次啊，呃你不管是主觀的因素的滾動式規劃也好。

被動式的被動的因素的滾動式規劃也好，其實都是能夠達到這樣一個效果，主觀的主觀方面來去滾動式規劃呢，就是說這是一種一種一種一種一種策略，對不對，就說我要快速的去開始做這樣一個事情，我又沒辦法，快的話。

我怎麼辦，我就先把當下手頭要做的事情，做一個詳細的規劃，就開始做起來，而那些個以後要做的事情呢，我大致的去規劃一下，這樣的話我能夠快速上手，對不對，而被動式呢，就是說可能我本身所獲得的資訊就很有限。

那麼對於這樣一個有限的資訊的情況下，我要怎麼怎麼去做這樣一些事情呢，那我只能是把已經獲得資訊，做一個比較詳細的規劃，那些還沒有獲得很多資訊的，那些資訊不是很明朗的東西，那我就只能是先放一放對吧。

這是關於滾動式規劃，還有的是會議，那麼開會去討論一些事情啊，再往下面看一個過程的叫排列活動順序，那麼既然是排列活動順序，就一定會有一個活動和活動，他們之間的邏輯關係，對不對啊，不管說是開始結束也好呀。

結束開始也好呀，結束結束也好呀，開始開始也好呀，他們有這樣一個邏輯關係，以及可能會參考到一些個什麼提前量啊，之後量啊，呃參考到這樣一些什麼內部依賴關係，外部依賴關係，強制依賴關係。

選擇性依賴關係這樣一些資訊，最後呢透過排列活動順序，會得到一個活動和活動他們之間的一個順序圖，我們叫做專案的進度網路圖，那這樣一個進度網路圖呢，它只是一種表現形式，它可以表現用那種啊單代號的方式來表現。

就是用一個節點表示一個活動的方式來表現，它也可以用雙代號的方式來表現，比如說他用那個帶箭頭的線來表現，它其實是實際上沒什麼差別啊，實際上並沒有什麼差別，得到這樣一個進度網路圖。

為後續的這樣一些自制定進度計劃，做了一些前期的鋪墊工作，然後呢還會有對一些檔案的更新，包括活動屬性，活動清單以及里程碑，這三個是來自於哪裡，這三個就是來自於他們，對不對，來自於這邊啊啊他的輸入。

我們排列活動順序的輸入，那肯定就是有活動，對不對，所以排列活動順序的輸入中，就有這樣一個活動屬性和活動清單，以及會有這樣一個里程碑清單，這些資訊，除此外呢還有一個叫假設日誌。

就是那些假設和約束的那些資訊，也會對我們的排練活動有一些影響呃，除此以外呢進度範圍都有關係，就是我們整個進度進度管理計劃呢，是告訴我們怎麼樣去做這樣一件事，情，怎麼樣去做排列活動順序的這樣一件事情。

而範圍基準的話，因為所有的活動他都是來自於範圍，都是來自於最開始的需求，所以呢它會作為一個比較重要的參考依據，而存在啊，它的工具和技術頸前關係繪圖法，我剛剛已經簡單說了一下，對不對。

然後是確定它的這樣一個依賴關係和提前量，滯後量，這三個剛才都說過啊，然後是專案管理資訊系統，事實上如果使用一些這種比較先進的，這種系統的話呢，能夠讓這個事情變得比較快速。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P70：0701專案成本管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎來到西塞教育，我是羅福興，接下來我們一起看到的是關於乒乓指南第六版，這本書，它的第七章叫專案的成本管理，那關於成本呢，首先我們會想到的就是說要花多少錢，對不對，事實上也就是這樣一個情況啊。

就是說我們能否在比較儘可能控制成本的，情況下去完成這樣一個專案啊，這是我們重點需要去關注的一件事情，那麼最初的話，我們還是先來看一下整個專案成本管理中，它的一些核心概念啊，一些新興趨勢啊。

這樣一些內容啊，首先關於核心概念，成本管理呢，它的重點是關注，完成活動所需要的這樣一些資源的成本，同時也要考慮到啊，專案解決對應的這樣一些產品成果或者服務，它所使用到的這樣一些成本以及維護的成本。

以及支援成本等等，也就是說你會考慮到是做這樣一個事情，以及包括說做相對應的支撐，所有的輔助，包括後續的這些所有內容的成本，都是我們需要去關注的一個物件啊，啊，他說比如說如果說我們去限制設計審查的次數。

它有可能會降低專案的一些成本，因為你每一次審查你都需要去耗費成本對吧，但是這個成本降低了以後，結果呢你後面的這些運營的時候，可能會造成更多的問題誒，可能會投入更多的成本，所以中間要去做一個取捨呃。

成本管理，它的另外一個方面是認識到不同的相關方，可能會在不同的時間，使用不同的方法來去測算專案的成本，這個也很重要，尤其是誰出錢誰心疼，是不是呃，他說對於某個採購品，可能在做採購決策下。

訂單或者是實際交貨以及實際成本發生，或者說是專案會計記賬的時候，都會去測算它的一個成本，這個需要去了解，事實上呢，如果說我們在做專案的時候有成本的意識，那說明說這個專案經理已經是海上啊level比較。

或者是那個呃歷年來比較豐富了，很多時候很多專案經理做專案，它其實沒有成本的這樣一個概念啊，都是說只管只管說在什麼時間段裡面，能不能完成，然後做到什麼樣的一個程度，如果說心裡面想著成本的這一個事情。

你知道這個時間他姐他就是錢，那麼更加會關注這樣一個專案的時間管理對吧，在很多的組織中，預測和分析專案產品的財務效應，是在專案之外進行的，既然在專案之外進行的，所以通常過往的情形下。

這這一部分內容都是專案經理說不要去關注的，對不對啊，但是但是咱們新的版本中，會對專案經理有一些新的要求，實際上這也是一種寄寄大家，寄予大家的一些期望吧，就說會希望大家能夠更好的去關注。

整個專案的方方面面，包括說前期的這些啊資訊啊，包括說關於他跟這樣一個啊，整個組織的戰略目標啊，對一些結合他說代孕是對於有些專案來講的話，固定資產投資專案，可以在專案成本管理中進行這項預測和分析。

那麼在這種情況情況下呢，專案成本管理可能還需要使用一些其他過程，和許多通用的財務管理技術，包括說嗯投資回報率分析，現金流貼現分析以及投資回收期的分析啊，我在這邊特別說明一下啊。

以上這些分析啊算起來都挺麻煩，然後呢考試基本上不在我們會考，但是我們可能會簡單的去講一講，只是簡單帶過一下啊，然後在接下來我們看到的是，關於專案成本管理中，它的一個發展趨勢和新興實踐。

他說嗯在專案成本管理中呢，透過透過對於政治管理的擴充套件，又贏了一個新的東西，叫正德進度，為什麼會引入這樣一個東西，我解釋一下啊，就是說我們在之前的進政治管理中，只有一個叫做什麼呃，就是正值啊。

然後計劃價值啊，實際成本這樣一些內容，對不對，這樣的話能夠得到一些呃成本偏差，進度偏差，但是我們的進度偏差是用什麼來表示的呢，我們的進度偏差是用的工作量來表示的，那我在上一章專案的時間管理那一章中。

已經給大家演示過，說那個工作量的這樣一個差異呢，其實可以轉換成這樣一個進度的差異，可以轉換成時間的維度的差異對吧，但是有的人覺得他這個東西看起來不過癮，所以呢加了一個新的詞叫正德進度，OK會用正的進度。

和我們這樣一個實際的時間來做一個，做一個比較難，知道說專案到底是超前還是呃之後，那實際上他跟那個那種方式是一樣的啊，就是那張圖上面你知道的，就說我們的這樣一張圖，其實這是一個時間的維度。

這是一個工作量的維度，工作量其實也可以跟錢掛上鉤，對不對，那麼你怎麼算怎麼算，OK這樣一個工作量的差異，其實一定是可以折算到時間的，就把它OK折算過來以後折到這個時間，那麼就折算到這樣一個時間段。

OK是不是就工作量的差異，一定可以折算成時間的這樣一個差異，但是呢他就是為了另外一種方式來去方便，來做了，之間加入了這樣一個東西，但是我覺得這個東西的話，可能會讓大家覺得更干擾，覺得更難更難受啊。

不管他，我們先先留著，先知道有這樣一個東西，知道還有個叫正的進度的東西，然後正的進度呢，它是在政治管理這樣一個理論的實踐和延伸，正的進度理論，用正的進度和我們實際的時間來去替換。

這樣一些過往的這樣一些偏差，因為過往的偏差裡面，他說我們我們開始有講過，是用工作量來表示這樣一個偏差值，對不對，他說使用這種方法去計算偏差的話，如果這樣一個正的進度大於零，就表示專案進度已經提前了。

他其實算完以後，這也是一個時間，這也是一個時間，他們的時間來刪減，所以這是時間，對不對，那麼就是很直觀，知道說在時間的維度到底是超前，還是之後有這樣一個資訊，那換一句話來講，在美在某個給定的時間點。

專案的正值大於計劃價值的話呢，那就是說明我們的這樣一個專案還比較進展，比較快，還提前了對吧，使用正德進度來測量指標的進度叫指數SPI，哎啊他用這兩個值來去比較我們之前的SPI呢，它是用了一個叫做啊正直。

和我們的進化價值來比較呢，現在呢他是用這樣一個呃正的進度，和我們這樣一個計劃的這樣一個時間，或者實際的時間來去做比較，來看他們這樣一個完成的效率，OK所以你瞭解一下，其實就是加了這樣一個新的東西進來。

對不對，好，然後再往下面來看呃，關於裁剪的時候所需要考慮的因素，因為每一個專案它都有它自身的很多的特點，對吧嗯，所以呢每個專案，你在做這樣一個成本管理的時候，你可能會涉及到呃，比如說估算和預算。

有些專案他可能就一到手就把它給搞完了，對不對，包括說我們前面說那個專案的進度管理時候，也會說可能會把前面好多內容，就某一個人短時間內一次性的把它做完，哎這就是把很多東西都給裁剪掉了。

那我們的專案成本裁剪的時候，可能需要考慮的因素，一個是關於知識的管理，組織是否擁有易於使用的正式的一些知識，管理系統和財務資料啊，並要求專案經理去使用它，這的話對於你裁剪可能會有一些啊，不一樣的影響。

如果說你有一些很多很現成的東西的話，那麼你做這些專案的管理，做這樣一些成本相關的這樣一些管理，你可能會容易很多，是不是估算和預算，是否有這樣一些正式的估算和預算的政策，程式和指南。

很多時候都會把這樣一個估算和預算混在一起，一次性的搞完啊，但是如果說對於一些大的專案的話呢，它一定會是分開的，我前面也跟大家講過，我曾經有做過一個專案，我當時做一個專案的預算的時候，我記得很清楚。

我說是嗯做了三四個月的時間，為什麼，因為剛好我印象最深的是，我在北京工作那麼多年，只去過一次鬼街去吃小龍蝦，就是因為當時老闆當時是國慶節的頭一天晚上，國慶節的11月1號的頭一天晚上呃。

然後呃還在做預算的那個版本的修改和討論，討論完了以後呢，老闆就帶著帶著我和呃，另外一個老闆去吃龍井蝦，所以我就一直記得很深刻，那時候你想才10月1號之前，也就是9月份的時候，我們就已經改過很多版。

9月份，10月份，11月份到12月份一直有三個多月啊，一到元旦之前才敲定下來啊，所以預算有的時候如果說專案比較大的話，真的是會耗的週期很長，當然不是說你一天到晚都在做預算。

你說他一直持續會做這樣一個事情，然後有一些調整以後又才重新討論，然後再做更改，然後又討論這樣子啊，但是有些專案他如果說本身不是就比較小，或者是有些東西都已經很明確了。

他有可能就這兩個東西都是一次性的給搞定好，然後是政治管理啊，這也是我們需要去考慮的，就是我們如果說能夠去量化的去管理的話呢，通常你能夠去做到這樣一個政治管理的內容，如果做一個專案。

你沒法做到量化的管理的話，其實做政治管理是有困難的啊，是有困難，因為我們在一個時間軸上面知道這樣一些，它具體的這樣一些工作內容，這個的話其實都把東西分到比較細的，這樣一個維度，是不是分到一個比較量化。

一個比較細的維度，然後呢還有一個說是敏捷方法的一個使用，如果說使用了一些敏捷的方法的話，可能對於成本的這樣一個處理方式也會不一樣，還有是啊專案治理呃，有沒有一些治理程式。

也會對於我們的裁剪有一些不一樣的一些影響，然後最後我們再來看一下，就是關於說在敏捷或者適應性的這樣一個，環境中，可能需要考慮的因素，通常在敏捷或者適應性的這樣一個環境中，它的變化比較多，對不對。

異變性比較高，那麼這個時候很多時候，很多時候是因為範圍還沒有明確，然後所以經常會發生變更，那麼這樣的時候他說採用輕量級的估算方法，快速的去生成，對專案的人力成本的這個高層級的需求，高成績是什麼意思。

還記得嗎，他說的是力度比較粗啊，說的是大概大概的這樣一個需求呃，在出現變更的時候容易做調整預測誒，其實他就是說給到你小步快跑的意思啊，快速的去上路，快速去做，而詳細的估算。

適用於採用準時值的這樣一個短期規劃，如果異變的專案也遵循一些嚴格的預算的話，通常可能會需要頻繁的去更改這些範圍啊，進度啊，那這樣的話其實會讓大家覺得很難受，所以你要知道。

因為本身它是一個擁抱變化這樣一個情形，所以呢不斷會有很多新的這樣一個變更的存在，所以我們可能會採用一種新的方式，採用一種他說輕量級估算的方式，快速的去了解，快速去得到這樣一些成本的。

一個大致的建一個預測，然後後續再去做一些調整啊，這是關於呃專案成本管理這樣一個章節，它在敏捷或者是適應性環境下的一個。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P71：0702專案成本管理包含過程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案成本管理，這樣一個知識領域，它所包含的過程，我們都知道專案成本管理，它其實是會關注在做專案的過程中啊，跟成本相關的這樣一些事項，包括說做一些預算吶，做一些這樣一個成本的控制啊。

那我們看一下它包含的過程，一共包含了這樣的四個，一個是規劃成本管理，一個是估算成本，一個是制定預算，還有一個呢是控制成本，我們一個一個來看一下啊，首先是規劃成本管理，那規劃成本管理。

他說是確定如何做這樣一些成本的事情，如何做，估算專案成本的事情如何做，預算專案成本的事情，如何去管理專案成本，如何去監督和控制專案成本，也就是說如何去做這件事情，這件事情和這件事情。

這就是規劃成本管理要做的事情，那既然是規劃成本管理呢，它一定會有這樣一個輸出，叫做成本管理計劃好，然後到了第二個過程叫估算成本，估算成本的話，我們注意一個關鍵詞叫近似估算。

它是對於專案工作所需要的資源成本，進行一個近似估算的過程，所以估算成本它通常來講的話不會那麼的準確，不會那麼的精確，它是一個比較粗的力度屏，並且呢它可能也會比較快，就能夠估算出來好。

然後再到下面的制定預算，既然是制定預算了，最後通常會得到一個預算，對不對，我們可以看一下，他說是彙總所有的單個活動和工作報的，這樣一個成本估算，來建立一個經過批准的成本基準的過程。

我們知道基準都是經過批准的，對不對，然後透過制定預算呢會得到一個專案的預算，而這個預算一旦是被關鍵的干係人來開會，討論透過，那麼它就成為這樣一個成本基準呃，事實上做成本基準的話，制定預算來的話。

它這個過程可能會耗的時間比較長啊，我曾經做過一個專案的話，制定預算的時間耗的時間非常長，我記得是不是前面也跟大家講過啊，從8月份開始，從89月份開始，一直做到了將近12月份才結束，當然了。

不是說只做這一件事情，同時還做做別的事情，同時一邊在做，一邊在做這樣一個預算的事情，然後再不斷的去討論啊，修改啊，討論啊，修改好，然後最後一個過程呢是控制成本，那麼控制成本的話。

你看它跟控制進度說不得很說的是不是很相似，監督專案的這樣一個狀態，已更新專案的成本管理，成本基準的變更，也就是說它會維繫關於變更這一部分的內容啊，在想咱們做專案的過程中，變更是不可避免的，那麼變更的話。

它可能會引起整個進度的一些調整呢，成本的一些調整呢，那這個成本控制成本，它其實就是關注成本的基準的變更，這一塊的內容，那麼這裡的話同樣的還是一樣的情況，就是有變更走流程。

也就是說還是要回到實施整體變更控制的，這樣一個過程，只是說他重點關注的是成本的這樣一個維度，好我們看一下關於專案成本管理的話，這邊還有一些訊息是需要我們大家一起來啊，認識一下，一個是專案成本管理。

他應該要考慮到相關方掌握對成本的，這樣一個情況的要求，就是說可能有些相關方他會很關注這個事情，他要掌握很多很細節的資訊，而有一些相關班呢，他可能並沒有那麼強烈的要求，他簡單去知道一些內容就好對吧。

那這個的話你到底要怎麼樣去管理，其實是會根據具體的相關判的要求，有關係，不同的相關班，它可能會在不同的時間，在用不同的方法來去核算，這樣一個專案的成本，這個也是需要清楚，事實上我們在專案的不同的階段。

不同的時間段裡面，做的這樣一些資訊是不一樣的，呃，同時你也要去知道每一個人，他關心專案的時間可能也不太一樣，他投入的時間也不太一樣，他想要去關心這樣一個專案的，那個所耗費的成本也是有不一樣。

專案成本管理的重點，應該是要關注，完成專案活動所需要的這樣一些資源的成本，所以重點是資源的成本對吧，尤其是像在做IT的這樣一個領域啊，做通訊的這樣一些領域啊，可能人的成本比較多啊。

當然通訊的話裡面還包括一些裝置啊，但同時也要考慮到專案決策，對應的這樣一個產品服務或成果，它的使用成本，維護成本，支援成本，也就是說呃不僅僅只是說做到這樣一個東西，所以需要耗費的成本。

包括說後續的這樣一些支援和維護，運營和維護所要用到的成本，也是我們需要去考慮進來的，在很多組織中，他說預測和分析專案的成本，這個事情呢一般是在專案之外，也就是說啊在專案敲定之前，由其他的團隊。

管理層他們去做的這樣一個事情，但是在有一些專案裡面呢，他會把這樣一部分內容放到你，作為一個專案管理裡面去做，所以呢你也需要去知道一點點，關於呃專案成本相關的這樣一些知識內容，哪些呢，他說打個比方說呃。

投資的回報率，現金流的折現，以及投資的回收期等這樣一些訊息，當然我得要說明一下，你可能只要知道這樣一些概念就可以了啊，詳細的這樣一些計算呢。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P72：0703成本管理術語概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，接下來呢我們一起來看的是幾個，關於成本的概念，在整個專案成本管理中呃，首先關於專案成本，它指的是在整個過程中，所耗用的各種成本的總和誒，這是我們所謂的專案的成本，然後這邊有個專案生命週期成本。

其實是說的是整個專案生命週期，從開始到最後對吧，同時他也把後續的運營成本，維護成本也加進來，就開發成本，運營成本和維護成本全部都加進來說，這是它的一個整個生命週期的成本呃，這應該就不是專案的生命週期。

這是產品生命週期的成本對吧，還有一個叫固定成本，那麼固定成本和可變成本，它們通常是一對放在一起來做的對吧，他說固定成本的是不隨著生產量，工作量和時間的變化而變化的這樣一個成本，比如說一個東西的安裝成本。

一個東西它的一個租賃的成本，而可變成本呢他說是隨著生產量，工作量時間的變動而變動的成本，打個比方，你生產一臺電腦，你需要用多少塑膠呀，或者說是金屬啊這些東西，那你生產100臺需要多少塑膠和金屬。

那麼這個的話，根據它的這樣一個那個產量的數量不同，你所需要的原材料是有很大的差別啊，這是一種呃可變成本，然後是直接成本，它通常跟間接成本是也是一對來做說明，那麼直接成本呢是直接會進入專案的成本。

也就是說專案經理可以去管控的這樣一個成本，它是可以去直接來控制，直接管控的這樣一個成本呃，包括雖然說並不是由專案經理來去分發啊，包括說比如說團隊成員的這樣一個工資呀，嗯呃團隊成員所使用的這樣一些裝置呀。

然後培訓啊，這些內容的話，都算是都算到你這樣一個直接成本里面來，而間接成本呢是你用一句話來概括的話，就是專案經理不能夠直接去把控的這樣一部分，他無法追溯到某一個具體的專案的成本。

無法追溯到某一個具體的專案，只能夠按照某一種規定的那個會計程式來進行，累計合併，並分攤，分攤到多個專案中，間接成本不能夠直接進入到這樣一個專案，通常是幾個專案，或者說是與那個什麼其他業務所共享的。

這樣一些資源，專案經理無法直接來控制，打個比方，我們說管理層他們的這樣一個那個薪水啊，行政還有人事這樣一些部門，他們的這些薪水待遇，都會分攤到各個專案裡面來對吧，還包括說你整個這樣一個單位。

所租賃的這樣一棟大樓使用了水和電，然後你去付了一些什麼廣告費，他都會折算到各個專案裡面來，所以這種的話都是間接成本，是你作為專案經理，不能夠直接去管控的這一部分的成本嗯，還有一個名詞叫沉沒成本。

那沉沒成本呢當然就是已經沉默掉了，對不對，他是這樣的一個說法，由於過去的決策已經發生了的，而不能出現在將來，現在或將來的任何決策中的，這樣一個改變了成本啊，換一句話來講，就是說已經打水漂的成本。

就是我們曾經已經花出去了，然後呢，但是可能沒有起到一個什麼樣的實際的效果，打水漂的這樣一個成本叫沉沒成本，這個沉沒成本呢可能會包括時間，資金精力等等，這些都算啊，它是一種歷史成本。

對現在的決策而言是不可控的，並且呢，建議是不要去影響當前的行為或未來決策，OK也就是說我們要理性的去對待，過往是過往，現在是現在這兩個專案，他們之間可能沒有一個完全的可比性。

所以不要拿過去的這樣一些狀況來去要求現在，同時也不能拿過去的，已經花掉的這樣一些沉默的成本，來累積到這樣一個專案上來說，這個專案你必須得掙到多少錢，掙到該掙的錢，加上上一個專案虧掉的錢才可以。

那這樣的話對這個專案本身就壓力很大，所以我們做當下的這樣一個專案的決策，是隻根據當前來把那個沉沒成本不應該考慮啊，在決策的時候，應該要排除掉沉沒成本的這樣一個干擾，這是你需要去關注的沉沒成本好。

再往下面來看，這邊還有幾個概念，一個叫機會成本，那機會成本說的什麼意思呢，他說的是一種資源用於這樣一個專案，你就不能用於那個專案，也就是說要麼你用在這個專案上面，你要麼能用在這個專案上面。

你用了他用了A專案，你就不能做B專案，那麼這個B專案，就是你做A專案的一個機會成本，那如果你做了B專案的話，就不能做A專案，那麼A是你的B機會成本對吧，所以也就是說我們做一個東西，然後放棄另外一個專案。

這樣的話可能會導致一些其他的損失，那麼這個損失掉的那個東西，就是我們的一個機會成本，當做決策的時候呢，我們是需要去考慮機會成本的，也就是說我選哪個專案會比較合算，這個是需要考慮它呃。

這邊還有一個呢叫質量成本，質量成本說的什麼呢，質量成本他講的是說在整個產品生命週期中，跟質量相關的所有努力的成本啊，包括兩個維度，一個是預防和評估的成本，它也叫做一致性成本。

也就是說我們為了預防這樣一個專案的質量，怎麼樣，我們在質量管理中有一句話叫做，預防剩餘檢查啊，我們為了希望這一專案職能達到什麼樣的要求，我們提前做一些努力，那這個的話呢算是我們的預防成本。

還包括說我們可能會中間做很多很多的測試，這算是我們的評估成本，然後中間不斷的去做一些檢查呀，稽核呀，包括破壞性測試啊，這些都算是這樣一些評估的成本，那麼預防和評估的都叫一致性的成本。

除此以外呢還有一個叫做缺陷成本，缺陷成本又叫非一致性成本，它指的是說包含一些產品不合格呀，產生了一些廢品呢，中間要返工啊，要返修啊，以及對於名譽的損失啊，這樣一些這樣一些成本，都算是我們的非已知性成本。

算是我們的缺陷成本，這是關於質量成本，我們後面會會有一張圖來去講，他們包含的兩個部分啊，呃在成本管理中還有這樣一些資訊，一個叫收益的遞減規律，收益的遞減規律是什麼意思呢，他說隨著投入的增加。

單位投入的產出，可能會呈現一個逐漸減少的趨勢，我們假設一下，假設它不會出現逐漸減少趨勢的話，會怎麼樣，假設我隨著時間隨著一個成本的投入，單位投入的東西，它的收益不會減少，怎麼樣。

那我就拼死命的往裡面投唄，對不對，就一直投一直投唄，而真實情況下是一個橡木臺，最後的產出其實是有限的，所以是你投到一定的程度就到了一個峰值，你再投的話就是一種損損耗，一種浪費，一種可惜對吧。

所以是正常情況，這才是正常的啊，就是隨著時間的推進，隨著投入的增加，單位單位投入產出它是會逐漸的有減少的，特別是在某一些專案中，當投入的資源達到一定數量以後呢，你再增加他可能反而會進度更加慢啊。

這個在it行業裡面其實有這種情況，就是說呃你十個人去做這樣一個專案，可能三個月你用30個人去做這樣一個專案，並不是一個月，他甚至連30個月啊，連三個月他都做不成，有這樣一個情形，人越多越亂，呃。

所以這是關於一個收益遞減的規律，你要知道大概中間會達到一個平衡值，到一個平衡值以後，你就不適合再往裡面去加資源了，你再加的話只是一種浪費，或者是起到反作用，畫蛇添足，再往下面看一個叫學習曲線。

學習曲線是什麼呢，他說的是我們做一個事情呢，其實是會有一種，類似於熟能生巧的這樣一個概念，越做越熟練，那麼這樣的話成本就越來越低，重複生產許許多個產品的時候，那些產品的單位成本，單位成本隨著數量的增多。

會呈規律性的遞減，也就是說你做的越多的話，你這個產品量產的話，它單價的成本就越低，你做的越多它越低，事實上很多時候都是有這樣一個情形對吧，就我們這是為什麼要做流水線的生產，就是因為這樣的話單價比較低。

成本比較低的話，我們的盈利可能會更高一些，然後再看幾個，這裡有一個關於價值工程，一個編輯分析，這兩個呢其實我們簡單認識一下就好，簡單認識一下就好啊，價值工程和價值分析。

它都是指對於專案範圍和成本進行一個分析，然後能夠去確保，以便在保持在專案範圍不變的情況下，降低成本，O範圍不變的情況下，或者功能不變的情況下降低成本，誒，這是價值工程，所以理解到他的意思。

就是說我儘可能壓低這樣一個成本，但是讓它的質量不受變化，讓他的做的內容不受變化，追求功能和成本之間的這樣一個更高的價效比，這就是價值工程，呃價值分析呢它只在保持範圍不變，或者說是降低成本而價值。

這是價值分析，而價值工程他是說同時可以改變範圍和成本，兩個都同時改變的情況下，讓這樣一個比例變得更高，這是對他一個如果細緻的分析，說價值分析和價值工程，事實呢你知道整個價值分析也好呀，價值工程也好。

都是說呃範圍不變的情況下，讓這樣一個成本變得更低一些啊，讓這樣一個價效比更高一些啊，還有一個呢是要邊際分析，邊際分析的話，是像我們剛剛其實有看到過一個詞，叫做收益遞減規律，對不對。

跟那個收益遞減規律有點相似的地方啊，他說將追加的支出和追加的收入進行比較，兩者相等的點為臨界點，也就是說投入的資金所得到的收益，和輸出損失相等的這樣一個點呃，怎麼說呢，就我們像那個收益遞減規律一樣的。

你增加了一個單位的成本以後，它的收益呢會遞減遞減到一個程度的時候，可能就跟你的加進來的這樣一個投入相等啊，那麼這個時候的話就表示你不要再加了，你再加的話越加越浪費了，是這樣一個情形。

如果組織的目標是取得最大的利潤，那麼當追加的收入和追加的支出相等的時候，這個目標就達到了，也就是說，你比如說是每一次都不斷的加一點東西進來，他都會有收益對吧，然後這個時候逐漸的低低到跟你相等的時候。

哎這個時候就是你平衡的時候，同時也是你做這樣一個專案，能夠取得最大價值的這樣一個時候，有這樣一個認識就好啊，啊折舊呢，它指的是說我們在專案組使用的過程中，可能會有一些磨損老化。

我們後面專門有一頁PPT去講追究，但是順便我也告訴你，折舊的那個計算公式，其實你並不需要關注啊，太扯淡了太扯淡太難了，考考試根本就不會考啊，這就屬於我們就不去講它，回頭會看到好。

然後在成本管理中還有這兩個概念是關於儲備，我們也需要去認真的去了解一下嗯，事實上關於儲備呢，我們在專案的進度管理中已經有見到過對吧，就是我們做專案的時候，我們可能需要給他一點點儲備。

能夠讓它在我們所7萬的這樣一個時間段內，能夠萬一發生了一些風險，我們也可以hold住，也可以去應對好這樣一個場景對吧，那麼儲備包括了時間的這樣一個維度，也包含了這樣一個成本的維度啊，還包括資源的維度。

我們看一下成本的儲備，一個叫管理儲備，一個叫晉級儲備，首先應急儲備呢他說是為了維未規劃，但是可能發生了變更，也就是說首先已經預料到有可能會發生變更的，這一部分來提供一些補貼。

而這些變革呢又是由風險登記冊中的，所列出來的風險所引發的，所以也就是說那種已經識別到的這樣一些風險，我們要去應對它，我們所耗費掉的成本，這就是我們的這樣一個應急儲備，它是已知的未知事件呃。

是專案範圍和成本基準的一部分，所以應急儲備是基準的一部分，這個你需要去記得啊，應急儲備是成本基準的一部分，應急儲備之下，把不能夠使呃，實現成本和實現目標的這樣一些風險，降低到這樣一個可以接受的範圍。

就我提前去準備一些東西，準備一些儲備來應對這樣一些風險，這是應急儲備，然後另外一個叫管理儲備，那麼管理儲備他說的是什麼意思呢，我們來一起看啊，他說是單獨列出一個成本，這個什麼用來幹嘛呢。

已被未來不可預見的事件發生，也就是說我雖然不知道可能會有什麼風險，但是我提前背，提前候著，我提前準備著這樣一些材料和資源來準備，萬一它真的發生了呢，所以這樣一個情形，所以它有一個詞叫做未知未知事件。

也說我都完全沒有識別到的這樣一些風險，他萬一發生了以後，我能夠用這樣一個成本去應對它，去被未來不可預見的這樣一個事情的發生，管理儲備呢它要包含在成本或者進度的嗯，管理儲備呢它是包含在整個成本里面。

但是呢它不包含在基準中，它不包含在基準裡面啊，並且呢管理儲備通常是，你不可以隨便想用就用的，你要用管理儲備的話，你必須要去獲得批准，有時候你必須要去申請才可以，它不是成本基準裡面的一部分。

它只包含在總總預算中，並且呢我們在做政治管理的時候呢，也不要算這樣一個管理儲備，也就是說這個管理儲備啊，不是你作為專案經理可以動用的這樣一部分，你真的要用它的時候，你必須得要去打申請，打報告才可以申請。

所以你在日常的管理中，你都不要去想這樣一個事情，他什麼時候想他呢，只有在不可預見的事件發生的時候，你才要去想它，當然真正的如果說有一個不可預見的事件，比如說什麼自然災害呀，山崩海嘯呀。

或者說是有什麼員工辦公啊，嗯類似這樣一些事情發生的時候，你是可以去動用這樣一個管理儲備，並且呢雖然預設情形下是說，需要獲得批准才可以動用，但是在緊急情況下，你可以先斬後奏，您可以先去動用。

然後呢補這樣一個申請，補這樣一個流程，這也是可以允許的啊，然後再往下面來看，還有一個術語叫做成本基準，成本基準他其實說的是一個成本的計劃，而這樣一個成本計劃呢是被關鍵的干係人。

被關鍵的相關方來批准稽核透過的對吧，他指的是經過批准的，也是經過了一些關鍵的相關方批准的，這樣一個按時間安排成本支出的計劃，也就是說我的錢怎麼花掉，要產生什麼樣的可交付成果，我怎麼能花掉誒這樣一個計劃。

並且隨時反映了經過批准的這樣一個專案，成本的變更，他把這樣變更放進來，事實上我們知道在執行的過程中，我們要執行的事情有兩件，有兩大件啊，一件呢是我們所規劃的事情，就是我們做計劃的時候的那些事情。

規劃的事情，還有一個呢是被批准的變更請求，就是當提出的變更請求被稽核透過以後，那麼也是需要去執行的，所以在這裡的話，你看這樣一個基準，其實是一方面是開始的時候就已經想出來了。

還有一方面是後續提出了變更請求以後，被批准的，二建一個基準，你看用來去度量和監督專案的一個實際執行，成成本，也就是說看實際執行的怎麼樣呢，拿它過來跟他對比，對不對，我們監控都是拿了一個實際執行的情況。

和我們計劃的情況來做這樣一個對比，看到底有多大的一個差別啊，成本基準中它會包含經過批准的這樣一些預算，但是不包含管理儲備，這個其實跟這句話是重複的，對不對，跟這裡OK基準中不包含這樣一個管理儲備。

通常前面的基礎呢會以S曲線來表示啊，這個S曲線是什麼樣子呢，我們一會會看到她跟那個什麼小S啊，什麼芙蓉姐姐啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P73：0704規劃成本管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案成本管理，這樣一個支援林中的第一個過程，叫規劃成本管理，那規劃成本管理呢，它指的是說我們要去確定如何估算成本，如何去預算，如何去管理成本。

如何去監督和控制專案成本的這樣一個事情，也就是說透過這樣一個過程，就會得到一個成本管理計劃，而這樣一個成本管理計劃，就是告訴我們怎麼樣去做以下的這樣一些事情，那麼它的輸入呢我們可以看一下。

一個是專案章程，還記得嗎，專案章程中會有一個出力度的，或者說總體的這樣一個概算，就是概要性的一個預算，說大概這一個專案值多少錢，對不對，然後除此以外呢，還有一個專案管理計劃中有進度的計劃。

還有風險管理計劃，為什麼會有這兩個呢，呃事實上我們做的專案的話，你大概會知道一個專案你要做的越快的話，你通常花的錢可能就越多，你如果是按正常的進度來做的是多少錢，你如果要趕工趕到啊。

比如說是2/3的這樣一個時間，那麼你也許賺了錢要翻一倍啊，或者多少或者翻幾倍，有這樣一個情形，所以呢他會跟你整個這樣一個進度有關係，同時呢你這個專案如果說是耗的時間越長，你花的錢也越多。

因為人工成本是一個很重要的成本的組成部分，然後除此之外呢，還有一個是風險管理計劃，事實上我們在做專案的時候，我們要知道前面剛剛才看過兩個重要的概念，一個叫呃管理儲備，一個叫應急儲備對吧。

他們都是受到了關於風險的這樣一個維度，就如果說做專案的過程中所識別到的一些風險，或是完全沒有識別到，但是可能會突發的這樣一些風險，那我們都需要用成本去應對它，所以呢它也是我們重點的一個輸入資訊呃。

是然後剩下的是事業環境因素和組織過程資產，他的工具和技術，一個是專家判斷，這個沒有什麼好說對吧，出現了很多次，就是老夫掐指一算，老夫對這東西一拍腦袋對吧，另外一個呢是分析技術。

那分析技術呢它會關注的是說我們要去分析，知道如何去制定這樣一個專案的成本管理計劃，還有一個是會議，透過開會，事實上在規劃過程中裡面，很多個過程都會有這三個工具和技術來去來去，幫助我們呃。

得到這樣一個規劃性的這樣一個結果啊，得到一個什麼什麼範圍管理計劃呀，成本管理計劃呀，進度管理計劃呀，質量管理計劃等等這樣一些內容好，我們一起來簡單看一下呃，在專案成本成本管理計劃中。

得到的是成本管理計劃，而成本管理計劃呢，你看在開始成本管理的其他三個過程之前，管理團隊通常會先做一個規劃，形成一個成本管理計劃，來告訴我們後續的這樣一個事情怎麼樣去做，以及統一格式啊，建立規則呀。

就提前把這樣一些要做的事情給大家說明對吧，它的主要作用是在整個專案生命週期的期間，為如何管理專案成本提供一個指南和方向，也是告訴我們怎麼樣去做這樣一件事情。

所以他說的都是how to do的這樣一個意思啊，整個規劃過程組裡面很多個規劃的過程，都是告訴我們怎麼樣做這樣一些事情，都是說的how to do的這一個概念呃，專案所需要的成本管理過程以及其他工具。

通常在定義專案生命週期的時候，就已經給敲定了，並且已經被記錄下來，也就是說，它並不一定是到了最後的這樣一個時間點，到了這樣規劃的這樣一個時間點才會做，事實上呢我們前面也有說過啊，就是很多個事情。

他的另一個時間都是穿插在一起，交織在一起的，沒有一個絕對說到了一個時間點，才做了一件事情，只是說我們會把整個規劃的事情，都統一算到規劃的這樣一個過程，主義人本來成本管理計劃。

它是一個它是根據需要可以很正式，也可以是非正式，可以很詳細，也可以是很概括，這是根據你的實際專案的需要來，應該在早期規劃階段，就對成本管理做出一些規劃，建立各個成本管理過程的框架。

這樣的話呢保持後面的這些事情，你能夠比較好的去進展，我們來看一下那個專案的成本管理計劃中，所包含的一些內容啊，啊這個不需要大家去詳細的去記住啊，稍微小一點，留一點點印象就行，專案管理那個成本管理計劃中。

一個是計量單位，因為是涉及到成本，所以呢會涉及到關於單位的這樣一個維度，那麼你到底是怎麼樣去記計量這樣一些成本的，是用人日嗎，是用人食嗎，用粥嗎，還是什麼樣的方式，第二個是精確度。

他說會給到我們做這樣一個估算的時候，要達到的一個精確程度，比如說你是呃精確程度在100元上下，還是說是1000元上下，還是1萬元上下，呃，像在做三峽工程的時候，最開始他的那個估算的。

最初的精度好像是10億元上下，然後做了一年還是兩年以後，做了幾年以後，他的那個估算的精度才達到了一個1億元上下，所以他這邊會有一個精度的一個要求準確度，他說為活動估算規定一個可接受的區間。

就是上下浮動百分之多少，算是這樣一個區間，事實上這樣一個區間也是會不斷的去調整的，剛開始的時候這個區間可能會比較大，然後隨著推進慢慢會縮小，誒，你說的更想應該是這樣一個情形啊，組織程式的連結。

他這邊說的是什麼呢，就是說我們我們前面有在範圍管理中，有一個過程叫建立工作分解結構，對不對，建立完工作分解結構呢，會得到這樣一個WBS和WBS詞典，而WBS呢它通常是一個比較細的這個力度。

最細的叫工作包對吧，工作包上面會有一個規劃包，規劃包上面會有一個控制賬戶，還有印象嗎，那控制賬戶呢，他的意思是說我們在做成本管理的時候，很多時候會用到這樣一個控制賬戶，來去算他的一個預算呢。

然後以及去呃做比對呀之類的啊，那麼從這種方式我們能夠去知道，就說把它和我們的那個記賬，會計的系統能連線起來，這邊還有一個叫控制的臨界值，它是為了監督成本，績效明顯偏差的這樣一個臨界值。

也就是說我們的專案執行和我們的規劃，它之間可能會產生一些偏差對吧，那麼這個偏差如果再建一個臨界區間以內，那OK沒問題，我允許，但是如果說是超出了這樣一個臨界值，那可能就要像一些手段，就要採取一些措施。

對不對，說的是這樣一個意思啊，還有一個是績效測量的規則呃，績效測量規則其實是在不同的行，不同的行業中，它可能會有他的一些處理的方式，那麼呃通常來講的話，他這邊其實在這個書上面改造資訊呢。

是說我們如何如何去使用一些什麼樣的公式，比如說如何計算正值啊，如何計算那個什麼未來的EC啊etc啊，一些什麼其他的一些溝通方法，講的是這樣一個規則，就我們做事情的話，提前把這樣一個規則計算的規則說好。

因為算EAC的時候有兩種不同的計算方法，我們一會也會看到啊，一種呢是現在的偏差，我們當做是一種典型的偏差，那麼它在未來還會再發生，還有一種是把現在偏差作為一種非典型的偏差，那麼未來不會再發生。

那麼不管是哪一種的話，我們提前把他的建議過算的規則，可以說明這是關於績效車輛的規則，然後後面是報告的形式和其他一些細節，這個就不講了啊，整個成本管理呢。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P74：0705估算成本 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來呢我們一起看到的是專案成本管理的，第二個過程叫做估算成本，那麼既然是估算呢，他得到的是一個近似值的估算，對成本進行一個近似的一個估算，所以也就是對它的估算的精度要求不是那麼高。

對他那個那個就是上下浮動的這樣一個區間，可以允許比較淡對吧，重點是它的間歇工具和技術，我們一會兒會去一起來看看它的工具和技術啊，我們先簡單看一下它的輸入，輸入資訊中，一個是專案的成本管理計劃。

成本管理計劃呢，會告訴我們怎麼樣去做好這樣一個估算成本，對不對，然後呢是質量管理計劃和範圍基準，事實上我們真正去算這個成本的時候呢，我們是需要知道範圍的，我們最好是需要知道一個範圍基準。

製造這樣一些WBS，能夠知道這樣一些具體的WBS啊，這些節點的資訊啊，我們才能夠比較好的去算，它到底需要花多少錢對吧，然後同時這邊還有一個質量管理計劃，因為對於它的一個東西。

同樣的一個東西質量要求越高越苛刻，那麼我們通常要達到的話的話，我們需要畫的成本肯定就越高，如果說質量要求是馬馬虎虎，那麼可能我們的成本就可以低很多對吧，包括說以前啊，我在做專案過程中認識的一些朋友。

他們呃有有一些做硬體設計的，那些硬體設計的工程師，他們說可能做一些軍方的專案，他對於這樣一個質量的要求就特別高，別人有的是錢，他就是覺得可能國內的一些東西質量要達到，可能有一些些的需要努力的方向對吧。

所以是都會不一樣，所以質量對於這樣一個成本其實是有關係的啊，另外的是經驗教訓的登記冊，這個的話當然是能夠幫助我們更好的去做這樣，一個估算的，然後是進度，因為進度本身是會影響整個這樣一個成本。

前面已經有講過，你進度的要求越高，那麼成本要求也是越高，同時你的進度跨得越長，成本也是越高啊，還有一個是資源的需求，因為不同的資源它會涉及到，不會對於下面進度有影響，同時呢。

不同的資源對於這樣一個成本也是有影響，糧食風險，整個在專案的過程中所識別到的風險，對於進度的，對於這樣一個成本的影響也是很大的，因為我們要為這樣一些風險準備一些儲備對吧，已經識別的風險。

我們會準備一些應急儲備，而那些還沒有識別到的風險，我們可能會提前做一個大大的這樣一個管理，儲備好，然後是事業環境因素和組織過程資產，它具體內容呢，大家可以去幫翻譯下一個拼搏指南啊，好他的工具和技術。

一會兒我們會一個一個的去講它，然後最後呢得到輸出，認真看下一個是成本的估算哎，就是得到一個成本估算的一個值，對不對，同時這個資訊很重要啊，很重要，就是還有一個估算的依據，你嗯老闆問你說誒這個專案的話。

那個王經理大概需要嗯多少錢，你就說大概是700萬，怎麼算出來的呀，不知道漂亮，你一定要給到一個估算值的，同時也要給出一個估算的依據啊，就是一定有這樣一個依據，為什麼會得到這樣一個值的資訊。

然後除此以外的另外一些檔案的更新，說什麼假設日誌的更新啊，經驗教訓能力測的更新啊，風險能力測的更新，我們一起來看一下，關於估算成本的這樣一些內容，首先這邊簡單看一個估算等級估算，因為它是做一個近似估算。

所以呢他的要求不那麼高，對不對，他是對那個專案的工作做一個大致的一個，成本數額做一個估算，那麼估算的等級呢有幾種，首先是比較那個什麼粗略級的這樣估算，那麼粗略的這個估算，他說可以是負25%到75%。

也就是說上下浮動達到了整總和，達到100%的這一個概念，在可行性研究階段呀，在前面的概念階段呀，在啟動階段的時候呢，你都可以都可以是比較大的這個跨度沒有關係，可用於可行性研究決策，選項決策。

提供這樣一個成本估算，在沒有詳細資料的情況下，一個初始的這樣一個故障K上下浮動比較大，當然達到了100%啊，然後是預算的建議估算，那麼預算的估算呢，你看它是上下加起來達到35%，他說在設計的階段。

這個設計的階段，其實他說用於去獲取資金和專案的一個批准，他已經是比較準確了，還算比較準確，對專案已經有一定的瞭解程度，而後面我們去確定性的估算，就是做一個很很細緻的這樣一個估算。

而這個很細緻的估算呢達到了百分之，加起來是到了15%的這樣一個，上下的空間，他說是編制這樣一個計劃的這樣一個階段的，中後期，為採購提供一些詳情，估算出實際的成本，用於去評標。

然後還有包括合同變更以及所額外的工作，它是必須要基於詳細的，完整的WBS才能算出來呃，事實上在這裡的話也補一句，就說我們對一個東西的估算越詳細，那麼你耗費的資源和精力就越多，你對他估算的越籠統。

那麼你就是越快，但是呢越不準確呃，這是關於它的一個估算的一個模擬的，建模糊的這樣一個程度，然後呢對於一些估算什麼的一些簡單的認識，我們看一下成本估算是在某特定的時點，根據已經知道的資訊。

來對未來的成本做一個預測，事實上就是看這樣一個資訊知道多少，對不對，資訊知道的越少呢，我們預測的就是越隨便隨意啊，知道的越多呢，我們預測的就會越準確，對於完成專案工作的可能需要的成本，做一個量化的估算。

呃前面剛起的時候是一個很粗略的估算，然後做著做著，做到後面就可能會到一個量化的估算對吧，呃最後通常還是會要去彙總啊，得到一個比較可信度高一點的這樣一個估算啊，當然最後最後我們其實還會做一個預算。

那個預算的是一個可以去指導後續執行的，這個詳細程度呃，在做這樣一個估算的時候呢，還要考慮到備選方案，就是備選方案是指我們做這樣一個事情的話，可以用A方案，也可以用B方B方向備選方案，對不對。

我們要考慮哪種方案是比較可行，然後可能需要花多少時間，花了多少錢，花了多少資源，那麼他也是一個重要的參考，萬一這條路走不通的時候，我們還可以用另外一條路來去進行對吧，這是關於一個備選方案。

通常在通常用某種貨幣單位來去表示，這樣一個估算呃，可以用錢數來去表示估算，有的時候呢也會用其他單位，比如說人時人日，人月等等這樣一些東西來去表示估算啊，這個的話就根據你需實際需要了。

像以前我們自己在做專案的時候，很多時候都是拿這一個人越來做一個估算呃，來具體的模組呢是算人日，算完人日以後呢會算人越呃，在專案過程中，應該根據心境得到這些更詳細的資訊，對它進行一個最佳化。

因為它本身它最開始就是一個粗略的嘛，所以呢我們是需要對它做一些更細緻的，這樣一個最佳化，就是有必要的，畢業隨著資訊的越來越多的話，你的估算應該是越來越準確的，就像我們剛剛其實看到這一頁紙一樣對吧。

就是這樣一個估算呢，是會從初略級到預算級到那樣一個確定值的，一個估算，應該是越來越準確，然後在成本估算的時候呢，同時他會告訴你說，我們需要考慮到方方面面，包括人工產量，裝置，服務設施等等。

都是需要包含進來，包括一些什麼特殊的這樣一些成本種類，也都要包含進來，甚至把那個通貨膨脹的補貼，然後應急成本都應該包含進來呃，如果間接成本也包含在專案估算中的話，就可以在什麼一些層面上去。

加進了一個間接成本，因為成間接成本也是可以被考慮進來的，一個內容呃，故障的工具和技術呢是咱們這一個章節裡面的，我們需要去重點關注的一個內容，首先一個叫類比，不上類比估算是不是已經建過幾次了。

他說的是說過去有一些類似的這樣，一些專案的話，然後這些過去類似的專案的一些引數值，包括範圍啊，成本啊，預算啊，持續時間啊等等這些東西來去為基礎來估算，單寫的這樣一個專案，也就是說用過去來推測現在對不對。

這是一個類比估算，那這種類比估算的是速度非常快，資訊瞭解可能比較小的時候就能出結果，但是呢它可能不是那麼準確，另外一個呢是引數估算，那麼引數估算呢，他說是利用歷史資料，以及它們之間的這樣一些統計關係。

和變數的一些關係來去對未來做個估算，所以它有兩個星系，一個呢是資料，歷史資料，另外一個呢是引數模型或者是統計關係，統計資訊，把這樣兩個東西弄過來，得到的是引數估算，那麼引數估算呢，它的準確性。

其實一個是跟這樣一個歷史資料本身的，準確性有關係，另外一個呢是跟這樣一個引數模型，跟這樣一個統計關係，熟練程度或者說是成熟程度也會有關係啊，這是引數估算，另外呢是自下而上的估算，既然是自下而上的話。

我們大概也能知道，就說已經算出了這樣一個WBS，對不對，WBS已經出來了，我們把一個一個的工作包來去算出來以後呢，再往下面去堆，不斷的往上面堆，越來越堆越堆越高啊，這是一個自下而上的估算。

那麼自下而上的估算呢，它通常來講應該說是準確度會高一些，但是呢它耗費的時間可能會比較長對吧，還有一個叫三點估算，三點估算我們前面有看到過，還記得嗎，呃一個用三角分佈的方式來去計算，就是A加B加C除以三。

還有一個呢是用那個貝塔分佈的方式來去計算，就是A加上四倍的B加上C，然後再除以六對吧，一比四比一，那麼根據你的需要來，通常情況下你還是要記得，如果題幹中有說到，考慮到估算中的不確定性和風險。

那你要想起三點估算啊，之前也有同學問過，我說老師，那我覺得其他的古裝也都會考慮風險呢，你說的一點都沒錯啊，事實上每一個估算都多少，會考慮一些風險相關的，尤其是這種什麼儲備分析。

它就是在考慮風險的資本對吧，但是呢呃對於考試來講的話，我們是還是要重點去參考這樣一個拼搏指南，他怎麼說，我們就重點去往這個方向去看啊，所以你要記得誒剛關於這樣一個考慮到風險，考慮到不確定性，用三點估算。

然後具體估算的方式呢，其實跟那個專案的進度管理中，那個三點估算是一樣的，就是兩種情形，一種呢是三角分佈的情形，按照最樂觀的成本，最可能的成本和最悲觀的成本，然後他們三者相加以後除以三就是三角分佈呃。

如果提示你是用三角分佈，你才用它，如果沒有提示，那麼你就都用它，它什麼呢，就是最樂觀的加上四倍的，最可能加上最悲觀，再除以六，就正常情況下，只要沒說是用三角分佈的話，你都選它啊，都選它，OK呃。

然後我們再看到這邊還有一個呢叫做儲備分析，其實剛剛已經有講過，對不對，講過儲備分析呢，就是那個管理儲備呢是應應那個管理儲備呢，是應對那些呃未知未知的風險，管理儲備是應對這種未知未知的風險呃。

應急儲備呢是應對這些已知未知的風險，也就是說我已經識別到某些風險的話，我就準備一些錢，或者準備一些，這裡說的是錢啊，那包括資源呢，包括說時間呢這樣這樣一些東西，我準備一些錢去應對它。

哎這就是那個應急儲備，然後我都不知道可能會出現一些什麼風險，我先準備著一些錢，萬一發生什麼情況，這就是管理儲備好，這是管理關於那個儲備分析嗯，這邊還有一個詞叫備選方案的分析。

那備選方案其實說的是可選擇的方案，對不對，對於可選擇的方案進行一個評估，因為你做一件事情有可能不止一種方式到達，我們說條條大路通模嘛對吧，所以做一個事情其實可能會有多種方案。

那麼哪一種方案才是你覺得比較好的呢，唉我們這次需要去關注的，透過這種方式來去找尋到可能的一些影響，然後這樣的話，對我們的預算是有一些調整和幫助的，呃然後呢它的輸出中一個是專案的成本估算。

一個是估算的依據對吧，我們簡單看一下啊，他其實就是講的說我們要做完這些工作的話，要用多少成本，以及包括說印度的節已經識別到的風險的話，需要多少成本，加上應對一些額外的建議東西，需要的一些管理儲備。

把這三者相加誒，這是我們的一個成本的估算啊，成本估算它可以是很詳細的，也可以是相對比較粗的，根據你的需要來，可以把這些寫什麼直接成本，拿材料啊，裝置啊，資訊服務技術等等這些東西都加進來，對不對。

然後還把一些其他什麼通貨膨脹啊，貼現率啊都加進來，這是關於一個成本估算的維度，事實上就是說我們做這個專案的話要花多少錢，還有一個是估算依據，那麼估算依據呢，它是來去支援這樣一個估算資訊的。

就把這樣一個估算背後是怎麼支撐的，你是怎麼算出來的，有什麼樣的理由，道理對不對，把這樣一些東西給弄進來，通常情況下我們給出成本估算的時候，都要給一個估算的依據啊，呃包括說你要上。

比如說我們以前上東西的話會算啊，要比如說在高德地圖，他要去採集這樣一些資料，他要算出算出來這一個季度要採多少資料，採什麼型別的資料，然後用什麼車輛去，然後跑多少公里，然後要住宿住多長時間，要多少人工。

然後中間還有一些什麼東西的郵寄，就是把那些資料弄到硬碟上面郵寄回來對吧，然後還包括說這樣一些人人的差旅啊，啊車費啊，各種方面的東西都會把它算進來，然後再告訴你啊，那整個這個季度的話得要花掉多少錢。

沒時間一個訊息對吧，這是一個估算的依據呃，估算依據中呢他說可能會爆含資訊，是關於估算依據的這樣一些檔案，以及假設一些部分的一些檔案，然後一些制約因素的檔案，以及對於區域間的一個說明。

你到底是上下浮動10%。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P75：0706制定預算 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案成本管理，這樣一個知識領域中的下一個過程，叫做啊制定預算，那麼透過制定預算呢會得到一個預算的資訊，而這樣一個預算資訊，它一旦得到一些關鍵的相關方的批准認可，同意以後呢。

它就會成為咱們的這樣一個成本基準，那就是這個，所以他的輸出中就有一個成本基準，就是說我的這樣一個時間，按照時間的維度，把這樣一個錢怎麼樣去分出去對吧，就是這樣一個訊息，並且是被大家所批准認可的。

另外一個是專案的資金需求，也就是說正兒八經的是告訴大家說，這樣一個專案需要多少錢，除此外還有一些其他檔案的更新，包括估算進度，然後風險的這樣一些更新，它的整個意思就是說單獨去估算各個活動。

它的這樣一個成本，然後呢再把它彙總，透過彙總以後呢，但這個彙總不是說簡單的一個累加啊，這個彙總的話其實是另一方面是要加起來，同時也會去關注哪些東西是可以去合併啊，然後可以去取取消掉一部分的呀之類的啊。

然後最後呢會經過得到一個經過批准的，成本基準的過程，他的輸出剛已經看過了，我們看一下他的那個工具和技輸入，以及工具和技術輸入呢，一個是專案的成本管理計劃，他告訴我們怎麼樣去做這樣一件事情對吧。

一個是資源管理計劃，因為你具體的要做這樣一個預算的話，其實是會跟這樣一些資源有關係，當然其實還跟這個具體要做的事情有關係，跟這樣一個範圍有關係，然後還有呢是估算的成本，估算和估算依據。

沿著前一個過程的輸出，是它的一個重要的輸入，一個進度和風險能力測，前面已經有講過，進度會對這樣一個成本的影響比較大，然後同時呢風險登記冊中的那些風險，我們是需要去花時間，花錢去處理它的。

也是一個重要的輸入，除此以外呢，這邊還有一個什麼商業論證和效益管理計劃，商業論證和教育管理計劃也會涉及到這裡面，因為有的時候我們在專案最開始的時候，會涉及到這樣一部分資訊，說這個專案他為什麼要去做。

為什麼去值得做，是經過商業論證的，經過討論的，然後以及它的這樣一個效益管理計劃，就是告訴他我們這個專案的話，可能有多長時間能夠去回本對吧，那麼這些資訊也是作為一個重要的輸入項。

來去幫我們去制定好這樣一個計劃，就這還是協議，如果說某個專案剛好是有甲方和乙方存在，他們之間簽訂了這個協議的話，那麼這個協議上面說的錢，你的你做這個專案，至少說是不能超過這個協議上的錢對吧。

然後是事業環境因素和組織觀之上啊，他的工具和技術我們看一下，看上去很眼熟，一個叫專家判斷出現過很多次了對吧，後續還會出現更多次啊，然後另外一個呢是成本彙總，雖然是第成本彙總是第一次看，但是你大概也知道。

就是說他會把單個活動的這樣一些東西，或者工作包的這樣一些東西估算出來以後呢，晚上去哪家去彙總累加的這種方式啊，這是彙總，然後還有一個呢是資料分析，這個資料分析在這邊說的是叫儲備分析。

就是說他會把這樣一些應急儲備和管理儲備，再一次閃現出來來去跟大家去分享呃，歷史資訊的稽核，就過往的資訊可能會對現在的資訊有一些幫助，對吧，資金限制平衡之間性限制平衡的話。

其實我們前面看過一個東西叫資源限制平衡，還有印象嗎，關於資源限制平衡，就是說我們對於資源做一些調整以後，可能會讓他用更少的資源去完成這樣一件事情，把資源做一個最佳化的處理。

甚至說用更少更少的資源去完成這樣一個事情，雖然說有可能會導致關鍵路徑有調整對吧，那麼這樣一個資金限制平衡說的也是同樣的，類似的這樣一個情形，就說把資金做一些調整，能夠讓這樣一些比如說現金流變得更好看呢。

或者說是更多的錢，它是比較均勻的去分出去啊之類的啊，有他的一些目的在，然後這邊還有一個工具和技術叫融資啊，這個詞的哈哈，但是我們聽的比較多，對不對，經常一個專案專案要去啊，一個一家企業要上市。

然後要融資對吧，融資其實就是想辦法去獲取到更多，社會上的這樣一些錢，來去支援這樣一個專案來競爭，好我們一起來認真的看一下這樣一個過程，因為它的輸入呢也都前面看過的，他的輸出也剛簡單講了一下。

我們來看一下它的工具和技術啊，成本彙總，剛剛也有講過，是把那個成本估算彙總到WBS裡面的工作包，然後呢再由工作包再彙總到更高的層次，可能是什麼工作賬戶，再往上面彙總到更高的層次。

得到一個整個專案的一個彙總，而這個彙總呢它不僅僅只是簡單的加和啊，不只是簡單加和，這個你需要去清楚，然後是管理儲備和應急儲備，已經出現過很多次，剛已經認真講過了，不再講了，這裡有個叫歷史資訊的稽核。

有一些變數，它們相互之間可能存在一些關係，這些關係呢是可以拿到，拿著這樣的關係去做這樣一些引數估算，或是類比估算，那麼我們要去稽核一下，那這樣一些引數估算的模型是不是成熟。

然後以及它的資料本身是不是呃準確之類的，我們會去對這樣一些資訊做一個稽核，這是關於歷史資訊的稽核，然後還有一個是資金限制平衡，我看一下啊，我們來一起看一下啊，他說是根據對於專案資金的任何的限制。

來去平衡資金的一個支出，如果發現資金限制與計劃支出的之間的差異，那可能會需要去調整工作的這樣一個進度呃，調整工作的進度計劃，也就說可能會對於呃，我們前面的這樣一個專案的進度。

計劃裡面的內容做一些調整對吧，他這邊給到一個資訊，說我們怎麼去調整呢，在專案進度計劃中新增一個強制性的日期，來去實現這樣一個資金的限制平衡啊，還有一個叫融資，為了專案獲得資金。

長期的一個基礎設施的建設呀，供應和公共服務專案呢，他們通常都可能會去尋求一些外部的融資呃，如果專案使用的是外部融資的話，那麼出資實體可能會提出一些必要的，滿足的要求，事實上就算你拿了別人的錢。

你就要去響應別人的需求，響應別人的要求啊，所以有的時候融資也不是那麼呃，就千好萬好的一個事情，就是你可能會受別人更多的一個控制，對吧啊，是據說，這也是華為現在還沒有去上市的一個原因。

就是他可以自己去把控這樣的東西的話，不用聽別人的東西要求，是不是，當然事實上一個專案要做到的話，大部分情況下，還是需要從外面去融更多的資金的話，他才有更多的機會，對不對，好，然後他的輸出。

制定預算的輸出呢會有一個叫成本的基準，成本基準已經講過，是經過批准的，按照時間段來分配的，線上預算，它不包括管理儲備啊，不包括管理儲備，就成本技術中不包括管理儲備，通常呢它是作為一個比較的基礎。

就是我們去指導執行呢，我們去監控呢，都會去來跟這樣一個成本基準做一個對比呃，透過一個S曲線來去比較，一會我們也會看到啊，我們在整個成本管理中，會認真的去看這樣一個S曲線。

然後這邊還有一個輸出叫專案資金的需求，根據成本基準確定總資金需求，和階段性的這樣一個資金需求，OK也就是他會把這樣一個資金，跟那個時間的維度來做一個匹配啊，成本基準中可能會寄包括一些預計的支出。

也包括一些預計的一些債務，然後這個成本的支出呢，它通常不是一個連續性的方式來去給他，可能是用一種增量的形式來給呈現一個階梯狀，你需要了解，然後這邊有一個簡單的公式，他說如果有管理儲備的話。

那麼整個專案的一個總需求是等於成本基準，加上管理儲備，也是管理儲備，它在基準之外的，用基準加上管理儲備，就等於整個這樣一個專案的一個資金的需求啊，以上呢是關於制定預算的這樣一個過程。

那麼制定預算的步驟有哪些呢，簡單來講，其實我們看那個說彙總得到，其實也大概明白啊，他說的是，首先計算出各個活動的這樣一個成本的需要，然後呢去彙總到工作包的這樣一個程度，然後呢。

再把工作包再彙總到這樣一個控制賬戶的，這樣一個程度，然後再把共同賬戶再會整這一個成本，得到這樣一個專案的成本，然後在這樣一個基礎上面呢，我們可能會去加一些不可預見的費用，就是加一些應急儲備的費用。

然後得到一個基準，然後有了基準以後呢，我們再去加一個管理儲備，得到整個這樣一個專案的預算，所以預算呢是這樣來的啊，這個說說的有點有點拗口的樣子，但是我們看一張圖就比較清楚了。

就說我們先對成本做一個大致的一個估算，估算完了以後呢，再去彙總以後會得到一個工作包的估算，然後呢再去往上面彙總以後，得到一個成本的基準，這個成本基準呢是有工作包的一個估算，加上一個應急儲備的啊。

得到一個基準，而這個基準呢再加上我們的管理儲備，得到我們的這個專案的預算，那這個專案到底他如果說是，你要跟對方簽訂合同的話，這個合同價格是多少呢，通常是這個專案的預算，然後還要加上一部分呢利潤啊。

還要加上一部分利潤，所以通常是你算完一個價格以後，你空再乘一個R呀，或者乘一個三呢，或者乘多少對吧，用這種方式來去向這樣一個合同總價啊，以上這些內容呢，就是關於制定預算的這樣一個概念。

你大概要清楚的就是說制定預算，首先它是會得到一個比較精確的這樣一個值，他是對未來有參考的，並且最後透過大家的批准以後呢，成為了這樣一個成本的基準，OK然後它的這樣一個組成部分呢。

是整個專案的預算呢是包含了管理儲備和基準，而基準的呢是不包含管理儲備，基準中包含了應急儲備。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P76：0707控制成本 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案成本管理，這樣一個知識領域中的最後一個過程，叫控制成本，那麼控制成本的話，他都說的是一類意思，就是說我們會去關注，我們會去監督和控制，我們會去關注這樣一個維度。

比如說是成本的維度，他的這樣一個專案進展的情形，成本是超支了還是節約了，然後如果說是超支的話，他超支了有多少，這樣一個偏差大小是我能夠承受的嗎，如果說是超出我的承受，我可能就會採取一些措施對吧。

所以我們一起來看到，他說是監督這一個專案的狀態，來去更新專案的成本管理基準的變更，他來輸入一個是成本計劃，告訴我們怎麼樣去控制成本，對不對，然後是成本基準，是作為一個我們比對的一個物件，因為是控制嘛。

都是拿一個實際的東西和一個計劃東西做比，對對吧，然後還有一個是技巧測量基準，告訴我們，在比如說在什麼時間點去做這樣一個測量，然後測量的依據是什麼，然後怎麼樣一種方式來測對吧，經驗教訓能預測。

告訴我們怎麼樣去處理好這樣一個控制，以及呃在發生了這些變更的時候，我們要如何去實施變更，如何去呃管理好變更，然後以及資金的需求，這也是計劃的東西對吧，這是計劃性的東西，這也是一個計劃的東西。

然後這個工作績效資料是我們實際執行的情況，過程中所產生的啊，這是一個實際時事的東西，他會拿這樣一個時事的東西，和這個計劃的東西來做一個比對，看有多大的偏差對吧，然後中間有一些組織過程，資產。

能夠去幫助我們，更好的去做這樣一個成本的管理，做這樣控制成本的事情，他擁有的工具和技術，一個是專家判斷，通常有的時候有些人，他會對這個遊戲很熟的情況下，他能夠很快速的很敏感的去製造一些訊息對吧。

另外一個是資料分析，這裡有個叫正值分析呃，這是我們大家覺得是很重要的一個內容，事實上他也比較重要，但是呢它的重要程度沒有那麼誇張啊，沒有想象那麼誇張呃，通常政治分析的他只會考一些簡單的。

但是我們需要去知道，因為如果說到專案管理，說到成本管理，你對政治分析，對政治管理不是很熟的話，就覺得好像總覺得少那麼點，就吹牛逼的時候少那麼點東西，你知道嗎，所以你必須要清楚。

雖然說考試的時候不會考很複雜，但是它還是需要知道一些概念呢，需要知道一些簡單的計算啊，然後是偏差分析，它就會關注這樣一個偏差到底有多大，對不對，然後趨勢分析其實算偏差的時候，同時我們就知道未來趨勢。

就是對未來的一個預測趨勢，然後這邊也會涉及到關於儲備分析，就是我們看一下當前的儲備還夠不夠呃，如果說不夠的話，我們再增加一些儲備，如果說太多的話，我們可能會拿掉一些儲備，說的是這樣一些內容對吧。

這邊還有一個叫完工尚需績效指數，也就是說在專案執行到一定的時候，我們中間做一個測試，那麼這樣一個測試的時候，我會想知道還剩多少工作沒有做完，然後我還剩了多少錢沒花掉。

我能不能用這個剩下的錢把這個工作做完，如果要拿剩下的錢把工作做完的話，我們要達到一個什麼樣的一個績效指數才行，這是一個完工尚需績效指數好，還有一個呢是專案管理資訊系統，因為用這種系統的話。

能夠讓我們做這樣應用管理，會變得更加的快捷簡單，哪怕說是用一個excel表格，都都會省掉很多事情啊，他最後的輸出是工作績效的資訊，就是告訴我們啊，到底成本是超支了還是成本節約了，對不對。

然後對於成本的預測，也就是說透過這樣一個趨勢分析，能夠知道未來還需要花多少成本，嗯到這個專案整個做完的話，我們可能總共需要花多少成本，中間會產生一些變更請求，當我們的這樣一個情形。

和我們的計劃的不一致的時候，我們都可能會產生一些變更請求，來去做一些調整對吧，然後是一些計劃的更新，包括說成本管理計劃，基準測量以及互相依據啊，這不上，因為前面說了一個故障，但是結果發現可能不一致。

那可能就需要去調整，還是以實際時事的東西為準，對不對，經驗教訓能力測和風險能力測啊，我們來看一下啊，關於那個控制成本，他要做的事情，控制成本，重點是分析這樣一個資金的支出，和我們完成了工作。

他們之間的一個關係，也就是說我花了多少錢，我做了多少事，這是一個要對比的東西，預設情況下，我們應該說是我花了100萬，我應該要做100萬的事情，我花了200萬，要做200萬的事情。

應該是這樣一個情形對吧，但是有可能結果並不是這樣一個狀態，所以這是我們控制什麼要做的一個重要的內容，當然還包括說我原計劃要花100萬，要幹100萬的工作，結果你現在才幹了80萬的工作。

也這種也是需要去對比的啊，當然以上三個呢都會在政治管理中，認真的去做一個分析，有效控制成本的關鍵在於管理，經過批准的成本基準，也就是說但凡有一些呃變更請求產生以後，我們都要嚴格去管理他。

如果他一旦被批准成功以後呢，那麼他就是要納入到新的基準中，或者說要去修改這樣一個基準，然後我們要維繫這樣一個新的基準的，這樣一個嚴肅性啊，其實說來說去就簡單，一句話就說我們一定要實施整體變更控制。

沒有經過批准的，沒有經過批准的這樣一些控制的東西通通不做，就這樣一個來理解是比較簡單的啊，啊這邊說了很多很多的話，嗯其實我是不想跟大家唸的，對成本造成的基準的變更的因素，來施加一些影響啊。

對所有的變更請求都要獲得及時的響應，及時響應不是說要做啊，響應是指我要去響應它呃，我說告訴你說那這樣一個變形請求，我們會去走流程，然後具體變成具體的去走這樣一個流程，但變更實際發生的時候呢。

要去管理這樣一些變更，然後確保所有的支出，應該不超過被批准的這樣一些資金的限額，這是什麼意思，也就是說你所有做的事情，你不能夠花比他更多的錢，不能花比你呃允許的更多的錢，對不對，監督成本的績效。

找出分析和成本基準的偏差，然後看見一個偏差，你是不是你能夠接受的對吧，對照基基金的支出來去監督這樣一個工作，績效是代工了嗎，還是說工作太多了呀，還是什麼樣的技術不過關啊，等等一些原因，去找到。

防止在成本或資金使用報告中，出現的未經批准的變更，OK這是要防止的，要防止的或者是要杜絕的啊，向有關相關方報告，所有的經過批准的這樣一個變更，以及相關的這樣一些技術，事實上我們在做專案過程中。

通常都會向boss去彙報，對不對，然後也會像一些關鍵的這些啊，甲方客戶去彙報，設法把預期的成本，超支的控制在可接受的範圍之內，這也是一個很重要的一個技能哦，就是說如果按照現在這樣一個情形去發展。

有可能會未來發花掉更多的錢，那這個更多的錢其實是我已經不能接受的，那我能不能夠用能夠接受的錢，去把這樣一個專案給完成給hold住，這也是你作為專案經理需要去關注的一個內容。

因為事實上有一些東西是你本身的這樣一個，限制的因素，包括說錢，包括時間，包括資源對吧，呃它的工具和機制呢我們簡單看一下，我們後面其實會認真的去講，簡單看一下一個叫正值分析，正值分析。

他說是將實際的進度和成本的這樣一個，績效與測量的這樣一個基準來進行一個比較，透過這樣一個比較，它其實是會把範圍，把成本還有進步這三個指標都會考慮進來，我們其實後面會看到啊，他們箱子是可以互換的。

在專案進度管理中已經有見到過對吧，我們這裡就不展開，說一會看到第二個呢是偏差分析，他說要去比較這樣一個計劃的東西，和實際的東西的這樣一個偏差，來看它的這樣一個偏差到底有多大，然後再做一個進一步的分析。

來判斷這樣一個偏差它的原因是什麼呀，有多大的一個程度啊，我們要不要去採取一些糾正措施，或者要不要採取一些預防措施，這是關於一個偏差分析，事實上呢，他還是在這樣一個基礎上面來進行的啊。

好還有一個是趨勢分析，他說要審查績效，隨著時間的這樣一個變化，來判斷這樣一個績效是在改善還是在惡化，也就是說我們其實是透過這個點的偏差，下個點的偏差，下下的點的偏差不斷的去偏差，我們能夠去知道這個專案。

它當前的發展趨勢是什麼，以及要去完成這個專案的話，未來還要花掉多少錢對吧預測，那麼預測的話就是其實說的跟那個趨勢分析，很類似的，就是預測一下我未來做這個專案的話，可能要花多少錢。

剩下的工作可能要花多少錢，整個這個專案要花多少錢，它是在一箇中間的時間點，他說掌握當前的這樣一個掌握的資訊，也就是說我在中間某一個時間點的時候去檢查，說這個這個時間點作為當前的時間點去估算。

或者說去預計未來的這樣一個情況或是事件，這是關於預測，他他們也都是在這樣一個基礎上面啊，他們都是在這樣一個基礎上面，然後呢這邊還有一個叫儲備分析，那麼儲備分析其實我們已經看過好幾次對吧。

還是關注這樣一個管理儲備量，應急儲備呀，他會去了解說這樣一個儲備到底還夠不夠，然後如果說是呃不夠的話，我要加一些，如果說是超過的話，我要剪一些沒事這樣一個情形啊，完工尚需績效指數，那麼這個指的就是說。

為了實現特定的這樣一些目標，比如說我就是隻能有給你多少錢好完工，完滿滿足這樣一個目標的情況下，我剩餘的工作必須要達到一個，什麼樣的一個跡象，誒這是一個完工刪除的績效指標，他其實跟這個政治這裡也有關係啊。

好最後呢有一個過程叫做，有一個工具呢叫做管理軟體，就是我們透過軟體呢，能夠比較好的去監測這樣一些數值，然後畫出現一些趨勢圖。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P77：0708掙值管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

嗚嗚。

接下來我們看到的是政治管理，那麼關於政治管理呢，其實我們是久仰大名對吧，已經聽過很多次，但它到底是什麼東西，我們這一次一起來揭開它的廬山真面目呃，政治管理它是一種績效測量的方法，它可能會綜合考慮到範圍。

成本和進度的這樣一些指標呃，怎麼樣去考慮到的呢，一會就會看到啊，政治管理他說是基於一種綜合基準的管理技術，因為它既考慮到範圍基準，也考慮到成本基準，也考慮到這個進度基準。

就是記住這樣一個綜合基準來考慮的對吧，它有三個重要的一個值，想要的三個重要的一個要素，一個呢叫計劃價值，通常用PV來表示，就value計劃的這樣一個值，這句話的值是什麼意思呢。

這句話的值是說我原計劃預定的要做多少工作，運預定了這樣一個進度來分配的經費，OK這是計劃價值，就是原計劃在這樣一個時間點的時候，該做多少事情，而做的這個事情的話該值多少錢，這是計劃價值，後面寫的很長啊。

不管那麼多按，OK然後呢順便知道一下，那整個專案他如果全部都完成以後，那麼它的這個所花的成本呢，我們叫做完工預算，也叫BAC叫完工預算啊，也就是說我站在這個零時間點，我去做一個估算。

說整個這個專案需要花掉多少錢，哎做了這樣一個估算，通常我們說最後會得到一個預算，對不對，哎，這個預算如果是經過批准，才會成為這樣一個基準對吧，那麼這樣一個完工預算就是叫BC啊。

然後另外一個要素或者叫另外一個值呢，叫正直正直，你可以看到他們這正是叫掙錢的，掙就我掙得了多少的這樣一個證啊，正直他叫andy value n and value是我掙到的值，正道值是什麼意思呢。

呃簡單來講，就是說我已經完成了哪些工作的價值，就是我已經完成了多少工作，這些工作呢值多少錢，哎這就是正值，還有一個值呢叫實際成本啊，這後面的計劃你可以不用管啊，你認真聽我來就可以了，實際成本呢。

它指的是說，我實際上為了完成我當前的這一活動，我實際上花掉了多少錢，也就是完成活動所花掉，而實際所發生的並且記錄在案的這樣一個成本，就實際上花掉的錢，這叫實際成本，這三個要素是必須得要弄清楚的。

因為所有的政治管理，都是基於這三個要素來做後續的這些處理啊，嗯我們一起來看一下，首先是它有兩種計算公式，一組呢叫進度偏差和成本偏差，進度偏差呢它是用正值去減那個計劃價值啊。

也就是說我們實際上做了多少東西，做了這樣一個值多少錢，減去我原計劃該做的事情得多少錢，他們的這樣一個偏差，就是我們的這個進度偏差，它能夠體現出我的進度到底是超前還是之後呃，給大家看一張圖。

可能會看得更清楚啊，比如說我們在這是一個時間軸，對不對，這是一個時間軸，然後呢這是中間某一個日期，是我們一個檢查日期，在這樣一個檢查日期的時候，我們會發現啊，這是一個整體預算的這樣一個情形啊。

會發現原計劃呢該要做這麼多內容，這是我們的計劃價值，是我們的PV，然後實際上呢結果卻只做了這麼多內容，這是我們的一個正直叫EV，所以我們做的東西比我們原計劃的要少，對不對。

我們做的東西比原計劃的東西要少，這就說明我們的進度有落後，那落後了多少呢，他就是拿正值去減計劃價值，用EV去減PV，用EV去減PV，OK減完得到這樣一個值，這就是我們的一個進度偏差啊。

進度偏差這個值它是用什麼表示的，它是用工作量或者是用錢來表示的，用工作量或錢來表示的，大家可能會覺得有點奇怪，進度偏差是100萬什麼情況，那麼這個錢，可不可以把它轉換成這樣一個時間呢，是可以的啊。

我們在前面其實已經有講過，在這邊再給大家重新講一下，據說這個進度的偏差，我們可以看來這一個正直，然後畫一條軸線以後，跟那個計劃價值的軸線有一個互動點，這個互動點說明什麼呢。

說明是原計劃在這個時間點的時候，就應該做這麼多內容，就應該做這麼多內容，結果呢你到了這個時間點的時候，你才做了這麼多內容，對不對，所以呢你的進度其實是落後了這麼長的時間，所以這個進度偏差。

可以折算到落後了這麼長時間，所以你看成本和錢是可以對等的關係，來去換算的，包括說這樣一個成本，它其實跟工作量是可以換算，對不對，那工作量是範圍，所以你看範圍，成本進度三個都都在這邊有體現了。

所以他們之間是能夠完整的體現出，這樣一些關係啊，好這是關於成本偏差的這一概念，然後呢剛剛看了這個公式中，其實還有一組公式，我們一起來看一下，叫啊剛看的是進度偏差的概念啊，其實還有一組公司呢叫成本偏差。

成本偏差呢他是拿正值去減掉實際花掉的錢，這個怎麼說呢，也就是說我花了多少錢，然後呢我又幹了多少事情，那麼他們之間有多少的一個差異，這個差異呢就是我的一個成本偏差，阿塔比方我們已經花掉了100萬。

然後現在呢我們幹了80萬的活，幹了80萬的那個內容，那麼這個的話我們就是多花了20萬的冤枉錢，這是在成本上面提示浪費掉了20萬，對不對，這就是一個成本的偏差，那麼對應的話在這張圖上面也可以展現啊。

就說我們在這個時間點的時候，就會發現已經花掉了這麼多錢，比如說這是100萬，結果呢只幹了這麼多活，最後呢是60萬，就是花了100萬的錢，結果只幹了60萬的活，所以這個的話是成本偏差。

是一個負數小於零的一個負數啊，所以你在這邊的話，順便你就可以去記住，但它大於零的時候，說明這個進度是超前的，當它是等於零的時候，說明進度剛好是可控的，而當它是小於零的時候呢，說明這個進度是落後的。

這是一個進度偏差的維度，而成本偏差呢也是一樣的，成本偏差，如果說它們的值是大於零的，那麼說明這個正值比較多，對不對，所以我只花了100萬就幹了130萬的活，哎那麼就是要進度，這個成本其實是節約的對吧。

所以大於零的話，成本是節約，如果剛好等於零，說明這樣一個成本是受控的一個狀態，那如果說它小於零，比如說我花了100萬，結果只賺了80萬的活，那麼其實有點虧，對不對，所以是那個成本其實是有一些浪費掉了啊。

這就叫成本超支，所以就是可以理解為那個數值相對來講，越大越好，可以理解嗎，大於零比較好，等於零是剛好小於零是不行，是這樣一個情形啊，這是這樣一種公式叫進度的偏差和成本的偏差。

然後呢關於這樣一個進氣象分析，還有一種公式叫做，進度績效指數和成本績效指數，我們一起來看一下進度績效指數呢，它是用EV去除以PV兩個數值相同的數值，相同單位的數值去除的話。

那麼預設情況下它們本來應該說是相等的，對不對，如果相等的話，這個值就等於是不是就等於一，也就是說如果進度剛好是可控的狀態，它就等於一，那麼如果這樣一個值進度績效指數是大於一，說明什麼。

如果進度績效只是大於一，說明這個EV比較大，對不對，也就是說我原計劃要幹100萬的工作，結果你現在幹了130萬的工作，那你就比我原計劃的乾的還要快，是不是，所以它大於一的話，說明這個狀態是非常好的啊。

如果說是小於一呢，你說我原計劃要幹100萬的工作，結果呢你只幹了70萬的工作，對吧，所以這個的話就是進度績效指數，它如果越大一點的話越好，它跟一相比大於一比較好，小於一的話就是進度有落後。

那同樣來看成本績效指數，那成本績效指數呢它也是一樣的，它是用EV去除以AC，用那個正值和我們的G那個實際成本來做比較，如果他剛好等於一，說明我們花了多少錢，就剛好乾了那麼多原計劃要乾的那些啊。

就幹了該乾的活，對不對，這樣的話錢就沒浪費，剛好這個成本是可控的狀態，那如果說它是大於一呢，如果CPI大於一，那什麼說我花了100萬就幹了120萬的活，就是這個正值是120萬，我只花了100萬。

那這就是賺到了，對不對啊，這就是說明那個成本其實有節約了，如果他是小於一呢，我就花了100萬，結果他只幹了70萬的活，那麼這個的話就叫成本其實浪費掉了啊，成本浪費掉了，所以他們的比較值，你發現沒有。

都是跟EV來比較，這個是跟EV比較，這個也是跟EV比較，並且EV都是左邊，EV都是在左邊啊，好這裡有一個小小的那個例子來給大家看一下，簡單去認識一下關於政治管理的這樣一些訊息，西塞教育啊。

自黑無處不在對吧，自黑歡樂多旗下教育線上測試的專案，涉及到十個函式程式碼的一個編寫，我們有個假設條件，還不知道假條件是什麼的，同學可以看一下，假設每一個函式程式碼的編寫工作量是相等的，有兩個程式設計師來結對。

程式設計，計劃呢在十天之內完成，整個專案的預算是1000塊錢，每一個函式的平均的成本是100塊錢，那麼專案進展到第五天的時候，實際上消耗掉了400塊錢，完成了三個函式，那麼想問你進度偏差是多少。

成本偏差又是多少，如果要知道進度偏差是多少，那我們得要知道什麼呀，得要知道正值，然後以及知道計劃價值對不對，如果需要去知道那個成本偏差是多少，那我們也得需要去知道正值，以及我們的實際成本，對不對。

好那我們就去找唄，找到正值，你看一下整個這個專案，它是十個函式，加起來是1000塊，說明每個函式多少錢，每個函式100塊，對不對，那麼他一共完成了三個函式，那說明我們做了多少。

完成了三個函式就是300塊，這就是我們的一個正直，是不是，然後呢他說專案的進展到了第五天，按道理來說總共是十天，那麼一天做一個五天做幾個，五天做五個，一個100塊，五個就是500塊，對不對。

所以我們的計劃價值呢PV就是500，OK當然了，跟單曲有沒有什麼關係啊，不是那個500，然後呢再往下面來看，這邊實際消耗掉了費用是400塊，這就是我們那個實際成本，對不對，就是我們的AC等於400。

OK好，有了這樣一個訊息以後，我們再來去看看能不能算出這樣一個結果，那個進度偏差SV等於1V9減去PV，那麼等於300-500等於多少，等於-200，-200的話呢是小於零對吧，所以說明進度呢是落後了。

還落後的比較嚴重啊，然後呢CV呢成本偏差呢它是用EV減去AC，EV是300，減去這樣一個AC呢是400，等於多少，等於-100，所以說明那個成本方面呢也是有超支，成本也是有超支對吧，但是透過這樣一個值。

透過這樣一個值，其實你並不能夠知道它到底超出了有多少，到底這樣一個進度落後有多少，所以我們用這樣一個績效指數呢卻可以算出來，比如說我們算這樣一個專案，它的一個進度績效指數是多少，算一下進度績效指數啊。

那麼進度績效指數呢是，用300去除以500，對不對，300÷500等於多少，等於0。6，我們的比值是一呃，0。6的話60%，所以這個進度落後的非常的誇張，對不對，而成本績效指數它是用EV除以AC。

EV呢是可以看到啊，這邊是300，然後AC呢是400，300÷400，3/4等於0。75，它也是小於一，說明這個成本的超支呢也超的比較的嚴重啊，你小於0。9就已經是很嚴重了啊，應該是這樣一個情形呃。

透過這些內容呢，我們大概對於這樣一個進度的認識，稍微對於這樣一個政治管理呢，稍微有所瞭解對吧，嗯然後這邊有這樣一段話，我們可以一起來認識一下啊，他是這樣來說的，當專案完工的時候。

全部的計劃價值都將被實現，那麼也就是說我們最後的正值呢，其實是等於我們的計劃價值的，就是我們正值，最後呢應該是等於我們的計劃價值了，所以進度的偏差，最後呢還是到了一個零的這樣一個維度，最好把進度偏差。

與關鍵路徑和風險都一起拿過來，去管理和使用它，因為它耗的時間其實是比較長一點的，專案結束的時候的成本偏差是完工預算，也是BC和我們實際成本的一個偏差，就是最後這個專案。

假如說這個專案本身是一個500萬的一個專案，你最後做它的時候，做完的時候花掉多少錢就花掉，發現已經花掉550萬，那麼這個進度偏差就是負呃，那個成本偏差就是-50萬，就是這樣一個情形啊。

付的成本偏差一般都是不可彌補的，也就是說你都已經花掉錢，沒有辦法再追回來啊，由於成本偏差，指明瞭實際績效與成本支出的這一關係，所以呢非常的重要，事實上不管是成本偏差也好呀，進度偏差也好呀。

成本績效指數也好，進度績效指數也好，通通都很重要，OK好，那我們在這邊再來回顧一下這樣一張圖，你看這是一個時間軸，我先把它把這東西給劃掉啊，可以看到這是一個時間軸對吧，在這樣一個時間軸上呢。

我們有三條線，一條線呢是我們的計劃的曲線，哎計劃的，這是我們計劃，計劃呢是在什麼時間點要做多少事情，什麼時點要花掉多少錢啊，又是有這樣一個對比對應的關係，對不對，然後呢我們在執行實際執行的過程中。

我們會去不斷監測，在某一個時間點，我們去檢查，檢查的時候，發現實際上呢只做了這麼多啊，只做的內容呢反正能弄成一條線誒，這是實際上只做的東西，還有一條線是我們實際上花的錢。

你說我每一次做東西的時候花了多少錢，結果你發現花了這樣一個錢，好我們透過這樣一個簡單的時間的時候，知道這樣一個正值計劃價值和實際成本以後呢，我們就能夠知道它的一個進度的偏差。

進度偏差是拿正值去跟那個計劃價值去刪減，以及成本偏差，是來正直和我們的那個實際成本來相減，得到這樣一些訊息，如果它是小於零，說明這樣一個偏差是呃，說明他是比較不OK的這樣一個狀態。

但是呢它這裡只能是知道偏差的大小，它本好知道到底影響有多大，所以呢我們還會有一個進度，績效指數和成本績效指數，來去幫助，我們知道這個片段到底是有多大的影響啊，接下來還有一個方式來去跟跟大家講一下。

換一種方式來講，講完以後呢，我們再去講這一個呃，講幾個小小的那個試題的案例，就說關於這兩種公式啊，有一個這樣的話來去告訴你去計算，首先呢你得要去找到EVPV和AC，找到這三個值，對不對。

然後呢再去用這個東西來計算，那麼怎麼找呢，有這樣一句話，一個是用時多長時間，該幹多少活，就該乾的活呢，就是咱們的一個計劃價值花了多少錢，這花的錢呢就是我們的一個實際成本，然後幹了多少活。

這個具體幹了的活呢，就是我們一個正直可以理解嗎，就說我們本來有這樣一張圖，對不對，然後畫了一個曲線，那麼在某個時間點的時候，我們都知道該幹多少事情，那個該乾的事情就是我們的一個PV，然後花了多少錢呢。

這個就是我們的一個實際成本，而具體幹了多少活呢，這就是我們的一個正直，我們舉幾個小小的試題來看一下，啊啊事實上呢考試的時候不會這麼複雜，我們只是來拿別的試題來簡單去做一個展示。

我們要去找到那個PVEV和AC嗯，這個式子是這樣的，他說某一個土方工程的量一共是4000立方米，然後預算的是45塊錢每立方米，計劃用十天來去完成這樣一個東西，那麼總共是4000的話。

十天就每天是400立方米，開工以後的第七天早晨，他特別說明的叫早晨啊，下班的時候，小陳剛開始上班的時候，那麼管理人員去測量，發現取的兩個數字，一個是已經挖了2000立方米。

還有一個呢是已經支付給承包單位，又累計12萬塊錢，那麼他想問你那個專案，他那個CPI和SPI分別是多少啊，我先說明一下，這個不是偏僻考試的試題啊，PP考試可能不會考這麼複雜好。

要算CPI以及要算SPI要怎麼算呢，我們怎樣去找到那個PV，然後AC還有EV，對不對，怎麼找呢，我們剛剛有個一個公式，就用了多長時間，比如說用了多長時間，他說的是在第七天的早晨，說明也就是說工作了六天。

對不對，用了六天的時間，用了六天的話，該幹多少事情，每天是幹十天，每天干400，那麼六天干多少，幹6×400，單位是立方米啊，不行了，立方米，然後花了多少錢誒，這邊說支付給承包單位。

總共是累計款項是12萬，設計師是12萬誒，這是你花掉的錢，然後幹了多少活呢，他發現一共彎了2000立方米，所以的EV是2000，然後立方米不行了，好有了這樣一個訊息以後。

你再去算能不能算出它那個什麼CPI和SPI呃，怎麼算它呢，同時還給你帶了一個公式啊，剛剛這裡還有一句話叫EV在左邊，EV越大越好，就是這個式子呢EV也在左邊，它越大越好，大於零是最好的。

這個呢也是一位在左邊，它越大越好，大於零是最好的，這個式子呢也是一位在左邊，它是大於一就更好，這個呢也是一位在左邊它也是大於一就更好，OKEV在左邊，EV越大越好，用了多長時間，該幹多少事情。

花了多少錢，幹了多少事情，透過這種方式來找到PVAC和EV，那麼找到這樣一個資訊後，我們再來算CPI的話呢，CPI是用EV去除以AC，然後SPI呢是用EV去除以PV啊，在這裡的話呢有一點需要注意。

就是說他們的單位是不相同的，這個單位是立方米，這個單位是多少錢，這個單位是立方米，他們要把它統一到同一個單位，怎麼統一呢，我們可以知道每一立方米是45塊錢，所以拿它再去乘一個45就可以了，對不對。

那麼這裡呢也是同樣的距乘以45啊，具體算我就不給大家算了，你要知道有這樣一個點，就是透過這種方式快速去找到時間，找到計劃價值，找到實際成本，找到這樣一個正值，然後再看一個小試題啊。

這也不是那個啊那個偏僻的考試啊，P考試不會考這麼難，但是我們簡單知道一下，他說某一個專案呢被分解成十項工作，每一項工作預計要花10萬塊，工期是十個月，那麼就是總共要花100萬，總共要十個月完成，對不對。

按照進度計劃的話，前三個月應該要完成三項工作，OK但是到第三個月月底的時候，是不是又給了你一個時間，專案實際上只完成了兩項工作，並且實際上已經花掉了30萬，好專案經理採用政治分析的方法。

來去做績效的這樣一個情況，瞭解哪個是正確的，但他明確告訴你是用績效的分析的方式，那怎麼辦呢，首先我們要做績效分析的話，我們要知道進度是超前還是之後的話，我們得要找到那個PVEV和AC，對不對，怎麼找。

我們用了多長時間，總共你看到第三個月月底，所以一共是用了三個月，對不對，三個月，那麼三個月的話該幹多少活，該完成三項工作，所以是三項工作啊，三項工作，然後花了多少錢，他告訴你已經實際上花掉了30萬。

所以是AC呢是30萬啊，這是一個PV，PV是三項工作，AC呢是30萬，然後實際上幹了多少，幹了多少活，就那個政治是多少政治，你看專案實際上只完成了兩項工作，所以是兩項，OK好，是這樣一個情況。

然後順便呢你要知道把單位要統一啊，一項工作是10萬塊，對不對，預計每項工資10萬塊，所以下一項工作就是對應的就是30萬，兩項工作呢就是20萬，好，有了這個訊息後，順便我來問一個問題，你看是不是對的啊。

我計劃呢要做30萬的工作，現在呢也花了30萬的錢，所以呢專案其實還不錯，這句話有問題沒有，看一下啊，呃實際上就是第一個選項，第一個選項他說根據估算，前三個月計劃成本是30萬，實際花費也是30萬。

說明專案在成本控制方面還是不錯的，只是說在進度上面可能有點延遲，這個選項對不對，乍一看很對啊，但是你要仔細想，這是計劃的，這是實際的，而我們的比較公式中，有沒有計劃和實際來做比較的，沒有。

我們有一個詞叫做正直在左邊，EV在左邊，EV越大越好，所以他們都是拿它來跟EV來比較啊，也就是說我們的公司沒有，直接拿他們兩個來比較的，沒有都是拿他跟EV來比較，所以這選項也是錯的，放了個煙霧彈嗎。

然後再往下面來看的話，具體就是嗯再去分析的話，這個應該還是比較容易分析對吧，我們看第二個啊，第二個，他說，如果專案按照這樣一個績效來執行下去的話呢，完成的時候花費的成本將會超過50%，如果你能夠算的話。

其實簡單算可以算出來，答案是對的，你要算不出來的話，那你就用排除的方式排除到後面兩個怎麼排除，你看如果該專案不採取任何措施的話，那麼實際完工將會超期一個月，現在才做了兩個專案。

做了兩項工作就已經超過了一個月，後面還有八項工作要超多少月，還得差四個月，對不對，加起來就已經一共超五個月，對不對，所以實際工程超過五個月，就超過了50%啊，然後錢也是同樣的對吧。

你花30萬做了20萬的工作，你後面得花150萬才能做到100萬的工作，就是類比估算算出來，就是用這個對等的比值也可以算出來對吧，所以這個是錯的呃，該項工作目前績效狀況是不理想。

但是隻要繼續採用政治分析的方式，對它進行監督，將會有效地防止成本超支誒，這句話看著有點迷惑，事想告訴你，答案是錯的，為什麼繼續用政治分析的話，只是能夠告訴你去分析這些東西，他並沒有採取什麼措施。

只有什麼才能夠讓它改變軌跡，採取措施啊，有什麼糾正措施，預防措施啊什麼之類的啊，採取一些措施才能改變他的軌跡，所以這句話是錯誤的，好我們還來看一個小小的例子啊，他說某個工作的計劃要做4年。

然後呢投入是800萬呃，然後在實施的過程中發現那個在兩年末的時候，哎也也給你時間，對不對，兩年末的時候是這樣花式發生了200萬的工作，然後呢做了所完成的工作額為100萬。

那麼來算一下它的這樣一個CPI是什麼東西的，這個怎麼算呢，首先用了多長時間，用了兩年，對不對，用了兩年，然後該幹多少活，你看總共是800萬，要幹4年，那麼兩年要乾的活要幹400萬，對不對。

OK這是我們的計劃價值，然後花了多少錢，結果發生實際上發生了200萬，OK所以是200萬，這是我們的實際發了發了這樣一個錢，幹了多少活，所完成的工作的是計劃預算成本額的100萬，所以是幹了100萬的活。

O好有了這樣一個資訊後，結果你看他問的是說這個專案，它的一個成本計較指數，成本計較指數的話，CPI就等於EV除以AC EV是100，AC是200，那麼加起來就是二100%就是1/2，就是0。5對吧。

這個題目呢你看他說在某一個時刻，他說專案的CPI是1。05，這表示什麼意思，關於這樣一個很抽象的東西，你要去做的話，你可以怎麼做呢，你把它折算成一個不抽象的東西，比方說既然CPI。

我雖然不知道那個具體1。05是個什麼概念，但是我知道CPI呢是等於EV除以AC對不對，那麼我們假設它就等於105，去除以100，可不可以，那這個的話是不是比較清晰，那什麼AC等於100。

而這個EV呢等於多少，105，那也就是說我一共花掉了100塊錢，做了105塊錢的事情，這樣的話去找對應的選項啊，這是關於政治管理的這樣一些簡單習題，透過這個協議其實是隻是想要告訴什麼呢。

只是想要告訴大家，我們去找正職管理的那些個，PVAC和E位的時候，你可以用這樣的方式來找，透過這樣的方式來找，是絕對正確，一定不會找，偏要找到這樣一個東西以後，你再去想它的計算公式是1V去減多少EV。

去除以多少EV在左邊，1V越大越好。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P79：0710成本效益分析 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是幾個，關於成本效益分析的一些簡單的工具，那麼這些工具呢其實是並不要求大家去掌握，具體的怎麼計算，你可以簡單瞭解一下，有這樣一個概念啊，知道它的這樣一個大致的這樣一個意思是什麼。

就夠了啊，嗯首先一個叫投資回收期，投資回收期就是說我投入做一個專案的話，要投入錢，對不對，那麼投入的錢大概在多長時間能夠回收回來，通常情況下，如果算到投資回收期的話。

肯定是希望這樣一個投資回收期越短越好對吧，能夠快速把這樣一個現金回本，所以他說的是多長時間把成本收回來，通常呢它會包括專案的建設期，加上後面投產以後的這樣一個營收，運營的這樣一個時期。

投資回收期呢它是比較簡單粗暴的一種東西，呃，他們計算的就只管說這個錢我投出去了，然後收回來的這樣一個概念，它不會算到什麼關於現金流啊這樣一些資訊，並且呢它的投資回收期分為兩種，一個叫靜態的投資回收期。

一個叫動態投資回收期，靜態投資回收期呢，他在投資回收期的情況下，他還同時有一個資訊說，他不考慮到貨幣的時間價值，什麼叫貨幣的時間價值呢，就是呃今年100萬感覺還還算是100萬，對不對。

那麼明年的100萬，後年的100萬，甚至說10年以後的100萬是多少錢，不好說呃，你如果你覺得這個概念不是很清晰的話，你可以這樣來理解，比如說像我們小的時候，然後誰家成為了萬元戶，那就是很不得了。

對不對哇，哦我們村出了一個萬元戶或者什麼之類的，好，現在的話你也一個月1萬塊錢，你都覺得天哪看，好像生活不下去，所以就說這個錢是越來越不值錢了，那麼考慮到時間的價，如果不考慮時間的這樣一個價值的話。

就是如果不考慮貨幣的這樣一個時間價值的話，那種方式來算這樣一個投資回收期，這叫靜態投資回收期，那麼反過來如果說是動態投資回收期呢，就如果說是動態的，他就是會考慮這樣一個貨幣的時間價值。

他會把未來的錢折算到現在的話，會有一個折的這樣一個值，比如說是啊，按照一個一定的比例係數，那麼明年的100萬，也許直到今年的話就只能是值91萬嗯，比如說後年的100萬，直到今年的話可能只值83萬。

類似這樣的一個情形，那越往後面走，錢值折向的話就是越來越少啊，這是一個投資回收期，我們可以一起來簡單看一個小的試題的案例啊，而事實上呢以下內容呢都是並不需要你考試的，考試不會考這些東西。

你只要知道簡單的概念就可以了，呃他他說他說有這樣一個專案啊，他的整個的投入呢是17萬5000美元，第一年的預期的收益呢是7000啊，7萬5000美元以後呢，每一個季度的收益呢它都是5萬美元。

那麼想要問你這個投資回收期是多長時間，呃，這個投資回收期是多長時間的話，我們就是說大概在什麼時間能夠把錢收回來，對吧，我們一共投投入進去了，175000就不寫了啊，就175好不好，投入這麼多精確。

結果呢第一年的時候收回了75對吧，好第一年收回了75，好後面呢每一個季度可以收回50，好到一年以後的第一個季度收回50，這個時候加起來就是已經有125對吧，好到後面第二個季度呢又收回50誒。

就已經達到了175了，你發現也說是一年加上兩個記錄，也是一年半啊，也就是一年半就能夠把這樣一個成本收回來，所以它的這樣一個投資回收期就是一年半，事實上大家有沒有注意到，我們剛剛算這個東西的時候。

是沒有算這樣一個貨幣的時間價值，沒有說要把它折到現在的話，就多少錢多少錢，沒沒沒有這樣去折啊，為什麼沒有這樣去折呢，事實上是題幹中沒有問你這樣一個東西，所以你就單獨是不用去想它，不用去算了。

就是一種靜態投資回收期的方式來算好，然後再看一個類似於一個動態投資回收期的，這樣一個小小的案例啊，他這樣來說嗯，他說客戶對一個專案採取了競爭性投票的，這樣一個方式，客戶規定專案成本為150萬美元。

年收入50萬美元的X投標方，也參與了該招標的過程，該潛在客戶專案獲得的年鑑性金流，為25萬美元，那麼根據他的這樣一個情況，在這種情況下，投資回收期是多長的週期好，我們其實可以看到它這邊有一個詞。

叫做淨現金流，所以前面那些不管它，只你只要看這個就可以了，淨現金流是每年25萬美元，然後呢它的成本是150萬，那麼我們就可以折下來，對不對，一年是25萬，兩年就是50，兩年是50，4年就是100。

然後6年就是150，對不對，所以是6年就可以把這個錢給回收回來，這是他的一個投資回收期，同時呢這個它是一個動態的投資回收期，是因為這邊給到一個詞叫淨現金流，這個近些年的他指的是說那個錢。

未來的錢折算到現在以後，按結算完了以後的比例關係，得到的這個值叫淨現金流，再一次說明了，我們只需要知道一個簡單的概念就可以了啊，整個這一段的東西都是這樣的，都是隻要只要一個簡單的概念好。

我們還來再看另外一個值叫投資的回報率，投資回報率呢，他說的是專案投產以後可能會正常運營起來，可能會產生效益，對不對，那麼這樣一個利潤以後，未來運營的時候，每一年平均下來，每一年的這樣一個利潤。

和你的投資額之間的這樣一個比例關係，叫投資回報率嗯，比如說你這樣一個專案的話，投資了150萬，150萬，然後後來每一年的利潤有25萬，每一年的利潤有25萬，平均下來的25萬啊。

那麼他的那個投資回報率就是用25萬，這是一年的這樣一個平均的利潤除以150，OK就是這樣的一個關係啊，這叫投資回報率呃，投資回報率，通常他說會考慮到場那個投產以後的，整個運營期裡面的這樣一些利潤。

因為它是把這樣一些利潤拿來做一個，平均得到一個聯軍的這樣一個利潤啊，這樣一個情形，當然還有個這樣的說明，他說如果是靜態的投資回報率呢，也是不考慮到貨幣的時間價值，靜態的我們都只是算未來能夠收多少錢。

事實上你明年能夠收100萬，後年能夠收130萬，大後年能夠收150萬啊，我們可能就預設就按照100+130加150，然後再去除除以三，得到每年的數值，但是如果說按動態來計算的話。

明年的100萬可能折算到現在是90多萬，明年後年的130萬可能折算到現在，可能也就是110萬左右，然後大後年的150萬可能折上，他現在也是120萬左右，有可能這樣一個情形，那這樣的話算下來。

一般動態裡算的結果肯定是比你的要小一些啊，要小一些啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P80：0711折舊 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來跟大家一起分享的呢，是關於一個折舊的這樣一個概念啊，折舊呢事實上考試它並不會去考啊，所以呢並不會考這樣複雜的計算，這個你是需要去清楚的，不會考這樣一些複雜的計算啊，所以你不用去管它。

然後呢我們是簡單跟大家分享一下呢，只是讓他有這樣一個概念，你也知道這樣一個關於折舊的這樣一個概念呃，一個物品公司採購進來，然後使用了一項一段時間，然後呢再賣出去的話，肯定不能夠按照原價來賣，對不對。

他會按照一個比較低的價格去賣，那中間所損耗掉的這一部分的錢就叫折舊，就是我們的一個折舊了，那我們來看一下啊，呃折舊的方式呢有幾種不同的計算的方式，我們舉一個小小的例子，打比方說我們買了一個裝置。

這個裝置呢假如說是值1萬塊，然後呢用了5年，用完5年以後呢，最後還剩了2200塊可以賣出去，可以用200塊把它給賣出去，那麼他想要知道每一年的折舊是多少，折舊呢有一個詞叫做折舊率，年折舊率。

一個是叫年折舊率，還有一個呢叫做年折舊額，那我們看年折舊率，如果說是用直線折舊法，直線折舊法，它指的是說在裝置使用期內，它計算折舊的話是按照等級來計算，按照等級來計算，比如說這個用了5年。

那麼每一年的折舊費用應該說是完全相同的，這個是這個事情，我們如果按照一個直觀的方式來計算的話，每年的折舊費是多少呢，就是每年的折舊額是多少呢，就是拿1萬-200，然後再除以五，對不對，1萬-200。

就是5年的整個的這樣一個折舊額，然後他用因為用了5年，我用直線的方式去折，那麼就直接是除以五，就是1萬-200除以五，當時如果說有一個用一種科學的方式來計算呢，它是這樣來算的啊，他說年先算出折舊率。

然後呢再用那個總資產去乘以折舊率，得到這一個叫年折舊，折舊率怎麼算的呢，他說用一減去預計的進場進場值的綠，然後再除以這樣一個年限呃，經常值率總共是200，最開始是1萬。

所以呢是他的進場就是用200÷10000，一比上200÷10000，然後再除以它的年限除以五對，得到的建議是年折舊率，就是每一年的折舊率就達到19%點幾，每一年是19%點幾。

那麼一年折舊的是1萬塊乘以10%，九點幾，等於1960塊，是這樣來算的啊，那麼這種直線折舊法呢，通常情況下在企業裡面都不會去使用，因為它的折舊實在是太慢了太慢了啊，他直接翻十太慢了。

然後另外一種折舊的方式呢叫加速折舊法，加速折舊法，它還有個詞叫做雙倍餘額遞減法，這是什麼時候呢，他說在裝置使用的前期，計量會計更多的這樣一個折舊費，然後隨著裝置的老化呢，計量的這樣一個折舊費呢費會遞減。

所以就通常情況下，比如說呃你一輛新車，你買了以後剛剛就那麼用了一下，馬上就跳了很大的水，然後再如果有如果你馬上要把它賣出去，就會折一個比較大的一個價，然後再賣，對不對，就是這樣一個情形呃。

然後通常我們用裝置的話，很多裝置也會是類似這樣一個情形，就是隻要你動過摸過，你就賣不出那個原來價格，就是賣個相當於就是一個大的折扣了對吧，所以那種什麼九成新九五新啊，賣的價格比那個原價要低很多哈。

這就是通常是是是用這種方式和法則，他是怎麼算的呢，他說是連折舊率啊，等於用R除以那個預計的折舊年限，然後呢，折舊額就是用那個淨值去乘以它的那個折舊率，打個比方，連折舊率整個這樣一個東西是用5年。

它的折舊率就是用4%啊，用用用那個R除以5年等於40%，那麼一年的折舊額是多少呢，一年的折舊額，第一年折舊額整個是1萬塊，B呢就是用1萬乘以40%，乘以這樣一個折舊率等於4000。

就是第一年折掉4000，還剩6000，第2年等於多少呢，第2年就是用那個剩下的6000，再乘以40%，6000乘以40%折掉，就是折掉2400，折掉2400以後剩多少，就只剩了那個6000÷6000。

減去2400等於3600對吧，到第2年就只剩3600了，也就是說這個要用5年的東西，1萬塊的東西，用5年的東西用了兩年以後，你再把它賣出去，就只值3600了，大概是這樣一個情形啊，到第3年折舊呢。

就是剩下的那個東西，就是用這個3600再去乘以40%，3600乘以10%等於1440，那麼就再剩下的就只有2100多了，然後第4年呢才會改成為直線折舊的方式，就第4年第5年，因為他已經結得很少了。

已經剩下的只有很少一部分了，那我們後面就用這種直線折舊的方式，來去算他了，這是一種叫加速折舊，或叫做雙倍餘額的這樣一個遞減，這種方式是最快的，然後還有一種方式呢，叫年數總和的這樣一個遞減遞減率。

這種理解的方式呢，它比這種要快，比這種的要慢一點，它當然是這樣一個情形啊，他說年折舊率是逐年遞減，年折舊率為尚可使用的年限，除以預計使用年限的總數和，然後來取呃，來去計算，也知道我們的年限總數和是多少。

5年對吧，那麼所有的總數和就是1+2加3+4，加五等於5年，那麼第一年的折舊率是多少呢，這種方式它每一年折舊率都不相同，第一年的折舊率就是英文還可以用5年，所以呢用五除以這個總和10%除以15。

第2年的折舊率呢是用還剩4年，四除以15%，第3年呢還剩三三除以15%，後面是四除以15%，五除以15%，用這種方式來去折，那麼就說這種方式折下來的話，其實也是每一次第一年學的比較多，第2年少一點。

第3年少一點，也是在逐漸遞減，但是呢他沒有這種方式方式指的這麼狠啊，呃對於折舊的話，事實上你並不需要去，並不需要去知道這樣一些計算考試，真的不會考這麼複雜，你想他總共才240分鐘。

還要給你留上那個圖答題卡的時間，然後呢他那個平均下來是一分鐘一道題，如果他讓你去計算這麼複雜的東西的話，它是時間是來不及的啊，並且這是一個全球的考試，全球考試的話，他要照照照顧全球人民。

不是每一個國家的人民，都像咱們中國人這麼會計算對吧，所以你不用太擔心啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P81：0712專案成本管理ITTO - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

最後我們對整個專案成本管理，這樣一個章節的內容做一個簡單的回顧，我們來看一下它的輸入輸出工具和技術，首先第一個過程是規劃成本管理，那麼規劃成本管理呢，它其實就是想要得到一個成本管理計劃，對不對。

得到一個成本管理計劃，包括我們前面的規劃範圍管理，是得到一個範圍管理計劃，我們規劃進度管理呢得到一個進度管理計劃，那麼規劃成本管理得到一個成本管理計劃，而這樣一個成本管理計劃，是告訴我們怎麼樣去做估算。

做預算和如何去控制成本，也就是說如何去做底下的這樣一些事情，他用的工具和技術呢，一個是專家判斷，一個是資料分析，還有呢是會議，這個呢是這三個工具，基本上是做規劃的時候都會用到的，他的輸入一個叫專案章程。

因為在專案章程中呢，有一個關於成本方面的一個出力度的東西對吧，還有一個是專案管理計劃，這裡面會涉及到關於進度的管理和風險的管理，因為進度不相同，那麼成本的處理方式也會有差異。

另外的是關於對風險的這樣一個處理態度，處理方式也會影響咱們的這樣一個成本，除此以外是事業環境因素和組織過程資產啊，第二個過程呢叫估算成本，那麼估算成本透過估算以後呢，會得到一個成本的估算對吧。

同時我們經常有一個東西是緊隨著它，那叫做估算的依據，所以你可以看一下估算成本，它的輸出得到一個成本估算，同時呢還有一個叫估算依據，一定要記得啊，一定是要有個這樣一個估算依據的，然後它的輸出啊。

然後除此以外呢就是一些檔案的更新，這邊說什麼假設日誌更新啊，經驗教訓能力測的更新啊，風險能力測的更新啊，它的輸入呢一個是專案的成本管理計劃，他告訴我們怎麼樣去估算成本對吧，告訴我們怎麼做這件事情。

一個是質量管理計劃，因為質量跟成本會有很大的關係，民資源要求越高，成本肯定是花的越多，範圍基準，因為我們是對於事情，對於這樣一些工作來做估算，所以呢會跟範圍有直接的關係，除此外是一些檔案經驗。

教學能力測，告訴我們怎麼做這一件事情，然後關於專案的進度的這些內容，也會對成本有影響，資源就說進度，資源範圍質量都會影響這樣一個成本的估算啊，除此外還有風險的預測啊，然後估算成本的時候呢。

我們重點其實講到了他的一些工具，要記得一下，一個呢是專家判斷，那這個的話說了很多次了，另外一個叫類比不上，就是過往的一些跟他相類似的專案，或者說是有一部分相類似的部分，可以拿過來去做一個參考。

來去幫助我們做好這樣一個估算啊，這是一個類比估算，還有一個引數估算，也是過往的一些歷史資料，然後呢得到一種統計的規則或者統計的方法，或者是得到一些引數的模型，或者你理解為就是一種數學模型，數學模型。

數學公式啊，透過這種方式來去計算，那麼這種引數估算呢，它通常會比這個類比估算要求的更加多一些，它的準確性也會高一些，而類比不上呢，它是最快的，它也是相對來講不夠準確的，在資訊特別少的情況下。

一般就直接用類比估算，大致的拍一拍大腿啊，然後還有一個呢是自下而上的估算，那麼自下而上呢就是從那個工作包或者是活動，從底下往上，然後不斷的去刷完以後呢，往上面去累加，在上完以後呢，往上面去累加。

就是不斷的去彙總，對不對，這個彙總的過程中可能是不僅僅只是簡單加和，它，還會包括一些東西融合在一起來去做之類的啊，透過彙總以後呢得到一個估算，這是自下而上的估算。

而這種估算呢通常花的時間可能會要求比較長，然後呢它相對來講會比較準確，還有一個叫三點估算，那麼三點估算你要記得，首先它有兩個資訊，一個資訊是它是一個考慮到風險的，這種估算的方式。

所以如果任何一道題目中說到關於風險，你要知道誒有這一個，另外一個呢是三點估算的話是哪三點，一個叫最樂觀的成本，一個是最可能的成本，還有一個呢是最悲觀的成本啊，可能有同學會好奇說那個最樂觀。

最可能最悲觀是怎麼知道的，這個的話只能說是透過經驗啊，透過過了一些經驗來得到你，一般如果考試的話，題幹都會給你啊，不會讓你自己去猜，然後三點估算的，第二個考點呢就是關於它的公式，公式呢有兩個。

一個是三角分佈，就是如果它說明了是用三角分佈的話呢，你就直接用A加B加C，然後再除以三的這種方式，如果他沒有說明是用三角分佈的話，這種估算呢，你預設情況下，你都應該是用一比四比一的這樣一個比例關係。

就是一倍的最樂觀加上四倍的最可能，再加上一倍的最悲觀，再除以六，用這種方式來去算建一個三點估算呃，除此以外他還用了一些資料分析，這個叫做備選方案分析，備選就是你的備胎，對不對。

就是你的那種可行性的一種方案，plan b b計劃啊，就是我們做一件事情的話，其實有多種方式來做到，那麼如果採用這樣一個備選方案又會怎麼樣，對吧，還有一個是儲備分析。

那麼儲備分析我們前面其實已經有看到過，在專案成本管理中有看到過，他會收到的是有應急儲備和管理儲備對吧，應急儲備呢是應對那些我們已經識別到的風險，我們提前給他準備一些儲備來去應對它，這個儲備可以是時間。

可以是成本，當然也可以是資源啊，根據你的需要來嗯，還有一個是管理儲備，那麼管理儲備它是指我們在做專案的過程中，我們都沒有想到的出現了這樣一些東西，然後我反正提前先準備著一些錢在這裡。

他萬一天上掉下來一個石頭，那我們要怎麼樣去處理它對吧，這是關於儲備分析，然後還有一個呢是質量成本，質量成本這樣一個資訊呢，你需要去清楚，就說自然成本會包含兩部分，一部分是一致性的成本。

一部分是非一致性的成本，對吧，嗯這個一致性成本和非一致性成本，其實在專案質量管理的一章中，我們還會再認真的看透它，一致性成本，就是我會希望這樣一個東西的質量，達標的情況下。

我採取了一些努力和措施所耗費的成本，包括這一些啊預測的這樣一些成本呢，然後評估的這樣一些成本呢都上哈，包括做這做測試啊，包括破壞性測試啊，都算，而非一致性成本來是指那些產生的bug。

產生了這樣一些缺陷所導致的成本，比如說是內部有反攻啊，然後比如說是我們把東西移交出去以後，結果客戶又給我們投訴呀，那我們要去維修啊，維護呀，還包括一個叫信譽的損失，也算是這樣一個非一致性成本好。

然後這邊還有一個呢叫做專案管理的資訊系統，因為我們用系統去做這樣一個事情的話，會能夠比較快，也可能會呃有些東西算起來算呢就是很準確，不會有漏掉啊，所以他是能夠給我們一些幫助的。

這邊還有一個工具叫做投票決策，投票決策，其實我們在前面關於頭腦風暴完了以後呢，我們可能會有些東西要去處理對吧，那麼在這裡的話估算成本也有一部分的投票，投票決策有幾種方式對吧，所有人都同意，一部分人同意。

相對多數人同意，好那麼估算完成本呢會得到一個近似值，得到一個成本的近似值的這樣一個估算，它的那個區，那個區塊可能是從開始比較大的浮動，到比較小的浮動，到更小的浮動，到越來越那個空間越來越小啊。

再往下面呢是制定預算，那麼制定預算呢它一定會得到一個輸出，就是專案的預算，對不對，就是專案的預算，而這樣一個預算呢如果經過批准以後呢，它就會成為基準，所以是成為一個成本績效基準，成本績效基準就是講到。

我們在做這樣一個專案的過程中，可能要花多少錢，做哪些事情，這個成本績效基準，你這在這邊特別需要注意一下，就是成本績效基準中呢它只包含了應急儲備，它沒有包含管理儲備，基準中只包含了應急儲備。

沒有包含管理儲備啊，然後呢呃它還有一個輸出叫專案的資金的需求，就是具體的告訴大家誒什麼專案，它可能會需要一些多少資金，它的輸入我們看一下輸入還挺多，成本管理計劃告訴我們做怎麼做這樣一個事情。

然後資源範圍啊，進度還包括前面那個估算的資訊，估算依據，估算的值和估算的依據，都會用來去幫助我們更好地制定這樣一個預算，並且呢事實上制定預算，它是一個比較耗時間比較長的事情。

嗯就是說因為涉及到你到底要做多少工作，到底安排什麼樣的人去做，然後呃過程過程中可能會遇到什麼樣的風險，我們怎麼樣去處理和應對，需要花掉多少錢，這都應該要被算進來，所以它是一個比較反覆。

比較長的這樣一個時間的事情，他的處理的方式或者處理的技術，一個是專家判斷，就有些老江湖，他能夠比較好的去給到你一些重要的資訊，有槍有參考價值的資訊對吧，全本彙總，這個城門彙總呢。

其實跟這樣一個自下而上的鋪上很相似，就是把底下的東西，然後往上一層一層的去冷家來彙總，到到一個，還有一個是儲備分析啊，看前面也說過了，應那個管理儲備應急儲備對吧，除此外呢其實還會有一個資訊就說啊。

當然那個是在後面啊，我們再到後面再說，然後是歷史資訊的核稽核，就是會啊，幫助我們去知道過往的這樣一些什麼呃，歷史資料啊啊引數那個引數估算啊，類比估算的那些引數值到底是不是合適。

然後這裡還有一個叫資金限制平衡，資金並限制平衡呢，書上面沒有重點去講，我們也沒有重點去講，但是你要記得之前看過一個詞，叫做資源限制平衡，它很類似的，就是資源限制平衡，是指把這個資源可能做一些調調整。

早一點晚一點，然後就讓這樣一個東西變得更資源，更最佳化來去做這樣一個專案，而資金限制平衡呢也是類似的，就說把這樣一些資金啊，它不是按照既定的算出來的方式，而是可能會做一些調整以後，讓這樣一個資金的投入。

可能顯顯得更加的平穩的這樣一個情形啊，還有一個是融資，就是我們要把一個事情做大的話，通常可能需要比較多的錢，那麼就可能需要去從社會上面來去融資來去呃，獲得更多的資金來做這樣一個專案啊，這是關於制定預算。

最後呢就是得到這樣一個預算對吧啊，然後最後一個過程呢叫控制成本，那控制成本呢其實整個在控制成本中，我們重點花了很長時間在講政治管理對吧，但是政治管理他考試他只會考簡單的啊，他不會考那些複雜的政治。

他只會考簡單的算那個啊PVEV和AC，然後上去他那個CVRSV啊，CPI啊SPI大上這樣一些東西就夠了啊，後面剩下的東西呢當然是知道一個簡單的概念，那我們一起來看一下，首先成本控制，既然是控制的話。

一定是拿了一個實際實施的情況，和我們計劃的情況做對比，所以你要想到它的輸入中一定有兩個東西，一個是實際實施的情況，看一下啊，在這裡叫工作績效資料，還有一個呢是計劃的情況，計劃的情況呢。

你看啊這是成本的管理計劃，這是基準，這是測量績效測量的基準，然後這裡呢呃還有資金的需求，這都是我們計劃的東西，然後他們來做比對的話呢，它的工具和技術中就一定會有這種分析啊，判斷呀這樣一些東西對不對。

嗯順便說一下啊，今天還有同學在問我說老師，那我們這些ITTO記不住怎麼辦，呃我說肯定是要在理解的基礎上面去記，然後他問說，那要不要把這個比如說什麼檔案跟姓名的，所有東西也都記住啊。

這個事實上並沒有必要啊，你只要去理解他理解，知道說這樣用一些檔案更新，有這樣一些內容就可就可以了，你重點還是記那些括號以外的東西啊，好他的工具和技術，一個是專家判斷，一個是資料分析。

這邊資料分析呢他用了一個叫正值分析，偏差分析，趨勢分析，而這幾個的話，其實你可以理解為他們都是差不多算是一夥的，就是從這裡開始重點說一下正值分析的話，我們有一個這樣的話叫做EB在左邊，BV越大越好。

然後怎麼樣去算出這些EVPV和AC呢，你用這樣一句話，就是用了多長時間，該幹多少活，花了多少錢，幹了多少活，用這四句話來去判斷出它對應的PVAC和EV啊，然後得到以後呢，你順便積累一個公式，Cv sv。

Cpi spi，他們的公式就可以了，然後後面還有一個叫什麼完工尚需績效指數，這個的話你只要記得，就說我們在後面的時間中間，某個時間點去檢查嗎，檢查已經做了一部分，還有一部分是沒做的，對不對。

那麼後面的這一時間，要把這樣一個還沒做的部分給做完，它需要花多少錢對吧，那麼完工上學績效指數，只能是說未來我要做多少工作，他跟我所花的錢來做一個比值，那就是我們的一個完工上學校指數。

而它的輸入中呢嗯就是這樣一些資訊，它的輸出最後是一個工作績效資訊，這個工作績效資訊，其實就會告訴你成本是超支還是節約的，這樣一些事情對吧，以及透過這樣一些估算，以後會有一個對未來的預測。

包括我們前面有算過一個叫etc就完工，尚需估算，對不對，就說把這個未來的部分做完的話，我需要花多少錢，這etc啊過程中還會產生很多的變更請求，就是但凡你不合我的要求的情況下，都可能會導致有變更的產生。

然後還有一些計劃的更新，包括成本管理計劃呀，成本基準的更新呢，既像車輛基準的更新啊等等，這是關於專案成本管理這樣一個過程，它的輸入輸出工具和技術，最後呢我們對這一個章節做一個簡單的回顧啊。

有一些概念呢我們是需要去了解一下，我們開始說過什麼機會成本啊，沉沒成本啊，固定成本可變成本他們是一起的吧，直接成本和間接他們也是一起的對吧，受異地點規律也講過，然後邊際分析，折舊，價值分析，價值工程啊。

成本管理它只在批准的預算內完成，在批准的預算內完成，而這樣批准的預算呢就是我們的一個成本基準，估算呢，它是對這樣一些活動，或者說是一些具體的這些工作，做一個大致的一個估算。

而預算呢是要把這樣一些東西彙總起來，並且要得到一個基準，這個基準的通常其實你肯定是要做大量討論啊，修改呀，討論啊，修改呀這樣的一個一個反反覆的過程啊，在一些比較小的專案上，成本估算是啊針對活動來做的。

而對於比較大的專案呢，他說是針對工作包來做的，就根據實際情況呢，事實上這樣一句話也是告訴你說具體情形，具體去對待對吧，掌握政治的各種概念，掌握一些簡單的計算方式啊，這個不用的啊，這個不用管它。

還有呢就是呃非關鍵路徑上的活動，有一定的浮動時間，而浮動時間呢，它不僅給進度安排提供了一些靈活性，同時也給資金的安排提供了一些靈活性，所以就是我們說了，一個做那些資源的調整的時候。

其實是把那些浮動時間來去調整一些資源對吧，那麼資金其實也是同樣的資金，它是用來做哪些事情，如果你們把這些活動做調整的話，資金相對來講也是做了一些調整，所以我們這邊有一個啊資金限制平衡，對不對。

那我們可能還需要去簡單瞭解一些的財務指標，他說是包括現值淨現值，投資回收期，投資回報率，內部報酬率和效益成本率等這樣一些資訊，我們其實也做了一個簡單的回顧，那麼以上呢就是咱們這個第七章。

專案成本管理的全部內容，非常感謝大家的收看，那麼有任何問題的話。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P82：0801專案質量管理基本概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

不想。

大家好，歡迎大家來到西塞教育，我是羅福興，接下來我們一起分享到的是，專案管理知識體系指南，這本書第六版的第八章叫專案的質量管理，那關於質量管理呢，呃其實質量這個詞對我們來講都不陌生對吧。

我們比如說是買了一個什麼樣的電子產品，就是它的質量好或者是不夠好，我買了一個任何一個東西，我們都會說這樣跟質量都會對它做一些評價，那麼質量到底是什麼呢，質量它是指一組固有的特性，滿足需求的程度。

也就是說這樣一些需求啊，不管說是明示的也好呀，暗示的也好呀，隱藏的也好呀，明確的也好呀，這樣一些需求有沒有得到滿足，那麼是哪些特性呢，它的這樣一些特性是可以去區分的，比如說是感官的特性啊，物理特性啊。

觸控啊，味覺呀等等各個維度的啊，所以是它帶有一點點主觀的色彩，這樣一個東西質量好或者不好，但有一點點主觀的色彩，有的人說哎東西質量挺好的，有些人覺得這個質量怎麼那麼爛對吧，但是呢通常來講。

它如果還是會有一些評判的標準，就是這樣一些東西，它有沒有既定的，這樣滿足這樣一些質量測量的指標，然後達到什麼樣的一個程度，這是可以去做一部分的測量的，而質量管理呢，它是指我們能夠去呃。

在質量的方面去發揮和控制，組織的一些協調的活動，來做這樣一些事情，包括說制定一些質量的方針啊，質量的目標呀，質量的規劃呀，管理質量啊，以及去控制質量，就具體做這樣一些事情。

也就是簡單來講就是說我們列一個大的方針，然後呢我們要去列一個具體的這樣一個專案的，本來的質量的目標，然後我們要想辦法去，達到這樣一個質量目標的話，我們可能需要做哪些事情。

以及這個專案的它本身有哪些質量的指標，然後呢我們去具體去實施的過程中，我們要去關照這樣一個質量的要求，以及我們在做完這個專案以後，就是這樣一些東西打滿足以後呢，我們要去測試這樣一個質量到底合格不合格。

達標不達標，然後不OK的話，我們可能都會打回去重新做哎，這就是一個質量管理，那麼最後期望得到的結果呢，但是既然得到核實的這樣一個可降不成果，然後呢再看到一個叫質量方針，那麼質量方針呢。

這個詞它通常會跟質量目標會有一些對應起來，來去看啊，質量方針通常是一個大的東西，非常非常大的東西，比如說整個一個大的單位，它就是這麼一個質量方針，什麼質量就是生命線什麼類似的。

它是由組織的最高管理者正式的釋出的，一個這個組織總的質量宗旨和方向，總的自然終止和方向，所以它是整個這樣一個組織裡面的，一個大大的一個東西，OK它可能會是貼在牆上的一個東西，貼在一個巨大的牆上。

一個巨大的東西對吧，並且他可能是很簡短得建一個東西，它體現了這樣一個組織的質量的意識和，質量追求，是組織內部的這一個行為準則，同時也體現出了顧客的期望，以及對對對顧客所做出的承諾，所以經常你會發現。

這種企業都會對質量等方面有要求特別高，我告訴大家說我們的質量要求如何如何高，其實從另外一個角度來講，就是說你可以買我的產品，你放心，我們的產品質量非常好對吧，質量方針是一個總方針的組成部分。

由最高管理者批准，所以跟你作為專案經理的話，跟你沒什麼毛關係啊，你呢只要去幫你建一個專案的目標，滿足到就可以了，當然這樣一個專案的目標，通常是在質量方針的前提下，那我們看一下質量目標了。

那質量目標它是通常嗯是落實質量方針的，一種具體的要求，OK也就是說我們的大方向定在牆上，我們對於這樣一個東西的響應呢，我們是透過一個一個的具體的專案，來去響應到的，而你作為專案經理呢。

你要去關注這個專案本身的質量的目標，它從它從屬於質量方針，應該與利潤目標啊，成本目標呀，進度目標呀等等這樣一些維度來相協調，其實我們有講過說，專案經理，你要去呃整合以及協調這樣一些相關方的利益。

同時呢你要去整合或者協調這樣一些不同的，這些目標對吧，這個目標就包括這樣一些質量啊，成本啊，進度啊，還有範圍啊，這樣一些資訊，我們前面也有看過，是你做這個專案的話，你要花的時間更短的話。

你可能就要花更多的錢，你想花的錢更少的話，質量可能就更差，你要質量更高的話，你肯定要花更多的錢，你要質量又少，質量又好玩，進度又快啊，那你就少做點東西，範圍就做小一點，你要做的東西越多啊。

那你可能是對錢最佳化的更多，類似這樣的，它們之間有這樣一個關係，我們要從中去平衡，當然具體平衡怎麼平衡，其實一方面還是要體現領導的意思啊，這老闆說了算，老闆覺得這個東西哪哪哪一部分是最重要的。

你就往哪一部分去靠近呃，質量目標呢是必須要明確具體，然後是儘量用量化的語言來去表達，這個是不是跟我們那個smart原則很相似，還記得嗎，smart原則就是我們必須要嗯，給別人去安排一個工作的話。

是要符合這樣一個smart原則，就是一個東西是明確的，是具體的，是有時間限制的對吧，是可測量的，然後是可以達到的，好我們再來看一下啊，保證質量目標是容易被溝通和理解的，並且呢質量目標應該能夠分解。

落實到各個部門的全體成員，以便於去實施，以便於去檢查，還有考核，比如說這樣一個質量目標，讓那個實施的人可以去實施，到同時呢讓其他人可以去檢查他，去考核他，這是關於質量目標的這樣一個問題。

然後我們再來看到的是整個在專案質量管理中，事實上質量管理，你會發現整個質量管理跟整個專案管理，他們有很多相似的地方，其實最初的話，這種管理，可能很大一部分程度是來自於質量管理，就是在工業革命年代。

在工業的這樣一個111個比較發達的時候，工廠裡面的這種管理，更多的是關於這樣一些產品的質量的管理，對吧呃，本章會介紹一些質量管理的一些基本方法，力求與那個國際標準化組織的方法是相相容，與那什麼代明皇呢。

代明的理論啊，杜蘭的理論呢，克魯斯比的理論呢，還有什麼甜口懸疑等等，這樣一些人的理論能夠是相相容，包括跟這樣一些什麼全面質量管理，六西格瑪管理，然後時效模型影響分析等等，這樣一些東西都能夠相相容。

同時我也要說明一下，事實上呢，這些內容呢你並不需要都去知道和記住，然後你簡單需要知道一下，但是你不需要都記住啊，都不需要記住，這是一個補充性的內容啊，那麼我們可以一起來看一下，一看一些基本共識。

這個呢是你需要知道的，就是嗯對於工作來講的話，你肯定是需要知道，首先是你需要去關注客戶滿意度，客戶滿意，這是一個很重要的資訊，對於專案來講的話，你做到什麼樣的程度算是OK，其實有很重要一個程度。

就是客戶滿意，如果客戶對這樣一個專案滿意了，那這專案就相對來講是比較成功了對吧，當然從另外一個角度來講，其實還有一個就是說嗯，你的專案團隊成員們也比較滿意，他們下次還願意跟著你混。

下次還願意跟著你去幹專案，哎這也是一個成功的表現，對好我們看一下，他說要去了解評估定義和管理期望，以便滿足客戶的要求，通常客戶的要求，其實上我們說咱們已經看了這麼多章節。

你也知道最開始所有的資訊是來自於相關方，對不對，而相關方提出需求，需求得到範圍範圍呢，就衍生出他的這些時間的維度的要求啊，質量的要求啊，成本的要求啊等等對吧，那麼我們要去滿足到客戶的這樣一些需求的話。

那麼就能夠基本上就屬於，就可以說是我們滿足了這樣一個，專案本身的需求對吧，所以我們通常需要把這樣一個符合要求和，適合使用都必須要去結合起來，能夠讓對方覺得比較舒服，覺得比較受用，第二個呢是預防剩餘檢查。

這是一個很重要的訊息，檢查這個詞我們其實大家也都知道對吧，小的時候我們可能會派一個小組長檢查作業，然後老師可能會檢查你的作業，但到現在你學PMP的話，我是不會去檢查你的作業啊。

啊但是呢我們自己可以去檢查自己的作業，檢查他能幹的事情是嗎，檢查它能幹的是，把這一堆東西里面的錯誤給挑出來，對不對，把那些錯誤給挑出來啊，但是預防卻不一樣，預防是儘可能透過一些措施或者一些方法以後。

讓它不出現錯誤，誒，這個看上去比他那個要高兩個lever，對不對，逼格要更高一些啊，事實上呢他說質量是規劃出來的，是規劃設計和製造出來的，而不是檢查出來的，因為你檢查你只能把錯誤給拎出來。

但是並不能說排除裡面有錯誤，而預防我是提前做一些努力，以後儘量讓它不出錯，所以是預防剩餘檢查，並且事實上我們在預防的這樣一件事情上，所花的代價，其實你會發現是很值得的，因為如果說前期的預防沒有做好的話。

後期有可能會產生大量的bug需要你去處理，另外一個是持續改進，這個的話其實是咱們呃之前有同學說，老師我報你的PMP的話，你必須要啊給我指導怎麼樣去找工作，怎麼樣去面試，所以後來我的確也是還是做到了啊。

然後他也比較滿意，然後後來我專門開了開了一期那個公開課，你們現在應該還可以看到啊，在西夏的平臺上面可以看到這樣一期公開課，講的是關於面試的這一個事情，中間說到一個詞叫持續的學習力。

就說有些人可能學歷不是很好嗯，比如說是大專呢，或者說是比較嗯比較差一些的，這種本科啊之類的對吧，但是你面試的時候，你可以說你我雖然學歷不夠，但是我的學習力還是不錯的，學習歷史嗎。

就是我們持續去學習的這個能力，OK而在這邊會說一個持續改進，就跟他很類似，我們很難說一個東西的質量，一開始就達到一個比較好的一個維度對吧，但是呢我們可以持續去改進一輪又一輪的改進，每一輪有一點點改進。

那麼整個這幾輪下來以後，他的變化可能會非常大啊，啊他說這是由休哈特這樣一個人提出來的，然後呢是由戴明這樣一個戴明博士來去完善的，叫pd ca環，叫做計劃實施檢查和行動的這樣一個環。

透過這一種迴圈不斷的去改進，不斷去改進，也是每一輪我都會先做計劃，做了計劃以後呢，我就去實施，實施了以後呢，我要去檢查一下，看到底做的怎麼樣呢，做的好不好呀，然後做一些處理，然後呢再一輪又來規劃。

又來執行，又來檢查，然後不斷的這樣來去進行，OK所以這樣的話，它就是質量會持續得到一個改進，那麼這邊你看一看一下，他說那個六西格瑪或者說是全面管理的話，它既能夠改進整個專案的一個管理質量。

同時呢也能夠改進產品它本身的一個質量，可以還可以採取一些新的改進模型來去改進它，包括說使用一些什麼能力，成熟度模型呢，就CMI啊，或者說是專案管理程度模型，OPM3啊之類的。

也就是說我們要有這樣一個意識，沒有一個東西它是一開始就做的很好，其實包括說咱們看那個專案管理知識體系指南，你會發現他從第一版到第二版到第三版，第四版現在已經到了第六版，對不對。

第六版的和第五版之間改動也比較大，它也是在不斷的最佳化，不斷的去改進，不斷去與時俱進的這樣一個過程，就我們很多時候做事情都是一樣啊，有沒有發現現在此刻你看到這樣一個影片，有沒有覺得老師要白皙一點。

感覺這個人的膚色要好一些，實際上我們也又做了一些新的改進，加了一個燈，就是說人還是同樣的一個人，然後臉色還是同樣的顏色，但是加了個燈以後，這樣拍出來效果可能會更好一點，這也是要持續改進啊，好管理層責任。

這也是一個很重要的內容，就是我們在做專案的話，雖然說專案經理是被任命來去管理這個專案的，好像專案經理要為這樣一個專案的結果負責，但是在質量的這樣一個維度的話，其實老闆有負有比較大的責任。

就老闆很重視專案就做得好，老闆不重視專案就做的爛，通常是這樣一個情況，不說絕對，但是絕大部分情況是這樣的，所有的專案的成功都是要看專案團隊的權力，成員參與的，但是呢管理層。

他有責任為這樣一個專案提供資源，這還回到我之前說的所有的一個例子，比如說呃我以前所工作那個單位，當時我做的那個專案，一般的專案的話，他可能正常的週期要花很長時間，花十幾天，然後我那個專案因為老闆很重視。

所以呢他可以很快速的就去，就去滿足這樣一些審批的流程，那麼這樣的話呢就不會耽誤事情，他的進度會更加的靠前，同時老闆這麼重視的話，大家是不是都會更重視，所有人都會重視啊。

所以管理層他對這個東西負有重要的責任，有人說是恢復到80%以上的，質量方面的責任，這個的話就沒有一個很確切的量化的一個訊息，但是你要你你要知道這質量的這樣一個維度。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P83：0802戴明、朱蘭、克魯斯比理論 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來我們一起來看的是關於那個戴明環，改名呢是一個博士，然後是質量管理方面的一個專家，然後他嗯把繡花特的這樣一個pd c環，然後做了一個最佳化處理以後呢，現在基本上大家都叫它代明環啊，就是計劃然後執行。

然後去check去檢查，然後呢去action to do去做，同時我們或者換一句話，就要去做一些調整和修改啊，然後這邊戴明環的這樣一個管理的步驟，有14部，看著就很誇張，是不是。

但實際上我們去了解他的意圖會比較清楚，其實他的意圖，最後歸結來還是來自於這樣一個pd c a環，我們簡單讀看一下，首先他說要持之以恆的目標，也就是說我們不能停下，一直持續的要去做pd c p DC。

然後有新的觀念，平時一號大量的檢查，來達到這樣一個質量的標準，你看到沒有，你說檢查其實是達不到，沒有辦法說讓這個遊戲的質量很達標的，而是要什麼預防，對不對，預防剩餘檢查，終止低價值值得知的這種做法。

可能在某個程度上，你以前多個那種工商來競標的時候，有的時候就是價降低的德對吧，但是這種方式有可能導致質量會比較爛，所以說要終止這樣一種做法，持續改進生產或或者服務的這樣一個系統，這個其實跟他有關係。

對不對，就是持續改進，然後建立現代化的崗崗位培訓的這樣一種方法，培訓是一個很好的一個東西啊，我是不是也有講過，為什麼要選擇做培訓，事實上在我參加到這樣一個，就說我進入到培訓行業之前，我接受了大量的培訓。

就是我被培訓了很多次，然後我覺得培訓挺好的，就是能夠讓一個人快速的進步，就包括說突突破一些那種內心的一些障礙呀，之類的，其實我最開始的時候，我是有嚮往去做講師的這樣一個行業。

但是呢會比較不敢在大眾面前去講課，嗯覺得總是覺得沒辦法開始，後來我參加了一些很瘋狂的配音，然後我就發現其實還好嘛，也沒關係，並且本身我也能講，就就發生這種事情，就透過培訓的話。

其實是能夠讓一個人快速的去成長的，一定是這樣的，培養領導藝術，然後克服恐懼心理，這個有的培訓真的是能夠做到這一件事情，當然是看個人個人的潛質啊，打破部門之間的這樣一些圍牆。

然後取消員工啊什麼發出的計量化的這些目標，也就是說他可能會說除了量化以外，可能更多的還是關於質量的這個維度要關注啊，嗯好吧，這一個一個就不讀了啊，那另外他會關注的是持續改進誒，就是這邊有一個持續改進。

對不對，然後他會關注預防剩餘檢查，就是這裡面他說不要只是透過檢查來去企圖，透過檢查就可以改進，這是關於戴明環的這樣一些思想，我們簡單瞭解一下他這樣一些思想就可以了，你真正的要去了解每一個人的。

具體的一些著作啊，一些更豐富的資訊啊，那個的話你自己課後去閱讀好了好，然後我們再看另外一個人叫朱蘭，朱蘭呢他提的一個是朱然理論，他提到一個叫朱朱蘭的三部曲，就說他提出了質量先規劃，然後呢要做質量控制。

然後呢要質量改進，這樣一個朱然三不娶，其實他這裡面也提出了這種，也是一個持續改進的這樣一個狀況，對不對，就說它是一種螺旋式上升的這樣一個情形，比如說我們先做市場研究，然後開發生產，然後做這樣一個東西。

做計劃採購，然後什麼什麼的發現OK然後測試銷售服務，然後呢又開始做新的市場研究，然後什麼什麼而開發設計採購，然後去製造工序，然後檢測，然後又開始做新的實驗研究，就不斷的一輪一輪的來去做。

去滿足大家的需求，他強調是合適使用適合使用，也就是說我們有的東西可能說是適用的，這樣一個原則不，你不能說是隻是遵從於自己的內心，覺得自己覺得這個東西如何如何，關鍵是別人能不能用。

它還定義了一個質量和等級的區別，質量和等級的區別是什麼，我們以後會專門有一頁，專門有一頁PPT，去講這樣一個質量和等級的區別啊，事實上質量但如果比較比較低或者比較差，那是一個問題。

而等級比較低或者等級比較差一點的話，這個不是問題，我們一會會專門去看它，為了獲得產品的最佳使用效果，需要進行一系列的質量相關的活動，或者相關的環節，這些活動是在整個過程中週而復始的，迴圈的螺旋式上升啊。

有沒有人跟你講過說啊，某東某人工作一定程度就遇到一個瓶頸，然後結果發現如果說是持續的去再繼續努力，然後突破這樣一個瓶頸以後，就有個大的一個提升，實際上我們的人不管是在哪一個方面，去做哪些事情。

都會有這樣一個情形，就是都是可能會有一種，有的時候可能會直線上升，但是有的時候可能是螺旋式上升，就上升的比較慢，但是你要知道，如果你在堅持的話，通常他都會有進步啊，都是會有進步的。

然後我們再來看一個叫克魯斯比的理論，克魯斯比呢他提出了一個叫零缺陷的理論，缺陷我們就說的是叫bug，對不對，缺陷bug0缺陷是什麼意思呢，也就是說你要做的東西，你要做做出來的東西就是最好的。

你要做出來就是符合質量要求，符合質量標準的，那麼既然要達到達到這樣一個程度的話，我們可能前期就要需要花更多的代價，對不對，所以他說要日本產生質量，要提前做很多努力做預防，而不是最後最後去做檢查。

我希望是都不需要做檢查，比如說有的時候你去買一個東西呃，有些人他會告訴你說這個東西啊，我們的售後服務特別好，那個其實讓人會得有點擔心擔心，如果有人說啊，這個東西啊，我們其實都沒有什麼售後服務。

因為我們這個基本上沒有什麼返修的，這樣一些東西哇，那你覺得這個資源可能就不一樣對吧，看怎麼樣去看待這個事情啊，如果說是你做出來一個東西，它本身是零缺陷，都不需要你怎麼去做檢查，那就是很了不得呃。

檢查是在過程結束以後，將不符合的東西給挑出來，而不是去促進改進的，而質量呢而預防呢是提前去做一些規劃，提前去讓這樣一個東西達到質量的要求，還提出一個說質量是免費的，質量之所以不能免費。

是因為沒有第沒有第一次就把事情做好，產品不符合，然後形成缺陷，而這還是免費的，他意思是說如果我們可以第一次就把東西做好，那麼可以省掉大量的錢，可以省掉大量錢，包括還有省掉後續的這些維修服務相關的。

這才叫質量是免費的對吧，這段是免費，不是說真的是免費，而是說我不需要花額外的錢，去為他後面去擦屁股呃，它還歸納了一些質量管理的一些基本的原則，他說質量的定義要符合預先的要求，然後質量呢是要源於預防。

其實好多問題，其實很多時候在可能在不同的地方，然後一些人他們的思想可能集中的同時提出，所以都有很多相似的對吧，那個前面也看到有預防剩餘檢查，質量的執行標準是零缺陷哎，接下來的一個執行標準就是說。

當你對這些東西的標準要求是高標準，嚴要求的時候，你做出來的東西往往就還比較的不錯，質量是用非一致性成本來衡量的，非一致性成本是什麼，非一致性成本就是那個缺陷成本，就是說那個呃產生的bug呀。

或者說是產生了辦公的這樣一些次品呢，長影片呢啊要維修的這樣一些東西，有這樣一個東西的話，所耗費的成本，拿這個東西來去衡量你的質量，如果沒有的話，那質量肯定是比較過關的，如果說是太多的話。

那個質量就是太爛了啊啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P84：0803田口、石川、六西格瑪、質量改進、全面質量管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下來我們一起看到的呢是叫甜口理論啊，舔狗是一個日本人的名字對吧，一看這名字就像日本人啊，他是提出了一個叫質量的損失函式，怎麼說呢，他就是說可能會根據質量的不相同，導致使用者或者是社會會有一些損失。

所以的話我們要去比較，他其實從另外一個角度來講，它是會比較關注這樣一個東西最後的使用對吧，所以那為了讓這個東西的質量，達到比較好的要求的話，他也提出來是要前期去設計，質量，首先要設計出來。

然後呢才能夠製造出來，所以他會把設計的這樣一個事情，放到一個很重點的位置，它會重點做設計，並且呢他把設計放到了三個階段，分成了三個不同階段，一個呢叫系統的設計，然後呢是引數設計，然後是容錯設計啊。

容錯大家也大，大家也知道啊，有的時候可能會發生什麼魯棒性啊，什麼健壯性啊之類的吧，就說這個東西，你用一些很不一樣的東西搬進來去做測試以後，會不會讓他給崩掉對吧，就是這種容錯設計，所以他的重點關注。

其實也是說把質量要提前做一些預防，做一些設計，他提出這些運動實驗的方法，來去做這樣一些質量相關的內容好，然後再往下面來看，這邊呢說的是石川理論，石川可能會在整個專案管理中比較有名氣啊。

因為有一個圖的名字，就是拿它的名字來命名的，叫因果圖，就是我們有一個英國圖，那個英國圖呢也叫石川圖，因為是因為由他來去發明出來的，然後呢還叫魚骨圖，是因為長得像一個魚的刺，長得像魚的骨頭，魚骨圖。

我們來看一下石川裡面呢，他提出了一個著名的質量圈的這樣一個運動，比如說呃把質量它說識別一些質量問題的話，可以用這種因果圖也好呀，核對表也好呀，帕託圖，趨勢圖這種方式可以去識別很多相關的資訊。

然後對一些東西做一個分析，他說是呃什麼因果圖，直方圖，散點圖，控制圖和趨勢圖，可以對質量做一些分析，以上這些圖呢都會在這一章的後面的部分，會一個一個的去跟大家去講解，然後呢。

石川大還最有名的就是說提出了這個因果圖，比如說是由他來弄出來的，供他主張公開的小組討論和繪製圖表，有同等重要的作用，呵呵其實這些東西的話，應該說，你要你不要站在現在這樣一個時間段去看。

你要退回到幾十年前，甚至是更多年以前，在那個時候什麼都沒有的時候，讓別人能夠想出這樣一些東西來，真的是很了不起啊，現在都已經是別人已經弄出來以後，你看了以後覺得司空見慣，都覺得是，那不就應該是這樣嗎。

但是把你往前推，讓你去穿越一下又會怎麼樣，好這邊還有一個叫六西格瑪管理，六西格瑪管理呢，其實我們在專案的那個進度管理中，我們其實給大家簡單說一下，當時是有一個正態分佈圖，還記得嗎，正態分佈圖。

我當然我也告訴你說那個其實不重要啊，並不是我們考試會重點關注的，只是說教育邊順便講了一下正態分佈圖呢，它正一個標準差，在期望值的正一個標準差，他那個完成的機率是多少，正兩個標準差它完成的機率又是多少。

正三個標準差它完成的機率是多少，而LEC馬上說的是正六個標準差的情況下，在正六個標準差的這樣一個情況下，完成它的機率是多少，這個機率呢通常是達到了90%，9。999幾啊，是非常高的啊，99。

99966%，或者反過來講，就是說是呃100萬中有3。4個bug，你這樣記混可能會比較容易記啊，100萬，100萬中有3。4個bug，這樣的是其他會比較好一點，這是關於這樣一個六西格瑪管理。

那麼這樣一個六西格瑪管理呢，它其實它是重點會說要強調對組織過程，滿足顧客要求的這樣一個能力，進行一個量化的一個估算，也就是說你做出來的東西能夠達到百分之多少，是滿足的，比如說一個很具體量化。

比如說六西格瑪是99。9%，999666，對不對，然後什麼三個西格瑪呢是99。73%，兩個西格瑪是99%點多少，都是一個很具體量化的，整個六西格瑪管理，它的核心是關於說把所有的工作都設為一個。

工作的流程，然後呢，不同流程我們都可以用量化的方式來去管理到，從而能夠去提高客戶的滿意度，當然他還用了一個叫DMAISD，就是確定測量分析改進和控制，來對組織的關鍵流程進行改進，而這些內容的話。

事實上它本身就是一個就是專案，質量管理本身就是一個很大的一個學科，可以單獨作為一個巨大的一個學科去對待的，所以呢咱們這邊只是簡單的去說介紹一下，有這樣一個東西啊，如果你對他剛好有興趣的話。

你自己可以去深入的去研究，去探討好，然後在接下來我們一起看到的是，關於直續改進以及及時制，什麼叫持續改進呢，我們剛其實有看過，就是持續對這些東西，不斷的去做一些更新和改進對吧，他說按照持續改進的理論。

每一次的改進不一定非得要有多麼的大，但是呢要不斷的去持續經營下去啊，就像我們在學習的時候也說呃，你不是每天都要花很多很多時間去學習，但是你每天都得要花一個多小時來去學習，持續讓自己泡在這樣一個學習裡面。

這樣的話你的狀態可能會更好一些對吧，就是嗯哪怕說早上沒有時間的話，你早上可以聽一聽音訊，聽一下喜馬拉雅山的這樣一個呃，西夏教育的偏僻的音訊也可以呀，啊晚上你實在是不方便嘛，什麼的時候你也可以去聽一下。

總歸也在聽了一點東西，還可以學到一點東西對吧，嗯當時間方便的話，你可以看影片會更好一點啊，呃也就是說我們要持續的進行下去，這樣的話呢會會有幫助，他說意味著呃質量的提高不是一次性的事件。

只有持續進行才有可能取得比較好的效果，並且呢質量的改進還是沒有極限的，可以一直去精益求精，要求更好，做得更好，持續改進的主體是執行的組織，而不是而不僅是這樣一個專案團隊，所以呢他是以那個組織來去倡導的。

這樣一個事情，然後另外一個概念叫及時制，即時制，它可能是這樣一個意思，就是說可能很多單位在庫存上面花費比較大，那如果說我不用庫存的話呢，一方面是節省大量的開支，另外一方面是用一種叫什麼來料加工的。

這種形式，比如說你拿了多少訂單，來了訂單，我再加工這種叫即時制而來的訂單，我就加工的話，其實對我們的質量的要求也是更高，也就是說你必須專心的去做，並且做完了這一批裡面是沒有bug，因為有bug的話。

你就沒辦法交貨對吧，所以呢零庫存它其實是沒有餘料，然後呢能夠促使人們更加的去關注質量，爭取一次就把事情做好，去爭取零缺陷，你要清楚有這樣一個概念在裡面啊，啊這也是專案管理中的一種思想。

事實上像像現在的話，比如說是嗯讓我想一想啊，其實這兩天我還看到我們小區有人在發資訊，說呃我們現場做東西，你當場下訂單，我當場做一些什麼食材都是最新鮮的那種，是這樣的一個情形啊。

然後這邊還有一個叫全面管理，全面質量管理，他說的是要全員參與進來，就質量管理這樣一個事情呢，如果說所有人都關心這樣一個事情，這個事情你可能會做的更好一點，然後呢是全過程都要被管理起來。

就是從開始到最後的所有的過程都要去管理，以及各個維度，各個方位都要去管理，他說要以滿足使用者需求為導向，不斷的去改善，來最終達到使用者的一個全面的需求，全員參與到以全員參與為基礎，進行全過程的質量管理。

然後這樣一個質量管理呢，一方面是要求全員都參與進來，另外呢是全過程中都要把它管理起來，然後是用一件相對比較全面的方法，也是各種質量管理的方法都要去參考，以及對於所有的結果都要管理起來。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P85：0804CMMI、OPM3、ISO、機率統計 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好，然後接下來我們看到的是一個關於，能力成熟度模型啊，人力成熟度模型的話，在這邊只是做一個簡單的介紹啊，事實上我對他也不是很熟，然後呢，呃也不是我們重點需要去關注的一個內容，它是是美國的一些機構。

然後對於這樣一個it類的，就說軟體開發類的質量管理，然後有了這樣一些想法，說如果能夠按照這種方式來去做的話，能夠讓這樣一個軟體的開發質量做得更好一些，所以呢就有一個能力成熟度模型的一個評測。

而這樣一個評測呢它會分到了這樣幾個維度，分到了五個等級，一般很多很多機構都已經是那個，透過了什麼三級，對不對，它的5G是這樣的，首先是初始機，也就是說沒有一個很健全的這樣一個，軟體工程管理的制度。

每一件事情都是用一種特殊的方法來做，什麼叫特殊的方法呢，就是自己臨時起意，自己想到的一些方法，它不是一個有既定的一個系統的規則呀，系統的方法呀，去參考，去參照的這樣一種方式，這是初始機。

然後第二集叫可管理機，可管理機什麼意思呢，他說有一些基本的軟體專案的管理，行為設計和管理技術，是基於相似的產品中的這樣一些經驗來定義的，那麼這樣的話有些東西是可以重複的，重複來去管理起來。

第三個呢是以第一集，他說已經為這些過程編制了完整的文件，軟體過程的管理方面和技術方面，都明確的做了一些定義，並且呢按照需要，會不斷的對這些東西做一個改進，並且採用評審的辦法來去保證軟體的一個質量。

就是一個以定義級13級，這也是大部分的機構會要去透過的對吧，還有第四集呢叫量化管理，而事實上呢我們在做管理的時候，很多時候都沒有辦法做到一個很具體的量化，對吧，但是呢如果能夠真正做到量化的話。

這是很了不起的，量化管理，它是對每一個專案都要設定質量和生產的目標，而這兩個量呢將會不斷的測量，就是有量化，有目標能夠去測量，去監控的時候，這種是量化管理，那麼這個的話就是已經很厲害了。

然後到第五集叫最佳化及管理，那最佳化管理機呢，他說是組織及改革與實施因果分析和解決方案，就不斷自我去提升，自我去解決，去處理更多的這樣一個情形啊，這是semi，然後還有一個呢也必須要介紹一下叫OPM3。

叫組織級專案管理程式的模型，為什麼要介紹他呢，因為這是偏咱們考的是pp，然後呢，呃那個OPM3呢是由pm i來去倡導的，這樣一套體系，OPM3拍攝的是就是組織，專案管理程式的模型。

它是由美國專案管理協會來最新發布的，這樣一個標準，然後OPM3，它是不能三個維度的這一個模型啊，第一個維度呢是成熟度的四個等級，然後第二個維度呢是專案的十大知識領域，五大過程組。

第三個維度的是專案管理的三個版圖的層次，我們來看一下啊，呃首先是個等級，它又分到什麼標準化的，可測量的，可控制的和持續改進的，跟那個cm i那個前面還是有一點像，對不對，然後它的十大知識領域呢。

我們可以看一下我們現在講的哪個知識領域，我們剛好是講到了專案的質量管理對吧，然後呢看一下整體範圍，時間啊，當然我得說明一下，這是在咱們之前就已經出來了，就是OPM3呢是之前就出來。

而以前的版本中一直都把它叫做時間管理，其實在第六版中才改造進度管理，所以這個東西的話目前還是叫做時間管理，我剛剛在百度上面查了一下，沒有改名字啊，然後是成本管理，然後是人力資源管理，這個名字也沒改。

是以前的版本叫人力資源管理，最新版的改叫資源管理對吧，然後是溝通管理，風險管理，採購管理以及相關班的管理，然後除此以外呢，五大過程組啟動規劃，執行監控和收尾三個層次，他說是單個專案的管理。

專案組合的管理，專案投投資組合的管理啊，這是關於OKM3啊，具體的你對家如果感興趣的，你可以去詳細的瞭解啊，我在這裡是呃就不去展開來去講，然後還有一個呢是ISO9000族的這樣一個標準，我們經常會說啊。

什麼透過了ISO多少多少的一個標準，對不對，他說是幫助各種型別和規模的組織實施，並且去執行有效的質量管理體系，來增進顧客的滿意度，ISO9000呢表示說是質量達到一個什麼樣的，一個標準的一些術語。

然後9001呢是規劃規定，質量管理的一些體系要求，用於組織證實其具有已經提供，滿足顧客要求和適用於的法規要求的，這樣一些產品的能力，目的在於增進顧客的滿意度啊，這邊是有一個什麼目的在於增進顧客的滿意度。

然後這邊是一些基本的一些體系的術語，然後呃，ISO9004會說到的是關於有效性和效率，這兩方面的一個指南，就是能夠提升業績，提升業績的改進以及啊客戶滿意，然後這邊ISO9011，他說提供了一個什麼啊。

稽核質量和環境管理體系，這些東西實在不是我的菜啊，然後我們簡單看一下，他說ISO的八項原則，以顧客為關注的焦點，然後關注領導的作用，然後要求全員參與，這個是不是都是跟我們前面看到內容。

其實都是呃一脈相承的對吧，然後關注過程的方法，管理的系統方法要持續去做改進，以事實為基礎來進行決策，與官方互利的這一關係啊，這是關於一個ISO9000組，當然不會讓你去記這些東西。

也不會讓你去背這些東西啊，不會的啊，好然後這邊還有兩組術語的比較，一個呢叫做產品的質量和那個專案的質量啊，其實我們前面有看過那個產品範圍和專案範圍，對吧，呃他說是專案質量的管理呢。

需要去兼顧到專案管理和專案的產品，這兩個層面，然後產品質量的測量方法和技術，專門是針對於專案所生產具體的產品型別，也就是說產品測量是具體的，針對這樣一個結果，針對這樣一些產品，而專案質量管理的方法。

它是既針對這樣一個結果，也針對過程中我們去管理它做的，無論什麼專案，沒有達到產品或者是專案質量的要求的話，都會給這樣一個東西帶來一個嚴重的結果，也就是說，專案的質量管理是，既既要去關注最後的結果的東西。

也要去關注中間在執行的過程中，包括我們前期去規劃呀，去執行呢，去監控的時候所產生的這些質量的要求，或者是去管理質量啊，這邊還有一個詞叫精確和準確，他說精確呢是指重複測量的結果是不是聚焦誒，這是說精確。

而準確呢是說的是這個值和真實值是否有相近，和真實的值是否有相近，這說的是準確，然後再來往下面看一些統計的概念，關於那個機率和統計啊，首先關於機率事件，就是某一個事情發生的機率，比如說我們拋一個硬硬幣。

拋下以後呢，正面的機率可能是50%，然後反面的機率也是50%，然後有個詞叫隨機抽樣，那麼為什麼要做那個機率統計，就是有的時候因為樣本實在太大，我們只能去從中去抽樣，對不對，而隨機抽樣呢。

就說我選擇的樣本是沒有一些特殊的原因，而是從一大堆樣本中隨便抽的，嗯比如說有一個笑話，就說小明的媽媽讓小明去買蘋果，說不甜的不要，結果買回來一大袋蘋果呢，每個上面都咬了一口。

那是因為小明沒有學會這個機率統計，對不對，沒有學會這種抽樣統計啊，他只是切一小片嘗一下誒，甜的，就大概能夠知道這一大批蘋果應該都還不錯，然後還有一個說統計的獨立性。

他說是兩件事情之間可能是沒有任何的聯絡的，這A事情的結果，跟下一個B事情是沒有什麼關係，比如說你這一次拋硬幣得到一個值，和你下一次再拋硬幣得到一個值，這兩者是沒有關聯關係的，還有一個是統計上相互排斥。

也就是說在同一次實驗中，兩個結果它不可能同時出現，也就是說你拋一個硬幣，你不可能既是正面也是反面對吧，你只能是要麼就是正面，要麼就反面，但還有可能說是立著啊啊均值，所有的測量資料的那個算術平均值。

叫我們一個均值和中位數呢，他說是區分上下各50%個資料的，這樣一個分界點叫中位數，然後種樹就說整個測量，假如說是有一大堆的測量的話，從中出現次數最多的一個數值叫重數。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P86：0805質量功能展開、質量與等級 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們要一起分享到的這樣一個工具呢，叫質量功能展開啊，質量功能展開這樣一個工具呢，事實上它是呃跟我們收集需求這一塊很相似，只是說他會重點關注的，是說，把這樣一個需求和質量的這樣一些特性，所關聯起來。

我們來看一下介紹，是這樣介紹的，說質量功能展開呢，它是把使用者需求轉換成產品，功能的這樣一種方法，這樣的話能夠去知道哪些個需求，才是客戶會比較關注的，能夠去滿足它是比較重要的，他首先是從收集需求開始。

我們可以看一下它的步驟啊，看完這樣一個步驟可能會比較清晰，他說先將使用者的多種需求，然後列成一個列，K排列成一個列啊，這是一個需求的訊息，然後呢將產品的這樣一些特性，就功能啊特性的一些列表作為一行好。

然後這樣的話不就形成一個矩陣嘛，對不對，就形成一個矩陣，這樣的話呢他把這樣一些需求和這些質量特性，功能特性相關的東西關聯起來以後呢，由專家來集體討論每一個特性和需求，它們之間的這樣一種關聯性。

這樣的話我們就可以去知道，哪些東西是我們比較重點需要去關注的，然後呢經過一個加權來去把它們做一個排列，那這是關於一個質量功能展開，當然了，事實上考試並不會讓你去詳細瞭解這麼多內容，要去做這麼多資訊啊。

你只要需要知道這樣一個質量功能展開了，它是專案質量管理中的一個工具，它是一種收集質量需求的一種方法，然後另外再看到一個概念叫質量和等級，我們前面其實有看過這樣一句話，叫質量不等同於等級對吧。

一個東西它可以是質量很高，也可以是質量一般，也可以是質量很低，那它等級不變，當然它也可以是質量是相等，類似的情況下等級很中等，等級很高階，等級很低對吧，但是有一個資訊你需要清楚，就是質量水平如果比較低。

那麼肯定就是一個問題，而如果等級比較低呢，它不一定是問題嗯，最簡單的例子，比如說我們說打火機的話，呃你用那種很高檔的這種打火機，那也就是把那個煙點燃，你用一根火柴也能夠把煙點燃，他們的等級差別會比較大。

但它質量不一定有多大的問題，據說一盒火柴可能是，但現在買火柴已經很難買到了啊，嗯就是買那種比較差的打火機，五毛錢一個，一塊錢一個，他也能把你點燃煙對吧，那麼你買一個幾百塊的，甚至是更昂貴的。

他也就是幫你把一根菸點燃，那麼這種的話等級的高D是有很大的一個區分，它是什麼呢，他是說對於用途相同，當時技術特性不同的產品，服務的這個級別的分類，也就是說你都是要去把把火打，掌握的這樣一個東西。

但是呢顯得逼格不一樣，有沒有就是關於等級啊，所以有的時候有些人用手機，你用一個1000塊的也好呀，3000塊的也好呀，或者用個水果手機也好呀，然後包括還有些人用什麼啊，什麼40萬的那種奢華的手機。

不就是打電話嗎，然後就覺得等級比較比較不一樣對吧，呃然後還有一個呢是質量，那麼質量呢它本身是說一系列內在特性，滿足需求的程度，而這樣一個特性滿足需求的程度呢，呃就是說能夠分出好或者壞。

就這個質量可以分好壞，等級可以分高低，但是質量好的當然是大家都滿意，如果質量不好的呢，也許就沒有辦法用，就不能用啊，所以質量問題它就是一個問題，一般來講的話那個等級比較低，但是質量比較高的這樣一些產品。

其實還是比較受歡迎的，也比較能夠佔領市場，就是這樣的話呢，它又實用，同時價格又低廉對吧，其實就是我們所謂的物美價廉的這種感覺啊，專案經理和專案管理團隊負責權衡以變通。

能夠同時達到關於質量和等級的水平要求，因為有的時候我們不完全都是在追求質量，當你上升到另外一個層次的時候，你可能會更加想要去追求這些等級，就是要用一種什麼豪華版啊，奢華版啊之類的對吧，如果沒有滿。

如果沒有足夠的成本來去滿足，基金的專案的需求的話，可以降低它的等級，但是不能夠實行質量，這是他的底線，所以等級和質量是一個很明顯的差別，你可以用那個標配版，你可以用豪華版，但是你的質量一定是都要達標啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P87：0806專案質量管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

呃接下來我們看到的是關於專案志願管理，這樣一個知識領域中的一些核心概念，事實上我想要說明一下，就說我們前面的那些內容中，好多都是在建一個什麼核心概念呢，發展趨勢啊，這些內容裡面啊。

也就是說對於前面的那些內容，你是需要有所瞭解的，我們這邊呢就是把那些重複內容就已經去掉了，只把那些沒有重複內容給展現了一下，首先專案質量管理，他需要去兼顧到專案管理和專案可交付成果，兩個方面啊。

什麼這是什麼意思呢，就是說兼顧到專案管理也是過程的這個維度，對不對，而可交付成果，說的是最後交付的這樣一個成果的維度，結果的維度也是過程和結果都很重要，都是我們質量管理需要去關心的。

質量測量的方法和測量技術，需要專門針對專案所產生的可交成果，的型別來定，也是不同的專案，它產生的可交成果不同，那麼你用來做測試的方式和方法，可能會有很大的差別，無論是什麼專案，他如果沒有達到質量的要求。

那麼都是不行的，都是會帶來嚴重的負面後果，比如說我們前面有說了一個趕工對吧，趕工快速跟進，那麼趕工的話有可能讓大家去大量的加班，如果讓大家大量加班，讓他超負荷的去工作，有可能會導致一些各種風險。

導致什麼員工有疲勞啊，出錯呀，返工啊，這些的話都是一個很嚴重的後果，還有說為了搶進度，去倉促的完成預定的這些質量檢查，有可能會導致檢查有疏漏，有可能會是有一部分重要的東西沒有被檢查到。

那麼專案質量管理呢，其實呃在不同的情形下出現一些質量問題，然後我們去響應他付的代價是有很大的不同，那這邊給質量的管理做了一個梳理，就是有透過有效性的遞增的這種方式，來去排列五種質量管理的水平。

首先水平最low的就是也是付出代價最大的，就是讓客戶去發現缺陷，我們說那個專案的質量的成本，用非一致性成本來衡量，那麼就說產生這樣一些外部的非一致性成本，然後這種方式，然後我們來去管理質量。

那麼這個質量管理水平是最爛的，是最應該要去避免掉的啊，第二種呢是控制質量過程中，包括先檢查和糾正缺陷，然後呢再去交付成果，那這個過程中我們是去檢查和糾正缺陷，我們前面已經有講過，預防生育檢查。

檢查只能夠把已有的這樣一些bug給找出來，是儘量找出來，還不一定完全能找出來，那麼這種方式呢，也不是比較理想的這樣一個狀態，所以它排在倒數第二，第三個透過質量保證檢查和糾正過程本身。

而不是做一個特性的特殊的缺陷，也就是說他會關注整個在實施過程中，關注這個過程，也是我們做了一個質量管理，做質量保證的本身，關注過程的話，因為透過對過程的關注，所以呢它的結果往往會相對來講會比較好一些。

過它總體來講它那個好的機率會大很多啊，他也能夠更加的讓客戶滿意，所以這種方式是比較可行的，第四個，將質量融入到專案和產品的這些規劃和設計中，這裡面把它放到更前面去，它的規劃和設計中。

也就是說我在前期做質量規劃的時候，我在做一些其他的規劃的時候，我都會考慮質量這樣一個維度的資訊，那麼這個的話當然是更加好了，就是好上加好，對不對，然後到了最後一個，他說將整個組織內建立一種關注。

並致力於實現過程和產品質量的文化，就是不斷最佳化的建議，感覺在裡面這個的話就已經是很難得啊，就真的是把質量作為一個生命線來去對待，來，去把所有東西把它融入到你的日常的工作中啊。

這是一個質量管理的一些核心概念，然後我們再看一下，質量管理中的一些趨勢和新興實踐啊，我再一次說明，趨勢和新興實踐書上的這樣一些內容呢，有一些在前面已經有講過了，我們就把它給不再重複講。

我們就只講就是少部分啊，現在志願管理方法中會力求縮減差異，然後交付滿足基金相關方要求的這樣一些成果，那麼它的趨勢可能包含一個是客戶滿意，OK要說我們需要去了解客戶他的這樣一些期望，然後呢儘可能去評估。

然後發現如果OK的話，我們要去實現它的這樣一個期望，這是很重要的一個內容，因為你最後做的這個產品，最後是要送到客戶手上，是要去給他使用的，所以客戶滿意度是一個很重要的一個參考資訊。

然後第二個呢是持續改進，這個我們其實也已經有講過對吧，就是透過pd c a環的這種方式來去不斷的迴圈，來去持續對這一個專案的質量有改進，每一輪不說是一定要改進有多大，但是呢我們持續的在這樣一個狀態中。

那麼它早晚會變得越來越強，第三個是管理層的責任，就是說管理層對於整個質量的這樣一個情形，是有很大的一部分責任，甚至說超過了80%以上的責任，因為老闆越重視這個事情就越好，做老闆不重視。

自然就會也會比較馬虎啊，因為本身的話，你老闆才能夠給到大家提供這些資源，但我說的老闆，他不一定就能說說是那個公司的董事長，就叫老闆啊，就說是那個管理層的那些boss成。

還有一個呢是與供應商的互利合作的關係，是像現在這樣一個社會，很少有一個事情是你一個人單打獨鬥，可以做完的對吧，通常都是有一個很多人來去互助協作，才能夠完成的，那麼你跟供應商的關係。

其實不是一個對立的關係，你們之間要去合作的話，能夠讓這樣一個事情更好的去進展，這是關於趨勢和新興實踐，然後我們再看一下關於裁剪，對於質量管理的裁剪呢，他需要考慮的因素包括這些，一個是政策的合規和審計。

就是我們有哪些質量的政策和程式，我們在這樣一個組織中，我們去做專案的質量管理的話，可能會用到哪些工具和技術，這個的話我們是需要去考量的，那麼如果覺得是完全不要用的，我們可以把它給裁剪掉對吧。

裁剪其實是兩個維度，一個維度是把過程直接給裁掉，就不需要這樣一個專案的管理過程，還有一個呢是把過程中的一些輸入呀，工具和技術呀，還有輸出啊這樣一些內容給裁掉，就是根據你的需要。

只選擇某一些輸入工具和技術，還有輸出，這兩是兩個不同的裁剪啊，第二個說是標準和法規，合規性是否存在一些必須要遵循的，這些行業標準，如果是必須遵循的話，你肯定是不可避免對吧。

這個的話作為一個重要的一些輸入資訊，持續改進的這樣一個維度，如果說你的專案中，怎麼樣去做這樣一個持續改進，在組織層面上，還是在單個專案中做持續改進，你也是需要去考慮，那麼對於你的裁剪也是有一些要求。

相關班參與這些資訊，他其實說實在對我們來講，只是有一個大致的印象啊，然後再看一下說關於敏捷適應性的環境中的，間歇要考慮的因素，因為整個敏捷的環境的話，它就是不斷的去做一些新的需求過來。

然後不斷的去響應建新的需求，不斷去面對或者是擁抱這樣一些變化對吧，所以他這邊對於質量的要求，他是這樣說的，他說敏捷方法呢要求多個質量和審查步驟，貫穿在專案的整個過程中，而不只是面臨在結束的時候才執行。

也就是說我們其實可以說是每一輪迭代的時候，每一輪的時候，我們都要有一個完整的這樣一些資訊，就是包括去做管理質量啊，去控制質量啊，都要去做迴圈回顧，定期的檢查質量過程的一些效果，尋找問題的根本原因。

這都是質量的東西啊，然後去建議實施新的這樣一些質量改進的方法，這還是質量管理的內容啊，後續回顧會議評估實驗的過程，然後確定是否可行，是否應該技術以以及做出一些行調整，以及啊或者直接棄用。

這都是質量管理中的內容，你可以看到它有一個詞叫迴圈回顧，這些東西定期做檢查嗯，為了促進平房的增量交付敏捷方法，關注於小批次的工作，儘量拉到進很多的這些交付成果，那麼也就是說我其實每一批的這樣一個成果。

我都需要去做這樣一個控制質量的過程啊，我們我們在後面會看到，就是控制質量呢，是對於這樣一些可交付成果來去做檢查，看質量到底過關不過關，所以但凡是在這種敏捷性的方法中的話，其實很多事情。

原來是說在某一個時間段做的事情，現在是從頭到尾一直要做，一直一直不斷不斷的去做。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P88：0807專案質量管理包含過程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們一起看到的是專案質量管理，這樣一個知識領域，它所包含的過程，首先關於質量呢，它是滿足一些功能或特性的這樣一些需求，對吧嗯，那麼質量管理，他說包括執行組織所確定的這些政策，目標和職責的各個過程。

然後希望說能夠使得這樣一個專案的成果，能夠滿足質量的需求，對吧呃，它一共包了這三個過程，一個是規劃質量管理，一個是管理質量，一個是控制質量啊，跟第五版相比較的話呢，這個是有一所改變。

以前呢這個過程名字叫做嗯實施質量保證，而現在的改名叫做管理質量，管理質量呢它的維度比實施質量保證還要更寬，它是包含了實時質量以及包括更多的內容，我們一會兒會看到啊，啊我們還是從頭開始看。

首先第一個過程呢叫規劃質量管理，規劃質量管理要做兩件大事情，連兩件大事情呢我們可以看一下，首先它是要去識別專案以及可交付成果，他的一些質量的要求和標準，OK也是我們要去識別出這樣一些要求和標準。

OK也就是制定出這些要求和標準，對不對，你識別出來，把它寫出來，就是制定出來了啊，就把整個質量本身的目標，質量方面的目標，質量標準要求已經給弄出來，這是第一個，第二個呢是描述將如何才能夠達到這些目標。

如何證明符合質量要求和標準，也就是說我怎麼樣做，才能夠達到這樣的一個程度，怎麼樣做呢，當然就是管理質量以及控制質量，對不對，也就是說後續這樣一些事情怎麼做，誒，我們會有在啊。

治安管理計劃中有這樣一個說明嗯，所以你記住了兩件事情，一個是制定這樣一些質量的標準和要求，一個呢是看如何能達到這樣一些，質量的標準和要求，告訴你這樣一個解決方案或者是處理措施，然後第二個呢是管理質量。

管理質量，他是這樣說的，他說把組織的質量政策用於這樣一個專案，並且呢是將質量管理計劃，轉換為可執行的質量活動，也就是說一方面是要去在這過程中，我們要去用這樣一些質量的政策和標準，OK在持續在這個過程中。

要用這樣一個質量的政策和標準，另外一個呢是我們也要做到我們所需要的東西，就是我們要最後完成這樣一些產可交不成果，能夠達到一個質量要求的可交不成果，我們必須要做一些活動，這個的話我們也是需要去進行。

或者需要去執行，一會會有詳細的介介紹啊，然後是控制質量，控制質量，他說是為了評估績效，確保輸出完整正確，並且滿足客戶期望，來去監督記錄這些質量管理活動執行結果，據監督進入這樣一些質量管理活動執行的結果。

這個結果是什麼呢，其實也就是簡單來講，就是這樣一些可交付成果，到底是質量過關還是沒有過關，就重點在這裡，所以控制質量呢，它是針對那些具體的可交付成果來的，它是針對具體的可交付成果來。

而管理質量呢它是針對整個過程來，整個在過程中，就是它是一個持續的過程的這樣一個事情，都是很重要的啊，這兩個過程都是很重要的啊，事實上專案質量管理這一章節，雖然考的分數不是那麼多。

但是它的東西其實是還比較麻煩，還比較麻煩一點，所以需要去多花點時間和心思。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P89：0808規劃質量管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼我們一起來看到第一個過程呢是關於規劃，質量管理，規劃質量管理，我們可以看一下，我們剛才已經有說過，他有兩件大事情要做，對不對，一件事情是說來去確定它的一些質量的要求，和質量的標準。

第二個呢是將如何證明，符合這樣一些職業要求和標準，也說我要怎麼樣去做這樣一些事情，才能達到這一要求和標準對吧，那麼所以它的輸入，它的輸出你看一個呢是質量測量指標，質量測量指標就是JK，對不對。

然後第二個呢是專案的質量管理計劃，也是告訴我們怎麼樣去滿足這個東西的，這個OK好，除此以外呢，還有一些檔案的更新，包括說風險範圍的更新以及經驗教訓，然後需求跟蹤矩陣風險登記冊，相關方登記冊啊。

這個怎麼說呢，我們從還是從輸入輸入開始說起，我們現在只是說把這兩個過程的輸出，簡單說了一下，我們還是從輸入開始看啊，首先第一個呢是專案的章程輸入作業，專案章程，因為在章程中其實會給到很多出力度的資訊。

對不對，包括說出力度的範圍呀，需求呀，而two td的進度呀，土地的成本呢，還包括一些質量相關的一些資訊，OK還包括一些風險相關的資訊，所以呢專案章程是他的一個重要的收入。

基本上每一個規劃過程組的那個規劃，某某管理它的輸入中都會有專案章程，然後是專案管理計劃，這邊涉及到需求，我們看一下啊，需求管理計劃，需求檔案，需求跟蹤矩陣，Ok，因為我們最後要做的東西。

其實是要滿足客戶的需求，對不對，就是客戶說要做哪些功能，以及它要具備一些什麼樣的特性，所以我們做的質量是要跟建一個需求有掛鉤，有直接掛鉤啊，同時這邊有風險管理計劃，因為你在做專案的過程中。

哪些地方可能會出現風險的話，也是會影響你的這個質量的情況，然後因為其實所有東西都是來自於人，都是來自於相關方，所以這邊相關方也是一個重要的一個內容，就是相關方參與相關方登記冊，哎。

這些也是會給到我們關於質量這一塊的，一個重要的輸入資訊，因為所有的這些質量要求，因為它是滿足特性的需求嘛，滿足特性需求的這樣一個程度，那麼這些需求是來自於他們，來自於他們了，那麼這個風險的話。

這邊也有這樣一個關於風險，然後除此外呢還有一個是範圍基準，因為我們最後要去落實，我們要去實施，我們的質量也好呀，成本也好呀，還有是進度也好呀，都是來自於具體實際的話，都是來自於範圍基準。

都從範圍基準開始往下面來的，只是說範圍呢是來自於需求，需求來自於相關方這樣一個邏輯哈，然後是事業環境因素和組織過程，資產這邊就不說，他大可以自己去翻那個蘋果指南好，當他的工具和技術。

首先一個是專家判斷啊，那麼我們一會呢會把這樣一個工具和技術，都跟大家去講一下啊，都跟大家去講一下，或者我們直接去講這樣一些工具和技術好了，這樣可能會更好一些嗯，關於這邊有一個資料收集的技術。

中有一個成本效益分析，那成本效益分析，其實我們在前面那個專案成本管理那章，已經給大家有看過一下，對不對，他說的就是說這樣一個收益和成本，他們之間有這樣一個比值，這樣一個比值的話是你能夠接受的嗎。

就是這個盈利的方式或者盈利的這樣一些情形，是你願意承受的嗎，對吧，那麼他說成本效益分析，是用來去評估一些備選方他的一些優勢和劣勢，就看這樣一些備選方他的一些財務的情況，看哪一種方案來做這樣一個事情的話。

是比較能夠收益比較大的，它可以幫助專案經理確定規劃的這樣一些質量，活動，是否有利於成本，OK達到質量要求的主要的效應可能會包括什麼，減少反攻，那麼前期都要去做一些規劃，對不對，然後提高生產力呃。

提高生產力的話，其實一方面的話呢，我們可能用更好的裝置材料，用更好的人員給大家做培訓，這些都可以啊，降低成本，至於說這怎麼降低成本的話，把流程做一些最佳化呀之類的呀，提升相關發的滿意度。

讓他們能夠去看到我們的這樣一些執行情況，告訴他們，我們在做好這樣一個專案的質量管理，這樣的話能夠讓客戶比較滿意，能夠讓相關方相對比較滿意一些，來提升隱秘的能力啊，每一個質量活動進行成本效益的分析。

就是要比較其可能的成本和預期的效應，它們進行這樣一個關係，也就是說他在這裡面會細化到，具體的活動的層面，把活動的話我們關注，因為實現一個活動，他可能有多種方式對吧。

所以他會說把這種備選方案拿出來去做比較，以後選擇一個比較合適的，比較好的啊，這邊有一個關於質量成本呢，我們好像後面是專門有一頁PPT來講，它也包含了兩大塊，現在也把它分成三大塊啊，一塊呢叫預防成本。

一塊叫評估成本，而這預防和評估呢，他們又有一個名字叫一致性的成本，K1致性成本，然後除此以外呢還有一個叫失敗成本，就失敗成本呢，還有一個單獨的名字叫非一致性成本，或者不一致性成本啊，他要非一致性成本。

看一下預防成本，他說是預防特定的產品，可將成果或者服務，那那個質量低劣所帶來的成本，比如說我們預防他希望他能夠往好的方向去走，我們所努力的這樣一些部分，比如說我們前期啊多做一些規劃呀。

然後多做一些計劃呀，然後做設計的時候要考慮很多因素呀，然後改了又改呀，哎這都算是預防的成本，評估的成本呢是說我們做完以後呢，我們可能會對這東西做一些評估，測量審計以及做一些測試，包括一些破壞性的測試。

那麼這些呢都是評估的成本，那這些不管說是預防成本也好，評估成本也好，都是咱們這樣一個一致性的成本，而失敗成本呢又叫非一致性成本，失敗成本，它是指我們這樣一個產品可交付成果或者服務。

因為是沒有達到對方的期望，沒有達到相關方的需求，然後必須打回來所導致的成本，比如說是生成一些殘次品啊，啊要去返工啊，或者說是把東西已經給到客戶以後，客戶又又給你打回來呀，跟你報告什麼情況呀。

包括他對你的這樣一個信任度的喪失啊，這些都是歸到我們這樣一個失敗成本里面，都是歸到我們這一個，分了一個非一致性成本里面呃，如果說這些問題是內部的時候就已經發生的，或者發現了算內部的非遺腳踏車能。

如果說是已經移交給客戶以後才發現的，就叫外部的非一致性成本啊，然後這邊啊大家可以看到預防成本，包括說給大家做培訓中間的一些過程，然後做一些用更好的裝置怎麼完成時間，這些都算是一次性成本，完成時間也錯了。

就是說我們去完成這樣一個專案，所耗費的時間和精力，耗不掉成本，這些都算是這樣一個一致性成本，然後評估成本呢，他說是我們可以給他做測試，包括一些破壞性測試的一些損失，包括檢查，這都算是我們的評估成本。

那麼以上都叫做一致性的成本，而非一致性成本，會有不一致性成本呢，他說的是失敗的成本，失敗成本包括內部發生反攻，或者說報銷報廢的這樣一個成本，以及客戶移交給客戶以後，客戶發現了這樣一些外部的失敗成本。

包括一些什麼債務啊，一些保修啊，以及可能會因為你這樣一個事情，導致你失去了業務，失去了客戶的一些信任，這些都算是你的一個外部的失敗成本，然後再來看我們的這些工具和技術中，資料表現一個呢叫資料流圖。

資料流圖就是過程圖對吧，它是用這種呃一個就是怎麼說呢，就是一連串下來，這種形式來去表示它的一個過程，就是他說由一個或多個輸入，轉換成一個或多個輸出的過程，然後持續的去把它畫出來，按照這樣一個步驟順序。

來去找出他們的這樣一個關係，並且呢我們在畫的過中，你會發現有一些地方有什麼決策點，有些分支迴圈，那麼這些都是我們可能會比較，容易去出質量問題的地方，或者換句話來講，就說我們通常有檢查。

然後檢查覺得一致就往下走，不一致打回去對吧，那麼這個維度的話就知道，那可能是出現哪些是會要把被打回去的，這就是我們的比重點，就要去關注這些質量問題啊，嗯所以透過這種流程圖的方式。

是能夠讓我們去知道這樣一個過程，它的步驟是什麼樣的，就是從開始到最後的步驟是什麼樣的，也能夠去讓我們把空間一個全域性，知道哪些地方是我們重點需要去關注的呃，邏輯資料模型。

邏輯資料模型開設的是把資料做一個視覺化，以商業的語言來加以描述，不依賴於任何特定的技術，所以你只要記得一個，就算是把這樣一個資料視覺化就好，他說透過這樣一些視覺化的這樣一個方式呢。

能夠展現出什麼資料完整性呢，或者是一些其他的一些質量的問題，呃，這個的話，如果說剛好是有遇到這樣類似的工作的，同學的話，可能會比較清楚一點，說實在我也不知道他到底在說的，說實在的就是這個東西的話。

我也沒有使用過呃，然後是一個表現形式，還有一個用矩陣圖的形式來表現，那麼矩陣圖他說是可能會啊把行和列，然後有一些不同的因素來去展現，事實上我們在前面有，剛剛有看那個什麼質量功能展開的時候。

會說到把需求和質量的一些要求和特性，來去做一個舉證來去做對吧，他這邊還會有一些什麼用L型T型的外形啊，這一期的話書上也沒有去詳細的去講啊，對於這一部分有很清晰的，剛好在做的同學可能會比較熟。

然後書生他也不是很詳細的去要求，事實上不同的行業，有些行業裡面根本就不會用到這樣一些東西，對吧，還有一個是思維導圖，那麼思維導圖，其實我們在前面應該是有見到過啊，包括說在可能在工作中大家用的也還比較多。

可能用它來做筆記，做一些會議記錄對吧，思維導圖，他說是用一種視覺化的這樣一種，組織資訊的這樣一個繪圖的方式，那麼這樣一個質量的思維導圖呢，他說的是說啊，有助於能夠快速的去收集這些質量的要求。

然後一些相應相關的依賴關係啊，制約關係，這樣的啊，其實說是他以上說的都是一些這種質量，表現的形式，質量資料表現形式，然後除了這些東西以外呢，我們看一下，還有哪些東西是我們需要去認識一下的啊。

啊在工具和技術中，還有一個是專家判斷，就說如果有一些人對這個東西比較熟，那麼他去做這樣一些呃，給的這些資訊和建議是一個比較值得參考的，對吧啊，包括說資料收集，一個是標杆對照的這種方式。

透過標杆對照去看一些呃，其他的專案中的一些處理的方式和方法，然後找到做這樣一個事情，它的一個最佳的實踐，然後用頭腦風暴的方式來去收收集資料，就是我們大家一起來去開會討論，去聊去頭腦風暴。

你一定要記住poo，poo的話呢，它的關鍵詞是不評判，然後就是不斷去收集各種想法和創意啊，然後呢還可以是用反彈的方式，一對一也好呀，一對多也好呀，去聊一些話題，去了解這些啊，跟質量相關的一些內容。

然後那個成本效益分析和成本，那個質量怎麼剛已經有看過對吧，決策啊，事實上決策呢就是我們可以有這種，一個人說了算，也可以是由大多數人說了算，或者是相對多數人說了算，或者是所有人說了算。

根據不同的需要來做不同的決策，那就根據你實際實實際的專案來了，然後呢資料表現我們剛剛其實已經有看過對吧，還有一個呢是測試與檢查，那麼測試與檢查我們在做專案的過程中，其實是不可避免。

一定有這樣的一個重要的工具對吧，以及後面還有開會，那最後呢，我們來看一下它的輸出專案的質量管理計劃，和他的那個質量的測量指標，質量管理計劃呢，他講的是描述如何來實施這些政策程式，或只能以實現質量目標。

也就是說我怎麼樣去做，才能夠讓這些質量的那個結果能夠展現出來，對不對，他描述了專案管理團隊，未來實現這樣一系列的專案的質量目標，而需要去進行的活動和資源，它可以概括，也可以是詳細，可以是那個正式。

也可以是非正式，通常情況下，應該在專案的早期就開始，對質量管理計劃進行一個評審，以確保它是基於準確資訊的呃，事實上呢質量這個東西，因為它是一個很重要的資訊啊，如果出了質量狀況的話。

要修改起來是一個很麻煩的，這種代價比較昂貴，代價比較大的這些東西啊，質量管理計劃他說可能會包含以下內容，一個是專案所採用的質量標準，一個是它的質量目標，也說我們本身這個專案本身的質量目標，還記得嗎。

我們前面有講過說質量方針和質量目標對吧，它是不一樣的，質量方針是一個大大的，而質量目標呢是你這個專案本身具體可以實現，可以達到的，還有一個是質量的角色和責任，也就是說質量哪些人為哪些事情來負責。

需要質量審查的一些可交付成果，以及它的過程，包括一些具體的什麼質量控制活動啊，質量管理的活動啊，然後使用到了一些什麼主要工具啊等等啊，這都是說質量管理的計劃，其實重點內容。

其實你看這樣一個這些資訊就可以，就是我們要達到質量的要求或質量的目標的話，我們需要做哪些事情，我們如何做才能夠去響應，才能夠去滿足到對吧，這是質量管理計劃，然後還有一個重要的輸出呢是質量測量指標。

那麼質量測量指標它說是呃，專用於描述專案或產品的一個屬性，以及控制質量過程將如何驗證，符合這樣一些東西，符合到什麼樣的一個程度，也就是說我需要測哪些維度，而這些維度的話達到什麼樣的程度，我才算是OK。

以及怎麼樣去測類似這樣的資訊資訊，就是關於這樣一個質量測量指標，質量測量指標的例子，他說包括按時完成的任務百分比呀，啊用CPI來去測量CPI，你還有印象嗎，在專案政治管理中，是不是有見過。

以CPI來去測量它的這樣一些成本績效呀，測量它的故障率，識別的日缺陷數量，日缺陷數量就是說每天能夠發現的對吧，然後每月的總停機時間或總當機時間，每個程式碼行的這樣一個錯誤，客戶滿意度的分數等等。

也就是說他會給出很多具體的這樣，一些測量指標，以及會給出如何去測量，這是這樣一個測量測量指標。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P8：0101、第一章：引論介紹 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西夏教育，接下來我們一起看到的是拼搏和指南，第六版的第一章，引論，引論部分的內容比較少，只分了兩個大塊，一個呢是PINO指南的概述和目的呃，第二部呢是一些基本要素。

我們說萬丈高樓平地起，而這個呢就是我們的萬丈高樓的地基，他會先對整個humble指南，這本書做一個簡單的一些概要呃，在前面的概述和目的部分呢，分分到了三個小塊，一個呢是專案管理的標準。

這個標準呢我們在這一章並不會重點去講，因為他雖然在書中只是簡單羅列了一下，但是他在後面有一個單獨的部分，就是書上有第二部分會單獨來講，專案管理的標準，我們會把它放到第三章來詳細的去講解。

第二個呢是通用詞彙，而通用詞彙呢只是在這邊有一個列出來，做一個表示，我們會整個這本書全部的內容都是會講到很多，專案管理的專業的詞彙和一些通用的詞彙，第三個是道德與專業行為規範。

我們知道我們做任何一件事情，都會有它對應的一些約束，包括說我們的道德約束，我們的行為的一些約束，那我們在這邊呢我們也會有一個簡單的認知啊，接下來看到第二部分，一個呢是關於專案，它會對專案有一個簡單認識。

然後是關於專案管理以及專案專案集，專案組合，還有包括說運營的管理，因為專案和運營，它本身其實是有一個比較明顯的區分，除此以外呢，它會對對整個PINBOX指南的組成部分，做一個簡單的闡述。

包括說呃因為內容比較多，而每一個專案它是有它的獨特性，所以呢我們每一個專案，並不是說需要整個專案管理中啊，五大過程組，十大知識領域的這49個過程，它並不需要全部的49個過程。

它可以對這樣一些過程做一些裁剪，包括說對某一個過程中，我們也可能只需要用到其中的一部分的，工具和技術，所以這邊會有一個關於裁剪的一個單獨說明，最後呢是關於專案管理的商業檔案，那整個這樣一本書呢。

對於我們專案經理的要求其實是更加的高，同時呢它對於我們的許可權也是範圍更大，這些內容呢我們會在第三章中，詳細的跟大家做一個闡述，我們先看到一個關於pm指南概述的，這樣一個目的。

首先他是會把這樣一些專案管理的，專業範圍內的這樣一些知識做一個明確，做一個定義和闡述，並且呢它會給到的是我們在全球內各行各業中，對於專案管理所通用的這樣一部分，所達成共識的這樣一部分來去做一個闡述。

他會給到很多的一些圖表啊，詞彙表啊，並且都是普遍被認可的良好實踐，什麼叫良好實踐呢，它指的是說我們在真實的工作中，在真實的生活中用這樣一種處理方式，相對來講是比較對大家所認可和認知的，也是大家所認同的。

同時他給到了一套專業的術語，另外關於啊道德和行為規範，我們會有一個簡單的要求，整個專案管理的標準呢，因為它涉及到的內容是，比較多，而在這個第一章引論中呢，只是做了一個簡單的概述，我們也不會對他展開。

剛剛有說過，我們會在第三章中詳細來進行說明，而通用詞彙呢只是對於專業的學科的，做一個一些詞彙上做一個基本的一個介紹，然後後面是道德和行為規範，那我們直接看到的是呃，關於那個基本標準這一部分。

因為基本標準它是把大多數的專案中，視為良好實踐的這樣一個過程列出來，然後他還會把這樣一些過程，它的相應的輸入輸出都給列出來，具體內容應該是他在PINO指南中有一個，第二部分我們會把這個第二部分內容。

直接放在第三章來進行講解，那麼在這邊呢就不再去去展開來講，而通用詞彙的話呢，因為整個這本書都是在講，這一些專案管理的詞彙，一些通用詞彙，我們也不會說單獨列出來去講詞彙，那我們直接就跳到第三塊。

第三個板塊叫道德與行為規範，道德與行為規範，它重點放在這樣四個字上面，一個叫責任，也就是說我們要對自己所做的決策，或者說是我們決定不採取行動，以及我們決定採取行動，這樣一些內容。

都要承擔自己對應的這樣一個後果，這就是關於責任，也就是我們做某件事情或者不做某件事情，我們做了還是沒做，我們計劃怎麼樣做，或者計劃不怎麼樣做，這些行為決定他背後的這樣一個結果，我們都應該要去承擔。

這是關於責任，第二個呢叫尊重，他說的是對於自己，對他人，對於委託給自己這樣一些資源，要表現出高度的重視，要去對委託的資源啊，可能會包含一些人吶錢呢，然後一些他們的一些聲望啊，安全啊等等。

我們都要表現出高度的重視，我們要去尊重這樣一些人員資源，金錢時間等等，還包括物品，第三個詞呢叫公正公正，他說的是客觀而無偏見的做出決策和行動啊，事實上這個對我們要求本身是非常高，作為一個專案經理。

你完全拋開個人喜好是很困難的，但是作為一個成熟的專案經理，我們要重點放在圍繞著這樣一件事情去做，如何去把這一件事情做好，如何把專案能夠比較好地去推進下去，為了更好地推進專案的話。

我們需要更加的公正的來面對，一些像相關的事項，第四個詞呢叫誠實誠實，他說要了解真相，並且在溝通和行為中以誠實的方式來行事啊，大家要清楚一點啊，整個PBX指南它是由美國人來起草和撰寫。

然後呢在全球範圍內通用，所以它更多的是體現出了北美人的這樣一個，價值觀和這樣一個世界觀，所以這邊會特別是說到這樣關於誠實公正，尊重和責任的這樣一些概念啊，我們簡單來理解，我這邊有一個這樣的詞。

就說簡單來講，就是一個充滿了偶像包袱的這樣一個聖人，如果說我們把自己往這樣一個維度去靠，通常來講，關於道德和專業行為規範的內容或者試題，就比較好去理解啊，我們就是要不違規不違法，我們要正直善良。

我們要上進，我們要積極的尋求去解決問題的方案，我們要做的事情看保持正直，解決利益衝突，平衡干係人他們之間的這樣一個利益，我們要去尊重他人的認知的權利，我們要去妥善的解決一些敏感的問題。

呃有一個內容就是我們需要去私底下來解決，而不是放在臺面上，並且呢對於專案管理的這樣一些行業，要做出貢獻，也就是說我們要去傳播專案管理的知識，體系指南，我們要去給我們的身邊的人去傳播，這樣一些內容。

能夠讓更多的人享受到專案管理的間歇，知識和內容，從而能夠更好地去提高工作效率，嗯所以有了這樣一些內容以後，我們再去看到道德和行為規範。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P90：0809管理質量 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到的是下一個過程叫管理，質量管理這樣質量這樣一個過程呢，他說的是要把組織的這樣一些質量政策，用於這樣一個專案，能夠將質量的計劃中的這些東西，變成我們可執行的這樣一些質量活動。

透過執行來達到我們所期望的這些好的質量的，這樣一個可交付成果，那麼他關注的是整個過程，所以你只要心裡面一直記得，他是會關注整個過程，它是屬於執行過程組，他一直關注整個過程，這樣的話就比較不容易出亂子啊。

所以是一個非常重要的概念，它是從前面那個實施質量保證這樣一個過程，然後改變而來，它同時包含的內容呢，比實時質量保證還要再多一些，我們一起來看一下呃，首先他輸入有一個叫專案管理計劃。

這裡面有一個質量管理計劃，告訴我們怎麼樣做這樣一件事情對吧，然後有經驗教訓登記冊，以及呃，他也是告訴我們怎麼樣做這樣一件事情對吧，然後以及質量的測量，質量的測量結果，然後是質量測量指標。

那麼質量測量指標呢，它也是由上一個過程的輸出，就是我們規劃質量管理的這樣一個輸出對吧，然後還有一個呢是質量測量結果，這個質量測量結果呢，是我們實際實施得到了這樣一個結果資訊，他會拿這樣一個結果資訊。

來給我們所規劃的這種形式來做一些比對，然後看到底是這個過程做的好不好對吧，我們執行的過程中，我們也是要去監督的啊，然後呢會有一個風險報告，就是當前的這樣一個專案的健康狀態，然後以及風險狀態呃。

另外呢是組織工資產，他也是幫助我們更好的去做好這樣一個管理，質量的這樣一個過程，它的工具和技術一個呢是核對單嗯，一會我們會去看一下關於核對單啊，那我們來看一下管理這樣兩件過程的一些資訊。

首先這樣一個過程它的主要作用是什麼呢，它主要的作用就是去提高，實現質量目標的可能性，因為我們持續在做這樣一個專案的過程中，我們都去管理專案的質量，所以呢能夠讓這樣一個質量，更好的達到我們的預期。

就是一個呃以及去識別一些無效的過程，和導致質量可能會比較差的這樣一些原因，但是在這過程中，我們可以去識別到，以及後續去規避掉的管理質量呢，它通常會是使用一些結果，用控制質量過程的一個資料和結果。

來來去呈現它的這個質量狀態，呃整個因為它是屬於執行過度，事實上是從開始到最後，他一直都需要去進行，一定要記得它是屬於執行過程組，我們在以前的版本中呢，這個過程中的名字叫做實施質量保證。

但是實施質量保證跟管理質量它還有一點差異，就是管理質量呢，它會比實時質量保證要更為廣闊一些，就是除了實施質量保證以外呢，它還會做一些包含非專案的工作，我們可以看一下實施質量保證。

他指的是說著眼於專案使用的過程，乃至在高效的去執行專案的過程，包括說去遵守，和滿足他的一些標準，就遵守一些標準去滿足這些標準，以及向相關方保證，最終的產品可以滿足他們的需求。

這樣的話就是能夠讓他們比較放心，對不對，滿足他們的需求期望和要求，而管理質量呢，他說包括了所有的實施質量保證的活動，也就是說以上都是屬於我的啊，就是我去了這邊和那邊都是屬於我的對吧，除此以外呢。

還與產品設計和過程改進這些都有關係，都是屬於管理質量的這樣一個範疇，管理質量它的工作，他說是屬於質量成本框架中的一個，一致性的成本，也是我們去實現這一專案目標所做的努力，都屬於一致性的這樣一個成本。

在敏捷的專案中，整個專案期間的質量管理的，是由所有團隊成員來進行，而在傳統中呢，質量管理通常是有專門的那種QA來執行，對不對，就是由實施質量保證的，這個質量保證人員來執行啊。

我們來看一下它的這樣一些訊息啊，那麼管理質量這樣一個過程，它的執行有什麼樣的好處呢，我們可以看一下，他說首先是有助於執行相關產品，或者說是特定方面的這樣一些設計規則，來設計出更為成熟。

更為優秀的這樣一些產品，然後呢他能夠建立信心，也就是說能夠讓客戶放心，能夠讓領導放心，告訴你們，我們是按照這樣一種方式來做的啊，大家可以放心，OK相信透過質量保證的，在一些工具和技術的話呢。

能夠使得我們最後做出來的東西，是可以滿足你們的一些特定的需求和期望的，但這個特定的需求指的是質量，這樣一個維度的需求啊，然後確保質量過程，並且去確保它這個質量的目標能夠達成。

因為我們用了這個就說管理質量，它是包含了實施質量保證的，這樣一個全部的內容，以及加上一些可能呃做規劃相關的樣，因為管理質量呢它是包括了實時質量，保證了全部的內容，還加上這樣一些啊，包括產品設計啊。

然後過程改進啊，的這樣一些內容都包含在裡面啊，它還能夠去提高過程和活動的這樣一些，效率和效果，因為它包括了這些過程最佳化改進的，這樣一個維度的資訊，那麼通常情況下，專案經理他會和專案團隊成員。

透過呃組織一些實時質量保證的部門，或者一些其他團隊來去做這樣一些質量活動，包括做故障分析，做實驗設計，做質量改進來去。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P91：0810管理質量工具與技術 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那我們來看一下管理質量這樣一個過程，它的工具和技術有哪些，首先我們看到一個工具和技術呢叫做收集資料，收集他的這個資料收集裡面，他用了一個重要的內容叫做核對單，但是他說不只是用核對單。

但是他只介紹了一個核對單，核對單是個什麼東西呢，核對單是用來去核實所有的要求的一系列步驟，是否已經得到執行，以及檢查需求的列表是否已經得到滿足，也就是說我們可以練一個類似於這種呃。

打勾勾的選單一樣的東西，這個打勾的選單呢，不只是說我們要做的這些東西，就是這個需求列表，還包括說我們要執行的步驟，每一個步驟一步二步三步，有沒有打勾勾，有沒有去做到對吧，然後這樣一個核對答呢。

其實是你可以根據需要來可以寫的比較詳細，也可以是比較粗略，然後呢有這樣一個資訊說，質量的核對單，應該要覆蓋專案基準中所定義的驗收標準，也是我們在範圍基準中，在那個專案方案說明書中有說到。

關於這樣一個驗收標準，那麼驗收標準當中的所有的內容，應該都包含在你的這樣一個質量核對單裡面，最大的好處是什麼，不遺漏啊，不容易遺漏所謂的任何事項，然後還有一個工具和技術呢叫決策。

事實上他說適用於這個管理質量，這一過程的決策呢，一般是用多標準決策分析的方式，那麼既可以是專案決策，也可以是產品決策，他這邊說專案決策是什麼意思呢，他說是在不同的執行情景，或者供應商中加以去選擇。

以及產品，絕對說是包括評估生命週期啊，進度啊，相關派的滿意度啊等這樣一些東西呃，事實上你要你只要知道我們在做質量的時候，是可以有不同的方式來去考量考慮這樣的內容，然後這邊還有一些資料分析的技術。

一個是備選方案分析，那備選方案已經出現過很多次對吧，就說我們去找到，已經識別到了這樣一些可選方案，看看有沒有更合適的方式和方法來去做它，一個是檔案分析，那麼它就是分析我們已經得到了這樣一些檔案。

從這些檔案中去找出一些資訊，比如說分析一些什麼質量報告呀，測試報告呀啊什麼績效的報告呀，偏差分析呀，這樣的話呢能夠找出一些控制範圍之外的，已經阻礙專案團隊滿足要求的這樣一些期望，找到這些內容。

然後我們相應的去做一些處理，還有一個呢是過程分析，我們透過識別過程的一些情況，我們才有機會能夠去把過程調優，去做過程改進對吧，所以這邊是能夠去識別到一些過程改進的機會，還有一個呢是根本原因分析。

他這個根本原因分析，他指的是說啊確定引起偏差，缺陷或風險的這樣一些根本原因，那麼找到這樣一些根本原因以後呢，你再去識別，那我們相對應的這樣一些解決方案，然後去解決對應的問題，就是一些資料分析的工具。

然後我們再來看到的呢是它的這樣一些啊，資料表現的圖，資料表現圖呢比較多，我們簡單看幾個啊，也是最常見的，首先一個呢叫因果圖，而這個因果圖呢它也叫魚骨圖，也叫石川圖，然後他還叫YY圖。

Y是說不斷的去問Y就不斷的問，為什麼會這樣子，對不對，為什麼這樣子，那麼將問題陳述的原因，分解到為離散的這樣一些分支，有助於去識別出問題的主要原因或者根本原因，所以對於考試來講的話呢。

其實你只要記得關鍵詞就是主要原因，根本原因就不斷去問為什麼就可以了，他說軟體沒有能夠為是按時交付，為什麼會沒有按時交付，結果發現哦，可能是因為人力原因，是那個那些人技術不行不夠。

或者是那個外包的時候出現了問題，軟體為什麼沒有能夠按時交付啊，可能是在資金方面出現了問題，我們前面的預算沒有做好呀，然後期那個前面的到位呀，那軟體為什麼沒有能夠按時交付。

可能是因為什麼開發的那個什麼裝置不夠啊，什麼什麼的，就不斷去問這個為什麼一直問一直問下去，然後他叫因果圖，就是透過這種方式能夠找出這樣一個事情，它的根本原因，或者說是一些重要的一些原因對吧。

然後呢他又叫魚骨圖，就說這個東西長得就像一條魚項羽嗎，還是有一點點像魚對吧，然後他是一個叫石川的這樣一個人弄出來的，所以呢也叫石川圖呃，在這個章節最開始的時候，其實其中前面有有一頁是專門講實穿的。

還有印象嗎，石川它最重要的就是有這樣一個石川圖，以及提出來什麼啊，那個質量的氣工具好，然後再看另外一個呢是叫流程圖，流程圖我們前面是不是有看過，就是用這種圖形的方式來去表示，各個各種各個步驟。

它們之間的這樣一個關係，各個步驟他們之間的這樣一個相互關係，那麼有了這樣一個步驟相關係，也就說從最開始，然後透過一系列的方式，然後走，最後走到走到某個階段，然後走到什麼階段，那麼從中我們也可以去展示出。

哪些地方是比較容易出狀況的，我們可能需要去重點關注的對吧，同時呢也能夠讓我們對整個這樣一個專案，有一個比較清晰的認識好，然後這邊還有一個呢是直方圖，那麼用直方圖的方式呢，在質量管理中它最大的好處是什麼。

就是直觀啊，我們有一句話叫做一圖勝千言，就是如果大段的文字邊看起來可能比較費勁，但是你如果用一張圖示來表示的話，就會很清晰，雖然說我們其實也能夠看得清這個22呀，三呀，30啊三啊。

這樣一些啊不同的原因導致這些bug，但是如果說有這一個圖示，我們就會更加的直觀，能夠看到這樣一些訊息，心裡面會有一個更好的認識啊，並且圖形的話能夠讓你記得更久一些啊，這是之前一個直方圖。

所以你只要記住兩個字叫直觀就可以了，這邊還有一個工具呢叫做散點圖，那麼散點圖呢它的關鍵詞是什麼呢，是兩個變數之間的關係，兩個變數之間的關係啊，比如說這樣一個例子，就是說每一個模組可能會出錯的。

這樣一個數字啊，這是一個軸，對不對，從小到大，然後程式設計師的水平也只是一個軸，從低到高，那麼你單獨拎出一個程式設計師和他編碼的，這樣一個錯誤數資訊，單獨拎出來看，可能看不出個所以然，單獨拎幾個人來看。

也看不出個名堂，但是你很多很多人的資訊都彙總出來，你會發現，結果發現他們之間好像隱含了一些秘密啊，就是一個反比例關係，也就是說這個人水平越高，那麼他出的bug呢越少，水平越低，他出的bug呢越多。

有這樣一個關係，就是透過大量的資料以後，就能夠看出這樣一個道道出來，就像我們小的時候學化學，有什麼化學的那個什麼呃，正極加壓，負極加壓電子雲排布啊，它嗯大概在哪個區間對吧，大量的做運動的時候。

我們就能夠知道它是怎麼個情況啊，歸根到最後就是兩個變數，這個變數和這個變數兩個變數它們之間的關係，透過散點圖能夠去展現出來，啊然後這邊還有一個呢是叫審計審計，他就是用來去確定專案活動是否有遵循了。

這些政策過程和程式，也就是說我們要去追查一下，看你到底有沒有按照我要求的方式來去做，對不對，去看你到底有沒有按照我的政策的要求，過程或程式的這種方式來去做，通常呢質量審計。

一般是由專案以外的這些團隊來開展，比如說是由一些什麼審計部門，哪專案管理辦公室啊，或者是從外面聘請一些審計師啊，來做這樣一些質量審計，那麼質量審計呢他說可能會包含這樣一些資訊。

一個是識別良好實踐或是最好使最佳實踐，一個呢是識別一些違規的做法和差距，還有一個呢是要分享那些良好實踐，就是我們在做的過程中做的比較好的地方，也要找出來，要去分享，積極主動地提供協助來去改進過程的執行。

OK對它有個過程的最佳化來改進，執行目的是能夠去提高生產力，目的呢是從而去幫助團隊提高生產的效率呃，以及他說要強調每一次審計，都應該要對主的經驗教訓，知識庫來去做出一個貢獻，就是我們每一次審計完了以後。

都會有一些結果的產生，都會對這樣一些經驗教訓的庫有一些更新，直男審計還可以去確認，已經批准了這樣一些變更請求的實施情況，到底做了沒做，做得好還是不好之類的啊，這是關於質量審計。

所以你記得重點是說他是看這個組織，或者說你做這些專案是否有遵循了，我制定了這樣一些政策過程，或或是程式好，再往下面來看到的是關於他的一些什麼呃，是關於面向X的設計，那麼面向X設計它做的是在產品設計期間。

可以採用一系列技術指南，來去最佳化這些設計的特定方面，它的這個特定方面怎麼說呢，就說比如說是什麼可靠性的方面呢，調配啊，裝配啊，製造啊，成本啊等各個維度，它其實是關注的，說是那麼這個X這樣一個維度。

我可以透過什麼樣的方式來去做，他說從而可以說降低成本，改進質量，提高它的績效以及提高他的客戶滿意度，這是關於面向X的設計，然後還有一個工具呢叫質量過程的改進方法，那麼質量改進方法。

它的處理的方式呢也是用pd ca，就是計劃實施檢查和行動，這樣一個pd c a以及說用六西格瑪，就說是我們希望說把過程都當做一個流程，來去處理和對待，然後呢會希望每一次做的話。

都是有一個量化的方式來去做測量，透過這兩種方式來去分析和評估改進的機會啊，這是關於質量改進的方法，然後還有這樣一些工具叫什麼，問題解決問題解決，它指的是說我們去發現問題，發現解決問題。

或者說是應對挑戰的解決方案，其實我覺得這句話本身應該是說的不對一樣，應該是漏了一些話，就是問題解決，他說的是應該是找到這樣一些問題，便去發現他的一些解決方案，應該是這樣一個情形對吧。

這邊說到的問題解決方案有定義問題，然後找到根本原因，然後呢找到可能的解決方案，然後選擇一個最佳的解決方案，然後去做去執行，然後最後呢要去驗證一下這樣一個它的有效性，那麼透過這樣一句話，你大概就明白了。

說找到問題，然後找到它的原因，找到他的方法，然後找到最可能的這樣一個解決的方法，然後去執行，然後去跟蹤看到底做的怎麼樣對吧，這是關於問題解決，這也是管理質量中的一個工具。

最後呢我們來看一下管理質量這樣一個過程，它的輸出他的輸出中有兩個重要的資訊，一個是質量報告，一個呢是測試與評估的檔案，我們看一下，他說質量報告呢可以是圖形的，可以是資料，也可以是一些定性的檔案。

它連包含資訊就是這個質量報告中包含的資訊，可以幫助其他的過程，或者其他的部門來採取一些糾正措施，來實現質量的期望啊，質量報告資訊可以包含嗯，團隊相報的這樣一些質量問題。

以及針對過程專案產品的一些改善建議，糾正措施的建議，然後以及在質量控制過程中，所發現的這些情況嗯，所以總體來講他就說既包含一些問題，也包含一些解決方案之類的，都是我們質量報告中所要關注的內容對吧。

另外一個呢是測試與評估的檔案，測試與評委檔案來說，是可以基於行業需求或是組織模板來去建立呃，關於測試與評估檔案，首先是我們得要去建立，這樣一些測試和評估檔案，怎麼樣建立呢，他說是要去可以基於行業的需求。

或者說基於組織的一些模板的模板，就是我們的這些組織過程資產，對不對，基於需求，或者說是組織公司資產，來去建立這樣一些測試和評估的檔案，而這個檔案呢，它會是成為後面控制質量的一個輸入呃。

透過它來去評估這樣一些質量，目標的實現的情況。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P92：0811控制質量 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，接下來我們一起看到的是專案質量管理，這樣一個過知識領域，它的最後一個過程叫控制質量，控制質量他說的是什麼一回事呢，他說的是我們要去評估專案的績效，能夠去確保專案的輸出是完整的正確的。

並且呢是滿足客戶期望的，當然這樣一個滿足客戶期望呢，在這邊並不會做過多的體現，它更多的是指他的正確這樣一個維度，也就是說這樣一個質量是可以過關的，質量是能夠被接受的，然後因為為了達到這樣一個情形。

然後去監督和記錄一些質量活動執行的結果，質量活動無非就是去做一些檢查呀，審查呀，核對呀，做這樣一些事情對吧，我們看一下它的輸入，首先輸入中有一個是質量管理計劃，這質量管理計劃呢。

是告訴我們怎麼樣去做這樣一個，控制質量的過程對吧，然後另外呢還包括一些什麼經驗教訓登記冊，然後是啊質量測量指標，那質量測量指標就是我們要測哪些東西，對不對，然後說是測試與評估的這樣一些檔案。

這是來自於前一個過程叫實施質量保證，或者做管理質量它的一個內容呃，然後呢還有一些叫做批准的變更請求，也就是說我們要去管理的話，如果說對於質量有一些新的要求，新的調整的話，也要去展現出來。

然後是可交不成果，他的輸出中有一個很重要的訊息，就是可交不成果啊，事實上他就是對於這樣一些可交付成果，來去進行一些檢測評估，看它的質量是否可控，所以他輸入中有這樣一個可交不成果。

而他的輸出中呢會有這樣一個叫，何時的可交不成果，就加了一個定語啊，也就是說這樣一個可交不成果，看我把關過關呢還是沒有過關，他是關注這樣的一個訊息，OK啊，然後除此以外呢，還有是工作績效資料。

就是我們在專案執行的過程中的這樣一些工作，績效資料，也是它質量控制的一個重要資訊，除此以外是事業環境因素和組織過程資產，他用到的工具和技術，我們可以看一下，首先是核對單，核對單我們前面有說過，對不對。

它是指把我們要檢查的話，要檢查哪些和步驟都給列出來，以及要檢查哪些要素都給列出來，這個核對表裡面呢，應該說要包含咱們在專案範圍管理中，所列出來的，所有那樣一個驗收標準中的全部內容，然後除此以外呢。

還有一個檢查表，我們一會看一下檢查表到底是什麼東西，然後還有一個叫統計抽樣和問卷調查，這三個呢我們還沒看過，一會會看一遍啊，然後是資料分析，資料分析，這邊呢有一個關於績效審查和根本原因分析。

我們也會簡單看一下，以及檢查，還有實驗和產品評估，這兩個都會看一下啊，後面的那個資料表現，其實我們已經看到過幾個，比如說因果圖我們看到過對吧，就是找它的一個根本原因，然後是直方圖，我們也看到了。

它是一種直觀的表達，而散點圖呢也有看到過，是指的是兩個變數之間的關係，我們去尋找它們之間的關係，控制圖我沒有看，那我們一會會看一下關於控組到底是什麼樣，就是我們已經看過的就不會再重複看了啊。

事實上就是預設大家已經在前面已經學習過，如果說還不清楚的話呢，回到前面去看，當然了，你還是要去翻建一個拼搏指南，就說我們的課程不是說老師講完以後，你就可以完全不用翻那本書，我覺得還是要翻一翻的。

因為有一些有些內容的話，它其實你重複看幾次，你會更熟練，而咱們的話可能是限於篇幅的原因的話，就是把有些東西就只給已經重複出現過的，就不會在第二次又重新來講解，這樣的一個情況啊，然後還有會議。

那麼會議呢也是出現了很多次了對吧，它的輸出呢首先一個很重要的資訊，就是核實的可交付成果，也就是說這樣一個可交付成果啊，我說他已經是OK了，質量方面是沒有問題了，另外一個呢是質量控制測量的結果。

也是我們具體的透過這種，透過這樣一系列的方式來去測量這樣一些東西，看它的質量到底OK不OK對吧，然後呢還會有一個工作績效的資訊，把這樣一個工作績效資料，然後就有這種分析整理，會得到我們的工作績效資訊。

看當下的這樣一個工作的情況是什麼樣的，一個健康的狀態對吧，然後可能會產生很多新的變更請求，以及對於若干的文件有更新，對於質量管理計劃有更新，對於這一堆檔案，也就是前面的這一堆檔案也可能會有更新。

好我們一起來看一下控制質量這樣一個過程，它的一些基本的概念，首先呢控制質量，它主要主要作用，就是核實這樣一些可交付成果和工作，已經達到我們的質量要求，也就是說現在質量的這一維度。

把關有沒有達到職能要求誒，這就是他要做的重要的事情，雖然他前面講了長長的一段，但它落腳點其實還是質量有沒有達到要求啊，呃控制質量過程，確定專案輸出是否達到這樣一個預期。

這些輸出它要滿足所有的適用標準要求，法規和那個規範控制質量過程，它的目的在於使用者驗收和最終交付之前啊，你不要看到這半句，他甚至是什麼什麼之前在交付之前，我們來測試這樣一個產品服務的一個完整性。

合規性和適用性，也就是說我們在做驗收之前，我們先做這樣一個控制質量，看它OK還是不OK，如果不可以打回去，如果OK我們就走到下一步去驗收，去走這樣一個驗收的過程對吧，那麼整個這樣一個控制質量的過程呢。

它是要透過測量所有的步驟屬性和變數，來去核實，那麼這些所有的步驟屬性和變數，通常可能會在那個核對表裡面有一個完整體現，對吧，就是預設情況下，我們應該說是需要它有這樣一個體現來去核實。

與規劃階段所描述的這樣一些規範的，一致性和合規性，在整個專案期間，都會去執行這樣一個控制質量的事情，也就是說它是一個持續的事情，我們知道監控過程組它會從開始到結束，一直都有做對吧，在敏捷專案中。

控制質量的活動，有可能會是由所有的團隊成員說明，你要知道啊，一般的敏捷團隊呢，他的團隊都不會太大，都是那麼幾個人，通常都是幾個人，因為所有團隊成員，在整個專案的生命週期中都會去執行。

而在瀑布式的模型中的話，控制質量通常是有特定的團隊成員，也說是QC，對不對，就是有有這些人來去在特定的時間點，或者說是在專案結啊，快結束的時候來去做這個特定的時間點。

通常是指我們比如說是產品已經開發完成，當然是偏中後期的這樣一個時間段來去切入，進來來去做這樣一些呃控制質量的事情，這是關於在不同的這樣一個開發方法的情形下，它的處理方式會有所不同嗯，關於控制質量。

它的工具和技術，我們前面其實已經有好多東西看過對吧，關於核對單我們已經看過了，然後呢關於核查表，這邊加了一個新的叫核查表，我們看一下他是怎麼說，他說核查表呢又稱為計數表，它適用於合理的排列各種事項。

以便有效地來收集關於潛在質量問題的，這樣一些有用資料，也就是說我們可能是透過一些這種表格的工具，來去售價比較多的一個內容，這樣的話呢它也是會比較不容易去遺漏，他說在展開以識別缺陷的時候。

缺陷就是我們的質量問題，對不對，bug展開識別缺陷的時候，用合彩表去收集屬性資料就特別的方便呃，利於關於缺陷數量，以及什麼後果等這樣一些資料資訊啊，另外還有一個呢是抽樣統計，那麼抽樣的話呢。

其實我們前面看過，大概看過一個資訊啊，它是從目標的總體中，篩選出一部分的樣本來做檢查，也就是比如說我這邊有一大堆的一個結果，我不會每一個都去檢查，我從中隨便隨機的去挑選5%。

或者隨機挑選2%來做一個檢測嗯，他打打的比方，從75張圖紙中隨機抽十張圖紙來做檢測，那麼這個抽的還是比較高對吧，樣本用於去測量，控制和確認質量的這個頻率和規模，就抽樣的頻率和規模是根據你的需要來不同。

會在規劃的時候就提前規定，也許我們提前在規劃質量管理的時候，我們就提前確定好，我們大概會是按照什麼樣的一個比例來抽，按照什麼樣的頻度來去抽查樣本啊，這是關於抽樣統計，這也是一種質量管理的方式。

那麼還有一個呢叫問卷調查，那麼問卷調查他說的是嗯，可以用於在部署產品或者服務之後，來收集客戶關於滿意度的資料，因為很多時候這些人可能會比較分散，這些客戶群體可能會比較分散，然後你一個一個的去獲取資訊呃。

可能會比較耗費時間和精力，那麼如果說你能夠做出一份比較完整的，這樣一個問卷調查，然後直接發發給大家的話，那麼他是會比較快速的能夠獲得這樣一些資訊，這是關於他的一些工具和技術。

然後我們再來看這些工具和技術，一個是資料分析，一個它裡面有個叫績效的審查，他說績效審查呢是指標對於實際的結果，來去測量，比較和分析規劃，質量管理過程中所定義的這些質量測量指標。

也就是說我們要去看這些質量測量指標，是不是有達到，還有一個根本原因分析，它是透過根本原因分析去找到缺陷的原因，找到這些bug的原因所在，然後另外一個工具呢叫檢查檢查，它是指檢查工作的產品。

來確定是否符合書面的這些標準，而這個檢查呢有的時候有不同的稱呼，叫什麼審查呀，同行的審查呀，審計呀，巡查呀，它是根據你的領域不相同，檢查的結果通常可能會包含一些測量的資料，那他說可以在任何層面上進行。

可以是單個活動的檢查，也可以是整個專案的最終產品的一個檢查，就是這樣的兩個工具，然後再來看一個工具叫做呃測試或者產品評估，他說測試呢是一個有組織的，結構化的這樣一個調查來去。

根據需要提供有關備測產品或者是服務的，這樣一些客觀資訊，他的目的呢是要找出產品或者服務中所存在的，錯誤缺陷，漏洞或者其他不合規的問題，所以測試檢查這一類都是從已有的東西中，儘量把刺給挑出來。

把錯給挑出來，是這樣的一個情形啊，那麼關於這樣一個測試，關於這樣一個評估各項需求的測試型別啊，數量和程度啊，也都是我們在前期做規劃，質量管理中，那個質量管理計劃裡面所提前要去說明的啊。

包括說一些專案的性質，時間預算，其他這些因素等，測試呢也是可以貫穿於整個專案的始終，當然根據實際情形的不同，也可以有一些不同的情調整，比如說放在專案的最後的時候再來去進行啊，這也是可以的。

一般早期測試有助於去識別不合規的問題，來減少修補不合規的成本，這個怎麼說呢，就像我們在最前面有看到過一個訊息，說變更的這樣一個成本，變更的話，它最開始的變更，它所耗費的成本可能相對比較少。

越往後面走的話，變更的代價越來越大，那同樣的我們做測試的話，前期提前做一些測試呢，呃如果發現了問題去修改它的話，這個成本是比較小的，如果到了後期才發現的話，那麼有可能會導致有些東西需要推倒了重來。

那麼這個大家可能會比較昂貴，所以其實說白了就是很多東西呢，都是越早進入越好啊，然後不同應用領域的測試呢，有不同的一些測試的名稱，或者是要求我們看一下，他說在軟體的測試行業裡面。

可能會包含一些什麼單元測試呀，整合整合測試呀，什麼黑盒白盒介面測試，迴歸測試，什麼阿爾法測試，貝塔測試對吧，然後在建築的專案中呢，他說測試包括什麼水泥混凝土啊和異性測試嗯，還會有什麼什麼硬化混凝土。

結構的質量的無損傷測試，土壤的試驗，然後在硬體開發中，他說會包含啊環境應力的篩選，老化測試系統測試等等，而事實上這個的話當然不需要你去記啊，你只知道就是在不同的行業裡面。

可能會有一些一些不同的測試的方式，也有不同的稱呼啊，這是關於測試這一塊，然後呢接下來我們來看一個工具，叫做控制圖，因果圖那些我們已經看過就不再重新看了啊，大家如果沒有搞明白，還可以再往前翻。

那麼控制圖呢，它是要去確定這樣一個過程是否穩定，或者說是是否具有可預測的這樣一個跡象，也說我提前有一個預想，說大概達到什麼樣的績效，然後我來去看一下他是不是真的有達到，那控制它是什麼樣一個情況呢。

呃首先是會有兩個軸線，一個是規格上限，一個是規格上限，也就是說我們跟對方簽訂合同的時候，可能會有一個明確的要求，或者說是簽訂一份協議的時候，對於這樣一個東西的質量有一個明確的要求。

那這個要求的話就是在規格上限和下限之內，是OK的，如果超過了規格上限和下限，我們是不能接受的，那就是廢品，也就是說超出的部分，這就是廢品了，OK然後呢可能會因為這樣一個原因。

然後咱們會設定一個控制上限和控制下限，而這樣一個控制上限和控制下限呢，通常情況，它是要比規格上限和下限要更嚴格或者更苛刻，也是對自己更苛刻一點，這樣的話呢，即便說每一次做的東西超過了建議控制上限。

表示說我們這樣一個過程已經是失控了，我們要去對他採取一些措施了，但是這一次生產的產品呢，還是能夠交付給客戶的，就是他的要求比那個規格上限下限更嚴格好，那麼這樣一個控制控制圖呢。

它會關注到這樣一個過程是否受控對吧，那什麼樣的情況算受控呢，或者換句話來講，我們可能考試更多人會問，說什麼樣的情形上是失控，那什麼樣的情形算失控呢，首先它是會按照時間軸，然後一個時間軸。

然後不斷的去呃測試，每過一個對應的時間點測一次，測完以後呢，如果說中間某一次測試結果超出了控制上限，或是超出了控制下限，就是說在控制上線以上以下，那麼這種呢就算是失控，還有一種情形就說是七點的原則。

那麼七點原則它指的是說，如果有連續的七個點在中心線的同一側，比方說我們看這裡啊，一個兩個三個四個五個六個七個誒，這七個點剛好是連續的，就是說從這裡開始啊，它一直到它中間沒有被別的東西給間斷。

連續有七個點在中心線的同一側，它也算是失控，它也叫失控，OK就兩種情形算失控，一種情形是七點在同一側，連續起點在同一側，第二個呢是超出這一個控制上限，那麼一般來講的話呢。

我們會用控制圖來去測量這些重複性的活動，同時呢它也可能會用來做這樣一些別的行動，就是他可能會來去監測這樣一些，成本與進度的偏差，然後產量範圍變更，頻率以及其他一些管理工作的一個成果，透過這種變更來去看。

說整個這樣一個管理過程是否受控，OK這是關於這樣一個控制圖，然後我們來看一下整個控制質量，它的輸出，他的輸出中有一個最重要的資訊，就是核實的可交付成果，這裡是一定需要去知道的，因為本身控制質量呢。

它的目的就是要去確定這樣一些可交付成果，到底正確還是不正確，所以他最後的輸出，得到的就是一個合適的可交付成果，其實也就是說在質量維度已經覺得是正確的，這樣一個可交不成果，而這個核實的可交付成果呢。

它又會成為後面下一個過程叫確認範圍，這一過程它又會成為確認範圍，這樣一個過程的輸入，然後呢只有這樣一個確認範圍來去做驗收，你要記得他這樣一個規則啊，記得他這樣一個規則應該是前面有一頁PPT看過，對不對。

就是啊先走，先透過指導與管理專案是執行，來得到這樣一個可交付成果，然後呢再走控制質量，得到這樣一些合適的可交不成果，然後帶走確認範圍，得到這樣一個驗收的可交付成果，然後再走結束專案或階段。

來去移交這個那個產品成果或者服務好，我們看一下，除此以外，還有一些一個叫那個質量控制測量的結果，那麼質量控制測量結果，它指的是說我們質量控制活動的這樣一些結果，把它記錄下來，把它書面記錄下來。

然後這邊還有一個呢是工作績效資訊，這個工作績效資訊中包含的資訊比較多哈，呃他說既包含項專案相呃需求，實現了這些情況的資訊，拒絕的原因，有些東西被拒絕的原因，然後要求的返工糾正措施的建議。

核實的可交付成果列表，以及質量測量指標的這樣一個當前的狀態，以及過程調整的需求，所以整個這樣一個工作績效資訊，它包含的還蠻蠻豐富的啊，啊最後是一個變更請求，就是我們通常在做很多事情的時候。

都會有很多變更請求，具體呢自己可以去看一下，呃其實今天還有同學在問說老師，我是不是如果要看這些書的話，要把每一個什麼什麼檔案的變更啊，或者是什麼專案管理檔案的變更呢，呃也要都看到裡面的具體內容全都記住。

其實你不用把它背下來，但是你需要去知道一下，你看一看，知道一下可能會更好一些啊，事實上最新的這樣一個版本，說實在的，應該說對大家的幫那個具體的工作的指導，會更有意義，就它比以前的版本還會更加落地一些。

他會寫得更清晰一些好，最後呢。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P93：0812專案質量管理ITTO - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼最後呢我們一起來看一下呃，質量管理這樣一個知識領域，它的ITTO也就是輸入輸出工具和技術，我們一起來簡單回顧一下，首先它的第一個過程呢叫規劃質量管理，那麼規劃質量管理呢。

一定會得到一個質量管理計劃對吧，就一定會得到一個質量管理計劃，同時你要順便記得規劃質量管理做了兩件事情，一件事情是確定這樣一個專案，它的一些質量要求和質量標準，所以呢會有一個叫質量測量指標。

就是有一些要求和標準，就是質量測量指標，還有一個呢是如何達到這樣一些質量，測量的指標，也就是說這個東西，這個東西告訴我們如何去達到這樣一些內容啊，就包括說呃，怎麼樣用一種什麼樣的方式去檢查呀。

然後檢查的頻次是什麼樣呢，檢查哪些部分呢，然後啊什麼算合格呀，這都算包含在裡面，以及我如何去管理他呀，在這個過程中我們要遵循哪些政策呀，程式呀都是在這個流量管理計劃裡面的，那我們看一下它的輸入。

一個是專案章程，專案章程中會有一個關於質量維度的，一個大致的一些資訊，然後呢是專案管理計劃裡面有關於需求的資訊，這邊呢也會有一些需求檔案和需求跟蹤矩陣，因為所有的質量其實都是會跟需求有關係。

他是說這樣一個東西，滿足我們的這樣一個需求的程度對吧，然後圖習慣呢是風險登記冊，風險管理計劃，這些內容呢事實上是呃我們在做專案的時候，不可避免的會產生一些風險，而這些風險都可可能。

會對我們的很多個維度有影響，包括我們的成本，包括我們的質量，包括我們的範圍，包括我們的這樣一個進度，以及包括我們的人力資源，都都會有影響啊，然後呢因為質量它有一些主觀性的因素，他是說這樣一些東西。

一些特性滿足需求的程度，所以是滿足誰的需求呢，滿足相關方，所以呢這裡相關方也是他的一個重要的輸入啊，除其外是範圍基準，因為範圍是後續的這些成本啊，進度呀，質量的一個基礎啊，好除此外還有一些其他的檔案。

什麼專案日誌，然後事業環境因素和組織過程資產，他用到的工具和技術呢，我們看一下，一個是專家判斷，就是比較有經驗的人，來對這樣一個事情有一些判定和判斷對吧，然後是資料收集技術，這裡面有個標杆對照。

那麼透過一些相類似的部分，來去找尋到這樣一個東西，或者做這樣一件事情，它的最佳實踐或者良好實踐是什麼樣的啊，就有個參考，對不對，然後是頭腦風暴也出現過很多次，透過頭腦風暴可以去收集到很多。

對於質量維度的一些相關的資訊，反彈也是一樣的，就說反彈可能是更多的是一對一或者深入交談，或者一對多的深入交談啊，然後還有一些那個資料分析的技術，成本效益分析，成本效益分析呢。

它更多的其實是會分析到關於這樣一個一個，替代的方案，或者是一個備選的方案，看他這種方式來去做這樣一個事情的話，哎，可能是在付出的方面和收益的方面，有什麼樣的一個比例關係，看我是否可以採取一些其他方式。

能夠讓這個事情變得根號，然後是治安成本，那麼治安成本呢，我們要關注的，事實上就是說，我們要更多的花心思，在這樣一個一致性成本上面呃，因為整個計算成本包含兩個維度，一個是一致性的成本，一個是不一致性成本。

那麼一致性成本，就是我們為了讓這樣一個東西達到目標，要求我們去提前做一些預預測呀，預計呀，然後去實施啊，以及我們對它做一些測試啊，評估啊，所產生的這樣一些成本，這都是一致性成本。

而不一致性成本以前叫非一致性啊，現在叫不一致性，那麼這樣一個不一致性成本呢，它關注的是說這樣一個失敗的成本，內部失敗成本或者外部失敗成本，也就是說呃這個東西產生了一些廢品，或者說是產生了一些大量的反攻。

或者說是導致那個什麼東西不能使用啊，然後要維修，甚至還包括說因為這樣一些原因，導致別人不把業務再給你，然後你失去了一些業務，以及說是一種信譽度的降低，喪屍這都算是我們這個非一致性成本。

所以我們在考慮做專案的時候，其實需要考慮這樣一個維度，其實還是要考慮關於如何能夠滿足客戶的需求，滿就是提高這樣一個客戶滿意度，這樣的話能夠讓他啊我們不說什麼基業長青，至少說是能夠細水長流對吧。

然後還有一個呢是決策，就是透過透過多標準，多維度的去決策來得到一些呃，跟質量相關的，就選擇一些質量相關的這樣一些引數資訊，還有資料表現的形式，資料表現形式呢，流程圖就是一個環節一個環節的表現。

他們之間的這個邏輯關係給展現出來，然後是邏輯資料模型，這邊他重點說到一個資訊，就說我們用一種可視的方式來去展現，還有一個是矩陣圖，它會把說比如說像我們之前說那個嗯，質量功能展開會講到的。

說是把一些需求資訊，和我們的一些那個那個質量的要求，然後他們之間畫一個矩陣以後呢，來去找到哪一部分，它們有對應是吧，然後是思維導圖，思維導圖可能我們更多的是用來去做一些記錄，記錄一些東西。

它們之間的一個關聯關係，那麼在這邊呢是透過這種思維導圖去記錄出，質量的一些因素和，可能會因導致哪些東西有影響的部分呃，然後是測試和檢查以及開會，那麼它的最後輸出一個是質量，測量指標。

告訴我們希望的那個質量的，那個要求和標準是什麼樣，以及說質量管理的計劃，告訴我們如何達到這些要求和標準，除此以外呢，是對於這樣一些專案管理檔案的更新，和專案檔案的更新，這裡包括風險管理計劃範圍。

基準你看其實就是上面這些數值，這個輸入啊都會被有更新對吧，然後第二個過程呢是管理質量，那麼管理質量呢他重點關注，也就是說我們在這個過程中，有沒有好好的去遵循一些標準和要求來去執行。

單手的這樣一個標準和要求，指的是質量方面的標準和要求啊，所以它其實是跟過去的那個實施質量保證，這個過程是很相近，但是它比實時質量保證還要再多一點，它還會涉及到的就是，設計和過程分析這樣一些維度。

過程改進這樣一些維度，我們來看一下啊，實施質量保證或者管理質量，它的輸入一個呢是專案管理計劃中的，質量管理計劃，會告訴我們怎麼樣去做這樣一件事情對吧，然後是一些檔案叫什麼啊，經驗教訓登記冊。

然後是質量測量的一個結果，這是一個具體的結果對吧，它是也是對我們的這樣一個，能夠知道我們整個這個大方向控制，有沒有做的比較好，然後還有質量測量指標，就是前一個過程的輸出，就是這裡好。

還有一些組織工程資產，然後呢它的工具和技術我們看一下，這邊有一個叫核對單，核對單他知道的是說我們做這樣一個專案的話，對於質量方面有些什麼樣的要求，我們要去檢查它的話可能會包含哪些個步驟。

那麼每一個步驟都會把它詳細的給列出來，這是它的一部分，還有呢就是我們需要去測哪些個指標，在我們的那些比如說範圍說明書中的，關於驗收標準裡面，那些被驗收的專案都應該要被列出來，再建一個核對單裡面。

然後資料分析中用的備選方案分析，看哪一種方案是比較可行對吧，然後是檔案的分析以及過程的分析，過程分析的話，其實會關注說這樣一個過程中，有哪些地方是值得最佳化的，可以去把這樣一個過程做更好的一個最佳化啊。

然後是根本原因分析啊，找尋一個事情它所發生的根本原因，當然了，我們在這邊更多的是說是，找尋這樣一個質量問題，它發生的根本原因啊，這邊還有一個決策，多標準決策看過了，然後是資料表現的技術，一個是清河圖。

清河圖呢它其實是啊，比如說我們在以前做頭腦風暴的話呢，可能會得出很多天馬行空的這樣一些資訊，對不對，那麼他用新河圖的方式，是把一些有相互關聯的這樣一些東西，集中到一起來，哎這就是一種清河圖。

就是呃比如說是這個東西，然後哪些東西跟它相近來列到一起來，然後另外一個東西哪些東西跟它相近，然後把它也也列到一起來，就是像一個磁鐵一樣的，誒這個磁鐵或者一個小組長，誒這個小組長，然後下面圍了一群人。

然後另外一個小組長圍了一群人，就是類似這樣一個情形，親和啊，把它攏到幾大堆啊，它是一種資料的表現形式，一種用圖示的方式來表示，這種資料的關聯關係呃，然後是因果圖，因果圖的話它就是長得像那個魚刺一樣的。

叫魚骨圖，它是石川來發明的，又叫石川圖，它是他的那個重要內容，就是要去尋找一個問題的根本原因，尋找問題的根本原因，然後這邊還有一個叫流程圖，那流程圖的話就是我們要去找到這樣一個專案。

他從最開始到最後他的這個流程，他這些環節，直方圖呢關注的是說一個比較直觀的方式，來去展現一些資料，然後這邊還有一個矩陣圖呢，它關注的是說呃，把質量的建議維度用量用幾個多多個維度，用質量。

用矩陣的方式來表達他們這樣的一個關係，然後是散點圖，散點圖關注的是說兩個變數，它們之間的這樣一個關係對吧，然後是審計或者審查或者檢查之類的啊，然後是面向X的設計，他就說是哪一種呃。

哪些因素可能對後續的這些影響，然後找到一些問題，然後問題解決，實際上是說找到問題，然後嗯探尋這樣一些解決方案，選擇最好的解決方案去解決，並且去跟蹤他以及質量改進的方法，那麼質量改進的關注。

就說我們會在這過程中要去看，那個過程到底有哪些地方做得好，哪些地方做的不好，然後哪些地方是還可以有更好的一個最佳化，然後呢要去實施這樣一個最佳化，那麼最後呢會得到一個質量報告，以及測試與評估的這樣一個檔案。

圖形外，就是一些更新了一些什麼專案，管理計劃的更新啦，專案檔案的更新啦，呃然後再看到最後一個過程叫控制質量，那麼控制質量呢，它關注的是對於這樣一些具體的可交付成果的，質量到底有沒有去達到要求。

所以是看它的可交付成果到底OK不OK，所以他這邊有兩個重要的資訊，一個是輸入中有這樣一個叫做可交付成果，好板書，可交配文輸進來，然後呢輸出中呢有一個核實的可交付成果。

也就是說是看它的質量到底OK不OK呃，我們來一起看一下，首先它的輸入，一個是專案管理計劃中一個質量管理計劃，質量管理計劃會告訴我們，怎麼樣去做好這樣一個控制對吧，然後呢是質量管理計劃中有什麼經驗教訓。

登記冊呀，質量測量指標呀啊測試與評估檔案呢，這個呢都分別是前面規劃質量管理的輸出，以及管理質量的輸出，因為管理質量這樣一個過程呢，它能夠對於後續的這一過程有影響，同時後續的這個過程對他也有影響。

他們是互動有影響啊，他沒有說什麼必然的，先和後的這個順序確定一下啊，沒有先後的順序，事實上呢管理質量它是持續一直在進行的，而控制質量是每一個可交付成果出現以後，他都可以做這樣一個控制質量的事情。

而控制質量呢本身呢，它又會影響後續的這樣一個管理質量，管理質量本身會對每一個產生的可交付成果，也有影響，他們首先是一直混在一起啊，啊然後我們再來往下面看啊，然後這邊還有一些什麼批准的變更請求。

也就是它的一個重要的輸入資訊，工作績效的資料嗯，工作績效資料呢這邊有輸出，就是對應的這種工作績效的資訊對吧，然後建立一個因為是質量控制，所以呢這邊有一個質量控制測量的結果，作為它的一個輸出。

然後重點其實整個這一章的話，可能更多的重點還是看這些個工具啊，工具裡面呢一個叫核對單，剛剛已經有看過對吧，在這裡嗯，嗯在這裡已經有看過，然後這邊還有一個叫核查表，核查表呢它有時候叫一個計數表。

就是透過這種表格的方式，去統計一些跟質量相關的一些資訊，還有一個呢是統計抽樣，就是當一個樣本很多的時候，我們可能沒法一個一個的去檢查，我們就從中去抽取一部分的樣本來做檢查，那這部分樣本呢。

其實就可以代表整個這樣一個專案的，一個情形啊，還有的是問卷調查，就是如果說當客戶他可能呃比較分散的時候呀，或者說是客戶比較多的時候呀，我們可能會給大家設計好這樣一份問卷。

這樣的話呢呃大家填好了以後再返回給我們，可以去收集到客戶的一些滿意度啊，或是對於我們一些資訊的反饋呀之類的啊，還有資料分析技術這邊有什麼績效的審查，看整個這樣一個質量的績效維度，根本原因的分析檢查。

測試產品以及資料表現技術中就有個因果圖，控制圖，直方圖和散點圖，其中呢控制圖我們當時也說了一下，就是一個呢是超出控制上限，或者超出控制下限呢是控制圖，還有一個呢是連續七個點在中心線的同一側。

也是失控也是失控啊，然後在這邊其實還我也不知道為什麼，是在這個章節中，他特意把那個帕雷託圖給拿掉了，以前的版本中有，並且考試呢每一次都會考，在這邊也講一下帕累託圖呢，它是指呃找尋到大量問題。

產生大量問題的少數原因，就是有某幾個原因產生了大量的問題，其中還有一些其他原因產生的問題是比較少，這樣的話呢我們去找到大多數問題的少數原因，就能夠把大量的問題給解決掉，對不對啊，或者換一句話來講。

就是說抓主要矛盾，就是有主要矛盾和次要矛盾的時候呢，我們重點去抓那些主要矛盾，是這樣的一個意思，OK嗯或者換一句話來講，就是對於考試來講呢，呃考試的試題比如說有200道，它可能會來自於各個知識點。

分的很散，但是真正的考試的絕大部分的試題，它其實就是來自於我們常見的那些，最重要的那些知識點，其他一些邊邊角角呢，其實你就算是放棄掉，它也沒有那麼大的關係，對你的考試影響也不大，但是這樣一個意思啊啊好。

那麼以上呢就是關於我們專案質量管理，這樣一個章節的內容，非常感謝大家的收看，有任何問題呢。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P94：0901專案資源管理核心概念 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好，歡迎大家來到西菜教育，我是羅福興，接下來我們一起分享到的是拼搏和指南，第六版的第九章叫專案的資源管理，那麼在資源管理這一章呢，他重點講到了，就是說關於專案要完成的話，可能會需要到哪些資源。

然後我們怎麼樣去規劃這樣一些資源，怎麼樣去獲取這樣一些資源，以及如何去管理這樣一些資源管理，這樣一些團隊如何利用好這樣一個資源，去讓專案更好的去進行，我們一起來看一下關於這樣一個章節。

它的一些呃核心概念，首先呢專案的資源管理，它會包含一個是實物資源的管理，一個呢是團隊資源的管理啊，其實這個章節呢是咱們pm指南第六版，和相對第五版來講變化最大的一個章節之一。

呃以前呢這個證據它就叫人力資源管理，而現在呢是把人力給拿掉，直接叫資源管理，所以他的那個範圍就是向外延展了很多，不只是包括人，還包括一些材料裝置生產線，我們看一下實物的資源管理。

他說是會著眼於有效和高效的形式來分配使用，完成專案所需要的各種實物的資源，包括裝置，材料設施，還有服務，那麼為了能夠去管理好這樣一個實物資源呢，組織應該要擁有這樣一些資料。

就是包括當前的以及未來所需要的，這樣一些資源的需求，以及滿足這些需求的話，我們需要的這樣一些資源的配置，以及我們的資源的供給的情況啊，這是關於那個實物資源的管理這一塊，然後另外一個呢是團隊資源管理。

那麼團隊呢它的重點就是人力資源管理，所以我們也會重點去講人力資源管理，這樣一個內容啊，它會著力於關於咱們要去實施好，這樣一個專案的話，我們需要一個什麼樣的團隊，那麼我們怎麼樣去建設這樣一個團隊。

怎麼樣去打造團隊，以及如何去管理這樣一個團隊啊，專案經理應該要再獲取管理激勵和增強專案的，團隊方面要投入適當的努力，事實上啊這也是非常麻煩的一件事情，就是我們可能平常做專案管理的話。

很多時候我們的團隊都是預設就已經給到的，就說是組織已經提前給你準備好，這樣一個團隊了，或者是你不需要額外去花心思，但是有的時候也許你在做專案的時候，並沒有這樣一個團隊，你需要去從外面去招募呀。

或者說你需要去從一些啊組建一些專家，還專家不在本地的話，你需要去組建那些虛擬團隊呀，那個的過程中那種溝通協調面試，然後去啊，包括給新的團隊成員去培訓，都是一個很大的工作量啊。

那麼我們他說是需要去投入適當的努力，這個就根據情況來，根據你實際的情形來，通常來講呢，專案經理他既是專案團隊的一個領導者，同時呢又是管理者，還記得嗎，我們之前有說過專案經理的兩個角色，一個是管理者。

一個是領導者，那麼管理和領導他們會是不一樣的，這個資訊啊，很雖然很多時候我們可能會把管理和領導，混在一起來去實用，但事實上管理呢它更著重在管理這些事情，以及完成這樣一些事情。

而領導呢更多是引領帶領大家去進行一些實行，這個是有本質的區別的啊，那麼除了專案管理活動以外呢，包括啟動規劃，執行監控和收尾，當然這裡說的是關閉，只是說收尾啊的各個階段。

專案經理還要負責去建設一個高效的團隊，OK可以說要打造團隊，這是團隊，如果你覺得比較費勁的話，你就直接理解為打造團隊就好了啊，就是經常你會做啊，我們要打造一個嗷嗷叫的團隊啊，說這個東西作為領導者。

專案經理，還要去負責積極的培養團隊的技能和能力，OK這其實也是打造團隊中的一部分啊，我們要如何去建設好這樣一個團隊，一方面是讓他的技能有所提高對吧，就是讓他的技能和能力有所提高。

另外一方面呢是同時還要提高，並且去保持團隊的滿意度和積極性，OK也就是說他們的這樣一個呃信心，信念，士氣，團隊協作這樣一些維度的，我們也是需要去努力的，所以有的時候你說啊老闆好像也不是。

或者說這樣一個專案經理好像也沒幹什麼事啊，天天就是帶著大家一起去吃吃吃飯吶，啊幹嘛呢，事實上這也是團建的一部分啊，就是能夠有助於關係的融洽，能夠讓大家保持一個更好的一個事情，去做一些事情，呃。

專案經理還應該要去留意，並且去支援職業與道德行為，確保所有的團隊成員，都能夠去遵守這樣一些行為，OK這個的話就是關於職業與道德行為，這一部分呢，嗯咱們是沒有專門去講它，但是事實上對於pp來講。

或者說對於偏僻考試來講的話，送給大家兩個字，你就不會錯啊，那我把人往聖人的這一維度去靠，基本上就能夠選對所有跟他相關的題目，但他事實上考的也不多，考的很少，這是異變性高的專案。

得益於最大限度的去集中和協調團隊的結構，比如說擁有通常的自組織的團隊，也就是說他可能會有很多的事情需要你去做，那麼如果這樣一個團隊的人，這也會累，也會，那麼這個事情就比較容易辦一點呃。

專案資源管理它的一個發展趨勢和新興實踐，我們來看一下啊，首先在以及以往的那個專案管理的過程中，可能更多的是這種工廠式的管理，更多的是對於員工有很多的要求，所以呢很多是這種命令型和控制型。

對這種管理的方式，那麼隨著時間往後推進，越來越多的白領甚至是精靈對吧，那麼這樣一些人群的話呢，你再用這種控制型，再用這種命令形式，往往是行不通的，大家可能就火箭速度的拍屁股走人了，所以我們換了一種形式。

就是會用一種協作和支援的，這種方式來去管理它，對你很少會說呃，一種很像管理那個包身工一樣的方式去管理，建一個白領對吧，呃並且呢會將決策權分配給一些個團隊成員來，去提高團隊的能力，我們之前有講過。

人是要追求歸屬感和價值感的，那麼我們怎麼樣讓這樣一些團隊成員，擁有這樣一些歸屬感，就是當你給到他更多的權利，讓他去參與做更多的事情的時候，它會比較擁有這樣一個歸屬感，而同時但他做的事情越多。

那麼它的價值感會越足，建議因為這樣一個價值，這個東西是沒有辦法給的，只能是透過他自己去踐行實踐來得到啊，此外呢現在專案管理的那個方式，會尋求一種資源最佳化使用的這種方式啊，事實上有的時候你會發現呃。

也許你甚至都不需要去，真正去組建這麼一個團隊，你可能是用了一小部分人，加上一些虛擬團隊，也能夠把一些事情做好，做的好像還呃比想象的要好很多之類的啊，都是有可能，那我們可以看一下關於資源管理，它的間歇啊。

趨勢和新興實踐，首先應該是資源管理方法，他說受限於這樣一個關鍵資源的稀缺呢，稀缺呢，然後在某些行業中就湧現出來一些，比如說什麼精益管理呀，準時制啊或者及時制呀，然後說持續改善呢，然後是全員生產維護啊。

啊什麼約束理論，是不是感覺有幾個已經見過，在志願管理中是不是有見過，他也說我們是啊來多少東西，然後我們就趕緊去生產多少東西對吧，然後持續改善，持續改進是不是也有見過對吧，全員生產維護。

我們前面有看過那個全員質量管理，也有很類似的這樣一個情形對吧，然後這邊還有一個新興實踐，這邊說關於情商，專案經理應該要提升內在的和外在的能力，這個內在能力說是自我管理和自我意識的能力。

外的能力說是比如說是關係的能力，從而去提高個人的情商啊，事實上我一直是有跟我的學員來去講，這樣一個事情，我就覺得那個人力資源管理這一塊，或者說資源管理這一塊的話，很多資訊是呃不是說一時半會就能學得來的。

因為我們的很多習慣呢，我們的行為處事的方式啊，都是我們呃二三十年慢慢累積形成的，這樣一些東西，所以不是說片刻之間就可以扭轉，但是你也要相信，首先第一個當你懂得越多的時候。

你越有機會去換另外一種方式來去行為處事，另外一個呢一念之轉，當你有一天突然想清楚一件事情的影片，發現哦，原來我可能換一種方式去做也是可以的，那麼你還是有機會，可以去提高你的這樣一部分的能力。

就是自我管理和自我意識，自我意識有的是也叫覺察，對不對，我們不斷的去做覺察或者叫醒覺，當我們能夠很快速的去醒覺，自己去覺察，自己覺得這樣一個事情哦，也許我處理方式是不OK，我要換一種方式啊。

打比方打個最簡單的比方，很多時候，如果說是團隊之間有同有同事有爭吵的時候，很多時候，大家會著急的想要去解決這樣一個問題，而交際解決問題呢，就是會習慣性的去壓制的方式，就是利用強迫的方式去解決掉。

但是事實上發現這個東西會反彈，甚至說可能會帶來更多壞的影響，但如果說你能夠有一天去在又要去，別人又有爭吵，然後又有衝突，然後你又開始去壓制的時候，你能夠意識到啊，這種方式好像沒有什麼效果。

馬上去覺察到這一點的時候，去換一種方式來進行，哎，這個時候就體現出你的所謂的高情商，我們說啊，那我們來求同存存異呀，我們說看我們大家有什麼共同的那個目標啊，或者說期望啊之類的啊，啊。

這當然這也是我們在這一章裡面要講的，一個內容，後面會講的，當然事實上呢，這個東西真的不是說一時半會兒能夠提高的，但是呢你瞭解的越多，你越有機會去換一條新的路，就說我們多學一些東西，多知道一些東西的話。

是多給自己一種選擇的可能性啊，第三個是自組織團隊，這個的話其實我們在說敏捷的時候，就說了這樣一個事情，對吧啊，擁有一個自組織的團隊的專案呢，專案經理，他通常呃更多的是說去營造這樣一個氛圍。

給大家提供這樣一些環境來做一些事情，就是這樣一個團隊啊，自己就是就有點像那種什麼無政府的這種組織，然後自己就可以去嗯管理好自己，自我管理好，然後自我去不斷的去了解一些新的需求啊，然後做一些調整啊。

然後去執行啊，然後又去呃看對比一下有什麼樣的不OK的地方，然後再做調整，一一直自我去運轉下去啊，專案經理呢你就能夠去保障這樣一種環境，能夠持續的去運轉，當然了，你不是說完全就誒那我就不管他了。

不是這個意思啊，你還是需要去關注他的啊，還有一個呢是虛擬團隊分散式的團隊，這個呢也是在現在這個潮流趨勢，就是說啊很多成員他們分佈在不同的城市，他們甚至說是語言都不相通，呃。

但是呢他們為同一個事情去做一些一些，一些一些努力，OK這種情形是越來越多對吧啊，尤其是像比如說在軟體開發的這樣，一個行業裡面的話，呃有一些那種什麼嗯那種開發庫的更新，真的就是全球的一些同行。

都在做同樣的一件事情啊，然後呢，我們再來看到的是裁剪的時候，所需要考慮的因素，首先啊裁剪一個要考慮的是多元化，因為你的團隊，有可能他有一些多元化的背景資訊，那麼你在裁剪的時候需要去了解這樣一部分呃。

不能夠去忽視它啊，以及是物理位置，團隊成員，他的一個物理位置是什麼樣的一個情形，這個說的就是我們說虛擬團隊對不對，虛擬團隊也很重要，我們就要去關注虛擬團隊這樣一個事情啊，因為呃人不在一起的時候。

往往是更容易產生矛盾，距離不距離當然也能產生美，但是太遠了，距離往往產生更多的猜忌和不信任啊，所以在虛擬團隊，在這個位置的這樣一個事情上的話，我們需要去關注考慮關於溝通的這樣一個事情。

這也是我們的下一章溝通管理中，會重點去講的啊，特行業特定的一些資源，那麼可能需要去了解一下，行業中是否有這樣一些特定的資源，因為我們呃整個資源管理會關注到，有獲取資源這樣一個部分的維度。

然後以及去建設團隊啊，去動用這樣的資源對吧，團隊成員的獲得，那這其實也跟資源還是有關係，就是你怎麼樣去獲得這樣一些團隊成員，團隊團隊成員是資源中的之一啊，資源就前面已經說過，還包括了這些裝置啊，設施啊。

材料啊這樣的內容啊，那麼成員是資源中的一部分，那我們怎麼樣去獲得這樣一個團隊，這也是我們需要去關注的呃，包括說團隊是全職還是兼職，那麼管理方式也是不一樣，對吧啊，全職的人員的話相對來講其實是更好管理。

而兼職的人員的話呢，管理起來是會麻煩很多，但是它有它的好處，就是你不用付那麼多薪水，你交付一小部分的薪水，他可以把他的一些額外的這樣一個時間，來貢獻到你這個專案上來對吧，同時事實上。

當然也不是說兼職的就做的就不好啊，很多時候兼職的他是一些，可能在某一個行業裡面，他本身就很牛，然後他就順帶著來去做一些事情，也有這種情況，這個是完全看運氣如何去管理好團隊建設。

以及我們使用到哪些工具和技術，來去做團隊建設，呃，是否在這個團隊中有一些特殊，需要去照顧的群體，然後我們是怎麼樣去響應他們的需求的，以及呃一些什麼多元化的培訓，這些內容呢也是我們需要去關注的。

另外一個是生命週期呃，不管說是用這種瀑布型也好呀，或者說是用用這種啊敏捷型也好呀，你也要去了解，那麼這樣的話，這些成員因為我們知道專案其實做完以後呢，它是會解散團隊的，那麼不同的這種生命週期的處理方式。

那我們對於團隊成員，一直持續的來凝聚在這一個團隊裡面的話，他也是有不同的處理方式，這是我們裁剪需要去看到，或是瞭解到的一部分啊，最後一塊一個板塊呢，是說在敏捷或者適應性的環境中，需要考慮的因素。

一個是異變性的環境，得益於最大限度的去集中和協作團隊結構，比如說擁有通常的間歇自組織團隊，就是當你用的是一個小團隊小步快跑的時候，如果說這樣一個團隊中有一些人，他什麼都會一點的話。

那麼這個事情做起來其實要簡單很多哈，然後協作呢他說是隻在提高生產率，以及啊促進創新的問題的解決方式，這樣一個事情啊，協作團隊，他可以去促進不同的工作的這樣一個，加速的整合，然後改善溝通，增加知識的分享。

以及去啊提供工作分配的一個靈活性，這個怎麼說呢，就說我們在這種敏捷型的這種小環境裡面的話，事實上是很多東西都是會更加靈活一些啊，啊這是關於資源管理這樣一個章節的，前面的四個小小的板塊。

那麼接下來我們一起看到的呢，就是我們那個資源管理，它的一些基本概念，和它的那個六個過程的簡要的一個概述，那麼整個專案的資源管理呢，它會包括了要去識別，識別我們完成這樣一個專案的各個過程。

所需要用到的資源，然後去獲取獲取這樣一些資源，以及我們要去管理好所需要的這樣一些資源，也就是說我們要完成這個專案的話，我們最後是需要哪些資源呢去完成它，我們現在要去知道需要哪些資源，然後呢我們去獲取它。

然後獲取到的這樣一些資源，有可能獲取的資源他也許還不夠，我們去使用怎麼辦呢，我們可能需要去打造它，我們需要去培訓他，然後去管理它，因為在這樣一個過程中，它可能會產生很多的問題。

那麼這樣一些過程有助於確保專案經理和團隊，它是在正確的時間和地點使用正確的資源，這個很重要，就是我們做事情的話，其實一方面是要正確的去做事情，這個很重要對吧，還有一個很更重要的應該是做正確的事情。

OK就是說你在身邊的當下，你做你所做的事情是正確的事情嗎，是你該做的事情嗎，然後再來看你是否在正確的做這樣一個事情啊，好各個專案資源管理過程，它的界限雖然說是劃分的很明顯，這句話呢。

事實上是在每一個知識領域中都出現了啊，我在第四章第五章中應該都有，剛才講過，就是雖然說他們的劃分是界限很分明，但是在實踐中，他們會以這個只能說無法詳述的方式，有相互交疊和相互作用。

OK事實上他們之間本身就是交錯在一起啊，因為我們本身管理這個東西，它是一個系統的東西，他沒有辦法那樣子來去切分說啊，這是一個南瓜，這是一個蕃茄，這是一個香蕉，團隊資源管理，相對於實務資源管理。

對專案經理提出了不同的技能和要求，這句話其實是怎麼從何而來呢，他其實在之前的版本中，他只關注人力資源管理，那麼人力資源管理的處理方式是有一套體系，那麼對於這樣一些實物資源管理呢。

它應該是有另外一套方式對吧，比如說像一些單位的話，這樣一些關於實務資源管理這一塊，專門是有一些行政的人員去啊做這樣一些事情，而現在呢是說專案經理，你也要去關心這樣一些內容啊。

實驗食物資源管理簽名其實已經說過，包括裝置材料設施，還有一些基礎設施，而團隊資源呢它是指的是人力資源呃，這個已經看過對吧，專案團隊成員可能會具備不同的技能，可能是全職或兼職。

可能是隨著專案的進展有增加有減少，這個怎麼說呢，如果我們還記得那個前面說過，看那個專案的生命週期，啟動規劃執行監控和收尾，我們大概也能夠去知道專案，他在不同的時間段裡面呢，他所參與到的人數是不一樣的。

往往在前期的時候呢，人參與的相對少一些，然後到後面直到中間執行的時候，人是最多的對吧，執行監控的時候人是最多的，然後到最後的那個收尾的階段呢，人又變得比較少，所以呢中間人是有多有少，他是有進有出的啊。

所以這一部分是有說關於成員的這樣一個增加，和減少，專案資源管理與專案的相關方管理之間，有一些重疊的部分，專案相關方管理還記得相關方嗎，我們在第三章中其實就已經有說過，關於相關方的這樣一個一個事情。

有說過去識別相關方，相關方是指所有會影響這個專案的人，或是團隊或組織，以及會被這個專案所影響的人或團隊或組織，那麼它和資源管理有什麼樣的不一樣呢，就是相關方呢它的這個位置更廣泛更寬泛，知道嗎。

所有跟這個專案有關的人，全部都包含在裡面，而咱們這樣一個專案資源管理呢，他所關注的這樣一些人力資源呢，他只關注的是咱們的團隊，也就是說是咱們要去完成這個專案的話，我們有一個小一個小小的團隊。

咱們的兄弟們哎，這就是我們這樣一個資源管理中的，首要關注的這樣一個人力資源的部分，而這個相關方的是在，除了咱們自己的兄弟們以外，包括我們的這樣一些客戶，包括那些什麼那些最後的一個終端使用者。

然後包括客戶的一些什麼老闆，我們的除了boss以外，就各個層級的一些人員，包括說什麼會計啊，法務啊，然後省省採購完那些不同崗位的人員，都會跟他有關聯關係啊，這是相關方，所以他們是會有不相同的呃。

專案資源管理，他的重點是關注的是專案組成員。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P95：0902專案資源管理包含過程 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那我們一起來看一下整個專案資源管理，這樣一個章節，它所包含的過程，它一共包含了六個過程，首先第一個呢是規劃資源管理，就跟其他前面的幾個知識領域都一樣，我們先規劃規劃資源管理，他說是定義如何來去估算資源。

如何去獲取資源，如何去管理資源，以及利用好團隊的和實物資源，來去做好這樣一個專案，OK也就是說我們如何做底下這樣一些事情對吧，這就是規劃資源管理要做的事情好，然後接下來我們看到第二個叫做估算活動資源。

那麼估算活動資源呢，它實際上在以前的版本中，他一直都是放在了一個專案的進度管理那一章，或者專案的時間管理那一章，就說我們會估上那個活動，就是我們定義完活動會白給活動排了一個順序，對不對。

排列完順序以後呢，我們就會去估算活動的資源，然後呢在估算活動持續時間呃，那麼他現在是把它做了一個新的調整，所以把跟資源相關的，全部都羅列到這樣一個第九章中，估算資源，你看他說是估算執行專案所需要的。

那個團隊資源以及材料，裝置用品等型別和數量，也就是說我們要去做這樣一些事情，我們不是定義完活動以後嗎，我們還要知道做這個事情，我們需要哪種型別的資源，需要用多少，哎這個的話都會在這邊來去算啊。

這是估算資源，估算完資源以後，接下來怎麼辦呢，那就去獲取資源，也就是說我們要得到這樣一些資源，獲取資源呢，他說的是我們就要去獲取這個專案所需要的，團隊，設施裝置，材料用品等各種型別的資源啊。

全部都要歸我們這樣一個團隊來去做啊，獲取這樣一些資源，獲取完了以後呢，正常應該說是你就有了這樣一個小小的團隊，然後呢也有了你所相對應的這樣一些裝置，設施材料等等啊，好有了這樣以後呢。

下一個過程叫建設團隊，你看這裡面他就不說是建設資源，他說的是建設團隊，所以重點放在哪裡呢，他把重點把這樣一個團隊成員下面建設團隊，我們剛剛已經有講過，說可以換一個詞叫打造團隊。

這可能是你平常生活中見到更多的叫打造團隊，對吧，堅持談論是什麼意思呢，你看有兩個重要的事情，一個重要的事情是提高工作能力，OK這是之一啊，第二個事件是促進團隊成員的互助，改善整體氛圍。

一個是讓他技能得到提高，第二個呢是讓他的那個人和人之間的互動，然後以及溝通協調變得更加的OK，那麼達到一個什麼這樣的結果呢，達到一個提高專案績效的這樣一個結果，就是當你的能力變得更高的時候。

通常是有助於提高績效，另外一個是當你們自己彼此間配合的更加默契，團隊團隊氛圍更好的時候，也能夠讓這樣一個結果變得更好一些，就是人和人之間不是產生這種對抗力，而是產生一種合力，一起去往前衝。

所以大家一起去吃那些飯，不是白吃啊，吃了那些飯以後能夠更加一起，今晚一處想力往一處使是吧，好然後接下來第五個過程呢叫管理團隊，那管理團隊呢，他說是要去跟蹤團隊成員的這樣一些表現。

然後呢提供反饋以及解決問題，以及管內管理一些關於變更相關的，那麼解決問題呢，其實這裡面就會有一個關於說誒這種，比如說是衝突對吧，那麼有衝突的時候，我們要如何去處理它。

是我們需要去關注的一個一個一個重點啊，啊最後一個過程呢叫控制資源，控制資源，他說是確保按照計劃為專案分配實物資源，以及根據資源使用的這樣一個計劃，來去監督資源的實際使用情況，並採取實驗的四代監控措施。

事實上就是說跟所有的那個監控工作，都是一樣的對吧，我們就是會關注我們的這樣一些資源，它的一個實際的使用情況，和我們計劃所比對的這樣一個情況，他們兩個相比對以後看有多大的差異，那麼這樣一個差異。

如果說產生的呃已經是超出我承受範圍的，我可能就要提出一些變更請求去處理它，如果說在我的店那個承受之類的話，OK那我們就可能會允許繼續存在，這是我們簡單來去呃，先對於整個專案資源管理。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P96：0903規劃資源管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

那麼規劃資源管理呢，他說的是我們如何去定義這樣一些估算資源，如何去獲取這樣一個資源，以及如何去管理和利用好專案，團隊以及食物資源的這樣一個過程，所以這裡面你細看他把資源分了兩個部分，一個是團隊。

一個呢是食物資源啊，呃所以永遠要記得我們這樣一個資源，就是既包括了人員的這一部分，還包括了人員以外的這些食物，資源的這樣一部分，我們一起來看一下規劃資源管理，它的一些輸入工具和技術，還有輸出的資訊。

首先呢它的輸入中有一個叫專案章程，有沒有發現，基本上專案教程是所有我們所剛剛所講過的，這些知識領域中，每一個規劃過程，主動來規劃的，某某某管理中的輸入都會有它對吧，第二呢是專案的管理計劃。

這邊有一個是質量的計劃，一個呢是範圍基準，因為我們要做專案的話，我們是要做這樣一個專案，那麼我們要做的一些內容，那麼要做這樣一些內容的話，我們可能需要多少人員如何去做對吧，所有的貪，另外呢有質量的約束。

就是有質量的約束的話，我們才能夠知道用什麼樣的人是比較合適的，因為同樣的一個事情的話，你其實用不同型別的人或者不同的級別的人，比如說利用高階工程師，中級工程師好像其實也都可以做對吧。

但是但是他做出來結果可能會有很大的差別啊，還有呢是專案檔案，包括說進度需求相關方登記冊，OK這個相關分析測其實會跟那個需求有關係，對不對，跟需求本身是有關係，然後呢呃以及我們的這樣一個資源管理中。

也會有一些是人力資源的部分，也是從相關方這邊來啊，然後呢做專案的話，整個是進度質量其實都是跟他有關聯的啊，呃然後是風險登記測試上，不是每一個資源你都可以想要就能要對吧，有一些風險的存在。

同時呢專案過程中可能也會有一些風險，那麼需要有一些資源的一些儲備，所以這邊有關於資源這一塊呃，然後呢是事業環境因素和組織過程資產，他用的工具和技術，一個是專家判斷，一個是資料表現，那麼資料表現呢。

這裡有什麼從層級型絕緣分配矩陣和文字心，一會兒我們會專門去看到它，還有呢是組織理論，有有有和張明友誼的PPT來看他，還有是會議，那麼這個專家判斷和會議，我們已經見過好多次了，就不再講他了啊。

然後呢輸出是資源管理計劃，會重點去講資源管理計劃，它到底是什麼鬼啊，怎麼說明這樣一個資源管理計劃，以及團隊專程誒，這裡又出現一個章程，是不是沒見過，我們之前看過一個專案章程對吧，那麼團隊專程又是什麼鬼。

也會一起看一下啊，啊首先我們對於這樣一個資源管理的，有一個簡單的認識，那個規劃資源管理，他是要去做這樣一些事情對吧，要去獲取定義，我們如何去估算，如何去獲取資源，以及如何去管理和使用這些團隊啊。

食物資源啊這樣一些東西，它的主要作用呢是根據這樣一個型別和複雜程，度來去確定，適用於這樣一個專案資源的一些資源，管理方法和管理的程度，就用到了一個程度來講，資源規劃用於確定和識別一種方法。

來確保專案完成有足夠的這種可用的資源，那這個資源包括成員，團隊成員，包括用品，材料裝置服務和基礎設施，有效的資源規劃，需要去考慮到稀缺資源的一個可用性和競爭性，怎麼說呢，稀缺資源既然是稀缺。

所以是大家都想要用對吧，那麼大家都想要用，所以就不會有這樣一個關於所謂的競爭的，這樣一個維度，那麼你要如何用好這樣一些稀缺資源，這也是一個很重要的事情對吧，然後編制相對應的這樣一些計劃。

其實我們知道每一個規劃，某某管理都會得到一個某某管理計劃，你們就會說，那那麼關於資源管理計劃中，一定就會有這樣一部分，關於這些資源如何去使用，什麼時候使用呃，這些資源可以從組織內部來獲得。

看到獲得來源啊，也可以透過採購過程來重組織的外部來獲得呃，採購呢其實也把兩塊一塊呢是我們真的去呃，比如說是透過招聘的方式來招募一些人員，或者說是呃去採購的方式去採購一些裝置呀，材料這樣的東西對吧。

然後關於人力資源這一塊，其實還有一種，就是我們從那些人力資源外包公司去購買一些，人力資源外包的服務，用完以後呢就還給他，而裝置和材料呢，有些裝置我們也可以是用那種租賃的方式去，從外部去租賃過來。

然後用完了以後呢還給他是吧，所以這個採購呢其實也是分了兩種，一個是真的把它拿過來買過來，稱真的成為自己的一部分，另外一個呢是借用，用完了以後呢會還回去那種啊，其他專案可能在同一時間和地點競爭。

專案所需要的這樣一些相同資源，從而對專案的成本進度，風險質量和其他的領域可能會造成一些影響，所以從這個角度來講的話，其實我們更加會發現，它需要有那個PMO的存在，對不對。

就PMO對我們的這樣一個專案的順利進行，其實比較有幫助的，因為它會涉及到整個關於資源的一個，協調和管理啊，那我們看一下那個它的工具和技術中，有一個叫資料表現對吧，資料表現呢通常有三種形式。

一個呢是沉積型，一個呢是矩陣型，還有一個呢是文字型，通常成績型呢，他會比較能夠去表示一些高成績的一些角色，而文字型呢可能會適合於去記錄一些，很詳細的職責，所以他們的那種用的方式。

或者用的那個用途是有不一樣的，有側重點啊，我們先看這樣一個沉積型，那麼沉積型呢，其實我們之前有看過一個類似的叫什麼，工作分解結構，對不對，工作分解結構就長這樣啊，那麼除此以外呢。

我們在這邊看到有組織分解結構，工作分解結構，它本身說的是把這樣一個可交付成果來去做，分解，分解到工作包，而組織分解結構呢，他說的是按照這樣一個組織，現有的這樣一些部門，哪單元，哪團隊呀。

這種方式來去排列排列這些不同的職能團隊，職能部門的這樣一個情形，然後底下還有一個呢是資源分解結構，那麼這個組織最為O是organization。

OK他是organization breakdown structure，OK好，這邊還有一個呢是資源分解結構，它那麼資源分解結構呢，你看他說是按照資源的類別和型別來兌現的。

這樣一個團隊以及食物進行一個層級的列表，用這種方式呢，能夠去規劃管理和控制專案工作呃，每向下一個層次的話，代表了這些資源的這樣一個更詳細的描述，OK這個需要清楚，也就是說我們那個像工作分解結構的話。

每一層，然後再往下的話也是把它分到一根細的力度，對不對，而同時我們記得分解的那種規則，就是下面那一層的求和，應該等於上面這一層的求和，那麼這個其實也是類似的啊，他是說下面那一層的這樣一些資訊。

是更加細緻和詳細的一個描述，嗯好這是關於那個層級的分解，然後這邊呢還有一個呢是關於這種矩陣型的，責任分配矩陣，用矩陣的方式來去表示這樣一個資源，那麼通常責任分配矩陣呢，它展示了專案的一些資源。

在各個工作包中的一個任務分配，這句話說起來看上去可能不是那麼直觀，我們換一句話來講，就是說責任分配矩陣呢，它是把資源和工作內容關聯起來，他把他掛鉤，把它關聯起來，也就是說哎某一件事情由誰來負總責。

某件事情是誰誰和誰去做，然後某件事情誰可能是隻需要去了解一下，就可以了啊，這是一個責任分配矩陣，所以他是把活動或者工作和資源，或是人員給關聯起來，它顯示到了分配給每一個工作包的，一些專案資源。

或者說是用於說明工作包，或者是活動與專案團隊成員，他們之間的這一關係啊，這是責任分配矩陣，同時責任分配矩陣中呢又有一個特殊的案例，就是叫RACI矩陣，RACI矩陣，它是節任分配矩陣中的一種。

它用了這幾個詞呢叫執行，負責諮詢和知情執行，就是他雖然說的叫responsible，他是負責去執行，就是說他對執行這樣一個事情有負責任，具體去負責執行，然後呢A呢是對接活動負責。

也就是說每一間活動只有一個人，只有一個A，每一個群體活動只有一個A，他為這樣一件事情負責，然後呢C呢就是不怎麼需要去關心呢，那麼說提供一些資訊輔助執行的一些活動，OK他不是重要的一個執行物件。

它是一個輔助執行物件，愛呢就說他可能會不關注這樣一個事情，所以呢有的時候就可能是順順便告知他一下，就可以了啊，這樣一個情形，這邊還有這樣一句話，你需要關注，如果團隊呢是由內部和外部人員來組成的。

比如說你可能還會從外部去聘請的，一些人員過來對吧，那麼ISI矩陣對於明確劃分角色和職責，特別有用，我們透過這種方式能夠去知道，哪些事情是由自己的團隊人員去做，哪些事情是由別人去做。

那麼透過這樣一個ISH陣把它給畫出來，OK那第三種呢是層級的這樣一個文字型，那麼文字型呢，他說是要如果需要去詳細的描述團隊成員的，這樣一個直直的話，我們就用這樣一個文字型，你想建一個文字型的話。

它就不怕大啊，甭管你有多大，可以一直一直列下去對吧，那麼前面的這種啊，不管說是沉積型也好呀，還是矩陣型也好呀，如果說你一個東西變得太大，你太寬的話，一張紙放不下對吧，這就很麻煩。

而這個的話是一直可以往下延，一直可以往下延啊，他說透過這種文字型的方式呢，他說可以去提供呃職責職權能力資格等等啊，包括說什麼職位描述，角色職責職權表等等，這些內容都會在這樣一個文字型中表現。

那麼以上三種呢，都是資料表現的這樣一些工具呃，然後我們再來看一個叫組織理論，組織理論，它闡述的是個人團隊或者是職能部門，的一種行為方式，呃好像有點類似於我們我們會後面講一個工具，叫做呃基本規則對吧。

好像是說我們做一個事情的話，我們需要有一個共同認知的一個基本規則，那麼這個組織理論，它闡述的就是大家的一些行為方式，有效利用組織理論中的這樣一些常用的技術，可以節約規劃資源，管理過程中的時間成本。

人力投入，提高這樣一個規劃的工作效率，然後還收到關於我們可以去靈活，靈活使用這樣一些資訊，來去響應這樣一個專案的生命週期中。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P97：0904資源管理計劃 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

然後那麼它的輸出呢，得到一個資源管理計劃對吧，那麼資源管理計劃是什麼呢，資源管理計劃它是提供了一個關於如何去分類，如何去分配，如何去管理，以及如何去釋放資源的指南，也就是說我們如何去對資源進行分類。

我們如何去對資源進行分配，我們如何去釋放這樣一些資源，然後如何去管理這樣一些資源，整個資源管理計劃它可以根據你的實際情況，可以分為團隊的管理計劃，也可以分為實物的資源管理計劃。

也就是說可以把它分成兩個大塊，我們來一起來看一下啊，那整個資源管理，哎呀我覺得這張表是不是太白了，你們看得清楚嗎，呃它包含資源管理計劃中包含一個是識別資源，OK也就是說我們用於識別和量化這樣一個專案。

團隊所需要的啊，整個這樣一個專案所需要的團隊，以及所需要的一些資源資訊，然後呢去獲取資源，他會描述我們如何才能夠去獲取這樣一個團隊，以及獲取所需要的間歇啊，食物資源以及角色和職責，角色與職責這一塊的話。

我們需要去分清楚一下，首先角色呢它是指我們在做專案的過程中，某一些人他所承擔的這樣一個職務，OK或者分配給某人的一些職務誒，這是角色，而職責呢，職責說的是為了完成這樣一個活動的話。

團隊成員必須要去履行的職責和工作，也是你必須要乾的這樣一部分事情，這是你的職責，而職權是說我們在做專案的過程中，我們做決策呀，我們去簽字批准呢，我們去驗收交付啊等等的時候，我們的一些權利。

OK我們擁有哪些個權力，職權通常是隻有賦予你相對應的權利，你才能做好一些相對應的事情，你才能去調動資源去做事情，對吧啊，還有一個詞叫能力，那麼能力呢是指的說，你為了去完成這樣一個事情的話。

你自己本身所具備的這些技能和才幹，就你自己具備了一些個技能和才幹，這個也很重要啊，所以是角色職權職責和能力他們是不一樣的，這樣一個資訊好，然後管理資源，管理計劃中還有一個呢是專案的組織圖。

專案組圖它其實其實我們前面看過，你可以用這種啊沉積型來去做一個彙報，對不對，然後也可以用一個那個矩陣型來去做一個交叉，來去表示啊，他會描述這樣一些團隊成員，以及他的一個報告的關係呃，專案團隊的資源管理。

資源管理會講到如何去定義這樣一個團隊資源，哎這裡明明說的這個資源指的是人啊，人的這一部分如何去配備這樣一些資源，如何去管理這樣一些資源，以及最終去遣散這樣一些資源，提前my life game想好。

OK就是從開始到最後結束散掉，提前把它給刪好，這是關於專案團隊的資源管理這一塊，然後呢在資源管理培訓計劃中，還會有一個叫培訓的訊息啊，培訓他說是針對成員的一個培訓的策略，因為很多時候我們所招募到的團隊。

也許它並不會具備我們這個專案所需要的，這些全部的技能和才幹，那怎麼辦呢，我們可能就去培訓他對吧，以及還有說我們在做專案的時候，我們可能會擔心大家能不能很好的去配合，配合的比較默契。

我們也需要去透過進行培訓的方式，讓大家之間能夠比較好地去協作，然後是團隊建設，那麼團隊建設的話就是有很多種方法，這邊會把這些建設專案，團隊的一些方法給列出來，你最熟悉的就是吃飯有沒有，然後呢是資源控制。

那麼資源控制呢，他說是依據需要確保食物資源充足可用，依據需要來確保充實物資源是充足可用的，並且呢是為專案需求去最佳化實物資源的，一個採購的一個情況，然後是認可計劃，認可計劃其實也是團建裡面的一部分啊。

認可是團建裡面裡面一部分，我們說人都需要一些歸屬感，價值感，同時如果有人拍，你一般說啊小王你做的不錯啊，感覺就是今天這一天都好像陽光燦爛，有沒有，然後如果說哪一天嗯，然後給你移動移動從頭罵到尾。

那就是感覺就不一樣啊，他說要給予團隊成員哪些可以是認可和獎勵的，以及要核實給予這樣一些東西，這也都會在我們的一個資源管理計劃中列出來，所以你要記得整個資源管理計劃，它是關注我們去如何分配這些資源。

如何去對資源進行分類和分配，如何去管理資源，以及什麼時候要去釋放掉這樣的資源啊，所以是這樣一個東西好，然後他還有一個輸出呢，叫做那個團隊章程，團隊加成是什麼呢，我們看一下啊。

團隊章程是為團隊建立這樣一些團隊價值觀，共識和工作指南的這樣一個檔案，也就是說我們大家要怎麼樣做好這樣一個東西，我們要有一些規則，對不對，這個東西把它列在一起叫章程，它能夠去指導我們更好的去做這個事情。

團隊戰爭通常可能會包含一些團隊的價值觀，然後第二個呢是溝通指南，也就說這個團隊的成員，他們之間如果出現一些問題的話，要如何去溝通，然後找誰去溝通，然後是用什麼樣的途徑或者方式去溝通啊，是比較方便的對吧。

然後標準那個決策標準和過程，因為我們在做專案的過程中，會有很多要去簽字，確認的時候要去啊，確認了以後走到下一步的時候，那麼這樣一個決策的話是用什麼樣的方式，其實決策的方式我們已經知道有好多種對吧。

比如說是全部要透過才算是OK，或者是超過一半以上的人透過，或者說是絕大或者是相對多數人透過，或者是一個人說了算對吧，這都算是決策的方式啊，衝突處理的過程，OK也就是說我們在做專案的過程中。

難免會產生衝突對吧，那麼真正的成衝突以後到底要怎麼樣去做，到底是老闆說了算，還是說那大家一起來開會討論，還是說是誒我們就大家都退讓一步，然後各自妥協，或者說是用什麼樣的方式對吧，提前把它列出來。

這是衝突的一個處理方式，會議指南，很多組織開會都是開一個沒完沒完沒了的會議，我不知道你們開會是什麼樣的啊，事實上呢，他就說提前去要求我們看一個高效的會議對吧，還有團隊的共識，整個團隊加成呢。

對於團隊成員的可接受行為，做了一個明確的期望，比如說我們像現在比如說是在西夏教育的話，明確給一點，就是說在整個西夏教育的這樣一個，辦公區裡面的話，就是啊不允許有抽菸啊，要抽菸的員工呢就會掉到嗯。

因為西夏它是屬於一個集團公司，然後呢，我們就是調到另外一個其他的那種公司去工作，所以大家都不抽菸，這個也算是咱們的一種約定對吧，也是他雖然不算是團隊的家庭，但是他是像這樣一個組織的。

這樣一個一一個文化的部分啊，事實上的講師抽菸的話也是會很難受啊，那抽菸的話講課講不下去呃，儘早的認可，並且是遵守明確的這些規則有助於減少誤解，然後提高生產率，很多時候其實當一些規則不明確的時候。

大概就是各自在揣摩，就各各自會按各自的一套來進行對吧，那麼提前治理好這些規則，所以這個團的家政，其實跟我們在後面的這個建設專案團隊中，有一個叫基本規則是很相似，也就是我們提前制定好這些基本規則。

大家都去遵守它，由團隊成員參與制定這些團隊的章程，可能可以發揮最佳的效果，你有沒有發現這邊其實已經提到過很多次，是讓大家一起來參與，就是不管是我們前面做一些規劃也好呀，做一些做一些計劃也好呀。

就各種型別的計劃呀，我們去識別風險啊，去認識別幹相關班呢都是說讓大家一起參與，那麼制定規則最好的方式也是讓大家參與，你知道為什麼嗎，因為你所參與制定的規則含著淚也要去遵守，是不是就是自己約的什麼東西。

含著淚也要怎麼樣，就這個意思啊，所以讓大家一起參與的話，他會更好的去遵守，通常是這樣一個情形，所有專案團隊成員都有分，都分擔責任，確保遵守團隊章程，就能建一些規則。

並且呢停可以定期去稽核和更新這樣一些章程，為什麼，因為隨著時間的時代的進步，隨著新的人人人員人員的這些更迭，有些情況他已經不合時宜了，那麼是需要去做一些調整的，透過這種方式呢。

能夠去了解這樣一些更多的訊息，同時呢也能夠去指導新成員來融入到團隊中，所以這樣一個專案團隊章程，而事實上看完了以後呢，你就會發現，他其實就像是那種制定一個基本規則的結果。

這樣一個規則就是我們所有人都要去遵守的，這個人一個一個一個規則啊，啊這是關於規劃資源管理，它的一個輸出。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P98：0905估算活動資源 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

好接下來我們一起看到的呢，是關於估算活動資源這樣一個過程，那估算活動資源，它的上一個過程呢事實上是我們去定義活動，並且排列活動順序，排列完活動順序以後呢，我們會對資源有一個估算，那麼估算活動資源。

他其實講到的是，我們要去估算執行這樣一個專案，所需要的一些團隊資源以及材料，裝置用品等這樣一些型別和數量，也就是說包括了這樣一些團隊資源，以及包括這些食物的資源，我們來看一下它的那個輸入。

首先應該是關於資源管理計劃，資源管理計劃，他會告訴我們怎麼樣去做這樣一個，估算活動資源的事情，然後另外呢因為我們做事情的話，事實上是涉及到具體要做哪些東西，所以呢是範圍基準，然後是這樣一個嗯活動清單。

這些內容都是我們去估算的，一個很重要的一個資訊啊，活動清單，活動屬性還是在一起啊，然後呢我們可以看一下成本也會有一些關係，然後這邊是有資源日曆，資源利是什麼呢，資源日曆實際上他會講到的。

說是我比如說是我要去獲取資源的話，那麼我會呃這裡的這個資源，其中會講明我有哪些資源，在什麼時候到什麼時候可以去使用，你要去用這樣一個資源的話，你只能是用它可用的這樣一個時間段裡面的，Ok。

所以可以透過這樣一個資源歷，來去獲取這樣一部分的資訊，另外呢我們整個在做專案的時候，事實上是會考慮到關於風險的這樣一個情形，因為有風險，我們需要去應對，需要去應對風險的話。

我們其實在前面的進度管理和成本管理，都有講過，我們都會有一些那個儲備對吧，事實上人力資源這一塊也是需要有儲備，然後這些食物資源這一塊也是需要有儲備，然後是事業環境因素和組織觀資產啊。

他的工具和技術呢很多都是你見過很多次的啊，一個是專家判斷對吧，就是老夫掐指一算，就是當你對他很熟的時候，你的這些判斷是比較有價值的，是比較可行的，另外一個呢是自下而上的估算，我們在那個進度管理中。

還有這樣的一個成本管理中，其實都有看過啊，那麼算資源也是同樣的，就是我們已經得到這樣一些活動的清單，和活動屬性以後呢，我們會去估算每一個活動他所需要的資源，包括人員和包括一些材料裝置等等啊。

估算完了以後呢，我們會往上面去做一個彙總，透過不斷的彙總的方式，不斷的彙總方式去了解到整個這樣一個專案，它需要的資源資訊對吧，還有一個是類比估算，是不是也見過好幾次。

就是曾經有一些跟他很相似的部分的專案，或者說是專案中有一部分跟他很相似，那麼這些呢你都可以拿來做一個參考來類比，來計算出哦，我可能這樣一個專案的話，或者說這個專案的這一部分的話，可能需要多少資源對吧。

然後還有一個工具呢叫引數估算，那麼引數估算的，事實上也是我們有見過很多次的，就是我們會需要去知道一些歷史資料，一些歷史資訊，同時要知道他們之間的一個什麼統計資訊，或者是一些引數模型。

透過這樣一些引數模型去獲知，或是去得到一個對未來的一個估算，或者判斷對吧，這是一個引數估算啊，然後還有一個是資料分析，那麼資料分析呢他用的叫備選方案分析啊，事項備選方案分析也是我們見過好多次的。

就是說啊嗯做一個事情的話，可以用這種方式來去做，也可以用另一種方式來去做，而這邊對於資源的故事呢，他講的是說我們做這樣一些活動，我們可以使用這樣的資源來去做，也可以使用另外一些資源來去做。

比如說我可以用初級工程師來做，或者也可以用中級工程師來做，或者用高階公式來做對吧，哎這就是一種備選方案，那麼背景方案他也是要去分析，他分別具備一些什麼樣的優勢或是劣勢啊，有哪些值得去OK的地方。

哪些是不不夠好的地方，還有一個呢是專案管理資訊系統，我們知道用這些專案管理資訊系統的話，能夠讓這些估算比較快速，比較明確，比較能夠給出一些直觀，甚至還能夠生成一些圖表呀之類的東西，能夠幫助我們對吧。

然後是會議，那麼就開會討論了，透過開會討論去估算這樣一些資源，這也是很OK的對吧，那麼它的輸出我們可以看一下，首先應該是資源的需求，誒這個沒話說，就說我們要知道到底需要多少，這樣一個團隊的資源。

以及需要一些什麼樣的一些材料，裝置和用品到底需要多少，它需要什麼型別的，以及需要它的數量是多少，哎這就是我們的一個估算的結果，得到一個資源的需求，就是我要什麼東西，然後呢還有一個是估算依據。

我們在前面做那個專案的成本管理的時候，我們其實也有講過對吧，你通常給到一個估算以後，你身邊還帶一個什麼，還要帶一個估算依據，也就是說你得要告訴老闆，我是怎麼算出這些東西的，你不能說是空口白牙。

隨便瞎說的啊，一定是有一個依據的啊，所以算完估算的資源以後呢，還有一個估算的依據，然後這邊呢有一個資源分解結構，資源分解結構是不是見過，是不是見過，剛剛才見過啊，在前一個過程叫做規劃資源管理的建議。

過程中才見過的啊，那麼就說把資源用這種，按照不同類別或者是型別來去做一個分類啊，然後最後呢是得到一些檔案的更新，是活動屬性，假設日誌以及經驗教學能力測的更新，所以整個估算活動資源這樣一個過程呢。

他的資訊是比較簡單，也比較容易去理解，所以咱們就沒有去花很多心思去講它，所以整個估算活動資源這樣一個過程呢，它是比較簡單的，所以呢我們就沒有去花大量的時間來講它，因為它的內容比較容易去懂。

我們簡單看一下嗯，在估算活動資源的時候呢，它的主要作用是明確完成這樣一個專案，所需要的資源的種類數量以及特性，那麼這個資源種類就包括了人員和食物，這兩部分啊，包括食物的話就包括這樣一些裝置呀，材料呀。

服務啊等等這樣一些東西啊，那麼在這樣一個過程中，它的輸入中有一個叫做資源日曆對吧，我們來一起看一下資源日曆，資源日益，他說是識別了每一種具體資源的可用時間的，工作日幫次正常營業的上下班時間。

週末和公共假期說的好，說的好好細啊啊，簡單來講，就是說資源日曆，它是識別到了每一種具體的資源，它的可用時間，OK他在什麼時間是可以去使用的，O那麼在規劃期間的話，潛在的可用資源資訊。

包括這樣一些團隊資源呢，包括這樣一些裝置啊，材料啊，它的這樣一個估算的啊，他能夠去幫助我們能夠去知道這樣一個估算，我們需要哪些東西對吧，資源日曆還規定了在專案期間確定資源或食物。

資源和一個何時使用可用多久，所以你簡單來講，就是說你知道哪些資源是可以去使用的，可以用多長時間，這樣的話能夠去幫助你，更好的做一個比較明確的資源管理計劃，對吧好，這裡還有一個叫專案日曆。

專案日曆是什麼呢，他說是要去啊，編排開展計劃活動的這樣一些工作日，或是輪班的班次，以及不開展計劃活動的這些非工作日，比如說我們會把節假日呀，重大節假日啊，公司的這樣一些什麼週年慶啊之類的，把它給刨掉。

對不對，誒，不排工作日時間，那麼這這樣的話排隊，就你你的這個專案是你什麼時候下班，什麼時候不上班啊，專案日曆會影響所有的這樣一些活動，因為呃其實像以前在呃別的考試中，考專案管理師的時候，有那種案例題。

他就會給到一，我記得曾經出現過這樣一個情形，就說啊有人排了一個工作日曆，結果呢呃結果一不小心，後來發現把過年也給排進去了，結果發現過年的時候大家都是呃住的比較遠，然後都要回老家，結果耽誤了很長很長時間。

或者怎麼怎麼樣，就是我們在做專案的時候，事實上你是需要去考慮這樣一個維度的，其實包括說像西夏教育去排客的話，也會把所有的這些重大節假日都給刨掉，因為在節假日的時候，大家都要過節，然後沒有人來去聽你的課。

老師當然也要過節對吧，也也是有自己的凡胎肉體，要過自己的生活的，所以這些是要去考慮到，就是把不開展計劃活動的，這樣一些非工作時間也給列出來啊，好這是關於它的這樣一個簡單的一個訊息，然後呢。

還有一個是關於建工具教資料分析的，備選方案分析，其實剛剛已經有講過，已經識別到了可選方案進行一個評估，那麼也就說你還有這種方案可以選，還有另外一種方案可以選，那麼選不同的幾種方案的話。

看到底有什麼樣的優勢或者劣勢，很多活動都有多個備選的實施方案，那麼呃我們可能會用不同的工具和技術，用一些不同的型別的機器，不同規模的機器啊，以及說是自己去做呀，還是租賃啊，還是去購買呀。

有不同的方式對吧，那麼每一種方式，我們都要去分析一下它的一些優勢劣勢，然後對於當前的這樣一個情形的合適程度，然後好去做一個取捨啊，這是關於不算活動資源啊，它的輸出呢我們剛剛有看過。

一個是資源需的需求對吧，一個是那個資源的估算的一個依據，然後還有一個呢是資源分解結構，那麼資源配件結構，其實我們在前面那個嗯做規劃資源管理的時候，就已經有講過對吧，看過就是它是會按照這樣一個。

資源的類別和型別來做一個層級的展現，誒看到這樣一些人的這樣一個關係，或者是材料的這樣一些一些關係，裝置的這一些關係，它包含了人財裝置用品啊，還包括說這人他的一個技能水平，以及可能要不要證書啊。

要求等級啊等等之類的，對吧啊。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P99：考完pmp考什麼？（NPDP考試介紹） - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

大家好。

歡迎來到希賽網專業的職業教育平臺，我是羅福星，我們一起來分享。

關於NPDP考試的一些基本資訊，NPDP它的全稱是哦。

國際專案管理專業人士資格認證，那這樣一考試呢，它是目前在全球範圍內啊。

認可度最高的產品經理考試，雖然叫產品經理考試。

但是我個人是覺得它的內容特別好，涵蓋特別廣泛，它涵蓋什麼東西呢。

我們可以看一下它涵蓋關於戰略，關於組合管理以及各種新產品創新的流程，然後除此以外呢，還有就是關於市場調查呢啊，產品設計工具啊，產品開發工具啊，產品創意的工具啊，團隊領導力以及整個創新管理中。

全生命週期的管理，所以NPDP課程如果說你有詳細的瞭解，你會發現它其實是我們在職場上，如果說想要去做一個更大的領導，你需要更多的視野去關注更多資訊的話，他會是作為你的一個很好的入門的，這個基礎課程。

當然了，作為一個大的產品經理，你去了解這些資訊以後，你去做產品的規劃，做產品的設計，做產品的安排一定是大有裨益的，那整個NP率考試呢它是這樣的，他一共只有七個章節。

而這七個章節考試一共是有200道單項選擇題，每道題目一分一共是200分。

你考試要考到150分，就可以順利的拿下NPPP，那這些個章節它的佔比是這樣的一個佔比方式。

首先第一章叫戰略戰略，這個章節呢考試佔比佔到20%，也就是有40道題目，第二章組合管理，那它佔比佔到10%，有20道題目，第三章是產品創新流程，考試佔比佔到15%，有30道題目。

而第四章產品設計與開發工具，他會講到很多這樣一些產品創意的工具啊，產品設計的工具考試佔比佔到15%，也是有30道題目，然後呢再有一個就是產品創新中的市場調查，這個部分的佔比佔的稍微少一點，10%。

有20道題目。

第六個叫文化團隊領導力，佔比佔到也是10%，有20道題目。

最後一個章節叫產品創新管理，那這個名字雖然叫產品創新管理，它其實既有產品生命週期的管理，也有產品創新的管理，還有這樣可持續發展的管理啊，這些內容加到一起，它佔的比較多，佔到20%。

有40道題目，NPP考試呢，我相信可能很多同學是已經提前瞭解過pp，再來看NPDP，其實目前相對而言，NPP太考考試題目的難度還沒有那麼大，所以是一個很好的時候啊，是一個很好的機會來去好好學習。

因為他題目的確定性會更高一些，大部分的題目都是比較偏確定的，當然你要去考到150分，才可以拿下這一考試，所以呢同樣也要加油，就像我們剛才有講過的，你想在一些戰略也好，組合管理也好，大的流程也好。

誰才會關心，一般是領導們去關心，包括全生命週期，誰去關心領導們關心，而產品經理他就是一個迷你CEO，是一個沒有許可權的小CEO，你先替老闆們關心我們說越位思考，本位操作，你先把這些事情做好了以後。

你就有更多的機會能夠去往上走，那這樣一個課程呢詳細的內容。

【2024年PMP】pmp專案管理認證全套系統教程全套免費觀看，零基礎可看！ - P9：0102、專案與專案管理 - 渡河的蟬 - BV1Zh4y1D7pa

接下來我們看到第二塊，就是整個它的一些基本要素，知名要素呢分到是專案啊，專案集啊，專案組合啊，還有運營啊這樣一些內容，首先是專案，專案是什麼呢，專案是創造一個獨特的產品服務或成果，而進行的臨時性的工作。

這個怎麼來理解呢，首先是獨特，也就是每一個專案它都是獨一無二的，每一個專案都有它自己的這樣一些，特點和特色嗯，打個比方，我們做一棟樓和建另外一棟樓，兩棟樓即便是在完全相同的一個小區。

然後差不多同時去建立，但是它一定會有不一樣的地方，他如果完全同時建立的話，也許它的工人他的用料都會有差異，其實就像哲學家說的說樹啊，世界上沒有兩片完全相同的樹葉，那同樣的也沒有兩個完全相同的專案。

而專案他要創造的呢是產品服務或成果，這怎麼說呢，產品的話啊，比如說我們要去做一個OA系統，要做一個財務的系統，要做一個ERP系統，或是我們要做一個什麼專業的軟體，我們要去建造一棟大樓。

我們要去修一條公路，我們要去啊生產一臺電腦，製作一臺電腦，我們要做一個茶杯，類似這樣的，做一個具體的產品出來，這些都是我們所謂的產品，而服務呢打個比方啊，要結婚呢，然後呢。

會請婚慶公司來給你去舉辦一場婚慶的服務啊，比如說是一些啊培訓的服務，那這些呢都是給你提供了一個服務，你去享受到這樣一個服務，而成果呢比如說我們的一些科研院所，那科研院所他做一些專案。

有可能最後的結果就是一些實驗資料，一些參考模型，一些論文，但這些成果呢就是我們這邊所說的成果，那不管說是哪種，不管說是創造了一個產品也好，服務也好，還是成果也好，都是專案，都是我們的專案。

那麼這邊還有一個詞叫臨時性，就說我們專案要創造的話呢，最後是一個臨時性的工作，它指的是什麼意思呢，他指的並不是說時間很短，而是說它會有明確的起點和終點，我們一起來看一下專案有這樣幾個特性。

首先一個是臨時性，它會有明確的起點和終點，臨時性並不是意味著時間短，它可以是跨很長時間啊，打個比方，我們建造一個人民英雄紀念碑，可能需要多長時間，我們要做一個三峽工程，可能需要十多年的時間。

做一個什麼阿波羅登月計劃，可能需要十多年的時間，甚至幾十年的時間，類似的，那麼它都是有很長的時間，同時呢它也會有起點和終點，並且專案雖然具有臨時性，但是專案的成果卻不一定呃，雖然專案具有臨時性。

但是專案的成果它通常可能會是有永續性的，比如說你這樣一個人民英雄紀念碑，他有可能會矗立在這裡啊，會希望他能夠一直用下去，一直儲存下去，就有很多專案的成果，他最後都是能夠去流傳世世代代。

然後專案的第二個呢叫特獨特性，那麼獨特性，它指的是每一個專案都會創造一個獨特的產品，成果或服務啊，這樣一個交付的話，就是可能會有一些重複的元素，但是它本質上卻是獨一無二的，卻是獨特的。

它可能在時間的維度不相同，有它的獨特性，或者他在在他的地理位置方位，它用的材料，它去使用，它去創造它的這樣一些人員都會有很多的差異，這是它本身的一個獨特性，這是他自己自帶的專案。

還有一個特性呢叫做漸進明細，漸進明細的概念的話，我們比較好理解，就是如果說你在做軟體行業，通常會發現我們做專案的時候，一開始並沒有很清晰的去認識到全部的需求，我們在做專案的時候。

一開始需求都是一個大概的，都是一個很籠統的，那麼隨著專案做著做著會逐漸的去清晰下來，那麼專案的資訊隨著專案資訊越來越詳細，這樣的話呢，後續的這樣一個估算可能也會越來越準確，後續的計劃呢。

也可以做一個更細的這樣一個計劃，這就是指的是漸進名氣，那我們鑑定明細啊，其實不只是在軟體專案，在其他的一般專案中也都會有這種情形，就很多時候，為什麼我們在做專案的時候有很多的變更，就是因為一開始的時候。

我們對於需求不是那麼的明確，對於這樣一些內容不是那麼的清晰，所以在座的過程中會逐漸清晰，那麼漸進明細，它和範圍蔓延這個詞，有的時候會讓人產生一些誤解，會覺得漸漸明晰，是一開始這些東西不清晰。

所以這事情的推進越來越清晰，好像是要做的事情越來越多對吧，那範圍蔓延呢，而我們通常來講理解的蔓延，也就是說這樣一個內容一開始不屬於你的，結果呢慢慢的做著做著多一些內容，要你去做。

然後在更多的內容讓你去做，但他們之間本身是有一個本質的區別，它們本質區別在哪裡呢，首先就是漸進明細，我們打個比方，漸進明細的話呢，它是有一個明確的範圍，雖然說這個範圍裡面的東西我可能不是很清晰。

但是隨著時間的推進，我裡面的這樣一些不夠不夠清晰的，這樣一些內容會越來越清晰，會越來越明確，或者你理解為說把那些不清晰的一團亂麻，逐漸捋清哎，這就是一個漸進明細的過程，而範圍蔓延呢，它指的是。

比如說我們本來開始的時候有這樣一個範圍，有專案的需求，有這樣一個專案範圍，而隨著時間的推進呢，可能會讓你去再做更多的內容，然後再做更多的內容，然後還要再做更多的內容。

而這些內容呢有可能會導致你的專案的範圍，管理失控，哎這就是叫範圍的蔓延，所以我們可以看到的是，它會有一個失控的概念，就是範圍讓你完全是hold不住，就這樣一個概念，那接下來呢我們看到的是專案的目標。

一個叫成果性目標，所謂成果性目標指的是我們專案的具體的目標，也就是我這樣一個專案，是要創造一個什麼樣的產品成果或服務，它具備什麼樣的一些特點或是效能誒，這是我的一個成果性的目標。

然後還有一個呢叫約束性的目標，約束性的目標，也就是我們通常的一個管理性的目標，就是指我要在多長時間內做完這樣一個專案，我要去花多少錢，就把這個這樣一個專案做完，我覺得它的質量要求是什麼樣的。

我必須啊自己有多少資源的這樣一個情況下，把這個專案做完，我要做多少內容相關的訊息，OK這是一個約束性的目標，而通常我們在做專案管理的時候呢，更多的是去管理這樣一些約束性的目標。

然後在這邊呢要給大家介紹一個，在專案管理過程中經常使用到的叫smart原則，smart原則呢，它其實是幾個不同的英文單詞的首字母，當然了，不同的時候翻譯的smart它有可能會有一點不一樣。

但是總體內容是基本上相似的，首先一個叫具體的specific，也就是說我們作為一個專案經理，我們去給專案團隊的成員去安排工作的時候呢，最好是能夠給他安排一個具體的工作，而不是非常抽象的。

打個比方說你這邊有一棟大樓，然後是有10萬平米，然後你找了一個阿姨過來，你說來把這裡打掃乾淨一下，那這個的話雖然說你明確的給到的是打掃乾淨，但是一個10萬平的這樣一個大樓，你讓他從哪裡入手。

那我們可以說是先把這個一樓的，這個北邊的這一小塊先打掃乾淨，然後再如何如何類似的，讓他能夠清晰地知道，他到底要怎麼樣去著手來執行，第二個呢是可測量的，叫miserable，什麼叫可測量的呢。

打掃乾淨是一回事，但是到底什麼樣才算打掃乾淨，誒，你說如果用手在這個桌子上面劃過以後，手指上面沒有灰塵，這才算算是乾淨，還是說我必須這個地板下面是小朋友可以去啊，不用脫鞋啊，就是嗯就是可以直接打滾。

在地上打滾，然後也不會弄髒，這個才算乾淨，就每個人對乾淨的要求可能會有不一樣，那麼這邊有一個明確的，是達到什麼樣的一個程度，才算是我所謂的乾淨呃，這樣如果說不是很好理解的話。

我們打個比方說能給你一篇文章，讓你去好好的去啊，修改好，那麼修改好的好，到底是什麼樣的一個標準，如果我說錯別字不能夠超過兩個哎，這就是一個可以測量的一個標準，就是我們交代任務能夠去讓他去做一個測量。

第三個呢叫相關方一致同意，Agree to，這個相關方已經同意了，這邊就涉及到一個詞叫做專案的相關方，專案的相關方，指的是所有會影響這樣一個專案的人，以及所有會被這個專案所影響的人。

那相關方一致同意指的是呃，打比方你做這樣一個專案，有可能會有一個一把手，還有一個二把手，那麼這一把手和二把手，他都給某一個員工分派了某一個任務，但是分派任務有可能不相同，那如果說這樣一些任務不同的話。

有可能會導致這樣一個員工他無所適從，不知道到底是要去啊做A事件還是做B事件，因為兩個boss給分配的是不相同的，那麼這就是屬於相關方不一致同意，而如果說我們要讓團隊成員去做事情。

應該說大家幾個領導下達的指標或任務，應該是一致的，並且最好是由一個領導來下達指標，來下達任務呃，第四個呢叫realistic，叫實現，也就是說這樣一個專案的目標呢，最好是能夠實現的，舉個例子。

就是我們安排這樣一個同事做的某一件事情，應該是說以他當下的能力能夠做到，或者是以他當下的能力，他稍微再努一把力去學習，努一把力，去從不同的角度去用盡哎努一把力以後，它能夠達到這種呢就叫做可以實現的。

而不是做那種嗯，就像是我們說給他安排的任務是跳一跳，可以去摘樹上的桃子，這種任務，這就是一個可以實現的，但是如果說你給他安排的是那種跳一跳，然後去造一個火箭對吧，現在那個呃那個space x啊。

這種你讓他去跳一跳，去摘天上的星星，那這種任務就是不可以實現的，Ok，還有一個呢叫做time oriented，叫做有一定的時間限制，有時限，我們給他安排的任務呢是能有時間限制的。

比如說我要求這樣一個專案，或者這樣一個任務的話，在一個月之內完成，或者某一件小的事情的話，誒下個禮拜四的上午十點鐘能夠完成，給他一個具體的時間限制，這樣的話呢它就會有這樣一個緊迫感。

並且能夠去做相對應的一個計劃去完成，這是關於一個smart原則，雖然說考試很少會要考它，但是對於我們工作確實有幫助，我們如果給我們同事去安排一些工作和任務，給專案團隊的成員安排工作和任務。

可以去考慮一下你安排的這樣一個工作，是否是符合了smart原則，是否能夠讓他清晰的知道要做什麼事情，以及規則是什麼，然後達到什麼樣的程度，就算是已經做好了，然後在什麼時候可以要必須完成。

並且以他的當下的能力，他是否能夠完成誒，我們可以去思考一下這樣一個事情，然後專案會驅動組織進行變更，這是一個很有意思的事情，就是當我們的一個單位或者是組織，然後隨著專案不斷的去推進。

不斷做一個又一個的專案，會讓我們的這樣一個組織會產生，會接很多新的專案，這樣的話呢會讓它有一些變化，就像每一個人你在這樣一個工作崗位，你在一個工作單位，你都會朝向你所不熟悉的地方去發展一樣。

比如說你剛剛進來的時候，你做的是某一件事情，當你做到熟練到一定程度的時候，就有可能會去哎提拔你，去做一些更有挑戰性的事情，這就是往你不熟悉的地方去發展，然後你把更有挑戰的事情做完以後呢。

還會有更多更有挑戰的事情等著你去做，同時你的能力越大，責任也越大對吧，那麼專案的專案他有這樣一個能力，就是不斷的有一些新的專案過來的時候，會導致我們的這樣一個組織會有一些變化。

會有一些不斷的變化一個趨勢，並且專案創造商業價值，就是不斷的透過這樣一個專案，能夠讓我們的這樣一些企業的商業價值，得到實現，呃，我們每一個企業，都會有自己的這樣一些戰略目標，都會有自己的這樣一些啊。

所要去尋求努力的一些方向，那麼只有透過一個又一個具體的專案，才能夠達成，它可能會讓我們的一些有形價值和無形價值，都能夠達到，當然有形價值，指的是說我們能夠得到的一個收益啊，然後一些什麼產品啊。

然後呃這樣一些設施啊，裝置啊這些東西對吧，而無形價值可能就是我們的商品啊，啊不是商品啊，就是我們的商譽啊，聲譽啊，信譽啊，品牌啊，認知度啊這樣一些內容啊，那麼專案啟動的話可能會有很多的原因。

在這邊呢簡單說了一下，首先有可能會是因為它符合某一個法規，法律或者是社會的要求，所以會啟動一些專案，也有可能是因為相關方的一些要求，比如說甲方誒會說我需要什麼東西對吧，當然有可能會是去直接去執行一些。

業務或是技術的戰略，或者說是去變更一些技術或是業務的一些戰略，這樣也有可能還包括說他說是創造，改進或是修復這樣一些產品服務或成果，這樣的內容，都可能會導致有一些新的專案的產生。

而這些資訊都會影響我們整個這樣一個企業，或者說是組織的一些運營和業務的戰略，當然最後的目標，其實還是要去實現它的一個商業價值，而實現我們所有的商業價值，所以任何一個專案。

它一定是會放到一個大的範圍內來去考量，到底值不值得去做，有可能這個專案的話，你的這樣一個單位覺得不適合去做，最後捨棄掉，但是別的單位會把它撿過來去做，因為剛好符合他的這樣一些戰略目標。

那專案管理是什麼意思呢，其實專案管理啊站在某個角度來講，說八仙過海各顯神通，你只要用你的方式，能夠讓專案達成目標也是可以的，但是每一個人都用自己的這樣一套，規則或者方式來去讓專案達成目標的話。

就有可能會看上去很亂，並且對於個人的要求會比較高，那如果說能夠有一套規則或規範，能夠幫助我們快專案經理們快速的成長，這樣的話，大家管理專案都能夠得到一個比較好的進步，這當然是最好。

不過所以在這邊呢會把專案管理，說是將一些知識技能工具和技術，應用在專案的活動中來滿足專案的要求，也就是要產生這樣一些獨特的產品成果或服務，並且滿足那些個約束性的目標。

就是時間質量成本等這樣一些約束性的目標，專案管理，他說需要去平衡相互競爭的這樣一些制約因素，這個怎麼理解什麼叫相互競爭的，專案的制約因素，打個比方，在時間的維度，如果說你做一個專案。

你會希望這樣一個專案它能夠快速的上線，時間上希望它快點完成，那麼就有可能會導致誒你需要多花一點錢，對不對，你花錢去做加急，如果說你不想花花這樣一個錢，那麼就聊而你又要讓這樣一個時間變得更快。

那麼就有可能質量會變得稍微馬虎一點，如果能說你希望那個質量變得非常的精品，那麼就有可能說投入更多的人員精力，那這樣的話會導致成本又增高，所以不不管說是成本呢，時間呢，質量啊這樣一些約束性的目標。

它們相互之間都會有很多關聯關係，它們同時也是競爭的這樣一個關係，有一些專案它可能會更注重誒質量，有些專案它可能會更注重時間的，維度都會不一樣，而我們專案經理的話需要去平衡它，需要去平衡它。

我們需要去整合資源，去平衡這樣一些相互有競爭的制約因素，而這樣一些制約因素呢，它包括了範圍，質量進度進度當然也是時間預算，也說成本資源風險，但是呢還不僅僅限於這些。

還有更多隻要是跟它相關聯的都可以列進來，而整個專案管理呢，他說是透過去合理的運用和整合，這樣一些特定的專案管理過程來得以實現啊，專案管理過程呢，我們會是在一會兒會詳細的去講，就是我們會有很多個過程。

那這些過程我們需要去做一個整合調整裁剪，然後最後呢把它合理的運用起來，能夠讓這樣一個專案的目標，專案的這樣一些要求來得以實現，我們通常情況下，單獨某一個過程其實不足以去達到我們的目標。

而是要多個過程來相互有配合才能達到，通常來講的話呢，他說透過專案的干係人的這樣一個溝通，我們會先要去識別他的一些要求，專案本身有什麼樣的要求，然後呢我們要去建立一個明確的具體的，並且是可以實現。

看到沒有明確具體可實現，這是不是我們那個smart原則中的，這樣一些專案的目標，也這樣的話，我們才能夠去做到，然後我們才可以去把它分發給專案團隊，其他成員，把專案的目標才轉換成具體的這樣一些計劃。

OK實施計劃也就是我們所謂的plan對吧，有了這樣一些具體計劃，然後呢並且去組建團隊來具體的去實施它，我們要分析在這樣一些要求的下面，找到專案目標之間的一個最佳平衡點，這個最佳平衡點說的誒。

就是這邊要平衡相互競爭的這樣一些制約因素，也就是時間成本質量，風險資源等等這樣一些資訊要如何去平衡，要從哪裡找到這樣一個合適的平衡點，在專案的干係人，也就是我們的相關方，在專案的相關班。

他們之間去尋找一個最佳的平衡點，因為相關班它的來源可能比較多，他們之間的這樣一些要求，有可能會有相互衝突的，那麼我們需要去平衡相關方，他們之間的這樣一些需求，同時在做整個專案的過程中呢。

我們需要去動態的監督和控制，監督的話呢指的更多的是說我們去觀察，去了解，去看他當下的這樣一些情形，而控制呢指的是說，如果說當下的情形和我原來的設想不太一致，偏離的比較多，那我可能需要去採取一些措施。

哎這就是我們所謂的控制，及時的去糾正，就當他偏離比較多的時候，有可能需要去做一些做及時的糾正偏差，透過這種方式來保證整個專案的進行，當然了，最後我們是一定要收尾的，所有的事情都要有始有終。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P10：cspm-3 第8章 專案風險管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第八章風險管理，風險管理這門學問說起來不難，但是真正做起來就難了，它的難點在於風險還沒發生，要預測出來就不容易了，更不要說你還要進行管理，要是發生了呢，那不叫風險，那叫問題。

風險管理其實是預測未來的發展規律，然後制定對應的策略來應對它，這個對於每個人的要求都挺高的，實際上能把現在的事情能想明白就不容易了，比如說覆盤一下過去的事情，把規律理出來不容易吧。

那更不要說把還沒有發生的事情，你還得想個倍兒清楚，但是呢這個又特別重要，因為古代的大師們都在努力鍛鍊自己，預測和推演的能力，這是非常聰明的一種工作方法，要提前預防，所以要做好風險管理，得不斷的學習。

不斷地實踐才行，我們來看一下標準裡面是怎麼說的，風險管理的目的在於讓目標更容易實現，確定風險和解決每個風險的方案，應成為專案計劃的一個組成部分，識別風險是專案團隊每個成員的職責。

這包括找出可能的風險來源和它的特點，如果真的發生了風險，可能會對專案的目標產生好的或者壞的影響，風險管理，包括在整個專案壽命週期內進行風險識別，評估處理，控制和應對，這就是風險管理的概述。

那既然在說風險管理，那什麼叫風險呢，風險這個詞定義有兩個來源。

來自國標41245啊，另一個來自ISO21502，按照這些標準的內容，風險是具有潛在的正面和負面影響的不確定性，事件或者事件的集合，也就是說好的和不好的事情咱都叫風險，無論是單個還是一系列事件。

都稱之為風險，通常好的事情被稱之為機會，不好的事情稱之為威脅，那另外風險是指潛在的還沒有發生的事情，一旦這些潛在的事情發生了，我們稱之為問題，這就是風險和問題的關係，那今天我想給大家分享一些經驗啊。

在企業管理裡面。

大家對於分享的態度呢其實都挺矛盾的，一方面都特別重視風險，覺得風險管理非常重要，另一方面呢又不重視風險，落實風險管理的過程中很不規範，我自己的經驗是，專案風險管理沒有效果，它的原因有三處。

第一呢原因就是漫無目的的識別風險，很多企業在專案裡就這麼幹的，大家開會了，頭腦風暴一下就想完了，這樣識別風險太不繫統了，專案的風險應該系統地排查，才能不遺漏任何重要的風險。

漫無目的的識別很容易漏掉非常重要的風險，一旦這個風險發生了，你專案沒有可能就會黃了，比如說資金鍊斷裂啊，或者說這個需求已經不存在了。

那第二呢，即使我們知道有風險，但如果說不清楚具體是什麼風險，也沒有辦法採取有效的措施來應對，也沒法引起別人的注意，比如說專案經常被彙報的風險是資源不足，時間不夠，人員不配合客戶需求來回變。

專案範圍來回變，但實際上這些都不叫風險，而是需要專案經理去解決的問題，如果沒有這些問題，根本就不需要專案經理了，那專案團隊自個兒就能把事幹好了，要你幹啥來，所以作為專案經理。

我們不能把這些需求解決的問題說成專案風險，當我們遇到資源不足，時間不夠，人員不匹配這些問題的時候，這說明我們需要學習專案管理了，說明我們還不懂如何有效地做專案管理，那專案管理的核心是解決問題。

相信大家都很認可這個觀點，那如何在有限資源下實現目標，如何在有限的時間內實現專案目標，如何應對各種不配合的人，使專案形成合力，所以這些它只是原因啊，不能歸到風險這個範疇內去。

如果我們想描述資源不足的風險，我們具體要問清楚是哪些資源不足，人不足，錢不足還是裝置設施不足，資源不足是在哪個階段展現出來的，哪個步驟才會出現，這樣我們才能清晰地描述風險，只有把風險分解到具象化的場景。

我們才能說專案經理的風險管理描述做到位了，因為這樣風險才能被有效地管理，咱們在學習PMP風險管理的時候，經常會提到一個工具叫RBS，就是風險分解結構，之所以會有這個工具。

是因為大家經常描繪非常宏觀的風險，但這些宏觀的風險是無解的，太大了，只有把宏觀的風險分解成更具象化的場景，解決問題，他的思路才會出現。

第三個原因是風險應對措施落實不到人，我們後面會專門討論如何制定各種應對策略，風險應對有很多很多的方法，我們需要從不同的角度考慮它的優劣，然後決定用哪種，不用哪種啊，不管最後選擇什麼樣的策略。

都需要明確責任人是誰，我建議是這樣的，不要把風險應對策略的責任，落到跑不掉的專案經理身上，雖然在專案中對於那些沒人負責的任務，責任都會歸到專案經理身上，但專案經理他主要職責是把沒人管的事啊。

這個活兒先管起來，然後在找到對應的人，或者比自己更合適的人，把任務分配下去，那專案中的風險和問題需要大家共同解決，也就是說每個人都需要參與進來，每個人都有自己的任務。

專案經理主要是確保風險應對措施能執行，落下去啊，同時在過程中進行監督，他不能親自去落地啊，要是這樣的話，他就沒有辦法去完成監督的過程了，那風險應對措施要落到專案團隊中，除了專案經理之外的其他人身上。

還有風險應對措施不能讓大家都來承擔啊，就像三個和尚沒水吃一樣啊，大家的事往往都沒人管，大家共同犯的錯，那不叫錯，只要大家的問題就不是問題，所以風險應對措施必須由特定的人來負責。

不能由幾個人或者大家共同承擔，共同負責，這樣就沒人重視，另外風險應對措施也不能落到，沒有權利決定事項的團隊成員身上去，你不能說好，開會了，誰最弱啊，誰最容易欺負，咱就把這個責任推給他。

因為他可能不想承擔或者沒有權利發表意見，結果他被認領了，被翻牌子了，但是關鍵是他被認領之後，措施又變成沒人管了，還有責任也不能隨便給那些沒有參會的人，而不能因為誰今兒沒來好。

大家特別高興來責任讓他承擔吧，關鍵是人家沒來，你就算把責任給他了，他心裡也不服氣啊，可能也不會認真去執行，到時候這個措施又掉地上了，還是沒人管，所以在制定風險應對措施時，要找到合適的人。

這個人一定不是專案經理啊，也不能是大家，更不能是沒有權利，那個人要在專案中開會，找到真正能承擔這個責任的人，有能力承擔的人，讓他知道這個專案需要他，我們怎麼找這個人呢，要證明這個事兒非他莫屬。

沒有人比他更合適了，而且這個人要有責任感，要麼是造成風險的原因，要麼是受風險影響最大的人，要不然就是事情發生的時候正好落他，那唉反正跑不掉，非他莫屬，所以這就是風險沒有很好落地的三個原因。

供大家參考，這也是最佳實踐經驗之談，咱們繼續，咱們描述風險得從三個方面來看原因，事件和結果，說白了就是描述風險的因果關係，咱不能只是說風險的事件是啥，更要說它的因果邏輯，我們要講的是某個原因。

可能導致還沒有發生的風險事件，這個事件可能是一個場景，包括時間地點，人物事件，雖然事件還沒發生，但是一旦發生，一定會對專案的目標產生確定的影響，我們可以計算這個影響的大小，在描述風險的時候。

唯一不確定的就是風險事件是否發生，也就是它的機率，其他的都能確定，在專案風險管理中，為了統一大家對於風險的理解，在管理過程中更有效地溝通，描述風險時需要使用三段論，這個三段論包括三個東西。

原因事件和結果，原因呢就是導致風險發生的因素或者情況，在分析風險的時候把這個原因搞清楚，才能更好地應對風險，比如說供應商延遲交付關鍵材料，那專案就有可能面臨風險，原因就是供應商延遲交付了事件。

是風險變成現實的時候，具體會發生什麼事或者什麼情況，還是拿剛才那個例子來說吧，如果真的發生了供應商延期交付的這個情況，那麼專案關鍵階段就有可能會被延遲，這就是分揀實踐，那結果呢就是風險事件發生之後。

可能會帶來的影響或者後果，比如上面說的那個風險事件，可能會導致的結果，就是專案總體進展會延誤或者成本會增加，那透過這種方式把風險描述出來，專案管理者就能更加全面地分析風險了，制定有效的應對措施。

也就更有把握，那這種方法不僅能幫助我們去識別和評估風險，還能讓團隊對於風險有更深刻的理解，這樣在應對風險的時候就更有把握一些，我們平時描述事件的時候，得帶上可能發生的機率，它的大小是什麼，什麼時候發生。

還有威脅還是機會好，結果會有什麼樣的影響，對於專案的目標有哪些干擾，會達成什麼樣的指標啊，如果沒有達成，會有什麼樣的損失，或者客戶會有什麼樣的不滿，成本會增加多少，這些方方面面都要考慮進去。

當我們描述風險管理的時候，其實有三個因素都得考慮進去，這樣我們才能給別人講明白風險推演的邏輯，但是在實際的風險管理過程中。

僅僅描述風險是不夠的，風險管理它是一個閉環，包括風險的識別評估處置控制，更確切地說是控制和應對風險，按照ISO21502裡面表述的風險管理，整個過程，它包括了在整個專案壽命週期中。

識別評估處置控制和應對風險，這是一個完整的閉環，那識別評估處置控制，這是我們所說的風險管理步驟，風險管理啊不能光有步驟，還得有原則，有政策，風險管理的方法，包括各種表達模板啊。

這樣才能形成一整套完整的風險管理方法論，有了這麼一個方法論，我們才能把整個風險管起來。

那麼整個風險管理它有一個切入點，首先識別風險，然後評估風險帶來的影響，評估它的機率之後，制定各種不同的應對措施，然後選擇用哪個不用哪個，接下來就是實施了，在實施過程中要確保實施他控制的很好。

按照風險管理的步驟，識別風險又分成兩個系的步驟，第一步叫識別環境，第二步叫識別風險，第一步識別環境，首先要了解我們正在進行的專案，以及他所處的環境，包括公司環境，客戶環境，然後檢視專案。

如果在自己的公司做專案，我們需要檢視公司的風險管理政策和要求，小公司可能沒有風險管理體系，而上市公司通常有自己的風險管理部門，有自己的風險管理體系，要求和政策，我們在專案中開展風險管理。

首先要依據公司的風險管理政策和要求，再結合我們專案自己的特點，對公司的風險管理政策進行調整，制定比較適合自己專案的，又符合公司要求的風險管理的，專案層級的政策和要求，並且要獲得我們專案管理委員會。

和相關方面同意，如果大家達成共識了，它就成為咱們專案中需要遵循的一套，風險管理的具體要求依據，這就是識別環境，識別環境的核心，其實是希望依據組織的要求和專案的特點，制定出一套在專案過程中。

所有專案成員都可以依據的風險管理的要求，當然這個政策要求啊依然是臨時的，專案是臨時的，專案中出現的所有東西其實都是臨時的，有開始和結束的時間節點，第二步識別風險，在第一步。

我們和我們的團隊共同建立了專案中要遵守的，風險管理的依據和標準，接下來我們需要按照這個標準，去發現專案中可能存在的風險，識別風險可不是亂猜啊，要有規律的去找風險，最好的方法是把風險分解成不同的類別。

或者按照我們稱之為風險識別清單啊，提示清單的指南去找，那這個清單通常是公司從過去的專案，經驗教程裡面總結出來的知識庫，如果沒有任何經驗，可能就很難憑空想象出你會遇到什麼風險，但是在很多有經驗的人面前。

可能識別風險的能力就會變很強啊，主要是因為經歷過，所以一看就知道了，不過人的精力總是有限的，所以我們希望公司能，把大家在專案中遇到的風險，解決過的問題都彙總起來，形成公司的組織工人資產啊知識庫。

這樣每個人在識別非典的時候都可以去參考，我們就能在別人的經驗的基礎之上，判斷我們的專案是否會遇到類似的風險，藉助這些過往的經驗教訓，而不是完全靠自己，每個人都有盲區，可能識別的沒有那麼完整，識別風險時。

我們要把風險的原因，事件結果都表述清楚，說到識別風險，我得分享一下我的個人習慣，我總是沿著三條主線來識別風險，那首先是沿著產品分解這條線，專案最後總是要交付的，當我們分解我們的產品組成部分的時候。

我們會考慮哪些是成熟的組成部分，能百分之百複用，哪些是全新開發的，哪些是部分開發的，哪些是外包開發的，還有哪些是採購的儲存產品啊，全新開發的肯定技術比較難，我百分之百複用的肯定技術就容易了。

在這個過程中，我們就能夠透過考慮各個元件，各個組成部分的技術難度來識別對應的風險，所以在產品分析的過程中，我們是識別分析非常好的一個機會，可以根據產品不同組成部分的基礎成熟度。

或者複用程度和實現它的方式，來幫助我們去判斷它的風險大小，唉這是第一條邏輯主線，第二條邏輯線是在制定專案計劃的時候，特別是制定專案進度計劃，如果按照傳統的專案管理方法啊，就是基於最終的目標。

倒排工期去規劃實現目標的路徑，在過程中我們能判斷出來，哪些部分是我們經驗比較豐富的，哪些部分經驗不豐富，透過對於活動本身的熟悉程度，可以去判斷哪些部分有風險，哪些地方沒風險。

換句話說我們熟悉的經驗多的地方風險小，乾的少的地方風險大啊，第一次幹肯定容易犯錯，失敗乃成功之母啊，第三條主線就是按照專案管理過程中的相關方，以及組織結構啊，其實專案管理過程中。

仍是非常大的不確定性因素，前期講組織結構的時候，也強調了對於專案經理的能力，素質模型裡面有三個維度，技術能力，個人能力，環境能力，個人能力主要來幫助我們練怎麼把人組織起來，在專案開始的這個階段。

我們要先看看哪些人和組織是值得信賴的，哪些人不值得信賴，然後要把這些值得信賴的人和組織，拉到專案裡來，建立以實現專案標為核心的專案的組織結構，在這過程中，我們還要重新定義每個人。

他在專案中的角色以及他們之間的關係，同時我們也要去判斷哪些人能夠勝任哪些工作，哪些人態度很好，哪些態度不好啊，哪些人值得信任，哪些人呢不值得信任，這個階段非常重要，這是識別風險的關鍵時刻。

如果我們在識別風險的時候，能夠把上述三條主線都照顧到，我個人認為，應該把絕大多數的專案風險都找出來了，風險識別出來之後呢，我們就要開始評估了。

這個評估啊不是那麼特別簡單的事情，首先我們要看看每個風險發生的可能性有多大，對於專案的影響有多大，然後我們才能決定哪些風險需要優先處理，哪些風險暫時可以不管，風險之間也有相互依賴關係啊。

特別是在一個專案中，有些風險產生的原因是相同的，或者解決方案也類似，這種時候，我們就可以考慮，把他們幾個相關的風險合併一起解決掉，但同時也要考慮解決一個風險，會不會對其他的風險產生影響。

如果一個風險發生的可能性不大，但是它真發生的時候，其他的風險接踵而來，那麼我們就要考慮要不要一起處理，另外我們還得看看每個風險發生的緊迫性，有的風險發生的可能性非常大，但他還要很久之後才會發生。

我們就不用那麼著急去處理它，但是有些風險呢它發生的可能性不大，但是他馬上可能就會發生，我們就得趕緊採取行動了，所以在風險管理的過程中，我們需要綜合考慮每個風險的機率，影響和鄰近度這三個因素。

這樣我們才能更好地去判斷風險的應對優先順序，這些都是我們在評估風險過程中。

要考慮的問題和因素，我們做專案的時候會遇到很多的最佳實踐啊，對於不同的影響程度，我們通常會進行分級，比如說影響機率會分成不同的等級，就拿風險的後果嚴重程度來說，它也分成不同的等級，不同的公司。

不同的行業唉，他們的分級標準那肯定是不一樣的，所以我們在實際工作中，要根據具體的情況來進行分級，確定這個標準，這樣才能更加合理，更加符合實際情況。

在風險的實踐上，有一種叫做預期貨幣價值的分析方法啊，才是評估風險，我認為比較有效的方式，簡單的說就是估算每個風險發生之後，會給專案帶來是不是有經濟損失，還是能掙多少錢啊，一個是威脅，一個是機會。

那如果能夠準確的算出預期貨幣價值，那麼在估算風險的時候就容易很多了，通常我們會將風險的價值乘以它發生的機率，得出的結果，就是考慮了機率和影響的綜合數值啊，用這個數值來判斷風險的等級。

但是很多公司啊並不能準確的去估算，所有風險的預期貨幣價值，也就是說不能確定風險發生之後，造成多大的損失啊，或者說能賺錢賺多少錢啊。

所以他們只能採用不同的方式來處理這些問題，比如說風險的影響分成五級，跟財務相關的，跟人員相關的，跟企業聲譽和運營相關的，分成五級或者三級啊，這樣就可以根據風險應對不同方面的影響。

把它化成不同的等級範圍裡面去，當專案經理或者團隊識別出風險了，我們可以很快的去定位它是屬於哪方面的風險，以及它帶來的影響有多大，這樣分級的辦法蠻常用的。

也很實用，還有一點和大家分享一下，關於風險的評價，其實也是分成兩步的，第一步是評估風險發生的機率和帶來的影響，第二步就是判斷專案整體風險水平有多大，也就是說所有風險發生之後，它的整體影響。

一個具體的數字是正向的還是負向的，在那些對風險管理非常規範的公司裡面，他們會對於風險的整體接收水平設定一個紅線，如果專案整體風險水平達到這個紅線，對我們來說，專案可能就會取消了。

因為如果所有的風險同時發生這種極端情況，雖然機率很小，但是會對公司帶來巨大的影響，那單個風險咱們要平衡，整體專案的風險也要控制，這兩個是不一樣的，評估單個風險是為了判斷風險管理，能不能管得過來。

而評估整體風險是判斷專案值不值得做。

當我們識別和評估完分解之後，接下來就是要應對風險了，標準是這麼要求的，針對風險要制定選項和行動，以抓住機會並減少對專案的威脅，應對風險的方法有很多，因為針對不同的風險，我們有不同的應對措施。

在標準裡面一共有七種，常見的應對方法，包括接受規避，降低轉移，應急計劃，利用和強化啊，相信很多學習PMP的人，對於這些應對措施也都不陌生了，第一個對於威脅我們可以選擇接受，也就是說當我們遇到威脅的時候。

我們可以選擇不採取任何措施，順其自然就好了，第二個規避就是針對風險原因採取的應對措施，因為風險有原因，事件結果規避，最好就是把原因給處理掉，比如說我們提前發現供應商交付能力不確定。

在沒有充分了解供應商的情況下選擇了合作，這就是造成風險的原因，那如果供應商不能按時交付，就會影響到我們專案的整體交付週期，對於專案的收益帶來影響，從而加深風險，所以規避就是從原因上去除。

如果我們發現供應商不好，就選擇其他的供應商，甚至不用供應商，從根本上把原因去除掉，這是規避，第三降低就是我們在用這個供應商的時候，想辦法降低這種情況發生的機率，和發生之後的影響，那怎麼做呢。

我們要加強對供應商的管理和監督，每天都要催催他們啊，時時刻刻關注進度，透過加強管控來降低供應商，不能按時交付的可能性，或者即便是真的出現問題了，它的影響會比原來小很多，第四轉移也是一種常見的方式。

比如說合同轉移，保險轉移，就是如果出現了問題，責任由別人來承擔啊，對我們來說就沒有什麼影響了，但如果跟供應商有關的事情出了問題，我們需要和供應商籤補充協議，或者合同條款規定，如果供應商沒有按時交付。

對我們造成的影響部分將由他們來承擔，這是典型的轉移，你早點交付，晚點交付，只要出了問題都由你來承擔，咱們再往下說，第五就是應急計劃，應急計劃又叫做預案，事件還沒發生呢，但是我們已經把提前的預案制定出來。

如果風險不發生，那咱就不用唄，如果一旦發生，我們就直接用現成的方案，這樣就能大幅減少遇到風險時間後花費的時間，那如果真的等到發生了，你再組織大家去做，那有可能讓這個風險他的影響越來越大。

還是以剛才的風險案例，假如供應商真的不能按時交上貨，那我們的貨從哪來，假如我們有庫存，本來是給其他客戶準備的，但如果因為我們的客戶比較重要，而供應商，而供應商沒有按時提供，那我們的應急計劃就是。

先借別的客戶的貨去補一下這個客戶，如果事情沒發生，我們就不用應急計劃，下面咱們來談談機會啊，機會啊就是把握住了，比如說還是供應商，他主動提出想讓我們給他賦能，提高供貨能力，分析評估之後呢。

可以對專案產生積極的影響，比如說能提前半個月完工，那我們的團隊決定和供應商緊密合作，以最佳化訂單和供應鏈的流程，確保供應商的交付能力提升，那這樣就能保證專案能提前完工，這就是利用了機會，那再說說強化。

就是咱們對供應商提出了賦能的想法，幫助他們改善交付能力，可能對於專案的進展有利，但這並不能確定，那咱們就適當的參與，提高對方提前交付的機率，或者能增加一些對專案的正面影響，這就是加強在分享過程中。

這些都是非常有用的方法。

我們通常會建議在面對風險的時候，要組織團隊成員一起來想出各種應對措施，從不同角度來制定方案，然後我們對於各種方案進行備選方案分析，比較它的優勢和劣勢，看看哪個投入少，回報多。

在這過程中還有哪些標準要考慮，比如說適應性，成本收益及時性等等，我們還要看這些措施，是不是符合公司的文化和方式，是否在公司設定的允許範圍之內，能不能被責任人理解並執行到位啊，這些因素都要考慮進去。

才能選出一個最合適的方案。

當我們把風險措施制定完成之後，接下來就是落實和控制了。

先落實才能控制標準也是有要求的，控制風險，一包括透過確定是否採取了風險應對措施，以及這些措施是否達到了預期效果，確保對負面風險的應對措施，儘量減少對專案的干擾，而對於正面風險應對措施。

則最大限度地發揮有益的影響，應對措施將對於專案的干擾降到最低，而正面風險應對措施則使收益最大化，在控制風險時，可以檢視管理資訊，包括分析的優先順序進度資料，專案計劃變更請求和糾正措施。

跟蹤風險的發展以及跟蹤風險處理有效性，應是控制風險的一部分，這是標準化的要求啊，來自於ISO21502啊，以後這個也會成為我們國家的標準，下面這個框是我對前面標誌裡的通俗的理解。

我們在實際的風險管理中有一些最佳實踐，首先要想風險應對措施落實得好，領導一定是最好的責任人，最好是讓領導來當風險責任人，然後把領導下面的人指派為風險執行人，這樣有兩個好處。

第一可以確保風險執行人有時間幹活，第二他是聽領導的，領導決定幹什麼，不幹什麼，過程受控，但是如果領導既是責任人，又是這些人，那就不好辦了，因為太忙就容易忽略，我們通常把責任放到領導身上。

也就是所謂的領導責任制，然後再找一個有時間幹活的人當執行人，如果執行人配合得不好，我們就找他們領導來拍板，這是我們通常的習慣做法，這麼一來，無論是執行人，責任人都能各司其職。

風險應對措施也就能更好的去落地了，落實風險應對措施的時候呢，控制很關鍵，要使不監督就很難管控，很難讓專案受控，首先要授權，要是沒有授權，我們就不清楚要控制誰監督誰啊，所以別把風險責任全壓到專案經理身上。

這樣既沒必要，最好讓專案裡其他人也參與進來，主要監督，包括之前大家提到的風險應對措施有沒有執行，執行的效果怎麼樣，同時還要審查資訊，看看風險醫院措施在實施的過程中，哪些優先落地了。

資源不足的時候應該怎麼落地，是否帶來了新的變更，這樣就能跟蹤整個風險的進展情況，還能判斷措施的有效性，如果效果不好，就需要組織大家專案團隊一起決策，根據決策的結果來進行修正和調整。

這個過程就是所謂的控制風險管理啊。

簡單來說呢，就是記錄和管理專案中的風險，大家都知道專案裡面風險很多，什麼可能都有，為了跟蹤每個風險，我們通常會用表單來記錄，大家覺得表單很枯燥，但其實在專案管控中非常關鍵，在專案真正落地的時候。

我們會用很多的表單，有些是記錄風險的，有些是記錄問題的，還有一些是記錄其他的表達，比如說工作分解結構，財務預算等等，其實這些表單在專案中一個都少不了，在關鍵節點之前，我們通常會進行清單的檢查。

比如說階段交付前要檢查，竣工前要檢查，執行前要核對，這些清單都是為了確保每個階段的任務，都能完成，在專案管理過程中，表單的模板用的還是蠻多的，以前在專案上被大家戲稱表哥表姐啊。

因為每天都在用表單來計劃來跟蹤，來記錄各種事情，透過這些表單，我們能夠更好地開展各項管理工作，那在風險管理那邊，我們需要記錄風險的名稱，原因事件，它的機率影響程度，根據這些資訊。

我們可以決定風險的優先次序，哪些風險先發生，咱就先管，同時呢我們還要考慮應對措施，責任人和他的狀態，這就是我們說的專案風險管理，風險管理呢真的挺重要，很多企業也都會專門來講這個課。

而且風險管理也是專案經理必備的技能之一，說白了專案管理管的是什麼，管的就是風險，這一頁是思維導圖，大家可以暫停回顧一下今天的課。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P11：cspm-3 第9章 專案問題管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

好同學們，我們先來講解第九章專案問題管理，問題管理呢，咱們之前其實講過它和風險是息息相關的事情，沒有發生的時候叫風險，發生了之後叫問題，問題管理就是管理已經發生的事情。

那我們來看一下標準裡面是怎麼說的啊，因為後面的考試啊，我們還是要強化一下標準語的具體內容，我們現在主要依據的是ISO21502，和GBT37507這兩個標準，那問題管理的目的是。

為了解決對專案目標產生負面影響的問題，需要識別問題，並在整個專案過程中解決，對於無法解決的問題，需要升級到更高層級來處理，問題也是需要升級處理的，那就像風險一樣，對於影響大的風險需要升級到更高的層級。

那對於不同的問題也需要考慮分級處理，順便給大家說一下，在我們國家的標準裡面，問題定義是在專案期間發生的事情，這裡要界定清楚，那需要對於該專案提供解決方案，我們有時候會碰到一些麻煩。

那這些問題不一定是真實存在的啊，就像之前提到的一些problem，實際上問題這個詞在英文裡面叫ESO，不是problem問題，在專案進行中發生的一些事情，需要我們關注並找到解決方案。

在之前講英國的prince專案管理的時候，會把問題分成三類，變更請求不合格項，關注點，那這裡的不合格項就是前面提到的problem啊，所以ESO是包括了problem啊，這點我們要分清楚哈。

因為我們的解決方案所針對的問題的型別，不同而不同，我們需要對問題有一個基本的瞭解，那這樣才能更好的去解決它們，那問題管理其實是一個完整的流程，那包括發現問題和解決問題兩大部分，那首先來說說發現問題。

標準裡面說了，一旦有問題要及時地識別出來，對於大部分的問題，我們要儘量減少他們帶來的負面影響，或者利用他們對於專案的積極影響，在確定每個問題的時候，專案團隊要收集跟這個問題相關的資訊。

為了保證專案的各方的利益，要建立一個完全可靠的方法，來定義和發現問題啊，說白了就是定期的按照咱們的流程去發現問題，解決問題，而且呢，問題的識別應該貫穿整個專案的各個層級啊，從空間上是各個層級。

在實際上是專案的整個實施過程中，由專案團隊統一進行管理，與此同時呢，利益相關方應該明確界定和理解問題，一旦發現任何問題，我們應該立即進行初步的技術和分析，這樣才能確定它的重要性和優先順序。

那首先是我們要注意，這些對於專案目標影響最大的問題，記錄問題的過程中，不僅有助於我們瞭解每個問題的細節，還能讓團隊清晰地看到問題的狀態，以及哪些成員負責解決這些問題，在處理問題的時候。

我們需要有條不紊的去安排優先順序順序啊，因為可能會收集很多很多的問題，那這些有很多是值得關注的啊，有些可能是小問題，我們可以放一放，所以我們需要把這些問題都記錄下來，組織大家進行評判。

評判之後就要了解哪些問題的優先順序高，哪些優先順序低，因為我們主要是先處理優先順序高的問題，那另外技術問題本身呢，也有助於我們更好去理解問題，那如果一個問題描述不夠清楚，那我們就很難找到有效的解決方案。

所以在記錄問題的過程中，我們需要努力把問題描述的儘可能的清晰明確，這樣不僅有助於我們更好的去理解問題，還能幫助我們更好的去找到解決方案，對於每一個問題啊，我們都需要有一個明確的記錄和登記。

這樣不僅有助於我們去跟蹤問題的狀態啊，也還能幫助我們更好的去理解消化問題本身，因為環境隨時都在變化，當我們發現一個問題的時候，僅僅是識別它是不夠的啊，更重要的是要找到解決方法。

按照國家標準解決問題的過程中，需要記錄處理已經發生的事情和問題，這些問題可能對於專案的成功啊造成威脅，也可能給我們帶來機會，我們應該建立一個將問題升級到合適，管理層級的決策方法。

那這就是我們所說的升級路徑了，在解決問題的時候，我們需要根據團隊和其他相關方建議，來處理問題，那問題管理計劃和問題解決方案，都應該納入到專案的治理和管理框架過程中，也就是說，問題管理計劃和問題解決方案。

都是專案管理計劃的一個重要組成部分，那專案的治理和管理框架，都是透過專案管理計劃來呈現的啊，所以這裡之間的關係，弄清楚，解決問題的決定和理由，需要傳遞給相應的專案團隊成員，發起人和相關方。

確保每個人都瞭解問題的情況，那問題解決方案呢應該包括了升級的機制，但問題解決還沒有確定，或者關鍵相關方提供解決方案，不可行或者不滿意的時候，也可以透過這種機制來提高優先順序，那接著在解決問題中。

要包括評估問題的影響，以及解決問題所需要的行動，解決問題的方案應該記錄下來，以供將來參考和學習，在解決問題時需要制定偏離計劃或更改基準，那剛才這裡提到的問題解決方案的記錄。

就是說作為經驗教訓的識別和累積，那我之前有個習慣會把幾個表放在一起用，那第一個呢是專案工作分解結構和進度計劃，就相當於專案計劃啊，這張表第二呢是專案的風險登記單，第三是專案的問題的記單。

第四是經驗教訓的記單，這四個表之間是有聯絡的啊，首先要有計劃，然後才能識別風險，這些風險應該在計劃交付的時候考慮到，那如果風險發生了就變成問題了，把它寫到問題登記單裡去，如果問題解決了。

應該把它變成經驗教訓，提到經驗教訓登記單裡去，把這幾個表放一起呢，也方便我同時檢視相對應的內容，那這裡有一些最佳實踐哈。

大家可以看看，雖然這不是標準本身的要求，但是考試的時候會考到，那這裡，順便也提一下，考試的時候他不一定只考標準上面的內容，因為標準上內容就比較經典啊，正文就那麼幾個字，沒多少內容。

那為了保證它能把標準的內容應用到實踐中，讓知識理解得更透徹，考試的時候會有一些最佳實踐和相對應的，技術和工具啊，這樣的題，而不僅僅只是考了幾個字，好咱們繼續認知專案的問題啊。

簡單來說呢就是目標計劃和當前現實的差距，這個差距可能表現在幾個方面，應有計劃和實際情況的差距，希望狀態和當前狀態的差距，以及期待的結果和未料到結果的差距，從風險角度來看，已經發生的風險就是問題。

沒發生的叫風險，所以解決專案問題的第一步，就是精確的定義問題本身，把問題描述清楚，專案團隊對待問題的心態，專案團隊成員對於問題會產生兩種形態，一種是無問題意識，一種是有問題意識。

我們最怕的就是員工看不到問題，很多公司高管都跟我聊過這個問題，他們發現團隊成員和公司員工看不到問題啊，他們就非常擔心，因為這個問題跟風險就需要他們去發現和考慮，那如果自己沒有想到，那肯定容易出岔子。

為什麼會出現看不到問題的狀態呢，可能是因為大家習慣了當前的狀態，覺察不到問題或者被過去的經驗束縛了，滿足於過去的成績，缺乏危機意識啊，無視外部的變化或者處於忙碌狀態，精力分散啊。

沒有辦法把精力放在該問地方去啊，看不出問題是最大的問題，那無問題意識是需要解決的，所以我們需要培養員工的觀察力和敏銳度，來讓他們能夠更好地發現問題和分析，同時也需要讓他們明白，只有發現問題和風險了。

才能更好的去解決和應對風險，從無問題意識需要調整為具備問題意識，要能覺察到問題的存在，並想著去解決它啊，這就需要我們改變現狀的強烈意願，能夠制定計劃並付諸於行動，將問題提升到適當的層級來處理啊。

這樣我們才能解決團隊無法解決的問題，並持續的改進，有了問題時，我們就能積極的主動發現問題並解決它，少走彎路，減少不必要的成本。

這是我們希望達成的狀態啊，那問題解決的步驟呢，就是把標準裡面認識問題，跟解決問題進行一下擴充啊，可以把它分成幾個更細的步驟，定義問題，找到問題的原因，然後制定計劃，找到解決問題的方案，然後實施計劃。

那接著監督進展，最後完成評估並總結經驗教訓，那問題解決基本上就是六個步驟，需要反覆使用。

那當專案經理在解決問題的時候，需要具備一定的個人能力，那這種解決問題的能力是非常重要的，很多公司都努力的培養員工解決問題的能力，對於專案經理來說，解決問題的能力是必須具備的。

那專案經理主要工作是解決專案中出現的，各種各樣的疑難雜症，那這些問題是其他人沒有辦法解決的啊，要想提升專案經理解決問題的能力，要明確一點，就是專案經理啥事都自己幹，肯定不行，需要張羅大家一起解決好。

首先我們需要加強團隊合作能力，專案經理是負責組織大家共同解決問題的，雖然自己不是專家，但是要懂得管理和協調，專案中遇到了專業的問題，一定要找到專業的人去解決，專案經理要做的就是組織協作，集思廣益啊。

這樣解決問題會更快，那團隊合作能力在專案中是非常重要的啊，那第二我們需要具備創新能力，那專案是組織創新和變更的載體，我們應該用創新的方式去解決問題，那專案是目標和結果導向的。

那透過創新的方式可以更快地解決問題，降低成本，第三要有決策能力，在解決問題的時候，總得有人做出一些決定吧，啊光討論而不做決定是沒有用的啊，就一而不決，那專案經理要在授權範圍內自己做決定啊。

但也需要在推動團隊形成決策和共識方面，發揮重要的作用，那這可能涉及到了推動領導，形成專案管理委員會的具體決策，或者與幾個團隊的成員協商達成共識，共同決定如何解決問題。

因此啊專案經理不僅要具備自己的決策能力，還要推動團隊形成決策能力，最後一點要系統思考，這是專案經理必備的能力之一，比如說我們前面講到的大局觀，在解決問題的時候，要全域性考慮，把所有相關的方面都考慮到。

再採取行動來解決問題啊，這樣效果會更好，並且能同時照顧到各方的利益啊，這樣就不會有中間有相關方掉鏈子啊，團隊出簍子啊。

那解決問題我們需要一些常用的解決工具，這些工具大部分都和質量管理相關，因為質量管理的工作，就是不斷的在處理各種問題啊，比如說控制圖，我們在學PMP的時候是學的這個吧，控制和作用就是定義上限和下限。

在專案管理過程中，進度成本質量都要出控制負擔，那學專案管理還要學三點估算，那這個方法用來估算時間成本啊，和其他的，比如說我們估算的時間得出了三個值，最樂觀，最悲觀和最可能設定目標值的時候。

把最樂觀和最悲觀估算加起來，再加上四個最可能的估算，然後除以六，那這個值就是咱們的目標值了啊，同時啊，我們也常常會把最樂觀和最悲觀的，估算射程上限和下限，那這樣我們就能畫出控制圖了。

那隻要專案在上下限之間，專案就是受控的，在管控範圍之內，那如果超過了上下線，就得趕緊找原因了，這個控股在專案管理中特別有用，特別是在增值管理，收益管理和問題管理方面，那第二記錄問題啊。

需要記錄問題出現的次數，作為後續分析的基礎啊，還有檢查表，好技術表，那這些都是我們經常要用的，在日常過程中都要進行資料的儲備，這也是為了後續分析打好一個好的基礎，那如果你都沒記下來，那後續你怎麼分析。

你怎麼發現問題，學PMP或者質量管理的時候，一定會講到根本原因分析啊，大家會想到魚骨圖啊，其實魚骨圖呢是一種對於問題進行，結構化分解的方式，那所有複雜和困難的問題啊，要解決它都需要遵循一個基本的邏輯。

就是不斷地分解分解再分解啊，很多問題之所以解決不了，就是因為各種原因因素交雜纏繞在一起，但透過結構化的分解，就可以幫助我們，理清各種因素之間的脈絡和關係，當我們把問題分解得越清楚。

解決問題就變得越容易啊，那分解是一個非常強大的工具，雖然結構化分解的方式有很多種啊，也有很多不同的最佳實踐，但對我們來說啊，人機料法環啊，通常是我們質量管裡面最常用的分解結構了，帕累託圖是一種工具。

可以幫助我們找到問題的重點，因為問題太多了，我們需要把它排個序啊，找出發生頻次高的那些問題，對我們來說要優先解決那些影響大，發生頻次高的那核心20%的問題，因為它能造成80%的影響啊。

這就是我們的二八定律原則，所以我們要把這些影響大的，頻次高的排在最前面，優先解決掉，畢竟資源有限，時間有限。

我們還要做好日誌的跟蹤記錄問題，他的資訊建立問題登記單，對於可能出現的風險，也要用風險登記單來進行記錄，那同時對於經驗教訓呢，我們也要記錄下來，建立經驗教訓登記單，所有的問題從發現到解決。

都要透過表單進行跟蹤和管理，那誰提出來的，什麼時間提出來的問題的優先順序責任人是誰啊，以及期望的解決日期等等，這些資訊都要記下來，這樣我們才能更好的管理問題，及時的發現並且解決問題。

好今天我們就講了專案問題管理它的核心點。

那這是一張思維導圖，大家可以詳細的覆盤一下。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P12：cspm-3 第10章 專案變更管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第十章專案變更管理，說到變更管理，跟上一章的問題管理有關係，為什麼會這樣呢，因為問題需要我們去評估，去衡量它的優先順序，看看他對我們有什麼影響，如果問題很嚴重，結果可能會讓我們偏離原來的目標。

並且短期內是沒有辦法去糾正的，那這種時候就會涉及到變更，所以問題往往會引起變更，那這樣理解就能找到這兩者之間的關係了，那關於變更管理呢，標準裡面是這樣說的，目的是控制專案和交付的變更。

也就是說我們要把變更控制住，讓它變得正規化，從專案管理角度來看，我們不阻止任何變更，但是該變的地方變，不該變的地方呢，你就別瞎變，關鍵在於判斷，要讓大家達成共識，就需要規範化和正式化。

按照正規的流程和要求來辦事兒，那換句話說就是要經過合適的人評審，大家達成共識，才能決定是變還是不變，如果沒有正式化的變更，評審過程就會讓專案經理特別頭疼啊，原因在於這個變更不可控，所以對於變更管理啊。

一定要建立對應的流程，那這樣一來啊，只要有變更就按流程走，讓所有的相關領導集體決策，大家都同意了，就變那不同意就不變，那這樣專案經理就沒有那麼多煩惱了，那最大的煩惱就是決策的煩惱。

那隻要把決策機制剛開始建立好了，各方領導集體決策，專案經理的主要職責和任務，就是促成專案中不同相關方形成的集體決策，有些強勢的甲方啊，他總是耍無賴，但只要我們把這個流程機制做好了，你按照這個來。

那就能更好的去應對他們這種情況，那咱們來說說專案哈，那甲方和乙方都有自己的領導，那這樣咱們就能把專案搞好，那另外呢公司也得有個明確的變更流程，那這樣我們才能更好的去管專案了，又有主體啊。

有變更的時候又由他們來進行評審和參與，最後集體決策，專案經理呢也得在這過程中發揮一點作用啊，不能啥都由著客戶，那我們得有自己的規範監督機制，所有的變更都得走甲方，乙方雙方共同的變更流程啊。

這樣才是一個正規的做法，那如果不走流程，那就從制度上扣專案經理的績效，那這麼一來，專案經理他就有理由了呀，那咱們也得走流程啊，那如果雙方領導都同意了，那落實也是正常的，最鬱悶的就是什麼呢。

自己的領導不同意，對方的領導非常同意，讓專案經理做夾心餅乾了啊，你特別難受，所以不要把矛盾放到專案經理上，不要總是讓專案經理做背鍋俠，一定要讓矛盾雙方都能做主的人來一起談，促使他們達成共識。

那這麼做咱們就沒煩惱，這就是關於變更的基本邏輯。

再來看看條款哈，那變更源於專案績效中確定的偏差，也源於每一個利益相關方，所以咱們得好好看這些條款，這樣才能更好的去管專案，那專案裡參與的人很多，執行者管理者啊，終端使用者供應商團隊成員等等。

咱們都有可能遇到問題和風險，這就需要改變原來的計劃，但是你總是變來變去，這也不是個辦法，所以我們需要建立一套變更的控制流程，把大家都拉進來，那誰要變更都得走個流程，在專案開始之前呢。

大家要共同確定一些規則，明確專案的要求和秩序，白紙黑字寫下來，甚至說你要搞一個儀式感的承諾的活動，那這麼一來大家就能明確自己的職責和任務，不會在專案實施過程中出現問題時互相推諉。

那這個規則不是隻約束專案團隊，相關方的領導和成員也要一起確定並遵守，這是為了避免各自為政，讓大家都能更加關注共贏的目標要求和結果，所以啊，這個活動在專案實施之前就一定要搞好啊。

別等到大家都遇到問題了再去做，那就非常困難了，更費勁啊，現在我們來看看ISO21502中。

與變更管理相關的要求，這要求明確的列在了國標中，大家一定要去理解它，那國標中關於變更管理的內容，首先需要建立一個變更控制的框架啊，明確變更控制的過程和所使用的工具，交付的變更。

應透過已建立的綜合流程來控制，比如說配置管理，第二在整個專案中應該記錄變更請求，並根據相關方的期望範圍，資源進度，成本質量風險對它進行評估，第三評估後呢，如果需要實施變更。

應該確定如何進行變更請求的實施，應該嚴格按照計劃，第四一旦變更被批准，應將決定傳達給相關人員和專案相關方，並更新專案檔案，這些將來也會鬧到我們國家的標準的規範裡啊，無論是在甲方還是乙方，大家都要遵守。

這不僅僅是為企業的信譽啊，那更多的是為了確保每一個變更在發生之前，都要得到相關方的認可。

那除了這些要求之外，還有一些關於變更管理的最佳實踐的原則，那其中第一條就是並非為了防止變更，而是確保每一個變更在發生之前，都得到相關職權的認可，第二條，在專案基準確定之前。

專案變更無需正式受控於變更關流程，就是你現在是個草稿還沒批呢，你隨便改，但是一旦確定了專案的基準，就必須要透過組織的變更流程進行處理，第三儘管可以口頭提出，但所有的變更請求都可以書面的形式進行記錄。

並納入到變更管理和配置管理系統裡面，也就是說必須要書面記錄，即便是你這個事情比較著急，你先幹了啊，可能電話打了打給領導，領導同意了，那最後你把這個流程也給補上了，第四在批准變更之前。

需要了解變更對於進展的影響，對成本的影響，在變更請求影響任何一個基準的情況下，都需要開展正式的整體變更控制過程啊，也就是說要對專案進行一個整體的評估，第五條，每一項記錄在案的變更請求。

都必須由一個責任人批准，推遲或者否決，責任人通常是專案的發起人或者專案經理，需要把變更管理流程正式化啊，如果不正式化的話，就會出現一方總會耍無賴，只有把這東西正式化之後，誰都不太容易反悔了。

大家照章辦事，這樣反倒容易了，越是容易被耍無賴的地方，我們就越需要白紙黑字啊，越需要儀式感，越需要規範化，如果規範了耍無賴，他影響的就不是你了，它是影響了整個組織的秩序，組織的制度。

那到時候就會有很多人來制止，這就是我們把這個東西正式化的，一個很核心的原因，那就防止背鍋啊，有了流程就要關注專案變更管理的主要工作，確保對專案中已記錄在案的變更做綜合評審，包括審查所有變更請求。

批准否決變更，根據目標收益利益相關方的期望範圍，資源等等，對於變更進行評審，這裡其實就說白了，你變更提過來，我要對它進行綜合評審，有的時候一個變更可能看似隻影響到了進度。

但是深度的評審之後發現成本也影響了啊，還帶來了很多的風險，有可能還會耽誤這個我們的驗收，所以要進行綜合評估，對可交付成果，專案檔案，專案管理計劃等進行更新，對變更處理的結果進行溝通，那這裡需要講的一點。

專案變更管理貫穿整個專案的始末，專案經理對這個過程要承擔最終的責任啊，那我們要注意，專案經理承擔的是變更管理過程的最終責任，比如說有沒有提出對應的變更，有沒有走正式流程，批准之後有沒有去盯著落地。

注意它不是批准變更的最終責任，這兩者要做好區分，它強調的是變更流程的正規性，說任何變更請求都會影響到專案的範圍，產品範圍以及管理計劃中的任何元件或檔案，在專案的任何時間，任何相關方都可以提出變更請求。

那如果需要的話，專案經理得核實相關合同是否合適，如果不合適，要在實施變更申請的計劃裡面，包含對合同的調整，那有一個最佳實踐變更管理的框架，在框架裡呢有一個變更控制委員會啊，也叫變更管理組織啊。

簡稱CCB，那這個委員會呢，差不多，所有的專案管理成熟度較高的一點的公司啊，他都會設立這個點，他是個正式的組織團體，負責審查評審，推遲批准，否決專案變更，還要進行記錄和傳達變更的處理決定。

那這個委員會是一個集體決策的組織，中各方代表組成，或者他們各自授權的人組成的，那專門代表專案管理委員會，對於變更評審的這個行為進行集體決策的組織，相當於專案管理委員會下面的變更專委會。

那變更這件事呢真的非常不簡單哈，得有專人評審審查和批准，馬虎不得大的變更，特別是基準變更，各方重要相關方都要參與進來，一起商定，這樣變更管理流程才能跑得起來。

這個最佳實踐是從英國的prince u來的啊。

為啥呢，因為他經常講流程，流程講的還挺不錯的，所以給大家參考一下，第一步要收集變更，收到變更之後，要初步判斷型別，初步的進行評估影響之後，第二步組織專案中的專家進行更嚴格，更嚴謹的評審。

對於專案的目標會帶來哪些影響啊，並根據影響的程度給變更請求排個優先順序，那如果搞不定的話，還要去徵求CCB的意見，接著評估完之後，組織的專案團隊，他得做好可選方案，因為變更影響那麼大。

你得出個方案才能應對吧，然後把這個方案拿到CCB去評審，最後由委員會來拍板決定方案，團隊呢這些小老百姓呢就等著聽訊息，專案經理不參與決策，但是他可以提供建議和影響決策，CCB1旦做了決定，那就有定論了。

能決定的就趕快快刀斬亂麻，不能決定的就留到下一個階段再解決，決策之後，專案經理負責後續的實施，和跟所有的相關方進行溝通，你得通知到位啊，說批准了啊，還是否決了，還是怎麼怎麼著了，你得說一下好。

整個變更管理過程嘛，其中CCB可是起到一個非常關鍵的作用，所以這個組織非常重要，所以裡面的人員啊也非常重要，你要把各個相關方拉進來，他們要代表各自的利益，最後達成一致，這個是才好推行。

那否則呢就有可能中途實施的時候出簍子，至於說敏捷環境下的變更態度，這跟我們傳統的專案管理不大一樣，也有人參加過相對應的培訓哈，現在全球有非常多的敏捷流派，比如說AC p screw水晶等等。

那國內能建的差不多有五六種吧，但他們依然跟傳統的方式是不太一樣的，我們來看一下專案管理的歷史，那專案管理早年是從美國的國防系統開始的啊，最早是因為軍事需要才產生的，後來資訊化轉型時期。

英國說出了很多數字化資訊化轉型的方法，比如說prince啊，一個是政府，都是自上而下制定的，那麼敏捷呢它是2001年的時候，當時成立了一個敏捷聯盟，那這個聯盟的成員呢，就是一些民間很有影響力的人。

他們的特點是呢是搞網際網路模式，非常自由，大家都可以發揮自己的想法啊，敏捷的方法有很多的不同流派，每家都有自己的特點，也有一些共同點，但一直沒有形成一個統一的方法，那現在國際標準化組織ISO也在考慮。

要不要把敏捷進行整體的提煉合併，我們國家走的比較靠前，8月6日正式釋出了專案管理，敏捷化指南的國家標準，我們也是全球第一個，把敏捷上升到國家標準的啊，希望在未來的這個國際市場裡面，能搶佔一些先機。

這是敏捷的大背景，那回到今天的主題，變更管理，傳統的變更管理，主要針對的是專案的目標基準進行調整，然後在敏捷專案裡面，從一開始就沒有嚴格的基準線，它一直是把所有相關方客戶提出的這個需求啊，排個序。

決定哪個優先順序高，哪個優先順序低，那這個過程中就比較靈活了，不是一成不變的，他不斷的會根據情況環境來調整優先順序啊，大家應該也能去理解這個過程，就像我們平時也會根據緊急程度或者重要程度，來決定誰先做誰後做。

那我們以前講的傳統的管理模式呢，跟這個方法呢還是不一樣的，那傳統專案管理的基本邏輯是，一開始要想清楚為什麼要做這個專案，定個目標，想清楚之後召集大家一起來評審，大家覺得可行，那就開幹。

啟動過程呢確定目標論證價值的過程之後，各方抽人手組成一個經營團隊，那規劃階段，專案經理要帶領大家制定專案的詳細計劃，分析過程中可能遇到的各種風險和問題，那包括如何實現專案目標啊，時間短，資源少啊等等。

最後確定實現專案目標的最佳路徑，在收尾過程組中進行確認和驗收，所有的文件歸檔變成組織工人資產啊，這樣我們就把專案中獲得的能力，變成了組織的能力，那還得給專案後面接手的團隊賦能啊，啊有這些東西。

他們就脫離開我們呢，他們還能幹事兒，然後我們需要給專案做一個評價，看做得好還是不好，這個評價關乎到專案獎金的發放，還關乎到專案經理和團隊成員的個人績效，我們得把他們在專案的表現，反饋到他們所在的部門。

那這可能有利於他們在原來崗位上的晉升，或者其他的好處，那這些都是傳統專案管理的方式，比較注重的一次把事做好，然後在實踐專案過程中儘量保持不變啊，也就是爭取一次做對，那如果過程中有了變故。

就說明你前面的規劃分析的不夠透徹，得重新再來一遍，但是敏捷開發呢完全不是這個思路，在傳統的專案過程中，我們一開始透過充分的分析和規劃，可以確定未來不會改變的目標，這就是目標清晰。

但是敏捷開發剛開始面臨的初始條件就不同，通常客戶在開始呢，他也不清楚自己的需求，那我們作為實現方也不太明白，那這種情況下，我們就需要在專案中去摸索，去調整，如果我們在專案中沒有實現客戶的需求。

客戶可能也不清楚我們做出來的東西是什麼，那這時他們可能就會提出更高的要求了，那所以敏捷開發通常是適用於創新程度高，而且目標比較模糊的這種專案，在不大清楚的情況下，那同時對於時間要求也很高。

我們要儘快的去實現，雖然不知道具體實現什麼，但是大體的方向還是正確的，那這種情況下，它就會直接選用敏捷方式來開發敏捷，各門各派的開發方法，幾乎都借鑑了scare，它出現的比較早。

這種敏捷開發方法的基本邏輯是，把原來的整體拆分成不同的階段啊，也就是說分階段進行管理，每一個階段跟前面的階段它的區別在於，它是迭代式的，它是把整體的交付過程拆成了幾個小的迭代，交付過程。

每一個階段都要進行定義產品開發測試釋出啊，這是一個完整的釋出週期，他是為了加速過程哈，就把它們拆成不同的小的卷啊，通常是平均均分的啊，就是把這個整個專案生命週期，比如說我們拆分成十個不同的迭代週期。

每一個迭代週期都會把整體的交付一部分，拿出來進行定義，開發測試釋出做完了，再把下一個部分定義開發測試釋出啊，當然也可以進行整體迭代，先把一部分簡單的產品，一部分簡單的功能先進行定義，開發測試釋出啊。

需求清晰了之後呢，再重新定義新的部分開發測試釋出，那相當於他把這個整體的交付過程，拆成了不同的部分，分批次進行開發和交付，那這種方式使我們在目標不清楚的情況下，專案依然能夠快速的推進。

邊摸索邊澄清目標也就邊實現了，那如果換成傳統的預測型專案管理，就相當於是我們要做整體的定義，整體的規劃，整體的開發，整體測試啊，最後統一上線，那咱們把這個整體的過程走一遍，就透過這張圖。

大家可能會更加清楚一點，首先咱們得廣泛的收集所有客戶的需求，那這些需求可能會被寫進一個檔案，這個檔案叫產品代辦時尚列表，那這個列表裡面有很多很多需求，那各種各樣的都有，那雖然收集了很多需求。

但是咱們專案的資源時間都是有限的，所以不可能完成所有的需求，這個時候我們就要對所有的需求進行，優先順序排序，在排列之前先確定一個標準，這樣才知道哪個需求重要，哪些需求不重要。

那這個標準咱們會徵求相關方的意見，大家最後統一用這個標準來排列需求，標準定好了，咱們去把這個需求按照這個標準排個序，拍好之後，咱們就挑一些那些優先順序高的，而且能在當前迭代週期裡面完成的需求。

那這些需求就是我們這次迭代週期內的目標了，好接著咱們就組織團隊完成目標，開始實施，我們稱之為開始衝刺，透過沖刺的方式來實現第一階段的階段目標，完成第一階段內的需求，在衝刺過程中我們不能被打擾。

所以在迭代週期內，我們不接受其他的需求，也就是說我們要封閉衝刺，以前有個叫法叫時間盒啊，就是我們現在看到的這個迭代的一個方盒子啊，我們開始衝刺之前，開啟時間盒收集需求啊，並進行最佳化排序。

把優先順序靠前的放到盒子裡面去，當我們決定實施的時候，關閉盒子進行統一的衝刺，完成之後，我們交付第一階段的成果，接著再次廣泛地收集需求，在於大家確定新的優先順序排序啊，因為這麼一段時間過去之後呢。

大家可能的需求發生了變化，可能有新的需求啊，目標肯定也有所調整，那同時根據第一個階段的交付結果，大家看到了，使用了有反饋了，對優先順序排序也有一定的影響，那於是第二階段，咱們再開啟時間和重新收集新的需求。

再次確定優先順序順序，並把優先順序靠前的，放到我們的新的實驗盒裡面去，我們又繼續下一次的衝刺了，從而實現階段目標，這個過程呢就這麼一直重複下去啊，直到我們完成所有階段的目標，那如果發現在幾個地帶週期之後啊。

需求沒有完成啊，那也沒關係，就不管了，因為我們只選擇完成優先順序最高的那些任務啊，這種工作方式有個好處，我們每個階段都會與客戶重新商量，並徵求他的意見，讓他們對我們的工作有更明確的認識，對於使用者來說。

我們雖然有些需求我們沒完成，但是他們通常也都可以理解，因為他們知道我們已經盡力了，那這種方式被認為是最符合使用者和客戶需求的，工作方式，因為我們一直在努力滿足他的需求，給客戶和使用者提供便利啊。

讓他們更容易明確自己的需求，那這點蠻重要的，那如果他們有調整，我們也跟著調，那這種方式很容易得到客戶和使用者的認可啊，特別是他們對於目標需求，也不是很清楚的時候啊，這就是敏捷開發的大背景了。

敏捷的變更可以體現一個思想，叫做價值導向，也就是說在近期階段內我們做詳細的規劃，遠期的階段我們做粗略的規劃，大的規劃被分成了幾個階段，每個階段完成一部分，大家評審一下，獲得反饋，然後接著再做再評審。

在每次迭代開始的時候，鼓勵大家對於之前的需求進行變更，把更有價值的需求提出來，每個迭代的工作哈，聚焦在優先順序最高的需求裡面去，最高階別就代表了背後它更有價值，那變更的目的就是把最有價值的一部分。

我們找出來，提高它的優先順序，然後完成它那執行專案變更的時間點，推薦在迭代和迭代之間，那換句話說我們會在兩次迭代中間進行變更，在迭代期間我們不會做其他的變更了啊，就像我們前面說的實驗盒一樣。

疊在做的時候把盒子關上，不允許變更啊，因為大家都在集中的進行衝刺啊，老是變來變去會影響到進度，敏捷的邏輯是如果大家的需求在變化啊，與其讓它一直變啊，不如讓它有階段性的有節奏的去變，那至少在節奏期內。

我們先衝刺完成這些成果，那否則一直變結果啥也幹不了，這就是敏捷環境下的變更方式，大家會發現跟傳統的專案管理，儘量不讓大家變不一樣，敏捷方法是鼓勵變更的，被我們稱之為一種偏向於價值導向的方法。

所謂的價值呢就是大家不斷的去協商，到底開發實現什麼東西，對於大家來說最有價值過程中進行迭代的調整，這種方式其實是非常好的方式，敏捷團隊最終的狀態哈啊，就像我們國家追求的和諧啊，就是大家技能不同。

但是能一起合作，敏捷就是讓我們一起應對變化，創造價值，團隊裡的人都是自驅的，有強烈的使命感，想做好事情，就是敏捷團隊，也是專案管理的最高境界，在敏捷的管理過程中變更起來就不那麼費勁了。

因為大家的技能都很成熟啊，容易達成共識，對外部感知性也很強，那敏捷團隊組成呢有產品負責人，他根據內外需求確定交付物，由敏捷教練指導工作方式，還有技術成熟的團隊，再加上其他的相關方。

就構成了整個敏捷的組織環境，那這裡面核心點產品負責人負責收集需求，明確需求，還負責給需求排優先順序，他們還會邀請內部或外部的相關方，參與需求的識別和評價，進行產品的評審，並提出變更的需求。

那還要確定交付的目標，他們會邀請團隊和敏捷教練，共同評估變更的優先順序和影響程度，以達成如何處理變更這個共識，這個過程啊，全網先邀請需求方達成共識，再邀請團隊成員，敏捷教練一塊去商量怎麼改變啊。

以達成最好的效果，最快的速度和最小的影響，以價值為導向，非常的核心，好這一頁呢是變更管理的模板，那這個模板裡面首先要明確變更的原因，就是為什麼有這個變更，再就是變更的內容具體要變什麼呀。

好相關方優先順序排列的分析就是變了，對哪些又有利，對哪些沒利，然後評審批准寫明這個變更能不能透過，最後後續跟蹤，怎麼知道這個變更之後的情況呢，都要記錄下來，那為什麼要用模板呢，因為我們希望不管什麼變更。

都要走一個正式的流程啊，不管是敏捷預測，都要有個正式的流程，那正式的流程你就需要填表啊，所以就有這個模板，雖然敏捷鼓勵我們做很多靈活性的改變，我們也支援主動變更，為了創造更大的價值。

但是我們還是需要把變更的過程規範化，正式化，不能讓大家隨便的亂提，那這樣整個專案的節奏就被打亂了，那我們強調專案管理過程要受控，不是不支援改變，而是先把這個受控機制搭建好。

因為怕大家跨職能啟動過程中節奏被打亂，雖然我們叫敏捷，要靈活，但是同時也要提出很多的規範，那這些規範的目的是，因為專案中不是協調一個人，你是跨職能的組織，整體學校這種學校能力啊。

一定是要求大家有共同的框架，要求秩序才能共同的協同起來，所以一方面我們要加強組織的管理，框架的管控啊，另一方面也對於目標的調整，我們可以臨時隨機應變啊，鼓勵大家透過創新的方式去實現專案目標。

在專案管理的過程中，我們比較獨特的管理方式是呢，叫做既要管又不要完全管，既鼓勵大家變化，同時也要規定哪些地方不讓變啊，因為這是一個團隊進行整體敏捷調整的模式，這些就是關於變更管理的內容。

那這是一張思維導圖，哎大家可以暫停。

簡單的回顧一下啊。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P13：cspm-3 第11章 專案相關方管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

今天來說說利益相關方管理哈，一共四個部分，相關方管理的目的和意義，如何做好相關方管理的兩個步驟，一個是識別，一個是管理，最後一期講一下相關的案例，咱們把一幫人湊到一塊兒，幹一個一錘子的買賣。

這裡核心就倆詞兒，他們之間能不能協同起來，能不能形成合力，別一見面了，打得不可開交，這事兒幹不下去，那利益相關方管理，說白了就是如何去把一幫人召集起來，借他們的力啊，讓他們一起幹事的過程，而不是法治。

專案管理呢鍛鍊的是借力的能力，能借助的人越多，對我們來說，事情成功的機率就越大，完成的速度就更快，效果就更好，專案管理在鍛鍊的就如何借力，借各方的力，包括人的力量，比如說資源資金，也包括環境量。

比如公司的規則和秩序，國家的政策等等，我覺得幹專案管理啊，人一定會變得智慧啊，我特別喜歡專案管理這條路，也一直在這條路上一直走下去了啊，我也非常鼓勵大家在這條路上堅持下去，因為站在這條路的過程中。

人會活得越來越明白啊，尤其是對人性的理解會越來越深刻，所以在這過程中，我們如何去借助更多人的力量，那首先你得理解它，你不理解他，他就不理解你，你不理解他，就沒有辦法影響他，你就更沒有辦法去借助他的力量。

去幹我們認為正確的事情，但是他原來認為不是女的事情，就沒辦法轉變他的觀念，沒有辦法和他建立信任，也沒有辦法對目標實現達成共識，專案管理呢不僅僅是圈一幫人啊，那還要保證這幫人參與到一起呢。

有專案的幹活的積極性，也就是需要產生合力，規模越大，技術越複雜，挑戰越大的專案，對於相關方管理的要求越高，因為這些專案的相關方關係比較複雜啊，特別難搞定這幫人，當然我們這裡說的利益相關方。

是一個非常廣泛的詞啊，這裡面一定包括一些非常難搞定的人，那專案管理呢其實到一定層次，它的核心就是把這幫人怎麼搞定啊，讓他們一起來幹事，而且還把事幹成，在乾的過程中還很開心又激情啊。

這才是真正的專案管理端的核心思想，專案管理中，我們最怕的是專案經理自個兒用工具和技術，用完了，拿著結果去跟別人說說，你看我的東西出來了啊，你拍板吧，那人家心裡會想啊，你都沒讓我參與。

你能證明這個結果好嗎啊，這個時候這個問題就搞反了，像我們經理一定是先搞定人，才能讓他們使用工具和技術形成合力，才能更快更好地把事搞定，所以啊，這才是利益相關方管理的兩個最重要的核心詞。

借力和合理標準裡說了，立強方管理的目的是什麼呢，就是為了讓利益相關方的需求，收益關注得到充分的識別理解和解決，我們要知道利益相關方都有誰，他們的需求動機是什麼，而且要表現得特別關心，特別認可。

錯誤做法是你給他講道理，好，讓為了專案的目標，你讓他妥協讓步，甚至忽略對方的需求，那相關方他自尊心強的很啊，最怕的就是什麼呢，就是他們的訴求被忽視了，那這樣面上肯定掛不住啊，非常掛不住。

特別是在咱們國家的文化之下啊，面子非常重要，那如果他的訴求被忽略了，一定會帶來非常大的仇恨，就會造成人家在整個過程中，想辦法要證明它的存在，那這種時候對我們專案的團隊。

對我們的執行就會產生很多不利的影響，正確的做法是專案的利益，雙方管理的第一步，就是注意到哪些人對我們的專案有影響嗯，要去關注他的動機訴求啊，只要充分的識別並且理解認可他們，再去跟他們共同解決好。

最終咱們的目標就是把他們的訴求，跟我們想幹的事結合在一起，形成大家的呃共識，群策群力去實現對大家都有好處，也都有利的事兒，從而實現我們的目標，我們再往下看啊，利益相關方管理要幹啥呢啊。

接著就是要識別描述相關方的活動，應該展開的計劃專案，利益相關方的管理的活動，以確定和解決相關方他們之間的問題，並利用相關方的知識溝通，在整個專案中確定分析記錄，讓相關方好好地參與進來啊。

這是整個在標準裡面的一些要求，我們通常認為一級的專案經理，主要掌握專案管理工具和技術，準確的說，他們並不是簡單地使用這些工具和技術啊，而是要去理解，學會運用它們，那一級專案經理通常不考慮人的因素啊。

只要自個兒會用就行了，二級專案經理啊，就注重的是如何組織大家運用，專案管理的專業和技術，他們要根據公司現有的這些規章制度，在受控的狀態下實現專案標，很多外資公司的專案經理，基本上都是出來這個級別。

為什麼，因為這些公司他們的規章制度，以及和專案相關的要求都非常的健全啊，專案很容易管，因為公司的環境就在那，那各種專案管理的制度要求啊都非常明確，相關方只要對這些要求都很清楚就可以了。

那接著就是專案經理，要確保自己掌握了咱們的工具和技術，然後帶領大家一塊把這專案幹成就行，單級的專案經理面臨的挑戰就非常大了啊，它通常需要在沒有形成專案管理，環境的組織裡面推動專案管理。

這意味著在咱們的組織環境之下，沒有一整套大家認可的制度規則做支撐，很多參與到專案中的人呢，根本就不瞭解專案管理的方法，也不認同專案管理的很多行為，在這種情況下，三級專案經理需要充分的去了解每個人的需求。

讓大家覺得專案確實對自己有好處，而不是因為公司要求而配合，所以這麼說，三級是一個分水嶺，三級專案經理需要開始，識別相關方的訴求和動機，並讓對方發自內心的認同專案的價值和好處。

組織大家啊在專案層面來進行行動啊，透過一些要求約束和管理大家，以確保我們的事情呢能完成啊，雖然這事兒很難啊，但這確實是三級專案經理的能力要求，甚至說這是必備的能力，如果我們走專案管理條路啊，想搞定人。

這是必修的能力，專案管理需要我們搞定各種各樣的人，向上搞定領導啊，搞定有資源的投資人，搞定其他部門的人，那這個過程中對於人性的理解就越來越深刻了，事情就容易幹成了好明確了我們的目的。

那我們接下來看一下利益相關方到底包括誰，在國標體系裡面，以及我們的課件裡面都用了利益相關方這個詞，這個詞好理解啊，不管學沒學過一件，基本上都知道啥意思，他跟我們企業管理的很多詞是通用的。

那幹寫呢這個詞有點生僻，如果不是學PMP的，基本上不知道乾洗這個詞，記得以後遇到干係人，那知道他就是相關方就行了，一個意思，標準裡面對於利益相關方有明確的要求啊，那些對於專案感興趣的人。

團隊和組織可能會被專案影響，或者認為自己受到專案某方面的影響，那這些利益相關方在可以是專案的內部，也可以是專案外部，也可以是組織內部或者組織的外部，那這裡幫大家羅列了一些關鍵相關方啊。

肯定是需要重點管理的，比如說高層客戶發起人啊，對於專案的啊，方案啊，執行啊都有很強的影響力，在管理這些人的過程中，需要深度理解一個詞叫做engagement。

張方管理不是叫做stakeholder management，正確叫法叫stakeholder，Engagement，這個詞挺難解釋的啊，有幾層意思啊，啊有參與，還有什麼訂婚等等啊。

那把它理解成維護關係更加的恰當一些，相關方管理不單單是管理專案，而是要管理一段關係，這個關係不僅僅是客戶關係，還有團隊關係，領導關係都需要時時刻刻去了解，把握和維護，就像咱們的婚姻一樣。

所以在麥肯錫諮詢裡面沒有project manager的叫法，而是叫engagement manager，麥肯錫絕大多數的客戶都是長期客戶，都是老客戶，公司鼓勵每一個顧問都能和客戶長期的engage。

像不像婚姻啊，就是維持維護一段關係，這個詞在西方用的比較多啊，我們經常說大家要in engage所有相關方啊，就有一次給軍工的企業做諮詢，解釋了這個利益相關方管理半天聽不懂啊，不明白啊，後面終於明白了。

他跟我說了一句話，他說我們這裡叫建立統一戰線，後來我就牢牢記住這個說法了，我發現這還挺有道理的，就建立統一戰線的說法，其實就是建立專案，建立利益相關方更加廣泛的共識，讓大家求同存異，團結一起啊。

就是團結一切可以團結的人，張羅組織大家放下彼此的成見，科爾先乾點對大家都有好處的事，建立統一戰線的思想和方法中，真的有用有效啊，有團結各方的力量，非常有名的一個做法，專案經理啊需要做好相關方爭取。

那在這張圖裡面，我們可以看到專案經理在中間，專案經理在這裡需要鍛鍊資源整合的能力，那他在中間向上要整合一群比自己牛的人，權力比自己牛，資源比自己牛，專業能力比自己牛啊，比如說專案的發起人。

智囊團發起組織管理委員會這些人吧，大公司牌子，這幫人好發起組織呢看是哪一層級的領導發起，可以是集團的，也可以是這個業務單元的，還有委員會，專案的總監發起人啊，這些人都是非常重要的一個核心人。

那向下整合呢，除了工作包負責人啊，專案團隊成員，專案管理辦公室啊，除了這些呢，還有很多的跟專案有影響的參與者啊，集團公司，使用者，客戶和使用者也要分開，好乾活的供應商，業務夥伴，財務提供者啊，還有股東等等。

整合人最核心的就是整合人心了，只要把人心整合在一起，才能整合各自的能力和資源，所以整合人心的話，專案經理需要具備的能力，其中一項個人能力，個人能力裡面有一項叫人際關係，這個能力其實挺難的啊。

因為除了要識別出各個的參與方，還得梳理他們之間的關係啊，這個非常重要，關係要梳理清楚啊，去施加影響，建立信任，整合大家，那很多技術出身的專案經理啊，他內心會有一定的抗拒，他覺得這個這事兒不是在幹實事。

在專案管理的等級裡面，我們設了五級，每次等級的上升都需要轉變內心的，對於原有事物的認知觀點和看法，這是質變的開始，我們先要有意識認識到，我們都要主動的跟各種各樣的人打交道啊，建立信任，進入他們的力量。

一起幹事，二級到三級的過程中，是內心需要變強大成熟的過程，當然在這個過程中，透過實踐，透過反饋，不管是正反饋還是負反饋啊，慢慢要體會出來，如果大家想成為優秀的專案經理啊，既要把事情幹好。

還得讓相關方說你幹得好啊，最怕是什麼事兒幹得挺好，大家還說你不好啊，這就特別尷尬，對於標準中的要求啊，考核的關鍵，主要是看大家對於利益相關方的理解的程度，工具和技術使用是其次的啊，從能力上來說。

專案管理的能力評級是以結果為導向的，換句話說你只要能搞定這個人，就說明你有能力，標準裡面有兩個關於利益相關方的流程啊，首先要看一下識別利益相關方以及他們的收益，參與的相關方的資訊。

這些資訊包括他們的興趣水平，影響力，期望需求啊，以及他們的利益，那這些相關方可以是專案的內部的，也可以外部的，有不同層層級的啊，不同等級的，那對於我們來說，尤其是需要關注那些會獲得收益的個人和組織。

以及對於我們有很強施加能力的組織，在識別的時候，我們需要把它們登記下來啊，這個時候就涉及到利益相關方登記冊，這個管理產品，這個檔案是我們在專案管理過程中，一定會用到的核心表達之一，在登記冊中。

我們需要記住每個人的姓名，扮演的角色，聯絡資訊，以及他們的需求期望，影響力的大小型別等等資訊啊，但是需要注意的啊，記下來呢，並不是意味著所有的資訊都是同等重要啊，主要是為了防止遺漏好。

接下來我們需要給這些利益相關方進行區分，以判斷誰重要誰不重要，我們通常採用的區分方式是權利利益啊，這個方格來表示縱座標是權力，橫座標是咱們的利益，這麼一來就分成了四個象限，好權力大且本身利益也大的人。

他們的參與度自然而然就很高，要重點管理，那麼如果權利大，利益小的人呢，說白了你別得罪他，令其滿意就行，如果利益很大，權力很小，要保證讓他知曉權力小，影響小，它本身參與度也不會太高啊，對我們來說。

保持監督就可以花最少的精力去做，對於不同的人，我們管理的側重點和角度，視野是完全不一樣的啊，要把我們的力氣，資金，還有咱們的精力放在刀刃上，我們還有一種評估方式啊，就是看相關方的參與度啊。

主要是看他是不是積極的參與了，而不是影響力的大小和之前的不大一樣，我們之前是把溝通資源和時間，重點放在那些權利大和呃力大的人身上去啊，因為他們對我們的影響很大，甚至可能左右的專案的成敗了。

那現在我們更關心的是哪些人積極參與了，哪些人沒有積極參與，同時我們還要思考一個問題，我們到底想讓他積極參與，還是不想讓他積極參與，我們的目標是轉變他們的態度，好態度有幾種，一種是抵制啊。

第二種呢是不知道，第三種是中立，第四種是支援啊，第五種是領導，換句話說，有些人呢不光是想參與或者說支援，還非得在這裡面要主導一些事，就他自己要說了算好，我們把所有的這些相關方列一下啊。

看看這些人到底當前目前是什麼樣一個態度啊，對於那些抵制的人，我們要思考一下他為什麼要抵制，我們能不能把抵制變成支援，對於那些不知道人，我們是不是需要讓他知道，當然有些事有些人啊最好不要讓他知道啊。

知道了反而反而添亂好，對於中立的牆頭草，我們也要考慮一下，他們會不會隨著專案的發展，時間的推移啊，轉向支援了哪個方向，對於支援我們的人，我們就不必詳細展開說了啊，其中最重要的一點就是支援我們的人呢。

是以我們為主的，我們來主導的，對於領導型的概念啊，有些人非要來領導啊，他得承擔領導的角色啊，我們得聽他的啊，他得把這裡面的一塊事自己做主啊，這屬於領導型啊，我們也要引導。

讓他們從當前的狀態調整成我們希望的狀態啊，這才是我們做相關方的engage的一個核心，從專案管理的角度來說，我們需要領導，但是需要的是一群領導在一起做集體決策，因為你單獨跟一個領導溝通啊，一定要弱勢啊。

他權力比你大啊，資源比你強啊，你得聽他的，但是你把一群領導湊到一起做集體決策的時候，他們彼此會相互影響，那做專案管理就得靠大家一起來集體決策，那就得把各個領導放在一起討論啊，相互平衡一下。

免得你們倆衝突啊，那我夾在中間就不好辦事了，明白的領導呢，一般會左右不太明白的領導的想法，當一群領導放在一起來，他們相互影響，我們就更容易找這個平衡點啊，更容易做好專案管理啊。

當然這得先找到這幫人的態度啊，因為各自的態度決定了我們在溝透過程中，怎麼和人家打交道啊，這個蠻核心的，我們想知道怎麼去搞定利益相關方，說白了把他們管理好，要engage好，那我的意思呢。

把這幫人給安排得明明白白，清清楚楚，那標準裡面也明確說了，首先我們要寫清楚我們自己的要求，那把這個東西寫到相關方參與計劃裡面去啊，這種類似的相關檔案，而這個參與活動可是一個大事了啊，這裡面要寫清楚啊。

包括識別利益相關方，他們的關心的問題，還有待解決的那些問題啊，有哪些特殊的活動溝通啊，好溝通方面，在整個活動過程中，你要讓關鍵利益相關方，能夠適當地參與到決策中，或者對其他專案成功有關鍵作用的活兒。

這裡有幾個關鍵詞，讓關鍵利益相關方適當地參與到專案中來，換句話說哈，不是所有的利益相關方都能參與決策的，比如說很多非常重要的利益相關方好，你讓他們都參與進來，這盤子就亂了，做決策多費勁啊。

好這裡恰當的參與決策，聽起來就是說你自己來主導，換句話說，我們需要他參與，他有參與進來，我們不需要他參與，他就一邊涼快去，所以適當其實就是度的把握，那這個對於專案經理的能力考驗，也是有一定的要求的啊。

這個能力的水平要求，那麼這些利益相關方的問題是怎麼解決呢，需要怎麼解決啊，在處理利益相關方的問題的時候，應該採取合適的溝通和協商的方法，以尋求雙方的共識和解決方案，如果必要，可以根據規則程式進行。

上報給更高階別來處理啊，也可以透過找一個第三方或者個人來協助解決，我們專案的實施啊，這可能就意味著我們需要找專業的人士或組織，來幫忙解決我們的問題，那解決利益相關方的問題啊。

可能會導致更改一些申請檔案啊，因為可能會調整我們的計劃，調整其他相關的一些檔案來滿足他們的需求啊，和他們陰晴不變的這個變化，其實最核心就是滿足他們的期望啊，總之啊需要透過恰當的參與和解決問題的方式。

確保專案成功啊。

並且維護好我們之間的關係，這個蠻重要的，在實施過程中有一些最佳實踐可以給大家參考，那相關方管理最重要的就是提高它的參與度，我們作為專案經理如何engage他啊，一個最佳實驗叫引導參與，在管理中。

我們的核心目標是讓利益相關方，按照我們的思路來，但是我們不能強迫它要靠領導去影響他，那很多專案經常覺得別人不聽他們的啊，是因為他們沒權利啊，其實這種想法其實蠻幼稚的，因為原來我也有在專案管理當中啊。

其實是跨職能的組專家搞一些創新變革，主要靠的是什麼領導能力，而不是權利，那這裡的能力跟權力是相反的，靠能力解決的問題，一般情況下不不需要靠權力，如果沒有權利也能解決問題的話，那就叫能力了。

如果你拿著大把權力去解決問題啊，那不叫能力，那誰都能幹，那需要你幹啥，所以權利適用於陳述業務常態化的工作，大家認同既有的規矩規則，而且這個規則還比較科學合理，那這麼一來就能靠權力去管大家了。

或者你也可以理解為當同一成員都是你招的啊，你培養的啊，你決定他們升職加薪，工資獎金啊，這個時候你就可以走這個叫家長制的權利管理，但是在大多數的這個專案中啊，都不具備這樣的條件啊，只能發揮領導力。

領導力的概念不是靠權力去影響別人，按要求做事，而是讓他們發自內心的認可和接受，你的想法和做法，所以專案管理啊，他鍛鍊的就是領導力，領導力的核心就是影響力，你需要去啟發大家的需求。

並且適當去管理他們的期望，你不能只做這種官僚型的這個命令型的領導，這不是真正的領導力了，好在這過程中，我們要啟發大家的需求，要引導他們發現自己的痛點並創造需求，商業的本質上就是找到客戶的痛點。

並把它解決掉，那如果客戶沒有痛點，你就需要去啟發他們的需求啊，一種最常用的手段就是廣告和營銷，天天給你洋洋洋洋洋洋啊，你聽多了，你也想啊，好我也買一件吧，好所以專案管理也是一樣的哈。

那如果有人對你做的事兒呢沒有需求啊，或者中立態度，那說明他們對這個事沒有痛點，作為專案經理，我們需要找到，至少讓他們知道你的專案是值得關注的。

這個過程中需要一些銷售套路哈，有一個非常好用的這銷售法則啊，就是講我們賣東西的時候，透過四步來把它搞定，首先是你得告訴人家你賣的東西是啥啊，有啥特點啊，其次用這東西能給你帶來什麼樣的改變好。

再次呢這個改變能給你帶來什麼樣的好處好，最後來舉個例子證明一下這個事兒呢，不是我瞎編的，是真的啊，真實發生過的好，這個銷售方法叫做FABE銷售法啊，透過這種方式，我們可以向別人證明。

你想讓他做的事情呢是有效的有利的啊，畢竟有成功案例好舉個具體的例子吧，先說一個特點好，我這款沙發是真皮的好，再說優勢，先生，您坐上去呢試試，它非常的柔軟好，接著說好處，你坐上去是不是感覺特別舒服啊。

一天的壓力一下就釋放掉了，好最後來證明一下，今天上午有位先生啊，因為喜歡這個點買了這款沙發，你看這是我們的銷售檔案，透過這樣的銷售套路啊，去挖掘對方的痛點，啟發對方的需求，在啟發需求之後。

如果客戶的需求期望太高了，那這個時候需要用合理的方式，把不同的相關方的需求或者期望降下來啊，適當的進行管理他們的期望，避免在過高的期望之下做事情啊，期望的高低，對於專案的難度和結果來說有很大的影響。

客戶期望越高，實現起來就越困難，一旦沒實現，客戶就會不滿意，結果無法達成，對方都覺得你把他忽悠了，相反的，如果客戶的期望較低，時間起來就容易一些，甚至可能會超預期，但客戶特別滿意。

特別是要降到我們的能力範圍之內，這點非常重要，為了管理客戶的期望啊，我們通常透過事實邏輯來引導客戶，把他們的期望降到我們能力範圍之內去做事情，這個過程中如果遇到了衝突啊，遇到了矛盾，我們需要解決問題啊。

雖然談判不是我鼓勵的這種方式，但如果真的出現這種情況了，那該談還得談，因為我們一定是以解決問題，以結果為導向的，解決問題的核心就是找到共同利益，我們提出各種方法啊，都是為了找到共同的收益點啊。

這樣才能讓大家一起協同起來，形成合力，共同幹事啊，需求多了，我們需要做優先順序排序，尤其是在敏捷專案中，以價值為導向，價值越高的預先處理啊，基於這個資訊，我們才能更好的做決策，當然在決策的時候。

專案管理講究的是集體決策啊，不能由一個人來單獨的進行下定論，下決策，更不能由專案經理替大家來做決策，集體決策可以讓大家更好的參與啊，內心更容易接受，執行更有效啊，這樣更容易調動他的積極性啊。

這也是啟用個體和啟用組織的，一種重要的一種方式，不過在引導參與的這個過程中啊，不管如何做事啊。

溝通一定是不能缺少的，那麼問題來了，那如何溝通呢，用什麼樣的方法方式啊，這就需要提前策劃，所以溝通策劃要把這個利益相關方的意願，需求期望都弄清楚啊，包括反饋的機制有效性，這些都得做好，有的時候呢。

我們需要針對特定的受眾，進行一些特定的活動啊，用合適的媒體來傳達明確的目的和資訊，好公共重點呢應該是支援專案目標的實現啊，可以透過增進立項方之間的理解合作，提供準確的資訊，公正的資訊。

然後降低溝透過程中的這些障礙，將風險溝通風險最小化來實現啊，透過有效的溝通，可以促進團隊之間的協作合作，確保我們按計劃執行啊，如果地理位置比較分散啊，一個在東半球，一個在西半球啊。

那這麼一來我們要關心文化語言問題，組織從屬問題啊，直接都要考慮進去，這些因素哈，也都會影響到我們的溝通，所以制定溝通策略的時候，專案經理需要考慮這些所有的因素，你要選擇一個合適的媒體或者方式。

來提高我們溝通有效性，那透過合理的溝通策略啊，我們可以確保滿足對方的需求啊，尤其是對方在溝通方面的需求，相關方的溝通手段中，除了溝通策略，還有一個非常重要的公共手段啊，叫做彙報。

我們會在下一章來詳細講解，做專案啊，大家都都希望滿意啊，這是我們最重要的目標之一了，要實現這個目標，我們得注意每個人的需求，確保每一步工作都符合大家的期望，怎麼做呢。

啊這就需要我們定期的進行滿意度的調查，那以前在專案上我都會在專案過程中，尤其是階段結束，還有最後結束的時候，給客戶，給關鍵的成員領導發一些問卷，讓他們給專案經理打個分啊，啊這個打分的結果啊。

對於專案經理年終績效啊，我那時候公司叫做總經理嘉獎啊，影響還是蠻大的，這是一個非常典型的一個調研方式，再比如啊，之前供應商他們會定期的給我發問卷啊，每個階段都會去做調研打分，包括工作態度啊。

專業性啊啊交付的質量啊等等，這樣做的目的也是為了確保重要的關鍵相關方，對於整個專案的過程保持滿意啊，避免最後驗收的時候卡住了，你就不給你簽字，整個專案管理過程中，我們還要注意的是階段評審的重要性。

每個專案的階段里程碑啊，或者產品交付的時候，我們都需要組織評審會議，在會議上要確保所有的利益相關方，對於當前的咱們這個結果以及對未來的預測啊，非常清楚啊，這樣大家才能達成共識，形成合力。

對於專案的狀態理解才能保持一致，所以啊滿意度評估是非常重要的，那透過這種方式，我們不僅可以瞭解專案的效果如何，還能及時的發現不滿意的地方啊，及時的改進，讓大家都滿意，來一起拿到一個好的結果好，最後哈。

讓我們一起了解一下，相關方管理的最佳實驗的流程，整體流程是識別利益相關方，並分析他們的利益，接著我們要管理利益相關方啊，並評估它們的滿意度，在識別階段我們要考慮環境的因素，歷史資訊，還有咱們範圍的要求。

範圍的大小，同時我們還要去回顧一下過去的經驗教訓啊，別踩坑了，最後還要考慮咱們專案的成功標準中，對於資源的要求，識別之後，我們要寫到相關方登記冊上去，在分析階段，我們要對所有的已經識別的相關方展開分析。

要分析他的權利，他的影響啊，並根據這些資訊呢制定對應的溝通策略，溝通手段，包括利益相關方本身的基帶的幾種溝通方式啊，透過觀察呀，爭取啊，或者其他方式來engage它，在執行階段呢。

我們要確保按計劃落實收集專案的績效，以及對專案的影響，並根據這些影響判斷我們的管理是否偶像啊，從而調整我們對應的計劃，這些資訊好，最後在專案收尾的時候，我們需要解決剩餘的問題，並評估的相關方的滿意度。

同時我們還要根據專案管理計劃，進行最終的更新，專案管理還是非常科學的，它既需要結果導向，在過程中也需要開展過程的持續最佳化和改進，這是我們的最佳實踐，唉大家可以好好的去梳理一下啊。

那最後我們一起來回顧一下啊，這個章節講的什麼，一相關方管理，這是專案管理中重中之重，特別是對於高階專案經理，比如說我們考一級二級的啊，認證啊，對這個知識點可能考的比較少，但是到了第三級。

這可是一個重要的考點，核心考點，第三級是培養的是我們對人性把握非常重要的，專案經理，好專案利益相關方管理呢主要是管人，我們要識別出各路相關方，不單單是識別他們是誰，還要了解他們的動機需求。

從各個角度去識別，登記的時候還要明確他們的角色影響力等等啊，防止遺漏，接著我們還要去分析他們的權利和利益的大小，權力越大，關注度越高，他對我們專案越感興趣啊，也就是說我們要重點管理。

那我們要積極的推動他們，更好地參與到專案中來，在這過程中，我們需要識別他們的需求，管理他們的期望啊，以結果為導向來解決問題，如果出現了衝突，我們要透過談判，透過有效溝通來達到我們的目的。

那最後呢我們要定期的調研一下，相關方對於我們事情的滿意度，那整個過程中對於我們來說，利益相關方的管理，這個核心的流程是非常重要的，也是需要不斷的去最佳化迭代完善的過程好。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P14：cspm-3 第12章 專案彙報 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同學們，咱們今天來講解第12章專案彙報，這一章節是專案管理中非常重要的環節，有可能是你的高光時刻，來一起來看。

首先來看一下彙報的重要性，在咱們國家標準裡面，彙報是一個重要的領域，連國際標準ISO都把它納入進去了啊，這就可見它有多麼的關鍵，為什麼要彙報呢，那因為專案管理的本質就是透過向上管理。

來實現微權力下的向上管理，專案經理沒有什麼實權啊，只能藉著領導的名義來推動專案專案的事情，先得向領導彙報一下啊，得到認可，這又成了領導的決策，然後咱們拿著領導的決策呢，去跟相關的人傳達啊。

這就是讓領導賦能支援管控嘛，好接著定期給領導彙報，讓執行層不幹不幹活，那為什麼彙報這麼重要呢，因為彙報還有個名字叫做控制，就是有人得把執行的結果報告給決策層，決策層收到結果之後呢，要評審一下。

然後再給出新的決議或者指導專案，自己再去落實這些決議和指導，傳達給相關的執行方，來調整自己的工作內容和方向，調整完之後再彙報專案經理，再報告執行情況，零合度再平移，接著再給出新的指示，再傳達再調整。

再彙報，再決議，再傳達，再執行再調整，你看這個過程中就一直在迴圈，這時候整個專案管理過程中呢，呃這個迴圈環節就是PDC那週而復始，那其中的彙報就是一個非常重要的環節，少不了的，處在第三級的專案經理面啊。

一定要明白這個道理，彙報是晉升中最重要的一個能力，想要往上爬，想盡快被提拔就好了，鍛鍊一下彙報能力啊，毋庸置疑，必修能力啊，大家要注意彙報不是錯誤的啊，有些人還感覺好像看不起彙報他是正確的事情。

咱們的國際標準和國家標準裡面，都有明確的要求，向我們彙報，是為了提供專案的現狀，從而進行分析和預測用的，那彙報的報告呢，要與當前咱們最新的專案文件保持一致，透過對專案管理資訊的分析來確定。

應該在專案的早期進行規劃和記錄，彙報方式和方法，在專案期間呢要執行專案彙報，並對其進行監控和調整，確保與彙報物件的需求和要求要始終保持一致，他想要什麼，你給他什麼，你不要說差了好。

再來說說我自己的經驗啊，那彙報能力其實它背後鍛鍊的是一種影響力，這個影響力呢，就像你把這個想法裝到別人腦子裡面，有人說啊，這世上最難的兩件事情，那第一就是把別人的錢裝到自己口袋裡。

第二呢就是把自己的想法裝到別人腦子裡面去，那咱們的彙報是不是就這個事兒啊，哎把自己的想法裝到一群領導的腦子裡去啊，讓他們把資源把錢都支援你去做你想幹的事，這事呢難不難肯定難，所以啊彙報水平的高低。

可是直接關係到人家對你的這個，認可度和支援度嘛，而這種影響力本身就呈現了一種博弈，在這個過程中呢，哪方更勝一籌，影響力強的一定會勝出，所以彙報是非常重要的一個技能，得好好練好，說到彙報工作啊。

真是個反正是一個技術活吧，要知道哈啥該彙報，啥不該彙報，這可是需要自個兒拿主意的事了啊，別覺得事無鉅細，你都彙報出去，有時候領導可能不愛聽這些雞毛蒜皮的小事，關鍵還得看領導想聽啥啊。

這可是咱們這些下屬得去呃，細細琢磨的，要看人下菜碟的本事，想當年我跟不同的客戶呢彙報不同的方案，就是拿著一套PPT講不同的內容，那其其他人都說我是變色龍啊，當時我還覺得詫異，什麼叫變色龍啊。

就是說你同樣的一個PPT一個字沒改，但是你給領導講的是一回事，跟團隊講的又是另外一個內容，跟客戶講的又是另外，其實這個點就是彙報的核心，你要見不同的人說不同的內容好，這事呢剛開始其實我也沒在意啊。

後面其實慢慢的也就是練出來了，形成本能了好，所以說啊咱們彙報工作這事兒啊，得學會察言觀色，你要觀察別人，看看人家是不是愛聽，你要說的啊，如果別人愛聽呢啊，你就多說點，如果不愛聽，趕緊換，別硬著頭皮。

非得把那個準備的話全說完，那這種做法非常不好，彙報工作啊，重點關心的應該是人家對你的態度和反應啊，這個在雖然道理都懂哈，在實際的執行過程中，其實很多人他做不到啊，就一直巴拉巴拉在講自己想說的。

最後自己覺得好像說的很好，別人根本就沒聽進去啊，根本就不關心，想把彙報這事做好啊，得提前做好規劃才行，在規劃的時候需要弄懂三件事情，第一呢彙報的好壞會對哪些方面產生影響，第二彙報與溝通的異同有哪些。

第三彙報的重點是什麼，來咱們展開來講，首先向我們彙報在工作中具有非常重要的作用，它不僅僅是向同事或者領導，展現工作成果和進度的機會，也是獲取反饋啊，解決問題和調整策略的重要途徑。

然而如果你的這個彙報效率很低，效果不佳，就會對決策效率產生負面影響啊，那從而就影響到了這麼執行效率，向我們彙報的效果，往往取決於彙報者的能力和技巧，那一個擅長彙報的專案經驗。

能夠清晰準確地傳達出專案的各種資訊和資料，同時也能對專案中的問題挑戰，深入的進行分析和討論，這樣的彙報呢，不僅能讓領導和同事更好地瞭解專案的進展，和這個出現的問題啊。

那也能夠為專案的決策提供有力的支援啊，要不然領導擔責任的啊，所以他為什麼不敢拍板，為什麼不敢下資源啊，原因是你的彙報沒有達到他的預期，或者沒有他想要的東西好，相反的，如果彙報能力不足呢。

或者準備不充分呢，就會導致彙報效果不好，結果不好，那這樣的彙報不僅浪費了你的時間，領導的時間，那很多資源也浪費掉了，還會讓領導和同事對專案產生不準確的影響，從而影響決策效率，那因此呢彙報專案的工作啊。

需要在思想上和行動上都要重視啊，尤其是思想上的重視是非常重要的，那再者我們來看一下彙報和溝通的區別在哪裡。

那彙報不同於溝通啊，首先目的不同，彙報主要是向上級或者相關方提供工作的進展，結果，問題的資訊啊，以便他們瞭解情況並做出決策，而溝通的主要目的是促進雙方理解和合作，解決問題啊，達成共識，那其次呢內容不同。

彙報通常包括了具體的資料，事實和結果，重點在於向他人展示自己的成果和問題，而溝通更加廣泛一些啊，可能涉及各種主題啊，內容啊啊包括我們的意見交換啊，啊討論啊等等，那再者呢是形式不同，彙報通常是單向的。

由報告人向聽眾提供資訊，而溝通可能是雙向的啊，涉及到了這個雙方的這個互動式的溝通和交流，最後是頻次不同，彙報是定期的，可有周報月報啊，這個年報好，關鍵節點呢也要需要彙報，而溝通更加靈活。

可能根據我們的專案情況好，隨時來進行協調和解決問題，那相同點也很多，首先都需要我們的資訊傳遞，都需要雙向的互動好，都需要清晰明瞭，那這裡面可以大體上清楚一下溝通更大，彙報是溝通中的一種。

要透過溝通進行彙報，好明確兩者的區別，在規劃彙報的時候就不會走錯方向了，那最後就是要想清楚彙報的重點是什麼啊，這是核心，就一句話，見什麼人說什麼話好觀察對方，關心哪些，對方的狀態是什麼。

咱們就說他在乎的，千萬不要只為了自己想說的那些東西啊，只有踩坑了，那來看看咱們標準裡面是怎麼要求的啊，得給彙報當做專案治理的一部分來計劃，通常需要彙報，告知專案組織的不同層次上的這個工作人員。

他們所在的這個範圍內的工作狀態啊，傳達出去，那首先前期做好計劃，明確有幾個層次，比如說高層我們要彙報這個內容，我們要彙報那個內容團隊，我們要需要彙報這些內容，客戶供應商，我們需要彙報對應的內容。

跟不同人咱們彙報內容是不一樣的，原因是人家關心的事兒不一樣，那咱們希望對對方帶來的影響也不一樣，在這個世界上，所有的管理和影響都是基於資訊，不對稱的，所以我們要充分考慮不同的人傳遞不同的資訊，其次哈。

在規劃彙報的時候，我們還得考慮一個重要的問題，兩個方面，對方關心什麼和我們想影響對方什麼，那就是定義彙報的需求，包括咱們的內容給誰呀，頻次是什麼，保密性，還有什麼格式，有哪些好，哪些對方非常關心。

咱們要多準備一些，這些都是標準裡面要求的，得考慮周全，還有我們彙報的內容，希望對方有什麼反應，如果彙報內容哪些可以讓你知道，哪些不想讓你知道啊，來影響你對這個事情的認知，從而獲得我們想要的一個決策結果。

比如說多投錢還是多給一些資源，目的不同物件不同，說內容完全不一樣，在前期規劃的過程中，要把事情考慮周全，因為這個過程做得好與壞，在很大程度上會決定後續的這個結果。

這裡有個最佳時間的例子啊，來自麥肯錫公司，他們有一個女性顧問是芭芭拉，他寫了一本書叫金字塔原理，那這本書其實主要是正在顧問的角度去表達，如何去影響這些企業家以及企業的高管。

他們的顧問呢也非常擅長影響別人，都是有套路的啊，好諮詢顧問呢，這些套路呢最後把它總結匯總成了金字塔原理，之後，國內有些專家也寫了一本書啊，類似叫結構思考力啊，推薦大家去看一下。

其實這兩本書背後都想告訴我們，如何透過結構化的表達，更好地去影響別人，今天我們就來分享一下這個方式，對我們的彙報真的是非常有效有用，好結構化的表達和彙報呢要遵循四個原則。

這四個原則就像我們溝通的秘境時了，有了他們呢，我們就能夠更好地表達自己的觀點，第一個原則自上而下，結論先行，這個原則說的是開始的時候，你先把結論講出來，把問題的全貌展示出來。

這樣聽眾就能直接瞭解你的中心思想，第二個原則呢是層次清晰，要把相關的議題放到章節裡面去講，分清楚層次，分清楚結構，那第三呢就是結構要簡單，這樣聽眾就能更加容易理解，說話呢表達這個本來就是一門藝術。

除了以上的三個原則，那關鍵是精煉，否則別人就不知道你在說啥啊，特別是平鋪直敘的時候啊，就每個字都知道，就是不知道你想表達什麼重點，所以彙報的時候需要靈活的運用，這以上的四個原則。

那才能更好的去表達自己的想法，那接下來我們就詳細的展開來講一下，說到自上而下的表達方式啊，首先要了解一下兩個流程，分析問題的過程和彙報的過程，他們可是不一樣的，那首先分析問題的過程呢，有事實，有表象。

得分析具體的原因好，最後歸納出咱們的結論，這個推導的結果過程，最終是幫助我們得到下一步行動的依據，那當咱們把這些資訊告訴別人的時候，就不能按照分析問題的過程來說了，此時重點應該是需要先把結論先說出來。

先講你認為的結果是什麼，接著去解釋你怎麼得到的結果，那最後你要講一下下一步應該怎麼做，要注意哪些東西，那這樣才是一個高效的溝透過程，那對於彙報和演示來說啊。

在有限的時間內要去傳遞我們的資訊，並影響到別人，特別需要把問題歸納的過程，和問題的闡述過程要分開，如果在彙報過程中，你是用的問題歸納的這種方式哈，沒有用咱們產出問題的這種方式，那對方就沒有耐心。

根本聽不下去啊，容易打斷你，我覺得你說的不是什麼重點啊，能力不行，工作也沒做好啊，所以記得一定要結論先行好，再慢慢展開，那說話表達這是個技術活，你想讓別人聽得明白，一定要自己結構清晰，就是自個兒想清楚。

你才能說得明白，那否則這個事情就很難辦。

這就是第二條，咱們來看一下層次清晰的表達原則，這個原則裡面有一個最佳時間啊，還是在咱們芭芭拉明託的這個書裡面，寫的叫me c m e c e的方法，那中文意思呢就是相互獨立，完全窮盡。

VC法則是一個很有用的分析問題的思維方法，能夠將一個重要的議題分成若干個分支，而這些分類之間，這些分支之間沒有重疊，沒有遺漏，並且能夠捕捉到問題的核心啊，從而得出一個有效的解決問題的一個方法。

那也就是說在分析問題的時候，我們要把所有的可能性都考慮到啊，不遺漏不重疊，避免出現一個問題，好來看一個例子，比如說我們來把這個人怎麼去進行分類好，應該先把人分成男人和女人吧，這樣才全面好。

然後再把她男人和女人再往下分解，那如果你只分了男人和未婚女人，那就遺漏到了已婚男人這部分，那這就是未窮盡好，如果劃分為男人和已婚人士，那這時候在已婚裡面有已婚，男人和男人有重疊啊，這時候不獨立好。

所以我們在做彙報的時候，也儘量去做到層次要清晰，不遺漏，不重疊啊，再舉個例子啊，比如說我們要論證一個觀點，就是我們應該把房子出售，那我們需要列出幾個理由，需要更大的地方，房子已經很舊了。

好需要花費成本很高，廚房太小了，爐子壞了，好，屋頂有些漏雨，我們這條街道呢太繁忙了，好這些理由之間沒有什麼重疊啊，相互獨立好，這樣我們的理由才會充分，才有更強的說服力。

好再看一個成立新公司進入新市場的障礙很少，好理由是開業成本很低，也沒有法規上的這個限制，不需要太多的專業經驗和科技知識，已有符合條件的員工和現成的辦公室，就可以使用好。

這樣你就會發現這五個方面也是相互獨立的，而且和解呢呃比較全面，那這是一個很好的表達方式，如果我把第四條改成員工人數不多，工資開銷少啊，那就和第一條的成本重疊了啊，層次就不清楚了，好總之啊，層次清晰。

表達原則對於我們的工作和生活是非常重要的，希望大家掌握這個原則，在彙報的時候呢啊更有說服力啊，更能影響到我們的客戶和相關方，第三個原則叫結構簡單，那這條非常關鍵的地方就是表達之後，你要說三點，按三來講。

因為這個表達呢足夠簡潔，容易記住，也不會顯得少，還有一個特點之處呢，就是它特別符合我們國家的一些表達原則，那就是一分為三啊，我們國家呢自古以來就是喜歡用三的，你看啊領導講話，他突然說三點哎。

大家聽起來就很容易記住，如果講多了就容易變成廢話了，好還有就像咱們說的道，生一一生二，二生三，三生萬物，所有的事情其實到了三基本上都窮盡了，好如果我們要講四點，那證明我們沒有講清楚，沒有分清楚。

唉沒有講得很極致，三這個數字比較容易讓人記住，你看吧，我們國家有很多就以三為基礎的啊，比如說三國演義，三口之家，好，企業的組織結構分為高層，中層，基層和利益相關方，又分為投資方，使用方和供應商。

你看都是以三來劃分的，那我們在鍛鍊自己結構化的表達過程中，也要儘量以三為中心，在表達中心議題的時候，可以從三個方面來展開啊，這樣不僅有清晰的邏輯關係，而且更能讓人記住，這是我們在結構化表達時。

需要注意的一個重要原則啊，第四點是重點突出的原則，那這個原則呢就像我們熟悉的二八定律好，要抓住問題的關鍵，專案管理也是要抓住關鍵嘛，在彙報的時候一樣要突出重點，不要面面俱到啊，這樣更有價值。

彙報中最重要的讓領導記住我們的工作成果，那在整個彙報材料中，我們一般要按照一分為三的方式進行，定義和檢驗才行啊，那透過MC的方式進行啊，檢查確保相互獨立，完全窮盡在結構層次上，邏輯沒有什麼問題好。

接著我們就要做最後一點了，叫亮點篩查，看整個彙報中有沒有亮點，這個亮點呢就是彙報的重點板塊，如果沒有亮點，那我們就要總結提煉，怎麼著也得找到亮點，讓領導能夠看到我們的成果。

相反的我們最怕就是流水賬式的這種回放。

在專案管理過程中，我們主要彙報的是偏差，還有一些需要領導特別關注的地方，那這些關注點可能就是，我們取得了重大的成就和亮點，也可能是我們遇到了一些問題和困難障礙，我個人覺得啊，成果和亮點一定要彙報。

沒有你也要總結出來，因為亮點表達了重點，突出了，領導才會更加支援你，更加信任你，那這就是核心了，這也是你升職加薪平步青雲的關鍵節點啊，這是里程碑事件哦，在彙報的時候呢，也要善用各種管理產品。

其中之一就是工作績效報告了，好這份報告可能包含了豐富的資訊，總體進展問題，風險計劃圖，已完成的工作啊，未來計劃的內容啊，這些都是它的核心，那不僅如此，他還關注技術的運營資料，專案的變更成本支出。

資源使用等等各個方面吧，有任何報告，我們就能對整個專案的一個情況，有一個全面的認識，對於這份報告說，偏差和對未來的預測是重中之重，就像醫生給病人看病，我們需要把這個過程把把脈啊分析徹底，理論上來講呢。

正常的進展呢一般不需要回報，因為這是理所當然的事情，但是專案彙報主要需要在這種反常的地方啊，問題呀，偏差呀，一些例外情況呀，那好的異常和不好的異常，都是我們需要特別關注的，通常不需要大篇幅的去彙報。

領導的時間都比較緊張，想聽重點和關心的地方，那這裡面不可或缺的就是風險板塊了，那麼對於風險彙報呢，它可是跟於風險管理息息相關的，收到風險要編制風險報告，那裡面需要包括大家看到的問題。

描述風險的原因，事件結果，還有對應的責任人啊，應對措施等等，那這些在風險彙報過程中可能都要說出來，那重點來了，風險描述必須要清晰明瞭，原因，事件結果都要講清楚。

如果不講清楚，彙報效果肯定不好，對於專案來說，立項和減二是大事，大家都明白，不過在專案的進行過程中，階段性的彙報也很重要，為啥因為在專案整個生命過程中，我們都是按照階段來進行劃分的。

每個階段都要進行考核，評價檔案的總結和歸檔，很多個階段的彙總就形成了最終的報告，專案，最終報告包含了對於整個專案或階段的概述，比如說目標範圍的評估標準，達到完工的我們的一些證據和質量的目標。

質量的評估對應的核實資訊和實際里程碑，交付日期以及偏差的原因，成果方面呢是實現了專案的預期收益，沒有收益實現的程度咋樣，並且我們要預測未來的情況，最終產品是如何滿足商業計劃裡面的，一些要求的。

那這些點都是客戶啊，咱們的發起人領導關心的點啊，非常非常的核心都要寫這份檔案裡面去。

像我們竣工時會做一件事情，叫做覆盤，現在越來越多的專案呢重視覆盤了，覆盤本身呢是一種方法和技巧，在專案管理過程中也少不了它，那專案的覆盤也分為階段覆盤和，最後的軍工覆盤。

現在大部分的專案呢覆盤方法的前身，都是起源於聯想的覆盤方法，那覆盤這個詞呢其實來源於圍棋術語啊，每次圍棋下完了，那大家都會重新擺一遍，模擬一下，分析一下整個過程中的得失好，因為在下棋過程中。

大家太投入了，整個跟著我們的這個下棋的過程走，那可能沒想的那麼明白，那下完之後呢，如果不重新把這個過程重複再來一遍，擼一遍，我們就搞不清楚哪些地方有問題，哪些地方做得很好，那不利於我們今年的沉澱。

那也不利於我們後續的成長和能力的提升，為了避免重新犯錯啊啊就需要做覆盤好，那咱們再來聊一下專案中，覆盤的步驟是什麼樣子，你用四個步驟，第一步回顧目標，就像我們平時做事一樣啊，首先得明確目標，明確方向。

第二步評估我們的結果，看看我們的實際做的事情跟計劃是不是相符啊，是不是達到了預期目標，第三是分析原因，就像做題一樣，我們要分析他的失敗和成功的原因，找出問題的癥結所在，第四是總結規律，透過分析原因。

我們可以總結出一些規律性的東西，來把它沉澱下來，為後續的工作進行指導，回顧這塊呢非常重要啊，無論是在階段覆盤還是專案的整體覆盤。

首先要做的就是把最初的目標找出來啊，就像咱們在大海里面找到一個燈塔，那方向你得走對當時我們定的目標是什麼，希望答案是什麼樣的結果，這些都是我們需要重新梳理一遍，有了明確的目標和計劃，才能有更好的。

下一步就是評估一下完成情況，找到差距和問題所在，那接著要做評估了，看一下實際的事情和計劃是不是一致，有沒有達到預期的目標，就像考試時候，我們要對一下答案啊，看看我們的分是多少。

那對比一下計劃和實際完成的結果，看哪些地方做得好，哪些地方需要改進，這樣我們才能更好地瞭解自己的優點和缺點，為下一步的改進做好一個資料的依據，接著要分析原因，深度挖掘一下。

造成計劃和實際不一致的原因在哪裡，這個過程就像我們的醫生診病啊，我們需要分析每一個細節，成功的原因，失敗的原因，這些都需要我們認真的去思考和分析，成功的原因是體現出來的。

為以後的工作提供一些成功寶貴的經驗，那失敗的原因也要總結出來，找出根源在哪裡，避免以後再犯同樣的錯誤，最後一步是總結規律，我們要透過前面的分析，總結出一些規律性的東西，為以後的工作提供一些指導和借鑑。

那這些規律啊可以是自己需要改進的地方，也可以是組織需要調整的地方，對於自己可以改進的地方，我們可以立馬行動，對於組織的呢，我們可以提出一些建議，而為組織提供參考。

那總的來說，覆盤是一項非常重要的工作啊，它不僅僅可以讓我們更好地，瞭解自己的公共情況，還可以幫助我們發現問題，解決問題啊，提高我們的執行效率，所以大家在工作中，生活中都要多去用覆盤這個方法。

把好的經驗傳承下去啊，提高自己後期的這個工作效率啊，學習本身也是一樣的，我每天在學習的時候做好總結，就保證每日精進以後會越來越快，所以俗稱一句話叫慢就是快，這個慢放到哪裡。

放在覆盤上面去好，以上這些內容呢都是在規劃彙報中做的。

那提前做好了這些準備，接下來就是在專案的實施過程中，要做好管理彙報工作了，那首先我們回到標準裡面，先看一下標準是怎麼寫的，管理彙報重點是確認準確可靠的資訊，能夠從專案組織的一個層級傳遞到另一個層級。

這裡的層級需要自上而下的回報，好關鍵就在這裡了，在專案的管理中，彙報要分層進行，比如說工作包的負責人和或者工作報告經理，他們得給專案經理進行彙報，透過了解資訊，專案經理進行決策。

而專案經理呢要給專案的發起人，彙報專案的狀態啊，風險和問題啊，好再往上彙報，發起人給到專案的利益相關方，他們關心的事情是什麼，資訊是什麼啊，比如說我們的利益，我們的收益，我們的價值等等，那不同層級。

他們彙報的側重點是完全不一樣的啊，這麼一來的話，整體的彙報這個資訊的流動啊，就一層一層的去傳遞了，像一個金字塔一樣，而每一層都有自己的職責和義務，這樣才能夠確保專案能有效地推動起來，那重點強調一下。

區分彙報的物件以及對應彙報的內容。

最典型的一個彙報啊，是咱們的專案啟動會，優秀的專案啟動會，會前準備很重要，那相信大家多端達成共識，會選準備包括什麼呢啊，就是與客戶高層商量一下一程是什麼，參會人員的名單有哪些，還要選定主持人。

明確會議的議程，準備相關的演講的PPT的資料，準備領導的演講稿，主要領導都要講話的，大家都是看在領導的份上來支援專案的，所以領導的位置越高越好，越大越好好，客戶方準備好場地，做好場地的佈置。

甲乙雙方參會，還有會議要提前發出通知，給大家留出足夠的時間來準備啟動會議，召開啟動會的過程中，首先客戶方專案經理呢介紹專案的情況啊，準備的怎麼樣好，並宣佈專案組成的成員以及他們對應的職責。

然後乙方的專案經理向企業，介紹乙方的成員以及他們對應的職責，並做好乙方實施方法的啊，主題的演講，最後應該讓客戶高層做總結性的發言，以表達領導對專案的重視程度，給相關人員以職責和安排。

客戶領導要說明專案的目標，向專案的經理，專案小組進行授權，那如果需要的話，可以在專案啟動會上，針對客戶的管理層，他的理念以及管理的一些要求進行培訓，也可以介紹專案成功和失敗的案例。

那重點說一下成功的條件和導致失敗的原因，來讓大家吸取經驗教訓，避免踩坑，那同時也需要注意專案啟動會議不要太長，主要給出一些相關的核心資訊，老總的決心把這些核心的點傳達下去，給到相關的負責人。

能夠引起他們的充分重視和理解，為下一步實施小組推動專案奠定基礎，專案結束之後呢，最好白紙黑字的寫下來，大家都簽字，那這麼一來板上釘釘了啊，以後反悔就非常困難了，支援專案的整個啟動會員啊。

他過程呢都特別像咱們這個新人夫婦結婚，婚禮就是婚姻的起點，專案啟動會也是專案的實施起點，那這個過程一定要雙方的重要領導來參會啊，一定要有這種特別莊重的儀式感，專案的核心成員做出承諾的過程。

就像新人交換試驗是一樣重要的，他們的承諾就像不是專案經理，而是各自的領導和所有參會的人員，這個過程一定要被記錄，可以是照片，影片啊，也可以是簽字，而且這個記錄一定要公開，讓更多人看到，公開的範圍越廣。

大家的監督和制約的力量越大，這麼一來，我們把專案的啟動會議試成專案的一開始，好的開始是整個專案實施成功了一半，那成功的專案啟動會呢，就可以減少專案實施過程中的很多的問題啊。

好另外還有交付報告也是非常重要的。

專案應該按照專案所要求，所確定的方法和時間提交啊，還要考慮保密啊，安全的問題，報告的形式可以是多樣的，可以針對不同的相關方調整報告的層級，形式細節，那這些報告可以定期準備，也可以基於專案的情況臨時調整。

包括我們專案的演示啊，咱們的網頁更新不同的形式，而且這些報告應該提交給相關方，釋出給更多的人，根據不同的利益，相關方報告的形式和關注點進行對應的調整啊，儘量避免讓所有人都拿到完全一樣的東西。

因為這樣看起來就非常不友好，會影響到我們的彙報的效果，而從而影響到專案的執行，所以一定是看人下菜碟兒，以結果為導向好了。

今天我們內容都說完了，我們簡單的小結一下，我們提到專案彙報的重要性，彙報對於專案經理說是需要具備的核心能力，也是至關重要的任務，事實上我們重點理解了彙報和溝通的區別，在彙報中主要側重於提供專案狀態。

差異分析和對未來的預測，目的是促進有效決策，而溝通則是更注重大家對於資訊的需求，確保雙方有互動有效，以幫助專案成果成功交付，好彙報是為了促進共識行動決策，彙報在表達上有四個原則，自上而下，層次清晰。

結構簡單以及重點突出，如果我們能充分利用好這四個原則，在彙報工作上至少咱們及格了，當然在彙報之前呢，我們需要完整的分析一下到底向誰彙報，人家關心什麼啊，這些前期準備工作也是必不可少的。

彙報的形式有很多種，包括工作績效報告，風險報告，總結報告，覆盤彙報等等，無論是哪種形式呢，我們都需要考慮到彙報的過程中，針對不同的人，不同的資訊，做好資訊分層報告要及時提交，不能延遲。

那進展到該彙報的時候就要及時彙報，比如說週報，那該提交的時候就要提交該提供的資訊，需要提供這些資訊，及時性和準確性也是非常重要的，那總的來說，這些內容都是我們在活動過程中，對大家的一些基本要求啊。

當然啊在開展工作過程中，我們需要大量的去實踐，找到適合自己的彙報方式，好這是我們今天整體上專案彙報的內容啊。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P15：cspm-3 第13章 專案標準化知識和實務 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

最後一章也就是第13章，講的是關於專案管理標準化內容，這張之所以要放進來，是因為到這個層級就是第三級，這個階段對於專案管理，專業人員的要求就更高了，所以這個層級的專案經理，他們不僅僅要參與到專案中的。

制度和流程的建設，還要引入外部的最佳實踐工具，技術和標準方法，那目的是幫助公司提升組織級的專案管理能力，他甚至還要帶一些資質，前一些的專案經理，從國家和行業的角度來說。

也希望第三季的專案經理能夠積極地參與到，國家的專案管理，行業標準的制定中，那這樣不僅僅可以普及相關知識，還能讓大家瞭解已經發布的專案管理國家標準，因為從長期的發展方向來看。

我們肯定需要建立自己的專案管理標準，體系的，前提是掌握已經發布的專案管理的知，識和相關的東西，那這項工作呢就變得非常的重要，所以學習專案管理標準化是非常有用的，考試的佔比也比較多。

那麼為什麼我們要建立這些標準呢，啊其實專案管理的標準啊，就像是我們行業的規則，瞭解了這些規則，對於我們瞭解整個行業非常有幫助，在我看來，專案管理啊已經成為一個行業了，那既然是行業，就需要有規則。

我們現在就是在制定這些規則，所以大家最好能熟悉這些規則，越早熟悉在這個行業裡面就越有競爭優勢，我相信學習這些標準，對於大家未來的職業發展一定會有幫助，好來講講標準化那些事啊，以前我做專案管理時候。

你都不愛學這個標準化，覺得這些跟專案關係兩碼事，我剛當專案經理那會兒也不懂標準化，但是在工作中我們都會參與到稽核評審，在這個過程中呢，我們就需要了解不同的企業的管理模式，就更需要理解標準了。

那麼什麼是標準呢，那標準其實就是大家達成共識的東西，那最低的標準就是企業標準了，在這個範圍內，大家都能對於事情有一個徹底的認知，企業標準之上是行業標準，再往上地方標準，國家標準甚至國際標準。

這些標準就像是統一了大家的認識一樣，把大家的共識寫下來，就形成了標準，所以在稽核過程中，評審過程中發現標準是非常重要的，大家常說哈一流的企業定標準，但是實際上一流企業定標準是，因為如果我們定了行業標準。

就意味著把我們對事情的認知，變成了大家的共識，那這樣就可以用我們對事情的認知來要求別人，按照我們的認知來做事兒，那這樣是不是很厲害嘛，那因為我們要變成行業規則的制定者，如果標準對於我們不利。

我們就可以把它改呀，改成對我們自己有利的呀，那這樣別人就會覺得你按照我們的要求去做事，是應該的，那麼我們認知代表了整個行業的認知，如果我們的認知是定在了國家標準，那就意味著把我們對事情的理解變成了國家。

所有人的理解，那是不是更厲害了，在國際標準組織中有三個ISO，還有一個IEC國際電工委員會，還有一個ITU國際電信聯盟，那ISO是其中最權威的一個，國內不論是國資委啊，還是地方政府，都鼓勵國內的企業。

去制定國家標準和國際標準啊，特別是能去牽頭做一些國際標準，因為這不僅僅代表的是國家的優勢，還可以用來約束其他人啊，所以說說白了誰來牽頭制定這個標準，誰就能制定遊戲規則的，還可以約束別人。

那這個身份非常重要，所以說一流的企業定標準，什麼是標準呢，這個標準啊就像一把尺子，用來衡量各種活動或者其結果是否符合要求，這個標準的英文是standard，它的定義是透過標準化活動，按照規定的程式。

經過商定一致定出來的一個檔案，這個檔案為各種活動啊，以及結果提供了這個共同的規則和特質啊，可以重複利用，那這個定義在我們國家的標準中被稱之為GBT，2萬。1槓2014的第5。3條款啊，說得很清楚。

那另外一個問題，那什麼是標準化呢，標準化其實就是像把原來沒有統一標準的事情，經過商定製定，實現統一的標準啊，這樣在一定的範圍之內，大家就可以按照這個標準來衡量了啊，獲得最佳的一個秩序，對於企業來說。

推行標準化，可以讓我們在工作中避免重複的工作，提高效率，例如在專案管理中，如果每一個專案都需要重新制定一次規則啊，那就浪費了很多的時間和精力，那如果有了標準化，我們就可以重複使用這些標準了啊。

避免重複的工作，那大家都知道哈，市場上有許多不同的專案管理的方法和工具，他們來自不同的國家協會，每個都有自己的一套啊，想象一下，如果我們把這些不同的方法全部扔給企業，唉。

他們之間會產生很多的矛盾和衝突啊，就像咱們吃藥，每一種藥針對的症狀是不一樣的，如果同時吃很多種藥，那藥物之間會相剋，那反而達到不了一個好的治療效果，那現在很多企業就這樣啊，看到別人用這個方法取得了成功。

就盲目的跟隨，也不管這個方法到底適不適合自己啊，結果用了一段時間發現不好用，就換方法好，換來換去啊，一直也沒找到合適自己的方法，所以我們要做的就是把所有的方法標準化，讓大家用同樣的方法。

這樣就不會出現矛盾了，那我們推行標準化也是為了解決這個問題啊，在專案管理方法領域也是一樣的，我們不能說看到別人用某種方法去跟著學，要找到適合自己的方法，在中國啊，別的那些方法遇到了很多的不適應的情況。

那每一個方法確實有自己的優點，那麼我們國家應該如何用同樣的專案管理方式，來老外給不了答案，只能我們自己來回答，因此呢要明確我們為什麼要做這件事情，結合國情制定我們的標準，全國向標委主要的工作。

就是推動專案管理的標準化，在2017年，國家出臺了標準畫法，明確定義了標準，它指的是農業，工業，服務業以及社會事業等領域，需要統一的技術要求，當我們對一個事情的理解，達到一定專業程度的時候。

他又成為一種技術了，那標準化工作的任務就是制定標準，組織實施標準，以及對於標準的這個制定進行監督，那既然標準背後是一個技術要求，在標準化領域裡，我們也可以把專案管理當做一門管理技術啊。

那既然是一門技術要求，那一定需要嚴謹，有明確的界定和邊界，有足夠的專業性，在制定的過程中，一群專家會討論蠻久的啊，比如說這個畫怎麼畫呀，這個話怎麼說啊等等，那最終要達成共識。

那所以這裡叫全國專案管理標準化技術委員會，你看強調標準化技術名稱是這麼來的啊，我們瞭解它背後的這個主體啊，為什麼這麼叫，那接著我們來看一下標準的分類，標準是有分類的，按照主體分類。

這些標準呢就像一個金字塔，從上到下依次是國際標準，區域標準，國家標準，行業標準，地方標準，團體標準和企業標準，企業標準是最低等級的標準，但也是最具體最實在的標準啊，完全指導落地啊。

它會根據企業的實際情況來制定，讓企業內部達到高度的統一，那範圍再大一點呢，就是團體標準了，像中國標準化協會制定的標準就是團體標準，那美國的PMI出的就是美國的團體標準。

那這些標準呢啊就相對來說也容易接地氣啊，有一定的針對性啊，針對於這個團體，那再往上一層級是地方標準，比如說上海標準，北京標準，這些都是在特定的地方範圍之內統一的標準，那接著往上是行業標準。

那就是相當於整個能源行業的標準了啊，指導整個行業，然後是國家標準，專案管理，國家標準就是其中之一，那這個國家標準呢比其他的標準級別更高一點，國家標準是用來指導各個行業和社會團體的，誰制定了國家標準。

誰就掌握了專業技術層面的話語權，當國家標準出臺之後，那其他的標準依然可以用，但是你必須要按照國家標準進行調整啊，不能和國家標準矛盾的，那國家標準之上呢，還有區域標準，比如說東北亞標準。

那這個標準統一了東北亞國家，包括日本，韓國，他們的技術要求，這些標準要高於各個國家的國家標準，唉大家一旦定下來，在這些國家裡面就一定要遵守區域標準，再往上是國際標準啊，就像剛剛說的，IOIEC和ITU。

這三大國際標準化組織來說，他們屬於電力的啊，通訊的啊等等啊，那這專案管理呢是rs下面的一個標準，叫做ISO21500啊，這個標準是用來制定和釋出，全球範圍內跟專案管理有關的國際標準啊，這是按照主體劃分。

那如果按照性質可以分成，強制性標準和推薦性標準，那現在專案管理標準就是推薦性標準，比如說咱們的GPT41813，和GBT37507，他們都是通用的管理類的標準，那其他大部分也都算是推薦性的標準啊。

比如說國際類的ISO9001，那哪些是強制性的標準呢，那涉及到安全的食品的標準都是強制性的，你必須要遵守，按照標準化的物件劃分，又分成產品標準，過程標準和服務標準，那按照標準的編制目的。

還可以分成基礎標準，技術標準，工藝標準，那工藝標準裡面又包括了安全標準，衛生標準，環保標準和資源利用標準，接著往下劃分，按照功能劃分啊，它又分成七類術語的符號分類試驗規範規程。

指南性的標準被我們視為不同的標準，這些啊大家需要記一下啊，考試會涉及這些問題，全國專案管理標準化，下面這個資格證書，我們就希望大家熟悉整個標準體系。

那裡面有些事例主要是為了幫助大家理解，比如說界定某領域的各種術語條目，唉，它屬於術語標準，我們在專案管理中也有一些術語啊，定義的標準啊，主要是去定義所有跟專案管理相關的詞彙。

比如說關於專案群的還是專案級，大家還在討論這個詞怎麼叫，目前我們國家的專案管理資料標準裡面，把它叫做專案群組啊，以後可能還會調整，至於在我們國家，SKEHOLDER叫干係人相關方。

利益相關方還是專案利益相關方，這又有很多相關的要求，所以我們會透過術語標準，來統一大家對它的理解，那符號標準呢就是標誌的說明書啊，分類的標準去，要是給東西貼個標籤吧，編碼啊，還有試驗的標準啊。

比如說做實驗的步驟啊，怎麼做的啊，比如說的資料怎麼處理啊。

那規範的標準呢是需要滿足的要求，比如說那個GBT41813誒，他叫專案管理專業人員能力評價要求啊，這個是用來判斷是否符合要求的啊，另外還有規程的標準，它更多的是建立一套程式啊。

為活動的過程規定了明確的程式啊，並且描述了用於制定該程式的，這個追溯證實的方法，那指南的標準呢主要提供的是需要考慮的因素，更多的是偏向於建議啊，所以大家要注意到啊，在專案管理中。

有一些標準呢叫做專案管理指南啊，但有一些比如說專案管理專業人員能力評價，要求定位是不一樣的，能力偏要求標準呢一定要按這個標準來指南呢，是推薦大家來參照啊，功能完全不一樣。

那明確這些之後，我們來講一個非常重要的點啊，就是根據2017年的標準畫法，它可以提升產品和服務的質量，促進科學的進步啊，保證咱們人員的健康和生命財產的安全，維護國家安全和生態環境安全。

還能提供高經濟社會發展水平，那標準化法裡明確寫了標準的作用，就這些，那再看2021年初的國家標準化發展綱要，那這其實在標準化領域裡面，是一個非常重要的事件了，因為他終於把標準化上升到國家整體的角度。

出了這個發展綱要之後呢，可以指導接下來這些年我們國家怎麼去發展，那結合十四五發展綱要，而確定了，第一個100年，即到2021年，第二個100年呢記到2049年，新中國成立100年時，那所以在這裡。

從2019年到2049年，這30年間，我們國家的主要任務是，實現從發展中國家邁向中等已開發國家，那這個過程呢非常重要，因為要想從發展中國家變成高質量的發展國家，需要提升各個領域的規範性和標準化。

在2021年的時候，我國開始大力推廣，各個領域範圍內的一種標準化，這相當於國家給出了一個明確的方向，把標準化正式提升到了整個國家層面。

那這也標誌著我們向已開發國家轉變的，必經的環節，那如果你在國外學習或生活過，你會發現西方已開發國家，它的標準化規範化程度比我們國家要高很多啊，我們管早期為了發展經濟，是先做起來再說，那隨著經濟的發展。

我們逐漸意識到需要統一標準，在2021年的標準化發展綱要中，標準被明確的定義為，經濟活動和社會發展的技術支援，是國家基礎性制定的重要方面，標準化在推進國家治理體系和治理能力現代化。

發揮著基礎性的引領性的作用，那這裡對於標準化的定位給出了明確的定義，這是這兩個概念，我們一定要去啊理解，標準化這個行業有自己的法律法規和相關政策，2017年，標準的實施監督管理和法律法規等。

2021年的標準化發展綱要，明確了標準化的總體要求，七大任務和組織實施，在國家標準化發展綱要的，2022年的行動計劃中，明確了2023年底之前的33項重點工作，以貫徹落實國家標準化法的發展綱要。

這裡還有那不同的時期，不同的檔案，目的是引導大家按照相同的目標和方向，去推動我們國家的標準化的發展。

那接下來我們來看一下，標準化法裡面有具體有哪些要求，是我們國家標準化工作的一部法律啊，他對標準的制定實施，監督管理等方面有了明確的規定，決定透過了新修訂的標準化法。

那這個新法於2018年1月1日開始實施，新法對於提高產品的服務質量，而促進科技進步和提升經濟受益發展水平，有了很大的意義，在新修訂的標準畫法中，有幾個關鍵的內容啊，首先他擴大了標準的範圍。

明確了標準獎勵制度，建立了協調機制，並加強了強制性標準的統一管理，另外他鼓勵積極參與國際標準化活動。

並賦予社群的是標準制定權啊，標準畫法也在不斷的改版和完善，起到不同的引導作用，從考試的角度來說，大家需要記住這些心法帶來的一些變化啊，因為這些變化在標準化行業裡面，是非常重要的事情，那新的標準化法呢。

也提出了對於標準制定環境的要求，建立企業標準自我宣告公開和監督制度啊，明確強制性的標準應當免費向社會公開，2021年出臺的國家標準化發展綱要，這是標準化發展史上的里程碑事件，放眼全球。

面向未來做出了重大的決策啊，是新時代標準發展的宏偉藍圖，在我國標準化發展的歷史上，具有重大的里程碑的意義啊，這份檔案呢是一個綱領性的檔案，最佳化標準化治理結構，強化標準化治理的效能啊，提升標準化國際水平。

助力高技術創新，促進高水平開放，引領高質量的發展啊，我們會發現標準化越來越受到重視，無論是從政府到專家啊，再到各個企業，標準化體系，可以推動專案管理能力的啊，水平的提升啊。

其目的是與國家重大發展的方向保持一致，那國標統一了大家對於專案管理的理解，避免以前啊這個這個流派啊，專案管理之間相互pk不認可的情況，好西方國家這些東西呢確實有一些優點，但是不一定全適合中國啊。

就像我們不能盲目的照搬國外的標準，而是要結合國家的實際情況，去制定屬於中國自己的國家標準，那這樣大家才能接受，才能真正的符合我們的國情，於是呢就按照國家標準體系，依據市場監督總局等相關機構。

那組織大家一起編制了符合中國的標準啊，第一個方法，那組織大家一起寫了一本，屬於我們的國家標準啊，這就是我們現在在學習的這個直接點，在這過程中的各類人士加入進來啊。

大家群策群力，把各自的優勢都拿了出來啊，共同制定這個標準，那標準化工作也在不斷的變化哈，來看一下發展綱要的四個轉變和四個目標，那以前的標準呢供給主要是政府主導啊，現在變成了政府與市場並重。

以前的標準呢運用主要是產業貿易為主，現在變成了經濟社會的全領域，同時標準化工作也從國內的驅動，變成了國內國際相互促進，那現在出個國際標準呢，那非常不容易，那專家評審越來越嚴格啊。

因為現在要做的是質量效益型的好的，而不是像以前那個湊數型的，除了國家標準，還有才能去核對，去審查啊，非常不容易好，但是除了國家標準，能夠有效地推動國家綜合競爭力的提升。

這也是整個中國邁向已開發國家的一個過程，在推動標準化時設立了四個大的目標啊，第一呢是全域標準化深度發展，第二是標準化水平的大幅提升，第三標準化開放程度顯著增強，第四標準化基礎更加牢固。

那這些標準在國家標準化發展綱中都有所體現。

在標準化的推動過程中，必須要了解標準化的行政管理的體制，那談到標準化行政管理體制呢，來看一下，在標準化領域裡面，咱們國家有一個最高的管理組織，就是國家標準化管理委員會。

那這個委員會呢屬於國家市場監督總局，但後來在機制改革的過程中，它的職責劃入到了國家市場監督總局啊，現在他的任務就是統一管理全國的標準化工作，國家標準化管理總局下面有幾個直屬單位。

第一呢是標準化的技術管理司，他是總局下面的一個司了，這個詞主要負責戰略規劃，政策制度，還有國家標準和標準化技術委員會，也說咱們簡稱TC的管理好，另一個詞叫標準創新管理司，他負責行業標準，地方標準。

團體標準，企業標準跟國標標準化的工作，這兩個司做專案管理，標準化的時候會經常打交道啊，尤其是S那邊跟標準創新絲打的比較多一點，除了這些，還有一個國家標準技術審評中心，他主要負責所有的國標的立項。

立項之後，由國家標準技術審評中心的老師來負責，去找找這些事情啊，放了組織，在最後的最終答辯環節，由國家標準化管理委員會的專家，來對他進行評審和答辯，那這些專家的水平都非常高啊。

或者說從事業單位退休的一二把手啊，他們退休之後呢，雖然行政職位沒有了，但是會去作為各個領域行業的代表，對國標進行評審，那負責組織專家進行評審的，就是國家標準技術審評中心，它的職責是國家標準的立項評估。

技術審查，技術委員會的評價，標準技術服務等等，除此之外，國家標準化管理委員會，再往下它還有各個地方的標準化行政管理部門，負責統一管理本行政區域的標準化工作，那最後呢總局下面還有一些其他的直屬機構。

比如說中國標準化研究院，中國標準出版社等等啊，構成了整個國家的標準化行政管理體制，整個國家標準化管理委員會。

下面還有很多的標準化的專業技術委員會，這些專業技術委員會全部歸國家標準化管理，委員會統一管理，他們負責在各個不同的領域去組織大家，立項和編制各種不同領域行業的國家標準。

目前已經組建了全國專業標準化技術委員會啊，有1319個，其中包括546個技術委員會啊，756個，分技術委員會和17個標準化工作組，在國內，全國專案管理標準化技術委員會，是546個技術委員會中的一個。

我們叫做TC343，第343個技術，在國際上的IO裡面也有一大堆的技術委員會，書上也在不斷的發生變化，那專案管理是其中第258個啊，叫做TC258啊，要分清楚一個是國內的，一個是國際的。

這些是咱們的行政體制，那接下來再給大家介紹一下。

目前國內的專案管理標準化的整體發展情況，先看國際的那國際ISOTC258哎，他是2011年成立的，當時發起的組織呢是英國標準協會BSI，和美國專案管理協會PMI，他們聯合在IO提交了申請啊。

希望成立專案管理的標準化技術委員會啊，因為專案管理已經涉及的領域呢足夠大了啊，涉及內容也足夠多，有廣泛的市場的應用的現狀啊，急需一套全球的標準，那當時就獲得了批准，由美國國家標準協會ANSI來負責。

我們國家其實也是作為首批啊，只不過前10年沒有特別多實質性的參與啊，從2019年的時候，我們才開始真正的實質性的參與進去，來看這張表，這張表是從成立以來已經發布的標準上面。

首先有ISO21500是當時的第一個標準，那後來做了更新，把專案專案群專案組合管理改成了環境和概念，那這個標準呢目前正在準備同等採用啊，會把它轉換成國家標準，第二個是ISO21502槓。

2020是2020年釋出的叫專案專案群，專案組合管理，專案管理指南，這個專案管理指南就要向專案管理知識體系哎，它大概相當於ISO全球的專案管理，知識體系的標準啊，咱們作為目前學習的專案管理認證啊。

知識體系就是參照他來的，它裡面包括了幹專案管理所劃分的，八大工程組啊，17大知識領域啊，包括我們很多的概念，組織結構各種要求啊，其實我們都是以他為主的啊，因為它偏向於知識體系。

從名字上就能看出來，Guidance on project management，那ISO215032022年進行一次更新，更新完之後。

它叫guidance on programming manager啊，專案群管理指南啊，21504槓2022專案組合管理指南啊，這些標準都是經過一次更新了。

21505是治理guidance on garless專案，專案群專案組合的治理，大家可以看到，在21500後面缺了21501，原因是一直以來有一個習慣性的做法。

就所有的標準組的零一標準都是管理體系標準，我們熟悉的有ISO9001啊，就是質量管理體系的標準，ISO27001是資訊保安管理體系標準，但是專案管理呢沒有零么標準。

這是因為在ISOTC258裡面有一個爭議啊，就以英國為首的歐洲體系，他們非常希望出零一的管理體系標準，以美國為首的堅定的認為，專案管理它是一個典型的目標方法，但是管理體系是過程方法。

那目標方法的專案管理呢，它是不應該形成管理體系的，那這事呢每年開會呢大家都吵啊，反正就是沒達成共識，所以沒有零么標準，直接跳到零二，那零二是專案管理，零三是專案群管理，零四是專案組合管理，零五是治理。

這四個標準啊，其實都是我們在日常開展專案管理過程中，常用的啊，特別是零二是整個的知識體系啊，零二大致相當於類似於P不可一樣的標準啊，只不過它比批覆的範圍會更大一點，好再往下呢叫做iso tr是術語標準。

ISO21508叫增值管理，專案和專案群的增值管理，這個標準跟我們現在正在編寫的21512啊，它有很強的相關性啊，後面又立了個項出增值管理的實施指南啊，相當於實施指南是為了配套增值管理標準。

目前在推動修改21508的時候啊，是我們國家和澳大利亞聯合立項啊，相當於成為一個聯合立案的雙召集人，那目前還在努力的推動這個專案中啊，如果立項成功啊，也會成為我們國家跟別人聯合立項，牽頭的一專案啊。

蠻重要的啊，蠻有分量的，21511槓，2018是專案和專案群管理的工作分解結構，標準好會看到在整個ISO體系裡面，跟專案管理工具技術相關的標準其實只有三個，其中啊一個是增值管理。

還有一個就是工作分析結構，可以在這空中看到，增值管理和工作分解結構，在全球範圍之內都非常重要，正是因為它們被廣泛的應用，才會變成ISO的空間標準，在國際標準形成過程中，非常重要的因素是看標準的普適性。

就是全球各個組織單位有沒有在用，如果沒人再用，就不會把它定成標準，那說明政治管理和工作分解結構，在全球範圍之內啊，是使用最廣泛的兩個工具和技術了，那為什麼要強調這兩個標準呢。

因為在國內很多企業都沒用起來，政治管理，大家基本上都不知道這是個什麼東西啊，這東西在60年前就已經發明瞭啊，現在西方已開發國家被廣泛應用，發揮了巨大的作用，那大家都學過專案管理啊，沒有WBS。

我們就沒有辦法把目標分解成不同的組成部分，那專案管理不管在哪，不管工作包的估算還是工作的估算，基本上都是基於工作分解結構的，如果沒有落實工作分解結構，整個後面的進度計劃，成本估算和決策等等。

你就沒有辦法推進下去，在專案管理過程中，政治管理主要是進行過程控制的好，政治管理是專案的績效管理啊，也可以叫做專案的能效管理，那全球最高水平的政治管理組織啊，在美國他又是研究如何進行政治管理的。

那政治管理的核心是監督單位時間內，單位成本內完成的工作的百分比，那如果這個百分比越來越多，說明專案的效能越來越好，反之越差啊，可以透過這個計劃數字，和咱們的實際的數字來更精準的判斷。

那這樣就可以幫助我們去預測，完工時的時間偏差，成本偏差，以及過程中需要採取的措施，而從而提升我們的績效和能效，從2011年到現在的12年來，一共釋出了八個，我們這張表裡可以看到有八個國際標準哈。

寫國際標準的週期很長，基本上是3年吧，趕上疫情，那組織編寫和評審都非常費勁啊，這4年越來越嚴了啊，標準還沒寫完呢，出國際標準啊真的挺難的，一般來說，每年也就是3~4個工作組能搞一下啊。

其中有一些還是研究別的，那真正在組織編寫的一般是三個工作組，那反正就是制定國際標準不容易，那接下來我們看看我們國家的國家標準的現狀，那現在在正在批准的和已經發布的國家標準，一共是11個。

全國專案管理標準化技術委員會，成立於2008年，到現在一共15週年了吧，總共也就出了11個標準，這些標準按時間順序啊，應該從下往上看啊，好最開始呢說第一個是專案管理的術語標準。

2009年出的內測標準是GBT23691，我們現在的很多專案管理的詞彙，其實都是遵循這個標準要求的，第二個標準呢，專案後評價實施指南，編號是GBT30339槓2013，這個標準雖然沒有被大家廣泛的知道。

但確實成為呃一向由我們國家牽頭立項的標準，那這個標準在ISO立項透過了啊，現在正在組織大家編寫標準，專案管理指南，Gb t375072019，它是一個彩標啊，前兩個標準是我們自主研發的。

而這個標準是彩票啊，彩票就是說這個標準，基本上是把ISO的21502翻譯成中文，轉換成我們自己的標準，那這些標準可以在國家標準化管理委員會的網，站上查到啊，不過雖然網上有一些內容。

但是大部分的標準內容是不能免費下載的啊，就像買書一樣，你不能提供免費的電子版啊，不管是國際標準還是國家標準啊，都需要購買紙質的，要檢視已經發布的這些標準公路啊，可以去國家標準化管理委員會的網站。

上去搜一下，但是有些內容是有許可權的，不是所有人都能看啊，如果想看標準的具體內容啊，你就得找到相關的標準化組織，比如說中國標準化協會，或者中國標準化研究院等等，這些地方研究院2019年出了另外的標準。

GBT37490專案專案群專案組合管理，專案組合管理指南，那GBT39903槓，2021是專案工作分解結構啊，39888專案和專案群管理中的增值管理，好41246專案專案群。

專案組合管理的專案群管理指南，這些標準都是彩標，有專家翻譯成中文，就等同採用成為國家標準的一部分，另外還有自主研發的標準，如GBT41831槓2022，專案管理專業人員能力評價要求啊。

這個標準真的是很有創新性啊，在全國範圍內，還沒有哪個國家把專案管理專業人員的能力，評價要求上升到國家標準的高度，雖然我們暫時還沒有把它上升到國際標準，但未來我們可能會考慮把它變成國際標準啊。

就像ISO一樣好，另外最近還發布了專案管理敏捷化指南，好標號是GBT42892槓2023，這個標準啊也很有創新性，現在全球範圍內，我們是第八個把敏捷變成國家標準的好，在這過程中我們搶佔了先機。

那對我們非常有利，那未來在ISO質地敏捷化標準過程中，我們就有機會爭取立項的地位了，最後一個管理諮詢指南現在正在等待批准啊，應該很快了啊，這個指南啊，主要來約束所有的專案管理的培訓機構啊，諮詢機構啊。

軟體公司啊，好準確來說呢就是專案管理行業中的組織，這個指南相當於站在國家的角度啊，對於從事專案管理相關工作的機構，來他們的資質，工作場所開展工作的方式，都提出了一個統一的管理要求啊，將來會形成標準。

用來評估這些機構，是否符合國家要求的主要依據，那這個標準是我們自主研發的，組織了全國的專家學者，各個行業相關政府，組織大家一塊去定義各種標準好，因為我們要規範未來的專案管理，這個行業以及我們的從業人員。

企業事業的工作方法啊，其實主要是解決專案管理的一些問題，並且讓管理諮詢服務指南，也能儘快成為國際標準，讓我們國家的專案管理的水平。

得到進一步的提升，好那截止到這裡啊，整體咱們課程的內容就全部講完了啊，在這裡多說幾句，記住專案管理的方式和方法是初級境界，能夠聽懂，並且能夠做到才是高一級的境界，那如果能夠講明白，用的靈活誒。

那可是高手中的高手了，專案管理的學習之路上，我們要以知行合一為目標，不斷去實踐修煉，在這個過程中把知識和技能變成自己的本能啊，才能發揮最大的效能啊，只有達到不知道自己知道的境界，才是專案管理的最高目標。

所以我們一起努力吧，成為神一樣的專案經理啊。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P1：0-1 CSPM和PMP的關係上 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

大家晚上好，我們接下來看的一個內容呢是關於cs pm，它和偏僻的關係，首先偏僻最近考偏僻的同學，有沒有發現其實內容還挺多，有這種感覺嗎，我給你稍微簡單的去介紹一下啊，偏僻課程的。

他其實從2000年的時候引入到中國大陸，然後開始慢慢的就有人考就能考對吧，而我自己是在什麼時候考的呢，我是在2012年的時候，然後我當時考的上面其實相對是比較簡單的，最最開始的時候好像是五大過程組。

六個知識領域，然後到後來慢慢考的就越來越難，我當時考的時候好像是五大關主九大知識領域，然後在又過了幾年以後呢，就改了，改了一叫五大關主十大知識領域，然後後來好像還調過一版，有五大過程組，十大知識領域。

然後再加上一點點敏捷，敏捷佔多少呢，敏捷大概是佔3%到5%左右，也就是說是呃200道題目中，可能只有十來道題目是敏捷的東西，然後到了去年的時候就一下子就變天了，變什麼呢，它變成了一個叫五大過程組。

十大知識領域，49個過程加上敏捷，並且敏捷佔多少，領結佔到了一半，什麼意思，也就是你要去學原來的這些東西，然後再加上幾乎CP的大部分內容，所以你學的東西是不是越來越多，越來越難，今年5月份的考試中。

它就是五大貴族，加上十大知識領域，再加上敏捷的內容，同時呢還加上第七版的教材，而第七版的教材它叫米專案管理的12原則，再加上八大績效域，雖然這個12原則和霸道紀香玉，他算是新瓶裝老酒。

但是它確確實還是加了一點東西，所以它又是在基於原來基礎上面加了更多東西，所以你就會發現一個特點是什麼，就是真的是越來越多，越來越難，包括我在教NPP課程，也會有這樣一個很明顯的發現。

剛開始的時候考試還是，比方說前面的40道題目，全部都是第一章的所有的試題好，然後接下來20道題目都是第二章的試題，然後在40個題目都是第三章試題，一共只有七張，NPP只有七張，所以你想這個難度它大不大。

它還是不大的，對不對，還是比較容易的，對不對，到後來慢慢的他就開始把這個東西就打亂順序，就不是按照章節的順序來去處理，那些混著來處混著出的話，比那種按貼上出一定要難一點點嗎。

因為你知道說這前四道題目都是考第一章的，那你就不會蹦出去嗎，你就一定是往這裡面來的吧，後來他就是混著考又變得更難了，然後像現在NPTP呢，它又難的稍微再難了一點點，就是也加了一點點這些個場景的試題。

所以你會發現這裡所有東西都是越來越難。

在剛剛開局的時候其實是比較容易的，SCSPM它就屬於剛剛開局。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P2：0-2 CSPM和PMP的關係下 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

所以你會發現這裡所有東西都是越來越難，在剛剛開局的時候其實是比較容易的，SCSPM它就屬於剛剛開局，他是在2023年才剛剛開局，他從6月份的時候開始去啟動這個專案，跟那個偏僻互認。

然後拿到偏僻的這個認證證書以後呢，就可以去開展二級的認證，到今年10月份的時候才開始，第一一次的CSPM3級的這個認證，所以我們對一個新式的東西，你需要給他一點點時間，你要相信他的成長還是會很迅速的。

很迅捷的，並且現在呢越來越有這些個，各行各業的專案經理們，專案管理人員們，他會越來越重視，包括國家其實也會很重視，你會發現很多東西是什麼情況呢，國外去封鎖我們的什麼東西，我們什麼東西就會發展的特別好。

國外的那些東西和我們的東西，它們之間相互有那麼大的一個敵意，所以我們也是極需要開展。

咱們自己的這一專案管理，所以這是他的關係，我是覺得他未來以理論上來講，應該是會非常有機會，他們的關係，我是覺得他可能就相當於說是，15年以前的偏僻，或者20年以前的偏僻，他差不多是屬於這樣的一個情況。

所以其實你是有機會的啊，同志們，你們都是有機會。

你們都是最早的一波。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P3：cspm-3 第1章 專業人員能力評價介紹 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第一章專案管理專業人員培訓，專案管理的魅力在於，雖然都要專案管理，但是不同的主題行業，國家專案型別和企業的成熟度，都會讓專案管理變得千差萬別，這需要我們具備一種以不變應萬變的能力，來應對不同的場景。

專案是載體，承載的是任務，但專案本身是組織，專案經理需要鍛鍊的是，如何在不確定創新的環境下，基於非常宏大的目標，帶領一群人形成合力去解決創新和突破的問題，這種能力的背後啊，其實是一種借力的能力。

整合大家的資源，共同實現目標，對於優秀的專案經理來說，綜合素質能力要求很高，這包括實戰能力，我們需要在學習的過程中邊學習邊實踐，將知識轉換成能力，無論是幹專案經理還是幹PO。

都需要鍛鍊這種實戰的能力和提高綜合素質，專案管理本質上是一種做人的能力，那學習專案管理，就是用西方的思維來解讀如何做人的一種能力，這種能力放在個體身上就叫做個人能力，放在企業身上就是組織能力。

個人需要提升這種能力，以應對外部的環境變化，企業也需要藉助各種力量整合大家的資源，來完成這點目標，咱們的課程裡面，我試著把我對專案管理的理解跟大家分享一下，三級這個概念，我特別喜歡。

因為在中國的文化裡面，三這個數字自古以來就被高度重視，不管是領導講話還是咱們的三國演義，都體現了三，我們會把企業分成基層，中層和高層，也是三層結構，三這個數字啊非常好，它是五級中一個非常重要的階段。

也就是從理論走向實踐的關鍵一步，我希望在這個階段大家能夠有所突破，實現質的變化，從職業化的專案經理走向，能夠勇敢面對各種挑戰，解決問題的實戰性，專案經理三級的內容很多，總共分這13章。

為了節約大家的時間，我會盡量把重點給大家講明白，幫助大家形成整體的認識，每個章節的核心內容都會涉及到，但是課後大家還需要花很多時間去消化它，大家都考過PMP，對於專案管理的基本概念和工具技術。

應該有點了解了，我們這次呢不是重新學習基本的工具和技術，而是想辦法把經驗和所學的整合在一起，實現能力提升，這就是我們學習的目標，這是整個13章的目錄，大體給大家簡單說一下。

第一章主要是讓大家瞭解標準化課程的背景，我們後面要學的課程和認證，都是從這個背景下來講的，所以提前瞭解是很有必要的，第二章重點要給大家介紹人員能力的評價要求，因為我們培訓和提升能力都是按照國標來做的。

所以這個評價的要求一定要給大家講清楚，第三章，專案經理的角色定位是一個不斷變化的過程，從一級到五級，每個晉升階段都有質的變化，這種變化不只是量的積累，而是需要顛覆自己以前的認知，甚至推翻以前的成功經驗。

這樣做的目的是，讓我們站在更高的視角和平臺上，去處理更大的事務，第四章，第五章，第六章以及後續的章節，專案經理需要重點提升能力有所不同，雖然專案管理專業人員，需要掌握17個知識領域和29項能力指標。

但這每一個等級的側重點是不同的，實際上等級越低，需要學習的內容越多，就像我們從初高中到本科碩士博士的學習過程，越來越專，研究的領域也越來越小，在第三級，專案經理需要關注商業論證。

專案的價值和目標計劃等方面，其中專案管理計劃和專案進度計劃尤為重要，此外還涉及到了向目標的制定，收益導向，資源管理，風險管理，變更管理等方面，向上管理是專案經理晉升的核心邏輯，為了解決向下管理的問題。

需要藉助領導的力量來管理團隊，彙報是向上管理的重要途徑，得到領導認可的人大多擅長彙報，因此彙報技能的專項訓練非常重要，在第13章專案管理的標準化方面呢，也是非常核心的點，標準化是專案管理一個重要領域。

專案經理需要了解相關的知識，並參與和制定企業標準，標準化的概念和組大家一起制定規則的過程，與專案管理一樣，制定標準能夠統一大家對於事情的認知，有助於專案管理，總之專案經理的角色定位是一個不斷變化的。

能力提升的過程，從不同的等級晉升中，我們需要顛覆自己的認知，掌握更多的知識和技能，在實際的工作中，我們要關注上論證啊，計劃呀，彙報等方面，並不斷地提升自己，做好向上管理，同時瞭解標準化的知識。

參與制定標準，以便更好地組織和管理團隊，那今天咱們就從第一章開始講。

第一章作為整個課程CPM認證部分，我覺得有必要給大家詳細展開講，首先咱們全國專案標委以及專案管理，專業人員能力評價工作，它的背景是什麼，發證機構又是誰，這其實很重要，首先我們來說說這個標準化，實際上。

我們在國家標準化管理委員會的領導之下，進行工作，那國家標準化管理委員會，以前的全稱是中國國家標準管理委員會，以及國家機構的改革之後呢，他的職責被納入到了國家市場監督管理總局。

但是國家標準化管理委員會的牌子仍然保留，不過所有的國家標準，都是由國家標準管理委員會發布的，他們負責制定審議標準化政策，釋出各項標準，開展強制性標準，對外的通報，協調指導監督行業和地方團體的標準制定。

並代表我國參加國際標準化組織，比如說國際電工委員會等等，國家標準化管理委員會，是我國標準化工作的最高組織，現在在國家層面也受到了很大的重視，需要注意的是，雖然現在他的職責被國家市場監督，管理總局監管。

但從名義上來說，下面有很多個標準化技術委員會，那其中一個就是全國專案管理，標準化技術委員會，它的編號是第343個技術委員會，還有其他的標準化技術委員會，每個委員會負責制定相應行業的國家標準，規範。

不同的技術領域，中國專案管理標準化技術委員會的編號是SCTC，343，那全稱是國家標準化管理委員會，全國專案管理標準化技術委員會，這個委員會是在2008年，由國家標準化管理委員會批准成立的。

主要負責全國範圍內專案管理領域標準化政策，規劃制度的制定，研究標準化體系制定和實施，國家標準推廣，國際交流和合作，人才培訓和評價，科研課題的研究，專案推進等技術工作，全國專案管理標準化技術委員會。

包括人才的培養與評價，由國家標準化管理委員會直接管理，這個委員會是國家標準化管理委員會的一部分，裡面還有一個組織啊，中國標準化協會負責全國專案管理。

中國標準化協會可是一個了不起的組織啊，它是一個一級社團，也是我國唯一的標準化專業協會，之前他隸屬於國家標準總局，標準總局，也是政府部門，總局成立的同時也設立了標準化協會，從協會的角度去組織大家研究。

制定標準和推廣標準，中國標準化協會成立於1978年，受到國家質量監督管理總局，和國家標準化管理委員會的指導，一級協會，對我國標準化程序有著巨大的推動作用，中字頭的標準化協會有下設了很多，不同的分委會。

負責在各個領域推動標準化，我們有一些國家標準是根據國際ISO標準，轉化而來的，所以要了解一下這部分內容，全球主要有三大國際組織，分別是ISO國際標準化組織，IEC電工協會和ITU電信聯盟。

其中大家最熟悉的是ISO國際標準化組織，ISO是這三個裡面成立最早的。

但其專案管理標準化技術委員會，也就是TC258成立於2011年1月，這個技術委員會是ISO，第258個技術委員會，當時由英國標準協會和美國專案管理協會，聯合提議成立這個委員會。

其推出的國際標準都是以215開頭的，如ISO21500標準足，我們標準裡面也有ISO21502，還有21503，21504~21509等等，委員會運作採用的投票制，全球重要的國家，比如說美國，韓國。

德國，法國，中國，英國，日本等，都是P成員，制定標準時，各國投票表決，採納或者不採納，每個國家只有一票，無論國家的人數是多少。

全球一些知名的協會，比如說美國專案管理協會PMI，大家比較熟悉，還有國際專案管理協會IP ma等等，作為聯絡組織參與標準化技術委員會，他們提供方法論和知識派專家參與，在決策的時候也不會去參考他們的建議。

因為決策權在國家手中，每個國家只有一票，那這些組織呢釋出一系列的國家標準，那這裡面的部分國際標準也會被我們採納，第十次開會是在韓國，那這次輪到在美國開會了，目前呢我們為什麼要做這件事情。

是要打造我國自己的標準，提煉出獨具特色的專案管理方法，因為這項管理技術啊，在我國已經發展快30年了，在這個過程中，有很多的企業專家學者已經在實驗中，融入了我國的文化。

形成了適合我國的專案管理思想方法和工具，其目標是把大家的實踐成果整合起來，形成我國自己的專案管理方法論和標準，然後推向國際，那相關工作其實已經努力了兩年多了，那現在非常希望在S上立項。

起草我們的國際標準，在這過程中，可以把對我們國家有利的做法寫到國際標準裡，用它來約束其他國家，這就是我們的目標，在專案管理領域，我們現在已經到了關鍵時刻，我們可以做到這一點。

但是這個過程還需要所有人的支援，需要從業者貢獻專案管理的經驗，包括我們現在做的這個認證培訓，其實背後啊依據的標準，就是22年10月份釋出的專案管理，專業人員能力評價要求，這個要求是目前全球範圍內。

把人員專案管理和能力評價，變成國家標準的標準，現在國內開始培訓認證，因為我們需要在國內先把它變成國家標準，這樣在國際舞臺上立項的時候就更有優勢了，代表團計劃明年上半年去ISO立項，立項的時候。

ISO首先看的就是普適性，誰提出的提案是否經過了大人口數量的驗證，我們國家的標準在國內推廣的越好，就越能在國際舞臺上立項，那立項成功率也就更高了，那一旦我們在ISO的舞臺上立項成功。

我們將組織全球的專家去制定，專案管理人員能力評價標準，這就意味著全球對於專案管理人員能力的要求，規則是由我們組織制定，那很大程度上會引導標準，向有利於我們的方向去發展，那真正厲害的是。

我們要制定全球的國際標準，目的啊，不僅僅是發證，而他希望有一天，我們對專案管理的理解和人才定義的要求，能成為全球範圍內的標準，專案管理是一項重要的能力，我們要在這一點上發揮我國的影響力。

首先就是做好人才培訓和認證工作，咱們來看這張圖，他解釋了咱們在專案管理人員，能力評價的運作機構，這個運作機構就是全國專案管理，標準化技術委員會，它是國家標準化管理委員會的一部分，而國家標準化管理委員會。

現在他的職責已經轉移到了，國家市場監督管理總局，換句話說，全國專案管理標準化技術委員會，也歸國家市場監督管理總局，圍繞這個委員會，我們開展了專案管理專業人員能力評價工作，運輸處是中國標準化協會。

下面成立了專案管理專業人員評價專家委員會，還有專案管理的專家庫，還下設了一個成熟度評估，設在上海標準化研究院，上海標準化研究院，是上海市質量監督局的直屬事業單位，但他的首要任務還是為委員會服務。

隸屬於國家標準化管理委員會，我們還成立了各種不同的工作組，這就是我們背後的運作組織機構，現在的專案管理專業人員能力評價。

主要由一個叫專案管理，專業人員能力評價工作辦公室的機構來負責，那這個機構內部有一個簡稱叫向平辦，向平辦是全國專案管理，標準化技術委員會的執行部門，因為委員會是集體決策的機構，需要有人來實際操作。

校民辦就是委員會的一個辦公室，主要負責制定和維護各項制度檔案，包括組織考試題目啊，人員的評審，註冊資訊管理等等啊，同時還負責國內和國際證書的互認等工作。

現在我們有一個向平辦在它下面呢，還有一個專家評審委員會，這些專家是我們最早的委員了，也是第一批專家，他們可是經過精挑細選找出來的，靠著委員會，我們確定了所有人員能力評價認證的政策呀，標準啊。

比如說開展人員評價工作的具體細節，都是專家們一起商量制定出來的，那後續發展還會有很多人加入啊，這也是一個逐步擴大的過程，能力評價的事兒，首先是根據我國國家標準化發展綱要來的，大家都符合基本要求。

然後分五個等級，這五個等級也是按照國家標準來的，不同的等級有對應的關係，那這次主要講中級，也就是三級的要求，主要是學歷年限，專科需要6年專案管理工作經驗，本科需要滿5年，雙學位需要滿3年。

研究生需要滿3年，那取證的階段呢需要材料評審。

筆試和麵試，一級和二級都是選擇題，三級沒有面試，全是筆試，那考試中10%是選擇題，40%是論述題，這對大家在不同場景下的論述能力，有一定要求的，等到了四級，選擇題佔40%，論述題佔60%。

那五級基本上都是面試了。

證書是中國標準化協會改的，但實際上就是全國專案管理標準化技術委員會。

那全國專案管理標準化委員會，這章呢是幹在第五級專家級證書上的，我們的專案管理工作啊，相當於第一批創新實踐，在這個過程中，我們需要分批學習掌握相關標準要求，因為這是未來人才培養的一個關鍵。

這些標準要求啊以國家統一規定為基準的，避免了不同的企業行業部門各自為政的現象，只要達到國家標準，無論你是政府，軍隊還是其他組織，都必須要遵循，作為專案管理專業人員，我們希望大家按照統一的國家標準來學習。

理解和執行，這樣才能讓國家像一盤棋一樣統一有序，CSPM與軟考相比啊，軟考主要是資訊化方面的內容，而我們的目標是將專案管理發展成一個行業，一個技術，一個專業領域。

國標首先約束是所有走專案管理專業序列的人，未來無論是誰發放專案管理相關證書，都必須要按照國家標準來，換句話說，沒有人可以超出國家標準去做事情，只能在國家標準的統一要求下，結合各行業的特點進行細化和解讀。

國標在我國是最高的要求，就像上級單位對下級單位提出要求，下級單位需要在上級單位的框架下進行調整，過去有些單位因為上級單位的要求沒出來，自己制定了很多要求，當上級單位的要求出來了。

那下級單位就需要按照上級的要求進行調整，這個過程是有一個週期的，國標出來是很重要的事情，它意味著全國範圍內，任何與專案管理相關的東西都必須符合國標，國外證書引進，你也得符合國標，否則你就不讓引進。

那在我國一定是按照統一的要求，不能讓你擾亂市場，那這個過程的背後，是一個需要大家逐步適應和調整的過程，這個過程也需要時間，無論是國家層面還是企業層面推動改變，都是需要花時間的。

國標正式釋出是去年10月份，這個過程啊，需要週期，可能10年後回頭看，我們現在遇到這個問題啊，其實是註定會發生的，比如認證將來可能會和職稱人才引進，企業晉升和任職資格掛鉤，這都需要時間。

那國家標準落地推廣也是必然的，那公司釋出要求新的規章制度，它不也需要時間落地嗎，那在這個過程中，我們不能只靠一部分人，需要大家共同努力來開闢新的賽道，那符合國家的發展方向，那今天來培訓的各位。

就像是第一批走上了新賽道的領先者，前面有很多的空白，我們需要不斷的去學習，不斷的去壯大，這個過程既符合國家的政策要求，也符合發展方向和改革方向啊，總之啊成為第一批走上新賽道的人。

對未來的職業發展有很大的幫助，在任何領域能成為第一波人啊，而且是成功的人，都是非常值得炫耀的資本，那這件事情啊非常有價值，這是今天的思維導圖，大家可以暫停看一下。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P4：cspm-3 第2章 專案管理專業人員能力評價 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同學們，今天我們來講解cs t m專案管理的第二章，那這章內容呢對於我們專業人士來說，是非常重要的，是一件大事，等於咱們的職場升級路線圖。

一共是兩塊內容，一起來看看哪兩塊，首先專案管理專業人士，包括了專案經理和PMO，他們的能力，經濟的五個層次，需要知道一旦踏入到專案管理領域裡面，能力會經歷哪五個階段。

其次我們重點要講解第三集的能力評級要求，具體有哪些，來咱們接下來一起看。

我們首先要看的是國家對於專案管理，專業人員的能力評價標準，那既然要考這個證，那考這個資質，就需要清晰的理解國標中具體有哪些要求，理解得越清楚，努力的方向就越正確。

這個標準叫做專案管理專業人員能力評價要求，是一項國家標準，由國家市場監督總局於2022年釋出的，該標準啊，規定了專案管理專業人員能力評級的各個方面，包括咱們的術語定義，能力評價維度以及能力的劃分等級。

具體而言呢，專案管理專業人員能力被劃分成五個級別，每個能力等級都有對應的核心能力要求，為了確保公正和準確，本標準還規定了能力評價的具體方法，並明確了能力評價結果的應用級別，這一標準適用於企事業單位。

機關社團等等各組織，對其從事的專案管理工作人員的能力，進行的分級評價，此外也可以作為各省市區縣開展專案管理，專業人員引進啊，培養啊，以及咱們的職稱評定任用等工作的依據。

實施，此標準有助於提高我們中國的專案管理的水平，使我國的專案管理能更好的和國際接軌，那簡體要是國標，它一定會具備幾個特點，第一普適性強，第二共識度高，第三理解難度大，接下來我們詳細的講解這幾個特點。

第一腐蝕性強，適合很多地方，也就是說它具有指導意義，它的核心是高度概括的，所以你看他字數不多，字數少呢，原因在於它省略了很多業務場景，包括不同的行業，不同的公司背景等等。

這樣才能夠總結出背後的本質和規律，因為次數少，所以它適合大多數的行業環境，對於咱們的國標來說，它可以進行行業指導，也可以進行企業指導，企業的人員也能用起來，所以他就一個指導的作用，第二共識度高。

就是因為內容沒寫太多，不那麼詳細，所以它有一個非常大的一個特點啊，大家容易達成共識，因為內容比較簡潔，各行各業都可以認可，如果寫得非常的具體詳細，那可能只適合某一個行業，某一個企業。

那其他行業企業就不一定認可了，那就難以達成共識，所以它的高共識特點是，因為表達了背後的核心邏輯而體現的，第三理解起來還真的挺難的，你看很多東西都是一筆帶過，比較精煉，這就需要專業的機構來幫忙解讀了。

那就像咱們的國際標準ISO啊，市場上有很多的機構提供解讀，但是要把這些標準放到咱們的企業裡面，還需要根據企業的具體情況來決定，那有些機構呢來解讀，我們才能更好的去理解這些標準。

應該在什麼樣的環境下去執行，所以理解難了，落地也就更難了啊，這是三個特點，大家都會想啊，那我們要的就是落地啊，那如果我們能根據國標制定一個行業標準，那大家理解起來就容易多了，因為在這個過程中。

可以發現行業的一些特性需求被體現出來了，如果根據行業標準在制定企業標準，比如幫企業定義專案經理的這個人才畫像，能力的要求去匹配國標五級相對應，那企業員工一看就明白，為什麼呢，那這些具體的描述啊。

和他們自己的實際情況非常的符合，這些標準，之所以容易被理解，是因為我們在制定過程中，考慮了企業自身的要求和特點，行業的特點，但是對於國標來說，覆蓋面不僅僅是各個行業，還有約束政府軍隊。

所以很多具體內容啊只能高度提煉，沒有辦法詳細展開，那這樣做的目的是適合所有的行業，企業軍隊政府基於標準裡面的內容加入更明確，更具體的應用場景，就容易落地了，那實施中需要一層一層的拆解和細化。

我們要把這些內容傳遞給所有的小夥伴，這可不是一件容易的事情啊，那國標內容很少，往往只有幾頁紙，三兩句話就說完了，但別小看這幾頁紙，大家要理解的都是非常重要的核心內容，咱們來看看什麼是能力評價吧。

那透過這張表就能很好的區分維度等級的關係。

這裡的行是維度，列是等級，首先看一下水平的維度，劃分成了三個方面，那知識能力和經驗，需要理解它們三者之間的關係，能力和知識經驗完全不一樣，知識嘛上完課考試過了就掌握了，沒過就沒掌握經驗，你幹過就有。

沒幹過就沒有，但能力呢不管你有沒有知識，有沒有經驗啊，如果你能把這事幹成，拿到對應的結果，才能證明你有能力，再結合等級，咱們一起看一下。

如果只能乾點輔助類的活，那就是輔助人員了，初級專案經理能搞定一般的這種專案，中級專案經理能搞定複雜專案，如果能獨當一面，搞定一系列複雜的專案及專案群，甚至能在海外組織專案，那絕對是高階專案經理了。

第五集，那個專家級是啥意思，來光搞定一兩個專案可不算專家，真正的專家在一定範圍內，能組建組織級的專案管理體系，提升企業的專案管理的這個能力，規範最佳化各個專案管理之間的這個制度流程，搭建專案管理的平臺啊。

培養一批專案管理人員，如果能在企業中營造這麼有利於開展專案管理，組織的環境，這才算是專家級的水平，專家也分不同的級別啊，有企業級的，還有行業級的，國家級國際級別啊，不同的專家。

所以整體上第五層級是上不封頂的，前四個級別比較容易界定啊，但第五個級別就不好界定了，咱們從一級開始一層層往上走，第五級別呢剛說了上不封頂，所以我們可以一直朝上走，接下來我們就以職業發展路徑來說說。

專案管理這個崗位。

他的晉級路徑啊，可是長得很，從業餘到專業分了好幾個級別，在每個級別裡面又有不同的側重，比如說從技術，個人和咱們的環境這三方面來劃分的，第一集，要求你自己會用工具和技術來完成任務啊。

到了第二集你就得教別人怎麼用了，讓大家能夠多用起來，形成一種合力，第三集除了技術能力，更看重你的個人能力啊，就是搞定人的能力，這是第三集的核心要求，第四集和第五集更多的是看你的環境的能力啊。

不同級別有不同的側重點，那123級注重技術力量，345級注重個人能力和環境力量，那這個我稱之為借力模型，不同級別你需要借不同的力量。

現在我們來詳細來講解一下這五個層級了，第一層級認知改變，那啥是認知改變呢，啊就是從原來我不知道這個事怎麼幹到突然哇，我一直做的都是錯的這種轉變，那想象一下，你一直以為專案管理就是跟著階段走啊。

學了一大堆的工具和技術，結果發現實際應用的時候根本用不上啊，是不是覺得有點崩潰啊，啊我想想都崩潰，好別急，那這就是認知改變的開始，只有當你意識到自己不知道才能開始改變，認知改變是質的起點。

只有透過量變的積累，才能達到質變的這個結果啊。

這個層級的關鍵在於學習啊，大家都知道，pp就像一個咱們的專案管理的大百科全書啊，裡面啥啥都有啊，各種知識理論方法啊，就是讓你知道原來專案管理的世界啊，就特別豐富多彩啊。

但是PMP可能不會手把手的教你具體怎麼做，他只是給你開啟了一扇門，還讓你知道，原來還有這麼多的一整套的方法和工具，學完pp你就像從一個終點又回到了起點啊，看待專案管理的這個視角就變了。

有一套管理的方法和工具，就算有了一個堅實的基石啊，再也不怕在專案管理這個海洋中迷失方向，考過P的同學也都能體會到啊，學完那啥，咱們也不能直接抄起專案管理大旗吧，那只是覺得這些東西特科學特別有用而已。

那這個時候咱們就脫離了，不知道自己不知道的迷霧，解決了這個狀態，以前咱們沒學，那真是不知道自己不知道，學完了才發現自己不知道的東西多了去了，但是這個層級是咱們專案管理的起點，也就是說。

你突破職業瓶頸的關鍵是一次重大的跨越，要是你一直處在那種不知道自己不知道的狀態，你就沒有辦法成長啊，只有進入到這個層級，你才能處於知道自己不知道，然後開始持續的去成長，持續的去學習偏僻對於我們的幫助。

那最重要的就是讓我們改變，我對專案管理的認知啊，就像小時候學了課本上的一些東西好，雖然可以擴充我們的知識面，改變了你的認知，但是學完之後要落地呢就沒那麼容易，專家判斷，標杆對照等等。

這些方法你覺得很科學，很好用的啊，但是就是沒法落地啊，沒有流程，要是給你一個具體的場景，那你可能就傻眼了，雖然這個階段有很多難落地的點，但他可是你獲得能力成長的必經之路。

在這個環節中我們獲得了認知和知識，所以考完pp之後，我們覺得自己懂了專案管理，但是幹不成，這個時候我們的能力就需要升級了啊，還得在實際的工作中攢攢經驗，就像學游泳一樣，理論你學的很多動作做的很標準。

你總得下水遊一遊啊，嗆兩口你才能學得會啊，所以考過PMP只是開始，咱們還需要在實際過程中積累經驗，才能真正的進入到專案管理這個專業道路上去，這個時候我們需要邁出第二步啊，是至關重要的一步。

那就是付諸實踐，專案管理知識體系學完了之後，我們要嘗試去實踐，即使還沒有完全掌握，也要勇敢去嘗試，實踐中我們才能體會到這些知識怎麼應用，要親身體會逐漸落地的感覺和反饋，不管是正反饋還是負反饋。

知識是系統化的內容，挺好啊，但是真正的落地需要從每一個細微的點上開始，1。1點去實現，我們可以先挑選一些容易上手的部分來運用。

先把這些我們能做主的事情先做好，至於說需要張羅組織大家共同完成的部分，還需要具備組織和協調的能力，那這個過程呢就像咱們爬樓梯啊，需要一步一步的往前走，1。1點的去積累，在這個過程中。

我們可能會遇到很多的挫折，也會失敗，犯錯誤啊，但是隻要我們能夠從中吸取教訓，總結經驗，就能不斷的成長，做對的事情，咱們也要總結經驗啊，思考一下為什麼會做對，然後記住這個經驗，持續的朝這個方向去努力。

這個過程確實很辛苦啊，他需要時間，只有行動了才能真正的獲得經驗，也才能真正的在第二個層級裡面，找到自己的位置，總的來說，這個過程呢是經驗的積累，在實戰中我們才能真正的成長起來好，對於這個層級的能力要求。

需要大量的實踐，即使你在這個層級知道了很多，但如果你不落地不實踐，那麼你永遠無法真正的掌握它，實踐是檢驗真理的唯一標準，只有透過實踐，我們才能做到真的知行合一，說了這麼多，為什麼想問大家一個問題。

這個層級裡面的行動的核心能力是什麼，大家可以思考一下，還是前面提到的那個借力模型啊，更多的是借什麼力，這時你可能需要藉助技術和工具的力量啊，雖然前兩個級別呢都是借工具和技術的力量，但是區別很大。

第一層級是自己會使用這些工具和技術，以完成任務為導向，這個力是自己用出來的，第二層級需要不僅僅是自己會用，這些工具和技術，還需要讓大家都會使用啊，借大家使用工具和技術的這種合力啊。

這是我們需要清晰的一個關鍵點，在這個層級裡面，透過實踐，我們慢慢的理解了專案管理到底管的是什麼啊，以及需要什麼樣的能力去做專案管理，有了技術和工具的幫助，專案至少能推動下去，能動起來了。

那因此除了學習科學的專業知識，更重要的是要在這過程中去體會，和人打交道的這種方式，以獲得他人的認可和支援，而促成雙方合作，達成共識，好在這個層級呢做的專案一般是屬於一種啊。

一般層級的一般性的專案沒有那麼複雜，然而隨著專案的複雜程度越來越高，你會發現光懂技術是不夠的啊，道理都懂，你仍然過不好這一生啊，這是因為很多事情需要別人的支援和配合，需要協同啊，需要共識好。

因此除了技術和工具的這個能力之外，還需要具備搞定人的能力啊，這會帶你進入到第三個層級，借人的力量，我們要去借專家的專業能力，借領導的權利，借投資方的資金，借供應商的技術能力，只有善於借用這些人的能力。

咱們才能在第三層級裡面立足，第三集，我們的定位是領導者，需要我們具備大局觀，就像是一個指揮家啊，能夠考慮到所有人的想法和感受，系統的去思考問題，123級啊，就像過關斬將啊。

前面兩集是工具技術以及具體的實踐，到了第三層級，突然加大對領導力的要求好，那麼這個領導力的定位是什麼呢，就是要能夠應對複雜專案標的實踐，並能夠負責實現相對應確定的目標，在這種情況下。

我們不能只看問題的一個點，而應該看一個面，甚至一個體系，透過系統思考來完成，所以在這個環節我們需要有大局觀啊，站在更高的角度去思考，想象一下，如果我們站在公司一把手的角度去思考一下。

如何看待公司眾多重要事情中的某一個專案，那我的專案並不是孤立存在的，公司裡面有很多的事情要考慮，只有站在公司整體的角度去看待，其中一個小專案的時候才能更好的去思考，然後再回到自己的位置上。

在推動專案的過程中琢磨，如何用這麼一個小事引起公司領導的注意啊，並透過我們的專案，為整個大局帶來有利的變化和影響，同時呢作為專案經理啊，你也是一個大管家，風格是咱們的普瑞士領導，原因是你沒有什麼權利。

你管的一幫比你權力大的人，專業能力比你強的人啊，資源比你多的人，那這種時候對於領導力的要求是非常高了，如果你是用權力去管，那不需要你管你的領導，權力比你大啊，他說一不二，底下人聽啥幹啥好，毫無怨言。

畢竟下面的人都是靠他發工資的，但是作為專案經理，別人憑什麼要聽你的，所以你的領導力，你的影響力在這裡面就體現的淋漓盡致了，所以在第三級這個階段，我們需要開始具備這樣的能力，透過運用自己的技能和知識。

不斷的提升自己的領導力，至關重要，發揮自己的影響力，為公司的發展做出更大的貢獻，那明確了定位，接下來面臨怎麼做的問題，在這個層級解決問題，我們需要考慮的東西可多了，雖然技術和工具是個好東西。

能幫我們節約節約不少的勁兒，但是人的因素才是最重要的，咱們要深度的去思考，全面考慮，把點線面體這些系統化的東西要琢磨透了啊，而不是指定一個小點，你把它想的天花亂墜，其他方面考慮不周。

那這樣下去其實沒有辦法勝任這個職位啊，千萬不要一頭扎進工具和技術表單啊裡面，你無法自拔啊，這樣大錯特錯，首先我們要站得高，看得遠，從戰略角度去思考，領導為什麼要推這個專案啊，各個利益相關方。

對於這個專案的期望和訴求是什麼，我們該如何做，才能讓所有人滿意，並支撐公司的戰略落地，如何幫助相關部門的工作，這是我們在第三層面需要考慮的重要問題，想明白這些呢。

我們就可以與不同的相關方進行溝通交流了啊，他讓他們關心的好，我們這個專案未來的成功，將如何為他們帶來好處和價值，我們要討論的是交換，為什麼他們能夠幫助我們專案解決這些問題，並帶來更多的收益和價值。

在這個溝通環節，我們會發現對個人的能力要求越來越高，我們需要具備整合多樣化資源的能力，簡化複雜問題的能力，以及在明確規則下，促進複雜利益相關方達成共識的能力，我們能夠促成共識的原因在於。

把每個我們認為對專案有影響力的利益的訴求，和咱們的動機都考慮了一遍，透過交流，基本上驗證了他們想要什麼，不要什麼，我們站在公司的大局的角度，在他們之間找到一個平衡點，尋找一個多贏的解決方案。

就一定是一個平衡點，有可能他們之間是相互矛盾的，所以找到一個平衡點去解決這個問題，並用這個方案說服所有人，大家單獨行動，可能一無所獲，但如果求同存異，共同推進這個專案，將會有利於所有人，在這過程中。

我們的遊說能力是關鍵，我們需要說服各方來支援我們的專案，而且專案所處的環境呢，呃也並不是一個常規的環境，而是較為複雜的專案環境，換句話說環境本身特別複雜多變，我們基於這種情況下為專案實現目標。

就需要明確各地消防方他們的職責好，為什麼要明確他們的職責非常重要，咱們把這幫人拉到我們的這個事情裡面啊，得在這個事情裡面去定義，他們在專案中應該扮演什麼樣的角色，至於他們在原來組織裡面啊。

單位裡面是什麼部門，什麼崗位，什麼職責啊，跟咱都沒什麼關係，現在組織大家齊心協力做專案，要的是你在專案中扮演的角色和你的職責啊，不用管你以前幹啥的，就拿咱們乒乓球俱樂部這個事來說吧。

好參與到乒乓球俱樂部裡的人啊，你進到我們的乒乓球圈子裡面啊，你就得去認領各自在乒乓球裡面的角，色和職責是什麼，至於說你以前在原來的單位是什麼局長，半毛錢關係都沒有啊，咱們聚在一起是為了打乒乓球。

你以前那個職位解決不了乒乓球打得好的問題，也解決不了比賽能勝利的問題，對我們來說呢，專案的邏輯是用人所長，需要是每個參與到專案中了，他的能力，而不是他以前的職位和職責，當然了。

每個領導呢要的是你在專案中能做決策的能力，美國專家在專案中幫助專案，解決專業問題的能力，至於說你原來那個職位對於我們來說呢，可能用處不是很大，咱們可以借你原來的職位幫我們獲取一些資源，僅此而已。

不過他在專案中不能老強調他原來那個職位吧，在專案中就是咱們專案成員的一部分嘛，啊我之所以讓他成為專案成員的一部分，就是因為在原來組織中有一定的權利，有一些資源可以用，那如果他用不上。

我把他拉進來幹啥來啊，用的是資源，這其實也是我們在專案管理中，需要思考的一個問題，因為大多數做專案經理的，都是做專業出身的人啊，他扭轉這個觀念比較困難啊，這也是為什麼說第三集我們注重行為的改變。

行為改變的前提是你的思維方式的改變啊，這也是從專業走向管理中間，必須要經歷的一個過程，這個過程確實很有難度啊，我也是這麼過來的，這樣做的目的是什麼呢，這樣做的目的就是為了，應對比較複雜的專案環境。

基於複雜的專案目標，我們要明確各自相關方的職責，藉助組織中高層的力量，組織大家一起分解複雜的專案標，建立受控的專案環境，形成跨職能的執行力，好最終實現咱們複雜專案的目標，這樣才能真正的把專案的事情做好。

把專案做成功，那這個層級第三層級咱們小結一下，在這個級別裡面，專案經理需要轉換角色，成為全域性者，我們不再採用傳統的自上而下的這種管理方式，自下而上的去攢這個局，這才是真正的領導者，在這個過程中。

專案經理呢人微言輕，沒啥權利，就需要找到一些有影響力的領導，來支撐我們的行動啊，藉助他們的號召力，把大家聚集在一起，我們的目標是讓各個部門，或者公司的下一層級的領導，參與到這個專案中來，對這個專案負責。

推進專案進展啊，這樣我們就可以擁有所需要的資金和專家了，專案中專家越多，工作就進展的越快，越順利，越少走彎路啊，更容易把這個事情更快的幹完，而且專家的工作效率高，資源消耗少，事情就容易多了。

讓專家帶頭幹活啊，能節約很多成本啊，簡單來說就是把專案分解成不同的工作包，分工作包的時候，咱們按專業來劃分啊，這樣就能找到對應的專家，每一個工作包再分成不同的任務，那最好讓這個任務能夠並行。

哎這就是在專案管中縮短工期的關鍵了，想要這麼幹，為了讓這些領導進入到小組，併為專案負責，要找到一個特別有號召力的發錢，讓他把這些領導拉到專案中來啊，不是光靠我們個人的力量啊，我們將舉著發起的大旗。

利用他的力量來組建跨職能的小組，好藉助小組裡面的力量來獲得資源，幫助我們推動專案啊，這就是我們在專案管理中的基本策略，叫借人之力謀求大業好，這是咱們在這個層級裡面需要解決的問題，大家現在應該知道吧。

咱們在這個層級裡面需要什麼樣的人了吧，好咱們瞭解這些東西呢，都是為了更好地扮演這個角色，如果我們能夠成功的搞定第三層級，邁進第四層級的門檻，那咱們就能在更高的維度上去磨練自己，迎接更大的挑戰。

說到這個級別呢，我們就需要知道什麼叫做更大，那就是戰略層級的專案或者專案叢集，那麼到了第四層級，咱們就是對於專案的具體的戰略目標實現，要負責了，這意味著咱們要以結果和收益為導向，需要具備戰略解析的能力。

還有臨危不亂的應變能力，在未來的這個未知環境中，我們需要迅速定位並控制風險啊，應對這些複雜多變的專案群組啊，根據專案的戰略目標，策劃和選擇一系列對應的專案，咱們還要藉助組織高層的力量。

把這些複雜的專案的相關方凝聚在一起，在這過程中，我們需要建立這種更大維度的，跨職能的統一戰線的能力，並保持正確的方向，逐步把模糊的專案群目標慢慢變清晰啊，咱們要帶領大家在這個混亂的這種環境下。

建立有序啊，並不斷的去調整咱們實現的路徑，最終完成戰略預期的結果和收益，此外呢，當地環境有深刻認知和了解這種能力啊，抓取關鍵資訊，能夠協助國際人員開展專案管理啊，展現出國際市場的競爭力。

在多元文化的專案環境下，對於專案團隊啊起到一個拉動作用啊，帶頭作用能夠獨立策劃和引導國際專案，需要完成的任務有哪些呢，好為了支援國家一帶一路的戰略，我們的目標不僅僅是培養國內的專案經理。

還要把這些專案經理輸送到國外去，目前國內的發展啊越來越卷，大家來考試，其實就能體會到啊，與其在國內卷呢，不如去海外打天下吧，很多時候咱們需要把事情引導到國際舞臺上啊，這也是咱們在不斷掌握國家標準的原因。

可以保護我們自己人，咱們自己人出去做專案的時候，最好能按照咱們國家的規則來用人，按咱們的認證來開展工作，按咱們的要求來認可老外，用自己的標準去約束老外，在開展工作過程中，他們才能配合。

這也是咱們從第四集開始，為了按照一帶一路的國策所需要的一批，將去海外開展各類攻堅戰，各類專案管理工作的精英人才，那麼到了第四集之後呢，對於各位同學來說，能力要求會更高了，所以大家一定要做好心理準備。

到第五集，我們確實有那種行業專家的使命感，這種使命感是一份責任，讓我們肩負起了推動行業發展的重任，那麼這個使命感到底是從何處而來呢，啊到第五集，我們至少是行業的專家，甚至可以說是首席領導，好總裁呃。

專家學者等等啊，換句話說在這個領域裡面，我們就是大名鼎鼎的人物了啊，一提出來呢，大家都知道我們是誰，專業能力，專業素養都獲得大家的認可，我們不僅能成功地完成專案，還能解決大家都遇到了一些共性問題。

在這個過程中，我們逐漸的成為了令人羨慕的那些人，更重要的是我們不僅僅為自己奮鬥啊，還要為行業為國家做出貢獻，這是我們第五層級裡面特別需要的，在第五集的標準要求中，不僅僅要能力強，還得對組織有貢獻啊。

就像我經常分享案例啊，參加培訓的授課啊，參與到行業企業的標準的制定中來，好這些都是在對組織對行業做貢獻好，這個過程是循序漸進的，級別越高，能力越大，能力越大呢，你的責任越大，所以要對行業對國家做貢獻啊。

所以同學們既然選擇了專案管理這個領域啊，那就一定要具有使使命感，越早擁有越好啊，一直朝這個方向去呃，齊心協力，一起努力為這個行業，為了國家做出貢獻，持續的去成長啊，這是我們整個西塞團隊呃。

來學cs p m，希望大家對你們的期待，也是我們學習的目標，好了，讓我們再給大家總結一下，關於第三集的那些事兒。

CSPM槓三主要就是以第三級為目標的，那基本要求，應對複雜專案，具有大局觀，能系統地思考問題知識嗎，首先要掌握這些內容啊，達到對應的級別啊，當然非常重要了啊，但是咱們更關心的是能力，從能力角度來看。

大家要努力提升自己的環境能力，比如說熟悉各種標準規則要求，還要鍛鍊自己的個人能力啊，比如自制力，自我反省，自我管理，誠信可靠啊，團隊合作衝突，謀略談判，以結果為導向，技術能力要求方面。

大家要懂得制定目標，時間管理，質量管理，資源管理，財務計劃等等，還有更重要的相關方管理經驗方面呢。

至少要有5年的專案管理工作經驗，能夠帶領團隊完成幾個不同的專案好，如果是幹pm的同學，需要參加三次以上專案管理流程的最佳化工作，對於組織有一定的貢獻啊，做一些案例分享培訓課程。

這些要求對於第三期來說是基本要求。

不高也不低，但我認為呢CSPM槓三，這是一個分水嶺，從這裡開始，大家要逐漸成為一個真正的專業的專案管理，高手了啊，這是我們對於人文的基本要求好。

大家一定要加油啊。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P5：cspm-3 第3章 專案經理定位和受控環境 上 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第三章專案經理定位和專案受控環境，首先我們得從企業的角度看一下專案管理，而不僅僅是專案和專案經理本身，這就好比咱們要入職一家公司，先看整個公司的業務，不能僅僅從某個員工或者某個部門去看。

接下來咱們得說說專案組織，成立一個專案組織，這裡面有各種各樣的角色，就像開公司一項由總經理，副總經理啊，市場部員工，銷售部，員工研發等等，每一個角色都有自己的職責，在專案也是一樣。

所以建立專案組織的時候，我們得考慮這些角色的關係職責，這樣才能更好地去管理專案，那麼明確了專案的定位和主要決策之後，我們就得考慮怎樣建立一個可控的專案環境，這又涉及到了整個專案的生命週期。

不同的階段要做哪些工作，我們要講八大過程組，結合這些，咱們還得說說專案經理的能力素質要求，這樣才能更好地完成專案，說到專案環境。

那可真是一個大話題啊，記得剛開始學專案管理那會兒，大家都覺得專案嘛就是專案經理的事，環境什麼的都不重要，但後來在實際工作中，我們才發現，專案所說的組織環境，對於專案的成敗影響有多大。

於是乎我們就開始越來越重視專案環境，在國家標準裡面成立專案組的時候，首先要考慮的就是專案環境的影響，因為專案的環境，直接關係到了專案的績效和成功的可能性，專案團隊要考慮環境，包括組織的內部外部。

組織內部的因素，就包括戰略技術，常規專案管理的成熟度，還有資源可用性以及組織文化和結構，那這些因素都可以對專案產生影響，所以在剪裁專案管理的方法，開發商業論證和執行可行性研究。

以及未過渡到運營和客戶的設計的時候，應該考慮到專案與其環境之間存在的關係，解釋一下這幾個關鍵因素，首先戰略，專案通常被看作是實現戰略目標的工具，也就是說，專案的目標要和組織的戰略方向保持一致。

這就好比蓋房子，我們要先確定房子的整體規劃，然後再去設計每一個房間，所以瞭解組織的戰略目標非常重要啊，這樣我們才知道專案到底是為了實現，哪個戰略目標，接下來是技術。

不同的業務和技術會有不同的專案管理重點，比如說同樣幹工程的和做硬體研發的，軟體研發的或者做管理諮詢的，用到的技術可都是完全不一樣的，這是要求我們在專案管理過程中，要充分的考慮業務和技術的特點。

因為不同的業務和技術，會給專案管理帶來不同的挑戰和機會，再來看看組織層面的常規的運營環境，和專案管理的成熟度，有些企業呢不僅專案的管理不成熟，整個企業管理也不成熟，可能會很混亂。

這樣的環境下開展專案管理可不容易了，而有些企業雖然管理很成熟，但是主要是職能管理，專案管理方面呢就不太行了，那這些都會影響到我們開展專案工作，和建立專案管理制度的難度，最後還有資源文化和結構。

比如說獲取資源難不難，有沒有專門給專案的資源，還有公司的文化，組織的結構，這些都可能影響到專案的成功，因為這些都是決定了專案管理的方法，是否順利落地，所以你看啊專案的成功並不是一件簡單的事情。

要考慮很多的因素，那這個時候咱們就要考慮一個詞叫剪裁，就是咱們雖然可以系統地學習這些，專案管理的方法，但在實際的應用過程中，就要根據實際情況來進行調整，只針對於公司有用的，合適的那些不合適的咱就不用了。

不能死板地去照搬，在剪裁的時候，咱們得考慮之前提到的這些因素啊，這樣才能更好地去應用專案管理，別忘了啊，剪裁不是簡單的選擇，而是根據實際情況進行適當的調整，讓專案管理的方法更好地適應公司和專案需求。

這是組織內部的環境，那接下來是組織外部的，主要是組織外部的環境，包括經濟社會地理政治法規，包括這些技術的發展趨勢，整個環境的生態，行業的生態，這些因素啊，可以透過施加需求和約束。

或者透過引入影響專案的風險，對專案產生了影響，儘管這些因素，通常超出了咱們專案發起人和專案經理，控制和影響的能力，但是指導驗證啟動計劃，監控和關閉專案時，仍應考慮和計劃這些因素啊。

其實說白了外部因素一直在變，這些變化對於我們專案來說是一種風險，雖然我們不清楚這些變化到底是怎麼回事，但是我們得隨時準備應對，這就是為什麼專案管理少不了，風險管理和質量管理，還得定期的評審的原因。

我們要確保，不管外部環境怎麼變，我們都能控制專案的節奏，不讓麻煩找上門，所以啊組織外部的環境因素，這可是我們開展專案管理工作的重點，得一直盯著總結一下啊，本頁說到做專案。

咱們得看的東西可不僅僅是專案本身那麼簡單，專案之外還有一大堆的東西要看，在這個邏輯下，咱們就得考慮三個環境啊，第一是專案環境，就是專案內部的關係啊，要求啊什麼的，第二是組織環境。

就是專案在怎樣的企業組織下進行，第三是商業環境，就是咱們藉助企業所在的行業市場的力量，構建專案的環境，這樣做的目的就是為了透過專案的環境，實現有挑戰性的專案標，然後讓這些目標。

幫助咱們企業更好地適應外部環境，獲得成長，那背後的關係啊，其實就是這些了。

專案和戰略之間的關係啊，是我們在分析完組織環境之後，接下來常常關注重點，一個專案在組織裡不是孤立的，它和戰略有著密切的聯絡，從組織角度來看，戰略和專案趨向一個閉環的兩部分，簡單來說呢。

專案是承載戰略落地的工具，而戰略則是決定組織未來發展方向的關鍵因素，一個公司根據內外部的環境的分析，洞察外部環境，並分析內部的能力，掙出一個3年到5年的發展計劃，這個計劃就是我們所說的戰略。

但是官網戰略還不夠，它需要落地實施，而實施戰略的時候，通常是以專案為單位進行的，一個戰略落地，可能會帶來一堆專案，這時候就需要有人去策劃，哪些專案應該優先，哪些可以緩一緩，哪些對於戰略落地有幫助。

哪些沒有，那專案管理辦公室，也就是說，PO在這個時候就發揮了非常關鍵的作用，他們要根據戰略調整，來確定專案的選擇規則和，優先順序排列順序的規則，然後根據這些規則去識別，企業裡面可以做的專案。

找出對戰略支撐最大的最有價值的專案，這需要進行需求分析和商業論證，那確定每一個潛在機會，對於戰略目標的貢獻的大小，找到這些有價值的專案部呢，我們就要把它們，以專案或者專案群的形式派下去。

當專案和專案的目標完成了，產出的產品被使用者或市場使用了，我們還要去測量收益的多少，然後把結果反饋給戰略團隊，那這樣戰略團隊也就知道了哪些方向是對的啊，投資回報比較好，哪些是不行的。

那這個過程是一個閉環的過程，週而復始，在企業發展的過程中是持續進行的，所以透過專案和專案群去創造戰略目標的價值。

是一個持續的過程，這個圖啊我們可以進一步的細化，就得到了這張圖，按照組織來治理專案，專案群和專案組合的標準要求，其實啊，這張圖是來自國標GBT41245的治理指南，這個是去年釋出的，在治理框架裡面。

其實最關鍵的就是這個核心的部分，首先基於戰略選機會，然後用商業論證來判斷價值，如果專案有價值，那可能會以專案為單位，或者以專案群為單位，甚至以專案組合為單位進行，但專案組合更多的是統籌資源管理。

而專案和專案群就是組大家一起交付成果，那這個成果就是要按照預期的時，間和結果來交付，那交付之後就要轉到運營中去，那運營的時候可以對於專案和專案群的成果，進行批次的複製，那這樣就可以不斷的擴大收益了。

然後呢就要去把這個運營結果再給到戰略，這樣就可以根據實際情況進行調整和最佳化，從這裡看啊，戰略也不是一成不變的，它都是滾動式的不斷最佳化，那戰略調整的時候，除了考慮外部因素，還要考慮專案的實際成果。

這就是為什麼專案最終的結果，會反饋到戰略的原因，再來看一下這張圖的外側部分，在組織治理環境中，無論是國際標準還是英國體系，都越來越重視專案自身的環境，企業環境和商業環境之間的聯絡，把這些考慮的清楚之後。

構建的專案組織才能更加科學，那形成一個合力，更好地支援戰略落地，那最後啊我要補充一個小點，就是國標體系，其實呢是翻譯了ISO的一個標準叫治理指南，在專案管理中，治理主要關注的是專案的績效管理。

可持續性和誠信等等，包括相關方有哪些人啊，怎麼統一戰線，以及如何開展專案管理等基本的方針，那這些東西啊都被視為和治理相關的核心要素。

咱們之前聊了這麼多，那現在來講講專案裡面，客戶和供應商的決策問題，也就是說在專案裡面，客戶和供應商這兩個角色得分開，不能是一個部門，既是客戶又是供應商，那啥是供應商呢，就是負責專案裡面工作包的人啊。

幫助咱們去實現我們的產品的這些人，那這個標準裡面也說了，客戶和供應商不能是同一撥人，所以我們看這個標準，其實也是來源於ISO21502的，這裡面有要求，可以從兩個角度，第一個角度是客戶或發起組織。

就是掌握需求的組織，他們可以自己承擔全部工作，或者把部分甚至全部的工作給到供應商組織，那第二個角度就是供應商或者承包商，雖然客戶和發育組織有共同的利益訴求，但是供應商或者承包商組織，他們有自己的關注點。

他們作為核心業務，給其他組織提供服務或者產品，所以拿到一個專案之後呢，咱們得把人分好角色，判斷一下哪些人代表客戶，哪些人代表專案的發起方，還有哪些人是供應商，然後把這三方分開，因為大家的利益訴求啊。

關注點都不一樣，那這樣分開目的是為了保證專案的順利進行，大家各司其職，共同實現專案目標，在大多數情況下，供應商的專案範圍都是客戶專案範圍的一部分，這就好像是一個包含和被包含的關係，那供應商的工作內容。

其實是客戶專案範圍中的一部分，而且當我們和供應商合作的時候，要特別注意他們的利益訴求，確保他們不會吃虧，我們得向供應商，覺得他們做完這個專案之後，也能達到自己的目標，這樣才能確保專案成功。

客戶和供應商的關係，有的時候可能會讓人搞不清楚，因為有些專案裡面這種關係可能是組織間的，也可能是組織內部的，比如說供應商決策，有時候會由外部承包商來承擔，或者是同一組織內的其他部門。

那這個供應商和客戶在專案中就是相對的抉擇，可以是任何人來承擔，可能是組織內部的，客戶和供應商，也可能是組織外部的，其實對於我們來說，不管是哪裡的客戶或者供應商，最重要就要明確。

他們在專案中扮演的角色和職責，早期的時候把這事兒定清楚，免得事後鬧矛盾，那就和兩個人一起做事一樣，客戶有時只關心產品能不能幫自己解決問題，卻忽視了供應商製作產品的難度，而供應商呢。

有時候只關注製作產品的難度和付出，卻忽視了客戶真正需要這個東西的原因，那所以為了避免這些矛盾，我們在專案剛開始的時候要達成共識，白紙黑字寫下來，那如果怕自己記不住，還要找一個見證人，保證大家都遵守。

那這麼一來，客戶和供應商這對搭檔才能更好的合作，共同把專案做好了，在專案早期，我們先得弄清楚專案中的每個角色，還得知道他們各自關心啥，就拿人力資源系統這個專案來說，這是給企業用的，但是企業裡不同的人。

比如說老闆，管理層，人力資源部門和普通員工，他們的需求是不一樣的，老闆呢關心的是整個企業的現狀，發展的未來，想要快速做出決策，而管理層他們想看的資料特別多，想要系統地幫助他們監控管理，省去重複的工作。

那這樣他們就能專心的做專業的管理，人力資源部門，他們希望系統能自動化流程，操作簡單一點，提高他們的工作效率，普通員工呢他們都是被迫使用這個系統的，他們希望系統簡單明瞭啊，能看到以前看不到的資訊。

還有別讓他們覺得這個系統很難用，所以啊雖然都是客戶，但是他們的需求可是大相徑庭，我們在做專案的時候得特別注意這些差異，這樣才能做出大家都滿意的東西，即使是同一個客戶，同一個公司，不同的崗位，不同的層級。

他們對待同一件事情的看法和關注點都不一樣，作為乙方的專案經理，我們得明白這一點，我們要根據每個人的決策和崗位去思考，他們的真正訴求是什麼，如果我們的專案方案能滿足他們的需求。

他們肯定會非常支援我們的專案，所以我們要考慮到每一個角色，在專案中應該做什麼，以及他們的期望和需求是什麼，那這樣我們在做專案的時候就更好推動下去。

在專案中有一項特別重要的因素需要考慮，那就是約束，那以前可能沒聽過這個詞啊，但是呢他在專案中扮演著非常重要的角色，簡單來說約束就是專案中那些不能做的事情，必須在一定的限制條件下完成，如果沒有約束。

專案就失去了挑戰性，因為無論何時完成，如何完成都沒問題的話，那專案沒啥可乾的了，所以約束讓專案變得有價值，就像在各種限制下還能把事做成，那說明我們有很強的能力啊，以前的專案管理中的約束比較簡單。

主要是時間成本質量，在專案管中有一個說法叫做三重約束，那意思是在做專案的時候，需要在規定的時間和成本預算內，完成明確的任務，而且任務的質量還有一定的要求，傳統的管理方法在專案早期就確定了。

最終需要達成時間成本質量要求，然後倒排工期分解專案，產品識別專案的活動組織而去實現，但是一旦專案啟動時間，成本質量就不能隨便改變，因為他們之間是一個相互平衡的，比如說啊如果我們想縮短工期，其他條件不變。

那是不可能的，要麼增加成本，要麼減少任務，要麼犧牲一點質量，因此我們在專案管理中要特別關注的是，約束決策的時候，需要不斷做取捨，如果不能同時滿足所有條件，我們就需要決定取哪個舍哪個。

這是我們為什麼要關注約束的原因，那說到這裡啊，我提一下以前我做專案管理的時候，主要考慮時間成本質量這三方面啊，咱們俗稱專案管理鐵三角，他提到啊，多快好省四個字，後來我就發現和咱們專案管理的三個方面。

簡直是太匹配了，你看啊這多塊耗時裡面多，就是指交付的東西要多快，就是時間要快好，就是質量要好審，就是成本要低，這不就是專案管理的要求，那這些東西都一一對應上了啊，但他的思想可是和專案管理高度融合的。

所以大家以後看到多快好省，很多企業家都希望自己的專案能做到多快好事。

做專案的時候，咱們遇到的限制啊可不少，在我們國家標準裡面有一條特別說明了，專案產出和成果都得在一定限制條件下完成，就像專案得在限定的時間內完成，或者目標日期前搞定，用的錢得控制在預算內。

專案的資源也得夠用，員工的安全也得保證，風險水平也得能夠接受，還得考慮專案對社會環境的影響，以及法律法規的限制等等，這些限制哪一項不滿足啊，專案都本想成功，而且這些限制還相互關聯，一個變了。

那其他的也得跟著變，所以呢得時時刻刻關注這些限制條件，專案的利益相關方，得先商量好專案的線條件和優先順序，一開始做專案的時候，專案團隊的領導就得搞清楚，咱們最關注哪些限制條件，這些條件有可能變成考核標準。

為什麼得先定優先順序呢，因為如果時間成本質量不能同時滿足，那你先保哪個啊，你搞清楚啊，不能等問題出來了才來排優先順序，所以一開始你就排好，這樣遇到問題，專案經理說能帶大家解決，團隊按優先順序調整就行了。

不用事事都請示決策，這種事先確定能幫助我們更好的做決策，為後續行動打一個很牢固的基礎，從科學的專案管理角度來看，這是必須的，而且出臺國家標準，也是希望藉助國家和國際的力量，讓企業領導們都能接受這個做法。

很多企業裡面根本就沒有專案分級的概念，更別說給專案的各個需求排優先順序了，如果專案的限制條件總是變來變去，那真的是不利於大家共同決策協作，也不利於完成專案的目標，所以啊我們才把確定專案的線條件和優先順序。

這個事看得這麼重要，現在的專案呢真的是越來越難做了，當專案逐漸發展，開始進行大型的專案叢集，或者適應性專案管理的時候，約束條件變得越來越多，唉大家都開玩笑啊，專案是什麼呢，既要這樣又要那樣，還要這樣。

那其實這些背後代表的是什麼呢，就是在基本條件不變的情況下，我們有更多的需求，這真的很難做，但也不是不可能，我們專案管理人啊一直也在努力，那專案經理的職責呢，就是帶領團隊去實現別人認為不可能的事情。

這包括在多元的約束條件下，找出一個最佳解決方案，專案管理其實有很多層次啊，那每個層次的目標和要求都不一樣，那首先單專案管理，這更多的是目標導向，咱們得確定專案目標，然後組織人員快速高效的去完成。

接著是專案群管理，它涉及到了一系列相關的子專案，目標是讓這些一系列的專案綜合效果達到最優，這需要對於多個專案進行統籌管理，確保每個專案都不可或缺，最後才能得到最好的結果，那再來說說專案組合管理。

這可是一個投資社會的多專案管理，因為手上資源有限，目標不再是單純的專案成功了，而是思考哪些專案值得做，哪些專案不值得做，以及如何最最佳化的分配資源，這種管理呢更像一種投資管理，追求最大化的投資回報率。

那這裡要說一下專案群和專案組合的三大區別，第一臨時和永久有不同的性質，專案群是臨時工作，他依然以成果交付為主，專案組合大多數是永久性工作，因為企業要持續的進步發展，所以專案組合的資源分配要求會一直存在。

他更關注的是投資管理，而不是具體的專案節點，第二子專案的相關性不同，按照專案群來管理，當我們管理多個專案的時候，得先看看他們真的依賴關係，如果發現有幾個專案是相互依賴的，那他們就得像一個團隊一樣。

一個隊伍一樣齊心協力，一個都不能少，如果其中一個專案失敗了，其他的專案就算成功了也白搭，這就是專案群和專案組的區別，所以專案群的管理的思路是，確保所有專案都成功協調，他們真的依賴關係，更有效地利用資源。

這樣才能用更少的資源和時間，實現專案群原本的收益，簡單說，專案群管理就是形象一系列有關聯的專案，專案組合卻不同，它有點像賽馬，專案組合裡的每一個子專案都像一匹馬，大家爭先恐後，都想得到更多的資源。

公司為了實現某個戰略目標，通常同時投多個專案，這些專案雖然都是為了同一個目標，但他們需要的資源有限，這就好比給每一匹馬分配的資料有多有少，還得相互搶，為了確保戰略目標的實現，有些專案做得不好。

那風險大的就及時的停止，避免損失，這就是專案組合的思路，不是幫弱的，而是支援強的，所以這些專案之間沒有必然的關聯，那誰做得好就給誰更多的資源，第三對於子專案管理的接受程度不同，一個專案要進入到專案群。

那他就省事兒了，為啥呢，因為專案群管理團隊啊會幫助專案團隊管理，而且這個團隊不止管一個專案，可能會管很多的專案，得把每個專案明確交付時間，交付目標，那很多專案群還會出統一的專案群。

裡的子專案所需要的管理要求，比如說專案管理的階段劃分組織結構，決策職責階段，評審需要提供的材料啊，還有計劃做監控，以及開展各種工作所需要的模板表單，這些都是以專案群為單位統一處理的。

專案組合可不給這些東西，那專案組合喜歡幹啥呢，他們最喜歡乾的一件事就是績效考核，專案或專案群，他們的特點就是對賭關係，簡單的說啊，專案組合的人都覺得你們幹這個專案啊，反正我沒幹過，但是我有資源啊。

你們想從我這拿資源，那得先證明這個事兒能夠帶來預期的收益，就算你證明了，我還不一定信，咱們得籤個合約，我承諾給你資源，但前提是你必須達到我的預期收益目標，如果沒達成就得接受懲罰，超額完成指標了。

那我可以給你獎勵，但是活怎麼幹啊，作為投資人，那怎麼會懂投資專案該怎麼幹呢，那肯定是誰當專案經理，誰懂啊，這些都是專案組和專案群，兩種工作方式的差異啊，專案管理這事啊，講的就是一個全面。

那三個層次缺一不可啊，這樣才能真正的實現戰略落地，這是我們的標準啊，簡單明瞭，無論是國際還是國家標準都覆蓋了這三個層次，所以我們有專案管理指南，專案群管理指南，專案組合管理指南。

這可是我們做好專案管理的三大法寶。

治理呀是一個大的話題，和單專案管理呢是完全不是一個級別的，這裡是搭建一個專案的框架，那制定規則給大家指明一個方向，但具體幹活的事兒不歸他管，咱們國家的標準裡面，治理可是有要求的，簡單來說呢。

這裡就是定原則，定政策，定框架，這些原則政策框架是用來指導和管理專案的，那注意啊，這裡可沒提具體活怎麼幹，那都是下面的事，治理的依據是什麼，就是商定的商人證，也就是說，我們制定專案的治理框架的目的。

是為了讓大家更好地實現商業目標，治理的內容包括三大塊，第一塊是定義活動和實踐的政策過程和方法，那聽起來有點複雜，其實簡單說就是制定規則流程方法，讓它有一個統計標準，那第二塊是管理框架。

這其中就包括了生命週期的選擇，每個專案有自己的生命週期，每一個生命週期選擇也是治理的一部分，要遵循管理的政策和流程，那第三塊是專案中的決策和職責，包括分層授權，簡單的說。

就是每個人在專案中都有自己的職責和權利，那這些都是治理要考慮的問題，那麼誰來負責維護專案的治理呢，通常是由發起組織來負責，這個發起組織就像是一個上級單位，他們授權專案啟動。

並指定專案的發起人或者專案管理委員會，來負責治理，所以專案的發起人和專案管理委員會，他們就代表了發起專案這個組織，他們的權利也是來源於這個組織的，治理和管理的最大區別，簡單來說就是治理確定誰該做決定。

而管理是去執行這些約定，這裡更像一個框架，定義了哪些決策該做，以及哪些決策應該由誰來做，它更側重於建立一個清晰的決策，權利和責任體系，而管理他是在已經確定的決策基礎上去實施，這些決策，他的重點在執行。

確保決策得到貫徹和執行，所以治理更偏重於決策的決策職責的設定，而管理則是根據這些決策和職責去執行，雖然兩者有所不同，但它們都是組織執行中不可或缺的部分，商業論證，它是咱們建立有效的專案治理的基礎。

就像蓋房子要先打地基一樣的，沒有商人證專案就站不住腳，那怎麼進行商認證呢，首先得有個機制，幫咱們看這個專案能帶來啥商業價值和結果啊，如果沒有這個機制，大家就像一個無頭蒼蠅啊，不知道為什麼要投錢。

而且得有人不斷的證明這個商業的價值，不然大家都不願意投錢了，那這個價值呢，其實決定了我們用啥框架去搞這個專案，在論證的時候要考慮啥，比如說專案要實現啥目標啊，這個專案和咱們的戰略目標有啥關係啊。

能帶來啥潛在的收益啊，有這些收益，咱們才能判斷是不是咱們想要的戰略預期，還有得定指標，看這個專案到底有多少收益和價值，咱們接受的風險有多大，因為專案總有一些不確定性，還得考慮預算進度質量要求。

看會不會對於其他組織運營有啥干擾，那最後呢還得看看專案裡面有哪些利益相關方，他們之間的關係，在管理得投入哪些人力和物質資源，需要啥技能知識能力，那還得看看專案的目標範圍有多大，背後的情景是啥。

那這些因素啊，在做專案論證的時候都要考進去，把這些都考慮清楚了，咱們才能論證出一個科學的，大家都認可的結果，所以商業論證真的是很重要的，大家一定要重視啊，好那咱們就先不深入啊聊商業論證了。

因為後面呢咱們還有個專門的章節講這個的，現在我們得好好琢磨一下，這個商業論證，其實是為了建立專案治理框架打基礎的，簡單說就是根據商業論證的結果，咱們再來決定搭什麼樣的治理框架，有這個框架。

咱們做專案管理才能更加有條理，那說到專案的治理框架。

咱們得先弄明白一件事情，按照咱們國家的標準，這個框架裡頭最重要的就是專案生命週期了，來大家看一下這個框裡面，專案的生命週期分成三個階段，專案前專案中，專案後，每個階段之間還有關口評審。

就像咱們平時做事情一樣，有節點有檢查，那接下來，專案管理裡面有一套綜合性的管理實踐，以前咱們把它叫流程，那現在更專業的說法是實踐，那這些實踐就像是專案管理這個獨門秘籍啊，一共是八個流程，包括專案前活動。

啟動，專案監督專案，關閉專案，專案後活動等等，這些流程就像一個個小環節，串聯起來了整個專案的生命週期，那更厲害的是，這八個流程裡面有17個，專案管理的專業管理實踐，也就是17個專案管理知識領域。

咱們再說這下面這個框架，這個框架裡頭有重要的東西，就是交付方法，比如說咱們用什麼樣的方式來交付專案啊，是敏捷的還是傳統的線性方式，那這些方法呢沒有一個統一的規定，考試也不會那麼嚴格的去規定。

所以在這個框裡頭，咱們主要記住，第一要考慮專案的生命週期，這是專案治理的一部分，第二專案的八大流程和17個知識領域要落地，同時還得考慮用什麼樣的方式來交付專案，這些都要考慮啊。

這樣咱們做專案才能做得更好。

我們講一下綜合管理，實踐和專案管理時間的區別，我們得把這兩個弄清楚啊，看看標準語是怎麼寫的啊，綜合管理實踐實現專案標在約束的範圍內，定義和管理專案的範圍，同時考慮風險資源需求。

從每一個參與和執行的組織中獲取知識，包括資源的所有者，出資方，供應商，客戶，使用者和其他相關方的承諾。

就是這八大工程組，那接著下面呢是17個專案管理實踐，所以我們這裡的綜合專案管理，和專業的專案管理實踐，他們關係其實就像以前說的，五大工人組和十大知識領域之間的關係，只不過現在變成了八大國人組和17大。

這是零專案管理強調實踐，所以過程也是實踐，那重點強調落地啊，而不僅僅是獲得知識。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P6：cspm-3 第4章 專案論證 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第四章專案論證，專案論證也叫商業論證或者是專案價值論證，這個板塊，其實對於初級的專案經理是沒有要求的，但對於中高階的專案經理來說，就非常非常的重要了，這幾年有一個明顯的變化，就是越來越多的企業啊。

希望技術型的專案經理，轉型為經營型的專案經理，說白了就是專案經理，不僅要考慮專案管理的科學性和專業性，更要像企業的經營者一樣去思考問題，比如說像總經理CEO，營運長等等啊，站在他們的角度去看待專案。

現在很多企業把專案視為最小的經營單元，以專案為單位搞創新，搞變革，尤其是針對於客戶市場的專案，他們將來可能要創造營收帶來收益，因此專案經理不能只關注，規定的時間和驗收標準，還要去思考為什麼做這個專案。

以及站在公司的戰略角度去看，這個專案能帶來什麼樣的預期收益，專案的目標不僅是按時完成交付，更要透過專案的過程為企業帶來價值，最好還能支撐專案的戰略目標，這樣專案經理就變成了成果和收益導向型，專案經理。

而不僅僅是按規定驗收和交付的專案經理，在CSPM5級專案經理分層體系中，第三集是專案論證，明確提出重要要求的一個起點，在第四級時要求會越來越高，第五集則不僅僅要求，專案經理具備專案收益和價值實現的能力。

還要能夠有力地支撐企業本身的經營結果，我們來看啊。

這是專案論證的定義，支援專案專案群或專案組合，承諾決策的書面理由，也有翻譯成業務論證，專案論證的那，專案論證的目的是一個專案論證檔案，可以導致一個或多個專案的啟動，專案的輸出，預計將產生應用的效果。

這將為專案投資方以及內部或外部利益相關方，帶來收益，這是國際標準ISO21502中，對專案論證目的的說明，換句話說，我們在專案啟動之前，就要把這個專案論證清楚，想明白，對企業來說。

專案其實就是一種投資行為，我們投入人錢資源還要花時間，目的就是我們覺得這個投入，未來會帶來預期的成果和收益，那如果做一個專案沒有帶來預期的改變和收益，那對企業來說，這就是一個失敗的投資，浪費成本資源。

所以選擇專案時一定要透過系統的方法，這套方法就體現在商業論證中，這也是專案論證的目的，為了降低風險，確保專案能帶來回報，專案論證的意義啊，就是看看這個專案能不能掙錢，能賺多少錢。

然後決定要不要做這個專案，如果要做就需要得到授權，然後對這個專案進行管理和控制，確保能夠達到預期的收益。

我們討論一個專案是否可行，通常會從三個角度來看，無論是在企業事業單位，非營利組織還是政府論證一個專案的時候，都會考慮這三方面，就是說這個專案能不能掙錢，有沒有市場，能不能運營下去。

這是非常重要的三個角度，只有這三個角度都可行，才能證明業務的可行性，也就是專案才有可能成功，首先我們要判斷一個專案是否值得做，這主要看它是否能夠支撐組織，戰略和業務的需求，帶來我們想要的商業收益。

也就是說我們要先看看這個專案做完之後，未來能不能幫助組織提高收益，降低成本，增強品牌價值，如果這個專案做完之後，不能給我們帶來想要的東西，也不符合組織戰略目標與願景也不一致，那麼這個專案就不值得做。

其次我們要看看有沒有能力去完成這個專案，有時候我們看別的企業做專案能掙錢，但我們不一定有同樣的能力，所以我們要看看自己，有沒有足夠的資源和技術支援，有沒有相對應的組織能力去創造專案的產品。

最後我們還要看看這個專案有沒有能力，帶來預期的收益，也就是說這個專案幹完之後，專案產出能否符合市場成果，能否真正帶來預期的收益，如果專案做完了，使用者不願意花錢購買你的產品，也不願意使用。

那這個專案就沒有能力實現預期，所以啊從三個視角判斷一個專案是否值得做，要看它是否支撐組織戰略的目標，我們有沒有能力去完成它，以及它能不能實現預期的收益，我們打個比方，很多公司會投資建設資訊化系統。

這就像一個投資行為，其實任何一個數字化轉型或者資訊化建設專案，都是提升企業能力的一個專案，對於這個專案來說，立項的時候，企業需要開展論證，很多資訊化系統的投資是非常大的，這不僅僅是花錢的問題。

關鍵在一週過程中，還會佔用大家很多時間，去配合資訊化工作的建設，並且新系統將來落地後，還會改變大家的工作方式，所以前期準備一定要經過非常慎重的論證，這個企業為什麼要上資訊化系統，為什麼要做數字化轉型。

第一值得做，我們看到其他企業和組織因為上了資訊系統，提升了原來的能力，起到了降本增效，增加企業競爭力的效果，這時候我們會發現，其他企業因為上了資訊系統所獲得的這個收益，也是我們所期望的。

所以這時候我們會考慮值得做，第二有能力，其他企業上了資訊化系統，需要買軟體，找實施公司，中間涉及到了一大筆的交付費用，而且還要花時間去適應這個事兒，這時候我們要判斷，願不願意投入對應的資金和時間。

如果我們有這個實力，能夠投入資金和時間，就說明我們有能力去做，第三實現收益，資訊化系統建好之後，上線了，沒有出現什麼大的bug問題，能順利運轉，但是更關鍵的是，上線之後大家都要用起來。

機械化系統是透過改變我們員工和使用者的行為，才能帶來預期的收益，如果上了個系統，大家都不用，這時候就不會實現什麼對員工的轉變，對於使用者的轉變也就沒有辦法去實現了，我們之前預期的降本增效的結果。

這時候就沒有實現這個收益，只有產出，但是成果沒有轉換過來，也就沒有辦法實現咱們的預期的這個收益了，可以看到在這裡專案的投入就是沉沒成本，屬於失敗的專案，所以不管是什麼專案，比如說投資類專案，資訊化專案。

工程專案改革專案管理創新專案或者研發專案，我們前期都要考慮三個問題，第一個問題，這個專案能帶來什麼樣的預期價值，第二個問題，我們有沒有能力完成這個專案的產出，第三個問題，這個專案產出之後。

這個成果有沒有能力轉換成咱們預期的收益，就這三個問題都論證透過了，才說明這個專案是值得做的。

是一個值得投入的專案，在這個路線圖中，我們以三個維度為基礎，構建了一個清晰可見的路線，大家可以看到啊，我們通常會選擇這樣的一個路線，論證其可行性，我們不僅要論證這三個理由，還要找出這三個理由之間的關聯。

第一步，這個路線圖的起點是專案產出出現了，要注意啊，這裡的起點並不是我們準備開始做這個專案，而是假設我們的專案已經完成，這時專案產出會激發商業變革，商業變革就是企業或組織為了應對市場的變化，提高效率。

增強競爭力，或者適應新的技術趨勢而進行了大的結構化的，策略性的，流程化的或者基礎性的改變，那這種變革很麻煩，要長期規劃，要讓企業更適應不斷變化的商業環境，就像很多傳統企業開始數字化轉型。

舉個例子啊，為了適應數字化時代的需求，一家消費的連鎖企業可能決定改變它的業務，引入線上銷售服務，移動應用和人工智慧技術，來提高服務效率和客戶體驗，這種變革不僅僅包括技術的更新。

還可能涉及到組織結構的調整，員工技能的培訓以及企業文化的改變，以確保整個組織能夠適應新的工作方式，這樣企業就能夠更好地滿足。

數字時代的客戶需求，提高市場的競爭力，第二要明確我們期望的成果，這個成果就是專案的產出，被目標使用者使用之後，使用者轉變後的狀態，那無論是系統啊，文件呀，新產品啊，我們期望使用者使用後會有一個特定的狀態轉變。

當這個狀態轉變實現後，我們要對其進行測量，看看這個轉變給公司帶來了什麼樣的預期收益，這個收益需要可測量，並且要符合公司的戰略目標，只有符合公司專利目標的收益，才是對公司有價值的，所以我們要強調。

並不是所有專案的收益都會對公司有價值，站在組織級專案管理的角度，只有能夠支撐組織戰略目標的實現，這種收益才是對公司有價值的，在這個過程中，我們不僅要考慮專案收益是否為公司帶來價值。

還要考慮這個價值是否符合公司戰略目標，只有這兩塊都匹配了，才能確保投資是為公司帶來真正的價值，咱們完成了這個專案，這個專案最終幫助到了我們的目標使用者和客戶，他們的工作和生活有了很大的改變。

而這種改變給我們帶來了預期的收益，這種收益正是公司所需要的，然而每個專案都有它的缺點啊，有可能會帶來副作用，這些副作用可能並不是我們想要的，甚至可能帶來一些負面的後果，舉個例子，如果要上一個資訊系統。

我們希望這個系統順利上線，並且能夠承載新的業務標準和業務流程，我們期望的是，公司員工由銷售和客服人員使用新的系統之後，工作行為會更加的規範，工作效率也會提高，以前呢員工使用的手工方式工作效率低。

查詢資訊也不方便，而新的系統可能很容易的去查詢到了，需要的資訊，很多事情繫統都能自動完成，員工的工作效率自然就提高了，但是在適應新系統過程中可能會有副作用，有些員工可能不太擅長使用資訊化系統。

以前的手工工作雖然麻煩，但是熟練了使用新系統之後呢，他們的初期的工作效率反而不如原來快，而且在這個過程中，如果使用不當，可能會導致系統出現問題，這種情況就是需要一個適應磨合期，如果這個磨合期過長。

就可能帶來負收益，也就是說，雖然公司期望使用新系統提高效率，但是如果員工不熟悉新系統，反而導致服務客戶的速度變慢了，客戶滿意度下降，所以在專案論證的過程中，我們一定要充分的考慮到專案的正負。

兩個方面的結果，任何一個專案都有可能會帶來，正向的和負向的結果，在期望正面的結果的同時，我們要考慮它可能會帶來負面的影響，而且這個負面的影響，往往會在正面作用之前出現，另外呢任何一個專案的實現收益啊。

都不是一開始就直線上升的，而是先經歷一個負收益的階段，然後再逐漸的上升，如果我們沒有正確預估這個負收益的大小，沒有堅持到度過這個磨合期，那麼這個專案很可能就會失敗，因此專案的商業論證的早期啊。

我們一定要把負的作用和後果也要考慮清楚，並向決策層進行呈現，這樣當專案上線之後出現負的後果，這是預料之中的事，大家才有信心度過這個階段，我們最怕的是一開始只看到正向的結果了，沒有考慮到負向的問題。

那結果負面問題出現，大家就開始懷疑了，最初這個專案決策是不是正確的，這樣很容易因為動搖和猶豫而錯過後續的收益，所以做專案的時候，我們要有充分的準備，才能確保專案的成功。

我們接下來看一下專案的論證的編制過程，按照這個標準，專案的初始理由，是基於專案的前活動的初步理由，在之前提到的八大過程組中，專案前活動應該包括了初步的專案論證之後呢，在初期論證階段。

先任命一個專案總監和專案經理，他們可以收集更多的資訊，然後組織大家進行詳細的論證論證，主要關注的是組織的戰略，財務的可能性，商業的可行性以及交付的實用性，透過這些方式，我們可以證明。

收益和能力是在可接受的風險水平之內的，這意味著實現的機率比較大，最後需要呈現這個論證的結果，承擔這個結果的檔案被稱為專案論證，這個檔案在不同的公司和行業中，會有不同的叫法，比如說專案可行性研究報告。

商業可行性分析報告等等，簡單來說呢，這個詳細的商業論證，裡面就包括了很多具體的內容，比如說專案要實現什麼目標啊，怎麼才算專案結束了，專案未來收益如何，我們用什麼標準來衡量專案需要哪些資源。

需要什麼樣的人員技能和知識能力，專案可以接受的風險水平是多少，還有一些預算進度質量等等相關的要求，在專案實施過程中，我們會採用哪些管理方法，可能會對其他的部門或公司產生什麼樣的影響，還有專案成功實施。

可能會涉及到哪些業務變革的活動，那這些內容都要寫進去，所以這個詳細的上證證。

是高層決定是否做了專案的核心檔案，我們在這個專案論證的過程中，不是隻論證一次，它需要持續的驗證，在專案開始之前，我們會進行初步的專案論證，這叫做開發概要，商業論證，這時會考慮一些宏觀層面的東西。

比如說可能的收益是否符合組織戰略等等，到了專案的規劃階段，我們需要更詳細的商業認證，這個時候我們要提供更準確的資訊，在專案執行過程中，每隔一段時間，我們需要給專案管理委員會彙報，專案的商業論證情況。

來證明投資這個專案的理由一直有效，如果專案執行過程中，因為外部的環境變了，或者內部的戰略調整了，或者專案的效果沒有達到預期，就需要考慮這個專案是否還要繼續了，如果發現這個專案可能無法獲得。

預期的投資回報了，那我們就需要考慮一個專案叫停，所以專案論證在整個專案過程中是貫穿的，定期要彙報，這樣專案管理委員會才能看到，這個專案繼續投資下去的價值，才能決定給予下階段的資源投入，補充一點啊。

按照專案管理的方法論證的過程，要遵循階段劃分的邏輯開展，專案的整個生命週期，會被劃分成不同的管理階段，雖然專案資源是一體化做預算的，但是要分階段進行資源的投放，先幹一第一階段的活，幹完之後評審一下。

看看得怎麼樣，另外也要判斷一下這個專案繼續幹下去，有沒有價值，如果沒有價值了，就算前面幹得再好，也不繼續，因為專案已經是失敗的一個投資了，所以專案的論證的過程啊，是貫穿專案的一個主線。

專案論證向專案管理委員會，跟我們的企業證明這個專案投資的價值，在做專案論證的時候，我們會用到很多評估投資的技術，比如說投資回報率，淨收益，投資回收期敏感性分析等等，這些技術我們在之前的PP裡面都學過了。

所以在這裡就不重複講了，但是啊有兩點要記住，一個是淨現值越大越好，基現值就是專案預期的現金流，折算到現在的價值和初期投資成本的差額，他告訴我們專案能給投資者說到多少淨價值，另一個是投資回收期越短越好。

投資投機就是投資需要的資金，在未來能透過現金流回收的時間，這個指標能衡量投資的快速回報能力。

這是本章的思維導圖，大家可以暫停回憶一下，那核心點就是商業論證。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P7：cspm-3 第5章 專案目標與計劃 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第五章專案標與計劃，上一章講的是專案的論證，它是解決為什麼要做這個專案的問題，而本章專案標和計劃，則是解決專案團隊應該怎麼做這個專案的問題，尤其是怎麼實現專案的成果，專案認證。

關心的是做這個專案的價值和回報是什麼，而專案目標和計劃，則是從專案執行團隊的角度去看待問題，關心到底要完成哪些工作和任務，才能實現預期的目標和成果，那通常領導們先要想明白，做這個專案的理由和價值。

然後再派給專案經理和團隊，規定時間和成本要求，實現相同目標，這兩章都非常非常重要，放到一起呢，邏輯更強，更容易理解，在專案標和計劃這一章裡，我們通常會明確目標計劃的三個步驟。

首先在確定目標之前要進行需求分析，因為沒有需求就不好確定目標，接著要基於目標進行分解，制定計劃，最後在專案執行過程中進行管控，確保整個專案的目標和計劃得以實現，需求分析目標制定計劃，制定管控。

構成了咱們這整個章節的內容。

首先做需求分析這一步啊非常的重要，肯定要對客戶進行需求的收集，收集需求呢不能光靠自己拍腦袋，得去找客戶，使用者去了解他們的想法，在專案管理過程中，專案經理要保證需求分析的結果準確無誤。

這樣才能確保專案標明確精準，那說到這裡呢，要提醒大家，專案經理可是主要負責人，得確保我們準確地捕獲到了每一個客戶的需求，需求分析的方法有很多，比如說頭腦風暴呀，焦點小組訪談啊等等。

那當我們去收集需求的時候，要同時考慮到優先順序的評估，比如說優先順序的排序，因為很多時候收集了一大堆需求啊，但實際上我們沒有辦法在有限的時間和資金內，完成這麼多，這種時候就得對於需求進行優先順序排序。

把最重要的最緊急的需求先納入到專案範圍內，不那麼重要的，往後放一放，排一排，只要有需求收集，就得有評估和優先順序排序，所以在做需求分析的時候，一定要考慮這個層面。

其次根據需求確定目標，我們會發現需求跟目標是兩碼事，那目標英文是objective，是專案結束時的事件，但目標不是隻有專案，有企業日常的經營，總會有各種各樣的目標，考核目標，戰略目標，運營目標。

部門目標，各種目標，但是與企業目標相比，專案標有特別之處，專案的目標它典型的特點是透過產出，應用結果和收益的組合來實現專案標的，那專案的目標可能是交付物，也可能是交付落地後的結果。

還有可能是最後的預期收益，但實際上來說啊，按照之前講的商業論證，它理論上這三點都要包括在內，那站在公司戰略的角度，三者缺一不可，沒有專案的產出將來就沒有給使用者用的東西，那客戶沒有用，那更不要說發揮效果。

也不要說能帶來什麼收益了，所以首先既要形成交付物，還要推動使用者，使用使用完之後呢，再測量到底帶來什麼樣的收益，最開始把專案的目標定義得越清晰，越精準，會越有利於實現預期的收益。

特別是專案投資方所需要的收益，再一點，因為專案具有獨特性，有很多專案它的過程是類似的，但是專案的預期結果完全不一樣，一般認為，專案管理是一種典型的目標管理的方法，換句話說。

我們一般認為專案的目標它是不一樣的，比如說很多工程專案施工過程差不多吧，軟體開發，專案開發過程也差不多吧，產品研發研發過程也差不多吧，但是他們會受到很多因素的影響，從而導致目標不同，在專案管理過程中。

一定要先去收集需求，再確定目標，我們是基於目標做分解工作，分解結構嘛，WBS好分解的目的是為了方便我們去打包，把工作派出去之後，我們定義不同的活動之間的依賴關係，行程最短的進度計劃。

便於專案經理做日常管理，在這裡面我們一定要充分的注意到一點，專案即使過程相同，但是專案的目標，也會因為客戶的需求和基本條件不一樣而不同，我們要充分的注意目標的這個特點，當我們描述專案目標的時候。

我們需要考慮各種因素，這些因素呢會對專案的目標產生差異，比如說背景啊，落地的效果呀，提供的輸出好，相關方使用資源的多少，專案的複雜程度限制條件，包括實現目標的過程方法。

那作為專案經理要考慮周全，才能把目標定得更清楚，學pp的時候，我們都知道專案的目標必須能夠測量，這樣我們才能知道目標到底有沒有達成成果，好不好，通常我們會用smart原則來定義專案的目標啊。

這樣明確具體可測量，而目標還必須是可以實現的，不可衡量的目標呢是沒有辦法確認的，也就不知道達沒達成啊，目標的績效指標跟其他目標有一定的關聯，要考慮好，對於時間一定要有截止日期，除了專案標。

我們還得定義專案的成功標準，要知道怎麼做才算成功，不同的專案和不同的領導，對於成功的標準是不一樣的，傳統的專案成功標準是範圍進度成本，俗稱鐵三角，但是現在我們發現，專案成功不僅僅依賴這三重約束了。

因為相關方越來越多，對於專案經理要求也越來越高，我們不僅僅要在規定的時間，規定的範圍，規定的成本內實現目標，還得考慮資源風險，更重要的還得考慮專案的價值，讓相關方滿意，支撐組織的戰略目標。

這時候我們對於專案的成功標準呢就提高了，那這些內容對於第三集的專案經理，要求越來越嚴，而且佔比越來越大，以前做專案的時候，我常說啊，專案的成功標準有三層啊，第一層叫專案經理。

個人的成功就是專案過程符合公司規定，同時達到了多快好省的目標，多快好省的背後就是時間範圍，成本質量唉，咱們再加上過程符合要求，這是專案最初級的目標，如果想要達到第二層級的專案成功。

那就是專案利益相關方都滿意，團隊也得到了成長，得多考慮人的因素，讓相關方都滿意才行，要是專案完成了，結果卻得罪了一批人，而客戶客戶不滿意，領導領導不滿意，團隊團隊不滿意，那以後誰還敢跟你一起做專案呀。

想要做到這一點啊，我們得在專案初期就想明白，各方關心的收益是什麼，包括咱們團隊成員的，對於團隊如果不能給他帶來更多的錢，至少能幫助他成長吧，能力提升，技能提升，那也行啊，能在專案中乾點。

他原來在別的地方幹不了的事啊，利用組織資源，專案的資源，讓他發揮一下他自己的天賦啊，做一些想做的事情，能在專案中去提升一些，他認為很重要的能力，對他來說也是收益，那這樣。

大家對於專案的關注度和支援度也會加強，當然最好能達到第三層級的成功，就是站在公司的角度，有力地去支撐組織的戰略落地，這樣的話專案既達到了多快好省的結果，又符合公司的各項要求。

沒有違規專案各方又都特別滿意，專案團隊成員能力也成長了，最重要的是專案成果，有力地支撐了組織戰略落地，也就是說對於個人是成功的，團隊是成功的，集體來說也是成功的，那這就是我們所說的最完美的專案。

對於這個點，咱們技術儲存專案經理啊，一定要注意，管理過程中人的因素非常重要，不能光是把事幹完就算完了，關鍵是得幹成令大家感覺是成功的結果才行。

這個很關鍵，那我們在做專案之前呢，得先把專案的目標成功標準弄清楚，然後再來制定專案的計劃，大家現在對這個詞呢應該不陌生了啊，計劃，那不過專案計劃其實它是分成兩種啊。

一個是專案管理計劃，還有一個是專案計劃，這兩種計劃都得考慮周全，專案管理計劃說白了就是一份管理檔案，這份檔案告訴我們專案該怎麼開展，怎麼控制，這個計劃可以整個專案都適用，也可以只用於專案的某個部分。

比如說風險管理計劃，質量管理計劃，這些都運算元計劃，專案管理計劃會明確專案中的角色職責，組織結構以及可能遇到的風險問題的管理規則，還會規定進度費用溝通技術狀態管理質量，健康環境等方面的管理要求。

所以專案管理計劃，本質上就是一份規定了專案中，各項管理要求的檔案，那專案管理計劃為什麼也叫計劃呢，因為它有一個時效性，只適用於某個特定的專案，它不能作為一個制度，雖然看起來特別像一個制度。

那通常專案關計劃，也是以word文件的形式展現出來的，那裡面規定了專案中，大家要遵守的各種管理要求，專案計劃呢一般指的是專案的進度計劃，那這個計劃更多的是關注大家如何協作，配合完成工作。

比如說我們要先把專案的工作，分解成一個一個最基本的工作包，然後識別出完成這些工作包所需要的各項活動，定好活動之間的依賴關係，再找到關鍵路徑，這樣我們才能制定出專案的進度計劃，所以我們在做專案的時候。

這倆計劃都要做，要制定管理計劃呢，幫助我們建立整個團隊的過程中，需要遵守的管理要求和秩序，如果沒有專案管理計劃，那團隊有可能會各自為政，沒辦法齊心協力了，那除了他還要去制定專案計劃。

專案計劃則是用來指導專案中不同的相關方，特別是團隊成員何時何地開展什麼樣的工作，這樣我們才能更快更好地實現專案標，並節省資源啊，如果沒有專案計劃，那我們就不清楚了，按照什麼樣的活動順序配合協作。

制定專案計劃的時候，我們要傾向於基於產品規劃技術來制定，那這個邏輯大家應該比較熟悉了，一般來說確定專案最終交付成果，然後將產品進行結構化的分解，這個分解主要是面向交付和可交付成果的分解。

分解出來主要是名詞，以交付成果為主，不能是一堆活動，如果分析出是一堆活動，那就變成流程分解了，不需要工作分解結構，真正的專案分解應該是目標，分解目標應該是名詞分解出來，交付物也是名詞。

之後需要定義每個分解出來的子目標是什麼，這就是產品描述，再之後呢，需要確定在實現專案產品的整個生命週期中，哪些分解出來的目標應該先做，哪些應該後做，這就是產品流程圖，當這個定義被清晰之後。

專案經理就應該把專案的不同產品，以工作包的形式分配給工作包負責人，咱們俗稱小組長，這些負責人呢通常也是專案中的核心團隊成員，到這一步啊，就是基於活動的規劃了，那核心團隊成員領到工作包後。

應該去識別完成工作包所需要的活動，並定義這些活動之間的依賴關係，估算完成工作包所需要的時間資源之後，當工作包負責人把這些東西估算完，應該把工作包的結果，包括時間資源報給專案經理，專案經理再進行整合。

那通常它要形成整合之後的計劃，整合之後的進度，計劃往往會透過甘特圖的形式進行呈現，之後經過一番討價還價，專案經理跟工作包負責人達成共識啊，必須在規定的時間，規定的成本內完成工作。

最後把結果報給專案管理委員會評審，如果透過了，就形成專案的基線檔案。

這個過程一定有一個非常重要的工作，在我們國際標準體系中，它也是非常重要的要求，在咱們國家自己的認證體系裡面也非常重要，大家也非常熟悉啊，就是工作分解結構，就是將專案和專案群的工作範圍。

一層層分解成更小的工作單元，形成一個分解結構，在這個結構裡面有很多具體的要求。

比如說要遵循百分之百原則，就是說工作分解結構中，所有的交付應該包括我們專案的所有交付，我們做的專案中，所有的活兒帶來的結果，應該在工作分解結構中展現出來，如果活沒在復建結構中。

那說明我們乾的活兒在範圍之外，那人家可能不會給你付錢，工作分解出來的所有交付的集合，就是我們說的專案的範圍，工作分解的樂器範圍邊界越清晰，工作分解越粗，那邊界一定會越模糊，就容易出現像剛才說的。

你幹了不該乾的事，那別人不給你付錢，咱們俗稱範圍蔓延或者叫鍍金，工作分解有很多方法，比如說這個例子啊，汽車例子可以分成汽車系統工程，然後有系統測評資料等等，那除了這些。

我們通常還會把分解出來的子目標或產品，分成兩類，一類是專業產品，一類是管理產品，專案管理屬於管理產品，它不是最終交付的組成部分，但是它是我們在開展專案過程中需要做的，管理工作。

管理工作中需要產出的可交服務，比如說文件啊，都稱之為管理產品，所以專案管理也需要一些交付成果，比如說專案計劃，專案章程，專案管理計劃，專案組織結構，還有風險登記單，質量登記單，問題登記單等等。

這些都是專案的管理產品，除了管理產品啊，我們還要考慮專業產品，比如在汽車專案中，我們需要考慮系統，工程和資料等等這些專業產品，如果沒有這些專業產品，那最後我們的汽車專案就完成不了了。

那所以在分解工作的時候，我們需要考慮專業產品和管理產品這兩大類，比如我們這個防務系統專案，它裡面包括了主要的裝置系統，工程系統測試，還有專案管理和綜合後勤支援，在一層一層往下拆解到合適的顆粒度。

如果我們在做一個線上購物系統，那這個軟體系統呢可以分為軟體，平臺管理和行為改變管理，可以分為流程和角色職責，行為改變，可以分為使用者引導和員工培訓，這一層一層的就是每個層次拉開，從粗到細。

這就是工作分解結構它的一個特點，這些其實也是一種分解方式，工作分解的形式有很多種，將來有機會給大家好好的詳細展開講吧，因為工作分解也是一門學問，而且發展了幾十年了，實際上它形成了很多專業。

在我們制定計劃的過程中，工作分解做得好和不好，很大程度上會影響到咱們專案計劃的精確性，為什麼要重視整個專案的分解結構。

我們拿這張圖再給大家做一下解釋，就是工作分解，在整個專案的計劃制定和進度控制中，非常非常的重要，在這裡呢我們看到，通常當我們制定專案進度計劃的時候，不管是管理計劃還是進度計劃。

最開始第一項工作應該是確定專案的整體目標，大家注意目標要結合上級單位分派的任務，形成整體目標，基於這個整體目標，我們要去設計和建立專案的組織結構，先把人搞定，同時根據我們最終要達成的目標的時間點。

倒排工期，確定過程中的重大里程碑節點和決策點，那前面這三部分都應該寫在專案，早期的論證檔案裡面去，因為這三個內容比較核心，領導是非常關心的，有了這三個之後呢，我們就用到了規劃工作，第一件事情工作分解。

我們把整個目標分解成此目標，分解成此目標，子目標往往代表了不同的子交付產品，基於這些不同的子交付產品，就從前面的組織結構裡面找到工作，包負責人，相當於各自認領不同的子目標，形成咱們的責任分配矩陣。

再換句話說就是大家一塊把這專案的活給分了，但是我們分的不是活，分的是專案中的不同的交付物，每個人各自認領幾個交付，形成責任分配矩陣，每個人認領之後，他們就應該去估算各自工作包，所需要的時間和資源。

在這個過程中，他們應該去識別完成工作包所需要的活動，並且依據活動定義活動跟活動之間的依賴關係，就形成了網路圖，接著我們應該採用關鍵路徑法或者關鍵鏈技術，去找到最佳進度路徑之後，再報給專案經理。

專案經理參照報過來的每一個工作報的工期，並且有了他們之間的關係，這個時候就形成了甘特圖，橫軸是時間軸，縱軸是不同的工作包，專案經理就知道每個工作包啥時候開始，啥時候結束，哪些串聯，哪些變形。

有了干涉圖之後呢，最大的好處就是專案經理能知道哪些活兒，大家能同時幹，那同事乾的時候就會在某一個節點，對人力資源的需求變得特別大，就會產生人力資源大配置，基甘特圖的專案經理，他就能更加精確的判斷。

人力資源的高峰時期是哪個階段，如果我們發現現在人力資源沒有辦法支撐，那麼多工作包的變形，那就考慮資源的平衡，把它拉成序列的，考慮了人力資源整體情況之後，接下來就要考慮費用，工作包負責人。

它是以各自的工作包為單位的，相當於在專案管理過程中，只估算了工作包所需要的資源啊，就是人財物，但是咱們做預算的時候啊，是財務部門，他並不關心每個工作包所需要的人財物，他更多的關心的是財務的科目。

這個時候他需要做一次費用的歸集，需要把以工作包為單位估算的人財物，再按照財務的口徑重新進行分類和歸集，做預算審批，審批之後，我們就有了預算，預算一到位就立馬進入到實施階段，那實施過程中。

我們需要按照預先制定的計劃去開展工作，並在執行過程中進行偏差分析，隨著時間的推移，專案所花費的成本也在逐漸的增加，那這個時候需要進一步更深度的偏差分析，一定會用到過程控制中最常用的工具，增值管理。

增值管理其實是關注專案績效的核心問題啊，簡單來說呢，在實踐中我們不僅僅要關注時間和成本，更要關心專案的績效，我們真正關心的是在單位時間內，單位成本完成工作的百分比，這是我們要監控的東西啊。

那如果單位時間，單位成本內完成的百分比越來越大，那說明我們的績效越來越好，能效越來越高，如果越來越少呢，說明專案績效越差，增值管理要解決的問題是，根據偏差係數預測整個專案完工時的最終偏差。

包括時間偏差和成果偏差，如果偏差太大，我們就要及時進行變更和調整，實在無法糾偏時，我們需要啟動變更程式了啊，大體上就這些過程，在我們國家標準中，對於專案計劃和管控過程也有類似的要求。

前期我們需要花費大量的時間制定進度計劃，包括我們進度計劃應該與戰略保持一致，機動計劃會有各種不同的型別，對於我們來說，基於特定目標倒排工期，確定過程節點，是一種預測型的專案管理方式。

但實際上專案計劃不僅僅有預測性的，還有迭代型的，增量型的，敏捷型的，混合型的等等多種形式，無論哪種形式都是可以的，不管是哪種計劃，它都要進行管理過程中需要做批差分析，而前期則需要設定基準線。

敏捷型的計劃也需要有基準線，預測型的更得有基準線，那對於我們來說，基準線是可以進行調整的，也可以進行迭代，但在整個過程中一定要做好評價分析，咱們預測型的專案管理過程中，控制主要擔心的就是失控了。

如果專案過程出現失控，我們就得進行變更評審，那變更評審就由變更管理控制委員會，CCB來負責，變更評審的核心在於，如果平差變得太大了，就需要啟動變更評審的流程，這個流程第一要有具體的流程，有方法，有規則。

第二要召集決策成員啊，就是變更控制委員會，當然在制定專案計劃的時候，我們也要考慮如何對變更進行控制，因為在專案過程中啊，遇到意外情況產生偏差是非常正常的現象，這是無法避免的。

我到現在為止都沒見過哪個專案沒有變更，所以大家要注意啊，專案過程中遇到的風險和變化以及偏差，幾乎是可以確定的，如果專案過程中一點偏差都沒有，那這個專案也太沒挑戰性了啊，就不應該當專案來管。

但凡讓我們當專案來管的過程，肯定有很大的不確定的因素，那我們作為專案經理，從一開始就不要害怕風險和變化，從一開始就做好迎接風險和變化的準備，這樣才能體現我們專案管理價值啊，咱們自己才有存在感。

所以對於專案經理來說，從一開始我們需要預測到，專案過程中會有偏差變化，甚至會超出預期，那我們從一開始就能準備好，萬一超出預期了，我們找誰來評審，找誰來拍板，找誰來決策，這個變更控制委員會啊。

就起到了代表所有專案相關方的關鍵作用，他們來判斷變更是否必要，是否對於專案產生積極的影響，我們需要集體決策的組織來做這個決定，專案是需要大家齊心協力一塊兒開展的工作，那決策也需要大家齊心協力一塊做。

變更決策也需要大家齊心協力一塊做，這樣做對了是大家的功勞，做錯了也是大家的責任，我們避免讓某個人單獨做決策，說白了那單獨背鍋嘛，所以在過程中啊，便跟評審也需要大家一塊來決定是變還是不變。

如果大家都認為需要變，那就變唄，那如果大家覺得達成不了共識，那就維持原樣不變，完事了，專案經理更多的工作是要對各種變更的選項，提供利弊分析，幫助變更控制委員會，集體決策組織儘快做出決策。

所以計劃的管控要跟變更關聯起來。

那本章內容就這些了，那現在我們簡單的回顧一下，在探討整個專案目標和計劃過程中，我們提及了幾個重要的資訊，首先要制定專案標，我們必須要先進行需求分析，明確專案的需求以及優先順序後。

我們才能更好的去開展後續工作，專案經理在這個階段起到關鍵作用，他需要收集各種客戶使用者的需求，並組織團隊確定最重要的專案標，在確定專案目標的時候，我們還要考慮smart原則，即專案的目標是可以測量的。

明確的，可實現的和相關的，接下來我們需要制定專案計劃，專案計劃分成兩類，專案管理計劃和專案進度計劃，專案管理計劃解決了專案過程中，所有人需要遵循的管理要求，而專案進度計劃。

則決定了我們如何按順序開展工作，以確保專案按時完成，在制定專案計劃時，我們要考慮各種產品規劃和技術的邏輯，此外工作分解結構呢在專案中非常重要，它需要遵循百分之百的原則。

可以用各種不同的形式展現在專案執行過程中，可能會出現變更，因此在制定專案計劃時，我們應該建立變更控制的機制，以便在遇到變更時能迅速的應對啊，這樣無論在進行偏差分析還是在應對變更時。

我們都能更加從容的去處理相關的流程，並儘快做出決策，總之呢整個專案的目標和計劃的內容啊，就包括了專案的需求分析，確定專案標，制定專案計劃以及管控變更，透過這些步驟，我們更好地規劃和管理專案。

確保專案的順利完成。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P8：cspm-3 第6章 專案收益管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第六章專案收益，前面講了專案論證，今天要講專案收益，順便講講他倆真的關係，就像前面說的，收益其實是專案論證的一部分，專案論證有三個角度，這個專案有沒有價值，能不能實現，能不能把專案產出轉成收益。

這個收益是我們進行專案論證時，一個重要的因素，特別是到了第三集的時候，專案經理應該是收益導向的，而不只關心交付，那對於收益的定義，實現測量又會形成專案管理中的一個專業主題，這也是表示他非常重要。

那怕大家工作中不注意這個點，所以我把收益管理單獨拉出來了，那我們收益管理的目的是什麼呢，目的幫助專案發起方的組織和客戶，從專案成果中實現專案的預期收益，如果收益的實現在專案範圍內。

則收益管理應是專案計劃的一個綜合部分，意義因識別分析優先順序排序，記錄專案標和預期收益，並將其傳達給專案利益相關方，因第一計劃的活動，以促進對期望收益的監督和控制，意思就是，專案發起方和客戶。

要實現專案的成果的預期收益，我們需要幫忙，如果這個收益能在專案範圍內實現，那收益管理就是專案計劃的一個重要部分，也就是說我們要弄清楚專案目標是什麼，預期收益有哪些，然後告訴大家。

接著還要安排一些活動來監督和控制這個收益，讓我們的期望能夠實現，我們得明白乾這事兒的目的啊，也就是收益，收益是一種由成果引導的可衡量的改善，這種結果被一個或多個利益相關方，視為一種優勢。

對組織的目標實現有貢獻，說白了就是幹了這事之後，能得到可以量化的好處，這個好處可以看得見摸得著，比如說賺了錢啊，那也可以是看不見摸不著的，比如說提升了品牌的認知度，這個收益可以是正面的，也可以是負面的。

就像你幹一件事，事情理順了，邏輯清楚了，但是有可能會導致流程臃腫，那這個流程的臃腫就是負收益，對我們來說賺了錢就是收益，同時也會帶來負收益，所以我們幹任何事情都要考慮清楚。

這事兒是能賺多少錢，能帶來哪些負面的影響，好嘞，讓我們給你一個通俗易懂的方式，解釋一下這個收益管理的過程，首先要先確定我們需要哪些收益，這就是收益的識別，接著我們要分析這些收益，瞭解他們是怎麼來的。

這就是收益的分析和規劃，在這個過程中，我們會繪製一個收益管理計劃，裡面會包括收益地圖，收益登記單和收益跟蹤度量的方式，然後呢在專案執行和交付的過程中，我們要時刻監督這些收益的實現情況。

並根據實際情況更新我們的收益登記單，當專案結束的時候，我們要將這個登記單和整個收益管理計劃，移交給後續的運營組織，讓他們來繼續監督收益的實際情況，保證整個收益能夠繼續實現。

所以啊整個收益管理過程包括收益的識別分析，規劃，交付移交和維持這幾個不同的步驟。

我們來看識別和分析收益的過程，也有不同的要求，首先要確定預期收益，並確定次序，接著要考慮預期收益可能帶來的負面影響，也就是負成果和負收益，此外還要確定整個專案生命週期的附加收益，同時為了確保收益實現。

還要考慮變革的程度，要保障每個利益相關方的收益都要識別，最重要的是這個收益要能支撐組織戰略目標，制定收益的監控績效指標，以便了解收益的實現情況，那還要確定收益實現的時間框架，通常需要制定收益評審計劃。

同時驗證實際專案產出的成果帶來的收益，是不是符合我們最初計劃的需求，那這些要求都是我們在前期需要去考慮，和確認的。

收益，有很多種型別啊，那這裡舉個例子就是企業裡有不同的層面，高中低，大家關心的收益其實是不一樣的，有一本書叫做平衡積分卡，是美國的卡普蘭博士寫的，他把整個專案分成了四個層次，那最上面是財務層。

就是資金和財務這塊，然後下一層是客戶層，再往下一層是運營層，最後一層是學習和成長層，那這樣一共四個層次，這四個層次是為了對應到組織不同層級的員工，最上面一層是投資方，還有公司高層，比如說CEO董事長。

投資人，他們關心的不是怎麼幹，而是財務報表上的數字變化，就是經過一段時間對未來的預測，利潤會越來越多，還是成本會越來越多，客戶存呢是公司高管關心的，因為他們要為公司的營收和經營結果負責。

所以他們要透過擴大市場，增加客戶來讓財務報表更好看，運營層就關心我們的日常運營，就是質量成本膠漆這些啊，那簡單來說呢，就是質量要高，成本要低，交期要短，日常運營能力越強，客戶對我們的感受就越好。

財務報表就越好看啊，那最底層是學習和成長層，我們要關心人員能力的提升，基礎設施的完善和資訊化建設，那這些都做好了，咱們的日常運營能力就會提高，給客戶的感受就會更好，客戶就會更傾向於選擇我們。

那這樣的話我們的財務報表，那結果自然是好的，他講這四層的原因是因為這四層不同的人，他們關心的點是不一樣的，所以每個指標也不一樣，那我們作為一個優秀的專案經理，見到哪一層就要講人家關心的收益指標。

換句話說我們見到員工，我們要說服員工在我們這個專案裡面投入時間，積極參與進來，給他講一堆公司這個投資回報的大道理啊，對他來說沒用，不關心啊，但是我們跟公司的投資方，如果講一堆什麼具體運營是什麼。

效率怎麼樣啊，改善哪些呀，資訊化建設啊，他根本就不明白，你這個資訊系統，跟我關心的財務報表有啥關係啊，那如果說你要上這麼一個系統，對財務報表來說，首先想到的一點就是影響到我的成本了，花太多錢了。

成本增加，但是你能承諾帶來什麼樣的預期收益嗎，你這個員工的能力的培養，資訊系統建設，什麼時候能體現在，我這個關心的財務報表上面去，所以啊如果我們想說服公司投錢建系統培養人，我們必須要給公司領導講明白。

如果你支援我建這個系統，這個系統為什麼能幫助我們提高運營能力，運營能力提升之後，到底哪些客戶的滿意度會提升，會增加客戶來採購我們產品，然後多長時間才能帶來財務上的變化。

我們得把這個整個收益的實現過程講清楚，他關心這個事兒，所以就是要把收益進行分類，不同組織型別，不同層面的人關心的收益是不一樣的，我們見到不同層面的人，我們要講他關心的收益，並且給他講明白。

你關心的收益跟我乾的事兒，這中間有非常強的關聯，這意味著你支援了我，我就能幫助你實現你預期的收益，再換句話說，我們說服任何人啊，對我們專案進行投入和支援的時候，一定是給他講明白。

支援了我們就能給你帶來收益，我們用一張圖來梳理一下這個收益的關係，這張圖呢叫收益地圖，在一個專案裡面可能會有很多的收益，有的是馬上能看到的收益，有的是要過一段時間才能看到的收益，還有的是最終的收益。

這就跟種下一棵樹一樣，你要先種下它，然後天天澆水，過段時間它才能長大啊，開花是一個可交付成果，結果是咱們的最終的可交付成果，那這張收益地圖，能幫助我們看到每一個收益之間的關係。

比如說倫敦奧運會的時候要建很多的東西，像奧運村快速公交，火車站升級等等，那這些東西建好了，馬上就能看到收益，公交多了，城市漂亮了，那這些都是立竿見影的收益啊，那還有一些收益呢是過段時間才能看到的。

比如說因為城市漂亮了，吸引了更多的遊客，就會帶來更多的旅遊收入，那這就是中期收益，然後最重要的是這個最終收益了，就是旅遊收入，可以促進我們本地經濟的復甦和提升城市形象，這就是戰略目標。

在這個收益地圖裡面，我們可以看到每一個專案產出都和收益有關聯，而且每一個收益都和戰略目標有關聯，這就是為什麼我們要梳理這個過程，因為這樣我們才能更加清晰地知道，哪些產出會帶來哪些收益。

哪些收益是立竿見影的，哪些收益是中長期的，哪些是戰略目標的，而且我們還要注意到，有的收益需要業務變革來促進，比如說我們要吸引更多的外來遊客，就需要開展促銷活動，否則即使東西建得再好，人家不知道也不會來。

所以這個收益地圖呢，就幫我們理清了每個收益之間的關係和路徑，這樣我們就能更加清晰的知道我們該怎麼去做，才能達到目標，這就是收益管理的整個過程，那我們先把收益實現的地圖理清楚，再明確我們需要哪些收益。

然後再把這些實現收益的路徑也給理順了，那這樣在我們開展專案的過程中，就可以監督收益的實現情況，為了更好地瞭解收益情況，我們要建立整個收益的監測體系，並對這個收益進行測量，測量完之後我們還要彙報呢。

回報的情況和結果，專案收益往往在專案結束後才會顯現，因此專案結束並不代表著收益也結束了，專案經理在最後的工作中需要進行交接，確保接手的團隊能夠繼續實現專案的收益，並且有人來衡量這個實際情況。

專案後評估的一項重要工作，就是評估這個專案是否真的實現了預期的收益，因為當初立項的時候就是預期的收益大於投資，但是關鍵在於很多專案在結束之後，收益才逐漸的顯現，那這種時候我們需要確保，即便是團隊解散了。

也有人跟進，那否則我們就無法得知實際的收益情況，也沒有辦法去驗證最初預期實現沒實現，那這樣的話我們就沒有辦法確保後續的專案中，哪些是投資回報好的專案，所以這個收益需要持續的監督監測和測量。

為了更好地管理這些收益，我們需要形成一個收益登記單，在專案過程中，我們需要跟蹤各種收益指標，即使專案過程中沒有出現收益，我們也要不斷地進行預測，專案實現後，我們需要根據收益實現的時間表。

來驗證它是否按時出現，我們還要驗證呢，獲得的收益是否與預期的期望值相符，因此收益管理既需要方法，也需要落實到表單上，整個過程中都需要進行跟蹤並落實責任，這就是整個收益管理的過程了好了。

簡單的總結一下收益管理的內容啊，收益管理非常重要，因為如果我們不去管收益，可能實現不了預期的收益，而要想管理好收益，首先要知道什麼是收益，並把正收益和負收益區分開，收益必須是可測量的，有指標的。

它代表著專案產出後的改善，在專案中從前期收益的識別分析規劃，到收益過程的交付記錄，再到收益移交給後續接收團隊，這些步驟都是必須的，在識別收益的時候，要考慮各種因素，對收益進行分類。

並注意到不同相關方關心的收益是什麼，在分析規劃的時候，要定義好收益與收益之間的關係，考慮哪些收益是由哪些產出引起的，哪些需要業務變革推動，哪些立馬就能得到，哪些是中長期的，而在專案執行過程中。

要監督收益的實現情況，並不斷地預測實際情況，根據指標來指導專案團隊的工作，最後在專案移交後，要把收益移交出去，並使用表單模板進行跟蹤。

這就是整個收益的管理過程。

【2024年】CSPM-3專案管理認證精講影片免費觀看！比PMP更高階別的國標專案管理證書 - P9：cspm-3 第7章 專案資源管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第七章專案資源管理，專案資源管理其實是有一定難度的，因為在專案管理的工作中，一項重要的事情就是要省資源，用盡量少的資源，咱們上節課講商業論證的時候，也提到過，專案的價值，就是在實現專案的產品成果和收益。

但咱們一般認為，專案管理的價值，是讓專案團隊用更少的時間和更少的資源，去實現更令客戶滿意的產出成果和收益，所以專案管理的價值在於縮短交期，降低資源的投入，那這麼一來。

專案資源管理在專案中就顯得非常重要了，因為資源管理管不好，很大程度上決定了能不能體現出，專案管理的價值，不過啊說到資源管理，首先要解決的是專案資源都有哪些問題，專案資源以前呢早年的時候啊。

在pp上資源更多的是偏向於人力資源，但後來隨著pp的更新，以及包括ISO標準的更新，我們會發現資源管理的範圍越來越廣泛了，你看按照我們的標準，不管是ISO21502還是國標41831。

都把資源分為人力物力，財力時間技術物資裝置，所以專案資源管理可不簡，簡單單的只是那麼一點兒事兒，需要好好的去規劃和管理啊，一起來看看標準的要求啊，資源管理的目的確定在質量和最佳使用方面。

交付專案範圍所需要的資源，專案的資源管理應是專案計劃的一個組成部分，資源包括人員設施裝置材料，基礎設施和工具，但管理應包括規劃管理和控制資源，以確定實現專案標所需要的資源，數量，質量和必要的最佳化。

這是國標中的描述，那再來看看ISO裡面怎麼說的，瞭解人力資源管理中有關能力，經驗，可用性，行為和文化的關鍵方面，必要時一定義記錄和更新資源的要求和屬性，如資源的來源，所需時間以及開始和結束時間。

由於不可避免的情況，可能會發生資源可用性衝突，這種情況可能需要重新安排活動，並可能導致當前或後續活動所需要的資源，發生變化，那規劃資源呢，一確保在需要的時候可用，並且儲備資源，用於及時干預。

適當的預防和糾正措施，好繼續易建立流程，以識別重新分配現有的資源和收益，額外資源可能導致的風險和問題，那資源管理的目的啊，就是要想清楚在專案中要用人用物，用什麼東西，還有怎麼用，這都要想清楚。

就像做菜一樣，你要想去擁有什麼食材，怎麼搭配，怎麼做才能把味道做好，資源管理就是專案管理中的一環，得考慮象中用啥資源，用啥人才，用啥物資設施都要考慮進去，要規劃好這些資源，讓專案能夠順利的完成。

在這個過程中還得不斷的最佳化，看看哪些資源用得好，哪些資源用得不好，然後調整，所以說資源管理就是一個不斷規劃，管理控制的過程，就像一個閉環一樣，那當我們談論專案資源管理的時候。

我們必須要關注人力資源的重要性，在規劃階段，我們需要優先處理組織問題，建立專案的組織去上搭一個房子，那必須首先要把基礎打好，在規劃專案組織時，我們需要考慮許多因素，那首先我們要考慮專案的環境和型別。

那不同的型別專案，不同的環境需要不同的組織結構，例如工程行業通常需要監理，這是政策法律規定要求的，此外我們還需要考慮利益相關方的需求和要求，不同的利益相關方會有不同的期望和需求。

這些都會影響到我們設計專案，組織結構時的方式，同時我們還要考慮公司的組織結構，因為公司的組織結構會影響到專案的組織設計，那除了規劃專案組織結構之外，我們還需要考慮人力資源的規劃選擇。

我們需要決定是使用內部的人力資源，還是外部的人力資源，並且要考慮到他們的能力和專業性，同時呢我們還要考慮到法律法規的要求，聘用的期限和時間等這些細節問題，總的來說。

規劃專案的組織和人力是一項非常複雜工作，需要考慮很多的因素，但只要我們做好充分的準備和規劃，就能確保專案的順利進行，好的，接下來我們透過具體的例子來聊一聊，關於專案組織結構中的一些問題，首先我們得明白。

只要是搞專案的那種偏矩陣型的組織結構，就是最常見的，那說白了專案不是那種獨立的組織結構，但是在企業裡面，專案又是不可或缺的，所以會形成這種矩陣型的結構，在這種結構裡面，很多人都需要雙線彙報或者多線彙報。

弄得不好了，就容易出現矛盾，比如說專案成員如果參與了專案，那他就要同時向多個專案的經理和，職能經理彙報，再比如有些成員既參與了專案，又參與了流程，又幹了職能，那這些工作他要同時向流程經理，專案經理。

職能經理彙報，那這麼一來的話，如果幾個領導都希望他先幹自己的事情，那時間不夠用的時候，矛盾就來了，而且不同的領導之間的利益訴求，是完全不一樣的，也會產生矛盾，這就需要專案成員自己來平衡，這就是難點。

那再一個就是關於專案中人員的問題，專案人員是臨時的，可能今天在這個專案，明天就換了那個專案了，那不像大家都在一個職能部門上比較穩定啊，那這麼就不容易積累經驗，人員一走專案就不可能銜接上。

所以我們在規劃專案的組織結構的時候，一定要考慮到備份問題，要隨時考慮到人員有可能走的情況，當然我們的目標，那還是希望大家都能穩定下來，儘量不要走，賬目中我們一般把每個成員稱為角色。

而他們需要完成的任務叫職責，那這點大家要區分開，因為在公司裡面，我們通常說崗位，另外專案中的決策是臨時的，不像公司那部門啊，崗位啊這樣長期存在，同時專案也是有個虛擬角色的。

並且會圍繞這個虛擬角色制定相的職責。

給大家舉個例子，首先想說的是，不同型別的專案會有不同的組織結構，比如說現在看到的組織結構是華為公司的，華為之前非常知名的組織結構，2013年，華為提出了以專案為中心的組織。

那以專案為中心的組織主要是交付類專案，華為有很多的交付類的專案管理，那麼交付類專案管理的組織呢，當時提出了一個C8的組織結構，核心的目的就是把技術型的專案經理，變成了經營型的專案經理。

也就是專案的CEO，這個名頭挺大的吧，所以專案經理要對整個專案的經營結果負責，確保客戶滿意，策劃交付策略以及集中專案管理方案，團隊安全合規，重大風險決策，那專案經理就變成了有權有責的專案經理。

後來專案CEO就改名為pd進專案總監，那既然叫做專案CEO了啊，那它底下有八員大將，來看一下，像我們的財務技術，交付質量負責人，整合計劃管理負責人，供應存貨負責人，採購業務負責人。

人力資源管理負責人和合同管理層級的負責人，那這些人相當於接受專案CEO的直接領導，那這麼就構成了一個健全的，更有戰鬥力的專案組織團隊了，那這就是華為著名的交付類的專案組織結構，我們再看一個典型的工程。

EPC專案的組織結構，大家可以發現，它和之前的華為那種合同交付的專案結構，有很大的不同，在一個EPC專案中，通常會有公司的領導，業務方的專案主管，還有專案經理，下面還有專案總工以及專案副經理。

再往下我們會分成很多不同的組，包括設計組，採購組啊，咱們的實施組，施工組好，EBC3個字呢分別就是設計採購和施工，那除此之外還有做質量管理的，做健康管理的，安全管理的，做財務控制的綜合管理的組。

那這些組下面又會分成各個供應商和分包，這就是典型的工程etc型別的組織機構，跟前面的完全是不一樣的啊，那不同的專案你需要用到不同的組織結構，我們之前提到過哈，設計團隊結構的時候，得先考慮好專案的情況。

比如說接下來的專案是甲乙雙方的合作專案，要上ERP系統，這個專案裡面組織結構很規範，就像我們要求的那樣，上面有專案管理委員會，因為這是甲乙方的專案，專案管理委員會得由雙方共同構成，購方有哪些人。

乙方有哪些人，各自的專案總監，專案經理是誰，質量評審由雙方共同的人員組成，有負責對接商務的，有負責對接質量的，底下分成不同的工作，包諮詢組，領域組，做領域工作主要是不同的業務，那業務組呢。

因為系統中會有不同的業務模組嘛，有開發技術組呀，資料組，培訓組呀，那這裡面相當於每個組裡面有甲方人，有人來負責，乙方的人，有人來負責，那這麼一來，甲乙雙方就共同構成了聯合的專案組織結構，在規劃組織之後。

除了組織結構還得有其他的東西，比如說組織結構圖中，需要體現出專案不同的角色，每個角色還得圍繞他們在專案中的角色，去定義他們的職責，那前面講專案組織的時候也提到過啊，專案管理非常重要的工作。

就是定義專案中的組織結構，並且定義專案中的角色，圍繞專案中的角色定義來確定他們的職責，因為專案是臨時的組織嘛，他是創新變革的載體，我們要解決的問題就是，專案中來自於不同的公司，不同的部門。

他們各自都有原來崗位的職責，所以要避免他們老是惦記著原來的崗位的職責，工作部門的邊界，而不去承擔專案中給他的需要，他承擔的，但是原來部門沒有的工作，這個優先順序我們需要調整的。

所以我們通常要特別重視設計專案的組織結構，定義專案中決策和他們的關係，目的是為了讓從不同部門，不同公司來的人認同自己在專案中的角色定位，那換句話說，我不管你原來是在哪個部門，哪個崗位叫啥名字。

原來職務叫啥，那對我們來說都沒啥用，專案中我指定了你是個專案的角色，你就圍繞這個專案中的角色定義的崗位職責，去承擔對應的工作要求，我們就是要對專案中的每一個人，幫他完成角色的轉換。

我們希望每個人都能扮演好自己的角色，承擔好自己的職責，那我們在開始的時候規劃得越好，我們後面找團隊成員的時候就越容易，要組建專案團隊，我們需要考慮一些重要的點，根據ISO21502的標準要求。

首先我們需要考慮所需的資源，併為他們提供開展工作的指導，這包括了工作地點，承諾角色職責以及報告的要求，其次專案經理需要考慮專案團隊成員需要如何，以及何時獲得並分配到專案中。

以及他們需要如何以及何時從專案中釋放，換句話說，專案經理需要知道每個人什麼時候進來，什麼時候出去，那這樣他才能更好的去規劃專案進展，和管理團隊成員，有的時候呢，專案經理沒有辦法一個人決定團隊成員的選擇。

所以工作包負責人就應該參與進來，按照國家標準，專案經理下面應該是工作包負責人，再往下才是團隊成員，那將來工作包負責人還要管理團隊成員呢，所以選人這事兒啊，他應該要參與，前面也提到過。

專案經理跟工作包負責人在能力上是有差別的，專案經理更擅長組織協調，承上啟下過程控制，而工作包負責人，在自己負責的工作包的專業性上，最好比專案經理要強，那工作包負責人應該更有經驗。

判斷工作包裡的活兒幹得好還是不好，那選哪些人，選什麼人，什麼時候選人，應該由工作包負責人來決定，因為他最有經驗，如果專案經理選的人不合適，工作包負責人可以不同意，總之專案經理選擇團隊的時候。

應該聽從工作包負責人的建議，再往下一條呢，通常在每一個專案階段或階段開始的時候，成立團隊工作包，如果有必要重新評估和修改團隊的組成，換句話說，這東西就好像很多企業裡面，它都有一個總體組團隊工作包。

它的概念就跟整個專案團隊團隊建設一樣，它也是一項專項工作，他應該有一個邊界，有一個目標，應該有負責人，但是通常負責人很有可能是專案經理兼任了，因為他負責整個專案團隊的團隊建設，我們也得把它當做一個工作。

包下一條，專案經理在組建團隊時應該考慮很多因素，比如說技能，專業知識，文化成本，團隊動態等等，如果公司裡面沒有合適的人，他們可以考慮僱傭或者承包資源，簡單說，專案經理在挑選專案成績的時候。

必須要考慮每個人的技能知識，文化水平，看看他們能不能勝任專案的角色，如果沒有合適的人，那我們就要去外面找合適的，因為專案經理的邏輯和職能經理管理，有很大的區別，職能經理主要是培養自己的人。

或者把外面的人變成自己人，而專案經理則不同，他更注重在用人的時候能夠抓到合適的人，那如果原來養的兵沒有合適的，那我們就不再浪費時間去培養病了，我們得抓緊時間找到現成的人，在專案構建團隊的時候。

我們把更多的關注點放在專案中，需要的角色上面，以及每個角色應該具備的能力水平，最好從公司內部找，因為這樣呢可控成本低，如果公司沒有為了完成專案標，我們需要從外面找，只要有合適的人，我們就會用。

這就是組建專案團隊時需要考慮特點，跟職能管理不一樣啊，我們選擇核心團隊的時候，除了技能，還要考慮他的態度和責任心，要相互信任，有團隊精神，還要靈活變通，跨部門工作的能力要強。

還有會不會使用專案管理的工具，按進度完成工作，這些我們都是要考慮的，除了那些專案團隊，現在很多團隊啊他也都是有虛擬團隊，特別是在疫情期間，虛擬團隊越來越多了，我從開始當專案經理說就管過虛擬團隊。

那個時候我們團隊成員呢大部分都不在現場，分佈在各個城市，而且現在虛擬團隊也越來越多，但依然需要去關注每個人的狀態，並讓他們扮演好自己在專案中的角色，我們也需要緊盯每個人的表現啊，大家都知道。

那見過面和沒見過面，他真不一樣，那透過電話和麵對面交流過他也不一樣，如果我們希望專案團隊成員能夠和諧相處，就需要創造大家見面的機會，那最好在工作之外的時間一起娛樂，以前我們在專案上。

就會在開完專案的系統會之後，晚上咱們大家一起去吃個飯，喝個酒，唱個K啊，這樣做的目的，就是讓大家在娛樂的過程中建立一個情感連結，讓大家彼此熟悉，那我們國家的普遍情況是，人們在工作之外建立信任。

然後再用這些信任來影響我們在工作中的團結，協同和執行力，所以團建非常非常的重要，敏捷裡面特別強調自組織團隊，那自組織團隊呢，簡單說就是團隊成員自個兒特別有激情，有使命感不是靠公司的管理來驅動的。

不是靠命運來驅動的，而是大家自己努力想把這個事情做到最好，在自組織過程中，prince引導就變得非常重要，傳統團隊裡面很多領導是要求評估考核命令，而在自主的團隊裡面，領導更多的是像一個教練。

挖掘大家的潛力，啟用大家的動力，鼓勵大家成長，輔導大家的成長，那這樣大家在邊學習邊成長，自主找到一個最好的或者更好的，專案完成的方法，而不是基於考核，自組織團隊是敏捷裡面非常需要的一種方式吧。

我們專案裡面的決策和職責都是很重要的，每一個成員在專案中都有自己的決策和職責，比如說誰牽頭啊，誰參與啊，誰需要被通知到啊，那這些職責可以是細分，比如說有些成員是核心成員，有些是外圍成員。

表單在專案管理中很關鍵，因為它可以幫助我們記錄和組織管理資訊，比如我們會有一個專案成員的名錄，裡面記錄了每個人的姓名來自哪個部門，原來是什麼崗位，以及他們的聯絡方式，那這個表可以幫助我們快速找到。

需要聯絡的成員，並瞭解他們的決策和職責，除此之外，我們還需要一個表，來明確每個成員在專案中的角色和職責，這張表會記錄每個人的姓名，他們是核心成員還是外圍成員，他們負責了哪些任務，他們在專案中的角色是誰。

他們的職責是什麼，以及他們是否同時被分配到其他專案，那這個表可以幫助我們更好地瞭解每個成員，他的決策和職責，以確保專案的資料進行，第三個表，這個表用來建立專案的資源分配矩陣，你會看到我們在這張表裡面。

進一步明確了每個人在專案中決策和職責，在專案的表格左側，我們有工作分解結構，就是把專案分解成了不同的工作階段，比如說啟動規劃執行，那每個階段裡面有多少個活動，多少個交付，在專案的右側。

我們有不同的角色名稱，這些角色就構成了矩陣，在這個矩陣裡面，我們可以標註每個人在不同活動中承擔的職責，這些職責還有分類不同的專案決策，在專案中可以承擔的職責，包括創造交付。

接手交付或者為交付創造過程提供資訊等等，這些其實都是專案中對於不同活動的職責細分，那這樣這個表就應運而生了，第四張表是用來建立專案資源承諾的矩陣，這個矩陣可以幫助我們瞭解專案中，每個人投入的時間。

雖然我們知道專案中人是誰，他們角色他們能承擔什麼工作，但是我們還需要了解他投入的時間，我們需要知道他什麼時候開始工作，什麼時候結束工作，每個月投入多少小時，那這個表格幫助我們。

確定每個人在專案中的投入時間，這些資訊其實是專案資源承諾的證據，這四張表在專案管理過程中非常重要，它們是用來管理專案人力資源的常用工具，如果能夠有效地使用這些表格，我們就能更好地管理專案團隊成員。

對專案人力資源的事物，這是我的個人經驗，有了專案團隊之後，我們得確定每個人的職責，但光定職責是不夠的，還得基金建設團隊，這也是專案管理中很重要的一部分，根據ISO21502標準裡要求。

我們發現建設團隊正在幫助團隊成員，以團結協作的方式一起工作，這種發展應該取決於員工的能力，並且能夠需要以持續的方式，改進團隊成員的績效和互動，以增強團隊合作動機和績效。

專案早期制定可以接受行為的基本規則，以儘量減少誤解和衝突，換句話說就是規定專案團隊的行為，在專案的啟動和規劃的時候，特別是規劃階段，我們要把規則跟大家明確，讓他接受，這樣大家才能遵守共同的規則。

那這樣可以減少很多的誤解和衝突，避免後續很多的麻煩事兒產生，那更好地確定能力的差距，並透過適當的培訓指導和其他措施來彌補，對於一個大型專案來說，會有一個團的章程，這個章程裡面明確規定了。

團隊成員所要遵守的要求，包括團隊價值觀，溝通方式，決策標準，衝突解決的過程，團隊會議的指南，團隊的共識等等，這些資訊，所以團隊建設可以看到時刻都很重要，團建的時候我們一般會學點團建的相關理論。

其中比較常見的是塔克曼階梯理論，這不是標準要求，但是可以幫助大家補充一些知識，當團隊組建的時候，會經歷不同的階段，形成團隊的階段，團隊的震盪期，規範階段，陳述階段，最後到解散。

那整個專案從建立開始有一個蜜月期，之後會進入震盪磨合期來，大家逐漸透過討論達成共識，等成熟的時候，工作效率是最高的，最後專案結束了，團隊也解散了，那通常團隊都會經歷這個過程啊。

當然咱們團隊已經合作過好幾次了，那有可能一上來就是個成熟階段，這樣效率會非常非常高，好過程中有人離開了，有人加入進來，可能新的人加入進來，又會進入到衝突階段，所以這個過程是一個反覆的跳躍的。

那我們都希望團隊是一個成熟的穩定的，那這樣效率更高嗎，專案幹起來更好，在不同的階段，大家會發現專案經理有不同的工作風格，在形成階段早期大家不太熟悉，偏向於指導型別的風格，主要是激發每個人的工作責任感。

偏向於掌握組織，在震盪階段傾向於教練式的風格，領導行為以支援為主，角色為顧問，跟困難解決者，大家正在鬧矛盾的時候，專案經理主要是勸架，別跟著大家一，咱倆一起幹啊，一起打，在規範階段，參與性的領導風格。

主要工作是建立創造性的工作模式，給團隊更多的支援，加快工作，提高工作效率，領導行為以指導為主，儘量發揮團隊成員工作能力，在成熟階段是授權性的風格，主要工作是讓團隊有充分的權利，鼓勵團隊的主動性，積極性。

創造性的發揮領導風格，以委託為主，充分的授權，讓團隊自主地完成任務，你會發現在這個過程中，你把人培養起來了，你更信任他們了，你自己越來越放心了，在解散的時候，以團隊凝聚為主，主要是穩定團隊。

隊伍中有一定的激勵措施，收攏人心，調動凝聚力，怕的是大家準備散夥了，好多事情還沒弄完呢，那散了就沒人幹了，專案中不同的時期，專案經理要嘗試採用不同的方式，是為了解決不同時期面對的問題。

當我們開始組建團隊的時候，要考慮一個重要的問題，就是績效評估，畢竟團隊是一個組織，每個組織都需要有績效考核的評估和激勵措施，沒有這些評估和激勵團隊成員就不好管理。

要知道進行考核的前提是要對績效進行評估的，沒有評估就沒有考核的依據，也就是沒有激勵的依據，所以評估是非常重要的，好的，我來舉個例子來說明一下專案組中的考核方案，考核方案包括一個專案的評估表。

這個表分為對專案的評估和對專案出現的評估，其實對專案的評估啊，就是對專案經理評估，對於專案的評估，包括一些考核的指標，比如說進度偏離度，分為交付進度階段和總體進度偏離度，還有工作量的偏離度。

過程的執行度等等，那同時客戶滿意度，也是考核專案的一個重要指標，它包括指標化的東西，還有符合合規性的東西，以及相關方滿意度，全員評估分為幾個方面，工作進度偏離度，工作質量佔比呢各50分。

其中包括交付一次合格率，專案流程執行情況，合作滿意度，還有改進參與度，比如專案團隊成員主動提出改進意見，是可以加分的，那這樣是為了讓團隊能夠積極地參與，共同改善專案，說到業績和績效。

做專案的團隊要有考核方案，評估指標和激勵方案，這樣專案經理才能更好的管理，但是要考核就要有明確的考核指標，很多專案考核沒有功能性，沒有大家認可的評估標準，如果有一個很好的評估機制啊。

即使專案他沒有考核的權利，也能很好的起到一個影響的作用，說到管理團隊，ISO21502標準裡面講到了管理團隊的目標，那可不是為了考核大家，而是要激勵大家啊，要讓每個團隊成員都感到被尊重。

打心底去做好工作，那這樣團隊才能發揮更好的更加的表現，特別是要把注意力集中在手上的工作，和專案目標上，專案經理也要時不時提出反饋，解決個人矛盾，鼓勵大家合作，這樣才能讓團隊更上一層樓。

管理團隊呢就是要重視基地，少談考核，要讓大家從心裡面願意去做好專案，那這樣團隊士氣才能高漲，組織才能更有靈活性，當衝突發生時，應根據情況進行適當的管理，一酌情采用適當的領導和管理風格，包括談判自信。

同理心和循證決策，必要的時候一更新和修訂資源需求，並提出和解決任何的問題，如果超出了專案經理的許可權，可以升級D，收集資訊作為人員績效評估和經驗教訓的輸入，團隊和人員評估和績效監督。

E在適當的情況下與工作包負責人，專案經理，專案投資方授權代表和個人直線經理協商進行，這想表達是專案的績效評估，不是專案經理一個人說了算的，而是大家集體討論出來的，因為即使是再科學再合理的決策。

如果只是一個人做主，總會有人不服氣，咱們之前也提到過，專案經理工作應該是促成各方一起決策，而不是自個兒怎樣關起門來做決定了，集體決策怎麼做，大家都能接受，因為大家都參與了，所以專案經理在專案中要努力。

促成集體決策的形成，管理團隊嘛也得看馬，所有的需求層次理論大家都學過啊，都聽過，越低層級越關注生理需求，比如說吃飯喝水什麼的，所以在管理團隊的時候，我們得根據各個層級的需求來進行管理。

如果人家關注生理需求，那我們就多請他吃幾次飯，安全需求就多關心一下他的工作情況，這樣可以讓大家覺得在專案中，更有安全和歸屬感，社會需求，我們就在專案中建立跨部門的人際關係，讓大家能夠接觸到更多不同的人。

擴充社交面，尊重需求嘛，專案經理在專案中一定要學會讚美別人，讚美是一種很強大的力量，可以讓人感覺被認可啊，也會更願意配合你，如果你搞不定誰，你就多讚美他，讓對方感覺到你是發自內心的讚美。

這樣的話不管是專家呀，領導呀，都會願意配合你，最後是自我實現，是自驅型的，我們當然希望每一個參與的專案中，人員都能自我實現，也就是自己找到樂趣，找到啟用點，幹起來特別來勁兒，但這種情況都比較少見。

所以專案經理要儘量為他人，找到一個能夠啟用他個人興趣和樂趣的事兒，這樣就能讓合適的人，在專案中幹自己喜歡的事了，那走向自我價值實現的階段，背後也是要求我們在專案過程中。

根據不同的成員，它的特點去調動他的積極性，管理團隊的時候，我們會考慮一個叫做XY理論的東西，這個理論到底是什麼啊，對我們有什麼意義呢，其實這個理論就是說人性有好有壞，就像有善有惡一樣，對於那些善良的人。

我們該怎麼激發他們的責任感，對於那些不好的人，我們該怎麼跟他打交道，這也是我們在專案中需要考慮的雙因素。

理論是組織行為學裡特別重要的一個理論，他說保健因素和激勵因素，這兩項保健因素，就是和工作環境和條件相關的因素，比如說待在一個安全的地方工作，或者得到了公平的薪資或者福利，那如果這些因素得到滿足。

大家就會覺得不安，不滿，情緒就會變差，而激勵因素就是在滿足了基本需求之後，能夠激發我們更積極的工作的因素，比如說做一些挑戰性的任務，或者有機會升職加薪，那這些因素如果得到了滿足，會讓我們更加滿意。

對組織更有忠誠度，工作起來也更有勁兒，更有熱情，那這樣工作效率和生產力就會得到大幅的提升，作為管理者哈，得知員工的需求是什麼，然後採取對應的策略去滿足，這些保健因素和激勵因素。

這樣才能讓組織更好地發展起來，咱們繼續往下，專案經理，一定要營造一個有利於專案開展的團隊環境，為了做到這一點，推動大家達成共識非常重要，包括對於專案最終目標的共識，對於組織文化的共識。

以及對於各種決策的共識，組織結構要清晰明確，每個人的角色和職責要清清楚楚，人際關係也要清晰明瞭，那同時整個過程越清楚越規範，越標準越好，這也是為什麼我們在企業裡面，不斷地推動專案過程的標準化。

工具模板的標準化，這樣做的目的，就是為了減少那些不必要的討論和誤解，在專案過程中，專案經理既要用到權力，也要用到非權力的影響力，他們得是那種綜合能力非常強的人，智商又高，情商又高。

應對突發情況能力還比較強啊，這就是為什麼培養一個專案經理非常不容易，那就像我前面說的，專案經理又分成好幾個級別，所以大家要加油啊，咱們現在正在努力成為第三級的認證人員，第三級可是不低的級別了。

是資深專案經理，高階專案經理這種級別的，這些專案經理都是實戰能力很強的人，智商情商雙高啊，應對能力也高，那就算沒有權利，他們也能靠自己的領導力把事情給辦好了，那這就是咱們對於第三級專案經理的要求了。

第三期專案經理呢還得懂一些領導力，這玩意兒說重要吧，也不總是放第一位，說不重要吧，那缺了它肯定不行啊，領導大體呢分兩類，一類是服務型領導，或者叫做僕人式領導，另外一類叫權力型領導。

傳統的領導就是基於崗位的權力，領導團隊的方式了，主要依賴於那種正式的授權，就比較側重於管轄權決策權，服務型領導的職責跟傳統的方式有點不同，它更側重於在組織內創造創新的環境，鼓勵合作服務團隊目標為主的。

以尊重透明，可探討的方式跟團隊進行對話，一起討論，得出大家都同意的解決方案，從而推動專案的僕人式領導，在中國的環境裡合適嗎，首先肯定適合中國環境，因為中國的傳統文化裡面不是靠權力來服人的，而是以德服人。

這個德不是靠嘴巴說的，是讓別人從心裡面認同你的做法，這叫德高，換句話說，德高體現在不管你做什麼，別人都很認可，在企業管裡面，自古以來就有個說法叫賢者居上。

能者居中，巧者居下，賢就是賢惠的賢，賢者能居高位，能就是有能力的人，能者在中層找就是熟練巧者做基層，如果從員工角度來看呢，想成為基層的管理者，那就首先專業能力要強，要成為一個強者，熟能生巧。

基層管理者幹一件事情，那肯定比成員乾的要好，如果我們想從基層管理走向中層管理，要變成能者能者，對於各種人際關係的問題比較拿手，到中層的時候，大家就發現了，事在人為，跟人打交道的能力要特別特別的重要。

這是從基層管理上升到中層管理必須要學會的，那從中層到高層呢，賢者居上，人緣要好，口碑要好，你會發現很多企業，尤其是中國傳統的大企業，央企國企，大型民營企業，一定是人緣好，口碑好，沒什麼架子。

你跟他在一塊呢很舒服，沒什麼壓力，所以從基層到中層再到高層，都要不斷的學習和積累經驗，占卜經理這個崗位啊，實際上就是要走普通市領導的路線。

特別是當他向上管理的時候，一定要這樣做，雖然這不是國家標準裡面定義，但這是之前英國專案管理完整定義中所描述的，專案其實就是一個跨職能的臨時性組織，它的目標是幫助組織進行創新和突破。

專案管理委員會是由專案各方代表組成的，集體決策的組織，負責指導專案的方向，分配資源，作出決策，專案經理在專案管理委員會的約束規定內，代表專案管理委員會開展專案日常管理的人，專案經理真正的核心身份。

是專案管理委員會的代表，首先他不應該做決策，因為所有的決策都是管理委員會作出的，這樣做是為了保證決策，是所有利益相關方的集體決策，這樣大家一起做的決策就會一起落地，保證公平，其次呢。

專案經理要輔助組建專案管理委員會，再讓管理委員會任命自己做他的代表，進行日常管理，那這樣專案經理身份就變了，不是僅僅代表自己，他變成了管理委員會的代表，如果專案經理要決策。

這個決策實際上是專案管理委員會作出的，那委員會要把自己的集體決策，在一定範圍內授權給專案經理來做，那如果專案經理做錯了決策呢，那這個責任要算到專案管理委員會投上去，那如果做對了。

功勞也是專案管理委員會的，接下來如果專案經理想幹一個什麼事兒啊，他得經過專案委員會的集體決策，和允許再代表委員會去落實執行監督進展，這也是為什麼我們後面有一個專門的主題，叫做彙報。

專案經理非常重要的工作就是彙報，透過彙報去說服專案管理委員會，認同自己的觀點，並且達成共識，再拿到授權去落實專案管理委員會的決策，雖然這個角色最開始是由專案經理提議的，一旦經過了委員會的審批之後。

就叫做管理委員會的決議，而不是專案經理的提議，透過這種方式啊，專案經理就能透過向上管理，來領導我們的專案管理委員會了，做專案管理呢花錢最多的就是溝通了，那就要考慮溝通技能，溝通技能有很多語言，非語言的。

還有包括聽懂別人的暗示，手勢姿勢話術等等，這些都很重要啊，將來有時間咱們慢慢講，因為像溝通技巧，領導力這些東西都是需要深入研究的，我們認真的課程裡面，其實每一頁都可以講好多天的，真的能無限擴充。

那跟大家分享一個實用的經驗，回報裡面沒有這個要求，但是我覺得挺有幫助的，想跟大家一起聊一聊，我們搞專案管理的時候，免不了要和上級打交道，不光是管理專案團隊成員，還要管理他們的領導，我當專案經理的時候。

就透過向上管理，把專案成員的領導管得服服帖帖的，這樣才能把團隊成員管的井井有條，所以說啊如果你沒辦法管專案成員的領導，那就很難有效的去管理團隊成員，專案管理背後就是什麼，透過管好專案成員的領導。

來實現對專案成員的管理，在過程中有效地去影響專案成員的領導，大家共同決策，達成共識啊，就能得到他們的支援，唉這就特別特別重要，那跟領導溝通要抓兩個關鍵點，首先要知道領導的目標和意圖，從他關心的事講起。

比如說領導可能關心的是業績提升，或者是團隊管理，我們就要弄清楚他的關注點，然後對症下藥，其次我們還要認同領導的觀點啊，但不能什麼都答應哈，那認同他呢，他才會覺得我們跟他是一邊的啊，才願意聽我們說話。

在宮中，我們要嘗試用合理的方式降低領導的期望，比如說我們可以順著領導的建議去解釋啊，分析按照他的建議，後續會發生什麼樣的變化，我們也可以引用合適的管理理論，科學的依據來支撐自己的觀點。

或者找到其他成功標杆企業的最佳實踐，來證明自己的觀點，那這樣做呢可以讓領導更加信任，我們，也更容易實現超預期的一個結果，還有啊，咱們彙報的時候，別光說問題，給帶上解決方案和建議，不只是領導。

那咱們自個兒也喜歡做選擇題，判斷題，沒人喜歡做問答題，要是你給領匯出一道他蒙圈的問題，他真答不上來了，那得多尷尬呀，他覺得丟面子，為了避免這種尷尬的局面，領導只好儘量躲著你，那你不就沒機會了嗎。

所以啊我們彙報問題，代償方案，帶上建議，讓領導能夠以最容易的方式作出決策，顯示他的英明神武，這樣領導聽了你的彙報，覺得你考慮周到，有水平以後，你找他彙報，大家都特別願意聽，另外我們彙報的時候。

一定要讓領導覺得這事兒對他個人很重要，要想讓人重視這件事，得讓他覺得這事兒既對公司重要，又對他的部門重要，還對他的個人重要，當公司利益，部門利益，個人利益這三個重合在一起的時候。

這事兒他不管怎麼著都會很重視，要是讓他覺得公司很重要，對他個人沒好處，他肯定不支援，對公司重要，對個人也重要，對部門不重要，他一想這部門領導將來不同意自己呢，還得受制於不穩定呢，這事兒也不行。

那如果只對個人重要呢，對公司不重要，他也接受不了啊，因為我們都是為公司幹事的，所以個人重要很重要，再就是如果我們很幸運地得到了領導的支援，一定要保持這個信任，建立信任需要花很長時間打破，只需要一次。

為了避免出現人家已經限定了，但是又覺得你辜負了人家這樣的誤會出現，一定要定期彙報，經常彙報，任何領導都喜歡早請示，晚彙報啊，人跟人建立情感，他一定需要一個充足的溝通時間，彙報是非常重要的。

而且你彙報次數越多，領導覺得你很聰明，你越是彙報越能瞭解你，認識你，越放心，越敢用你啊，這樣才敢授權，才敢讓你代表他做事情，才敢把資源向你傾斜，沒有人敢對自己不熟悉的人授權，那風險太大了。

跟大家分享一下，希望大家能透過咱們的認證課程，透過這個學習過程，真正的改變自己的一些現狀，得到一些能力上的提升啊，其實這一點啊比學習這個知識本身會更重要，我們判斷一個人有沒有領導力。

首先要看他在笑中的表現，在專案過程中，領導力通常包含五項行為，這些行為對於激發團隊成員的積極性，和提高工作效率非常重要，第一以身作則，作為領導，自己要樹立榜樣，讓團成員看到你的工作態度和價值觀。

第二共啟願景，我們要與團隊成員共同建立整個專案，描繪最終的目標和願景，這需要我們能夠畫餅充飢，讓團隊成員對未來的成果充滿了期望，第三挑戰現狀，專案過程目的之一啊，就是讓大家去嘗試一些原來不敢嘗試的事情。

作為領導，我們要鼓勵團隊成員突破自己，去嘗試新的創新，做變革，第四使眾人行，專案經理要鍛鍊負能的能力，幫助團隊成員提高自己的能力，要注意不是替他幹活，而是幫助他學會如何自己解決，最後啟用個體。

我們讓團隊成員有意願參與到專案中，讓他們感到自己的價值被認可，這可以透過各種方式，比如說給予獎勵，提供發展機會等等啊，那這是這五個非常核心的，那給大家舉幾個例子吧，第一以身作則，要成為榜樣。

首先要自己優秀，作為領導，要求別人的事情，自己要先做到，做不好，那就別要求別人，這個道理大家都懂，因為大家都是成年人了，要樹立榜樣，首先要有清晰的價值觀，然後再用行動來體現，那我們商學院有一個價值觀。

就是你若發生，我必回應，那這個價值觀貫穿整個學習的過程啊，只要有人尋求幫助，我們就先回應你，先別管你能不能幫上忙，你先給個回應，這種和人和人之間的連結啊，其實透過這一點點就建立起來了。

所以這只是其中一條，那這個價值觀很簡單，也很容易理解，但是需要我們在實踐中不斷的去確認和澄清，各位領導，我們要以身作則，自己先做到再要求別人，我們希望別人做到的事情呢，自己要先做到，這樣才有說服力啊。

所以啊成為榜樣並不難，先做好自己再去要求別人，第二我們得給企業描繪一個美好的未來啊，就像國家和企業都有自己願景一樣，我們的專案也是需要有一個讓人心動的願景，比如說我們這個專案要讓大家感受到。

我們一定能名留青史，獲得無數人的認可，那每次談一個專案呢，我們都感到特別自豪，因為這不僅僅是一個幫忙的事情，更是一個給大家帶來未來的機會，我們要把這個事描繪成一幅非常美好的畫面，讓參與的人感到。

他們在這個專案中能夠發揮自己的價值，並且獲得更多的認可和榮譽，所以我們需要找到一些特別牛的發起人，來證明這個專案的價值，同時讓領導來站臺，以增加這個專案的可信度和價值，那這樣別人才能更加積極地參與進來。

一起為這個美好的願景而努力嘛，第三就是要敢於挑戰現狀，在專案中我們要培養一種創新的文化，鼓勵大家勇於創新，就算做錯了，我們也要包容，不能因為怕犯錯就沒人敢嘗試了，專案中出錯是難免的，我們常說啊。

失敗的成功之母，專案很多時候都是在失蹤成長，越是挑戰大的專案，越是需要在試錯中尋找正確的方法，在專案中，我們需要明確組織戰略的目標，讓大家用靈活創新的方式去尋找，實現目標的最佳路徑。

同時呢我們也要給予一定的自由度，專案管理是典型的目標，管理目標是確定的，實現目標的過程是可以創新和靈活的，那營造創新的環境，首先要給予自由鼓勵創新的觀點，其次要擺脫繁雜的事務性的工作。

避免大家在複雜的行政流程中浪費太多時間，那最後組織要扁平化，減少過多的彙報層級啊，只有包容失敗，大家才敢去創新，第四點，我們要讓眾人行動起來，要做這一點啊，首先需要給團隊賦能，在專案啟動會議上。

儀式感要滿要強，領導級別要高，團隊成員在臺上承諾的投入就越穩定，根據專案的特點，有些專案需要嚴格的管理，有些則需要寬鬆的管理，對於敏捷專案來說，要營造一個開放和諧的跨智慧協作的氣氛。

而對於一個大型的工程專案來說，那必須有各種條條框框的要求，否則各自為政又無法協同，在賦能的過程中，我們需要逐漸的從管理者轉變為教練，克服一些不良的習慣，比如說只關注自己的貢獻呀。

而是要去指導整個團隊進行協同，不要把自己當作領域專家，而是作為團隊的協調員，組織人員形成合力，不要把精力只放在追求特定的專案產出上，而是要關注提升團隊的整體表現，不是自己知道所有問題的答案。

而是儘量讓團隊去尋找答案，不親自解決問題，而是要把問題交給團隊放手授權，作為專案經理，一方面要爭取領導的授權，另一方面也要給予工作包，負責人或者團隊成員授權，那這樣才是我們重要的賦能表。

現，優點啊，就是啟用個體，讓每個人都活躍起來，要讓別人覺得自己的努力得到認可，感覺自己有價值，在團隊裡面，我們要看到美英的優點和閃光點，而不是老盯著別人的缺點，只要有人做了好事了，我們就要當眾表揚。

這樣才能讓人家更有動力，繼續努力，要懂得鼓勵，還可以搞點小獎勵，我們以前就有個習慣，每次向某進展就組織一起吃飯，團建如果沒有那麼多錢吃飯呢，就搞點小儀式也行，花點小錢從哪裡擠出，要經費。

那專案經理啊要懂得籌集經費，想辦法做團建，那如果拿不到團建的預算怎麼辦啊，就想辦法從別的科目裡面劃撥出來嘛，那關鍵得有錢，那要不然你搞激勵啊，或者說你搞團建沒錢，你咋行呢，前面也提過啊。

專案經理應該擅長玩，在玩的過程中去打造一個好的氛圍，你不能光組織大家幹活吧，因為組織大家娛樂啊，搞評估啊，搞獎勵啊，讓大家盡幹得那麼辛苦，那在娛樂中放鬆一下，這團隊氛圍不就活絡起來了嗎。

這是個非常好的一個方式。

這五項領導力的行為在專案外國中非常重要，他們是提高團隊凝聚力和工作效率的關鍵，希望這些資訊能對你有啟發，幫助你在未來工作中能更好地發揮領導力，管理團隊的時候，肯定有人會問關於談判的問題，在談判的時候。

我們要注意一些重要的點，談判是為了達成協議而進行的討論，不是為了把對方給談崩了啊，重要的是要達成共識，注重共同的利益，而不是立場，另外在談判之前要充分的做好準備，想象各種可能的情況。

儘量把焦點放在適應上，而不是針對某一個人，那一旦你針對人啦，就容易產生分歧和矛盾，那除了對人力資源的管理之外，還要考慮對於食物資源，還有設施的管理和控制，ISO21502明確規定了一計劃管理和控制。

物理和物質資源的可用性和使用，為了達到這個目的，專案經理和團隊一考慮和權衡最大的成本收益，解決方案，根據資源的可用性和專案的要求，資源如材料裝置設施，實驗室和工具，亦根據關鍵性成本。

可用性和交付週期等因素進行規劃，那這些資源規劃通常易於人力資源，規劃和能力和預算相協調，設施和裝置的管理，物料來源，原材料來源貨物易於專案進度計劃協調，並考慮潛在的衝突情況，如不可用或交付失敗的風險。

以考慮替代資源和資源分配好，一檢查資源的績效和生產率，以及目標正在或可能實現的程度，必要時應採取預防和糾正措施，還有如果要計劃管理跟控制，食物和物質資源的話，他覺得應該有一個管理流程啊。

通常需要制定一個流程，那實物資源就是指人員之外的任何資源，包括材料設施，軟體測試環境許可證等等，那實物資源的規劃涉及到了估算，還有供應鏈管理等方面，規劃實務資源的時候，要考慮材料交付。

移動儲存處置的提前期，還有辦法跟蹤，從材料抵達現場到交付整合產品的庫存情況，專案團隊要從戰略角度思考和規劃，從訂單到交付再到使用的時間安排，這可能包括了評估批次訂購，對比儲存成本，全球物流可靠性。

以及將實物資源與專案的其餘部分，進行整合管理，這麼一來呢才能更好地去規劃和管理實務資源，確保專案的順利進行，那這個流程表呢，大家可以暫停的好好的去看一下啊，梳理一遍，因為我們把事兒辦好啊。

最好的方式就照著流程來，一般都不會出錯，好了，我們講完了，第一項內容比較多，因為資源管理是個重點，我們來做一個小結，資源管理呢包括了對人的管理，比如說人力資源，還有對裝置設施和其他相關方的管理。

在資源管理過程中會涉及到幾個方面，我們需要考慮專案中的人，他們的雙線多線彙報關係，同時不同型別的專案需要有不同的組織結構，有了組織結構之後，我們還需要明確專案中不同的角色和職責。

並讓各類人去認同專案的決策和職責，組建專案團隊之後，我們要選擇合適的人，我們的目標是建立一個自組織的團隊，有了團隊後，我們還需要經常進行團建，以增強團隊的合力和績效，在這個過程中。

我們需要考慮一些關於團隊形成的理論，不同的領導風格以及團隊的考核，管理的目標是激勵團隊，因此需要考慮不同的人的需求，那我們重點講了，在過程中領導力，特別是僕人式領導和傳統領導的區別。

prince領導是透過服務的方式來組織大家，達成共識，那專案經理是個典型的僕人式領導，那必須要學會借專案管理委員會的領導能力，那最後我們講了相關管理如何領導自己的領導，特別是在和領導溝透過程中。

我們講了帶領團隊需要具備的五項技能，以身作則，共起願景，挑戰現狀，使眾人行，啟用個體，那這些技能啊，可以在專案過程中不斷的實踐和提升。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P10：PMP第七版專案管理原則之09複雜性 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，我們繼續來分享的是，專案管理12原則的第九條叫駕馭複雜性。

首先你知道現在很流行的一個詞叫烏卡，我們說這是一個五卡的時代，後面還有搞什麼烏卡2。0啊什麼之類的，呃這些其實都不重要，重要的是，現在這個時代確實首先第一個是非常易變，OK異變性特別強，就是改來改去。

改來改去，第二個呢有不確定性，可能會不斷去調整，然後第三個是有複雜性，有太多的搞不定的事情，搞不清的東西，還有一個是模糊性，是不清楚不確定，所以不管是易變性，不確定性，複雜性模糊性，建一個烏卡。

它都會對我們的專案管理帶來很大的難度，所以專案管理的第九條原則就簡單，要去駕馭複雜性，我們一起來看，關於駕馭複雜性，他說的是要不斷的去評估和駕馭專案的複雜性，以便這些方法和計劃。

使得專案團隊能夠成功地駕馭生命週期，首先你想什麼人，他才能夠在這種複雜的環境中去駕馭這個狀態，讓他持續保持往前推進，一定是他非常熟悉，他非常熟練，他是一個老司機。

所以他應該懂得在正常的不是很複雜的環境下，這個事情如何有效推進，畢竟在複雜的環境下，如果遇到A情況，我該如何去應對，遇到B情況我該如何去應對，就是一個老司機對吧，所以關於這一條原則，駕馭複雜性。

它其實是對專案經理提到更高的要求，但是還好，並不是每一個專案真的都那麼的複雜，我們在生活中還有很多傳統的專案，它基本上是你一按照原來的正常的規則方式，用這些個基本的方法論去管理，完全沒毛病，沒問題。

只是說某音寫這種新的專案呀，這種軟體類專案呀，那種呃網際網路專案呀，很多變化特別頻繁的專案，它才會展現出大量這種複雜性，還有一些完全全新的專案，它有很多的複雜性，所以啊首先在這點上，我想要跟你說的是。

你不要太害怕，不要啊，老師我好像不會呀，我不行了，沒關係，你可以做，你能做的部分，那些更難的，更復雜的，有人去做，隨著你在工作中的這個時間，精力的加深，你的經驗與累積的越來越多。

那你就越來越能夠應對這樣一個複雜性，面對各種突發的情況，你你也能夠去有所應對和處理，那關於烏卡的這個應對的方法呢，其實在後面有一個不確定性的這個績效率，會專門去講，我們先來稍微認識一下，關於複雜性。

他說複雜性是由人類的行為，系統的互動不確定性和模糊性來造成，其實不管說是異變性，它也會造成複雜，這種不確定性也會造成複雜，模糊性也會造成複雜，所以這烏卡整個就是複雜。

除此以外呢還是人類的一些迷惑性的行為，他也會讓這個事情講得越來越混，越來越複雜，還有就是系統交付，有一些系統做起來真的是讓你就是讓你很崩潰，那麼它也會導致這個事情變得更復雜，複雜其實是隨時都可能會發生。

說複雜性可能出現在專案期間的任何時候，只要是會影響價值範圍，影響溝通，影響肝疾人，影響風險，影響技術創新的這些東西，它都會造成複雜性，所以告訴你複雜性的來源，其實很多碳來源這麼多的情況下。

我們不能坐以待斃，所以呢我們需要去儘量識別到各種複雜性，相關的一些元素，然後去保持警惕，最好是能夠提前去準備好一些應對措施，就像我們面對風險的時候，要去識別風險，並且去應對風險是一樣的。

它是透過各種各樣的方法來去，降低複雜性的數量，以及降低複雜性帶給我們的影響，所以這個駕馭複雜性，整個這一條原則，它其實沒有去具體告訴你方法，因為講方法的話呢，就是很長，專門在後面那個績效域中去展開講。

在這裡只是想告訴你。

到處都有複雜性，複雜性的來源可能會是基於這個烏卡，基於人類行為，基於系統互動，基於這種不確定性，模糊性啊，技術創新等等，都可能會導致專案變得更加複雜，讓這個事情越來越難搞，那並且隨時都可能會出現複雜。

如果某一種複雜性，某一種特殊的情況，曾經你有遇到過，並且去有效地應對過，那下一次他再一次出現的時候，你會更加的氣定神閒的去應對，透過提升管理思維，加強經驗的輸出來增強駕馭複雜性的能力。

好我們剛剛其實已經在講到，說加強經驗的輸出來去增加複雜性，而這裡還有一個叫提升管理思維，就是你能夠去從整體來去考慮，你能夠去通盤全域性的方式來考慮，關於某一個事情發生了這樣一個複雜性的時候。

你不要用頭痛醫頭，腳痛醫腳的方式，你能夠這樣一個整體的角度來去考量，那這是完全不一樣的，所以整個專案管理的第九條原則，駕馭複雜性，他只是告訴我們說，複雜性在專案中其實是隨處可見，隨時可能會發生。

我們需要具有一些方式和方法來有效應對，具體如何應對。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P11：PMP第七版專案管理原則之10風險 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

專案管理12原則的第十條叫最佳化風險應對，它的焦點是關於風險，風險管理，我們在前面已經是學習過，所以呢你再來看這一段會非常好理解，他說我們要需要去持續評估風險的敞口，包括機會敞口和威脅敞口。

所謂風險的敞口是指說沒有被管控起來的風險，我們需要去持續評估，因為有一些曾經覺得不重要的東西，或者不那麼重要的東西，可能突然又變得重要了呢，所以才要持續評估，而目的是什麼，以最大化的去發揮正面的影響。

也就是讓機會讓這個正面的影響越大越好，並且是最小化的，對應專案及其成果的負面影響，就讓負面影響越低越好，所以整個專案中說，單個專案的風險和整體專案的風險，它是可能會對專案造成影響的。

所以我們要了解一下什麼叫風險，風險，它是一個不確定的事件或條件，它一旦發生會對專案造成的影響，包括積極的影響，我們也叫機會以及消極的影響，也叫威脅，當然在生活中其實啊威脅更多，機會呢相對少一點。

但是它有多大影響呢，我給你講一個簡單的例子啊，就是在2023年夏天的時候，寶馬車展上出現一個冰淇淋事件，就是因為這個冰淇淋的一個小小的事件，導致寶馬公司，他的這一個市值蒸發了180億美元哇。

這是一個很大的一個影響好嗎，所以你跟他沒想到說一個小小的冰淇淋，會對自己導致有這麼大的一個惡劣，這是對他來講是一個很大的一個威脅，那同時呢這個事件發生以後，對於別的汽車公司，它卻是一個很好的機會。

馬上就有公司推出來，我們這裡有免費的冰淇淋，是免費敞開吃的這種冰淇淋，OK這叫怕怕的，就打了一個寶馬的臉，就是這樣一個情況對吧，所以你會發現其實專案中風險真的是無處不在，這個不確定性。

所以我們才說要去敬畏客戶，敬畏規則，敬畏社會啊，好這裡還有一條組織的風險態度偏好和臨界值，它也會影響風險的應對方式，就是我們需要去應對風險的時候，採取措施的時候跟很多因素有關係，那比方說風險的偏好。

您是追逐高風險，高收益的，那麼遇到一些風險的時候，我們就會說風浪越大魚越貴，但是也有一些人他可能是那種風險厭惡型的，他覺得保住本金才是最核心，最關鍵最重要的對吧，還有就是這個風險臨界值的大小。

如果說你把這個臨界值設得特別大，你這容許偏差特別大，那有可能一不小心步子邁得太大，容易扯著蛋，這就是一個很麻煩的事情，所以他需要根據公司自身的能力呀，然後處理事情的這種應對的水平呢，方方面面來去考量。

我們如何去界定這些風險臨界值，我們需如何去應對這些風險，而在風險應對的時候呢，有這些點需要去考慮，首先第一個他說與風險的重要性相匹配，也就是如果說這個風險它本身不那麼重要的話，理論上來講。

你就不應該把它放到一個重要的位置，一般只有那些發生機率相對比較大，並且呢影響也比較大的風險，我們會放到前面某一些風險，它的影響雖然極其的惡劣，但是它的機率是0。0000，000000001的話。

那其實他也不會放到一個重要的位置，所以它的這個重要性是跟機率和影響，兩個維度來綜合考量，第二個呢我們的這樣一個風險應對措施，應該是具有成本效益的，這樣一個考慮，什麼意思呢，你去處理這個風險。

如果說你所花費的代價有這麼多，但是處理完風險，他所導致的這個損失的減少只有這麼多，那你其實就是得不償失，所以我們要去有這樣一個投入，產出比，要綜合考慮成本和效益啊，第三條說。

風險應對措施應該是在向環境中切合實際，那肯定是什麼，我們應應該因時制宜，因地制宜嘛，並且呢他要與相關方來達成共識，我們這種處理方式應該是大家都認可和一致的，最後一條，有一名責任人承擔。

其實我們在前面講風險管理上，沒有特別去專門講，但是在風險中，我們如果識別到大量風險以後呀，在整個風險登記冊裡面，其實有一欄叫風險責任人，也是關於這一條風險該誰來負責盯著他。

因為風險是一個不確定的事件或條件，它未來可能發生，他也可能不發生，那總得要有人去盯著，並且如果他發生了以後，要有人去有效的應對和管理，所以需要有一名責任人來去承擔這樣一個風險。

來去盯著，那整個關於最佳化風險應對呢，它其實講的是面對風險，我們要去找到相對應的應對措施，整個風險管理的目標，就是讓積極的風險或者叫機會越大越好，讓消極的風險或者威脅越小越好，那我們再去應對風險的時候呢。

很多因素都有關係，包括說成本效益呀，包括說適當性的重要性，及時性等等，這些東西都是需要去考慮的，並且是在當下的環境中來，切合實際的去做風景應對，應對方式應該是跟大家達成某種共識，有專門的一個風險責任人。

這是關於相管理原則的。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P12：PMP第七版專案管理原則之11適應性和韌性 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

我們繼續來分享的是，專案管理12原則中的第11條。

叫擁抱適應性和韌性，那關於擁抱適應性和韌性，首先我們得要知道什麼是適應性，什麼是韌性，關於適應性官方的解釋是這樣的，說是指應對不斷變化的情形的能力，你就是想我們在生活中經常會講啊。

那個誰誰他的適應能力很強，把它扔到沙漠裡面，他都能活下來，這就是面對這種外界有不確定的，可能會有不斷變化的這種情形的時候，他依然可以有效地把事情往前去推進，或者依然能夠去靈活應對各種情形。

這就是說適應力很強好第二個詞叫韌性，什麼叫任性呢，官方的解釋是這樣說的，說，它是指吸收衝擊的能力，和從挫折或失敗中快速恢復的能力，呃給你簡單舉一個例子啊，比方說如果你手上有一個玻璃球。

你手一鬆啪掉下去會怎麼樣碎了，對不對，但如果說你手上有一個杆球，你手一鬆啪掉下去怎麼樣，幹球不會碎，同時這個地板有可能會被他砸一洞，第三個關鍵點就是，如果你手上拿的是一個乒乓球，你手一鬆，它掉下去啪。

然後又會彈起來，就是他面對這種衝擊力，面對這種挫折能力，他能夠去快速恢復到原有的狀態，這是任性，那專案管理的第11條原則叫擁抱，適應性和韌性，也就是我們在做專案的時候，我們需要能夠擁有這樣一種適應性。

能夠去應對不斷變化的這樣一個情形和能力，也就是在敏捷中，你會不斷的去學習到的這種迭代的方式，來去做一些調整，去擁抱變化，還有呢我們需要有這種任性，因為在做專案的時候呀，挫折是在所難免的。

但是有一句話叫什麼叫殺不死我的，必使我強大，就是呵呵，這個意思對不對，那你要有這樣一個任性，因為在專案中挫折是在所難免的好，所以你看他說將適應性和韌性，能夠融入組織和專案團隊的方法之中。

能夠去幫助專案來適應變革，從挫折中恢復過來，並推進專案工作，所以這就機器已經是比較好理解了，對不對，那他這裡還有一句叫聚焦於成果而非輸出，有助於增強適應性，這個怎麼理解呢，就是你想。

如果說你的目的地是為了達到某一個地方，那麼你中間即便是走了一些彎路，也不是那麼的要緊，你只要目的地沒有發生改變，你永遠都是往那個方向去走，你即便中了一些調整，也在往那個方向去走，假如說你跟誰誰。

你們決定說在哪個地方去會師，那本來約定是到那個地方去會師，但是他因為臨時接到一個電話，他要需要去到另外一個地方來，去幹一件什麼事情，然後再趕過來，然後你又想要更快的去跟他會試的情況下。

有可能你會調整你的間隙路徑和方向，你最後的結果是為了能夠跟他成功會師，而不是說到達最開始的時候約定的那個地點，所以當我們可以去聚焦於成果的時候，而不只是說最開始時約定的這樣一個輸出，output的時候。

那我們的這個適應性會更強，我們會不斷去調整自身，調整自己。

這是關於聚焦於成果而非輸出，有助於增強適應性，那我們一起來看一下關於擁抱適應性和韌性，如果是重複的呢，就不再去解讀新的呢，我們再多說一下，他的關注焦點其實是適應性和韌性，同時呢他會關注這個預期的成果。

為了達到成果，我們可以不斷去調整調整自身的這個狀態，以及能夠去從挫折中恢復過來，所以是要掌握應對這種不斷變化的情形的能力，以及從挫折或者失敗中去恢復的這種能力好，還有第二個就是聚焦於成果，而非是輸出。

有助於增強適應性，接下來我們再來看另外幾條，是我們開始沒有講的，一條是說較短的反饋迴圈，以快速吸取經驗和持續改進，也就是我們在後面會學敏捷專案管理，在敏捷專案管理中，我們會擁抱變化的同時呢。

每一個週期都會去獲取別人的反饋，而他們的反饋其實是給我們去指路指路指路，讓我們去到他想要的地方，做他想要的結果，那麼這種方式其實是有助於我們去改進，所以快速去反饋，去迴圈去迭代。

我們就能夠獲取更多的這樣一些有效的資訊，吸取更多的經驗和教訓，從而能夠去持續調整我們的路徑，改進我們自身可以更好的做好，下一句呢，整個過程中需要開放透明，讓內部和外部人員都參與進來，其實你就這樣去想。

如果說我們不開放透明，會變得更加有適應性嗎，但不開放透明的時候，外部發生某一個變化的時候，別人都不知道他怎麼樣去響應，所以如果越是開放透明的話呢，資訊越是同步的話，對於web各種不斷變化的情形和環境。

大家能夠更快的去同步資訊，能夠更快的去掌握，就能夠更有效的去應對這種變化的情形，也就是適應力會更強啊，還有最後一條，擁有寬泛技能組合的這樣一個專案團隊，以及所需技能領域的領域專家，可以提供更多的支援。

這就是在給我們的韌性來增加籌碼，當我們盪到谷底的時候，依然有這些可以依賴的這些專家和工作人員，能夠去讓我們重新彈回來，能夠恢復到原有的這個戰鬥力，那整個專案管理的第11條原則，擁抱適應性和韌性。

我們來簡單總結一下，首先第一個呢，就是我們需要有這樣一種適應性，能夠應對不斷變化的情形，同時呢需要有這樣一個韌性，能夠從挫折中快速恢復，能夠從失敗中能夠回到原有的狀態，第二個呢是我們聚焦於成果本身。

而不是隻是一個簡單的輸出，這樣的話呢那個成果可能會不斷調整的時候，我們也會更有這樣一個不斷變化，這種能力能夠有更好的這個適應性，並且呢我們在做專案的時候，可能會依賴更多的專家和人員。

他們能夠讓我們更有底氣。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P13：PMP第七版專案管理原則之12變革 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下來我們繼續分享的是，專案管理12原則中的最後一條叫維。

實現預期未來狀態而驅動變革，首先我們要知道為什麼需要去變革，一定是因為原有的這樣一種方式，它不太能夠去解決好現有的這樣一個問題，所以我們才需要去發生一種改變，發生一些變革來去應對新的情況。

如果說原有的這樣一種方式和方法，他完全能夠去應對所有情形，那麼其實就犯不著需要去變革，對不對，而變革本身一定是很痛苦的，變革一定是痛苦的啊，因為把你從原來熟悉的這種操作模式。

轉到一種全新的陌生的操作模式的時候，你會有很多的不確定性，會有很多的不安全感，但是依然為了實現公司的這個預期未來狀態，還是要去驅動變革，我們來看一下，首先關於變革是使受影響者要做好準備。

以採用和維持新的，和不同的這樣一些行為和過程，也就是從當前狀態過渡到專案成果所帶來的，這個未來預期狀態，我們所需要的這樣一些行為和過程，其實他在講什麼叫變革，變革呢，我們首先要去做好一些準備性的措施。

讓大家能夠知道啊，我們要去變革了，並且願意去接受這種新的變革的這種方，式和方法，那麼這裡有這樣幾條，我們一一來去解讀一下啊，結構化的變革方法，可以幫助個人，群體和組織，從當前的狀態過渡到未來的期望狀態。

首先你要知道一下什麼叫結構化變革的方法，也就是說不是那種東一榔頭，西一棒子的方式來去改革，而是有方法，有步驟的，第一步，第二步，第三步，第四步的這種方式來去做革新，那麼這種方式的話呢。

大家雖然在做的事情也是一些全新的事情，也會有很多的不確定性，不安全感，但是他知道這個事情，只要按照這種結構化步驟方式123，那麼未來就可以變到一個更好的一個狀態，大家接受程度就會更多一些。

所以這是結構化的方法，第一步，第二步，第三步的方式，它能夠讓我們的變革變得更加的順序，第二個呢變革可能是源於內部的影響，也可能是源於外部的影響，就有可能是外部環境發生一些調整和改變以後，迫使我們去變革。

我們現在這一個方法論變革，我們現在這樣一個工作情況和狀態，但是也有可能是自己未雨綢繆，提前識別到有什麼樣的危機，或者應對未來可能的情況，我們知道雞蛋從外部開啟，它是一道菜，那麼如果說是雞蛋從內部開啟呢。

哎它是一個新生，所以有的時候我們的變革是為了能夠活得更好，活得更久，要麼變，要麼死，那你就寧願要發生變革，好這一句促成變革可能具有挑戰性，因為並非所有的干係人都願意去接受變革，這個其實很好理解啊。

在心理學這個領域中，有這樣一個話，我今天也想要分享給教授，各位你會可以去思考一下，我們是寧願受苦也不願改變，絕大部分人啊寧願受苦也不願改變，因為那種受苦它是一種已經習慣了，已經是習以為常。

但是這種改變呢是面對太多的不確定性，一種新的東西的時候，它是因為會更加的惶恐，所以變革本身其實具有挑戰性，但是有一些人他更勇敢，他更高瞻遠矚，他能夠看到未來的方向，所以他才會願意去提倡變革，倡導變革。

但是一定會有人去阻止，為什麼，因為它一方面是對未來這種方式也不確定，還有一方面是他的利益可能受到一些影響，所以他不太能夠接受這種變革，所以你會發現，如果說真的要做好變革，基本上是從上往下的這種方式變。

而不太可能說是自下而上的這種方式去變，自下而上的這種方式，就是在企業中啊，自下而上的這種方式去變革幾乎不太行，別人不太會去支援和接受，好在還有一條，在短時間內嘗試進行過多的變革，可能會導致變革疲勞。

並且是受到抵制，你想一想嘛，本身變革就已經很辛苦了，你還三天兩頭變，三天兩頭變，沒個長性，那當然誰受得了，對不對，誰受得了啊，最後還有一句，干係人參與和激勵的方法，都有助於使變革順利的進行。

其實既然是需要變革，肯定是大家都需要去接受一種新的方式，不管是公司內部的高層，中層管理崗底下的工作人員，還包括說我們的某一些客戶，他可能都會需要去，對我們原有的這種工作狀態呀，成果交付啊。

都要去有一些調整和改變，那如果大家更好的去支援的話，那肯定這個事情會變得更加的順遂。

所以第12條原則是，為了實現預期的未來狀態而去驅動變革，他會希望是達到一種希望的未來狀態，但是因為種種原因導致原有的這些方法論，原有的這樣一些措施，他得不到，所以才是被動的需要去發生一些變革。

但是在這裡我要特別提醒一下啊，不是說每一個公司都非得要去發生變革，如果你現在正好是做得好好的，那你就是繼續就可以了，只有當發生一些影響的時候，或者是現在有影響，或者是未來有影響的時候，我們才去發生變革。

OK那整個變革管理呢，它是一個綜合性的週期性和結構化的方法，而不是一個過程，就它不是，所以這邊做的東西，它其實是要預謀已久，能夠正一步一步的去往前推進，才是一個比較好的一個狀態，並且所謂的叫週期性。

你會發現其實我們小的時候學的那種計算機，有一個叫摩爾定律對吧，每18個月，然後這個晶片它的這種大小就會減一半，他們這種算力呢就會增加一倍，那麼實際上是這個變個詞一直在持續發生的，就很多行業。

很多領域他也許沒有晶片這麼的這個規律，但是呢基本上都是在不斷調整和變化的過程中，那我們需要去迎合或者是適應，甚至去引領這樣一個變革，內部的影響可能會導致變革，那外部影響也可能會去導致變革，促成變革。

它是有挑戰性的，不是每個人都接受變革，尤其是當你的利益受到影響的時候，以及當你是一種那種心性，覺得說我就希望說是按部就班的去做事情，不要改來改去的時候，你都會去拒絕這個變革，尤其是經常發生變革的話。

它也會導致很多人具有反感，還有說變革速度，它需要適應干係人和環境，接受變革的意願，成本和能力，也就是說如果你變得太快，大家跟不上，那麼這個變革估計啊也就是死翹翹就是失敗的。

所以干係人參與和激勵的這些方法，它是有助於變革並且順利的進行，這是關於變革，那我們關於專案管理的12條原則呢，就已經是給大家簡單的去講，到這裡，我們最後來做一個簡單的回顧啊，嗯一共這12條原則。

我們稍微做了一個劃分，首先是跟人相關的這些個原則，第一條原則成為一個勤勉的，尊重和關心他人的管家，你具有管家精神，就是涉及到人這個維度的這樣一個專案管理，原則好，第二個呢營造協作的專案團隊環境。

這是關於團隊要去協作的這樣一個原則，也是人，第三個呢是有效的干係人參與，能夠去讓干係人更好的去支援，減少它的抵制，這也是關於人的這樣一個原則，然後第六條展現領導力的行為，讓兄弟們給我上，讓兄弟們跟我上。

那領導力呢不僅僅是專案經理才具備的，其實每一個工作人員都應該具有一定的領導力，能夠去影響他人，一起把事情往前有效的推進，這是專案管理12原則中的，這個關於人的這個板塊。

然後接下來呢是關於過程的這些相關原則，第五條原則中要去識別評估和影響系統互動，我們說整個專案是一個大的系統，它裡面涉及到那麼多的過程，那麼多的這些個知識欲，那我們在做專案的過程中。

我們要去識別各種我們和這個系統之間呢，系統內部和內部之間呢，他們這種勾連互動其實就是一個整合管理，需要去通盤全域性的考慮這個事情好，第七條原則，根據環境來進行裁剪，我們也用了一個詞叫取捨。

就是每一個專案都有它自身的獨特性，那我們需要去根據自身的獨特性，來對於所用的這些工具呀，這些個知識意義啊，所用的這些個方法呀，來進行適當的裁剪和取捨好，第八條原則，是將質量融入到過程和可交付成果中。

我們做的東西最後是需要去交付給別人，給別人去使用的，如果質量都不過關，那對方肯定是不會驗收，並且也沒有辦法去好好的使用，所以質量一定是極其重要的，我們需要去規劃質量管理，需要去管理質量，需要去控制質量。

第十條原則，最佳化風險應對，在做專案的過程中，風險是無處不在，風險是一個不確定的事件或條件，它發生以後可能對專案有負面的影響，或者有正面的影響，我們的風險管理，就是要想辦法讓這個正向的影響變得更大。

讓負面影響變得更更低，這樣的話能夠讓專案是可控的狀態，去最佳化風險應對，第11條原則，擁抱適應性和韌性，我們在做專案的過程中，如果說是一種很多不確定的嗯，尤其是敏捷這種環境，那我們需要去擁抱變化。

擁抱適應性，並且在做專案的過程中呢，其實各種各樣的情形都有可能會發生，我們也可能會發現那種什麼進度有落後呀，成本有超支啊，專案的那個整個氛圍是士氣很低落呀，我們需要有韌性，能夠彈回來。

能夠回到原有的一個好的狀態，繼續往前進，這是關於過程的這些相關原則，那在接下來呢，我們看到是關於商業環境的一些原則，首先一條最重要的是原則四，聚焦於價值，我們在整個專案管理中。

我們做的這個專案本身它一定是有價值的，它要麼是有這樣一個無形價值，要麼是有有形價值，它的有形價值加上無形價值，是能夠讓我們覺得值得，如果說一旦發現這個專案是不值得，理論上來講，應該是要及時叫停。

及時止損，這是一方面含義，一方面呢我們在後面會學敏捷的時候，他會把這些要做的事情按照價值來排序，優先做最高的價值的，然後再其次，然後再再一次，那我們要去聚焦於價值，是關注整體的這個商業環境。

關注整個專案的一個價值好，第九個原則，駕有駕馭複雜性，我們說這是一個無卡的時代，有太多的這個不確定性，複雜性，易變性和模糊性，那麼在這種情況下做專案呢，其實沒有那麼的容易。

但是我們需要去知道複雜性是從何而來，當你作為一個老手的時，候，作為老司機的時候，你才能夠更好的去駕馭這個複雜性，駕馭這些個無卡，最後一條原則，為實現預期的未來狀態而驅動變革。

它講的是我們要去發生一些變革，為什麼要變革，是因為原有的方式，原有的方法論，它可能不能夠有效去解決現在的這些問題，所以我們才需要去用變革的方式來，去用新的方法解決新的問題，如果說不發生變化。

有可能是持續走下坡路而發生變化呢，還會有一線生機，所以才會說為實現預期的未來狀態而驅動變革，並且我們也講變革一般是至上而下的這種方式，變革會更容易成功，而如果一個公司，你是自下而上的這種方式去做變革。

這是在幹什麼，這是在造反就不太好了，好，那我們對於專案管理的12條原則呢，就做了一個簡單的分享，事實上這些原則，他是去指導我們去如何有效的管理專案，它幾乎能夠適用於絕大部分的這樣一個，場景的專案。

我們具體的真正做專案呢，它其實還是要用到我們前面學的這幾個，五大過程組啊，十大知識領域啊，49個過程呢包括後面的這些個呃，敏捷專案管理中的這一段的實踐呢，呃那個敏捷交通框架的實踐呢。

一些其他的實踐啊等等，但是這些大方向的原則性的東西，它會是對我們做一個大的一個指導好，那麼關於專案管理原則呢，就簡單分享到這裡。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P14：pmp資料看簡介領取 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P1：PMP第七版專案管理原則之00概述 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下來我們一起分享的是，偏僻課程的專案管理原則。

在偏僻的第七版教材中，他特別強調了，關於有12條原則和八大G相遇，那我們今天一起來看一下，專案管理的12條原則，他12條原則是這樣的，首先第一個呢說要成為一個勤勉的，尊重和關心他人的管家。

也就是說你需要具備管家精神呃，什麼是管家，你可以想象一下，大概在18世紀，19世紀那些英國的貴族，他們家裡面的內容管家權力相對比較大，同時呢能夠為整個家庭去服務，安排很多事情，我們晚點會展開來講。

第一條是要有管家精神，你要成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，第二條呢要營造協作的專案團隊環境，也就是說你作為一個管理者，你要有效的能夠去讓大家一起好好工作，你要能夠去帶領這個團隊啊。

協作一起去完成事情，第三條要有效的干係人參與，其實也就是說我們已經學過前面內容，知道啊，你要去引導這些干係人來有效參與專案，讓他們對於專案的支援會更多一些，而對於專案的抵制呢更少一些。

這就是有效的干係人參與，第四條原則叫聚焦於價值啊，我們在後面會學到敏捷，專案管理，敏捷中會有一個非常重要的資訊是價值導向，也就是說我們所做的事情，其實他們這樣一個價值是不完全對的。

通常情況下有一個叫二八法則，可能你做那些事情中20%的內容，它的價值對於整個這個系統來講，對於客戶來講，它的價值可能是達到80%以上，那麼聚焦於價值，就是我們優先做那種對客戶來講價值比較大的。

然後再是其次再次再次會有這樣一個優先順序，我們做的事情還有一個很重要的點是什麼呢，就整個這個專案它應該是有價值的，一定是值得做的，能夠為我們帶來這些，不管是無形的價值也好，有型的價值也好。

一定是能夠產生價值，創造收益，第五條原則叫識別評估和響應系統互動，這個系統互動呢其實對於之前學偏僻的同學，可能會很陌生，但是你看過這些內容以後，你大概能夠理解它基本上就接近於整合管理。

就是我們整個專案它是一個大的系統，那我們在做這個事情的過程中，你是需要去有效的跟這個系統有有交付，你要去識別干係人，你要去安排各種計劃，並且呢在對應的節點要去落實，要去執行啊，第六條是展現領導力行為。

那關於領導力呢，我們在前面的課程其實有講過兩句話，一個是兄弟們給我上，還有一個呢是兄弟們跟我上，那不管你是讓別人給你上還是跟你上，你只要能夠有效地調動大家的即興，能夠讓大家好好的去做這個事情。

那麼這都是一種領導力的展現，而第六條就是那作為一個專案經理呢，你需要有這樣一個領導力，你能夠想辦法去激發大家的活力，讓大家去做事情，這是第六條領導力，第七條，根據環境進行裁剪，那關於裁剪呢。

其實我們前面有講過一個詞叫取捨取捨，也就是說其實我們有那麼多的工具，那麼多的方法，那麼多的那些個工件檔案，你並不是說這個專案上所有的東西，你都需要用到，你可以根據需要來進行取捨，並且呢。

也有一些東西是我們在這個專案管理的整體，框架中沒有包含的，你也可以加東西進來，所以你既可以撿東西，也可以加東西，根據環境來去取捨裁剪，那彩禮的目的是，能夠更好的去服務這樣一個專案啊，這是第七條。

進行有效的裁剪，第八條，將質量融入到過程和可交付成果呃，在整個專案管理中，其實質量是一個非常重要的內容，怎麼講呢，如果我們做的東西它質量不過關，那幾乎是沒有驗收的可能性的。

客戶也沒有辦法很好的去使用起來，所以我們整個在做專案的過程中，在前期你需要去考慮質量，在過程中需要去實時質量的保證，在最後呢我們還要去做質量的控制，所以質量它其實是專案的一個生命力，如果沒有質量的話。

整個專案它就非常無價值，無意義，包括我們在後面會講到敏捷專案管理，那敏捷中它會持續講到的是，我們要交付一個可以工作的軟體，你什麼叫可工作，首先是質量沒毛病，質量沒問題，然後呢是對方能夠接受的。

所以即便是不講質量，但是質量還是基本的前提條件，這是第八條，將質量融入到過程和可交付成果中，第九條駕馭複雜性，大家知道現在是一個烏卡的時代，就是他烏卡其實是四個不同的單詞來組成啊。

他講的是說我們這個時代呢有太多的異變性，不確定性，複雜性和模糊性，就是我們在做專案的時候，並不是每一個專案你都能夠看到12345步，你能夠明明確確知道，有很多東西是有太多的不確定的，尤其是現在這個時代。

需求變化特別頻繁的情況下，那專案經理呢你要有一定的能力，能夠去駕馭複雜性，關於這個駕馭複雜性可能其實不是很好去理解，但是你要想到這樣一個點，什麼樣的人，他才能夠應對這種比較複雜，比較變化的這樣一種環境。

一定是個高手，就是他在不復雜的情況下你能夠搞定，那麼在複雜的情況下，你在一定程度上能夠搞定，當你冷能夠累積更多經驗的時候，那麼面對大量這樣一個異變性，不確定性，模糊性，複雜性，你也有方法。

有套路能夠去駕馭它，這是第九條，關於駕馭複雜性，第十條呢叫最佳化風險應對，其實他就是你在前面看過的關於風險管理，我們在做專案的過程中呢，風險幾乎是無處不在，風險本身它指的是說一個不確定的事件或條件。

它一旦發生以後，會對整個專案造成一些影響，可以是正面的影響，我們叫機會，但更多的時候呢我們給它取名叫負面的影響，叫威脅，那麼對於風險，如果說它可能會發生，我們不能坐以待斃。

所以一定是要去準備一些應對的措施，那麼關於第十條，最佳化風險應對，也就是我們需要去做好這個風險管理，能夠去識別風險進行定性的分析，定量的分析，能夠去規劃風險應對，並且能夠有效地應對風險。

好第11條叫擁抱適應性和韌性，我們先來解釋一下所謂的叫適應性，我們可能會說某一個人他的適應能力很強，就是面對這種新的不確定的，陌生的這樣一個環境，他依然能夠把事情有效的往前推進，這是說適應能力很強呃。

韌性指的是什麼呢，韌性說的是打個比方，如果一個玻璃球你往下面掉的話，可能就會碎掉，但如果說是一個鐵球，你往下面掉，它不只是不會碎，它甚至能夠把地上砸一個坑，而如果說是一個乒乓球，你往下面掉的同時。

它可能不會把地上砸一個坑，同時它也不會碎掉，但是它可能還會再彈起來，而這邊的韌性呢講的是說，我們在做專案的過程中，有可能會有陷入谷底的這種狀態，那麼你還能夠再回彈，就是面對失敗困難挫折的情況下。

你能夠回覆到原有的狀態，這是所有的任性，而第11條強調是擁抱適應性和韌性，也就是能夠面對未知的情況，並且如果說有出錯的情形，也不要害怕，不要去恐懼，我們能夠去恢復到原有的這樣一個狀態，第12條呢。

為了適應預期的未來狀態而驅動變革，這一條講的是什麼個資訊，其實理論上來講，他不應該是你作為一個專案經理，需要去特別在意和關心的事情，但是呢，他又會是作為一個管理專案所需要去考慮的，首先我們為什麼要變格。

他一定是因為原來的這套方式和方法，它不再適用，或者說是他原來那套方式和方法，用起來會有些困難和挑戰，在這種情況下，所以才需要去發生一些變革，而我們作為一個專案經理，尤其是當你要去駕馭複雜性的時候。

你需要去擁抱適應性，擁抱任性的時候，面對太多不確定性的時候，我們可能需要去調整一些新的方式，因為舊有的方式它未必適用，如果說需要調整的話呢，你首先要有這樣一個心態，你能夠知道說啊原有那套已經是不適應。

所以呢能夠去未來實現未來狀態，我們需要去做一些相對應的這個調整，但雖然說變革這個詞，其實不應該是專案經理去主導，但是它應該是由一個頂層架構，由頂層領導他來去從上往下推，但是你至少要有這樣一個意識和狀態。

我們經常會講到說一念之轉，你要有這個念頭，你要說哦，原來這個變革可能是正常的，當你覺得變革可能是正常的，那你就可能會更加有意識的來，去採取一定的措施，包括它不能夠有效實現的時候，你也不會那麼害怕。

這是整個專案管理12條原則的一個簡述，那接下來呢我們會每一條單獨展開。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P2：PMP第七版專案管理原則之01管家精神 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第一條。

就要成為勤勉尊重和關心他人的管家，那這一條原則呢它其實包含了三個重要的資訊，我們一起來看一下啊，首先它有一個解釋說要做管家式管理，你可以看到在遵循內部和外部準則的同時，那麼也就是說我們去做專案。

一定是要去遵循內部的準則，以及遵循外部，也就是行業社會的準則，那麼這裡面認識一個詞叫合規，我們也在一個合規性，然後在遵循內部和外部準備的同時，管家應該以負責任的這種方式來行事。

能夠正直關心和可信的態度來開展活動啊，一會會都解釋一下這些詞彙啊，他們應該對其所支援的專案的財務情況，社會情況，環境影響等等做出一個廣泛的承諾，大概是什麼意思呢，首先第一句它作為一個管家式的管理啊。

我們說管家，你通常情況下，其實是你要對所有的通盤全域性，掌握的非常清晰和了解，這樣的話你才能夠有效的去管理這些事情，並且呢其實它不是一個高高在上的角色，他有一種服務型領導的這樣一個意思在裡面。

並且他會要求大家在行為處事的時候，要去遵循組織內部的這樣一個準則，並且能夠去遵循外部，也就是宏觀環境，社會環境的這樣一些準則，那麼遵循內部的準則，比方說你們公司在做專案的時候，可能有一套專案管理標準。

那作為專案經理去管專案的時候呢，是需要去遵循這一標準來推進專案，可能會對於什麼節點去彙報什麼檔案，然後去組織什麼樣的一些活動，他都有要求，那我們是要按照要求來去推進這些事情。

並且呢我們是在這個環境中去工作，在這個社會中去工作，我們要去遵循法律，遵循這些社會的基本規則和準則好，這是第一個，第二個呢管家是管理，它包含正值關心可信和合規，那這幾個詞啊，其實怎麼講呢。

我們稍微來展開講，首先做一個正直，我們在前面講這樣一個專案經理角色的時候，有講過，說要正直誠信，要不與齷齪為伍，要浩然正氣對吧，那這裡是同樣適用的，也就是說你不能夠去有失偏頗的方式。

你不能夠去包庇包談的這種方式，而是能夠去正直誠信的來做一些事情，既能夠對你的客戶，也是對你的團隊成員，包括對你的股東，對你的領導，你都應該是一套這樣一個正直的方式來做事情，但這是考試啊，你不要說啊。

你因為這個事情，然後結果丟了工作的話，你不要來找我，這是考試裡面的要求，事實上這也是一個正向的一個社會價值觀，好，第二個詞呢要關心關心誰呢，你要去關心你的團隊成員，關心他們的成長。

關心他們在各個方面的這些需求，以及他們是否會受到大量的干擾，資訊我們能夠去幫他來清除障礙，能夠讓他安安心心地專注地沉浸式的工作，這是關於關心，第三個詞叫可信，你想你要去展現這種可信的力量。

什麼樣的人算是可信的，首先他有能力能夠辦成事情，其次呢他他會按照你所期待的方式，或者說是按照一個社會普世的價值觀的方式，來去行為處事，是一個可信的這個人，那這樣的話才是可信，那麼還有一個詞叫合規。

所以叫合規，就是合服這些法律呀，法規呀，規則呀要求，那我們的專案是需要有這樣一些合規，同時呢大家在做專案的過程也需要合規，那你至少不能夠偷工減料嗎，我們做的這些事情不能夠對這個社會有傷害吧。

而不能夠去破壞我們的環境吧，那你在做事情的時候，你不能違法吧，不能違規吧，乃知識，關於合規，那麼還有一條說作為一個管家式的管理，你要秉持的是整體觀的這種管家式管理，他會去考慮關於財務社會技術。

還有可持續的這個環境意識哇，這個其實對你就拔高了很高的一個要求啊，不僅僅只是說關於這個專案上的事情，它會是我們在NPP課程中會講到一個詞，叫三重底線，它是把對應三重底線給考慮進來，什麼意思呢。

就是我們在做專案的時候，首先你要考慮到財務，也就是這個專案，它應該是能夠為企業帶來正向的這個財，財務價值或者經濟價值啊，簡單說白了就是能夠賺錢，所以第一個是能夠賺錢，OK好，第二個呢是能夠去考慮到社會。

社會其實講的是人，就不管說是我們的工作人員還是最終這個產品，它的這樣一個客戶使用者，我們需要去考慮他，也就是說我們所做的專案，你不能夠以犧牲員工的這個身體健康為基礎啊，你做出來這個結果呢。

你也不能夠影響這些社會人群，它的這種健康生活為基礎，所以你要去考慮這些社會，考慮人的這個因素，第三個是需要去考慮到可持續的環境意識，也就是我們做這個專案不能夠去破壞環境。

包括我們做完這個產品本身在使用的過程中，以及使用以後，它也不能夠去破壞環境，既能夠讓我們自己，我們這一代人，可以在建一個有效的環境中去生存，去工作，去創造價值，也能夠讓我們的子孫後代。

它可以在這樣一個環境中去生存，去發展，去創造價值，所以這是關於三重底線的，一個是財務，一個是社會，一個是環境，其實你聽到這個詞，你大概知道就是已經拔了很高很高，同時你作為一個管家式管理呢。

你還要考慮到這樣一個技術的發展情況，就是要考慮技術因素，這個有點像是一個叫什麼叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏觀態勢的分析，就是我們需要去關注大方面大方向。

所以你這一個管家其實是一個還蠻有格局的，這個領導啊。

所以對於第一條原則，成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，那麼他其實首先第一個是你要去負責任的，能夠去把這個事情有效地推進，並且呢你能夠去關心團隊，信任團隊，能夠去引領團隊，並且呢你應該是誠實正直善良。

你要去維護這樣一個價值觀，所以既包含了這些個內容，我已經講過了，我就不再去重複贅述了啊，這裡還加了一條，就是關於管家裡面呢其實有很多條資訊，但是我們是把最重要的幾條資訊摘出來，給你分享。

那這裡還有一條叫，以透明且可信賴的方式來進行引導，就是整個在做專案的時候，特別會強調透明，我們知道其實人和人之間有很多的這種誤解，誤會是源於什麼，源於資訊的不對稱，當我們之間的這種資訊不對稱的時候。

那麼很多事情，它就是會導致有很多的這種猜忌啊，猜疑啊之類的，那你作為一個勤勉的管家，你也要儘量用透明的方式來去領導，當然關於如何用透明的方式呢，我們在前面預測型專案管理的時候呢，沒有展開來講。

在敏捷中會特別強調，來取同步資訊，透過一種看板的方式，資訊發射圓的方式來去同步資訊，透過這些程式碼共享的方式來去同步資訊，來做到有效的這種透明，當我們足夠透明，並且以一種可信賴的方式來去領導。

團隊的時候呢，團隊會更加幸福，你這個專案呢也能夠更有效的去往前推動，那這就是專案管理12條原則中的第一條，你要做一個勤勉的管家，做一個尊重的管家。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P3：PMP第七版專案管理原則之02團隊 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第二條，營造協作的專案團隊環境，其實這個營造協作的團隊環境，它更強的是關於團隊，所以這一條原則它的焦點是團隊，我們一起來看一下。

專案團隊是由具有多樣性的技能，知識和經驗的個人來組成，就像唐僧的這個團隊，他只會唸經的人，他也有會打妖怪的孫悟空，他還會搞笑的豬八戒，還會有那種任勞任怨的這個沙和尚，所以我們在做專案的時候。

可能需要有一些牛逼的架構師，有一些做需求的人員，有一些做開發的人員，有一些做這樣一個測試的人員，有做運維的人員，有做銷售，做售後的人員等等，不同型別的人員與獨自工作的個人相比。

協同工作的專案團隊可能會更有效率，且更有效果的去實現共同目標，就是現在這個時代的話，很多事情他可能不是靠一個人去單打獨鬥，就可以順利的完成，他還需要更多的這個合作和協作，如果說能夠去有效的協作的話。

其實你就這樣來去理解呃，我們需要去把這11111桶水，能夠從山下抬到山上去，你一個人抬你其實是很難的，你兩個人抬就容易很多對吧，那做專案的時候其實也有很多事情，並且很難說有一個人他既會需求，又會搞架構。

還能夠做開發，又能做測試，還可以去做運營，其實不太現實，即便是一個六邊形戰士，他也是在某一些方面會更加的擅長，關於營造協作的專案，團隊環境呢啊具體展開有這樣的一些內容，我們看一下。

首先第一個專案是由專案團隊來交付的，其實也就是團隊，他指的是一群人，當我們這群人有共同目標，並且能夠凝聚在一起來圍著目標去努力的時候，他就形成了團隊，而我們做的這些努力就是能夠去讓專案達成好，第二句。

專案團隊，他在組織和職業的文化和準則，的範圍內展開工作，什麼獎呢，就是我們一定是有一套基本的標準和要求，來幫助大家的這個行為，就是比方說我們有企業文化，我們有這些國家文化啊，有這些。

比方說湖南地區有湖湘文化，那廣東地區有嶺南文化啊，那個河南地區有中原文化，那東北地區有東北文化對吧，哎我們有些社會文化，同時每一個企業呢它有自己的企業文化，並且還有員工操作手冊。

這樣一些基本準則需要去遵守，還有就是每一個專案，它有它自身的這樣一些特質和特點，所以我們團隊在行為處事的時候，並不是可以信馬由韁地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和準則的，前提下來去開展工作。

當然有的時候他說會建立一些自己的本地文化，也就是說跟我們這個地方有特定習俗，或者是這種就跟我們這個小團隊有特定關係的，一種新的一種方式，比方說我們在每週五的下午四點鐘的時候，開一個內部的分享大會。

唉這就是形容我們本專案的這個本地性的文化，整個關於協作的專案團隊環境，他說有什麼幫助呢，給了這三條，其實後面還會更多的展開啊，首先第一個說是協作的團隊環境，它是有助於與其他的組織文化和質量保持一致。

也就是說當我們大家是能夠心往一處想，力往一處使，能夠去遵循一些基本規則的時候，那麼我們所做的事情跟公司的這些目標和方法，跟公司的戰略是相一致相匹配，第二條他說有助於個人和團隊的學習和發展。

就是我們大家一起的時候，能夠處在一個一團和氣，或者說是一個相對比較友好的氛圍中，那麼每一個人都能夠從中感受到一種友，善和鼓勵，我們就能夠更好去發揮自己擅長的東西，來去產生結果，產生價值。

並且如果說是一個比較有效的環境中，我不會的東西，你也願意去給我一些指導指點，那你不會的地方，我也會給你一些幫助貢獻，這樣的話呢我們就整個每一個人都可以往前進，我們前面其實是學過有關於團隊的管理。

或者說叫資源管理，我們整個團隊或資源管理中，要打造一個牛逼的團隊，從兩個方面著手，一個方面就是每一個人技能變得更強，所以就是透過學習和發展，讓每一個人變得更強，還有一個呢。

就是我們相互之間合作會變得更加的緊密，配合得更加默契，這樣的話呢我們也會變得更強，所以如果說能夠構建這個協作的專案團隊環境，那肯定是能夠讓每一個人變得更強，也能夠讓我們整個團隊變得更強好。

還有一條呢就是說協作的專案團隊環境，它有助於唯一交付期望成果而做出最佳貢獻，你想當我們的團隊都已經變得更強了以後，那做出這一個好的結果不就是水到渠成嗎。

那整個關於第二條營造協作的專案團隊環境呢，它其實焦點是在團隊上面，也是我們要關注團隊合作，團隊協作這條專案管理原則的要點，講過的我不去重複，沒有講的，我再去展開一下啊。

這裡說首先是專案由專案團隊來去交付，來去完成，並且呢專案團隊他對於專案的成功是共同負責，也是責任共擔，這個我們在後面講到敏捷專案管理的時候，你會感受更深，我們說敏捷團隊是一個自組織團隊。

他是一個被授權的，是自我組織，自我管理，帶主動去認領任務，並且呢大家是一榮俱榮，一損俱損，是共同擔責，所以這就是能夠解釋這樣一條專案團隊，他對於專案的成功是共同負責好。

第二個協同工作的專案團隊可以更有效率，並且有效果的去實現功能目標，因為待在一個協同的話，配合更加默契，並且呢是一個友好的氛圍，這樣的話大家個人的成長也會更快，所以你做事情效率肯定會更高。

並且做得也會更好，更漂亮好，這裡還有一條說是促成的因素有這樣幾個，一個是團隊共識，一個是組織結構，還有一個呢是過程，這個講的是什麼意思呢，它是指什麼樣的因素，能夠去讓我們團隊變得更加的合作。

或者變得協作更好，首先第一個就是團隊共識，作為團隊共識，就是團隊行為處事的一些規範和工作標準，當我們有一套共同的規範和標準去遵守的時候，也就是我們所謂的叫團隊章程，我們之前有講過說沒有規矩不成方圓。

那這個利好團隊共同行為處事的規矩，大家做事情的時候不去預計，不去越界，這樣的話呢這個事情其實會更容易去推進，所以他能夠更好的去促進我們談的時候，一個呃協作的氛圍，第二個組織結構。

它指的是說我們專案團隊在協調，個人工作和專案工作之間，所採用的這樣一個結構，它來去用於規範和管理團隊成員的工作，也就是說我們有一個大的一個規矩，第三個是過程，而這個過程呢其實在這裡更強調是說。

具體做事情的一些操作步驟，也就是我們去行為處事，他都會有一些既定的這些好的方式，能夠沉澱下來，如果說一些好的方式沉澱下來的話，那我們這個團隊去營造一個合作的氛圍，就會變得更好一點，有了這些好的操作步驟。

團隊可以更好的去理解專案的目標和工作要求，並且呢呃去跟蹤這些任務的狀態，能夠去確保團隊高效的去運轉，去完成工作，還有下一條，澄清角色和職責，可以改善團隊的文化，我們前面有講過，說很多時候啊。

當大家這種資訊不對稱的時候，會容易產生矛盾，那這裡澄清角色和職責，其實也就是說如果角色和職責不清晰，不管說是你不清晰別人的角色和職責，還是說每一個人不清晰自己的角色和職責。

那麼做事的時候都會更容易引發混亂，而如果說我們能夠清楚的知道，每一個人自己在這個專案中，他所承擔這個角色職責，他在什麼時候該做什麼一些事情，該去給團隊時候做什麼樣一個支援。

那我們整個整個團隊也會變得更好啊，最後一條說與專案工作相關的這些實踐標準，道德規範和其他的準則，也是屬於專案團隊環境，也就是說我們在做事情的時候，一定是要去能夠遵循一些基本的標準和要求，來去行為處事。

那包括說整個跟專案相關的，所謂的這種社會環境也好，行業標準也好，工作標準也好，其實都是我們需要去共同遵守的，那麼整個這個專案管理的第二條原則，營造這種協作的專案團隊環境，其實重點講的就是團隊。

我們需要友好的相處，這樣的話才能夠去更好地創造價值。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P4：PMP第七版專案管理原則之03干係人 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則中的第三條原則，叫有效的干係人參與呃，首先干係人這個詞呃，有的版本呢會翻譯成叫相關方，它不管叫翻譯相關方也好，還是干係人也好，他都是那個stick holder。

其實同一個詞啊，其實也就是跟這個專案相關的人，所以會影響這個專案，以及會被這個專案所影響的這些人都叫干係人，都叫相關班，那整個這一條有效的乾性參與，它的內容，基本上就是你之前所學過的這一個乾性管理。

我們來看一下，積極主動地讓干係人參與進來，使他們的參與，能夠達到促使專案成功和客戶滿意，所需要的這個程度，其實也就是說，如果能夠讓乾洗有效的參與這個專案的話呢，專案成功的可能性會更大。

如果專案比較成功的話，那客戶滿意度也會更高，這就是乾性參與他要乾的事情，那這裡有展開三條資訊，第一條說干係人它會影響專案，會影響績效，會影響成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我們說幹些事會影響專案的人，你就會受專案所影響的人，所以所有那些影響專案，影響這個專案有效推進，影響這個專案的建一個程序，所有的程序就是包括進度呀，成那個成本管理呀，這都是他的績效對吧。

哎那就一定會導致影響結果好，第二句呢，專案團隊透過爭取其他的幹線參與，來為他們服務，也就是說我們在做事情的時候，一定要想辦法把他們給拉過來，跟我們在那一個陣營，他如果以前是不太考慮這個事情。

我們讓他去主動去積極參與，他如果說是反對這個事情，我們儘儘量想辦法去策反他，讓他不要反對，我要去把他爭取過來，讓他更好的去參與這個專案，去支援這個專案，並且呢他越參與這個專案的話。

他越能夠提出一些想法和建議，包括一些反饋資訊，那我們就越能夠去做一些探索需要的東西，這樣從而能夠更好的去為他們服務，那整個幹線參與，它能夠積極的推動價值互動，因為他只要參與進來的話。

它能夠更有效的去提出一些這種反饋資訊，而這些反饋資訊和意見，他其實就是在給我們指路啊，他告訴我們說我們應該要走哪裡，ZAIZI對吧，我們應該要做什麼做什麼做什麼，就這麼一回事。

那這樣我們做出來的東西就更加有價值，因為是客戶跟隨他來去定義價值。

所以整個關於專案管理12條原則，第三條，有效的乾性參與，它相對比較簡單，因為前面你都學過了，就是首先誰是干係人，所有會影響專案，影響績效，影響成功人，他就是干係人，當然了，被這些東西影響的也是干係人。

而我們呢需要努力去爭取他們的參與，從而能夠讓他們對於專案的支援變得越來越多，而抵制變得越來越少，並且事實上能夠積極的去參與的話呢，它能夠有效地推動這個專案，交付一個正向的價值，而這個參與。

他說包括透過頻繁的雙向溝通，來建立牢固的關係，並且呢透過頻繁的雙向溝通來維持牢固的關係，這也就是人與人之間呢，這是屬於這樣一個人際關係和交往技能中，你要能夠有效的去跟他互動和交流來。

去讓他更好地去支援專案好，這是第三條原則。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P5：PMP第七版專案管理原則之04價值 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

大家好，我們繼續來分享的是，專案管理12原則的第四條叫聚焦與價值呃，首先我們在做專案的時候呢，一定是希望能夠去產生，不管是有形的價值也好，無形的價值以後一定是希望能夠去產生價值，產生收益。

這是一定沒毛病的對吧，我們在後面還會去學敏捷專案管理，它是以價值驅動交付，也就是我們所有每一個迭代要去交付的東西，都是有價值，並且是按照客戶來去對價值排序，優先做價值比較大的，然後再後這種方式。

那麼關於價值的板塊呢，我們來看一下，首先第一個對專案是否符合商業目標，以及預期收益和價值，要進行持續的評估並做出調整，什麼意思呢，首先剛開始的時候，我們就需要對這個商業目標來進行調整。

也就是進行商業論證，商業論證是指說我們要去確保這個專案，它是值得去做的，它能夠產生合適的，這個有限的價值和無形的價值，有新的價值呢就包括了這些個money，然後這些個裝置呀。

然後這是一個什麼基礎設施啊等等啊，這都是有形的價值，那還有一些無形的價值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然後是這些個影響力呀，這東西那我們在最開始還沒做之前，就要確保這個專案它做完以後。

能夠去產生合適的這個有形和無形的價值，同時還要去考慮我們能夠做成，那我們有這個實力，有資源，不會有違規，不會違法啊，都會綜合考慮，並且不只是在前期要考慮哦，這裡說是在過程中要持續的來進行評估。

什麼叫持續進行評估，他指的是說我們在做專案的過程中，再去進行商業論證的時候，如果發現這個專案它是不再符合商業需求，也就是他目前是沒有價值，沒有意義，那麼理論上來講就應該及時止損。

就應該要去選擇終止這個專案，否則的話你越做你投的錢就越虧，是這樣一個情況，那我們來分別看一下，關於聚焦於價值的這一條的具體資訊，首先第一條，價值是專案成功的最終指標，也就是我們做這個專案去交付這個成果。

一定是能夠為企業為客戶帶來價值，他如果不能夠帶來價值，那就沒有必要去做，第二句，價值可以在整個專案進行期間，專案結束時或專案完成後實現好，我給你簡單舉一個例子啊，比方說我們要去點餐的話。

那麼整個在上菜的過程中，他上一盆菜，它就在交付價值，我們吃到一盆菜，我們就享受到這個菜的成果，就享受到這樣一個價值，或者是專案結束後，比方說你要去買一件衣服，那麼買到衣服了，你就可以去穿起來。

那還有一個是專案完成以後的實現，比方說我們做了一個軟體專案，或者是做了一款遊戲，做完以後上線了，有人去使用，並且去購買它去使用，那這樣就源源不斷去產生價值，所以價值它可以在專案進行期間來產生。

也可以是專案結束的時候，或專案已經是完全完成以後才去實現，這都是正常的啊，不同型別的專案，它實現價時候不相同，事實上在生活中，絕大部分的專案都是專案已經完成了以後，去投入到運營和使用的過程中。

才會去產生價值，很多都是這樣的，好我們一起來看到第三句，價值以及對價值具有促進作用的收益，可以從定性或定量的角度來去衡量，其實量化的角度的話，就是如果你收了多少錢，這是一個量化的角度對吧。

那定性的角度就是它對於大家的這種影響啊，什麼之類的，他可能有些東西不一定那麼好的去量化，但是不管是量化也好呃，還是定性的方式也好，都沒關係，總之呢一定是有一些些的方式能夠去定義，說這東西是有價值的。

對別人是有幫助，有意義的好，下一句聚焦於成果，可以使專案團隊能夠支援創造價值的預期收益，也就是說你也要做成東西，你首先得要有這個output，有這個outcome才會能夠產生這些benefit。

所以是先做東西出來，才能夠真正的去產生價值，你要是東西都做不出來的話，是沒有用的好，這有一條專案團隊評估進展並進行適應性調整，從而使期望的價值最大化，也就是說我們家後面學敏捷的時候。

會講到一個說擁抱變化，從而能夠幫助客戶來去創造價值，創造競爭力，因為有一些專案你在最開始所設定的東西，你做著做著以後發現原來東西呢沒那麼適用，可能需要做相對應的一些調整，就像打個比方。

你想客戶提了一個需求，有一個需求它是五個月以前提的，他昨天呢把那個需求又做了一個改動，那麼你覺得是五個月以前提的需求，對他來講更有價值，還是昨天改動以後的這個需求更有價值，那一定是昨天新的。

否則他就不要去改了，對不對，那麼他對於這些新的東西，我們如果做適當的調整以後呢，就能夠更好地幫助客戶來獲得更大的價值，獲得更多的競爭優勢。

好，那整個關於聚焦於價值這個板塊呢，它的這一個資訊就是要做一個價值交付啊，重複的東西我們不去贅述，沒有講的東西呢，我們來去展開，第一個說價值是專案最終成功的這個指標，並且呢它也是我們驅動的因素。

也就是說因為段去追逐價值，我們才會去做這樣一些專案好，第二個商業論證，它可以來說明專案成果的預期價值和貢獻，所以我們在專案開始之前，是一定要做商業論證的，並且在執行的過程中，在一些階段性的時候呢。

我們都還要再一次做商業論證，來確保這個是專案的這個商業需求依然存在，第三個聚焦於成果，可以使得我們的團隊能夠更好的去支援，創造價值的預期收益，在整個專案期間能夠清晰地描述。

以迭代的方式來去評估並更新期望的結果，其實這也就是用敏捷的方式來去做事情，不斷去更新迭代好，最後有一句要解釋一下，說，必須考慮每一個干係人群體的價值，同時優先考慮客戶的價值，怎麼講呢。

就是在做專案的時候啊，其實每一個人對於這個專案它價值這個意義，他的理解是不一樣的，大家的這種站的這個位置不相同，立場不一樣，他對這個東西的期待和需求是不一樣，所以我們才說需要去考慮大家考慮。

不是說每個人都滿足啊，考慮是說你就要考慮到以後呢，並且去從中去斡旋，重新去周旋，從容去做一些協調，讓大最終達到某一種共識，那同時呢要優先考慮客戶價值，因為客戶才能夠真正的去定義這個專案價值。

並且客戶是為這個專案買單的，所以客戶的價值一定很重要，我們在後面學敏捷的時候也會講到，就客戶他會不斷去提反饋呀，提需求呀，那麼這個東西都是極其重要的，我們優先要去完成客戶所定義的那種，高價值的東西。

也是符合這二八法則，優先做前面的內容，專案管理12條原則的第四條，聚焦於價值。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P6：PMP第七版專案管理原則之05系統思考 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下來我們一起分享的是專案管理12條原則，的第五條原則叫識別評估和影響系統互動，這個詞看起來很陌生啊，其實你看完以後你會發現，相對來講，基本上就是類似於這樣一個整合管理的意思，在裡面，我們來看一下。

它更強調的是一個叫系統思維，什麼叫系統思維呢，就是我們在做專案的時候，你不要去頭痛醫頭，腳痛醫腳，你有一種整體的思維來去考慮，你要考慮到包括啟動規劃，執行監控和收尾。

你要考慮到範圍進度成本質量資源溝通風險，採購相關方等等啊，他說要從整體的角度來去識別專案，內部和外部的這些動態環境，然後要去評估專案內部和外部的，這樣一些動態環境，並且要去響應專案內部和外部的這樣一個。

動態的環境，我們要去識別這些環境因素，要去評估環境因素，並且相對應的來去做出一些調整，去響應它，從而積極的去影響專案績效，這個積極的影響專案績效，其實說的是有效的把專案往前去推進，去推動它。

那整個專案他說是由多個，相互依賴且相互作用的活動域來組成一個系統，也就是我們前面學過包括範圍管理，進度的管理，成本的管理，質量的管理，資源的管理，溝通管理，相關方管理，風險管理等等對吧。

其實會有很多事情，他們還會有規劃呀，執行啊，監控啊，還有49個過程，有好多好多東西，那麼這些個東西一起來去組成一個大的系統，那所以呢我們需要系統性的去思考，要有一個系統思維。

要從整體的視角去了解各個部門的關係，因為我們有講過，比方說如果你要去讓範圍做得更多一些，那你的週期可能要更長，你如果不希望這個週期變得更長的話呢，你可能就要去增派更多的人手，可能資金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的資金，那有可能就是隻能是偷工減料，或者只讓做的更差，所以他們相互之間有很多的這種關聯關係，我們要從一個整體的視角來去考量這個事情，來去了解各個部分。

它們是如何相互作用，以及如何與外部系統的來去作用，所謂的外部系統，也就是說，這個專案它和整個外部的環境之間，也有一些類似的這樣一個影響，那整個系統它可能會不斷的發生變化。

我們需要去始終關注外部的這些環境條件，以及系統內部包括範圍，進度，成本質量這些自身的這些因素，我們要去從中去取一個balance，取一個平衡好，再有一條說，專案團隊應該對於系統交付作出響應。

也就是說如果有什麼樣的一個情況，比方說進度落後了，那你要怎麼辦，你要去做一個進度壓縮呀，你要去做趕工或者快速跟進呢，如果說範圍有蔓延，那你可能需要去做這個實施，整體變更控制要管控的更加嚴格一點。

不能說想變就變，那如果說成本有超支，你可能要適當的去壓縮成本，你怎麼樣去壓縮，你讓一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人給替換掉，或者什麼樣的給大家提供培訓，讓他技能得到提升。

因總之你要對於這種系統環境的這個有什麼，什麼情況的時候呢，你要做出相對應的一個響應，從而能夠允許專案團隊，充分的利用積極的成果，來去比較好的推進這個專案，達到一個相對良好的狀態。

整個關於識別評估和影響系統互動，它其實講的是一個整體視角，是一個整合性的一個思維，所以呢他用了不同的詞彙，但是表達其實類似於整合管理，所以整個專案呢它是由多個相互依賴的。

這一些歌活動欲來組成一個大的一個系統，最多一點，那裡就會少一點，這裡有影響，那你就會有影響，我們說是會牽一髮動全身，所以我們才需要從整體的角度來去了解專案，各個部分，它們之間的這個相互作用。

以及跟外部環境這個依賴關係，並且本身我們說，整個這個專案還在不斷的往前去推進，所以進度也好，成本也好，資源也好，各方面都佔去不斷的發生變化，那麼這種系統變化呢，我們需要去考慮到系統本身的這個內部情況。

以及外部的這樣一些條件，從而能夠去說駕馭廣泛的變更和影響，其實也就是我們要去實施整體變更控制，來去對接一些變化，做出相對應的響應，專案團隊，如果說能夠對這些系統互動，做出相對應的響應的話呢。

我們就能夠更好的去產生好的結果，好的影響，這是我們專案管理12條原則中的第五條，關於識別評估和影響系統互動，它其實是一個整體思維。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P7：PMP第七版專案管理原則之06領導力 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則中的第六個，叫展現領導力行為，他的焦點就是領導力，我們在前面講課的時候有講過，說兄弟們給我上，或是兄弟們跟我上，他都是能夠去激發兄弟們的熱情鬥志。

能夠去一起往前衝，來完成某一件事情，那專案管理的原則中有這麼一條，就是說我們需要去展現領導力，同時這裡有一個不同的點，就是不僅僅是專案經理，可以去展現自己的領導力，專案團隊成員。

每一個人都可以展現自己的領導力，能夠去引領別人或帶動大家，激發大家的熱情和動力，來一起完成事情，我們一起來看一下啊，展現領導力行為，他說是要展現並調整領導力行為，為個人和團隊的需要提供知識。

我們前面有看過一個叫情境領導力模型，我們還看過塔克曼階梯理論，我們知道說團隊的成員，他進來的時候學了一段時間以後，已經能夠正常操作以後，以及可以獨擋一面以後，在不同的時間段。

我們的政治領導力行為其實是不完全相同的，所以這就是對於領導力的調整，你需要根據當下環境的情況，員工的能力水平來去調整你自身的領導力，那目的呢就是能夠去支援團隊往前走，我們來看一下具體內容，第一條。

有效的領導力可促進專案取得成功，且有助於專案取得積極成果，如果說能夠讓兄弟們都給你上，或是讓兄弟們都跟你上，肯定這個專案更容易成對吧，並且呢如果大家一個良好的狀態中，一個激昂的狀態中去做事情。

他能夠更好的激發他的鬥志，激發他的熱情，他的這樣一種聰明才智，這個事情也能夠更好的去成功，取得更好的一個結果，這個基本上是非常好理解的啊，不要解釋了，第二句，任何專案團隊成員都可以表現出領導力行為，誒。

我們以前都覺得是啊，領導力一定是領導們乾的事情，其實並不是這樣子呃，大家知道一個案例，就是曾經有一個團隊，他們這種飛機失事，然後這樣一個好像說是北極的某一個冰川上面，然後後來能夠帶領大家走出來的。

其實是團隊中的某一個人，呃這個故事不扯開講啊，其實呢不只是有領導者，他能夠去讓兄弟們給我上，兄弟們跟我上，任何一個人，你都可以展現你自己的領導力和影響力，你能夠去激發別人的鬥志。

或者說是激發別人想要去完成某件事情的力量，來去一起推進這個事情，這都是可以的，好第三句說領導力和職權不同，正好是對第二句來做一個很好的補充，也就是說領導力不是說我要求你做這個，要求你做那個。

這是職權所賦予的權利，而領導意識，你能夠去讓別人願意去完成某些事情，不管說是心甘情願還是啊不得不，總之就是讓他能夠去完成事情都算，所以他的這種權利的方式和職權的方式，是不完全相同的，好，下一條。

有效的領導者會根據情境調整自己的風格，也就是你不要說啊，我一直都是放羊的這種方式，他在什麼都不會的時候，你不能放羊，你得要去督促他，盯著他，你會要去指導他好，但他會一些的時候呢。

你可能要透過教練的方式來去提問題，提醒他啊，到後面你再慢慢就可以開始做這些，陪他走一段時間以後，發現他真的是基本上完全掌握了這些個內容，掌握了這些個技巧以後，你才可以去做放羊，你要去根據團隊的情況。

以及根據專案單項的情況，來去調整你自己的領導風格，這也是我們在情境領導力模型，和塔克曼階梯理論中都講到的這樣一個內容，再往下面看，有效的領導者會認識到專案，團隊成員之間的動機差異。

我們前面也講過一個叫成就動機理論，不同的人他的動機是不一樣的，有人可能會更關注是成就，關注做這些挑戰性的工作，有人呢可能會更想要擁有一些權利，還有一些人想要一些親和。

並且我們在講馬斯洛需求層次理論的時候，有講過，不同層次的這個需求，它其實力量是不一樣的，而人在不同狀態中，tap這種需求會不一樣，所以他的這種動機，他的這一個需求點也是不相同。

你需要根據團隊這樣一個不同的情形，來做出你適應的領導力行為好第最後一條，領導者應該以誠實正直和道德行為規範方面，展現出期望的行為，也就是說我憑什麼服你，你說兄弟們給我上，我就上啊，我憑什麼服氣。

那一定是你自己本身是應該是一個靠譜的，也就是說你是建一個具有管家精神的，正直的誠實的這樣一個人啊，我覺得你是可靠的，這樣我你說兄弟們給我上，我才會願意跟你上對吧，哎這是展現領導力行為。

並且呢其實關於不同領導力風格中，還有一個點就是有一些他是專制型的領導，也有一些呢是知識性的領導，有一些是共識性的領導，不同的這種領導風格，在不同的團隊中會起到作用。

沒有一種風格是通用的啊，那我們來看一下整個展現領導力行為，它其實重點展現你的領導力，是未來去支援別人，是為了去支援團隊，所以有效的領導力可以促進專案成功，能夠有助於專案取得積極的成果，以及任何團隊成員。

你都可以表現出你的領導力行為，他跟職權是不相同的，有效的領導者會根據情境調整自己的風格，借鑑或者是結合各種領導力風格的要素，那你有可能會多跟別人去做溝通啊，或者你有可能就是不做任何溝通，讓他自己去琢磨。

去想事情呢，你有各種各樣的方式，總之能夠去引領大家往前走，這是關於專案管理原則的第六條。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P8：PMP第七版專案管理原則之07裁剪 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下來我們一起看到的是，相管理12原則的第七條叫根據環境進行裁剪，裁剪呢我們前面講過一個詞叫取捨，也就是說我們的這些個五大過程組，十大知識領域，49個過程，那麼多的工具和方法。

你其實是並不需要每一個都用得上，你可以根據這個專案的特性，根據這個專案的需要程度來進行取捨，進行裁剪，那我們後面還會學到這樣一個習慣的，這個敏捷方法，還會學到敏捷的階段框架模型。

它裡面含有大量這些個敏捷的實踐方法，你也是可以根據需要來進行裁剪的，那我們一起來看一下關於裁剪內容是這樣的，根據專案的背景及其目標干係，使用剛好購物的過程，以實現預期成果，同時使價值最大化。

管理成本並提高速度，所以這樣一個裁剪，它其實是能夠用，剛好夠用的這樣一種方式來做事情，不要去浪費，這其實也是在節省成本，為什麼可以去裁剪，是因為每一個專案它都具有獨特性，這個專案和這個專案是不相同的。

我們會基於這個專案本身的特性來去裁剪取捨，看要哪些工具，要哪些方法，專案成功取決於適應專案的獨特環境，已確定產生預期成果的適當方法，所以不同型別的專案，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技術不相同。

你所要展展現的這樣一個具體的中間過程，結果和最終的成果可能都會略有差異，我們需要去進行裁剪，對方法進行裁剪是迭代的，什麼叫迭代呢，他說的是在整個專案進行期間，你開始想到了一種一個裁剪庫。

到後面的過程中呢，這個情況可能會發生一些變化和調整，我們需要去根據實際情況來做出相對應的調整，就像比方說你本來是拿了一把扳手，想要去幫忙，結果後來發現那個扳手根本用不上，可能需要拿一個螺絲起子。

那你再搞一個螺絲起子，類似這樣一個意思啊，所以我們在整個做專案的過程中，到底會使用什麼樣的一些方法，使用什麼樣一些工具，你可能一開始的時候並沒有那麼清晰和具體，但是你有個大致的框架。

你已經做了一輪的裁剪，而在整個過程中，你會持續的來進行裁剪，這是關於專案管理的第七條原則。

根據環境來進行裁剪，所以它其實會用兩個詞來去總結，很有意思啊，一個詞叫價效比，就如果說你把所有的工具技術都用上，你把所有這幾個方法，然後這幾個呃弓箭都做出來，它其實會很耗費資源，很耗費成本。

但是如果我們用裁剪的方式，它就可以用相對比較少的成本，來去完成同樣的效果，所以是一種價效比極高的方式，並且呢還有一個詞叫因地制宜，這也是我們的助教老師來想出一個很好的詞，就是我們要因時制宜，因地制宜。

你這個專案本身它是什麼樣一個情況，我們就採取什麼樣的方式來去應對，而不是所有東西都是一股腦一起上，所以這是做裁剪的一個精髓，它關注的是說專案的獨特性，並且在整個過程中，是考慮到管理的這個時間和成本。

根據需要來進行裁剪，組織政策和程式，規定了專案授權的這樣一個可以裁剪的邊界，也就是說你要裁剪的時候，也不是隨便你想裁就裁，想舍，就是有些東西它還是有要求的，我們公司會有公司的這些規則，有這樣一個要求。

所以這是公司可能會定好了這個裁剪的邊界，你在這個範圍之內來進行適當的裁剪，然後裁剪具有迭代性，需要持續收集所有干係人的反饋，以評估這些方法和過程的有效性，一旦發現這個方法它不起作用。

或者這個反饋覺得說是這個過程是不太好的，那我們可能需要進行一些調整，也就是再一次對這個裁剪進行迭代，這就是專案管理12原則的第七條。

【24年pmp】PMP考試第七版教材精講影片，從零開始解讀《PMBOK指南》第七版！ - P9：PMP第七版專案管理原則之08質量 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

接下來我們一起看到的是，專案管理師二原則的第八條，叫把質量融入到過程和可交付成果中啊，我們在前面的預測型專案管理中呢，專門有講到質量，其實質量我們既要去再開始制定一個質量，測量指標。

制定一個質量管理計劃，在整個做專案的過程中，我們需要去管理好質量，要實施質量保證，並且呢我們對於做出的成果需要去控制質量來，去確保這些東西的質量沒問題，然後才去走確認範圍來進行驗收。

走最後的結束專案或階段來進行專案大的驗收，所以你會發現專案驗收他的一個前提條件，就是這些東西的質量沒毛病，等到後面我們再去學敏捷的時候，你也會發現敏捷中它會特別強調的是什麼呢。

我們要去交付一個可工作的軟體，可用的軟體，那這個可工作可用它的前提是質量沒毛病，如果質量都不能達標，那別人是沒有辦法用的，所以質量在整個專案的過程中，其實是非常重要的一個內容。

那我們一起來看一下專案管理原則，第八條中的質量，這個板塊對產生可交付物的質量保持關注，這些可交付物它需要符合專案的目標，並與相關干係人提出的需要，用途和驗收需求保持一致。

也就是說對方他對這個專案希望做成什麼樣子，希望包含什麼功能，那這樣一些測量指標，我們都要去滿足它，能夠達到的一個驗收的標準啊，所以展開來看的是，專案質量要求達到干係人期望，並且能夠滿足專案和產品的需求。

也就是說客戶或者是相關方干係人，他們對這個專案有什麼一些期待和要求，我們是能夠去做到他的這個基本程度，質量是聚焦於達到可交付成果的驗收標準，這個點很重要，就是我們的東西是不是做的越好，才是一個好事情呢。

我們前面學過專案質量管理，其實你大概知道，如果你希望那個東西的質量，達到一個極其好的一個狀態，你需要付出代價是很昂貴的，而我們每一個專案呢，它都有一定的資金，對應的，它就會有一個質量的一個標準。

理論上來講是剛好夠用，剛好達標是最為合適的一個狀態，並不是越高越好，因為每一份質量提高都是帶著金錢的味道，好在第三句，專案質量要求，確保專案過程儘可能適當而有效，所謂的這個適當而有效，它講的是什麼。

就是為我們後面的敏捷專案管理來做一個鋪墊，這並不是每一個專案，它都是像我們在預測型專案管理中，一開始就完全定好這些指標啊，然後就去去落實，去執行，然後去檢查質量，在敏捷中可能某一些需求它提出來。

直到我們在某一輪迭代開發的時候，才會定好它的一個DOD叫驗收的標準，或者完成定義，所以他是在持續的過程中會逐步去定義清楚，並且逐步去落實，你只要知道它會用一種迭代的方式，用一種敏捷的方式來去完成。

就沒毛病，那我們來一起看一下，關於這條原則，將質量融入到過程和可交付成果中，他關注的焦點其實是質量，關於這個專案它的這個驗收標準，或者說是具體的可交付成果，它的驗收標準，那這裡要領有這樣幾個，第一個。

要確保交付結果，以最直截了當的方式來達到，客戶或其他相關方的這一個目標，就是滿足客戶的要求，包括質量的要求，以及他在驗收的要求好，第二句，從不同維度來全面的去考慮專案的質量，哪些維度呀，關於績效。

關於一致性，關於可靠性，任性滿意度，統一性，效率可持續性，那這些詞裡面可能有一個詞叫任性，你不是很好去理解，我們前面稍微講過一個詞，說一個東西彈下去，然後又彈上來，他重新回到原有的這個狀態。

這是所謂的韌性，也就是說他面對挫折和困難，能夠恢復到原來狀態，這個能力這叫任性，我們做某一些產品的時候，他需要考慮到建議能韌性，你可能從一些槍戰片裡面，看到類似這樣的一個橋段，一把槍扔過來，結果沒接住。

然後掉到地上，他都已經是摔開了，但是你把它重新組裝以後，依然可以瞄準啪啪啪，哎這也是它的一種韌性，就是它能夠去對抗這種環境的破壞，依然可以恢復到原來的狀態，但這只是任性了一個小小的維度解釋啊。

你要知道一下，我們在做專案質量的時候，要把這些因素都考慮進來，那還有一個關於可持續性嗯，你可以把它叫做迴圈的概念，就是去生產這個原材料，去組裝這個產品，去賣給客戶，去使用，客戶用完以後啊，把它丟掉。

那丟掉丟棄的東西它又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，唉這都是一種所謂的可持續好，接下來看到下一句，說可以透過一系列質量活動去發現和預防錯誤，已持續改進，所以這裡面會講到那個質量持續改進。

我們有一個叫PDCA迴圈，那透過這個PDCA迴圈不斷去最佳化改進，最佳化改進，並且前面在講質量的這些個呃原理的時候，有講過說預防剩餘檢查，因為檢查你只能去把那些已經產生的錯誤，給挑出來。

而預防是儘量讓它少產生錯誤，甚至不產生錯誤，所以這都是跟我們專案質量管，那一段是完全相關的，一致的，密切關注專案過程和可交付成果的質量，會產生積極的成果，什麼積極的成果能夠更好的去透過驗收啊，對不對。

所以這是關於專案管理12條原則的第八條，將質量融入到過程和可交付成果中。

關注質量。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P1：考綱之過程板塊A - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，接下來我們一起分享的是pp考試第七版考綱，在第七版考綱中，它是按照人員過程和商業環境這三個維度來去，按照分數積分的，那麼關於過程這個板塊呢，他考試佔比佔到了有一半50%，佔90道題目。

如果說我們已經是看過了關於有啊資源啊，然後溝通啊，干係人吶，範圍啊，進度啊，成本啊，質量啊，然後以及整合呀，風險啊，採購啊，看過這些內容以後，我們再來看過程這個板塊，它的間隙考綱，你會發現。

其實大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的東西，我們在後面的敏捷中會展開來講到。

我們一起來看一下，那整個過程這個板塊呢它就是涵蓋到整合範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方等這些內容，包括啟動規劃，執行監控收尾，這些內容中間有少量的內容，它是超出了這樣一個十大知識領域。

五大關注，那麼它會從這個敏捷實況的實踐，以及敏捷階段框架中來得到一個有效的補充。

我們一起來看一看，首先第一個關於過程的任務，叫以交付商業價值所需的緊迫性來執行專案，它裡面有一個很重要的詞彙叫商業價值，我們做的事情一定是能夠去交付商業價值，這樣的話那才值得去做。

那首先我們說做專案本身，它是需要有這個商業價值，就是這個專案值得去做，同時在做專案的過程中，我們會在敏捷中還會講到，他會把要做的功能一個兩個三個四個五個，它也會使按照商業價值來進行有效排序。

那麼在這種排序的情況下，我們優先做這種價值比較大的，然後再然後也會有這樣一個過程，那麼這裡首先第一條就是評估機會，以便增量交付價值，所謂增量交付也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我並不需要把所有的東西全部都做完以後，才交給客戶，我們是先做了一些有用的東西就交給客戶，然後再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他給的是說評估機會來去增量交付，能夠持續交付好。

第二個要檢查整個專案的商業價值，就整個這個專案本身是值得去做的，以及每一個距離要做的內容，它是值得去做的，第三個支援團隊根據需要來細分專案的任務，以便找到最小可行產品，這也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我們的這些東西，很多的情況下，我並不需要把所有東西都完成再交付，我們先做一個所謂的叫最小可行產品，Minimal viable product，叫MVP，我們先做一個MVP來看他是不是對方。

對方是需要的有用的，然後在此基礎上面再去豐富，再去增加，所以他這裡面的話更多的是這種增量交付，迭代交付，然後持續交付MVP的這個思想啊，其實關注焦點是商業價值，所以以交付商業價值所需的這個緊迫性。

這個所謂的緊迫性其實就是有有序的排序，OK根據他的這個商業價值，有序排序來執行專案好，第二個任務呢叫管理溝通，那你如果已經是學過了關於溝通管理的話呢，就比較清晰。

你看首先是分析所有相關方它的一個溝通需求，他是在什麼時候需要資訊，需要什麼資訊，以什麼樣的方式來去給他等等，你把這些溝通需求搞搞清楚以後呢，我們就可以做一個溝通管理計劃對吧。

唉就一個溝通策略的這一個計劃好，第二步是確定所有相關方的這個溝通方式，渠道頻率詳細程度，這不就是把他這個溝通需求，再細化到這樣一些細節的方式，渠道頻率和詳細程度呢，好第三個有效的溝通專案的資訊和更新。

這個呢下面設定收集溝通的需求，這個是做一個溝通的計劃，而這個就是落實溝通，去執行溝通，去管理，溝通好最後一條，確認溝通是否有效並獲取反饋，這是在監督溝通，看監督的有效性。

所以你會發現整個這樣一個考綱中的，關於溝通這個板塊，它就是跟我們在十大知識領域中的溝通管理，幾乎是一樣的好，再看到第三條，第三個任務呢，評估和管理風險，他講的就是要去確定風險管理的可選方案。

以及迭代評估和排列優先順序，怎麼講呢，首先就是我們在做專案的過程中，風險是不可避免的，如果產生風險，我們應該是要去想到一些方式和方法，來去應對它，那麼整個在風險管理中，我們說先去識別風險，再做定性的分析。

對風險進行排序，然後再做量化的分析，對風險更深的認識和了解，然後再去規劃風險應對，然後呢再去實施風險應對，然後後面是去監督風險，那麼整個過程這就是所謂的確定風險管理，他的這些可選方案就是包含了這些內容。

後面一個說迭代評估和排列優先順序，其實所謂迭代評估也是持續的過程，那我們在整個風險管理中有一個監督風險，它也會強調我們要持續關注專案的這些風險，有沒有新的風險產生啊，舊的風險是否已經過時啊。

這都是要做迭代的建議過程，並且所謂排列優先順序是我們在做定性風險分析，對的優先順序排序，所以整體來講這樣一個任務三，他就是跟我們的風險管理是相一致的，接下來我們看到任務四叫相關方參與。

其實也就是要去爭取相關方的參與，讓他更好的去支援專案，讓他抵制變得更少，那我們來看，首先第一個叫分析相關方，包括他的權利，包括他的利益，包括它的影響作用，然後可以用權利。

利益方格等這樣一些方式來去分析這些相關方，它在什麼位置，他對這個專案的一些影響和權利是什麼樣的，然後從而能夠去有效地把相關方進行分類，也就是第二句話，對相關方進行分類，這個維度的人員我們要重點管理。

然後這個維度人員我們要如何如何，這個維度又如何又如何，對吧好，第三個就是按照類別來促進相關的參與，其實也就是說根據你的分類的方式，對於不同的方格里面的人員，我們有一套自己的這個應對的規則和方法。

來去有效的去管理它，最後一句，制定執行和確認相關方參與策略，其實也就是說我們去落實相關方參與策略中的，這些個東西去執行，並且如果發現做的不夠好的地方呢，我們可能需要去做相對應的調整。

這就是整個跟我們的十大知識領域中，相關方管理這個板塊是完全匹配的，好在接下來呢會看到一個叫規劃和管理，預算和資源，那這就是既會可考慮到我們的這個成本管理，同時呢也會考慮到我們這個資源管理。

我們一起來看一下，但重點是在成本管理，您看首先第一句是根據專案範圍何，從過去的專案中來汲取的經驗教訓，來估算專案資源的需求，也就是說我們這個專案需要什麼樣的一些資源，需要多少數量。

OK這就是我們在資源管理另一個章節裡面，其實會有去估算資源，對吧好，接下來是預測未來預算的挑戰，所謂預算挑戰，其實說我大概可能需要多少預算，以及可能會存在哪些風險，然後對於這些風險的話。

那我們可能還要再多花多少錢一個啊，成本的儲備或者是預算的儲備來去做，這就是關於對未來這個估算啊，預算啊做的這些事情，下一條監控專案預算偏差，如有需要根據治理流程來進行調整，也就是我們想用政治分析啊。

之類的這樣一些方法來去監控，看目前的成本是超支還是節約啊，如果說成本超支的話，我們該採取什麼樣的措施來去有效的處理，可能需要去動用這些應急儲備啊，都用一些管理儲備，可能要去做一些申請之類的。

這是我們再去控制成本好，後面還有一條規劃和管理資源，這一來到我們資源管理這個專輯中，我們已經是大概知道要多少資源，然後呢我們該如何去有效的去利用好這些資源，我們該如何去打造團隊，建設團隊。

讓這些資源能夠更更有戰鬥力，來去完成某些事情，所以這是既考慮到了這樣一個成本，也考慮到資源管理，再看下一個叫規劃和管理進度，你看這裡就是重點管理進度，他第一句話說估算專案的任務。

其實也就是估算它的這一個功能量哦，然後估算工作量以後呢，就能夠估算出時間了，能夠去列出這些里程碑節點呢，然後他們的這一些內部依賴關係，外部依賴關係FSFF整這些依賴關係啊，還包括說故事點。

故事點呢是我們在敏捷專案管理這一段，會再展開講的這樣一個內容，其實也就是一種工作量，然後會基於這些資訊，然後你看第二個，利用標杆對照和歷史資料來去做一些努力，做什麼努力啊，類比估算啊。

引數估算呢哎就是這麼一回事對吧，就是利用過往的這些歷史資料來做類比估算啊，如果有大量的歷史資料的話，我們能夠得到一些引數模型，那就做引數估算，然後基於這些個資訊，基於他的這樣一個呃。

比方說是進度網路圖和這些估算資料，我們來去做一個進度計劃，所以是基於方法論來去準備進度計劃，做出一個具體的進度計劃，然後再看這個進度計劃的進展情況，我們去監控它的這個進展情況。

所以基於方法論來去度量進展情況，其實你同樣的會發現，我們在正值分析政治管理中，它依然可以算出，我們目前是進度是落後還是超前，未來還需要花多少時間去完成，哎都是有這些，所以這就是我們去做制定進度計劃。

便是控制進度，在規劃和管理進度，還有一個是基於方法論來根據需要來修改，進度計劃，也就是我們在監控的過程中，如果發現進度已經是嚴重落後，可能需要去對原有的這樣一個進度計劃，做相對應的調整。

這其實也是控制進度的一部分內容，好最後一條配合其他的專案和運營工作，我們在做進度管理的過程中，也需要去，所以整合的方式來共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作內容好，這是關於進度管理。

我們前面已經看過了成本呢，資源呢進度，然後在接下來看到另外一個呢是質量任務七，規劃和管理產品的質量，規劃和管理可交付成果的質量，OK也就是說我們需要去做好質量管理。

那麼首先的第一句呢就是確定專案可交付成果，它所需要的這一個質量標準，也就是我們在最前面說，制定質量管理計劃的時候，在質量管理計劃中會包含質量的標準，然後第二個呢是根據質量的差距，來推薦可改進的方案。

那你首先你得要去做一個控制質量，你才能夠發現質量的偏差，然後才能夠去找到改進方案，所以這個其實是在控制質量，OK這叫控制質量，然後在最後一句說持續的調查專案，可交付成果的這樣一個質量，那麼在這個過程中。

如果是持續的過程中的監獄管理呢，就是管理質量，那麼也就是規劃質量管理，控制質量，管理質量，它都是跟我們的，在質量管理這個知識領域完全是一致的，好再來往下面看到第八條叫規劃和管理範圍哦，整體來到範圍。

其實我們去算工作量也好呀，就算質量也好呀，雖然這些資源也好啊，都是基於範圍來的，那麼這個規劃和管理範圍中，首先第一句要確定需求並排列需求的優先順序，也就是從客戶這邊來去獲取，關於專案的一些需求。

並且的需求它一定是有更重要的，其次的，然後再次的，然後基於需求，然後把它轉變成範圍，並且對範圍呢進行分解來分解，這個範圍我們為什麼要分解，因為把它分到更小的顆粒度以後，更方便我們去管控。

更方便去管理和跟進，所以呢才要去做分解，比方說建立工作分解結構，那這裡還有一個詞叫代辦事項blog，這個呢是在敏捷裡面會講到的，我們在事關實踐中會講到一個叫產品，代辦事項列表，Produbcloud。

還有一個呢是衝刺待辦列表，叫spring bcloud，這是在敏捷面會再展開講好，後面還有一個叫監督和確認範圍，那確認範圍其實是做驗收，然後還要去監控範圍呢，就是關於這個範圍的變化。

我們需要去走變更的流程，所以整個任務吧基本上就是範圍管理，然後再來看到任務九，發現說是整合專案規劃活動哇，這裡有一個點你需要去了解，你會發現他把整個我們在專案管理中的整合，管理呢拆分成很多個部分。

一個是整合專案規劃的部分，然後再一個呢是管理專案的變更，它也是屬於整合裡面的這個實時整體變更，控制的變更，然後再還有一個呢是管理專案工作，這就是執行，這是在整合中的執行。

然後再還有一個呢說確保知識轉移，這也是屬於在整合專案管理中的這樣一個管理，專案知識，那還有一個說規劃和管理專案，它的這一個收尾或移交，這是結束專案或階段，所以你會發現整合就包含在好幾個不同任務中。

我們一起來看一下，首先看到還是第一個關於整合專案的規劃活動，那我們知道規劃其實是plan做計劃對吧，就是各方面的計劃，他的首先第一句說叫強化專案的計劃，或強化階段的計劃，因為我們知道凡事預則立。

不預則廢，如果沒有計劃呢，這個事情可能會一盤散沙，可能會沒有一個依據，沒個著落，第二句就依賴關係差距和持續商業價值評估，整合的專案管理計劃，首先我們得要知道專案管理計劃，它是一個綜合性的計劃。

它是整合了範圍管理計劃，需求管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，資源管理計劃等等等等，一系列，有十幾個計劃，對不對，所以呢，其實首先第一個是，我們需要去知道計劃的重要性，其次能夠去做出計劃。

並且能夠去評估這個計劃是否依然有效，那我們來看一看，我們後面還要去監控的時候也是一樣的，拿了一個結果和這個計劃去比對，看是否需要去做相對應的一些調整，所以是基於一些外部的環境的情況，來去看這個計劃。

它的這個實際情形好，接下來說是分析收集的資料，那這個收集資料是用來幹什麼，其實很多時候我們收集更多的資訊，是為了方便我們去做決策，所以後面有一條說收集和分析資料，已作出明智的專案決策。

那麼這個決策裡面有什麼呢，就是我們要不要改計劃呀，我們要不要做專案的一些調整呢，那我們要不要去申請更多的資源呢，或者申請延長更多時間呢等等，其實這就是我們在做一些監控的事情。

好後面還有個說確定關鍵的資訊要求，其實也就是說，如果我們需要很好的去做這個專案的話，累一些資訊是我重點需要去考慮，哪些是重點需要去觀察和了解的好。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P2：考綱之過程板塊B - 冬x溪 - BV1au41157rr

我們再來看到任務時呢，管理專案變更唉，我們前面有一個過程叫實時整理編控制，那你看首先第一個預測並擁抱變更的需要，其實也就是說如果你明確的知道變更，他幾乎是在所難免的，那如果用預測型專案管理方式呢。

它會有一個叫實施整體變更控制，我們主要需要去遵循這個編控制的，這樣一個過程，那如果在敏捷中，我們後面會講到敏捷中擁抱變化，他也有一套方式來去擁抱，那如何去擁抱，我們在民眾會再展開來講。

首先要有這個思路好，第二個說確定處理變更的策略，在預測中就一定是實時指令變控制的這個策略，而在敏捷中是一種擁抱變化的，這種策略是不一樣的，但它都是有對應的策略，第三個基於方法論來去執行變更管理策略。

也許你有了這個變更的策略以後，要去落實，去執行最後一個確定變更應對措施，以推進專案，我們就是有效的去管控，避免這個專案的範圍蔓延，避免這個專案做到一種失控的這個狀態。

從而能夠有效的把所有的東西都管控在裡面。

OK這是第十條任務，叫管理專案的變更，再來看第11條，規劃和管理採購，其實並不是每一件事情，我們都能夠去親力親為的去做，有一些時候，有一些事情也許是找別人做會更划算更合適，那我們首先了解一下。

他說定義資源的需求和需要，我們需要做一些什麼東西，然後第二個是溝通資源的需求，我們可能從哪裡去獲取到，如果有可能說並不會從自己去完成的話呢，我們就可以從外面去採購，所以第三句，管理供應商或者是管理合同。

也就是我們透過這種採購的方式，甲乙雙方之間我們需要什麼資源，我們提供什麼樣的資金，他最後的就能夠幫我們把這個東西給完成好，這裡還有第四條規劃和管理採購策略，也就是說我們已經是知道。

我們有需要這樣一些資源，我們也知道有對應的一些供應商，然後呢，我們也知道要該怎麼樣去跟它有效的去合作，能夠讓我得到我想要的東西，他得到他想要的東西好，並且呢去落實去執行，去執行，就是去釋出招標廣告呀。

然後去開陣營投標人會議呀，然後去開標評標呀，然後籤合同啊，對吧好，後面一個叫制定交付解決方案，其實也就是簽完合同以後呢，對方他應該是要能夠去給我們去落實這些東西，那麼他要去制定一個具體的這個互動方案。

也就是投標的過程，投標中他要去提供的這個好的解決方案，這都是跟採購有關，一般很多時候採購的是這樣一個，甲方的角度來考量這個事情。

接下來看到的是第12個任務，叫管理專案弓箭，這弓箭這個詞它其實你把它簡單理解，其實就是組成部分，組成部件，就像我們的積木塊，積木塊裡面有很多的組成部件，那麼對應的我們在專案管理中，也有很多的這些檔案呢。

這些東西它都是你的一些所謂的叫弓箭啊，簡單的來理解，那麼他第一句說要去確定管理專案工件的需求，內容，時間地點人員等等，也就是說我們如果是要去產生什麼東西的話，一定是需要有一些人在對應的時間。

提出什麼樣的要求來去做什麼事情，從而能夠去產生若干的弓箭，我們先要搞搞清楚這些需求情況啊，第二個確認專案資訊是否是保持最新，並且呢所有相關方都可以訪問它，其實講的就是一個重點，就是版本的控制。

也就是目前我們所去交付給大家的這些個弓箭，就是這些檔案啊，這些東西它都是最新的，但相對應的這些有許可權的人是可以訪問得到的，好下一條持續評估專案工件管理的有效性，也就是說我們目前這些弓箭。

它都是處在一個良好的狀態裡面，然後都是最新的版本，其實我們在十大知識領域中呢，沒有特別專門去強調所管理專案工建，但是呢預設會有一個叫整理這些個經驗教訓，整理這些組織過程資產，那包括說整理這些專案檔案。

那這些檔案呢其實也就屬於我們的這些工件，我們需要去有效地管控好這些東西，而真正在落實專案的過程中，這些檔案它是一個非常重要的支撐，這些工具都是一個很重要的一個支撐，然後再接下來看到第13條。

確定適當的專案方法論方法和實踐，其實我們前面已經大概簡單認識了一下，有預測性專案管理方法呀，敏捷型專案管理方法呀，其實即便說是敏捷也好，它裡面還會有spring的方法呀，有什麼看板的方法呀，有金翼啊。

有水晶啊，有那個TVB啊等等這些東西，那麼這裡面說是要去確定一個適當的，這個方法管理，首先第一個評估專案的需要複雜性和規模，如果專案它的規模特別特別大，那麼你用敏捷的方式來搞，那就不太合適。

敏捷它更適合用這種小某規模的短時間的，如果週期很長，你還是要一定是用預測的方式，在預測中你分小階段的時候，可以在內部用敏捷，但是大方向應該是大方向是比較清晰且一致的，所以公司的這些專案本身的這一特質。

它的這些複雜性和規模情況，我們可能會採取的這一方法是不一樣的，第二個推薦專案執行的這樣一個策略啊，有些東西你是自己親自開發比較合適，還是說從外面去找一些資源來去幫你去完成，比較合適。

還是說你需要去透過一些融資的方式來去，自己做，以及你所推薦的這些方法論，是用預測的方法來去做，還是用敏捷的方法，還是混合混合，它是指預測加上迭代預測，加上增量預測，加上敏捷等多種方式。

也可說是先預測再敏捷，也可以是先敏捷再預測，也是邊敏捷並預測，這都是一種混合，那到底是基於這個專案本身，它的這個具體情況和特質，我們來看如何做比較好好再來呢，在整個專案生命週期中。

使用迭代增量實踐來做事情，那這個特質就是說如果某一些專案，它本身特質就是適合用這種敏捷，用迭代的這種方式來做的話呢，我們可以考慮用敏捷迭代，這個是等會後面再敏捷中會展開來講，並且事實上像這裡給人說。

經驗教訓是持續的，可以去增加的，然後一些相關方的參與，也是我們可能會過程中又識別一些新的相關方，都把它累積下來，風險也是會識別新的風險，然後去階段性的去處理一些對應的風險。

然後處理完的東西也會做一些新的文件的整理，那麼也是一種增量，但事實上呢，我們除了有這些過程性的檔案的增量以外，我們對於整個要做的工作內容，它是可以去增量的迭代開發的。

所以我們在後面敏捷中會展開講這一部分，這是確定適當的專案方法論，方法和實踐，也是要基於這個專案本身的這一特性。

來去選擇合適的方法和實踐，第14個任務，建立專案治理的結構，那麼關於治理呢，我們在最開始有講過，我們說韓信點兵多多益善，那劉邦去管韓信，管張良，管蕭何的大領導，管這些領導們，它屬於治理。

然後領導管下面人員，他屬於管理，那你大概知道這個意圖，整個公司的大領導，董事會，他來去給公司定好一套規則和機制，這屬於治理，所以這裡有一條說確定適當的專案治理啊，用什麼樣的方式去做治理。

這個呢其實不是專案經理乾的事情啊，專案經理都還夠不夠格，但是你一定要稍微聊一些，有這麼一個思路好，這裡還有一條定義上報的路徑和閾值，也就是說某一些事情應該如何去處理，我們這種規則啊。

路徑問題升級的這個原則，或者是過程流程，這些東西呢都會是你這裡面提前定好的，那我們要有這個意識，就是這套規則是怎麼樣的，是提前治理定好的，然後再來看看第15個問題，管理專案問題。

我們經常會把問題和風險區分來，但是事實上你在後面你會發現，在敏捷專案管理中呢，有的時候把問題和風險就混到一起來，不應嚴格去區分，但在預測型專案管理中，我們有的社保問題和風險是區分，怎麼區分呢。

風險是還沒有發生，但是將有機率的，而問題呢是已經發生的，所以我們來看一下，首先第一句話，認識到風險何時成為問題，何時成為問題啊，他已經真的發生了，或者板上釘釘肯定要發生了。

那麼這個時候都可以當這是一種問題，當然這句話其實重點不是說，我要知道什麼時候成為問題，我知道的是說如果出現了問題，我們得怎麼辦，那出現了問題肯定是要去找應對的措施，對不對，所以呢如果出現問題。

我們可能要去收集更多的資訊，然後分析影響，然後再找尋解決方案，然後再去處理解決這個問題，一般是這個邏輯好到第二句，採用最佳行動解決問題，以實現專案成功，也就是說出現問題以後，我們要去分析分析原因。

採取採取一些措施，然後去落實去處理掉這樣一個問題好，那並且呢問題本身我們一定要去跟蹤啊，比方說發現了問題啊，要寫到這個問題日誌裡面來，然後去安排給誰，誰作為責任人，然後後面的每個步驟環節對吧。

這都是關於問題，後面一條與相關方就解決問題的方法，來進行合作，那麼其實也就是說，我們如果要去解決某些問題呀，也許不只是說靠我們自己的力量就可以，可能還需要靠更多的力量，那麼我們有可能是跟別人一起。

還有就是可能在做專案的過程中，相關的他自己也會遇到很多的一些問題和挑戰，那我們是需要去主動地幫助他來解決，因為我們是拿了別人錢替別人去幹活，所以要去解決好他的這些問題，所以這是最後一句。

說與相關方就問題解決的方法來進行合作啊，其實關於管理專案問題，我們接下來看到第16條，一共有17條啊，倒數第二條了，說確保知識轉移，以實現專案的連續性，首先我們在做專案的過程中，一定會有一些經驗和教訓。

那麼有經驗的話呢，就可以讓下一次做得更好，如果說是一些教訓呢，哎就可以避讓，下次可以就避免了這些事情，所以經驗和教訓那都是好的屬性啊，他都是能夠讓我們對未來做事情的時候，可以少走一些彎路的這些東西。

那這個題標題說的是確保知識轉移，也就是我們這些經驗和教訓能夠得到傳承，我們這些組織過程資產它能夠得到有效的傳承，第一句討論團隊類的專案責任，其實也就是說誰會負責什麼事情，誰會負責什麼事情。

你負責這個事情，那麼出了問題，你也比較容易去有著更深的認識和了解誒，能夠去總結一些經驗和教訓好，第二個概述對專案工作環境的這一個提問，這個點怎麼講呢，其實也就是說你負責這個事情。

你要搞搞清楚這個事情是什麼樣的情況下，這個事情就可以有效的去開展，可以順利去開展，其實也就是一種標準啟動的標準好，並且你在做這個事情的過程中，如果真的有一些經驗和教訓，有這些知識的產生。

包括隱性的知識和顯性知識，那我們需要去說，有一個方法來去管理好這些知識，包括知識管理工具和資訊管理工具，把隱性知識變成顯性知識，把顯性知識把它編撰成冊，得到這個經驗教訓能力測。

這也是確認知識轉移的這一方法，我們來看到整個過程中的最後一條。

叫規劃和管理專案的收尾或移交，規劃和管理階段的收尾或移交，其實也就是結束專案或階段啊，結束專案或階段呢，我們是在向整合管理中的最後一個內容講到的，那麼首先第一個說確認成功收尾專案，或者說階段的標準。

那個標準是什麼呀，通常我們是在最最開始的時候，制定專案章程的時候就定好了，這個標準也是以終為始的這種方式好，第二句，確認移交的準備情況，其實你既然要去做這樣一個結束專案或階段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前準備好很多東西，包括這些可交付成果以及支撐性的文件，各方面的，像以前我羅老師，以前是在軟體這個行業中去工作的時候呢，那我們既要去交付這個沉默給對方，同時還會設設到九需求規格說明書啊。

該要設計說明書啊，詳細設計說明書啊，資料庫設計說明書啊，還有什麼使用者手冊呀啊等等這一大堆東西，111寫寫一大摞，那麼這些東西要提前準備好好，最後一個完成收尾專案或階段的活動，包括說總結最後的經驗和教訓。

自己內部去覆盤回顧和房型，然後還有什麼採購的結尾呀，財務的收尾呀，而資源要去釋放掉，那麼這些採購財務財務就是要打款咯，然後資源給釋放掉，其實也就是專案最後做完了以後，團團成員就解散了。

大家就各幹各的事情去了，可以做下一個專案的，那我們剛花了一些時間來去給大家解讀了一下，關於整個考綱中的地二個板塊叫過程，而過程呢考試呢佔比佔到了一半，有90道題目它是非常重要的。

基本上你認認真學過了五大公主，十大知識領域49個過程，你對這個過程的這些內容呢，就會相對比較清楚的認識和了解，而我們後面還會講敏捷的ram框架，我們還會講敏捷階段框架，那這些時間他都是能夠對我們的過程。

有更深的認識和補充。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P3：考綱之人員板塊A - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，我們一起來看到的是PMP考試第七版考綱中，關於人員的這個板塊，那整個第七版考試呢，他目前是按照人員的這個板塊佔比，佔到42%，有76道題目，然後過程呢降到一半，有90道題目。

然後還有商業環境佔了8%，有14道題目，我們來看一下整個關於人員這個板塊呢，它的這些考綱一共有14條task。

整個考綱，它其實講的是關於人際關係與團隊技能，就是我們的軟技能，包括溝通能力啊，傾聽的能力啊，衝突處理的能力啊，情商啊，影響力，領導力，談判的能力，然後觀察交談，政治意識，團隊建設等等這些。

那我們重點會是按照這樣一個專案經理啊，團隊啊，跟幹事人啊。

還有溝通這幾個維度來去考慮，我們一起來看到，首先第一個任務task叫管理衝突，我們經常會講到說有人的地方就有江湖，就有是非，沒有衝突是在所難免的，我們都要了解一下到底是為什麼會有這個衝突。

衝突來源有哪一些，以及目前衝突的嚴重程度是什麼樣子，然後呢，再去分析一下可能導致的這個背景是什麼，再來取找到一些可能的解決方案，可以去評估一下解決方案，推薦解決方案，然後去協調解決方案。

這個呢我們在衝突管理這一段，已經是有學過了啊，這是衝突管理，這是我們需要去了解的，那人員的第二個內容叫領導，團隊，其實也就是有領導力，所謂領導力我們前面也講過，說兄弟們給我上。

兄弟們跟我上都是一種領導力，就是能夠去引領別人，來去完成工作內容的這樣一種能力，那你要去引領別人，首先你自己要有一個清晰的目標，所以是設定清晰的願景和使命，這樣才能夠去激發大家。

然後第二呢支援多樣性和包容性，也就是說大家可能是各不相同的，其實可能每一個人他的這種行為，習慣的行為處事，那那個唐僧他要帶領著像豬八戒這樣的人，孫悟空這樣的人，和沙和尚這樣的人是完全不一樣的人。

那你要是領導不一樣的人，包括他們這種行為呀，想法呀，習慣了能力各不相同，第三個要重視服務型領導，也就是這個是我們在後面講敏捷專案管理的時，候，會展開來講的，一種叫僕人式領導或者服務性領導，也就是領導。

你不是那個高高在上的，來去發號司令的這個角色，你更多的是能夠去為團隊提供支援和幫助，讓團隊更有效的去做某些事情，把這事情往前推進，會更加重視服務型領導，只是在敏捷中會重點強調好。

最後一個要確定適當的領導風格，嗯就是其實你在不同的場景下，你管理不同的群體，你這種領導風格一定是要有所調整，你去管藍領工人和管這些白領階層，你管這種文化工作者和管這些程式設計師，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的調動大家的積極性，來去參與一些事情，來去解決事情，所以這是你要有這樣一個領導力，能夠去領導團隊，並且呢在整個過程中，你需要去懂得一些關於激勵因素啊，激勵模型。

因為其實我們在前面已經學過了很多，激勵模型啊，就是這些激勵模型它不相同的時候，它的這種操作方式是不一樣的，你能否去激發激勵，鼓勵大家來做某些事情，並且呢我們大家一起去共事的時候。

你要善於去利用這一種所謂叫做團隊章程，或者叫社會契約，就團隊戰成社會契約，他就是我們經常會講到一個詞，沒有規矩不成方圓，那這個呢就是我們的團隊規矩，咱把規矩列好，不管說是共同共事的規矩，溝通的規矩。

產生衝突的規矩，彙報的這個制度規矩，獎勵的這樣一個制度規矩，懲罰的制度規矩，我們提前把這東西列好，並且有效去落實，這是去激發激勵和影響團隊，然後再有一條叫分析團隊成員和相關方的影響。

而我們需要去了解大家的這個，比方說他的權利啊，它的利益啊，他的這是一個影響力啊，他會看到什麼東西啊，你對他有越多的瞭解，那麼你才能夠越有效的去打動他，去引領它，去影響他區分各種方案。

以領導各種團隊成員和相關方案，其實也就是說我們的這種領導方式，針對不同的人，你的這種管理風格和領導策略方式是不一樣的，以及針對同一個人，他在不同階段的時候，他在做一個新手階段的時候。

作為一個正在學習的階段的時候，已經是比較熟練的階段的時候，已經是可以獨擋一面的時候，我們都是會有一些不同的方式和方法，來去領導他們，引領他們好，這是關於領導團隊，其實也是你的領導力好。

第三個任務呢叫支援團隊績效，其實也就是說你要有一些好的方式和方法，能夠去讓團隊成員成長起來，並且他到底有沒有成長，你需要有一套這種度量的指標，來去測量它是不是真的成長，所以第一句話叫。

根據關鍵績效指標KPI來評估團隊成員的績效，看每一個人他的建一個行為模型啊，能力模型呢，各方面是不是達到一個，我所期待的這個狀態和水平啊，然後是知識並認可團隊成員的成長和發展。

也就是說團隊成員他如果在監獄崗位上，他還不足的話，他需要去彌補某些技能才能夠去完成勝任的話，我們需要去幫他來找到這些東西來支援他，讓他去成長，並且呢他如果真的有成長，我們也要對他表示認可。

還有就是他為這個團隊做出的貢獻，我們也要去認可他啊，去支援他，確定適當的反饋方法，因為它可能在做事情的過程中，我們其實需要很多的這種正向反饋對吧，我們自己需要一些正向反饋，那同樣的我們的團隊成員。

他也需要一些正向反饋，他做的不好的時候，我要告訴他，你可以怎麼弄，就變得更好，他做的好的時候，我們說誒這樣做非常好，你繼續加油，可以做得更好，類似這樣一個方式，我們需要一些反饋的機制，需要給到他反饋。

其實這也是要給他指路指路指路啊，給他導航，那還有一條呢是核實績效的改進，就是他如果說目前的這個表現情況，有點差強人意，有什麼樣的一些方式和方法能夠去最佳化改進，提升，讓大家更有的動力以及能力更強。

能夠更好的去往前衝，這都是你作為專案經理，你所需要去關心的，這是關於支援團隊績效，然後第四個任務呢叫授權團隊成員和相關方，你要知道你在什麼情況下，你才捨得授權，一定是他做的還不錯。

所以我們有一個基本認識，就是當我們想辦法讓他提升起來，並且讓他做的還不錯的時候，我們才會去授權他去做一些事情，對吧好，你看首先是圍繞團隊優勢進行組織，什麼叫未來團隊優勢，經營者組織其實就是這個團隊。

他如果在某一方面很強，那麼在這個維度上，我們是可以授權讓他去做這個事情，他如果說是在這方面很弱，那這個事情上呢他就是還是要受管控，受控制的對吧，還有第二個呢支援團隊任務的責任，什麼叫支援團的任務。

責任就是他們是自我組織，自我管理，這個呢我們在敏捷中會看得更加仔細一點啊，大家是自我認自我認領任務，自我組織，自我管理，你不要去微觀管理，你要避免微觀管理，你要管大條，管大內容，我只管給你一個。

就是我給你定一個目標，然後我要一個結果，你只要做到了都是OK的，過程中我可以適當的去考察，但是我不會盯得那麼細，那麼細，好，就是支援團隊的這個任務責任，還有一個是評估任務責任的這個證據。

其實也就是你要有依據，你說他表現的好，你有依據，你說誰表現得還不太夠，你也要有依據，你要有資料說話，我們前面學過一個叫政治分析對吧，拿正直來去看到這樣的這樣一個完成情況，也是可以的一種方式啊。

還有說確定並賦予不同等級的這個決策許可權，他的水平是這麼高，那麼你就可以給他多一些這種許可權，讓他去自主自主裁量，他的水平是這麼高，那麼我給他自由裁量權就少一些，他如果水平在這裡，什麼也不要自己做決定。

什麼東西都聽我的，我告訴你，這裡我直軟，你打哪就可以了對吧，我按按我的要求來進行就可以，所以不同的水平，不同人員，你的這種授權方式是不一樣的，以及同一個人他在不同的階段的時候。

你的授權方式也是不一樣的啊，然後看到第五個任務，確保團隊成員得到充分的培訓，以及確保相關方得到充分的培訓，相關方也叫干係人，首先就是你要去知道團隊成員，他並不一定說一定都能夠滿足。

我們這個工作的需要和要求，他如果不滿足怎麼辦呢，我們需要去把那個能力拉上來，拉起來怎麼拉，有一種最快的方式就是培訓，那我們先要去了解它需要一些什麼培訓，他需要一些什麼樣的技能和能力好。

如果說發現混明白了以後，接下來就是根據這些要求，我們來去定一個培訓方案，比方說很多企業他會去找西塞來去啊，做這個團隊這個成長的培訓方案，那我們也就是羅老師也會經常去一些企業，給他們做一些專案管理培訓啊。

產品管理培訓呢啊，這些就我們還有一些很多老師，去給他們做各種技能培訓，那你有這樣一個培訓的需求，並且是基於這個需求來定一個培訓班，然後接下來就是去找到對應的資源，這個找到對應的資源。

它不一定是專案經理自己親自找，甚至都不一定是專案經理親自來給大家培訓，可以親自做，也可以是尋求其他的幫助，找PMO啊，那找公司的人力資源部啊，找這樣一個團隊來去獲取資源，可以是公司內部的這些內訓師。

也可以是外部的，這些培訓師也不一定是非的是型別師，也可以是公司內部一些其他的工作人員，它不一定是專門的工型別，是它就是普通的工作人員，但他在這一方面做的非常好，他也可以給大家提供培訓，這都是可以的啊。

當然也可以去從外部找人都是可以的，並且呢我們培訓，其實你不能夠是光是靠這一個培訓，因為有的時候如果沒有考核呀，很多人他就不認不認真，所以呢這還有一個叫度量培訓的結果，我們需要有一些考核。

這些考察來看大家的這個進展情況，看到底做的怎麼樣啊，這是第五條，要去確保團隊成員他得到充分的培訓，當然了，這個充分這個詞你不要去非得叫鑽牛角尖，是啊，我怎麼樣才叫充分，他的意思就是說。

我們要想辦法讓他能夠達到這個工作崗位，所需要具備的技能和能力，儘量讓他達到，是這個意思啊，然後呢再有一個叫建設團隊，建設團隊其實我們讓他去達到，這也是建設團隊的方式之一，但是健身團隊中還包含了什麼呢。

就是人和人之間，那麼這裡你看，首先第一個要評估相關方的這些技能，或者說團隊這些技能，第二個減少專案資源需求，嗯也就是說如果說我們的技能水平越行的話，那我可能就不需要那麼多人來去做，對不對。

我水平不太行的時候，我覺得需要更多人來去完成，那麼我們團隊成員開的水平，我們要去評估一下，如果達到某種狀態或水平的時候呢，可以適當的去減少一些對應的資源，把這個資源示範出去，可以去做一些其他的事情。

並且呢要持續評估和更新團隊技能，剛開始小五進來的時候呢，他是一個初級工程師，現在呢他已經成長為一箇中級工程師，他已經可以去負責好多好多事情了，他就不需要專門有一個師傅去帶著他呀。

還需要他一天只能做一點的東西啊，它可以甚至兩個小時就可以完成某些事情對吧，那麼我們要不斷去評估，這樣的話呢，對他的這樣一個工作任務的分配，也會有一些調整，還有就是維護團隊和知識轉移，這個什麼意思。

就我們後面會其實專業也會講到，就是他在做這個事情的過程中，一定會有一些經驗和教訓，那麼好的經驗要傳承下來，要分享出去，壞的教訓也要留下來同步出去，這樣的話，避免下一個人在這個類似的事情上栽跟頭。

以及說能夠讓下一個人在類似的事情上，可以做的更好一些，這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P4：考綱之人員板塊B - 冬x溪 - BV1au41157rr

這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊，這是關於建立團隊。

然後建立完團隊呢，其實團隊他在真正做事情的過程中，會遇到大量的這樣一些困難挑戰障礙，那我們還需要去幫團的去成長，那你怎麼樣舉辦團成長呢，你首先得要了解團隊都有什麼一些困難障礙。

所以是確定團隊的這樣一些關鍵障礙，困難和阻礙好確定好，然後發現哇這麼多這麼多這麼多的情況下，我的資源永遠是有限的，你的精力也是有限的，怎麼辦呢，我們對這些個困難障礙和阻礙，來進行一個優先順序排序。

我們優先處理最前面的，然後再然後對吧，有這個先和後的這個關係，好，排完序以後，接下來他說使用人際關係來去實施解決方案，以消除這樣一個障礙，因為很多時候，比方說你說你發現這個流程推不動。

那可能需要我來去給那個劉總打一個電話嗯，那可能你會發現這筆資金，他客戶一直是不能夠及時的去支付，那可能需要有商務出門來去，跟客戶有一些互動和交流啊，或者可能需要有采購部來去出嘛，來去做某些事情。

所以他會說透過各種各樣的方式來幫助團隊，去消除障礙，比方說有些人他經常三天兩頭被拉過去去開會，但是這些會議呢跟他的工作本身沒有什麼關係，那這個時候專案經理就要出嘛來，去跟那個召開會議的人去溝通說啊。

那下次呢可以能不能就不要去找誰來開會，但是也能夠達到他的目的，所以這是透過各種人際關係技能來去幫團的，去消除障礙，這也就是服務型領導，所以需要去幹的活，我們在敏捷中會展開來講，最後一句。

透過持續的再評估，以確保團隊的障礙，困難阻礙得到解決，因為這些困難障礙他不是說今天出現了，就不會再出現了，可能會後面突然又冒出來，會講到昨天干了什麼，今天要幹什麼，以及幹這個事情的過程中遇到了什麼困難。

挑戰和障礙啊，這是在敏捷中會更多的展開來講，而你作為一個僕人式領導，作為一個服務型領導，你需要能夠去幫團的去消除障礙。

困難和阻礙好，第八個任務，談判專案協議，那所謂談判專案協議，其實在生活中，專案經理通常不太具備這個能力，也不太需要去有這個職責來去做這個談判，但是呢我們需要稍微瞭解一下，其實在籤合同的時候。

甲乙雙方之間一定是有一些協商的，OK這個協商談判，就是談判以後已達成雙方的共識，雙贏共贏才是一個好的局面，對吧，首先第一個分析談判的邊界，已達成協議，就是你負責做什麼東西，我負責做什麼東西啊。

我們各自哪些是範圍以內，哪些是範圍以外，然後什麼時候要交付什麼東西，要你以及你要去交付多少錢，第二個評估優先事項，並確定最終目標，也就是要做的事情有很多的情況下，最核心的是什麼，最重要的是什麼。

以價值為導向，這也是在敏捷中會強調以價值為導向的方式，然後我們並且把整個要做的事情給框定下來，第三個驗證專案協議的目標是否可以得到滿足，這也是在最後做驗收了，就是我們整個專案完成以後，在驗收的時候。

那需要去考慮按什麼來驗收啊，按合同來驗收，所以是按照這個協議來去驗收，看協議的目標有沒有達成，按合同裡面的要求是不是有達成，還有一個是參與協議的這個談判，就是協議中可能會有很多內容。

這樣具體條款我們需要去做一些協商，還有說確定談判的策略，什麼談判的策略，其實有一個最為有意思的，就是帶去買東西的時候砍價，你砍價的時候，如果價格砍不下來，你說那那算了，那我就不要了，我就走了。

好帶你走的時候哎過來過來過來，這也是一種策略對吧，就是我去放棄，當他真正的在一個商業上的健康，這個談判策略呢，我們在這個行業，在這個偏僻考試中不去涉及，不去涉獵，他是一個專門的一個學科，一個學問啊。

那麼這就是關於那個談判專案的協議。

這樣一個任務來看到，第九個任務叫與相關方合作，那我們怎麼樣去跟相關方合作，那首先第一個就是我們去做事情，一定是需要去滿足相關方的需求，那你先要去了解了解他的這一需求，所以第一條。

他說去評估利益相關方的這個參與和需求，也就是說他可能有什麼一些呃功能上的要求，效能上的要求，溝通上的要求，彙報上的要求等等啊，我們去了解了解，並且呢他可能什麼時候會去參與這個專案。

支援這個專案或者拒絕這個專案啊什麼，或者說是有一些阻礙之類的，我們瞭解的越清晰，越具體就越可以有針對性地來去幫助，來去解決了，去化解好，第二個最佳化相關方的需求，期望和專案目標之間的一致性。

其實也就是說他的需求，如果跟專案標之間有一定的偏差的時候，你需要去引導他，需要去達成某一種共識，是建議給你的邏輯啊，最後一句，建立信任並影響相關方，以實現專案的目標，其實也就是說。

我們要如何來去做這個相關方的參與呢，是要去爭取他，讓他更好地去支援這個事情，讓他們抵制變得更少一點點，抵制變少，知識越多，那這個專案就更容易去達成，所以他怎麼樣才能夠去支援你。

你需要跟他有一種信任的氛圍和環境，所以你要去構建信任，這也是你專案經理的一個技能，這是第九條，叫與相關慢的合作。

來id看到第十個任務叫建立共識，這個建立共識更多的講的是什麼呢，其實是溝通中去解決誤會，我們在前面講過說，人與人之間有人的地方就有江湖，就有是非就有衝突對吧，那除了有這種大的衝突以外。

可能還會有一些小的誤解，如果說有誤會有誤解的情況下，我們說其實很多時候是源於什麼資訊的不對稱，當有一些資訊不對稱的時候，可能會有很多的誤解產生，我們都要先分析一下誤解它的原因是什麼啊。

用一些根本原因分析，用那個因果圖，魚骨圖無外法的認證方式來去分析，然後第二個是調查所有必要的各方已達成共識，也就是說如果雙方之間有誤解，我們一定是讓大家一起過來，那麼這其實也是衝突中的一種處理方式啊。

來舉達成某種共識，支援各方協議的結果，如果說大家一起達成共識，那麼這個共識的結果呢，我們都要去支援你，不要說開會的時候啥也不做聲，開完會以後再BBBBB這種方式是最討厭，最讓人頭疼的對吧。

那麼既然開會已經定下來了，定下來的東西大家都去遵守好，後面還有個說調查潛在的誤解，其實也就是說這個關於誤解這個事情，還要持續持續去考慮，因為有可能後面還會導致什麼樣的一個情形，又有一些新的誤解呢。

我們是需要去做一些操作和處理，OK持續來去發現並且去處理這些誤解，這是任務時叫建立共識任務。

第11個參與和支援虛擬團隊，誒，這個終於講到一個新的東西叫虛擬團隊了，虛擬團隊它特指是說我們大家在工作，但是呢不是在一起，我們會透過電話的方式，網路的方式，郵件的方式來去溝通交流聯絡。

那麼這個虛擬團隊我們都知道，首先第一個它的可能是地理位置對吧，方案分享在全球啊，地理位置啊什麼之類的，但是呢它的它的好處就是它能夠用更短的，更小的代價來獲得更優質的資源，而它的弊端就是溝通有障礙。

那麼關於參與和支援虛擬團隊，我們來認識一下，首先第一個檢查虛擬團隊成員，他的一個需要，而他可能會在哪些地方呢，我們怎麼樣才能夠去做到一種聯絡和互動啊，還需要有網路呀，還需要有一些什麼電子看板呢。

那需要有這些個線上溝通的這一些系統啊，第二個調查虛擬團隊成員，他參與了這個替代方案，就有什麼好的工具和方法能夠去幫他，或者如果他達不到的時候，我們還可以怎麼辦呢，唉我們能否用就是公司的一些其他人員。

集中辦公的方式來去解決某些事情，第三個，實時虛擬團隊成員參與的各種可選的方案，其實也就是說如果虛擬團隊成員一起來去討論，得到某一些方案以後呢，也是可以去落實和執行的好，最後一個持續評估虛擬團隊成員。

他參與的這一有效性啊，如果說他狀態不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互動，想辦法把他這個狀態給拉起來對吧，其實很多時候就是溝通不暢快，真的是會影響心情。

影響心情以後整個狀態就會變得down一點，但是也要讓它持續小贏，持續能夠做成一種東西，讓我們配合極其默契，即便不在一起，依然是能夠心有靈犀一點通。

這就是參與和支援虛擬團隊，接下來看到第12個任務，定義團隊的基本規則，這就是我們說沒有規矩不成方圓，我們把這個規矩給定下來，就是人和人之間一定要有一些基本的規矩。

你看與團隊以及與外部產相關方一起來去溝通，一些組織的原則，也是我們去行為處事，有一些什麼基本的一些條款，這個principles是需要去共同遵守的，包括說彙報的時候怎麼怎麼彙報。

然後打電話的時候怎麼樣弄，開會的時候怎麼樣去弄，然後寫一些程式碼的時候，要有一些什麼樣的一些備註啊，標頭檔案哪，然後check in check out啊，這些東西都有一些基本的規矩。

OK好建立一個促進遵守基本規則的環境，規矩是定好了，但是你知道有時候有一些好的環境，它能夠激發人的這種善意，一些惡的環境，它會激發人的這種惡意，對，那我們能否去建立一個比較好的環境。

讓大家都願意去遵守規則，那些破壞規則人得到懲罰，而遵守規則呢會得到獎勵，得到認可，而這樣的話就是一個比較棒的一個狀態，最後一句，要管理和糾正違反基本規則的行為，也就是說如果有誰去違反規則。

還是需要需要受到處罰，受到懲罰，如果是在遵守規則，我們可以表示認可，甚至可以在一定程度上表示獎勵，這是關於第12條定義團隊的基本規則，第13條，指導相關方，那麼其實相關方它在參與這個事情的時候。

他有他的一些想法和意識，但是某一些時候，某一些事情我們也需要他來配合和支援，那如果說他不太會的話，怎麼辦呢，我們也要去引導他，要去指導他，要去mentor，所以不僅僅是要去指導團隊成員。

還要去指導相關方，那麼指導相關方呢，我們同樣要去分配合適的這個指導時間，並且呢你要去逮住機會來去給他提供這些指導，因為有的時候也是一種比較巧妙的狀態，你去幫助別人，你要是讓別人覺得很舒服的狀態。

所以他給了一個叫識別，並就指導機會來採取行動，也就是說你要找到機會來去給別人提供指導，這是關於指導相關方，最後一條關於人員的這一個考綱呢，叫運用情商來提高團隊績效，那情商這個詞它跟智商類似。

就說你去運用情緒的這種商述能力，首先第一個說透過使用性格特點指標，來評估行為，那性格特徵指標其實有很多啊，比方說九型人格呀，然後第四個模型呢呃MBTI呀，這種方式都是可以去對人來進行評估的。

我們對這個人進行評估，而是說能夠透過這樣一種方式呢，我知道哦可能他更適合做什麼什麼事情，或者他的習慣是怎麼怎麼樣的，這樣呢我們就能夠更有效地去用好這個人，好下面一個分析性格特點的指標。

並且根據關鍵的專案，相關方的這個情感需要來進行調整，其實也就是說你能夠讓他好好的去做事情，並且能讓他心甘情願去做某些事，情，還能夠讓他變得做的很愉快對吧，那這是一個非常棒的一個事情。

其實這一條就是運用情商的能力，我們能夠讓別人舒服。

也讓自己舒服，那剛剛呢我就是花了一些時間，對於考綱中人員這個板塊來進行解讀，其實不管說是這種領導力啊，溝通能力啊，衝突解決能力啊，情商的運用的能力啊，而會議的能力啊等等，所有跟人打交道，這些東西。

包括談判啊，這些東都是還是很重要的東西，不只是考試的重要，生活中尤其重要，希望每一位小夥伴在這個板塊中。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P5：考綱之商業環境 - 冬x溪 - BV1au41157rr

大家好，接下來我們一起分享的是偏僻考試，第七版考綱的解讀，那考試中目前是按照第六版的螢幕指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考綱來進行考察，整個考試呢是按照三個模組來積分，一個模組是關於人員。

一個是關於過程，還有一個呢是關於商業環境，他們分別佔比人員佔到42%，有76道題目，過程呢佔到50%，有90道題目，而商業環境它相對會少很多，它只有8%，有14道題目，他們加到一起。

一共是有180道題目，那我們一起來看到的是關於商業環境，這樣一個板塊，它的考綱內容呃，整個關於商業環境考綱呢只有四條資訊。

只有四條，我們一起來認識一下，其實關於商業環境，首先他會給到一個非常重要的資訊，就是我們既然要去做專案，它不是為做而做，一定是能夠產生商業價值，我們前面已經學過了，價值，包含有形的價值和無形的價值。

那是有形價值加上無形價值，他們一起讓我們會判定說，這樣一個專案是值得做的，並且其實很多時候專案它產生價值，不是說在做的過程中就會產生，而是做完以後投入到運營，投入到使用的過程中，它會產生價值。

而咱們在整個關於商業環境這個板塊中呢，他還要強調一個特別重要的詞彙叫合規，什麼叫合規呢，你可以把它簡單理解為是合乎規範規則規律啊，合規這樣一個意思就是不違規，不違法就是合規。

那如果說一個專案它如果是違規的話，那肯定就是不適合存在它合規的情況下，就或者說它在擦邊的情況下，怎麼樣去做一些什麼樣的操作，讓它能夠達到合規，當然我們考試不會考的這麼複雜啊。

但是你至少知道做的事情一定是合規的，再有一個呢就是其實企業它會有這樣一個變革，原來那一套方式如果已經是不適用的話，它可能就會有一些新的方式來去產生，那麼這裡又涉及到那種驅動組織變革，其實是專案。

它會驅動組織變革，一個一個的專案的完成，它能夠去驅動組織變革，但是這裡有一點我們需要搞清楚，專案經理本身，它不具備這種直接去主導變革的這個位置，因為它的位置是相對比較小，比較低的。

但是它可以去促進這個事情，當然整個關於偏僻考試中，關於商業環境的認識和了解呢，不會考的特別的細，就是我們稍微有所瞭解就可以了。

我們來看一下整個考綱中的四條有哪些內容，首先第一條是關於合規，說規劃專案的合規性，並且呢去管理專案的合規性，就是我們要把這個詞分開來讀啊，就是我們去做專案管理的時候呢，在前期規劃的時候。

一定要去儘量做的東西就是合規的，羅翔老師有講過，說最賺錢的專案都寫在刑法裡面，那型別呢通常都是不合規的，而咱們在做事情的時候，你看確認專案合規的需求，就是包括它的安全啊，健康啊，各方面這個安全健康啊。

其實一方面是說不違規不違法，還有一方面是，現在更加強調了一個叫可持續發展，就是既能夠讓我們賺到錢，同時不會破壞環境，也不會去傷害這些個使用者，以及不會去傷害這些個工作人員，那這是合規的一個要求。

所以說要求安全性呢，健康啊，這方面都是有有標準和要求的啊，第二個是對於合規類別來進行分類，那麼這裡面就可能會包含，我們經常會講到一個詞叫三三重底線，就是做一個專案，它既要能夠賺到錢。

同時呢也不能夠去破壞這個環境，那麼關於破壞環境這塊，可能也有很多分類的方式，還有一個呢就是不能夠對這些人有傷害，對這社會有傷害，這就包括了工人以及使用這樣一個專案，結果的人員，就是使用者。

那這裡就是對這樣一個合規的可能類別，來做一個區分，還有就是確定對合規潛在的威脅，其實也就是說如果哪些事情沒有做好，就有可能會導致它不合規，那麼如果有一些方式可能會導致不合規呢。

我們是一定要去杜絕或者一定要去處理的，使用合適的一些方式和方法來去支援合規，想辦法讓我們做的專案是合乎規範，和服這個法律要求的，還有就是如果不合規的話，我們要了解一下不合規他的這些後果。

其實很多時候為什麼像現在有一些人，他去做某一些事情，他為什麼去做違法，就是因為他違法的成本實在太低了，他如果安安分分的去做事情了，可能就覺得自己他不想要去安徽的去做事情，他寧願去擦邊。

那如果說我們的這個法律法規，對某一些東西的要求會比較嚴格的話，我們需要去了解一下不合規可能導致的後果，這樣的話就三思而後行好，還有一條就是確定滿足合規需求的，必要的方法和行動。

其實也就是我們需要去了解啊，各種不確定性的風險呢，以及可能會有哪些法律條款的條文啊，什麼這些東西我們需要去如何去滿足它啊，衡量整個專案合規程度，理論上來就是完全合規的，既能夠去啊賺到錢，也不會破壞環境。

也不會對這些人有傷害，有影響，也不會去違規，不會去違法，就是商業環境中的第一條，我們做事情要合規，並且要管理專案的合規。

第二條呢是評估，並且是提供專案的效益和價值，那它講的是效益呢，其實是好處，benefit就是我們做專案啊，本身一定是產生價值的專案才值得去做對吧，那我們首先要去分析一下這樣一個專案。

它能夠為客戶帶來什麼樣的價值和收益，以及能夠為我們自己帶來什麼樣的一個，價值和收益，需要搞搞清楚這個情況，所以是調查已經識別到了這些收益和價值啊，為持續的收益實現而簽署所有的協議。

其實也就是說我們要做什麼樣的一些操作，從而能夠去確保雙方能夠達到這一個，共贏的狀態，就是他能夠有收益，你也能夠有收益，那就是我們可以產生收益，並且在我們的客戶也能共同獲得收益，那麼這樣的話。

我們可能需要去跟哪一些人去產生合作，合作的話呢，可能是有這種協議或者合同會有一個約束，第三個驗證度量系統是否就位，以跟蹤收益，其實這個很少會去做，通常我們的收益在什麼時候才會去實現呢。

是專案已經完成以後，已經是投入到運營使用以後才會去產生收益，那麼這都是呃叫什麼啊，後評價系統，這種後評價系統的話，其實咱們在做專案的時候不太會去涉及到，因為我們整個偏僻考試。

它幾乎就是講的是專案的交付之前的這一段，但是你至少知道應該是有人負責，那誰來負責，通常是產品經理是這樣一個產品經理啊，關注更寬的這一個產品生命週期，他會關注產品已經是做完了，並且是投入使用的過程中。

他去跟蹤這個收益的情況，他有一套度量的標準和系統，好再下一條說評估交付可選方案的，以論證價值，其實也就是說做事情可能有多種方案，那麼我們想要去了解每一種方案，它所產生的這個價值，以及他所付出的代價。

也就是經常我們會講到一個叫投入產出比，或者你可以這樣來理解，就是我做這樣一件事情划算還是不划算，我在這個專案中做某一個動作或做某一些行為，它是合適還是不合適，這就是說得去評估這個交付的這一可選方案。

它的這個價值，最後還有一條說，評估價值獲取過程的這樣一些相關方，其實也就是我們在做事情的過程中，要產生一些價值，並且可能會想盡辦法來爭取干係人或者相關方，他們的這一個參與。

想辦法讓他更好的去支援這個專案，而把這個抵制呢建到最低，那我們需要去評估一下，在我們去獲取價值的這樣一個過程中，相關於他的這個做法，是不是有利於我們這個事情往前推進，呃，其實總體來講就是說價值。

因為專案是一定要產產生價值才值得去做。

他如果不產生價值就不值得去做啊，第三條關於商業環境的考綱呢，他講的是說要去評估，並且呢要去解決這些外部業務環境變化，影響範圍，什麼意思呢，就是我們其實是在一個動態的環境中做事情，那麼在動態環境中。

他不可能說所有東西都是，跟你最開始啟動專案的時候的東西是一模一樣，可能外部有很多的東西在不斷的調整和變化，包括一些法律法規呀，一些政治因素呀，一些市場條件呢，以及技術在做新的發展。

那這個你們經常會講到一個詞叫pestle分析，叫宏觀態勢分析，那我們需要去了解這些宏觀態勢的發展變化，看他對我們現在目前正在做的專案，有沒有一些影響，但是咱們在偏僻中。

其實不需要求你去做這些什麼宏觀態勢分析，只是說要有這樣一個意識，就是有可能我們不僅僅只是關注專案上的事情，還有就是別的外部的東西可能會對它有影響，別的外部東西對它有影響，我們也要適當的去關注。

是這個意思啊，所以他給的第一條是調查外部商業環境的變化，那技術有什麼變化，法律有什麼調整，政治這個叫地緣政治，其實說本地的這樣一些政治情況，或當地的這一政治情況，有什麼一些可能會對我們的專案影響啊。

要了解這些個外部環境的影響，這是第一個，第二個，根據外部業務環境的變化，來評估對於專案他的這個影響，並確定它的優先順序，或者評估它對於待辦事項的影響，並確定優先順序啊，這裡面有兩句，為什麼要斷開呢。

其實是這樣的，就前面說評估這些個外部環境的變化，對於專案的影響，他講的是預測型專案管理，中外部發生變化以後，我們的專案環境，我們的需求他要去實現的話，可能會有一些什麼新的挑戰和困難。

而另外一個詞待辦事項，它通常會是用在這樣一種叫敏捷專案管理，也就是擁抱變化的這種方式嗯，尤其是像網際網路軟體呢這種行業，它的變更特別頻繁，他就需要去擁抱變化，那麼對於這種待辦事項的這個影響。

我們也需要去了解外部的影響，它對於我們現在正在做的事情，其實簡單來講，這一句話，就是說我們需要去根據外部的這一環境的變化，來評估它對於我們正在做的這些事情的影響，並且來去敲定哪一些所謂敲定優先順序啊。

有一個點一定要清晰啊，就是我們所有的東西去排優先順序，一定是基於資源有限，在資源有限的情況下，我要優先做什麼，然後再做什麼，再做什麼，那麼這裡同樣的，就是我的這樣一個資源有限的情況下，我要去處理某些事情。

我會優先最先去處理什麼東西，最重要的，然後再處理什麼，然後再其次有這樣一個優先順序，所以是根據外部的環境來評估他對我們的影響，從而能夠去給出我們的一個決策或是解決方案，我們先去搞什麼，在搞什麼好。

在第三句，建議範圍變更的科學方案呃，就是範圍做一些調整，變更可能會影響到成本的，影響到這樣一些進度啊，影響到資源誒，我們去看一下，如果說外部環境發生了影響以後，我們可能需要去對我們的經營範圍做什麼樣。

一個調整，或者說是建議帶單事項的這個變更，其實也還是我們要做的，只是說是一個是說預測型，一個是敏捷型，總之就是我們要做的這些事情，內容本身可能要做什麼樣的一些新的調整。

所謂的可選方案就是plan b啊之類的好，最後一句，持續地去審查外部的這些商業環境，以瞭解對於專案或者代辦事項的影響，也就是說我們的這個調查和了解並不是一時的，而是持續的，因為只要你在做專案。

他一定是在社會中去做，然後在進行社會環境中去做事情的話，外部環境發生的影響，一定會對我們專案本身產生影響，大家都知道我們一個人是在一個企業的工作，然後企業做的事情它是在一個行業。

而行業呢它也是屬於一個整個大的一個環境，商業環境，所以如果大環境影響，它會對整個行業這樣的影響，行業影響可能會對我們的企業有影響，企業有影響，對我們的工作內容也有影響，對這個專案本身也有影響。

所以我們才需要去關注外部的這些環境，正當只是瞭解你有有這個概念就可以了。

有這個大致這個思想就可以，接下來我們看到是考綱中關於商業環境的，最後一個任務叫支援組織變革，其實為什麼要變革，變個多難啊，多累呀，很多時候其實是因為原有的那套方式和方法，它已經不那麼管用。

所以才會迫使我們去發生變革，那對於原文方法不管用的時候，我們去發現變革一定也是從上往下的方式變革，才會比較管用，那個專案經理其實是不太能夠去主導變革的，但是呢我們說過叫越位思考，本位操作。

你需要去替領導分憂解難，那我們來看一下關於知識組織變革，首先第一個評估組織文化，就是了解一下我們公司的這個狀態和文化，因為有一些企業文化它是擁抱變化的，也有一些企業文化它是相對比較僵化的。

或者是像那種等級比較森嚴的，我們需要去了解了解，我們公司的這個企業文化情況，然後評估組織變革對於專案的影響，並且是確定所需要做的操作，也就是如果說我們公司在某一些方面，發生什麼調整的話。

他對於我正在做的這個專案會有什麼影響，其實有的時候啊它是雙向的，很多時候是基於這個專案需要做什麼調整啊，另一個專案做了什麼調整啊，一個一個調整下來，公司慢慢就發生了一些調整和變化。

也有可能會是公司的某些政策發生調整以後，對專案有一些影響，那總之就是我們需要去了解這樣一個變革，相關的資訊，然後再看我們作為一個專案組的成員，需要在裡面去做什麼事情，完成什麼工作好，最後一句。

評估專案對於組織的影響，並確定所需要的行動，你看前一句是說組織的變革對於專案的影響，這就是專案對於組織變革的影響，所以是雙向的，就是不管說是公司對我們這個專案上的影響，變變化導致的影響也好。

還是專案對於整個公司的調整的影響也好，我們都需要去有所瞭解，那這裡面其實會在整個呃偏僻考試的第七版呢，它加了一些這種變革的模型，我們後面也會去給大家去講一講，這幾個變革的模型。

所以整個關於考綱中的商業環境，可能講的比較粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所瞭解，你把我們課程中的第一章和第二章認真學過，然後後面內容大方向的瞭解了以後呢。

基本上這個商業環境大部分內容就已經包含了，它，一個是關於知識組織的變革。

一個是關於評估一下web的這些環境變化，然後第三個呢是去評估這個專案的。

這些效益和價值，然後第一個呢是去做一個合規性好。

【24年pmp】PMP考試第七版考試考綱三大模組精講影片！ - P6：pmp資料（簡介獲取） - 冬x溪 - BV1au41157rr

【24年PMP精選】PMP認證考試衝刺模擬題50道精講影片免費合集-附pmp敏捷模擬題50道PDF - P1：1 - 冬x溪 - BV18s4y1u72k

專案經理正在管理一個傳統專案，專案管理計劃確定在專案開發階段採用敏捷實踐的方法。

正在進行第三個迭代的工作時，專案團隊接到政府釋出的新公告，其中一條規定導致必須將不在原範圍基準中的一項功能新增進去，以確保產品的合規性。那專案經理該怎麼辦？請注意哦，這裡面給的是政府釋出的公告喲。

那政府都發布了公告，說必須要去加一個功能進來才能夠合規，你加還是不加，那必須加呀，這是屬於事業環境因素。

不管說它是用預測型還是敏捷型，這種們必須加的東西一定要加的。好，我們來看一下四個選項裡面，哪一個是在說加。

選項A，利用莫斯科法則來去梳理範圍基準，並將新功能歸為因座的。

還需要這麼費勁嗎？好像不太需要這麼費勁嘛。莫斯科法則講的什麼，所以有些功程師必須做，有些功能師應該做，有些功程師可以做，有些功程師必須不做。但是我們在這裡的話需要這麼費勁來去梳理嗎？

直接就是既然要加一個新的功能，理論上來，你就是把它加進來就可以了啊。

好，第二個選項。呃，迭代規劃期間來收集團隊意見。如果願意新增，就在下一個加。那如果不願意新增呢，那就不加了嗎？這肯定是不對的啊。

選項C提交變更請求給CCB已或批准更新範圍基準。這個一看就是要求非常明確。就是我們提了變更請求過來，同時呢把這個東西加進來。因為涉及到範圍基準的東西，我們需要去走一下流程來去完成做。

因為這裡面原來是按傳統的方式，現在是想要採用敏捷。但是呢可能是敏捷和傳統都有。因為它還有範圍基準這樣一個概念在裡面。所以呢這個C選項是合適的，並且它也既滿足了要把東西加進來。

也能夠去響應的這關於變更請求，關於那個基準這個東西。

然後最後一個與PO來分析新功能，一開始未包含在產品代辦時間列表中的原因。這個時候你分析原因有什麼用呢？你直接去做就好了，對不對？所以這個題目的答案呢選第3個。

當有政府釋出的公告要求我們必須做什麼的時候，沒有理由必須做。OK這是屬於事業環境因素。文字版解析在這邊需要同學可以自行檢視一下。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P10：1.4 專案管理的基本方法論 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

啥叫專案管理的基本方法論呢，啊我們來看一下啊，那麼剛才講的是十大知識領域，那個東西呢是豎的，我們還有一個橫的，這個橫的是啥呢，好OK我們收回來啊，跟著我先把這個流程走完，橫的呢我們叫做五大過程組。

其實這個五大過程組呢它就是一個核心思想，叫做pd c迴圈啊，也叫帶明環，這個工具呢但凡你做過管理應該都熟悉啊，他說的啥嘞，就是PDC迴圈，就是四個單詞，說我們做任何事情啊，一定是先定一個目標對吧。

比如說你要透過偏僻考試，這就是你的目標啊，你要成為啊滑雪冠軍，就是你的目標，那麼為了實現這個目標，你是不是得有一個計劃，比如說我給大家制定學習計劃，從現在開始，你到6月份你每天聽什麼，做什麼題啊。

我都給你規劃好了，這就是計劃，有了計劃你還得去做，不做計劃是沒用的啊，只是擺看的好，做完了以後你還得去執行啊，執行完了之後還得去檢查誒，我做出來的效果，跟我計劃的效果之間有什麼差別，這叫check。

然後再把這些差別呢給他action一下，就是給他糾正修改糾偏一下，然後不斷的去做，去檢查，去糾偏，直到你能夠得到誒你目標的那個效果，然後你才能結束這個專案，也就是這個專案完結。

這個是我們常說的五大課程組，這個東西呢簡單卻非常實用啊，我們所觀察到的是一個會做事的人，他的行為都有這個模子，不會做事的人都是在每個佈置上出問題了啊，經常有一種現象呢，就是什麼，你們班上。

比如說你原來讀高中的時候，讀初中的時候，有沒有這麼一類人狠發狠啊，你去打球的時候，他在寫作業，你去吃飯的時候，他在寫作業，晚自習下班，你去談戀愛了，他還在寫作業，但是這種人的成績就是在中等啊。

100分的卷子他就只能打個七八十分，永遠上不來，無論他多發狠啊，我們叫做努力而又平凡，有沒有這樣一類人，你在學習的時候，你在工作的時候，有沒有遇見過這種人，比誰都努力，但是呢一直很平凡，成績就是中等。

可能頂多偏上一點，那麼請大家分析一下，這種努力而平凡的人的問題在哪，對吧，你要是不努力，你頻繁就算了啊，你努力還頻繁的問題在哪兒，好每當我說這個話的時候，就有人說腦子不好使，絕對不是啊。

智商只要過了一條線，誰跟誰都一樣，除非你是愛因斯坦這種智商，有人說到說到點子上了啊，因為沒有報名西塞，這絕對是一個站得住腳的理由啊，絕對是一個站得住腳的理由，好真正的問題在哪呢。

啊問題就在於他們永遠在做自己會做的事，而沒有去改善自己不會做的事，什麼意思，原來有一條定律叫做1萬小時定律，但是現在不這麼說了，現在叫做刻意練習，啥叫1萬小時定律呢，就原來說你敢幹任何一件事情。

做1萬個小時，你都會成為這方面的專家，但是有反例，我們從小到大寫了這麼多字，幾10萬個字是有的，你的字因為寫的多而變得寫得好了嗎，在座的各位，反正我的字啊寫了那麼多字以後，我的字還跟狗爬一樣。

為什麼寫字寫得多，但是寫不好，因為你沒有改進，什麼意思啊，比如說我表弟啊，我就啊我在我在培養他的時候就會發現什麼呢，他做題呀，比如說這套卷子誒，我讓他去做，然後呢他很快就做完了，他把自己會做的都做完了。

然後不會做的就空在那，然後他又做了一套，又做了一套，他做了十套卷子，然後你會發現他會做的還是會做的，不會做的還是不會做，那我講到這，你們應該再結合PDC迴圈，發現了沒有，很多人沒有改進。

就是因為他永遠在做他什麼呀，做已經沒有效果的，空的努力，白的努力，而沒有誒，你的目標是什麼，你執行到什麼層面，你真正接下來要做的事情是這個gap，是這之間的差異，是那些改了之後能讓你變得更好的東西啊。

你一定要確保，你一直非常清楚的知道自己要做什麼，缺什麼補什麼，你才能進步對吧，這個東西時有發生，說得特別好，時有發生而不自知啊，它的難點在哪兒，第一個人們並不知道自己不知道什麼對吧。

你不知道自己計劃裡面有沒有缺陷，因為你不是這個專家，你不知道自己不知道什麼，第二個執行力的問題，第三個更重要就是你有沒有克服難關，克服難點的這個習慣，因為很多人他是天生為難的，我不會做的事。

我就不去觸碰它，我永遠停留在自己的舒適區，安全區我會做什麼，我一直在做，用一種努力的假象來矇蔽自己，這種情況就會造成你，對吧啊，造成你不會進步，好說了這麼多，其實核心就是pd c，那麼專案管理就是啥呀。

專案管理就是教給我們你做每一個專案，你在專案裡面做每一塊的時候，你都要把PDC迴圈的思想融進去啊，要計劃執行啊，檢查和改善糾偏，讓你自己一點一點的迴圈迭代的進步，那麼在這兒呢。

我們把這幾個東西叫做五大過程組，分別是啟動，啟動就是定目標啊，規劃就是定計劃執行就是要去做監控，就是要監督和控制，不斷地確保自己在改進以及做到了啊，一定情況才能收尾，透過驗收標準好這五大過程組呢。

我們再把它跟十大知識領域誒結合起來。

就叫做我們的49個子過程組啊，這個時候呢，我們把五大過程組按時間線從右往左給它鋪開，按這個啊十大知識領域呢從上往下給它鋪開。

兩個東西一交集就變成了49個子過程組啊。

注意是49，不是50，很多人經常問我說5×10，難道不應該是50嗎，啊你注意看這啊，它不是一個非常嚴謹的誒，每個空一件事，有可能這個空上面他的有幾個子過程組，比如說規劃過程組啊，你在做範圍管理的時候。

你的規劃動作可能要做四件事情，有些地方完全沒有啊，所以呢總共這49個構成主呢，它其實也可以按時間線來排，大致是這樣子的啊，那麼這49個子過程組呢，就像是一張核查表啊，核對單，核對單是啥呀。

就是你很多事情很複雜的時候，你不知道該怎麼做的時候，你就用筆把它寫下來，一條一條做的時候就是一條一條check，誒這件事我做完了，那麼這張表check完了，這個事你就做完了，那我們做專案管理也是這樣子。

任何一個專案呢，他一定會需要你去做到這49個大的動作，那麼一個動作一個動作去做到，哎我們要說上要求的標準，你這個專案呢就管完了啊，就管完了，所以是這個意思好，那麼這49個子過程組呢。

他們內部我們又會給大家講一些ITTO，啥叫ITTO呢啊，Input output，好技術和工具叫所寫字母ITTO。

這啥意思呢，我再給你舉個例子，比如說我現在教給你一個專案，這個專案是我給你一筐雞蛋，你把他啊好別急啊，你把它養成小雞，養成孵出小雞，養成公雞啊，砍成雞腿，做成燒雞，這個專案你會發現。

這個專案是不是有四個子過程組啊，孵化啊，養大啊，沙雕和啊烹飪，那麼在每個過程組，是不是有它的輸入物料和輸出物料，而且經常是什麼呀，上一步輸出出來的這個成果，就是下一步我們用來輸入的原材料啊。

那麼在每一個子過程組中是不會用到的，不同的工具和技術，比如說這個裡面啊，你就要用到殺雞的工具刀和殺機的技術對吧，然後這個裡面你就可以用到誒火鏟子，鹽油鹽醬醋和炒菜的技術，這就是我們所說的每個子過程的。

書中專有的工具和技術，那麼你做專案管理當然不是用刀這個東西啊。

那是其他的工具和技術了，那麼啊比如說啊我們剛才說到的，有一個子過程組叫定義活動，是第六章的第二個啊，那麼它下面呢就是排列活動順序啊，這個就是第六章裡面的第三個，那麼它就會有它的輸入和輸出。

在這個活動裡面用到的工具和技術，當然有很多地方其實是會有重疊的啊，那麼這些東西呢我們叫做ITTO啊，輸入輸出工具和技術，一般來講呢就是一些常用的工具技術和檔案啊。

檔案模板，OK那麼這個就是展開再看，我們就不展開了，好就剛才有人問了，說好，那麼我們再來說一下篇部和第六版對是啥呀，五大過程組加十大知識領域，得到49個子過程組，他們的ITTO呢，我給你捅了一下。

大概是啊這個38個啊，輸入輸出檔案和132種工具和技術啊，那麼總體構成了一個總體的啊最大的工具包啊，我們叫做PMBOK方法論，是不是好，有人就問了，說能不能啊，是不是都要用，不是的。

你的這個專案是這樣的，他跟那個專案是那樣的對吧，你根據你自己的進行裁剪，他根據他的進行裁剪，從中選取出最匹配的，你們做這個專案要用到的對吧，你他要釘子和錘子，你要這個油漆桶和油漆。

這些東西呢都在我們的工具包裡面對吧，這個東西我們叫做根據你自己的專案特性，進行適配啊，但是我們在教的時候，是不是所有東西都要交交一個最完整的給你好。

這就是偏book第六版的一個用法，那麼我剛才講了第六版呢，他教的你是站下來固定打固定的靶，那麼在烏卡時代，你要變動著打變動的把。

這怎麼辦呢，這就是要用到的我們的敏捷了啊，就是剛才講的誒，需求也不清楚，還要多次交付，這麼碎，這麼啊變動的一個情況怎麼來應對啊。

我已經一直在講預測型生命週期呢。

你體驗一下它就像一個什麼呢，像一個上世紀的這個啊，就是到現在為止六七十歲一板一眼的老嗲嗲，他們做事情呢有張有眼的啊。

有章有法的，做任何事情都很講究，哎，先計劃再執行。

不肯變動很死板，現在這個時代呢就更加像一個唉小年輕，遇見什麼事情，抓著耗子就好，貓以我們的最終結果和價值為目標，靈活變通的來進行我們的這個專案構架，那麼這個呢，就是我們基於第六版的專案管理體系誒。

在外化為第七版的，敏捷的常見的一些實踐和動作啊，那麼這個動作是基於我們一些敏捷，價值和原則的啊，這個我們待會兒來解釋，所以大家可以理解的就是我們一直在講，第六版的東西，完全沒有顛覆，沒有反對他對吧。

因為它是我們做專案管理的內功，你對第六版理解的越深刻，你內功越雄厚，第七版的東西呢，它會給你融入一些外功招式，這是敏捷的變化的對吧，你忘掉原來的這個招式，但是你的內功留存下來了啊。

那麼你能把它們使得呢就更有威力，所以這就是第六版和第七版的關係，來預測性和敏捷之間的關係，但是在一些具體的事情上面。

他們會完全相反啊，比如說我們在這兒啊，你看一下敏捷宣言就能體會到啊，預測型的講就是凡事預則立，不預則廢啊，一定要透過規範化的工具和流程，完整的文件誒，合同談判和遵循計劃，這四個詞能不能讀出一板一眼哎。

討厭厭惡變化的這種感覺，而呢敏捷宣言就是敏捷專案的話，它講究什麼呢，他講哎我們要用互動和個體，個體和互動來剩餘流程和工具可交付的成果，甚於完整的文件啊，客戶合作，剩餘合同談判，應對變更勝於遵循計劃。

就是擁抱變化啊，不要反對變化，是不是完全相反啊，那麼這個相反，今天我們就不一一展開了啊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P11：1.5 專案資源管理 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我們講第九章資源管理啊，剛才已經提到了對吧，哎我們專案經理不是一個人在做事情。

他最要擅長的事情是收集資源，建設團隊利用資源，用別人把事給做了，在這兒呢我們先強調一句啊，因為一般來說我們說到資源這個詞的時候，我們會說它是代表兩類的，一類是人力資源，二類呢是物力財力裝置。

資源就是我們昨天講的人機料法環，除了人以外其他的資源，但是呢在我們啊PMP這個裡面，因為他是教大家做如何做管理，而不是如何做技術管理，做技術管理的，跟材料裝置打交道啊，做人的管理。

是我們現在所說的這個小小範圍的管理，所以呢在整個pp裡面，在整個第九章啊，或者說在pp裡面，一旦你看到資源二字，你可以馬上把它跟人力啊等同起來，比如說我們經常會這樣的一個語句的表達。

叫哎我們現在這個呃部門的資源不夠，請啊從別的部門去調配一個資源過來對吧。

這句話說的就是調配一個資源。

就是調配一個專業技術人才過來啊，所以在這資源等於人啊，這是一個那麼關於人力資源怎麼管呢。

我們昨天是不是說過了，pm book給那裡49個子過程組，在每一個領域裡面呢分為了幾個子過程組。

哪個子過程組呢，就是你在做這件事情的時候的幾大步驟。

它可以作為一個核對單來作用啊，那麼這個地方我們列出了有六個小步驟啊，子方程組他們分別是規劃資源管理，估算活動資源來獲取資源，建設團隊，管理團隊和控制團隊啊，他們分別什麼意思呢，其實很簡單啊。

就是說我們是不是說過，在做任何一件事情之前，你首先得去做計劃，那麼你得了解一下我們這個專案，比如說領導安排給你給他說小陳啊，明天你帶著幾個人去坐坐某一個專案誒，那這個專案到底是大是小，有什麼特性。

需要怎樣的專業人才估摸一下誒，你這個專案啊怎麼做，那麼在此之前，是不是要做好怎麼帶人的這個計劃，然後呢，基於這些計劃估算一下你們到底要幾個人，要什麼型別的人啊，那麼再從老闆那。

或者是從人事部那去獲取到這些個資源。

好人都來了。

帶過團隊都知道最難邁過的就是什麼，就是團隊剛剛組建的那一刻，互相都不熟，我們說什麼呀，人在一起心不在一起叫團伙對吧。

你人在一起心也在一起才叫團隊，所以呢我們獲取到資源和在利用他們之前，一定有一個建設團隊的這樣一個過程，讓他們的心也在一起，好新建一起了，團隊打造好了，這個時候呢就能夠帶著團隊去衝鋒陷陣了啊。

那麼怎樣在打仗的過程中管理我們的團隊，又是一個步驟啊，那麼在這個過程中我們一定會出現變化。

對不對，我們在每一個子過程組中，都未出現跟計劃不相符的誤差變化，留了我們的操作餘地，那麼這個呢就叫做控制資源誒，一開始估算少了，或者調過的人不符合你的要求，或者有人生病了，有人辭職了等等。

那麼怎樣在動態的過程中來，確保這個東西的掌握在你的掌控範圍之內，那麼這就是控制資源好，那麼這六步呢如果我們都做到了。

那麼對於資源管理這件事呢，基本上也就OK了啊，那麼整個這一章節的展開呢，就是圍繞著這六個小步驟進行講，他們ITTO啊，今天呢我們在每一個步驟上挑出考點最多。

實用性最廣的幾個關鍵點。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P12：1.6 規劃資源管理--組織結構體系 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

還是按時間線來從頭開始，從在規劃的階段，規劃的時候呢，你要考慮很多因素啊。

特別是什麼呢，特別是你作為一個專案經理，你有什麼權利來帶人啊，你能做主還是完全啊，沒聲音，這個東西影響最大的一個東西。

叫做組織結構型別啊，那麼組織結構型別其實很簡單啊。

我們任何人呢應該都見過組織結構型別，其實呢就是你們公司誒。

誰是你的老闆，你的下屬有誰，你的評級有誰。

你們公司的每個部門和崗位，他們是以怎樣的指令關係。

在構建整個公司的脈絡體系的，相當於一個公司的組織架構。

就是它的股價對吧，如果你們公司沒有你進到任何一個政府單位。

在他們的最顯眼的牆上，一定標明著誰是這的老大，誰是這的第二層。

誰是第三層對吧，那麼這張圖呢，我們在整個PBOOK裡面用的非常非常多。

叫做樹狀圖，其實呢就是思維導圖啊。

為什麼呢，因為這些東西對於我們。

啊對於我們這個呃我們的這個思維呢，它是按照人類的這個思想方式啊展開的好。

那麼這個東西呢我們再來看一下啊，一般來講呢哪家公司兩種情況啊。

要麼是職能型。

要麼呢是專案型，我們一個一個來看一下，先說職能型對吧。

大部分的好，OK啊，先回來好吧，先回來聊天呢。

我們有的是時間啊，呃我們先回來把這個內容給他講完好。

那麼我調查一下，大家知道現在你們公司或者你所在的部門。

是屬於職能型結構的，打個一看看，如果你現在在做純粹的專案型。

你打個案看看。

看一下這兩類，OK有一又有二，有沒有既不是一又不是二的好。

我們先來採訪一下一的啊。

現在在按職能型，你們公司按職能型構架在做事情的。

那麼你對於這種結構，你認為它有什麼問題嗎。

你們在日常工作中，如果是按職能型在做事情的時候。

你們發生過什麼問題或者衝突，沒有對吧，跨部門合作職能型結構呢是什麼意思。

就很典型啊，比如說呃就一拿我們公司來講啊。

我們公司呢有什麼呀，有研發部對吧。

有設計部，有推广部，有運營部，有銷售部，有服務部。

按什麼呀，按一件事情的發展的時間點，按他們的職能進行了唉，部門劃分，每個部門只負責他的這一類事情，銷售就只管銷售，生產就只管生產對吧，然後呢推廣就只管推廣好。

那麼這樣子有它的好處對吧。

否則也不會說，現在大部分公司，它其實都是由職能結構發展來的啊，這樣的好處在哪兒呢，如果你們公司的業務比較成熟的話，那麼有有利於大家各司其職的，很清楚地知道自己在幹什麼對吧。

然後呢一個職能內部的人員在這個部門裡面啊，做事情有利於大家互相共享，唉我們這個專業範圍內的事情啊，以及什麼呢。

人員比較穩定對吧，既然我們這個百十來號人都只做這一件事情。

那誰好誰不好，我往哪條路徑上去晉升都會搞得很清楚對吧。

這也是它的好處，但是好處我們不多說了，我們現在主要多說它的壞處，剛才大家已經講了。

有畫質，跨職能協調不到位的，有扯皮的，有怎樣的，其實綜合起來就兩個啊，一個做事情做重了，一個呢，唉需要做的事情誰都不做，是不是，其實說起來就這兩類啊，先說做事情做重了，昨天我還遇見了這個問題對吧。

我們作為研發部門啊，我們其實作為課程的這個籌備部門，我其實就是我們公司的這個生產研發部啊，那麼我們做了一類事情，結果在一個一個月為週期的協調會上，我才知道我們的這個推广部門，他們也做了這一類的事情啊。

各自花了好幾個工日的這個工時。

來做這兩件事情，結果你會發現，90%的時間都是重複了的啊，做了無用功啊，而這個東西呢，只有在1月一次的總體協調會上才能暴露出來。

早就已經把公式浪費了啊，這是一個第二個呢是什麼呢，什麼事啊，你覺得是我該做的，我覺得是你該做的結果哎誰都沒做，而且特別容易出現什麼呢，各說各話，雞同鴨講，因為做銷售的人，他的話語體系是不一樣的。

他有他的思維邏輯和啊標準術語對吧，而你做設計的人呢有你的哎。

經常就是說你設計的產品不夠好賣，然後這個人說哎我的東西沒問題。

你不會賣而已，然後兩人是不是就對應起來了對吧。

那麼我們說在座的各位，你有沒有跟你的啊銜接部門幹過架，有跟自己。

比如說你設計部的啊，跟研發部門幹架啊，研發的跟銷售幹架啊。

不說真的動手對吧，不說真的動手，至少語言上的衝突是吧。

天天有對吧，或者換句話說啊，你們公司如果是做的是職能。

你沒跟隔壁部門吵過架，那簡直你就不是一個合格的員工對吧。

這種事情怎麼說呢。

沒辦法啊，對明天感覺自己面對群一樣哈。

這就是我剛才我剛才說的話，叫做文雅的用語對吧。

叫做雞同鴨講，對牛彈琴啊，這幾句話翻譯到大家的心裡面。

是不是就應該就是跟黃倩說的這句話一樣啊，這個我就不方便這樣說了。

好但是呢這個問題怎麼解決呢，就比如說我們昨天老總啊。

開完會之後，他就找到我說留下來說這個問題呢，大家一直都有感受是吧。

就一直有感受啊，就是A這個部門之間協調不明確。

做了重複的工作，然後互相之間溝通不暢，你說的我聽不懂等等。

那麼這個問題怎麼辦呢，啊，這個問題就是。

我們說是職能性組織結構的根源問題，你要想解決。

你得解決組織結的職能結構啊，好剛才有人說了，是業務公司體系。

公司業務體系不成熟的原因，哎這個東西呢你既然提到的，我要再說一嘴，是的為什麼呢。

是的呢啊因為如果一個公司最開始的時候啊。

他只做一條業務線的時候，那麼很有可能他憑藉這條業務線成功了。

那麼這條流程上的事情一定會梳理的很清楚，但是一個公司不可能永遠只做一條業務線對吧。

他一定會開發N條業務線，那麼當一條業務線做熟了以後。

永遠有創新的業務線在做，對不對，永遠有創新的業務線在做，我開了2~8條業務線，那麼每條業務線的成熟度由高到低，永遠有不成熟的那條線業務線在做，對不對，那麼這個時候這些這些條不成熟的業務線。

是不是就會被職能組織結構不能支撐，而導致剛才說的這些問題對吧，所以就接下來我們要說了，那麼對於新業務開發啊。

在不成熟的業務體系裡面怎麼樣呢，那當然就是我們剛才說的誒。

專案型它是最合適的，怎樣意思呢，很簡單誒。

既然我們這條業務線是不清楚的，又需要各個職能部門的人來進行配合。

那是不是可以做一個試點，比如說我成立一條。

假如說我們今年我們大家，我們公司要做MBA這條業務線，那我們成立一個NBA試點事業部。

哎就由我陳翔擔任這個專案部的專案經理。

然後我再去從各個職能部門裡面對吧，挑選出A我認為合格的。

有銷售的，有運營的，有什麼什麼啊，然後把我們自己用一個專案的名義組織起來。

對吧，用一個專案名義組織起來，麻雀雖小，五臟俱全，大家都到這個專案裡面來，把自己的這個崗位和你的這個收入。

跟這個專案本身掛上鉤。

唉總結的非常好，就是拉群對吧，就是拉群啊。

那麼這個時候是不是A大家呢，雖然還是各自做自己的職能技術工作，但是因為你的崗位對吧，特別是你的收入完全不一樣了誒，給你發錢的人不一樣了，注意到沒有，在這個裡面是不是專案經理給你發錢。

而之前這個地方是你的職能領導給你發錢，這誰給你發錢。

是不是帶來特別大的不一樣的影響，專案經理對整個專案負責，是不是整個協調工作誒有了一個專人來幹，然後呢，專案經理天天我們剛才是不是說了。

就在協調溝通，相互之間搞不清楚那些事情，是不是這個時候能一定程度的解決，相互之間不理解的問題，專案經理從全域性上統籌管理。

安排這個專案所不包含的活動，是不是又解決了剛才所說的有些事情有人幹，沒人幹，有些事情大家都幹啊，這樣一個問題對好，這就是啊專案行的一個特色啊，帶來的好處，你像我們一樣搞工程的。

就是一個特別典型的專案部是吧，哎一家公司總公司在上海，然後呢在廣西，在雲南，在深圳，在唉這個呃西藏各自他的有專案部對吧，每一個專案部專案經理帶隊，然後呢每一個職員唉都跟著他走。

在他這個專案部裡面做事情是吧，這就是專案啊，好這是專案，我們說解決職能化問題帶來的好處，那他有沒有壞處呢，剛才又講了啊，就嫌專案太多，做不完啊。

你這個東西有點像皇帝鹹什麼鹹，這個肉太多了，吃不下。

那麼現在剛才也說了，有人在做專案的，那做專案有什麼壞處嗎。

我們可以討論一下啊，好剛才有人說專案太多了。

做不完，是不是我的感受是什麼呢，我的感受是這樣子的。

比如說我經常帶一個專案的時候，我跟我老闆講，你能不能夠給我呃招。

比如說我們的配額，我算了一下要七個人，但是呢他一般給我招到第五個就不招了，大家幫我想想，這是為什麼。

老闆明知道我的這個專案，配額應該是七個人的時候，他只給我招五個人啊。

有一個專案是八個人，他只招六個人。

有些專案需要13個人，他只招十個人，是省成本嗎，還真不是省成本，還真不是省成本，啥意思啊，你想老闆在想什麼呢，唉現在我們的專案挺多的對吧，現在專案挺多的，唉那我都給你滿額來招。

現在我們手上有三個專案在做，但是如果半年以後這些專案都做完了。

到時候我們只有兩個專案能開工的時候，那你給我招出來的這符合三個專案的人選，怎麼辦呢，我放到哪兒去呢，是不是這就會造成我到時候的人員超編，我又不能辭退他，辭退他還得花成本對吧，對專案做完了沒地方去釋放。

那麼這個時候只能說唉現在雖然專案多，但是大家都扛扛誒，我給你發加班工資，一個人做三個人的活，拿兩個人的工資，現在在座有沒有這樣的發三個人的啊，做三個人的活，拿兩個人的工資，誒，對你也好，對老闆也好。

是不是那麼到了啊，到了以後只有兩個啊，專案的時候，是不是現在的人剛好就就滿足啊，很多人說說我是一個人做三個人的活，拿0。5個人的工資啊，是這樣子的話，就怪不得你要來學這個PMP，學完之後就可以跳槽了。

好是吧，所以呢對老闆來講。

做這個啊會有人員人員失調的問題，第二個對於我們做事的人來講呢。

會不會一直考慮這家公司好的時候，專案做完一個還有下一個專案。

但是如果這家公司在走下坡路，開始有六個專案，結果只有三個專案的時候。

面臨要裁員的時候，我會不會被裁掉啊，我將來的健身空間在哪。

我的穩定性，我的安全感在哪啊對吧，所以呢啊作為作為這個。

參加專案的人員唉，他也會有一些問題啊，特別是資源複用的問題，經常出現一個什麼情況呢。

為什麼我們整個這個呃PMP啊，到第四章的時候會給大家講一個東西。

叫做組織工程資產，什麼意思呢，就是你這個專案可能是在西藏啊。

可能是在西藏，你這個專案呢可能是在廣東，結果西藏這個公司這個專案呢，做出了很多有效的經驗啊。

他很難傳遞給在廣東的這個專案對吧，因為天南地北又完全不是一群人。

幾乎沒有搭嘎，那麼整個公司裡面的有效的經驗流通。

技能流通是不是就會誒以專案為邊界。

被侷限在這個小範圍之內，所以我們在說誒專案管理的時候。

我們會特別強調一個東西叫做組織過程資產，啥叫組織過程。

資產呢就是你們這個專案做出來的成熟經驗，一定要有這個意識，能夠推廣到將來的其他的一個地方去對吧。

所以呢做專案也有專案的缺點啊，好有人說我們公司今年裁了30%。

這麼說來的話，兄弟你要麼就是抖音的啊。

要麼要麼就是位元組跳動的，要麼就是就是阿里巴巴的對吧，阿里巴巴好像說前十前段時間裁了30%。

對吧啊，聽說是這麼回事啊，聽說是阿里巴巴裁了30%啊，阿里外包。

OK所以這就是做專案的一個缺點，那麼還有沒有既有職能性的優點。

又有專案性的優點呢。

兩個人的優點都給它合起來，這就是我們常說的第三種組織結構。

其實呢現在真正大部分他們面臨改革的公司啊，都在往矩陣化啊，都在往矩陣化來做12個矩陣化。

你看這個圖就明白了，很數兩個維度形成一張矩陣網對吧。

這樣子呢既能確保有職能的優點。

又能有啊專案優點啊，最典型的是平衡性矩陣，也就說哎我們公司還是按職能部門誒，在構建主體啊構架，那麼這個主體構架構建完之後。

能確保在這條折分線上有它的聚焦好，然後呢再單獨成立各種專案組。

專案組呢還是為這個專案組配備專職領導，配備誒定位的一個專職人員啊。

那麼在這個點上，大家看一下他受幾個人的引導啊。

啊對外包沒有矩陣性，一般是在一個大型公司內部。

比如說這個點上，請大家告訴我它的指令線有幾條。

他受幾個人的領導。

比如說我是這個專案部的財務人員。

對吧，我的職能領導也得給我下達命令。

我的專案部領導也要給我下達命令，那麼大家說一下這個有什麼問題。

當一個崗位有兩條領導線。

有兩條指令線的時候，一定會發生什麼問題。

為啥你只有一個領導，如果你只有一個領導的話。

那你就肯定不是指不是矩陣型啊對吧，多頭管理對不對。

有沒有體驗過這種被多頭管理的撕裂感。

對多頭管理誒，你的這個領導讓你向東，那個領導讓你向西。

特別是這個這個領導互相之間還不對，也容易掐架的時候。

你是不是就被夾在中間啊，作為他們的這個權力打力點很難受。

對不對，這種事兒啊，誰做過誰知道特別難受對吧。

所以我們說矩陣型組織結構，在公司層面上解決了A各種銜接安排問題啊，但是呢啊我們這個崗位上不好過了。

所以呢再進化一下對吧，再進化一下兩種誒，公司層面就直接明確到底哪條線更強一點。

比如說如果是弱矩陣組織結構。

那麼呢就是職能線強一點，大家看到沒有，我用了實線和虛線啊進行區分，而強矩陣組織結構呢就專案強一些。

也是實現曲線區分是吧，這就明白了哎衝突了，聽牆的那一方。

比如說經常有有可能你沒這樣安排，他可能會怎麼安排呢，他可能會安排一個誒VP。

也就是副總裁級別的人來帶這個專案經理，而這個總監級別的人呢，當這個職能經理這個時候你聽誰的，你的專案經理是VP，是副總裁級別誒，這個是總監級別。

兩人一出現衝突了，是不是自然誒，這是總副總裁說的，算對吧。

那麼就聽副總裁的啊，聽專案這個老大的是不是。

這就是做了強弱的一個區分，這個有時候在這些東西都是老總要想的事情。

是做這個組織結構啊，做這個組織結構好。

這五種組織結構型別呢，是我們現在市面上最常見的五個型別，那麼說到這大家應該也聽明白了，我們更推薦的呢還是矩陣型，因為它包含了各種優點好，那麼內容到這兒說完了。

請大家再對一下啊，比如說我們從誒職能型12345這五類五類。

你們現在是屬於哪一類，再問大家一個問題，如果你是專案經理。

你是一個專案的專案經理，你希望你所處的組織結構是哪種型別，如果你是專案經理。

你更喜歡在哪個型別裡面辦事。

注意你是好，還有很多人選第一的啊。

對吧，大家應該聽完之後發現了我的排序是有講究的，對不對，從上往下，專案經理的職權越來越強對吧，在職能型這個組織的組織結構裡面。

相當於是職能型的老大。

特別強勢，根本就沒有專案這個概念，如果你好死不死的，剛好處處於某一個崗位，要負責各部門的銜接，你頂多就是個傳話筒對吧，頂多就是個傳話筒，沒有任何職權啊。

在職能型的組織結構裡面，你如果做專案經理這個角色，那你就真的是倒黴悲催啊，倒黴蛋只會成為一個各地不討好的人。

因為在這種結構裡面，專案概念，專案經理的權利幾乎等於沒有啊，那麼從弱矩陣平衡矩陣。

強矩陣是不是，A職能經理和專案經理，兩個人都可以掰一掰手腕了啊，在平衡矩陣裡面，如果我們沒有說的話，一般預設的就是平衡矩陣，這兩個人呢相當於是誒旗鼓相當，出了問題，你能跟他協商，或者是找領導去勸架對吧。

而弱矩陣呢啥叫弱矩陣，就是專案經理弱一頭，那麼在這個裡面呢出現衝突，聽職能的強舉證呢，啥叫強舉證，專案經理強一頭，除了衝突聽專案經理的啊，但是我們更喜歡的是什麼，是不是專案導向的啊。

專案導向意思就是麻雀雖小，五臟俱全，人都配給你，這裡面你就是一言堂，根本沒有職能經理這個角色和概念啊，你調配整個專案的人員安排和薪資發放對吧，所以如果你真是做專案對吧。

你最好是在專案導向的組織結構裡面做事情，但但是呢我們剛才講了，它有它的弊端，對於一個公司整體發展而言有它的弊端，所以呢我們現在更多的呢是這兩種啊。

平衡型或者是為自己爭取到一個強矩陣型。

對吧啊，為自己爭取到一個強取陣型，對好好。

有人說我就是四對，你如果現在是四的這個組織結構呢。

那應該說應該還是潛力挺大的對吧，但是我在這注意了啊，強調一句，我們的考題裡面，如果沒有明確的告訴你是哪種背景。

那麼你一定要把它定位為中啊。

定義為中級啊，就是中間這個平衡型啊，你跟職能經理只能商量著來商量著來好。

那麼這個概念一旦建立了。

後面的這些內容也就不用我再給你展開了，其實你直接就自動就明白了對吧，特別是資源可用性質對吧，從最開始的專案經理資源可用性極少或無第一，中到低啊，中到高啊，然後高到幾乎全部，那麼專案經理的角色呢。

唉在這個裡面幾乎等於沒有，在這裡面呢頂多就是個協調員傳話筒，在這個裡面呢只是兼任，就是你還有其他的崗位，比如我們剛才講的這個呃VP或者總監，某某總監兼任這個角色，在這個裡面呢到了強矩陣和導向型了。

你就是一個全職專案經理，你再沒有別的身份，你就只是專案經理這一個身份了啊。

那麼好這麼這麼來的啊，這麼各種來的好，其他的內容呢哎自己瞭解一下就差不多了。

好說完這麼多呢，我們再來講考法啊，這個地方的考法只有兩種。

一種給你一個啊，背景問這種背景描述的你是什麼組織結構型別。

或者換一個告訴你現在是什麼組織結構型別，你是專案經理。

你有權利幹什麼事。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P13：1.7 規劃資源管理--組織論-三圖兩表（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

當你把整個公司的大環境摸清楚之後。

你要幹嘛呢，我們剛才講了，哎你得估一下對吧。

估一下你到底呃要多少人。

要哪些人啊，我們來看一下啊，那麼我們在姑你要哪些人的時候啊。

也是這個模式啊，呃呃要哪些人的時候，我們會有一個東西工具叫做組織結構論啊，你如果學過這個管理學的一些東西呢，應該都學過這個組織論啊，或者是個組織行為學啊，這個意思，那麼這裡面呢我們經常會提到三型別的。

這個工具叫層級型的，表格型的和文字型的啊。

這個很簡單是吧，就很多人就說哎excel看不起寫word的啊，做PPT的看不起寫excel，為什麼呢，就是因為這些工具啊，它從複雜到簡要是吧，從複雜到簡要，它其實這個崗位呢就越來越高。

那麼在這裡面發生了些什麼事情呢，我們一個一個展開來看啊。

這些內容呢如果你聽過我們的政課，學習到這兒就已經早都學過了啊。

那麼你們現在還沒學過呢，我就稍微介紹一下，如果你這一下沒有聽的太明白，沒關係啊，我們正課裡面還會再講，他說的東西其實很簡單，就是你要搞清楚你這個專案組要哪些人。

你得先搞清楚你要幹什麼事，我們啊有一個東西叫做因事設崗啊。

英港招人對不對，是不是都是這個邏輯啊，是不是都是這個邏輯，沒有說誒，你這個人特別優秀，我就為了你，我雖然不知道你能幹嘛，但是我又給你招進來，然後再給你他啊定個事兒做，除非呢這家公司是你爸爸開的對吧。

一般來講都是反過來的是吧，一我這個公司要做什麼事了。

唉我是個什麼崗啊，我也有要人開車，我是個司機崗，然後招個人來開車啊。

那麼沿著這個思路呢，我們做專案的時候怎麼辦呢，首先你要搞清楚你這個專案要幹嘛啊，比如說我要建一個學校，那麼我報這個學校的工作呢，我層層細分啊，我建這個學校我會分為生活區，教學區，運動區。

那麼教學階段就分為一教二教，而是這個啊運動區分為足球場和籃球場啊，那麼足球場這個小油可以繼續細分，有些人負責誒平整場地，有些人負責貼草皮，有些人負責哎建塑膠跑道等等。

是不是我可以把這些東西一直往下細分到啊，很小的顆粒度，小到什麼呢，小到一個人誒，馬上拿起來就做誒，我知道我今天就做這個事。

就是我的任務了，是不是，所以在這張思維導圖上，我們能夠從上往下的，從大到小的，從粗到細的繼續細分開來，整整個專案要做的所有事情，都包含在這張唉表上，而這張圖上我們叫做工作結構分解表，英文縮寫叫做WBS。

這個是我們做專案管理特別重要的一張表，因為它涵蓋了你的所有工作任務。

極其細分啊。

這是第一個，當你搞清楚他以後，這個表在哪呢，會在我們的第五章範圍管理中得到產出。

它是我們範圍管理產出的最重要的產出物啊，那麼關於這張表得到了以後，你是不是就為每一塊去設計它的部門和崗位，比如說運動區，我這呢設一個運動區部啊，足球場呢我設一個足球場組，那麼這裡面平整場隊的。

我是一個平整場隊小隊啊，那麼其中的某一個人，我在為他設一個平整場地的小組長，這個崗位是不是那麼對著你要做什麼事，你就能夠把你的整個組織結構啊給它構建出來，這個組織結構其實就是我們剛才講的崗位與啊。

這個呃人員之間的指定關係好。

他們一般是一一對應的，那麼當你知道了哎，我總共有30個崗位要招。

並且每個崗位要做什麼事，我也知道了，你是不是就知道誒，這個崗位該招什麼樣的人來填補了，此時你該去哪兒呢，你該去啊，你們公司的資源分給分解結構圖上，這是個啥呢，這就相當於是菜市場啊。

你在這相當於是哎比如說今天我們請朋友吃飯，訂了一桌的菜的菜譜，那麼要炒十個菜，那麼這十個菜要買哪些菜樣啊，買青椒還是買肉還是買甲魚，就買買這個甲魚都訂好了，那麼你要什麼，你知道了哪有呢，公司啊。

資源庫裡面有整個公司呢，他應該會給你列一張單子，這張單子呢列明瞭公司可供你挑選的資源，那麼這張單子的一般也是按照思維邏輯啊，就是這種樹狀圖給它構建出來的，比如說這個啊，我們說資源分為人才機。

我們今天只講人啊，那麼人呢你可能可能分為技術人員，勞務人員，如果是你軟體公司，你可能就分為A有測試能力的人，有開發能力的人，有構架能力的人，有美工能力的人，對不對，如果你是製造業呢。

你就可能有誒能夠做車工的人，能夠做設計的人，能夠看CD的人對吧，總之呢你們公司有哪些人才供你挑選，全部會按照思維邏輯列在這張圖上，那這個時候你就帶著你在這兒得到的，你想要的到這兒呢。

找到你能要的，給他們配上隊啊，比如說現在走走過來一排人啊，我就出去選人的時，現在面前站著這十個哎，就你五大三粗特別好，你跟我走哎，我要的人就是你是吧，這樣子就選定了好。

選的這張供你選的這張表呢叫資源分解結構好，那麼啊這個地方呢，這三張表他們共同是以這個圖的形式存在的啊，所以呢我們再來看一下工作分解結構啊，他說的是你要做什麼事，自組織分解結構，他說的是你崗位怎麼設計啊。

資源分解結構說你要的資源能從哪來，有哪些資源好，大家把他們三個之間的關係和區分搞清楚，沒有啊，再琢磨一下，有問題你可以提我們來討論，沒問題呢，打個一，我們來做套題測驗一下。

我們來看一下啊，看一下這道題，第一個答對的啊。

我們送一份小禮物好，我們來看一下啊，比如說現在其實很簡單。

是不是做這件事情，就是把正確的人往正確的地方去放對吧，我們現在有三個崗位啊，這個崗位上呢它需要有呃設計能力的人，這個呢需要有開發能力的人，這個需要有測試能力的人啊，有三個能力對吧。

那麼現在呢我說A有開發能力。

B有設計能力，C有測試能力，那麼我們接下來要做的事情，是不是就是把A往這放，把B往這放，把C往這放就完了，好這道題說的什麼，在確定專案中所要開展的所有任務以後，是不是就確定了這一點啊，那麼此時。

專案經理需要根據每個團隊成員的技能，進行任務分配，那麼專案經理應該參考什麼，這道題是不是有問題，在哪張結構圖上，我們能夠找到團隊成員的技能是什麼，也就是說誰是有開發能力的，誰是有設計能力的。

那在哪張圖上包含了這樣的資訊呢。

你再思考一下是不是好，我翻譯一下啊，我看一下第一個答對的是，好第一個答對的是myself啊。

這個就有點對吧，有點有點讀不讀不來啊。

好第一個來的應該是myself啊，送你一份小禮物，到截圖到我們群內去找助教啊，是不是，那麼剛才就問了哪張表上記錄了哎。

我們的每個人具備什麼能力，是不是就在這兒啊，這個安全員有張三李四王五哎。

怎麼怎麼樣，那麼這張圖上是不是就說哎，作為張三的這個人啊，作為張三的這個人，是不是就是有安全員的這個技能，是不是，那麼我就把它任安排到這個安全崗位上去，所以這道題啊應該是選C資源分解結構是吧。

你把剛才這些東西都如果聽你捋順了，聽明白了，那麼你這道題自然就能做出來啊，他問你問你的就是資源分解結構，包含了哎每個人他有什麼能力，而剛才講了工作分解結構是做什麼，組織分解結構是有什麼崗位對吧。

這就是因事誒，定崗英港去找人啊。

就這麼一條思路好。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P14：1.8 規劃資源管理--組織論-三圖兩表（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

當你把正確的人安排上了正確的事兒了，你是不是就應該得到了一張唉責任分配矩陣，這張矩陣特別重要特別重要，因為它是我們一個階段性的成果展示，它意味著你已經捋清楚了，你這個專案要幹什麼事。

以及你要什麼人和他們分別幹什麼啊，沒有這個表格的現象，或者是並真也特別啊，這個啊典型就是我問你們個問題，有沒有碰見過推鍋的三個和尚沒水喝的啊，推責的拋鍋的這麼些的，有經歷過嗎，三個和尚沒水喝誒。

這是你做的，這是你做的呀，對吧，如果一個領導分配任務是這麼說的，說哎張三李四王五，你們過來誒，今天有這麼個事，你們三個人一起去把這事給幹了，請問大家這個領導分配任務分得對嗎，一定是不對的對吧。

你們三個共同去把這件事給幹了，意思就是說對吧，誰也不是他的主責人，那麼出了問題啊，是大家的，既然是大家的，就不是我的，那沒人去幹好房，先說我們領導就是這樣，那你一定要好好跟你領導說一聲啊。

你領導這樣分配任務，你肯定很難做啊，如果在這三個人裡面，ABC有一個啥，有一個主動性更高一點的，那是不是就變成這個東西就是A了，我們原來在組織寫論文的時候，不就經常一樣哎幾個人一塊去寫一篇大論文。

然後呢你就會發現分組寫一篇大論文，然後你就會發現永遠只有最勤快的那個人，一個人在獨立的支撐，其他人全在玩兒，這就是因為責任分配不到位造成的啊一些問題，所以呢解決這個問題的辦法和工具也很明確。

就是這張圖對吧，對，說的非常好啊，防線說的這個，這句話就是特別典型的一個現象啊，所以呢一定要養成一個意識，任何一件事得有一個主責人啊。

哈哈聽著寫啥，說來好，這個問題應該是深受其害的人不在少數啊，所以一定要把這張表推薦給你們領導，或者你自己，那麼用起來其實就很簡單對吧，那麼這張表格就很明確的說了，哎整合管理計劃，監督管理這麼大的東西。

唐僧來，因為他是專案經理對吧，那麼誒這個海陸空的安全，海上的和空裡面的悟空管，因為它能飛能下水，豬八戒呢哎也有點武力，但是隻能在地上哎打打怪，那麼衣食呢是不是，仨和尚每天揹著個那個幾個擔子都挑著衣服。

孫悟空呢每天就畫圓，是不是這個問題明確的規定了唉，誰幹什麼，那麼哪件事情沒做好，能夠明確的找到他的主責人好，這是一個，但是這張表呢還有一點點缺陷，就是什麼呢，就是它不太詳細。

如果一件事情跟幾個人都有關的話，那怎麼辦呢，如果一件事情確實是由幾人合作辦成的，並且在管理職能上還有層級之分。

那麼這怎麼辦啊，這呢我們繼續細化出一張表格，叫做RACI啊，矩陣，這個IXSN呢就是英文四個單詞的首字母，叫做執行，負責諮詢和知情，當然這個東西呢它是什麼呢，它是呃唉各個公司的習慣問題對吧。

各個公司的習慣問題，那麼我們每個公司可以根據你的職能不同，也進行細分，那麼這樣的一分之後是不是就更加清晰了，比如說你看一下這個這個建立專案章程，你不用管知道它是什麼，那你是不是就能識讀出來誒。

那麼在這個裡面張三是這件事情的執行啊，這個負責啊負責人啊，李四呢是這件事情的執行人啊，然後呢王五趙六他們是這件事情的執行人啊，這個知情人如果在這畫了個C呢，那麼他就是諮詢，就是你不懂的時候。

你可以去問他是不是這樣子一劃分之後，每件事情誰負責諮詢，誰負責諮詢誰或者執行誰不是負責，是不是都都OK了啊，這樣子就能夠更細化好，在這經常我要問一個問題啊，比如說這個裡面啊，請大家告訴我，如果你是領導。

你是領導，這個活動做黃了啊，做失敗了，你該找誰，這一項活動建立專案章程，這項活動如果做失敗了，你該找誰，非常好啊，在我們這一批人裡面，我只看見一個說找李四的啊，在別的時候啊。

我經常遇見二三十%甚至40以上的人說，找李四問題在哪，你想清楚，這就是一個常見的誤區對吧，負責人負責人什麼意思，甭管這件事是誰做的，總之出了問題你得負責啊，這個東西的反例是什麼呢。

就是經常你想過你有沒有說過這種話啊，你的領導交一個任務給你，然後你安排給你的一個下屬去做了，然後你領導現在事情做完了，領導找過來的時候，你說這件事情是唉李四做的，回去我一定好好批評他，對不對。

回去我一定好好批評他，然後你的領導對你是什麼樣的一個印象，想清楚啊，很多人啊，特別是在我面前，我很多下屬也說過這件事對吧，哎這個任務安排給誰了，他沒做好領導，你放心，回去，我一定好好教育他，批評他對吧。

對於這種人啊，我基本上是將來再也不會可能不會重任了，不會往上升他了，很明很明顯，因為我交給你來負責，你就要負責到底至於誰做，那是他們的事，他們做沒做好，我不管啊，我交給你了，就是你的事對吧。

所以呢千萬不要推鍋，不要推責，明確好身份身份以後，就按你的身份去辦事情好，OK這個是我們的ISI矩陣好，那麼這個ICI矩陣和這個剛才講到的IM，責任分配矩陣什麼關係呢，是不是ISA矩陣管的更細。

他們叫什麼呢，相當於是起子和十字起，是不是更針對一些特殊情況，什麼特殊情況呢，就是啊在我們的工作中呢，就是更細緻的要求的時候，在我們題目裡面呢，他一般會出這種字眼。

叫做複雜專案的和由內部和外部成員構成的，這樣的一個場景，什麼意思，就是當有很多部門或者是公司，合作來幹一件事的時候，是不是這個責權利的分配就容易特別不清楚，這個時候呢，你需要把A責任分配矩陣過得更。

做的更細緻一點，這個時候呢就算他們倆同時出現，你也該來選什麼呀，選ICI對吧好，這個是我們的具體責任分配，那麼這個責任分配呢，其實就是我們涉及到我們資源管理計劃，的一部分，這是剛才講的。

做任何一個模組之前都得先進行一個計劃對吧，那麼資源管理計劃呢跟我們十大知識領域，其他管理計劃合起來又叫做管理計劃，專案管理計劃，所以這些東西都是一個計劃類檔案啊，層層包裹。

OK那麼這個我們來做道題看一看，第一個答對的啊。

咱們送一份小禮物好，這道題選擇B選項啊，遼寧啊，遼寧第一個答對，送他一份小禮物啊，是不是昨天你已經領過一份了啊，有點過於強了，我感覺是有點過於強了，每天都都能搶到，是不是，是不是昨天昨天已經領過一份了。

好我們來看這道題啊，這道題其實說的很簡單，是不是你讀幾個關鍵詞，現在是在做一個大型的專案啊，最佳化的專案對吧，最佳化的專案，然後呢，這個專案是一個聯合開發的，那麼60多個團隊成員來自五家不同的公司。

環境十分複雜，在這種環境下面，如果分工不夠清晰，會帶來極大的交付風險，你應該用下面哪個工具對吧，大型的複雜的，特別是什麼呀，特別是60多個人來自於五家不同的公司，這是不是我們我剛才說的。

你的這個專案是由多個內部，外部的這個團體構成的，那麼對於這樣複雜的，一定要把責任分配這件事情做得特別細緻對吧，所以呢應該是這個選BICI矩陣對吧，所以我剛才講了，責任分配和這個ICI起到作用是一樣的。

明確這個責任責權利啊對吧，但是呢B比A更細緻，它更適配於現在這道題的背景啊，這個複雜內外。

好OK那麼這個啊我們就講完了好，那麼當你把你的這個人，他的責權都分配清楚之後啊，那麼我們來看一下，那麼還有什麼呢，還有呃這個有點沒必要對吧，這個完全沒有必要在這個地方射託啊，完全沒有在這個地方射脫啊。

就一個十幾20塊錢的小禮物而已啊，我要是抽個幾千塊錢的這個這個啊這個禮物啊，呃我看他還設個圖，OK好回來啊，回來回來，那麼接下來幹嘛呢，是不是進一步的細化明確他要幹嘛是吧，第一張表格雖然清楚明確。

但是還是過於簡略了，所以我們呢可能還會設一個港則清單對吧，每家公司可能有不同的叫法，有的叫崗位責任書的，有人叫崗位清單的啊等等，那麼透過更加詳細的描繪填充，讓這個人知道自己該幹嘛對吧。

你這個東西就有點類似於，你在boss直聘上去做題的時候對吧，這個應聘的時候會給你兩段話，一段話說這個崗位要幹嘛，第二段話說你應聘這個崗位，你要需要具備什麼樣的能力和精力是吧。

就這個東西就是告訴你你是來幹嘛的，好這個東西呢知道就行了啊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P15：1.9 規劃資源管理--建設團隊（上）-團隊建設五階段 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

人在一起了，對不對，哎心不在一起，這是團伙，那麼怎麼樣把他們建設成團隊呢。

啊我們講一個特別呃有效也通用的工具。

就是呢講團隊建設必然會講到的一個工具，叫做塔克曼階梯理論啊，塔克曼階梯理論呢他就是告訴我們說，任何一個團隊他從初始誒到哎成熟到解散啊，就是從生到死，一般會經歷五個叫做形成階段，正當階段，規範階段。

成熟階段和解散階段啊，這個其實特別好理解啊。

比如說你如果看超級英雄的電影，你就會發現超級英雄電影他一定團隊組建，有套路對吧，然後呢如果你比如說這個比如說這個西遊記，西遊記就是一個典型的團隊組組建的一個套路，是不是剛開始大家來自四方哎。

對這件事情呢沒有認可，也沒有厭惡，但是呢隨著我們誒相處了一段時間以後，開始彼此的看不慣，比如說孫悟這個了，這個唐僧就看不慣孫悟空是吧，覺得他打妖精，還覺得他又又又怎麼又兇又怎麼樣，是不是。

然後呢這個豬八戒和唐僧之間啊，豬八戒和孫悟空之間是不是經常發生衝突，所以任何一個團隊啊在相處了一段時間。

在初期都會吵架，都會震盪啊，這就跟我們談戀愛一樣，是不是你一開始跟你女朋友相處的時候，沒什麼感覺，相處一段時間之後，他發現你襪子亂丟，身份習慣也不好，怎麼怎麼樣，然後就開始吵架，但是注意對吧。

這個一定會過去啊，只要我們彼此的心是真的。

只要我們彼此啊都是為了共同的一個目標來啊，追求，那麼呢應該是怎樣，應該就會邁過這個震盪階段，又開始發現彼此的好，又開始彼此適應，瞭解彼此啊，那麼這個我們叫規範階段，直到呢我們形成一個誒已經很熟悉啊。

已經很規範的團隊，這個時候呢我們進入成熟階段啊，那麼在成熟階段，我們才開始真正的做有效的事情，那麼這條線呢是團隊狀態的一條是一曲曲線，那麼整個團隊的生產績效呢應該是這樣子對吧。

剛開始組建的時候還沒開始幹正事的，那麼沒有效績效出來，那麼震盪階段呢雖然彼此在衝突，但是已經開始乾點事了，所以績效在增長，但是腳緩慢，規範階段呢主要的動的這個工作發啊，這個發發揮在團隊組建上了。

所以呢績效的增長也是緩慢的，直到我們的進入成熟階段，你的這個績效團隊呢才可能突飛猛進，直到你把這個啊專案幹完，但是我們說了對吧，呃天下無不散之筵席啊，一定會有解散的這一天解散了，那麼就沒技巧了，當然了。

有些比較，比如說我們幾個人哎，幹順手了就不想離開彼此了，哎我們一起再接下一個這個專案，接下一個專案可能就沒有前期這些階段了，好，但是一般一個正常的由生到死的，這個專案的團隊都經歷過這五大階段。

好好這五大階段我們都知道它是什麼了，那麼對於我們作為專案經理而言。

有什麼用呢，啊我們再來看一下啊，那麼五大階段它說明團隊所處的時間段不同，它的環境不同，那麼專案經理呢，應該要給予的這個管理行為也不同，這個地方呢我們介紹一個情境領導力模型啊。

也是我們ITTO裡面的一個這個模型呢，它的核心總結起來就兩個字叫全變啊。

權變是啥意思呢，啊就是其實呢我們科啊，就是說這個科學界有一個說法叫做，一旦當某一個學科或者是一個人說誒，你們要有全面思想的時候，就說明他們已經對這個學科失控失去掌控力了，因為他翻譯過來就是見人說人話。

見鬼說鬼話啊，他就是強調不同的情境要給予不同的匹配的，恰當的一個應對方式，那麼什麼不同情境呢，我們把你的員工的狀態按兩個維度。

又劃分了四個狀態啊，四個象限叫做這個初學者啊，學習者貢獻者和達成者，什麼意思呢，說的是熱情和能力，剛進公司的新人對吧，一般來講呢哎情緒比較高，想做事，但是呢不會做事，所以這個時候是初學者好。

那麼發展一段時間之後，熱情還是保持在的，這個時候呢誒會做一點點事兒了，但是呢叫懂一些不太自信，然後呢再往前發展一步誒，能力已經初步具備了。

但是呢還不具備直接獨木支撐，就是獨當一面的這個能力。

好到了最後它發展成了既有能力又有意願，能夠獨當一面的支撐性人才對吧。

那麼任何一個人他只要在上升的路徑上呢，應該就是處於這四部中的一部，那麼作為領導而言。

對於每一個不同階段的人，不能夠用統一的這個領導模式啊，那麼我們把您的模式呢，就按照指導性行為和知識性行為分為了四個。

比如說對於第一類人，我們應該用強他指導的低支援的，啥意思呢，就是說這個人進來了，因為他什麼都不知道，他希望也需要一個人非常明確的告訴他，什麼事能做，什麼事不能做，能做的事一定是哪幾步。

每一步做到怎樣的標準，你不要有太多的這個自己的創造啊，發明創造，你先把唉我們已經非常成熟的行為做好了，這叫指導對吧好，對於這種人呢，誒他隨著你給他指的路啊，模子一個模子一步腳印的去做了以後，到了第二步。

自己這個時候有些輕，有些這個想法了，好這個時候你就可以放鬆一點指導，加強一點支援，意思就是說好，我示範給你看了，唉你也跟著我做過一遍了，此時你自己再去試，不要怕做錯，我在你背後給你支援，給你支撐。

但凡你感覺要摔倒了，你趕緊到我這來，我給你扶一下，是不是，這個時候呢我們管它叫教練式啊，就是仍然有指導行為，但是呢已經加入了很多支援性行為，給我們的員工有了一定的自我嘗試，自我試錯的機會和空間。

好再往前進一步呢，唉其實他的能力已經夠了，但是呢他還沒有膽量去獨立支撐，這個時候我們要進一步減少他的，你的指導性行為給他鬆綁，讓他更多的鼓勵他去做，雖然有錯，也不要批評他，但是呢要讓他自己去攻伐。

去征戰，去獲得成功，來建立起自己的自信感，那麼到了最後只有這樣培養完之後，他才能夠成為一個誒雙高人才，獨當一面的人才，這個時候你完全可以放鬆，既不指導也不支援，什麼意思啊，你自己去幹就行了啊。

你自己去看，因為你已經具備這個能力了，這個時候你就才培養出一個對吧。

一個教材啊，一個教材好，那麼這就是我們所說的全面，對不同的階段和這個呃狀態。

用不同的行為，那麼這四個聽上去很簡單，做起來很難，因為我講了兩個反面教材啊，我接觸過很多，包括我自己一般來講，要麼一個人呢他是從頭到尾強指導，這個典型現象就是什麼呢，哎你作為個新人進去的時候，誒。

這個領導很強勢，什麼東西都得按他的來A，因為你作為新人，你需要人教，這個時候你很舒服，但是當你過了兩三年，你其實已經有了自己的一些方法論了，結果這個領導呢不接受。

你，還是得按領導一分一毫都不能變得來，是不是，這個時候如果跟他出現衝突，他就會罵你是吧，永遠指導性。

我們把它叫做A類啊，那麼或者永遠受全新。

我也接觸過不少，就是這個領導，一般新人領導經常會這樣啊，就是員工進來之後。

他就跟他們講，誒，我呢啊也就是這個人最好了啊。

我都不怎麼管你們，我都特別相信大家能夠按照自己的意願，成長為自己喜歡的人才，我只會在我自己的範圍之內誒，做好我自己是給你們做優秀的榜樣，你們呢跟著我屁股後面能學多少學多少，我相信你們加油，是不是這樣的。

叫B類領導，這兩個是不是顯然典型都都不對啊，那麼問一下大家對吧，你們自己或者是你身邊的領導，有A類的嗎，有B類的嗎，還是說能做好這種整個過程中的管理的，全面管理的啊。

有C類的嗎，我們調查一下啊，看一下我們中國現在啊實踐中的領導力。

我一般來講呢我們聊了這麼多學員啊，朋友們啊，要麼A要麼B要麼領導過於強勢啊，一點別人的空間禁言的空間都不留，要麼呢過於放羊啊，打著相信你的名號對吧，打著相信你的名號啊，其實就是不教你。

打著授權的名義就是不教你是吧。

所以呢回到我們剛才這對吧，回到我們這兒是不是針對不同的人聊不同好，劉寧說得好啊，他們的領導考完PPMP以後，開始懂得放權了，OK那我們這就應該怎麼樣的問題，看在形成階段的時候。

這個時候是不是大家其實都是新人進來，對於這個團隊該幹什麼，對於這個團隊的規章制度是怎樣的，都不知道的情況下，你是不是應該用強指導性誒，這個時候作為專案管理者，主要做的工作就是建規則，建制度與流程。

定標準，並且儘可能的把它書面化，並且把這些書面化的東西啊培訓下去哎，共識下去哎，讓他們知道自己該幹嘛好，到了震盪階段了是吧，你還得盡以繼續來操作剛才的事情啊，但是呢你得放開一點，不要害怕診斷和衝突。

因為只有震盪和衝突了，才能夠把自己內心的真話說出來，這個時候要善於去解決衝突，協調衝突啊，好那麼影響性再往後走一步呢，在規範形成階段是啥，叫規範形成，就是你做的那些東西，已經逐步的被大家所接受了。

那這個時候呢應該放手了，讓他們去試啊，參與性，讓他們去試，給他們更多的這個支援，而不是指導好，到了成熟階段了。

是不是這個時候大家已經融為一體了，有了自己習慣性的高效的做事方法，那麼呢你這個時候就應該要懂得授權了，就剛才講的不要這個時候還事事親力親為對吧，授權出去自己去幹更重要的事情好，有人說別讓他太好就飛了啊。

那這就是這個你們公司的這個晉升制度啊，還有這個薪資結構的問題了，這個我們啊以後再聊好，那麼所以呢我們說全變形的這個情境性領導啊，應對我們塔克曼的五種階梯理論，這是我們的一個實踐，那麼回到考試呢。

其實就特別簡單啊，就其實就特別簡單，就是誒給你一個現象描述。

問你這個現象分別屬於哪個階段，我們來做個連線題啊，注意啊，連線題呢我們現在國內考試還沒有啊，我們先體驗一下，那麼左邊12345，右邊ABCDE看怎麼樣匹配是恰當的好。

我們來看一下啊，來看一下，我們還是按時間線來對吧，首先形成啊，大家好，我是新來的哎，互相認識啊，很高興第一天見啊，nice to meet you是吧，這個啊就是三對A，第二個呢震盪啊。

互相認識之後開始做事情了，發現哎呀你不行，開始互相否定啊，你不行，你這個東西差勁等等啊，震盪階段四是連B，然後呢逐步規範了啊，試了一段時間之後誒，有一些想相信他們的意願了，這個任務他能做嗎。

還是相信他一次吧，讓他試一下，逐步的進入規範，然後呢唉解決了規範，解決衝突誒，已如化境，如魚得水啊，我們配合太棒了，我們是一個team，We are family，we are family是吧。

伐木累啊，我們是成熟階段，最後東西告做完了唉，喝了頓散夥酒啊，和這個散或酒之後啊。

後會有期解散，所以這五句話呢就是這個啊，我們現在考的是選擇題，所以不會這樣來考大家，那麼怎麼考，就很簡單，給你一個背景啊，把裡面一句話進行擴充，問這個動作現在是屬於什麼階段來做的事。

發生的情況讓你識別判斷啊，然後你作為專案經理呢，在現場的時候，就要基於你們現在團隊的一個狀態，給予與更合適的一個啊管理行為啊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P16：1.10 規劃資源管理--建設團隊（中）-五大激勵理論 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

剛才講了對吧。

你在這個團隊建設的時候，你在管團隊的時候，其實就管兩件事。

一個呢他會做，一個呢他想做，如果你的下屬都能是既會做又想做。

那麼你這個成這個事兒就成了啊。

那麼想做和會做會做的就是培訓，然後呢想做就是激勵了，激勵呢我們會說五大激勵理論。

他們呢基本上都是基於這個塔克曼啊。

不是基於這個馬斯洛需求理論而來的，那麼今天時間有限，我們就把這個馬斯洛需求理論稍微講一下啊。

這個理論呢其實呢應該也很多人都接觸過了。

對吧，他說的呢，就是說我們每個人他有不同層次的需求啊。

如果你想要激勵你一個人。

你一定要先判斷清楚他現在在哪個層次上啊。

否則呢拍馬屁拍到了馬腿上就很尷尬啊，比如說我們先說人啊。

這個需求分為五層次，叫做生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求和自我實現需求，其實說白了就是什麼呢啊。

從物質到精神啊，就是說你不能一開口上來就問別人。

哎，你的夢想是什麼啊，我能幫你實現夢想，跟我幹吧啊。

如果這個人什麼他還跟著你沒肉吃，那麼怎麼樣啊，是不是首先得跟著你有肉吃，就是跟著你，我得存活的下去，能滿足我吃飽喝足睡飽這個需求。

這是人類的第一個層次，好吃飽喝足之後是不是得有安全需求對吧。

現在啊比如說啊這個有些地方在打仗啊，我們中國沒打仗啊，一旦知道別人在打仗，我們沒打仗，你才知道中國多好，是不是就算吃飽喝足了，你還得有安全感好，有了安全感以後呢，你得有社交需求啊。

就是要有歸屬和愛的這種感覺。

因為人類是一個社群動物啊，比如說我們經常看監獄裡面啊。

有這樣一種懲罰叫做關禁閉對吧，哎這個人犯錯誤了。

給他單獨的關到一個小房間去關一個月，那麼這個人很難受。

為什麼呢，因為人他是一個社交需求的一個動物。

一個社交社交動物誒，他一天不跟人說話，行一個月不跟人說話。

那麼是不是就很難受，因為他感覺不到自己歸屬和愛好，有些時候我們社會上有一些什麼呀。

有些宅男或者是所謂的一些邊緣人。

是不是就是這種感受誒，他感覺自己在世界上是孤獨的一個人，沒有被任何人愛。

也不歸屬於任何一個群體，沒有被接納的感覺，所以呢人在滿足了生理和安全感需求以後。

他還需要有一個社會需求感啊，這個社交需求感啊。

那麼有些我們有些公司是不是會做一些什麼啊，5年徽章啊啊這個什麼優秀員工表彰啊。

雖然沒有經濟的東西在，但是呢他讓這個人感覺到，因為他是被這個公司這個群體所認可的好。

再往上一個呢是不是好，再往上就可以進入這個精神狀態了啊，就尊重需求了。

而任何人都希望自己能夠被身邊的人所看得起，對吧，所尊重好。

最後再來談自我實現啊，這個時候就問你，你有什麼理想對吧。

如果沒談下面先談上面通通都是耍流氓對吧。

沒有下面的支援，你就直接哎就上上吳磊了，那你就是真的是耍流氓啊。

我給你舉個例子啊，我自己呢原來也做過對吧，你們肯定啊。

我問你啊，給別人畫過餅的，打個一，自己被人畫過餅來打個二，是不是我原來呢就給人畫餅。

有個小妹子進來了，哎這小妹子的三三千塊錢一個月啊。

然後呢啊我就跟他講是吧，呃他跟我說加工資對吧。

我就說你們這個年輕人不要總眼睛看這個。

500塊錢，1000塊錢，那個一個月的工資，假，年輕人剛開始參加工作要多學習。

重要的是要怎麼樣啊，要這個呃有收穫。

多幹點事，多幹事才能有經驗，有了經驗，將來500塊錢，1000塊錢小事直接5000塊錢。

5000塊錢，5000塊錢加對吧，好這個餅畫完之後，今天這個小妹子給我來了個反PUA啊。

妹子說說什麼呢，妹子說老闆啊。

他說老闆，他說我呢是這麼個回事啊，我現在呢3000塊錢工資。

我住的地方呢是一個啊陳莊村啊，晚上回去我每天加班到90點回去的時候呢。

要經過一條很黑的小路。

我特別害怕啊，一個小一個小，我這個女孩子走這個路上我特別害怕。

所以呢我就想你給我加500塊錢啊，然後我多500塊錢呢，我能租到一個正規一點的啊。

這個專案啊，這個這個這個這個小區裡面去，唉我回去晚了。

我也不怕對吧，那麼我安全感保障了，我可以加班到11點，我再回去。

你說他這一番話說得我啞口無言，是不是這番話說得我啞口無言。

其實這就是典型的什麼呢對吧，當別人連一個小妹子晚上十點回家。

走夜路的這種安全感都沒有被滿足的情況下。

你跟他談，你要多做事，多學點東西，不要眼睛總看著錢。

是不是感覺自己有點不是個東西了啊對吧。

這個東西，所以呢當時我就跟他講啊，我就跟他講呃，行你的情況我知道了啊。

我給你多加點這個任務和績效啊，然後呢多加點任務。

你多賺點錢，OK那麼這是我們的一個下級需求滿足。

那麼再往上啊，再往上呢啊，再往上你得有不同的這個這個啊這個激勵。

比如說最流傳最廣的是什麼呢。

就是我們呃賈伯斯啊。

1983年的時候，賈伯斯呢，那個時候蘋果還沒這麼大對吧。

蘋果還沒這麼大，蘋果當時其實還是一家小企業。

而當時的可口可樂呢就已經是啊，非常大的世界500強了。

當時的賈伯斯呢看上了可口可樂的，當時的這個CEO啊。

那麼名字我不記得了啊，名字我不記得了，那麼當時賈伯斯就面臨一個問題。

可口可樂世界500強CEO，功成名就，又有名聲。

又有地位，又有錢啊，百事可樂是吧，好百事可樂O那麼這個時候他怎麼挖它呢。

對吧，他就說了一句話，他說你是想賣一輩子糖水。

還是想跟我一起改變世界，是不是這什麼意思。

他就是說雖然你賺的多，受人尊重，地位高，但是你是個賣糖水的。

你的夢想是什麼，你有沒有改變世界青史留名的夢想啊。

如果有，你就不要太關注這些，反正你已經有了是吧，基於你有的情況。

你來跟我一起在小公司創業啊，得到你自我實現的這個需求是吧，最後呢真就打動了這個CEO。

然後真就來了，然後真就自我實現了是吧。

後來兩個人崩了啊，後來這個人呢直接把賈伯斯給踢出局了啊。

把賈伯斯踢出局以後呢，啊這這個蘋果公司混得很慘。

然後呢又把賈伯斯給請回來了啊，這就是以後的事了啊，這就是以後的事了。

但是當時在這個時候的案例，我們還是看到了對吧，對於不同層級的人，你要給予相應的一些集體手段。

才有可能拍馬屁，拍到馬屁股上啊。

好這個內容呢，再包含就是說誒我們該做些什麼樣的具體行為。

才是屬於這個層面的東西呢，我們到了啊這個政課再來講，今天咱們先講這些這些內容。

我們說他怎麼考，考起來特別簡單，他就是問你哎我現在一個員工。

他是什麼什麼情況，他需要什麼什麼，那麼他現在缺的是哪個層次的需求。

你能夠根據內容進行分類就可以了，好這道題啊。

選C很多人一看哎，說專案經理管一個複雜專案。

團隊成員不高，然後呢團隊成員沒有安全感，馬上就選安全需求。

看清楚了，團隊成員沒有安全感，專案經理利用團建活動。

來建立團隊成員之間的感情，提供成員間的社交機會。

這是利用了馬斯洛需求理論中的什麼。

來進行激勵的，是不是你一旦把題目讀讀準了。

都不用我講，對團隊成員之間進行社交，來建立他們之間的感情啊。

是不是就是啊歸屬和愛啊，這個愛呢不單是男歡女愛的愛，他也包括大愛小愛啊，父母之愛。

成員之愛，同同同袍之愛是吧，隊友之愛都屬於。

所以呢這道題雖然這有個安全感，這是個坑啊，很多人走到這兒立馬就跳下去了啊。

但是沒有看到後面這兩句關鍵話語，這是屬於什麼啊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P17：1.11 規劃資源管理--建設團隊（下）-衝突解決 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

好那麼這完了之後呢。

我們再來看一下啊，最後就是如何管理團隊，剛才講了對吧。

管理團隊的時候最常見的就是什麼呀，就是在震盪期間，團隊成員之間衝突，甚至包括團隊成員跟你之間的衝突，那麼這些衝突怎麼辦啊。

我們給大家講一個TK模型。

就是處理衝突常見的五種策略，這五種策略呢是這個叫托馬斯奇曼的人。

提出來的，取他的首字母叫TK模型，這五種呢分分為兩個維度啊，一個是合作程度，一個處理態度，我們一般呢我一般從這個地方講起啊，就是出現衝突怎麼辦，首選迴避撤退。

什麼意思啊，啥叫回避撤退呢，就是比如說我們經常看見這個啊。

一個宮鬥劇裡面是吧，一個皇帝啊，下面的兩個大臣吵起來了啊，然後AA有A的說法，B有B的說法，皇帝呢不方便在場面上支援任何人，這個時候走進了一個太監，說A各位大臣啊，各位皇啊，皇帝呃，午用午膳的時間到了。

要不咱們先去吃飯啊，吃完回來再聊，哎呀這個時候皇帝很開心是吧，果然是我的貼身心腹。

借坡下驢就說別吵了啊，咱們先去吃飯，吃完回來再聊對吧，吃完回來再聊，這就是典型的撤退回避啊。

這個東西好在哪呢對吧，好在哪兒，有問題就在於一個就是我們的這個這問題，處理人員呢，不是每個時間都有非常強的一個權利，能解決這個問題的。

第二個就是情緒對吧，我們有一句話叫做處理問題先處理情緒對吧，處理問題先處理情緒啊，特別是不是說特別大的事的時候啊，就一般的爭吵，我的感覺啊。

個人感覺70%其實都是情緒問題啊，就比如說東北人看見了哎你你瞅我幹什麼啊，你瞅啥我就瞅你咋地，瞅你咋地，然後嘭就幹起來了，其實有什麼問題嗎，沒問題，就情緒上來了，在工作中其實也是這樣。

在家庭中其實也是這樣，很多時候就是踢貓效應，就是這個情緒沒發洩出來。

所以呢我們遇見所有問題，你首先得識別，是情緒問題還是真正的事情的問題，如果是情緒問題，先回避一下，兩個人都冷靜下來了，把情緒處理完了，再回回來一對誒。

可能這個事兒就對上了，對吧。

這就是為什麼我說很多東西的首選，其實是撤退回避好啊，那麼這個撤退回避完了之後呢，但不可能所有事情都這麼來對吧。

還有一種東西叫強迫和命令啊，強迫和命令的那就是啊。

我們對於領導這個崗位的想象是吧，你是我的下屬，我要啊，我要我我那那句這個呃，黃曉明那句話叫怎麼說來著，我們黃教主任一句話叫叫叫做呃，我要我知道還是什麼對吧，意思就是我是領導，你別想了，你就聽我的啊。

這是強迫命令，這東西有它的適用場景，但是作為啊作為領導啊。

在座有沒有當領導的對吧，你感覺你在工作中就算是對你的下屬。

如果是從一層到十層。

你真的能夠特別豪氣，特別痛痛快地說，就按我說的做的，有繼承機會，我們訪問一下在座的各位領導，你真的覺得你在跟你下屬啊。

或者是評級的人說，就按我說的做的，有幾成機會，你能有這麼啊應急。

好哦。

有有有八九成的呀，是不是有點有點過高了。

所以有點過高了。

經常是什麼呢啊經常是緩和和包容是啊。

啥叫緩和和包容呢。

就是我們先說一下啥叫包容啊，比如說你跟你老婆啊，你跟你老婆說，老婆你看我對你多好，我多麼包容你，那我們請問這個時候，這個老婆會開心還是不開心啊，當一個老婆或者一個女朋友被他的物件說，你看我對你多好。

我包容你，這個時候女孩子腦子裡面爆出來的是什麼話。

那女孩子幫我們說一下。

你你男朋友跟你說，她包容你，你想跟她說什麼。

啥叫包容。

啥叫包容，包容的意思就是說你是錯的，就算你是錯的。

我還是願意唉跟你合作，是不是包拯這個詞的潛臺詞就是你是錯的。

但是我為了大義，我還是跟你在一起。

但是最終我還是否定你的，是不是，所以啥叫包容呢。

啊就是我是一個很強勢的人，但是我在我們這兒呢經常也會有這種情況，就是我的下屬他偏認死理，就要往這個方向去做，我明知道他是錯的，但是我就是說服不了他，但是呢他往這方向做，不會對我的整體造成太大的影響。

但是如果我不讓他這麼做，可能整體就會背翻盤被推翻。

那麼為了大環境，我包容了他。

我認為這個錯誤的行為，我只能說一句，你開心就好。

對吧我只能說一句，你開心就好。

所以呢強迫和命令以及緩和包容，兩個呢是一個對吧。

一個反對的強迫命令，就是我認為我是對的。

你聽我的啊，這個呢啊我認為你是錯的，但是在這件事情上我仍然聽你的啊，所以這兩個東西是不是完全相反，那麼你作為這個領導呢啊作為領導而言，你發現沒有高水平的領導，當然強迫命令誰都會用。

但是高水平的領導呢更善於去包容，為什麼呀，高水平的領導更善於去不去包容細小的錯誤。

從而獲得大局的正確和利益啊。

所以這個是我們一定要掌握的，一個要掌握的一個好，那麼這兩個東西能不能各退一步呢，可以啊，如果能協商妥協的來誒，你對聯我也讓一步，那麼我們倆合成一個合作。

那麼注意這個地方妥協和協調一定是怎樣的，每個人都難受了啊。

我們是不是經常有一句話，我們是不是經常有句話叫做。

婚姻不是1+1=2，而是0。5+0。5=1，這兩句話之間有什麼區別，1+1=2等於就是意思意思是什麼呀，你完全沒有失去什麼，但是真正談過戀愛，結過婚的人都知道，真正走入婚姻之後，你已經不是你了。

很多你的以前的一些東西都會被自己捨棄掉，為了什麼呢。

為了跟對方更合適，對不對，所以呢我們說婚姻其實都是妥協和協調的。

這就是典型的我失去了什麼，你也失去了什麼，然後我們才對吧。

猜猜猜猜，合作下來的啊。

好這個其實也是說沒有那麼完美，當然世界上的事情啊往往都是不完美的，但是我們還是希望有完美，什麼叫完美呢。

就是合作和解決對吧，合作和解決就是1+1大大於二對吧。

你也完全儲存了你想要的哎，我也完全儲存了我想要的，而且我們倆合在一塊，還比原來各自分開要的更多對吧。

這叫做合作和解決啊。

那麼這個裡面啊五種情況大家注意是吧，剛才有人說哎這個最合適，那個最合適都不是。

我們但凡說是多種策略或者多種模型的時候。

一定就是在說什麼呢，啊一定就是在說不同情境下。

你要選用不同的解決方案啊，那麼比如說我們把事情呢。

按照緊急和重要進行劃分啊。

如果這件事情當下又緊急又重要，那麼以解決為上，這個時候你必須要發揮你作為領導的強權。

強迫啊你的下屬把這個問題解決了。

這叫重要緊急，用強迫啊，用強這個命令，如果呢這件事情緊急卻沒有那麼重要，緊急的意思就是說要馬上解決，但是呢因為沒有那麼重要。

所以呢你可以損失一點你的大體目標啊，所以呢叫妥協和協調啊。

如果它很重要，但是沒有那麼緊急，是不是你可以花更多的時間來合作解決，得到更好的效果，如果既不重要又不解決呢，哎你就看情況來了，哎那麼沒有特別大的影響的，但是有大目標要實現的，你就包容他。

哎如果還沒有那麼緊急，乾脆呢就視視而不見啊。

就把它晾一晾啊，消消氣再來說是不是，所以呢這五大類的這個行為啊，根據你這個事情的輕重緩急不同啊，應該我們選擇各種合適的這個處理方法啊。

所以呢這五個呢看起來虛，但你自己碰上了，你就會發現它很實在啊，因為呢我們作為一個領導跟下屬溝通，經常出問題的時候，你就會發現一定是對於不同的事兒，你用了不同的方法，比如說特別的就是剛才我做了一個調查。

有人說我作為領導，我在8~9成的機會上，我都能夠使用強迫命令這個行為，那麼在這的話大家聽完之後應該感覺到，可能你會需要反思一下啊，如果你90%的東西都是在做這個的話，要麼你面臨的事情都是重要緊急的。

要麼呢就是可能A我們過於強勢了，你的下屬誒，他們的感受，或者是你下屬的自主性。

成長性就是我們剛才講的對吧，我們剛才講的這個誒。

你能不能把它培養成一個具有授權能力的。

知識性的啊，這個人人才是不是這個東西就綜合起來了啊，綜合起來好，OK那麼這個東西呢說的是咱們的啊，這個內容啊。

再說一下考法，考法的話，你看一下又做一個連線題。

對我自己本身就是一個很強勢的人，呃，所以這些年我也在反思和改變。

好沒問題啊，我們看一下呃，第一個是吧，這這五句話是誰的口頭禪是吧。

成功的影視劇就是你看到這些東西，你自然就想起了，頭腦裡面想起來這個聲音是政委啊。

喝酒這個事是作風問題啊，作戰會議上咱就不討論了，這是典型的什麼呀，典型的就是撤退回避，咱不解決啊，先把它留在留在後續啊，那麼第二句哎，二營長，你義大利炮呢給我轟他，這是一個典型的直接命令啊。

那麼三想讓我當團長可以，那你得給我把誰誰找來是吧，我當團長這個條件換你給我實現一個條件是吧。

兩個人呢各各一半叫做妥協啊。

意思是我本來不想當團長啊，我要當師長的啊，OK好，那麼第四個大家都是自己人啊。

都是為了抗日救國不是，那麼這個是什麼呢。

這個意思就是啥叫自己人，你是國民黨，我認為你當國民黨是不對的，但是在為了抗日救國這個大意的情況下。

我還是包容你啊，我還是得給你啊做一些合作啊，那麼第五個CORON，咱們一起去打平安縣城好處我們分是吧。

你也好我也好，大家都好啊，那麼合作解決，OK這個是這五種情況。

那麼在這個地方呢，我們還是說了，一般不考連線題，我們考選擇題，那麼做選擇題的時候呢，這個地方考的特別多啊，那就很簡單，給你一個背景問，這是用在在用哪種方式解決問題啊。

那麼一般來講都會考合作和解決問題是吧，因為這種呢是我們最理想的狀態，也能達到最好的效果，剛才講重要的。

但是不緊急的，能花很多時間去達到最好效果的叫合作。

那麼我們一般呢有關鍵詞，像對話合作，能夠長期解決問題的，能夠有效解決問題的啊，或者沒有其他約束時啊，那麼你能夠首選這一個，其次呢就是強迫命運啊，這個代表的情景就很明確。

就是哎現在需要立即的快速的做出一個決斷的，那麼呢就用強迫命運啊，那麼如果是唉現在表達不緊急不重要的，那麼推遲等待的就是撤退和迴避，而緩和和包容呢，他們一般考的呢特別少啊，我們如果遇見了就再再來說。

OK這個技巧我們再看一道題。

好我們看一下啊，關鍵詞是哪個，在開發的最後一天，團隊的專案主管宣佈，由於意外停電，可能導致延期，由於測試時間有限，而這個什麼呢啊，軟體開發主管和測試主管展開了激烈討論，那麼下一項哪個衝突技術。

有能提供長期解決方案。

好這個就是這個看關鍵詞識別了對吧，雖然在這兒呢說的是啊，這個這道題他其實自己出的稍微有點衝突。

對吧啊，雖然說時間有限，但是因為呢他要的是長期解決方案啊，那麼只能選合作啊，只能選合作，其他的東西呢如果說哎你妥協協調了，你割了一半，我割了一半，理論上來講是不能長期供述的，因為大家都不滿意啊。

總歸會要找回場子，所以這道題呢，我們識別到的最典型的一個關鍵詞，應該是長期解決。

所以應該是選B好，OK那麼到這兒呢。

我們今天的內容啊就講完了啊，那麼關於資源管理，我們再來回憶一下是吧，一開始做計劃，然後呢唉去估算你要多少人，要什麼人，獲取資源之後去把他們擰成一股繩，塔克曼階梯理論建立起五個啊，建建立起這個團隊。

然後在管理過程中注意激勵他們，注意解消除他們的衝突，然後在動態的去控制這個資源，那麼這幾個步驟如果都做到位了的話。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P18：1.12 敏捷專案管理--SCRUM實踐框架（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

今天的任務呢非常的嚴峻對吧，因為呃不了，不管是我們的工作中也好，還是我們在課程當中，大家對於敏捷這件事呢，就都是感覺一團漿糊啊，聽起來很費力，我們今天的任務比較艱鉅。

就是希望能夠至少給大家建立起一個基本的，清晰地對他理解的框架啊，那麼如果呢呃你完全沒有敏捷的視角和經驗啊，那麼我推薦你呢可以自己去讀一本書，這本書呢叫獵豹行動啊，副標題是硝煙中的敏捷轉型之旅。

那麼從它的副標題你就能看出來了，這本書的內容呢寫的是唉，以故事化的形式來給你傳遞理論化的知識啊，呃比較好讀，他寫的就是一家公司在由預測型生命週期，往敏捷型生命週期轉型的過程當中，發生的一些事。

面臨的一些問題以及採用的一些解決方案啊，那麼我們用一個基於故事原型的啊，這個東西來理解這些理論知識呢，會更好吸收一些啊，而且呢這個東西有免費的，就在騰訊讀書的這個APP上啊。

你直接搜就能得到他的免費電子版了啊，有興趣的可以去讀一下，好，那麼我們今天呢啊，先把這裡面可能會涉及到的一些理論知識，我們先講一下啊，包括swarm框架，包括啊他這裡面的三種特別重要的身份。

那麼這些內容你現在沒學。

你肯定讀不懂，我們先來看裡面的知識啊，昨天呢我們講過了對吧，呃我們的生命週期呢分為四種型別，其中最重要的是預測型，第六版和往第七版轉型的敏捷型，那麼到底什麼是敏捷啊。

那麼什麼是敏捷呢，我們還是看到這張圖啊，首先他們倆之間的區別是啥呀，就是做預測性生命週期的話，講究凡事得有計劃，然後強計劃強管控啊，不歡迎變更，而敏捷呢反過來啊，我們瞄準最終的目標和價值。

只要是能幫我實現最終目標的，唉，不管是否在我計劃計劃範圍之內，不管是否唉以前知道還是不知道，我都可以做啊，那麼這裡面呢啊帶來了四句話，這四句話我先初步的給你解讀一下，待會兒你結合著實際案例。

你再來體會他們啊，他說的是原來我們在預測型生命週期中，我們講究四個強管控，一個流程和工具，就是你幹事情的流程要標準，要完善，工具要確定啊，然後呢做任何事情你得先有計劃啊，而且這個計劃最好能夠形成完整的。

清晰的細緻的文件啊，那麼文件形成之後，你應該跟甲方之間完成合同談判，把這些東西白紙黑字的用書面的簽字的定下來，以防改變啊，然後在過程中嚴格的使用工具遵循啊，這個文件啊，按照合同辦事。

遵循之前已定好的計劃，是不是這四句話呢都帶著強管控啊，但是我們現在敏捷講究什麼呢，注意這個地方它叫做什麼呢，叫做剩餘，意思是現在我們更希望是這樣，而並沒有反對他們啊，注意只是都是要做的。

只是沒有做的原來那麼極端了，我們可以透過個體以及互動，來代替一些流程和工具，我們更關注可交付的成果，而不是完整的文件，我們更歡迎客戶的合作，而不是談判，更適應對應對的這個變更的應對，而不是強遵循計劃。

為什麼這樣子呢，一個一個我稍微給你解釋一下，首先遵循流程和工具啊，但是流程和工具不是萬能的啊，因為如果是死板的流程工具，它不適應誒靈活變換的這些東西，最典型就是什麼呢，就是打仗，我們經常在說打仗的時候。

有一句話叫做把決策權交給在一線，聽得見炮火的人，是不是這句話誰說的，大家有聽過這句話嗎，為什麼是這句話，因為你可能一個月之前制定的A關於這一天的，在現場的一些戰略行動計劃，但是到了現場之後。

發現環境跟你想象的完全不一樣，如果還是按照你原來一個月之前計劃的，那些事來做，是不是很可能就死在那了，所以呢講究靈活應變，講究什麼呢，相信我們一線的戰士，相信一線戰士有這個能力。

就現場的環境靈活地做出真正確的行為流程，使用正確的工具對吧，所以我們在這兒更相信人，而不是相信死板的流程和工具，這叫以人為本啊，那麼第二個可用的成果而不是完整的文件啊，這個東西是什麼呢。

千言萬語不如是吧，一張啊一個結果，你把文件寫得再漂亮，再完美，沒有做出來之前都是空白，都是空的，是不是，所以呢如果做一件事，我們不需要那麼多文件的話，誒我們直接寫成成就，直接做成果就行了啊。

那麼更遵從談判，而不是啊跟跟尊重合作，而不是談判，這是啥意思呢，所謂的談判是原來老的思想，就是說我跟甲方之間為了防止他扯皮，我把這個白紙黑字的東西寫清楚，但是你注意就算合同約定了。

如果你沒有幫甲方創造價值，甲方一樣會跟你扯皮對吧，我們更關注於什麼呢，幫助甲方成功，然後從甲方那兒的成果裡面獲得一杯羹啊，以及歡迎變更啊，只要能夠幫助甲方成功的所有的變化，我們都歡迎好，這也四句話。

到現在你們聽起來還是雲裡霧裡，沒關係，我們就接下來展開一個實踐案例，讓你們來理解一下為什麼是這四句話。

OK我們先從還是從預測性分析週期開始，那麼在這我們昨天講到了預測形成周期呢，講究一個線性瀑布關係，一個步驟一個步驟的來走，那麼在這我們問一下，在座肯定有做預測型的對吧，你在做預測型專案的時候。

如果你是甲方，你討厭乙方什麼，如果你是乙方，你討厭甲方什麼，我們再來開一次吐槽大會啊，你的句式應該這樣寫啊，我是甲方誒，我討厭乙方，怎怎怎樣，或者呢其實如果你是領導，你有下屬，那麼其實領導就是甲方。

下屬就是乙方哎，你作為領導，你佈置資料的任務，你的下屬怎樣會讓你不爽，如果你是乙方，你最討厭甲方什麼好，王超說了，討厭變更對，我是乙方，我特別討厭甲方，三天變一次，三天變一次啊，朝令夕改啊。

需求變更頻繁都是對吧，討厭甲甲方需求一天一個樣啊，造夢師說討厭甲方，錢少話多啊，錢少事多囉嗦，反覆無常啊，其實你發現沒有啊，我是乙方，經常改方案，浪費溝通時間，所以你發現沒有啊。

所有在做這個預測型專案生命週期的時候，是不是都會怎麼樣都會犯相同類似的一些問題，那麼這些個問題是真的是甲方啊，某一個甲方人的問題嗎，其實呢你們現在面臨的這些問題啊。

啊我們彙總了一下，你看一下，是不是所有的甲乙雙方，都會有這樣的一個痛點啊，甲方的痛點是他擔心乙方逾期交付，擔心乙方超支，擔心自己看到成品的時候已經接近尾聲，而自己對這個產品並不滿意，要大幅度修改。

擔心什麼呢，哎乙方做事情缺乏透明度，自己完全把握不準，現在乙方做到什麼進度了，唉擔心誒，如果我我也沒辦法對吧，我應了市場的變化，我得變我需求，而乙方一定不肯變，很難變我的需求。

並且擔心最終給我的不是我要的啊，擔心誒超逾期了，超支的話貽誤戰機，導致我丟失市場，而乙方呢完全就反過來，是不是一條一條對著乙方呢，就害怕過度承諾對吧，唉如果答應的太多了，結果做出來沒做這麼好，唉怎麼辦。

下不了臺，擔心一次性難以消化所有需求，一下子甲方提的需求太大了的話啊，我完全分析不清楚，特別怕怕什麼呢，變化需求啊，特別怕甲方讓我們什麼呀，囉嗦重複，讓我們不斷的重做啊。

更怕什麼呢啊因為經常滿足不了要求，導致東西往後積壓，導致最後後期壓力大，然後就是啊，這是所有做乙方一定會遇見的問題是吧，加班加班加班，所以你會發現甲乙雙方的這個痛點，其實是對撞的啊。

那麼既然最重要的就說明什麼呢，其實既不是甲方的問題，也不是乙方的問題，而是這個生命週期型別就錯了啊，因為呢在我們昨天講了，在烏卡時代，我們有很多的不確定性，包括有些專案。

它本身的範圍和具體需求就不確定啊，有可能啊變更需求是一定會出現的誒，包括還有什麼呢，在做的過程中，人員是不是可能會變化，環境會變化，以及呢我們說了漸進明細性的特點，你不可能在一開始就做出各種方面的清晰。

規劃和準確估算對吧，而且你現在這個東西要重新架構，到老的這個架構上，是不是可能會造成什麼影響，如果太複雜的話，也會摸不清楚，所以你會發現處於這樣的不確定環境下，這兩個特點幾乎是不可能不發生的對吧。

那麼怎麼辦呢，就是我們昨天說的誒，如果你的專案是誒要做什麼也很清楚，怎麼做也很清楚，你可以用預測性，但是如果但凡有一方面不清楚啊，需求實在說不清楚，以及怎麼做也分不很清楚的時候，你應該要用敏捷型。

所以我們今天就是說，來透過一個案例來看一下啊。

敏捷型到底怎麼做，那麼首先介紹幾個基本的啊，一個工具，一個東西叫故事地圖，故事地圖是啥呢，它就是我們當面臨一個非常模糊的需求的時候，首先你得儘可能的把它給捋清楚了，這個時候呢。

我們會在這種場景下開一個故事梳理會啊，就是甲方乙方哎，技術人員，開發人員，測試人員，大家都一塊坐下來，有時候還特別會邀請什麼呢，邀請真正的使用者啊，帶著使用者的視角，咱們一群人坐在一個房子裡面。

用頭腦風暴互相激發，唉，你想要的這個產品，到底該具備怎樣的特性和功能，誒沒想到一條就用一個便利貼把它貼下來，然後想著想著想出幾百幾千條了，然後呢再用邏輯思維能力啊，把他們唉總結起來，形成一張思維導圖啊。

從上到往下是由大到小的。

那麼再來選擇你該做什麼好，這個東西講起來太虛了。

我們直接來一個案例啊，比如說啊現在我們是不是講敏捷，說微信是一個典型的敏捷，假如今天我們微信啊遇見了這樣一些事，我們在某一個時期的時候，微信和淘寶，微信和支付寶是不是在搶一個市場，叫做線上支付市場。

有沒有這個印象，在那一段時間唉，我們才剛習慣錢包裡沒錢，還記得嗎，我問一個問題，現在錢包裡出門，錢包裡帶錢的，打個一看看，不帶錢，打個二看看啊，還有這麼多人出門，錢包帶錢呢對吧。

反正我現在出門只拿鑰匙和手機啊，我是錢包都不帶了對吧，那麼這件事情發生轉變才幾年，大家還有印象嗎，我回憶一下，可能也就個45年時間吧對吧，也就個45年時間，那麼這件事情是怎麼發生的呢。

就是因為在那一段時間，支付寶和微信強勢的搶佔線上支付市場，那麼當時線上支付市場是怎麼搶佔的呢，啊微信做了一個很牛逼的功能，就是在某一年，我們是不是在那一年集體的線上發紅包，過年的時候對吧，哎過年拜年。

原來都是紅真掙錢，紅包出去，結果在某一年，是不是大家都在微信上發紅包了啊，對不對，那麼我們現在假設我們就處於這個時間點，你我們就是呃微信的一個開發團隊，我們接了一個任務，要做出這個發紅包的功能。

現在呢距離快過年已經只有兩個月時間了啊，那麼我們這個時候該怎麼辦對吧，我們這個時候該怎麼辦好，那麼我們首先是不是要分清楚，A微信發紅包這個功能，我到底要做些怎樣的細節設計呀，那麼大家回憶一下啊。

看多少人能回憶出來，你回憶一下你手機裡面的發紅包的功能，具備哪幾個步驟，能想得清楚嗎，注意啊，我們現在是處於還沒有微信發紅包，這個功能的時候，那麼你現在要設計這個功能，你是不是要想一下誒。

要實現這個功能，我要走哪幾個步驟好，有紅包樣式，有金額範圍，有單發和群發，還有沒有不同的，我們這個時候其實就是在進行頭腦風暴了對吧，憑藉我們對於發紅包電視的理解誒，我要做哪些功能，充值紅包按鈕啊。

給誰發綁卡，錢從哪兒來，輸入金額密碼驗證好，怎麼接收，怎麼發出去好啊，使用者識別非常好，OK所以你看見沒有，我們啊最大金額，我們到現在就憑我們十幾個人，幾十個人就已經頭腦風暴，出了很多的細節功能了。

對不對，那麼你們說的每一個單詞，我們都可以把它叫做一個使用者故事，什麼意思呢，就是誒我作為使用者，我來使用的過程當中發生了怎樣的故事，比如說你講的A我綁卡，是不是就是我作為使用者綁了一張卡。

我發生了一個小故事，那麼在敏捷生命週期裡面，我們把一個功能需求又叫做一個使用者故事，這是他特有的一個專有名詞。

那麼我們用專業使用者故事來講，我總結一下你們剛才提到的東西，誒，大家看一下，是不是剛好差不多是這麼個流程對吧，我們說發紅包可以分為司法和群法，這是兩個完全不同的點對吧，那麼司法又包括開啟誒。

我確定要給誰發了之後開啟我發紅包的介面，然後裡面有幾個功能，包括設定標題，包括A選擇紅包封面，包括塞錢入紅包，包括確認支付，包括檢視他有沒有領取設計標題，這我們現在具備的，是不是可以有設計文字標題啊。

有設計表情的哎，紅包封面呢，應該是我印象中是去年還是前年，出了一個新的東西，叫影片封面對吧，然後有定製封面，最開始是普通封面，賽前錄包呢包括零錢，包括綁卡，那麼支付確認之後，包括密碼輸入。

現在包括指紋輸入，對不對好，那麼這個功能呢大概是私發紅包展開的，而群發紅包是不是又有一些呃，這個什麼拼手氣的呀，還是固定人每個多少錢的呀，是不是又有更多的功能，我今天就不展開了，好那麼你這樣一規劃。

你發現這麼多的事兒，如果真的要全部做完，那麼需要至少誒四個月的時間，而我剛才是不是描繪現在的情況，現在我們去過年這個關鍵時間點只有兩個月了，那怎麼辦，而且我還面臨著什麼跟支付寶的競爭壓力。

支付寶有個人偷聽我們講話，他那邊也在做這個功能，我不知道他什麼時候會推出，但是我要求儘快我們要拿出東西來搶佔市場啊，而且要在什麼呀，兩個月以後的過年的這個特別重要的時間點，至少要讓我們的客戶先體驗上哈。

加加班，哈哈啊，李詠就是這有點悲催啊，但凡一開始就想到加班的，這明顯就是已經透過來的啊，那麼這個時候怎麼辦，全部做完得四個月，我們現在兩個月之內一定要上線，對很多人啊還是有經驗的對吧。

那麼這個時候我們是不是就面臨著注意，我剛才說的沒有，如果我們剛才把這些事情全部圈好了，一個一個都定好了，然後再去做規劃啊，然後再定誒，你這個專案什麼時候做完，比如說我做這個東西的規劃，我就要做兩個月。

兩個月規劃做完之後我再確定一下啊，我這個時間得有六個月，那麼我給我自己設定一個六個月的合同，籤一個六個月的工作包，這個裡面所有東西六個月之後做完之後，那這叫什麼生命週期，大家想一下啊。

如果我花一個月的時間去把這些東西，一個一個功能全部規劃好，做好計劃，定好基準，然後籤個合同，這叫什麼生命週期迭代嗎，對不對，這就是預測型生命週期，但是剛才講了，如果你在這個專案上用預測。

是不是就一定會錯過誒，關鍵節點也競爭不過別人對吧，瀑布和預測對吧，那麼我們最適合選擇什麼，是不是就選擇增量加迭代，其實最好就是敏捷了啊，那麼在這個時候，那麼我們帶大家來看一下啊，大家看一下這個表裡面。

你如果讓你來選，你認為第一版最緊急的做哪幾個，或者反過來說，你認為哪些功能可以先不做，你認為第一版發版的時候，我們先做哪幾個好基礎的，那你就這些故事裡面你認為哪個是基礎的，哪些個是基礎的對吧。

你肯定要有開啟，你打都不開啟啊，你確定不了給誰發，然後標題肯定是要有的，你發紅包出去，你至少告訴別人我這個紅包是為什麼發的啊，你恭喜發財也好，對不對啊，那麼但是呢文字是一定要有的，表情可以先沒有。

對吧啊對吧，然後封面肯定是要有的對吧，你可以先做一個固定的封面，不讓我們能夠自己設定或者是發影片啊，故死一個封面對吧，錢入紅包肯定是要有的對吧，沒，否則錢從哪兒來哎，可以先用零錢網路卡先不做啊。

那麼確認支付肯定是要有的，否則誒你沒有一道安全手續，你怎麼繞，忽然就出去了對吧，那麼我們可能先不沒有指紋這麼先進的東西，我們那個時候指紋識別還沒這麼好誒，先密碼輸入，然後檢視餘額肯定是有的，對不對。

那麼這樣子是不是就得到了一個，我們叫做最小可行產品，好最小可行產品啥意思呢，就是其他的東西叫錦上添花，沒有那些可能沒有那麼美對吧，但是呢唉這些東西必須得有這些東西，但凡缺一個你的整個發紅包。

這個功能你就無法實現對吧，這個東西呢我們叫做MVP，中文叫做最小可行產品，這個能理解嗎啊就是這些功能少一個，你這個功能整體就運作不了，那麼其他的呢我們是不是叫做錦上添花，哎我們在接下來一個一個慢慢做。

每做一個誒，它會好一點啊，但是怎麼樣不影響唉，所以這種東西呢我們叫做最小可售單元，我們叫MM5F，最小可測功能就是它是最小顆粒度，就是這個東西如果你只做一半哎，他也哎用不了，你得把它做完，它能用。

但是呢它又不影響核心啊，它是一個錦上添花的東西，所以你區分一下MVP和mm y f啊，這兩個概念好，但是你發現沒有，對最小顆粒度MMYF最小可視功能啊，好那麼到這兒我們把這個怎麼樣編使用者故事啊。

大家理清楚沒有，我們到這兒啊再探一下，因為如果是你做過敏捷的，你肯定知道我在說什麼，你沒做過敏捷的，我講到現在啊，我講到現在，我們對對於我講到現在的這些東西能理解嗎，能理解，打個一啊，不能理解，打個二。

我們再可以再聊一下，你討論一下，因為這個東西對於沒接觸過的人物。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P19：1.13 敏捷專案管理--SCRUM實踐框架（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

那我們來看一下啊，好這個東西梳理完了，是不是哎我得做什麼工作。

任務的列項都列得差不多了，那我是不是可以把它們列成一張單子，這張單子是不是就叫做工作清單啊，就是你們列的工作清單，在咱們這兒呢叫做產品待辦事項列表啊。

注意這個上面是不是就是ABCD，我把這個東西標成A，這個是這個是B，這個是C，這個是E，這個是F啊，我就不去打它中文名字了是吧。

把這些東西的都抽出來，一條一條的從上往下的來列，其實就是工工作清單對吧，那麼我們把這個整體的包含的東西，叫做產品待辦事項列表，注意這張表呢哎它有幾個特點。

第一個呢就是這個顆粒度它是可以不斷細分的，注意到這沒有，我在這兒是不是把群發紅包，這個功能完全沒有分解，因為我一開始就確定了，我們今天最要緊的就是私發，所以我甚至連去分析群發有哪些，這件事我都還沒做。

我只知道這件事很大是吧，這個工作量很大啊。

它又不緊急，所以呢我根本都沒去分析它，所以在這個時間點上，它可能就列在這，而它的大小其實將來是可以再細分的對吧，等我再分完之後，我這一張這一條工作項，是不是可能會變成十幾條工作項。

所以大家發現沒有這張產品代辦事項列表，它是不是可以變的。

發現沒有，而且再注意一下，剛才我們是不是說綁卡這件事，然後你們分析完之後，自己覺得發現哦，這張這張單子，好像我做完這些就能實現發紅包這個功能了，但是我們是不是忘記了，我們為什麼要做發紅包的這個功能。

真的是為了讓客戶發紅包嗎，我們是不是希望客戶能夠透過發紅包，發現手機裡沒錢，為了發紅包，我得往裡充錢，為了充錢我得綁卡，是不是卡就綁上來了，卡綁上來了之後，你是不是才養成了在網上刷錢的這個習慣。

是不是這才真正的搶佔了線上支付市場，所以經過領導這樣一番啊批評以後，我們才發現五，原來我們做這個功能最核心的目標，是要把綁卡這件事兒給他納入進來，對吧對吧，金融功能的代入才是我們最重要的一個。

所以那麼開始被我們排在很後面的誒。

綁卡這個功能突然之間就變得極其重要了，那它的優先次序是不是該往上排，所以大家注意我們這張工作清單，它有兩個最核心的特點，第一個它是排了優先順序次序的，從上往下誒，越往上的越緊啊，越越重要，越緊急越優先做。

第二個這張表是開放的，有多開放呢，你隨時可以往裡面加內容，隨時可以刪內容，隨時可以調整這裡面的哎這個順序排序，所以這是不是，就代表著我們敏捷這個東西有多開放，而我們說預測型生命週期，你會注意什麼。

預測型生命週期，如果我們說一開始你輸入了100個工作項，這100工作項全部把它定死，簽在了合同裡面，那麼這100個工作項是不是完全就固定了啊，而且如果你做好了工作計劃，哪件事先做，哪件事後做。

那麼它的先後順序是不是也就固定了，所以敏捷和預測最大的區別是什麼，就體現在這張表上啊，同樣我們會去在事先分析，你整個這個專案要做什麼，但是在預測裡面，所有東西一旦分析完了都固化了。

而在敏捷裡面分析完之後，所有東西都是靈活的，都是開放的，那它的好處和影響在哪兒，我問大家。

當我們這樣分析完一個你的這個專案以後，你還會關心整個專案，最終能夠把所有功能都交付是在哪一天嗎，聽清楚我的問題了，如果我們剛才這樣梳理完之後，你還會關心所有專案的最後一項功能，它是在哪一天交付嗎。

是不是就不關心了，是不是你更關心誒核心功能什麼時候出來誒，怎樣能更快地完成更多的一個增量，是不是他完全打破了我們的一個視野，把原來預測型關心最終的那一天的，這個視野完全挪到了誒。

我怎樣能儘快地交付更多的價值，這就是敏捷的核心好，我講到這兒啊，大家聽明白了沒，有敏捷和預測的區別，做過敏捷的人啊，應該都聽得懂了，是不是你作為領導，你就會天天問我誒，核心功能交了沒有，交完了話。

第第一個最重要的這個增量交了沒有，次要的增量交了沒有，甚至做著最後哎如果有一些不痛不癢的增量，就算我沒做出來，你也不會太關心了對吧，因為你知道那個東西不重要，所以敏捷的核心就是說就一句話。

這就是這個最快的交付，最核心的價值，永遠確保自己在做最有價值的事情就對了，而不去關心完全的一個整體全貌啊，必須要在什麼時候完成好。

如果這個沒問題，那我們就再講一下我們的敏捷具體該怎麼做啊，那麼我們不是剛才講了嗎，你估了一下，大概這個專案呢四個月能做完，而那領導又逼著你趕緊拿出能用的東西來，趕緊上市，不要讓支付寶給搶了啊。

那麼呢我們就會把這四個月呢，我們分成四個時間窗，啥叫時間窗呢，很簡單啊，時間和時間窗，比如說我們按一個月一個月的來完成一次迭代，注意啊，這個迭代呢我們就是衝刺，它其實是一個時間段概念。

那麼我們現在站在2月1號這天啊，假如你發現我們現在呢有十幾20項工作要做，那麼我已經把這十幾20項，按照優先順序次序排好了，從上往下，那麼現在的選擇是不是哎我又問你了，2月這一個月你估摸著你能做幾項工作。

注意是做完幾項，因為對我們來講，只有完成了才有用，沒完成的半成品，永遠只是消耗資金儲備的庫存而已啊，做完才有用，記住這句話，所以我就會問你，2月份你能做完幾個功能啊，你估了一下。

告訴我說你能做完三個功能，OK那我就跟你第一個計劃，我就給你定一個計劃說，那麼在這張表上，現在最優先的三項功能就是你2月份的目標了，我們把它又重新列張單子，這個叫做迭代代辦事項列表。

也就是說在2月份這一次迭代的時候。

你一定要完成這三項好，那我們接著這個目標了，我們就去做，那麼你會發現2月份假如你選了四項工作，我假設你選了四項啊，那麼結果2月2月28號這天我們來驗收，發現呢有三個誒，你做完透過我的驗收了。

你把它交出去，這就變成了有效增量了，而結果有呢第四項啊工作沒做成啊，或者說沒透過我的驗收，那麼這個時候這項工作怎麼辦，這項工作怎麼辦，回到原來的表裡面好，我再問大家，你站在3月1號這一天的時候。

你是不是又要往你的表裡面啊，選3月這個月做幾項工作，那麼這一項工作他的排位在第幾位，我們2月份挑了四項工作做，做成了三項唉，做黃了一項，是不是要重新做，那麼3月1號這一天，你挑選的時候。

這項工作排在第幾位，都說第一位有沒有不同的答案。

好正確答案是什麼，是不是到了3月1號你會發現誒，整張單子前三項已經做完了，還剩下後面十多項，注意這個時候正確答案是重新排對2317，這位朋友啊說對了，重新排，為什麼，因為我們是不是有一條標準。

叫做永遠在做這個時間點下面最有價值的事情，2月1號的時候，這項工作它是最有價值的，不等於3月1號它是最有價值的，此時它有沒有價值，誰也說不準，從排才知道，如果他仍然是最有價值的。

他仍然會被選入我們3月份誒做的事情裡面，如果沒有，不是的話，它就會降序誒，比如說哎我經過了一個月這個東西誒，往上升了一個優先順序了，對不對，所以呢我們剛才是不是講了整個這張表，它是開放的，它可以增可以減。

可以插隊誒，可以上期遺留啊，對吧等等等等，對，永遠在做在這個時間點上啊。

在選擇的這個時間點上最有價值的事情好，那我們再來看一下啊，怎麼來選的，我們來描繪一下swarm這個框架的全體全貌啊，首先就是是不是有客戶哎，客戶想要什麼，我們有一個角色叫做產品經理，產品經理把客戶。

你腦子裡面亂七八糟的這個想法和需求，梳理出來，成為一個一個代辦的事項，而且給他從上往下的進行優先順序排序，那麼這個是我們剛才在書裡做的這個事情，好到了每一次迭代的時候，比如說2月1號這天。

團隊成員要開一個迭代規劃會議，這個會議上呢會討論誒，我們2月這一個月能做多少事，那麼把它挑到這個庫裡來，形成這一次衝刺，這一次迭代，這一個月能做的衝刺待辦事項，那麼我們每天團隊成員呢就聚焦於這四項的。

這個工作為什麼要這樣做，是不是就排除唉，我們被其他重要優先順序不高的工作打擾的，這個這個這個問題，是不是我們這個月只做這思想很明確，我們只做這四個最優先順序價值高的其他東西，不要來打擾我啊。

那麼這30天之內就反覆的去磨這四件事兒啊，那麼在這裡面呢，就明天早上起來溝通這個以後再講好，那麼等到這個2月28號這個月結束了，哎我們做完了四個這個東西，但是注意只是做完，也就是叫做已完成對吧。

已完成的使用者故事，但是做完了不等於做達標了對吧，你還得經過評審和驗收啊，那我們在評審和驗收會議上哎，由接收方也就是甲方來評價你做完的事件，事情合格的只有三件誒，我收了啊，我拿走，我付錢。

那麼剩下這一項是不是打回啊，那麼在接下來這個時候就到了什麼呀，到了23月1號這天了，哎3月1號我們又重新把這個流程再走一遍，這個時候你會發現我們的待辦事項列表，已經給跟一個月之前不一樣了，對吧。

誒下面空了一點，為什麼，因為前面做掉的東西已經拿走了，哎所有東西優先順序往上升了，那麼這個裡面呢可能有臨時加進來的，有這個過程拿掉了的，有優先順序改變了的啊，此時我們再在這張表上再挑選它，誒。

這個時間點更重要的東西，又列為這個月的待辦事項，又在這個月去做幾項誒，這個月做了三項，做完了三個東西都透過驗收了，好，那麼到了4月1號，我又在這張表上再來挑東西做，一直這樣迴圈迭代。

直到我們把這個專案所有的東西做空，是不是直到我們把這個專案上所有東西做空，或者做到什麼呢，做到甲方認為剩下這些東西不重要，咱就不做了，那麼這樣子，是不是就永遠在儘快儘早地產出有價值的產品。

好這個東西呢就是我們說的scrum工作工作框架好。

我們回到這張圖再來看一下，OK到目前為止啊，我講的內容聽懂了的，打個一有問題的，我們再來討論，好smile，baby說沒太懂，哪兒沒懂，你能問得出來嗎，哦經常就是說學生說我也沒聽，知道我哪不懂。

就是不懂，你就把剛才那個故事啊，那你自己再再順捋捋一遍啊，朦朦朧朧好，沒關係啊，那麼我們先把今天內容走完好吧，先把這些內容內容走完，你再不懂，我們再單聊好，再單聊好，OK啊，有遊客說。

感覺我們一個系統做完了那部分才交給客戶啊，才給客戶交付的這個東西說的什麼呢，比如說我們剛才講的這個MVP，假如這個MVP呢要六項工作才做完，那麼這是三項，3月份又能做三項，那麼可能你整個兩個月做完了。

你的這個MVP的這個功能才會交付出去，給客戶用對吧，那麼我剛才說的這三個增量啊，我說他拿走不代表是真的，他就拿走去用了啊，代表他簽收了啊，你就能夠放到這個成品庫裡面去了，等這三項功能再出來。

三兩個人在一整合才形成一個能夠上線的版本，這個東西屬於這個軟體行業的東西。

就不再展開了，呃軟體行業東西越講越專業的話。

可能很多非軟體行業同學就有點跟不上了。

迭代是對剩餘事項重新排序嗎，呃好我們來說一個啊。

剛才說了，我們這個專案是以每個月為一次迭代啊。

就是每個月交一次啊，甲方來收一次東西，收一次租，並不是說一定是在3月1號，4月1號，5月1號這個天我們才對它排序，這個表格裡面的排序是永遠在動態的，隨時在排序的啊。

比如說3月15號這天發生了什麼一件事情，導致這個東西的優先順序上升了，他當天就往上浮了啊，3月17號這天又導致一個這個東西啊，優先順序次去下下跌，下跌了，那麼他當天就下跌下跌。

那麼我們是說到了4月1號這一天，我們來看這一天的這張表，唉，誰最優先，我直接就選，所以重新排序這件事情永遠在發生啊，只有到了每個迭代開始的這一天的時候，我們才會來選擇優先順序，對跟股票行情一樣。

你就理解為你一個月換一次自己手上的股票啊，那麼股票行，這個行情高位的漲漲跌是他自己的事，到了4月1號這天你要換算上股票了。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P1：01PMP考試介紹 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，歡迎來到希賽網專業的職業教育平臺，我是羅福興，我們一起來分享關於偏僻考試的一些基本資訊，那關於PMP考試呢，首先我們得認識一個機構叫PMI。

叫project management institute，叫專案管理協會，那這個協會呢它已經是存在了，大約有幾十年的時間，他一直是致力於去把這一個專案管理，做出一道標準化的規範。

來在全球的各行各業中去通用。

那他最大成就之一就是去搞了這樣一個。

叫pua guide，叫PMBOK指南，叫專案管理知識體系指南，這本書呢他目前已經出到第七版，他的第六版，第七版，他們之間跳躍性比較大。

而目前的考試呢是第七版加上第六版。

再加上第七版的考綱，是這樣的一個情況，當然細節內容的話。

你跟隨我們，也會讓你能夠有一個非常清晰完整的掌握，而整個PMP呢它的全稱叫project management professional，那大家知道這個professional其實說的是專家對吧。

它的全稱也就是專案管理專業人士的資格認證。

那這樣一個專案管理專業人士資格認證呢，他其實不會設定到具體的行業。

它是會把全球各行各業的專業性。

專案管理知識的通用部分把它拎出來，做成了這個拼搏指南。

然後來去教大家來去分享這些知識，那整個考試呢他目前其實是這樣來看的。

分到三個大的板塊，一個板塊是關於人員的管理。

那人員就包括說我們的團隊呀，我們的客戶呀，我們的這些干係人呢，以及我們的這種溝通呢，衝突管理呀啊，以及包括說採購呀。

這些事情都會涉及到跟人有關的佔比，佔到來有42%。

有76道題目，然後第二個板塊呢是過程管理，那過程管理其實說的是。

我們比方說是做專案的話，都要提前做計劃。

然後要去執行，然後要去監督與控制對吧，做事情都要有規劃執行監控。

規劃執行監控，那麼範圍管理中會有規劃執行監控，然後進度管理，成本管理，質量管理，資源管理，溝通管理，風險管理，採購管理等等，那麼這裡面都會有這些。

而過程呢佔比佔到50%，也就是180道題目中有90題思考過程。

還有一個呢叫商業環境，Business environment，那這個商業環境呢，其實它更多是站在一個更大的位置，來去看待這個事情。

以及對這些專案管理的一些基本資訊，有一個更深的認識和了解，那這個板塊呢他考試佔比佔的相對少一點。

畢竟它不會是作為你作為一個專案經理說，重點掌握的內容，它是你順帶著輔助去了解這些基本資訊，佔比佔到8%。

有14道題目，那我們現在考試呢經常會說啊，誰誰誰考了3A3A。

其實就是這個板塊考了一個A，這個板塊考了一個A，這個板塊考了一個A。

3A就是目前在PMP考試中的這個頂格啊，這已經是頂格了，那當然你可能會好奇說，那這些考試它到底是具體什麼情況，其實它是這樣的，就考試呢一共是有180道題目，其中有50%的題目思考預測型，專案管理。

預測型，也就是比較偏傳統的方式，去管專案的這樣一套方式，然而同時呢還有50%是靠敏捷專案管理，就是現在目前比較流行的這種在軟體行，用特別流行擁抱變化的方式來去管理專案，那這些內容中。

其實可能大概有170左右的單項選擇題，也就是四選一的單項選擇題，可能有十道左右的這樣一個定向多選題，就有可能是少一點，七道又能多一點，可能15道一般是十到左右啊，所謂定向多選題呢。

就是明確告訴你五個選項說中間有三個是對的，你要把那三個對的選出來，五個選項裡面有兩個是對的，或者五個選項裡面有四個是對的，你要把它選出來，就是定向多選題，那麼考試就是單選加上定向多選擇這種方式。

那麼你做題目的話呢，大概是做到60%就可以透過，也是做到108道以上就可以透過，當然呢呃其實你肯定做的越多越好啊，最好是你能夠拿下3A那3A有什麼好處呢，以後吹牛逼特別棒。

但也有一些同學其實會是在香港考試呀，在澳門考試呀，或者說是在別的國家考試，那如果說你是在中國的港澳臺，或者是在一些國別別的國家考試的話呢，他跟我們在中國大陸考試稍微有一點點差別，就是它會是有單選題。

加上多選題，還加了一個匹配題，還有一個填空題，這個填空題你不用去管它，因為這個填空題基本上是一個比較確定的東西，它相當於類似一個選擇題中，明確告訴你，就是A或者B或者C的這種東西是確定的。

而這個匹配題是什麼情況呢，就是我們這裡有幾個案例，然後這裡有幾個答案，你能夠去把它相連，OK你能夠把它連起來，這種類似的這種匹配題，一般來講，四選一的單項選擇題佔比佔到80%幾。

然後多選題呢佔比佔的少一少一點，佔到6%，而匹配題呢也是佔到6%左右，填空題基本上可能就一個或兩個，還有一個點需要了解，就是我們在中國大陸考試呀，它是有紙質的考試，也是大家坐在那個教室裡面發紙質的試卷。

我們去考，一般考試的時間呢是230分鐘，就將近四個小時，就是在某一個週六的上午九點鐘，一直考到12。50啊，他但是這麼一個情況呃，用紙質的烤，然後如果說你是在中國的澳門。

中國的香港，或者是在一些新加坡啊，日本啊，加拿大呀，美國呀，嗯嗯那歐洲國家，那麼它是機考。

機考呢目前有兩種，一種是你可以在那個考試中心去考試，就是專門在這些國家，它專門有個考試中心考各種型別科目，包括偏僻，還有一種呢就是你可以在家裡面去預約考試，這都是可以的，但是不管是哪種考試啊。

你都要提前去完成這些報名啊操作，那這些內容呢你可以去聯絡我們的班主任老師，看來去玩，你幫你完整解答，那我們就是透過一個簡單的分享來了解一下。

關於pp考試它是什麼，然後他會考什麼東西，當然還有更多的資訊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P20：1.14 敏捷專案管理--SCRUM產品負責人 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

呃花了一個小時的時間啊，來給大家講基礎知識，好肥羊問的這個問題就是馬上要講到了啊，那麼剛才給你講的是基礎知識，接下來我們就要接觸到內容和考分了啊，這個地方地方呢我們剛才畫的這張圖裡面啊，它有好多種角色。

有好多種啊，這個弓箭我們一般把它叫做3355什麼的，三個角色，三個弓箭，五個世界五大價值觀考分呢都包含在這個裡面，整個這張表呢包含了我們整個考試，可能有25%以上，也就是1/4以上的分值啊。

就是有這麼重要啊，那麼整個敏捷裡面大部分都在考他們，今天呢我們把第一個三給大家講一下，就是產品負責人，敏捷教練和專案團隊，他們分別是誰。

以及在剛才這個過程中，他們做什麼啊作用，那麼首先我提一嘴，我們的題目裡面呢可能會用到這麼一些描述，包括敏捷專案經理，敏捷專案管理師，敏捷管理人士，敏捷管理專業人士，敏捷從業人員，敏捷開發團隊，敏捷團隊。

你注意他們在講的有可能啊，表達的是這三個人裡面的任何一個人，你得根據題幹中描述的這個工作內容，來判斷這道題到底說的是誰啊。

我們一個一個先來展開，先說產品負責人啊，我們平時的英文名稱叫PO啊，那麼在這呢我再強調一句。

這三個人是什麼決策和身份呢，如果你是一個這個預測型組織裡面的，專案經理的話，你注意，在敏捷裡面已經沒有專案經理這個身份了，專案經理這個人呢被拆成三塊，他的工作職責呢拆成三塊以後，分別由產品負責人。

敏捷教練和團隊啊給分擔了，也就沒有他了。

他被分屍了啊，那麼我們來看一下每個人分了他什麼東西啊，首先我們說PO啊，產品經理，產品經理主要幹嘛呢，他幹五件事，第一他是我們團隊內部向外部對接的視窗，這個視窗主要是向客戶開啟的啊對吧。

那麼客戶想要什麼，我們透過做什麼事情能做出來，由產品經理來翻譯，比如說啊我老婆跟我講，他說哎我們結婚結婚快十週年了，你要給我一個永生難忘的十週年結婚紀念日，這是他的一個需求。

但是這個需求我做哪幾項工作能做出來。

我完全懵逼，這個時候我就找到我老婆的閨蜜對吧，我找到我老婆閨蜜，我問她說哎，我老婆提了這個需求，你覺得我做哪些事，我我我能達成這個目標，然後閨蜜她閨蜜給我列了一張單子，這張單子上包括了十幾條事件啊。

那麼這個人就是產品經理，他負責翻譯誒，客戶的需求和團隊的工作之間對搭一個橋樑，這是一個第二個誒翻譯的工作專案出來之後，是不是剛才我們建立這個紅包的這樣啊，這個思維導圖。

那麼這裡面的工作哪些優先順序更高一點，哪些低一點，怎樣排序呢，應該由產品經理誒，跟他商量好之後再排出順序了啊，這也是對錶內的事件進行排序，然後呢啊就不歸他管了，團隊成員來商量哎，我們這個月能做幾項。

按照順序來取好，團隊成員做完之後，是不是他會告訴你，A團隊成員告訴你誒，我們已經完成了這四項工作，但是完成是團隊成員覺得自己做完了，到底能不能拿出去給別人看呢，就好像說哎。

我覺得我的幾個工作專案都準備好了，但是到底符不符合我老婆的心意呢，我要給她驚喜，我又不能直接給他看，那麼我還是把這個閨蜜，把她我老婆這個閨蜜找過來問他，誒，你覺得我這幾個做的。

能不能滿足我老婆這個客戶的意義啊，誒他摟了一眼說呃，我覺得你老婆應該會對你這四個工作滿意了，那麼這個叫做產品定義，經理定義的已完成的工作啊，那麼這個東西我才敢拉到產品評審會議上，就是讓我老婆去看，哎。

我老婆結果一看，發現閨蜜還不是完全瞭解她，其中有三個他很滿意，唉，有一個他不滿意就給我打回了是吧，所以產品經理呢在這兒要幫助團隊自檢，來定義這些東西到底做不做完，能不能呈現出去，另外呢在他到底是什麼呢。

跟團隊是一夥的，哎，在這個評審會議上啊，就是甲方的驗收會議上，他要幫助團隊說服這個甲方的接收這些內容啊，這是四個了，最後呢第五個是吧，我們剛才講了這張表呢是一直在變化的啊，那麼在過程中。

甲方可以隨時隨地隨意地提出新的需求，那麼這些需求是不是也應該由產品經理來負責，對接啊，所以呢產品經理主要是做這五件事情。

對於產品經理的工作，我們聽明白了，打個一啊，有問題我們來討論對吧，你會發現產品經理最重要的一個角色，就是跟客戶對接，摸清楚他要什麼啊，而我們該怎麼能做出來啊，先做什麼後做什麼，做到什麼樣子算是合格。

總之就是啊客戶的代言人啊，我們俗稱什麼二狗子啊。

好如果沒問題啊，我們來檢驗一下。

好我們看一下啊，這道題，第一個選對的是熊學兵啊，熊學兵，OK選B啊。

選B，這道題讀懂了沒有，敏捷團隊正在開發一個有價值的軟體功能，某重要相關方這個說的是誰，是不是甲方就是甲方啊，甲方邀請團隊去參加一個有類似功能的，競品的軟體演示，啥意思呀，就是唉我們要做這個軟體。

對方也在做這個軟體啊，比如說微信和米聊，米聊和微信，結果呢我說不太清楚，我跟你講誒，你去看看競品他們做成什麼樣，我覺得他那個功能特別好，我也要做一個，是不是這句話代表什麼意思。

代表著誒我想要的功能是什麼，那麼這個東西應該由誰去了解呀，啊由誰去了解，當然是由甲方肚子裡的蛔蟲啊，摸清楚他的需求的那個人，是不是應該是派產品負責人去參加對方，競品的一個演示，已獲得整個市場上。

現在對於這個產品有怎樣的一些趨勢和功能誒，並且呢不打擾團隊，為什麼呀，因為我們團隊他要坐在辦公室裡面，加班加點的來開發我們這個軟體，所以呢這道題應該是由產品負責人去，它對應的是什麼呀，是產品經理。

是去收集了解甲方所有需求的這個人，而很多人選錯了，選A是派團隊參加演示，以獲得有關如何更好的開發功能，以及提高生產回報率的更多見解，後半句是對的，但是什麼呢，派團隊參加錯了啊，一般在講團隊的時候。

我們講的是團隊成員啊，我們在整個團隊裡面誰負責，什麼是有專職分工的，這個得分清楚啊，所以呢這道題是選啊，B而C和D呢說派開發人員好，派測試人員也好，這些都是具體幹活的人，他們專心幹活就行了。

專注於計劃的實現啊，所以這道題選B，OK那麼我這樣解釋啊，大家能接受嗎，還有什麼問題沒有，所以讀懂題幹啊，就就沒問題啊，剛才由諸位啊。

有諸位選了A的，那麼再看第二道。

好這道題看懂了沒有，這道題我給你翻譯一下，就是甲方找你定製了一項啊一個產品，那麼關於這個產品好不好，誰說了算，甲方花錢找你定製一個產品對吧，那麼這個產品要做成什麼樣，誰說了算，對你不能跟甲方說。

你說的不對，你不知道你自己要什麼，我更清楚，按我說的來，所以這道題我給你翻譯一下，我產品負責人認為，某個使用者故事對於迭代至關重要，但是一名團隊的主題專家卻不同意，該衝突影響到團隊事蹟。

敏捷教練應該怎麼辦，這相當於是不是說誒，關於這張列表上哪個使用者故事，就哪個功能更重要，現在產品負責人和團隊裡面，做事的人發生了衝突，但是你要想清楚呀，關於哪個功能更重要，它不是主角，他只是傳話筒。

他是二狗子，他的意見實際上是金主爸爸的意見，對不對，所以關於這張表上的優先順序排序哪個項更重要，是誰說了算，是甲方說了算，那麼相當於是說誒，產品經理說的話就等於給甲方傳話了對吧。

所以這道題啊就是我們作為這個敏捷教練，你還不知道他是誰，你就理解為他是一箇中間協調者對吧，那你當然應該詢問你們團隊的這個，主題專家的意見，但是要告訴他啊，這個東西畢竟是甲方付錢的，甲方說了算。

那麼也就是說產品負責負責人，負責定義這個產品代辦事項列表的優先順序，所以這道題選D選D啊，那很多人選了，A說在回顧會議中陳述該問題，並要求團隊確定應該保留或者修改，注意使用者故事保留還是修改。

只有甲方有權利，而甲方是透過他的嘴巴，產品負責人說出來啊，所以團隊沒有權利說任何一個使用者故事做，還是不做，B詢問他的意見，但是解說主題專家做決定，這個完全跟D就相反了啊，C與主題專家和產品負責人開會啊。

以減輕分歧，這個沒什麼好減輕的，這是原則性問題，甲方有權定義優先順序，好啊，戴永康說會不會是產品負責人自己的問題啊，那麼這就涉及到職業道德的問題了啊，這就涉及到職業道德的問題了。

產品負責人應該是甲方的傳聲筒啊。

所以這道題選D啊，所以它對應的是剛才我們說的第二個功能對吧。

產品負責人啊負責進行這張整個表的排序，OK我這樣解釋完了的話，大家能接受嗎。

好再來看一個啊，OK啊，這裡我稍微解釋一下啊，scroll master就是敏捷教練啊，敏捷教練，SM啊，我們常叫做敏捷教練，這道題這道題啊，大家看到了啊，然後，這道題大家看到了大部分的人呢選錯了。

沒關係，我就是問了你錯的啊，那麼這道題我們先講完什麼是敏捷教練。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P21：1.15 敏捷專案管理--僕人式領導（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

這道題啊，大家看到了啊，然後。

對這道題大家看到了大部分的人呢選錯了，沒關係，我就是問了你錯的啊。

那麼這道題我們先講完什麼是敏捷教練，你再回頭來看這道題啊。

那麼很多人對於敏捷教練這個身份呢，特別容易弄不清楚啊，我們先講什麼是敏捷教練，注意首先我給它一個定義，敏捷教練絕對不等於專案經理，很多人會把它誤解為專案經理，那麼我說一下他之間的區別。

專案經理呢是一個專案的管理者，他是高高在上的，他是自上而下的釋出命令的，做領導的這樣一個角色啊，而敏捷教練呢我們經常用僕人式領導，它是自下而上的，透過服務，透過輔助來引導我們團隊成員。

輔助他們完成這樣的一個角色，那麼如果你打過遊戲的話，打過手遊什麼東西，你就能夠理解有一個角色叫輔助，對不對，哎遊AADC是吧，有這個主公者，你那只是一個輔助角色而已啊，比如說什麼叫敏捷教練呢。

比如說你就這樣想象啊，在你的團隊裡面，如果你是踢足球，踢籃球啊，你打籃球的打籃球，你有五個超巨的隊員，比如說喬丹啊，麥麥迪，科比奧尼爾等等，這五個詹姆斯，這五個人組成一個球隊。

你呢只是一個他們的教練而已，你並不牛逼，所以你的團隊本身就已經很牛逼了，輪不到你來對他們指手畫腳，他們但凡做了什麼決定，一定都是對的，所以呢你只要起到輔助作用就行了，給他們端茶倒水。

在它熱的時候給它扇風，哎在他們需要什麼那東西的時候，能夠及時提供外面的記者要來吵他的時候，你給他們攔一下，總之當你理解敏捷教練這個角色的時候。

你帶著一種弱的感覺就對了啊就對了，所以呢我把它叫做什麼呢，第一個叫催化劑，啥叫催化劑呢，我還記得高中化學反應對吧，元素A和元素B反映了A進得到了一個結果C，這個時候他們的速度很慢，反應速度很慢。

如果我們往裡面加入一個催化劑的話，誒反應速度加快了，但是注意沒有這個催化劑，它不參與反應。

他不參與反應啊，所以呢我們來再讀一下。

關於敏捷教練這個定義啊，工作重點從管理和協調，這個管理協調是不是，就是原來我們說的專案經理的角色轉向了，促進合作，促進個人參與，促進團隊內部和團隊之間的合作與對話，透過作為一個公正的搭橋者和教練來做到。

而不是替代他人做出決策啊，啥叫不替他人做出決策呢，我給你舉個例子，比如說呢假如啊我跟我領導誒，我跑到我領導面前說，領導啊，現在有這麼一件事發生了一個問題啊，那麼領導就問我說，你對這個問題怎麼分析。

怎麼看，我剛才說哎領導這個問題呢，我是這樣看的，他現在是這麼一個原因，我認為呢有1233種解決方案，領導又問我說，那你覺得哪種方案更好，哎我說我通綜合比較之後各有優缺點，但是我認為二是現在最合適的。

我覺得二最好，這個時候領導是不是就說行，我相信你，你很強啊，你很強，你覺得二好，我就支援你去做2號，你去做二啊，那麼我再問你一句，你做二的時候，需要我為你提供什麼支援或者輔助嗎啊。

然後我就告訴他領導我做二的話，我缺這個資源，然後呢那邊有個人對我造成了阻礙，我希望你能夠給我把這個資源搞來，幫我把那個阻礙消除，領導說行，那你去做，我給你打打下手，打輔助哎，這些問題我來解決。

那麼你聽到了沒有，聽懂了沒有，這就是一個典型的僕人式領導，他是不是把很強的權利，但是呢也把很多的職責都壓到了他的下屬身上，但是呢誒他起到了一個引導的角色，是不是他請到一個引導的角色。

他是由下而至上的輔導，促進了團隊成員達成了我們的工作目標，這完全有別於原來強勢的自上而下的管理，對不對，現在是自下而上的，促進我們的團隊成員進行合作，所以呢這是一個促進作用啊，所以呢這個人是催化劑啊。

它起到的作用是什麼呢，如果在我們體裡面，我會提醒你一句，出現了敏捷，教練安排要求指導等等這樣子的強勢名詞，那它一定不是一個說明教練，而是怎樣呢，而是弱弱的誒，我鼓勵他，我輔助他等等這些詞。

就是在說敏捷教練了，好第二個他一個角色呢叫做老母雞，消除組織障礙，我們剛才是不是講了我的幾個團隊成員誒，在我的這個辦公室裡面，開開心心的在做他們事的時候，外部的人不要來打擾他啊，來打擾他。

我一定要給你攔住了，誰會打擾我的團隊成員呢，比如說有些誒，部門要求我的隊員提供過於詳盡的文件，把時間都花在寫文件上了，誒要他走過於冗長的流程，經常的叫他們出去詢問一些事情，不讓他安心工作。

或者呢有些啊隔壁團隊的人要求我的人調出去，跨團隊工作，以及一些行政任務等等，總之這些事情會打擾我的團隊，安心工作，不允許發生，我要築起一條柵欄，把這些問題都攔在我的柵欄外部，哎我的隊員天天開開心工作。

我天天為他們擋外面射來的冷箭啊，就對了，帶我康生兼職的這個崗位了，是吧好，那麼第三個叫做為他人的貢獻鋪路，唉如果我的隊員，如果我的隊員他們對於敏捷專案該怎麼開展，他不知道的話，那麼我要負責幫助他們知道。

比如說哎敏捷這個優先順序啊，為什麼要這樣定，敏捷會議為什麼要這樣開，為我給他們灌輸敏捷的操作原則啊，提供支援和培訓，但是注意我唯一不幹什麼呢，就是剛才講的，有個人講了，專案經理一個人啥事都幹了。

敏捷教練唯一不幹什麼呢，敏捷教練唯一不做技術活，敏捷教練唯一就不做技術活，什麼意思，你想啊，比如說我們把一場球賽，5V5的籃球賽比作一個專案的話，有教練上場打球的份嗎，沒有吧。

在場上打球的是不是都是隊員，所以我們這個專案該怎麼做，技術活，怎麼幹，隊員啊，來做來說了算，敏捷教練不做乾貨，聽懂了嗎，這是他最大的一個區別啊，敏捷教練不做乾貨，而專案經理的就不一樣了是吧。

專案經理往往是這個團隊內最牛逼的，那個技術人員啊，他會負責安排各種跟技術相關的工作細節啊，檢驗標準，對這個敏捷呢，現在大廠啊。

大廠才會有專職的啊，中型廠，再往大型場發展的過程當中呢，會逐步的轉型，所以呢啊在這兒我們把它叫做三個啊，催化劑，它是輔助促進合作啊，來引導隊員完成任務，老母雞把我們的環境圈死了，不讓外部的打擾衛道者啊。

如果我們的隊員他做的事情有為敏捷原則。

那他要站出來制止啊，或者輔導，除此之外，如果我們的隊員有技術性的問題。

那不好意思，哎我也不懂，那我可以幫你聯絡外部。

幫你安排一場培訓，或者聯絡一個專家來讓你諮詢，但是不好意思。

我自己本身我是不懂的，我不會給你進行培訓，這三個啊。

說完之後，我們來試一下，先看第一題，選出答案之後，請大家把幫助你選出答案的關鍵詞是哪一個，早出，就怎麼呢，就最難的是什麼呢，就是人很難想象自己沒見過的東西啊，就沒吃過豬肉，也沒見過豬跑。

就很難想象豬長什麼樣，所以沒有被僕人式領導服服，這個服務過的，就很難想象誒領導弱是什麼樣一種感覺，是不是我們說在敏捷團隊裡面，最強的人應該是誰呢，應該是專案團隊，也就是做事的人。

而他的領導敏捷教練是最弱的人啊，這個感覺你已經找到了。

那麼在這道題裡面呢，應該是選C，我們來看一下啊，回顧會議未能按敏捷團隊領導的預期改進效率，A團隊成員沒做好呀，啥叫回顧會議，就是反思嘛，哎我們做了一個月了，上個月做的好不好，我們反思一下。

那麼這個月呢對於上個月做的不好的，我們要改進是吧，這就是回顧會議，但是呢你這個月下來了，發現誒你反思光反思了沒有改正，完全沒有帶來效率的提升呢，那麼為了讓確保這個回顧會議。

能夠給我們的團隊和專案帶來價值，應該A團隊領導該怎麼做，是不是這道題顯然是在給你挖坑啊，這個地挖坑哎，團隊沒做好，你作為領導你該怎麼辦，是不是批評他，教育他等等，但是你注意了，這是在敏捷團隊內。

敏捷團隊的敏捷團隊領導是很弱的，領導是僕人，是領導，他只能夠輔導，並且提醒團隊聚焦於回顧會議的行動向，哎呀各位我們上次開了回顧會議的唉，你們自己總結出來的有五條要做的事情，但是現在貌似A你們做這個事情。

跟我們回國會議的不太一樣，我們是不是聚焦一下，想想當時為什麼要這樣做，完了啊完了，所以這種弱的啊，虛這個虛的軟的這樣一個特色，才符合敏捷體裡面領導的行為，但凡跟這個不一樣。

比如說要求實行更緊湊的回顧會議時間表，過於強硬，確定妨礙回顧會議結果得到實施的問題，並立即解決，過於強硬，確保產品負責人在下一次節的規劃會議上，要改進優先順序排序，確保過於強硬啊。

所以這道題後面的內容都不重要，重要在前面這幾個動詞，所以敏捷教練是透過輔導提問，詢問提示，提醒建議等等，總之不能強勢，如果是提醒叉叉叉是什麼意思啊，如果B是提醒插入他啊，如果B是提醒，那可以啊。

那可以出題的時候出題的人都給你考慮過了啊，不要去改它的答案啊，他的每一個答案的設計都是有它的理由的啊，這道題它既然讓你選到CABD，它一定會給你設計強硬的詞的啊，他一定會給你設計強硬的詞的。

這道題就跟後面的內容沒關係啊，不要這樣去延展，沒有沒有什麼，要沒有效果，這道題的目的就是為了讓你強化敏捷教練，他就是一個輔導角色。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P22：1.16 敏捷專案管理--僕人式領導（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

這道題啊有很多人選了C，我想問一下選C的朋友們，準備一個報告，說明這些會議對工作的影響是對誰，說明你們選C的話，你們會認為這個地方是對誰，說明，Pm，沒有pm了，敏捷裡面沒有專案經理，我剛才講了。

專案經理的職能被屍體都被拆成三份了，敏捷裡面沒有pm。

好藉著這道題啊，我們再來描繪一下這個組織構架啊，敏捷團隊會是什麼樣子的，對以前都是做專案經理的，所以啊預測性和敏捷性的轉化很難，但這也是為什麼我們要做的就是一個有客戶，二個呢有中間對接人PO產品經理。

然後呢有一個一群很牛逼的團隊成員，以及一個支援他們的啊，這個啊SM敏捷教練就完了，就沒有在其他的沒有pm，然後專案發起人呢啊，你可以當做是客戶，也可以當做是這個我們內部的一些成員啊對吧。

你們說說明這個工作的影響對誰說明呢，沒人說明，那麼這道題是吧，那麼這道題是什麼呢，一個敏捷成員向com教練抱怨他們的專案經理啊，他們的經理，這個經理呢應該說的是，職能經理每個星期都要開好幾次。

會提供更新情況啊，那麼但是那些更新與他們的專案並沒有關係，團隊成員呢很不滿，因為這些工作導致我們的工作慢下來了，導致我們這個專案內的工作慢下來了，那麼SRAM教練應該怎麼做啊，應該怎麼做。

這個時候應該是我們剛才講了，他要起到一個老母雞的作用，為我們的團隊成員住了一條籬笆，如果外面有人來打擾他們工作，他應該要排除妨礙，但是這種排除妨礙應該是怎樣找這位經理，討論其他的方法。

而不中斷團隊的工作，就是既保持我們團隊在正常工作，右啊右能夠符合專案經理的要求啊，或者說比如說他這個專案經理，找這個團隊成員去幹嘛呀，那些事情是不是瞭解資訊或者是什麼其他東西。

我能不能代替他來做呀啊幫助他解決這個問題，所以D選項呢，是他做老母雞最合適的一個事情啊，那麼A授權團隊成員可以不參加這些，會專注於工作，注意在這個裡面對吧，他沒有這樣強力的權利啊。

在這個裡面他沒有這樣強力的權利啊。

所以呢他應該是用更柔和的方法，或者說我們之前是不是講過，如果完全沒有這種組織結構，你就至少預設為誒，你這個地方的經理跟外面的職能經理之間，是平級關係，所以他沒有高階的權利來授權這些團隊成員，直接不參加。

那麼B向產品負責人提出這個問題，這個是為什麼不行呢，因為在整個團隊裡面，產品負責人負責且只負責做什麼的問題啊，做what的問題，至於怎麼做好啊，做的做的這個技術，做的快慢，做的這個啊方法通通他都不管。

所以呢他跟敏捷教練的分工還是比較明確的，產品負責人負責跟客戶對接，哎，負責做what，而敏捷教練呢負責跟除了誒客戶以外的，所有相關方周邊人對接，來跑出方案，來確保我們的團隊在正確的啊這個做事情。

所以敏捷教練跟產品負責人，他們是搭夥的關係啊，那麼他們再加上團隊分解了專案經理的角色，在敏捷裡面沒有專案經理啊，好那麼C準備一個報告，說明這些會議會對工作的影響，一個沒有人去說明了二個。

如果你說這個專案有個發起人，我向發起人去告狀，那是不是等於我們一昨天說過的，不要把問題都拋給你的領導去解決，AD選項，你自己能解決的情況下，不要C選項去找領導幫忙好。

所以這道題啊，所以這道題我們最後應該是選C，它代表著敏捷教練，誒，老母雞這個身份該怎麼樣發揮效果，OK這道題我這樣解釋完之後，大家還有什麼疑問沒有，我知道剛才還有一道PO的題沒講，還沒講。

是因為我要講完SM以後啊，我才來講這個，你們才會有更更好的感覺，所以這道題選D啊，這道題選D，這道題選找，啊口誤了是吧，哦不好意思啊，這道題選D啊，準備個報告，說服團隊成員屈服於經理啊。

這就有點過分了啊，有點過分了，你要排除妨礙，OK好這道題還有什麼問題沒有。

那我們最後再來看一道啊。

好這道題啊，最開始選對的是一口千年好。

這道題選A，這道題說的是什麼呢，作為團隊教練啊，這種團隊教練你一旦看到教練這個字，應該就知道是敏捷教練了啊，那麼應該什麼時候，專注於對團隊個體進行教練啊，就是什麼時候對團隊個體進行輔導和教練啊。

這道題呢我們用排除法，首先有人選到了D，當有人遇到技術問題的時候，並且他們解決不了的時候，注意當我們的就是，你理解為團隊成員都是技術大牛，我只是一個服務人員，技術大牛都解決不了的問題對吧。

我自然也解決不了啊，所以呢我不會在這個時候去教他們，我只能從外部幫他們，請一個人來教他們，所以不是我去教練他們啊，所以D排除C有外部阻礙出現時，注意很多人選了C，你們沒有讀懂這道題，它是一個語文遊戲啊。

比如說一個漂亮的女孩子被一個色狼騷擾了，那這個時候你在幹嘛，你是不是應該去打色狼，而不是教訓這個女孩子，你裙子穿穿太短了，所以是不是，當外部阻礙騷擾了你的團隊成員的時候，你應該去解除外部主阻礙。

而不是對你的團隊成員個體進行教練對吧，所以C排除，那麼B在計劃會和回顧會中啊，這個計劃會和回顧會呢學完呃，在其他內容的話，你會知道是團隊成員自己開，或者也可以這樣來理解，如果說回顧會上面會是這樣開的。

團隊成員坐在這兒，然後呢專案經理一個一個噴，你們這個沒做好，那個沒做好，該這樣反省，該那樣改進，那麼這就是一個典型的預測性生命週期，A專案經理太強了，而真正的敏捷會議，他的回顧會怎麼開呢。

是A敏捷教練也參加誒，坐在這兒聽大家來聊，你應該預設為你的團隊成員會主動的，自動的識別這些問題，你坐在旁邊只是起到端茶倒水以及什麼呢，輔導他們誒遵從這個敏捷原則的這樣一個效果，而真正的對於技術性的反思。

是團隊成員自行完成的是吧，所以這些東西都排除之後，只有A啊，你作為敏捷教練，什麼時候能對團隊進行團隊成員個體進行教練，也在他們向你求助或尋求你的建議的時候。

而且這些尋求建議往往是關於敏捷原則之類的。

感覺教練更像是裁判呃。

也有點這麼個意思吧，好那麼這三道題啊，分別是對應到他的三個身份。

這個時候你再來體會一下，他的三個身份跟PO的區別在於什麼，PO管做什麼對吧，我們的工作內容是什麼，是PO管，而SM呢管誒，我為一群人進行服務，他們能夠自發的把what啊做的how這件事做得很好。

而且呢how這件事是由團隊成員自主做做的，他SM呢只做三件事，第一個催化劑，如果你們之間有什麼合作的問題，溝通的問題啊，有什麼這個原則的問題，我幫你們輔導輔助啊，第二個，如果外部有人打擾你。

我幫你消除妨礙，第三個，如果你們對於敏捷原則不瞭解，你觸犯了規則。

那我要跳出來，我要我要指導你哎，一橫總結的這個很好啊。

這個很好，如果一道題有教練或者SWM這個的時候，它就是典型的一個定位詞。

定位到這道題考的是敏捷題，而我今天給你講的呢是敏捷，所以題目全是敏捷題，所以我沒有單獨的告訴你唉，關於敏捷題的判斷啊。

這個我們在政客裡面會再展開好，那麼敏捷教練你的身份理解了之後，我們這個時候再來看這道題啊。

你覺得選什麼，你再再看一遍，好這個時候是不是就感覺到了對吧。

感覺到了敏捷就要練他的一個工作了啊，那麼一名資深的業務經理問大家，這是誰啊，這是不是就是甲方，這是不是就是甲方對吧，什麼意思，就是比如說你們是你們公司的這個研發部啊，這個平臺部技術部。

你們在為你們的銷售部門，開發一個銷售作業系統，那麼這個時候誒這名資深的銷售經理，是不是就是你們的甲方對吧，這個東西先得知道了啊，一名資深的業務經理，就是甲方，要求團隊在當前的迭代週期中。

新增非常重要的一項，這是不是就是要求新增一項新功能，那麼但凡涉及到新增新功能的，是不是誒問squat master ly該怎麼辦，我們說了，PO對做什麼負責，但凡涉及到做what做功能啊。

改功能排序功能的時候就應該交給產品負責人，他專職來負責這一塊啊，讓產品負責人和甲方可以一起去工作，商量好該怎麼辦對吧，這是啊產品經理的責任田啊，那麼A把該項新增進來也好，C把該項新增到下一個週期也好。

D把該項新增進來，但是和產品負責人共同決定，該刪除哪項承諾也好，不好意思，你越全了啊，敏捷教練是一個很弱的，它是一個輔助，並且他關注的模組是我們的團隊，有沒有在很好的做事情，至於在做什麼，他一竅不通啊。

啊這樣當然說了。

這樣說說的過於絕對了啊，我是為了強化這個概念。

OK所以這道題選B好，這樣還有什麼問題沒有。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P23：1.17 敏捷專案管理--SCRUM自組織團隊（上） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

這兩個所謂的團隊領導的工作內容都說完了，你就發現對吧，所有的壓力都來到了第三個角色啊，就是團隊就是我們團隊內幹技術活的啊，你會發現整個團隊其實是誰在起主導作用，賣力的把活給幹完，是不是團隊成員自己。

而其實PO也好，以及SM也好，他們都只是在為他們起一個輔助作用，PO起的作用是從產品這樣的做，what啊，SM是從好的角度為他們起到輔助作用，真正這個地方的主要幹活的動力源對吧。

還是團隊自己啊，為什麼要這樣講呢，其實要回到我們剛才講的第一個原則，我們敏捷裡面講究什麼呢，講究相信團隊啊，所以剛才為什麼說大廠才會有這個對，因為什麼呢，因為大廠他要做的都是靈活性很高誒。

沒有被未曾探明的啊，其實沒有誰知道一定怎麼做能成功的，那麼這個時候要怎麼講究，招高手來，我們說兩個二流的頂十個三流的，一個一流的頂十個二流的，是不是，所以呢對於大廠做複雜的困難的事情的時候。

才會啟用敏捷，那麼做敏捷你就要招高手。

你招到了團隊成員都是各個領域的佼佼者，那麼這樣一群人進來了之後怎麼做事。

你再反過來為他們配哎，誰是他的支持者，為他們配PO和SM，所以整個邏輯是這樣順下來的啊，那麼關於這樣子的團隊，我們應該要求他們是有自組織能力的，啥叫自治組織，沒有你們我們也能做。

有了你們只是幫我錦上添花啊，我自己這個團隊就能自己商量著把活給幹了，不需要有人管我啊，就這麼個概念，那麼這個概念下面呢怎麼樣做成呢，我們先看一下它的特點，這樣的特點是自組織的以及被授權了的啊。

有充分的權利做出哎我們自己的判斷啊，那麼這個時候應該是聚焦績效的啊，就是我們應該是怎樣啊，我們直接為這個團隊服務，也直接從這個團隊拿高績效，比如說我們說這個王者榮耀團隊啊。

王者榮耀團隊一年發年終獎發多少呢，發100個月的工資對吧，自然就是有這個東西，就直接跟我們這個團隊需要掛上了好了，我會為這個團隊拼命的，把他當做我自己的團隊來看待，是不是，那麼啊這一個第二個呢。

我們也鼓勵建設性對抗，在這種團隊裡面不需要太按部就班，我允許爭吵，也鼓勵爭吵，只要你是爭吵是有意的，是有建設性的，而不是這個人情世故方面的，那麼在這種情況下，團隊聚焦績效，自主決策，自主擔責啊。

那麼所以就對立的SM啊，管理者就弱了，那麼怎樣才能組建成這樣的團隊呢，第一個就是這個團隊要由通才型專家組成，首先他得是專家對吧，如果是很弱的年輕人啊，剛畢業一兩年什麼都不懂的人。

你指望他能自己管自己不可能，所以我們剛才講了，要招一流的專家，其次呢我們最好還是通才型專家，為什麼呀，因為這個裡面我們得自己溝通，就意味著你是銷售人員，我是產品人員，你是推廣人員。

我們之間可能會有技術壁壘，那麼你是單項專家，我們可能就雞同鴨講，所以我們要求通才，也就是T字型人才，啥叫T字型人才呢，哎我在教研方面是專長，我研究的很深，同時呢我要懂一點銷售和推廣的這樣一些知識。

而你呢在銷售方面很專業，又在產品方面懂一些研發的東西，這樣我們是不是就能對上了，那麼所有人都是T字型人才的話，是不是就能構建起一個A有連線能溝通的啊，這個柔性團隊，所以我們要求通才型專家。

才可能組成有效的自主團隊，第二個最好是百分之百專職人員，因為我們剛才也講了，要構建一個籬笆，還把外面的防礙都排除掉，專心致志的在這兒來做事情，因為我們自己做個事都知道，工作之間的切換太耗心神了啊。

第三個呢，你這個團隊還不能太大了啊，為什麼呀，因為你要自組織。

你要自組織的話，又它就是一個什麼呀，一個這個平面結構，我們叫分散式結構，分散式結構就決定了誒怎麼樣自我互動，如果一個團隊20幾個人，上百個人，那麼這上百個人之間沒有一個層級關係，就靠自我互動的話。

是不是就亂套了啊，根本互動不清楚，所以呢要小而今的團隊形成一個什麼呀，尖刀連直插敵人心臟的這種啊，就是所以呢應該人數在3_{9人之間啊，大概意思就是七正二啊這麼一個水平啊，我們書上寫的是3}9。

那麼國外呢把這個叫做兩個披薩餅原則，因為國外他們吃吃午餐就是吃披薩餅對吧，兩個披薩餅叫過來，團隊剛好夠吃，那麼這個人數就不會太大，在我們這可能就是一頓一頓飯吃十個包子，原則啊，不能人人不能太多了好。

所以呢啊這樣的團隊構成，能夠更有利於我們組建成一個有效的自組織，團隊啊，這個瞭解一下，其中呢我們還是講，那麼為了讓這個組織呢能夠執行得很通暢，因為沒有人管理這個管理，要求他們給他們定計劃了嗎。

他們要更多地進行資訊互動啊，及時的共享彼此的所有資訊。

那麼在這種情況下，要求我們一定是集中辦公。

集中辦公就是大家在一塊兒背對背坐著啊，就算是你這個呃集中辦公的，你最好還是有什麼呢，不要說每個人都戴這個耳機什麼的，你得講究滲透式溝通，啥叫滲透式溝通呢，就是你在這兒坐著誒，另外兩個人在這聊天。

其實呢雖然你沒有參與他們聊天，但是他們聊了個什麼，聽了個這個大概了是吧，就跟聽八卦一樣，豎起了耳朵誒，就聽到了別人其實沒有在對你說的東西，相當於這些資訊滲透了到你的腦子裡面。

這個東西呢更加有利於我們這個小團隊，有充分的資訊共享啊，如果實在比如說現在疫情影響對吧，我們沒辦法坐在一個辦公室裡面，那麼呢你也要運用各種手段，完成虛擬的空間上的集中對吧，比如說很簡單啊。

呃就我們現在經常開這個電話視訊會議，是不是電話影片會一開啊，九個九宮格，九個頭像都在這，大家都能看見對方在幹嘛啊，他說了些什麼，那麼這個視訊會議一開開一個小時，有些公司極端一點的。

直接讓你們開著視訊會議，自己在家做事，一天八小時，開八小時視訊會議啊，那是不是相當於人不在一起，其實也在一起了啊，這就是我們說運用遠端結對或者魚缸視窗，其實就這麼個意思啊。

用虛擬的技術手段達到集中辦公的一個效果。

那麼這些內容做完之後呢，我們基本上這個自組織團隊形成的一個特點啊，就差不多了啊，OK所以呢這三者他們是一個有機整體，我最後再解再說一遍，整個敏捷，我們講究的是相信專業的人能把事兒給幹了啊。

而比較啊這個不太重視什麼計劃呀，文件啊，工具啊，談判呀，這種原來更忽視人的行為，你想嗎，原來的預測做這麼多東西是怎麼來的，是不是，比如說我很牛逼，但是呢我這個時間不夠，我能做一個專案，我做不了十個專案。

但是呢我會發現，剩下的九個專案和我已經做好的這個專案之間，有極高的誒這個相同性，那是不是我就想了唉，我人不到場，我能不能也把這九個九個專案管了，可以，因為它其實就是在重複我已經做過的事情。

那我是不是把這剩下的九個專案，全部用流程梳理好，每一步做什麼的工具確定好唉，然後標準定好，並且要做的什麼事情，計劃也得定好，對不對，然後談判談好，那麼這個時候我需要的只是什麼呀，水平不太高的一群人。

能夠按部就班的來完成我的計劃，就把這個專案給做了對吧，所以預測型生命週期更講究的是有標準的規範，流程工具技術，而忽視人這個存在，因為什麼呢，在原來啊在這個環境中，優秀的人才難得，但是普通的人才好得。

所以我只要有足夠完善的平臺，那麼我用普通的人，就能把重複性的專案事件給他做了，但是我們現在是敏捷，意思是你現在要做的其他九個專案，跟你已經做的這一個有極大的不一樣，有極大的不確定，那麼在這種環境裡面。

你是沒辦法透過預測型的標準化的那些東西，把事給做了的，你只有相信招高手來啊，讓高手投入到這個專案去，並且相信他們能把這件事給做了啊。

把保壓在人身上，就是我剛才講的講究個體和互動，而不是工具和流程，那麼這群高手招過來了，哎他們可以把這件事做了，但是不是還得有人給他們打輔助，那麼這個時候你給他們配一個PO。

唉這群PO呢負責翻譯客戶的需求，給他配一個SM誒，在這群人受到打擾的時候，保護他們，儘可能的給他們創造一個誒，要做什麼就去做的這樣一個環境，其實三個人的身份呢就是這樣發展而來的。

所以跟原來的預測型的專案經理，這個思路是完全調個個兒來的，所以如果我們大家是習慣了做啊，預測專案經理這個角色的，那麼很可能在這兒就完全轉不過來啊，這個呢得花一定的時間，所以比如說昨天的題目。

你們基本上聽完之後都能做對，今天的題目基本上聽完之後都會做錯，這就是你們在啊往反方向轉的一個適應過程，那麼這個自組織團隊我們講的比較多了，總結了我們帶著三個身份都理解的情況下。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P24：1.18 敏捷專案管理--SCRUM自組織團隊（下） - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

很多人都選了B啊，我問你如果是在實際的工作中，你會選哪個，是不是哪個的，可能反正就不會選B是不是，所以這道題的，它它它這個差異性，極大的體現了老美的這本證書，它傳遞的一個思想。

YMX也說實際也是B那你們公司的環境啊。

你們公司的環境應該還是比較不錯的。

這道題呢啊正確答案要求的是選B，他說什麼呢，你注意幾個關鍵詞對吧，一個高管宣佈他要參加一個計劃會議，就是要到你們團隊來視察，你們的這個團隊呢，經常關於哪些項要放在這個spring中。

就是這個衝刺中永無止境中無止境的爭吵下去，經常會有許多分歧，甚至爭論，產品負責人擔心，即使分歧通常最後會得到一個積極的結果，啥叫這什麼意思，意思就是分歧通常最後會得到一個積極的結果。

是不是就是我剛才講的建設性對抗啊，無論是炒也好，分歧也好，討論也好，其實都是有意義的，而且是這個團隊自己已經形成了習慣了的啊，而產品負責人也就是PO這個角色，他擔心高管看到了。

會導致高管對團隊失去信任啊，認為團隊沒能力，那麼如何處理這種情況，是不是，那麼這個無論是產品負責人也好，還是SM也好，都不能違反敏捷原則，敏捷的原則大家應該已經體驗到了，就是自組織團隊，他們最大。

他們有權啊，按照自己這個習慣的方式啊，有用的方式來完成他們的工作，所以呢我們應該要維護他，唉，應當鼓勵團隊成員開放的表達他自己，即使會帶來更多的爭論，因為這些爭論怎麼樣，最終會得到有效的結果。

所以這道題呢啊在敏捷這個大環境下。

要求我們一定是選擇B，那麼ACD那麼大家都看了，就不用我多解釋了，都是屬於啊約束團隊的開放性，自由度的這樣一種做法啊，在敏捷裡面，那麼就會帶來敏捷原則的一個違反，就不會啊帶來敏捷的這個優勢好。

所以這道題啊體現的比較明確的。

就是自組織環境這個特點，OK我們再來看一道啊。

OK這道題啊，我們來看一下，幾乎都沒有找到最關鍵的這個要素啊，一直敏捷團隊組建來執行一個大型專案，為確保成功，管理層為專案分配了14名人員，那麼團隊領導注意到經常發生溝通不暢，會開始晚。

以及某些團隊成員不積極參與等問題，領導應該怎麼辦，對其實呢這道題就是說人多了啊，就是人多了，那你應該把它分成兩個團隊啊，那麼兩個團隊，兩個SRAM團隊，叫做多人敏捷啊，多團隊敏捷，注意啊。

更小的團隊不是說不是說只有七人，而是分成兩個七人團隊啊，然後在這兩個精神團七人團隊上，還有這種整合的一個工具，兩個披薩是怎樣，兩個披薩就是就是就是兩張披薩餅啊，一餐能吃飽。

代表著人數在七正二這個範圍內啊，溝通的時候也是啊各自溝通，然後溝通完之後，可能他們之間再有協調機制啊，另外的再溝通啊，就是為了確保這七個人溝通的時候，他會比較啊簡單順暢啊，這個知識點了啊。

我們正課裡面再來講啊，因為我們這個時間所限啊，很多東西不能全面展開而敏捷，它又是一盤整體的棋，所以你學的東西越多啊，全貌瞭解的越多，你就會覺得啊越順，對每一組放個代言人誒，劉玲總結的非常好啊，劉總好。

OK那麼這道題呢，我們應該說把它分成更小的團隊，而而不是說展開個性輔導或者是交流啊，或者是文件對話，這個就是我們講過的一個典型啊，美國佬這個考試呢它有一種東西做最佳實踐。

最佳實踐的意思就是每個選項可能都是對的，但是呢你要去選最對的那個啊，那麼這道題呢其他東西其他行為都可以做啊，當然除了D以外，因為D呢使用WIFI綜合文件來對話，它就不是面對面溝通了。

這個違反敏捷敏捷原則了啊，ABC都是對的啊，那麼A呢更適合而已，敏捷教練就是敏捷團隊成員嗎，一般是一個PO啊，一個SM加N個團隊成員啊。

加N個團隊成員好看，最後一道題啊，對敏捷講究時效性，對的全球分佈的團隊應該採用哪一種注意，你還是得稍微尊重一下題幹中的一個確定資訊，已經說明是全球分佈了，那你還強制性要求集中辦公就有點過分了啊。

這就類似於誒你們公司是全世界啊的這個公司，那麼集中定期會議，比如說開集中的年度會議，季度會議等等啊，和平時呢就更多的利用這個網路，發達的網路來實現啊，面對面的這個用虛擬會議實現面對面啊。

那麼這個是最恰當的，OK那麼每週召開一次回顧會議啊，這個不是一個概念，C集中太過於太過於這個異想天開了啊，第一增加郵件時間，這就相當於不是面對面了啊，就不是面對面了，文字溝通會帶來各種資訊損耗。

OK這是我們說的這個自治團隊。

要面對面溝通的一個原則，好那麼到這兒啊，今天我們的內容就講完了，呃呃今天呢呃花了一點時間，其實整個講的內容非常少，但是我們講的時間很長對吧，就是因為敏捷這個東西呢，它跟預測完全不一樣。

大部分人其實是泡在預測的環境裡面的，對3355只講了一個三，因為今天時間有限，大部分人是泡在預測環境裡面的，所以講的東西能夠馬上連線上，而敏捷這塊東西呢，哎我們很多人沒接觸，就算接觸的人呢。

其實接觸的也不是所謂的標準敏捷啊，因為我們現在整個中國啊，就只有大公司可能更傾向於這個軟體行業，傾向於這個，而且呢大部分是在由預測王，敏捷轉型的過程當中轉的呢，也是半拉不拉啊，所以呢對於純敏捷的東西啊。

跟我們的工作習慣經常甚至是衝突的，需要我們先破後立對吧，原來預測性的東西建立了，然後要打破它，再重新柔和和建立，所以這個過程呢是比較吃力的，OK那麼今天講完了啊，明天就沒課了啊，我們整個這個訓練營啊。

三天就到此為止了，目標呢反正我的目標說過了，為了幫助大家，首先建立起一個關於第六版到第七版，預測到敏捷整體框架性的內容，以及透過相同的都是人對吧，崗位角色哎，在預測裡面怎麼說，哎，這個敏捷裡面怎麼說。

那麼我們昨天講的這個人是不是講究強計劃，強管控，專案經理負責一切，而今天講的是完全倒過來，所以這個顛覆感大家應該也感受到了啊。

所以呢嗯還是要花點力氣的，OK但是沒關係啊，還是那句話，敏捷是一盤整的棋，當你把它全貌理解了以後。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P25：2.1考綱之人員板塊A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，我們一起來看到的是PMP考試第七版考綱中，關於人員的這個板塊，那整個第七版考試呢，他目前是按照人員的這個板塊佔比，佔到42%，有76道題目，然後過程呢降到一半，有90道題目。

然後還有商業環境佔了8%，有14道題目，我們來看一下整個關於人員這個板塊呢，它的這些考綱一共有14條task。

整個考綱，它其實講的是關於人際關係與團隊技能，就是我們的軟技能，包括溝通能力啊，傾聽的能力啊，衝突處理的能力啊，情商啊，影響力，領導力，談判的能力，然後觀察交談，政治意識，團隊建設等等這些。

那我們重點會是按照這樣一個專案經理啊，團隊啊，跟幹事人啊。

還有溝通這幾個維度來去考慮，我們一起來看到，首先第一個任務task叫管理衝突，我們經常會講到說有人的地方就有江湖，就有是非，沒有衝突是在所難免的，我們都要了解一下到底是為什麼會有這個衝突。

衝突來源有哪一些，以及目前衝突的嚴重程度是什麼樣子，然後呢，再去分析一下可能導致的這個背景是什麼，再來取找到一些可能的解決方案，可以去評估一下解決方案，推薦解決方案，然後去協調解決方案。

這個呢我們在衝突管理這一段，已經是有學過了啊，這是衝突管理，這是我們需要去了解的，那人員的第二個內容叫領導，團隊，其實也就是有領導力，所謂領導力我們前面也講過，說兄弟們給我上。

兄弟們跟我上都是一種領導力，就是能夠去引領別人，來去完成工作內容的這樣一種能力，那你要去引領別人，首先你自己要有一個清晰的目標，所以是設定清晰的願景和使命，這樣才能夠去激發大家。

然後第二呢支援多樣性和包容性，也就是說大家可能是各不相同的，其實可能每一個人他的這種行為，習慣的行為處事，那那個唐僧他要帶領著像豬八戒這樣的人，孫悟空這樣的人，和沙和尚這樣的人是完全不一樣的人。

那你要是領導不一樣的人，包括他們這種行為呀，想法呀，習慣了能力各不相同，第三個要重視服務型領導，也就是這個是我們在後面講，敏捷專案管理的時候，會展開來講的，一種叫僕人式領導或者服務性領導，也就是領導。

你不是那個高高在上的，來去發號司令的這個角色，你更多的是能夠去為團隊提供支援和幫助，讓團隊更有效的去做某些事情，把這事情往前推進，會更加重視服務型領導，只是在敏捷中會重點強調好。

最後一個要確定適當的領導風格，嗯就是其實你在不同的場景下，你管理不同的群體，你這種領導風格一定是要有所調整，你去管藍領工人和管這些白領階層，你管這種文化工作者和管這些程式設計師，他的管理方式一定是不相同的。

你需要去有效的調動大家的積極性，來去參與一些事情，來去解決事情，所以這是你要有這樣一個領導力，能夠去領導團隊，並且呢在整個過程中，你需要去懂得一些關於激勵因素啊，激勵模型。

因為其實我們在前面已經學過了很多，激勵模型啊，就是這些激勵模型它不相同的時候，它的這種操作方式是不一樣的，你能否去激發激勵，鼓勵大家來做某些事情，並且呢我們大家一起去共事的時候。

你要善於去利用這一種所謂叫做團隊章程，或者叫社會契約，就團隊戰成社會契約，他就是我們經常會講到一個詞，沒有規矩不成方圓，那這個呢就是我們的團隊規矩，咱把規矩列好，不管說是共同共事的規矩，溝通的規矩。

產生衝突的規矩，彙報的這個制度規矩，獎勵的這樣一個制度規矩，懲罰的制度規矩，我們提前把這東西列好，並且有效去落實，這是去激發激勵和影響團隊，然後再有一條叫分析團隊成員和相關方的影響。

而我們需要去了解大家的這個，比方說他的權利啊，它的利益啊，他的這是一個影響力啊，他會看到什麼東西啊，你對他有越多的瞭解，那麼你才能夠越有效的去打動他，去引領它，去影響他區分各種方案。

以領導各種團隊成員和相關方案，其實也就是說我們的這種領導方式，針對不同的人，你的這種管理風格和領導策略方式是不一樣的，以及針對同一個人，他在不同階段的時候，他在做一個新手階段的時候。

作為一個正在學習的階段的時候，已經是比較熟練的階段的時候，已經是可以獨擋一面的時候，我們都是會有一些不同的方式和方法，來去領導他們，引領他們好，這是關於領導團隊，其實也是你的領導力好。

第三個任務呢叫支援團隊績效，其實也就是說你要有一些好的方式和方法，能夠去讓團隊成員成長起來，並且他到底有沒有成長，你需要有一套這種度量的指標，來去測量它是不是真的成長，所以第一句話叫。

根據關鍵績效指標KPI來評估團隊成員的績效，看每一個人他的建一個行為模型啊，能力模型呢，各方面是不是達到一個，我所期待的這個狀態和水平啊，然後是知識並認可團隊成員的成長和發展。

也就是說團隊成員他如果在監獄崗位上，他還不足的話，他需要去彌補某些技能才能夠去完成勝任的話，我們需要去幫他來找到這些東西來支援他，讓他去成長，並且呢他如果真的有成長，我們也要對他表示認可。

還有就是他為這個團隊做出的貢獻，我們也要去認可他啊，去支援他，確定適當的反饋方法，因為它可能在做事情的過程中，我們其實需要很多的這種正向反饋對吧，我們自己需要一些正向反饋，那同樣的我們的團隊成員。

他也需要一些正向反饋，他做的不好的時候，我要告訴他，你可以怎麼弄，就變得更好，他做的好的時候，我們說誒這樣做非常好，你繼續加油，可以做得更好，類似這樣一個方式，我們需要一些反饋的機制，需要給到他反饋。

其實這也是要給他指路指路指路啊，給他導航，那還有一條呢是核實績效的改進，就是他如果說目前的這個表現情況，有點差強人意，有什麼樣的一些方式和方法能夠去最佳化改進，提升，讓大家更有的動力以及能力更強。

能夠更好的去往前衝，這都是你作為專案經理，你所需要去關心的，這是關於支援團隊績效，然後第四個任務呢叫授權團隊成員和相關方，你要知道你在什麼情況下，你才捨得授權，一定是他做的還不錯。

所以我們有一個基本認識，就是當我們想辦法讓他提升起來，並且讓他做的還不錯的時候，我們才會去授權他去做一些事情，對吧好，你看首先是圍繞團隊優勢進行組織，什麼叫未來團隊優勢，經營者組織其實就是這個團隊。

他如果在某一方面很強，那麼在這個維度上，我們是可以授權讓他去做這個事情，他如果說是在這方面很弱，那這個事情上呢他就是還是要受管控，受控制的對吧，還有第二個呢支援團隊任務的責任，什麼叫支援團的任務。

責任就是他們是自我組織，自我管理，這個呢我們在敏捷中會看得更加仔細一點啊，大家是自我認自我認領任務，自我組織，自我管理，你不要去微觀管理，你要避免微觀管理，你要管大條，管大內容，我只管給你一個。

就是我給你定一個目標，然後我要一個結果，你只要做到了都是OK的，過程中我可以適當的去考察，但是我不會盯得那麼細，那麼細，好，就是支援團隊的這個任務責任，還有一個是評估任務責任的這個證據。

其實也就是你要有依據，你說他表現的好，你有依據，你說誰表現得還不太夠，你也要有依據，你要有資料說話，我們前面學過一個叫政治分析對吧，拿正直來去看到這樣的這樣一個完成情況，也是可以的一種方式啊。

還有說確定並賦予不同等級的這個決策許可權，他的水平是這麼高，那麼你就可以給他多一些這種許可權，讓他去自主自主裁量，他的水平是這麼高，那麼我給他自由裁量權就少一些，他如果水平在這裡，什麼也不要自己做決定。

什麼東西都聽我的，我告訴你，這裡我直軟，你打哪就可以了對吧，我按按我的要求來進行就可以，所以不同的水平，不同人員，你的這種授權方式是不一樣的，以及同一個人他在不同的階段的時候。

你的授權方式也是不一樣的啊，然後看到第五個任務，確保團隊成員得到充分的培訓，以及確保相關方得到充分的培訓，相關方也叫干係人，首先就是你要去知道團隊成員，他並不一定說一定都能夠滿足。

我們這個工作的需要和要求，他如果不滿足怎麼辦呢，我們需要去把那個能力拉上來，拉起來怎麼拉，有一種最快的方式就是培訓，那我們先要去了解它需要一些什麼培訓，他需要一些什麼樣的技能和能力好。

如果說發現混明白了以後，接下來就是根據這些要求，我們來去定一個培訓方案，比方說很多企業他會去找西塞來去啊，做這個團隊這個成長的培訓方案，那我們也就是羅老師也會經常去一些企業，給他們做一些專案管理培訓啊。

產品管理培訓呢啊，這些就我們還有一些很多老師，去給他們做各種技能培訓，那你有這樣一個培訓的需求，並且是基於這個需求來定一個培訓班，然後接下來就是去找到對應的資源，這個找到對應的資源。

它不一定是專案經理自己親自找，甚至都不一定是專案經理親自來給大家培訓，可以親自做，也可以是尋求其他的幫助，找PMO啊，那找公司的人力資源部啊，找這樣一個團隊來去獲取資源，可以是公司內部的這些內訓師。

也可以是外部的，這些培訓師也不一定是非的是型別師，也可以是公司內部一些其他的工作人員，它不一定是專門的工型別，是它就是普通的工作人員，但他在這一方面做的非常好，他也可以給大家提供培訓，這都是可以的啊。

當然也可以去從外部找人都是可以的，並且呢我們培訓，其實你不能夠是光是靠這一個培訓，因為有的時候如果沒有考核呀，很多人他就不認不認真，所以呢這還有一個叫度量培訓的結果，我們需要有一些考核。

這些考察來看大家的這個進展情況，看到底做的怎麼樣啊，這是第五條，要去確保團隊成員他得到充分的培訓，當然了，這個充分這個詞你不要去非得叫鑽牛角尖，是啊，我怎麼樣才叫充分，他的意思就是說。

我們要想辦法讓他能夠達到這個工作崗位，所需要具備的技能和能力，儘量讓他達到，是這個意思啊，然後呢再有一個叫建設團隊，建設團隊其實我們讓他去達到，這也是建設團隊的方式之一，但是健身團隊中還包含了什麼呢。

就是人和人之間，那麼這裡你看，首先第一個要評估相關方的這些技能，或者說團隊這些技能，第二個減少專案資源需求，嗯也就是說如果說我們的技能水平越行的話，那我可能就不需要那麼多人來去做，對不對。

我水平不太行的時候，我覺得需要更多人來去完成，那麼我們團隊成員開的水平，我們要去評估一下，如果達到某種狀態或水平的時候呢，可以適當的去減少一些對應的資源，把這個資源示範出去，可以去做一些其他的事情。

並且呢要持續評估和更新團隊技能，剛開始小五進來的時候呢，他是一個初級工程師，現在呢他已經成長為一箇中級工程師，他已經可以去負責好多好多事情了，他就不需要專門有一個師傅去帶著他呀。

還需要他一天只能做一點的東西啊，它可以甚至兩個小時就可以完成某些事情對吧，那麼我們要不斷去評估，這樣的話呢，對他的這樣一個工作任務的分配，也會有一些調整，還有就是維護團隊和知識轉移，這個什麼意思。

就我們後面會其實專業也會講到，就是他在做這個事情的過程中，一定會有一些經驗和教訓，那麼好的經驗要傳承下來，要分享出去，壞的教訓也要留下來同步出去，這樣的話，避免下一個人在這個類似的事情上栽跟頭。

以及說能夠讓下一個人在類似的事情上，可以做的更好一些，這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P26：2.2考綱之人員板塊B - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

這些都是能夠讓我們團隊變得更牛的，一種方式啊，這是關於建立團隊。

然後建立完團隊呢，其實團隊他在真正做事情的過程中，會遇到大量的這樣一些困難挑戰障礙，那我們還需要去幫團的去成長，那你怎麼樣舉辦團成長呢，你首先得要了解團隊都有什麼一些困難障礙。

所以是確定團隊的這樣一些關鍵障礙，困難和阻礙好確定好，然後發現哇這麼多這麼多這麼多的情況下，我的資源永遠是有限的，你的精力也是有限的，怎麼辦呢，我們對這些個困難障礙和阻礙，來進行一個優先順序排序。

我們優先處理最前面的，然後再然後對吧，有這個先和後的這個關係，好，排完序以後，接下來他說使用人際關係來去實施解決方案，以消除這樣一個障礙，因為很多時候，比方說你說你發現這個流程推不動。

那可能需要我來去給那個劉總打一個電話嗯，那可能你會發現這筆資金，他客戶一直是不能夠及時的去支付，那可能需要有商務出門來去，跟客戶有一些互動和交流啊，或者可能需要有采購部來去出嘛，來去做某些事情。

所以他會說透過各種各樣的方式來幫助團隊，去消除障礙，比方說有些人他經常三天兩頭被拉過去去開會，但是這些會議呢跟他的工作本身沒有什麼關係，那這個時候專案經理就要出嘛來，去跟那個召開會議的人去溝通說啊。

那下次呢可以能不能就不要去找誰來開會，但是也能夠達到他的目的，所以這是透過各種人際關係技能來去幫團的，去消除障礙，這也就是服務型領導，所以需要去幹的活，我們在敏捷中會展開來講，最後一句。

透過持續的再評估，以確保團隊的障礙，困難阻礙得到解決，因為這些困難障礙他不是說今天出現了，就不會再出現了，可能會後面突然又冒出來，會講到昨天干了什麼，今天要幹什麼，以及幹這個事情的過程中遇到了什麼困難。

挑戰和障礙啊，這是在敏捷中會更多的展開來講，而你作為一個僕人式領導，作為一個服務型領導，你需要能夠去幫團的去消除障礙。

困難和阻礙好，第八個任務，談判專案協議，那所謂談判專案協議，其實在生活中，專案經理通常不太具備這個能力，也不太需要去有這個職責來去做這個談判，但是呢我們需要稍微瞭解一下，其實在籤合同的時候。

甲乙雙方之間一定是有一些協商的，OK這個協商談判，就是談判以後已達成雙方的共識，雙贏共贏才是一個好的局面，對吧，首先第一個分析談判的邊界，已達成協議，就是你負責做什麼東西，我負責做什麼東西啊。

我們各自哪些是範圍以內，哪些是範圍以外，然後什麼時候要交付什麼東西，要你以及你要去交付多少錢，第二個評估優先事項，並確定最終目標，也就是要做的事情有很多的情況下，最核心的是什麼，最重要的是什麼。

以價值為導向，這也是在敏捷中會強調以價值為導向的方式，然後我們並且把整個要做的事情給框定下來，第三個驗證專案協議的目標是否可以得到滿足，這也是在最後做驗收了，就是我們整個專案完成以後，在驗收的時候。

那需要去考慮按什麼來驗收啊，按合同來驗收，所以是按照這個協議來去驗收，看協議的目標有沒有達成，按合同裡面的要求是不是有達成，還有一個是參與協議的這個談判，就是協議中可能會有很多內容。

這樣具體條款我們需要去做一些協商，還有說確定談判的策略，什麼談判的策略，其實有一個最為有意思的，就是帶去買東西的時候砍價，你砍價的時候，如果價格砍不下來，你說那那算了，那我就不要了，我就走了。

好帶你走的時候哎過來過來過來，這也是一種策略對吧，就是我去放棄，當他真正的在一個商業上的健康，這個談判策略呢，我們在這個行業，在這個偏僻考試中不去涉及，不去涉獵，他是一個專門的一個學科，一個學問啊。

那麼這就是關於那個談判專案的協議。

這樣一個任務來看到，第九個任務叫與相關方合作，那我們怎麼樣去跟相關方合作，那首先第一個就是我們去做事情，一定是需要去滿足相關方的需求，那你先要去了解了解他的這一需求，所以第一條。

他說去評估利益相關方的這個參與和需求，也就是說他可能有什麼一些呃功能上的要求，效能上的要求，溝通上的要求，彙報上的要求等等啊，我們去了解了解，並且呢他可能什麼時候會去參與這個專案。

支援這個專案或者拒絕這個專案啊什麼，或者說是有一些阻礙之類的，我們瞭解的越清晰，越具體就越可以有針對性地來去幫助，來去解決了，去化解好，第二個最佳化相關方的需求，期望和專案目標之間的一致性。

其實也就是說他的需求，如果跟專案標之間有一定的偏差的時候，你需要去引導他，需要去達成某一種共識，是建議給你的邏輯啊，最後一句，建立信任並影響相關方，以實現專案的目標，其實也就是說。

我們要如何來去做這個相關方的參與呢，是要去爭取他，讓他更好地去支援這個事情，讓他們抵制變得更少一點點，抵制變少，知識越多，那這個專案就更容易去達成，所以他怎麼樣才能夠去支援你。

你需要跟他有一種信任的氛圍和環境，所以你要去構建信任，這也是你專案經理的一個技能，這是第九條，叫與相關慢的合作。

來id看到第十個任務叫建立共識，這個建立共識更多的講的是什麼呢，其實是溝通中去解決誤會，我們在前面講過說，人與人之間有人的地方就有江湖，就有是非就有衝突對吧，那除了有這種大的衝突以外。

可能還會有一些小的誤解，如果說有誤會有誤解的情況下，我們說其實很多時候是源於什麼資訊的不對稱，當有一些資訊不對稱的時候，可能會有很多的誤解產生，我們都要先分析一下誤解它的原因是什麼啊。

用一些根本原因分析，用那個因果圖，魚骨圖無外法的認證方式來去分析，然後第二個是調查所有必要的各方已達成共識，也就是說如果雙方之間有誤解，我們一定是讓大家一起過來，那麼這其實也是衝突中的一種處理方式啊。

來舉達成某種共識，支援各方協議的結果，如果說大家一起達成共識，那麼這個共識的結果呢，我們都要去支援你，不要說開會的時候啥也不做聲，開完會以後再BBBBB這種方式是最討厭，最讓人頭疼的對吧。

那麼既然開會已經定下來了，定下來的東西大家都去遵守好，後面還有個說調查潛在的誤解，其實也就是說這個關於誤解這個事情，還要持續持續去考慮，因為有可能後面還會導致什麼樣的一個情形，又有一些新的誤解呢。

我們是需要去做一些操作和處理，OK持續來去發現並且去處理這些誤解，這是任務時叫建立共識任務。

第11個參與和支援虛擬團隊，誒，這個終於講到一個新的東西叫虛擬團隊了，虛擬團隊它特指是說我們大家在工作，但是呢不是在一起，我們會透過電話的方式，網路的方式，郵件的方式來去溝通交流聯絡。

那麼這個虛擬團隊我們都知道，首先第一個它的可能是地理位置對吧，方案分享在全球啊，地理位置啊什麼之類的，但是呢它的它的好處就是它能夠用更短的，更小的代價來獲得更優質的資源，而它的弊端就是溝通有障礙。

那麼關於參與和支援虛擬團隊，我們來認識一下，首先第一個檢查虛擬團隊成員，他的一個需要，而他可能會在哪些地方呢，我們怎麼樣才能夠去做到一種聯絡和互動啊，還需要有網路呀，還需要有一些什麼電子看板呢。

那需要有這些個線上溝通的這一些系統啊，第二個調查虛擬團隊成員，他參與了這個替代方案，就有什麼好的工具和方法能夠去幫他，或者如果他達不到的時候，我們還可以怎麼辦呢，唉我們能否用就是公司的一些其他人員。

集中辦公的方式來去解決某些事情，第三個，實時虛擬團隊成員參與的各種可選的方案，其實也就是說如果虛擬團隊成員一起來去討論，得到某一些方案以後呢，也是可以去落實和執行的好，最後一個持續評估虛擬團隊成員。

他參與的這一有效性啊，如果說他狀態不太好不太行，那你也是需要去跟他有一些交流和互動，想辦法把他這個狀態給拉起來對吧，其實很多時候就是溝通不暢快，真的是會影響心情。

影響心情以後整個狀態就會變得down一點，但是也要讓它持續小贏，持續能夠做成一種東西，讓我們配合極其默契，即便不在一起，依然是能夠心有靈犀一點通。

這就是參與和支援虛擬團隊，接下來看到第12個任務，定義團隊的基本規則，這就是我們說沒有規矩不成方圓，我們把這個規矩給定下來，就是人和人之間一定要有一些基本的規矩。

你看與團隊以及與外部產相關方一起來去溝通，一些組織的原則，也是我們去行為處事，有一些什麼基本的一些條款，這個principles是需要去共同遵守的，包括說彙報的時候怎麼怎麼彙報。

然後打電話的時候怎麼樣弄，開會的時候怎麼樣去弄，然後寫一些程式碼的時候，要有一些什麼樣的一些備註啊，標頭檔案哪，然後check in check out啊，這些東西都有一些基本的規矩。

OK好建立一個促進遵守基本規則的環境，規矩是定好了，但是你知道有時候有一些好的環境，它能夠激發人的這種善意，一些惡的環境，它會激發人的這種惡意，對，那我們能否去建立一個比較好的環境。

讓大家都願意去遵守規則，那些破壞規則人得到懲罰，而遵守規則呢會得到獎勵，得到認可，而這樣的話就是一個比較棒的一個狀態，最後一句，要管理和糾正違反基本規則的行為，也就是說如果有誰去違反規則。

還是需要需要受到處罰，受到懲罰，如果是在遵守規則，我們可以表示認可，甚至可以在一定程度上表示獎勵，這是關於第12條定義團隊的基本規則，第13條，指導相關方，那麼其實相關方它在參與這個事情的時候。

他有他的一些想法和意識，但是某一些時候，某一些事情我們也需要他來配合和支援，那如果說他不太會的話，怎麼辦呢，我們也要去引導他，要去指導他，要去mentor，所以不僅僅是要去指導團隊成員。

還要去指導相關方，那麼指導相關方呢，我們同樣要去分配合適的這個指導時間，並且呢你要去逮住機會來去給他提供這些指導，因為有的時候也是一種比較巧妙的狀態，你去幫助別人，你要是讓別人覺得很舒服的狀態。

所以他給了一個叫識別，並就指導機會來採取行動，也就是說你要找到機會來去給別人提供指導，這是關於指導相關方，最後一條關於人員的這一個考綱呢，叫運用情商來提高團隊績效，那情商這個詞它跟智商類似。

就說你去運用情緒的這種商述能力，首先第一個說透過使用性格特點指標，來評估行為，那性格特徵指標其實有很多啊，比方說九型人格呀，然後第四個模型呢呃MBTI呀，這種方式都是可以去對人來進行評估的。

我們對這個人進行評估，而是說能夠透過這樣一種方式呢，我知道哦可能他更適合做什麼什麼事情，或者他的習慣是怎麼怎麼樣的，這樣呢我們就能夠更有效地去用好這個人，好下面一個分析性格特點的指標。

並且根據關鍵的專案，相關方的這個情感需要來進行調整，其實也就是說你能夠讓他好好的去做事情，並且能讓他心甘情願去做某些事，情，還能夠讓他變得做的很愉快對吧，那這是一個非常棒的一個事情。

其實這一條就是運用情商的能力，我們能夠讓別人舒服。

也讓自己舒服，那剛剛呢我就是花了一些時間，對於考綱中人員這個板塊來進行解讀，其實不管說是這種領導力啊，溝通能力啊，衝突解決能力啊，情商的運用的能力啊，而會議的能力啊等等，所有跟人打交道，這些東西。

包括談判啊，這些東都是還是很重要的東西，不只是考試的重要，生活中尤其重要，希望每一位小夥伴在這個板塊中。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P27：2.3考綱之過程板塊A - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下來我們一起分享的是pp考試第七版考綱，在第七版考綱中，它是按照人員過程和商業環境這三個維度來去，按照分數積分的，那麼關於過程這個板塊呢，他考試佔比佔到了有一半50%，佔90道題目。

如果說我們已經是看過了關於有啊資源啊，然後溝通啊，干係人吶，範圍啊，進度啊，成本啊，質量啊，然後以及整合呀，風險啊，採購啊，看過這些內容以後，我們再來看過程這個板塊，它的間隙考綱，你會發現。

其實大部分你都很容易理解，而少部分不太好理解的東西，我們在後面的敏捷中會展開來講到。

我們一起來看一下，那整個過程這個板塊呢它就是涵蓋到整合範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方等這些內容，包括啟動規劃，執行監控收尾，這些內容中間有少量的內容，它是超出了這樣一個十大知識領域。

五大關注，那麼它會從這個敏捷實況的實踐，以及敏捷階段框架中來得到一個有效的補充。

我們一起來看一看，首先第一個關於過程的任務，叫以交付商業價值所需的緊迫性來執行專案，它裡面有一個很重要的詞彙叫商業價值，我們做的事情一定是能夠去交付商業價值，這樣的話那才值得去做。

那首先我們說做專案本身，它是需要有這個商業價值，就是這個專案值得去做，同時在做專案的過程中，我們會在敏捷中還會講到，他會把要做的功能一個兩個三個四個五個，它也會使按照商業價值來進行有效排序。

那麼在這種排序的情況下，我們優先做這種價值比較大的，然後再然後也會有這樣一個過程，那麼這裡首先第一條就是評估機會，以便增量交付價值，所謂增量交付也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我並不需要把所有的東西全部都做完以後，才交給客戶，我們是先做了一些有用的東西就交給客戶，然後再做一部分增量交付，再做一部分增量交付，所以他給的是說評估機會來去增量交付，能夠持續交付好。

第二個要檢查整個專案的商業價值，就整個這個專案本身是值得去做的，以及每一個距離要做的內容，它是值得去做的，第三個支援團隊根據需要來細分專案的任務，以便找到最小可行產品，這也是在敏捷中會講到的一個內容。

就是我們的這些東西，很多的情況下，我並不需要把所有東西都完成再交付，我們先做一個所謂的叫最小可行產品，Minimal viable product，叫MVP，我們先做一個MVP來看他是不是對方。

對方是需要的有用的，然後在此基礎上面再去豐富，再去增加，所以他這裡面的話更多的是這種增量交付，迭代交付，然後持續交付MVP的這個思想啊，其實關注焦點是商業價值，所以以交付商業價值所需的這個緊迫性。

這個所謂的緊迫性其實就是有有序的排序，OK根據他的這個商業價值，有序排序來執行專案好，第二個任務呢叫管理溝通，那你如果已經是學過了關於溝通管理的話呢，就比較清晰。

你看首先是分析所有相關方它的一個溝通需求，他是在什麼時候需要資訊，需要什麼資訊，以什麼樣的方式來去給他等等，你把這些溝通需求搞搞清楚以後呢，我們就可以做一個溝通管理計劃對吧。

唉就一個溝通策略的這個計劃好，第二步是確定所有相關方的這個溝通方式，渠道頻率詳細程度，這不就是把他這個溝通需求，再細化到這樣一些細節的方式，渠道頻率和詳細程度呢，好第三個有效的溝通專案的資訊和更新。

這個呢下面設定收集溝通的需求，這個是做一個溝通的計劃，而這個就是落實溝通，去執行溝通，去管理，溝通好最後一條，確認溝通是否有效並獲取反饋，這是在監督溝通，看監督的有效性。

所以你會發現整個這樣一個考綱中的，關於溝通這個板塊，它就是跟我們在十大知識領域中的溝通管理，幾乎是一樣的好，再看到第三條，第三個任務呢，評估和管理風險，他講的就是要去確定風險管理的可選方案。

以及迭代評估和排列優先順序，怎麼講呢，首先就是我們在做專案的過程中，風險是不可避免的，如果產生風險，我們應該是要去想到一些方式和方法，來去應對它，那麼整個在風險管理中，我們說先去識別風險，再做定性的分析。

對風險進行排序，然後再做量化的分析，對風險更深的認識和了解，然後再去規劃風險應對，然後呢再去實施風險應對，然後後面是去監督風險，那麼整個過程這就是所謂的確定風險管理，他的這些可選方案就是包含了這些內容。

後面一個說迭代評估和排列優先順序，其實所謂迭代評估也是持續的過程，那我們在整個風險管理中有一個監督風險，它也會強調我們要持續關注專案的這些風險，有沒有新的風險產生啊，舊的風險是否已經過時啊。

這都是要做迭代的建議過程，並且所謂排列優先順序是我們在做定性風險分析，對的優先順序排序，所以整體來講這樣一個任務三，他就是跟我們的風險管理是相一致的，接下來我們看到任務四叫相關方參與。

其實也就是要去爭取相關方的參與，讓他更好的去支援專案，讓他抵制變得更少，那我們來看，首先第一個叫分析相關方，包括他的權利，包括他的利益，包括它的影響作用，然後可以用權利。

利益方格等這樣一些方式來去分析這些相關方，它在什麼位置，他對這個專案的一些影響和權利是什麼樣的，然後從而能夠去有效地把相關方進行分類，也就是第二句話，對相關方進行分類，這個維度的人員我們要重點管理。

然後這個維度人員我們要如何如何，這個維度又如何又如何，對吧好，第三個就是按照類別來促進相關的參與，其實也就是說根據你的分類的方式，對於不同的方格里面的人員，我們有一套自己的這個應對的規則和方法。

來去有效的去管理它，最後一句，制定執行和確認相關方參與策略，其實也就是說我們去落實相關方參與策略中的，這些個東西去執行，並且如果發現做的不夠好的地方呢，我們可能需要去做相對應的調整。

這就是整個跟我們的十大知識領域中，相關方管理這個板塊是完全匹配的，好在接下來呢會看到一個叫規劃和管理，預算和資源，那這就是既會可考慮到我們的這個成本管理，同時呢也會考慮到我們這個資源管理。

我們一起來看一下，但重點是在成本管理，您看首先第一句是根據專案範圍何，從過去的專案中來汲取的經驗教訓，來估算專案資源的需求，也就是說我們這個專案需要什麼樣的一些資源，需要多少數量。

OK這就是我們在資源管理另一個章節裡面，其實會有去估算資源，對吧好，接下來是預測未來預算的挑戰，所謂預算挑戰，其實說我大概可能需要多少預算，以及可能會存在哪些風險，然後對於這些風險的話。

那我們可能還要再多花多少錢一個啊，成本的儲備或者是預算的儲備來去做，這就是關於對未來這個估算啊，預算啊做的這些事情，下一條監控專案預算偏差，如有需要根據治理流程來進行調整，也就是我們想用政治分析啊。

之類的這樣一些方法來去監控，看目前的成本是超支還是節約啊，如果說成本超支的話，我們該採取什麼樣的措施來去有效的處理，可能需要去動用這些應急儲備啊，都用一些管理儲備，可能要去做一些申請之類的。

這是我們再去控制成本好，後面還有一條規劃和管理資源，這一來到我們資源管理這個專輯中，我們已經是大概知道要多少資源，然後呢我們該如何去有效的去利用好這些資源，我們該如何去打造團隊，建設團隊。

讓這些資源能夠更更有戰鬥力，來去完成某些事情，所以這是既考慮到了這樣一個成本，也考慮到資源管理，再看下一個叫規劃和管理進度，你看這裡就是重點管理進度，他第一句話說估算專案的任務。

其實也就是估算它的這一個功能量哦，然後估算工作量以後呢，就能夠估算出時間了，能夠去列出這些里程碑節點呢，然後他們的這一些內部依賴關係，外部依賴關係FSFF整這些依賴關係啊，還包括說故事點。

故事點呢是我們在敏捷專案管理這一段，會再展開講的這樣一個內容，其實也就是一種工作量，然後會基於這些資訊，然後你看第二個，利用標杆對照和歷史資料來去做一些努力，做什麼努力啊，類比估算啊。

引數估算呢哎就是這麼一回事對吧，就是利用過往的這些歷史資料來做類比估算啊，如果有大量的歷史資料的話，我們能夠得到一些引數模型，那就做引數估算，然後基於這些個資訊，基於他的這樣一個呃。

比方說是進度網路圖和這些估算資料，我們來去做一個進度計劃，所以是基於方法論來去準備進度計劃，做出一個具體的進度計劃，然後再看這個進度計劃的進展情況，我們去監控它的這個進展情況。

所以基於方法論來去度量進展情況，其實你同樣的會發現，我們在正值分析政治管理中，它依然可以算出，我們目前是進度是落後還是超前，未來還需要花多少時間去完成，哎都是有這些，所以這就是我們去做制定進度計劃。

便是控制進度，在規劃和管理進度，還有一個是基於方法論來根據需要來修改，進度計劃，也就是我們在監控的過程中，如果發現進度已經是嚴重落後，可能需要去對原有的這樣一個進度計劃，做相對應的調整。

這其實也是控制進度的一部分內容，好最後一條配合其他的專案和運營工作，我們在做進度管理的過程中，也需要去，所以整合的方式來共同完成一些事情，所以要配合一些其他的工作內容好，這是關於進度管理。

我們前面已經看過了成本呢，資源呢進度，然後在接下來看到另外一個呢是質量任務七，規劃和管理產品的質量，規劃和管理可交付成果的質量，OK也就是說我們需要去做好質量管理。

那麼首先的第一句呢就是確定專案可交付成果，它所需要的這一個質量標準，也就是我們在最前面說，制定質量管理計劃的時候，在質量管理計劃中會包含質量的標準，然後第二個呢是根據質量的差距，來推薦可改進的方案。

那你首先你得要去做一個控制質量，你才能夠發現質量的偏差，然後才能夠去找到改進方案，所以這個其實是在控制質量，OK這叫控制質量，然後在最後一句說持續的調查專案，可交付成果的這樣一個質量，那麼在這個過程中。

如果是持續的過程中的監獄管理呢，就是管理質量，那麼也就是規劃質量管理，控制質量，管理質量，它都是跟我們的，在質量管理這個知識領域完全是一致的，好再來往下面看到第八條叫規劃和管理範圍哦，整體來到範圍。

其實我們去算工作量也好呀，就算質量也好呀，雖然這些資源也好啊，都是基於範圍來的，那麼這個規劃和管理範圍中，首先第一句要確定需求並排列需求的優先順序，也就是從客戶這邊來去獲取，關於專案的一些需求。

並且的需求它一定是有更重要的，其次的，然後再次的，然後基於需求，然後把它轉變成範圍，並且對範圍呢進行分解來分解，這個範圍我們為什麼要分解，因為把它分到更小的顆粒度以後，更方便我們去管控。

更方便去管理和跟進，所以呢才要去做分解，比方說建立工作分解結構，那這裡還有一個詞叫代辦，是像backlog，這個呢是在敏捷裡面會講到的，我們在事關實踐中會講到一個叫產品代辦，事項列表。

Produbcloud，還有一個呢是衝刺待辦列表，叫spring bcloud，這是在敏捷面會再展開講好，後面還有一個叫監督和確認範圍，那確認範圍其實是做驗收，然後還要去監控範圍呢。

就是關於這個範圍的變化，我們需要去走變更的流程，所以整個任務吧基本上就是範圍管理，然後再來看到任務九，發現說是整合專案規劃活動哇，這裡有一個點你需要去了解，你會發現他把整個我們在專案管理中的整合。

管理呢拆分成很多個部分。

一個是整合專案規劃的部分，然後再一個呢是管理專案的變更，它也是屬於整合裡面的這個實時整體變更，控制的變更，然後再還有一個呢是管理專案工作，這就是執行，這是在整合中的執行，然後再還有一個呢說確保知識轉移。

這也是屬於在整合專案管理中的這樣一個管理，專案知識，那還有一個說規劃和管理專案，它的這一個收尾或移交，這是結束專案或階段，所以你會發現整合就包含在好幾個不同任務中。

我們一起來看一下，首先看到還是第一個關於整合專案的規劃活動，那我們知道規劃其實是plan做計劃對吧，就是各方面的計劃，他的首先第一句說叫強化專案的計劃，或強化階段的計劃，因為我們知道凡事預則立。

不預則廢，如果沒有計劃呢，這個事情可能會一盤散沙，可能會沒有一個依據，沒個著落，第二句就依賴關係差距和持續商業價值評估，整合的專案管理計劃，首先我們得要知道專案管理計劃，它是一個綜合性的計劃。

它是整合了範圍管理計劃，需求管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，資源管理計劃等等等等，一系列，有十幾個計劃，對不對，所以呢，其實首先第一個是，我們需要去知道計劃的重要性，其次能夠去做出計劃。

並且能夠去評估這個計劃是否依然有效，那我們來看一看，我們後面還要去監控的時候也是一樣的，拿了一個結果和這個計劃去比對，看是否需要去做相對應的一些調整，所以是基於一些外部的環境的情況，來去看這個計劃。

它的這個實際情形好，接下來說是分析收集的資料，那這個收集資料是用來幹什麼，其實很多時候我們收集更多的資訊，是為了方便我們去做決策，所以後面有一條說收集和分析資料，已作出明智的專案決策。

那麼這個決策裡面有什麼呢，就是我們要不要改計劃呀，我們要不要做專案的一些調整呢，那我們要不要去申請更多的資源呢，或者申請延長更多時間呢等等，其實這就是我們在做一些監控的事情。

好後面還有個說確定關鍵的資訊要求，其實也就是說，如果我們需要很好的去做這個專案的話，累一些資訊是我重點需要去考慮，哪些是重點需要去觀察和了解的好。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P28：2.4考綱之過程板塊B - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

我們再來看到任務時呢，管理專案變更唉，我們前面有一個過程叫實時整理編控制，那你看首先第一個預測並擁抱變更的需要，其實也就是說如果你明確的知道變更，他幾乎是在所難免的，那如果用預測型專案管理方式呢。

它會有一個叫實施整體變更控制，我們主要需要去遵循這個編控制的，這樣一個過程，那如果在敏捷中，我們後面會講到敏捷中擁抱變化，他也有一套方式來去擁抱，那如何去擁抱，我們在民眾會再展開來講。

首先要有這個思路好，第二個說確定處理變更的策略，在預測中就一定是實時指令變控制的這個策略，而在敏捷中是一種擁抱變化的，這種策略是不一樣的，但它都是有對應的策略，第三個基於方法論來去執行變更管理策略。

也許你有了這個變更的策略以後，要去落實，去執行最後一個確定變更應對措施，以推進專案，我們就是有效的去管控，避免這個專案的範圍蔓延，避免這個專案做到一種失控的這個狀態。

從而能夠有效的把所有的東西都管控在裡面。

OK這是第十條任務，叫管理專案的變更，再來看第11條，規劃和管理採購，其實並不是每一件事情，我們都能夠去親力親為的去做，有一些時候，有一些事情也許是找別人做會更划算更合適，那我們首先了解一下。

他說定義資源的需求和需要，我們需要做一些什麼東西，然後第二個是溝通資源的需求，我們可能從哪裡去獲取到，如果有可能說並不會從自己去完成的話呢，我們就可以從外面去採購，所以第三句，管理供應商或者是管理合同。

也就是我們透過這種採購的方式，甲乙雙方之間我們需要什麼資源，我們提供什麼樣的資金，他最後的就能夠幫我們把這個東西給完成好，這裡還有第四條規劃和管理採購策略，也就是說我們已經是知道。

我們有需要這樣一些資源，我們也知道有對應的一些供應商，然後呢，我們也知道要該怎麼樣去跟它有效的去合作，能夠讓我得到我想要的東西，他得到他想要的東西好，並且呢去落實去執行，去執行，就是去釋出招標廣告呀。

然後去開陣營投標人會議呀，然後去開標評標呀，然後籤合同啊，對吧好，後面一個叫制定交付解決方案，其實也就是簽完合同以後呢，對方他應該是要能夠去給我們去落實這些東西，那麼他要去制定一個具體的這個互動方案。

也就是投標的過程，投標中他要去提供的這個好的解決方案，這都是跟採購有關，一般很多時候採購的是這樣一個，甲方的角度來考量這個事情。

接下來看到的是第12個任務，叫管理專案弓箭，這弓箭這個詞它其實你把它簡單理解，其實就是組成部分，組成部件，就像我們的積木塊，積木塊裡面有很多的組成部件，那麼對應的我們在專案管理中，也有很多的這些檔案呢。

這些東西它都是你的一些所謂的叫弓箭啊，簡單的來理解，那麼他第一句說要去確定管理專案工件的需求，內容，時間地點人員等等，也就是說我們如果是要去產生什麼東西的話，一定是需要有一些人在對應的時間。

提出什麼樣的要求來去做什麼事情，從而能夠去產生若干的弓箭，我們先要搞搞清楚這些需求情況啊，第二個確認專案資訊是否是保持最新，並且呢所有相關方都可以訪問它，其實講的就是一個重點，就是版本的控制。

也就是目前我們所去交付給大家的這些個弓箭，就是這些檔案啊，這些東西它都是最新的，但相對應的這些有許可權的人是可以訪問得到的，好下一條持續評估專案工件管理的有效性，也就是說我們目前這些弓箭。

它都是處在一個良好的狀態裡面，然後都是最新的版本，其實我們在十大知識領域中呢，沒有特別專門去強調所管理專案工建，但是呢預設會有一個叫整理這些個經驗教訓，整理這些組織過程資產，那包括說整理這些專案檔案。

那這些檔案呢其實也就屬於我們的這些工件，我們需要去有效地管控好這些東西，而真正在落實專案的過程中，這些檔案它是一個非常重要的支撐，這些工具都是一個很重要的一個支撐，然後再接下來看到第13條。

確定適當的專案方法論方法和實踐，其實我們前面已經大概簡單認識了一下，有預測性專案管理方法呀，敏捷型專案管理方法呀，其實即便說是敏捷也好，它裡面還會有spring的方法呀，有什麼看板的方法呀，有金翼啊。

有水晶啊，有那個TVB啊等等這些東西，那麼這裡面說是要去確定一個適當的，這個方法管理，首先第一個評估專案的需要複雜性和規模，如果專案它的規模特別特別大，那麼你用敏捷的方式來搞，那就不太合適。

敏捷它更適合用這種小某規模的短時間的，如果週期很長，你還是要一定是用預測的方式，在預測中你分小階段的時候，可以在內部用敏捷，但是大方向應該是大方向是比較清晰且一致的，所以公司的這些專案本身的這一特質。

它的這些複雜性和規模情況，我們可能會採取的這一方法是不一樣的，第二個推薦專案執行的這樣一個策略啊，有些東西你是自己親自開發比較合適，還是說從外面去找一些資源來去幫你去完成，比較合適。

還是說你需要去透過一些融資的方式來去，自己做，以及你所推薦的這些方法論，是用預測的方法來去做，還是用敏捷的方法，還是混合混合，它是指預測加上迭代預測，加上增量預測，加上敏捷等多種方式。

也可說是先預測再敏捷，也可以是先敏捷再預測，也是邊敏捷並預測，這都是一種混合，那到底是基於這個專案本身，它的這個具體情況和特質，我們來看如何做比較好好再來呢，在整個專案生命週期中。

使用迭代增量實踐來做事情，那這個特質就是說如果某一些專案，它本身特質就是適合用這種敏捷，用迭代的這種方式來做的話呢，我們可以考慮用敏捷迭代，這個是等會後面再敏捷中會展開來講，並且事實上像這裡給人說。

經驗教訓是持續的，可以去增加的，然後一些相關方的參與，也是我們可能會過程中又識別一些新的相關方，都把它累積下來，風險也是會識別新的風險，然後去階段性的去處理一些對應的風險。

然後處理完的東西也會做一些新的文件的整理，那麼也是一種增量，但事實上呢，我們除了有這些過程性的檔案的增量以外，我們對於整個要做的工作內容，它是可以去增量的迭代開發的。

所以我們在後面敏捷中會展開講這一部分，這是確定適當的專案方法論，方法和實踐，也是要基於這個專案本身的這一特性。

來去選擇合適的方法和實踐，第14個任務，建立專案治理的結構，那麼關於治理呢，我們在最開始有講過，我們說韓信點兵多多益善，那劉邦去管韓信，管張良，管蕭何的大領導，管這些領導們，它屬於治理。

然後領導管下面人員，他屬於管理，那你大概知道這個意圖，整個公司的大領導，董事會，他來去給公司定好一套規則和機制，這屬於治理，所以這裡有一條說確定適當的專案治理啊，用什麼樣的方式去做治理。

這個呢其實不是專案經理乾的事情啊，專案經理都還夠不夠格，但是你一定要稍微聊一些，有這麼一個思路好，這裡還有一條定義上報的路徑和閾值，也就是說某一些事情應該如何去處理，我們這種規則啊。

路徑問題升級的這個原則，或者是過程流程，這些東西呢都會是你這裡面提前定好的，那我們要有這個意識，就是這套規則是怎麼樣的，是提前治理定好的，然後再來看看第15個問題，管理專案問題。

我們經常會把問題和風險區分來，但是事實上你在後面你會發現，在敏捷專案管理中呢，有的時候把問題和風險就混到一起來，不應嚴格去區分，但在預測型專案管理中，我們有的社保問題和風險是區分，怎麼區分呢。

風險是還沒有發生，但是將有機率的，而問題呢是已經發生的，所以我們來看一下，首先第一句話，認識到風險何時成為問題，何時成為問題啊，他已經真的發生了，或者板上釘釘肯定要發生了。

那麼這個時候都可以當這是一種問題，當然這句話其實重點不是說，我要知道什麼時候成為問題，我知道的是說如果出現了問題，我們得怎麼辦，那出現了問題肯定是要去找應對的措施，對不對，所以呢如果出現問題。

我們可能要去收集更多的資訊，然後分析影響，然後再找尋解決方案，然後再去處理解決這個問題，一般是這個邏輯好到第二句，採用最佳行動解決問題，以實現專案成功，也就是說出現問題以後，我們要去分析分析原因。

採取採取一些措施，然後去落實去處理掉這樣一個問題好，那並且呢問題本身我們一定要去跟蹤啊，比方說發現了問題啊，要寫到這個問題日誌裡面來，然後去安排給誰，誰作為責任人，然後後面的每個步驟環節對吧。

這都是關於問題，後面一條與相關方就解決問題的方法，來進行合作，那麼其實也就是說，我們如果要去解決某些問題呀，也許不只是說靠我們自己的力量就可以，可能還需要靠更多的力量，那麼我們有可能是跟別人一起。

還有就是可能在做專案的過程中，相關的他自己也會遇到很多的一些問題和挑戰，那我們是需要去主動地幫助他來解決，因為我們是拿了別人錢替別人去幹活，所以要去解決好他的這些問題，所以這是最後一句。

說與相關方就問題解決的方法來進行合作啊，其實關於管理專案問題，我們接下來看到第16條，一共有17條啊，倒數第二條了，說確保知識轉移，以實現專案的連續性，首先我們在做專案的過程中，一定會有一些經驗和教訓。

那麼有經驗的話呢，就可以讓下一次做得更好，如果說是一些教訓呢，哎就可以避讓，下次可以就避免了這些事情，所以經驗和教訓那都是好的屬性啊，他都是能夠讓我們對未來做事情的時候，可以少走一些彎路的這些東西。

這個題標題說的是確保知識轉移，也就是我們這些經驗和教訓能夠得到傳承，我們這些組織過程資產它能夠得到有效的傳承，第一句討論團隊類的專案責任，其實也就是說誰會負責什麼事情，誰會負責什麼事情，你負責這個事情。

那麼出了問題，你也比較容易去有著更深的認識和了解誒，能夠去總結一些經驗和教訓好，第二個概述，對專案工作環境的這一個提問，這個點怎麼講呢，其實也就是說你負責這個事情，你要搞搞清楚這個事情是什麼樣的情況下。

這個事情就可以有效的去開展，可以順利去開展，其實也就是一種標準啟動的標準好，並且你在做這個事情的過程中，如果真的有一些經驗和教訓，有這些知識的產生，包括隱性的知識和顯性知識，那我們需要去說。

有一個方法來去管理好這些知識，包括知識管理工具和資訊管理工具，把隱性知識變成顯性知識，把顯性知識把它編撰成冊，得到這個經驗教訓，能力測，這也是確認知識轉移的這一方法，我們來看到整個過程中的最後一條。

叫規劃和管理專案的收尾或移交，規劃和管理階段的收尾或移交，其實也就是結束專案或階段啊，結束專案或階段呢，我們是在向整合管理中的最後一個內容講到的，那麼首先第一個說確認成功收尾，專案或者說階段的標準。

那個標準是什麼呀，通常我們是在最最開始的時候，制定專案章程的時候就定好了，這個標準也是以終為始的這種方式好，第二句，確認移交的準備情況，其實你既然要去做這樣一個結束專案或階段，要去做收尾，要去做移交。

一定要提前準備好很多東西，包括這些可交付成果以及支撐性的文件，各方面的，像以前我羅老師，以前是在軟體這個行業中去工作的時候呢，那我們既要去交付這個沉默給對方，同時還會設設到九需求規格說明書啊。

該要設計說明書啊，詳細設計說明書啊，資料庫設計說明書啊，還有什麼使用者手冊呀啊等等這一大堆東西，111寫寫一大摞，那麼這些東西要提前準備好好，最後一個完成收尾專案或階段的活動，包括說總結最後的經驗和教訓。

自己內部去覆盤回顧和房型，然後還有什麼採購的結尾呀，財務的收尾呀，而資源要去釋放掉，那麼這些採購財務財務就是要打款咯，然後資源給釋放掉，其實也就是專案最後做完了以後，團團成員就解散了。

大家就各幹各的事情去了，可以做下一個專案的，那我們剛花了一些時間來去給大家解讀了一下，關於整個考綱中的地二個板塊叫過程，而過程呢考試呢佔比佔到了一半，有90道題目它是非常重要的。

基本上你認認真學過了五大公主，十大知識領域49個過程，你對這個過程的這些內容呢，就會相對比較清楚的認識和了解，而我們後面還會講敏捷的ram框架，我們還會講敏捷階段框架，那這些時間他都是能夠對我們的過程。

有更深的認識和補充。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P29：2.5考綱之商業環境 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下來我們一起分享的是偏僻考試，第七版考綱的解讀，那考試中目前是按照第六版的螢幕指南，第七版的拼搏指南，以及第七版的考綱來進行考察，整個考試呢是按照三個模組來積分，一個模組是關於人員。

一個是關於過程，還有一個呢是關於商業環境，他們分別佔比人員佔到42%，有76道題目，過程呢佔到50%，有90道題目，而商業環境它相對會少很多，它只有8%，有14道題目，他們加到一起。

一共是有180道題目，那我們一起來看到的是關於商業環境，這樣一個板塊，它的考綱內容呃，整個關於商業環境考綱呢只有四條資訊。

只有四條，我們一起來認識一下，其實關於商業環境，首先他會給到一個非常重要的資訊，就是我們既然要去做專案，它不是為做而做，一定是能夠產生商業價值，我們前面已經學過了，價值，包含有形的價值和無形的價值。

那是有形價值加上無形價值，他們一起讓我們會判定說，這樣一個專案是值得做的，並且其實很多時候專案它產生價值，不是說在做的過程中就會產生，而是做完以後投入到運營，投入到使用的過程中，它會產生價值。

而咱們在整個關於商業環境這個板塊中呢，他還要強調一個特別重要的詞彙叫合規，什麼叫合規呢，你可以把它簡單理解為是合乎規範規則規律啊，合規這樣一個意思就是不違規，不違法就是合規。

那如果說一個專案它如果是違規的話，那肯定就是不適合存在它合規的情況下，就或者說它在擦邊的情況下，怎麼樣去做一些什麼樣的操作，讓它能夠達到合規，當然我們考試不會考的這麼複雜啊。

但是你至少知道做的事情一定是合規的，再有一個呢就是其實企業它會有這樣一個變革，原來那一套方式如果已經是不適用的話，它可能就會有一些新的方式來去產生，那麼這裡又涉及到那種驅動組織變革，其實是專案。

它會驅動組織變革，一個一個的專案的完成，它能夠去驅動組織變革，但是這裡有一點我們需要搞清楚，專案經理本身，它不具備這種直接去主導變革的這個位置，因為它的位置是相對比較小，比較低的。

但是它可以去促進這個事情，當然整個關於偏僻考試中，關於商業環境的認識和了解呢，不會考的特別的細，就是我們稍微有所瞭解就可以了。

我們來看一下整個考綱中的四條有哪些內容，首先第一條是關於合規，說規劃專案的合規性，並且呢去管理專案的合規性，就是我們要把這個詞分開來讀啊，就是我們去做專案管理的時候呢，在前期規劃的時候。

一定要去儘量做的東西就是合規的，羅翔老師有講過，說最賺錢的專案都寫在刑法裡面，那型別呢通常都是不合規的，而咱們在做事情的時候，你看確認專案合規的需求，就是包括它的安全啊，健康啊，各方面這個安全健康啊。

其實一方面是說不違規不違法，還有一方面是，現在更加強調了一個叫可持續發展，就是既能夠讓我們賺到錢，同時不會破壞環境，也不會去傷害這些個使用者，以及不會去傷害這些個工作人員，那這是合規的一個要求。

所以說要求安全性呢，健康啊，這方面都是有有標準和要求的啊，第二個是對於合規類別來進行分類，那麼這裡面就可能會包含，我們經常會講到一個詞叫三三重底線，就是做一個專案，它既要能夠賺到錢。

同時呢也不能夠去破壞這個環境，那麼關於破壞環境這塊，可能也有很多分類的方式，還有一個呢就是不能夠對這些人有傷害，對這社會有傷害，這就包括了工人以及使用這樣一個專案，結果的人員，就是使用者。

那這裡就是對這樣一個合規的可能類別，來做一個區分，還有就是確定對合規潛在的威脅，其實也就是說如果哪些事情沒有做好，就有可能會導致它不合規，那麼如果有一些方式可能會導致不合規呢。

我們是一定要去杜絕或者一定要去處理的，使用合適的一些方式和方法來去支援合規，想辦法讓我們做的專案是合乎規範，和服這個法律要求的，還有就是如果不合規的話，我們要了解一下不合規他的這些後果。

其實很多時候為什麼像現在有一些人，他去做某一些事情，他為什麼去做違法，就是因為他違法的成本實在太低了，他如果安安分分的去做事情了，可能就覺得自己他不想要去安徽的去做事情，他寧願去擦邊。

那如果說我們的這個法律法規，對某一些東西的要求會比較嚴格的話，我們需要去了解一下不合規可能導致的後果，這樣的話就三思而後行好，還有一條就是確定滿足合規需求的，必要的方法和行動。

其實也就是我們需要去了解啊，各種不確定性的風險呢，以及可能會有哪些法律條款的條文啊，什麼這些東西我們需要去如何去滿足它啊，衡量整個專案合規程度，理論上來就是完全合規的，既能夠去啊賺到錢，也不會破壞環境。

也不會對這些人有傷害，有影響，也不會去違規，不會去違法，就是商業環境中的第一條，我們做事情要合規，並且要管理專案的合規。

第二條呢是評估，並且是提供專案的效益和價值，那它講的是效益呢，其實是好處，benefit就是我們做專案啊，本身一定是產生價值的專案才值得去做對吧，那我們首先要去分析一下這樣一個專案。

它能夠為客戶帶來什麼樣的價值和收益，以及能夠為我們自己帶來什麼樣的一個，價值和收益，需要搞搞清楚這個情況，所以是調查已經識別到了這些收益和價值啊，為持續的收益實現而簽署所有的協議。

其實也就是說我們要做什麼樣的一些操作，從而能夠去確保雙方能夠達到這一個，共贏的狀態，就是他能夠有收益，你也能夠有收益，那就是我們可以產生收益，並且在我們的客戶也能共同獲得收益，那麼這樣的話。

我們可能需要去跟哪一些人去產生合作，合作的話呢，可能是有這種協議或者合同會有一個約束，第三個驗證度量系統是否就位，以跟蹤收益，其實這個很少會去做，通常我們的收益在什麼時候才會去實現呢。

是專案已經完成以後，已經是投入到運營使用以後才會去產生收益，那麼這都是呃叫什麼啊，後評價系統，這種後評價系統的話，其實咱們在做專案的時候不太會去涉及到，因為我們整個偏僻考試。

它幾乎就是講的是專案的交付之前的這一段，但是你至少知道應該是有人負責，那誰來負責，通常是產品經理是這樣一個產品經理啊，關注更寬的這一個產品生命週期，他會關注產品已經是做完了，並且是投入使用的過程中。

他去跟蹤這個收益的情況，他有一套度量的標準和系統，好再下一條說評估交付可選方案的，以論證價值，其實也就是說做事情可能有多種方案，那麼我們想要去了解每一種方案，它所產生的這個價值，以及他所付出的代價。

也就是經常我們會講到一個叫投入產出比，或者你可以這樣來理解，就是我做這樣一件事情划算還是不划算，我在這個專案中做某一個動作或做某一些行為，它是合適還是不合適，這就是說得去評估這個交付的這一可選方案。

它的這個價值，最後還有一條說，評估價值獲取過程的這樣一些相關方，其實也就是我們在做事情的過程中，要產生一些價值，並且可能會想盡辦法來爭取干係人或者相關方，他們的這一個參與。

想辦法讓他更好的去支援這個專案，而把這個抵制呢建到最低，那我們需要去評估一下，在我們去獲取價值的這樣一個過程中，相關於他的這個做法，是不是有利於我們這個事情往前推進，呃，其實總體來講就是說價值。

因為專案是一定要產產生價值才值得去做。

他如果不產生價值就不值得去做啊，第三條關於商業環境的考綱呢，他講的是說要去評估，並且呢要去解決這些外部業務環境變化，影響範圍，什麼意思呢，就是我們其實是在一個動態的環境中做事情，那麼在動態環境中。

他不可能說所有東西都是，跟你最開始啟動專案的時候的東西是一模一樣，可能外部有很多的東西在不斷的調整和變化，包括一些法律法規呀，一些政治因素呀，一些市場條件呢，以及技術在做新的發展。

那這個你們經常會講到一個詞叫pestle分析，叫宏觀態勢分析，那我們需要去了解這些宏觀態勢的發展變化，看他對我們現在目前正在做的專案，有沒有一些影響，但是咱們在偏僻中。

其實不需要求你去做這些什麼宏觀態勢分析，只是說要有這樣一個意識，就是有可能我們不僅僅只是關注專案上的事情，還有就是別的外部的東西可能會對它有影響，別的外部東西對它有影響，我們也要適當的去關注。

是這個意思啊，所以他給的第一條是調查外部商業環境的變化，那技術有什麼變化，法律有什麼調整，政治這個叫地緣政治，其實說本地的這樣一些政治情況，或當地的這一政治情況，有什麼一些可能會對我們的專案影響啊。

要了解這些個外部環境的影響，這是第一個，第二個，根據外部業務環境的變化，來評估對於專案他的這個影響，並確定它的優先順序，或者評估它對於待辦事項的影響，並確定優先順序啊，這裡面有兩句，為什麼要斷開呢。

其實是這樣的，就前面說評估這些個外部環境的變化，對於專案的影響，他講的是預測型專案管理，中外部發生變化以後，我們的專案環境，我們的需求他要去實現的話，可能會有一些什麼新的挑戰和困難。

而另外一個詞待辦事項，它通常會是用在這樣一種叫敏捷專案管理，也就是擁抱變化的這種方式嗯，尤其是像網際網路軟體呢這種行業，它的變更特別頻繁，他就需要去擁抱變化，那麼對於這種待辦事項的這個影響。

我們也需要去了解外部的影響，它對於我們現在正在做的事情，其實簡單來講，這一句話，就是說我們需要去根據外部的這一環境的變化，來評估它對於我們正在做的這些事情的影響，並且來去敲定哪一些所謂敲定優先順序啊。

有一個點一定要清晰啊，就是我們所有的東西去排優先順序，一定是基於資源有限，在資源有限的情況下，我要優先做什麼，然後再做什麼，再做什麼，那麼這裡同樣的，就是我的這樣一個資源有限的情況下，我要去處理某些事情。

我會優先最先去處理什麼東西，最重要的，然後再處理什麼，然後再其次有這樣一個優先順序，所以是根據外部的環境來評估他對我們的影響，從而能夠去給出我們的一個決策或是解決方案，我們先去搞什麼，在搞什麼好。

在第三句，建議範圍變更的科學方案呃，就是範圍做一些調整，變更可能會影響到成本的，影響到這樣一些進度啊，影響到資源誒，我們去看一下，如果說外部環境發生了影響以後，我們可能需要去對我們的經營範圍做什麼樣。

一個調整，或者說是建議帶單事項的這個變更，其實也還是我們要做的，只是說是一個是說預測型，一個是敏捷型，總之就是我們要做的這些事情，內容本身可能要做什麼樣的一些新的調整。

所謂的可選方案就是plan b啊之類的好，最後一句，持續地去審查外部的這些商業環境，以瞭解對於專案或者代辦事項的影響，也就是說我們的這個調查和了解並不是一時的，而是持續的，因為只要你在做專案。

他一定是在社會中去做，然後在進行社會環境中去做事情的話，外部環境發生的影響，一定會對我們專案本身產生影響，大家都知道我們一個人是在一個企業的工作，然後企業做的事情它是在一個行業。

而行業呢它也是屬於一個整個大的一個環境，商業環境，所以如果大環境影響，它會對整個行業這樣的影響，行業影響可能會對我們的企業有影響，企業有影響，對我們的工作內容也有影響，對這個專案本身也有影響。

所以我們才需要去關注外部的這些環境，正當只是瞭解你有有這個概念就可以了。

有這個大致這個思想就可以，接下來我們看到是考綱中關於商業環境的，最後一個任務叫支援組織變革，其實為什麼要變革，變個多難啊，多累呀，很多時候其實是因為原有的那套方式和方法，它已經不那麼管用。

所以才會迫使我們去發生變革，那對於原文方法不管用的時候，我們去發現變革一定也是從上往下的方式變革，才會比較管用，那個專案經理其實是不太能夠去主導變革的，但是呢我們說過叫越位思考，本位操作。

你需要去替領導分憂解難，那我們來看一下關於知識組織變革，首先第一個評估組織文化，就是了解一下我們公司的這個狀態和文化，因為有一些企業文化它是擁抱變化的，也有一些企業文化它是相對比較僵化的。

或者是像那種等級比較森嚴的，我們需要去了解了解，我們公司的這個企業文化情況，然後評估組織變革對於專案的影響，並且是確定所需要做的操作，也就是如果說我們公司在某一些方面，發生什麼調整的話。

他對於我正在做的這個專案會有什麼影響，其實有的時候啊它是雙向的，很多時候是基於這個專案需要做什麼調整啊，另一個專案做了什麼調整啊，一個一個調整下來，公司慢慢就發生了一些調整和變化。

也有可能會是公司的某些政策發生調整以後，對專案有一些影響，那總之就是我們需要去了解這樣一個變革，相關的資訊，然後再看我們作為一個專案組的成員，需要在裡面去做什麼事情，完成什麼工作好，最後一句。

評估專案對於組織的影響，並確定所需要的行動，你看前一句是說組織的變革對於專案的影響，這就是專案對於組織變革的影響，所以是雙向的，就是不管說是公司對我們這個專案上的影響，變變化導致的影響也好。

還是專案對於整個公司的調整的影響也好，我們都需要去有所瞭解，那這裡面其實會在整個呃偏僻考試的第七版呢，它加了一些這種變革的模型，我們後面也會去給大家去講一講，這幾個變革的模型。

所以整個關於考綱中的商業環境，可能講的比較粗糙啊，就是嗯你也只需要稍微有所瞭解，你把我們課程中的第一章和第二章認真學過，然後後面內容大方向的瞭解了以後呢。

基本上這個商業環境，大部分內容就已經包含了它，一個是關於知識組織的變革。

一個是關於評估一下web的這些環境變化，然後第三個呢是去評估這個專案的。

這些效益和價值，然後第一個呢是去做一個合規性好。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P2：02PMP考試報考條件是怎樣的？ - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，很多人關心PMP考試他是不是很難啊，他的報名條件是什麼樣的呀。

啊首先第一個呢偏僻考試它其實是有中文的啊，有中文翻譯的，它是中英文雙語的，它難不難嘛，主要是取決於你有沒有好好學習，你只要認真學習。

都可以透過考試，而接下來我想要給大家分享的是，關於他的報考條件，其實很多人想要去知道自己是否符合報考條件，你只要看這一張表就很清晰了，首先第一個你是本科以上的學歷的話呢。

你只要工作中有3年以上的專案管理經驗，其實也就是說你本科畢業3年以上，你就可以報考偏僻，當然還有一個條件，就是你要去參加那種由基金會，或者說是由拍賣中國來授權的培訓機構，比方說西塞啊這種授權的機構。

你要去參加這種授權機構的培訓，並且獲得了有35學時的這樣一個培訓證明。

但如果說有同學他不是本科以上的學歷，他是由專科或專科以下的學歷的話，那麼你需要有5年以上的工作經驗，並且同樣的你也是一樣的，需要去參加由基金會或是拍賣中國授權的培，訓機構的這樣一個培訓。

獲得這35學時的培訓證明才能考試，那也有一些小夥伴會表示說，老師我這個年限的是畢業年限肯定是夠了，但是我沒有專案管理經驗，可不可以都是可以的，因為我們會來去透過培訓的方式，大家知道那個理論是來自於實踐。

同時呢他也可以去指導實踐，所以你只要這個年限夠，就好好學習，多花點時間學習，多花點精力去學習，你肯定可以順利的透過考試。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P30：3.1PMP第七版專案管理原則之00概述 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下來我們一起分享的是，偏僻課程的專案管理原則，在偏僻的第七版教材中，他特別強調了，關於有12條原則和八大G相遇，那我們今天一起來看一下。

專案管理的12條原則，他12條原則是這樣的，首先第一個呢說要成為一個勤勉的，尊重和關心他人的管家，也就是說你需要具備管家精神呃，什麼是管家，你可以想象一下，大概在18世紀，19世紀那些英國的貴族。

他們家裡面的內容管家權力相對比較大，同時呢能夠為整個家庭去服務，安排很多事情，我們晚點會展開來講，第一條是要有管家精神，你要成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，第二條呢要營造協作的專案團隊環境。

也就是說你作為一個管理者，你要有效的能夠去讓大家一起好好工作，你要能夠去帶領這個團隊啊，協作一起去完成事情，第三條要有效的干係人參與，其實也就是說我們已經學過前面內容，知道啊。

你要去引導這些干係人來有效參與專案，讓他們對於專案的支援會更多一些，而對於專案的抵制呢更少一些，這就是有效的干係人參與，第四條原則叫聚焦於價值啊，我們在後面會學到敏捷，專案管理。

敏捷中會有一個非常重要的資訊是價值導向，也就是說我們所做的事情，其實他們這樣一個價值是不完全對的，通常情況下有一個叫二八法則，可能你做那些事情中20%的內容，它的價值對於整個這個系統來講，對於客戶來講。

它的價值可能是達到80%以上，那麼聚焦於價值，就是我們優先做那種對客戶來講價值比較大的，然後再是其次再次再次會有這樣一個優先順序，我們做的事情還有一個很重要的點是什麼呢，就整個這個專案它應該是有價值的。

一定是值得做的，能夠為我們帶來這些，不管是無形的價值也好，有型的價值也好，一定是能夠產生價值，創造收益，第五條原則叫識別評估和響應系統互動，這個系統互動呢其實對於之前學偏僻的同學，可能會很陌生。

但是你看過這些內容以後，你大概能夠理解它基本上就接近於整合管理，就是我們整個專案它是一個大的系統，那我們在做這個事情的過程中，你是需要去有效的跟這個系統有有交付，你要去識別干係人，你要去安排各種計劃。

並且呢在對應的節點要去落實，要去執行啊，第六條是展現領導力行為，那關於領導力呢，我們在前面的課程其實有講過兩句話，一個是兄弟們給我上，還有一個呢是兄弟們跟我上，那不管你是讓別人給你上還是跟你上。

你只要能夠有效地調動大家的即興，能夠讓大家好好的去做這個事情，那麼這都是一種領導力的展現，而第六條就是那作為一個專案經理呢，你需要有這樣一個領導力，你能夠想辦法去激發大家的活力，讓大家去做事情。

這是第六條領導力，第七條，根據環境進行裁剪，那關於裁剪呢，其實我們前面有講過一個詞叫取捨取捨，也就是說其實我們有那麼多的工具，那麼多的方法，那麼多的那些個工件檔案，你並不是說這個專案上所有的東西。

你都需要用到，你可以根據需要來進行取捨，並且呢，也有一些東西是我們在這個專案管理的整體，框架中沒有包含的，你也可以加東西進來，所以你既可以撿東西，也可以加東西，根據環境來去取捨裁剪，那彩禮的目的是。

能夠更好的去服務這樣一個專案啊，這是第七條，進行有效的裁剪，第八條，將質量融入到過程和可交付成果呃，在整個專案管理中，其實質量是一個非常重要的內容，怎麼講呢，如果我們做的東西它質量不過關。

那幾乎是沒有驗收的可能性的，客戶也沒有辦法很好的去使用起來，所以我們整個在做專案的過程中，在前期你需要去考慮質量，在過程中需要去實時質量的保證，在最後呢我們還要去做質量的控制。

所以質量它其實是專案的一個生命力，如果沒有質量的話，整個專案它就非常無價值，無意義，包括我們在後面會講到敏捷專案管理，那敏捷中它會持續講到的是，我們要交付一個可以工作的軟體，你什麼叫可工作。

首先是質量沒毛病，質量沒問題，然後呢是對方能夠接受的，所以即便是不講質量，但是質量還是基本的前提條件，這是第八條，將質量融入到過程和可交付成果中，第九條駕馭複雜性，大家知道現在是一個烏卡的時代。

就是他烏卡其實是四個不同的單詞來組成啊，他講的是說我們這個時代呢有太多的異變性，不確定性，複雜性和模糊性，就是我們在做專案的時候，並不是每一個專案你都能夠看到12345步，你能夠明明確確知道。

有很多東西是有太多的不確定的，尤其是現在這個時代，需求變化特別頻繁的情況下，那專案經理呢你要有一定的能力，能夠去駕馭複雜性，關於這個駕馭複雜性可能其實不是很好去理解，但是你要想到這樣一個點，什麼樣的人。

他才能夠應對這種比較複雜，比較變化的這樣一種環境，一定是個高手，就是他在不復雜的情況下你能夠搞定，那麼在複雜的情況下，你在一定程度上能夠搞定，當你冷能夠累積更多經驗的時候，那麼面對大量這樣一個異變性。

不確定性，模糊性，複雜性，你也有方法，有套路能夠去駕馭它，這是第九條，關於駕馭複雜性，第十條呢叫最佳化風險應對，其實他就是你在前面看過的關於風險管理，我們在做專案的過程中呢，風險幾乎是無處不在。

風險本身它指的是說一個不確定的事件或條件，它一旦發生以後，會對整個專案造成一些影響，可以是正面的影響，我們叫機會，但更多的時候呢我們給它取名叫負面的影響，叫威脅，那麼對於風險，如果說它可能會發生。

我們不能坐以待斃，所以一定是要去準備一些應對的措施，那麼關於第十條，最佳化風險應對，也就是我們需要去做好這個風險管理，能夠去識別風險進行定性的分析，定量的分析，能夠去規劃風險應對，並且能夠有效地應對風險。

好第11條叫擁抱適應性和韌性，我們先來解釋一下所謂的叫適應性，我們可能會說某一個人他的適應能力很強，就是面對這種新的不確定的，陌生的這樣一個環境，他依然能夠把事情有效的往前推進，這是說適應能力很強呃。

韌性指的是什麼呢，韌性說的是打個比方，如果一個玻璃球你往下面掉的話，可能就會碎掉，但如果說是一個鐵球，你往下面掉，它不只是不會碎，它甚至能夠把地上砸一個坑，而如果說是一個乒乓球，你往下面掉的同時。

它可能不會把地上砸一個坑，同時它也不會碎掉，但是它可能還會再彈起來，而這邊的韌性呢講的是說，我們在做專案的過程中，有可能會有陷入谷底的這種狀態，那麼你還能夠再回彈，就是面對失敗困難挫折的情況下。

你能夠回覆到原有的狀態，這是所有的任性，而第11條強調是擁抱適應性和韌性，也就是能夠面對未知的情況，並且如果說有出錯的情形，也不要害怕，不要去恐懼，我們能夠去恢復到原有的這樣一個狀態，第12條呢。

為了適應預期的未來狀態而驅動變革，這一條講的是什麼個資訊，其實理論上來講，他不應該是你作為一個專案經理，需要去特別在意和關心的事情，但是呢，他又會是作為一個管理專案所需要去考慮的，首先我們為什麼要變格。

他一定是因為原來的這套方式和方法，它不再適用，或者說是他原來那套方式和方法，用起來會有些困難和挑戰，在這種情況下，所以才需要去發生一些變革，而我們作為一個專案經理，尤其是當你要去駕馭複雜性的時候。

你需要去擁抱適應性，擁抱任性的時候，面對太多不確定性的時候，我們可能需要去調整一些新的方式，因為舊有的方式它未必適用，如果說需要調整的話呢，你首先要有這樣一個心態，你能夠知道說啊原有那套已經是不適應。

所以呢能夠去未來實現未來狀態，我們需要去做一些相對應的這個調整，但雖然說變革這個詞，其實不應該是專案經理去主導，但是它應該是由一個頂層架構，由頂層領導他來去從上往下推，但是你至少要有這樣一個意識和狀態。

我們經常會講到說一念之轉，你要有這個念頭，你要說哦，原來這個變革可能是正常的，當你覺得變革可能是正常的，那你就可能會更加有意識的來，去採取一定的措施，包括它不能夠有效實現的時候，你也不會那麼害怕。

這是整個專案管理12條原則的一個簡述，那接下來呢我們會每一條單獨展開。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P31：3.2PMP第七版專案管理原則之01管家精神 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第一條，就要成為勤勉尊重和關心他人的管家，那這一條原則呢它其實包含了三個重要的資訊，我們一起來看一下啊，首先它有一個解釋說要做管家式管理。

你可以看到在遵循內部和外部準則的同時，那麼也就是說我們去做專案，一定是要去遵循內部的準則，以及遵循外部，也就是行業社會的準則，那麼這裡面認識一個詞叫合規，我們也在一個合規性。

然後在遵循內部和外部準備的同時，管家應該以負責任的這種方式來行事，能夠正直關心和可信的態度來開展活動啊，一會會都解釋一下這些詞彙啊，他們應該對其所支援的專案的財務情況，社會情況。

環境影響等等做出一個廣泛的承諾，大概是什麼意思呢，首先第一句它作為一個管家式的管理啊，我們說管家，你通常情況下，其實是你要對所有的通盤全域性，掌握的非常清晰和了解，這樣的話你才能夠有效的去管理這些事情。

並且呢其實它不是一個高高在上的角色，他有一種服務型領導的這樣一個意思在裡面，並且他會要求大家在行為處事的時候，要去遵循組織內部的這樣一個準則，並且能夠去遵循外部，也就是宏觀環境，社會環境的這樣一些準則。

那麼遵循內部的準則，比方說你們公司在做專案的時候，可能有一套專案管理標準，那作為專案經理去管專案的時候呢，是需要去遵循這一標準來推進專案，可能會對於什麼節點去彙報什麼檔案，然後去組織什麼樣的一些活動。

他都有要求，那我們是要按照要求來去推進這些事情，並且呢我們是在這個環境中去工作，在這個社會中去工作，我們要去遵循法律，遵循這些社會的基本規則和準則好，這是第一個，第二個呢管家是管理。

它包含正值關心可信和合規，那這幾個詞啊，其實怎麼講呢，我們稍微來展開講，首先做一個正直，我們在前面講這樣一個專案經理角色的時候，有講過，說要正直誠信，要不與齷齪為伍，要浩然正氣對吧，那這裡是同樣適用的。

也就是說你不能夠去有失偏頗的方式，你不能夠去包庇包談的這種方式，而是能夠去正直誠信的來做一些事情，既能夠對你的客戶，也是對你的團隊成員，包括對你的股東，對你的領導。

你都應該是一套這樣一個正直的方式來做事情，但這是考試啊，你不要說啊，你因為這個事情，然後結果丟了工作的話，你不要來找我，這是考試裡面的要求，事實上這也是一個正向的一個社會價值觀，好。

第二個詞呢要關心關心誰呢，你要去關心你的團隊成員，關心他們的成長，關心他們在各個方面的這些需求，以及他們是否會受到大量的干擾，資訊我們能夠去幫他來清除障礙，能夠讓他安安心心地專注地沉浸式的工作。

這是關於關心，第三個詞叫可信，你想你要去展現這種可信的力量，什麼樣的人算是可信的，首先他有能力能夠辦成事情，其次呢他他會按照你所期待的方式，或者說是按照一個社會普世的價值觀的方式，來去行為處事。

是一個可信的這個人，那這樣的話才是可信，那麼還有一個詞叫合規，所以叫合規，就是合服這些法律呀，法規呀，規則呀要求，那我們的專案是需要有這樣一些合規，同時呢大家在做專案的過程也需要合規。

那你至少不能夠偷工減料嗎，我們做的這些事情不能夠對這個社會有傷害吧，而不能夠去破壞我們的環境吧，那你在做事情的時候，你不能違法吧，不能違規吧，乃知識，關於合規，那麼還有一條說作為一個管家式的管理。

你要秉持的是整體觀的這種管家式管理，他會去考慮關於財務社會技術，還有可持續的這個環境意識哇，這個其實對你就拔高了很高的一個要求啊，不僅僅只是說關於這個專案上的事情，它會是我們在NPP課程中會講到一個詞。

叫三重底線，它是把對應三重底線給考慮進來，什麼意思呢，就是我們在做專案的時候，首先你要考慮到財務，也就是這個專案，它應該是能夠為企業帶來正向的這個財，財務價值或者經濟價值啊，簡單說白了就是能夠賺錢。

所以第一個是能夠賺錢，OK好，第二個呢是能夠去考慮到社會，社會其實講的是人，就不管說是我們的工作人員還是最終這個產品，它的這樣一個客戶使用者，我們需要去考慮他，也就是說我們所做的專案。

你不能夠以犧牲員工的這個身體健康為基礎啊，你做出來這個結果呢，你也不能夠影響這些社會人群，它的這種健康生活為基礎，所以你要去考慮這些社會，考慮人的這個因素，第三個是需要去考慮到可持續的環境意識。

也就是我們做這個專案不能夠去破壞環境，包括我們做完這個產品本身在使用的過程中，以及使用以後，它也不能夠去破壞環境，既能夠讓我們自己，我們這一代人，可以在建一個有效的環境中去生存，去工作，去創造價值。

也能夠讓我們的子孫後代，它可以在這樣一個環境中去生存，去發展，去創造價值，所以這是關於三重底線的，一個是財務，一個是社會，一個是環境，其實你聽到這個詞，你大概知道就是已經拔了很高很高。

同時你作為一個管家式管理呢，你還要考慮到這樣一個技術的發展情況，就是要考慮技術因素，這個有點像是一個叫什麼叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏觀態勢的分析，就是我們需要去關注大方面大方向。

所以你這一個管家其實是一個還蠻有格局的，這個領導啊。

所以對於第一條原則，成為一個勤勉的尊重和關心他人的管家，那麼他其實首先第一個是你要去負責任的，能夠去把這個事情有效地推進，並且呢你能夠去關心團隊，信任團隊，能夠去引領團隊，並且呢你應該是誠實正直善良。

你要去維護這樣一個價值觀，所以既包含了這些個內容，我已經講過了，我就不再去重複贅述了啊，這裡還加了一條，就是關於管家裡面呢其實有很多條資訊，但是我們是把最重要的幾條資訊摘出來，給你分享。

那這裡還有一條叫，以透明且可信賴的方式來進行引導，就是整個在做專案的時候，特別會強調透明，我們知道其實人和人之間有很多的這種誤解，誤會是源於什麼，源於資訊的不對稱，當我們之間的這種資訊不對稱的時候。

那麼很多事情，它就是會導致有很多的這種猜忌啊，猜疑啊之類的，那你作為一個勤勉的管家，你也要儘量用透明的方式來去領導，當然關於如何用透明的方式呢，我們在前面預測型專案管理的時候呢，沒有展開來講。

在敏捷中會特別強調，來取同步資訊，透過一種看板的方式，資訊發射圓的方式來去同步資訊，透過這些程式碼共享的方式來去同步資訊，來做到有效的這種透明，當我們足夠透明，並且以一種可信賴的方式來去領導。

團隊的時候呢，團隊會更加幸福，你這個專案呢也能夠更有效的去往前推動，那這就是專案管理12條原則中的第一條，你要做一個勤勉的管家，做一個尊重的管家。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P32：3.3PMP第七版專案管理原則之02團隊 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，接下來我們一起分享的是，專案管理12條原則的第二條，營造協作的專案團隊環境，其實這個營造協作的團隊環境，它更強的是關於團隊，所以這一條原則它的焦點是團隊，我們一起來看一下。

專案團隊是由具有多樣性的技能，知識和經驗的個人來組成，就像唐僧的這個團隊，他只會唸經的人，他也有會打妖怪的孫悟空，他還會搞笑的豬八戒，還會有那種任勞任怨的這個沙和尚，所以我們在做專案的時候。

可能需要有一些牛逼的架構師，有一些做需求的人員，有一些做開發的人員，有一些做這樣一個測試的人員，有做運維的人員，有做銷售，做售後的人員等等，不同型別的人員與獨自工作的個人相比。

協同工作的專案團隊可能會更有效率，且更有效果的去實現共同目標，就是現在這個時代的話，很多事情他可能不是靠一個人去單打獨鬥，就可以順利的完成，他還需要更多的這個合作和協作，如果說能夠去有效的協作的話。

其實你就這樣來去理解呃，我們需要去把這11111桶水，能夠從山下抬到山上去，你一個人抬你其實是很難的，你兩個人抬就容易很多對吧，那做專案的時候其實也有很多事情，並且很難說有一個人他既會需求，又會搞架構。

還能夠做開發，又能做測試，還可以去做運營，其實不太現實，即便是一個六邊形戰士，他也是在某一些方面會更加的擅長，關於營造協作的專案，團隊環境呢啊具體展開有這樣的一些內容，我們看一下。

首先第一個專案是由專案團隊來交付的，其實也就是團隊，他指的是一群人，當我們這群人有共同目標，並且能夠凝聚在一起來圍著目標去努力的時候，他就形成了團隊，而我們做的這些努力就是能夠去讓專案達成好，第二句。

專案團隊，他在組織和職業的文化和準則，的範圍內展開工作，什麼獎呢，就是我們一定是有一套基本的標準和要求，來幫助大家的這個行為，就是比方說我們有企業文化，我們有這些國家文化啊，有這些。

比方說湖南地區有湖湘文化，那廣東地區有嶺南文化啊，那個河南地區有中原文化，那東北地區有東北文化對吧，哎我們有些社會文化，同時每一個企業呢它有自己的企業文化，並且還有員工操作手冊。

這樣一些基本準則需要去遵守，還有就是每一個專案，它有它自身的這樣一些特質和特點，所以我們團隊在行為處事的時候，並不是可以信馬由韁地去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和準則的，前提下來去開展工作。

當然有的時候他說會建立一些自己的本地文化，也就是說跟我們這個地方有特定習俗，或者是這種就跟我們這個小團隊有特定關係的，一種新的一種方式，比方說我們在每週五的下午四點鐘的時候，開一個內部的分享大會。

唉這就是形容我們本專案的這個本地性的文化，整個關於協作的專案團隊環境，他說有什麼幫助呢，給了這三條，其實後面還會更多的展開啊，首先第一個說是協作的團隊環境，它是有助於與其他的組織文化和質量保持一致。

也就是說當我們大家是能夠心往一處想，力往一處使，能夠去遵循一些基本規則的時候，那麼我們所做的事情跟公司的這些目標和方法，跟公司的戰略是相一致相匹配，第二條他說有助於個人和團隊的學習和發展。

就是我們大家一起的時候，能夠處在一個一團和氣，或者說是一個相對比較友好的氛圍中，那麼每一個人都能夠從中感受到一種友，善和鼓勵，我們就能夠更好去發揮自己擅長的東西，來去產生結果，產生價值。

並且如果說是一個比較有效的環境中，我不會的東西，你也願意去給我一些指導指點，那你不會的地方，我也會給你一些幫助貢獻，這樣的話呢我們就整個每一個人都可以往前進，我們前面其實是學過有關於團隊的管理。

或者說叫資源管理，我們整個團隊或資源管理中，要打造一個牛逼的團隊，從兩個方面著手，一個方面就是每一個人技能變得更強，所以就是透過學習和發展，讓每一個人變得更強，還有一個呢。

就是我們相互之間合作會變得更加的緊密，配合得更加默契，這樣的話呢我們也會變得更強，所以如果說能夠構建這個協作的專案團隊環境，那肯定是能夠讓每一個人變得更強，也能夠讓我們整個團隊變得更強好。

還有一條呢就是說協作的專案團隊環境，它有助於唯一交付期望成果而做出最佳貢獻，你想當我們的團隊都已經變得更強了以後，那做出這一個好的結果不就是水到渠成嗎。

那整個關於第二條營造協作的專案團隊環境呢，它其實焦點是在團隊上面，也是我們要關注團隊合作，團隊協作這條專案管理原則的要點，講過的我不去重複，沒有講的，我再去展開一下啊。

這裡說首先是專案由專案團隊來去交付，來去完成，並且呢專案團隊他對於專案的成功是共同負責，也是責任共擔，這個我們在後面講到敏捷專案管理的時候，你會感受更深，我們說敏捷團隊是一個自組織團隊。

他是一個被授權的，是自我組織，自我管理，帶主動去認領任務，並且呢大家是一榮俱榮，一損俱損，是共同擔責，所以這就是能夠解釋這樣一條專案團隊，他對於專案的成功是共同負責好。

第二個協同工作的專案團隊可以更有效率，並且有效果的去實現功能目標，因為待在一個協同的話，配合更加默契，並且呢是一個友好的氛圍，這樣的話大家個人的成長也會更快，所以你做事情效率肯定會更高。

並且做得也會更好，更漂亮好，這裡還有一條說是促成的因素有這樣幾個，一個是團隊共識，一個是組織結構，還有一個呢是過程，這個講的是什麼意思呢，它是指什麼樣的因素，能夠去讓我們團隊變得更加的合作。

或者變得協作更好，首先第一個就是團隊共識，作為團隊共識，就是團隊行為處事的一些規範和工作標準，當我們有一套共同的規範和標準去遵守的時候，也就是我們所謂的叫團隊章程，我們之前有講過說沒有規矩不成方圓。

那這個利好團隊共同行為處事的規矩，大家做事情的時候不去預計，不去越界，這樣的話呢這個事情其實會更容易去推進，所以他能夠更好的去促進我們談的時候，一個呃協作的氛圍，第二個組織結構。

它指的是說我們專案團隊在協調，個人工作和專案工作之間，所採用的這樣一個結構，它來去用於規範和管理團隊成員的工作，也就是說我們有一個大的一個規矩，第三個是過程，而這個過程呢其實在這裡更強調是說。

具體做事情的一些操作步驟，也就是我們去行為處事，他都會有一些既定的這些好的方式，能夠沉澱下來，如果說一些好的方式沉澱下來的話，那我們這個團隊去營造一個合作的氛圍，就會變得更好一點，有了這些好的操作步驟。

團隊可以更好的去理解專案的目標和工作要求，並且呢呃去跟蹤這些任務的狀態，能夠去確保團隊高效的去運轉，去完成工作，還有下一條，澄清角色和職責，可以改善團隊的文化，我們前面有講過，說很多時候啊。

當大家這種資訊不對稱的時候，會容易產生矛盾，那這裡澄清角色和職責，其實也就是說如果角色和職責不清晰，不管說是你不清晰別人的角色和職責，還是說每一個人不清晰自己的角色和職責。

那麼做事的時候都會更容易引發混亂，而如果說我們能夠清楚的知道，每一個人自己在這個專案中，他所承擔這個角色職責，他在什麼時候該做什麼一些事情，該去給團隊時候做什麼樣一個支援。

那我們整個整個團隊也會變得更好啊，最後一條說與專案工作相關的這些實踐標準，道德規範和其他的準則，也是屬於專案團隊環境，也就是說我們在做事情的時候，一定是要去能夠遵循一些基本的標準和要求，來去行為處事。

那包括說整個跟專案相關的，所謂的這種社會環境也好，行業標準也好，工作標準也好，其實都是我們需要去共同遵守的，那麼整個這個專案管理的第二條原則，營造這種協作的專案團隊環境，其實重點講的就是團隊。

我們需要友好的相處，這樣的話才能夠去更好地創造價值。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P33：3.4PMP第七版專案管理原則之03干係人 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

接下來我們一起看到的是，專案管理12原則中的第三條原則，叫有效的干係人參與呃，首先干係人這個詞呃，有的版本呢會翻譯成叫相關方，它不管叫翻譯相關方也好，還是干係人也好，他都是那個stick holder。

其實同一個詞啊，其實也就是跟這個專案相關的人，所以會影響這個專案，以及會被這個專案所影響的這些人都叫干係人，都叫相關班，那整個這一條有效的乾性參與，它的內容，基本上就是你之前所學過的這一個乾性管理。

我們來看一下，積極主動地讓干係人參與進來，使他們的參與，能夠達到促使專案成功和客戶滿意，所需要的這個程度，其實也就是說，如果能夠讓乾洗有效的參與這個專案的話呢，專案成功的可能性會更大。

如果專案比較成功的話，那客戶滿意度也會更高，這就是乾性參與他要乾的事情，那這裡有展開三條資訊，第一條說干係人它會影響專案，會影響績效，會影響成果，想都不用想，肯定是有可能的哦。

我們說幹些事會影響專案的人，你就會受專案所影響的人，所以所有那些影響專案，影響這個專案有效推進，影響這個專案的建一個程序，所有的程序就是包括進度呀，成那個成本管理呀，這都是他的績效對吧。

哎那就一定會導致影響結果好，第二句呢，專案團隊透過爭取其他的幹線參與，來為他們服務，也就是說我們在做事情的時候，一定要想辦法把他們給拉過來，跟我們在那一個陣營，他如果以前是不太考慮這個事情。

我們讓他去主動去積極參與，他如果說是反對這個事情，我們儘儘量想辦法去策反他，讓他不要反對，我要去把他爭取過來，讓他更好的去參與這個專案，去支援這個專案，並且呢他越參與這個專案的話。

他越能夠提出一些想法和建議，包括一些反饋資訊，那我們就越能夠去做一些探索需要的東西，這樣從而能夠更好的去為他們服務，那整個幹線參與，它能夠積極的推動價值互動，因為他只要參與進來的話。

它能夠更有效的去提出一些這種反饋資訊，而這些反饋資訊和意見，他其實就是在給我們指路啊，他告訴我們說我們應該要走哪裡，ZAIZI對吧，我們應該要做什麼做什麼做什麼，就這麼一回事。

那這樣我們做出來的東西就更加有價值，因為是客戶跟隨他來去定義價值。

所以整個關於專案管理12條原則，第三條，有效的乾性參與，它相對比較簡單，因為前面你都學過了，就是首先誰是干係人，所有會影響專案，影響績效，影響成功人，他就是干係人，當然了，被這些東西影響的也是干係人。

而我們呢需要努力去爭取他們的參與，從而能夠讓他們對於專案的支援變得越來越多，而抵制變得越來越少，並且事實上能夠積極的去參與的話呢，它能夠有效地推動這個專案，交付一個正向的價值，而這個參與。

他說包括透過頻繁的雙向溝通，來建立牢固的關係，並且呢透過頻繁的雙向溝通來維持牢固的關係，這也就是人與人之間呢，這是屬於這樣一個人際關係和交往技能中，你要能夠有效的去跟他互動和交流來。

去讓他更好地去支援專案好，這是第三條原則。

【24年PMP考試】零基礎也能看懂的pmp專案管理影片教程！ - P34：3.5PMP第七版專案管理原則之04價值 - 冬x溪 - BV1tu411g7UH

大家好，我們繼續來分享的是，專案管理12原則的第四條叫聚焦與價值呃，首先我們在做專案的時候呢，一定是希望能夠去產生，不管是有形的價值也好，無形的價值以後一定是希望能夠去產生價值，產生收益。

這是一定沒毛病的對吧，我們在後面還會去學敏捷專案管理，它是以價值驅動交付，也就是我們所有每一個迭代要去交付的東西，都是有價值，並且是按照客戶來去對價值排序，優先做價值比較大的，然後再後這種方式。

那麼關於價值的板塊呢，我們來看一下，首先第一個對專案是否符合商業目標，以及預期收益和價值，要進行持續的評估並做出調整，什麼意思呢，首先剛開始的時候，我們就需要對這個商業目標來進行調整。

也就是進行商業論證，商業論證是指說我們要去確保這個專案，它是值得去做的，它能夠產生合適的，這個有限的價值和無形的價值，有新的價值呢就包括了這些個money，然後這些個裝置呀。

然後這是一個什麼基礎設施啊等等啊，這都是有形的價值，那還有一些無形的價值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然後是這些個影響力呀，這東西那我們在最開始還沒做之前，就要確保這個專案它做完以後。

能夠去產生合適的這個有形和無形的價值，同時還要去考慮我們能夠做成，那我們有這個實力，有資源，不會有違規，不會違法啊，都會綜合考慮，並且不只是在前期要考慮哦，這裡說是在過程中要持續的來進行評估。

什麼叫持續進行評估，他指的是說我們在做專案的過程中，再去進行商業論證的時候，如果發現這個專案它是不再符合商業需求，也就是他目前是沒有價值，沒有意義，那麼理論上來講就應該及時止損。

就應該要去選擇終止這個專案，否則的話你越做你投的錢就越虧，是這樣一個情況，那我們來分別看一下，關於聚焦於價值的這一條的具體資訊，首先第一條，價值是專案成功的最終指標，也就是我們做這個專案去交付這個成果。

一定是能夠為企業為客戶帶來價值，他如果不能夠帶來價值，那就沒有必要去做，第二句，價值可以在整個專案進行期間，專案結束時或專案完成後實現好，我給你簡單舉一個例子啊，比方說我們要去點餐的話。

那麼整個在上菜的過程中，他上一盆菜，它就在交付價值，我們吃到一盆菜，我們就享受到這個菜的成果，就享受到這樣一個價值，或者是專案結束後，比方說你要去買一件衣服，那麼買到衣服了，你就可以去穿起來。

那還有一個是專案完成以後的實現，比方說我們做了一個軟體專案，或者是做了一款遊戲，做完以後上線了，有人去使用，並且去購買它去使用，那這樣就源源不斷去產生價值，所以價值它可以在專案進行期間來產生。

也可以是專案結束的時候，或專案已經是完全完成以後才去實現，這都是正常的啊，不同型別的專案，它實現價時候不相同，事實上在生活中，絕大部分的專案都是專案已經完成了以後，去投入到運營和使用的過程中。

才會去產生價值，很多都是這樣的，好我們一起來看到第三句，價值以及對價值具有促進作用的收益，可以從定性或定量的角度來去衡量，其實量化的角度的話，就是如果你收了多少錢，這是一個量化的角度對吧。

那定性的角度就是它對於大家的這種影響啊，什麼之類的，他可能有些東西不一定那麼好的去量化，但是不管是量化也好呃，還是定性的方式也好，都沒關係，總之呢一定是有一些些的方式能夠去定義，說這東西是有價值的。

對別人是有幫助，有意義的好，下一句聚焦於成果，可以使專案團隊能夠支援創造價值的預期收益，也就是說你也要做成東西，你首先得要有這個output，有這個outcome才會能夠產生這些benefit。

所以是先做東西出來，才能夠真正的去產生價值，你要是東西都做不出來的話，是沒有用的好，這有一條專案團隊評估進展並進行適應性調整，從而使期望的價值最大化，也就是說我們家後面學敏捷的時候。

會講到一個說擁抱變化，從而能夠幫助客戶來去創造價值，創造競爭力，因為有一些專案你在最開始所設定的東西，你做著做著以後發現原來東西呢沒那麼適用，可能需要做相對應的一些調整，就像打個比方。

你想客戶提了一個需求，有一個需求它是五個月以前提的，他昨天呢把那個需求又做了一個改動，那麼你覺得是五個月以前提的需求，對他來講更有價值，還是昨天改動以後的這個需求更有價值，那一定是昨天新的。

否則他就不要去改了，對不對，那麼他對於這些新的東西，我們如果做適當的調整以後呢，就能夠更好地幫助客戶來獲得更大的價值，獲得更多的競爭優勢。

好，那整個關於聚焦於價值這個板塊呢，它的這一個資訊就是要做一個價值交付啊，重複的東西我們不去贅述，沒有講的東西呢，我們來去展開，第一個說價值是專案最終成功的這個指標，並且呢它也是我們驅動的因素。

也就是說因為段去追逐價值，我們才會去做這樣一些專案好，第二個商業論證，它可以來說明專案成果的預期價值和貢獻，所以我們在專案開始之前，是一定要做商業論證的，並且在執行的過程中，在一些階段性的時候呢。

我們都還要再一次做商業論證，來確保這個是專案的這個商業需求依然存在，第三個聚焦於成果，可以使得我們的團隊能夠更好的去支援，創造價值的預期收益，在整個專案期間能夠清晰的描述。

以迭代的方式來去評估並更新期望的結果，其實這也就是用敏捷的方式來去做事情，不斷去更新迭代好，最後有一句要解釋一下，說，必須考慮每一個干係人群體的價值，同時優先考慮客戶的價值，怎麼講呢。

就是在做專案的時候啊，其實每一個人對於這個專案它價值這個意義，他的理解是不一樣的，大家的這種站的這個位置不相同，立場不一樣，他對這個東西的期待和需求是不一樣，所以我們才說需要去考慮大家考慮。

不是說每個人都滿足啊，考慮是說你就要考慮到以後呢，並且去從中去斡旋，重新去周旋，從容去做一些協調，讓大最終達到某一種共識，那同時呢要優先考慮客戶價值，因為客戶才能夠真正的去定義這個專案價值。

並且客戶是為這個專案買單的，所以客戶的價值一定很重要，我們在後面學敏捷的時候也會講到，就客戶他會不斷去提反饋呀，提需求呀，那麼這個東西都是極其重要的，我們優先要去完成客戶所定義的那種，高價值的東西。

也是符合這二八法則，優先做前面的內容，專案管理12條原則的第四條，聚焦於價值。