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龍哥盟 PMP 課程筆記（四）

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P4：PMP第4章：專案整合管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上我們一起來開始學習第四章，專案整合管理好吧，那麼我們今天晚上呢，就講專案整合管理的三個過程，那麼在我們學習之前呢，首先我們對一些這個基本的一些概念啊，我們要有一些瞭解。

比如說我們這本書在後續的學習過程當中，我們一般會接觸到常見的這樣幾方，那麼首先第一方呢就是出錢的這一方啊，比如說我有錢對吧，那麼我想需要購買一些產品服務或成果，那麼這一方呢在我們平時的日常生活中。

我們俗稱叫甲方對吧，有錢的甲方爸爸，那麼在我們pmbok裡面呢一般不叫甲方，在我們pmbok裡面一般叫買方啊，就是我需要去買一些可交付成果對吧，那麼接下來由另外一方跟他簽訂合同。

然後為他去做這些產品復活成果，最終交付可交付成果的，那麼這一方真正去實施的，或者說真正去執行的一方呢叫乙方對吧，我們平常都叫乙方，那麼在pmbok裡面一般也很少說乙方，那麼一般我們說是賣方對吧。

就是出賣我們的可交付成果的好吧，那麼這兩方是比較常見的啊，在我們日常生活中的甲方和乙方，那麼也也有的地方，比如說在工程專案上叫建設方，承建方，那麼在乙方做專案的過程當中，它可能涉及到一些材料裝置對吧。

那麼他自己不生產，就像我之前說我們給政府做專案的時候，我們有一些伺服器交換機，不是我們it公司生產的，那麼這個時候呢乙方又需要去找到另外一種人，找他的供應商去供貨，那麼這個時候。

這兩者之間又存在了甲方和乙方的關係好吧，那麼這是我們專案管理中常見的三方，那麼在我們後續的學習過程當中，我們主要是站在這樣一個角度啊，站在乙方的角度在描述我們怎麼樣給客戶交付，可交付成果。

那麼只有一章就是第12章，第12章講採購管理的時候，他會說到我們怎麼去管供應商好吧，那麼這是我們專案中常見的這三方，那麼另外接下來在我們學習的過程當中，我們會逐個的去學習49個過程。

那麼這四個過程對大家的要求是，我們要了解每個過程的定義是什麼，那麼這個過程為什麼要做，它的作用是什麼對吧，然後接下來我們怎麼樣去做這個過程，我們需要什麼樣的i t t o，那麼所謂it to呢。

就是輸入工具和技術以及輸出對吧，那麼輸入就是指我們做這個過程，我們需要依據什麼啊，就是說原材料，我們的原材料是什麼，那麼透過工具和技術對這些東西進行加工，進行處理，那麼最終我們是為了輸出什麼。

那麼這些核心的東西啊，在我們上課的時候會進行強調，那麼大家對這些重要的過程以及重要的i t t，一定要有深刻的印象好吧，那麼接下來我們看第四章專案整合管理，那麼整合管理這一章我說一下啊。

它是我們十大知識領域裡面，最難的一個知識領域，但是同時也是最簡單的一個知識領域，那麼為什麼會有這樣一個矛盾的說法呢，因為我發現啊，有部分同學為什麼覺得難，是因為他對這一章的這兩個字沒有搞清楚。

那麼首先問大家一個問，題，在學習之前，大家覺得整合這個詞它代表了什麼意思，這個詞一定要搞清楚的，對吧，如果你搞清楚了，你會發覺這一章其實很簡單對吧，如果你沒有搞清楚，你就會非常的糾結，那麼什麼叫整合呢。

整合實際上就是把它組裝起來，把它合併起來對吧，包括有同學說到把它裝訂起來，把他打包彙總對吧好，那麼接下來大家一定要注意一個問題，請問這一章會不會講一些細節的問題，會講細節嗎。

我們有一些同學為什麼在這一章學習會很困難，比如說這一章他講的是什麼，說當你的輪子有了，當你的車架有了，當你的方向盤發動機都有了好，那麼我們這輛車就整合出來了對吧，那麼很多同學在一開始學的時候說。

那麼輪子是哪來的呢，那麼發動機是哪來的呢，我們後續會逐一的去講對吧，但是在這一章我們不考慮輪子哪來的，發動機哪來的，我們只要搞清楚我們做這個專案，最終是為了整合得到哪些東西就可以了好吧。

所以對於整合這個詞的概念，大家一定要清楚，那麼在pmbok裡面，他也是這麼說的，他說在專案管理當中，整合是兼具統一，合併等等這些性質，那麼整合的行動要貫穿始終，那麼專案整合管理應該由專案經理來負責。

而且呢要注意，整合的責任是不能夠被授權或轉移的，就是說只有專案經理來負責整合，那麼道理很簡單，因為只有專案經理，它才能夠佔到佔到專案的整個全域性的層面，去考慮如何去整合好吧，那麼專案經理。

專案經理呢對整個專案肯定是承擔最終責任的，那麼在現在的發展趨勢和新興實踐裡面，有這麼幾個地方大家要注意的，第一個，為了便於我們後續的專案管理工作，我們在做專案的過程當中，可以採用一些自動化的工具。

比如說p mix系統，這個叫專案管理資訊系統，那麼很明顯，這個屬於我們之前講過的事業環境因素對吧，那麼我們有很多公司會採用這樣的系統，比如說我們市場上比較常見的像腸道，像極軟對吧，或者呢我們有的公司。

像我以前的公司，自己會開發一套專案管理資訊系統，那麼用這些工具可以提高我們的管理的效率，包括我們可以用一些視覺化的工具啊，比如說我們如果有一些同學搞過敏捷的，可以用一些像看板啊。

這種東西來初級知識的轉移，來看到實時的狀態對吧，那麼另外要注意，我們還要做好整個過程的知識管理，因為我們現在的人員流動性和不穩定性，會容易導致我們在管理的過程中知識的流失，那麼這些東西啊。

大家稍微看一看就可以了，那麼在這裡面有一點需要注意的，就是他要求現在要增加專案經理的職責，那麼增加什麼職責呢，他說專案經理應該被要求介入到啟動和結束項，目，特別提到，例如開展商業論證。

那麼我們在上一上一個星期學過商業論證，這樣一個東西對吧，那麼商業論證是論證這個專案是否值得投資的，那麼專案經理現在要求在論證階段，就要介入進去了，那麼大家想一想，這樣做的好處是什麼。

啊比如說我們很多人做專案管理的時候，一般是公司現在有一個專案立項了對吧，那麼專案經理介入了，那麼為什麼在前期論證的時候，專案經理就要要求介入進去了，好有同學說這樣做能夠了解專案的價值，對吧。

因為商業論證說的是，我們這個專案是否值得投資，那麼還有呢，啊有人說我們可以明確專案的目標，明確專案的這個要求對吧，可以提前做一些準備，其實我們越早的進入這個狀態，就能夠越早的瞭解更多的資訊。

特別是一些背景資訊對吧，其實我們很多同學可能在做專案的時候，不太關注這些資訊啊，但是這些資訊實際上對我們來說是比較重要的，對吧，那比如說我們做一個專案，大家以後如果做專案一定要注意這些方面的。

我們這個專案它的資金來源是從什麼地方來的，對吧，客戶那邊的資金是從哪來的，究竟是財政這邊的資金，還是客戶那邊的自由的資金對吧，再比如說最終這個專案驗收是由誰驗收的，是由客戶驗收呢。

還是由客戶的上級主管單位去驗收呢對吧，那麼不同的相關方去驗收，他們的要求也是不一樣的，那麼像這些背景資訊瞭解清楚了，那麼就會避免我們在後續做專案的時候，會遇到一些問題對吧。

所以說我們一定要去儘早的去介入好吧，那麼他說在敏捷這種專案裡面，那麼團隊是以專家的身份參與的，那麼團隊呢他由於有一個自組織的特點，所以他團隊來自主決定一些計劃對吧，那麼敏捷裡面的專案經理。

重點是營造一個合作型的決策氛圍對吧，我們說叫服務式的領導，或者叫普瑞士領導，那麼關於敏捷這一塊，大家先稍微放一放，稍微瞭解一下，我們後面會完整的去講好吧，那麼接下來我們看一下。

整個管理主要講了哪幾個過程，首先第一個過程叫制定專案章程，制定專案章程呢，它屬於啟動過程組對吧，我們有五大過程組，那麼我們說每一個過程在那張表裡面對吧，它有兩個維度，它縱向屬於某一個過程組。

橫向呢屬於某一個知識領域，那麼制定專案章程，它屬於整整合知識領域，啟動過程組好吧，那麼制定專案章程這個過程是幹什麼的，他說我們既然要開始做一個專案，那麼首先我們要寫一份檔案，寫一份什麼檔案呢。

能夠正式批准專案，並且呢授權專案經理在將來的活動中，使用組織資源的這樣一份檔案，那麼大家想一想，我們在平時做專案的過程當中，或者說我們做過專案的同學，有沒有聽說過專案章程這樣一個說法。

其實在我們國內做專案很少見，有純粹的說有這樣一個說法叫專案章程，但實際上啊我們有很多類似的檔案，跟專案章程是一樣的對吧，我相信大家一定聽說過，比如說立項書，我們做一個專案，一般我們在內部一定要立項對吧。

哎像有同學說的，我們要填立項申請表等等對吧，那麼像這種立項書，包括像我們做政府專案啊，對吧，那麼像這些東西，實際上就是我們所謂的專案章程，立項要確定專案的政治地位，其實這些就等同於專案章程。

那麼我們做這一項這樣一個檔案的目的，就是為了正式批准專案授權專案經理對吧，明確專案跟組織戰略目標的關係，確立專案的正式地位，然後展示組織對專案的承諾，那麼這就是我們專案章程這份檔案的一個作用。

好那麼接下來他說專案章程這份檔案啊，他是在執行組織和需求，組織之間建立夥伴關係的好大家看一下，我們首先看什麼叫需求組織，哎我們之前第二章講了一些組織結構對吧，我們說組織實際上就是我們的所謂的公司。

那麼執行組織就是我們專案經理所在的公司，那麼需求組織是哪一方呢，需求組織就是需要我們這個專案的人，需求組織很明顯，他其實說的就是甲方，對吧，而執行組織呢說的就是乙方。

所以專案章程這句話實際上說的就是在甲方，或者說在客戶和誰之間呢，和我們執行組織，也就是我們專案經理帶的那支團隊之間，這兩方之間建立了夥伴關係對吧，那麼接下來他說，那麼我們經過批准的專案章程。

就意味著專案的正式啟動，那麼問題來了，這個專案章程誰批准，或者說專案應該由誰啟動呢，他說專案注意啊，應該由專案以外的實體來啟動，我們說專案的團隊啊，是由專案經理帶著團隊成員一起去做的。

他們形成了一個團隊，那麼專案的啟動就不能由專案經理來啟動，應該由這個團隊以外的，由專案以外的實體來啟動對吧，那麼比如說有發起人，有專案級或者專案管理辦公室等等，那麼最常見的實際上就是發起人好。

發起人這個人很重要，在我這邊啊，我習慣把發起人稱之為專案經理的乾爹對吧，因為他是什麼人，顧名思義他是發起這個專案的人好，那麼接下來大家要注意，有同學會問，那麼發起人是甲方的還是乙方的呢，那麼大家要注意。

其實這個問題要看你站在哪一個角度來講，比如說我舉一個例子，我們有同學家裡要裝修對吧，那麼你是甲方了，那麼裝修公司是乙方了，那麼站在你甲方這個角度，有沒有人發起這個專案呢，肯定有的。

比如說你或者你老婆對吧，發起這個專案啊，我要把家裡裝修一下對吧好，那麼接下來裝修公司，他就會百分之百幫你裝修嗎，你跟這裝潢修公司去談了，這個發掘發掘價格談不攏，他就不想做。

那麼你不得不找另外一裝潢修公司去談好，那麼我問一下，請問裝修公司要考慮什麼問題，裝修公司要考慮我承接你這個專案，這個專案做下來究竟有沒有商業價值啊對吧，或者說他要考慮一個問題啊。

他要考慮我這個專案值不值得做呀，哎有同學說的要考慮收益成本啊對吧，實際上也就是說他們要做論證啊對吧，所以站在裝修公司那一方，最終是不是也需要有一個人來做商業論證，來決定這個專案是不是要讓他啟動，對吧好。

那麼我們在上一個星期說過，商業論證這種商業檔案是由誰做的，當時我們就提到了一個人叫發起人，所以說其實甲方有甲方的發起人，乙方也有乙方的發起人，那麼一般來說我們站在乙方的角度來講，這個過程。

那麼我們預設認為發起的是乙方的，那麼接下來我再問第二個問題，你們覺得在我們乙方公司，什麼人可以稱之為發起人，剛剛在講的過程當中，有同學說，是不是就是我們公司的銷售算發起人好，大家注意。

銷售並不能最終決定這個專案做還是不做，銷售最多是出去幹什麼呢，跑業務的對吧，去拉業務的，拉單子的，那麼最終決定決定做還是不做的，他是誰，它一定是某一個高階管理層對吧，有可能是你的老闆誒。

有可能是我們這邊說的，比如說高於專案層面的專案集對吧，或者有可能是某一個總監之類的，他一定是有一定的職權的，銷售不算啊，銷售不算好吧，所以發起人是真正拍板決定做這個專案的人。

他有權決定能夠讓這個專案正式啟動，去立項的人，好吧好，那麼接下來我們用一道練習來看一下啊，我們看這道題目很簡單的一道題，他說a公司承接了一個b公司的外包專案啊，也就是說甲方是誰呢，甲方是b公司。

那麼a公司呢是作為乙方，承接了甲方的一個專案，對吧好，那麼接下來誰負責給a公司的專案經理，提供專案章程，好我們看一下這道題目應該選哪一個，那麼根據我們剛剛的描述啊，在這個題目裡面。

a公司實際上是一個乙方對吧，那麼乙方的專案經理應該由誰來提供專案章程，由誰來認命呢，那麼很很明顯應該是乙方的一個發起人了，所以這道題目呢應該是選擇a啊，我看大部分同學啊，74%的人還是能選對的好吧。

這道題目應該是選擇a，那麼稍微增加一點難度，我把題目改一改好吧，a公司承接了一個b公司的外包專案好，誰負責給a公司的專案經理提供專案章程，我把選項改一改，我把a改成a公司的專案經理。

把b改成b公司的專案經理，好這個時候我們應該選什麼，那麼如果遇到這種題目，大家就要注意我們剛剛強調的一個點啊，首先專案應該由誰啟動，我們剛剛說專案應該由專案以外的實體來啟動，對吧，所以我剛剛說啊。

專案經理是不能自己來啟動一個專案的，專案經理是一個帶領團隊執行目標的人對吧，去執行去實現目標的人，那麼專案經理就不要去選了，那麼另外呢b公司是甲方也不要選了，那麼這道題目如果這樣改。

我們可以選擇d可以由職能經理來啟動好吧，那麼這就是這句話，專案必須由專案以外的實體來啟動啊，一定要注意專案經理是不能自己啟動的，好吧好，專案經理應該參與專案章程的制定，好這句話我要強調一下啊。

我很多同學到後面會遇到這樣一個問題，既然我們專案是由發起人啊，主要是由發起人來啟動的對吧，由發起人來發布專案章程，或者由他來批准專案章程，那麼為什麼專案經理，又要參與專案章程的制定呢。

那麼這裡面就涉及到一個問題啊，大家一定要區分清楚，關於制定，批准，這是兩碼事兒，我舉一個很簡單的例子，馬上我們元旦要放假了，對吧，那麼放假的通知是由誰制定的，如果要說到制定。

那麼一般是我們比如說行政對吧，哎或者人事都可以由他們來制定的對吧，但是最終是由誰批准的，那麼一定要注意，批准是由公司的領導批准的對吧，所以在這裡他雖然說專案經理要參與制定。

那麼專案經理能不能制定專案章程呢，它當然可以啊對吧，其實很多公司的專案都是專案經理來制定，這個專案單層，但是如果要說到批准，我們才強調好批准應該由發起人批准好吧，這個區別要注意一下。

那麼另外他說我們最好在制定專案章程的時候，最晚對於早沒有要求啊，越早越好，我們剛剛說最好能夠介入到商業論證，最晚必須在規劃開始前好，大家知道為什麼嗎，最晚必須要在規劃之前，我們說發起人是真正立項的。

批准專案的對吧，它是定目標的，對吧，那麼大家想一想，我們在上一節課說過，老大是負責定目標的，那麼這個老大是誰呢，就是我們現在講的發起人，老大定了目標，那麼接下來誰負責去做計劃對吧。

我們之前上課舉了一個例子，老大定了個目標，要去貶一個人對吧，那麼接下來誰負責做計劃，在什麼路線去埋伏他對吧，準備什麼工具誰呢，我們一般說老大他不會親自動手的，一般誰呢，一般由馬仔來動手對吧。

那麼馬仔帶著一幫小弟去做，你肯定要規劃好路線啊，然後接下來準備一些工具啊，那麼馬仔是誰呢，馬仔是專案經理對吧，所以說為什麼最晚必須在規劃之前，要有專案經理，因為具體的規劃工作已經不是發起人的責任了。

好吧好，那麼接下來他說我們可以透過編制專案章程，來確認專案是符合組織戰略的，那麼我們在執行外部專案的時候，一般要有正式的合同對吧，然後專案章程呢它不是合同啊，因為合同裡面可以用於一些啊做一些承諾。

包括可以用於一些交換的對價，可以體現在合同裡面，那麼這些東西呢稍微看一看，那麼接下來大家考慮一個問題，我們瞭解了什麼是專案章程，瞭解了什麼是發起人對吧，那麼接下來大家想一想，假如現在有一個專案交給你了。

唉你是專案經理，我現在就要求你專案經理要制定專案章程，那麼大家覺得我們專案章程應該怎麼寫，這裡面應該包括什麼內容，能猜到嗎，唉我們說專案章程是讓專案名正言順，讓專案經理名正言順。

那麼我們現在要寫一份專案章程，那麼這份專案章程裡面要包括什麼呢，專案經理的職責權利要說清楚，哎這個是要有的，還有呢好有人說專案的一些背景，包括專案的目的，對吧啊，有人說專案的範圍啊，成本啊。

進度啊對吧好，楊慶說到還要一些大的時間節點，確實我們確實要包括這些內容，比如說我們做這個專案的目的是什麼，目標是什麼，怎麼樣算成功對吧，什麼情況下可以退出，當然也包括大家說的範圍，進度成本。

但是我想再問一下啊，請問這個範圍也好，進度也好，成本也好，我們應該是概括的還是詳細的，在我們立項的時候，在我們介紹這個專案的時候，除了目的目標這些東西對吧，那麼接下來專案的範圍大致做哪些。

我們的進度大致是怎麼安排的，成本大概是多少，應該是概括的還是詳細的，在前期對了，有同學說得很好，在前期在啟動的時候是沒有辦法詳細的，我們在寫立項書的時候，只能有一個概括的，或者叫有一個比較宏觀的對吧。

所以在我們pm報告裡面，經常會在專案章程的內容裡面出現這樣一個詞，叫高層級的，什麼叫高層級的呢，高層級的就是指宏觀的，他其實不是說得很詳細對吧，當然還包括專案經理的職責和權利。

還包括髮起人的姓名這些東西好，那麼接下來我們考慮一下，那麼讓我來寫這份檔案，我可以參考什麼呢，也就是說我們的輸入可以有哪些呢，在很早的時候剛啟動這個專案，你說我能參考什麼誒，我忽然想到一個東西啊。

在專案前期發起人不是搞了一個檔案嘛，叫商業檔案啊對吧，商業檔案裡面就包括了我們前期的商業論證，包括了效益管理計劃呀，那麼商業論證裡面，他當然會說我們這個專案他的需求是什麼對吧，或者說相關的目的是什麼。

包括既然你做了論證，肯定有成本效益分析之類的東西對吧，好，說到成本效益分析啊，其實大家會發現pm報告裡面有很多東西啊，看字面意思就能夠明白，比如說能看出來什麼叫成本效益分析吧，很簡單。

做這個專案我們需要投入多少成本，另外投入這些成本做完了之後，我們會帶來什麼樣的效益對吧，去比較一下投入和產出嘛對吧，比較完了之後，我們再決定值得還是不值得投資嗎，那麼像上商業論證這樣一種檔案裡面。

他一定是有這種分析的對吧，一定是有相關的商業需求的，那麼我們可以去參考這些東西來了解我們，比如說專案的目標啊，專案的目的呀對吧，而包括成本相關的一些東西啊，這些都是可以參考的，但是有一個問題大家要注意。

前期發起人對這個專案做了論證，對吧，有商業檔案，然後經過一段時間之後，我們決定正式啟動這個專案，正式立項好，有沒有可能出現這種情況啊，當時在論證的時候，這個專案是值得投資的，可以做。

但是到目前情況發生了變化對吧，現在的這個階段，我發現這個專案可能已經不值得投資了，有沒有這個可能，這完全是有的對吧，因為它中間是肯定是經過了一段時間的，前期是先論證對吧，論證完了之後再啟動。

在你啟動的時候，你忽然發覺誒，就像我們有同學說的，有可能有些材料價格變了對吧，有可能出現了一些事業環境因素，法律法規變了，忽然現在這個專案不能做了，所以說大家要注意，由於商業檔案是在專案之前制定的。

所以專案經理要注意幹什麼，要注意定期稽核，那麼在考試的時候，有一種題目就出現了，好問你啊，如果專案經理發現商業論證有問題，那麼接下來我們應該怎麼辦，啊比如說商業論證現在出問題了，他不值得投資了。

我發覺商業論證是有問題的，那麼這個時候怎麼辦呢，我們做還是不做，對吧，有同學說為什麼要定期稽核，我們在啟動之前要稽核，在做的過程當中要不要稽核呢，也要稽核，因為在做的過程當中。

也有可能一些事業環境因素髮生變化呀，對吧好，那麼不管在什麼時候，當我們發現商業論證這個時候不成立的時候，那這個時候怎麼辦，首先大家要注意商業檔案，它是專案之前就做好的，它不是我們專案過程中做出來的檔案。

所以專案經理是不能夠更新或者修改的，專案經理沒有權利更新或者修改，那麼這個時候我們專案經理應該怎麼辦，也不要盲目的去做，所以在這種題目裡面經常會出現一個選項，就是我們要向發起人或者要向相關方提出建議。

明白吧，我們一定要及時的去提出建議誒，我發現現在好像這個論證不成立了對吧，然後接下來我們再決定下一步做什麼，好吧好，那麼這個是我們的第一個輸入，我們可以參考商業檔案，那麼除了商業檔案以外。

我們還可以參考什麼，剛剛有同學提到一個東西叫合同啊，我們確實有一個輸入叫協議，那麼協議呢實際上有多種形式，那麼最常見的就是我們給甲方做專案的時候，我們給外部客戶做專案的時候，一般把它稱之為合同對吧。

像合同裡面也會有相應的資訊來供我們參考，來寫這份專案章程，比如說合同裡面，它一定會約定我們專案的工期是多久對吧，唉包括這個我們專案的總的預算是多少，包括我們要做哪些內容。

肯定有相應的工作說明書之類的東西對吧，所以我們可以參考合同，來幫助我們來編寫這一份立項書對吧，那麼除了合同以外，協議其實還有其他的形式，比如說諒解備忘錄，這也是一種協議，那麼什麼叫諒解備忘錄呢。

稍微瞭解一下啊，這個不是說我們要原諒誰啊，諒解備忘錄是指在雙方體諒雙方瞭解的基礎上，我們形成了一個備忘物好吧，包括向我們提供服務的有服務品質協議，s la對吧，意向書等等，那麼最常見的就是合同好吧。

那麼除了商業檔案跟協議這兩個輸入以外，還有兩個輸入在講義上沒有協，但是我們也需要引起重視，適應環境因素和組織過程資產對吧，我們在上一節課講了，它也是影響我們專案的每一個過程的，我們一定要考慮的。

那麼在這裡呢我想說一下啊，這些輸入大家要注意，並不是說必須要有，有什麼你就用什麼，比如說剛剛有同學問了一個問題，他說在做專案章程之前一定會有合同嗎，其實不一定的對吧，有可能我們的公司拿到合同之後。

再去做專案的立項啊，專案的啟動也有可能在沒有拿到合同的時候，我們就要開始去立項了對吧，所以這些輸入啊並不是百分之百都有的，那麼有什麼你就參考什麼，明白嗎，這是第一個好，第二個我說一個考試不考的東西啊。

我們有沒有同學見過，還沒有籤合同，我們就要開始啟動，就要開始幹了，有同學見過嗎，在我們實際做專案的時候，大家有沒有遇到過誒，合同還沒簽呢，但是我們事要先做了，有嗎，太常見了對吧。

因為我們現在有很多專案的工期很緊張對吧，往往其實在我做的專案過程當中，最常見的就是一般是我們中標了之後，我們就要啟動了，那個時候還沒有合同好，那麼接下來我們討論一下考試不考的內容，像這種專案。

在我以前的公司把它稱之為叫先行實施，那麼如果大家以後遇到了這種情況，你們覺得應該做好什麼，啊張慶東說還沒中標就幹完了，這種話不要在直播的時候說啊，這個涉及到違規啊，好吧好。

那麼先行實施的專案還沒合同就要先做了，這個時候我們要注意什麼，好大家要注意這種專案，確實啊很多同學意識到要特別注意風險，有很多的風險啊，比較大的一個風險是什麼，就是它的資金的風險。

資金究竟什麼時候能夠到位對吧，因為新型實施就涉及到什麼呢，墊資啊，但是不是所有的公司都能夠墊資的對吧，那麼第一個資金什麼時候能夠到位，第二個你現在做的工作，這個工作量有沒有什麼記錄，對吧。

你不要到最後你做了，由於沒有合同，別人不認，那麼像這些風險其實都是要注意的，好吧好，那麼這個是制定專案章程的輸入，就是我們可以參考的一些內容好，那麼接下來有了商業檔案，或者說我們有了合同。

我們考慮的事業環境因素跟組織過程資產，接下來我們要開始做專案章程了對吧，寫這份檔案了，但是光有這些怎麼寫呢，沒寫過呀，怎麼辦，那麼這個時候我們就要採用一些工具和技術好，我們看一下。

我們可以用什麼工具和技術來幫助我們完成，這份專案章程，第一個叫專家判斷好，我說一下，這個工具是pmbok裡面我認為最水的一個工具，那麼為什麼它很水呢，我們來看一下什麼叫專家，這個專家大家注意。

跟我們平時對專家的瞭解是不一樣的，我們平時瞭解的專家一般是什麼呢，比如說大學裡面的某個教授對吧，哎比如說這個行業裡面的一些啊，比較知名的一些專家，那pmbok裡面的專家呢，他不是這個意思。

他說只要具有專業學歷，你有相應的知識技能，有經驗，甚至有培訓經歷的任何人，他都是專家對吧，就是說只要你能夠覺得他會給你提供幫助的，這些人就叫專家，那麼專家判斷就是讓大家來幫忙幫你看一看，對吧啊。

這種工具呢其實很簡單啊，就是隻要你有任何經驗的啊，有培訓經歷的，都可以幫忙一起來看一看，所以這個工區衡水好吧，那麼我們還可以用什麼工具啊，接下來我說一下這些工具呢，大家不要去死記硬背。

我們可以從字面意思去了解，比如說頭腦風暴這個工具大家應該聽說過吧，唉我們一般有一個主持人，就一個主題，然後說，那麼大夥兒我們一起來頭腦風暴一下是吧，哎比如說最近晚上都有世界盃。

你們覺得我們看世界盃的時候，吃什麼東西比較好一些對吧好，那麼我們集思廣益，大家都說啊，隨便說，暢所欲言嘛，那麼看世界盃的時候吃什麼，啊有人說呃吃點瓜子啊對吧，哎吃點爆米花呀對吧，那麼有人說了。

我們就把它記下來就可以了對吧，還有人說可以吃串兒啊對吧，唉有人說吃火鍋呀對吧，好大家要注意啊，不管別人說什麼，我們只需要幹什麼呢，我們只需要做一件事兒，我們只需要收集，我們只需要收集對吧。

比如說有同學說的喝啤酒，我們不要去批判，他說哎呦，喝啤酒不好吧，大晚上的喝啤酒容易痛風啊，對吧好，我問一下大家，為什麼頭腦風暴在做的過程當中，我們只要收集就行了，我們不要去質疑，不要去分析。

更加不要去批判，不要去反對，大家知道為什麼嗎，為什麼對了，因為如果我們對別人的觀點提出質疑，提出批判和反對，就會打擊別人的積極性，那麼一旦你打擊了別人的積極性，這就會導致什麼，達不到頭腦風暴的目的。

因為我們頭腦風暴大家要注意啊，以後我們做專案，如果用頭腦風暴，我們一定要關注這個東西，我們要關注我們收集到的資訊的數量，而不是去關注這些資訊本身的質量，明白吧，質量這個東西在我們後面會去考慮。

他提的這個觀點有沒有道理對吧，現在不要去管，我們現在只追求數量好吧，這是頭腦風暴的一個特點，它的特點就是暢所欲言，好吧好，接下來我們還可以透過焦點小老祖去討論好，什麼叫焦點小組啊。

英文叫focus group，那麼顧名思義，焦點小組就是指我們可能對某一個領域，不太瞭解，所以我們需要怎麼辦呢，好我們需要聚焦，聚焦在某一個點，所以它才叫焦點小組，聚焦在某一個點對吧。

比如說我們在做專案章程的時候，我們對財務這一塊不太瞭解，那麼這個時候我就找誰呢，我就找財務有關的相關方，或者呢找財務有關的主題專家好，大家注意，主題專家才是我們通常意義上所說的大牛對吧。

叫subject matter expert，縮寫叫s m e，那麼我們找這些人聚焦在某一個點，那麼這就叫焦點小組，我們在做專案章程的時候，經常會遇到，比如說法律法規方面我們不瞭解。

所以我們要找法務的一些人，包括一些專家來討論，聚焦在這一塊領域對吧，或者我們對財務這一塊不瞭解誒，找財務的一群人聚焦在這個領域，所以這個就叫焦點小組，聚焦在某一個點好吧。

當然還可以用一種最簡單的方法叫反彈，interview對吧，就是跟別人直接去聊好吧，那麼這些工具都比較簡單啊，都比較簡單，那麼當然為了便於制定專案章程，我們還可以去開一些會議對吧。

我們可以去開會討論討論，當然開會的時候我們要注意做好這幾件事啊，特別是人際關係技能要做好，比如說要做好衝突管理，那麼這個我們在第九章會詳細的講，一般我們意見不一致，可能會有一些衝突。

那麼我們要用衝突管理的方法來達成共識，包括我們要去引導各方好，那麼引導也是為了達成最終的決定，那麼引導跟衝突管理的區別是什麼呢，引導他側重於把不同的意見，把它最終達成共識。

那麼衝突管理的側重點是在於解決衝突，解決衝突最好的結果是達成共識，當然我們第九章會學還有很多其他的方法好吧，那麼這些呢稍微瞭解一下，那麼另外開會還要做好會議管理工作。

比如說我們不要把不同的會議混在一起開，那麼另外要注意面對面的會議效果是最好的，好吧，那麼我們現在有的時候也必須要召開虛擬會議，好，請問大家知不知道什麼叫虛擬會議啊，什麼叫虛擬會議，知道嗎。

我相信這幾年啊，很多人都開過虛擬會議，所謂的虛擬會議就是指，大家不在同一個物理地點對吧，哎我們可以開視訊會議，我們可以開線上會議對吧，那麼這個就叫虛擬會議，那麼我們如果不能做到面對面開會。

那麼最起碼我們可以透過虛擬會議，來做到什麼呢，做到實時嗎，對吧，所以他說唉面對面的會議效果是最好的，那麼有的時候呢我們可能需要看一些虛擬會議，那麼另外會前我們要有明確的議程對吧。

會後我們要形成書面的會議紀要，那麼這些東西呢都比較簡單好吧，那麼我們透過這些工具，再結合我們之前的輸入，我們最終可以把專案章程做出來，那麼接下來我給大家看一份，我以前公司的專案章程好吧。

其實呢有很多公司啊，羨慕章程不太會用檔案來寫，因為大部分公司都有專案管理資訊系統，一般我們都是線上上在系統上去立項的，那麼這份文件也是，從我們以前的公司的系統裡面，我把它給扒下來了，好吧。

那麼首先呢說法的有很多啊，比如說什麼專案立項書啊，對吧啊，包括專案立項申請啊等等，好，那麼這裡面他會不會介紹專案的名稱是什麼，客戶是誰，在什麼地方實施對吧，如果有合同，那麼一般會寫合同編號。

合同名稱包括合同金額好，接下來他會寫一個大的要求專案的進度目標，我們約定是幾月幾號到幾月幾號對吧，然後接下來最多他會說什麼呢，就像我們剛剛有同學說的，最多他會說一些大的節點對吧，那麼大的節點。

我們在第六章會講叫什麼叫里程碑對吧，比如說我們在什麼時候要完成什麼，而且一般會對應付款比例對吧啊，什麼時候完成什麼，什麼時候完成什麼，這個就是主要的里程碑，然後接下來還有我們的成本好吧。

那麼像我們一般做it專案呢，主要是以人力成本來體現的對吧，好，接下來還有專案經理是誰，專案經理的職責有哪些對吧，包括我們高層級的範圍，專案主要要交付哪些可交付成果，包括主要的相關方客戶那邊有誰。

包括這個專案有沒有什麼高層級的風險對吧，那麼這些風險你打算怎麼處理好，接下來，那麼我們還有發起人類最終的一個簽字對吧，那麼最終這份文件不管你是用書面的，還是在我們系統裡面直接去把它寫好。

那麼最終獲得批准。

那麼這個專案的正式立項就完成了好吧，所以接下來我們看一下pmbok裡面，他是怎麼說的，他說我們這個過程啊最終是為了做專案章程，那麼專案章程是由是由專案的啟動者。

或者發起人來發布的，是用來正式批准專案的，那麼專案章程包括的內容是什麼呢，好內容是很重要的好吧，它包括專案的目的目標，成功標準，包括退出標準對吧，然後接下來大家要注意啊，注意這些說法。

我們這個專案的高層級的需求，高層級的描述對吧，總體的里程碑進度計劃，總體的預算，整體的風險好，你會發現說來說去都是高層級的，總體的，也就是說專案章程裡面說的都比較怎麼樣，都比較宏觀，都比較宏觀對吧。

哎包括我們將來要交付什麼，主要可交付成果啊等等，當然既然是授權專案經理的，那麼這些內容大家為什麼要記住，在考試當中，只要說到高層級的，只要說到跟戰略有關的，唯獨只有一個東西，什麼東西呢，就是專案章程。

只有專案章程，它是高層級的，我們後續學習了一些什麼計劃呀，這些都是很具體的好吧，說到高層級的，總體的問你從哪兒看，統一去找專案章程，好吧好，那麼這是第一個輸出，除了這個輸出以外。

它還會出一個東西叫假設日誌，那麼假設日誌呢，實際上是用來記錄整個專案過程中，所有的假設條件和制約因素的，那麼我們第六版的篇報告裡面，他沒有詳細的去說什麼叫假設條件，什麼叫制約因素對吧。

那麼這裡呢我大致給大家介紹一下啊，假設條件就是值我們在做專案的時候，有一些我們認為應該成立的叫前提條件，對吧，就是我們要順利的按照我們這個計劃來做專案，我們必須有什麼前提對吧。

比如說大家能夠想到的假設條件有哪些呢，有沒有同學能夠想到，啊我們要做這個專案，我們已經定了一個大的目標了對吧，然後有高層級的進度的里程碑計劃對吧好，那麼接下來前提是什麼，啊有同學說了。

前提是我們公司的人員要充足，對吧好，還有同學說了，前提是客戶那邊的資金要及時到位對吧，你比如說第一批款，首付款什麼時候給，你要按時給呀，你否則這不是影響我們的這個一些裝置，材料的一些採購嗎，對吧。

那麼這些都是前提啊，對吧好，再比如說舉一個例子，大家來學習pmp，我們現在是3月份班好，請問我們順利做完這個專案，它的假設條件是什麼，唉，p m p這個學習的這個專案，順利完成考試好。

那麼它的假設條件是什麼，我覺得有這麼幾個，第一個明年疫情會有很大的改變，對吧啊，這是事業環境因素的外部的一些假設對吧好，第二個對於我們同學來說，我們在打電話諮詢的時候都會問課程顧問，誒。

這個透過率高不高啊對吧，唉我們課程顧問說這個透過率一般很高呢對吧，但是他後面會補充一句，只要你跟著進度學，那就沒問題，所以假設條件就是大家要幹什麼，每天稍微花一點時間啊，比如說我在啟動課的時候說。

每天花不要多一個小時就行了，對吧好，那麼話要說回來，有沒有可能這些因素，就是這些假設到最終是不成立的呢，有這個可能嗎，好告訴大家是有可能的是有可能的對吧，我記得在很早以前啊，當時我在給一個面授班講偏僻。

那麼面授班呢相對來說人數比較少，他們每次的測驗的成績呢我都看得到，我發覺有一個同學他的成績呢很分數很低，我就非常的擔心對吧，然後我就做了一個事兒，做了什麼事兒呢，我晚上九點鐘給這個同學打電話。

這哥們兒接了我電話之後，我問他，我說你今天覆習了嗎，他說唉老師我在複習呢，我一聽就知道是扯淡，因為他這個電話的背景啊就很嘈雜，我感覺就是在一個酒吧，或者在一個什麼地方對吧，我感覺我的智商受到了侮辱。

所以我說你在複習是吧，請把你的書翻到115頁，你告訴我第一句講的是什麼好，結果這哥們兒說，哎呀老師不好意思，我剛剛在複習對吧，我複習完了，我剛出來啊，這個時候我就意識到什麼，這個假設條件可能不成立好。

那麼請問如果你發現假設條件不成立，就意味著什麼，就意味著這個專案存在威脅，有一些威脅可能會導致我們專案失敗，明白吧好，那麼這個是假設條件好，另外什麼叫制約因素呢，好。

制約因素就是對我們專案產生限制的一些因素，好吧，產生限制的因素，那麼比如說有哪些限制啊，比如說我們這個專案工期必須控制在幾個月，比如說我們專案的成本唉，就只能是多少。

那麼這些限制就像綁在我們身上的繩子一樣，會限制我們專案的，那麼如果說有一天我發覺制約因素得到了放鬆，誒，原來法律法規是不允許的，後來呢他感覺他好像開放了，允許了可以這麼做。

那麼這個時候我們就會發現一些什麼呢，有利於我們專案的機會好，那麼大家要注意，我們把這些假設條件和制約因素記下來的，目的是什麼，目的是將來我們要透過假設條件和制約因素，識別威脅和機會。

而威脅和機會就是我們專案中的什麼東西呢，是我們第11章要講的風險，風險是一箇中性詞，它就包括了可能出現的威脅，以及可能會被我們抓住的機會，好吧，所以在一開始，我們就要建立好這一份叫假設日誌。

把我們所有的假設條件和制約因素，全部都把它放進去，好吧好，那麼接下來有同學問了一個問題，我解釋一下啊，有同學說，制約因素跟事業環境因素是不是一回事兒，好，我說一下啊，制約因素屬於事業環境因素的一種。

但是跟事業環境因素有本質的區別，好吧，我舉一個例子說一下啊，什麼叫事業環境因素，事業環境因素是針對整個環境的，比如說在我們中國這個環境下，你不管是在上海還是在北京對吧，還是在廣州還是在別的地方。

你只要在中國這個環境下面，那麼你跟別人結婚，你就要遵守什麼，你就要遵守婚姻法，不管你是哪裡的家庭，你都要遵循這個環境下面的統一的婚姻法，那麼這種環境類的東西，你處在這個環境就必須要遵守了。

那麼這種叫事業環境因素，那麼什麼叫制約因素呢，好比如說上海的這對小夫妻結婚，丈母孃說彩禮60萬，對吧，北京的說結婚彩禮80萬，管住的說結婚不要什麼彩禮，意思一下有個2萬塊錢就可以了，好注意啊。

雖然在同一個環境下，但是每個專案它的制約因素不一樣，明白嗎，各有各的制約因素，這就好比我們有的專案的工期要求八個月，有的專案的工期要求六個月，有的專案的工期呢哎可能是12個月，每個專案有各自的制約因素。

制約因素最明顯的一個例子體現在什麼地方，它體現在各自的合同裡面，能明白吧，好吧好，那麼接下來這個過程就到此為止，好吧，那麼我們首先要啟動專案，我們的目的是要做出一份專案章程，我們可以參考什麼。

然後用什麼工具，最終專案章程裡面包括什麼，好吧，那麼我相信大家應該比較清楚了好，接下來我們講規劃的整合，那麼說到規劃大家想到什麼呢，大家很明顯會想到計劃對吧，確實我們規劃過程組肯定要做很多的計劃。

那麼我問一下各位，不管是做過專案的還是沒有做過專案的啊，我問一下做專案需不需要計劃，需要做計劃嗎，哎你說到規劃，規劃肯定跟計劃有關係啊對吧，那麼我們做專案要不要計劃好，很多人說需要，那麼我問一下。

為什麼需要計劃，哎我們做專案，為什麼，包括有同學說我們很多事情基本上都需要計劃，為什麼呢，對了，其實計劃最大的一個目的就是它是我們的雞爪，那麼什麼叫基準啊，其實基準就是我們的一個依據，大家想一想。

如果沒有這樣一種基準，你的專案究竟是進度快了還是慢了，你做的範圍是多做了還是少做了呀，那麼當你有這些問題的時候，其實都是把這些把我們專案的實際的東西，去跟什麼去比較，實際上都是去跟計劃。

或者說跟這一份基準去比較對吧，比如說我們原來的計劃是做到什麼地方，你現在做到什麼地方，這才能體現出你是快了還是慢了對吧，如果沒有計劃，你怎麼去比較呢，所以我們一定要做計劃好。

那麼接下來大家考慮一下我們要做什麼計劃，不管做過專案的還是沒有做過專案的啊，你們有沒有聽說過有哪幾種計劃是必須要做的，首先有一個我覺得是很多人都聽說過的對吧，叫這個東西，進度計劃，嗯對吧。

你任何專案不管是生產力的專案，製造業的也好，建築業的也好，還是我們軟體行業的也好，但不管叫開發計劃還是叫生產計劃，實際上都是跟進度有關的，對吧好，除了進度計劃以外，還有同學說到的。

比如說我們跟資金有關的成本方面的，在我們p p裡面叫成本管理計劃，對吧對吧，當然也包括成本基準這些東西，那麼範圍這邊有嗎，也有的，對吧，包括有人說的質量需要有計劃嗎，也需要有，包括資源管理需要有計劃嗎。

需要有對吧好，那麼我們專案中有這麼多的計劃，那麼我們在整合過程，他在講什麼呢，其實很簡單，就講了一個字，一個詞叫整合，我們看一下他是怎麼說的啊，他說我們的規劃的整合的名字叫制定座椅，他不是做哪一份計劃。

他不是說做進度計劃，也不是說做成本計劃，他說的是做整個專案的專案管理計劃，那麼怎麼做整個專案的專案管理計劃呢，他怎麼來的呢，好他說這樣我們把專案計劃的所有組成部分啊。

比如說我們剛剛同學說到的進度的計劃呀，成本的計劃呀，資源的範圍到風險的，把所有的組成部分拿過來，拿過來幹什麼，把它整合在一起，就變成了這個東西，整合這個詞，其實我可以用一個更加明顯的詞來替換一下。

叫什麼呢，其實就是把它裝訂在一起，對吧，我只要最終把這些所有的計劃都做出來之後，把它裝訂在一起，不就形成了這樣一份叫整個專案的專案，管理計劃嗎，對吧，所以這個過程他講了什麼，他什麼也沒講。

就說我們最終要把它裝訂起來，好吧好，那麼接下來大家看這張圖來回答我一個問題啊，我們整個規劃過程組，這一組有這麼多過程，對吧好，我們剛剛說，將來我們在講到第五章講範圍的時候，範圍有範圍的計劃。

進度呢好有進度的計劃，成本有最終的預算，也有成本的管理計劃，質量有質量的計劃對吧，資源有我們怎麼管資源的計劃，溝通有溝通的計劃，有風險的計劃，有采購的計劃，有管理相關方的一些計劃。

最終這些計劃要交給誰呢，要交給我們現在講的這個過程，把它去裝訂裝訂在一起，那麼請問你們覺得這個過程制定專案管理計劃，是在整個規劃過程組的開始去做，還是在整個規劃過程組的結尾去做，這個能夠想通嗎。

就是反正你最終要把這些東西都把它裝訂起來，那麼你這個工作是在規劃的一開始做，還是在規劃快結束的時候去做呢，那麼很明顯你既然要裝訂，那麼你肯定到最後等這些組成部分都有了之後。

才去把它裝訂成完整的一份專案管理計劃吧，對吧好，那麼接下來我們看一下pm報告裡面是怎麼說的，他說唉呀這個過程呢很簡單對吧，就是生成一份綜合的檔案對吧，那麼他說整個的專案管理計劃呢。

可以是概括的或者詳細的，那麼計劃呢要注意我們要足夠強大，要應對不斷的變化，然後呢像我們剛剛說的，最終我們要基準化，什麼叫基準化呢，就是要各方都一致認可這份計劃，把它形成我們專案的依據對吧好。

那麼這個時候有同學說了，我們不是有一句俗話叫計劃趕不上變化嗎，那怎麼辦呢，好大家要注意，我們這些計劃最終要達成共識，要把它基準化，那麼如果你要改行不行呢，可以的，但是不能隨便的改，我們在星期三會講。

如果一旦基準化了，你要改就必須要走流程去改對吧，那麼另外還要注意我們的計劃要漸進明細好，這是我們專案中的一個特點，那麼什麼叫漸進明細啊，我跟大家說一下，我舉一個例子。

比如說我現在要做一份整個專案的計劃啊，我們就說進度方面的計劃好了，好比如說一個六個月的專案，我們怎麼做計劃，你說我六個月啊，我把計劃排好，每一天做什麼啊，我排的很細，然後下個月每一天做什麼對吧。

再下個月每一天做什麼都排得很細，你這樣去做計劃行不行呢，其實不行，因為我們專案管理是科學，它不是玄學對吧，我們不是算命的，我哪知道後面每一天具體做什麼呀，所以我們做計劃一般會怎麼做呢。

好我們一般會這麼做，現階段的工作我們可以把它細化出來拍一拍，但是將來很遠期的工作，我們可能只有兩個什麼呢，叫概要任務對吧，甚至呢我們就只有一個大的節點，李程碑對吧，這該再遠的地方，那更加不清楚了。

那麼我們可以那還是一些概括性的任務，那麼這是我們計劃的一點的版本對吧，好，隨著我們專案的實施，我們有很多資訊就比較明朗了，那麼接下來這個階段的工作做完了，下個階段的工作呢，我們也清楚了。

那麼好下個階段的也在把它細化，那麼同樣的遠的地方，我們只能有一個概要的任務放在那邊，那麼這是計劃的二點的版本對吧，那麼我們是透過這種方法來實現漸進明細的，漸進明細的好吧，所以我們的計劃不是一步到位的。

它需要不斷的更新來漸漸明晰，好吧好，那麼接下來回到這個過程，既然我們要裝訂，把這些東西都裝訂在一起，形成一份綜合的專案管理計劃，那麼大家覺得這個過程的輸入應該有什麼。

每一個過程其實就是我們專案中的每一道工序，對吧，哎我們要做這樣一個過程，做整合管理，其中的制定專案管理計劃，那麼接下來我們輸入要用什麼，好有人說專案章程，那麼這個我們可以參考好，很多同學發現了。

那麼你就需要什麼，你將來就需要這些各種子計劃呀，各種組成部分啊，好所以我們看一下篇報告裡面的輸入啊，好他說做這個過程需要什麼輸入呢，專案章程，另外還有其他過程的輸出，其他什麼過程的輸出呢。

其他規劃過程做好的子計劃都要交給我，那麼看到這裡大家就應該明白了，這些其他規劃過程，就是我們剛剛說的下面的這些過程，這些過程做出來的子計劃都要交給我，對吧，然後接下來我去幹什麼呢，我去裝訂就可以了。

這就是這個過程就講了一個意思，就是整合裝訂好，那麼會用到什麼工具呢，這些工具頭腦風暴，焦點小組，反彈衝突管理引導會議管理我們都見過，接下來多了一個工具叫核對單，好我們看一下為什麼要用這個工具。

核對單的英文叫checklist，聽起來好像哎喲很高大上對吧，實際上大家都用過，比如說我們有很多女同學一定用過，我看到有很多的女同學啊，是這樣的，在公司的電腦的顯示器上會貼一張紙，那麼貼這張紙。

它裡面會列出來我今天要做哪些工作對吧，然後每做完一項我們就打一個勾，每做完一項我們就打一個勾對吧，用這種打勾的這種叫checklist來幹什麼，來提醒我們我們要做哪些，千萬不要有遺漏對吧。

那麼這個過程一樣的，我們要整合那麼多的計劃，很有可能出現遺漏啊，所以我們需要有這樣一個和對單，或者叫checklist對吧，只要我們整合了一個進去，我們就打一個勾，準備好了一個我們就打一個勾。

那麼所有的東西都準備好了，我們就把它裝訂就可以了嘛對吧，所以這個工具實際上啊聽起來感覺很高大上，實際上呢很簡單好吧，check list好，另外我們剛剛說，既然最終在規劃的快結束的時候。

我們把它裝訂成一份綜合的專案管理計劃，那麼接下來還涉及到一個工具。

我們要開一個會議，這個會議呢叫開工會議，kick off meeting，對吧好，那麼我說一下什麼叫開工會議啊，我建議大家把開工會議呢，這個公字稍微把它寫長一點，這個數啊，開工會議就是開幹，你想一想。

如果我們所有的計劃都準備好了，都把它裝訂成一份了對吧，一旦大家一致認可了這一份綜合的計劃，那麼接下來我們就可以去幹什麼，我們就可以按照這一份，我們確定好的計劃去執行，對不對，那麼你計劃都已經搞完了。

都已經一致認可了，那麼我們就根據這個計劃去幹什麼，真正撩起袖子去幹啊，所以說開工會議，kick off meeting，實際上就是開乾的會議對吧，那麼要注意的是這個會議在什麼時候開對吧，他是幹什麼的好。

大家注意，他說這個會議啊是規劃即將結束的時候，他還屬於規劃過程中對吧，規劃即將結束的時候啊，這個時候執行還沒有開始，那麼這個會議上是幹什麼，他要獲得主要相關方，就是我們專案的主要的各方。

對專案管理計劃的一致認可對吧，那麼我們做計劃，我們由於像我們之前講的，我們是矩陣型組織結構，我們用了職能部門的人對吧，那麼接下來我們要幹什麼呢，好我們要讓所有的相關方，比如說職能經理呀。

公司的管理層呢一起來看這份計劃，甚至有的時候需要客戶也一起來看一下，那麼在這個會議上，我們要傳達專案的目標，獲得團隊對專案的承諾，要說明每個人的角色和職責，那麼大家一致的認可了這份計劃。

那麼這個計劃形成了基準，那麼我們就按照這個計劃去做了好吧，那麼這裡面大家有兩個東西啊，要把它區分清楚啊，專案章程是由誰批准的，大家注意專案章程是由發起人批准的，而專案管理計劃是由誰批的。

專案管理計劃不是一個人說了算的，專案管理計劃我們叫有主要的相關方，主要的相關方好吧，那麼相關方就包括了，其實相關方，相關方就是跟我們相專案相關的各方對吧，包括我們自己內部的職能經理呀，發起人啊對吧。

包括甚至外部的客戶啊，那麼有同學問了一個很好的問題啊，他說，這麼多人拉在一起開會，如果這些相關方有一些人沒時間，那怎麼辦，唉這也是我們考試的時候經常遇到的一種題目，我要組織pick off會議。

開工會議對吧，那麼我需要獲得所有相關方的一些認可支援，結果呢就是有那麼一兩個孫子，他就是沒時間，那怎麼辦呢，好大家要注意，遇到這種情況很簡單啊，不要求他們一定要參加啊，說百分之百的參加啊。

有人說用虛擬會議行不行不行，為什麼呢，只要題目中說到他沒時間，就代表他真的不能來啊，比如說別人在飛機上，或者別人呢在醫院裡面看病，你說這個時候怎麼用虛擬會議啊，對吧啊，包括比如說相關方。

有一個客戶正好是一個女領導，他快要生小孩了，這人家怎麼開會啊，這些都不重要，那麼重要的是什麼好，如果有相關方沒時間，我們要麼在這個會議之前，去跟他討論，要麼在這個會議之後找個時間去跟他討論。

不管你會前跟他接觸也好，會後跟他接觸也好，總之你要讓他去參與這個事情，然後獲得什麼，獲得他的承諾，這一點很重要，明白嗎，就是說他如果實在來不了，那麼你也要匯錢或者會後去跟他溝通對吧。

然後最終獲得他的承諾，好吧好，那麼這個會議呢在考試中出現的比較多，希望大家要引起重視啊，他的這個主要的目的是什麼，包括誰去批准專案管理計劃，那麼現在啊我們在考試當中一般都叫k cf會議。

在以前考試的時候呢，有可能把它翻譯成啟動會議，那麼我們是中英文的對照的，大家看好這個英文就可以了。

好吧好，那麼最終這個過程裝訂了一份，綜合的專案管理計劃，那麼專案管理計劃裡面包括了這些子計劃，包括了這些基準對吧，那麼關於還有一些其他的元件，關於這些東西呢，大家稍微去看一看就可以了。

我們在後面學習的過程當中，每一個都會陸陸續續的接觸到。

好吧，包括我們後面會講什麼叫指南型的計劃。

什麼叫實體型的計劃，那麼這些東西呢，大家有興趣的可以稍微的先了解了解。

我們後面會逐個的去講，好吧好。

那麼另外要注意啊，其實在我們整個做專案的過程當中，除了計劃以外，還有一些非計劃類的東西，比如說我們之前講過的一個東西，我們遇到經驗教訓，我們也要把它記下來啊對吧，像經驗教訓登記冊。

包括我們在專案中遇到的一些問題，我們要把它記在問題日誌啊對吧，那麼這些東西大家想一想，這些東西需要得到相關方的批准嗎，比如說我總結了一個經驗教訓，我記了一個東西，我需要別人去批准嗎，其實不需要。

那麼這些東西就不需要形成基準，它就不是一個計劃，那麼這類東西把它叫什麼呢，好大家注意，我們有一個專門的一個專有名詞，注意啊，在這些過程中，我們團隊自己使用的一些檔案，我們把它叫專案檔案好吧。

所以我們在整個專案過程中，大致的把一些文件啊分成兩類，那麼一類是需要一致批准的專案管理計劃類，一類是專案檔案類，好吧，在我們書上89頁有這張表格，他說到了哪些是專案管理計劃，哪些是專案檔案。

這些東西呢不要去背啊，不要去背，等你學的學完了之後，你自然就知道哪些是計劃，哪些是檔案，好吧好，那麼這是我們規劃的整合，大家明白了整合的意思嗎，其實這個過程啥也沒講就講了。

最終我要把它裝訂成一份綜合的專案管理計劃，對吧，所以整合這個知識領域，它其實就講了一些整合的點，沒有講細節，好吧好，那麼接下來到了執行的整合，他在說什麼呢，那麼我問一下，如果有了執行啊，如果有了計劃。

接下來我們應該怎麼去執行，哎我計劃都定好了，那麼接下來怎麼去做呢，那麼很明顯我們要做這幾件事，要招兵吧對吧，比如說我們第九章會講到的，怎麼去組建團隊，包括怎麼去建設團隊對吧，包括我們還要幹什麼呢。

買馬吧，比如說我們第12章會講的，我們要去採購吧對吧，包括有同學說我們要分配任務吧，要分配人員吧，讓他去做吧，好那麼對於整合的執行來說，他只講最終我們整合出什麼東西出來，他不講細節對吧，他不會去講。

哎我們怎麼去分配任務，怎麼去安排團隊，怎麼去採購，我們看一下他怎麼說的，他說第三個過程指導與管理專案工作啊，他說這是一個整合過程，它屬於執行過程中對吧，那麼我們最終招兵買馬最終是為了什麼。

他說最終我們實際上是為了做專案管理，計劃中確定的工作對吧，最終把我們的可交付成果把它做出來，我們要整合人力，整合物力對吧，整合這些資源，最終把東西做出來就行了，至於人哪來怎麼去採購。

那是其他地方要講的對吧，這邊就說我們是為了把東西做出來是吧，那麼另外要注意，如果說我們的計劃會發生變化，我們批准了之後，這些已經批准的變更，我們也是要做的好，我問一下，從這句話，大家能不能看出來。

這個過程有哪兩個比較重要的輸入，就是最終我們專案把可教育生活做出來啊，我們要依據什麼，很明顯是有這兩個，第一個就是我們要按照專案管理計劃去做，這裡面確定的工作嗎，對吧，所以這是一個很重要的輸入。

要按計劃去做，那麼另外還有一個什麼重要的輸入呢，如果將來我們發生了變化，所以批准的變更對吧，經過批准的變更，我們也要把它做出來，那麼這就是這兩個重要的輸入對吧啊，我們去按計劃去做。

如果有變更，批准的變更，我們也要去做好，那麼接下來他介紹了，那麼我們可以透過什麼來做呢，他說我們可以透過p m4 系統，叫專案管理資訊系統啊，比如說我們可以利用這裡面的，比如說做計劃的進度，計劃工具啊。

啊比如說這個工作授權系統啊，好工作授權系統，我說一下工作授權系統等同於什麼，等同於oa，好吧，進度計劃工具呢我們後面會介紹，比如說project，資訊收集與釋出工具有點像什麼呢，內部的郵件系統對吧。

配置管理系統，有點像我們後面要講的版本控制對吧。

那麼這些東西都是資訊科技軟體，那麼是我們的事業環境因素，公司有什麼你就用什麼好吧，那麼這個過程工具不重要，這個過程最終我們要了解，那麼我們整合的人力和物力，最終我們這個過程會做出來什麼啊。

最終我們整合了人力物力，要做出我們的可交付成果，對吧，那麼可交付成果我們一開始就接觸過了，他說可交付成果就是任何一個過程階段，或者專案完成的時候，產出的獨特的並且可核實的這些東西對吧。

那麼我們強調為什麼要強調可核實呢，因為我們做完了之後並不是直接交給客戶的，我們要去幹什麼，我們要去檢查，要去測試，所以可交付成果它是具有可核實性的好吧，那麼另外大家要注意，可交付成果是一個統稱。

它包括我們最終的產品，也包括我們在這個過程中做的專案管理計劃，它都叫可交付成果，那麼我們要整合人力物力，把這些產品全部都做出來，同時相應的計劃也要有，這是我們的第一個輸出，那麼第二個輸出是什麼呢。

第二個輸出就是我們在做的過程當中，可以收集到一些原始的觀察值和測量值，那麼這個是什麼，比如說我們在做的過程當中，我們要實時的去看看我們完成了多少啊對吧，花了多少錢啊，那麼這些原始的觀察值和測量值。

叫工作績效資料，叫工作績效資料對吧，我們之前講過，那麼工作績效資料將來我們可以做分析，瞭解我們專案的一些狀態好，那麼如果說遇到一些問題怎麼辦，我們可以把它統一記錄在問題日誌，這是一份專案檔案。

那麼我們專案中所有的問題，都可以把它記到問題日誌，那麼問題日誌在記的時候要描述清楚，問題是什麼，我們打算讓誰來負責，我們希望在什麼時候得到解決對吧，那麼問題日誌會隨著新問題的出現。

和老問題的解決不斷的去更新，那這也是一個很常見的輸出好，另外還有一個比較關鍵的輸出，在我們真正執行的時候，有可能會出現一些變化的，你做著做著，比如說我覺得我要多加一些裝置對吧。

或者我們軟體行業要多加一些功能，那麼這個時候很有可能在做的時候，會輸出什麼呢，會輸出變更請求，好我問一下做過專案的同學，有沒有聽說過這樣一個東西叫cr，聽說過嗎，應該有很多做專案的同學。

聽說過這個東西叫c2 對吧，change request變更請求，比如說我給大家看一眼我專案上的變更請求，變更請求有很多的說法對吧啊，比如說c2 呀，比如說變更單啊，或者變更申請啊。

那麼這一份文件就是我專案中在做的過程當中，不得不做變更，那麼這個時候怎麼辦，唉我們說我們可以改變一些計劃對吧，那麼這個時候我們要提變更請求好，這份文件一般會這樣寫，在我們國內做專案啊。

我們一般是給監理提變更對吧，至某某某監理公司由於什麼什麼原因，所以我們提醒關於什麼什麼的工程變更，那麼接下來這個變更後面會負啊，變更情況說明具體的變更的方案對吧，涉及到價格的一定要寫清楚。

比如說報價清單，報價說明等等，明白吧好，那麼這些東西最終誰來審批，他肯定有一個正式的流程去審批的對吧，像我這個專案，那不光是我們這邊出審批意見，監理單位啊，比如說工程監理啊，投資監理啊，他都要去審批。

對吧，只有經過完整的審批流程之後，那麼你才能做好吧，那麼我們這邊輸出的變更請求，就是一個普通的變更單，那麼這個變更請求最終一定要獲得批准好吧，那麼它將包括裡面說變更請求是關於任何文件。

可交付成果或者基準的正式的一些題型的變更，它可以是直接的間接的外部的或內部的，可以是法律要求或者合同要求的對吧，那麼變更他可以口頭提，但是必須要書面的形式去記錄，好。

那麼接下來變更它具體的細分了這麼幾種型別，糾正措施，預防措施，缺陷補救和更新，那麼我說一下這幾種的區別啊，什麼叫糾正措施啊，糾正措施就是當我們發現專案有一些偏差之後，我們事後要透過一些變更來糾正。

最簡單的例子是什麼，將來如果我們發現進度慢了，延期了，那這個時候怎麼辦呢，我們就要去糾正啊，要趕上這個進度啊，好那麼這個時候我們就必須要幹什麼，我們就必須要比如說加班啊或者加人啊，用這種方式來糾正。

所以說糾正類的變更是一般在什麼時候做，在事後的，我們把它稱之為糾正對吧，那麼什麼叫預防呢，預防是事前的變更還沒發生問題，在之前我們就要做變更了對吧，比如說我舉一個例子，一道題目這麼說嗯。

我現在專案的進度啊已經延期了啊，進度已經延期了，那麼這個時候專案經理呢，他提交了一份便當請求，他要求我們要增加資源，加班加點去改善這個進度，去維護原先的計劃，那麼這種變更是什麼型別的變更。

那麼大家要注意，既然是已經延期了，是事後的，那麼這個應該算什麼呢，算糾正措施對吧，那麼什麼叫預防呢，好他可以這麼說，由於下個月就要過年了對吧，很多同事呢要休年假，這有可能對我們的專案的進度造成影響。

所以在現在我就提交了背景的請求，要求大家現在要怎麼怎麼樣來改善進度，好，這個是什麼，注意這個就是事前做好的預防工作，那麼這種就叫預防措施好吧，所以我們一個是事前的，一個是事後的，好吧好。

那麼接下來什麼叫缺陷補救呢，好大家要注意啊，曲線補救跟你的進度快與慢，成本超支還是範圍多與少沒有關係，缺陷補救只針對一種問題，就是質量問題，明白吧，我們做的東西質量不合格，有一些缺陷對吧。

那麼這個時候我們就要做缺陷補救，唉比如說這個我們做軟體行業的遇到了一些bug，比如說我們製造業做的一些東西，可能有些技術引數達不到對吧，不合格，那麼當然最後還有一種變更，是直接更新的計劃的。

直接改計劃的好吧，那麼這幾種型別呢大家稍微瞭解一下，現在的考試呢不會去讓你去細分這些東西好吧，那麼變更呢大師裡有這麼多種好吧，最終要獲得批准，那麼今天呢我們就只講這三個過程啊，我們今天的課程就到此為止。

那麼接下來我要說一下啊，大家聽了這三個過程，有沒有覺得這三個過程講的很空啊，對吧，這感覺好像什麼都沒講，那麼為什麼會出現這種情況呢，就因為這個過程它叫專案的整合管理，那麼我幫大家回顧一下。

我們今天講的這三個過程，為什麼它叫整合管理啊，第一個關於啟動的整合，啟動在整合什麼，我們前期有一些商業檔案，我們可能跟客戶簽訂了協議，這些東西算什麼呢，其實這些東西算背景專案的一些背景對吧。

我們做的是背景的整合，然後促成什麼呢，促成專案的正式的立項，對吧，所以我們第一個過程叫制定專案章程，實際上就是把這些背景資訊整合起來，寫一份專案章程，然後讓發起人批准，最終確立專案的正式地位。

這個是背景層面的整合對吧好，接下來講規劃的時候，注意啊，他沒有講進度計劃怎麼做，沒有講成本計劃怎麼做，沒有講質量的風險呢，什麼都沒講，他只說了一件事，他說將來當我們有了這些子計劃之後，我們要做一件事。

做什麼事呢，我們要把它全部拿過來，然後裝訂在一起，對吧，形成一份綜合的專案管理計劃，然後幹什麼呢，好然後開一個kick off會議，大家一致認可了，那麼我們就按照這個來幹對吧。

所以注意我一開始在上課的時候就說過，這個過程我們不要去關注這些具體的細節，哪兒來，你只要知道這個整合過程他在幹什麼就行了，對吧好，再到執行的整合，按照道理講，你應該說你怎麼樣招兵有人吧。

你怎麼樣買馬有裝置吧對吧，你怎麼樣去分配任務吧，你怎麼去安排工作吧，他什麼都沒講，他說反正最終我們是為了什麼，最終我們是為了把可交付成果，把它做出來對吧，有問題即問題，日誌有變更，你提變更請求明白嗎。

所以說我們今天講的第四章的這幾個過程，他沒有講細節，只體現了整合，那麼接下來我問大家一個問題啊，我們在講課的時候又看到了這張表格。

大家知不知道我們後面要講的詳細的，每一個過程，像這些這些過程啊，最終我們做這些過程的目的是為了什麼，知道嗎，為什麼首先要講整合知識領域，因為我們最終後面的這些東西都是為了什麼呢。

都是為了實現最終的整合啟動，有啟動需要整合的東西，規劃，你做這些最終是為了整合出專案管理計劃，執行招兵也好，買馬也好，這些東西最終也是為了整合，把可交付成果做出來對吧，監控的這些資訊。

最終也要把它整合起來，其實我們做專案所有的事情，最終都是為了整合好吧，這是第一個我要強調大家注意的，那麼第二個要注意的，大家有沒有發現我們實際做專案的順序，跟pmbok講解的順序是不一樣的。

這就會給大家一開始的學習帶來一些困難，比如說我們真正做專案的順序應該是這麼做啊，先做專案章程，接下來我們就開始收集需求，排進度，弄成本管質量對吧，然後這些都弄完了好再來做專案管理計劃。

然後接下來組建團隊去採購，然後再來去執行，實際做專案應該是按照什麼順序呢，應該是按照縱向的順序先啟動，然後再規劃，規劃好了之後再執行，然後全過程監控，最終收尾，而pmbok講的順序。

它不是按照縱向的過程組的順序來講的，它是按照橫向的，先講整合，再講範圍，再講進度，按照知識領域來講的對吧，所以他這個順序呢，但是大家要理解他為什麼要按照知識領域來講，有同學知道為什麼嗎。

明明專案應該按照這個順序先啟動的，事情做完了，然後再做規劃呀，然後你才去執行啊，再去監控啊，唉為什麼偏頗和第四章開始到第13章，是按照知識領域的維度來講的，好大家注意，因為pmbok這本書內容很多。

那麼這就意味著我們有不同的人用這本書，它需要有不同的地方，比如說我一說大家就會明白啊，如果你在公司裡面，你的職位是ba商業分析師，或者呢是需求工程師，你應該重視什麼，你在學這本書的時候。

你應該重視的是第五章，這一招是跟需求有關係的，那麼如果你在公司是做成本管理的，那麼你應該重視哪一章呢，你應該重視第七章成本管理，如果你在公司是做風險管理的，做風控的，那麼你要關注的是哪一張呢。

第11章風險管理對吧，那麼那麼同樣的，如果你在公司，你是負責採購的，那麼你要關注第12章採購管理對吧，他這樣去按照這樣一個順序去講，實際上是為了幹什麼呢，把每一個知識領域把它分開對吧。

把每個知識領域分開，所以說他按照這樣一個方法去講，那麼我建議大家現在要做的事情是什麼，其實我們不要去糾結別的問題，我們只要把每一個過程都把它瞭解清楚了，那麼在最後大家應該看到過。

我們以前的這個課程的介紹對吧，最後我會幫大家把這些過程。

按照順序再去把它串起來，那麼這個時候整個專案從頭到尾大家就清楚了，好吧，所以我們現在的任務就是，你把每個過程就像一根項鍊一樣的，你把每一顆珍珠都把它學好，那麼最終串成一個項鍊就比較簡單好吧好。

那麼今天的課程我們就到這裡，那麼今天講的內容有沒有什麼疑問的，有疑問的同學現在開始答疑好吧，今天就講了三個過程，關於啟動的整合，規劃的整合還是執行的整合，好有同學說，在規劃之前呢，好我說一下啊。

在上課的時候已經說了，在啟動的時候啊，專案章程最終是由發起人批准的，對吧，那麼到了規劃的時候，做計劃發起者會幫忙做計劃嗎，他是不會幫忙做計劃的，計劃一定是專案經理帶著團隊去做對吧。

必須要在規劃之前明白吧，你否則的話你規劃了都已經在規劃了，沒有專案經理，那麼接下來誰去做計劃呢，明白這個意思吧，好接下來有同學說鍍金是什麼意思，這個呢我們後面會講啊，現在呢先了解一下什麼叫鍍金啊。

簡單的說就是客戶沒要你做，但是你自己呢主動去做的，明白吧，我們在下個星期會講範圍，會講鍍金，就是說客戶沒讓你做，你為了討好客戶呢，去多做了一些本身不在計劃內的東西，好那麼我問一下這樣做有問題嗎。

有問題的，為什麼有問題啊，第一個你這樣做在浪費你們組織的資源，浪費組織的資源對吧，第二個鍍金的東西出了問題，你要不要管啊，你也得管對吧，所以我們在pmbok後面的學習，特別是我們週三的學習。

會強調我們專案的執行是按照什麼來執行，是按照計劃來執行，如果你一定要做計劃以外的東西，就必須要怎麼樣，就必須要獲得批准，明白吧，鍍金會帶來很大的問題，我們在下個星期講範圍的時候會詳細的去講。

有一個同學提了一個很有代表性的問題啊，他說啊it go是每個過程的重點，這些東西怎麼去背，我說一下啊，這些東西的不要死記硬背，我來幫大家演示一下你應該怎麼去背好吧，比如說制定專案章程，來我問一下啊。

作為一個啟動的整合，在這個階段，你覺得他能參考的輸入有什麼，你能回憶得出來嗎，我覺得應該基本上都能夠回憶得出來，對吧，你比如說前期的商業檔案，你肯定要參考啊對吧，有合同的，你參考合同呢不就這兩個輸入嗎。

對吧好，再比如說我們剛剛講的指導與管理專案工作，這樣一個執行過程，它的輸入是什麼，那麼你就回憶一下這個過程是幹啥的呀，這個過程他說要按照計劃去做對吧，另外如果有變對吧，那麼批准的變更也要做。

那麼這兩個核心的輸入不就記住了嗎，一個叫專案管理計劃，一個叫批准的變更請求對吧，所以輸入怎麼去記，你瞭解了這個過程是做什麼的，你的輸入就應該能夠記得住，對吧好，那麼接下來工具怎麼去記呢。

其實對於工具的要求不是太高，大家做到一點啊，你不需要背每一個過程有什麼工具。

但是你要知道每一個工具是什麼意思，比如說我問一下。

為了避免遺漏，我們一般會採用一種工具對吧。

我們可以把要做的事情列在這個工具，這個清單裡面，然後呢用這種方式來提醒我們避免遺漏，那麼請問這是什麼工具啊，你聽啊。

這不就是check list嗎，好了你就知道了，這個是check list和對的對吧好，再比如說我們現在要討論一個問題，我們找了注意啊，他一般會這麼描述，我們找了同一個領域的專家，再來進行討論。

這是什麼工具，那麼你就要知道啊，同一個領域的專家，比如說我們聚焦在法律這個領域，或者聚焦在財務這個領域，聚焦在某一個領域的這個叫什麼，聚焦在某一個點嘛，焦點小組嘛，是不是。

那麼你這些工具瞭解他的意思就行了，考試也只也只是這麼問啊，啊比如說專案經理遇到一個什麼問題，他需要怎麼做對吧，那麼這涉及到什麼，那麼選項裡面就有這些工具，這些東西都很簡單啊，不要去死記硬背的明白吧。

那麼至於有同學說。

那麼講了這麼多，我哪知道哪些是重點呢，你去參考什麼。

等我們第四章講完了之後，我會給大家一樣的。

有思維導圖，明白吧，你會發現我的思維導圖裡面輸入工具輸出。

我沒有把一些所有的東西都把它列在裡面對吧，你只要把這些裡面強調的東西記住，有這個印象就可以了，明白吧，學偏僻千萬不要背，說實話，大家呢平時都有工作，都有自己的生活，沒那麼多時間去背了，你稍微複習複習。

對這些東西有印象就可以了，明白吧，就像我們有同學說的，畢竟考試是什麼題目，它是選擇題，好吧好，那麼接下來有同學問了一個很好的問題，他說，那麼按照道理講，那麼為什麼在制定專案章程的時候。

就提到了專案經理呢，為什麼在前期商業論證的時候，就要求專案經理介入呢，對吧好，關於這個問題，小李同學，我問一下你結婚了沒有，李同學，你結婚了嗎，我請問啊，在你結婚之前，你跟你老婆談戀愛的時候。

你是怎麼稱呼你老婆的，啊你跟一個女孩子雙方都有意思對吧，你們正式確立了男女朋友關係，還沒結婚呢，你的微信上是怎麼備註的，大部分人都會背誦兩個字叫老婆，那麼請問了，你還沒結婚呢，你憑什麼叫別人老婆。

你這不是耍流氓嗎，原因很簡單，因為在你眼中，他就是你要找到的那個人，對不對，那麼我們這邊也是一樣的啊，在專案章程之前有沒有專案經理，有可以有，只不過這個專案經理怎麼樣呢。

我們可以把它理解成他是準專案經理，或者說這個專案的基本上是交給他負責了對吧，確實是在專案章程批准的時候，能夠理解這個意思吧，所以就會出現這種情況，說誒還沒有羨慕張總的時候，哪來的專案經理參與商業論證啊。

哪來的專案經理去制定專案章程啊對吧，這個時候他是一個候選人，他是一個準專案經理，好吧，這個問題問得挺好啊，越早越好對吧，早點介入，那麼專案章程最終釋出的時候，好吧，我覺得這個問題提得挺好的啊。

好季克楊同學問了一個問題啊，他說制定專案章程難道不需要客戶參與嗎，難道客戶沒有要求嗎，有的啊，有的，那麼有沒有同學告訴我，在制定專案章程的過程當中，我們在什麼地方考慮到了客戶的要求。

專案章程呢它畢竟是一份內部的檔案對吧，這是立項，那麼我們當然要考慮客戶的要求啊，那麼什麼時候考慮的呢，張良凱同學第一個說出了答案，在什麼地方，在這兒，我們要參考協議，對吧，其實我們這些高層級的預算啊。

總體里程碑進度計劃呀對吧，甚至包括主要的可交付成果，很大一部分來源來源於什麼，來源於我們跟客戶籤的合同，對吧，有這個輸入一定會考慮的，好有人說到k off跟啟動會議的事情。

我說一下啊，為什麼在講義上會特別提醒一下呢，因為現在呢我們第六版的考試，基本上k off會議都叫開工會議了好吧，那麼以前呢翻譯的問題，有可能把它翻譯成啟動會議，這個呢大家稍微注意一下就行了。

如果你實在不放心怎麼辦呢，很簡單，因為題目是有英文的，你看一下kick off meeting，他說的是這個，那麼你就要知道他是規劃即將結束的時候，開的這個會議啊，就這個婚姻好吧。

那麼至於專案剛剛開始啟動，開始立項的時候開的會議，這個呢稍微瞭解一下，考試的時候呢沒有考過，好吧啊，有興趣的瞭解一下，好公海欠還是公海西啊，這個是一個多音色，好像對專案管理計劃。

它不屬於專案檔案啊，我說一下，我們專案中的檔案也好，或者說就是專案中要產生的文件也好，它分為兩類，好吧，分為兩大類，那麼那些需要大家一致認可，不能隨便改的，作為我們管理的依據的，這一類叫專案管理計劃類。

它的特點是不能隨意改，要改要走變更流程，明白吧，那麼還有一類它的名字，注意啊，他就叫專案檔案，它是一個專業名詞，它就叫上專案檔案，明白吧，那麼這些東西呢是團隊自己拿在手上的，為了便於為了幫助我們管理的。

比如說經驗教訓登記冊啊，比如說問題日誌啊，你該記記該改改，不需要別人批准的，好吧，所以專案中的檔案或者說文件分為這兩類，分為這兩類好吧，沒有誰屬於誰，這是病，這是同一個層級的兩類。

好有同學說計劃在漸進明細的時候，需要一致認可嗎，需要的啊。

注意看講義的這裡。

專案管理計劃，確實要透過不斷的更新來漸進明細，但是要注意，這些更新也需要得到控制和批准，明白嗎，只要計劃的更新，一定要走變更流程，我們星期三會講的，那麼至於說進度計劃為什麼不算專案管理計劃。

這個到我們第六章你就會明白了，好吧，進度在專案管理計劃裡面有兩個，一個叫進度基準，一個叫進度管理計劃，但是進度計劃不是我們在講第六章的時候，會詳細的去描述，好有同學說假設條件跟制約因素，能不能再講一下。

我說一下啊，假設條件這個詞啊，我建議大家在理解的時候，換成這個詞叫前提條件，我們做專案，既然你要按計劃去執行，它一定是有前提的，我不知道大家做過專案的同學啊，有沒有寫過我們專案中每一個東西要20。

做它的前置條件是什麼，一般我們會寫的就是你這個前提是什麼，對吧，我舉一個例子，比如說我們在做專案的過程當中，有一些事情啊是需要甲方準備好的對吧，比如說我在做專案的時候，我們涉及到機房，機房的裝置的除錯。

對吧，那麼機房裝置的除錯有一個前提是什麼呢，就是客戶那邊的光纖，電信的光纖要到位啊，要拉到機房了對吧，如果你這個東西不到技法，我怎麼除錯呢對吧，那麼像這些東西，就是我們順利去完成我們計劃的一個前提條件。

對吧，那麼這些前提條件或者叫假設條件，我們要把它寫清楚的，那麼寫清楚的目的是什麼，萬一到時候這個條件不成立，就會對我們專案帶來影響對吧，那麼這些東西叫假設條件，或者呢就是我們通俗上所說的叫前提條件。

那麼什麼叫制約因素啊，制約因素是指對我們專案產生限制的一些因素，比較典型的就是合同當中的條款，比如說我這個專案能不能慢慢做呢，不能因為合同要求六個月之內必須要結束，我這個專案錢可不可以隨便花呢。

不能對吧，因為合同的總金額就那麼多對吧，那麼這些都是制約因素啊，明白吧，制約因素，你就看成是綁在我們專案身上的繩子對吧，那麼我們為什麼要記錄這些制約因素，因為我們要看這些制約因素有沒有得到放鬆。

如果制約因素放鬆，我們就有很多的機會，那麼假設條件跟風行有什麼關係啊，因為如果這些前提到時候是不成立的，就會帶來什麼，就會給我們專案帶來威脅，明白吧，如果這些制約因素誒能夠得到放鬆，能夠稍微寬鬆一點。

這也許會給我們專案帶來機會，那麼我們要幹什麼，我們要想辦法規避威脅，抓住機會，威脅和機會統稱就叫風險，我們第11章的風險管理，有一個工具，就叫假設條件和制約因素分析，來幫助我們識別威脅和機會的，好吧。

這就是我們記住假設條件和制約因素，的一個目的，好我說一下啊，不要看書上是怎麼寫在書上的，89頁，他也給出了明確的分類，明白吧，關於專案管理計劃和專案檔案，我覺得比較合適的是看書上的89頁。

就是那本很厚的，偏報考的89頁，他明確把專案管理計劃和專案檔案，把它給分出來了，你去看這一塊是比較清楚的好吧，其他地方的最好不要去看，因為為什麼呢，你最終所有的東西當然都包括專案的檔案對吧。

專案的歷史檔案都，那不管是專案管理計劃還是專案檔案等，專案結束了，最終都屬於專案的歷史檔案，對吧，但是在一開始的時候，我們需要細分，因為有的東西在做的時候，在專案執行的時候，有的東西需要相關方去批准。

而有的東西呢不需要相關方去批准，這涉及到修改的時候，要不要走變更的問題，還有什麼其他問題沒有啊。

制約因素跟假設條件不是一回事啊。

不要把它混在一起，假設條件是一個前提條件，明白吧，你說專案只有50萬的資金不能超，那麼你說的這個事情其實是一個制約因素，對的商業論證可以由專案經理來做，我們也可以由商業分析師參與。

但是最終的批准是發起人批准，所以說小龔同學問的這個問題問得很好啊，大家要注意商業檔案，專案章程，專案經理可不可以做，專案經理都可以做，做是無所謂的，明白吧，我們只強調p，專案經理不能批，對吧。

商業論證專案經理不能批發起人批，專案章程也是發起人批，而且還有一點，大家有沒有發現，一旦批准了之後，專案經理也不能改，對吧，商業論證一旦有了，一旦批了，你後續啟動的時候，即便你審查的有問題，你能改嗎。

你不能改，專案章程，專案經理能改嗎，也不能改，因為大家要明白一個很簡單的道理啊，如果一定要說誰能改，那麼還是一樣的，誰有權利批，誰才有權利去改對吧，因為你其他人改了之後，即便你改了。

最終也要獲得他的重新的批准，對的，剛剛有同學說的，假設客戶的資金能夠如期的到賬，那麼這個就是假設條件對吧，或者說誒我們這個專案，我們打算在幾月幾號開始去實施，那麼我希望在幾月幾號。

或者說合同簽訂後的幾個工作日，那麼第一筆款要到，那麼這個是什麼，這個是假釋條件，如果他不能及時到位，那麼這肯定是有風險的，假如條件不成立，會帶來風險，對吧，那麼制約因素說的是什麼呢。

說的是限制你的一些因素啊，比如說學pmp這個專案有沒有制約因素，有制約因素在我們國內是統一考試的對吧，它限制了你必須在那個時候考啊，其他時間不行啊，那麼比如說誒有一天公司派你去國外。

那麼國外考p m p它就是隨時約考的，它沒有固定的時間的對吧，那麼這個時候就相當於什麼呢，相當於綁在你身上一個繩子鬆開來了，那麼這個時候你就要抓住這個機會對吧啊，原來我在國內考p mp是有限制的。

必須要全國統一考試，他說幾月幾號就幾月幾號，而這個時候呢正好公司派我去國外對吧，去幹什麼，哎我正好沒有這個限制了，國外它是隨時約考的，那麼我是不是可以抓住這個機會，順便去約個考，把pp給烤掉了，對不對。

這就是制約因素不存在了，或者說制約因素放鬆了，那麼就出現了什麼呢，出現了機會，那麼我們可以去抓住這樣一個機會，好如果沒有其他問題，好專案章程裡面高層級的東西啊，我說一下啊，什麼叫高層級的風險。

比如說舉一個例子，我們有一些具體的風險啊，比如說我們這麼去描述客戶那邊受到一些影響，他們的伺服器有可能不會按時到貨，這會對我們專案的後續的除錯對吧，和使用帶來風險，或者說對我們專案的進度帶來風險。

那麼這就是一個很具體的風險對吧，那麼什麼叫高層級風險呢，高層級風險他不是說的具體的哪一個點，他說的比如說他會這麼描述，我們跟這個供應商沒有合作過，對吧，我們跟這個供應商沒有合作過。

所以在供應商這一塊可能有一些風險對吧，或者我們公司資源不是太充足，或者這個專案的技術難度很大，它存在一些技術性的風險對吧，就籠統的說了一句，他不是說到具體的哪一個方面對吧，具體的哪一個事件。

他就整體的說一說啊，我們這個專案技術難度很高，存在技術性的風險對吧，或者我們這個專案供應商從來沒合作過，這裡面可能會有問題，明白吧，所謂的高層級的就是很宏觀的，它不具體不具體，那麼具體的東西我們在後面。

每一個章節會具體的去說啊，比如說範圍怎麼去把它細化，進度怎麼去把它吸排好吧，專案章程在立項的時候，我們只有一個總體的東西明白吧，唉都是宏觀性質的啊，隨著我們的學習啊，我們有一些具體的東西會接觸到。

就像我們剛剛說的，有一個同學對吧，他如果沒有結婚，如果想找老婆做這樣一個專案，高層級的需求是什麼，他可能就隨便說一句，唉呀，人好就行了，長相嘛大大方方的就可以了，就這些東西說的很含糊，什麼叫人好。

什麼叫長相大大方方對吧，這些東西你立項可以，但是後面具體去執行的時候，團隊是沒法執行的，所以我們後面才會講什麼呢，我們要收集詳細的需求，比如說你希望這個你將來的老婆，年齡範圍是什麼範圍，身高多少對吧。

從事什麼工作，他的性格是什麼性格，我們後續都要去把需求去幹什麼，都要去把需求把它細化出來，這才能指導我們執行明白吧，所以說還記得我上課說過一句話嗎，凡是跟組織戰略有關的，我們統一去找專案章程。

因為專案章程它的層級比較高，是高層級的對吧，那麼具體的執行層面的，我們要依據什麼，我們要依據將來的專案管理計劃，包括這裡面詳細的一些基準和子計劃。

它是具體的操作層面的好吧，光有專案章程，它是無法指導我們去實施的，我覺得這個問題問得挺好的啊，在下個星期我們學需求的時候，其實大家是要考慮這個問題，我們當時在專案章程裡面。

在合同裡面是有一些客戶的要求的，也叫需求，為什麼我們要做收集需求這個工作呢，對吧，實際上就是要把宏觀的需求把它去細化出來，好如果沒有什麼其他問題，我們今天就先到這裡好吧，如果還有什麼疑問的。

可以在微信群裡面相互討論一下，或者直接艾特我好吧，有問題大家儘量在微信裡面問啊，因為丁丁呢我很少看丁丁，一般是隻是用來上課的，好吧啊，有什麼問題及時的溝通好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P5：PMP第4章：專案整合管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，我們在星期一的時候呢，我們已經開始學習了第四章專案整合管理對吧，我們開始進入了49個過程的學習，那麼上一節課呢我們主要學習了啟動的整合，規劃的整合和執行的整合。

那麼接下來我們把剩下的這幾個整合的過程呢，再一起看一下好吧，那麼執行的整合呢，其實還有一個啊，就是這個過程叫管理專案知識，那麼管理專案知識這個過程是幹什麼的呢，他說我們要用現有的知識。

那現有的知識實際上是什麼呢，是我們的組織過程資產，包括我們在當前專案中已經有的一些知識對吧，那麼我們要利用現有的知識，然後生成新的知識來實現專案目標，幫助組織來學習，那麼做這個過程的目的。

熟雞蛋就是為了整合知識嘛，那麼整合知識主要是有利於什麼呢，那麼大家一定要注意，我們一定要用當前的知識來支援什麼，來支援未來的專案或階段，就是說我們為什麼要做好知識管理，為什麼要積累經驗教訓對吧。

主要是為了有利於將來的專案或者將來的階段，那麼在這個過程當中啊，它有幾個概念，大家要稍微注意一下，第一個知識呢實際上分為兩種，一種叫顯性知識，一種叫隱性知識，那麼顯性知識就是指我們容易用用這個文字啊。

圖片或者數字進行編撰，簡單的說就是我們能夠把它寫下來的，這些知識叫顯性知識，那麼這種知識它的特點是什麼呢，它的特點是它容易分享對吧，比如說我們有很多東西，都會用這種顯性知識的方式來進行傳遞和分享。

像比如說大家怎麼樣使用釘釘啊對吧，比如說像pmbok，他也是寫成一本書，然後給大家的，大家可以隨便去買對吧，那麼雖然它容易分享，但是呢它不能保證被正確的理解或運用，這是顯性知識的一個特點，誒。

分享起來很容易，但是呢要讓別人全部都瞭解，其實呢不一定那麼容易對吧，那麼另一種是隱性知識，那麼隱性知識就是直我們難以把它給寫出來的，很難把它寫出來啊，比如說像一些信念啊，洞察力啊，經驗和訣竅啊。

有的東西呢說或者說寫把它寫下來呢，寫不清楚對吧，那麼有一個很典型的例子啊，比如說我們在座的有很多同學一定會開車對吧，那麼開車我們要怎麼辦，我們肯定要找一個駕校去學習啊對吧。

那麼特別是在我們學到科目二或者科目三啊，特別是科目三我們在考大路考路考的時候，你的教練是怎麼教你的，有沒有哪一個教練說，來來來，我這裡有一本秘籍對吧，這本秘籍你拿回去讀一讀，那麼接下來在路上怎麼開車。

你就會了，不可能的對吧，沒有哪個教練會給你一本秘籍的，是不是，那麼教練是怎麼教你的呢，好你在開車，然後教練在旁邊幹什麼，在進行友好的人際交流和互動對吧，唉有的時候呢可能還要問候你兩句誒，透過這種形式。

你慢慢的也就學會了，你讓他寫寫出來啊，他是不可能寫出來的對吧，所以說像這種呢，開車就是一種很典型的什麼經驗和訣竅是吧，那麼像這種經驗訣竅我們一般都是透過什麼，透過人際交流和互動啊。

透過這種互動的方式來進行分享，所以說這兩種知識啊各有特點啊，顯性的容易把它寫下來，容易分享，隱性的呢不容易寫下來，需要透過人際的交流和互動來分享好吧，那麼我們在真正做專案的時候。

我們一定要重視知識的管理，因為我們在第四章一開始的時候就說過，現在啊這個人員流動比較頻繁，很容易造成知識的流失，所以我們要做好知識管理的工作，對吧好，那麼注意這邊有一個考點出現了。

要做好知識管理最重要的是什麼啊，他說我們做知識管理最重要的環節是，我們要營造一種信任的氛圍啊，要營造一種信任的氛圍，另外呢要激勵人們分享自己的知識，和關注他人的知識，就是我們專案經理是有責任。

要營造這樣一種氛圍的啊，讓大家能夠進行更多的這種知識的共享工作，好吧，那麼這個過程它的輸入呢，其實沒有什麼好多說的啊，主要的輸入呢就是這個東西，經驗教訓登記冊，包括我們剛剛提到的組織過程資產對吧。

哎我們要提供一些現有的知識，然後來促進生成新的知識，那麼至於其他的速度，大家稍微看一看，我們後面會講的好吧，那麼這個過程呢有兩個工具，這兩個工具呢稍微重要一些，那麼重要，不是說他考試要考。

而是說我們在平時做專案的過程中，要學會去使用，比如說有同學剛剛問到，那麼我們怎麼做好知識的共享呢，對吧好，我們先看第一個工具叫知識管理，他說我們怎麼樣去整合知識，做好知識的共享，那麼我們可以用這個工具。

這個工具可以把員工聯絡起來，所以他是把人聯絡起來，那麼把人聯絡起來可以幹什麼呢，可以合作生成新的知識，分享隱性知識，然後我們可以整合不同的成員所擁有的知識，對吧好，那麼我問一下大家，大家平時在公司裡面。

有沒有用過一些人際互動的方式，來做一些知識的共享，遇到過嗎，比如說比較典型的啊，像我們有的公司可能會專案經理啊，每個月或者說每隔一段時間，我們會組織一次專案經理的大會對吧，像經驗交流會等等對吧。

這就是一種很簡單的知識管理的工作對吧好，那麼我在平時做專案的時候，我用了兩種方法來做好知識管理，來促進人與人之間的聯絡，這兩種方法大家在以後工作的過程當中，可以考慮使用好吧，一種方法叫工作跟隨。

那麼什麼叫工作跟隨呢，在我以前的公司，我當時在做專案管理的時候啊，我們公司有這樣一個做法，就是凡事將來想做專案經理的啊，不管你是技術也好，你是設計也好對吧，凡是你將來想做專案經理，願意去帶一些專案的。

那麼要做一件事兒，就是首先你要成為專案助理，先跟著一個老專案經理呢，先做幾年專案對吧，所以我們公司專案經理一般是要帶專案助理的，那麼專案助理帶過去一起做專案，他有個什麼好處呢。

就是專案經理一方面呢可以專案助理呢，一方面可以幫個忙打打下手，另外一方面呢他也需要去觀察專案經理，從專案開始到最後他是怎麼去做的對吧，包括他是怎麼準備專案的啟動的，怎麼去跟客戶開會的對吧。

怎麼去跟客戶談判的，整個一個過程他都要跟著這個叫工作，跟隨工作跟隨，簡單的說就是師傅在做徒弟，跟在後面幹什麼呢，再看對吧，那麼用這種方式啊，就像有同學說的，老帶新的方式，那麼來促進知識的共享。

促進知識的這個分享對吧，那麼這是一種比較常見的方法，在我以前的公司呢用的比較多，叫工作跟隨，那麼還有一種方法呢，我也用過的這種方法叫這個，叫跟隨，指導，好那麼大家注意跟隨指導呢。

跟我們剛剛講的工作跟隨呢，它是反過來的，那麼什麼叫跟隨指導啊，比如說我以前有一個專案，也是一個外地的專案，那麼我跟專案跟專案助理說，我說這個專案啊，這樣因為你也跟我做了好幾個專案了對吧。

這個專案呢你就直接去做對吧，那麼你直接去做呢，我並不是說我不去，我也會跟著你去的，你所有的開會，所有的跟客戶的談判，所有的工作的安排，我都會跟在你旁邊，但是我不會說什麼，你自己去弄對吧。

那麼如果說我發現你做的有問題的，那怎麼辦，因為我們在外地一般會租一個房子嘛對吧，我說晚上等回到我們的宿舍之後，我再跟你說是吧，好那麼接下來專案助理就直接開始去做了啊，他作為一個現場的實時經理。

那麼他去做，包括他跟客戶開會，他跟客戶去談判，我在旁邊也聽著，那麼如果發現有一些問題的回來，我就跟他說，那你今天哪一句話其實說的是不合適的對吧，為什麼不合適啊，有這樣一個問題。

那麼以後你應該怎麼去說對吧，就是這種方式就是說白了就是徒弟去做，那麼師傅呢在旁邊呢指導對吧，那麼像這種叫跟隨指導，叫跟隨指導，好吧啊，有同學說這個為什麼不住酒店，我們做外地專案。

帶一個團隊過去要做很長的時間啊，啊可能要做七八個月啊，就住酒店，說實話專案的成本扛不住啊對吧，那不管怎麼說啊，反正到最終因為大家要注意一點，在客戶現場，在客戶面前不要去批評別人好吧。

這個我是有這樣一個原則的，就是說他們做的再不好，在客戶面前是不能提出批評的對吧，你如果在客戶面前去批評別人，會打擊別人的積極性對吧，會影響他在客戶那邊，現在的在客戶那邊。

現在已經好不容易樹立起來的一種啊，不管是威望也好或者信任也好對吧，所以說一般我們在客戶那邊不要當面去批評，如果有什麼做得不對的，那麼回來等下了班之後，回到我們住的地方，我們再慢慢去說啊。

去教教別人嘛對吧，那麼像這種叫跟隨指導，那麼實際上我覺得在做專案的過程當中啊，這兩種方法是比較好用的方法，那麼除此以外，當然就是我們剛剛說的唉，我們還可以開一些經驗教訓的分享會啊對吧。

看一些專案經理的交流會啊，那麼透過這種方法來分享經驗和教訓，那麼另外我提一個細節啊，我們在分享的時候不一定只分享經驗，說我做得好的，我拿出來分享，實際上有一些教訓也可以拿出來分享的，對吧啊。

比如說我在什麼地方，由於我當時怎麼怎麼考慮不全面，所以導致了這樣一個問題，那麼風險教訓的目的是什麼，目的是我們其他人要注意去避免類似的問題，好吧，那麼不管怎麼說，知識管理它體現的是什麼。

人與人之間的互動，所以它比較有利於哪一種知識的共享呢，比較有利於隱性知識，隱性知識好吧，那麼這是第一個工具，那麼第二個工具呢叫資訊管理，那資訊管理它就比較偏向於什麼呢，顯性知識的分享。

那麼他是怎麼做的呢，實際上說白了就是我們要把一些東西啊，把它記錄下來，對吧啊，我們可以去建立一些，比如說像在知識庫裡面寫一些文章啊，對吧啊，寫一寫一些其他的東西，那麼用這種方式來促進顯性知識的分享。

形成文件，形成文章也好對吧，形成案例也好都可以，那麼這裡面呢我也可以分享一個細節啊，我們可以透過一些手段來促進顯性知識，向隱性知識的延伸，那麼這句話是什麼意思呢，比如說我們在公司的內部網站上。

我們可以發表一篇文章對吧，哎比如說關於什麼什麼，什麼什麼東西的一個討論對吧，那麼這篇文章的末尾可以增加這麼一句話說，哎如果說有什麼其他的觀點的誒，我們歡迎大家來跟我一起交流，然後留一下公司的釘釘號。

或者留一下個人的微訊號，就是說透過增加一些互動的要素，來促進人與人之間的互動，促進像隱性知識的延伸好吧，那麼這兩個工具，實際上在我們平時做專案的過程當中啊，是用的比較多的，那麼這兩個工具呢雖然考的不多。

但是大家呢可以去在今後的做專案過程中，可以去嘗試使用好吧，那麼至於其他的工具，什麼積極的傾聽啊，引導技術啊，領導力，人際交往，政治意識這些都比較簡單，大家稍微看一看啊。

人際關係與團隊技能其實就是字面意思啊，沒有什麼好多說的，那麼這個過程最終是為了得到什麼，最終是為了得到一份經驗教訓登記冊好，大家注意這份檔案他是這麼說的，這一份經驗教訓登記冊在專案的早期。

我們就應該建立，就一開始就要建立議，你可以認為是一份空白的文件，早期就要建立了，那麼什麼時候要總結經驗教訓呢，其實我們之前已經講過了，在整個專案期間，我們都要不斷的更新，都要不斷的更新對吧。

那麼最終等專案做完了之後，那麼這一份經驗教訓登記冊要放到什麼地方去，要把它放到我們經驗教訓知識庫，也就是說我們組織過程資產裡面去對吧，那麼這樣做會有利於未來的專案，那麼說到這裡，我想問一個問題啊。

你們有沒有發現這個過程，它的輸入有經驗教訓登記冊，你看對吧，然後最終這個過程做完了，得到的輸出又有經驗教訓登記冊，大家能明白為什麼這個過程輸入有它，輸出還是有它嗎，能夠理解吧。

好有人說以前專案的經驗教訓的計策，這個說法呢不是很準確，因為以前專案的經驗教訓呢，其實是組織過程資產對吧，那麼為什麼這邊輸入除了組織過程資產以外，在講義上明確寫了經驗教訓的計策輸出，又有經驗教訓的計策。

好，大家注意，其實呢它就體現了這個過程的一句話，我們要使用現有的知識，那麼什麼意思呢，比如說在一開始的時候，我們有一份經驗教訓登記冊對吧，這裡面呢記錄了兩條經驗教訓，那麼經過我們在專案期間不斷的總結。

不斷的積累對吧，好最終它裡面又增加了三條，對吧好，然後再做哎，又積累了幾條，又增加了幾條，對吧，那麼你看從這個過程當中，這個東西是作為輸入吧，然後輸出了新的版本的經驗教訓登記冊，然後他又作為輸入對吧。

然後又得到更新版本的經驗，教學的歷史，實際上他在不斷的幹什麼呢，不斷的更新，不斷的總結嗎，對吧，就這麼回事，所以他又是輸入，又是輸出好吧，那麼另外大家要注意的，在考試當中有一種題目啊，一定要特別重視啊。

特別簡單，一定要把這個分數拿到，凡是說到上一個專案，做什麼東西有利於未來的專案，那麼一定要注意專案它本身是獨特的對吧，那麼如果一定要說專案跟專案之間有什麼聯絡，那麼唯一的聯絡是什麼呢。

其實就是我們組織的組織過程資產，也就是經驗教訓之類的，所以說說到上一個專案，做什麼東西能夠有利於未來的專案，那麼這種題目的選擇要麼就是經驗教訓的計策，要麼就是更明確的叫組織過程資產對吧。

專案和專案之間就這麼一點關係，好吧好，那麼這個過程很簡單，實際上他在強調我們要做好知識的整合，好接下來我們再看，我們剛剛講了執行的一個知識的整合，接下來監控的整合，看這個過程叫監控專案工作。

那麼首先我說一下啊，在座的各位同學有沒有誰知道，或者說有沒有誰對這兩者是有疑問的，究竟什麼叫過程，什麼叫過程組，有沒有人有疑問的，啊有同學加我微信，然後問我這樣一個問題，就說什麼叫過程啊。

什麼叫過程組啊，那麼我們現在陸陸續續講的，一個一個的叫什麼呢，比如說我們上節課講的制定專案章程啊，制定專案管理計劃呀，指導與管理專案工作，包括我們剛剛講的管理專案知識對吧，這個叫什麼好，大家注意啊。

這裡面一個一個的一共是49個叫什麼，49個叫過程，那這些所有的一個一個的都叫過程，他有輸入，有工具，有輸出對吧，那麼我在一開始就跟大家說過，這49個過程呢，你可以把它看成是一個班級裡面的，49個學生好。

那麼接下來什麼叫過程組呢，這49個學生坐在教室裡面，他要分什麼，他要分組啊對吧，豎著分的就叫一組一組啊，第一小組，第二小組，第三小組，那麼你看這49個過程豎著分，一共分成了五組，那第一組，第二組。

第三組，第四組和最後的第五組，那麼五組呢分別給了他一些名稱對吧，一個叫啟動過程組，這些過程都是在啟動的時候要做的，一個叫規劃過程組對吧，一個叫執行過程組，一個叫監控過程組，還有一個叫收尾過程組。

所以呢就像我們教室裡面49個學生，豎著來分的，就是五組五大過程組對吧，當然我之前說，你要知道一個學生在教室裡面坐什麼位置，除了足以外還有什麼，還有幾排嘛對吧，那麼橫著封又封成了石牌對吧。

那麼這十排是什麼呢，就是十大知識領域對吧，所以不管說五大過程組還是十大知識領域，實際上說來說去是什麼東西，說來說去都是說的這49個過程，明白嗎，所以這49個叫過程，而把過程進行的分組就叫過程組好。

那麼接下來我問一下，監控專案工作是過程還是過程組，這很明顯是一個過程對吧，監控專案工作它是一個過程對吧，那麼這個過程它屬於監控過程組，也屬於整合知識領域，明白吧，它是一個過程，而監控過程組是什麼東西。

如果要說到整個一個監控過程組是這一塊，這些過程形成了一個小組，才叫過程組好吧，那麼現在大家其實都是很清楚的對吧，都是回答的啊，它是過程，那麼為什麼我要強調這一點啊，因為學著學著就有同學忘記了。

特別是看到這個名字，監控專案工作感覺是一個過程組，實際上它是一個過程好吧，這是第一個要注意的，那麼我們要看這個過程是幹什麼的呢，它為什麼屬於監控的整合工作呢，好，他說這個過程啊。

是跟蹤審查和報告專案整體進展的，讓大家瞭解專案的當前狀態，讓大家呢做一些預測，瞭解將來可能是什麼狀態對吧，然後這個過程是唯一一個輸出工作，績效報告的過程，那麼我問一下啊，根據我們已經學到的知識。

你們覺得如果要輸出工作績效報告，那麼應該是什麼東西整合成報告，關於這一點大家還有印象嗎，我們把什麼東西整合起來變成報告呢，在我們一開始第一節課講過三個東西，工作績效資料，工作績效資訊。

工作績效報告對吧好，那麼我們當時講的時候說，資料是最原始的觀察值和測量值，資料要經過整合分析，變成工作績效資訊對吧，然後把資訊整合起來，形成一份報告，所以說你要得到工作績效報告，你要整合什麼。

注意要整合的是工作績效資訊，所以這個過程的輸入就出現了工作績效資訊，那麼講到這裡，有同學又會有一個疑問，既然這個過程是把資訊整合成報告的，那麼又在什麼過程是把資料變資訊的呢，好那麼關於這一點啊。

我詳細給大家講解一下，我們之前講過這些過程，首先我們要做一份專案管理計劃對吧，然後我們呢要按照這個計劃去執行，那麼在執行的過程當中會有一些實際的資料啊，比如說我究竟完成了多少，怎麼怎麼樣對吧。

那麼把這實際的資料跟計劃去比較，你就會發現可能存在什麼呢，我們用一個詞來說，可能存在差距，或者叫可能存在偏差對吧，那麼體現在什麼地方呢，比如說我們在將來講第五章，就下個星期講第五章的時候再講到控制範圍。

我們就會把實際我們做的東西跟計劃去比較，我們就會發現我們究竟有沒有少做，或者有沒有多做，對吧好，那麼一比較發現這些偏差，那麼這些偏差是什麼東西，其實就是範圍方面的工作績效資訊對吧。

也就是說將來我們在第五章的控制範圍，會得到範圍方面的工作績效資訊，那麼同樣的我們把實際的進度跟計劃去比較，就會發現什麼呢，進度方面的偏差，在我們第六章控制進度，透過這種分析就會發現誒。

進度是提前還是落後了，就會得到進度的工作績效資訊對吧，包括成本去比較，得到成本方面的工作績效資訊，也就是說在後面每一個知識領域，他總有一個控制控制過程對吧，叫控制什麼什麼什麼或者監督什麼什麼什麼。

會得到對應的工作績效資訊好，那麼接下來有了這些工作績效資訊，我們應該怎麼去跟別人彙報，怎麼跟客戶彙報，怎麼跟領導彙報呢，我們是隻彙報範圍嗎，還是隻彙報進度呢，都不會，因為這個彙報是不完整的。

我們要彙報就必須要幹一件事兒，好乾一件什麼事兒，我們有範圍的績效資訊了，有進度的績效資訊，有成本的績效資訊對吧，有各個維度的績效資訊，我們要做一件事，你看有同學就很好，餘豪同學就說了一個很專業的詞。

我們要把這些資訊怎麼樣，要整合，把資訊整合起來，最終形成一份報告，跟別人去彙報是不是好，所以這個過程監控專案工作他是幹什麼的，大家明白了沒有，他沒有講具體的每一個維度，它的資料怎麼配資訊。

他說的是等你們各自的資訊都有了之後，怎麼辦呢，好交給我，交給我來做整合，或者我們還可以用上一節課，說到了一個很通俗的詞叫什麼呢，裝訂對吧，把這些資訊整合起來，裝訂起來，形成一份什麼綜合的報告對吧。

所以在這個過程他沒有講資料變資訊，他只是講了，最終我們要把資訊裝訂成一份拍投稿，所以這個過程他的輸入一定有工作績效資訊，而輸出會輸出什麼會輸出工作績效報告，好吧好。

那麼這個過程瞭解了這個關鍵的輸入和輸出，基本上就差不多了，那麼這個過程還有一個好處是什麼呢，它的工具，就是我們將來怎麼樣去把資訊整合成報告啊，好他的工具裡面提到了很多的分析技術。

這些分析技術呢在後面都會陸陸續續出現，但是這邊呢實際上可以把它看成是一個彙總啊，我們可以去了解每一種分析技術，那麼我們一個一個來看一下，那麼大家要注意在pp裡面的這些分析技術，大部分很簡單。

我們只要看名字就行了，那麼第一個政治分析呢，我們先放一放，這是我們第七章講政治管理的重點啊，我們後面會講怎麼做政治分析，好吧好，接下來我們一個一個來看，首先偏差分析好，說到偏差分析。

大家能不能告訴我是看什麼跟什麼之間的偏差，很明顯嘛，偏差偏差實際上就是看實際或者說實際啊，和什麼和計劃，或者說和目標之間的差距嘛對吧，所以偏差分析很簡單，就是審查目標績效跟實際績效之間的差異對吧。

那麼一審查就會發現進度是快了還是慢了呀，那很簡單的偏差分析好，接下來趨勢分析，好從字面意思可以看出來，趨勢分析是看什麼，看趨勢的，根據現在來預測將來唉，有人說怎麼去預測啊，好很簡單，我舉一個例子。

我現在有一個專案啊，原計劃呢是四天把它做完，四天做完一個專案，那麼在第二天下班的時候啊，我發現實際上大家只完成了其中一天的工作量，就第二天下班的時候，只完成了一天的工作量對吧，那麼我們可以預測一下。

按照這樣一種工作的績效，唉如果保持這樣一個效率，那麼最終這個專案做完得需要多少天，那麼很多人一看這不很簡單嗎，小學的計算題啊對吧，過去了兩天你才幹了一天，只有計劃的一半啊，所以原計劃要四天的。

我估計啊你照這個績效做下去啊，四天是做不完的，你可能要八天才能做完對吧，實際上這種就叫趨勢分析好，所以說這個過程它的輸入有兩個東西啊，一個叫將來我們進度方面的預測，一個是成本方面的預測。

那麼透過這些預測，我們做好趨勢分析，好吧好，接下來再看根本原因分析，根本原因分析是一個很重要的工具，不管是在我們學習的時候，還是在將來做專案的時候，都是一個很重要的工具，它的縮寫叫rca。

很多同學應該聽說過叫root cause analysis對吧，根本原因分析，那麼他的意思是什麼呢，當我們遇到問題的時候，我們要學會找問題的根本原因好，請問找問題的根本原因目的是為了什麼。

我們為什麼要找到問題的根本原因，其實這些東西啊沒有那麼高升，沒有那麼複雜，大家在日常生活中一定也遇到了這種問題，你如果不找根本原因就解決不了問題對吧，比如說你發現最近你老婆有點不開心，這是一個問題嗎。

這是一個問題，那麼接下來你問你老婆誒，你為什麼最近不太開心啊，你老婆跟你說，哎呀，反正我就是有點不舒服，那麼很多同學是怎麼解決這個問題的呢，哦那你多喝點熱水哦對吧，要多注意身體哦，那麼這種能解決問題嗎。

不能解決問題，為什麼不能解決問題，因為你沒有查到問題的根本原因是什麼對吧，你這個東西呢說實話是不解決問題的，那麼你一定要想方設法的去不斷的問為什麼，為什麼對吧，一定要找到問題的根本原因，好問了。

最終經過你的反覆的引導，你老婆終於把實話說出來了，今天已經他孃的12月14號了對吧，沒幾天就是聖誕節了，然後呢你什麼東西都沒有準備，他的購物車也沒有清空對吧，你老婆感覺你最近是不是不愛他了。

這才是問題的根本原因對吧，這個問題不是你多喝幾杯熱水就能夠解決的，對吧好，那麼接下來你知道了這個根本原因之後怎麼辦，你就要針對這個原因去解決呀對吧，哎你比如說你就要開始思考去安排。

而接下來怎麼樣去跟他過聖誕節對吧，然後呢稍微的要透露一些訊息給他，讓他知道你是在乎他的，對不對，這才能解決問題，所以說一樣的我們做專案也是一樣的啊，我親眼看見有很多專案經理對吧，說哎呀這個客戶很難纏啊。

哎那個專案很挑剔啊對吧，這個世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，是不是客戶為什麼覺得這個東西很，你為什麼覺得客戶很煩，對吧，哎老師不跟你確認，他一定是有他的原因的，你一定要找到問題的根本原因啊。

我印象很深刻啊，有一次我有一個學員，我們有一個學員問了我，問了我一個問題，他說我這個專案正在需求階段，要跟客戶確認需求，但是呢我感覺需求已經寫的很清楚了，客戶就是不跟我確認。

每次去都要給我挑一些毛病出來，他說jm老師，你覺得這個問題應該怎麼解決，我說要解決問題，那麼你首先要知道他為什麼會出現這種情況呢，對吧，我說你好好反思一下，在做專案這段過程當中，有沒有什麼地方。

比如說你對他造成了不好的印象啊，或者說比如說你的一些東西影響了他的利益呀，或者說給他增加了一些負擔啊等等之類的，有沒有，他說誒你要這麼一說的話，好像還真有是什麼事情呢，他說在我們這個需求裡面啊。

其中有一項工作叫資料的遷移，就是客戶有一個老的系統啊，要把資料遷移到新的系統，那麼當時呢他們要求客戶呢，自己去做資料的遷移，那麼客戶認為呢這個工作量太大，那影響他們的這個正常的工作。

所以呢客戶呢當時就沒同意這個事情，我說那這個資料的遷移需要多長時間呢，他說如果客戶做的話，可能要一兩天，那麼如果我們幫客戶做的話呢，半天，我說這樣你呢先不要說需求的事，先去把這個問題解決了對吧。

你跟客戶這麼說，資料遷移呢你們做一部分，順便讓客戶呢在旁邊看一看，你們是怎麼去匯入新資料的對吧，也作為一個培訓，然後呢稍微留一點給客戶做一下，讓客戶也去熟悉一下對吧，先把這個問題解決了好，後來他聽我的。

把這個問題解決了，那麼需求最終也順利的確認掉了，也就是說，實際上我們一定要找到問題的根本原因，在什麼地方對吧，不找到根本原因是不解決問題的好吧，所以根本原因分析它的作用，就是從源頭上解決問題。

杜絕問題的再次發生，好再看備選方案分析，那麼一樣的，我們還是從字面意思來看，什麼叫備選方案分析，所謂備選方案分析，就是指我們在解決一個問題的時候呢，可能有很多種方案對吧，有a方案，有b方案，c方案。

那麼這些備選方案呢各有各的好，各有各的不好，那這個時候怎麼辦呢，我們就要在這些方案當中去選擇一個，比較合適的方案，明白吧，比如說舉一個例子，最近你發現小孩的學習不好，你有什麼方案能夠提高他的成績呢。

好有這麼幾個方案，第一個發報培訓班，報培訓班的好處是什麼，哎可能教的比較好一些，比較系統一些，他的問題是什麼，費用，他們太高了，我小孩上的培訓班，這個費用比我交pp的費用還要高對吧，這當然是他的缺點。

還有什麼方法呢，買資料讓他自己看資料刷題對吧好，還有什麼方法呢，還有同學說的做，對吧，揍一下他就老實了，那麼奏有沒有好處有好處的，經濟實惠呀，注意一下，不要什麼成本的，但是有沒有什麼壞處也有壞處的對吧。

畢竟我們不提倡體罰對吧，而且做了之後呢，那麼這些備選方案之間，最終你要進行什麼，你就要進行備選方案分析，然後最終你要確定在你當前這種情況下，比較合適的方法是什麼對吧，那麼我們在做專案的時候也是一樣的。

比如說舉一個例子，我們以前，在做專案的時候，因為我們是做這個政府的資訊化專案的，那麼我們經常會涉及到一些方案的選擇，比如說我們要做這樣一個東西叫無線定位，啊什麼叫無線定位呢。

比如說你到了一個大的一個建築物裡面，或者大的一個展館，大的一個商場裡面也好，你要能夠在手機上來看得出你自己所在的位置，在什麼位置對吧，手機上是有這個建築物的電子地圖的，包括每一層有一共有多少層。

每一層它有一個平面圖，我們要透過你的手機來定位，你這個人在這個區域的哪一個位置對吧，那麼無線定位它本身就有很多種方案，比如說我們直接可以用無線ap的wifi，用這種方法來定位。

那麼這種方法的特點是什麼呢，反正你要裝無線ap對吧，直接用這個東西來定位，透過訊號的強弱來定位就比較好的，經濟實惠的方法，但是問題是它的精度不是太準，一般偏差會有3米左右對吧。

那麼或者我們還可以用另外一種方法，用什麼呢，用藍芽，用藍芽來定位對吧，用i p c這種東西，那麼這些東西實際上都是不同的方案，那麼我們要反正我們要實現這樣一個效果，那麼最終用什麼方案來定位呢。

我們就要做備選方案的分析對吧，我們在專案上，有很多地方都要去做備選方案的分析，這是一種很常見的一種分析技術，好吧好，再看成本效益分析，說到這個工具，我覺得大家應該不陌生吧。

我們之前在講商業論證的時候就說過對吧，那麼一樣的透過字面意思，我們也應該知道什麼叫成本效益分析，我們做事情是要投入成本的，對吧好，那麼大家要注意啊，一般來說如果成本增加，我們的效益會怎麼樣。

那麼在一定的範圍內，隨著我們成本的加大投入，我們取得的效益呢也會稍微高一些，但是這並不絕對，你會發現有的時候啊，你成本價得再高，效益呢也就這麼一點了，他一定會什麼呢，注意這邊其實所謂的最低是什麼意思啊。

實際上就是我們一定要找到那樣一個叫邊際點，要找到那個最合適的點，比如說我舉一個例子，我們要保證pmp學得好，順利透過考試，我們是要投入成本的，投入多少成本好，每天投入一個小時，對於大部分人來說。

會拿到什麼結果，對吧啊，那麼有人說，那麼我投入每天投入兩個小時行不行呢，也行對吧，那麼可能會好一些，比如說可能會有個2a啊，是不是有可能有3a啊，都是有可能的，那麼有人說，那麼我每天投入四個小時行不行。

我感覺呢學pp每天花四個小時來學的，多多少少證明什麼呢，證明你腦子有點不靈光對吧，不是說別的東西啊，就是說為了這麼個事情去投入四個小時，何必呢，對不對，你小孩不要輔導啊，家裡不要照顧啊，工作不要做啊。

沒有必要投入這麼大的成本是吧，所以我覺得最合適的是什麼，我們不要投入的成本太少，說哎呀，一分鐘都不想花，我就只聽個課，這個不對，也不要投入的太多，對每天四個小時，那神經病嗎對吧，比較好的是什麼。

那我個人覺得這就是一個最好的成本投入，那麼這個成本投入對應的效益也是比較合適的，對吧，所以成本效益分析是什麼意思，就是我們要分析投入多少成本，帶來多少效益，比較合適的做法是什麼好吧。

那麼這邊把所有的分析技術呢，集合起來講了一下，大家呢根據字面意思啊，稍微去了解了解啊，這個很簡單好吧，那麼最終這個過程主要是為了，把資訊整合成報告，那麼這個報告主要是為了幫助大家啊，我們形成了一份報告。

最終拿著報告跟客戶啊，跟相關方去溝通，那麼最終的目的是什麼，實際上我們之前做過一道題對吧，報告最終的目的是為了制定決策，採取行動或者引起關注的好吧，當然在我們實際工作中，它不一定叫工作績效報告。

他有可能叫狀態報告，有可能叫進展報告啊，總之都是工作績效報告的意思，好吧好，那麼這是監控的整合啊，它整合了什麼，他將來會把所有的資訊整合成一份報告，好，接下來再看在監控過程中，還有一個整合過程。

叫實施整體變更控制，那麼這個過程相對來說就比較重要，在考試當中，這是一個重點，重點很重要的，在我們專案管理當中也是一個重點，因為如果你的變更沒有管好，這個專案一定會出問題好吧。

那麼我們看一下這個過程是幹什麼的，實施整體變更控制，這個過程是審查所有的變更請求，然後決定是不是批准變更對吧，並對變更的處理結果進行溝通的一個過程對吧，他說這個過程啊，這個過程它本身是不提變更請求的。

這個過程他只處理變更，那麼我們在上一節課講執行的時候說過，在執行的過程中，可能會出現跟原計劃啊不同的地方，我們要做一些調整，做一些修改，那麼這個時候我們就需要走變更流程來處理，那麼變更流程就是這個過程。

處理變更的這樣一個流程好吧，那麼說到變更啊，我相信做過專案的同學應該都聽說過對吧，那麼我給大家看一下，我們平時做專案經常涉及到的幾份文件，這份文件是我們之前上課的時候給大家看過的，如果你有變更要做。

那怎麼辦呢，我們要有書面的變更請求，我們要首先寫一份啊，不管叫變更請求，change your request c2 對吧，或者叫變更單也好，總之要有一個書面的東西，像這邊啊我們提交什麼什麼樣的變更。

然後接下來後面還有很多的附件，比如說變更的情況說明啊，或者說涉及到相關的要報價的，那麼相關的報價說明啊等等，對吧好，那麼另外還有一份檔案就是變更日誌，那麼變更日誌這裡面是記錄了所有的變更的。

比如說這個變更請求啊，那麼對應的是什麼呢，對應的就是這個日誌裡面的某一條啊，比如說這個變更是編號00001分類，那麼我們上一節課講過一些常見的分類，比如說是糾正措施還是預防措施對吧，還是缺陷補救好。

變更大致描述一下幾月幾號誰提交的，當前是什麼狀態對吧好，那麼變更的詳細內容對應的什麼呢，變更的詳細內容，就對應在這一份完整的變更請求裡面，對吧好，那麼我們有變更了，先記在變更日誌。

然後接下來有對應的一份正式的變更請求，那麼接下來變更交給誰去審批，好有沒有同學，我們在有沒有同學知道啊，在我們國內做專案的時候，變更一般提交給誰去審批，好有同學說交給發起人去審批，交給po去審批。

對吧好，我跟大家說啊，其實變更在我們實際做專案的時候，是交給誰審批啊，在我們國內有這樣一個人，有這樣一種身份叫經理，明白吧，在我們p m p裡面沒有，但是在我們國內做專案是很常見的。

一般來說變更呢首先要交給監理單位去審批，那麼監理呢實際上就是監管整個專案的對吧，包括這個特別是變更的一些啊，處理要看你是不是符合相關的規定的對吧，那麼除了監理以外，我問一下啊。

你們覺得甲方也就是客戶那邊，他要不要批，要嗎，你涉及到一些費用的變更啊，涉及到一些東西，客戶要不要批啊，那客戶也得批啊對吧，然後接下來你自己我們重慶方要不要批，你當然要批，像有的時候還會出現什麼呢。

我有一些專案會出現一些專家的，比如說某個大學的教授，比如說中科院的一些專家，他會全程跟著的對吧，甚至還有可能出現什麼問題啊，就是甲方他自己不懂專案管理，但是呢他找了一家公司啊，代替他進行專案管理的。

我們俗稱叫什麼呢，叫戴甲方啊，或者叫待見對吧，那麼這些人要不要審批呢，也要審批，所以你會發現最終呢這一份變更單，他的敲章不是說哪一方敲章的對吧，你自己要審批，然後接下來自己審批沒問題了。

首先提交給監理單位，而且監理呢還分為好幾種，比如說像工程監理呀對吧，投資監理呀對吧，然後接下來反面後面還有客戶要什麼批對吧，那麼這些各方都要去一起審批，大家一致審批透過了。

那麼接下來我們才要按照批准的變更去處理，明白吧，所以說變更它一定會透過某種形式的審批，然後才能夠得到批准的，那麼我們看一下pp裡面是怎麼做的啊，他說實施整體變更控制呢，貫穿始終，專案經理負最終責任對吧。

一定要確保只有批准的變更，才能納入到基本當中好，接下來這幾句話大家要注意看啊，首先任何相關方都可以提出變更請求，任何相關方都可以提，比如說客戶想增加一個裝置，客戶想增增加一個功能，他肯定會急變更的啊。

我想加一個東西對吧，比如說專家覺得你應該怎麼怎麼做，什麼地方要調整，專家也可以提，包括我們自己，乙方可以提嗎，也可以提，任何相關方都可以提出變更請求，甚至可以口頭提，但是要注意必須以書面形式記錄好。

問一下大家為什麼強調變更必須要書面化，雖然所有人都可以提對吧，所有相關方都可以提，然後呢甚至可以口頭提，但是他必須要以書面形式記錄，為什麼要書面化呢，好有同學說我們要留下痕跡，要留下證據。

不然到後面要扯皮對吧，這個說法對不對，非常正確，我們必須要留痕，而且這些東西也是最終我們專案驗收的時候，不可缺少的材料之一，對吧好，這是一個最主要的目的，那麼我這麼多年做專案的經驗告訴我們。

其實書面記錄還有一個好處，有一個什麼好處啊，你會發現做專案的時候總有一些鳥人，這種鳥人呢一會兒一個想法對吧，哎你們能不能把那邊做成這個樣子，哎你們能不能加這個能不能改，那個就說起來了，就很輕飄飄的。

就一句話很隨意對吧，但是如果你這麼說啊，啊這個家呢是沒什麼問題的，但是呢對我們專案的原先的計劃，可能會有一些影響，那麼如果是這樣的話，要不然這樣吧，老師啊，比如說趙老師，我這裡有一份變更單對吧。

你要麼把它填一下，我們來評估一下，然後我們再上會去討論一下，如果沒有什麼問題對吧，那麼我們該怎麼處理，怎麼處理好，那麼這個時候你就會發現這些鳥人會這麼說啊，這麼麻煩哦，那我就是隨便說一說，能能帶掉嗎。

就帶掉，如果說這麼麻煩的話，我們就後面再說，是不是，那麼到最後你就會發現啊，其實書面化還有一個好處，就是也會攔掉一些叫無腦的變更對吧，就張嘴就來了，這個有什麼意思呢，是不是，所以說不管怎麼說。

我們強調變更都必須要以書面形式記錄對吧，一旦書面記錄下來，就意味著我們要走變更流程了，好那麼這是第一個首先要記錄，那麼記錄了之後，接下來怎麼辦，接下來我們要評估，注意誰評估專案經理負最終責任。

專案經理要帶著團隊，甚至要跟相關方一起去評估評估什麼東西，評估變更對我們的進度和成本的影響，實際上要評估對我們整個專案管理計劃的影響，對吧，究竟有多大的影響對吧好，那麼接下來評估好了之後怎麼辦。

大家千萬要記住一句話，評估好了之後，專案經理不要去決定變還是不變，那麼誰可以決定呢，那麼我們要看專案管理計劃裡面有一份計劃，叫變更管理計劃，就這個裡面是說會說清楚的。

究竟誰由誰來最終批准或者推遲或者否決變更，那麼接下來就要交給這樣一個人，或者這樣一個組織，讓他們來決定對吧，那麼最常見的一種組織是什麼呢，再往p m p裡面叫c c b好，這是一個縮寫。

叫change control board，變更控制委員會好吧，那麼有同學說，那麼變更控制委員會是由哪些人組成的呢，好其實就是我們平時做專案的這一群人，有甲方的代表，有我們乙方的專案經理，有監理方。

有待甲方有專家明白吧，這其實就等同於我們pmp裡面的，叫變更控制委員會好吧，由他最終來決定這個變更是批准還是否決，專案經理呢，一般來說啊涉及到計劃的變更，涉及到基準的變更，我們都不要去自己去處理啊。

一定要由c c b來最終決定好，那麼最終決定了有兩種可能，第一種可能c c b最終同意了這個變更好，那麼接下來我們應該做什麼，啊客戶提了一個書面的變更，這個變更的影響呢。

是會讓我們專案要延長兩個月的時間，要增加50萬的費用對吧，那麼我們評估了影響之後，把這個評估結果提交給ccp ccb審批了，他覺得這個病根是有必要的，是必須要做的，他們最終批准了，批准了之後。

我們要幹什麼，那麼首先我們原先進度這邊，這個計劃是不是要做更新呢，我們肯定要肯定要更新進度方面的一些計劃呀，對吧，包括成本這邊要不要更新啊，肯定要更新啊，把計劃更新好了之後。

然後接下來在通知相應的相關方對吧，所以要更新要通知，那麼這是同一的情況了，好那麼如果cc b覺得這個變更是沒有必要的，他否決了，那麼這個時候怎麼辦，有的同學說，那否決的就不做唄，否決了就否決了。

還能怎麼辦好，大家注意，一樣要更新，要通知，那麼否決的時候更新什麼呢，大家注意啊，在變更日誌這份文件裡面有一個很重要的東西，就是當前變更的狀態是什麼，對吧，這個變更究竟是已經提交了還是被批准了。

還是被否決了，你這個狀態要把它更新進去的，所以你更新雖然不更新計劃，但是日誌是肯定要更新的，對吧好，另外最終這個結果也要通知給相應的相關方啊，比如說告訴客戶，這個辯論被最終會上否掉了對吧。

那麼這其實就是一個完整的變更流程，那麼接下來我幫大家總結一下啊，其實變更流程呢在學習的角度來說，一點都不復雜對吧，那麼我們怎麼去處理變更，當有人那輸入提交了一份變更請求，對吧啊。

不管是口頭提的還是怎麼說，那麼我們應該怎麼辦，當然前期啊我們首先要跟他做一些溝通，要了解變更的提出者，他提的變更的具體的內容，或者變更的原因是什麼對吧，那麼這個前期我們要了解的。

那麼接下來如果確認要走變更流程了，那麼這五步我幫大家總結一下啊，叫一記錄，我們一定要書面記錄對吧，或者說我們要把這個變更啊，一定要書面化，那麼什麼叫書面化呢，我們可以由專案經理記錄在變更日誌。

我們可以寫一份書面的變更請求，或者呢唉我自己不寫，誰提的變更，我給他這個單子，讓他填寫這份變更單啊，也叫由變更的提出者提交書面的變更請求，好，那麼這裡我問一下啊，變更的提出者，比如說客戶有一個變更想做。

我們叫他填個單子，那麼這邊變更的提出者提交書面的變更請求，這個提交是指提交給誰呀，這個要搞清楚的啊，就是當變更的提出者有一個變更，有個這樣一個想法，我需要你書面化形成文件，那麼你填了這個單子之後。

你提交給誰好，大家注意，這個時候並不是提交給ccb，為什麼，因為他還沒有經過評估，這個時候只不過是什麼呢，提交給專案經理，那麼這一步等同於什麼呢，等同於專案經理自己寫，變了對吧。

要麼你專案經理自己寫寫這份變更請求，要麼你讓提出者去填這份單子對吧，填好了之後交給你，總之這個請求要把它書面化記錄下來好吧，這邊一定要注意的好吧好，然後接下來一定是專案經理，拿到這份書面的變更之後。

要評估誰評估專案經理評估，或者帶著團隊，或者跟相關方一起去評估評估變更帶來的影響，對吧好，評估清楚了之後，第三步是提交好，大家注意這邊的提交是誰，把什麼提交給誰，第三步的提交一定要注意。

這裡的提交是指專案經理要把書面的變更，和他評估的結果提交給誰呢，這邊才是真正的專案經理，提交給cc b提交給變更控制委員會對吧好，然後接下來ccb去審批，那麼這個時候審批不管是透過還是不透過。

總之要做第四步更新對吧，你透過了，那麼就要更新相應的計劃和變更日誌，你就算不透過，那麼也必須要更新變更日誌對吧，好更新完了之後，接下來要通知要通知受影響的相關方，比如說要通知客戶，這個變更被批了。

要通知團隊，我們現在有一個什麼變更，肯定要做了對吧，所以正常的流程是這1~5部叫一記錄，二評估，三提交四更新五通知，這個流程非常的重要，一定要非常的熟好吧，那麼考試的時候變更題會怎麼考。

它一般有兩種考法，第一種考法就是問你下一步做什麼，有有關變更順序的，比如說我舉一個例子啊，專案經理收到客戶的一個變更請求，要求增加一些功能，對吧好，經過會議的討論，最終cc b否決了這項變了。

那麼專案經理下一步要做什麼，那麼他如果這個問題要知道，既然說到c c b最終否決了這項變更，說明第三步提交已經做完了，而且cc b有結果了，已經否決了，那麼專案經理下一步做什麼呢。

那麼你就要選擇下一步我們要更新，要更新變更日誌，把狀態更新進去對吧好，再比如說，客戶決定要修改某個裝置的尺寸對吧，那麼客戶向專案經理提出了這樣一個要求，專案經理首先應該做什麼，對吧，或者這麼說啊。

客戶給專案經理發了一份郵件，這個郵件裡面要求啊，我們要更改一個產品的尺寸，更改一個裝置的尺寸，那麼專案經理首先要做什麼，或者專案具體下一步做什麼好，大家注意下一步一定要選擇記錄。

那麼為什麼我要說這一點啊，有同學說客戶不是發了郵件嗎，他不是已經把這個東西書面化了嗎，那麼我們所謂的記記錄啊，實際上是形成書面的變更請求，要做那份書面的變更單，而不是隻單純的發一個郵件對吧。

所以首先我們要記住好結果，你一看abcd 4個選項，你發現沒有哪個選項在說記錄的事兒，那麼這個時候你選擇什麼，就這四個選項裡面沒有記錄，那麼要注意啊，做題要靈活，如果你發現四個選項裡面沒有記錄。

那麼你就看有沒有評估，對不對，那麼你就往後選吧，有記錄選記錄，沒有記錄呢就選評估嗎，這個做題要靈活啊，這個有的時候呢有的同學問了這個問題，讓我覺得匪夷所思，他說你不是說變更第一步要記錄嗎。

為什麼你選了評估呢，那麼這四個選項裡面沒有記錄，你怎麼辦呢，對吧啊，我經常對這個同學對這種同學問一個問題，你走在路上尿急的時候，你首先要找什麼，首先要找廁所對吧，結果呢你放眼望去方圓2km的地方。

媽的一個廁所都沒有，但是你看了一片小樹叢，小樹林，你說你接下來應該做什麼，你不知道嗎，對不對，沒有記錄就評估嘛，沒有廁所就鑽小樹林嘛，對不對，你如果這種東西都不知道靈活去處理，那麼就活該你尿褲子嗎。

是不是，所以一定要靈活好吧，順序一定要記清楚好，這是第一種考法好吧好，第二種考法更簡單，也是更常見的一種考法，很常見的，就問你要不要走變更流程好，接下來我問一下大家，你們覺得在考試的考試的過程當中啊。

問你要不要走變更流程，你是選擇要還是選擇不要，比如說啊我們已經有了一版設計圖紙，這個設計圖紙呢第一版已經出來了，還沒有交給客戶，我們在內部評審，在內部評審的時候，發現設計圖紙有一個地方錯了。

那麼我們要改這個設計圖紙，那麼接下來選項裡面有的說要走變更，有的說不要走變更，那麼我們是選擇要還是不要呢，那麼這個時候啊，你就記住兩句話，第一句話就是如果不要走變更流程，那麼這道題他想考我什麼。

他沒有考點啊對吧，第二句話就是一定要記住，我在上課的時候說過的這句話，叫六親不認走流程，鐵面無私走流程，不管他說的這個變更多小對吧，或者怎麼怎麼樣對吧，哎呀說不影響進度啊啊或者成本增加，影響很小啊。

不管他怎麼說，總之我們一定要走變更流程去處理明白吧，那麼我剛剛說的設計圖紙，它的修改為什麼要走變更，那麼大家要注意啊，因為設計圖紙是屬於一種什麼東西啊，它屬於一種可交付成果，而且特別是像圖紙這種東西。

它一般會有什麼限制呢，它一般是有版本號的，就有的可交付成果雖然沒有交給客戶，但是一旦他已經有了一點的版本，接下來就不能隨便改，如果你隨便改到最後版本會出現什麼，會出現混亂。

誰都不知道最新的版本究竟是哪一版對吧，所以可交付成果一旦有了第一個版本，你後面要改就必然要走變更流程去處理，不能隨便去變好吧，所以呢不用想這麼多，一個很簡單的技巧，就是考試的時候六親不認走變更流程。

明白吧好，那麼接下來我們要注意一下，考試中的常見的說法，我們一起來看一下啊，好看一下，要求客戶提交一份變更請求啊，客戶說我要變啊，我要增加裝置，要增加什麼東西，那麼專案經理要求客戶提交一份變更請求。

我問一下這是第幾步，第幾部好，很多同學都比較清醒對吧，雖然有提交，但是客戶是提交給誰呢，提交給專案經理，其實就等同於呢我們剛剛說的這句話，要求變更提出者，提交書面的變更請求給專案經理對吧。

這是變更的第一步，非常好啊，好再看分析變更對進度和成本帶來的影響，這個是第幾步，分析嘛就是評估嘛，很明顯的，第二步，第二步對吧，好，再看建立一份變更請求，那麼大家要注意啊，變更請求就是這個東西。

那麼建立一份書面的變更請求，這是第幾步呢，這就等同於書面化，注意這是書面化，填這份變更單，所謂建立一份變更請求，就是填好這一份變更單嘛對吧，要注意這是第一步，不是第三步啊，建立一份變更請求。

填好這份單子，明白吧，建立就等同於記錄好吧好，接下來實施整體變更控制過程，有的時候在變更題裡面會出現這種選項，那麼這種選項，99%的可能就是正確選項，因為實施整體變更控制過程說的是什麼呢。

說的是1_{5步一條龍走一遍，1}5步全部走一遍，明白吧，包括處理變更請求，有1年考試呢選項裡面出現了這種選項，叫處理變更請求，那麼他用了一個英文單詞，我看了一下英文，英文是process。

那麼這個其實也是說的變更流程的1~5步，整個處理一遍好吧，那麼這種常見的說法，在我們後面周練習單元測試，包括模擬裡面都有很多的練習，那麼我希望大家要做到一點啊，變更題的分數要百分之百全部都拿到好吧。

其實這個題目不難的，很簡單的好，那麼接下來我們看一下p裡面講的這個過程，輸入當然有變更請求對吧，然後接下來工具有所謂的變更控制工具，那麼這裡面就涉及到配置管理系統，那麼配置管理系統等同於什麼呢。

我們做i t的同學應該比較熟悉，等同於s v n這種做版本控制的，那麼這一塊現在的考試不太會涉及到了，好吧，我們在講實戰的時候，我們再講一講好，然後最終這個過程輸出了什麼，如果變更獲得批准。

就輸出批准的變更請求對吧，那麼不管批准不批准，總之變更日誌是需要更新的好吧，當然批准嗎，那麼就會更新專案管理計劃不批准，那麼最起碼要更新變更日誌，所以它會輸出批准的變更請求，或者這些東西的更新。

那麼這邊我說一下啊，有同學有的有一些疑問，他說變更一定是交給ccb來審批嗎，就像高學同學問的，專案經理審批和cc b審批有什麼不同，那麼我說一下啊，在實際做專案的時候，變更可以由專案進行審批。

那麼它們的區別在於什麼，在於變更的級別是不一樣的，明白吧，舉一個例子啊，我們是做手機上面的app的，好在這個app裡面有一個按鈕，原來是在右下角的，我現在希望把它調成右上角。

那麼這個可交付成果他肯定也要更新啊，也有新的版本號啊，那麼這種變更無傷大雅的，專案經理可不可以p呢，他當然可以批對吧，但是一般來說，涉及到一些基準或者計劃的修改的，比如說進度要延兩個月。

成本要增加幾10萬，像這種變更一般都是由c c b來審批的，那麼所以說不同的人審批它代表了什麼，代表了變更的級別不一樣，像有的公司內部會明確定義，什麼樣的變更叫一級變更，什麼樣的變更叫二級變更。

那麼一級變更誰審批，二級變更誰審批好吧，但是大家要注意兩句話啊，第一句話在我們考試當中不要考慮這種問題，全部都選擇cc對吧啊，比如說現在專案經理評估好了，這個變更了要交給誰，你不要選擇專案經理自己審批。

也不要選擇交給發起人，大家預設都選擇cc好吧，這是第一句話要記住的，第二句話，如果他明確說啊，這句話是錯的，明白吧，不是變格都必須由ccb審批的啊，我們只是在考試的時候預設選擇cc b好吧好。

那麼整個過程就是這樣一個過程，實際上我們這個實施整體變更控制過程，講的這些變更的流程，大家知道屬於什麼嗎，我們在這個過程當中講的所謂的1~5部，這個流程，實際上就是我們專案管理計劃裡面。

其中一個計劃的主要內容，這個計劃叫變更管理計劃，明白吧，變更管理計劃，實際上變更管理計劃，他說的就是我們的處理變更的流程，明白嗎，好那麼這是我們的食指令並行控制過程，所有的變更都要交給他來處理好。

最後還有一個整合過程叫結束專案或階段，好這個過程我們俗稱叫收尾，為什麼這個過程直接叫收尾呢，好因為我們看這張圖啊，你會發現啊，整個收尾過程組這一組裡面有幾個過程，這一組裡面就這個過程就他一個。

所以這個過程結束專案或階段，我們有的時候也俗稱叫收尾，那麼我們仔細讀一下他的名字啊，結束專案或階段，大家還記得我說過的一句話嗎，一個專案做完了，要做專案的收尾，但同時我們專案又是分階段去管理的。

我們可以把每一個階段看成什麼，而每一個階段有他的階段的目標，每一個階段有他該做的事情，我們可以把每一個階段看成是一個小專案對吧，所以階段結束也會有什麼呢，也會有階段的收尾，明白吧。

所以呢這個過程他說叫結束專案或階段，啊不管是專案收尾還是階段收尾，都叫收尾過程，那麼收尾實際上就是終結整個專案，或者終結某個階段的這樣一個過程，那麼它的作用是我們要去存檔相應的資訊，完成相應的計劃。

然後釋放組織的資源對吧，但是大家要注意這個收尾它是一個形式收尾，好那麼接下來我解釋一下啊，什麼叫形式收尾，說到收尾啊，很多同學都會跟一個詞聯絡起來，就是關於整個專案的驗收，對吧。

收尾實踐就是驗收整個專案嘛，那麼我想問做過專案的同學啊，我們每個專案最終驗收的時候，一般都會開一個驗收會對吧，那麼請問驗收會一般我們會開多長時間，唉整個一個驗收過程。

像我們做政府專案一般會涉及到專家驗收對吧，那麼整個專家驗收會有多長時間呢，對吧，這麼大的一個專案，那麼專家過來驗收，要驗收多久，一般來說一天對吧，像我做的國家的一些專案。

就是一天上午是甲方跟專家自己去彙報，下午是組織專家驗收對吧，那麼如果是一些體量小的，確實可能半天就可以了，或者兩三個小時開個驗收會就結束了，那麼我想問一下大家，比如說我們做it專案的啊，舉一個例子。

合同裡面有一條說我們機房的裝置啊，我們機房的裝置，最起碼要保證七二十四小時不間斷工作，你專家憑什麼就半天就驗收掉了對吧，這個不行，你專家搬個小板凳坐在機房，你兩隻眼睛盯著這個裝置，7x24小時。

有沒有專家這麼做，沒有的，你要專家坐在機房裡面定義的裝置，做汽車和34小時，他要死的，不可能這麼做的，對吧好，那麼我問一下，那麼你是用什麼東西來證明，7x24小時不間斷工作的呢。

實際上在我們之前好有同學說的很對，在我們驗收之前，肯定已經有了甲方的相應的部門出具了什麼呢，比如說執行報告啊，對吧啊，試執行報告啊等等之類的東西，他一定有這些書面的東西，那麼專家最終來驗收是驗了什麼。

你會發現其實專家最終來驗收不是驗收的，具體的裝置，他驗的是什麼，驗的是這個東西，印的是報告，應的是相應的結論，是不是這個道理，所以說為什麼我說這個過程，它是一個形式的驗收呢，實際上就是看一些相應的結論。

相應的報告就可以了對吧，那麼有的同學說，那麼他們做形式的驗收，那麼真正的驗收在什麼地方呢，好真正的驗收我們下個星期會講，在第五章有一個過程，它是專門驗收可交付成果的好吧。

所以這個過程實際上是一個形式的驗收，那麼他具體怎麼做呢，它分為這麼幾步，首先第一步我們一定會比如說召開一些會議，對吧啊，比如說專家驗收會來最終獲得整個專案的驗收，這是第一步，那麼驗收就可以收尾了嗎。

還不行，接下來第二步，我們還要把最終我們做出來的可交付成果，要移交給相應的部門對吧，因為我們專案做完了，最終做出來的東西不是我們專案用的，是客戶用的對吧，該移交的移交好，然後接下來第三步。

我們還要總結和記錄經驗教訓對吧，那麼總結和記錄的經驗教訓之後，不要忘記，第四步，還是要把它們更新到組織過程資產對吧好，接下來該總結的總結了，該更新的更新了，那麼專案中這些文件怎麼辦呢。

好這些文件最終我們要歸檔，要歸檔好，我說一下啊，關於歸檔有一個細節，我建議大家以後可以考慮，我們專案中的文件是很多的對吧，你說一個專案就是一堆文件，那麼多個專案一來這些文件堆什麼地方啊。

沒有什麼地方好堆的，如果你實在沒有什麼地方堆，也不要隨意的處理，你最起碼要做好一件事兒，把這些相應的文件把它掃描一下，最起碼把電子檔要歸檔明白嗎，為什麼，如果你不歸檔，萬一出問題會有很大的麻煩。

因為在這個時候，一般來說我們專案的尾款還沒有收到，明白吧，尾款還沒有收到，我就經歷過這樣一個專案啊，我們有一個專案驗收驗掉了對吧，相關方都比較滿意，然後接下來呢我們該撤的撤走了，都回回到資源。

都回到別的專案上去了，那麼接下來我們開始做別的專案了，甚至到後面的我都離職了，結果後來我以前的同事給我打電話，他說以前專案上的資料還在嗎，我說我哪知道我當時離職的時候，不都已經交接掉了嗎。

你問問交接的那個人，他放在什麼地方啊，好到最後真的找不到了，那麼別人由於一些公司的運轉困難，到最後他尾款一直不付，你注意你就要走一些正式的程式啊，可能要走法律途徑啊，那麼你的證據呢好了，找不到了。

那你說麻煩不麻煩對吧，所以說像這些檔案的歸檔，如果你實在覺得這堆檔案放得太佔地方了，沒地方放，你最起碼要做好什麼呢，電子的歸檔掃描好了之後，歸檔到一個地方去好吧，然後最後我們要釋放資源，最後要釋放資源。

那麼什麼叫釋放資源啊，釋放資源實際上就是做這個事情，叫解散團隊，那麼我們預設是矩陣型組織結構對吧，做完了之後，各回各家，各找各媽團隊解散掉釋放資源，所以收尾呢比較重要的是，這六步它是有順序的啊。

1~6部這個順序一定要記住，是經常考到的，那麼還有兩部相關方滿意度調查啊，也叫客戶滿意度調查，還有一個慶功會，這兩步呢可有可無的，不是那麼重要，所以我們說收尾呢，一共是6+2這樣的一個步驟，好吧。

其實這個比較重要，大家要記住好，那麼接下來，還有一種特殊的情況，這是我們專案正常獲得驗收對吧，走這個順序了，那麼如果這個專案提前終止了，怎麼辦好，如果提前終止有兩步要變一變，這個就不叫獲得驗收。

第一步我們要把它改成叫什麼呢，叫記錄原因，你提前終止它的原因是什麼，然後第二步呢，把已完成和未完成的可交付成果，都要移交給別人好吧，其他的步驟都是一樣的，該做什麼還做什麼，甚至你想開個慶功會都可以。

但是第一部和第二部是不一樣的，好吧，就是這邊的這句話，那麼我們看一下p p裡面是怎麼說的，pmp裡面說我們要做整個專案的收尾工作，要依靠哪些輸入呢，好他說首先我們要有這個東西，專案章程。

為什麼要有專案章程，我問一個問題啊，專案章程裡面有沒有所謂的專案的驗收標準，有嗎，專案章程裡面有沒有所謂專案的驗收標準好，我特地強調一下，注意沒有沒有，為什麼，因為專案章程裡面說的不叫專案的驗收標準。

我們在pp里名叫專案的成功標準，成功標準，如果說下路出現一些特殊的情況，要提前終止，那麼它也有對應的什麼呢，所以有對應的叫退出標準，明白嗎，有成功標準和退出標準，但是唯獨我們沒有整個專案的驗收標準。

這個說法在pp裡面，我們後面會講，驗收標準是針對可交付成果的好吧，只有整個專案什麼情況下判定專案是成功的，或者在不得已的情況下，我們什麼情況下是可以退出的啊，成功標準和退出標準好吧好。

那麼這是我們要參考專案章程的一個目的，另外，我們說過，既然這個過程是一個形式的驗收，那麼形式的驗收是驗了什麼，實驗的那些最終的結論對吧，所以它的輸入有什麼，應該是有事先已經驗收掉的可交付成果。

明白嗎啊他有這樣一個輸入，那麼關於這樣一個輸入呢，我們在下節課講範圍的時候，大家會明確啊，實際上就是我們的可交付成果啊，經過了核實，然後經過了客戶的業務部門的驗收，已經驗收了，那麼專家再去審查一下。

這些驗收的可交付成果就可以了，做一個形式的驗收，好吧好，當然在收尾的時候，關於收尾的一些指南和要求，在組織過程三里面有的我們可以去參考對吧，那麼有了這些輸入，接下來我們可以召開一些專家會議對吧。

來確認這個專案是不是可以透過驗收，那麼最終得到了最終的產品服務或成果的移交，好，那麼注意為什麼我們做完了要移交，因為專案是臨時的，我們做完了之後，可交付成果有可能會交給另外一個團隊或組織。

比如說交給誰呢，交給客戶去做運營，那麼如果出了問題，在後續使用出了問題怎麼辦好，我們一般也有支撐，支撐部門去做什麼呢，做維護對吧，我們俗稱叫什麼呢，叫運維，總之要移交給別人，因為專案是臨時的對吧。

我們資源已經釋放了，沒有人了，所以要麼有其他人運營或者其他的團隊來運維，組織專案管不了了，好吧好，當然他還會輸出一份最終的報告，那麼這個呢稍微看一下就可以了啊，整個收尾過程就是這樣的好。

另外在組織過程資產裡面也要做一些更新，那麼特別他提到了，我們要有專案或階段的收尾檔案，這份檔案能夠表明我們專案已經正式應收，或者交給他人，另外就是我剛剛說的，如果專案提前終止。

那麼這兩步第一步和第二步要改成這個好吧，那麼這是整個專案收尾的過程，那麼在整個pmp的考試當中，考的比較多的是什麼呢，其實一個就是我剛剛說的收尾的步驟，大家要記清楚，另外還有一些常見的考法要熟悉。

比如說大家一定要重視啊，什麼時候代表我這個專案收尾結束了，當題目中出現，我已經釋放資源了，或者當題目中出現，我已經有了專案或階段收尾檔案了，才代表整個專案徹底結束了對吧，因為收尾它有很多的步驟嘛對吧。

他有可能是收尾徹底做完，也有可能是收尾期間，那麼不同的情況對我們的選擇就是不一樣的，比如說考試中還有一些經常的常見的考法，他一般問在收回的過程中，你下一步做什麼，那麼你就要判斷了。

如果題目中說我已經釋放了資源啊，就是說收尾已經徹底完成了好，那麼接下來問你在這個時候客戶發現有缺陷，那怎麼辦，那麼你就要考慮啊，專案已經釋放資源了，這個時候有缺陷，專案經理要不要管呢。

你連團隊都不存在了，資源都釋放掉了，你說專案經理怎麼管呢，所以這個時候專案已經全部終止掉了，專案經理就沒法管，那麼在這種情況下，一般會找誰呢，一般在考試當中會找運營去解決，而實際上呢這個說法不是很準確。

其實比較準確的說法是什麼呢，運維或者叫支撐部門，支援部門讓他們來解決對吧，因為專案已經結束了，團隊都釋放了，你不可能再去解決這個問題了，對吧好，這是發現缺陷的做法啊，如果客戶說我現在呢你專案已經做完了。

資源釋放了，他又提出了一些新的需求，那怎麼辦，也沒辦法處理啊，你說專案經理能怎麼辦呢，你只能建議客戶怎麼樣新開一個專案去處理，因為這個專案已經釋放資源了，已經完成了收尾了對吧，那麼這是第一種情況。

就是收尾徹底做完的情況，那麼我們經常會怎麼去處理，那麼如果他說在收尾期間注意啊，還沒釋放資源，在收尾期間，客戶發現了缺陷，那麼你專案經理管不管，那麼你要注意專案經理就一定要管，那麼這個時候遇到缺陷。

我們要怎麼辦，在上一節課我們提到了一個詞，大家還記得嗎，叫缺陷補救，那麼我沒辦法，只能走變更流程做曲線補救對吧，那麼如果在社會期間或提了一個新需求，怎麼辦好，你可以走變更流程去處理。

當然由於現在是收尾這個階段了，你也可以建議客戶給他提一個建議，讓他是不是新開一個專案對吧，就是我們同學所俗稱的叫可不可以放到二級，這也是可以的，可以提出這個建議好吧，當然最保險的就是走變更流程。

反正不會錯的好吧，那麼這是常見的考法，那麼大家要注意的，那麼還有一種考法，就是如果題目問到在收尾期間，專案經理又被分配給新的專案了啊，意思就是問你是優先完成本專案的收尾呢，還是優先去處理新專案的啟動呢。

那麼大家一定要注意，要優先保證當前專案的收尾，好吧，那麼這是一些常見的考法，在後面的大家都會遇到的，那麼最後整個收尾過程啊，其實還是比較簡單的，就那麼六好，那麼今天呢我們課程呢就這麼多，那麼第四章啊。

我幫大家再總結一下，第四章叫整合管理，大家到現在有沒有明白整合的事情，整合的意思對吧，他在講什麼，從啟動開始講了啟動的整合啊，我有商業檔案，而我有協議，把這些背景整合整合成什麼呢，專案章程，對吧。

那麼規劃的整合呢，他沒有講具體的計劃，他是說你的所有的子計劃都好了之後，全部交給我幹什麼呢，裝訂起來形成了專案管理計劃對吧，然後開一個kick off會議，這一句是規劃的尾巴上是整合了對吧好。

然後執行的時候，他沒有講具體的人力物力怎麼來，他說反正我們要整合所有的人力物力，所有的資源來幹什麼，做出可交付成果有問題，積分新日誌有變更，提變更請求對吧，然後我們今天講的管理專案知識。

把所有人的知識要進行整合，做好知識管理對吧，好監控專案工作呢範圍，將來的範圍，績效資訊進度，績效資訊，成本的績效資訊，所有的績效資訊要給我整合成一份什麼呢，工作績效報告對吧。

另外所有的變更都要經過我幹什麼，走流程，對吧，你包括收尾也是一樣的，所有已經驗收的可交付成果拿過來，我們組織專家驗收，然後得到最終的產品服務或成果對吧，所以你會發現他沒有講到具體的細節，他都在講什麼。

都在講整合疊整合疊對吧，其實都是在講的整合點，所以這個過程叫什麼呢，叫專案的整合管理，實際上我們後面我們會講很多的過程對吧，其實後面所有的過程最終都是為誰服務的，都是為我們的整合來服務的好吧。

所以大家一定要記清楚整合的意思是什麼，好吧好，那麼今天我們就先到這裡啊，接下來今天講的課程有沒有什麼不明白的地方，我們可以留下來答疑，今天講的內容有沒有什麼不明白的，最後一個點哪裡不明白。

嗯好我先回一下念力的問題啊，他說這句話是什麼意思，說這個過程不會提出變更請求，只處理變更，不產生變更，這裡的我們是指什麼，就是指這個過程，就是這個過程本身他不會去輸出變更請求，明白吧，他只會審批變更。

究竟是批准還是否決對吧，它是用來批變更的，它不會提變更，就是這個過程啊，實施人類變更控制，實施整體變更控制，這個過程它是用來批變更的，它不會提變更，瞭解這個意思吧，好有人說c c b包括專案經理嗎。

肯定包括的啊，我說一下，其實p m p裡面的，所謂的c c b通常包括哪些人啊，一般來說甲方甲方會有哪些人參與呢，甲方的對接人，實際上俗稱就是甲方的專案經理對吧，還有甲方的分管的領導。

那麼在我們乙方這一邊，肯定專案經理發起人是要參與的對吧，那麼還有第三方，比如說監理方，比如說專家，還有比如說專案管理公司，或者俗稱叫戴甲方對吧，這些人都要參與討論，參與審批的。

好念力說哪個過程可以提病跟請求呢，指導與管理專案工作對吧，他就輸出了變更請求，其實最常見的在什麼時候會提變更呢，是在監控過程，我們後面學到的控制進度啊，控制成本啊，明白吧，比如說你發現進度慢了。

要走變更吧，唉比如說你控制範圍發現有東西少做了，漏做了，你要走變更嗎，對了整體變更控制就是指所有的變更，注意啊，注意我說的這句話，我沒有說所有的變更必須由ccb處理，我說的是所有的變更都要怎麼辦呢。

都要走流程，對吧，至於這個流程裡面是怎麼規定的，什麼病人由誰審批，那麼你去看這個流程就可以了，只不過我們考試的時候預設是交給c c b對吧，那麼大家一定要理解啊，為什麼我們強調變更必須要走流程呢。

我不走流程就這樣做可以嗎，不行，你有沒有發現如果不走流程啊，會造成專案範圍和進度的失控，明白吧，會造成範圍和進度的失控，我相信很多同學做專案都會遇到這種情況的啊，比如說原來我們這個專案。

就做了這麼幾件事兒啊，就做了這四件事，然後工期要求呢，工期，比如說五個月對吧，好整個專案的預算，比如說300萬，好這個時候客戶說我要加一個東西，如果你不走流程對吧，就這樣幫客戶加了，會造成什麼後果。

你會發現五個月根本做不完，你要麼會有大量的加班，要麼就只能跟客戶協商延期，而且預算300萬也包不住對吧，會大大增加專案的負擔，會導致專案的失控，所以我們強調必須要走變更流程。

但是又會出現一個很現實的問題，什麼問題呢，有沒有發現會遇到這種情況，你跟客戶講道理，客戶跟你耍流氓，當你說我要走變更流程的時候，客戶會跟你說，這個專案交給你們公司做這麼大一個專案，叫你加這麼點東西。

你就跟我談費用，跟我談變更對吧，你們這個態度有問題啊，怎麼怎麼樣是吧，你想走變更流程，客戶不同意走變更流程，這種情況是很常見的，那麼這種情況怎麼去處理，p m p裡面他沒有說，對吧。

實際上這些東西就要靠實際的一些啊，實操來處理，那麼關於這一塊，我們在星期六晚上做實戰分享的時候，我們會給大家介紹一些常見的處理方法，啊有人說你不走流程我就不做啊，可不可以，客戶說你不做。

我就找你的領導投訴，對吧，你說你不做後面二期你就不要參與了，你怎麼辦，這種情況是很常見的，其實方法有很多啊，方法有很多，我隨便介紹一個方法啊，我以前用過了，大家知道pp裡面有cc b。

在我們實際做專案的時候有誰呢，我們剛剛說有甲方的相關的人員，有乙方的相關的人員，還有一方叫監理方，這是最常見的啊，當然還有專家對待甲方之類的好，我問一下大家，大家知不知道監理是一個什麼樣的生活。

監理呢實際上就是監管整個專案過程，要合理合規的這樣一種身份，它常見的他常駐的方法啊，這他他常用的一些他常駐的一些工作，在我們實際做專案的時候，叫四控三管一協調，對吧，那麼理論上來說，它是作為一個第三方。

要站在第三方的立場上，要保持公平公正來負責整個專案的合理合規，對吧，但是呢有一個問題，做過專案的同學知不知道監理方，他一般比較偏向於誰呀，知道嗎，監理方它一般比較偏向於哪一方，他一般比較偏向於甲方。

他一般比較聽甲方的，那麼大家知道為什麼監理方他比較聽甲方的嗎，這些東西不是考試內容啊，但是我覺得聊一聊呢挺有意思的，他為什麼偏向於甲方，那麼大家注意，因為監理方的費用，基本上很多情況下是由誰付的呢。

是由甲方負的，甲方跟乙方之間簽訂的合同，一般我們把它叫什麼呢，叫建設合同啊，某某某專案的建設合同，那麼請的監理方一般也是甲方負責的對吧，甲方給他們付錢的，他們籤的叫什麼合同呢，叫某某某專案的監理合同。

那麼要注意甲方是給監理付錢的，那麼你說監理方會偏向於誰呢，會偏向於甲方，對吧，所以很多人對監理方呢，特別是我們專案經理對監理方的印象不是太好，不是太好，對吧好，那麼接下來在變更遇到這種情況的時候。

我們要學會利用監理方啊，要學會善於利用監理方，好，我問大家一個問題啊，你說甲方對我們有一些工作不滿的時候，甲方為什麼很多時候不直接找我們，而是讓經理方來找我們，大家知道為什麼嗎，對吧。

甲方對我們的工作不滿意，他並沒有說跟我們鬧得很僵，他很多時候一般會給監理方一個眼神對吧，眼神一來，建立房懂了好，借力方開始說了，你這裡不好，那裡不好，怎麼怎麼樣，為什麼，那麼大家要注意，我個人覺得啊。

一個聰明的甲方不會跟乙方鬧得太僵，鬧到太僵之後呢，其實不利於專案的推進對吧，比如說很簡單的我們家裡裝修，你也是一個甲方了，裝修公司是乙方了，你會不會把裝修公司當孫子一樣使喚呢，會不會把矛盾擴大呢。

其實最好呢是不要這樣做對吧，因為到後面容易導致很多的問題不可控，所以一般來說甲方會給金立方一個眼神，那麼建立方就懂了，開始來搞你了對吧，那麼反過來乙方也不要直接去找甲方，有一些甲方不專業的對吧。

這些想法應該透過誰來說呢，你說甲方不信呢對吧，甲方不信任你的，你應該透過誰來說呢，透過監理方來說明白嗎，那麼有一次我做專案就遇到一個事情，就是涉及到變更的，那麼是什麼事情呢。

甲方在我們做專案的時候要增加一塊系統，這個系統呢本身不大對吧，那麼我算了一下呢，加軟體加一些材料費用，那麼一共也就8萬塊錢，就這麼回事，那麼我也提出來，我們要走變更流程，要評估影響對吧。

然後我們要更新進度計劃，然後成本這筆錢從哪兒來對吧，甲方要解決，不管是你用自己的自有資金啊，還是像用什麼開放費呀對吧，總之要有來源啊，那麼甲方呢他當時不同意，就是我剛剛說的，你們這麼大一個專案。

就幫我們把這個東西做了又怎麼了是吧，那麼後來呢我一直說不行，因為我們這個專案對吧，有很多的困難啊，成本呢比較緊張，怎麼怎麼樣，好甲方呢，他跟我耍流氓，他說了這麼一句話，他說這樣你們先做，先把它做了。

錢我們會給的，什麼時候給呢，明年從他們的開辦費裡面出這筆錢，那麼人家話都已經說到這個份上了，說錢少不了你的，但是現在我們沒錢，要明年的開放費裡面有這筆錢，到時候再付給你好，他這麼說，你做不做。

那麼我說做對吧，但是領導我這裡有一份變更單，我也不需要你們現在付錢，先幫我把這份變更單把它敲章確認了對吧，你說你今年沒錢，明年付可以嗎，可以呀，我找公司申請啊，我們配合啊對吧，但是流程先把它走掉。

說甲方一聽考還要搞這麼個玩意兒，對吧哦他估計想這樣一搞，賴也賴不掉啊，所以他一直就不肯籤這個變更的對吧好，那麼這個時候甲方就讓誰來跟我說呢，讓經理來跟我說，唉說這個對吧，這個事情你們要過問一下好。

那麼這個時候呢，建立方呢在會上就提出來了，說甲方已經明確表態了，有這筆錢給你們用對吧，哎明年才付，要不你們就現在先把他做掉，好那麼我就反問了經理一句話，但我也不找你甲方對吧，我說了你也很牴觸。

我就問監理方，我說請問監理方，你們監理裡面四控三管一協調，其中的有一個控制叫變更控制，那麼我們在做專案的時候，遇到這種變更，我們應該怎麼做，對吧，我不說怎麼做，我問你監理方應該怎麼做。

你經理方在會上把它說一說好，我問了這句話之後，接立方就非常的尷尬呀對吧，因為他也知道我是做專案管理的，他雖然不知道我是p m p的講師對吧，但是他聽到我這個話，他就知道我肯定是對這一行比較清楚的。

那麼這一方面就支支吾吾的對吧，那到最後呢建立方沒辦法就說了一句，他說按照專案管理的流程來說啊，確實我們要走變更流程對吧，那麼我這邊呢也只是代表甲方，跟你們去協商一下啊，我說協商可以啊，不用付錢啊。

但是流程要先走掉啊，要不然我也沒有依據啊，對吧好，那麼最終透過監理方的嘴巴，讓甲方把這個單子簽下來了，明白吧，所以有的時候我們可以利用監理方，去促成這些事情，當然了，這個也會導致我跟監理方之間的關係。

產生一些變化，所以後面我就做了一件事，做了一件什麼事呢，這個事情呢我不提倡啊，我做了一件事，我有一天跑到監理的公司，我給了他一張公交卡，明白吧，誒我說我正好路過這邊，然後呢。

我們公司呢給我們專案經理搞了一張公交卡，我說我平時又不坐地鐵的，我基本上都是叫車過去的對吧，這個東西留著沒什麼用，哎呀我說這個東西你拿著吧，就是你不光要會爭自己的理啊，你到後面還要維護好這個關係啊。

明白嗎，想不通吧，公交卡，你說誰送禮會送這個東西呢，我又不是送你的了，我沒有送禮呀對吧，只不過公司給我們發的一個公交卡呀，那麼公交卡里面哎，不要說打發要飯的這麼這麼難聽吧，公交卡里面是可以充值的。

兄弟對吧，你願意充，你充個8000，出個1萬都可以啊，明白嗎，就這個公交卡是給專案經理對吧，平時坐地鐵用的啊，我很少坐地鐵，因為我家裡離地鐵很遠對吧，我一般都是自己開車啊，啊或者打個車就過去了是吧。

所以這個卡我用不到，你拿著吧，反正留著放著浪費也是浪費了，明白吧，可以換現金的啊，可以換現金的，可以到地鐵站換現金，所以說有的時候啊在做專案的時候，要靈活的去運用各方客戶，他不一定會聽你的。

但是經理說的話呢，他會聽的好吧，那麼類似的手段其實有很多啊，我們在講這個第五章的時候，會給大家介紹很多種方法，怎麼樣去啊，在這種情況下，能夠保證我們做好相應的變更流程對吧，儘量的避免公司的損失。

公交卡當然可以換現金啊，至少在我們上還是可以的，明白吧，你到地鐵站把公交卡給他，說這個公交號我不要了，退給你，你們的錢給我，好有同學說戴甲方和監理方會不會同時存在，會的這個很常見的，帶甲方是帶甲方。

監理方是監理方，這不是一回事兒，這些東西如果說大家有興趣的話，所以在星期六我們這個刷完題之後啊，我們再講一些實戰，就是關於第四章的這些過程的實戰，大家可以去到時候討論一下好吧，然後王桂娟同學說。

整合管理和其他的九大知識領域，他的關係是什麼，其實就是我之前講的其他九大知識領域裡面，所有的這些過程最終是為了誰，最終都是為了整合明白吧，比如說呢，這些過程最終是為了什麼。

最終是為了最終形成一份專案管理計劃，我們組建團隊實施採購對吧，包括跟相關去溝通，最終是為了什麼，最終是為了把可交付成果做出來對吧，這些所有的控制是為了什麼，最終是為了整合成工作績效報告。

所以如果要問第四章，整合知識領域跟其他知識領域的關係，我們可以這麼說，其他知識領域做的所有的工作，最終的目的都是為了整合，都是為了整合，好李東池同學說，政治分析和偏差分析的區別是什麼，我說一下啊。

在第七章我們講政治管理的時候，你仔細去看一下這裡面的這些小標題啊，政治分析實際上說的是什麼啊，實際上說的是怎麼去找專案的，b a c p v e v a c這些最基礎的工作，績效資料偏差分析。

是找什麼呢，是找s v c v要算的對吧，s p i c p i進度績效指標程度績效指數對吧，請承諾成本績效指標，那麼政治分析和偏差分析，一個是找基礎的資料的，一個是做分析得到一些工作績效資訊的。

那麼其實除了這兩個分析還有什麼呢，趨勢分析我們今天講的，那麼趨勢分析是看什麼的，算完工估算的esc的，好吧，這個我們在講第七章的時候，可以透過證實方法，證實的管理的方法論，來了解一下什麼是政治分析。

什麼是偏差分析，什麼是趨勢分析，好吧，那麼對於這些概念的理解，我希望還是要理解清楚這個概念性的東西，比較簡單對吧，很簡單的透過字面意思你就知道啊，什麼是偏差，什麼是趨勢，就這麼回事，一個簡寫都沒聽懂。

很正常，因為還沒講嘛對吧，那麼有同學問了，我大致說一說吧，好啊，蔡柏良同學說，更新變更管理計劃，這句話正確嗎，大家注意一下啊，變更管理計劃是什麼東西，變更管理計劃呢。

實際上就是我們今天講的1_{5部的流程，這裡面寫的就是我們的1}5部的流程，也就是說，變更管理計劃是一個什麼樣的性質的檔案呢，它是一個流程性質的檔案，或者是一個指南性質的檔案。

告訴我們如何去處理變更的對吧，那麼一般來說，這種流程性和指南性的東西要不要更新呢，好大家注意，一般不更新，明白吧，如果你範圍變了，你可以更新範圍，進度變了，更新進度成本變了，更新成本，但是變更管理計劃。

他這個流程是不變的，一般這個流程是不更新的對吧，那麼如果一定要問這一套流程，什麼情況下會更新，只有一種情況，就是你這套流程本身錯了，懂這個意思吧，除非我這個流程本身是錯的，那麼我才會導致流程的更新。

否則的話一般不會動這個流程，不會動這個指南型的東西的，好吧，流程本身它只要不存在問題，我們只要遵守就可以了啊，你第一步做什麼，第二步做什麼是吧，關於這個問題啊，我希望在下個星期講範圍的時候。

我們可以再聽一聽，下個星期一樣有類似的東西，範圍管理計劃對吧，哎為什麼範圍管理計劃一般不更新，要更新，只更新範圍基準對吧，他就是這個道理，範圍管理計劃也是一個流程型的指南型的東西。

好有人說五大過程組十大知識領域，為什麼是四九個過程，不是50個，那它不是每個坑都有一個蘿蔔的，你看看這些地方，他都沒有過程，而有的地方呢又有多個過程，明白吧，所以它不是標準的5x10=50。

發現缺陷誰可以提啊，誰都可以提啊，專案經理也可以提，團隊學員也可以提，因為你缺陷總歸要解決，啊有人說這張圖裡面顏色是什麼意思啊，紅色的呢相對來說比較重要，橙色的呢也很重要對吧。

黑色的呢就沒有什麼太多的內容，關於這個每一章有哪些重點啊，我建議大家可以對照那份東西，就是思維導圖好吧，思維導圖裡面寫的東西大家要稍微看一看的，如果思維導圖裡面不存在的東西。

那麼就稍微的帶一帶就行了好吧，其實這個思維導圖已經。

把這個每一章的這個重點啊，都把它列出來了。

整合管理需要了解的都在這裡面好吧，大家我已經放到d盤裡面去了，大家可以有時間的時候，複習的時候去對照這一分去複習啊，如果這裡面沒有體現的，我覺得就不要花太多的時間，好吧好，那麼我們今天要麼就先這樣好吧。

如果說有其他問題可以在群裡面討論，那麼大家在課後呢要做好複習工作啊，做好複習工作，然後這個我們星期六晚上還是一樣的，會刷這個40道題，然後講完題之後，我們會講實戰，好吧好，那麼最後我再說一個問題。

有同學說變更流程裡面有一種題目，它會出現一個選項，叫當客戶提了一個變更請求，有一個選項叫了解變更的原因是什麼，那麼我怎麼選好，大家注意，如果出現這個選項，你就優先選擇這個選項，他在記錄之前。

那注意看這裡啊，如果客戶跟你說。

我要做一個變更，如果出現這個方這這些說法啊，我要了解變更的內容是什麼，或者瞭解變更的原因是什麼，那麼就優先選它，因為只有瞭解清楚了之後，我才能走下面的一記錄對吧，你不瞭解清楚，你記也沒法記啊。

沒法書面化，所以這種情況很少見對吧，在我們以往的學員裡面經常是這麼說，變更流程有1~5部，前面還有一部不常見的，瞭解變更的內容或者原因對吧，如果出現了它，要麼就優先選他，這種情況出現的不多。

但是我們在周練習裡面會有類似的題目的，到時候遇到了我再去講一講好吧，那麼關於如何去複習呢，我之前說過了，你呢就自己去回顧一下，你去想一想誒，我們第四章第一個過程啟動的整合講的是什麼，有什麼關鍵的輸入。

我還記得什麼工具輸出了什麼對吧，然後再回想一下第二個過程，規劃的整合是什麼對吧，然後執行的整合有什麼自己能回顧出來，我覺得就可以了，如果你回顧的時候什麼地方呢卡住了，那麼說明你在你對這個地方印象不深刻。

那麼這個時候就有針對性的去鞏固一下，就可以了，好吧好，那麼今天我們就先這樣好吧，有其他問題在群裡面多討論，或者直接艾特我也可以的，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P6：PMP第5章：專案範圍管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好，各位同學晚上好，今天晚上我們開始學習第五章專案範圍管理，那麼從今天開始，我們就開始深入學習專案管理的，具體的每一個細節好吧，那麼說到專案的範圍管理呢，首先大家要知道範圍是什麼意思。

那麼我們在做專案的過程當中，可能有很多同學聽到聽到過這樣一個說法，對吧，說我們專案中啊有比較重要的三個東西叫飯進，城，那麼什麼叫范程序呢，就是範圍進度和成本，那麼為什麼我們一般說放程序。

放程序範圍要放在前面呢，那麼因為範圍他說的是什麼呢，範圍說的是我們這個專案啊，最終要交付什麼可交付成果，或者說通俗一點說，就是我們這個專案最終要做出什麼東西出來，對吧，那麼為什麼這個東西要先講呢。

道理很簡單，因為只有我們知道了我們這個專案要做什麼，然後接下來我們才能規劃出，我們這個專案的工期要多久，也就是進度，那麼接下來才能知道我們這個專案的成本，大概是需要多少，所以有這麼一句話說。

範圍是龍頭對吧，我們必須要先確定範圍，這是一個很典型的用計劃驅動的專案管理，所必須要重視的一個環節對吧，範圍一定要明確，那麼在p m p裡面說，專案範圍的核心概念是什麼呢，他說專案的範圍管理。

包括注意這句話啊，做且只做所需的全部工作，也就是說他強調什麼呢，我們該做的肯定都要做對吧，但是要注意我們也只做該做的事對吧，叫all and only，那麼如果說我們要多做啊。

或者說我們有些東西需要少做，那麼多做少做，我們應該怎麼處理好，大家學了上星期的課程應該會明白，如果要多做或者少做，那麼你就必須要怎麼樣，先要走變更流程對吧，要去修改我們的計劃或者基準。

然後變更了批准了之後，我們才能多做或者少做，否則的話我們不可以輕易的多做少做的，那麼接下來他說其實在我們專案管理當中啊，範圍呢它是包括兩重含義的啊，一般呢我們統一的都叫範圍，但實際上要細分的包括兩種。

一個叫產品範圍，一個叫專案範圍，那麼什麼叫產品範圍呢，產品範圍就是我們交付的那些東西，需要具備的特性和功能，那麼專案範圍呢就是為了交付這些東西，我們必須完成的工作，那麼這裡面有什麼區別啊。

我們舉一個例子，比如說我們要交付給客戶一份盒飯啊，交付下一份飯，那麼什麼叫產品範圍呢，就是這個範圍的特性是什麼啊，這個飯的特性它是一份蓋澆飯對吧，有菜有飯怎麼怎麼樣，然後功能是什麼呢，功能它是移動飯。

它是一個食物可以填飽肚子的，那這個叫產品範圍，那麼什麼叫專案範圍呢，好我們為了交付這份飯，我們可能要做一些相應的規劃的工作啊，或者要開一些會議啊，要做一些專案管理有關的工作。

那麼這些所有的工作叫專案範圍對吧，那麼實際上我們在講範圍的時候，不太去區分產品範圍和專案範圍，那麼這兩個概念呢大家可以稍微瞭解一下，那麼另外呢他說產品範圍啊，我們要交付什麼，就決定了我們要做哪些工作啊。

產品範圍決定了專案範圍，那麼反過來說，我們做的這些工作是為了什麼呢，是為了提供這些特性和功能的，所以專案範圍呢服務於產品範圍對吧，那麼但是大家要注意，其實這兩者並沒有什麼必然的說。

一個變化引起另外一個東西的變化，比如說舉一個例子，我們先看這一塊，如果我們要完成的工作變多了，那麼我們的特性和功能，也就是產品的範圍一定會變嗎，哎比如說我在給客戶交付這份盒飯的時候，我多做了一些工作啊。

我不是簡單的去找一個供應商，我找了好幾家供應商組織的招投標，怎麼怎麼樣對吧，然後最終定下來由誰做，然後最終交付，那麼你多做了一些工作，它的特性變了沒有呢，其實它的特性不一定變，你交付的還是這份飯對吧。

那麼再看，那麼如果產品範圍變了，它的特性變了，我們的工作就一定會變嗎，也不一定，那麼關於這一點的，有同學有疑問，他說你交付的特性都變了，你的工作難道不會變嗎，好比如說我們現在要給客戶，他家裡面有一堵牆。

我要給他刷油漆對吧，那麼一開始呢客戶說我喜歡紅色，你幫我把它刷成紅色，還沒刷呢，客戶說哎呀算了，還是刷成藍色吧對吧，那麼這堵牆的特性變了沒有，他肯定變了，顏色由紅色變成了藍色對吧，但是工作變了嗎。

其實工作並沒有變，還是去刷那堵牆好吧，所以這兩者的變化不一定會引起立方的變化，那麼產品範圍最終由什麼來衡量，由需求檔案來衡量我們的產品範圍有沒有達成，而專案範圍呢要用專案管理計劃來衡量好。

那麼這裡有一個細節啊，很多同學在做題的時候容易錯，我們一個專案的範圍完成得怎麼樣，應該根據什麼，要根據專案管理計劃，因為我們是按計劃去執行的。

好吧好，那麼接下來預測型，也就是我們p m p裡面主要講的計劃驅動型，生命週期和敏捷，他在範圍這邊不同的做法。

我們在這邊呢先放一放，我們後面會統一的去講好吧，那麼在現在發展趨勢和新興實踐裡面，他說到一個詞，他說需求一直是專案管理中的重點，好說到這裡啊，我就有個疑問啊，講範圍講得好好的，為什麼忽然又講到需求啊。

這個需求跟範圍究竟是什麼關係啊，實際上我們很多做專案的同學聽得比較多的，反而不是範圍，反而是什麼呢，是需求，那麼為什麼在講範圍一開始，他會莫名其妙說這句話，說需求一直是專案管理的重點。

需求跟範圍之間究竟是什麼關係好，那麼接下來我們先討論一下，需求跟範圍是什麼關係，好張勇說需求決定了範圍對吧，唉很多同學都有這樣一個想法，需求決定了範圍，這些東西呢可能我們有這樣一些想法。

但是怎麼去區分需求和範圍呢，好我用一個例子來考一考大家啊，我現在這麼說，我需要，一瓶，可樂，好那麼我問一下，我現在需要一瓶可樂，這個可樂算是需求呢還是算範圍呢，我們在做專案的時候，客戶忽然會這麼說對吧。

哎我們需要一個什麼功能，我們需要一個什麼裝置，我們需要做，我們需要，那這看上去呢好像是需求對吧，那很多同學都說這是一個需求，實際上大家要注意這個並不是需求，這個是明確提出了一個什麼呢。

要你交付的可交付成果，實際上這個偏向於範圍，那麼大家注意一下啊，在這句話裡面能不能體現客戶的需求啊，大家要注意，在這句話裡面其實不能體現客戶的需求，那麼我會幫大家分析一下，大家也許就清楚了。

比如說我們的需求應該是什麼，我們的需求應該這麼描述，我，現在口渴，對吧，我口渴，那麼我口渴的我就想喝點東西，這是我的需求對吧，所以我希望你為了滿足我這個需求，你最終交付我什麼東西呢，你交付我一瓶可樂。

對吧，那麼從這個角度來看，口渴要喝東西，實際上才是客戶的真正的需求對吧，而可樂只是最終的一個解決方案，或者說最終要交付的一個可交付成果，對吧好，還有一種情況是這樣說的，就像廖建波同學說的。

我現在需要燒一道菜，叫可樂雞翅，對吧，所以呢我現在需要你交付一瓶可樂，那麼客戶最終就提了一句話，說我需要一瓶可樂，但實際上我們一定要了解他的需求究竟是什麼，好，大家知道。

為什麼我們要了解他最終的需求是什麼嗎，因為這兩種情況它可能帶來不同的解決方案，比如說如果他的需求是要燒可樂雞翅，那麼沒有辦法，你必然要交付他一瓶可樂對吧，而如果說他的需求只是口渴了。

我們其實不一定要交付可樂的，我們最終交付什麼，其實我們可以跟客戶去協商的對吧，哎我現在市場上沒有可樂，那麼雪碧行不行呢，農夫山泉行不行呢，橙汁行不行呢，對吧，所以說為什麼最終的範圍。

我們必須要弄明白客戶真正的需求是什麼，它的原因就在這邊對吧，因為我們只有瞭解最終的需求，才能夠準確做出交付好吧，所以說剛剛大家說的是對的啊，我們為什麼講範圍就必須要談到需求，因為需求它最終決定了範圍。

對吧好，所以回到這句話，需求是專案管理中的重點對吧，那麼接下來他說我們有這樣一個人，叫商業分析師ba啊，b iness analysis，我們有的公司是有這樣一個職位的，他說商業分析師呢。

如果有這樣的人可以負責需求管理相關的活動，就是他去了解客戶最終的需求是什麼，那麼這個時候呢，我們專案經理只要帶著團隊最終去交付，符合他需求的可交付成果，然後把這個專案按時按預算完成就可以了對吧。

但是話又說回來了，有的公司並沒有明確的ba，或者說需求工程師這樣一個職位，那麼這個時候就需要專案經理，去了解客戶的需求好吧，所以說對於這一塊專案經理也要搞清楚的，那麼在敏捷裡面要考慮的因素。

我們在後面會統一的講，敏捷裡面的范程序怎麼去處理好吧，那麼陳成業同學說，需求是原因，範圍是可交付成果，我覺得呢這個話呢說了也沒有什麼問題好吧，應該說需求是什麼，是一個最真實的一個需要對吧。

其實需求它就是一種需要，那麼我們為了滿足這種需要，我們要交付一些可交付成果，好吧好，那麼接下來我們看具體的過程，我們今天講的內容呢，其實主要只講一個過程好吧，那麼我們先看第一個過程叫規劃範圍管理好。

首先看一下什麼叫規劃範圍管理，他說規劃範圍管理啊，就是為了記錄如何注意啊，注意這個詞，我們將來如何去定義範圍，如何去確認範圍，如何去控制範圍對吧，為我們將來管理範圍提供一個指南和方向的。

那麼它最終會形成一份叫範圍管理計劃對吧，那麼同時範圍跟需求有關，它也會同時形成一份叫需求管理計劃，那麼範圍管理計劃說的是如何管範圍，需求管理計劃說的是如何管需求好，那麼首先這兩個計劃。

我建議大家不要花太多的時間，那麼為什麼不要花太多時間呢，因為第一我們在實際做專案的時候，不太寫這些計劃，這個計劃的可能一句話就帶過了，pmp裡面也說它可以是正式甚至非正式的，可以是高度概括的對吧。

那麼第二個我希望大家要注意什麼呢，這兩個計劃說的都是我們怎麼管範圍，怎麼管需求，它體現的是什麼呢，如何也就是說他在強調how，那麼這有點像什麼呢，有點像我們上個星期講過的一個計劃，叫變更管理計劃對吧。

變更管理計劃裡面說的是如何管變更啊，我們第一步要記錄，第二步要評估，第三步，第四步，第五步對吧，好，那麼同樣的範圍管理計劃和需求管理計劃，也應該是這種指南型的計劃。

所以大家要注意一下我們一個專案要交付什麼，或者我們這個專案的需求是什麼，它會不會寫到這些管理計劃裡面，他一般不會寫對吧，這些管理計劃一定是一些流程性的，程式性的東西好吧。

那麼最終我們的範圍和需求應該記在什麼地方，我們後面的過程會體現，那麼這個過程一定要注意啊，這些指南型的計劃，一般我們不會去記錄真正的範圍，或者記錄真正的需求，好吧，這些計劃的一般我們也不太去寫好。

那麼接下來我們著重看這個過程，那麼怎麼去廣範圍，首先第一步，範圍源自於需求，那麼我們一定要強調一個過程叫收集需求好，說到收集需求，我想問大家一個問題啊，我們在目前學到的所有的東西里面。

有沒有哪一份檔案已經涉及到了客戶的需求，其實是有的，比如說我們之前學過的專案章程對吧，甚至合同裡面也有對吧，那麼專案章程裡面肯定是有，我們這個專案的需求的，那麼既然專案章程裡面已經有了需求。

為什麼我們在這個過程一定要再做一步，收集需求的工作對吧，專案章程裡面不是已經有了嗎，那麼大家要注意我們在講專案章程的時候，說到了需求的時候，前面有一個形容詞叫什麼呢，叫高層級需求。

它是一個宏觀的或者概括的，那麼做過專案的同學，大家會發現合同裡面的要求，或者我們的招投標檔案裡面的要求，他其實怎麼樣，一句話就說了啊，我們需要這個功能，這個功能是實現什麼什麼目的的啊，我們需要這個產品。

或者我們需要這個裝置，這個裝置能怎麼怎麼樣對吧，一句話就說過去了，這個太粗略了，是宏觀的，他沒有辦法指導我們具體的去實施專案，所以說我們這邊收集需求它是做一件事情，把宏觀的需求怎麼樣。

一定要把它細化出來，一定要細化出來，所以收集需求它就是為了實現我們的目標，來確定記錄和管理相關方的需要和需求的過程，那麼他也說了什麼叫需求呢，他說我們要根據協議或者其他的強制規範。

我們最終交付的東西需要具備什麼能力，那麼他說需求包括各方提出來的以量化，並且書面記錄的需要和期望，好，我問一下我們在收集需求的時候，為什麼要強調需求要可量化，我們真正做專案的時候啊。

我們的需求在描述的時候，最好也要把它量化去描述，為什麼要提到這一點呢，好比如說我舉一個例子，我們做it的同學，一定有這樣一個遇到這樣一個問題，比如說我們開發一個網站好，我們要求網頁在點選之後啊。

響應速度要快，對吧好，我們做建築業的同學對吧啊，或者說我們做一些設計的同學，可能有這樣的一個說法，說啊，我們的設計要大氣，好請問這種描述需求的方式好不好，其實不太好，為什麼不太好呢，因為它沒有量化。

什麼叫快，什麼叫大氣，你將來驗收的時候怎麼去驗收呢對吧，有人覺得一個網頁的響應速度，在七秒之內就算快，有人覺得超過三秒就已經很慢了對吧，再比如說哎我們要買車，那麼4s店的銷售問你對車子有什麼要求。

我的車子要起步快，什麼叫起步快，沒個標準啊對吧，你可以把它量化出來，如果能量化一定要量化，比如說啊我的什麼加速對吧，百米百秒加速要達到多少多少秒對吧，那麼像這種你如果能夠量化出來的。

那麼最好能夠量化出來，免得到最後驗收的時候會有爭議好吧，所以一般我們建議啊，需求到時候談的時候要可以量化，那麼怎麼去收集需求呢，好收集需求肯定要跟人去收集對吧，那麼我們後面會接觸到一個東西。

叫相關方登記冊啊，找哪些人去收集需求，包括我們可以參考我們前面講的，商業論證和協議，那麼這個過程的重點不在於這裡啊，這個過程他的考試的重點，包括我們在以後做專案的時候，要注意的點在於什麼呢。

在於它的工具和技術，收集需求的工具和技術，每一個大家都要了解，而且在今後管專案的過程中要靈活使用好吧，那麼我在講的時候呢，我會介紹每一個工具的特點好吧，大家一定要仔細的瞭解清楚。

那麼首先他說到我們有這種方法，我們可以用頭腦風暴的方法來收集需求，那麼這個工具呢其實我們接觸過對吧，頭腦風暴我們說不至於不分析，大家暢所欲言，哎有什麼需求拉著客戶過來擠，我們頭腦風暴一下好吧。

這種方法很簡單，但是大家要注意啊，我們所有的工具不是說強制你要使用的，我們在使用的時候要注意什麼，要注意選擇，要注意裁剪，那麼我說一個考試不考的啊，我建議大家在以後做專案的時候。

如果是我們有一份固定總價合同，就這個合同說好了多少錢對吧，固定總價合同範圍如果是比較明確的，我們儘量不要用頭腦風暴這種方法，那麼什麼時候用頭腦風暴這種方法呢，在我們做創新的產品的時候。

就是市場上沒有這個產品，而我們是第一家做這個東西的，做創新產品的時候，我們可以用頭腦風暴的方法，大家知道為什麼嗎，假如說我們跟客戶有一個明確的合同，明確約定的範圍，然後明確的整個合同價格是多少。

你就不要頭腦風暴了，如果你頭腦風暴，客戶的想法五花八門，但是有很多呢又是在合同以外的，你說客戶提出來了，你做不做呢，你做吧，超出合同範圍，你不做吧，客戶會很不滿意對吧。

所以在這種情況下就不要去頭腦風暴對吧，但是如果我們是自己做一個創新的產品呢，這就需要我們幹什麼哎，去發散性的思維對吧，那麼這個時候我們就要集思廣益，暢所欲言是吧，所以說這種工具使用的時候要注意場合。

好吧好，第二個工具我們也接觸過，叫反彈interview，這也是我們收集需求最常見的一種工具，比如說我們走到客戶那邊對吧，跟甲方約好時間，約好地點，然後我們找相應的人開始去幹什麼呢，去跟他們聊一聊對吧。

我們提出一些預設的或者機芯的問題對吧，瞭解他們的需求是什麼，那麼反彈它有一個細節啊，他說反彈這種方法可以獲取機密資訊，那麼接下來我問一下大家啊，假如以後各位作為專案經理要調研專案的需求。

我們走到客戶那邊去，想找各個業務部門的對接人對吧，分別去了解他們的需求是什麼，那麼請問大家，我們應該在什麼樣的場合下做需求調研，是直接去他的辦公室，在他的工位旁邊調研，還是去事先跟他說好。

我們去約一個會議室，到會議室裡面去調研，你們覺得哪一種做法比較常見，好馬恆說了，在會議室調研需求比較常見，一般不會去辦公室，在他的工位旁邊對吧，因為辦公室裡面呢還有其他人好，那麼大家想一想，為什麼呢。

為什麼我們要找會議室，而不是找辦公室呢，大家要知道啊，如果有別人在旁邊，你調研需求，有可能他有一些東西呢，他就不會說對吧，有別人站在旁邊，他這個出於一些顧慮了，他就不太好說。

所以說我們可以找一個叫什麼呢，我們可以找一個叫信任，和保密的環境，在這種環境下去跟他反彈，那麼這樣在聊的過程當中，有助於獲取一些機密資訊，比如說聊著聊著啊，他就會說哎呀，你不知道，他是一個什麼人對吧。

他非常注重細節，或者說他非常在意這個設計上的一些東西啊，所以你們在後面做的時候，要特別注意這一塊是吧，一定要在信任和保密的環境下開展，所以反彈這邊有一個細節容易獲取機密資訊，好吧好。

那麼接下來按照慣例啊，再考大家一個考試不考的問題。

好嗯嗯。

比如說我們做專案啊，像我做政府專案跟客戶去調研需求，一般我也是找一個會議室，那麼政府部門的會議室呢一般都是長條的對吧，這裡有一個門，下面有一個門，然後裡面的會議桌一般也是長條的，對吧好這樣一個會議室。

然後接下來這裡有一個位置啊，這裡有位置，對吧，然後這邊也有，好我首先問一下啊，假如你是專案經理，假如你能夠決定，那麼請問進了這個會議室之後，你希望甲方的老師他坐在什麼位置。

這裡面啊其實有很多的細節在裡面好吧，那麼其實我覺得作為我是專案經理，我最希望他坐的位置呢是坐2號位，然後我做3號位，這是最好的對吧，他做二，我做三，那麼有人說為什麼呢。

他說我們一般調研需求客戶都是坐在6號位啊，對吧，我們坐在2號位啊，那麼為什麼這樣去做不行呢，好大家注意啊，這裡面有一個細節問題，6號位這個位置是很差的，為什麼很差呢，大家注意第一點。

6號位這個位置它有個特點，它正對著門，正對著門，那麼正對著門，因為我們一般開會的時候啊，不太會去關門，特別是如果只有兩個人反彈的時候啊，和一對一的反彈，這個時候呢不太好關門，對吧好，如果他正對著門。

那麼接下來門口有人走來走去，就會出現什麼情況呢，比如說他的領導從這邊走過去了，他馬上就會追出去，哎領導你等一等，你等一等啊，我這邊有一個東西讓你批一下是不是好，如果他的下屬走過去，唉，小李你等一等。

上次交代你的事情，你做得怎麼樣了對吧，所以這是第一個問題，容易受到干擾，還有一個問題也很嚴重啊，第二個問題我問一下，如果他往6號位一坐，你能做什麼地方，有人說老子他媽坐1號位像話嗎。

啊到政府裡面部門開會，人家坐6號位，你特孃的坐1號位，這肯定不像話呀，所以他坐6號位，你就必須做幾號位呢，你就必須做2號位，是不是你其他還能怎麼辦好，那麼這樣一做，我問一下大家，面對面的就是坐的位置啊。

坐在對面坐的這種往往像什麼呢，我跟大家說面對面的一座，從感覺上來看，就像談判，就像談判，明白吧，那麼有人說好，那麼我不做2號位，我不談判了，我坐7號位行不行呢，一樣有這個問題啊。

你不解決第一個問題啊對吧，所以說呢這裡面有一個小細節，我建議大家可以參考一下我的做法，那麼我一般是怎麼做呢，我一般是這樣，我也知道他不可能按照我的要求背對大門，因為背對大門呢沒有安全感。

所以呢我就老老實實一進會議室，我就把這個凳子呢拖一拖對吧，然後我說誒趙老師請坐，對吧好趙老師請坐就坐這裡了，就讓他做1號位就行了，然後接下來我怎麼做呢，好我把2號位的凳子挪一挪。

挪到人能夠坐在這個角落上，然後把我的筆記本開啟，對吧，那麼這樣做有什麼好處，第一這樣做代表我在跟你合作，而不是談判對吧，我坐在你角落邊上，我把電腦開啟，一邊說一邊跟你說，再介紹我們這個專案對吧。

第二個呢我坐在這個角落上，我用我魁梧的身軀，可以把你的視線稍微擋一擋對吧，所以說啊在一些不方便關門的場合，我建議大家可以引導客戶直接坐這個位置對吧，然後你就掛角落上一掛，用你的身體擋一擋對吧。

另一方面呢也不像那種對面坐，有談判的這種感覺對吧，然後仔細的跟人家去聊一些需求，或者說聊一些你的想法對吧，那麼這樣也容易讓別人專注於這場調研好吧，那麼這個是反彈這邊要注意的一些細節。

大家以後呢可以去嘗試一下啊。

經過我的實踐呢，我覺得這種做法相對來說效果要好一些好吧，當然這個不是考試內容啊，不是考試內容好吧，大家可以在在後面做專案的過程當中，嘗試著去用一用，好吧好那麼第三個工具叫焦點小組。

焦點小組這個工具呢我們也講過啊，我們也講過對吧，我們說焦點小組是什麼意思，我們可以聚焦在某一個點，所以說大家要注意啊，焦點小組它一定有一個關鍵詞，就是我們聚焦在這個點的人一般是什麼人。

一般是同一個職能的或者同一個領域的啊，比如說我們需求有是跟什麼有關係呢，跟法律法規有關係的對吧好，那麼我們就請法律方面的專家，其他專家我們不要找了，跟財務有關係的，就找財務方面的專家。

那麼這個焦點小組我們之前講過對吧，很簡單的聚焦在某一個點吧，focus group好，接下來還有問卷調查，用問卷調查的方法來收集需求，那麼這種方法我覺得大家應該都接觸過對吧，像以前網際網路不發達的時代。

我們在大馬路上會看到很多小姐姐在發單子，讓我們做問卷調查，現在這些年網際網路發達了之後，我們一般在微信上對吧，還有一些這個問卷調查直接就推過來了，不管是我們工作環境還是我們小孩的學校。

可能都有類似的問卷調查，那麼問卷調查這種方法，也是一種收集需求的方法，它的特點是什麼呢，它的特點是受眾多樣化，而我們可以接受很多很多樣的受眾，然後呢特別是這個東西叫地理位置分散。

比如說我們在給一個企業調需求的時，候，他們在全國各地有很多的分公司，那麼我們全國各地到處飛，這個成本太高啊，那麼這個時候怎麼辦，好，地理位置分散，我統一給他們發線上的問卷調查就好了嗎。

那麼另外它還有一個特點，就是我們可以開展統計分析對吧，你們不是都填了問卷嗎，好填了問卷之後，我們收回來後臺做一個統計分析，有多少人贊同哪一種方案，多少人贊同哪一種方案對吧。

這是一種很常見的收集需求的方法，那麼在考試的時候，這個工具也經常出現，大家要注意，凡是出現啊地理位置分散對吧，包括受眾多樣化或者受眾很多，要快速開展統計分析，一定是選擇問卷調查這種工具好吧。

那麼這個工具大家今後如果要用也要特別注意，有沒有同學知道問卷調查這種方法，他的問題是什麼，如果有用過的同學啊，問卷調查他的問題是什麼，其實這個工具啊不一定是百分之百都好的，他多多少少都有一些啊。

比如說有一些這個不太準確的一些地方是吧，那麼問卷調查最大的問題就在於什麼呢，它的真實性是存疑的，比如說我自己就有這樣一個體會啊，學校的老師給我發問卷，讓我填，我首先看這個問卷是實名的還是匿名的。

如果是實名的呢，唉我可以仔細看一看，選一選，如果是匿名的，我就隨便選，為什麼呢，因為我也很忙啊，我哪有時間幫你去填這個問卷啊對吧，所以問卷調查最大的問題就是，它的準確性是存疑的。

所以將來大家在使用的時候，我說一下啊，如果我們將來要用這樣的工具來收集需求，那麼大家一定要重視一個東西，要重視問卷的設計。

好比如說舉一個例子啊，為什麼說要重視問卷的設計啊，舉一個例子，我們在給別人發問卷的時候，為了防止別人填寫的問卷裡面是隨便填的，我們可以在問卷裡面，他的問題的設定上要做一些要有些手段。

比如說比較常見的手段，就是我們要設定一個互斥的問題，對吧，要設定一些互斥的問題，比如說舉個例子，張小宇同學收到了一份問卷，好，第一道題目就問他，你的性別是男的還是女的好，張小宇同學肯定啊。

一看這個名字就是個爺們兒嘛，勾了個男對吧好，那麼接下來還有其他的問題，比如說你喜歡足球嗎，對吧啊，你最近看世界盃都沒有啊，怎麼怎麼樣怎麼怎麼樣，對吧好，接下來忽然有一道題問他，你平時是穿褲子比較多。

還是穿裙子比較多，好張小宇選了一個穿裙子比較多對吧好，後面又有很多很多問題對吧，那麼最終這份問卷啊，我收上來一看，後臺一統計，張小雨他是一個男的對吧，然後他平時又愛穿裙子，這什麼套路啊對吧。

這我感覺好像這個不太對呀，作為一個男的，你說平時穿裙子的，這個機率其實是比較少的對吧，所以出現這種啊，我舉個例子就是舉的什麼呢，有兩個矛盾的選擇，這個叫互斥，那麼出現這種互斥的選擇。

那麼我們可以認為什麼呢，我們可以認為這份問卷不納入統計，這份問卷作廢，明白吧，那麼我們用這個例子想說明什麼，我們在設計問卷的時候，一定要買入一些像這種互斥的問題，互斥的問題，如果一旦發現有矛盾。

我們就認為這個問卷是無效的好吧，那麼其實大家如果有興趣啊，後面做問卷調查的時候，一定要注意這個問卷的安排，大家可以去參考一下其他的資料，他有很多的原則在裡面好吧，那麼這個不是我們p m p考試的內容。

p p考試呢比較簡單對吧，你只要知道啊，什麼情況下要用什麼問卷調查就行了啊，地理位置分散對吧，適合開展統計分析，那麼一定要選擇工具調查，好吧好，接下來再看標杆對照，那麼大家注意，我還是那句話。

偏僻裡面沒有什麼很高深的東西，很多東西呢從字面意思就可以看出來，大家知道什麼叫標杆對照嗎，標杆對照就是benchmark對吧，就是說我們找一個標杆過來對照對照好，那麼我再問一下。

首先我們要考慮究竟什麼叫標杆，其實我覺得張勇同學說標杆就是競品，競品分析對吧，其實我覺得他跟競品還不太一樣，關鍵就是大家要知道什麼叫做標杆，你說什麼東西可以稱之為標杆呢，李寧同學說得很好。

標杆一般就是同行當中做得比較好的對吧，發揮到榜樣作用的，比如說呢我隨便說一說，大家就能夠輕易的找出標杆，比如說短影片軟體，你們覺得誰是標杆，這個就不用說了對吧，我覺得短影片軟體做的比較好的。

無非就是像抖音啊，快手啊這種對吧，那麼這個就是標杆呀，好再比如說移動出行領域，誰是標杆啊，不用說滴滴呀，以前的滴滴呀對吧，是不是那麼像這種就叫標杆，那麼也就是說什麼叫做標杆對照呢。

我看一看人家做得好的是怎麼做的，我去對照對照好吧，其實我覺得呢大家剛剛說了一個字啊，說了一個字啊，很傳神，什麼字呢，就是，你不要說你不會對吧，你說你需求我不知道有什麼需求，你不會你不知道抄嗎對吧。

以前我刷抖音的時候看到一個段子，說一個產品經理叫程式設計師要做什麼功能，什麼功能說的又不清楚，程式設計師很惱火，就說哎呀算了算了，別說了，你就告訴我你要抄誰的，我去看就行了對吧，所以標杆對照是什麼呢。

就是抄就是去山寨對吧，說的好聽一點就叫標杆對照叫借鑑對吧，參考標杆，那麼標杆對照的目的是什麼，很簡單，識別最佳實踐，對吧，就是人家做得好的那些最佳實踐是怎麼做的，我去識別一下，然後形成改進意見啊。

我按照他的樣子去改一改，明白吧，其實很簡單，那麼他說標杆可以是內部或者外部的公司，有做的好的，那麼我就內部標杆對照公司沒有做得好的誒，外部有做的好的，那麼我就外部表方隊長都可以啊對吧好。

同行業和不同行業的，同行業的我們可以理解了，大家都是做短影片軟體的，我當然可以標杆對照呀，那不同行業的標杆對照是什麼意思啊，不同行業的能標杆對照嗎，可以的，我舉一個例子啊。

比如說我發現現在有一個軟體挺好的對吧，他解決了我們喝酒不開車，開車不喝酒的問題，什麼軟體叫滴滴代駕，我喝了酒，我不能開車對吧，那麼我找一個代駕嘛，是吧好，我看到這個，我忽然有一個靈感，馬上要過年了。

過年有很多的聚會要喝酒，我開發一個軟體，我不是移動出行領域的啊，我是人情世故領域的，我開發一個軟體叫滴滴代喝，那麼我是想做一個什麼呢，唉我今天晚上有個局對吧，我要想把這個兄弟。

或者把這個客戶要把他喝趴下，但是我自己呢他們酒量只有二兩，我喝不了，那怎麼辦呢，誒我有一個軟體叫滴滴代喝，我找周圍能喝酒的，然後下個單對吧，然後這哥們接了單之後過來哎，就說是我們的同事。

然後一起去喝對吧，把這個客戶喝趴下好，喝完了之後客戶也喝趴下了對吧，合同也簽了好，我給你五星好評，然後給你結結單對吧，可以嗎，也可以，這是同行業嗎，這當然不是同行業啊，一個是出行領域的啊，一個是什麼呢。

喝酒這方面的，這肯定不是同行業，但是我們解決方案是一樣的，我們都依賴什麼呢，移動網際網路的技術對吧，所以說不同行業的也可以標杆對照啊，就像有同學說的，其實解決問題的方法有可能是一樣的，好吧好。

那麼這幾種工具其實都比較簡單，從字面意思大致想一想就知道它的意思是什麼，好吧好，接下來檔案分析這個工具呢，我說實話有點low啊，有點low，他說的就是我們要分析現有的檔案，那麼你分析什麼呢。

無非就是分析商業檔案嗎，無非就是分析合同了對吧，這個東西呢你愛怎麼分析怎麼分析，他沒有什麼考點，好吧好，接下來還有他說，我們可以透過一些決策技術，來對需求做一些決策啊，比如說他說第一種叫投票。

那麼投票裡面分為好多種，一個叫一致統一好，說到這裡啊，書上沒有說，但是考試會有的一個考點，大家要注意一種方法叫德爾菲，那麼德爾菲這種方法用來決定需求，它可以起到消除偏見趨同的一個作用。

那麼究竟德爾菲是什麼意思呢，好我用一個例子來說一下，比如說舉一個例子，最近呢大家都知道不太好出門，對吧啊，這個我自己呢，可能家裡面呢也有人出了一些問題，所以呢我也自己也不好出去，老是憋在家裡面很難受。

那麼我想呢過了這個星期，如果我沒有什麼問題，下個星期我就要跟我的朋友一定要去聚一聚，那麼跟朋友去聚一聚就涉及到一個問題啊，吃什麼，對吧，其實這個問題很難回答，其實大家有沒有發現我們每天關於自己吃什麼。

其實是很糾結的一件事，我也不知道要吃什麼好，那麼這個時候怎麼辦，我可以找三個專家，那麼要注意啊，三個專家相互之間是不知道對方的存在的對吧，那麼找了三個專家呢，大家注意我是怎麼去找專家。

來幫我做這件事情的，分別跟三個專家聯絡對吧，我就把我的苦惱先跟a說一說，再跟b說一說，再跟c說一說，那麼一開始呢我是這麼說的，我呢下個星期想跟幾個兄弟來嗨一下對吧，那麼你說吃點什麼呢，好a專家來說。

要不這樣吧，你們都是男的對吧，飯量比較大，你去吃自助，對吧，這是a專家給我決定了十字組，吃到扶牆出，那麼b專家說什麼呢，他說在一起當然是吃火鍋比較有氣氛，對吧好剛剛還有一個專家說吃什麼呢。

好王旭東王老師說，兄弟在一起當然是吃燒烤更加有氣氛啊，好那麼這是第一輪，三個專家都給出了不同的意見對吧，你說意見一致嗎，意見當然不一致好沒關係，我把這三個專項的意見呢拿回來之後。

那我原來對吃什麼完全沒有概念的，但是呢我結合這三個專家的意見呢，誒我感覺好像搞個火鍋也不錯嘛，冬天了嘛挺好的，這是一個好想法，好大家注意第二輪，我在第一輪的基礎上，我又問了，這樣吧。

假如說我決定現在吃火鍋，你覺得我們去哪兒吃，大概要花多少錢，好a專家一停靠，搞了半天，原來是幾個屌絲對吧，還吃什麼自助啊，吃火鍋嗎，那麼去海底撈咯對吧，哎你們三五個人吃一吃嗎，大概1000塊錢的標準了。

1000塊錢，海底撈好，a專家給了這個方向對吧好，那麼b專家又說了，誒，那麼火鍋不就是我說的嗎，那這樣在你家小區旁邊有一個潮汕牛肉鍋，還不錯對吧，你們三五個人去吃一吃。

大概也就600塊錢就差不多了對吧好，c專家說，搞了半天，你還要吃點火鍋呀，那麼吃火鍋嗎，比如說找一個什麼小肥羊啊，怎麼怎麼樣，對吧啊，差不多嘛，500塊錢好吧好，那麼第二輪出來了，那麼在第二輪的基礎上。

我可以進一步提一些要求對吧，哎比如說這個我這幾個兄弟呢，有的人呢忌口對吧，而不吃羊肉的，然後呢要注意什麼什麼什麼，那麼你們再看一看吃什麼比較合適好，然後再根據我的反饋再來第三輪，那麼大家會發現啊。

經過一輪，然後收集資訊反饋之後再來一輪，然後再收集資訊反饋之後再來一輪，那麼最終你會發現，原來我對吃什麼是完全沒概念的，但是透過一輪一輪最終的整理到最後怎麼樣，你會發現。

最終我們可能會在某一個點達成了一致對吧，那麼這個實際上就是德爾菲的一個作用，那麼為什麼要用德爾菲這種方法來收集需求呢，好大家有沒有發現德爾菲的特點是什麼啊，我們找了多個專家，但是他強調什麼呢。

專家要匿名，什麼叫匿名啊，匿名就是背靠背，誰都不知道誰的存在對吧，那麼為什麼要匿名去處理呢，因為他這樣做的目的是為了消除偏見，防止有一些人他很強勢，對其他人造成影響對吧，那麼透過多文之後。

最終我們達成一致，最終來趨同好吧，這是一種德爾菲的方法，那麼我們後面再講敏捷的時候啊，其實在敏捷裡面如果做過敏捷的同學啊，敏捷裡面有一個工具就是基於德爾菲的，我們後面講到的敏捷裡面的叫計劃撲克。

它就是計劃的基於德爾菲的好吧，那麼這個德爾菲在書上沒有，大家如果考試的時候遇到，特別是遇到專家啊或者多輪，哪怕出現這兩個關鍵詞，你就要注意了，他可能就得用多少飛，好吧好。

接下來第二種決策方法叫大多數統一，哎呀這個就很簡單了，超過50%的人同意，就是大多數嗎，比如說啊我們在招投標的時候，專家對吧，包括我昨那個前天在講實戰的時候，我們驗收的時候的專家一般是幾個人呢。

一般是奇數對吧，唉我們找三個或者五個或者七個專家過來，然後接下來我們最終來決定，那麼最終怎麼決定呢，超過50%的人同意，那麼就算同意，這個就叫大多數同意，好吧好，講到這裡，我為了保險，我還是說一下啊。

以前考過一道題，是這樣說的，專案經理要做一個決策，他找了幾個專家呢，他找了五個專家，那麼最終的結果是什麼呢，有三個專家注意啊，他說的是有傷，是有三個專家他不同意，好那麼最終專案經理也就不同意了。

那麼請問專案經理用的是什麼方法，啊一共找了五個專家對吧，那麼其中有三個專家沒同意，那麼專案經理最終也就沒有同意，那麼專案經理用的是什麼方法呢，那麼大家要注意超過50%的就算了，這個就是大多數同意。

我為什麼要講這道題，因為當時居然還有好幾個同學問我，這個為什麼叫大多數統一啊，這不是大多數不同意嗎，靠這個學習的時候要靈活明白吧，這個方法的名字就是大多數同意這個結果好吧，不要不敢選啊。

你知道這個意思就行了好吧，如果以後遇到這種題目，千萬不要做錯，只要超過50%，這個就叫大多數同意，好吧好，接下來相對多數統一，那麼什麼叫相對多數啊，他說有的時候呢，我們可能沒有哪一個超過50%對吧。

比如說我們現在有a方案，有b方案，有c方案，有d方案，那麼同意a方案的人呢，有40%的人是同意的，同意b的是30%，同意c的人有20%，同意d的呢有10%對吧，那麼最終我們決定用a方案。

那麼你說他有沒有超過50%呢，沒有對吧，但是相對來說很多人都同意了a，那麼這個叫相對多數好吧，這是一種決策方法，這個就沒什麼好說的對吧，一個人最終對需求做了決定好，接下來還有多標準決策分析好。

那麼大家注意多標準決策分析，這個工具在很多地方都會出現好吧，那麼我們只在這邊詳細的去講一講，什麼叫多標準決策分析好吧，其實多標準決策分析的也很簡單，從它的字面意思來說，就是指我們要從多個角度去考慮嗎。

比如說最典型的一個例子是什麼，我們有很多的女同學還沒有物件，馬上又快過年了，回家又要被催了對吧，那麼你就要到身邊去物色，物色究竟找誰做你的男朋友呢，好比如說現在有了兩個人，一個是a一個是b。

那麼你怎麼去決定a和b誰比較合適，做你的男朋友，那麼我們看人要全面對吧，不能只看一面，比如說我們要看這個人，他的閱歷怎麼樣，對吧，找一個男朋友啊，不要找那種很呆很萌的對吧，大家都很忙。

沒有那麼多時間教他做人，找一個呢這個稍微有點閱歷了對吧，然後這個人他本身他是不是夠真誠，這也是一個方面對吧，還有呢啊有的同學說長相也很重要，畢竟要帶回家過年嘛啊不要說帥吧，這個說的太赤裸了啊。

長相這也是要考慮的一個方面對吧好，還有呢啊有人說收入也很重要，對吧，物質基礎也是比較重要的好，那麼我們找了這幾個維度對吧，那麼這幾個維度要注意啊，它的權重是不一樣的對吧，比如說我們在座的女同學。

你們覺得哪一個維度權重比較要高一些啊，比如說這樣吧，我們就簡單一點啊，我們就設定，就100分的權重嗎，權重分100分，怎麼去分配，哪一個比較重要，啊有人說長相很重要，這個張勇一看就是個男的。

你來湊什麼熱鬧，你看看人家說得多好，真誠很重要對吧，這是我們女同學說的，哎我們既然在一起生活，相互要真誠，那麼這個權重佔多少，這個權重佔50分，對吧好，那麼接下來長相這麼重要呢，長相當然也重要啊對吧。

你最起碼帶過去不要嚇人吧，那麼長相權重是多少，還有人說20分，好有人說收入也很重要對吧，畢竟要一起過日子的對吧好，20分好，閱歷權重放多少，閱歷嘛也不是特別的重要，稍微有一點就可以了，十分對吧好。

那麼接下來你就要把a和b做多標準決策分析，怎麼去做呢，很簡單啊，每一個維度它有一個單獨的風俗，比如說閱歷分總分十分真誠的，總分是十分長相的十分收入的十分對吧好，你看一下a他能拿多少分。

比如說a這個人閱歷還是比較豐富的，他在這個十分裡面可以拿到八分，那麼真誠嗎啊很真誠也可以拿到八分，長相呢長相一般三分啊，比如說收入還可以六分對吧，那麼同樣的給b做做一個打分嗎，啊b的閱歷不足五分。

增程呢六分漲價呢漲得不錯對吧，七分收入呢還行，八分好，那麼接下來很簡單，我們就做一件事，把權重乘以得分對吧，好這邊乘以乘80，把權重乘以得分400，權重乘以得分60對吧，那麼這邊是120好。

然後再累加累加就得到a最終的得分對吧，大致算一算460，120，580+80 660分，對吧好，然後接下來b也是一樣的，權重乘以得分50分，然後50x60 300，權重乘以那個得分吧，算出最終的總分吧。

271百四二八一百六對吧，那麼算一算他最終的得分是650，對吧好，那麼最終你應該選擇誰呢，根據多標準決策的結果，你應該比較適合選擇a作弊的男朋友，因為她畢竟多了十分對吧，所以說大家注意多標準決策分析。

其實呢從它的字面意思就可以看出來了，他是從多個標準對吧，多個標準，然後權重乘以得分，最終去評判明白吧，他一定是考慮多個標準的好，接下來再看清河圖，那麼清河圖這個工具是幹什麼的啊，大家記住一句話。

什麼叫清河呀，清河就是相親的，相近的，還有親戚關係的對吧，那麼清河圖實際上是幹什麼的呢，我們前面有一些工具是隻追求數量，不追求質量的，比如說頭腦風暴，那麼收集了大量的創意之後，我們可以幹什麼呢。

哎我們可以用清河圖來進行分組合分類對吧，比如說，在剛剛開始開課的時候，我就看到有同學在做這件事情啊，舉一個例子，我們一開始開課的時候，我們很多同學參加直播，很新鮮，對吧好，大家都是一個一個，有為青年。

然後在開課的時候呢，忽然有一個人說了一句話，說誒有沒有在深圳的同學啊，我們一起來搞一個小群，來相互監督，相互學習一下好，馬上有幾個人響應了，哎我是真的誒，我也是深圳的啊。

我也是真正的對吧好這四個人私下去溝通去了，然後別人一看誒，那麼我們也搞一個吧，唉有沒有什麼上海的，我們來搞一個群啊，有沒有在北京的來搞一個群對吧，所以呢在眾多創意裡面，我們把相親的相近的把它分組了。

對吧，那麼風阻的這種圖就是清河圖好吧，那麼另外還有一種圖呢叫思維導圖，我相信這個大家應該很熟悉了，因為每一章的重點，我都把它做成了思維導圖對吧，唉比如說第四章一共有幾個過程。

第一個過程輸入工具輸出是什麼，第二個過程輸入工具輸出，第三個過程輸入工具輸出對吧，把這一章的所有的資訊怎麼樣整合成一張圖，反映共性與差異，激發新創意對吧，那麼這個就叫清河圖。

那麼這兩個圖相對來說知道意思就行了好吧，考試一般考的不是太多，還有我們收集需求，還可以用一些人際關係與團隊技能，比如說我們可以用名義小組這樣一個工具，那麼名義小組是怎麼做的呢。

他說我們可以透過投票排序最終的來選擇，我舉一個例子啊，你們記這個例子就行了，在我小時候啊，不是小時候啊，應該說在我年輕的時候對吧，那時候全國有一些風靡全國的選秀節目，比如說什麼超級女聲，快樂男聲啊對吧。

包括現在也有像什麼中國好聲音啊，那麼他們是怎麼樣去選擇這些選手的呢，他們是這麼選的，對吧啊，比如說我們先每一個地區啊，比如說什麼華東賽區的什麼100強對吧，然後華中賽區100強好，先選出來，選出來之後。

然後接下來再投票對吧，一輪一輪的往裡面投，直到最終全國什麼十強對吧，然後再投票什麼十進八八進六對吧，到最後好選出來，其實名義小組我建議大家把這個詞啊，看成是這個叫名義，那麼為什麼可以看成是這個名義呢。

實際上他說的意思是什麼，就是我們每個人在每一輪，我們手上都有一票對吧，那麼我們在每一輪都可以去投票，然後去決出最終的多少錢對吧，去排序，那麼其實就是這個意思好吧，這個工具其實很簡單，就是人手一票。

然後我們一起來做這件事啊，我們去一起投一投，然後選出來前面的多少錢就可以了，好吧好，然後接下來觀察和交談，這個工具在考試中出現的不多，但是在工作中用的很多好，什麼叫觀察和交談啊，首先要注意觀察和交談。

它不是反彈，他不是正兒八經的跟別人坐下來說，哎我們就這個事情，我問你答對吧，他可能是隨便聊，隨便扯淡對吧，那麼為什麼要這麼做呢，因為我們在工作的過程當中，有可能會遇到兩種情況。

第一種情況就是別人難以說清楚，就是別人呢他的表達有問題，難以說清，你要觀察，或者呢別人不願意清晰的說明，那麼你要幹什麼，你要交談，你要去套他的話啊，比如說我舉兩個例子啊。

第一個例子是我做專案這麼多年唯一的一次啊，什麼例子呢，就是我在收集需求的時候，當我收集到一個業務部門的時候，發現這個業務部門的對接人，他是一個聾啞人，那麼這就是第一種，別人難以說清對吧，你說一個聾啞人。

你去找他收集需求，怎麼去收集需求對吧，那麼當時呢我在收集需求的時候，甲方的領導就跟我說了，說這個部門的需求收集啊，你要想一些辦法，我說唉領導怎麼了，他說這個部門的老師他很特殊，因為我們是政府部門。

那麼我們就必須要給一些身體不方便的人員，要提供一些工作崗位對吧，那麼正好呢這個部門的對接人，因為他不需要跟外界溝通嗎，他是做一些比如說子類資料啊，檔案整理的，那麼他是一個聾啞人。

那麼他們那邊的流程你看一看你怎麼去調研好，那麼一開始我也是跟大家想的一樣的，很簡單對吧，我說你們平時是怎麼溝通的呢，好人家說我們平時就是發微信啊，打字啊，那麼我就決定那麼打字跟他溝通好。

我跑到那邊把電腦開啟，word開啟，開始打字，老師您好，我是哪家公司的專案經理對吧，我今天來主要是跟你來調研需求好，然後我打完了字，他也去打字，但是你要知道啊，這個打字我靠太慢了，我可能還快一點對吧。

我做這一行的，人家不一定打字很快，那麼一上午呢聊來聊去，就沒聊到很重要的一些細節，那麼中午吃飯的時候呢，我就在想究竟用什麼辦法來解決這個問題，這樣也不是個事兒啊，對吧好，我忽然想到了這樣一個工具。

觀察和交談啊，就這個工具，所以後面下午我跑過去，我就跟他打字說了這麼一句話，我說老師這樣吧，我安排我的助理跟您一起工作，對吧，這個叫什麼，其實就是工作跟隨我，讓我的助理跟您一起工作。

他看一看你平時那比如說他跟著你一個星期，他看一看你平時主要是做哪些事，怎麼去做的，那麼瞭解清楚了之後，我們再形成一份流程，或者形成一份需求文件，然後我們再一起去對一對對吧，那麼什麼地方你覺得有問題的。

我們再去調整不就好了嗎對吧，這比打字不是要快多了，所以這是第一種方法，就是當別人難以說清的時候，我們可以用這種觀察的方法對吧好，還有一種方法就是還有一種情況是什麼呢，別人不願意說清楚對吧。

特別是我們做政府部門的專案的時候，往往要聽清楚對吧，在交談的過程中，要挖掘出別人的隱藏需求，我相信大家呢可能平時應該也有這個體會對吧，比如說，我們帶著孩子到別人家裡面做客，孩子呢很調皮，人家說了一句話。

這個小孩兒倒是挺生龍活虎的，對吧，唉或者說這個小孩倒是挺活潑的嘛，那麼有可能對吧，他這句話裡面就包含了一些隱藏的需求，就是你這小孩他媽太鬧騰了，你能不能管一管啊，對吧，唉有可能有這種意思在裡面對吧。

再比如說你做專案的時候啊，我以前也遇到的，我們一個專案經理就是在收集需求的時候，甲方有一個老師把手機拿出來，哎呀我也不知道為什麼，最近這兩天我手機他媽的越來越卡了，那麼你就想一想，你在收集需求的時候。

人家為什麼要說誒，我最近怎麼感覺我的手機手機越來越卡了對吧，也許他有一些隱藏需求在裡面明白吧，所以當別人難以說清，或者不願意清晰說明的時候，我們可以用觀察和交談的方法，來挖掘別人的隱藏需求，好吧。

那麼我們還是有很多同學比較機靈的對吧，哎我們有很多同學說我靠，莫非這孫子想要我買，給他買一個自信點，把那個問號去掉，對吧，當時我們專案經理也有這個想法，所以回來就跟領導說了，我這一次收集需求。

其他都挺好，就是他忽然提到過兩次，他的手機很卡，我感覺對吧，怎麼怎麼樣，是吧，那所以呢我們有的時候啊，可以透過觀察和交談來挖，來挖掘一些隱藏的需求好，然後接下來還有，我們還可以去用引導的方法來收集需求。

好什麼叫引導啊，我建議建議大家引導這個工具，可以跟另外一個工具結合起來去記，我們之前講過一個工具是強調同職能的，大家還記得是什麼嗎，因為同一個職能或者同一個部門，或者同一個領域。

我們用可以方便的幹什麼呢，方便地聚焦在某一個點對吧，所以凡是說到同職能，同部門的或者同一個業務領域的，我們有一個工具來收集需求，叫焦點小組對吧，聚焦在這個點，那麼如果是不同部門的需要協調的怎麼辦呢。

好我們就要用這個工具叫引導引導，好引導的特點是什麼，他說引導呢一般跟主題研討會結合使用，所以呢我們往往也把這個工具叫引導式研討會，對吧啊，它可以跟一些會議結合起來用，那麼它的作用是什麼呢。

它說它的作用是協調跨部門啊，就是不同部門的一些需求，協調相關方的差異，引導的目的就是幹什麼呢，我們之前一開始就講過，就是為了最終達成共識嗎對吧，那麼怎麼去引導呢，比如說在我們的軟體行業裡面有這種做法。

叫階級聯合，應用開發業務專家跟開發團隊在一起對吧，集中在一起，那麼製造業有q f d質量功能展開，那麼我們後面要講的敏捷，裡面有一個東西叫使用者故事，your story對吧。

那麼這三個呢大家都可以瞭解一下就可以了，好吧，因為每一個展開呢都要講很多那麼偏僻的考試，只是讓你知道有這樣一個工具叫引導，對吧，它的作用是什麼，那麼常見的三種瞭解一下就可以了好吧。

那麼引導的最大的一個目的，是協調跨部門的需求，或者協調不同人員的想法的差異，好吧，這是它的一個最大的作用，因為最終我們一定要有個結論，要達成共識好吧，但是我要跟大家說一下這個工具。

我不建議大家在將來的專案管理工作中使用，明白嗎，或者說如果你要用這個工具，你一定要自己真的要麼你關係夠硬，要麼你自己夠牛逼，否則的話就不要去嘗試用這個工具了，比如說我說一個場景，大家去體會一下啊。

客戶那邊有一個a部門，有一個b部門好，我們在調研需求的時候，a部門和b部門對其中的一個業務有爭議，a部門說這個業務應該讓b去做對吧，就是兩個部門有一些業務交叉的，有一些這個工作交叉的地方。

a部門說這個需求不在我們這邊實現，這個部分應該讓這個這個功能呢，應該讓b部門去做好，b部門說這個業務啊應該是他們的事對吧好，那麼客戶那邊a部門和b部門意見不一致，那麼這個時候我問一下，你要不要引導。

那麼如果在考試的時候問你，我們應該用什麼工具，我們應該用引導這個工具好吧，那麼在真正做專案的時候啊，我們一定要看情況的，一般來說這種情況我不建議大家去引導，因為不管你說這個東西應該讓a做還是讓b做。

你都會得罪人，都會得罪人，明白吧，唉就像我有同學說的，有一些不滿意的，最終都會發洩到你的身上對吧，那麼像這種情況，我覺得啊我們該回避的迴避對吧，比如說我發現這個情況，我就找甲方的專案經理。

找甲方的對接人對吧啊，需求調研我們基本上都調研清楚了，但是呢有一個地方呢，你們內部的意見都不一致對吧，那麼作為我們這邊是提供解決方案的，那麼其實不管是放到a這邊處理，還是放到b這邊處理呢。

我們都遇到過對吧，我我們都有對應的解決方案，那關鍵就是最終你們要定一下，究竟這一塊是放到哪裡，對吧，所以這個時候千萬不要去站隊，要回避了啊，引導不是那麼好引導的，其實這個工具說起來容易啊。

有很多事情呢真的叫知易行難，說起來容易，但是做起來很難的，很難的，好吧好，接下來還有我們可以用系統互動圖來處理，考試時考試啊，兄弟啊，不要搞錯了，考試說到誒，跨部門需求要協調，用什麼工具。

你當然用引導對吧，我只是說在你實際管專案的時候出現這個問題，一定要謹慎對吧，因為我們乙方有一個原則，什麼原則呢，我們儘量不要介入到甲方的內部的鬥爭對吧，很容易被別人當槍使好吧。

那考試嘛跨部門你就選擇引導就可以了，好吧好，接下來，還有我們可以用系統互動圖的方法來收集需求，系統互動圖呢就是畫一些圖，比如說最常見的啊，如果說做it行業的，應該知道叫網路拓撲圖這種圖對吧啊。

比如說我要說清楚我這個機房需要做成什麼樣，好，我畫一張圖，電信的光纖進來之後，先經過我們的防火牆對吧好，經過防火牆之後，我們再接到核心交換機對吧，核心交換機呢有兩臺，一組一倍的，做的是熱備好。

接下來核心交換機再接到什麼什麼地方對吧啊，然後下面再接什麼伺服器啊對吧，而在接什麼其他的無線裝置啊，就是這張圖，對吧，這個就是所謂的拓撲圖，那麼我們可以畫圖的方法，來說明我們的一些需求，好吧。

這個呢稍微瞭解一下啊，稍微瞭解一下好，還有圓形法，這個工具很重要，在實際的做專案的過程中也很好用，好吧，那麼什麼叫圓形法，其實說白了就是做一個什麼呢，做一個模型，其實我們有很多行業都會有類似的做法。

比如說那我們有同學說的，我們軟體行業可以用，對吧，或者用磨刀，來做一些圓形對吧，你說一個軟體怎麼樣給客戶展示呢，你要我一下子做出來，我做不出來，我可以先做一個模型，讓你先用的對吧好。

再比如說剛剛有同學提到的江守雷同學提到的，我們建築業也經常用圓形閥，那麼建築業用什麼圓心法呢，我們建築也有一個房間叫樣板間，這個我相信很多同學在買房的時候都聽說過了，對吧，還有一個樓盤要開盤了對吧。

那麼要開盤了之後呢，好我們要去去了之後看什麼呢，先看它的樣板間，然後賣房的小姐姐把你帶過去啊，將來我們交付的是精裝修交付對吧，唉我們最終交付的就是這個樣子啊，你進到房間一看哦，裝修的怎麼怎麼樣對吧。

房型怎麼怎麼樣是吧，好我們製造業有沒有用原心法，製造業也有的，我們做製造業的同學，我問一下你們製造業有沒有這樣一個說法，叫我們先打個樣，對吧，這個我以前跟製造業也打過交道的，我們要做一些東西。

要找一個工廠對吧，那麼工廠說你這個東西啊要開模的，開模費很貴了對吧，你千萬要搞清楚啊，不要到最後如果開模廢掉了，這個錢就浪費了，我說靠，那這個東西怎麼辦呢，他說這樣啊，我給你打個樣。

做個小樣寄過來給你對吧，然後你看一看尺寸行不行對吧，這也是一種做模型的，所以說圓形法原型法什麼意思，就是我們做一個模型好，那麼接下來我問一下大家，我們用圓心法有什麼好處，哎我們為什麼要做一個模型出來啊。

比如說我們軟體要做一個模型出來啊，比如說我們建築業要一個樣板間，比如我們製造業要打個樣對吧，哪怕過年回家相親嘛，也要發一個照片嘛，對不對，唉為什麼要用這種視覺化的一種東西來呈現呢，好大家要注意啊。

你們有沒有發現，我們有很多人在收集區域的時候，有這樣一個問題，我們需求的描述一般用文字來描述，然而不同的人對同一段文字，他的理解可能是不一樣的對吧，讀到這段文字，你明明想表達的是這個樣子。

但是客戶聽了之後，他感覺應該是那個樣子對吧，這就會造成理解的差異，那麼到最後你按照你的想法做出來了，客戶同意嗎，客戶會一看靠，這是你當初跟我說的這個東西嗎，這好像不是吧對吧。

我感覺你當初這這個事不是這麼說的，要改這就會造成什麼，這就會造成反攻，反攻對吧，所以我們要用這種圓形法，用這種視覺化的方法來幹什麼，來儘量的減少返工，減輕反攻的風險好吧，這是我們用原型法的一個目的。

所以說我們可以怎麼辦，我們可以按照這些步驟，首先我們建立一個模型，然後接下來交給客戶去體驗，然後客戶就這個模型看到了之後給出一些反饋，然後我們再用原型去什麼呢，修改它，修改這個原型對吧。

當然剛剛有同學說原型一定要做的很細嗎，這個其實不一定，我覺得能夠達到目的就可以了對吧，我們一般圓形還分什麼呢，比如說低保真原型啊，高保真原型啊，對吧啊，不一定要做的很細，但是一定要讓別人知道啊。

我們要做最終要交付一個什麼東西好吧，那麼這些工具都是收集需求的工具，那麼對大家的要求是什麼啊，第一個應付考試的要求是說到一些關鍵字，你要知道他說的是哪個工具對吧，哎比如說到地理位置分散。

適合開展統計分析，你要知道啊，問卷調查對吧，哎比如他說道哎我們要挖掘隱藏需求，要知道是觀察和交談，比如說到跨部門的差異要協調，你要知道是引導，這是考試的要求好吧，那麼將來在用的時候。

大家也要注意這些工具不是都要用的，你要根據你專案的情況去選擇使用，要去採集好吧，那麼最終透過這些工具，把客戶的詳細的具體的需求都收集清楚，那麼這個過程最終輸出了什麼，他輸出了一份檔案叫需求檔案。

那麼這個需求檔案就有點類似於，我們很多同學在上課一開始說到的，叫需求規格說明書對吧，那麼作需求檔案是什麼，他是這麼說的，需求檔案描述了各種單一的需求，注意他用了一個詞不叫高層級了，它叫單一的需求。

那麼而且說清楚了，這些單一的需求將如何滿足，跟專案相關的業務需求好，什麼叫業務需求呢，看這裡其實就是我們專案章程裡面所說的，較高層級需求，所以這個需求檔案它裡面記錄的是什麼。

它裡面記錄的是詳細的單一的需求，而這些需求最終能夠滿足我們的高層級需求，我們可以把需求檔案看成是什麼，看成是他把專案章程裡面的高層級需求，做了什麼，做了進一步的細化，做了進一步的細化好吧。

那麼這是第一個輸出，那麼現在大家要知道我們專案的需求，是記在什麼地方，是記在需求檔案裡面的，對吧好，那麼另外還有一個輸出叫需求跟蹤矩陣，那麼我說一下什麼叫需求跟蹤矩陣啊，我們需求是記在需求檔案的。

我們可以把需求檔案裡面記錄的，一條一條的單一需求，都拿過來列在這個表格的這一塊，那麼將來我們肯定也要交付客戶，一些可交付成果了，對吧好，那麼我們也可以把對應的可交付成果，填在這裡面。

那麼你說需求跟可交付成果之間有沒有關係呢，他肯定有對應關係的，比如說由於客戶口渴了，所以我這邊交付了一瓶可樂對吧，我們一定有某一個可交付成果，是為了滿足其中的某一個需求的，對吧好。

那麼接下來大家注意這幾種情況啊，假如說我現在有一條需求，客戶提出來的這條需求，但是呢最終我做的這些成果裡面，沒有哪個可交付成果是跟它對應的，沒有哪個可交付成果能夠解決這個需求，好。

請問這說明出現了什麼問題，客戶明明當初有這個需求，但是我們卻不知道交付了什麼東西來滿足他，好像沒有什麼東西能夠滿足他，那麼這說明什麼問題呢，好有同學說的說的很對，這說明我們做的東西有遺漏對吧。

客戶的需求我們並沒有滿足，我們可能有遺漏漏做了，對吧好，那麼反過來說，我發現我們做了一個可交付成果出來了，但是呢我想來想去啊，我不知道這個可交付成果，是為了滿足哪一個需求，這是反過來叫逆向跟蹤誒。

我說可見不成功，我我發現我們做了一個這個東西出來，但是我不知道他是為了滿足哪個需求，那麼最有可能說明什麼，說明我們範圍可能多做了對吧，那麼我們星期三會講這個叫什麼呢，叫範圍蔓延了或者鍍金了，好吧好。

所以說我們看一下需求跟蹤矩陣，它的作用是什麼啊，他說我們這個過程還會輸出一個最初的需求，跟蹤矩陣，那麼需求跟蹤矩陣它的作用是什麼，是把需求從來源連結到可交付成果的一種表格，對吧，那麼他這樣做的目的。

把需求跟可交付成果，甚至把它跟業務目標，專案目標都聯絡起來，那麼有助於確保每個需求都是有價值的對吧，那麼這個表格在整個生命週期過程中，是用來跟蹤需求的，那就是我剛剛說的，從需求到可交付成果的正向跟蹤。

包括從可交付成果到需求的逆向跟蹤對吧，那麼來避免遺漏對吧，它就是這樣一個作用好，那麼到這裡我想問一下大家啊，你們覺得最終這個需求跟蹤矩陣，會用在我們五大過程組，哪一個過程中，對吧，你從它的作用來看啊。

它的作用就是將來我們在全過程根據需求，跟蹤矩陣來跟蹤需求，來看一看有沒有多做的，有沒有少做的好，很多同學發現了他很有可能是用在監控過程中，也就是說這個過程輸出的需求，跟蹤矩陣會在什麼時候使用。

一般會在一些監控過程中使用，比如說我們星期三會講到的控制範圍，好吧好，那麼另外呢，下一節課我們會講其他的一些過程對吧，那麼這裡大家要思考一個問題啊，我們這個過程叫收集需求，他只強調收集對吧。

但是我們收集到的需求不一定都要實現，所以說這個需求檔案啊，包括這個需求跟蹤矩陣，它並不是一個最終的版本，我們可能要透過後面的一些過程，對需求幹什麼呢，做一些篩選，那麼我們在星期三會講。

我們最終怎麼樣把它定下來，然後後面又應該怎麼去處理好吧，那麼這是我們星期三要講的內容，那麼今天我們就只講一個過程好吧，今天我們重點就講收集需求，特別是它的工具，那麼這些工具大家不要去死記硬背。

那很多工具透過他的關鍵字，再結合我上課舉的這個例子，實際上我覺得基本上大家都能夠掌握好吧好，那麼今天的課程我們就到這裡為止，那麼接下來我問一下，有沒有什麼地方沒有聽懂的好吧，如果有沒有聽懂的。

留下來答疑好吧，現在開始答疑啊，好楊承東同學說，需求跟可交付成果是一對一對應的嗎，這個不一定的好吧，因為我們有一個可交付成果，可能要解決好幾個需求，也有可能我們某一個需求，要對應的好幾個可交付成果對吧。

那麼雖然它不是嚴格的一對一的，但是它一定是有關聯關係的，好圓圓圓同學問了一個問題，說使用者故事是不是就是使用者畫像，不是啊，這是兩回事，使用者畫像的是使用者畫像，他是描述唉你的使用者是一般是什麼人對吧。

就它的特點是什麼，使用者故事呢是在敏捷裡面描述需求的一種方式，好吧，他一般說的是作為一個什麼樣的角色啊，我是一個什麼角色，所以我需要一個什麼樣的功能好吧，那麼用這個功能來實現什麼樣的價值。

它主要體現了價值交付，這個是敏捷裡面描述需求的一種方法，專案章程不包括需求檔案啊，這是兩份檔案，專案章程是專案章程，需求檔案是需求檔案好吧，專案章程記錄的是高層級需求啊，我就是我之前舉的一個例子嘛對吧。

比如說高層級需求是什麼，專案章程裡面記錄了很多高層級的，像高層級的需求啊，總體的進度啊，總體的預算啊，高層級的風險啊對吧，比如說高層級的需求是什麼呢，我要找一個女朋友，這就是一句話對吧，高層級的需求。

那麼這個需求太概括了，你光有這個需求，我怎麼幫你實施啊對吧，我幫你找個女朋友，你肯定不滿意啊，對不對，所以光有高層級的需求，是不能幫助我們去實施的，我們一定要把這個需求把它細化出來。

比如說你對他的工作有什麼要求嗎，對他的身高有要求嗎，對他的收入有什麼要求對吧，而對他這個比如說他是什麼地方的人有要求嗎，等等等等對吧，這些要把它細化出來啊，那麼這些具體的單一的需求，都把它寫在什麼地方。

寫在需求檔案裡面，而這些單一的需求它最終是為了滿足什麼，滿足你這個高層級需求的，明白嗎，所以說其實需求檔案就是把專案章程裡面，高層級的需求做了進一步的細化，做了進一步的細化，好有同學問了一個問題。

他說我們在這邊講了一個投票，在名義小組裡面又撿到了投票，那麼這兩個投票有什麼區別，我說一下啊，我們這邊講的投票，雖然我們不要求大家記住前面的類別，但是大家可以看一看啊，我們這邊投票是為了幹什麼呢。

其實是為了決策，對吧，比如說最終大家一致同意了，最終我們大部分人同意了，或者相對多數同意了，這個都叫形成最終的決策，要的是一個什麼，這邊的投票要的是一個結果對吧，而我們這邊的民意小組是什麼工具型別呢。

叫人際關係與團隊技能，也就是說他其實說的是投票這樣一個過程，對吧啊，我們透過投票這樣一個過程來給他排序，明白嗎，他不是要一個決策的結果，好有人說需求和範圍的概念，其實這個很簡單啊。

需求是一個需要範圍是什麼，範圍是我們最終交付什麼，可交付成果，大家一定聽說過，網際網路上有一個很經典的例子，什麼例子呢，客戶找福特，要一匹，更快的馬，對吧，這是客戶找福特提的一個要求，說我要一匹更快的馬。

那麼福特說你為什麼要一匹更快的馬，好客戶說，因為他可以跑得更快，然後福特又問，那麼你為什麼需要跑得更快呢，客戶說，因為這樣我可以更早到達我的目的地，對吧好，那麼最終福特說。

那麼你最終其實你真正的需求是什麼，注意啊，需求只是一種需要，他沒有任何的指向性，說我要這個我要那個不是這樣的需求，是我有一種需要，那麼在這個故事裡面，客戶的真正的需求是什麼，是他要更早地到達目的地。

我們在描述需求的時候，只需要描述你的需要是什麼就可以了對吧，那麼至於說最終我是交付你一匹馬呢，還是交付你一輛汽車呢，你要交付什麼，這個是什麼，這個是你將來要做的範圍，對吧，比如說啊。

我知道了你的需求是更早的到達目的地，最終我們也協商一致，那麼這個專案我就交付了一輛汽車吧，好一旦定了之後，那麼接下來你就要考慮這個汽車，我們該怎麼做呀，包括哪幾個組成部分啊，怎麼去安排。

怎麼去分工啊對吧，那麼這就是後面我們工作的範圍，要把這個汽車做出來，汽車是我們要工作的範圍，或者說是我們要交付的成果對吧，而需求是客戶最原始的一種需要而已，明白這個意思吧，所以要注意啊。

需求它其實只是一種需要，只不過我們平時呢跟客戶溝通的時候，有很多時候呢可能啊沒有分得這麼細對吧，客服說哎呀我要個這個，我要個那個，實際上真正的需求應該是說明需要就可以了。

需求檔案在五大過程組裡面屬於規劃過程組，好吧，如果要說階段應該是在組織與準備階段，好有同學問了一個實際的工作的問題，他說初期的時候啊顆粒度不夠細對吧，到後面實現的時候呢，感覺工作量超標了。

那這個時候應該怎麼做好，我說一下啊，出現這個問題呢，其實要用很多的手段，比如說我就舉一個很簡單的例子啊，大家一定都接觸過的，比如說我現在有一個手機上的app，那麼手機上的app它肯定有一個功能。

就是登入功能對吧，那麼我們在招標檔案裡面描述這一段需求，一般會怎麼寫呢，啊我們要有讓使用者登入的，或者說註冊的一個頁面對吧，那麼使用者可以輸入使用者名稱密碼，然後登入進這個系統，然後做後續的操作好。

哪怕是一個登入註冊也有可能出問題的，比如說最終做的時候有很多細節的登入註冊，輸了使用者名稱，輸了密碼之後，要不要驗證碼呀，驗證碼是用圖片啊，還是用拼圖啊這種方式啊，哎他如果連續幾次輸入錯誤。

要不要把這個賬戶鎖掉啊對吧，你會發現原來一個就一句話的登入註冊到後面，我靠說不定會搞得非常的複雜，是不是有這種情況呢，當然是有這種情況的，那麼這就需要我們將來在做專案的時候要注意，第一個要控住範圍。

那麼怎麼去控制範圍啊，一般來說我們像這些東西最終會形成什麼呢，會最終形成一份報價的對吧，那麼一般來說像這一塊功能，在我們的報價清單裡面，要麼會有一個對應的價格，要麼會有對應的一個什麼呢，人力安排對吧。

比如說多少人天，那麼我們在給客戶交方案的時候，那麼我們一定要跟我們當初的預算，就是這個小功能的預算一定要匹配對吧，因為你當時如果抱著人聽是很少的，那麼其實這個就應該做的不要那麼複雜對吧，那麼有同學說。

那麼如果你不做這麼複雜，那麼客戶要做得很複雜，你怎麼辦呢，那麼這個時候我們就需要用相關方的一些技能，去管理相關方對吧，你要說清楚唉，我們為什麼對吧，或者說我們在客戶的這個場景下面。

為什麼我們比較適合用這種方法，明白吧，你千萬不要做著做著越做越大，越做越大對吧，你要對照這個東西去看看，對照這個東西去看對吧，那麼另外我也說一下啊，這也體現了很多專案經理存在的一個問題，什麼問題呢。

大家知不知道，很多專案經理寫需求檔案是怎麼寫的，我看到很多很多專案經理寫需求檔案的時候，這個需求就是直接去抄投標檔案，那麼透過我們這一節課的學習，大家會發現，其實需求檔案就是要把需求細化對吧。

而你去抄這個投標檔案這樣一種很宏觀的東西，你抄過來，你這個需求等於沒做呀，所以那這些東西做到什麼程度，我們也應該在什麼地方說清楚呢，我們最好就在需求檔案這個過程當中，在收集區域的過程當中。

要跟客戶儘快的達成共識，要把它說清楚，免得到後面出現扯皮，好吧，一定要控住的，一定要控住的，你否則到後面這個專案做下來，你肯定是包不住的呀，不管是進度還是成本都是包不住的，這節課其實內容不是很多啊。

比較簡單，就是一個過程吧，收集序的工具對吧，大家把這些工具一定要掌握好，考試還是考得比較多的好，有人說需求是誰做的，範圍是誰做的，在我們pp裡面，預設像這些東西規劃的東西。

都是專案經理帶著團隊一起去做的好吧，那麼如果你要問最終由誰負責，那肯定是專案經理負責，多標準決策分析，就是我們剛剛上課舉的那個例子啊，從多個角度去評判，要從多個維度去打分，好吧，如果這塊不清楚的。

可以回過頭去再看一看，我們上課舉的這個例子其實比較簡單啊，其實我們在做專案的時候，有很多地方都會用到多標準決策分析對吧，比如說我們同樣的需求有不同的方案，那麼每一個方案要考慮它的成本方面對吧。

或者施工難度方面等等這幾個方面，然後綜合去考慮，可能哪一個方案比較好一些，好有同學說關於需求這一塊，還有一個職位也容易接觸到，就是產品經理對吧，那麼這個呢其實取決於我們各個組織的分工。

那麼產品經理和專案經理，在這一塊是有一定的交叉的，是有一定的交叉的好吧，那麼也看我們用的是什麼型別的生命週期，比如說如果我們用的是我們後面最後要講的，敏捷的這種做法的話。

那麼需求主要是由產品負責人po來負責的好吧，那麼傳統的這種計劃驅動的工，計劃驅動的這種專案啊，用於這種預測型的這個生命週期的，那麼就要看公司有沒有專門負責需求的人了，對吧，如果有ba啊啊。

或者有專門負責需求的產品啊，那麼可能是由他們負責，如果沒有的話，那麼就是專案經理負責，好有人說在我們實際做專案的時候，需需要細化到什麼程度呢，其實我覺得如果你對這一塊拿不拿不準對吧，你怎麼辦呢。

就是按照按照我說的，你看一看這一塊對應的，當初我們的報價清單裡面，每一項的這個它不是都有一個報價嗎，就是我這一塊對應當初的報價是多少，我們當初其實我們自己想做到什麼程度呢對吧。

那麼你就把需求把它給按照我們的方法寫出來，明白吧，我們在這一週的實戰裡面會講一點啊，就是我們的需求啊，我一般很建議大家用一種方法，就是客戶的這個需求，我們呢先寫一版出來，協議版出來之後呢。

去跟客戶做一件事，就是確認，對吧，而不是說我們什麼都不寫，讓客戶去提這兩種做法呢，後面這種做法讓客戶去提，這種做法很容易導致範圍的失控，明白吧，那麼我們給客戶做專案，每一個需求應該怎麼做對吧。

我們最好自己先梳理，把需求規格說明書，然後跟客戶去確認，讓客戶在我們的基礎上做一些調整，這樣比較可控一點對吧，因為我們用這種方法做專案，叫預測型生命週期，本身我們就是它的前提是什麼。

範圍相對來說比較明確，而且我們公司在這個行業，有厚實的行業基礎對吧，所以我們完全有能力去寫出一份，這樣的需求檔案出來，然後寫出來之後跟客戶去開會去確認，沒問題，那麼就沒問題對吧，如果有一些少量的調整。

那麼有一個度的問題嗎，能接受就調整嗎對吧，不要去讓別人去隨便的提啊，讓別人就這樣從無到有，他隨便去提，我靠這個東西呢很容易導致失控的，對的恆天宇同學說的對的啊，需求最早是源於什麼。

其實需求最早源於專案章程裡面的高層級需求，對吧，而專案章程裡面的高層級需求又源自於什麼呢，又源自於我們的商業論證裡面的商業需求，或者我們協議裡面的一些寫寫出來的需求對吧，那麼像商業論證裡面的商業需求。

包括協議裡面的一些需求，最終都把它整合成的，專案章程裡面的高層級需求對吧，那麼我們需求檔案，是把高層級需求做進一步的細化嘛，對吧，你要把它一條條描述清楚嗎，然後細化好了之後再定義好。

我們用什麼可交付成果來滿足它對吧，那麼把可交付成本也定下來，我們就清楚了啊，實際上我們這個專案就是要交付出這些東西，出來來滿足客戶的需求了，不就這回事嗎，好吧，下一節課，星期三的課。

會幫大家總結一下他們之間的關係的，到時候可以再去聽一下，好如果沒有什麼其他問題，我們今天就先這樣好吧，如果還有什麼不明白的地方，我們可以在群裡面再溝通啊，如果說討論不清楚的，可以直接艾特我好吧。

那麼希望大家在課後呢，把這些工具呢稍微再熟悉熟悉好吧，那麼今天我們就先到這裡啊。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P7：PMP第5章：專案範圍管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上呢我們學習第五章的下半部分，那麼我們在上一節課呢，主要學習的第五章的前兩個過程對吧，那麼其中第一個過程比較簡單，做一些指南型的計劃，叫規劃範圍管理，那麼緊接著我們做了收集需求。

我們透過各種各樣的工具來收集需求，那麼收集需求的目的主要是讓專案章程裡面，高層級的需求去把它詳細的把它列出來對吧，那麼我們把所有的單一的需求，把它列在需求檔案，那麼同時在這個過程。

我們還生成了一份叫需求跟蹤矩陣對吧，那麼是將來用來跟蹤需求的，那麼接下來我們看一下接下來的這幾個過程，那麼我們在上一節課說我們收集的需求啊，並不是全部都要做的，因為我們畢竟專案是有合同約束的。

那麼可能有的時候呢收集的一些需求呢，經過我們的分析和判斷，我們發現這個需求呢，它是不在合同範圍內的對吧，包括有一些需求呢，它是不太正確的，那麼我們要對需求檔案裡面的需求去做一件事，情，做什麼事情呢。

要去篩選，就是說究竟哪些需求是我們最終要滿足的對吧，那麼這個過程就比較重要，這個過程叫定義範圍，就是我們要把這個專案的範圍給定下來，那麼實際上定義範圍這個過程呢，啊pm box裡面講的這個作用呢。

我覺得呢還不如他後面講的這句話重要，他說這個過程實際上就是從需求檔案中，我們要選取，要選我們最終會實現哪些需求對吧，然後再製定出關於專案及其產品，服務或成果的詳細的描述。

那麼也就是說其實這個過程要做兩件事，第一件事就是我們要選需求啊，比如說客戶說他餓了，他渴了對吧，他空虛了，寂寞了，那麼我們這個專案究竟是為了解決他什麼需求，把它選出來，然後還有一件事情就是我們要定義好。

將來我們用什麼可交付成果來滿足，或者說來解決這些需求，對吧好，那麼從這句話大家能不能猜得到，既然我們要做這兩件事，那麼它的輸入主要的應該有什麼，那麼首先第一個我們要選需求，那麼我們依據什麼來選擇。

我們上一節課講了所有的需求，我們都已經把它調研清楚了，列在一個檔案裡面，這個檔案叫什麼呢，叫需求檔案對吧，那麼你既然要選擇需求，肯定要參考我們之前已經做好的需求檔案，去選擇嗎對吧。

所以需求檔案是一個非常重要的輸入，我們要依據它來選擇，那麼第二個要注意的就是，我們要做一些可交付成果來滿足這些需求，那麼這又可以參考什麼呢，好那麼在前期在我們的專案章程裡面，有一些高層級的可交付成果。

這個我們也可以參考，所以說大家要根據這個過程，他做的事情要能夠想得到，他有這兩個比較重要的輸入對吧，那麼有了這些東西作為參考作為依據，也就是說我們說的輸入，那麼接下來怎麼去定可交付成果好。

那麼這就涉及到它的一些工具了，那麼我來說嗯，大家來回答好吧，比如說現在客戶有一個需求，他渴了，那麼他想喝點東西，那麼我們要交付什麼呢，我們的方案有很多，我們可以交付他一瓶可樂。

我們可以交付他一瓶雪碧對吧，我們也可以交付他一瓶農夫山泉，這些都是可行的方案，那麼我們要去分析在這些備選方案裡面，究竟哪一個方案比較符合客戶的需求，或者說比較適合我們的專案。

那麼大家能想到這是一個什麼工具嗎，在眾多的備選方案當中，我們去分析來選擇一個最合適的方案，涉及到什麼工具，這個工具我們之前講過的對吧，很簡單，就是字面意思，他叫備選方案分析嘛對吧。

在很多的備選方案裡面去選擇一個，那麼不就是備選方案分析嗎對吧，那麼假如說你要更好的去完成備選方案分析，我們還可以再細化，用一些更加詳細的做法，比如說我們可以從好幾個維度來設定權重，來給這些方案打分對吧。

比如說我從成本的角度啊，從這個施工難度的角度對吧，而從這個穩定性的角度，然後設定不同的權重去打風，然後權重乘以得分去算總分好，算出來究竟是a方案好還是b方案好，那麼這是一種什麼方法。

這就是一個更加具體的叫多標準，決策分析的方法對吧，那麼這個方法我們在上節課也講過，那麼再比如如果大家對交付什麼可交付成果，意見不一致對吧，我們還可以用一種方法來引導大家達成共識。

那麼說到引導相關方之間的差異來達成共識的，那麼最典型的就是引導對吧，所以這些工具都是我們之前接觸過的，非常簡單的工具，那麼這個過程呢還有一個工具叫產品分析，這個呢大家稍微瞭解一下啊，產品分析。

實際上就是把我們的產品做一些分解呀對吧，做一些系統分析或者做一些需求分析，那麼大家要知道這樣一個概念，大致知道一下好吧，那麼主要的還是三個上面的三個方案比較典型，那麼這個過程它比較重要的是。

我們最終選擇了需求，然後跟客戶確定好，我們最終交付什麼來滿足客戶的需求，一定要形成一份檔案好，這份檔案叫範圍說明書，這份檔案很重要好吧，那麼為什麼說它很重要呢，他說專案範圍說明書實際上是對專案的範圍。

主要可交付成果做了一個描述，在這份說明書裡面，他詳細描述了專案的可交付成果，它代表了相關方之間就專案範圍達成了共識，就最終我們形成了這份檔案對吧，那麼這份檔案裡面它包括哪些內容呢。

他說這份檔案它包括產品範圍描述，也就是說細化了我們專案章程裡面的，或者說需求檔案裡面，說我們成果所需要具備的一些特徵對吧，他另外還有一對很重要的，我們這個專案會交付哪些可交付成果。

然後它對應的驗收標準又是什麼，好大家注意啊，說到可交付成果跟驗收標準記在什麼地方，我們統一去找專案範圍說明書，那麼我問個問題啊，對於整個專案來說，在pmp裡面有沒有說過驗收標準，大家一定要注意。

在我們專案管理裡面，對於整個專案來說，它只有成功標準和退出標準對吧，那麼正兒八經的說到驗收標準呢是針對什麼的，是針對我們專案中每一個要交付的成果啊，可交付成果它才有對應的驗收標準。

所以說在考試中經常問到唉，我想知道我們整個專案要交付哪些可交付成果，它對應的驗收標準是什麼，那麼這一對，一定要到專案範圍說明書裡面去找好吧，那麼另外在專案範圍說明書裡面。

還會出現一塊特殊的內容叫除外責任，那麼這裡我想問一下大家啊，專案範圍說明書不是詳細的描述了，我們要做哪些可交付成果嗎，那麼這個除外責任也就是哪些是不做的，為什麼要寫在範圍說明書裡面，有同學知道嗎。

我們專案範圍說明書的概念是說，哎我們最終要跟客戶確定好，用什麼可交付成果來滿足我們的需求對吧，那麼那些不屬於我們專案範圍的內容，為什麼要在裡面寫一寫呢，我們不做的事情太多了對吧好，有人說防止範圍蔓延啊。

防止甲方需求增加對吧，呃稍微有點道理啊，我舉一個例子呢，可能大家會理解的比較清楚一些，比如說我問一下啊，在我們做專案的過程當中，有沒有什麼工作是範圍的界定上比較模糊的，比如說我舉一個例子。

it行業在我們it行業給客戶做專案的時候，比如說我給客戶做一個網站，那麼客戶的這個網站呢，它叫它有一個特點啊，他說我們要支援多國語言版本啊，除了中文網站，還有英文網站，對吧好，那麼接下來我問一下。

關於這個網站的英文的翻譯，你覺得是甲方該提供的還是乙方要做的，對吧，如果這一塊啊沒有什麼地方說的很清楚啊，就說合同裡面要做一個網站，然後這個網站呢要支援多國語言版本對吧。

那麼多國語言版本肯定涉及到翻譯的問題了，那麼這個翻譯是應該甲方提供的，還是應該乙方去做呢，那麼我們有很多同學說這是甲方應該做的對吧，但是你們信不信，如果你不說清楚。

有很多甲方就認為這是你們乙方應該做的呀，對吧，我整個網站都交給你了，你為什麼不做啊，你叫我翻譯，我也沒有人翻譯啊對吧，所以這一塊就比較模糊對吧好，再比如說我再舉個建築業方面的例子。

我們上一節課講過原型法，我們說有一個樓盤開盤了，然後呢，售樓處的小姐姐帶著大家去看樣板房，對吧好，我問一下買過房的同學啊，你看到的樣板房裡面所有的東西，將來他們都會交付嗎，啊有人說我去看了樣板房。

哎呦挺漂亮的對吧，他說最終交付就是這樣的，那麼是不是這個房子裡面所有的東西，他都會交付呢，那麼買過房的同學一定有經驗對吧，什麼東西他不交付傢俱啊對吧，還有一些什麼燈啊，什麼東西他是不會交付的。

你比如說你看到樣板房，唉，這個樣板房裡面有一張沙發對吧，唉有幾張餐餐桌，房間裡面有床，這個他交付的時候會交付嗎，這個他是不會交付的，對吧啊當然有人說小姐姐也不會交付，嗯啊佩服對吧，考慮問題很全面。

那當然也不會交付，所以你在買房的時候，售樓處的小姐姐也一般會說一句話對吧，而我們最終精裝修交付的就是這個樣子，當然這裡面的傢俱這些我們是不包含的對吧好，也就是說什麼時候我們需要明確除外責任呢。

其實並不是說我們所有不做的都要明確，而是在什麼地方，特別是在那些切割面不是很清楚的地方，容易讓人引起爭議的地方，我們一定要明確說清楚對吧，比如說常見的剛剛我舉的例子。

售樓處的小姐姐會說最終精裝修交付對吧，那麼我們傢俱是不包含的，他會說一下的對吧，包括我們軟體，有的時候在寫合同的時候會說，哎我們只提供軟體部分對吧，那麼伺服器交換機我們是不包含的，那麼像這些東西啊。

一定要說清楚，因為他比較模糊，或者說客戶呢有可能他不太清楚，那麼這樣做就有助於管理相關方的期望，減少範圍蔓延，那麼範圍蔓延我們後面會講好吧，所以除外責任，他是這個目的，用我們一句俗話說什麼呢。

我這個專案就是我幫你找老婆對吧，但是我不包你生兒子的啊，這些模糊的地方一定要說清楚，我只幫你做什麼對吧，其他的我是不包的，好吧好，那麼接下來了解了範圍說明書之後，我問一下大家，大家對於專案章程。

需求檔案和範圍說明書之間的關係，有沒有搞清楚，我用一個例子啊，來幫大家梳理一下這三者之間的關係，比如說舉一個例子，左暢同學笑得很開心對吧，小左同學要做一個專案，有一天他想請我吃頓飯，那麼這是專案吧。

這是專案臨時的獨特的，那麼做專案首先要有一個專案章程，好專案章程會怎麼寫，他會這麼寫，這個專案高層級的需求，他大致瞭解了一下，前期嘛從商業檔案裡面，或者從協議裡面瞭解到好。

那麼有高層級的需求是這頓飯要有葷有素，有湯有主食，你看這就是很高層級的需求，很宏觀對吧，然後接下來這個專案有哪些高層級的，或者說主要的可交付成果呢，好也明確了，那麼要有肉，有蝦或蟹，蔬菜水果湯，還有放。

還有飯對吧好，那麼這個是專案章程，那麼大家要注意專案章程裡面有需求，也有可交付成果，但是他們的特點是什麼，叫高層級的，或者叫宏觀的，很宏觀對吧，那麼這些東西能夠指導我們做專案嗎，他指導不了。

所以我們要用一個過程叫收集需求，來把這些需求呢細化好，細化出來的東西放在什麼地方，放在需求檔案裡面對吧，那麼怎麼細化呢，好什麼叫有素呢，好蔬菜要有綠葉菜，什麼叫有葷呢，好葷菜要下飯對吧啊，什麼叫有湯呢。

湯要素一點對吧，這是小左同學找我調研需求，那麼我說出來具體的單一的需求，甚至我還提到，吃飯的時候要有個人在旁邊拉小提琴，那麼這都是一些具體的需求放在需求檔案裡面，那麼接下來有了需求之後。

我們剛剛講的定義範圍幹什麼好，他做了兩件事，首先第一件事我們要篩選，最終我們會實現哪些需求，比如說小左同學一看，這玩意兒還要拉個小提琴啊，這不在我的專案範圍裡面啊，那麼這個要把它篩選去掉對吧。

那麼其他的需求都是符合合同的好，第二點還要做一件事兒，我們要定義好可交付成果來滿足這些需求，要跟客戶達成共識，形成一份範圍說明書，比如說蔬菜要有綠葉菜，那麼我用什麼可交付成果來滿足客戶呢。

我要跟他商量唉，香菇菜心行不行，然後香菇菜心我們會達到什麼樣的驗收標準，對吧，哎比如說葷菜要下飯好葷菜，那麼我最終交付回鍋肉行不行，回鍋肉對應的是什麼驗收標準，把所有的可交付成果和對應的驗收標準。

全部都跟客戶達成共識，然後寫到了範圍說明書裡面對吧，那麼這就從需求具體的明確到了這個專案，我們要交付什麼可交付成果，那麼接下來我們只要把這些可交付成果，按照驗收標準做出來不就好了嗎，對吧好。

那麼接下來問大家一個問題，那麼需求最終會用可交付成果來實現，反過來說，可交付成果，它存在的目的也是為了滿足某一個需求，那麼你說需求跟可交付成果之間，有沒有一些對應的關係啊，肯定有吧。

那麼請問這個對應的關係記在什麼地方，我把客戶的需求細化了，然後我也想到一些可交付成果來對應它，那麼這兩者之間的對應關係，我們應該把它記在什麼地方，好小李同學說得非常好，就是我們上一節課講的一個東西。

我們可以從需求連結到可交付成果做正向跟蹤，我們也可以從可相互成果去看一看，他為了緩和符合什麼需求做逆向跟蹤對吧，那麼用這個東西我們可以全過程來跟蹤需求，確保每一個需求都有價值。

確保每一個需求都得以實現對吧，這個東西叫需求跟蹤矩陣，就是我們上一節課要講的內容對吧好，那麼經過這一節課，我們篩選了需求，那麼很明顯這個過程大家有興趣可以看一看書，在這個過程也會更新最終的需求檔案。

更新我們的需求跟蹤矩陣，需要需求跟蹤矩陣，好吧好，那麼這個過程就是定義範圍，定義範圍的目的，就是把這些可交付成果跟客戶最終定下來，形成一份書面的檔案，叫範圍說明書，那麼接下來怎麼辦呢。

接下來我們要考慮的是什麼，我們要考慮的就是這些可交付成功，那麼接下來怎麼做了，那麼在實際做專案的時候，大家會發現啊，這些可交付成果啊，不是哪一個人，或者甚至不是哪一個團隊能做出來的，它可能很大很複雜。

那麼接下來呢這些東西如果你要說怎麼做呢，感覺顆粒度還是太大，無從下手啊，那麼這個時候怎麼辦呢，好那麼問大家一個問題，我房子裝修好了，我想買一個衣櫃，這個衣櫃呢很大，已經送到樓底下了，我發現了。

直接從電梯搬上去呢，這個電梯放不下對吧，那麼對於這個很大的，你一次性很難把它解決的東西，我們應該怎麼樣去處理呢，好馬上有同學想到了說，你既然一口氣不能夠把它做出來嗎，你這樣吧。

你把這個衣櫃呢把它分成好幾塊對吧，哎把它拆分拆分，然後你把每一塊都把它搬到家裡去，是不是，那麼每一塊搬到家裡去之後再把它拼起來，最終做一個整合不就好了嗎對吧。

所以接下來在qq box裡面介紹了這樣一個過程，叫建立w bs好，首先說一下什麼叫w b s，w bs叫工作分解結構，work breakdown structure對吧，那麼什麼叫建立工作分解結構呢。

他說那麼就是把可交付成果和專案工作，分解成較小的，更易於管理的元件，就你一下子搞不出來，那麼你就把它分一分對吧，分到顆粒度小一點，那麼可以由一個小組把它做出來不就好了嗎，對吧好。

那麼接下來首先用一個例子來跟大家講解一下，這個過程，其實這個過程很簡單好吧，就拿我們剛剛舉的這個例子來說，小左同學想請我吃飯，他收集了需求，定義了範圍，形成了範圍說明書對吧，那麼範圍說明書裡面就明確了。

我們這個專案要交付什麼，可交付成果，好像剛剛說的香菇菜心水果回鍋肉，大閘蟹，紫菜雞蛋湯米飯對吧，好，大家注意，有一個東西我們剛剛沒說，這個東西叫專案管理，還有同學說為什麼會多這一塊啊，好注意。

看我們剛剛講的定義，我們除了把可交付成果分解以外，把專案的工作也要分解，那麼大家想一想，我們做專案肯定會涉及到做一些計劃了，肯定要開一些會議了，那麼這些算不算我們專案範圍的一部分呢，那當然也算啊。

所以大家要注意，專案管理工作也算是我們工作的一部分好吧，那麼除了可交付成果以外，我們專案工作也要把它分解好，那麼接下來怎麼去分解，很簡單，我們從上往下逐層分解，比如說舉一個例子，香菇菜心。

我感覺這個可交付成果太大了，不太好處理，我可以怎麼分解，我就把它分解成一個小組負責去搞香菇，一個小組負責到地裡面去挖菜，搞菜心對吧，那麼最終整合起來不就形成了香菇菜心嗎，對吧好，再比如說回鍋肉。

這個可交付成果也很大呀，工作量太大，那麼怎麼處理呢，好這樣，我讓一個小組負責回鍋肉所需的配菜對吧，我讓另一個小組來負責所需的肉，那麼這個時候呢負責配菜的小組又說了，這個回鍋肉的配菜也很多呀。

工作量也很大，那怎麼辦呢，好如果你覺得分的還不夠細，那麼你可以把配菜再封，配菜有哪些好，有人要去地裡面搞蒜葉子，有人要去市場上，因為家裡沒有種對吧，要去菜市場買青椒好，那麼有的蒜葉子有了青椒。

配菜也就有了對吧，所以說其實呢我們只要把顆粒度很大的，把它去分解就可以了，那麼接下來問大家兩個問題啊，第一個問題，不同的可交付成果所需要分解的程度，你們覺得相同嗎，哎大家考慮一下這個問題。

不同的可交付成果它能夠分解多少層，或者說它需要分解到多少層，它相同嗎，那麼你會發現不同的可交付成果，實際上可以分解到不同的層次對吧，你比如說回鍋肉，這個就比較複雜一點，可能要多分幾層對吧。

你再比如說大閘蟹，大閘蟹這個東西有啥好分的，買回來之後往鍋上一放一蒸就好了，這個東西就比較方便對吧好，那麼這是第一個，那麼第二個我想問一下大家，你覺得每一個可交付成果應該差不多分幾層，可以分得清楚。

這是我們有很多同學問我的一個問題，他說我明白你這個過程的意思對吧啊，就是把它封了，但是老師你覺得這個東西應該分幾層呢，在實際做專案的時候對吧，比如說我們一個系統應該分多少層呢。

好那麼在這裡我想跟大家說一下啊，其實分多少層不重要好吧，我們後面會講一個建議，建議分多少層，但是在我實際做專案的時候，我跟大家說啊，我有一個原則，我是這麼分的，大家可以參考，就是分解到什麼程度呢。

分解到你這個東西啊，可以由單獨的一個小組，但因為個人不一定對吧，他畢竟還是一個可交付成果，那麼你最起碼要保證他能夠有一個單獨的小組，能夠把它負責掉，那麼為什麼我有這樣一個要求呢。

因為如果你覺得這個東西一個小組做不了，還需要多個小組一起去做，那麼這個呢就不太恰當，因為到最後呢誰負責，你會搞得很不清楚對吧，所以我建議能夠把它分到什麼呢，哎單獨的這個小組他能夠把它處理掉就可以了。

明白這個意思吧，其實具體分幾層呢，這個呢看實際的情況好吧，看實際的情況好，那麼分好了之後，為了後面便於描述，或者為了後面便於把這些東西分配給，不同的小組，不同的城市來負責，我們可以給他一個編號。

比如說這個整個專案我把它編號是一，那麼它下面包含的可互動組合，就是1。11。2，1。3對吧，那麼1。3回鍋肉再封，就是1。3。11。3。2，好再分，就是1。3。1。1，1。3。1。2。

那麼這個編碼呢大家可以根據自己的習慣，自己去分配這個編碼，好吧好，那麼這個過程其實就是建立這樣一個，層級型的工作分解結構，那麼我們看一下p p裡面他怎麼說的好，他說建立w b s。

就是把可交付成果跟專案工作分解，分解成較小的，根據管理的元件好，然後他說w bs也就是工作分解結構，組織並定義了專案的總範圍，好那麼我們經常有同學說，那麼剛剛我們講的範圍，說明書不也定義了範圍嗎。

為什麼強調wb s組織，並定義了專案的總範圍呢，好說到組織大家想到什麼，比如說我們的公司就是一個組織對吧，比如說有組織的犯罪，這個犯罪團伙也是個組織，說到組織你又想到什麼呢。

你就想到這裡面的人好像是有一些層次的，有層級關係的對吧，哎是有結構的，所以說呢你看這個東西，這個東西就是一個有組織的對吧，而且定義的專案的總範圍，所以一般說誰組織並定義了專案的總範圍呢。

我們一般選擇這樣一種層級結構，w b s好，接下來另外還有一個比較重要的地方，他說wb是分解到最底層，分解到最底層的部分叫什麼呢，就叫工作包，它的名字叫工作包好，那麼我問一下。

你們覺得分解到最底層的東西，它本質上是個什麼東西啊，有個別同學想不明白風起到最底層的是什麼，好我就問了他一個問題，我說有一塊大的玻璃，你想搬到家裡去，搬不進去，你用磚頭一砸把它砸碎了對吧。

然後再一點一點的搬家裡去，那麼我問你砸碎的東西是什麼東西呢，好他說砸碎的東西也叫玻璃啊，那麼砸碎的玻璃跟那整塊玻璃是什麼關係，其實很簡單，這個東西叫什麼，其實跟他一樣，也叫可交付成果，那麼區別在於什麼。

我們用一個詞來說啊，其實區別就是這個區別，就是最底層的這個可交付成果啊，它的顆粒度，怎麼樣呢，它的顆粒度更小，對吧或者說它更碎，因為你把它分解了嗎，那麼分解了它也叫可交付成果，只不過它顆粒度太小了對吧。

唉是將來交給每一個小組去負責的，所以說大家要注意工作包，其實它的本質是一個名詞，它也是可交付成果，好吧好，然後接下來我們怎麼樣來做這個過程，它的輸入應該有什麼好，大家想一想啊。

我們這個過程是把可交付成果分解成工作包的，那麼請問他的輸入我們要參考什麼，講義上沒寫對吧，沒寫是因為太簡單了，那麼大家要能夠想得到，這個過程輸入應該有什麼呀，好楊立恆馬上說了，要有範圍說明書。

因為可交付成果你去哪兒找，在我們剛剛跟客戶定義好的範圍說明書裡面，對吧，你把範圍說明書裡面的可交付成果，往這一列不就好了嗎，然後你去分解嘛對吧，所以它的輸入一定有範圍說明書，當然還有一些其他的輸入。

比如說需求檔案，大家可以參考一下，那麼接下來怎麼做呢，它的工具就叫分解啊，我們就是把可交付成果逐步分解為工作包，這樣一個過程，那麼p m p裡面也講了，他怎麼分解，關於這塊內容呢，大家瞭解一下就行了啊。

他說首先第一步我們從範圍說，說明書裡面去識別和分析，我們要交付哪些可交付成果和相關的工作，那麼接下來確定一下w bs的結構，唉我們是用樹形結構還是怎麼說對吧，那麼有的時候呢不一定用樹形結構。

有的時候是用這種結構的，比如說那這個可消化成果分解啊，再分解對吧好，然後接下來再來分解裡面可以再分解多少級，對吧好，我問一下有沒有同學見過這一塊，在我們做專案管理裡面有一個軟體叫project。

開啟project，你會發現左邊的這一塊，實際上它就是在幹什麼呢，逐層分解右邊它會有對應的什麼呢，甘特圖在這一邊好吧，那麼我們在講第六章的時候，我會演示一下這個工具好吧，所以說它的編排方法。

結構和編排方法多種多樣都可以好，然後接下來他說自上而下逐層分解，分解好了之後，分配標誌碼啊，就是分配編碼，你怎麼隨便定義一個編碼，這樣去分配好，然後在核實它分解的是否恰當啊，就做了這麼個事情對吧好。

然後他說分解呢還可以這樣分啊，我們剛剛講的這種是把可交付成果，放在第二層去組成分解對吧，然後他說我們還可以有其他的做法，比如說我們把專案生命週期的階段，放在第二層啊，比如說吃飯這個專案對吧。

我可以按照階段分成，買菜階段對吧好，然後接下來切配階段，然後接下來烹飪階段對吧，然後接下來裝盤啊，階段對吧啊，包括最後的用餐階段，然後接下來買菜階段，再看買菜我要買哪些可交付成果。

那麼這個時候他就是把階段放在第二層，然後可交付成果放在第三層，然後再去分解可交付成果，得到工作包好吧，那麼這兩種方法都可以，他還說如果有一些東西是我們需要外包的，由供應商做的。

那麼供應商的工作也要把它納入到我們的wbs，來，保證整個專案是完整的好吧，那麼這些東西呢大家呢稍微瞭解一下，考試呢涉及的很少，他這裡面只是詳細的去說明了啊，我們怎麼去組成分解好。

然後接下來分解完了之後帶來一個問題，我們剛剛說分解了形成這樣一個層級結構，那麼將來我們每一個工作包，都要交給一個小組去負責了，那麼這個小組觀看這個層級結構是不夠的呀，好那怎麼辦呢，這樣青椒啊。

我用一份檔案詳細描述一下，這個可交付成果清繳，也就是編號是1。3。1。2，他應該由哪個小組負責對吧，應該做到什麼樣的一個標準，然後他可能需要多少費用，需要在多少時間之內做完對吧，它的質量要求是什麼。

好有一塊很詳細的描述，那麼同樣的蒜葉子也是某個小組負責的，那麼算葉子也有一張紙了，1。3。1。1來描述算葉子怎麼怎麼樣對吧，那麼其他的菜心也有，包括上一層的配菜，應該也有一個更高層級的小組。

來負責整個的配菜對吧，好這些東西每一個都有一張紙來描述，那麼這些值把它裝訂在一起，有點像什麼，有點像一個帶編碼的什麼東西呢，有點像詞典，那麼將來每一個小組，如果想了解他具體的詳細的內容。

比如說哎我想知道這個1。5。2，雞蛋應該做到什麼程度，我就到這個詞典裡面去翻，翻到1。5。2，那麼這裡面就有很詳細的工作的描述啊，哪個小組負責進度，什麼要求，需要什麼資源，成本大概是多少對吧。

包括驗收標準他都會說的很清楚明白吧，那麼這個所有的裝訂在一起的就叫wbs詞典，它是用來配合解釋這樣一個層級結構的，好吧好，那麼p p裡面還說了，他說建立w bs要注意這些地方，敏捷裡面我們後面會講啊。

這個先不要看好，他，說不同的可交付成果可以分解到不同的層次，對吧，這個要注意的，我們剛剛講過的，那麼另外分解的時候並不是分得越細越好，因為如果你分得越細，會造成什麼，會造成管理的成本太高。

資料彙總也比較困難對吧，你分的太細不是一個好事，恰當就好了，那麼另外他還提到一個概念，他說有一些可交付成果啊，有可能現在呢資訊還不太明確對吧，只能分解到某個層次，那麼這種可交付成果怎麼辦。

你只能先放一放，等後面明確了之後再去分解，那麼這個暫時放一放的叫什麼呢，比如說在我們這個例子裡面，好舉一個例子，回鍋肉分解到配菜和肉好，這個時候呢客戶說哎呀這個回鍋肉啊，老是那些配菜吃膩了，我想換一換。

那麼小丑同學說可以啊，那麼你要換什麼配菜呢，用什麼配菜炒呢，我說這樣吧，我暫時還沒想好，等我想好了之後再說吧，那麼如果出現這種情況，客戶說有些東西還需要考慮考慮還沒定下來，那怎麼辦，那麼就臨時放一放。

那麼這個東西分的不上不下的，你說它叫什麼呢，它又不是可消化成果，又不叫工作包，那麼這個東西它怎麼樣呢，它有待，進一步，規劃對吧，或者有待進一步細化的，那麼這個我們暫時放一放的。

我們把它叫規劃保規劃寶好吧，那麼這是我們建立w b s裡面的，p m p裡面講的幾個注意點，另外他還說我們有這麼幾個原則啊，這幾個原則的有兩個是考試考的比較多，也是我們必須遵守的啊，我先把這兩個講一講。

第一個原則叫百分之百原則，那麼什麼叫百分百原則呢，就是你分解好了之後，從上往下逐層彙總，你要正好得到這個專案不能有多的，也不能有少的，那麼這個叫百分之百原則，就是不要多不要少，那麼這也符合我們。

範圍一開始講的那句話叫什麼呢，叫all and功能，對吧，不要多不要少，正正好好，就這麼多對吧，比如說舉一個例子啊，你們覺得我現在畫的這個圖，這個例子它符不符合百分之百原則，其實嚴格的來說啊。

它是不符合的，那麼為什麼不符合呢，比如說你看蒜葉子和青椒能不能得到配菜，能得到配菜，但是配菜和肉放在一起能變成回鍋肉嗎，你缺了些東西啊，它不能變成回鍋肉對吧，你比如說你缺了什麼調料，對吧。

你配菜和肉放在一起不可能直接變成回鍋肉的，你調料要有吧對吧，比如調料裡面還可以再分分成什麼什麼什麼，對吧好，然後接下來除了配菜，除了肉，除了調料，還有還有一些工作要做什麼工作，對了。

有人說的還需要別人去炒嘛，但是注意啊，我們說w bs裡面它都是名詞，要麼分解的是可交付成果，要麼分解的是工作，所以我們不要用炒這種動詞，我們可以用這種工作叫烹飪工作對吧，還需要做一些烹飪工作。

當然有同學說的還需要一些廚具等等，那麼大家理解這個意思就好對吧，總之從下往上去彙總，我們去檢查，既沒有多的，也沒有少的，要符合百分之百原則，避免工作的遺漏，對吧好，另外還有一個原則是必須要遵守的。

叫責任要明確，那麼什麼叫責任要明確呢，就是我剛剛說的，我們要求w bs裡面每一個工作包都要續有，都要具有唯一的責任人物，好，大家知道為什麼我們強調，必須有唯一的責任人嗎，在我們做專案管理的時候。

有兩種情況都不能接受，一種情況就是沒人負責，那麼沒人負責的東西肯定做不好對吧好，第二種情況呢就是有多人負責，或者有多個小組負責，那麼有多個小組來負責呢，也他媽做不好對吧。

那到最後呢也不知道究竟是誰的責任，你推我我推你，所以說這邊我們要求什麼，就是每一個工作包要有唯一的小組對吧，那麼這邊責任唯一不一定是個人啊，唯一的小組來負責，那麼這個責任人就是明確道誒。

我們這個工作包有哪個小組最終來負責，出了問題我就找他對吧好，另外還有兩個原則是建議的啊，一個叫80小時原則，這個是建議的，就是說我們建議工作包啊，工作包我們不是交給某個小組去負責嗎。

我們建議這個小組做這個工作包啊，不要超過80個小時，也就是兩週的時間不要超過兩週，如果超過兩週說明什麼呢，說明這個工作包其實工作量還是比較大的，我們就建議再分一分好吧，那麼另外的一個建議呢。

就是我們的w b s建議呢是4_{6層好吧，那麼這兩個只是一個建議啊，大家呢可以稍微瞭解一下，其實有一些行業啊，他可能做的東西比較龐大，4}6層的是肯定不可行的，比如說在幾年前。

我到這個一家公司做這個正職管理，就是范進城這一塊的這個培訓，這家公司呢很特殊，他是做什麼的呢，他是坐飛機的，對吧，他們有一個這個園區，在我們上海紫竹這邊，叫商飛嘛，商飛坐飛機的。

當時我就給他們培訓這一塊，你說人家一個坐飛機的，我看了一下他們的w p s，我靠怎麼可能4~6成啊對吧，他們的這個成績很多的，所以說這邊呢只是一個建議啊，只是一個建議，明白吧，建議80小時。

建議呢分到4~6層，而不是強制要求的好，那麼這個過程做完了之後得到了什麼，這個過程做完了之後，很明顯一個得到了w bs這樣一個層級結構，對吧，另外還得到什麼呢。

還得到我們剛剛說的w bs詞典這樣一個東西，所以說大家注意，我接下來要說的話，這個過程，實際上本質只輸出了wb和wb的詞典，明白吧，這個過程，它本質上實際上只輸出了wb和wb詞典。

那麼另外我們剛剛在定義範圍的時候，還輸出了範圍說明書，對吧好，那麼把這三個東西打包在一起獲得批准，就形成了我們範圍方面的基準，就明確了我們整個專案的範圍是什麼對吧，那有範圍說明書，如果你要顆粒度很細的。

有什麼由w bs和w bs指令，那麼他們一起打包獲得批准，就形成了範圍基準，那麼接下來有兩個問題需要大家考慮的，第一個問題，範圍基準由誰來批准，有同學知道嗎，範圍基準應該由誰來批准。

那麼這個問題就要就要想一想啊，範圍基準它屬於專案管理計劃的一部分吧，唉我們說專案管理計劃，就包括或一些子計劃和基準，那麼範圍基準，肯定是屬於專案管理計劃的一部分了，那麼專案管理計劃誰批准呢。

專案管理計劃是由相關方批准的，那麼範圍基準你說二誰批准，當然也應該由相關方來批准，注意啊，範圍基準由於它是專案管理計劃的一部分，所以它仍然是由關鍵相關方，或者主要的相關方來批准。

那麼這裡我想問一個問題啊，我們說最終我們所有的計劃和基準，會整合成一份綜合的專案管理計劃，開kick off會議對吧，那麼大家想一想，那麼我們現在先做出一個範圍基準，是現在就獲得批准呢。

還是等到k客戶會議的時候一起去獲得批准，我們雖然先學了制定專案管理計劃對吧，但是我們說那個是整合的，規劃的尾巴上做的對吧，那麼一開始規劃我們做的肯定是收集收集需求，定義範圍，建立w b s。

然後形成範圍基準了，那麼是現在就讓他p呢，還是在k客服會議的時候再讓他p，那麼這就回答了，我們有個別同學在微信上問我的一個問題，我們有同學說，老師你說在規劃的尾巴上開一個keoff會議。

來一致認可這份專案管理計劃，那麼如果開會的時候別人不認可怎麼辦呢，對吧你說短短的開個駭客戶不也就認可了嗎，好實際上他是這麼做的啊，你想一想範圍基準，如果現在不批，你根據這個範圍去做後面的進度啊。

做成本啊，對吧等等等，你都做完了，開ktv會議的時候，客戶說不對呀，你這個範圍基準不是我們之前討論的呀，有問題啊，好一旦你範圍錯了，會導致什麼後果，你後面的進度安排，你後面的成本全他媽錯了對吧。

所以說正確的方法應該是什麼範圍，基準定下來之後先獲得批准對吧，然後接下來根據批准的範圍再去規劃進度，好進度批了之後再去規劃成本，其實這些東西都要陸陸續續獲得批准好，然後在最終開k off會議的時候。

大家有沒有感覺就比較順利一些對吧，而最終開個t cf，我們一起再過一項綜合的這一份專案管理計劃，好，沒問題了，我們就撩起袖子開幹進入執行是吧，所以說一般來說啊，我們這個範圍基準應該也是。

現在先得到批准的好，那麼在考試的時候在這一塊啊，經常考一個問題，經常考可交付成果和驗收標準去哪兒找，好大家注意啊，這兩天在群裡面有同學問的問題，就犯了這個錯誤，類似的錯誤我要說一下的，如果問你。

我要找可交付成果和驗收標準，最佳答案是什麼，最佳答案是範圍說明書，因為這裡面有顆粒度合適的可交付成果，有它對應的驗收標準，這是最佳答案好吧，所以如果他這麼問，最佳答案就是範圍說明書。

那麼如果選項中沒有範圍說明書怎麼辦好，我們可以退而求其次，選什麼呢，選這個東西，wb是直連，對吧，那麼wb是詞典裡面就包括了顆粒度更小的，可交付成果，也包括了對應的驗收標準，這個可以選。

但是他問題是什麼呢，它太碎了，靠力度太細了對吧，那麼自選可以選它，那麼如果這兩個都沒有，你在選擇範圍基範圍基準好吧，那麼我說一下，我們有部分同學啊容易犯一個什麼錯誤呢，他覺得我應該選範圍基準。

為什麼他說那範圍基準包括了範圍說明書，包括了w bs詞典，甚至還包括w bs，選一個大的不就好了嗎，大家注意啊，我們在選擇的時候，不是說選大的，而是要選擇什麼最恰當的，比如說我舉一個例子，趙祖的同學。

你是哪裡人，那麼小趙同學聽到這個答案，他一定會回答我啊，我是上海的啊，我是北京的，或者我是重慶的對吧，如果說他回答我，我是個地球人，你覺得我會滿意嗎，我感覺你在侮辱我的智商，對不對。

你跟我說回答地球人有什麼有什麼意義呢對吧，所以選不是說選大的，要選一個比較恰當的，對不對，好那麼再比如如果有一天我們科技進步了，我們可以做星際旅行了，一堆外星人跟小趙同學坐在一起對吧啊。

有來自這個土星的，有來自這個火星的對吧，還有來自地球的小趙同學，結果有一個火星人問他，誒，哥們兒，你哪兒來的呀，這個時候你回答我是成都的就不合適了對吧，這個時候你反而應該回答我是地球的。

所以說其實我們選擇不是說要想要選一個大的，還是選一個小的，要根據問題選一個最恰當的一個好吧，那麼這一塊要注意了好，那麼這個過程呢，有一個東西呢在pm報告裡面提到過，但是考試呢幾乎沒有怎麼考。

他提到一個概念啊，叫控制賬戶，那麼關於這個東西呢，我大致介紹一下啊，什麼叫控制賬戶呢，控制賬戶就是在我們的w bs裡面，選擇了一個控制點，那麼這個控制點它一般在什麼地方，一般在可交付成果這一層以下。

在工作包這一層以上，我們選擇了一個控制點，那麼為什麼要選擇這樣一個控制點呢，對於大型專案來說，專案經理管不到這個層次啊，比如說有的專案體量很大，小組有很多，而且還包括了很多的分包對吧。

那麼專案經理管不到這麼細的一個城市，那麼專案經理管什麼好，專案經理說細節，這個我就不管了，由你們各自的小組負責，那麼我就看一看這個方面的，比如說整個這個環節的，它的一個整體的績效怎麼樣啊。

比如說你的整個的一個進度怎麼樣，整體的一個成本有沒有什麼偏差對吧，那麼如果說專案經理在管理的時候發覺誒，這樣管好像專案失控了，沒有管好，那怎麼辦，那麼我們可以把這個點呢往下移，比如說移到這個層次。

那麼它就能夠管得更細一些對吧，所以說這個控制賬戶他的意義是什麼，就是我們看在哪一個點來考慮專案的績效，那麼透過這個節點上移或者下移，來實現我們的粗放管理或者精細管理好吧。

那麼這個呢稍微瞭解一下就行了好吧，有這樣一個東西好，那麼這個過程是我們的建立wb，那麼範圍的規劃到這裡就結束了，我們下個星期會講繼續把工作包再分分成活動，怎麼去排進度，好吧好，那麼接下來還有兩個過程。

它不屬於規劃過程中，它屬於監控過程中，好我們首先看這個過程叫確認範圍，好這個過程大家一定要仔細聽，第一它比較重要，第二個容易錯，首先我說一下啊，確認範圍，這個翻譯翻得很不好，我們有很多同學說。

確認範圍就是把範圍跟客戶做個確認吧，其實不是這個意思，跟客戶把範圍定下來的，叫定義範圍，那麼確認範圍是什麼意思呢，好我把它的英文原文寫一下啊，大家就瞭解了它的英文原文叫validate scope。

他的英文啊叫validate scope，實際上我覺得應該翻譯成什麼呢，應該翻譯成叫驗證對吧，或運輸也可以對吧，你搞個確認的，這個容易產生歧義啊，其實我覺得應該叫驗證或者叫驗收範圍對吧好。

那麼接下來注意看他的解釋啊，他的解釋倒是解釋的很清楚，他說這個過程就是由客戶或者發起人幹什麼呢，正式驗收我們完成的可交付成果，他是驗收可交付成果的對吧，那麼我們在第四章講了一個叫收尾的過程。

我們說收尾是做一個形式驗收，那麼真正的實際的驗收是什麼呢，就是這個過程驗收每一個可交付成果，那麼它的作用是什麼，他說我透過驗收每個可交付成果來提高什麼，來提高最終專案驗收的可能性。

也就是說這個過程是為了保障誰的呢，是為了保障最終的收尾的這個過程的好，那麼接下來大家注意聽我畫了一張圖，把我們已經學習學習的這幾個過程，幫大家呢串一串好吧，那麼我相信很多同學聽了之後應該會很有收穫。

好我們來看這張圖，對於我們整個專案來說，在專案剛啟動的時候，我們首先確定了專案章程，由發起人釋出了對吧，那麼這個專案章程裡面有需求，有可交付成果，但是它都是叫高層級的，顆粒度很大，很宏觀。

不能指導我們執行對吧好，那麼為了能夠順利的我們實施這個專案，交付給客戶，相應的可交付成果，我們首先把專案章程裡面，高層級的需求做了一個細化，細化成了單一的需求對吧，那麼這個過程叫收集需求。

把需求細化成一條一條的具體的單一的需求好，然後接下來我們對需求進行了篩選對吧，然後接下來又確定了，用什麼可交付成果來滿足這個需求，那麼這個過程就是我們今天講的叫定義範圍，把可交付成果定下來。

驗收標準說清楚對吧，然後把它寫進範圍說明書裡面，跟客戶跟相關方達成共識對吧，當然我們後面還做了很多其他的工作，直到我們規劃的尾巴上開了k off，把專案管理計劃一致獲得了批准，好在執行的時候。

我們學過一個過程指導與管理專案工作，這個過程就把我們當初定好的可交付成果，怎麼樣，一個一個都把它給做出來了對吧，所以這個過程指導與管理專案工作，他就輸出了我們的可交付成果好，那麼大家還記得。

可交付成果應該具有什麼特點嗎，可交付成果應該具有什麼特點，我們說可交付成果是獨特的，並且可核實的對吧，那麼也就是說我們做出來之後啊，並不是直接交給客戶的，我們要做一件事情叫可核實，那麼什麼叫核實呢。

也就是說我們內部啊，一般有一些質檢部門要做qc控制質量，比如說做什麼事情呢，我們內部要做檢查對吧，比如說我們製造業要檢查要抽檢，比如說我們it行業要做測試對吧，透過檢查和測試來核實這些可交付成果。

那麼如果這些可交付成果質量是沒問題的，那麼就變成了核實的可交付成果，好這一塊我們還沒講，這一塊會在第八章講質量的時候去講，對吧，那麼總之第八章我們會講可交付成果，透過這樣一個過程，qc或者叫控制質量。

把它輸出變成核實的可交付成果好，如果說可交付成果核實了沒問題了，接下來怎麼辦，接下來才能夠交給客戶或者發起人去驗收，那麼驗收就是我們現在講的這個過程，叫確認範圍，對吧，那麼確認範圍。

就是把核實的可交付成果拿過來驗收，變成一個一個驗收的可交付成果對吧，所以這個過程才是真正的實際的驗收，把每一個可交付成果，我們都認為質量是合格的，交給客戶或發起人去驗收好，驗收完了之後，接下來幹什麼。

我們進入整合，最終把它整合成最終的產品服務或成果，就是我們講的結束專案或階段，來驗收整個專案對吧，那麼整個專案符合成功標準或者退出標準，那麼這個專案就收尾輸掉好吧，所以整個一個過程實際上我們學到的啊。

現在我們學到這些過程，除了質量以外，其他的我們是都可以串的起來的對吧，從章程細化到需求，然後形成範圍說明書，然後最終執行的時候把可交付成果做出來對吧，然後透過qc到確認範圍，最終整個專案收尾收掉。

那麼從這張圖大家也會看得出來啊，確認範圍這個過程它的輸入應該有什麼，你會發現確認範圍的輸入應該有它呀，對吧，有合適的可交付成果啊，它的輸出是什麼呢，它的輸出應該是他呀驗收的可交付成果啊，對吧好。

所以你看p mp裡面這個過程，其實這樣看就很清楚了，輸入核實的可交付成果對吧好，然後交給客戶或者發起了演說，輸出了什麼，透過這個過程，我們得到了驗收的可交付成果對吧，那麼用的工具很簡單。

就是這些人根據驗收標準，因為每一個可交付成本不都有驗收標準嗎，根據驗收標準對它進行檢查，是不是符合驗收標準，那麼符合驗收標準就驗收掉，對吧好，然後他說驗收的可交付成果。

應該由客戶或者發起人正式簽字批准好，我問一下，為什麼這邊強調正式簽字批准，每一個可交付成果的驗收，我們都需要有正式的簽字批准，為什麼，還有人說為了便於後續要錢對吧，用來用來避免以後不不承認對吧。

其實也就是工作要留痕嘛對吧，也有這樣一個書面的東西嗎，好大家說的有沒有道理，有道理對吧，但是還有一個作用，好有一個同學說出來了，這個同學姓什麼，姓敖是吧，敖學德，包括我們趙祖的同學也說出來了啊。

還有一個作用是什麼，大家還記不記得收尾的時候是要做形式驗收的，那麼你收尾的時候，那些專家做形式驗收的時候看什麼，他不會跑到你，其實很少跑到你現場，說哎你把這個裝置執行一遍，讓我看一看對吧。

這這不太常見對吧，那麼他們形式演出他們用的是什麼，其實就是看這些每一個可交付成果，你當初有沒有獲得正式的簽字批准對吧，也就是說其實這些東西在最終收尾的時候，形式驗收的時候也是需要的。

那麼關於這一點呢，在pmbok裡面它的細節上也有一些體現，好吧，當然這個不是重點啊，我可以帶大家帶大家來看一下。

我們看一下我們第四章在講收尾的時候啊，結束專案或階段，他說在收尾期間，那在專案收尾期間，專案具體應該回顧什麼檔案呢，好要回顧這個檔案確認範圍過程所產生的，客戶的驗收檔案。

因為收尾的時候形式驗收是需要的對吧。

那麼這裡面呢，有同學會問一個另外一個細節的問題。

他說那麼確認範圍，這句話為什麼是客戶或者發起人驗收呢，那麼這句話的意思呢實際上是這樣的，我們做專案呢，其實大部分專案是對外的，要跟客戶籤合同的，那麼對於這種對外的專案應該由誰驗收呢，很明顯客戶驗收對吧。

但是我們也有一些專案是我們公司內部做的，內部立項的一些專案，那麼這些專案一般是由誰驗收的，就是發起人去驗收好吧，這個其實很簡單好，那麼這個是可交付成果透過驗收了，那麼我們可以得到驗收的，可交付成果。

由他們來簽字批准對吧，那麼萬一在驗收的時候發現有問題，那怎麼辦，誒這個口腔是我沒有獲得驗收好，那麼他說首先第一步我們要記錄或者瞭解，要記住原因，瞭解原因，然後接下來確實有問題的，我們要走變更流程。

做缺陷補救或者做一些糾正都可以好吧，那麼這個比較簡單，大家記住，有問題先查原因，然後再走變更就可以了，那麼這個過程就是確認範圍的過程好，那麼大家能不能體會為什麼這個過程很重要。

因為這個過程它保障了哪個哪個確認範圍，他的之所以重要，是因為他給最終的形式驗收，也就是給最終的收尾提供了保證對吧，儘量做到如果有問題在什麼地方發現，在這個時候發現。

而不要等到最終驗收的時候再去出問題對吧，它保障了收尾好吧，這是這個過程最大的一個作用，透過驗收每個可交付成果來保障收尾好，那麼這是確認範圍這個過程，那麼範圍裡面還有一個控制過程叫控制範圍。

那麼大家要注意每一個過程它的意思是什麼，一定要注意的好吧，那麼什麼叫控制範圍呢，我們之前不是定義好了範圍基準嗎，這個專案要做什麼對吧，那麼最終做出來之後要去驗收，那麼在做的過程中，我們要保證一件事情啊。

什麼事情呢不要多做，也不要少做對吧，就是我全過程要看誒，你做的東西是不是屬於我們的範圍基準，如果是的，你就做，如果不是的，就不要做對吧，那麼最終也要看一看，不要多也不要少，這個過程就叫控制範圍。

它是用來確保整個期間對範圍基準進行維護的，那麼如果說你一定要多做，哎我發現你有一個東西啊不屬於基準，但是你在做，如果你一定要做怎麼辦好，一旦我發現了這個問題，我就要跟另外一個過程結合起來處理。

叫實施整體變更控制，就是說你如果要多做或者要少做，必須要怎麼樣，必須要走變更對吧，所以這個過程你既然要控制範圍，不要多，不要少，它的輸入肯定有我們的專案管理計劃，特別是裡面的範圍基準對吧好。

另外它的工具也很明顯，我們要把實際的工作跟我們的範圍基準去比較，去看有沒有偏差，所以它會涉及到偏差分析對吧，那麼偏差分析就是把我們的實際跟基準去比較，好看一看，如果說不行的話，就要走變更。

那麼這個東西呢其實很簡單啊，瞭解了就行，那麼這裡呢有一個詞，我說一下，在這邊講偏差分析的時候，他提到一個詞，他說如果有偏差，我們要看是否處於臨界值區間，意思就是說如果在臨界值以內，那麼就不要採取措施。

如果超出這個臨界值，那麼就需要採取措施好，那麼大家能不能體會什麼叫做臨界值啊，什麼叫臨界值，有這樣一種感覺嗎，好我舉一個例子啊，比如說馬恆同學現在有一個專案交給你好吧。

這個專案呢是給客戶做一個很大型的資訊化項，目，也是某個政府部門的對吧，那麼這個專案很大啊，像我們一般做的這個資訊化的專案，大的有1000多萬，1200萬好吧，比如說1200萬體量的專案。

馬恆同學是專案經理好，今天呢馬恆同學下班的時候遇到了甲方的領導，遇到了我，我說唉馬經理，我有一些檔案要拷給你，你去參考一下對吧，但是呢我這邊呢好像沒有這個行動硬碟，這個馬經理。

你能不能明天帶兩個行動硬碟過來呀，馬航同學一聽，我們的專案合同裡面沒有行動硬碟了對吧，你叫我帶兩個行動硬碟，這不行好馬衡馬上說我學了pmp對吧，這兩個行動硬碟超出了範圍，所以我要你填一個變更單。

走變更流程，我們上會討論一下，如果沒有問題了，批准了之後，那麼接下來我去買兩個行動硬碟給你好，請問馬航同學會不會這麼做，很明顯不會嘛對吧，我剛剛問能不能提供行動硬碟的時候，馬上就馬上說了，可以啊。

沒問題啊，哎為什麼他不走變更呢，大家要注意啊，說我們學了p m p超出範圍就要走變更流程啊，靠行動硬碟，一般的就100多，兩個就200塊錢，你自己買兩個行動硬碟，然後走你們公司的報銷流程。

報銷掉不就好了嗎對吧，所以馬航同學說哎呀這個不要走變更啊，明天我就帶給你就行了是吧，好到了明天馬航同學給了我兩個行動硬碟，明天下班的時候呢，我又找到馬航了，我說馬經理，我感覺我們這邊的系統啊。

這三臺伺服器不夠，你能不能幫我買兩臺伺服器啊，好馬航同學行不行，伺服器三臺，我感覺他好像不太夠，你再幫我多買兩臺行不行，這馬克一提靠你蹬鼻子上臉了是吧，這兩臺伺服器就有點過分了。

一臺伺服器好到十多萬呢對吧，兩臺伺服器就幾10萬了，20萬了，那這個時候怎麼辦，那肯定要走變更流程啊，要評估影響啊對吧，所以說其實要不要走變更流程，在我們實際做專案的時候，它確實有一個什麼問題呢。

它確實有一個度的問題對吧，那麼這個度實際上就是我們這邊所說的臨界值，臨界值對吧，那麼至於這個度是多少，那麼我們要看不同的專案，它跟不同的專案有關係，那麼我們在具體做專案的時候。

可以在範圍管理計劃裡面說清楚，這個度應該是多少好吧，那麼大家要注意啊，我剛剛舉的這個例子，是為了便於大家瞭解什麼叫臨界值啊，我們在實際做專案的時候要靈活好，大家注意在考試的時候不要猶豫。

考試的時候仍然記住這三個字，叫走流程對吧，鐵面無私走流程，六親不認走流程，遇到額外的，遇到新的什麼都不要管，直接選擇走變更流程好吧，實際做專案我們是要考慮這個臨界值的好，那麼除了偏差分析。

當然我們還可以根據趨勢去做一個趨勢分析，看看我們的績效是在改善還是在惡化，因為趨勢是對將來做的一個預測嘛對吧，那麼關於這一點，我們在第六章會詳細的去講怎麼做趨勢分析好。

那麼另外這個過程呢有一個概念大家要清楚的，叫範圍蔓延，那麼什麼叫範圍蔓延呢，我們說範圍強調哦，and only做且僅做對吧，如果你要多做或者少做啊，特別是那我們實際做專案要多做，你就必須要走變更流程。

一定要讓我們的變更受控，那麼如果你沒有走流程，導致了範圍的失控，這就造成了範圍蔓延，所以範圍蔓延就是指未經控制的範圍的擴大，就是你沒有走變更流程對吧，那麼範圍蔓延裡面呢還會細分，比如說客戶讓你做的。

你沒走變更流程就做了，這個叫普通的範圍蔓延，還有一種很特殊的範圍蔓延，叫什麼呢，叫鍍金，那麼什麼叫鍍金呢，從它的字面意思你就可以看出來，哎呀好像鍍了一層金，是為了幹什麼呢，是為了討好客戶的。

就是說客戶沒讓你做，但是呢你為了討好客戶而做的，不解決實際問題，也沒有什麼價值的活動啊，就是為了討好客戶，那麼大家要注意，不管是出現了範圍蔓延還是鍍金，對我們專案來說都是不利的。

甚至我們認為這都是失敗的專案，那麼我們應該怎麼做，如果出現了範圍蔓延或者鍍金，首先第一步我們要停止這種不良變更，什麼叫不良變更呢，就是他沒走流程對吧，你只要不遵守流程呢，都叫不良變更，首先這個變更要停。

然後接下來我們要補變更流程對吧，那麼不必跟流程就涉及到什麼呢，我們要重新走到五步，一記錄二評估，三提交四更新五通知，好問題來了，如果第三步提交了之後獲得了批准，那還好，那麼我們更新專案管理計劃。

更新變更日誌，然後通知，那麼如果第三步補的這個變更流程，沒有獲得批准呢，那怎麼辦，那麼就沒有辦法，我們只能取消不良變更對吧，你比如說蓋樓蓋好了之後，你防止頂樓漏水，你在頂樓上面又加了半層。

這個設計圖上沒有的對吧，那麼發現這個問題，我們就要補變更流程，如果最終變更流程沒有獲得批准，那麼就沒有辦法必須要取消不良變更對吧，在上一節課有同學也問了一個問題，說我們建築行業有的時候會出現。

這個圖紙跟施工是不符合的，那麼我覺得呢你應該明白這個道理啊對吧，設計跟施工不符是一個很嚴重的問題啊，你這個倒是一個p是審批是不透過的對吧，你如果要做並要做變更，一定要走流程，獲得了批准之後。

你再去修改相應的設計，如果你沒有改，你就做了，那麼到最後省下來好是有問題的，明白吧，也就是說一定要保證計劃跟實際是一致的，你不能計劃的是a實際做的是b變，一個沒有p的，就要把它取消掉。

那麼這裡我說一下範圍蔓延呢，我估計呢大家不會做，但是鍍金這個事情啊，很多人會做，特別是誰呢，特別是公司的領導會做，我不知道大家有沒有這樣這樣一種經歷啊，就是在我們做專案的時候，做著做著領導過來看了一眼。

然後跟客戶開個會，就幫客戶做這做，那而多加一個這個多加這個裝置，多加一個那個裝置對吧，你感覺這樣做呢，好像跟客戶的關係的維護是有好處的，但實際上啊這個有很大的問題，有很大的問題好吧。

我希望大家關於這一點也要特別注意，那麼有人說哎為什麼鍍金影響會這麼大呢，第一個鍍金，它本身對這個專案來說是沒有價值的，明白吧，那麼第二個你鍍金的東西呢，還有可能帶來一些其他的問題，是吧。

你就好比假如說你是一個賣東西的，你本來就賣這個東西就好了，哎你說我還贈送你這個東西，那麼你贈送的東西如果出問題了，你要不要處理呢，你到最後可能會投入更多的人力去折騰，這個事情，得不償失對吧。

那個我之前在給面授班和之前的，應該是9月份的那個那期講課的時候，我就說到了我實際的這個遇到的一個問題啊，我們當時在給某個政府部門，做一個資訊化的專案，那麼在做資訊化的專案的時候呢，到了某一個時間點。

對吧，但是問題是什麼呢，這個活動在做的時候啊，其實我們的資訊化並沒有完全做完，那麼這個時候呢就沒有什麼東西可以呈現的好，那麼這個時候呢我就收到了領導的一個通知，領導說這樣我們雖然現在沒有什麼可呈現的。

但是我們可以做一些東西來體現一下，我們資訊化對吧，唉來這個給甲方臉上增點光，那麼做了一個什麼東西呢，他說這樣，但是我們是做那個展館的嗎，他說我們對客戶的整個展館啊，做一個叫720度的虛擬掌管，對吧。

然後做好了之後啊，拍攝好了之後就放到客戶的微信公眾號上對吧，然後點微信公眾號上這個選單，就可以看到客戶的整個一個展館，那麼一層對吧，有哪些區域，有哪些展區，包括每一個展區有哪些藏品對吧。

產品的圖片什麼各個方面都很清楚，做這個東西放到上面好不好，本來專案裡面沒有這個東西的對吧，那麼為了討好客戶，多做了這樣一個東西，費用呢也不是很高，找幾個人來拍一拍，弄一弄，大概十來萬吧，就這麼回事兒。

當時弄好了之後，客戶一看也挺滿意，挺好的，感覺好像客戶滿意度得到了提高，結果後來大家知道出現什麼問題了嗎，好展館裡面有一個區域啊，它叫臨時展覽，簡稱叫靈感對吧，就別的地方都是叫常設展覽。

唉反正成長久都是這樣一個擺放的對吧，常設展覽，但是呢有一些區域它叫靈感就臨時展覽，什麼叫臨時展覽呢，就是這個月我展示這批文物，到了下個月我可能就要換一批，甚至呢還有別的博物館的一些產品。

拿到我這邊來搞一些活動，做展覽好，那麼你想這一塊區域裡面放的這些東西，就會怎麼樣，隨時發生變化嗎，你最起碼每個月都會發生變化嗎，那麼變了之後，你這個區域要不要重新拍啊，你說你不拍吧。

好人家甲方到領導問了，哎我們這個月領漲又變了，你們要不找個人過來把這一塊重新拍一下對吧，領導說了，你拍不拍，你說你來拍吧，每次一來就是一些成本對吧，關鍵是1年好多次啊，而且還沒有個頭啊對吧。

你本來是多做了一個東西，結果呢誒，反覆的要搞，反覆的要搞對吧，會給後面帶來很多的麻煩，所以我建議大家啊，如果你要做，那怎麼辦，剛剛有同學也問到，那麼如果是解決實際問題的，確實有價值的啊。

比如說客戶覺得這個東西挺好的，我也確實需要，如果你一定要做，那怎麼辦，那麼你就一定要走變更流程，要做好合理的評估對吧，然後這一塊我們要增加多少費用，後續維護要怎麼算，你都要評估好對吧。

你不能一拍腦袋就做不走變更，那麼你這個專案的成本肯定是包不住的，明白嗎，所以後來我好不容易才想了一個辦法，把這個事情給搞定了，想了個什麼辦法呢，在快過年的時候，我記得冬天啊已經開始下雪了。

甲方的領導跟我說，唉呀最近怎麼來我們這邊的人很少啊，唉他這個館是免費的，但是他也需要有業績的，就是他領導說怎麼來我這邊參觀的人很少啊，那麼你想上海的冬天本身也很冷對吧，再飄點雨，誰願意出門啊對吧。

那這個時候呢我就跟領導說，領導其實有一句話，我一直想說，領導說什麼，你說呀，我說你看啊，我們把這些東西都做好了之後放到微信上，那麼大家是不是在家裡面，躲在被窩裡面就能夠看了呢對吧。

而且你每次領漲有個新的東西，一來你就及時的去做了拍攝對吧，這個對於這個客流量不好啊對吧，我說我介意啊，這個東西啊也不要老是去拍，老是去弄了，你就放一個差不多的一些東西，給別人看一看就行了對吧。

不要老是換人，老實話反而沒人來了，誒領導一聽嗯好像是這麼個道理啊對吧，哎我說這些東西給上級領導彙報的時候，給他們看一看就可以了，甚至都不需要給別人去開放對吧，好，後來再反覆的慫恿。

下面把這塊功能從微信上去掉了，明白吧，要不然你到後面你的事兒多的是啊對吧，一會兒來拍，一會兒來拍，誰受得了，你到這個領導都受不了，領導都會找你吐槽啊，怎麼老這樣啊，又要拍啊對吧。

所以說這種東西啊一定要走變更流程，一定要經過合理的評估好吧好，那麼我們今天主要講的內容就是這些啊，怎麼去定義範圍，怎麼去建立w bs，然後做完了之後最終怎麼去確認範圍，怎麼去控制範圍好吧。

那麼關於範圍的這個思維導圖，我已經叫教務老師放到d盤了，大家有時間的可以去看一看好吧，那麼這個過程啊，特別是收集需求的工具，還有這幾個過程的意思啊，什麼叫定義範圍，什麼叫確認範圍，什麼叫控制範圍。

一定要搞清楚，一定要搞清楚好吧，如果你不搞清楚了，在做題的時候呢，這這些幾個過程它的作用容易容易打架，一定要把它弄清楚，好吧好，那麼今天我們就先到這裡好，接下來有沒有什麼問題的，我們開始答疑。

關於範圍這一塊有什麼沒有聽明白的地方嗎，需求檔案裡面的需求可不可以在專案章程外，一般不會的，明白吧，因為你看專案章程的需求是哪來的，專案章程的需求，它是透過商業檔案和合同，最終整合成了專案章程。

那麼如果說你的這個需求，已經不屬於任何一個宏觀的需求了，在這個需求以外的，其實大部分也是在合同以外的，明白吧，那麼這種需求你要特別的注意啊，如果確實是在合同以外的，你就要走變更了，好有同學說。

w b s的輸入有範圍說明書，輸出也有範圍說明書，關於這一點呢，我在上課的時候已經說了啊，其實建立w bs這個過程，它的輸出只有這兩個w bs和w bs詞典，明白吧。

那麼這邊輸出它其實不是輸出的範圍說明書，它輸出的叫範圍基準對吧，那麼當它輸出的w bs和w bs 10點以後，又把我們剛剛的範圍說明書拿過來，把三者打包一起作為了一個範圍基準。

所以嚴格的說建立w p s這個過程，它輸出的並不是範圍說明書，而是一個獲得批准的範圍基準，好王麗順問了一個問題啊，他說工作包叫可笑，錯誤不嚴謹，應該這麼說啊，我們看pp裡面的這句話，他說什麼叫工作包呢。

工作包就是作為結果的工作產品或可交付成果，實際上工作包就是把大的可交付成果，把它分解了對吧，分解了成，分解成一個一個小的組成部分，那麼它也是一種成果，只不過它的顆粒度比較小一些，好有人說。

如果客戶覺得他的需求沒有實現，那麼是不是要去看需求跟蹤矩陣，可以看需求跟蹤舉證明白嗎，看他的需求對應了什麼可交付成果，這個可交付成果做了沒有對吧，那麼如果可交付成果已經做了。

但是他認為做的可交付成果不符合他們的要求，那麼我們就要看什麼，我們就要看可交付成果對應了什麼驗收標準，有沒有按照驗收標準把它給做出來，明白吧，所以你的說法是對的啊，我們可以看需求更多舉證啊。

龔凱西說的是對的，啊有人說範圍說明書沒有組織範圍是什麼意思，我剛剛說過啊，說到組織你就想到什麼，你就想到我們公司是有組織結構的，犯罪團伙也是有組織的，什麼意思，就是有層級有一級級的對吧。

說到有組織有層級的，那麼就是w b s範圍，說明說是一份檔案，它裡面倒沒有嚴格的區分層級，因為他沒有做分解的工作，好有人說wbs跟活動是什麼關係對吧，因為這邊說到他不是活動本身，那麼我說一下啊。

我們下個星期講進度的時候，就會說活動這個事情，那麼為什麼我說工作包是一個名詞呢，好青椒它叫名詞是一個工作包對吧，但是我問一下回鍋肉所需要的青椒，你怎麼來，那麼下個星期我們就可以把青椒再一次分解。

分解成活動，分解成什麼活動呢，比如說把它分解成，我首先要去菜市場去買青椒對吧，買回來之後我還要去洗一洗吧，還要去切一切吧，那麼透過這些動作最終才得到這樣一個結果，對吧，所以這個結果是一個名詞是工作包。

而活動是什麼，活動就是你要去買，你要去洗，你要去切，那麼現在既然有同學問了，那麼我就考大家一個問題啊，為什麼在講進度的時候，要把它分解成這些活動呢，大家想一想，青椒我去市場買，買回來洗再切要15分鐘。

蒜葉子我也要去菜市場去買蒜葉子，洗蒜葉子，切蒜葉子一共也要15分鐘，那麼請問你想一想啊，蒜葉子跟青椒到時候排進度的時候，你說工期要多久，我說要30分鐘，你們覺得對還是不對。

那青椒買洗切一共三一共15分鐘啊，蒜葉子買洗切也是15分鐘，所以這兩個東西形成了配菜，我覺得要30分鐘，這樣對嗎，好不對不對，在什麼地方，有人說你二啊買青椒和買蒜葉子，這兩個活動可以怎麼樣。

你可以同時做呀，反正都是買一起買不就好了嗎，然後買完了之後誒，你在洗什麼，在切什麼對吧，所以你會發現為什麼在講進度的時候，要進一步分成活動，因為有的活動可以同時做，有的活動必須要先後做。

你光有工作包去排進度是不準確的好吧，那麼這個我們在下個星期就會講，怎麼樣把工作包分解成活動，然後怎麼去排進度，得到一個進度計劃，怎麼去估算我們這個專案的工期是多少，怎麼樣去控制進度，明白吧。

其實p m p裡面他講的非常的細啊，實際做專案的時候，很多工作我們就一起把它做掉了對吧，可將我從我一放馬上分解，然後馬上分解成活動，然後去排一下關係，形成一個甘特圖對吧，但是p m p裡面。

它是一塊一塊仔細的去講的對吧，他連需求跟範圍都分開來講了，先收集需求對吧，需求是需要，然後再定範圍，用什麼來滿足這個需求，然後再把這個定好的可效果成果，他新講附到工作包對吧，行政範圍基準好。

到這裡範圍的事情規劃就做完了，那麼至於後面怎麼去分活動，怎麼去排進度，那是進度的事情，所以他講得很細，好剛剛有同學說這一章跟整合管理是什麼關係，好整合管理，我們規劃就講了一個過程，叫制定專案管理計劃。

對吧，那麼制定專案管理計劃，我們說他是做了一個整合，我們在上課用了一個詞叫裝訂嘛，那麼你裝訂什麼呢，好就要裝訂我們剛剛說的範圍相關的計劃，範圍管理計劃，需求管理計劃對吧，另外我們最終形成的範圍基準。

這是它的一部分，我們下個星期還會講進度管理計劃，進度計算，然後成本的管理計劃，成本計算對吧，等把這些都講完了之後，你就會發現哦，該有的都有了，然後我們最終把它裝訂，形成一份綜合的專案管理計劃。

明白這個意思吧，所以我們第四章先講了整合，然後我們現在講的就是每一個很具體的範圍，怎麼做，下個星期講進度怎麼做，成本怎麼做對吧，質量資源等等一個一個去往下講，先講的整合後講的細節。

確認範圍需要範圍說明書作為輸入的啊，需要的你看一下他的輸入，講義上雖然沒寫很簡單，課本上有他的詳細的輸入，它一定有專案管理計劃，特別是裡面的範圍基準好吧，然後公海系同學說。

確認範圍和控制範圍對的監控過程，大家注意我們後面講的每一個知識領域，從範圍開始的監控過程，監控過程都會做一件事情，把資料變資訊對吧，範圍有範圍的工作，績效資訊進度，有進度的工作，績效資訊成本。

有成本的資訊對吧，那麼所有的資訊在監控專案工作，那個過程整合成了什麼，還記得嗎，這些資訊整合成了一份報告，叫工作績效報告好吧，在所有的範圍開始的過程，它的監控的子過程，比如說確認範圍，控制範圍。

我們後面的控制進度，控制成本，控制質質量對吧，控制資源，包括監督溝通啊啊，控制風險啊，控制採購啊啊，包括監督相關方啊，他們都會做一件事，就是把資料變資訊，然後各自的資訊整合成了一份報告。

這些東西還是比較簡單的啊，我希望大家不要去死記硬背，對吧，你瞭解了每一個過程是做什麼的，大致猜得到它的輸入和輸出，至於工具哎，看到工具的名字，知道他是什麼意思就可以了，好楊承東說。

如果需求包括了專案的高層級需求，為什麼還有刪除這個過程，你說的刪除是什麼意思啊，你說的刪除是指這個嗎，是說這句話裡面的這個選曲嗎，要把一些需求排除掉是吧，之所以在定義範圍的時候。

要對我們的需求做一個篩選對吧，是因為我們前一個過程叫什麼呢，我們前一個過程它側重於收集需求，它側重於收集對吧，比如說最典型的一個工具叫什麼呢，叫頭腦風暴對吧，那麼也就意味著在我們收集需求的過程當中。

由於我們的工具採取的不一樣，可能會出現有一些客戶我們收集到的需求，其實它本身是不在我們的範圍內的，用一句很通俗的話說叫什麼呢，叫不在合同範圍內，對吧，所以這個時候我們就要去把這些合同以外的。

把它篩選出來，那麼理論上我們應該怎麼辦，我們就應該走變更流程，如果你一定要做，後面肯定會涉及到變形的對吧，如果你說你現在不處理，我們就直接定義範圍，就直接建立w bs，好在建立w bs的時候。

你也會發現最終它不符合百分之百原則，他肯定超出了，明白吧，所以我們前一個過程它側重於收集，那他只說收集需求，他其實沒有提到需求分析，那麼這邊他提到什麼，在這邊有一個工具產品分析。

有一種說法就叫需求分析對吧，如果不在我們的範圍內，確實要把它篩選出去了，好楊承東，注意一下啊，這也是我們有很多同學問了一個問題，我們很多同學說我們實際做專案的時候，不是有一部叫需求確認嗎，對吧。

那麼在pp裡面你會發現它沒有這一步對吧，說到基準，我們第一個接觸到的就是範圍基準，然後就是進度基準，成本基準，我們沒有所謂的需求基準，這個事情，也就是說收集需求，這邊需不需要跟客戶達成共識，形成基準呢。

其實不需要，明白吧，所以收集需求他並沒有強調要達成共識，要有一個確認的工作，這部分工作是放到什麼地方一起去做的呢，放在定義範圍的時候一起去做了，在定義範圍的時候，他會去篩選需求，對吧。

那麼就像周星同學說的，那麼篩選的時候要不要走變更呢，由於我們需求並沒有所謂的基準，所以這邊也沒有說到走變更的事，因為基準還沒有定嘛，也就無所謂什麼變更了對吧，那麼在這邊把該篩選的篩選掉。

然後跟客戶最終定下來，形成了範圍基準，這就是我們定義範圍要做的工作對吧，所以你看定義範圍這句話，他說做的就兩件事情啊，第一件事情從需求檔案裡面選取最終的需求，然後第二個用什麼可交付成果。

來滿足這些選中的需求，好姜至鵬說確認範圍的時候，驗收可交付成本要驗收到什麼程度，其實不需要驗收的那麼細啊，每一個可交付成果都有對應的什麼東西呢，驗收標準，你就最終驗收可交付成果和對應的驗收標準。

就可以了，明白吧，那麼馬雲說建立w bs不適用於預測型專案吧，不對的，建立w bs就是預測型專案裡面該做的，那麼馬航同學要注意啊，我們雖然說預測型專案是用計劃驅動的對吧，但是一開始也並不是說。

我們能夠把它分解到全部清楚的，因為計劃我們講過一個詞，還有印象嗎，計劃我們也需要做這件事情，叫漸進，明示，哦是馬馬宣鶴是吧，注意啊，雖然我們wbs裡面有規劃包，哎要在明確的時候再進一步規劃。

但是這個也符合預測的特點，因為本身我們的計劃就是漸漸明晰，對了，就像我們公海西同學說的，也叫滾動式規劃，滾動式規劃，好有同學說做範圍的時候，實際在專案中除了變更流程以外，怎麼去強調這個範圍賣淫。

或者怎麼去避免範圍賣淫，那麼這樣我們星期六一樣的，先刷題對吧，講40道題，講完了之後，我給大家分享一下，在實際做專案的時候，除了變更流程，還有什麼方法能夠控制好範圍，好吧，其實常見的做法有很多啊。

常見的做法有很多，到時候講實戰的時候跟大家去說一說，好如果沒有什麼其他問題，我們今天就先這樣好吧，大家把這個客戶的一些每日每日一練啊，多鞏固鞏固啊，然後我們週六呢再去做一下題目，然後再講一下實戰。

好吧好，那麼我們就先這樣吧。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P8：PMP第6章：專案進度管理（上） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上我們開始學習第六章，專案的進度管理好吧，那麼專案的進度管理這一章呢，實際上在我們考試當中呢，不是一個非常重要的一個章節，但是呢，我還是希望大家能夠認真的去學習這一章。

因為這一章對我們以後將來管理專案啊，是很有幫助的，那麼為什麼說對以後管理專案是很有幫助的呢，專案的進度管理這個維度啊它比較特殊，在我們老版本里面，它叫專案的時間管理，也就是說它很明顯跟什麼有關。

跟時間有關，那麼一旦它跟時間有關，它就有一個很特殊的屬性啊，我們有一首歌裡面是這麼唱的對吧，時間是一場有去無回的旅行啊，你說範圍多一點少一點，我們可以走變更做唄對吧，哎你說成本超一點。

那麼我們可以去申請一些新的預算唄，但是時間這個東西很特殊啊，你如果說時間過了，你就買不回來了，所以說我們有很多專案非常重視進度的管理，特別是我們有一些明確的時間節點要求的時候。

他的進度管理就特別的重要對吧，所以這一章大家要好好去學一學，那麼我們在這一章裡面會著重的去講，整個專案的進度是怎麼來的，怎麼去排這個專案的工期，以及對進度做的一些常見的控制的手段啊。

會有一些常見的一些做法對吧，那麼大家一定要好好去學好吧，那麼pmp裡面他說進度管理的核心概念，實際上就是我們要選擇做進度計劃的方法啊，比如說我們後面會著重講的關鍵路徑法呀，對吧等等。

那麼透過這些方法把專案的一些特定的資料，把它輸到一些進度計劃編制工具裡面啊，比如說我們常見的像project等等啊這種工具，然後來建立出專案的進度模型對吧，然後在這個模型裡面再匯出我們的進度計劃。

那麼它要求我們在整個專案期間，要保持計劃的靈活性，然後呢要及時的去調整，那麼在這邊他說現在的發展趨勢和新興，實踐裡面啊，有一些特殊的專案，我們可以用，比如說這個在敏捷裡面加ascrime。

可以用rap的方法對吧，或者用像這種看板這種方法來處理，那麼這一塊呢是在敏捷裡面的內容，我們在敏捷裡面統一的去講解這一部分，好吧好，那麼接下來我們看一下進度管理的這幾個過程，首先從我們第五章學習了之後。

接下來每一個章節，第一個過程都是規劃某某某管理，比如說第六章講進度，他第一個過程就會講規劃進度管理，那麼為什麼要講這個過程呢，他說我們要在整個專案期間對如何去管進度，要提供指南和方向，那麼這個過程。

他是為了做出一份叫進度管理計劃，那麼根據我們之前學習的內容，大家會發現進度管理計劃他說的是什麼呢，如何管進度，說的是how對吧，也是一種流程性或者指南性的東西，所以這裡面並沒有我們這個專案。

它具體的工期要求是什麼，那麼像這種指南性的東西里面會說什麼呢，好這邊他大致做了一些說明，他說比如說在敏捷裡面，我們後面會講到的關於迭代的長度啊，釋出計劃呀對吧，包括那我們的準確度啊。

啊比如說我們某一個活動究竟要多少天，那麼有可能不一定是百分之百準確，我們要給出一個浮動的區間，比如說這邊的啊這個活動十天，政府兩天對吧，然後另外我們在一開始要約定好，我們進度的計量單位是什麼。

比如說我們常見的用日曆日對吧，用天來表示哎，我們每個活動它需要多少天，整個專案一共要多少天，那麼我也見過有一些進度適用，比如說哎第一週我們做什麼，第二週做什麼，用周對吧等等，那麼你用什麼計量單位。

我們一開始要約定清楚，包括還有控制臨界值，我們也要說清楚，那麼說到控制臨界值，大家有沒有這樣一種這個感覺對吧，我們在第五章其實講過控制臨界值，那麼為什麼要定義好控制臨界值呢，好比如說我們一個專案的工期。

最終定下來是八個月，那麼我們有沒有可能說正正好好，八個月把這個專案做完呢，當然是有的，但是機率很小，它總有一些偏差吧對吧，早一天晚一天都是有可能的是吧，那麼接下來一個八個月的專案，說我晚了一天。

那麼這個行不行呢，可以嗎，八個月的專案我遲了一天，可以嗎，一般情況下來說這個是可以接受的對吧，一般情況下來說是可以接受的對吧好，那麼假如說是一個八天的專案，我早一天晚一天行不行呢，這個就不行對吧。

所以每一個專案我們允許出現了偏差是多少，我們要把它定義下來，那麼一般我們在做管理計劃的時候，我們會約定好允許出現的最大偏差是多少，一般我們用一個百分比，比如說我們進度的偏差最大不能超過3%。

如果超過3%，我們就要主動去管理，如果偏差在3%以內，這個很正常好吧，那麼包括我們將來如何去測量績效，那麼關於這個測量績效，我們在後面特別是第七章會講政治管理好吧，那麼關於這個固定公式法呢。

這個大家稍微瞭解一下，我們在講十章的時候，會給大家去介紹固定公式法好吧，所以第一個過程它其實沒什麼內容啊，就是為了做一個指南性的計劃，叫進度管理計劃好，那麼接下來真正要做的一些工作。

是從第二個過程開始的，那麼在講第二個過程之前啊，我們先回憶一下上節課講的內容，我們說當我們跟客戶收集的需求好，定義了範圍之後，為了便於管理，我們把範圍分解成較小的，更容易管理的組成部分，這個叫什麼。

這個叫工作包，工作包對吧，那麼在之前上課的時候，我們講過一個內容，說工作包能不能作為依據，來給我們的專案排工期呢，那麼當時很多同學說不行對吧，那麼為什麼不行呢，但是我們說。

那青椒這個東西是需要很多的活動來得到的，對吧，比如說我們青椒從哪兒來，要去菜場去買，買回來之後要洗，洗完了要切對吧，算葉子也需要買，買回來要洗，洗完了要切，那麼為什麼不能直接說誒。

我算葉子買回來洗洗切切要15分鐘，青椒買回來洗洗切切也是15分鐘，所以整個的配菜要30分鐘，為什麼不能這樣呢，因為我們很多同學發現有一些活動，它是可以同時做的，比如說買蒜葉子跟買青椒可以同時做對吧。

那麼後面的工作也許我們可以要先後做，我們必須要先後做對吧，那麼這個時候他需要的時間就不是簡單的，15+15，是這個道理吧，所以說我們要知道進度，光到工作包這個層次還是不夠的。

那麼接下來pp就介紹了一個過程叫定義活動，那麼我們看一下這個定義活動是怎麼說的，他說定義活動啊，就是把工作包分解成活動對吧，工作包是哪來的，我們說工作包的本質是可交付成果。

這個成果是由一系列的活動得到的，那麼你要知道準確的進度，就要把這些活動把它給定義出來，或者說把它給分解出來好，那麼接下來問大家一個問題，既然要把工作包分解成活動，做這樣一個過程叫定義活動。

那麼大家能知道這個過程的輸入有什麼嗎，啊我們根據上一節課的內容，要把工作包把它拆成一個一個的活動，那麼你說輸入要什麼，很明顯吧，很多同學想到那麼收入肯定要工作包嘛，對吧啊，包括有同學說要用w bs嘛。

對吧好，那麼w bs對應的那個詞典要不要參考呢，詞典裡面有詳細的描述也需要參考啊，所以說這邊就提到一個很重要的輸入，你既然要定義活動，就必須要w b s w b s直連，也就是說什麼東西呢。

範圍基準要作為輸入對吧，那麼透過範圍基準作為輸入，那麼接下來我們就去分解，把工作包再分解成活動，比如說我們這邊說的青椒哪來的，透過這幾個活動得到的啊，把這個青椒分解成了活動。

算義子是透過這幾個活動得到的，也把它分解成活動對吧，那麼怎麼去分呢，好他提到一個工具叫分解啊，就是你自己反正有經驗的自己去分一分就行了，那麼在這個工具裡面有一句話呢，稍微注意一下。

他說讓團隊成員參與分解過程，有助於得到更好的更準確的結果，那麼想一想也確實是這個道理啊，專案經理他不一定了解具體的工作呀，那麼團隊一起來參與分解，可以得到一個更好的對吧，更準確的結果。

那麼這個工具其實很簡單，大家一起來把它分解成活動就可以了，但是分解的時候可能會遇到一個問題啊，我們在之前講課的時候說，當我們要分解的時候，發現有一些東西啊，它並不是工作包層次對吧。

比如說我們舉了一個例子說哎，假如說客戶對回鍋肉需要的配菜還沒決定，暫時先放一放，它並不是最終的工作包，這個東西叫什麼，還記得嗎，他有待進一步規劃，叫什麼，所以它叫規劃寶，像這種現在還不太清楚的。

那麼這就涉及到什麼，這就涉及到需要漸進明細啊對吧，我們需要在資訊明朗的時候，把規劃包變成工作包，然後再把它變成活動，所以這裡面就涉及到一個工具，叫滾動式規劃，其實滾動式規劃啊也好，或者叫波浪式規劃也好。

它就是一個漸進明細的一個思想對吧，由於你有規劃報，所以我們必須要漸進明細，不是一次性就能做完的對吧好，那麼這個過程很簡單，把工作包分解成活動對吧，涉及到滾動式規劃，涉及到分解。

那麼最終我們就可以得到活動清單啊，我們有一份清單會列出來，我們所分解得到的所有的活動，當然活動清單裡面還有每個活動的屬性啊，比如說這個活動名稱是什麼，誰負責他的描述是什麼對吧，活動清單，活動屬性。

那麼另外在這個過程除了活動要分解出來以外，我們還要定義好里程碑，要得到一份里程碑的清單，好問一下各位同學，平時有沒有聽說過這個詞叫里程碑啊，英文叫milestone對吧，我相信很多同學應該聽說過。

那麼什麼叫做里程碑呢，那麼用一個簡單的例子來理解一下人這一生，如果是一個專案，你覺得他有什麼重要的里程碑，那麼很明顯當這個人出生的時候，肯定是一個里程碑對吧，哎比如說這個開始上學了，是一個里程碑對吧。

大學畢業算不算一個里程碑，肯定算對吧，結婚是里程碑嗎，是生小孩也是對吧，退休算不算也算，那麼什麼叫里程碑呢，其實我們大致知道他的意思對吧，那麼有同學說了，里程碑是什麼，里程碑。

它的本質就是一個重要的時間點或者事件，唉就是在我們整個專案過程當中，有一些重要的時間點對吧，那麼這些東西就是里程碑，那麼這個東西我們也要把它給定義出來，那麼p mp裡面說里程碑可以是強制性的。

或者選擇性的，那麼這句話我解釋一下，很簡單，什麼叫強制性的里程碑啊，一般是合同要求的，我們有很多同學經過合同對吧，合同裡面會有要求誒，合同簽訂後，多少個工作日或者多少個日曆日之內，我們要做到什麼。

然後接下來再過多長時間，我們要完成什麼對吧，那麼這個東西就是合同要求的，你不能違背的，你如果違背可能會帶來一些，比如說違約對吧，那麼這個就是強制性的里程碑，那麼還有一種是選擇性的，那麼什麼叫選擇性的呢。

好選擇性的里程碑，意思就是我們是根據一些歷史的經驗，我們自己定的，好舉一個例子，合同裡面要求多長時間之內完成需求對吧，好多長時間之內完成設計，那麼合同裡面對需求里程碑是有要求的，設計是有要求的對吧。

那麼根據我的經驗，我覺得在需求做完了，不要直接做設計，我們最好做一個圓形，所以我定義了一個里程碑叫圓形的確認，可以嗎，也可以對吧，所以像這種自己定義的就是選擇性的里程碑，那麼要注意的是。

這裡有一個細節啊，里程碑它不是活動，那麼既然它是一個時間點，那麼就代表它的持續時間是零，那麼反過頭來我們看活動，活動它的持續時間是存在的，它不是零，比如說我們一般會描述一個活動哦，a活動它需要三天。

對吧，在我們進度計劃軟體裡面，可能會顯示他是幾月幾號開始的，那麼我們希望它幾月幾號結束，它是有一段持續時間的，而里程碑呢它只是一個重要的時間點對吧，它的持續時間為零好吧，這個要注意一下。

那麼除了輸出活動清單和里程碑清單以外，那麼這邊還會輸出變更請求，會更新專案管理計劃，那麼原因是什麼，原因就是我們剛剛講的，因為它涉及到滾動式規劃，所以我們的計劃會漸進明細，那麼在漸進明細的過程當中。

我們就要提出變更請求，來更新我們的專案管理計劃，好吧，那麼這一塊稍微瞭解一下就可以了，這個過程也比較簡單，那麼接下來有了這些活動之後，我們做什麼，有了這些活動之後，首先第一步我們要考慮一個問題。

哪些事情可以同時做，哪些事情必須要先後做，也就是說我們要排列活動的順序對吧，你有一堆亂七八糟的活動，那麼你要把這個順序排一排啊，先做什麼後做什麼對吧，哪個先做完才能做哪個，這些都要理清楚啊。

那麼排列活動順序，就是我們要定義活動的邏輯順序，我們希望在制約因素的影響下，要獲得一個最高的效率對吧，那麼最終排列順序我們要形成一張這種圖，叫專案進度網路圖，那麼怎麼樣來排順序得到這張圖呢，好。

首先我們要了解一下這個工具叫頸前關係，繪圖法pgm，那麼我說一下什麼叫緊前關係啊，其實這種詞呢聽上去好像很專業，其實很簡單，什麼叫頸前，什麼叫頸後，說白了就是這個活動的前提，他的前置活動是什麼。

或者這個活動的後續活動是什麼，那麼緊緻，它體現了什麼，就是僅僅靠著這個活動在他前面的，比如說我問大家一個問題啊，假如最終我們能排出這張圖好，大家能不能看得出來c活動的緊前活動是誰，僅僅靠著誰緊靠著誰。

在他前面的就叫頸前，那麼c活動的緊前活動是誰，那麼一眼就看出來了對吧，很明顯嘛，活動a嘛對吧好，那麼接下來我再問一下，有頸前，既然那麼既然有頸前，就有頸後了，好c活動的緊後是誰呀，那麼一樣的道理。

僅僅靠著c在c後面做的這個活動，馬上就要找出來了，活動一，那麼也就是說，我們要把活動的這種緊前緊後關係啊，要把它找出來是吧，很簡單好，那麼我再問一下，從這張圖裡面，能不能知道a活動的緊後活動是誰。

我們找一找，假如最終排除這張圖，a活動僅僅靠著a在a後面的是誰，好要注意，僅僅靠著a在a後面有三個是c和d對吧，那麼同樣的道理，e活動的緊前活動也有三個cf對吧，那麼這個就是所謂的緊前緊後。

那麼緊前關係繪圖法，實際上就是我們要了解活動和活動之間，有沒有這種緊前緊後關係，如果有，它們是什麼關係，我們最終要把這些活動形成一張圖對吧好，那麼接下來怎麼去找呢，大家要知道啊。

每一個活動有它的開始時間，幾月幾號開始，有它的結束時間，所以呢我們用s來表示開始，用f finish來表示結束對吧，那麼如果我們拿兩個活動來看，只有兩種，可能要麼這兩個活動沒有關係。

要麼這兩個活動存在一些邏輯關係對吧，那麼沒有關係的就算了，那麼有關係的，你要把關係找出來，比如說我舉一個例子，我有一個活動叫伺服器到貨，那麼伺服器到貨是需要一段時間的，對吧啊，我他是幾月幾號開始。

我們計劃幾月幾號結束，然後呢，還有一個活動，就是伺服器到貨了之後要上架除錯對吧，那麼除錯這個活動也有一個開始和結束，那麼接下來我問一下，這兩個活動之間有沒有關係，如果有關係是什麼關係。

那麼找這種關係我們就看一下，如果有關係，我們應該怎麼樣去連線對吧，那麼其實呢連線的方式就這麼幾種，要麼他和他連對吧，要麼他和這個零或者這兩個零，或者這兩個連對吧，好馬上有同學說了，這個很簡單。

應該這麼連啊，伺服器到貨這個活動完成了，也就是說你伺服器到貨了之後對吧，完成之後，然後我們就可以開始上架除錯對吧好，所以大家給出了這樣一個答案，他們之間的關係應該是這種關係，叫fs關係，對吧。

警前活動伺服器到貨要結束，然後到貨完成，到貨結束了之後，我們再開始上架除錯，合理嗎，非常的合理對吧好，那麼接下來再看一個例子，我們現在在上課對吧，老師上課和學生聽課這兩個活動，這兩者之間是什麼關係。

好有的同學說這樣我呢知道八點鐘上課，所以我早早的就等在電腦旁邊了對吧，只要老師一開始講課，我就開始聽課對吧，你看我是把s的這邊連起來，它叫s s關係就是一旦緊前活動開始，今後活動呢也開始對吧。

那麼對於有的同學來說，他就會把它畫成這種關係，緊前活動開始緊後活動呢也開始對吧，那麼有的同學說我不是這樣的，因為我今天有點事對吧，我並不是他老師開始講課，我就開始聽課的，但是呢我趕回來了對吧。

老師結束講課的時候，我也一直聽到他結束，是f f的關係，那麼f f代表什麼意思呢，就是他不結束，我也不結束，他講結束了我才聽結束，那麼這樣畫這種關係可以嗎，也可以對吧，那麼這個時候有的同學就會有疑問了。

那麼如果我是準點上課，準點下課的，那麼是不是我既可以化成s s的關係，誒老師開始上課，我就開始聽課對吧，然後我又是準點下課的誒老師結束講課，我就結束聽課，那麼就存在兩種關係了，那麼存在兩種關係怎麼辦呢。

好p m p裡面他提到過一點，他說確實啊我們有可能存在多種關係，但是我們不需要多畫，我們選擇一種比較合適的關係就可以了，好吧好，那麼這個是ss跟ff，那麼接下來我們再看這兩個活動。

那麼這兩個活動呢我解釋一下啊，我呢八點鐘，開始講課，那麼我們有很多同學呢，其實在八點之前就等在電腦旁邊了，那麼他等在電腦旁邊，比如說他07：50就等在電腦旁邊了，那麼他在幹什麼呢，他在刷抖音，對吧。

因為還沒上課嘛，所以我就先刷會兒抖音嘛，好，那麼接下來我問一下，這兩個活動它是什麼關係啊，我感覺這兩個活動也是有一些邏輯關係的，對吧，那麼這兩個活動是什麼關係呢，好我看到有同學說是fs的關係。

他說你這個圖畫的不好，你故意把刷抖音這個活動畫在下面，實際上應該是這樣，刷抖音這一活動他是07：50就開始做的嗎，他應該在前面呀，對吧好，然後接下來八點鐘上課，這兩者是fs的關係好，請問這樣畫行不行。

那麼大家要注意啊，這種邏輯關係你定義好了之後，一定要檢查檢查究竟是不是合理，如果你定義成這種邏輯關係，那麼就意味著啊，好我問一下我講課它的前提是什麼，唉如果我這麼安排啊，那麼意味著我講課的前提是什麼。

它意味著我要開始講課，它的前提是什麼呢，前提是你刷抖音，這個活動要結束，對吧，只有你結束刷抖音，我才能開始講課對吧，那如果你刷抖音不結束呢，我就不能講課呀，是不是因為你是化的fs的關係。

你必須要前前景前活動要結束，finish了，我後面的活動才能start開始，對吧，所以好我們有很多同學發現了這個邏輯，好像不對對吧，你總不能說我一直刷抖音，那麼老師就一直不能講課吧，那麼有沒有關係呢。

其實是有關係的，我畫一個關係，大家覺得這樣是不是合理，一旦我開始講課，那麼大家就要停止刷抖音，它是這種sf的關係，它很特殊，就是你抖音可以先刷對吧，你07：50你可以先刷下抖音，沒有錯對吧。

但是這兩個活動有沒有關係，是有關係的，什麼關係呢，只要我開始講課了，只要我開始講課了，你就要把刷抖音這個活動給停下來，是不是有這個關係的，是有這個關係的對吧，我只要開始講課，你就要結束刷抖音這個活動。

那麼這種關係是很特殊的，叫sf的關係，在我們專案中也是很少見的對吧，那麼大家瞭解一下確實存在這種關係就可以了，那麼在這裡我要說一下啊，我要說一下，有很多同學有誤解，什麼誤解呢。

說緊前活動一定是時間上比較早的，其實不對的，你比如說這兩個活動講課在後，刷抖音在前對吧，但是講課仍然是緊前活動，所以說所謂的前和後並不是時間的早和晚，所謂的前和後是什麼，是邏輯關係，誰是誰的前提對吧。

那麼我們一般會這麼描述緊前活動怎麼樣了，今後活動他才能怎麼樣，他講的是什麼呢，邏輯關係，而不是時間順序的先後好吧，這一點要稍微注意一下的，那麼兩個活動之間如果有關係，無非就是這四種關係。

這就是我們所謂的pgm警情關係繪圖法對吧，最常見的叫fs關係，然後當然也包括f f s，最少見的就是sf關係，那麼我們要把活動之間的關係把它給梳理出來，把活動跟活動把它聯絡起來，形成一張網路圖好吧。

那麼這個就是pgm緊前關係繪圖法，很簡單的一個工具，那麼接下來我用一個例子啊，來檢查一下大家究竟有沒有理解，比如說我出一道題題是這麼說的，當講課，結束之後，那麼我要開始，吃飯了，啊飯還沒吃對吧。

最近呢這個派送比較慢，那麼怎麼辦呢，下了課之後再吃飯對吧好，當講課結束之後，我再開始吃飯，那麼這是什麼關係，大家注意，遇到這種題目太簡單了，你就看他在說什麼，當講課結束好，結束是什麼。

很明顯是finish對吧好，我就開始吃飯，開始是什麼start對吧，那不就簡單的fs關係嗎好吧，所以遇到這種題目，題目怎麼說，你就怎麼連就可以了啊，這個很簡單，金錢關係你會讀法好。

那麼接下來除了這個工具以外，我們還要考慮要確定和整合什麼東西呢，依賴關係好，什麼叫依賴關係啊，依賴關係就是指我們這兩個活動，雖然是這麼排的，那麼是不是一定要這麼排呢，那麼它分為強制性依賴跟選擇性依賴。

那麼什麼叫強制性依賴啊，在pp裡面是這麼說的，如果這兩個活活動是由於法律或者合同要求的，或者呢是由工作的內在性質決定的，簡單的說用一句通俗的說法叫不能違反，那麼這兩個活動就叫強制性依賴啊，用我們俗話說。

就是必須先做什麼，他沒做完，你就後面不能做，先做什麼後做什麼，比如說我們看這兩個活動，伺服器到貨跟上架除錯是fs的關係好，請問這種關係能不能調整，哎我調整成s s行不行不行，為什麼。

因為這個取決於工作的內在性質，你必須要伺服器完成的到貨，我才能除錯啊，你伺服器都沒到貨，你叫我除錯怎麼調啊，我在機房裡面啥都沒有，你讓我調什麼對吧，那麼像這種就是由工作的內在性質決定的。

那麼再比如說法律要求的好，考駕照，是一個活動對吧，自己開車上班是一個活動，這兩者很明顯，fs關係能不能調整，說我一邊考駕照，一邊就開車上班，行不行不行，因為這個是法律要求的對吧，你如果五沒有駕照。

無照行駛，抓過去15天對吧，所以像這種我們也把它叫什麼呢，也把它叫硬邏輯或者硬依賴，你不能調對吧，比如說我們在做建築行業裡面的，要先打地基，然後再蓋一層，像這種都是內在性質決定的，那麼這種都是硬邏輯。

但是呢也存在一種情況，就是有的時候，活動之間也會存在選擇性依賴關係，那麼什麼叫選擇性依賴關係呢，他說這兩個活動呢，當時我們安排的時候是根據最佳實踐來安排的，就是我們最好能這麼去做對吧。

但是呢在特殊情況下我們也可以調整，唉，比如說舉一個例子，在座的如果有做過土建的同學啊，應該會知道，在土建的專案裡面有一個專門的專案分包，專業分包對吧，或者說專門的一個子專案叫消防，對吧啊。

我相信很多同學如果瞭解的都知道，這是一塊很重要的一塊，這是一個很重要的專案對吧，那麼除了消防以外，我們還有別的專業分包呀，啊比如說我們做弱電的對吧，比如說我們做安防的啊，有攝像頭的。

那麼這些東西跟消防之間，本來最佳實踐是什麼關係呢，最佳實踐呢其實是這種關係叫fs關係，就是等你消防做完了之後，那麼我們弱電安防再做，那麼為什麼這是一種最佳實踐呢，因為消防它是非常重要的。

消防做完了之後要做消防的驗收，那麼如果消防驗收不透過，他還需要什麼呢，還需要整改對吧，那麼如果整改的時候，你弱電安防已經在那邊佈置了一些，比如說相應的裝置，那麼它需要從那邊走的，你就要拆掉啊。

因為消防最大嘛，消防很重要對吧好，但是大家會發現，實際上在我們真正做專案的時候是這樣做的嗎，他不是這樣做的，因為我們的工期是不允許這樣做的，這樣做的話先後做工期拖得太長了。

所以一般來說在安排的時候會怎麼安排呢，一般會這麼安排，就是消防跟弱電和安房一起做，大家一起做對吧，再做安防對吧，那麼一起做有一個什麼好處，大家能夠看得出來嗎，你看啊，比如說原原來消防要做三個月。

做完了之後再做安防兩個月，那麼一共是五個月對吧，那麼如果這兩者同時做，它有什麼好處，消防三個月安排兩個月同時做，很明顯嘛對了，工期縮短了嗎，因為並行去做的嘛，當然工期縮短了，所以在這種情況下。

由於它不是強制性依賴，我們可以調整關係，雖然最佳實踐我們覺得是fs，但是我們可以調整s s好，但是我問一下這樣做有沒有風險，有風險嗎，很明顯風險是存在的對吧，唉我們公海系同學說的很好，用風險來花了時間。

那麼風險是什麼呢，萬一你也在做消防也在做，結果呢，然後要比如說改個線路，改個什麼東西，碰到你的東西，那麼消防最大沒辦法，你要他一改，你也得改呀對吧，所以說選擇性依賴關係有這麼幾個說法。

他原來是基於最佳實踐的對吧，那麼出於一些要求，團隊可以自由選擇，比如說他說到如果打算那剛剛的定型，我們後面會講叫快速跟進，如果你打算快速跟進，打算並行，那麼你可以把它調整，把最佳時間調整，但是要注意。

第一他們一定是選擇性依賴關係才能調整，而強制性的是不能調的對吧，第二就是我們剛剛說的，如果你調整了之後要注意一個問題，就是風險的問題，風險的問題好吧，那麼這是第一對依賴關係對吧，一個叫強制性。

一個叫選擇性，那麼從另外一個維度來說，我們還可以把依賴關係分為這兩種，叫外部依賴和內部依賴，那麼這兩種比較簡單，大家要注意什麼叫外部，什麼叫內部啊，什麼以外什麼以內，他說專案活動跟非專案活動的依賴。

就叫外部依賴，專案活動之間的呢就叫內部依賴，所以說它這個外部和內部是指什麼外部，什麼內部呢，注意它不是指同一家公司，它是指的同一個專案，如果你是在同一個專案裡面的，就叫內部依賴，如果是跨專案的。

哪怕你在同一家公司，它也是外部依賴關係對吧，比如說有1年考試就出了這樣一道題目，他說某公司，現在有兩個專案，一個是專案a，一個是專案b那麼a專案它有很多的活動在做，b專案也有很多的活動在做。

其中a專案有一個活動，依賴於b專案中的某一個裝置，那麼請問這是什麼依賴關係，那麼大家要注意，我們所謂的外部依賴和內部依賴指的是什麼，同一個專案，既然他現在跨專案了，那麼首先它一定是外部依賴關係。

這一點一定要注意的啊，一定要注意的好吧，只有在同一個專案之間的才是內部依賴好，那麼我們的依賴關係大致可以分為兩個維度，強制性的選擇性的或者外部的內部的，當然他們可以組合組合成強制性，外部強制性。

內部選擇性，外部選擇性內部好吧，那麼這個工具也比較簡單好，接下來還有一個工具，或者說還有一個工作也是我們要考慮的，叫提前量和滯後量，那麼很多同學呢說到體型量和智慧量呢，大致知道什麼意思。

但是呢不是很明白，那麼在這裡呢我想用一個例子來說明一下啊，我問一下在座的各位同學，有沒有哪個同學感情經歷是非常的坎坷的啊，我不能說坎坷啊，有沒有哪位同學感情經歷是很豐富多彩的，談過多次戀愛的，有沒有。

像我這種就比較蒼白對吧，沒有那麼多的機會，那麼我相信一定有同學，肯定接觸過很多場戀愛的啊，比如說楊慶同學哦，還有汪同學20次好，那麼就小汪同學好了，汪汪村好吧，這樣啊。

我拿他兩場戀愛來分析連續的兩場戀愛啊，比如說前面一場是a跟a同學談的，後面一場是跟b同學談的，好我問一下，你們覺得兩場戀愛之間，如果一定要給他一個關係，應該是什麼關係，我們先說邏輯關係啊。

就那四種是fs呢，還是f f呢，還是4s呢，還是sf呢，那麼我相信正常人對吧，應該會選擇哪一種關係，把這些渣男拖出去對吧，正常人呢很明顯應該是上一段感情結束了，下一段感情呢才能開始，對不對。

應該是這種關係啊，fs關係，但是呢我們再仔細想一想，這種關係呢好像也不太現實，為什麼不太現實呢，因為我覺得正常人上一場戀愛結束之後啊，並不能馬上直接開始下一場戀愛，大家同意吧，因為上一場戀愛結束之後。

一般會等一段時間，不可能做到無縫對接對吧，哎有同學就提到一個問題對吧，這怎麼是無縫對接呢，那無縫對接的是什麼人，不要說渣男對吧，這個這個人家不叫渣男，畢竟是上一段結束了，比如說誒昨天分手了。

今天又找到一個新的女朋友，這個叫什麼，這個只能叫，這個五倍楷模對吧，唉我很佩服這種人，當斷則斷對吧，拜拜就拜拜，下一個更乖，他媽昨天分手了，明天我就再去找一個對吧，這隻能說很厲害對吧。

但是注意大部分人都做不到這一點對吧，那麼大部分人是怎麼做的呢，他肯定需要一段時間來平復自己的情緒啊對吧，比如說我就親眼見到，那我上大學的時候啊，隔壁宿舍有個哥們失戀了，分手了對吧，那麼就會很折騰啊。

什麼大半夜的買啤酒在樓道里面喝呀，彈吉他呀，他媽折騰了好多天，說實話要不是因為他兄弟多，我他媽真想揍他對吧，他肯定要做一段時間的，所以你會發現感覺正常一點的人啊，應該是這種，就是當警前活動結束之後。

好像還要再等待，比如說哎等待一個三個月，對吧，然後緊後活動再開始，是不是這樣就比較合理一些對吧，這個比較符合我們正常人的一種做法，對吧好，那麼我們仔細觀察一下，這兩個活動之間的關係啊，當警前活動結束。

然後結束，你還不能開始，你要再等，那麼等待嘛，就是要增加的時間了，在等待三個月，然後下一段感情我們再開始誒，又遇到一個合適的人，對吧好，那麼為了比較方便的把這個關係寫出來，我們這樣寫叫fs加三，對吧。

那麼也就是說今後活動的開始需要怎麼樣，並不是無縫的，它需要一定時間的滯後對吧，那麼這個就叫滯後量，滯後量好，我問一下對於滯後量了解了吧，我相信正常人都能夠了解對吧，因為我們大部分人如果有幾次戀愛的經歷。

不都是這樣的嗎對吧，那麼什麼叫提前量呢，好我們看一下，假如汪同學是這樣的，再跟a談戀愛，但是呢我又認識了b，按照道理講的，應該是我先跟跟a分手，再跟b談戀愛吧，但是呢他是這樣的，他說我先跟b談起來。

為什麼呢，因為跟a沒有感情了，對吧，我感覺我們也快了，剛好又遇到一個b對吧，那麼就先開始吧，對吧，那麼這種人是什麼人，我感覺這種人呢雖然感情已經不在不在了，但是我感覺多多少少有點渣對吧，我叫你一聲渣男。

這不過分吧，那麼有沒有這種渣男存在呢，他有的，那麼他的做法是什麼，我覺得我跟他快黃了，快結束了，但是我沒有等到結束才去開始，而是在結束的，比如說前兩個月啊，我們回顧了一下他的戀愛時。

發現這小子在他結束的前兩個月啊，前兩個月他就開始跟另外一個姑娘談戀愛了，你說這個扎不扎，他就很渣，是不是好，那麼他這種做法是什麼做法，那緊前活動結束，他還沒等到結束啊，在結束之前的兩個月他就開始了對吧。

那麼為了便於書寫，我們把它寫成fs減二，那麼這個是什麼，他把今後活動怎麼樣，他把它提前了提前了，那麼這個叫什麼，這個叫提前量對吧，那麼我們做專案的時候啊，活動和活動之間。

有的時候是需要考慮提前量和滯後量的對吧，比如說我隨便舉一些專案中的例子，大家也應該能夠理解，做裝修專案的時候，房子裝修好了之後並不能直接搬家，我們要有滯後量，滯後個三個月幹什麼通風對吧。

比如說我們在做建築類專案的時候，比如說我們要鋪一鋪一條公路，混凝土鋪好了之後並不能直接通車，需要滯後一段時間幹什麼呢，它有養護期對吧，所以提前量和滯後量把這個東西啊搞清楚，其實很簡單啊，很簡單。

當然除了fs關係，有提前量和滯後量，其他關係有沒有呢，當然也有啊，一樣的，比如說有同學說的，那麼ss可不可以有提前量和智慧量呢，你想想吧，有沒有見過這種人，認識了a跟a在談，跟跟a在談的對吧。

談了剛談兩個星期對吧，又認識了b，唉又跟b談起來了，ss中間就隔了兩個星期，這種人叫什麼海王嘛對吧，這這種人撲面而來就是大海的味道，是不是像這種也很常見的，所以這種邏輯關係啊，其實題型量和滯後量。

對於任何一種邏輯關係其實都是成立的好吧，那麼我們要根據他們的實際情況，合理的安排基金量和滯後量，好吧好，那麼透過這些工具緊前關係繪圖法啊，包括確定和整合依賴關係，透過體系量和滯後量。

最終我們要得到專案進度，網路圖活動之間的關係要理清楚，好吧好，那麼接下來檢查一下大家，關於剛剛講的提前量和滯後量，有沒有理解清楚啊。

我忽然想到我們書上有一張圖，我們看一下。

在我們教材裡面，在教材裡面講題量和滯後鏈的時候呢，他說到了這兩張圖，他說舉了兩個例子，一個叫完成圍攻清單和景觀建築劃分，他說什麼叫提前量呢，就是完成到開始fs減兩週啊，提前了兩週，對吧好。

然後他又舉了一個滯後鏈的例子，他說那我撰寫草案跟編輯草案呢，可以開始可以同時開始對吧，但是不過你肯定要撰寫草案，撰寫的一部分，我才能開始編輯草案嘛，所以它是開始到開始的，滯後了15天，滯後量好。

我問一下大家，大家對於這張圖有沒有什麼看法，有沒有發現這張圖裡面存在一個問題，能找得到嗎，好很多同學發現了啊，滯後量就是代表你需要等待的時間，應該是s開始到開始怎麼樣，要加15天，要加15天對吧。

你既然是滯後，就是必須要等待嘛，等待就是花時間嗎，應該是加15啊。

應該是加15好吧，那麼這個細節稍微注意一下好，那麼接下來透過這些工具。

我們最終形成了這張圖，那麼這張圖它有一個特點。

我給大家說一下，你們有沒有發現在這張圖裡面，比如說b和e他的關係，這跟線上啥也沒寫，那麼這是什麼意思呢，好大家注意，如果這兩者的關係是fs的關係，那麼fs就不用解，這個是預設的，預設就是fs關係好吧。

那麼除了fs關係以外，其他的比如說s s對吧，或者甚至涉及到體系量滯後量的，你就必須要寫上去好吧，預設的叫fs關係，這是第一個特點，那麼第二個特點就是在這張圖裡面，它存在路徑的匯聚點和路徑的分支點。

比如說e活動，我們把它稱之為路徑的匯聚點，什麼意思，你看啊，要開始它有兩個前提，一個是b結束了才能開始，一個是d結束了才能開始對吧，那麼這個叫匯聚點，匯聚到了e，那麼要注意這種活動它往往風險比較高。

為什麼，因為如果b出了問題或者d出了問題，那麼你的e就不能正常開始對吧，那麼同樣的還有一種活動叫路徑的分支點，比如說h這個活動h呢，你看它的完成h做完了要做c要做f，那麼這個叫路徑的分支點。

那麼它的風險也很高，它高在什麼地方呢，那麼如果一旦h沒完成，它就會影響c影響f對吧，那麼路徑匯聚點跟分支點它是有風險的，這個我們在做專案的時候要注意，好吧好，那麼趙楠同學問了一個問題。

他說那麼b和d會同時結束嗎，好我問一下b和d之間有沒有邏輯關係，這是第一個問題，b和d這兩個活動有沒有邏輯關係，你會發現b和d沒有任何線連著它，就沒有邏輯關係對吧，那麼沒有邏輯關係。

就不可能要求它同時解鎖好，那麼就很有可能出現這種情況啊，做完了，但是d呢還沒做完，那麼請問這個時候能不能開始e，能開始嗎，這就不能開始，你一必須要等著明白嗎，因為e要開始的前提有兩個是d要結束。

必要結束對吧，你現在b是結束了沒錯，但是d還沒做完呢，所以你e能開始嗎，你不能開始啊，你只能等著明白吧，那麼我們在星期三講關鍵路徑法的時候，大家會了解的很清楚，好吧好，那麼這個過程大家明白了吧。

排列活動順序，這個過程其實就是，把這些你剛剛分解出來的活動，怎麼樣，根據頸前關係繪圖法考慮依賴關係，然後接下來考慮提前量和滯後量，最終，形成這樣一張圖，對吧，形成這張圖，那麼這張圖就叫專案進度網路圖好。

有了這張圖之後，我想知道整個專案的工期還缺什麼，還缺一個很關鍵的東西，就是每個活動他究竟要多少天啊，你這個得搞出來啊，你把每個活動多少天搞出來，那麼我們去算一算啊，先做什麼後做什麼。

哪個同時做哪個先後做，那麼整個專案的工期就出來了對吧，那麼接下來就要涉及到每個活動的時間，我們要做什麼呢，要做估算，那麼在講活動持續時間估算之前，我們先了解一下20世紀管理學的三大定律。

好第一個叫帕金森定律，那麼我說一下管理學裡面的帕金森定律啊，不是我們醫學上的帕金森，醫學生的帕金森是手在抖對吧，那麼管理學的帕金森是什麼意思，他說只要還有時間，人們就會有意無意的都做不必要的工作。

直到用完所有的時間，好，我解釋一下這句話啊，那麼問大家一個問題，假如現在專案經理安排你做一個活動，活動a活動a呢你估計要做五天，那麼這個時候你給專案經理彙報的時候，你答覆他這個活動你需要多少天呢。

你一般會說幾天，哎你評估下來這個活動我估計做一做夢，五天做完了，那麼專案經理給你安排了這個活動，說那你要幾天啊，好你怎麼說，25天有點過分了，李政同學拖出去打太過分了，那我覺得一般吧，七天對吧。

我六七天，七八天都可以接受是吧，好假如說你最終答覆他，我這個活動啊一共要七天，好我問一下這種做法對嗎，為什麼我們要跟別人說七天才能做完這個活動，這樣做對不對，好坦白的說，這種做法是對的，為什麼是對的。

有同學說了，我們要考慮到風險，要留一些buffer對吧，所以說我報個七天正常嗎，很正常了，是不是好，這個有沒有問題，我同意，大家也是沒問題的，應該這麼做，有風險意識非常好對吧，學了pmp果然就不一樣。

但是回過頭來說啊，假如這小子在做的時候，他確實五天就把它做完了，沒有遇到任何的風險，那麼你覺得這個時候他會跟專案經理說，我做完了嗎，其實真正的問題啊是出在這個地方對吧，並不是當初我們有風險意識。

有風險意識，它不是問題，問題出在什麼地方，出在這裡，當沒有風險出現的時候，我就正常五天把它做完了，那麼他會跟專案經理說，誒老大我做完了嗯，不會，那麼他會幹什麼，他想唉喲五天就把它做完了。

那還有兩天干什麼呢，哎我是不是把它最佳化最佳化呀對吧，或者怎麼怎麼樣多弄一點別的東西啊，反正什麼時候交付呢，用完這個時間，七天在交付對吧，那麼我們回過頭來看帕金森定律，他說的就是這個意思。

他說你只要還有時間，他就不可能交付給你對吧，他就會有意無意的多做一些不必要的工作，把整個時間耗也要給你耗完對吧，那麼我們在估算活動持續時間的時候，要注意帕金森的問題好吧。

那麼另外還有一個問題就是學生綜合症，這也是很常見的，什麼叫學生綜合症，這個在我們學生時代啊，那比如說現在我隔壁就有一個學生，我兒子，那麼我兒子有一個什麼特點呢，星期五下課之後，對吧，我看他半天也不出來。

我就推開他的門，我說你在幹嘛，他說我在玩兒啊，我說你作業做完了嗎，他會用一種看智障的眼神看著我，然後跟我說今天星期五啊，那麼言外之意是什麼呢，這星期五你急個毛啊，對不對，還有星期六星期天呢。

那麼我們也比較通情達理，我也不說什麼，我說好啊，反正要注意學習啊，好到了星期六上午睡個懶覺，下午又在玩，我說你作業做完了沒有啊，啊快了快了快了就剩一點了對吧，好到了星期天上午又睡個懶覺。

下午還在玩兒對吧，到了晚上就開始忙了，你就看到他房間裡面，印表機才開始滋滋嗡嗡的亂叫啊，列印了一張又一張試卷啊，然後開始開葉公對吧，挑燈夜戰，為什麼，因為在較早的時候不會做事兒。

總要等到截止的時候才會急著做，這個就叫學生綜合症對吧，那麼我們在管進度的時候，也要注意學生綜合症的問題好吧，那麼這兩個定律是跟我們的進度有關係的啊，帕金森定律包括另外一個學生綜合症。

那麼既然講到20世紀管理學的三大定律，的第一個帕金森定律，那麼接下來另外兩個呢也順帶提一提啊，墨菲定律，什麼叫墨菲定律呢，大家一定聽說過一句話，就是越害怕什麼，越容易發生什麼，很多人有這樣一個體會對吧。

特別是我們上學的時候，老師在講課對吧，我在幹什麼，我在想著班裡的某一個女同學，然後忽然就聽到老師忽然說，接下來我們請一個同學來回答一下，我靠心裡很緊張啊，心裡想著千萬不要叫我，我林老師剛剛問什麼。

我都不知道對吧，誒忽然他就叫了我，對不對，那麼這個就叫墨菲定律，那麼墨菲定律它在我們管理學上有什麼意義，他強調我們要重視風險，要有風險意識好吧，那麼第三個定律叫彼得定律。

這個呢跟我們管理學的沒有太大關係，他說的是，工作崗位總是被不能勝任的人所佔據的，那麼我大致說一下他的意思是什麼啊，我覺得還是有點道理的，他說如果一個人原來是一個很初級的員工，那麼他幹了2年之後。

他覺得自己很牛逼，那麼接下來他會做什麼呢，它要麼就是跳槽對吧，要麼就是要升職加薪，對吧好，假如說公司也同意了他的訴求，升職加薪，團隊的一個領導，那麼接下來又過了2年，他又覺得自己很牛逼。

那麼又面臨這個問題啊，要麼跳槽，要麼升職加薪好，這個時候公司又滿足了他的要求，做了專案經理，對吧好，那麼做了專案經理之後，這個人發現啊，原來我做技術的，把自己管好就行，我管好團隊裡面幾個人。

把他的工作做完就行對吧，好，做專案經理，我忽然發現客戶不斷的找我領導，找我團隊成員對我不滿意對吧，而供應商也需要我不斷的去盯哎呀，我忽然覺得這份工作真他媽孃的不好做呀，好請問當他自己開始懷疑人生的時候。

他會考慮跳槽嗎，他還有臉要求升職加薪嗎，都不會，那麼只有在這種情況下，這小子怎麼樣，他就徹底的安奉了，不再會有那顆躁動的心了對吧，所以墨菲定律說最終最穩定的情況是什麼，最穩定的情況就是。

工作崗位總是被不能勝任的人佔據的，唉只有這種情況下，他才會消停一點，好吧，那麼這是20世紀管理學的三大定律，大家都稍微瞭解一下啊，那麼另外呢再介紹一個概念叫學習曲線。

那麼學習曲線也是我們在排這個進度的時候，故事應該是要注意的啊，他說的就是熟能生巧對吧，經常的執行一項任務，那麼所需的時間可能會減少好，那麼接下來我們看這個過程，叫估算活動持續時間，那麼估算活動持續時間。

他說的是我們要估算，注意單項活動，所需要的工作時段數一定要注意啊，他估的是什麼的，持續時間，他估的是某個活動要多久，對吧好，那麼這個東西應該由誰來估算呢，偏僻裡面說不要專案經理估，也不要發起人工。

不要客戶估，應該由團隊中最熟悉具體活動的，個人和小組來估對吧，那麼為什麼專案經理不要去估，因為專案經理去估它是以誰的水平來估的呢，它是以專案經理自己的水平來估的對吧。

而真正去做的不一定是他最瞭解這個活動呢，也不一定是他，所以我們提倡有最熟悉的人或者小組來孤，那麼有同學肯定就會提一個疑問，那麼這幫孫子在孤的時候，它包括一些水分，那怎麼辦好，關於這個問題。

我們在星期六講實戰的時候，我們會有很多種方法，來儘量的讓估算變得準確好吧，那麼首先我們要記住這句話啊，姑要由最熟悉具體活動的個人或小組來估，另外他還說我們還需要考慮一些其他的因素，什麼因素呢。

比如說收益遞減規律，什麼叫收益遞減，好問大家一個問題啊，我們給一個活動安排了一個人去做，我加一個人活動時間能不能縮短啊，比如說我有一堆磚頭要搬，原來是一個人搬磚，現在我安排了三個人去搬磚。

時間能不能縮短，能縮短有一些活動，特別是這種對吧，借鑑了這種工作是可以縮短的，但是是不是我一直加他就能夠一直縮短呢，它不是它一定有一個臨界值對吧，好我們的王健林同學說得很好，他一定有一個編輯點對吧。

你一直加它一定有一個臨界點，臨界點到了之後，你再加就沒有用了對吧，甚至還有可能出現這種情況，當我們加了很多資源了之後，就需要溝通，培訓和協調，不但不能縮短時間，有的時候反而還需要更長的時間。

這個我知道很多同學應該有這種體會的啊，比如說專案上常見的一種情況是什麼，專案經理在吐槽我這個專案上人手不夠啊對吧，找領導說，哎我這個專案人手不夠啊，我需要人啊，好領導說了一句話，公司剛來了五個實習生。

我把這五個實習生全部都給你，對吧，唉你這樣把這個進度稍微改一改行吧，那麼你要知道這五個實習生過來需要幹什麼，你需要跟他溝通啊，需要培訓啊對吧，就像我們張慶東同學說的，我有這個時間，我他媽自己都做完了。

是不是我經常遇到這種情況對吧，所以說當我們給一個活動分配資源，特別是分配低技能資源的時候，要注意，並不是人多，力量就一定大，我們需要溝通，需要培訓，有的時候反而還需要更多的時間對吧，另外我們還要考慮。

比如說員工激勵的問題，像我們剛剛說的學生綜合症和帕金森定律啊，所以說估算活動持續時間，實際上呢不是很好做好吧，那麼這些都是需要我們考慮的，那麼這個過程比較重要的，大家要掌握什麼，那麼像這些東西。

我們在實戰的時候會講怎麼去處理，那麼考試比較重要的是什麼呢，是考它的工具，正常情況下我們怎麼來估一個活動的持續時間，那麼這些工具大家一定要理解清楚，考試是經常考到的好吧，我們可以用這些工具來估一個活動。

需要多長時間，第一個工具叫類比估算，那麼什麼情況下可以用類比估算呢，遇到相似的活動，我們就可以用類比估算對吧，哎比如說在題目中經常會出現一個詞叫類似誒，我們做過類似的專案，我這個活動之前曾經做過。

那麼我們可以用什麼估算，用類比估算對吧，那麼類比估算由於我們曾經做過，我們有這個經驗，所以它也是一種專家判斷對吧，它是一種整體估算，是一種自上而下的估算，好這兩個話我解釋一下啊，我舉一個例子。

我上個星期啊，或者說我昨天，我昨天中午呢到一個餐飲店去吃了午飯，花了30分鐘對吧，我從家裡出去走到店裡面，吃完飯再走回來，一共花了30分鐘，那麼今天中午假如說我還是打算去那家店，還是吃同樣的套餐對吧。

吃完了還是直接回家對吧，很類似啊，那麼叫你顧一顧，這一次要多長時間呢，由於它非常類似，所以我就直接一拍腦袋就說了30分鐘對吧，類比估算，類比估算就是這兩個活動特別的類似，那麼為什麼說它是整體估算呢。

好其實這個活動我們要做的事情呢也不少，我先要出門對吧，然後下樓梯，然後走到吃飯的地方，然後點單，點完單之後吃飯，吃完飯之後再走回來對吧好，那麼這些所有的東西我關心嗎，我不關心，我不需要知道細節對吧。

因為這個東西太細了，沒有必要對吧，就吃個飯嘛，搞這麼複雜幹什麼，你就問吃飯多長時間好，我就整體說一說，反正一共30分鐘對吧，那麼什麼叫自上而下呢，一樣的啊，就像金字塔一樣的，我不需要知道下面的細節。

我站在上面整體看一看要多長時間就行了對吧，所以類比估算它是一種專家判斷啊，它是整體估算，也是自上而下的估算好，那麼接下來類比估算的特點是什麼，好大家注意它的特點是它的特點啊，非常明顯的叫速度快。

快到什麼程度，一拍腦袋就出來了，對吧，但是他怎麼樣，他不準，對吧哎雖然很類似，但是呢很有可能有一些不太一樣的地方，你說他準不準呢，它不準好吧，這個叫類比估算好，我們還可以用引數估算。

那麼什麼叫引數估算啊，引數估算是說我之前也有一些歷史資料對吧，那麼接下來我把這些歷史資料透過引數模型啊，其實就是一些公式，我們可以去算一算的好，我舉一個例子，大家來體會一下跟類比估算有什麼區別啊。

比如說昨天晚上我的晚飯是吃包子的，昨天呢吃包子我只吃了一個一個包子，我花了兩分鐘，對吧好今天晚上的我還是吃包子，但是由於今天晚上要上課呀，我打算吃飽一點，有力氣嗎，好今天晚上我要吃三個包子。

那麼三個包子要多長時間，那麼你會發現那昨天吃的是一個包子，今天吃的是三個包子，它類似嗎，他肯定不類似啊對吧，但是它有一些歷史資料，有一些基礎資料我們可以拿出來用，比如說你看我今天吃三個包子。

那麼一個包子是兩分鐘，那麼我也能夠算出來誒，六分鐘可以搞定對吧，那麼像這種就是引數估算，那麼引數估算的特點是什麼，他雖然用了歷史資料，但是不是直接拿過來用的，它是需要幹什麼，需要套公式的。

也就是需要套引數模型，透過基礎資料來計算得到的對吧好，那麼引數估算它準不準呢，不好說，引數估算準不準，取決於兩個東西，一個就是你的基礎資料準不準，而是不是一個包子確實是要兩分鐘對吧。

另外就是你的引數模型是不是成熟對吧，比如說有同學說的，這不是簡單的3x2啊，你有可能吃完一個包子對吧，你還要稍微休息一下，他可能不是簡單的相乘的關係啊，所以你這個引數模型不一定很準確啊。

不一定成熟啊對吧，所以引數估算準不準，我們一定要仔細的考慮，你的資料基礎資料可靠嗎，你的模型成熟嗎對吧，如果你的資料可靠，模型成熟，那麼才不會有什麼問題，好吧好，那麼這兩個比較簡單對吧，類比估算。

引數估算它們的共同點都是多多少少呢，跟歷史資料有點關係，對吧好，接下來我們先看這個叫自下而上的估算，好什麼叫自下而上的估算呢，你要問我一個活動要多久啊，我考慮的很細，比如說你要問我。

你出去吃頓飯要多久啊啊我想了一下，我按個電梯，等電梯再下去要五分鐘，從我家裡走到吃飯的地方要十分鐘對吧，點菜吃飯要十分鐘，然後再走回來要五分鐘，好最終我告訴你啊，這個活動一共要30分鐘，對吧。

那麼這種做法他跟這個自上而下是反的，發現沒有，他叫自下而上去彙總，那麼這種方法它的特點是什麼，好很多同學發現了這種方法，由於他每一個細節都考慮的很清楚，他很準，它是一種最準的做法。

但是它有一個另外的不好的地方，他比較慢對吧，他很準，但是它很慢，明白嗎，那麼考試的時候一般就是考這些點誒，發起人要求今天就要把估算報上去，那麼你用什麼工具啊，你要知道它的意思就是要快了。

那麼要快就是類比估算唉，如果說要準用什麼自下而上估算對吧，哎他題目裡面說到每個平方多長時間，這個房子一共有多少個平方要算的，這個是什麼引數估算對吧，那麼這些都比較簡單好，那麼接下來還可以有備選方案分析。

不同的備選方案需要不同的時間對吧，比如說我們去公司，你開車去還是走路去還是騎車去，他的時間當然不一樣的，包括我們還可以決策，還可以開會，那麼這些東西呢很簡單，大家稍微看一看好吧。

那麼接下來有兩個比較複雜的，我詳細講一講，好吧好，首先第一個叫儲備分析，那麼什麼叫儲備分析啊，其實儲備就是我們日常說的什麼呢，叫buffer，我們要留一些buff，它主要是用來考慮應對什麼的。

是主要考慮用來考慮應對風險的，應對風險的好吧，那麼接下來他說buffer呢也分兩種，一種叫應急儲備，一種叫管理儲備，那麼什麼叫應急儲備，什麼叫管理儲備，主要就看你所謂的風險，是你想得到的還是想不到的好。

那麼接下來我用一個例子來說一下啊，比如說今天晚上下了課之後呢，我有幾個朋友約我到我家附近的那家燒烤店，吃龍蝦，吃燒烤，那麼我的朋友就問我，你什麼時候能夠下課呀，什麼時候能夠到啊，好。

那麼這個時候我就要看一看，我整個專案的進度安排了對吧，比如說我們那是一般八點鐘上課，那麼講課講到多長時間呢，一般是講到九點半對吧，八點鐘上課，正常情況下呢九點半下課對吧，然後下了課之後呢。

一般情況下呢還會答疑答疑一個30分鐘，所以呢正常來說十點鐘上課加答疑就結束了，但是我能跟我的朋友說，我十點鐘左右到嗎，不能為什麼，因為我要考慮一些風險，比如說什麼風險呢，有的章節它的過程很多。

有可能一個半小時講不完對吧，在這裡面我可能要留個十到15分鐘，這樣一個緩衝對吧，比如說今天講的第六章，很明顯它的過程就比較多嘛對吧，一個半小時不一定講的完了，可能要多預留個十分鐘。

那麼答案疑半小時夠不夠呢，我感覺答疑半小時也不一定穩對吧，因為我覺得尤尤尤尤其是這一章啊，過程很多，所以可能疑問也比較多，唉我再多留個，比如說十分鐘好，那麼我算一算對吧，跟我的朋友說，這樣吧。

要不我們十點半在那邊碰頭吧，對吧好，那麼整個一個專案我就最終定在十點半開始好，那麼大家注意，這邊流的十分鐘和這邊流的十分鐘，這種叫什麼儲備呢，這種就叫應急儲備，它的特點是什麼，好大家要注意啊。

為什麼留這個時間，或者說我是為了應對什麼風險，我清楚嗎，我是清楚的，有什麼風險是已知的對吧，比如說我知道有什麼風險，第一個就是上課時間一個半小時不一定夠對吧，第二個答疑半小時也不一定夠對吧。

我針對這兩個風險，我自己都能夠想得到的對吧，什麼叫已知呢，已知用通俗的話說就是想得到的意料之中呢，那麼這種風險好，我怎麼處理，我沒有做任何處理，我只是簡單的幹什麼，留了一些儲備。

所以這種風險就是我想得到的風險，但是我也沒做什麼特別的處理，我就怎麼樣，我就留了一些應急儲備對吧，那麼這個叫應急儲備好，那麼我問一下應急儲備在不在我整個計劃裡面，很明顯我跟我的朋友說，十點半我們碰頭。

他肯定是在我的計劃裡面，計劃裡面是有這一部分時間的對吧，那麼如果說講課確實拖了十分鐘，或者答疑確實拖了十分鐘，對我這個專案有影響嗎，其實沒什麼影響對吧，這個時間我就直接用掉就好了對吧，這個沒什麼問題的。

所以說應急儲備是在我們的計劃，或者在我們的基準裡面的，專案經理可以直接用的，當然了，如果這些風險沒有發生，那我怎麼辦誒，正好九點半剪完了，正好答疑就答疑了，半個小時就十點鐘了，沒任何風險啊。

那麼我怎麼辦，我可以不用這些儲備，我們可以減少或者取消這個應急儲備對吧，專案經理可以自己去安排了對吧，那麼什麼叫管理儲備呢，好管理儲備是用來應對一些未知風險的，有些風險啊想不到啊。

比如說有什麼風險是想不到的，我當初想不到，也沒有留時間有嗎，有的在很多年前我就遇到過這種事情，出過一次教學事故，那麼我跟大家說一下是什麼事情呢，當時我在給網路班講課的時候，而不是網路斷了啊。

不是網路斷了，也不是肚子痛，是當時我在給網路班講課的時候，電腦他孃的當機了，明白吧，真的遇到過這種事情呢，當時呢我是在幫我記得是6月份，6月份班在複習，那麼複習呢在幫他們回顧知識點，又不需要寫寫字。

又不需要怎麼樣，我就沒碰電腦對吧，我就在那兒講，那麼講的過程當中呢，誒就有幾個學員給我打微信電話，那麼我想靠，這哥們什麼事這麼急啊，我就把它掛掉了，哎我說等上完課再說吧對吧，過了一會兒呢。

公司的嚴老師給我打電話了，我心想靠知道我在上課黑我打電話對吧，那麼當時的我還在別的機構講，p m p不在樂凱對吧，別的機構的老闆也給我打電話了，我也沒接，後來那個機構的老闆給我發了一條訊息。

他說jim老師，如果你確實有很緊急的事情，要麼我們就重新安排時間吧，我看到這個資訊，因為資訊我看了一下，我覺得很奇怪，什麼情況對吧好，結果一看靠電腦當機了，我講了20分鐘啊對吧，電腦當機了。

我都不知道對吧好，那麼遇到這種情況，大家注意這個風險，我事先想到了嗎，我沒想到啊對吧，我哪知道會出現這種事情，因為我的電腦配置還是比較高的對吧，我的電腦呢要用來直播，要用來打遊戲。

不管哪一條都決定的配置要高，網路要好，怎麼可能電腦會當機呢，是不是，所以這種風險我想都沒想到啊，好那麼處理這個事情要時間嗎，那肯定要時間啊，那麼這個時間在計劃裡面嗎，他不在計劃裡面啊。

好那麼不在計劃裡面怎麼辦，好，各位同學回答，我不在計劃裡面的事情要做，怎麼辦，很明顯就要走變更流程啊，所以管理儲備管理儲備我跟大家說一下，顧名思義就是這個儲備他不歸專案經理管對吧。

那麼你就要走變更流程好吧，所以說呢儲備分析，當然我們在下個星期第七章會詳細的去講，儲備分析對吧，那麼儲備分析大家現在要稍微瞭解一下，它分為已知未知未知未知風險對吧，那麼已知未知風險是專案經理可以建立的。

叫應急儲備，專案經理可以直接使用在計劃內的，不需要走變更對吧，管理儲備呢是處理未知風險的，他不在基準裡面要用，需要走變更好吧，那麼關於這個工具，我們在下一章講成本的時候會詳細的去講好吧。

到時候我們再鞏固一下好，那麼除了這個工具，還剩一個工具叫三點估算，那麼我說一下，三點估算是我們考試中比較容易出現的計算題，mp考試有沒有計算題，有，但是很少，大概不會超過三道題，而且很簡單。

簡單到什麼程度，只需要懂加減乘除就可以了，好吧好，我們看一下什麼叫三點估算，他說三點估算呢源自計劃評審技術，注意它的一個揚名叫p好吧，不要看到pert不知道是什麼啊，pert是三點估算。

那麼這種估算是考慮風險和不確定性的時候，我們就要用這種方法好，那麼三點估算，三點估算顧名思義就是由三個資料了對吧好，它分別是最可能最悲觀，最樂觀這三個定義啊，比如說有一個活動，這個活動要多久呢。

好這個活動呢在我們之前是做過的對吧，但是呢時間有長有短，曾經最悲觀的時候16天把它做完了，那麼最好的時候呢四天也把它幹掉了對吧，那麼一般情況下最可能的是13天把它做掉了，對吧好。

那麼出於這種不確定性很高對吧，你說有16天做掉的，有四天做掉的，有13天做掉的，那麼在這個專案上又要做這個活動，讓你估你怎麼估好，這樣他說我可以用三角分佈來估，怎麼估呢，加一加除以三算個平均值。

這個叫三角分佈啊，三點估算的第一種方法，三角分佈簡單吧簡單，但是考試不會讓你這麼去做的，對吧，考試要稍微複雜一點，考試預設用的是貝塔分佈，好貝塔分佈是怎麼做的，他說這樣，你不是最可能13天做完嗎。

好那麼我取樣本資料的時候啊，我這樣去，我取了四次13對吧，因為13出現了很多，我把它的權重放大，然後再加上最樂觀，再加上最悲觀，那麼也就是說一共我取了六個歷史的樣本資料，其中由於它是最可能的。

我權重放大取了四次對吧，然後接下來六個樣本資料再除以六，算一個平均值，其實貝塔分佈它有一個什麼思想在裡面，它有一個加權在平均的思想在裡面好吧，那麼至於說為什麼是最可能乘以4÷6，而不是最可能乘以6÷8。

這個就不要想了對吧，公式就給了你這個公式好吧，那麼考試的時候他會出這樣的題目，一個活動最悲觀16，最樂觀四，最可能13，那麼問你平均值要多少天，你要知道是12天，這個會做嗎，一定要會做的啊。

反過來問你要會做的啊，比如說一個活動最悲觀16天，最樂觀四天，那麼平均呢啊那個最可平均值算出來是12天，問你最可能要多少天，那麼你要會反過來算，最可能是13天好吧，好三點估算的考試。

就這個難度不會比這個更難了好吧，當然後面我們有興趣的同學可以看一看，補充的這些東西好吧，這個考試呢不會去考的啊，不會去考的好吧，你只要會算貝塔分佈就可以了，那麼這個是三點估算好吧好。

那麼這個過程比較重要的，就是要掌握這些常見的工具好吧，在考試的時候，這些工具經常會被考到，那麼透過這些工具的估算，最終我們要把每一個活動的時間估出來對吧，那麼估出來最終我們要得到持續時間的估算。

當然它畢竟是個估算，所以我們可以有一些浮動區間，比如說哎我估出來這個活動確實要兩週，但是呢不一定可能有一個波動正-2天對吧，哎或者我們有一些機率，在兩週之內完成的機率是多少，好吧好。

那麼今天我們就講這幾個過程，就講這幾個過程好吧，我們今天講了，要知道專案的進度，前期要做一些準備，比如說我們要定義好活動，然後有了活動之後，我們要把它的順序排一排對吧。

排好了之後要去估每一個活動時間要多少，那麼我們可以透過這些工具去對，每一個活動的時間去估一估對吧好，那麼星期三我們會講有了這些之後，接下來怎麼樣去把整個專案的工期給算出來，怎麼去做我們專案的進度基準。

好吧好，那麼今天我們就先到這裡啊，接下來我們先做一件事情，先答疑好吧，我們今天講的內容，這幾個過程有沒有什麼沒有聽明白的地方，好，有人說，考試如果問最準確的一種估算工具是哪一種。

那麼你要選擇自下而上好吧，它的特點就是它相對來說比較準，但是呢要稍微慢一些，好我就知道有人會問這個問題啊，這個問題呢不是這一節課的內容，但是呢既然有人問，我就說一下啊，剛剛有同學說什麼叫已知未知。

什麼叫未知，未知，好我說一下啊，首先我們風險氛圍，想得到和想不到，想得到的就叫已知風險，想不到的就叫未知風險，好前面的這個部分能夠理解吧，這個很好理解吧，唉有的風險是我想得到的。

我猜得到可能會這樣出現這個情況對吧，那麼有的風險呢是我想都想不到的，我哪知道會這樣啊，突然就這樣了對吧，那麼這兩個是很好區分的，那麼後面的這個未知是什麼意思呢，後面的這個位置代表你要不要主動去管理。

明白吧，那麼如果你主動管理，就代表你的管理手段是已知的，那麼我們後面第11章會講，比如說我們有一些風險啊，我們可以用一些手段去幹什麼呢，去規避它對吧，去規避它，或者去減輕或者去轉移對吧。

或者去開拓去提高對吧，那麼怎麼去規避它，怎麼去轉移它，我們肯定有一些手段要用的，那麼這種就叫手段也是已知的，或者說管理的方式也是已知的對吧，那麼還有一種做法就是什麼呢，可能這個風險呢沒有必要主動管理。

也不太好主動管理，那麼我就留什麼留儲備對吧，所以我的管理的手段是未知的對吧，所以什麼叫已知未知呢，就是有一個風險是我能想得到的，但是呢我不想去管它，那麼不想去管它，就留什麼儲備呢。

比如說進度這邊就可以留時間的儲備，那麼我們第七章成本就可以留錢的儲備，明白吧，所以已知未知風險就是針對什麼應急儲備的，好吧，那麼未知未知風險，你既然風險都想不到，那你管理的手段肯定也是未知的了。

那麼這種就留管理儲備好吧好，那麼我問一下有沒有這種風險風險，我想得到啊，比如說明天上班，我想得到有堵車的風險對吧，然後怎麼去規避這個風險呢，我也知道我也有手段去解決它，比如說我狠一點啊。

我今天晚上就他媽睡公司，這種避免了堵塞的風險嗎，有這種風險嗎，當然有的就是風險是已知的，我想怎麼去阻止他，我也是知道的，我也是有計劃的，那麼接下來我就按照這個計劃去處理就行了，對吧。

那麼這次我們11章會講的風險應對的，怎麼去應對，對吧好，那麼我問一下有沒有這種風險，未知已知風險，有嗎，因為你看組合就這麼四個嘛，要麼已知未知，要麼未知未知，要麼已知已知，要麼未知已知，有這種風險嗎。

這種風險就不存在，為什麼不存在呢，你仔細看一看，邏輯上它是錯的，明白嗎，邏輯上是錯的，你看一個風險，既然你想都沒想到，你怎麼會知道怎麼去處置他呢，對吧，這個邏輯上是不對的。

就是這個風險我想都沒想到他是一個位置風險，然後我還知道我用什麼手段去處理它，這個邏輯上是不存在的，好吧，所以說呢我們常見的風險一般就是這兩種，所謂的已知未知未知未知，一個針對應急儲備，一個針對管理儲備。

那麼還有一個風險在在我們第11章會講啊，就是像這種風險啊，我們可以用已知的手段來規避它，來轉移他，對吧啊，包括我們來減輕它，好吧，那麼關於這個問題，我們在特別是學完第11章啊，我們到時候再看一看。

好有同學問了一個問題啊，我覺得這個問題問得也挺好，他說引數估算，你不是說要算嗎，對吧和自下而上有什麼區別，你自下而上不是也要去足球彙總去算嗎，有區別嗎，有區別的，自下而上，它彙總的是什麼資料。

注意它彙總的是當前的資料，我對當前的活動在估算的時候，分別每一步要多長時間，我加一加算上去的，而引數估算它依賴依賴的資料是什麼，它有很大一部分資料，它依賴的是歷史資料，是這個道理吧。

你比如說啊我曾經這個挖挖過這個隧道啊，這個1百米的隧道挖了多長時間對吧，我是藉助歷史資料，然後去計算算出來的對吧，而自下而上的跟歷史資料沒什麼關係對吧，自下而上是說哎我這個非要分多少步。

這一步要多長時間，這一步要多長時間把它給加一加，它跟歷史資料沒有太大的關係，明白吧，而且自下而上他強調什麼呢，他強調組成彙總，所以它比較準對吧，引數估算呢他沒有說一定準，因為你畢竟不知道你的模型怎麼樣。

你的基礎資料可不可靠，好吧，所以還是這個觀點啊，哪個準一定是自下而上好吧，引數估算準不準不好說不好說好吧，那麼類比估算就不用說了，他肯定不太準，好有人說類比估算和引數估算都有歷史資料，怎麼區分。

其實在我們剛剛講的時候說過啊，類比估算，它強調類似它是幹什麼的，直接拿過來用，對吧，昨天吃飯30分鐘，今天是同樣的話，那麼就是30分鐘直接拿過來不必了對吧，很類似嘛，那麼引數估算呢，他不是直接拿過來的。

他說昨天吃了一個包子兩分鐘對吧，那麼今天要吃三個包子，它不是直接拿過來的，他是要算的2x3=6對吧，也就是說引數估算它多了一步，多了哪一步呢，要計算還要計算啊，要套公式去算一算，好我說一下啊。

不管別人問什麼問題啊，你們只管問，我只管回答好吧，不管這個問題上次講過還是沒講過，我希望大家平時多討論明白吧，你交培訓費是來幹什麼的，你交培訓費就是來學的，你沒有學明白，你就問你不問，是你自己傻。

是不是，如果我到外面去學東西，靠我不會的，我當然問你明白吧，所以人和人是有差異的，我們要尊重個體差異好吧，不管別人問的問題是難也好，簡單也好對吧，那麼順帶聽一聽好吧，呃有同學問我說。

提及量和滯後量是不是快結束了才知道，不是這樣的啊，你比如說我們在排記錄的時候，我做專案就遇到這樣一個問題，就是我上課舉的這個例子啊，我們做專案有一個活動是裝置要到貨對吧，那麼有一個外部依賴關係啊。

就是土建在鋪路鋪馬路，那麼我要確定他這個路什麼時候鋪完，他告訴我這個路星期一就能夠鋪完，那麼我裝置到貨安排在什麼時候呢，我在排計劃的時候啊，我就不能安排在星期二，因為混凝土的路面鋪完了之後。

它需要等幾天的養護期，然後車子才能夠開對吧，所以我們在排計劃的時候，一定要考慮這些，考慮這些問題，把這個滯後量一定要把它空出來好吧，所以在排計劃的時候，你就要考慮到滯後量，當然相應的如果可以提前的。

有一些提前量，我們也可以在計劃的時候就要把他計劃好，明白嗎，不是說等專案結束的時候才提前或者滯後啊，這個在規劃的時候就要注意的，好有人說為什麼自上而下不準，而自下而上就準呢，好啊看一下啊。

什麼叫自上而下，所謂自上而下去的紙，我站在上面往下看，他看的是什麼，看的是一個整體，他不關心細節，對吧，你具體每一步要多長時間，我不關心這個，我不關心，我既然是自上而下，就是站在上面往下看看一個整體。

我不關心細節對吧，我是整體的毛骨骨對吧，因為我們一句俗話叫毛姑姑，或者就要一拍腦袋就出來了啊，這個大概30分鐘，他很快，但是不準，那麼什麼叫自下而上呢，如果你自下來看看到的是什麼，就不是整體。

你需要知道每一個細節對吧，他是從細節得到了之後，然後彙總一直彙總上去，最終得到一個結果，那麼他就是從細節去估的，然後再累加的這種做法，它的特點就是慢，但是比較準明白吧。

所以我們才說自上而下是一種整體估算，是一種專家判斷吧，好吧，這兩個要注意區分啊，因為它的名字很像，但是完全兩種不同的做法，一個是關注整體，一個是關注細節，好楊成東問了一個很好的問題，他說我看到這些寫法。

fs加三了，fs減二了，這個三究竟是三天呢，還是三個月呢，還是3年呢，這個單位是什麼單位呢，看什麼，看我們的進度管理計劃，在進度管理計劃裡面約定了計量單位，明白吧，如果他約定的是我們以天來算。

那麼這個三就是三天，如果約定的是周，那麼這個三就是三週好吧，那麼我們在軟體裡面一般不體現單位的這個，具體的看你的計劃的，好陳希同學說，自下而上比較慢，這裡的慢是指什麼，慢是指估算的這個過程比較慢。

好有人問了一個問題，說ss減二能不能舉一個例子，好吧，我先回答這個問題啊，一會兒我們有時間再說一說機率怎麼算啊，好首先我希望李哲軒同學說一下ss減二，我們怎麼去說這樣一個關係。

比如說現在有a和b兩個活動，他們的關係是s s減二的關係，怎麼去描述它，好我們就套工套固定的說法啊，這麼去套，a活動開始，開始，但是呢開始的，兩天，注意啊s代表什麼，s代表start對吧。

他只有跟開始有關係，跟結束沒關係的對吧，在a活動開始的前兩天，b活動才能開始，對吧，哎我們一般不要用自己的說法，就用這種很機械的說法對吧，就是a活動開始的前兩天，b活動才能開始，那麼有沒有這樣的安排呢。

有的跟我們所有的同學都有關係，比如說我描述一下，你們聽一聽，是不是這樣，在偏僻，考試的前兩天，可以開始，下載，准考證，我們每年的偏僻考試都是這麼安排的，你說准考證什麼時候可以下載好，他說的很清楚。

在考試的前幾天對吧，當然一般是前三天好吧，我們把這個例子都改成三好了，這個無所謂的啊，一樣的，你看在偏僻考試開始的前三天，那比如說10號考試，10號上午開始考試，那麼前三天你7號可以開始下載中考證。

那麼這就是s減傷這種東西的理解對吧，那麼我想說的是什麼啊，大家一定要注意緊前活動，他的這個錢是指邏輯上在前，明白嗎，邏輯上在前面不代表它發生的時間，在前面不代表他早明白嗎，我們所謂的這個景前景後。

我們看邏輯就是誰是誰的前提對吧，那麼像這個說法就是考試是列印准考證的前提，對不對，考試前三天，那麼你開始列印准考證，明白吧，那麼當然了，在我們實際做專案的時候，基本上不太用到這些東西對吧。

其實最常見的就是fs，大不了有一些ss對吧，然後體積量智慧量基本上在這邊出現對吧，加急剪輯，所以實際做專案呢，其實大家到後面做的專案，自己如果去排排進度，會發現啊，實際做專案的時候不太會自己為難自己。

用這種非人類的這種方法，明白吧，當然有人說的ss如果是加二，這個就太簡單了，ss加二不就是我們上課舉的這個例子嗎，緊前活動開始對吧，等了兩天，今後活動呢也開始了，對吧，這個就是ss加二好吧。

不要把這個想得很複雜，你就抓它的字面意思，說到s就是開始緊急活動開始之後，等兩天緊後，活動也開始說s，那麼就是開始說f，那麼就是結束，好吧好，有同學說強制性選擇性內部跟外部自由組合，怎麼個組合。

這個很簡單啊，強制性依賴，選擇性依賴，外部依賴，內部依賴對吧，那麼強制性外部強制性內部選擇性，外部選擇性內部，是吧，那麼你就要看題目裡面他怎麼說的，比如說我們上次不是舉過一個例子嗎，說a專案的一個活動。

必須用到b專案的某個裝置，那麼從外部內部來說，他肯定是外部的，從強制選擇來說，他肯定是強制的，所以我們把它稱之為這叫強制性外部依賴關係，好吧，這個在題目中它會有明顯的描述的啊，有這個描述的。

接下來我回答一下有同學問的一個問題，關於應急儲備和管理儲備，這個我們在第七章會詳細的去講啊，那麼我說一下，為什麼應急儲備不要變更而下，而管理儲備要變更，我舉一個例子好吧，我用錢的例子來說。

跟時間是一樣的，你們聽了就比較清楚了，比如說我現在要出去吃飯對吧，吃點東西50塊錢，對吧，但是我不知道我去的那家店現在關門了沒有，如果他關門了，那麼我就要去另外一家店，那麼另外一家店要貴一些。

他需要60塊，那麼所以我出門的時候我會帶多少錢呢，好我會考慮到這個問題，這個風險對吧，所以我一共會帶多少錢，會帶60塊錢，對吧，那麼最終我整個專案的預算，或者說我整個專案的計劃是多少，就是60塊好。

那麼接下來我問一下，我去吃飯的時候，發現我本來想去的那家店果然關門了，我果然要到另外一家店吃飯，要多花十塊錢，那麼這十塊錢在不在我的計劃裡面，或者說在不在我的兜裡面，很明顯他是在的嘛對吧。

當初我就考慮到了吃飯要50塊，而且這個吃飯有一些風險，可能要多花十塊，所以呢我當時就一共帶了60塊，這個60塊裡面就包括了50塊，包括用來處理風險的十塊對吧，所以這個風險發生了。

我專案經理能不能有錢用呢，有錢用啊，這個十塊錢就在我兜裡，我直接用不就好了嗎，好請問能不能理解應急儲備是在計劃內的，是我們當時已經考慮到了，所以一旦這個風險發生了，我們可以直接使用好，這個能明白嗎。

能明白吧，就這個十塊錢，當初我是想到這個風險的，這是一個已知未知風險對吧，那麼已知風險我留了十塊錢的應急儲備對吧好，然後接下來一共60塊錢，我去吃飯，發現這家店關門了，果然要多花十塊錢。

那麼我就花這十塊錢，那不就好了嗎對吧，所以專案經理可以直接使用應急儲備，不需要走變更好，那麼再看同樣的是，我帶了60塊錢去吃飯，對吧好，我帶了60塊錢去吃飯，走到路上的時候。

或者說吃飯的時候我買了一份飯，結果呢有一個菜灑在地上了，靠我當時也沒想到有這種事情出現啊對吧，我點好了菜，點好了飯，在吃的時候有一個菜掉地上了，我必須要重新點一份好，那麼請問重新點一份這道菜要八塊錢。

那麼這一份這個錢在我原來的計劃裡面嗎，在不在不在呀對吧，那麼大家一定要注意，不在我計劃裡面的，我這個錢怎麼辦，那麼我只能走變更，比如打電話給我老婆，哎呀老婆，我這個60塊錢本來夠的對吧。

結果呢吃飯的時候有一道菜啊，不小心碰到掉地上了啊對吧，你要麼再給我轉八塊錢，那麼這個時候就需要走變更流程或者批准，明白嗎，那麼我想知道哦，我知道啊，有同學想問這樣一個問題。

就是說假如我吃飯的時候是這樣的，50塊錢吃飯，十塊錢用來處理風險，結果這個風險沒有發生，我有一道菜又掉地上了，我能不能用這十塊錢來解決這個問題，好大家注意啊，在我們實際做專案的時候啊。

或者說在我們學習的時候不要考慮這個問題，每一筆錢都是有出處的，每一筆錢為什麼要安排這些錢，他都是有什麼都是有說法的對吧，一個蘿蔔一個坑，不要去到處亂用好吧，因為在我們實際做專案的時候。

你把這個錢挪到別的地方去，萬一這個風險發生了，你怎麼辦呢，就會很亂好吧，那麼透過這個例子，大家要知道應急儲備和管理儲備的區別，一個要走變更，一個不走變更好吧，那麼至於已知未知和未知未知。

我剛才已經講過了，如果還有同學不清楚的，可以先放一放，你就知道一個是已知，一個是未知，已知風險用應急儲備，未知風險用管理儲備好吧，那麼後面的破折號，後面的我們在11章再去講，好吧好。

那麼接下來我留點時間給大家講一講，很多同學關心的一個問題，三點估算它的機率是怎麼算的，那麼這種題目我說一下啊，當初我考pmp的時候會考，現在絕對不會考，為什麼我絕對不會考。

因為現在這種計算對於外國人來說太難了，太難了好吧，那麼我解釋一下啊，我們剛剛說到了一個活動，我們有最悲觀，最樂觀，最可能我們可以算出來它的平均值是多少對吧，比如說這道題目很容易算的。

你算一算就會發現平均值是12，對吧好，那麼接下來我們還可以算什麼啊，當你算了平均值是12天，我們可以畫這樣一張圖，12天就是我們的平均值或者叫期望值12天，那麼經過我們數學統計發現。

我們這個活動呢不一定正好是12天，他有可能超過12天，也有可能在12天之內做完，那麼他什麼時候做完呢，好它符合這樣一個機率分佈，這兩邊呢是無限接近於水平軸，但是不交叉的對吧。

也就是說他完成的時間可能在這邊，可能在這邊，可能在這邊對吧，有可能超過12天，有可能在12天以內好，那麼接下來我問一下大家，我先問你一個很簡單的機率啊，請問這個活動最終超過12天的機率是多少。

那麼我們就把超過12天的部分畫出來嘛，這一部分不就是超過12天的嗎，對吧，有可能13天，14天，15天，16天，17天，18天對吧，超過12天的機率是50%，那麼12天以內完成的機率是多少呢。

理論上來說也是50%各一半吧，對吧好，那麼這是第一個，接下來呢他們還定義了一個概念叫標準差，那麼大家注意偏僻裡面的標準差得很簡單，他說什麼叫標準差呢，標準差就是把最悲觀，最大的那個減去最樂觀除以六。

比如說在剛剛那道題裡面，最悲觀是16，減去最樂觀是四對吧，然後除以六得到標準差是二，好問大家一個問題啊，標準差越大，說明這個活動的不確定性是大還是小，那麼標準差呢在p裡計算比較簡單，就這麼算了。

那麼要知道標準差越大，就意味著最悲觀和最樂觀差距特別大，說做這個活動最樂觀一天就做完，最悲觀要1萬天靠，那這個活動不確定性就很大了對吧，所以標準差有這樣一個意義對吧，標準差越大，風險也就越大好。

那麼接下來他還有一個什麼說法呢，有一些值啊，如果學過數學統計的同學應該會知道，經過我們數學統計，發現這個活動在正-1個標準差，什麼叫正-1個標準差啊，我們算出來不是要12天嗎，好12天正-1個標準差。

那麼一個標準差標準差是二嗎，好也就是說在十到14天，我們發現在十到14天完成的機率，它是符合一些統計分析的，在這段區間裡面完成的機率是68%啊，68。26，那麼在平均值正-2個標準差，也就是八到16天。

這時間完成的機率是95%，三個標準差是99%，那麼以前呢我們是需要背這三個值的對吧，因為這個是數學統計，一般會有一張表格給你的，那麼考試呢不給你表格，你就自己背啊，平均值正-1個標準差68。26。

正-2個標準差95。46，正-3個標準差99。73對吧，這些是固定的值，有點像派等於3。141樣的，固定的要背的，那麼接下來考試的時候，他會這麼問，我們一起來看一下啊，一個活動最悲觀16天，最樂觀四天。

最可能13天，問你平均工期和標準差，這個很好算對吧，一個是12，一個是二好，然後他問你，該活動在十到14天之內完成的機率是多少，那麼你需要分析啊，十到14是什麼意思呢。

誒不正好是平均值正-1個標準差嗎對吧，所以當年我們在考試的時候遇到這種題目，我就會選擇哪一個答案呢，我就會選擇啊68。26%啊，這就是我背出來的嗎，對吧，這種題目很好做，那麼有同學比較調皮，謝文斌說。

那麼如果他問你十到15天呢，你這個時候你只能問候出卷子的人的家人對吧，要麼你很水，要麼你很陰，對不對，沒有出現過這種情況啊，考試他不可能難到這種程度的，明白嗎，如果你一定要問十到15天。

那麼你自己只能確定一個範圍了對吧，大概是大於多少，要麼小於多少，有一個範圍，明白嗎，所以在考試的時候，他一定是數字給你湊好的，讓你能夠直接選出來的，明白吧好接下來再看他，如果問得難一點，他可以這麼問。

14天以內完成的機率是多少，好那麼遇到這種我們就要看啊，最好畫個圖出來啊，14天以內是哪一部分好，我覺得是這樣的，14天在這邊，那麼14天以內就是14天左邊的那一塊了。

那麼請問左邊的這一塊的機率是多少呢，誒你看啊，12天左邊的這一部分剛剛說了是50%，那麼12_{14這一塊是多少呢，好有同學發現了12}14，這一塊不就是68%的一半嗎，是不是，你看啊。

其實這個題目很簡單，他問14天以內的，其實這一塊是由什麼組成的，那紅色的這一塊就是這一塊50%，橙色的這一塊不就是一個標準差的一半嗎，對吧，那麼我們怎麼去算，很簡單，50%加上68%除以二。

那麼就算出來了對吧，算出來是84%，但是當然了，如果你要精確一點，84%等於三也可以對吧好，那麼如果問你十到16天，你怎麼算，第十天在這兒，第16天在這兒，這一塊區間的機率是多少，好你就分析啊。

十到16天就是這一塊了，那麼這個部分，紅色的部分不就是正-1個標準差的一半嗎，這個橙色的部分，不就是正-2個標準差的一半嗎，那麼好算嗎，也很好算，68%的一半，95%的一半加一加機率就出來了對吧。

你說這個東西難嗎，對於我們中國人來說，我覺得這個也很簡單，無非就是畫個圖對吧，看看是哪一塊區域，把這個機率算出來嗎，但是你要知道這個東西對於老外來說就很難了，明白吧，這個當然了。

我們也不能帶任何歧視的眼光對吧，我首先宣告一下啊，當然我們這邊有機考班的同學，有在國外的同學，我宣告一下，我沒有任何歧視的意思對吧，確實呢說數學呢相對來說呢，我們比老外呢要強一些，明白吧。

這個我有個表妹，我舅舅他們一家在紐西蘭，我表妹在那邊對吧，我有一個有一個表弟，一個表妹，我表妹回來的時候呢，聽說他在學校成績都是很拔尖的尖子生對吧，然後我就問他1+2等於幾，那時候很小嘛，他1+2=3。

我說那麼3+3等於幾呢，他說3+3=6啊，我說那麼1+2+3等於幾呢，他說哦有點難，讓我想一想，明白吧，就普遍來說中國人的數學還是比較強的好吧，那麼現在考試不會考這種東西，因為這種東西呢相對來說比較難。

比較難對吧，現在計算機都比較簡單啊，所以對大家的要求就很簡單，會這個玩意兒就可以了，好吧，唉這個真的是這樣的啊，國外的教學跟國內是反的，我問過他媽，我我弟弟和我妹妹在國外，他們在初中基本上都是玩兒對吧。

高中呢也是到後面才開始的，但是他們大學像我我弟弟上大學他們就很累，他們大學真的很累的，壓力很大，我們這邊是反的對吧，在高中很累，到了大學之後都已經放飛自我是吧，你們可以去了解一下。

真的是有這種情況存在的，好今天講的這些東西啊，大家可以再好好的鞏固一下，其實雖然過程有點多，但是邏輯還是比較清楚的對吧，你要知道進度，你需要有活動嗎，有了活動之後再去排順序嗎，然後再去估時間嘛。

然後接下來我們星期三再講啊，怎麼去排計劃對吧，其實我們星期三講的內容是什麼內容，星期三講的內容就是我們進度計劃軟體，比如說project它內部的原理是什麼對吧，當然我們後面都會用工具來做這些事情。

但是我覺得作為一個專案經理而言，他一定要知道這些東西內部的原理是什麼，好吧好，那麼今天我們就先到這裡好吧，如果還有什麼問題，我希望大家在群裡面能夠多討論明白吧，不要有什麼說不好意思問了或怎麼樣。

群裡面多討論好吧，討論不清楚的，直接艾特我就可以了，好吧好。

2024年PMP認證考試課程針對PMP新考綱最新免費零基礎也能輕鬆聽懂 - P9：PMP第6章：專案進度管理（下） - 樂凱諮詢 - BV1Rj411G7gs

好各位同學晚上好，今天晚上呢，我們把這個進度的最重要的一個過程啊，制定進度計劃，跟大家一起來看一下好吧，那麼我們上一節課講了關於專案的進度管理，那麼我們說專案的進度是哪來的。

大家可以回顧一下這個過程對吧，那麼進度實際上是由範圍來決定的，我們在做範圍的時候，首先收集的需求，然後跟相關方定義了我們這個專案要交付什麼，可交付成果，我們定義的範圍對吧，那麼可交付成果太大了。

怎麼去管呢，把它分解成較小的更易於管理的元件，建立w b s得到了工作包，那麼我們說工作包不能直接來排進度，因為工作包是由活動得到的，有的活動可以同時做，有的活動可以先後做。

所以我們接下來在進度這一塊啊，除了規劃進度管理以外，我們直接就講了定義活動，把工作包拆成了活動對吧，那麼有了這一堆活動之後，我們說你要知道整個專案的工期，首先我們要排列活動順序啊。

不管用緊前關係繪圖法pdm，還是說要考慮依賴關係，還是說考慮提前量和滯後量，總之我們要生成專案進度網路圖，那麼關於羅這張圖還不夠，我們還要知道圖當中每一個節點，也就是每一個活動，它究竟需要多長時間。

所以我們用了這個類比估算對吧，專家專家判斷的一種啊，整體估算的一種自上而下的估算，那麼類比估算或者引數估算三點估算，包括考慮到一些儲備對吧，那麼我們一起來做一個事情，叫估算活動持續時間。

那麼這節課我們就在這些東西的基礎上，我們有了網路圖。

有了活動的持續時間，我們怎麼樣來確定我們整個專案的工期，那麼接下來我們看一下這個過程，叫制定進度計劃，制定進度計劃這個過程呢，他說我們是分析活動順序，持續時間，資源需求和資源因素。

來建立一個進度模型的對吧，那麼這個過程的作用，就是要制定具有計劃日期的進度模型，也就是我們要把這個工期啊把它給排出來，那麼它的輸入其實很簡單，就是我們剛剛講的，我們已經有了一堆活動對吧，有活動清單。

活動屬性，有活動的持續時間，包括有網路圖，那麼接下來怎麼去排進度呢，好我們直接看工具，他說首先我們可以用進度網路分析法，這個工具呢稍微看一看啊，它是一個很籠統的工具。

他說我們要結合我們後面要講的關鍵路徑法，資源最佳化，建模技術等等，然後去分析整個的進度網路，那麼要注意，在路徑匯聚點和路徑分支點往往有高風險，這個時候我們要注意的，那麼我們在上一節課也講過了這些內容對吧。

那麼接下來我們著重看後面的這幾種，首先關鍵路徑法這個工具非常的重要。

也是我們這一章的一個重點，那麼關鍵路徑法縮寫叫cpm critical pass method，那麼關鍵路徑法，它是怎麼樣來確定我們的工期的呢，好舉一個例子，比如說我們現在有一個很簡單的專案。

我們把它拆分成了活動，然後排列的活動順序得到了網路圖，然後呢瞭解了每個活動的持續時間，他是這樣的，他說a活動先做a活動呢要五天，a做完了之後做b和c好，這裡我問一下啊。

a和b以及a和c之間就畫了一個箭頭，那麼請問a和b和a和c之間，它們是什麼樣的邏輯關係，那麼我們在上一節課講到，如果線上什麼都不寫，預設就是fs關係對吧，預設是fs關係，那麼fs關係可以預設不寫的好。

然後b和c做完了之後，我們開始做d，那麼d需要15天對吧好，那麼接下來問大家一個問題，我們先用常識來判斷一下這個專案，理論上來說要多少天，能看得出來嗎，那麼大家要注意啊，這四個活動每個活動都要做。

都必須要完成對吧，因為我們只有把每個活動都完成了，這個專案才算做完，那麼這個活動這樣去安排整個專案要多少天呢，好我看到遊客同學啊，他跟其他主題的答案不一樣，他說要25天。

那麼我們不妨呢用這種方法來看一下啊，你看首先我們先做aa呢要五天對吧，好，那麼a做完了之後才能開始b和c，那麼b呢也要五天好，那麼接下來從這張圖我們看一下，做完了之後我們能不能開始做d。

這個問題是我們要注意的，就是說b已經做完了對吧，那麼d能不能做，那麼我們看一下這個圖的邏輯，什麼時候可以開始呢，它有兩個前提，一個是b要做完，還有一個就是c要做完對吧，那麼我記得上一節課。

就有同學提出這樣一個疑問，他說如果這兩個活動時間不一樣，那遇到這種情況怎麼辦呢，好b做完了能不能做d好，要注意不能坐地，為什麼呢，因為c還沒做完，那麼你要做d你還要等要等什麼呢，要等c做完了才能做d。

所以說即便b5 天做完了沒用對吧，你做完了也得等著，那麼你還要做c一定要等c也做完了，那麼b也做完，c也做完，我們才能做d對吧，那麼這個時候你看一下，由於這樣一種邏輯上的約束，所以這個專案要多少天。

那a要五天對吧，b和c雖然是同時做的，但是c要十天，所以你這個階段你再怎麼樣，我估計最起碼要十天吧對吧，然後接下來你再做d d要15天，所以整個專案要多少天，整個專案要30天。

理論上來說你最快也要30天對吧，那麼當我們發現了這樣一個規律之後，我們就定義了一條關鍵路徑，那麼什麼叫關鍵路徑呢，關鍵路徑就是值這個專案當中最長的那條路徑，所謂最長就是耗時最多的那條路徑。

那麼你這個專案的工期，你最起碼要滿足這樣一個長度吧對吧，比如說我們在這個圖裡面有兩條路徑對吧，從起點到終點有這麼兩條，一條是a b d，那麼單獨看abd的長度是多少呢，應該是25。

還有一條路徑是c d a c d的長度是30對吧，那麼最長的那一條很明顯是acd，那麼這一條我們就把它稱之為關鍵路徑，那麼也就是說這個專案你理論上來說，再怎麼樣也需要30天才能完全做完對吧。

所以我們有這樣一個說法，關鍵路徑是最長的路徑，他決定的專案最短也需要30天才能做完好，那麼透過剛剛的這個很簡單的例子，大家有沒有理解關鍵路徑是怎麼來的對吧，實際上就是把所有的路徑列出來。

找出最長的那一條，這就是關鍵路徑，這就是我們理論上專案需要多少天，對吧好，那麼接下來我們看一下。

如果再複雜一點，再複雜一點好，我們看一看這張圖，這張圖如果問你工期需要多少天，按理論上來說對吧，我們現在只講理論，理論上來說最起碼要多少天，那麼你怎麼做好，考試的時候，或者我們實際做專案的時候。

遇到這種圖很簡單，把路徑都找出來，我們按照從左到右從上往下的順序對吧好，第一條路徑應該是a那a做完了，根據這個邏輯關係做d，然後d做完了做h做結對吧好，首先第一條列出來a h j。

那麼這條路徑的長度是多少呢，14對吧好，第二條那一樣的，從左往右從上往下，h j一定要邏輯是連貫的啊，b做完了做e e做完了做h h做完做j好，b e h j這條路徑的長度是13對吧。

好第三條是b f j這條路徑的長度是九，然後是c g絕這條路徑的長度也是14好，那麼從我們的這個結果來看，這個專案的關鍵路徑是多少天，那麼很多同學看出來了14題，也就是這個專案理想狀態下。

你最起碼需要14天才能做完對吧，但是有同學馬上發現了一個問題，雖然關鍵路徑是14，但是我發現這邊有兩條路徑是14啊，那麼接下來問大家一個問題了，如果關鍵路徑超過一條，有多條關鍵路徑越多。

說明我們這個專案在14天完成的，風險是越大呢還是越小呢，唉我們在做專案的時候，確實關鍵路徑可能會出現多條對吧，那麼如果關鍵路徑越多，那麼這個風險就怎麼樣好，很多同學說風險就越大，確實是這樣，為什麼。

因為你想啊這兩條路徑上的東西，這兩條路徑上的活動，任何一個活動出問題對吧，像這些活動，任何一個活動延期，這就會導致什麼，導致我們專案就得延期，比如說a延期的一天變成二，它變成了15。

那麼我們的專案就要延一天，因為關鍵路徑是15嗎對吧，那麼比如說這邊的g不是六啊，是八延了兩天，那麼這條路徑變16，那麼工期也會受到影響對吧，任何一個關鍵路徑上的活動啊，我們也把它叫關鍵路徑活動。

只要任何一個關鍵路徑上的活動出了問題，我們這個專案都會受到影響，所以關鍵路徑越多，那麼受到的影響或者說風險就越大對吧，受到影響的可能性就越高，那麼另外還要注意一個細節啊，在我們實際做專案的時候。

要注意的除了14是關鍵路徑以外，好排第二的叫次關鍵路徑啊，就像家裡老人生了兩個兒子對吧，那麼有兩個兒子，一個是長子，那麼第二個就是次子嗎，對吧好，那麼接下來我問一個問題，如果次關鍵路徑跟關鍵路徑越接近。

它的風險是大還是小，那麼這道題目你看啊次關鍵路徑是13，那麼專案的工期是由關鍵路徑決定的啊，工期14，那麼由於13跟14很接近啊，你要注意，萬一這裡面有一個活動延期的很厲害。

他很有可能這條路徑的長度就會超過14，所以越接近風險也是越大的對吧，哎其實這個很簡單對吧，這關鍵路徑關鍵路徑說白了就這麼個玩意兒，就是找最長的那條路徑，那麼關鍵路徑這個東西，我們找出來的意義有什麼。

第一個就是我們能知道，理論上這個專案最起碼需要多少天。

那麼第二個還有什麼意義呢，好問大家一個問題啊，我們用剛剛這個簡單的例子來看，請問在剛剛這個例子裡面，誰工作我們不希望他延期，而誰的工作允許有那麼一點延期呢，好我們馬上發現我們剛剛講這個例子裡面。

關鍵路徑是a c d對吧，它決定了專案的工期，那麼a是五天，c是十天，d是15天，再加一加等於30天對吧，那麼也就是說a c d這種在關鍵路徑上的活動，能不能延期，他不能延期對吧。

你比如說a變成六工期變不變，他肯定變啊，d變成16工期也得變了，c變成11，它也得變啊對吧，那麼關鍵路徑上的活動，a c d我們是不希望它延期的，如果它延期就會影響我們整個專案的計劃啊，原計劃30天。

那就做不完對吧，那麼b，b可不可以延期，我們這個b活動可以延期嗎，我b延期了一天可以嗎，哎感覺好像可以對吧，為什麼呢，因為你延期一天，你六天做完，反正你也得等著你，d也不能做，因為c還沒做完嘛對吧。

閉延期兩天可以嗎，三天可以嗎對吧，四天可以嗎，五天可以嗎，好有同學說b可以延期五天，為什麼，因為b它不在關鍵路徑上，它允許有一些什麼呢，靈活性，那麼我們把b可以延期的時間。

把它稱之為叫b這個活動的總浮動時間，它允許有一些浮動或者叫總時差，那麼所以我們在做專案的時候啊，並不是說所有人都得加班，我們要看情況，理論上來說啊，理論上來說，在這種情況下，b是可以延期五天的。

那麼這個五天是怎麼來的呢，其實我們透過肉眼觀察就可以看得到對吧，你反正是要做十天，你b就算五天做完了，你剩下的五天你也得等著嗎對吧。

所以我們說b的總浮動時間或者總時差，是五天好，那麼接下來我問一下總幅度時間是多少天，f是多少天你會知道啊，簡單的我們肉眼就能夠看出來，如果在實際專案中活動太多。

有上百個活動，你這個肉眼看就看不出來了，那麼這個時候怎麼辦呢，好我們就用了一種方法叫順推逆推，在關鍵路徑裡面可以順推逆推，來找到每個活動的總浮動時間。

那麼怎麼去順推逆推呢，好我們這樣定義，我們說剛剛那個b活動，這個活動他一定有開始，幾月幾號開始對吧，幾月幾號結束，you start you finish對吧，那麼p這個活動最早可以在什麼時候開始。

最晚我們允許它什麼時候開始，一個early，一個late對吧，最早和最晚好，那麼我們就用七個格子來描述這個活動，就是我們要找到這個活動最早什麼時候開始，然後最晚最早什麼時候結束，最晚什麼時候開始。

最晚什麼時候結束，比如說我舉一個例子，假如我們發現b這個活動最早第二天可以開始，那麼首先大家回答我，那麼必要做五天了，這個五天是活動的持續時間，我們估出來的，對吧好，請問b最早什麼時候結束。

第二天開始做，b要做五天，第幾天結束，好有同學說第七天結束對吧，來我們把手伸出來啊，我們來掰一掰手指頭，第二天開始做五天，那麼做的是哪五天呢，那第二天是一天吧，23456不是第七天哦，是第六天結束啊。

誒大家有沒有發現這個問題啊，為什麼呢，因為我們說第二天開始，實際上是第二天上班的時候就開始算對吧，所以第二天算一天了對吧，那麼接下來23456在第六天，什麼時候，第六天下班的時候，你仔細想一想。

是不是這個道理，如果是第二天開始，那麼就一定是在第六天下班的時候結束，那麼這個細節是要注意的，明白嗎，那麼這種方法是比較符合實際情況的啊，我們能明確看到這個活動，假如說他從第二天開始。

那麼應該是第六天下班的時候結束好，那麼如果我這麼說，這個活動呢不一定要第二天開始，他可以往後拖一拖，他可以最晚的第四天開始好，那麼我問一下，第四天開始做五天，第幾天結束，啊第四天開始做b，然後做了五天。

第幾天結束，那麼把手指頭伸出來，第四天是一天對吧，45678，就像我們過年打跑得快一樣了，出個順子嘛，五張對吧，45678，第八天下班的時候結束對吧，那麼這裡面這個細節大家要注意啊，不能錯好吧啊。

第二天開始做五天，第六天結束，第四天開始做五天，那麼第八天結束好，那麼接下來，如果這個活動有這樣一個特點，那麼請問b活動允許延期多少天，哎我們透過這幾個數字就能算出來，有人說怎麼算呢，很簡單。

你可以第二天開始吧，延期一天可以第三天開始吧，再延期一天，最晚可以第四天開始吧，所以你給延期多少天呢，把4-2不就好了嗎對吧，我可以延期兩天吧，你最早是第二天開始，最晚是第四天開始。

那麼我可以延期多少天，延期兩天對吧，唉有人說我不用4-2，我用8-6，可不可以，一樣的道理啊對吧，你最晚第六天結束啊，最早第六天結束，最晚呢可以第八天結束，那麼這也意味著你可以延期兩天。

而這個兩天就是我們剛剛講的總浮動時間，所以我們把總浮動時間可以停在這個地方，這就是總浮動時間對吧，那麼總浮動時間的縮寫叫total float，那麼這些縮寫的大致呢稍微瞭解一下，根據英文來記對吧。

early start，early finish，let start，let finish，那麼這七個格子的資料我們都能夠抓出來，那麼接下來就一個問題了，那麼每一個活動我哪知道他最早什麼時候開始。

最晚什麼時候開始呢，好接下來我們介紹一下順推和逆推，那麼這是我們剛剛舉的這個簡單的例子對吧，a做完了做b和c好，b和c做完了之後呢，做d a要五天，b要五天，c20 天，第25天，那麼接下來我們來推好。

大家注意啊，在pp裡面我們順推逆推的做法是從第一天開始，那麼剛剛有同學說到我在學別的東西，比如說學軟考的時候啊，他是從第零天開始的，那麼大家注意第零天開始便於計算，但是它不符合實際情況，我們一個活動。

我們一般是說從第一天開始做到第幾天，這樣呢它跟實際情況是正好匹配，正好對應的，那麼我們在p裡面，如果按照這種做法，那麼我們來推一下，如果a活動從第一天開始做，要做五天，那麼請問最早什麼時候結束。

這個能看出來嗎，a活動最早什麼時候結束，第一天開始做，那麼掰手指頭做五天，12345，那麼很多人發現第五天就結束了，那麼這就意味著a活動在第五天下班的時候，可以做完對吧。

如果按照這樣的一個五天的持續時間的話，第五天做完好，那麼接下來我問一下b和c，它取決於a的結束，那麼大家知道b和c在什麼時候開始嗎，啊我一看a活動在第五天下班的時候做完了，那麼接下來可以做b和c了。

那麼b和c在什麼時候呢，那麼你只能在第六天的時候開始做b和c，對吧好，那麼我們再看b第六天開始做b做五天，第幾天解鎖，那麼很多同學從這裡就總結了一個規律對吧，其實你如果算一算呢，你就這樣算。

6+5-1嘛，6+5減個一嘛對吧，那678 90嘛，第十天結束對吧好，那麼同樣的c最早什麼時候結束，那麼到後面大家算得熟練了，就比較簡單，肯定是第15天結束，對吧，那你第六天開始做十天。

那麼第15天結束好，那麼接下來我們看一下d什麼時候開始，那麼這個時候問題就來了，你說b在第十天下班的時候結束了，但是呢d的開始呢還要等c結束，c呢是在第15天才結束的對吧。

所以這個時候我們必須要等c結束了才能做d，那麼c是第15天結束的，那麼d只能第16天開始了，對吧好，那麼大家注意這個叫什麼，我們從左往右去推對吧，我們叫順推，就像我們寫字一樣的，也是從左往右去寫的。

那麼順推遇到兩個緊前活動的時候，我們要按照誰為依據呢，順推要找最大的為依據，比如說在順推的時候有十和15，要以15為依據對吧，那麼d是16開始好，那麼接下來第16開始做，15天，第幾天結束。

第30天結束對吧，馬上就算出來了，那麼到這裡為止，順推上面的一半我們全部都推出來了對吧，根據活動的持續時間，根據邏輯關係，從第一天開始推好，我發現最終最後一個活動，應該是在第30天做完了。

那麼上面的順推做完了之後，接下來幹什麼呢，好找做這個事情，我們要做逆推，好，順推是指什麼意思，順推是指從一推到最後我們這道題，那30是最大的一個數字，那麼逆推是什麼意思呢。

好逆推就是指我們要從最大的一個數字反過來，推到什麼呢，推到一，那麼怎麼去推，我們首先把這個格子先寫一個30，好那麼接下來有人說，那麼你能不能說一說，為什麼這個格子就寫30呢，他為什麼不是28。

為什麼不是32，誒，為什麼他就是從30往前去推呢，好我問一下大家啊，我說這句話，大家看同意不同意啊，一個專案的最後一個活動，他一定在關鍵路徑上，大家同意嗎，唉不管你這個專案啊有多少條路徑，亂七八糟的。

怎麼怎麼樣對吧，總之最終到了最後一個活動，最後一個活動他一定在關鍵路徑上對吧，最後一個活動就像排隊的時候，最後一位同學，如果最後一個活動他稍微往後延一延，你這個專案他肯定要延期，是這個意思吧。

那麼既然最後一個活動在關鍵路徑上，就意味著，其實我們最後一個活動他是不允許延期的，他沒有什麼浮動時間，他的總浮動時間應該是零對吧，那麼從這個角度來說呢，多少減去30=0呢，當然就是30-30=0好吧。

那麼其實這些東西呢其實很簡單啊，大家只要記住逆推，就是從最大的往前去推就可以了，明白吧好，那麼接下來如果這邊是30，30-30=0，那麼我問一下這邊填多少。

啊我們逆推這邊填了30，總浮動時間是零，那麼這個格子填多少，有人說靠這個怎麼停啊，我也不知道呀，大家有沒有發現一個規律啊，我們剛剛在講一個活動的總浮動時間的時候，說過，最晚減最早應該等於這邊的最晚減。

最早還記得嗎。

對吧，就是豎著減的應該是相等的，那我們剛剛不是講過這個例子嗎。

我們說b這個活動那4-2=2，我們也可以用8-6=2對吧，所以呢這邊，數字減了30，減30應該等於這個數字減16，所以這個格子填什麼，我們就可以直接填16，我們可以算出來的對吧。

也就是說d這個活動最晚的開始是16好，d這個活動最晚16開始，那麼我問一下b和c最晚什麼時候要結束，我們就逆推往前去推b和c嘛，你要保證d最晚16開始，那麼你b和c再怎麼樣，你15必須要結束了。

要不然最晚他16開始不了啊，對吧好，那麼我們再看b，由於b最晚是15，最早結束的是11-10，5-10能算出來總浮動時間是五了，b可以延期五天了，好那麼接下來多少減去六也等於五呢，b的追完開始填什麼。

那麼b的最晚開始馬上就算出來了，應該是等於11，11-6=5對吧，那麼同樣的道理，再看c由於最晚結束，15最早結束也是15，最晚減最早等於零，那麼c這個格子多少減6=0呢，好這邊就只能停六，對吧。

那麼透過這一步，我們把b和c最晚多少算一算總幅度，時間算一算，那麼最晚開始就得到了一個是11，一個是六好，那麼接下來問題來了，我要保證b最晚第11天開始，我也要保證c最晚第六天開始。

那麼a什麼時候要結束，好馬上有同學發現了，這邊好像只能填五啊對吧，因為你看雖然b是11，但是c他六就要開始了，那麼c6 就要開始，我就必須五要結束了，對吧好，有沒有發現在逆推的時候。

我們剛剛說順推找最大，逆推我們要依據什麼，要依據最小的，所以逆推找最小，以它為依據來逆推，那麼a這邊就只能填五，那麼接下來5-5=0，那麼多少減1=0呢，好1-1=0，那麼最終我們就把這個網路圖。

用七格圖的方法推出來了，那麼有人會說，你費這麼大的力氣畫這張圖幹啥呀，你有沒有發現這個圖告訴我們很多資訊啊，比如說首先這個專案的工期是多少天，一眼就看出來了，這個專案的理想工期是30天。

好這個專案的關鍵路徑是哪一條，什麼叫關鍵路徑啊，關鍵路徑就是不允許延期的，換句話說就是他有沒有浮動時間呢，他沒有總浮動時間，每一個活動的總浮動時間都是零對吧，或者叫總時差都是零誒。

我把總浮動時間或者叫總時差是零的，找出來有哪些活動呢，cd這就組成了我們的關鍵路徑對吧，那麼關鍵路徑活動的總浮動時間是零，告訴我們a不能延期，c不能延期，d不能延期，好b允不允許延期，允許寫的很清楚。

b允許延期多少天，允許延期五天對吧，那麼用這個七個圖，我可以知道每一個活動他的情況最早什麼時候，最晚什麼時候有沒有總浮動時間，允不允許延期，一目瞭然對吧，那麼所有的活動，我們只要把七個圖畫出來。

他的情況我們就非常的清楚，那麼關於順推和逆推，在考試的時候它是不考的，但是我希望作為一個專案經理，要知道這個七格圖它的原理是什麼好吧。

那麼接下來我們用一道題目來練習一下好吧。

那麼第一次順便力推，大家可能不太熟練，我們再用一道題目來鞏固一下，好看這道題目，這道題目呢也很簡單啊，就這麼六個活動，那麼a做完了做b和e，那麼b做完了呢可以做c做d，然後d和e做完了做f就這麼一張圖。

每個活動除了e是四天以外，其他的都只需要一天，那麼接下來我們再一起順推逆推來鞏固一下，好吧，好還是從第一天開始，第一天做a需要做一天，那麼什麼時候結束，那麼第一天開始做一天，那麼不就是第一天下班的時候。

a就可以做完嗎，那對吧，那你只要做一天嗎，那麼第一天下班的時候就做完了好，那麼由於b和e呢要等a結束了才能開始，那麼你只能第二天上班的時候安排作弊，安排做一對吧，b和e就只能第二天開始了。

那麼我們先看上面的b第二天開始做一天，那麼第二天當天就結束了對吧，然後接下來c那麼第三天開始好做一天，第三天當天結束，d呢好，第四天開始啊，由於c是第三天結束的，那麼d只能第四天開始了，好他做一天。

第四天結束，對吧好，那麼f第幾天開始要注意f，我們不能說五要注意f它有兩個前提，一個是d要做完，還有一個是e要做完對吧，那麼我們要先看一下e e是什麼情況，e第二天開始做四天好，第幾天結束。

2345做四天，第五天結束啊，對吧好，根據我們剛剛的說法，順推找最大，由於一是第五天結束，而f必須要等e做完，所以f只能第六天開始對吧，那麼做一天在第六天當天把f做完對吧，那麼順推到這裡就全部推出來了。

好我問一下現在順推有沒有問題，這個計算慢一點不要緊啊，只要理解了就好對吧，這順推就很簡單，你就從第一天根據邏輯關係嘛後去推嘛，遇到有多個的，那麼順推找最大決定下一個活動第幾天開始嘛，就這麼簡單對吧好。

如果說順推沒什麼問題了，那麼接下來我們再逆推好，逆推的時候從最大的往一去推嗎，那麼這邊寫六對吧好6-6=0，那麼這個格子寫多少呢，多少減6=0呢，這邊也是六嘛，因為要保證左右兩邊豎著檢驗都是相等的嗎。

對吧好，由於f最晚開始是六，那麼你第第五天要結束了，第五天也要結束了對吧好，我們先推上面的5-4，你可以延期一天，那麼這邊多少減4=1呢，那麼也是五對吧好，然後它是五往前推，這個是四，4-3=1。

那麼多少減3=1呢，那麼這邊你也只能填四了對吧好，這個四再往前推，你既然最晚是四開始，那麼b在三就要結束了，第三天要結束好，3-2=1，那麼這邊一樣的多少減2=1呢，三，對吧。

那麼這個時候要注意不要急著去推a這個活動，因為a它的頸後有兩個活動，我們要看一看e啊，好e5 減去5=0，對吧，那麼多少減去2=0呢，這邊那麼就只能填二好，發現逆推的時候要怎麼樣逆推找最小。

以最小的為依據，如因為e最晚要第二天開始，那麼你a在第一天就必須要結束了，對吧好，接下來1-1=0，好這邊一樣的填一好，到這裡為止，我問一下順推，逆推，大家稍微有點感覺了沒有，應該都比較清楚吧。

其實順推逆推很簡單對吧，那麼從這張圖我們可以看出來，整個專案的總工期是六天對吧，關鍵路徑是aef對吧，那麼這三個活動總浮動時間是零，代表它不能延期好，那麼接下來這三個活動呢，b可以延期一天對吧。

c可以延期一天，d可以延期一天，但是在這裡我要說一下啊，我們說的總浮動時間，總浮動時間或者叫總時差是針對什麼來說的，大家注意是針對單個活動來說的，什麼意思，就是說我們可以這麼說啊，可以延期一天。

因為b有一天的總浮動時間對吧，好或者注意啊，或者c可以延期一天，明白吧，或者你可以這麼說，可以延期一天，明白嗎，我們說的延期我們不看整個路徑，我們只看單個活動啊，你問我必可以延期一天好。

我告訴你b可以延期一天，你問我c可以延期幾天呢，好我只能告訴你一個c可以延期一天，同樣的，你問我d可以延期幾天，我也告訴你d可以延期一天，但是大家要注意，如果在實際做專案的時候，真正延了一天啊。

原來是一天的，他用兩天做完了，一旦出現這種情況好，你看啊，這邊就變成了三吧，這邊就變成了四吧，這邊就變成了五八，就會導致後面的c和d不再有總浮動時間，對吧，那麼為什麼會出現這種情況呢。

好我們用這張圖畫出來就比較清楚，你看啊，這張圖每個格子一個格子就代表一天對吧，那麼e是四天，a是一貼，f一貼好，bcd都是一天，那麼從這張圖我們就看得很清楚，你說b可不可以延期，可以可以延期幾天。

可以延期一天對吧，好要注意，如果拋開b不談，單純問c可以延期多少天，那麼我也只能說c可以贏一天對吧，同樣的拋開b和c不談，問d那麼d也可以贏一天對吧，也就是說總幅度時間是針對誰來說的。

我們只看單獨的一個活動，而不看整個路徑對吧，因為很明顯一旦被延期了，那麼c和d它就無法延期了，所以總浮動時間我們只針對單個活動，好吧好，那麼接下來我問大家一個問題啊，我們剛剛說b和c和d對吧。

單純的來考慮，都可以延期一天，那麼地延期一天，跟c延期一天，我們把d和c拿出來看啊，這兩個活動延期有沒有區別，那麼我們看這兩種情況啊，如果d和c延期一天，他們的共同點是什麼，好d延期一天。

那就變成這個樣子，它不影響總工期對吧，還是六天，那麼c如果說d不動啊，b和d都不動，c延期一天，他變成這個樣子，他也不影響總工期，對總工期來說都不影響，因為我們說總幅度時間就是這個活動可以延期。

又不影響總工期的時間嗎，對吧好，但是你看一下c和d的延期，有沒有什麼地方是不一樣的，感覺是有的，那麼這邊大家注意聽好吧，區別在什麼地方，d延期一天，它影響f的開始嗎。

你看f反正要等e結束了才能開始對吧好，我d就算延期一天，它影響到他後面的f嗎，它不影響你f該第六天開始還是第六天開始，對不對，那麼也就是說我d延期一天，我不影響我後面的任何一個活動。

所以我這麼說d他非常的自由，對吧啊，我可以放飛自我，我必延期一天，你雖然f在我後面，但是我又不影響你了，對吧好，我們再看cc如果延期一天，c後面是誰呀，c後面是d呀，那麼你c延期一天。

d就只能往後拖一天了，那麼從某種意義上來說，c就怎麼樣，c就會影響到別的活動，或者我們可以這麼說，c延期雖然不影響總的工期，但是他多多少少有一些不自由對吧，那麼在pp裡面除了總浮動時間以外。

我們就還提出了另外一個概念叫自由浮動時間，那麼什麼叫自由浮動時間呢，或者叫自由時差呢，就是這個活動可以延期多少天，不影響他後面的活動，好回過頭來我們看這張圖，大家告訴我d的總浮動時間是多少。

那麼馬上從圖上找出來d的總浮動時間是一天，那麼d的自由浮動是多少呢，那麼根據我們剛剛的概念，就是d的自由浮動市值，d延期多少天，不影響f的開始好，那麼d理論上最早是第四天結束，它可以延到什麼時候。

唉有同學說我可以延到第五天結束，不要緊吧對吧，我有一天的自由時間吧，好這個自由時間怎麼去算呢，其實很簡單，用這兩個去解，6-4，再減去一，它的自由浮動等於一天，那麼有同學就會問了，你6-4我可以理解的。

你再減個一，這他孃的是什麼玩意兒，好，我說一下，為什麼這邊要減一啊，因為這個四代表什麼，代表第四天什麼時候，第四天下班的時候，而這個六代表什麼，這個六代表第六天什麼時候呢，上班的時候，對吧。

那麼第四天的下班跟第六天的上班之間，實際上不是兩天，只有幾天呢，只有一天對吧，所以我們在算自由浮動時間的時候，要這麼算，86-4，還要再減去一個一，這才是他的自由浮動時間好，那麼接下來我問一下大家。

c的總浮動時間是一了，大家能不能算一算c的自由浮動是幾，那麼一樣的自由浮動，就是不影響緊後活動的最早開始，把什麼和什麼解呢，把今後活動的最早開始減去，這個活動的最早結束對吧，再減14-3，再減一。

你會發現c的自由浮動時間是零對吧，這也就意味著c那這種情況它有一天的總浮動，但是自由浮動時間是零，這意味著什麼，意味著c延期一天，不影響整個專案的工期，但是它會影響什麼，它會影響他後面的活動的開始對吧。

那麼這個叫總浮動和自由浮動啊，要理解這個概念好吧，考試呢到考的不會去考這個東西啊，偶爾呢考一考概念，但是我覺得作為一個專案經理呢，還是要去理解這些的，那呃理解這些內容。

那麼為什麼要跟大家去花這麼長的時間講順推，逆推，講總浮動，自由浮動啊，好那麼這裡我跟大家說一下啊，當我們瞭解了這些原理之後，當我們遇到一個大型複雜專案，有成百上千的活動之後。

我們可以用什麼方法做出這個專案的機構圖呢，我們就可以把這些原理把它作為什麼作為演算法，然後讓誰來幫我們順推逆推，由軟體來幫我們，根據這些演算法自動完成順推和逆推，所以接下來我給大家演示一下常見的專案管理。

進度，進度管理軟體它是怎麼做的，好吧。

那麼最常見的一個工具呢，實際上就是我們所謂的project好，大家注意啊，這是project啊，不是excel好吧，好比如說我們就用書上的這個例子來模擬一下，他說有任務a對吧，好a的工期是五天。

那麼假如說我們a是從今天開始的，做五天好，你會發現右邊它自動就有一個橫槓，橫道一樣的東西出來了對吧，那麼右邊他就安排好了哦，你從今天開始做a活動要五天，那麼今天是星期三，要做到什麼時候呢。

要做到下個星期二好，我問一下大家，做五天為什麼是做到下個星期二結束啊，做五天不是星期三，星期四，星期五，星期六，星期天不就好了嗎，為什麼它自動就排到星期二去了，會排七天呢。

你會發現因為星期六星期天預設是什麼，預設是休息日對吧，所以他把休息日跳掉了，他往後再排了兩天對吧，當然我們可以把星期六星期天設定成工作日，他就會排到星期天就結束了，好吧好，接下來a做完了做什麼呢。

做b好，書上的例子，b也要五天，然後做c需要十天對吧好，接下來注意邏輯關係，什麼時候做b呢，a做完了做b什麼時候做c呢，a做完了做c，所以我們就把b的緊前活動設定成a好吧。

那麼我們這邊緊前活動我們不寫a，我們寫a前面的這個序號，當然了，我也可以這樣寫，我不寫一，我寫的完整理解是ef的關係對吧，那麼但是我們說過s f s可以預設不寫，那麼它就變成了一對吧。

那麼如果有滯後量的，我們可以寫1f s啊，我們可以如果有滯後量，可以這麼去寫1f s，比如說，加一嗯，對吧，那麼沒有滯後量，單純的fs關係我們可以省略不寫，就是一好，接下來b和c做完了，做d。

寫錯地方了啊，在這b和c做完了做d那麼d要多少天呢，15天好，那麼d什麼時候開始，d要等b和c做完了開始，也就是等序號二，序號三做完了，他開始對吧好，那麼接下來我們就把這個圖畫出來了。

那麼從這個圖上我們能夠得到很多的資訊啊，比如說得到什麼資訊呢，我可以畫一個摘要任務啊，做一個總結啊，比如說這是我們的一個演示專案對吧，這個專案裡面包括了abcd 4個活動。

然後他們的邏輯關係是這個關係好，接下來你會發現它自動就告訴我們，這個專案一共要多長時間呢，一共一共要30個工作日，一共要30個工作，他告訴你了，自動軟體就算出來了對吧好，關鍵路徑是哪一條呢。

那麼我們可以把關鍵路徑啊，把它給顯示出來，哪一條是關鍵路徑好，他馬上告訴我了，ab這是很關鍵的，關鍵路徑上的活動對吧，這些活動是不能延期的好，那麼接下來，如果我想知道每一個活動的總浮動時間，怎麼辦呢。

叫總啊，叫可寬嚴，總時間，對吧，那麼每一個活動的總浮動時間，我也一目瞭然對吧，我也知道哪個活動可以延期，哪個活動是不能延期的，那麼這些軟體它就把我們所有的資訊，自動的就告訴我們了，那麼話又說回來了。

他是怎麼樣做的，實際上就是我們剛剛講的順推，逆推這樣一個過程對吧，透過順推逆推，把這樣一套邏輯形成什麼，把這樣一套邏輯變成演算法，用軟體來幫助我們計算。

不就好了嗎對吧，所以說我為什麼說，大家最好要了解這樣一個原理啊，我覺得作為一個專案經理，不管將來要會用這些工具，還要知道這些工具內部的原理是什麼，好吧好，有人說想要這個工具很簡單，直接淘寶對吧。

你看我用的是什麼正版的，到淘寶去買六塊錢好吧，六塊啊，有興趣的可以去自己花六塊錢，去淘寶上去找一找，買一買對吧，那麼至於這個project怎麼去用，正版的序列號肯定是要錢的，好吧。

那麼至於project它具體怎麼去使用啊，這個影片到處都有啊，可以到b站啊，到各個網站上去搜啊，有時間可以自己去用一用，好吧好，那麼這個是關於關鍵路徑的這些基本的概念，好吧，當然了，有同學說的很對啊。

其實呢工具是其次，我們只要知道了這個原理，你用用用也好，不用也好，都可以對吧，包括你用project也好，你用猥瑣也好對吧，你將來用了什麼像腸道啊，像雞肉一樣也好，但是我想說的是。

大家同不同意這樣一個觀點啊，只要你弄懂了原理，其實工具的使用上手是很快的，是不是你搞清楚了，這個原理無非就是工具怎麼用呢，就像用一個word一樣的對吧，你說word那麼多功能，你常用的不就那麼幾個嗎。

你上手其實是很快的，所以工具它不是很重要，重要的是它的原理是什麼。

好吧好，那麼關鍵路徑法這個工具我們講完了，接下來我們看一下它的總結啊，他說第一什麼叫關鍵路徑，關鍵路徑是專案中最長的那條路徑，它理論上決定了專案最短需要多少時間對吧好，總幅度時間，什麼叫總幅度呢。

就是活動可以延期，但是不延誤完工日期的對吧，好注意一下啊，總浮動時間體現了進度的靈活性，就是哪些活動可以延期，哪些活動呢，不一定說啊，延期了就一定要加班對吧，它體現了進度的靈活性。

當然有一個比總浮動時間還要牛逼對吧，你總浮動時間是不延誤，專案的完工日期就可以了，我有一個更牛逼的叫自由浮動時間，自由浮動時間說什麼，他說我延期不光是不影響整個專案了，對吧，這個叫自由浮動好。

接下來關鍵路徑可以存在多條，關鍵路徑越多，風險越大對吧，次關鍵路徑跟它越接近，風險越大，關鍵路徑的活動被稱為關鍵路徑活動，這些都是廢話對吧，很簡單好關鍵，我們看這一局關鍵路徑的活動的總浮動時間。

可以是正的。

可以是零，可以是負的，那麼這句話我要解釋一下啊，為什麼有這樣一個說法好，當我們做完順推和逆推之後，大家要注意，理論上來說，關鍵路徑上的總浮動時間應該是多少，應該是零對吧，那麼什麼情況下。

關鍵路徑上的活動，它的總浮動時間可以是正的甚至是負的呢，好在我們真正執行的時候會出現這種情況，比如說大家看這種情況啊，現在我們這個計劃排好了，我們按照這個計劃來執行了，在執行的時候，a做完了，a做完了。

接下來做b和c在做c的時候出現了一個問題，原計劃c是十天做完的，結果出了一些問題，他12天才做完，也就是說c什麼時候結束，c在第17天才結束，對吧好，那麼這個時候客戶的說我不管，反正我弟不能變。

必須要第30天做完好，那麼這個時候你會發現在這種情況下，c的總浮動時間是多少啊，你用15-17算出來的總幅度時間就負了呀，變成-2了，好我問一下，當總浮動時間是負的，就意味著什麼好大家注意。

這是考試經常問到的一種考法啊，說有一個活動走活動時間，我發現是負的，那麼是負的就意味著什麼好，大家注意，就意味著這個活動它怎麼樣，它延期了，那麼你後面就需要幹什麼，要採取一些措施了。

否則的話整個工期也得嚴了對吧，那麼同樣的道理，有負就有正了，比如說原計劃十天做完的，他花八天就做完了，那麼這邊就變成13了。

那麼這個時候15-13就等於二了，那麼這就提前了呢對吧。

所以說那我們理論上順推逆推做完了，關鍵路徑的總幅度時間應該是零，但是在實際情況下，有可能由於一些活動的延期或者提前完成，導致他的總浮動時間出現正值或者負值，好吧這個能夠理解吧，好接下來還有一句話。

他說用關鍵路徑法把我們的工期算出來，或者把我們的計劃最終排出來啊，其實呢還不一定還不一定可行，為什麼說這個計劃不可行呢，剛剛其實有同學就提出這樣一個疑問，什麼疑問，你光考慮到活動要多少天，誰先做誰後做。

但是你沒有考慮到做這個活動的人啊，人夠不夠啊，也就是說我們剛剛的關鍵路徑法，他沒有考慮一個什麼問題呢，沒有考慮到資源的問題，所以這個計劃就不一定可行，那麼大家一定要記住這句話啊。

關鍵路徑法他排出來的計劃不一定可行，他有一個黃金搭檔，你用了關鍵路徑法，就一定要用這個東西，這個東西叫資源最佳化。

好那麼接下來我們講一講什麼叫資源最佳化技術，那麼資源最佳化技術，他說就是根據資源供需情況來調整進度模型，它包括兩種方法，資源平衡和資源平滑好。

大家注意，關於這兩種方法，我只講一次，大家要明白它們的區別是什麼，好吧，那麼接下來注意聽什麼叫資源平衡，什麼叫資源平滑好，我們看例子來，大家看這張圖，假如每個活動都只需要一天。

那麼請問這個專案的工期是多少天，a做完了做b b做完了做c對吧，a做完了做d d做完了做e好，然後c和e做完了做f，那麼如果我們不考慮資源問題啊，我們看一下第一天做a，第二天做b和d，第三天做c和e。

第四天做f對吧，那麼整個專案的工期其實是幾天呢，四天四零就搞定了，對吧，兩條路徑一條是ab cf，一條是a d e f對吧，那麼不管哪條路徑，它都是四天好，那麼接下來我安排人去做，我發現這樣一個問題啊。

我發現了b活動啊，在我們公司就只有王立順同學能做，小王同學只有他一個人會做b，同時呢我又發現啊能做d的這個人啊，在我們公司也只有王立順同學一個人會做，其他人都不會，那這個時候就出現了一個什麼情況。

好那你說這第二天咋辦呢對吧，你第一天把a做完了，第二天要做吧，b只能交給他做，d也只能交給他做，一天要做兩個工作對吧，那麼肯定有人會提醒啊，說你這個不行啊，你這個不是把女人當男人用，把男人當畜生用嗎。

對吧，那為了解決這個問題，那你說怎麼辦好，曾經有同學是這麼說的，他說你不傻帽嗎，你幹嘛要這樣呢，你先做c然後再做b把這兩個人換一換，不就解決了這個問題嗎，好請問這樣行不行，他說你看b是他做。

但是c不是把b和c換一換，先做c後做b，這樣行嗎，這樣不行，為什麼不行呢，因為人家之間有邏輯關係啊，有fs的關係啊對吧，先有兒子後，先有的爸爸後有的兒子對吧，你怎麼能說先換一換，兒子先出來，爸爸在後面。

這不對的對吧，所以這樣亂調是不行的，那你說怎麼調，啊有人說cd互換一樣的道理啊，cd也不能互換啊，是b他們有邏輯關係，你不能這樣去換了對吧，想來想去沒什麼辦法，所以最終決定這樣吧，實在沒辦法對吧。

那怎麼辦呢，要麼把b往後延一天對吧，要麼怎麼辦，你把d往後挪一天，總之要避開對吧，大家注意，我們不考慮其他問題啊，假如單純的要解決資源的，像這種叫資源超負荷的問題對吧，假如要單純地解決這個問題。

是不是隻能這麼做對吧好，那麼我們假如說這麼做，我們加了一天的滯後量，把b和d錯開來好，請問我這樣一安排帶來什麼後果，哎資源的衝突是解決了，但是帶來什麼後果呢，這個時候我們看一下這個專案。

工期變成了多少啊，這個專案有兩條路徑，一條是a cf，它的長度是四對吧，好有一條路徑是a ef，那麼a d e f長度是多少，這個時候長度變成了五，為什麼變成五呢，你看a一天d一天，一天f一天。

中間還要滯後一天對吧，也就是說它會導致什麼，導致關鍵路徑的延長，那麼這種方法叫什麼，這種方法叫資源平衡，它的特點是它簡單粗暴，很有效對吧，反正就往後延一天，但是它會怎麼樣，會造成關鍵路徑的延長。

那麼另外一種資源平滑是什麼意思，好我再舉個例子，大家看一下好，大家告訴我這個專案工期是多少天，那麼一樣的，第一條路徑是a b d對吧，長度是四，每個活動一天嗎，好第二條路徑是a c e長度是幾呢。

是三對吧，好，那麼這個專案的攻擊取最長的那一條了，四天對吧，好，接下來安排任務了，又出現問題了，b這個活動還是隻有王連順同學會，c這個活動呢還是隻有他一個人會靠，第二天又衝突了，那麼這個時候怎麼辦。

有人說誒這個情況跟剛剛那個情況不一樣，不一樣，在什麼地方呢，就是c這個活動他有一天的浮動時間吧對吧，c有一天的總浮動時間，那麼你幹嘛要湊熱鬧，讓他在第二天做呢對吧，我把c怎麼樣，就想把箱子往後劃一劃。

劃一格誒，我變成這樣一種情況，那麼它不就解決了資源的衝突問題嗎，對吧好，那麼出現這種情況，解決了資源的衝突，我們再看一下工期變了沒有呢，好兩條路徑，第一條a b d e還是需要四天。

第二條a c e現在要多少天呢，原來a c e是三天對吧，你現在a c e再考慮一天的滯後量也是四天，但不管怎麼說，總工期他變了沒有，他沒變呀對吧，所以大家注意這種情況，我們叫什麼，我們叫他運氣好對吧。

為什麼運氣好呢，正好c他有浮動時間，可以往後滑一天，它不影響工期，也解決了這個問題，那麼這種我們就叫資源平滑對吧，我們叫資源平滑，那麼大家要注意資源平滑這種工具它的特點啊。

它的特點是它不影響我們專案的工期，但是要注意注意什麼，大家要注意要看你的命好不好對吧，那你能夠滑，你才滑呀，你假如剛剛這種情況，你說地它劃不動你怎麼辦，你這個情況下地就不能滑呀對吧。

所以呢資源平滑看命了，命好，你就能劃不改變攻擊命不好，你就劃不了對吧，或者我可以這麼說，如果你滑不動。

那麼你怎麼樣，你就不得不做資源平衡是吧，好我們回過頭來看一下pmp裡面他是怎麼說的，他說資源最佳化呀，包括資源平衡和資源平滑對吧，那麼總的來說，在資源特定時間，可用資源數量有限或者被過度分配的時候。

我們為了保持資源使用量處於均衡的水平，我們就要做資源的平滑或者平衡對吧，那麼這兩者的區別是什麼呢，資源平衡往往導致關鍵路徑的改變，通常是延長對吧，那麼資源平滑呢，它不會改變關鍵路徑。

但是也無法實現所有的最佳化，他要看運氣好不好對吧，那麼這就是這兩者的區別，那麼考試呢實際上資源平衡，資源平滑這個點區別考的不太多對吧，那麼大家要理解他的意思是什麼，那麼另外要注意，不管是資源平衡也好。

還是資源平滑也好，它的作用是什麼，大家要注意，它的作用是減少資源負荷的變化。

好大家注意啊，不管我們做資源平衡還是做資源平滑，我問一下，以這個人他是幾天的工作量，能看得出來嗎，就是我不管你做什麼操作，你說以這個人是幾天的工作量，他變了嗎，其實工作量沒變對吧。

你反正是要做b和d對吧，無非就是要麼你資源平衡，要麼你資源平滑，反正是兩天的工作量，也就是說大家注意資源的負荷是不變的。

原來兩天，現在還是兩天，那麼什麼東西變了呢，好，複合的變化他變了變得更怎麼樣，變得更均衡了，其實他想體現的是這個意思，不要差距太大，忙的時候呢忙得要死，閒的時候呢又閒的要死，這樣不好對吧。

稍微平衡平衡對吧，你不要他孃的，一天工作16個小時對吧，你這樣封兩天，每天工作八小時，這樣怎麼樣，這樣就不容易猝死啊是吧，你大起大落是容易猝死的對吧，所以它減少的是什麼，大家要注意減少的是複合的變化。

而不是減少負荷，負荷它都是一樣的，反正是兩天的工作量好吧，所以資源平衡和資源平滑要稍微注意一下好。

那麼接下來我們考慮了關鍵路徑法。

我們考慮了資源最佳化技術。

那麼這個進度計劃是不是就合理了呢，啊他說我們還要考慮做一些假設情景分析，那麼什麼叫假設情景分析呢，啊就是我們要考慮如果出現這個情況，我們的經營計劃會怎麼樣，如果出現那個情況，我們的計劃會怎麼樣。

就是不斷的在什麼呢，不斷的在yy啊，yy各種情況，然後評估我們的進度計劃，在各種情況下的可行性，也就是說它是幹什麼，他是為了考慮風險的問題的對吧，那麼這個工具大家稍微瞭解一下啊，我們可以考慮一些風險。

另外我們還可以用蒙特卡羅的方法，對我們的進度進行模擬好，我問一下大家有沒有聽說過蒙特卡羅，我覺得有的同學應該聽說過的嗯，蒙特卡羅，他是一個，應該是世界上的三大的賭場之一啊，啊你們都沒聽說過嗎。

那蒙特卡羅不是一個很有名的一個賭場嗎，對吧，就像什麼什麼拉斯維加斯，澳門啊這種性質的對吧，蒙特卡羅也是一個賭場啊，啊那麼pp裡面的蒙特卡羅模擬是什麼意思呢，它是指我們可以對活動來反覆的模擬。

來得到我們整個進度的一個機率，我們可以用工具來做蒙特卡羅，這個呢稍微瞭解一下就行了啊，那麼如果有興趣的同學。

我大致來跟大家說一下它的原理是什麼，好吧，稍微簡單說一說，假如我一個專案是這樣的，我就三個活動，aa做完了做b，好b做完了做c，a要十天，b要十天，c要十天，他們是fs的關係好。

那麼請問整個專案工期是多少，那麼這個簡單呀對吧，就一條路徑，a做完了做b b做了做c嘛，整個專案的工期就是30天嘛，不就出來了嗎對吧，但是大家要注意啊，我們在規劃的時候可以定出來工期是30天。

但是a 10天這個叫什麼，這個叫活動的持續時間，是我們當初估出來的，那麼這個a真的要十天嗎，不一定吧，比如說我們用三點估算去算一算，雖然算出來a的平均工期是十天，但是他有沒有機率在九天就把它做完了。

有沒有機率在11天把它做完了，他都是有機率的吧，比如說a在九天之內完成的機率啊，啊或者說這樣吧，a在12天之內完成的機率對吧，可能達到90%，有90%的可能性是在12天之內完成的，對吧好。

然後接下來b是不是，我們也可以做一個機率的分佈做統計啊，就是我們上一節課對吧，後面補充了一些內容，那麼它是不是也有12，是也有90%的可能性在12天內做完，那麼同樣的c是不是也是這樣。

他是不是也有90%的可能性，在12天之內做完，那麼總的來說，有沒有可能這個專案需要36天，有的在36天之內做完的可能性是多少，乘一乘72%幾對吧，那麼同樣的，我們還可以模擬出。

a在11天之內做完的機率是多少，在九天之內做完的機率是多少，反覆的去模擬，最終得到我們整個專案的工期，實際上它也有一個機率分佈對吧，比如說整個專案，在27天之內做完的機率是多少。

在30天之內做完的機率是多少，在32天做完的機率是多少對吧，它是透過每一個活動。

它的單變數的反覆模擬，最終來得到整個專案工期。

它的一個可能的機率分佈好吧，那麼這個工具呢稍微瞭解一下啊，有這麼一個東西叫模擬蒙特卡羅，當然我們還要考慮到提前量和滯後量，比如說我們剛剛在講資源最佳化的時候，就涉及到了滯後量，對吧好。

那麼到這裡為止考慮的風險，考慮的機率，我們考慮的提前量和滯後量，那麼我們這個計劃算完成了嗎，很多人覺得到這裡，我們的計劃算比較可行了對吧，我們關鍵路徑法考慮了邏輯關係，透過資源最佳化。

考慮到資源的一些問題，考慮到風險，考慮到體量，滯後量，但是我想問一下啊，在這個時候我們跟客戶籤合同了沒有，你想一想啊，在我們專案啟動的時候，在制定專案章程的時候，我們就跟客戶簽了合同吧，很有可能吧對吧。

因為專案章程有一個輸入就是協議嘛對吧，那麼合同上是不是已經有了工期的要求啊。

那麼有沒有可能出現這種情況呢。

就是我透過關鍵路徑法，透過資源約束我排出來好，我覺得這個專案比較理論上需要30天，結果呢我發現銷售跟客戶籤的合同是，28天之內把這個專案做完，有沒有這個可能，這個完全有可能的對吧。

唉根據我們那需求到範圍到w bs到工作包，把工作包拆成活動，然後排列活動順序，估了活動時間，然後透過關鍵路徑法對吧，透過資源最佳化好排排排排下來，哎呀我排了一個進入計劃，比較合理的計劃出來了。

是30天把這個專案搞定，結果呢一看合同靠銷售，這幫鳥人當初跟客戶籤合同的時候，說，28天就要幹完嘍。

那怎麼辦好。

那麼這個時候就涉及到我們在規劃的時候，很有可能要用到這個工具，叫進度壓縮對吧好，什麼叫進度壓縮，他說在不縮減專案範圍的前提下啊，當然前提就是該做的都得做，但是呢我們還要縮短或者加快我們的工期對吧。

那麼沒辦法，你怎麼辦呢，你只能用一些手段來壓縮呀，好怎麼去壓縮排度，壓縮有兩種常見的方法，一個叫趕工，一個叫快速跟進，好我分別解釋一下第一個什麼叫趕工，這個是考試的重點啊，考試的重點，什麼叫趕工呢。

他說我們透過增加資源，以最小的成本增加來壓縮工期，那麼它常見的做法是什麼呢，好常見的做法，大家可以在講義上寫一下，有三種做法，要麼家人，原來你一個人搬磚的，給你加兩個人對吧，你們三個人一起搬對吧。

要麼呢不加人，但是呢你一個人幹，你得怎麼樣呢，你參加都得加班啊，對吧，要麼加人，要麼你加班，那麼還有一種叫駕駛，叫什麼叫加急啊，我不知道大家有沒有聽說過這個說法，唉我以前做專案就遇到一次加急的對吧。

我們要印刷一個東西，工廠說你要排隊啊，要兩個星期，我說我等不起了對吧，能不能有什麼其他措施，他說要不這樣吧，要麼你給我付一點加急費對吧，那麼我把你排到前面去好，大家注意，不管家人還還是加班還是加急。

其實它的本質是什麼，好它的本質是花錢，然後來買時間，這是趕工的本質對吧，趕工的本質就是花錢來換時間，花錢來買時間，對吧好，所以大家能不能明白啊，如果有一道題目是這麼問你的，說趕工，它的後果是什麼。

好給你兩個選擇啊，成本增加，好b工期，被縮短，選哪個，那麼大家要注意趕工百分之百會出現的後果，它必然會出現的一個後果，就是a它的成本一定會增加，成本一定會增加對吧，那麼有人說工期縮短不也是很很正常的嗎。

好大家注意啊，趕工只適用於那些增加資源，就能夠縮短時間的活動，有一些活動你趕工都沒有用對吧，甚至我們在上一節課還講過，如果你加了很多的人，由於需要協調，需要培訓，有的時候甚至可能還達不到趕工的效果對吧。

所以說趕工百分之百出現的是，成本一定會增加對吧，當然大部分情況下趕工會縮短工期，那麼另外還有趕工也會造成風險的增加，但是呢大家要注意，風險不是一個重點啊，你說我加班有沒有可能導致由於人員疲勞。

會出現很多的錯誤呢，有沒有可能加班太多，導致員工猝死呢，都有的對吧，但是風險不是重點，我們趕工的重點是什麼，成本一定會增加好，這是第一種方法，那麼第二種方法，你說如果我不考慮成本，那怎麼辦呢，快速跟進。

什麼叫快速跟進，快速跟進就是你原來需要多少天啊，還是多少天，比如說a 10天對吧，b5 天不變，我也不加班，也不怎麼樣，a還是十連b還是五天，但是他把先後做的a和b怎麼樣呢，並行去做對吧。

就是把原來順序進行，按順序進行的活動改成什麼呢，改成並行，最起碼是部分並行，有的時候甚至是完全並行都是有可能的對吧，那麼這樣做他也會縮短攻擊誒，說到這裡，我忽然想到我們上一節課講依賴關係的時候。

說到一個關係啊，什麼關係啊，選擇性依賴關係，我們當時說選擇性依賴關係的時候，好像就是這樣吧對吧哎，原來最佳實踐是先後做的，考慮到他們是選擇性依賴關係，所以我們可以把它並行，用快速跟進的方法對吧。

所以這種方法快速跟進，只適用於選擇性依賴關係，如果強制性依賴，你就不能並行，對吧好，那麼大家要注意快速跟進，理論上來說要不要更多的錢，那麼理論上來說呢是不需要更多的錢的，但是快速跟進比較關注什麼。

你並行去做，風險特別大，風險特別大，明白吧，他的風險很高，那麼一旦風險發生了，你肯定就會需要花錢，明白嗎，那麼我們說快速跟進的時候比較關注什麼，大家注意比較關注的是風險，當然也有可能造成成本的增加。

明白吧，不是說快速跟進不要錢，而是快速跟進不需要額外的錢對吧，趕工是花額外的錢來買十斤，快速跟進的就是改變一下活動的邏輯關係，原來順序做的改成並行去做對吧，那麼理論上來說呢，不要錢，不要額外的費用。

但是它風險增加了對吧，風險增加了，那麼一旦風險發生，你你返工了就需要錢好吧，我們主要關注它的風險，那麼為什麼要強調一個關注成本，一個關注風險呢，好因為在考試的時候大家要做出選擇，比如說在考試的時候啊。

當我們進度落後了，問你怎麼辦好，大家要注意題目中是怎麼說的，假如題目中有這句話叫不計成本啊，錢不是問題，不惜一切代價好，你要選什麼，既然錢不是問題，那就花錢來買時間，那麼我們就選趕工，明白吧。

因為題目他這麼說了，說錢不是問題，不惜一切代價，那麼就趕工加人加班加急好，如果題目中是這麼說的，他說哎呀，我現在沒有額外的資源了對吧，我的成本呢也不能超支，那這個時候你怎麼辦。

那這個時候你只能選擇快速跟進，明白嗎，所以題目中他怎麼說，你就要怎麼選，那麼如果題目中什麼都不說說啊，他就是說我現在工期落後了，你怎麼辦，那麼你可以選擇進度壓縮，因為進度壓縮就包括了這兩種好吧。

那麼如果沒有進度壓縮，優先選擇趕工，在選擇快速跟進，趕工呢一般來說比快速跟進更加合理，更加合理，好吧快速跟進的這個是承擔了很大的風險的，好吧好，那麼這個是我們進度壓縮的兩個重要的工具啊，一個叫趕工。

一個叫快速跟進，當然我們在做練習的時候呢，可能會出現一道很難的題目，那麼那個題目呢需要計算主要是趕工的，他有這樣一個說法，以最小的成本增加了壓縮工期好吧，那麼這個呢現在不太考了。

大家如果遇到了稍微注意一下，比如說現在a和b一共要15天，我希望把15天變成13天，在13天做完，那麼誰去加班兩天呢，是a加班還是b加班呢，好a做a的這個人是周繼國，周同學，他一天的成本2000。

作弊的是我jm一天的成本500，那麼你說同樣是加班，讓誰加班呢，你當然選擇一個便宜點的去加班對吧，趕工他體型要以最小的成本增加好吧，那麼這些題目呢在我們中練習的時候。

大家可以好好的去練一下好不好，那麼透過這些工具再結合p mix系統好吧，那麼敏捷裡面的這些東西呢，我們後面會講啊，那麼最終透過這些過程，我們得到了進度基準好，這邊大家注意聽一下啊。

有人在一開始學的時候就問了一個問題，進度管理計劃是一個指南型的東西對吧，他說的是我們如何管進度，我們的單位是什麼，我們的準確度達到多少，他沒有實際的進度對吧，但是進度管理計劃是屬於專案管理計劃。

的一部分的對吧，那麼同樣的進度基準，也是我們專案管理計劃的一部分對吧，它是經過相關方最終批准的一個進度模型，形成了一個基準是吧，好那麼接下來還有一個東西叫專案進度計劃，這個它是專案檔案。

當然是有很多同學不理解對吧，唉為什麼這個是專案檔案呢，好這裡大家注意聽一下啊，進度基準呢它是一個經批准的進度模型，就像我剛剛給大家看的project是一樣的，你可以把它理解成我們在找工作的時候啊。

我們在招聘網站，比如說在獵聘網站上面，會填我們個人的簡歷對吧，那麼填好的簡歷一儲存就形成了一個模型，那麼接下來我問一下，你想把這個簡歷發給其他人對吧，比如說發給你的同學，帶你同學來推薦或者發給獵頭。

或者發給我，那麼你簡歷怎麼發給我，好很多同學會做一件事，把這個網站上儲存好的簡歷，怎麼樣把它匯出來，匯出什麼格式呢，比如說我可以從網站上匯出word格式的對吧，或者導成pdf格式的，或者導成圖片格式的。

是不是，然後匯出來之後再發給別人去看吧，好那麼這邊也是一樣的，進度計劃是什麼意思，當我們有了進度基準之後，我們可以從這個模型裡面。

匯出不同格式的進度計劃，比如說像這種只顯示主要里程碑的叫里程碑圖，我們可以導成這種格式對吧，就像我們project右邊的這一塊，這個叫什麼叫橫道圖或者甘特圖，也可以導成這種格式。

那這就是完整的一個project。

它的演示叫專案進度網路圖，或者叫邏輯橫道圖對吧，所以說專案進度計劃是什麼，是從我們進度模型裡面匯出來的，各種形式的一個檔案對吧，那麼這三種檔案大家要了解一下，最容易考到的是什麼呢。

就是當我們需要向管理層彙報的時候，問你用什麼圖，要用橫道圖或者甘特圖好吧，那麼里程碑圖呢主要是向客戶去彙報啊，更多的是向客戶彙報，瞭解主要的可交付成果跟外部介面對吧，跟管理層彙報呢用的是這個圖。

橫道圖或者甘特圖，那麼我們還可以有更詳細的，比如說邏輯橫道圖好吧，那麼這個呢稍微瞭解一下，所以專案進度計劃它只是一份專案檔案。

而不屬於我們專案管理計劃的一部分。

好吧好，那麼到這裡我們的計劃都有了，另外這個過程還輸出了一個東西叫專案日曆，什麼叫專案日曆啊，其實剛剛大家應該看到了，我們有標準日曆，標準日曆就是週一到週五上班，週六週日休息。

但是我們在實際做專案的時候呢，不一定按照這個日曆對吧，那麼這個時候你就需要說清楚，在我們整個工期之內，哪些屬於工作日，哪些屬於非工作日，好吧，這個就是我們的專案日曆，這個呢稍微注意一下。

包括剛才有同學說的，可能還涉及到好幾班對吧，什麼早班晚班幾班倒的，這個要說清楚的，那麼這個就是專案日曆好吧，要到這裡為止，我們的進度才算規劃結束好，那麼接下來還有一個過程叫控制進度，我們今天不講好吧。

控制進度我們放到下個星期。

在正值管理裡面一起去講好吧，那麼我們今天主要就講了這樣一個過程。

如何去制定一個進度計劃對吧，怎麼用關鍵路徑法。

怎麼去結合資源最佳化，然後怎麼去考慮進度壓縮對吧。

最終得到我們的進度計劃，包括我們的記錄基準，好吧好，那麼今天的課程我們就到這裡為止，接下來有沒有什麼沒有聽懂的地方啊，我們開始答疑好吧，控制進度為什麼不講，因為控制進度無非就是監督嘛，提前還是落後嘛。

這個很簡單啊，在政治管理裡面會有進度績效指數，進度偏差的，好有人說進度基準如何批准，跟範圍基準一樣的，有主要相關方一起批准。

好班永強同學問了一個問題，他說假如，需要一天，a做完了，做b b呢需要兩天，好a做完了，做cc呢需要三天，就這樣一張圖，怎麼做順推逆推啊，好這樣一張圖，最後一個活動它是開口的，我們來推一下好不好。

這種圖怎麼去推，首先a第一天開始做一天，第一天結束吧對吧好，b和c第二天開始，做兩天，第三天結束，c做三天，第四天結束，順推結束了，好接下來我問一下逆推的時候，b的最晚和c的最晚填什麼，小問題。

你看啊你順推最大推到哪個數字啊，你順推最大是不是推到四啊，那麼你逆推的時候都從四開始推啊，不就好了對吧，那麼這個時候有同學不服氣了，憑什麼憑什麼你從四開始推呀，好如果你實在不服氣。

你這樣假設b和c後面還有一個活動叫d，對吧好，那麼這個時候你看d的最早開始，是不是得填五啊，那順推找最大嘛，他是不是得一天五，假如說d是一天，那麼他是不是第五天結束好，那麼這個時候你知道了啊。

那麼這邊填5505好，在逆推的時候，由於它是五，所以呢b這邊是不是四，c這邊是不是四對吧好，等你畫完了之後，把後面的這一塊用橡皮全部擦掉，不就好了嗎，是不是，所以大家記住啊，其實很簡單。

逆推的時候填的數字是哪一個數字，你順推推下來最大是幾，逆推的時候，就從那個最大的數字往前推推到一就可以了，明白嗎好吧，其實這個很簡單啊，想清楚了就行了，然後你就記住，反正順推最大推到哪個，最大推到四。

那麼就從四往前推，好李斌說，那麼如果d的最早開始是十，你如果d的最早開始是十，你就需要前面有一個活動，最早結束是幾啊，是九啊，對吧，你沒有哪個活動最早結束是九，它憑什麼是十啊，對不對，你現在順推找最大。

你找出來是四，那麼d它就必然是五開始，對不對，怎麼可能是十開始呢，是這個道理吧，好有人說fs減幾在圖上怎麼畫，你就這麼寫嗎，fs減幾嗎，減一嗎，明白吧，你算的時候要注意把這一天算進去畫，就這麼畫。

就是把這個滯後量寫在這根線上就行了，好張青同學問了一個問題，說體現進度靈活性的，為什麼是總浮動時間，而不是自由浮動，因為進度的靈活性，就是指不影響專案的總工期就可以了，好吧，不需要那麼嚴格。

其實大家有沒有發現一個問題，自由浮動比總幅度它更加厲害，更加嚴格對吧，那麼我們體現進度的靈活性，只要不延誤什麼呢，專案的攻擊就行了，倒不一定說，沒有必要那麼嚴格好吧。

所以我們說總浮動時間體現了進度的靈活性，而不需要用到自由浮動時間，好有人說學的內容現在越來越多了。

感覺串很難，實際上我覺得啊大家把基本功打好，串就不難，比如說我幫大家串一下範圍和進步，我們回憶一下我們這條線，特別是規劃的這一部分是怎麼說的，最早專案啟動，有專案的章程，專案章程裡面有需求嗎。

有有範圍嗎，有有進度嗎，有但是很可惜他們都是宏觀的較高層級的對吧，那麼接下來我們首先細化的需求做了收集需求，這是我們規劃開始學習的比較，第一個像模像樣的過程對吧，當然前期前面還有規劃範圍管理。

那個就不說了，比較實質做的一些事情就是收集需求，需求都收集了，我們要對需求做篩選，然後要定義好，用什麼可交付成果來滿足這個需求，所以我們做了定義範圍，把可交付成果是什麼，驗收標準是什麼，要把它說清楚。

跟客戶達成共識，好可見不是我地域清楚了之後，發現它太大，不太好管，那怎麼辦呢，把它分解成較小的，更易於管理的元件，所以我們做了建立w bs，而這個過程的目的是為了得到什麼，是為了得到工作包，對吧好。

到這裡範圍的規劃結束了，有了工作包之後，我們規劃了進度管理，當然接下來我們做了一件事，把工作包分解成更細的，叫什麼活動，所以我們以工作包也就是範圍基準為輸入，我們做了這樣一個過程，叫定義活動。

把它打散變成一堆活動以及里程碑對吧，我們輸出的是活動清單，活動屬性和里程碑清單好，有了這一堆活動之後，我們開始幹什麼，開始考慮他們的邏輯關係，排列活動順序，排列活動順序。

我們用pgm緊前關係繪圖法呀等等，包括體量滯後量對吧，包括依賴關係，形成了專案進度網路圖對吧，然後有了這張圖還不夠，我們還估算了每個活動的持續時間，估算活動持續時間，對吧。

用三點估算啊啊做這個類比估算啊，引數估算啊等等，好把時間都估出來，有了網路圖，有了每個活動的時間，我們今天講了好，制定進度計劃，用關鍵路徑法對吧，結合資源最佳化，結合這個進度，壓縮工具等等。

最終把計劃做出來，所以從這條線能夠很明顯地看出，怎麼樣從高層級的去細化，得到細化好的範圍對吧，然後接下來範圍怎麼變，活動得到進度，那麼我們下個星期會講，從進度怎麼樣算出我們專案的成本。

有沒有了解規劃它們之間的相互的關係對吧，實際上就是這麼來的嘛，從範圍到進度，那麼下個星期從進度到成本，把規劃的先做好，到最後形成一份綜合的專案管理計劃，然後去執行，那麼監控的時候該怎麼監控，怎麼監控。

對吧，這些東西自己有時間去想一想啊，實際上很簡單，p m p裡面他雖然講的內容多，但是呢他分得很細，實際上你總結一下，其實就那麼一點好吧，那麼星期六呢還是一樣的，我們會把進度的題目刷一下對吧。

讓大家對一些概念更加的強化，然後講完了40道題之後，我們再講進度這邊他的一些實戰的東西，比如說怎麼解決帕金森的問題對吧，比如說工期特別不合理，在合同裡面特別不合理，那麼我們後續用什麼手段來爭取一些時間。

好吧，那麼有人說進度基準是什麼，那在project裡面它是有一個工具的，叫設定機械，看到沒有，機械就是baseline，就是基準啊，設定機械設定基準好吧。

那麼這個就是進度基準，那麼你可以從這個裡面匯出去各種各樣的圖，匯出來的東西就叫進度計劃好吧，現在大家要學著去串一串對吧，我每講完了一個章節，我都會幫大家去串一串，如果實在串不起來也沒關係。

偏僻學完了之後，整本書我會幫你們再去串一串的，好吧，這個不要擔心啊，大家做好課後的鞏固工作就可以了，好吧好，那麼今天我們要麼就先這樣吧，就先這樣，如果還有什麼問題，我們在群裡面多溝通啊。

或者直接問我也可以好吧。

2024年pmp專案管理備考篇：pmp考試模擬題考點解析影片教程（敏捷能力建設知識點） - P1 - 石泉老師幫你助考pmp - BV16u411M7hA

這道題呢看似很難，但是呢它卻是敏捷知識點中的一個基本知識，它呢叫做敏捷能力建設，一般來說敏捷能力建設強調三方面的內容啊，包括什麼呢，敏捷方法，自組織團隊，還有一個呢叫僕人式的領導三個方面。

而題目中說在能力建設活動中強調了敏捷方法，團隊自組織團隊，團隊協作技能，也是自主自組織團隊的一個概念了，他忽略了僕人是領導，所以呢在選項中要強調要選僕人式領導，也叫服務型領導。

這是敏捷能力建設的三個方面，也可以叫三駕馬車吧，這道題嗯很基礎的一個考點，但是呢大多數人可能並不是很理解，並不是很知道，不是說不理解，不知道這道題的話呢，可以當成一個標杆題目。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P10：1.2.3 組織系統 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

2。3組織系統啊，好0917，這個同學說改了改去啊，一堆資料夾都不知道改了啥，所以版本管理要有規矩啊，這些文件這些資料的命名要講技巧了吧，這不能胡來啊，這個命名一旦規範的話。

你就知道你的能夠更好的更好的更好的追溯了，另外呢為了安全起見，你最好最好是不是，每個文件之前有一個修改記錄啊，這都是工作裡邊的具體實踐了啊，每個檔案裡面一開篇，第一頁是第一頁是這張這張文件的標題命名對。

第二頁通常就是修改記錄，對不對，1。0版本誰起草的，1。1版本改了什麼內容，1。2版本改了什麼內容誒，便於追溯，好這個具體實踐方法，考試肯定不考的太細了，回到知識點，那231這段文字組織系統。

我們組織系統，組織系統講這段知識點之前啊，因為它超抽象，先給大家搞定一個單詞，說我們執行專案時，需要應對組織結構和治理框架帶來的制約因素，為了有效高效的開展專案，專案經理需要了解企業內的職責中。

責職權的分配情況，有助於專案經理有效的利用權力，影響力能力，領導力，政治能力，完成專案，說什麼獨特的系統，什麼權力，政治能力，什麼管理要素，超抽象一堆單詞啊，變成人話是什麼意思呢。

咱們就書接上回說我們要創業，記得吧，要創業要先想想清楚我們做什麼事，接下來做企業的戰略規劃，然後呢有些事情把它完成就可以了，還有專案管理，另外呢每天重複的買菜做飯，賣出去運營工作。

然後呢有一些專案之間存在著關聯關係，我們需要有專案及這種管理方法，要做的事情這麼多，需要排排序，幫助企業更好地實現戰略目標，合理的分配人財物，又發現了專案組合這種管理方法好，所以最後一總結企業管理地圖。

這是目標管理戰略管理，專案及專案組合，專案運營管理，這是我們現在把事搞清楚了，接下來該幹啥了，把要做的事情梳理清楚，梳理明白了，接下來得找人去幹活了，對不對，得找人乾乾活了吧，嘿我們需要一些投資人。

需要一些公司什麼董事會高管，我們定方向，定目標，需要由公司領導定做，企業的戰略規劃需要有人管，專案，需要看看我們公司需要運營的時候，需要什麼職能部門需要有采購物，買柴米油鹽醬醋茶，需要有服務員擦桌子。

打掃了上菜，需要有收銀員，以此類推導，接下來思考的就是人幹活需要什麼樣的人，那人人人接下來要分什麼呢，架構，對吧，公司最上面是什麼董事會，董事長，CEO總經理，再往下，我們分成幾個部門對吧。

有人有有前臺，前臺主要包括什麼服務員，有人管錢對吧，有會計，有出納，有財務，有收銀的，有人管，有人管啊，採購，因為管倉庫管管，買東西可買原材料，以此類推，就有了組織架構，組織架構，組織架構就是分析啊。

幹這些活兒需要什麼樣的人，這些人呢分別負責做什麼事，他有什麼權利對吧，這能聽懂吧，這是大堂經理，這是大堂經理，主要管服務員吧，下面帶著張三李四王五，這三個服務員，張三啊，你管這兩張桌子。

李四你管這兩張桌子，王五你管這兩張桌子，這是我們的收銀員，他主要負責收錢，你就站在前臺對吧，讓人家掃碼交錢就可以了，這是我們的採購，張三負責買柴米，油鹽醬醋茶，李四負責買蘿蔔白菜，王五負責買羊肉牛肉。

以此類推啊，職責職權，忠犬做好分工，做好分工，這就是組織架構的重要作用，說清楚大家的工作職責是啥，那有了工作職責呀，還不夠啊，還需要有什麼呢，最重要的企業企業企業運轉啊，要有剛才我們見過啊。

組織過程資產的要有流程，對不對，怎麼買東西呀，怎麼去給客人上菜呀，客人客人點餐，點餐之後怎麼給人家上菜呀，怎麼告訴廚師做什麼菜呀，除了菜做好了，怎麼給人家端上去啊，要有流程吧，說清楚大家在流程，在流程。

在流程裡的什麼呢，分工啊，對不對，要想讓這個流程走下去，大家在流程的各個節點裡面，誰負責做什麼事情，誰負責做什麼事情，以此類推，所以就有了那一大堆政策流程制度，程式標準規範，那這些東西它存在的目的。

存在的意義是什麼呢，就是為了中心思想這一個字，職權權責唉，權力的遊戲就這樣粗暴理解權力的遊戲，這個單詞叫什麼呢，叫治理，這叫這個操作叫什麼呢，叫治理好了，就這個東西，所以啊231啊。

前面這一大段文字呢就在說呀，公司高層，公司高層要要確保你公司啊能夠有效的運轉，不管是專案，專案及專案組合還是運營，確保這些事情能夠有效地運轉下去啊，你需要把這個權利啊，責任啊給大家掰扯清楚。

這樣我們企業按照我們既定的這些政策流程，制度標準，政策程式規範，就可以有效地運轉下去，然後呢還要根據企業的情況，不斷的不斷的去改變，去最佳化，去調整這些玩意兒，總之就叫治理好，知道這個意思啊。

所以大家生活中你聽到新聞，聽到新聞說這個地方這個地方我們對吧，什麼組織幾個部門，什麼消防啊，衛生啊，安全啊，工商啊，稅務啊，組織幾個部門聯合治理，聯合治理為什麼要治理他，為什麼要聯合治理呢，就說明亂了。

亂不就代表著政策流程制度程式標準規範，這些東西都不清楚嗎，三不管對不對，三不管的才會亂，所以才需要治理，治理是說呢這事歸工商，這事歸稅務，這事歸公安，這事歸消防，把這事掰扯清楚，這就是治理。

說清楚大家的分工，說清楚大家的職責，確保這些事情能夠有效地運作下去，好知道這個中心思想這些抽象的概念，你說老師要不要背下來呢，根本就不用背啊，不用背就約等於權力的遊戲。

記住這個結論就夠了嗯好所以後面這段話啊，聽一聽就完事了，說治理是指組織各個層面，有組織的或有結構的安排，他的目的是確定和影響組織成員的行為，因為我們要說清楚大家的全責，對你負責幹啥就負責幹啥。

把這個全責全責全責說清楚，他就不不就知道該幹啥幹啥了嗎，所以這裡要考慮人員決策結構，政策要求，透過資料和反饋提供指導和監督，總之權力分配，確保這些人能夠有效地運轉下去，客戶發了一個訊息，發了一個合同。

合同咱怎麼怎麼怎麼流轉，對不對，張三體力給請求，我們怎麼怎麼走流程，把他把他把他落地，以此類推了啊，讓大家工作更有序，不至於像無頭蒼蠅一樣，好繼續了啊。

再往下那治理是在組織內行使職權的框架，權利的框架，權力的遊戲權利，說清楚，權力的邊界就包括規則，政策，程式規範關係系統過程，這些單詞不用記不用記，記住也沒意思啊，那這個框架會影響不念了。

會影響我們企業運轉的方式。

對不對，好，那233管理要素，管理要素這段內容啊，基本上也不考管理要素是什麼呢，這是你想一想我公司分成幾個部門啊，所以是指組織內部，關鍵職能部門或一般管理原則的組成部分對吧。

有的時候有的公司你想想什麼市場啊，營銷啊，銷售啊，哎呀這聽起來都差不多呀，那到底部門怎麼劃分呢，他有原則，這個原則咱也不考了解就可以啊，所以後面大家複習這段內容啊，想看就看，不想看可以不看了。

好什麼，關鍵職能部門管理原則非常高大上的東西。

非常抽象的東西，可以不看了啊，不念了，那234就帶出了新的知識點，這需要大家掌握了吧，根據現在我們的理解，總之結論就是剛才有一道題還有印象嗎，高層來說清楚權力的分配，權力的分配，權力的分配。

權力分配最重要的作用啊，就是告訴我們呀小事交給不重要的人，大事這個人就需要權力高，品一品這個意思，小事啊，他不需要有很高的權力就可以做這個主啦，大事一般人可能做不了這個主，就需要權力高一點。

所以就帶出來後面組織結構型別，這個知識點我們要根據企業的情況，這些大事小情，什麼樣的事情分配分配給做這個事的人，什麼樣的權利，對不對，就這個意思啊，嗯就像家裡面日常啊，我買柴米油鹽醬醋茶。

我自己說了就算了，但是你家裡邊要什麼，買房子呀，買車呀，還這大事大事啊，咱可能需要家裡面成員協商商量著來，就這個中心思想，所以給出來這麼一張表。

這張表這張表啊，先先不要著急去看書，做筆記啊，先聽，因為涉及到好幾種講法，聽聽明白意思，最後記結論，最後我總結的時候記結論就夠了，第一個叫系統型或者是簡單型，它主打一個什麼呢，靈活主要人員並肩工作。

人員並肩工作，在強調啥，能猜到嗎，什麼叫人員並肩工作，這四個字搞定，哎同級對不對，平起平坐，大家都是兄弟，大家權利是一樣的，權利平等吧，只有這個中心思想吧，在某些場景之下，大家都是平等的，這能聽懂哈。

就為什麼什麼坐公交車，這個座這個座到底誰坐呢，大家都是平等的吧，哎都可以坐呀，都可以坐，但是呢國家根據相關的相關的我們的道德觀，世界觀，價值觀就給了某些人特權，比如說老幼病殘弱誒。

我們要照顧這些弱勢群體，這些人有權利可以先做，對不對，這就是治理啊，說清楚說清楚這個權利的邊界，說清楚這個權利的大與小，以此類推，所以對於對於什麼樣的企業適用於，對於什麼樣的企業。

適用於平起平坐這樣的場景呢，嗯但是對於什麼樣的場景，適用於平起平坐這樣的權利分配的模式呢，倒推倒推什麼樣的場景適用於說我們都是兄弟，大家都一樣，平起平坐，來預習過的同學，就知道這個知識點還能猜出來哈。

所以倒推你就隨便想場景，比如說我們公司10萬人，我們公司10萬人呢，大家都是都是兄弟啊，都是平起平坐，都是平等的，這種情況下，你企業做決策容易嗎，眾口難調啊，張三希望八點上班，李四希望08：30上班。

晚五希望九點上班，週六起不來，希望11點上班，這很難達成共識的，對不對，所以人多人多，自然就要分上下級，就很難做到平起平坐，所以人少，所以通常初創公司。

初創企業對創業公司人不多呀，七八個八九個，四五個，三六個誒，人少，大家都是兄弟，都是創始人，平起平坐，這是氣動型簡單型，通常這樣的模式瞭解就可以哈，然後再往下，接下來就是權力，從小到大。

專案經理在專案上的權利，從小到大到大，常見的五種組織結構型別，第一種啊叫職能型，我們在專案上的權力是最小的，第二種叫弱矩陣，第三種叫平衡矩陣，第四種叫強矩陣，最後一種叫專案型，在這五種組織結構之中。

專案經理是按照這個順序，12345這個順序啊，這個標號權利從小到大的，因為剛才說過這個邏輯大事，專案經理需要權力大對吧，比如我們公司打算對辦公樓重新翻修，翻新一下，打算把我們公司這個辦公樓啊拆了。

重建這麼大的事，這個專案經理就需要很大的權力啊，才能夠讓我們企業這些人吶，這些人去聽命於他，幫助他更好地完成這個任務，實現目標，因為這涉及到你要需要做一個臨時的辦公場所，讓各個部門吶搬家。

然後呢搬完了之後啊，等新樓蓋好了之後再搬回來呀，這事兒就需要這個專案經理權力很大，才能夠更有效地促進這個事情往前推進，那像小事對吧，公司門口門口大門找張三臨時給刷刷漆，這小事找個保安就把這事兒辦。

專案經理就不需要有很大的權利，以此類推吧，所以其實就是組織治理的中心思想，權力的分配，權力的分配，我們要考慮企業要開展的這些這些專案啊，10萬塊錢的專案，100萬的專案，一個億的專案，十個億的專案。

不同規模的專案，需要給專案經理配什麼樣的權利，哎就這個中心思想好，所以記住這個結論，從職能型到弱矩陣到平衡矩陣，到強矩陣到專案型，專案經理的權力是從小到大的，從小到大。

也就意味著我們掌握的資源從少到多啊，掌握的資源粗暴理解你的下屬，你的下屬，對不對，我沒什麼權利，照顧好自己就可以了，沒什麼資源啊，我有很大的權利，這個專案組啊，100個人吶都聽我的呀。

誒掌握的資源從少到多，然後再往下專案預算和管理人是誰，只要記住這一行這一列就夠了，看看啊，在弱矩陣組織結構之中，誰管錢呢，職能經理，誰管錢誰就說了算，誰管錢誰手手裡邊有權，這個能懂嗎，帶場景的話。

就各位同學想一想，你家裡誰管錢，在我們家，我母親管錢唉，說了算呢，對不對，誒，那在我們自己家裡邊，我媳婦兒聽我的，以此類推了，所以誰裡邊管誰管，專案的預算就說明他對這個事情負責。

他是這個事情的中責任責任人啊，好所以弱矩陣組織結構之中，接下來結論是什麼呢，專案經理在專案上的權力是小於職能經理的，人家說了算，各個職能部門，各個職能部門參與專案的職能部門，人家說了算，人家管錢。

人家管資源，我們呢就是幹活的，就是幹活的，所以叫美其名曰專案經理，基本上沒有權利以此類推了吧，好所以最後的結論看啊，職能型組織結構之中，職能經理掌握前人家說了算，若矩陣組織結構之中。

只能盡力掌握前人家說了算，所以這兩種組織結構之中，專案經理在專案上的權利基本上等於零，基本上等於零吧，沒什麼權利，那接下來最後做做筆記，怎麼記呢，就用這個授權符號，在職能型組織結構之中。

我們在專案上的權利小於職能經理人家做主，在弱矩陣組織結構之中，我們在專案上的權利小於職能經理人家做主，在平衡矩陣組織結構之中，雙方混合掌握專案的預算，所以就變成了等號，在專案上的權利啊。

專案經理有一些職能經理，有一些預算的專案經理，管一些職能經理，管一些平起平坐，這才是各管各的，對不對，我們家我管我的工資，我媳婦管我媳婦的工資，哎我們平起平坐，各管各的，雙方混合掌握家庭的預算。

就這個邏輯啊，好那按照這個結構，職能型弱矩陣平衡矩陣，那到了專案型啊，到了強矩陣就不一樣了吧，強矩陣是專案經理單獨掌握專案的預算，所以呢咱在專案上的權利啊就大於職能經理了，咱說了算了，翻身翻身，把歌唱。

最後專案導向型專案型它的特點是什麼呢，唉也是專案經理，也是專案經理管錢吧，這種組織結構啊，就是我們把職能部門掛到專案經理下面去了，把各個職能部門歸到專案組裡，由專案經理直接管理職能部門。

比如說工程建築通常就載，就採用這種組織結構型別，你路過什麼，修地鐵，該住宅小區，看看人家那個名牌對吧，專案經理是誰，看看這個專案組上什麼設計人員，施工人員吶，都歸專案經理管，把部門歸到專案裡面去。

所以叫直接管理職能部門。

這樣一個邏輯好，這就是關於組織結構型別，這一頁內容就是根據剛才記得這個結論哈，系統型扁平型初創企業，小規模企業大家平起平坐都是兄弟，這個學到最後敏捷，通常用這種模式，現在先不先有個印象就夠了。

然後像後面這幾種啊，就從慘從最慘到最好，最慘的就是職能型，好一點的落矩陣，再好一點的平衡矩陣，再好一點的強矩陣，我們大到擁有全部權利的，就叫專案型，直接管理的職能部門，他歸咱管，是咱的下屬。

那從這五個等級上來看，我們擁有的權利從小到大，我們掌握的資源從少到多，然後呢在弱矩陣，在智慧型裡邊，我們是小於職能經理的，在平衡矩陣，我們是等於職能經理的雙方混合，掌握專案的預算。

在強矩陣我們是大於職能經理的，咱們在專案上的權利大於職能經理，咱說了算，單獨掌握預算，在專案型我們叫直接管理職能部門，直接管理職能職能經理就記這個結論就夠了。

好這就是關於這個啊，然後中間沒講到的什麼多部門啊，什麼混合型啊，pm啊，後面再說，天貓會一會單獨講混合型呢，就是具體情況具體分析，虛擬啊，它其實不是組織結構型別，他們講到團隊管理才說了啊。

這就是關於這張圖，大家需要掌握到這五個東西，這個這個這個這個這個這個，矩陣的就是結構，就是結構，就把它想成組織結構，組織架構，因為我們要約定上下級關係，同級別關系，這不就叫矩陣嗎。

就是表格就是表格能夠體現橫平豎直這個結構，所以這張表老外通常也把它稱為矩陣，表格形式啊對吧，張三和李四，你們倆平起平坐王五啊，是他倆的上級，然後趙六呢是張三的下級，這種橫向縱向的結構就稱之為矩陣。

好那再往下了啊，智慧型和弱矩陣的區別啊。

其實考試來說，現在這種細節基本上不大好，智慧型弱矩陣如果真的要區分呢，如果真的要區分啊，就是在職能型組織結構之中，專案經理屁也不是，所以通常把它稱之為叫聯絡員，這停一停就完事了。

現在基本上不太會考聯絡員，就通風報信，每天看看張工，你工作日誌寫完了沒有發給我呀，我來收集一下，哎呀您挺忙的，沒時間沒時間沒關係啊，我可以等，就這麼慫啊，因為我們沒有權利，這是聯絡員，然後若矩陣呢。

我們可能有一定的協調的權利，這個權利啊基本上也少的，少的可憐，基本上有限，好知道意思就夠了啊，現在這種概念基本上不考，基本上不考，好再往下了。

那接下來235聽完這一段，大家就可以休息了啊，馬上重大利好了，組織結構型別要考慮的因素，這段文字啊，最後一總結三個字，看情況，我們確定組織結構結構的時候，要考慮大量的因素，在最終的分析中。

每個因素的重要性也不相同，綜合考慮可以幫助我們企業做正確的決策，就是這個小事交給誰，大事交給誰，實在不行，老闆親自掛帥，各種可能性啊，對就是看情況。

所以這些情況包括什麼呢，不需要大家去記得，咱又不考組織，這裡對不對，不考如何進行組織，這裡好，所以這段文字呢可以不看了，他寫出來就是說未來各位同學呀，真的如果需要，如果需要，所以啊這個專案啊。

這個專案我在專案經在專案上啊，沒什麼權利啊，張三李四王五趙六各個部門那也不配合我呀，那這種情況下，我們要給領導提出我們的建議，對不對，建議什麼呢，咱要不要對企業進行開展一下治理工作呀。

把這個權利呀咱再重新收拾收拾啊，我這個專案啊會影響到公司的生死存亡了，既然這麼重要的事情，咱是不是適當的適當的考慮，提高一下專案經理的權利呢，便於更好地推進工作呀，還給老闆提出相應的合理化的建議和見解。

但考試來說吧，不會考這麼這麼複雜的場景，所以呢這段文字想看就看。

不想看可以不看了，好236，這就需要大家記住了啊，這個知識點是這一章第三個重要的術語，前兩個叫事業環境因素，組織構成資產，第三個呢就是PO那講PO之前參債緩口氣了，現在是11。09，休息到7分鐘。

時間休息到11。16準時回來，最後一小段課程開始衝刺了，哎學習不易啊，應該有些同學已經睡著了吧，說老師啊，這個課是有的時間，有的時候一個小時，有的時候像現在這節課呀還剩40分鐘啊，為什麼有的長有的短呢。

拐個小彎啊，提提神吶，為什麼有的長有的短短啊，這意志力耐力體力也是咱們考試的重要事項啊，為什麼呢，正式考試還記得多長時間嗎，四個小時了，早上九點鐘開始考試，你要在那個地方坐四個小時，這是煎熬。

這絕對是煎熬啊，沒有足夠的意志力，沒有足夠的體力，沒有足夠的耐力就瘋了，真的是瘋了，大家是目前在工作中做四個小時的場景，很少很少啊，現在包括大家聽課，有的人可能坐著，有的人躺著，有的人趴著，有的人站著。

對不對，累了累了，困了就想方法想辦法溜達溜達，所以咱的課程呢有的時候長，有時候短，訓練訓練大家的意志力，耐力體力，這玩意一定要這玩意也要訓練啊，所以各位同學啊，各位同學在考前到時候再說了。

要想辦法想辦法調整自己的生物鐘，讓自己呀讓自己能堅持四個小時對吧，戰鬥力滿滿，精力旺盛，達到這個狀態嗯，好拐彎，拐回來，那236專案管理辦公室，專案管理專案管理的一個辦公室，他的主要工作職責是什麼呢。

就是專案管理，希望我們公司啊不管是什麼型別的專案啊，大家幹活啊都標準都規範，有規矩，就這意思吧，讓我們的這些專案管理的方法呀，更貼合我們工作的場景，讓這些方法能夠幫助各位專案經理，更好地完成任務。

實現目標，得到期望的成果，所以它的主要工作重心就是這個方法，就是這個方法，所以是對專案相關的治理過程進行標準化，規範化，你就按照人家這個流程，12345管專案，就可以幫助我們更好地完成任務，實現目標。

所以他最重要的作用就是定什麼，專案管理相關的政策流程制度程式標準規範，從而幫助專案經理能夠更好地實現專案目標，提高專案成功的可能性，好拐彎拐彎拐彎拐彎來啊，所以專案管理，專案管理辦公室最重要的作用。

搞定之後呢，再往下。

那常見的有三種型別，說PO有幾種不同型別，他們對專案的控制和影響程度各不相同，叫支援型控制型，第三種叫指令型，啊從小到大，所以大家帶場景就超好理解這個知識點，什麼場景呢，比如說各位同學啊。

假設你們公司目前沒有PO，然後呢，老闆讓你成立一個專案管理辦公室，然後你就拉上張三李四王五趙六，叫上幾個專案經理，咱一起啊來商量商量啊，我們公司啊，我們公司這些專案到底怎麼管呢。

這種情況下剛成立的時候啊，沒底氣，對不對，定出來的這些政策流程製圖示準，程式規範，可能覺得不那麼完美，不那麼優，不那麼優秀啊，怎麼辦，知識型就慫一點，我們給各個專案經理啊提供支援，擔任顧問的角色。

向專案經理提供模板的最佳時間啊，培訓啊，來自其他專案的經驗教訓，所以對專案的控控制程度很低，因為他心裡沒底啊，對不對，所以我們的意見僅供參考，就是顧問吧，這叫知識性，然後隨著工作的開展。

我們不斷的不斷的誒，幫助各個專案經理完成各個專案的管理工作，總結出來，總結出來很多的經驗，這種情況下我們就可以出規矩了，定標準定政策，嚴格的要求專案經理啊，按照咱的規矩來，所以控制性不僅給專案提供支援。

而且透過各種手段要求專案服從，你得按我的這套方法來了，這就是控制型，這是第二個等級，第三個等級叫指令型，我們做大做強了怎麼辦呢，直接管理和控制專案，我們招一大堆專職的專案經理。

歸到專案管理管理辦公室裡面去，這些專職的專案經理，我們直接參與專案的管理工作，直接接手了，哎這就是指令型，所以我們對專案上的控制力度就是要從小到大。

最小的支援型，反正我說了你愛聽不聽，對不對，我說了你愛聽不聽，我們沒有權利要求對方服從規定，控制型呢，我們有了相關的制度，政策流程標準規範，你們必須按照我們的要求來，所以叫要求專案服從規定指令群。

我們直接帶著一大堆專職的專案經理，這些專案啊由我們直接管理，記住這個結論啊，權力從小到大，這就是pm的主要工作，總之這麼做的目的，就是關注的是專案管理的方法。

好後面這段文字呢，後面那段文字想看就看，不想看，可以不看，什麼專案管理，辦公室可能會承擔組織那個什麼職責，發揮重要作用，獲取資訊綜合分析，然後什麼什麼建立體系可以不看了啊，再往下翻說。

為了促進我們可能提出建議，都看看就可以了，不念了啊，接下來重要的東西又來了，pm的主要職責是透過各種方式，向專案經理提供支援，這些方式包括這段文字，還是值得大家後面複習的時候多看幾遍的。

總結歸納就可以了，識別和制定專案管理的方法，最佳實踐和標準，然後呢給各個專案經理提供指導輔導監督，然後呢制定專案相關的什麼政策程式模板，然後透過審計檢查大家對這些東西的遵守程度。

這些都是關注的是專案管理的方法，專案管理的方法啊，專案管理辦公室是在專案組合專案地之上嗎，不一定啊，對不對，公司可不可以有專案及管理辦公室呢，可不可以有專案組合管理辦公室呢，想清楚這個邏輯對對。

這邊是專案，那我們就配一個專案管理員工時，給我們提供指導，這是專案集，可以配一個專案集管理辦公室，給專案經理提供指導，這是專案組合，我們可以配一個專案組合管理辦公室，以此類推了啊。

總之不管是專案專案集還是專案組合，配上這樣的把管理辦公室的目的是什麼呢，讓大家幹活幹得更規律，更規範，對不對，以此類推，好話那話說回來啊，現在這段文字呢，這一大堆東西都是關注的是方法。

第二第二人家的工作職責呀，除了方法之外呢，就是最後兩句話，對pm所轄的全部專案的共享資源進行管理，對跨專案溝通進行協調，換句話說總結歸納一下，就是如果PO啊下面帶著ABCD4個專案。

那這四個專案之間我們可以去組織協調，像四個專案之間，就涉及到一些什麼共享的資源的，對專案之間的什麼溝通，對專案之專案之間的什麼問題，專案之間的什麼風險，總之啊想辦法想辦法管這些具體的事情，對什麼組織啊。

協調啊，所以就叫專案之間，專案之間記住這個結論好，這段文字大概知道意思就夠了，也不需要12345去背二，但是剛才三種型別是一定要記住的，這個單詞超重要，審計說透過專案審計監督對專案管理標準。

政策程式和模板的遵守程度，什麼叫審計啊，看起來像，雖然可能工作上存在著一些交，存在一些成果，但一作用不一樣，PO的主要工作是方法論，好小點，同學說到點了，審計審計遵守程度，主要就是一定要記住這個東西啊。

合規合規性合規性合法性，就這玩意兒，對吧是不是符合規定啊，這叫合規性吧，公司規定採購的時候要貨比三家，聽一聽隨便想場景了啊，公司規定採購的時候呀要貨比三家，那我們看一看張三上次買電腦，是不是貨比三家了。

這是檢查他的合規性吧，張三和李四關係好，直接就從李四他們公司買了電腦，你沒有貨比三家，沒有公開招投標不合規，這就叫審計所，審計的主要作用，就是看看我們實際幹活的一個過程，實際幹活的一個過程。

它是不是符合我們相關的標準政策程式模板，以此類推了。

唉對吧，公司家庭或家規定吃飯之前要洗手，那問問我家小孩剛才吃飯的時候，吃飯之前你洗手了沒有啊，他說沒洗誒，就發現了缺陷差距和不足，這就叫審計，所以審計就是看看我們實習的過程，是不是滿足這些條條框框。

合規性，好知道這個意思啊，這是tm ocean，專案經理PO對專案經理進行審計檢查，專案經理在管理專案的過程中，是不是滿足人家的各種各樣的規定，那未來我們還有專案的採購審計，風險審計質量審計。

這是專案經理在管在管專案的過程中，檢查我們這些東西的合規性，知道這個意思好，這個單詞先聽一聽，後面還會反覆講，最最標準的話術，就是接下來這套話術了，審計審計是審計咱的實際過程是不是合規。

然後呢發現什麼地方，看看啊，哪些環節做的不好，張三採購的時候沒有貨比三家，發現了不合規的地方，就叫缺陷，差距和不足，再看看張三什麼地方做得比較好，發現這些不好的和好的地方，最重要的作用是什麼呢，經驗。

總結經驗教訓，這作為組織作為作為企業最重要的組織，構成資產資產吧，總結經驗教訓的目的是什麼呢，有了經驗吶，吃一塹長一智啊，改進，這是PDCA的那個A，更好的改進我們的這些過程，從而得到更好的結果對吧。

讓張三下次採購的時候能夠做到貨比三家，這樣呢咱避免避免啊吃吃虧，避免上當這些東西，好知道這個知道這個知識點再往下了啊。

後面就可以開始順風順水了，PDC是啥，PPC是啥，PPC是一個方法論，告訴我們要幹任何事情，P是什麼呢，plan要有計劃，D呢就是按照計劃去執行，那執行的好與不好，不得檢查一下嗎，所有了c check。

最後發現差距缺陷不足，A指的就是採取行動進行改進，大家這個超簡單的知識點，隨便帶場景，隨便帶場景啊，我打算打算在淘寶上買東西，這不是計劃嗎，今天今天下訂單，然後呢週二就能收到了，這是做做了計劃。

有了計劃之後呢，我就開啟淘寶，然後搜尋我要購買的商品下訂單，這不就是執行嗎，對不對，然後檢查呢就是該下訂單的時候有沒有下訂單，該交錢的時候有沒有交錢，看看這個物流到哪了。

貨到了以後開啟包裝看看是不是你要的東西，這都叫檢查呀，所以就是C對不對，最後呢發現啊買的東西和我的預期不一樣，哎呀當時買東西的時候忘了看差評了，那就吃一塹長一智，改進下次買東西的時候啊。

看看人家的評價這個道理吧，從而不斷的改進我們這些過程，為了得到得到更好的結果，所以從現在開始啊，PDC不要再問了啊，牢記未來我們學到的很多知識點，它的底層邏輯都是這套東西。

那接下來看看這一小段一小段的學習成果。

這道題，好準備了啊，554321說一下某組織內的辦公室政治，曾對之前的專案造成了負面影響，為了防止辦公室正式影響當前專案，專案經理開始的時候應該怎麼做呢，什麼叫辦公室政治這個詞，政治政治你能想到啥。

不是咱上學的時候學的那個政治啊，權力鬥爭就這些東西啊，好所以其實就是權利，對不對，想想什麼甄嬛傳，你看過的那些電影啊，對大傢什麼勾心鬥角，希望擁有更高的權利，希望變成皇后能量，嘿，職位越高，權力越大。

爭的不就是這個東西嗎，好所以辦公室政治就是權力鬥爭，那權力鬥爭才能坐的住嗎，就像剛才有同學說的非常好啊，BCD啊，不能把自己幹了吧，D選項，讓干係人為專案選擇合適的專案經理，咱就不幹這個活了。

找一個第三方的專案經理，這不可能吧，老闆給我安排一個活，我跟老闆說呀，咱外包吧，我不幹，這這也不合適啊，推薦一個有實際能力的新向專案經理處理，辦公室政治，專案經理能不能管這個權呢，管不了啊。

所以一定要記住剛才說的一個結論啊，權利權利這誰說了算的，高層，有權利的人才能夠完成權力的分配，就這個邏輯吧，有權利的人才能夠完成權力的分配，所以你企業的什麼法人吶，董事會啊，董事長啊。

這些領導才能夠完成權力的分配，所以呢這事咱做不了主，這是A尋求管理層的支援，尋求管理層的幫助。

好再往下了啊，說一個建築的專案經理發現，好54321雖然都答對了，大家接下來聽一聽，聽一聽，分析這道題的思路是不是和老師一樣啊，說呀公司政策要求，在他的團隊繼續完成這個專案之前。

必須先填寫一個什麼城市環境變化的表格，到底什麼是城市環境變化的表格，做環評測評啊，不需要我們掌握這個專業知識，但是從邏輯上來說，我們要能夠看清楚啊，公司政策規定，公司政策規定必須幹一個什麼事。

對我們的工作形成了一個限制，公司政策這玩意兒叫組織過程，資產一個組織過程，資產如果對工作形成了限制和約束，那這種情況下它就屬於事業環境因素了吧，嗯這就是這道題的答案，所以呢大家答對了啊，是C是C。

那如果這道題，如果這道題給大家糾結一下的話，我再加一個E選項，組織過程資產，你選啥呢，高偉同學這麼配合呀，中招了，公司政策屬於組織過程，資產這個政策又有一個強制性的要求，這種情況下又構成了事業環境因素。

那咋選呢，C都可以啊，咬牙選，現在它哪一個屬性，哪一個特點更鮮明，更強更更強烈呢，優先順序更高呢，你現在更更看重他哪一個特點呢，就這個吧，他對工作形成了限制，那現在我更關注他事業環境因素這個特點。

所以仍然是選C好，如果多選題就不糾結了吧，多選題這道題選什麼呢，C和E因為他公司政策屬於組織過程，資產這個政策，這個政策又對專案形成了約束，它又具有事業環境因素的特點，多選都簡單了，C都選好。

這屬於外部因素還是內部因素呢，這是你企業的企業的，所以屬於內部環境因素，外部是公司之外的東西吧，法律國家的法律法規，國家的相關標準誒，這叫外部環境因素啊，好知道這個知道聽一聽。

這道題非常非常經典的解題思路的講解，考試的時候就讓他這樣去分析他，哪一個選項更靠譜，哪一個選項更確定，如果現在這道題就是ABCD4個選項，那C肯定是對的，如果再加一個E選項呢，雖然C和E都對。

但是呢我們更看重C這個特點，如果是多選呢，那就C和E都選，就這個邏輯永遠是找一個相對來說最靠譜，最合適的選項，僅此而已，好再往下走了啊，這道題。

想一想剛才聽過的五個五個組織結構型別，職能型，若平，權力從小到大，資源從小到多，然後兩個小於號，一個等號，一個大於號，一個直接管，就記住這個結論就可以判斷了吧，好題目再說。

你是一個弱矩陣組織結構中的專案經理，以下哪一個說法不成立，A選項說你的成員向職能經理報告對吧，這是對的吧，因為職能經理管理預算，人家是專案的專案的負責人，咱就是給人家打工的，對不對，咱是人家在夏季唉。

所以誰管錢誰就說了算了，A是對的，B選項，你並不直接負責資源，誰管錢誰就有權，誰有權誰就負責資源，B是對的，C職能經理做出的決策可能會影響你的專案，人家說了算呢，對不對，他讓幹啥咱就幹啥呀。

所以C是對的，D你要對專案的成敗負責，為什麼選這個呢，這個說法不成立，為什麼不成立啊，全責全責，就這個一定要記理論知識啊，原則上來說權責應該是對等的，這個一定要脫離實際工作。

大家實際工作中通常權責對等嗎，通常大家實際在工作中，權利啊基本上沒有，但責任呢叫權力薄如紙，責任重如山，對不對，這個問題出了問題，唯你是問你背鍋，你扛雷，但是你又什麼事都做不了，主就背鍋俠吧。

誒所以這段這段知識點一定要脫離實際情況啊，實際工作中權責不對等，考試來說，我們預設全責要對等，這是非常好的一個原則，所以既然在職能型弱矩陣組織結構之中，職能經理說了算，那咱就不背這個鍋，不背這個鍋。

誒所以答案是D。

好好記住這個記住這個結論。

再往下拉看看這道題帶場景就好記，這就是場景題啊，不粘鍋什麼意思，就甩鍋甩鍋甩鍋就是推卸責任，對不對，什麼萬花叢中過片葉不沾身甩鍋，這意思啊，這脫離工作時間啊，好回到這道題，這道題簡單吧，比較容易判斷了。

在專案實施的過程中，在你不知情的情況下，兩個成員被職能經理，調到另外一個新專案上去了，給咱的專案實施帶來了很大的麻煩，所在的組織結構型別是什麼呢，這是透過閱讀題目就可以判斷得出結論了。

人家只能經理把人調走了，都沒告訴咱說明什麼呢，說明人輕言微，人輕言微，說明權力小，那就找吧，哎不配，知道哈哈知道這個意思啊，所以就是大家答對了，弱矩陣組織結構型別，因為在弱矩陣組織結構型別之中。

我們在專案上的權利小於職能經理嗯，卑微就這意思啊，好就像這種題啊，緊密矩陣是什麼啊，咱先緊密矩陣，緊密矩陣不是組織結構型別，後面學到資源管理，它是集中辦公，後面再說了，然後再往下，如果我加一個E選項。

加一個E選項啊，職能型組織結構你怎麼選呢，為什麼不是專案型啊，專案形式，專案經理直接管著職能經理啊，他敢把人調走，不通知你不弄死他，對不對，專案行專案經理是皇帝是老大呀，好這道題如果加一個E選項。

選什麼呢，選E為啥呢，為啥呢，考試的中心思想就是好的裡邊找最好不好的，裡面找最不好的，永遠找一個相對來說最確定的選項，在職能型組織結構之中，專案經理基本上沒啥全是最慘的了，那最確定了吧。

所以呢這種情況下就選E了，誒沒錯啊，只能形比弱矩陣權力還小啊，所以叫永遠找一個相對來說最合適的選項。

僅此而已，搞定好再往下，在下列哪一種組織結構之中，專案經理在收尾階段感到憂心忡忡，這個剛才沒講，稍稍有一丟丟印象就夠了，那選C呀，為什麼呢，哎小丸子同學說到點上了，專案型組織結構的特點。

有一個特點是什麼呢，專案結束了，大家就地解散散夥，因為咱把職能部門掛到專案上去了，對不對，所以專案一結束就散夥了，除非去一個新的專案，稍稍有一點點印象就可以了，在專案型組織結構之中。

我們我們幹完了A專案，大家就地解散，無家可歸，無家可歸啊，沒有辦法回到職能部門了，因為職能部門掛到專案裡面去了，對不對，除非再接手第二個專案，這就是它的特點，那其他組織結構呢就是回到各自的工作崗位。

各回各家，各找各媽，專案情是無家可歸，稍稍有一丟丟印象啊，就因為無家可歸，沒有地方去，對不對，不一定有新專案啊，所以才慌了，所以才慌的吧，大家帶場景幫助大家更好的理解，比如說你家裡裝修，你抓點裝裝修。

請幾個施工的師傅來幫你刷牆，刷完牆之後，他感到很擔心的，為什麼呢，不一定有下一個專案對，就地散夥了吧，這些工人就回到真正真正回到自己的家裡去了，對不對，沒地方去啊，除非再接受一個新專案。

所以他會感到憂心忡忡，好矩陣形式是什麼呢，矩陣型包括三種，弱矩陣，只能弱矩陣，強矩陣，平衡矩陣，但是不管是智慧型還是矩陣型，大家是可以回到職能部門的啊，好再看這道題呢，好大部分同學有人選A啊。

有人選D啊，看清題目啊，專案管理辦公室，PMO對專案結果負有直接或間接的責任，以下哪一項不是PMO的職責呢，A選項給專案提供行政支援服務，支援型控制型指令行，給專案經理提供行政支援，這是人家的職責呀。

專案管理辦公室也是職能部門的職能部門，給專案提供行政支援，可以吧，A是對的，所以呢他不是答案B選項，指導培訓指導和輔導，專案經理教我們管專案，教我們怎麼管專案，這是他的職責，C專案之間的人員協調。

剛才也說過呀，A專案B專案，C專案在眾多專案之間去進行協調，哎這是人家可以做的事情，那D制定專案干係人之間的溝通計劃，這是專案經理要乾的活了吧，放到專案經理經理的權利範圍之內了，哎所以答案是D。

這不是專案管理辦公室的職責，所以要記住啊，專案邊界，專案邊界一直在講這個東西，需求評估，商業論證，效益計劃的制定，這事越界了，咱沒權利，我們只是提出本合理化的建議和見解，然後專案經理走馬上任。

帶著兄弟們完成任務，實現目標，對不對，包括制定專案的溝通計劃，這是咱要做的事情，專案結束以後的運營，這事兒啊，咱也做不了主，對不對，專案結束以後的運營，我們也是參與。

可能參與其中來驗證有沒有實現這個長期效益，但是呢運營咱說了不算，我們是參參加，僅此而已，最後呢就是咱這個專案啊和其他專案，咱這個專案和其他專案，這咱也越界了吧，張三負責專案，不能管到李四的專案。

所以超過邊界的事情可以找PO，可以找發起人，總之可以找有權力的人，去幫助我們進行這種協調，咱咱不能伸手伸到界外，所以就這個邏輯啊，那接下來給各個專案給我們專案提供行政支援，包括什麼財務的PO的。

採購的誒，每個職能部門給我們提供行政支援，這是人家要做的事，一定要清楚這個邊界好。

再往下就超簡單了，說公司成立了一個專案管理辦公室，判斷它是什麼型別，這種知識點刷刷題就可以記住了，最慫的權力，最小的叫支援性，咱不聽中間的那個叫控制性，咱需要聽他的，最大的叫指令性，直接管理的。

所以題目在說直接管理著許多專案，擁有全職的專案經理，然後同時可以包括控制專案的預算，巴拉巴。

它就叫指定型，恭喜大家答對了，再判判判判斷一下這道題，這道題超簡單的，好恭喜大家答對了啊，控制型可以透過手段要求專案服從規定，這是對的，P指令行直接管理和控制專案，這是對的，對專案控制程度從高到低。

從大到小排序就是大中小，對不對，指令型控制型支援型這句話是對的，題目上找一個錯誤的。

所以答案A答案是A，好複雜一丟丟啊，大家這個狀態不錯不錯啊，題簡單哈，好說，我們加入組織，瞭解這個組織的文化，說為了更好地瞭解他們，以下哪一項，可以為丹尼爾提供一些，關於干係人參與先前專案的歷史資訊。

謎底就在謎面上，既然說到歷史資訊，那就想到組織過程，資產兩種，一種叫企業相關的過程，政策程式這些東西啊，第二塊呢就是各種各樣的歷史資訊，歷史資訊最大的價值是什麼呢，前人栽樹，後人乘涼，以史為鑑。

避免犯同樣的錯誤，嗯所以答案是D。

好這道題剛才講過了，應該可以對了，誒巧雲同學慢慢的慢慢的就掌握到解題的技巧，對不對，透過閱讀題目，閱讀這些話術去了解他在說什麼意思，如果能找到我們印象深的，印象深的這些知識點的關鍵詞。

就可以很快的給出答案了，所以要記住啊，前面每個每個知識點都給大家畫了關鍵詞啊，一定要記住的東西，便於我們更精準地去判斷好，回到這道題，說專案完成的時候，大家散夥了，沒地方去呀，無家可歸啊。

除非去另外一個專案，這就是標準的專案型組織結構型別無家可歸，對不對，其他其他結構就是回到各自的職能部門，回到各自的工作崗位上去了。

這就是第二章專案執行環境。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P11：1.3.1 專案經理角色示例 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來今天上午下課，還有，還有幾分鐘時間，大家就當聽小故事一樣聽一聽，因為第三章啊其實看起來字多對吧，說這麼多小節啊，3。1到3。7，看起來字多，但實際上呢要求大家掌握的知識點沒有這麼多。

大部分的東西啊，都是字面意思，並且通常不大會搞一會兒，你看看文字，看看文字就知道怎麼回事了，所以複習這段內容的時候啊，就是根據課上講的重點去多看幾遍，沒講到的內容呢。

看一遍，知道意思就夠了，說呀專案經理的角色，專案經理在領導專案團隊達成目標方面，發揮至關重要的作用，在整個專案期間，這個決策作用非常明顯，對吧，很很好理解啊，組織大家協調工作。

全媽媽讓大家按照計劃完成工作，得到我們期望的成果，確保都快好省，確保大家都開心，大家都滿意，就需要這樣一個卓越的出色的優秀的管理者。

那接下來說很多專案經理從啟動時參與專案，一直到專案結束，看看啊，然後說在組織內可能會參與，啟動之前參與什麼玩意兒，可能會要求專案經理什麼管理或協助商業分析，可能還參與後續跟進活動，來實現專案的商業效益。

這段抽象的概念看完了之後能反應過來是啥嗎，這是反覆給大家畫的那個權力的邊界，我們可能會參與評估和分析活動，專案啟動之前第一件事就需求評估，找專案，找到專案之後啊，我們還可能會參與商業分析。

商業論證的制定，嘿我們可能還會參與到可行性分析，包括效益計劃的制定，這些事情是第二，另外呢很多專案經理從專案啟動到專案結束，中間，專案經理全權負責帶著兄弟們完成任務，實現目標，得到期望的結果。

另外呢最後一句話說，我們還還可以參與後續的跟進活動，來實現專案的商業效益，那有些專案結束的時候啊，可能沒賺錢的，可能需要持續的經營運作一段時間，需要運營一段時間才能夠實現目標交易。

所以呢我們還可能會參與專案結束後的運營，去驗證有沒有實現目標效益，所以記住考試一定要清楚這個權利的邊界，中間中間是咱全權負責，專案啟動之前，我們不做主，我們只是參與其中，提出我們合理化的建議和見解。

專案結束以後的運營，我們也是參與其中去驗證有沒有實現目標效益，運營有運營的管理者，咱呢就是參與，還有這個權利的邊界好，所以這段文字大家後面複習的時候，要能把這個術語啊給他帶出來。

就想給大家反覆畫的這幾個小方塊啊。

好那再往下說，不同組織對專案的決策不行，我得給給你們再再玩玩燒腦的小遊戲，說需求評估，商業論證，效益計劃的制定，這事跟他沒關係，中間專案經理全權負責，帶著兄弟們完成任務，實現目標，專案結束以後的運營。

我們參與其中，參與其中，去驗證有沒有實現目標效益，這不對啊，中間過程專案經理全權負責，只能形若過矩陣怎麼解，只能行弱矩陣，專案經理說了也不算的，咋整啊，你這講的不對了，亂了亂了，想一想是這個意思吧。

只能行走矩陣組織結構之中，只能經理說了算，人家在專案上的權力比我們大呀，咱也管不了這個事兒啊，你這個教材寫的混亂七八糟的，所以需要大家再稍稍有一點點印象啊，潛規則潛規則。

咱整本教材預設是一個什麼樣的組織結構型別，包括未來看到的試題啊，預設是一個什麼樣的組織結構型別呢，就思考從什麼組織結構開始，專案經理有權了，從什麼組織結構型別開始，專案經理手裡有權了，平衡矩陣。

哎這就是考試看書聽課潛規則之一，不是專案型，不是專案型啊，預設預設所有的題，預設我們都是平衡矩陣，我們是一個專職的專案經理，手裡邊能有能有權利，能有權利管專案，對不對，好記住這個小稍稍有點印象啊。

所以題目沒有明確的描述，你是一個什麼組織結構型別，感覺預設我們有權就行了。

不認為我們是職能型和弱矩陣，好那再往下說，不同組織對專案經理的角色有不同的定義，但本質上裁剪方式都一樣，我們要根據企業的情況去分析，小的事情可能不需要專案經理有很大的權利。

大的事情反而需要給專案經理提高權力，組織治理，對專案治理權力的分配，權力的遊戲。

那接下來3。1專案經理的決策事例，這段文字呢咱們課上也不念了，大家課後啊，基本上你複習的時候啊，想看就看，不想看可以不看了，因為這個例子太好理解了，就告訴你啊，專案經理和什麼樂隊的指揮。

他倆看起來好像啊，對吧，樂隊的指揮就這些什麼彈吹拉彈唱的人吶，都歸你管的，你要在你的帶領下，用你的指揮棒讓大家演奏出美妙的樂章，專案經理就幹這個事情，什麼叫整合呢對吧，讓這些這些聲，這些聲音，什麼絃樂。

木管樂呀，讓大家整合到一起，每演奏出美妙的樂章一個道理，所以這段文字呢看一看調解就夠了啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P12：1.3.2 專案經理的定義 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。2專案經理的定義，這段內容呢也超簡單的，就三個角色，也是前面給大家劇透過的，職能經理專注於某個職能領域，或者是業務部門的管理和監督，所以你都對搬到你企業裡面，財務啊，行政啊，銷售啊，市場啊。

哎這就是各個職能部門的管理者對吧，什麼採購法務沒有工作經驗不那麼豐富的同學，你就對班到你學校，你學校有人管研究生吧，有各個學院吧，有各個學院哈，還有人管，時常有人管行政，對不對，以此類推，有人管招生。

有人管安保，這都叫職能經理啊，運營經理負責保證業務運營的高效性，確保我們各個職能部門有效的配合，能夠讓我們這個流程有效的運轉，唉知道這個角色專案經理就是完成任務，實現專案的目標。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P13：1.3.3 專案干係人 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。3，剛才有同學問啊，什麼是干係人，什麼是相關方，這兩個單詞意思是一樣的，就是因為歷史版本不同，用詞不一樣。

專案干係人，專案相關方和專案有關的人唄，所以看一看它標準的概念啊，專案干係人，相關方，是指可能影響專案決策活動或結果的，個人群體和組織，以及會受專案決策活動或結果影響的個人群，抵扣組織。

或者是自認為會受專案決策活動或結果，影響的個人經歷和組織，羅裡吧嗦三句話挺長，他其實本質上來講啊，這三種人是同一種人，為什麼呢，能夠影響到專案的人，張三今天請假了，還工作推進不進去了對吧。

財務這邊不打款，財務這邊不打款，客戶那邊不發貨，影響我們的進度，以此類推啊，唉這些人，他的行為可能會對我們的專案產生影響，第二種人是什麼呢，會受到專案影響的人，受到我們專案影響。

那這些人可能會有什麼樣的行為呢，會受到專案的影響，這些人可能會有什麼樣的行為呢，好分析嗎，比如現在我在講課，我在講課，我鄰居咣咣咣來敲門，你說話聲太大了，小點聲啊，睡覺都睡不著啊。

他受到了咱培訓這個專案的影響，他就有可能採取行為，反過來對我們的專案產生影響吧，唉第二種人和第一種你發現是一樣的，對不對，那第三種第三種還是這個道理，自認為受到這個專案的影響，自認為是大專案的影響啊。

我覺得你影響我了，那接下來他可能會採取什麼樣的行為呢，還是這個邏輯反過來，可能會採取一些行為或措施，對我們的專案產生干擾，產生影響，所以最後啊就是一種人，總之就是各種各樣可能會影響專案的人。

對不對，第一種就是我們影響他了，然後他反過來，第一種就是直接影響，第二種呢就是我們影響它了，它可能反過來影響咱，第三種就是他覺得他自認為啊，他覺得我沒影響到他，好知道這意思啊，所以就像前兩前一陣。

前一陣熱搜的那個，有個小姐姐覺得有人偷拍她誒，她自認為對吧，自以為是啊，結果他接下來採取了一系一系列的措施，就產生了影響，這例子，所以其實這段文字的意思中心思想是什麼呢。

就是啊希望我們把干係人的範圍想象到更什麼，是想象到更廣比較好，還是想象到比較窄更合適呢，越寬越好吧，儘量把這個範圍啊想象的更大一點，避免什麼呢，哎這是全面避免有遺漏，避免有遺漏啊，因為一旦有了遺漏。

你也不知道他會對你產生什麼樣的影響，尤其是到了專案後期，這個知識點靠bug回來了吧，尤其是到了專案後期，我們的成本在不斷的上升，萬一這個人他的行為，他的措施對我們產生影響，那代價很大呀。

所以儘量的儘量的不要有遺漏，把這個事情考慮周全，這就是相關方的定義好，所以後面那句話呢就在解釋了，相關方可能來自於內部和外部，他可能主動或被動參與專案，甚至都不知道不知道這個專案啊。

它可能對我們產生正面的負面的影響，也可能受到專案正面負面的影響，就是總之考慮周全，考慮周全，千萬不要想少了好，所以各位同學這個知識點講完，咱上午的課程基本上就結束了，最後一分鐘最後一分鐘啊，各位同學。

你就想著一會下課的時候，你就想啊，各位同學，你們的家屬是咱培訓p mp這個專案的相關方嗎，是吧，他受到我們這個專案的影響了，對不對對吧，各位同學週末聽課，不做家務，不做飯，不洗衣服，不刷碗，不帶孩子。

不掃地，聽什麼課呀，看起來很上進的樣子，誒這些碎這些絮叨的話一說完，這對你的學習的心態產生了影響，對不對，就這意思啊，好所以我們要考慮好這些人的滿意度，對不對，考慮好這些人的滿意度，所以各位同學。

週末上課的同學要做好家人的安撫工作，我們學習學習是為了什麼呢，提高我的能力，掌握更多的技能，讓我們走向人生巔峰，讓你過上更好的日子，讓你更輕鬆更愉快，安撫安撫，上到戰略，下到行為，給人家解釋清楚好。

那咱上午的課程就講到這兒啊，各位同學辛苦了辛苦了，咱下午01：30再見，賺更多的money力哈，就這個道理，下午01：30準時開始啊，各位同學中午吃好喝好。

下午見一個美好的下午開始了，好有同學們，職能經理可以是專案經理嗎，再說一下這個知識點啊，咱現在專案教材裡面講到的，所有所有你聽到過的東西都叫角色，我們需要這樣一個角色，這個角色誰來扮演呢。

具體是哪一個人呢，各種可能性，對不對，一個人有可能是專案經理，還有可能同時是職能經理，就開個煎餅攤兒，我什麼都試了，保安保潔，專案經理，職能經理，我還是PMO，我還是公司老闆，還是公司法人。

同時呢又是員工，以此類推，我們在工作中需要這些角色，這個角色到底是誰呢，具體情況具體分析，組織治理這個東西啊，嗯好十秒九秒八秒7654321，那各位同學。

大家下午好，咱們繼續今天今天的下午的課程了，上上午講到了干係人說啊，干係人想象到更廣泛更廣泛，我們要考慮到這個專案涉及到的各種各樣的人，就像大家日常工作中對吧，你什麼開發軟體，做遊戲，蓋房子，修路搭橋。

研發藥品，那咱要考慮咱這個專案涉及到哪些人，我們要了解這些人，這些人他對專案的期望啊，需求啊，避免我們的工作受到各種各樣的影響，可知道這意思啊，那接下來再往下再往下翻了。

所以書上給出了一些相關方肝炎的事事例，告訴我們通常可能會涉及到哪些人群呢，所以這些詩意啊也不太需要去背，都看到名字能反應過來這人幹啥的就行了，發起人為我們完成專案所需要的資源和資金，提供提供支援吧。

嘿他去爭取我們需要完成專案所需要的人財物，那他怎麼爭取呢，做事情要有依據啊，不能拍腦袋呀，所以呢他要找商業機會，然後分析可行性，做可行性研究就有商業論證和教學效益計劃，資源經理純粹的資源意思。

掌握我們我們完成工作所需要的資源，專案管理辦公室唉，這些人可能給我們工作提供指導對吧，告訴我們專案管理的標準，政策流程，程式規範方法，可能是支援型，可能是控制型，可能是指令型，專案組合指導委員會。

就像這個指導委員會啊，這個單詞啊，也是任何一個層級都可能有的東西啊，可以有專案指導委員會，專案及指導委員會，專案組合指導委員會，既然叫指導委員會，就是對這個人進行指導。

哎所以專案指導委員會權力比咱專案經理大，專案集經理，專案及指導委員會，他的權力比專案及經理大，以此類推，通常都是一些有權利的，重要的關鍵的干係人組成的，對工作進行指導的這麼一個機構，這都瞭解就夠了啊。

然後專案及經理字面意思了哈，其他專案的專案經理，然後團隊成員就是咱下邊幹活的人了，然後客戶和終端使用者，客戶是什麼呢，客戶啊和終端使用者的區別就這兩個字吧，購買我們產品服務成果的人，終端使用者。

那就是使用我們最終產品服務成果的人，他倆不一定是一個人吶，然後接下來供應商就是咱買東西，咱找供應商買東西，競爭者唉，總是考慮到更周全，這都瞭解就可以，不需要去背的啊。

好書上這個示意圖咱也不念了，不需要背。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P14：1.3.4 專案經理的影響力範圍 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下來3。4專案經理的影響力範圍嗯，這段文字啊也是看一遍OK了。

說專案經理在其影響力範圍內擔任多種角色，這種角色反映了專案經理的能力，體現了專案經理的什麼作用啊，價值啊。

那影響力範圍第一專案經理領導專案團隊，實現專案目標和干係人的期望，咱帶著兄弟們幹活，完成任務，實現目標，得到期望的結果，達到最終的效果，所以中間就是專案經理幹啥事，我們什麼平衡競爭性的資源。

然後我們是溝通的這個橋樑，對不對，然後呢我們使用各種各樣的技能，然後想辦法讓大家達成共識，這都瞭解就夠了啊，沒什麼重要的，沒有什麼複雜的邏輯，總之啊讓大家都開心都滿意，這這道理啊。

所以這是專案想辦法想方設法完成任務，實現目標，硬技能軟技能全都招呼上，硬技能就是我們學的專案管理的知識，採購的知識範圍，管理的知識進度管理，以此類推，軟技能呢就是提高提高人維和。

維持人和人之間關係的一種技能對吧，會不會說話呀，情商高不高啊，幽默不幽默呀，以此類推，這都瞭解就可以了。

然後研究表明說，成功的專案經理，可以持續的有效地使用某些基本技能，說啊有很多很多優秀的卓越的出色的專案經理，是因為展現出了超凡的人際關係技能，和溝通技能以及積極的態度，這很好理解吧。

超凡的人際關係和人和見人說人話，見鬼說鬼話，讓大家都都認可你，對不對，第二個溝通技能能不能把事說清楚啊，溝通還要講方法，講策略，有套路的，第三個呢積極主動對吧，不要消極，不要不要一些負面的情緒啊。

消極什麼焦慮需要焦慮啊，悲觀吶，哎這種情緒給他消除掉，展現出自己正能量的一面，這都是瞭解就可以，這都不是考點，因為這東西啊怎麼考呢，沒法考啊。

沒法考啊，對不好，再往下說，我們巴拉巴拉，這都不念了，這溝通什麼建立進度計劃進行溝通。

正面負面，這都各位同學想看就看，不想看，其實可以不看了啊，這種東西啊，他如果真想考的話，這種題你做一一道題，兩道題就知道怎麼選了，超簡單的好，什麼人際關係不念了。

然後和其他經理互動，這段文字還是值得聽一遍的，專案經理需要積極的和其他專案經理互動，與其他獨立專案或者是統一專案集，或者是其他專案可能會對我們產生影響，為什麼呢，第一對相同資源的需求。

第二資金分配的優先順序，第三可交付成果的接受或釋出，最後專案和組織目標和目的的一致性，這段文字啊，就是說專案之間可能會有各種各樣的衝突，第一個就是相同資源的需求，相同資源的需求。

大家坐地鐵坐公交車為什麼要搶座呢，誒對相同資源的需求都喜歡，坐著都懶吶，對不對，那為什麼要搶，為什麼呃會搶座啊，那搶搶搶搶資源就會產生衝突嘶，那這事咋處理啊，排序唄，對不對，排序排序排序事分輕重緩急。

看看誰專案優先順序高，誰專案優先順序低，對最傳統的排序方法就是排隊呀，先來後到啊，誰先做就是誰的，那有一些特殊人群我們要給予照顧哎，排序優先順序排序的方法還記得是啥嗎，專案組合管理。

為什麼有這個組合管理的管理方法呢，就是因為做的事情這麼多，大家可能涉及到相同的資源，那我們要考慮到對位哪個事情優先順序高，哪個事情更重要，然後呢給予資源和資金的傾斜，所以對相同資源的需求。

包括資金分配的優先順序，這種我們企業來說就採用專案管理，這種稱這種管理方法，幫助我們更好的去分析輕重緩急。

合理的分配人才部，那第三個可交付成果的接收或釋出誒，A專案的成果和，B專案的和B專案或可能存在著關聯關係，依賴關係，那咱把這個事啊給他組織好，協調好，避免受到影響啊。

這種管理方法就是專案及這個瞭解就可以了吧。

前面的知識點講過的好，再往下說，和其他經理額，和其他專案經理什麼什麼產生積極的影響，滿足需求。

什麼人不念了啊，這段文字看一遍就夠了咳，那342再往下說，專案經理啊，可以致力於提高自己在組織內，總體專案管理的能力和技能，並參與隱性隱性知識的轉，顯性隱性知識的轉移以及整合計劃。

我們還應該致力於展現專案的價值，提高組織對專案管理的接受度，提高組織內現有PMO的效率效率，這段文字啊就是說方法方法方法對不對，想辦法想辦法，讓我們企業不斷的改進我們這些工作方法。

從而讓我們專案啊能夠提高成功的可能性，硬技能軟技能全都招呼上，幫助企業更好地實現目標。

就這個道理聽一遍，OK了，那這樣再往下說，基於組織結構，專案經理可能向職能經理報告，在其他許多情況下，我們可能和其他經理巴拉巴拉巴拉巴拉不念了，總之啊合作對不對，因為我們工作中不可能只涉及到自己啊。

可能涉及到其他的職能部門，可能涉及到PMO，還有其他專案，再往上看，可能有專案集，可能有專案組合，所以呢我們要一盤棋，不能各掃門前雪，我們要考慮到考慮到相互之間的，這種各種各樣的千絲萬縷的管理關係。

然後呢緊密協作，緊密協作，幫助企業更好地實現目標。

唉瞭解就夠了吧，好再往下說343行業，那作為一個卓越的出色的專案經理啊，咱又不能閉門造車，還要看環境啊，甚至到國際形勢，你做海外專案的肯定要關注啊對吧，國際形勢啊，行業的需態勢啊。

目前行業是一個什麼情況呢，未來行業朝著什麼方向去發展呢，我們公司在在這個行業裡面處於什麼地位呢，其他公司是一個什麼情況呢，誒都給他了解清楚，這樣從而更能夠給發起人提出，更合理的建議和見解。

因為最重要的事情，專案啟動之前，那個就是可行性研究，如果萬一可行性研究的不充分，不客觀，不真實，可能導致企業浪費人財物，對不對，做了半天沒價值，做了半天沒意義，那作為專業的專案經理。

怎麼提出合理化的建議和見解呢，所以從宏觀到微觀，上到國家政政策對吧，國際形勢這種東西啊，下到我們專案中具體的可交付成果，具體的事情誒，要能把這個脈絡給他梳理清楚，想清楚，從而呢變變成有大局觀的人。

所以大家其實感同身受的就是啊，如果真的是掌握了這些技能，真的是掌握了這些技能，專案經理其實特別特別像這樣一個角色，啥都懂，CEO幹啥呢，組織協調整合公司的資源，幫助我們更好的更好的完成任務，實現目標。

讓企業實現這個宏圖大業，那CEEO幹什麼呢，整合專案經理不也整合嗎，CEO需要懂什麼呢，啥都懂啊，專案經理需要懂什麼呢，啥都懂啊對吧，行業的財務的，採購的範圍的進度的啥都懂啊，安全的，健康的。

衛生的啥都懂啊，以此類推吧，咱還要還要懂可言，售前售中售後科研專案運維對，要把這個事情能夠給他想清楚，然後呢儘早地參與到售前和售後之中，給我們的相關的人員提出合理化的建議和見解，哎就這個技能啊。

除了這些硬技能，還要有軟技能，還記得還記得這些東西嗎，都要給人家說清楚好，所以343呢看一遍不看，其實也可以，這是我們應該時刻關注行業的最新發展趨勢，然後去思考我們這個專案對不對。

行業會對我們專案產生什麼樣的影響，我這個專案會對行業產生什麼樣的撬動呢，那還要關注我們專案要創造什麼樣的產品，服務或成果，它涉及到的什麼技術啊，什麼空間吶，以此類推，這是大局觀。

這個事情啊，好了解就可以，344專業學科說，專案經理對專案經理而言，持續的知識傳遞和整合非常重要，專案管理專業和專案經理擔任的主題，專家和其他領域都在什巴拉專業，然後包括在當地去分享知識。

專案管理相關專業，其他專業什麼培訓教育，總之啊一個字搞定學，要想把事情做好，只有學只有學擁有的知識技能越多，可以幫助我們更精準的做決策。

否則那就只能拍腦袋了，就這個道理啊，好345跨領域剛才也解釋過了，對對我們針對組織價值，針對組織的價值，對指導什麼可以告訴人家方法啊，什麼宣傳讓大家瞭解這些管理方法的，好好好處不見了啊。

總之啊目前全球上來看啊，大家眼裡邊這些優秀的卓越的出色的專案經理，別把專案想得太小啊，小專案經理不一定需要有這麼高的水平了吧，就是中等規模再大一點都可以啊，蓋個什麼住宅小區，修真的修個高速公路。

奧運場館的建設，三峽工程，嘿就這樣的事情，國計民生啊，甚至影響到國運吶，那這種專案的領導者一定是全才，對不對，不然這事兒hold不住。

就這個邏輯好，知道中心思想，聽一聽，3。4聽一遍。

基本上就完事了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P15：1.3.5 專案經理的能力 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。5專案經理的能力。

這就不得不聽，不得不看，不得不記了，前面見過這張圖了吧，說近期PMI研究人才三角指出了專案經理，根據專案經理能力發展框架，需要具備的核心技能，三個關鍵技能，第一個叫工作方式，第二個是影響力技能。

第三個是商業敏銳度，這個人才三角啊，大家也是不需要背下來，考試也不會考概念，說專案經理人才人才三角包括哪三個東西，現在的考試基本上不考這樣的概念題啊，但是我們要理解，能夠聽明白他為什麼這麼說。

第一個工作方式強調的是什麼呢，主打一個靈活，就是一事一議，具體情況具體分析，靈活地採用工作方式，幫助我們更好地完成任務，實現目標，不要墨守成規，我們要去思考，不斷的對工作方式進行最佳化，進行改進。

進行提升，PDCA的那個A不就關注的是這個嗎，對不對，主打一個靈活，因為現在啊現在的商業環境啊，變化越來越多，變化越來越快，第一天上課就說了吧，烏卡時代，烏卡時代存在著各種各樣的不確定性，各種複雜性。

然後主打一個變化多，還有很多很多沒有認知的事情，所以呢我們只能只能幫助我們企業想辦法，幫助我們企業如何更好地完成這個專案的任務，實現專案的目標，做到多快好省，多做到創造價值，所以呢就是靈活。

該預測的就預測，該敏捷的就敏捷，該混合的就混合，這就是這個強調的知識點啊，然後第二個就是商業敏銳度，商業敏銳度強調的是什麼呢，前面那一段大概聽完了，知道點意思之後，現在應該能猜出來了，對不對。

商業敏銳度說我們不能低頭走路，不能閉門造車，還要看環境，要看環境是不是發生了變化，要看行，要看環境，環境目前是一個什麼態勢，未來會發朝著什麼方向去發展，所以商業敏銳度，就是剛才我們見過這堆東西對吧。

上到政策到什麼行業趨勢，來到競爭對手都給他看清楚，對不對，這是一個內一個外，那這是事，我們能搞定，接下來就搞人，接下來就搞人吧，嘿那就需要卓越的影響力技能，要影響我們這些人的看法，情緒心理行為。

想方設法的讓大家都是正能量滿滿的，可以積極的主動的，熱情的對吧，願意支援我們的工作，然後貢獻出這些人的價值，發揮他的故事，讓他發光發熱，就這個邏輯啊，靠著影響力，希望大家能夠支援我們這個專案。

從而幫助我們更好的想更好的考慮，周全完成任務，實現目標，規避失敗的風險，這就是專案經理非常非常關鍵的三個技能，就是把事兒怎麼做搞清楚，還要看環境，還要看環境，有大局觀，最後呢還要考慮好怎麼管人。

怎麼待人好。

所以接下來後邊這段文字呢也不需要去背後面，大家複習的時候看一遍可以了，第一工作方式，我們可以把這個新類別看作是掌握多樣性，創造性的方法來完成任何工作，不要墨守成規，不要循規蹈矩，該改進的就改進。

該最佳化的就最佳化，只要這麼做有價值，現在一一整一整，什麼小品啊，就說最後要上價值，就這意思，價值價值再再高大上一點就叫意義，對不對，只要這麼做有價值有價值，不管是有形的還是無形的，我們就擁抱變化。

我們就改進，沒什麼不能沒什麼不能改的，甚至組織過程，資產剛才說話過程，政策程式標準流程規範，只要有價值都可以改，甚至事業環境因素好，然後TMI鼓勵每個人理解和採用多種工作方式，包括涉及到專業術語了。

這是預測敏捷設計思維和期待，有古代開發的新實踐，總之我們不循規蹈矩，不墨守成規，不傳統，不守舊，能預測的就做到一次互動，因為呢效率高，成本低，那如果不確定呢，就以最小的代價去試做敏捷。

如果兩種方法一起用，不就混合嗎，設計思維實際上是產品對吧，怎麼更好地完成產品的規劃和設計，這不是我們考試的重點啊，所以我們鼓勵專業人士儘可能多的工作方式，這樣呢在面臨新挑戰的時候。

我們能夠及時的在正確的時機，採用正確的解決方案，從而迅速成長並取得成功的，所以主打一個靈活，主打一個靈活，大家隨便想場景啊，比如說比如說啊，過兩天我不講p mp了，我做網紅去了，我有什麼2000萬粉絲。

3000萬粉絲，我也直播帶貨去了，哇，每天這錢吶滾滾來啊，財源滾滾來啊，賺錢賺的數錢數到手抽筋了，你說就是我對我企業來說，目前這樣一個運作形式啊，每天啊玩了命的賺錢，那這錢都數不過來了，在這種模式下。

你說我企業關注關注那些東西嗎，比如說過程政策程式標準規範，規章制度唉這些東西呀，去死吧去死吧，不關注，不需要大家工作什麼標準規範，咱現在錢都賺不過來呢，對不對，先著急去賺錢，著急去賺錢。

所以那些東西我們就把它放一放，放一放，不關注這些東西，那你說我企業到了瓶頸期，每天啊現在墨守成規，就這點錢吶，每天來十個客人賣十碗牛肉麵，這種情況下你關注什麼呢，第一你去找找突破點。

尋找一些新的商業機會，第二呢企業對企業來說，有沒有大家你的公司啊，有沒有這樣的這樣的情況，業業務不好，然後商商業機會也不多，這時候怎麼辦呢，練內功啊，才需要更更更關注K，那把我們這些什麼規章制度。

政策程式標準規範，咱們把它梳理梳理，去掉一些不必要的，比較瑣碎的，比較繁雜的一些東西，把一些無價值的東西啊給它去掉，改進它，最佳化它，從而幫助企業更好地降低成本，提高質量，提高效率。

讓大家讓大家能夠更好地更好地進行配合，更好地進行協作練內功，唉所以此類推看情況主打一個靈活，根據企業的發展發展情況來分析，我們現在應該怎麼樣，怎麼樣去面對面對這樣的挑戰，以此類推了啊。

好所以饒斌同學總結出來吧，忘記抓產能幹地抓抓抓管理，對不對，賺錢賺的多的時候，管他什麼政策流程標準的那些都可以弱化一些，先著急著急，把事兒幹完，賺錢再說，就這個道理，所以其實無論對標到企業。

對標到個人身上都如此啊，都是這個道理對吧，過年打麻將哎呀胡了把大的什麼洗牌啊，規矩都忘了，趕緊數錢，這最開心了，對企業來說也倒也是這個道理啊，所以不要在企業最賺錢的時候，不要在企業野蠻生長的時候。

突然空降一個領導，我們要抓流程，抓標準掛抓規範，還這反而會影響影響企業賺錢，對不對，辦成企業的絆腳石不科學，主打一個靈活，好了點就夠了啊，這考試你說怎麼考靈活呢，學到敏捷，各位同學都會感同身受了。

好再往下了啊，所以書上列出來一些一些涉及到工作方式，靈活的靈活的知識點，這些知識點呢也不要求大家去背，因為後面我們主要的課程就是講這些東西，這個現在就不解釋了。

不需要記住它啊，商業敏銳度為什麼強調敏銳呢，這嗅覺靈敏，嗅覺靈敏，看見商業機會，有的人反應快就能賺錢，看看你在抖音，在快手上刷到的影片，有沒有見過這樣的人呢，知道這個意思吧。

保持保持這種這種商業的敏銳度，誒，發現發現某個地方可能有一些什麼事件，哎這個事啊有賺錢的機會啊，趕緊組織人吶，咱準備好啊，噼裡啪啦就把錢賺了，那作為專案經理，我們要了解行業，瞭解競爭對手，對不對。

瞭解政策，瞭解地方的地方的什麼居民的情況呀什麼的，以此類推啊，都要給他了解清楚，才能夠給給我們的領導，給我們的領導做出更合理的建議，就這意思啊，所以商業敏銳度是指，我們在理解影響組織或行業。

宏觀微觀因素的同時，結合特定的領域，從而才能夠做出良好的判斷和決策能力，如果沒有認知是很難做決策的，一定是這個道理對吧，沒有知識是很難做決策的，就像比如說大家個人身體健康，這個事情。

對方身體裡面出現了一些症狀，沒有醫學知識，你也不知道咋辦，只能找專業的人了，那如果儲備了足夠的知識，就可以做出一個準確的快速的判斷，咱考試還記得第一天上課說的嗎，考試考的就是這個快速決策能力。

看看作為一個專業的專案經理，你想透過這個證書證明自己的能力，那給你給你一些時間，給你給你一分鐘的時間，讓你閱讀一個題目，瞭解這個專案的情況，然後給你四個選項，看看哪一個選項相對來說又快又好。

對相對來說最合適，就找到這個選項驗證的就是這個快速決策好，這段聽知道這個意思啊。

夠了啊，不需要背的，然後書上就列出了商業敏銳度，涉及到這麼多知識點，這咱也不解釋了，看得懂看不懂根本就不重要，重要的東西一定會單獨講的啊。

不用背，然後影響力技能就是剛才有同學收到的軟技能，這是軟技能吧，就像咱把事能講的很清楚，說話說話不好聽，對不對，比較倔，比較軸，比較犟，就這道理啊，那這事兒可能也辦不成，所以這是為人處事，為人處事。

人情世故，主打一個人情世故方面的靈活，見人說人話，見鬼說鬼話，人家生氣了就哄一鬨，對人家生氣了就哄一鬨，人家開心了，開心了就趁熱打鐵，趕緊趕緊讓他去幹活，以此類推，這這是更高階的大忽悠，就是這麼理解啊。

好所以這都瞭解就夠了，最終的目的是什麼呢，最終的目的建立信任，讓人家願意支援咱，願意支援咱啊，然後拉近關係，促進我們完成任務，實現目標。

瞭解就夠了好，所以他列出來一些常見的，常見的這個影響力技能，這東西都不用記得啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P16：1.3.6 領導力 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好那接下來3。6，這就是大家需要掌握的，非常非常非常重要的100顆星的知識點，領導力是影響力。

影響力其中之一，影響力，影響力更側重於人家願不願意聽你的話呀，願不願意跟著你往前衝啊。

領導力，接下來它其實維度不一樣，那就看3。6解釋什麼叫領導力。

好看看啊，領導力技能包括指導激勵和帶領團隊的能力，這些技能可能包括協商，抗壓，溝通解決問題，批判性思考，人際關係技能說呀，我們隨著公司越來越多，專案複雜，管事管事，然後管人人可以記住。

但不他不是數字變成大白話，這段文字想說什麼呢，專案經理的核心工作就是把事處理好，把人伺候好，讓這些人願意去幹這些事，從而幫助我們促進成功，那事好書里人吶最難伺候，為什麼呢，都說人的心海底針對不對。

人有好多感性的東西對吧，什麼悲觀的消極呀，今兒開心啦，後天生氣了，過兩天過兩天哎，又覺得又覺得人生應該躺平，人太容易變了，對不對，所以怎麼管人，怎麼管人，就提出了領導力技能不好管啊，好考試超簡單。

考試超簡單，第一我們要分清楚兩個單詞，為什麼現在強調的是領導，而不是管理，這裡的領導不是名詞啊，咱名詞說張三是領導子，李四是領導，現在這裡的領導力指的是動詞，那管理和領導的本質區別是什麼呢。

管理和領導的本質區別，更能體現一個什麼特點，想一想哎，小丸子同學說了，管理有強制性，管理有強制性，強制性強制性，所以他倆的本質區別是什麼呢，張博同學應該做個預習了哈，祝各位同學想場景。

大家之前你看過的什麼抗日抗日片，戰爭片，對什麼叫管理，就是兄弟們給我上，讓你幹啥就幹啥，領導呢是什麼呢，兄弟們，跟我上，我要幹啥你就幹啥，所以兄弟們給我上，這就是管理，用權力命令對方去幹活。

利用手裡的權力命令對方，張三，你去幹這個事情，李四你去做這個事情，那如果用權力命令對方去幹活，對方可能是一個什麼心理呢，在思考大家日常在工作之中，領導給你安排了任務對吧，你的心情是一個什麼樣的牴觸。

對不對，很正常，牴觸這逆鱗這東西吧，反感難受，不自願牴觸逆反，不開心，還不心甘情願，對不對，就被動總結成這個詞就非常到位了啊，可能就被動了，一被動這種負面的情緒一出來，這個事情的效率質量可想而知。

那如果領導說啊，對兄弟們跟我往前衝，對不對，透過和你溝通啊，交流啊，協作啊，讓你有這個讓你有這個什麼呢，前進的動力就變被動為主動，所以現在提出了3。6，這是他的中心思想，這是他的中心思想啊，所以領導力。

領導力側重於一個調動對方的這種。

正能量的東西，讓對方積極的樂觀的，願意的對吧，主動的跟著我們一起往前衝，實現任務，完成目標，得到期望的結果。

知道這個中心思想，知道這個中心思想，再看後面這段文字就沒啥了，影響力就包括了各種各種各樣的軟技能，領導力是其中之一，這就是他倆的本質區別，只用領導力還不夠的，還要會說話，會聊天，幽默高情商。

以此類推的吧，好知道這意思，所以就有了這個結論，人際交往佔據專案工作的很大一部分，我們應該研究人的行為和動機，應盡力成為一個好的領導者，因為領導力罷了，不念了，去研究對方的心裡。

想辦法怎如何有效地調動對方的積極性，對不對，想辦法讓對方從被動變為有主觀能動性，有主人翁意識，所以變成日常大家生活中，工作中的一些通常的場景是什麼呢，就是啊有的人哪需要嚇唬，有的人需要哄著。

有的人喜歡打一巴掌，給一個甜棗，有的人喜歡給個甜棗打個巴掌，嘿天見人說人話，見鬼說鬼話，就是千人千面，所以其實這段就是管理心理學的東西，為什麼呢，管理心理學研究的就是人的行為和動機，誒小云同學說到點了。

就是心理學讀心術了，對不對，所以大家日常看看看看，你這個真不好，觀察一下你身邊的同事，觀察一下你身邊的同事，有的人你讓他幹活就得哄著點，對不對，有的人讓他幹活啊，你就直接跟他說就行了，有的人幹活啊。

你就得搬出老闆來，老闆讓你乾的對不對，有的人幹活了就得嚇唬他不幹，那過兩天公司要裁員，那我聽說哎以此類推了，總之總之想方設法想方設法的箭對吧，讓人家讓人家心甘情願願意跟著你走哈，好知道，這個中心思想。

然後呢考試不會考負面的東西啊，不會考那些陰暗的什麼厚黑學這種東西啊，考的都是正能量的，積極的這種東西，所以接下來就描述了一大堆正能量，積極的這種技能，第一個有遠見哎，畫大餅對不對。

內容幫助描述專案的產品目的和目標，並能有夢想，並向他人詮釋願景對吧，我媳婦不讓我學PMP，你就跟你媳婦說，你看今天啊雖然不做家務，但是呢學完這個考，透過這個考試拿到證書啊，提高我的能力。

可以讓咱家日子過得更好，我老闆還給還給我說了，學完考試啊，給我報銷，給我報銷，給我一部分補償，等過兩天，過兩年，我一跳槽，變成專業的專案經理，一年啊，弄個20幾萬，30幾萬，走向人生巔峰指日可待。

這不是有遠見嗎，短期目標，長期目標，持續目標，給人家描述清楚，然後呢，接下來就是正能量的一面啊，積極樂觀，然後什麼樂於合作，你說這東西怎麼考，根本就沒法考，好所以這種東西啊，它基本上現在不是考點。

因為很容易判斷，很容易判斷啊，這個大家玩個小遊戲啊，這是個杯子，這個杯子裡面的有這麼多水，樂觀的人會怎麼說，悲觀的人會怎麼說，你說這東西咋考，樂觀的人會怎麼說呢，哎呀太好了，還有半杯水呢。

悲觀的人會怎麼說呢，哎呀太不好了對吧，只有半杯水了，那我們要注意注意日常工作中，生活中這個用詞儘量要規避掉這種悲觀的用詞，能聽懂嗎，心理建設超重要的，不要給自己壓力，不要給自己這種壓迫感哈。

哎呀要學PMP呀，要學的知識這麼多呀，這麼多呀，不好學呀，記不住啊，年齡大了，年齡大了總是記不住啊，越給自己這樣的心理暗示，你就越記不住，想一想這個道理對吧，工作生活好多事啊，天天加班啊，記不住啊。

哎呀歲數大了記不住啊，哎呀哎呀，每天沒時間吶，你越給自己的心理暗示，你就越悲觀，越悲觀就越消極，越消極就越記不住，那還不如正能量，今天我就記住兩個術語，明天我再記住兩個術語，小步快跑，今天記一點。

明天記一點，歡樂無比多，就這個道理哈，所以不要慌不要慌，對蠶食蠶食知識點這麼多，不要貪圖，不要貪圖一次把它全都記住，不現實，那咱就把大目標變成小目標，就這道理吧，變成一個一個的小目標。

逐步逐步往往前衝就可以了，好這東西就做一做心理建設，考試不可能考好，再往下建立信任，巴拉巴拉巴拉，這都不念了。

看一看就可以了，重要的知識點後面單獨講的啊，然後什麼花大量時間溝通管理，期望誠懇，什麼反饋詢問，這都不見了，尊重什麼果敢，什麼稱讚終身學習，不念了。

總之啊卓越的領導力啊，全身正能量。

好接下來363，363這個單詞就聽一遍就完事了，剛才說過這個單詞就對標到這個好了，不念了啊，這段文字想看就看。

不想看可以不看了，這東西都沒法考的，有了權利，有了權利就有了職責，你說這東西剛才講過了吧，權力的高與低，咱也做不了主，但是呢我們要想辦法，想辦法有效地利用手裡的權利，所以接下來重要的知識點在這兒呢。

行使權利的方式，包括但不限於什麼地位，資訊參考情境，個性關係，專家獎勵處罰懲治，這段文字，第一個重要的知識點，我們要知道專案經理走馬上任，走馬上任啊，張三被公司任命為專案經理，專案經理是角色。

張三是具體的人，張三這個具體的人擔任了這個角色之後，那麼角色身上的權利就到了張三身上，所以叫我們得到了企業的授權授權，我們可以動用組織的資源完成專案的工作，體現了這個事的合規性，那公司給我們什麼權利呢。

通常有三個，第一個叫地位，第二個叫獎勵，第三個叫處罰，作為一個專案的專案經理，我們有正式的權利來管專案，作為一個專案的專案經理，我們有給大家發獎金的權利，作為一個專案的專案經理，我們遲到早退呀。

有人有人對吧，遲到早退傷風敗俗，我們有這種處罰權，這個一定要脫離實際啊，大家實際工作中記得啊，我說你可能是隻能弱矩陣，沒什麼權利，對不對，咱整本教材預設平衡矩陣，所以通常來說。

平衡矩陣的專案經理這三個權利是有的，可這就是我們公司給予公司，賦予專案經理的權利，說白了就是公司給的這叫正事權，獎勵權，處罰權，這個要記住，那公司如果給不了公司如果給不了，這是剛才講的場景吧。

如果各位同學啊，你是一個職能型或者是弱矩陣，奪中弱舉陣中的專案經理，公司給不了你正式的權利，我們也做不了這個圖啊，然後像是問人家管錢的，我們也沒有什麼獎懲權，咋整呢，那咱要想辦法去爭取公司給不了的權利。

這裡面高頻的考點就兩個躺平啊，不能躺平啊，我們要掙扎呀，掙扎怎麼爭呢，有兩個關係，有兩個權利比較好爭，這個和這個這個需要記住的，一個叫參考權，一個叫專家權，參考權是什麼呢，例如因為他人的尊重和讚賞。

獲得的信任，這個最粗暴的版本啊，就是大家聽過的成語故事，狐假虎威，狐假虎威，對不對，老虎大家都怕他，狐狸在森林裡耀武揚威，大家怕的不是狐狸吧，怕的是狐狸背後的老虎，就這個道理。

所以如果我們在工作中表現得很卓越，很出色，很優秀，領獲得了領導的賞識，對不對，獲得了領導的認可，這種情況下，還你把這個意思給人家透露一下，人家可能就更願意聽你的了吧，這個道理。

所以參考權有的時候也被稱為暗示權，或者叫顯示權利，他的意思是一樣的啊，暗示權利，淺釋權利，參考權利，叔叔暴理解就是狐假虎威這種場景，專家全純粹的字面意思，擁有的技能資訊經驗培訓教育證書，能夠體現。

透過這些東西吧，能夠體現能夠證明我們有這個專業知識，證明有這個專業知識，這就叫專家權，所以參考權是需要我們自己表現的卓越出色，然後才可以狐假虎威，專家權呢就是需要我們不斷的學習，不斷的成長。

對不斷的積攢，積攢我們自己的個人的這些什麼經驗啊，訣竅啊，技巧啊，來提升我們自己的能力，這兩個東西公司給不了，需要我們自己想辦法主動去爭取，哎，這就是大概常見的五種權利型別，那其實這些權利啊偶爾還會考。

還會考他的一些小特點，聽一遍就完事了，參照權狐假虎威專家權專家，全是說我們自己不斷的學習，還記得第一天上課，還教過的學生十幾萬，透過率多高多高，然後講的明白，講的透徹，解題思路非常非常非常有邏輯。

這些話說完了之後啊，各位同學你信嗎，這就是專家權利的特點，不一定不一定對不對，打問號的吹牛扯皮，誰不會呀，嘿他需要經歷，需要經歷一段共同的工作才能夠得到認可，對不對，這第一節課，第二節課，第三節課。

一直到模擬考試誒，大家一同一同共同，為了為了透過PMP這個這個這個考試，咱共同工作一段時間，慢慢的慢慢的大家就會發現黃老師確實很厲害，有兩把刷子，我認可你，所以它見效慢，劍橋曼啊，通常鬼才信命。

他不容易獲得信任，但是一旦一旦雙方建立了，這種我們需要的信任關係，它不容易被破壞，對我就信張三的，我就信李四的，因為呢他專業我認可他，我就聽王五的，這個人非常牛，非常專業，我就信他的誒。

所以這種信任關係建立好了之後啊，不容易被破壞，所以有些壞人就利用這樣的心理學，就利用這樣的心理學對吧，天天PUA，天天PUA，你，然後呢慢慢的慢慢的慢慢的你心裡面就盲從了。

然後呢建立了所需的信任關係以後啊，人家說啥就是啥，任人擺佈，就這個道理啊，一樣的好，這是專家權建校辦，但是呢最終效果好，那參照權利就反過來見效快，見效非常快，快到什麼程度呢，第一天上課。

如果我把那些PPT換一下，然後呢出題老師出題老師啊，住我家樓上，我想聽我倆天天一起燒烤，一起擼串兒，一天天天打，一起打球，一起玩遊戲，嘿你說，所以接下來我說的每句話，是不是更容易獲得各位同學的信任呢。

就這個道理吧，這叫快，這叫快啊，好大概聽一聽了解就可以了，總之這兩種權利我們要想辦法想辦法去爭取，去爭取啊，好所以再往下翻嗯。

再往下翻，接下來就有了這最後這個結論，在權利方面，頂尖的專案經理積極主動且目的明確，那麼我們會在組織政策協議許可的範圍內，主動尋求所需的權利和職權，而不是坐等組織授權，因為企業給給我們授權正式權利呀。

獎勵權利呀，懲罰權利呀，可能啊沒有多大，甚至都沒有，那我們只要自己想辦法，想辦法去爭取一些企業給不了的權利，好後面那些什麼迎合呀，施加壓力呀，出於愧疚啊，這個考試基本上也不考，你看名字應該也能猜到對吧。

施加壓力給人家壓迫感什麼，出於愧疚對吧，道德綁架就這種東西啊，這考試肯定不能考的好，兩點就可以。

所以粗暴理解100再往下拉啊，心理學涉及到的範圍，需要他那個知識體系也非常非常繁雜龐雜，所以大家聽學完了PMP之後呢，有興趣的同學可以看一些什麼，組織行為學這種東西啊，管理心理學誒，去看一看相關的書籍。

怎麼管人，超複雜的一套東西好，那364這就簡單了，領導力和管理兩個詞它的本質區別，管理是更接近運用一系列已知的預期行為，只是一個人從一個位置到另一個位置，就是左邊這個東西讓對方去幹活，兄弟們給我上。

相反，領導力是指透過討論辯論和他人合作，帶領他們從一個位置到另一個位置，就是上面這張圖，對不對，兄弟們跟我上，所以我們要想辦法，想辦法給我們的員工有效的打雞血，提升他們的動力，不要讓大家悲觀消極。

對焦慮惶恐，把這種負面的影響最小化，把這種負面的情緒啊扼殺掉，然後正面的東西呢給他發揚光大，這就是管人的中心思想。

再往下拉啊好所以後面再說。

我們有很多的很多的管理風格，這個管理風格呢，說研究顯示，專案經理可以採用多種領導力風格，在這些風格之中最常見的包括這個一定一定，記住還要理解，這是非常非常關鍵的知識點，怎麼說好，所以各位同學堅持一下。

這一小段，一講完，咱就輕鬆加愉快，可以休息了，最後幾分鐘解決解決戰鬥，放任型領導，交易型領導，服務型領導，變革型領導，魅力型領導，互動型領導，這五五種，最後一個互動就是混合，就是混用，對不對。

放任型領導一個一個來放任型領導是這麼說的，允許團隊自主決策和設定目標，又被稱為無為而治，思考了什麼樣的團隊，你敢這麼幹呢，說團隊自己做決策，自己做主，團隊啊，自己設定目標，咱什麼都不管。

什麼樣的團隊你敢這麼玩呢，什麼足夠信任不精準啊，什麼情況下你敢這麼這麼信任他呢，哎這能力強，能力強到一個什麼水平呢，持股啊，持股不一定啊，持股不一定啊，恥骨還可能亂來呢，對不對，所以呢最最踏實的。

最踏實的描述它的詞語叫成熟，成熟就把大家帶出來的各種特徵給它結合進去，比如說能夠自律啊，能夠自我控制啊，能夠自我約束啊，能力強啊，誒對不對，我信任他呀，一個成熟的團隊，我們才敢授權把權力交給團隊。

由團隊自己做主，那成熟的團隊又稱之為什麼呢，自組織哎這兩個單詞一定要記住，一個成熟的自組織的團隊，我們就可以不管了，一個成熟的自組織團隊，我們就可以不管它了，好所以大家剛過完年，你就想想春節。

你們家你們家裡面的場景就能理解了，我們家人吶喜歡玩牌呀，春節年夜飯剛吃完呢，還有人擦桌子，有人掃地，有人找牌，有人弄零錢，非常成熟，自己就把這個活兒給組織完了，自己就把這個事情給協調完了。

這種情況下根本就不需要有人來管，對不對，很簡單的場景哈，所以帶小孩也是這個邏輯吧，你的小孩成熟了，有生活能力，有工作能力，有技能，一身本領，你還管嗎，不管了，放權對不對。

那當你發現你的小孩天天天天不上班，不學習，不工作，天天刷抖音，刷快手，看熱搜，刷微博，這就不成熟，該管還得管，所以我們要去判斷目前團隊是一個什麼情況，大家成熟不成熟對，如果成熟了。

如果能夠達到自組織這樣一個狀態，很好地完成工作的規劃，執行控制，咱就不操心，咱就放權，我們透過授權，透過授權就把權力交給了團隊，好把決策權，把工作的規劃執行控制的權利就授權給團隊。

讓他們自行完成這些事情，這是第一個啊，叫放任性，那放任型放任型，接下來繼續思考，如果我遇到了一個成熟的團隊，我把權力交給團隊了，讓他們自己來做決策，自己設定目標，咱不管，那接下來咱還是領導，咱幹啥事呢。

從後邊挑一挑，挑到遇到合適的選項，交易服務變革魅力，就變成服務型的領導哎，所以把第一個和第三個繫結，第一個和第三個繫結，一旦我們把權力交給團隊，讓團隊自己決策，自己設定目標，我們就變成服務員了。

服務型領導，服務型領導，你就想服務員這個場景，你去餐廳吃飯，服務員的主要工作是什麼呢，對吧，以客戶為中心，然後關注客戶，關注客戶能不能吃好飯，對不對，然後呢關注關注團隊，關注大家怎麼合作。

服務優先於領導，他也沒有什麼決策權，他就給我們提供服務啊，讓我們能有一個良好的就餐環境，對不對，讓我們不要鋪張浪費，給我們提供支援，幫我們排除阻礙，有人抽菸了誒，他讓人家不要吸菸，對不對，不要吸菸。

桌子髒了，幫我們把桌子擦一擦，避免影響我們就餐的就是排除障礙，排除阻礙，給我們創造良好的工作環境，工作條件，還後勤保障，所以呢服務型領導有的時候啊又叫管家式領導，或者叫僕人士的領導，管家式的領導。

僕人式的領導，服務型的領導都是一個意思啊，這是我們工作工作成員自己來完成工作的規劃，執行控制，我們需要有一個人給我們提供保障支援，排除阻礙，對這樣的這樣的這樣的角色好，所以第一種叫第三種。

先先有點印象啊，到後面再講到敏捷的時候，非常非常關鍵的知識點，嗯所以就像各位同學，你想一想，大家微信群裡面我們那個班主任班主任，他也沒有權利命令張三，命令李四怎麼去幹什麼事情吧，張三今天聽課。

李四今天看書，咱也不聽，那班主任幹什麼事呢，給我們提供服務吧，給我們提供支援，排除阻礙我們學習的人和事，對不對，就這道理吧，嘿處處為同學著想，關注各位同學的成長，學習發展自主性，關注大家人際關係。

讓大家在群裡邊啊，不要吵架，對不對，不要吵架，不要對罵，關注大家，我們是個集體，我們要合作合作，對不對，大家都是為了透過考試，對不對，我們要對事不對人，不要說話，帶情緒，不要焦慮，不要惶恐。

以此類推了哈，就是這樣一個角色，好，放任和服務是同時存在的嗎，這種領導力風格呀完全可以混用啊，所有的領導力風格一定是最後見人說人話，見鬼說鬼話，我們要根據團隊，根據成員他的狀態去分析。

需要採用什麼樣的風格好，所以還不難，不好理解的同學，你就全都想著帶小孩，小孩兒成熟了，咱就不管了，那不管了，還要幫助小孩對吧，排除人生路上的障礙，關注這個小孩子的成長髮展，學習對，以此類推。

所以它一定不是隻用一種，一定是採用多種領導力風格，好再往下了啊，中間這種超好理解，交易型的領導，純粹的字面意思交易交易交易一手交錢，一手交貨，所以領導給你定績效，這就是交易嘛，對不對，達到什麼樣的績效。

你會獲得什麼樣的回報，所以他關注目標反饋和成就來確定獎勵，這個咱從小到大身邊也都是這樣的領導啊，考試考第一名，買個新手機，考試考100分給你要玩10分鐘遊戲，這不是交易嗎，可這個瞭解過很好理解啊。

第四個呢變革型的領導者也稱超好理解，這是改革創新，所以透過理想化特質的行，為什麼鼓勵性鼓鼓舞性的激勵促進創新和創造，教大家不要墨守循規，不要循規蹈矩，方法總比問題多，方法總比困難多。

看看有沒有更多解決問題的新方法，新思路，嘿啟發大家，那最後呢魅力型領導，就是這是情緒心理這種東西吧，能夠激勵他人精神飽滿，熱情洋溢，充滿自信，說服力強，讓大家充滿了充滿了鬥志，心理建設好。

這都瞭解就可以了吧，所以像魅力呀，變革呀，交易呀，這超好記，然後呢一和三一定要記住它的場景，團隊一旦成熟，咱就放任不管了，授權授權之後呢，我們給團隊提供服務，提供支援，最後互動，這是混用，好知道這個啊。

這五個領導力風格還是需要大家記住的，尤其是未來等待等他學長敏捷的時候，一定是主打一個服務型領導，嗯好再往下了，大多數一定是混用啊，這種領導力風格不可能只用一種的對吧，就像你家小孩，你給他設定目標。

讓他努力學習，然後呢給他提供服務，給他提供服務，發現孩子很有很有上進心對吧，每天一下一下班，回一下課，回到家就自己看書，自己做題，那咱就不操這個心了，放任自己學去吧，對不對，但放任又不能真的完全放任。

還要關注這個人對吧，在學習的路上會不會走偏的，及時的糾正啊，另外呢在有的時候給孩子一些啟發方法，總比問題多，看看能不能有新的方式，新的方法，新的思維模式啊，不要墨守成規，不要循規蹈矩。

最後呢每天呢還要還要滿滿的正能量啊對吧，每天儘量的少說那些消極的，負面的，低沉的對吧，這些話題儘量的充滿正能量，讓大家每天都有動力，所以一定是混用，不可能只用一種啊，好知道了啊。

再往下365沒什麼東西了，這些單詞基本上想看就看，不想看可以不看了，因為這玩意兒不太容易考，沒法考啊，真誠謙恭，創造力，文化情緒，智力管理，政治這玩意兒沒法考好。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P17：1.3.7 執行整合 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。7執行整合，這段內容呢超簡單，各位同學，今天第一小堂課，下午第一小堂課程，最後輕鬆加愉快的一段執行整合，執行整合，剛才我們聽過一個場景，樂隊指揮對吧，有人敲鑼，有人打鼓，有人彈琴，有人拉小提琴。

那怎麼讓大家更好的協作呢，什麼時候聲音強，什麼時候聲音弱，什麼時候節奏快，什麼時候節奏慢，就需要這樣一個領導者來扮演這個角色，讓大家能夠協同工作，從而演奏出美妙的樂章，整合講的就是這個東西好。

所以這段文字呢可看可不看，沒注意啊，因為下一章我們就開始講整合了好，最後幾分鐘做做簡單的幾道題，幫助大家找一下心理建設，以下哪一個不是專案經理的職責，確定了裡面就找一個最確定的不確定的裡面。

那就找一個最不確定的，一定要記住這句話，我們完成專案所需要的資源和資金是發起人，發起人從公司申請出來的，所以有的時候被這個詞被翻譯成贊助，他英文啊是sponsor發起人，贊助人。

所以有的時候會被翻譯成贊助，變成人話呢，就是提供我們完成專案所需要的資源和資金，從向公司去申請，哎這是D為專案提供贊助，發起一個專案，這通常不是專案經理的東西，不要把它理解歪了啊，好看看這道題。

這超簡單的，超簡單的吧，所以啊你管理一個專案，要構建一個新的會計系統，另外一個部門的一個會計很喜歡目前的系統，所以呢他拒絕接受這個新系統的培訓，處理這種情況的最佳做法是什麼，A拒絕與他合作。

因為這個人太難共事，B訴諸於這個會計的部門經理，讓他要求這個會計接受培訓，C得到一個特許，使這個人不必接受培訓，D合作瞭解他擔心的問題，並儘可能採取措施緩解這些問題，而不影響你的專案啊。

這道題讀完了之後發現沒有人做錯哈，所以考試這種題基本上也不考，這就是剛才說的那些東西啊，謎底就在謎面上的東西，它沒法考，對不對，你就滿滿正能量，一身正氣，道德高尚就高大上起來就可以了吧，A拒絕合作。

因為他太難共事，還遇到人不願意不願意用新系統，就拒絕跟他合作，但拒絕合作，拒絕合作，這個人採取的行為和措施，可能反過來對你的專案產生影響，這肯定是不行的，B訴諸於這個會計的部門經理。

讓他要求這個會計接受這個培訓，這DB這個選項啊，B這個選項不管是什麼場景，都肯定不能選，第一人家不配合工作，就找對方的領導，顯得我們自己沒本事，想一想是不是老師張三欺負我老師。

李四欺負我老師王57575，遇到問題就找領導，遇到問題就找領導，顯得我們自己沒本事，第二讓對方的領導要求這個會計接受培訓，剛才說了吧，領導力和管理，管理是讓有權利的人用權力命令對方去幹活。

對方心裡面可能全都是牴觸啊，對對全都是負能量的吧，可能不心甘情願會被動，不心甘情願的情況下幹活，效率質量容易出問題啊，唉所以這樣的選項肯定是通常不選C，得到一個特許，讓這個人不接受培訓，不接受培訓。

你這個專案創造的東西，最後呢人家可能不會用，對不對也欠妥，所以高大上的選項肯定是D，如果實在不配合呢，如果實在不配合呢，不知道具體情況具體分析啊，像這種東西啊，你說怎麼可能透過考試。

給出一個標準的解決方案呢，能理解嗎，有的人需要罵他，有的人需要打他，有的人需要組團打他，有的人需要哄一鬨，有的人呢需要嚇唬他，對不對，以此類推，具體情況具體分析，這沒有沒有一個方法能夠解決這種問題的。

一定是看情況，一定是看人，看情況啊，不同的人，不同的人群，他的權利呀，他的心理啊不一樣的，嗯但是原咱考試考的是什麼呢，原則對不對，咱考試考的是原則啊，原則是什麼呢，曉之以理，動之以情，讓人家願意相信你。

願意支援你，願意跟隨你一起往前衝，那就找到這樣的選項，還知道這個意思啊，好看看這道題，這簡單吧簡簡單哈，說你注意到團隊是自組織的，不需要您進行太多的監督，所以呢你允許團隊自己做決策，並設定自己的目標。

這考試應該不考啊，這考試高頻考點啊，等講到敏捷，你就會發現就這樣的場景會反覆說的哎，這彈球是放任型的領導力風格，空氣來答，答對了哈，所以記住啊，考試來說，考試來說沾到人的。

尤其是人的心理學這方面基本上沒辦法考，因為每個人的情況不一樣，人的心海底針，這沒辦法搞，他沒有統一的金標準，沒有統一的金標準啊，對不對，大家隨便帶場景，同樣一個同事，張三說話好使，李四說話不好使。

張三昨天說話好使，今天說話就不好使，對不對，難以預測，真的是難以預測，之前你們的學長還給我整整整Emo了，你們的學長啊，問了一個基本概念，然後咱課上反覆講了很多遍，我給他提建議，說你去看看書。

再複習一下課程，鞏固一下基本概念，這個卡就轉身轉身找領導投訴，你說這話怎麼整，唉無語好，所以人性人性沒法考，你知道這個意思啊，所以呢人是最難管的，但是呢大多數人都是善良的，都是主動的，都是積極的吧。

唉也不要太悲觀哈，鳳毛麟角的，太特殊的情況，具體情況具體分析，大多數人咱基本上基本上週圍周圍的人，對不對，都是善良的，都是積極的，都是主動的，都是勤勞的，好知道這個意思，再看看下面這道題啊。

這道題品一品品一品啊，這道題實際上大家第一次做的時候需要糾結，怎麼看，都是干係人，那咋選題目，問以下哪一個不是專案的干係人誒，負責構建的專案的專案經理，專案經理能夠影響專案，這肯定是干係人吶。

參與專案的成員會影響專案，肯定是乾洗使用產品，最終使用最終產品的客戶，使用產品的客戶誒，他會受到我們專案的影響，他也是幹寫產品，丟掉生意的競爭對手，受到專案的影響也是干係人的，那怎麼選呢，都是怎麼辦。

都是競爭對手，是因為我們丟掉生意，受到了我們專案的影響，所以其實從概念上來說，這四個都是那咋選啊，記住啊，考試的思路永遠是這樣的，哎找一個可能性最小的，僅此而已，去推導四個選項的可能性。

好的裡面找最好不好的裡面找最不好，找一個可能性最低的，相對來說，相對來說，D這個選項可能性，對我們專案產生影響的可能性是最小的，對不對，ABCABC客戶不買單，客戶客戶不買單，咱這專案就會受到影響啊。

哎相對來說D可能性最低，僅此而已，不代表著說選了D，那麼D就不是干係人，對不對，這種這種題考試也不大會考，但是這個解題的思路肯定好啊，在四個選項裡邊排排序，去分析這些選項的可能性。

非常重要的一句話去分析這四個選項的可能性，最可能的就找一找一個最可能的，最有把握的選項，快速決策就可以了，好這道題呢，這道題考試有可能基本上都是這種題啊，又臭又長啊，嘿小丸子同學說到點了。

這道題考的是啥，只要讀明白題，能夠能夠嗅到一種什麼樣的味道啊，說呀發現有一個供應商算錢的時候算錯了，導致了發票變額少了1萬多美元，那你應該怎麼做才正能量，對不對，考的其實就是職業道德。

那找到這到找到道德水準最高的選項，對不對，頂到頭了，誠實誠實，如實地向對方指出對方的錯誤，讓人家告訴你，你少賺錢了，把錢找給你，就這個東西啊，這種東西考試的時候也會考，但基本上題目不會很多呀。

因為太容易做了，後面會說到職業道德這個話題，好再往下翻了啊，這個，這種這道題需要做到的是什麼呢，就是把題目讀明白，因為他題目中英文翻譯的翻譯的這個這個因素，導致讀題的時候稍微費勁一點，說呀。

一個專案經理管理的專案遇到了麻煩，因為專案經理的一個成員表現的不好，致使專案經理錯過了一個向干係人，承諾的重要日期，專案經理發現這個成員很清楚這個專案問題，但是沒有告訴專案經理。

因為大家都很害怕專案經理的壞脾氣，只要能讀明白答案就出來了，最後一總結，專案經理脾氣壞，太暴躁了，人家幹活出問題沒敢告訴你，那咋整呢，所以呢這是C吧，咱自己脾氣不好，咱就改善個人技能，對不對。

控制一下自己的壞情緒，把這些什麼壞暴躁啊，焦慮啊，不安惶恐啊，都給它抑制住，不要一不要讓這種負面的，負面的東西影響到別人，不要讓這種負面的情緒啊擴散出去，所以還記得剛才那個中心思想嗎，就是啊正面的東西。

正能量的東西，中心思想是什麼呢，讓他最大化，要宣揚哎呀，張三在扶老奶奶過馬路，很好啊，李四在幫助同事解決問題，很贊，王五啊，每天把辦公室打掃得乾乾淨淨，表揚以此類推，正能量的東西最大化。

負面的東西呢一定是把畫個圈圈，不要讓它擴散出去，對不對，讓它最小化呀，張三抱怨工作忙，待遇低，哎呀這個這個東西不要擴散出去，就這個道理啊，選A的同學，選A的同學肯定不對的，專案經理脾氣壞，讓他。

然後你讓他補充pm和指南專案知識，讓他看咱這個官方教材，可能越看脾氣越壞，看不懂啊，看不進去啊，這肯定不能選他吧，就這個邏輯啊，所以還是改善軟技能，改善軟技能答案C好，這個知識點搞定，再看看這道題。

這個簡單了吧，以下哪個干係人的定義最準確，好的裡面找最好，壞的裡面找最壞，A是不是該寫呢，是B是不是也是C是不是也是D呢，A它覆蓋的範圍最廣，最確定，所以呢答案就是D會影響專案受到專案影響。

自認為受到專案影響的，我們通通認為它是幹寫，好這道題，好恭喜各位同學啊，經過經過這幾秒鐘幾秒鐘的薰陶，B肯定不能選看這些這個單詞，這個單詞就不道德，哎都不要調查，都不要調查，所以這是C把道德頂到頭。

把道德水平頂到頭就可以了，就拿這個考研幹部吧，哎就這意思啊，這種題你做一兩道題，基本上就可以達到聖人的水平，非常棒啊，就想要什麼如來佛，玉皇大帝對吧，耶穌基督就這種東西啊，打頂到頭就可以了滿格。

所以基本上現在職業道德也基本上不大考，太容易作答了。

好，這就是大家前前幾章，給大家講一講重要的知識點，那接下來各位同學又到了重大利好時間。

接下來咱休息一下，給大家緩口氣啊，看看現在幾點。

現在14。42。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P18：2.1.1 制定專案章程 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好好接下來講什麼呢，叫咱們通關寶典，第二部分，基於過程的專案管理方法，也就是傳統的預測型，瀑布型的專案怎麼管，這是五大過程組，十大知識領域，十個知識領域，49個管理過程，以及呢最後講一講開展這些過程中。

可以使用什麼樣的工具技術，這部分內容啊超多，因為49個管理過程，每個管理過程涉及到一些輸入輸出工具技術，但現在考試的趨勢呢，是不太需要大家去背很多東西，不難啊，不難降低心理壓力，不太需要大家去背。

並且呢49個管理過程，等他講完課，給大家講一講記的技巧，超簡單的，沒什麼東西啊，並且呢收入大部分是不需要去背的，輸入大部分是不需要去背的哈，開展工作的過程中用到的一些工具，基礎也是大部分不需要去背的。

我們要了解這些工具技術的特點就可以了，那每個管理過程的一些關鍵的重要的輸出，是需要記的，因為至少你要能夠理解這個過程，它主要幹啥事的呢，做什麼的呢，完成這項管理工作，我們會得到一個什麼樣的成果。

這是需要記住的哈，所以一共有49個管理過程，沒有那麼多輸出檔案啊，實際上它是輸輸輸輸出檔案加起來50個左右，不多，真的不多，然後呢一百一百三十幾個工具技術，並且大部分工具都不用背啊。

比如說就像這個工具訪談，你說這玩意兒需要記嗎，訪談就直接聊天唄，它適用於很多場景啊，這東西根本就不用去仔細看哈，所以超簡單的沒有那麼多，看起來多哈，但是呢這叫佔佔佔什麼，大家是日常工作中。

有沒有聽到領導給你說這個事情啊，戰略上要什麼呢，戰術上要什麼呢，戰略上要幹啥呢，輕視還是重視，戰術上要輕視還是重視，品一品戰略上輕視沒啥，就這點東西，戰術上要重視，該認真學還要認真學。

該寫一寫還要寫一寫，該記一記還要記一記，對不對，嘿所以真的沒啥啊，降低心理壓力沒什麼東西呀，49個過程，一會一講，你大概思路就差不多了，戰戰略上要輕視的，對不對，戰術上要重視每一天。

每每個知識領域該寫一寫，寫一寫，該記一記記一記，認認真真的去學，就可以慢慢的慢慢的掌握這些東西了。

好知道這個中心思想，那接下來咱就開始了哈，前面這段文字啊，沒念到的內容，大家基本上想看就看，不想看，可以不看了，就是在告訴我們教材裡面為什麼寫這些東西，前面給大家其實科普過了哈。

說我們工作的過程中有很多很多的問題，遇到問題啊，我們就分析原因，定方法，想辦法把這個問題儘快解決，然後呢總結經驗教訓，想辦法讓這個問題儘量的不再重複，出現重複發生，於是呢開展下一次工作的時候。

就有了很多的注意事項，注意事項一多呀，我們就要分組啊，就要梳理它的邏輯了，就有了範圍，進度成本質量資源，九個知識領域，有了這九個知識領域不夠啊，需要有人高屋建領，去運籌帷幄，去整合，去組織協調。

所以呢蓋個帽子就有了整合管理，然後呢橫向再去分析分析，我們生命週期的每個階段，都需要透過啟動過程組得到授權，規劃過程組定計劃，執行過程組去執行監控管績效管變更，最後呢打掃戰場收尾過程組。

所以呢就縱向易劃分，就變成了五大過程組，十個知識領域，49個管理過程誒，就變成了我們工作中，工作中對我們工作形成指導的這套東西，好了解就可以了吧，所以他就說我們就是達成這些共識。

專案管理標準就是這49個過程了，然後呢我們要根據專案的獨特性進行裁剪，以此以此類推啊，不念了，然後再往下這句話也見過了，說我們教材裡面只列出來十個知識領域，但大家實際在工作中還要考慮其他領域的管理。

比如說財務管理，安全管理，健康管理，環境管理，以此類推，具體情況具體分析，做裁減增加也可以好，這都不用記得啊，然後接下來就帶出來這張表，這張表剛才有同學說啊，預習的時候聽老師說呀。

這張表儘快的把它背下來，瞬瞬間就後悔了，後悔了吧，不要後悔，這個這張表實際上背它是有技巧的，技巧的啊，這張表怎麼記呢，先給大家說一說這個思路哈，咱掌握了五大過程組，一會兒一講，你就明白專案整合管理。

這七個管理過程是做什麼事情了，這七個管理過程啊，單獨學，然後呢找規律找規律啊，你看看規劃範圍，規劃進度規劃成本規劃，質量規劃，資源規劃，溝通規劃，風險規劃，採購規劃相關方，九個大臣幹活都有一個規劃。

有規劃就必有控制，對不對，規劃是看一看，想一想這事兒怎麼幹，控制那就是看績效管變更，所以呢又有了控制範圍，控制進度控制，成本控制，質量控制，資源控制，溝通，以此類推，監控過程組九個大臣都有一個控制。

只不過用詞有一些差異，監督風險控制，控制採購差異，但是意思是差不多的，意思是差不多的啊，實際上是不一樣的，但粗暴去記，對不對，反正都是監控，監督是為了看狀態，控制呢是為了採取措施，監督是為了看狀態。

控制是為了採取措施，嗯對對，監督我家小孩有沒有認真看書，認真認真認真做作業，發現他做作業的時候在玩玩具，那適當的適當的採取控制措施，對讓他專心，所以粗暴理解都有監控好，有了九個規劃，九個監控。

然後呢再看看啊，有一些獨特的比較各色的東西啊，拿眼睛一掃九個大臣，九個知識領域，從範圍到相關方，在監控過程組，其他人都是一個管理過程，只有範圍，這個兄弟啊，有倆事兒，他除了控制範圍。

還有一個管理過程叫確認範圍，確認範圍，等咱講完範圍這一章你就明白了，這個管理過程做什麼事呢，千萬不要被字面意思所迷惑呀，有些同學不聽課，不看書就會誤解，就會誤解為說確認專案的範圍到底是啥，這就錯了。

這個管理過程主要的工作是做驗收，驗收是什麼呢，看我們的可交付成果是不是滿足驗收的標準，驗收的條件，如果沒問題，就驗收透過了，他是做驗收進行驗收，這個管理過程那就需要單獨記，所以就像各位同學。

你淘寶上淘寶上京東上買的東西，這東西送到家以後開啟包裝看看，沒問題誒，確認收貨，這不就是做驗收嗎，還是進行驗收這麼一個過程好，這個單獨記之後呢，再看看啊，還有一個還有一個知識領域和別人不一樣。

九個大臣從範圍到相關方，九個大臣從範圍到相關方，其他人在啟動過程組啊都沒事幹，只有相關方管理，在啟動過程組有一個叫識別干係人，識別相關方這麼一個管理過程，這個就是看看咱專案相關的人都有誰。

純粹的字面意思，這個單獨記，好收拾收拾，看看現在我們大概掌握了多少個管理過程啊，整合有七個，九個大臣，有九個規劃，九個監控，再加一個確認範圍，做驗收，再加一個識別相關方，在啟動過程組。

現在一共有了27個，這就搞定了，一共49個，減去27個，還剩22個，化繁為簡了，這22個管理過程啊，嗯大部分管理過程看名字也好猜，找到那些你看名字猜錯的管理過程，然後呢結合咱的課程，結合教材再單獨記。

理解到位了之後呢，這張表基本上就沒啥問題了，就這麼去學啊，已經幫助大家減砍了一半了，砍了一半了，剩下的就是隨著後面課程，不斷的不斷的去鞏固好，驗收不是在收尾嗎，想當然了吧，他在監控過程組。

驗收透過了才能夠去去收尾啊，是這個意思吧，驗收不透過就沒有辦法結束專案或階段，好然後大家後面學學到技巧了，學到掌握一些技巧，慢慢的慢慢的去梳理這個脈絡，這就是咱課程的主要作用。

那接下來咱開始了啊，專案整合管理這個這一章。

其實啊對各位同學來說，學起來輕鬆加愉快，為什麼呢，五大過程組六個關鍵詞就帶出來整合這一章，專案經理主要七件事情，啟動過程組主要作用是授權，授權，我們開始專案或者是專案中的某個階段授權。

你不得有個檔案東檔案類的東西吧，對不對，授權需要有個檔案吶，所以呢這是專案章程，制定專案章程，它的輸出就叫專案章程，透過專案章程給專案經理進行正式的授權授權，我們可以動用組織的資源。

完成專案或專案中的工作，所以這個管理過程它的主要作用就是開始專案，或者是開始專案中的某一個階段，搞定製定專案管理計劃，到規劃過程組了，並且呢專案管理計劃，專案管理計劃就是規劃過程組進定行動方案。

所以這個管理過程的輸出就叫專案管理計劃，告訴我們什麼時間要做什麼事情，誒，對我們什麼時間做什麼事情形成指導，所以他的輸出就叫專案管理計劃，搞定1。3指導與管理專案工作，在執行過程組，執行過程組。

咱專案經理也不幹活啊，我們是指揮家，拿個指揮棒，對張三做這個事兒，李四做這個事兒工作搞不明白呀，我給你指導指導，確保大家在正確的時間，正確的地點，按照正確的順序去完成工作，確保大家各司其職，相互配合。

團結友愛，眾志成城，所以呢它叫指導與管理專案工作，那指導和管理專案工作，按照計劃去幹活，會得到一個什麼呢，前面也，就涉及到了這個單詞可交付成果，按照計劃完成工作就會得到可交付成果，我們那個牛肉麵館裝修。

先第一個階段畫圖紙，直到大家按照計劃完成工作，就會得到畫好的圖紙，對第二個階段按照圖紙去施工，就會得到鋪好的地板，刷好的牆，裝好的天然氣，以此類推吧，就會得到我們的可交付成果，這就是這個管理過程的輸出。

然後啊先跳過1。4，那到了1。5，監控專案工作，嘿到了監控過程組，監工監工，監控專案工作就是看專案工作情況唄，看專案工作情況，還記得我們需要拿到一個什麼嗎，專案經理啊要給領導彙報整個專案的工作情況。

所以這個管理過程的輸出就叫績效報告，那我們需要拿到什麼才能寫報告呢，拿到九個大臣的工作情況，所以呢九個知識領域的工作績效資訊，誒這個管理課程下班了，我們拿到九個大神，關於各個知識領域的工作情況。

也就是九個知識領域的工作績效資訊，經過專案經理的總結歸納概括，分析評估，還變成整個專案的工作績效報告，那1。6實施整體變更控制，就是在強調什麼呢，變更變更，我們要對變更進行管控，為啥呢。

因為啊牽一髮動全身客戶提了個新需求，可能會調整我們的進度，成本質量資源，甚至溝通採購相關方風險，以此類推啊，任何一個領域發生變化，都有可能對其他大臣產生影響，那就需要有人跳出來，帶著大家綜合分析。

綜合評估，從整個專案層面考慮清楚，對整體的影響到底有多大，這就叫實施整體變更控制，綜合分析綜合評估，它的輸入輸出現在可以先先不記啊，1。7，結束專案或階段，結束專案或階段階段結束，專案結束。

收尾收尾做什麼事呢，總結歸檔移交，那什麼情況下可以收尾呢，這是剛才同學說的那個知識點了吧，驗收之後才能夠開始做掃尾，對不對，就像各位同學在淘寶上買的東西，確認收貨之後開始收尾，怎麼收尾呢，對吧。

把這個訂單給他存檔，訂訂單存檔，什麼發票給他存檔，這不是存檔嗎，然後呢總結經驗教訓對吧，這家店賣的東西不好吃，以後再也不從他們家買了，然後呢再把我們的成果可能移交給客戶，移交給運營，移交給下一個階段。

就這麼幾件事情啊，所以標誌性的標誌性的就是驗收透過之後，我們才可以進入到結束專案或階段，進入到收尾過程組，大概知道這幾個管理過程做什麼事情，再或再看1。4啊，管理專案知識，他在執行過程組管理知識。

管理知識知識，那就主主打一個學習唄，先有個這個大概認知這個七個管理過程搞定，好所以在倒車回到49個管理過程，這張表為什麼強調要把這張表儘快的背下來啊，因為啊這麼幹講，你腦子裡面是沒有畫面的，對不對。

如果變成這張結有結構化的，有條理的表格之後啊，你再把剛才這個邏輯按照這個結構去寫一寫，去想一想，就超好記了，怎麼想啊，比如說剛才我們聽到一個績效資料，績效資訊，績效報告。

指導與管理專案工作每天干了什麼事情，這就叫原始的觀察結果和測量值，今天看了幾個病人，今天攤了幾個煎餅，今天賣了多少牛肉麵，誒，今天搬了多少磚頭，今天修路修了多少米，都是原始的觀察結果和測量值。

還沒有經過任何的分析和加工，所以這個管理過程，指導與管理專案工作，會輸出原始的工作績效資料，這個績效資料啊，專案經理不要了，我們九個大神先幹活，分別去分析每個知識領域的工作情況。

所以九個大臣在監控過程組這一大堆管理過程，輸入績效資料，那九個大神拿到資料怎麼分析呢，他就用現在的實際情況，和各個知識領域的計劃做比較，看看有沒有偏差，看看有沒有出入，經過他們的分析評估。

就會告訴我們範圍的情況，那就是範圍的績效資訊，進度的情況，那就是進進度的績效資訊，成本的情況，就是成本的績效資訊範圍，就是看看該乾的是不是都幹了，有沒有人畫出添足，有沒有人超範圍在工作進度呢。

就是告訴我們啊，時間提前還是落後，對幹得快了還是乾的慢了，成本呢就是超支了，還是節約了質量呢，就是缺陷多不多，以此類推，所以呢九個大神就分別輸出了，各個知識領域的工作績效資訊，你去看控制範圍，確認範圍。

控制進度，控制成本都有這個輸出，那這些績效資訊交給誰呢，只有鎮能總和總能總結歸納，概括整個專案的工作情況，所以這些績效資訊就作為監控專案工作，這個管理過程的輸入，專案經理拿到工作績效資訊。

經過咱的分析總結歸納概括，變成整個專案的工作績效報告，這邏輯一旦梳理完了搞定搞定很多知識點了，後面看書效率詞就上去了，很多內容啊就可以不看了，這就是績效資料，績效資訊，績效報告。

這裡面的這個資料流非常重要的東西啊，好然後再說再說呀，說制定專案計，制定專案章程，出章程，制定計劃，出計劃，指導與管理專案工作出可交付成果，一臉懵啊，那說明上節課那三個東西還印象不深。

所以呢課一定是聽兩遍，咱不可能今天上課，再把之前的課再給你講一遍呢，對不對，好指導與管理專案工專案工作產生可交付成果，這段應該能聽懂吧，聽不懂的做個標記，然後再復聽，指導與管理專案工作產出可交付成果。

監控專案工作，給領匯出提交報告，實施整體變更控制管變更，結束專案或階段標誌性的東西就叫驗收，拿到驗收單，我們才可以結束專案或階段，所以驗收是結束專案或階段的輸入，那什麼時候出驗收呢，剛才剛講完呢。

慢慢的你就會發現這個邏輯就越來越清楚，確認範圍，這個管理過程就是對我們的可交付成果，進行正式的驗收，驗收透過你就會拿到這個驗收單，所以他就叫驗收的可交付成果，拿到這個驗收單，咱就把它交給專案經理了。

專案經理呢透過解除專案或階段，該總結的總結，該歸檔的歸檔，再把這個驗收的成果移交給干係人，所以結束專案或階段的輸入，就叫驗收的成果，輸出呢就叫最終產品服務成果的移交，這是現在掌握了這麼一小段資料流。

先聽啊，能聽懂，最好聽得懂，沒關係，馬上就開始講了，所以呀不要慌不要慌，這些管理過程之間存在著各種各樣的關聯關係，會帶著大家不斷的不斷的不斷的去梳理，但是呢接下來從今天開始，今天下課之後啊。

該複習的要複習，該預習的要預習，因為整個課程你只要把邏輯給他梳理清楚，很多東西全都不用背了，幫助大家提高學習的效率，所以要配合啊，如果配合不上，就會導致啊聽的時候啊，這好像有點記不住了。

那好像有點沒印象了，聽了半天就蒙了，反而會影響效率，好知道這個這個道理，那咱接下來一個一個管理過程，再去繼續去細化它，去梳理它，好看整合這一章的綜述，大概知道了七個過程做什麼事情。

一會兒再具體講解每個管理過程涉及到的輸入，輸出工具基礎啊，整合這一章說專案整合管理，包括對隸屬於專案管理過程的各種過程，和專案管理活動進行識別，定義組合統一協調的各個過程，這是運籌帷幄，組織協調，對不。

為什麼要整合這個邏輯不需要解釋了吧，我們公司有采購，有銷售，有什麼研發，有測試，這各個部門不能各自各自為戰的，我們是個集體，他都要相互協作，互相配合，那就需要有個總經理CEEO來進行工作的組織。

協調整合，專案上也如此，我們有了九個知識領域範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方，那就需要整合，讓大家能夠有效的協作，因為牽一髮動全身好，知道這個意思啊，這段文字不需要大家去背的。

理解意思就夠了，那專案整合管理包括什麼呢，資源平衡平衡，競爭性的需求，研究各種備選方案，什麼裁剪管理知識領域之間的依賴關係，看一遍就完事兒了吧，張三幹活需要電腦，李四修路需要挖掘機。

房屋搬磚頭需要戴手套，以此類推啊，平衡分配資源對吧，物資人，然後平衡競爭性的需求範圍，進度成本質量多快好省，大家的需求不一樣，研究各種備選方法，方法總比問題多，不要把雞蛋放到一個籃子裡，對不對。

最後呢為實現專案的目標而裁剪過程，因為每個專案有每個專案的獨特性，這些過程輸入輸出還用什麼東西要調整，最後呢管理我們這個九個知識大臣，九個大臣，九個知識領域之間的這種依賴關係。

專案整合管理和專案及管理的區別是什麼呢，這明顯不是一回事啊，A專案B專案存在著關聯關係，專案及管理來專案及經理來協調這兩個專案，這是專案集管理，專案經理管A不管B就這個區別。

所以前面那節課學到學的還不太好的同學啊，一定要去再聽再聽，然後呢看書看書，不斷的鞏固這些知識，不然講到最後，講到最後啊，咱就聊天，聊不到一塊去了，好知道整合管理概述看一看就可以了啊。

再往下這這張圖，這張圖啊，就結合到當剛才大家對七個，這七個管理過程的主要工作，然後先做減法，做完了減法之後啊，你就會發現沒有東西，第一個管理過程制定專案章程，我們要寫一個專案章程，這個文件。

這個文件標誌著專案或階段的正式開始，標誌著對專案經理的正式授權，對不對，這是專案任務書，告訴大家我們這個專案要做什麼事，這是專案章程最重要的作用，告訴大家我們這個專案需要花10萬塊錢。

在六兩個月內把公司的這個餐廳給他裝修好，然後無甲醛，無甲醛，無汙染，達到這樣的質量標準和要求，告訴大家我們要做什麼事情，告訴大家專案經理是誰，為我們整個團隊明確方向，明確目標。

這是專案章程最重要的作用哈，那有了章程，有了目標之後啊，專案管理計劃就是告訴我們去思考啊，怎麼實現目標，怎麼完成任務，這是定行動方案，規劃過程組的輸出，規劃過程組整合這一章，制定專案管理計劃的輸出。

然後再看說指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，就會得到可交付成果，哎這個東西搞定，按照計劃畫圖紙就會得到可交付成果，這時候畫好的圖紙按照計劃去鋪，去刷牆，就會得得到刷完刷完刷完油漆的牆，以此類推。

各種各樣的成果，好這個搞定，然後呢再看啊，資料資訊報告，剛才那個資料流指導與管理專案工作，會得到原始的資料，像場景之前給大家講的各種場景啊，得把員工幹活，得到資料，資料交給各個部門，就得到了績效資訊。

對外到專案上，沒有各個部門，我們就粗暴理解九個大臣，九個知識領域嘿，所以九個大神拿到基，拿到資料，把它變成每個知識領域的績效資訊，所以績效資訊作為監控專案工作的輸入，拿到績效資訊這個收入之後。

專案經理啊，經過你大腦的思考總結分析概括歸納，變成整個專案的工作，績效報告這三個玩意兒，那個邏輯關係要給他理清楚搞定，然後剛才又說到了，就說到了結束專案或階段，橫著看，結束專案或階段。

什麼時候可以結束這個階段了呢，畫圖紙的階段，這個階段的工作要想結束，那一定是圖紙都透過驗收了，施工階段要想結束，一定是我們這些什麼地啊，磚吶都給他弄好了，施工結束了，透過驗收了。

所以他標誌性的輸入就是剛才說過的，叫驗收的可交付成果，驗收透過才能夠打掃戰場，那驗收透過之後啊，你這些成果這個階段性的成果，專案最終的成果留在手裡也沒什麼用啊，所以呢他還有一個輸出。

叫最終產品服務成果的移交，最終產品服務成果的移交，只是這個管理過程的重要輸出，搞定了啊，那這些東西在哪，教材上後邊有這樣一張圖。

這張圖就大概介紹了一下，這一章都有哪些管理過程，它有什麼樣的輸入輸出工具基礎，他寫的比較粗略，大家就把剛才剛才給大家說的這些重要的東西。

單獨標一標，就這點東西啊，好再回到我們前面這張圖，所以先做減法，先做減法啊，再說一遍，制定專案章程，出章程，制定計劃，出計劃，按照計劃幹活，得到可交付成果和原始的資料，資料啊，交給九個大神。

變成九個知識領域的績效資訊，有了績效資訊大，我們一總結變成整個專案的工作，績效報告驗收透過，我們就可以開始收尾專案，或者是收尾某一個階段，因為階段性的驗收透過之後就打掃戰場，整個專案透過驗收之後。

整個專案打掃戰場，所以呢結束專案或階段的輸入，叫驗收的可交付成果，他的輸出就是最終產品服務成果的移交，另外呢階段結束專案結束，你不得寫一個最終報告嗎，所以像最終報告啊，基本上也不考。

因為靠常識去猜就可以了，績效報告是咱根據專案的情況定期彙報的，每週彙報一次，每兩週彙報一次，每個月彙報一次，定期彙報的專案的情況，最終報告呢就是對階段，對整個專案做全面的總結。

誒這個稍稍有一點點印象就可以了，現在基本上也不大會考，也不要求大家去背，看到這個名字能反應過來，他和績效報告不一樣就夠了，好這幾個核心的東西呀，一梳理完，最後呢再邊邊角角管理專案知識的輸出。

像這個輸出啊，需要講嗎，都不想講，經驗教訓登記冊，這是吃一塹長一智的東西都給他記下來，吃一塹長一智的東西都給他記下來，因為好記性不如爛筆頭啊，寫下來對不對，所以他的輸出就要經驗教訓登記冊。

記錄經驗教訓的啊，嘶以後買東西要貨比三家，上次考試沒透過，然後呢，因為是沒看書，沒聽課，下次考試啊，一定要多看書，多聽課，就這道理吧，張三張三吃吃吃雞蛋過敏，差點嘎差點嘎了，下次給他點菜啊。

不要點這種東西啊，這這都是經驗教訓的，以此類推好，所以管理專案知識的輸出啊，不太需要刻意的去背的，靠猜的就能猜出來了，能猜出來的東西為什麼要背呢，就這個邏輯，那最後就講到變更，實施整體變更控制。

先聽一遍啊，一會還會單獨講這個管理過程，實施整體變更控制的中心思想是什麼呢，就是綜合分析，綜合評估，主打一個考慮周全，主打一個考慮周全對吧，公司要想裁員，那就考慮周全唄，把張三裁了。

會對我們的各個部門的運作產生影響嗎，會產生什麼樣的影響呢，綜合的分析，到底這事好還是不好，以此類推，專案上的變更也如此，需求範圍的變化，進度的變化，成本的變化，質量的變化，九個大神，任何一個領域的變化。

都可能引起一系列的一系列的連鎖反應啊，所以要考慮周全，如果要考慮周全，那簽訂的第一個規則就是輸入所有的變更請求，都要交給專案經理，就在強調這個管理過程的收入，不管是誰，不管是誰提出的什麼樣的變更。

都要交給專案經理，只有專案經理能夠帶著兄弟們，對變更產生的影響做綜合的分析和評估，才能夠組織大家考慮周全的，所以這是非常重要的一個原則，所有的變更專案經理必須知請嘿，所以他的收入就寫了一個叫變更請求。

客戶提了個新需求範圍的變更，出一個變更請求交給專案經理張三要離職，資源的變更交給專案經理，張三幹活晚了兩天，需要加個班變更，把這個變更交給專案經理，我們要考慮周全，對整個專案產生的影響是啥。

這是他的輸入，他的輸出啊，叫變更日誌，變更日誌和經驗教訓登記冊異曲同工，就剛才說的非常非常非常好的一個工作經驗，叫什麼呢，好記性不如爛筆頭，寫下來，腦子裡面是記不住的，對腦容量有限，有的時候又忙。

你有的時候大腦又遲鈍，腦子是不放心的啊，最放心的是寫下來，所以這非常重要的原則，就是我們在工作中啊，發現什麼就記什麼，發現一個什麼東西，就把它寄到相應的檔案裡，發現了一個經驗教訓。

咱就把它記到經驗教訓登記冊，發現了一個變更，發現了一個變更，收到了一個變更請求，我們要做正式的記錄，記錄變更請求的這個檔案就叫變更日誌，後面還會說到問題日誌，那就是發現問題，記錄問題日誌。

發現干係人記錄干係人登記冊，發現風險及風險登記冊，總之啊發現啥好記性不如爛筆頭，先給它寫下來，就這個意思嗯，好所以他有了第有了第二個地鐵，第一個輸出叫變更日誌，這可以看名字猜得出來。

然後最後一個細節是什麼呢，就是這個，還有同學問啊，什麼是批准的變更，什麼是批准的變更，純粹的字面意思吧，就是變更變更被批准了，就是變更被批准了，那為什麼單獨把它作為一個輸出呢。

你看他又去了指導與管理專案工作，作為指導與管理專案工作的收入，那他想想表表達什麼意思啊，變更申請被批准以後，為什麼是我們指導大家幹活的一個輸入呢，哎，L同學說到點兒上了，他強調的主打的是一是一個什麼呢。

兩個字啊，一個叫通知，一個叫執行，這能猜到很猜到不容易啊，猜不到，現在聽完了之後能理解，能頓悟，也可以，一個叫通知，一個叫執行，比如說講場景啊，比如說咱今天上課，然後昨天吶我想請假，我想請假。

這不是變更嗎，我請假的這個申請啊，一旦被批准，一旦被批准，要不要第一時間及時的通知，各位同學呢，就這個邏輯吧，如果真的被批准了，班主任一定是第一時間在群裡的緊急通知，緊急通知，誒我們課程往後調一調。

改期，改期一定要及第一時間通知通知咱的同學啊，那專案上的變更也如此啊，專案中的變更一旦得到了批准，對對各種場景吧，可能供應商說晚交貨兩天，人家人家跟你說，我們這個辦公樓過兩天要停電。

還對你們過兩天不要上班了，各種各樣的變更，這種變更一旦得到批准，要第一時間透過持刀與管理專案工作通知，相關人員細化有調整，按照批准的變更去落實去執行，所以主打一個通知和執行的時效性，不要耽誤事兒。

就這意思啊好所以把它強調這個重要性，那麼作為指導與管理專案工作的輸入，所以後面大家看到這個批准的變更啊，能夠反應過來，這玩意第一時間要通知兄弟們，計劃有調整，一定要第一時間通知兄弟們，對不對。

通知的越快越好啊，比如說各位同學，你在淘寶上買了東西，然後啊現在啊人家還沒發貨呢，你現在呀準備呀退貨，不想買了，嘿這個變更一旦得到了批准，是不是第一時間要通知所有人，那邊要不要打包了，不要發貨了。

第一時間止損吶，就這個道理啊，主打一個時效性強，就在強調這個這個這個東西好，這就是關於整合這一章，大概這幾個管理過程，以及比較關鍵的一些輸入輸出，他這個邏輯，變更日誌和計劃更新不是一回事。

變更日誌是說所有的變更，咱都要找一個檔案給它記下來，所有的變更都要找個地兒把它記下來，好大概知道了這個整合這章，七個管理過程做的事情，以及他做這個事情會得到一個什麼結果。

以及呀這些輸入輸出為什麼要把它列出來誒，它背後的邏輯是什麼，對不對，好記性不如爛筆頭，不管你收到什麼樣的變更，我們都有個正式的記錄，這樣能避免什麼呢，可以有效的避免什麼呀，扯皮不就幹這個事嘛，對不對。

張三說，張三說今天把這個牆刷成白的，李四過兩天說吧，刷成綠的，王五說刷成紅的，趙六說呀，還是刷成白的吧，唉變來變去變來變去，咱把他流水賬都給他記下來，不是防防止扯皮嗎，誰在什麼時間提出一個變更。

這個變更誰批准了，到時候啊反正跟我沒關係啊，你們做的主就這以此類推了啊。

好知道了，意思OK了，那再看具體的文字，相對來說工作量就沒有那麼大了吧，制定專案章程看啊，接下來再嘮叨一句啊，各位同學聽明白和你能理解，和你能理解和你能記住，這不是一回事，聽的時候都明白。

考試的時候不一樣，為什麼呢，不閱讀不閱讀永遠反應不過來，書上這些術語在說什麼東西，所以多看多看，一定是儘量的看這種不說人話的文字，然後能夠反應過來他在說什麼事好，所以叫制定專案章程。

告訴我們叫編寫一份正式批准專案，並授權專案經理在專案活動中，屬使用組織資原始檔的過程，專案分成N個階段，恩格階段專案一開始要有章程，告訴我們做什麼事，體現這個專案的合法性，合規性。

說明這專案被正式批准了，然後呢說每個階段開始啊都需要授權的，所以每個階段理論上來說都有制定專案章程，這個管理過程，那你說每個階段都要寫一個不同的專案章程嗎，不一定不一定記住啊，它是一個管理過程。

檢查一下這個階段，這個階段我們的章程要不要調整，要不要修改，仍然屬於制定專案章程這個管理過程，確認章程的有效性，確認章程的正確性，仍然屬於制定專案章程那個管理過程誒，不一定要真的寫一份專案章程，對不對。

可能對大多數專案來說啊，一開始把章程寫清楚就完事了，那檢查一下有沒有必要做修整，做修正，做小做做做做調整，仍然屬於這個過程，對仍然需要這樣一個過程，對我們進行正式授權，變成場景，就是發起人跟你說啊。

目標不變，繼續幹，寫個郵件得到授權，那就開始以此類推了啊，好那制定專案管理計劃，就要定義準備和協調專案計劃的所有組成部分，並把它們整合為一份綜合計劃的過程，這句話聽完了之後啊，聽完了之後。

至少應該能猜到一個什麼東西，倒車，為什麼說這張表非常非常牛哈，有了這張表，梳理清楚邏輯，很多東西不用學了，剛才我們說九個大臣都有一個規劃過程，規劃過程幹什麼事兒呢，出子計劃，什麼是子計劃呢。

什麼是子計劃呢，就是告訴你想一想範圍怎麼管進度，怎麼管，成本怎麼管，質量怎麼管，我們都是出各個知識領域的管理計劃，咱現在都是領導啊，都是管理啊，出各個知識領域的管理計劃，採購工作怎麼管。

溝通這事兒怎麼管，人物怎麼管，質量，怎麼管，成本怎麼管，以此類推，所以九個大臣在規劃過程組這些管理過程，他的輸出全都叫管理計劃，那我們就會得到一大堆各種各樣的管理計劃，範圍的管理計劃，進度的管理計劃。

成本的管理計劃，以此類推，得到一大堆的管理計劃，這些管理計劃呀我們全都交給專案經理，專案經理來整合來彙總，從而變成整個專案的各種各樣的計劃，先大概知道這個這句話這個意思啊，一會再細化它好。

這個管理課程搞定，那接下來指導與管理專案工作，根據剛才的講解，能猜到兩件事情，第一件事情，為實現目標領導，而執行專案計劃中所確定的工作，就是按照計劃去幹活，得到成果，第二件事呢叫實施已批准變更的過程。

說變更請求一旦被批准，及時的第一時間透過指導與管理專案工作，這個過程告訴大家，計劃有調整，咱按照新的批准的變更去落實去執行，聽這意思吧，嗯張三正在正在去開會的路上，現在客戶通知客戶通知這個會取消了。

改明天了，馬上第一時間拿到這個批准的變更，給張三打電話，告訴他回來吧，對這就是1。3輸入批准的變更請求，這個東西好，11。4管理專案知識吃一塹長一智，所以他的輸出經驗教訓登記冊經驗教訓，經驗教訓。

吃一塹長一智，這不就是學習嗎，哎學以致用，所以他叫使用現有知識生成新知識，幫助我們實現目標，幫助大家學習這麼一個過程，這瞭解就可以了吧，1。5監控專案工作叫跟蹤審查和報告，整體專案進展。

跟蹤審查報告整體專案進展，所以呢怎麼體現整體進展呢，他的輸出就叫工作績效報告，那怎麼得到工作績效報告呢，我們需要跟蹤拿到九個大臣的工作績效資訊，中間怎麼把績效資訊變績效報告呢，這不就審查嗎。

經過我們的分析評估，總結歸納概括，變成整個專案的工作績效報告，所以這三個單詞就帶帶出來這個管理過程，輸入工具輸出好，大概能知道啊，總之拿到九個大臣的彙報，我們變成整個專案的工作績效報告好1。6。

這麼標吧，審查所有變更請求，因為理論上來說，除了1。6之外，其他48個管理過程都有可能輸出變更請求，這些管理過程輸出的變成和請求，全都必須只能絕對交給1。6，交給專案經理。

我們收到變更請求來綜合的分析和評估，然後對變更做決策不一定批准的，書上這段文字其實寫的不好，容易誤會啊，最最重要的事情啊，就是綜合分析考慮周全，然後呢再對變更做決策，除了批准，還有可能是否決。

還有可能是推遲做決策，然後做完決策之後拿到決策的結果，這是剛才強調的及時通知，及時通知的重要性，所以並對變更處理結果進行溝通的過程，那麼他的輸出就要再強調一個批准的變更，要及時的通知。

批准的變更就作為指導與管理專案工作的輸入，就剛才說的那個邏輯，因為啊再想一想小小小小額小知識點啊，為什麼強調批准的變更，及時的通知呢，你說否決的變更需要嗎，我想今天請假找老闆，老闆給我罵了一頓。

今天上課呀，你不能請假呀，把我拒了，把我否決了，然後班主任就在群裡邊發公告了，給他一大homo，這不好，對不對，所以否決的變更不一定需要廣而告之，只要通知提出人本人就可以了，誒他對。

所以他沒有強調這個東西，通知提出人就可以了，不一定需要1。3，告訴所有員工啊，就這個邏輯吧，所以不強調這個東西，強調的是變更，一旦批准啊，嘿那要第一時間通知所有人，計劃有調整，避免大家幹活幹錯了。

就主打一個強調批准變更，批准變更，及時通知的重要性好一點，二七沒什麼東西啊，終結專案階段和合同，所有合同就是做掃掃尾，總結，歸檔移交，就那些事情，這就大概整合這一章，涉及到管理過程做什麼事情。

大概知道了每個管理過程做的事情之後呢，就可以大概標一標他有什麼重要的輸出，主要的輸出像出章程，初計劃，出成果乾了啥活，出資料管理知識學經驗教訓，吃一塹長一智，監控專案工作。

我們要給領導彙報整個專案的工作情況，所以出工作績效報告，實施整體變更控制，它現在這張圖上那個變更日誌沒有體現出來，它實際上是實際上是把它放到了專案檔案，更新的下一級專案檔案更新裡面，就寫了一個變更日誌。

所以大家可以手動在這標一下，變更日誌，在提醒我們，好記性不如爛筆頭，為了防止有人耍賴，防止有人耍賴，我們需要把所有的變更做正式的記錄，嗯然後呢這個管理過程還在強調啊，變更一旦批准。

那及時的告訴同事們幹活被幹錯了，所以他的收出批准的變更請求，就作為指導與管理專案工作，輸入這個第三個批准的變更，最後一個管理管理過程，主打一個驗收透過才能開始打掃戰場，所以他的比較重要的輸出叫輸入。

叫驗收的可交付成果，他的輸出其實不太需要去背，因為現在大家應該能猜出來，對你看到這個最終產品服務成果的移交，很難誤會很難誤會啊，對外賣除餐廳做好菜，把這個東西移交給外賣小哥，外賣小哥把他送到你家門口。

移交給你，哎，成果要移交，他留在手裡沒用的哈，然後呢我們要根據階段或者是專案的情況，寫一個階段的最終報告，或者是整個專案的最終報告，所以呀就這個小技巧，大家學這個學習技巧非常好好使啊。

大家後面在複習的時候，你看到術語，就這些單詞，看到這個術語啊，你只要大概知道它是是什麼東西，能明白能反應過來他是個啥玩意兒就夠了，很多東西都不需要去背的，真正需要背的其實沒有那麼多，好0917。

基本上現在已經掌握了學習的小技巧了，所以一看工具，拿眼睛一掃啊，差不多它有細節，像資料分析都要分析什麼呢，它實際上都有第二集，都有第二集啊，它有很多具體的分析方法，他現在這張圖沒展開沒展開啊。

所以很多工具也不需要不，這張圖上的工具不需要去看啊，一會看細節，總之先搞定管理過程，先搞定管理過程，知道這個管理管理過程做什麼事情，然後呢再大概能猜到這個管理過程重要的輸出，有什麼東西輸入，你說要記嗎。

制定專案章程輸入沒什麼東西，指導與管理專案工作沒什麼東西呃，呃制定專案管理計劃沒什麼東西，直到與管理專案工作，單獨記一個輸入就完事兒了，向管理專案知識輸入為東西。

監控專案工作輸入有九個知識領域的績效資訊，實施整體變更控制，強調所有的變更請求都要交給專案經理，結束專案或階段標誌性的收入就是驗收，驗收透過就可以掃掃尾了，輸入也不需要所有的東西都給他記住。

記這個有代表性的嗯，因為代表性的東西啊都涉及到原則，涉及到一些邏輯，這個需要單獨記，這就是搞定輸出，再搞定輸入，最後再去看工具，並且大部分工具都是通用的，不太需要去背，這些工具是不是屬於某一個管理過程。

這就是整個整個49個過程，就按照這套這套方法去學好，一個一個逐個擊破就可以了，變更請求提交人是干係人嗎，是啊，所以一會看一會一定要看文字啊，為什麼呢，因為後面的書上的具體的文字啊，都有相關的解釋。

就非常重要的一個原則，就叫任何人都有權提出變更，任何干系人都有權提變更，但是變更批准不批准，這是兩回事兒啊，那我老闆就說了，你想休息啊，任何時間你都可以提出你的變更請求，但是呢批不批這是兩回事。

就這道理吧，任何同學都有權利，都有權利要求要求咱們改上課的時間，但是呢批不批兩回事，決策需要一個過程，需要有決策的機制，好接下來森林瀑布同學這個問題啊，馬上就開始唸了，這是你好奇的問題。

專案整合是專案經理的活兒嗎，這教材上這段文字一定要背下來，因為大家後面啊看看看看啊，學習看書看書看什麼呢，聽話聽音看書看關鍵詞，專案整合管理由專案經理負責，雖然其他知識領域可以由相關專家進行管理。

比如說管風險，管成本，管進度，但是專案整合管理的責任不能被授權或轉移，只能由專案經理負責，整合所有其他知識領域的成果，並掌握專案的總體情況，專案經理必須對整個專案承擔最終責任，好了。

這段話這幾個詞一標出來是什麼呢，只能所有必須最終不能，什麼意思啊，什麼意思啊，變成大白話，變成大白話是什麼意思呢，就是啊事兒可以交給別人去幹，對不對，事兒可以交給別人去幹，這叫授權吧，但是鍋甩不出去誒。

非常棒，對不對，事兒可以交給別人，但是鍋甩不出去啊，責任揣出不去的啊，責任出不去的唉，所以變成標準的術語，飛躍同學說的非常到位了啊，權利可以轉移，對不對，我們給把這個權利交給張三，把這個權利交給李四。

我們可以授權的，但是出了問題嗯，出了問題唯你是問，最終責任是出不去的，以此類推了吧，你家小孩一歲，然後授權親自己上馬路，自己坐公交，自己坐地鐵切可以授權的，但是出了問題是跑不了啊，還我們還是第一責任人。

就這個邏輯，所以整合管理專案經理，專案經理負責，但是呢可不可以讓別人去替你幹呢，可以可以啊，但是出了問題，責任鍋出不去的，這就是城合管理階段，所以後面看書的技巧就來了，剛才標的這些詞都有什麼特點呢。

什麼智慧不能，所有必須這都叫什麼詞啊，這都叫什麼詞啊，絕對誒沒錯，絕對用詞，所以看書第一的第一個技巧又來了，再來個技巧啊，生活小妙招，後面大家複習的時候看到這種絕對用詞，那叫單獨標圈一圈。

因為考試的時候就沒得商量，必須按照教材裡面說的這種絕對用詞的，這個思路去找到比較合適的選項，對不對，既然人家說了，咱就聽主打一個聽勸，主打一個聽話，因為整本教材預設是平衡矩陣，這話才能這麼說吧。

只能矩陣弱矩陣，我都沒啥權利，沒啥權利，你還說讓我承擔最終責任，這我扛不住，這我扛不住啊，哎只能形做矩陣，不適用於這樣的這這這些話術啊，預設至少是平衡矩陣，我們有一定的權利，權責是對等的，嗯好知道了。

這個這個中心思想搞定，然後後面那段話沒什麼東西了，就說呀為什麼要整合，因為牽一髮動全身，各位同學閱讀一下，明白意思就夠了，沒啥可解釋的了，就得說你算成本的時候還要考慮風險，還要和大家一起溝通協作。

我們是個集體，所以才需要整合呀，就這個邏輯看一看，可以瞭解就可以了啊，那接下來再往下翻說，專案整合管理指的是什麼呢，這一大段文字咱課上也不念了，這再說七個管理過程做什麼事情。

從制定專案章程到制定計劃指導工作，管理知識監控工作整體變更，控制結束專案或階段，現在解釋這七個管理過程加在一起，透過這段文字描述一下，這都看看了解就可以好，那咱這一章概述就描述完了，接下來我們休息一下。

然後一個一個一個再把它從一點一到1。7，逐個擊破，現在是15。44，親愛的同學，咱休息到15。52，今天預計下課時間，上節課講過了吧，咱範圍不能動，成本不能動，質量不能動改進度。

所以呢今天大家做好稍稍透一點點拖堂，拖堂拖堂的心理準備啊，今天預計下課時間18點左右，後面下後面一系列課程下課時間只會更多，不會變短，不可能準時下課，也不大會提前下課，通常通常會講到六點甚至晚一點兒。

看情況啊，大家如果問題多，咱討論的比較激烈的話，可能還需要06：30六點半哈，如果實在講不完，我們還會加課，六節課不行，講七節，七節不行，講八節，總之中心思想都一樣，服務型領導，讓大家學得又快又好又準。

儘快的透過考試，這才重要哈，好還有7分鐘時間準時回來，好接下來各位同學準備了，還有五秒鐘時間，看看大家有啥問題啊，為啥不加個知識管理，很多專案經理都配個文員管理文件和版本，把知識管理放到整合之中。

咱不有咱們那個東西啊，不叫知識管理，它是分成兩部分，第一個呢是看看學到了什麼東西，1。4管理專案知識管理的事情，讓大家能夠互相交流，互相培訓，就一點事幹的事情啊，1。6實施整體變更控制。

裡面就包括了你的的版本管理，這是配置管理，要不要單獨有一個知識領域呢，看情況，你覺得你專案上需要就增加知識領域唄，以此類推吧裁剪，所以安全管理呀，健康管理呀，環境管理呀，這些知識領域都可以加呀。

隨便對不對，就像我給大家講課，講多了，血壓高了，那我加一個血壓管理知識領域可不可以呢，完全可以調整調整，找到適合自己的方法，主打一個靈活教材，裡邊只是列出通常管專案涉及到這麼多東西。

好說監督是為了看狀態，控制是為了啥呢，採取措施，控制是為了採取措施，這才叫控制啊，該糾正的糾正，該預防的預防，該指正的指正，就這東西啊，這不用記，咱考試不考這麼細的東西嗯，好接下來沉浸式講解。

接下來我們開始學49個管理過程，那看到第一個管理過程，制定專案章程，學習技巧又來了，把你知道的術語，這看書看書怎麼學習啊，一定是先從厚讀到薄，從多讀到少，然後呢再從少讀到多，從薄讀到厚。

所以現在啊拿眼睛一掃這個管理過程，我們大概知道了什麼東西呢，制定專案章程，輸出專案章程這個檔案標誌著專案經理的授權，標誌著告訴我們這個專案要做什麼事情，哎搞定，然後再倒推輸入輸入其實不太需要去背。

有了章程，有了章程，你說這個章程寫什麼內容呢，我們要保持目標的一致性啊，不能說專案章程裡寫專案預算100萬，前面做商業分論證，做可研的時候，說這個專案啊大概需要150萬，這不就出事了嗎，對不對。

所以要保持目標的一致性，那我們啟動之前做的三件事情，需求評估，商業論證，效益管理計劃的制定，哎就有了這兩個東西，商業論證和效益管理計劃，作為制定專案章程的輸入，那如果是外部專案給甲方做專案。

給客戶做專案，雙方還會籤協議，協議有法律效力，對不對，人家要求三個月一個月完成裝修，兩個月完成完成打掃衛生，三個月我們就可以投入使用了誒，它可能會包含各種各樣強制性的要求，因為有法律效力。

所以呢我們制定專案章程的時候，也要考慮合同裡面的具體條款，具體要求他就是這個管理過程的重要輸入，那再往下我們還要考慮什麼呢，看看國家有什麼法律法規呀，對不看看國家有什麼強制性的要求吧。

所以事業環境因素考慮外部環境因素，內部環境因素，看看有什麼東西會對我們的工作形成限制，形成約束，最後呢再看看你企業的這些過程，政策程式，看看我們企業特身的積累的，積累下來的這些知識庫，有什麼可參考的。

有什麼可借鑑的，嘿所以他的輸入不太需要具備，因為像三和四，可以是可以是任何一個管理過程的輸入，幹啥事兒不得看看法律法規，幹啥事不得看看企業的流程，幹啥事兒，不得以史為鑑嗎，所以他是很多管理過程的輸入。

那麼他就不需要背了，另外呢剩下這這三個東西呀，倒推能猜出來他為什麼作為收入也就夠了，不需要去記得啊，總之為了讓章程和可言和協議保持一致，性別寫錯了，別寫的不一樣，那制定專案章程出章程。

第二個重要的輸出就叫假設日誌，一會兒需要看文字了吧，假設日誌裡面寫什麼東西呀，看到這個術語猜不出來呀，好那接下來啊寫章程拿到這一大堆東西，咱寫章程那可以用到什麼方法呢，可以用到什麼工具呢。

第一專家判斷啊，專家判斷，專家判斷，猜一猜什麼人才，什麼樣的人才是專家呢，有什麼是專家呀，法務，有經驗的人哎沒錯，就這麼幾個單詞吧，所以記住啊，教材裡面的很多術語。

和大家日常工作中的習慣用詞意思可能有偏差，有出入是不一樣的，大部分的術語涵蓋的涵蓋的範圍啊都非常廣義，那專家判斷說這個專家需要什麼是專家呀，這個人需要有什麼很高的資質，有職稱，他才是專家嗎。

不是他在某個領域都不需要權威，不一定權威啊，總之就是經驗，專業的事，找專業的人，他有他有我們所需要的專業知識，有這個技能，有這個經驗，有這個技巧哎，那麼他就是這個領域的專家，所以就像大家日常在工作中。

在生活中我們會遇到各種各樣的專家，全面的各種各樣的專家呀，不要把它想窄了啊，張三知道怎麼做飯，他就是做飯的專家，李四啊，是個保潔，知道怎麼把這個桌子擦的很乾淨，他就是這個擦桌子的專家，以此類推。

非常廣義，總之專業的事找專業的人，因為專案經理的主要工作是什麼呢，整合我們要關注啊，什麼時間需要完成什麼工作，完成這個工作需要什麼樣的專業技能，然後呢找到有這個專業技能的人對，然後開始畫大餅。

從宏觀到微觀說清楚，我們要做什麼事情，描述一個清晰的願景，目標藍圖，然後曉之以理，動之以情，硬技能軟技能，招呼上，招呼上啊，讓這個人願意跟著你一起往前衝，為我們專案貢獻出他的知識技能訣竅，經驗技巧。

從而呢讓我們考慮事情，考慮到更周全，提高專案成功的機率，就這麼一套話術，記住專業的事，找專業的人，所以專家判斷是哪個管理過程的工具，根本就不用記，理論上來說，49個管理過程都可以找專家。

徵求專家提出的建議和見解，對不對，不知道怎麼制定章程，然後呢不知道章程寫什麼內容，不知道什麼是多快好省，找專家粗暴理解，以此類推搞定，再看第二個頭腦風暴，需要解釋嗎，學到最後你發現生活中都在用。

現在就是把它變成了術語，頭腦風暴，它的主要作用是什麼呢，出點子創新發散思維，對不看看能不能找到一些什麼新的創意呀，新的想法呀，誒避免我們我們這些人吶想問題想問題，思維固化，避免我們想問題考慮到不周全。

就這意思啊，集思廣益吧，所以大家實際工作中，生活中就像這種東西啊，都採用，現在就是變成了高大上的專業術語，看看各位同學，今天晚上你可能就用上頭腦風暴了，比如說大家現在現代人最頭疼的問題啊。

剛才我們家還用了頭腦風暴，今天晚上吃點啥，不知道頭疼沒想法，腦爆一下，看看大家有沒有什麼新的創意，新的想法，對不對，集思廣益，就這個東西發散思維好，這個也不太需要去背，因為理論上來說。

任何一個管理過程都可以用得上啊，方法總比問題多，方法總比困難多，那我們找到張三李四王五趙六，大家一起腦爆一下，看看能不能找到更多解決問題的方法，考慮到更周全這類東西啊，所以這個不用記，這個不用記。

焦點小組學到最後整制定專案章程，沒有沒有什麼需要記的工具，焦點小組能想到什麼呢，通關寶典單獨有一章介紹工具基礎，單獨有一章，剛才那個目錄還有印象嗎，十個知識領域最後一章叫工具基礎，好焦點小組，焦點小組。

那要去反推，為什麼用焦點這個詞哎，聚焦focus吧，聚焦聚焦，聚焦的目的是什麼呢，專注避免偏離話題，避免偏離主題，就這意思吧，就這玩意兒吧，避免偏離話題，偏離主題，講著講著講，各位同學啊。

昨天晚上我看了個電視劇，玩了個遊戲，哎呀好有意思啊，給你講一講，同學肯定會說了，咱講課吧，咱講課吧，非要聊無關的話題，這就是焦點小組的主要作用，所以就是告訴我們啊，提醒我們開會開會。

每個會議有每個會議的主題，想想你公司的各種各樣的會議啊，問題解決的會議規劃會，對不對，然後狀態評審會以此類推了吧，表彰會，批鬥會，年終總結大會，嘿我們不要不要聊無關的話題，不要聊無關的話題，要聚焦。

避免偏題，所以他的關鍵詞二主第一個單詞叫主題，第二個呢我們需要有人來維持這個會議的秩序，需要主持人，對吧，需要有人來來主維持這個會議秩序啊，避免偏題，二主主題加主持人，稍稍有一點點印象就夠了啊。

這基本上也不大會考，因為太簡單了，好好訪談要解釋嗎，剛才拿這個東西做舉例子了，訪談訪談對吧，這是14446同學，你對我們的課程有什麼看法啊，然後小丸子同學哎，你現在有什麼心得體會呀，有什麼意見吶。

提呀提呀，這就是訪談吶，可以一對一，可以一對多，對不對，透過直接的溝通，直接的交流，獲取對方的反饋，這基本上不考對，太簡單了好，那再往下衝突，管理到了資源這一章，資源這一章啊，再再展開講引導。

看到這個單詞，等到範圍，這章其實它是相對來說比較重要的一個考點，衝突管理和引導他倆的本質區別是什麼呢，先大概講一講，有點印象，衝突管理側重於啊怎麼有效的處理衝突，那到底什麼是衝突，先把這個東西搞清楚。

什麼是衝突呢，這個和大家日常的習慣用語不太一樣，大家日常工作中，生活中一想到衝突啊，一想到衝突，很容易把它想象成另外一個東西，叫矛盾，對不對，張三和李四衝突了，倆人大打出手，哎這叫矛盾，對不對。

所以衝突是最廣義的一個一個術語，像意見的不一致，對立思想對不對，事件的重疊，資源的競資源的競爭都是衝突，上車要搶座，這是衝突，張三覺得這張三覺得豆腐腦應該放糖，李四覺得豆腐腦應該放鹽，這也是衝突。

張三覺得晚上要去看電影，李四說晚上咱倆打遊戲，這也是衝突，張三覺得應該先看電影后打遊戲，李四覺得先先打遊戲後看電影還是衝突誒，總之就是各種各樣的不一致，對不對，這就叫衝突，所以它主打一個要講策略。

因為事分輕重緩急，嘿稍稍稍稍有點印象啊，那引導技術主打一個什麼呢，引導引導引導為什麼要引導，嗯他是有條件的，在一個情況下要想辦法引導大家，在某些條件下哎，統一意見，統一意見變成高大再高尚的高大上的專業。

屬於達成數，達成共識，達成共識啊，那什麼情況下對吧，目標拉齊哈，什麼情況下目標不容易拉齊呢，剛才其實大家都給出答案了，千人千面，剛才說過了吧，不同的人他的需求啊，他的期望啊，他的三觀啊，價值觀，道德觀。

世界世界觀不一樣的對，所以通常呢就是不同人群，不同人群，因為大家的什麼文化呀，觀三觀啊都不同，那很容易出現什麼問題呢，難以互相理解，因為有各自有各自的角度，眾口難調啊，所以引導更側重於什麼呢。

在不同人群之中想辦法達成共識，這是他的出發點，所以他其實引導技術啊，更側重於在引導的過程中，讓大家互相理解，換位思考，有同理心對不，因為通常通常比如說不同民族，不同種族，不同宗教不同專業，唉。

這些人可能很容易難以理解對方，那我們需要有策略了，想辦法讓大家不要不要雞同鴨講，不要對兄對牛彈琴，讓大家有這個同理心，相互理解，相互理解，從而達成共識，這是它主要作用啊，所以這個知識點如果要考的話。

通常是有條件的，你看到這樣的場景，就想辦法想辦法找這樣的技術，就是不同種族，不同宗教，不同部門，不同職能，這種場景瞭解就可以了吧，所以就像現在上課給大家講講知識點一樣的，各位同學來自於不同的行業。

大家從事的工作崗位又不一樣對吧，有搞技術的，有搞什麼銷售的，有搞產品的，有搞製造業的，有蓋房子的，有有醫藥藥品開發的，藥品研發的誒，那怎麼確保大家都能夠聽得懂，對不對，從而咱一起達成共識哦。

這個知識點原來是這樣的，就要引導了吧，結合大大量的貼地氣的生活化的案例，讓大家能夠理解，就這意思啊，所以只聽一聽，知道意思就夠了，然後會議管理主打一個什麼呢，開會啊，開會不能亂糟糟，開會有開會的方法。

對不對，想想各位同學，你們的年會有有沒有會議的議程啊，先幹啥後幹啥，然後還要控制這個開會的節奏，還要控制這個會議的時長，對不對，還要確保確保啊，沒有人在開會的過程中調皮搗蛋，最後呢開會開會開完會之後呢。

還要形成什麼會議紀要，嘿主打一個效率高，效果好，所以這是會議管理講有方法，這個也不大會考，因為大家工作中這玩意很容易猜的東西好，所以制定專案章程，制定專案章程，他的工具沒有什麼需要去背的。

沒有什麼需要去背的啊，說這些工具屬不屬於制定專案章程呢，根本就不考，因為現在這些工具基本上都是通用的方法，基本上都是通用的方法，你放到任何一個場景，這些方法呀都可能用得上啊對吧。

今天晚上我從我家打算吃啥，嘿頭腦風暴，然後呢不知道不知道這家菜好吃不好吃，問問誰吃過，他不就是專家嗎，對不對，然後呢聊著聊著吃什麼，我小孩啊又說晚上想看電影，我繞不要不要聊無關的話題，焦點小組。

然後呢像什麼小孩啊，小媳婦啊，父母啊，一對一的直接溝通，問問他有什麼有什麼想吃的訪談，那大家點的菜不一樣，衝突衝突，張三說去吃麥當勞，小孩說去吃肯德基，衝突管理對，想辦法想辦法讓大家達成共識。

然後呢大家的背景不一樣，三觀不一樣，想辦法讓大家互相理解，同理心引導，然後我們這個到底吃什麼，這個會也不能亂糟糟啊，要有會議的會議的目標，會議的議程控制，會議的時間，讓人不要調皮搗蛋，對不會議管理。

最後會形成會議紀要，那第四最後一個工具呢就是開會好，所以其實這種東西啊，你生活中工作中都在用，他就不大會考了，簡單知道這個意思啊，所以這個管理過程再說話，說回來，制定專案章程，出章程。

想辦法拿到這些東西，保持目標的一致性，別寫錯了，然後呢中間用什麼工具呢，根本就不重要，對不對，但是要做到什麼呢，看到這些工具能夠反應過來他是啥，然後剛才有同學說，現在你看前咱的通關寶典啊，1。

1制定專案章程，裡邊沒有關於這些工具技術的解釋，那工具技術的解釋都在哪兒呢，咱單獨有一章還記得吧，剛才看看這個目錄，哎好心的同學已經給出了頁碼。

這是第11章，我們把所有的工具技術都放到了第11章，因為很多工具是通用的，沒必要在每個管理過程裡面都寫一遍，這也是浪費時間，對不對，所以呢就把它全都摘出來，放到放到11，其實現在考試的趨勢也是在弱化。

關於工具技術的考點，因為很多工具啊看起來多130幾個，大部分的工具呢第一字面意思比較簡單，第二呢有一些帶有獨特性的專業的工具啊，它也不考，到底怎麼用，讓我們作為一個專案的管理者，作為領導。

你知道這個工具啊，能幹啥就夠了，它到底能不能用在其他管理過程呢，其實也不太重要，對不對，主打一個靈活，主打一個靈活，不要墨守成規，不要循規蹈矩，所以呢中工具考點啊其實在弱化，這個邏輯呀，原則呀。

這些東西嗯好，所以咱把它放到第11章後邊，你說這些工具要不要講呢，會講的會講的啊，咱就按照這個教材的目錄從前講到講到尾，所以現在講工具呢是讓大家有一個初步的認知，先抓場景，抓抓主要特點，抓它的主要作用。

到了第11章，相當於複習全面的帶著各位同學，因為它多對前面帶著各位同學，把這些工具和技術啊。

咱再統一過一遍，這樣呢基本上就差不多了，好咱再前進前進前進，那這一點一制定專案章程，這張圖搞定，這張圖叫什麼呢，這叫ITTO圖，Input output，工具技術，tools和technical。

所以就叫ITTO圖，取得四個英文的字母首縮寫好，所以後面大家群裡面，萬一萬一這個單詞一蹦出來，要知道大概什麼意思啊，去看每個管理過程的ITTO，更好的理解這個管理過程做什麼事。

這個事情完成之後會得到一個什麼成果，那需要什麼樣的原材料才會得到這個成果，就是輸入最後呢中間用什麼工具，所以就像和做菜一樣啊，做個雞蛋炒蕃茄，輸出就叫雞蛋炒蕃茄，那需要什麼材料呢，輸入怎麼做呢。

對吧，就有那些廚具，這是中間的工具，好133還是134啊，我記不記不太準哈，聽起來多哈，其實需要記的沒有那麼多，大部分的工具，你像剛才這八個一下就搞定了，基本上大部分都是這個狀態。

嗯好再看看上面這段文字，說制定專案章程是編寫一份正式批准專案，並授權專案經理，在專案活動中使用組織資原始檔的過程，正式批准專案，標誌著專案的正式開始，另外呢標誌著對專案經理的正式授權，給我們權利。

告訴我們可以用資源了，所以這個過程的主要作用是，明確專案和組織戰略目標之間的直接聯絡，確定專案的正式地位，並展示組織對專案的承諾，說白了就是告訴公司，我們現在要做一個什麼事，這就是專案章程。

一會要了解它的內容，好接下來就展開說了吧，接下來看文字啊，專案章程，在執行組織和需求組織之間建立夥伴關係，在執行外部專案時，通常需要用正式的合同來達成合作協議，這種情況下，仍然需要用專案章程來建立。

組織內部的合作關係，來確保正確交付合同內容，這段文字啊不需要去背，知道意思就夠了，中心思想是什麼呢，不管是外部專案還是內部專案，都需要有章程，因為他要告訴我們公司。

告訴我們公司這些人我們要做一個什麼事情，確保大家知道公司現在要做一個什麼專案，比如大樓的大樓的裝修，辦公室的裝修或者上一個什麼系統，以此類推啊，確保組織內部的合作關係好，知道這個階段了。

所以無論是外部專案還是內部專案，都需要這樣一個檔案授權，標誌著專案的正式開始，告訴公司我們要做什麼事情，所以第一個重要的知識點，專案章程一旦被批准，就標誌著專案的正式啟動。

大家實際工作中所有的這些文件啊，資料啊，檔案啊，審批無處不在，對不對，通常我們需要更高權力的管理者，對這件這件事情進行批准，所以審批審批一旦被批准，就標誌著專案它正式正式啟動了。

好第二句話也需要大家記住說，在專案之中應儘早確認並任命專案經理，最好是在制定專案章程時就任命，並且總應在規劃開始之前就任命，這句話想告訴我們什麼道理呢，最好在寫章程的時候就任命，並且總應在規劃開始之前。

你就想這個過程組，也就是說呀，至少在規劃開始之前就要有專案經理了吧，否則誰帶著兄弟們去做計，做規劃，做計劃呢，所以就有了，且總應在規劃開始之前就任命了誒，這是底線，至少至少做計劃之前。

就要有專案經理來進行統籌，進行整合，進行協組織協調，然後前半句在說什麼呢，就是這是後半句是底線，前半句呢這是原則，任命的越早越好，甚至專案啟動之前，對不對，專案啟動之前最好最好就明確一個專案經理。

我們參與到商業論證，參與到效益計劃的制定，給發起人提出我們合理化的建議和見解，這不是更好嗎，確保我們做可研的時候，考慮到更充分，考慮到更周全，避免把活兒幹錯了，這就是兩句話，代代表著兩個東西啊。

一個是底線，至少至少應該在規劃之前就認命，一個是原則，認命的越早越好，專案規劃和專案計劃粗暴理解是一回事啊，因為一會講完，制定專案管理計劃，這個管理過程他的輸出就叫專案管理計劃，專案規劃是規劃過程組。

規劃過程組包括專案整合，這個管理過程，還包括九個大臣做規劃了，好再往下再再解讀，第三句話，專案章程可以由發起人編制，大家現在聽課的過程中啊，不要著急做筆記啊，先聽我讀完了，然後給大家解析完了。

然後出結論，你再看看怎麼記，專案章程可以由發起人編制，或者是由專案經理和發起機構合作編制，這句話其實不用去記啊，因為你讀完了之後就可以總結了，變成人話就是啊這玩意兒到底誰來寫呢，誰來組織大家制定計劃呢。

愛誰誰對不對，到底誰來編制這個計劃，不確定的愛誰誰啊，根本就不重要，但重要的是什麼，第一寫這個計劃不可能3分鐘5分鐘就搞定，為什麼剛才說到用到這麼多工具啊，我們可能組織專家召開主題會，今天討論這個內容。

明天討論這個主題，然後呢引導大家達成共識，萬一呢難以達成共識啊，還要想辦法處理這種衝突啊，再開第二個會，第三個會，然後再不斷的不斷的改，再分享再改再確認，以此類推，它需要一系列的操作，它是個過程。

這個過程誰負責完成管理呢，專案經理，那你說章程到底誰編制呢，愛誰誰不重要，看情況看情況啊，就這麼一句話，這個過程我們完成對這個過程的管理工作，但呢不一定代表他說這個玩意就要咱自己寫，對不對，看情況好。

那麼透過這種合作，後面就不見了，最後呢章程授權專案經理規劃執行和控制專案，告訴我們，給我們得到了正式授權，這是剛才說的什麼正式權利呀，獎勵權利呀，懲罰權利呀，動用組織資源的權利呀。

那然後幫助我們能完成這些工作的管理權，嘿就這套東西好，這段文字看完了之後啊，張博同學說的這個知識點在學校，各位同學手動補充，那剛才說呀，這個管理過程是專案經理完成對他的管理工作。

這個章程呢誰愛寫誰寫根本就不重要，但是這個東西寫完了，寫完了，誰審批呢，誰來拍這個板，誰來做這個主，需要有人站出來了，領導哎，這話說的跟沒說一樣哈，是最穩妥的答案一定是有權利的人。

最穩妥的答案一定是有權利的人，對不對，誰有權誰做主啊，那通常來說是誰呢，通常來說啊，這是傳說中的發起人，通常來說章程需要得到發起人的批准，他批准說明他對這個這裡邊內容的認可，說明他對章程內容要做決策。

因為他要保持這個玩意兒和可言，和協議的一致性，不能違揹他人家，人家啟動之前做的可研裡面的內容啊，唉所以通常來說章程需要得到發起人的批准，那帶出來的知識點，帶出來的考考試的場景啊，通常就是這樣的。

比如說說張三作為專案的專案經理，我們在帶著兄弟們邊帶著專家，徵求各位觀點相關方的意見，寫章程，現在呀發現趙李四和王五觀點不一致，意見難以統一，這事兒誰能做主呢，找發起人，他有這個決策權，可以啊。

自己寫自己P各種可能性啊，對不對，好所以這個管理過程，專案經理完成管理工作到底誰寫呢，根本就不重要，但是呢一定要得到發起人的批准，這種可能性也不是不存在吧，你你領導給你安排工作，你領導給你安排工作。

這個任務書是不是他寫，是不是他自己審，一樣的吧，不要想不要想複雜了，好知道這個知識點OK了，所以最後說的那個那句話才是考點吶，我們在編制章程的過程中，如果呀大家觀點不一致，意見不一致，誰能做這個主呢。

這才是考點，誰能做這個主啊，專案經理可以嗎，不確定了吧，找誰呢，發起人，誰拍板誰審批，誰角色就找誰，這才是考點啊，一定要記住啊，因為後面涉及到一個什麼呢，權利的邊界，權利的邊界呀，需求評估，商業論證。

效益計劃的制定，這事咱也做不了主，這事發起人說了算的，章程的審批通常需要發起人拍這個板，咱也做不了這個主，但是呢這個事我們可以管，對不對，好，所以章程章程的內容需要得到發起人的批准，那章程的修改呀。

發起人批准呢，以此類推了，後面還會再說到啊，不斷的不斷的去分析這個邊界，運營跟咱沒關係，這我也不參與，我也我也做不了主，主導不了，但是呢我們會參與運營去驗證目標效應，然後一會再說。

中間還有兩個東西好再往下了，然後說專案由專案以外的機構來啟動，比如說發起人巴拉拉全權代表，這都不念了，這可以記不住的啊，重要的就是後面這句話，專案啟動者或者是發起人應該具有一定的職權。

能為專案獲取資金並提供資源，這是反覆說的，可行性分析完成之後啊，專案項發起人找公司去申請，我們完成所需要的資源和資金，就這樣粗暴的有個印象，嗯好再往下，專案，可能因為內部經營需要或者是外部影響而啟動。

那我通常需要編制需求分析，可行性研究，商業論證或有待處理專案情況的描述，這是剛才說的需求評估，商業論證，效益計劃的制定，專案啟動之前通常要做這這三個事情，搞清楚做什麼分析，能不能做，有沒有可行性分析。

賺錢不賺錢，分析什麼時間能賺到多少錢，就是這個管理過程的輸入，嗯好最後這兩句話也沒啥可解釋的了，中國編制章程，來確認這個玩意兒是不是符合我們的需要，因為章程告訴我們要做什麼事啊，如果章程章程得到了批准。

說明這個事兒啊有價值有意義，然後不要把章程看作合同，因為其中不涉及到啊，報酬金錢或用於交換的對價，這句話變成人話就是啊合同啊，通常告訴你一手交錢，一手交貨，對合同告訴你一手交錢，一手交貨。

章程裡面不涉及到這種交換，所以一會要看文字，看章程裡邊到底有什麼東西，這句話就能夠理解了，好再往下翻了啊，那具體的輸入，怎麼閱讀，再給大家慢慢講啊，在商業論證效益計劃之中可以找到這些資訊。

這玩意兒是通常是在專案之前制定的，但是需要定期稽核，這句話看完了能反應過來什麼知識點呢，什麼時間去看一看商業論證，去稽核商業論證和效益計劃，稽核他的目的又是什麼呢，就是那個東西了，哎，非常棒。

階段關口定期的看一看專案還有沒有可行性，還有沒有價值，對不對，如果如果做的越多，錯的越多，咱就止損，如果幹不到，咱就全就止損，哎，就是這樣一個關鍵決策點好，能反應過來啊，再往下商業論證沒東西了。

說商業論證去分析值不值得花，投入人財物去做這個事情，這都不念了啊，那商業論證編制，可以由以下一個或者是多個因素引發，這段文字呢看一看就可瞭解就可以了，不太需要去背，就是啊為什麼我們做專案呢。

因為各種各樣的原因和理由，比如說市場啊，組織需要啊，客戶要求啊，技術進步啊，前面講過說商業環境出現了變化，出現了影響企業的因素，那為了應對這些因素，我們可能不得不啟動專案誒。

這段文字就在說都有可能哪些原因，讓我們從內部，從外部找到一些商業機會，這不用背不用背啊，看一看好，再往下，最後這一段文字所，專案章程包含源於商業檔案中的相關專案資訊，既然商業檔案不是專案檔案。

專案經理就不可以對他們進行更新或修改，只可以提出相關的建議，所以換句話說，如果說要改商業檔案第一小問題，這事誰做主，這事誰做主，發起人吧，那第二個小問題，這事兒歸不歸咱管呢。

不歸我們只是提出和提出相關的建議和見解，他不在我們權利範圍之內，對不對，不在我們那個邊界那個框框裡邊，所以呢咱做不了這個主，那他對標到的考點啊，可能就變成這樣的知識點了，說呀現在我們想改商業檔案。

要不要開展實施整體變更控制，要不要走變更的流程呢，不要吧，對咱這個流程，這個流程，這個管理過程管的是我們份內的變更，對不對，你能管的變更才走這個流程的，你管不了的變更，走這個流程不不起作用的。

哎所以就直接找發起人提出我們的建議就OK了，他不在我們範圍之內，就這個意思啊，這段話既然用到了絕對用詞，那就單獨標一標小細節，那1112協議協議啊，這個同大家學習的過程中也會看多了就懵了。

看多了就蒙了啊，但是考試來說超簡單，先先給大家一個小小知識點，協議和合同是同一個東西嗎，不是不是，這是法律法律用語，在法律意義上，協議和合同不是一回事，法律意義上不是一回事啊，但考試來說呢。

咱又不是考法律，不是考司法考試吧，所以咱不管他不管他啊，所以出題的時候，包括後面的教材，你就會發現他寫的也不嚴謹，有的時候用協議，有的時候用合同對，所以既然不嚴謹沒關係。

咱就粗暴的認為他是同一個事情就夠了，這樣呢可以提高提高大家的閱讀速度，不要想那麼複雜，通常呢協議包括合同，合同涉及到一手交錢，一手交貨，協議不一定對協議不一定啊，張三把我打了，跟人家籤一個協議。

我對你形成諒解，也就這東西吧，好所以協議有多種形式，包括合同諒解備忘錄，SLA服務水平協議，包括協議書，意向書，以此類推，後面考試的時候，你要看到這些單詞啊，能夠反應過來啊，對不對，合同啊，備忘錄啊。

s la啊，能夠反應過來，他這玩意約等於協議就完事了，協議具備法律效應啊，合同這這些東西都有法律效應的，都有法律效應啊，都有的，好了解就可以了，這樣可以提高大家看書做題的速度，看到這堆單詞不想那麼多。

就有人就認為都是協議就夠了，因為實際大家在工作中也不一定非常嚴格的，用這種術語，對不對，你可以和公司籤叫勞動協議，也可以籤交勞動合同，租房協議，租房合同，租車協議，租車合同，嘿不一定非常嚴謹。

知道這個意思啊，好么么，三，事業環境因素，這裡邊沒有什麼需要去記住的知識點，看看就夠了，並且看一遍就夠了，提高後面複習的效率，然後組織過程資產沒有什麼需要記住的知識點，看一看，看一遍就印象就夠了。

看的目的是更好地回顧一下閱讀的過程中，更好的回顧一下這些東西到底是什麼玩意兒，對吧，比如說組織過程資產是我們企業特產，然後分成兩大塊，過程政策程式，還有各種各樣的庫，既然是我們公司特有的。

我們可能對它進行更新，另外呢這些過程政策程式啊，萬一萬一有強制性的要求，又會構成了事業環境因素，只要這幾句話，你能聽懂這些文字，具體的文字就可以都不看了，好終於找到這個管理過程的輸出了啊。

剛才有同學問你問題啊，說有沒有商業，有沒有例子啊，商業檔案專案章程都沒見過呀，現在就開始讓你見了嗯，好那制定專案章程的輸出，猛一看吶，這麼多內容，先看概述，先看概述啊，概述其實已經見過了。

章程是由啟動者和發起人釋出的，正式批准專案成立，所以這個玩意兒他來拍這個板，因為他釋出對不對，因為他要簽字啊，並授權專案經理使用組織資源，開展專案活動的檔案給我們權利，正式權利，獎勵權利與懲罰權利。

然後合法的動用組織資源，完成工作的這個合規性，它記錄了我們這些高層級的資訊，什麼叫高層級呢，就是概括性的總體的要求，總體的要求，那接下來它具體的內容啊，這麼多單詞小技巧啊，學到最後啊，你就形成一個結論。

仨二帶個九仨二帶個九，先找第一個二，兩個木，目的和目標，目的目標目的目標哎，大家要想一個小問題了，目的是什麼呢，什麼叫目的呀，為什麼特意的特意的我們要把這個目的說清楚，為什麼要做這個專案，對不對。

就是那個why吧，哎初中動機，為什麼為什麼為什麼，為什麼要做這個東西，那為什麼在章程裡邊要把這個動機說清楚呢，為什麼要把這個動機，這個初心這個初衷說清楚呢，因為動機不同，動機不同。

我們給出的方案可能是不一樣的，動機不同，給出的解決方案可能是不一樣的，這能猜到猜到什麼場景啊，動機不同，給出的解決方案是不一樣的，只看大家每天一日三餐吃飯，有的飯是為了宴請客戶，有的吃飯啦。

有的吃飯是為了炫富，有的吃飯啊是為了拍抖音對吧，做網紅，有的飯局啊是鴻門宴的，有的方案，那就是解決溫飽問題，以此類推了吧，那不同的飯局，我們給給出的給出的解決方案，可能就不一樣了吧，嘿就這個道理。

所以高大上一點，比如說長城，修長城，2000年前修長城，他的動機是什麼呢，他是個軍事工程，我們要修的又高又大又結實，還要能夠屯兵，還要能夠服放烽火，對對放狼煙，嘿傳遞訊號報警。

這那我們考慮的方案就是又大又結實，這種東西吧，現在修長城動機是什麼呢，景點娛樂設施，那我們給出的方案，那就是要考慮啊交通啊，衣食住行啊，吃喝拉撒呀，哎對不對，就這種東西。

所以一定要去分析使用者為什麼要做這個專案，或者是我們企業內部為什麼要做這個事情，然後再去分析我們需要達到什麼樣的成功標準，我們到底要完成什麼東西，產出什麼成果，這樣做的目的就是什麼呢，價值對不對。

更貼合使用者的動機，更解決使用者的痛點呢，範圍講不完，講不完就下節課再講了好，所以一對目目的和目標，目標是關於目的的細化，目標是關於目的的細化，通常我們那個目標啊多快好省。

通常我們給甲方做專案不就是多快好省嘛，賺錢對不對，好那再往下啊，目的和目標搞定之後啊，一個二第二個二是什麼呢，兩個標準，一個叫成功的標準，一個叫退出的標準，這也好記吧，成功標準都快好，省退出標準。

什麼叫退出標準呢，在何種條件下，專案才能關閉或者是取消專案或階段，什麼時候專案組可以滾蛋了，這不是退出標準嗎，好這是達到什麼條件，專案組可以滾蛋，可以散夥，對不對，虧錢也可以想吧對吧，炒股虧到10%啊。

我就吃，我就滾蛋了，不炒了，清倉也是退出標準吧，哎要寫清楚啊，好這是一段標準啊，他具體的什麼內容，產業不考一對木，一對標，那再往下呀，第三個二是什麼呢，兩個人，這是傳說中的專案經理和發起人兩個角色。

誰是專案經理啊，你的正式權利，獎勵權利，懲罰權都有啥呀，發起人是誰呀，他要批准，那他要簽字啊，避免扯皮啊，好所以是兩個角色，最後呢仨二帶個九，九個知識領域的高層級資訊，概括性要求範圍的進度的。

成本的質量的，資源的溝通的，採購的相關方的總體要求都可以往裡寫，對不對，所以就變就變成了中間這一大堆具體的內容，高層級的需求啊，我們到底要做什麼事啊，然後主要的成果都有什麼呀，這不是範圍嗎。

主要風險都有什麼呢，總體的進度啊，這不是進度嗎，具先批准呢多少錢呢，然後主要的干係人都有誰呀，哎都可以往裡寫的啊，這是高層級的概括性的總體的九個知識領域，這就是專案章程的主要內容。

它最重要的作用是什麼呢，告訴我們什麼時間做什麼事情，對不對，達到什麼樣的質量標準和要求，花多少錢，所以就是我們前進方向的燈塔一樣的東西啊，為整個專案組指明工作方向，這就是關於專案章程的最重要的作用。

它的內容，兩個目，兩個標準，兩個角色，九個知識領域總體情況，搞定，所以最後一句話，專案章程確保大家在總體就可交付成果呀，里程碑呀，關鍵角色呀達成的共識，那再往下1122，假設日誌制定專案章程。

第二個輸出叫假設日誌，關於這個玩意兒啊，它到底是哪個管理過程的輸出，其實也不太重要，因為我們只要記住最後這個結論，咱一直說好記性不如爛筆頭，發現什麼記錄什麼，所以要知道假設日誌裡面寫什麼東西。

這兩個術語，一個叫假設條件，一個叫制約因素，假設日誌用於記錄整個專案生命週期中，的所有假設條件和制約因素，後面那個單詞超好理解吧，這是條條框框，就是限制條件，我們蓋的樓要達到什麼國家標準吶。

還是地方標準吶，做的這個食品啊，要用什麼樣的標準呢，這大家應該刷抖音都聽過吧，不同的食品標準代表著不同的含義，誒大家買東西要注意啊，有的是新增劑多啊，有的是鹽無汙染的新增劑少啊，以此類推，好制約因素。

這是限制條件，各種各樣的限制條件，不僅僅侷限於質量啊，嗯那假設條件是什麼呢，這個概念每次都會讓大家很迷惑呀，假設虛構假設條件標準的概念是這麼解釋的，是啊我們主觀上，認為它成立的事件或條件。

我們主觀上認為它成立，那他到底成立不成立呢，不一定，我們主觀上認為它成立，它到底客觀上成立不成立呢，不確定，這就叫假設吧，所以就像咱上學的時候解題數學題，假設X加上Y等於什麼Z的平方誒。

這是我們做出的一個我認為它成立的條件，但到底成立不成立呢，需要去驗證啊，它有可能成立，也有可能不成立，那有可能成立，有可能不成立，可能可能這個詞一丟擲來意味著什麼，風險，能想到這個知識點就出事了。

好就是未來我們要做決策的時候啊，有一些條件，有一些條件，有一些事情，有一些條件，有些事情啊可能現在形勢不清不明朗，那怎麼辦呢，我們要給出一些我們認為它成立的事件和條件。

比如說就像各位同學每天早上上班對吧，明天幾點能到公司呢，路上不知道堵車不堵車，也不確定能堵多久，我先拍腦袋給個時間，假設不堵車一個小時就到了，那到底堵不堵車呢，不確定對不對。

假設啊假設不堵車一個小時就到了，萬一堵了就遲到了，所以它意味著威脅，意味著風險，這個要能整成誒，把這個彎轉過來，這個單詞搞定，所以其實就是隨著專案工作的開展，我們可能去會做出各種各樣的假設，對不對。

會根據我們受到的約束，受到的限制啊，會碰到各種各樣的制約因素，那我們需要拿出一個小本本統一的進行記錄，因為這兩個這兩個東西都涉及到未來，我們講的風險管理你就搞定了，都涉及到風險，都涉及到風險假設條件。

通常可能會萬一不成立就遲到了，這就叫不好的風險，不好的風險就稱之為危險，不好的風險會造成負面影響的，這種不確定的事件或條件就叫威脅，然後制約因素是什麼呢，這玩意啊可能會帶來機會，這等咱講完風險這一章。

你就信象會更深啊，現在呢先有一個初步的印象，就可以抓大放小，抓大放小，對不對，不斷的去加一些細節性的東西，先知道大方向，我們需要有一個小本本記錄，所有的我們主觀上認為成立的事情，和那客觀上存在的限制。

統一做記錄，未來找風險，嗯不假設不一定是可能會出現的問題啊，叫事件或條件吧，什麼叫事件或條件，明天堵車，這是個條件，希望明天堵車也可以認為是個事件，假設明天不堵車，假設這個事情明天不會發生。

好知道這個意思啊，就記這句話就可以了，前半句前兩段啊，可以不看了，總之，所有對不對，所以理理論上來說，假設日誌可以是49個管理過程的輸出，為什麼呢，隨時可能會發現，假設條件這個因素發現之後就更新它唄。

因為中心思想是發現啥記錄啥，發現啥記錄啥，所以假設日誌到底是哪個過程的輸出，根本就不用記。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P19：2.1.2 制定專案管理計劃 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

終於講到了1。2了，1。1講了這麼長時間了，接下來後面的課程你就會發現越講越快。

為什麼呢，看看1。2，制定專案管理計劃，輸入專案章程，咱看過了事業環境因素，組織過程，資產知道了輸出專案管理計劃，包括了各種各樣的子計劃，現在大概有印象，再看中間的工具，專家判斷頭腦風暴，焦點小組訪談。

衝突管理引導會議管理，會議和前面那個管理過程一樣，就多了一個單詞叫核對單，看看是不是這意思啊，很多知識點你會發現這這也有，那也有，看多了就記住了，所以制定專案管理計劃，其實後面大家複習的時候。

就這樣不斷的找到一些新的東西，然後呢把這個知識體系在腦子裡給他完善出來，那制定專案管理計劃，他寫的啊輸入叫其他管理過程的輸出，輸出呢又叫專案管理計劃，這個其他管理過程的輸出是什麼東西呢。

接下來這一小段話術非常非常重要，各位同學打起精神，強打精神，專心聽大家想一個大道理啊。

講一個大道理啊，比如說對你公司來說，對你公司來說啊，我找一個空白一點的，對你公司來說是公司，有公司的整體規劃，各個部門呢又有各個部門的工作規劃，那是先有雞還是先有蛋，是先有雞還是先有蛋。

是各個部門先去做計劃，還是公司先有一個整體的計劃，就這個邏輯就這個邏輯啊，想明白OK了，好log同學說整體現規劃，養老同學說公司規劃公司吧，咱達成共識了啊，所以他的思路就是總分總不對。

公司您明年到底要實現什麼目標，是銷售額翻一番，客戶滿意度提高20%，還是要達到什麼樣的目標，你要說清楚啊，公司先有一個總體的規劃，對您公司要朝著什麼方向去發展，定企業的時候。

那個小三角目標願景使命價值觀哎，就這東西公司有了總體的計劃之後，然後呢部門總分解吧，我們部門的各個部門的配合公司的總體計劃，去制定各個部門的各種各樣的子計劃，對不對，財務啊，銷售啊，什麼採購啊。

按照工資總體規劃完成各自部門的工作的規劃，接下來還要做什麼事呢，總分總總分總還要再彙總回去，把各個部門的計劃交給老闆，對不對，老闆來看一看大家的計劃之間，計劃裡面有沒有什麼衝突啊，需要協調啊。

想辦法引導大家達成共識，確保公司的總體計劃能夠能夠誒更可行，更靠譜，更客觀，更真實，更這意思啊，所以他的邏輯就是個總分總這麼一個工作模式，先有一個總體的指導，然後完成各個部門的工作規劃。

最後再彙總回來變成整體的作戰計劃，專案也是這個邏輯，還記得我們那49個管理過程，那張表說專案經理有一個管理過程，在整合這一章叫制定專案管理計劃，然後呢，我們九個大臣在規劃過程組，規劃過程組。

每個大臣手裡邊都有一個管理過程，叫規劃，什麼什麼管理，規劃範圍管理，規劃進度管理，規劃成本管理，以此類推，這些規劃管理是出此計劃，所以接下來邏輯就變成了這樣，專案經理呀，專案經理先根據我們章程。

根據章程，根據專案生命週期階段劃分開發方法，給大家一個總體的指導，專案分成多少個階段呢，是一次交付用預測，還是我們小步快跑，用敏捷，還是說我們預測加敏捷混用，嘿，先先定這些大方向，就有了一個總體的指導。

根據專案經理給出的總體指導，各個大臣就完成各自知識領域的規劃，規劃範圍出範圍的管理計劃，規劃進度出進度的管理計劃，規劃成本中成本的管理計劃，他們就知道這個知識領域怎麼管了，那我們就得到各種各樣的子計劃。

最後呢這些子計劃呀還要交給專案經理，我們在作為制定專案管理計劃的輸入，匯豐回來，最後呢就得到整個專案的計劃了，這就是大概這個怪圈，這個怪圈看。

等我換一個淺一點的地方啊，就是這個怪圈，制定專案管理計劃的輸出就叫專案管理計劃，包括了所有子計劃，然後未來我們學到比如說規劃範圍管理，學到這個管理過程，你就會看到這個管理過程出什麼呢，出範圍的管理計劃。

為了省事，我把管理兩個字去了啊，規劃範圍管理，出範圍的管理計劃，那範圍的管理計劃這玩意兒咋寫呀，專案經理，您先給我一個總體的指導，根據你專案管理計劃的總體指導，我來分析一下範圍怎麼管。

因為敏捷有敏捷的管法，預測有預測的玩法，那有了範圍管理的管理方法之後，我就寫了一個範圍的管理計劃，寫完了這個子計劃之後啊，再作為制定專案管理計劃的收入交給專案經理，您去整合。

您去把這個範圍計劃和進度的管理計劃，成本的管理計劃，各種子計劃整合到一起，最後呢就變成了整個專案的管理計劃，就是一個邏輯，1234字不錯啊，好知道這個意思OK了，稍稍有一丟丟印象就可以了。

考試的時候也不會考的這麼細了，你就知道個知道前面那個場景總分總總分總，萬事萬物基本上都是這個邏輯啊，好所以這種情況下，這個大道理聽明白之後，再看他的輸入，其實就完事了，就是九個大臣規劃過程組的輸出。

拿到這些輸出，我們整合把它變成最終整個專案的計劃，然後搞定中間的工具呢，專家判斷頭腦風暴焦點小組訪談，衝突管理引導會議管理會議都是見過的知識點，那就來了一個新的朋友叫核對單，有點暈啊，不暈吶。

剛才那段不理解的同學翻篇再看新的知識點，一斷片思路跟不上就會蒙，但說白了不就是總分總這點事嗎，這個能聽懂吧，好核對單幹什麼事了，敢不敢猜啊，核對單什麼東西啊，check list吧。

做個預習的同學能脫口而出，不容易啊，核對核對就是逐項打勾，就是逐項打勾，來看看這個東西好不好，對不對，所以就讓大家大家你過年回老家，過年回老家看看衣服準備好了沒有，看看什麼鞋子準備好了沒有。

看看證件帶齊了沒有，看看什麼充電器帶了沒有，手機帶了沒有，還以此類推，要逐項打勾，逐項和任逐項檢查來核對這個玩意兒的正確性，完整性，所以對標的專案管理的場景，就是透過核對單檢查我們專案計劃的正確性。

完整性，看看是不是該有的計劃都有了，檢查一下這些計劃有沒有都經過批准誒，就這意思範圍的管理計劃，有了進度的管理計劃，寫好了成本的管理計劃，寫完了，以此類推二，所以呢這個工具這個工具倒退了。

可不可以把核對單用在制定專案章程裡面呢，可不可以在制定專案章程的時候是用核對單呢，完全可以吧，一點都不犯法呀，這個玩意兒這個玩意兒它適用於太多場景了，它也是通用的工具，哎確認仨二帶個九啊，在哪都能用誒。

大學到位了啊，在寫這玩意，這玩意是共性的通用的工具，那它到底屬於哪一個管理過程，根本就不重要，理論上來說，幹啥事都可以用核對單，就像今天一上課，各位同學聲音正常嗎，正常PPT能不能正常顯示呢。

可以好核對無誤，開始上課，就這東西，任何場景，只要只要覺得需要檢查，對不對，超市買東西都可以吧，哎第一次給退了啊，好所以這個管理過程沒有什麼有代表性的工具。

那就不用背了，那接下來後面的文字，基本上大家後面再看的話就超快了，沒什麼重要的東西了，專案管理計劃，確定我們專案執行的監控收尾方式，因為是按照計劃執行監控收尾，然後它的內容會因專案所在的應用領域。

和複雜程度而已，最後又變成人話，就是看情況，對不對，那專案管理計劃可以概括的或者是詳細的，這種話術，基本上就屬於廢話，什麼都說了，什麼都沒說，所以他不重要，具體情況具體分析對吧，複雜的專案。

超大型的專案，那這計劃肯定要詳細一點啊，那像小專案啊，一會兒叫個外賣這種事情啊，大家想一想就差不多就完事了，所以它的詳細程度取決於專案的情況，取決於具體的專案要求，取決於我們所需要管控的啊。

這個這個力度嗯好說，專案計劃應該足夠強大，可以應對不同變化的專案環境，這種敏捷性，有利於隨專案進展而產出更準確的資訊，這段話聽完了之後，什麼都沒說，不用記啊，好這段文字上課聽一遍搞定就不用看了。

那接下來這就是沒得商量，肯定要記住的東西了，說專案管理計劃應該基準化，也就是至少要規定專案的範圍，進度和成本方面的基準，以便據此考核專案執行情況和管理專案的績效，這是非常重要的一個知識點，這叫基準。

我們至少應該在範圍，進度成本這三個知識領域有基準，基準幹嘛用呢，用來評價工作情況，這叫績效，那什麼是基準呢，什麼是基準呢，這是看幹不該乾的活兒，是不是沒沒幹哈，畫蛇添足，像你家小孩做英語作業。

然後他現在在做做，在做作業的同時玩玩具哎，這就超範圍幹活了吧不行，那杜絕杜絕範圍之外的東東西啊，讓你家小孩兒10分鐘把這個題做完，他做了11分鐘，這不就是進步基準嗎，得把公司規定九點鐘上班，我9。

01才到，遲到了，進度低端，就像你家小孩讓你家小孩花兩塊錢買瓶醬油，結果呀到那花了十塊錢買回來一瓶醬油超支了，這就是成本基準，所以呢大煤進度成本這三個領域有基準基準，用來衡量我們工作的情況，就叫績效好。

有同學問我為什麼沒有質量好問題，實際工作中你質量那個叫什麼呢，實際工作中質量可不可以有基準呢，可以，那為什麼教材沒有呢，沒寫呀，哎通常我們評價質量用這個詞，標準，國家標準，行業標準，地方標準。

國際標準通常用這個術語，稍稍有印象就可以了對吧，國家標準咱的什麼礦泉水呀，飲用水呀，都有國家標準的，吃個飯對吧，蔬菜農藥殘留都有要求吧，這都是標準的，所以質量方面叫標準。

那我們根據質量標準去確定專案的質量基準，可不可以呢，想這個只是想這個話題啊，我們根據各種各樣的標準定專案的質量基準，可不可以，可以吧，哎所以書上用了這麼一個術語，至少這是底線。

至少我們應該在範圍進度成本方面有基準，那你說其他知識領域可不可以有基準，那可以啊，對不對，看情況看情況看情況，重要的事情說三遍哈，好，所以考試來說，咱就不認為有其他的基準，我們至少知道的是三三大基準。

範圍進度成本來評價專案的績效，然後再往下後面那個知識點也超重要啊，並且呢前面做個鋪墊了，說呀，在確定基準之前，可能需要對計劃進行多次更新，那麼這些更新不需要遵循正式的流程，但是一旦確定了基準。

就只能透過實施整體變更控制做更新，這段話這段話其實少了少了一個環節，他沒寫明白啊，就是啊我們在制定計劃的過程中，在編制計劃的過程中想改隨時改，專案經理自己把控就可以了，然後計劃制定完成，計劃制定完成。

怎麼樣才能變成基準呢，就是說無處不在的這個東西，審批制定計劃完成，經過相關鍵關鍵干係人，關鍵相關方的審批才能稱之為基準，然後審批透過，有了基準，就拿著基準考核我們的績效，對不對，用理想和現實做比較。

看看有沒有偏差，計劃制定完成，經過批准才有基準啊，那剛才書上這段文字在說什麼東西啊，說在編制計劃的過程中，想改隨時改，不需要走變更的流程，但是計劃制定完成，如果想改基準沒得商量。

只能開展實施整體變更控制，這個管理過程就這兩句話非常重要，這就是考變更管理，我們評價評價要不要走，整體變更控制的一個重要依據，並且通常前半句也不大，會考所在計劃制定的過程中，想改隨時改，不需要走流程。

通常不考，通常考的就是什麼呢，走變更好，所以說在這種情況下，如果需要變更，應該提出變更請求，以待決定，所以就有了實施整體變更控制，這個管理過程的輸入，不管要改啥都要提變更請求，然後實施整體變更。

控制人來對變更做分析，做評估，做決策，知道這個意思啊，好那再往下後面這段文字沒什麼東西了，說對於隸屬於專案及專案組合，說我們應該制定和人家一致的專案管理計劃，變成大白話，就是說呀領導領導的計劃對吧。

人家比咱高啊，咱應該和人家保持一致性。

瞭解就夠了，這也沒什麼東西啊，好各位同學再堅持一下啊，咱把這個管理過程講完，講完又可以休息一下。

然後再講後面這幾個，那制定專案管理計劃的輸入，沒有新的知識點了，章程我們知道了，其他過程的輸出就是九個大神的輸出，九個大神的輸出，各種子激化，各種基準，各種子計劃，各種基準。

所有的變更都是變這個圈圈裡的，和咱沒關係的，就不叫變更了，對不對，咱管的就是專案，這裡邊49個過程的變化變更啊，不要想的太複雜，就不要想的太複雜，化繁為簡，大家一定一定不要想到各種可能性啊。

想的可能性越多，你就越頭疼，什麼叫想的可能性越多越頭疼啊，這樣發起人和專案經理，有沒有可能是同一個人呢，如果是同一個人，這個發行言論正規，誰幹的誰呀，如果是同一個人，這個章程誰來批呀，自己定自己批。

是不是不太好啊，你越想越頭疼，不要想不要想，因為有成百上千上萬種可能性啊，你想不明白，對不對，所以聽話聽音，聽課聽音反覆講的這些重要的原則，你把它記住不就完事了嗎，需要有一個人來做啟動之前的事情。

需要有一個人來批章程，這個人通常是發起人，掌握到這個程度就差不多了吧，好知道這個意思啊，總之現在我們掌握到什麼呢，做計劃，計劃定好了之後，經過批准，不能隨便改，這和大家實際工作中不是一模一樣嗎。

得有規矩啊，這就是實施整體變更控制最主要的作用，確保所有的變更受控，不能下來，不能胡來，那1212其他管理過程的輸出沒什麼東西啊，這是九個大神的輸出，包括各種各樣的子計劃，和剛才我們見過的三大基準。

那事業環境因素，組織過程資產沒有新的知識點，接下來1221專案管理計劃的輸出。

這段文字，這段文字學到最後啊，就這麼記，93319是什麼呢，九個知識領域的管理計劃，我們有範圍，知識領域進度，知識領域成本，知識領域，質量資源溝通風險，採購相關方，九個知識領域規劃過程。

組內一個管理過程，規劃範圍，規劃進度，規劃成本都要出當前知識領域的管理計劃，這個酒搞定，只要記住九大知識領域就搞定了，其中不太一樣的就是相關方不叫管理，叫參與，在提倡參與的重要性，第二個三是什麼東西。

第一個三是什麼東西呢，這是三個單獨的計劃，沒有知識領域的，我們沒有一個知識領域叫需求管理。

沒有需求管理這個知識領域再往後翻，再往後翻啊。

我們沒有一個知識領域叫變更管理，沒有知識領域叫配置管理，這就是三個單獨的計劃，需求管理計劃告訴我們需求怎麼管，變更管理計劃告訴我們變更怎麼管，配置管理計劃告訴我們配置版本怎麼管誒，這是三個單獨的計劃。

好九搞定第一個三搞定，第二個三是什麼呢，剛才我們聽聽到過啊，至少應該在範圍，進度成本這三個知識領域有基準。

所以就會找到範圍基準，進度基準成本基準，範圍基準精度基準，成本基準，這三個基準打包到一起叫績效測量基準，這就是9331的那個么三個基準，經過整合的專案範圍，進度和成本的計劃，用來測量專案的績效。

為什麼要把這三個基準打包到一起呢，因為只評價一個東西沒用，只評價一個東西沒用啊，張三跟我說呀，說土豆絲，能不能下樓五塊錢給我買一瓶可口可樂，我說可以，結果4年以後我把可樂交到張三手裡，還給你超市小票啊。

花了四塊五，還替你省了五毛錢呢，張三已經渴死了，所以這是範圍是沒毛病的，成本沒超支，但是進度不符合要求誒，大家隨便向上頂，以此類推了吧，剛才跟我說，10分鐘給我買一瓶可口可樂，回來好。

10分鐘以後可口可樂交到你手裡，親結賬吧，花了4萬多塊錢，成本又超支了，範圍，符合要求，進度符合要求，成本不符合也沒有意義，所以呢我們要綜合的分析什麼時間花了多少錢，幹了多少活。

就需要把這三個玩意兒打包到一起，什麼時間進度花了多少錢，成本幹了多少活範圍這才有意義，這就是績效測量基準，所以不好理解的東西啊，你全都給它加一個的字範圍的基準，進度的基準，成本的基準測量績效的基準。

測量績效的基準誒，這叫績效測量基準好，整個計劃就是9331，九個知識領域的子計劃，就叫什麼什麼的管理計劃，三個單獨的計劃需求變更配置，至少應該在範圍，進度成本，三個知識領域有基準，三個基準打包到一起。

我們要綜合的分析專案的績效，就叫績效測量的基準誒，這就搞定了，也不太需要去硬背啊。

不太需要去硬背的，最後專案管理計劃還寫什麼呢，記得那個總分總吧，總前面都是分，然後再彙總，所以專案經理先根據整個專案的情況，生命週期階段劃分什麼開發方法誒，就這個東西這個也不太需要去背啊，瞭解就夠了。

一是績效測量基準吧。

是是最後把這三個東西打包到一起，就得到了一績效測量基準。

總體指導，總體指導公司先出一個總體的計劃，就這東西啊，這玩意沒那麼複雜哈，這些生命週期階段劃分開發方法剛才說過了吧，好這就是整個專案管理計劃的內容，就說起來囉嗦，說起來囉嗦，最後一總結沒什麼東西。

大家要保持保持步調的一致性啊。

各位親各位親，你去仔細認真看一看這裡的內容，自己都能總結出9331，這個這個這個這個這個這個這個這個這個，只要知道九個知識領域，就記住了，單獨的一個玩意兒叫需求的管理計劃。

還有一個東西呢叫變更的管理計劃。

還有一個東西叫配置的管理計劃，總分總總分總大家這個聽課要保持專注啊，先有總體指導吧，所以沒有說需要按照記住啊。

沒有說需要按照教材這個順序去寫計劃，沒說過吧，沒說過吧，從來沒說過呀，不是說要先定範圍管理計劃，再定需求管理計劃，再寫進度管理計劃。

沒有這個順序，教材的順序不代表著我們寫進化的順序啊，對對，所以聽話聽音，聽話聽音，特地強調了，先出總體指導，再出各種子計劃，然後再彙總回來，這才是要掌握的東西啊。

不要總聽到一些不重要的東西，好專注，所以先給出這些東西，現在畫個圈圈，就是總體指導，然後呢，前面那一大堆東西都是各種各樣的子計劃，各種各樣的分級化，最後再全都塞到一起，訂到一起。

不就是這個管理過程的輸出嗎，彙總，好配置管理是什麼，現在看一看這段文字，能不能找到對應的關鍵詞呢，找不到就需要手動往上寫一寫配置管理，剛才說管什麼東西的，版本吧，哎所以所有的管理計劃它的作用是什麼呢。

就是告訴你這事到底怎麼管，所以它的詞都叫這個如何如何，都是指導性的計劃，指導你這個事到底怎麼管，怎麼管怎麼管，不就叫如何嗎，我是保安隊長，我是保安隊長，我想管張三李四王五趙六這四個保安。

這四個保安到底怎麼管呢，出一個保安的管理計劃，就這點事兒吧，我是公司的保潔管，張三李四王五趙六，這保潔這四個人怎麼管，保潔工作怎麼管，出一個保潔的管理計劃，告訴我們如何管這些人，以此類推。

法沒有那麼深奧啊，沒有那麼深奧，所以大家一定要做出空，叫什麼控制住自己的慾望，現在說啥你能聽懂，不要去展開去遐想，一遐想，一走神就歪了，就就叫什麼抓小放大，為什麼呢，抓小放大就是那些細枝末節。

就是那些細枝末節，哎呀這個變更管理計劃到底怎麼寫呀，什麼時間寫呀，用word寫還是記事本啊，哎呀寫完了，這玩意兒怎麼存檔啊，這電腦用什麼呀，用什麼型號啊，要不要國產化呀，哎呀越想越頭疼。

不要想咱不考細節，具體情況具體分析，但是作為專案的管理者，你不得寫清楚嗎，這些東西到底怎麼管，要有規矩吧，不能胡來啊，對不對，所有的變更都要交給專案經理，咱要該走什麼樣的流程，這事要給他梳理清楚。

這就是管理的思路，思路統一具體措施，具體情況具體分析好，這就是這就是第二個管理過程。

制定專案管理計劃，那該什麼東西了呢，後面這張圖這張表這張表啊，左邊應該搞定了，你一看誒，9331，然後總體的指導都在裡面了，應該問題不大了，右邊呢列出來33個專案檔案，這33個專案檔案說老師啊。

要不要從1~33，我給你正著背，倒著背，把它全都背下來，沒用一點用都沒有哈，那這張表有什麼用呢，複習啊，複習的時候，各位同學需要達到這樣一個狀態，第一你能大概猜到他是哪個管理過程的輸出。

有一些呀不用記的東西強調過了吧，比如說假設日誌剛才我們見過了，說它是制定專案章程的輸出，那麼其他過程能不能對它更新，有沒有可能對他更新呢，有可能那他就不用背，那有些東西啊是有一些管理過程的重要輸出。

這就需要記得吧，好這是第一個啊，第二個是什麼呢，大概啊這個東西這個東西里面寫什麼東西，也就是它的大概的內容要能夠反應過來，不需要12345說的百分之百正確，但是這個思路要清楚，比如說發現問發現變更。

我們好記性不如爛筆頭，那就一定把它記到變更日誌裡，以此類推，發現問題及問題日誌，發現假設條件制約因素，即假設日誌誒，這不是三個日誌就搞定了嗎，發現風險及風險登記冊，發現相關方及相關方登記冊。

發現經驗教訓及經驗教訓能力測，發現啥基督啥，這不就搞定了嗎，達到這個狀態就夠了，但是現在呢我們現在剛講，剛講到第二個管理過程，其他管理過程還沒講，所以現在啊不需要去背這個玩意兒啊。

等咱十大知識領域全都講完，複習的時候，這張紙是大家比較重要的一個複習的工具，去翻一翻溫，故而知新，至少看到這堆術語，你要能反應過來，他市場這樣讀題的時候，如果把一堆單詞放到題目裡。

你就能夠更快的更快地理解題目的意思，否則後面大家第一大障礙還記得嗎，就是看題看不明白，看好幾遍不知道在說啥，因為不專心，因為因為因為沒有認知，因為概念不熟。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P1：前言 PMP介紹 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

各位同學早上好，歡迎大家來參加咱們這個PMP考試，的培訓課程吧，也就是精講課，那今天第一第一小段課程講什麼呢，不講知識點，給大家大概介紹一下的那個考試是什麼情況啊，讓大家做到心中心中成竹在胸。

知道咱要考什麼東西，知道這個東西的考試的形式啊，包括考試的內容啊，哎先了解咱要咱要考什麼東西，然後再去講知識點，所以呢第一段第一段課程前一個小時，一個小時左右啊，這一個小時呢各位同學就配合老師。

專心聽課就可以了，就聽就完事了啊，不需要去看書。

書上也沒有這部分內容瞭解一下，那咱大家咱學的這個課，這個課呀，叫PMPPMPPMP，這三個單詞是什麼意思呢，它的全稱又是什麼呢，到底什麼是PMP考試，以前有人叫PMPPMP叫拍馬屁，說我們要學拍馬屁。

拍領導，拍客戶，拍甲方，讓大家都開心，多滿意，這專案都成功了，誒其實有道理哈，偏僻偏僻，它的全稱叫專案管理專業人士資格認證。

這project management professional professional professional誒，所以簡稱縮寫就變成了PMP考試，全稱叫專案管理專業人士資格認證。

沒有聲音的同學可以考慮重新整理重進，我給你打出來啊，沒聲音就重新整理，沒聲音的同學，沒聲音的同學都重新整理一下啊，其他同學稍等稍等，因為咱今天第一天上課，沒聲音的同學看看最後這個大黃字就重新整理，重新進一下。

應該就可以了，好54321，話說回來啊，咱那個考試全稱叫專案管理專業人士資格認證，這個認證認證頒發的機構叫專案管理協會，簡稱PMI，叫美國專案管理協會，那美國專案管理協會頒發的專案管理。

專業人士資格認證，為什麼這個東西這麼火呢，為什麼這個東西這麼火，為什麼這個東西說給給一直給大家說，這玩意兒有含金量，咱們瞭解一下這個協會做什麼事啊，美國專案管理協會出的PMI全家桶，看看都有什麼東西。

第一個咱考的這個東西叫專案管理，專業人士資格認證，除此之外呢，還有專案進度管理的一個專業認證，專案風險管理的專業認證，還有專案商業分析專業人士這個資格認證，PPA這個商業分析專業人士。

就和那個做產品的那條線搞產品經理，產品總監誒，搞這個事情，搞產品的規劃和設計，這樣一個專專業認證，產品和專案之間，也存在著各種各樣千絲萬縷的關聯關係啊，產品的研發，產品的更新，產品的升級。

這也都需要用到專案管理相關的知識，然後呢左下角這個叫ACP敏捷管理，敏捷管理專業人士認證，這個對標到大家聽說過的可能叫scam，scam培訓，還和那個差不多，就是敏捷管理也是敏捷，在這種多變的環境下。

專案到底怎麼管，有這樣一個專業的認證，再往上走呢，專案集和專案組合管理，都是關於多專案這種管理的專業認證，多個專案如果存在著關聯關係，依賴關係，怎麼管好它多個專案，如果對企業來說，如果要做的專案很多。

那怎麼把這個多這麼多專案啊，排位優先順序是分輕重緩急呢，唉這就是專案集和專案組合，最後那個其實沒什麼含金量了，助理專案管理專業人士，這是一個初級的入門的認證，他其實沒什麼含金量啊。

總之PMI作為專案管理協會推出的，關於專案管理的各種各樣的全家桶，它要體現什麼呢，體現在專案管理這個領域的地位還權威專業，所以全球從全球視角上來看啊，關於專案管理這個這個專業的認證啊。

大概有知名的有這麼幾個，咱現在學的這個是PMI推出的p mp認證，prince to推出那個prince to princial，也是一個專案管理的專業認證，還有歐洲出了一個IPMP。

然後咱國內呢有CSPM各種各樣的東西，但是不管是美國的，英國的，歐洲的，中國的全球視角上來看，目前最受大家歡迎的，最受大家認可的仍然是PMI給出的PMP，也就是咱現在學的這個東西，它的認可度非常高。

無論是在美國，在歐洲，在亞洲，在澳洲基本上通吃，基本上通吃啊，基本上像各大企業呀，包括我們的不管是國企還是私企還是外企啊，都比較認可這個東西，那這個東西既然這麼火，既然這麼火啊，等一下走了啊。

怎麼搞全屏啊，我也不知道看他火到什麼程度，目前TM目前PMI美國專案管理協會，他在全球200多個國家和地區，已經開通了考試認證機構，相當於基本上無死角全覆蓋，除了一些什麼不發達的國家和地區啊。

基本上全都有了，然後目前PMI在全球，全球的會員總數已經超過了300萬人，是有有效證書的人呢，120萬左右誒，那為什麼有證書的人比這個會員少這麼多呀，因為對於一些大佬來說呀，沒必要了，對不對，像馬雲。

馬化騰，像這些大佬，他需不需要有這個證書呢，不需要對不對，證書對他來說沒有價值，沒有含金量，但是對咱打工人來說，這個證書還是有含金量的啊，所以他的持有證書的人比會員要少，然後呢。

目前全球75%的企業在招聘專案管理，這個專業的專業崗位的時候，會優先考慮擁有pp的人士，有這變成大白話就是有證書啊，比沒證書誒，被錄取的機率會高，因為有證書，至少至少至少能夠證明我們有什麼能力呢。

學習能力啊，對不對，不一定有，不一定工作能力還是需要在實踐中去檢驗的，但至少證明咱有這個學習能力，對不對，能夠透過考試拿到證書，說明學習能力包括閱讀，包括寫作，對讀寫能力是達到了一定一定的水平，對不對。

甚至包括記憶能力啊，理解能力啊哈總之啊不管是啥東西，對不對，至少能證明我們有這個本事，所以PMI在全球既然火，既然火火到這個程度，那再往下啊，為什麼呢，看看他在中國火到什麼程度了，1999年。

把這個PP認證引入到了國內，所有的國外的國際上的這種認證，要想在中國開展，不然呢不能不能讓人家乾的，叫什麼中國國際，什麼海外人才交流基金會里面去了，也就是未來大家需要中文報名的那個網站。

那那家機構他是政府部門的啊，1999年引入到過中國，到今年已經二十二十五年了吧，2018年年度，參加認證的人數已經超過了10萬人，2022年，持證人數在中國已經超過了50萬人，就火到這個程度。

說全球持有有效證書的人才120萬，130萬左右，咱國內基本上現在有證書的人50萬人了，以前以前啊，咱國中國啊是在持有證書的時候，是在排在第三，第一大國家是美國，第三大國是中國。

常從2022年2023年開始，咱們就超過日本了，現在我們是全球第二大，持有有效PMP證書的這樣一個國家，那你像什麼日本，美國人家的企業管理成熟不成熟啊，規範不規範的標準不標準的。

這就不需要過多的解釋了吧，總之大家既然追捧這個東西，說明這個東西有價值，說明這個東西不是水貨，不是水貨呀，因為大家後來後，未來你要去走職業發展道路的時候，你會看到各種各樣的考試，各種各樣的證書。

你要去思考了，這個證書有沒有價值，有沒有含金量，對不對，因為很多證書基本上基本上都是嗯，騙錢的性質啊，不解釋了好，那中國持有證書的人數已經超過了50萬，目前在國內你能不能猜啊，有證書最多的企業是誰呢。

咱從各個角度來幫助大家去分析，這個東西到底靠譜不靠譜啊，有PMP證書最多的企業沒錯，華為哎大家都知道吧，華為也不傻吧對吧，這家企業不傻呀，他鼓勵他的員工去學這個管理技能吧，那他認可這個證書。

就說明學習這套東西還是確實確實對工作中，對工作中的實踐是有指導意義的，它是有價值的，否則呢，人家公司為什麼要投入這麼多的錢，去學這個東西呢，以此類推了吧，好所以不管從各個角度去分析啊。

都告訴大家告訴我們一個道理啊，這個玩意兒它確實是有含金量的，那我們再換個角度看問題啊，這個東西有含金量，這個東西火，那這個東西我們要想獲得到它容易嗎，OK所以希望大家做好心理建設，心理準備不容易。

一定是不容易的，對不對，太簡單了，證書相信啊，相信啊，沒有人去追捧啊，比如說四則運算小能手，四則運算專業人士資格認證加減乘除，相信沒有人去考這個證書啊，他對我們來說沒有含金量啊，對不對。

很容易就能拿到的東西，它不值錢，對不對，就這個道理啊，所以大家一定要做好心理準備，然後呢，做好心理準備，這個東西需要大家掌握的知識是非常多的，不僅僅要理解，不僅僅要理解，還儘量的需要記住一些東西。

不像大家那個認知中，比如說學教育學，學學習科目一考試，考考駕照，學科目一考駕照，基本上就不用看書，也不用聽課，就做題就夠了，一共就那麼幾百道題，對不對，天天做，天天做一兩天，記性好的同學甚至一天就夠了。

刷一遍記住答案去考試就可以得到駕照了，但是呢PMP考試可不是這個邏輯，因為題目在變，選項在變，它不是固定的，還題目在變，選項在變，所以呢不不斷的不斷的，我們會遇到個全新的題啊，那這種情況下你去刷題。

去去背題，可能很難透過考試的，還是需要回到根兒上，需要我們去不斷的聽課看書聽課看書，掌握知識點，在掌握的基礎之上，你去理解它的底層邏輯，理解他的價值觀，理解才是最終的王道，哎去做好這個心理準備啊。

沒這麼容易的好，那再往下了，關於咱學習學習，PMBOK是什麼東西呢，PANBOOK就是咱的官方教材，它的全稱叫專案管理知識體系指南，就是告訴我們在整個專案管理的海洋裡，大家目前常用的知識體系都有啥。

這個體系中我們常用的知識點都有啥，所以呢這叫專案管理知識體系指南，那這本教材它是怎麼發展出來的，需要給大家稍微簡介一下，不愧是錄播課吧，今年是2024年2月24號正月15，各位同學元宵節快樂。

以前從來沒有中月15上過課好，這是今天是首次，也是創了一個新的記錄，所以呢不是錄播課，好繼續了啊，那專案管理發展的階段，也就是我們官方教材，官方教材的發展的過程，那第一大階段大家達成共識的。

通常有這麼幾個經典的時時期啊，第一個階段叫古代經驗式的專案管理階段，在這個階段的實施目標主要是完成任務，脩金字塔，修長城，反正皇帝老兒發話了，這個東西要按時完成，按時完成，對不對，管他死多少人呢。

管他花多少錢呢，還把這活幹了就完事了，那當時當時這也稱之為專案啊，蓋剛修長城，蓋金字塔，這也是專案，那我們想辦法完成任務，實現目標就可以了，也會有相關的經驗的積累，對不對，也會有相關經驗的積累啊。

修長城怎麼修啊，山上怎麼修，海上怎麼修，但是這套這套積累下來下來的經驗，它有什麼問題呢，它不一定適用於其他專案，修長城的人不一定會脩金字塔，脩金字塔的人不一定會修長城，修長城的人不一定會修什麼。

秦始皇陵不一定會蓋住宅，不一定會修皇宮，對不對，他不一定會搞研究，搞醫藥研究，搞醫學研究，他不一定會會幹其他事情啊，它有侷限性，它有侷限性啊，那它有侷限性，它就不是通用的技能，這能聽懂吧。

他不是通用的技能，它只適用於當前這個情況，只適用於當前這個場景，那咱們現在學的叫專案管理專業人事資格認證，它是一個通用的學科，它適用於任何型別的專案，不管是你蓋房子，研究藥品，開發軟體，做遊戲。

嘿以此類推，它是適用於所有的專案，所以它是逐漸逐漸逐漸有這麼一個過渡的過程，那到了第二個階段叫近代，近代有兩個非常著名的事件，推動了專案管理這些學科，這些專業的發展，就是左邊叫曼哈頓。

曼哈頓計劃就是造了個原子彈，大家前一陣看過這個電影，奧本海姆奧巴奧本海默吧，右邊的是阿波羅登月計劃，這兩個這兩個大大非常著名的事件啊，它的時代背景基本上差不多都是時間緊，任務重要，確保完成任務。

實現目標，得到我們期望的結果，二戰時間緊，任務重，儘快把原子彈造出來，炸死小日本，對不對，然後美蘇泰太空爭霸，阿波羅登月計劃就是這樣一個時代背景，美國和蘇聯搞太空爭霸，今天你發射個火箭。

明天我就繞地球轉幾圈，你轉幾圈我就宇航員出艙，你宇航員出艙我就登，我就登月誒，就是時間緊，任務重，需要達到一定的質量標準和要求，盡好儘快的儘快的是完成任務，實現目標。

於是當時一大堆著名的科學家就去思考了，我們有什麼方法，有什麼方法能夠把這個事兒管理好呢，對不管是造原子彈呢還是登月呀，我們有什麼通用的方法，通用的技能可以幫助我們更好地完成任務，實現目標。

提高這個專案成功的可能性，提高這個專案成功的機率，能夠做到按時按質量，按預算完整專案得到期望的結果，這把就講出了我們未來要掌握的，非常非常核心的一些方法，包括什麼分解呀，關鍵路徑法呀。

包括我們的政治分析呀，哎有了這些東西，那後來啊大家發現我們科學家給出的這些方法，確實在工作中是有用的，是有效的，可以確實幫助我們管理好範圍呀，進度啊，成本啊，質量啊，以此類推了，從此之後呢。

這些方法這些方法用到其他專案上，好使不好使呢也好使，所以其實從這兩這些著名事件之後呢，包括美國就立法要求了，說國家花錢做專案啊，咱們一定要採用這些科學管理方法，如果供應商投標的時候。

你不採用我們這些標準的方法誒，我們就不和你籤合同，就有了這個邏輯，這是近代兩個非常著名的時間啊，然後到了現在大家在工作中又會發現了，因為工作中啊問題總比，叫現實，現實理想很很豐滿，現實很骨感。

我們工作中總會出現各種各樣的新的問題，這問題怎麼可能沒有呢，問題會不斷的出現，不斷的出現，然後在工作中又通常說對吧，只要思想不滑坡，方法總比問題多，方法總比困難多，我們遇到問題想方法。

遇到問題想方法就不斷的總結，不斷的總結，然後呢想想還要還要更進一步的去思考啊，怎麼讓這個問題儘量不要重複出現，重複發生就變成了一大堆的什麼呢，叫注意事項，就變成了一大堆的注意事項。

就結合到1000萬疫情能理解吧，我們要怎麼儘量的不要被傳染呢，還要什麼戴口罩啊，消毒啊，健康碼啊，儘量的不要去封閉空間，儘量的沒事，多開開窗通風，有很多很多很多很多的注意事項，那管專案開展工作也如此。

有很多注意事項我們要去思考了，說是核心成員離職了，這可能會對，可能會對我專案產生造成什麼樣的影響，帶來什麼樣的問題，那遇到這樣的問題，我怎麼去解決它，如何更好地事先避免這個問題，對我專案產生的影響呢。

向客戶需求一邊在變，遇到這種需求不確定，需求變化多的情況下，我應該怎麼去管理，這個有效的管理專案的需求呢，以此類推，有了很多很多很多的注意事項，那注意事項多了，注意事項事項多了啊。

就變成了非常非常非常非常非常非常煩的，一大套一個大清單，這個清單這個清單越越存越多，越攢越多，不斷的積累，不斷的積累啊，變成成百上千上萬個注意事項，那資訊一多說需要注意的事情這麼多，這看起來看起來呀。

從頭看到尾好累的，需要做什麼事兒呢，資訊太多了，資訊太多了，需要做一個什麼事呢，唉咱分分組吧，分分組分分組幹這個事兒了吧，需要分組了，這個大家參考你公司的人對吧，說我們公司要3000人吶，4000人呢。

1萬人呢人一多就需要分組，對不對，分部門分小組，以此類推吧，那注意事項太多也是這個邏輯，所以呢就變成了我們經典的叫十大知識領域，告訴我們在管專案範圍的時候，都有什麼注意事項。

管進度的時候都有哪些注意事項，管成本，管質量，管資源管溝通，以此類推，誒我們正經要做了分組，這是總結歸納變成了十個知識領域，包括整合管理，然後橫向有了分組之後啊，其實要注意的東西還是挺多的。

然後再怎麼解決呢，有橫就必有縱，有橫就必有縱，所以縱向上我們從邏輯上又把它做成一從，做了細分，告訴我們，啟動規劃執行，監控收尾就變成了非常經典的五大過程組，在專案啟動的時候，我們管整合，管範圍，管進度。

管成本，管質量，管資源都有哪些注意事項，在做規劃範圍，規劃進度，規劃成本，規劃質量，在做整個專案管理計劃，行動計劃的時候，都有什麼注意事項，那在專案執行過程中，這十大知識領域有哪些注意事項，監控收尾。

以此類推，最後呢把這些注意事項一總結一歸納，就變成了非常非常經典的十個知識領域，五大過程組中間的49個管理課程，包括每個管理課程，還涉及到一些輸入輸出工具，技術，輸出輸出工具力度加管理過程。

這是什麼意思呢，就是說管專案管專案有一些工作需要開展，這些工作，可能需要開展一系列的操作誒，它就稱之為一個過程，就稱之為一個過程，就是49個管理過程，那這項工作開展完成之後。

我們會得到一個工作的勞動結果，這個勞動結果就稱之為輸出，那麼為了得到這個勞動結果，我們需要提供別人，給我們提供什麼樣的原材料呢，就作為這個管理課程的輸入，那拿到這個輸出，我用什麼工具，用什麼技術。

用什麼方法把它變成那個結果，變它把它變成那個輸出呢，這是工具技術，嘿。

一眼展太多太多太多了，所以最後呢就變成非常非常非常繁雜，龐雜的一套知識體系，經典的五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，以及這些管理課程所涉及到的輸出，輸出，工具。

技術和這些過程之間千絲萬縷的這種關聯關係，誒這變成了非常非常繁雜的一套東西，這是我們整個學校學的官方教材的名字，專案管理知識體系，專案管理知識體系，然後他叫指南。

是把適用於當前這個時代的知識從裡面拿出來，把一些沒必要的，不太重要的東西，落落後的知識，過時的知識去掉，不斷的推陳出新，與時俱進，於是呢就有了咱官方教材的進化史，咱們PMI這家這家機構。

散考試的考試的名字叫pp啊，專案管理專業人士資格認證，推出這個認證的這家其他機構叫PMI，美國專案管理協會，它成立於上世紀60年代，196幾年到今年應該有等等，我數學不好啊，六七十年了吧。

他沉澱了將近30年，才正兒八經地推出了第一版官方教材，1996年正式的推出專案管理知識體系指南，第一版推出了第一版之後呢，推出了第一版之後啊，它其實裡面教材包括兩大部分，一部分叫專案管理標準。

第二部分呢叫專案管理知識體系指南，既然你要想作為專案管理的標準，標準化的東西，所以呢按照ISO國際標準化組織的這個要求，至少至少也要四到5年與時俱進一下，所以呢我們就4年一更新，4年一更新，4年一更新。

4年一升級誒，一直持續發展到了2017年，12年到17年，由於發呃呃出版的問題，導致推理拖啊拖了一年啊，這5年更新了一本100，總之就不斷的不斷的與時俱進，因為時代在發展，科技在進步，人類在進步。

知識也在進步，好知道這個意思啊，那再往下拉，發展到了現在，發展到了現在啊，時代又變了，但尤其是最近3年。

最近3年啊，大家應該感同身受啊，就像新冠疫情啊，就把我們的工作呀，生活呀搞得一鍋粥啊，對不對，那現在我們工作中遇到的問題啊越來越多了，什麼新冠疫情啊，大的問題啊，氣候危機啊，今年大家應該也看到了吧。

什麼降水降雪呀，感覺不正常啊，地震大火山打，然後明天與民權運動，這不解釋啊，全球態勢在全球發展目前一個什麼趨勢呢，這不好預測呀，難以預錄啊，然後人工智慧的出現，這兩天又上熱搜了吧，SA又出來了。

包括我們之前聽過的差的GPT這種東西啊，人工智慧的出現又對對我們的工作，對我們的生活產生了各種各樣的影響，總之不管是大家工作中還是生活中，體現的就是這麼一個字，對不對，變化越來越多，變化越來越快。

隨時可能會出現變化，因為，現在這個時代發展的節奏啊，就是這麼快呀，那在這種變化多的時代，在這種變化多的時代，剛才我們知道非常經典的十大知識知識領域，五大過程組，49個管理課程，這套體系這套模式啊。

它在某些情況下不適用了，在某些情況下它不合適了，看看我們管專案管得不舒服了，怎麼辦呢，所以呢把這個單詞又撿回來，這是一個軍事術語，是說形容我們在戰場上打仗的時候，無卡無卡叫異變性高。

不確定不確定性比較大，然後戰爭局勢又比較複雜，牽一髮動全身的，對不對，最後呢對於對於未來會發生什麼，會出現什麼，可能存在著一些模糊性，沒有認知啊，鬼知道對方明天要打誰啊，但要打哪啊，以此類推了。

就形容我們戰場上，戰場上非常非常非常難以預測，那在我們商業環境中也是這個邏輯對吧，現在的商業環境啊，大家今天可能明天公司就下崗了，後天公司就黃了，再考連再兩天公司可能發大財了。

這兩天一個隨便一個一個一個一個影片就火了，誒，異變性高，各種各樣的不確定，然後我們我們的專案越來越複雜，並且呢對於未來會發生什麼，未來會出現什麼，我們可能難以預測，沒有認知，商業環境主打一個多變。

主打一個靈活了，所以呢說是說在這種多變的環境下，五大過程組，十大知識領域它不適用了，於是2021年正兒八經的就改進，推出了pm官方，這pm專案管理知識知識體系指南的第七版，第七版在指導我們啊。

如何在這種變化多的環境下去管專案，對不對，所以他其實其實啊它沒有增加很多新的知識點，就是把知識重新做了包裝，重新做了分組，因為以前的五大過程組，十大知識領域，49個管理課程。

這套思路它在某些情況下是好使的，但是在這種多變的環境下，它不一定適用了，所以呢就重新把知識做了調整，告訴我們在這種變化多的環境下，到底如何有效的去駕馭專案，更好的幫助我們完成任務，實現目標。

所以就變成了把五大過程組織十大知識領域，重新知識知識點啊，重新做了分組，變成了告訴我們說，管專案有這麼12個重要的原則，告訴我們管專案要關注八個方面的績效，就變成了12個原則。

八個績效預原則是給誰看的呢，給領導對對，告訴我們的管理者管專案需要注重哪些原則，比如說怎麼管，怎麼管理的團隊成員呢，怎麼管好相關方啊，怎麼管好，怎麼管好專案的風險呢，怎麼帶好兵是吧對吧，怎麼帶好兵。

怎麼讓大家更好的更好的能夠眾志成城，萬眾一心完成任務，實現目標，給出了非常非常著名的12個原則，那八科技教育呢就是告訴我們專案中的什麼，他其實還是規劃呀，執行啊，監控啊，怎麼交付啊。

怎麼管理這種多變的專案啊，嘿知識點沒變，就是重新做了分組，僅此而已，然後呢在此基礎之上增加了一些新的知識點，淘汰了一些不太適用於這個時代的知識，景色是一樣的，這就是第七版，整個專案PMI。

他這個教材大概這樣一個發展的過程，好那知道了咱要考的東西，知道了這個教材的發展史，知道了現在的專案不好管，對不對，因為專案專案越來越複雜，變化越來越多，那怎麼迎合這個時代，怎麼怎麼不被淘汰呢。

咳咳所以說到關於專案經理，專案經理，專案經理管理一個專案的管理者，對不對，一個專案的領導人，領導人想辦法帶著兄弟們完成任務，時間目標得到期望的結果，那我們去分析一下目前專案經理，目前全球在全球來看啊。

專案經理是一個什麼樣的發展變化呢，我們先看企業的情況，去分析有沒有什麼特徵，那全球目前專案的現狀，最後一總結，這這這張表大家也不需要去記住它，停一停就完事了，什麼啊，能夠實現最初的商業目標。

符合我們的業務意圖，這樣的機率在不斷不斷不斷的上升，然後呢能夠按預算完成，按時完成就是好，這是好事，對不對，好事越來越好啊，能夠更好的能夠更好的全球這些專案啊，每年每年幾10萬個。

幾百幾百萬個專案能夠更好地完成任務，實現目標，按預算完成，按質量完成，按時完成，這個機率在不足不不斷不斷不斷的上升，然後專案失敗的機率呢，專案管理不好的唉，這種機率在不斷不斷不斷的下降。

那我們要去思考了誒，為什麼，為什麼這個專案成功的比例在不斷的上升，是不同國家和不同地區，不同行業不同人員有什麼區別嗎，看看這些成功的人啊，他們有什麼特點，然後咱學習學，對不對，看看人家怎麼成功的。

咱學習學習啊，幫助我們更好地實現我們自己企業的目標，提高我們成功的機率，那我們繼續往下去分析，看看國家和地區有沒有典型的明顯的這種差異，結果分析分析完整之後發現沒什麼區別，全球不管是北美呀。

什麼拉丁美洲啊，歐洲啊，中東啊，包括中國呀，南亞呀，亞太地區啊，發現大家這個專案啊實現目標的機率啊，基本上差不多，雖然會有一些小小的差異，小小的出入，但基本上差不多沒有較大的，沒有非常明顯的差異。

然後再看按行業劃分的話，不管是搞政府啊，搞IT啊，搞金融啊，搞電信啊，搞能源啊，搞建築工程啊，搞醫療啊，搞製造啊，基本上差異呀也不大，就是沒有較大的差異，沒有較大的出入，那這這個資料對我們來說。

分析不出來什麼樣的規律，那地區沒有差異的話，我們再去看看企業，所以這些企業這些企業啊，他專案成功的機率高的企業有什麼特點呢，這麼一分析就會發現有明顯的出入了，像藍色藍色小條條叫進取型的企業。

文化進取型進取型純粹的字面意思就是上進，就是上鏡啊，想一想你是咱從小到大上學身邊的這種學霸，這就是這種人啊，上進心啊，對不對，每天玩了命的聽課看書做題聽課看書做題誒，就是上進的企業。

那藍色小條條叫進取型的企業，橘黃色的小條條叫傳統型的企業，就是比較保守的對吧，喜歡躺平的，不思進取的和傳統的企業，就會發現這個差異就比較大了，差到10%幾個百分比，說這些進取型的企業。

能夠更好地以交付客戶價值為中心，能夠更好地讓我們的專案和組織的目標，保持一致，能夠更好地採用數字化的解決方案，幫助我們更好地完成任務，能夠更好的，總之啊他們表現的會更出色，更卓越，更優秀。

這些企業它專案成功的機率自然就會提升，那這些進取型企業更關注更關注，不斷的不斷的與時俱進對吧，不斷的成長，不斷的學習，再去看看這些企業對人有什麼要求誒，他對企業，對人，對人，對人才有什麼要求，他的人才。

他的人才有什麼特別給人家掌握什麼技能，人家在學習什麼本領，咱就效仿一下不就完事了嗎，所以繼續去分析，發現這些進取型企業它的工作方式，第一主打一個靈活，更關注預測啊，瀑布敏捷，目前我們沒有學到這個術語啊。

知道這個意思就可以了，主打一個靈活靈活，靈活靈活的，根據專案的情況來分析，我們應該採用什麼樣的方法，去幫助我們更好地完成任務，實現目標，然後他們更關注是將發展協作型的領導，視為人才培養中的重點。

更關注這些這些什麼發展啊，協作呀，哎發展協作型的領導作為人才培養中的重點，那他既既然關注人才的培養，再去分析它的人有什麼特點呢，最後一總結最後變成了這麼一張圖，這張圖啊就是分析這些上進的企業。

他們的領導者，他們的領導者有什麼樣的核心技能，然後咱去學一學不就完事了嗎，他四大核心技能，第一大核心技能就是溝通，第一大核心技能就是溝通，他們更關注我們培養企業領導者，他的溝通技能，對不對。

能不能把事情給他組織好，協調，好好說明白，講清楚，第二大核心技能呢是問題解決，因為問題不可能不出現，問題不可能不發生，那當我們工作中出現問題的時候，能不能及時有效，高效地把這個問題給他扼殺在搖籃裡。

把它處理掉，這個技能非常非常關鍵，所以要問題解決，第三大核心技能是什麼呢，領導力，這是能不能讓我們大家呀願意圍繞在領導身邊，然後大家合作協作，對不對，眾志成城，萬眾一心，我們能夠抱團。

能夠視視為視為我們是一個是一個是一個集體，有這種團隊意識，有這種凝聚力，能夠更好的，能夠更好的以團隊的這種模式，去幫助我們完成任務，實現目標，哎，所以領導力，領導力就是這種合作的合作組織。

協調這種能力非常非常關鍵的，第三個能力啊，最後一個能力是什麼呢，叫戰略思考，戰略思考主打一個強調什麼呢，大局觀，不要悶頭走路，還要抬頭看天吶，看一看我們的包括上到政策，再往上看就是全球的態勢，對不對。

全球態勢啊，行業發展趨勢啊，目前我們企業的情況啊，競爭對手的情況啊，競品的情況啊，哎要有這種商業意識，要有這種戰略意識啊，幫助我們更好的去分析，我們未來朝著什麼方向去前進，我們現在這個專案還有沒有價值。

有沒有意義，能不能幫助企業飛黃騰達，以此類推了啊，要有具備具備這樣的大局觀，這種戰略意識，所以就會發現這些卓越的領導者，這四個非常非常關鍵的核心技能，也是未來我們學習學PMP，需要大家掌握的一些核心。

後面會說到啊，人才三角就這麼幾個核心技能，溝通啊，問題解決呀，都是管事情，領導力的，管好人，戰略思考呢，這是有大局觀，有大局觀，有商業意識，要有大局觀，有這個商業意識，比如說這兩天一降雪，哪有堵車了。

哎我有商業意識去賣賣泡麵，賣賣熱水賺點錢，這就是商業意識嗎，對不對，但是這是小商翻譯，是還要把它割據不斷不斷不斷往上提升，國家發展規劃呀，企業發展規劃呀，意思是退啊，就是管好事，管好人，還要有商業頭腦。

這麼三個非常非常關鍵的技能，好聽一聽知道啊，不太不太需要去背的，那這個東西它聽完了，囉裡吧嗦這麼多話說，PMI推出的給出的認證叫專案管理，專業人士資格認證，他的教材叫專案管理知識體系指南，然後呢。

專案經理這麼幾個核心技能，做商業管好人管好事，那這個東西你說學完了有啥用呢，學完了有啥用，大家第一大收益，第一大收益呢就是賺錢，這就是真真金白銀了，所以根據根據官方機構的調研結果，就會發現了什麼。

目前啊在全球上上來看，專案管理，專案管理就是專案經理，專案經理這個崗位對各個企業，對各個國家和地區來說，是一個稀缺的稀缺的人才，所以工作機會非常多，工作機會非常多，意味著下崗的機率都小，就這個道理啊。

不解釋了，目前展開說說啊，好全球中國來看，每年每年需要102萬左右的專案經理，專業的專案管理者，幫助企業去完成這個專案的管理工作，所以大家就可以去什麼拉高啊，獵聘啊，什麼什麼去搜吧，去搜吧。

你看看專案經理，看看專案經理的工作機會多不多，對不對，但是受到咱們國家目前具體經濟形勢的影響，待遇待遇好像是有些地方是在降的啊，地圖不對吧，我並關注我呀，只知道意思就可以了，大家是地圖，對不對。

不是咱學習的知識點啊，就是個示意，總之工作機會非常多，第二是什麼呢，錢薪資待遇找到數字看不清也沒關係啊，中國哎，總之啊不管是什麼樣的國家和地區，工作年頭越長，工作年頭越長，薪資待遇會越高。

對然後第一多的應該就是澳大利亞，工作大概10年以上的年薪就是10萬澳元，10萬美元，但最後是主要是關鍵是最後這一行文字啊，在接受調查的40個國家和地區之中，只有p mp認證的調查物件中位數更高。

工資比沒有PMP證書的人平均高16%，所以變成大白話，就是說啊有證書的人，他的工資比沒有證書的人普遍要高一點點，大概平均下來是16%左右，所以透過考試拿到證書，拿到證書能夠證明我們有這個專業能力。

能夠證明我們有這個學習能力誒，你的待遇會相對相對來說漲工資的機率會高，只能這麼說了啊，好，所以這個玩意對大家的價值，就是第一能力的提升，希望各位同學透過咱們的PMP培訓啊。

不僅僅是為了透過考試拿到證書啊，希望還是希望大家在學習的過程中，能夠讓你的領導力，創新能力，思維能力，包括甚至記憶能力都得到相應的訓練，然後第二個收入不解釋了啊，第三個就是能力提升了，大家未來在工作中。

在生活中，把這些知識一定要能夠做到活學活用去用啊，不要學完了拿到透過考試拿到證書就不用了，很多技術，很多方法在工作中，在生活中其實都用得上，還是希望能夠幫助大家更好的工作，更好的生活，對不對。

最後呢就是認可的提升，這也沒啥解釋的，認可的提升是什麼意思呢，就這透過考試拿到證書，發個朋友圈，還有那個證書，一會你會看到那張照片了，逼格很高的，全英文的全英文的啊，發個朋友圈，人家一看哇。

這個兄弟好厲害啊，通考試弄了一個稀奇古怪的看不懂的珍珠，太牛了太牛了，點個贊，這東西會得到我們同事啊，親戚啊，朋友啊，領導的認可，認可了什麼呢，至少認可你的學習能力，至少認可你的毅力，對不對。

因為整個備考期三個月左右，每天都要學習，持之以恆啊，還至少能夠體現出我們這個這方面的能力吧，所以會會會獲得別人的認可，好聽一聽啊，那正兒八經需要大家專心聽的地方來了，這是考試。

考試考試前面鋪墊了這麼長時間啊，這個東西有含金量，這個東西火，這個東西可以幫助我們獲得一大堆的好處啊，包括未來的未來的職業發展規劃，包括找工作對吧，可能機會會多一些，包括可能會獲賺賺更多的錢。

那這個東西該講的考試了，怎麼更好的更好的更高效的，更有效率的一次透過考試拿到這個證書呢，接下來這個小話題非常非常重要啊，各位同學專心再堅持一下，專心聽一下好，咱們考試考試啊。

從這三個方面去評價我們對知識的掌握情況，叫人員過程，業務環境耳熟不耳熟，管好人，管好事，還要有商業意識，大局觀就是這三個核心技能，能不能有效地管理好我們的團隊成員，相關方這些事到底能不能把它搞明白。

範圍啊，進度啊，成本啊，質量啊，資源啊，採購啊這些事你知道不知道怎麼管，然後呢還要有什麼大局觀，商業意識，所以他從這三個維度去評價，我們對知識的掌握情況，其中人員這些知識點考試佔比，42%左右。

然後我們的事兒佔比50%左右，商業環境大局觀佔比8%左右，共同加到一起百分之百，所以呢最核心的仍然是前兩個東西，第三個稍稍考一考，考十道題左右，然後注意啊，後面有一行黑的黑加粗的這樣一行哈，說在考試中。

約一半的內容將體現專案中的預測法，另一半將體現敏捷方法或者是混合方法，預測型方法，就是剛才給大家說過的，傳經典的五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，唉，這些東西另一半將體現一個敏捷方法。

或者是混合方法，就是在多變的環境下，專案到底怎麼管，需要我們在整個聽課的過程中，後面第三大塊會講講敏捷的專案到底怎麼管，他有什麼思路，需要大家掌握什麼樣的知識，所以50%是考49個管理課程。

50%的題會考敏捷的知識點，並且呢後面還有敏捷的專項訓練，所以這是整個整個咱們考試的這個這個情況，那大概知道了要考啥，接下來啊我們來看看具體的考試，具體的考試考試成績怎麼體現啊，大家完整考試之後。

通常需要等八週左右會出一張考試的成績單，這張成績單啊，先看最下面，這是從人員課程，商業環境這三個維度評價，我們對知識的掌握情況，然後呢這個評價的結果不不是具體的分數，它是分檔分檔，分成了四檔。

叫ATBN這四檔從低到高，最低的就是N，最高的就是A然後中間就是及格線，N是什麼呢，就是需要改進，B呢是低於目標，低於預期，T呢是符合目標，符合符合預期，A就是高於目標，高於預期。

所以掌握的最好的同學就是A，就是A掌握到學霸學霸同學啊，最後學到學，所以我學到非常棒的同學，最後的好最好的成績就是三個A，最不好的成績就是三個N，其實想達到三個N其實挺難的，需要巧妙的最巧妙的。

巧妙的躲過每一個正確答案，其實是有難度的啊，好下面是分科目的成績，從這三個領域去評價我們對知識的掌握情況，最高的最高的最牛的就是三個A，但是啊但是你說老師啊，我一個A兩個A。

一個B或者是一個N能不能透過考試呢，不一定是否能夠透過考試啊，還要看整體成績，所以上邊這個彩色小條條，這是我們的整體成績，整體成績中間是及格線，如果你不小心在及格線左邊，這是不及格。

這是沒有辦法透過考試了，如果跑到了及格線右邊，那就恭喜你透過考試拿到證書了誒，中間就是機構線，所以它其實就是對下面這三個領域，做一個綜合的評估，整體的評價，最後根據這個整體評價結果去分析。

去判斷你能不能透過考試，並且呢也沒有分數體現，看不到分數的啊，好這就是成績單，那一旦透過考試，一旦透過考試拿到證書之後啊，說報名的時候沒有證明我身份的資訊有啊，怎麼沒有身份資訊的查證書。

有沒有身份的有啊，都有的都有的啊，好咱們下了啊，透過考試之後，一旦透過考試之後，你會收到收到郵件的啊，pass不代表著被淘汰，pass是透過考試綜合考試，如果你收到，恭喜你，寫字咋寫啊，提筆忘字啊。

如果你收到恭喜你的這樣標題的郵件，就說明你透過考試了，如果你收到啊，說感謝您參加，感謝您參加PMP考試，收到這樣的太多的郵件，就說明很遺憾沒透過考試，透過考試之後就可以下載成績單。

並且可以下載電子版的證書，然後呢未來還會還會給大家郵寄紙質版的證書，這就是PMP證書，中間呢就是我們這個證認證的名字，叫項專案管理專業人士資格認證，上面呢打馬賽克的地方就是你個人的姓名，個人的資訊。

然後呢這個簽名就是PMI的領導，再往下就是證書編號，包括證書的有效期，所以各位同學透過考試拿到證書之後，怎麼得到別人的認可，還記得吧，發朋友圈啊，你看這個證書看起來很厲害的樣子啊，全是英文啊，看不懂啊。

哎這所以學霸你可以發兩張朋友圈，兩張朋友圈一個是證書，一個是考試成績，如果你考試成績是三個A，就很值得發個朋友圈啊，你看哥們真有，還特意中文給大家標註一下啊，這地方是A是最高等級最高水平。

你看我的成績都快到頭了，說明我是人才稀缺人才，可以發兩張照片，成績不好的同學呢，就這張成績單就可以不發了啊，只發證書就夠了，好知道這個意思啊，那整個最終考試的形式，這小段10分鐘搞定，專心聽考試。

考試考試全程一共考180道題，180道題啊，第二個呢考試時間是230分鐘，並且呢180道題裡面分成兩種題，一種叫單選，一種叫多選，單選，是需要我們從四個選項裡邊，選出一個最合適的選項，所以是四選一。

多選呢就是從眾多選項之中，選出題目明確要求的兩個或者是三個，他會告訴你的說，親請選兩個，親請選三個，會明確的告訴你，從眾多選項之中選兩個或者是選三個黑，這就是單選題和多選題。

並且呢180道題裡面多選題啊，基本上就是十道題左右，十道題左右，大部分的還是單選題，他沒有問答題，不需要寫論文，那麼問題來了，180道題，230分鐘，然後呢咱那個考試啊，還是在大陸地區參考的同學啊。

是線下考試，是線下考試，我們會有考試的那個試卷書，我們講試卷書啊，因為真的是很厚的一本書啊，有試卷書，然後呢試驗書配套的還有答題卡，答題卡是啥，需要解釋嗎，就是大傢什麼中考啊，高考啊，裡面有題號。

然後後面有小圓圈小方塊，需要我們去塗卡，需要我們去塗卡啊，中文題目嗎，是中英文雙語，中英文雙語，每道題呢都是上面是英文，英文描述，下面有中文翻譯，上面是英文描述，下邊配中文翻譯，中英文雙語的好。

這說這個東西的目的是啥，大陸地區是線下考試，大陸地區是線下考試，然後呢咱那個試卷叫考試書，試卷書，看試卷之後呢，需要塗答題卡來寫答案，需要塗答題卡，要寫答案，然後因每道題都是中英文雙語。

180道題要塗180個答題卡那個小空，所以實際上，實際上，大部分同學需要花20到30分鐘去塗卡，需要花20到30分鐘去塗卡，也就是說你真正有效的考試的思考的時間，就是200分鐘左右。

所以基本上就是一分鐘一道題，在一分鐘之內，我們需要讀明白這道題，12345在說什麼東西，在一分鐘之內，我們還要看清楚ABCD這幾個選項在說什麼內容，在一分鐘之內，我們還要去經過我們的大腦的思考。

找到一個相對來說最合適的選項，時間你覺得夠嗎，一分鐘看完題，看完選項還要思考一下誒，這事兒應該怎麼處理，所以他這麼考這種考試的形式，時間很緊張，真的很緊張啊，時間緊，任務重，對不對。

所以他考試的核心是什麼呢，快速決策能力，這是體現一個領導，體現一個管理者，體現一個管理者有沒有很深的管理技能，有沒有很深的沉澱啊，積累啊，不是看運氣啊，不是幹運氣，考的是快速的決策能力。

那這個快速的決策能力來源於什麼，來源於什麼呢，我天天在美團在外在餓了麼叫外賣，叫外賣，對我來說對吧，輕車熟路啊，很快就能很快就能知道中午要吃啥了，這個決策起來會非常快，誒沒錯，它就來源於我們日常的積累。

他一定是來源於日常的積累，我從來沒在美團上叫過外賣，從來沒用過這個app，因為我突然一用，我不會用啊，不知道怎麼選餐廳，選菜品，還有什麼優惠券啊，不會用啊，就慢對不對，決策起來就慢，只有經驗非常豐富。

有足夠的積累和沉澱，有了在此機制，在此基礎之上有很深很深，很有能夠更好地理解這些知識，它的底層邏輯，這樣決策起來會非常快，所以大家隨便帶長句，你都能理解這個道理啊，就像什麼專業的醫生給你看病，對不對。

速度非常快啊，因為經驗豐富啊，像賽手在賽場上打拳擊，對方全都來了，沒有時間去想啊，沒有時間去思考，對不對，我要等我2分鐘，我想一想下一步應該怎麼做，沒有這個沒有這個時間哈，那來源於什麼呢。

日常的日常的訓練，經過日常大量的訓練，肌肉記憶，肌肉記憶，程式化的記憶變成小腦裡的東西啊，就可以快速的響應對他，其實考的就是這個東西，看看我們作為一個專業的專案管理從業人員。

看看我們作為一個專業的專案經理，能不能能不能最快的，最快的根據目前已已知的資訊，最快的給出一個比較合適的決策結果，角色，結果不就是找到一個相對來說比較合適的選項，僅此而已啊。

所以這個東西是需要大家去練的，如果工作經驗不豐富的同學對吧，或者是沒有參加過，沒有沒有參與過專案管理的同學，可能就需要下一些功夫，下一些功夫，該記的記，該背的背，先打好這個基礎，打好這個基礎。

至少至少這些單詞蹦出來之後，你能反應過來它是什麼東西，單詞蹦出來能反應過來他是什麼東西，再說什麼知識點誒，達到這個水平，然後呢，在不斷的不斷的跟著咱的課程做這方面的，包括邏輯啊，包括梳理啊，包括調理啊。

包括思維方式啊，這些方面的訓練，才能夠才能夠更更高效，更有效的去透過考試拿到證書，所以大家大家一定要做好這方面的心理準備，好，沒這麼簡單，因為涉及到的專業術語非常多，專業術語多，專業術語多。

就會導致不少同學啊甚至題都看不懂啊，對不對，題都看不懂，大家參考，你，比如說你看病，拿到那個拿到那個藥品的使用說明書，沒有專業知識，看不懂，不知道這裡邊在說什麼東西對吧，什麼不良禁忌啊。

什麼什麼配伍禁忌呀，看不懂，沒有專業知識，但是像醫生啊，護士啊，人家有這個專業知識，看起來就非常快，對不對，一個道理，所以現在其實考試的形式啊，這是看看我們作為一個專業的專案經理，給專案看病。

就是這麼一個簡單的場景給專案看病看病，他就是場景題，告訴你一個專案遇到了一個什麼狀況，然後問你ABCD怎麼做，對不對，感冒了吃感冒藥，發燒了，吃發燒藥給專案看病啊，就是一個邏輯。

所以考的是我們知識的儲備，一定要足夠儲備出足夠的知識，對不對，沒有這個知識，沒有這個儲備，沒有這個沉澱，很難去有效的給人家去看病的，嘿他考的就是這個核心的能力，所以大家一定一定專心專心專心聽啊。

做好這方面的心理建設，做好這方面的心理準備，還是需要需要去記一些概念，然後在記憶記憶的基礎之上再去理解它，從而幫助我們更好的透過考試拿到這個證書，好這個心理建設這一段搞定，所以大家關於這個東西啊。

關於這個東西，考試的形式讓你大概瞭解一下它是什麼東西啊，這張這張圖片是什麼呢，微信我檢查確認一下，真的是微信啊，然後考試的試題是什麼樣的，就這個東西問一下以下哪一個是微信的logo。

所以不仔細看的不仔細看的對吧，就容易蒙，最容易蒙，大家普遍會感覺到咱們聽課呀，看書啊，包括做題呀，這腦子就越學越亂，因為知識太多了，開啟書叫什麼經典的，開啟書，馬冬梅，然後合上書，什麼冬梅。

什麼冬梅開啟書，馬冬梅合上書，馬什麼梅開啟書，馬冬梅合上書，馬什麼梅，還以此類推吧，最後一考試孫紅雷，大家普遍會有這樣這樣一個心理的，心理的經歷的經歷的過程啊，所以不要著急，不要慌，不要焦慮，不要著急。

不要慌，不要焦慮，對上課的時候，從下節課開始，我們講知識點的時候，一定要專心專心專心，這是大家學習過程中最大的最大的挑戰之一，因為畢竟資訊量在這啊，畢竟資訊量在這兒，所以專心聽，專心聽，跟著老師的節奏。

跟著老師的節奏，我講啥重點講的東西一定要跟上我們的，跟上我們的進度啊，不要掉隊，不要掉隊啊，其實考試超簡單，看多了自然就自然就知道選C要，因為它上面這個沒有線，這個反了，嘿排除法非常好使的好。

知道這個意思啊，所以到底怎麼學，大概幾分鐘搞定它。

PMI推出的推出的官方教材，官方教材啊，除了左上角這個專案管理知識體系指南，第七版之外，還建議大家去看，後面還有九本書叫敏捷實踐指南，敏捷轉型指南，專案管理課程，專案管理工具箱，包括什麼計劃呀。

什麼什麼，這都不念了啊，他推薦的推薦呢需要需要考生啊，他建議建議大家把這十本教材都看一遍，我的天哪，十本教材看一遍，這至少至少一年就出去了，不現實啊，不現實。

咱們沒有時間看這麼多書，沒有時間看這麼多書啊，所以呢各位同學只要看咱的通關寶典，一本書就夠了，已經幫助大家把這些重要的考點，高頻的考點，重要的知識點全都放到通關寶典，這一本教材就夠了。

不需要看這麼多的書，不需要看這麼多的書啊，看不過來的，看不過來的，什麼是敏捷啊，後面會單獨說的，現在聽聽這個單詞有印象就可以了，敏捷就是變化多的環境，到底變化多的專案到底怎麼管，它是一種管理方法好。

所以各位備考的，各位備考的同學不需要看這本書，500頁，很難吶，不難吶，已經把它當助大家把工作量加起來了，這十本書加到一起，5000頁也都有了，對不對，這是什麼時候加到一起啊，成上千萬字了。

根本看不過來啊，現在給大家，現在給大家發到手裡的通關寶典，已經是最低要求了，並且呢你看多了就會發現，裡面還有很多很多內容啊，可以不看的，可以不看的啊，土豆絲旁，免貴姓彭，專心重要的事說兩遍，免貴姓彭啊。

從現在開始，從今天開始，一直到透過考試，我就伴著大家，伴著大家整個的學習過程了，希望大家在學習的過程中有問題隨時問，有問題隨時問啊，我在已經在各位同學，各位同學所在的微信群裡邊，有問題呢。

可以隨時艾特黃老師提出你的問題，提出你的疑惑誒，咱多溝通，多交流，多討論，根據我們根據我們以往的以往的經驗，討論的越多，交流的越多，能理解吧，討論的越多，交流對越多啊，通都透過考試的機率就會越高。

因為聊得多了印象就深，聊得多了印象就深，對不對，聊的多了印象深，聊的多了就能夠更好的去理解它，更好的去鞏固這些知識點，所以希望各位同學，未來我們在群裡面，大家不要不要不要不好意思發問題啊。

這個知識點我看不懂，我不理解誒，直播能暫停嗎，不能話，說回來，不要不好意思問對吧，老覺得他問的問題多了，是不是顯得我這個人沒本事啊，是不是顯得我這個人腦子有腦子笨吶，是不是會遭到其他同學的嘲笑啊。

這都不重要，根本就不重要，不會的不會的問題，問題問的問的問題多了，更好地理解這些知識，然後呢能夠透過考試拿到證書，反而顯得你本事高，對不對，所以希望各位同學未來不恥下問，不恥下問。

不斷的不斷的遇到你的什麼不理解的，疑惑的地方，好問就可以了啊，這四個字字母是什麼意思啊，但是呢問問題是要講究方法，講究技巧的，什麼叫收集需求，什麼叫制定專案章程，制定專案章程都有什麼收入啊。

不要拿我當字典去用，不要問我這些概念，這些定義它是啥，因為咱們的課程，咱們的教材上面都有都跟你講了，對不對，不要問是不要問他是啥，多問問為什麼這樣的問題才更有含金量，對不對，這樣的問題才更有含金量啊。

還是希望大家在學習的過程中，遇到一些概念的術語啊，記不住了，印象深，印象沒有，沒有印象了，再去覆盤去聽課，在這覆盤去訂購啊，去翻翻教材，這樣呢再去透過我們自己的閱讀，去理解這個東西，如果實在讀不懂。

咱咱咱再討論，咱再進一步的討論啊，好知道這意思，這篇就過了，課程目標不念了，可能我要聽一聽就完事了，說希望大家能夠掌握相關的知識，我的主要工作就是幫助大家減少學習的複雜性。

高更火透過一些透過一些簡單粗暴的案例，幫助大家更好的去理解，整個這個非常非常龐雜的一套知識知識體系，到底到底都有什麼東西啊，希望大家能夠活學活用，提升所學知識的應用能力，所以需要結合實際案例。

幫助大家更好的理解這些方法在工作中，在生活中到底怎麼用呢，最終的目標呢是希望大家能夠順利的透過考試，拿到證書，那怎麼學，最後一分鐘，各位同學再去堅持一下啊，怎麼學這個小杯子是什麼東西呢，酒杯微醺。

喝醉了喝點小酒就能順利的透過考試了，哎不是這個意思啊，叫空杯，叫空杯呀，空杯心態是什麼意思呢，它是有個典故的，當時當時日本有一個基本上一樣，不可能講的不一樣，這才是問題吧，是不是羅賓同學，如果老師講課。

每次講知識點，講內容的時候，講的內容不一樣，這才是最大的問題，上節課我們說1+1=2，這節課我們說1+1=3，這老師啊，你馬上讓他去死，讓他去死啊，神經病知識都是一樣的，不太可能不一，長得不一樣啊。

好話說回來，那空杯心態，空杯心態，他是典故事怎麼的，當時有一個合法非常高明的老和尚，有人去向這個和尚請教請教問題對吧，是什麼人生的哲理這種東西啊，結果啊這個失主來到了老和尚面前啊。

就開始叨叨叨叨叨叨說自己對這個世界的看法，和尚看見這個失主自己一直在叨叨叨，和尚沒事幹，就給這個失主開始倒茶，茶道滿了之後呢，老和尚沒有停，繼續倒茶，哎水就流出來了，水溢位來之後，這個失主就好奇了。

說老和尚水已經滿了，為什麼還往裡倒呢，你要停下來啊，結果老尚老和尚就反將了他一軍啊，說施主啊，您來向我請教佛法，應該向我請教人生的哲理，您現在內心已經充滿了對這個世界的觀點，這個世界的看法對不對。

您能不能把這些東西先給他丟擲去啊，您先聽聽我說呀，是不是這個邏輯啊，所以我們考PMP考試，大家一定要抱著空杯的心態，為什麼呢，因為大家目前在工作中，在生活中，基本上很多同學思維模式是固定的了。

說難聽一點啊，我們每個人都是井底之蛙，對我在公司是什麼程式設計師，我在公司是設計的，我在公司是搞技術的，我在公司是銷售，我在公司搞運營，我們都是一個蘿蔔一個坑，都是一個蘿蔔一個坑，每天工作呀，就這點事啊。

每天能夠接觸到的知識，每天能夠用到的技能，他非常非常甚至可能非常非常單一，就這就這點東西啊，然後其他的東西呢我們可能觸及不到誒，這不就是坐坐井底之蛙嗎，坐井觀天啊，那我們工作中。

工作中也作為作為一些專業的專案經理，會有一個什麼情況呢，看從下往上看啊，所以呀我們現在學的叫通用的職業標準，它適用於任何一個行業，不管是蓋房子，搞軟體開發研究什麼導彈研究藥品，做武器的開發遊戲的。

它是通用的職業標準，那我們實際工作中呢，第一我們要反映誒我這個行業有什麼特點，我這個行業有什麼特點，搞建築工程的合作軟體開發的哎，這個行業明顯管理方法要有不一樣的地方啊，因為它有行業特性。

第二呢每個企業又有每個企業的政策流程，制度標準，程式規範，這套東西我們還要結合企業的實際情況，對這些方法做出一些最佳化，做出一些調整，第三個每個專案情況又不一樣，每個專案情況又不一樣吧，在東邊那個小區。

在南邊那個小區，在北邊那個小區誒，每個專案的環境又不同，我們還要結合專案的實際情況，結合專案的特點去對這些方法做出一些調整，所以這段文字說完了，就是剛才說過的話語和那個術語叫裁剪。

最後呢我們還要結合我們自身的情況，不斷的對學習，對於一些通用的方法做調整，就是一個裁剪的過程，那不斷的調整，不斷的調整，不斷的結合實際情況去調整之後，調整後的我們工作中用到的這些方法，是一些套路。

它的適用性就變窄了，它可能只適合於某些特定的情況，換了一個行業，換了一家企業，嘿我們行，我們工作中用到這些方法就不好使了，所以它有侷限性，它有侷限性啊，所以要空杯了吧，那我們就要忘掉。

我們目前在工作中用到的這些方法，這些思路，因為它不一定是適適用於其他公司，不一定適用於其他的行業，我們現在學的是通用的通用的職業標準，它是適用於任何一個行業，任何一個企業，任何一個領域的。

所以這是話說回來，一定要保持空杯心態，尤其是未來我們考試做題的時候，做題的時候千萬不要去想啊，唉這道題在我們公司就是這麼處理的，這個遇到這個問題，在我們公司就是這麼處理的，那我就選這個選項。

這麼一思考就錯了，一定一定一定要忘掉忘掉忘掉，忘掉自己工作中這些最佳實踐，忘掉自己工作中積累沉澱下來的這些經驗，因為它不一定適用於其他的場景，你一定要記住這個中心思想啊，好於蠻子同學。

你現在問的這個問題太細了，我們現在還沒講到這個東西呢，所以先不講後面再說了哈，那整個我們學習階段就從考試報名啊，課程預習啊，正式授課呀，後面每節課每節課上課之前，班主任一定會在咱的微信群裡面發群公告。

群通知的課程，講完課程之後呢，班主任會在微信群裡發群公告群通知的，大家一定仔細看仔細看仔細看，因為群公告群群公告啊，並告訴各位同學，下次上課之前你需要做什麼事情，今天講完課之後，你需要做什麼事情。

也就是大家的學習任務是聽課呀，看書啊，還是做章節練習題呀，做哪個章節練習題呢，什麼時候報名，什麼時候模擬考試，一切都以群公告為主，所以大家一定要關注，發現群裡邊有了新公告之後呢，第一時間仔細看。

認真看看一看班主任說了什麼東西啊，所以之前你們的學長說過這樣一句話，只要按照我們的學習計劃，基本上透過考試沒有太大的問題，除非極端情況轉，加油加油，你們你們你們相信光嗎。

你們自己就是你們的光啊，好恭喜大家已經熬過了最熬過了第一個小時啊，那接下來各位同學，我們就找到了重大利好時間，看看看看大家有什麼問題啊，沒有什麼問題，咱就給大家休息一下。

180道題答對多少題才能夠透過考試呢，目前PMI關於這個演算法其實實際上是不公開的，實際上是不公開的，你按照60分萬歲的標準，18166684 18，需要答對108~108道題吧，108道題。

你卡著卡著點卡著線去考嗎，不行吧，為了穩妥起見，是不是多對他十幾道題比較安全，所以大家通常會認為120分左右，考考點考試地點每個城市都有嗎，全國基本上大部分的大部分的城市都有啊，這個還要看外政局。

有一個有一個考場查詢去，去那個叫現在叫中國國際人才交流基金會，去那個官網去看一看啊，回放可以倍速嗎，當然可以啦，本期影片最後給大家介紹一下，PMP一次輕鬆過的課程課程供大家參考。

分別是第一部分PMBOK第六版，第二部分134個專案管理工具技術，第三部分敏捷實踐精講，第四部分PMBOK第七版，學好這四個板塊。

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四班主任定時督導，五英文代報名等服務，想要了解的同學可以加劉老師微信。

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2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P20：2.1.3 指導與管理專案工作 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

但接下來指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，得到成果，每天干了什麼活，寫原始的工作績效資料，哎，所以有了第一個輸出和第二個輸出是要掌握的，然後呢說計劃一旦有變有變動，這個變動一旦得到了批准。

及時的通知執行，所以有了這個輸出輸入批准的變更請求，這個輸入輸出搞定，再看上面這段文文字描述，搞定是指為實現目標而執行，計劃中所確定的工作，按照計劃去幹活，得到得到成果，幹了什麼活。

基於原始的工作績效資料，還要實施以批准的變更，所以呢批准的變更請求，作為這個管理過程的輸入，中間的工具技術，拿眼睛一掃沒東西，專家判斷專案管理資訊系統開會哎，沒什麼需要記的工具啊。

具體的小細節後面再說了，然後呢現在再讀一讀，他還有一大堆的各種各樣的輸入輸出，根本就不用記，為什麼呢，按照計劃去幹活，所以其實理論上來說，所有的計劃，所有的檔案都可以作為輸入，所有的計劃。

所有的檔案都可以作為輸入，里程碑是什麼呢，Miles stone，什麼東西啊，里程碑是啥，大節點來不是階段關口，關鍵節點，上課下課，這是不是里程碑啊，對不對，上學下學，這是里程碑吧，小學畢業，大學畢業。

這也是里程碑吧，哎就是這個關鍵節點，關鍵節點，好那下雪也是里程碑啊對吧，下課這都是里程碑啊，你認為什麼是你工作中的里程碑，它就可以是個里程碑，很廣義的東西啊，講完了1。2，這也是個里程碑，開始講1。3。

這也是個里程碑，你認為什麼東西它就是什麼東西，他就是一個就是一個理狀態，就是個狀態，九點鐘起床，里程碑09：30吃完早餐，里程碑9。20開始吃早餐，里程碑，好再往下了啊，那這個管理過程看看重要的輸入。

就是批准的變更請求，輸出呢可交付成果後和工作績效資料誒，這個玩意兒能猜嗎，問題日誌裡面寫什麼呀，這純粹字面意思啊，問題是裡面記問題，那什麼是問題，什麼是問題，不符合計劃的吧，哎就這東西錯誤啊。

缺陷哪都是問題，對不對，範圍管理，現在沒講完呢，這是不是問題呢，這是問題嗎，是對不對，這是問題嗎，是非常廣義啊，所以它裡面到底寫什麼東西呢，不重要，重要的是什麼呢，發現啥記錄啥，發現啥記錄啥誒。

好記性不如爛筆頭，發現問題，記錄問題，那接下來再思考，發現問題，記錄問題，我們在制定專案章程的過程中，有沒有可能發現問題呢，我們在制定專案管理計劃的過程中，有沒有可能發現問題呢，很可能吧對吧。

人生十有八九不如意啊，怎麼可能順風順水有，那為什麼前面沒有把它列為輸出呢，再思考，為什麼不把它列為輸出呢，像這種輸出啊，如果全都列出來，全都列出來太多了，沒必要，那為什麼把它作為1。3的1。3的輸出呢。

在強調什麼，通常大多數問題出現在執行，通常大多數問題出現在執行，不代表著說啟動規劃的時候就沒有問題，對不對，好知道這個意思啊，所以最後結論是理論上來說，問題日誌可以是49個管理過程的輸出。

因為做什麼事都可能出現問題，出了問題好記性不如爛筆頭，做正式的記錄，所以最後結論也不會考，問題日誌是哪個管理過程的輸出，不會考的那一會兒看看文字，大概知道問題日誌裡面寫什麼東西。

這是誰在什麼時間發現了什麼問題，這個問題嚴重不嚴重啊，優先順序高不高啊，導致問題的原因是什麼呢，都能怎麼解決這個問題呢，誰去解決這個問題呢，問題解決了沒有呢，把一個問題，從從從生到死中間經歷的所有的節點。

所有的步驟都給它記下來，這就是問題日誌最重要的作用嗯，便於我們跟蹤這些問題的解決情況，便於我們總結經驗教訓好，所以這個管理過程在最後結論啊，一個輸入兩個輸出問題日誌，大概知道這東西是啥就夠了。

那再往下了說指導與管理專案工作，巴拉巴拉，這段文字不念了，看看就可以了，講的太多變了，按照計劃去幹活。

得到成果，然後說，中間這一段可以不不念，可以不看的啊，後面還會反覆講，然後說呀，在執行過程中，我們收集工作績效資料，就是指現在這個管理過程的輸出，這個技巧，資料傳球傳給誰呢，交給合適的控制過程。

交給九個大神做進一步的分析，分別變成每個知識領域的工作績效資訊，然後呢績效資訊全都交給專案經理，作為監控專案工作的輸出和輸入，績效資訊作為監控專案工作的收入，專案經理把它變成整個專案的工作績效報告。

這是剛才49個過程，在梳理這三個術語的那個邏輯關係，把它聽明白OK了好。

所以這個管理過程的輸入沒有新的知識點，有些東西呢後面大家複習的時候啊，比如說什麼需求跟蹤矩陣呢，什麼風險登記冊，風險報告啊，老師啊，這些東西還沒講到呢，沒講到的內容，複習的時候就可以先不看。

先挑咱見過的東西看，然後第二遍第三遍，隨著不斷的講後面知識領域，再翻過頭來複盤就夠了。

那1313就在強調，批准的變更請求是實施整體變更，控制這個管理過程的輸出，把它作為現在這個管理過程的收入，就得強調溝通執行的重要性。

好事業環境因素，組織過程資產沒有東西。

那輸出1321，可交付成果，可交付成果，前面也說過，非常廣義，我們專案中的計劃，畫的圖紙，裝修好的，裝修好的房子，打掃好的房間，都可以認為是勞動成果，所以它非常廣義是說，我們為這些過程階段或專案完成時。

產出的獨特的可核實的產品服務和成果，它它它是通常是專案結果，幷包括計劃的組成部分，只要是勞動成果，都可以認為它是可交付成果啊，最後這一段和剛才我們編制計劃，那個原則是一樣的，編制計劃的過程中。

想改隨時改，計劃制定完成，一旦經過審批變成了基準，要想改走流程不能隨便改了，那我們在制定製造可交付成果，生產可交付成果的過程中，也是這個邏輯，一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變更控制。

就不能隨便改了吧，然後這些版本怎麼管理呢，所以就配置管理，來支援對成果的多個版本的控制，這是剛才給大家說的場景，我再寫一個檔案，寫第一版存檔，然後老闆讓我修改，咱走完變更流程，我再改再寫第二版。

寫完了之後存檔還以此類推，把每個版本都給它存檔，便於跟蹤，便於追溯啊。

就這個這兩句話哈，好再往下後又開始說了，工作績效資料，工作績效資料，工作績效資訊，這都不念了，看看就可以了，工作績效資料裡面都包括什麼東西呢，這其實這個主機不重，沒關係，只要記住員工部門，老闆績效資料。

績效資訊，績效報告，對不對，指導與管理專案工作得資料，九個大臣得到資訊輸出資訊。

專案經理出報告，記住這個邏輯關係，OK了，好1323，問題日誌說，問題日誌在整個專案生命週期中，隨時可能會遇到問題，他問題日誌包括這一大堆東西，這一大堆東西有什麼呢，不重要，問題從提出，從提出到解決。

把中間經歷過的事情都給他記下來，誰在什麼時間發現一個什麼問題，這個問題會影響到我們的哪些東西，這個問題重要不重要，優先順序高不高，這個問題哎，都什麼原因導致的這個問題誰誰來解決，可都有哪些解決方案。

哪個解決方案最好，誰在什麼時間去執行這個解決方案，執行了沒有，解決了沒有，把他從生到死所經歷的這一系列的步驟，都給他記下來，知道意思就可以啊，最後這句話對大家講，強調剛才說的那個小邏輯，說。

作為本過程的輸出問題日誌被首次建立，儘管在專案期間任何時候都可能發生問題，所以理論上來說，49個管理過程都有可能輸出問題日誌。

那麼就不需要具備了，那變更請求1324，變更請求是關於修改任何檔案，可交付成果或基準的正式提議，這是變更變更，要想改東西啊，不能隨便改，需要提出一個正式的請求，就像大家工作中請假呀，報銷啊，付款啊。

籤合同啊，都要提申請啊，不能隨便來啊，那變更也是這個邏輯，就知道這個意思就可以了，所以在開展工作時，發現什麼什麼就可以提變更請求，對這些東西進行修改，然後呢變更請求全都交給專案經理。

開展實施整體變更控制，這是沒得商量啊，所有的變更請求都要交給專案經理。

所以再往下非常重要的第一個小原則出來了，任何相關方都可以提出變更請求，所有人都有權利提出變更，比如說我想新加需求，我想改範圍，我想拖進改進度，改成本，改質量，以此類推，所有人都可以有權利提出變更。

但是呢變更批准不批准是另外一回事兒，第二個重要的中心，所有的變更請求，不管是改啥的，全都交給專案經理，所有的變更請求，都作為實施整體變更控制的輸入，由專案經理帶著兄弟們對變更完成管理工作。

包括記錄綜合分析，綜合評估走流程進行審批，拿到結果一會兒會說好，再往下變更請求可能會包括四種常見形式，看看這一段有什麼區別，糾正措施，預防措施，他倆有什麼區別呀，糾正，就前後哈沒那麼複雜吧，事前事後誒。

問題發生沒發生，就這道理吧，所以他用了這樣一個詞，為使專案工作績效重新和計劃保持一致，這就叫糾正措施，這就叫糾正措施吧，哎所以用了重新這個詞就說明什麼呢，已經不一致了，比如說進度落後啊，成本超支啊。

這就這就這叫糾正措施啊，那預防措施呢就是這是事前做預防吧，防止未來出現問題，所以叫為確保未來的績效符合計劃，防止未來出問題進行的就叫預預防措施，這兩個分一分，然後第三個術語叫缺陷補救，它是有針對性的。

因為糾正措施預防措施啊，更側重於只工作，缺陷補救呢，就是指的，我們那個闡明為了修正不一致的產品或產品，元件有目的的活動，就是大家比如說軟體開發，你軟體有bug，這就叫缺陷，對不對，一點這個按鈕報錯了誒。

或者是這個程式一開啟提示錯誤，這不是產品有缺陷嗎，專案研發了一款新手機，這手機呀，這手機開不了機啊，缺陷這手機螢幕碎了，缺陷缺陷，它是針對展示的是產品有缺陷進行了修正，家裡裝修這牆顏色刷錯了。

缺陷不就哎，這東西最後一個更新更新是說，對正式受控的專案檔案或計劃進行的變更，來反映修改或增加的意見或內容，受控的又是什麼意思呢，受控的專案計劃後檔案進行的變更，什麼叫受控。

受控的意思是說這個玩意兒不能隨便改，這個玩意兒不能隨便改，它的變化需要受到控制，要審批的，對不對，哎就這意思啊，所以下各位同學，你想一想你的什麼身份證啊，戶口本啊，護照啊，這玩意兒能隨便改嗎。

不能這些東西的變化需要受到控制，對不對，然後再想想你的戶口本後面還有一個一行表格，比如說我想改姓名，走流程，走完流程經過批准之後，你就要把這個各個各個各個時期的那個名字，那個版本記下來吧。

現在改成了彭斯，過兩天改成了彭五，每個版本都記錄下來哦，來反映增加或修改的意見，它的變化需要受到控制，需要這要對所有的變化做存檔，那什麼東西的變化不需要控制呢，比如大家工作中的一些什麼日誌什麼。

比如說我個人的對吧，每天寫日記，每天寫日記，這玩意隨便改，反正也沒人沒有人看哎，以此類推，所以呀專案中到底什麼東西的變化需要受控呢，不確定具體情況具體分析，現在最確定的不能隨便改的東西，能寫出來什麼呢。

基準，成果這玩意兒不能改吧，剛才剛見過哈，計劃經過批准就變成了基準基準，不能隨便改，走流程，可交付成果一旦完成了，可交付成果的第一個版本，要想改走流程，不能隨便改，這是最確定的，好了解這個意思啊。

現在這種細節啊，這種細節後面一會講到整體變更控制，就會講到令同學，好計劃更新沒有什麼東西了，然後什麼檔案更新。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P21：2.1.4 管理專案知識 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來1。4管理專案知識。

這個管理過程超簡單啊，管理專案知識，管理專案知識，學學以致用，剛才說了，理論上來說，任何一個管理過程都可能會輸出變更請求，理論上來說，任何一個管理過程都可能會輸出變更請求，所以他到底是哪個過程的輸出。

不需要記，也不需要不需要記嗯，學習聽課，聽重點聽重點好，接下來管理專案知識，專心聽，先不要想自己的那個那個那個各種可能性啊，先聽一聽我在說什麼空杯，不要再想細節了，越想越頭疼了，好管理專案知識。

這個管理過程幹什麼事了，學學學以致用，學以致用啊，龍飛同學不要去想，不要去想了各種可能性啊，太細了太瑣碎了，抓大放小親，找大放小啊，先抓大方向，細節啊，具體情況具體分析好一點，四管理專案知識幹什麼事呢。

學學以致用，所以它的輸入輸出根本沒什麼東西啊，因為所有東西我們都可以用來學習，輸出呢就是這個東西，經驗教訓登記冊，經驗教訓登記冊是我們專案中的檔案，是讓我們的專案組成員幹活，不要再犯相同的錯誤。

然後組織過程資產你可能更新吧，為什麼呢，還要告訴企業，告訴我們的組織就知道這個意思就夠了啊，他到底有什麼輸出，根本就不用去記，因為你只要知道經驗教訓登記冊，記錄經驗教訓，那我們在管理專案知識的過程中。

學到的東西也是經驗教訓的，就寫進去就完事了，好這中間的工具基礎像什麼專家判斷沒東西，積極傾聽，就是一直在給大家說的，各位同學專心聽，專心聽，先聽一聽老師在說啥，然後呢不要發散思維，不要去想具體的場景。

先把這個道理聽清楚，先把每個術語是啥東西搞清楚好，這是專心聽，所以它的工具啊沒有什麼有代表性的，就是稍稍對這兩個東西有一點點印象就可以了，一個叫知識管理，一個叫資訊管理，知識管理，資訊管理。

他的工作重心不一樣，工作流程不一樣啊，大家工作中生活中可能會查一些查一些術語，會在網上搜尋一些資料對吧，比如說什麼，比如說什麼那個什麼哪個網啊，可以搜很多論文的，然後哪個網裡面有很多單詞的解釋啊。

像什麼百度百科，百度百科這種東西吧，誒他叫資訊管理，還是叫知識管理，什麼百度百科，維基百科，這叫知識管理還是叫資訊管理呢，為了方便大家粗暴理解啊，舉個舉個例子，百度百科叫資訊管理，為什麼呢。

因為你可以很方便的在上面去搜尋，去編輯，去查詢這些東西吧，誒它更側重於對這些資訊，讓你去搜尋，去查詢，去檢索幹這個事兒，所以這就叫資訊管理，那知識管理更側重於什麼呢，特別像他的什麼小紅書啊。

知乎啊這種平臺，大家在小紅書上，小紅書上，在知乎上幹啥呢，分享交流互動，誒這就叫知識管理，所以資訊管理更更側重於對這些資訊做梳理，做檢索，做成現知識管理，更側重於透過各種各樣的方式讓大家去互動。

互動的目的是什麼呢，交流培訓對不對，學習就這東西啊，好知道這個意思夠了，所以管理專案知識是使用現有知識生成新知識，幫助大家不斷的學習。

不斷的學習，學以致用，這個管理過程掌握到這個程度其實就夠了，那接下來常見的這麼幾個專業術語把它搞清楚，知識通常分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是說容易使用文字，圖片，數字進行編撰的。

隱性知識呢就是什麼意念，什麼信念，洞察力經驗訣竅就粗暴理解腦子裡的東西，就叫隱性知識，顯性知識啊是把我腦子裡的東西給它寫出來，呈現出來，這不就是顯性嗎，所以知識管理的中心思想就是。

第一先把隱性知識給它呈現出來，叫隱性知識顯性化，顯性了之後啊對吧，寫了各種什麼文章啊，部落格啊，寫了各種文章之後呢，第二部是什麼呢，梳理分分類，把差不多的知識給它放到一起，這一大堆都是財務的知識。

這一大堆都是健康的知識，這一大堆都是專案管理的知識，還去梳理，所以叫顯性知識體系化，讓他有條理啊，體系化之後啊，第三步是什麼呢，再透過再讓大家去交流，去溝通，去培訓，去討論，讓大家學。

所以呢就叫顯性知識再隱性化回去，讓其他人更多的人掌握這些經驗訣竅，這些技巧啊，然後大家掌握了這些知識之後呢，再去學以致用，學以致用，又會產生又會產生新的隱性知識，然後再呈現出來，再梳理。

再組織大家去交流溝通，再去讓大家學，再去學以致用，以此類推，就這樣不斷不斷不斷的迴圈，是知識管理這個思路，所以變成大家是大白話，其實就是把你的什麼心得體會給他分享出來，讓其他人學，學完了之後再去用。

用的時候又會產生新的知識，再分享，再學再用，就這樣迴圈，所以知識管理指的是管理這些顯性知識，隱性知識，它的中心思想就是學以致用，使用現有知識生成新知識。

好知道這個意思，學到這個程度其實就夠了啊，那接下來書上後面又會說一個常見的誤解是，知識管理只是把知識記錄下來，用於分享，只記錄不交流也是問題，所以還需要大家去溝通，去交流，去探討，對經過這種思維的碰撞。

可以讓大家掌握的更透徹，然後另一個常見的誤解是什麼呢，知識管理啊只是在專案結束時總結經驗教訓，以供未來使用，第二句話聽完了能夠反映出來一個什麼道理啊，我們等專案結束的時候再總結經驗教訓，會有什麼問題嗎。

哎就想到知識流失，因為專案結束以後遲了，對不對，中間過程可能已經有人走了，有人離職了，有人忘了，甚至都忘了，對不對，就是太晚了，因為啊現在人員的流動性越來越高，人員的流動性越來越高。

等到專案結束的時候再總結啊，知識可能已經全都跑了，那為了避免知識的流失，所以呢就把1。4，這個管理過程放到了執行過程組，強調的是啊，在專案執行的過程中，為了防止知識流失，要定期的把大家這些經驗訣竅。

技巧技這些東西給他總結出來，然後呢讓大家去分享，去交流，去互動，去探討，再學以致用，這樣可以有效地防止知識流失，就這個道理好，所以知道為什麼這個管理過程放到執行過程組，就是因為這個東西。

好後面那句話說顯性知識啊，什麼什麼缺乏行徑啊，巴拉巴拉，後面什麼隱性知識在腦子裡面，大家不容易看看就可以了，沒什麼東西。

主要的就是找後面那句話，因為知識存在於人們的思想之中，並且沒有辦法強迫人們分享自己的知識，或者是關注他人知識，所以第一最重要的環節是，營造一種相互信任的氛圍，這兩家其實很好理解。

比如說張三和李四是競爭關係，競爭關係，那有沒有可能張三很願意把知識分享給李四呢，誒不一定，他倆不一定相互信任，所以俗稱俗稱教會了徒弟，餓死了師傅，就這個道理，這是第一個條件，第二個條件呢。

如果張三和李四啊相互信任，他也不一定願意做這個事情，為什麼呢，沒動力，就是傳說中的這麼做有什麼好處嗎，所以結合到專案實踐中，我們第一要考慮啊，讓大家相互信任，不會存在著說張三你把李四教會了。

唉你就餓死了，你就下崗了，你就離職了，要消除大家大家關於這種這種方面的疑慮啊，啊有一些企業搞什麼末位淘汰制啊，可能這事兒就不好乾了，對對張三和李四是同一個公司崗位，誰績效好，誰績效不好。

不好的人就會被淘汰，那這種情況下，很難很難讓張三和李四樂於分享彼此的知識，第二呢就是有了相互信任，沒有動力也不願意幹這個事情了，所以要想辦法刺激大家，不是為了名，就是為了利，讓大家知道這麼做有什麼樣。

有什麼樣的回報，有什麼樣的價值，再聽一聽就完事了，最後在實踐之中聯合使用知識管理，更側重於互動，說白了吧，資訊管理更側重於這些梳理，成見編纂來分享知識，就對標到這個管理過程。

兩個工具稍稍有一點點印象就夠了。

好學到這個程度。

這個管理過程講完了，所以他的輸入這段文字全都不見了。

都是見過的知識點，這個管理過程1421輸出經驗教訓登記冊，想看就看，不想看可以不看了，關於這種經驗教訓的考點就是這個大原則，現在我們想少犯錯怎麼辦呢，以史為鑑，各位同各位現在聽課的同學。

你想提高透過考試的可能性，那我們就以史為鑑，對不對，看看你們之前這些學長不考過的人，那基本上是共性的，這些課也沒咋聽，然後書也沒咋看，大部分人基本上就是這個狀態，可能由於工作生活的原因。

或者是自己懶得看的主觀的原因啊，總之啊就是該學的東西沒學沒學，然後現在我們總結經驗教訓，目的是什麼呢，是為了前人栽樹，後人乘涼，為了以後的同事再也不要犯同樣的錯誤，這就是組織過程，資產知識庫，經驗教訓。

這些東西他最重要的這個邏輯超簡單啊，好所以這段文字呢真的可以不看可以不看了啊。

那專案計劃更新，專案資產更新。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P22：2.1.5 監控專案工作 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

1。5監控專案工作，這個管理過程超簡單，看看啊，專案經理達到九個大臣的工作績效資訊，範圍的績效資訊，進度的成本的質量的，資源的溝通的，採購的相關方的各個知識領域的績效資訊，經過中間一大堆的分析方法。

總結歸納概括，變成整個專案的工作績效報告，所以輸入輸出那中間的工具呀，大家大部分這種工具啊，現在這些分析工具你看名字很難猜錯了，那就其實可以不看了，但是為了便於大家記，所以呢給大家調調一調順序。

講個小故事啊，政治分析現在沒講到，政治分析幹嘛呢，這是分析現在的情況，分析現在什麼時間花了多少錢，幹了多少活，嘿這聽不懂沒關係，分析完了情況之後呢，再去和計劃做比較，看看有沒有偏差。

所以呢就用到了偏差分析，找到了偏差之後啊，如果有偏差的話，需要幹嘛呢，分析為什麼為什麼會出現這樣的偏差，為什麼成本超支，為什麼進度落後，為什麼缺陷這麼多，為什麼有人畫蛇添足，以此類推了，找原因。

找到原因之後，對症下藥，用到什麼技術呢，備選方案分析，因為啊不要把雞蛋放到一個籃子裡，方法總比問題多，對不對，解決方案呢，解決方案，看看能不能找到更多的解決問題的方法，那就用到了備選方案。

找到這麼多解決問題的方法，要做選擇，什麼叫備選方案分析啊，今天晚上吃飯馬上要吃飯了啊，各位同學說餓了可以自己做，可以叫外賣，可以可以去餐廳吃，然後呢可以吃麵，可以吃米飯，可以吃披薩，可以吃餃子。

這麼多方法呢這麼多方案啊，那要做選擇，通常第一反應我們要考慮價效比，就用到了成本效益分析，就用到了成本效益分析，最後分析個一溜夠以後啊，再做一個趨勢分析，再做一個趨勢分析。

就是未來專案會朝著什麼樣的方向去發展，這就是大概常見的這六個叫分析技術，看情況正值照照偏差，有了偏差之後分析原因，找到原因之後對症下藥，不要把雞蛋放到一個籃子裡。

所以用到了備選方案這麼多解決方法要做選擇，做決策通常要考慮成本效益，就用到了成本效益分析，最後呢再給領導分析一下趨勢，展望未來趨勢分析，搞定搞定之後啊，再加一個小小的知識點，備選方案，成本效益。

今天晚上今天晚上可以怎麼吃飯呢，可以自己做，可以叫外賣，可以去餐廳吃，這是備選方案，自己做呀最便宜，這肯定的叫外賣比去餐廳吃便宜一點，去餐廳吃可能更貴，那自己做還要考慮一些其他因素，雖然自己做最省錢。

但是麻煩對吧，還要買菜，還要洗菜切菜，吃完了飯還要洗碗刷盤子，這通常沒有人願意幹這個事兒啊，太麻煩了，萬一自己廚藝不好，再把這個菜做的很難吃，哎呀不好考慮到這些東西叫什麼呢，這叫多標準決策分析。

除了成本效益，我們還要考慮很多其他方面的各種因素，這是考慮到更周全，就叫多標準決策分析，粗暴理解一般，所以就像多標準多標準和大傢什麼做飯啊，包括你招聘對吧，如果只考慮成本效益不行吧。

還要考慮員工的其他方面呢，還要考慮員工的其他方面的粗暴理解，就不能只看工資啊，對還要看什麼背景啊，學歷啊，包括帥不帥呀，以此類推了吧，唉這都是叫多標準決策分析，就是考慮很多其他因素啊，那知道了多標準吶。

最後桃園三結義就簡單了，因為桃園三結義是什麼呢，劉備關羽，張飛這哥仨，這哥仨隨時在一起，所以備選方案分析一旦用了這種分析方法，那接下來通常就要用到，成本效益和多標準決策分析，劉備一出場。

成本效益多半準決策站兩邊誒，這三個分析技術實際上就繫結鎖死就可以了，知道這個意思啊，所以常見就常見的就這些分析技術，那接下來第三個工具決策，能猜這是什麼東西嗎，決策又是什麼玩意兒啊。

不是他其實更精準的是說啊決策的方法，找工具技術吧，決策的方法都可以有哪些呢，這是做主的方法，做出的方法，拍板的方法，就這東西拍板的方法，看到決策技術至少能想到兩個單詞，同學說的投票，這場景很好理解吧。

投票對吧，有有各種各種各樣的機制啊，所有人都同意，我們才能夠達成共識，所以才有了一票否決制，一個人不同意，咱就難以形成決議，還有一種呢超過半數以上吧，所以呢就叫大多數50%以上人同意，我們就形成決議了。

那如果沒有人超過半數以上怎麼辦呢，哎就叫相對多數，找一個相對來說票數最高的，一個人為一群人說了算，一個人做決策，但是用一言堂就容易誤解，大家再想一箇中題小問題，雖然聽起來不太好啊，根據我們的學習經歷。

不一定吧，哎所以所有的詞語教材裡面，所有的詞語不要把它想窄了，更廣義，在什麼情況下讀才是好事呢，看情況哈，就大家日常生活中，工作中其實也都在用一會兒啊，1446同學，小丸子同學，0917同學。

咱幾個一起去吃飯，到底吃什麼呢，不知道，隨便小丸子同學，你定吧，想一想，張三李四王五都沒意見，沒想法，嘿趙六，你說吃什麼，我們就吃什麼，聽你的，一個人為一群人做決定，這種情況下挺好，對效率高，效率高。

就是墨跡，千人千面，大家的觀點，大家的意見是不一樣的，很難統一啊，甚至可能難以達成共識，效率高，但不一定是壞事，也不一定是好事，對不對，好這就是關於監控專案工作，稍稍對這幾個工具有這樣一個認知就夠了。

好再往下了啊，那監控專案工作，咱今天講完這個管理過程。

留個小尾巴，留個什麼呢，留個1。6，1。7，因為1。6這個管理過程超級重要，但是呢如果一會我們趕進度講的比較，只犧牲質量，趕進度還不好，所以為了確保質量，1。6，我們寧可咬牙，下次上課拖堂。

下次上課拖堂，把它講透了，因為太重要了，所以今天先不講，因為今天晚上還有課，趕工期趕工期啊，我們一定要一定要在18點左右下課，所以咱達成共識啊，一言堂，我來做這個主，1。6，1。7放到下次上課再講。

今天講完1。5就下班。

好，記住這個特點好。

那再看後面這段文字，超簡單了，後面的文字啊，大家複習的時候基本上就大概看一看，中心思想一點都沒變，九個績效資訊給領導寫報告，全面的總結歸納概括分析專案的情況，然後呢，如果如果如果發現工作有缺陷對吧。

工作有失誤，工作有偏差，需要採取措施啊，採取措施採取措施誒，那就需要決策誒，所以他把決策放到這兒了，但他到底是啥，根本聽完了之後基本上也不大用看了啊啊，所以中心思想拿到績效資訊分析，分析完了寫報告。

這和大家和大家日常工作中的領導者，不就幹這個事兒嗎，我下面有張三李四王五趙六，四個人拿到大家的工作情況總結，歸納概括變成報告到底一樣，好所以後面那段文字呢沒什麼可解讀的了，都是純粹的字面意思。

下課前會做作業的啊。

監控專案工作關注的這一大堆，各位同學看一遍就可以牢記九個績效資訊，我們拿到，然後給領導寫報告，牢牢記住這句話就完事了。

也就考到這個程度了，所以輸入沒什麼東西。

沒有什麼新的知識點，有些東西雖然沒講到，後面會講，然後15131513這段文字啊，還是值得各位同學後面複習的時候看一遍的，看的目的是什麼呢，就像接下來我這麼去去看啊，你看看我是怎麼讀的啊。

我們在工作執行過程中收集工作績效資料，根據現在儲備的知識，我知道指導與管理專案工作，會輸出原始的工作基調資料，然後呢交由控制過程做進一步的分析，這玩意交給誰呢，交給九個大臣，控制範圍，控制進度。

控制成本，控制質量，交給這一大堆管理過程進行進一步的分析，分析之後，分析之後，就會得到九個大神給出的工作績效資訊，所以就有了這句話，他們把績效資料和計劃做比較比較之後，就形成了九個大神。

九個知識領域的工作績效資訊，哎就看第一段就完事了，後面的文字可想看就看，不想看可以不看了，幫助大家更好的理解，前面說的那個邏輯指導與管理專案工作，他會輸出原始的資料，這玩意兒去了九個知識領域。

監控過程組這一大堆管理過程作為他們的輸入，他們呢拿到資料和計劃做比較，經過分析就得到績效資訊。

提交資訊再交給給整合這一章，專案經理透過監控專案工作，這個管理過程寫報告，牢牢記住這個邏輯，好協議啊，沒有新的知識點，然後輸出呢工作績效報告，工作績效報告具體的內容也不需要大傢俱備。

但是中心思想要知道啊，中心思想是啥，是寫文字比較好，還是圖文結合更好呢，這個大家靠日常工作常識應該很容易判斷哈，有圖有真相，看起來更直觀，對不對，所以該畫什麼圖，畫什麼圖能夠更直觀的體現專案的情況。

就這意思吧，所以他列出來一大堆圖，這堆圖今天聽完課，大家複習的時候，你可能都看不懂，看不懂看不懂，記住啊，現在看不懂的內容都不要去看，不要去理他，但是抓大放小大是什麼呢，知道這個報告，這個報告怎麼出。

拿到九個績效資訊和計劃做比較，然後呢經過你的分析總結，歸納概括概括什麼呢，九個知識領域全面總結專案的範圍，進度成本質量，資源溝通到位不到位，相關方滿意不滿意，採購工作是不是符合預期，全面總結啊。

好知道這個意思，所以這段文字啊，其實後面複習的時候是可以不看了。

可以不看了哈，提高效率，那變更請求也沒什麼東西，我們在監控專案工作的時候，如果發現什麼缺陷啊，差距啊，不足啊，走變更對不對，變更交給誰呢，這是下一節課要講的，實施整體變更控制就記結論，所有的變更。

所有的變更，不管是哪個管理過程提出來的，都要交給實施整體變更控制，這句話你會看到太多遍了。

好計劃更新沒有新的知識點，什麼檔案更新，沒有什麼新的東西，這就是1。5，咱做過預習的朋友們肯定知道，現在我們講課進度是慢的是慢的啊，今天呢還是給大家多講點，講細點，所以呢為了不要犧牲質量，我們1。61。

7放到下次上課再說，相當於在溫故而知新，下次上課之前，肯定把這些東西再給你大概說一說，對於大家抓大放小，記住核心的知識點，然後呢再講1。6，那今天給大家就留作業了，作業是什麼呢，咱們第一部分。

專案管理的基礎已經全面全都講完了吧，這部分大家要乾的事情啊，看書看書看教材，透過閱讀鞏固知識點，然後呢不熟悉的內容啊，還要在副廳的，還要在副聽聽課，然後接下來班主任會在班會，在微信群裡面發公告。

做課後練習，所以啊未來我們所有的作業，包括考試報名，這些通知都在微信群，微信群，微信群，各位親一定要關注微信群裡發的公告，一定要看啊，否則可能會影響到大家報名啊，學習的進度，包括做作業，包括模擬考試。

關注微信群公告，仔細看班主任寫的什麼東西，包括怎麼看書，怎麼聽課，去哪做練習題，上次沒發，因為上次沒講完，所以先不發，所以先不發，那除了除了看，除了搞定這些基本概念，說看書聽課練習題。

那整合這章要不要做練習題呢，不建議做，不著急做了哈，整合這章要做什麼事呢，這叫複習已經講完的內容，預習將要講到的內容，那預習什麼呢，範圍這一章要預習，進度，這一章要預習，這就是今天給大家留的作業。

未來應該是應該是什麼時間，我不確定了，應該班主任會在群裡面發公告，告訴大家，我們下一步的學習計劃，對看班班群就對了，下週沒課吧，這你就難倒我了，這個這個知識點我超出我認知，我記不住的，歲數大了。

記性不好看，班主任發的課表好，那各位同學，我們今天的課程就先上到這，各位同學辛苦了辛苦了，聽一節課啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P23：2.1.6 實施整體變更控制 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

各位同學大家早上好，咱們開始今天的課程，快速回顧一下，制定專案章程是出章程，章程的作用是什麼呢，標誌的專案在正式開始，這玩意兒給專案經理做授權，對不對，讓我們正兒八經的可以動用組織的資源。

完成專案的工作，另外呢張晨陽給我們指明工作方向，告訴咱咱這個專案啊，兩個木，兩個標準，兩個角色，九個知識領域，目的目標，成功標準，退出標準，然後呢，發起人是誰，專案經理是誰。

總體要求對範圍的進度的成本的質量的資源的，那要把這東西寫出來啊，告訴我們前進的方向，那我們這個東西不能和商業論證相違背，所以他的收入就包括了商業論證啊，和客戶籤的合同或者協議呀，想要保持目標的一致性。

他的工具技術沒什麼特殊的啊，制定專案管理計劃是就是出項專案管理計劃，總體指導告訴我們到底在什麼時間做什麼事，唉怎麼幹怎麼幹活，對大家工作九大知識領域的工作形成指導，所以呢它包括了9331。

九個知識領域的子計劃，三個單獨的計劃變更配置和需求，三個基準範圍，進度成本，三個基準打包到一起，績效測量基準，那這些計劃到底怎麼出呢，專案經理需要先高屋建瓴，給出一個總體的指導。

生命週期階段劃分開發方法，對對專案從開始到結束分成多少個階段呢，這些階段的工作是不是明確的呢，不明確的咱要不要敏捷呢，明確的咱就預測呀，結構大神分別完成各自知識領域的規劃工作。

所以呢他的收入就是各種各樣的子計劃誒，俺就下班了，那這1。3指導與管理專案工作，這個管理過程啊，就是按照計劃去幹活，得到可交付成果，所以它的收入沒什麼特殊的東西，所有的計劃包括什麼協議啊。

專案檔案哪都可以作為輸入，它的輸出就是我們最重要的一個輸出，專案的可交付成果，因為按照計劃去幹活，得到成果對吧，那除了可交付成果呀，他還要幹一個重要的事情，他要收集原始的工作績效資料，每天干了什麼活。

就像大家寫工作日誌一樣，得把它記錄下來，這個績效資料啊，咱專案經理也不要，他需要交給九個大臣，九個子知識領域監控過程組裡面的管理過程，控制範圍控制進度控制，成本控制，質量控制。

以此類推了各個知識領域監控過程組的過程，拿到這些資料，經過他們的分析，把它變成當前知識領域的工作績效資訊，績效資訊就可以傳球了，這個東西啊，教導1。5交給專案經理，專案經理透過監控專案工作。

收集各個知識領域的工作情況，然後呢我們經過總結分析，就像那一大堆工具技術，什麼政治分析偏差，分析根本原因，分析備選方案，成本效益，多標準確的分析趨勢分析，總結歸納概括分析之後。

就得到整個專案的工作績效情況，就是工作績效報告誒，監控專案工作下班了，管理專案知識啊，簡單，它的它的主要工作，就是看看大家在工作中學到了什麼東西，把大家工作中的這些隱性知識，就是腦子裡的經驗啊，訣竅啊。

技巧啊，新的體會呀，誒把這些東西啊我們給它呈現出來，呈現出來，然後去梳理一下，梳理完了之後再組織大家溝通交流討論，進行學習，學以致用，又會產生新的引擎知識，就這樣不斷不斷不斷的迴圈。

所以他比較重要的輸出，就是那個經驗教學登記冊，經驗教訓登記測試單專案上的檔案，還要告訴全公司，大家不要犯同樣同樣的錯誤，所以呢他還會更新組織過程資產誒，他大概記住這兩個輸出非常非常重要的。

因為就是把它放到執行過程中，因為我們要強調避免致使流失，因為人員流動性現在越來越來越高哈，這個是前五個管理過程，那今天我們開始講1。6，實施整體變更控制，它關鍵詞就是整體兩個字。

因為我們知道了六大制約因素，專案的目標多快好省，在此基礎之上，還有資源和風險，牽一髮動全身，另外呢還可能影響到肝系人的滿意度，對還可能影響到溝通，還可能影響到採購，也就是九大知識領域。

九大知識領域可能互相影響，互相互相影響，任何一個知識領域，提出的變更或者是發生的變化，提出的變更就是將來會發生的變更唄，已發生的變更不就是已經發生的變化嗎，反正啊不管是啥，只要有變化。

都有可能牽一髮動全身，那我們就需要去整體考慮，綜合的分析和評估，這個變更，對我們各個知識領域會產生什麼樣的影響，綜合的分析，變更對整個專案會產生什麼樣的影響，所以1。6都在強調這個事情。

主打一個考慮周全，考慮周全好。

那知道了這個中心思想，再看書上這段文字就很簡單了，實施整體變更控制是審查所有的變更請求，然後呢對變更做決策不一定是批准的，也有可能是否決或者是推遲，對總之所有的變更請求，不管是其他48個管理過程。

不管是誰提出的變更，沒沒得商量啊，都必須百分之1萬要交給專案經理，沒得商量，因為只有專案經理能夠開展實施整體變更，控制好，所以就用了所有這個單詞，然後呢對變更做決策，最後呢巴拉巴拉。

並對變更處理結果進行溝通的過程，這句話看完了就要能call back。

前面有一個知識點是什麼呢，我們要對變更的結果進行溝通，那如果是否決的，通常通知提出人就可以了，不需要不一定需要通知所有人，但是如果是一個批准的變更，說變更請求被批准了，客戶要求把這個什麼軟體介面。

藍色改白色，紅色改改黑色，這個變更變更一旦得到了批准，要第一時間通知我們的成員，按照批准的變更去落實，去執行，幹活沒幹錯了，所以指導與管理專案工作輸入，就有了一個叫批准的變更請求，他就是1。

6實施整體變更控制的輸出，這個需要單獨記住好。

那再往下看說，等過程審查對專案檔案可交付成果，專案計劃的所有的變更請求，並決定對變更請求的處置方案，這是到底是批准否決還是推遲做決策，所以這個過程最重要的作用就是做綜合評審，考慮周全。

因為我們要考慮到整個專案的方方面面範圍，進度成本質量，資源溝通風險。

採購干係人都要考慮周全好，那再往下說，這個管理過程輸入就沒啥可解釋的了，比較重要的就是這個變更請求，所有的變更都要來到實施整體變更控制，所以前出過這樣的題，說張三張三找到你。

我現在有一個變更已經被批准了，然後呢，專案經理啊不知情，專案經理不知情，那說明什麼呢，說明張三這個變更不合規，對不對，所有的變更都要專案經理執行啊，才對啊，都要交給專案經理啊，哎那這不合規。

說明走的流程可能不是我，專案上的流程還不合規，那就通知他變更流程就可以了，嚴格地按照專案的變更流程對變更進行管理，所有的變更都要交給專案經理好，他的輸出呢，就是剛才強調的一個批准的變更請求。

把它作為一個單獨的輸出，就在強調及時通知干係人的重要性，另外呢第二個重要的輸出就是變更日誌，這東西其實也沒啥合計的啊，發現啥記錄啥，發現啥記錄啥，發現變更記錄，變更日誌，收到變更請求，記錄變更日誌。

嘿好記性不如爛筆頭，教日誌的都在整合這一章制定專案章程，輸出了一個假設日誌，他到底是哪個過程的輸出輸出，其實不太需要去記啊，然後呢這一章還有一個問題，日誌發現問題，記錄問題，第三個日誌呢就叫變更日誌。

收到變更請求，做正式的記錄，接下來，最後它中間的工具其實沒有需要大家去背的，專家判斷備選成本效益，桃園三結義啊，備選方案成本效益都標準決策分析，對一個人為為一群人做決策，中間那個變更控制工具。

其實不要求大家去記的，記住了，記下來也沒什麼用，後面講到工具技術的時候再說了，好像robin同學說的哈，處理各種變更，因為這這章這個管理過程最重要的原則，大家就隨便記一個粗暴的順口溜啊。

就是啊變更無論大小都要走流程，對不對，都要有規矩，所以順口溜是什麼呢，不管大便還是小便，不能隨地大小便，咱得有規則呀，就這道理啊，不管題目再怎麼忽悠你說這個變更啊很小很小，分分鐘搞定了。

仍然堅決堅決走流程，堅定不移走流程，就抱著這個信念啊，因為表面上看起來可能對進度影響很小，那成本呢質量呢，資源呢溝通的風險都要考慮周全，對不對，再往下了啊。

那再往下說1。6，這是在專心聽了，因為有的內容可能現在不要求大家去記了，咱把重要的東西標一標，其他沒標沒沒沒沒圈過的內容，大家其實可以不看了，好第一個實施整體變更控制貫穿專案始終。

因為在整個專案中啟動規劃執行監控，收尾五大過程，組織中理論上來說，任何一個過程中都有可能發起變更，那從整個專案生命週期階段來說，從開始到結束，不管是生命週期的哪一個階段，都有可能發生變更。

所以呢不管是什麼時候發發生的變更，我們都要對變更做管理，貫穿專案始終，專案經理對此承擔最終責任，就是robin同學說的啊，不走只要不走流程，只要變更管理沒規矩，出了問題肯定是專案經理的鍋。

所以我們要堅定這個原則，所有的變更都要交給專案經理好，因為變更請求，可能會對整個專案產生各種各樣的影響，就不用去記啊，第二個需要記住的話術，就是這句話，在整個專案生命週期的任何時間。

參與專案的任何相關方都可以提出變更請求，不管是什麼時間點，任何人都有權利提出變更，即使是已經中驗驗收透過之後，仍然有有權利提出變更，對不對，所以變更可不可以提呢，可以，但是批不批，這是另外一回事。

咱走流程唄啊這是兩個知識點，那再往下說，在基準確定之前，這句話講了好幾遍了嗎，基準確定之前啊，不需要走流程，專案經理自己把控就可以了，但是一旦我們計劃得到了批准，有了基準。

就必須絕對只能透過本過程來處理變更請求，在制定計劃的過程中想改隨時改，專案經理自己把關就可以了，沒關係，計劃制定完成，一旦得到了批准，再改就要走流程，我們在稱生成可交付成果的過程中，想改隨時改，沒關係。

可交付成果一旦完成，有了版本，對不對，什麼叫版本的，就是正式的提交了，有了版本之後呢，再想改呀，不行了，走流程，以此類推，這個道理是一樣的，好後邊這個知識點啊，現在基本上考到的機率超級小超級小。

所以呢停一停，前面給大家說過這個單詞代表了什麼呢，配置配置配置，看到這個單詞就想到版本就可以了，版本管理所有的這些計劃呀，檔案啊，基準啊，成果呀，我們要把它的每一個版本，每一個版本做存檔，一旦有了變化。

我們在改這個什麼版本號哎，都要存檔啊，所以每個專案的配置管理計劃，應該規定哪些專案工件受控於配置控制程式，手控是什麼呢，受控的意思是說啊，是說這個東西的調整，不能隨便就讓大家給大家說的這個例子，戶口本。

戶口本里的那種肯定是不能隨便改的，對不對，這要走流程了，它的它的變化需要受到控制，姓名性別什麼什麼婚姻狀況都不能隨便改哈，嘿他就是一個售後項，受控項，受控項變成術語，那就叫一個配置項，那對配置要素。

配置要素就是配置項，對配置項的任何變更都應該走流程，不能隨便改，有印象就可以了，因為在實際工作中啊，到底什麼東西作為配置項呢，三個字看情況對不對，具體情況具體分析，但是我們能確定的是。

這三個基準肯定是配置項範圍基準進度基準，成本基準，這三個東西不能隨便改好。

然後再往下啊說，儘管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，並納入變更和配置管理系統兩個知識點，第一個，所有的變更請求必須以書面的形式做記錄，那記到哪兒呢，變更日誌。

這是咱專案上的正式的檔案呢，所有的變更請求，對方對方不管是怎麼提出來的，我們都要走，一有一個文件做正式的記錄，好記性不如爛筆頭，那第二個知識點呢就是前半句話說，儘管也可以口頭提出用了。

儘管這個詞品一品是什麼意思，儘管儘管儘管這聽起來不太好的，要his SPA勉強，對不對，勉強了，所以呢最好最好怎麼提出呢，需要大家做做筆記了吧，在儘量走文字，好記性不如爛筆頭，避免扯皮呀，避免耍賴呀。

所以呢最好最好最好就是正式的書面要留痕的，避免扯皮，避免耍賴，對不對，你們能到到派出所拿嘴一說，來給我姓名改一下，對不對，過兩天不認賬，這可不行，最好最好最好正式書面需要你籤個單子吧。

去銀行你什麼取錢啊，什麼什麼存錢吶，開卡呀不得填個單子嘛，對不對，避免耍賴啊，到時候不認賬了，就這意思啊，好所以最好最好正式書面提出，然後呢我們統一的統一的統一的有一個檔案，對所有的變更做正式的記錄。

因為對方書面提出的形式，可能多種多樣的郵件啊，紙質的文件啊，對不對，或者什麼什麼什麼工單工單啊，各種各樣的形式啊，好最後在批准變更新之前，可能需要了解什麼什麼，這段這段文字可以不看了啊。

因為接下來我們需要給大家大概說一下，變更管理，變更管理最重要的幾個最重要的幾個步驟，未來考試的時候，就一定嚴格的按照這個步驟去判斷就可以了，從前往後找，第一步是什麼呢，不見兔子不撒鷹，沒有收到。

沒有收到正式的變更請求，我們不開展實施整體變更控制，所以變更請求是咱這個管理過程的輸入，對不對，要求對方最好，最好最好正式書面提出一個變更請求，去戶口去派出所改姓名，人家要求你填個單子哎，就這意思。

最好最好正式的提出正式書面提出變更請求，沒有變更請求，人家沒有辦法開展實施整體變更控制，那第二步，收到變更請求以後，好記性不如爛筆頭，我們需要把它統一進入到專案的變更日誌裡，派出所收到你的工單。

收到你的感人的單子，就拿拿出大大的登記冊對，然後呢把它進入到這個變更日誌裡去了，然後正式記錄下來之後，第三步是什麼呢，也是這個管理過程最重要的作用就是考慮周全，考慮周全叫綜合評估，綜合的分析。

當前這個變更請求會不會對我們的範圍，進度成本質量資源溝通風險，採購該型各個知識領域產生影響，把這個影響是啥啊，考慮周全，所以它其實就是分析方案，分析方案，您客戶提了個新需求。

哎呀我們這個產品要改什麼功能啊，那需要誰去改這個事兒啊，大概工期是多少啊，成本是多少啊，有沒有風險呢，質量會不會帶來問題呀，嘿甘心滿意不滿意呀，都要考慮周全，就是出方案，這個過程影響不就是怎麼改怎麼改。

不就是方案嗎，好第三步，最重要的叫綜合評估，評估完成之後呢，就需要對這個變更做決策，就需要對這個變更做決策，決策是什麼呢，這可能是批准否決或推遲這個決策的結果，不太需要去背啊。

這字面意思批准就是同意否決，就是拒絕推遲，就是以後再說，對好，那對變更做決策之後呢，接下來拿到決策結果，拿到決策結果啊，就是更新，我要改個名，人家一同意，戶口本就更新了，戶口本就更新了，更新什麼了。

你要改啥就更新啥，對不對，要改啥就更新啥，要改計劃就更新計劃要改基準，更新基準好，那更新就是龍飛同學說了這個問題了，這問題一會再說啊，更新完了，最後一步叫什麼呢，通知干係人，批准的變更請求。

除了通知提出人，還要通知我們的團隊，否決的變更請求，可能通知提出人就夠了嗯，就大概粗略的記這麼好，六個步驟，並且高頻考點一定是前三個對吧，是有沒有變更請求啊，最好正式書面提出啊。

第二個呢就是發現啥記錄啥發現變更，對變更做正式的記錄，第三步，綜合的分析和評估，變更對專案產生的各種各樣的影響，考慮留錢，然後像變更日誌啊，這東西到底後面要不要更新呢，這他就是個思路啊，變更日誌。

你對變更日誌裡的內容做了什麼操作，做了什麼調整，做了分析，做了評估，做了決策，就隨隨著後續工作的開展，都可能會更新的，和那個問題日誌異曲同工，遇到問題，誰在什麼時間提出個問題，這個問題的原因是啥。

影響有多大，重要不重要，緊急不緊急，這問題都能怎麼解決呢，怎麼解決最好呢，最後決定怎麼解決呢，誰去解決呀，執行了沒有啊，最後效果是啥呀，一定是隨著對這個東西的管理工作的開展。

不斷的不斷的不斷的去更新這個檔案。

所以不太需要刻意的去背這些單獨的細節，不然你背不下來，太多了，各種可能性啊，所以要記重要的原則，好記住這個流程啊，先有變更請求，然後做正式的記錄，接下來呢綜合的分析，最後呢做決策角色，拿到決策結果呀。

就更新相關的文件資料，最後呢通知甘肅，就記住這個非常非常關鍵的這六個步驟。

好然後再往下後面這段文字啊，說每個記錄在案的變更請求，必須有一個責任人批准否決和推遲，這是對變更做決策，那我們應該在計劃中指明這個責任人，必要時應該由CCD來開展實施整體變更控制過程。

這這句話咱把這個知識點改一改啊，改一改，最後形成的結論是什麼呢，就是通常啊涉及到，基準，通常涉及到基準的變更，由CCB來做決策，要改範圍，基準進度基準成本基準需要cc CCTV裡面都是誰呢，不重要。

但是呢人家叫變更控制委員會，肯定是有權利的人，肯定是一幫顯貴達官貴貴人，就這種東西啊，有權利的人，關鍵看起通常涉及到基準的變更，CCB做決策不涉及到基準的變更，哎那可能專案經理就有權做決策。

所以叫基準變更CCB決策，非基準變更專案經理做決策，然後讓基準變更CCB非基準變更專案經理，緊急情況下怎麼辦呢，緊急緊急緊急緊急情況下，其實專案經理有權先斬後奏，先執行，後面走流程，就這麼三句話。

做決策的時候，知識點基準變更CCB非基準變更專案經理，緊急情況下，專案經理可以先斬後奏先執行，然後說變更請求沒決策完就進入到日誌裡面，你不要等到對變更所有的工作管理工作都完成，再記變更日誌吧。

是這個道理吧，不要等到所有工作都完成再做記錄，那時候記錄還有什麼意義呢，什麼叫日誌啊，就是把它從開始從生到死，一個變更，從生到死全過程做跟蹤，就這意思啊，不斷的不斷的隨著工作的開展，要更新它。

這才是日誌最重要的作用啊，對不對，所以任何一個環節都可能會更新，任何一個環節都可能會更新，它收到變更請求，做正式的記錄，張三什麼時間提出個變更，哎這這這這麼簡單的道理，還需要這麼複雜嗎。

不要聊這麼複雜呀，張三在什麼時間提了個變更，然後呢，這個變更這個變更對我的範圍，進度成本質量資源產生什麼樣的影響，記下來記下來什麼時間開的會，誰參與這個會都要記下來啊，對不對。

把一個變更從生到死就這麼難嗎，全過程做記錄，就像你人生簡歷一樣，張三什麼時候生的，什麼時候上小學，什麼時候上幼兒園，什麼時候結婚，什麼時候離婚，什麼時候生病全都記下來，隨著整個整個關鍵事件的出現。

而把他這個狀態不斷的不斷的不斷進流水賬，就是這個道理啊，沒有那麼複雜，大家不要去沉迷於細節，不要沉迷於細節啊，越關注細節就忘了忘了初心啊，初心就是框架性的流程，哎我們昨天開會討論沒結果。

要不要更新變更日誌呢，你想今天開會啊，有個新想法，要不要更新變更日誌呢，太複雜了，好，那再往下了啊，嗯那這個編這個管理過程。

輸入就沒有什麼東西了，這些什麼計劃呀，檔案哪都見過了。

不解釋了，然後工作機調報告不解釋了，剛才說了，飛機準備給我找誰呢，不要再一問細節了，張三李四王五趙六，我們公司董事長要不要進去啊，客戶專案要不要聯合專案組怎麼辦呢，哎呀總經理要不要進去啊。

財務要不要進去啊，太細了，現在給大家講的什麼，你就記什麼，各位親，這是非常好的一個學習方法，怎麼說呢，你就怎麼記，堅定不移的記住這個結論，不要去加戲，不要再加各種各樣的可能性了，加的太多，加的太多。

學到最後就散了，真的散了啊，好所以各位同學學習方法，學習方法有待提高，好一點，6。1614，變更請求說很多過程都會輸出變更請求，變更請求，包括糾正措施，預防措施，缺陷補救以及更新。

這前面講過了就不解釋了啊，來反映八卦，斌哥可能會影響基準，可能會不會影響基準，可能只想想專案計較，這廢話，變更通常由專案經理做決定，然後說對於會影響基準的變更，我們應該巴拉巴拉。

這種變更應該由CCB進行批准，就記住這三句話，三個單詞就可以了，涉及到基準的變更，CCB做決策，由CCB來進行拍板拍板拍板，到底是批准否決或還是推遲，就記住這個結論啊，不要再問了，不要問細節了。

不知道不知道啊，不知道太細了，有成百上千上萬種可能性，好記住這個結論。

再往下，事業環境因素，沒有新的知識點不念了，這個管理過程的輸出。

是由專案的巴拉巴拉根據編造計劃，巴拉後面就不念了，這段文字我們已經見過了，總之啊大家根據我們的變更管理計劃的指導，完成對變更的管理工作，記得吧，任何一個知識領域的名字或者是單詞，加上管理計劃。

這是告訴我們這是怎麼管的，變更的管理計劃，就是告訴你收到變更請求應該怎麼管，然後批准的變更請求，應該透過指導與管理專案工作過程加以實施，所以呢他去了指導與管理專案工作，作為他的輸入。

在強調這個玩意兒批准以後，一定要第一時間通知那個通知我們的人去落實，去執行，所以就有了對於推遲或否決的變更請求，我們應該通知提出人，對於批准的，我們要通知團隊，除了通知提出人，還要通知團隊。

最後呢我們要以檔案的形式在變更日誌之中，記錄所有變更請求的處理情況，什麼叫處理情況呢，流水賬啊，誰在什麼時間提出了一個什麼變更，他要改什麼東西，我們都有什麼方案，什麼時間開的會做的評估。

什麼時間什麼時間做的角色，誰做的角色，以此類推，流水賬，他的內容不考不考不考，如果實在不理解的同學就忘掉他，好吧，太細了好再往下了啊。

專案管理計劃更新沒什麼東西，然後這個這句話需要給大家專心聽一遍，聽一遍瞭解就可以了，說對於基準的變更只能基於最新版本的基準，且針對將來的情況而不能變更以往的績效，這有助於保護基準的力。

基準和歷史計算資料的嚴肅性和完整性，什麼意思呢，說基準啊要想改要想改還只能針對一來，將來不能改變過去，所以隨便的粗暴的聽一聽場景啊，說呀我去給我們小區修路修路，現在要挖溝啊，我現在的工具是個破鏟子。

然後呢，我現在的績效標準是一天挖10米唉，這是現在我的工作的基準，一天要挖10米溝，結果呢第一天實際的工作績效資料12名，第二天實際的工作績效資料13米，第三天實際的工作績效資料14米，超額完成任務。

這就是績效資訊比原計劃完成的工作多，這不是績效資訊嗎，誒到了第四天繼續上，專案有調整，我們從鏟子變成了剷車，剷車，這種情況下，我們的績效考核標準就要做出相應的調整，剷車工作效率高啊，一天啊挖100米。

這種情況下，剛才書上這段文字想說什麼意思啊，這種情況下，我們能不能用一天100米這個績效考核標準，去評價過去三天的工作績效，三天應該修300米，你實際完成大概39米，好工作只完成了10%。

比原計劃完成的工作少，怎麼幹不行，他不科學不嚴肅，它不科學不嚴肅吧，所以我們應該有不同版本的基準，不同版本的基準用來核定不同時期的工作績效，一天修10米，這是我1。0版本的基準，一天修100米。

這是我2。0版本的基準，誒這個意思就這個意思啊。

超級粗暴，超級簡單，所以就是我們為什麼說，基準基準要納入到配置管理，要把它不同的版本都存檔呢，因為不同版本的基準，用來核對不同時期的工作績效，這是科學的，嚴肅的，這意思啊，聽一聽。

大概瞭解這個知識點就夠了，哎什麼叫變更啊，這兩個字有這有這麼難理解嗎，就是和計劃不一樣的東西都叫變更，改這個字就是一個改，不管你改啥，不管你改啥，糾正措施，預防措施，缺陷補救更新，不管你改啥呀。

都叫變更啊，寫好的文件改個字，改個標點符號也是修改啊，這都叫變更啊，以此類推吧，好這東西不要太複雜，不要想著超複雜超複雜，大家現在學習啊，越簡單越好，越粗暴越好，不要想細節，越想細節越頭疼。

好那接下來再往下了啊，專案檔案更新，就是剛才我們聽過的這個東西，變更日誌，變更日誌用來記錄專案期間發生的變更，那記什麼內容呢，不重要。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P24：2.1.7 結束專案或階段 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最後一個管理過程1。7是結束專案或階段，這個管理過程標誌性的收入，還有印象嗎，叫驗收的可交付成果，驗收透過之後，我們就可以開始打掃戰場了，那驗收的可交付成果再留在手裡也沒用，所以呢要把它交出去啊。

它的輸出就叫最終產品服務成果的移交，移交之後呢，咱再出一個階段的報告，這個管理過程就下班了，所以標一標重要的收入啊，最重要的收入就叫驗收的可交付成果，我們的可交付成果沒有透過驗收，就不能開始打掃戰場。

它的輸出就是最終產品服務成果的移交，像最終報告這種輸出啊，根本就不用記，每個階段結束的時候，都要對當前階段的工作進行總結，整個專案結束的時候，要對整個專案做最終的總結，這東西，所以他不太需要刻意的去背。

不要不要刻意的去背的啊，然後他的工具基礎啊，專家判斷檔案分析，檔案分析幹啥呢，就是分析這一大堆東西，總結經驗教訓，然後趨勢分析，偏差分析，這都見過了，就多了一個新朋友叫回歸分析，並且這個迴歸分析啊。

後面再說了，現在基本上也不考好，這回歸分析講工具技術，咱所有的工具啊最後還會統一講一遍呢，大家看看咱的教材的目錄就知道了，所有的工具最後還會統一講一遍，所以現在給大家工具記住啊，現在基本上也不考這麼細。

大概真有個第一印象就可以了，後面再說了好，那再往下說，在結束專案時，我們需要回顧專案管理計劃，確保工作都已經完成，目標都已經實現對吧，就是該乾的活都幹了，需要達到的目標都達到了對，那接下來就是一大堆字。

這一大堆字啊，不需要大家去死記硬背，不要背啊，太多了，因為怎麼打掃戰場呢，要做的事很多很多很多，但我們要知道啊，核心的就這麼幾個東西，第一步永遠是確認，第一步永遠是確認我要打掃戰場之前。

真真真是到了戰戰場上，打掃戰場之前，你不得確認一下，現在我們是不是停火了，對方不會進攻了吧，是不是確認是不是滿足了，我們打掃戰場收尾的條件，那對專案上來說，什麼是條件呢，就是錢貨兩清，該驗收都驗收了。

工作都已經完成了，不就這意思嗎，對該乾的活都幹了，該驗收的都驗收透過了，唉這些文件資料啊都是最終版最新版本了，以此類推吧，確認滿足收尾的條件之後呢，是非常重要的，三件事情叫總結，總結經驗教訓。

歸檔所有的這些計劃檔案，包括什麼章程啊，合同啊，都要存檔，對不對，要歸檔，最後呢就是已交這些文件資料，包括我們的可交付成果，誰愛要誰要移交給相關方，這是三板斧，總結歸檔和移交，剩下就是雜瑣碎的小事。

什麼調查滿意度啊，釋放資源啊，各回各家，各找各媽呀，然後什麼慶功會呀，哎這些小事基本上聽一聽單詞，不太不太容易誤會啊，好大概這麼幾個事情，確認滿不滿足收尾的條件，然後總結歸檔移交，調查相關方的滿意度。

然後呢該慶祝的地方還要慶祝對吧，給大家發獎金的表彰啊，最後呢就是釋放資源，釋放資源就是這些物料裝置設施用品，包括人都給他，該還的還該扔的扔，就這東西啊，好記住，記住這七個字，七個字就可以了。

然後後面的文字啊都是透過這七個字，大概看一看，有一丟丟印象就可以，什麼確保確認確保，這不都是確認是不是滿足收尾的條件嗎，所有的東西都是最終版本，所有的問題都得到了解決，這玩意已經透過了驗收，所有的錢。

該記賬的都記賬了，然後呢關閉專案賬戶，封賬對吧，不要再有收入和支出了，不然沒頭了，然後重新分配人員，這些都叫釋放資源人員啊，材料啊，設施裝置呀，該扔的扔，該還的還。

然後最後根據組織的政策編制詳盡的最終報告，得給領導彙報一下階段的階段的情況，或者是整個專案的情況，這都不需要刻刻意的具備的啊，能看懂就夠，然後未關閉專案合同協議，或者是階段合同協議所必須開展的活動。

就是你和賣家，咱和賣家也要做這方面的工作吧，確認賣方的東西我們都對他正式驗收透過了，確定雙方沒有爭議了，沒有爭議了，沒有糾紛，沒有各種各樣的訴求了，然後呢更新記錄百年後的扣過存檔，哎。

這聽一聽就是你咱現在是買東西的人，在專案上可能需要買電腦，買桌椅板凳，租共享單車，租汽車，這都叫採購啊，我們要確保我們和賣家之間錢貨兩清，沒有什麼糾紛，沒有什麼索賠，然後呢唉這事兒就完事兒了。

然後為完成下列工作所必須開展的活動，收集專案階段記錄，審計專案成本管理知識，總結經驗教訓哎，就是總結和歸檔，能總結出歸納出這兩個主要工作就完事，最後專案或階段行政收尾所必需的活動。

包括未達到階段或完工退出標準，所必須開展的活動，這是退出標準裡面怎麼寫的，什麼情況下你們可以滾蛋了，那你需要滿足這些條件，未關閉專案，合同協議或者是階段合同協議，所必須開展的活動，就是協議裡怎麼寫的誒。

該乾的事必須幹，再往下就是未完成下列階段所必須開展的活動，像什麼移交，經驗教訓滿意度，把這些文件啊，資料啊歸檔，把我們的成果呀，這些東西該移交的移交，然後總結經驗教訓，衡量相關方的滿意度。

所以全是剛才說過的那個那個圈啊，首先確認各種各樣的條件，然後呢總結歸檔移交調查滿意度，該慶祝的慶祝，最後呢釋放資源，就牢牢記住大概這幾個主要工作方向就可以了，好這有一個小細節需要記住的。

他說如果專案在完工前提前終止，專案半路夭折，那我們還需要把這個原因給領導交代一下，所以結束專案或階段，還需要制定程式來調查和記錄提前終止的原因，咱要善始善終啊，告訴領導，這專案為什麼一做一半就黃了，誒。

體現在那個什麼彙報報告裡面就可以了，那這個管理過程中的輸入章程啊，計劃呀，這都不需要去背的啊，這是標誌性的收入，1714驗收的可交付成果，說驗收的可交付成果，包括可批准的產品。

產品規規範交貨收據和工作績效檔案，對於分階段實施的專案或者是提前取消的專案，還可能會包括部分完成的中間的可交付成果，分階段實施，很好理解啊，對不對，第一階段做設計，設計的成果就是我們那個圖紙。

這不就是中間的可交付成果嗎，第二階段做施工蓋房子，我們的可交付成果就是蓋好的房子，哎這些東西都叫都要驗收啊，那提前取消的專案圖紙畫一半，人家說不幹了，提前取消的專案。

我們仍然需要核實可交付成果的完成情況，然後呢再看核實完成之後，再開展結束專案或階段，所以其實就是這種半路夭折的專案啊，我們內部做驗收，內部核實一下可交付成果的完成情況，完成程度。

內部做驗收就得到驗收的可交付成果，然後呢開始結束專案，後期的收尾就可以了，這是一個兩個小細節啊，所以最後剛才和剛才那句話一串，對於這種這種就這麼寫吧，對於這種夭折的專案。

我們仍然需要內部確認可交付成果的完成情況，得到一個驗收的可交付成果，然後呢再開展結束專案或階段，還要調查記錄專案夭折的原因，然後寫到我們最終的報告裡，就這麼一句話搞定這個場景，那商業檔案沒有新的知識點。

什麼協議啊，沒啥東西了，那再往下這個管理過程的輸出，1721，我們所有的檔案都要確認它是不是最終版，如果是最終版誒，滿足了收尾的條件，然後該歸檔的歸檔，就這麼一句話，聽一聽就可以，172。

最終產品服務成果的移交就是愛給誰給誰，誰要給誰，到底給誰，但不知道看情況，看情況可能移交給下一個階段，可能移交給運營，可能移交給使用者客戶，但是不能留在手裡，就這意思，1723最終報告。

最終報告的內容其實也不要求大家去背，為什麼呢，全面總結搞定，我們要全面總結專案的範圍進度，成本質量都快好，省成功標準嗎，然後除此之外，除此之外呀，資源的使用情況不得總結一下嗎，有沒有資源的浪費啊。

員工能力得到了怎樣的提升啊，這也總結一下吧，唉風險管的到位不到位呀，管他怎麼怎麼的，管的有效沒有管有效有效沒效啊，乾乾洗人滿意不滿意啊，溝通的效果好不好啊，還全面總結範圍進度成本質量，資源溝通風險。

採購乾洗人還知道這個意思啊，那全面總結，其實所有的報告都是這個結構總分總，先說一個整個專案的大概情況，然後再說我們這些細節範圍，進度成本質量資源，最後呢再給一個總結對吧，透過本人的管理。

然後專案最後是不是滿意，是不是開心，是不是成功，有沒有什麼小的瑕疵，然後下一次再改進，都是這個套路，這就是報告的主要的核心結構，好知道這個大概意思就夠，它具體的文字不要求大家去記得啊，太多了，1724。

有一個小細節的知識點還是需要有印象的，就叫運營和支援檔案，因為啊你蓋蓋好的房子不得告訴物業，未來這個上下水在哪天，天然氣管道在哪兒，強電弱電都在哪兒，便於人家日後日後檢查維修，就這意思。

所以我們要根據我們的創造的可交付成果，來提供相配套的這些什麼維護，運營支援專案的什麼各種文件對吧，使用手冊，安裝手冊，維護手冊，什麼什麼保養手冊都給他寫清楚，便於人家開展工作。

好最後說專案或階段收費檔案，這沒什麼東西，看一看就可以了，剛才這個知識點我們見過了啊，如果專案專案異常終止，我們要記錄原因，然後替我交代，沒啥需要背的好，這就是大概整合這一章七個管理過程。

以及他們的主要的輸入輸出，其實工具技術沒有什麼需要去記得了，還有一些重要的原則，那接下來各位同學，咱們花幾分鐘時間做做這章的課堂練習題，看看大家的學習成果怎麼樣，剛剛收到一個變更請求，這說明什麼呢。

就找一個最靠譜的選項就完事兒了，簡單哈，A選項說專案章程是完備的，不夠工作還不能開始，因為你需要對範圍基準做一個變更，不知道啊，變更可能改範圍，進度成本質量資源誒，所以沒有辦法得出A這個結論。

B選項說你正處在指導和管理專案執行過程中，現在可以實現變更哎，就一句話沒有辦法推匯出B這個結論，D說可交付成果中存在一個缺陷，必須補救，不確定啊，但確定的是什麼呢，變更要有規矩，不能隨地大小便。

好所以比較合適的就是C了啊，這是送分題啊，以下哪一個不是制定專案章程的輸入，這題靠猜的，找一個你最有把握的選項，至少這三個過程的順序要牢牢記住吧，制定專案章程，出章程，有了章程之後啊，咱們編制計劃。

想辦法完成章程裡要求的這些東西啊，有了計劃之後，按照計劃去幹活，就會得到我們的可交付成果，那制定專案章程輸入不可能有專案管理計劃，對不對，找一個最有把握的啊，雖然D大家看名字啊。

專案工作說明書不知道是什麼東西，但是沒見過，不代表這不存在對，根據我們掌握的知識，至少你應該能推理出來，制定專案章程的時候，哪來的專案計劃呢，要等到規劃過程中，制定專案管理計劃才會輸出專案管理計劃。

哎所以答案是B那D是什麼東西呢，D稍稍有一丟丟印象就可以了，到時候我們講採購的時候再說，專案工作說明書啊，就是甲方要蓋個要蓋個牛肉麵館，就這麼寫了啊，甲方要對牛肉麵館做裝修，那他裝修有什麼具體的要求呢。

唉這些具體的要求詳細的要求，這叫工作說明書，所以通常這個東西作為什麼呢，雙方籤的協議的附件，協議的附件，你寫章程，寫章程不需要參考協議嗎，不需要參考合同嗎，這肯定甲方找你給牛肉麵館做裝修。

你要寫你專案的專案章程，你不看和人家籤的協議，裡面有什麼具體要求的嗎，對吧，工期的要求，工期的要求，質量的要求，標的多快好省都在協議裡，那附件是什麼呢，就是關於裝修的一些詳細的。

具體的明確的這些小細節的各種各樣的要求，這個東西通常作為協議的附件，大概有這個印象啊，好再看這道題，以下哪一個是指導與管理專案工作的輸出，啊送分題啊，李倩同學過分了啊，這道題剛講完，在前面那道題剛講過。

制定專案章程出章程，制定專案管理計劃，出計劃，指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，就會得到可交付成果，所以呢答案是C，選選選其他選項的同學，才需要回顧前面的課程了，是不是沒聽啊，是不是沒複習啊。

其他選項肯定不對，A批准的變更請求是輸入核實的可交付成果，這是哪兒的，控制質量的輸出工作，績效報告是監控專案工作的輸出，那關於專案章程以下哪一項不正確，章程裡面有什麼東西呢，兩個目目的和目標。

人家為什麼要做這個專案，他們對這個專案的目標期望，具體具體要求是啥，都快好省吧，然後第二個是什麼呢，兩個標準成功的標準和退出的標準，沒有驗收標準，驗收標準等到想範圍，這張具體的可交付成果才會涉及到。

然後兩個角色就是專案經理和發起人，你們倆都是誰，最後呢九個知識領域總體的要求，範圍的，進度的，成本的，質量的，資源的，溝通的，風險的，採購的干係人的都可以往裡寫好，那哪個不正確呢。

A選項說專案章程定義了滿足客戶需要的要求，這是對的，C專案章程的建立，這是主語，謂語是什麼呢，證明了商業論證的合理性，這句話是對的，都開始寫章程了，說明什麼呢，說明這個東西有可行性，有價值。

說明商業論證靠譜啊，對不對，好所以C這句話是對的，專案章程的建立證明了什麼叫樂，什麼叫樂，吃飯吃了嗎，樂過去式，對不對，證明了這個玩意兒的合理性，純粹的字面意思啊，專案章程包括里程碑進度。

這句話本身是對的，所以呢不正確的選項是，B章程裡面沒有驗收標準，驗收標準，等到下節課我們講到範圍，第一章他在範圍說明書裡，他在範圍說明書不在專案章程章程裡面，只有成功標準，退出標準，好看看這道題。

選什麼呢，這道題選A的同學應該大機率就是想當然了，每道題啊，第一反應，每道題不是你怎麼看，是你根據掌握的知識去判斷，這道題在講什麼知識點呢，好你再問一個軍方，軍方分包管理一個專案。

要修改一個導彈制導軟體計劃，這個專案的時候，需要考慮公司運作環境的有關資訊，以下哪一個不是你要檢視的因素，公司運作環境的有關資訊，這叫什麼呢，這個知識點叫事業環境因素啊，那以下哪一個不是事業環境因素呢。

A市場條件它是事業環境因素，所以不是答案，政府標準是事業環境因素，所以不是答案，政治環境是事業環境因素，所以不是答案，對專案完成時的預測，包括剩餘的工作估算和未來的成本績效，這不趨勢分析嗎。

這玩意兒不叫事業環境因素吧，根據專案的實際情況，對專案做的趨勢分析啊，所以呢答案是B，好知道這個知識點啊，每道題每道題一定是考知識點，不是考你想當然的東西，大家通常第一反應唉，軍方分包還要看市場條件吧。

那就不看唄，就選A唄，這就是根據我們自己的經驗進行的分析和判斷，還記得頂空杯心態嗎，井底之蛙呀，千萬不要根據這種經驗去分析啊，很容易有坑的好，那再往下看看這道題，以下哪一個不是專案管理計劃的一部分。

生命週期階段劃分開發方法，然後呢九個知識領域，各個知識領域的管理計劃，還有三個單獨的管理計劃，還有三個基準，還有一個績效測量基準，好說以下哪一個不是專案管理計劃的一部分呢，說為專案選擇的生命週期，它是。

所以不是答案，各個過程的實現程度，B想說什麼話呢，各個過程的實現程度就是這些計劃呀，到底是詳細的還是粗略的，這可以寫進去吧，這跟咱沒關係啊，咱要寫的是專案上的具體要求，對對專案的人員招聘啊，人員配備啊。

人員人員的什麼培訓啊，獎勵啊，懲罰呀，咱要寫專案上的這些這些各種各樣的指導，而不是企業的，所以C是這道題的答案，D和干係人溝通所用的技術，就是溝通計劃的內容好，所以這道題答案是C。

組織的東西不是咱專案的啊，咱們工作中是參考組織的什麼人員聘用，留用指導，這人事政策，參考組織過程，資產人事制度，人事政策，然後制定我專案上的人事制度，人事政策，這才說得通，這道題呢。

溝通技術是打電話還是發微信，這是溝通採用的技術，因為驗收標準不在專案章程裡，驗收標準也不可能寫在專案章程裡，章程裡面都是粗略的資訊啊，啊可交付成果裡邊東西現在都有啥呢，專案章程裡面只有主要成果呀。

我們要給人裝潢修個房子，那你像圖紙啊，計劃呀，還還有很多可交付成果的，所以他不在章程裡，驗收標準一定是寫到範圍說明書裡面的，好這道題選啥，說你在管理一個圖形設計專案。

你的團隊成員報告稱存在一個嚴重的問題，你意識到這會導致延遲，可能會影響干係人的生意，更糟糕的是，你要另外花兩天時間才能夠充分評估它的影響，在此之前無法全面瞭解處理這種情況，最佳的做法是什麼。

A選項說建立一個變更請求文件，把它提交到變更控制會議，會議二還沒評估完，開啥會呢，排除掉了吧，沒評估完開啥會，所以排除掉B拿出專案章程向他們展示，你有權做決策，比這種神經病的選項排除掉，C與該協會面。

告訴他們存在一個問題，但是你還需要兩天時間才能夠提供，他們所需要的資訊，貼合題意了吧，主打一個什麼呢，誠實我現在還需要兩天才能夠完成評估，來控制干係人，主打一個誠實可以的，D更新經驗教訓。

把它增加到你的組織構成資產，現在連評估分析都沒完成呢，怎麼形成經驗教訓呢，所以D排除掉，最後這道題對應的考點就叫職業道德了，誠實誠實，誠實如實的反饋專案的實際情況，好再往下了啊。

這道題專案經理資格要求中最重要的是什麼，不要鬱悶，這種題做多了，慢慢的就有思路越來越清晰了，這是需要訓練的，不可能一步到位啊，說老師要聽一遍課看一，甚至連書都不看，就能把正確率提上去，這不科學好。

這道題是選什麼呢，最重要最重要最重要那就是咱們專案經理啊，主要工作是整合，整合靠的是什麼呢，組織協調，所以呢就是和他人有效合作的能力啊，別還記得那個領導力嗎，別人都願意跟著你一起往前衝吧。

雖然我可能沒經驗，也沒有什麼卓越的技巧，也沒有相關的教育背景，但是別人就願意跟你往前衝，為你提出我們的和為你貢獻我們這些人的經驗，教訓，技巧訣竅，提出合理化的建議和見解就可以了，哎就這意思啊。

好好看看這事怎麼管，公司的CFO說呀，加入一個新特性，說工期緊，如果承接專案會延遲，首先做什麼事情，還有兩個半月完全來得及啊，還有兩個半月完全來得及啊，但是給大家留的作業一定要讓想幹啥就幹啥呀。

跟上進度，跟上節奏啊，好回到這道題啊，公司CFO說加入一個新特性，然後呢說最後期限僅承接這個玩意兒，專案就會延遲，這句話就是嚇唬人的，對不對，那A選項說更新專案計劃，確保包含這個新特性。

直接對變更做了批准，這肯定不行啊，B選項說告訴CFO要等到下一個版本，然後向CCB提交一個變更請求，這是直接對變更做了推遲，排除掉推遲也是決策結果呀，C告訴CFO最後期限太緊，無法增加這個特性。

是對對變更直接做了否決不行，不能直接對變更做決策，但要綜合的分析一下，所以呢先評估答案是D，四個選項裡面相對來說最合適的選項就是D了，不代表著變更管理第一步就是評估影響，這是兩回事兒吧。

因為不少同學刷題後遺症，刷題後遺症是什麼呢，這是做完了這道題啊，那就掌握一個知識點變更啊，都首先第一步先評估，這就錯了，品一品，每道題只是找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，不代表著說所有的變更請求。

第一步第一步都是評估，對不對，第一步一定要先看看有沒有變更請求，如果沒有讓他正式的提出一個變更，第二步收到變更請求，做正式的記錄，第三步才是評估影響，這才是需要大家記住的東西啊，所以大家後面刷題的時候。

不要把題目的答案當做真理，每道題只是相對來說找出一個最合適的選項，僅此而已，這個答案不一定等於知識點，千萬不要去這麼去學啊，這個答案不等於知識點，這個答案不等於知識點，重要的事情說三遍，好，李倩同學。

你可以回顧剛講完剛講完，先看看有沒有變更請求變成人話，就是公司CFO用嘴跟你一說，加個新功能來，您先來個正式書面的變更請求吧，就這意思吧，收到正式的書面的變更請求，我們在做正式的記錄啊。

記到變更日誌裡啊，這段內容回顧剛才的課程啊，咱這一個知識點不能講100遍了，好，先記住這個重要的結論，不要把題目的答案當做知識點啊，好再看這道題，說團隊成員之一發現可交付成果中有一個缺陷，建議進行補救。

以下哪一個不正確，啊怎麼這麼多人選C的，小丸子再看一看，四個選項都看完了，B是對的，監控發現缺陷監控發起變更，B是對的，A選項也是對的，專案章程授權，你可以完成這個工作。

這裡面實際上寫的其實翻譯的不到位啊，完成什麼呢，對變更的管理工作，A本身是對的，B本身是對的，C本身是對的，缺陷補救也是變更，變更請求有糾正措施，預防措施，缺陷補救更新哎這種東西必須先得到批准。

C也是對的，哪一個不正確呢，D必須更新專案管理計劃，記錄這個缺陷缺陷進度到哪兒呢，缺陷記錄在哪啊，專案計劃裡面九個子計劃，三個計劃，三個基準，一個技巧，測量基準裡面沒有地方缺陷唉。

所以缺陷即問題日誌它是問題啊，DD這句話肯定不能這麼說，專案計劃裡面沒有問題日誌，好沒錯，這個問題是這樣啊，接下來看看這道題，踩多了踩多了，慢慢的就不踩了，對不對，所以每道題做錯了挺好。

好事也樂觀心態又能學到一個新的知識點，好這道題基本上大家問題不大吧，專案章程定稿前必須諮詢專案經理，沒這個道理啊，說我們那個底線，至少應該在規劃之前任命專案經理，然後呢什麼時候任命呢。

就是剩下就是原則任命的越早越好，但不代表著說制定專案章程，定稿之前必須諮詢專案經理，沒有這個原則啊，發起人簽發，這是對的，專案經理得到的權利由章程授予，這是對的，章程裡面給出一個簡明的里程碑進入。

這是對的，因為九個知識領了一個總體的概括性的需求，都可以往裡寫，好看看這道題呢嗯，簡單吧說有一個變更，然後巴拉巴拉這是在做什麼呢，就是在開展實施整體變更控制，遵循變更，整本題目都在說變更吧。

正在審閱變更，並記錄它帶來的影響，然後在做什麼，C我們整合這一章七個管理過程，有C嗎，制定專案章程，制定專案管理計劃，指導與管理，專案工作管理，專案知識監控，專案工作實施整體變更，控制結束。

專案階段沒有C沒有C這個術語，優先選擇我們見過的高大上的專業術語啊，對不對，正在開展的這個管理過程，就要實施整體變更控制，B肯定不能選D肯定不能選，變更控制包括記錄嗎，包括呀，剛才那段課程。

大家是走神了還是斷片了，收到變更請求，第二步做正式的記錄，這段課程大家還是建議再復聽一下啊，好再往下了啊，你是一個軟體專案的專案經理，發起人終止並取消專案的時候，你應該怎麼做呢，不難。

現在的題都是簡單的題，考試等於考試，怎麼可能有這樣的簡單的題呢，沒錯，所有的變更都要做正式的記錄，記錄到專案的變更日誌，這道題簡單吧，專案異常終止就那麼兩個考點，對不對，第一我們不能不了不了了之。

我們自己要驗收可交付成果，核實可交付成果的完成情況，得到這個驗收的成果之後呢，我們結束專案或階段，結束專案或階段的時候，我們要調查異常終止的原因，記錄到我們最終報告裡面，最簡單哈，所以呢答案就是C。

遵循專案的收尾流程，結束專案並更新經驗，教學，這個你已經證實專案中所有工作都已經完成，下面哪一項不是收尾的一部分，考試不可能有這麼簡單的題啊，會加一些干擾因素，加一些煙霧彈。

把題目變得稍稍稍稍複雜一丟丟，收尾的時候回想剛才說的知識點先幹啥呢，先確認是不是滿足各種各樣的條件，驗收透過了嗎，文件都該乾的活都幹完了嗎，文件都是最新的了嗎，嘿有沒有錢貨兩清啊。

有沒有什麼雙方還遺留的這些問題呀，爭議啊，糾紛啊，滿足條件之後，接下來總結歸檔移交怎麼調查，滿意度，慶功釋放資源，找選項吧，C是收尾的一部分，所以不是答案，諮詢專案收尾流程，它不是答案。

基礎經驗教訓總結歸檔一交，它不是答案，所以最後的答案是B，為什麼呢，因為監控專案工作用這個東西嗎，哎這是工作績效資訊，這話不能這麼說，所有的工作績效資訊，在監控過程組各個管理過程的，輸出範圍的績效資訊。

進度的績效資訊，成本的績效資訊，這些東西啊，都去監控過程組專案經理的一個管理過程，叫監控專案工作，專案經理拿這玩意兒寫績效報告的好，所以沒有B這個東西，這道題，嗯嗯選什麼，這麼多人選A啊。

應該是做過預習了吧，好準備了啊，54321，這道題答案是什麼呢，酒水，為啥的說呀，我發現本來有權使用的一個團隊，已經重新分配到了另一個專案，那D選項說想辦法壓縮專案進度，等這個團隊有時間時再使用。

這種選項，存在的主要問題就是好，違背了，我們要積極主動，解決專案中的各種問題的這個原則，我們要積極主動，不能被動，被動就會落後，落後就會捱打，所以通常像這種被動的選項對吧，人家把你座搶了。

你就在那等著等著等你下車了，我再做，太被動了，太慫了，太丟掉了，然後C選項說去找發起人，要回這個團隊，直接找領導對吧，遇到問題告老師，遇到問題告老師，顯得我們自己沒本事，這種選項通常也不選B。

把你的章程的一個副本交給另一個經理，向他解釋，你需要這個團隊來完成你的專案，B選項其實是挺主動的，但是呢為什麼選A呢，因為啊萬一評估完了，萬一評估完了發現沒有影響，那就尷尬了，對不對。

萬一評估完了發現沒有影響，影響還分大和小呢，對不對，沒有影響呢，然後有影響很小啊，影響中間啊影響很大呀，誒我們要根據這個事態的事情的影響，根據這個事情的緊急程度去分析，這個事應該採取什麼措施，對不對。

這就叫三思而後行啊，所以呢B選項可能草率了，衝動了，現在來說四個裡面最合適的就是A，現在來說四個裡面最合適的就是A，如果沒有A呢，可不可以選B呢，可以如果沒有B可不可以選C呢，可以。

如果沒有C可不可以選D呢，可以，因為沒得選好，知道這個意思啊，嗯到底背什麼，聽課一定是聽課，這現在沒有辦法給大家一個統一的結論，課上反覆強調的，要記啥就記啥，貫穿始終，貫穿始終啊，這記啥就記啥就可以了。

好看看這道題，為什麼這麼多人選C啊，為什麼不選B，選C的同學能說出個所以然嗎，好客戶帶著一個變更請求來找你，需要增加插座，你認為會增加它相關成本，要做的第一件事情是什麼，拒絕和做出變更。

肯定先pass pass掉B選項說參考管理計劃，檢視是否處理這個變更，C呢查閱合同，檢視是否有相關條款，哎沒錯，這道題，這道題答案是C，為什麼呢，合同有啥有法律效力，對不對，合同有法律效力啊。

看看合同裡面關於變更，變更的具體條款是怎麼寫的，我們根據合同，根據有法律效力，法律約束力的合同條款去看看這事應該怎麼幹，看完合同再參考你專案的管理計劃，這個意思啊，好所以是先看合同，為什麼呢。

看合同條款，避免我們自己違約，避免咱自己違約啊，各位同學，如果你想離職，你想離職是看是看你公司的公司的，離職的什麼計劃，離職的流程，還是先看你和公司籤的勞動合同，就這個道理，對不對。

公司規定離職需要提前，隨便粗暴說了啊，離職需要提前30天通知公司，勞動合同裡面你這麼籤的，提前五天通知公司就可以了，你先看哪個呢，先看合同啊，這玩意有法律效力啊，對不對，以此類推吧，以合同為依據。

看完合同再看，再看計劃，就這道理，所以先C後B，好這道題，這道題簡單，沒錯優先永遠找一個相對來說最合適的選項，最有把握的選項，那這道題哪一個選項最有把握呢，它背後的知識點又是什麼呢。

是道德的扭曲還是人性的淪喪，是人性的扭曲還是道德的淪喪，想思考思考好這道題，恭喜大家答對了啊，說呀之前的專案都遇到了麻煩，最需要依賴以下哪一個，來幫助你規劃你的專案呢，A說我們的專案管理經驗。

B說歷史資訊，C說C和D肯定排除掉了吧，啊為什麼大家都選B呢，為什麼不選A啊，好像A也有道理啊，為啥不選啊，管理經驗不也是歷史，以史為鑑呢，我們的管理經驗也符合體檢的，誒那為什麼不優先選A。

為什麼不優先選A，這樣能說出這個道理啊，之前遇到麻煩經驗不就是對之前嗎，對不對，他倆的本質區別是啥呢，這個東西叫組織過程資產，這個東西是你個人的東西，選組織過程資產，意味著我們作為一個專業的專案經理。

指導在專案過程中及時的總結經驗教訓，更新到組織過程資產這個事情的重要性，聽懂了吧，這是最高大上的解釋了，嘿，個人的經驗固然重要，但是我們作為專業的專案經理，我們意識到認識到對不對。

我們要及時的總結經驗教訓，記錄到經驗教訓登記冊，然後及時的通知通知公司更新到組織過程資產，全面做好這些知識的沉澱積累，總結歸納，這樣更有利於公司的發展，這是說明我們這個格局開啟，格局開啟，所以優先選D。

如果沒有B選項，能不能選A呢，可以選二，因為沒得選了哈，這就是考試，考試一定要想背後的知識點，每道題肯定有知識點啊。

好，這就是關於大概整合這章這些重要的，重要的東西，這些來各位同學，咱可以休息一下了，你們可以放鬆了，現在是10。16，咱休息17。

在休息8分鐘。

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還有十秒鐘時間，十9876543210，不要焦慮，不要鬱悶，不要不安，不要惶恐，不要傷心，不要難過，不要失望，哎政客呀，聽一遍所有的題，基本上就能正確率很高，這個證書不建議你考了，對不對，沒什麼挑戰。

沒有什麼含金量，所以正確率低很正常，不要擔心，不要焦慮，不要惶恐啊，一定是在去聽課，再去看書，不斷的做題聽課看書做題聽課看書，迴圈鞏固知識點，鞏固知識點，這才說明這個證書有含金量了，聽一遍課全都做對了。

哎這課這課也不用聽了，這這這這這也不建議大家去考，太簡單了，好，我們要勇於迎接這樣的挑戰啊。

那接下來咱們講專案的範圍管理，開始看九個大神怎麼幹活了啊，快速回顧一下專案經理怎麼幹活了，制定專案章程，出章程，根據我們的協議，根據我們的商業論證寫專案章程，告訴我們工作方向，章程一定要得到發起的批准。

那批准了之後，咱就有了有了尚方寶劍，幹活就合規合法了，接下來我們制定專案管理計劃，帶著我們大家看看範圍進度，成本質量一大堆子計劃，然後呢再得到三大基準，得到三個計劃，這一整合變成績效測量基準。

最後全都打包到一起，專案計劃就做做好了，接下來按照計劃去幹活，就可以得到可交付成果，然後呢看看專案中學到了什麼東西，記錄經驗教訓，登記冊監控專案工作幹啥事呢，就是寫報告彙報整個專案的工作情況。

實施整體變更控制，對所有的變更，我們要做綜合的分析和評估，然後走流程做決策，最後呢一旦一旦一旦驗收透過，我們就可以開始結束專案，或者是結束專案中的某一個階段，就這麼點活，很輕鬆。

那到了範圍大臣怎麼幹活呢，範圍大臣大，還記得前面講過49個管理過程，共性的東西嗎，先掐頭去尾，我們先想一想範圍到底怎麼管，所以規劃範圍管理就是出範圍的管理計劃，然後尾巴是什麼呢，就是績效。

績效和變更監控過程組只有兩件事，一個是看看工作的情況叫績效，一個是管理好變更，那控制範圍就是看看範圍的工作情況，看看有沒有人畫蛇添足啊，有沒有人有沒有人做範圍之外的事情啊，對不對。

然後呢管理好範圍這個知識領域的變更，就把變更請求交給專案經理，所以他的輸出變更請求，作為實施整體變更控制的輸入，那掐頭去尾之後，剩下中間四個就是核心的管理過程，並且呢確認範圍咱也聽說過了。

確認範圍就是對我們的可交付成果，進行正式的驗收，它的輸出就叫驗收的可交付成果，得到這個驗收的可交付成果，再來結束專案或階段，把它變成最終產品服務成果的一交小號了，那最核心的剩下的就三個了。

並且這三個管理過程，第一個過程不太難理解吧，收集需求定義範圍，建立WS收集需求就是看看人家需要啥，定義範圍是幹什麼的，看看我們到底要做啥，人家想吃點麵條，那咱就失去思考這個面怎麼做。

然後做出來的面多少肉，多少面多少湯，以此類推啊，這是定義我們這個產品有什麼功能，定義出來，我們要完成什麼工作，定義清楚我們要產出什麼樣的可交付成果，專案設施專案是創造獨特的產品。

服務或成果而開展的臨時性工作，所以範圍說明書就把這三個東西寫清楚，產品有什麼功能屬性特點，服務不就是工作嗎，外賣物流，這都是服務啊，上課也是服務啊，諮詢也是服務啊，服務指的是完成一系列的工作呀。

誒工作就是我們的專案範圍，最後呢就是把可交付成果都有什麼東西說清楚，這就是範圍說明書，大概這三塊內容，再加上什麼除外，責任的驗收標準的這個管理過程就下班了，那建立WBS。

這就是這一章稍稍複雜一丟丟的知識點，建立WBS，做過預習的同學應該知道啊，什麼是WBS啊，就是把我們的大工作變小工作，大成果變成小成果，便於管理和控制，便於分工粗暴理解，比如說要吃席。

要實習這個協議就是我們的主要成果，那接下來開始要分工了吧，這是什麼冷盤啊，熱菜呀，酒水飲料啊，誰來洗碗呢，誰來切菜呀，這不都得分工嘛，哎這就是工作分解結構，這樣呢就便於我們管理和控制。

便於我們估算所需要的資源，時間和成本，可以降低事物的複雜程度，就這道理啊，採購也是工作呀，誰買菜，以此類推了，咱只是給大家舉個例子啊，咱不要延展這個細節，不是真的，這說講講吃席都要做什麼事，這不重要。

但是重要的是什麼呢，要把超大的工作，透過分解的形式變成更小的工作，對不對，這樣便於管理和控制法，張三你來負責吃席，流水席吃一週，這事兒太大了，不精準，對不對，張三負責冷盤，李四負責做熱菜，王五負責熬湯。

趙六負責做主做主食，張三負責採購，李四負責洗碗，招流，負責刷鍋，以此類推，這樣更便於工作的安排，這就是工作分解結構最重要的作用，好先有個大概印象，接下來看教材內容，那第二章專案範圍管理上來。

就看這個管理過這一章的主要的收入輸出啊，先把我們有認知的東西，只要你有認知，只要有認知啊，就把它先去掉，先化繁為簡，規劃範圍管理出範圍的管理計劃，這很好理解，以此類推廣規劃進度管理就出進度的管理計劃。

規劃成本管理就出成本的管理計劃，這些管理計劃就是告訴我們怎麼定義範圍，怎麼建立WS怎麼控制範圍，怎麼確認範圍，他就告訴我們如何開展這些管理過程的，這種指導手冊，好，以此類推了對吧。

比如說我想我想入職公司，肯定有入職管理計劃，告訴我們的同事怎麼管理入職這個事情，我想離職，那就有離職的管理計劃，知道我們怎麼離職了，以此類推，所以我們有九個知識領域的名字，加上對應的管理計劃。

那範圍這張很特殊，除了範圍的管理計劃，還要單獨輸出一個需求的管理計劃，再用三個單獨的計劃，需求變更和配置需求管理計劃，這是規劃範圍管理的輸出，這東西為什麼單獨輸出呢，因為這個東西需要專業知識。

到底怎麼管需求誒，做不同的產品，不做不同的產品，有不同的管理方法，對不對，住宅小區軟體，什麼電腦，手機汽車，嘿，不同的產品，不同的產品怎麼管需求啊，怎麼收集需求啊，怎麼排序啊，怎麼分析需求的價值啊。

這需要專業知識，專業的事交給專業的人，所以現在的需求管理越來越傾向於叫工程化，專業化，他有套路，講章法哎，所以需要單獨給他出一個計劃，這個需要單獨記好，所以規劃範圍，管理範圍管理計劃是指導我們定義範圍。

建立WS控制範圍和確認範圍的指導手冊，需求管理計劃呢，就是指導我們收集需求的指導手冊搞定，那收集需求的輸出，收集需求這個管理過程雖然看名字很好猜啊，他的輸出呢其實也不太需要背，好記性，不如爛筆頭啊。

發現需求記錄需求，發現需求記錄需求，收到需求記錄需求，所以它的輸出就叫需求檔案，這個不難猜，那唯一稍稍複雜一丟丟的就叫需求跟蹤矩陣，這個後面會解釋好，那定義範圍剛才解釋過了，說定義範圍。

定義範圍我們到底查到底啊，產品有什麼功能，我們需要完成什麼工作，我們需要交付什麼樣的成果，這些東西都要寫清楚，他寫清楚，在這個地方就叫範圍的說明書，說清楚我們的產品範圍，專案範圍，可交付成果。

驗收標準除外，責任這些東西，那有了範圍說明書之後，下一個管理過程叫建立WBS，就是把大範圍和小範圍，大範圍和小範圍，大範圍變小範圍，大工作變小工作，所以他的輸出其實就是WBS，它的輸出其實就是WB。

那WBS還要寫一個資料，這個資料叫什麼呢，我就隨便說了啊，這是咱要吃席，這是，冷盤，熱菜酒水飲料，這就是WBS酒水飲料，裡面又包括什麼啤酒啊，白酒啊，紅酒啊，什麼可樂啊，還這就是工作分解結構。

那接下來各位同學就要思考了，現在這張圖這張層級結構圖就是WBS，那隻看這個WBS啊，只看這個WBS冷盤打算花多少錢，冷盤冷盤做幾個冷盤大概多長時間，冷盤需要達到什麼樣的質量標準和要求，誰負責這個事情。

只看這張圖，看不出來這些資訊的，以此類推對吧，買買什麼白酒啊，買多少瓶啊，買多少度啊，花多少錢吶，大概大概工期要求是多少，什麼時間要把它買回來呀，哎這些資訊看WB看WBS啊，上面是沒有的。

所以呢需要有一個文件去把這些詳細的要求，詳細的啊需求給他寫清楚，這就是WBS詞典的作用，配套配套詞典的作用是什麼呢，解釋漢語詞典，解釋漢語的英語詞典，解釋英文單詞的啊，以此類推。

WBS詞典就是來解釋WBS的解釋，清楚每個小方塊的範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方方方面面的內容都可以往裡寫，所以建立WPS這個管理過程除了輸出WBS。

還要輸出他的好朋友WBS支點，用來解釋每一個小方塊，那接下來最後一個知識點是什麼呢，就是範圍基準裡面都有什麼東西呢，哎這三個東西範圍說明書，WBS和WBS詞典，這是範圍基準，有這三個檔案。

所以他的邏輯就是我們定義範圍，寫好了範圍說明書，然後根據範圍說明書，我們對工作對成果進行分解，就會得到這種層級結構，就稱之為WBS，有了這個WPS這種層級結構啊，人家肯定會問時間進度，成本質量。

每個小方塊的具體要求，所以呢咱們需要寫一個配套的解釋性的文件，就有了w vs詞典，然後最後呢把這三個檔案呢放到一起，找有權利的人關注相關方進行審批，一旦批准之後就得到了範圍基準。

一旦批准之後就得到了範圍基準，這就是建立WS管理過程對應的輸出，再給大家學習一個學習的小建議啊，現在我講到建立DBS，你們後邊的知識點是不是在發散思維，這種發散思維有利於學習嗎，思考，沒講到的時候。

你提出問題，提出問題影響你自己的思路，好，那再往下了啊，控制範圍和確認範圍沒有必然的先後順序，沒有必然的先後順序，沒有必然的先後順序，重要的事情說三遍，它沒有邏輯，所以用了虛線好，所以根本就不重要。

到底先做啥後做啥，沒有先後順序啊，如果提出這個問題的同學，你要一定要先搞清楚控制範圍的工作是啥，確認範圍的主要工作內容是啥，瞭解了他的工作內容，就能判斷出來他倆到底有沒有先後順序了。

那控制範圍未來我們九個大神這個管理過程，在監控過程組這個管理過程，它的輸入輸出都是一樣的，一模一樣，監控過程組主要工作一個是管績效，一個是管變更，所以它的輸入啊都一樣，我們拿到原始的工作績效資料。

經過我們的分析和評估，變成範圍，當前這個知識領域的工作績效資訊，另外呢管理好範圍這個知識領域的變更，提出變更請求，所以控制範圍，控制進度，控制成本，你看的多了，就會發現他的輸入輸出標準的三件套。

都是拿到原始的工作績效資料，經過我們的分析和評估，變成相關的績效資訊，最後呢管理好當前知識領域的變更，提出變更請求交給專案經理哎，所以它的輸入輸出即一個知識領域就學完了，沒有什麼特殊的東西啊。

最後一個管理管理過程確認範圍，確認範圍它的主要工作是什麼呢，對我們的可交付成果進行正式的驗收，所以呢驗收透過就會得到驗收的可交付成果，就有了這個輸出，那他的收入啊叫核實的成果，核實的成果是什麼意思呢。

這裡面就涉及到另外一個小邏輯了，現在我們知道了指導與管理專案工作，這個管理過程按照計劃去幹活，就會得到可交付成果，可交付成果呀，直接讓客戶和發起人透過確認範圍，這個管理過程做正式的驗收，行不行呢。

可以不可以呢，誒沒錯吧，可以對，但是不好，為什麼不好呢，萬一這個成果有缺陷，萬一這個成果有缺陷，讓客戶驗收的時候，人家發現你這東西這東西有缺陷啊，會導致什麼呢，不滿意對吧，你幹個活就有缺陷。

幹個活兒有缺陷會發現會發現，發現缺陷之後會導致滿意度的下降，因為確認範圍是客戶，對我們的產品進行正式驗收啊，會導致客戶滿意度在下降，所以為了規避這個風險，不建議產出的可交付成果直接去驗收。

那為了穩妥起見，我們自己先檢查一下，自己檢查可交付成果他有沒有毛病，有沒有問題，有沒有缺陷，這個管理過程就到了，質量這一章叫指控控制質量QC，所以非常重要的一個資料流。

這是指導與管理專案工作產出的可交付成果，作為控制質量這個管理過程的輸入，那負責指控的同時幹什麼事的，就是檢查測試，我們內部做指控，檢查這個可交付成果的正確性，完整性，如果檢查測試透過的東西。

檢查測試透過的東西啊，打個標籤就叫核實的可交付成果，它作為只控制質量這個管理過程的輸出，有了核實的可交付成果，我們再讓客戶和發起人，對這個東西進行正式的驗收，驗收透過就會得到驗收的可交付成果。

驗收的成果在透過結束專案或階段，這個管理過程，把它變成最終產品服務成果的移交，這就是大概這四個管理過程，他這個邏輯這一定要記住啊，非常非常重要的資料流，這是指導與管理專案工作產出的可交付成果。

傳球傳到了控制質量，作為控制質量的輸入，我們團隊對這個東西做檢查，做測試，檢查測試透過的就叫核實的可交付成果，核實的可交付成果在作為確認範圍，這個管理過程的收入。

由客戶和發起人對可交付成果進行正式的驗收，驗收透過了就會得到驗收的可交付成果，有了驗收的可交付成果，我們再把它作為結束專案或階段，這個管理過程的輸入，最後變成最終產品服務成果的移交。

所以對標到49個管理過程，那張圖上，就腦補這個結構唄，指導與管理專案工作產出的可交付成果，作為控制質量的輸入，然後呢得到核實的成果，核實的成果再交給確認範圍進行正式並驗收，就會得到驗收的成果。

驗收的成果交給結束專案或階段，把它變成最終產品服務成果的移交哎，這就是未來未來非常非常重要的這個邏輯，這百分之百要記住，好那再回到這一段買東西了吧，他比較關鍵的一些輸入啊，輸出啊，基本上這張圖差不多了。

徐州跟蹤矩陣細節性的資訊，一會看文字再給大家做做這個知識點的補充，好，知道了這個這一章大概的這個這個道理之後啊，就回答剛才同學那個問題吧，你說控制範圍，看看有沒有人畫蛇添足，合作正式驗收。

這倆事之間有沒有必然的前後順序的，沒有啊，對不對，沒有啊，根據專案的情況，你隨時可能看看有沒有人畫蛇添足，張三上班的時候不要看手機，李四上班的時候不要玩遊戲，王五上班的時候不要看抖音，看影片追劇。

嘿這都是防止有人畫蛇添足，做範圍之外的事情，他可能在貫穿專案史中，根據專案的情況，你來決定到底什麼時候開展這個事情，那你說驗收這個事什麼時候開展呢，看情況啊，對不對，看情況，這個成果什麼時候驗收呢。

取決於你和客戶怎麼溝通的呀，階段性驗收啊，還是說我們成果出來就驗收，以此類推拉各種可能性啊，嗯嗯好，那再往下看教材的話說，規劃專案範圍管理這一章概述，把這四個字標一標搞定，叫做鐵井座，專案範圍管理。

包括確保專案做前景，做所需的全部工作，就是不要畫蛇添足，上班的時候該幹啥幹啥，不要做範圍之外的事情，那不要做範圍之外的事情，那是不是要提前把這個範圍內範圍外說清楚呢，所以主要在於定義和控制。

哪些工作應該包括在範圍內，哪些不應該包括在範圍內，這句話聽完了之後就要反思啊，什麼哪個管理過程定義清楚範圍內，範圍外呢就叫定義範圍，哪個過程確保沒有人畫蛇添足，做範圍之外的事情呢，就是控制範圍。

這是最關鍵的兩個步驟，好那再往下規劃範圍管理就是那兩個字啊，以標搞定如何，所以他需要輸出一個需求的管理計劃，範圍的管理計劃，告訴我們後面這一堆管理過程怎麼管，那收集需求，純粹的字面意思。

根據我們的目標瞭解相關方的需要，瞭解相關方的需求，這是我們要吃席，看問問七大姑八大姨有什麼想吃的熱菜，想吃啥冷盤，想吃啥，喝什麼酒，喝多少度的，這不都是收集需求嗎，再問問廚師對吧。

吃席你做菜需要柴米油鹽醬醋茶，鍋碗瓢盆都需要什麼東西，然後天氣涼，天氣熱，要不要搭點棚子生點火，以此類這樣總之全面瞭解相關方的需求，全面瞭解相關方的需求啊，再問問政府能不能吃席，能多少桌，能不能收紅包。

對不對，能不能能不能烤串，要不要環保啊，天氣熱了，天氣熱了，天乾物燥啊，以此類推，總之全面瞭解乾洗的需要，那定義範圍呢，只是說清楚我們這個產品有什麼功能，說清楚我們要完成什麼工作。

說清楚我們要交會什麼樣的成果，只要你記住了，記住了專案的那個定義，第一就是第二天第一天上課吧，專案是創造獨特的產品服務或成果，而完而完成的臨時性工作，那就把產品有啥功能需要完成啥工作。

都要交付什麼成果描述清楚，另外呢怎麼說清楚什麼東西在裡邊，什麼東西不在裡邊，對應的那個術語叫除外責任，咱把這個圈圈裡的東西都給他約定清楚了，那為了避免扯皮，為了避免不必要的誤解，什麼東西不包括在範圍內。

也可以解釋清楚，這就叫除外責任，一會看書上有文字的啊啊，這是上班的時候該幹啥幹啥，不要看抖音，不要不要不要聊天，對不對，不要刷影片，把這些醜話先說在前面，那建立WPS，根據剛才那個印象。

就是把大工作變小工作，大成果變小成果，所以它叫將可交付成果和專案工作，分解為更小的，為什麼分解成更小的呢，更好管，便於我們管理相關的資源，時間成本，便於完成精準的管控。

這就是建立WPS這個管理過程的主要作用，然後確認範圍就是正式驗收，控制範圍呢一個是績效，一個是變更，所以叫監督專案和產品範圍的狀態，狀態就是績效唄，管理範圍基準的變更的過程，管變更，這是一樣的啊。

好那再往下這一章核心概念這一段內容，但一定要區分出來在專案環境之中範圍，這個術語有兩個含義，第一個叫產品範圍，指的是某項產品服務成果所具有的特徵和功能，我們要研發一款手機，這個手機能打電話，這是功能嗎。

這個手機能拍照，這是功能，這個手機這個手機還能幹啥，還能裝裝A裝IP裝app裝APP誒，這是功能，那特徵是什麼呢，就是這個手機的特點特點，這種東西啊通常是包裝和設計出來的，對不對，這個手機待機時間超長。

這個手機防水，這個手機能能能砸核桃，這個手機特別結實耐造誒，這都是它的特點，那我們需要一會兒把它說清楚，這就叫產品範圍，專案範圍指的是什麼呢，為交付具有特定功能和特性的產品服務成果，而必須完成的工作。

未交付這個產品需要完成的工作，什麼叫工作呢，你買手機，我得給你裝盒裡對吧，給你把這個手手機手機那個包裝什麼封膜，裝什麼使用說明書，然後給你發快遞，發快遞，這不都是工作嗎，還包括什麼培訓啊。

包括包括做什麼初始化呀，包括幫你把舊手機資料導到新手機裡，這都是為了互動這個東西需要開展的工作好，所以就像剛才吃席採購，這不是工作嗎，對不對，刷碗洗菜切菜，這都是為交付這些成果需要開展的工作。

這就叫專案範圍，所以後面這個文字就好理解了，專案範圍是根據我們的計劃來衡量的，看看是不是洗菜切菜，採購炒菜這些活兒都幹了，產品範圍是根據我們產品需求來衡量的，對我需要買個手機，超長待機。

希望買個手機能夠防水誒，根據產品的需求來評價它，聽一聽就可以了，但是產品範圍，專案範圍的概念要記住啊，那再往下說，確認範圍，就剛才說過的，確認範圍是正式驗收，我們已經完成的可交付成果的過程。

後邊這兩句話就在說剛才那個資料流，從控制質量過程輸出的叫核實的，可交付成果是確認範圍這個管理過程的輸入，驗收的可交付成果是確認範圍過程的輸出，有獲得授權的相關方正式簽字批准。

所以還是剛才那個資料流指導與管理專案工作，然後呢控制質量，然後確認範圍，做正式的驗收，最後結束專案或階段，把它變成移交，好再往下發展趨勢和心情實踐，這段文字呢其實現在基本上聽幾遍就完事了。

聽一遍就完事了啊，沒什麼需要去背的東西，總之中心思想是什麼呢，這是剛才說的專業，專業專業就對這個單詞有一丟丟印象就夠了，說我們更注重和商業分析專業人士的合作，為什麼呢，他們有這個專業知識告訴我們。

告訴我們在這個需求怎麼管，怎麼去做產品的規劃和設計，對標到大家公司的公司裡面的這些這些崗位，可能就叫產品經理，需求分析師，商業分析師這樣的人，總之他們懂需求，懂產品，可以幫助我們更好的完成這個產品的規。

劃和設計，知道這個意思啊就夠了，既然人家有這個專業知識，咱就單獨給他寫一個需求的管理計劃誒，單獨寫規劃範圍管理的輸出好，後面這些文字全都不念了，這段文字再看一看，這是剛才那個道理。

我們應該把商業分析的角色聯動職責，分配給，具有足夠的商業分析技能和專業知識的人，專業的人，專業的事交給專業的人呢，那如果專案已經配備了商業分析師，那麼和需求管理相關的東西就是這個人的職責。

專案經理主要是工作，確保按時完成好這兩點就夠了啊，那2。1規劃範圍管理，這個管理過程基本上大家複習的時候啊，一遍就過了，就牢牢記住這兩個字，大家工作中你能想到的各種問題都參考，這兩個指導計劃。

怎麼收集需求啊，什麼時間收集需求啊，找誰收集需求啊，開幾次會呀，這個需求檔案怎麼做記錄啊，用什麼格式，用什麼用什麼，用什麼模板的需求檔案記下來之後怎麼存呢，存到交給誰呀，都在這些管理計劃裡面去了。

怎麼定義範圍呀，怎麼寫範圍，說明書啊，說明書寫什麼內容啊，電子的還是紙質的呀，誰來審批呀，都在範圍的管理計劃了，嘿，所以這兩個管理計劃，就是指導後邊這些管理過程到底怎麼幹活的。

指導計劃它具體的內容沒什麼需要背的，知道意思就夠了，也不會考這種東西哈。

那這個管理過程輸入沒有什麼重要的東西，所以繼續這個管理過程，基本上大家複習的時候一遍過章程啊，生命週期開發方法，因為這些東西決定了到底用什麼方法，不同的方法，關於範圍的管理和進度的管理是不一樣的。

等咱講到敏捷這段內容，你就知道傳統的瀑布式的預測型的專案，就是收集需求，定義範圍，建立WBS，那在敏捷環境之中不是這麼玩了，它的遊戲規則發生了變化，所以我們要根據生命週期階段劃分開發方法。

然後告訴我們如何管範圍，如何管進度，好那2121範圍管理計劃，範圍管理計劃是專案管理計劃的組成部分，描述將如何定義範圍，制定範圍，監督範圍，控制範圍和確認範圍就是那幾個管理過程嗯，那範圍管理計劃將對。

要對將用於下列工作的管理過程作出規定，有的同學讀到這仍然很容易誤會啊，規定如何制定範圍，說明書，規定如何建立WB，規定如何審批和維護，範圍基準規定如何正式驗收，已完成的專案可交付成果。

都是這種關於工作怎麼開展的指導計劃，但不代表著說範圍說明書，包括在專案範圍管理計劃裡，這肯定不能這麼說啊，對不對，不能說WBS包括在範圍管理計劃，他不對的，他都是告訴你怎麼幹這個事的。

我告訴你怎麼做菜的，告訴你怎麼做菜的，這就叫菜譜，但是這個菜包不包括在菜譜裡面，不包括呀，它是兩回事啊，好知道這個意思啊，它的內容不需要不需要去記啊，不用背，記不住沒關係。

然後後面這句話呢也是一個通用的大道理，說，根據專案的需要，專案範圍管理計劃可以是正式的，可以是非正式的，可以是詳細的，或者是粗略的概括的，總之看情況想怎麼寫就怎麼寫，結合專案的實際情況。

結合具體情況具體分析好，那需求管理計劃，根據剛才掌握的這個原則啊，這兩個字一標搞定，怎麼管需求如何跟蹤，怎麼什麼什麼變更，怎麼對需求做排序，什麼什麼測量指標啊，知道這意思夠了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P26：2.2.2 收集需求 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好那接下來2。2收集需求。

收集需求，這個管理過程也是大家後面複習的時候。

需要額外花一丟丟時間，多看幾遍的東西，因為它的工具技術相對來說多了一點，但也不要求大家現在背了好，他的輸入沒有什麼解釋的，稍稍印象深一點吧，就是相關方登記冊，就是相關方登記冊。

我要在我們家小區開個牛肉麵館，我打算了解大家喜歡吃什麼東西，打算去打算去看看政府這個什麼工商啊，註冊制營業執照啊，什麼消防啊，衛生啊，嘿這些東西這些東西都都找誰呀，對不對，看看有什麼要求啊。

這不都是都是收集需求的工作嗎，所以我們需要相關方登記冊，需要有個名單，不然你不知道找誰對，對接的消防誰負責這個地方的消防啊，誰負責這個地方的這個地方的食品安全呢，誰負責這個地方的什麼衛生啊。

食食品許可證啊，這種東西啊，所以需要一個名單，否則不知道找誰去收集需求，只是相對來說需要記住的一個輸入，它的輸出剛才我們說過，發現啥記錄查，所以它的輸出就叫需求檔案，第二個重要的輸出叫需求跟蹤矩陣。

這仍然不著急掌握啊，一會兒看文字超簡單，那接下來大家學習的重心就變成了工具基礎，先把我們有認知的東西排除掉，專家判斷，知道了，頭腦風暴發散思維訪談直接溝通，焦點小組還記得嗎，交警小組焦點小組這聚焦聚焦。

今天我們這個會是收集收集消防方面的，要求的會議，不要聊食品安全好這個意思啊，聚焦不要跑題，不需要去記得問卷調查，這個要能反應過來，它通常適用於什麼場景，通常適用於什麼場景，我想在小區開個牛肉麵館。

我想了解下這個小區啊，大家都喜歡吃什麼口味的，怎麼辦呢，訪談一家一家一個一個一個一個一個人，一個人的聊，效率低，人太多了，所以通常適用於人多，或者是呢大家不在同一個地理位置。

在這樣的場景之下就發問捲了吧，哎招兩個實習生，然後呢印幾百張問卷髮發進小，進小區的人都給他發一個對，讓大家掃碼掃碼或者是紙質的各種形式，總之人多不在同一個地方，我們透過問卷調查。

這樣的方式可以快速的獲得反饋，效率高，這是它適用的場景好，這個需要聽完之後就可以了，問卷調查是不是收集需求的工具呢，根本就不重要，不需要單獨記啊，他很多管理過程都可以用，那再往下標杆對照。

看到這個單詞能反應過來是什麼東西嗎，標杆標杆標杆對照，參考借鑑抄榜樣，就這幾個單詞吧，誒這是咱從小到大傳說中的別人家的孩子，別人家的孩子對吧，競品啊，對齊啊，大家根據你的話術知道這個意思就夠了吧。

所以什麼業內大佬啊，類似專案啊，總之看看人傢什麼地方做得好，看看人傢什麼地方做得不好，對不對，有則改之，無則加勉，就這意思啊，所以它其實也是很多管理過程都可以用的工具，制定專案章程，可不可以標杆對照呢。

可以啊，張三你們專案組那個章程寫的真真好，結構真清晰，參考一下，就是看看人家怎麼做的，看看有什麼最佳的實踐，最好的方法參考一下，只要不侵權，只要不犯法，都可以抄，知道他的意思啊，然後檔案分析。

檔案分析其其實很多管理過程都會用，但也不要求大家去背，只要你瞭解這個管理過程在做什麼事情，就能猜到了，現在我們在收集需求，那分析檔案就是為了收集需求，透過看看客戶客戶企業裡面這些什麼制度啊，流程啊。

規章啊，什麼標準啊，規範啊，包括業務資料啊，來挖掘業務需求，這不用去記得啊，投票多標準決策分析，見過了清河圖，第一次見到這個單詞幹啥用的呢，清河圖，清河圖，它的主要操作是對我們收集到的需求做分組。

困了就睡覺唄，很簡單，後面再複習，反正欠的債早晚要還的啊，可以物理攻擊，魔法攻擊呀，頭懸梁錐刺股，掐大腿，站起來走一走都可以啊，魔法攻擊呢就是想一想傷心難過的事情，物價呀，房價呀，脫單了嗎，有小孩了嗎。

怎麼上學呀，買房了嗎，買車了嗎，工作好找嗎，多少多少年沒漲工資了，年終獎發了嗎，別人家年終獎都是什麼呀，標杆對照一下，對不對，看看身旁的成功人士，哎呀想一想，越想越不越想心越涼啊，那清河圖回到知識點啊。

清河圖的主要作用是什麼呢，對收集到的需求做分組，因為啊未來我們要對需求做排序，排序的前提條件是什麼呢，物以類聚，我就隨便畫圈圈了啊，我們要吃席，收集大家收集大家關於吃席的需求，收集到這麼多的需求好。

接下來先分組後排序，這一堆都是冷盤的需求，這一堆都是熱菜的需求，這一堆都是酒水飲料的需求，先分組，然後在同一分組內進行排序，因為不同分組的需求不一定有可比性，對不對，都是冷盤就好排序了。

那排序的這個工具叫什麼呢，這叫名義小組，大家來投票，現在我們有這麼多冷盤，然後得票最高的冷盤，我們取前三名就定這三個菜就可以了，唉這就是名義小組，所以把清河圖和每一小組繫結CCR，一對好朋友。

新河圖做分組，名義小組做排序，大概寫這個寫標標這麼幾個關鍵詞就可以了，思維導圖不解釋了，這是對事物啊，對資訊啊做梳理啊，我們要吃席，看看冷盤菜品，酒水飲料，菜品裡面又可以分冷盤啊，熱菜呀，什麼麵點啊。

主食啊，以此類推啊，做梳理的，這玩意沒什麼沒什麼沒什麼考點好，然後最後收集需做兩個重要的工具，一個叫觀察和交談，一個叫觀察和交談，倒著想啊，為什麼我們要去透過觀察，這樣的方法去收集需求呢。

為什麼不直接交談呢，為什麼需要先觀察，然後再去交談，為什麼不直接交談呢，誒乖乖同學說到點上了，人家不願意說，沒時間說，說不清楚說不清楚，通常就是這樣的場景吧對吧，就像各位同學。

人生人生每天最頭疼的問題就是中午吃什麼呢，中午吃什麼，想吃什麼，通常可能大多數人現在在說這個，隨便這種情況下，需求明確嗎，不明確需求清楚嗎，不清楚他能說清楚嗎，說不清楚，真的不知道是啥了，怎麼辦。

觀察對不對，透過觀察看看對方有什麼愛吃的，有什麼喜歡吃的，透過觀察來挖掘需求，透過觀察來挖掘需求，挖掘到需求之後，再透過交談來進行需求的確認誒，那咱中午吃麥當勞，是不是觀察和交談對不對。

透過交談進行確認，這個道理哈，好知道這個意思，所以通常人家不願意說美食店說懶得說，不想說，不想說，不清楚，不管是主觀的還是客觀的，可能沒有辦法，沒有辦法透過交談直接來獲取需求，怎麼辦呢。

先觀察這個大家實際工作中，生活中都在用，實際工作中生活中都在用，比如說送禮對吧，什麼馬上到了，哈哈過去了，什麼情人節呀，什麼什麼七夕，七夕七巧節呀，什麼什麼春節呀，你要給你的好朋友送禮。

送禮送禮又不方便直接問，對不對，想給人家驚喜怎麼辦呢，觀察觀察看看對方需要啥，就這道理啊，好知道這個意思，然後引導記住，這其實前面說了吧，看到什麼種族啊，不同職能部門，不同業務人員，不同種族。

不同宗教唉，總之雙方可能有衝突，可能難以相互理解，那我們要想辦法讓大家有同理心，換位思考，相互理解，達成共識，第七個工具，其實現在基本上不考，因為他需要帶一丟丟專業知識，就讓他去死，記得住。

記不住根本就不重要，有興趣的同學聽一聽系統互動圖啊，就是讓讓我們畫一畫，各個系統之間是怎麼互動的，他寫也是用來確認需求的，比如說各位同學，你買東西哈，某多多和什麼什麼支付寶。

你要讓某多多告訴支付寶這筆訂單，他要付多少錢，還要還要還要還要讓支付寶告訴某多多，這個錢他到底付了沒有啊，這就是提現，提現各個系統之間它是怎麼互動的，就這意思瞭解就夠了啊，他需要帶一丟丟專業知識。

通常軟體設計，系統設計啊，幹這個事情，這不需要去記得啊，最後一個原型法，這個需要掌握圓心法心法，牛肉麵館要裝修，牛肉麵館要裝修，什麼是圓形法呢，人們為了穩妥起見，不得先畫一個效果圖嘛。

對您看看這個效果你滿意不滿意，沒問題啊，我們再做進一步的設計啊，唉這就是原型法的一種，對不對，甚至為了為了為了節省時間，節省節省成本，拿手先給你畫一個大概意思，或者是網上搜一個誒。

您看看這個風格喜歡不喜歡，總之是為了為了來確認需求，避免咱幹活幹錯了，這就是圓心吧，做個假的，做個demo，做個假的，做個demo，做個模型，還用來確認需求，避免弄錯了啊。

好所以X2吧好所以收集需做這個管理過程，大概有印象的這麼幾個工具，新河圖名義小組一個分組一個排序，人家不願意說，沒時間說，懶得說，說不清楚，咱就先觀察觀察人家的需求市場，然後透過交談進行確認。

然後圓心法主要工作，主要作用就是用來確認需求，避免弄錯了，這就是大概這四個相對來說重要性可以高一點，然後像問卷調查呀，標杆對照啊，看到名字能夠反映出來它適用於什麼場景，就可以好，講，完了這個管理過程。

咱休息一下，現在11。08，咱休息到11。15，稍後繼續好，接下來繼續了啊，正確率78%，78%的正確率正常嗎，你這已經算拉仇恨了，其他人還沒有這麼高的啊，第一遍做題正確率40%啊，50啊都正常。

咱不斷的鞏固，不斷的鞏固，把這個正確率啊搞到70%，80%就差不多了，不要求百分之百，不要求百分之百啊，需要一個過程學習法則了，不瞭解85%就差不多了，已經很優秀了，咱考試及格線對吧。

從小學到中學60分萬歲啊，不要求很高吧，達到85分，達八，達到85分以上的人已經卓越了，優秀了，大多數人啊，七十八十達到量這個水平就夠了好，所以學習的學習的最重要的法則就是不較勁，就是不較勁。

不追求卓越啊，好再往下了啊，那收集需求搞定，主要主要是這幾個工具啊，再往下思路跟不上的同學。

其實應該還好，應該還沒有那麼複雜的東西啊，先記大框架，收集需求怎麼幹活，達到干係人登記冊，我們就知道找張三，找李四，找七大姑八大姨，找張廚師，找找張廚師，找廚師，瞭解大家未完成我們這個習需要開展的工作。

然後就會得到需求檔案，因為好記性不如爛筆頭，需要把需求都記錄下來，記錄下來之後啊，不是所有的需求都要都要滿足的，所以我們需要投票啊，對不對，李四說喝五糧液，太貴了太貴了，咱投票表決排排序啊。

所以呢清河圖做分組，名義小組做排序，然後收集需求的時候，張三你想吃啥都行，隨便沒想法，李四你想吃啥都行，隨便沒想法，沒辦法觀察，看看大家平常喜歡吃啥，然後再透過交談去進行需求的確認，那為了穩妥起見。

對不對，為了穩妥起見啊，你不理那個選單嗎，選單上最好帶點照片幹啥呢，確認需求原型法呀，對不對，你看看這個菜是不是您心中的魚香肉絲啊，因為不同地方不同地方炒出來的魚香肉絲，宮保雞丁不太一樣，就這意思吧。

嘿弄個照片，魚香肉絲宮保雞丁，我心中的什麼什麼水煮肉，水煮魚是不是這個意思啊，來確認需求，先弄個demo，避免幹活幹錯了，大概就這麼幾個重要的東西，大家隨便帶場景，你能自己用話術把這個事說明白。

這個管理過程就學完了好，那接下來再看具體的文字，說我們沒有專門討論產品的需求，為什麼呢，這需要專業知識，需要大家去學習產品的規劃和設計，這些方法，市面上比較主流的就是一個PBA，一個NPDP。

有興趣的同學等學完PMP再說啊，這不是咱們pip考試的重點，PBA商業分析師，那個NPDP是產品的規劃和設計，它是大產品經理先了解行情，瞭解市場，瞭解策略，然後分析我們那個產品幾步走。

做整個產品的規劃和設計，重規劃輕設計，設計只是純純粹的技術工種，對不對，規劃更重要，到底做什麼產品，就像我們要成立一個新能源汽車，哎呀你弄幾個產品線呀，都坐什麼車呀，轎車SUV呀，還是什麼車呀。

分級檔啊，這都是做整個產品的規劃和設計，做做整個產品的規劃，規劃完了再做設計啊，好這偏僻考試不考啊，所以呢這段文字啊看看一遍，甚至後面複習的時候都可以不看了，總之專業的事找專業的人。

好知道這個大道理之後再找到最後這一小段話，這是剛才說的邏輯，我們收集需求，得到了需求檔案，根據我們收集到的需求來定義範圍，寫範圍說明書，範圍說明書就說清楚產品有什麼功能屬性特徵，說清楚我們要交付產品。

需要完成什麼工作，說清楚我們都要交付什麼樣的成果，有了範圍說明書，我們再根據範圍說明書，定義的這些產品和工作來做WPS，把大成果變小成果，把大工作變小工作，然後呢再再寫個WBS詞典，為什麼要做分解呢。

因為分解的越細，我們估算出來的資源時間成本就越精準，分解得越細，估算的資源時間成本就越精準對吧，做十個菜需要多長時間，十個小時做一個宮爆雞丁需要多長時間，做一個糖醋里脊需要多長時間做一個，以此類推吧。

越細越細哎，估算出來的時間資源成本就越準，做一個宮保雞丁好，你切雞丁需要多長時間對吧，然後炒雞丁需要多長時間，放調料需要多長時間誒，估算出來的就越準，還那便於我們更精準的管理和控制，我們的資源進度成本。

以此類推了，所以最後的邏輯是什麼呢，需求就叫萬惡之源，這就是萬惡之源這個根啊，所以這個管理過程寫了很多的工具，基礎方法，就是因為需求一旦收集的有問題，就會導致我們的範圍說明書寫錯了。

範圍說明書一旦寫錯了，導致我們建立的WB就有問題，WPS1旦一旦有了遺漏，對不對，不充分不精準，就會導致我們估算出來的資源，時間成本全都錯了，就會導致我們在錯誤的道路上越走越遠，所以為了規避這個風險誒。

我們要著重著重瞭解這個事情應該怎麼做，所以他越來越傾向於叫工程化，專業化，他有方法，有套路，對不對，不能胡來，另外呢需要足夠的專業知識，沒有這個專業知識可能收集到的需求，他也不知道這個東西的價值。

也不知道這個東西對不對，就會導致這個東西很容易，很容易引起一一系列的連鎖反應，這就是這句話想說這個道理好，所以就根據這句話就有了前面這一堆這一堆話，所以我們需要一個什麼專業人士。

然後呢要仔細的什麼記錄啊，確定啊這些需求啊能夠直接促進專案的成功啊，然後呢我們需要這個東西也明確的記錄下來，然後應該什麼不念了啊，前面這堆文字大家不需要去記住的，到時看一遍。

知道怎麼回事就夠了，那再往下這個管理過程輸入，沒有什麼需要單獨記的，唯一印象深的就是剛才說過的相關方登記冊，沒有這個名單，不知道去找誰收集去酒，那相關方登記冊是哪一個管理過程的輸出呢。

相關方干係人一個意思，Stakeholder，相關方干係人，相關方干係人，這個登記冊是哪個管理過程的輸出，就瞬間腦補49個管理過程那張表了吧，我們在啟動過程組只有兩個管理過程，一個叫制定專案章程。

一個叫識別干係人，識別干係的輸出，就是相關方登記相關方登記冊，誒，這稍稍有這個印象就到位了啊，所以就是吃席吃席這個事兒，看看誰和這個事有關係對吧，廚師啊，什麼能不能點火起明火啊，消防啊。

食品安全的村主任吶對吧，工商啊，稅務啊，以此類推，看看是哪些人群和咱這個事兒有關係，找到他，因為他的行為，他的措施，他的他的他的行動，可能會對我們這個事兒產生影響。

那我們要了解他對我們這個專案有什麼要求，有什麼期望對吧，實習不要動明火呀，實習現在什麼地，村裡邊收紅包什麼的對吧，人數啊好像有很多要求啊。

好知道這個意思啊，後面呢其他的東西沒有什麼需要背的。

那接下來2221需求檔案，需求檔案的內容也沒有什麼太多需要去記住的，都是聽課聽課，知道大道理就差不多了，然後找到這句話啊，先聽聽完再寫筆記啊，千萬不要著急做記錄哈，只有明確的可跟蹤的，完整的。

相互協調的，並且主要相關方願意認可的需求才能作為基準，但是透過學習我們會發現啊，我們專案整個專案管理體系裡邊說，至少我們要在範圍，進度成本這三個知識領域有基準，那範圍基準有什麼呢。

透過剛才的課程大概有一丟丟印象，說它裡面包括三個東西，叫範圍說明書，WBS以及工作分解結構詞典，WBS詞典這三個玩意兒裝訂到一起，找關鍵相關方，一審批就得到了範圍基準，這就是考試來說。

我們不認為有需求基準，考試來說不認為有需求基準啊，但是需求基準可不可以有呢，可以有需求基準好不好的好，這是兩個知識，兩個知識點啊，最好有，但考試來說，我們先先潛規則，認為它沒有，因為在實際工作中呃。

可客戶收集到的需求寫了個文件，你不得讓客戶簽字嗎，避免耍賴，避免扯皮啊，對不對，客戶正兒八經的簽字蓋章，這意味著雙方達成共識，然後我們再根據這個需求檔案去分析，到底要創造什麼樣的產品，服務或成果。

要完成什麼工作，所以工作實際工作中最好最好最好有基準，但考試來說先不認為他有基準，那聽明白這個意思之後，所以書上見到這段文字啊，咱們把它改一個字，只有滿足這些條件的需求，我們才認為他是一個有效的需求。

就這個邏輯啊，白底黑字比較好哈，最好雙方正式正式，正式書面的把這個東西確認一下，但考試來說，我們至少至少底線就是達到這些條件的需求，我們才認為他是個有效的需求，他清楚不清楚，明確不明確。

中午想吃啥想吃飯，這話說了跟沒說一樣，他不明確，對不對，中午想吃啥想吃菜不明確，中午想吃啥想吃，想吃川菜不明確，中午想吃啥想吃宮爆雞丁還比較明確了吧，所以明確的可跟蹤的跟蹤是什麼呢。

一會兒講需求跟蹤矩陣再說，然後一定要說完整，這些需求之間相互協調，和我們的總體目標保持一致性，並且呢人家還要點頭同意的，才能才能認為是個有效的需求，好總之最後說到根兒。

就是跟那個smart原則一大同小異，知道這個道理就夠了啊。

然後再往下需求檔案的具體內容，基本上都是聽一遍，有印象就夠了，因為實際工作中細節肯定比這個多得多，但是後面要達到什麼狀態啊，看到這個單詞能反應過來這是什麼東西，所以所以先找兩個單詞說。

許多組織把需求分為不同的種類，如業務解決方案和技術解決方案，前者是相關方的需要，或者是如何實現這些需要，這是業務需求和技術需求，一個是what，一個是how，我想吃個魚香肉絲，我想吃個宮保雞丁。

這是相關方需求，怎麼把這個宮保雞丁做出來，需要什麼食材呀，需要什麼調料啊，需要鍋碗瓢盆啊，需要什麼樣的廚師啊，哎這是技術解決方案，這是我們這個號這些條這些東西，這些東西到位了之後，怎麼把這個菜做出來。

對不對，好知道這個意思夠了，然後再往下細分的話就超多了哈，這些東西它的內容不要求，大家12345全都背，但是需要最好達到一個理想的狀態是什麼呢，看到這個單詞能夠反應過來它是什麼東西。

那業務需求可能剛才知道了，相關方需求，純粹的字面意思對吧，什麼村主任啊，消防啊，食品安全啊，這兩天梅菜扣肉，梅菜扣肉，嘿能用什麼樣的肉呢，對這315哈，相關方在食品啊，什麼法律法規啊，工商稅務都有要求。

以此類推了啊，好再往下就是解決方案，解決方案需求啊，對標的是產品，需要有什麼功能產品，需要有什麼非功能需求，非功能需求啊，就是大家工作中生活中關心的這些叫屬性特徵，我想買個手機，希望這個手機待機時間。

待機時間兩天以上，希望這個手機能防水對吧，10米防水，30米防水，能潛水還是能等地，還是掉洗臉盆裡，不會不會進水，哎，這都叫非功能需求，關於什麼可靠性啊，保密性啊，效能啊這些這些方面的要求啊。

這都是瞭解就夠了，我想買個車，我想買個車，這就這個車要能開這個車，要能什麼什麼倒車影像，這不都是功能嗎，這個車啊百公里油耗只要油耗越低越好，哎比較省油，這就是非功能需求，聽懂就夠了哈。

那再往下細分的話，還可以分成過度需求和就緒需求說呀，描述了從當前狀態過渡到將來狀態，所需的臨時能力，這句話聽完了之後看不懂，讓他去死，就看例子，比如說資料轉換和培訓需求，資料轉換不就是過渡嗎。

什麼叫資料轉換呢，你買個新手機還親，能不能幫我把舊手機的資料導到新手機裡，把我的什麼微信啊，聊天記錄啊，給我弄到新手機裡啊，這就是資料轉換的需求吧，換個新電腦，把資料導到新電腦上，換個新的軟體。

把原來的資料導到新的軟體裡面去，唉這都是資料轉換的需求，然後培訓需求就好理解吧，就是就緒呀，我還沒學會這個東西怎麼用呢，你得先教我啊，教我教我教我教我，學會了之後準備好了就可以幹活了，純粹的字面意思啊。

再往下就是專案的具體要求什麼升級啊，改造啊，里程碑啊，各種各樣的要求，最後呢就是質量需求，需要達到什麼樣的質量標準和要求對吧，要符合咱國家的就是3C梅菜扣肉食品安全法，食品安全法誒，這是質量的要求吧。

不能有什麼新增劑啊，不能有什麼蘇丹紅啊這種東西啊，地溝油啊，好所以需求檔案的內容不要求大家全都背下來，沒用的哈，看到這個單詞啊，大概知道怎麼回事，能猜對的就不要記了，這個能猜對，這個能猜對。

這個稍稍有一點點印象，因為不好猜對不對。

萬一它出現在題目裡，你要能夠反應過來，不管是什麼需求，它都是需求。

所有的需求都要進入到需求，穩健掌握到這個道就夠了。

好，那再往下四個二，需求跟蹤矩陣，需求跟蹤矩陣先粗暴來一版，他最重要的作用啊，就是把來龍去脈給人家捯飭清楚什麼叫來龍嗎，好現在我們收集到的需求，現在收集到的需求啊，我們要去分析這個需求是不是有效的需求。

是不是有價值的需求，他就需要往前跟蹤了，這個需求是不是和我們的章程保持了一致性，專案章程說我們要開發一個階段，現在大家聽課的叫什麼，什麼小額通教學平臺對吧，直播平臺，嘿我們要做一個能上課的。

能上課的這麼一個軟體，我希望啊希望有這樣一個功能，希望有一個功能啊，說在上課的時候能夠看到股票的走勢，這樣的我輸入我買的股票的號碼，就可以看股票的行情了，這個需求就是個無效的需求，為什麼呢。

因為他和我們教學這個目的就不一致，那麼它就是個偽需求，這就是需求跟蹤矩陣這個來龍，它的重要作用，去分析我們這個需求是不是明確的，是不是有效的，是不是相互協調的，是不是有價值的。

是不是和我們的主要的業務目標保持了一致性，所以他往前追追專案章程啊，追雙方籤的協議啊，追再往前就是商業論證啊，我們要保持這些這些需求和這些東西的一致性，從而來說明這個需求是有價值的。

能夠滿足使用者的業務需要，我們的現在的主要業務是教學，不是炒股，哎，這就是來龍，那把來龍搞定之後啊，還要搞清楚這個去脈，為什麼呢，因為我們要做到價值交付，最終交付的成果對使用者來說，滿足他的業務需求有價值。

所以往後追就是需求，追成果以及這個成果未來的一系列的狀態，這個需求對應到我們哪一個成果，對應到哪一個成果，這個成果完成了沒有啊，測試了沒有啊，驗收了沒有啊，提交了沒有啊，嘿如果他完成了測試，透過了。

驗收了，移交了，這這樣呢，我們最終最終移交到使用者手裡的可交付成果，都是有價值的，都是有效的東西，滿足使用者的業務需要。

就這個來龍去脈，就這麼一個道理啊，好，所以需求跟蹤矩陣最重要的作用是，把產品需求從其來源連線到能滿足需求的，可交付成果的一個表格來龍去脈，那使用需求跟蹤矩陣，把每個需求和業務目標，專案目標先聯絡。

說我希望咱這個教學平臺有個功能，說發現有同學調皮搗蛋的時候，我可以把它關進小黑屋，哎，這就是和我們的業務相一致的一個有效的需求，來我們搞定，然後呢這樣有助於確保每個需求都有商業價值，每個需求都是有效的。

有價值的需求，把前半段搞定，接下來搞後半段，那在整個生命週期中跟蹤需求，為什麼呢，因為我們還要跟蹤需求對應的成果，確保最終的成果都能夠交付，這個把學員關進小黑屋的功能開發完了，測試透過了。

升級了一下這個軟體，他就有了這個功能交付了誒，就開心了，因為滿足我的業務需要，滿足我的業務訴求，這就是需求跟蹤矩陣，最重要的作用就是聽完這一段課程，知道它的來龍去脈誒就夠了。

需求跟蹤矩陣書上後面給的例子啊。

他具體的內容不要求大家去背了，不要求背了哈好，所以他對標的什麼業務機會啊，這都想看就看，不想看可以不看了，總之把每一個需求，把每個需求和成果相關聯，然後前面說清楚這個需求的價值去驗證一下。

後面呢確保這個成果能夠做到互動，這樣我們就可以做到價值交付，和你專案中的PAELINE其實差不多，其實差不多，它的作用意思差不多吧，確保這個事這個事兒別別幹歪了，對不對，好知道這個意思啊。

這是單獨記，所以需求跟蹤矩陣就是需求檔案的CP。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P27：2.2.3 定義範圍 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

然後2。3定義範圍，定義範圍，只要你知道第二遍了，第三遍了吧，只要你知道專案的定義，專案是創造獨特的產品服務或成果，全記住了，那咱就把產品服務成果都說清楚，對不對，服務就是要不要給你培訓的誒。

這也是未交付，剛剛說過吧，就去需求啊，你要不要培訓啊，我教你怎麼用啊，需要啊需要啊，哎那為交付產品需要開展的工作也要說清楚，要不要培訓啊，誰來培訓呢，多少錢呢，然後呢要交付什麼成果。

包括各種各樣的東西啊，軟體也是成果，什麼手冊也是成果，計劃也是成果，都要說清楚好。

那2。3定義範圍，這個管理過程大家後面複習的時候超快的，只要搞清楚範圍。

說明書有啥東西就下班了，它的工具技術其實不要求背了，那定義範圍就是選需求，來分析我們到底要做什麼東西，所以它的輸入沒什麼需要去記的需求檔案，對不對，這肯定有中間的工具呢，備選方案分析沒什麼記得啊。

多標準的分析，見過了引導，見過了就來了個新朋友，叫產品分析，產品分析學習工具啊，最大的技巧是什麼呢，咱現在所有的工具啊，為了保持節，為了保持統一，都是名詞在前，動詞在後，這樣的風格風格是統一的。

那為了大家，為了咱中國人方便記憶的個人建議啊，你都把它倒過來，咱的習慣是動詞在前，名詞在後，所以產品分析就是分析產品，分析我們這個產品有什麼功能，有什麼屬性，有什麼賣點，有什麼特點，哎對吧。

我們家的牛肉麵主打一個肉多，然後面面是良心面，然後肉呢，肉呢不是不是不是什麼梅菜扣肉用的那種，什麼叫黑心肉啊，什麼淋巴結的肉啊，哎它有什麼功能，有什麼特點，就是分析做產品的設計。

好知道這個單詞稍稍有一丟丟印象夠了。

然後再往下說，由於在收集需求過程中，識別的所有需求不一定都包含在專案之中，因為我們還要做取捨呀，對不對，收集需求，吃席收集這到底吃什麼菜，然後大家的需求千奇百怪，100多個菜不可能都做呀。

所以呢我們要做取捨，所以我們要從需求檔案中選取最終的專案需求，然後呢，制定出關於我們產品服務成果的詳細描述，產品就對標到產品範圍，服務呢就對標到專案範圍，成果就是可交付成果，好輸入沒東西了啊。

輸出2321範圍說明書最核心的五個內容，這三個玩意兒，專案範圍是未交付產品需要做的工作，產品範圍指的是產品有什麼功能，主要可交付成果，就包括蓋好的房子，開發好的軟體，文件資料手冊，都叫成果呀。

把這三個東西說清楚，然後呢，就是剛才大家答錯的那道題，驗收標準，產品的驗收標準是啥對吧，工作的驗收標準是啥，最後可交付成果的驗收標準是啥，最好最理想的模式都把它寫清楚，最後一個知識點說。

為了管理相關方的期望，我們可以在明確明確指出，哪些工作不屬於本專案範圍，這就對標的那個術語叫除寫錯字了啊，那個術語叫除外責任，這個玩意兒就和大傢什麼買飛機票，買火車票，買保險，人家都有除外責任的免責。

避免扯皮，對不對，就這意思吧對吧，買了飛機票，由於不可抗力，由於什麼什麼惡劣天氣啊，導致我們航班延誤啊，我們可能不賠啊，就以此類推了，延誤了一個小時，兩個小時不賠錢，延誤什麼八個小時。

十個小時我們再賠錢，說清楚，避免扯皮，所以這就叫除外責任，說清楚專案範圍的邊界範圍內的東西，就包括了產品範圍，專案範圍，可交付成果，還有驗收標準，然後劃清界限。

出外做人，知道這個道理，在後面的這幾個單詞就搞定了，產品範圍描述，專案範圍描述，可交付成果，驗收標準和避免扯皮的除外責任，嗯我們只負責給你們吃席做飯，像什麼衛生啊，許可呀，這些申報啊，我不管吶。

這跟我沒關係啊，著了火我不管救火呀，這一次的退哈，吃撐了，不管看病啊，得除外責任避免扯皮。

好，再往下了啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P28：2.2.4 建立WBS - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那2。4建立WWPS這個管理過程。

大家後面複習的時候，就像現在我這個講課的方法啊，先看輸出，再鞏固一下到底什麼是WS。

比如說書上給出的這張示意圖，我們要造個大飛機，這個飛機系統就是我們的主要可交付成果，這個飛機就是我們的主要可交付成果，然後呢，專案管理是為了交付這個產品，需要開展的工作培訓，這也是工作什麼測試和評估。

也是未交付這個東西需要開展的工作，這些呢都叫專案範圍來工作，醫療分解，那除了分解工作呀，還對成果做分解的中間這個什麼資料呀，航空器呀，支援裝置啊，設施啊，這是大成果所構成的小成果。

然後再進一步的分析這個資料，我們要完成什麼工作，能得到這個東西，航空器我們需要把它變成一大堆的小成果，再去分析需要完成什麼工作，才會得到這些小成果，以此類推，就是不斷的大成果變小成果，大工作變小工作。

那現在這張圖就叫WBS，這叫工作分解結構，那工作分解結構，接下來還需要寫個文件，為啥呢，因為這個消防系統，需要達到什麼質量標準和要求，預算大概是多少，打算多長時間，什麼時間把它做完，誰負責這個事情。

他有什麼限制條件，這些方方面面的細節性的內容，只看這個WBS是看不出來的，就需要配套一個文件，12345把它詳細的描述一下，來解釋每一個小方塊，來解釋每個小方塊，你關心的那一大堆各種各樣的問題。

所以WBS詞典的內容粗暴理解，九大知識領域搞定，因為理論上來說，我們隨便可以把一個小方塊單獨拎出來，作為一個子專案，每個子專案每個專案的範圍，進度成本質量資源，各個知識領域相關的要求都要寫清楚啊。

唉所以就是九大知識領域的內容，好知道了知道了，這到底什麼是WBS。

接下來在倒車倒車倒車，其實他這個管理過程輸入啊，輸出啊就學完了。

沒啥太多細節性的東西了，後面講工具的時候再稍稍講一丟丟小細節，咱就下班了，好所以建立工作分解結構，WBS是把我們的工作和成果分解成較小的，後面就是目的更易於管理的組建的過程，就像剛才那個大道理啊。

變成一大堆零件，這樣估算資源時間成本更精準，所以他的收入沒有需要去記的東西，輸出就是範圍基準，範圍基準裡面包括三個檔案，包括剛才寫的範圍說明書，以及我們將要建立的WBS，還有解釋WPS的詞典。

這三個文件找關鍵相關方一批准，就得到了範圍基準，中間的工具技術，這肯定要記住的，就叫分解，很好理解啊，大工作變小工作，大成果變小成果，分解可以有效地降低事物的複雜程度，一個飛機幾10萬個零件不分解。

這活不好乾的，好再往下了，那WBS說巴拉巴，這咱知道了吧，層級結構啊，WWPS的來源其實就是從組織架構出來的，聽一聽就完事了啊，為什麼從組織架構呢，因為啊組織架構發明在前，最早最早很多企業就會發現。

那人一多啊，需要需要怎麼做呢，人多人多就要分369等，就有了公司的組織架構，把管銷售的人放到一個圈裡，把管財務的人放到一個層級裡，以此類推，就變成了你公司的組織架構，這些是銷售，這些是財務，這些是技術。

這些是什麼測試，這些是質檢誒，就有了公司的組織架構，這樣便於我們管理和控制整個公司的有效運轉，那WBS也是這個邏輯，就參考了OBS說，把這些工作和成果做到了進一步的分解，便於我們有效的管理和控制好。

然後後面大家做章節練習題的時候，可能會糾結這個字啊，這些文字遊戲，WBS組織並定義了專案的總範圍，代表著當經批准的當前範圍，說明書所規定的工作範圍，說明書，他已經把我們的範圍定義好了。

那WPS和它的區別是什麼呢，就是多了組織兩個字，這兩個字想體現啥呢，組織構成組織結構啊，WPS除了能夠定義清楚專案的範圍，還能夠體現我們專案範圍，產品範圍的結構構成，所以他用了這麼一個文字叫組織。

並定義了專案的總範圍，這聽一聽知道意思就夠了啊，這種小細節現在基本上也不考，只要知道WBS的核心作用，便於管理和控制。

好那在這個管理過程中，輸入為啥需要解釋的了。

輸出範圍基準，這100000%要掌握的啊，範圍基準是經過批准的，誰批准的，不知道有權利的人，經過批准的專案範圍說明書，WBS以及相應的WBS詞典，這個東西一旦經過關鍵相關方的批准，就變成了基準。

一旦有了基準就走流程，所以只有透過正式的變更程式才能夠進行變更，它是用來比較的基準，記住啊，那範圍基準包括什麼呢，範圍說明書我剛才見過了，WBS見過了。

然後這張圖見過了，知道意思就夠了啊，接下來又來了三個單詞叫工作包，控制賬戶和規劃包，工作包控制賬戶和規劃包，為了便於大家粗暴理解啊，隨便想個場景，大家聽一聽，知道怎麼回事就可以了。

它的主要中心思想是什麼呢，叫滾動式規劃。

滾動式規劃的重要原則就是近期要完成的工作，咱需要把它詳細的寫一寫，對不對，就像今天是週週日哈，下週下週要大家工作要幹什麼事情，這一定是詳細規劃，不能太粗略啊，那遠期要完成的工作，比如說現在是3月份。

6月份，下半年工作計劃寫了嗎，下半年週一週二週三週四週五，5月7月八月九月，每週每天都做什麼事情，還沒有這麼詳細的吧，到時候再說了，看情況，所以遠期的工作我們可以考慮粗略的規劃。

這是非常重要的一個滾動式規劃這種思路，那知道了這個思路啊，WPS就可以這麼去玩了，這是我們的實習，然後往下分解，這是冷盤熱菜酒水飲料，主食我就寫了一個主持啊，好上熱菜，上冷盤，上酒水飲料。

這些都是近期要完成的工作，那我們就需要進一步的詳細分解，都有什麼熱菜呀，都有什麼冷盤呀，這什麼洗菜切菜，炒菜為交付產品需要開展的工作，都分解了主食啊，不一定吃主食，不一定吃，到時候再說，對不對。

並且通常在家吃席，吃席主食可能沒那麼重要哈，那到時候再說，到時候再說，就把它後面再分解了，現在先不分解，能聽懂吧，以後再分解，現在先不分解，先不分解，先不分解，那接下來根據剛才掌握的三個術語。

我們要把它往裡面塞了，往裡塞一個叫控制賬戶，等等啊，畫錯顏色了，會用顏色更清晰，控制賬戶的主要工作是什麼呢，管理控制，所以叫控制賬戶啊，那既然是管理控制，意味著啥，他有下級這家逆公司的主管組長。

經理總監，董事長，VP總經理CEO，這名字一丟擲來，就說明他有下級，為什麼呢，因為他不是員工，那他有下級的這些帶有下級的這些人，他的主要工作是什麼呢，管理控制對不對，領導這是管理控制啊。

所以有下級的這個層級，他只要下面還有人，我們就把它稱之為ca控制賬戶，他來負責管理控制，那下面這些藍色小方塊啊，沒有下屬的，沒有下級的，最底層的幹活的人就是員工，我是我們公司的，我是我們公司的授課老師。

我沒有下級，沒有下屬，我就是普通員工，僅此而已誒，幹活的人，幹活的人不就是工作嗎，所以他就被稱之為工作包，因為他沒有下級了，那這個主食叫什麼呢，他以後會有下集，可能有包子，米飯麵條餃子。

他以後會有下下集啊，但是現在還沒有呢，那就是我們規劃中的一個東西，所以就叫規劃包哎，就這三個單詞搞定，所以有下級的就稱之為管理控制點，就叫控制賬戶，沒有下級的自己照顧好自己幹活的人，幹活的人就叫工作包。

然後呢以後會有下級，但是呢現在先不分解，以後再拆，對不對，遠期的工作粗略規劃，到時候再說了，它就叫規劃之中的一個包，就叫規劃包，哎。

這就是WBS裡面這三個術語，簡單啊，知道意思就夠了，所以現在課件上這張圖就粗暴的理解一下，粗暴的理解一下就可以了，這你們仨沒有下集了，就叫工作包，他們上級領導往上走，只要在他們上面的都叫控制賬戶。

不要控制賬戶，然後我約定了3。13。2以後再拆，以後再分解，那給他做個標記，他有下級，但是現在還沒有呢，以後再說，就標記為規劃包，就知道這個意思夠了，粗暴理解粗暴理解啊。

不要打把它對標到你工作中有認知的場景啊，為了便於大家更好的理解，只是說就像剛才那個主食，主食等於儲備幹部嗎，不等於不要再去，不要再去用各種各樣，其他的其他的場景去想這個事。

因為我們現在講的是工作分解結構，它對應的是成果和工作好。

所以知道這個中心思想，再看文字就簡單了，工作包就叫最底層，他是WBS裡面的最低層級，因為他沒有下屬了，那就是對標的員工，對不對，然後每個工作包肯定有上級領導，所以呢他是控制賬戶的一部分。

那領導幹什麼事呢，管理控制在控制點上，我們管範圍，進度成本質量資源，以此類推，所以一個領導可以有很多員工，但是呢每個員工只能有一個領導，避免多頭管理吧，我在公司我是打雜的，張老師管我，李老師管我。

趙老師也管我，什麼班主任都管我，唉這活兒沒法幹，死定了，所以呢最好每個員工只有一個上級領導，避免多頭管理，不然就肯定死定了啊，好那規劃包是什麼呢，一個控制賬戶可以包含一個或者是對規劃包，它是什麼呢。

叫低於控制賬戶，而高於工作包，高於工作包代代表了啥，他以後肯定有下級，他以後下邊肯定有工作包，但是呢現在還沒有，所以所以這是規劃之中的一個東西，好這就是關於這三個單詞的解釋，知道意思夠了。

那再往下就輕鬆加愉快了。

這張沒東西了，WPS詞典談的內容不要求大家去記，粗暴理解九個知識領域的總體要求，把每個小方塊就有，大知識領域的都要求都寫進去吧，什麼編碼呀，描述啊，假設條件制約因素啊，誰負責呀，資源啊，然後時間要求啊。

進度啊，什麼資源成本質量都可以往裡寫，不犯法啊，所以它的具體內容是不要求大家去背的。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P29：2.2.5 確認範圍 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那2。5確認範圍，這個管理過程大家一投入就過去了，確認範圍，是正式驗收已完成的可交付成果的過程，所以就像就像各位同學，你中午叫外賣，開啟包裝，看看是不是你的菜，看看有沒有撒，看看弄有沒有有沒有什麼頭髮。

這就是驗收啊，收了快遞開啟包裝，檢查這個東西的正確性完整性，這也是正式驗收好，那他的工具檢查就搞定了，然後投票，因為對專案來說，通常不一定一個人就可以做決定，說我們驗收透過了吧，一定是有驗收委員會的。

只要指導委員會的吧，有一堆人吶，他的輸，唯一需要記得就是剛才反覆說的這個邏輯，輸入帶輸出輸入來源於QC控制質量，QC的輸入叫可交付成果，可交付成果從哪來的呢，是島嶼管理專案工作，然後我們輸出驗收的成果。

這個東西要去結束專案或階段，讓專案經理把他變成最終產品，服務成果的移交搞定。

所以書上這段文字還是值得大家去看一看的啊，告訴我們說什麼什麼這東西驗收不講了，反覆講了，然後說這個管理過程和控制質量的區別，確認範圍就是做驗收，控制質量是我們內部檢查這個東西的正確性，完整性。

從而避免讓客戶發現這個玩意兒不對勁，導致人家滿意度的下降，最後這句話就在說它的邏輯通常最好最踏實的，最穩妥的就是咱內部先做指控，然後再讓外部來進行正式的驗收，但二者也可以同時進行，同時進行。

還是有風險的，對不對，所以一個是原則，一個是一個是原則，一個是底線吧，就這麼理解吧。

那這個管管理過程輸入沒東西了，什麼核實的可交付成果啊，見過了吧，資料呀，這東西就不需要背啊，驗收2521驗收的可交付成果，就剛才各位同學說的那個，學到知道的那個大道理，白紙黑字最踏實。

最好最好最好正式書面，避免扯皮，所以大家完全靠我們的生活常識也能理解吧，外賣外賣，快遞小哥把把把你買的東西放到你家門口誒，那你可不可以說這東西我沒收到呢，可以對不對，因為他沒證據沒證據啊。

當著快遞小哥的面，你開啟包裝檢查這個東西的正確性完整性，事後啊，沒簽字可不可以耍賴呢，可以因為他沒證據，但是這麼做不道德啊，不道德，所以將心比心吧，換成我們是快遞小哥的話，穩妥起見的方式。

最好最好最好正式書面，當著你的面開啟包裝，檢查東西，當著你的面簽字，這樣就不會耍賴了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P2：第一部分 1.1.1 專案 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

準備了啊，開始在知識的海洋裡暢遊遨遊了，那接下來正兒八經的我們準備開始講知識點，好準備了啊，543210，現在這個東西有個整體的認知啊，就這樣了，學習這種這種反人類的事情，這第一呀。

大家未來不管是你學什麼東西啊，包括你日常生活中想說看看書，學習一些東西啊，先看結構，先看框架，是這個邏輯吧，比如說你想要買買房子，先看大局啊，先看大局觀的，看看這個小區的整體佈局，看看這個小區的位置。

看看周邊都有什麼東西，看完大大方向，再看細節，再看細節啊，以此類推，學習也是這個邏輯，先看看這個考試考啥，我們需要學什麼東西，然後再看看整本書的結構都有什麼東西，再去看細節，五大過程組，十大知識領域。

49個管理過程，以此類推。

那咱們整本教材通關寶典一共分成四大塊內容，為什麼可以暫停啊，我也不知道啊，一共四大塊內容啊，第一部分叫專案管理基礎知識，就是什麼叫專案啊，什麼叫專案集呀，什麼叫專案組合呀。

都是關於專案管理的相關的一些基本概念，讓我們瞭解一個專案涉及到的相關的相關的設，周圍的環境都涉及到哪些知識點知識點唉，這就是專案管理基礎知識，第二部分內容，第二部分內容也是資訊量非常大的。

這是叫傳統的專案怎麼管，預測型專案到底怎麼管，所以呢它叫基於過程的專案管理方法，實際上呢就是五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，剛才給大家見過的那張表，我們去詳細的展開說，我們在管範圍，管進度。

管成本，管質量都涉及到哪些管理過程，開展這個管理過程主要作用是什麼，會得到一個什麼結果，需要什麼輸入，中間會用到哪些工具技術，哪些方法，這叫基於過程的專案管理，然後第三部分內容呢是什麼呢，就是敏捷。

這是剛才大家問他說，老師啊，什麼叫敏捷啊，敏捷的主要作用是什麼呢，告訴我們在這種變化多在這種需求不確定，在這種什麼創新類的專案，嘿多變的環境下，到底怎麼管專案，因為五大過程組十大致是紐約49個過程。

不一定適用了，做需要做出一些調整，所以它涉及到敏捷敏捷的一些實踐方法，最後呢通關寶典最後一部分內容是什麼呢，就是傳說中的pm的第七版，這是pm哥的第第七版，還告訴我們管專案涉及到哪些原則，有12個原則。

告訴我們管專案需要關注哪些工作領域，包括規劃呀，包括執行啊，包括能不能做到價值交付啊，包括風險，那就變成了八個T效率，它是從12個原則和八個技巧與這個角度去，把我們第二部分和第三部分內容的知識點。

重新做了分組，所以其實第七版，第七版相當於大家學到最後，你就會發現相當於複習，因為咱們第二部分和第三部分，已經把專案管理的222大塊，非常非常核心的知識點給大家講完了，整本教材大概是這樣一個結構好。

然後再看啊，那說不要看串講，看看教材，看看看咱給大家發的那個學習教材，就通關寶典就可以了，不要看串講，串講那邊那邊教材啊，是相當於之前做熱身的這麼一小段課程，好知道整本教材的結構之後，像第一大。

第一大部分內容叫專案管理的基礎知識，屬於什麼三大塊，第一專案管理的基本專案的基本要素，第二專案執行環境，第三專案經理的角色，最核心的都在第一章就告訴我們說，專案專案管理的重要性。

告訴我們什麼叫專案專案集，什麼叫運營，什麼專案組合，什麼叫關鍵組成部分，生命週期階段劃分，以此類推，涉及到大量的基本概念，基本的知識點，好一個一個來了啊，那從現在開始啊，各位同學。

各位同學給大家提一個學習上的個人建議哈，大家酌情去做出相應的調整，學習的建議是什麼呢，就是啊首先大家要知道這個考試難，這個考試火，這個考試有含金量，需要大家儲備足夠的知識，對不對。

需要大家儲備足夠的知識，所以咱的課程聽一遍肯定是不夠的，一遍你根本記不住，一遍根本記不住啊，建議呢至少至少至少兩到三遍起，才能夠不斷的不斷的溫故而知新，不斷的鞏固這些知識點，這是聽課。

那剛才有同學問老師啊，要不要看書呢，需要，看什麼書呢，看通關寶典，看通關寶典啊，說老師啊，這本教材呀看幾遍呢，個人建議看一遍還是不夠的，也是需要看兩到三遍，為什麼呢，因為知識它不進腦子啊，對不對。

知識他不進腦子，你聽一遍聽一遍，聽得明明白白的，然後呢不看書，過兩天調著就忘了，所以需要不斷的不要不斷的聽課，那為什麼還要看書呢，老師啊，我課課上聽的都挺明白的，不看書能不能透過考試。

那為什麼還要看書呢，為什麼還要還要看書呢，因為我們要做這方面的訓練，閱讀閱讀能力超重要，還記得我們考試嗎，230分鐘，180道題，230分鐘，180道題，我們需要在一分鐘之內把這道題讀明白，對不對。

一分鐘之內把這道題讀明白，明白人家在說什麼事兒，明白四個選項在說什麼知識，在說什麼事兒，然後找到一個比較合適的選項，找到一個相對來說最正確的選項，那閱讀能力就需要訓練了。

因為目前對大家對對對咱全世界的人來說，基本上是共性的啊，基本上閱讀能力是在普遍下降的，各位同學摸著良心想一想，你有多長時間，多長時間沒看過書了，摸著良心想一想，每天都在看什麼呢。

現在人現在人基本上文字不看了，對不對，以前還有什麼看一些小說啊，看一些文章啊，後來呢有了什麼微博呀，字兒少啊，看得快呀，就看微博了，現在微博也不看了對吧，看圖片看影片，刷抖音，刷快手，看影片不。

這來的多痛快啊，3分鐘帶你讀完三國，2分鐘看完一個電影，主打一個效率高，現在就是吃快餐，對不對，所以大家目前普遍的現象就是閱讀能力在下降，那咱考試呢考試咱那個考試書2萬字左右呢，180道題。

一道題大概100字左右啊，2萬字左右的閱讀能力差的同學，經常會有一個什麼結果呢，題都做不完，一分鐘一分鐘，老師啊，我兩到3分鐘才把這道題，好不容易給他讀明白，讀明白之後啊，看完四個選項又懵了，對不對。

大家的閱讀能力是需要訓練的，那閱讀能力怎麼訓練呢，老師看小說行不行啊，一目十行啊不行，小說小說寫的字越多，賺的錢越多，所以它水水滴點水呀，大量的話大量的單詞，大量的大量的字啊是沒用的，對不對。

能夠做到一目十行，所以需要看不說人話的書，看不說人話的說啊，這是看咱們通關寶典，看官方教材，看官方教材，這樣呢第一能夠熟能夠讓我們鞏固知識點，第二可以訓練我們的閱讀能力，看得多了，書讀百遍，其義自現。

看的多了，看的多了，你就會適應這種書上的這種這種說話的方式，因為大家有些同學應該做過預習了啊，有些同學做預習的時候有沒有這樣的感受啊，咱們這個教材最大的作用是什麼呢，咱們教材最大的作用是什麼。

大家知道嗎，效果奇佳，催眠各位各位同學，看看你身邊有沒有親戚朋友同事啊，說睡眠質量不好對吧，睡不著覺，你都把pm甩給他，把咱的官方角度甩給他，10分鐘肯定就犯困了，催眠真的是看不進去，書上大量的授予。

大量的概念又抽象，晦澀難懂，對不對，並且有一些話術說的不說人話，對不對，不說人話啊，不是咱們熟悉的大白話，對不對，不是咱們熟悉的大白話，所以看起來會讓大家非常非常非常痛苦，越看越困，越看越看不進去啊。

沒有好的辦法，親，沒有好的辦法，咬著牙堅持結合咱的課程，課上給你講的明明白白的，然後呢還要去看書，還要去閱讀，再透過透過腦子裡在課上聽，聽到的這個這個印象，再去看這些文字，能夠看懂了，能夠看懂了哈。

只有不斷的不斷的聽課看書聽課看書，聽課看書就可以提高閱讀的效率，提高閱讀的速度，閱讀的質量就這個道理，沒有好的方法了，這就是唯一的好方法，總之概念越熟，讀起來就越快，概念越熟，閱讀的效率。

閱讀的質量就越高，就這個道理，這是大家未來未來備考過程中，第一大障礙就叫閱讀，所以呢回到剛才給大家學的教的，交代的這個學習學習任務啊，第一聽課課程聽一遍全都記住，不可能不現實，至少兩到三遍起。

然後呢第二個學習任務呢就是看書，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，透過閱讀第一鞏固知識點，第二訓練我們的閱讀的能力，提高閱讀能力，這樣考試的時候，你做題的時候才能夠做到又快又好，哎就這個東西。

那看書看一遍夠不夠呢不夠，建議呢也是至少兩到三遍記，這是第一個給大家交代這麼一個學習的方法，知道了這個學習方法之後啊，再再給大家絮叨幾句啊，大家備考過程中第二大障礙是什麼呢，第二大障礙是啥。

就這個東西了，不專心專注力對現代人來說，專注力是普遍下降的，難以保持長時間的注意力高度集中，想一想各位同學，你在工作中，在生活中，目前是不是這樣一個狀態，打擾我們的東西太多了。

吸引我們誘惑我們的東西太多了對吧，剛才發的朋友圈有沒有人點讚的，哎呀那個那個關注的那個那個明星啊，今天有什麼新聞，哪有什麼八卦呀，哎呀有什麼熱搜啊，有什麼熱搜啊，有什麼東西我不知道啊，對對誒。

有沒有人跟我聊天啊，怎麼怎麼10分鐘了，還還沒有人給我發訊息呀，有資訊也焦慮，沒有資訊也焦慮，結果這個東西注意力普遍不集中，因為吸引我們的東西太多了，那我們需要想辦法訓練專注力，訓練注意力了。

現在就犯困了吧，我也困了嗯，那怎麼訓練注意力呢，打遊戲當然很專心了，因為你喜歡呢，因為你喜歡對不對，學習這種事情你不喜歡，大部分的人，大部分正常人都是不喜不喜歡學習的，因為這個學習這個行為叫反人類。

需要長期的堅持才能夠獲得回報，這就叫反人類的事情，反人類的事情我們就堅持不下去啊，因為過程中沒有辦法，沒有辦法獲得收益，對不對，只有堅持，只有持之以恆才有回報的，所以他也沒有什麼好的辦法去訓練了。

唯一好的辦法是什麼呢，大家有沒有聽過叫番茄工作法的東西啊，它可以幫助我們有效的訓練我們的這種專注力，注意力高度集中，番茄工作法的中心思中心思想是什麼呢，就是大家工作中學習中。

把你的工作和學習啊給它分成一段一段的，比如說20分鐘一段，20分鐘一段，然後我們每20分鐘就專心致志的工作，專心致志地幹活，專心致志的學習，在工作中，在學習中堅決堅決抵制各種各樣的干擾，它稱之為中斷。

來了電話不接，有人給你發微信，發釘釘，不看來了，新郵件不看朋友圈，有人點讚了，不看就堅持堅持排除各種干擾，保持專注，然後呢，20分鐘之後就可以休息休息，休息個5分鐘到10分鐘左右。

再接下來下一個20分鐘，以此類推，然後這個時間呢可以10分鐘，15分鐘，20分鐘，25分鐘，不斷的不斷的隨著你注意力的提升，然後循序漸進去延長這個時間進，並且呢通常啊45分鐘左右就到頭了，差不多了。

因為人的注意力保持注意力高度集中，基本上45分鐘左右，因為45分鐘以後大腦就疲勞了，就需要休息了，誒大家可以去搜一搜啊，這個方法非常簡單非常簡單啊，他是幾個番茄時間，就來個短休息。

然後再經過幾個番茄時間來一個長休息，不斷的循序漸進改進我們的這個注意力，可以搜一搜，工作中，學習中都用得上啊，很好很好很好用的啊，好給大家說了，說了兩個非常非常重要的學習方法。

那接下來真的開始正兒八經的講知識點了哈，正兒八經講知識點之前，還需要再說點廢話也不廢話啊，那講課過程中我會有三種語速，三種語速，第一整本教材裡面有這麼三大塊內容，第一大塊內容啊是各位同學呀。

基本上你聽一聽，看一看就可以了，聽一聽看一看就可以了，也不需要去背它，也不需要去背它啊，這部分內容啊，這部分內容就看一看，有印象就夠了，這種這種這種內容還是挺多的，所以看起來咱的教材500多頁左右。

看起來這麼厚啊，很多內容啊都是聽一聽，看一看了解就可以了，然後第二部分內容是什麼呢，這是重點重點中的重點非常重要的一些知識點，非常重要的一些邏輯，非常重要的一些價值觀，這就是高頻考點這種東西啊。

這種東西我一定會放慢語速，那各位同學在聽課的過程中就專心聽，認真聽，反覆聽，還要結合看書，多看，反覆看，專心看，這是第二部分內容啊，第三塊內容是什麼呢，是各位同學不用聽不用看的東西。

十各位同學可以不看的東西，因為他不考，教材裡面會有一些東西啊，是指導我們工作中去實踐的，去應用的，考試來說呢，他沒有辦法考，也不太會考這部分內容，大家未來備考的過程中可以不看的。

但是工作中如果你遇到相似的場景，還是值得去翻一翻教材，確定你的工作形成指導的東西啊，因為咱們的教材不是純純應試的教材，不是為了純考試啊，還涉及到工作中的實踐，所以呢這部分內容也是保留下來。

沒有把它刪掉啊，所以整個聽課的過程中，大概這三部分內容，第一部分呢聽一聽，看一看了解就可以了，這部分內容我會讀得非常快，咱畢竟聽課聽課不是念書啊，是講解，對不對，然後第二部分重點內容我一定會反覆講。

穿插講，今天講，明天講，後天講，不斷的call back，不斷的去梳理，幫助大家梳理它裡邊的這個邏輯，這部分內容大家一定一定重點揹帶，重點標記，第八第三部分內容呢就是不用看的內容。

所以大家在整個聽課的過程中，你需要在書上啊先打標記，重點來了，先打標記啊，你可以找到自己自己有認知的符號啊，比如說老師說了這段這段內容非常重要，非常重要啊，你就畫個五角星，王鵬同學現在是直播。

現在是北京時間2024年2月24號，上午10。33分，這兩天的熱搜啊，就是貴州不幸著好，很多地方在著火，然後昨天有個船把大橋給撞了，很不幸啊，今天是元宵節，元宵節快樂好，回到知識點哈，所以大家聽課啊。

記得我們聽課至少聽兩到三遍，第一遍聽課的時候，你做筆記是來不及的，這才是重點，這才是重點啊，第一遍聽課的時候，你需要寫一些東西，你是你是來不及寫的，來不及寫的，因為你要寫的字。

你寫字大家寫字的速度又不一樣，有的人寫字慢，有的人寫字快，你是跟不上了，所以不需要記筆記，你只需要只需要做標記就可以了，做標記就可以了啊，標記一下這個東西非常重要，第二遍聽課的時候你就可以暫停了。

第二遍聽課的時候你就可以倍速了，對不對，好，到時候你再去做筆記，然後呢第二部分內容是看一看，瞭解一下就可以了，標記個三角，後面複習的時候，這部分內容啊其實就一遍就過了，第二遍。

第三遍看書的時候就可以不看了，說這部分內容啊，大家可以不看了，大家可以不看了，你再做個什麼叉子之類的標題啊，這部分內容你後面複習的時候，就真的可以不看了，真的可以不看了啊，哎就這麼三塊內容好。

正兒八經開始講知識點了，請基本要素說本章這就不念了，看一看就可以了，然後接下來往後翻，1。1專案，1。1專案啊，首先告訴我們專案的定義非常非常重要的概念，因為咱考的就是專案管理啊。

專案是為了創造獨特的產品服務或成果，而進行的臨時性工作，就這麼一句話，專案創造獨特的產品服務成果，而進行的臨時性工作，這句話讀完了之後，能發現專案有什麼樣的特點特徵呢，下面有什麼樣的特點特徵啊。

獨特性臨時性哎，這不就記住了嗎，那需要解釋臨時性工作，獨特性工作他為什麼強調這兩個特點，為什麼強調這兩個特點啊，他強調這兩個特點，是為了和什麼東西進行區分呢，換個角度看問題啊。

為了和什麼樣的工作做區分呢，還重複性的工作吧，區分運營，各位同學應該預習過了吧，非常棒啊，所以講知識點之前先要給大家科普一下，對企業來說，對一家公司，對一家組織來說，它都有什麼都有什麼東西啊。

大家帶場景去想就更好理解，各位同學接下來想這樣一個場景啊，親如果你打算去創業，如果你打算去創業，開公司先幹啥，調研，規劃商務路徑，走方向，定方向定目標，對不對，調研是我們定方向，其中要要做的事情之一。

是不是看看做什麼行業，看看做什麼領域，看看我這做一個什麼樣的公司，對我是搞建築，搞工程啊，還是做裝修啊，還是搞軟體開發呀，還是還是給人家做美容啊，還是開開個開個小作坊，開個餐廳，先要定方向。

也就是我們要做一傢什麼樣的企業，你的目標願景使命價值觀都是啥，這就簡寫了啊，總之就是大方向，就是你是一傢什麼樣的公司，就是定位那方向有了，定位有了，接下來要做什麼事呢，接下來要做什麼事啊，就是規劃吧。

規劃規劃規劃就是去思考啊，怎麼實現這個目標，如何實現這個目標，如何實現這個願景，如何完成我們的使命，哎這就是企業的大的大的計劃，那企業的大大大的規劃叫什麼呢，叫戰略規劃，叫企業的戰略規劃，對不對。

這是思考啊，怎麼做怎麼做怎麼做，所以方向到戰略，目標到戰略，它倆的本質區別是什麼呢，方向就是定義what，我們要做什麼東西，戰略呢就是好走哪條路去實現這個目標，對不對，所以各位同學隨便帶場景啊。

我打算開一家餐廳，開個什麼牛肉麵館，那一年賺它一個億，兩年賺他一個億，10年賺它一個億，那你要去思考了，怎麼實現這個目標，怎麼實現這個目標就是做企業的戰略規劃吧，怎麼怎麼招兵買馬，餐廳開多大，在哪開。

這不就是計劃嗎，這是號好有了，What，有了號，接下來隨便帶場景了啊，真的我們要開一家牛肉麵館的話，真的要開一家牛肉麵館的話，要做什麼事呢，真的是開一家餐廳，開一家奶茶店，開個咖啡館。

你要開展什麼具體的工作呢，什麼工商註冊選址裝修，對不對，買裝置，買桌椅板凳，找人招員工，然後呢柴米油鹽醬醋茶，買原材料，把原材料做成飯，做成飯賣出去誒，我們會發現有很多事情要去做比對話。

比如說註冊選址裝修，買桌椅板凳，買東西啊，擺裝置，好再往下呢，柴米油鹽醬醋茶，我就這麼寫了啊，買原材料，然後把它做成菜品，把這些東西啊賣給我們的顧客呀，看看這兩行的事情有什麼區別，像註冊選址。

裝修買裝置這些事情，這些事情把它完成就可以了，我們不會每天都註冊，不會每天都選址，不會每天每個月都裝修，不會每個月都買裝置，對不對，這些事情把它完成就可以了，那像下面這一行這些事情呢。

可能我們需要每週都有定期的買柴米，油鹽醬醋茶，每天都要做飯，對不對，每天都要把這些把這些菜品把它賣出去，嘿下邊這些事情啊，需要重複的開展，他是重複性的工作，對不對，上面這些事情呢，他不重複，他是臨時的。

那接下來我們把它變成術語，下面這些重複的持續的定期開展的工作，稱之為什麼呢，運營，上面這些不重複的臨時開展的事情，把它完成就可以的事情，我們把它稱之為什麼呢，專案這就是企業三件事，做企業的戰略規劃。

規劃好了之後，我們就知道我們要運營什麼東西了，規劃好了之後，我們就知道我們要做什麼專案了，專案把它完成就可以了，然後呢我們就是進入週而復始的運營階段，只有這麼三個東西啊，好全擦掉啊。

所以對企業來說就這麼幾個事情，第一定目標大方向定了之後呢，我們做企業的戰略規劃，戰略規劃就是規劃我們做什麼事情，可以實現這個目標，對不對，如果你開餐廳，那就什麼註冊呀，選址啊，如果你開什麼it公司。

我們要給人家開發軟體，做遊戲誒，那你要什麼註冊選址，招兵買馬，買裝置一樣的哈，然後呢這些這些事情把它完成就可以了，就有了運營，就有了專案，對企業來說可能有很多臨時的事情。

這些臨時的事情我們把它做完就可以了，就稱之為專案，所以專案具有臨時性，第二個呢，有些工作對企業來說，需要持續的定期的長期的去開展，就像大家給給給員工發工資，每個月都要發呀，對不對，像大家日常的辦公用品。

今天什麼買點，買點簽字筆，明天弄點列印紙，後天修一修印表機，後天給大家弄點桶裝水，這件事情對企業來說，需要定期的持續的每天去開展啊，那餐廳呢就是買原材料，然後生產加工，然後把它銷賣出去誒。

這些事情需要週而復始地去迴圈，那我們就把它稱之為運營，因為它需要重複持續開展，所以企業管理地圖三個管理就叫戰略管理，專案管理和運營管理，知道了這個大概的結構之後啊，這個特點就記住了。

專案創造獨特的產品服務或成果，它具有第一個特徵叫臨時性，那運營他沒有臨時性，因為它需要持續的定期的長期的去開展，所以換成各種場景，大家都能去更有更有效的區分啊，比如說我們現在要建設一條高速公路。

這是什麼呢，專案把這個事情完成就可以了，他需要有明確的開始和結束日期，1月份開工，10月份完工，10月份交付，他需要有開始明確的開始結束，開始日期，結束日期，那這這條高速公路建好了之後，每天收費。

這是啥呢，然後每天派工人去上面去打掃衛生啊，去掃一掃，這壞了修一修，這叫啥呢，這些這些是工作需要持續的，長期的定期的重複的去開展吧，就稱之為運營工作，好知道這個區知道這個概念OK了，所以這種東西啊。

你把它對標到工作中，對標到生活中，對標到各種場景之中，都可以很好地理解它的本質區別是什麼呢，這是常態化和非常態化的事情，常態化就是我們需要定期的，持續的重複的去開展，比如說買柴米油鹽醬醋茶，做成菜品。

賣出去，天天都要開展大，我想做網紅，我想做網紅，我要開個抖音賬號，這是什麼呢，專案賬號開好了，這事兒就結束了，不需要天天去做的哈，但是每天拍，每天拍影片，每天拍影片，然後剪輯影片釋出到平臺之上。

回答粉絲的問題，直播帶貨，這叫什麼呢，運營因為它是常態化的工作，需要定期的持續的重複的去開展，以此類推，那對方呢在他個人生活之中在思考啊，就像這個事情，每次講講到這兒都挺有意思啊，各位同學認真作答。

找物件，過年有沒有同學相親呢，找物件，這是專案還是運營，專案吧慎重作答呀，把這事做完就可以了，那有沒有人把這個事情當做運營呢，有沒有人把找物件當做運營呢，有啊對吧，海王啊，渣男啊，天天找啊。

一天找八個呀，天天主要工作就是找啊，所以到底什麼是專案，到底什麼是運營，取決於你企業的實際情況，你眼裡的專案可能對別人來說就是運營，對不對，只能對別人來說就是運營啊，好那大多數正常人來說。

找物件對我們來說是專案，這是一個臨時的事情，我們把它完成就可以了，完成就可以了，成為千萬粉絲的網紅，是專案嗎，這是你的目標啊，為了實現這個目標，你可能需要開展一些專案，也可能需要開展一些運營工作呀。

給同學艾倫，艾倫同學品一品，對不對，成為千萬粉，千萬粉絲的網紅，是專案加運營啊，他是你的目標啊，對不對，這個目標你要定義，比如說一年兩年3年，然後再去思考我要需要開展什麼專案，對不對，比如說拍個宣傳片。

這是專案啊，拍完了，然後每天發什麼影片，每天發影片，每天弄弄素材剪輯，然後釋出弄素材剪輯，釋出重複開展的事情就稱之為運營，所以大家不要不要再問啊，老師啊，這個事情到底是專案還是運營，不知道為什麼呢。

它取決於你怎麼看待這個東西，就像找物件到底是專案還是運營呢，不知道有的人把它當做專案，有的人把它當做運營，那找了物件，找了物件啊，談戀愛這專案還是運營呢，運營了吧，談戀愛維持兩個人的關係，維持人際關係。

這不是運營嗎，需要持續的定期的重複的去開展的，對不對，今天出去吃個飯，明天去看看電影，哎這是運營工作了吧，那談完談完戀愛，談完戀愛，結婚辦婚禮，這是什麼呢，專案辦完了，婚禮過日子，這是啥呢，運營過日子。

想生個小孩了，準備備孕了，這是什麼專案，小孩生完了養小孩，運營對個人來說，不就是誒誒誒誒看看這幾個小箭頭是什麼意思，嗯就這東西吧，完成專案走是走上了一個新臺階，然後再去運營，運營的過程中。

又有專案再上個新鮮的小臺階，再去運營，以此類推，以此類推，那對企業來說，對企業來說也是這個發展路徑，品一品，我們開真真的開個餐廳啊，真的開個餐廳，我們定目標，比如說一年收回成本10萬塊錢。

兩年實現利潤5萬塊錢，10年以後我們要開100家連鎖店，這不就是企業的願景目標，使命價值觀就這套東西吧，短期目標，長期目標，包括未來我們要達到一個什麼狀態，就是願景啊，定了這些，定了這些大方向之後。

我們要做企業的戰略規劃了，怎麼實現這個目標呢，怎麼一年收回成本呢，怎麼養兩年實現盈利呢，我要我要怎麼運營運營，我這個餐廳呢怎麼做宣傳，怎麼做做推廣，對不對，怎麼吸引客戶來買單，我這個菜訂多少錢。

怎麼買菜做菜，把它賣出去誒，就去做企業的戰略規劃，戰略規劃，戰略規劃就是去思考如何實現這個目標，都要做什麼事，那戰略規劃完成了之後，要做的事就清楚了對吧，比如說大家想一想啊，你見過的餐廳。

有的餐廳是正兒八經實打實的做菜，有的餐廳啊是做預製菜呀，對對現在大家應該聽過這個新聞了吧，我開個餐廳，我根本就沒有廚房，我就幾個微波爐，這也是這也是我的，這就是我的運運作的方式吧。

誒所以好好好做企業的戰略規劃，就決定了我們到底做什麼專案，到底運營工作做什麼事兒，因為正兒八經做飯的餐廳和做預製菜品的餐廳，我們的運作模式是不一樣的，這就是戰略規劃，就決定了專案都有哪些專案。

運營都要做什麼運營工作，那我們就週而復始的定期的重複的去開展，保持企業的有效運轉，第二個呢，這些專案呢咱就把它臨時做完就可以了，包括什麼選址啊，註冊呀，好知道這個意思啊。

那接下來再繼續繼續講枯燥的知識點，在運營的過程中，現在我們開了一個牛肉麵館，開了個牛肉麵館了，結果發現那周圍的人吶不愛吃牛肉麵的，生意比較悽慘，客人比較少，我們想轉型轉型，我們家鄉，我們想做麻辣燙。

轉型，這是專案還是運營，轉型是專案還是運營，這是一個標準的專案吧，誒我們對我們的餐廳佈局呀，對我們這些廚房的裝置設施啊，包括廚師要學習新的技能啊，這是標準的一個專案。

那這個專案結束以後是不是又轉運營了呢，道理都一樣吧，專案結束以後轉運營，我們持續的去生產麻辣燙，把麻辣燙賣出去，過兩天發現啊，做羊肉串夏天馬上要到了，做羊肉串比較火呀，那我們再做羊肉串上燒烤啊。

這又是專案把這個燒烤專案上了以後啊，我們再去運營它，買羊肉，做羊肉串，買羊肉做羊肉串，所以知道了這個邏輯，對企業來說就是透過專案的形式，幫助企業創造了價值，然後呢。

我們在運營的過程中去想辦法實現這個價值，跟老闆說，上了牛肉麵以後，我們能賺10萬塊錢，上了麻辣燙之後，我們能賺20萬，上了烤串之後，我們能賺30萬，那到底有沒有賺到這麼多錢呢，需要週而復始地運營。

運營運營去想辦法實現這個價值，讓這個價值最大化，這就是對企業發展來說，就這麼一個大概的框架性的結構，再回顧一下啊，就這麼幾個單詞了，定方向做戰略規劃，戰略規劃一旦敲定了，我們就知道需要開展什麼專案了。

我們就知道需要運營什麼工作了，那我們在運營的過程中就不斷的一個臺階上了，另外一個臺階，上臺階的事情就稱之為專案，因為它是臨時的幫助企業實現目標，完成任務，創造價值的事情，創造出的價值。

再透過我們天天做羊肉，做羊肉串，做麻辣燙，想辦法實現這個價值，所以對企業來說就是一個臺階，接著另一個臺階，不斷的做到價值的提升，這就是大概這麼幾個單詞，它的作用，戰略專案管理，運營管理好。

有了這個大概的框架清晰了之後，再去再去翻過頭來看書上的概念啊，就很好理解了，專案創造獨特的產品服務成果，而開展的臨時性工作，第一臨時性就強調這個特點是在區分，是在區分啊和運營的區別。

因為運營工作通常不具有臨時性，我們希望我們希望我們這個餐廳啊，能夠每天都有人來下訂單，能夠每天都能夠生產我們的羊羊羊肉串嗎，牛肉麵能夠每天的都能夠買原材料，做成菜賣出去，買原材料做成菜賣出去。

它通常不需要有臨時性，我們希望能夠做成百年老店，千年老店，萬年老店A，所以運營它通常不強調臨時性這個特點，那專案呢就一定要強調，因為我們需要多長時間把餐廳開好，多長時間對吧，多長時間把餐廳裝修好。

多長時間完成工商註冊多長時間買，把這個裝置買回來，他需要有明確的開始日期和結束日期，他不能遙遙無期跟老闆彙報說，我們餐廳要裝修，老闆問你裝修多長時間完成啊，不知道裝修一輩子，這老闆就瘋了就瘋了啊。

因為你會影響我們的運營的，影響餐廳的正常運作，所以它需要有強調，強調一個開始結束日期，主打一個時時間時間這個特點好，這個單詞搞定，搞定了這個單詞啊，再看獨特性又在強調什麼呢，獨特性又在強調什麼呢。

專案創造獨特的產品服務或成果誒，他講的不一樣哈，不一樣，確實是這樣不一樣，創造出來的產品服務成果是獨特的，這時還是在和運營去區分，還是在和運營去區分啊，怎麼區分呢，你把運營想明白，專案就想清楚了。

運營強調的是什麼呢，比如說我們真的開的牛肉麵館，真的開的牛肉麵館，是不是希望我們生產出來的每一份牛肉麵，它的重量，它的口味，它的品質都是相同的，就這個邏輯吧，你把它放到任何一個什麼製造業工廠。

餐廳都一樣哈，我們生產出來的每輛汽車都是一樣的，我們生產出來的每個手機都能保持一樣的品質，都能保持一樣的品質，他追求的是標準化規範化的生產，對不對，標準化規範化的生產一定是這樣的啊，就參考麥當勞。

麥當勞生產出來的每個漢堡最好都是一樣的，每個雞腿每份薯條基本上都是一樣的，他追求的是標準化規範化的操作，對不對，只有我們標準化規範化的操作，這樣可以有效的避免員工能力的不足啊。

不需要我們有高超的卓越的廚藝，按照標準化規範化的這個這個工序，工作順序把它執行下去，誒，就可以得到這個流量了，所以運營追求的是持續地產出相同品質的產品，服務或成果，他希望我們產出的東西是一樣的。

產出的東西是一樣的啊，所以他追求標準化規範化，但是專案為什麼強調獨特性呢，因為透過專案形式創造了，比如說裝修好的餐廳，蓋好的樓房，蓋好的住宅小區，修好的高速公路，他是不是這個道理啊，兩閣樓不管它的結構。

它的設計，它的上下水，它的電路都是一模一樣的，它什麼東西不一樣呢，地理位置不一樣，有的樓下面可能有什麼天然氣管道，有什麼供電管道，有的樓下面可能是泥土，有的樓下面可能是沙子。

有的樓下面可能有有空有空洞對吧，那個土比較鬆散，它的位置不一樣，那它的位置不一樣，為什麼我們要考慮強調，為什麼強調我們要考慮這個特點呢，這個特性呢，他在提醒我們這個道理啊，這種位置上的不同。

這種完成時間的不同，參與人的不同，這種獨特性意味著不確定性，這種不確定性意味著什麼呢，風險就在提醒我們呀，不要想當然，不要想當然，對不對，兩個樓結構一模一樣，那你施工的時候，施工的時候啊。

就就這麼就就去施工了嗎，還是說我們要考慮是不是在某些方面，它存在著不同點呢，左邊幹活的這個人和右邊幹活的這個人，他的技能一樣嗎，這兩個樓地理位置有什麼不同嗎，它的施工時間是春天呢，夏天呢，秋天呢。

它和以往專案有哪，它和以往我們完成的事情，有什麼地方存在著不一樣呢，因為這種獨特性，這種不同點，就意味著它在某些方面存在著不確定性，這種不確定性對我們來說就意味著風險，所以其實專案管理的本質本質啊。

需要需要我們達到一個什麼狀態呢，咱通常說叫常在河邊走，哪能不溼鞋，那我們希望達到的效果是常在河邊走，就是不溼鞋，我們考慮到每一次走在河邊，走在河邊都有哪些和以往不同的因素對吧，時間一樣不一樣啊。

這個水深淺一樣不一樣啊，風力風大風小一樣不一樣，風向一樣不一樣，自己有沒有變胖還是變瘦，今天體力好不好，我們就是考慮到這種方方面面的獨特性，從而呢規避風險，防止失敗，防止防止鞋子被打溼，這是考慮周全。

考慮周全，所以它的根就是風險意識，還記得我們剛才第一節課，說的各種各樣的注意事項嗎，注意事項不就是為了防止未來出現問題嗎，防止風險發生演變成問題，從而對我們的專案成功造成影響，影響我們的進度。

影響我們的成本，影響我們的質量，所以它的根就是風險意識，考慮周全好，所以再強調一個獨特性，考慮到專案方方面面的獨特性，時間地點人物事情，各種各樣的條件，各種各樣的環境都把它考慮周全，那要考慮到這麼周全。

所以才有了五大過程組，十大知識領域，49個管理過程，各種各樣的注意事項，好知道這個東西啊，那專案創造獨特的產品服務成果，而進行的臨時性工作，臨時性強調的是我們需要有明確的開始，結束日期，不能遙遙無期。

獨特性主打一個它，它強調的是風險意識，讓我們去考慮清楚這次和上一次有什麼不一樣，把這種獨特的因素去單獨分析一下，看看他確定還是不確定，如果不確定意味著風險，那怎麼有效地去處理這個風險。

防止風險發生造成影響，產生變成問題啊，好中間三個單詞需要解釋嗎，什麼是產品啊，什麼是服務啊，什麼是成果呀，就像剛才嘉偉同學說啊，老師啊，漢堡包可不可以是漢堡包是什麼東西啊。

第一啊我們餐廳要研發一款新口味的漢堡，這是不是就是專案呢，研發一個新口味的漢堡，魚香肉絲的，宮保雞丁的，炸炸臭豆腐的，哎，這是標準的專案，研發新的研發新的產品，研發完了新的產品，這個產品研發出來之後啊。

需要幹嘛呢，投入運營吧，教我們的餐廳的廚師，教我們的餐廳的廚師怎麼做這個漢堡，人家就去運營了，所以研發產品研發服務研發成果，這是專案研發出來之後，把這個產品服務成果移交給運營。

讓我們廚師天天去做這個漢堡包，做這個臭豆腐口味的漢堡誒，這是運營性質的工作好，所以產品服務成果停一停就可以了，產品指的是什麼呢，純粹的字面意思，手機啊，漢堡包啊，牛肉麵啊，這都可以稱之為我們公司的產品。

那什麼是服務呢，什麼是服務啊，諮詢他指的是完成一系列的工作，稱之為服務，所以各種各樣的服務吧，諮詢也是服務對吧，培訓給大家培訓也是服務啊，叫外賣，這也是服務吧，外賣小哥給你送餐，這不是服務嗎，對不對。

快遞這也是服務，指的是完成這些工作，那透過專案的形式可以研發出新的服務，我還能講軟考，還能講什麼呢，還能講ACP還能講什麼呢，能講NBDB，那你說我講這些，講這些東西不就是給大家提供更多的服務嗎。

那這些服務這些服務這些服務啊，備課，備課備課備課，這就是專案，對對備課就是準備好PPT，準備課件，準備課件啊，這不就是服務嗎，這不就是專案嗎，備完課之後講課，這是什麼呢，運營誒。

那我就透過專案的形式創造出新的服務，能夠給大家講PMP講人口，講ACP講敏捷，講MPDP想講啥講啥呀，這都是專案專案專案專案，專案結束以後投入運營，就是天天持續的定期的給大家講課，這不就是運營嗎。

所以所以可以透過專案的形式創造出新的產品，新的服務，獨特的產品，獨特的服務，那這個成果不用解釋了吧，這是什麼科研成果呀，研究成果呀，就像大家疫情期間我們這個核酸檢測方法，這是一個科研成果，對不對。

什麼打到身體裡面那個什麼什麼流感疫苗，核酸疫苗啊，這也是科研成果，透過專案的形式可以創造出獨特的研究成果，但是不管創造出什麼樣的產品服務或成果，都不可能脫離運營，因為我們要透過講課，透過餐廳做飯。

把這些成果轉化為錢變現，賺錢吶，去實現這個價值，好，這就是今天第一段，第一段重要的知識點，讓大家對企業的一個大概情況有所瞭解，對企業來說定目標，定方向做企業的戰略規劃，然後思考專案怎麼管。

思考運營怎麼管，這就是企業管理地圖三個核心的管理技能，戰略管理，專案管理，運營管理，然後呢透過這樣的講解，幫助大家更好的去去區分專案有什麼特點，運營有什麼特點，這就是第一小段課程啊，好搞定。

那接下來重大利好時間又到了，各位同學在休息休息大腦，然後我們講第二小段課程，第三小段課程啊，現在是11。04，咱們休息8分鐘，休息到11。12，準時回來，接下來繼續了啊，那再往後翻，相對相對相對來說啊。

就是這張圖，這張圖大家教材上沒有看一看了解就可以了，就是對剛才說的反覆說的這套東西啊，說我們要先定企業的大方向，目標願景使命，價值觀去思考，我們要做一傢什麼樣的企業，這個企業未來要達到什麼樣一個狀態。

短期目標，長期目標，定完了目標之後呢，做企業的戰略規劃，戰略管理，就是思就去思考，如何實現這個宏圖大業如何如何，這是要做什麼事，那要做的事情就分成兩大塊，一個叫運營，他追求的是持續的。

定期的重複的去開展，希望我們將產出相同品質的產品，服務過成果，第二塊事情呢就是臨時的工作誒，這是專案，我們要去思考，這個專案和以往的專案有什麼不同，考慮到這個專案的獨特性。

是不是會意味著一些不確定性的風險，然後呢要考慮想辦法再想辦法按時完成任務，他需要有明確的開始和結束日期，不要不要延期，不要延期啊，這就是企業的戰略管理，專案管理，運營管理，這三個核心的管理技能。

中間藏了一個叫專案及一個叫專案組合，我們後面再說，後面再講啊，好知道了這個意思啊，再往下看教材上的文字就輕鬆加愉快了嗯，好那1。1。1又在開始告訴我們，專案的獨特性，就在解釋剛才說的那套大道理。

我們要創造獨特的產品服務或成果，那開展專案是為了透過可交付成果達成目標，那這個單詞是什麼意思呢，目標指的是工作所指向的結果，要達到的戰略地位，要達到目的，要取得的成果，要生成的產品，巴拉巴超長的一句話。

目標目標目標通常我們說目標是什麼呢，就是大家去思考啊，為什麼要做這個事，為什麼要做這個事情呢，就像各位同學，你學PMP的目的是什麼呢，目標是什麼呢，漲工資公司給報銷，公司給報銷拿證書，這不就是目標嘛。

對不對，哎就是做這個事情，就做這個事情的目的，目目標是關於目的的細化，目標是關於目的的計劃，比如說我們那個牛肉麵館，那個餐廳為什麼要上麻辣燙呢，為什麼要上麻辣燙呢，因為我們要賺更多的錢，對不對。

誒就是這個道理啊，餐廳太舊了，我們要把這個餐廳啊重新裝修裝修，想誒這麼做的目的是提高客戶的滿意度，對不對，以此類推，這是目標，不同的事情，他的目標是不一樣的，這個目標就對應到後面這個叫目的目的。

強調的就是why為什麼要做這個事情，就像大家來學PMP，大家的目標可能都不一樣了，有的人就是為了純拿證書，有的人呢是老師啊，我想聽課，覺得你講課有意思啊，想提高我的技能，有的人呢是被綁架的。

大家想一想有沒有這樣的，就沒有這樣的場景，有的人是被綁架來學PMP的，說男朋友或者女朋友報了名，然後呢他強迫你對吧，我學你也得跟著我學啊，誒被綁架被迫的，所以大家的目標是不一樣的。

大家的目標是不一樣的啊，那對企業來說也是這個道理，我們要去思考，對企業來說，為什麼要做這個專案，使的目的是啥，是為了提高客戶的滿意度，為了提高效率，提高質量，為了降低成本，還以此類推。

他有的他有不同的動機啊，這瞭解就可以了，瞭解就夠了啊，好那可交付成果來了個新的術語，可交付成果是指在某一個過程階段，或專案完成時，必須產出的任何獨特並可核實的產品服務，或者產品成果或服務能力。

這是什麼東西的啊，它是非常非常廣義的一個概念啊，它其實現在更標準的用詞啊，叫可交付物，可交付物就是幹活要有勞動成果，幹活更有要要要有勞動成果吧，這個勞動成果就可以把它稱之為可交付物，可以交給別人的東西。

所以他其實非常廣義，就是大家工作中寫的這些文件啊，資料啊，我們餐廳裝修，就拿餐廳裝修這個專案來說，和你家裡裝修是一樣的吧，裝修這個事兒啊，人家是不是給你需要畫一些圖紙呢，這個圖紙是不是可交付成果呢。

當然是啦，第一它是勞動成果，第二這個東西可以互動效果圖，施工圖對吧，什麼結構圖誒，這是可交付成果，那家裡裝修裝修好的房子是不是可交不成，我呢也是啊，對對，鋪好的地板，刷好的牆，這都是可交付成果。

所以它非常廣義，他就告訴我們呀，幹活幹活幹活要有勞動成果，這個勞動成果如果可以交付交付給張三，李四王五趙六，交付給甲方，交付交付給客戶，那我們就可以把它稱之為可交付成果，所以他其實就是告訴我們。

幹活完成時，要產出的任何獨特的並且合適的這些東西，好知道這個這個這個這個概念也搞定啊，那再往下看，可交付成果可以是有形的，也可以是無形的，能想到啥呢，有形的看得見摸得著的，無形的是什麼東西呢。

能想到什麼無形資產，能想到什麼無形資產，名譽智慧財產權，商譽對吧，著作權，著作權也是無形的吧，這首歌是我寫的這個劇本，我寫的，我是這個電影的導演，還這都叫無形的，那好0917同學說無形的怎麼核實。

無形的怎麼核實呢，就是大家剛才有同學舉的舉的這個例子啊，商譽譽還不會寫，是怎麼怎麼怎麼核實企業的名譽，名聲怎麼核實啊，這種無形的東西怎麼核實呢，我有十個智慧財產權，我有十個專利，張三有20個專利。

這是不是可核實，你淘寶天貓京東買買東西啊，這個店鋪有沒有評價呢，這個店鋪4。4。5分，這個店鋪什麼皇冠，這個店鋪09：05分誒，這是不是可核實的嗎，可以的，有的企業是4A級的，3A的，2A的。

以此類推啊，總之方法總比困難多，方法總比問題多，總能找到方法去客觀的去評價這個東西，好，知道吧，所以有形的無形的粗暴理解名和利，說到理解名和利，還有印象就夠了，所以最後在重讀這句話，開展專案。

開展專案是為了透過可交付成果達成目標，透過可交付成果達成目標對吧，比如說我們要上一個上我們餐廳，要上一個什麼資訊化的軟體，是為了提高效率，提高客戶的滿意度，增加收入誒，他都有不同的動機。

那這些可交付成果，幫助我們更好地完成這個任務，實現目標，這個聽一聽搞定，那再往下實現專案的目標，可能會產生以下一個或者多個和交付成果，這段文字咱就不念了，大家課後去複習去看吧，他就幫助你解釋什麼是產品。

什麼是服務，什麼是成果，產品純粹是什麼意思啊，手機漢堡牛肉麵，這都是我們的產品啊，包括給大家講p mp，這是產品啊，然後一種服務呢就是什麼配送啊，外賣啊，物流啊，什麼諮詢啊，最後成果那就是科研成果。

那專案也可以創造各種產品服務成果的組合，具體情況具體分析，哎就這個東西啊，這段文字剛才解釋過了，產品和服務它其實概念是概念啊，工作中工作中，這是我給大家提供的服務。

那可不可以把講p mp作為我們公司的產品線呢，可以啊，不犯法吧，所以概念是概念，所有的概念學管理學，學管理學的最大的思路是什麼呢，不要非黑即白，不要涇渭分明，剛才我們也說過啊，不同的視角，不同的視角。

某些人眼裡的專案在其他人眼裡就是運營，我給大家講p mp對我來說就是運營，各位同學來學p mp對你來說就是專案，對不對，不希望你學，不希望你學一輩子，希望各位同學在6月份考試之前，考試之前學到知識。

透過考試拿到證書，對你來說這個專案就結束了，那對我來說這是運營啊，因為有一期有二期，有三期，一年講好多期呢，對不對，對我來說就追求的是標準化，持續的定期的重複的去發展，我希望能講課賺一輩子錢，運營啊。

對不對，就這個道理啊，所以視角不同，觀點不同看法得出的結論就不一樣，所以概念是概念，千萬不要讓他，千萬不要抱著，非黑即白的思路去理解這些東西啊，說某個東西屬於產品，它就不可能是服務，某個東西是服務。

它就不是產品，對不對，好知道這個結論，所以這三個東西兩點就可以再往下拉啊，那在111又在又在給我們解釋專案的獨特性，在強調什麼東西，專案的獨特性太強了，什麼東西啊，好說，某些專案可交付成果。

或者是活動中可能存在著重複的元素，但是呢這種重複並不會改變專案，工作上的本質的這種獨特性，書上給的例子超好理解，這也不念了，說每個建築專案都具有獨特性，剛才解釋過了吧，兩個大樓他的位置啊，設計啊。

環境啊，情況啊，參與的人那可能不一樣，所以這個中心思想是什麼呢，就是世界上沒有完全相同的兩片樹葉，那我們專案所創造的產品，服務或成果還情況不一樣，那這種獨特性就意味著不確定，這種不確定性就意味著風險。

記住啊，好再往下說，專案可以在組織的任何層面上開展這段文字啊，想表達什麼意思呢，說一個專案可能涉及到一個人，可能涉及到一組人，可能涉及到一個組織單元，可能涉及到多個組織的多個單元。

未來我們教材裡面的所有的用詞啊都是這樣的，大樹長葉子是下午還在運營啊，運營啊，那你說我弄了一棵，弄了一棵樹，這棵樹馬上要掛了，我希望希望給這棵樹治治病治病，這是專案還是運營的。

取決於你怎麼怎麼看待這個事情吧，又可以把它當做專案，也可以把它當做運營，所以不要再去區分，不要再去問了，說老師啊，這個事情到底是專案還是運營，剛才也解釋過了吧，看視角看視角，我是個牛肉麵館的服務員。

每天來了客人，我給人家點菜，給人家端端菜，然後掃桌子，這是專案還是運營呢，這是運營，那你說我可不可以把它當做專案，客人就餐一個小時吃完，他也有臨時性，客人今天吃，明天吃，張三吃，李四吃，它也有獨特性。

我可不可以把它當做專案去處理呢，當然可以了，不犯法，對不對，那把它當做專案去處理，這麼做的目的是什麼呢，提高成功的可能性，提高成功的機率，考慮到張張三每天來我這吃牛肉麵，張三今天心情好不好啊。

張三今天情緒高不高啊，張三今天有沒有喝酒啊，張三今天餓不餓呀，張三今天想吃蘸點，想吃鹹點啊，哎考慮到他今天的這個獨特性，想辦法把它服務好，讓她開心，讓她滿意，讓他給我點贊，這是提高這個事情成功的可能性。

這是這是他的中心思想啊，所以到底這個事情是專案還是運營呢，看情況具體情況具體分析，對不對，你想把它當什麼就當什麼，想把它當什麼就當什麼，根本就不犯法，所以考試也不會考，你說這個東西到底是專案還是運營。

不會這麼好的，他考的是什麼呢，就是你能不能意識到，這個事情和以往的事情有什麼不同點，它是不是需要有明確的開始結束日期，為了幫助我們更好的交付成果，實現目標，完成任務好，那就話說回來啊。

這個話題不要再問了，打住下一個知識點，說專案可以在組織的任何層面上開展，接下來什麼叫組織呢，參考左邊這個東西，你能想到啥，什麼叫組織啊，公司的組織架構哎他就取了這個術語，所以組織粗暴理解就是企業。

只不過他有很多的可能性，有很多的可能性啊，甲方發了個招標公告，乙方中標了，乙方中標了，和甲方籤合同，那乙方開展這個專案，這種情況下，乙方就是這個專案的組織，那有沒有可能是聯合體呢。

乙方丙方丁方三家企業組團去投標，這種情況下，這三家企業就是這個專案的組織，他們需要聯合成立一個專案組，所以它實際上應用的場景更復雜，但考試來說呢不會考這麼複雜的場景啊，咱就簡單粗暴。

未來大家教材看看書的過程中，看到組織啊，你就把它想象成企業就可以了，把它想象成企業就可以了，發錢還沒講到呢，後面再說了，後面再說了啊，好所以變成大白話，變成簡單的場景。

就是專案可以在企業的任何層面上發展開展啊，一個專案可能只涉及到一個人，可能涉及到一堆人，可能只涉及到一個企業單元，一個企業單元是什麼呢，怎麼理解部門，對對某些專案在部門內就可以完成了。

某些專案需要跨部門協作才能完成啊，品一品，比如我們那個傳說中的牛肉麵館，還說客戶和顧客反映啊，我們這個牛肉麵沒味兒啊，那我們找廚師找廚師啊，說你們幾個人呢，研究研究怎麼讓咱咱這個牛肉麵更好吃。

就這事兒和其他部門是沒有關係的，在這個廚師這個部門內，就可以把這個專案去結束了，去完成了，那如果我們真的想上麻辣燙這個專案，只只讓廚師去搞，不現實，對不對，需要什麼呢，需要多部門協作。

因為涉及到點菜收銀，對不對，叫外賣送外賣，廚師做飯採購還需要跨部門協作，多個部門去協作去協作，看看咱這個餐廳怎麼上這個專案誒，他需要跨部門去完成，所以最後啊，這這這一大段文字就變成了中心思想是什麼呢。

有的專案小，有的專案大，有的專案小到一個人就可以搞定了，有的專案可能需要張三李四王五幾個人搞定，有的專案呢可能是一個部門就搞定了，有的專案可能需要多部門去協作才能夠去完成，所以就變成了最後。

這個結論可以在組織的任何層面上開展，左邊這張示意圖就是組織架構，有的專案張三一個人搞定，有的專案張三李四兩個人搞定，有的專案張三李四一個部門搞定，有的專案可能張三李四王五，好幾個部門寫作去開展。

他就是在提醒我們這個專案的規模大小不一樣，好這段聽一聽知道就夠了啊，那再往下書上就給出了專案的例子，這個例子在課上都不念了，剛剛才講了太多遍了，所以呢各位同學後面複習的時候，看一看就可以了，什麼開發啊。

什麼什麼巴拉拉都不念了啊，好112專案的臨時性，第一句話講過了吧，作為專案，作為專案我們不能遙遙無期，就是大家日常工作中，日常工作中不管是啥事，都需要有一個明確的截止日期，專案更強調這個點。

專案的臨時性是指專案有明確的起點和終點，我們需要有明確的開始和結束日期，餐廳裝修幾月開工，幾號開工幾號結束，他這個時間一定要明確，記住啊，這裡的時間明確和那個運營正好相反，運營追求的是持續的。

長期的重複的去開展了第二個知識點，第二個知識點啊，臨時性並不一定意味著專案的持續時間短，這句話在提醒我們什麼呢，有的專案週期長，有的專案週期短，小專案可能一週兩週三週，一個月，兩個月，三個月就完成了。

大專案可能一年兩年3年十年，20年，30年才能夠去結束它，比如咱們國家那個三峽工程二三十年了，就在提醒你這個道理啊，所以專案的臨時性和專案的週期長或者是短，沒有關係，不管你這個專案大還是小。

不管專案大還是小，我們都需要有一個明確的開始日期，有一個明確的結束日期，他不能遙遙無期，更遙遙無期，這其實就對標到，對標到需要大家後面再講到的知識點啊，叫目標管理，目標管理。

績效管理有一個非常重要的原則，叫什麼呢，叫smart原則，就是比如各位同學，剛才有同學說的話，減肥減肥是專案還是運營啊，通常大多數情況下我們把它當做專案吧，嘿多長時間我要對吧，多長時間我要瘦多少斤。

多長時間我要瘦多少斤，有同學已經學到位了啊，可以是專案，可以是運營，大部分人注意這個用詞啊，大部分人我們通常是專案，所以有些同學頭像就看啊，有些同學的頭像是不瘦20斤不換頭像，這個目標有什麼問題。

不減20斤不換頭像，這句話有什麼問題啊，遙遙無期了吧，哎多長時間瘦20斤啊，沒有時間限制，沒有時間限制對吧，你說難聽點啊，人百年以後，百年以後一燒瘦好幾十斤呢，這個時間不明確，時間不明確。

你就沒有辦法沒有辦法給自己製造這種壓迫感，緊迫感誒，你可能就拖就拖延症了，就拖延症了吧，不著急不著急，沒有時間的，沒有時間要求吧，就不著急了，就沒有壓迫感了，所以smart管理最後一個單詞。

T指的就是我們這個目標，一定要有明確的開始結束日期，一定要有明確的開始結束日期S指的是什麼呢，一定要明確，一定要明確明確就是來區分啊，主觀客觀，這是要區分主觀和客觀，想我想減肥，我想減肥。

這是我們定的目標，那明確嗎，他不明確，對不對，很籠統，模稜兩可啊，很模糊啊，你想減多少斤啊，你想瘦到什麼程度啊，這才明確了吧，我想減十斤，我想減十斤，對不對，我想減減腰圍，我想減減腰圍，嘿減減多少。

減多少，他一定要帶出來，第二個單詞叫可量化可衡量，我想減十斤，我想減十斤啊，這個目標明確了，可量化可衡量了，拿電子秤一稱就知道了，這是S和M那A指的是什麼呢，可行性，我想一天減十斤，我想一個小時減十斤。

這明顯不現實，我想一個月減十斤，哎，這可行了，A指的是具有可行性，R指的是什麼呢，和我們的主要業務他其實對標到工作中啊，和我們的主要業務具有相關性，那像減肥對標對標到個人身上啊。

我想和我的人生百年大計具有相關性，減肥能夠讓我更好的生活，更好的的更好地保持精力旺盛，更好地保持注意力的提升，更好地提高人計程車氣，人的精神面貌，這是和我們的主要業務有相關性的。

最後T指的就是具有時間要求，時間約束好知道這個意思啊，所以回到知識點，臨時性不代表著說專案就就就能遙遙無期，我們仍然需要有明確的開始日期，結束日期，就這個知識點嗯，好那再往下說。

在意甲以下一種或者多種情況下，專案地宣告結束這段文字啊，其實也是看一遍就可以了，沒什麼需要背的，第一達成專案目標，第二呢不會或者是不能達成目標，總之啊因為各種各樣的有各種各樣的可能性，會導致專案結束。

一種呢就是正常結束對吧，還有一種就是夭折，夭折這些夭折這些內容啊，無非就是兩種情況，外部原因或者是內部原因，內部原因就是我們自己做不到了，這專案做做的越多，可能賠的越多，可能會賠錢，可能會賠錢啊。

那我們就及時及時的止損，外部原因呢就是各種各樣的環境的變化，比如說客戶那邊不做了，商業環境有了變化，法律法規有了變化，導致我們這個制定開展不下去了，咱就止損，這都聽一聽了解就可以了，不太需要去背的好。

知道這個意思啊，再往下又帶出來一個新的，小小的細節性的知識點，告訴我們是這個道理啊，雖然專案是臨時性的工作，但是其可交付成果可能會在專案終止後，依然存在，專案可能會產生社會經濟材料。

環境相關的可交付成果，例如國家紀念碑建設專案，就是要創造一個流傳百世的可交付成果，換句話說，他強調這個強調這個，這這句話想表達什麼意思啊，專案具有臨時性，那通常來說，通常來說。

我們希望不希望我們專案創造的可交付成果，也具有臨時性呢，哎大家能get到這個點，非常棒，通常我們不希望這個可交付成果具有臨時性，所以大家結合到剛才說過的各種場景，對不對，家裡面裝修，家裡面裝修。

我希望這個裝修啊能夠能夠住到我死，這個風格都適用是吧，不要再裝修了，不要再裝修了，被講PMP，講實戰，講人口，我希望啊這個活這個活能賺賺一倍的錢，誒，我們通常希望創造的成果不具有臨時性。

因為我們需要希望啊，它能夠持續的投入到運營之中，能夠源源不斷的去賺錢，粗暴吧，餐廳上了牛肉麵，上了麻辣燙，上了羊肉串，我希望這個創造的可交付成果能夠持續的賺錢，天天賺錢，天天有人下訂單才好呢。

所以通常我們不希望這個東西具有臨時性，通常啊，但是話又說回來，大家實際工作中創造的可交付成果，有沒有具有臨時性的成果呢，有沒有具有臨時性的可交付成果呢，天天你走在馬路上都能看到的，這邊在修地鐵。

這邊在蓋小區對吧，人家工人住在這個宿舍呀，這小房子是不是具有臨時性呢，有專案結束以後，這個宿舍就要拆了，就這個道理吧，哎方艙對不對，這個成果有臨時性吧，疫情過去了，這個地兒就要拆了。

誒這個成果具有臨時性，那這種情況下，你去你去思考啊，你的管理重心是啥，一個具有臨時性的成果，那你的出發點是什麼呢，這玩意蓋完了就要拆，蓋完了就要拆，成本嘿快到位了，那咱要想辦法不浪費，複用性對不對。

第一反應是降，想辦法降成本，讓這個東西便宜點便宜點，第二個如果提高它的可複用性，所以你看身邊的那些工地，那些什麼什麼宿舍呀，什麼專案部啊，辦公室啊，都是那種像方艙一樣的預製好的小房子，這不是可複用嗎。

這個地方用完了之後再拉走，放到下一個地方去誒，可以提高它的複用性，來降低成本，對不對，不浪費不浪費不浪費，這是他的出發點，所以其實我們工作中就是具體情況具體分析，具體情況具體分析啊。

所以這段文字知道這個結論就可以了啊，我們創造的可笑不成果，通常不希望它具有臨時性，我們希望這玩意能夠流傳百世，對不對，那再往下現在課件上這部分內容，大家教材上沒有沒有，根本就不重要啊。

就對這個單詞有印象就夠了，專案的第三個特點是什麼呢，漸進明細，漸進明細指的是什麼呢，漸進明細指的是啥，就是資訊從少到多，資訊從粗略到細化這麼一個過程，萬事萬物都是這個邏輯。

其實什麼叫什麼叫資訊從少到多呢，我要蓋一個，我要開一個牛肉麵館，我要開個牛肉麵餐廳，就這一句話，資訊非常少，這句話非常非常粗略，他不詳細對，那一定是隨著工作的開展，資訊會越來越豐富，越來越細化，在哪開。

開多大，一年房租多少錢對吧，一天能做多少碗牛肉麵，有多少個就餐的餐位對吧，每天有多少個使用者來來來買單，到底做什麼牛肉麵，要不要羊肉串啊，以此類推啊，一定是隨著工作的開展越來越豐富，越來越細化。

那專案上也是這個邏輯，我們要創造一個，比如說國家紀念碑呃，我們要建設一個紀念碑，在哪建，建多大建多高，用什麼材質，花多少錢，達到什麼樣的質量標準和要求，多長時間把它建完誒，你用什麼顏色，用什麼。

用什麼材料，以此類推，於是一定是隨著工作的開展，會不斷的豐富，不斷的細化，所以這段文字就在說這個道理，漸進明細是指我們在隨著專案工作的開展，不斷的去豐富，不斷的去細化這個過程，好這個瞭解就可以了啊。

所以專案典型的專案就是三個特點，第一個叫獨特性，因為我們要創造獨特的產品服務或成果，這種獨特性我們要具備風險意識，考慮到某些方面會存在著不同，意味著風險，第二個呢，專案不能遙遙無期，它和運營是不一樣的。

我們要考慮專案的臨時性，我們要考慮能不能按期去完成任務，實現目標需要有明確的開始結束日期，第三個特點呢就是專案的漸進明晰的特點，一開始我們得到的資訊可能比較少，比較粗略，層級比較高，這樣概括性的資訊啊。

然後我們會隨著工作的開展，尤其是那個規劃，做計劃會不斷的不斷的去細化它，去梳理它，從而幫助我們更好的更好的完成任務，知道這三個特點哈，這就是專案的典型經常說的三大特點，然後113專案驅動變更這張啊。

看一看這張示意圖，看完這張示意圖，你就會發現剛才講完了，專案專案啊，專案讓企業讓我們的個人不斷的上臺階，所以叫創造價值，創造價值吧，所以粗暴理解，現在我們餐廳這能做牛肉麵，能做羊肉串。

然後我們透過專案的形式，透過專案的形式還可以做麻辣燙，誒，你經營的產品更多，能夠提供的服務更多，不就是創造了新的商業價值嗎，對不對，這是創造了新的商業價值，所以專案幫助企業創造價值。

專案驅動企業發生一些變化，我以前是個單身狗，後來談戀愛找了個物件，誒，我的工作我的生活就會發生變化，談完了物件沒維持關係，過兩天談婚論嫁，那我的工作生活又會發生變化，就是加盟幫助企業創造價值。

嗯好知道這個意思啊，所以專案驅動變更知道這個中心思想，後面的文字啊，其實可以不可以不看了，聽一遍就完事了，專案驅動變更，專案驅動組織進行變更，從商業角度來看，專案旨在推動組織從一個狀態轉到另一個狀態。

當前狀態過渡狀態，將來狀態，三態，三胎啊，各位同學目前就處於過渡狀態，為什麼呢，因為大家在學PMP學完了之後，透過考試拿到了證書，也就達到了將來狀態，各位同學，今天上課之前，您就是當前狀態，對不對。

當前過渡將來透過考試拿到證書，你個人價值，個人的身價得到了提升了，就這麼三個單詞啊，瞭解就夠了，嗯好沒，這個不太需要刻刻意的去背的啊，那114這個知識點其實也講完了，專案創造商業價值，Pmi。

把商業價值定義為從商業運作中獲得的，可量化淨效益，這個效益可以是有形的，也可以是無形的，所以剛才說的話粗暴理解啊，不是為了名，就是為了，不是為了名，就是為了利，透過專案，我想提高品牌企業的曝光度。

曝光度提高，提高企業的口碑名譽，提高企業增加幾個什麼智慧財產權著作權，唉，這都是無形價值，那有的專案呢就是為了賺錢，對不對，上麻辣燙，上牛肉麵，上羊肉串，羊肉串都是為了賺錢的好，所以這段文字瞭解就可以了。

商業價值，商業價值就想到二，透過專案的形式讓企業上臺階，從當前狀態達到將來狀態，這樣的這樣的東西就叫商業價值，不是為了名，就是為了利，好所以後邊這段文字啊就可以不看了。

商業分析中說明什麼商業價值被視為回報，即某種投入換取什麼時間資金，貨物或無形的回報，然後什麼什麼效益效益可以有心，可以無形都反覆說了，不解釋了，所以再往下看，就是有形效益，無形效益。

這有形效益無形效益啊，也是看一遍就可以了，這東西不值得一背，不需要大家12345把它背下來，沒意義啊，有形效益就是看得見摸得著的，什麼貨幣資產的股東權益啊，這是股權分配吧，公共事業，公共事業是什麼呢。

就像咱老百姓過日子需要有事找民警對，著火了，找消防隊看病，去醫院，這不都是公共事業嗎，然後固定設施，這房子道路這都是固定設施吧，工具市場份額不解釋啊，看一遍就可以了，像什麼無形效益啊。

這是企業的什麼商譽啊，品牌認知度啊，你就粗暴理解淘寶店鋪有有小心心行吧，你叫外賣餐廳有評價，叫車司機有評價對吧，他是五星司機呀，四星司機呀，酒店有星級啊，就這人氣都是無形的，公共利益是什麼呢。

公共利益啊，這是大家，大家有沒有參與過這個事兒，這個事兒這個字怎麼寫，選舉權對吧，老百姓基本的基本的這些權利，這不是公共利益嗎，好然後什麼商標啊，聲譽啊什麼，這就不念了啊。

所以這段文字大家看一看就可以了，不太需要去背，好蕭條，郭郭同學說，沒有有形效益和無形效益的，能稱之為專案嗎，沒有效益的事兒，沒有效益的事兒，這事兒第一個小問題，可不可以把它當做專案去處理呢。

可以第二個小問題，沒有效益的東西值不值得去做呢，咱現在研究的是企業行為啊，沒好處的事情，企業要不要做呢，仁者見仁，智者見智，看情況，有的企業反而願意幹這個事情啊，浪費大家的時間，浪費大家的精力。

浪費人財物，去做一些沒有意義的事情嗯，好所以到底什麼是專案，什麼是運營，不要再問了，具體情況具體分析，有的企業做專案真的就是不為名不為利，有有這樣的吧，年會還是有意義的啊，公益組織也是為了無形效益。

公益組織也是為了無形效益，對就像著名的某會，著名的某會，現在把自己的口碑做爛了，做爛了，嘿他也是為了名啊，因為他要他要讓大家去信任，他能聽懂吧，信任不也是無形效益嗎，如果你不相信這個公益組織。

你不願意給人家捐款，不願意給人家捐款，這個公益組織也運轉不下去的，對不對，好所以具體情況具體分析，再往下走了啊，那1。1。5專案啟動背景相許的背景是說，組織領導者啟動專案，是為了應對影響組織的因素。

這些基本因素說明了專案背景大致分為四大類，叫符合法律法規，社會要求，滿足幹型的要求和需求，執行變更業務或者是技術戰略創造，改進或修復產品過程或服務，第一聽完了之後，基本上啥也沒，啥也記不住。

第二這段文字不需要大家去記住的，總之啊大道理是什麼呢，我們會基於各種各樣的原因，各種各樣的原因或理由來啟動專案，比如說經典的我們的牛肉麵館，他現在沒有人願意來吃牛肉麵的餐廳，不賺錢的誒。

發現大家都喜歡吃麻辣燙，那咱就啟動專案轉型，對不對，改造我們的選單，改造我們的廚房裝置設施，嘿然後把這個專案架，把這個把這個完了，麻辣燙能夠給他做出來，這個專案結束以後，我們就轉運營轉運營啊。

讓我們的買菜的，做菜的服務員都去，都去把這個東西賺錢賺錢最大化，這就是這段文字想說的這個道理，就是因為商業環境會發生變化，就是因為商業環境會發生變化，商業環境一旦發生變化，什麼叫商業環境發生變化呢。

對吧，比如說競爭對手也上了牛肉麵，競爭對手也上了麻辣燙，現在大家天氣熱了，都不愛吃牛肉麵了，覺得太燙了，對不對，想吃點清淡的，以此類推了，商業環境隨時可能會出現變化，一旦出現變化，就會影響我們企業賺錢。

影響企業賺錢變成高大上的資料是什麼呢，出現了一些影響組織的一些因素，對不對，那出現了這些影響企業的因素怎麼辦呢，咱不能坐以待斃啊，我們要想辦法想辦法去去，讓我們的企業迎合這種環境的變化，這不就是三態嗎。

把想辦法把企業從當前這個半死不活的狀態，嘿創造一些新的價值，達到將來狀態，這就是啟動專案，讓企業發生一些變化，從而迎合這個變化的商業環境變成場景，就是牛肉麵不賺錢，做麻辣燙，麻辣燙不賺錢，改羊肉串。

以此類推藥去去迎合迎合這個商業環境的變化，從而讓企業能夠生存下去啊，所以透過專案的形式在幫助企業創造價值，創造出來的價值，創造出來的商業價值，再透過運營的形式去實現這個價值，並且讓這個價值最大化。

好知道這個道理啊，所以他書上列出來大概常見的四大類的，讓我們啟動專案的原因是這四個東西，第一個符合法律法規或社會要求，比如說我們這個牛肉麵館，燒烤排放油煙排放的太多了對吧，人家就來管你了。

你這個油煙吶要過濾呀，你要上個裝置呀對吧，我們那個汙水呀不能亂倒啊，你做這個牛肉麵啊，放放放什麼放不好的東西啊，放用什麼地溝油，蘇丹紅誒，人家讓你整改，這不是為了符合法律法規和社會要求嗎，對不對。

然後我們發現周邊的居民呢不喜歡吃牛肉麵的，都喜歡吃麻辣燙啊，那我們就轉型轉型，這是為了滿足幹型的需求和要求，第三個是執行變更業務或者是技術戰略，你用地溝油地溝油對吧，用傳統的花生油啊，太貴了，成本高啊。

我們轉用地溝油啊，改變技術線路誒，這也啟動專案啊，粗暴理解啊，道德不道德先放一邊，對或者是創造改進或修復產品過程和服務，剛才也說過了吧，牛肉麵，大家覺得我們做的牛肉麵味道不好，那讓我們廚師這個部門。

你們去整改改進我們這個產品，所以此類推二以此類推，總之是因為各種各樣的原因，導致我們需要做點事，做點事的目的是什麼呢，去應對這個多變的時代，應對這個商業商業環境的變化，從而讓我們企業能夠持續的生存下去。

就是一個臺階，接著另一個臺階，專案在幫助企業創造價值，透過運營想辦法實現這個價值，然後在有些情況下，還需要不斷地啟動新的專案專案轉運營，專案轉運營就這個道理啊，好換成大場景，大家應該都能理解了。

再往下走了啊，所以這四個東西不太需要大家去背，這個邏輯能想明白就OK，所以後面這句話就在解釋，剛才反覆給大家說的這個大道理，說這些東西會影響我們企業的運營對吧，相關方不愛吃牛肉麵，我們用了地溝油。

蘇丹紅，政府部門，政府部門讓我們整改，我們這個面不好吃，我們改口味，對不對，唉這些東西會影響我們企業的運營，那領導者應對這些因素，以便於能夠讓我們企業持續的運營下去，持續的經營下去。

所以專案給企業提供了一個有效的路徑，使其能夠88應對變更，這些組織最終的目的是為了賺錢，是賺錢啊，這段文字能看懂就夠，能看懂就夠了啊，好再往下116，所以就這樣帶出來這個結論，啟動專案的目的是什麼呢。

是為了抓住商業機會，是為了抓住和組織戰略目標相符的商業機會，對吧，夏天到了準備上燒烤，準備上麻辣燙，然後冬天到了再再轉回去做牛肉麵是為了賺錢，所以在下在在專案啟動之前，新的知識點來了來了啊。

非常重要的知識點，既然是為了抓住商業機會，那在專案啟動之前，通常需要編制商業論證來概述專案的目標，所需的投資，以及用於測量專案成功的財務標準，和其他量回標量化標準，商業論證是為整個專案生命週期。

衡量專案成功和進展奠定了基礎，以便於把實際結果和預定的目標和成功標準，做比較，變成大白話，這是什麼東西呢，變成大白話，這個商業論證要做什麼事啊，兩個單詞，兩個單詞啊，我們是一家牛肉麵館。

然後呢現在發現天氣熱了，天氣漸漸熱了啊，要不要上燒烤，你要不要透過專案的形式，讓我們餐廳具備烤肉串的能力，這是專案，這是專案，那這個專案要不要做，要考慮兩個因素，這個專案要不要開展。

因為我們要花錢買裝置，讓廚師學燒烤，這不是投入人財物嗎，需要花錢，需要投入人財物的事情，那投投資之前，投資之前第一要分析可行性，第一要分析可行性，就是把各位同學，你們剛才說的這些單片語合到一起對吧。

需求大不大呀，人家愛不愛吃啊，我們做的好吃不好吃啊，有沒有什麼風險呢，嘿方方面面的可行性，技術的，經濟的，財務的，組織的，社會的環境的，都要把它考慮周全，對不對，比如說真的是上燒烤，這排有煙排煙。

在某些城市，某些地區，人家不讓你乾的，能理解了吧，還要考慮環境影響的，對不對，我在我家樓下開個燒烤攤，鄰居天天投訴啊，罵我啊，帶味兒了，帶勁太嗆了，就這個道理，我們要考慮方方面面的可行性，就是能不能幹。

那如果有可行性，還要考慮什麼呢，說能幹到我們廚師啊，會會燒烤，我們餐廳有那個燒烤爐子，我們也能買羊肉串，第二就要考慮錢誒，就是效益價值，所以變成大白話就是賺錢不賺錢的，對不對，記住啊。

價值收益效益非常廣義，因為剛才我們學過它可以有形，也可以無形，不一定真的是為了有形的價值，有些專案是為了名聲，為了名譽啊，對不對，為了口碑啊，比如說餐廳太破舊了，我們把他餐廳重新裝修裝修。

提高客戶的滿意度，這是無形價值，那客戶滿意了就願意來吃飯了，又能帶來有形價值，所以他倆相輔相成，相輔相成啊，和大家上學的時候學的那個生產力生產關係，一個邏輯啊，對不對，相輔相成相輔相成這個道理啊。

好回到知識點，所以是不是對企業來說，有沒有必要投入人財務去開展這個專案呢，那我們要慎重要慎重，我們要考慮兩個因素，第一個叫可行性，第二個叫價值，所以現在書上這段文字就在說這個東西，在開展專案之。

在啟動專案之前，我們需要編制商業論證來概述專案的目標，所需的投資以及什麼什麼成功標準，財務標準，成功標準，財務標準不就是賺錢嗎，能賺多少錢呢，上了羊肉串之後，上了燒烤之後啊，人家跟你說老闆。

那每個月每個月我們能多賺十塊錢呢，那你就讓他去死，花這麼大的時間精力成本去做這個事情，一個月才賺十塊錢，低價值咱不幹咱不幹了啊，就這個道理，好所以商業論證這個專業術語講完了，需要大家記住的。

專案啟動之前，專案啟動之前，今天上午上午下課之前需要搜，需要大家記住三個單詞啊，因為啟動專案我們需要投入人才，因為需要投入人財物去開展專案工作，那開展專案工作之前，開展專案工作之前有什麼三個專業術語。

第一個專業術語叫需求評估，需求評估對標到剛才我們見過的場景是幹嘛呢，找商業機會，看看我們需要，做什麼，看看我們是做麻辣燙啊，還是上燒烤啊，還是做牛肉麵呢，還是做涼麵呢，還是做什麼米粉啊，誒他是找專案去。

看看能不能能不能找到一些商業機會，看看能不能找到一些商業機會，包括對各位同學來說，你企業來說，比如說我們公司組織一些銷售，去去什麼政府網站上搜一搜人家發的招標公告，這都叫需求評估啊，在找專案。

找專案對不對，看看有什麼事可以做，那找到這些要做的專案之後，找到這個事情之後啊，要開展可行性研究，要開展可行性研究吧，還要分析這個東西的價值，對吧，道術語叫什麼呢，第一個單詞就叫商業論證，這叫商業論證。

去看看這個東西能不能做到賺錢不賺錢，做完了商業論證之後還不夠，還要再寫第二個東西叫什麼呢，效益計劃，效益計劃主打一個什麼呀，剛才說過了啊，這個羊肉串上了以後啊，一個月能賺十塊錢，一個月能多賺20塊錢。

三個月能賺100塊錢，四個月能賺1萬塊錢，短期效益，長期效益要把它說清楚，因為因為因為我們花了人財物去改，改我們的菜品，改我們的改我們的選單，這個專案完成的時候，現在還沒有開始賺錢呢，對不對，需要運營。

需要運營一段時間才能夠開始有賺錢的，所以呢我們需要把這個賺錢的時間點給老闆，交代清楚，什麼時間，什麼時間能夠收回投資，什麼時間開始盈利，要把這個東西給人家說清楚，這就是效益計劃，它的主要作用好。

咱上午的課就先講到這兒，這三個單詞稍微有點印象啊，需求評估，商業論證，效益管理計劃，專案啟動之前非常重要的三件事，需求評估是找商機，商業論證和效益計劃，商業論證主打一個告訴老闆，這事兒咱能幹這可行性。

第二個呢告訴老闆這事能賺錢，效益計劃呢主打一個告訴老闆，我們什麼時間能賺到多少錢，一個月，兩個月，三個月，短期收益，長期收益給老闆說清楚，這就是專案系統之前非常非常關鍵的三個，三個工作啊。

好各位同學上午聽課辛苦了，那咱上午課的課程就先講到這兒，下午呢咱繼續啊，下午開課的時間是13：30，各位同學中午吃好喝好，下午見，下午見啊，今天下午稍稍再耽誤大家一分鐘時間，今天下午預計下課時間啊。

因為今天是元宵節，咱也不拖堂，爭取爭取五點鐘結束戰鬥，讓大家輕鬆加愉快的過個元宵節，然後後面再不斷的不斷的拖堂好，各位同學上午聽課辛苦了，下午見，各位同學，拜拜拜拜拜好，各位同學準備了。

還有十秒鐘時間即將開始今天下午的課程了，7654321開始了啊，好咱上午講到了1。1。6，專案成功和效益管理，再快速回顧一下三件事情，專案啟動之前三件事情看不到啊，看不到的同學重新整理。

看不到聽不到的同學重新整理就可以了啊，好再回到知識點說，對企業來說，我們要投入一定的人財務去開展一些專案，完成任務，實現目標，得到期望的成果，那開展專案需要投入人財物啊，值不值得投，值不值得投。

所以專案啟動之前有這麼三個事情，第一去尋找商業機會誒，這就叫需求評估，這裡的需求主主要指的是我們的主要業務需求，評估一下我們到底要做什麼事，對不對，到底是做牛肉麵啊，做麻辣燙啊，還是做投標啊。

蓋個房子啊，修個高速公路啊，開發一個新的遊戲呀，開發一個新的軟體呢，去看看我們要做什麼事情，就是搞定過的，搞定了之後呢，需要做商業論證和效益計劃，商業論證主打一個，分析清楚我們到底這事能不能做到呢。

就叫可行性研究，各個各個層面的可行性，技術的，經濟的，財務的，組織的，社會的環境的，都要把他考慮清楚啊，就叫可行性研究，做完了可行性研究，還要告訴老闆這個事情的價值，有形價值，無形價值。

那告訴老闆價值說啊，我們上了麻辣燙以後能夠能夠日進斗金，那老闆肯定會問的，第一個月，第二個月，第三個月，第一天，第二天第三天就能開始賺錢了嗎，不知道，那咱需要把這個事寫清楚，所以呢就有了效益管理計劃。

效益管理計劃，主要就是告訴老闆什麼時間能夠賺到多少錢，實現效益，實現效益的時間點，短期效益，長期效益都給他說清楚，這樣老闆就清楚了，還有我們花入投入這麼多的人財物，可以帶來什麼樣的價值。

投入這麼多的人財物，這個專案到底能不能做到呢，哎可行性，所以再回到116這段文字就簡單多了，第一啟動專案，旨在抓住和組織戰略目標相符的商業機會，就是看看我們要做什麼事情，看看要做這個事情了之後呢。

啟動之前通常需要編制商業論證去分析啊，我們要做什麼事，能不能做怎麼做唉，來分析這個事情有沒有可行性，有沒有價值，所以商業論證在整個專案生命週期中，為我們平衡量專案成功和進展奠定了基礎。

以便於把實際結果和預定的目標，成功標準做比較，後面那句話就在說呀，告訴老闆這個專案能賺1萬塊錢，最終我們在專案開展的過程中，甚至專案開展完成之後，要去分析，要去評價有沒有實現這個目標效益，好再往下拉啊。

那接下來說專案啟動，通常出於以下一項或者多項戰略考慮，所以啊市場需求戰略機會這些東西啊也不用背，看一看就完事了，他就是上午給大家說過的，我們啟動專案有四個主要的原因對吧，什麼市場的設市場的客戶的需求。

或者是法律法規的要求，或者說我們要怎麼改進技術，技術進步，以此類推啊，現在這段文字呢就是把這四個主要的原因啊，把它細化了，憋出來了，市場需求戰略需求，這都看一看就可以了，沒有什麼需要去背的東西。

總之因為各種各樣的原因和理由，我們可能會發現一些商業機會，找到一些可以做的專案，那再往下根據專案的目標和成功標準，來考核專案的成功程度，這段文字啊，說我們要根據專案的目標和成功標準，去評價專案是否成功。

我們想我們想要把餐廳裝修一下，提高客戶的滿意度，那我就發個問卷看看客戶滿意不滿意唄，我們先改進我們的牛肉麵，讓客戶吃起來口感更好，那就發個問卷看看成功不成功唄，誒這很好理解啊。

但是後面那句話就在說前面反覆說的這個道理，在許多情況下，產品服務成果的成功，只有在專案專案完成後一段時間方能夠知曉，我們原來做牛肉麵的，現在轉型做麻辣燙誒，那我們改裝置改餐廳，改我們的工藝。

改我們的廚藝，這個這個專案結束以後，有沒有開始賺錢呢，不一定需要運營一段時間才能夠知道啊，賺錢不賺錢的，所以在這種情況下，書上這個例子啊，在產品上服務成果交付運營的時候，市場份額有沒有增加呢。

運營成本有沒有降低呢，這個新的麻辣燙成功不成功呢，不知道需要運營一段時間才能夠知道，所以這句話聽完了之後再回到回到前面，我們給大家反覆說的這幾個單詞，需求評估，商業論證效益計劃的制定。

這都是專案啟動之前要開展的工作，去充分的說清楚這個專案的可行性和價值，告訴老闆為什麼要做這個事情，然後如果老闆認可這個事情，就願意讓我們的公司，讓我們的企業投入人財物，讓專案經理帶著兄弟們完成任務。

實現目標，得到期望的成果，那有些專案結束的時候，有沒有實現目標效益是不知道的，所以呢還可能會需要運營一段時間，才能夠知道是否實現了我們最初的這個目標誒，所以這就是整個整個需要大家掌握專案。

生存環境的一個大的框架結構，找專案分析可行性，開展專案工作結束以後，可能會跟進運營去驗證有沒有實現目標效益，這就是對專案經理，對專案經理目前最基本的最基本的一些需求，第一作為一個專業的專案經理。

我們要想辦法帶著團隊，帶著我們的專案組完成任務，實現目標，得到期望的結果，第二我們需要有大局觀，從前到後，我們希望能夠參與到專案啟動之前的，可行性研究，可行性分析裡面去，給他給他給我們的領導。

給我們的管理者提出合理化的建議和見解，另外呢我們有些情況下，可能還會參與到運營工作之中，參與到運營工作之中，去驗證一下有沒有實現目標效應，是不是麻辣燙真的賺錢，對不對，就是這個道理啊，好這就是116。

後面這段話聽懂這個意思就可以了，嗯再往下走了，繼續，那商業論證和效益管理計劃，這個術語終於蹦出來了吧，商業論證去分析可行性和價值，效益管理計劃主打一個時間點，短期效益，長期效益。

包括未來需要大家掌握的一些測量指標，這是告訴老闆我們要賺多少錢，什麼時間賺多少錢，這些東西都是在專案啟動之前編制的，並且要成為專案完成後，評價專案成功的一個重要依據，好知道這句話啊。

因此他們被視為商業檔案，而不是專案檔案或者是專案計劃的組成部分，它既不是專案檔案，也不是專案計劃，它是商業檔案，它是專案啟動之前要編制的一些文件，在專案啟動之前要編制的文件，這句話帶出來的考點是什麼呢。

第一個小問題說需求評估，商業論證，效益管理計劃，這活誰幹啊，這是第一個知識點，這是上午有同學提到的一個術語，專案啟動之前做可行性研究，找商業機會，這活兒歸誰幹呢，對吧，像企業做投標去到處搜標書。

這不就是商務嗎，銷售嘛，對不對，但是呢他是你公司裡面的具體的某一個崗位，對不對，但是你公司的專案不僅僅是去搜標書去投標吧，還有很多各種各樣的專案啊，對不對，還有很多各種各樣的專案啊。

廚師說我們這個裝置壞了，買一個新的爐子，買一個新的灶臺，他就是這個專案的這個專案的什麼人，服務員說，服務員說我們這個這個這個房房房間發黴了，要重新裝修一下，他就是這個事兒的什麼人，所以用了這樣一個術語。

大家說得對啊，這叫發起人，發起一個專案的人，他去啊找專案，他去呀去分析這個事情的可行性和價值，他去告訴老闆，我們什麼時間會獲得什麼樣的收益，他去發起這個專案，因為他要向公司去申請。

我們完成專案所需要的人財物，就這個東西，所以專案啟動之前只需求評估，搞商業論證，搞效益計劃的人，我們起了這樣一個角色，記住啊，這叫角色，這個角色到底是誰呢，各種可能性可能是你的廚師長，可能是你的廚師。

可能是服務員，也可能是老闆自己，也可能是保安，各種各樣的人吶，總之發起一個專案的人，這個人去向公司申請，我們完成專案所需要的人財物，那你申請人財物，你不得給老闆說清楚，這個東西的可行性和價值嗎。

唉所以發起人通常負責來制定和維護商業論證，商業檔案，所以呢就有了這個結論，商業檔案不是專案中的檔案，也不是專案計劃的組成部分，所以呢發起人對這個東西負責，那我們作為專案經理是沒有權利。

通常沒有權利去改這個東西的，我們只是給發起人，提出我們合理化的建議和見解，這是帶出來這麼一個小小的知識點，好再往下走了啊，所以現在角色就明確了吧，啟動之前就是事前事中事後最粗略的框架了。

市中是專案經理全權負責，我們帶著兄弟們完成任務，實現目標，事前呢是發起人負責，來分析這個專案的可行性和價值，之後呢，我們再把產品服務成果移交運營，這下專案運營發起人三個角色。

三個主要角色是前十中和事後好，繼續往下走了，發起人和專案經理可能是一個人嗎，唉這個問題其實挺好啊，其他同學看看你們有什麼觀點和主張啊，可以吧，記住啊，現在說的都叫角色，什麼是角色呢，你看電影。

電視劇有男主角，女主角有沒有電影，一個人全都給演了，扮演很多個角色很正常啊，對不對，咱把那個牛肉麵館變小一點，我開了個煎餅攤兒，開了個煎餅攤啊，我又是老闆，又是廚師，又是服務員，還是收銀。

還是保安還是保潔，又是董事長還是法人哎，身兼數職，但是話說回來，他對應背後的知識點是說，我們專案啟動之前需要有這樣一個角色，需要有這樣一個角色去驗證這個事情的可行性，去分析這個事情給企業帶來的價值。

然後呢向公司去申請，我們完成專案所需要的人財物，對不對，需要這樣一個角色，另外呢還需要第二個角色去幹嘛呢，就是專案經理，人家給你定了目標，給你定個目標，那我們就想辦法按照目標完成任務，得到期望的成果。

然後呢把我們的成果移交給運營，那還需要有一個角色來管運營，確保我們這些廚師啊，服務員啊，收銀員呢每天每天做飯賣出去，然後打掃桌子誒，確保確保我們企業能夠有效地往下運轉下去，所以需要這樣的角色。

但是這些角色到底是哪些具體的人呢，具體情況具體分析，對不對，各種可能性就出來了吧，好那接下來做做貼上練習題，做做隨堂練習啊，看看大家目前對知識的掌握情況，超簡單的啊，不要這樣，不要不要不要不敢選好。

以下哪一個不是專案的可交付成果，大膽弦吶，不怕不怕犯錯呀，不少同學第一次做這道題的時候，可能就會選A，但實際上呢四個選項都看完，第一個答題小技巧，一定是把四個選項全都看一遍的。

因為我們的中心思想是什麼呢，在好的選項裡面找到一個更好的對吧，如果題目讓你選壞的選項，那咱就壞的裡面找一個更壞的矬子裡面，拔將軍永遠是找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，A選項你雖然可能拿不準。

但是你再往後看B批次生產的汽車零配件，既然涉及到了量產這個詞是什麼呢，他講的講的就是持續到重複的產出，相同品質的產品服務或成果，它是運營的成果對吧，他是運營的成果的，所以正確的答案是B什麼新開發的課程。

這些專案的成果，研究課題所發現的知識，這是我們的可交付成果，A專案管理團隊所編制的專案管理計劃，專案管理計劃，第一它是不是我們的勞動成果呢，是第二，他可不可以交付呢，可以可不可以交付呢，可以啊。

所以它也是我們的可交付成果呀，記住啊，可交付成果非常非常廣義，我們的計劃相關的文件，資料圖紙全都可以稱之為可交付成果，上一個上午說過了，說過了吧，嗯如果B沒有批次這兩個字呢，那就判斷不出來了吧。

就不會這麼出題了吧，判斷不出來啊，生產的汽車零配件，你也不知道它是專案還是運營啊，好以下哪一項最能表現專案的特徵，專案都有什麼特點呢，我們創造獨特的產品服務或成果，這種獨特性是說在時間地點，人物事情。

總之總之某些方面存在著不同點，這種不同點就意味著風險誒，這是第一個特點，第二個特點我們需要有明確的開始結束日期，不能遙遙無期，所以這叫臨時性，就主打一個有時間的限制，第三呢就整個專案的資訊都是從少到多。

從粗略到細緻，不斷的細化，不斷的豐富這麼一個過程，所以呢就結合到這三個特性，問什麼選什麼，答案就是CB選項需要整合專案的範圍，進度和成本，這句話本身是對的，記住永遠找一個相對來說最合適的選項，B選項。

這句話本身是對的，需要制定進度計劃嗎，他也需要需不需要有專門的團隊來實施呢，需要ABD這句話本身是正確的，但是它能不能體現最體現專案的特點呢，哎那就是反而是C了，記住考試考的就是這個決策能力。

好的裡邊找最好，壞的裡邊找最壞，這個是需要大家經過我們的課程，包括做賬，做賬的練習題，包括模擬考試，包括綜合練習，要不斷不斷不斷去適應這種答題的思路啊，這個管理學上沒有絕對的，對與錯，永遠是相對的。

相對的相對的，好再看看這道題的以下哪一項說法是正確的，恭喜各位同學答對了，這道題應該答說沒什麼難度啊，大家看完答案之後，剛才有同學說的一些考試技巧，就可以不攻自破了，記住啊。

PMP考試可沒有這些大家耳熟能詳的技巧，耳熟能詳的技巧是什麼呢，三長一短選最短，三短一長選最長，只要不會就選C哎，PMP考試，這這這個套路不適用不適用不適用啊，國內某些考試這個套路是非常非常好使的。

PMP考試這個套路是不行的，記住啊，pp老師這個套路不行，一定是結合我們掌握的知識去分析啊，好A選項說，既然和以前專案可交付成果比較，本，可本專案的可交付成果中，存在著某些重複的元素。

所以呢本專案從本質上講不再是獨特的，這句話反過來理解啊，它存在著重複的元素，肯定在某些方面存在著不同點，這種不同研究意味著獨特性，就意味著風險因素，所以呢A這句話本身不對。

B選項說專案只能生產出有形的產品啊，像我們研究的課題對吧，智慧財產權著作權，包括寫一首歌那個寫的劇本，哎這都是無形的東西啊，所以B選項說的太絕對了，把話說死了，這不對。

然後D選項說持續時間長達10年的工作，不應該當做專案來開展，我們又透過學習瞭解到，專案需要有明確的開始結束日期，需要有明確的，這個是臨時性時間點的，但是呢和專案的週期長短沒關係，因為有的專案週期長。

有的專案週期短，所以沒有辦法透過時間的長短去判斷，他是不是應該當做專案來開展，D這話說的不對，那C就是對的，專案大多數是為了創造永續性的結果，前面也說過，我專案雖然具有臨時性。

但是我們創造的產品服務成果，通常不希望它具有臨時性，對不對，因為專案創造價值之後，我們需要把它移交運營，透過運營想辦法持續地實現價值，所以通常不希望這玩意有臨時性啊，好所以這道題最後分析完了。

答案就是C，希望大家後面做章節練習題，包括模擬考試的時候看看啊，都按照剛才給大家講的這個解題思路去分析，分析每一個選項裡面的這種不確定性，有的選項話說的不對，有的選項話說的片面了，有的選項把話說錯了誒。

把它排除掉，繼續了啊，下一道題呢，以下哪一個是專案不可以逐漸細化的方面，這沒有沒有講過的知識知識點，看看大家能不能猜出來，預習過的同學應該能選對啊，四個單詞都沒講過的，四個單詞都沒講過呢，到底選啥呢。

那我就直接說答案了啊，對於答案是B，對於B這個單詞，大家需要需要稍稍有點印象，等講到範圍這一章再再詳細講講這個玩意兒啊，範圍蔓延指的是什麼呢，範圍蔓延指的是什麼呢，範圍的變化失控了。

那這個大家實際上在生活中可能每天都在發生，它不是鍍金，他和鍍金意思不一樣哈，範圍的變化失控了，比如各位同學想一想啊，就尤其是過年期間，你有沒有你有沒有過這樣的現象啊，今天晚上我決定啊。

睡覺之前刷30分鐘抖音，刷著刷著誒有個熱搜啊，看一看誒，有人在微信群裡發了個什麼東西，咱跟人聊一聊呀，朋友圈有兩個小紅點，我再點一點點一點看看，看看別人發了什麼東西，就是不斷的在增加增加增加這個範圍。

這會導致我們這個時間時間不受控了吧，誒原計劃刷30分鐘，最後一看啊，哇兩個小時過去了，這就叫範圍蔓延，沒有控制好範圍的變化，從而對我們的質量啊，進度啊，成本啊，其他領域產生了各種各樣的影響。

就失控了就失控了，哎就這個道理，這就是發黴蔓延，好，有印象就夠了啊，然後像專案的範圍啊，產品的範圍啊，這些大家不一定能看，不一定看得懂，後面再說了，不著急啊，那組織所從事業務的整體價值。

透過什麼東西來體現，剛才也說過了吧，那個價值價值標準術語叫商業價值，可以有形，可以無形，選C的同學，C肯定不能選啊，C只是一方面，股東權益只是一方面，股票市值也只是一方面，所以呢答案是B。

商業價值可以分成有形價值和無形價值，好，所以希望大家現在吃飯吃飯，去餐廳真的有些什麼網紅餐廳對吧，網紅餐廳，這不是無形價值嗎，我是什麼，排行榜第一排行榜第二，有形價值就是你餐廳到底值多少錢。

餐廳到底值多少錢，好知道這個意思啊，那再往下就是以下都是商業價值的無形價值，除了，這個簡單吧，這種題考試的時候基本上不大會考，它存在的意義，就是讓大家慢慢的鞏固這些知識點，網快啊快啊等等等等，你們。

所以大家還要再訓練一個訓練一個小技巧，就是這種否定詞，千萬不要掉坑裡啊，這種否定詞，老外說話非常喜歡用否定詞，單重否定，雙重否定，三重否定一大堆否定詞連在一起，那咱先千萬千萬不要把自己繞進去，對不對。

說以下都是商業價值的無形價值，除了一個，那就是說有三個是無形價值，還有一個是有形價值，讓我們找到有形價值，所以呢答案就是A股東權益對吧，我公司控股50%，公司值一個億，你佔股50%。

你身價就5000萬誒，這是有形價值啊，那像品牌認知度，公共利益商標商譽，這都叫無形價值，好，這就是D點一，專案基本上就告訴我們專案的特性，告訴我們專案驅動組織發生變化，告訴我們專案來龍去脈。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P30：2.2.6 控制範圍 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

最後一個管理過程也是大家學起來很快，後面複習的時候啊，也基本上可以看一遍就完事了，績效變更，所以控制範圍是看看我們範圍的狀態，有沒有人畫蛇添足啊，有沒有人做專案範圍之外的事情啊。

確保做且僅做範圍內的事情啊，然後呢管理好變更，所以它的輸入就標準的三件套，最原始的工作績效資料，經過我們的分析，得到範圍這個知識領域的工作績效資訊，然後呢交給專案經理，他就作為監控專案工作整合這一章。

這個管理過程的收入，由專案經理去寫工作及調報告，另外我們要管理範圍的變更，所以他會輸出變更請求，所以通常來說工作模式是這樣的啊，說客戶提的一個新的需求，這就是變更啊，那我們要求他最好最好。

最好有一個正式的書面的請求吧，客戶提了新需求之後啊，先找誰呢，先找控制範圍的同事，尋找控制範圍的同事啊，為什麼呢，因為啊他要搞清楚啊，這個新需求對我們的範圍基準，要產生什麼樣的變化對吧。

範圍說明書要不要改呀，我們的WPS怎麼改呀，WPS指點怎麼改呀，他先搞清楚對範圍的變更是啥，然後呢再把這個變更請求傳球交給專案經理，透過專案經理開展實施整體變更控制，就這個邏輯啊。

好工作績效報告是哪個哪個管理構成的收入啊，根本就不重要啊，愛誰誰，好那再往下就是剛才說這個邏輯，確保範圍的所有變更請求，最後都交給專案經理開展實施整體變更控制，然後後面給了個定義。

說未經控制的產品或專案範圍的擴大，被稱為範圍蔓延，也就是沒有及時的對時間成本，資源質量，其他東西做出相應的調整，誒這個叫範圍的蔓延，就是範圍的變化失控，範圍的變化失控了，還記得第一天上課給大家說的嗎。

晚上原計劃刷30分鐘抖音，結果一不小心吶，又看了看微博，看了看了熱搜，又看了看，看了看朋友圈，哎呀不斷的不斷的在增加範圍，沒有及時的及時的考慮到對其他東西的影響，就導致睡眠不足，睡眠時間不夠就遲到了。

就這意思啊，所以我們要把這個範圍的變化，經過我們的整體分析，綜合分析考慮周全再來決定，就再回到實施整體變更控制這個知識點好，最後一分鐘這個管理過程，咱把書上這段劃了過去，然後呢，下午繼續啊。

那他的收入其實大家複習的時候啊，真的可以不看了，知道道理就夠了，現在這種具體的東西咱又不考概念，對不對，總之堅信兩個原則，第一個原則確保沒有人畫蛇添足，那我就看看大家都幹了啥活兒。

拿到原始的資料和我們的基準來做比較，這不是理想和現實做比較嗎，然後看看有沒有偏差，最後呢得到績效資訊，告訴專案經理，沒有人畫蛇添足，專案經理，你去寫報告去了，另外呢我們管理好範圍的各種各樣的變化。

確保所有相關的範圍的變更，都要交給專案經理來，由他來開展實施整體變更控制，只要牢牢記住這兩個工作的重要作用對吧，它的意義，它的價值就缺乏了好，所以績效資料啊，績效資訊的內容基本上不要求背，看一遍。

知道怎麼回事就差不多了，然後輸出呢就沒有什麼重要的東西了啊，這就是大概範圍這一章比較重要的這些知識點，那上午的課程咱就先講到這，各位同學下午吃完飯，11：30咱準時開課啊，好各位同學下午好。

咱們正式開始下午的課程，上課之前再回顧一下範圍，這一章都說了什麼東西，掐頭去尾，首先要規劃範圍管理，想一想需求怎麼管，怎麼寫範圍說明書，怎麼建立WBS，把這些遊戲規則說清楚，便於我們開展這些工作的時候。

有指導有依據，然後呢去尾就是想一想怎麼控制範圍，避免大家畫蛇添足，避免大家畫蛇添足，不要做範圍之外的事情啊，管理好範圍，各種各樣的變更啊，所以叫抓績效管變更，然後最後就是核心的三四個管理過程對吧。

規劃呃，收集需求，定義範圍，建立WBS，收集需求是看看大家需要啥，所以需要相關方登記冊，把收集到的需求記錄下來，就有了需求檔案，不管是專案的需求，功能需求，非功能需求，過度需求，質量需求都寫進去誒。

那有了需求檔案啊，再配上他的好朋友，叫需求跟蹤矩陣，因為我們要把需求對應到成果來龍去脈，導致新主說清楚每個需求，它對標到我們整個專案的目的啊，目標啊，使用者的業務需求是啥呀。

這樣確保收集到的每個需求是有效的，有價值的，最後呢還要去分析這個需求對應哪些成果，這個成果未來的狀態是啥，工作做完了測試完了檢查完了之後呢，驗收透過了，移交了，這樣就可以有效的跟蹤跟蹤需求，對成果。

確保做到價值交付，那有了需求檔案和跟蹤矩陣之後啊，我們來根據收集到的需求規劃設計我們的產品，去分析我們要完成什麼樣的工作，就有了範圍說明書，把產品範圍，專案範圍，可交付成果，驗收標準。

還有除外責任都寫清楚，這樣範圍內的東西就約定清楚了，範圍之外的東西我們也醜話說在前面了，有了範圍說明書，接下來根據我們的範圍說明書做分解，就把大工作變小工作，大成果變小成果。

最後分解到最底層的就是工作包，工作包上一級就是負責管理和控制的，就有了控制賬戶，那有一些方塊呢近期不分解，遠期再分解，就標記為規劃包，就有了WBS，最後呢再寫個文件去解釋每個小方塊，就有了WBS支點。

然後我們找領導，找關鍵相關方，把範圍說明書WBS和詞典，大家一評一評，審一審批一確認，就得到了範圍基準規劃範圍的同事下班了，然後呢控制範圍的同時啊，再加一個活兒，就是做驗收確認範圍。

這個管理過程是根據我們自己檢查測試過的，叫核實的可交付成果，讓客戶讓發起人對這個東西做正式的驗收，驗收透過呢就得到驗收的可交付成果，所以這兩句話也說出來，這四個管理過程應該脫口而出。

指導與管理專案工作產出可交付成果，透過控制質量，我們內部先做檢查，做測試，做核實就會得到合適的成果，然後呢，再讓客戶和發起人透過確認範圍做正式的驗收，驗收透過就透過，然後呢在開展結束專案或階段。

把它變成最終產品服務成果的移交，就這個資料流好，那做一做這章的習題，看看這道題，送分題呀，剛講完規劃範圍，收集需求，定義範圍，建立WPS確認範圍，控制範圍，所以呢恭喜大家答對了，正確答案就是A。

沒有這個術語哈，好慢慢上難度啊，說一個專案經理正在分析可交付成果，並把他們進一步劃分為更小的，更可管理的元件，這是在執行什麼東西呢，我要研發一款手機，看看分解成螢幕，手機殼，主機板電池唉儲存以此類推了吧。

做分解這個管理過程就叫建立WBS搞定，那對於WBS，對於工作分解結構以下哪一項不正確呢，說到知識點吧，雖然沒想到啊，但是排除法根據我們目前儲備的知識排除，排除排除仍然可以找到正確答案啊。

A他描述了定義範圍，確認範圍和管理範圍變更的過程，描述這個過程到底怎麼幹，這是什麼呢，這是範圍管理計劃的內容，對不對，它是範圍的管理計劃，這個管理過這個這個這個輸出啊，它的主要作用啊，所以答案就是A。

那BCD就是對應的知識點是正確的，它包括圖形化層次是列表，其中包括所有要完成的工作，這是對的吧，剛才我們見過的這種結構就是圖形化的方式，那層次式的列表是什麼呢，大家看看教材的目錄，第一章第一小節1。1。

1，第二章第二小節哎，能說清楚層級關係，目錄式的這種提綱式的也可以，那第三個知識點啊，它按照專案階段或者是可交付成果做分解，剛才我們這個手機怎麼把手機做出來呢，就變成了手機殼，二螢幕。

什麼CPU儲存電池，還以此類推，我們是根據成果把它分解到第二層級，再往下細分，再去分析，就要去都需要完成哪些工作，可以把這個成果做出來，那可不可以按照生命週期階段劃分呢，當然可以啦，這是手機。

我們手機設計對不對，然後研發研發，然後買零件組裝，然後測試，可以按照生命週期階段，對可交付成果做分解都可以啊，好它是範圍極限的一個重要元素，基線這個詞又是什麼意思呢，稍稍有一丟丟印象就夠了。

因為考試的時候有可能會把基準翻譯成基線，就是直譯和意義的區別對吧，baseline就是基準，就是極限，所以D也是對的，好看看這道題呢，這也簡單吧，說專案正常，首席程式設計師找你說有一個工作包造成了麻煩。

沒有人知道誰對這個工作包負責，也不知道啊，向哪個成本中心申請預算，甚至不清楚該完成什麼工作，就是這個小方塊，大家看完了之後不知道不知道相關的資訊是啥，所以我們需要寫一個文件去解釋了吧。

來去解釋每一個小方塊，這就是WBS詞典它的最重要的作用對吧，這個東西範圍進度成本質量資源溝通風險，採購干係人相關的資訊都可以往裡填充的，這個魚香肉絲大概多少錢，預算是多少。

需要達到什麼樣的質量標準和要求，誰負責做這個事情，誰負責做這個事情需要什麼樣的資源，都可以往裡寫啊，好這道題呢，啊這道題明顯答題速度慢下來了，要思考一下對他在說什麼意思，閱讀閱讀能力很重要的說。

你在管理一個建築專案，要在一個現有的建築上設計一個延伸部分，總之啊這裝修這種事情唄，對不對，一個干係人堅持要求計劃，不包括一個室內支撐牆，就承重牆唄，哎因為他希望巴拉巴這個資訊記到哪，就是變成大白話。

就是家裡裝修別動承重牆，這叫什麼呢，除，除外責任除外責任除外責任，什麼東西在範圍內，什麼東西在範圍外，咱把這東西約定清楚，避免引起不必要的誤解，爭議糾紛，他就是發黴，說明書的內容之一。

鄭和咱過日子也天天可能用忘，我娘幫我收拾房間，我跟我娘說，幫我收拾房間，不要動我桌子上的東西，唉這就叫除外責任，對不對，醜話說在前面，避免引起不必要的誤會，好確認範圍的目標是什麼呢，這個超簡單吧。

確認範圍，這個管理過程不是來確認專案的範圍，到底對不對，它就是對我們的可交付成果進行正式的驗收，所以答案是B，還要堅持選A的同學，應該就是聽課的時候走神兒了，如果只靠字面意思去理解這個管理過程。

就很容易理解，理解錯了啊，好，你是一個新的專案的新專案的專案經理，你希望節省WBS時間，為了做到這一點，最佳做法是啥，想省時間建立WBS怎麼做，可以提高這個事情的效率，好準備了，54321。

基本上大家問題都不大，都不大哈，希望節省建立WBS的時間，怎麼把WBS儘快的給他做出來呢，A透過減少可互動成果的數目，是分解更快完成，A肯定不能選，咱怎麼敢擅自做主，就砍範圍呢，對不對。

怎麼能擅自做出調整，改變專案的範圍呢，唉排除掉了，B使用以前某個專案的WBS作為模板，這是可以的吧，找歷史的差不多的一個專案拿過來改一改，比如真的我們要做一個飛機。

就把剛才見過的那個飛機系統啊拿過來改一改，細化一下，就這意思吧，B是可以幫助我們提高效率，節省時間的，C肯定不能選，因為它不是知識點，那說不建立WBWBS能不能節省時間呢，真的能節省，但是它不是知識點。

所以肯定不能選，D要求發起人提供每個可交付成果的工作包，這就涉及到權利邊界了，這也不能卷吧，發起人通常主要搞專案啟動之前的這些事情啊，需求評估，找商業機會，然後分析專案的可行性和價值啊。

做商業論證和效益計劃的制定和維護啊，專案經理負責幹啥呢，咱負責完成中間這些管理這些工作的管理啊，另外呢運營不在咱們管邊界之內啊，所以D肯定不行，你問發起人，發起人還想問你呢，這個就這個道理吧。

所以最後就剩下B了，好看看這道題呢，這道題需要稍稍分析一下，好答案出來了，一家電信呃，電纜網路公司的專案經理，在收集一個專案的需求，來建立一個新版本的電信裝置，現在正在開展的管理過程叫收集需求。

以下哪一項不會使用，在收集需求的過程中沒有工作包呢，因為有了需求檔案之後，我們來設計產品，再分析要完成什麼工作，再分析可交付成果都有啥東西，哎就有了範圍說明書，有了範圍說明書。

我們根據範圍說明書做分解才能夠得到工作包，所以A還沒到這步呢，將要開發的工作報的具體描述，現在在收集需求，沒有WBS，沒有WBS詞典，所以呢答案就是A，答案就這樣，有些同學選D的同學。

可能就是需要幫助大家，慢慢的去訓練一下閱讀的能力，B肯定是吧，說會談訪談，這是收集需求的工具，C這個電氣裝置早期的工作模型就是原型法，那D是什麼呢，這怎麼斷句啊，這是有搶救的啊。

最終將使用所開發裝置的團隊，這是主語，就是人所需要的，這是謂語動詞吧，它需要膝上型電腦，這是資源，就是老闆張三跟你說，張三跟你說，讓我炒菜，我需要個鍋，這也是資源需求啊，它也是需求啊，對不對。

這是我們那個解決方案需求，前一段前面通常寫使用者需求對吧，業務需求，後面寫解決方案的需求啊，好所以D仍然屬於需求的一種，那它就不是答案了，要慢慢習慣這種，這種這種語句的這種表達方式啊，好看看這道題呢。

這道題選啥呢，為啥這麼重要人選D啊，D肯定不能選啊，現在我們在定義範圍，定義範圍下一個環節才是建立WBS，所以現在還沒有什麼圖形化的表示，對不對，沒有分解呀，那現在我們在定義範圍寫範圍。

說明書裡面就包括了產品範圍，專案範圍，可交付成果，驗收標準除外責任，所以A選項說建立一個文件，其中列出使用者期望的產品特性，這排除掉了A是需求，A是需求啊，使用者的需求我們不一定百分之百全都滿足。

全都實現的，我們要根據使用者的期望來設計產品，寫清楚產品的功能，產品的特點，產品的屬性哎，所以A不嚴謹，B單位管理範圍低，限制肯定不能選，所以最後答案就是C，建立一個文件。

描述團隊建立可交付成果所需要做的工作，這是專案範圍，專案範圍的概念就是為互動產品服務，成果需要開展大工作培訓，這也是工作，對不對，好再往下這道題呢，這個簡單需求跟蹤矩陣幹啥用的，就是牢牢記住這個成語啊。

來龍去脈，選D的同志們擦亮雙眼吶，選D的同志們，你們閱讀的時候需要的是耐心，踏踏實實認真看每個單詞是什麼東西，需求跟蹤矩陣用來跟蹤每個變更的來源，從而在整個控制中什麼，跟蹤並核實變更已經正常。

正沒有這個東西吧，哎所以D排除掉了，那A不對，B不對，就是C了，確保理解每個需求的來源，這個需求是不是符合我們的業務目標，是不是符合我們專案的章程裡面，這些目的目標哎，來分析這個東西的有效性。

以及這個需求，如何在以後可交付成果中得到驗證，需求對成果，成果對狀態誰負責開發，開發完成了沒有，誰負責測試都怎麼測試，測試透過了沒有，誰負責驗收，驗收透過了沒有，以此類推，這是非常非常詳細的一張表。

主要的目的是想辦法，最終交給使用者的東西都是有價值的，有意義的，對好這道題呢，這道題簡單吧，好恭喜大家答對了啊，說專案經理和發行人帶著專家來檢查，是否滿足每一項要求，並確保所有的東西都已經完成。

這是什麼呢，就是確認範圍，就是確認範圍不是控制範圍啊，再加一個E選項，你怎麼判斷控制質量，如果加一個E選項，是確認範圍還是控制質量呢，啊這個一定要和工作中的場景區分出來，實際工作中有沒有可能邀請客戶。

邀請發起人提前參與到控制質量，想這個問題啊，說我們把這個這個成成產品做出來，讓人家參與我們的內部的指控，參與我們內部的測試，這是很正常的，很好的實踐方法，對不對，儘早參與，及時的發現問題挺好。

但考試來說，這種場景這種場景咱不考慮考試來說，就考邏輯，考邏輯啊，所以就是內部做指控，外部做驗收，考試的時候就堅定堅定抱著這個東西，就抱著這個原則，所以只要看到發起人他老人家已出馬。

看到客戶他老人家一出馬就是確認辦尾做驗收，因為這是我們專案組之外的人，對不對，專案組之外的專案組裡邊都有誰呢，皇帝是專案經理，下邊是你的核心成員，就你的管理團隊什麼組長啊，這種東西啊。

再往下就是我們的團隊成員，這叫專案組，這是我們專案組內部的人，我們這些人負責指控，然後客戶發起人，他老人家一出馬就找確認範圍，剛解釋完的，發起人客戶邀請人家提前參與內部測試，很正常的實踐方法。

但考試來說，放掉這個知識點，他不是不是不是大家都達成共識的好，所以記結論，看到外部人員一出馬，那就是確認範圍做驗收，好這道題呢，這道題就思考啊，說的那個很噁心的現象，擅自做主啊。

好所以成員之一發現如果偏離了計劃，可以跳過一個可交付成果，然後呢他們做了計算，發現呢可以為顧客省錢，而且不會影響專案的產品特性，於是他們採用了這種方法，並且先斬後奏了吧，然後再通知你他們幹了啥事。

所以呢ABC都不合適，最後答案就是D沒有遵循控制範圍過程，涉及到範圍的各種各樣的變化，我們先開展控制範圍，然後搞清楚變什麼東西，把變更請求交給專案經理，由專案經理開展實施整體變更控制綜合的分析。

然後再來做決策，是否批准，否決或推遲批准之後，咱們再執行，再落實，這個，咳說再對範圍做一個變更，那這個範圍的變更怎麼管，先找控制範圍的同事啊，控制範圍的同事怎麼管呢，他要參考範圍的管理的指導計劃。

就這意思吧，他去看範圍管理的指導計劃，去思考這個事怎麼管，所以就是控制範圍的同事，參考著範圍管理計劃的指導，然後完成對這個範圍的變更的管理工作，再把這個變更請求交給專案經理，我們在開展實施整體變更控制。

所以答案就是B，小丸子同學衝動了，衝動是魔鬼啊，索菲亞同學衝動了，robin同學衝動了，小丸子同學還繼續衝動了，再看，森林同學，瀑布同學衝動了，沈月同學衝動了，這道題啊，斷句很講究的說。

我們正在建立一個文件，其中要描述描述什麼內容呢，記錄範圍將可交付成果分解為工作包，核實所有工作都已經完成，以及管理對基線變更等過程，嘿所以是描述一大堆過程，描述一大堆過程怎麼幹，這叫什麼呢，這叫什麼呢。

範圍管理計劃，範圍管理計劃吧，但是呢沒答案怎麼辦，範圍管理計劃包含在專案管理計劃之中，對不對，所以呢能選的就是A了，其他選項肯定是不對的，好所以最後答案就是A，就是如何管這一大堆管理過程，就這就這行吧。

就是那個號怎麼管怎麼管怎麼管，就這個邏輯，適用啊，學學多了，在眾多選項之中找一個相對來說最合適的選項，就跟碰瓷兒，就這道理啊，碰瓷兒路上四個人看看碰誰合適，找誰最合適，好這道題大家學到的。

上午那個知識點應該還依稀有印象啊，就是專案夭折，專案異常終止，這種情況下，我們也要首先核實工作和成果的完成情況，核實核實完了確認完了之後呢，結束專案或階段，並且呢在收尾的時候。

還要把這個專案終止的原因給它記錄下來，對不對，寫到報告裡，給領導一個最後的交代，我們專案是一個什麼情況，現在專案異常終止原因是啥，所以呢就是A，好看有成員又開始找事了，說成員找你提出一個建議。

可以讓你做更多的工作，同時還能夠節省15%的專案預算，你採取的最佳措施是什麼啊，找選項吧，收到變更請求，我們要做正式的記錄，然後綜合的分析評估對專案產生的影響，最後呢做決策，最後呢拿到決策結果。

更新相關的文件資料，然後通知幹起人，A肯定不能選，D肯定不能選，說完成一個成本效益分析，然後確保通知發起人，贊助人專案範圍已經變更，這沒道理啊，C描述考慮這個變更沒有這個知識點的。

也從來沒說過什麼考慮考慮這話不能這麼說呀，對不對，按流程來就完事了唄，所以呢比較合適的答案就是D，看到拒絕這兩個字，千萬不要不敢選吶，要完整的看這一句話在說什麼意思，拒絕做出變更。

直到變更請求已經進入文件並完成了變更控制，所以這句話沒毛病，對不對，變更記錄下來，完成了變更控制，走完流程，否則我們就拒絕變更，這話沒毛病啊，老外非常喜歡用這種倒裝句，就是那個until這種東西。

好所以B到合適的選項就是B了，那這道題剛才好像見過了，說我想知道一個工作包給誰了，誰花錢，另外涉及到哪些工作，他所指的是下列哪一個文件呢，嘿就是WBS詞典，所以答案就是C問題不大啊，最後。

說你是電信專案的專案經理，你在建立專案範圍說明書，你向哪個東西不包含在這個文件之中，恭喜大家答對了，正確答案就是A啊，專案經理管理這個專案的授權，授權肯定不不寫到範圍，收沒收斂啊，神經病啊。

這玩意寫到章程裡非常棒，後邊呢什麼目的啊，目標啊，理論上來說是可以往裡寫的。

不犯法好，這就是大概範圍這一章的一些核心的知識點，那接下來咱給。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P31：2.3.1 規劃進度管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

專案的進度管理，進度管理就是大家後面複習啊，複習的時候需要花一些，多一點點時間的這麼一個章節。

它的特點是什麼呢，啊過程多，輸入輸出多，工具基數也多，這個多，這是相對的啊，其實也沒有那麼多，翻來覆去啊，就這點東西，那掐頭去尾，規劃進度管理，看看我們進度怎麼管出遊戲規則，然後呢控制進度。

績效變更績效績效績效資料，績效資訊變更請求我們拿到原始的工作，績效資料，經過我們的分析變成進度相關的績效工作情況，績效資訊，然後呢這玩意兒交給專案經理，你去寫績效報告。

另外管理好涉及到進度的各種各樣的變更，把變更請求交給專案經理，掐頭去尾之後，剩下四個就是這一章核心的四個管理過程，定義活動，定義活動，定義活動，這個管這個管理過程啊，他的主要工作是什麼呢。

就是剛剛我們建立了WBS，然後WBS最底層的就是一個一個的工作包，接下來我們要去分析啊，這工作包這這些工作，這些工作到底怎麼把它完成到，都要開展哪些具體的行動，比如說什麼雞蛋炒蕃茄到底怎麼炒啊。

那需要洗蕃茄，然後打雞蛋炒蕃茄，炒雞蛋放調料裝盤，唉，這一系列的活動已完成，這個工作包對應的成果，就有了，這就叫活動，活動定義活動就是找到範圍基準裡的工作包，去分析工作包，這裡面的工作怎麼完成誒。

得到一個活動的列表，這個活動的列表就稱之為活動清單list，活動清單，那定義了定義完活動之後啊，接下來思考的事情是什麼呢，超好理解字面意思，排列活動順序，炒一個雞蛋，蕃茄不可能先裝盤，對不對。

要先洗蕃茄，然後打雞蛋，然後通常來說呢先炒雞蛋，然後放蕃茄，然後放調料再裝盤了，他就是分析我們這些活動先做啥後做啥，分析這些活動的順序邏輯關係，哎這就是這個管理過程，那先後順序先後順序。

雖然可以透過文字很清楚的描述出來這些順序，但是呢不直觀，所以為了讓為了讓大家看起來更直觀，有圖有真相，那咱就畫圖，先洗蕃茄，然後呢打雞蛋，然後呢炒雞蛋，然後呢放蕃茄，然後呢放調料，最後呢裝盤。

接下來畫畫小箭頭，告訴你先幹啥後幹啥，把這個先後順序啊給你畫的清清楚楚，這樣看起來更直觀，畫出來的這張圖就叫進度網路圖，能夠體現出這些活動之間的邏輯關係，先後順序，這就是排列活動順序，透過工具畫圖。

然後呢把它畫成輸出進度網路圖，畫出來圖之後啊，下一個管理過程，看名字很難猜錯的，就是估算活動持續時間，洗蕃茄幾分鐘，打雞蛋多長時間，炒蕃茄炒雞蛋需要多長時間，放調料多長時間。

再等多長時間就可以出鍋了，哎就是分別去估算每個活動的持續時間，但是它有前提條件，它取決於什麼呢，資源資源的數量水平，等級會直接影響到活動持續時間，所以仍然粗暴理解啊，會做飯的人和不會做飯的人。

炒雞蛋蕃茄所需要的時間是不一樣的，火大火小也會影響這個菜成熟的時間吶，拿根火柴炒雞蛋，蕃茄和用那個灶臺炒雞蛋，蕃茄所需要的時間不一樣，所以資源的數量水平和等級，會直接影響這個玩意兒。

那我們就需要先跳到資源這一場，就跳到了估算活動資源這個管理過程，定義活動給出來一個活動清單之後，我們要去分析誒，完成活動需求都有哪些資源可以使用，都有哪些資源可以使用，提出我們資源相關的需求，對不對。

我需要一個什麼中高階廚師，需要什麼，三個雞蛋，需要個打雞蛋的筷子，需要兩個蕃茄，需要灶臺，需要有明火，不能用火柴啊，這樣呢我就可以確保10分鐘能把雞蛋，雞蛋炒蕃茄炒好了，所以需要先跳到資源這一章。

估算活動資源，得到活動的資源需求，有了活動的資源需求之後，我們就可以精準的估算出活動所需要的時間了，他的輸出根本就不用背，這叫持續時間估算，字面意思好，那接下來萬事俱備只欠東風，活動排列，活動順序。

估算活動持續時間，估算活動資源，這些管理過程都完事之後啊，接下來我們就做進度表，進度表，這是告訴我們整個專案團隊，未來什麼時間做什麼事，這個進度表大家就完全參考，班主任在群裡發的課表就清楚了，對。

今天是3月17號，我們精講課第三節，然後什麼我也不知道，隨便說了啊，3月25號精講課第四節，4月1號精講課第五節，什麼時間做什麼事，化成我們的整個專案的進度表，這個進度表一旦敲定了，所有的時間。

時間確定了，就變成了我們的進度基準，這就是第四個，第四個核心的管理過程，叫制定進度計劃，好，大概知道這一章的這幾個管理過程，的主要作用啊，這些來再看教材的內容，這章綜述，把我們有認知的東西標一標。

一上來一上來啊，規劃進度管理去死，他出進度的管理計劃和規劃範圍與規劃質量，未來都是這個邏輯嗯，他要輸出當前這個知識領域的管理計劃，後面呢定義活動，找到範圍基準裡的工作包，去分析怎麼把這個工作包乾出來。

所以呢得到一個列表就叫活動清單，活動清單和他的好朋友叫什麼呢，叫活動屬性，活動屬性和活動清單之間的關係呀，和那個WBS和WBS詞典的關係一模一樣，活動清單就是個列表，我們要解釋每一個小活動。

它其他各方面的各方面的屬性特徵，這個活動誰負責呀，需要什麼樣的資源呢，這個活動前面是什麼活動啊，對你放調料之前要把蕃茄倒鍋裡呀，裝盤之前你要等一等嘗一嘗，看看這個菜是不是鹹淡合適，是不是炒熟了。

以此類推，我們要把這些活動之間的這種邏輯關係，依賴關係，包括各種各樣的什麼資源吶，都給他寫清楚，來解釋每一個活動的這個文件就叫活動屬性好，所以從現在開始，清單和屬性如影隨如影相隨啊。

那接下來排列活動順序，就是根據我們的活動清單去分析，先做啥後做啥畫圖，所以他的輸出就叫進度網路圖，現在PPT上這個示意就是個進度網路圖啊，通常先規劃進度管理，然後呢定義活動，然後呢排列活動順序。

然後呢中間可以插播一個活動，叫估算活動資源，得到資源需求之後，我們再來估算活動持續時間，然後呢最後制定進度計劃，制定進度計劃定好了之後，一批准就得到了進度基準，最後呢就監控過程組控制進度哎。

就是先做啥後做啥，這就是進度網路圖啊，好，那再往下第四個管理過程叫估算活動持續時間，純粹的字面意思，他的輸出也不需要去背了，就叫持續時間估算都很難猜錯的，但是這個管理過程一定要有印象。

資源的數量水平等級會直接影響到持續時間，所以需要先去估算活動資源，它主要記一記輸入和工具，那接下來最後就是萬事俱備了，接下來我們就制定進度計劃，得到整個專案的進度計劃。

專案進度計劃和基準之間的差別是什麼呢，就是進度計劃呀，是我們一廂情願預想的一些日期基準呢，就是領導認可，領導同意，領導審批後的具體日期，我們計劃第一天做什麼事情，第二天做什麼事情，第三天做什麼事。

第四天做什麼事，他還沒有得到一個批准的具體日期，這就是進度計劃，一旦公司說呀，10月1號開工，10月4號交付，一旦有了具體的時間要求，他就稱之為進度的基準哎，這就是專案進度計劃和進度基準，這兩個好朋友。

最後呢控制進度稍稍有一丟丟印象就夠了，這個一丟丟印象是啥呢，我們可以根據專案的實際情況做進度的預測，在監控專案的過程中，可以根據現在專案的實際情況對進度做一做，這個大家實際上生活中天天可能都在用啊。

比如說導航出門開到開到半路中，然後看看導航會提醒你前方路段擁堵，還需要什麼40分鐘才能到公司啊，這不就是進度預測嗎，根據目前道路的實際情況，對未來多長時間能夠完成專案做一個趨勢分析，哎所以這是控制進度。

單獨輸出一個進度預測，這稍稍有一點點印象，其實就可以了好，所以其實這一章輸出沒太不太多輸入，也沒有什麼需要去背的，資訊量主要體現在工具上，好繼續往下走了啊，看看這一章綜述，說，專案進度管理為。

包括為管理專案按時完成所需的各個過程，我們花了這麼多的時間精力去做這些管理過程，主要的目的是看看到底能不能按期交付，因為看看啊，根據我們的WBS，其實在實際工作中可以拍腦袋給時間了。

一個魚香肉絲10分鐘，這個宮爆雞丁10分鐘，雞蛋炒蕃茄5分鐘，一拍腦袋25分鐘咱就可以吃飯了，可以拍腦袋呀，但是這種拍腦袋呀可能會導致啊，他估算的結果不一定準，不一定精準的。

它取決於這個專案的規模和複雜程度，真是拍做三個菜呀，一拍腦袋給出的經驗，給出的經驗值就比較準了，但實際專案工作中怎麼可能這麼簡單呢，會更復雜呀，那為了提高估算結果的這個準確度。

所以呢我們繼續分解就得到了一個活動的列表，然後呢分析這些活動的先後順序，估算這些活動的持續時間，再透過3。5制定進度計劃，得出整個專案交付的工期哎，所以這樣做就可以去分析，到底能不能按時完成好。

所以規劃進度管理就是還是那兩個單詞啊，如何怎麼管後邊這一大堆事情，哎知道這個意思就夠了，它的內容也不要求大家去背，定義活動是識別和記錄未完成專案可交付成果，而需採取的具體行動的過程。

就是找到WBS最底層的工作包，分析這個工作包到底怎麼把它完成，比如各位同學中午吃飯叫外賣叫外賣對吧，這是個工作包啊，怎麼把這個外賣交到手呢，那就需要開啟什麼app，選餐廳，選菜品，交錢收餐。

嘿這一系列操作已完成，工作包對應的成果就得到了，那排列活動順序就是先後順序，邏輯關係，估算活動持續時間，著重就看這句話唄，根據資源估算的結果，來估算單項活動所需的時間，最後呢制定進度計劃就是萬事俱備。

我們有了活動，有了先後順序，有了活動的持續時間，有了活動的資源需求，接下來萬事俱備，咱就可以做進度計劃了，做整個專案的進度表，進度計劃就是那個schedule進度計劃，一旦定好了之後。

關鍵相關方一批准所有的時間點，咱就得到了進度基準，所以它就叫分析排序時間，資源進度制約因素，就分析前幾個管理過程的輸出，然後得到我們的進度模型，進度模型是什麼呢，就是做好的進度表，就是做好了進度表。

然後呢最後老闆一敲定時間，我們就得到了進度基準，最後控制進度呢，這是績效和變更搞定，那接下來看看這章的核心難點啊，核心概念這段文字呢，其實大家後面複習的時候也是看一遍，瞭解意思就夠了，怎麼看呢。

就粗暴的看看這張示意圖，我們要先選方法啊，選工具，工具是啥呢，工具粗暴理解啊，大家實際工作中可能會用到一些專案管理，資訊系統，比如說最標最經典的就是微軟的那個project，然後各位同學。

你在工作中可能用什麼once啊，TAAPD啊，什麼jr纏道啊，這種東西啊，什麼禪，什麼什麼bug z啦，這種東西，各種各樣的這種這種軟體當做專案管理平臺，那為了便便於粗暴理解啊，excel表格也是啊。

你五一十一打算出去玩，開啟excel，開啟excel，這是5月1號一列，5月2號一列，5月3號一列，然後呢再去分析啊，5月1號交通坐飛機到哪到哪個地方，然後5月1號住哪兒，5月1號去哪玩。

5月2號怎麼去這個地方，到哪兒住哪兒，以此類推啊，這不就是你的行程表嗎，行程表不就是專案進度計劃嗎，所以呢這是選方法，選軟體，然後呢把我們剛才得到的一大堆資料，這一堆資料都有什麼呢。

前四個管理過程定義活動排列，活動順序，估算活動資源，估算活動持續時間，把這四個管理過程的輸出，敲到excel裡面去，excel左邊不就是活動清單嗎，對切換到excel裡面去，然後呢該調整的調整。

該最佳化的最佳化，最後呢就得到了我們的專案進度計劃，他的表現方式，一會兒看後面書上那個例子啊，超好理解，它就包括了所有的東西清單吶，橫道圖啊，網路圖啊，全都包括進去了，然後進度計劃一旦敲定了。

所有的時間和日期就得到了進度基準，這是聽一遍這個意思就可以了，前面這段文字呢記得住，記不住，其實沒關係，瞭解瞭解意思就可以了啊，帶場景，你就想象你現在五一要出去玩，回老家都可以啊。

開啟excel定個行程表，這就是你的進度計劃，好所以我們選擇進度計劃方法，後面我們要掌握的關鍵路徑法，然後呢把這一大堆東西扔到軟體裡來，建立進度模型，進度模型最終呈現的方式就是，我們各種各樣的進度表。

知道這個意思OK了，然後核心概念核心概念這段其實沒什麼東西，聽一遍就完事了，這種話術，我們能夠在任何一個知識領域都把它說出來，在小型專案之中定義活動排序，估算時間，制定模型聯絡非常密切。

以至於可以視為一個過程，讓一個人在較短時間內完成，以此類推，在小型專案之中收集需求，定義範圍，建立WBS聯絡密切，以至於可以可以視為一個過程，能夠由一個人在較短時間內完成，所以就是裁剪天下大勢。

合久必分，分久必合，太大的東西，我們就儘量的想辦法把它弄小一點，這樣呢可以有效的降低它的複雜程度，便於我們的管理和控制，那分解的一大堆東西太小了，怎麼辦呢，再合併回來呀，對不對，保持一個合適的顆粒度。

這個詞聽聽有印象就夠了啊，保持合適的顆粒度就是大小說，我張三是我的員工，我要監控他每分鐘都在幹什麼事，我要監控他每秒鐘都在幹什麼事，讓他一秒鐘一彙報，一秒鐘一彙報，張三基本上就別幹活了。

那我每分鐘監控一下呢，太頻繁了，半天監控一下可不可以呢，唉還行，一天監控一下可不可以呢，哎也還行，一年監控一下可不可，可不可以呢，就不踏實，他就太粗略了，對不對，所以要找到一個合適的合適的這個規模。

通常按天按周，按雙週按月來彙報工作情況就差不多了，咳咳好，所以後面這完這段文字就不念了啊，那3。1規劃進度管理，這個管理過程記得啊，複習的時候一掃而過，大概看一看進度管理計劃有什麼內容。

熟悉一下里面這幾個比較重要的術語，就差不多了，這是要根據我們生命週期階段劃分開發方法，想一想進度到底怎麼管，寫一個進度管理的指導計劃，那他需要定什麼樣的遊戲規則呢，中間的輸入輸出輸入工具沒什麼東西啊。

3213121，他告訴我們呀，說進度管理計劃會規定後邊常見的這些東西，怎麼做，進度表，用excel還是用project，用zero還是用禪道，用TMBITION，還是用ones。

還是用TABD嘿把你用的工具給他說清楚，第二呢準確度，準確度定義了需要規定活動持續時間，估算的可接受區間，以及允許的應急儲備數量，可接受區間又是個什麼鬼呢，為了穩妥起見，卓越的人通常說話滴水不漏，18：

30左右，哎18：30左右滴水不漏啊，那這個左右啊，這個左右他不明確您到底左多少，到底右多少啊，對不對，往右30個小時也叫右啊，咱講到明天下午啊，這不行啊，你得把它客觀量化出來，對不對，太模糊了誒。

所以呢你要有一個合適的尺度吧，比如說18：30加個10分鐘誒，或者是18：30提前個10分鐘，哎我們規定一個大家都能接受的區間，這就是準確度，這個東西大家完全參考你公司的考勤制度，公司規定九點鐘上班。

有的企業呢管理的比較嚴格，九點鐘之前到公司就不算遲到，九點鐘之後到公司就算遲到，就是說他對於遲到不可接受，那有的公司呢主打一個靈活，可能遲到個5分鐘啊，不叫事兒啊，9。05之前到公司就不算遲到。

有的公司呢更靈活就彈性了吧，九點到11點到公司就可以了，誒，它體現的就是大家關於這個東西的可接受區間，這個可接受區間一會兒馬上看後邊啊，要變成專業術語就叫什麼呢，臨界，變成考試時候有可能看到的專業術語。

就叫臨界值，一會一會會看到啊，這是準確度好，再往下計量單位不解釋了，然後像組織連線程式這種東西，這麼多年800年不考的東西，這想聽就聽，不想聽可以忘掉它，就是咱工作中工作專案中的活動。

專案中的工作怎麼可能和企業是脫節的呢，對不對，專案中的活動怎麼可能和企業是脫節的呢，哎我們需要和組織企業的這些流程啊，政策啊，制度啊，掛鉤啊，就這思粗暴理解啊，這都不用記的，進度模型的維護不用記。

不用記，需要記的就是這個東西控制臨界值，因為後面這段話一定要這要能夠理解，我們可能需要規定偏差臨界值，用來監督進度績效，他是它是需要採取某種措施前，允許出現的最大差異，公司規定九點鐘上班。

說遲到5分鐘以內不需要採取任何措施，不算遲到，超過5分鐘才需要採取措施，因為大家實際工作中進度不可能可丁可卯，通常大部分工作對吧，多一分鐘少一分鐘沒關係啊，他應該允許有一定的浮動，具體情況具體分析啊。

就像一些高精尖的專案，它允許偏差的範圍一定很緊，比如說火箭發射，這兩天新建吧，火箭發射，那差一秒差很多事呢，差著行情的吧，人家一小時漂好幾萬公里啊，對不對，速度非常快呀，那不能我們要精確度。

精確度精確到毫秒，所以其實準確度還有他的好朋友叫什麼呢，除了準確度，還有一個單詞叫精確度，精確度就是精度的要求，大家日常工作中啊，精確到天可能就差不多了，那我們發射火箭呢，精確到秒可能都不行。

我們需要精確到毫秒，對不對，你差個一毫秒可能都不行啊，差個一毫秒都不行，我們需要百分之百準確哎，這製造業的同學，你們應該肯定知道這個東西吧，生產出來的零配件，生產出來的零配件能不能差什麼，一釐米。

一毫米還是需要做到絲毫不差，具體情況具體分析，取決於這個專案的要求哎，精度公差這種東西啊，這瞭解就夠了啊，所以其實不管是時間吶，成本吶，質量啊，它都是可以數字化的東西，數字化的東西呢。

那我們就可以提出精度的要求和準度的要求，有波動啊，有波動說明網路聽課聽累了，聽累了，他可能想休息，所以呢咱講完這一小段，咱休息一下啊，大概這幾個單詞有印象就夠了啊，一個是精度，精確度的要求。

一個是準確度的要求，準確度呢就是允許偏差的範圍，精度呢就是計量單位的要求，就粗暴的理解一下，那準確度就對標到這個控制臨界值，然後績效測量規則，績效測量規則現在基本上也不考，這想聽就聽，不想可以不看了。

不看了啊，太細了，然後再往下搞定3。1，所以其實聽完了之後呢，大概對幾個單詞有印象，準確度，精確度，控制臨界值，我們對專案提出精度的要求，然後呢再提出一個可接受的區間，最後就變成了那個控制臨界值好。

那各位同學來休息一下，語音畫面卡一下呀，卡一下，不知道是不是小額通的鍋呀，所以呢一會兒課間休息的時候，我會把小額通推一下，課間休息的時候啊，我會把小額通退出一下，然後呢我再重新進來，重新開始直播。

所以呢各位同學遇到事情不要慌不要慌，不跑啊，咱還接著上課呢，還繼續上課，繼續上課，我只是臨時退一下，看看是不是軟體的鍋，所以咱休息幾分鐘呢，休息8分鐘時間休息到14。32。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P32：2.3.2 定義活動 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下來咱繼續說了啊，規劃進度管理搞定，那接下來3。2定義活動。

後面大家複習這個過程的時候，也可以看到超快超級快超級快。

就是找到範圍基準，範圍基準裡面有這麼三個單詞，ca控制賬戶，然後呢還有規劃包，還有呢工作包控制賬戶，領導咱不管咱不管啊，規劃包是以後再分解的，我們也不管，我們只是找到最底層的工作包。

去分析這個工作包怎麼把它把它幹完，所以呢就會透過分解技術滾動式規劃，得到活動清單，活動屬性，那下面這個里程碑清單啊，它到底屬於哪一個過程，其實不要求大家去背了啊，里程碑搞定這個術語代表什麼含義就夠了。

什麼是里程碑呢，什麼是里程碑啊，小孩出生了，小孩上幼兒園了，小孩幼兒園畢業了，上小學了，一年級了，2年級了，3年級了，這都是關鍵節點，對不對，都是這個關鍵節點，這是表示某一個時間點。

某一個時間點它重要的狀態，重大的事件就稱之為里程碑，上課下課也是里程碑啊，對不對，開始報名，報名結束也是里程碑，開始考試，考試結束都是里程碑，所以我們要根據專案的情況選擇合適的里程碑，太細了就囉嗦。

對不對，太粗略了，管控力度又不夠，哎這就大概知道什麼叫里程碑就可以了，那我們現在在定義活動的時候，定義活動的時候就可以得出很多里程碑了，好這個意思啊，那它的攻擊技術也沒有什麼新鮮玩意兒，對不對。

分解建立WS1模一樣，只不過分解的物件不一樣，分解的成果不一樣，建立WBS是把大工作變小工作，大成果得到小成果，現在定義活動分解的成果就是分解的輸出物。

這是我們的活動清單好，所以這個管理過程輸入沒啥東西，範圍基準見過了，然後呢輸出活動清單，活動清單這段文字呢想看就看，不想看也可以不看了，嗯就是個列表，開啟美團APP，然後選到合適的餐廳選菜品。

然後交錢交錢，然後收餐，誒，這是個列表，那活動屬性看起來字多，也不要慌啊，不要慌啊，活動屬性它的主要內容啊，其實完全可以靠猜的，因為定義活動我們就會得到活動清單，然後接下來排列活動順序，估算活動資源。

估算活動持續時間，我們一定是隨著未來這些管理過程的開展，不斷的更新這個活動屬性，把相關的你關心的這些資訊都給它填進去，排列活動順序，分析他的邏輯關係先後順序，那就看看這個活動誰在他前面，誰在他後邊說。

緊前活動緊後活動邏輯關係，包括我們要掌握的什麼提前量，之後量，包括什麼資源相關的需求和時間相關的，強制時間，強制日期都要寫進去吧，就是活動屬性就幹這個事情，各位同學考試的時間是正式，考試時間是上午九點。

要求最好最好08：30，大家都進到考場了，這不就是強制日期嘛，對不對，開考之後，15分鐘以後就不要再不能再進入考場了，這都是強制日期啊，那都要把它寫清楚，知道意思就夠了，具體有什麼具體詳細的內容。

不是不要求大家去背的啊，總之隨著後續管理過程的開展，我們會不斷的更新活動屬性，這個大道理要記住，那活動屬性和活動清單的邏輯關係，就和WBS還有他的好朋友詞典一樣的，WBS配置點清單，配屬性。

制約因素和假設這些條件怎麼區分呢，回顧一下制定專案章程，這個管理過程，什麼叫假設條件，什麼叫制約因素，思考了前面講過的知識點好，那再往下了啊，3223里程碑清單，這是最後一句話，里程碑的持續時間是零。

因為他是個時間點，對不對，所以他沒有持續時間，就表明了當前某一個時間點一個重要狀態，就像剛才說的，上學下學一年級，2年級，3年級開學放寒假，以此類推了，所以我們要根據專案的情況選擇合適的里程碑。

比如說什麼合同要求的，這很好理解了吧，合同要求你們多長時間完成設計，多長時間打好地基，多長時間蓋好房子，多長時間完成裝修，都有時間點的哎，這都是中大稱大的里程碑，或者是我們根據專案的情況。

在個性化選擇一些我們內部的這種里程碑，各種可能性啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P33：2.3.3 排列活動順序 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

3。3排列活動順序，3。3，3。4，3。5，這三個管理過程學習重心其實也沒啥，就是工具了，因為它的輸出很好記，排列活動順序，畫網路圖，估算活動持續時間的輸出，就是持續時間還配上一個估算依據。

制定進度計劃，要出我們專案的進度計劃，就是那個進度表，然後敲定日期就得到了進度基準，他的輸出比較好記，它的輸入呢也沒什麼東西，主要是看看工具好。

所以3。3排列活動順序說呀，我們這個過程主要作用是什麼呢，分析活動之間的邏輯關係，就是先做什麼事情，後做什麼事情，哪些活動可以序列，哪些活動可以並行序列，就是先後並行，就是同時你可以洗蕃茄。

然後打打雞蛋，炒雞蛋，放蕃茄，放調料，最後裝盤，做菜的過程中，我一抽可以抽根菸誒，有些工作是序列的，有些工作可以並行對吧，在熱菜的過程中再去洗一洗什麼蘿蔔，再洗一洗什麼土豆黃瓜，西紅雞蛋，以此類推吧。

這就是3。3主要工作內容，所以他的輸入沒有什麼需要大家去背的，他的輸出這個術語一定要掌握，專案進度，網路圖，專案進度網路圖。

這是圖形化的方式，那到底什麼是網路圖呢，先看看先看看後面的這張圖。

看完了這張圖就知道意思了，A和B序列，B和C並行，我們把所有活動它的先後順序，邏輯關係透過圖形化的方式給它呈現出來，所以最終輸出這就是這個表現形式。

那排列活動順序，接下來工具技術有什麼呢。

稍微有一點點印象啊，所有的工具現在考到的細節也不會特別多，所以呢我們放到最後統一講，那這三個工具一定要掌握一個叫曲，頸前關係繪圖法，頸前關係繪圖法的中心思想啊，就是啊。

分析活動之間之間的各種各樣的邏輯關係，常見的邏輯關係有啥呢，兩個單詞排列組合，一個單詞叫開始，一個單詞叫完成，這兩個詞排列組合吧，有的事情啊可以讓他同時開始，有的事情呢。

嗯有可能存在著同時完成這樣一個狀態，有的工作呢是完成一個再開始下一個，有的工作就反過來開始，然後再完成，就是透過這樣的兩個單詞排列組合，叫開始到開始完成到完成，完成到開始開始到完成，並且通常大家工作中。

最常用的就是前一項工作完成，再開始後一項工作嗯，洗完了蕃茄，然後開始打雞蛋，雞蛋打完了就開始炒雞蛋，雞蛋炒完了再放入蕃茄，放完了蕃茄再放調料，以此類推，通常是按照這個先後順序去去執行的。

但是某些工作呢也可以同時開始，各位同學上午吃完了飯，然後呢老師一開始講課，各位同學就開始聽課，所以咱們聽課講講課聽課講課聽課，咱們即是同時開始，又是同時完成，它就是分析所有活動這種邏輯關係。

這叫近前關係，繪圖法，分析邏輯關係，然後就可以畫圖了，畫圖的方法就是剛才大家依稀見過的這張圖，用方塊來表示活動，用箭頭表示活動之間的邏輯關係，所以現在畫出來的A和B的邏輯關係，就是A完成B開始好。

大概有一丟丟印象就可以了，考試也不要錢，那也不要求大家畫這種複雜的圖了，那第二個呀，確定和整合依賴關係也需要大家記住四個單詞，四個單詞叫什麼呢，就這四個東西叫硬或者叫強制性的依賴關係。

軟叫選擇性的依賴關係，又可以分成內部依賴和外部依賴，什麼是強制性的硬邏輯關係呢，就是說呀沒得商量的，沒得商量的，一定是現在美團上卷完餐廳，卷完菜品交完錢，人家才能去聚餐，外賣小哥才能去取餐，對不對。

你不交錢，人家怎麼可能直接去餐廳聚餐呢，這就是沒得商量的，叫強制性的依賴關係，又稱為硬依賴關係好，那軟邏輯關係啊，就是可選的，隨便啊，沒關係啊，可以先後可以後先可以，同時希望大家早上起來先刷牙後洗臉。

先洗臉後刷牙，也可以同時刷牙和洗臉，也可以不刷牙不洗臉，它取決於我們自己的最大事件，這就是有的選擇的就稱為選擇性，或者叫軟國際關係，那外部依賴關係是什麼呢，這是外外賣小哥，對不對，我們下完了訂單之後。

外賣小哥去餐廳去取餐，像餐廳啊，外賣小哥啊，這都是我們專案團隊之外的人吶，所以在他實際工作中，比如說取決於供應商，餐廳外賣小哥都是我們的供應商吧，或者是政府，政府審批，或者是客戶，這都是專案組之外的人。

需要這些人開展的活動，就稱之為外部依賴關係，客戶不簽字，我們就沒有辦法構成需求的基準，沒有需求的基準，我們就沒有辦法定義範圍，可供應商沒有辦法，沒有及時的把東西送到我們手裡。

我們就沒有辦法開展下一個工作，這都叫外部依賴關係，最後內部依賴關係呢，就是我們團隊自己乾的事情，咱們團隊內部的事情，所以這四個單詞仍然可以兩兩排列組合，可以有強制性的強制性的外部依賴關係。

強制性的內部或者是選擇性的外部，選擇性的內部，但是分析這些活動的各種各樣的邏輯，這就是一和二，然後第三個工具啊叫提前量之後量，提前量之後量幹什麼事呢，在大家實際工作中，生活中都在用啊。

比如說你叫車對不對，比如說叫車司機師傅開到你家樓下，司機師傅開到你家樓下給你打電話，說我到你家樓下了，然後我們再下樓，這中間人家到了給你打電話，到我們下樓，中間可能有一點點時間差，對不對。

你得下樓等電梯，然後爬樓梯可能需要個35分鐘啊，誒這不是浪費時間嗎，那怎麼做呢，司機師傅啊，您還差10分鐘到我家樓下的時候，給我打個電話，我提前提前穿好衣服，備好包包，走到樓下，這樣呢您車到了我就到了。

這樣就可以節省時間，所以提前量提前量，就這個東西想辦法把某些工作呀提前開展，可以有效的幫助我們縮短一些專案的工期，這就是提前量，這個對最後給那滯後量呢，提前量是提前提前，比如說提前10分鐘，所以它是十。

滯後量呢就是往後推10分鐘，這個大家實際工作中，生活中也都在用，比如說燒開水，水燒開了100度，水燒開了100度，下一步不管你是洗澡還是喝呀，不行啊，太燙了，需要等一等等一等，等待的時間就稱之為滯後。

兩，水燒開了之後啊，等個5分鐘，等涼了再喝呀，這意思吧，這就是滯後量，這就是大概這三個工具稍稍有一點點影響，後面講工具技術技術的時候再覆盤就差不多了，總之就是分析各種各樣的邏輯關係，依賴關係。

提前量之後量畫圖，所以書上後面這段文字就開始說了，除了首尾兩項，每一項活動，至少有一個緊前活動和一項緊後活動，並且的邏輯關係恰當，尾首尾兩項就是專案開始和專案結束，除了這倆，中間不管是任何一個活動。

他至少有一個頸前，有一個頸後誒，那接下來我們就是分析邏輯關係，把它變成圖。

好所以輸入沒啥東西了。

輸出就是剛才給大家見過的專案進度，網路圖開始專案結束，然後呢中間你就把你的所有活動塞進去，看看哪些活動序列，哪些活動並行，大概能解讀出來這幾個術語就夠了，比如說活動A和活動B，A的箭頭從它的尾巴出來。

頂到了B的腦袋上，這就叫完成到開始，A活動完成之後，我們就可以開始活動B了，同時呢活動B和活動C又是開始到開始，這種邏輯關係，只要活動B1開始就可以開始活動C了，然後繼續解讀活動C要想開始啊。

有兩個條件，第一個條件是活動B開始，第二個條件是活動結束，這兩個條件都具備，我們才能夠開始活動C知道意思吧，好以此類推了，那像活動L啊和活動J啊，這是完成到完成好，能夠讀出來它是什麼意思就可以了。

並且現在考試啊也基本上不會考複雜的，畫這種圖的這種題，通常來說呢，如果要考這個邏輯關係，會寫的比較簡單，要不然字太多了，還可以掌握這個方法，大家可以根據你的生活常識，工作常識，找到你熟悉的東西。

嘗試著畫一畫，其實很簡單啊，好再往下走了啊，所以這個東西我們可以用軟體畫，可以手工化，這都是廢話，然後呢可以結合到一些文字的描述來說清楚，這裡面的排序方法，這都看一看就夠了，往下找找重要的這兩個術語。

帶有多個緊前活動的活動，代表著路徑的匯聚點，帶有多個緊扣活動的活動則代表著分支點，所以看這個例子，活動I被稱為路徑的匯聚，為什麼呢，因為他有很多個前置條件，他需要等到活動開始。

這是條件一還帶還帶十天的滯後量，活動H開始後，等十天我們才能夠開始活動I對不對，所以他用了加號，這是滯後量啊，這是第一個條件，第二個條件他還需要等到活動K結束，這兩個條件都具備才能夠開始活動I。

那這兩個條件都具備任何一個條件，一旦受到了影響，有了延誤就可能影響到活動開，所以它叫容易被受，容易受到多個緊前活動的影響，那以此類推了，再看活動K活動可以結束之後啊，我們通知活動哎，你開始吧。

還要通知活動L，你開始吧，萬一活動K有了延誤，它會影響到多個緊後活動，所以路徑的匯聚點和分支點都意味著什麼呢，風險點，都意味著風險吧，這和大家日常工作中道理一模一樣吧，我要幹個活，張三李四王五趙六。

他們四個分別給我寫一點資料，我需要等他們四個都寫完，然後彙總，然後排版，然後編輯，然後提交，那你們四個幹活千萬不要拖延啊，不然呢就會都會影響到我呀，誒就叮叮囑叮囑操操心。

就這個意思好，再往下專案檔案更新沒什麼東西啊，隨著工作的開展，更新活動屬性，因為這個管理過程我們就是分析他的邏輯關係，沒關係，包括提前量之後量。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P34：2.3.4 估算活動持續時間 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那3。4估算活動持續時間，這個管理過程仍然有一丟丟工具基礎，需要大家有印象，說估算活動持續時間是根據資源估算的結果，他的收入就帶了一大堆叫資源的東西，資源分解結構資源智力資源需求，資源需求好理解。

我需要鍋碗瓢盆，需要柴米油鹽，醬醋茶，需要除溼才能把這個席做好啊，資源日曆是什麼東西呢，這個單詞需要大家掌握的資源分解結構，後面再說，資源日曆，資源日曆，各位同學，你看綜藝的時候。

有沒有看到明星說到這個東西啊，檔期，上個綜藝，看看人家有沒有時間，對不對，看看人傢什麼時間有空，什麼時間沒空，誒，它體現的是這個人有空沒空，就是資源的可用性，就是資源的可用性，下週某企業打算說。

能不能來我們企業講講實戰課呀，我看看我的排期，哎呀抱歉，下週有安排了，沒時間了，咱能不能能不能五一之後啊，那個那個那個時候有空啊，誒所以我們可能根據資源的可用性，根據資源的可用性。

可能會調整我們的進度計劃，可能會調整我們的持續時間，以此類推的吧，所以資源日曆在整個進度這一章，其實理論上來說貫穿始終，就這樣粗暴劑，它體現的就是資源的可用性，所以他其實啊在生活中有很多很多的表現形式。

比如各位同學想一想啊，你可能五一啊，清明啊，像什麼回老家呀，出去旅遊啊，買火車票，飛機票能不能體現出這個資源的可用性呢，我5月1號當天打算坐飛機去上海，看看還有沒有票，還有沒有，不就是可用不可用嗎。

對不對，還就這東西好知道這個意思啊，那輸出不用記持續時間估算，這很難猜錯的，考試也不大會考說他有什麼輸出，那那個估算估算依據聽一耳朵就夠了啊，估算依據是想告訴我們一個什麼道理呢，做事情有依據。

做事情有依據誒，這個活兒需要幾天，這個結論是怎麼得出來的，咱要給人家說清楚吧，是你拍腦袋想猜出來的，蒙出來的，還是說我們參考了以前的以前的工作績效，參考了以前的歷史資訊，然後經過了什麼樣的演算法。

得出來這個估算的結論，它體現的是做事情有依據，客觀性，客觀性，以此類推的話，明天來上海講課吧，你幾點幾點能到啊，我說飛機啊，九點鐘起飛，12點到12點到，為什麼呢，根據歷史記錄。

app上顯示了這個航班延誤的機率多少多少多少，通常延誤10分鐘，唉，這體現做事情有依據，這個結論啊，這個有印象就可以了，因為這個管理過程你只要吃透了啊，未來我們看到估算活動資源，看到估算活動成本。

這三個管理過程基本上差不多，基本上差不多算時間，算資源，算成本，它的工具啊，輸出啊基本上是一樣的，都用到了這一堆東西，然後等都要有一個估算的結果，除了估算結果呀，都要有一個客觀能夠證明這個東西客觀性。

真實性的估算依據，它差不多的好，那再看中間的工具，先給大家大概說一說，聽一聽類比估算和引數估算，一對好朋友，他倆的主要區別是什麼呢，都要參考歷史資訊，包括三點估算，都要參考歷史資訊啊。

類比估算就是直接出結果，引數估算呢，就是需要經過計算才能得到估算結果，就這個區別，所以啊比如說他就說，什麼叫什麼叫直接出結果，什麼叫經過計算出結果啊，就像各位同學隨便舉場景了啊，算時間算錢。

他的方法是一樣的，上一次我們吃席啊，一桌100塊錢，這次吃席我覺得差不多，這就是類比估算，參考了歷史資訊，直接給出來估算結果，上次從家到公司一個小時，今天我覺得差不多也是一個小時，直接參考歷史資訊。

一拍腦袋差不多的事情給個結論，哎這就叫類比，那什麼是引數呢，引數啊，就是參考了某一個引數，某一個變數用公式，用模型，用統計方法，噼裡啪啦一頓計算才能夠得到估算結果，上一次實習啊，人均消費100塊錢。

咱今天看一看多少個人給出一個估算結果，這就叫引數了，人均消費再乘以人數，噼裡啪啦一頓計算得到的結果就叫引數估算好，以此類推啊，對對，上次從家到公司一個小時，這是這是今天我覺得差不多。

這是類比估算上次從家到公司啊，一個小時，我這個車能開多少公里，咱算一算一共多少公里，然後一除給你算出來這個時間，這就叫引數，所以它倆的區別就是有沒有經過計算，有沒有經過計算。

統計公式模型都是經過計算的啊，好那再往下三點估算是幹什麼事了吧，這是3。3。3點，他要找三個數字叫最樂觀，最悲觀，還有最可能最樂觀就是最小值，最悲觀就是最大值，最可能就是中間值，如果能讓大家每天上班。

每天上班，這個通勤的時間如果不穩定，有時候快，有時候慢，誒，他不穩定不穩定就意味著風險，在這種有風險的條件下，我們去估算時間，就有不同的演算法引數，估算不不是背到背到背到貝塔分佈和三角分佈。

這後面講三點估算的時候再在學啊，此時看到有風險存在著不確定性的情況下，我們用三點估算，儘可能地取多個數量數值啊，好那自下而上主要是幹什麼用的呢，自下而上，自下而上，這是當前估算結果。

如果覺得沒把握沒把握，高大上的術語叫什麼呢，叫不可信，可信度不高，怎麼辦呢，繼續分解，繼續分解，所以仍然粗暴舉例子啊，炒一個雞蛋，蕃茄一拍腦袋10分鐘，哎呀，10分鐘能炒完嗎，沒準啊，怎麼辦啊。

再分解分解成更細的活動啊，什麼西西蕃茄打雞蛋，咱們炒雞蛋，炒蕃茄，放調料裝盤，分解成更小的活動，再繼續估算，估算完了再彙總回來，這就是自下而上這種估算方法，如果覺得估算結果還不可信，再繼續細化。

誒他這個道理耳熟不耳熟呢，所以看看PPT2整個專案管理，目前我們學到的體系的目的，就是為了提高估算結果的準確性，可靠性啊，雖然在制定專案章程的時候，有一些總體的工期要求，總體的預算要求。

但是呢不一定準啊，所以我們收集需求定義範圍，建立WBS，有了WBS之後啊，理論上來說，並且很多專案組就是這樣的，一拍腦袋算一算這個包多長時間，這個工作包需要多長時間。

可以給出關於工期和成本的一個估算結果，但是仍然沒把握，不可信怎麼辦呢，定義活動，定義活動就做了進一步的分解吧，又分解成一大堆的活動清單，然後呢我們估算資源時間成本，這種情況下給出來整個專案的工期。

整個專案的預算相對來說誒就有把握了，那如果現在我們得到的活動的持續時間，這個結果呀還覺得沒把握怎麼辦呢，再分解，所以天下大事合久必分，分解了分久必合，通常來說我們從上往下不斷的去分解，不斷的去細化。

這不就是不斷的去分解，不斷的去細化，可以提高我們的控制力度，便於我們管理和控制，所以通常來說從上往下做分解，分解完了之後呢，再從下往上做彙總，做核實，做確認好，這就是自下而上，大概聽一聽這個道理啊。

考試超簡單的，沒這麼複雜，考試你只要看到一拍腦袋參考歷史資訊，這就叫類比估算，看到噼裡啪啦，經過計算得到的估算結果就叫引數，看到說這個這個東西啊，找到最小值，最大值什麼，最可能它不它只有三個數字。

那就找三點估算唄，看到考試說關於這個估算結果，覺得沒把握不可信，那怎麼辦呢，優先考慮自下而上做進一步的分解，再彙總回來，這是這四個玩意兒超級重要的東西啊，好那再往下備選方案分析。

感知到了決策會議沒有新的知識點，又來了個新朋友叫儲備分析，儲備分析，實際上大家工作中生活中也在用，看到這個玩意兒隨便收，場景儲備分析，儲備分析就是分析需要額外準備一些時間，額外準備一些錢。

這就叫儲備儲備的目的是幹嘛呢，應對風險，所以呢通常關於風險分成兩種兩種啊，一種叫已知風險，一種叫未知風險，所以太場景了，從家到公司，從家到公司，我用類比估算一拍腦袋大概需要一個小時，那我明天八點鐘出門。

九點鐘就能到公司了，那萬一明天九點鐘啊，老闆找我開會，我不能遲到啊，接下來我要考考慮風險了對吧，這個收費站可能會堵車，也可能不堵車，還這是一個已知風險，到了公司樓下呀，那個等電梯可能等3分鐘。

可能等5分鐘，人多呢就多等一會，人少呢可能就上去了，這也是風險，因為它存在著不確定因素啊，那這些對我來說都叫已知的風險，我準備個15分鐘，再提前15分鐘出門，這樣的可能遲到的機率就降下去了。

但萬一啊路上還會發生一些意外啊，意想不到的東西就稱之為未知風險，沒有認知的東西，對不對，也有可能外星人攻打地球了，也可能什麼天災人禍啊，這沒有認知啊，不知道會發生啥，不知道會發生啥，為了穩妥起見。

再提前10分鐘出門，再多準備個10分鐘用在路上，第二這個10分鐘就叫管理儲備，好所以儲備分析四個單詞，我們考慮到有沒有有沒有已經有認知的風險，需要對應準備好一些應急儲備嗯，定級。

然後啊還要考慮有沒有一些未知的風險，我們要考慮準備一些管理儲備，就是沒有認知的意外，純意外這種東西啊，這就是儲備分析分析的物件，分析我們需要準備多少，付多少儲備去分析我們需要準備多少儲備。

有沒有一些一些有認知的風險準備應急儲備，有沒有沒有認知的風險，如果有存在著極大的不確定性，那要考慮準備一些管理儲備好大概這幾個工具，類比引數三點，自下而上和儲備分析，這是需要大家掌握的五個工具。

這個管理過程就下班了好，所以看後面的文字啊，嗯文字裡邊那些雖然看起來字多，不要慌不要慌，還有月亮，對不對，所以各位同學聽一遍聽一遍，知道怎麼回事就差不多了，那接下來說估算活動持續時間，依據的資訊。

包括工作範圍，資源的型別，技能的水平數量和資源日曆，總之涉及到資源的方方面面，都會影響到我們的持續時間，參考做菜那個場景，三個人五個人工期不一樣，三個蕃茄，五個蕃茄，工期不一樣，能理解吧。

火大火小工期不一樣，會做飯不會做飯，工期不一樣，總之佔到資源的方方面面，都會影響到我們這個活動的幹活的時間好，直到第一個結論就夠了啊，然後第二個重要的理念，非常重要的原則。

應該由團隊中最熟悉具體活動的個人和小組，提供持續時間，估算所需的各種收入，這樣可以導致什麼呢，提高估算的準確性，所以變成大白話，就是誰幹活，誰給出的估算結果就比較準，我不會炒雞蛋，蕃茄。

我說大概10分鐘能做完，這是吹牛，想當然對不對，誰會做飯誰清楚啊，誰會做飯誰清楚，並且呢隨著資源的變化，三個蕃茄，五個蕃茄，八個雞蛋火大火小，對不對，哎隨著這些資源的變化，他給出的估算結果。

只要他有足夠的經驗，給出的估算結果呀就可信了，如果沒經驗呢就不可信，所以最高原則就出來了，我們希望成員能夠參與到我們計劃編制的過程，成員參與計劃的制定，可以提高我們所有計劃的可行性，因為誰幹活誰清楚。

非常重要的理念就出來了啊，好這是這一段兩個知識點，那再往下說，我們應該估算數量，然後結合這就不念了，剛才說過了，後面這兩句聽一聽就可以了，說預計資源數量和什麼同意影響持續時間，對資源數量的多少，會做飯。

不會做飯，會影響到持續時間，但不一定是簡單的直線或線性關係，就是它不一定是這樣的，為什麼呢，一會兒馬上會說的啊，有時候因為工作的特性，無論資源分配如何，都需要花一定的時間才能夠完成工作。

比如24小時的應力測試，你不管投入什麼水平的資源，投入多少資源，都要坐滿這麼長時間，都要做完這麼長時間了，誒這意思啊，所以它和資源的數量水平等級可能沒有關係，這個大家生活中能想到什麼場景，比如說。

小貓貓三狗四啊，小貓貓貓咪三個月才能生小貓，兩隻小貓有沒有可能一個半月呢，不可能，這就是客觀限制工作的性質決定的好，都聽一聽，現在太細了，那再往下就是又是大道理，這個大道理啊，一個叫收益遞減。

一個叫資源數量，這兩段話其實最後結合到一起，就理解了收益地點和資源數量，這段文字想說什麼呢，收益地點是說在保持其他因素不變的情況下，增加一個資源，會最終達到一個臨界點，在該點之後。

產出或輸出會隨著增加這個資源而遞減，什麼意思啊，增加資源增加資源，增加增加資源，總能找到一個臨界點，過了這個臨界點之後啊，輸出反而會下降，為什麼呢，能能對標到什麼什麼什麼場景呢，邊際效應。

邊際效應是什麼意思啊，這個大家實際上你看看生活中，學習中，工作中都有這個道理，比如說粗粗暴理解啊，比如說我喜歡吃漢堡包，吃第一個的時候很開心，吃第二個的時候還可以吃，第三個的時候差不多了。

總能找到一個臨界點，吃第四個的時候哎呀不行了，撐了吃第五個，第五個的時候快噦了，吃第六步的時候可能就掛了，收益是先增長後下降，總能找到一個臨界點，大胃王也扛不住吧，這大胃王能吃十個20個，那我吃50個。

總能找到一個臨界點，過了這個臨界點啊，再吃就掛了，就這意思啊，這就是收益是在不斷的遞減，所以像1446同學說學習時間長，也這個道理吧，學習時間長，學習時間長，嘿達到一個臨界值之後啊，腦子已經進不去了。

裝不進去了，就這個就這個道理，那為什麼會有這樣的現象呢，需要先停一停，停一停就可以了啊，太細了，這種細節現在基本上也不考，為什麼會有這樣的現象呢，我給你找一個空白頁，人都有惰性啊。

我就是我就是懶得換黑板，各位同學沒見過黑板吧，他好像上課，接下來螢幕會變黑。

不要慌不要慌，這叫黑板，和正常上課一樣啊，那為什麼會有這種收益遞減規律呢，大家都參考參考，疫情期間做核酸嗨，我們小區有5000個人，然後呢現在有一個護士給我們做核酸檢測，一個人吶，他可能需要說一拍腦袋。

20個小時能幹完這個活兒，那兩個護士有沒有可能十個小時呢，20個護士有沒有可能一個小時呢，200個護士有沒有可能0。1個小時呢，200萬個護士，200萬個護士，200萬個護士20個小時。

你穿穿防護服都穿不完的，發都發不完的，太多人了，以此類推了吧，哎就能猜到了，我們總體的收益就是先增長後下降，總能找到一個臨界點，過了這個臨界點，那我們現在需要的時間呢，收益啊遞減呢還不如以前呢。

他就在提醒我們，不要無休止地瘋狂地增加資源，沒用了，對不對，適當適當適當保持好這個度就夠了啊，那為什麼會存在這樣的現象呢，就是因為啊在講工作量，說一個護士啊，一天工作八小時，他八小時啊。

哎大概能完成這麼長的工作量，對不對，比如說100個人，那如果來了一個新護士，現在又來了一個張三，來了個張三，那兩個人工作之間就要去溝通，就要去協調，就要去配合，那我們實際的工作時長就會變短。

因為兩個人都要花拿出來一部分時間用來溝通，學習交流培訓，組織協調幹這個事情，所以真正有效的工作時長就會變短，真正有效的工作時間變短，那你閃出不就開始下降了嘛，對不對，原來一八個小時能坐100個人。

現在呀花10分鐘和張三協調一下，那我八個小時真正幹活的時間就剩七個小時，50分鐘，我可能只能做90個人了，那以此類推，再來個李四來了，李四人更多了，我們再需要多花一點點時間去協調。

真正有效的工作時間又少了一點點，可能只能坐85個人了，誒以此類推就是不斷的增加資源，我們可能就需要花特別多的時間去溝通，去學習，去交流，去培訓，去協調，去組織，這會導致我真正的工作時間越來越短。

越來越短，所以實際上最後的結論就是增加資源，增加資源，一個人，兩個人，三個人，四個人，這會導致每一個資源的生產率是下降的，生產率指的是每個一每個人，每個人在一段時間內你的產出的效率，對不對。

所以不斷的增加資源，會導致每個人的生產率下降，導致每個人的生產力下降，但是整體上來說呢，一個人一小時一小時做100個核酸檢測，兩個人一小時可能做200個，三個人一個小時可能300個誒。

總體產出表面上看是先增長的，但是呢總能找到一個臨界點就開始下降了，這就是收益遞減規律，它背後的這個大道理，聽一聽，大概知道怎麼回事就可以了。

好，所以後面資源數量這段文字就來解釋，剛才為什麼會出現收益遞減這個現象，我們增加資源，使其達到初始規模的初始數量的兩倍，不一定能夠縮短一半時間了，對不對，就像一個護士，兩個護士，四個護士，40萬個護士。

4000萬個護士四，一個護士總能找到一個臨界點，為啥呢，因為增加太多活動資源，可能會因為知識傳遞，學習曲線和額外合作等其他因素，反而導致持續時間增加，原來八個小時可以做100個人的核酸檢測。

現在呢兩個人互相配合八個小時啊，我可能只能做95個，所以我需要工作八個小時，零十分鐘才能夠完成100個人的核酸檢測，就會導致反而持續時間增加了，就這個道理啊，這聽懂就夠了，聽懂就可以了。

知識傳遞就是大家相互交流，相互相互培訓，額外合作就是兩個人工作，要組織，要協調，要協作，學習曲線這個單詞現在基本上也不好，有印象就夠了啊，什麼叫學習曲線呢，什麼是學習曲線啊，能猜到嗎，上學的時候都學過。

但手熟爾啥意思啊，熟能生巧，熟能生巧，熟能生巧，熟能生巧，隨著這個工作不斷的重複，你的生產力會提高的，需要有一個學習的時間，就這意思吧，做第一個核酸檢測的時候，我需要10分鐘，因為沒幹過。

第二個誒就開始了吧，9分鐘，第三個8分鐘做到300人以後，哎呀太熟了，閉著眼睛都能搞啊，可能十秒鐘就搞定了，它是提高生產率是有一個過程的，它不是直線的，它是曲線的，這就叫學習曲線。

不斷的不斷的不斷的重複這個事情，就會導致你的生產力越來越高，對不對，就是熟能生巧，這有印象就夠了啊，好這就是關於這個大道理搞定，那再往下後面基本上聽一遍就完事了，技術進步純粹的字面意思我都不想看對吧。

採用新的技術啊，新的工具啊，可以幫助我們提高效率，上午也講過了吧，說拿鏟子挖溝，現在用剷車，這不是最新技術嗎，包括什麼人工智慧都可以提高提高效率啊，然後這個東西需要大家重視起來。

這個東西需要大家重視不考，但是呢對大家備考是有用的，說員工激勵我們需要了解學生綜合症，也就是拖延症，前者指出，人們只有在最後一刻即快到期限時，才會全力以赴，所以各位同學啊。

聽聽勸參考你們310之前剛剛考完試的，參加考試的這些學長們，這是臨陣磨槍，考試前一週，哎呀雞飛狗跳，兵荒馬亂的，很多人連基本概念還不清楚呢，還有人以為確認範圍就是確認專案的範圍，到底是啥，還有人不知道。

確認範圍就是對成果進行正式驗收，基本概念都不熟，這個備考備考的質量可想而知啊，所以就是大家其實生活中都有這種現象，就是拖拖拖不著急，參考寒假作業，暑假作業以此類推了吧。

好那第二個我們要了解的叫帕金森定律，後者指出，只要還有時間工作，就會不斷的擴充套件，直到用完所有的時間，什麼意思呢，寒假一個月，暑假一個月，大概一拍腦袋哎我一週就可以把作業做完，怎麼會，然後會怎麼樣呢。

往後拖，這意思吧，那對幫到大家學習裡面可能學習的任務不飽和，但是放到工作場景裡就很危險了，週一週二週三週四週五老闆給我派了個活，我一拍腦袋大概兩天能搞定，那實際工作中就可以不著急了吧。

哎呀週二開始也可以，週三開始也可以，週四開始呢好像也可以，實在不行啊，週五加個班，一努力就搞定了，那我前四天就可以愉快的玩耍了，但實際工作中老闆有沒有可能讓你閒四天呢。

不可能會不斷的在工作中有新的任務過來，就會變成壓死駱駝的最後一根稻草，哎所以後者指出，只要還有時間，一定會有工作安排的，這段文字中心思想就是提醒我們趕走不敢玩，不要拖不要拖。

包括今天沒有辦法來聽課的同學，不管是出於什麼樣的原因和理由啊，可能是在工作呀對吧，加班啊，但是呢未來各位同學聽到這段這段課程，聽到這段知識點的時候啊，緊緊的跟上咱的進度啊，緊緊的跟上咱的進度啊。

該聽課的時候聽課，該看書的時候看書，該做習題的時候做習題，因為咱們每個階段有每個階段的學習任務，有每個階段的學習重心，到了模擬考試階段呢，我們需要去考複雜的應用了，所以在模擬考試上戰場之前。

一定要打好基礎，不要形成債務，一旦有了債，一旦有了債，早晚要還的，那還不如早還，對不對好，所以這段文字講給未來聽這段課程的同學，今天聽課的同學就還好聽一聽，知道意思啊，那未來各位管理者才對嗯。

作為各位同學，作為同各位同學，未來你要成為你公司的各種各種管理，的中堅力量啊，那你要提醒指導具體員工趕早不趕晚，對不對，能少幹就少幹，不要拖，不要等一等，還有其他工作進來，就導致工作的效率。

工作的質量很容易出問題，所以就像左邊那張示意圖，工作安排儘早開始啊，不要都不要都堆到最後啊，雖然現在大家工作安排不飽和，但隨時有可能有新的工作任務安排進來，安排進來安排進來。

最後追到最後就形成了一大堆還不完的債好，那這個管理過程前面其實主要講一些大道理，這些大道理呢也不需要刻意的去背它，知道意思就夠了啊，那接下來這個管理過程的收入沒東西了啊，就把這兩個標一標。

沒事的時候再翻一翻，看看有印象就夠了，可以了啊，資源日曆體現資源的可用性，體現資源的可用性，我想聽你講課，下週有沒有時間呢，我看看我週一有安排，週二有安排，週三週四週五這三天閒著沒事幹，空閒哎。

何時可以用，以及可以用多久，就是排氣這種東西，然後資源需求這段文字還是值得看一看的，因為他在說的就是剛才那個收益遞減，說我們向某個活動增加資源，或者是分配低技能的資源，就需要增加溝通培訓和協調工作。

花了一些時間去幹這些事情，就會導致我真正工作的時間變短，真正工作的時間變短，就會導致我們的生產率下降，所以對每個個人來說，增加資源會導致個人的生產率下降，總體呢就是先增長後下降，哎這兩段聽一聽好。

那這個管理過程輸出基本上想看就看，不想看可以不看了，就是估算的結果，估算依據呢這是體現我們估算的是師出有名的，有客觀參考的東西，而不是拍腦袋，這個管理過程搞定好，那各位同學，咱休息一下啊，接下來15。

20咱休息。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P35：2.3.5 制定進度計劃 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來我們看啊，3。5制定進度計劃，這個管理過程剛才也說了吧，我們定義活動得到活動清單，還有他的好朋友活動屬性，然後呢得到一個里程碑金丹，接下來排列活動順序，分析這些活動的邏輯關係，一代關係提前量之後。

量化進度的網路圖，等我剛才見過的那個圖形化的方式，把它的先後順序序列並行呈現出來，那3。4估算活動持續時間，我們要先去看看資源的可用性，看看有多少資源可以用啊，這些人的水平等級技能都是什麼樣的。

所以呢會得到資源需求，估算活動持續時間，那那就是拍腦袋類比估算，噼裡啪啦計算三引數估算，考慮到風險，三點估算，拿不準的時候自下而上估算，總之啊用各種各樣的估算方法，得到持續時間的這個估算結果。

另外呢再考慮一些風險，要不要準備一些應急儲備，管理儲備啊，看看有沒有已知風險，未知風險，最後呢給出活動持續時間的估算結果，然後現在萬事俱備，接下來把剛才這四個東西管理過程的輸出，全都拿過來。

放到我們的進度計劃編制工具裡，excel project這種東西啊，放到計劃編制工具裡錄入進去，然後呢噼裡啪啦一頓，弄得到整個專案的進度計劃，就是我們的進度表，得到了進度表之後呢。

敲定所有的時間點，就得到了進度基準，這就是3。5這個管理過程要乾的事情。

所以猛一看他的輸入輸出很多，但是不要慌，收入不用記，只要牢牢記住前四個管理過程的輸出，定義，活動排序，估算資源，估算時間搞定，那他的輸出看起來猛多呀，也沒關係啊，進度基準。

專案進度計劃就牢牢記住這兩個玩意兒，專案進度計劃就是我們的進度表，第一天講管理基礎，第二天講整合，第三天講範圍，第四天講進度，那第一天是哪一天呢，大家一批准達到共識，達成共識就得到就得到了進度基準。

這就是進度計劃和進度基準的區別，然後第三個輸出啊，看名字稍稍有一丟丟印象就夠了啊，精度資料是什麼玩意兒呢，就是這一大堆輸入啊，把這些資料帶到軟體裡，錄入到工具裡就會得到我們的進度模型。

這個稍微有一丟丟印象就夠了，還需要了解的一個術語就是專案日曆，專案日曆和資源日曆，看起來好像資源日曆體現的是資源的可用性，那專案日曆體現的是什麼的可用性呢，就是時間就是時間，因為啊是什麼時間上班。

什麼時間什麼時間不上班，這玩意兒會影響到我們的交付日期的，隨便說說個粗暴的場景啊，比如說今天是週日，然後週一週二週三週四週五，週五過後呢，又是週末，週六週日，然後再接著下一個週一，接著下一個週一。

老闆給我了一個活，我大概一拍腦袋呀，六天可以搞定，如果週末不加班，週末不加班，那我可能就下週一才能夠交付，如果週末是工作時間，那我可能週六就可以交付了，專案日曆就幹這個事情。

我們要根據專案的實際情況去分析一下，我們一週工作幾天，什麼時間放假，什麼時間休息，什麼是法定節假日，節假日要不要加班，以此類推，它就體現整個專案時間的可用性，告訴我們什麼時間可以幹活，什麼時間不能幹活。

透過專案日曆就會得到，我們到底什麼時候能夠完成專案，進行互動，哎這大概有這個印象可以了，一對叫日曆的，就這麼兩個，一個叫資源日曆，一個叫專案日曆，資源人力最早從哪產出的呢，可根本根本就不重要。

因為在實際工作中，對對專案來說，對企業來說都需要有這個東西啊，能聽懂吧，航空公司有航空公司的資源日曆，攜程app上面也有資源日曆，那我現在專案組需要十張飛機票誒，我制定專案組的資源裡，對不對。

看看我專案組張三李四王五趙六都沒有，沒有檔期誒，所以他其實對企業來說有企業的資源日曆，對專案來說呢可能有專案的資源日曆，並且呢他倆可能會相互影響，公司有一間會議室，週一週二週三週四週五。

目前的狀態都是空閒，那我專案上訂了這間會議室，對其他專案組來說，它就不可用了，所以他是哪個管理過程的輸出呢，根本就不重要，重要的是，我們需要有這麼一個東西來直接看出來，這些資源可用不可用。

因為資源的可用性，會直接影響到我們的進度計劃，這才是需要大家掌握的東西吧，好那再往下這個管理過程，後面大家需要掌握的就是這一大堆工具了，這一大堆工具啊，現在基本上也大概說一說，瞭解一下就夠了啊。

進度網路分析，其實不太不太會考進度，網路分析啊，就告訴我們這個道理，進度表有沒有可能一次搞定呢，不一定記錄表有沒有可能一次搞定呢，5151打算去哪玩，5月1號，5月2號，5月3號，5月4號。

然後能不能買到飛機票呢，路上會不會堵車呢，能不能訂到酒店呢，還以此類推了吧，所以可能需要根據各種各樣的限制啊，各種各樣的客觀情況啊，反覆調整，才能最終得到一個具有可行性的專案進度計劃。

他就在強調這個東西，然後後面關鍵路徑法，資源最佳化，進度壓縮這三個東西，咱講到工具的時候再說，關鍵路徑法是什麼東西呢，一會兒教材上會給大家說的啊。

關鍵路徑隨便想場景隨便講兩句啊，吃席吃席做飯需要10分鐘，做完飯之後，張三吃飯，李四吃飯，張三吃飯需要5分鐘，李四吃飯需要3分鐘，他倆都吃完飯，我們來刷碗，刷完需要5分鐘，那接下來就想一個問題。

這個專案多長時間結束，這頓飯吃完需要多久呢，這頓飯吃完需要多久，你只要能夠給出一個正確的結果，你就知道什麼叫關鍵路徑了，這頓飯從做飯一直到刷碗，這是這個專案，這個專案多長時間結束呢。

這個專案多長時間結束了，10分鐘，做完飯5分鐘，張三李四都吃完，再花5分鐘刷完碗，所以一共需要20分鐘，這就是關鍵路徑法幹這個事兒，那關鍵路徑法怎麼幹活呢，什麼叫路徑呢，什麼叫路徑呢。

就和大家玩的那個走迷宮這個遊戲一樣，我們從開始往右邊走，走到張三走到刷碗，這是第一條路徑，然後再從開始做飯，走到李四走到刷碗，這是第二條路徑，接下來我們計算每條路徑的時長，計算每條路徑的時長。

上面就是10+5加五等於20，下面呢是10+3加五等於18，上邊這條路最長，所以它就稱之為關鍵路徑，因為它代表著完成這些事情所需要的最短時間，這頓飯最短最短20分鐘才能吃完，這就叫關鍵路徑法。

它就是就這麼找啊，畫網路圖估算活動持續時間，然後找路徑，找關鍵路徑，畫網路圖排列活動順序，估算資源，估算活動持續時間，得到了這些活動的持續時間，然後呢找路徑持續時間最長的，就代表著關鍵路徑。

然後意味著完成這個專案所需要的最短時間，這就是關鍵路徑法。

那接下來資源最佳化和進度壓縮，後面再說了，資源最佳化就是資源使用有問題，那就要最佳化進度壓縮幹什麼事了呢，想辦法縮短工作，縮短專案的工期，儘快的把這頓飯吃完，看看洗碗啊，做飯啊，吃飯啊，能不能儘快的完成。

哎通常來說大家第一反應就是增加資源，這叫趕工，好，先聽一聽啊，然後中間這個假設情景分析，還是需要稍稍有點印象的，假設情景，假設情景其實剛才就已經用了，剛才我們在講估算活動持續時間的時候，就已經在用了。

哎呀明天路上要堵車怎麼辦，明天到了公司樓下等電梯，排大隊會怎麼辦，誒這不就是假設情景分析嗎，假設未來工作中出現什麼問題，會不會影響我們的進度，如果會有沒有應對措施，從而避免我們最終的交付日期受到影響。

所以這是假定假定出現什麼樣的情況，然後分析會不會影響交付日期，如果會提前規劃好適當的應對措施，所以這個管理過程關鍵路徑法資源最佳化，假設情景分析，進度壓縮，這四個玩意兒是需要大家牢牢記住的。

其他的什麼模擬啊，那個定量風險分析再說了，金融網路分析基本上也不大好，他就這在提醒我們，這些方法不可能用一遍進度表就出來了，需要反覆用綜合用不斷的調整，然後第八個敏捷釋出規劃其實是考點啊。

但是我們現在沒講到敏捷，所以後面講敏捷的時候再說了好，所以這個管理過程大概知道這個意思就夠了，拿到剛才這些管理過程的輸出，然後呢我們就網路圖把時間塞進去，這不就相當於錄到軟體裡嗎，然後呢關鍵路徑找路徑。

找路徑，看看哪個路徑持續時間長，就說明完成這個專案需要多長時間，這就是關鍵路徑法，再看看資源要不要最佳化呀，張三忙不過來了，李四請假了，都會影響到交付日期的解決資源的問題。

最後呢再看看有沒有辦法可以提高工作的效率，縮短工期，從而做到儘早交付，唉這就是關鍵路徑法，資源最佳化和進度壓縮，這些東西做完了之後，通常再去分析有沒有風險，有沒有風險誒，看看這個風險，風險一旦發生。

我們有沒有提前一些措施啊，辦法啊去應對這個東西，好所以這個管理過程大概知道它的意思啊，最後輸出就是專案的進度計劃和進度基準。

那進度計劃到底是什麼東西，咱再看看。

先變成大家可以看到的東西，現在這張圖就是進度計劃的之一之一之一，其中一部分內容一點一開發和交付新產品Z，這叫什麼呢，控制賬戶，控制賬戶下面現在有三個工作包，工作包一元件一，工作包二，元件二。

工作包三是整合元件一和元件二，所以粗暴理解啊，工作包一炒雞蛋，工作包二炒蕃茄，工作泡菜雞蛋，蕃茄炒到一起，嘿知道這個意思吧，那再看右邊，右邊能看到什麼呢，這個資料日期代表著當前這個時間點。

截止到今天，我們就能夠看到它的進展情況，就是進度條，各位同學，你看電影對吧，在電腦上看電影有沒有進度條啊，看他那個影片回放有沒有進度條啊，這節課一共一個小時，現在看了一半了，進度50%誒。

就能夠看到它的進展，所以通常已經完成的部分會用顏色給它填進去，未完成的地方會用白色顯示啊，我們還有多少活兒沒幹呢，所以現在可以給出結論，工作包一組建一目前它的進展情況，這叫符合計劃，工作包二元件二。

目前它的進展情況符合計劃，因為該乾的活都幹完了，所以整體上來看，我們開發和互動型產品，Z開發和交付新產品，推這個控制賬戶，目前的整體進展情況符合計劃，對不對，然後再剩下我們把工作包一完成完成之後呢。

就可以開始整合，整合之後呢，我們現在目前預測一下，可以按期互動，這就叫專案進度計劃，那再往下再展開的話，工作包下面還有啥呢，還有活動，還有活動啊。

所以後面大家會看到這張圖，看不清楚的同學聽聽意思就夠了啊。

我來幫你看清楚。

它雖然有點糊，但還能湊合看。

好這張圖又體現什麼東西呢，剛才我們見過了工作包一，工作包下面還有具體的活動設計，組建一建造元件，一測試元件一，那這些活動還有活動之間的邏輯關係啊，他告訴我們先做啥後做啥再做啥。

所以右邊叫這張圖叫詳細進度計劃，因為已經到了最底層活動這個層級了，右邊能夠看到活動之間的邏輯關係，完成到開始完成，到開始還能夠看到這些活動的進展情況，這就叫詳細進度計劃，所以我們這個管理過程啊。

就是為了把資料弄到軟體裡。

弄到工具裡，最後得出來各種各樣的這種進度表。

進度的圖形化的展示方式，這就是這個管理過程的主要工作。

好知道了它的意思之後。

倒車倒車倒車，再回到這個管理過程綜述，這段文字啊就好理解多了。

所以這個管理過程幹什麼事呢，拿到前四個管理過程，這一對一大堆各種各樣的輸出，然後呢把它弄到我們專案管理資訊系統，這個工具裡錄入進去，這些輸出，這些輸入啊就是我們進度資料，把資料弄到軟體裡。

然後呢噼裡啪啦一頓編排就得到了，剛才我們依稀見過的叫專案進度計劃，專案進度計劃一旦敲定了，所有具體的時間和日期，就得到了進度基準，另外呢如果發現如果發現沒有辦法去交付，實在不行，週末加加班。

我們可能要改變我們什麼時間工作，什麼時間不工作，這個專案日曆對不對，大家通常996007不都這麼出來的嗎，如果一週工作五天，可能可能沒有辦法按期交付，那咱就一週工作六天誒，就有了996啊，好知道了。

這個管理過程的主要作用差不多了，所以大家就是看就夠了。

所以說上來就強調第一個工具，這進度網路分析，因為制定可行的專案進度計劃，不太可能一次就搞定對吧，簡單的事一拍腦袋就出來了，但是有規模的事情，複雜的事情怎麼可能一次搞定呢，一一怎麼可能一步到位的。

所以一定反覆調整，考慮到時間，考慮到資源，考慮到成本綜合分析啊，還要考慮風險，嘿不斷的不斷的調整，不斷的最佳化，知道這個意思夠了。

然後關鍵步驟這段文字啊看一遍，這是剛才反覆給大家說的那個思路，拿到這些東西算時間，然後確定日期，看看有沒有衝突，然後呢看看什麼什麼有沒有衝突，最後啊大家達成共識就得到了進度表。

在敲定時間就得到了進度基準，看一遍就可以了啊，那他的收入沒有新的知識點了，輸出進度基準，進度基準是經過批准的進度模型，只有透過正式的變更程式才能夠進行變更，計劃制定完成，一旦經過了批准。

就稱之為基準自強改造流程，那經過相關方的接受和批准，進度基準到底有什麼東西呢，基準的開始日期和基準的結束日期，這是所有具體的日期，具體的時間，那基準幹啥用的呢，就有了最後的一句話啊，在監控專案之中。

用實際的開始和完成日期和基準做比較，看看有沒有偏差，公司規定九點鐘上班，這就是你的基準啊，張三九點鐘零一到公司遲到了，有偏差，然後公司又規定說，遲到5分鐘之內不需要採取措施，所以張三遲到不扣錢。

就這道理吧，他還要結合到那個控制臨界值去判斷，因為有偏差不代表著要求，正要看看在臨界值範圍之內，可接受的行為就不需要採取措施了。

嗯好知道進度基準啊，那3522這段文字啊，大家基本上也是看個一遍兩遍，知道這個意思就可以了，主要就是透過那些圖形成，形成這種有畫面的認知就夠了，所以專案進度計劃是我們進度模型的輸出。

就包括了各種各樣的圖表。

好後面就不念了，主要是看看這幾張，這幾張圖，熟悉一下術語，可以採用以下一種或者多種圖形來呈現，這個叫橫道圖，又稱為甘特圖，橫道橫道就是進度條啊，透過進度條能夠看到它的進展情況。

所以不管在控制賬戶這個層級，還是在工作包這個層級，還是剛才我們見過的某些活動，這個層級都可以有進度條。

很直觀，所以通常這個玩意兒向領導做彙報，所以橫道圖也稱為甘特圖，巴拉巴拉，它相對易讀，比較常用，可讀性比較好，直接能夠看到進展情況。

那再往下我們前面說定義活動輸出，有一個叫里程碑清單的東西，接下來我們把里程碑塞到我們的軟體裡，對不對，開始新產品，完成組建一，完成土建，二，完成這兩個玩意兒的整合，完成新產品Z。

這都是持續時間為零的一些關鍵事件吧，重要節點誒，給他畫出來已經達到了里程碑，就帶顏色，沒有達到的里程碑就是白色空白的，這樣可以一目瞭然，看到我們里程碑的大道情況。

這就叫里程碑圖，所以里程碑後面巴拉巴不念了啊，再往下就是進度網路圖，進度網路圖是我們排列活動順序的輸出，分析這些活動的邏輯關係，依賴關係體現量周量，所以呢現在把它透過進度計劃也能夠呈現出來。

知道意思夠了，進度網路圖通常用活動節點法繪製，活動節點法呀，就叫a o n active代表著活動，O就是那個on n呢就是那個node活動。

在節點上用節點用方塊來表示活動。

所以呢就稱之為活動節點法，然後它上面沒有時間刻度。

下面看這張圖沒有時間刻度，所以呢也叫純邏輯圖。

他純粹顯示活動之間的邏輯關係，知道這個單詞有印象就可以了，那像邏輯橫道圖啊，時標邏輯圖，時標網路圖啊，現在基本上啊這個術語咱偏僻，考試啊，基本上不大會出，這為啥不當會出啊。

就想場景的想場景啊，如果在這張圖上啊，我們能夠把時間刻度畫上去，這不是可以更直觀的看到這活兒大概多少天嗎。

所以其實就是詳細進度計劃。

再看PPT上這張圖，這是詳細進度計劃，你把這個階段一階段，二階段三變成周，這是第一週，這是第二週，這是第三週，接下來我們就可以粗暴地理解了誒，工作包一組建一大概三週就可以結束。

設計組建一這個寬度大概一週就搞定，建造組建一大概一週就搞定，測試組建一大概一週就搞定，他就是帶時間刻度的進進進度計劃，這樣可以看出來更直觀的，更直觀的看到這些活動大概工期是多久，現在是幾天了。

進度大概是多少。

有沒有偏差，嘿這叫邏輯進度模型，或者叫什麼時標網路圖，時標邏輯圖，邏輯橫道圖這幾個術語啊，咱考試基本上也不大會出，有一點點印象就可以，總之都叫詳細進度計劃，好知道這個意思啊，後面這幾個術語咱就不念了。

這看一遍就有印象就夠了，那再往下翻。

就是我們的詳細進度計劃，就是帶活動的已經到了最底層了，不能再細了。

所以大概就這麼三個單詞說教材上這張示意圖，最上面的就叫里程碑，能夠展現出我們所有里程碑的狀態，第二個呢工作包控制賬戶，這個層級就比較粗略，所以叫概括性進度計劃，甘特圖橫道圖，再往下再往下。

把工作包往下展開，就能夠看到活動邏輯關係以及它的狀態，這就是詳細進度計劃，這三個術語，透過這個圖大概有這個認知夠了，好精度資料這段文字啊沒啥需要去記的。

就粗暴理解這個管理過程的輸入，我們需要把資料放到放到軟體裡，然後中間這堆術語啊，這個單詞有一點點印象就可以了，好他叫按時段系列的資源需求是什麼意思呢，按時段激烈的資源需求，往往以資源直方圖展示。

啥意思啊，我隨便說了啊，各位同學，你們叫外賣可以預約時間吧，預約送餐時間的，我們那個牛肉麵館啊，九點鐘發現有十個人訂飯了，十點鐘發現有20個人訂飯了，11點發現有50個人訂飯了。

12點發現只有兩個人訂餐，這就叫資源直方圖，就粗暴理解資源直方圖，資源直方圖就這意思，它就是柱狀圖，條形圖，那對餐廳來說就會發現問題了，有的時候忙，有時候閒，那我們要讓這個資源的使用。

最好最好最好平穩一下，不要不要忙的時候，到時候忙不過來，送餐晚了會投訴啊，那也不要太鹹了，所以呢我們要考考考慮啊，畫條線，把這個尖尖能不能搬到這個坑裡面去，讓我們資源的使用更平穩。

這個實際上大家在工作中，不管是個人還是整個團隊，包括你的這些裝置設施，都可以做這樣的統計分析，統計一下張三未來一週你的工作安排，張三會告訴你週一幹啥事兒，下午空閒，週二幹啥事兒，下午幹啥事兒。

週三一堆事兒，然後週四有什麼事情，那咱就把這些事情變成工作量，變成工作量以後，透過這種柱狀圖條形圖就可以體現出來，張三什麼時候亡，張三什麼時候閒，再畫條線，一天平均工作八小時，就會發現。

有的時候張三那工作量太高了，有的時候呢又比較閒，那咱要不要要不要把這個工作安排安排，協調一下，這個意思大概有印象就可以了啊，找資源直方圖，統計一段時間內我們的資源的資源的這個數量，工作量都可以。

總之中心思想就是儘量的，儘量的讓這些資源的使用更平穩更穩定，不要天上一腳地上一腳，忙的忙死，閒的閒死好，那再往下專案日曆時間的可用性，這段文字看一看，有印象就夠了，因為是這些是這這這是今年春節的吧。

這些時間不幹活的話，我們可能需要29號交付，如果過年時間可以加班的話，那我們可能22號就交付，所以它會影響我們最終的交付日期，那咱要結合專案的實際情況，去和領導和客戶去商量，什麼時間上班。

什麼時間不上班，甚至有的專案可能需要分不同的班次，早班中班晚班參考麥當勞24小時營業，早班中班晚班車軲轆連軸轉的這種東西啊，有印象就夠了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P36：2.3.6 控制進度 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最後一個管理過程控制進度，這個管理過程拿眼睛一掃啊，雖然猛地一看挺嚇人，一大堆輸入輸出工具，但實際上呢沒啥東西，所以各位同學後面複習的時候，也可以看得非常快，標準的三件套資料資訊變更請求，然後呢。

既然是既然是進度是數字啊，既然能夠做到數字化量化三天五天八天，那我們就可以有辦法去做趨勢分析，預測未來還堵車不堵車，大概還需要多長時間到公司，以此類推了吧，這東西不復雜吧。

做核酸的時候看看前面還有十個人，大概一拍腦袋，一個人一分鐘，那還有還需要11分鐘，咱就能解脫了，就這意思啊，所以這個輸出再強調數字化，量化的這個知識領域比較容易做預測，那下一個下一個知識領域。

專案的成本管理也比較容易做預測，所以這兩個這兩個這兩個管理過程控制進度，控制成本，單獨寫了一個預測，然後中間的工具啊，這個政治分析成本這一章在講迭代燃盡圖，這個敏捷的時候再說，績效審查，就是查績效分析。

趨勢分析，偏差分析假設情景，這都見過了，關鍵路徑法，資源最佳化，T型賬號量進度壓縮都見過了，所以他沒有新的工具，就這樣去學啊，重要的東西后面才說了，政治分析雖然很重要，但實際上現在考試關於政治分析。

也基本上不會考很複雜的場景，很複雜的計算都是簡單判斷就可以，那這個管理過程就學完了好，所以績效變更，績效變更就這麼兩個主要工作，那再往下翻翻，看看有沒有細節性的知識點需要補充的啊，說更新系統模型。

我們要了解目前的實際情況，然後呢所有的變更啊，涉及到進度的變更啊，都要交給專案經理啊，開展實施整體變更控制，所以接下來他主要工作是什麼呢，是看現在的狀態，看有沒有偏差，偏差能不能被接受，要不要採取措施。

然後呢已發生的變更和未來可能會發生的變更，對變更做管理，張三要請假，今天干活，今天干活沒有按時完成，這不都是已發生的變更嗎，也要對管理啊，然後把變更交給專案經理，開展實施整體變更控制，所以拐個小彎。

其實聽到這大家就應該能夠反應過來了，比如說你你在公司裡面想請假誒，你們公司有啥流程，有什麼規矩嗎，比較好的公司應該是根據請假幾天，由不同的人去進行審批，為什麼呢，因為請假的週期越長。

我們越要從整體上來看，評價這個事情對整個公司的影響，請假一天，可能主管批請假三天，可能經理批請假十天，八天的，可能總監批哎，這樣是根據企業的情況，制定出一個合適的合適的審批制度，審批不代表著說彰顯權利。

重要的作用是評估影響，評估影響這個邏輯是一模一樣的，所以我們在控制進度的時候，這個變更不管是已發生的，未發生的，我們先把它視察搞清楚，然後呢交給專案經理，專案經理從整個專案層級去考慮，對整個專案進度。

成本質量，資源溝通會不會產生各種各樣的影響，好那這個管理過程輸入沒有東西了，什麼績效資料啊，他具體內容都不要求去背啊，嗯原計劃今天講到哪，這就是基準，實際上今天講到哪，這就是工作績效資料。

這就是績績效資訊，專案經理綜合分析，形成整個專案的工作績效報告好，所以輸出沒東西，進度預測就知道這個單詞代表著什麼含義，就夠了，然後什麼計劃更新啊，都沒有新的知識點來做一做這章的小小練習題。

看啊第一道題送分題，以下哪一個是進度管理規劃過程的正確順序，就記住這個就記住這個邏輯吧，先規劃進度管理，規劃進度管理不是制定進度計劃呀，對不對，他是出進度的管理計劃，然後呢定義活動排列，活動順序。

估算活動資源，估算活動持續時間，這四個東西做完之後呢，我們就可以制定進度計劃，做整個專案的進度表，所以呢答案就是C選D的同學衝動了哈，就這兩個東西很容易混規劃，進度，管理規劃。

進度管理是規劃一下進度到底怎麼管，所以它會輸出進度的管理計劃，準確度，精確度，控制臨界值計量單位，然後制定進度計劃，制定進度計劃就是做進度表唄，所以他輸出就叫專案進度計劃。

所以進度管理計劃和專案進度計劃不是一回事，千萬不要混，好看看這道題換了個描述方式好，考點一樣吧，還是剛才那幾個東西啊，定義活動得到活動清單，排列活動順序，得到網路圖，估算活動資源。

然後呢估算活動持續時間，接下來萬事俱備，制定進度計劃，所以是BC肯定不能選啊，排列活動順序，輸出網路圖，C是查閱範圍說明書，排序正本身就沒有這個邏輯關係，對不對，並且建立了進度網路圖。

說明已經做了活動的排序了，好再往下，這道題，估算活動持續時間用什麼呢，類比估算引數，估算三點，估算自下而上的估算用不到關鍵路徑法呀，關鍵路徑法是制定進度計劃的工具，那題目說估算活動持續時間。

你會基於以下哪一個來提供這個玩意兒呢，就在說輸入，所以我們需要活動清單，我們需要活動清單和網路圖沒關係啊，活動的持續時間和這些活動的邏輯關係，一代關係不一定有必然的聯絡，對不對。

所以他不需要不需要進度網路圖，他收入就沒寫進度網路圖，好所以最合適的選項就是B沒有里程碑清單，也不礙事，但是沒有活動清單，我就沒有辦法估算活動持續時間了，好你向哪一項不是制定進度計劃的輸入。

定義活動得到活動清單，活動屬性，里程碑清單排列活動順序得到我們那個網路圖，估算活動資源的輸出，就叫資源的需求，估算持續時間就叫持續時間，這些東西作為我們制定進度計劃的輸入，輸入之後呢，用那些工具。

用那些方法得到整個專案的進度計劃，然後一旦敲定時間，就得到了進度的基準，所以答案是D，基準是制定進度計劃的輸出，好看看這道題呢，你在管理一個軟體專案，顧客通知你必須做一個進度變更，你想哪一項是最佳做法。

嗯大部分同學都選A啊，哎有的同學選C了哈，說顧客通知你要做一個進度的變更，怎麼辦呢，A查閱進度管理計劃，這百分之百可以選吧，到底怎麼管進度的變更，翻一翻進度的管理計劃，他對我們工作形成指導啊。

它是任何一個知識領域，都是一個邏輯，顧客通知你做一個範圍的變更，那咱看看範圍的管理計劃，通知你供應商，通知你做一個什麼供應採購的變更，咱翻一翻採購的管理計劃，以此類推，根據這個管理計劃的指導。

完成對這個東西的管理工作，A是肯定的，B通知客戶，通知團隊和發起人將有一個進度變高，排除掉C，找出影響導致變更的因素，C這種選項啊叫有可能，但不一定，通常什麼情況下，我們要去分析誒這個導致變更的原因。

那因素是什麼呢，就是咱自己工作出問題，內部內部能聽懂吧，張三把活兒乾乾錯了，李四把這個把這個圖紙畫錯了，王五把這個面烤糊了，以此類推，我們內部工作出現失誤，我們才一定要去分析原因。

因為我們要想辦法從源頭上解決掉這個理，像這個問題不要重複重複出現重複發生，那像這種外部的變更，要不要去分析原因呢，不一定具體情況具體分析，只能是看情況，只能是看情況啊，對不對。

所以呢C不一定要採取這個措施，但確定的是肯定要按照進度管理計劃的指導，完成對這個進度變更的管理工作，嗯所以仍然粗暴理解啊，顧客通知您明天這個會呀，今天一會十點鐘開會，甲方跟我說，咱們改成10：30。

要不要去分析原因呢，不一定看情況，對不對，因為這種外部變更有可能你刨根問底，刨根問底啊，最後問出來的結論啊不一定是好事啊，尷尬呀，對不對，領導通知你10：30開會，為什麼。

為什麼為什麼領導說我拉肚子哎呀，尷尬了不合適，所以外部變更要不要去分析原因，只能是具體情況具體分析，最後變成的結論就是考試沒有辦法考，對不對，因為咱也不知道前前因後果，不知道整個專案的背景。

所以通常這種外部變更，這種找出影響導致變更的因素，這樣這種選項不建議，除非根據題目的描述，我們能夠準確地判斷出，是我們自己幹活出問題了，張三把把活幹錯了，李四遲到了王五，王五，王五把工作推遲了。

字型工作出現問題，就一定要去分析原因，這是咱內部的東西，好知道這個意思啊，看看這道題送分題啊，我就閒著沒事，手繪一個啊，把大象放到冰箱裡，分幾步分三步走，開啟冰箱門，把大象放進去，關上冰箱門。

開啟冰箱門需要多久呢，唉大概2分鐘3分鐘，大象塞到冰箱裡，大概需要多久呢，唉2分鐘3分鐘，大象塞到冰箱裡關門需要多久呢，唉一分鐘，那這些活動之間有沒有邏輯關係呢，有完成到開始，完成到開始誒。

詳細進度計劃做好了，這就是這道題在描述這個東西，所以整個專案誒就可以判斷出來，把大象放到冰箱裡，一共分三步，能夠看到活動之間的邏輯關係，另外還透過詳細進度計劃可以知道，大概8分鐘左右，這事就可以搞定了。

這就是詳細進度計劃最偉大的作用好，所以這道題不念不念了吧，說左側列出活動，頂部列出士氣，然後右邊能看到進度條，這叫什麼呢，甘特圖，恭喜大家答對了，這是關於進度管理最偉大的發明，上世紀上世紀曼哈頓計劃。

還記得那個嗎，曼哈頓計劃，阿波羅登月計劃，三大核心工具，一個叫範圍，這一章的分解可以讓我們有效的駕馭複雜程度，提高我們資源時間成本的估算結果，對不對，估算的準確度還便於我們更好的管控專案，那進度。

這一章的最核心的就是剛才那個甘特圖，關鍵路徑法，這套東西，讓我們能夠做到一個具有可行性的專案，進度計劃一目瞭然，看到各個邏輯關係啊，進展情況啊，誰落後了，誰誰延誤了，還可以便於我們管理進度成本。

這一章呢就是政治分析，管錢管錢，好這道題選啥呢，哎這題大家做的就慢了吧，為什麼呢，但這幾個單詞看起來好暈吶，所以考試小技巧，生活小妙招分享給大家，這種題啊，大家一定要想啊，它不是考測試啊。

對又不是考專業知識，所以呢用代號去分析效率會高，把它全都變成代號，說你的一個人告訴你，讓他開始A活動，從而能夠從而能夠讓B活動開始之前，完成A活動，在B活動開始之前完成A，那麼它就是完成到開始。

他就是這幾個單詞看起來有點暈，對不對，然後也沒有也沒有用標準的這個邏輯給你說，先幹啥後幹啥，拐了個小彎彎，所以用代號效率會高得多，他不是考專業知識啊，哎咱就是知道ABCD這一道是道。

誰完成誰結束就可以了，好看看這道題的，這道題有一個思維上的陷阱啊，這些東西都要以史為鑑的，看看規劃進度管理，定義活動排序，估算活動資源，估算活動持續時間，制定進度計劃，咱說啊。

任何一個管理過程輸入都可以有事業環境因素，組織過程，資產組織過程，資產的主要作用就是以史為鑑，避免犯相似的錯誤，一大堆檢查的注意事項啊，還有就是知識庫那套東西，所以B選項只是一方面。

它只是眾多可能性之一，不一定用引數估算的，我可以用三點估算的，還可以用類比估算的誒，所以它只是只只是一種可能性，那他說的就片面了，但最確定的是什麼呢，A我們要了解以前的經驗教訓，和有關專案的其他資訊。

所以呢答案就是ACD肯定不能選，好這道題呢，沒錯，客戶要你提出各個活動的一個工期估算，那我們要開展的管理過程，就叫估算活動持續時間，所以呢是C咱不是估算工作量，不是估算工作量啊，所以呢答案是C。

不是估算每個活動的工作量，工作量這玩意兒你最後關鍵動定法怎麼用，關鍵路徑法，如果上面都是工作量，那這個活動到底是幾天呢，算不出來吧，這專案到底多長時間完成了，你推不出來呀，最終還是要把工作量都轉化成天。

轉化成天，所以這個管理過程就是還根據資源安置例，對不對，是的，根據自然日曆去分析這個活動需要花的時間，看看大家有沒有檔期，好那再往下看看這道題，好恭喜大家，基本上問題不大吧，這道題就是字多。

但知識點超簡單，靠生活常識也能判斷出來哈，答題小技巧，這道題大家其實看完了選項之後，你就會發現的，這跟題乾沒關係呀，題幹都可以不看的，對不對，因為四個選項都說的一個意思，我們找一個說的最合理的就可以了。

說估估算活動持續時間時，A選項說我們應該考慮人員能力的差異，高階人員是初級人員工作80%，這不可不一定不一定啊，考試的時候題目這麼多字嗎，有可能比這個障礙稍微多一點點，也有可能少好。

第二個說我們應該考慮人員的能力差異，因為高階員工通常比初級員工需要更少的，是可以可以用更長的時間完成一項活動，這是剛才那個學習曲線，熟能生巧啊，技能高，幹活就快呀，這是對的，C應該使用平均值。

這神經病D不考慮能力差異，這也是神經病，對不對，所有高階初級員工應該得到同等的重視，這不是欺負人嗎，這種一刀切的一刀切的不科學啊，所以呢比較合適的就是D，這道題，不要蒙啊，各位同學冷靜冷靜。

剛才那道題的考點是活動的持續時間，取決於資源的等級水平，能力高低，這道題討厭的地方就是字多，就是字兒多，但是其實很簡單，以下活動是按順序排的，然後呢除活動這個玩意兒，所有活動都在關鍵路徑上。

那這個玩意兒咱就不看他了，對不對好，接下來就是簡單的加法，因為它是按順序完成的，五天三天，五天四天，七天三天，但是題目又藏了一個小條件，大活動三延遲了一天，問專案完成最短時間是多少，就開始算了吧。

好小技巧不用解釋了吧，一個12個十，誒我好像少寫了一個東西啊，哦還有個六天的啊，還有六天就藏了一個，看錯了一個12個13個十哎，33天，然後現在延遲一天再加一天，所以答案是A，答案是A，這種題啊。

噁心人，他需要的就是耐心耐心，何況各位同學呢，所以各位同學未來遇到這樣的噁心的人的題啊，不放平心情，不要焦慮，不要惶恐，就就踏踏實實從前到後把它讀清楚，然後呢，把他的老老實實的這個活動的順序。

給大家寫出來，然後算一算這些事需要多長時間，這種題負責任的說，現在考試基本上不考，因為就這種帶數字的計算題為什麼越來越少，因為1+1肯定等於二，他考的就是數學水平了，他不復雜，它不復雜。

所以這種計算題啊越來越少，他證明不了我們的能力，更多的是場景題，透過描述一個專案的情況，然後考我們對知識的掌握情況，讓我們結合知識去分析，去判斷，去推理，從而命名的做出一個管理者，做出的決策。

一分鐘一道題來不及啊，來得及，熟能生巧，熟能生巧，學習曲線，剛學完，活學活用，對不對，這包括後面大家複習的時候聽課越聽越快呀，現在大家聽課覺得倍速還正常，後面你們復聽的時候1。5倍速。

有的同學兩倍速都覺得慢呢，然後呢看書也一樣，第一遍看看，比如說制定專案章程，這個管理過程第一遍看的時候需要15分鐘，第二遍再看很多知識點你都記住了，可能只需要10分鐘了。

第三遍再看到重要的知識點都差不多了，可能3分鐘就過了，就這意思啊，對就這個東西不在關鍵路徑上，不在關鍵路徑路徑上就是並行啊，如果在關鍵路徑上，那肯定是序列唄，他不在，那就是並行好，所以不要焦慮。

不要擔心，不要惶恐，堅持按計劃執行，就是透過考試的最大法寶，堅持按計劃執行，該聽課聽課，該看書看書。

好，這就是關於進度這一章比較重要的一些知識點，關鍵路徑法，在工具裡，工具裡，工具裡，就這句話大家一定要記住啊，所有的工具技術，現在美雖然沒有展開講，但不代表著說不講，看看你的教材後面有單獨一張。

裡面全都是工具基礎，到那個時候就相當於帶著大家去複習一遍，工具地址了，後邊再說，現在聽剛才的課程，大概知道關鍵路徑法是什麼意思就夠了，並且這個知識點真的沒有想象中這麼複雜好，那各位同學。

咱們接下來就可以休息一下。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P37：2.4.1 規劃成本管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來成本這一章，大家複習的時候可以看的非常非常非常非常快，因為它的過程少，輸入輸出也沒什麼東西，工具基礎的最複雜的就是政治分析分析啊，聽起來複雜，實際呢實際上超簡單，等後面講到工具技術的時候。

再把它搞定就來得及啊，好為什麼簡單呢，因為規劃進度管理和規劃成本管理一模一樣，一個時間，一個錢計量單位準確度，精確度控制臨界值，可得把這事考慮清楚吧，那估算活動持續時間和估算活動成本，基本上一模一樣。

資源數量的多少，資源的水平，資源的等級會直接影響到活動持續時間，那資源數量的多少，資源的水平，資源的等級也會影響到成本對吧，有的老師水平比較低，就便宜呀，嘿三個人五個人成本不一樣。

所以他輸入也有資源需求，那除了資源的數量水平和等級，這個資源講幾天課成本又不一樣了，所以呢他還要結合到剛才我們做好的進度表，這是專案的進度計劃，所以拿到資源需求，拿到進度計劃，我們就可以估算活動的成本。

它的輸出也沒什麼需要背的，活動成本估算，加上一個估算依據，再往下進度裡邊，我們剛才進位制定進度計劃，超複雜，關鍵路徑法，什麼進度壓縮資源最佳化什麼，假設情景分析進度，網路分析，一大堆的工具，噼裡啪啦一頓用。

才能得到一個具有可行性的進度表，但是制定預算這個管理過程呢就超簡單了，它的關鍵詞就是兩個字彙總，從下往上逐漸會走，這和大家企業裡面做預算是一樣的，我下面有四個員工，張三李四王五趙六。

讓他們四個員工報預算彙總到部門，再從務部部門，各個部門的預算彙總到老闆手裡就知道了，公司今年的年度預算是多少，那對專案上來說，我們就這四個層級，最底層的叫活動活動，他爹上一級叫工作包，工作包。

他爹在上一集叫ca控制賬戶，再往上就彙總到整個專案這個層級了，逐級彙總，逐級彙總，我們就知道這個專案需要多少錢了，然後這就是制定預算這個管理過程，做這個操作，控制成本和控制進度一模一樣。

拿到資料資訊變更請求，資料資訊變更請求，並且呢進度和成本都是帶數字的東西，所以呢這兩個知識領域比較容易做趨勢分析，所以控制進度輸了輸出了一個進度預測，控制上面輸出了一個成本預測。

這一章最後要掌握的就是正式分析，這個講到工具技術的時候再說了，所以後面大家複習的時候，包括做成本這一章的，做成本這章的章節練習題啊，你看到計算題啊，都先把它跳過去，看到計算你一定要把它跳過去啊，先跳過。

等後面再掌握它就可以，現在考試計算題基本上等於零，基本上沒有，如果有超簡單一道題，兩道題僅此而已，呼，嗯好，所以這一章學完了非常輕鬆，再熟悉一些基本概念就搞定了，所以這一章的輸出沒有什麼需要去背的。

規劃成本管理輸出，成本管理計劃，估算成本出成本估算加上估算依據，控制成本資料資訊變更請求，再做一個成本的預測，那就搞定這兩個術語就可以了，基準和資金需求，基準和資金需求，他倆的邏輯關係啊。

隨便拿幾個數字理解一下啊，他這個邏輯關係啊，其實我們剛才講進度的時候，他道理一模一樣的，時間加上已知風險準備的應急儲備，加上未知風險準備的管理儲備，那成本加上已知風險準備的應急儲備。

加上未知風險準備的管理儲備，道理都一樣，從家到公司叫車需要大概十塊錢，上次啊堵車，上次堵車，一堵車呀，就多花了五塊錢，但現在今天能不能堵車，他不知道，有可能堵車，也有可能不堵車，它存在著不確定性。

它就是因為對我來說，這叫一個已知的風險，那我再多準備五塊錢用來應對這個已知的風險，那萬一再發生點沒有超出認知的事情，這些錢不夠啊，所以呢為了穩妥起見，再多準備三塊錢叫管理儲備。

那接下來我們把時間把錢都是這個邏輯啊，畫一條線，已知的東西我們對它負責，已經知道的時間和已經知道的風險，我們對他負責任了，已經知道的成本，已經知道的應急儲備，我們對它負責，所以呢這部分就叫基準，基準。

那那剩下那三塊錢是未知的東西啊，未知的東西不算做基準，不算做基準，就不會影響我的績效了，那未知的東西這筆錢我們需要準備出來，這個時間我們需要準備出來，所以我們用成本基準，再加上管理儲備。

就等於整個專案的預算了，就記住這麼一個公式就可以了，成本基準包括兩部分內容啊，實打實算出來的成本，和應對已知風險所準備的應急儲備，它就是這樣一個結構，把它變成你有認知的數字就好，記成本十塊錢。

然後可能會堵車，再準備五塊錢，15塊錢是成本基準，用來核對我的績效的，再多準備三塊錢，以防不測，所以呢整個專案一共需要準備18塊錢，這是我的專案預算，記住這個邏輯關係，這個這一章就完事了好。

所以成制定預算輸出的兩個東西，一個是成本基準，它包括了成本和應急儲備，然後呢在成本基準加上管理儲備，就等於我們的專案的預算，專案的預算就是我的總體資金需求，整個專案需要多少錢，搞定。

那接下來書上這段文字說成本管理，成本管理，進度管理，按時完成發明管理，做題請做，成本管理呢，就是想辦法看看能不能按預算完成專案工作，然後規劃成本管理，如何管成本，估算成本，估算活動需要多少錢。

制定預算就是彙總除基準出資金需求，出預算，控制成本，那就是績效和變更，這跟前面那一章基本上一樣的，好概述，這段文字看看說這些過程什麼什麼小專案，這都不念了吧，小專案很簡單，那就天下大勢，合久必分。

分久必合，不念了啊，接下來看PPT這段內容，教材上現在沒有，所以先聽先聽先聽，聽完了呢早晚會看到他的啊，那關於成本相關的概念，現在基本上考到的機率也不高，所以呢這段課程聽完對。

對這幾個單詞稍稍有一點點印象，知道怎麼回事就夠了，第一段概念叫固定成本和可變成本，他是說呀咱專案有明天有臨時性，又開始又結束，日期在這段時間之內，相對來說不太容易發生變化的，就稱之為固定成本。

相對來說容易發生變化的，就稱之為變動成本，可變成本，比如說哎我北漂在北京，今年今年這一年的房租相對來說固定，它就叫固定成本，那每天吃飯吃多少呢，不一定看心情，看情況，有的時候吃得多，有的時候吃的少。

有的時候吃的貴，有的時候吃的便宜，它就叫可變成本，在一段時期之內，相對來說一個固定，一個可變，所以通常概念就是固定成本和工作量沒關係的，在一段週期之內不隨工作量變化產生。

這叫固定在一段週期之內隨著工作量變化，比如說一個人，兩個人，三個人工作一天兩天三天，他可能會發生變化，還得到可變，這對單詞瞭解就可以，然後後面第二對單詞叫什麼呢，叫直接成本和間接成本。

叫直接成本和間接成本，就是，分攤就是分攤，我一個人租一個兩居室，太貴了，成本高啊，那怎麼辦呢，合租對合租或者打小隔斷，變成是那種那種兩居室變成十六十六個小隔斷，還把錢分攤出去，可以有效的降低專案的成本。

所以通常來說通常來說有兩個專案組，A專案，B專案，A專案組說我要買一臺車，問B專案組，你用不用，如果兩個專案組都用，那這筆錢我們兩個AA制各自承擔一部分比例，那這個車的錢，這個車的錢通常啊就是公司出。

公司花錢把這個車買回來，然後呢公司在向各個專案組收管理費，收你5萬塊錢，作為你的成本，收B專案組5萬塊錢，作為你的成本，兩個專案組去分攤，就作為專案的間接成本，那這個場景再變一下。

A專案組說我要買一輛車，問B專案組，你們用不用，B專案組說我不用這個錢，就專案直接就出了，作為本專案的直接成本，就這一堆一堆直接成本，間接成本就想到分攤AA制這種場景。

所以直接成本是直接歸因於特定專案的成本，在專案組直接給個錢，這些成本呢是不能直接歸因於特定專案的成本，比如說什麼行政啊，管理費啊，租金啊，這些東西就是你企業的這些什麼房租啊，水電啊。

包括這些公共的公共用的職能部門，他們所產生的成本都分攤到各個專案上，作為每個專案的間接成本，知道了意思啊，第三段的概念呢叫機會成本和沉沒成本，這兩個玩意兒也超簡單，機會成本是說我們在做決策的時候。

放棄的下一個T最佳替代方案的價值，所以帶場景，A公司說一年給你10萬塊錢，B公司說一年給你8萬塊錢，如果我選擇去了A公司，那麼做出這個決策時候，機會成本是多少，這能捯飭清楚就夠了。

選擇了A放棄了B放棄了B，那做出這個選擇時候的機會成本就是8萬，反過來，如果我最終選擇去了B公司，放棄了A公司的工作機會，那現在的機會成本就是10萬，就這東西吧，好場景再複雜一點點，A公司給你10萬。

B公司給你8萬，C公司給你12萬，這種情況下，如果我最終選擇去了A公司，機會成本是多少呢，放棄的下一個最佳替代方案的價值，我們放棄了B，放棄了C這兩個裡邊找一個最佳替代方案，對不對。

所以現在這個機會成本就是12萬，找最大的，那以此類推了，如果選擇了B專案，機會成本12萬，如果選擇去的C專案，機會成本就是10萬了，所以機會成本的概念是想提醒我們什麼呢，做決策，做選擇都是有代價的。

這個代價越小越好，越小就說明你找的工作掙錢多呀，對不對，所以他其實啊就是正向反向去告訴我們，這個這個思路，正向的思路很好理解，哪個工作賺錢多，我們就選哪個工作，反向理解呢，就是放棄的價值越小。

說明賺的越多，就這個道理啊，他就提醒我們做出任何決策，做出任何選擇都是有代價的，這個代價越小越好好，那再往下沉沒成本，沉沒成本是什麼呢，說一下，陳某和成本被排除在未來的業務決策之外。

因為無論決策結果如何，他們都將保持不變，粗暴理解啊，就是潑出去的水，就是潑出去的水，覆水難收啊，所以大家做決策的時候啊，要展望未來，不要去沉湎於過去，所以大家想場景，比如說。

我花了100塊錢買了一張電影票，買了一張電影票啊，結果看了10分鐘，發現了這個電影啊，枯燥無聊，沒意思的爛片，還要不要繼續看呢，還要不要繼續看呢，要做決策了吧，現在決策的時候，通常正常人的心裡都是這票。

我都花錢買了，自己挖的坑，自己挖的坑高低把他看過去，這樣做決策的時候就不理性，對不對，只看錢了，只看過去花的錢了吧，那什麼叫展望未來，這個電影啊，兩個小時啊，未來兩個小時。

未來兩個小時對你來說是不是在浪費青春，浪費時間呢，能不能做一些更有價值，更有意義，自己更開心的事情呢，對不對，哎所以要潑出去的水，讓它過去就過去了對吧，過去就過去了，展望未來唉。

這就是我們階段關口最重要的東西，接電埠最重要的東西啊，好所以李健同學，你這是在賭啊，專案上能這麼堵嗎，不能吧，咱再把它變到工作上，所以階段高考還記得嗎，A階段過去了，B階段過去了，C3C階段過去了。

過去工作中我們所花的錢做決策的時候，不考慮這個因素，我們去展望未來，繼續走下去，還有沒有可行性，繼續走下去，還有沒有價值，對不對，所以剛才我給出的假設就是，假設這個片就是個爛片。

那這種情況下你還要繼續看嗎，那如果說就像李現同學說話，說不定後面更好看的誒，他有可能好看，有可能不好看，他是個風險，那你要去分析了，實在不行，百度一下，看看這個片到底好看不好看，對不對，不要賭不要賭啊。

如果能確定它好看，那咱就繼續看，這個就是理性角色吧，而不能賭對吧，我都花這麼多錢了，萬一後面更好看呢，那我就在這等，我就在這看，這不是浪費時間嗎，哎所以專案專案工作上告訴我們要理性，千萬不能感性。

你工作中談戀愛看電影可不可以感性呢，可以可以啊，但是我們現在是投入真金白銀做事情，那做做決策的時候就要理性，就要科學，不能靠著我們主觀主觀的偏見了啊，就這個道理，所以其實機會成本。

決策成本都是在提醒我們做決策的時候，展望未來，每一個決策都有代價，這個代價越小越好，並且呢過去的東西潑出去的水，讓它過去就過去了，斷舍離斷舍離，展望未來，分析未來，繼續往後有沒有可行性，有沒有價值。

哎所以戀愛長跑這種東西也是這個道理啊，人通常都是都是感性的生物，對不對，人通常都是感性生物，哎呀和女朋友談了10年了，這麼長時間了，哎呀他現在不喜歡我呀，那我要不要繼續耗下去的人通常就會咬牙堅持。

這就是感性，對不對，但是做專案可不能這麼想了，做專案果斷的斷舍離，這分析繼續走下去，還有沒有可行性，繼續走下去，還有沒有價值，如果沒有及時止損，哎所以這告訴我們要理性決策啊。

生活中可能生活中真的談戀愛要不要感性的愛，感興趣不感性啊，對不對，感性反而不一定是壞事，但事情上工作中不能這麼玩了啊，好知道這個大道理，瞭解就可以了，所以這段內容啊，教材上現在還沒談到，一會看文字。

有的地方有，有的地方沒有停一停，知道怎麼個意思就可以了，好那再往下看，這一章的核心概念，真的輕鬆加愉快了，說成本第一個需要掌握的知識點超好理解，我們重點關注完成專案工作所需的成本。

但同時我們也要考慮專案決策，對產品服務成果的使用成本，維護成本和支援成本的影響，例如限制設計審查次數，可能會降低專案的成本，但由此可能帶來產品運營成本的增加，這大家能理解嗎，就是我們不能不管不顧啊。

雖然專案和運營是兩回事，運營工作不包括在專案範圍之內，但是呢我們不能不管不顧，不能為了降低專案的成本而讓人家運營背鍋，嘿，偷工減料，蓋房子的時候偷工減料，專案的成本蹭下去了，但是呢冬天漏風，夏天漏雨。

今天掉牆皮，明天那地方漏水，導致人家天天可能不斷的需要不斷的維護，不斷的支援，還運營成本刺兒上去了，這也不科學，所以就提醒我們呀，作為專業的專案管理者，我們要有大局觀。

這就是考慮考慮這個產品的全生命週期，生命週期成本除了蓋房子，還要考慮這個房子未來的維修保養，運維都考慮清楚啊，這就叫生命週期成本，把它考慮周全，記住這個重要的理念，好那再往下說成本說了。

後面的文字不念了，想看就看，不想看，其實可以不看了，然後像這些通用的財務技術，咱前面講的那個效益管理計劃說過了吧，回顧一下投資回收期越短越好，賺錢不賺錢不知道，然後那個BCR效益成本比嗯。

這個兄弟需要大於一才說明有錢賺越大越好，剩下其他指標大於零，說明有前段越大越好，回顧前面效益管理計劃那幾個指標課程啊，好4。1規劃成本管理，這個管理過程詞就過去了，拿眼睛一掃輸入輸出工具。

沒有新鮮玩意兒和規劃進度管理，基本上一樣，一會看完字就多了一個精確度好，所以輸入沒東西輸出，見過聽過見過這麼說吧，不需要看精確度，就像大家日常生活過日子，對不對，我我在家裡邊不管錢。

還記得前面說我在家裡邊不管錢，我是隻能行只能行，組織結構中的專案經理，我老婆掌握預算，人家是職能經理，他說了算需要我每天花的錢吶，抽菸啊，喝酒啊，喝飲料啊，還都要報賬，精確到分，嚴格管理這例子啊。

精確度提要求精確到分啊，元啊，萬元啊，千元呢根據專案的情況去分析，需要達到什麼樣的精確度，準確度呢，就是和剛才說的那個控制臨界值一模一樣的，好知道意思就夠了啊，都是見過的知識點。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P38：2.4.2 估算成本 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

4。2估算成本，拿眼睛一掃，沒東西，過了，它和估算活動持續時間基本上一樣，唯一的區別就是我們還要考慮資源，在專案上的工作時間長度，這是剛才做好的進度計劃，對不對，講一天課，講兩天課，勞動報酬不一樣。

三個人五個人成本不一樣，三個人工作三天，五天八天，成本不一樣，所以我們要結合資源需求，結合專案的進度計劃來算成本類比引數，自下而上，三點備選方案，儲備分析系統決策都見過了，就多了個術語叫質量成本。

質量成本到質量這一章再講，並且剛才其實給大家做個鋪墊，我們為了降低專案的成本，可能導致人家三天兩頭出問題，他揹著抱著一邊沉吶，甚至的甚至他可能產生惡劣的影響，所以呢我們要有大局觀。

考慮周全考慮周全考慮周全，這就是COQ後面講質量這章再說了，所以他其實估算時間，估算資源，估算成本，這仨過程真的你搞定一個就差不多了。

好那它具體的文字有沒有值得看的嗎，這句話聽一遍就完事了啊，說估算成本的時候，我們要考慮各種各樣的方案，為啥呢，就像各位同學啊，你是買共享的，買腳踏車還是騎共享單車，這不是多種方案嗎，那如果只看錢。

只看錢，買一輛腳踏車，可能需要100塊錢，每年騎共享單車，你包個年卡呀，包個月卡呀，可能一年那大於100塊錢呢，如果只看錢，那我們做決策的時候應該是買車，對這叫成本效益，那除了看錢還要看什麼呢。

多標準決策分析閃亮登場，我們還要考慮很多其他因素呢，對自己買車呀還要打氣，萬一輪胎壞了還要維修，還要保養，還要防丟萬一呀，今天騎完車跟人家喝涼喝頓酒，這腳踏車又不能扔在那，還要騎回來，好累呀。

共享單車就省事了，也不需要修，不需要維護，騎到哪兒一扔就完事了，現在可能有些北京管的比較嚴啊，不能隨便扔，有的地方是有有限有限制的，但是還是方便找個方格子把把它往裡一扔，不用擔心丟，對不對，也不用維修。

不用保養，考慮了很多其他因素，最終做出了一個理性的決策，還是騎共享單車比較方便，這就是備選方案分析，多標準決策分析，成本效益分析，所以這段文字就在說這些東西啊，停一停，知道怎麼回事就夠了，考試來說。

不會考複雜的決策的，不會考複雜的決策的，簡單決策呢現在也不值得一考，買一輛車需要100塊錢，租一輛車，150塊錢花錢怎麼便宜怎麼來，這種題現在基本上也不考，太簡單了，好，這句話不解釋了吧。

通常用貨幣單位進行估算，人民幣啊，美元啊，歐元啊，但是呢這個錢吶，這個錢尤其是外幣外匯結算它可能有波動啊，所以呢為了消除這種波動啊，什麼通脹的影響，我們用人識人天也可以聽一聽就夠了哈。

好的新的知識點來了，新的知識知識點是什麼呢，先標一標吧，這個數字現在也不要求去背太細了，聽大道理，所以呀專案早期，專案早期還記得那個交叉線嗎，不確定的程度最多，因為什麼呢，因為專案建立聯絡。

專案早期啊資訊啊通常都比較粗略，資訊不足，沒有太多的細節，這種情況下，我們估算出來的時間和成本不一定準，那通常沒有太多細節性的資訊，之前就一拍腦袋差不多就行了，用類比估算，類比估算的特點就是快。

一拍腦袋差不多，但是缺點呢就是不一定準，所以通常得出的估算結果叫粗略量級估算，它允許浮動的區間，獲得25%到正的75%，如果一拍腦袋，這個專案大概預算是100萬，那他允許偏差的範圍就是75萬到100。

75萬，開口比較大，那等規劃階段的末期，隨著工作的開展，咱收集需求，定義範圍，建立WPS定義活動，估算資源時間成本，這些工作都做完了之後，得到的估算結果應該越來越準，這就是專案漸進明細的特點。

那準到什麼程度呢，確定性估算它允許偏差的範圍，負的5%到正的10%，所以還是這個100萬的專案，他應該差不多95萬到110萬，開口變小說明靠譜，這個生活常識科普，開口越大越不靠譜，開口越小越可靠越靠譜。

什麼意思呢，明天今天晚上約張三吃飯，就說這個吧，18。30左右左多少右，多少呢，左四個小時，右四個小時，我開口這麼大不靠譜，18。30左右左右多少呢，左10分鐘又10分鐘哎，開口變小了靠譜。

所以開口越大越不靠譜，開口越小越靠譜，這就是那個控制臨界值，十十天加減20天，開口太大不靠譜，就這意思啊，這個臨界值啊也不能太太過分，對不對，公司規定九點鐘上班可以遲到30天，這神經病太不靠譜了。

好知道意思啊，所以大概這兩個術語有一丟丟印象，粗略量及估算確定性估算，就像剛才那個場景，像專案經理明細這個特點啊。

那再往下什麼什麼這都這都沒什麼肯定的，就是所有需要的錢都要考慮周全對吧，做飯吃席，原材料的費用，燒火的費用，人工的費用，裝置設施的費用，倒垃圾的費用，發紅包的費用都給他考慮清楚啊。

總之所需要的錢都搞理清楚，甚至這種通貨膨脹的補貼，通貨膨脹大家知道是啥嗎，稍稍科普一下什麼叫通脹啊，什麼叫通脹，粗暴理解，唉錢不值錢，這大家有共識，要錢是在貶值的吧，就參考參考啊，說今年今年。

今年的100塊錢和你10年前小時候的100塊錢，等價嗎，去超市轉一圈就知道了吧，對不對，去超市轉一圈就知道了吧，它不等價了，因為貶值了，因為物價漲了誒，這就是我們要考慮這個因素，然後融資啊。

融資不解釋吧，你借貸款借高利貸，人家收你利息，沒有無緣無故的愛好好，所以總之涉及到的所有的錢，方方面面的因素都把他考慮清楚，都給他算出來，所以前面有一個東西之前還可以講一講演算法，現在基本上也不講了。

就是那個淨現值這個超重要，尤其是各位同學，未來你專案專案專案金額比較大，週期又比較長的時候要考慮這個東西了，因為這玩意兒你不算不知道，一算挺嚇人的，拐個小彎啊，淨現值是什麼玩意呢，這是因為錢在貶值對吧。

通脹率，通脹率你要考慮這個錢吶，今年的100塊錢，今年的100塊錢等於去年的多少錢呢，明年的100塊錢等於去年的多少錢呢，這就是淨現值，它這個道理，如果專案週期太長。

未來你專案裡面可能甲方多長時間付個款，甲方甲方多長時間打高款，然後你專案中可能會每月給大家發工資，房租水電有各種各樣的支出，那如果週期太長，你需要考慮了，把所有未來的這些錢呢都換算到今天，都換算到今天。

這種情況下，再拿所有收入的現值減去支出的現值，如果還能夠大於零，才說明真的有錢賺，否則很可能是虧損的，為什麼呢，假設啊不好算的，好算的，假設通脹率5%，通脹率5%是什麼意思啊，就是現在的100塊錢。

一年以後需要多少錢才和他等價呢，105，今年的100塊錢，一年以後需要105才能夠等價，所以張三找你借錢，借了1萬，一年以後還給你1萬，你就賠了，對不對，至少銀行利息大概現在百分之百分之一點幾，2%吧。

至少沒收，沒收到利息你也賠了，那再考慮到通脹哪，哪怕是按照銀行的固定利率給你，你仍然是賠了，因為沒有跑贏通脹，所以對企業來說，衡量衡量專案選擇的時候，至少至少要跑贏通脹率啊，不然就賠了哎。

一年以後的105約等於今天的100，那反過來算，一年以後的100等於大概多少錢呢，咱就用100÷105，100÷105，粗暴的理解啊，我數學不好啊，比如說大概等於0。9，大概等於0。9，你算一算。

如果你這個專案10年一年以後，100塊錢等於今天的90塊錢，就乘以一個0。9，兩年以後收到的錢就是0。9的平方，要乘兩次誒，大概0。8，然後980。7796103695104，594 15，越乘越小。

越乘越小，比如說8年以後你收到了100萬，7年八年以後收到的100萬，很可能只等於今天的50萬，這就虧了就虧了，就這意思啊，所以週期越長，變數越多，就要找財務了，專業專業的人，找專業的專業的事。

找專業的人吶，要把這個東西要把這些因素都考慮進去，因為表面上看說我們拍腦袋一算，那這個專案成本50萬，客戶說給你100萬，客戶說20年以後給你100萬，但是很多專案都是這麼玩的，有的專案欠人家。

欠人家欠人家款，欠個10年八年很正常啊，10年以後你再收到100萬，等於今天的多少錢呢，這麼精打細算，精打細算啊，精打細算反而不值當了，就要考慮這個風險，有這個印象，夠了好。

那再往下輕鬆加愉快的東西就來了。

後面就沒有什麼東西了，估算成本收入，剛才說過了，沒什麼需要去記的，稍稍這兩個還是值得看一看的，因為他倆會影響我們的成本。

然後估算成本的輸出就是賺的錢。

然後呢加上一個估算依據。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P39：2.4.3 制定預算 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

制定預算這個管理過程，他眼睛一掃，輸入沒有新的知識點，就是把剛才算好的錢拿過來，然後我們逐級彙總就會得到兩個東西，一個叫成本基準，一個叫專案資金需求，這兩個輸出一定要記住，剛才說的那幾個邏輯關係。

實打實算出來的成本，加上已知風險準備的應急儲備，這兩個東西加到一起就是基準基準，再加上管理儲備，就是我專案的預算，就等於總體的資金需求，那中間的工具啊，成本彙總，知道了儲備分析，已知風險，未知風險。

應急儲備，管理儲備，知道了歷史資訊稽核基本上也不大會考，各位同學能不能猜這玩意兒幹啥用的，現在我們在做專案的預算，為什麼要稽核歷史資訊呢，道理想明白就不用記了，現在做專案的預算。

為什麼要查歷史資訊還沒錯，龍飛同學說到點了，就是借鑑，就是參考就是參考啊，對不對，今年接了個活兒，給人家蓋個住宅小區，我大概一算這個預算啊，100萬，然後去年剛好做了一個差不多的專案。

去年那個專案翻一翻當時做的預算啊，看看是多少，去年預算90萬，今年為什麼100萬誒，有較大的出入，較大的偏差，那要去分析了，為什麼為什麼會出現這樣的情況，是人工漲了還是物料漲了還是什麼原因。

對還是說我算錯了，避免避免算錯了，就這意思吧，哎這就是歷史資訊稽核，大概聽一聽，知道這個意思啊，考試基本上不大會考考試呢，考試的場景不不考這些術語，考試的場景一定是大家很容易理解的場景。

做完了專案的預算，要不要結合剛才那道題，要不要結合過去類似專案的經驗教訓，對不對，以史為鑑的，看看現在專案計劃的正確性，完整性，偏差大錯誤的話能回頭改嗎，改呀知錯就改呀，對不對。

但是你改不得有正當的理由嗎，師出有名啊，由於本人管理工作失誤還是什麼原因，導致算的東西不準，並且計劃制定的過程中沒有經過審批，想改隨時改，計劃制定完成，一旦經過了批准，有了基準，要想改走流程。

這一一說有各種可能性了哈，好資金限制平衡能猜到是什麼東西吧，這個也超好理解，資金限制由於受到資金的限制，所以要平衡資金的支出，由於受到資金的限制，所以要平衡資金的支出，平衡資金的支出。

就有可能調整我們的進度計劃，所以變成大白話，就是啊今天是3月17號，上半個月花錢花多了，下半個月沒錢了，窮我下半個月還想換個手機，怎麼辦呢，往後推一推，推到4月份再說，下半個月4月份有錢了再說。

這就是由於受到資金的限制，那我們要平衡資金的支出，可能會調整進度計劃，就這個道理聽一遍就完事兒了吧，好融資根本就不解釋了，借錢什麼貸款啊，高利貸啊這種東西啊，好，所以這個管理過程雖然有一些工具。

比較有特殊性，但是呢基本上不大會考，並且看名字不太容易猜錯了就不用背了。

好再往下翻，超重要，前兩句話，專案預算包括所有錢，它就等於基準加上管理儲備，而成本基準經過批准的，按時間段分配的專案預算，包括應急儲備，不包括管理儲備，記住那個隨便寫幾個數字，成本15萬，應急儲備3萬。

管理儲備2萬，基準18萬，哎，基準18萬，整個資金需求一共需要20萬，知道這個結構，知道這個邏輯關係就可以了啊，按時間段需要解釋嗎，今年今年上學，2月份開學，3月4月五月跟老媽說。

這學期一共需要1000塊錢，每個月二百五，這類東西，按照我們按照我們的進度，是月季度年把這個資金給它分配進去。

好輸入沒東西了。

輸出沒有新的知識點，輸出這張圖啊，只是示意可以不看的，不看不看不看不理解，管理儲備啊，窮家富路，聽過沒有啊，出差算一算酒店交通住宿餐飲需要100塊錢，就真帶100塊錢嗎。

不得考慮一些已知風險和未知風險嗎，管理儲備就是用來應對應對意外的高低，兜裡面揣100塊錢零錢，以防不測，不知道這錢幹嘛的，但有可能用得上，有可能會出現各種各樣的意外，只有這個東西啊。

好再往下4321圖可以不看啊，看完了容易誤會，主要以文字為主，成本基準是經過批准的，不包括管理儲備，什麼叫意外呢，就是沒有認知的事情啊，適應同學有認知的事情就叫已知風險，應急儲備了，沒有認知。

不知道會發生啥，不知道會發生啥，沒有認知的事情才叫未知風險，這意外到底是什麼呢，他是我不知道不知道，我也不知道，沒有人知道，就這樣理解啊，好所以有沒有認知取決於什麼呢，取決於每個人的見識。

有見識的人就會考慮到更周全，因為很多東西對他來說是已知的，沒有見識的人就不知道一無所知，初生牛犢不畏虎，老虎對初生牛犢來說就是未知風險，它不知道它是什麼東西，對老牛來說就有認知，因為它知道它會吃了。

你這東西沒有那麼複雜啊，超簡單的東西好，再往下了啊，成本基準不包括任何管理儲備，必須走流程才能進行調整，知道了吧。

好後面再說，彙總不念了，就想到那四個層級，一定要記住活動工作包控制賬戶，最後專案從下往上逐級逐級逐級做彙總，然後呢這個術語啊稍稍有一丟丟音響就可以了，叫S曲線，因為實際上對專案上來說呀。

我們在不同時間點需要花的錢，需要產生的成本是不一樣的，它不一定是直線對，有的時候吃得多，有的時候吃的少，他不一定是直線，嘿有每個月月初需要交手續費，然後月中就不需要交錢了，月初交房租，月中不需要交了。

所以它通常來說是彎彎曲曲的，既然是彎曲的不值就叫S曲線，因為S這個字母不值，這就有點印象就可以了吧。

嘶好，所以書上給的這個示意，這張圖現在大家不一定看得懂，能看懂，最好看不懂沒關係，等講到工具技術，政治分析的時候再看就可以搞定了啊，總之就得到一條彎彎曲曲的成本基準，哼。

然後4322專案資金需求這個輸出啊。

看完名字不想看字了，這是一共需要多少錢，還是這個知識點，總體的資金，資金需求等於成本基準加上管理儲備，所以什麼叫未知風險還需要解釋嗎，唉出差去北京可能會堵車，可能會航班延誤，可能會酒店漲價。

這對於我來說都是已知風險，準備一些應急儲備，另外不知道會發生啥，再準備點管理儲備，出差去東南亞，去印度，去以色列，去烏克蘭，還未知的東西很多呀，多準備點錢吧，這樣心裡踏實，取決於我們對這個世界的認知啊。

聽聽就可以了，好。

再往下拉啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P3：1.1.2 專案管理的重要性 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那1。2專案管理的重要性。

這段文字呢大家基本上也是快速的聽一聽，他應該沒什麼東西啊，就是透過前面的洗腦，有沒有發現培訓家就是洗腦啊，透過前面的洗腦，我們就知道啊，對企業來說，我們每天開展的專案，就是我們可能開展的專案有大有小。

隨時可能有新的專案會出現，那這些專案，這些專案我們要想辦法提高它成功的可能性，從而儘量的儘量的不浪費錢，不浪費時間，不浪費精力，不浪費資源，那專案管理就是幹這個事兒了，所以第一專案管理的概念。

它就是把我們知識技能，工具技術應用於專案活動來滿足專案的需求，再聽一遍就完事兒，變成大白話，就是把一身本領用到工作之中，完成任務，實現目標誒，這就叫專案管理。

那專案管理說有效的專案管理，能夠幫助個人群體和公共和私人組織，達到一系列這這一大堆啊，不太需要背，不用背啊，不用背不用背不用背，各位同學看一遍就完事兒了，全都是好事啊，全都是好事啊，更好的完成實現目標。

滿足期望，提高可預測性，提高成功的機率不見了啊，中間藏了第一個，從中間藏了一個知識點，說管理制約因素，例如範圍質量進度成本資源，再加一個風險，把它通常稱之為叫六大制約因素，那這六大制約因素怎麼出來的呢。

怎麼出來的，為什麼叫制約因素呢，咱就需要回答說我們啟動專案是為了什麼呀，還記得兩個詞嗎，一個目的，一個目標，那通常通常啊大多數專案就是為了賺錢，多長時間完成什麼工作，得到什麼成果對吧。

達到什麼樣的質量標準和要求，10分鐘做一碗牛肉麵，成本控制在五塊錢，賣他十塊錢，然後裡面不要有蘇丹紅，不要有地溝油，不要有蒼蠅，不要有蟑螂，讓客戶吃完了一高一高，一高興就給錢了，咱就賺錢了。

那多長時間幹多少活，達到什麼樣的質量標準和要求，得到一個什麼樣的結果，最後總結出來四個字叫什麼呢，四個字啊。

有同學做過預習，能不能說出來啊，哎沒錯，多，快好省多快好省，多快好省，這跟那個京東的廣告是一樣的，京東的廣告要啊，有京東的同學，多快好省，多指的是什麼呢，範圍，多指的是範圍，在其他條件相同的情況下。

在其他條件相同的情況下，範圍越多越好，比如說牛肉麵對吧，兩家餐廳都賣牛肉麵，都賣十塊錢，人家給四塊肉，你只給兩塊，那我們選四塊的，因為人家給的多，就這樣好範圍越多越好，會計的是什麼呢，這是時間進度。

在其他條件不變的情況下，時間越快越短越好吧對吧，你們兩家牛肉麵品質都一樣，口味也一樣，這塊也一樣，他家3分鐘就初三，你家需要排隊，等10分鐘，那我不等了對吧，時間越快越好啊，好指的是質量。

在其他條件不變的情況下，兩碗牛肉麵都賣十塊錢，人家說我用的地溝油，蘇丹紅新增劑，人家說我們這裡邊什麼都沒有啊對吧，原汁原味啊，都是安全的健康的食品啊，那我們選質量好的，最後呢省指的就是成本。

在其他條件不變的情況下，誰家便宜買誰家買呀，所以通常來說，我們實現目完成專案，完成專案需要考慮多快好省這四個重要的因素，這通常作為我們專案的目標，多長時間，花多少錢完成什麼工作，得到什麼成果。

時間不就是快嗎，花多少錢就是成本，完成什麼工作，得到什麼成果，就是範圍，然後達到什麼樣的質量標準和要求，這是好。

通常多快好省來評價這個事情，那多快好，省的基礎之上再增加兩個知識點，就加了，一個叫資源，一個叫風險，因為範圍的變化，範圍的變化有可能引起進度啊，質量啊，成本啊都發生變化，比如說我們想增加專案的範圍對吧。

一碗麵改成兩碗麵，這不是範圍增加了嗎，範圍增加了，那進度就會受到影響，如果我們還想按時完成按期互動怎麼辦呢，兩個廚師同時給你做麵條啊，這不就是增加了資源嗎，省就是成本的，就這四個單詞，多快好省好。

話說回來啊，這是兩碗麵，兩碗麵，那我們兩個廚師給你做麵條，這不是增加了資源嗎，增加了資源，兩個廚師做麵條的成本詞就上去了，對不對，兩個廚師做麵條可能做出來的口味也不一樣，會帶來風險的。

嘿所以通常稱之為叫制約因素，制約因素，它們之間相互競爭，相互牽一，發動全身相互關聯，相互影響，這就是傳說中的六個制約因素，好記住啊，資源是不是涵蓋成本，琳達同學，這個問題，咱們需要修正。

大家工作中生活中通常的習慣用語的，關於習慣用語的這個這個誤解，因為大家日常工作中啊，資源你可以有各種各樣的場景再說這個資源，有的有些情況下會把資金也說成資源，有些情況下會把人脈也說成資源，對不對。

但是咱們現在學PMP考試教材裡面的資源，指的是什麼呢，這是我們的團隊成員以及工作所需要的物資，團隊成員以及完成任務所需要的物資，團隊成員就是給大家做牛肉麵，需要廚師，需要服務員，需要一個洗菜的。

一個切菜的，這是我們的團隊成員，物資呢就是鍋碗瓢盆，柴米油鹽醬醋茶，完成工作所需要的裝置，所以考試的時候，這個資源這個資源千萬不要把它想想成別的，不是資金，也不是人脈關係。

他指的就是就是我們的人力資源和物質資源，不包括錢，錢是放到成本這一章的，前釋放到成本這一章的哈，投入人投入物確實會產生成本，那你不能說投入人投入物還還還還需要時間呢，那我把它放到進度管理。

這麼說就不科學了吧，所以咱現在空杯心態教材裡面怎麼寫的，咱就怎麼記，千萬不要拿自己工作中的習慣用語，去解釋書裡的術語，這就本末倒置了啊，看看書裡的術語在涉及到什麼樣的，是什麼概念，咱就學什麼就完事了。

不要想多，不要想多了好，這是六大制約因素，所以呢我們要平衡專案，平衡制約因素對專案產生的影響，就讓這個例子也不念了，解釋過了吧，範圍擴大可能會增加成本或者是延長進度，總之就這些東西好。

那再往下說，專案管理不善和缺乏管理，可能會導致這一堆都是不好的事情，不好的事情咱也不念了，這東西都不要背，隨便猜吧對吧，就是範圍管不好，進度管不好，成本也問題，成本超支，質量下降，然後相關方不滿意。

全都是壞事啊。

啊不需要背的東西啊，好再往下找找找，說專案是組織創造價值和效益的主要方式，上午也說過了，專案幫助企業創造價值，然後透過運營去實現這個價值，那後邊這一段文字在說什麼呢。

大家需要為什麼強調需要閱讀後面這段文字，講完了，各位同學後面複習的時候，你要耐耐下心來，踏踏實實的去閱讀這段文字，看看能不能理解他在說什麼啊，說在當今的商業環境下，我們需要應對預算緊缺呀。

什麼時間縮短啊，資源稀缺呀，以及技術快速變化的情況，因為商業環境動盪，不定能不能想到什麼場景，商業環境動盪不定，變化越來越快，未來在全球經濟中保持競爭力，我們需要利用專案管理，來幫助企業持續的創造價值。

變成大白話，就是商業環境會變化，會出現對我們企業產生影響的一些因素對吧，天氣慢慢開始轉暖了，天氣越來越熱了，牛肉麵這種東西可能賣不動了，出現了影響企業的因素啊，那怎麼辦呢，我們考慮下要不要啟動專案啊。

上一點其他的東西啊，涼麵啊，麻辣燙啊，哎上一些冷餐的啟動專案，啟動專案來幫助企業創造價值，從而讓我們能夠持續的運轉下去，持續的運營下去吧，就這麼一個簡單的道理，所以這段文字就在說商業環境在變化。

可敏捷只是一方面啊，商業環境在變化，現在在說專案商業環境在變化，會對企業產生一些影響，那為了讓我們企業能夠運作下去，能跟上企業能夠經營下去，我們通常可能要考慮做出一些調整，做出一些改變。

啟動專案去應對這種對企業產生的衝擊，從而呢把企業從當前狀態經歷中間的過渡狀態，達到將來狀態，從而創造出新的商業價值，所以大家帶著大家自己所在行業。

所在企業都應該能夠理解，能夠理解你企業的一些行為，比如我們企業以前是做燃油車的，現在新能源比較火呀，對吧，燃油車賣不動了，還要搖號啊，很多地方還要搖號啊，賣不動啊，怎麼辦呢，新能源還有補貼，又比較熱門。

這又比較簡單，技術比較低，沒有門檻，沒什麼東西啊，冰箱彩電空調大沙發往裡一湊，這車就出來了，超簡單，超賺錢的，那咱就就幹就幹，對不對，以此類推，不斷的透過專案幫助企業創造新的價值。

那把這個汽車設計出來之後，量產量產不就是運營嗎，持續的源源不斷的產出，相同品質產品的服務成果，產出相同品質的汽車再去運營，把這些車賣出去對吧，買原材料生產賣出去，買原材料生產賣出去，這就是運營工作。

那在運營的過程中，運營的過程中，商業環境還可能會發生變化，但我們在考慮要不要轉型，以此類推啊對吧，現在人工智慧出了，那我們汽車要不要加一些什麼自動駕駛啊，這種東西啊，以此類推，這都是專案好。

所以這段聽完講解之後，後面大家複習的時候做到能看懂就可以哈，那有效和高效的專案管理應該報了吧，這段文字呢就沒啥用了，這還是車軲轆話來回說了啊，幫助企業什麼有競爭力，幫助企業賺錢，反正不是為了名。

就是為了利，這是為了讓企業能夠長久地長久地運作下去。

嗯好看看這道題吧，在範圍，時間成本質量等相互制約的因素之中，通常什麼玩意兒更重要，這個知識點雖然沒說過，但是很好猜，選B的同學，我懷疑你是製造業的好，到底什麼更重要呢，說老師你知道嗎，老師不知道。

老師不知道，我也不知道啊，看情況，只能用這三個字去解釋這個東西了吧，看情況看情況，那誰有這個決策權呢，這事誰說了算呢，那隻能是領導啊，咱說了不算嗯，好所以答案是C，答案是C啊，哎誰出錢誰說了算。

就這個邏輯對不對，所以只能選C了，排除業啊，範圍重要嗎，不知道質量重要嗎，不知道看情況具體情況具體分析對不對，具體情況具體分析吧，說你今天跟領導跟領導吃飯，那質量重要嗎，質量重要，不要讓領導吃壞了。

自己晚上臨時湊合一口對吧，就像各位同學，有的同學可能中午吃的泡麵呢，這種情況下你是不是犧牲了質量，中午吃飯時間緊，來不及湊合吃一口吧，對不對，哎，這種情況下，你你可能就把質量這個東西犧牲掉了。

總之誰出錢誰說了算，答案就是C了啊，排除法。

這考試不可能考啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P40：2.4.4 控制成本 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

4。4控制成本，大家複習起來超級輕鬆加愉快，雖然這一大段東西很重要，但是呢不著急，等講到政治分析，基本上10分鐘就搞定，基本上10分鐘就搞定這些術語，所以現在不需要掌握，大家後面做那個課後練習題。

做做到成本這一章課後練習題的時候，遇到這種政治分析的這種計算題呀，都可以跳過的，等講完工具技術再覆盤就夠了，不著急啊，那他的輸入輸出沒有新的知識點了，資料資訊變更，請求做個預測。

所以這個管理過程一禿嚕就過去了，這句話先標一標，標的目的不是給現在的你們聽的是穿越啊，講給未來的你們，各位同學，等咱學完了工具技術，您在復聽這段課程的時候，在復看教材這部分文字的時候。

就很能夠理解這句話的意思了，其實超簡單，其實超簡單，先給你說一說，只監督資金的支出，不考慮這些支出所完成的工作價值，沒意義，為什麼呢，這叫管錢不管事兒，這叫管錢不管事，什麼叫管錢又管事啊。

什麼叫管錢不管事，粗暴的聽個場景啊，我喜歡吃麥當勞漢堡，我下週週一週二週三週四週五，我計劃計劃每天都吃個麥當勞，吃辣腿堡不吃我就死給你看，所以我下週的資金需求，就是每天需要十塊錢買漢堡好，然後呢。

週一啊週一啊，開啟開啟美團，開啟餓了麼app，發現裡面有券可以團購，一次買五個漢堡，一次買五個，怎麼說買四送一，買四送一，這樣呢，我用了40塊錢就一次預購了一週的漢堡，這還能聽懂吧。

用了40塊錢就買了五張券，一張券可以兌換一個辣腿堡，那現在如果我們只看資金的支出，就會得出結論，週一想想償你，我媳婦兒，週一啊，你應該只花十塊錢，為什麼我看你支付記錄花了40塊錢，超支了。

這就叫管錢不管事，只監督了資金的支出，對不對，那什麼叫管錢又管事呢，你還要看我花40塊錢幹了多少活了，我花了40塊錢買了五個漢堡啊，這一週總體上來看，最終呢我只花40塊錢，就完成了50塊錢的工作。

省錢了，這個叫管錢又管事，所以我們要關注，花了40塊錢到底買回來多少個多少個漢堡，買回來多少個漢堡，這就是完成的工作呀，這就是政治分析，這個只要聽懂了政治分析後面的內容就講完了，沒有東西了。

好在咱們自己聽一聽，所以呢正成本分析成本控制之中，我們要重點分析花了多少錢，幹了多少活，花了40塊錢買回來五個漢堡省錢了，花了60塊錢，就跟剛才同學說的啊，一個漢堡三塊錢，三個漢堡十塊錢，這才叫超支呢。

這是神經病，對不對，一個漢堡三塊錢，然後買二送一或者是滿三減多少，還剩錢了，是這意思啊，瞭解就可以，所以後面就一大堆文字來解釋，控制成本主要做什麼事情，這段文字呢看一遍就完事了，不念了，好輸入輸出。

下班打完收工，資金需求啊，都是沒有新的知識點，大家後面複習的這段內容啊，基本上就是看一下，知道意思就夠了，只要聽懂剛才麥當勞這個場景就過去了，好，那接下來各位同學再花一點點時間，看看成本這一章。

這幾個管理過程，還有涉及到那堆什麼固定成本可變成本，機會成本，沉沒成本可，然後什麼什麼直接成本，間接成本主要就那幾個術語，大概有印象管理過程，輸入輸出基本上沒有太多的考點，主要就是那個成本基準。

資金需求，應急儲備，管理儲備，把這幾個單詞那個邏輯關係給他搞清楚，就差不多了，好看這道題，簡單吧，規劃成本管理，估算成本，制定預算，控制成本成本這一章，在規劃過程組最後一個管理過程，我們要輸出成本基準。

所以呢答案就是A制定預算，這個管理過程出成本基準沒有D這個術語，那這道題呢，這，是啥，這是成本管理的規矩，成本管理的遊戲規則，對不對，所以呢恭喜大家答對了啊，這就是成本管理計劃。

你把這個計量單位換成時間，就叫進度管理計劃，一個道理哈，說我們時間上要四捨五入，然後四捨五入我們計量單位計到天就行了，寄到天就行了，然後呢允許偏差的臨界值5%，遲到個5分鐘沒關係，這就是進度的管理計劃。

出這些什麼準確度，精確度，計量單位控制臨界值，好這道題就是字多呀，專案A這麼多錢，專案幣這麼多錢，最後他們的結論是選擇啟動專案B，選擇了B放棄了A做這個決策，放棄掉的最大值，這是機會成本吧。

所以呢答案就是48，這個題選啥呢，剛才依稀說過那個術語哈，現在告訴我們那個大道理吧，不是驚險值啊，說你估算一個成本要求，只要使用產品就要包括維護，安裝和保養成本，就是你買的時候有的東西賣的便宜便宜。

通常沒好貨呀，你還要考慮買完了之後他未來呀維護啊，安裝啊，保養啊，運維的成本，這就叫什麼呢，全考慮周全的，這叫全生命週期成本，就像大家買的車，買的什麼家用電器，有的東西雖然表面上看起來便宜。

但是呢維修啊保養啊，三天兩頭出故障啊，哎呀總要換零件啊，他整體上來看反而會貴，這是告訴我們要有這個大局觀，把它考慮周全，就到生命週期成本計，現時出現的場景一定是時間長，錢貶值通脹，那我們考慮這個因素。

把未來所有的錢都換算到現在，然後呢再去做減法，如果這種情況下減下來仍然大於零，才說明有錢賺，所以淨現值大於零，說明有錢賺，越大越好，折舊這個術語稍稍有一丟丟印象就可以了啊。

以前還會給大家說一說折舊是什麼東西，折舊怎麼算，現在叫什麼直線折舊法呀，雙倍餘額遞減法呀，聯合法呀，現在這種演算法也不考，但是這個單詞大概有印象就夠了啊，折舊是什麼玩意兒，就是東西呀買回來之後不值錢。

那中間損失的這部分錢就叫折舊，你花10萬塊錢買一輛車，一年損失多少錢呢，可能少2萬誒，這2萬塊錢就叫折舊額，瞭解就可以了，折舊這個錢也是成本，折舊的錢，折舊的這筆錢也是成本的，因為對企業來說。

這錢我們損失了，這不就是成本嗎，好所以算折舊，算折舊是為了最後算完成本，算利潤，算完利潤算獎金，要考慮這個單詞，稍稍有點印象，基本上不會考這個演算法了，那再往下看看這道題，嘉偉同學不會這麼問的。

不會出這種很很初級的概念題，你考試不可能看到這種概念題，如果他真的想考計量單位，一定是給出明確的條件，不會讓你去猜的，好這道題答案是啥呢，恭喜大家，大部分同學答對了，答案就是B吧。

說一個軟體專案執行期間，一個程式設計師通知你發現一個設計缺陷，可能要求團隊返工做一個重大的成本變更，處理這種情況的最佳做法是什麼呢，A選項說讓程式設計師諮詢其他成員，再來給你提建議，這種選項通常不選。

為什麼顯得我們唉無情無情不熱情，對不對，啥都不管，這不行啊，B確定這個變更會給專案帶，專案約束帶來什麼影響，遇到問題積極主動解決問題，確定影響，這是可以的，停止工作，神經病更新神經病，所以能選的就是B。

D選項太被動了，並且題目說可能存在著不確定，不確定不確定的東西，直接就更新，這也不對啊，好這道題呢NPVNPV就是淨現值，這道題選什麼呢，第一次做這道題的同學可能會糾結啊，會選D。

沒有足夠的資訊來選專案，那為什麼不選D呢，為什麼不選D呢，專案A的淨現值是7萬5，內部收益率1。5，啟動資金1萬5，專案B的淨現值是6000，BCR效益成本比二比一，專案C的淨現值是8萬。

包括機會成本3萬5，這三個專案啊，像什麼內部收益率啊，啟動資金啊，機會成本啊，BCL啊，這幾個指標，這幾個指標這三個專案都都不一樣，所以呢它沒有可比性，但確定的是什麼呢，ABC3個專案。

二專案CNPV淨現值等於8萬塊錢，淨現值大於零越大越好，所以選專案C證明我們掌握了一個知識點，我們知道淨現值大於零越大越好，所以簡單決策就可以，NPV淨現值越大越好，看一看效益管理計劃那段知識點吧。

要反覆鞏固啊，回收期多長時間收回成本，賺錢不賺錢，不知道其他指標，記得住的，記不住的，這些玩意兒需要大於零，說明有錢賺，還有一個指標BCR它需要大於一，說明有錢賺，機會成本跟那個賺錢不賺錢。

也沒有必然的因果關係啊，對不對，放棄了3萬5，不代表著說現在做出這個選擇就賺錢，判斷不出來吧，A公司說給你3萬5，B公司說給你零，C公司讓你倒貼，倒貼十塊錢，嘿他跟那個賺錢不賺錢，判斷不出來的啊。

所以最後給結論沒有可比性，沒有可比性，沒有可比性，也不會考複雜場景，這位同學不會說一個專案啊，給了你淨現值，給了你投資回收期，又給了你BCR，給了你很多很多相同的財務指標，讓你做取捨，這不可能不現實。

因為實際工作中，你肯定要考慮很多很多很多因素，配以不同的權重，既要考慮回本的週期長短，還要考慮利潤的能佔到百分之多少的，還要考慮投資呢初始初始初始投資是多少啊，對初始投資太多了太多了，咱也扛不住啊。

還要考慮什麼時間能收回多少錢，考慮很多因素的，不會考這麼複雜的場景，所以大家答題技巧之一就是，每道題只要知道這個知識點就夠了，我們不是找一個選項，來解決所有專案中的實際問題，這不科學，對。

找到一個代表著我們有知識點的選項，所以答案是C，好再往下拉啊，粗略量級送分題，專案早期資訊少比較粗略，專案後期資訊多比較細化，粗略呢就是偏差比較大，負的25%到正的75%。

確定性估算的負的5%到正的10%，稍稍有一點點印象就可以了，這種題現在考試也不考，好看看這道題選啥，恭喜小丸子同學中招了，這道題實際上就是純文字遊戲，考試也不會說話，不會這麼陰險的說。

你在管理一個軟體專案，一個幹型提出一個變更，會影響預算，以下哪一項定義了，未實現這個變更所需要遵循的過程，49個管理過程的過程找吧，ABCD哪一個是管理成本變更的管理過程的。

所以是A控制成本績效變更績效變更，答案就是A監控過程組，它不是管理過程，CCB是我們一個決策機構，它也不是一個過程啊，成本績效基準是我們最後的結果輸出，它也不是過程，能選的就是A了，文字遊戲啊。

好這道題呢，看完選項就不想讀題了，恭喜大家，問題不大吧，成本已知風險應急儲備，未知風險管理儲備，然後畫個圈圈，這叫基準，再畫個大圈，這叫預算，總體的資金需求好，所以恭喜大家答對了啊。

管理儲備不是成本基準的一部分，但是包含在專案預算之中，需要準備這筆錢，但是呢它不是衡量我們的績效的基準。

好這就關於成本這一章，相對來說資訊量其實沒有這麼多，規劃成本，估算成本，制定預算，控制成本，它的輸入輸出，甚至工具基礎和進度，這一章基本上差不多，後面複習的時候啊，沒必要花那麼多時間去仔細琢磨它啊。

唯一和這進度這張區別稍微大一丟丟的，就是制定預算還畫錯了，畫錯位置了，就是制定預算這個管理過程，因為它涉及到一些什麼歷史資訊稽核呀，資金限制平衡啊，要把這個概念稍稍有一丟丟印象。

這就是後面複習看的會比較快，然後那個政治分析做課後練習題的時候，先可以跳過它，等咱講統一講工具技術的時候，再把它搞定就可以了，並且只要剛才課上那個管錢不管事，那個案例能聽懂，政治分析其實已經學完了。

他就是這個東西好，那咱給大家再休息一下，然後呢，今天還有一點點時間。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P41：2.5.1 規劃質量管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

範圍進度成本，搞定專案的三大基準，有了，收集需求，定義範圍，建立WPS，我們就會得到範圍的基準，然後呢定義活動排序，估算時間，估算資源，制定進度計劃，咱就會得到進度的基準，然後呢我們根據資源需求。

根據進度計劃去算活動的成本，然後呢逐級彙總，逐級彙總就可以得到成本的基準，三大基準齊活，我們就完全可以按照計劃去幹活，產出可交付成果，產出可交付成果，上午也說過啊，這玩意兒直接去驗收啊，有風險。

萬一有問題，客戶可能不開心不滿意，所以為了穩妥起見，我們需要先控制質量，我們團隊自己對成果做檢查，做測試看看這東西合格不合格，檢查測試完了就會得到核實的可交付成果，核實的可交付成果再去確認範圍。

做正式的驗收，驗收透過就會得到驗收的成果，驗收的成果交給專案經理，透過結束專案或階段就把他甩手出去了，變成最終產品服務成果的移交，質量這一章這個管理過程就搞定了，然後接下來質量這一章中心思想哈。

就是根據剛才學到的這套東西，帶場景，知道質量的五種水平，就學的差不多了，五種水平啊，最low的是什麼呢，指導與管理專案工作產出的成果，直接讓客戶確認範圍做驗收，我們內部不做指扣，這麼做雖然可以。

但是呢不好，這就是最low的水平，好一點的是什麼呢，產出的可交付成果，我們透過控制質量，我們團隊自己內部做檢查，做測試，檢查測試完了沒問題，再來確認版沒做驗收誒，這就好一點點。

我們可以有效的有效的規避一些，讓客戶發現缺陷，讓客戶發現有瑕疵，規避這種導致客戶滿意度下降的問題，這是就前進了一步，提升了一個水平，再好一點的是什麼呢，說呀產出可交付成果，然後呢內部做檢查做測試。

做檢查做測試，這仍然是事後活幹完了再看看，對不對，對不對，軟體開發好了，房子蓋好了，再看看有沒有問題，有沒有瑕疵，這是事後啊，亡羊補牢啊，那能不能做到適中呢，所以有了管理質量這個管理過程。

管理質量在執行過程中，他主要工作是什麼呢，主要工作呀就是關注過程的質量，所以接下來看看啊質量這一章，一個叫結果的質量，透過控制質量，我們可以檢查結果的質量，那透過管理質量呢，我們更關注的是過程的質量。

對標到大家生活工作裡面，就是一個是QC，一個是QA，QC就是質量控制，QA就是質保，那什麼叫過程的質量，什麼叫結果的質量，這就不得不提到案例了，案例呢是幫助大家粗暴的理解它的主要作用。

但是這個案例呀平常講平常講可能大家記不住，總也記不住，所以呢越講越噁心越噁心，大力才印象越深，剛好過完315，咱就拿315說的這個東西舉例子啊，大家吃的烤腸香不香啊，好吃不好吃啊，Q彈不Q彈啊。

這這就是結果的質量，吃起來還挺香，但是那個烤腸的製作過程好看不好看呢對吧，什麼澱粉，什麼古泥，甚至可能有蛆，有蟑螂，只能這麼噁心了啊，你看看那個車間哇，髒的髒的一塌糊塗啊，有小牆，有蛆，有蟑螂。

反正這東西打碎了，你也吃不出來，還是高蛋白呢，那它的製作過程超噁心，但是呢最後的結果可能還符合要求，你吃起來還挺香，這就是結果合規，但是過程不合規，那質量管理工作重心就是，我們不僅僅要關注結果的質量。

還要關注過程的質量，這就做到了適中，對不對，我們做香腸的過程中對吧，從原材料抓起啊，要要合規做，做考察的過程中，要保證車間乾乾淨淨，整整齊齊，沒有什麼髒東西進去啊，不要有什麼老鼠尾巴，不要有什麼小強。

有區域進去啊，保證過程也乾乾淨淨，過程的合規，課程的標準化規範化是為了得到更好的結果，這就是這兩個管理過程的工作重心，管理質量抓過程，控制質量，抓結果，結果合規不代表著構成合規，對不對。

過程合規是為了得到更好的結果，哎相輔相成，就這個意思，所以這就是到了質量的第三個境界，做好做到適中，對不對，安排人在車間裡面沒事啊，把蟑螂趕一趕，把老鼠趕一趕，把蛆掃一掃，這裡掃。

確保我們中間的過程也最好最好標準規範，乾乾淨淨，合規好吃吧，吃不死人吶，吃不死人，所以就帶出來就帶出來下一個話題，下一個話題是什麼呢，看看啊，最low的是直接去驗收，好一點的是我們內部做指控。

再好一點的是我們關注過程，關注適中的質量了，再好一點的就是提前做好質量的規劃和設計，提前做好質量的規劃和設計，就是好的質量啊，都是預防出來的，所以規劃質量主要工作重心是什麼呢。

就是要先根據我們的質量政策，先根據我們企業定出來的質量政策，去分析我們需要達到什麼樣的標準和要求，所以烤腸企業烤腸無良的烤腸企業，他們的質量政策就叫吃不死人，有蟑螂，有蛆，有老鼠尾巴，沒關係。

高蛋白有營養吃就吃了，反正打成泥了，吃不死人就可以哈，誒這就是他們的政策，他們就根據這樣的政策，規劃好了一系列的質量活動，做火腿腸的過程中不用洗手，不用掃地，不用不用不用消毒，反正吃不死人的，唉。

他就把所有的質量活動都幹掉了，對不對，只要最後包裝沒有破損，包裝上沒有什麼血跡，沒有什麼血漬，還可以，沒關係，就這意思啊，好好吃不下了，吃不下了，就能鞏固這些知識點了，沒辦法啊，沒辦法，沒辦法。

只有這麼講，大家才印象深好，這就是質量這一章中心思想，好的質量一定是提前做好規劃和設計，高標準嚴要求的企業，就像高偉同學說，有的企業良心企業呀，人家去分析我們這高標準嚴要求，裡面不要有什麼新增劑。

然後車間乾乾淨淨整整齊齊，大家上崗之前戴口罩，戴帽子，穿戴手套，不要汙染我們的食材，這樣呢我們過程好，結果也好，過程好，結果也好，這就是規劃質量的工作中心，規劃一系列的質量活動規劃。

去分析我們需要達到什麼樣的標準和標，準和要求，做好質量的規劃和設計，好的質量一定是這樣規劃設計出來的好，這是第四個境界，那最高境界是什麼呢，就是讓我們的所有員工TQM這套東西。

讓所有的員工都有這個質量意識，變成企業的文化，從購買原材料開始，到我們車間工程中間生產包裝加工，唉，所有人都有這個質量意識，不要買那些不要那些折個梅菜扣肉，不要買那買那些帶什麼淋淋巴結節的肉。

不要買這些什麼腐爛的食材，哎廣東廣東消協看看看看什麼橄欖菜，什麼玩意兒，我那個場場景建了，很開心啊，就這個意思把它變成一種企業文化，從上到下，從高層到員工都重視質量，最後變成企業文化，這就是最高境界。

讓大家都有質量的意識，不僅僅要抓結果，還要抓過程，就這意思啊，沒關係，真真的人家的政策就是吃不死人，所以真的吃了的同學呢放心，沒關係啊，雖然可能對身體有一點點影響，但是呢還行，以後儘量就少吃了。

以後儘量少吃啊，所以生活小小小竅門教給大家呀，能自己做就不要出去吃，真的是這樣的啊，能自己做就儘量不要處理吃，能買能買，沒有經過加工的原材料，就儘量的不要買成品，能買半成品就儘量的不要買成品。

半能買初加工的就儘量不要買半成品，總之啊最安全的做法永遠是不要經過別人的手，我們要不要相信任何一個人了，現在這個大大大的環境就這樣啊，能買原始的食材，那寧可生吃，都不要經過別人的手，就這個道理。

沒有什麼值得可信賴的東西了，現在商業環境就是這樣啊，商業環境就這樣啊，知道這個意思啊，好這一章搞定，剩下的就是大概瞭解一下什麼輸入啊，輸出啊，工具基礎啊，並且大部分的工具基本上聽完名字。

也能大概猜出來他是什麼鬼就可以了，雖然聽起來工具多，但實際上沒有那麼多，好哎呀，放心放心，優秀的專案經理從來不把不把話說死，雖然呢我們考慮健康這個因素對吧，說最好最好最好買原始的食材。

但是呢還要多標準去做分析，什麼都不能吃，什麼都不讓吃對吧，就失去了快樂，人不快樂呢又會影響健康，所以啊眼不見為淨，眼不見為淨，只要不那麼過分，唉我們還是能接受的好了，傷疤忘了疼，該吃吃，該喝喝。

有事別往心裡擱，就這道理啊，對不對，好就是全生命週期成本都標準，角色分析，好那再往下了啊，搞定，那這一章這一章專案質量管理，看看書上的文字了啊，本章綜述，根據剛才的理解，稍稍記幾個細節性的知識點。

稍稍記幾個細節性的知識點，說規劃質量管理，他的收入就是剛才說過的質量政策，好這個話題打住了，像餐廳啊，什麼食品工廠啊，你只要去過了解它的內部，基本上你就很多東西都不吃了，所以眼不見為淨，不要問了啊。

不要打聽，有時候無知反而是好事好事啊，至少落個心情愉快，心情比什麼都重要，好質量政策是他輸入組織過程資產，非常重要的一個收入哈，我們要根據公司，租公司的質量政策去分析，我們需要達到什麼樣的標準和要求。

所以他收入找政策，有了政策之後啊，我們會把需要達到的標準和要求，寫到質量管理計劃裡，什麼叫標準呢，這是食品啊，醫藥啊，建築啊，工程啊都有標準的，國家標準，地方標準，行業標準，企業標準有很多標準的。

所以大家買食材買買東西的時候，你去看看什麼螃蟹呀，酒水呀，大米啊，這些東西都有標準，上面印著我們要符合什麼標準，不同的標準意味著它有不同的品質，這大家不知道吃不知道這個梗了對吧，什麼酒是勾兌的。

什麼酒是岩漿誒，他有講究的，有門道的啊，好所以根據我們的質量政策分析，我們需要達到什麼樣的標準和要求，還是國家標準的國際標準啊，還是說國內標準的地方標準啊，甚至企業標準啊，那標準定了之後啊。

標準裡面有很多具體的要求，標準裡面有很多很多很多具體的要求，比如說大家最好理解的就是天天喝的這個水，裡面有什麼要求呢，PH值重金屬含量對吧，什麼細菌啊，微生物啊，哎它裡面是有要求的吧。

你這重金屬太多了也不行啊對吧，有細菌也不行啊，有PH值什麼等等於零，等於14都不行吧，叫酸鹼適中，它有很多很多具體的指標，這些指標這些指標啊，在標準裡邊除了指標還有什麼呢，還有測試的方法，這還能聽懂吧。

還有測試的方法，就像身體健康，你也有很多指標吧，血壓血氧心率對不對，包括呼吸肺活量，血常規有很多指標啊，這些指標都有測試方法，這個測試方法要科學，不能胡來，對不對，拿眼睛拿眼睛一看，馮老師這麼胖。

血壓高，這就是神經病，但不科學，那怎麼測血壓呢，用那個什麼水銀的那玩意兒，或者是用電子的東西誒，這個測試方法就比較科學了，就像各位同學稱體重，體脂率都有測試方法，那這個測試方法科學不科學呢。

這是有講究的好，所以最後說下來的話術啊，這是根據我們的質量政策分析，我們需要達到的標準，根據標準裡面開啟明細看一看，裡面有很多具體的要求，具體的要求就叫質量測量指標，所以質量測量指標這個輸出裡面。

除了具體的指標，還有相應的測試方法，這個方法不能胡來，水PH值有什麼試劑，試試值法，滴定法就是拿拿水去測，拿藥劑去測，或者是用小小試紙，包括你家裡面測甲醛，對不對，家裡面裝修完測甲醛怎麼測呢。

嘿有的東西是騙人的，有的東西是科學的，對拿鼻子聞行不行啊不行，甲醛無味啊，所以才有了那個什麼試製試試劑對吧，放在屋子裡邊養小金魚行不行呢，說傳說中啊甲醛超標，小金魚會死掉的，這也不一定科學啊，對不對。

還以此類推，這就是質量測量指標的重要重要內容啊，這個一定要聽懂，質量測量指標，除了具體的要求，還有測試方法，那這個測試方法有什麼用呢，接下來邏輯就出來了，測試方法交給第二個同事，他把它寫成測評檔案。

什麼叫測評檔案呢，就是怎麼測試唄，對不對，測評檔案，測評檔案交給第三個同事，對我們的可交付成果進行檢查，進行測試，檢查測試透過的就會得到核實的成果，就這個小邏輯搞定就完事兒了好，所以規劃質量的時候。

根據政策定標準，根據標準選指標，把指標交給第二個同事寫測評檔案，測評檔案交給第三個同事，對我們的成果做測試，就會得到核實的成果，測試透過的，另外還有第二個輸出，叫質量控制，測量結果就是那個測試結果。

PH值測試結果是多少，重金屬含量是多少，細菌微生物有沒有身高體重，呼吸血氧測試結果是啥，誒就這東西啊，好搞定這個這幾個東西之後啊，再加上兩個細節性的知識點，第一個細節性的知識點啊。

拿到這個測試結果還不還沒結束呢，我們需要把這個測試結果啊交回給前一個同事，交給管理質量，作為這個管理過程的輸入，因為我們不僅僅要關注結果，還要去分析這個結果產生的過程，還要分析過程的質量。

所以管理質量的同時拿到質量控制測量結果，去分析這個過程的質量，然後最後寫質量報告報告的內容就就這麼說啊，過程合規，結果合規，過程合規，介面合規，這就是質量報告的內容，所以變成場景的話。

就是我們去某著名某著名什麼橄欖菜呀，酸菜呀，去這個工廠檢查人家的質量，結果發現做出來這個菜呀還挺好吃，哎這就是這就是結果的質量，然後你檢查的過程合規不合規呢，怎麼檢查的呢，到那個工廠啊。

跟人家老闆喝了頓酒，迷迷糊糊的就簽字了，過程不合規，那這個結果不合格，對不對，你給出的給出的這個檢查結果就神經病了，就這個意思啊，所以質量報告不僅僅描述一下過程的情況，還要描述一下結果的情況。

體現我們這個東西的合規性，質量報告交給誰呢，能猜到嗎，質量報告交給誰啊，交給專案經理，專案經理監控過程組那個管理過程管理效了，監控專案工作，專案經理拿到質量報告，然後把它總結歸納概括。

變成整個專案的工作績效報告好，這個是這個稍稍有點印象OK了，最後一個細節性的知識點就是控制質量輸入，還有一個叫批准的變更，他的邏輯是這樣的，我們指導與管理專案工作，按計劃去幹活，得到可交付成果。

還有一個實施整體變更，控制是管理所有的變更，當時的話術是這樣的啊，變更一旦被批准，他就輸出了一個批准的變更請求，並且這個玩意兒作為指導與管理，專案工作的輸入，在強調批准的變更要及時的落實，及時的執行。

幹活別幹錯了，那我們這些員工啊有沒有整改呢，有沒有落實呢，有沒有執行呢，誒這個玩意兒需要控制質量的同時，來檢查一下了，看看改了沒有，就這意思，所以他來檢查批准的變更請求的落實執行情況。

就把這個東西作為控制質量的輸入，好這就是大概質量這一章這個小邏輯聽一遍，大概有這個印象就夠了，現在這種細節的小邏輯啊，基本上也不大會考，但最重要的是什麼呢，五種水平這個大道理肯定要搞定啊。

然後呢結合到剛才那個噁心人的場景，你就去品吧，就去品吧，好再往下了，那概述這一段內容就超輕鬆加愉快了，專案質量管理，包括把組織的質量政策應用於報告，來滿足相關方目標的各個過程。

然後呢我們還以執行組織的名義，支援過程的持續改進，就是結果的質量，過程的質量都要合規啊，那5。1規劃質量管理，識別專案及其可交付成果的，需要達到的質量標準和要求，那就參考組織的質量政策。

然後描述一下我們需要開展哪些質量活動，來確保我們過程和結果都合規管理，質量就是過程的質量控制，質量關注的就是結果的質量，好輸入輸出搞定，然後再看概述這段文字，概述這段文字其實沒抽。

沒有太多的新的知識點了，規劃質量的時候分析我們需要達到的質量，就是根據政策定標準，備根據標準選指標，管理質量關注的就是質量的過程，然後在管理質量期間，管理質量期間啊，在規劃質量過程中識別的質量要求。

成為測試評估工具，將用於控制質量過程，來確認專案是否達到這些要求，控制質量幹什麼呢，看成果，看結果，這段文字就帶出剛才那個邏輯，規劃質量的時候，我們出質量測量指標，還確定質量測試的方法。

把這標準裡邊的這些要求啊交給第二個同事，他來寫測評檔案，測評檔案幹啥用呢，交給第三個同事，對我們的可交付成果進行檢查，進行測試，檢查測試透過的就會得到合適的可交付成果。

再把這個檢查測試的結果給它記錄下來，就得到了質量控制，測量結果就在說這個小邏輯好，再往下說，質量這一章有特定兩個東西，一個叫合適的成果，這東西去了確認範圍做驗收，第二個呢質量報告交給專案經理。

透過專案經理監控專案工作，由專案經理把它變成整個專案的工作，績效報告，好那再往下翻啊，後面這段文字看一遍就可以了，我們要要關注過程和結果兩個方面，過程就是看合規無不合規。

持續的持續的做到過程的改改進pd c a r，然後結果呢有缺陷有缺陷，我們要想辦法，儘量不要讓這個缺陷的暴露在客戶手裡，再往下後面這段文字看就可以了，純粹的字面意思沒啥可解釋的。

就是不同產品服務成果測試方法不一樣，測PH值和測測你的血，測你的血壓，血氧心率測試方法不一樣啊，因為不同的產品服務成果，他肯定測試方法不一樣，就是這個意思啊，然後再往下有一對概念叫質量和等級。

才需要有印象，質量是內在特性，滿足要求的程度，我們生產出來的礦泉水，希望每瓶每瓶水裡面啊一點細菌都沒有啊，那如果我們離這個一點細菌都沒有，細菌含量0%，這個指標越近就說明越合格，對不對。

那等級不是這個意思了，等級作為設計意圖是對用途相同，但技術特性不同的可交付成果的級別分類，所以呀等級等級等級，它是為了滿足不同人群的需求，故意這麼設計的，因為不同人群需求不一樣。

所以大家隨便參考身邊的東西啊，同樣是喝的水，它的功能一樣，用途是一樣的，但是有的水賣兩塊錢，有的水賣20塊錢誒，他都是等級，他是為了滿足不同人群的需求，有的人喝水是為了裝，就這意思啊。

手機也有不同的bug，同一款手機有什麼一百一百二十八G的，有256G的，然後呢有螢幕大的，有螢幕小的，它是為了滿足不同人群的需求，汽車也是這個道理吧，以此類推，所以質量和等級不一定不一定掛鉤。

低等級不代表著質量差，高等級也不一定代表著質量好，知道這個意思就夠了啊，所以書上後面這段文字看一看，瞭解就可以了，說低等級高質量也許不是問題，人家就是這麼設計的，但是高等級的東西缺陷多誒。

也許就是個問題，好，再往下找到這句話，一定要記住了，預防剩餘檢查，說最好是把質量設計到可交付成果之中，提前做好質量的規劃和設計，而不是在檢查時發現質量問題，因為檢查時發現質量問題，這是事後事後亡羊補牢。

成本啊，不好比高啊，還不如早發現，早治療，早康復，那提前做好質量的規劃和設計，所以有了這個術語，預防錯誤的成本，通常遠低於在檢查或使用中，發現並糾正錯誤的成本，這個未來講到知識點就是我們那個質量成本。

預防成本，評估成本，失敗成本，適當的提高預防成本可以有效的降低評估成本，減少失敗成本，先聽一聽啊，一會看書上文字，還有呢，粗暴理解失敗成本就是發現身體出問題了，生病了，評估成本就是做體檢。

檢查一下自己身體正常不正常，那預防成本是什麼呢，鍛鍊身體，管住嘴，邁開腿對吧，不吃不吃那些亂七八糟的東西啊，適當的提高預防成本，可以有效的少做體檢，因為身體健康了，對不對，也可以有效的降降低失敗成本。

少生病了，就這個道理好，所以就像各位同學在學PMP，什麼是預防成本呢，看書聽課，儘量的透過看書聽課掌握知識點，什麼是檢查評估成本呢，就是做題，然後做題做錯了，做題做錯了，這就是失敗成本。

看書聽課的成本通常遠低於做題，做題發現錯誤的成本，所以不做題也不行，要適當的刷題，不看書更不行，還是要結合到一起，好那再往下，統計控制啊，這方面啊，像預防啊，檢查呀，這才知道了，然後屬性抽樣變數抽樣。

什麼公差控制界限這些呢基本上也不大會考，大家可以寫一個工具，後面我們講到具體工具的時候，講到控制圖再搞定它，他不會考什麼叫屬性抽樣，變數抽樣也不會考什麼公差怎麼定，這些控制器怎麼定，它是控制圖。

有可能會考啊，所以這幾個術語先給大家粗暴的說一下，什麼叫為什麼要考慮統計抽樣呢，這是真的就是製造業出來的東西啊，我們生產火腿腸，一天生產幾萬根，幾萬香，幾萬根，幾萬箱，那什麼叫屬性抽樣。

它的抽樣結果檢查的結果就是合格不合格，這個火腿腸的包裝袋破了，不合格，這個火腿腸的包裝袋破了，他就是個不合格品對吧，瑕疵品，殘次品，所以大家買的什麼手機啊，衣服啊，都有個小標籤啊，質檢員是誰合格不合格。

這就叫屬性抽樣，直接給出定性的結論，那什麼叫變數抽樣呢，生生產出來的火腿腸，拿拿拿那個試紙試劑一測，裡面沒有什麼細菌，沒有什麼微生物含量0%誒，他離得越近，離標準越近，說明越合格，對對就這道理啊。

這就叫變數抽樣，包括大家這兩天應該學到不少知識吧，這裡面還有看看你的買的食品裡面對吧，還有多少脂肪啊，還有多少蛋白質啊，這都有指標啊，它體現的是合格的程度，透過取樣，透過取樣結果看看它離標準近不近。

越近越合格好，那公差和控制界限是什麼東西呢，控制界限告訴我們說生產線，生產線每天都是生產火腿腸，每天都生產火腿腸，源源不斷地生產火腿腸，那這個生產的過程包括火腿腸的灌裝對吧，把要把這個肉弄到那個袋子裡。

我們希望這個過程啊穩定，希望這個過程穩定每根火腿腸裡面，比如說裝二兩肉哦，那不穩定的生產線是什麼呢，一會兒多了，一會兒少了，這就不穩定了，理理想的結果是什麼呢，希望每每個火腿腸裡面裝的裝的肉都是一。

都是一樣多的，一樣多不就穩定嗎，嘿這就是控制圖，控制圖它的主要作用，監控監控來監控我們生產火腿腸這個過程，灌裝的過程穩定不穩定，理想的模式下應該都是一樣的，但是呢實際工作中或多或少會有一些偏差。

多多那麼一丟丟多，那麼一小口少那麼一小口好像還行，多一克少一克好像沒關係，它允許一定的浮動，那就有了控制界限，比如說這是多一克，這是少一克，科學家跟你說，它允許有一定的浮動號，那理論上來說。

他就應該不斷的不斷的在這個區間裡面來回撥，有的時候多一點，有的時候少一點，只要在這個區間裡，那麼我們就認為它是穩定的，那什麼時候不穩定呢，超出這個區間，這叫超出控制上下限，比如說有一根火腿腸。

一稱重二兩是多少啊，有一根火腿腸105克，多了5克呀，這就說明這個灌裝線，灌裝生產線它不穩定，因為超出了控制上下限，第二種情況叫起點規則，後面再說了，先有個印象啊，考試也不會考這麼複雜。

考試就是考控制圖，幫助我們分析這個過程穩定不穩定，所以實際上大家生活中也可能在用，比如說各位女同學，你想想，每天稱體重看看體重穩定不穩定，這不就是控制圖嘛對吧，我的體重我的體重90斤。

然後有的時候吃得多，有的時候吃的少，允許有一定的浮動，上面92，下面88，只要我的體重在這個區間裡來回蹦，來回蹦，不超出這兩根線，那麼我就認為我體重穩定，突然有一天吃多了95斤，哎呀馬上控制啊。

因為失控了，超吃太多了，超重了，這意思好，所以這就是控制圖的主要作用，那這個公差稍稍有點影響，公差對標到規格上下限，規格上下線，讓我們來判斷這個生產線能用不能用對吧，灌裝一個火腿腸400克哇。

太多了太多了，你這個生產線不靠譜啊，天上一腳，地上一腳，那我們就不用了，穩定穩定，如果不穩定，還可以調一調，如果太太太離譜了，說明這玩意兒不能用啊，所以呢公差就是結果的可接受範圍。

第八道術語就叫規格上下限，中間那個一一根火腿腸二兩，這叫什麼呢，這叫均線，我的體重應該保持在90斤，這是均線，其實控制圖最後就是五支線，好這段文字聽一聽啊，寫個寫個寫個單詞。

控制圖用來監控過程是不是穩定，那再往下後邊這段文字，就是這一章一定要記住的，非常重要的理念和原則，並且呢也沒什麼可唸的，代價，最大的是讓客戶發現缺陷，好一點的我們先指控再好一點的關注適中。

糾正過程本身就是過程合規，對不對，然後呢將再好一點的，就是把這玩意兒提前做好規劃設計，最後呢就是變成文化，從低到高，這一定要能聽懂啊，聽懂之後，就結合到剛才講49個管理構成的，一張表的時候。

想清楚他們在表裡的位置，這一定要掌握，因為還涉及到資料流指導與管理專案工作，直接去驗收有風險，最好呢做指控，在關注適中，再做好質量的規劃和設計，這一說能脫口而出就夠了啊，好那趨勢核心金石店這段文字。

其實大家後面複習的時候，基本上看了解就夠了，第一客戶滿意，品一品，這兩句話再強調啥，說我們需要把符合要求和適合使用結合起來，他這個道理和哪一章聽起來比較像的，符合要求，適合使用範圍。

這一章做且僅作完成範圍內的工作，並且僅完成就可以了，質量也如此，所以大家這種東西啊，你就參考這個玩意兒，某多多為什麼活得風生水起啊，因為貼吧它裡面的東西，大家第一反應還好像質量不太好。

那他為什麼還有生存的空間呢，就是因為不同人群有不同的需求，人家就希望便宜沒好貨，主打一個便宜，因為生活困難，不要求質量這麼高，能用湊合用，湊合吃就行了，對不對，所以很多垃圾食品為什麼有市場呢，還便宜啊。

省錢啊，對不對，能吃就行了，管他那麼多呢，就這就這就這個道理吧，好所以客戶滿意，客戶開心就可以，那第二個持續改進，這個需要大家關於幾個單詞啊，給它繫結到一起，由修哈特提出並經待明完善的pd c a迴圈。

這咱知道了，持續改進，持續改進，做任何事情有先有規劃，然後去執行，看看好與不好，發現缺陷，差距和不足，做過程的改進，然後需要和他繫結的這幾個術語，TQM全面質量管理，六西格瑪和精力六西格瑪。

非製造業的同學，可能不知道這幾個單詞是什麼意思啊，其他不是製造業的同學可能不知道，沒關係，有印象就過了，總之這些東西的中心思想都是持續改進，符合要求，適合使用，提高客戶的滿意度，主打一個不要浪費時間。

不要浪費錢，不要浪費時間精力去做，去做低質量的事情，所以叫什麼以顧客為中心，我們全員參與質量管理，從高層到員工，供應商，大家通力合作，我們關注過程的質量，方法的質量，結果的質量，技術的質量。

全面關注質量啊，就這東西，這叫全面的質量管理，六西格瑪，1716西格瑪都是大概這個意思啊，所以這幾個單詞稍稍有點印象，看到這些單詞關注的是什麼呢，改進持續的改進，我們的過程是為了得到得到更好的結果。

知道這個意思搞定，那再往下管理層責任和和供應商互利合作關係，這聽一聽就完事了，都可以不看的，管理層責任就是因為企業質量政策誰定的，這兩天抓抓抓誰呢，誰誰誰最後判的刑期更長呢，是員工還是領導。

這就是管理層責任，這告訴我們這個道理，你領導定的政策，你定了政策，我們才敢胡來的，所以呢領導領導關於這個質量問題，應該承擔更多的責任，對對董事長，什麼董事會總裁總經理，你們你們要承擔更多的責任呢。

就這個道理啊，然後和供應商互利合作關係，純粹的字面意思都可以不看的，就是抱團取暖，現在的合作關係啊，一一講就是戰略，對不對，張三作為我們火腿腸的供應商，給我們供應那些垃圾垃圾的東西啊。

我們關注的是長期長期關係啊，不是一錘子買賣呀，對不對，咱倆都悄悄的，全世界人民都不知道，不知道我們背地搞的貓膩才好呢，共贏共贏啊，這復變案例聽一聽，瞭解一次就夠了啊。

好那再往下咱今天的課程馬上就要搞定了，接下來這一章，大家看書的時候會發現大量的工具技術，並且大部分的工具千萬不要去背，它屬於哪一個管理過程，因為質量的工具啊，質量的工具大部分都是通用的。

它可以用於規劃質量管理，質量控制質量，它頭都是通用的，只有極個別的工具是專用的，需要去記，所以未來一定是一定是不能透過工具技術，判斷他在幹什麼事情，一定要透過文字描述，判斷他在做開展哪一個管理過程。

非常重要的東西好，所以規劃質量收入沒什麼需要去記的，組織過程，資產裡面有我們公司的質量政策輸出呢，就是剛才說的這兩個東西，一個是質量管理計劃裡面寫標準，第二個質量測量指標是根據我們的國家標準，地方標準。

行業標準，把一大堆具體的要求，明細的要求，細節性的要求給他列出來，然後呢再把對應的測試方法給它敲定，因為測試方法可能有很多，比如說真的是水PH值，可以拿小紙片去測，是是指法，也可以用那個試劑去做滴定法。

有很多方法，我們選擇合適的科學的方法就可以了，這就是質量測量指標的內容，然後中間的工具技術規劃，質量的工具啊，沒有什麼需要去背的，這個見過了見過了見過了見過了見過了，來了個新朋友。

質量成本剛才也大概說了，對不對，預防成本，鍛鍊身體，評估成本，做體檢，然後還有一個什麼失敗成本，生生病了，儘量的不要生病啊，那為了不要生病，天天去醫院抽血可以嗎，天天去醫院抽血做評估可以嗎。

抽一週基本上就噶了，那還不如不評估呢，所以大家要想考試透過天天刷題有效果嗎，確實有，但是效果有限，最好的最靠譜的方法仍然是適當的多看書，多聽課，適當的提高預防成本，傳住嘴，邁開腿，多鍛鍊身體。

這就是COCOU告訴我們這個道理，好多標準這套分析見過了，邏輯資料模型基本上不考，為什麼呢，這個東西啊需要帶一點點專業知識，基本上不考，它是軟體行業出來的，所以呢讓這個工具去死，好，矩陣圖後面會單獨講。

讓他去死，測試和檢查的規劃，純粹的字面意思對吧，檢查身體和檢查火腿腸測試方法不一樣啊，這事得規劃一下，所以只需要掌握到現在就這麼一個玩意兒，並且也不需要去記它屬於哪一個管理過程，流程圖幹嘛用的呢。

純粹的字面意思可以去死了嗎，可以去死了吧，流程圖，就想想大家新冠期間，你買的那個抗原檢測小盒子後面都有圖片啊，告訴你第一步幹啥，第二步幹啥，第三步幹啥，這不就是流程圖嗎，對不對。

人家辦事大廳裡面都貼個圖，告訴你，告訴你它的流程是啥，有圖有真相，看起來更直觀，流程圖最主要的作用就是視覺化，看起來很直觀，比看文字簡單得多，和我們剛才排列活動順序畫網路圖，道理一模一樣，對不對。

所以規劃質量管理，其實他的收入啊，工具啊都聽一聽，沒什麼需要去背的，然後質量管理計劃和質量測量指標，嘿它的內容需要掌握一點點啊，好具體的收入沒有什麼需要去記得了，然後呢組織過程資產。

這大概就這麼幾個東西吧，因為這個東西會影響到我們需要達到的質量，標準和要求，所以稍稍有點印象，並且這個東西咱通常不一定說了算，因為高層定政策，好那這個管理過程的輸出規劃，質量管理計劃。

質量管理計劃的內容其實也不太需要去背了，看一看沒什麼考點了解就可以，裡面最重要的就是這個專案採用的質量標準，比如說國標12345，什麼2023，意味著這是個什麼東西，大家不知道聽沒聽過這種梗啊。

你買什麼五常大米呀，大閘蟹呀，什麼酒水飲料，食用油啊，它不同的標準代表著不同的含義，它新增劑這些東西不一樣的不一樣的啊，哎生活小妙招分享給你，所以就是分析我們需要達到什麼樣的標準，到底是優質的東西。

還是一般的東西，還是亂七亂七八糟的東西，甚至某些無良企業就完全不參考任何標準，對不對，這些東西都是由質量政策決定的，根據這個政策定了標準之後啊，就知道質量到底怎麼管了，無良企業可能沒有目標，沒有角色。

沒有過程，沒有質量活動不指控，沒有工具，對對對，就這意思啊，好那再往下51225122就看看第一句話，質量測量指標，專用於描述專案或產品的各種屬性，就想隨便想個例子啊，礦泉水有PH值，有酸鹼，酸鹼度。

有什麼重金屬泥巴，微生物，細菌都有要求啊，像我們身體呀也有很多指標啊，什麼血常規，身高體重呼吸血壓脈搏，另外還要寫清楚如何驗證符合程度，這是測試方法，這測試方法不能胡來，對不對，國家標準。

地方標準這種強制性的標準裡面肯定有要求啊，肯定要有要求吧，好這就是質量測量指標，那未來我們需要把質量測量指標交給馬上，下一個同事。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P42：2.5.2 管理質量 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

所以管理質量的同時趁熱打鐵，拿到剛才的質量測量指標，然後呢我們就寫測評檔案，測評檔案就是怎麼測試，給人家寫一個測試用例，測試方法這種東西吧，好然後他這個管理過程啊。

第一個小邏輯就是質量測量指標出測評檔案，第二個小邏邏輯是什麼呢，就是根據我們指控指控做檢查，做測試的這個測試結果寫質量報告，質量報告就是全面總結專案的過程，質量結果質量讓領導放心，過程合規，結果合規。

這就是質量報告的內容，大概這麼兩個輸入對輸出，那它雖然看起來工具技術很多呀，雖然看起來很多，先給大家講，先給大家講兩個單詞啊，一個單詞就是剛才我們在講課的時候。

說到的術語叫質量保證QA，質量保證，這是我們工廠保證生產過程合規，就這個事兒保證生產過程合規，該戴口罩，戴口罩，該消毒消毒，該把蟑螂趕出去，剷出去，定期的洗一洗我們這個鍋碗瓢盆啊。

唉所以它主要主要主要方法就是帶工具，透過審計可以檢查我們生產過程，加工過程的合規性，這就是質保它的主要工作，審計就是看一看你們實際的過程合規不合規，昨天昨天做火腿腸的時候，有沒有戴口罩，有沒有戴手套。

有沒有消毒，有沒有清理老鼠，有沒有打掃垃圾，透過審計檢查我們過程的合規性，記住這個話說啊，審計記過程看合規，那除了質量保證啊，管理質量管理過程，第二個重要的事情，就是剛才我們聽過的另外一套術語。

叫PDCTQM6西格瑪，精益六西格瑪誒，這些東西這些方法的主要作用是什麼呢，他不關注合規不合規，他關注的是不斷的改進，我們的過程，就像什麼提高質量啊，看看人家最佳實踐啊，降低成本的提高效率啊。

他更關注的是過程的持續改進，這就是管理質量，第二件事情。

所以找工具了，這個管理過程需要記一些有代表性的工具，從下往上看，審計檢查合規性，這是質保記過程，記過程發現缺陷差距不足，發現不合規，然後整改查結果，看缺陷修正，那除了審計啊。

第二件事情就是質量改進的方法，PDCA6西格瑪，這就是持續改進，不斷的改進我們的過程，這就是管理質量，第二件事，第三件事情就是面向X的設計，叫design for x，面向X的設計設計的是什麼呢。

這是產品，是說我們在做產品規劃設計的時候，要把它的方方面面都考慮到，這個產品有什麼功能啊，屬性啊，特徵啊，有什麼質量要求啊，這個產品怎麼生產呢，怎麼封裝啊，怎麼打包啊，怎麼運輸啊，都給他考慮周減了。

就是考慮考慮這個產品，從從生產加工製造運輸功能屬性全面考慮清楚，提前做好產品的規劃和設計，這就是他的主要工作，所以管理質量三件事情，質量保證過程改進產品設計，哎這是對標到即工具五，工具六和工具八。

然後這個問題解決超級重要，後面會單獨說，它其實是通用的方法，告訴我們遇到問題怎麼解決，給了一個思路和遇到變更怎麼管理，那個思路一模一樣，都是告訴我們一個框架性的思路啊，定義問題，分析原因，定方案。

選方案，執行落實跟蹤效果，就這套東西后面單獨記，然後其他的工具技術啊相對來說比較重要的啊，核對單咱見過了吧，備選檔案分析分析，這都不重要，都聽過了，清河圖見過了吧，收集需求的工具，對相似的需求做分組。

所以高頻考點就剩這個因果圖了，天黑請閉眼啊，講完這一小段咱就下課，然後呢下節課再講5。2，狗尾續貂好，所以相對來說比較重要的考點就是這個因果圖，因果圖幹嘛用的呢，為什麼會出現這樣的後果呢，原因是啥。

為什麼這個火腿腸吃，為什麼這個火腿腸吃完了，吃完了覺得不舒服呢，嘿找原因，找原因，找原因，所以它的主要作用就是找導致問題的根本原因，刨根問底啊，打破砂鍋問到底，那為什麼叫魚骨圖，蘇達同學說。

為什麼叫魚骨圖呢，後面講工具的時候再說了，這是因為通常製造業質量這一章，基本上都是製造業出來的這些工具，這些方法，這些理念就是啊，我們生產線生產的生產火腿腸二，通常導致最後生產出來的火腿腸不合格。

就什麼六大塊原因叫人機物法環測，人的原因，裝置的原因，物料的原因，工藝方法的原因，測試方法的原因，環境的原因，人機物法環測對不對，車間裡面全都是汙水垃圾，蒼蠅蚊子臭蟲蛆蟑螂誒，它可能導致最後東西不合格。

物料就是那些什麼淋巴肉對吧，什麼什麼雞骨頭這種東西啊，可能導致不合格，工人呢不洗手，不戴口罩誒，往裡面吐痰扔菸頭，這是人的原因，裝置我們這個裝置啊3年了，從來沒擦過，沒清洗過，導致裡面很多微生物。

這是裝置的原因，方法工藝我們根本就沒有方法，用了一大堆化學新增劑，還方法的原因，最後呢就是測試沒有人測試，沒有人測試，所以通常從這六個方面去找，導致問題的根本原因，這是魚骨圖，後面看工具。

你看那個圖示意，一眼一眼就能看懂好，剩下的什麼流程圖，直方圖，矩陣圖，散點圖，矩陣三點後面會單獨說，這是一對好朋友，但是呢考到的機率也很低，流程圖見過了，直方圖，剛才也說過了吧，這是統計。

統計什麼工作量啊，統計什麼問題啊，缺陷啊，還想統計查統計差，用這種長條長條更直觀，看起來好，所以這個管理過程今天我們先講到這兒，大家下次上課之前複習的時候一定先搞清楚啊。

剛才反覆說了這兩個非常重要的東西，一個叫質量保證，一個叫過程改進，保證看合規不合規，所以呢是審計改進呢就是不斷的PDCA，P d c a，所以對標的質量改進方法，PDCA又西格瑪這兩個工具。

這是一定要預習的時候，複習的時候搞定的東西啊，然後呢，在複習呢就是看今天講完的這些前面的章節，做章節練習題，關注班主任在群裡發的公告和通知啊，好各位親愛的同學，咱們今天的時間浮動5分鐘。

說到做到現在34。

那各位同學今天聽課一天，辛苦了啊，那咱今天的課程就先講到這，下次上課再見，各位同學給我拍個照，發現啥記錄啥，把我講課進度拍下照，拍下照，這樣呢下次上課就不會忘了講到哪了，好不多說了啊，天黑了天黑了。

這個影片看起來像鬼一樣，就不耽誤大家的心情了，今天已經讓大家心情不好了，好各位同學拜拜，該吃吃該喝喝，心情永遠是我們健康的最大武器，拜拜啊，各位同學早上正式開始，今天上午的課程，上節課講到了5。2。

管理質量，回顧一下之前都說了什麼東西啊，說咱收集需求，定義範圍，建立WPS，分別得到需求檔案，範圍說明書和工作分解結構以及還有詞典，然後呢把範圍說明書，WBS還有詞典當做我們的基準。

關鍵相關方一批准變成了範圍基準，規劃範圍的同事下班了，到了進度這一章，咱規劃進度管理，然後定義活動排列，活動順序，估算活動持續時間，需要先估算活動資源，最後呢在制定進度計劃，就得到了專案的進度基準。

確定了所有日期時間的這種進度表，就是進度基準，然後到了成本這一章，我們去估算活動成本，制定預算主題彙總得到三筆錢，成本加上應急儲備構成了成本基準，成本基準加上管理儲備構成了專案的預算，那現在咱範圍基準。

進度基準，成本基準，三大基準都有了，然後呢再往上加這三個這三個知識領域啊，範圍進度成本你們不得規劃一下怎麼管嗎，所以就分別有了規劃範圍管理，規劃進度管理，規劃成本管理，分別輸出範圍管理，計劃需求管理。

計劃進度管理計劃成本管理計劃，知道我們這些管理過程到底怎麼管定規則，所以都叫如何開展這些管理過程的指導計劃，那你們規劃完了不得控制一下嗎，所以又有了控制範圍，控制進度，控制成本，關注範圍的績效怎麼樣。

管理好範圍的變更，關注進度的績效怎麼樣，管理好進度的變更，以此類推，那你們分別完成了規劃課後，可控制專案經理也得幹活啊，我們主要負責整合呀，所以在整合這一章，我們來了一個制定專案管理計劃。

拿到各個知識領域的子計劃，然後我們彙總，所以就是總分總先給各個知識，各個知識領域提出我們的總體指導，生命週期階段劃分開發方法，然後呢各個知識領域根據總體指導，分別完成各自知識領域的規劃。

把規劃出來的各種子計劃和基準，交匯給專案經理，咱們一彙總，一整合就變成了整個的專案管理計劃，就包括了九個子計劃，三個單獨的計劃，三個基準，一個績效增量基準好，這是規劃，那控制你也得整合一下呀。

所以呢我們拿到原始的，拿到各個知識領域輸出的當前知識領域的工作，績效資訊範圍的資訊，進度的資訊，成本的資訊，那這個資訊我們最後交給專案經理，專案經理來彙總，變成整個專案的工作績效報告。

那這資訊從哪來的呢，就是指導與管理專案工作，這個管理過程是按照我們的計劃去幹活，然後呢得到可交付成果，除此之外，我們還會收集原始的工作績效資料，資料呢交給各個知識領域的大臣，交給各自各個知識領域。

控制範圍，控制進度，控制成本，這些管理過程由他們經過分析，用績效資料和原始的工作計劃做比較，看看有沒有偏差，有沒有出路，就得到了某個知識領域的績效資訊，所以呢執行過程組整合這一章，有了一個指導與管理。

專案工作，在家那幹這些活兒之前不得得到授權嗎，好所以在啟動過程中，咱就得到了一個專案章程，制定專案章程，這個管理過程，透過專案章程給專案經理正式授權，標誌著專案的正式開始。

另外看看工作中學到了什麼東西啊，因為隨著人員的流動性越來越高，可能知識會流失掉，所以呢加了一個管理專案知識，看看咱在專案中學到了什麼東西，吃一塹長一智的東西，給他記下來，就有了經驗教訓登記冊。

然後說呀範圍有變更，進度有變更，成本有變更，咱們得整合一下嘛，所以在監控過程組整合，這張加了一個實施整體變更控制，不管是誰發出的變更請求，全都要交給專案經理，由專案經理進行綜合的分析和評估，然後做決策。

唉這就是我們整合這一章到範圍，進度成本，到了質量這一章就嚴格的按照五種水平去推導，指導與管理專案工作產出的可交付成果，透過範圍這章監控過程組的確認範圍，這個管理過程組正式驗收，但是草率了。

安全一點的話呢，我們先內部做指控，所以有了控制質量這個管理過程，它對我們的可調不成果做檢查做測試，看看它是不是符合要求，沒問題的，就叫驗核實的可交部成果再交給確認範圍，又發起人客戶進行正式的驗收。

這是第二個水平，再往前走一步呢，所以有了現在馬上要講到的管理質量，這個管理過程他關注的是什麼呢，關注的是過程的質量，確保確保想方設法確保我們過程的質量，符合我們的這些過程，符合我們的標準啊，政策啊。

程式啊，流程啊，規範啊，這樣呢是為了更好的得到得到結果，所以管理質量三件事，質量保證過程改進產品設計，質量保證就是對我們的過程做審計，看看是不是合規過程改進，那就是PDCA6西格瑪，什麼全面質量管理。

精益六西格瑪，把這些方法體系用到工作中，做到持續改進，第三個呢就是做好產品的規劃和設計，那這仍然是隻是過程中過程中適中啊，能不能做到事前呢，所以加了一個規劃，質量管理，根據我們的質量政策。

讓高層定質量的方針政策，根據這個方針政策去思考，我們需要達到的標準和要求，找到這些標準，看看具體的要求都有啥呢，所以除了質量標準，還應該出一個質量測量的指標，還有相關的測試方法。

質量的測量指標交給第二個同事，他去寫測試評估檔案，測評檔案交給第三個同事，對我們的成果做檢查，做測試，哎這就是質量這一章按照五種水平，從後往前一推砸過程就出來了，分別叫規劃質量管理管理。

質量和控制質量規劃質量管理，根據我們組織過程，資產裡面的質量政策標準體系分析，我們需要達到什麼樣的標準，所以它的輸出質量管理計劃，裡邊要寫清楚我們的標準，然後呢還有第二個輸出質量測量的指標。

以及相應的這些指標的測試方法好。

那接下來5。2啊，管理質量三件事上節課說了吧，質量保證過程，改進產品設計，所以看教材上這段文字。

注意管理質量，巴拉巴拉，這都不墊了啊，然後說三件事是什麼呢，質量保證過程改進產品設計，質量保證保證我們過程合規，所以怎麼保證呢，就是做審計，然後過程改進，更關注的是怎麼樣提高我們這些過程的效率啊。

把一些無價值無意義的事情給他去掉啊，所以它主要用到了pd c a6西格瑪這些方法，就對報到工具，第八個質量改進方法，第三件事情呢就是做好產品的規劃和設計，因為我們在設計產品的時候。

不僅僅要考慮產品的功能屬性特徵，還要考慮到其他方面的產品的功能屬性特徵，其實是定義範圍這個管理過程關注的吧，定義範圍，一些範圍說明書裡面就包括了產品範圍，產品範圍呢就說清楚我們這個產品有什麼功能。

有什麼特點，那除了功能特點，你還得考慮其他的什麼東西呢，這個產品怎麼製造啊，需要什麼原材料啊，方不方便安裝啊，方不方便除錯啊，方不方便運輸啊，客戶能不能自己組裝啊，就以此類推啊。

我們要把這個產品的方方面面都給他考慮周全，所以這就是第六個工具叫面向X的設計，只要牢牢記住這三件事情就夠了，質量保證過程改進產品設計，就對報的三個工具質量保證做審計，看合規過程改進。

pd c a6西格瑪就叫質量改進的方法，最後呢產品規劃設計，產品規劃設計考慮到產品的方方面面，就叫面向X的設計，這裡的X指的是產品的方方面面，就這個意思啊，就像大家天天用的什麼手機啊。

電腦啊這種裝置對吧，一運輸在在運輸的路上一顛就壞了，這也不行啊，這不是產品設計要考就考慮的事情嗎，他就是不斷的改進我們的產品設計，把產品考慮到更周全好，他其他的工具技術呢其實不太要求大家去背。

但是呢看到名字啊，等我們後面講工具的時候再說了，看到名字大概能反應過來他主要工作是啥，那這個管理過程還記得嗎，一對輸入對一對輸出啊，下一個管理過程控制質量，對我們的可交付成果做檢查。

做測試就會得到它的輸出質量控制測量結果，質量控制測量結果交回給5。2，管理質量，我們再去分析它的測試過程是不是合規，最後呢寫一個質量報告，全面報告我們的結果的質量和過程的質量，這是一對輸入對輸出。

第二段輸入對輸出就是我們在規劃質量的時候，輸出了一個質量測量指標，裡面除了指標，還有相應的測試方法，那我們去分析到底我們這個產品怎麼測，哎，就寫了一個測試和評估檔案，測試評估檔案交給控制質量。

交給下一個同事，對我們的可交付成果，根據測評檔案進行檢查，進行測試，這是一對輸入對一對輸出，其他的工具啊，看看名字能猜到就差不多了，核對單見過了，備選方案，檔案分析都沒啥的。

過程分析就是分析過程怎麼改進，就是分析過程怎麼改進，這不用記啊，根本原因分析呢就是找原因，多標準，覺得分析受夠了，清河圖，咱們在收集需求的時候用到這個玩意兒了，收集需求是說對我們收集到的需求的分組。

因為同一類的分組，同一類同一類的需求才有可比性，便於排序，所以是先對我們收集到的各種各樣的需求，做分組分組之後呢，再透過名義小組做排序，那他在這個這個管理過程幹啥事呢，其實就是變英國服務畫因果圖。

因果圖的主要作用，這個是超重要的東西，因果圖的主要作用就是找原因，說出現問題是為什麼出現這樣的問題呢，找原因找原因去推，去推演，導致問題的根本原因是啥，刨根問底，然後流程圖見過了啊。

把流程畫成圖看起來更直觀，直方圖呢就是便於我們統計分析，統計數字的矩陣圖和散點圖，一對好朋友後面帶角，稍稍有點印象就夠了，考核的機率呀也沒那麼高，矩陣圖是用來記錄兩組元素的關係強弱。

散點圖呢是用來分析兩兩個元素，是不是具有相關性，所以他倆就是倆二，一個叫兩組，一個叫兩個，這些方法，這些方法它不一定只用於5。22，它可以用於很多管理過程吧，所以這個管理過程有代表性的工具啊。

說來來撤工的話，來回說，這是568審計面向X的設計和質量肯定方法，記住這三個工具，這個管理過程要開展的具體事情。

三個事情就清楚了，好那再往下看說後面那段文字，管理質量有的時候被稱為質量保證，但管理質量的定義比質量保證更廣，七因其可用於非專案工作，那在專案管理之中，質量保證做什麼事呢，他著眼於專案使用的過程。

目的高效的執行專案過程，包括遵守和滿足標準，所以呢他的主要工作就是用剛才那個工具審計，遵守滿足標準不就是合規嗎，那管理質量包括所有的質量保證活動，第一件事，第二件事情呢就是產品設計。

這是剛才說過的design for x，我們設計產品的時候，除了功能啊，還要考慮到其他方面的這個東西，咋運輸咋安裝，就像大家天天用的什麼空調這種東西，對不對，空調這東西我們在車廂裡組裝好。

還是說到客戶那邊現場組裝，然後怎麼安裝啊，方不方便運輸啊，都給他考慮周全，這是產品設計，第三個呢就是第三件事情呢就是過程改進，過程改進呢就6PPDCA，六西格瑪不斷的改進我們的過程。

看看有沒有什麼無價值的過程啊，低價值的過程啊，以價值為導向，再高大上一點就叫意義，有些事情不一定有意義啊，比如說老闆讓我寫日誌，寫工作日誌，那我一分鐘每每一分鐘都寫一下日誌，每一分鐘都寫一下日誌。

這就是無價值的活動，神經病浪費時間，對不對，你可能一個小時寫一下還說得過去啊，半天寫一下也可以，一天寫一下也可以，好知道這個意思啊，所以這就是過程改進。

再往下翻了啊，說管理質量執行，在專案質量管理計劃中所定義的一系列有計劃，有系統的行動和課程，有助於這段文字呢，還是在說這個事情，透過執行有關產品特性方面的設計準則，設計出最優最成熟的產品。

就是那個剛才說過的design for x，考慮到產品的方方面面，然後建立信心，通相信透過質量保證工具和技術，比如審計，可以使未來輸出，在完工時滿足特定的需求和期望，關注合規性。

然後這個故障分析現在基本上也不大考，大概有印象能猜到吧，故障分析，故障分析，就是分析我們這個玩意兒什麼地方會出問題，電腦出了問題咋整，寫字板出了問題咋整，滑鼠出了問題咋整，網線斷了咋整。

就我們我們這個系統某一個環節出了問題，出了故障誒，我們有沒有應對措施，它會不會影響我們實現整體目標，這裡是故障數和那個失效模式，影響分析差不多的東西啊，稍稍有一丟丟印象就可以了，就像大家日常工作裡面。

公司或者你家裡對吧，WIFI壞了怎麼辦呢，光貓壞了怎麼辦呢，這網斷了怎麼辦呢，家裡停電了怎麼辦呢，唉都把這些因素給他考慮周全，看看會不會影響我們的工作生活，如果會看看要不要想出一些備選的方案。

以備不時之需，就這意思，然後第三下一行說，確保使用質量過程，並確保其能夠滿足專案的質量目標，最後呢提高過程的活動效率和效果，這就是過程改進，所以還是這三件事情啊，產品設計質量保證過程改進不斷的改進過程。

就是PDCA6西格瑪。

只要牢牢記住這三個東西，這個管理過程確實沒東西了好，然後後面這段文字呢，基本上聽一遍就完事了是吧，專案經理也可以組織質量保證部門或其他組織，來進行這些活動，什麼故障分析啊，實驗設計啊，工程改進的。

然後質量保證部門就是8888不念了啊，在傳統專案之中，通常來說開展質量工作的叫專職敏捷，專案之中通常叫全員參與。

再稍稍有點影響，後面後面還會還會看到這句話。

好那這個管理過程的收入沒東西沒東西了，這個質量測量指標，質量控制測量結果剛才解釋過了吧，所以大家標標重點。

後面複習的時候多少上兩點，然後再往下這個管理過程的輸出質量報告，質量報告的內容呢也不要求大家去背啊，這這過程的質量和結果的質量，過程的解釋，過程的質量是不是合規呀，有沒有什麼無價值的活動啊。

是不是可以考慮動態，有哪些方面可以改進呢，結果的質量就是我們的可交付成果，就是產品，對不對，工作做得對不對，這個產產品功能是不是符合要求，效能有沒有達到要求誒，這是結果的質量。

全面到全面彙報專案的質量情況，然後五三個二測試評估檔案，這個是我們根據質量測量指標寫的這個東西，它是控制質量過程的收入，幹嘛呢，用來評估質量目標的實現情況，根據測評檔案對我們的工作。

對我們的成果進行檢查，進行測試，這知道意思就夠了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P43：2.5.3 控制質量 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

控制質量這個管理過程超簡單，剛剛寫好的測評檔案，拿到這個東西，然後呢，對我們指導與管理專案工作，輸出的可交付成果進行檢查，進行測試就會得到一和二，叫質量控制測量結果和核實的可交付成果。

核實的成果就說明測試透過了，然後知道這個主要工作之後呢，他的工具啊沒啥需要去背的啊，核對單checklist，但知道了新朋友呢叫核查表，核查表啊，實際上它另一個名字超好記，就叫G數表，這叫計數表。

計數表主要是記錄啊這個缺陷出現的次數，缺陷出現的次數完全可以，大家在工作中粗暴理解，我們公司有四個員工，張三李四王五趙六，我來記一下張三這周遲到了幾次，李四這周遲到了幾次，王五這周遲到了幾次。

趙六這周遲到了幾次，這就是計數表，所以它主要是記錄我們缺陷出現的次數，比如說生產什麼礦泉水，要十瓶礦泉水裡面有八瓶，容量少，容量少，地域要求有兩瓶裡那邊有蟑螂，有小強，以此類推了啊，這就是計數表。

就像什麼，不管是你做軟體啊，做手機啊，做食品啊，都都有缺陷，記錄出現出現的次數，缺陷出現的次數，那計數表用來記錄缺陷出現的次數，不得不提他另外一個好朋友，剛才我們見過的這個單詞叫直方圖。

計數表是一個表格，是excel這樣的表格，用來記錄所有缺陷出現的次數，那不直觀，我們希望啊還是能夠把它變成圖，變成這種柱狀圖，條形圖，柱狀圖條形圖就是直方圖，變成圖之後，我們就可以就可以知道誰遲到多。

誰遲到少，哪個缺陷哪個問題出現的次數最多，那直方圖再往下哪個曲線出現的次數多，如果資料太多了，看起來不直觀了，所以呢對直方圖需要做一個操作，叫排排序，按大小個兒從大到小排，從小到大排，想怎麼排就怎麼排。

排了序的直方圖，它還有一個單獨的名字叫帕累託圖，帕累託帕累託怕你累了，所以拖著你就這東西哈，帕雷託圖實際上就是排了序的直方圖，以前它單獨有這麼一個工具，但是呢後來發現跟直方圖一樣。

所以沒必要再多寫一個了，哎這類東西，所以計數表即缺陷即錯誤出現的次數，隨便想了啊，我們工廠生產火腿腸，生產澱粉腸，每天生產100萬箱，那生產出來這麼多箱，這麼多箱火腿腸得有質檢的。

有的火腿腸上面沒有那個小夾子，有的火腿腸那個塑膠包裝破損了，有的會使火腿腸二容量不夠，有的火腿腸二里面有蟑螂，有小強，這是一種折九東西，我們把我們把所有缺陷出現的次數給它記下來，就得到了計數表。

計數表呢再一統計就變成了直方圖，直方圖在一排序就變成了帕雷託圖，這樣我們就知道我們這個生產線，每天生產出來的火腿腸主要問題，主要缺陷集中在哪，來進行我們這個生產製造過程的改進。

比如說發現生產100根火腿腸，裡面80根都有小強，那我們就改進原材料，如果發現100根火腿腸，80根那個塑膠包裝瓶都破損了，那我們改改改進封裝這個過程，以此類推，100根火腿腸，80根上面沒有貼標籤。

那我們改進貼標籤這個過程，以此類推，所以這是這三個中這三個工具啊，核查表，直方圖以及直方圖的好朋友帕累託圖，我看過這三板斧，這三板斧再說複雜一丟丟的話，帶到各種場景裡面，大家應該都能聽懂了。

比如說各位同學做章節練習題，先弄一個技術表，統計自己在哪些方面錯的最多是範圍啊，定義啊，成本啊，質量啊，再往下細細節，再往下細化，統一的話就是49個管理過程，哪個管理過程錯的最多誒，就得到了計數表。

計數表之後統計統計做錯的題啊，然後呢再接下來變成直方圖，柱狀圖，條形圖看起來更直觀，這是收集需求，錯題次數，這是定義範圍，錯題次數，這是建立WBS錯題字數，直方圖在排排序就變成了帕累託圖。

這樣呢我們就知道自己在哪個知識領域，哪個哪個知識點或者是哪個管理過程，哎錯題最多了就可以對症下藥了，這就是這三張三張圖啊，好再複雜一點一點點的場景啊，再複雜一點點的場景給給給大家畫。

掛個白板，這些複雜場景不要求大家記啊，只需要倉促，大家去記這些工具，它的主要作用，再複雜的呢點的場景啊，每天把自己的錯題給他記下來，錯題對應的知識點到底是哪個知識點錯了幾次，哪個知識點錯了幾次。

就得到了基礎表，然後呢咱再統計一下，變成這種柱狀圖，條形圖就得到了直方圖，直方圖呢再把它排排序就得到了帕累託，現在呢我們就知道自己的主要問題集中在哪，那遇到問題還要幹啥呢，分析原因就用到了剛才的魚骨圖。

人機物法環測，通常知道葉子同學前面說過，這六個字吧，人人的原因，然後記憶就是裝置的原因物這是物料的原因，法是工藝方法的原因，總之大概導致問題的原因誒，他有這麼幾大類，對不對，那咱個人學習這個事情上。

你就可以說什麼記性不好對吧，理解能力不強，看書幹得不夠，各種各樣的原因啊，那找到原因之後呢，我們可以去其實對原因再做一個技術表對吧，比如說馬虎錯了五次，然後呢知識點不知道錯了三次，然後呢看題看得太快。

錯了錯了一次，看題看錯了，沒讀懂，錯了零次，以此類推啊，又得到第二張計數表，再統計一下，變成我們的直方圖，再排排序，現在我們就找到了導致大多數問題的主要原因，比如說主要原因啊，就是因為就是因為馬虎。

那咱就針對這個弱點進行進行改進，大概就這麼幾個場景，聽一聽，知道這幾個東西的意思就夠了啊，嗯好那咱切回來，這就是大質量管理過程中間這幾個計數表啊。

直方圖啊大概怎麼用，然後統計抽樣，這個工具其實是需要大家印象深一點的，統計抽樣，統計抽樣它其實是用的場景啊，就是多，我們一天生產100萬箱火腿腸，澱粉腸這麼多這麼多，沒必要，每個人都檢查一下。

因為檢查的成本可能太高了，所以就是樣本多，那怎麼辦呢，咱就選取一部分樣本進行檢查就可以了，抽查這是他適應的第一個場景，第二個場景呢就是這些測試方法，可能會對樣本造成破壞，測試方法可能會對樣本造成破壞。

比如生產什麼手榴彈導彈，這些軍工廠生產出來的每個導彈，我們能扔出去看看，炸不炸，炸完了這個東西就廢了，唉這種情況下也要慎重慎重，選取一部分樣本做測試就夠了，這就是統計抽樣這個工具啊。

然後問卷調查沒啥解釋的，績效審查就是審查績效根本原因，分析是不是分析根本原因，檢查測試產品評估，這是對我們的可交付成果進行檢查，進行測試，這都不用去背的，因果圖找原因，控制圖關注的是一個流程是否穩定。

也用上了吧，我們生產火腿腸兒，每天生產100萬根火腿腸兒，我們要關注我們這個機器工作的過程，是不是穩定啊，每根火腿腸重量應該都是一樣的，對不對，一根火腿腸可能500克。

那生產出來的每根火腿腸應該都是穩定的，它允許有一丁丁的一丁丁點的浮動吧，多個3克2克好像沒關係啊，所以呢我們有了上下控制線，他只要在這個區間裡浮動，穩來回跳來回跳，就說明他這個過程是穩定的。

所以這張這個管理工具，基本上都是製造業出來的，好控制圖，直方圖算什麼什麼就不解釋了啊，然後會議沒啥說的，這個過程主要關鍵就是輸入輸出那個邏輯搞定，然後他的工具其實沒有什麼有代表性的，這些方法。

這些工具在其他管理過程規劃，質量管理質量都可以用的，所以聽到這這一章，其實需要記的工具，就在中間那個過程管理質量是吧，這三件事只能保證過程改進產品設計，其他的工具呢都是共性的好，那再往下看。

書上的文字控制質量是為了巴拉巴拉，看我們的工作成果是不是符合要求，所以叫核實專案，可交付成果和工作已經達到人家的質量要求，可供最終驗收，所以他的輸出測試透過的，這叫核實的可交付成果。

這個玩意就去了確認範圍進行正式的驗收，接下來這段文字沒什麼東西了啊，看一遍就可以了，就是不同的產品有不同的測試方法，不同行業有不同的風格，有不同的要求對吧，什麼像這種什麼製造啊，醫藥啊，製藥啊，醫療啊。

運輸啊，就這種東西人命關天吶，肯定非常嚴，以此類推，澱粉腸，人家也說了，我們國家沒有國家標準，所以呢想怎麼搞就怎麼搞，對不對，好那這個管理過程的輸入沒東西了，看看這個東西啊，稍稍有一點點印象就夠了。

批准的變更請求也是需要記住的，這個管理過程的輸入，這個東西啊是實施整體變更控制的輸出，在實施整體變更控制過程中，我們對變更做決策，那當時說這個東西一旦被批准，變更請求一旦被批准。

他需要作為指導與管理專案工作的收入，因為要及時的通知我們的團隊計劃有調整，按照新的批准的變更請求去落實去執行，那現在把它作為控制質量的輸入幹嘛呢，就這句話以標搞定。

我們來檢查一下批准的變更請求有沒有被執行，所以需要經過什麼完整性啊，正確性啊，巴拉巴拉，以此類推了，所以它是用來核實已批准的變更請求的執行，落實情況，客戶要求把這面牆改成白色，這個變更得到了批准。

那指控的同事後面就檢查一下，有沒有刷成白色呢，就這意思啊，好可交付成果不解釋了，然後這個管理過程的輸出質量控制測量結果，他的文字就這麼一句話，這是做了什麼測試，把這個測試結果記下來，沒啥東西啊。

然後核實的可交付成果又在說那個邏輯了，指導與管理專案工作產出可交付成果，這玩意兒經過了控制質量就會得到合適的成果，核實的成果啊，再交給確認範圍進行驗收，驗收透過呢就會得到驗收的可交付成果。

驗收的成果再交給結束專案或階段，變成最終產品服務成果的營銷，好沒了，這就是大概質量，這一章主要核心的就是五種水平對吧，最low的怎麼樣，好一點的怎麼樣，什麼叫適中，什麼叫事前做好規劃設計。

然後呢那事中到底是什麼意思呢，只要知道什麼叫質量保證，什麼叫過程改進，什麼是產品設計，然後呢做審計BDCA6C格瑪和d sign和X，只要把中間這個管理過程看這幾個工具，稍稍記一下。

其他的工具呢基本上也不會考的特別多，知道名字能反應過來他幹啥，他就行了，就想一想剛才說的那個場景，把錯誤記下來，計數表，然後呢直方圖統計一下帕累託一排序，就知道主要錯在哪兒了，然後找原因。

然後找原因之後呢，再對原因啊做個統計，就知道導致問題的主要原因是啥東西了，就把那個開啟場景想一想，剩下的就是邊邊角角的對吧，說我們是時生產火腿腸的工廠，我們需要來檢查生產線是否穩定，那就用控制圖唄。

然後生產出來的火腿腸，不一定每個都要檢查統計抽樣唄，以此類推啊，好做到這章練習題，看看大家擊倒多少，選什麼呢，就這幾個單詞啊，咱們這個知識領域叫專案質量管理，這個知識領域有三個管理過程，分別叫規劃質量。

在規劃過程組管理質量，在執行過程中控制質量，在監控過程組，那規劃質量幹什麼事呢，就是做好質量的規劃和設計分析，我們需要達到什麼樣的標準，除質量測量指標管理質量做什麼事呢，叫質量保證過程的改進和產品設計。

就帶到三個工具做審計，PDCA6西格瑪design for x，控制質量做什麼事呢，看看結果呀，所以他是對我們的可交付成果做檢查做測試，那這道題應該答案很明顯了吧，你在和一個審計團隊合作。

檢查你公司的專案是否滿足同樣的質量標準，審計過程是否合規，所以呢是實施質量保證，審計過程是否合規，就是實施質量保證，實施質量，保證管理質量三件事中的第一件事，質量保證，做審計，做審計，這就背吧。

如果實在不理解的同學就背吧，我那個小強都出來了啊，過程的合規還記得嗎，上帝哥說的，我們是澱粉澱粉澱粉澱粉茶工廠，我們的生產過程啊，哎呀蒼蠅啊，蛆啊，小強啊，都在我們這個原材料裡攪啊攪啊，碾碾成肉沫。

反正你們也吃不出來啊，生產過程不合規，但是呢結果你還吃的挺香，所以審計關注的就是這個過程是否合規，過程是否合規，這項工作就稱之為實施質量保證，就牢牢的記住這麼一句話啊，記住這個噁心的場景就可以了。

好這是第一道題，以下哪一個不是質量管理計劃的一部分，這道題容易糾結啊，答題小技巧啊，找相對來說最合適的選項，僅此而已，好54321答案是什麼呢，A肯定是它，所以它不是答案，B肯定是，所以它不是答案。

處理缺陷，其他質量問題的策略對吧，什麼實現公司質量的原則，這都是啊，那C質量測量專案質量的指標，質量測量指標雖然是一個單獨的輸出，可不可以把它寫到質量管理計劃，可以不犯法，所以呢哎這東西放一放。

那D年檢描述指數哪個哪個可交付成果，不需要檢查專案中有沒有這樣的實踐呢，實際工作中是有可能的啊，但是考試來說呢，為了穩妥起見，為了保險，沒有D這個原則，所以它不是質量管理計劃的一部分。

因為我們最好最好對每個可交付成果，都進行檢查，進行測試，檢查測試透過在確認範圍做驗收，這樣的防止說把缺陷讓客人來發現，然後導致人家不滿意，並防止滿意度下降了，哎所以D沒有這個原則。

它不是質量管理計劃的一部分，其他的可以放進去的好，再往下這道題，嗯選啥呢，還沒錯，這道題主要是分析啊，他在他在審計過程還是在看結果，他是在記過程，還是在查結果，說團隊工頭提醒你。

檢查團隊發現一個高壓電塔有問題，然後呢你要去分析這個缺陷的原因，那就是現在在查過程還是結果呢，所以是指控這個破電塔是我們的可交付成果，是可交付成果吧，檢查成果有問題，分析原因，這就是質量控制。

這就是質量控制，所以對結果就找指控，對過程才找管理質量，管理質量看過程，質量控制控制質量看結果，這就是這兩個管理過程的主要區別，好質量控制和確認範圍的區別是什麼，專案質量管理三個管理過程，規劃質量。

管理質量和最後的控制質量範圍，這章有一個管理過程叫確認範圍，在監控過程組好，A選項說質量控制在專案結束時完成，而確認範圍在整個過程中完成，這肯定不對的，質量控制，質量控制也有可能貫穿始終啊對對。

然後B選項說質量控制由專案經理完成，而確認範圍由發起人完成，這不對吧，質量控制不一定是專案經理高啊，通常來說我們有專職啊，對不對，有專職做質檢做指控，所以B這話是不對的，C質量控制由發起人完成。

這肯定不對，對，確認範圍做驗收，這是發起人和客戶做的事情，發起人不一定參與指控，然後D選項那就是對的了，質量控制是指查詢可交付成果中的缺陷，那確認範圍表明這個東西是可以驗收的，控制質量沒問題的。

就會得到核實的可交付成果，這玩意在讓客戶進行正式的驗收，所以恭喜大家，基本上答對了啊，好質量控制和實時質量保證的區別是什麼，好恭喜大家，這回基本上問題不大了啊，A選項說。

質量控制涉及到直方圖和控制圖之類的圖表，而實施質量保證，不使用這些圖表，A是不對的，質量保證這些這些什麼控制圖，直方圖唉，我們實際上它是共性的，通用的工作需要就可以用的。

B質量控制和實時質量保證是同一個意思，這肯定不對，C質量控制表示檢查可交付成果中的缺陷，沒問題，指控看結果，查結果，而實施質量保證表示審計一個專案，檢查整個過程，對不對，記過程誒。

這是管理質量三件事之一，質量保證做審計，然後過程改進PDCA6西格瑪，然後第三個呢就是D3FX，所以正確答案就是C，牢牢記住這個結論啊，質量這章就基本上不迷糊了，然後這道題你再檢視一個控制圖。

想了解你專案的運作方式是否滿足公司的標準，你在使用哪一個過程呢，這是啥東西，關鍵詞是什麼呢，運作方式，這是結果還是過程，這是結果還是過程，過程看過程是否滿足標準，看過程合規性，這是哪個管理過程呢。

看過程合規，看過程合規，所以呢就是B剛才說了好幾遍了，這叫什麼呢，這叫知識領域，這個這個單詞還聽不懂的同學都危險了啊，十大知識領域範圍，進度成本質量，資源溝通風險採購，該型專案整合管理，專案範圍管理。

專案進度管理，專案成本管理，專案質量管理，這叫知識領域，這個知識領域有哪幾個管理過程呢，規劃質量管理，管理質量和控制質量，所以49個管理過程，49個管理過程還不熟的同學，我沒有好的辦法了啊，再背去背吧。

不背後面的課程你更跟不上了，不知道在說什麼呀，控制圖是什麼呢，講過了腿骨之前的課程吧，嗯好，那再往下了啊，說哪一個不是完成質量保證的例子，嗯志書同學，李超同學，再看一看。

能找到一個100%肯定不是質保的選項啊，就這麼噁心的場景，關於這個知識點還記不住，我就不知道咋講了啊，質量保證關注的是什麼呢，過程合規，過程合規，記過程他去檢查，可交付成果嗎，不檢查，所以答案是B。

這個是控制質量需要開展的工作呀，哎就這幾個單詞就這麼難記嗎，管理質量，做質保質保怎麼做呢，進行審計呀，看看過程是否合規，看看生產火腿腸的過程中有沒有什麼蟑螂啊，蛆啊被放到原材料裡，然後你們把它攪碎了。

弄到腸衣裡，最後呢一加熱一高溫消毒，變成了澱粉腸，看看過程是否合規，生產火腿腸的過程中，工人們，工人們有沒有洗手啊，有沒有人拿腳直接踩火腿腸啊，說這個保這個這個發酵工藝啊，誒這都叫過程不合規。

看看有沒有人在火腿腸裡隨地大小便，都只能這麼說了吧，這都是過程不合規啊，那什麼是指控呢，就是看生產出有好生產出來的火腿腸，他是不是滿足要求，裡面什麼包裝袋有沒有破損啊，有沒有什麼少半截的東西啊。

所以B選項是指扣，B選項是指控其他管理，其他東西可能是質量保障做的事，只有B肯定不是啦，好你在檢查已經批准的變更請求是否被落實，執行，是在哪一個管理過程，批准的變更請求有沒有被落實，稍稍有一點點印象。

就是控制質量，除了檢查可交付成果，還要看有沒有整改，這大家問題不大，就不解釋了啊，所以恭喜大家答對了，這是控制質量，控制質量兩件事，一個是看我們的可交付成果是否滿足要求，對我們的可交付成果做檢查。

做測試，測試透過了就會得到核實的可交付成果，第二第二件事情是檢查一下批准的變更請求，有沒有被落實，有沒有被執行，看看這道題呢，李現同學再看看這道題，人家想幹啥，想幹啥，然後這個東西寫到哪。

哪個東西里面比較合適，題目再說改進，用哪個文件來寫，怎麼改進呢，可只有這個了吧，質量管理計劃他不就寫如何嗎，如何質量保證，如何過程改進，如何產品設計，如何做指控，所以答案就是C，其他選項不合適啊。

質量檢查清單，你不知道這是什麼東西啊，他來檢查什麼正確性，完整性啊，這看不到什麼改進啊，變更管理計劃和咱這事沒關係，質量測量指標是成果工作，還有一些相關的質量測量指標，好開玩笑了啊。

質量政策是執行組織在質量方面的預期方向，這道題選什麼呢，然後然後，小丸子同學再看看B選項呢，好準備了554321，正確答案是大部分同學答對了，正確答案就是B說我們缺乏正式的質量政策。

A我們需要從客戶那裡獲得質量政策，這有可能，但不一定，因為質量政策最終誰定呢，對不對，給出的質量方針和政策，所以A不一定啊，但是B我們要需要為專案制定質量政策，這話可以這麼說吧。

制定政策不代表著說我們有決策權，不代表著說我們能做最終的拍板，但是呢我們需要制定這個東西到底誰來制定呢，怎麼制定呢，開會啊，訪談啊，誰來做決策呀，他需要一個一系列的工作才能完成啊，所以B這話可以這麼說。

C選項D選項肯定不能選，說不需要這個東西不對，質量政策好很好，不是每個專案都需要，這也不一定沒政策，也是有政策，對不對。

所以比較合適的選項就是B了，麻了麻了，慢慢的看多了，麻多了就適應了，好，這就是咱今天第一小段課程。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P44：2.6.1 規劃資源管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來大家就可以輕鬆加愉快地，聽資源這一章了，資源這一章朝鮮代範圍進度成本質量，多快好省都搞定，然後呢，資源這張為什麼超簡單呢，因為你看看規劃資源管理，看看資源咋管，然後估算活動資源，其實我們講過了。

這個管理過程和估算成本，和估算活動持續時間密切相關，並且這三個管理過程，它的輸入輸出沒啥需要去記的，他的工具技術基本上差不多，什麼類比估算引數，估算三點估算就這些東西啊。

然後再往下執行過程中有三個管理過程，第一個管理過程叫獲取資源，因為估算活動資源，這是我們做的計劃，然後呢現在獲取資源呢，就是按照計劃把需要的資源拿到手，馬上什麼要清明節五一打算出去玩，估算活動資源。

坐飛機坐火車呀，這不是估算資源嗎，考慮這個資源的可用性，另外考慮時間，考慮成本，所以緊密協作呀，對不對，騎腳踏車回老家哎，這雖然省錢的，但是速度慢的，表面上看省錢了，實際上一算每天衣食住行唉。

總體成本反正不便宜，坐飛機速度快，但是可能比較貴，坐火車相對來說價效比最好，成本效益分析，那獲取資源呢就是按照我們的進度計劃，把需要的資源拿到手，所以就是啊該訂票了，這不是獲取資源嗎，開啟什麼攜程。

然後選飛機票，選火車票交錢，根據我們的進度計劃，把需要的資源拿到手，這個字面意思啊，然後後面一對呢一個叫建設團隊，一個叫管理團隊，建設團隊主要工作中心啊，就是大家工作中的團建，吃吃喝喝，搞團建。

團建的目的是什麼呢，績效對改善團隊成員之間的各種什麼關係啊，凝聚力啊，信任啊，眾志成城，萬眾一心啊，這裡有東西啊，改善團隊的績效，從而保證專案的績效，管理團隊的工作重心是什麼呢，就是問題。

看看人有沒有問題，看看人之間有沒有衝突，張三能力不行，水平不行，該指導的指導，該培訓的培訓，李四違法亂紀，道德敗壞，該辭退的辭退，張三和李四關係不好，經常經常有衝突，那就讓他讓他倆想辦法。

讓他倆一談合計唄，就這意思啊，這就是管理團隊解決問題，處理衝突，最後一個管理過程，控制資源，這個實力讓大家在工作中，生活中也都在用，但是呢他不管人，只管物資，看看物資夠不夠，看看物資是不是太多了。

我們家裡囤了囤了一年的鹽，一什麼屯鹽，屯蔥薑蒜，這個梗還記得嗎，好有的東西可能要過期了，該扔的扔了，有的東西不夠了，家裡面沒有鹽了，沒有油了，沒有米了，以此類推，誒，他就是管物資，那對標到專案上。

就是你的工作中用到的這些裝置啊，設施啊，用品啊，沒看看辦公室是不是缺水了，看看是不是該買寫字筆了，看看是不是列印紙不夠了，有人用列印紙啊，這不浪費嘛，然後這些廢紙啊，最好能recycle在當草稿紙再抽。

重複利用一下，哎他解決物資的問題，主要中心思想主打一個不浪費，關於物資的管控，關於物資的管控，不浪費不浪費他的中心思想啊，所以這一章這六個管理課程聽完了，基本上就學的差不多了，他的工具技術和輸入輸出。

沒有什麼需要刻意的去背的，都是看名字能反應過來它的特點是啥就行了，好知道了，大概這一章這六個管理過程，規劃資源管理初級化，估算活動，資源輸出根本就不用去叫資源需求和估算依據，獲取資源。

按照我們的進度計劃，根據我們的資源需求，把需要的資源拿到手，所以其實它的輸出一個叫人，一個叫物物呢，就叫分配，人呢就叫工作安排，所以叫團隊成員派工單和物資分配單。

這兩個輸出基本上也不需要被建設團隊關注的，就是團隊的績效，所以想辦法給大家提高士氣啊，打雞血呀，加加油啊，所以它的輸出就叫團隊的績效評價管理團隊，他的輸入輸出也沒有什麼需要背的，因為他解決問題處理衝突。

所以呢問題啊，衝突啊，辭退啊，唉這是變更啊，所以他主要輸出變更請求控制資源，他的輸入輸出也沒東西，績效資料，績效資訊以此類推了，好知道大概這六個過程啊，那再往下咱具體看教材上的文字描述了規劃。

資源管理輸出，除了剛才知道的資源管理計劃，還有另外一個單詞需要記住，它就叫團隊章程，團隊章程看起來這個單詞不太好理解啊，千萬千萬不要和專案章程混了啊，專案章程師告訴我們事情的目標，我們要做什麼事。

目的目標，成功標準，退出標準，團隊章程呢就是告訴人人的方向，人的方向，人的方向其實就是整個團隊，我們是一群什麼樣的人，我們的價值觀是啥，我們這些人的使命是啥，我們這個團隊未來要達到一個什麼狀態。

一個什麼樣的水平團隊，大家怎麼工作呀，怎麼配合呀，怎麼開會呀，怎麼溝通啊，哎其實它對標的最好理解的單詞啊，就叫基本規則，未來看到團隊章程，第一反應就反映出規矩這個術語就可以了，基本規則就是告訴我們。

所有人什麼樣的行為是可以接受的，什麼樣的行為是不能接受的，能想到啥呢，交通規則對不對，在路上開車呀，騎車呀，什麼行為可以接受啊，嘿紅綠燈通行這個行為可以接受，紅燈通行這個行為不能接受，不能超速。

以此類推，所以其實工作中，生活中各個場景都有這個東西，坐地鐵有規則對對，坐公交車也有規則，不能吃什麼雞蛋臭豆腐這種東西啊，以此類推誒，所以團隊章程就是大家的工作協議，大家的行為指南，這是基本規則規矩。

這個需要記住啊，這是非常重要的一個輸出，然後估算活動資源，它的輸出除了資源需求，另外呢還配了一個資源的分解結構，資源分解結構啊，這個東西啊其實也不大會考，就是我們統計都需要什麼樣的資源。

各位同學馬上什麼過節了，五一啊，出門需要什麼資源呢，什麼衣服啊，包包啊，什麼什麼生活用品啊，什麼藥品啊，洗漱用品呢，它就是這個東西，只不過只不過對標到專案上，我們要去分析了對吧，需要什麼樣的物資。

物資再往下細分就可以分成裝置設施用品，另外還分析我們需要什麼樣的人，人往下細分就可以分成分工，需要幾個廚師啊，服務員啊，收銀員啊，開發人員，測試人員啊，以此類推，這稍稍有一丟丟印象，一會兒看圖一目瞭然。

那獲取資源，根據我們的進度計劃，根據我們的資源需求，把需要的資源拿到手，就分成了人教安排工作，物價分配，所以就叫團隊成員派工單和物質資源分配單，然後按照京東計劃把需要的東西拿到手。

那另外兩個一個叫建設團隊，關注的是團隊的績效，關注的是團隊的績效，大家相互之間信不信任呢，大家相互之間衝突多不多呀，矛盾多不多呀，大家團隊凝聚力怎麼樣啊，誒所以我們要寫一個團隊績效評價，做完了團建之後。

評價我們團隊績效發生了什麼樣的變化，是不是朝著正能量的方向在發，在發生改進，還是說變得越來越糟，越來越糟，這個道理啊，然後管理團隊他的輸入輸出沒什麼需要去記的，因為解決問題，處理衝突。

人的問題呢可能就需要做一些改變對吧，有人能力不行，水平不行就培訓，有人違法亂紀，道德敗壞就辭退誒，他所以他管的是人事上的變動，他輸出有一個變更請求，這不用記啊，控制資源管物資。

它的輸入輸出也沒什麼東西好，那接下來說為什麼團隊相關的在，為什麼沒有團隊相關的在監控過程組呢，因為這兩個東西需要在工作中持續開展，因為這兩個工這兩個東西需要持續開展，所以沒有把它放到監控過程組。

每天上班領導不都得給你加加油打打氣嘛，對不對，因為現在不知道大家有沒有關注過員工來說，統計過調查過18萬個人啊，統計分析給出了這樣一個結論啊，大概只有1/5的人對目前的工作感到滿意，還有2/5嗎。

沒感覺好死不死，賴活著唄，還有2/5左右的員工感覺到不滿意，所以呢每天需要想辦法給他加加加油，打打氣，加油加油，你最棒了，不斷的改進我們團隊的績效啊，讓大家績效不斷的提升了，達到我們的要求啊。

就這意思啊，調解就可以了吧，和運營沒關係啊，在專案過程中持續大家這個知識點都學雜了，咱現在是講專案管理，在專案開展的過程中，你的領導不需要給你持續的打打氣加加油嗎，定期的搞搞團建呢，它和運營沒關係啊。

好那接下來管理團隊一個道理吧，成員之間出現了什麼各種問題呀，衝突啊，這事啊也需要及時的解決啊，所以把它放到了執行過程組，這就是大概這一章這幾個輸入輸出，基本上聽完一遍都不太需要刻意的去背。

好那再往下再加一個小細節了啊，規劃資源管理，看看資源怎麼管，出資源管理計劃，另外呢出規矩，出團隊章程，然後估算活動資源，是根據我們的活動清單去算一算，完成這些活動需要什麼樣的物資和人，人和物獲取資源。

按照我們的進度計劃，根據我們的資源需求，把需要的資源拿到手，人和物都要拿到手，建設團隊管理團隊既然用了團隊這個名詞，所以他只管人，給人才給人加油，不能給機器加油，對不對，電腦電腦你最棒，沒用的人。

可以的吧，所以建設團隊管理團隊只管人，控制資源，避免物資的浪費，所以他只管物小細節給他記住前三個過程，人和物都要管，建設團隊管理團隊只管我，只管人，控制資源，只管物資就單獨記一記，6。4到6。6。

這三個過程，好那再往下概述，這段文字上來就告訴我們物資是啥東西，人是啥物質資源指的是我們工作中需要的裝置，材料，設施和基礎設施，團隊資源指的是就是我們的團隊成員，這回不需要解釋了吧。

什麼叫裝置給大家講課，需要電腦，什麼材料，需要什麼講義，設施需要需要房子，需要通水通電，需要有WIFI這些東西啊，然後再往下說專案團隊，巴拉巴拉巴巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，還是在說那個超級大的大道理。

就是成員參與計劃的制定，成員參與角色有好處，為什麼呢，成員參與規劃階段，可以使他們對規劃工作貢獻專業技能，貢獻出我們所需要的這些人擁有的知識啊，技能啊，訣竅啊，技巧啊，從而讓我們的計劃具有更好的可行性。

就是更靠譜，另外成員參與了計劃的制定，又參與了一些角色，可以提高大家的主人翁意識，提高大家的主人翁意識，提高大家的責任感，主觀能動性，這個非常大的道理，一定要記住它，所以大家之前做章節練習題。

有一道題還記得吧，說怎麼底下哪一個，什麼可能導致專案失敗的原因，你說有一個選項叫找一個部門，統一給專案編制計劃，哎這可能導致專案失敗，為什麼呢，因為統一找找一個人給專案編制計劃，這叫自上而下的規劃方法。

上面怎麼說，下面怎麼幹，它不一定具有可行性啊，通常來說我們要自下而上，反過來啊，要聽取程式設計師，聽取一線員工的意見，他給我們提出合理化的建議和見解，這種情況下定出來的計劃具有更好的可行性，就這個邏輯啊。

好然後再往下這段文字沒啥可電腦，什麼專案的經理主要幹啥啊，這是給大家管好物資，不要浪費，做好物資的規劃，然後讓大家相互信任，這沒啥可記的，再往下找找找找找說，作為專案經理。

我們還需要負負責培養團隊的技能和能力，同時提高並保持團隊的滿意度和積極性，我們還應該留意大家的職業道德行為，確保所有成員都遵守這些行為，這是講到，建設團隊管理團隊規劃資源，規劃資源，我們先出個團隊章程。

告訴大家，至少職業道德方面也要寫一些行為準則吧對吧，不能行賄受賄啊，不能貪汙啊，不能偷工減料啊，唉這些行為不可以接受，可以寫進去的啊，建設團隊想辦法提高大家的滿意度啊，積極性啊，讓大家士氣高啊。

有動力啊，正能量啊，那管理團隊幹什麼呢，就是發現員工啊能力不足，水平不足，我們還要該培訓的培訓，該知道的指導唉，大概知道這些管理過程很重要的知識點，然後後面實物資源這都不念了，實物資源這東西不到位。

可能影響我們的進度啊，成本啊，質量啊，可能會影響很多東西的，這個例子很難不理解吧，只瞭解就可以了啊，那接下來6。1規劃資源管理這個管理過程呢，它的輸出還是需要大家記一些東西的。

規劃資源管理輸入沒啥需要去了解的，沒啥需要去記的啊，工具技術這三個單詞其實也不太需要去記，但是呢這三個單詞，未來會對標到資源管理計劃的內容，他分別叫層級行責任分配矩陣和文字性層級型，什麼叫層級呢。

我們建立WBS得到的工作分解結構，就是層級啊，那現在我們在規劃資源管理，用層級型主要體現什麼東西呢，能猜到這個知識點就OK了，層級層級型，這是專案組的組織架構，專案組的組織架構，它就叫OBS。

這叫ob組織分解結構，組織架構體現專案組團隊的構成，誰是專案經理呀，下面分幾個團隊啊，團隊下面有什麼有什麼成員呢，就這意思吧，所以它叫o b s organization。

然後break down structure o b s，記住這個術語啊，這畫組織架構的組織架構有了之後啊，責任分配矩陣主要幹啥呢，分工，這些工作呀，這些活動啊，大家在裡邊各司其職啊。

分別負責做什麼事情呢，張三是我們的保安隊長，主要抓安全安全管理，安抓安保，他下面有三個員工，李四王五趙六，李四負責看北大門，趙六負責看南大門，然後王五負責巡巡巡巡遊巡檢巡查。

以此類推說慶祝大家在工作裡邊的，我們這些專案工作呀，專案活動啊，大家裡面的分工是啥，這是責任分配矩陣，分工明確有助於什麼呢，有助於避免三個和尚沒水喝這種問題，一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝。

三個和尚沒水喝了，為什麼分工不明確，對不對，張小和尚負責週一，然後瘦和尚負責週二，胖和尚負責週三，以此類推，這樣呢有了責任分配矩陣，大家就各司其職了，然後文字型主要幹啥呢，說清楚每個崗位他的角色和職責。

保安吶，保潔呀，你們的許可權是啥，你的職責是啥，你主要幹啥，負責啥，有什麼許可權誒，他把每個崗位每個角色的具體職責給他說清楚，這就是一張圖，一個表，一個word，粗暴理解為PPT，excel和word文件。

那這三個東西，其實未來我們就把它寫到資源管理計劃裡面了，好那他第二個輸出團隊章程，看到這個詞能反應過來，這是規矩基本規則，什麼樣的行為是可以接受的，什麼樣的行為不能接受，開會又開會的規矩。

上班有上班的規矩，考勤有考勤的規矩，各種規則呀都可以寫進去的，好那再往下說，規劃資源管理，巴拉巴拉巴鋪墊了，然後他的具體收入呢沒有什麼需要去背的啊，資源管理計劃的內容，猛一看字挺多。

但是呢只要記住剛才那三個工具，一個層級，一個表格，一個word層級就是畫組織架構，表格就是做分工，word呢就是寫每個角色的具體描述，所以看一看這張圖，瞭解這個意思就夠了啊。

所以接下來各位同學這一小段話術專心聽啊，咱要call back，回去了，等我找一個沒有空白的地方，我換黑板。

Call back，回去咱把這事捋一捋啊，第一天上課還記得嗎，說我們要開開開公司要定什麼目標，願景使命價值觀，做企業的戰略規劃，規劃好了之後啊，就知道有哪些專案，就知道我們要運營什麼工作了。

然後有相關性的東西啊，放到下，放到一個圈圈裡，就有了專案及管理要做的事這麼多，再畫個圈圈，看看哪些工作和戰略相匹配，放進去，排排優先順序，合理的分配人財物，就有了企業戰略管理，專案組合管理，專案及管理。

專案規定，專案管理和運營管理，咱現在就把這堆事情給他梳理清楚了，接下來需要幹啥呢，你不得找人幹活嗎，化公司的組織架構啊，對不對，這是保安部門，這是保潔部門，這是開發部門，下面有什麼幾個員工。

需要幾個程式設計師，需要幾個保安，以此類推，老化公司的組織架構，組織架構，組織架構，那具體這些工作大家的分工是什麼呢，就需要畫剛才見過的責任分配矩陣說清楚，在所有工作中，大家的分工是啥，張三負責拍板。

李四王五，你們倆配合張三，然後呢，這個事怎麼辦，諮詢趙六，這個事情辦完了之後，就有了這張表，說清楚大家在工作中的分工，有了這張表還不行啊，我們還要說清楚每個角色，你的權利，你的你的職權，保安負責幹啥。

保潔保潔負責幹啥，隊長負責幹啥，你有什麼權利都說清楚啊，那現在我們有了組織架構，有了則有了分工，有了角色崗位，說明接下來人這事兒就梳理的差不多了，剩下的事呢遊戲規則一旦定了。

剩下的事啊就是開始招兵買馬了，對不對，我們需要一個保安，需要一個保潔，需要十個開發，20個測試，需要一個什麼經理，一個財務，以此類推，就開始招兵買馬，所以剩下的事就是想一想，你們公司hr都幹什麼活。

招聘，然後這些人怎麼配備，這些人進進公司以後要不要培訓呢，這些人乾的好了，要不要發獎金啊，這些人遲到早退，要不要懲罰大家呀，這些人如果道德敗壞，要不要辭退大家呀，所以就是人員的招聘啊，配備啊，培訓啊。

獎勵呀，懲罰呀，辭退啊，遣散啊，還把人怎麼管這些事情給大家說清楚啊，這就是資源管理計劃的核心內容就出來了，那現在把企業換到專案上也如此，我們創範圍管理，進度管理，成本管理，質量管理，以此類推啊。

這些事搞清楚了之後啊，幹活的是人吶，人怎麼管呢，所以先要畫我們專案組的組織架構，然後說清楚大家在專案中這些活動，這些工作中的分工，再說清楚我們專案中這些人，這些人每個角色他有什麼許可權，他有什麼職責。

然後接下來我們要招兵買馬，對不對，怎麼獲取資源的，就是公司內推啊，還是從外部找人力外包啊，還是第三還是直接招聘啊，這些人怎麼招聘啊，配備啊，培訓啊，獎勵呀，表彰啊，懲罰呀，遣散哪。

都把這些事情給他寫清楚啊，就叫如何開展這些管理工作，這就是人力資源管理計劃，資源管理計劃，它的主要內容，只要這段話大概有印象，能知道這個意思，那這個管理過程的輸出搞定，好稍等我換回課件啊。

所以接下來看看就可以了，識別資源，怎麼獲取資源，包括大家的角色職責說清楚啊，包括剛才見過的組織圖，然後呢組織圖我覺得值得，就是那個文字中間呢再寫一個責任分配矩陣，然後團隊專案的團隊資源管理。

這是人關於如何定義配備管理，和最終遣散專案人這些人的這些人的指南，培訓也是人，團建也是人，機不認可計劃也是人，中間就藏了一個物資，那人我們知道hr乾的這些事情啊，物資怎麼管呢，你就參考你公司的庫管。

如果公司裡面沒有庫管，沒有倉庫的話，你就參考你家裡面過日子，冰箱裡的東西怎麼管，衣服帽子包包怎麼存，這都有講究吧，東西冰箱裡的東西，什麼東西冷凍啊，什麼東西冷藏啊，什麼東西常溫啊，這些東西放在哪兒啊。

看看家裡柴米油鹽醬醋茶是不是不夠了，該補充的補充了，對不對，所以它是根據我們專案的需要，確保食物資源充足可用，然後呢看看怎麼採購啊，怎麼管庫存啊，這些裝置用品啊，包括藉藉走，要不要還呢。

還把這些事情給他寫清楚，確保呢這些資源不浪費，好搞定，所以規劃資源管理兩大塊，人和人就記住剛才那三張圖，一個一個PPT，一個excel，一個word文件，然後剩下就是hr乾的那些事情。

物資呢就是確保物資不浪費，怎麼存啊，怎麼亂七八糟的東西都寫清楚啊，大概知道這個核心框架的結構就可以了，那第二個輸出規劃資源管理，第二個重要的輸出就是團隊章程，他對章程是為團隊建立價值觀。

共識和工作指南的檔案，說我們是一群什麼樣的人，我們在弄哪些東西達成共識了，我們未來未來什麼樣的行為可以接受，什麼樣的行為不能接受施展嗎，所以這個東西啊大家參考參考，少先隊有沒有章程呢。

共青團有沒有章程的，某些黨派有沒有章程呢，這章程的目的是什麼呢，告訴大家我們是一群什麼樣的人，對不對，我們工作中達成什麼樣的共識，未來我們如何相互配合，什麼樣的行為可以接受，什麼樣的行為不能接受。

所以它裡面包括可能涉及到關於人的，方方面面，那這些東西啊，什麼價值觀啊，指南啊，什麼處理啊，會議指南啊，這都不用背的，不要背不要背不要背，知道這個東西的主要作用就夠了，它最重要的作用就是定規矩。

所以接下來找Hope這幾句話，第一個需要記住的是，他對專案團隊成員的可接受行為，確定了明確的期望，嗯對吧，少先隊隊長啊，我們要團結友愛，唉什麼五講四美，三熱愛，我們要尊重了遵遵守交通規則，以此類推啊。

唉可接受行為確定了明確的期望，那實際工作中，實際工作中啊，除了這種可接受的行為，不可接受的行為要不要寫進去呢，想一想和一個玩意兒很像，底層邏輯是一樣的，我們寫範圍說明書的時候說。

我們要把專案範圍內的東西寫清楚，為了避免避免避免誤解，對不對，什麼東西不在範圍內，如果能寫清楚，這不是更好嗎，這樣可以有效的消除一些不必要的誤解，對不對，醜話說在前面，那團隊章程還是這個邏輯。

什麼樣的行為可以接受，還可以寫清楚，那什麼樣的行為不能接受，最好也是醜，話說在前面和除外責任，那個底層邏輯一模一樣哈，所以參考現在左邊這張示意圖對吧，搶小朋友的球，不可以搶小朋友的玩具。

這個行為不可以接受誒，小朋友倒在地上，把他扶起來，這個行為可以接受，小朋友哭了，跑過去安慰他，這個行為可以接受，小朋友哭了，嘲笑他，這個行為不可以接受，這樣呢有助於減少誤解，說清楚，這是第一個啊。

第二個知識點，這個規矩啊定的越早越好，所以他說盡早認可並遵守明確的規則，可以有助於提高生產力，減少消除掉不必要的一些誤解啊，誤會啊，嘿規矩定得越早越好，這個道理大家應該也不難理解吧，就像各位同學。

未來你要參加考試的時候，監考老師肯定是先宣讀考場紀律，而不是事後，對不對，等你考得差不多了，監考老師走到你身邊，親親哎，你作弊了，告訴你告訴你告訴你規則啊，你作弊了，這不行啊，不科學。

所以團隊章程這玩意越早寫越好，因為可以有助於消除誤解，然後第三個知識點是什麼呢，咱也不要一言堂成員參與，不要專案經理一拍腦袋就定了，對不對，成員參與可以讓這個東西，讓這個東西具有更好的可行性。

代表著大家參與了才能達成共識啊，更認可的東西可以發揮最佳效果，誒，這是他非常非常三個重要的知識點需要記住啊，可接受行為，然後呢早定最後呢也不要一言堂，好再往下檔案。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P45：2.6.2 估算活動資源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。2獲取估算活動資源，這個管理過程後面大家複習的時候，基本上你就拿這個過程和估算活動持續時間，和估算活動成本三個一起看，看一遍就完事兒了，他的輸入沒東西，工具沒東西輸出沒東西好搞定。

輸入如果稍稍印象深一點的話，多看幾遍就深了啊，這個檔案的重要作用，一定要記住資源日曆體現的是啥來著，資源之地能夠看出來什麼呢，哎沒錯，資源的可用性，這是非常重要的一個檔案啊，五一要出去玩看看飛機票。

還有沒有準備開啟那個什麼攜程這種，看看哪天還有還有沒有飛機票，哪天還有沒有火車票，一等座有沒有，二等座，有沒有，這也是一種資源日曆，體現資源的可用性，因為資源不可用，可能會改變我們的資源需求。

五一我打算出去玩看看，飛機票好貴啊，買不起啊，換火車吧，火車一等座哎，買不起啊，二等座吧，是二等座，沒有了，實在不行，站票啊，它可能會改變我們的資源需求，這個重要的作用。

你只要記住了他未來在哪個管理過程，輸入輸出根本就不重要啊，然後中間的工具地圖類比之下三點，這都見過了，不解釋了，它的輸出資源需求估算依據，這很難猜錯的，不需要去背，然後一會兒就看看什麼是資源分解結構。

這是一張圖對，不需要什麼用品啊，裝置呀，設施啊，需要什麼樣的人呢，以此類推，未來適合我們做統計分析好。

那這個管理過程搞定中間的文字呢，沒念到的，大家後面看一遍就可以了，說估算資源活動過程和其他過程緊密相關，例如成本，這不結束了吧，因為一等座二等座成本不一樣，頭等艙經濟艙成本不一樣。

好輸入，沒東西了啊，就看看剛才見過的這個小術語，資源日曆，資源日曆識別了每種具體資源，一定是每一種具體資源，火車票飛機票，這不都是資源日曆嗎，可用時的工作日班次，正常的營業上下班時間，週末和公共假期。

就是看看這些資源在什麼時間，他在幹啥，什麼時間在有活，什麼時間在空閒，什麼時間在維修，這這也會影響資源的可用性吧，公司的會議室下週要裝修，不可用了，那咱開會就在辦公室開吧，這東西啊。

所以最重要的作用就是對這句話，它的規定了，在專案期間確定的團隊和實物資源何時可以用，可以用多久，體現它的可用性，參考左邊那張示意圖，可以很直觀的看到，有些人在有些時間上是沒有工作安排的，什麼時間休息啊。

什麼時間沒事幹呢，以此類推，一目瞭然，我們的人，我們的物都可以有這個東西。

並且呢最好有，那這個管理過程輸出。

就看看剛才傳說中的RBS資源分解結構，聽完這個RBS啊，其實整本教材裡面叫BS的，交BS的一共四個範圍，這一章我們有WBS工作分解結構，然後剛才規劃資源管理的時候。

又聽到了一個o b s organization，組織架構，體現專案組的組織架構，人員的構成，大家的上下級呀，哪些人是平級關係呀，嘿OBS，然後呢，資源這一章，現在估估算資源又會得到資源分解結構。

resource體現我們專案資源的構成，包括人啊，材料啊，裝置都需要什麼裝置給大家上課，需要電腦給大家上課，需要滑鼠給大家上課，需要寫字板，還以此類推，這是資源分解結構等，學到風險這一章還有一個2BS。

那個叫risk，風險分解結構叫分解結構的教材，裡邊就這四個東西，還要知道它是哪個管理過程的輸出啊，WBS是建立WBSOBS是規劃資源管理，估算活動資源就會得到資源分解結構，好這看看有印象就夠了啊。

這張圖裡面的內容啊，不要求背它，只是示意直播沒暫停啊，直播沒暫停了，真同學，是不是你自己不小心點到了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P46：2.6.3 獲取資源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。3獲取資源，Breakdown structure，分解結構都叫BS，o b s r b s w b s risk r b s好，接下來6。3獲取資源，這拍腦了吧，剛才剛才怎麼說的。

根據我們的進度計劃，根據我們的資源需求，把需要的資源拿到手，該訂酒店訂酒店訂好了，拿到資源了，對不對，該訂車票訂車票，那酒店啊，車票啊，這都叫什麼呢，叫物資，物資就要分配，這間房歸張三，這個電腦歸李四。

這張這張機票歸王五，所以他的輸出叫物資分配單，那人叫什麼呢，叫工作安排，對不對，叫工作安排，張三在我們這個團隊裡負責保安，李四呢負責保潔，王五啊，負責給大家照顧做飯。

負責做飯，以此類推，人教工作安排好，所以他的輸出這兩個稍稍印象深一點就可以了，物資分配團隊成員派公，這是獲取資源的輸出，那他的收入不太需要去背了啊，這是剛才那個話術，根據我們的進度計劃。

根據我們的資源需求，把所需要的資源拿到手，那前面那個管理過程是估算是規劃哈，估算活動資源是看看有沒有資源，看看這個資源可用不可用，得到我們的資源需求，現在呢我們是按照進度計劃，按照資源需求拿資源。

拿資源的時候，自然還需要再看一看資源日曆能聽懂吧，五一我打算出去玩，現在看一看攜程誒，還有座，我打算定五張二等座，這是我得到的資源需求，現在呢按照我們的進度計劃，該訂票了，訂票的時候。

你再開啟這個app看看這五張票還在不在呀，還有沒有啊，所以呢我們在獲取資源的時候，再開啟資源日曆看看這個資源還可用不可用，如果可用，那我就把這五張票買回來，買回來之後資源日曆是不是發生了變化呢。

對對訂票訂票之前說還有16張餘票，現在訂完票了，系統顯示還剩11張餘票了，誒它就更新了資源日曆，所以資源日曆是這個管理過程的輸入和輸出，能把這個例子聽明白OK了，稍稍有點印象啊。

訂票訂票訂票的時候看看還有沒有票，訂完票這個餘票情況就會發生變化，資源的可行性就會發生變化，好這是輸入和輸出，然後中間的工具技術多標準決策分析，粗暴理解你招聘的時候，招聘的時候沒有招聘經驗的同學。

面試的時候，人家都看你什麼呢，學歷啊，工作經驗啊，工作年限啊，教育背景啊，都看看吧，然後呢還看看你能不能表達能力強不強啊，長得好看不好看吶，這不就是多標準角色分析嗎，獲取資源的時候。

我們要考慮到很多因素的，這不但需要去記啊，主要要記得就是這三個單詞了，談判預分派和虛擬團隊談判談判主要是幹啥呢，隨便想一個場景，我需要需要需要一個保安，保安隊長是張三，他下面有三個員工，李四王五趙六。

李斯啊，好吃懶做，王五啊，道德敗壞，還招六，這小孩挺好，那你談判談判，是不是希望人家把最好的資源交給你，這就是談判的目的，對不對，希望人家把最好的資源，最優質的資源水平，最高的資源對吧。

最牛的資源交給咱們，那人家肯定會問我這麼做有什麼好處，為什麼，所以需要談判呢，做到這種利益交換好，知道這意思啊，所以這是談判這個工具，找職能經理，找職能經理，希望職能經理啊給咱最優的資源。

另外還可以有第二個談判的渠道是什麼呢，叫其他專案，其他專案，其他專案為什麼要和其他專案的專案經理，談判呢，因為要搶這種競爭性的稀缺資源，搶這種競爭性的稀缺資源，物以稀為貴呀，對不對，張三水平最高。

我們希望他加入專案團隊，結果發現他在別的專案上也在幹活啊，那咱找其他專案經理來協調一下唄，對不對，人家肯定也會問，為什麼憑什麼咱會告訴他這麼做的好處，好，知道這意思啊。

然後預分派稍稍有一丟丟印象就夠了啊，預分派它的主要主要特點是什麼呢，會對我們的資源選擇形成限制，會對我們的資源選擇限制，比如說你老闆比較矯情，飛機啊，不坐頭等艙就死。

所以你給他訂機票的時候就只能令頭等艙，你們公司規定普通員工只能做經濟艙，那你訂機票的時候就只能訂經濟艙，有的公司還規定啊多少距離你也不要坐飛機啊，坐火車啊，坐高鐵啊，只能坐二等座啊，甚至只能站票啊。

這都叫預分派啊，就是就是因為各種各樣的原因，可能會導致我們對資源的選擇形成限制和約束，所以通常來說書上後面給的例子，什麼競標過程中做出的承諾，或者是取決於一些特一些特有技能，看病需要有執業資格。

就要有那個醫生證吧，不然不能看病啊，哎這也是預分派，它會對我們的資源選擇形成限制，形成約束，總之各種各樣的可能性，對不對，好這個超好理解啊，預先分配的，預先分配的就決定了我們某些資源的，不能隨便換的。

那再往下虛擬團隊，虛擬團隊有啥用啊，什麼叫虛擬團隊呢，虛擬的是假的假的，所以它的它的關鍵詞啊，就是線上，這是線上，咱們現在在在聽課，咱們就是一個虛擬的團隊，我們不在同一個物理場所，不在同一個地理位置。

但是呢我們線上上心連心，嘿他就是線上，好在後面會說線上有什麼優點，有什麼缺點，他最大的缺點能猜到嗎，咱們現在目前線上上聽課，線上互動，線上交流最大的問題可能出在哪呢，溝通不方便誒，各位同學感同身受啊。

他溝通不方便，那線下稍稍有點印象，一會馬上會看到線下，這個叫什麼呢，線上叫虛擬團隊，線下叫啥呢，線下誒沒錯，這叫集中辦公，集中辦公虛擬團隊溝通不方便，集中辦公溝通很方便，對不對，大家在同一個地理位置。

在同一個房間裡溝通啊，比較比較方便啊，大家知道這個印象，一會後面看工具的時候，單獨說一說好，這個管理過程搞定。

那再往下了啊，後面這段文字說，專案所需的資源，可能來自於執行組織的內部和外部，那內部資源由職能經理或者是資源經理，負責獲取，分配，外部資源透過採購獲得，所以呢我們需要和人家談判。

就把剛才的工具往上一標搞定，談判的目的是希望他們能給咱，能給咱最優的資源，然後我們應該和後面有，應該和應該進行有效談判，並影響那些給我們提供這些資源的人，然後不能獲得資源時就不念了啊，資源獲取不到。

可能會影響我們的進度啊，成本啊，質量啊，滿意度啊，對方方面面產生影響，再往下找找找找找找到這個小細節，他是說呀，如果因制約因素而無法獲得所需的團隊資源，我們可能不得不使用，也許能力和成本不同的替代資源。

在不違反法律規章，強制性規定和其他具體標準的前提下，可以使用替代資源，它裡面藏的知識點啊有這麼兩個，第一個呢，第一個啊可不可以使用替代資源的，可以，但前提條件是不能犯法，對不對，說看病需要醫生。

醫生沒空，能不能讓護士給你看病，那不行，他沒有這個沒有這個權利啊，就這道理吧，唉不違法，不能隨便換，第二個是如果為，如果合法，如果合法啊，說張醫生沒空，能不能讓李醫生看看誒，他有有這個職業資格，可以的。

但是，前面用了這個術語代表什麼意思，可能不得不使用，也許能力和成本不同的替代資源，就是這個資源了，如果換人的話，或者是換物資的話，對專案來說本質上講是什麼呢，變更，本質上講的是變更。

這個變更通常來說是能夠促進專案成功，還是可能會成為我們成功路上的絆腳石，猜這個替代資源既然稱之為替代資源，他沒有有沒有我們所需的資源，好呢不好吧，誒他是絆腳石啊，所以通常來說這樣的選項一定要慎重。

實在沒得選了，實在沒得選了，再考慮找替代資源這個選項，否則儘量的還是想辦法使用，我們所需要的原始資源，對不對，談判的變成場景就是啊，原來張三下面有三個員工，李四王五趙六趙六水平最高，這是我的原始資源。

我希望他能夠加入專案組啊，但是如果如果如果如果說週六沒時間，可不可以使用李四王五這種替代資源呢可以，但是呢還是儘量能不用就不用，對不對，能不用就不用啊，實在沒得選了，再考慮使用替代資源。

因為替代替代資源肯定是個變更，那變更就要綜合分析評估對專案產生的影響，範圍啊，進度啊，成本啊，質量啊，滿意度啊，走流程，經過批准之後才能用啊，好知道這個意思。

那再往下說，完了吧，不念了啊，沒啥解釋的了。

然後這個管理過程的輸入就這兩個，還是需要大家後面複習的時候多看兩遍，就這三個東西，根據我們的進度計劃，根據我們的資源需求，再看看目前這個資源還可用不可用，如果可用的話，我們就獲取資源，把它拿到手。

拿到手之後更新資源日曆，知道這個意思啊。

說在原始資源不可用的情況下，不用和使用替代資源有對比性嗎，你後面那句話我真的沒看懂是什麼意思啊，總之啊這種變更啊，能不變就不變，實在不行，走流程實在不行，再考慮使用替代資源，記住這個原則。

剩下具體的細節就一定是具體情況具體分析，這玩意沒法考的，沒法考的吧，說我想買買火車票去上海，一等座沒有了，二等座沒有了，能不能站票啊，實在不行就站著去唄，對不對，實在不行就站著去唄，就這個道理啊。

具體情況具體分析，所以考試來說就簡單了，能不剃就不剃，能不變就不變嗯，除非題目明確的告訴你，這個替代資源比原始資源還好，可以提高質量，提高效率，提高團隊績效，對除非明確的告訴你。

否則呢不要不要考慮那麼複雜了好。

那這個管理過程的輸出什麼資源分配單不念了，然後派工單就是任命張三是保安，任命李四是保潔，沒啥可解釋的了啊，自然日曆不解釋了吧，然後這個事業環境因素更新這個小細節呢，現在基本上也不考，所以各位同學聽一遍。

不太需要刻意的去背就可以了，我們說49個管理過程輸入都可以，有一對好朋友，一個叫事業環境因素，一個叫組織過程資產，因為我們要去看一看，有沒有東西會對我們的工作形成限制，這就叫事業環境因素。

還要參考我們公司的政策過程，程式標準，還有知識庫，避免我們犯錯了，這叫組織構成資產，另外呢組織過程資產既然是咱家特有的東西，所以呢都有可能對它進行更新，都有可能對它進行更新。

它可以輸出更新的那事業環境因素就不一定了，通常來說事業環境因素啊不一定能夠更新，能夠更新，事業環境因素的管理過程都在資源這一章，並且它更新的東西是什麼呢，一個叫可用性，一個叫員工的能力。

我們專案組佔了會議室，這個會議室其他人就用不了了，他會對人家的工作形成限制，形成約束，唉資源的可能性屬於事業環境因素，員工能力不解釋了吧，我們公司三個醫生，一個獸醫，我這個專案組啊把三個醫生都給佔了。

都給佔了，結果呀，專案結束以後，這三個醫生又學會了給小動物看病，掌握了新的技能，數字不會寫啊，掌握了新的技能，哎這個新的技能也是事業環境因素，好也稍稍有點印象啊，那獲取資源更新的都叫可溶性，用了多少。

用了多少，然後建設團隊管理團隊更新的都是員工的能力。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P47：2.6.4 建設團隊 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好6。4，建設團隊這個管理過程超友好，因為基本上輸入啊，輸出啊，工具啊，沒啥需要去背的啊，建設團隊的收入根本就不用去記，大家結合到自己的工工作場景，大概能想到一些東西就可以了，比如說下週一搞團建。

大家有沒有時間呢，下週一搞團建都催誰在專案上啊，下週一搞團建有沒有人請假呀，下週一搞團建，咱能不能大吃大喝呀，那我們需要看看進度計劃，需要看看派工單，需要看看資源日曆，需要看看它那章程。

因為裡邊有行為準則，大概能聽懂就夠，他的工具技術，先標一和二，這是一對超重要的概念，剛才也聽過了哈，一個叫集中辦公，一個叫虛擬團隊，那這兩個工具記住，需要大家掌握它其他的特點啊。

虛擬團隊和集中辦公，虛擬團隊剛才我們說啊，大家達達成共識了啊，他主要問題是什麼呢，溝通費勁，第二個主要問題是什麼呢，這次還不會寫了，凝聚力可能比較差，就是大家可能沒有什麼太多的團隊意識。

因為大家線上上對吧，在全國各地，甚至還有海外的同學啊，咱在世界各地天南海北，大家呢線上又看不著對方是什麼樣的人，線上呢打字啊，打字他表傳遞的感情又有限，對不對，所以呢大家可能團隊意識會比較差。

凝聚力會比較差，這是他的主要缺點，那虛擬團隊的優點是什麼呢，省錢大家聽課不需要再通勤了，不需要出差了，因為不需要往來交通，甚至有些同學有些同學對不對，省錢不需要出門了，成本低，可以有效的降低成本。

第二個優點是什麼呢，資源的選擇更豐富，如果你只聽線下的課，比如說老師啊，我在我在我在西安吶，西安這班老師可能水平不太好啊，只不過只線上下聽課，資源的選擇面是比較窄的，但是如果線上上聽課，想聽誰的。

聽誰的呀，對不對，可以聽外國老師的，想聽誰的，聽誰的資源的選擇會更豐富，這就是虛擬團隊的優點和缺點，集中辦公呢，就是把虛擬團隊的優缺點全都反過來，虛擬團隊你溝通不好，我集中辦公，溝通很省事，對不對。

大家在同一個房間喊一嗓子，喊一嗓子，全知道了，虛擬和團隊你凝聚力差，我集中辦公啊，凝聚力好，為什麼呢，線下呀大家通常會比較客氣，比較容易建立信任關係對吧，團隊意識會比較強，團隊意識比較強吧。

然後線上線上啊，你成本低，那我集中辦公啊，成本高，因為線下線下需要房間，可能大家需要通勤，有成本集虛擬團隊，你資源選擇更豐富更廣，那我集中辦公呢，資源選擇面就窄了，對對我們在北京做專案。

可能其他外地的同事就加入不進來了，只要需要線下一起合作的話，外地同事不方便的，對不對，嘿所以把他倆的優缺點互斥，互相反的記一個就搞定第二個了，好知道這個意思啊，所以每次講到這段文字的時候。

就需要給大家做一個小小的學習任務，這個小小的學習任務建議大家在今天下課以後，下午下課以後再執行啊，現在上課過程中不要搞這個事情，小小的任務是什麼呢，虛擬團隊，大家團隊意識比較差，凝聚力比較差。

就像各位同學現在在聽課呀，有沒有覺得孤單呢，有沒有覺得寂寞呀，孤單寂寞冷啊對吧，一個人學啊，沒動力，因為男女搭配幹活不累，所以需要各位同學今天下課以後，下午下課以後啊，想辦法找到一個學習的搭子。

搭一個搭兩個搭三個不限吶，然後需要大家找幾個搭子，互相監督，互相幫助，互相監督，不不用解釋吧，小丸子同學昨天看書了嗎，小飛躍同學今天聽課了嗎，今天做筆記了嗎，章節練習題做了嗎，正確率多少啊。

錯題回顧了知識點嗎，互相監督，互相監督，因為你們之前有的學長做的非常到位，大概拐個小彎兒啊，之前你們學長是這麼幹的啊，他們拉了個微信群，然後呢裡面大概七八個人左右，不要求太多啊，太多了就就亂了。

管不過來，一個人能照顧到六七個就差不多了，不要在公屏上打字啊，沒用的，先聽先聽，不要不要聊天，不要聊天，專心聽，那當時他們選了一個組長，這個組長負責幹什麼呢，幹什麼呢，比如說張三李四王五趙六張三啊。

看書看到第幾章了，章節練習題做到第幾章了，正確率是多少啊，一模成績是多少，二模成績是多少，三模成績是多少，這樣呢就可以及時的看到大家的進度條，甘特圖啊，對，雖然同學們之間工作學習沒有這種邏輯關係。

關聯關係，這樣呢互相互相督促，互相幫助，互相幫助啊，好知道這個意思就可以了，然後接下來非常重要的知識點只能這麼說了，非常重要的知識點，各位同學專心聽，不要不要打字了，不要聊天了啊，專心聽。

非常重要的知識點，這個搭子剛才說啊，一定是今天下午下課以後，你們在咱的微信群裡再去找你的小夥伴了，不要在咱現在這個聊天視窗找啊，你也不知道誰是誰啊，不知道人家和你在不在一個微信群啊，並且聊天視窗啊。

聊天視窗人家發的微訊號要不要加好友，那不一定你也不知道他是不是咱的學員吶，這就是虛擬團隊的缺點，難以建立相互的信任關係，所以最安全的方法是去咱的微信群，微信群那裡邊的人肯定是咱的同學，嘿。

去微信群裡面找到你的學習小夥伴就可以了，兩三個人，三五個人都可以啊，想怎麼找就怎麼找，想怎麼找就怎麼找，真同學說，求拉我啊，這樣的組長是誰呀，這是第二個知識點，希望大家呢能夠化被動為主動。

自己主動站起來，承擔這個組長這個職責呀，好所以各位同學根據自己的學習情況，慎重慎重，在微信群裡面找到你的學習小夥伴，互相監督，互相幫助啊，起到這個互相督促的作用，這樣呢兩個人一起學，三個人一起學。

還有點動力，不然一個人太難受了，就這個道理，好知道的意思啊，課下走，那接下來講重要的知識點了。

建設團隊這個管理過程，集中辦公，虛擬團隊搞定第三個工具，根本就不用去記溝通技術，純粹的字面意思，這是溝通可以使用的技術，微信啊，釘釘啊，陌陌呀，視訊會議呀，打電話呀，這就是記住啊，不用記。

然後衝突管理後面這一堆都可以不用去記，團隊建設就是搞團建，認可和獎勵，就是打擊學，對認可和獎勵就是打雞血啊，今天張三是我們的學習標兵李四唉，今天學的好啊，以此類推給大家名和利，給大家打雞血。

刺激大家提高績效，培訓純粹的字面意思吧，這都不用講了，但是培訓啊背後對應對應的重要考點是什麼呢，這是一個非常重要的價值觀，當我們發現成員能力不行，水平不行的時候，應該怎麼辦呢，辭退還是培訓。

辭退他還是培訓這個中心思想就出來了吧，這叫什麼呢，治病救人，治病救人，本著治病救人的原則對，只要不是違法亂紀，道德敗壞，傷風敗俗，那能力不行，水平不行，該培訓的培訓，該指導的指導，該輔導的輔導。

該啟發的啟發，該教育的教育體現我們服務型領導的特點，服務型領導積極主動熱情做好配合，提供支援，就這意思啊，嗯現時就看情況了吧，現實工作中能力不行，實在不行啊，該辭就辭啊，但是通常來說。

企業還是應該給人家一個成長的機會，對不對，能教就教，實在教不了再考慮辭退，好知道這個意思啊，然後個人和團隊評估這個東西啊，怎麼粗暴理解呢，大家有沒有做過那種什麼性格測試啊，人格測試啊，對吧。

什麼紅藍性格呀，什麼孔雀型啊，什麼什麼樣的人對吧，內向的愛人一人就這東西吧，唉就這樣粗暴理解個人和團隊評估，在工作中可以透過什麼愛人一人對吧，性格測試啊，這是一方面還可以測很多東西的對吧，敏銳力啊。

什麼觀察力呀，這種敏感性啊，表達能力呀，溝通能力呀，對公司的滿意度啊，各種各樣的測評啊，透過這種專業的測評，我們可以發現成員的什麼能力不行啊，水平不行啊，以此類推，哎他是大概這個意思。

這個不太需要刻意的去背，那這個管理過程工具其實沒有什麼需要去記的，因為大家看名字都很難猜錯，唯一唯二比較重要的就是前兩個，那他的輸出就是團隊績效評價，團隊績效評價這東西啊，大概有多留印象啊。

因為我們這個管理過程最重要的目的是什麼呢，改進團隊的績效，讓大家幹活績效好，讓大家幹活有動力，對不對，防止大傢什麼划水呀，摸魚呀，防止大家每天做一天和尚撞一天鐘啊，死氣沉沉的，想辦法刺激大家。

提高士氣呀，提高凝聚力呀，相互信任吶，一切都是為了提高團隊績效，然後呢提高了團隊績效，不就保障了專案的績效嗎，那做完了團建之後，我們要給結論的團隊績效有沒有發生改變的，不能吃完了，喝完了就沒下文了。

這也不行啊，所以他有這麼一個重要的輸出團隊技巧，評價評價的是我們團建好使不好使，讓我們團隊發生了什麼樣的變化，有沒有提高大家的工作能力呀，能不能讓大家更好的相互互相幫助，互相支援，互相信任呢。

有沒有改善團隊的整體氛圍，讓大家都滿滿充滿了正能量誒，大概知道這個中心思想夠了好。

所以後面這段文字呢，基本上大家複習的時候就看看看看就行了，重要的知識點馬上就要出來了，那我們應該能夠什麼什麼促進專案，這都不墊了啊，什麼什麼什麼解決問題出。

這都這都不點了，字面意思，然後說，我們在全球全球化環境和，富有文化多樣性的專案中工作，大家來自於不同的行業，講不同的語言，甚至用一種特別的團隊語言或文文化規範，而不是講他的母語。

就是啊各行各業都有各行各業的黑話，各行各業都有各行各業的規劃黑化，如果大家通常工作中是說自己的這種行業，行業行業內的黑話，可能啊引起一些不必要的誤會或誤解，所以呢我們要考慮到這種文化差異。

想辦法消除大家關於這種文化差異上的，這種無知，從而避免引起一些不必要的誤會，這能聽懂吧，就像各位同學，你在聊天區域打一對一是什麼意思呢，哎不玩遊戲的人可能就不知道對，不可能就誤會了。

他打一對一是什麼意思啊，是不是嘲笑我啊，是不是在罵我呀，不知道啊對吧，就像這個東西也被玩壞了吧，呵呵什麼意思呢，唉不同人群他的理解是不一樣的啊，跨一個狗頭是什麼意思呢，發一個狗頭表情包什麼意思呢。

不同人群理解起來不一樣啊，它很可能引起一些不必要的誤解，所以不知道各位同學有沒有，關注過一個人事方面的小小梗啊，聽一聽就是啊大家微信裡面都有一個表情，就是那個微笑，就是那個微笑的表情啊，畫的不好啊。

知道意思就夠了，然後呢有一個領導啊就把一個員工給開了，為什麼呢，因為他發現這個員工在微信群裡面，總愛發這個微笑的表情，他就認為呢這個表情啊叫死亡凝視，說這個員工天天發這個表情，嚇唬我，恐嚇我，死亡。

凝視我詛咒我，於是我就把他裁了，哎，這就是由於這種文化差異導致的不必要的誤解，所以我們要想辦法，就是在尤其是大家在工作中啊，表情包慎重發，對不對，這表情包慎重發慎重發呀，對不對。

如果帶一些文字的表情包誒，他不就解釋嗎，相對來說會好一點，相對來說會好好一點啊，對有解釋，有文字啊，謝謝領導，哎，知道這意思吧，所以呢儘量的能能面對面的溝通和表達，儘量能面對面，因為它很難誤解，對不對。

他看著你笑著給他說，他就知道你的態度了，然後如果是線上溝通呢，線上溝通儘量呢是能打文字，打文字對，然後文字呢也不要5C那個還有印象嗎，基本上記不住啊，也不要囉嗦，也不要加一些，就像有些同學。

比如說有人打字喜歡加歎號，這是不是會引起一些誤會呢，大家想一想，你工作群裡面肯定有人這樣哈，對對打字加歎號，甚至有些是事情啊，加好幾個歎號哎可能讓別人比較反感，就這意思吧，這些都沒必要，沒必要，對不對。

咱就簡單的直白的把這個事說清楚就可以了，不要加，不要畫蛇添足，知道意思啊，所以我們要考慮這種文化多樣性。

知道這個意思搞定好，然後再往下說這段文字看看就可以了，看看就可以了吧，就逗號啊，句號啊，問號啊都還好對吧，表達感情的這種東西還是要慎重的啊，然後說這段文字沒什麼，沒什麼可唸的啊，提高質量啊。

提高生產率啊，唉就不念了，那接下來咱講，最後建設團隊非常非常重要的一個東西啊，叫塔克曼解體理論，也叫塔克曼團隊發展模型，他是分析啊，張三李四王五趙六，我們組建了專案團隊之後，大家人之間有什麼樣的規律。

人之間有什麼樣的規律，所以有什麼規律呢。

就是看這張圖，知道這個大對勾就可以了啊，耐克耐克大對勾，那第一個階段叫形成形成階段，在本階段大家相互認識，瞭解大家在專案中的角色呀，職責呀，就是團隊剛組建好的時候就叫形成階段，這個階段的特點是什麼呢。

情緣傾向於相互獨立，不一定開誠佈公，傾向於相互獨立，不一定開誠佈公是啥意思啊，就是啊團隊意識可能還沒有這麼強，仍然傾向於認為自己是一個個體，而不是參與到某參與到某一個集體之中。

所以這種情況下呢就容易啊比較拘謹，不一定袒露心聲，所以叫不一定開誠佈公，那這個階段啊，大家帶場景就好理解了，場景啊，你入職到新公司找物件，這個規律是共性的，因為他分析的是人的心理活動啊。

所以找物件就好理解了，兩個人剛認識的時候啊，形成階段成立成立專案組啊，兩個人剛認識認識的時候啊，士氣還不錯，這條曲線這條線主要體現的就是士氣，剛認識的時候士氣還不錯，對不對，熱情有心氣，有士氣。

那這個階段呢仍然仍然認為自己是一個個體，這時候團隊意識還不夠強，還不一定能夠照顧到對方啊，不能不一定能夠考慮到對方啊，哎這就是第一個階段的特點，那有些事情還不能還得拘，還得拘著吧。

有一些東西啊還得該修飾的修飾，該掩蓋的掩蓋，不一定開誠佈公，對不對，然後第二個階段的特點是什麼呢，你會看到啊，這個東西下去了，士氣下去了，這叫什麼呢，叫震盪階段，說物件Emo了嗯。

沒找過物件的同學忽略掉對你的傷害啊，看看電視劇也看過吧，好第二個階段就是士氣下去，為什麼呢，因為隨著工作的開展，隨著兩個人的交往，然後呢這種這種東西就暴露出來了，雙方可能會有各種各樣的衝突和矛盾。

觀點的不一致，意見的不一致，三觀的不一致，道德觀，世界觀，價值觀肯定是這樣的，因為每個人有每個人的背景啊，經歷呀，學歷呀，文化呀不一樣的，所以呢就會衝突多，矛盾多，對不對。

衝突多矛盾多就會影響雙方計程車氣，我們就會產生質疑，這個人怎麼這樣誒，那再隨著繼續工作，再隨著繼續的交往，士氣呢又會得到提升，為什麼呢，因為又學會了相互包容，相互理解，團結友愛，互相信任。

學會了如何照顧對方，如何相互配合，相互協作，相互協調，所以到了第三個階段叫規範階段，團隊士氣又會提升，團隊的狀態會有好轉，最後呢你們倆步入婚姻的殿堂對吧，就成熟階段誒。

他就是形容人和人之間怎麼從形成到震盪，到規範到成熟，最後這個階段散夥也不考，咱也不講啊，好，所以他其實就是描述人心情變化的，這麼一個歷程，不管是找物件啊，組建團隊呀，還是你入職到一家新公司。

其實都是這個邏輯，比如說入職到一家新公司的時候，大家想一想，入職到一家新公司，或者是上學報到第一天士氣還不錯，對不對，心情還可以啊，但是呢隨著隨著隨著在這家公司工作，工作一段時間之後啊，就衝突多。

矛盾多，看誰都不順眼，這公司的制度流程規範亂糟糟，公司領導無能啊，同事都是傻子呀，以此類推，就會產生各種各樣的衝突和矛盾，就到了震盪階段，然後呢繼續繼繼續幹下去，慢慢又學會了相互包容，相互信任。

相互幫助，團結友愛，士氣又會提升，就到了規範階段，我們的和人和人之間打交道就會就會得到好轉，最後呢就是成熟工作，個一般兩三年35年以上的人，嘿能夠和同事很好的配合了，這是到了成熟階段，最後散夥不說了啊。

好知道人心情變化的這麼一個規律，之後再看這段文字就好理解了，形成階段我們傾向於相互獨立，不一定袒露心聲，要隱藏一些東西，然後隨著工作的開展，藏不住了，對不對，所以我們的觀點呢，我們的價值觀，世界觀。

道德觀，我們的工作方風格，工作方法唉，和別人不太一樣，就會產生各種各樣的衝突和矛盾，所以這就是震盪階段的特點，衝突多矛盾多，士氣會下去，然後呢隨著繼續幹，繼續工作，在規範階段，我們開始協同工作。

調整各自的工作習慣和行為，來支援團隊學習，學會相互信任，所以規範階段的關鍵特點，就是團隊狀態有了好轉，在朝好的方向在發展，最後呢就是乘除階段，說我們像一個組織有序的單位那樣，大家能夠互相幫助，互相協作。

團結友愛，平穩高效解決問題，這是成熟階段的特點，然後解散就不不不念了啊，解散也不考，也沒啥可說的，工作幹完該該走的走，那知道了這個底層邏輯之後啊，再思考，在思考啊，團隊有沒有可能形成震盪。

然後就不行瞎走了，團隊有沒有可能形成震盪，然後就不往下走了，就一直震盪了，身邊有沒有這樣的團隊啊，身邊沒有電視劇裡有沒有這樣的團隊啊，天天勾心鬥角對吧，爾虞我詐，爭權奪利，拉幫自拉幫結夥很正常吧。

什麼宮心計啊，甄嬛傳的嗨很正常啊，那有沒有可能再再隨便說了啊，有沒有可能一個團隊從形成直接就跳到乘除呢，剛組建好的團隊就直接乘除了，也正常吧，那什麼情況下呢，哎這也很常見吧，合作過呀，以前認識的對不對。

本來就是老熟人，這樣大家可以很直接的很直接的去達到了默契，這樣一個情一個一個狀態吧，合作過，那有沒有可能啊，一個成熟的團隊又重新回去形成震盪規範呢，一個成熟的團隊有沒有可能再回去，重新形成震盪規範呢。

什麼情況呢，來了新人哎，來了新人搞得雞飛狗跳，看看身邊有沒有這樣的情況啊，搞得你部門啊，你們小組啊雞飛狗跳啊，死走逃亡傷啊，有可能啊，引入新人之後又回去重新形成，然後大傢什麼觀點啊，矛盾啊。

可能又爆發出來，又激發出來又沉大，所以各種可能性好，知道這個意思，再看前面那個文字就搞定了。

所以前面這段文字說出這樣一個結論啊，說人儘管這些階段通常按順序進行，然而團隊停滯在某個階段也並非罕見，或者是退回到較早階段的情況也並非罕見，對不對，大家已經形成默契了，哎我們可以很好的相互協作了。

這時候環境發生了變化，可能又會導致激發出一些矛盾，對吧，就兩口子還還可能會吵架呢，就這道理啊，那如果團隊曾經共事過，我們也可以跳過某些階段，所以專案經理要知道啊，人的心情會發生各種各樣的變化。

我們計程車氣會受到各種各樣的影響，那中心思想就來了，咱的工作重心就是想辦法縮短前三個階段，讓團隊儘快達到成熟這樣一個狀態達到成熟，這是剛才有同學說的，我們前面講到領導力風格。

我們希望打造一個成熟的自組織團隊啊，希望打造一個成熟的自組織團隊，由團隊成員自行完成工作的規劃，執行控制，我們呢就授權，授權之後，我們就變成服務型領導，能幫助的幫助，能指導的指導。

就做這種服務員就可以了，那如何縮短前三個階段呢，所以接下來的知識點需要大家先聽。

聽完再做筆記啊，我們需要考慮在不同階段採用不同的管理風格，領導風格，團建只是一方面，在不同階段你要採取不同的行為，不同的措施了，行程階段說我們剛組建好專案組，這個時候這個隊伍怎麼帶呢，形成的時候啊。

剛組建好團隊，這個階段這隊伍怎麼帶，哎熟悉對不對，大家傾向於相互獨立，所以破冰就幹這個事兒吧，讓大家儘快的認識彼此啊，讓大家儘快的知道我們這個專案組都有什麼人，大家各自的工作職責是啥，大家的分工是啥。

這不就是對標到剛才我們說過的組織架構，責任分配矩陣對，還有那個角色崗位職責說明，讓大家知道我們是幹啥的，讓大家知道張三幹啥啊，李四幹啥啊，王五幹啥，所以一定要讓大家知道我們專案做什麼事。

讓大家知道我們前進的方向，讓大家知道在這個前進的路上，各自的分工是啥，對唐僧負責幹啥，白龍馬負責幹啥，孫悟空你主要幹啥，豬八戒你主要幹啥，唉說清楚，讓我們團隊有共同的目標，讓大家相互熟識熟知哈。

相互瞭解，所以這個階段主要的指管理風格，就叫指揮或者叫指導，讓大家目標明確，指揮或者叫指導嗯，前面見見過那個樂隊指揮吧，讓大家能夠知道各自的分工，哎這就是這個階段採取的風格，不要目標不明確，目標不明確。

大家就不知道往哪飛了，不知道往哪使勁了，那到了震盪階段，到了震盪階段，這隊伍怎麼帶呢，說震盪階段衝突多，矛盾多，衝突多，矛盾多，你還天天在那兒指揮指揮，發號施令，好像不合適了，這時候怎麼搞呢。

這隊伍怎麼帶呀，團建只是一方面啊，團建理論上來說可以貫穿始終，做思想工作，哎快到點上了，嘉偉同學說，做思想工作，做思想工作，那就是教大家，教大家如何相互包容，相互理解，相互信任，互相協作。

咱那對事不對人，那啊對事不對人，幹活的時候，咱放掉咱腦子裡邊這些壞情緒呀，壞脾氣呀，做好自我控制，然後呢咱想辦法合作解決問題，哎所以叫教練這種管理風格，言傳身教，以身作則，讓大家相互信任，相互包容。

讓大家學會團結友愛，對就是教練這種風格，因為要操心，最操心的就是這個階段，然後到了規範階段，他內有了好轉，說大家開始協同工作，調整工作習慣，支援整個團隊，我們是學會相互信任。

這個階段採用什麼樣的管理風格呢，不需要那麼操心了對因為團隊有了好轉，大家學會了這些東西啊，還不到散養呢，到了最後一個，到了第四，第四個階段才是散養，第四個階段是什麼呢，放任授權，第四個階段還是散養啊。

不管了，把權力交給團隊了，那第三個階段是為了授權做準備工作，因為第四個階段我們是成員完成工作的規劃，執行控制，成員做決策了，所以第三個階段是什麼呢，用參與式的管理風格，剛才見過一句話吧。

我們希望成員能夠參與到計劃的制定，希望成員能夠參與到決策之中，提高成員的規劃能力，執行能力，控制能力，提高成員的決策能力，哎這些能力得到了提升，這個團隊就成熟了，我們就可以授權了，所以第三個階段。

通常用參與式的這種領導風格對吧，這支援支援你們做主，支援你們做計劃，支援你們自己做決策，實在不行，我再幫幫你，嘿，參與啊，支援啊，給大家給大家給大家鼓勵，大家做這種決策，鼓勵大家思考，鼓勵大家提升能力。

最後呢就是為了打造一個成熟的團隊，做好準備，咱就可以授權了，就這意思啊，所以這是每個階段的特點，以及我們要掌握在不同階段，採用什麼樣的管理風格，形成的時候，告訴大家做啥指揮指導，震盪的時候衝突多。

矛盾多，教練教大家如何相互配合，然後呢規範階段呢團隊有了好轉，支援大家參與，讓大家參與到決策中來，最後呢就是成熟的團隊，咱就授權可以不管了，好就這個四個階段採用什麼風格好。

這就是這一章相對來說，資訊量稍微多那麼一丟丟的這麼一個知識點，然後他的名字要記住啊，塔克曼團隊發展模型啊，塔克曼團隊發展階段模型形成震盪，規範成熟，最後解散，這是一個大對勾。

那這個管理過程輸入輕鬆加愉快，沒什麼東西了。

說我們是看看什麼計劃呀，檔案吶，這都不念了啊，輸出6421，這個管理過程主要的工作是給大家打雞血，所以到底積血打進去有沒有效果呢，就要輸出一個團隊績效評價，然後他評價的指標其實也不。

現在不要求大家去記這種小細節指標，就是啊中心思想就是好的指標是不是上去了，壞的指標是不是下去了，也就是分析一下我們團建有沒有達到預期效果，對吧，最近張三李四王五，趙六幹活沒激情，沒熱情，沒動力。

打算可能張三啊，李四王五，看他們仨好像都不想幹了，想離職啊，那咱高考團建提高一下凝聚力，看看大家這個離職的意願是不是真的降低了，嘿那要寫一個團隊績效評價，評價一下你這個團建的措施，團建的方法好使不好使。

嘶知道這個意思夠了。

然後再往下這個管理過程會更新事業環境因素，這稍稍有一點點印象，三個過程會更新它一個叫獲取資源，更新的是可用性，然後建設團隊和管理團隊更新的都是能力，搞團建張三，昨天晚上我們搞團建。

張三李四王五趙六喝了一頓酒，張三酒量有所提升，這也是能力的提升啊，那除了這種吃喝玩樂，還有正兒八經的各種各樣的團建啊，包括培訓也是團建的方法之一啊，所以我們透過團建。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P48：2.6.5 管理團隊 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那6。5管理團隊這個管理過程。

在執行過程組就兩個單詞，一個叫問題，一個叫衝突，解決問題，處理衝突問題就是人能力能力的問題對吧，態度的問題，水平的問題，能力啊，能力不行啊，水平不行啊，該培訓的培訓，該指導的指導，該幫助的幫助。

態度問題呢就言傳身教，實在不行，傷風敗，傷風敗俗，違法違法亂紀，該辭退的辭退，所以可能做出一些人事上的調整，可能做出一些人事上的調整，像什麼培訓啊，換崗啊，離職啊，辭退啊，斬立決啊。

這都是叫變更請求要走變更的，對不對，計劃外的東西啊，然後管理衝突呢，後面我們講工具的時候再單獨說啊，衝突管理它主要考什麼情況下，應該採用什麼樣的衝突管理的策略，所以這個管理過程。

它的輸入輸出工具沒啥需要背的，只要大概記住這個管理過程主要工作是啥，記住那個中心思想，就是能力不行，培訓治病救人，本著治病救人的原則，能培訓呢就培訓，能指導的就指導，能輔導的就輔導，能幫助的就幫助。

請你不要放手，請你不要放手啊，因為一放手，一旦人事上有了變化。

結合到我們剛才掌握的知識點，團隊會發生什麼樣的變化呢，一旦人事上有了變化，團隊可能回去重新形成震盪，並且也有可能走不出來，就這個道理吧，所以剛才說這個替代資源也是變更啊。

這種變更啊儘量的儘量的能能不變就不變，對能力不行，水平不行，技能不行，咱還可以培訓，但是呢他可以很好的和團隊成員之間相互信任，相互包容，相互協作，這不也可以嗎，對態度不行，違法亂紀，道德敗壞，傷風敗俗。

這就不能忍了啊，對對該斬立決的還要斬立決，所以儘量的不要變，知道這個中心思想就夠了好。

所以再往下看後面的文字，說管理團隊需要藉助多方面的管理和領導力，技能來促進團隊協作，整合團隊成員的工作，建立高效團隊，我們需要利用各種技能和溝通啊，衝突管理啊，談判啊，領導啊，總之想辦法讓大家。

讓大家走向成熟，排除掉我們走向成熟路上的各種障礙，對不對，什麼互相不信任啊，然後沒有團隊意識啊，能力不行，水平不行，以此類推啊，所以，我們應該留意團隊成員是否有意願和能力，完成工作。

然後相應的調整管理和領導力方式，對剛才說的那個大道理吧，該幫的幫，該培訓的培訓，對不對，如果能力夠了，不該管的也不要管，通常來說，對於新手啊，還是儘量的多給予指導，對於這些老手呢，適當的適當的就放手。

不要操那個心了，因為人家成熟，人家人家能力強，沒必要過多的干預，就是這個道理啊，所以就有了後面這個結論，相對於那些已經展現出能力和有經驗的成員，技術能力較低的人，可能更需要強化監督。

好輸入沒東西了，然後輸出變更請求，就看看最後這一行就完事了，不管什麼樣的原因，我們可以可能會發生人事上的調整，人事上的變動，包括轉派人員的外包工作呀，替換離職人員的，總之人的變化，人的變化都走變更。

實施整體變更控制，做綜合分析。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P49：2.6.6 控制資源 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

最後一個管理過程6。6控制資源，這個管理過程大家學起來，基本上呢知道這個管理過程，最主要的作用就夠了，確保所分配的資源適時適地可用於專案，並且呢不在需要時被釋放，但是不要佔著那啥不那啥，就這意思啊。

避免資源的浪費，避免資源的浪費，就讓大家日常過日子，買的東西太多了對吧，有的東西可能會過期呀，然後怎麼儲存啊，怎麼儲存啊，實驗裝置設施怎麼借用啊，怎麼歸還啊，這都得說清楚啊。

好所以它的輸入輸出工具看起來雖然很多，沒有需要去記的東西，全都是見過的知識點，鞏固之前見過的知識點，僅此而已，複習的時候，這個管理過程看一遍就夠了，看一遍就夠了啊，他就是管物資，確保物資的不浪費。

所以主要就看這段綜述就差不多了，我們應該在所有專案驅動和整個專案週期中，持續地開展控制資源過程，適時適當分配資源，確保這個東西能夠持續進行，然後呢說什麼不浪費，不點了嗯，都不用背啊。

需要背的需要背的說了好幾遍了，需要背的說了好幾遍了吧，所以控制資源過程，監督資源的支出，識別資源的缺乏情況，然後根據需求使用和釋放資源，出現問題的時候，通知相關方影響啊，後面就不念了，績效和變更。

這是績效和變更，然後收入呢沒東西了，輸出沒東西看一看，複習的時候看一遍就完事了，好就做做資源這一章的練習題，這一章最核心的就是那個大對勾，然後虛擬團隊和集中辦公，剩下的就要知道每個管理過程的主要工作。

好看看這道題，你剛剛完成了你的人員獎勵計劃，正處在哪個過程之中，他這裡邊這個翻譯啊很容易引起歧義啊，剛剛完成了你的人員獎勵計劃建立編制，寫完編寫完成，而不是對大家進行獎勵，不是發獎金。

所以呢答案是C規劃資源管理，不是發獎金，不是發獎金啊，完成了這個計劃，把這個計劃寫完了，所以是規劃資源管理，所以回顧一下規劃資源管理做了什麼事呢，想一想人怎麼管，想一想物怎麼管，人怎麼管呢。

先畫專案組的組織架構，然後說清楚大家在專案中的分工，再寫一寫每個崗位，每個角色你的職責，剩下的就是人員的招聘啊，配備呀，獎勵呀，懲罰呀，培訓哪團建啊，把這些計劃都可以寫一寫，物資呢就是這些什麼用品啊。

裝置啊，設施啊，倉庫怎麼管的，怎麼借怎麼還的，把這些東西怎麼管寫一寫，然後再出一個啊，看那章程說清楚人之間的這種行為準則，基本規則好，這就是C規劃資源管理，還記得那五種權利型別嗎。

這個大家應該記得還不錯啊，章程授權給我們什麼權呢，就叫政治權利，也稱為法定權利，第二個呢就是獎勵權，第三個呢就是有可能有懲罰權，這是公司給的，公司給不了的權利啊，一個叫一個叫專家權。

一個叫狐假虎威參考權參照權，所以這道題恭喜大家答對了，這是D因為他和公司的董事長是高爾夫球友，所以呢大家才願意跟著他對吧，聽他的聽他的，因為他抱大腿了，這意思啊，好這道題，什麼叫光環效應。

這個道理還是需要大家有一點有一點印象的啊，但考試基本上不大會考，準備了54321直接出答案了，答案是什麼呢，是B光環效應標準的定義是B，說一個人如果很擅長技術工作，往往會把他提拔到管理崗位。

這就是光環效應，光環效應的目的是什麼呢，大概聽一聽啊，光環效應的目的啊，就是一個人如果業務工作，業務業務好，我們就把它提升到管理崗，這樣這個人頭上就有什麼了呢，光圈，它就會成為其他人效仿的物件。

張三技術水平高，現在升官了，唉我們也朝著這個方向去努力啊，就會成為別人的別人的，別人效仿的物件，誒，那通常我們可能有一些管理者，會用這樣的方法來對我們的員工形成自己，形成激勵對吧，你看張三水平高。

就變領導了，你們也行啊，想辦法想辦法透過這樣的措施去激勵大家，朝著這個方向去努力，但是話又說回來，話又說回來，事物都有兩面性啊，一個人擅長技術工作，他就一定也擅長當領導嗎，不一定了吧，對不對。

技術能力強不代表著說會管理，所以大家為什麼要學專案，專案經理，專案管理呢，就是想提高我們的管理技能啊，哎這個道理啊，所以事物都有兩面性，技術技術出眾的人不一定擅長管理，可能會把這個事情管得一團糟。

所以要慎重，他在提醒我們採取這樣的措施，一定要慎重，要綜合的分析這個人到底行不行，對如果真的他又懂技術，又又懂管理誒，那我們我們可以採取這樣的措施，讓其他人去打雞血嗯，C和B看起來一樣。

但是C沒有說這個東西啊，光環效效應啊，這是在警告各位同事，你想對可對人，把別人讓人升官，讓人升官，你要去分析綜合考慮周全啊，這個人到底技術能力強不強啊，懂不懂管理呀。

這兩個能力如果都OK才可以採取這樣的措施，他和那個獎勵，這獎勵寫的太虛了，講什麼呢，不知道啊，可能講可能講金錢有形無形，所以光環效應的概念就是B沒啥可解釋的好，所以大概知道有這個印象啊。

這個這個東西工作中要慎重，好在這道這道題是什麼東西呢，這送分題吧，這送分題可以過了吧，說發工資發獎金，這就是獎勵權，你在為團隊編寫績效評估，現在正處在哪個管理過程，簡單吧，規劃資源管理出資源管理計。

劃出團隊章程，估算活動資源出資源需求，然後估算依據出一個資源分解結構獲取資源，人家安排工作物資叫派工單，然後建設團隊關注的是什麼呢，團隊績效啊，建設團隊關注的就是團隊績效啊。

為團隊對於團隊開展完團建之後，團隊績效發生了什麼樣的變化呢，所以他的輸出叫團隊績效評價，答案是A管理團隊輸出沒什麼東西啊，他不評估績效，他就是看看我們人有沒有問題，它是根據我們的績效去判斷人有沒有問題。

來解決問題，處理衝突，編制就是輸出啊，建設團隊管理過程，編制團隊績效評價呀，你看看管理團隊輸出，有團隊績效評價嗎，他是根據績效看看人有沒有問題，大家實際工作中不都這麼幹的嗎，對不對，什麼叫管理團隊。

張三上週應該應該種100棵樹，張三上週只種了80棵樹，績效比原計劃少種了20棵，張三這會兒這人能力不行，看看是不是該培訓的培訓，該指導的指導，該辭退的辭退，這才叫管理團隊。

他是根據你團隊敲專案的績效來分析，人有沒有問題，是能力問題啊，態度問題呀，水平部問題啊，道德問題呀，然後該變更的走變更，這叫管理團隊，他不是來給團隊寫績效的好，所以答案是A去看一看建設團隊的輸出。

剛才特意講的那個東西，然後你在一個弱矩陣組織中工作，你對團隊沒有法律法定權利，為啥呢，這個簡單需要猜一猜了，最慘的叫智慧型，好一點的叫弱矩陣，再好一點的銀行矩陣，然後強矩陣最大的專案型。

我們在專案上的權利從小到大，並且職能型弱雞戰士職能經理掌握專案的預算，人家說了算，他掌握專案的預算，他說了算，所以他的權力比咱們大，那什麼東西能夠體現權力的大小呢，就是這個彙報級別，他拐了個彎兒啊。

彙報級別能夠彙報物件就能夠是誰，就能夠體現權力的大小，我什麼事情都要向張三做彙報，張三權利比我大，張三幹活需要向我做彙報，那說明我權利比他大，這東西啊，好湯姆在使用一個組織圖，得出如何配備專案的人員。

正在完成哪個管理過程，下班就溜，同學下班就就溜，同學再看看志偉小點點同學，藍玉同學，琳娜同學，關鍵詞是啥呀，快開啟快打，這玩意兒寫到哪兒，如何配備，如何團建，如何培訓，如何招聘，如何遣散，如何獎勵。

如何懲罰，哎，這都叫資源管理計劃的內容，所以就叫規劃資源管理，所有的這些管理計劃，他的主要工作都是how啊，怎麼收集需求，怎麼定義範圍，怎麼建立WBS嘿範圍管理計劃的內容，需求管理計劃的內容。

以此類推了啊，就這兩個字就中招了哈，如果說根據組織圖進行專案人員的配備，這才叫獲取資源吧，該招人招人哎，對不對，就這麼陰間啊，所以才要課上做題啊，就是幫助大家儘量的掌握一些小細節，提高閱讀能力。

提高判斷能力，分析能力好，這道題選啥，這道題也影響啊，哎就是選B還是選C呢，現在是什麼狀態，未來是什麼狀態，現在是在，行程吧，哎現在在這兒啊，然後你注意到形成階段效率也不高啊，你擔心什麼呢，擔心啊。

未來可能會有各種各樣的衝突矛盾，未來會進入到震盪階段的，對不對，所以呢現在是B正在建立，這是形成階段，正在組建團隊，坑啊這道題繼續坑，這道題每次都坑，好54321買定離手啊，不少同學選了D哈。

說一個專案經理，一個專案經理在管理團隊方面遇到了麻煩，因為團隊總是開會遲到一項，哪一項最有可能是這個問題的原因，團隊開會，團隊開會遲到，團隊開會遲到，但能想到什麼知識點，說明這些人現在什麼呢，沒規矩好。

沒規矩啊，那團隊發展的震盪階段是說衝突多，矛盾多，士氣有所下降，震盪階段就一定會可以不守規矩了嗎，有這個因果關係嗎，我和張三觀點不一致，我就遲到，我和李四觀點不一不一致，我就遲到，我和王五觀點不一致。

我就不打卡了，不行吧，對沖突多，矛盾多，不代表著說我們就可以不守規矩，這是兩回事，就這個理就這意思吧，所以D沒有辦法推匯出，沒有辦法推匯出這個結論啊，它的可能性沒有這麼大，那可能性更大的選項是什麼呢。

說開會遲到，開會遲到沒規矩，兩種可能性，第一種可能性就是真的沒有團隊章程，有的企業可能沒有考勤制度，那大家上班就遲到，對不對，第一種可能性是沒有制度啊，第二種可能性是什麼呢，有規矩。

但是這個規矩被怎麼樣了，這就需要大家知道一個管理學的常識，一個有一個規則被破壞了，就會變成一個什麼東西呢，羊群效應，破窗效應大家聽過嗎，羊群效應是啥呀，咱都說帶頭羊，帶頭羊為什麼叫領頭羊呢。

小羊咩咩羊有什麼特點啊，有一隻小羊往一個地方一走，這一群羊猴兒跟風，這就是羊群效應，然後破窗效應是什麼呢，就是我們看到這個窗戶，如果四個玻璃都是完整的，可能不願意，也不太敢扔石頭去打他。

但是如果發現旁邊這個窗戶啊，有一個玻璃已經碎了，已經碎了，唉不多，我這一塊吧，我再扔個石頭，沒關係啊，規則一旦被被打破，一旦發現沒有人守規矩，我們就可以啊，羊群效應了吧，跟風啊，所以就是中國式過馬路。

大家聽過這個嗎，咱過馬路有什麼特點的，攢夠一波，有人一帶頭就過去了，管他紅燈，綠燈的羊群效應，破窗效應，不守規則，就是這個道理，我們發現有人插隊，有人加塞，如果沒有，也沒有人制止他的話，那我也加。

我也插隊，就這個邏輯啊，發現有人亂丟垃圾，沒有人管，那我也扔垃圾，發現有人闖紅燈，沒有人管，那我也闖紅燈，所以就是有人帶頭破壞規則，相對來說可能性更大的，反而是C因為領導帶頭破壞規則，羊群效應。

破窗效應，對不對，領導是領頭羊啊，領導破壞規則呀，規則一旦被打破，可能就形同虛設，這個大家實際工作中想一想，這樣的這樣的例子應該比比皆是吧，定的考勤制度也沒有什麼懲罰措施，領導啊，3年兩頭都遲到啊。

那咱也遲到唄，對不對，上樑不正，下樑歪，考試沒有這麼***鑽啊，只是透過這道題，讓大家更好的理解我們那個團隊章程，它的重要性，大家制定好了團隊章程啊，儘量的要去全員的去維護它，不要輕易的破壞規則。

並且呢在咱國內，大部分大部分講人際關係的這樣團隊裡，很容易打破規則，對不對，想一想，比如說比如說你的成員呢有些有些特殊要求啊，你可能滿足他了以後啊，規則被打破了，誒這個口子一開，千里之堤。

千里之堤潰於蟻穴，就這個道理啊，好知道這個意思就夠了，所以就告訴我們這麼一箇中心思想，團隊章程意味著基本規則，規則定的越早越好，規則呢規則呢最好成員參與規則的制定，並且呢大家達成共識的這個東西啊。

不要輕易的去破壞它，不要不守規矩，不要不守規矩啊，不要違揹他，不然很可能起到什麼羊群效應，破窗效應，這個規則就形同虛設了，告訴我們這麼一個管理常識，就參考過馬路對吧，隨地吐痰，騎電動車不戴頭盔對吧。

什麼逆行逆行闖紅燈，如果沒有得到有效的制止，那我們也這麼幹，反正沒人管，這個交通規則就形同虛設，好那再往下了啊，這道題比較好判斷了，透過閱讀題目可以得到一個結論是什麼呢，團隊的情況在朝著好的方向在發展。

有好轉有好轉，那就找規範，對不對，開始有了好轉，就是規範往上走了，這個簡單啊，這個，規劃資源管理估算資源獲取資源，建設團隊管理團隊控制資源，說剛剛完成你的物資分配單，這個房間規章三，這個電腦歸李四，哎。

這個車歸王五，這是拿到資源之後進行資源的分配，所以他的輸出叫物資分配單，人呢就叫工作安排哎，這就是獲取資源這個管理過程。

這大概問題不大好。

C和D肯定不對啊，現在是拿到資源進行分配，獲取資源輸出，物質資源分配單，這就是大概資源這一章比較重要的一些知識點。

其實過程輸入輸出啊，真的沒有想象中那麼多。

嗯然後上午還還沒下課呢，啊還沒下課沒下課，咱咱不可能提前下課。

提前個幾秒鐘還說得過去，那接下來看看這張圖啊，回顧說整合搞定，範圍進度成本質量資源都搞定，接下來六大制約因素還剩最後一個範圍，進度成本質量資源和風險，所以呢下接下來咱先講風險管理，溝通管理啊。

這這一章我們放到後面再說，溝通管理，未來我們會和相關方管理一起一起講，因為相關方管理就涉及到溝通，這兩張差不多相輔相成，相互交集，所以咱把高中這一章把它往後調，咱先講風險，講完風險，講採購。

講完採購再講溝通和相關方，那接下來我們要講風險管理，需要先給大家大概說一說這幾個管理過程，它的主要工作，並且呢做過預習的同學應該應該還好啊，看看這些管理過程的名字啊，如果能猜到這個管理過程做什麼事。

基本上不太需要具備了，並且大部分管理過程就是字面意思，規劃風險管理，看看風險怎麼管，監督風險，看績效管風險的變更，識別風險，那就是找風險唄，然後規劃風險應對就是規劃風險的應對措施，規劃風險的應對措施。

就像55。7度同學說，好餓呀，唉這對我們來說，未來就是個已知風險，上午上午12點左右下課，可能會餓，可能會低血糖，那規劃好應對措施，準備好一些小零食，避免自己頭暈眼花，這是道理啊，那實施風險應對。

把它放到了執行過程中，意味著我們規劃好的應對措施，不能掉以輕心，不能麻痺大意，不能僥倖心理，要堅定不移地把它落實執行下去啊，把他堅定堅定不移地落實執行下去，這樣疫情期間，什麼叫實施風險應對。

為什麼要持續開展，對不對，該戴口罩，戴口罩，該噴酒精，噴酒精，該消毒消毒，可把這些應對措施落實執行下去，所以呢唯二需要大家稍稍理解一下的管理過程，就是實施定性風險分析和實施定量風險分析。

這兩個管理過程啊，說起來囉嗦，但實際上超簡單，風險這一章大家就完全用新冠疫情，我們儲備的知識儲備的經驗去分析就行了，什麼叫定性風險分析啊，比如說識別風險是找風險好。

我現在發現張三李四王五趙六四個可疑人員，這四個就叫單個風險，這四個就要單一風險吧，張三可能傳染新冠，李四可能傳染新冠王五，疑似趙六疑似，那接下來要幹啥呢，分析對不對，張三是什麼密切接觸者呀。

看看這些人發燒不發燒啊，有沒有症狀啊，有沒有同時空交集呀，以此類推做核酸檢測呀，嘿這是分析這四個風險人群的情況，然後分析的目的是什麼呢，排序呀，看看誰是高風險人群，誰是中風險人群，誰是低風險人群。

對不對，張三是密切接觸者，這是高風險人群，李四啊是次密切接觸者，王五是次密切接觸者，這倆人是中風險人群，趙六誒，和和他們可能離得比較遠，他是第一風險人群，這個操作就叫定性風險分析，這叫定性風險分析。

對找到的每個風險做排序做排序，確定這些風險到底是重大風險的，一般風險呢還是低風險呢，就定性，這叫定性的結論的，那定量風險分析幹什麼事呢，剛才張三李四王五趙六，這是單一風險，一個一個的風險啊。

它是每一個單個風險，那定量風險分析啊，就是對整體做量化分析，量化評估，什麼叫整體呢，就想想在疫情期間，什麼北京市全國省市縣以色列對吧，對整體情況做統計分析，對整體情況做量化分析，我們整個地區對吧。

什麼疫情擴散的可能性大概是多少，整個地區我們還需要多少天就可以解封了，目前我們整個地區這個疫情的發展狀態是什麼，發展的趨勢是啥誒，定量風險分析就是對整個專案做量化分析。

只要分清楚定性和定量這兩個這兩個管理過程，這一章基本上沒有什麼難點了，所以找風險找風險，找到一大堆一大堆單個風險，找到一大堆風險人群，然後定性分析是分析這些單個風險，分析這些風險人群誰高誰中誰低誒。

對他們做排序對吧，就像疫情期間我們分成高風險人群，集中隔離對吧，集中隔離中風險人群可能就居家監測了，給你上門詞，低風險人群，那你把它就溜達，照顧好自己啊，他是對風險做排序。

排序的目的是為了規劃出不同的應對措施，那對對這些對這些單個風險都做了分析之後，接下來我們要對整體情況做量化分析，整個地區整個國家整個城市，那對標到專案，我們就要分析整個專案的範圍啊，進度啊，成本啊。

質量啊，對整個專案做量化分析，這就是定量風險分析，然後接下來就可以規劃風險的應對措施，然後確保這些應對措施能夠落實，能夠執行，不要僥倖心理，最後呢監督風險就是看看風險有沒有變化呀。

看看應對措施管用不管用啊，對看看有沒有新的風險人群，看看這些已經已經集中隔離的，有權利的，該回家的回家看看我們戴口罩好使不好使，這都是監督風險關注關注的重點，這叫績效和變更好。

給大家大概說一下這張主要做什麼事啊，接下來咱就吃好喝好。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P4：1.1.3 專案、專案集、專案組合及運營 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好1。3專案專案及專案組合和運營，專案單詞咱搞定了，運營咱也搞定了，那這一小節我們需要掌握專案集和專案組合。

看看這段文字怎麼說的，專案管理過程，工具和技術的應用，為企業達到目標奠定了堅實的基礎，一個專案可以採用三種不同的模式進行管理，作為一個獨立的專案，在專案集之內，或者是在專案組合之內，那需要大家猜吧。

專案集是什麼呢，專案組合是什麼呢，專案集是啥，專案組合又是啥呢，他倆本質上其實都是多個專案的管理，多個專案的管理方法，那到底什麼是專案集，到底什麼是專案集啊，他是說呀，多個專案之間如果存在著依賴關係。

或者叫關聯關係，兩個專案A和B如果存在著依賴關係，關聯關係，那要不要把這兩個事情給他協調好呢，能想到什麼場景，兩個事情如果存在著依賴關係，關聯關係，要不要把這兩個事情給他協調一下，最好理解的場景。

就像各位同學，你想一想哈啊買房，上學這兩個事情會不會相互影響，會不會相互影響，買什麼地方的房子就在那上學，是這個邏輯吧，並且現在有些地方還有學區房這個東西哈，嘿那萬一買房買錯了，小影響小孩的上學了。

這不就會相互影響了嗎，唉這種情況下，那咱把這兩個事情啊給他協調好，對不對，避免因為買錯了房子影響小孩上學，那以此類推，就像各位同學，你們舉個例子，比如裝修家裡面裝修和買傢俱，這是兩個專案啊，裝修裝地面。

刷牆壁和買傢俱，這兩個事情要不要協調好呢，這邊還沒裝修完呢，傢俱到了進廠了，弄得暴土揚塵的都給傢俱壞了，這事兒不行啊，我們需要把這兩個事情啊給他協調好，給他協調好，以此類推，所以就是多個事情之間。

如果存在著這樣的關聯關係，依賴關係，我們要去思考好如何如何，怎麼把這兩個事情給他協調好，怎麼把這兩個事情給大家協調好，就這意思啊，這就是專案機管理的工作重心，就像滴滴同學說，兩個專案之間存在著介面聯調。

這也算吧算吧，對不對。

大家工作中這個太細了，要有印象就可以了啊，說A專案和B專案兩個專案之間，你程式之間要調介面，那你要同步吧，等你準備好了，等別人也準備好了，並且大家都有檔期，都有時間做這方面的除錯，它就會相互影響誒。

那我們需要有一個人跳出來，把這兩個事情給他協調好，這就是專案積極管理，所以他的他的管理的思想工作重心是什麼呢，就是多個事情之間存在著這種關聯關係，我們把它想辦法協調好，這樣呢想辦法做到1+1大於二。

不要對我們的整體產生影響，這就是專案企業管理的中心思想嗯，嗯大專案下有多個子專案運轉性，互相影響協調開始也是這個邏輯，道理是一樣的，你只要明白了這個底層的邏輯怎麼舉例子，怎麼有，過年過年。

我們張三李四王五趙六在這桌喝大酒，我們需要等他喝完酒，用這個桌子打麻將，你說這兩個事情之間會不會相互影響呢，會那咱就需要有人跳出來給他協調一下，對不對，讓你們儘快的喝完，不要影響我們打麻將啊。

就這個邏輯啊，總之就是多個事情，我們要多個事情，如果會相互影響，相互關聯，相互依賴，咱把這些事情給他協調好，這就是專案集管理，他的工作重心，工作重心啊，所以他關注的是什麼呢。

這叫如何怎麼把這些事情給他協調好，怎麼把多個專案給他管理好，專案管理關注的是什麼呢，也是好，對不對，如何更好地完成任務，實現目標，得到期望的結果，他只不過是單專案單專案啊，怎麼把這個飯吃好。

怎麼把這個麻將打好，這是專案經理關注的中心，專案及經理關注的是什麼呢，吃飯和打麻將，咱把這兩個事情給他提調，哎這些東西，那專案組合工作重心是什麼呢，他就不是號了，他的工作重心啊是what是做什麼。

因為對企業來說，你要做的專案啊可能有很多呀，可能有很多吧，我們要研發個什麼新的汽車，我們要改一個發動機，我們要研究麻辣燙，廚房那邊還要改造，前餐廳還要裝修，我們還要把我們的系統對接美團餓了麼。

我們還要還要還要還要給大門換個保安，然後房間裡裝個監控，可能有很多專案，並且呢還有運營工作在開展，要做的事情，這麼老多要做的事情這麼多，對企業來說通常有限制的是什麼呢，人財物，對吧。

我們的人財物是有限的，那怎麼把有限的人財物投入到無限的事情之中，需要幹啥，要做的事情那麼多，有些是人財物，那我們就要考慮了，都說都說好鋼用在刀刃上，如何有效地把我們這些精兵強將，用在重要的事情上。

把一些不重要的人用到不重要的事情上，誒就需要排序了，好鋼用在刀刃，好鋼用在刀刃，讓我們專案組合關注的是什麼呢，找到刀刃對不對，然後投入我們的精兵強將，所以他關注的是word，他關注的是做什麼事情。

能夠幫助企業，更好的是幫助企業更好地實現戰略目標，做什麼事情能夠更有價值，更有意義，在什麼事情上，我們投資投資投資投資的錢最多才有意義，所以他專案組合，專案組合其實就是從投資，從投資這個領域出來的。

大家比如說個人投資，個人投資，各位同學，你掙了錢以後把這個錢放到哪，有的人可能就花了，有的人呢有的同學可能就像現在來聽課的同學，你不是把錢花在學習上了嗎對吧，有的人是把錢投到女朋友，男朋友身上去了。

有的人呢是買理財，買基金對吧，存存定期誒，那這個錢投投到哪最有價值呢，專案組合管理，所以他的中心思想就是一堆事。

排排序，對企業來說要做的事情有一大堆，有專案有很多專案，還有很多，還有運營工作要做的事情這麼多，那咱就需要四分輕重，緩急排排序，告訴我們什麼事情更重要，什麼事情不重要，從而合理的分配人才。

不所以中心思想就是好鋼用在刀刃上，好鋼用在刀刃上，那你要告訴老闆刀刃在哪，所以他關注的是做什麼，做什麼，對企業來說是正確的，對不對，現在生意生意這麼差，你還花錢去裝修，還花錢裝監控，沒必要沒必要。

咱先花錢轉型吧，對不對，先上麻辣燙，上完麻辣燙，然後馬上做宣傳，再推做推廣，吸引客戶來等人進來，我們攢點錢再裝修，以此類推，就是排序，就是排序，這就是這三個管理方法，他們的工作重心不一樣。

專案經理關注的就是如何完成任務，實現目標，得到期望的結果，專案及經理關注的是呢，有很多事情他們之間存在著關聯關係，依賴關係，那我怎麼把這個事情給他協調好，從而想辦法1+1大於二，避免浪費時間對吧。

避免浪費錢呢，就像買了房子，發現這個地方沒有什麼重點中學，沒有重點小學，那我再買個房子，這不是浪費時間，浪費錢嗎，所以他關注的是想辦法1+1大於二誒，創造額外的收益，專案組合管理。

他的工作重心關注的就是how，就是word，就是我們要做的事情這麼多，什麼事情更重要呢，什麼事情優先順序高，什麼事情優先順序低，對這些事情做排序是分輕重緩急，從而合理的分配我們企業的資源和資金，好了。

這就是這三種管理方法，它的中心思想，這段文字。

這段這段大道理聽完了之後再看書上教材，這段文字就簡單多了說呀，如果在專案組合和專案集管理某個專案，那麼我們需要和專案集經理，專案組合經理互動，例如未達成組織的一系列的目的和目標，可能需要實施多個專案。

在這種情況下，專案可能會被歸入專案集之中，專案集是一組相互關聯，被協調管理的專案，子專案集和專案集的活動，以便獲得分別管理所無法獲得的收益，這段文字啊，第一專案其實裡面的這些這些事情互相關聯，互相依賴。

需要去協調，需要去運籌帷幄，第二專案子專案集和專案及活動，這不需要大家去背啊，但是隻要能粗暴地理解這個字是什麼意思，剛才也有同學說過，大專案可以拆成子專案誒，那道理一樣，專案集如果太大了。

我們就可以把專案集拆成一大堆更小的專案集，專案如果太大了，咱就可以把專案拆成一大堆小專案，就稱之為子子專案，以此類推了好，所以專案集裡面可能包含一大堆東西，來獲得分別管理無法獲得的利益。

就想辦法1+1大於二就可以了，然後再往下說，有些組織可能會採用專案組合，以便有效有效管理，在任何特定時間內，同時進行的多個專案集和專案，專案組合是指為實現戰略目標而組合在一起。

管理的這一大堆工作是什麼意思呢，就是你對事情符合戰略目標的事情，放到一個圈圈裡，然後呢排排序，合理的分配人財物，幫助我們更好地實現戰略目標。

好再往下走了啊，所以書上給了這樣一張示意圖，這張示意圖呢也不需要去背，不用背啊，聽一遍就完事了，他就是告訴我們啊，比如說他舉了個例子，說專案一是一個單獨的專案，把它完成就可以了，他和其他事情沒有相關性。

並且呢它和公司的戰略沒有相關性，就是臨時事項，臨時事項，比如說今天接到通知，我們去做核酸，咱把核酸做完就完成了，這事兒啊跟戰略也不相關，對不對，把它完成就可以了，他就是這樣一個臨時的臨時的事情哈。

那專案二和專案三把他倆放到了專案及A裡，說明什麼呢，說明專案二專案三存在著關聯關係，依賴關係，需要有人站出來去協調，想辦法1+1大於二，然後中間這一段的專案及B又被拆成了，專案及B1說明什麼呢。

說明專案級別太大了，所以把它拆成了一個子專案級，子專案集裡面包括專案四，專案五還能聽懂這個意思就夠了，最後呢就是專案組合，他關注的是能不能幫助公司實現戰略目標，所以呢它裡面可能包括專案及專案一大堆事情。

我們需要對它排排序，合理的分配人財物，最後最後記得結論是啥啊，運營這張圖示意示意的不太好，運營有沒有可能包含在專案組合裡面呢，很可能我開了個牛肉麵館，現在手頭上沒有專案，我的工作重心就是運營。

就這個場景吧，不不是所有的企業在任何時間都有專案的，對不對，那現在我的主工作重心就是運營，運營追求的是什麼呢，標準化規範化，讓廚師做出來的牛肉麵哪都一樣啊，然後呢要降低成本，提高質量，增加收益。

提高效率，還工作重心就抓運營去了，所以專案組合裡邊可能會包括專案專案集，甚至可能會包括運營好，這張圖能看懂啊，最後一個小問題，專案集裡邊有沒有可能包括運營呢，專案經理邊有沒有可能包括運營，換句話說。

這是專案和運營之間，有沒有可能存在著某種關聯關係，依賴關係，專案和運營之間會不會存在著關聯關係，依賴關係很正常啊，對不對，很正常，專案會不會影響運營啊，會啊，我們牛肉麵館轉型麻辣燙麻辣燙。

我們買回來的麻辣麻辣燙裝置啊，上面印的都是什麼法文，俄文，俄羅斯文，操作手冊，全都是外語的，我們服務員廚師看不懂啊，不會用啊，不會用啊，對不對，就會影響到運營，那我們要考慮把這兩個事情給他協調好。

你買的裝置廚師會不會用啊，對不對，現在尤其是一些什麼智慧裝置呀，對吧，都拿手機啊，平板啊，噼裡啪啦一頓操作呀，那人家會不會使用啊，像餐廳餐廳說接美團，接餓了麼，嘿人家美團下了訂單，你餐廳怎麼就知道了。

那你不得上個什麼系統嗎，上了這個系統之後就用什麼印表機，這事兒咱要影響到運營了，讓廚師啊，服務員啊，適應這個新的工作流程啊，誒這種情況下，專案和運營，我們也需要把這兩個事情給他協調好，避免浪費。

避免把活幹錯了好，所以是有可能的啊，有可能的，所以這種情況下，專案集也有可能會包含在運營，也有可能會包含在專案集之中，總之各種可能性總是一個人可能性啊，好那就我就再加戲了啊。

說運營可能會包含在專案組合之中，說明了他和公司戰略相匹配比較重要，那咱就把它放進去排排序，合理的分配人財物，運營也有可能包含在專案集之中，因為運營和專案可能存在的關聯關係，需要我們去協調。

希望我們去協調啊，最後一個小問題啊，運營有沒有可能包含在專案之中，這才是剛才有些同學說的話，就想到那個表情包，不可能絕對不可能它不是一回事，它不是一回事啊，不可能去，這回真的絕對不可能了，運營是運營。

專案是專案，我們學專案管理要把這個概念給區分出來啊，所以剛才講過專案管理的邊界。

還記得嗎，等我找一個空白的頁，咱馬上就中間就可以休息了，說這是需求評估，商業論證，效益計劃的制定，這事是通常是專案啟動之前的事情，專案中間呢專案經理帶著兄弟們完成任務，實現目標，然後專案結束以後。

可能需要把我們的產品服務成果已交給運營，從概念上來說，運營不包括在專案之中，從概念上來說，運營不包括在專案專案之中，這個大家一定要一定要和工作場景裡面，不要混到一起啊。

工作場景裡面你可能會遇到這樣的情況，叫什麼呢，你籤的協議是專案加運營的模式，能想到嗎，你工作裡面籤的合同可能是專案加運營，比如說高速公路建設，我們給國家修公路，修個100km，高速公路修完了之後。

國家不出錢呢，那怎麼辦呢，我們運營啊，我們運營啊，運營是賺錢的，嘿這時候籤的協議是專案加運營，但是專案管理有專案管理的方法，運營管理有運營管理的套路，概念上來說，這倆不是一回事兒啊。

好知道這段文字，那接下來大家就可以重大利好一下，休息一下，然後我們再去看專案及專案組合，這些枯燥的概念啊。

現在是14。25，咱休息8分鐘，時間休息到14。33，好接下來各位同學，咱們正式開始第二小段課程，剛才大概說了這些專案啊。

專案組合這個邏輯關係，再往下看文字就沒什麼東西了，好所以再往下找專案集管理和專案組合管理，他們的什麼什麼巴拉巴不行，不一樣，然後呢，我們要什麼什麼干係人，什麼什麼資源衝突平衡，這都看一看就夠了。

這句話以標搞定，從組織的角度來看，專案專案集和專案組合管理，專案集和專案管理，它的重點在於以正確的方式開展專案和專案集，所以他們關注的是好專案經理，關注的是專案經理關注的是怎麼完成任務，實現目標。

得到期望的結果，專案結構經歷，關注的是怎麼把這多個事情給大家協調好，避免相互產生影響，對，而專案組合管理，重點關注於開展正確的專案和專案，及他的工作重心就是what，做什麼事情對企業來說是正確的。

正確的事情，我們就要投入精兵強將，對不對，有價值的事情有價值的事情啊，這樣幫助企業更好地實現戰略目標，所以考試這種東西基本上也不大，考考試超簡單，就那幾個關鍵詞，一堆事相互關聯，相互依賴，專案集一堆事。

事分輕重，緩急排排序，合理的分配人財物，哎這就是專案組合。

那1。3。2，從現在開始，這段文字呢，各位同學基本上也就是讀一遍就完事了，說專案集管理又告訴我們專案集，然後專案企業什麼關注的就是依賴關係，確定管理這些事情的最佳方法，然後呢什麼重點就是依賴關係。

車軲轆話來回說了啊，咱就不念了，那專案集和專案間的依賴關係的具體管理措施，可能會包括這一大堆東西呢，大家也不需要去記住它，不需要去記住它啊，還是那幾個單詞來回說什麼邏輯關係，關聯關係，依賴關係。

怎麼把多個事情協調好，但這裡面藏了一些共性的東西，只要稍稍有點印象，共性的東西啊，其實不管是專案啊，運營啊，專案組合呀，專案集呀，包括企業行為，包括我們的日常工作生活，有四個討厭鬼，到處都在。

這四個討厭鬼一定是高頻考點，什麼四個討厭鬼呢，這個玩意兒這個玩意兒，這個玩意兒和這個玩意兒四大惡人風險衝突，問題和變更，因為我們做好了計劃之後啊，如果是順風順水，不會出現變更，不會出現問題。

不會產生衝突，沒有風險，那通常來說這專案按時完成，按質量完成，按預算完成，可以做得很順利的誒，這專案誰都可以管的，那問題就是對吧，問題現實現實情況就是，這四個桃園鬼無處不在呀，隨時可能會發生一些變化。

隨時可能工作會出現一些問題，隨時可能會產生各種各樣的衝突矛盾，隨時可能會發現一些不確定的不確定的風險，它可能會影響我們朝著朝著目標去前進，這是我們路上的絆腳石，所以這四個東西一定是高頻考點。

那風險怎麼處理，它就是風險這個知識領域需要大家掌握的，識別風險，定性分析，定量分析，有一大堆管理方法，衝突怎麼解決，它有衝突解決的策略，什麼時候迴避什麼，什麼時候緩和，妥協是什麼，怎麼來合作，怎麼什麼。

什麼情況下用強迫這樣的方式，那問題怎麼處理呢，是有思路的，遇到問題把問題想清楚，然後找原因，對症下藥，不要把雞蛋放到一個籃子裡，它是質量，這一章會單獨說變更怎麼管理呢，就要有規矩，不能胡來啊。

變更要有流程啊，誒怎麼流程，怎麼流程流程的去管理處理這個變更，這是放到整合這一章質量這一章資源，這一章風險，這一章會單獨說的這四個東西，大家後面覆盤覆盤的時候，一定一定一定對這四個知識點多看。

它能幫助我們解決大部分題目中的這些這些，這些答案答題的方法啊，所以把這四個玩意兒一排除掉，剩下的就是專案集最核心的東西了，那就是什麼依賴關係，什麼組成部分依賴關係，然後協調好協調好。

確保實現1+1大於二。

這是他的工作重心，那再往下書上給了一個專案集的例子，這也不念了吧，說建立一個新的衛星通訊系統，就是專案級的例子，包括衛星和地面站的建設設計，建造發射以及系統整合，這事要協調好啊。

不能人家說我們造這麼點一個衛星，你弄了這麼大一個地面站，這這這這是浪費啊，反過來我們弄了這麼大一個火箭，你這個地面站這麼小，扛不住啊，這也是問題啊，那咱就需要把這些事情都給他協調好。

確保1+1加1+1加一，最後能夠大於最後一個結論，這就是專案機關裡的工作重心。

那133就開始說專案組合管理，關鍵詞就這幾個，一標完事了，戰略目標一堆事兒，然後呢排排序合理的分配人才部。

所以往下找。

專案組合管理指的是巴拉巴不念了啊，此外巴拉巴不念了，就這句話，我們來確定專案組合是否符合組織的戰略，我們要實現價值的最大化，所以呢我們需要精心檢查專案組合的組成部分，找到裡面包括什麼事情對吧，A專案。

B專案，A專案集都把它放進去啊，找到這些組成部分，確定這些組成部分的優先順序排排序，這樣呢是最有利於組織戰略，戰略目標的組成部分，擁有所需的人財物，這是財力資金，人力和實物資源，好鋼用在刀刃上。

好鋼用在刀刃上，找不到刀刃啊，後背的例子咱也不念了，大家後面複習的時候看一看，說什麼什麼專案組合，這都不念了啊。

最後134運營管理，運營管理這段文字倒也沒有什麼東西了，前面我們給大家講講過啊，專案是專案，運營是運營，專案和運營之間可能存在的交集，比如說把我們專案創造的可交付成果，移交給運營，就像咱牛肉麵改麻辣燙。

那不要把我們這些新的裝置呀，新的菜譜啊，新的配方啊，包括新的選單啊，交給運營，這樣運營的同時就持續地持續地去賺錢去了，所以專案和運營之間存在著這樣的關聯關係，那專案中關注的是我們要關注專案的臨時性。

獨特性，運營追求的是標準化，規範化的，持續的產出，相同品質的產品服務或成果，所以就有了這兩句話，運營他使用最優資源滿足客戶要求，來保證業務運作的持續高效，這是提高效率，提高質量，降低成本，降本增效。

體脂這套東西，那他重點管理把各種輸入我們買的柴米油鹽，醬醋茶轉變為輸出牛肉麵，怎麼把這堆食材變成牛肉麵呢，並且呢變成標準的標準的標準化的產品，所以它需要加工過程，生產過程標準化規範化這些東西。

標準化規範化的作用是什麼呢，彌補員工能力不足所可能導致的缺陷，張三水平不那麼高，但是呢你按照我們的標準作業程式，12345去操作，仍然可以做出香甜可口的牛肉麵，就這個道理啊，這是流程標準規範。

政策程式這些東西，這些東西存在的價值不是為了約束大家，是為了彌補有些人能力不行，水平不行，避免工作出錯是一種有效的方法，這就是運營他的追求標準規範這套東西，這都是瞭解就可以了。

好後面在這一大段話，說呀第一持續運營不屬於專案的範疇，剛才也說過了吧，專案是專案，運營是運營，雖然我們和甲方，雖然我們和甲方籤的合同，可能是專案加運營的模式，這個非常常見啊，就像剛才給大家說的。

修高速公路，政府出出規劃，然後我們公司啊給人家去修路，我們出錢出人財物去修路，那除了人錢，除了人財物，政府不給錢怎麼辦呢，我們可能還需要運營一段時間，所以咱中國高速高速公路為什麼要收費啊。

就是因為就是因為我們建設單位，建設單位建完了之後沒有收入啊，那我們需要透過運營的方式把這個錢收回來誒，那我籤的合同可能就是專案加運營，這樣一套模式，但是從工作性質上來講，專案關注的是標準化。

向專案關注的是臨時性，獨特性這些特點想辦法完成任務，實現目標，運營呢關注的就是標準化，規範化的這套運作的方法，所以概念要區分出來啊，然後現在教材上說運營不屬於專案的範疇，但是它們之間存在著交叉點。

這裡邊有個小小的知識點，聽一聽就完事了，大家就想一個道理啊，我們做牛肉麵的，現在想做麻辣燙，做做麻辣燙，我們要改造我們的裝置啊，設施啊，選單啊，菜品啊，啟動這個專案，啟動這個專案運營的同事參與進來。

是不是能夠幫助我們更好地完成任務，實現目標呢，運營的同事，這些廚師服務員，讓這些人參與到專案之中，提出他們合理化的建議和見解，這好不好啊，就這麼一個小邏輯，我們需要聽這些人的意見吧，因為廚師最瞭解廚房。

最瞭解豬碗瓢盆怎麼放，最瞭解怎麼做菜，效率高，效果好，對不對，服務員更更知道怎麼改選單，怎麼設計，單價怎麼定價，怎麼吸引客戶誒，以此類推啊，所以就有了這個邏輯，他們在運營的，我們這邊呢打算啟動一個專案。

這種情況下，我們需要從運營，需要從雲啊拿資源，這裡的資源可能是人，也可能是物，所以資源從運營搬到專案上變成大白話，就是讓這些人加入專案組，讓這些人加入專案組，為什麼呢。

因為這些人由我們完成專案所需要的知識，他有他有知識啊，對不對，他有經驗嘛，這就是從專案到運營，從運營到專案叫哪兩個打兩個啊，拿過來兩個專案結束以後，還三個還什麼呢，第一資源回去回到你原來原來的工作崗位。

第二他們在專案中學到了新的知識，他會做麻辣燙了，這不是新知識嗎，誒還回去，第三就是我們專案創造的可交付成果，所以粗暴的去記借兩個還三個好，借好還再借不難，這就是專案和運營的交叉點，我們在啟動專案的時候。

可能從運營這邊抽調資源，因為他們有我們需要的知識，專案結束以後，資源回去，資源掌握了新的知識，回去可交付成果。

移交運營，所以最後呢就帶出來這麼一句話，在每個交叉點可交付成果，以及知識在專案和運營之間轉移，來完成工作的交接，另外呢還有一個資源，所以粗暴狙擊啊，這兩個還三個，而且好還再借不難，多了一個什麼呢。

就是可交付成果，然後知識是新的，知識是新的啊，這些人就透過透過專案學到了新的知識，學到了新的技能，就這個東西只要瞭解就可以好。

再往下了，136組織及專案管理OPM和戰略，組織及專案管理p mp考試不考，所以呢這個東西啊以前還大概講一講，現在講不講，其實不重要啊，但是這三句話還是值得大家去看一看的，幫助大家再鞏固一下專案組合。

專案及專案他們的工作重心有什麼區別，專案組合選擇合適的事情，排排序，分配人財物，專案集呢對他管轄的這些零件，這些零件，多個專案之間，或者是專案和運營之間來進行協調，對這種依賴關係把它控制好。

然後專案呢就是更關注如何完完成任務，實現目標，得到期望的結果，這三個還是值得大家看的啊，那OPM到底是啥，粗暴的講一遍，大家有點印象就夠了，記不住的，理解不了，他完全沒關係哈，組織級專案管理啊。

中心思想是啥呢。

你看他是這麼寫的說，作為專案組合和專案集的組成部分，專案是時間戰略和目標的一種手段，好了吧，為了使專案符合組織的戰略目標，我們對專案組合，專案及專案進行系統化的管理，可以應用組織及管理OOM。

它只是為實現戰略目標而整合專案組合，專案集和專案和組織驅動組織驅動因素的框架，這麼做的目的是指旨在開展正確的專案，併合適的分配關鍵資源，確保組織的各個層級都瞭解組織的戰略願景，支援運營的舉措。

目標和可交付成果，超抽象，超無聊的一段話變成大白話中心思想是啥呀，中心思想啊，就這個道理，這是我們公司的組織架構，我們這個牛肉麵館啊，這是廚師，這是服務員，這是管錢的，這是管採購的，採購原材料。

廚師做成牛肉麵賣出去，服務員擦桌子，端茶倒水，收銀員，確保錢收收，收對了，別說錯了，每個人都有每個人的崗位，每個人都有每個人的角色職責，那我們是個集體，我們大家幹活啊，一定要相互配合，相互協作。

不能各掃門前雪，我們為了公司能夠賺到更多的錢，大家要眾志成城，萬眾一心，相互配合，相互協作，從而能夠保證企業有效的運轉，這道理還能跟得上嗎，那這邏輯一樣的，現在這段文字就在說這個道理。

我們專案管理有專案管理的方法，專案組合有專案組合的管理方法，專案及有專案整合管理方法，我們需要把這三個東西呀給他協調好，不要脫節，不要各掃門前雪呀，這就是系統化管理這個單詞的作用，系統化系統化。

什麼叫系統呢，就是有一大堆零件，就是有一大堆零件，每個零件有每個零件的作用，當我們把一大堆零件組合到一起的時候，能夠產生一個新的作用，比如汽車對吧，有方向盤，有發動機，有輪胎，有後視鏡。

每個零件有每個零件的作用，但是我們把這堆零件組合到一起，還就可以開車了，就可以開車了，這就是系統化管理需要需要大家相互配合對吧，不能各掃門前雪壓，這邊一給油，你這個發動機要轉的，發動機一轉。

你這個輪胎要往前滾的，踩了剎車，你這個輪胎就要停了，咱們是個集體，咱們是個集體，我們為了大目標，為了共同的目標，對不對，我們要一起相互協作，這叫系統化的思維，所以這段話就在說這個道理。

OP m就幹這個事情，就對這一句話有這麼一個小小的印象就夠了啊，他到底怎麼管，不是談PMP考試的重點，他這這段文字啊主要是打廣告，因為PM推出了一個叫OP m3的東西。

OPM3對標到剛才有同學選了一個單詞，叫什麼呢，專案管理成熟度模型，it的同學，你肯定知道這個東西，c mm他是評價你公司企業在做專案的時候，這些方法呀，成熟不成熟啊，標準不標準的。

規範不規範的這麼一套東西，它是評價你企業能力的這麼一套東西啊，OP m3異曲同工，看看你企業這個能力強不強好，所以這段話聽不懂的同學跳過它。

跳過他，忘了他，但是這段話就現在標標出來，這一行稍稍有一點點印象，印象就可以了，印象是什麼呢，最關鍵的就是這個道理，系統化思維，系統化思維，不要客掃門前雪，我們是個集體。

好所以這張圖咱也不見了，這張圖就是告訴我們，他們之間是怎麼相互協作的，這個透過前面儲備的知識，大家應該能猜懂，能猜對啊，講一遍，專案集和專案，更關注的是怎麼把這個成果給他互動好。

只不過專案集就是多個專案，多個成果，專案呢就是單個單個專案哈，他們更關注的就是如何互動這個成果，那如何交付成果，專案組合關注的是什麼呢，這事兒這事值不值得花錢做，對不對，好鋼用在刀刃上，好鋼用在刀刃上。

做什麼事情對企業來說最重要呢，所以它叫價值決策，價值決策粗暴理解啊，A專案投入100萬賺一個億，B專案投入50萬賺一個億，那B專案優先順序更高，因為成本低，利潤利潤高啊，那我們把B專案優先順序提的高。

提提上去，這不是價值決策嗎，做這個事情更正更賺錢更賺錢，只不過這裡的價值可能更廣義，包括有形價值，無形價值，實際工作中一定要考慮很多因素，好這兩個東西能搞定，那他們之間這種迴圈。

如果發現有的專案啊不賺錢怎麼辦呢，我們需要對組合裡面做出一些相應的調整吧，比如對於我們公司來說，我們可能有很多條產品線，我們要做就拿手機舉例子啊，我們可能有第一代產品，第二代產品還順便做做耳機。

還順便做做IPAD，再做個什麼智慧語音音響，參考什麼小米啊，騰訊啊，不都有很多產品線嗎，要做的事情這麼多，哪個事情優先順序高，哪個事情優先順序低呢，不賺錢的買賣，適當的適合斷舍離，看過這樣的廣告吧對吧。

有的有的產品說下架就下架了，說不幹就不幹了，因為不賺錢的，所以他不斷的不斷的要根據企業的戰略，對他所管轄的內容做調整，對不對，不符合戰略目標的就踢出去了，然後有一些新的，比如現在SSASA比較火吧。

好那我們也上人工智慧做人工影像合成誒，這東西把它優先順序提上去，抽調精兵強將去重點突擊這個專案，以此類推，他就不斷地不斷地根據我們企業的實際情況，對組合的內容做審查做調整，那他審查調整的依據是什麼呢。

不就是專案集和專案，告訴我們這事兒到底賺錢不賺錢嗎，就是這麼一個小迴圈好，那第二個小圈是專案和專案及創造的成果，我們要把它移交移交運營，因為專案和專案的是創造價值，運營呢是想辦法實現這個價值，對不對。

想辦法提高效率，提高質量，降低成本，源源不斷的生產很多的麻辣燙，把它賣出去啊，它是實現價值，那我們在企業在運營的過程中，要去看看商業環境有沒有發生電話吧，就回到前面給大家說的那個那個套路了。

看看這東西好賣不好賣，賺錢不賺錢，客人喜歡不喜歡，如果發現，那沒有人沒有人吃麻辣燙啊，大家都不喜歡啊，說我們餐廳這個味道不好啊，那我們要透過價值基調分析去思考，要不要調整戰略，對不對，麻辣燙不行。

咱再轉型上燒烤，上了燒烤之後，這一系列連鎖反應又傳下去了，以此類推，以此類推，能聽懂這個大道理OK了，對不對，如果整體串不下來，各位同學也沒關係，咱考試不考這麼深，對不對。

每個每個單獨的知識點都知道是啥，OK了，總之我們不能各掃門前雪，我們要協調好專案集，專案組合有單獨的，有啊，上午第一節課就說了吧，專案集管理是什麼呢，PGMP有這個專業認證的專案組合呢。

p f mp都有這個專業認證的，有對應的教材，啊那繼續了啊，所以OPM大家聽課聽完這一遍，後面複習的時候想看就看。

不想看，其實可以不看了，好做到這一小段知識點的隨堂練習。

看看大家是不是昏昏欲睡了，有的同學應該已經睡著了，你能打字，還說明頭大腦還清醒，完了不在，同學朵拉同學困了吧，範坤的同學再仔細看一看，四個選項都看完了，都看完了，好恭喜大部分同學這個大腦又恢復了啊。

所以正確的答案是什麼呢，就是C在實施專案的過程中，我們應該認真考慮專案的專案，產品的維護和持續運營的問題，那麼這種維護和持續運營應該怎麼做呢，A是專案收尾階段的一項重要活動。

排除掉運營不包不包括在專案之中，B是專案生命週期中的一個階段，排除掉運營不包括在專案之中，C不是專案的一部分，這是對的，D是一個獨立的專案，這肯定不能選啊，所以專案是專案，運營是運營。

它運營不包括在專案之中，雖然你的籤的合同可能是專案加運營的模式，對吧好，所以正確的答案是C，那犯迷糊的同學啊，給大家傳授一個學習的小技巧啊，如何有效地提神醒腦，如何有效的提神醒腦的話。

讓自己不會昏昏欲睡啊，因為講課這種東西啊，聽多了自然就犯困了，講得再有意思也犯困了，我看電影還會還會睡覺呢，怎麼有效地提神醒腦呢，兩種方法，寫錯字，原諒我啊，一種方法叫物理攻擊，一種方法叫魔法。

這種方法叫魔法，物理方法呢就是頭懸梁錐刺股，掐大腿對吧，什麼抽根菸，喝點喝點紅牛，哎，這都叫物理方法，然後我們還可以精神刺激，用魔法打敗魔法呀，精神刺激是什麼呢，就是各位同學想一想，今年工作好找嗎。

據我據我瞭解到的一些專案經理啊，說很多行業專案經理的薪資啊開始降了，開始降了，原先以為能夠達到二十二十五和30啊，今年一看行情啊，降到十八十六十五了，工作好找嗎，工資漲了嗎，買房了嗎，買車了嗎。

房貸是多少啊，工資夠不夠還房貸呀，有沒有實現小小自由啊，唉就想一想這些噁心人的問題，想一想這些噁心噁心人的問題啊，後背發涼，後背發涼就提神了，對不對，看看股票哎，好好方法呀，放股票，股票裡面放幾萬塊錢。

十幾萬塊錢，現在還剩多少錢呢，親還有錢嗎，還能翻盤嗎，誒就想一想，想一想這些這些戳心窩子的東西，就醒腦了，就提神了啊，好拐彎拐回來給大家刺激，玩刺激完咱再專心的做做後面的題，看看正確率能不能提升下來啊。

看看這道題，當兩個專案有內在的依賴關係，為了獲得更好的利益，應該採用哪種方法，超簡單，這是第二把一個專案和另外一個專案，存在著這樣的依賴關係，關聯關係，那咱看看把這些事情給大家協調好。

這就是專案集管理的中心思想，所以其實大家仔細觀察一下，身邊有很多這樣這樣的東西啊，很多這樣的不良現象就是導致浪費了，就是說可能沒有人去統一的去協調，比如說典型的看看你家門口的馬路。

是不是有出現過這樣的現象啊，大馬路剛修好的時候，乾乾淨淨，整整齊齊，很漂亮啊，過兩天就怎麼樣了呢，誒我們花開來弄弄線，我們是搞搞供水的，過兩天再挖開弄一弄，我們是我們是搞供電的，過兩天再挖開弄一弄。

我們是搞天然氣的，對，然後弄得路上東一塊西一塊的，全是補丁啊，過兩天我們再把它修一修啊，修完了再補，補完了再修，這就是對這件事情沒有協調好，對不對，需要有一個更高階的領導，更高階的領導站出來。

把這個事情之間給他協調好，想辦法不浪費1+1大於二，就這個東西啊，嗯所以存在著這種依賴關係的時候，我們這種管理方法就叫專案集好，以下哪一項屬於運營的一部分，福同學看破不說破呀。

這種題考試的時候也不大會出啊，這是幫大家提神的，就去區分啊，什麼東西是常態化的，什麼東西是非常態化的對吧，像調整啊，什麼更新啊，流程再造啊，這不一定定期的持續的重複的去開展，但是像會計業務這事兒啊。

一看就是定期的持續的重複的去開展，所以呢答案是A對不對，想想你企業的會計啊，財務出納呀，幹這個事了吧，給大家發工資記賬，這需要定期的持續的重複的去開展了，這打主要是排除法了吧，好三個小三。

你看你這個暱稱顯示不出來啊，三個口同學慢慢的慢慢的學到了精髓，就像巧雲同學同學說的啊，大家一定要記住，學習到最後啊，萬能大法一定是排除法啊，學習到最後萬能的方法一定是排除法，根據我們儲備的知識去分析啊。

這個選項不太對，這個選項不太對，這個選項不太對，剩下一個相對來說還比較合適，永遠是中，透過這樣的思路去找到一個，相對來說最合適的選項，嗯但是別忘了啊，排除法好使的前提條件一定是有指使。

一定要一定要有知識，看到這個單詞，看到這個術語能反映出來它是啥，知識儲備的不足，其實排除法都用不了了，對不對，因為看起來哪個都像好。

所以多看多聽多看多聽啊，看看這道題，就是這個，找一個不正確的東西，簡單吧，紫霄同學是不是打錯字了，好人家讓我們找一個不正確的選項，就是哪個選項說錯了，A選項專案和運營都受制於受制於有限的資源，這是對的。

啥事都受制於有限的人財物啊，B運營是持續不斷和重複進行的，專案是臨時的，獨特的，這句話本身是對的，C專案和運營都需要規劃執行控制，這句話本身是對的，對不對，今天到底到底買多少面，做多少牛肉麵。

到底打算賺多少錢，這不運營工作也需要有工作計劃嗎，P d c p d c a，然後D運營是專案生命週期，社會階段的重要工作之一，這句話本身是錯的，題目上找一個錯誤的選項，所以答案是D啊。

好專案集是什麼呢，排除法A選項說持續時間持續較長時間，一系列相關任務的組合，這可不一定啊，持續時間長不一定代表著他是專案，一系列相關任務，或者後半句還對啊，但前半句不對啊，B1度相關相互協調。

相互關聯別並且被協調管理的專案，這是對的，C和錢沒關係，D用於歸集，這胡說八道，所以恭喜大家答對了，再看組織戰略發生變化以後，一下哪一項也會發生變化呢，隨便想場景啊就可以理解了，我們公司以前是做油車的。

那咱把燃油車，燃油車相關的事情都放到專案組合裡，然後排排序，便於我們合理地分配人財物，現在我們戰略轉型不做燃油車了，我們打算坐電車怎麼辦呢，就把這些東西給他扔出去，扔出去啊。

再把和電車相關的東西放到這個圈圈裡，然後排排序，合理的分配人財物，這就是專案組合和組織戰略，之間的這種關聯關係，所以呢恭喜大家答對了，答案就是C專案組合。

稍稍複雜一點點，看看這道題的公司會議，需確定計劃後5年的一系列專案，與會者結合公司戰略目標展開激烈的討論，會議最後形成了專案的優先順序清單，他們正在做的事情是啥，這題肯定不能選A啊。

組織及專案管理OPM關注的是什麼呢，系統化管理關注的是專案，專案組合，專案集這些東西怎麼給它有機地結合到一起，讓這些事情可以相互協調，相互協作，對不對，所以這道題啊還是那個知識點啊。

這個優先順序目標排排序分配人財物，專案組合，公司定了後5年的一堆事，然後結合公司的戰略目標討論，最後形成了一個優先順序清單，十分輕重緩急，合理的分配人財物還是專案組合這種管理方法，所以答案是C。

抓關鍵詞就可以了。

這道題呢組織商業價值的成功開始於啥，就是講的那個大三角吧，先有啥再有啥，然後再有啥再有啥，現在對於這個整體的結構，大家應該看起來更清楚了啊，再給大家說一遍，開企業我們要定目標，願景使命價值觀。

做完這些方向呢，我們再去分析一下如何實現這個目標，願景使命價值觀呢，這是做企業的戰略規劃，就是思考如何就是好啊，怎麼實現這些東西，戰略規劃一旦規劃完了呢，就得到了一堆需要做的事情，這一堆要做的事情。

其中主要就是專案和運營，就是專案和運營對吧，我們要大力發展，大力發展基礎設施的建設，咱國家不都經歷過這樣一個時期嗎，大力發展搞基建，搞基建，基建狂魔呀，那咱就修路搭橋，修路搭橋修路不就是專案嗎。

修路完了之後，然後保持這個路面的整潔乾淨，哎這不是運營嗎，就決定了一系列的專案和運營，接下來我們又去思考，有些事情之間存在著某種依賴關係，所以就有了專案及這種管理方法，最後要再思考啊，這類事兒啊。

這些事兒這麼多，不得排排序嘛，合理的分配人財物，所以呢它上面之間上面又加了一個專案組合，管理，這種管理方法，一堆事排排序，合理的分配人財物，這就是企業管理的全景，就這些管理方法，核心的管理方法。

專案管理，運營管理，專案及專案組合，戰略管理五個，所以這道題商業價值的成功開始於從上往下找。

這是C，好以下哪一個不是運營運營工作的例子，天哪，這個啊這個也簡單哈，好了找到了，說每週每週每年這一看重複，這一看重複，所以呢答案是A對不對，為支付支付賬戶構建一個什麼訂單系統啊。

這一看沒有體現出重複的性質，所以呢通常把它做運營，好各位同學說什麼，我看看啊，說不是不是成功始於什麼什麼什麼戰略的成功。

不得開專案的成功嗎，那事前事後啊，事前事後啊，戰略成功不成功又不又不是隻看專案，還要看運營，還要看專案組合，還要看專案極大，對不對，所以成功開始於先做好後做好，事前事後怎麼去區分這種東西啊。

先做好企業的戰略規劃和戰略管理，然後呢，這個事情做好了之後才有才有後面這些東西啊。

好這道題呢，關於專案組合管理，以下哪一種說法不正確，這個也簡單吧，A其實說的不嚴謹，但是呢但是呢D說的更過分，友情提示大家，因為專案組合裡邊不可不一定是肯定有專案，也不一定肯定有專案集，有可能沒有專案。

沒有專案集，只有運營啊，對不對，所以A說的雖然不嚴謹，但是呢這話也不能算錯，但D選項肯定錯了，D選項肯定錯了吧，專案組合總是一組專案集，這肯定過分了，所以答案是D，其他選項還好，其他選項還好啊。

記住這個中心思想，好的裡面找最好的，壞的裡面找最壞的，永遠是找一個相對來說最合適的選項，僅此而已，不知道各位同學有沒有聽過火車難題啊，這個pp考試啊，跟那個方法是一樣的，這是考邏輯，考思路。

火車難題是什麼呢，你那個火車剎車壞了，現在有兩條路可以走啊，有兩條路可以走啊，左邊呢告訴你啊，這裡面躺著一個人，右邊呢告訴你，這裡面躺著五個人，那你往哪邊開呢，你要做選擇，你要做決策，怎麼決策。

怎麼決策，對不對，只能相對來說找出一個比較合適的選項，現在就兩個選擇沒得選，那那我們就往左邊走，因為這邊一個人就這個邏輯好，A怎麼說才合適呢，專案組合就是透過透過專案及專案。

或者是運營的資料來評價專案組合是否成功，這麼說還說得通啊，因為它可能會包括運營，這是哲學問題啊，所以專案管理，專案管理是個邊緣學科，邊緣學科不代表說這個東西不重要哈，邊緣學科是說他是個交叉學科。

涉及到很多很多學科的知識，好像什麼工程的管理的組織，組織行為的，個人行為的心理學的哲學的都扔進去了。

好拐彎拐回來回到這個知識點，說一家公司，好答案到底是什麼呢，不少同學選了B啊，選B的同學是不是被這三個字忽悠了，一系列一系列，不代表著說這些東西存在著關聯關係，依賴關係啊，不是一個意思吧。

不是一個意思啊，所以這道題啊就是變成常簡單簡單，理來理來理解啊，一家能源公司正在做一系列的投資預案，就是一堆十二一堆事，想要尋找替代能源，使公司在10年後保持競爭力，到底什麼是替代能源，根本就不要記。

不要去管它，對不對，它不是考，不是知識點，尋找替代能源，是公司在10年後保持競爭力，就是現在什麼煤越來越貴，能不能什麼用電啊，用氫氣啊，用氧氣啊，用氫能源，哪不就這玩意兒嗎，但中心思想是什麼呢。

一堆事讓公司保持長時間以後還有競爭力，10年以後還有競爭力，這不就是戰略目標嗎，那這些也預案要一起跟綜合管理，因為這些這個目標對公司來說至關重要，這是什麼東西呢，就是一堆事排排序。

幫助我們實現戰略目標啊，這不就是專案組合管理嗎，所以這道題相對來說就說的比較婉轉了啊，他沒有直接給出我們這些關鍵詞的特關鍵詞吧，沒有說一堆事兒排排序，合理的分配人財物，但是需要我們自己總結歸納。

做什麼一堆事兒，競爭力至關重要，這不就是戰略嗎。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P50：2.8.1 規劃風險管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同學，下午好啊，繼續啦，上午給風險管理起個頭，回顧一下啊，規劃風險管理，看一看風險怎麼管，識別風險是找風險，找到風險之後啊，得排名啊，看看什麼東西重要，什麼東西不重要，所以實施定性風險分析。

是對找到的每一個單一風險做排序，看看什麼是高風險，中風險，低風險，那實施定量風險分析是整個專案從整體上，大局觀這種東西啊，從整體上評估我們整個專案的風險的程度，然後規劃風險應對。

就是根據我們這些風險的重要性，優先順序考慮都有哪些方法，可以有效的去管理風險呢，就是規劃應對措施，實施風險應對，主打一個落實執行，所以要吃把我們規劃出來的應對措施，不要有僥倖心理，要把它落實執行下去。

最後呢監督風險績效變更，哎那接下來咱們看看這一章綜述綜述啊。

這一章的輸出其實沒什麼需要大家去背的，為啥呢，整個風險這一章最重要的兩個輸出啊，一個叫風險登記冊，一個叫風險報告，登記冊裡面呢就記住這一個一個單一的風險，報告呢，主要是體現整體情況，所以大家想想。

疫情期間，張三被隔離，李四被隔離，王五確診了，趙六被隔離，這都叫單個風險登記造冊，那整體情況呢就是整個地區對吧，整個國家整個地區整個省整個市誒，整體情況一共有多少個風險啊，有哪些高風險地區域啊。

有多少高風險人群，哪有多少中風險人群啊，疫情朝著什麼方向發展呢，以此類推，所以單個風險即登記冊整體風險及報告，那麼我們識別風險的時候，從現在開始，單個風險就全都記錄到登記冊裡，整體情況呢記錄到風險報告。

定性風險分析是對找到的單個風險做排序分析，這些風險到底是屬於高風險中風險呢，還是低風險，那咱就把分析的結果更新到風險能力側，那整體情況以此類推，也要進行相應的更新，然後實施定量風險分析。

只有這個管理管理過程，單獨計劃實施定量風險分析，它是對整個專案做量化分析，說目測我們還有大概一週左右，我們就可以解解封了，目測還有一週左右，我們這些人群就可以康復了，以此類推，對整個情況做量化分析。

所以他不一定會更新登記冊，它只更新風險報告，因為它是分析整體風險，那規劃風險應對登記冊和報告都有可能更新，實施風險應對登記冊報告可能會更新，監督風險，登記冊報告可能會更新，以此類推，所以這一章的輸出。

最後一總結就是單個風險記登記冊整體情況，寫報告，除了第一個管理過程，規劃風險管理出風險的管理計劃好。

收入也沒啥東西，那這一章看綜述這段文字先搞定什麼叫風險啊，他說呀專案風險管理包括這一大堆管理過程，風險管理的目標在於，提高正面風險的機率和或影響，降低負面風險的機率和後影響，從而提高專案成功的可能性。

風險的主要特點是什麼呢，什麼叫機率啊，風險和問題一定要分清楚啊，風險的主要特點就是不確定，那如果確定，那就有可能是問題，所以比如說明天我要出差，從北京去上海，您的航班，您明天的航班被取消了。

這是確定性的問題，您明天這個航班的有可能被取消，也許會取消，也許不取消，他不一定他不確定，這種不確定的東西才稱之為風險，那有可能取消，有可能不取消，有多大可能性呢，所以就涉及到機率這個術語，對不對。

什麼叫機率呢，就是百分之多少唄，張三張三二十天上班八天都會遲到，他遲到的可能性就是80%哎，它存在著不確定性，以此類推的吧，扔一個硬幣，扔硬幣最好理解了，扔硬幣正面朝上的可能性就是50%。

它只有兩種可能性哈，正面朝上，反面朝上，它立在那地方叫小機率事件，正面朝上的可能性就是一半，反面朝上的可能性也是50%，這就叫機率，那影響的就是對對我們的進度啊，成本啊，質量啊產生的造成的後果好。

所以知道風險，知道風險誒，他就是不確定的事件和條件，知道了啊，一定要牢牢記住這個特點，他不確定不確定不確定，存在著不確定性，咱們一開始說專案三大特性特性，專案創造獨特的產品服務成果，而開展的臨時性工作。

獨特性，就意味著在某些方面和以往專案存在著不同點，就意味著可能存在著不確定因素，可就意味著風險搞定，那專案風險管理的目標在於提高正面風險，降低負面風險，所以這裡面又帶出來兩個術語，正面風險就是好事。

好事，咱就把它稱之為機會，負面風險，壞事壞事通常就稱之為危險威脅，這就是機會和威脅這兩個術語，好的事情叫機會。

不好的事情叫威脅好，所以再往下，就是說這七個管理過程的主要工作了，規劃風險管理，看看風險怎麼管，過去識別風險就是找單個風險和整體風險，所以呢我們把單個風險進入到風險登記冊，整體情況，寫到風險報告裡。

定性風險分析，透過評估這一大堆東西，然後呢對風險進行優先順序排序，後面會掌握這些工具啊，機率影響評估資料質量，評估查詢矩陣，考慮其他引數，對風險做排序，所以呢排序結果更新風險登記冊整體情況，更新風險報告。

而8。4實施定量風險分析，是對已識別的單個風險和其他不確定性來源，對整體專案目標的綜合影響，進行定量分析的過程，啊就像咱學PMP，各位同學就叫單一風險，全班透過率就是整體情況，就這意思啊。

所以是對整個專案目標，比如說我們能不能按期完成啊，有多大把握呀，我們能不能按預算完成呢，有多大把握呀，這個把握不就是可能性嗎，嗯這就是定量風險分析，所以這種東西啊就是從小到大考慮這個東西啊。

明天上班路上都有什麼東西，可能會導致我遲到，可能會堵車呀，等電梯呀，排隊呀，以此類推啊，這都是單個風險，那明天你有多大把握按時到公司呢，這就是整體情況做量化分析，8。4，然後再往下規劃風險應對。

字面意思實施風險應對字面意思，監督風險呢就是績效和變更，績效變更一會兒要講工具，就是一個G1個查，一個G1個查，後面再說單獨說工具啊。

搞定這一章的輸入輸出，不太需要刻意的去背了，然後再往下說核心概念，這一段剛才解釋過了，既然我們專案啊有獨特性，就意味著在某些方面和以往不一樣，和以往不一樣，就意味著存在著不確定因素。

那就是風險意味著風險，所以呢我們要考慮巴拉後面就不見了，那專案管理這句話聽一遍，專案管理只在識別和管理，未被其他專案管理過程所管理的風險，這段話就是說呀，比如說啊我們前面學過一個管理過程，叫收集需求。

收集需求的時候，當時說呀人家可能說不清楚需求，那怎麼辦呢，觀察和交談呢，對不對，人家不願意說，沒時間說，說不清楚需求的時候，我們透過觀察這樣的方法去了解對方的需要，對吧，那需求不確定怎麼辦呢。

我們還可以採用圓形法，嘿那人家需求不明確，我們是先開展風險管理，還是先開展收集需求管理呢，這段我們自己在說這個意思啊，先透過收集需求的方法，儘量的儘量的把這些不確定的東西給他搞定。

搞定之後得到了需求檔案，我們再去分析這個檔案裡面，存不存在著一些風險點，所以是先開展其他管理過程，讓人家幹完活再來看看有沒有風險，就這個道理，否則所有的東西都是不確定的，都叫風險的。

那咱就其他管理過程都幹掉了，對不對，好再往下說。

每個專案都有兩個兩個層面上存在著風險，就是單個風險和整體風險，這個術語不解釋了，剛才解釋過了，單個風險影響我們這個東西，整體風險就是加了所有的單個風險整合整合，所以整體風險包括單個風險在內的。

所有的不確定性。

再往下就是說單個風險會對專案，專案的目標產生正面和負面的影響，那風險管理旨在強化規避或減輕，這是好的事情，讓他上去，不好的事情讓他下去，把負面影響最小化，正面影響最大化，這也搞定了啊。

然後中間這個術語啊，看看這句話聽一遍，馬上會拋那個術語，說整體專案也有正面風險和負面風險之分，我們這麼這麼這麼做呀，什麼削弱負面變異的驅動因素，加強正面變異的驅動因素來實現什麼，什麼專案目標的機率。

把風險敞口保持在可接受的範圍之內，這個敞口是什麼東西的思考，再想個大道理啊，這個開口扛敞口不就開口嗎，對專案來說，這個開口越大越不靠譜，還是說開口越小越不靠譜，什麼叫開口大呢，給我給老闆彙報啊。

這個專案工期啊，一年加減10年和第二個給老闆彙報，一年加減一個月，哪一個更靠譜呢，哪一個更靠譜，是越大越靠譜還是越小越靠譜啊，啊理解反了吧，越大越不靠譜啊，越小越可靠啊，對不對，所以一年加減10年。

你這忽悠人呢太大了，這個區間不可接受啊，對不對，開口越小越靠譜，所以這個區間其實就是我們前面講到進度管理，成本管理，說到那個臨界值，一會兒馬上會看到啊，看到風險敞口就想到臨界值，這個臨界值我們要弄。

讓他再在一個可接受的這個區間，這個區間越小越靠譜，能聽懂吧，比如說咱倆明天約會，晚上吃飯，就想拖堂這個梗，我跟你說18：30左右，對不對，左右一分鐘誒，左右一年，就這個道理。

所以我們要儘量的儘量的把這個時間啊，成本啊，它的浮動區間對吧，控制的越小就說明越靠越可靠。

這裡邏輯啊，那再往下什麼，什麼風險會在整個專案生命週期內持續發生，所以呢管理過程啊也不是開展一次大，需要持續的開展，就像疫情期間對吧，每天我們可能一一睜眼就開始識別風險，定性分析，找到風險人群規劃。

應對措施，落地執行監督風險，以此類推，這知道意思就夠了啊，好往下找到這段，那為了有效管理專案的特定風險，我們需要知道對於要追求的目標，可接受的風險敞口究竟有多大，這通常用可測量的風險臨界值來定義。

一個專案工期一年加減十天，它仍需有十天的浮動，一個專案預算100萬加減5萬臺，它允許有5萬的浮動，這個臨界值就反映了我們可接受的變異程度，那這個臨界值怎麼出來的，怎麼出來的啊。

接下來後面這句話就在說這個道理，第一，它反映了組織和專案相關方的風險偏好程度，這是大家對風險通常有主觀上的偏好，風險態度，風險態度怎麼理解呢，就像有的人有的人能願意玩極限運動，有的人就不願意玩。

不願意冒這個險，哎有的人可能就比較激進，有的人呢就比較保守，因為大家的三觀不同，大家的背景不一樣，所以它取決於環境，我們要根據專案的環境，根據企業的環境對吧，甚至根據行業的環境啊去分析啊。

大家能夠接受接受多大的這個這個浮動，這個變數，所以它取決於我們對這個事情的看法，就是主觀上的這種認知，那主觀上的認知其實不太難，不太不太容易評價它，因為它帶有主觀傾向性，所以我們需要一定想辦法。

把它從主觀的偏好這個東西變成客觀的臨界值，從而來反映出來，我們能夠接受的這個浮動的區間，不然這事就說不清楚了，嗯對大家日常你約會約到晚上八點鐘，我遲到一會兒有事嗎，沒事兒沒事兒，這一會兒是多少啊。

這一會兒這個單詞大家應該都被放過，鴿子或者燒過吧，這玩意說不清楚的，對不對，有的人可能覺得遲到一分鐘哎還能接受，有的人遲到十秒鐘就翻臉了，有的人遲到一個小時，覺得理所當然沒關係。

大家對這個東西的感受是不一樣的，所以我們一定要想辦法把這種主觀的東西給它，變成客觀的可量化的臨界值，這樣的我們才可以有效的去分析，我們這個管理措施是否合適好，所以最後帶出來這個非常重要的知識點。

也是規劃風險管理最重要的工作之一，我們是根據專案的情況，去分析這些相關方的風險偏好，然後呢想辦法想辦法把這個客觀的偏好啊，主觀的偏好變成客觀的臨界值，這個臨界值啊一個數字是不夠的，為什麼呢，想一想啊。

比如說大家想到對，對我們每個人來說，丟一塊錢受得了嗎，丟十塊錢受得了嗎，100塊錢扛得住嗎，1000塊錢有問題嗎，1萬塊錢有問題嗎，10萬塊錢有問題嗎，誒我們要把它的嚴重程度分成多少個檔。

根據專案的情況，根據相關方的風險偏好，把這個臨界值分成好幾個檔，告訴我們什麼事啊，叫重大事件，什麼事呢，一般什麼事呢，無所謂，對不對，因為就像學PMP這個事情啊。

3900的考試費對於有些同學來說不叫事兒，他覺得無所謂，但是對我來說，三塊九我都受不了啊，就這個道理，所以呢我們要把它分成不同的等級，就得到了這個術語叫風險影響級別，定義之中。

就定義清楚滿足什麼樣條件的風險才是低風險，再定義清楚滿足什麼樣條件的風險才是中風險，滿足什麼樣條件的風險才是個高風險，比如說10萬塊錢以上，咱受不了，這就是高風險，什麼5萬8萬還可以，這叫中風險。

小於5萬，無所謂，毛毛雨，這是低風險，咱要把這個級別這個等級的定義給他說清楚，未來我們就知道這些找到的風險，它的優先順序到底是多少了，這個這個這個概念參考疫情期間一個道理啊，疫情期間。

你們地區什麼情況下會變成高風險地區呢，什麼情況下會變成中風險地區呢，什麼情況下才會變成低風險地區呢，不同的地區，不同的地區可能有不同的條件，為什麼呢，取決於環境，環境造人，環境造人就這個道理啊。

知道這個意思，OK了好，這就是規劃風險管理最重要的幾個風險臨界值，然後得到機率和影響等級的定義。

好再往下這一小段也是聽一遍，大概知道這幾個術語是什麼意思就可以了啊，第一個叫什麼呢，他說啊我們要關於這個風險啊，它有不同的型別，關於風險有不同的型別，第一種型別叫什麼呢，就是這句話他的結論是說啊。

這種東西啊叫事件類的風險，千萬不要被那個非事件類風險啊給迷惑了啊，第一句話，大多數專案只關注，作為可能發生或者是不發生的不確定性，未來事件的風險，這種風險叫事件類的風險，也就是說什麼叫時間類啊。

這個風險呢有可能會發生，也有可能不發生，這叫實戰的風險，就是明天可能會堵車，也可能不會，也可能不堵車，堵車這個事情可能發生，可能不發生，這就叫實戰的風險，明天航班可能取消，也可能不被取消。

這個事兒可能發生，可能不發生，這是事件類的風險，通常我們第一反應關注的就是這種東西，那除了這個事件類的風險，那我們還要關注一些非事件類的風險。

非實在非時政類風險有什麼呢，再往下就是第二種風險叫變異性的風險，變異性的風險是說我們已經規劃的活動事件，或者是角色的某些關鍵方面存在著不確定性，就是啊他在某些方面存在著變數，這就稱之為變異性的風險。

就像大家明天上班，後天上班要從家到公司，路上通勤需要多長時間呢，通勤肯定這事肯定要乾的哈，上班這事兒肯定要乾的，但是路上花多少時間呢，不確定了，他在某些方面存在著變數，可能一個小時。

可能一個小時零十分鐘，也可能30分鐘，有時候快，有時候慢的誒，他就是在某些方面存在著變數，存在著不確定性，這就稱之為變異性的風險，第三種風險是什麼呢，就是後面這個單詞叫模糊性的風險，就是沒有認知。

不知道會發生啥，咱說初生牛犢不怕虎，就是邏輯吧，出生的小牛不知道老虎是啥東西，不知道老虎會對他幹什麼事情誒，他就是沒有認知無知，所以他要對未來可能會發生什麼，存在著不確定性。

不知道不知道沒有認知的是點二好，所以這三個東西啊，其實咱上課的過程中，大家都要從他就從第一模糊性風險，沒有這個認知，當時對大家第一天上課來說，這就叫模糊性的風險，然後呢上到第二天課呢。

這個風險轉化了轉化成什麼了呢，有認知了，有認知了啊，它現在它變成什麼了，變成啊事件類的風險，就是說今天上課有可能拖堂，也有可能不拖堂，拖堂這個事情有可能會發生，也有可能不發生，然後到了第三個階段。

這個風險又變成了什麼呢，就是變成了現在現在拖堂拖多久對吧，咱們第三天，第四天，第五天，包括未來第六天肯定會拖堂了，這個事情基本上大機率事件了，那拖多久不知道，有時候拖一個小時，有時候拖30分鐘。

有時候拖45分鐘，他在某些方面存在著變數，它就又轉化成了變異性的風險，誒，工作中生活中關於風險，他可能狀態隨時可能會發生變化，對不對，這是從未知到已知，從已知，從整體不確定到區域性不確定，這意思啊。

這就是大概這三種風險，聽一聽，知道怎麼回事就夠了，好再往下拉啊。

那專案管理發展的趨勢和新興實踐這段文字，後面這段文字啊看一看就可以了，因為現在還沒講到那個蒙德卡羅變異性風險，可以透過馬馬德卡羅加以分析，然後去分析它在什麼區間裡完成的，可能性大概是多少。

這聽一聽就完事了，模糊性的風險呢就解決認知的不同專業的事，找專業的人，所以我們才希望成員參與計劃的制定，因為不是所有人都能夠，都不是有人能夠對所有的事情有人知啊，需要成員貢獻出他的專業知識。

為我們提出合理化的建議和見解，好這敢停一停。

那再往下說專案風險的趨勢和資訊之間，包括專案韌性，任性這段文字啊也不念了，最後一總結是什麼呢，就是意外說，隨著所謂未知未知因素的增強，我們意識到啊，確實存在著一些突發性的風險，那面對著這些意外。

我們應該準備什麼東西呢，這個術語只要能講出來搞定了，那倆術語叫什麼來著，說已知風險，我們要考慮準備一些應急儲備，那未知風險怎麼辦呢，哎為了穩妥起見呢，我們要準備一些管理儲備來以防不測。

從而能夠提高專案的韌性，就這意思吧，所以就提醒我們啊，就像各位同學真的是早上上班啊，不要卡著點去對對，不要掐著點去，或多或少啊提前個幾分鐘做個儲備啊，做個未知風險的儲備啊，萬一萬一出現了一些突發性事件。

仍然有所準備，這不是做到風險可控了嗎，這個意思好，所以這段文字其實就在說未知風險管理儲備，我們要為突發性的風險預留，合理的應急預算和時間，這裡面的應急預算和時間啊，把它變成那個術語，就叫管理儲備。

千萬不要理解成應急儲備啊，它這個用詞其實容易誤會，它其實指的是管理儲備。

好這就是大概這一章的綜述。

那接下來咱看8。1規劃風險管理，根據剛才那個小小的小音響。

看看這個管理過程做什麼事了，唉環境不一樣，大家的風險態度可能會發生變化呀，過去窮的時候丟一塊錢，我都能連哭三天，現在呢更窮了，只有一毛錢，我能連續四天，就這道理，環境可能會改變相關方的態度。

所以我們要拿到相關方登記冊，根據專案的實際情況，開展相關方分析，分析這些人對於風險的態度，風險的偏好，就像大家去什麼買理財，買基金，炒股票，銀行證券公司要給你先做一個風險評估，看看你是一個什麼樣的人。

是保守的人呢，還是激進的人呢，這不就是偏好嗎，那相關方分析分析的是它的偏好，並且呢想辦法把它變成客觀的可量化的臨界值，零件是在分幾檔，咱就定義清楚什麼樣的風險是中風險，什麼樣的風險是高風險。

這些東西就寫到風險管理計劃，所以風險管理計劃裡邊，還有一些內容是值得大家去記住的啊，這個計劃值得看好，所以他的輸入帶個工具得輸出，根據專案的情況，拿到相關方登記冊，分析一下領導關於這個專案的看法。

得到他們的零風險偏好，然後呢咱再跟人家聊聊聊聊聊，把這種主觀的偏好轉化成客觀的臨界值。

那輸入就沒東西了。

輸出8121，風險管理計劃的內容，像什麼戰略呀，方法論啊，角色職責呀，資金啊，這都看看就夠了，就是管風險，管風險用什麼方法呀，大家在裡面的分工是啥呀，誰去主導識別風險呢，誰來負責排序啊，誰來負責。

以此類推，把風險管理的活動大家都值得分說清楚。

然後後面重要的東西，第一個知識點就叫風險類別，這個一定要記住，這個玩意啊，書上給出的這張示意圖只是示意啊，不要去背的，沒用的，這個東西就是風險的分類，它有什麼作用呢，比如說我專案一共找到了100個風險。

然後呢我看看這100個風險啊都在哪兒啊，可能有20個技術風險，20個管理風險，30個商業風險，十個外部風險，那現在我就能找到知道哪風險最多，可以做到針對症下藥，有的放矢，所以它主要是高層級的這種東西啊。

適合用來做統計分析，所以就像疫情期間，我們統計一下哪個區域風險最多，哪個區域高風險人群最多，就這個東西，所以這是RBS第一第一個作用啊，適合對識別風險歸類，這是它的主要第一個作用，第二個作用是什麼呢。

再比如說看到外部風險，那我想一想，我這個專案，有沒有涉及到一些法律方面的風險呢，是不是涉及到國際貿易與國際交易，涉及到匯率上的風險呢，有沒有一些戶外作業涉及到地點設施啊，什麼環境天氣的風險呢。

哎競爭對手狠不狠吶，會不會給我們給我們下下下黑手啊，對不對，以此類推，它對於我們識別風險，有幫助，對於我們識別風險有幫助，所以它未來會變成識別風險的工具，這個工具就叫提示清單，它對於我們識別風險啊。

能夠形成提示，形成啟發，就看看這些明細類別的風險，咱專案上都有沒有誒，它是識別風險的工具，提示清單，所以這是RBS的主要作用，這是第四個分解結構，前面有說過啊，WBSOBS資源分解結構。

2BS風險分解結構也叫2BS，高層級的風險分類適合用來做統計分析，讓我們知道哪兒風險最多，第一層級的風險分類適合我們識別風險的時候，形成一個提示清單，對於我們識別風險做啟發做提示，只要知道這個知識點。

然後後面這一小段文字啊，聽一遍就完事了，就是這個東西到底怎麼做呢，RBS到底怎麼整理啊，對於企業來說，可能有一些通用的RBS，它適用於不同型別的專案，然後呢每個型別專案啊，蓋房子啊，開發軟體啊。

每個型別的專案又有每個類型別專案的特點，所以我可以針對不同型別專案，在制度制定出一些適合這個型別專案的RBS，最後呢每個專案又有每個專案的獨特性，我們還可以量身定製咱本專案個性化的RBS，總之三個字。

看情況對不對，裁剪就是裁剪，其實這聽一聽就完事了好，然後再往下就是相關方的風險偏好，這段文字很值得大家讀的啊。

讀完了之後呢，你就能知道這張表，先看這張表，剛才說這個管理過程，找到干係人登記冊，然後呢分析下分析大家的風險偏好，並且呢想辦法引導大家達成共識，共識的結果就是這張表，大家一致同意說機率50%到70%。

影響工期3~6個月，或者是影響成本100到500萬美元，或者是對整體功能影響很重大，滿足這些條件的風險，我們都認為它是高風險，那麼就把高風險的定義搞定了，對不對，高風險高風險，高等級風險的定義就出來了。

所以啊這個這張表加兩個字就超好，超好記了哈，風險機率和影響等級級別的定義，那以此類推了，什麼樣的風險滿足什麼條件呢，才才認為他是中風險呢，比如說機率啊，影響啊，以此類推，這張表記中啊。

他只是示意也不要求大家去背的，因為不同專案層級不一樣，就像新冠疫情期間，咱就三個東西啊，低風險中風險，高風險，對不對，但是如果專案比較複雜，大家的看法有可能難以達成共識，我們可能需要分更多的層級。

總之取決於我們的管理控制需要，如果想省心的成績就少一點，如果想實現精準控制，而成績就多一點，這就是風險機率和影響等級的定義，這定義怎麼來的呢，找到干係人登記冊，對干係人做風險分析，然後呢引導大家。

引導大家達成共識，得到這些風險可接受的臨界值範圍。

這就是機率和影響等級定義好。

所以在複製回去後面，這書上這段話，相關方偏好這段文字就在說這個東西，我們應該在風險管理計劃中，記錄大家的風險偏好，這玩意兒會影響，導致導致我們對不同的風險有不同的管理策略，所以我們應該針對每個專案目標。

把大家的風險偏好表述成可測量的風險臨界值，這玩意兒，就決定我們到底能夠接受什麼樣的風險，比如說剛才那個影響不是不多的，低風險，幾十幾萬塊錢，對100到500萬我們可能就接受不了了。

所以它用於制定機率和影響等級的定義，那剛才那張表幹什麼用的呢，就是根據機率和影響等級定義，我們就可以對單個專案風險排序了。

比如說我們找到一個風險說呀，供應商可能會跑路，他一跑路啊，我們這個貨供不上，可能會影響專案工期六個月，那這是什麼樣的風險呢，找到誒，他符合這個條件，它發生的可能性滿足這個條件，那麼我們認為供應商跑路。

這是一個高風險，以此類推，發現風險在這個表格裡的位置就知道了，這個風險的優先順序。

然後中間藏了這一段啊，叫風險機率和風險機率和影響定義，就是剛才說三級呀，五級呀，看情況看情況，總之環境造人，所以我們要根據具體的專案環境，組織和關鍵相關方的風險偏好和臨界值。

來制定這個機率和影響等級的定義，因為剛才大家達成共識，500萬我們認為是高風險，那如果我這個專案500個億，這種情況下可能500萬都不叫事兒了，太小了，那如果我5萬塊錢的專案，如果能超支500萬哇。

這事到到天了，就這個意思，環境可能會影響大家的風險偏好，所以要取決於每個專案的獨特性，做適合於當前專案的機率和影響等級定義，好知道這個意思啊，這段文字看一遍就完事了。

那接下來這個管理過程規劃，風險管理，最後一個重要的事情是什麼呢，出矩陣。

矩陣怎麼玩呢，就看這張示意圖，矩陣裡面啊，其實剛才那張表，機率和影響等級定義就是威脅或者是機會，那我們現在把威脅和機會在一張圖裡給它，呈現出來，在深顏色地區的風險，我們就認為它是高風險。

淺一點顏色地區的風險，我們可能認為它是中風險，白色地區的，我們就認為它是低風險，和在疫情期間看的那個地圖一模一樣，道理是一樣的，那怎麼知道這個這個深色地區的風險，到底是什麼樣的風險呢。

他就是從剛才見過的機率，會影響等級定義變形過來的，比如說一個風險發生的可能性，90。9%，然後一項工期500萬，那你拿0。9×5000000，然後找到他在矩陣裡的位置，答案就出來了，0。

9×5000000，5944百五十萬沒有啊，怎麼辦，所以這張表要對計量單位做個調整，比如說如果我們以千萬為單位，千萬級，千萬級，以1000萬為單位，那麼450萬就是0。45，0。45。

找到它在角取這裡的位置，大概在這個區域，那麼他就是個高風險，他就是對計量單位做了調整，好知道這個意思啊，所以規劃風險管理，目前啊一總結就這麼四個字，干係人登記冊，瞭解大家的風險偏好，偏好變成臨界值。

零件時呢變成等級的表格，最後呢化成矩陣就得到了這張圖，那未來我們發現發現風險之後，用這個風險，用這個風險啊，看一看它在土裡什麼地方就知道了，這個風險的優先順序在深色地區的就是高風險。

中淺色地區的就是中風險，白色地區的就是低風險，只不過這場矩陣裡面同時包括了機會和威脅，這就是未來我們定性風險分析排序的工具好。

所以機率和影響矩陣這段文字巴拉巴拉，這也沒什麼可練的了，嗯說一下，我們列出機會和威脅，然後找看風險在這張圖裡什麼地方就知道了，這個風險的優先順序中間藏了這麼一個知識點，說如果使用數值。

那麼可以把兩個數值相乘，得出每個風險的機率影響分值，以便據此在每個優先順序組別之內排列，單個風險的叫相對優先順序，這可能涉及到一個簡單的計算啊，說在每個優先順序組別之內排列。

單個風險的相對優先順序變成人話是什麼意思呢，就是說如果我們有兩個風險，現在啊在圖裡邊找到它的位置，這兩個風險啊，如果都是高風險，誰更高呢，怎麼算呢，它就是用機率乘以影響機率乘以影響，看誰大，誰就在前面。

就這個演算法要掌握的，所以比如說呃A風險發生的機率80%，讓你損失70塊錢，B風險發生的可能性90%，可能性損失多少錢呢，60塊錢，這兩個風險誰的優先順序更高呢，就相乘，然後看誰大785十6695 14。

所以A風險的優先順序相對來說比B更高，這就叫相對優先順序排序的方法。

搞定，所以這個管理過程最後一總結就四個字吧，瞭解大家的風險偏好變成客觀的臨界值，臨界值呢把這個等級定義清楚，最後呢化成我們的矩陣，這是這個管理過程最重要的一件事情啊，畫出這張這張圖。

然後順便我們再弄一個RBS，高層級的RBS適合用來做統計分析，讓我們知道哪兒風險最多，第一層級的RBS就是那個明細，適合我們找風險作為識別風險的工具，提示清單，就這章這幾個字。

記住它這個管理過程就學完了。

後面的什麼報告格式啊，跟蹤啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P51：2.8.2 識別風險 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好接下來8。2識別風險，找風險找風險，他的收入根本就不用記，所有所有的計劃，所有的檔案，甚至包括商城啊，協議啊，商業檔案啊，都可以作為識別風險的輸入，因為我們要去看看這些檔案裡面有沒有寫的。

什麼模糊不清啊，模稜兩可啊，前後矛盾對吧，文件之間內容不一致，這都意味著風險，這個方法就叫檔案分析，檔案分析就是看檔案誒，這不用記啊，那這個管理過程輸出，這是沒得商量的，一個是單個風險記錄到風險登記冊。

整體風險呢記錄到風險報告，那接下來到底怎麼找風險，它的工具技術還是值得，有些東西值得大家去記的，一個一個搞定，專家判斷沒啥說的，頭腦風暴沒啥說的，核對單，在學校能反應過來核對單核對查。

我們第一次見到他是制定專案管理計劃，是說來核對計劃的正確性完整性，看看這些計劃都寫完了沒有，審批了沒有，確認了沒有，那現在我們識別風險，用核對單來核對什麼呢，現在我們在識別風險還沒到解決沒解決呢。

還沒到發生沒發生呢還沒到啊，所以理解不對的同學就需要稍稍記，印象深一點了吧，他核對單核對的是什麼呢，歷史資訊，看看差不多的專案，找一個類似的專案，看看人家出現過的風險，咱這個專案上都有沒有。

他是以史為鑑，他是幹這個事的，這個需要稍稍印象深一點哈，它不是用來核對我們現在找到的風險，正確不正確，完整不完整，這沒有辦法核對啊，它是透過我們的組織過程資產找一個歷史專案。

把人家歷史專案上出現過的風險逐項核對，看看咱專案上有沒有幹這個事了，好這稍稍有一丟丟印象哈，啊啊風險清單的是對我們識別風險形成啟發，它不是一回事不是一回事啊，能能能聽懂嗎。

就不要把這個玩意兒學學學學學習全頂了，組織過程資產歷史專案這四個字能聽懂吧，那RBS是歷史專案嗎，不是啊，它是風險的分類，它是風險的分類，所以變成大白話，張三上次傳染新冠，就是因為不這麼說，換個場景。

張三上次考試沒透過不及格，張三上次考試沒及格，就是因為不看書，不聽課，不做題，那現在咱來核對一下我自己看書了嗎，我自己有沒有聽課的問題呢，我自己有沒有做題的問題呢，來找風險，它是來源於歷史的積累。

歷史的沉澱，人家吃一塹長一智，犯過的錯誤，RBS是什麼呢，風險的分類它不是一回事啊，對不對，都有哪些方面的風險，千萬不要混了，都叫識別風險，但你把知識點混到一起，這肯定不對了。

所以這個單詞稍稍有一點點印象啊，那再往下訪談，沒啥說的，根本原因分析，這稍稍有一丟丟印象，為什麼呢，因為每一個風險，每一個風險都有四個要素叫事件，風險時一旦發生，會對專案目標產生影響的。

不確定的事件或條件事件，那既然不確定，既然不確定，一定要想一想，刨根問底啊，為什麼，所以通常我們需要對風險開展根本原因，原己為什麼存在著這樣的不確定因素，看看能不能從源頭上扼殺掉這個風險。

然後除了事件和原因呢，還要分析每個風險發生的可能性，和對專案目標產生的影響，這是一個風險的基本的四個重要的元素，事件原因機率影響好，所以根本原因分析能聽懂，OK了，不用去記。

那接下來需要記住的工具就出來了，第一個呢叫假設條件和制約因素分析，第二個呢是sword s w o t分析，第三個呢就是提示清單，它是識別風險的不同方法，假設條件制約因素。

這兩個玩意兒還在寫在哪個文件裡，還有印象嗎，說在這整個專案期間，我們可能隨時發現一些，主觀上認為成立的是驗貨條件，可能隨時會發現一些現實情況，這個東西我們需要把它記錄到假設日誌裡面去，假設日誌啊。

那現在假設條件制約因素分析分析的是什麼呢，假設條件他萬一不成立，意味著危險，假設條件它是我們主觀上認為他成立的事情，是天或條件，如果不成立啊，可能意味著威脅對吧，比如我們公司還沒發，還沒發放假通知呢。

那我到底哪天買票啊，唉現在條件不明啊，條件不明難以決策，所以我要給出一個假設條件，假設公司正常放假，我就把票買了，那萬一這個假設不成立，這不就威脅嗎，所以我們要去分析假設會不會導致一些威脅。

那制約因素是什麼呢，是對我們工作的限制和約束，看看能不能把這個限制條件給它去掉，去掉以後啊，可能會帶來一些機會，就像現在不需要掃碼登記了，不需要做核酸了，不需要捅嗓子了，這些限制條件去掉了。

就節省了人財物，這就帶來的機會，讓大家心情愉悅，這個意思啊，這是需要單獨記的，然後SWOT分析呢，sword分析啊，就四個單詞分析咱公司有啥優勢，優勢會帶來機會再去分析啊，咱有什麼劣勢啊。

劣勢可能會導致負面影響，帶來威脅，這就是優勢劣勢機會威脅分析，這個要記住，其他管理過程用不上，最後提示清單不解釋了，這是剛才我們說過RBS最底層找到這些風險，看看我們有沒有這一類的風險，法律啊，天氣啊。

環境啊，以此類推了，對我們識別風險能夠形成啟發，形成提示好，這是至少至少這三個需要印象深。

那再往下了啊，說識別風險時，我們同時要考慮單個專案風險，以及整體專案的風險來源，然後呢，風險識別活動的參與者可能包括愛誰誰愛誰誰，愛誰誰，根本就不重要，但是這句話要記住啊。

雖然這些人通常是風險識別活動的關鍵參與者，但是我們還應該鼓勵所有專案相關方，參與單個專案風險的識別工作，因為沒有人能有把握對吧，說我能把所有的風險都給識別到位啊，這不現實，這不科學。

所以就是最好最好全員參與，後面這句話就見了好幾遍了吧，不見了，成員參與計劃的制定，能夠讓計劃具有更好的可行性，成員參與了就有了責任。

責任感，主觀能動性，往下找找找找找，找到這一小句話，就帶出來這個管理過程和後面這些管理，管理過程的邏輯關係啊，我們也可以在識別風險過程中，為單個專案風險指定風險責任人，然後貸實施定性風險分析過程確認。

所以他想說什麼意思呢，現在我們啊可以啊，給他弄一個初步的風險責任人，也就稱之為潛在的潛在的，也就意味著現在還不太確定，等到定性風險分析，我們再確定最終的風險責任到底是誰啊，這個道理啊。

再結合到新冠疫情想一想，我們發現了一個風險人群張三，然後呢，這張三啊，他的責任人到底是誰呢，有可能是疾控中心，也有可能歸街道管，也有可能居家隔離，照顧好自己，不知道不知道，現在還不確定。

所以我們只能給出一個潛在的風險責任人，那什麼時候確定呢，這是一看看張三到底是高風險人群，中風險人群還是低風險人群，定性風險分析，對風險排定優先順序，等我們開展完定性風險分析，一旦發現假如張三是高風險人群。

那麼我們就能確定最終的風險責任人了，可能歸疾控中心管，如果張三是中風險人群，我們可能歸街道管對吧，上門磁居家監測，如果張三是低風險人群，可能照顧好他自己就可以了，歸自己管。

所以等到定性風險分析排完序之後，知道了這個風險的優先順序重要程度，我們才能確定最終的風險責任人到底是誰，這句話就是這個意思啊，那一個道理，我們現在也可以識別和記錄，初步的風險應對措施。

這個應對措施啊還不確定，等到規劃風險應對這個管理過程來確認，最終的應對措施，還是那個邏輯，現在可能需要張三集中隔離，但是呢不確定，等到咱等到咱對風險排完序，知道張三到底是高風險中風險。

低風險才能敲定最終的應對措施，高風險集中隔離，中風險居家監測，低風險，照顧好自己，滿大街溜達，就這意思啊，好所以他其實這段文字啊沒有描述清楚的，最後一個知識點是什麼呢，風險責任人來完成應對措施的規劃。

吉鴻中心集中隔離，這個措施是他規劃，他管對不對，街道到底要不要上門詞啊，怎麼上門子啊，誒他來規劃應對措施，那咱自己照顧好自己，咱就自己給自己規劃好應對措施就可以了，所以風險責任人負風險責任人。

負責應對措施的規劃和執行，這麼一說，就想一想剛才那個場景就通了，發現張三李四王五趙六四個風險人群，可以呢，給出初步的風險責任人和初步的應對措施，但是呢這兩個東西啊，現在還不確定我們需要開展完。

我們需要開展完定性風險分析，知道了這四個人啊，到底誰是高風險，誰是中風險，誰是低風險，知道了這四個人的風險優先順序，我們就能夠敲定他最終的責任人了，歸衛健委，歸街道，歸自己，敲定責任人之後。

由責任人完成風險應對措施的規劃和執行，風險責任人主要負責幹這個事兒，就變成了最終確定的風險應對措施，就想想一想這個場景。

就把這幾個管理過程講完了好，那再往下這個管理過程輸入沒有啥解釋的了。

就是看這些檔案裡面。

有沒有什麼亂七八糟的風險點，然後呢輸出風險登記冊就找到它的主要內容。

就是剛才給大家費了半天，最適合說的這三個東西，已識別的風險清單，然後呢給兩個潛在的，也就是不確定的，一個是潛在的風險責任人，一個是潛在的風險應對措施，如果在已識別風險過程中，識別出潛在的風險責任人。

那麼我們把它記到風險登記冊，隨後等到定性風險分析過程，再確定最終的責任人到底是誰，現在我們可以給出一些潛在的風險應對措施，等到規劃風險應對，這個管理層再確認最終的應對措施。

搞定，然後後面風險登記冊，後面這部分文字啊，大家其實不太需要去背背下來啊，等咱學完了，識別風險，定性分析，定量分析規劃，風險應對，實施風險應對到最後的監督風險，就牢牢記住這些管管理過程啊，到底做什麼事。

他用了什麼工具，用了什麼方法做了什麼事情，做的事情呢，就更新到相應的登記冊或者是風險報告裡去了，好，所以這段文字不要求大家去把它記住，包括什麼狀態呀，原因啊，影響啊，條件啊。

誒這個這些單詞後面會重要的東西，我會單獨說的，其他都是字面意思啊，風險狀態就是有沒有發生啊，還是馬上要發生啊，還是風險已經過時了，比如現在現在啊開春了，天氣熱了，降雪機率基本上等於零了，那什麼暴雪呀。

什麼什麼下冰雹啊，這種機率就降下去了，唉這些風險可能過時了。

這個意思吧，知道一次夠了啊，那風險報告報告類的東西啊，就是整體情況，所以看看這段文字，剛才說了好幾遍了，關於已識別單個專案風險的概述資訊，一共找到多少風險呢，這些風險在RBS裡面是怎麼分佈的呀。

哪兒風險多，哪兒風險少啊，給領導彙報整體情況，就這個意思，他具體的內容不要求大家記得好。

更新沒什麼東西，那接下來重大利好時間，現在北京時間十四十四。22，咱休息8分鐘，休息到14。30。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P52：2.8.3 實施定性風險分析 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同學，還有一分鐘時間即將開始第二小段課程，關於工具啊，大家不知道有沒有看過咱教材的目錄啊，等咱講完肝吸管理單獨有那麼一小段，把所有的工具都列出來了，這段文字咱也一會兒後面會講的，後面會講的。

所以關於工具技術，大家現在聽，聽完了之後呢，能形成第一印象固然最好，如果記不住沒關係，後面還會看到他，不是啊，不是soft的分析，是sword分析SWOT優勢劣勢，機會威脅，假設條件萬一不成立。

意味著威脅制約因素幹掉他，可能會帶來機會，根據剛才的講解，你去翻一翻工具技術那段文字就能理解了，好那再往下了啊，定性風險分析，找風險，找風險，找到風險之後，我們要對找到的風險做排序。

所以這個管理過程主要是還是學工具，關注怎麼排序。

關注排序的方法，所以它的工具技術，它的輸入輸出沒有什麼太多東西啊，它的工具技術啊，按照這個邏輯四步走這個序就排好了，第一步先做風險的機率和影響評估，機率呢是分析這個東西發生的可能性，影響是看後果。

這兩個玩意兒得到了機率影響，剛才我們知道機率和影響等級呀，機率影響矩陣呢，你只要知道這個風險的機率和影響，就可以在等級裡，在矩陣裡找到他的位置，就可以得出這個風險的優先順序，但是還沒夠，還沒完啊。

知道了機率影響了，第二步呢做風險資料質量評估，資料質量，資料質量啊，就是看啊我們得到的機率和影響，這兩個數字可靠不可靠，比如說我發現了一個風險，我跟老闆說呀，張三同學90%的可能性會離職，張三一離職啊。

這事兒沒人幹，那可能導致我們工期延誤一週兩週三週四周，這就是機率會影響，那老闆肯定會問，那你憑什麼說張三，90%的可能性會離職了，誒這是師出有名啊，做事情不能靠主觀，要有客觀的依據。

所以資料質量評估就是評估哎，你說的九九十%這個資料怎麼出來的，他到底有沒有有病哦，你的主觀偏見對吧，有沒有你的主觀傾向，還是說你來源於客觀的事實，這是大家，比如說降水機率90%。

中央氣象臺釋出的天氣預報比，相對來說比較靠譜啊，就是這個道理，所以我們要評估風險的資料質量，張三每天一上班，一上班就把什麼拉鉤啊，獵聘啊，boss直聘啊，刷了個遍的，還偷偷摸摸的去外面打電話。

總聽人聽他說什麼面試誒，這個資料就相對來說可靠性有所增強，這意思好，所以第一步，我們評估每個風險發生的機率和影響，第二步我們看看得到的資料可靠不可靠，這個機率這個資料可靠嗎。

這個影響是不是是不是真實的呀，這兩第二個這兩步做完了之後，接下來我們查詢剛才做好的機率和影響矩陣，查詢每一個風險在矩陣裡的位置，就可以得到風險的優先順序，這就是第三步，剛才見過這張圖，見過那張那張圖。

中間深色地區高風險淺一點，顏色中風險，白色地區低風險，查詢每一個風險在這個地圖裡的位置，就可以得到風險的優先順序，得到風險的優先順序之後啊，還沒完，最後一步是什麼呢，叫其他風險引數評估，我們還要考慮啊。

其他特徵和那個多標準決策分析異曲同工，只看機率和影響，可能不一定客觀，我們還要考慮很多其他因素，比如說大家最好理解的就是這個東西叫緊迫性，緊迫性，比如說啊張三90%的可能性會離職，但是張三跟你說呀。

我5年以後再離職，那李四啊80%的可能性會離職，並且呢他跟你說，我下週就離職，一個離得近，離得離得遠，離得遠的東西啊，雖然看起來優先順序挺高，但是太遙遠了，不著急呀，這樣的風險我們可能把它優先順序降一降。

5年以後公司還在不在，都是回事了，這低風險，但是李四下週下週就離職，這事兒啊，很著急啊，所以我們可能把他優先順序往上調一調，這樣對優先順序做調整的目的，是讓我們得到得到的優先順序排序結果更靠譜。

這是大概這四個步驟，第一評估每一個風險發生的機率會影響，第二平均看看這個資料可靠不可靠，第三步查詢風險在矩陣裡的位置，得到風險的優先順序，最後考慮到其他風險引數，得到最終的排序結果。

然後呢把剛才做了什麼事就更新到風險登記冊，機率影響資料質量，其他風險引數，風險風險的級別，時鐘啊，招啊低啊，以此類推，單個風險的機率影響什麼資料質量啊，還有排序結果更新到風險登記冊。

風險報告呢就是對整體情況做更新，對吧，一共有多少個高風險，一共有多少箇中風險，一共有多少個低風險，對整體情況做更新，這就是這個管理過程主要工作，所以記住這四個步驟啊，機率影響評估，資料質量。

評估其他風險引數評估和機率影響矩陣，然後那個風險分類雖然作為工具，它主要就是更新我們的報告，做進一步的統計和分析，這是RBS，然後再往下這個層級型，稍稍有一丟丟印象就夠了。

層級型未來我們學到那個工具的時候，會說這個玩意兒它另外一個名字超好記，就叫氣泡圖，氣氣球的空氣的氣泡泡的泡氣泡圖，氣泡圖，大家隨便想成語啊，這這想場景氣泡圖，氣泡圖它其實就是用氣泡大小來告訴我們。

這個風險嚇人不嚇人，所以就像大家拍片一樣，今天做了個彩超，發現身體身體裡有個泡泡，這個泡泡越大越嚇人，就這意思，它透過氣泡的大小來體現這個風險的重要性，優先順序越大越嚇人，這是層級型。

把它變成這種圖形化的展示，好了解就夠了啊，最核心的四個步驟，肯定記住資料質量，機率影響其他風險引數和機率影響矩陣好。

這個管理課程下班了，所以第一句話告訴我們這個管理過程怎麼工作，第一我們使用專案風險發生的機率和，風險發生時對我們目標產生的影響，機率影響評估，除了這兩個東西呢，還要考慮其他因素，比如說緊迫性來評估。

以識別單個風險的優先順序，好中間這一段呢一直在說吧，大家關於風險的認知是有自己的主觀傾向的，所以我們要想辦法消除各種各樣的偏見，因為有的人認為是風險，有的人認為不是風險，就像過馬路要不要遵守交通規則。

唉有的人覺得闖紅燈沒關係對吧，騎電動車，騎摩托車要不要戴頭盔，有的人有的人就比較保守，有的人呢就覺得無所謂，我們要想辦法消除這種偏見，然後最後這句話說，同時評估單個專案風險，現有資訊的質量。

也有助於澄清每個風險對專案的重要性的評估，就是剛才說過的資料的質量評估，看看得到的這一堆資料可靠不可靠。

這叫資料質量嗯，再往下就是剛才又說過的一個小細節，說我們這個管理過程，最終根據排序結果，會給每個風險識別出風險責任人，書上既然明確給出一個角色，就一定要記住了啊，那風險責任人他的主要工作是什麼呢。

以便由他們負責規劃風險應對措施，並確保應對措施的實施執行，這是違建委疾控中心街道社群，他們就是風險責任人，他們來規劃應對措施都有哪些措施，並且確保這些措施能夠有效地執行，有效的落地。

搞定，那麼這個管理過程輸入沒啥記得輸出，這個管理過程對每個風險做排序，所以這段還是值得大家看的，看的目的是更好的回顧一下剛才那幾個工具，我們要評估每個風險的機率和影響，對不對，然後呢我們要考慮其他引數。

什麼緊迫性啊，臨近性啊，來對風險做更靠譜的排序，然後呢我們還要統計高風險有多少，低風險有多少，把這個風險分分類，另外呢什麼叫優先順序呢，這是高中低，這知道了吧，什麼叫風險分值呢，就是用機率乘以影響。

以便於在兩個或者多個風險之間做相對排序，那我們這個過程還會給每個風險，指定風險責任人，由他由他來完成應對措施的規劃，那最後就來了一個新的術語，叫這個以及低風險，低風險的觀察清單，這裡面要注意了。

第一優先順序風險的觀察清單，它不是一個單獨的檔案，它仍然包括在風險登記冊之中，所以其實就是我們這個風險登記冊呀，找到了一大堆的風險人群，然後把低風險的給他標記一下，待觀察觀察再觀察。

就像疫情期間監控低風險人群，待觀察位，看看這些風險會不會發生變化好，所以這個術語要掌握，但是它不是一個單獨的輸出啊，它是包括在風險登記冊之中的，就是標杆狀態，那最後風險報告沒什麼東西了。

就是對對我們找到的風險排序和排序後的結果。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P53：2.8.4 實施定量風險分析 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下來8。4定量風險分析，這個管理過程仍然以工具為主，這個管理過程仍然仍然以工具為主啊，但是呢這個管理過程啊，基本上他的工具啊現在不大會考，所以需要大家掌握大道理，聽懂就可以，記不住，沒關係啊。

大道理是什麼呢，等我變成黑板。

現在是黑板啊，專心聽這段聽起來超複雜的，但其實最後一總結就幾個字，是說呀，我們要對整體專案做量化分析，對整體專案做量化評估，那我們前面說定義活動排列，活動順序，估算活動持續時間的時候。

用到了一個工具叫三點估算，當時說用三點估算啊，我們來估算活動持續時間，比如說從加到公司到底需要多久，有的時候快，有時候慢，它存在著不確定性，這叫變異性的風險嗎，它在某些方面存在著變數，可能有最小值。

有中間值，有最大值，就是最樂觀，最悲觀，最可能，並且預設我們用貝塔分佈就可以算出來，期望時間，我們用貝塔分佈用最小值加上四個中間值，加上一個最大值，然後除以六就可以算出來期望結果了，隨便給個數啊。

比如說期望結果是一個小時，但是能確保一個小時肯定到公司嗎，不一定了，為什麼呢，因為它本身不確定啊，有的時候快30分鐘，有的時候慢兩個小時，大多數情況下可能就是一個小時，那有的時候快，有時候慢。

有時候堵車，有的時候不堵車，它仍然存在著不確定性，所以我們沒有辦法確保能夠在一個小時到公司，所以要去分析機率了，對不對，有多大可能性，一個小時到公司呢，那這個機率分析啊，帶出來另外一個知識點叫什麼呢。

叫正態分佈，接下來這段話都是能聽懂就夠了啊，關於正態分佈的數字計算方法呀，現在不要求不需要掌握的，正態分佈是什麼意思呢，這是科學家說了這個事情啊，它發展的有規律啊，這個規律啊，你只要找到七個座標值。

我們就能夠告訴你它可能性大概是多少，這七個座標值中間就叫座標原點，然後呢左邊分別叫減1-2減三個標準差，右邊分別就是加1+2加三個標準差，然後科學家說了，科學家告訴我，這個事情在一個正一個標準差。

這個範圍裡發生的可能性，大概68%左右，68。26，在正兩個標準差這個區間裡發生的可能性，就是5。44，95左右，在正三個標準差這個範圍裡發生的可能性啊，99。72，那如果我們知道了座標零點。

知道了標準差，我就可以判斷它在一個區間裡發生的可能性，大概是多少，那座標零點座標原點是什麼呢，這是剛才算出來的一個小時，把它寫到這個地方，那標準差怎麼算呢，標準差的演算法就是用最大值減去最小值。

然後除以六，用最悲觀減最樂觀除以六，所以假設標準差是10分鐘，那左邊就是減一個10分鐘，所以是50分鐘，然後第二個標準差就是減兩個標準差，減20分鐘，所以還剩40，再往下就是減三個標準差，還剩30。

右邊呢就是加10+10再加十，所以就變成了70分鐘，80分鐘，90分鐘寫出來標準差之後，我們就可以判斷，這個活動在任何一個區間裡發生的可能性，比如說我們50分鐘到70分鐘，在正一個標準差範圍內。

還到公司的可能性就是68。26%，我在40分鐘到80分鐘這個區間裡，到公司的可能性就是95%，在30~90這個區間範圍內，到公司的可能性就可以提高到90%，9。72，還能算哪，我在一個小時一個小時啊。

到負無窮這個範圍裡，到公司的可能性，那就是一的一半，所以呢約等於50%，我只有51%半的把握，能夠保證一個小時到公司，那如果想提高這個機率啊，提高這個機率，我們就適當的適當的需要寬限一些時間吧。

以此類推，我們就可以求出關於這一個活動一大堆的資料，一大堆堆到什麼程度呢，比如說這個活動有最小值，中間值最大值，然後呢我們用最大最大分佈算出來期望時間，我們再用標準差算出來最大值減最小值除以六。

這個偏差，然後呢就可以結合正態分佈，得到一大堆的可能性，比如說這個活動在一天內完工的可能性，大概是多少，兩天內完工的可能性大概是多少，三天四天，五天六天可以得到一大堆的資料啊，還可以再繼續變化的。

一天到兩天內機率是多少，兩天到三天內機率是多少，一天到三天內機率是多少，所以關於這一個活動，我們就可以得到成百上千個資料，這只是一個活動吧，那我們現在要對整體專案做量化分析。

你專案裡邊又不可能只有一個活動，所以還要用到網路圖，因為有的活動是並行，有的活動是序列，因為網路圖裡面可能有成百上千個活動了，這事兒怎麼算呢，就超複雜了，還要算什麼方差，然後恩格獨立事件同時發生的機率。

等於各自發生機率的乘積，所以這事兒啊靠人搞不定了，通常需要科學家閃亮登場，幫我們建立一個數學模型，就是演算法，建立數學模型之後啊，咱把這堆資料啊交給科學家，他錄到軟體裡，然後噼裡啪啦一頓，噼裡啪啦一頓算。

就可以得到整個專案工期，它的機率分佈情況，比如說一年內完工的可能性大概是多少，兩年完工的可能性大概是多少，3年四年五年，一年零一天，一年零兩天，一年零一個月，以此類推，我們就可以不斷的迭代，不斷的模擬。

不斷的迭代，不斷的模擬，得到整個專案工期的機率分佈，這就是從三點估算到建模到模擬到蒙特卡羅，這就是定量風險分析要乾的事情，所以以此類推了，以此類推了啊，這就是定量風險分析最複雜的一個知識點。

就聽起來稍稍洗車的步驟有點多，所以通常大多數專案不一定需要做這個事了。

對呀，專案工期不就是整體嗎，專案工期就是整體吧，就這意思，好這就是定量風險分析，它最主要的知識點，結合到前面的三點估算，然後結合到正態分佈，我們可以得到關於活動很多很多的資料，然後呢有的活動是序列。

有的活動是並行，我們這玩意兒就超複雜了，所以通常需要科學家利用他的專業知識，幫助我們建立這種科學的演算法，就是模型再再總結，那就是大資料再總結，那就是大資料對吧，比如說什麼百度啊，什麼什麼高德呀。

這些導航，他現在給出的這些估算估算結果為什麼準呢，有模型，有演算法，有大量的資料，然後透過各種各樣的擬模擬來推算出，你最可能到公司幾點，給出一個最靠譜的估算結果，對不對，好知道這個意思啊。

所以這個管理過程，這個管理過程主要工作就是做這個事情，聽懂知道大概意思就夠了，這東西啊，通常這剛才說啊，簡單的專案不需要這麼複雜呀，不需要搞這個這麼囉嗦呀，通常是大型複雜專案，大型複雜專案才需要搞。

比如說登月，登月對吧，發宇宙探測器上月球上火星這玩意就囉嗦了，因為涉及到的因素太多了，又都存在著變數，弄多大火箭呢，帶多少燃料啊，帶多少裝備啊，帶多少人吶，什麼時間發射呀，從哪發射呀，速度是多少啊。

然後怎麼就登月了，几几月份發射呀，在什麼緯度發射呀，這都有講究啊，都有講究吧，隨便一個因素髮生變化，可能就會登月失敗，登火星失敗，那我們要噼裡啪啦一頓算，找到一個最靠譜的解決方法，這就是定量風險分析。

包括疫情，張三可能傳染新冠，李四可能傳染新冠，每個人都有一大堆的資料的，有的人三天就康就痊癒了，有的人四天痊癒了，有的人密切接觸了，但是沒傳染，有的人密切接觸了，可能潛伏期三天，潛伏期十天。

那其實當時科學家就建模型了吧，推測推測我們這疫情啊大概多長時間能結束啊，有百分之多少的可能性啊，這是大資料分析，建立一個演算法，一個超牛的模型，把相關的資料全都扔進去，然後他經過成百上千上萬次的迭代。

就可以得到整個專案工期，整個專案成本的機率分佈，所以這個管理過程聽完了這個大概意思，先看輸出，看叔叔啊，說我們更新的是風險報告，風險報告裡面寫什麼呢，什麼S曲線啊，龍捲風毒啊，巴拉巴拉這些文字。

這些單詞啊，S曲線是什麼呢，就是啊，按預算完成專案的可能性，所以它叫S曲線機率分佈圖，S曲線機率分佈圖，100萬完成專案的可能性是多少，110萬完成專案的可能性是多少，120萬完成專案的可能性是多少。

這叫S曲線的機率分佈，便於我們合理的分析這個專案到底需要多少錢，它和剛才算時間那個邏輯一模一樣，算時間，我們用進度模型算成本呢就用成本模型好，他所以更新風險報告，對整個專案給出這些分析的結果。

知道這個大概意思啊，那這個管理過程再看他的i d do的話，就需要大概記住這三個東西了，我們要對整個專案的工期，整個專案的成本得知它的機率分佈情況，所以呢就用到了第一個工具叫模擬模型，模擬它的主要。

寫錯字了啊，它的主要需要記住的術語叫什麼呢，叫蒙特卡羅，蒙特卡洛，蒙特卡洛老先生就幫我們搞這個事情，建立科學的數學模型，透過拿到資料不斷的迭代，不斷的模擬活動，A先假設它等於一天活動。

B假設它等於兩天活動，C等於三天，算一算完工的可能性大概是多少，活動A改成兩天活動，B改成一天活動，C改成兩天，算一算完工的可能性大概是多少，求這個粗暴理解，就這個意思，拿到資料不斷的模擬，不斷的模擬。

最後呢告訴我們，整個工期一年完工的可能性大概是多少，一年零一個月完工的可能性大概是多少，得到整個專案的叫里程碑機率分佈圖，這就是蒙特卡洛分析方法，這個單詞要記住，它就是定量風險分析，模擬對標到蒙特卡羅。

蒙特卡羅到底幹啥用的啊，再拐個小彎，蒙特卡羅老先生，蒙特卡羅老先生把它稱為人名，只是方便大家理解，方便大家記，但其實他不是人名，他是第一名，蒙特卡洛這個地方比較出名的是幹啥的呢。

蒙特卡洛這個地方出名的出名的，出名的地方是什麼呢，你只要能想到什麼叫蒙特卡洛分析方法，就搞定了，博彩就賭博對吧，什麼賭球啊，賭馬呀，彩票啊，就這種東西，那博彩行業人家主要工作是什麼呢，玩機率。

先進球隊的可能性是多少，一比零的可能性大概是多少，二比零可能性大概是多少，三比零可能性大概是多少，對不對，一比一的可能性大概是多少，有多少人會買這個這個彩票賣多少錢，賣，賣貴了買的人就少。

賣便宜了買的人就多，但是呢還要考慮中獎的機率是多少，未來我們的收益是多少，這玩意兒靠人算肯定算不清楚的，所以需要用軟體，需要有專業知識科學家幫我們建模型，輸入相關的各種資料做模擬。

從而得到整個專案的S曲線，機率分佈圖或者是里程碑，機率分佈圖來幫助我們做輔助決策，這就是人家的主要工作，所以包括證那個證券保險公司都幹這個事了，保險公司說我們要推出一個什麼航班延誤險，賣多少錢合適呢。

賣90塊錢啊，可能有1萬人買單，記住啊，可能賣80塊錢，可能有2萬人買單，賣70塊錢，可能有33萬人買越便宜，可能買的人越多，但是呢這航班一延誤啊，我們有多大機率會賠錢呢，會賠多少呢。

這裡邊涉及到各種各樣的機率，所以呢我們要對整體情況做一個量化分析，幫助我們做決策，那不得不提，接下來就是涉及到決策樹了，決策樹分析先有個印象啊，他就是在多種方案，多種方案如果存在著不確定性。

那到底怎麼做選擇，到底怎麼做決策的一種輔助決策方法，首先說確定的方案，說現在有兩隻股票，A股票你買了之後會賺1萬塊錢，B股票你買了之後肯定賺2萬塊錢，它不存在著不確定性，這種情況下做決策其實很簡單。

誰賺錢多就選誰，因為機會成本小對吧，機會成本選擇A放棄B放棄掉的，放棄掉的代價小，但是如果存在著不確定性，這股票怎麼買呢，A股票說有60%的可能性會上漲，40%的可能性會賠錢，B股票啊。

70%的可能性會上漲，30%的可能性會下降，那你怎麼做決策呢，所以決策樹就幹這幹那個事了，我們把每一種方案，它各種可能性用機率乘以影響，如果是賺錢的，就表示為正，這是機會，如果是賠錢的呢，就表示為負。

就意味著威脅，然後用機率乘以影響，機率乘以影響，把它全都加到一起，這樣就得到這個方案的叫預期貨幣價值，EMV算出來每一種方案的預期貨幣價值之後，我們就可以看誰打就打就買，誰說明勝面大贏，他贏錢的可能性。

賺錢的可能性高一點，這就是後面要講到的工具技術叫決策樹，先聽一聽，有個大概印象，所有的工具，所有的工具後面會單獨講的，看看看工具那張圖，超好理解的啊，現在先聽一聽意思好，所以模擬是蒙特卡羅老先生建模型。

輸入資料，得到我們這個成百上千上萬次迭代的結果，讓我們知道它在什麼區間裡，發生的可能性大概是多少，決策樹呢主要是多種方案之間，如果存在著不確定因素，那我們在兩種方案之間做選擇，就用到了決策樹到底選誰。

他就是計算每一條分支的預期貨幣價值，那敏感性分析它主要幹啥的呢，這個東西這個工具啊，大家要牢牢記住五個字叫擒賊先擒王，擒賊先擒王，比如說我們發現班上有張三，李四王五趙六四個同學，誰最調皮搗蛋。

就先把誰收拾的服服帖帖，就這意思吧，那我們敏感性分析啊，就是分析啊，誰會影響進度啊，誰會影響成本呢，找到影響進度，影響成本的這些因素，然後看看他們影響大還是影響小，誰影響大，誰就排在前面，誰就排在前面。

誰音響小，誰都排在後面，所以它的結構特別特別像龍捲風，又被稱之為龍捲風圖，大家記住這個中心思想啊，所以模擬敏感性分析決策樹，這三個是一需要掌握的工具，知道他做什麼事了。

但是到現在我先給大家說一說一個初步的印象，後面講工具的時候，再大概說一說中間這個不確定性表現方式啊，基本上也不考這個不確定性表現方式，就是剛才說的正態分佈，這基本上也不考正態分佈。

現在這個資料也不要求大家記得，以前還要記得，大家記得三個常量，透過三個常量，我們能判斷這個活動在一個區間裡完成的，可能性大概是多少，還要掌握這個演算法，現在的複雜計算基本上不考，所以不要求掌握了啊。

大概知道怎麼回事就夠了嗯，所以就像這套說辭啊，它可以適用於很多很多很多的場景，比如說大家有沒有聽過什麼阿爾法狗，阿爾法狗，他怎麼跟你下棋呢，玩什麼呢，機率對吧，他怎麼給你下棋啊。

他算各種各樣的各種場景的可能性啊，對不對，你就不敢下五子棋呀，下圍棋呀，我往這放了個黑棋，對方往這放了個白旗，我要去思考了，接下來他走這兒的可能性大概是多少，走這我會怎麼對付他，他會產生各種各樣的分支。

他算每一種分支贏棋的可能性大概是多少，算每一個分支贏棋的可能性大概是多少，這不就是決策樹嗎，找到對自己最有利的一個決策結果，然後呢他就走這了，以此類推了吧，再根據對手的下一步棋再去分析未來。

我往這兒走棋，往這走棋，噼裡啪啦一頓算了，算出來對自己最有利的一步棋，然後往下走，以此類推，它就是模擬決策樹，模擬決策樹，模擬決策樹，對不對，對，各種可能性成百上千上萬次的模擬，上萬次的迭代判斷。

應期的可能性，在眾多贏棋方案之中，找到一個對自己最有利的方案，就叫決策樹了吧，好知道這個意思啊，所以最後一總結定量風險分析約等於大資料，就是幹這個事了，大資料加人工智慧哎。

一大堆資料科學家加上我們的程式設計師，就可以把這個阿爾法狗做出來了，嗯好知道了意思，所以這個管理過程，這個管理過程主要作用，對已識別的單個風險和不確定性來源，對整體目標的影響做量化分析。

接下來教材上這句話超級重要，需要記住，本過程並非每個專案所必需，這也是我們49個管理過程裡面，唯一一個可以跳過的管理過程，因為剛才說了，這事靠人肯定搞不定，需要軟體，另外呢怎麼建這個模型啊，沒有資料。

沒有資料統計分析的這個專業知識也搞不定，需要專業知識，那噼裡啪啦一頓模擬，一頓迭代，一頓模擬一頓迭代，這需要時間，需要資源，會產生成本，一般專案也沒必要，一般專案沒必要吧，比如說就像各位同學中午叫外賣。

商家在一分鐘之內出餐的機率是多少，2分鐘出餐的機率是多少，3分鐘出餐的機率是多少，外賣小哥一分鐘到餐廳的機率是多少，2分鐘到餐廳的機率是多少，3分鐘到餐廳的機率是多少。

外賣小哥10分鐘到你家的機率是多少，11分鐘到你家的機率是多少，12分鐘到你家的機率是多少，誒就這麼幾個活動，它存在著各種各樣的可能性，那我們呢建立一個科學的模型，把這些資料放到模型裡，不斷的迭代。

不斷的模擬，最後呢就可以得出這頓飯多長時間能吃上，它的可能性大概是多少，10分鐘送到你家，可能性大概是多少，12分鐘送到你家，大概可能清楚多少，美團不就這麼玩嗎，好你說這小事咱有必要這麼這麼興師動眾嗎。

對個人來說沒必要，但你說對美團來說有必要嗎，有必要啊，對不對，全國每天每天幾10萬個騎手在路上跑，他一定要去算機率，一定要算機率啊，然後呢給騎手一個最合理的時間對吧，其中一個最合理的時間。

他要去算各種各樣的可能性，各種各樣的可能性，其他商家平常出餐的速度是多少，高峰期非高峰期，這初三的速度不一樣啊，對以此類推，以此類推好，所以大型複雜專案，那很有必要很有必要得到得到，得到各種各樣的資料。

然後建立我們的數學統計方法模型，最後呢各種模擬得到各種各樣的機率分佈情況，知道這個意思啊，好那這個管理過程再往下看綜述，這段文字就再說了，並非所有專案都需要實施定量風險分析，能不能開展這個東西呢。

取決於很多條件，資料可靠不可靠，模型靠譜不靠譜，需要用軟體，需要有專業知識，需要人財物，模擬模擬你是算機率嗎，還是隻要只是在獲取資料場景不一樣吧對吧，比如說你研發汽車呀，研發飛機呀。

看看這個汽車汽車對吧，什麼零件上受到的風力影響是多少，散熱是什麼東西，你是為了採集資料的，而不是算機率，雖然聽起來意思差不多，對不對，但不一樣好再往下拉啊，那專案風險管理，所以通常適用於什麼專案呢。

大型複雜專案具有戰略重要性的專案，合同要求進行的巴拉巴拉豐田了，總之簡單的事情沒必要對吧，什麼玩彩票啊，證券啊，賭博呀這種東西才需要呢，所以賭場不也是算機率嗎，打麻將算機率，各種各種機率吧，啊。

再往下這個管理過程，就沒有什麼需要去記的東西了啊，那接下來說，透過評估所有單個風險和其他不對不確定性，不確定性來源對專案的綜合影響，這就是定量風險分析，看看這個事情，輸入輸入啊，其實啊粗暴的去記。

我們要想得到整個專案工期的機率分佈，需要什麼樣的原材料呢，這是和時間有關的各種東西，資源時間，各種估算結果，包括持續時間，估算什麼里程碑呀，這都跟時間有關係吧，就需要和時間相關的原材料放到我們的軟體裡。

放到我們的工具裡，然後呢建模型噼裡啪啦一頓算，就知道整個專案工期的機率分佈了，以此類推，如果我想知道整個專案成本的機率分佈，那就把和成本相關的資料拿過來，放到軟體裡，噼裡啪啦一頓模擬。

得到整個專案成本的機率分佈，所以他的收入不太需要刻意的去去記啊，就是和時間和成本有關的東西，包括資源，資源的數量，資源的水平都會影響的，包括網路圖啊，什麼事故活動持續時間大，總之和時間有關的。

和成本有關的都在這好，所以輸入不太需要去記，大概知道什麼，知道什麼意思就可以了啊，然後輸出呢也沒什麼東西了，這是剛才用的什麼工具，就把這裡把它往裡寫，S曲線告訴我們多少錢的機率是多少。

龍捲風圖就是那個敏感性分析，擒賊先擒王，看看什麼東西影響大。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P54：2.8.5 規劃風險應對 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那8。5規劃風險應對這個過程了，如果先拋開輸入輸出，先拋開工具技術，其實沒東西，就是啊規劃應對措施，就像疫情期間戴口罩啊，居家隔離啊，測體溫啊，消毒啊，噴酒精啊，做核酸檢測，對集中隔離各種措施吧。

穿什麼護目鏡啊，防護服啊，這都是規劃應對措施，但是對不同的不同的風險，我們可能採取的措施是不一樣的，所以他給出了這麼這麼幾個東西啊，第四個工具叫威脅應對策略，第五個工具那叫機會應對策略。

第第六個工具那叫應急應對策略，主要牢牢記住這三個東西就搞定了，威脅應對策略有五種，機會應對策略也有五種，先大概聽一遍啊，威脅都能怎麼對付他呢，威脅，等我換白板黑板。

回節等等，怎麼對不對呀，搶銀行可能會被抓對吧，搶銀行可能會被抓，咱就不搶了唄，這是什麼呢，迴避，躲開它對不對，疫情期間出門可能傳染新冠，咱就不出門了，這就是對風險的迴避，規避，躲開他，躲開他，躲開他。

好在拿疫情說事吧，疫情期間出門可能會被傳染，新冠戴口罩目的是什麼呢，戴口罩，戴口罩能夠做到不被傳染嗎，好像也不能，那能做到什麼呢，減輕，減輕就是降低被傳染的可能性，降機率講機率吧。

哎就叫減輕降低被傳染的可能性，然後你戴的口罩不一樣，這個機率降的也不一樣吧，普通口罩啊，醫用口罩N95口罩啊，戴防毒面具啊，嘿這都是降低被傳染的可能性，好搞定啊，規避減輕，那疫情期間出門可能傳染新冠。

我不去了，讓張三去，這是什麼呢，我不去了，讓張三去，讓張三去，誒這很好理解啊，就叫風險的轉移，把風險造成的影響轉嫁給第三方，對不對，轉嫁給第三方，所以就讓大家日常買什麼交強險，買保險，這是什麼呢。

萬一撞車了，保險公司給賠呀，把風險造成的後果轉嫁給第三方，但買保險就需要花錢了吧，讓張三去，需要給人家點好處吧，所以通常風險轉移，風險轉移我們得付出點啥，沒有無緣無故的愛啊，這是風險的迴避呀，減輕啊。

轉移啊，然後再往下再往下啊，我發現了發現了別的城市有人傳染新冠了，有人感染新冠了，這事跟咱沒關係怎麼辦呢，跟咱沒關係的事，或者這事兒啊，咱也做不了主，怎麼辦呢，告訴領導，和誰有關係就告訴誰唄。

這就是上報，這就是上報，對吧，你走在路上看到有看到有人交通違法了，有人就會拍，拍完了之後上報給交警啊，因為啥呢，咱也做不了主，這事兒跟咱也沒關係，咱也沒有這個執法權，那就誰能管報給誰。

所以通常跟咱沒關係的風險，或者是超出了專案經理的權力邊界，咱也做不了這個主了，就上報和誰有關係，報給誰，誰能做主，報給誰好，最後一個場景啊，疫情期間可能會被傳染，新冠就這麼著，愛咋咋地。

這是對風險的什麼呢，這好理解吧，就這麼著，無所謂，沒關係，就叫風險的接受，你把躺平換成專業術語啊，接受接受就躺平擺爛，意思是這個啊這是對風險的接受好，所以風險威脅威脅威脅不好的東西，我們可以躲開它。

我們可以降機率，是減輕對降機率或降影響，然後呢可以把這個造成的後果要轉嫁給第三方，這就是找風險的轉移，跟咱沒關係的事情，超出了咱權利範圍之外的事情，我們就上報，最後呢我們也可以接受，對不對。

請通常用於什麼低風險小事情，這叫威脅的音樂策略，機會的應對策略怎麼學呢，機會的應對策略啊，後三個和威脅後面這三個一模一樣，威脅有接受機會，也有接受一樣的威脅，有上報機會，也有上報威脅，轉移。

把不好的事情轉嫁給第三方，那好的事情咱就不能叫轉移了，換個詞，發現好事和第三方，那應該怎麼說呢，不要轉移了吧，就想分享，對不對，就是大家，你看看你微信群裡面肯定有人分享這個東西吧，結果發現京東今天發券。

發現今天淘寶什麼什麼有券，咱倆一起組團買呀，可以省錢的，發現了省錢的機會，分享給第三方，這是好事啊，唉所以分享和轉移都涉及到第三方，它是一樣的啊，私吞就不對了，好所以後面大家複習的時候。

唯一需要區分的就是你威脅，有迴避，有減輕，那我機會呢有一個東西叫開拓和提高，減輕是降機率，降影響，提高呢就是提機率提影響，這好理解，對不對，一個是降，一個是提，那規避呀是想辦法讓它變成零。

提高呢開拓呢就是想辦法讓它變成百分之百，規避是想辦法讓這個風險跟咱沒關係，咱躲開他，那開拓呢就是想辦法讓他做到百分之百，所以其實開拓和提高，他倆的本質區別就是量變和質變，量變和質變啊，所以接下來看看。

只要把他倆搞定就OK了，開拓是說確保機會百分之百得以實現，提高呢就是提高這個東西的可能性，提高這個東西的影響，比如說大家經常吃的那個瓜，我怎麼做來提高買彩票中獎的可能性，怎麼做來提高中獎的機率呢。

多買點怎麼做能夠確保百分之百中獎呢，怎麼做，確保百分之百中獎了，全買這件事，這個行為性質上發生了變化，這個行為性質上發生了變化，對不對，多買幾注，這就是量變全買，這就是質變，行為性質上發生了變化。

這就是開頭和提高的本質區別，哎就這個意思啊，對吧對不道德的東西咱就不聊了啊，找內部人員串通確實能夠做到百分之百，但是找內部人員串通一氣，這是不是性質上發生了變化呢，對不對好。

所以他其實啊開拓開拓就叫非常規的手法，非常規的措施不一般不尋常，這叫性質上發生變化，還知道這個意思好，先聽一聽啊，後面講到書上那段內容的時候，再看文字應該就沒什麼東西了。

然後接下來說了開拓，說了威脅，說了機會，那第六個啊，什麼叫應急應對策略呢，應急應對策略，大家看看身邊的人和事啊，看看身邊的人和事，就是說氣象臺已釋出什麼預警，周圍有沒有人開始採取一些應急計劃呢。

就這東西吧，一發一發，什麼藍色降溫啊，大風啊，下雪呀，暴雨呀，誒那我們要採取一些應急計劃，那氣象臺釋出的這些東西稱之為什麼呢，訊號，徵兆，看到訊號，看到徵兆，某些風險發生之前可能會有一些徵兆和訊號。

看到這個徵兆，看到這個訊號，我們可以執行一些風險，發生風險發生後來採取的應急計劃，應急措施對吧，人家一說馬上天氣天氣到夏天了，要刮颱風了，氣象臺發了颱風預警，咱這個門炸窗啊，該加固的加固啊，對不對，誒。

看到徵兆，看到訊號，收到通知，我們就採取應急計劃，這就是應急應對策略，我們要考慮有些風險發生之前可能會有訊號，比如說各位同學，現在看看你房間裡的煙感探測器，還有那個噴水的那個噴頭，就幹這個事兒吧。

著火之前煙霧濃度，煙霧濃度誒，我們弄個探測器濃度達到多少，我們認為已經著火了，那個噴噴水的東西就開始幹活了，這就是看到訊號採取應急計劃，這就是456，大概是先聽一聽啊，然後第七個工具呢。

基本上都可以不記它這個名字，整體專案風險應對策略，因為456是風險責任人，根據根據他負責的風險規劃應對措施，第七個工具呢就是專案經理，我們要對整體風險規劃應對措施，所以實際上它的內容七就等於4+5加六。

內容是一樣的，這個第七個工具名字不太需要去背好，搞定工具，搞定工具之後啊，最後呢再搞輸入輸出，仍然拿新冠疫情，拿這個東西去想做核酸，戴口罩，噴酒精護目鏡，防護服，做核酸是吧，什麼什麼掃碼登記。

這都需要時間，這都需要資源，這會產生成本，還增加了我們一些額外的工作，就改變了我們專案的範圍，進度成本資源甚至天天天天捅嗓子，捅得心情不好，可能還會影響到工作質量，所以呢其實就是應對措施。

可能要調整其他知識領域輸出，搞定規劃，好的應對措施可能會改變我們的範圍，進度成本質量，資源溝通風險知識你都有可能發生調整，那收入呢其實也沒有什麼，沒有什麼需要去記的啊，那我們這些規劃好的應對措施啊。

我們有沒有時間，有沒有資源，有沒有錢去幹這個事情呢，涉及到相關的東西都可以作為輸入，嗯好，所以這個管理過程知道他工作工作什麼事情，輸入輸出不太需要去背，然後呢後面再復再講工具基礎技術的時候。

再把456給他搞定，那這個管理過程，這是根據我們的風險規劃，應對措施，後面這堆文字以看為主，風險責任人的主要工作一定要記住啊，他來負責風險應對措施的規劃和執行，然後後面這段文字啊。

就在說風險和方案應對匹配性，這段文字呢就在說剛才那個之前給大家講過的，桃園三結義，剛才沒說備選方案分析，成本效益分析，多標準決策分析，不要把雞蛋放到一個籃子裡，兌付風險可能有更多的方法，備選方案分析。

那這麼多方法我們要做選擇，就考慮成本效益，另外呢考慮其他因素，最後呢達成共識，達成共識，這段文字就在說那三個三個工具好，那輸入沒有什麼新的知識點了，然後呢輸出，8523，8523超級超級超級重要啊。

因為他把我們一大堆術語全放到這，所以這幾個單詞，接下來標記的一個單詞還是需要記的啊，沒標記的就停一停，知道怎麼回事就夠了，商定的應對策略就是迴避啊，轉移啊，減輕啊，提高啊，開拓啊，什麼上報啊。

然後實施所選應對策略所需要的具體行動，這是根據策略到底怎麼減輕被傳染的可能性呢，可以戴口罩，可以噴酒精，護魔鏡防護服，具體行動啊，想多聽風險所發生的觸發條件，徵兆和預警訊號。

某些風險發生之前可能會有一些條件，有一些徵兆，有一些預警訊號，比如說車快沒油了，車就會滴滴滴提醒你啊，親車沒油了，那我們就需要執行應急計劃，該加油的加油啊，就這意思吧，藍色降溫，藍色大風降溫。

這都是徵兆，發現徵兆，發現訊號，執行應急計劃，這是一對兒好，中間藏的這一行也不需要去記啊，實實施風險應對，我們需要資源，時間和成本口罩，這不要錢嗎，做核酸，這不要錢嗎，還要時間呢啊，這不用記。

所以第一個術語呢就是應急計劃，看到他就想到徵兆訊號，第二個術語叫彈回計劃，彈回計劃是這麼寫的啊，供風險發生且主要應對措施不足以應對時使用，因為我們規劃好的應對措施，一招可能不好使，還要想一個備選計劃。

這個備選計劃就稱之為彈回，這是ab計劃，比如說我要從北京去上海，然後人家航班公司通知我這個飛機啊，可能會被取消，現在發現了一個風險，那我規劃了一個第一個應對措施，如果如果飛機航班被取消，我坐火車。

這就是我的A計劃好，現在現在A計劃萬一不好使，B計劃是什麼，開車去再弄一個備計劃，這樣人家通知我航班被取消，我去買火車票，萬一火車票沒買到，還能開車去，所以B計劃就稱之為彈回計劃。

當我們的主要應對措施不好使的時候，採用的第二套方案，這就叫彈回嗯，以此類推了，我在某寶上買東西，這個商家呀可能會發貨晚或者是壞，可能是不發貨，虛虛假髮貨，他萬一發貨晚了。

哎我的A計劃可能是在某東上下訂單，這樣還來得及，萬一某東上也是一個無良商家，我還得準備一個備用計劃，比如說某多多，那這個某多多就是我的彈回計劃，是為了應對風險的B計劃，這就是彈回搞定搞定談回計劃之後呢。

剩下兩對好朋友，一個叫殘餘風險，一個叫次生風險，這倆也超好理解啊，殘餘風險，殘餘風險就是舊風險，次生風險就是執行了應對措施，導致產生的新風險，還是新冠，戴口罩，戴口罩，戴口罩能有效的降低被傳染的可能性。

但是呢還可能被傳染，這就是殘殘餘風險，這就是殘餘風險，那根據機率論，帶多個口罩，這個機率就會降到很低很低很低，帶一個帶十個，帶八個，隨著口罩，口罩的增加，又可能導致產生新的問題對吧，大腦缺氧變植物人。

這就叫次生風險，由於實施了風險應對措施導致產生的新風險，這就是這對好朋友，好所以這段文字還是值得大家多看多看，要記住這些術語，徵兆訊號，對應急計劃，另外呢應對風險，不要把雞蛋放到一個籃子裡。

還要有一個一主一備，尤其一些重大風險，重大風險能迴避的迴避，能轉移的轉移，萬一不好使呢，還有第二套方案，然後呢，舊風險就稱之為殘餘，由於採取了應對措施導致產生的新風險，就稱之為次生風險。

那接下來現在是15。25，大家再緩口氣。

然後我們講8。6和8。7。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P55：2.8.6 實施風險應對 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好各位同學準備了，還有30秒鐘時間，即將開始下一小段課程了，還有15秒鐘時間，9876543210，資訊量不大呀，先抓大放小，抓大放小是什麼，搞定每個管理過程的工作，知道大概意思。

大概想一想他的輸出工具技術啊，能記多少記多少，慢慢在不斷的鞏固，後邊還會單獨講，對不對，規劃風險管理，出一個風險管理計劃，得到那個等級的定義，畫一個矩陣，下班了再弄一個RBS識別風險記登記冊。

整體風險及報告，定性風險分析管你用什麼方法呢，對每個風險做排序，排序結果更新到登記冊報告，重新統計一下定量風險分析，對整個專案做量化分析，看看整個專案工期多少都可能性大概是多少。

看看整個專案成本可能性大概是多少，有多大把握在什麼時間內完成專案工作規劃，風險應對，根據這個風險的情況採取不同的應對措施，迴避呀，轉移啊，減輕啊，這沒那麼難吧，然後呢，接下來8。6，這是實施風險應對。

這個管理過程啊，根本沒什麼資訊了，就是執行，所以這個過程後面大家複習的時候，一禿嚕就過去了，主要作用啊，把它放到執行過程組，強調的是什麼呢，按照計劃去落實去執行，這是該戴口罩，戴口罩，該消毒消毒。

該做核酸，做核酸，對不對，該洗手洗手啊，不要有僥倖心理，所以就是我們的風險責任人，根據風險登記冊和風險報告，這裡面的應對措施，該執行的執行怎麼執行呢，曉之以理，動之以情，發揮我們的影響力。

讓大家落實執行。

僅此而已，所以這個管理過程，輸入輸出工具都不需要去記住它，只要知道這個過程最主要的作用就是這句話好，所以書上告訴我們啊，說風險管理一個常見的問題是，我們努力完成了一大堆的規劃工作。

然後呢規劃好了應對措施，但是呢不落地，僥倖心理就牢牢記住這個術語唉，所以只有風險責任人，以必要的努力去實施商定的應對措施，我們的整體風險和單個威脅和機會，才能夠得到主動管理。

就這麼一句話搞定這個管理過程就下班了。

所以他的收入包括工具啊。

包括輸出啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P56：2.8.7 監督風險 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那8。7監督風險，監督風險啊，主要是兩件事啊，質量這一章我們學完了之後，知道了一個東西叫質量審計，質量審計主要關注的是過程的質量，看看合規不合規，那風險也是這個道理。

風險審計審計的物件就是看看風險管理的過程，到位不到位，發現缺陷差距不足，發現一些最最佳實踐，形成經驗教訓，進行過程的改進，他的話術是一樣的，記過程，那除了記過程，我們還要看結果呀。

所以它的結果就藏在會議裡了，這叫什麼會呢，叫風險的說記過程，什麼結果呀查，所以他叫審查會，審查會，所以他叫審查會審查的是什麼呢，風險的結果是什麼呢，應對措施好使不好使，看看應對措施的有效性。

變成大白話就是看看戴口罩管用不管用唄，看看做核酸管用不管用唄，能不能幫助我們有效的管理控制風險，所以他是看結果，看應對措施的有效性，除了看應對措施的有效性啊，這些風險還可能會發生變化。

所以呢我們要再做一個風險再評估，風險評估，風險評估看看有沒有新的風險呢，已經識別的風險，有沒有已經發生的風險呢，有些風險是不是已經過時啦，過期啦，可以再把它關閉掉啊，這就叫風險再評估。

就包括在風險審查會里面兩個事，第一叫看應對措施有效性，第二件事情做風險再評估啊，監督風險就下班了，那個技術績效分析呀，什麼儲備分析呀，基本上不太需要刻意的去背，因為這個儲備分析我們需要總結歸納就夠了。

我們在規劃過程組，在規劃過程組估算活動持續時間，估算活動成本，制定進度計劃，制定預算，這些管理過程都可能用到儲備分析，為什麼呢，我們在做規劃的時候，要去分析需要準備多少儲備，要考慮有沒有一些應急儲備呀。

要準備多少管理儲備呀，看看有哪些已知風險，未知風險，他是分析需要準備多少，那等到了監控過程組，仍然需要透過儲備分析這個方法，現在不是分析需要多少了，分析的是什麼呢，儲備還夠不夠的問題，這就是儲備分析。

在規劃過程組一大堆管理過程的作用，還有在監控過程組一大堆管理過程裡面的作用，這記這個大結論就夠了，然後技術技巧分析，純粹的字面意思就是分析一下技術工作的技巧，不管大家從事的是什麼什麼型別的專案。

軟體開發，有開發人員的技術績效測試，有測試的技術技校，醫生有醫生的技術技巧，對不對，然後火腿腸工廠有質質檢，火腿腸工廠質檢有它的技術技巧，以此類推，各行各業都有一些技術工作，還是評估技術工作的工作技巧。

這不太需要去記啊，所以主要就是一個G1個茶，過來了吧，監督風險為什麼需要其他工，其他工作的績效資訊呢，前面反覆說了至少20遍了，聽吧，績效資訊交給誰，他幹啥用的，績效資訊幹啥用的，再回顧那一小段課程啊。

績效資料，績效資訊，績效報告，好所以監督風險，後面這段文字就在說剛才這兩件事情，第一記過程，第二查結果，查結果包括應對措施的有效性，然後呢再做一個風險再評估，看看風險狀態是否發生變化。

這段文字還是值得看一看的，那再往下輸入，沒有什麼新的知識點啊，然後它的輸出，也沒什麼東西，這就是整個風險這一章，大概這幾個知識點再快速回顧一下，唉就這幾個事情啊，規劃風險管理，找到干係人登記冊。

瞭解大家的風險偏好，把偏好變成客觀的臨界值，臨界時分幾檔就得到了機率和影響等級的定義，這個定義用起來還不太方便，我們再把它畫成圖，就得到了機率和影響矩陣，就是那個深顏色淺顏色那張地圖，然後呢。

我們再收拾一下專案的風險分解結構，看看我們都有什麼風險分類呀，高層級適合用來做統計分析，低層級一會兒去識別風險，作為提示清單，規劃風險下班了，那接下來我們去識別風險，找到的單一風險記錄，風險登記冊。

整體風險記錄到風險報告，怎麼找風險呢，就用到了什麼提示清單核對單吶，sword分析呀，假設條件制約因素分析呀對吧，什麼訪談檔案分析，用各種各樣的方法找風險，找到風險之後記錄下來，記錄下來之後啊。

需要開展定性風險分析，因為不是所有的風險都值得我們去投入人財物，去對付它的預備，有的風險重要，有的風險不重要，那就需要排排序，所以怎麼排序呢，他去分析每個風險發生的機率和影響，然後呢在做資料質量評估。

然後再查詢風險在矩陣裡的位置，就得到了風險的優先順序，最後呢再考慮一些其他風險引數，緊迫性，臨近性，各種各樣的特性，來得到一個更靠譜的排序，結果做完了定性分析，定量風險分析呀，可做可不做。

並且通常小專案中等規模專案沒必要，因為它需要軟體專業知識，時間又會產生成本，所以通常大型複雜專案才做這個玩意兒，他怎麼做呢，這是找科學家幫我們建模型，然後呢把我們專案的資料扔到模型裡。

從而推匯出整個專案是工期的機率分佈，情況推匯出整個專案成本的機率分佈情況，就是那個蒙特卡洛分析，那定量風險分析之後呢，就開始規劃應對措施，規劃應對措施啊，就是不好的東西，我們可以迴避啊，減輕啊，轉移啊。

也可以上報，接受好的東西呢，我們可能開拓呀，提高呀，分享給第三方啊，然後上報啊接受，總之根據這個風險的情況，給我們要匹配出合適的應對策略，最後呢有些風險發生之前可能會有徵兆，可能會有徵兆啊。

所以我們要制定一些應急計劃，看訊號，採取應急計劃，最後呢就是那些術語，什麼風，萬一A計劃不好使，準備一個B計劃彈回計劃，然後執行的應對措施啊，有些風險可能還存在，這叫殘餘風險，執行對應對措施之後呢。

可能還會導致一些新的問題啊，這叫次生風險，都把它寫到登記冊裡，規劃風險應對，下班了，然後緊接著就是主打一個強調落實和執行，這叫實施風險應對，它在執行過程組他沒什麼東西吧，然後呢最後呢就是監督風險。

一個G1個查，記得是什麼呢，審計我們這一大堆管理過程，什麼地方做得好，什麼地方做的不好，是不是符合標準，政策程式合規性，然後呢總結經驗教訓，進行過程的改進，那查什麼呢，查呀看看你規劃好的應對措施。

管用不管用，再看看識別的風險狀態有沒有發生變化，所以這是一個查應對措施的有效性，第二個查一下風險再評估，看看有沒有新風險，有沒有風險過時，有沒有風險已發生，嗨，這就是監督風險這個管理過程，兩個工具。

大概這一章就這麼多，知識點其實不多好，接下來做做這張練習題，幫大家再鞏固一下這一堆概念啊，這超簡單吧，恭喜大家答對了吧，說石油價格有可能降至每桶105美元以下，有可能也也有可能不降，它存在著不確定性。

不確定陰性啊，不確定不確定因素存在著不確定性的東西，那咱就稱之為他是個風險，並且呢透過閱讀能夠大概理解這東西，降降價將消除專案的收益，所以它對我們來說是一個，威脅負面影響就是威脅正面影響呢。

這是機會好這道題，你在使用一個RBS管理專案的風險分類，正在執行哪個過程，這道題也是個文字遊戲啊，你正在使用一個RP管理專案的風險類別，你把這句話變成人話，就是說呀現在我在整理啥呢。

是對已識別的風險做分類，還是說我在梳理專案都有哪些類別的風險，這可不是一回事啊，管理專案的風險類別，我現在管理的物件是類別，所以就是在整理RP啊，對不對，所以呢答案是A規劃風險管理這個管理過程。

去分析我這個專案都涉及到哪些分類的風險，這就是A2，而不是識別風險，定性分析，對已經識別的風險做分類，看清楚這個小小文字遊戲，好那再往下了啊，這道題以下哪一個用來監督低優先順序風險，這簡單吧。

定性風險分析，對找到的每個風險做排序，排序之後呢，這些不太重要的東西啊，做個標記啊，待觀察呀，誒這是觀察清單，對吧，就像疫情期間有的有的有的門口，公司門口設個小房間，發現有人不對勁了。

給你扔進去觀察觀察，看看一會兒體溫升高還是恢復正常誒，待觀察，好這道題呢，說要弄個電影院，什麼消除隱患，對於這個專案，我們應該在什麼時候計劃風險識別活動呢，看他其實考的就是書上的一句話呀。

在整個專案期間，迭代開展，反覆開展，持續開展，所以呢這是B嗯，最後答案結論就是看情況，根據專案的情況分析做這方面的規劃啊，所以答案就是BC不一定，貫穿始終知道這個意思，這道題由一個風險。

留一個風險應對策略導致的風險稱之為啥，這家裡邊可能會著火，然後採取應對措施，採取應對措施對吧，把傢俱都換成鋼的，把傢俱都換成鋼的，把天然氣給他堵死，就會帶來一系列新的問題，對一個叫舊風險，一個叫新風險。

所以呢這道題答案是B導致的新風險，稱之為自身風險，專案風險管理的主要輸出是什麼呢，專案風險管理是我們這個知識領域，他們這個知識領域主要輸出小本本啊，規劃風險，出風險管理計劃。

然後呢從識別風險一直到最後的監督風險，整個這六個過程，都在圍繞著這兩個玩意兒開展工作，一個叫風險登記冊，一個叫風險報告，所以相對來說比較重要的輸出就是這個了，小本本發現啥記錄啥，發現風險及風險，登記冊。

發現問題及問題，日誌發現假設條件制約因素，即假設日誌發現變更請求即變更日誌，發現經驗教訓及經驗教訓，登記冊發現需求及需求檔案，以此類推好，所以正確答案是第四個啊，不是AA只是一方面。

不是我們這個知識領域的主要輸出，知識領域，就是說這一大堆管理過程，這個簡單了，管理儲備和應急儲備有什麼區別，這個簡單吧，管理儲備用來針對未知的風險，應急儲備用來應對已知的風險，所以呢恭喜大家答對了。

答案就是B，好這題這題好猜吧，專案經理需要多久和團隊討論一次風險呢，風險無處不在，隨時可能要聊一聊風險，這比一道好菜啊，A不確定，B不確定，C不確定，那每次重大會議上都要討論風險。

這是相對來說最合適的了，送分題好，以下哪一項不在風險登記冊之中，什麼東西不在風險登記冊裡呢，識別風險的時候，把風險是啥寫進去，潛在的責任人，潛在的應對措施寫進去，然後前面也說過吧。

每個風險呢我們都要分析原因啊，看看是什麼原因導致的這種不確定因素啊，看看能不能能不能從源頭上扼殺掉它，所以原因也要寫到寫到裡面去，定性風險，分析師評估每個風險發生的機率影響，還有其他屬性來對風險做排序。

所以呢機率影響其他引數寫進去，排序排序結果你不得寫進去嗎，高風險中風險，低風險，規劃好規劃，風險應對應對措施，應對策略寫進去，需要的時間，錢寫進去，對不對，還要寫什麼呢，就是啊那四個單詞啊。

有沒有什麼徵兆啊，應急計劃，然後有沒有什麼第二套方案呢，彈回計劃，然後舊風險還有沒有啊，殘餘風險有沒有可能導致新風險，哪次生風險該把術語寫進去，實施風險應對就是什麼時間執行了沒有啊，誒他執行結果寫進去。

這好菜啊，監督風險呢就是看風險的狀態有沒有發生變化，應對措施好使不好使，寫進去，所以就是隨著這些管理過程的開展，不斷的更新風險能力特和風險報告，所以答案是什麼呢，D機率會影響矩陣。

記住帶矩陣就不是一回事兒了吧，如果說機率和影響，這是對的，但是機率和影響矩陣就是剛才見過的那張圖，中間顏色深，然後淺一淺，然後白色，這是我們定性風險分析的工具，規劃風險管理的輸出，哎所以答案是D。

如果沒有矩陣兩個字就可以了，機率和影響肯定在風險登記冊裡，好這道題呢，這道題也簡單啊，問題不大吧，54321，恭喜大家答對了，下面哪一個是專案的風險分層，想顯示這是高層級的風險分類都有啥。

然後它下面又有什麼低層級的風險分類，以此類推啊，這就是風險分解結構，就是DRPS，好關於風險管理，以下哪一種說法不正確，這是對的，這是對的，這是對的，A欠妥，我們最理想的模式啊。

是全體成員參與到識別風險的過程之中，全員參與計劃的制定，才能夠讓我們計劃具有更好的可行性，對不對好，所以A不正確，這道題，選啥的都有了，有選A的，有選C的，有選D的，這道題啊要這麼去分析了。

開始有深度了，好還有選B的說呀，你正在管理一個專案，來履行一個軍方合作，你的專案團隊已經組建工作已經開始，你的政府專案官員通知你，你依賴的一個供應商，沒有拿到提供一個關鍵部件的合同。

然後你查閱了風險登記冊，發現沒有對此做出計劃處理，這種情況的最佳做法是什麼呢，首先咱先講個大背景啊，到底啥是風險呢，實際上它的本質就是一些不確定的問題，噠噠噠，對不對，風險一旦發生，會對專案產生影響。

產生影響不就是問題嗎，但是呢它有可能發生，有可能不發生，或者在某些方面存在的變數，所以它就是一個不確定性的問題，那問題是什麼呢，問題就是確定的，那現在讀完這道題，透過題目描述能不能發現一些不確定因素呢。

不能為什麼呢，題目告訴你沒有拿到一個合同，航班被取消了，這是確定的，所以呢他是個問題，那當問題出現的時候，我們可不可以去查一下風險登記冊呢，再想個小邏輯，對不對，比如說我識別風險。

我說呀這個飛機呀可能會被取消，明天航班可能會被取消，這是一個風險，但是呢收到簡訊，航班通航班公司通知，我親您的風險，您的飛機航班被取消了，現在出現問題，可不可以查詢一下風險登記冊。

看看之前分析的那個什麼措施都是啥，可以啊，完全沒問題啊，可以的，出現問題，我們翻閱風險登記冊，看看之前有沒有把這個問題識別為風險，這是OK的，但是呢好死不死的是什麼呢，題目給你把這條路堵死了。

題目說你查閱風險登記冊，發現沒這個東西好，所以這道題啊目前來說和風險就沒關係了，因為他是出現了一個確定性的問題，並且呢翻閱了風險登記冊，發現之前沒有把這個問題識別為風險，那遇到問題怎麼解決。

A查閱機率和影響矩陣，去死吧，它是確定的東西呀，B完成定量和定性風險分析排除掉，因為它是個確定的東西啊，C鑑於預防措施問題已經發生了，還咋預防啊，糾正還說還說得通吧，預防是防止未來工作出現的問題啊。

所以C也不對，最後呢剩下的就是D，尋找一家新的供應商來提供這個部件，好這就是相對來說找一個最合適的選項，僅此而已，後面正式考試啊，基本上都是類似於這樣的題，需要分析一下，需要分析一下啊。

而不是前面這種題，這種題，比如說前面那道題，像這種題，考試基本上不大會考，太簡單了，考試基本兩部大會考啊，太直接了，好，所以考試考的就是，我們根據掌握的知識點去分析，去分析每一個選項的可能性。

現在題目說遇到了個問題，並且呢也不是之前使被盜的風險，所以和風險管理沒關係，排除掉最合適的選項就是D，但不代表著說記住啊，只是相對來說比較合適的選項，不代表著未來遇到類似的場景都要選D，能聽懂吧。

誒沒錯，就是ABC肯定不對，D呢是不是最優選，是不是最佳的解決方法呢，我也不知道，因為具體情況具體分析，但是他總比其他選項好，哎就是相對最優，永遠找一個相對來說最合適的選項，僅此而已好。

所以這種這種考試現在基本上都是考的，大家這種分析推理的能力，那分析推理的前提條件，前提條件一定是關於知識的儲備，如果關於這些知識啊，沒有認知，記不住啊，或者是模稜兩可呀，就很難推理出來，對不對。

可以加油加油，你們都可以做到的啊，慢慢慢慢去訓練這個能力，那這道題看看，這種題都考試，基本上不大會考，因為太簡單了，但是這個原則還是超重要的，全員參與好，恭喜各位同學答對了。

說你出現第一個問題是誰來識別識別風險專案，僅僅僅這就片面了，最合適的最好就是全體成員。

搞定，所以這一章中間資訊量雖然多啊，工具基數雖然資訊量聽起來多，但實際上呢實際上呢像規劃風險應對呀，包括定性風險分析呀，包括識別風險啊，就那兩三個工具，看多了看多了，慢慢的就熟悉了，這一章大家就頭疼。

頭疼的同學不要擔心，不要焦慮，不要惶恐，先搞定每個管理過程的作用，先把這個大方向大框架給他抓起來，然後工具呢再慢慢的慢慢的逐逐逐個擊破，慢慢蠶食它，現在16。03。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P57：2.9.1 規劃採購管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

採購這一章對各位同學來說啊，輕鬆加愉快，他過程少輸入輸出少，工具技術也沒有什麼複雜的東西，沒有太多挑戰的。

採購這一章範圍進度成本質量，資源風險，搞定之後，採購管理就三個管理過程，超善良啊，第一個管理過程叫規劃採購管理，第二個管理過程叫實施採購，第三個管理過程叫控制採購規劃採購，實施採購。

控制採購規劃採購主要工作是什麼呢，就是看看有啥可買的，就像各位同學馬上可能什麼618呀，對不對，馬上什麼618了，哎，看看家裡缺啥，看看家裡有什麼需要買的，柴米油鹽醬醋茶，什麼傢俱啊，家電啊。

這是規劃採購，規劃採購，據分析我們都有什麼東西需要買，實施採購這個管理過程，在執行過程組幹什麼事呢，就兩個兩兩句話叫選賣方，然後籤合同，所以就是規劃採購，今天晚上我不想做飯了，打算叫外賣誒。

就有了一個採購的決策，接下來實時採購，這是選賣方，怎麼選賣方呢，開啟什麼美團啊，餓了麼呀，然後在上面選餐廳選菜品，看看誰家質量好，看看誰家賣的便宜，看看誰家送餐，快來以此類推，選賣方，選好了賣方之後啊。

你一交錢，這不就是線上籤合同了嗎，所以實施採購就是選賣方籤合同，這裡這樣一個過程，篩選供應商，讓供應商給我們出方案，出報價，最後和人家談判簽約，那簽好了合同之後，第三個管理過程就是檢查合同的執行情況。

所以就叫控制採購，看看餐餐廳有沒有按時出餐的，外賣小哥有沒有到餐廳啊，外賣小哥到哪了，麥麥小哥送過來的菜呀，是不是撒了裡面有沒有什麼小牆，裡面有沒有垃圾啊，誒所以就是控制採購監督合同的執行情況。

履行情況，然後呢錢貨兩清關閉交易，收到東西已確認收貨驗收，嘿訂單就結束了，就是錢貨兩清，關閉交易，這三個過程其實學到這個程度基本上差不多了，超好理解，唯一唯一稍稍複雜一丟丟的，這是實時採購。

那需要給大家科普一下啊，先科普一下有幾個術語，先聽一聽這幾個術語啊，是這麼玩的，就來這兒寫了，還有空白的嗎，這現在呀我是甲方，我打算我打算蓋一個火腿腸工廠，然後呢，我希望啊大家給我出方案，出報價。

那我甲方這個事兒叫什麼呢，叫招標，邀請大家給我出方案出報價，對我來說，這套招標張三李四王五趙六，聽到這個訊息之後，就給咱出方案出報價，他們來拼價格，拼服務，拼成本，拼質量，他們給咱出方案出報價。

對他們來說，這個操作就叫投標，說到張三李四王五趙六的方案和報價之後啊，我們要選擇呀打分啊，看看誰家好啊，這個操作就叫評表來評價，張三李四王五趙六他們的方案和報價就叫評標，評完標之後啊。

哎我覺得趙六他們家的方案好，質量好，然後呢靠譜又便宜，那就把趙六稱之為中標人，中標人中標人，接下來我們要和趙六幹什麼呢，談判談合同的具體條款對吧，首付款是多少啊，什麼時候驗收啊，什麼時候交付啊。

什麼時候畫圖紙啊，還以此類推談各種各樣的細節性的條款，然後呢就是簽約和中標人談判籤合同，這就是實施採購，從招標到投標到評標到中標，到最後簽約，記住這個步驟，記住這個順序，實施採購就學差不多了。

好這就是大概這一章這三個三個管理過程，規劃採購，看看有啥可買的，實施採購從招標到投標到評標到中標到簽約，簽好合同之後，拿著合同檢查一下供應商該乾的活，幹了，幹了沒有，檢查一下供應商交付的成果。

是不是符合我們的要求，如果沒問題，錢貨兩清，關閉交易，咱這個採購就結束了，好知道了，這個中心思想，這章綜述看一看，基本上，基本上啊這些單詞啊，看到名字大概能猜出來他做什麼用的就夠了，規劃採購管理。

除了標準的採購管理計劃之外，還有一個輸出叫自制或外購決策，並且呢這個輸出啊其實記得住，記不住沒關係，因為是純粹的字面意思，就是今天晚上到底是自己做飯還是叫外賣，這就叫自制或外購角色。

就叫自制或外購決策吧，就是這個決策的結果，如果最終的決策結果是自己做飯，那後邊這些管理過程可能就沒了，如果最終的決策結果要是叫外賣，才有後評這一大堆事情，那有了自制或外購決策之後，我們還要寫幾個文件。

一個叫採購策略，採購策略，採購策略這個東西放到後面再學，放到後面再學啊，他一會兒不就講了什麼合同型別啊，這些知識點採購階段劃分的誒，這個記記記不住沒關係的啊，然後招標檔案，採購工作說明書，供方選擇標準。

獨立成本估算，這四個東西是需要記住的，都是規劃採購的，輸出招標檔案幹什麼事的呢，只是告訴張三李四王五趙六，我們這有個事叫招標，給人家給人家說清楚，咱招標這個事對吧，怎麼來，什麼時候招標，然後怎麼投標。

怎麼開標，邀請人家來投標，就叫招標檔案，採購工作說明書幹什麼的呢，就是你要買什麼東西，說清楚，我要買個魚香肉絲，然後呢肉的含量60%以上，少放糖，少放糖，多放點，多放點花生米，少放點鹽，然後呢少放點油。

多放點辣椒，關於我們擬採購的產品服務成果的具體要求，這叫採購工作說明書，Sow，說清楚我們要採購的產品服務成果，都有哪些具體的要求，一個是說事情，一個是說東西這兩個玩意兒，然後再往下呢，供方選擇標準。

看名字，你只要能猜到，就是不用不用去記的供方選擇標準，就是選供應商的標準都有啥，比如大家叫外賣，我要求好評率80%以上對吧，零差評，零差評成立3年以上，然後呢送餐30分鐘以內誒，對不對。

成本不要超過100塊錢，這就是各種各樣的供方選擇標準，和你那個擇偶標準一樣的，所以在粗暴理解啊，招標檔案，我打算相親採購工作說明書，相親物件的去相親物件，你要買什麼東西，對詳情物件你有什麼具體要求。

然後呢供方選擇標準，這些人過來之後啊，怎麼給他打分，這些東西吧，怎麼給他打分，年齡每長一歲減一分，深深體重每胖十斤扣十分，對不對，財產每多100萬+1分，以此類推，供方選擇標準，打分的標準。

最後呢獨立成本估算，這是你打算花多少錢幹這個事兒，我們內心的這個預算好，這是這四個東西啊，這就是這四個東西，招標檔案不包含這些東西，不要不要用你的生活，不用這樣，不要用你的工作經驗去判斷這個東西啊。

他既然單獨寫，你就單獨記，書上怎麼寫，你就怎麼記，不要結合到你實際工作場景，實際工作場景，你就是招標的檔案包了，對不對，裡面包括一大堆文件，好總之我們需要我們需要做這個事情，把怎麼招投標說清楚。

把要買什麼東西說清楚，把如何選擇供應商說清楚，把你的預算說清楚，我們需要開展工作，把這四個文件寫清楚，這四個文件寫清楚之後，交給第二個同事，他去選賣方籤合同，也就是說他去組織招投標。

他邀請張三李四王五趙六來投標，邀請張三李四王五趙六來投標，所以這四個檔案就作為實時採購的輸入，叫採購文件，負責採購的同時拿到這個採購文件啊，邀請張三李四王五趙六來投標，人家投標給我們出方案。

出報價就得到了這個收入，叫賣方建議書，現在咱是買東西，人家是賣東西，對不對，所以這叫賣方建議書，賣方投標的標書裡面就包括了方案和建議，還有報價這些東西啊，那說到賣方建議書。

我們根據供方選擇標準來給人家打分，打完分之後呢，選出來那個心儀的物件就稱之為中標人，所以就有了這個輸出，叫選定的賣方和中標人談判談成功籤協議，所以他的輸出還包括協議哎，這就是這個實時採購的輸輸入。

輸出輸入呢不太需要去記輸出的，選定的賣方，純粹的字面意思簽好的合同，這也不難理解，所以就是這個賣方建議書要稍稍印象深，是人家給咱出的方案和報價投標的標書，然後到了控制採購，他的收入啊，先跳過啊。

控制採購，控制採購錢貨兩清，關閉交易，所以他的輸出也不需要去記了，看看你的美團什麼京東，淘寶上面都有很多訂單的，有的訂單前後兩期確認收貨就關閉了，這就是結束的採購，所以他需要大家記住的就是這個東西了。

批准的變更，批准的變更請求是實施整體變更控制的輸出，他一共去了三個地方，第一個地方叫指導與管理專案工作，告訴咱成員計劃有變化，不要幹活，幹錯了，第二個去的地方呢是控制質量，需要指控的同時。

檢查一下批准變更請求的落實和執行情況，第三個地方就缺了控制採購，為什麼呢，他和那個去指導與管理專案工作的，道理是一樣的，涉及到團隊成員的變更，要及時的通知團隊成員，那涉及到供應商的變更，一旦得到了批准。

也要及時的通知供應商幹活，別看錯了，就這意思吧，就和你叫外賣叫快遞一樣啊，今天不在家，然後呢告訴快遞小哥，告訴快遞小哥，明天再送，這不是遇到批准的變更，要及時的通知供應商了好，所以後面大家其實花時間。

花時間主要就是看規劃採購，因為它涉及到的輸入比較多，輸出比較多，像實時採購啊，控制採購啊，基本上很好理解，就那幾個話來回說，知道這個大概意思啊，再往下看這個綜述，這段文字。

說規劃採購管理記錄專案的採購決策，明確採購方法以及識別潛在賣方的過程，就是看看有啥可買的，看看到底是自己完成還是外部採購，如果決定外部採購才有了19。2實時採購，獲取賣方應答。

這是剛才那個輸入叫賣方建議書，賣方建議書，賣方建議書，人家給咱出的建議和報價，這是投標的標書，然後呢我們對人家的建議書來評標，就是選賣方選出中標人，最後和人家談判籤合同。

他就是選賣方籤合同這麼一個管理過程，那簽好了合同之後控制採購，這是什麼管理採購關係啊，監督合同的績效啊，實施必要的變更和糾偏啊，以及最後前後兩清關閉交易，所以就是看合同的執行情況，有變更就變更對吧。

變更批准通知供應商，最後錢貨兩清，咱就關閉這卡交易，比較好理解啊，然後後面這段話，這段話就是告訴我們，告訴我們，實際工作中可能比教材裡寫的東西更復雜，教材裡只是給我們一個粗略的指導。

告訴我們規劃採購要做什麼事情，實時採購大概做什麼事情，控制採購大概要做什麼事情，只是一個粗略的框架啊，好然後再往下核心概念，核心概念這裡面字超多，但是呢沒啥需要背的，沒啥需要背的。

大家只要啊結合我們的生活常識，生活常識能看懂就夠了，第一段說和採購過程相關的重大法律，義務和懲罰，雖然專案經理不必成為採購管理的法律，法規領域的專家，但是呢我們應該有所瞭解，所以教材裡面寫了這個知識點。

以便呢最後和管理合同的時候，做出一些明智的決定，這都停已經就完事了，第一個要點，通常情況下，專案經理無權簽署對組織有約束力的法律協議，這項工作僅由具備相關職權的人員執行。

所以通常通常誰應該代表企業去簽有法律效力，法律約束力的協議呢，誰應該代表企業能籤這個字呢，哎這就叫法人，對不對，法人主要就幹這個事啊，法定代表人呢他能他能代表企業去籤這個協議，法人背鍋號，所以各位同學。

有人找你開公司，說借身份證用，用我們註冊個公司，讓你當法人，這不一定是好事啊，要謹慎要謹慎啊，好法人，法人有法定代表人，代表企業，那專案經理通常不一定有這個權利，不一定有這個權利啊。

那通常啊對於對於一些有規模的企業來說，誰可能有權代表企業籤協議呢，通常來說對有規模的企業來說，應該有一些專職的人對吧，得到了授權了哎，就是採購，他會得到法定代表人的授權，所以你要想投標代表企業投標。

需要得到一個授權委託書吧，對對今天授權張三代表代表後，本企業代表法人籤這個協議啊，哎就這意思啊，得聽一聽，瞭解就可以瞭解就可以了，所以一會兒後面看文字會看到一個角色，採購管理員，對專案組來說。

我們需要這麼一個角色，這我就簡簡寫了啊，對專案組來說，我們需要這樣一個角色叫採購管理員，他應該得到法人的授權，代表企業代表法人去管理這個合同，因為專案經理不一定得到這個授權，需要有這樣一個專職人員好。

這是法定授權人，知道這個意思，聽一聽就可以，然後第二小段呢也是聽一遍就完事了，說專案採購過程，專案採購管理過程，涉及到用協議來描述買賣雙方之間的關係，這個協議啊可以簡單可以複雜啊。

巴拉巴拉巴巴拉巴就是啊，在哪幹活，我們就要遵守哪個地方的法律法規，這個常識性的東西吧，因為每個地方的規矩不一樣啊，對不對，每個地方的規矩不一樣，不同國家不同地區誒，這個法律法規可能不一樣，所以在哪幹活。

我們就需要遵守當地的法律法規，也不能違法，這聽懂就可以好，再往下，合同應該明確說明預期的可交付成果和結果，這通常呢叫什麼標的，這對雙方籤合同，你要買什麼東西啊，購買什麼樣的產品服務和成果呀，說清楚啊。

包括從買方到賣方，從買方到賣方的認可知識轉移，這是智慧財產權，這事也要說清楚，因為不同國家和不同國家和地區，他關於這個法律協議，他潛規則不一樣，也就是合同法不一樣誒，那我查閱當地的法律法規。

這瞭解就可以了啊，主要就是這句話，合同中未規定的任何事項則不具備法律強制力，這句話一定各位同學牢牢記在心裡，合同中沒有規定的事項，不具備法律強制力，這句話反過來理解啊，合同中規定的事項。

那麼他肯定有法律的強制力，所以帶出來的考點就是我們採取任何行動之前，一定要先看合同條款，看看雙方在合同條款裡面的約定，採取任何行動之前，為了避免我們自己的行動違約，都要先參考合同條款。

根據合同條款的指導採取行動，否則可能自己違約，那我們就要承擔相應的後果，這就是帶出來的考點變成大白話，就是找選項，先找合同，找選項先找合同啊，我想提前離職，我想提前離職，我是先看和公司籤的勞動合同。

還是看看公司的人力資源政策呢，先看哪個呢，合同因為他有法律強制力，先看合同條款，再看公司的政策，這個意思吧，好好好記住這個知識點啊，那再往下就基本上聽一遍就完事了。

說採購合同中包括巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉，有什麼應用領域不同，簽訂協議的名字不一樣，這些名字啊都看一看，稍稍有點印象，什麼合同啊，服務水平協議啊，諒解備忘錄啊，協議備忘錄啊，訂購單啊。

誒不同情況這個協議的名字不一樣，然後再往下就是剛才給大家說的那個，通常通常對一些企業來說，可能找一個專職的人去管合同，所以大多陣列織都有相關的書面政策和程式，來專門定義的採購規則。

並規定誰有權代表企業籤合同，比如說這堆這堆單詞，購買部啊，好東部啊，採購部啊，收購部啊，這些人可能有權代表企業籤協議，然後呢，雖然專案檔案可能要經過某種形式的審，批和批准，但是呢因為涉及到法律常識了。

所以通常需要有專業的人幫我們來審合同，就是法務部出發，理解一堆一堆懂法律的人，來看你的合同裡面有沒有坑，就這意思啊，所以通常對企業來說，審合同稽核同就三步走，採購看一眼法務，看一眼，財務也要看。

審批的目的是確保這個東西呀沒有坑，對不對，沒有雷，嘿雙方公平合理啊，最後這個小細節是，通常把描述產品服務成果的檔案，作為獨立的附件或附錄，以便合同正文使用標準化的法律，合同用語。

咳咳這個大家實際工作中是怎麼幹的，就是啊就像你買房啊，租房啊，和公司籤勞動合同啊，各種各樣的合同吧，這些合同條款，這些合同條款他不一定公平啊，對不對，他可能有坑啊，有的不良商無信無良商，無良商販。

對他很明顯的把不利於自己的條款都幹掉了，把有利於自己的條款全都放大，它不一定公平，那怎麼確保公平呢，所以什麼國家市場監督局就出了很多，很多標準化的合同，這種標準化的合同對大家來說都是公平合理的。

你只要往裡填空就可以了，不要去改條款，不要去刪減條款哎所以這就是這個知識點啊，稍稍聽一聽，最好最好用這種標準化的合同，標準化的合同就是大家都達成共識的，它是公平的，它是合理的，這樣的合同。

那往裡面去填空，那你購買的產品服務成果，剛才說過那個SOW這玩意兒怎麼往裡填呢，我們要購買的什麼電腦啊，汽車呀，包括什麼軟體啊，房子啊，有很多具體的要求，這太多了，填不進去啊。

所以通常把這個玩意兒作為合同的附件貼上去，以便於儘量的不要對標準化的合同，做出很大的調整，對把具體要求貼到後面去就可以了，他倆同等具有法律效力，這段文字就想說這個知識點這個大道理好，知道意思啊。

總之所以大家未來工作中啊，籤合同啊，你看看你公司的流程完善不完善，通常第一步合同審批就要籤，你要先選到底是標準化的合同還是非標合同，非標準化的合同可能裡邊比較陰險，對不對，可能人家出於自我保護意識。

把不好的條款，對自己不利的條款都幹掉了，可能給你挖了很多坑，所以他審批流程通常會長一點，週期會長，因為律師要認真看，如果是市場監督局出來的，出臺的這些標準化的合同，基本上很快就過了，因為沒啥可改的。

對不對，嗯好這個知識點大概聽一聽啊，這個都是小細節，這種小細節考試基本上也不大會考，但是呢工作中肯定用得上，那再往下說，在複雜專案之中，可能需要同時或者先後管理多個合同，這也不難理解吧。

你專案中怎麼可能就一次採購呢，這也不現實啊，我們這個工地每天鋼筋水泥或者對吧，混凝土螺絲錘子工人隨時可能採購啊，哎所以採購過程隨時可能會開展規劃採購，實施採購和控制，採購要買啥就把這堆東西開展一遍。

要買啥就把這堆東西開展一遍，然後後面帶出來這段話，說應應用領域不同，說什麼什麼供應商，投標人，中標人，什麼什麼簽約供應商，這還是值得看一看的啊，剛才說的實施採購這個管理過程幹什麼活呢。

我們買東西的人招標，然後賣東西的人投標，投完標得到賣方建議書，我們來評標，評完標之後選出得分最高的中標人，然後呢和人家談判籤合同，簽了合同以後就變成了正式簽約的供應商，他就是說在合同生命週期之中。

賣方整個身份角色的變化過程，這段還是值得聽一聽的啊，幫助大家更好的鞏固一下，從招標到最後的簽約那幾個術語，那再往下說，中標人可以將所承攬的工作當做一個專案，加以管理，這種情況下，買方就變成了供應商。

承包商，巴拉這個名字啊，聽道理聽一遍就完事，他想說什麼大道理啊，這叫大魚吃小魚。

小魚吃蝦米，接下來隨便說了，我打算蓋一個生產火腿腸的工廠，然後呢我現在分解出來有這麼三個字，設計施工和裝修這三個事兒啊，我都不想自己幹，我決定全都外購，結果呢就找了張三李四王五，趙六。

找了四家公司來給我出方案，出報價，他們來投標，投完標之後呢，我們對這些人做評價，評標評完標選出中標人和人家談判，籤合同，他就變成我們正式的供應商，假設我最終簽約方是趙六。

那趙六這家公司在籤合同之前幹什麼事呢，在投標之前要幹什麼事兒呢，你還記得第一天上課吧，發現一個商業機會，發現甲方發了個招標公告，我們幹啥呢，哎呀發現商業機會需求評估，先搞清楚甲方要幹啥事。

然後呢做可行性分析，做是效益管理計劃的制定，去判斷這個事情對企業來說有沒有可行性，有沒有價值，如果又有可行性，又有價值，給老闆申請，我們打算做這個事情，然後呢就參與投標了，投完標他萬一一中標。

萬一一中標，制定專案章程和咱籤的協議，就作為制定專案章程的輸入，另外呢商業論證啊，效益計劃呀，都是制定專案章程的輸入，他來任命他的專案經理，告訴他的專案經理，我們多快好省，多長時間，花多少錢。

達到什麼樣的質量標準和要求，把這個工廠給蓋起來，他的專案經理幹什麼事了，收集需求定義範圍，建立它專案的工作，分解結構，如果他發現了說第四我們要裝修設計施工裝修，如果他發現裝修這個事兒啊，他不感興趣。

覺得賺錢少，覺得累，覺得沒意思，他可能繼續外包，他怎麼外包呢，他再發一個招標公告，然後呢邀請張三李四王五趙六來投標，以此類推，這些公司發現這個招標公告，看高產需求評估，商業論證，效益計劃的制定。

看看有沒有可行性，有沒有價值，有可信性有價值，他就會給我們出方案，出報價，雙方一旦達成共識，簽了合同，他就變成我們正式的供應商，他就有了他的專案章程和專案經理，他在收集裝修的細節，收集需求定義範圍。

建立它的工作，分解結構，裝修這事啊，他還得找供應商吧，得買地磚，二買地板，以此類推，就是最後結論就是大魚吃小魚，小魚吃蝦米，不斷的不斷的不斷的傳球對吧，誒有可能剛才這段文字就在說這個道理，以此類推了。

所以甲方有甲方的專案經理，乙方由乙方的專案經理，如果需要再轉包，再分包，就繼續再做這套東西。

好這咱們就知道這個中心思想搞定了啊，具體的細節性的東西，知道大道理就可以，好再往下核心概念這段文字啊，其實沒什麼東西看一看就可以了，說什麼本假設什麼買方或者來自於組織部門，來自於組織外部。

就是這些供應商啊，在你們簽了合同之後，他才加入專案組吧，這道理啊，沒簽合同，他不可能加入你專案團隊的，最後在小型或者是在小型組織或者是初創企業，以及未設定購買，這都看一看就可以了，這簡單變成人話。

就是小小公司啊，可能沒有采購部了，專案經理就有可能得到授權，代表企業籤合同，但是呢對於成熟的企業來說，最好專業的事交給專業的人，有采購部，採買部，然後呢籤國際合同的時候，我們要約定這個法律管轄權。

這超重要，因為在什麼地方幹活，到底去哪個地方的法律對吧，中國和中國和什麼什麼韓國籤合同，咱到底遵守哪個地方的法律法規呢，這事要說清楚，因為不同國家和地區法律法規不一樣，好趨勢和新興實踐這段文字啊。

咱給大家緩口氣再講，現在是16。32，咱休息到16。40，休息一下，馬上回來好，54321，接下來咱看看啊，趨勢和新興實踐這段文字呢，各位同學基本上課上聽一遍，後面其實都可以不看的。

你以為這套東西啊對咱來說基本上也不太新了，第一工具的改進就不定了吧，用軟體什麼用軟體對吧，包括現在出的這些什麼KIMI啊，什麼叉叉的JBT啊，軟體軟體快呀，效率高啊，方便的誒，停一停。

知道怎麼回事就夠了啊，然後第二個更先進的風險管理要記住這個結論，並且呢生活常識中也應該判斷出來，沒有任何承包商有能力管理，專案的所有重大風險，希望大家你買保險，人家好多東西不賠的，對不對。

嘿沒有一家供應商能夠背所有的鍋，就這個邏輯再聽一遍就完事了啊，然後變化中的合同簽署實踐，這個其實我們剛才已經說過非常重要的原則了，這是最好最好最好用這種大家達成共識的標準，合同範本標準標準化的合同。

因為既然是公認的，可以有效的保護買方和賣方的關係啊，哎這聽一聽OK了，再往下物流和供應鏈管理，物流和供應鏈呢對各位同學來說，結合到生活常識是什麼呢，就是啊這東西到底幾天能做到呢，不一定有些東西送的快。

有些東西送的慢，有些東西啊需要提前提前好幾個月，好幾年下訂單了，比如說大家天天看的什麼路啊，修路搭橋這些大的構建，沒有廠商有庫存，需要預製，對不對，需要提前好幾個月甚至好幾年定製啊，就這個道理。

就是不是你想買第二天就能送到的，提前做好進度方面的規劃，有些採購工作需要提前開展，好知道這個道理OK了，然後再往下一小段呢，就是技術和相關方關係，技術和相關方關係啊，看看這句話，聽一耳朵就完事兒了吧。

能想到什麼場景，在施工期間，我們在施工現場會安裝一臺，或者多臺網路攝像機，我們能夠及時的在網際網路上檢視專案的進展，另外呢有影片就有證據，對不對，誰撞了誰，誰打了誰誰。

便於我們管理各種各樣各樣各種各樣的索賠，就是咱疫情期間全民監工，什麼雷神山，火神山建設，對不對，大家可以及時的透過網際網路，看看工程的進展情況，發現小藍車把小黃車揍了，就可以當證據索賠誒。

這都聽一遍就完事了哈，最後試用採購，試用採購，無論是對企業還是對個人來說，我們都不願意當大冤大冤種冤大頭，所以呢大批次採購之前，為了穩妥起見，就先少買一點試試，這大家基本上也很難不理解。

這沒什麼可唸的好，這就是趨勢和進行時間，停一遍就完事了，那接下來後面大家複習的時候，主要看這三個管理過程，規劃採購規劃，採購管理啊，具體的收入不要求背不要求背啊，就是啊什麼範圍基準啊，需求檔案啊。

什麼資源需求啊，就這些文件裡邊啊，我們都可以翻一翻，有什麼東西可買的，需求檔案叫外賣，需要餐具，對不對，資源需求吃飯需要餐具，以此類推，範圍基準，這菜裡邊有沒有什麼魚香肉絲，有沒有魚啊，這都說清楚啊。

所以拿到這堆收入去看一看這些東西啊，到底是我們自己完成還是外部採購，就用到了工具，叫自制或外購分析，自制或外購分析，對的輸出就叫自制或外購決策，嗯自制外購分析分析啊，這東西自己做外賣。

自己做飯還是叫外賣，怎麼方便怎麼來吧，考慮成本效益啊，考慮時間啊，考慮各種各樣的因素，備選方案分析，成本效益分析，投保證決策分析，最後呢形成自制或外購決策，如果需要買才需要寫很多東西呢，這是一個工具。

帶一個輸出，第二個工具帶第二個輸出，供方選擇，分析出供方選擇標準，你打算選什麼樣的供應商，是送餐快的還是最便宜的，還是好評率最高的，還是什麼樣的東西，誒你必須給你分析一下吧，然後出供方選擇標準。

所以兩個工具帶兩個輸出，其他的工具都不用去記的，比如說市場調查，那就是純粹的字面意思吧，瞭解一下市場的行情，我想買個，我想買個手機，你上什麼京東拼，多多搜一搜，先看看大概情況誒，這是市場調查。

那接下來輸出，把剛才掌握的東西刪掉，採購管理計劃，純粹的字面意思，採購策略，記得路基不收，其實沒關係，招標招標檔案告訴人家，我們打算買東西把這個事說清楚，採購工作說明書，把我們要購買的產品。

服務成果的具體要求說清楚，供方選擇標準就是到底怎麼選，供應商評分標準，自制或外購角色，就是我們最終到底要不要採購這個結論，然後呢獨立成本估算就是你的預算，這幾個輸出，看到名字能夠知道它是啥就夠了。

不需要去背啊，說老師啊，規劃採購到底都有什麼輸出，採購管理計劃，採購策略，各方面的標準不用這麼背，看到名字知道他是啥就行了，因為下一個同事要拿到這堆東西，去找賣方籤合同，他得知道你打算怎麼招投標吧。

誒招標檔案他得知道你要買什麼東西吧，有什麼具體要求啊，他得知道你需要怎麼對供應商做評，做評價，做評分，他得知道我們關於這個事情的總體預算，有了這些資料，他才能夠去組織招標投標評標，中標籤約。

所以這些東西我們把它放到一個袋子裡，作為下一個管理過程的輸入，就叫採購檔案，採購文件搞定好，所以後面中這段文字就不念了，這個過程去分析我們到底要不要外部採購，沒啥可說的啊，那規劃採購管理說。

我們應該在規劃採購過程的早期，確定和採購相關的角色和職責，這確保有人能夠得到企業的授權，代表企業去籤合同，通常來說對於專案上來說就叫採購管理員對吧，再弄一個什麼法務專員，嘿，一個管搞採購。

一個管法律法規的相關的專業，這個挺有印象就夠了啊，那再往下典型的步驟，這段文字也不念了，就是從規劃採購到實施採購這個步驟，把這個文件寫好，然後呢招標投標，評標中標籤約就這麼幾個重要的節點。

最後這一小段說專案進度，計劃對採購過程有重要影響，剛講完很多東西不是我們想買，第二天就能送到的，有些東西可能需要提前很長時間去下訂單，所以呢進度會影響採購，採購也有可能反過來影響進度，以此類推。

最後變成了九個知識領域，可能產生各種各樣的相互影響，不用記啊，那具體的輸入這裡邊頭疼的問題又來了，輸入啊，往後翻往後翻，找到字最多的這一段9115，這裡面字最多了，這這段內容呢還是需要大家掌握。

什麼情況下籤什麼樣的合同，需要掌握合同型別，這個知識點好，開始講了啊，那能夠影響我們採購過程的組織過程，資產包括第一個知識點，叫預先批准的賣方清單，經過適當審查的賣方清單，可以簡化招標所需的步驟。

並縮短賣方甄選過程的時間，這個大家換到工作場景裡面叫什麼呢，庫存供應商還可格供方名錄，大家工作中叫啥的都有吧，就是供應商目錄，供應商目錄在這個目錄裡的供應商都是合規的，都是合格的，這是白名單這種東西啊。

白名單黑名單，黑名單就是不合格的，給他拉黑了，白名單，那就是符合符合我們規，符合我們要求的誒，這是供應商目錄，所以就是在供應商目錄裡的供應商都是合格的，合格的，合規的，符合我們資質要求的。

這樣呢我們可以縮短選賣方的時間，對不對，不需要費勁了，就這個意思，所以就像各位同學啊，對企業來說，對個人來說啊，通常有兩個目錄都一樣的啊，一個是供應商目錄，一個是產品目錄，產品目錄就是你看看你的淘寶啊。

京東啊，這些app裡面有一些東西你買過了覺得還不錯，還要定期的常買常買就把它收藏一下，對不對，嘿這就是產品目錄，在產品目錄裡的東西都是和合格合規的，符合你要求的，然後看看你有沒有收藏過一些店鋪啊。

這就是你的供應商目錄，對企業來說也如此，省事兒，省事了對吧，選產品，選供應商省事了，尤其是一些要求比較嚴的國企啊，央企啊，這兩個目錄肯定是有大家能理解的程度，比如說教材，小學生中學生對不對。

酒店義務制義務教育什麼樣的教材咱可以買呢，這得合規呀，不能瞎買呀，誒這是會給你一個產品目錄，這些產品目錄同一本教材，可能有很多很多的供應商以此類推了啊，這個稍稍有印象就夠了，然後還要能夠推理出來什麼呢。

這個供應商目錄，這個供應商目錄啊，有沒有可能隨著我們這些管理過程的開展，更新它呢，規劃採購，實施採購，控制採購有可能吧對得到這個結論，OK啦，各位同學，這個知識點廚師搞定，對不對，因為隨著工作的開展。

我們還可能會發現一些新的潛在的供應商，比如說實施採購這個管理過程，發了招標公告，發了招標公告，可能有新的新的企業來投標，我們發現這些新的企業唉，資質也不錯呀對吧，比例也不錯呀。

把它放到我們的供應商目錄裡，可以縮短選擇賣房的過程，那控制採購也如此，在檢查合同執行的執行情況的過程中，發現供應商啊，什麼偷工減料啊，道德敗壞呀，行賄受賄呀，嘿拉黑他，對績效不好，拉黑他。

所以隨時隨著工作的開展，有可能會更新這個預先批准的賣方清單，大概對這個結論有印象，這個知識點就搞定了好，那什麼正式的採購政策程式和指南，就是你企業由你企業採購的規矩，對不對，民企啊，國企央企呀。

採購的規則不一樣的，這就是正式的採購，這不需要去記啊，那再往下就是合同型別，說，合同型別通常分為，總價合同和成本補償合同兩大類，此外還有第三種常用的混合混合型別，也就是工料合同，咱把這三個東西啊。

先給大家粗暴的搞定它到底適用於什麼場景。

第一大類叫總價合同，第二大類叫成本補償合同，他倆的主要區別是什麼呢，總價合同，總價合同它通常適用於專案的範圍是明確的，這種場景成本補償合同，那就反過來通常適用於範圍不明確，那如果範圍明確。

為什麼可以提出一口價，總價就是一口價啊，為什麼可以提出一口價呢，因為範圍明確，我們就可以分解，分解完了就估算資源時間成本，這種情況下，我們就可以給出一個，相對來說比較靠譜的總體價格，那如果範圍不明確。

我們給出來的總體預算啊不一定靠譜，所以通常採用事後報銷這種方式，事後報銷不就是賣方，未完成買方工作而發生的合法成本，買方給予，補償嗎，對不對，人家給咱幹活花了多少錢，用了多少材料，咱給人家報銷。

給人家報銷，所以呢就叫成本補償合同，這就是大家常見的兩種合同型別，一種叫總價，一種叫成本補償，那把它編到場景，就是接下來這樣的話術了，總價合同就是我們給出一個總體價格，這事咱清楚別蒙我。

比如說我現在需要一瓶可口可樂，我出五塊錢，為什麼給出一個明確的總體價格呢，因為我知道他多少錢呢，所以你蒙不了我誒，範圍明確，範圍明確啊，其實這個範圍這個例子不精準啊，不精準。

因為可口可樂還分成不同的規格和型號，品一品，對不對，可口可樂還分成不同的規格和型號，有塑膠瓶的，有玻璃瓶的，還有易拉罐的，還有不同口味，它的價格不一樣吧，所以呢這裡邊是有風險的，那咱就需要把它細化吧。

把範圍寫清楚，避免失控嘛，對不對，比如說我需要一個塑膠瓶的什麼600ml的，然後傳統味道的可口可樂，這種情況下給出的這個價格就靠譜，就可以做到風險可控，因為範圍明確，所以這種總價合同對買方來說風險最小。

對於賣東西的人來說風險大，為什麼呢，因為賣方賣方萬一績效不好，萬一成本超支，沒有人給報銷，他必須把預算控制在五塊錢以下，還要保持有一定一定的利潤，對不對，所以它對於賣方來說風險大。

那什麼叫成本補償合同呢，就把這個買買這個可口可樂呀，換一個場景啊，比如說我現在想喝飲料，到底喝什麼，我也不知道，沒想法，需求不明確，範圍不明確，那怎麼辦呢，誰幫我把這個東西買回來，你拿小票我給你報銷。

你為我完成工作所發生的合法成本，我給予補償，這是報銷費，嘿他就是成本補償合同，那這種拿小票過來報銷，這種模式對買方來說風險大，對賣方來說風險小，因為成本人家給報銷了，對不對，在此基礎之上。

還可以要一定額外的利潤，這就是成本補償和固定總價，它適用的場景粗暴理有理解啊，範圍如果是明確的，通常我們就可以給出總價範圍，如果不明確，咱通常就用成本補償，比如家裡邊裝修這個事情。

裝修這個事兒通常就是兩個模式吧，第一個模式說我們要和鄰居裝潢的一模一樣，我們鄰居我們鄰居裝修一共花了10萬塊錢，我們倆的戶型一樣好，你給我裝修成和他家一模一樣的，一樣一模一樣的這個這個這個風格。

那我們就可以給出一個總體價格，對不對，那如果說裝修啊，裝修什麼什麼什麼風格呀，用什麼材質啊，刷什麼漆呀，用什麼塗料裝什麼地磚啊，不知道走一步看一步了，那這種情況下就是包工包料吧。

嘿買方為買方完成工作所發生的成本，我們給予補償，我們給人家報銷，花多少錢，拿小票過來，我給你報銷，為什麼呢，因為範圍不明確，走一步是一步了，這就是它適用的場景，所以叫車以此類推的吧，叫車也可以。

總價也可以成本補償，我從家到公司天天叫車，天天叫車，我們就可以給出一口價，天天叫車，天天叫車，我知道就這麼多錢，範圍明確就可以給出一口價，那如果去一個陌生的地方，我不知道不知道會花多少錢，怎麼辦呢。

打表對不對，拿小票我給你報銷啊，花多少錢，我們給予補償了誒，它就適用於這樣的場景，總之前提條件就是取決於範圍是否明確，這是取決於範圍是否明確，像現在同學說年度協議加單項字的訂單的方式，你要看你要看你的。

你的價格是固定的還是不固定的呀，就這麼多錢，這就叫總價合同，不知道多少錢，拿小票來報銷，這就是成本補償合同，對不。

就像你公司籤的框架協議，不一定能夠約定價格吧，對不對，框架協議還看具體條款了，裡面可能各種各樣的可能性啊，回到知識點啊，先聽先聽先聽，先把這個東西聽明白是怎麼回事，再看看你公司裡面具體什麼情況。

所以接下來接下來啊，總價合同，此類合同為既定的產品服務成果，採購設定一個總體價格，這種合同應該在已經明確定義需求，並且不會出現重大範圍變更的情況下，使用需求，如果確定了範圍，就是確定的範圍。

如果定了我們WBS就知道了，WBS知道了，我們就可以定義活動，活動清楚了，我們就可以估算完成活動所需要的資源，時間和成本，然後呢我們再從下往上做彙總，這種情況下，就可以給出一個相對來說靠譜的總體價格。

所以變成大白話，就是這事我清楚，你別蒙我，我知道就這麼多錢，因為範圍明確，這是增加合同，好那再往下了啊，那總價合同又分為三種，第一種叫純純的一口價，純純的一口價就這麼多錢，通常不允許改變。

除非工作範圍發生變更，需要一瓶，需要一瓶水，我就出三塊錢，就這麼多錢，對各位同學來說，能不能賺錢，取決於取決於你各自的情況，不要把它和你工作中，各種各樣的場景去結合到一起，去理解框架協議。

框架協議分成很多種啊，看條款的親，框架協議裡面如果沒有約定前，你能說你能判斷出它屬於什麼合同型別嗎，對不對，什麼叫框架協議，就是一個粗略的達成共識的東西，不一定涉及到錢的，那可不可以涉及到錢呢，可以啊。

框架協議可不可以裡面寫具體的條款，說未來我們所有東西都是固定價格，或者是未來我們所有的東西都是實報實銷，看條款吧，如果條款是固定價格，那就是總價合同，如果條款寫的實報實銷，就是成本補償這兩個知識點。

大家結合到你公司的出差這個事，想一想，有的企業出差是有固定價格的對吧，一線城市一天多少錢，二線城市一天多少錢，三線城市一天多少錢，這不就是範圍明確，從而約定的一個總體價格嗎，那有的情況下說這個地兒啊。

我們沒去過，不知道多少錢呢，怎麼辦呢，實報實銷他不就是成本補償合同嗎，它取決於什麼呢，風險風險取決於什麼呢，範圍範圍如果明確風險可控，給出一個總體價格範圍不明確，風險你也hold不住啊。

所以通常成本補償合同嗯，好固定總價搞定，那再往下總價加激勵費用，合同還是這個場景，我需要一瓶可口可樂，我出三塊錢，這種情況下，對賣方來說賺錢不賺錢不一定，因為取決於每個賣方的具體情況。

有的賣方進貨價格兩塊二，有的賣方進貨價兩塊五，有的賣方可能成本約等於零，有的賣方可能成本反而超過三塊，賺錢不賺錢，不知道的對不對，它取決於每個賣方具體的績效，具體的表現。

所以呢我們可以酌情增加一些刺激賣方，提高績效的條款，來確保賣方有動力，這就是總價加激勵，那追加條款了啊，我想買一瓶可口可樂，出三塊錢，如果哪個同學在10分鐘之內怎麼寫，哪個同學在10分鐘之內把它買回來。

我給你，加五塊錢加五塊錢獎金，透過這樣的條款刺激賣方提高績效，這就叫總價加激勵，所以他是說我們為賣方提供了一定的靈活性，它允許一定的績效偏離，並且對實現目標給予相關的財務獎勵。

通常取決於賣方的各種各樣的成本啊，進度啊，或者是技術技巧，能聽懂吧，嗯好，所以就是一口價加上一個4G，賣方提高績效的條款，這個刺激賣方提高績效的條款，可能從範圍進度，成本質量各個方面都可以刺激啊。

想怎麼刺激就怎麼刺激，但前提條件一定是客觀的東西啊，最後在總價加激勵費用合同中會設定價格上限，高於此價格的全部成本將由敗方承擔，這句話先標一標標一標啊，大概知道怎麼回事啊，它叫天花板價格，先標一標。

知道它是什麼意思，一會兒再解釋，因為它的演算法，它的演算法和成本加激勵是一樣的，一會兒會說，先有個印象，好繼續往下翻，第三個常見的總價合同型別，叫總價加經濟價格調整，這種合同適用於兩種情況。

第一賣方履約期將恆將跨越幾年時間，或者是用不同的貨幣支付價款，為什麼採購週期長的東西，我們要允許調整價格呢，符合樓下，簽了個協議，未來3年十年你給我送可口可樂，採購週期這麼長對吧，採購週期這麼長。

未來3年你每天給我送一瓶可口可樂上來，那這個物價可能會漲啊，所以呢雙方雙方雙方要考慮啊，我們按照當時的價格來進行結算吧，今天是多少錢，咱就按多少錢做結算，就這道理吧，哎知道這個意思啊。

所以就是週期長可能涉及到通脹對吧，有些東西啊可能價格不穩定啊，比如大家加油去給汽車加油，這個油價不穩定啊，什麼時候加油，就按照當時的價格來進行結算，不就這東西嗎，哎這就是總價加經濟價格調整。

看到這種採購週期長的反應過來，我們可能要籤這樣的條款，來對價格進行適當的調整，那以此類推，不同的貨幣支付價款，匯率這個東西你也是，變化多端，對不對，變化多端，所以就讓各位同學。

不管你出國呀或者做海外購啊，人上面標標的是美元，你按照美元做結算，那一人民幣等於多少美元，一美元等於多少人民幣呢，當時的價格是多少，咱就按照當時的價格進行結算，包括大傢什麼PMP，未來你報名啊，稅證啊。

誒150美金，那你在網上付款的時候，150美金等於多少人民幣呢，當時是多少錢，就是多少錢，以此類推，這就叫經濟價格調整，所以它是根據我們給出的條款，允許根據條件的變化，以事先確定的方式。

對合同的價格進行最終的調整，調單價好知道這個意思啊，考試超簡單的考試啊，這三種合同呢就看到範圍明確，總價合同範圍明確，還想刺激賣方提高績效，那就是總價加打雞血激勵合同，採購週期長，範圍明確。

我們就考慮籤總價加經濟價格調整嗯，這就是常見的三種從家裡合同那成本補償合同，它的標準概念是這樣的，此類合同向賣方未支付完成工作而發生的，全部合法實際成本，也稱之為可報銷成本吧，就讓各位同學出差對吧。

酒店啊，住宿費呀，交通費呀，哎這應該公司都給我報銷，因為這是我未完成工作而發生的全部合法成本，但是說得把工作制約啊，我請張三李四王五趙六去喝酒，去唱歌，去玩劇本殺，這錢是我自娛自樂的錢，這錢不應該報銷。

因為它不是合法成本，這些東這段東西啊，第二個知識點是什麼呢，那除了報銷，人家就不掙錢了嗎，還要讓人家能有錢賺呢，所以我們外加一筆費用作為賣方的利潤，這個知識點一定要記住，因為它和我們日常工作中的用語。

可能有一些出入，咱在日常工作中啊，一說到費用這個單詞，很可能把它理解成，成本，對吧，今天上次出差，從北京到上海，費用是多少，我給你報銷，這裡的費用指的是成本，這裡的費用是在成本，但考試來說。

未來我們教材裡面還有包括做題的時候，看到費用這個單詞啊，它不是成本，它是利潤，他指的是報酬酬勞，他指的是報酬酬勞，除了成本之外獲得的利潤，交費用，這千萬不要誤會啊，好所以成本補償合同就是花了多少錢。

我給你報銷，另外呢給你一筆費用，這是你賺到的錢，是你的利潤，所以誰幫我買一瓶可口可樂回來，成本呢，我給你報銷，另外出五塊錢作為你的費用，作為你額外的利潤，這是讓你賺到的錢，哎就這意思啊，千萬不要利。

不要誤解錯了，那這種合同適用於工作範圍，預計會在合同執行期間發生重大變更，工作範圍預計會在合同執行期間發生重大變更，反過來說，也就是現在的範圍不確定，對不對，現在裝修現在的範圍裝修到什麼樣，我也不知道。

我也不確定，走一步看一步，到時候你們設計好了，然後呢裝一裝著看花了多少錢，花了多少人工材料，我給你報銷，我給你報銷，另外呢加一筆費用作為你的利潤，這就是成本補償，搞定那搞定之後再往下小細節就開始了啊。

成本補償合同也可以分為三種，哎呀非得說數字啊，這樣張三給我買了一瓶可口可樂，超市小票上寫著這瓶可口可樂賣三塊錢，另外我跟他約定好，再給他五塊錢，作為他的費用，你說這五塊錢是不是不是利潤呢。

三塊三塊錢我給你報銷，我給你，另外再給你五塊錢，所以我一共給你八塊錢，就這麼簡單了，都告訴你了，費用就是利潤，費用就是利潤，它的成本是三塊錢，我給你報銷了，另外給你五塊錢的利潤是你賺到的錢。

這這這案例要再聽不懂，我不知道咋說，咋解釋了，成本給報銷，另外還要有利潤，我們兩塊錢買了一瓶水，八塊錢賣給張三，賺了六塊錢，這六塊錢就是利潤，張三兩塊錢買了一瓶水，八塊錢賣給了李四，他的利潤是多少呢。

是六塊錢成本，他給他報銷利潤是六塊好，再往下了，那第一個，賣方的利潤，它的成本三塊錢，我給他報銷了，另外他賺了五塊錢，這五塊錢不就是他的利潤嗎，這五塊錢是不是他賺到的錢呢，就這麼簡單吧，這彎轉不過來了。

它的成本是三塊，我給他報銷，所以呢他收到了三塊錢，他也不能不賺錢，所以我再給他五塊錢，這五塊錢作為他的利潤，沒有那麼複雜呀，你隨便想個場景都能理解，超簡單的，不要想複雜呀，好那再往下成本加固定費用。

成本加固定費用是什麼呢，說為賣方報銷，履行合同工作所發生的一切可列支成本，這三塊錢，他的成本我給你報銷，另外向賣方支付一筆固定的費用，成本是多少呢，取決於超市的小票，取決於超市的小票吧。

超市小票上印著三塊錢，我就給你三塊錢的成本補償，小票上印著四塊錢，我就給你四塊錢的成本補償，但是不管鈔票，不管小票是三塊還是四塊利潤，我只給你五塊，這五塊錢就稱之為固定的費用，固定的利潤。

這就是成本加固定費用，所以他對漢對賣方來說呀叫什麼呢，旱澇保收，不管實際成本是多少，不管超市小票上面是多少錢，他總能賺到五塊錢好，所以接下來變成官方術語，變成術語啊，就這麼四個單詞了，一個叫目標成本。

然後呢第二個就叫目標利潤，就是目標費用，第三個單詞呢就叫實際成本，第四個單詞呢就叫實際實際實際利潤，成本加固定費用啊，他的中心思想這是什麼呢，這倆玩意一樣，目標利潤就等於實際利潤，它不變。

所以稱之為固定，它和實際成本沒關係，就是那個就是那個超市小票，我打算花三塊錢買一瓶可口可樂，結果呢人家拿拿過來，超市小票是四塊錢，他來告訴我，他的成本是四塊，那我就給你報銷，給你四塊錢。

如果超市小票是五塊錢，我就給你五塊錢誒，實際成本是多少，我就給你報銷多少，但是呢最終只讓你賺五塊錢，作為你的利潤利潤不變，它就叫成本加固定費用，所以看場景看場景，就是這這這節課件教材上沒有專心聽。

我打算花10萬塊錢開一個火腿腸工廠，這是我的目標成本，我打算讓讓賣方賺1萬塊錢，作為他的利潤，所以這個專案我一共打算出11萬塊錢，就得到了目標總價，這就是成本加固定費用，那如果張三他們公司A專案。

最終實際上花了8萬塊錢，就把這個工廠蓋完了，我一共給多少錢呢，如果實際成本是8萬塊錢，我一共給多少，9萬吧，對不對，你花了多少錢，我給你報銷，所以呢我要給他8萬塊錢的成本進行補償，這是我要給的。

另外呢我們給的是固定的利潤，和實際成本沒關係，那我給你1萬塊錢作為你的利潤，所以最終付款總額是9萬塊錢，那以此類推了，如果李四他們公司把工廠蓋完，一共花了13萬，我們給多少錢，13萬的成本給予補償。

給你報銷，另外另外咱約定好啊，這專案不管實際成本是多少，我只給你1萬塊錢作為你的利潤，所以最終付款成本13萬給予補償，再給1萬塊錢的利潤，所以最後付款總額就是14萬，唉，這就是成本加固定費用。

所以就是剛才那個大道理，它和實際成本沒關係，固定費用，固定費用，最終賣方獲得的利潤和成本的多少有不掛鉤，對不對，不掛鉤它不變，所以他對對賣方來說旱澇保收搞定，那搞定這個之後啊，第二個叫成本加激勵費用。

合同成本加固定費用，對賣方來說，旱澇保收，幹好幹壞一個樣，反正利潤是固定的，所以我們要需要改一改條款，想辦法刺激賣方提高績效，就有了成本加激勵費用，激勵費用的中心思想啊，就是如果賣方你替我省錢。

你替我省錢，我好了，那你也好，你就賺的多，如果賣方啊你花錢花多了，超支了，我不好，我不好，你也不好，那你就賺的少，利益共同體替我省錢，你就賺得多，我省錢你賺的多，超支我花錢花多了，你就賺的少。

你的利潤和我的和我的和我花的錢是繫結的，這就是成本加激勵，所以還是那個場景，我需要一瓶可口可口可樂，誰幫我買回來，成本呢，我給你報銷成本，給你報銷，如果你替我省錢了，節省的錢啊。

我會拿出一部分作為你額外的獎金，如果你超支了呢，那我反而要扣你一部分利潤，因為我超支了，你的利潤就會下降，所以他是把利潤和賣方的賣方的錢做了繫結，就是共贏，我好你就好，我不好，你就不好知道這個道理。

所以它是為賣方報銷可列支成本，並在賣方達到績效目標時，向向賣方支付確定的激勵費用，比如說如果最低成本看後面這段文字啊，如果最低成本低於或者高於原始估算成本，低於就是省錢，高於就是超支。

那麼我們需要根據事先商定的成本分攤比例，來分享節約部分或者是分擔超支部分，如果你替我省錢了，我就分享從省的部分拿出一些錢給你，你替我省了1萬塊錢，我從裡面拿出2000塊錢作為你額外的獎金，你替我省錢。

你就賺得多，就這個道理，那如果是超支了，超支了1萬塊錢怎麼辦啊，超支啊，那裡邊的20%抹不出你來承擔這個後果，花錢花多了，你的利潤就會下降，唉知道這一招，所以看圖看看錶，看錶成本加激勵費用。

我打算花10萬塊錢蓋一個火腿腸工廠，我打算讓賣方賺1萬塊錢的利潤，雙方約定分攤比例是6040，通常買方來大頭，賣方來承擔小偷，買方大比例，賣方小比例好，知道了這個合同條款。

如果張三他們公司實際成本是8萬塊錢，這這個錢應該怎麼算呢，實際成本是8萬塊錢，第一個小問題，省了多少錢2萬，第二個小問題，他替我省的錢，我應該給他額外的獎金吧，給他多少呢。

2萬里面拿出40%作為作為他給咱省錢，得到的額外的獎金，所以拿出來0。8萬吧，好那第三個小問題，我原計劃讓他賺多少錢1萬，現在根據我們計算結果，他應該賺多少錢呢，這是原來規定的1萬。

加上現在額外的獎金0。8萬，最後給1萬8作為它的利潤，1萬8作為他的利潤吧，哎就會發現了，原計劃讓他賺1萬塊錢，現在為什麼賺了1萬8了，因為他替咱省錢了，替咱省錢，他就賺的多。

那最終這個合同一共給多少錢，最終這個合同一共給多少錢啊，這是8萬塊錢的成本，我給你報銷，8萬塊錢的成本給你報銷，另外呢再加上1。8萬的利潤，最後付款總額9。8萬，哎這就是這個演算法啊。

那反過來13萬怎麼算，剛才是節約13萬，就反過來超支就要受到懲罰，所以還是這幾個這幾個小問題，超支了多少錢呢，超支了3萬，超支的3萬里邊啊，你替我都花錢了，你也跑不了對吧，我要罰你多少呢。

3萬里邊罰你40%等於1萬2，也就是這1萬2需要賣方來承擔，咱不背這個鍋了，那第三個小問題，原計劃讓他賺1萬塊錢，第四個小問題，現在實際上還能賺多少錢呢，咱用1萬-1。2萬的罰款，最後算出來等於負的0。

2，等於負的0。2啊，急著最後一共給多少錢啊，13萬的成本加上一個負的0。2的罰款，所以最後給12萬8，賠錢了吧，賠錢了哈好，所以道理就出來了，你替我省的多，你就賺的多，如果你替我超支超的厲害。

你就賠的多，這就是成本加激勵費用這麼一個演算法，就這麼幾個小問題，超支了多少錢，或者是節約了多少錢，超支的這部分賣方要承擔多少，通常他要承擔裡邊那個小少數字百分之多少，然後呢原計劃讓他賺多少錢。

最後賣方承擔這個分單之後，他實際利潤還有多少，算出最終的實際費用算出，最後呢再把成本加上實際利潤，就得到了最終付款總額，他這個計算的步驟是固定的，其他的步驟是固定的啊，這就是成本加激勵費用合同好。

那知道這個知識點啊，再加兩個小細節，什麼小細節呢，按照剛才這個合同啊，按照剛才這個合同，我們噼裡啪啦一頓算啊，算下來，最後啊B專案13萬，最後付款總額12萬8，人家賠錢了。

這活成本都沒收回來哈哈並且呢超支的越多，賠的越多，如果萬一實際成本是20萬，超支了10萬塊錢，承擔40%，40%，承擔4萬塊錢的損失，然後原計劃讓他賺1萬，現在呢需要倒貼3萬，最後付款總額17萬。

賠了3萬，乾的越多，賠的越多，現在有沒有這麼傻的賣方呢，成本越高，賠的越多，現在沒有這麼傻的賣方了，所以在這種場景之下，賣方通常會追加一個小條款，叫什麼呢，叫最低費用來保護自己。

這裡的費用就還是那個利潤啊，最低費用就是最低利潤，也就是做完這個專案啊，最少最少最少，你要保證我能賺到多少錢，否則誰幹這活啊，幹得越多，成本越高，賠的越多，誰也扛不住好。

最低費用也就是雙方約定的約定的最低最低，最低讓賣方賺到的利潤，那如果我們簽了成本加激勵費用合同，在這個合同條款裡面，如果雙方約定了最低費用條款，約定最低費用啊，假設最低費用是3000塊錢。

寫了這樣一個條款，那剛才那個計算結果怎麼樣了，想一想，你還能想到那幾個數字嗎，都變成空白，如果約定了最低費用是3000塊，最後給多少錢，最後給多少錢，13萬，這個專案還是那個演算法吧，固定的啊。

第一超支了多少錢，超支了3萬，第二個小問題，他承擔多少，承擔40%，所以呢是1。2萬，第三步它的利潤還有多少，原計劃讓他賺1萬，現在需要罰他1萬2，所以它的利潤還是負的0。2萬，接下來負的0。2萬。

他的利潤沒了，還要倒貼2000，這個實際情況就違背了最低費用這個條款，所以呢這個計算結果呀作廢，我們最終按照3000塊錢的費用來支付利潤結賬，13萬的成本給你報銷，另外呢給你3000塊錢最低的利潤。

所以最後給13。3是這麼算的，單獨算費用，算完了費用看看是不是違背最低費用條款，如果衝突了，那咱就按照最低費用支付就可以了，最後再結賬，好知道，第三啊，答13。1的同學，13。

1的同學是根據付款總額判斷利潤，這就反了吧，不能這麼玩啊，坑人家好，所以在這個基礎之上，賣方可能會提出最低費用這個條款，可能會提出最低費用這個條款來保護自己，保護自己啊，完成這個專案。

至少至少至少要賺到的錢，這種東西其實都不用算，13萬的成本，你大概一口蒜，這東西他沒錢賺，他要賠錢，但最後付款多少錢呢，沒意義啊，有意義啊，這什麼叫低保，各位同學理解嗎，基本工資保障理解嗎。

幹了一個月的活，天天這罰那罰罰到最後稻草公司前，現在有這麼傻的人嗎，沒有你要給人家最低保障的，對不對，不能讓人家白乾活了，至少賺點錢吧，就這個東西好，那反過來除了最低費用，買方也不傻。

所以呢我們有可能也提出另外一個條款，叫最高費用，交最高費用啊，就是最高最高最多的利潤，它通常適用於成本節約這個場景吧，因為如果你替我省錢，你就賺得多，但是呢買方也要保護自己啊，對不對，你成本越低。

賺的越多，那不行，咱約定一個最高費用，就是計算出來最終的實際費用之後，看看是不是違背了最高費用條款，如果違背呢，哎我們就取最高費用條款就可以了，所以隨便想場景，假設算算出來的實際費用是10萬塊錢。

他賺了10萬塊錢，如果雙方約定了最高費用是5萬，那10萬這個數作廢，我們去上線就可以了，這就是成本加激勵，這樣的合同計算需要大家掌握的啊，咱不一定考，現在基本上也不考這種題，如果出了呢，送分題。

因為1+1肯定等於二，好那搞定了成本加激勵，知道了它適用的場景，接下來接下來就再複雜一點點，就是剛才我們聽過的一個叫總價加激勵，總價加激勵，它實際上來說就是在成本加激勵的基礎之上。

在成本加激勵的基礎之上，他條款都一樣的，給出了一個天花板價格，就是那個房頂，就是這個房頂在房頂以下，我們是成本加激勵的演算法，超過了房頂就不算了，就這麼多，所以它就是仍然有一個總體價格限制。

這就叫總價加激勵，所以總價加息利，如果A專案18萬，如果A專案的實際成本18萬，我們就該怎麼算怎麼算，因為明顯沒有超出價格上限，對對省了多少錢，省的錢，咱倆倆人怎麼分攤，分攤了之後。

賣方會獲得多少額外的獎金，再額外的獎金加上加上目標費用算出來，實際上給的費用，最後結賬，對不對，剛才噼裡啪啦一頓算，算出來大概是多少，記不住啊，9萬8好像是吧，就直接給錢了。

因為這個錢算出來沒有超過價格上限，那如果是B專案還用算嗎，最後我們給多少錢呢，13萬噼裡啪啦一頓分攤，剛才算出來12萬8，12萬8，給多少錢嗎，給12萬8嗎，不給為什麼呢，過天花板了。

我最多最多最多就出這麼多錢，這就叫總價加激勵，所以從合同計算上來看，它看起來跟那個成本加擊力演算法一樣，唯一的區別就是有一個天花板超過這麼多，超過這麼多就不給了，好，這就是大概這幾種合同型別。

這段文字還是值得大家去多看看的，然後那個演算法呢其實超簡單，固定步驟啊，固定步驟超值了多少錢，超值的成本承擔多少，罰多少錢，原來讓他賺多少錢，承擔分攤以後啊，還賺多少錢，最終付款總額就是成本加上利潤。

最後呢如果是總價加激勵，就看看價格上限，如果題目給出最低費用，最高費用，那我們就看看算這個實際實際利潤的時候，考慮是不是和最低費用最高費用相沖突，這聽聽明白怎麼回事啊。

那麼再往下這個知識點就輕鬆加愉快了，成本加獎勵費用，合同，剛才前面那個詞一直在說激勵這文字遊戲啊，激勵激勵激勵激勵是什麼呢，它的特點是客觀，所以他前面咱們再說成本超支，成本節約小於10分鐘。

大於10分鐘，它是客觀的可量化的刺激政策，那現在用了換了一個詞啊，把基基基底換成獎勵，就找關鍵詞吧，它是為賣方報銷一切合法成本，但只有在滿足合同規定的，某些籠統主觀的績效標準的情況下。

才向賣方支付大部分的費用，這個獎勵費用完全由買方，根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定，並且通常賣方沒有話語權，不能申訴，這就叫這就叫成本加獎勵，所以在變場景，誰幫我去買一瓶飲料，拿過來小票我給你報銷。

我給你報銷啊，成本我給你補償，另外呢你的利潤是多少，我怎麼說呢，只要這個飲料啊好喝，我喝著開心，我喝著滿意，我給你個10億8億的都不叫事兒，這玩意兒誰說了算，這玩意甲方說你行，你就行，不行也行。

說你不行，你就不行，行也不行，他甲方說了算，只要好喝就給你10億，好不好喝呢，甲方爸爸說了算，賣方沒有話語權，因為湯模稜兩可，因為他不明確，對不對，因為他模稜兩可，因為他不明確呀。

它取決於買方的主觀判斷和固定費用，不一樣的固定費用是什麼呢，固定費用你旱澇保收利潤，你能拿到成本加獎勵，這個利潤你能拿到嗎，想想成本加獎勵，這個11塊錢你能拿到嗎，拿到一分錢都算我輸，我說了算。

想給就給，不想給就不給，就這道理吧，好接下來延展出來的知識點再聽，聽完就可以休息了啊，延展出來的知識點是什麼呢，甲方說了算，甲方說了算，買方說了算這種合同啊好嗎，無論是對買方來說還是對賣方來說好不好呢。

為什麼不好呢，對賣方肯定是不好的吧，因為他說了不算，對買方來說好嗎，對買方來說好嗎，你根據自己的主觀判斷來決定給多少利潤，猛一聽覺得挺好，猛一聽覺得挺好啊，但想一想背後的背後的邏輯啊。

如果如果是這樣的合同條款，你有沒有辦法有效的刺激賣方的績效呢，有沒有辦法有效的刺激賣方提高績效呢，賣方可能會怎麼樣啊，躺平，畫大餅對不對，賣方不一定能夠有動力了吧，不一定有熱情了，不一定有積極性了。

因為啊沒有話語權的誒，所以其實這種合同對甲乙，對買賣雙方來說都不好，咱們一直強調的是，非常重要的一個原則是什麼呢，把主觀的東西變成客觀的，這樣才可以有效的刺激買房，提高績效。

包括我們給成員建設團隊的管理過程，給成員給我們的資源打雞血，給資源打雞血，一個道理吧，給員工不能畫大餅，假大功啊，說你行你就行不行也行，這員工可能就躺平了，對不對。

所以呢這種條款其實對買賣雙方來說都有風險，但不好不好啊，所以通常不會這麼籤，最好是實質性的客觀的可量化，可衡量的激勵措施，就是剛才說的那個成本加激勵，最後一個小細節就是公開合同，工料合同。

兼具成本補償合同和總價合同特點的混合型，又叫時間材料合同，它通常適用於什麼情況呢，就是範圍不明確，然後需要的資源是確定的，雖然總體的工作不太清楚，但是需要什麼樣的資源是明確的，就用公鑰合同。

因為資源明確，我們甲方能夠能夠控制的是單價，但是控制不了範圍，對賣方來說，雖然控制不了單價，但是範圍呢他可以糊弄甲方，所以他對雙方來說風險對等，哎大概知道的意思啊，什麼叫範圍不明確獲取資源的。

比如說科普同學看病掛號，對不對，看病掛號到底去幾次，我也說不清楚，可能十次八次，可能一次兩次，範圍不明確，但是呢我們還需要找醫生，找醫生，我們能控制的是什麼呢，單價掛50號。

50塊錢的普通號還是什麼200塊錢的特需號，還是什麼800塊錢的專家，以此類推法，我們能夠控制單價，但是呢範圍搞不定，看幾次來，咱也不知道，咱也定義不清楚，沒有這個專業知識。

所以它通常就適用於範圍不明確獲取資源，比如說人力外包這種場景好，所以最後一總結就這三種合同型別，一種叫總價類合同，它通常適用於範圍明確的情況下啊，對買方來說風險小，因為我們門清，因為我們我們門清。

對賣方來說風險大，然後成本補償合同和他剛好相反，範圍呢不不明確，對買方來說風險就大，因為範圍咱說不清楚，到底花多少錢，咱也不知道，賣方可能一坑你一個準啊，所以他對買方來說風險大，對賣方來說風險小。

然後工料合同呢就在中間範圍不太明確，但是需要的資源是明確的，它風險對買賣雙方來說基本上差不多，大家請記住這個結論，細節呢就加上各種各樣的場景，什麼週期長，經濟價格調整，對不對，四級賣方提高績效激勵費用。

合同主觀的就是獎勵啊，然後呢旱澇保收啊，就是固定費用啊，加一些具體的條款，對這個合同做擴充套件，好知道這段內容啊，就是字多多看幾遍，差不多了，考細節基本上也不會考很複雜的場景，因為實際工作中。

為什麼不建議大家根據實際工作去推的，實際工作中啊，你這個合同想怎麼籤就怎麼籤，裡面可能很多東西很多約定，很多條款是混用的，又有總價，又有成本補償，又可能有工料，各種可能性了吧，各種可能性啊。

就像看病看病藥品，這叫成本補償，因為單價咱根本就不知道對，花多少錢咱給報銷，但是我們能控制的是什麼呢，醫生看病一次看一次病花多少錢，我們能控制單價誒，這時候用功藥，那有的時候看病能不能一口價呢。

有的時候看病能不能一口價呢，哎這還有可能啊，對不對，只要範圍明確，上次拔牙花了十塊錢，今天啊我覺得差不多也花十塊錢，嘿所以各種可能性啊，合同條款裡面取決於具體的情況了，但現在給現在說的不是具體條款啊。

現在是合同型別了，我們要根據專案的實際情況，考慮採用什麼樣的合同型別來控風險，這才是根對不對，如果想風險最小，就最好把事情搞清楚，用範圍明確的總價類合同，那如果範圍時代不明確呀。

還考慮用成本補償這種模式，要考慮到這種獎勵費用，其實對甲乙雙方來說都不好，就那種固定固定費用啊，其實啊旱澇保收也不太好，最穩妥的方式仍然是想辦法刺激賣方提高績效，這才是這才是王道哈，好那咱休息一下。

現在是17。38，休息到17點，11。39了啊，咱休息7分鐘，休息到17。46，接下來啊，這一章話最廢話的這一段內容就過去了，剩下的內容呢基本上大家就是以看為主，沒有特別複雜的東西了，就這段字兒多哈。

好輕鬆加愉快了，那再往下規劃採購管理的輸出，它的它的輸出啊，大部分內容看名字知道他是什麼東西，達到這個水平OK了，採購管理計劃沒什麼東西，這是採購這事到底怎麼管，做做計劃，然後呢採購策略，採購策略啊。

這基本上也是看就可以了，他現在考的考到的機率很低啊，第一個就是互動方法，第二個呢就是剛才說過的合同型別，第三個呢就是採購階段的劃分，這三個單詞稍稍有一丟丟印象就夠了，不需要記住互動方法。

看看說買方或者是服務提供方不得分包，買方或者是服務提供方可以分包，可以什麼設立合資企業呀，什麼什麼充當代表啊，這是交付方法的一種吧，就是能不能有二道販子，能不能有中介，中間商賺差價，就以此類推了。

然後呢工業設計啊，什麼什麼商業施工專案啊，他可能涉及到什麼交鑰匙啊，設計建造設計建造運營啊，就是啊這些事情到底誰幹，這些事情到底誰幹，比如說我們也打算建一條公路，高速公路，政府做規劃。

然後找供應商來設計啊，建造啊，人家花了錢設計，建造之後不賺錢吶，沒人沒有人給錢吶，怎麼辦呢，運營對經營權，經營權經營個30年，50年收回成本，賺點小錢完事了，以此類推，這瞭解就夠了。

不同產品服務或成果可能有不同的互動方式，小到大家叫外賣，京東淘寶天貓買東西也可以有互動方法吧，就比如說上門自提呀，還是人家給你送貨上門啊，這不也是交付方法之一嗎，誒咱們可以在合同裡邊。

合同裡邊給做出相關的約定，在約定之前呢要定策略，這料理就夠了啊，然後再往下就是合同支付型別，剛才說過了，通常看這個錢到底怎麼怎麼花呀，一口價呀，還是給你報銷啊，還是什麼加獎金啊，還是利益共同體價。

取決於雙方雙方能夠達成的共識，這都不念了，採購階段劃分，純粹的字面意思，採購工作分成多少個階段，簡單的專案就階段少，複雜的專案就階段多，叫個外賣，叫個外賣，基本上沒有階段，一拍腦袋。

這事兒就基本幹完了吧，但是呢你要買點東西對吧，東西越多越複雜，就可能劃分為N個階段，這瞭解就夠了，好招標檔案，招標檔案這裡面有這麼幾個單詞啊，說招標檔案用來用來向潛在賣方徵求建議書。

就是告訴人家我們這打算買東西，那告訴人家我們要打算買東西，接下來這三個場景告訴人家，把把我們買東西這個事兒說清楚，那三個場景就叫資訊邀請，報價邀請和建議建議邀請資訊邀請啊。

如果需要賣方提供關於擬採購貨物或者服務的，更多資訊，就用資訊邀請，就是在家淘寶天貓京東買東西啊，親把您家這個產品的說明書發給我，我看一看，這就叫資訊邀請，對不對，讓人家把什麼說明書啊，規格呀發過來。

我們來了解對方的產品，這條資訊邀請報價邀請呢就是詢價，親您家這臺手機多少錢，親您家這臺電腦多少錢，這就叫報價邀請，讓人家給我們出價格建議邀請是什麼呢，方案如果專案中出現問題，並且解決方法難以確定。

就讓賣方給我們提建議，親我想買個手機玩遊戲，您給我推薦一款，親我想買個手機拍拍拍影片當網紅，您給我推薦一款，所以是讓賣方給我們出方案，出建議，他也稱之為最正式的邀請出檔案哎，就是讓人家知道。

我們到底要到底要了解什麼東西，才把招標這個事說清楚啊，這三種邀請書要能夠區分出來，資訊邀請要說明書，報價邀請要價格，建議邀請要方案，好後面這段文字嗶哩吧啦沒啥可唸的，看一看就夠了，然後採購工作說明書。

他看起來字雖然很多呀，就是，這句話工作說明書，sow會充分詳細的描述出，我們擬採購要要要買東西到底是什麼，具體要求規格型號對吧，你想買個手機多大螢幕啊，什麼品牌呀，電池是多少啊，需要多少儲存啊。

需要拍照漂亮嗎，還是要玩遊戲很順暢啊，對我們要採購的產品服務成果的具體要求，那這個SOW它具體的內容可以從哪來呢，需要大概能猜到啊，需要能大概能猜到，這是我們的工作分解結構。

然後呢關於這個小方塊的所有具體要求，我們寫了個文件叫WBS詞典，用來描述每個小方塊我們具體的要求範圍，進度成本質量，資源溝通風險，採購該型都可以往裡寫，那sow怎麼寫呢。

就是把w vs詞典這部分內容拿過來改一改，就變成了關於這個小方塊，我們擬採購的具體要求，知道這個意思，它的內容就不用去背了，道理想明白就可以了吧，我們這，我們打算開個澱粉腸的工廠，這是設計的包。

這是施工的包，這是裝修的包，裝修有什麼具體要求呢，寫到WBS詞典裡，什麼無汙染無甲醛，用什麼風格小清新的，然後用什麼地板，用什麼牆都給他寫清楚，這玩意兒拿過來改吧，改吧就變成了我們的採購工作說明書。

知道這個意思夠了，好到後面的內容呢都可以不看了，都可以不看了，然後再往下供方，官方選擇標準，這裡面呢具體的內容啊也可以不看了，這是怎麼選供應商，你有啥標準，他大概分數佔比是多少，比如說什麼公司的能力。

能力高的給十分，能力低的給八分，能力一般的給六分，沒能力的給零分，這就是供方評價的標準，未來我們收到賣方建議書，根據建議出逐項打分，逐項核實，看看賣方能得多少分，和大家招聘啊，這個道理基本上一樣的。

具體什麼標準呢，不要求咱去G2，嗯所以他就是如何評價，如何給供應商打分的一套標準，取決於每個專案的具體情況，然後再往下自制或外購決策，純粹的字面意思沒啥東西，獨立成本估算就是什麼呢，就是你的預算。

對於大型專案，我們可能自行準備獨立估算，或者是找第三方的估估估估算師給出估算，並將這玩意兒和我們的賣方的報價對照，基準是什麼意思呢，就看看第二句話，這個小細節需要稍稍記住它。

如果二者之間存在著明顯的差異，也就是我們的預算和賣方的報價，如果出現明顯差異，則可能表明採購工作說明書存在缺陷，或者是模糊，或者是潛在賣方誤解了，或者是不能完全響應採購工作說明書的內容嗯，變成場景啊。

基本上就兩個場景，第一個場景啊，啊我想我想買個筆記本，我的預算是2萬塊，供應商報價兩塊錢，這是什麼問題呢，第一我沒說清楚，到底是膝上型電腦還是紙質的筆記本，第二賣方誤解了。

賣方可能以為是寫字的那個筆記本，所以呢是二者之間存在著明顯差異，這是第一種可能吧，我沒說我沒說清楚，對忘誤解了，第二種可能性是什麼呢，通常我們在投標的時候要寫一個偏離表。

偏離表的主要作用就是告訴告訴買家，我們什麼東西能搞定，什麼東西比你要求的好，什麼東西比你要求的不如什麼東西我們不搞定，嘿，這叫體現出到底能不能完全響應，我們的採購工作說明書，如果很多東西人家不幹。

可能也有明顯的價格差異，比如說我們那個工廠設計呀，施工啊，裝修啊，哎我們這是互動方法，賣方給我們出方案，出報價的時候，張三他們公司說，我們公司不會搞設計，我們公司不會蓋房子，我們公司只會裝修。

這種情況下給出來的報價，和我們的預算可能會有明顯的出入，所以通常投標的時候要寫個偏離表，這樣就不需要再溝通了，一看偏題表就知道人傢什麼能幹什麼不能幹了，大概知道這一紮，那再往下變更請求沒啥新的知識點。

然後呢檔案更新啊，這都可以不看了。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P58：2.9.2 實施採購 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

9。2實施採購這個管理過程開始啊，記工具了，就把工具按照順序和招標到投標到評標到中標，這幾個環節聯絡到一起，這個管理過程就下班了，我們拿到剛才規劃採購，同時寫出寫出那一大堆東西，供方選擇標準。

採購工作說明書，獨立成本估算招標檔案，拿到這一大堆東西，我們來選賣方籤合同，那選賣方就是從招標到投標到中標對吧，到簽約招標怎麼玩呢，廣告透過廣告找到更多潛在賣方，給人家發邀請書，邀請人家來投標，誒。

這就是招標，那邀請人家來投標，剛才說了啊，如果雙方啊可能文件沒寫清楚啊，對方誤解了，可能就會導致啊做無用功，寫了半天，這個方案和建議和我們的要求有出路，這不就是無用功嗎，為了避免浪費大家的時間。

所以呢關於這些問題呀，誤解呀最好啊，在人家投標之前說清楚，就有了投標人會議發了招標招標公告之後啊，在人家投標之前，組織大家開這個標前，會看看有沒有有沒有誤解呀，有沒有疑惑呀，有沒有不理解的地方啊。

咱做澄清做澄清，避免人家最後做無用功浪費時間，所以他叫標錢會，也稱之為投標之前開的會，嘿這叫投標人會議，開完了這個投標人會議啊，大家消除了疑慮對吧，做完了答疑之後，他了解清楚了。

他們就組織人給我們出方案，出報價，出方案出報價我們就會收到，收到第四個收入，收到賣方給我們提出的方案和報價，就得到了賣方建議書，有了賣方建議書啊，咱找專家組織專家評標團來對賣方建議書打分。

根據我們的供方選擇標準來對賣方投標的標書，也就是賣方建議書打分，這叫建議書評價，打完分之後啊，這不就是平標嗎，打完分之後，評完標之後啊，我們就選出得分最高的第一中標人，得分第二高的第二中標人。

確定談判的順序，然後呢就可以和人家去談判，談條款，談細節，一旦談成功達成共識，我們就籤合同，簽了合同之後就有了這個輸出，叫選定的賣方和簽好的協議，所以其實這個管理過程超好學，就把招標投標評標中標籤約。

把這五個步驟結合這幾個工具，這麼一一捋就完事兒了，然後呢中間插適當的工具啊，透過廣告找到更多潛在賣方，然後呢投標之前開這個標籤會對對，投標之前開標前會，然後人家投標我們就會收到賣方建議書。

收到賣方建議書啊，我們組織專家來評標評判標，請注中標人確定談判順序，和人家談判籤合同誒，這麼一捋這個管理過程就學完了，並且呢它的輸出不太需要具備，選擇的賣方和簽好的協議，這沒啥可考的。

但是呢輸入要知道三和四是怎麼回事兒，三是剛才規劃採購寫的那堆東西，裝到一個袋子裡，作為我們選賣方籤合同的主要工作依據，就叫採購文件，然後賣方建議出這東西不是咱自己寫的，是投標的人給我們出的方案和報價。

好這個管理過程搞定。

所以他的收入就著吧，剛才我們見過的那一大堆資料。

就213，稍稍印象深一點，這四個東西都來自於規劃採購招標檔案，說清楚招標這個事兒，我們是要資訊呀，要報價呀，還是要建議，要方案，然後採購工作工作說明書，把我們要購買的產品服務成果說清楚。

獨立成本估算你的預算，然後公開選擇標準，字面意思，這個不太需要去背下來啊，看名字能知道它是啥就夠了。

然後賣方建議書，這肯定要知道賣方未響應我們採購檔案包，而編制的建議書給我們的方案和報價，並且通常在實踐之中，價格單獨有個小型分，對不對。

然後他這個管理過程的輸出就是選一個賣方。

後面那句話呀，以前也給大家大概說一說，也不要求大家去背啊，對於較複雜高價值和高風險的採購，在籤合同之前，要把選定的賣方報給組織的高階管理人員審批，因為後面考試的時候，通常涉及到我們要判斷這事啊。

超出我們權利範圍找誰，通常呢第一反應找發起人，找什麼PO，找專案指導委員會，這些單詞都是可以找到啊，但是呢通常來說啊，不建議找高階管理層這樣的選項，因為高管對吧，董事會董事長這樣的大領導人家主要幹啥呢。

什麼組織治理，專案治理和規定企業的這些什麼權利分配，然後呢在專案中可能涉及到這麼幾個點，稍稍不太需要去背了，現在基本上也不考，第一個就是現在題目裡面，現在教材上說的這段文字啊，叫重大采購。

這個玩意兒基本上不考，為啥呢，因為什麼叫重大采購，對於不同的企業，不同的專案，它給的條件肯定是不一樣的，拼一拼，所以他如果想考這個知識點，沒辦法，只能謎底就在謎面上想一想，對標到大家家庭裡面啊。

對你們家來說，什麼叫重大采購呢，不同家庭情況不一樣了吧，土豪同學沒事遛個彎兒，買個房子，哎這不叫事兒對吧，對於我這種沒錢的人來說，買根冰棒兒都得掂量掂量，這對我來說已經很重大了，以此類推吧。

專案的環境不同，企業的環境不同，什麼叫重大采購條件不一樣，所以呢這東西如果想考，一定是給你說清楚，否則我們沒有辦法判斷，這個採購到底重大不重大，除非給你寫得很清楚，那就沒什麼考的必要了，這是第一個點啊。

第二個點是什麼呢，這個需要稍稍稍微一印象深一點，就是用管理儲備，因為通常管理儲備，管理儲備是用來應對意外的，為什麼叫管理儲備呢，通常使用管理儲備需要得到管理層的審批，咱專案經理啊。

發起人那都不一定不一定有這個決策權，所以通常動用管理儲備走完變更流程，還需要找管理層做簽字，這個錢咱們才能用這個稍稍硬加一丟丟就夠了，第三個點呢其實講過了，但是呢基本上現在看也不大考啊。

就是定那個玩意兒，質量這一章我們說首先一定要明確什麼東西，這事兒應該是公司領導頂，那個叫組織的質量政策，這事咱也做不了主啊，因為我們要根據政策定標準，根據政策定標準，所以這個東西也需要公司高層來定。

這是管理層的責任好，除此之外，基本上這麼多年的題啊，基本上就不找高階管理層這樣的選項，因為不確定，因為不確定要不要找到他，所以大家考試的時候，你看到高層啊，千萬要脫離實際工作經驗啊。

你就把它想象成一些中等規模，大公司的那些領導，什麼馬雲，馬化騰，就這些頂到頭的這些人吶，董事會董事長一般小事情啊，不一定需要不一定需要打擾人家，重大的事情，才需要這些高層做決策。

好知道這幾個東西啊，那協議協議呢就是合同，實際上法律意義上是不一樣的，前面講過吧，協議是協議雙方達成的共識，不一定涉及到棄手交錢，一手交貨，合同呢就是加了一些細節，是通常涉及到一組交錢，一手交貨。

所以它的內容不要求大家去記，不要求聚集啊，後面具體的內容，具體的知識點我們會講到工具基礎，講那個索賠的時候再說了。

好再往下變更，請求沒啥東西啊，這個管理過程就把那個工具招投標。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P59：2.9.3 控制採購 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那9。3控制採購仍然是需要掌握工具，它的輸入輸出啊，其實記得住，記不住還好，剛才強調過哈，涉及到供應商的變更，我們也要及時的第一時間通知供應商，避免供應商的工作受到影響，所以收入有了一個批准的變更請求。

然後呢輸出啊就可以不記了，結束的採購送分題啊，這不可能考，再看中間的工具，結束的採購就是錢貨兩清，交易關閉，再看中間的工具啊，就這仨仨東西啊，這兩個敢不敢猜幹啥的，質量強過了風險講過了，那輪到採購。

以此類推，審計採購，採購工作要不要合規呢，對不對，要不要貨比三家呀，這尤其是什麼國企，央企，政府機關，咱不能胡來呀，這玩意要合規啊，就這道理吧，所以審計過程，看看你採購的過程是不是符合相關的政策標準。

程式流程規範，要確保合規，然後呢看看什麼地方做得好，什麼地方做的不好，總結經驗教訓，以便於不斷的改進過程，這個大家實際在工作中，在生活中都在用，對上次上次訂酒店忘了貨比三家，上次上次叫外賣忘了貨比三家。

然後下次叫外賣要貨比三家，以此類推，哎這是審計過程，那檢查查結果查的是誰的結果呢，查的就是供應商的工作和成果，對送餐小哥送過來的餐，看看有沒有傻呀，看看量對不對呀，名字是不是你的呀。

看看看看這個東西是不是符合你的驗收標準誒，我們是對供應商交付的成果，對供應商完成的工作做驗收查結果好，這兩個東西其實和三大審計講完了，質量審計，風險審計，採購審計，這是咱來審計質量過程的合規性。

咱來看看風險管理過程做得好做，做的不好，再來看看採購工作做得好，做得不好，他的話術都是一樣的啊，找到差距，缺陷不足，找到最佳實踐，形成經驗教訓，進行過程的改進，那再往下找找找找找找到這個單詞。

嗯索賠管理這個大家實際工作中，生活中也都在用啊，首先搞定啊，第一個單詞索賠是什麼意思呢，各位親，你在淘寶天貓京東買了東西，發現這個東西送到你手裡碎了，你怎麼辦，發現這個東西到你手裡壞了對吧。

剛一開啟包裝發現摔碎了怎麼辦，索賠啊，就這意思吧，所以雙方關於採購過程中有了什麼爭議啊，糾紛啊，訴求啊，統稱為索賠管理，這索要賠償吧，那第一反應你先找誰，第一反應你先找誰呢，發現這東西壞了，賣家吧。

好找賣家幹啥呢，再往下想找賣家幹啥呢，談判你得賠我錢，你得給我重新發一個，對不對，你得賠我錢，你得給我重新發一個，談判雙方談判協商，談判的目的是想辦法達成共識，這是第一反應啊，好如果你和賣家難以談判。

難以達成共識，第二反應這事兒怎麼辦，買家不同意說跟我沒關係，不賠你找誰，比如說某東某寶找誰呢，找平臺幹嘛呢對吧，商家商家不同意不同意，找平臺幹嘛，仲裁調解哎這就叫什麼呢，找第三方調解和仲裁。

它就叫ADR替代爭議解決，就是找人替我們做主，粗暴理解啊，所以要替代爭議解決，這也好理解吧，好我們先和賣家談判，想辦法達成共識，如果談不成功，找第三方找平臺給我們做主，所以呢叫ADR替代爭議解決法。

找第三方調解和仲裁，那如果平臺給出的調解方案，仲裁結果你仍然不開心，不滿意怎麼辦，商家欺負人，平臺欺負人，接下來找誰呢，找誰給你做這個主呢，訴訟誒，咱有法可依啊，打官司，這就是第三個第三個步驟，訴訟好。

這就是索賠管理123，按照這個順序找選項就OK了，談判這是優先優先解決索賠的方法，實在不行呢，找第三方調解和仲裁還不行，打官司，所以其實這種這種這個思路啊，不管任何一個場景都是這個套路。

比如說你和和公司有勞動糾紛，首先談判唄，對不對，最好雙方能夠透過談判協商達成共識，如果談判談不攏怎麼辦，你是不能直接去法院打官司的，對不對，那如果拿到這個仲裁調解的結果還不開心，不滿意怎麼辦呢。

這時候就可以去民事法庭打打打官司去了吧，可以打官司去訴訟了，哎就這個順序啊，一定記住這個順序，這就是索賠管理中心思想，三步走好，搞定前後兩廳交易關閉，控制採購下班了，好，對人家供應商的成果進行驗收。

再看看我們這個採購過程有沒有人行賄受賄，對不對，有沒有這個過程做的不好的地方，做得好的地方，總結經驗教訓，進行過程的改進，那雙方萬一啊，錢貨兩清的過程中有了一些什麼爭議啊，糾紛啊，訴求啊，咱最好啊。

談判協商談不成呢，找第三方調解還不行呢，去法院打官司，控制材料的同時就下班了，就幹這點事好，所以再往下找找找找找，800顆星，800顆心眼子的一個重要的原則，剛才說過了，因為合同關係的法律性質，要求。

專案管理團隊必須瞭解我們在控制採購期間，所採取的任何行動的法律後果，所以合同有法律約束力，有法律效力啊，所以採取任何行動之前，需要先去看一看合同條款，就剛才說過非常重要的一個原則啊。

避免因為我們採取了一些違反合同條款的行動，導致了我們自己有過錯，導致我們自己違約，所以他通常給出來的坑就是這樣的啊，比如說供應商沒有沒有及時交貨，A選項扣錢，B選項談判選哪個，談判扣錢選哪個，直接扣啊。

直接扣就中招了，為什麼呢，合同條款你不知道，這個合同具體的條款你不知道啊，那能不能扣錢呢，這個行動合法不合法的，合規不合規呢，不確定了，但確定的是什麼呢，雙方有了這種爭議啊，糾紛啊，訴求啊。

談判是可以的，對不對，索賠管理裡面透過談判達成共識是挺好啊，所以唉只能選談判了吧，這就是這道題，可能未來你會看到這樣的題啊，給你挖這樣的坑，這個行動能不能採取這樣的行動，不確定，因為具體條款不知道。

取決於你怎麼籤的合同，對不對，好，那再往下控制採購，基本上就沒什麼東西了，後面這段文字都是看一遍瞭解就可以了，這些東西都是大家，你叫外賣呀，美團天貓京東買東西呀，都在幹這些活啊，對不對。

看看人家初三了沒有，看看人家小哥取餐了沒有，小哥現在到哪了，這不是收集資料嗎，然後經過你的分析變成機票資訊，以此類推吧，包括付錢，這都不念了啊，好再往下說，在控制採購過程中，需要開展財務管理工作。

包括監督向賣方付款，需要重點關注的一點是，確保向賣方付款和賣方實際已完成工作量之間，有密切的關係，這個其實後面講政治分析的時候會再說的啊，其實超好理解，就是啊，比如說我點點外賣叫了五個辣腿辣腿堡。

結果呢人家只送過來四個，你是按照五個給錢，還是按照四個給錢呢，就這意思吧，確保我們向賣方的付款，和賣方實際已完成工作量之間有密切的關係，送幾個給多少錢吶，就這個道理，其實這就是正直，幹多少活掙多少錢。

幹多少活掙多少錢，這都是正直好聽一聽，這很好理解的場景啊，然後具體的什麼輸入啊，沒什麼需要去記得了，採購文件就記住這個這個東西的中心思想，這次採購過程中所有的東西全放進去，放到一個袋子裡，就粗暴理解。

放到一個袋子裡，我們單獨存檔，以便於未來人家審審，難以便於未來追溯，所以採購文件包括我們開始從規劃採購，就把這個管理過程串一遍啊，規劃採購出了一大堆東西啊，招標檔案，Sow，供方選擇標準，獨立成本估算。

然後到了實時採購啊，我們招投標招投標過程，所有相關的這個文件資料繼續放這個袋袋子裡，包括什麼招標檔案對吧，人家的投標書什麼開投標人會議做成精，所有的東西都要存檔，都要存檔，都要存檔。

包括我們人家給我們出的方案和報價，賣方建議書，包括你最後的評標的結果，包括你和人家籤的合同，全都繼續放到這個袋子裡，那到了控制採購環節呢，我們簽了合同監監督檢查供應商，關於合同的執行情況，就包括什麼呢。

供應商的工作績效，供應商，我們給供應商出的什麼驗收報告，什麼付款的記錄，往來函件，什麼發票全都繼續往裡扔，最後這個錢貨兩清，交易關閉的時候，這個小袋子單獨存檔，這樣的人家審，咱就看這個資料和我們的過程。

可以發現一些合規呀，不合規呀，什麼做的做得好的，做得不好的誒，看這個袋子就夠了，所以他就包括了所有的東西，什麼完整性完整性知識性的記錄，包括這些東西啊，這些具體內容不要求背啊，瞭解就夠了。

好批准的變更請求，這也沒什麼新的知識點了，剛才說過了吧，不解釋了，這玩意即使都要通知供應商計劃有調整，資料呢沒啥東西啊，輸出輸出其實就這個第一句話看一看，買方通常透過其授權的採購管理員。

向賣方發出合同已經正式完成的，已經完成的正式書面通知，因為他得到授權，他有才才有權利代表企業，才有權利代表企業告訴人家，我們錢貨兩清了，就這意思吧，然後一般而言什麼條件下才可以前後兩。

那才可以關閉交易呢，這生活常識不難理解吧，一手交錢，一手交貨，該給的錢都給了，什麼發票都給了，雙方沒有什麼爭議的，沒有什麼糾紛了，咱就可以關閉交易了，好這節課管理過程基本上就完事了。

然後最後這段聽一遍就完事了啊，9327聽一遍是什麼意思啊，剛才說過了啊，供應商目錄可能隨著採購工作的開展，隨時的各位更新的表現好的對吧，或者發現一些新的合規的供應商，讓人家走申請，走流程。

再把它加到供應商目錄，這樣呢選供應商就省事了，那現在我們結束採購的時候，發現這個人績效不好，可能把他拉黑了，所以可能會更新，那更新之前你也不能想刪就刪呢，所以要給一個客觀的評估結果對吧。

就說這家其他供應商總是延期交付，質量又不好對吧，和道德違法亂紀，道德敗壞，傷風敗俗，做到有依據，師出有名啊，好大概聽一耳朵就完事了啊，那採購這一張加班了，恭喜各位同學，今天最後這一小關又過去了。

那最後呢，咱再花10分鐘左右時間給大家回顧回顧，做做簡單的題啊，鞏固一下知識點，對買方來說，對賣方來說，這些合同型別，它的風險所代表的含義是不一樣的，總價合同對買方來說咱門清，所以呢風險小。

對於賣方來說，賺錢不賺錢取決於專案的具體情況，所以對他來說風險大對吧，那成本補償合同反過來他對買方來說，因為範圍不明確，所以風險大，對於賣方來說呢，風險小，因為成本有人給報銷，另外呢還有一筆費用。

對雙方來說基本上對等，所以這道題說，你為一家競標某個合同的賣方公司工作，對你的公司來說，風險最大的是哪一類合同，那就需要能讀懂題了，現在題目在說的是你是買方還是賣方呢，你是買方還是賣方啊。

把這事搞清楚啊，競標張三李四王五趙六來競爭，這不是他是賣方，所以像競標啊，包括來投標啊，它承接呀，承建吶，承接就是我接了個活兒，城建就是我來承擔這個東西的建設工作，哎這些東西這些單詞都是都是賣方啊。

賣東西的人加石頭啊，這個知道了之後呢，答案就出來了，所以答案是C，對賣方來說，固定總價固定總價合同風險最大，嗯因為固定總價合同沒有人給報銷，按一賣方成本超支，他就不賺錢了，我出一瓶可口可樂。

出三塊錢一口價，賣方的成本，賣方在珠峰大本營賣水瓶可樂，它的成本hold不住了，各位有條件的同學，未來你可以試一試，珠峰大本營一瓶可樂賣多少錢哇，嚇死人了，好知道這個意思啊，所以對賣方來說。

取決於他專案的實際情況，因為有的賣方可能成本低，有的賣方成本高，萬一成萬一進度再延遲一下，對不對，萬一再沒有按期完成，進度再拖一拖，哎呀，這成本噌就上去了，所以賺錢不賺錢取決於賣方的實際情況。

對他來說風險大，但是成本補償反過來風險小，為什麼呢，至少能撈回本，還能獲得一些，還能獲得一些費用啊，好再往下拉啊，湯姆是一個最簡單，湯姆是一個軟體公司的專案經理。

他把一個長期的軟體專案外包給一個外部公司，這個外包公司啊，按人頭收費，這是什麼合同呢，按人頭收費，對吧，就像大家日常過日子，家裡面想請個保潔阿姨啊，給我什麼擦擦窗戶，我也不知道。

我也不知道這工作範圍大概是多少，總工作量是多少，但是我能控制的是單價一小時多少錢，這咱能說了算哎所以它就是什麼呢，題目沒有提到，沒有提到成本補償了，好再往下，你在為合同建立，這簡單在為合同建立。

供方選擇標準正處在哪個過程中，這個簡單吧，規劃採購出採購招標檔案，SOW採購工作說明書，出供方選擇標準，出獨立成本估算，所以呢答案是A，恭喜大家答對了，這個也簡單。

你在B條找一個賣方和公司自行完成工作的，相對優缺點，正處在哪一個管理過程，這是傳說中的倆工具帶倆輸出，自制或外購分析，形成自制或外購決策，供方選擇，分析出供方選擇標準，題目來說，我們到底自己完成啊。

還是叫外賣呀，這就是在自制外購分析，所以是規劃採購管理，對不對，在比較到底是我們自己完成還是外部採購，然後選C的同學應該是稍稍迷糊了啊，什麼時候選C呀，是全是賣方沒有自己了吧對吧，張三李四王五趙六。

我們在比在眾多供應商之間做比較，這才是選擇賣方籤合同這個過程，現在題目再說，我們到底是自己完成還是外部採購，這就叫自制外購，分析了好說買方和賣方，這送分題，希望建立一種跨越10年的長期關係。

我們希望啊避免什麼金融不穩定的情況的影響，這籤什麼合同呢，沒沒得選了哈，恭喜大家答對了，所以看到週期長或者是用不同的外幣，這基本上也不考，也就考一個週期長這個典型特徵，看到週期長就想到物價可能會有浮動。

對不對，物價可能會有浮動，這是通脹，也是金融情況啊，那我們要考慮按照當時的價格去進行結算，好這道題呢，這就是一字之差，簡單吧說根據合同中規定的某些主觀標準，賣方收到了較低的費用，那就是甲方爸爸說了算。

所以呢他就是成本加獎勵費用，合同取決於買方的主觀判斷，如果取決於客觀標準，客觀標準，這叫成本價激勵，這道題其實需要大家靜下心來讀讀，題，寫的比較彎彎繞，翻譯的不好，考試有可能都是縮寫嗎，有這個可能性。

但機率比較低，現在出題老師啊比較善良，大部分的題還是會給你全稱的啊，可以明確的用中文給你寫，全寫完整還是很善良的啊，好看看這道題選什麼呢，說我們接受委託管理一個採購工作，然後甲方爸爸要求你管理談判。

現在呢你找到了一個，找到了一個賣方，然後呢進行合同條款進行談判，然後接下來談判的目標是什麼呢，嘿各位同學已經找到找到點了啊，這道題實際上讀完了選項，你就會發現的職業道德，對不對，高大上起來就可以了。

看到這種什麼行賄受賄啊對吧，什麼個人個人受益啊，看到這種職業道德的一樣就高大上起來，A選項說你讓你的客戶做一筆最划算的生意，確保賣方價格儘可能的低，而無論他們成本是多少，這也不科學。

因為通常在實際工作中，不管是理論還是實際，如果賣方啊成本是十塊錢，給你報價八塊錢，這後果不用不用解釋了吧，後果是什麼呢，明明十塊錢的成本給你報八塊，低於成本，真低價中標，那後面就很可能偷工減料。

或者是透過索賠再把這個錢找不回來，對不對，嘿所以通常A這選項不對，B選項C選項說你希望希望賣方儘可能的掙錢，儘可能掙錢啊，這肯定不對吧，不道德呀，你希望延長談判，賺更多的錢，不道德呀。

所以只有B這是談判的原則，大家籤合同有沒有關注過，合同裡面第一句話通常寫什麼呢，對吧嗯，甲乙雙方本著公平友好，公平友好對吧，本著公平公公平友好的原則，達成以下協議呀，嘿就B選項了啊。

這種題不會考到職業道德的題，還是有可能會考的啊，並且呢，這種題通常呢大家讀讀一遍就能找到感覺了，好看這道題呢，準備了啊，快快買定離手，第一次做這道題的，做這道題的同學通常很容易中招。

不可抗力是什麼東西啊，這稍稍有一點點印象啊，什麼叫不可抗力啊，這天災人禍對吧，什麼地震啊，暴風啊，降強降雨啊，自然災害啊，戰爭吧，還不可抗力，不可抗力條款是什麼呢，它叫免責條款，互不追究責任對吧。

由於受到強降雪的影響，我們這個航班取消了，互不追究責任，跟你沒關係啊，免責免責可不代表著說咱這個合同就終止了，這不是一回事吧，免責不等於合同就終止了，爹媽說，外賣小哥跟你說，這邊下大雨了，有人打仗。

地震了，那就順延順延，我不追究你的責任就可以了，所以他不代表這合同終止，所以呢這個這個坑只要跳過了，答案就出來了，這是A雖然名字看起來很粗鄙啊，提前取消條款，什麼情況下合同可以提前終止。

可以寫出這樣的條款，然後沒有這個沒有B這個東西啊，D呢競業限制，這不結束了吧，競業限制不要去競爭對手，這個大家工作中，如果你簽了這樣的協議，簽了這樣的協議啊，思考啊，公司要不要給你錢呢。

這很多企業也在這上面挖坑啊，如果你簽了競業限制，要不要要不要公司給你補償了，對不對，憑什麼我就不能去人家公司，你得給錢啊，要不然你限制我，限制我，限制了我的發展呢，讓我少賺錢的，通常要給補償的。

這這個東西不要隨便籤，保密協議是可以籤的，對我們有責任，有義務為為為我們的僱主保有商業秘密，但是呢這個競業限制不能白籤啊，要給錢的，給多少呢，參考你業界的標準不一樣的，取決於你的重要程度了好。

但是不能無不能平白無故無故的籤這個東西，好，這道題，哎0927同學就開始說了哈，可以迂迴迂迴，但是人家有證據就表明，對不對，拍了拍了，拍到你上班的照片了，這就跑不了，好再看這道題選什麼呢。

這道題比較彎彎繞啊，你在尋找一個賣方來完成你專案的工作，什麼時候邀請人家來投標，排除法就可以了吧，什麼時候邀請人家來投標呢，D選項肯定不行，我們都簽了合同了，再邀請張三來投標，這也是零命，C選項也不對。

投標人會議我們都粗暴理解啊，我們給張三李四王五做了澄清，澄清了之後啊，邀請趙六來投票，這不是給人家做局嗎，這肯定不行，應該在人家腰對吧，應該在人家投標之前就邀請，邀請完了，看看有什麼需要澄清的再澄清啊。

而不是先成親後邀請，這煩了，那B規劃外包之前就明顯胡說，所以就是A在建立採購文件之後，但是在選擇敗方之前，規劃採購輸出一大堆採購文件，然後呢實時採購，選賣方籤合同之前邀請人家來投標，這還說得通。

排除法好，最後幾道題咱們快速了啊，馬上就下課了，這麼多人選C啊，你們怎麼不選D啊，看來大家腦子還比較清醒啊，為啥不選D啊，那我質疑了，為啥不選D呢，你不剛說過所謂管理談判啊，什麼打官司啊。

調解說的天花亂墜的誒，沈飛同學給到點沒有爭議好了，都同意了吧，現在我們已經達成共識了，那就沒必要再再談判了吧，這也神經病了好，恭喜大家頭腦清醒，所以呢比較合適的就是C了，改合同改合同。

按照合同變更控制系統，可能變更控制系統，純粹的字面意思啊，就是控制關於怎麼改合同的一套體制，然後對合同做出相應的調整，不一定不一定要籤新合同，所以B選項是有可能有可能但不一定的東西，B選項就有可能。

但不一定確定的是什麼呢，達成共識了，我們要把這東西寫到合同裡面，合同怎麼改呢，按控制系統的要求來就可以了，因為它實際操作裡面有各種各樣的可能性吧，有可能籤補充協議，有可能籤新協議。

有可能直接改各種可能性，好最後幾道題，幾分鐘了啊，爭取3分鐘解決戰鬥這道題，一個專案經理有麻煩，因為它承接的合同超出了預算，現在他必須負擔超出預算的成本，他籤的是什麼合同，變成大白話就是錢花多了不報銷。

錢花多了沒人給報銷啊，這是什麼合同呢，就是固定價格吧，哎所以答案是B錢花多了，他現在必須負擔超出預算的成本，這裡面沒提到分攤比例啊，對不對，所以呢這花多少錢就自己背這個鍋就完事了，這就是一固定總價合同。

所以透過這道題更好的理解，為什麼說固定總價合同對賣方來說風險大，因為就這麼多錢不給報銷，超預算的東西沒有報銷這個事，好這道題應該對各位同學輕鬆加愉快啊，這道題其實都跟不用看，不用看題目了啊。

看選項就記住那個順序，先幹啥後幹啥，先招標，然後呢人家來投標，然後呢我們評標，評完標選出中標人，最後呢最後呢籤合同，簽了合同之後才能稱之為供應商，這題簡單哈，所以找選項，恭喜大家答對了啊，投標人。

招標人，投標人，中標人，供應商，最後兩三道題了，就問他替代爭議解決什麼終止條款，這玩意包括在什麼裡邊呢，這送分題吧，替代爭議解決合同終止條款都包括在協議裡，不念了哈，好這道題，最後2分鐘。

各位同學們加油哦，7782，小丸子同學說打他說的對不對呢，這麼多人給A啊，為什麼不選D呢，你不是說過嗎，咱按合同條款來啊，這說的非常高大上啊，說的非常正確啊，為啥不選D啊，我們按合同條款來唄。

就需要讀題了吧，這種題都比較陰險啊，總之啊總結出來就是專案出了問題，然後呢合同對於如何處理這種情況不明確，所以現在啊合同已經沒有參考，參考參考的價值了，合同裡面不知道不知道這事應該怎麼辦。

但確定的是什麼呢，雙方有了爭議，合同裡面條款又不知道，那咱就索賠管理，該談判的談判，該仲裁的仲裁，該訴訟訴訟，按照這個順序把這個事管理完成，就完了就可以了吧，所以呢答案就是A，答案就是A啊，解決問題。

他就是控制採購過程中解決問題的一個方法，B選項肯定不對，因為直接訴訟不不合適，先談判，在第三方調解和仲裁，最後再打官司，然後C選項也不對啊，買方對賣方執行審計，咱為什麼要審人家呢。

為什麼要審人家的合規呢，不一定對不對，好這道題，這應該是最後一道題了，能讀明白這道題對應哪一個知識點就好選了，在尋找賣方之前，我們需要寫一個文件，說清楚他做什麼事，說清楚對採購的產品服務成果的具體要求。

就要規劃採購，寫一個採購工作說明書，那這個東西剛才說過吧，他就是拿我們的範圍基準裡面的WBS改一改，WBS和詞典改一改，所以A是對的，它包括合同交易產生的可交付成果的具體規範，具體要求B選項是對的。

他必須完整的定義承包商必須做的工作，這個選項是對的，所以題目上找一個不正確的選項，S o w s w w，採購工作說明書裡面不包括具體的合同條款，所以答案是C，因為這句話是不正確的啊。

好這就是今天給大家講到採購範圍，進度成本質量資源風險，採購都搞定對吧，然後咱整合也搞定了，那下次上課呢，接下來我們幹什麼呢，講溝通，講干係人，講工具技術，講工具技術，這堂課程啊。

其實啊就是按照從整合一直到干係這個順序，把我們49個管理過程用到的工具，帶著大家回顧一遍，因為重要的工具基本上都講完了，所以下節課上課之前，各位同學一定一定一定要做的事，就是把前面這些管理過去了。

給的基本概念搞紮實了，並且呢在講課過程中，給大家標記的這些有代表性的工具，稍稍再想一想他是幹啥的，看看還有沒有印象，因為這些有代表性的工具一定是高頻考點，溝通幹閒最重要嗎重要，但是呢考點其實很少。

因為超簡單，這兩個管理過程理論上來說30分鐘就能搞定，理論上來說，這兩個知識領域很快的過程，過程啊，工具啊，輸入輸出啊都沒啥，所以大家下節課呀，下節課上課之前可以先幹啥呢，把工具技術這道文字看一看。

然後回顧前面講過的這個除了溝通和干係呢，除了溝通和干係，把其他管理過程收入啊，輸出啊，工具啊，課上講的這些重要的知識點再回顧一下，這是下次上課之前，大家最好做這兩個事情啊，一個叫複習，一個叫預習。

只看工具技術過一遍，聽起來挺多，大部分工具你看名字都不想看文字，比如說訪談想看嗎，不想看沒什麼東西，所以不要被不要被困難所嚇倒，沒什麼太多的東西啊，好那恭喜大家，今天我們的課程結束了。

固定總價買方成本最高，這不一定啊，它取決於取決於具體情況，具體分析了它和買方的成本，你怎麼知道呢，不一定吧，有可能報銷的方式比總價成本還低呢，停一停，我出三塊錢買一瓶可口可樂，如果人家拿小票小票過來啊。

可能兩塊五啊，所以判斷不出來哈，能講完嗎，能講完能講完，把心放到肚子裡，講不完，加課唄，好各位同學聽課辛苦了，那我們下次上課再見。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P5：1.1.4 專案關鍵組成部分 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

1。4專案管理專案專案關鍵組成部分。

說我們要做一堆事情去實現這個大目標，這是個大目標，這不是前提條件，這個閱讀能力確實需要訓練啊，實現這個大目標，大目標需要開展這麼一系列的事情，問這是什麼東西，對不對，所以尋找替代能源。

這根本就不是這道題的題眼，他根本是什麼，根本就不重要，我根本就不關心他，關心的是這個這個這個一堆事情，讓公司有競爭力，對公司生死存亡至關重要，公司的長期目標，長期目標，短期目標，這不是戰略規劃嗎。

對不對，所以讀題讀題需要大家慢慢去訓練，訓練找關鍵字的這個能力，好再往下了啊，就是主謂賓定狀，補主語，謂語，賓語要一定要能分清楚，看人家在說什麼東西。

不要不要解讀錯了啊，然後說專案及存在，某一個專案依賴於另一個專案的產出，專案組合只是專案之間，專案集裡面也可能涉及到共同的資源，所以共同的資源不是判斷，不是判斷它是專案集還是專案集。

專案組合的一個重要的重要的判斷的依據啊，啊，就記住反覆給大家說的那幾個關鍵詞就可以了，不要去加戲一堆，是排排序，合理分配人才物，專案組合，多個事情之間存在著關聯關係，依賴關係，把它協調好。

想辦法獲得額外的收益，1+1大於二，這就叫專案集，就這麼簡單，就這麼簡單，就這麼粗暴，其他就其他的單詞，適不適用於作為判斷的依據呢，不知道不知道不知道具體情況具體分析，好那接下來1。11。21。3。

這些背景搞定了之後呢，1。4在說什麼呢，這是開始下下沉式的講解了，現在我們知道了一個大的背景環境，專案啟動之前三件事情，需求評估，商業論證，效益計劃的制定，需求評估是找專案發現一些商業機會。

發現了商業機會，不代表著我們馬上要投入人財物去做，為什麼呢，因為不知道這事靠譜不靠譜啊，所以在投入人財物之前，我們需要開展可行性分析，去分析這個事情的可行性和價值，就有商業論證。

既有可行性又有價值的事情，還要透過效益管理計劃，告訴老闆，我們什麼時間會獲得什麼樣的回報，就有了效益計劃，這些東西都都都寫完了之後，找老闆來做決策，老闆一說一聽這這事兒靠譜，就願意投入人財物。

讓專案經理走馬上任，完成任務，實現目標，得到期望的結果，那我們專案完成以後，專案完成以後，還可能會把我們的可交付成果一交給運營，讓人家想辦法想辦法實現這個價值，讓這個價值最大化。

這是整個目前我們掌握的這個專案生存的背景，這些這些相關的術語在此基礎之上，再往上看呢，就是專案之間如果存在著某種關聯關係，依賴關係，需要有人站出來，用專案集的這種管理方法來進行組織協調。

這樣呢可以想辦法1+1大於二，不浪費，再往上走呢，就是要做的事情這麼多對吧，要做的事情這麼多，老闆我這個專案需要用最好的資源，張三說，老闆他那個專案需要更好的資源，那需要排排序了，需要改排序了。

我們要去判斷這些專案哪個專案更重要，幫助企業更好地實現戰略目標，所以就有了專案組合管理這麼個管理方法，他對裡面的一堆事情排排序。

合理的分配人財物，這就是整個整個目前大家儲備的這麼一個結構，那1。4開始呢，就從專案開始到結束開始往下講，開始開始開始下沉了，開始細化了，告訴我們這段文字講什麼呢，這是五大過程組，十大知識領域。

49個管理過程，告訴我們作為一個專案經理，去關注專案的哪些特點，從而更好地完成對這個事情的管理工作好，所以1。4主要就是講這些東西，就是專案生命週期階段劃分啊。

一大堆非常非常非常重要的知識點，講這些重要的知識點之前。

各位親愛的同學，需不需要緩一緩大樓呢，現在是15。19，咱們休息到15。27好，各位同學，接下來我們開始下一小段課程，活學活用，高偉同學說，按這個進度，按這個講課速度啊，今天第一部分講不完。

那確實確實講不完啊，那怎麼活學活用呢，就這四個東西都快好省都會好，省，講不完的話，我們能不能說哎有些東西咱就不講了，砍範圍不行不行啊，大家會大家會投訴我的範圍不能動，該講的地方還是要講的。

該講的地方還是要講的，那我們能不能改成本呢，不行對吧，說正課講不完，讓讓大家再花點錢，然後我們再開個班，不行啊，這你們肯定肯定會弄死我的啊，我們能不能犧牲質量，說時間講不完呢。

那我們有些東西啊就大概講一講，糊弄糊弄大家，這也不行，我們還要確保質量，希望大家都能夠聽得懂，都能夠消化吸收理解，然後呢舉一反三，活學活用，質量不容不容不容調整啊，那範圍不能動，成本不能動，質量不能動。

我們能做的是什麼呢，進度還不能趕進度，子子孝同學說錯了，說錯了啊，不能趕進度，趕進度趕進度，著急忙慌的語速超快的講完唸完質量出問題，對不對，所以進度進度進度不能改，只能拖只能拖。

我們要適當的適當的延長延長我們的講課時間，所以今天講完課之後呢，後邊的課程各位同學就做好拖堂的心理準備，拖堂的心理準備啊，啊拖堂，適當的時候，我們以前的課程都經常還會加課，加課啊，免費的加課。

不收錢的加課，我們只能增加時間，還是希望大家透過我們的課程，能儘量的儘量的把大部分的知識給它消化吸收，理解到位了，這樣可以有效的幫助大家縮短一些看書，縮短一些看書的時間，幫大家提高這個效率。

提高這個質量好，晚上湯圓不吃不現實啊，我今天晚上要趕場，要回到回到家裡面去去吃湯圓，所以今天先不加課，今天預計下課時間15點，後邊呢我們結合專案，結合咱的講課的進度情況，適當的適當的會拖堂。

比如說下次上課呀，可能就18點下課了，再下次上課呢可能就18：30下課了，時代還講不完，那我們還可以加課，總之保質保量保質保量，這是範圍，質量不能動啊，活學活用，大家實際自己在工作之中。

你看看你身邊身邊或者是手頭正在開展的工作，也是這個邏輯吧，一定是根據領導的，根據領導的期望，還記得剛才我們那個一道題嗎，範圍進度成本質量哪一個更重要呢，看情況對不對，有些情況下可能需要在質量，在成本。

在進度，在範圍上做出一些讓步，做出一些犧牲，做出一些調整，或缺活用好，接下來了啊，那1。4專案關鍵的組成部分是說巴拉巴，這這這前兩句話不念了。

那接下來帶出來一個新的概念叫專案生命週期，專案生命週期是指是指二專案從啟動到完成，所經歷的一系列階段，他為專案管理提供了一個基本框架，不論涉及到具體的工作是什麼，這個基本框架都適用，那什麼是階段呢。

階段是一組具有邏輯關聯，專案活動的集合，通常以一個或者多個可交付成果的完成，作為結束，這一階段時間可能是順序迭代交疊的關係，階段的名稱數量，持續時間取決於我們管理和控制的需要，專案和專案本身的特性。

以及所在的應用領域，這一大段枯燥的概念最後變成人話，就是這麼個這麼一個道理。

最後的結論先說啊，就是不同專案階段劃分是不一樣的，不同型別的專案，它的階段那肯定是不一樣的，不同型別專案階段劃分不一樣，比如說我們這個真的是開個牛肉麵館，真的要開個牛肉麵館。

那怎麼把這個房子給他裝修好呢，怎麼把這個房子給他裝修好呢，有一個階段的工作肯定是做設計，對不對，看看裝修成什麼風格，然後刷什麼牆，弄什麼地板，弄什麼桌椅板凳誒，肯定是做設計，設計工作做完了之後。

我們裝修的藍圖就有了，對不對，然後呢就按照圖紙去施工這些舊舊的牆，舊的地板磚什麼該砸的砸，該翹的翹，砸完了，撬完了之後啊，在什麼弄牆啊，弄地磚啊，施工啊，就是按照我們的藍圖。

按照我們規劃設計的這個東西去實去執行，去實施，那施工完了之後啊，你不得打掃打掃一下衛生嗎，對做保潔，做開荒，打掃衛生，打掃衛生，然後呢傢俱進場，唉這個事兒就結束了，所以它有設計階段，有施工階段。

有最後的互動階段，交鑰匙工程啊，把鑰匙交給你，誒，親您家的房子裝修好了，它可以大概粗粗略地分成這麼幾個階段，這是裝修這個事兒啊，那換一個事，比如說真的是各位同學搞it的同學，你們做軟體。

搞軟體開發有施工嗎，這我今天今天上班要寫個寫個程式，要做個遊戲，我們施工來砸承重牆，這不對對，他沒有這個階段，沒有這個性質的工作哈，所以你搞軟體開發，可能做開發計劃，做需求，做產品的規劃設計。

做概要設計，詳細設計，做技術解決方案的設計，然後呢找一找程式設計師敲程式碼，敲完了程式碼呢測試測試完成之後呢，可能就部署釋出出去了，它是劃分成這麼多個階段，還這兩個專案它的它的型別是不一樣的。

那取決於工作性質對不對，工作性質不同，它階段劃分就不一樣，那隨便再換個場景對吧，比如說搞藥品研發，我們真的是做什麼新冠核酸的特效藥，做新冠的特效藥，做一些什麼感冒糖尿病的藥，藥品研發有施工嗎。

沒有藥品研發有敲程式碼嗎，也沒有，我們可能現在實驗室做實驗，拿小白鼠小白兔做做實驗，然後搞臨床一期二期三期交叉測，盲測，各種各樣的實驗來驗證這個東西到底有效沒效，最後呢如果一旦沒沒啥問題，申請註冊是對吧。

得到得到得到許可證之後審批上市了，它的階段劃分又不一樣，所以記住啊，最後的結論就是，不同型別的專案階段劃分不一樣，不同型別專案階段劃分不一樣啊。

這個其實無論對企業來說，還是對個人來說，想想邏輯是不是一樣的，對每個人來說，你的人生階段劃分也不一樣，我就是上完幼兒園，然後呢就混跡江湖了，就去打工了，就去打工了，打工打工打打到沒意思了。

然後呢變成老師了，變成老師了以後呢，實現財務自由啊，我什麼都不幹，天天躺平了，我就這麼四個階段，那有的人呢是幼兒園，小學中學大學研究生，博士博士後，然後結婚生子，他可能是這個階段的。

每個人的人生階段劃分也不一樣，它取決於每個人的實際情況，專案也是這個邏輯啊，所以記住啊，取決於專案的獨特性，還根據專案的實際情況做調整裁剪，所以把龍飛同學和處事不驚的同學，你們倆的這個這個單詞加到一起。

加到一起就得出這個結論了，我們要根據每個專案的實際情況去分析，據分析，按照工作性質，應該把這個專案分成多少個階段比較合適呢，分析，然後分階段的這個過程不就是裁剪嗎哈。

所以記住這個結論，不同型別專案階段劃分不一樣，所以最後這個結論是階段的名稱，數量和持續時間，取決於我們管理和控制的需要，有的人有的有的同學可能就是9年一貫制，9年一貫制，然後呢再加上什麼3年高中。

然後呢又本碩博連讀誒，他可能分成這麼幾個階段，那有的人他可能上完初中啊，高中啊就去工作了，就去工作了，然後再再專升本，再去再去復讀，以此類推吧，它取決於我們管理和控制的需要，好記住這個東西啊。

所以不同型別專案階段劃分不一樣，這就是專案生命週期和專案階段劃分，這兩個知識點，搞定了這兩個知識點之後呢，這三個單詞能能看懂嗎，順序迭代或者是交疊順序很好理解，這是A階段完成了之後，在B階段。

B階段完成了之後，在C階段排著隊，一個一個來交疊，關係是什麼呢，如果順序順序是指的是序列交疊，就是並行，這也很好理解吧，像半工半讀，半工半讀，我一邊上班一邊讀，讀什麼研究生，碩士生，博士生哎。

就這東西啊，它是存在著存在著並行這種可能性，因為你實際工作中不可能全都是序列，很多事情可能是同時開展的，所以就是交疊關係，並行關係啊，那迭代指的是什麼呢，重複，重重複迭代指的是重複重複重複。

就是說啊這個工作呀做的做的可能不到位，有問題，咱再把它重複開展一下，最好理解的場景就是過年過年嗯，我們家吃餃子，讓我和麵，和麵這是一項工作，這項工作呀我沒幹過，怎麼辦呢，反覆嘗試唄，水多了放面面多了。

放水水多了，放面面多了放水，不斷的不斷的不斷的重複開展這些事情啊，直到找到一個合適的配比誒，他就是重複，所以就像大家工作裡面，比如說你老闆讓你寫個文件，寫個資料，你寫完了第一稿，老闆說這個地方這個地方。

這個地方這個地方需要改一改，那咱就迭代一下，把這些車把這些工作改一改，對不對，改完了之後再讓老闆評審，老闆審批啊，老闆說這個地方這個地方再改一改，那咱就再改一改，它就是指的指的是重複重複。

重複開展相似這個這個同一個工作，直到滿意為止，直到合格為止，這就叫迭代，所以就像上學的時候，一年級我蹲班了，這就叫迭代啊，因為沒學好，沒學好，得把這蹲班了再重新學一遍，一年級誒，這就叫迭代。

所以生命週期這些階段之間，這些階段之間啊各種各樣的關係啊，可能是A階段完成了之後再開展，B階段，也有可能實際工作中，A階段和B階段，在某些時期存在著這樣交疊重疊的關係，也有可能呢A階段的工作沒做到位。

我們需要重複開展，重複開展，這就是階段之間最常見的三種這種關係，好知道這個意思啊。

搞定了搞定了，然後再往下拉，說專案階段可基於各種因素而建立，其中包括這段文字呢，不念了，再看一看就可以了，就總之啊取決於我們我們的管理控制的需要，對不對，我想分成幾個階段，就分成幾個階段。

他中心思想是什麼啊，不知道大家有沒有聽過這句話呀，天下大勢合久必分，分久必合，就是這個事情啊，如果它的規模太大了，我們就把它拆一拆，拆成一些比較合適，比較適比較適當的，適當的達到一個適當的顆粒度。

確保我們能夠做到有效的控制，這是他的中心思想，其實就是我們學到範圍這一章分解這個邏輯，所以簡單的道理就像大家中午啊，比如各位同學，你中午叫外賣，叫外賣這個事情，你有沒有把它仔細的分成了N個階段呢，沒有。

為什麼呢，這個事兒太小了，對不對，大家耳熟能詳的事情太簡單了，咱就沒必要分這麼細，基本上幾分鐘這個這個餐就點好了，那你像你給公司辦年會，10萬人1萬人聚餐，這事兒就大了，事情這麼大，要做的事情很多。

規模複雜程度就上去了，那你可能就需要把它分成多少個階段了吧，訂會場訂餐廳怎麼訂會場，訂節目，訂菜品，好多事情呢，你就可以把它分成N個階段去進行處理，這麼做的目的是進行更好的管控，進行更好的管控啊。

所以帶出來這個結論分為多個階段的方式，有助於更好的掌控專案管理，同時呢還評估評估專案績效，並在後續階段採取必要糾正和預防措施的機會，所以接下來這個結構就是這樣的，我們從專案開始到專案結束。

根據這個專案的規模和複雜程度，可以酌情的把專案分成N個階段，分成了N個階段有什麼好處呢，便於管理和控制，有問題有問題可以及時的糾正，可以及時的糾正，可以及時的採取一些預防措施，防止後面工作出錯。

這麼做的最終的目的就是降低失敗的風險，這是降低失敗的風險，能聽懂吧，還能跟得上啊，就像牛肉麵館裝修，為了穩妥起見，為了穩妥起見，我們最好先做設計，你先把這個圖紙啊給我畫一畫，讓我看一看。

效果滿意不滿意啊，效果滿意了，你再畫這結什麼結構圖，施工圖，把這些圖紙畫完了之後啊，我們再評審一下，看看有沒有畫錯，沒問題的話，我們再找施工隊來進行施工，這麼做不就是為了防止失敗嗎，這是為了規避風險。

唉我們就把它分成了這麼多個階段，這是餐廳的裝修，你說過年我家回家呀，哪個哪個雞窩搭個搭個哪個哪個豬圈蓋個雞窩，這小事有必要畫個效果圖示意圖嗎，沒必要，我們家裡就兩隻老母雞，這事一拍腦袋就開幹了，對不對。

那我就把設計呀，規劃呀，施工啊，三個階段合三為一了，直接就幹活，直接就幹活就完事了，這麼簡單的事情沒必要搞這麼囉嗦，對不對，所以具體情況具體分析，但通常來說，中等規模的專案比較有複雜程度的專案。

為了穩妥起見，最好最好最好把它分成N個階段，這樣呢可以幫助我們有效地控制失敗的風險，降低失敗的風險，嗯好，這道題段中心思想啊，那再往下走了啊。

再往下1。4。2說專案生命週期的特徵，這段文字開始啊聽就可以了，剛才那一段一定要記住，那個非常非常重要的知識點，那142專案生命週期的特徵，現在這張圖包括這幾段文字，聽一遍，知道怎麼回事就可以了啊。

說專案生命週期會受到，受到各種各種因素的影響，因為每個專案有每個專案的獨特性，然後呢我們要根據專案的實際情況，把它從開始到結束分成N個階段，但是但是話又說回來，雖然不同專案階段劃分不一樣。

不管是你蓋房子，開發軟體，開發遊戲，開研發手機，研發汽車，或者是哪怕一個小專案，研發一個什麼汽車方向盤，汽車發動機，七個汽車的零配件，不管是什麼型別的專案，總有一些階段工作，總有一些階段的工作呀。

是開始開始一個專案，對不對，總有一些階段的工作，是做好這個專案的組織和準備，比如我們那個裝修那景象畫圖紙做設計，以軟體做設計做規劃，這不都是組織和準備嗎，對不對，包括你過年過年做年夜飯，那你買原材料。

然後洗菜切菜，這不都是組織和準備嗎，等組織準備到位了，接下來炒菜不就是執行嗎，誒敲程式碼二蓋房子，這都是執行了，最後呢執行完成之後，得到我們那個主要可交付成果呀，就做好收尾，對不對，做好收尾。

所以這是四個共性的階段，有了這四個共性的階段，記記不住沒關係啊，這叫通用階段，不管你是什麼專案，總能找到這四個共性的階段，這四個共性的階段呢，我們要考慮花的錢是不一樣的。

我們的成本和人力投入水平是不同的，花的錢不一樣，通常來說能不能猜出來哪一個階段，我們投入的錢是最多的，這簡單吧，通常來說就是執行，對不對，熱火朝天的去幹活了，通常這個階段投入的錢最多。

所以大家隨便想幾個數字，大概理解一下這個意思啊，比如開始專案的時候，我們花了5萬塊錢，畫圖紙的時候可能花了10萬塊錢，施工的時候啊，我們可能花了30萬塊錢的，最後做保潔，做開荒，做互動交鑰匙。

我們可能成本是5萬塊錢，這就叫分階段的成本和人力投入水平，通常是這樣一個特點，開始的時候投入少，中間投入的是最多的，到了後面呢投入又少了。

這叫分階段的成本和成本和人力投入水平，好知道了這個分階段的成本和人力投入水平啊。

再看啊，這是5萬，這是10萬，這是30萬，這是5萬，分階段是這樣的情況，那接下來整體情況是什麼樣的呢，就是成本累積累積，累積到最後是一個什麼效果呢，第一個階段過去花了5萬塊錢。

第二個階段一共花了15萬吧，第三個階段一共花了45萬，第四個階段過去一共花了50萬，我們會發現總體的成本是在不斷的上升的，因為時間就是金錢，每天對你企業來說，你的人啊，房租啊，水電啊，像人員的工資啊。

薪酬福利呀，這不都是錢嗎，所以整體的成本是在不斷的上升，不斷的上升，不斷的上升。

就帶出來非常非常著名的這條交叉線，這是非常非常重要的知識點，需要大家記住啊，所以結論就是，通用的生命週期結構一般具有以下特徵，成本和人力投入在開始時較低，在專案工作執行期間會逐漸增加。

工作期間會逐漸增加，並在專案快要結束時快速回落，這段話就在說分階段的成本，人成本投入，開始投5萬，做設計的時候投了10萬，做施工的時候花了30萬，做保潔，開荒的時候再花5萬塊錢，哎。

這叫分階段的成本和人力投入，然後第二行就再說這種風險，專案開始的時候風險最大，為什麼呢，在專案早期，這種不確定的程度是最大的，在專案早期，因為資訊少，因為細節不知道，因為各種各樣的不確定。

所以叫不確定的程度是最大的，然後呢在整個專案生命週期之中，隨著決策的制定和可交付成果的驗收，這種不確定的程度會逐步降低，這是這條往下走的這條線，這是第二小行，再往下說。

在不顯著影響專案成本和進度的前提下，干係人改變專案產品最終特性的能力，在開始的時候最大，並且隨著專案進展而減弱，這句話呢還是和風險這條線是一模一樣的，專案早期改變專案產品最終特性的能力。

開始的時候最大是什麼意思啊，這是早期我們這個餐廳還沒裝修呢，還沒開始畫圖呢，您您怎麼說，我們就怎麼幹，但是到了專案後期，生米煮成熟，飯木已成舟了，他改變產品最終特點的這個能力就越來越小，越來越低。

這段文字就在說這個道理，專案早期我們在紙上談兵，現在只是在畫圖紙，您怎麼說，我們就怎麼畫，對對很簡單啊，隨著專案開展，隨著工作的開展，然後呢，房子都裝修完了，您再說改呀，不容易了，為什麼呢，因為。

最後這句這句話，因為我們的成本在不斷的上升，我們的成本累積的成本在不斷的增加，就是下面這條線，那累積的成本在不斷的增加，不斷的上升，所以呢做出變更和糾正，錯誤的成本就會越來越高，越來越高越來越高對吧。

我這個給甲方蓋個樓，蓋個什麼30層的住宅樓，到了專案後期呀，我的成本已經很高了，甲方跟我說呀，這種情況下你就瘋了，生米煮成熟飯了，親在家地下室啊就要推倒重來呀，對不對，變更的代價非常高。

那我前面在畫圖紙的時候說，親我給你畫了個設設計圖，這個這個大樓一共30層，下面有兩層地下室，人家說親，你給我加兩層地下室，可不可以改成四層，沒問題，變更的成本低，我們現在只是在做規劃設計，在紙上談兵啊。

想改他這個被改動的代價比較小，所以就帶出來，最後這個結論，乾洗在早期說啥是啥，影響產品的最終特性的能力是最大的，然後呢隨著專案的進展越來越小，越來越小，為什麼呢，因為變更的代價越來越高，生米煮成熟飯。

木已成舟了，這就帶出來非常著名的這條交叉線，這段聽明白之後啊，說專案早期不確定的程度最大，隨著專案間接明細的特點，這種不確定的程度會逐漸減小，然後呢專案早期啊，我們的成本比較低。

所以變更的成本變更的代價比較小，比較容易接受變更，但是隨著成本的不斷上升，到了專案後期變更的成本越來越高，這種情況下再想改沒有這麼容易了，知道這條交叉線之後，再想最後一個終極小問題啊。

說這種風險這種不確定的程度，到了專案後期雖然越來越小，但是風險一旦發生，風險一旦發生，產生的影響是小還是大腦，爸爸你這往上看唄，現在成本這麼高了，大非常大，所以隨便帶場景還是蓋樓對吧。

比如說我們這個地方要蓋樓，這下面呀土質鬆軟，土質鬆軟不結實，誒，那我不確定不確定這個樓蓋完了，這個樓會不會倒，這不是風險嗎，等我把這個樓蓋好，這個風險一旦發生變成了問題對吧，這個樓不結實了。

就比薩斜塔不就這回事嗎，他就倒倒倒就歪了誒，變更的代價就非常大了，所以到了專案後期，風險一旦發生，變成了實質實際的問題，它產生的影響可能非常非常非常大，那怎麼破，這事兒咋整啊，到了專案後期。

一旦出現了問題，解決問題的代價，解決問題的成本不是變更的成本嗎，非常高啊，咋破呀，開展一個專案補救，那叫亡羊補牢，那叫亡羊補牢誒，李倩同學說到提前兩個字了，就這個意思啊，早發現早治療早康復。

我們要想辦法，想辦法把這個問題給他提前暴露出來，不就完事了嗎，對不對，早發現早治療早康復和我們個人的健健康管理，身體管理不一樣嗎，還想辦法讓問題前置，提前發現，提前發現可能會帶來的帶來的各種各樣的。

各種各樣的影響啊，那怎麼做到提前發現呢，我們需要有各種各樣專業知識的人，儘早地參與到專案之中，給我們提出合理化的建議和見解對吧，什麼結構工程師啊，建築工程師啊，他也需要這些有專業知識的人。

儘早地參與到專案之中，去，分析我們專案，後期有沒有可能會出現各種各樣的問題，然後早發現，早治療，早解決，早康復，所以需要這些人廣泛地參與到專案之中，給我們提出合理化的建議和見解。

這裡東西啊張同學說的就更更專業了吧，失效模式和影響分析，這個偏僻不考啊，偏偏不考嗯，好拐彎拐回來啊，對這個結論現在有一個印象就可以了，所以為什麼後面我們有一張單獨，這一章叫什麼呢。

叫相關方管理干係人管理嗯，好再往下了啊。

D43再往下走，階段關口又帶出來一個新的概念，階段關口是在專案階段結束的時候進行，將專案的績效和進度與專案和業務檔案比較，這些檔案包括商業論證，專案章程，專案管理計劃，效益管理計劃，這這四個東西。

大家現在有的同學可能沒有預期到，不知道它是啥，不重要啊，不重要，重要的是什麼呢，重要的是什麼呢，往下看，根據比較結果作出決定，以便於巴拉巴拉巴拉巴拉，有各種各樣的決策結果進入下一個階段。

整改後進入下一個階段結束，專案停留在當前階段，重複階段或者是某個要素，那在不同的組織行業或者是工作型別之中，階段關口可能會被稱為階段審查階段，門關鍵決策點或者是這段入口階段出口，他到底想說啥呀，想說啥。

看PPT專案啟動之前三件事情，徐州評估商業論證效益管理計劃的制定，專案結束以後，可能需要把我們的可交付成果已交給運營，這是我們的整體結構，然後透過前面的學習，我們都知道啊，不同型別專案階段劃分不一樣。

我們把把把專案分成N個階段，可以有效的幫助我們規避一些失敗的風險，對不對，就是為了便於管理和控制，可以及時的發現問題，早發現，早治療，早早康復，及時的糾正預防措施啊，就這些東西。

所以從專案開始到專案結束，我們把專案就分成了N個階段，總之是為了規避風險，這就是生命週期，從開始到結束階段劃分這個知識點，那剛才說的階段關口是什麼呢，是說階段結束的時候，我們需要有這樣一個管理控制點。

這個管理控制點啊，做決策來決定是否進入到下一個階段，那他決策的依據是啥呢，他怎麼做決策呢，就是我們剛才之前聽過的都聽過的兩個單詞，嗯可行性和價值，我們在專案啟動之前，就要分析這個專案還有沒有可行性。

有沒有價值，如果既有可行性又有價值，我們才願意投入人財物去做這個專案，那在專案開展的過程中，可行性可能會發生變化呀，價值也有可能會發生變化呀，對不對，剛才也說過了吧，發現呢第一個階段乾的越多，賠的越多。

那我們可能考慮啊止損啊，這專案咱就不玩了，這就是階段，單口仍然要去分析專案是否還有可行性，專案繼續往下做下去啊，還能賺錢不賺錢嗎，哎這是價值和可行性，那繼續分析可行性和價值，他怎麼做這個分析呢。

他就是用理想和實際情況做比較，咱通常都說理想很豐滿，現實很骨感，他就是用理想和實際情況，理想就是我們那些紙上談兵的東西。

剛才見過的這個這個單詞啊，專案商業論證，專案章程，專案管理計劃，專案效益管理計劃，這都是我們一廂情願的東西啊，這都是理想啊，實際情況是什麼呢，績效對不對，所以他就是用理想和現實來做比較。

原計劃原計劃我一個月成本是5萬塊錢，然後呢收入是10萬塊錢，好賺他5萬塊錢，現在一個月幹下來發現成本是8萬，收入是6萬，那就會發現這個餐廳這個牛肉麵館開得越長，賠的越多，咱就不幹了，或者是轉型，對不對。

就是這樣的決策方法好。

這就是階段關口，再加上現在給大家畫出來的這些小方塊，你能夠理解它這個結構就OK了就OK了，就這幾個單詞來回答啊，好所以第一根據比較結果，我們做決策來決定是不是進入到下一個階段，這個決策的結果不需要背。

這大家靠日常的生活常識就能猜出來的，對對，這是斷舍離，斷舍離，就像各位同學，你現在在公司裡面要不要換工作呀，要不要跳槽啊，你不要決策嗎，對吧，我原計劃今年在公司變成什麼總監，然後工資待遇翻一翻。

結果現在一年幹下來，發現啊工資也沒漲，活兒還還還還很多，一大堆事，還天天加班，一大堆人還罵你，那你要評估了，繼續在這個公司幹下去，還有沒有可行性，還能不能賺錢，對評估完了，根據你評估的結果來做決策。

對不對，那決策的時候前面我們特意強調過啊，專案經理還要有大局觀的決策的時候，決策的時候，實際工作中，包括大家個人跳槽啊，還要看大環境對不對，整個行業目前景氣不景氣啊，經濟形勢好不好啊，好吧。

找工作方便不方便吶，看看人別人混的好不好啊，結果一發現大環境也不好，那咱就忍辱負重再扛一扛，再扛一扛，專案上做這個決策也是這個道理，我們不僅僅要看自己的專案情況，還要結合整對吧，專案經理要有大局觀呢。

上到政策，下到什麼什麼行業呀，企業呀，各種各樣的因素綜合分析，綜合決策，好，這一段知道這個意思啊，討厭的東西來了，它有很多名字，階段關口可能被稱為階段審查，階段門關鍵決策點，這段入口階段出口。

那你說老師這些術語要記住嗎，不用小技巧，帶階段的你都能猜到，那就不需要特殊的去記，像這個單詞看名字容易蒙，不不不容易能夠猜出來啊，就需要單獨有一點點印象了吧，萬一考試的時候遇到題目的場景。

描述了一個叫什麼關鍵決策點，你要能夠反應過來，這個玩意兒等於階段關口，達到這個效果就OK了，不太需要刻意的去背啊，並且咱考試的題目現在基本上都用階段關口，這個這個大家更容易接受的術語好。

這是關於這段知識點，再往下1。4。4，1。4。4啊，又來了一個新的單詞叫開發生命週期，然後傳說中的敏捷，傳說中的敏捷說專案生命週期可以是預測型，適應型，然後專案生命週期內，通常有一個或者是多個階段。

和產品服務成果的開發相關，那麼這些階段就被稱為開發生命週期，接下來這段文字大家先聽，其實不復雜，你把它想清楚就可以了，先聽大道理啊，咱就說從專案到開始，從專案開始到結束，這就稱之為專案生命週期。

專案生命週期啊，根據這些工作性質的特點，我們把它分成了ABCDEN個階段，這就是生命週期階段的劃分，那什麼叫開發生命週期呢，比如說BCD這三個階段和產品的研發，成服務的研發有關係。

那咱就把這三個階段稱之為開發生命週期，O就這麼簡單，紅色的這個區間就叫專案生命週期，藍色的這個區間就叫開發生命週期，有了這兩個生命週期啊，有了這兩個生命週期，還有最後一個生命週期，咱把它講完了。

最後一個生命週期是什麼呢，叫專案管理的生命週期，文字遊戲，專案管理的生命週期又是什麼鬼呢，很好理解啊，專案管理，專案管理，只要這個專案還存在，我們作為專案經理，就要完成對這個事情的管理工作。

所以專案管理，生命週期和專案生命週期是共存的關係，專案從開始到結束，我們都需要對它進行管理工作，管理工作就稱之為專案管理的生命週期，管理生命週期，它的劃分依據是五大過程組，一會兒會收到。

先稍稍有一丟丟印象就可以了，這就是我們需要掌握的三個生命週期，開發開發專案和專案管理好，那再往下了啊，說可以是預測型和適應性。

接下來這一段內容超重要，咱粗暴舉個例子把它搞定，看看啊，開發生命週期可以是預測型，迭代型，增量型，適應型和混合型的模式，預測型生命週期，它是指在生命週期的早期階段，就能夠確定專案的範圍，時間和成本。

那我們對任何範圍的變更都需要進行仔細管理，所以呢它也被稱為瀑布型的生命週期，變成人話就是說呀需求是確定的，在專案早期我們就能把需求給他定下來，並且呢這個需求基本上不大會發生太大的變化。

所以呢過程中我們儘量的儘量的儘量的不要改，它就叫可預測，對不對，為什麼叫預測型呢，就是結果可預測，因為需求是定的，因為需求是定的，這是預測形式，命週期的特點，好結果可預測，結果可預測，所以帶場景。

就像富士山下同學說到這個經典的場景啊，接下來咱一起來創業，親，各位同學，我們一起創業，前面說過啊，創業的時候我們要定目標，願景，使命價值觀，做企業的戰略規劃，然後呢有了專案，有了運營。

就是企業管理地圖那個大三角，那現在現在啊，假設我們一起來創業，我們成立一傢什麼樣的公司呢，成立一傢什麼樣的公司呢，以前給大家講的場景是超微信，超微信是因為大家天天天天都在用微信，所以比較好理解。

咱繼繼續沿用這個場景啊，現在啊我們要做世界上最大的網際網路社交平臺，我們定了定了啊，我們的公司啊就叫巨信公司，自信就是要打敗微信，我們的競爭對手就是微信，那我們戰略計劃三步走，戰略計劃三步走，第一個階段。

第一個階段我們要研發出自己的這種社交平臺，這種軟體產品，那我們定的策略就叫抄，就叫抄，微信有什麼功能，我們就做什麼功能，你給我做一個一模一樣的，這種情況下用什麼樣的生命週期型別呢，超超超。

我們在專案早期就能確定到底要做什麼東西，對不對，需求是確定的，並且在過程中不要改，微信有啥咱就做啥，要限制各種各樣的變更，還結果可預測，結果可預測吧，就用預測型生命週期就可以了，我們以結果為導向。

你給我弄一個一模一樣的東西，開牛肉麵館也是這個思路吧，我要開一個牛肉麵館，看看什麼蘭州拉麵啊，什麼什麼這牛肉麵，那牛肉麵看誰家的風格好，找個裝修公司，你給我弄一個一模一樣的結果，給我抄，這不是預測行嗎。

它就適用於這樣的場景預測型，預測型需求是確定的過程中沒有太多的變化，結果可預測，所以呢它也被稱為瀑布型的生命週期，為什麼呢，為什麼叫瀑布啊，超微信超微信嗯，那你先定一個開發計劃，然後呢你去設計產品。

畫各種各樣的介面原型，把介面產品功能都給他定定好了之後啊，找人敲程式碼，敲完了程式碼做技術設計，詳細設計，敲程式碼做測試對，就像流水的那個瀑布一樣，把前一個階段的工作成果傳給下一個階段。

再把下一個階段的工作成果再傳球，傳到下一個階段，可就像瀑布一樣，所以呢也被稱為瀑布型的生命週期，這是第一個第一個戰略計劃啊。

好知道了這個大道理之後，再看教材，看PPT啊，最後這一行適應性生命週期，它適用於什麼情況呢，它也稱之為敏捷型迭代或增量型，他是說詳細範圍，在迭代開始之前就得到了定義和批准。

它也被稱為敏捷或者是變更驅動型的生命週期，這書上這兩句話你聽完了之後就懵了，所以適應性生命週期或者是敏捷啊，它適用的場景和預測型剛好相反，預測型的需求是早期就可以敲定的，適應性呢就是到底做什麼。

不知道他需求不確定。

既然需求是不確定的，所以在我們開展工作的過程中，可能會有各種各樣的變化，哎這就是預測這是敏捷型，它適用的場景，那到底怎麼做敏捷，到底怎麼做敏捷啊，這個我們後面講到第三部分會詳細展開講的。

現在大家先有一個大概的認知就可以了，那它適用的場景，第二個我們戰略計劃第二步，第二步是一個什麼場景呢，就是啊，我們現在假設呀，抄了一個和微信一模一樣的東西，把這個東西釋出了。

現在呀廣大百姓啊紛紛去下載我們這個app app，下載這個下載我們這個軟體去使用，那根據使用者的反饋，根據競爭對手的，根據競爭對手的一些動向啊，到底要做什麼新的功能啊，到底要完成什麼新的功能啊。

咱也不知道，難以預測，需求不確定，但確定的是什麼呢，我們需要能夠快速響應，快速根據使用者的反饋開，快速根據競爭對手的動態來想辦法，想辦法儘快的對我們的產品做出調整，來適應一下這個多變的。

多變的競爭激烈的這樣一個環境，這種情況下用什麼樣的生命東西型別啊，快速響應，快速響應現在做什麼，不知道，到時候再說，見機行事，這是什麼呢，這是敏捷，需求不確定對見機行事，到時候再說，到時候再說。

根據實際情況快速的進行調整，這就是敏捷，它就適用於這樣的場景，那我們戰略規劃第三第三步。

第三步就需要大家搞定迭代和增量迭代，剛才給大家說過了吧，它適用於什麼場景呢，通常適用於四個字叫方案不確定，技術不確定，他就是IT專案出來的，這是IT專案出來的敏捷開發，但其他行業的同學也都在用。

所以先大概知道怎麼回事啊，那迭代型生命週期它適用於什麼呢，叫技術方案，技術方案，解決方案，不確定的場景，剛才給大家說的那個場景還有印象嗎，這過年這個做牛肉麵裡頭一個道理啊，開了個牛肉麵館。

我也不會做飯的，這到底放多少水，放到底放多少面，這個技術方案我心裡面沒譜，不知道怎麼辦呢，探索對不對，放點水再放點面，水多了加面，面多了，加水，反覆嘗試，反覆嘗試，找到一個合適的解決方案，這就叫迭代性。

這叫迭代性，它通常適用於技術方案不確定，所以就像各位同學啊，你去咱去醫院看病，是不是也是一個迭代的過程對吧，醫生給你吃了一個什麼感冒了，吃點感冒痛不好使，那我們再試一試，白加黑。

總之啊不斷地探索一個正確的解決方法，誒這就是迭代型生命週期，這就是它適用的場景，那增量增量指的是什麼呢，增量是說呀，我們在預定的區間之內漸進的增加產品的功能，他指的是間接的增加產品的功能。

為什麼要逐漸增加產品的功能呢，那就是需求不確定了，對不對，需求如果確定，我們就沒必要今天做一個，明天做一個了，對不對，所以它通常適用於需求不確定，還是做飯對吧，還是做飯，就像年夜飯到底做幾個菜啊。

不知道啊，怎麼辦呢，怎麼辦呢，做一個吃一吃，做一個吃一吃，不斷的增加，增加這些東西啊，不斷的增量啊，不斷的增量，直到吃飽為止啊，這不就適用於需求不確定的場景嗎，唉這就是迭代和增量，它適用的場景。

迭代通常適用於技術方案不確定的場景，那咱就不斷地探索，找到一個合適的解決方法，那增量型通常適用於需求不太確定，需求不太確定這樣一個場景啊，那需求不確定，咱就今天做個功能，明天做個功能誒。

不斷的去透過這些功能的增加，去確認是不是滿足是否滿足使用者的要求，嗯好知道了迭代和增量適用的場景，知道了迭代和增量適用的場景啊，一個是技術方案不確定，一個是需求不確定，那敏捷最終它適用於什麼場景呢。

就是技術和需求都不太確定啊，技術方案可能也存在著不確定，並且呢需求啊也不太確定，這兩個東西都不確定，不就是變化更多了嗎，更復雜了吧，它就適用於這樣的專案，好知道了這個道理啊。

那有同學說到手機再舉再舉幾個例子，那差不多就得了啊，說到手機好，我真的是花一個億打算成立一個手機企業，成立一個手機企業，那第一我要花很多錢，把市面上手機有的功能全都給他做出來，這有可能浪費呀，對不對。

不知道使用者願不願意買單吶，那為了穩妥起見，是不是我們先先從基本功能做起呢，先做個手機，然後呢再做個能拍照的，帶攝像頭的手機，能打電話，能拍照，能錄能錄影，把基本功能做出來，然後再不斷的漸進增加功能。

去看看看看使用者願不願意付費，使用者願不願意買單，這不是保險嗎，對不對，知道這個意思啊，所以這四段文字，這四個這四個生命週期型別，一定要透過剛才的講解，粗暴地理解一下它適用的場景，預測型就是需求比較確定。

技術方案也確定，所以過程中沒有太多的變化，那我們要儘量的限制變更，他就可以做到一次互動，這是超微信，然後適應型呢就是多變技術方案可能不太確定，需求也不太確定，能不能做也不知道啊，那我們就走一步是一步。

走一步是一步，所以它本質上來說就是迭代加增量，這兩種模式加到一起，他就是迭代加增量，只不過迭代週期短短非常短，一週兩週三週，其通常小於四周，適應型敏捷，它的本質就是迭代和增量加到一起。

那迭代適用於什麼場景呢，就是技術方案的不確定，那咱就不斷的探索，就像就像和麵放多少水，放多少，放多少，放多少面，那增量型呢通常適用於需求不太確定對吧，需求不太確定什麼叫需求啊，就是你這頓飯到底吃多少面。

咔一下煮十斤，你也吃不了，煮一兩吃，再煮一兩再吃，再煮一兩再吃，吃飽了為止，這不是不浪費嘛，就這道理吧，所以需求不確定，那我們就逐漸增加產品的功能來做一個功能，您看看是不是滿足您的要求，再做個新功能。

看看是不是滿足您的要求，再做個新功能，看看您需不需要用得上，不斷的增加產品的功能來探索，探索是不是是不是符合對方的業務要求，它就適用於這樣的場景啊，最後適應性那就是技術方案不確定，需求也不太確定。

那咱就迭代加增量，不斷的不斷的迴圈，不斷的增加功能，從而來從而來分析，讓使用者來使用者來反饋，是不是滿足他的需求啊，好現在大家只要掌握到這個程度就夠了，後面講到具體的敏捷的遊戲規則的時候，講敏捷實踐的時候。

再詳細給大家講細節性的知識點，到底怎麼迭代啊，到底怎麼增量啊，後邊再說第三部分。

記得啊，第三部分再把它搞定好，那回到場景。

回到場景啊，大家接下來就可以隨便舉例子了，對不對，剛才有同學說到健康碼二哎，還是這個邏輯，健康碼剛出來的時候，健康碼剛出來的時候用的什麼生命週期型別呢，因為疫情變化多，因為疫情複雜，因為變化多。

因為需求不確定，因為變化快，因為要快速響應，所以就用了適應性，也就是敏捷這種方法，四天就出了一個版本，然後隨著疫情的發展，不斷的不斷的快速的，快速的推出一些新的功能對吧，什麼行程啊，掃碼掃碼登記呀。

哎就用敏捷，那健康碼什麼時候用預測型生命週期呢，只要能猜到就出事了，健康碼在什麼情況下用的預測型生命週期，下一個疫情，這這這麼說不吉利啊，這麼說不吉利，換一個場景，換一個場景，換一個場景。

哎大家覺得這個其他省份其實是有道理的吧，我發現什麼，你們北京市做了什麼老油代查掃碼登記誒，這功能挺好，我們抄一個，這是不是就是預測了發現某個地區對吧，什麼你們廣東有一個新的功能挺好的對吧。

比如說老年人用老年機，小孩可能也沒有健康碼啊，那我們出一個老優待茶的功能誒，這功能挺好，那我們其他地區就抄一下，就抄一下，學習借鑑一下嗎，這不就是預測嗎，或者是移植對對手機微信裡面有健康碼。

支付寶裡也有健康碼誒，那我們比如說我們要在小紅書上，在抖音上也做一個健康碼，抄好，它就適用於這樣的場景啊，還橫向推行展開的時候，以此類推了吧，大家就是主打一個靈活，主打一個靈活，總之需求不確定變化多。

需要快速響應，那咱就小步快跑就敏捷，如果我們的需求是明確的，結果可預測，那咱就穩紮穩打一次，把這個東西全給它做出來，做一個一模一樣的好，知道這段知道這段中心思想搞定搞定啊。

好再往下走了啊。

接下來這張表，這張表就需要大家把前三行搞定就可以了，並且並且中間這種模式啊，咱PMP考試現在基本上也不考，就把左邊和右邊預測型和和敏捷型區分出來，記得咱考試180道題，50%考預測，50%考混合。

混合是什麼呢，就是敏捷加預測，所以搞定左邊搞定右邊，左邊預測型是需求，在開發前預先確定超，對不對，超那這種情況下，我們針對最終成果制定互動計劃，然後就可以做到一次互動，我們以結果為導向。

你給我抄一個一模一樣的就可以了，過程中啊我也不參與，不想參與，所以儘量的限制變更，因為我們要一次交付，儘量的不要改，那敏捷型呢是說需求在互動期間頻繁細化，需求在互動期間才能夠頻繁細化。

不只是說現在需求不確定嗎，對不對，幹一步試一試，幹一步試一試了，那這種情況下我們需要頻繁互動，對客戶有價值的各種子集，這句話大家目前聽不懂，就想剛才那個場景不斷的增加功能，增加功能來確定。

確定一下是不是滿足您的業務需要誒，這是迭代加增量，迭代加增量，所以這種情況下，我們就可以在交付期間實時把變更融入專案，這句話稍稍深一點啊，為什麼能夠做到在交付期間把變更實施，融入專案呢。

它的大道理是這樣的，預測型，根據現在我們儲備的知識啊，到了專案後期變更的成本非常高，所以我們儘量的限制變更，那如果需求是明確的，就不要改了，我們就可以做到一次交付了，對不對。

那在敏捷這種需求不確定的環境下，到了專案後期，如果您在提出提出一些新的需求啊，這我們扛不住，這個成本太高了，這個成本太高了，那怎麼辦呢，小步快跑，我們用一個很短的週期來實現一些功能。

用很短的一段週期來實現一個功能，這就是大事化小，小事化了啊，週期短，成本就低，週期短成本低，也就意味著試錯的代價小，我們一週出一個功能，在一週出一個功能，在一週出一個功能，這種情況下變更的代價比較小。

所以呢我們可以做到把平衡實施融入專案，先聽一聽這個小道理，聽完了之後，後面講到敏捷的時候，再詳細展開說了，知道這個意思就可以了啊，總之啊就叫以最小的代價去試錯，嗯好知道這個意思啊，各位同學啊。

剛才說我們後面講詳細知識點的時候，會展開說的，現在你不要不要再個人建議啊，不要再把這個細節性的問題就一個一個去問了，不然太發散了，能理解吧，我們迭代週期是固定的，兩週兩週的成本是不是可預測，它是定的對。

雖然總體的成本難以確定，但是這個期間的這個週期的小節奏的，這個這個成本是固定的，對客戶來說仍然仍然可以有效地控制風險，嗯先聽一聽意思，後面再詳細的展開說這個細節了，細節搞定了之後，你再翻過頭來複盤。

這段就超簡單了啊，沒關係，有問題隨時問到，但不代表著所有問題我都回答呀，這個後面講到變更管理，你會知道這個原則好，這下接下來繼續了啊，所以這張圖，這張圖大家現在可能會有一些小小的疑惑，沒關係。

因為這個結構就導致了現在講啊，不可能講的很細，對不對，所以先提大道理，粗暴理解就可以了，有點懵啊，在對標的實際工作中，比如說我們要做一個，做一個和微信差不多的東西，聽場景。

我也想做社交平臺，我要做一個和微信差不多的東西，我看那國外有些社交平臺，國外有些有些我們訪問不了的網站也挺好，我還想抄一抄釘釘，什麼陌陌，還有我還想抄一些小紅書，我還想學一學抖音，總之啊需求不定。

我也不知道要做什麼，你怎麼辦，這種情況下你怎麼辦，使用者使用者什麼都想要，使用者什麼都喜歡，你怎麼辦呢，你一次把所有的功能都做完嗎，我們做了參考了，抖音，又把拼多多的功能做了，再把微信的功能做了。

再做一個陌陌，再把小紅書也做了，再做個王者榮耀，再做個吃雞遊戲，把這些東西全都做完，一次互動你就死去吧，這能聽懂吧，這個代價太高了，萬一使用者說呀，抱歉抱歉，這些都不是我要的，成本太高，那怎麼辦呢。

誒小步快跑，對不對，我先做一個微信聊天的功能，您看看這東西你用得上嗎，嘿我再根據您的反饋，我要做一個朋友圈的功能，您看看您需要嗎，我在做一個微信影片聊天的功能，您看看您需要嗎。

我在做一個做一個什麼什麼抖音刷影片的功能，對吧，就是這個影片號，您看看您需要嗎，不斷地做一個功能確認一下，做一個功能確認一下，這不是有效的，可以規避風險嗎，他就是這個邏輯吧，唉這就是敏捷。

那我們做每一個功能的週期短，它的試錯的代價就低，對不對，成本就低啊，總比你一次把這些東西全都做完，使用者說這不是我要的這個試錯的代價要小得多，就是這個道理，好最後再給大家講一講麥當勞的場景，沒辦法。

這超好理解，麥當勞推出一個套餐就這麼說了啊，這敏捷這種方法呀，大家工作中，生活中其實都在用麥當勞推出了一個套餐，有一個A漢堡，還有一個B飲料，還有一個什麼C破玩意兒，還有一個D什麼破玩意兒。

這個套餐賣50塊錢，我這四個東西我從來沒吃過，從來沒吃過，你怎麼規避風險，你是一次花50塊錢把ABCD都買回來，大而全，還是說有沒有其他方法呢，這四個東西我也不知道好吃不好吃，對不對。

我也不知道好吃不好哎，南安同學加上NIKI同學，你們倆的觀點加到一起吧，先買一個最便宜的一個一個單買，這次是不是規避風險了，這不就是迭代和增量嗎，對不對，下訂單然後交錢，然後拿到拿到拿到食品。

然後嘗一嘗，嘗一嘗，不就是確認需求嗎，對不對，看看這東西是不是符合我的需要，看看我愛吃不愛吃，得到了一個心得體會，這不就是增量嗎，然後如果好吃啊，我再下訂單再交錢，再拿到第二個東西再嘗一嘗。

哎就又得到了一個好吃不好吃的感受，那如果我如果我呀就不斷的不斷的不斷的迴圈，迴圈，完了發現A呀，B呀，C呀，D呀，發現這四個東西都好吃都好吃，下一次你怎麼辦呢，還需要敏捷嗎，還需要敏捷嗎，不需要了。

下一次就一次交付唄，預測不就完事了嗎，對不對，結果可預測，這東西這東西我都吃過，它好吃啊，就可以做到一次互動了，所以敏捷的中心思想就是多次互動啊，多次小規模的互動，因為規模越小，成本越低。

試錯的代價越小，就這個就這個就這個道理吧，所以大家工作中生活中，你看看是不是這種這種這種思路，你到處都有，就像各位同學，你有沒有買，有沒有囤貨的經歷，對什麼，雙11雙12囤洗髮水，囤一年的囤一箱。

那萬一不好使怎麼辦，怎麼以最小的代價趨勢做呢，先買一瓶，成本仍然高，對不對，能不能去超市啊，弄點小樣兒啊，這成本更低了吧，哎試用裝小樣成本更低了，總之我們要挖空心思，想方設法地以最小的代價去試錯。

對小樣用一用發現還不錯，誒，我們在批次購買，大規模購買，做到一次交付，道理都一樣，道理都一樣啊，所以敏捷他其實就是個思路，他的中心思想啊，這叫以最小的代價來試錯，為什麼叫試錯呢，就是因為需求不確定。

就是因為方案不確定，所以才需要探索，所以才需要探索，需要嘗試，大家有沒有聽過這句話，這句話擠牙膏哎，都是這個中心思想啊，好搞定了啊。

搞定了之後休息休息啊，我看看後面還有啥東西好，這個混合先講完，最後一分鐘混合形成的週期是什麼呢，這是加到一起，就是加到一起，因為從專案開始到專案結束，我們把專案分成了A呀，B呀，C呀，D呀，N個階段。

有一些階段的工作呀是可預測的，咱就用預測型生命週期，有一些階段的工作不可預測，不確定，我們就用敏捷把他倆加到一起，不就是混合嗎，好知道這個意思啊，這就是後面最後一個單詞叫混合型生命週期，大部分專案。

但現在大部分IT的專案都是混合型，然後最後呢這不解釋了，看情況具體情況具體分析，主打一個靈活，因為預測型生命週期最後一個知識點，預測型生命週期啊和敏捷，我們換視角來看，從總體成本上來看。

總體成本啊哪一個更高呢，想一想這個道理，敏捷形式告訴我今天買一瓶，明天買一瓶，後天買一瓶，在後天買一瓶，預測形式告訴我一次買一箱，總體上來看，敏捷的方法反而成本會高於預測，對不對。

因為我們還加了很多很多的管理管理工作呀，能聽懂吧，加了很多的環節啊，所以呢他總體成本反而會高，通常高到30%甚至更高，40%左右，你就想一瓶一瓶買和批次一次買一箱，對不對，買一箱有優惠啊。

哎就這個邏輯啊，所以總體成本雖然看起來比預測性更高，但是它是錯的，代價小，對不對，好知道這個意思啊，所以最後結論就是根據專案的實際情況，該預測的就預測，因為它的總體成本會低，該敏捷的就敏捷。

因為他有風險，需求不確定啊，基礎不確定啊，有風險，那怎麼辦呢，想辦法以最小的代價去試錯，去探索，主打一個靈活，這就是最後一句話，好各位同學，我們今天預計下課，5。15點下課啊，咱再來個短休息。

短休息完後完成之後呢，再給大家講一講後面那個什麼什麼一四，哎不翻頁了。

145專案管理過程，這道內容超簡單，咱現在是16。28，咱休息5分鐘，休息到16。33，好，各位同學準備了準備了準備了最後一小段課程，所以就像潘敏同學說的，敏捷開發。

在新一代產品的嘗試或者新的idea嘗試的時候，用的最多，大家有沒有看過那個馬斯克幹什麼的，火箭回收，那叫什麼呢，迭代對需求是明確的，然後不斷地探索，找到合適的解決方法，讓這個火箭能夠成本低又快又好。

還能夠回收，再次利用，可就這個道理啊，不斷的探索，不斷的探索，找到一個正確的解決方案，然後是不是同時可以考ACB呢，可以實際上大家學完了PMP之後，關於敏捷，關於敏捷基本上應該算相當於差不多了。

ACP在此基礎之上需要掌握一些，需要掌握一些額外的敏捷事件方法，在後面講敏捷的時候再說了啊，好再往下145145專案管理過程，這段文字基本上大家想看就看，不想看可以不看了，這是傳說中的49個管理過程。

什麼叫管理過程呢，就是這些管理工作不可能一次就搞定，對不對，通常需要一系列的操作，所以呢就稱之為幹這個事情需要一個過程，有一個過程，學習有學習的過程，看病有看病的過程，吃飯有吃飯的過程，這就是管理過程。

那麼一個管理過程呢需要得到一個勞動節，勞動結果，這是我們的輸出，然後呢需要什麼材料呢，就是輸入中間會用到什麼工具技術呢，就是純粹的字面意思啊，工具技術想想49個很害怕呀，不害怕不害怕。

後面講到檢測過程的時候，嗯一加你就明白了，超簡單的，大家學習過程中心理建設很重要，不要焦慮，不要惶恐，你想想換一個場景去想啊，換一個場景去想，我公司好幾千人，這麼多人都需要大概瞭解一下這些人是幹啥的。

張三是幹啥的，李四是幹啥的，這麼多人怎麼記得住啊，越焦慮越沒用啊，逐個擊破，對不對，逐個擊破，這不就是增量嗎，想一想是不是增量啊，49個管理過程，一次把它全都背下來，不現實，今天記一個，明天記一個。

後天記一個，在後天記一個增量，增量增量不斷的增加，不斷的增加，這些過程就會越積越深，越學越越積越多呀，所以不要焦慮，化繁為簡好，再往下了啊，所以過程這段文字沒什麼東西。

什麼過程啊，輸入啊，輸出啊，想看就看，不想看可以不看了。

那再往下五大過程組，這是沒得商量的啊，146說呀，我們專案管理過程組，是對專案管理過程進行的邏輯分組，來實現特定的專案目標過程組過程組，這又是個什麼東西呢，這是前面反覆說的，我們有49個管理過程。

這49個管理過程啊，我們需要它有條理，這個條例是什麼呢，它的根叫PDCAPDCA是什麼東西啊。

有知道的同學嗎，什麼是PDCA呢。

戴明環哈，好非常棒啊，不知道的同學沒關係，PDCA是一個大道至簡的道理，他非常非常通用啊，他是告訴我們呀，它是告訴我們什麼呢，做一些事情的時候都peach的什麼plan，要有規劃，規劃好了之後呢。

就按照你的規劃去執行，這是do90度執行執行執行執行的好與不好呢，執行的好與不好呢，就要去檢查，不是那個什麼，看看這事幹得怎麼樣，然後看看這事幹的怎麼樣，發現一些差距啊，缺陷啊，不足啊，要怎麼辦呢。

改進，所以pd c a p DC a就是持續改進，持續改進，一個pd c a接著另一個pd c a，大家就這個底層的東西，其實工作中生活中都在用，上一次去哪兒玩兒，訂酒店，先規劃一下行程。

這不是PLA規劃完了行程啊，該賣就賣，該買機票，買機票，該訂酒店，訂酒店，訂酒店，然後執行的過程中發現一些差距偏差不足，上次訂酒店的時候沒有貨比三家，沒有看差評，那我們就得到了一個經驗教訓。

想辦法下次訂酒店的時候去改進，對不對，那你淘寶上買東西還是這個東西吧，做計劃執行，看看東西買的好不好，再去分析反思，總結經驗教訓，下次買東西貨比三家，看一看差評，以此類推。

他是萬事萬物都適用的一個通用的道理，通用的道理啊，這就是PDCA那PDCA回到五大過程組，回到五大過程組啊，看PPT轉型，聽了爭取一遍過，現在我們知道從專案開始到專案結束，我們需要把這些工作。

根據工作性質把它分成N個階段，比如說我們那個餐廳裝修，牛肉麵館裝修啊，我們找設計院給我們做裝修，裝修工作的規劃和設計，規劃設計完成之後呢，我們需要找施工隊給我們來給我們來鋪地板，刷牆做施工。

施工完了之後呢，我們找幾個保潔的大姐，保潔的阿姨給我們做保潔，然後呢打掃打掃乾淨，這個裝修好的房子就交到我們手裡了，這是根據工作性質把它分成了三個階段，那第一個小問題，第一個小問題啊。

設計工作要想開始說我們哪天開始設計，哪天開始設計這個工作，這個事情要想開始需不需要得到授權呢，就像各位同學，你在日常工作中，你要出差，需不需要得到授權，財務想給你發工資，需不需要得到授權。

你想和甲方去籤合同，需不需要得到授權，都一樣吧，你想請假，領導批准了才能才能休假呢，這不是授權嗎，嘿嘿授權無處不在，那我們開始一個階段就需要得到領導的授權，對不對，批准了以後，我們才開始這個階段的工作。

那以此類推了，實施的時候，施工的時候也需要授權，能不能開始做保潔呢，仍然需要得到授權誒，所以這是授權，那得到授權，我們開始這個階段的工作之後啊，設計工作要不要做計劃呢，需要吧，張三什麼時候畫什麼圖紙。

李四你來負責畫什麼圖紙，什麼時候畫效果圖，什麼時候大家來碰撞，什麼時候什麼時候給甲方看一看，來做審批需要啊，需要有工作的規劃，對不對，這是PDC了吧，做完了計劃之後，按照計劃去落實，去執行。

在執行的過程中，再去看看大家工作做得好與不好，張三你這活兩天了，加快點進度啊，李斯啊，你這個活兒做的不對啊，圖紙畫錯了，王五王五以此類推，監督大家工作的進展，所以有了計劃執行監控，這是PDC。

那最後設計階段工作做完了之後要做什麼事呢，需不需要把你的什麼圖紙啊這些東西啊，交給施工方啊，需要把這些文件啊，資料啊，你公司要不要歸檔呢，要不要總結一下這個階段的工作，工作做得好不好。

總結一下經驗教訓呢，需要啊，所以呢最後我們又加了一個收尾過程中，他就幹這個事情，總結歸檔移交，把當前階段的工作做好做好，做好善後工作，該歸檔的，該存檔的存檔，該移交的移交，總結經驗教訓對吧好。

所以啟動規劃執行監控，收尾就帶出來五大過程組，就這個東西再看一遍啊，我們從專案開始到專案結束，可以把它分成N個階段，A呀，B呀，C呀，在每個階段開始的時候，開始的時候都需要得到授權，所以有了啟動過程組。

每個階段的工作都需要規劃執行監控，這個階段工作做完了之後啊，都要做收尾，那到了第二個階段，仍然需要五大過程組啟動規劃執行監控收尾，到了第三個階段還需要啟動規劃執行監控收尾，這就是專案管理工作的生命週期。

它是按照管理工作的啟動規劃，執行監控收尾，這個過程組去梳理我們這些管理過程的。

這個聽懂了之後，後面這段文字就沒什麼東西了。

翻到1。4。6，說專案管理過程組，五大過程組是對管理過程進行的邏輯分組，他的邏輯是什麼呢，這根就是PDCA，再加上善始善終，善始善終，啟動過程組做授權，收尾過程組打掃戰場好，所以過程組不同於專案階段。

莫妮卡同學回答了處事不驚同學的問題，就是我現在畫五角星的這句話，過程組不和生命週期階段不是一回事，在專案生命週期的每個階段都需要五大過程組，都要得到授權，都要做規劃，做執行，做監控，做收尾。

下一個階段仍然有五大過程組，以此類推，所以它不是一回事啊，好再往下，那五大過程組做什麼事情呢，剛才我們知道了五個單詞，啟動規劃，執行監控收尾，在此基礎之上再加一個單詞，下班了，啟動授權授權。

開始專案或者是專案的階段，能理解吧，專案開始需要得到授權，專案的A階段，B階段，C階段，這些階段的開始都需要得到授權，授權，無處不在的，第二規劃呢就是為實現這個階段的目標，制定行動方案，純粹的字面意思。

執行呢就是按照計劃去幹活，得到結果監控，它有兩個關鍵詞，一個叫績效，一個叫績效，這次需要解釋嗎，什麼叫什麼，什麼叫績效，什麼叫績效啊，啥叫績效啊，大家工作裡邊有沒有什麼KPIOKR啊，績效考核呀。

績效考核吧，原計劃今天我要搬500塊磚頭，擰100個螺絲，實際上實際上搬了400塊磚頭，擰了300個螺絲，比原計劃完成的工作少，這不就是績效嘛，對不對，好今天我要包200個餃子。

結果呢包完的餃子啊都破了一組，全都破皮了，這不是質量出問題了嗎，這就是技巧，看看我們的理想和實際情況是不是有偏差，對不對，所以他其實最後啊就是情況就這兩個字，所以監控專案工作就是跟蹤審查和調整。

專案進展和績效，第二件事情是什麼呢，管變更，這也不需要解釋吧，處理好各種各樣的變化，因為計劃沒有變化快呀，工作中子人生十有八九不如意啊，可能會出現各種各樣的變化，對不對，原計劃張三今天搬100塊磚頭。

實際上搬了50塊，比原計劃完成的工作少，明天需要繼續搬磚吶，或者是晚上加班加點啊，這不都是變更嗎，所以監控過程組兩個關鍵詞，一個叫管績效，一個叫管變更，最後呢收尾過程組沒什麼東西。

就是結束專案或者是結束專案階段對吧，過程看五大過程組，六個關鍵詞，啟動授權，這需要單獨記規劃，執行，純粹的字面意思監控了兩個字，績效和變更收尾呢純粹的字面意思。

好再往下了嗯，後面這一段文字啊，147大家現在可以不看了，因為我們後面馬上馬上要講的，就是十大知識領域，可以不看了啊，十大知識領域怎麼學呢，也很好記啊，很好記，我們知道了專案的目標通常多快好省範圍。

進度，成本質量作為我們評價專案成功的標準，在此基礎之上又帶出來六大制約因素，就有了資源管理和風險管理，資源指的就是團隊成員和幹活需要的物資，唉就是這兩個東西變成了六大制約因素，在此基礎之上啊，再加一個。

我們還要管客戶呢，客戶又不是團隊成員，對不對，所以加上一個干係人管理，包括客戶啊，使用者啊，領導啊，供應商啊，全都算干係人吶，對不對，包括什麼政府部門專案及經理，專案組合經理，你能想到的人啊。

把他全都扔進去啊，加了一個干係人管理，那有人的地方就需要和這些人幹嘛呢溝通，所以加了一個溝通管理，最後呢不是所有的事情都是我們自己去完成的，大家幹活需要買東西，就有了採購管理，就有了採購管理對吧。

你房租租房子，這不是要採購嗎，買水買電，辦公用品，包括人員招聘，對不對，包括人力外包，不是人員招聘，人力外包，這不都是採購嗎，誒再加一個採購管理，這就一共共共同構成了九個子知識領域。

九個子知九個子知識領域，在上面蓋個帽子，為什麼呢，因為啊我們是個集體，不能各掃門前雪，不能只關注範圍，不考慮其他因素，不可能不能只關注溝通，不考慮其他因素，我們牽一髮動全身，所以需要有人去統籌，去協調。

去組織，去運籌帷幄，就這蓋個帽子就是整合管理。

共同就構成了十個知識領域，所以後面我們講到十大知識領域的時候，各位同學啊，你就粗暴地帶場景，那咱就是黃曆，我們就幹整合，下面呢有九個大臣，九個大臣幫你管範圍，管進度，管成本，管質量，還就幹這個事啊。

我們需要統籌協調，讓大家讓大家眾志成城，萬眾一心，相互協作，幫助我們更好地實現目標，得到期望的結果，這先聽一聽後面那十個知識領域，你會聽吐了的好，這裡不用看了啊，然後後面這個結論啊。

大家結合實際工作中也很好理解吧，說某些專案可能需要一個或者多個，其他的知識領域，書上寫的十個知識領域啊，只是通常來說涉及到這十個東西，那結合實際工作，可能在此基礎之上需要增加一些東西。

比如說這很好理解啊，財務管理，安全管理，健康管理不難理解吧，包括環境管理，現在關注的就是錢錢，社會影響，環境影響嘿，那我們在此基礎之上，可能會增加一些其他的知識領域，但現在教材裡面寫出來的。

只是通常大多數專案所涉及到的知識領域，咱們要考慮每個專案的獨特性，去增減，去調整，去裁剪，好再往下了啊。

那現在這張圖就是反覆剛才給大家說的。

那個大的框架的結構再說一遍啊，專案開始之前，需求評估，商業論證，效益計劃的制定，然後呢咱作為專案經理啊，咱是專案的皇帝啊，咱就是完成任務，實現目標，得到期望的結果，專案結果呢我們可能需要把它移交給運營。

因為有些專案，有些專案可能和運營具有這種關聯關係，那在專案過程中，我們要根據專案的情況把它分成N個階段，每個階段有每個階段的工作工作工作特點對吧，設計呀，施工啊，開發啊，編碼啊，以此類推，為了穩妥起見。

階段和階段之間我們放了個菱形的小方塊，這叫階段關口，階段關口乾嘛呢，繼續去分析專案是否還有可行性，是否還有價值，做決策，決定是否進入下一個階段，如果沒價值，如果不賺錢，咱就止損。

這個階段關口幫助我們規避風險，那在每個階段之中，在每個階段之中，這個階段要想開始，需要透過啟動過程組得到授權，這個階段啊需要做這個階段的工作計劃，這是規劃過程組，這個階段呢需要按照計劃去執行。

就有了執行過程組，這個階段工作做得怎麼樣，需要監督和控制管績效管變更，最後呢這個階段完成之後啊，我們要總結歸檔一交，就有了收尾過程組，所以在專案生命週期的每個階段之中，都有五大過程組，十大知識領域。

49個管理過程，每個階段都有五大過程組，十大知識領域49個管理過程。

就是這張圖的這個結構，然後上面這個階段呢他就列列了四個，我們還記得把共性的階段，具體工作中的階段劃分，取決於工作的實際情況。

要把這個層級關係能夠從上往下推一推出來啊，好148，148呀又帶出來專案的績效績效。

涉及到績效管理的這三個單詞，三個術語叫工作績效資料，工作績效資訊和工作績效報告，這三個玩意兒也超簡單。

就是大家經常犯的錯誤，就是記不住績效資料，績效資訊和績效報告，他這個邏輯關係啊，大家生活工作裡面都上班了吧，不上班的同學參考你學校啊，道理都一樣啊，參考組織架構啊，這是老闆，我們牛肉麵館啊。

下面有三個部門，有廚師，有服務員，有管錢的廚師，服務員，管錢的廚師，下面有張三李四王五趙六，服務員下面有張三李四王五趙六，以此類推，那大家實際工作中每天寫的什麼東西呢，不知道各位同學。

每天工作中需不需要寫一些東西啊，彙報一下今天的工作情況，張三要寫一個工作日誌，第四要寫工作日誌對吧，就是日報吧，哎就這東西咱先寫一寫啊，日報日報就體現我們每個員工在做什麼事情，每個員工在做什麼事情吧。

今天工作完成了什麼事，完成了什麼事情，工作中效率質量怎麼樣，有沒有遇到什麼問題啊，困擾啊，阻礙啊，那接下來再帶出來的問題啊，所有員工的日誌是直接交給老闆嗎，還是說我們需要部門經理。

部門經理你要做一個彙總，變成部門的日報，怎麼做比較好呢，哎這是上一級領導吧，我現在畫的架構，特地中間有了一個部門經理啊，逐級彙報吧，逐級彙總啊，所以呢我們需要把員工的日誌變成部門的日誌，變成部門的日報。

這樣呢就能夠體現出這個部門的工作情況，那接下來我們把部門的各個部門的工作情況，交給老闆，老闆再來彙總，就可以得到整個公司的工作情況了，就要就這樣層級層級層級這樣一個層級關係，從員工到部門到公司。

那接下來我們換一個場景帶到專案上，還是這個邏輯，剛才特意說了啊，我們高高在上，專案經理主要工作就是整合，我們下面有九個大臣，有人管範圍，有人管進度，油管成本，油管質量管，資源管，溝通管，看系人管風險管。

採購管相關方預測推我們下面有九個大神，九個大神啊，這不就是九個部門經理嗎，那每天大家工作中到底幹了什麼事，花了多少錢，對不對，就得到了最底層的叫什麼來著，叫員工叫員工啊，那對包到專案上。

最底層的最底層的每天具體幹了什麼事情，花了多少錢，做了多少溝通，採購了什麼東西，這都叫最底層的，最底層的最原始的就稱之為工作績效資料，最底層的就稱之為工作績效資料，這個績效資料不直接交給專案經理。

我們需要把這個玩意兒啊，交給各個各個部門的負責人，粗暴理解就是交給九個大神吧，九個大神幹什麼事呢，把這個原始的資料經過他們的分析和評估，變成各個部門的工作情況，所以呢他分析的結果就是範圍的績效情況。

進度的績效情況，成本的績效情況，質量的績效情況，以此類推，還就得到了各個部門的績效情況，各個部門的績效情況，我們又給他起了個術語，叫什麼呢，叫績效資訊，資料和資訊的差別是什麼呢，就是資訊是經過了分析。

經過了總結歸納概括彙總，做了處理，就稱之為資訊，那拿到九個大臣的績效資訊之後，交給誰呀，交給朕，交給專案經理，交給專案經理，我們在經過我們的分析對吧，我們從更高一層啊，再去再去對整個專案做分析啊。

從而得出整個專案的工作情況，整個專案的工作情況，我們給他又起了一個高大上的術語，這叫績效報告來彙報整個專案的情況，就包括了範圍進度成本質量，資源溝通風險，採購相關方，以此類推了，這就是績效資料。

績效資訊，績效報告這個邏輯關係，這個邏輯關係也是共性的，共性的邏輯啊，它放到任何一個場景。

你都能聽懂，比如說各位同學有沒有做過體檢呢，對吧，健康檢查，健康檢查，包括你上學的時候也做過體檢吧，體檢下面有各個科室，然後呢你身高體重，這叫啥呢，這叫最原始的工作績效資料，這個聚焦資料啊交給各個科室。

他們經過分析就變成了各個科室的資訊，所有的資訊交給我們的總檢醫生，他來歸納概括總結就變成了你的健康體檢報告，這個邏輯關係一模一樣。

哎知道這個中心思想，後面這段文字就可以不看了，就可以不幹了啊，大概這麼一標完事了，工作績效資料沒有經過任何的分析，就是最原始的東西，所以叫原始的觀察結果和測量值，工作績效資訊是什麼呢，從各控制過程收集。

並結合相關背景和跨領域關係，經過分析而得到的績效情況，所以粗暴理解就是，九個大臣拿到原始的工作績效資料，變成每個知識領域的工作績效資訊，變成範圍的情況，進度的情況，成本的情況，質量的情況。

還就有了九個知識領域的工作技巧，拿到九個知識領域的工作績效，全都扔給專案經理，我們對整個專案做總結歸納概括分析評估，最後就得到整個專案的工作績效報告，這就是這三個數，這三個單詞他這個層層遞進的。

層層彙報的這種邏輯關係，好知道這個意思啊，嗯這套資訊就包括了進度的績效資訊，成本的績效進度關注的是什麼呢，提前還是落後，成本關注的是什麼呢，超市還是節約了範圍的績效，關注的是什麼呢。

是不是該乾的活都幹了，質量的關注的是什麼呢，是不是缺陷太多了，以此類推了吧，哎所以範圍進度成本質量，九個子知識領域都會得到這條資訊，範圍的進度的成本的質量的，資源的溝通的風險和採購的相關方的都有啊。

得到這個知識領域的計效資訊之後，全都交給專案經理，我們出一份計劃報告，PH同學後面這個問題太細了，等我們學到政治分析再說，因為某些情況下需要跨領域，需要跨領域去分析啊。

就是政治分析這個知識點等後面再再說了，政治分析是跨什麼呢，跨範圍，跨經度，跨成本，把這三個領域結合到一起去綜合分析好，先先拋開這個小小複雜的知識點哈。

那這一章的隨堂練習，咱們今天呢就不做了，下次上課呢先帶著大家做做前面這一段知識點，教，包括什麼生命週期啊，節能劃分啊，開發方法呀，過程組啊，知識領域呀，績效書記教習題要做做這些章節練習題。

相當於文故而知新，看看大家記還能記，還能記到多少，然後下課之前，能不能簡單介紹一下發的五本書啊，大家目前發的五本書啊是啥，其實我記不住啊，其實我記不住的啊，但是我現在能猜，咱手裡應該有一個叫通關寶典的。

通關寶典，應該還有一個叫練習題，還有一個叫模考題，還有一個叫綜合練習題，對不對，有章節練習題，也就是課後練習題，有模擬考試練習題，還有綜合練習題，今天下課給大家留的作業是什麼呢，這些題呀不著急。

時機不到，串講串講其實是預習用的啊，那個可以不看了，串講可以不看了，好時機不到，時機不到，所以今天下課之後啊，大傢什麼課後練習題呀，模擬考試題呀，綜合練習呀都不要做，這些題什麼時候做呢。

看班主任在微信群裡發的通知，看班主任在微信群裡發的公告，班主任讓幹啥咱就幹啥，咱唯一要做的就是聽話，就是聽話啊，班主任讓咱幹啥，咱就幹啥，那今天課後的作業是什麼呢，就把今天講過的內容看書就夠了。

誒就是看書再去看看影片，課後課後班主任會發通知的，說我們把今天的課程整合到平臺上了，大家可以去看影片了，誒就是聽課看書聽課看書就可以了，題不著急呢啊不著急，打好基礎，循序漸進循序漸進啊，好各位同學聽課。

辛苦了一天，辛苦了啊，好5543210，各位同學，大家早上好，上次課講到了1。4。8，工作計算資料及到題資訊技巧報告，然後呢，接下來做做這一小段練習題，看看大家還記得什麼東西嗎，啊忘完了，先畫個小三角。

企業目標願景使命價值觀，然後告訴我們是一傢什麼樣的企業，what接下來去思考如何實現這個宏圖大業呢，就是好做企業的戰略規劃選擇，我們走什麼樣的路去實現這個目標，達到這個願景，走什麼樣的路。

就決定我們在路上需要做什麼事情，有兩類，一類事情啊，把它完成就可以了，它具有獨特性，臨時性，漸進明細的特點，就稱之為專案，還有一種事情呢，需要企業呀定期的持續的重複的去開展的工作，就稱之為企業的運營。

對每天大家每個月都要給大家發工資，還運營，每天修完了高速公路，看看這個路上打掃打掃衛生運營，持續的重複的定期的開展的工作，然後呢又會發現呢，有一些事情之間存在著關聯關係。

依賴關係A的結果可能影響到B這種情況下，我們需要把它倆統一的協調一下，所以呢就有了專案及這種管理方法，關注的是怎麼想辦法，1+1大於二，獲得一些額外的收益，最後啊又去分析。

在不同時期我們要做的事都有很多事情了，那這些事情我們精兵強將派到哪個事情上去呢，誒在哪個事情上投入更多的資源和資金呢，怎麼合理的分配人財物呢，所以呢就有了專案組合管理，更關注的是把這些事情啊。

和我們戰略相匹配的東西放到一個圈圈裡，然後呢排排序，以便於合理的安排人財物，想辦法炒鋼用在刀刃上，所以專案組合更關注的是做什麼事情，對企業來說能夠幫助我們更好地實現宏圖大業，專案集專案管理。

運營管理更關注的是how，我們怎麼把這個專案管好，怎麼把這個運營管好，怎麼把這個專案集給他協調好，組織好誒，關注的是方法，最核心的就是這一小段內容嗯，好那介紹資料介紹資訊介紹報告是什麼東西呢。

這是員工部門整個公司誒，從個體到一堆人到所有人，就這個邏輯關係吧，我們到底幹了什麼事，這叫原始的工作績效資料，這些事情乾乾的怎麼樣呢，哎範圍進度成本質量對不對，資源知識管的到位不到位呢。

所以呢就有就有了九個知識領域的工作，績效資訊，範圍的進度的成本的質量呢，以此類推了那九個知識領域的績效資訊啊，我們需要整合彙總一個整個專案的情況，所以呢就有了專案工作績效報告這個術語嗯，好，接下來啊。

說建議把這本通關寶典裁剪成幾本薄的嗎，以前以前聽過課的同學，應該呃第六版還建議大家去撕書，那寶典要不要裁呢，個人建議啊，想裁就裁，不想裁也可以不裁了，這種太大的東西才能把它變成一大堆小東西。

可以降低心理壓力，所以呢其其實可以按照第一部分，第二部分，第三部分，第四部分把它撕開，第一部分呢就是基本概念這一段，第二部分呢就是就是基於過程的專案管理方法，五大過程組，十大知識領域，49個管理過程。

一直到專案的相關方管理這一部分，第三部分呢叫多邊的專案管理，就是敏捷的知識點，單獨寫一個小本本，最後呢就是第七版，第七版那個知識嗯，想猜就猜，不想猜可以不猜了啊。

好接下來做做這一小段練習題，檢查一下學習成果。

這幾個術語還有印象嗎，專案生命週期，專案管理生命週期和產品生命週期，ABCD都全了，找一個正確的選項，哪一個相對來說更靠譜呢，好準備了，買定離手啊，54321A選項說專案變化和發展時。

專案生命週期通常隨之變化，一定要記住，專案生命週期是說從專案開始到專案結束，我們要根據工作性質的特點，把它分成很多個階段，這個專案的生命週期它取決於工作性質，對不對，想想我們那個開個餐廳，我們要裝修。

裝修完了打掃衛生，裝修之前要設計一下誒，這這都是基於工作性質，我們把它分成了N個階段，這條專案的生命週期，什麼是專案管理的生命週期呢，在每個階段之中，我們都要對他完成管理工作，那管理工作按照他的邏輯。

我們需要PDC加善始善終，就有了五大過程組，啟動規劃，執行監控收尾，在專案生命週期的每個階段都有五大過程組啊，哎這叫專案管理的生命週期，產品的生命週期是什麼呢，就像咱研發產品什麼設計一款新的手機呀。

把手機給他製造出來呀，然後投投入市場，引入市場，然後呢買手機的人越來越多，我們這個手機啊哎就進入到上升期，成熟期指的是產品從生到死這一系列階段，知道了這三個基本概念再去判斷，應該就能找到選項了。

A選項說專案變化的時候，專案生命週期通常隨之發展和變化不一定啊，這有可能不一定，對不對，像裝修的時候改改需求，不一定會導致我整個生命週期的階段發生變化，所以A不一定啊，B選項說。

專案管理生命週期對於每個專案都是獨特的，這話不能這麼說呀，管理生命週期指的是五大過程組，啟動規劃執行監控收尾，這玩意兒是共性的，不管你是什麼型別的專案，不管是專案的某一個階段，都有這五大過程組。

對其中得到授權規劃做計劃執行，按照計劃去幹活監控，看績效管變更，首尾呢就是做好善後總結，歸檔移交，做好這種做好打掃戰場這個這樣的事情啊，所以他是共性的，那B選項就不對，C選項說專案管理生命週期。

就是專案生命週期不對，專案生命週期指的是從開始到結束，所經歷的一系列階段，管理生命週期指的是五大過程組，專案生命週期每個階段都有五大過程組啊，他倆不是一回事，那他倆這話怎麼說才對啊。

專案生命週期和專案管理生命週期，他倆的時間是一樣的，共存亡，也就是說只要專案還存在，我們就需要對專案完成管理工作，對不對，不能不管不顧啊，所以他倆在時間上是一樣的週期，長時間長度是一樣的好。

所以C也不對，那相對來說比較合適的就是D了，雖然也不一定，典型的產品生命週期包含多個專案，像產品的研發啊，產品的宣傳推廣，做廣告，找明星代言，拍廣告片，拍宣傳片，這不都是專案嗎，產品的升級更新誒。

這都是專案，所以產品生命週期是指從產品沒有產品，一直到把產品推向市場，到產品退出市場所經歷的一系列階段，它裡面可能會包括多個專案，相對來說比較合適了，好繞口令一樣啊，A選項說這個玩意兒專案變化。

專案生命週期通常隨之發展和變化，不一定不一定再回顧一下專案生命中，什麼叫階段，說專案發生變化，階段就一定會變嗎，不一定吧，今天早上我遲到一下，遲到一下，這個生命週期階段就隨之發生變化嗎。

不一定不一定不一定就這個邏輯嗯，好再往下拉啊，第二道題，在每個階段開始的時候進行，啟動過程怎麼樣呢，這個比較簡單吧，能想到什麼知識點呢，那個術語叫啥來著，說在每個階段啟動開始的時候進行啟動。

啟動的作用是什麼呢，授權，授權授權開始專案或者是專案中的某個階段，那A選項說是一種資源浪費，這不對啊，B選項說，有助於確保專案符合其預定的業務需要，並驗證專案成功標準，看完B啊。

就能想到他是對照那個術語叫階段關口，我們需要在階段之間放一個菱形的小方塊，階段關口啊，在階段關關口我們要做決策，決定是不是繼續往下走，對那決策的依據是什麼呢，就是分析專案還有沒有可行性啊，繼續往下走。

還賺錢不賺錢呢，有沒有價值啊，所以階段關口去判斷專案是否還有可行性，是否還有商業價值，如果兩個條件都具備，那我們就會得到授權，開始第二個階段，以此類推的話，C選項有助於確保專案按原計劃進行。

這肯定是不對的，對不對，肯定是不對的啊，得到授權等，確保按原計劃進行嗎，不是這不是一回事啊，D選項說有利於確定每個階段所需要的，團隊成員的種類數量，技能水平不對，啟動過程組不是來完成估算的對吧。

估算一下完成這個階段需要多少人，哪需要這些這些人有什麼樣的專業知識啊，不是這個事，到了規劃過程中去分析完成當前這個階段規劃，不是做計劃嗎，計劃計劃計劃就包括資源的計劃，所以呢比較合適的答案就是B了。

考的是階段關口，這個知識點生命週期是說從開始到結束，把它分成N個階段，有A階段，B階段，C階段，每個階段開始的時候，我們需要得到授權，授權的來源主要取決於什麼呢，就是這種階段關口的審批評審來分析。

來分析專案是不是還有可行性，是不是還有價值，拐了個小彎吧，好了，不要焦慮啊，這是那個階段關口，這個知識點不要焦慮，做題做錯很正常很正常，對，沒有人知道所有的知識點，所以有問題有問題繼續對。

有質疑有疑惑啊，繼續發繼續發，不要慌不要慌，好重要的是什麼呢，聽完講解之後能想到知識點，對不對，好再往下了啊，專案生命週期的哪個階段，具有最大的風險和不確定性，羅賓同學應該是應該是基於工作經驗在判斷哪。

根據知識點去判斷，對想到那條交叉線，想到那條交叉線的專案越早越早，這種不確定的程度越高，專案越早，這種不確定的程度越高，對不對，然後選C的同學應該是記到那個知識點了，通常在執行階段。

我們投入的人力和成本是最大的，它不是一回事啊，所以呢答案是A越早越好，概念計劃編制實施收尾，在專案早期，這種不確定的程度最高啊，概念階段就是先有概念再有計劃，對不對。

get翻譯的這個單詞確實是容易容易誤會啊，先有概念再有計劃，把概念就是我們要做什麼呀，定專案的目標，我們要做什麼事，對不對，好再往下了啊，所以背後的知識點一定要記住那個交叉線。

交叉線早早早期不確定的程度最大，但是呢這種風險一旦發生造成的影響小，為啥呢，成本低到了專案後期，這種不確定的程度在降低，但是風險一旦發生變成問題造成的影響就大了，為啥呢，因為成本高了。

這個交叉線一定把它印在腦子裡啊，好多看書是不是需要不斷的鞏固，再往下了這道題呢，這個簡單了吧，好，A肯定不能選，那剛講完的關於專案階段的說法，正確的是A選項，說專案階段就是專案管理過程組。

這不對不是一回事，對不對，專案生命週期，我們要把它從開始到結束分成N個階段，到底分成幾個呢，具體情況具體分析啊，大型複雜專案可能階段就多，小事呢階段就少，但是在每個階段之中都有五大過程組。

所以他倆不是一回事，B選項說一個階段的結束，通常包括核准下一個階段的開始，這肯定不能選的，對不對，能不能開始下一個階段，我們需要有這麼一個決策點，需要有這樣一個決策的機制誒，就是階段閘道器口。

在階段關口我們分析專案還有沒有可行性，還有沒有價值，對對經過經過大家評審之後，再來給專案經理做授權，開始下一個階段，所以B不對，C在可交付成果被確認符合技術要求後，就可以結束該專案階段，這可不一定啊。

基礎要求把話說窄了，對不對，所以呢C不一定，D專案階段結束涉及到可交付成果的交接，這是對的吧，要把每個階段的成果移交到下一個階段，所以呢最正確的答案就是D，比如說我們那個牛肉麵館，我們要完成設計圖紙。

畫圖紙，畫完圖紙，我們這個階段的主要可交付成果不就是圖紙嗎，然後接下來準備施工了，按照圖紙去幹活啊，鑿牆鋪地板刷牆，那這需要把當前A階段的可修復成果，就是圖紙移交給下一個階段，好記住啊。

收尾的時候是總結總結經驗教訓歸檔，把這些檔案存檔，最後呢最重要的一件事情就是移交，B再解釋一下階段關口，剛講完呢，各位同學專心專心專心啊，不要讓咱在這些講過的知識點上反覆講，反覆講，這就沒價值了。

好階段之間放一個菱形的小方塊，這個知識點還記得嗎，這叫階段關口，階段結束不代表著就可以自動開始，下一個階段需要得到授權了，在粗暴理解你買完火車票，買完火車票還有檢票呢，對不對，檢票人家讓你減。

你才能得到授權去上車呀，不代表車買完火車票就可以直接上車了，它是兩回事，這叫授權，好再往下了啊，以下哪一項是對適應型生命週期的正式解釋，階段關口不包括在階段之中，它是一個獨立的事件，獨立的事件。

獨立的事件，重要的事說三遍，想想一想你上節課見過的這張圖，如果這張圖印象不深，接下來就需要做什麼事情呢，今天講完課之後再去回顧之前的課程，看教材，看教材啊，對於這個知識點還有質疑的同學，還有疑問的同學。

就是說明可能沒複習了，對不對，咱就不倒車了，好這道題是什麼呢，這道題有的有的知識點，細節性的知識點還沒講到啊，所以大家是允許做的，適應性適應性上節課大概說了啊，我們需求如果明確。

通常就用預測性的方法12345去幹活了，所以呢又被稱為瀑布型的，前一個階段，把成果移交到下一個階段，就像流水一樣，像那個瀑布一樣，那如果需求不確定對吧，說做什麼事，不知道我們還這麼頑固的頑固的往後走。

就可能遇到很多很多問題啊，那怎麼辦呢，為了穩妥起見，我們就不斷的不斷的少做一點，然後來獲得獲得對方的反饋，所以呢正確的答案是C，又稱敏捷方法，我們確定什麼最優先互動，然後每次迭代結束的時候進行客戶審查。

現在有個印象就夠了，其他選項不對，咱在敏捷環境之中，時間和資源相對固定，它是範圍需求不確定，A選項肯定不能選啊，充分了解你交付的產品，充分了解產品就可以做到一次交付，所以呢就是預測性的方法。

好這道題，這道題選啥呢，換一個54321說，專案經理準備再運作一個軟體專案，這個專案準備分階段交付，他計劃將資源劃分為兩個不同的團隊，來同時完成這兩個階段的工作，他提倡的是什麼呢，叫並行吧。

同時開展同時開展，不過主要一個高階成員建議使用一種敏捷方法，這個建議得到了他的認可，也就是說現在有人提倡提倡用敏捷的方法，於是呢就同意了，同意的意思是什麼呢，並行這種這種這種就被推翻了。

然後問以下哪種關係，可以最準確的描述這個專案，各個階段之間的關係，那敏捷的根就是不斷的迴圈加增量，迴圈加增量，它就叫迭代增量，所以呢答案是B沒有C這個階段關係啊，A順序關係是什麼呢。

是序列重疊關係是並行，所以這道題再說敏捷，敏捷就是迭代加增量，這個數也要記住，好再往下了啊，看看以下各項都是專案管理過程組，除了什麼了，這是送分題啊，五大過程組在生命週期的每一個階段之中。

這個階段不得做一下計劃嗎，這是規劃，按照計劃去執行，就有了執行過程組，執行的好與不好，管理變更就有了監控過程組，然後呢我們需要啟動過程組得到授權，收尾過程組呢總結經驗教訓歸檔，做好階段成果的移交。

所以沒有可行性研究，對不對，所以恭喜大家答對了，答案就是A這題考試不可能考好，啟動過程組旨在獲得授權，以便於什麼呢，送人頭的題啊，在專案生命週期中可以有多個階段，在每個階段開始的時候。

都需要透過啟動過程組得到授權，沒有授權就沒有辦法開始這個階段的工作，所以呢恭喜大家答對了，答案就是A，好再往下了，這道題想一想，23333，這道題選什麼呢，成本風險。

說一個專案經理和承包商之間發生一點問題，他不確定承包商是否遵照合同，哪個知識領域中的過程，最適合幫助他解決這個問題，這種玩意兒啊，大家一定要這麼去想場景啊，我們是專案經理，高高在上，負責整合。

我們下面有九個大臣，有人管範圍，有人管進度，有人管成本，有人管質量，有人管資源，有人管風險，有人管採購，有人掌管幹系人，有人管溝通，那接下來不確定承包商是否遵照合同，先找哪個大臣核實情況呢。

先找哪個大臣負責核實情況呢，九個知識領域，先開展哪個知識領域的管理工作呢，那就C了吧，這就簡單了吧，誒採購找負責管理採購的同事，去確定一下承包商有沒有遵照合同，所以是C千萬不要想當然啊。

說不確定承包商是否遵照合同溝通溝通，這麼一想就錯了，對不對，千萬不要這麼想，說，不確定不確定這種這三個詞一爆出來就是風險，那我們開展風險管理不對不對啊，就是找負責採購的同事。

先確認一下承包商有沒有遵照合同呢，對不對，確認具體情況是什麼，然後再去分析下一步應該採取什麼樣的措施，就這樣去想問題好，再看這道題呢，好這道題應該問題不大了啊，說了好幾遍了。

所以啊您正在進行一個大型專案，然後積分這專案分成以下階段，可行性概念設計原型和構建，您希望將過程組與不同的階段一起使用，推薦的方法是什麼呢，在每個階段之中都有五大過程組，在每個階段之中都有五大過程組。

所以答案是B，還在選A的同學，這個知識點還沒給你喚醒嗎，五大過程組是什麼，啟動規劃，執行監控，首尾為每A選項，每為每個階段分配一個過程組，那你就想吧，規劃的時候是做計劃，那我們這五個階段。

每個階段哪個階段做計劃呢都有吧，概念性要不要做計劃呢，設計工作要不要做計劃呢，原型工這個階段要不要做計劃呢，構建這個階段要不要做計劃呢，都要做計劃呀，所以這個知識點，這個知識點每個階段都有五大過程組。

他是個非常重要的結論，每個階段都有記知識，記結論吧，記結論啊，沒有那個知識點，所有的雞蛋不是沒有五個過程組嗎，都有都有都有，你就想想人生上節課講了，這一定要複習，不復習，過兩天就忘了你。

人生每個階段是不是都要有計劃呢，對小學階段，中學階段，大學階段上班，包括嘎了都要有計劃呀，對不對，嘎了以後還有計劃的，對不對，怎麼善後啊，都有啊，這些管理工作是和生命週期的，每個階段如影如影相隨的啊。

好知道這個意思。

這結論這就是關於1。4專案關鍵組成部分，生命週期階段劃分這些東西啊，這些知識點，然後還不太熟的同學，就這個事情，包括下週你們你們的學長下週就要考試了，現在有同學基本概念還不知道。

你說這個透過的可能性大不大呢，就很愁人了，所以大家千萬千萬千萬不要，不要把這個事想得太簡單了，對不對，千萬不要把CPMP這個事情想的太容易，千萬不要因為大家正常第一反應都是都是這個，這是正常的啊。

一聽全明白，自己一上手就懵了，不知道怎麼回事了，為什麼呢，為什麼一聽全明白呢，因為老師講的好，做個廣告確實是這樣給你講的，明明白明明白白清清楚楚的，很有條理，但是呢聽明白不代表不代表自己就學會了。

這完全是兩回事了，我看我看人家打那個打那個遊戲比賽哇，那冠軍我一看人家打的也沒啥嘛對吧，這躲著藏，開一槍就把敵人噶了，這很簡單啊，但是你自己玩兩把試試，哪有這麼容易啊，對不對，所以一定要上手。

一定要自己去參與，多訓練，怎麼訓練呢，還是該聽的這個課呀，至少兩到三遍，然後呢只聽課，不看書也不行，還要透過閱讀，第一看看檢查對知識的掌握情況，第二呢透過閱讀加深鞏固對這些知識點的印象，概念越熟悉。

讀題就越快，判斷的解，判斷的就越準，就這個邏輯啊，所以之前的課，之前的課，今天下完課之後啊，該聽課聽課，該看書看書，聽完課看完書，今天下課應該給大家留作業了，做那個課後練習題誒。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P60：2.7.1 規劃溝通管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

好早上好，各位同學們，正式開始今天上午的考試啊，6月1號考試來得及啊，還有4月14號還有45天，還有將近50天時間呢，對不對，咱教材一共500頁左右，一天看十頁，一天看十頁，這這工作量超小的對。

努努力就一天看20篇誒，可以看兩遍，再努努力，一天看個25篇，可以看三遍左右，並且大部分雖然聽起來500多也挺厚啊，大部分東西看幾遍看一遍看兩遍差不多了，好各位同學，咱們正式開始今天上午的課程。

再快速回顧一下前面都講了什麼東西啊。

看PPT說呀，五大過程組帶出來六個管理過程，然後五大過程組帶出來六個六個關鍵詞，然後就有了整合這張七個管理過程和啟動，我們需要授權，所以制定專案章程，透過專案章程給專案經理做授權，標誌著專案的正式開始。

章程寫什麼東西呢，告訴我們到底做什麼事，範圍進度，成本質量這些總體要求化，所以包括了目的目標，成功標準，退出標準各個方面的總體要求，說清楚專案經理是誰，說清楚發起人是誰誒，為我們指明工作前進的方向。

有了這個方向之後呢，制定專案管理計劃，總分總二，專案經理先根據專案的情況去分析一下，我這個專案分成多少個階段呢，誒就有了生命週期階段劃分，再去考慮這些階段工作有什麼特點，範圍明確不明確呀。

有沒有複雜性啊，技術明確不明確呀，哎呀不行的話就預測哈哈不行，不行的話就敏捷，對不對，行的話就預測對，就是生命週期階段劃分，開發方法給出總體指導，根據這些總體指導，我們大臣就知道我們這個各個知識領域。

怎麼管了，所以規劃範圍管理，規劃進度，規劃成本，規劃質量，規劃資源，包括一會兒要搶到的規劃，溝通和規劃風險規劃，採購規劃概參與，以此類拔，根據專案經理給出的總體指導。

我們就分別完成各自知識領域的工作的規劃，規劃一下這些知識領域這一大堆管理過程，到底這活怎麼幹，就得到了各種各樣的子計劃，所以我們有了九個子計劃，再加上單獨的一些需求啊，變更啊，配置啊。

誒加上三個單獨的子計劃，咱就彙總彙總到一起，這一共有12個子計劃，然後接下來，我們要開展一些實質性的管理工作了，所以呢收集需求定義範圍，建立WBS就得到了範圍基準，然後接下來根據範圍基準。

我們去分析能不能按期完成了，就有了定義活動排序，估算活動持續時間和制定專案進度計劃，就得到了進度基準，在思考能不能按預算完成專案工作呢，所以我們需要估算成本，然後彙總就得到了整個專案的三筆錢，成本成本。

應急儲備和管理儲備，把成本和應急儲備就變成了專案的成本基準，三大基準搞定，那在此基礎之上，我們又思考了這三個基準的，只看一個基準沒什麼意義，我們要去分析啊，什麼時間花多少錢，幹了多少事，綜合的分析範圍。

進度和成本基準才有價值，所以三個基準的打包到一起，就得到了績效測量基準誒，這一大堆亂七八糟的東西準備好，全都交給專案經理，所以制定專案管理計劃的收入，就包括了規劃過程組這一大堆輸出，專案經理在最後彙總。

就得到了整個的專案管理計劃，那整個專案管理計劃按照計劃去幹活，所以就有了指導與管理，專案工作得到可交付成果，另外呢就涉及到一個績效的三個層級，按照計劃去幹活，就會得到原始的工作績效資料。

這玩意交給監控過程組，九個九個大臣，這一大堆管理過程，這一大堆管理過程，拿著我們的原始工作績效，績效資料和我們的計劃去做比較，看看有沒有出入，有沒有偏差，就得到了各個知識領域。

目前工作情況得到了績效資訊，這玩意交給專案經理，我們寫報告就得到了，就變為監控專案工作的輸入誒，他的輸出就是工作績效報告，這就下班了吧，然後接下來我們要為了避免知識流失，所有的管理專案知識。

讓大傢什麼已經知識顯性化，接下來梳理一下，讓大家在交流溝通探討互動，從而幫助大家學到新的知識，在學以致用，產生新的知識，源源不斷持續的迴圈，就有了管理專案知識，它主要輸出呢經驗教訓登記冊。

更新我們的組織過程資產，然後到了監控過程組，監控專案工作就有用那一大堆分析系統，什麼偏差，分析趨勢，分析根本原因，分析備選方案分析，想辦法想辦法評估專案的情況，然後再去分析是否需要採取措施。

採取什麼樣的措施，預防啊，糾正啊，什麼缺陷補救啊，噼裡啪啦一大堆誒，那實施整體變更控制呢，主打一個就是對變更做綜合分析，然後做決策，所以他需要拿到所有的變更請求，然後做正式的記錄，然後綜合的分析和評估。

最後在做決策來決定是否批准否決或推遲變更，然後呢最後更新以及通知肝協，所以批准的變更請求，作為指導與管理專案工作的輸入，要及時的通知團隊，團隊計劃有調整，另外呢批准的外觀請求還缺了控制質量。

因為我們要檢查它的落實執行情況，誒這就下班了，最後呢結束專案或階段，就不得不提到非常重要的可交付成果的資料流，指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，就會得到可交付成果，這個玩意兒最最踏實的方法就是。

我們現在內部做指控，我們團團隊對成果做檢查，做測試，看看這些東西能不能去驗收，如果檢查測試透過的，就會得到核實的成果，這玩意兒再去確認範圍做驗收，驗收透過，再把驗收的成果交給結束專案或階段。

我們負責完成最終產品服務成果的移交，所以結束專案或階段的主要工作就是總結，然後歸檔，然後移交A所以它的輸出就包括了總結，就是報告被歸檔，就是組織過人資產的更新，移交就是最終產品服務成果的移交，搞定好。

整合搞定之後，範圍搞定之後，進度也搞定了，成本也搞定了，向量裡面就不得不提到質量的五種水平，最差的是直接去驗收，好一點的是我們先做內部做指控，再好一點的是我們找一個人做質保，對不對。

拿著核對單審計審計審計過程的合規性，過程合規了，那麼結果呢可能就會更好，所以管理質量關注是過程是否合規，過程還能不能進行持續的改進，就不得不提到兩個重要的工具，一個叫審計，一個叫過程改進方法。

就是PDCA和6C格碼這種東西，所以管理質量三件事，質量保證過程改進，還有最後一個就是D3X產品設計哎，都放到這個管理過程裡面去了，這是他非常有代表性的工具，還有主要工作事項，那這只是第三個水平啊。

第二個水平是什麼呢，就是好的質量都是規劃設計出來的，所以規劃質量的時候，我們要考慮組織的質量政策，然後選定我們相關的標準，再確定我們具體需要達到什麼樣的指標，以及相應的測試方法。

便於未來我們衡量和評價專案的質量情況，所以它會輸出質量管理計劃，包括了標準和質量測量指標，最後呢就是把這套東西讓所有人都掌握，這個大道理，變成一種全員質量意識，變成質量文化，嘿這就是質量的最高等級。

這一章那個五個等級一定要記住，就便於我們推理這些管理過程，為什麼存在這樣這樣的邏輯關係，那到了資源管理，規劃資源管理幹什麼事呢，就是啊中心思想，資源這一章中心思想就兩句話，人盡其才，物盡其用不浪費。

所以規劃資源管理就有了，就有了很多實質性的內容，人盡其才，那我們要看看保安負責幹什麼，張三張三會武術幹保安去對吧，李四李四擦桌子擦的乾淨幹保潔誒，那我們就需要畫三個東西了，第一大家分大家的組織結構。

把我們的員工分成多少個小組啊，誰和誰是領導啊，誰是員工啊，上下級彙報關係啊，給他梳理清楚，另外呢是畫一個表格，說清楚分工，張三保安負責守守北門，李四保安負責守南門，王五保潔負責擦玻璃，以此類推。

便於便於防止三個和尚沒水喝這種問題的出現，說清楚大家的職責，最後呢再寫一個文字，說清楚每個崗位你的職責許可權，這個文字就像大家比如說你去找找工作，找工作你不得搜一搜嘛，人家招專案經理。

你看看專案經理的主要實則是啥，對不對，需要具備什麼樣的條件，需要具備什麼樣的能力水平，以以此類推吧，就跟那個東西差不多的，哎咱就把人盡其職安排的差不多了，剩下的事呢就考慮啊給hr乾的那些事啊。

哎呀我們公司配幾個保安吶，配幾個保保潔呀，人員配備管理，然後呢，這些人你怎麼招聘啊，怎麼培訓啊，怎麼團建呢，怎麼獎勵呀，怎麼懲罰呀，怎麼辭退呀，把這些東西都給他說清楚，那人盡其才，下班了。

接下來就是物盡其用，所以就涉及到物資管理的這些常規，常規的方法吧，就像家裡邊什麼什麼東西放冰箱，什麼東西放冷凍，什麼東西放冷藏，什麼東西放在什麼地方啊，那企業來說，我們工作中用到的裝置設施資源耗品呃。

你也不能隨便扔，隨便放，也不能隨便拿，有的東西借了還要還的，所以就是物資的這一大套管理，包括庫存管理呀，什麼介入啊，還借呀還吶，把這些規矩大概說一說，這是規劃資源管理最重要的一些東西。

除此之外呢還要定一個什麼呢規則，所以就涉及到了團隊章程，定規矩，幹活不能沒規矩，坐地鐵有規矩，坐公交車有規矩，坐飛機有規矩不能吸菸，坐火車有規矩不能吸菸，所以最重要的考點就是。

一定要把什麼樣的行為可以接受，什麼樣的行為不能接受說清楚，哎，這涉及到基本規則，下班了，那估算活動資源管理過程，這個管理過程，其實我們在進入的時候就提到了吧，並且大家不知道有沒有複習過哈。

把這個過程和這三個過程三合一，因為資源會影響到時間，因為資源會影響到成本，因為時間會影響到成本，他擦擦牽一髮動全身，並且呢它的輸入輸出工具技術，看起來基本上差不多什麼類比啊，引數啊。

三點估算的專家判斷的也差不多了，所以這三個管理過程把它合到一起，基本上意思是差不多的啊搞定，然後最重要的呢就是資源這一章，在執行國爭主這一大堆多里吧嗦的東西了，就是獲取資源，按照我們的進度計劃。

根據我們的資源需求，把需要的資源拿到手，五一打算出去玩，今天該買票了，就叫獲取資源吧，誒那物資呢就叫分配這個這個這個酒店訂的，這個房間歸張總，這個火車票歸李總，這個飛機票歸王總，物資叫分配人呢。

叫工作安排，對張三負責保安，李四負責保潔，所以他會輸出一個叫分配單，一個叫派派工單，把資源拿到手，拿到手之後呢，接下來建設團隊和管理團隊主要就是管人，建設團隊打雞血，想辦法提高團隊計程車氣。

一切是為了團隊績效服務的，誒，他的輸入輸出工具基礎，沒什麼有代表性的東西啊，都好猜的東西，然後管理團隊主要工作重心是什麼呢，問題和衝突，因為問題每天都會出現的，對不對，今天張三情緒不好。

明天李四態度不對了，後天王五違法亂紀，再再後天發現趙六能力不行，水平不行，解決的是人各種各樣的問題，還有呢人之間各種各樣的衝突，張三和李四觀點不一致，李四看不上張三，張三討厭王五，王五報答趙六。

以此類推，解決人之間各種各樣的衝突，這就是建設團隊管理團隊，最後呢控制資源主打一個管物資這一章下班了，然後接下來上節課我們大概講到了風險和採購，那風險管理內容超多了啊，但其實呢學到最後發現也沒那麼多。

那規劃風險管理最重要的是什麼呢，定規則啊，什麼風險，什麼是什麼風險是高風險，什麼風險是低風險，咱得把這個東西說清楚，所以找到干係人，瞭解大家的風險態度，風險偏好，把這種主觀的偏好變成客觀的臨界值。

臨界值在分級檔就得到了，機率和影響等級的定義，定義清楚什麼是高風險，什麼風險是中風險，什麼樣的風險才是低風險，然後呢把這張圖把這張表變個形，就得到了機率和影響矩陣，在深色地區的就是高，在中點。

淺色地區的就是中，以此類推，這是規劃風險管理最重要的工作了，然後接下來就是識別風險，那就是不得不提到一堆概念，一個叫單一風險，一個叫整體風險，單一風險就是會影響到範圍進度，成本質量資源，以此類推。

還影響到專案目標的某一個具體的風險，整體風險呢就包括了所有單個風險，彙總總體情況，那單一風險就叫登記冊，整體風險就叫報告，接下來咱就圍繞著這兩個文件，開展一系列的風險管理工作。

定性風險分析是找到單個風險，分析它的機率影響，然後看看他的，看看他的優先順序對不對，看看他的優先順序對風險做排序，所以他要評估每個風險的機率啊，影響啊，看看這個風險的優先順序呀，再考慮到一些其他的風險特點。

來對風險的優先順序做調整，從而得到一個更靠譜的排序結果，定量風險分析呢就是對整體專案做量化分析，看看整個專案工期到底能在什麼時間，有多大的把握能完成，看看整個專案的成本能夠在多少錢完成。

專案工作有多大的把握，這個把握不就是可能性嗎，就是對整體專案做這種可能性的量化分，析和評估，然後接下來規劃風險應對，就是純粹的這麼意思了，規劃應對措施，並且威脅啊，機會啊，有不同的策略。

然後接下來就是主打一個強調的是落實和執行，所以實施風險應對其實沒有什麼特點，就是曉之以理，動之以情，讓大家不要失去風險意識，讓大家要把這個思想轉化為行動，堅定不移地落實和執行我們規劃的應對措施。

才能夠有效的去管理風險，最後呢監督風險，就是看看狀態有沒有發生變化呀，應對措施好使不好使啊，幹這個事兒，那到了採購這一章就這麼三板斧，看看買啥東西，然後找供應商籤合同，最後呢看看供應商買的東西怎麼樣。

所以規劃管理，規劃採購管理是透過自制外購分析，形成自制外購決策，一旦決定需要外部採購了，需要寫一大堆文件，什麼招標檔案，採購工作說明書，官方選擇標準，獨立成本估算。

寫這些文件的目的是交給我們負責採購的同事，他好知道到底買什麼東西，他好知道到底怎麼買，他知道到底怎麼評價供應商，他好知道到底你預算是多少吧，然後負責採購的同時就開展實施採購，就從招標投標評標找中標人。

然後談判籤合同，按照這個邏輯，他就把那些工具呀輸入輸出啊，噼裡啪啦一頓用，最後和人家籤合同籤合同，簽了合同之後呢，控制採購的同事開始幹活，看看什麼呢，就監督檢查供應商的執行情況，履約情況。

看看人家發貨了沒，有發到的貨是不是都符合你的要求啊，對人家的工作和成果進行檢查，進行驗收，前後兩廳之後呢，交交易就關閉了，然後他單獨的一個需要重點，印象深一點的就是一個叫索賠管理的東西，對不對。

當然還有什麼爭議啊，糾紛啊，訴求啊，咋整啊，談判找人調解，實在不行，打官司，嘿控制採購下班了，那接下來今天我們講什麼呢，溝通管理和干係人管理這兩章，後面的包括大家複習的時候。

其實也可以看的非常非常非常快，因為它超好理解，大部分都是字面意思，規劃溝通就是想一想咋溝通，就是想一想咋溝通對吧，你們公司有了通知怎麼發呀，是讓老闆站辦公室喊一嗓子，還是說給大家發郵件。

還是咱拉個微信群，還是說咱用釘釘，還是說咱紙質的東西列印出來貼牆上，以此類推，就想一想，包括開會，對不對，因為溝通的本質是什麼呢，叫傳遞資訊，就想一想你專案中工作中各種場景啊，這些資訊怎麼傳遞啊。

用嘴說打電話，發微信，發郵件，開會一次類推，就想一想這些資訊如何去傳遞，出一個溝通的管理計劃，告訴我們未來如果這些資訊怎麼傳，告訴我們未來這些資訊如何傳遞，那管理溝通呢就是按照計劃去執行，溝通。

去進行溝通，該發郵件了，該發郵件了，彙報今天的工作情況，微信群裡面彙報今天的工作情況，今天上午開例會，今天晚上開例會，以此類推，按照計劃去落實和執行溝通，該開會開會，該寫週報寫週報，該該發週報，發週報。

該寫日報寫日報，以此類推，他就是落實和執行，所以他沒有什麼需要去記的東西，監督溝通呢就是看看溝通有沒有問題唄對吧，每天早上九點鐘開例會，發現那大家早上九點鐘一上班啊，萎靡不振對吧，精神頹廢。

沒有熱情沒有熱情，你好，我們調整一下，改成十點鐘開例會，這樣呢讓大家九點鐘上班，先適應一下，適應一下，調整一下情緒，對不對，然後呢快速的進入工作狀態，工作狀態達到達到一定水平了，我們再組織大家開會。

這樣的可能效率高，效果好，他就是看看我們溝通有沒有問題，來對溝通進行最佳化，進行改進，結果這個事兒啊，發現我們專案組啊，大家拉到微信群太多了，這個群說這個事兒，那個群說這個事兒，導致資訊滿天飛呀。

咱能不能改成一個群呢，以此類推法對於溝通進行最佳化，所以這一章學起來可以超快，然後呢幹型管理這一章呢其實也沒什麼東西，學起來也可以超快的，他最重頭戲就是前兩個管理過程，一個叫識別相關方，識別干係。

一個叫規劃幹型，參與識別幹型的主要作為作為工作是什麼呢，就是看看誰是乾洗唄，看看我們這個專案涉及到哪些人，哪些人能夠影響專案，哪些人受到專案的影響，哪些人自認為受到專案的影響，然後呢我們去分析啊。

這些人吶都要重點管理嗎，好像不對，領導啊肯定是重要的人，像普通員工啊，可能還好像邊邊角角的什麼保安保潔廚師啊，可能相對來說重要程度又低了一下，所以他的中心思想是什麼呢，找到干係人，然後考慮人分369等。

需要對肝腎的重要性做排序，這就是識別干係人最重要的工作，找人找人之後排序，那排序的依據是什麼呢，對不對，不能隨便拍腦袋呀，說張三最重要，李四不重要，那你憑什麼這麼說，所以它中間關鍵的一步就叫乾性的分析。

就是打標籤，就是打標籤，張三張三，我們開了個餐餐廳，張三是土豪啊，這重要客戶重要客戶對吧，李四是屌絲啊，這一般客戶，王五每天早上每天來我們餐廳就吃一碗牛肉麵，這是屌絲，還普通客戶，以此類推。

是哪些人是VIP，哪些人是普通使用者，這不是排序嗎，所以它主要就是分析我們相關方的權利作用，影響利益，興趣愛好，方方面面，打標籤，記住使用者畫像，做使用者畫像一個東西啊，對相關方做完了分析之後。

我們就根據分析的結果可以想想方法，對他做排序了，分清楚這些人的重要性和優先順序，然後規劃肝型人參與最重要的工作是什麼呢，知道了人分369等之後，有些事情啊不得領導參與一下嗎，對有些事情啊領導要知情啊。

不能不知情啊，有些人有些事情吧，有些事情啊，誒看看領導的態度，他到底是支援你呀還是反對你呀，反對你的人怎麼和他溝通呢，支援你的人怎麼和他交流呢，以此類推，他主要是分析幹型對我們專案的態度，就是參與度。

然後定策略來想辦法引導干係人，最好最好最理想的模式就是都支援我項誒，這是規劃干係人參與，但是後兩個管理過程呢基本上就沒啥可說的了，一個在執行過程中，就是和大家天天做的事情一樣的啊，和張三溝通一下。

和李四溝通一下，看看王總還有沒有什麼什麼需求啊，期望啊，想法呀，看看週六你工作上有什麼問題呀，以此類推，他著重於去處理干係人的干係人的什麼問題啊，衝突啊，變更啊，所以理論上來說，原則上來說。

或者是大道理上來說，他和他和我和管理團隊差不多，但是管理團隊管的是咱自己人，對不對，所以管理干係人參與管的，更傾向於外人這種東西啊，最後呢監督幹行監督相關方參與這個管理過程，主打一個啥。

就是看態度有沒有發生變化，王總反對我，王總反對反對這個專案，那我和王總經過了溝通，經過了交流之後呢，看看王總的態度有沒有發生變化，如果沒有發生變化，可明可能說明我們之前定的這個套路。

之前定的這個策略不好使，需要想辦法換一個套路，所以在粗暴理解一版，比如說我這地方在拆遷，這主公啊，這不是反對我的人嗎，那我定了套路，定了個套路啊，先曉之以理，動之以情，結果發現呢天天勸，天天勸。

就是不聽，那可能說明我這個策略不好使，再換一個黑社會的策略，能聽懂吧，對不對，天天給你加個什麼，潑雪牆上寫個沙字，然後僱一幫黑社會呀，天天凶神惡煞的在你家門口啊，嚇唬你啊，誒測這些策略的目的是什麼呢。

傳遞資訊呀，傳遞資訊呀，對不對，不支援我就沒有好下場誒，所以根據這個策略，我們再看看他們的態度有沒有發生變化，是不是慢慢的從反對變成了支援，以此類推，這就是幹型管理最重要的，這麼一套東西啊，識別。

然後規劃參與定策略，然後解決問題，處理衝突，最後呢看看態度有沒有發生變化，好大概花了20分鐘，大概花了20分鐘給大家回顧一下之前的東西，然後呢帶入今天要講的東西，最後呢今天講完這兩章之後呢。

再給大家串工具，基礎，粗暴理解啊，你實際工作中實際工作中對吧，雖然不一定那麼敏感，但或多或少會涉及到威逼利誘這樣的套路吧，張三好好幹活，不好好幹活，辭退你，這不是嚇唬人嘛，對不對。

理論上來說和和黑社會的手段差不多，只不過是物理攻擊和魔法攻擊的區別啊，今天會把攻擊技術講完嗎，會的會的好，那接下來咱開始開始了啊，承上啟下搞定，接下來我們講溝通管理。

溝通管理其實已經講完了，其實已經講完了好。

所以溝通剛才說過，溝通的本質就是資訊的傳遞，就像咱們班主任怎麼給大家發開課通知誒，我們要規劃一下吧，對不能說今天上課800天前，通在群裡面通知一下打架，800天前在群裡面通知一下大家。

然後再也沒有通知了，這不對不科學，不合理思考一下對吧，可能要昨天提醒一下，今天上課之前20分鐘再提醒一下，今天上課之前一分鐘再提醒你一下，這就是規劃溝通管理吧，看看什麼時間我們用什麼樣的方式。

用什麼樣的技術，用什麼樣的手段，把這些資訊呀透過什麼樣的渠道傳遞給誰，傳遞給誰，包括班主任給大家發那種報名的時候，你們看吧，私信發郵件群公告，想方設法的把資訊傳達給咱們的人吶，為什麼用這麼多的渠道呢。

就是因為大家可能沒有反饋，對不對，就是因為可能有些同學可能平時忙看不看劇，平時忙不看私信，平時忙不看郵件，甚至要打電話，唉他才給你反饋了，就是無所不用其極的，想盡各種方法把資訊傳遞給感謝好。

所以這是溝通這一章的最主要的工作啊，那再往下看具體內容，這一章的輸入輸出沒什麼需要去背的，對話溝通管理處溝通的管理計劃，這是資訊到底怎麼傳呢，剛才說過了，什麼時間，用什麼樣的方式，透過什麼樣的技術。

走什麼渠道傳遞給誰，把這些東西給它梳理清楚，那管理溝通呢就是按照計劃去落實去執行，包括今天上課之前，班主任發了群公告，就是管理溝通吧，按照計劃該該傳遞資訊的時候，就把資訊傳遞出去。

所以他就會輸出專案溝通記錄，因為好記性不如爛筆頭啊，班主任發了，發了群群公告了嗎，發了咱有記錄，防止扯皮，對不對，所以包括大家開會會議紀要，這不都是溝通記錄嗎，就是把我們傳遞的資訊給他存下來嗯。

所以這個單詞需要記住啊，專案溝通記錄其實基本上也不大會考，最後監督溝通，提交資料，計算資訊變更請求，沒有什麼輸入輸出，沒有什麼需要去記的，這一章學完了好再往下看具體的文字描述。

所以啊專案溝通包括開發工具，用於執行以及執行，用於有效交換資訊的各種活動，來確保專案及相關方，資訊需求得到滿足的各個過程，那專案溝通管理由兩個部分組成，第一部分是制定策略，確保溝通對相關方行之有效。

第二部分是執行必要的活動來落實溝通策略，實際上就是規劃溝通管理，看看大家都需要什麼資訊，然後呢管理溝通和監督溝通，按照我們的溝通計劃去落實去執行，所以再看後面的具體文字，規劃，溝通管理是說。

基於每個相關方或相關方群體的資訊需求，對吧等，這我們需要班主任在上課前發群公告，那有的人不看群公告，我需要班主任給我發郵件，有的人不看電子郵件，我需要班主任給我微信裡面發私信對吧，有的人不看微信。

有個需要班主任打電話通知我，總之基於大家的資訊需求，基於大家的資訊需求以及專案的需求，專案的需求是什麼來著，實行這個事兒，我們是怎麼溝通，什麼會議呀，週會呀，例會呀，以此類推，這個收集需求找誰呀。

和誰溝通啊，定義範圍找誰呀，和誰溝通啊，以此類推，然後呢根據這些溝通需求，為專案溝通制定合適的計劃，這就規劃溝通管理，然後管理溝通呢是確保資訊及時的收集生成，釋出儲存，巴拉巴拉，最終處置的過程。

就是把資訊從生到死給他照顧好，對不對，發上課通通發，上課通知，上課通知，不知道大家有沒有注意過觀察過這些東西啊，它包括什麼內容呢，你不得收集相關的資訊嗎，比如說直播的連結地址是多少啊。

誒咱把這個直接直播連結地址，透過我們的其他同事獲取到之後，對不對，然後呢拼成拼成咱們這個群公告的內容，這個內容就生成了吧，生成之後檢查一下有沒有錯別字，然後呢正式的透過微信群發公告就不釋出嗎。

發完之後啊，發完了之後其實也不大需要存啊，其實不大需要去存的，通知類的不一定需要存檔啊，但是比如說你企業裡邊的什麼人事調動啊，上下通知啊，漲工資的通知啊，這些正式的代表官方的這種東西，是不是要存檔嗎。

以此類推了好，這就是按照計劃去落實去執行，最後監督溝通呢就是看看溝通好還是不好，有沒有什麼問題，所以這一章其實輸入輸出啊沒什麼東西啊，工具基礎呢也要超好理解，後面複習的時候可以看的非常非常非常快。

那接下來看這一章的核心概念，說溝通是指有意或者無意的資訊交換，溝通，溝通的本質就是傳遞資訊，那傳遞的資訊可以包括很多種東西，包括想法呀，指示啊，情緒啊，這哎這個東西我有什麼看法，我有什麼見解。

我有什麼觀點，這是想法，可能需要和別人交流探討指示，那就是命令張三去把這個桌子擦了，這不是命令嗎，甚至包括情緒對吧，給老闆彙報工作，手機專案進度落後，成本超支，質量問題一大堆，老闆臉色越來越難看。

這也是在傳遞資訊，說明他不滿意，以此類推，那再往下資訊交換的方法看起來挺多，這些東西都不需要記啊，12345要不要把它背下來呢，不用看到單詞，你能反應過來它是什麼東西，OK了，所以像書面形式對吧。

就是寫寫寫出來的東西，包括現在大家看到的PPT，和大家拿到的紙質的講義，這就是書面的東西吧，口頭呢就是用嘴說，現在我叨叨叨叨叨叨，說了這麼多東西，就是口頭啊，然後正式和非正式的形式。

用正式的紙質或社交媒體就是官宣這種東西，對不對，小區發了個公告，簽字蓋章貼在你們家樓門口，這就是正式的吧，或者是代表企業，在我們官網上發了一個什麼通知公告，唉這種東西，然後手勢就不解釋了吧，什麼媒體。

什麼圖片行動遣詞造句，什麼都不念了啊，不知道他是什麼東西就夠了，那再往下說，溝通是指用各種可能的方式來傳送，或者是接收資訊，巴拉巴拉，這都不念了，這專案經理的主要工作就是溝通，然後呢溝通溝通。

不同的人群有不同的什麼背景啊，經驗啊，專業啊，觀點的意思，這都沒啥可解釋的了，好再往下溝通活動可以按照多種維度進行分類，包括但不限於內部溝通，字面意思，外部溝通，字面意思，正式溝通，字面意思。

非正式溝通誒，稍稍留一丟丟印象，稍稍留一丟丟印象，因為看完這段這一行內容，可能會覺得啊，和我們正式工作裡面的場景不太一樣，目前PMI全球上來看，仍然把電子郵件，社交媒體這些東西。

認為它屬於一種非正式的溝通，這個和咱實際工作中是有出入的，所以這需要記住它，考試的時候看到各種場景，看到題目，只要一旦描述電子郵件，那第一反應這一定是一個非正式的溝通方式，就要打個問號了。

是不是需要採取一些更正式的溝通方式，溝通方法呢，以此類推吧，這個和工作有出入的知識點，就需要記住他，好，再往下長期溝通，這純粹的這個意思吧，垂直溝通就是上面可能有領導，下面可能有員工，咱在中間是中層。

這叫垂直，水平溝通呢就是平起平坐，對對張三也是經理，李四也是經理，很很好，我也是經理啊，咱都平起平坐的，這就叫水平溝通，然後再往下什麼官方啊，非官方書面口頭哇，見過了吧，沒什麼可解釋的了。

官方溝通代表企業代表機構釋出資訊，非官方溝通就代表個人，對不對，私底下先交流交流，你看電影看電視劇不都有這種東西嗎，今天咱這個會，我僅代表我個人和張總來交換一下意見，就這意思吧，好然後書面和口頭。

那像這些東西都是可以傳遞資訊的東西啊，用詞語氣聲調變化，但有的人一著急就嗓門大了，有的人一著急就說話節奏快了，有的人一著急，這個語氣就不友好了，對這種東西都在傳遞資訊，包括肢體語言。

什麼眼神都屬於都屬於溝通的方式啊，肢體語言對吧，就有人講話容易喜歡用手比劃說被綁架了，你就眨眨眼，如果說話言不由衷啊，就看螢幕左下角，這都在傳遞資訊誒，所以除了聲音之外，我們其他東西包括什麼用詞啊。

音調啊，語氣呀，肢體語言啊，也可以傳遞資訊，總之無所不用其極，知道了啊，然後再往下說，溝通可以成功完成專案，為什麼那麼建立必要關係的性質，這段文字沒什麼需要去記得了，也這為什麼需要解釋的了。

說我們開考慮各種各樣的方式來進行溝通，包括什麼語言，面部表情手勢，這都不亮了，然後為了成功和專案幹行進行什麼時候溝通，兩部分，包括制定策略，剛才見過了吧，制定策略，然後按照我們的策略。

按照我們的計劃去落實去執行，所以第一部分第二部分不墊了，再往下說，在專案溝通之中，我們需要盡力預防理解錯誤和溝通錯誤，並把規劃過程所規定的各種方法，傳送方，接收方做出謹慎選擇，為什麼呢。

就是因為這種文字啊，字兒多了也不好，字少了也容易誤會，所以就提出來一個書寫的書面溝通的5C原則，這5C原則到底有什麼東西呢，也不需要去背，不會考的啊，不要不會考這種這種定義的，不需要去背。

各位同學後面複習的時候，你看一遍就可以了，沒啥可解釋的，什麼語法呀，拼寫呀，不字太多也不好啊，簡潔呀，然後說清楚啊，然後承上啟下呀，邏輯連貫，那意此類推，沒啥可解釋的，看看就可以了，好然後再往下說。

書面溝通的5C原則，需要以下技巧來配合，這裡面呢其實在工作中超重要，但是考試來說沒辦法考，比如說積極傾聽，什麼叫積極傾聽呢，就是有沒有在專心聽你說這東西咋考，張三張三在開會的時候聚精會神。

李四在開會的時候一心二用，那誰沒有積極傾聽呢，很明顯李四就這東西吧，好然後理解文化差異，因為這種文化差異後面會講到一個重要的東西，叫溝通模型，文化差異，文化背景，這是大家的什麼學歷不一樣。

所在的行業不一樣，所擁有的知識不一樣，唉這種文化差異可能會導致一些誤解，對不對，雞同鴨講，對牛彈琴，那我們要想辦法想辦法消除這種誤解，所以用到了什麼呢，引導技術，第一個制定專案章程。

這個管理過程就涉及到了引導基礎吧，想辦法讓大家互相理解，同理心對，避免避免雞同鴨講，避免對頭對牛彈琴，從而能夠達成共識，達成共識啊，好，所以這段文字呢，基本上各位同學也是看一遍就可以了，然後再往下說。

有效的溝通活動和共建建立具有如下基本屬性，第一溝通目的明確，明確做什麼事，就和制定專案商城前兩個重要的關鍵詞，一個叫目的，一個叫目標，啥事都得先定目，得先定目標吧對吧，為什麼要做這個專案啊。

需要達到什麼樣的目標呢，為什麼要開這個會呢，目的是什麼呢，目的要明確，第二個呢就是規劃溝通管理最重要的考點是啥，就是後面那句話，我們也需要儘量瞭解溝通，接收方滿足其需求及偏好。

就帶出來規劃溝通兩個重要的工具，一個叫溝通需求的分析，一個叫溝通風格的評估，需求分析很好理解，張總想了解專案的什麼情況，張總關注專案的預算，李總關注專案的質量，趙總關注整體專案情況，以此類推吧。

看看大家的資訊訴求，然後溝通風格，溝通偏好是什麼東西呢，這個大家實際工作中就行吧，有的人喜歡打電話，有的人喜歡發微信，發微信裡面，有的人喜歡打字，有的人喜歡發語音，有的人喜歡發表情包。

有的人喜歡上午開會，有的人喜歡下午開會，以此類推啊，這都叫風格偏好，風格偏好，那我們要評估他喜歡什麼樣的溝通方式，對不對，好這個稍稍微有點印象啊，一會看那個工具，一會一看就知道了。

最後呢還要監督並衡量溝通的效果，這涉及到溝通模型，一會兒會收到溝通模型，你要看把資訊發過去，還要看看對方的反饋，看看對方對方對這個東西的理解，最後呢去評估一下誒，是不是給他講明白，說清楚了，這一砸。

這不需要去背的東西啊，好搞定嗯，那接下來幾點一規劃溝通管理，這個管理工程學起來超快的輸入，沒有什麼需要去記的，輸出就是溝通管理計劃，然後工具技術呢專家判斷不講了吧，溝通需求分析自然很重要。

但是純粹的是字面意思，瞭解大家對整個專案的資訊訴求，對週報要發給誰呀，日報要發給誰呀，這這個會議需要誰參，需要誰參加呀，這個會議紀要要發給誰呀，這個郵件要發給誰呀，以此類推啊，瞭解大家的資訊訴求。

然後溝通記住，這也不需要去記住它，因為純粹的字面意思，微信啊，釘釘視訊會議啊，視訊會議可以用什麼騰訊的，用阿里的，以此類推，把用釘釘的，然後打電話發微信，這不都是溝通可以使用的技術嗎，這不用背啊。

溝通模型是這一章相對來說，概念性偏強的一個工具，這需要記住後面今天工具技術會單獨講的，溝通模型就是幾個單詞嗯，就這幾個單詞啊，我在講課，我就是資訊的傳送者，各位同學在聽課，你就是資訊的接收者。

我再想一想這個知識點怎麼講，在腦子裡面想這個這個這個思考的過程，這叫編碼，各位同學聽到我的嘴說的話，看到我畫出來畫出來的圈圈，你要去想一想誒，你做的操作就叫解碼，然後我說出來的聲音，說出來的聲音。

這就叫媒介，我寫出來的字顯示在螢幕上，這也叫媒介，它在它是承載資訊的東西啊，最後呢資訊在傳遞的過程中，可能受到噪聲的干擾和影響對吧，比如樓上樓上鄰居在裝修，這就是噪聲會導致資訊失真。

這就是溝通模型最基本的這麼幾個術語，就先聽一聽，然後溝通方法後面會單獨說什麼，推遲溝通啊，拉式溝通啊，它有什麼特點，變成變成場場景的話，就什麼時候和人家和人家面談，這不是互動嗎。

什麼時候把資訊往那一貼就可以了，比如說你們公司裡面發通知，發公告，對不對，以此類推，就是考慮採用什麼樣的方法，因為要考慮對方受眾的情況是啥，然後像風格評估，這就聯合聯合到剛才聽過的那麼一句話吧。

我們要了解相關方的資訊訴求，還要了解相關方的溝通上的偏好，其中就包括了風格，風格就是偏好啊，對不對，誰喜歡面對面的溝通啊，誰喜歡看郵件啊，誰喜歡看紙質的東西啊，以此類推好，所以規劃溝通管理比較重要的。

需要基礎的工具，就這兩個，一個叫需求分析，一個叫評啊，技術分格評估，想溝通技術溝通模型，溝通方法，這是溝通這一章通用的東西，政治意識，文化意識不需要解釋了吧，相關方參與度評估矩陣是放到相關方。

再去單獨記得，這也不需要去記住，它是不是屬於這個管理過程啊，下班了，那再往下說，需要在專案生命週期的早期，針對相關方資訊化做什麼，什麼多樣化的資訊訴求，制定有效的溝通管理計劃。

然後呢我們應該還定期稽核溝通計劃，並進行必要的更改，例如相關方社群發生變化，或者是每個星期專案階段開始的時候，這段話變成人話流程了，計劃制定完成也不可能不改，看情況，那通常什麼情況需要改呢。

相關方社群這個單詞，一定要把它做一個小小的修正，避免誤會啊，這裡的社群可不是咱們這個住宅小區的社群，它指的是群體社群相關方人群發生變化對吧，比如有人有新人來公司加入專案組，有人離職。

然後不同階段參與的人不一樣，不同階段參與的人不一樣，這不還是在說人發生變化了嗎，人有了變化，可能就需要去考慮這個溝通要不要做調整好，這大概解釋一下這個單詞就夠了啊，後面這段文字就不念了，總之就是看情況。

看情況可能需要及時的調整我們的溝通計劃，那這個管理過程，輸入沒有什麼需要解釋的東西了，輸出7121，溝通管理計劃的內容看起來字很多，也不需要大家12345去背，我們一定要記住。

第一個他重要的考點就是未來如何溝通，全都寫到溝通計劃裡面去了，未來如何溝通全都在這個計劃裡面，這個檔案發給誰，怎麼發，什麼時間發都在裡面了，因為未來我們要傳遞資訊，一定是嚴格按照溝通計劃去落實去執行。

就牢牢的記住這個原則啊，好那再往下了，他計劃包括如下資訊，後面這一堆文字呢就是看一遍，知道怎麼回事就可以了，你能想到的涉及到溝通的方方面面的，需方方面面的這些要求都在這兒了，那第一相關方的溝通需求。

張這週報張總要看這日報需要發給李總，依此類推，這個會趙總需要參加，然後需要溝通的資訊，包括語言形式，內容詳細程度，這不用解釋了吧，因為你要做國際專案，可能還涉及到涉及到翻譯，不同的語言。

不同的國家和地區可能採用不同的語言，中文英文，日文，韓文，以此類推，然後上報步驟，這需要解釋嗎，什麼東西什麼情況下咱也做不了，主需要上報上報給誰呢，這事不得說清楚吧對吧，所以粗暴理解啊，看到有壞人啊。

找找找民警，看到著火了，找消防隊對吧，看到有人受傷了，找急救中心，以此類推吧，這不是上報部做嗎，粗暴理解，所以大家在工作中，你想一想，你日常工作中什麼事情需要找誰彙報，什麼事情需要上報給誰，以此類推。

這都要說清楚吧，不然群發呀或者是發錯人了不好，然後釋出資訊的原因，這不用解釋了吧，然後釋出所需資訊，確認收到什麼實現和頻率，對一分鐘彙報一次還是一小時彙報一次，還是一天彙報一次，不就變成了日報週報哎。

這都要說清楚，然後負責什麼保密授權，這都不解釋了吧，什麼意思啊，再往下說，接收資訊的群體，包括他們的需求不解釋，然後技術不解釋，這句話需要記住它為溝通活動分配的資源，包括時間和預算。

因為溝通需要用到資源，你在微信群裡面溝通，你需不需要資源的需要啊，要有網路呀，對網路也是資源的，在微信群裡面溝通需要需要裝app，需要手機，還需要手機有電，這都叫資源，資源可大可小。

你開會需不需要組織弄一個會議室呢，開會的人太多的話，公司會議室坐不下，要不要去外面找個大會議室呢，以此類推吧，所以溝通需要用到資源，第二溝通需要時間，那用到了資源，又用到了時間，咱剛才剛剛回顧過啊。

估算資源，估算時間，估算成本，緊密協作呀，因為資源和時間會直接產生成本，對不對，所以溝通會有成本，溝通有成本有成本，那麼我們就要考慮成本效益，我們就要考慮成本效益的吧，有沒有必要做這樣的溝通呢。

它有沒有效益，有沒有價值呢，沒有價值的事情，我們可以考慮不做或者少做，對不對，每天早上開例會開四個小時啊，這浪費時間，浪費大家的時間呢，沒必要啊，每天早上我們老闆都喜歡，對我們的員工開例會的時候。

叨叨叨叨叨叨，說個十幾分鍾，20分鐘了，幾千人陪著他，陪著他過過了個癮，沒必要，沒必要，這意思，以此類推，我們一定要分析溝通有沒有價值，有沒有意義，無價值的活動或者是低價值的活動。

我們可以考慮拒絕少幹不幹這個意思啊，這是非常重要的一個理念，然後再往下就沒啥可解釋的了，什麼社群經濟變化呀，術語表啊，術語表就解釋解釋術語的，可以有效的幫助我們防止一些誤會，防止一些誤解。

比如說哎連不通同學剛才說的那個，剛剛才給大家說的那個社群這個單詞，這個單詞放在咱這個檔案裡面，最好最好後面有一個有一小段文字，來解釋這個東西吧，防止大家產生誤會啊，這就是資料表的重要作用。

所以你要去思考，比如說大家工作中你要寫一些文件，寫一些資料的時候，你會發現一下一些標準化的文件，前面都會寫術語表對吧，術語表之前要你要分析這個檔案，它閱讀的人群是什麼樣的人，是技術人員呢還是業務人員呢。

是涉及到哪些人群，那在這些人群之間，他們的一些對於一些術語的用法是不是不一樣，那如果有可能會產生一些一些誤解，那我就需要在這個檔案之前，把一些容易常見的一些容易產生誤解的單詞，給他解釋一下，描述一下。

避免大家看正式的文件，看正文的時候產生誤會，產生誤會不就得溝通嗎，溝通就有時間，就有資源就有成本，這就浪費了，為了消除這種浪費誒，最好最好也好做一些分析，做一些考慮，這就是術語表的價值。

再往下什麼什麼流程，這都不念了吧，什麼什麼制約因素我不念了，所以這是我們把我們把溝通的方方面面都給他，考慮到未考慮周全之後，下一個管理過程就是嚴格的，按照溝通計劃去落實去執行，為什麼主打一個嚴格呢。

因為，因為溝通就成本，嗯好了對吧，就像大家日常比如說日常的約定對吧，一般的一般的事情啊，咱就再拉個微信群，在微信群裡面聊就可以了，但是呢有一些可能有些是有些事情，可能需要面對面的溝通和交流。

有些事情我們可能需要開個視訊會議就可以了，以此類推，把這些事情都給他說清楚，避免浪費時間，避免無效溝通，避免低價值的溝通好，這就是大家後面複習著重看著重看，就看完這個管理過程後，兩個管理過程超簡單的啊。

好那再往下計劃更新過電腦檔案更新，沒什麼東西，這就是第一個管理過程，學到這個程度基本上就過關了，那7。27。3學起來超快的，他的收入啊，輸出啊，工具啊，沒有什麼東西。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P61：2.7.2 管理溝通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下來啊規劃溝通管理，搞定溝通需求分析，溝通風格評估，寫一個溝通的管理計劃，把溝通的方方面面給他考慮好。

定出計劃來，那7。2管理溝通就是按照計劃去落實，去執行，輸出一個溝通記錄。

這個管理過程輸入啊，輸出啊，沒什麼需要去背的，再看看工具基礎啊，溝通技術，溝通方法和前面那個是一樣的技能，包括什麼勝任力啊，反饋呀，非語言啊，演示啊，這都叫字面意思，這人能不能表達清楚啊。

這不是溝通的勝任力呢，因為有的人呢可能想的明白，說不清楚，有的人可能說的明白，寫不清楚，有的人可能寫的明白，說不清楚，以此類推吧，我們要知人善用啊，有的人善於演講，有的人善於寫作。

對那反饋呢就是純粹字面意思啊，就是各位同學聲音正常嗎，課件正常嗎，哎希望獲得對方的反饋，C語言是什麼呢，就是剛才我們聽過的什麼語氣，眼神聲調手勢，對不對，這面部表情這種東西啊，也在傳遞資訊。

好演示是什麼玩意兒呢，現在我在課件上畫了個圈圈給大家播放PPT，這不就是演示嘛，對不對，然後你買手機，人家服務員告訴你，親這個按鈕叫開機，清點那個地方就關機，以此類推啊，這是演示讓你知道這個檔案。

這個文件，這個成果，這個這個東西到底是個什麼鬼，這就是演示好，這都不需要去背的東西啊，專案管理資訊系統不解釋專案報告，這看到名字容易反應不過來，那就需要單獨記了，這東西怎麼記呢。

看輸入工作績效報告是我們根據專案的情況，定期給老闆做的彙報吧，週報月報季報還定期給老闆給觀點相關方，給干係人做的這種專案情況的彙總，那專案報告主打一個什麼呢，臨時，零食這助長強調這麼個特性。

今天領導心情好，來來來辦公區視察一下，咱給領導臨時彙報一下專案的情況，他主打一個臨時，就這個意思啊，這麼去記搞定，然後下面繼續聽聽什麼衝突啊，這都沒什麼可解釋的，其中包括會議管理，會議管理等等。

後面講一會兒，講工具的時候再說了，會議管理，就是大家結合日常的工作常識去思考就夠了，首先會議管理，會議管理，開會要先定啥，各位同學想這個問題啊，開會開會開會先定什麼呢，剛才說啟動專案定定什麼。

目的不著急定主題呢，不著急定議程了，對不對，細節後邊再說，一定要先有方向，對不對，這個會的目的目標是什麼，為什麼要開這個會呢，是批鬥會還是表彰會，還是溝通對還是發號施令。

以色列瓦要搞清楚這個會的目的目標是什麼，為什麼要開這個會，把目的目標搞清楚之後呢，再定具體的計劃吧，就涉及到剛才龍飛同學說的什麼主題呀，議程啊，流程啊，哎就這些具體的計劃，你就把開會當做一個小專案。

這個邏輯看看是不是一樣的，啟動專案的時候需要明確方向，知道我們要做什麼事，然後再去思考這個事兒我們怎麼做，這是會議的主題，議程流程，這不就是號碼，對不對，然後呢按照我們的議程流程。

看看這個會需要誰參加啊，確保這些人能夠參會，在開會的過程中，什麼張三不要交頭接耳，李四不要睡覺，往我手機調靜音吶，控制會議的節奏，這就是事中事後的是什麼呢，開會要不要開，要不要寫一個東西呢，會議紀要對。

要有結果呀，把我們會上討論的結果記下來，該執行執行，該傳達傳達，以此類推，所以粗暴理解啊，事前事中事後，這就是會議管理三步走，事前想清楚我們這個會要開什麼，為什麼這麼開，為什麼要開這個會，對不對。

怎麼開，議題是啥，議程是啥，做好這個東西的事前規劃，事中呢就是開會過程中切換，適當的切換議題呀，最後呢事後要形成會議紀要，要有結果好，大概大概知道意思粗暴的這個框架知道就行了，然後像什麼人際交往啊。

政治意識啊，這都沒啥可解釋的，那這個管理過程輸出就是溝通記錄，純粹的字面意思，這東西其實也不太需要去背了，好那就話說回來，最後一總結，這個管理過程，最重要的作用就是按照計劃去溝通。

但是呢工作中可能不得不臨時給領導，給老闆，給客戶彙報一下專案的情況，然後呢開會有方法，有技巧，有套路，這樣的便於便於更高效地完成這個位移，就對效率和效果，效率和效果更關注這方面的東西啊。

嗯那再往下後面就涉及到了這麼一大堆東西。

說本過程不僅不侷限於釋出相關資訊，還想想辦法確保資訊以適當的格式，正確的生成和送達目標受眾，所以溝通到最後，再根據我們目前儲備的知識再總結，就是確保啊這個資訊在正確的時間，用正確的方式傳遞給正確的人群。

產生正確的影響，正確的時間，正確的方式，正確的人群，正確的影響就是檢查才是一個有效的溝通，這意思吧，我看張三不順眼，我想刺激刺激刺激自己的，讓他發飆，讓他出醜，那你要選時機對吧，還要用正確的方式。

把這個刺激他的資訊傳達給正確的受眾，從而產產生正確的影響，這個溝通的本質就是確保溝通的效率和效果好，這不兇，不再需要去背啊，那再往下書上就提到了溝通模型，剛才給大家大概說過啊，傳送方接收方模型。

誰來傳遞資訊，他就是傳送方，誰來接收資訊，就叫接收方，然後呢需要運用反饋，什麼反饋迴圈88來消除障礙，一會講溝通模型再說了，那媒介選擇呢，這是什麼時候正式，這也沒啥可解釋的吧，像咱給大家講課。

這幹講沒有PPT，這也不行，只放PPT不說話，這也不行，要選擇適當的媒介，什麼時候用嘴說就可以了，什麼時候需要看PPT，什麼時候需要一邊看一邊說，以此類推，這都沒什麼考點啊，超好理解的工作常識。

然後什麼寫作風格，這都沒啥可說的了，然後會議管理，這是剛才給大家說的，開會得有規矩啊，事前事中事後再把這事兒給他講清楚，所以第一準備會議的議程，他寫的其實不完整啊，準備議程之前，你要定會議的目標。

會議的目的，然後定會議的主題，定會議的議程，第二呢確保這些人能夠參會，然後呢適中就是解決好什麼現場發生的衝突啊，最後呢就是什麼形成會議紀要，這段文字都是看一遍就夠了好，然後像演示。

瞭解肢體語言和視覺輔助設計的作用，什麼叫視覺輔助設計的，就比如說放PPT，有的字加黑加粗加顏色，這不就是視覺輔助嗎，對不對，對各位同學的視覺產生衝擊產生衝擊，包括我現在畫的畫，畫的方塊兒，畫的圓圈。

便於大家印象深，印象深究，這玩意兒好，然後什麼銀寶啊，這都沒啥，看電腦了，這段再看一遍就可以了，那這個管理過程輸入沒有新的知識點，然後輸出就這麼一句話，也沒什麼需要去記的，就是你做了什麼溝通。

傳達了什麼資訊，這玩意兒要存檔。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P62：2.7.3 監督溝通 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那最後一個管理過程監督溝通，就是看看溝通有沒有問題啊，需不需要改進，需不需要最佳化，剛才也解釋過了吧，所以這個管理過程包括輸入，輸出啊，工具啊，都沒有什麼太多新的知識點，這個工具啊。

雖然雖然放在這個管理過程裡面挺重要的，但實際上其實也不大會考啊，這個東西我們首先見到他是哪個管理過程，還記得嗎，觀察和交談，是哪個管理過程重要的考點呢，哎好記性啊，收集需求吧，當時說話對方可能不願意說。

沒時間說，懶得說，不想說，說不清楚需求的時候，我們需要觀察，透過觀察瞭解對方的訴求，對不對，然後呢再透過交談去進行確認，那把這玩意放到監督溝通，甚至未來我們會看到啊，肝血管裡也用到了這種方法，在工作中。

這玩意這玩意兒說監督溝通，觀察和教材的目的是什麼呢，這是大家可能天天都在用了，叫啥呢，猜猜對了就不用記了，就是你和對方在交流的過程中觀察觀察，觀察什麼呢，能猜對嗎，人情世故，期望啊。

意圖啊變成大白話就是反應，變成大白話就是反應，察言觀色，啊這實際大家工作中生活中都在用吧，對給老闆彙報情況，發現老闆眉頭緊鎖，面色深沉，一臉黑，哎呀好像他不太開心，好像他不太滿意，是我哪說錯話了嗎。

就這東西吧，誒嘿嘿嘿對吧，生活中工作中都在用的，只不過現在把它變成這種術語啊，有印象就夠了，所以這種東西你說考試怎麼考呢，也不大會考，沒法考啊，對不對，除非謎底就在謎面上對吧。

描述說張總專案經理張三在給李四做彙報，發現李四心情不好，對馬面色深沉，嘿他在用什麼方法呢，這不會考啊，好但是工作中，生活中為什麼要在強調這個東西呢，因為你要看對方除了這種心情的東西啊。

還要看對方是不是聽不懂啊，聽不明白呀，工作中會用到吧，給人家噼裡啪啦說了一大堆，不要只顧著自己說，還要看看對方的反應，反應在高大上一個詞就叫反饋，因為除了用嘴說，他的眼神表情語氣甚至肢體語言。

一般有的人挨批評了就容易摳手，喜歡扣一角，這種小動作都在傳達資訊，都在傳遞資訊啊，好知道這個意思啊，這個管理過程，這這這工具不需要去背的，下班了，總之看看我們溝通的地方是不是有問題，要不要做改進。

所以主要看後面複習的時候，主要看看綜述就差不多了，那透過監督溝透過程，我們來確定規劃溝通的公建和活動，是否如預期提高或保持了相關方劑專案的，巴拉巴，就是看看咱溝通的效果，有問題的話，就改進就最佳化了。

所以專案溝通的影響和結果，應該接受認真的評估和監督，來確保剛才其實說過了吧，正確的時間，正確的渠道，將正確的內容傳達給正確的受眾，從而看看是不是產生我們期望的，正確的影響和結果。

這句話稍稍印象深一丟丟就可以了，如果這些東西都有問題，咱就改進它，就最佳化它，不要半夜為大家工作龍頭在用吧，不要半夜總在微信群裡面給給我們發工作上，什麼工作的通知啊，工作任務啊，這這大家還得睡覺呢。

對不對，就這個東西啊，好知道意思啊，所以這個管理過程學到這個程度，下班了嗯，那再往下這個管理過程輸入啊，輸出啊，這後面複習的時候看一遍看看一遍就可以了啊，不要只看標題啊，各位親還要大概看一看這些文字。

便於不斷的去鞏固這些術語好，所以什麼什麼輸出啊，沒有新的知識點，做做這一章的題差不多了，看看第一道題，CATHY給客戶發一個發貨單，他使用的是哪種溝通，這種東西啊，大家千萬千萬不要用自己的。

工作中的場景去分析啊，不要用工作中的場景去分析，你要換個角度考慮考慮問題啊，就是根據我們儲備的知識，根據我們儲備的知識，你去分析一下用什麼樣的溝通方式，最好，最踏實最安全，找到這個選項，僅此而已。

因為實際工作中怎麼溝通都可以是這個意思吧，實際工作中你可以用嘴說對吧，可以寫文字，也可以非正式的，對不對，各種可能性啊，因為實際工作中，我們要結合當前的溝通的場景去分析，採取什麼樣的方式比較合適。

比如說我跟張三關係好，我跟張三關係好，我找張三借錢，你就用嘴說就行了，不需要寫字啊，對實際工作中一定是具體情況具體分析，但考試的時候怎麼辦呢，考試的時候就找一個最穩妥的方式唄。

最好的方式就是張三找我借錢，那咱寫個字據正式書面，對不對，寫個字據簽名，為了保險還要按手印，按手印啊，然後呢再穩妥一點，你拍個短影片，拍個影片，舉著你的身份證對吧，把這個內容陳述一遍，這樣的咱心裡踏實。

永遠是按照這個思路去找選項，哪一個選項最踏實，最安全，最保險，所以呢這是正式書面搞定，其他的方式不予考慮，我們找一個最穩妥最踏實的方法，僅此而已啊，所以這道題建議的答案是B正式書面，所以中心思想就來了。

這是咱的專案組，我們和專案之外的人進行溝通，不管是什麼客戶啊，政府啊，供應商啊，總之這種外部溝通最安全的方法就是正式書面，它可以幫助我們有效的避免扯皮耍賴，不認賬，永遠按照這個思路去找選項。

就這就這個道理啊，好看看這道題，這玩意兒去哪兒看的，剛剛以專案經理的身份開始一個專案發起，要求您透過電子郵件和每週的狀態會議，什麼每週更新狀態來審查專案的進度，這些要求邏輯到哪兒了。

就是剛才說過的規劃溝通管理，最重要的輸出溝通管理，計劃好搞定了吧，這道題呢，所以溝通這一章做幾道題，做幾道題，只要把思路講思路糾正了，基本上問題不太大，難度比較低啊，好發現啊，團隊會與顧客直接交流。

只有在出現問題的時候才召開狀態會議，然後呢，大家關於這些東西的想法又不也沒有達成共識，那我們先看看都現在都在描述什麼呢，資訊資訊資訊傳遞有問題吧，咱就把這個資訊怎麼傳遞給他，收拾收拾。

所以要寫一個溝通計劃，解決這些問題，你在詢問一位干係人，他那部分專案進展的如何時，他用一種嘲諷的語氣說，都很好呀，你看哪一項能最好的描述他使用的溝通型別，roger同學再看看志偉同學，再看看小楊同志。

再看看哪一個更準確呢，都很好呀，都很好呀，關鍵詞是什麼呢，不是這個，嘲諷的語氣，這是什麼呢，都很好呀，這是語言溝通，嘲諷是什麼呢，非語言溝通吧，這東西吧，所以答案是C眼神表情。

語氣聲調都在傳達除了語言之外其他的資訊，所以就像這個知識點，比如說啊各位同學各位同學啊，輔助語言溝通，就是除了嘴之外的什麼PPT圖片，剛才見過的那些那些東西吧，語氣不代表語言的語言，就是字語言。

什麼叫語言，這百度一下不解釋了吧，這是字啊，什麼都很好呀，這四個字是什麼意思，這就叫語言對，Hello，這是語言薩瓦迪卡，這是語言，除了語言之外，用什麼樣的聲調，用什麼樣的語氣。

這不能改變語言的本來的意思嗎，是不是結合到不同的語氣聲調，是不是改變了語言本來的意思，比如各位同學，你看過的看過的各種電影啊，就男生女生談戀愛對吧，女生對男生說討厭誒，他是在說你真討厭嗎，好像不一定了。

改變了這個語言本來的含義，本來的意思，這就是非語言溝通，大概這個東西有印象就夠了吧，好再往下拉啊，反正那種撒嬌的語氣我學不來啊，知道意思就夠了，這道題，各位同學，譚女士，著急啦著急啦，再看看54321。

所以呀你們建立了一個什麼溝通計劃，正在開展專案工作，一直在與團隊溝通，現在在檢視工作績效資訊，來估算專案的績效，哪一項描述描述了接下來要做的事呢，先考慮怎麼估算專案的績效吧。

所以實際上這道題不是溝通這章的知識點啊，是監控專案工作管理過程，我們拿到各個知識領域的工作績效資訊，用這個玩意兒，和我們的各個知識領域的基準和計劃做比較，看看是不是存在著偏差。

有了偏差之後再去分析是不是原因是啥呀，怎麼解決呀，哪個解決方案最好啊，就用到了根本原因，分析備選方案，分析成本效益分析，招標準的決策，分析，各種各樣的分析方法，最後呢採取了措施之後。

未來朝著什麼方向去發展呢，再做一個趨勢分析，做預測哎，這就是監控專案工作這些東西，然後出了工作績效報告，再去按照我們的溝通計劃，看看這個報告應該傳達給誰，是發郵件呢，還是組織開會呀，以此類推。

所以答案是B，好這道題呢，顧客突然要求對藍圖做一些重大變更，你要與他談談這件事最好使用哪一種溝通，剛才說的那個考試技巧啊，這是咱專案內部涉及到這種外部的，最好最好穩妥起見，對不對，就是正式書面。

所以恭喜大家答對了，記住這個原則啊，好你查閱了正值計劃，來找出專案的ea c和etc，這個資訊最好放在哪一個位置，做過預習的同學應該對他提問題不大，沒做過預習的同學需要需要給大家解釋了。

這倆玩意是什麼呢，沒做過預習的同學，或者是不明白這兩個單詞是什麼意思的同學，給大家粗暴粗暴理解一下，什麼叫EACETC啊，因為一會兒我們講工具技術會講到政治分析。

政治分析最主要的最主要的工作之一是什麼呢，做預測，分析未來專案的進度和成本的情況，就是趨勢分析做預測，那EACETC現在先給大家科普一下啊，這倆東西是什麼鬼，比如說比如說我現在計劃一下。

明天上班需要多長時間，這是規劃吧，誒開啟百度，你從家到公司需要一個小時，這就是我規劃時候做的做的計劃，然後呢，明天早上啊，在上班的路上，這不是過程中了嗎，在上班的路上啊，前半段路花了30分鐘。

前方路段擁堵，剩下這段路啊還需要40分鐘，前半段路已經花了30分鐘，導航告訴你，後半段路還需要40分鐘，這40分鐘我們就給它起了個名字，叫什麼呢，叫etc完成剩餘工作還需要多少錢。

完成剩餘工作還需要多少錢，所以就叫完工尚需估算，那這EAC又是什麼鬼呢，EAC呀，就等於30+40，他叫完工估算，我們用這兩個資料，對整個專案未來的發展方向做預測，這意思吧，剩下工作還需要。

剩下這段路還需要40分鐘，這不是預測嗎，然後整個整個這段路啊，一共需要70分鐘和計劃有10分鐘的偏差，為什麼呢，因為前方路段擁堵，這不是趨勢分析嗎，所以這道題正確的答案是B預測，這就是咱控制進度。

控制成本，為什麼單獨輸出一個預測，我們要今天講完政治分析，我們要根據政治分析的情況去做趨勢分析，評估啊，我專案大概能不能按期完成啊，能不能按預算完成啊，會超支會節約會超支多少呢，如果是節約的，節約的話。

會節約節約多少錢呢，這都叫趨勢分析，展望未來的事情好這道題呢，你正在為專案的干係人提供相關資訊，以下哪一個不是你要使用的工具和技術，再說個溝通技術，基本上其實也不大會考啊，就是純粹的能用的技術啊。

微信啊，釘釘啊，電子郵件啊，網盤啊，這都是溝通使用的技術吧，所以郵寄給干係人的文件副本，紙質的書面的東西也是可以採用的技術和方法，召開會也是技術啊，線上資料夾網盤也是技術啊，所以呢這道題正確答案是B。

這一會兒我們講到乾性管理是對干係人做排序，一個重要的工具，重要的方法，這道題沒學沒學過的同學也不著急啊，這就是考試的最大技巧了，排除法呀，雖然B選項我沒學過，但是呢我能判斷溝通技術。

那什麼紙質的檔案哪開會呀，打電話發微信啊，雲盤網盤的視訊會議啊，這都是我溝通可以使用的工具，或者是技術排除法，好這道題呢，好可以，恭喜大家答對了吧，這道題比較好判斷吧，說另一個團隊總是什麼延遲五天。

當你想聊這個這個這個人詢問情況的時候，他說公司的質量控制測試過程需要五天，變成變成大白話，需要總結歸納一下這個題目的描述的場景啊，就是我們得到了一個訊息，對不對，我們得到了一個訊息。

那需要想辦法把這個訊息呀定個計劃傳遞出去，讓大家瞭解這玩意兒，就這玩意吧，好所以答案是C，你是專案團隊的成員，專案經理經常使用電子郵件向你提供，他對你在專案中工作進展的詳細感受，這是什麼溝通呢。

這叫這道題，純粹為了加深這個知識點啊，這玩意兒，這叫，非正式書面，恭喜各位同學，這個記性還不錯，好看看DNA有什麼問題啊，看完這道題要能夠反應過來啊，剛才我們依稀記得，溝通計劃裡面有一個什麼東西。

依稀記得溝通計劃裡面有一個什麼東西，才誒沒錯，李健同學說的很準啊，這是上報吧，仔細看題，他決定向團隊提供問題，升級過程的細節，包括指揮鏈的名稱，以及已將已將無法在較低階別解決的問題，提交給他們。

這段文字就是在說那個上報不上報的過程，上報的過程，上報的步驟啊，哎就這個事啊，影響有多大，應該上報給誰，對對，所以呢這玩意要寫到溝通計劃之中，當這些東西我們做不了主，解決不了的事情，我們應該找誰。

找哪個領導，就這東西吧。

好就是那個問題，升級上報步驟，大概聽一聽這個術語，稍稍印象深一點，這就是溝通這一章的關鍵知識點。

搞定溝通之後啊。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P63：2.10.1 識別相關方 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

乾性管理，後面大家複習的時候也可以看到超級快了，根據剛才給大家大概的介紹啊，再快速想一想這個管理過程，識別相關方主要工作是什麼呢，就是找到人做分析，然後排排序，看看是不是和風險管理異曲同工啊，識別風險。

找風險，定性分析做排序，只不過到了鋼琴管理，咱不需要這麼囉嗦，對不對，不需要把它分成兩個管理過程，一個過程就全都包括進去了，找到人分析，打標籤，看看他們都是一群什麼樣的人，然後呢人分369等。

根據我們分析的結果，對這對這些人做分組做排序，那接下來第二個管理過程主打一個什麼呢，態度看看這些人對專案的態度是什麼，至少現在能猜到兩種態度，一種叫反對，一種叫支援，就是不支援和支援吧，誒對態度對。

就是對你態度不好，對你態度好，所以以此類推對不對，那管理干係人參與呢就是在執行過程，在執行過程中，天天這些人哪可能今天有今天有個想法，明天有個問題，後天人之間有衝突，再後天有人提了個變更。

看看這些亂七八糟的事情，需要誰參與，和這些人進行溝通，進行協作，進行溝通，進行協作，以此類推，最後呢就是看看這些人的態度有沒有發生變化，是不是在朝著我們預期的方向在發展，定期的監督，定期的監控。

看看人有沒有變化，看看態度有沒有變化，所以這一章其實比較重要的，就是前兩個管理過程，因為後兩個管理過程啊超好理解，搞定，那看看這一章的綜述，沒沒什麼解釋的了，識別相關方，識別干係人，會輸出干係人登記冊。

該型登記冊裡面寫什麼內容呢，這是剛才三部分啊，看看都有誰，然後做分析，然後，做分組，所以就包括了基本資訊分析，評估的資訊和分組排序的資訊，這就是干係人登記冊主要的內容，然後接下來第二個管理過程。

這個單詞要記住，它和其他管理過程不一樣，我們叫範圍管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，溝通管理計劃，到了幹行，到了相關方，就把這個管理兩個字變成了參與，因為在強調參與參與參與的重要性。

為什麼強調參與的重要性呢，比如說我想買車誒，要不要徵求一下家人的意見，對不對，我想結婚，要不要徵求一下家人的意見，看看這個事都需要誰參與到什麼程度，對不對，不能讓家人不知情啊，對以此類推了吧。

所以著重主打一個參與參與參與參與度誒，去分析他們的參與程度，然後呢，後兩個管理過程它的輸入輸出沒有什麼東西啊，嗯搞定，那再往下概述這段文字說什麼是干係人，什麼是相關方呢，前面第一天上課大概就說了吧。

相關方包括能夠影響專案，會受到專案影響，甚至一些自認為受到影響的人，總之儘量的儘量的把干係人的範疇想得更廣，避免有遺漏，但不代表著所有人都要重點管理誰，在call back call back回去啊。

所以識別單行我們要去找到這些人，瞭解都有哪些人，然後呢對這些人進行打標籤做分析，咱再接下來對這些人做分組做排序好，所以我們要識別這些人，然後分析這些人，分析這些人的分析。

分析分析完了不就可以分組就可以排序了吧，人分369等了之後，我們就要制定合適的管理策略，來有效調動相關方參與專案的決策和執行，然後再往下就沒有什麼需要解釋的了啊，好那看四個管理過程，這段文字也不見了。

然後核心概念這段文字，基本上後面複習的時候看一遍就可以了，說呀每個專案都有干係人，他們會受到影響，或者能對專案產生影響，或者自認為受到專案，對自認為對專案產生影響，第一我們要結構化的對識別相關方。

然後進行相關方排序，引導相關方參與的重要性，結構化方法是什麼意思呢，這個大家看看工作中會不會聽過這個單詞，什麼叫結構化呀，沒有人反饋，那我就說了啊，什麼叫結構化，它主打一個什麼呢，調理。

這幹事情要有章法，有規律，有條理，有邏輯，對不對，不不不要動，東一榔頭，西一棒槌，像無頭蒼蠅一樣吧，那什麼叫結構化的方法，什麼叫調理呢，就是先去看看咱內部人都有誰，看看外人都有誰，外人吶又可以分吶。

什麼客戶啊，政府啊，供應商啊，以此類推的吧，這是思維導圖，思維導圖的存在的目的不就是梳理資訊嗎，讓他有條理，有層級，有邏輯，WBS也是結構化的東西啊，這是我們的主要成果，然後這是我們的生命週期。

或者是或者是成果的細分，再往下再往在這都是條理這種東西啊，知道意思就夠了啊，總之識別相關方，進行相關方的排序，人分369等，然後規劃相關方參與，還在強調前兩個過程的重要性，好那再往下說，像官方的滿意度。

巴拉巴拉就不念了，後面這段文字呢，說，我們需要需要需要不斷的不斷的開展，這些管理過程，為什麼，因為專案進入生命週期的不同階段，參與的人群群體可能不一樣，相關方不再與工作有關人不一樣。

組織內部和重大區域的相關方，社群發生重大變化，人不一樣，都在說人可能會有變化，人一旦有了變化，我們就需要去識別干係人，緊接著規劃干係人參與就在說這個事兒啊，好那10。1識別相關方，輸入沒啥需要去記得。

所有東西都可以用來識別感，寫輸出就是相關方登記冊，它的內容，基本資訊分析評估資訊，分組排序資訊，一會看文字要重點記了工具記住看看啊，專家問卷頭腦風暴，相關方分析，這是打標籤，檔案分析分析這一堆收入的。

唯一需要記的高頻考點，就是這個相關方對映分析和表現，並且這個單詞啊，基本上正式考試也不會用這個單詞，所以一會兒我們看工具基礎，它裡面就分成了，各種各樣的方格，什麼立方體凸顯模型影響方向。

它有很多這種這種圖形化的工具，來幫助我們對相關方做分組做排序，這個一會兒講工具的時候要記住它好，那再往下這個管理過程，什麼是該數值不一樣了吧，輸入沒有新的知識點，所有東西都可以用來識別改寫。

輸出呢相關方登記冊，基本情況，打標籤經過相關方分析分析的結果是什麼，權利啊，作用啊，影響啊，利益啊，需求啊，期望啊，把這些標籤都給他貼上去，貼完了標籤之後，就可以根據我們分析的結果做分組，分組做排序。

所以其實大家手裡的手機裡面的各種app，什麼淘寶啊，天貓啊，京東啊，什麼攜程啊，都在對我們做分析啊，抖音小紅書頭條都在對我們做分析，分析的是什麼呢，你是一個什麼樣的人，然後根據分析的結果對不對。

就給你對吧，就給你做了一大堆，做了一大堆重要重要程度的劃分，哪些人是我們的重要客戶，優質客戶，哪些人不重要，以此類推，根據重要程度來定策略，定套路，就這意思啊，好然後變更請求。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P64：2.10.2 規劃相關方參與 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

10。2規劃幹型參與它的輸入，也沒有什麼需要去記得輸出呢，相關方參與計劃，相關方參與計劃就牢牢記住態度問題，我們要根據他的態度分析，應該採取什麼樣的策略，什麼樣的套路去想辦法讓他支援專案。

因為有的人反對我們的人就敵人來了，有獵槍朋友來了，有酒吃，這個意思吧，這不是不同的策略，不同的不同的套路嗎，根據他的參與度定的這個策略，那它的工具記住沒有什麼需要去記的東西，就是剛才我們見過的這個術語。

這是這個管理過程非常非常重要的工具，相關方參與度評估矩陣，它的主要作用，就是分析一下他目前的參與度是什麼，再評估一下我們期望他參與到什麼程度，然後呢定策略定策略，想辦法讓它達到我們期望的程度。

就這意思吧，好，所以就是根據相關方參與的評估矩陣，評估的結果，然後呢把它寫到相關方參與計劃裡，然後定最終的這個套路，這個策略，比如說粗暴，舉個例子啊，我想買個新手機，我娘不同意誒，他目前的態度是反對。

那我希望她支援我買個新手機，那怎麼定這個策略呢，不就看人嗎，對什麼什麼套路，什麼招數對我娘好使，比如說一哭二鬧三上吊，我娘倆刀死得流豆腐心呢，就看不得人掉眼淚，那我就一哭二鬧三上吊對吧，賣慘賣慘哎。

這就是套路，這就叫策略，以此類推了吧，就這樣粗暴，有個認知，有個印象就夠了，因為考試也沒有辦法考，沒有辦法辦法辦法考，我們對這個人應該採用什麼樣的策略，一定是千人千面的面對不同的人，面對不同的人。

我們的套路，我們的策略肯定是不一樣的，就沒有辦法去評價這個策略，這個套路的好與壞，對不對，所以他沒辦法考，只是考理論，考理論就是我們要知道相關方參與度，評估矩陣的作用，看看他目前的參與程度。

看看我們期望的參與程度，然後還要知道相關方參與計劃的內容，就包括目前參與程度，希望參與程度，還有定的這個套路，這個管理過程就下班了好。

所以再往下找啊，有小細節，就這句話標一下，我們在透過識別相關方過程，明確最初的相關方社群之後，就應該編制第一版的相關方參與計劃，然後定期的去進行更新，變成變成人話，就是說呀識別干係人之後。

其他管理過程可能也沒開展呢，我們緊接著就要規劃干係人參與，因為需要馬上去分析這些人對專案的態度，也就是參與度，這還能聽懂吧，好，所以這兩個管理過程不一定說，我們等到規劃過程組什麼什麼這些東西。

這些東西開展完，然後再去規劃干係人參與，不需要啊，他這邏輯上沒有這麼嚴格的區分，識別干係人，規劃干係人參與，甚至可以就直接把它合併，因為他倆需要緊密協作，這就是這句話稍稍有一點點印象。

後面的這一大段文字都在說。

人有變化就不解釋了，輸入沒東西，沒有新的知識啊，好輸出現官方參與計劃，就這麼一句話，目前的參與程度，我們期望的參與程度，然後定特定的策略和方法就粗暴了，想一想剛才說過的場景對吧。

一哭二鬧三上吊是一種策略，威逼利誘是一種策略，曉之以理，動之以情，是一種策略對吧，可以賣慘，可以嚇唬他，可以哄他，可以騙他，這都叫套路，都叫策略，總之中心思想想辦法讓大家。

第二讓他朝著我們期望的參與度去前進，那期望的參與度是什麼呢，至少至少都要支援我們這個事情，如果全世界人民都支援我，我這個專案肯定會成功啊，這意思吧，然後學學完了這個識別干係。

識別相關方和規劃干係人參與之後，就不得不提到一個隱藏的小知識點，說識別感謝，那我們做了什麼事呢，瞭解這些人的基本情況，然後呢對這些人打了標籤，因為我們要去分析他的權利作用，影響利益。

興趣愛好方方面面方方面面的東西啊，分析完了之後呢，我們又對這些人大，透過各種各樣的方法做了分組，做了排序，說分析一下誰重要誰不重要，分的優先順序，這是識別該行開展的工作工作，緊接著規劃干係人參與。

我們去分析一下他對專案的態度到底是啥，因為有的人可能是反對專案，有的人可能是支援專案，然後呢你又寫了個策略和套路，那接下來帶出來的考點是啥呢，大家都隨便想場景啊，隨便想場景，我啟動個專案。

張總是我的領導，他跟這個事兒啊好像沒什麼關係誒，他我就把它放到不重要的人群裡了，然後呢，他對這個專案還不知情，那我跟他溝通溝通，讓他知道這個事就可以了，他態度啊可能是反對，但也不重要。

嚇唬嚇唬到就可以了，就像剛才這些話，剛才這些話他適不適合你把它公開呢，適不適合把這些東西發出去呢，想一下，就get到這個知識點了，張總不重要，反對就反對吧，無所謂啊，嚇唬嚇唬他，對這所以這一章很特殊啊。

因為最後這結論啊，因為我們這這兩個管理過程，分析的物件是人人的心海底針吶，關於人的這些分析呀，評估啊這些結果呀，他比較敏感，對不對，就像各位同學，你敢不敢把你對對你領導的領導的評估，分析的結果發給他呢。

好像不夠不適合不合適，這些資訊要不要傳達給你身邊的同事呢，好像也不一定，對不對，因為他比較敏感，所以呢所以呢公開之前釋出之前要慎重思考，慎重思考，它不適合發出去，對不對，知道這個意思啊。

搞定就這張很特殊，其他的你的需求啊，範圍啊，進度啊，成本啊，質量啊，對事情的分析和評估，這事兒沒關係啊，無所謂，除非一些涉密，除非這種涉密的東西吧，比如說你的使用者名稱密碼，這玩意兒怎麼發，要講究一下。

除此之外。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P65：2.10.3 管理相關方參與 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那10。3這個管理過程後面複習的時候，包括後面最後一個管理過程，10。4就快速的看看一遍就完事兒了，這個管理過程在執行過程中，就是大家每天每天都要做的事情，對對今天看看客戶開心不開心啊，滿意不滿意啊。

看看老闆開心不開心啊，滿意不滿意啊，溝通溝通對不對，所以這是和相關方進行溝通，進行協作來滿足需求啊，期望啊，處理問題啊，處理衝突啊，噼裡啪啦幹這個事兒啊，就是持續開展的事情好。

所以它的輸入工具輸出都沒有什麼新的知識點，輸入，沒東西輸出，沒有什麼需要去記的，像什麼衝突文化儀式，談判觀察交談都見過了吧，基本規則還記得嗎，基本規則對應到哪個東西。

基本規則是哪個管理過程的哪一個輸出了誒，團隊章程規劃資源管理，上節課剛回顧完哦，這個稍稍有一丟丟印象就夠了啊，看到基本規則能夠反應過來，這玩意就叫團隊章程，為什麼呢，我們希望肝系能夠支援專案。

但是像行賄受賄這事能不能能不能幹呢，能不能喝大酒啊，對不對，哎這些東西可能違背一些規則，這不能改不能改，這有印象就可以了，基本上也不大會考。

那再往下這段文字就真的沒有，沒有什麼可解釋的了哈。

全都是純粹的字面意思，複習的時候看一遍，知道熟悉這些概念就可以。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P66：2.10.4 監督相關方參與 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

看猛一看挺多呀，不要被嚇到，不要被嚇到，都見過了，這個管理過程最重要的作用，知道它是啥就行了對吧，就是隨著進展情況情況情況，然後改進，所以他的輸入輸出工具記住，沒有需要去記的東西。

工作基調資料經過分析和評估，得到工作機調資訊，然後備選根本原因，相關方分析，這都見過了，見過了見過了見過了，不需要去解釋了，也不需要去記住它，不需要記它，沒有什麼有代表性的工具，沒有什麼特點好。

這是字中僅此而已，所以接下來輸入啊，這都全都不念了，這就是咱傳說中的49個管理過程，恭喜各位同學，基本上全都聽完了好，那接下來後面大家複習的時候，一定要聽話聽音，聽話聽音啊。

有些管理過程大概知道怎麼回事就可以啦，比如說什麼規劃範圍呀，規劃進度啊，規劃成本吶，對他沒有太多需要記住的實質性的內容，但是到了質量這一章不一樣了，質量管理計劃裡面有一個質量標準，這還需要記住吧。

然後資源管理計劃裡面有什麼架構啊，責任分配矩陣啊，它有一些實質性的內容需要記住吧，溝通管理計劃呢沒什麼實質性的內容，溝通的方方面面都在裡邊了，風險管理計劃，有一些機率會影響等級的定義和那個矩陣。

還有RBS風險分類，這需要記住吧，所以有實質性內容的東西都是考點，剩下假大空的虛的東西啊，基本上不會考，對不對，所以後面複習的時候有一些管理過程，還記得一開始說49個管理過程，背誦的技巧嗎。

整合這一章單獨記九個規劃過程，九個監控過程，識別干係人確認範圍，嘿一共有二十二十七個管理過程了，剩下22個，這是需要重點看重點照顧的東西了吧，好那接下來看看幹型這一章，大家目前記到什麼東西啊。

幹型人登記冊包括什麼內容，就牢牢記住剛才說的那，反覆說了好幾遍那個東西吧，看看都有誰，然後打標籤，然後人分369等，所以答案是A，專案經理正在啟動一個新專案，識別所有干係人的主要原因是什麼呢，都選B啊。

沒有不同觀點和意見嗎，好有同學選C了，D就沒有道理嗎，A好像也有關係啊，所以這道題考的考的技能是啥呢，總結歸納幹型可能會涉及到我們的範圍，進度成本質量，資源溝通風險採購，對不對。

所以再一總結拔個高度就叫期望，他可能關於專案的各個知識領域都有期望啊，那幹型幹型，接下來最重要的就是想辦法，把這種正面的影響最大化，負面的影響最小化對好，所以答案就是B啊。

期望需求就包括了方方面面的期望，方方面面的要求，這道題呢，好恭喜大家答對了，說問題日誌用來記錄和監督問題的解決情況，以下哪一項確保問題解決最有用，A把問題作為一個單獨的活動，這不一定啊。

B把問題的解決方案作為一個工作包，這也不一定啊，因為它取決於這個解決方案的大小規模，對不對咳，C專案經理親自負責，這也神經病不一定啊，具體問題具體分析，專案經理不一定能夠親自搞定所有的問題啊。

專業的事找專業的人，所以呢這就是原則，就是其實這個考點就對，報導責任分配分配矩陣那個知識點了吧，不管是工作包啊，還是活動啊，ram呀，還是RACI呀，我們要確保任何一個層級，只有一個A要落實到人。

所以就是為問題解決指定責任人，並規定解決日期，解決解決日期，就涉及到我們講過的一個smart原則，目標管理，因為任何事情，最好最好最好最好都有一個明確的開始接觸，日期，時間上要明確，否則可能遙遙無期。

沒下文了，好說，在一個專案之中，干係人對專案有不同的期望，下面哪一個東西可以幫助我們協調幹系的期望，來調動干係人參與整個專案生命週期呢，這是總分題吧，有一個同學選了B啊，其實溝通管理計劃呢你還有用。

但是大家要思考了，B和C這是先有雞還是先有蛋啊，他倆的邏輯關係是是誰在前面呢，如果我們希望希望干係人支援專案，是先規劃參與還是先規劃溝通，幹型在前吧，為什麼呢，因為策略錯別字啊，我也不會寫了。

策略就決定了如何溝通吧，思考一哭二鬧，三上吊，就決定了怎麼溝通，曉之以理，動之以情，就決定了怎麼溝通，和顏悅色，好好說話就決定了怎麼溝通對吧，面目猙獰，威逼利誘就決定了怎麼溝通，所以干係人參與計劃。

就指導我們如何和對方去溝通，從而引導對方支援專案，所以先規劃參與再規劃溝通，後面大家複習的時候，你就會發現就會發現啊，這兩個管理過程它的輸入輸出是交叉的，規劃干係人參與輸出，干係人的參與計劃。

這個參與計劃就作為規劃溝通的輸入，因為我們要根據參與計劃的指導去思考，去怎麼和人，怎麼和對方溝通，這個事兒就會輸出溝通計劃，那溝通計劃呢又作為規劃干係人參與的輸入，為什麼呢。

因為我們可以根據溝通計劃去分析，他對專案的參與程度，為什麼，可以根據溝通計劃去分析他對專案的參與度呢，大家生活中工作中都遇到過這樣的場景吧，張總說，這個會我不參加那個會，我也不參加，文件資料不要發給我。

我也不進你們的微信群，郵件都不要抄送給我，我就不想知道你們這個專案的情況，說明他的態度可能會有問題，對不參與度可能有問題啊，哎所以他倆輸入輸出相互交叉的，但是要把要能把這個邏輯想明白啊。

一定是先規劃參與，再規劃溝通，然後呢我們再可以結合到所有的計劃，所有的檔案去分析和評估他對專案的參與程度，好再看這道題呢，這純粹是考管理過程的概念，就是判斷一下他在這個事情的頻率，就可以分析出來了吧。

和我們這些人吶天天進行溝通，專案經理主要工作不就是溝通嗎，協作嗎，指導啊，輔導啊，幫助啊這些事情吧，所以和幹行人進行溝通，進行協作，滿足需求期望解決實際發生問題，就是在執行過程組管理幹型參與。

所以答案是D，好這道題呢，由於組織結構變化，干係人A承擔了新的職責，從指導委員會辭職，來了個新的替代者，干係人B提出和商業利益有關的問題，我們首先應該做什麼，就把咱剛才說的那個邏輯再串一串哈。

人有了變化，首先識別干係人，因為我們要更新幹系人登記冊，對不對，看看都有誰分析評估分組排序，緊接著就去規劃干係人參與，因為我們要去分析和評估他對專案的參與程度，和我們期望的參與程度，從而定策略，定套路。

規劃完了參與成參與，規劃完了參與之後，根據我們定的策略和套路，再去規劃溝通管理這三個，這三個就可以完全可以把它串起來好，所以找選項了，那恭喜大家答對了，這是更新這個玩意兒，然後參考該型參與計劃。

這道題呢專案經理感覺專案的會議成效很差，與會者都沒有做好準備，無法遵照會議的議程，我們應該怎麼做來改變團隊的態度，準備了啊，買定離手啊，54321要能讀明白題啊，總結歸納一下題目目前是一個什麼情況。

對說與會者都沒準備，然後無法遵照會議的議程所導致，會議的成效很差，A肯定不能選吧，D肯定不能全吧，就BC挑一個，B，是編寫一份關於會議文化和會議規則的備忘錄，C在下次會議開始之前討論會議的重要性。

就是啊能想到對應的什麼知識點，什麼會議沒結果，什麼效果差也不準備，你還不遵守議程，最後一總結，它體現的是什麼呢，沒規矩，能反應過來啊，沒規矩沒規矩，對不對，那咱就定規則唄，所以團隊章程會議的指南。

會議的規則，團隊章程啊，能反應過來這個東西就行了對吧，變成大家很好理解，耳熟能詳的場景，比如說每天擠公交，擠地鐵不排隊，也不先下後上，也不給老幼病殘孕做，若是群體讓座就沒規矩啊。

在車廂裡面什麼手機外放吃臭豆腐，這都是沒規則沒規矩的表現，那咱就先定規則，定規則，因為寫下來比用嘴說效果會好得多對吧，這是底層邏輯啊，寫下來比用嘴說效果好得多呀，好再往下說，我們制定了一份干係人登記冊。

我們應該識別以下哪一項，這個簡單，基本資訊，分析和評估的資訊，分組排序的資訊，所以答案是D，參與度不再幹系人登記，特在干係人參與計劃裡面，搞定說客戶已經接受所有的可交付成果，我們為什麼還要和客戶接觸呢。

你打完車叫外賣，叫叫完外賣，錢貨兩清，為什麼還要人家給你發一個什麼玩意呢，對求親給個好評，親你滿意不滿意，對我們的服務做個評價呀，因為客戶滿意度是衡量專案成功不成功，一個重要的因素之一啊，所以答案是B。

這好好猜啊，說J某為一家政府機構管理一個路網設計專案，他目前正在為該專案制定幹閒人參與計劃，以下哪個檔案將為JIM提供啊，這送分題不念了吧，正在規劃幹協參與什麼東西，能夠得到這個肝閒人的名單呢。

就是A這超超簡單不解釋了啊，看看LUCY有什麼問題，選C的同學就再幫你實錘一下，就牢牢記住剛才我們依稀聽過的一個詞啊，察言觀色呀，對不對，持續的關注干係人的參與度有沒有發生變化，所以呢答案就是C。

A肯定不對，B肯定不對，D肯定不對，說干係人的參與和影響力一直很重要，在這種情況下，對干係人的參與監控應該持續開展，持續開展察言觀色呀，隨時看看他的態度是不是發生了變化，所以在粗暴隨便說個場景啊。

比如說我昨天晚上，然後不學習翫遊戲，玩遊戲要持續的觀察，持續的觀察對吧，我孃的我孃的表情，看看是不是臉色變變凝重了，變深沉了，萬一萬一這個態度朝著不好的預期去發展，要及時的採取措施。

防止防止他反對這個事情，就這意思吧，所以要持續開展，根據專案的實際情況去分析啊，好這道題呢，它要搜什麼模板，把題目讀懂，這道題答案就出來了，說呀他最近確定並分析了他主要專案幹型。

現在呢正在搜尋組織過程資產來尋找一個模板，利用這個模板，我們就可以更新該分析的結果，以及有效參與干係人所需的計劃戰略，那你要搜哪一個模板呢，所以答案是A對不對，我要找個資料，找個參考的東西。

然後呢以便於制定干係人參與計劃的戰略，所以是A幹先參與計劃的內容，看看桑德拉有什有什麼問題啊，這題簡單吧，我說正在管理一個軟體開發專案，說有許多負面態度不開心，怎麼管理這種消極得敢選呢。

哎巧雲同學說的沒錯啊，咳所以再給大家鞏固一下這個這個大道理啊，說人家反對你負面消極，不開心，不滿意，不喜歡就想啊，各位同學，你看過的電影都可以總結成這種經驗的，說我想搶銀行，警察反對我怎麼辦呢。

怎麼辦呢，這樣他上賊船不就完事了嗎，對所以為什麼，我們提倡的是成員參與計劃的制定，成員參與了計劃的制定，可以為我們貢獻出他的專業呀，經驗吶，知識啊，對不對，另外成員參與的計劃的制定。

可以提高他們的主人翁意識，責任心，主觀能動性誒，就拉他上賊船就可以啦，他這個主觀能動性都釋放出來了，他可以幫你積極地制定政策計劃，讓這個計劃更合理，更可行，更靠譜，是這意思吧，所以就是參與參與參與。

讓成員參與我們的決策，參與我們工作的規劃，執行和控制，想辦法打造一個成熟的自組織團隊，就結合到塔克曼，結合到管理型呃，領導力風格，對不對，結合到我們編制計劃的過程中，一個重要的原則，全員參與，全員參與。

結合到知識管理，把這些東西混到一起，最後就是A好，所以記住啊，參與決策不代表著說他就一定說了算，這不是一回事吧，參與決策不代表著說他一定說了算，這是兩回事啊，因為最終進行決策的方法，還有很多種方式呢。

可以一票否決制，對不對，也可以半數以上或者叫相對多數啊，所以參與決策，不要不要把這個東西想狹隘了啊，不要不要把它想窄了好，所以正確的答答案就是A，這道題看NANCY又有了點小狀況啊，這個簡單。

好54321買定離手，恭喜大家答對了，收積極的幹閒人也需要管理嗎，A肯定是錯的，對B積極的安全人也需要密切管理，因為二八這是對的，C說對，積極的干係人比消極的干係人，得到更密切的管理，為什麼不選C呢。

你是更關注消極的人，還是更關注積極的人，消極吧，哎所以C說反了，C說反了好，D呢干係人不應該被歸類為不能D選項排除掉，他說錯了。

所以最後的答案就是第二個選項，這就是大概幹型這一章的重要重要考點，重要知識點。

那接下來咱終於搞定了49個管理過程，十大知識領域。

五大過程組，然後呢休息一下，我們就帶著大家全面的回顧一下，我們從第一章到第十章所涉及到的這些工具，技術，就按照順序來，從咱第一個管理過程制定專案章程開始對吧，什麼專家判斷，什麼訪談會議管理引導。

以此類推吧，從第一個管理過程，一直到剛才最後一個管理過程，監督幹選人參與中間49個管理過程，所涉及到的工具基礎，咱做一個全面的回顧，並且呢之前有一些工具沒怎麼講，大概講了講。

然後呢咱透過今天的課程再給大家細化一下，相當於複習了，其實那講工具之前呢，咱休息一下吧，現在11。10分。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P67：第二部分 工具與技術 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

接下來咱。不。講工具技術。全面回顧這49個管理過程所涉及到的工具工具技術，大家學習的重點一定是先聽個大道理啊。啊，這麼多管理過程，有一些管理過程有自己專用的對？有代表性的工具。

比如說剛才我們剛講過規劃溝通管理，涉及到溝通需求分析和溝通風格評估。這兩個玩意兒一聽，其他管理過程用不上，這就需要稍稍印象深一點。除此之外，大部分的工具都是通用的，在很多管理過程裡邊都可以用。

那麼就不需要去記住它是不是屬於這個管理過程，他也不大會考。好，那接下來啊。😊，這段內容非常快呀，先抬頭看PPT就可以了。先不著急做筆記啊，專家判斷需要解釋嗎？想一想專家是什麼樣的人呢？

他在某些方面有經驗啊、知識啊、訣竅啊、技巧啊，他就是這個領域的專家。我們主要工作重心是分析什麼時間，做什麼事情，需要什麼樣的專業知識。然後去分析誰有這個專業知識找到他，對不對？這不就是識別幹寫嗎？

規劃幹寫人參與啊，然後引導這個人參與到專案之中，幫助我們提出合理化大建議和見解，然後促進專案成功，支援專案，就這意思吧。專業的事找專業的人。哎，所以他基本上不大會考啊，這很好很很簡單的知識點，不解釋了。

頭腦風暴需要解釋嗎？哎，怎麼看看有沒有新的創意。比如說今天中午吃點啥，看看各位同學有沒有什麼新的觀點呢，新的想法呀，它是一種發散思維創新，這也沒什麼考點。頭腦寫作這個單詞就需要稍稍印象深了。

因為看名字可能猜不出來啊。頭腦寫作頭腦寫作它是什麼玩意兒呢？Yeah。Okay。不。沒錯。Okay。這是讓大家在頭腦風暴之前有時間想一想做一些準備，這樣可以有效的提高咱頭腦風暴這個會議的效率，對不對？

英文不需要去記啊。英文不用記。好，所以頭腦寫作其實就就是頭腦風暴的升級升級版，讓大家頭腦風暴會議之前有時間準備一下，避免呢一開會就懵了。所以就是讓個人參與者有時間在小組創意討論開始之前單獨想一想。

對不對？所以變成場景就是張三李四王五照六10分鐘以後，我們去會議室腦爆一下，今天中午吃點啥，給大家一些時間去思考這個事情。Yeah。好，訪談這不解釋了吧，這是什麼溝通交流，這這不解釋了啊。

焦點小組還記得嗎？嗯。教練小組第一次見到他是在哪個哪個管理過程，不需要記住啊，但是它的主要作用是什麼呢？主題。Yeah。這是主題聚焦聚焦聚焦。從第一個管理過程甚至到最後一個管理過程。

我們可能會組織各種各樣的會議，各種各樣的溝通，各種各樣的探討。但是呢不要偏離話題，就這意思吧？所以焦點和小組是召集預定預定的相關方和主題專家，由一個什麼主持人引導大家進行討論，從而在預定的主題之內。

所以要聚焦於這個主題啊，不要偏離話題，這基本上也不大會考。好。那前面這堆工具都比較簡單，接下來就需要記住的都是衝突管理的策略，這一定是一個高頻考點。衝突管理衝突管理。首先搞定啊，什麼叫衝突呢？

各種各樣你能認知的東西都叫衝突啊。優先順序。搶座。搶座兒。個人的觀點的不一致，意見的不一致，工作風格、工作方法的不一致都可以認為是衝突。所以衝突的主要來源包括資源稀缺。為什麼坐地鐵上班早高峰，大家都搶呢？

因為搶座啊，因為少啊。然後進度優先順序排序就是先來後到，為什麼要排隊呢？咱得有先來後到啊。包括個人風格什麼工作風格，工作方法，哎，這都這這種差異都會產生衝突。比如說有人喜歡麥當勞，有人喜歡肯德基。

這也是衝突啊，對不對？然後第二個知識點是什麼呢？我們採用基本規則，團隊規範及成熟的專案管理實踐，可以幫助我們有效的減少一些衝突的數量。坐地鐵搶座，那咱就定規則唄，對不對？先到先得先到先得。然後呢。

我們還要預留一些座位，照顧一些弱勢群體，老幼病殘運專座愛心專座，哎，可以有效的減少一些中毒。但是呢。沒有有效的方法可以避免所有的衝突，因為觀點的不一致，意見的不一致，每個人的三觀不一樣啊。

世界觀、價值觀、道德觀、每個人的經歷、背景、認知都不同，不可能大家達成共識，這不現實。哎，知道這意思啊。那再往下說衝突管理啊。衝突衝突不一定都會產生負面影響，有效的衝突管理可以提高生產力，改進工作關係。

這能想到什麼什麼典故呢？衝突不一定都是壞事兒衝突不一定都是壞事啊。咱古人說不打不成交，對不對？打一架反而有可能能促進雙方的關係啊，所以衝突不一定都是壞事。記住這個結論。所以後面說。

如果管理管理得當這種意見的分歧，有利於提高創造力和改進決色。後邊這一段文字需要大家不需要去記它具體的具體的描述啊，總結歸納就可以了。總之，中心思想就是。負面影響最小化，正面影響考慮最大化。

所以衝突發生的時候，如果根據我們的分析，它可能會產生負面的影響。建議呢就是私下處理。記住現在科技上給大家寫出這個結論就可以了。因為我們要去判斷這個衝突，衝突涉及到的人都有哪些，不一定是成員啊。

所以書上這段文字其實寫的不好，他說意見分歧為負面因素，應該首先由團隊成員負責解決，可能是成員之間的衝突，也可能是成員和專案經理的衝突的，也可能我們知道了一個負面衝突，那怎麼怎麼管呢？

所以中心思想就是私下處理。不一定需要公開。比如說張三跟你說，老闆我想漲工資，李思友跟你說，老闆，我想漲工資哎。這個事情如果讓其他人都知道了，哎，可能會產生不好的影響，對不對？以此類推了吧。

這個事呢最好最好私下處理。Okay。好，知道這個意思啊。後邊這一段說，如果衝突升級，專案經理應該提供協助，這也不需要去不需要去記住這個東這個這這句話啊，不需要記，不需要記，不需要去記。

後邊這半段就總結一下，就叫問題升級。事不過三，知不知不知道什麼意思啊？張三遲到了，私下跟他個聊一聊。第四張三又遲到了，私下再跟他聊一聊，張三還遲到不行了，對對？該發錢罰錢，該扣績效，扣績效，該扣工資。

扣工資。所以這種負面的東西如果繼續存在，那麼我們可以考慮使用正式的稜據，包括採取懲戒措施。Good。好，所以這段文字總結歸納就可以了啊，千萬不要去記住書上這些字。能聽懂吧？負面衝突最小化私下處理。

如果繼續存在，那麼就先理後兵，就這意思吧，哎，事不過三。記這個結論。那再往下說，衝影響衝突解決方法的因素，包括這些東西不需要去記，主要是記策略。所以高頻考點就是有5種常見的衝突解決方法。

每種技巧有各自的作用和用途，包括撤退回避、緩和包容、妥協調解，強迫命令，最後最後的合作解決問題。Yeah。這玩意兒怎麼地呢？帶場景就拿大家天天耳熟能詳的擠地鐵。坐公交車去思考。比如說。Oh。Yeah。

就這兩個人了。我們坐地鐵發現張三和李四產生了衝突。現在這兩個人在幹啥呢？大打出手。血光四箭。然後經過分析和評估啊，發現張三1。9米，李四1。8米，我1。6米，沒有能力制止這場衝突。你採取什麼樣的策略呢？

找吧。我沒能力制止啊，打不過他們呀，這事兒好像咱也沒有權利去去管這個事吧，那怎麼辦呢？撤退，這就是第一個解決策略。撤撤撤，所以我們從實際或潛在衝突中退出，將問題推遲到準備充分的時候。

🎼推遲到準備充分的時候，換句話說，不就是現在沒條件解決嗎？對不對？我們沒有條件，沒有這個能力去制止這場衝突。第二個，或者是把問題推給其他人去解決，找誰呀？找誰呀？找找民警啊，對不對？找警察呀，找保安呢。

哎，這就是撤退這個策略。這是需要大家掌握的第一個思路啊，正向正向分析。第二個需要掌握的是什麼呢？採用了這個。衝突解決方法之後啊，這個衝突目前有沒有得到解決呢？也就是最終的結果。

如果採用了撤退回避這個策略，衝突有沒有解決呢？沒有。哎，所以他不解決衝突。還要記住它的結果，這是第一個知識點。And。🎼，搞定好，那第二個啊換場景換場景啊，張三和李四在地鐵上起了衝突。

兩個人沒有大打出手。但是呢兩個人呢。臉紅脖的粗。雙方劍拔弩張，氣氛緊張，情緒激動，兩個人開始對罵了，用什麼策略？兩個人沒動手，嘿在那對罵，這時候你考慮怎麼做呢？這事兒咱咋能。咱能幹點啥事了吧。

可以採取行動了吧。嘿，沒動手沒動手，反正過去也打不著你，那就勸唄，勸勸勸就用第二個緩和和包容。緩和包容緩和包容，不要去記。第一句話，強制一致而非差異，強調一致而非差異。強調一致而非差異是什麼呢？

強調一致性啊。對，就是告訴大家，咱擠地鐵呀，都是為了上班，都是打工族，都是打工人。對咱。何苦呵對吧？就像校長同學說的啊，何苦為難打工人，大家都不容易。

就這個大家日常日常勸對方勸對方常見的這些套路這些話術吧，勸的目的是什麼呢？不要根據晨曦不滿同學，不要根據你對這些單詞的認知找選項。不要根據你對這些單詞的認知找選項，先聽我說。🎼所以這叫緩和和包容。

不理解的同學就硬背硬背啊，最終的目的是維持和諧關係。維持和諧關係就是不要緊張，不要激動，不要生氣。不要暴躁，不要焦慮，不要惶恐，消除這些負面的情緒。哎，所以這叫緩和和包容。所以它通常適用於什麼呢？

氣氛緊張，情緒激動，讓對方恢復理智，心平氣和。🎼恢復理智，心平氣和，恢復理智，心平氣和。所以他通常就適用於看到氣氛緊張，情緒激動，對吧？大家工作中生活中都在用吧，不要擔心，不要焦慮，不要惶恐。系。

這是正向的解釋啊，還要記住他的結論，那現在有沒有解決衝突呢？🎼Yeah。沒有吧，因為我們緩和和包容的緩和和包容的讓大家互相理解，不要生氣。他緩解的是氣氛、情緒、心理的東西啊，所以他不解決衝突，這是。

看的結論。搞定。😡，好。😊，那下一個場景，張三和李四在地鐵上提了衝突，兩個人呢沒有打架，沒有動手，兩個人呢心平氣和，不生氣，不緊張。但是呢兩個人呢就在那擺事實講道理。張三說，李四啊，你應該先給我道歉。

李四說，張三呢，你應該先給我道歉。兩個人現在他的觀點難難以達成共識，你會考慮怎麼樣呢？沒動手。也不生氣，但是呢很固執。不願意做出退讓。🎼Yeah。這時候採用妥協和調解。不要轉移話題啊。兩個人也不生氣。

你轉移話題幹啥，對不對？嘿，這時候才用妥協和調解。那妥協調解的目的是什麼呢？折中。找到一個雙方雙方雙方都能有一定程度滿意的折中的解決方案。比如說同時道歉。🎼那既然是折中是同時道歉。

張三和李四的一部分需求得到了滿足，因為對方向你道歉了。但是呢先後順序這個需求沒有得到滿足，所以折中折中這種解決方法妥協調解，叫暫時和部分解決衝突，尋找讓雙方在一定程度上滿意的解決方案，一定程度滿意。

這個角度看叫雙贏。但是隻有一定程度的滿意，也就意味著說還有一定程度的不滿。嗯。還有一定程度的不滿，這種結論又是雙輸。再強調一遍，不要根據你的認知去理解這些單詞的意思，實在不理解，看英文記英文吧。

先聽先聽，根據我給你講解的東西，記知識點啊，不要。空杯心態啊，親不要再退要再浪費時間去解釋這種東西了。好，如果你還堅持你的原則，你就按照你的理解去學去考試，那這道題就容易做錯，就這麼理解啊。好。

所以妥協調解妥協調解是找一個折中的解決方案。大家日常工作中生活中也都在用啊，公司覺得你能力不行，想要辭退你給你1萬塊錢，你覺得公司啊應該給我2萬塊錢，最後人家調解說15000，這是不是折中呢。

是不是一定程度的滿意呢？這是不是調解呢？勞動監察大隊，是不是做調解呢？就這意思吧。好，所以。這就是他適用的場景。通常適用於衝突也不激烈，衝突也衝突也不激烈。衝突呢雙方氣氛呢也不生氣，也不著急，也不緊張。

也不焦慮。但是呢不願意做出退讓，很固執。這種情況下，你考慮找一個折中的解決方案，所以它既是雙贏，又是雙輸。一定程度滿意是雙贏，一定程度不滿就是雙輸。但是他至少解決了一部分衝突。好，那再往下強迫和命令。

張三和李四在地鐵上大打出手，警察來了，他用什麼解決方法呢？這就是強迫命令適用的場景。Okay。用權利。強行解決經急問題。對吧帶走銬起來關靜閉拘留，人家手裡邊有權利啊。所以他通常通常通常。

還記得那個緊急情況下這種場景嗎？通常在緊急情況下需要當機立斷。那麼那麼我們就用全力來做這個主，就是來不及了吧。好。所以他通常就是一方贏一方輸，誰有權利誰就贏，誰有權利，誰說了算你就贏了。

這就是強迫和命令他常用的場景，緊急情況下用權力做主。所以啊題目給你描述說需要當機立斷，需要馬上做決策。那其他策略可能現在就不合適了，不合適了啊，咱就用全力一拍板臨為來不及了。那最後一個合作解決問題。

Yeah。🎼，Yeah。🎼最完整的話術應該是這樣的，大家合作面對問題，不要逃避問題，合作一起解決問題，而不是解決提出問題的人，他這是最好的衝突解決方法。所以他說綜合考慮不同的觀點和意見採用。合作的態度。

開放式的對話，引導大家達成共識。那最終的結果就是大家都開心，大家都滿意。雙贏。這就是衝突衝突常見的5種解決策略。一定要記住剛才給大家說的這個場景和最後的結論。這個玩意兒。🎼不解決衝突。

但是呢可能現在沒有條件解決衝突，對不對？或者是可以其他人去解決衝突，咱就撤。緩和和包容，就是看到氣氛緊張、情緒激動這個場景，那就考慮先讓雙方恢復理智，心平氣和。你爸說，現在經濟形勢不好，公司可能會裁員。

大家目前可能無心工作，每天呢都在焦慮不安、惶恐中度日如年，那怎麼辦呢？緩和和包容。因為我們要調節我們要緩和的是大家的氣氛，情緒、心理上的東西啊。那妥協和調解適用的場景就是雙方的觀點不一致，意見不一致。

現在可能也找不到，最終大家都開心滿意的解決方法怎麼辦呢？先嚐試著找一個折中的解決方案，所以是一定程度滿意，一定程度不滿。然後緊急情況下，我們就用權力拍板，最後最好的永遠是合作面對問題，解決問題。

這就是大家。需要掌握的5種衝突解決方法。最後再說一遍，不要再讓讓我廢話了。不要按照大家自己對這些中文單詞的理解去分析，應該透過我的講解，根據你對這個講解的理解去記住這些衝突衝突方法。

在什麼情況下應該考慮用什麼策略。好，那做做這些題。解決衝突最有效的方法是什麼？Okay。嗯。嗯。嗯。🎼Yeah。就照那個最好的吧，合作，面對問題，解決問題。好，Jim和蘇。

J姆和蘇正在爭論專案要採用哪些方法？蘇有一些好的看法，不過Jim很受打擊，生氣的走出了會議室。J姆展示的是哪一種衝突解決技術？Oh。嗯。嗯。🎼Okay。看看這個單詞是什麼策略。這個單詞是什麼策略？

是吧什麼男女朋友生氣了。不搭理你。冷戰這是什麼呢？嘿，這就是撤退，不理你，對不對？所以答案就是A，不跟你聊了。這是迴避衝突撤退。好，再往下了啊。嗯。兩個程式設計師找你，因為他們的觀點意見不一致。Yeah。

Oh。要來個。好ら。Okay。Yes。🎼張三說是麥當勞，然後呢，你也沒聽李四的意見，就說哎你說了算吧，這不就是強迫嗎，對不對？所以你聽取了第一個程式設計師的意見，沒有仔細考慮什麼了。

就決定採納他的想法就是直接拍板了。所以呢就是B強迫。只要掌握到剛才前面這段知識點的講解的精髓，應該問題不大了。兩個成員對於要使用哪一個技術方案意見不一致。在這種情況下，首先做什麼呢？Yeah。Yeah。

嗯。Okay。可有。就記住那個大套路吧，反正我們是一個熱情的服務型領導。哎，遇到問題遇到問題啊，這合作面對問題，解決問題。所以答案是。D。A選項這種選項通常不選。所以剛才特地強調過吧。

千萬不要去記住書上那句話，不要記住書上那句話，不然會影響你的判斷的。Oh。這這知識點我都不知道咋講課了，不要記住那句話，因為告訴成員自行解決問題。第一，你沒有辦法判斷這個衝突是不是負面的。第二。

告訴人家自己解說說這事兒我不管跟我沒關係，顯得咱不熱情，不主動。對不對？就無為無為，這也不行啊。所以B這種選項通常不選。顯得冷冰冰，顯得冷冰冰。好，這道題呢。不。Okay。嗯。Yeah。Oh。🎼嗯。

🎼Yeah。嗯。嗯。嗯。這是啥？現在有了決策結果了嗎？沒有。🎼沒有決策結果，所以肯定不是妥協。沒有決策結果肯定不是強迫，沒有決策結果更不是合作了。所以只能找到C的吧。不開會了，我跟你聊了，冷戰撤了。

所以答案是C。Yeah。沒結論，從衝突中退出了。好，這道題呢。Yeah。Yeah。🎼，🎼Yeah。Okay。Oh。Yeah。Okay。Oh。Okay。看。Yeah。好好。Yeah。就這個意思吧。

一個人說先寫。在工作，一個人說一邊工作一邊寫，最後你給結論是什麼呢？啊。文件完成80%的時候開始工作。哎，一個人說序列，一個人說並行，你最後給出了一個又串又並的解決方案，這不就是折中嗎？所以就是妥協。

對。所以就是妥學妥協啊，還選不對的同學再回顧剛才那一小段課程吧，不要根據你對這個單詞的認知找選項。好，這就是關於衝突解決策略。非常重要的考點，要能分析現在應該用什麼策略比較合適。

還要能夠反向去判斷他在用什麼策略。對，升奇的走出會議室撤退，不跟你說話了，撤退以此列對啊。這是非常重要的一段考點。那再往下引導記住。看到引導機組還能想到什麼場景，我們要考慮引導嗎？

為什麼要引導引導的目的是什麼呢？哎，說不同人群三觀不一樣。大家的背景啊、專業知識啊、經驗啊都不一樣吧。所以看到不同職能、不同種族、不同宗教。哎，這樣的不同人群，我們需要想需要想辦法讓大家能夠互相理解。

有同理心，換位思考，從而達成共識，避免對牛彈琴，避免雞同壓腳。知道這個中心思想找關鍵詞一標搞定。好，所以引導記住巴拉巴拉巴拉巴拉可以用於快速定義跨職能需求，然後協調相關方的需求上的差異。

因為不同職能不同職能它的需求不一樣。對不對？所以考試超簡單，看到什麼跨職能啊、跨種族啊、跨宗教啊，哎跨文化呀，我們需要想辦法引導大家達成共識。讓大家互相理解。那他帶出來的衍生出來的考點啊。

接下來有這麼幾個單詞需要有印象。這個GAD因為它只適用於軟體開發行業，其他行業的人用不上，所以不需要記住它。不需要記住它，但是要能透過閱讀這段文字，更好更好的理解什麼叫引導。

所GAD會議適用於軟體開發行業，這種研討會注重把業務主題專家和開發團隊集中在一起來收集需求，改進軟體開發過程。也就是業務人員和技術人員。因為大家的背景不一樣，所以很可能會有。

這種需求上的差異很可能會難以相互理解，沒有同理心，不太會善，不太會換位思考。所以面對著不同人群，我們需要想辦法讓大家達成共識。這這個單詞不需要去記住啊，更好的理解場景僅此而已。

那再往下需要記住的東西就出來了。QFD這個單詞需要記住說QFD啊叫質量功能展開。製造行業採用QFD引導技能來幫助確定新產品的關鍵特性。他從客戶收集客戶需要，又稱為客戶新生客戶聲音開始。

然後客觀的對需求進行分類和排序，並未實現這些需求設設定目標。這需要記什麼呢？Yeah。嗯。等我找個空白的地方啊。

需要記住這麼幾個單詞，剛才說QFD。製造業製造業製造業怎麼想辦法引導大家達成公司，對需求做分類做分組，做排序的？需要記住三個這麼三個單詞，說製造業的特點是啥？先能想明白這個邏輯。量產。生產的東西很多。

達到規模效益，規模經濟才能夠利潤利潤最大化。生產的越多，分攤的成本不就越低嘛？就這個道理吧，我花10萬塊錢買了一臺裝置，只生產了。一個手機。那這個手機的成本就是10萬呢，對不對？如果生產1億臺手機。

哎這10萬塊錢就可以分攤到1億臺上去了，生產的越多。🎼成本就越低，利潤就越高，哎，就需要源源不斷的生產。🎼那生產這麼多產品，萬一客戶不喜歡，萬一客戶不喜歡。哎，說這東西我用不上。

不滿足我的要求和我的期望不一致。這東西賣不出去，咱公司就廢了。所以他一定要想辦法瞭解客戶到底需要啥，瞭解客戶到底喜歡啥。那瞭解到客戶的需求和期望之後，他需要對需求做分組。

接下來需要大家掌握的就是需求分組的常見三種分類。第一種分類是什麼呢？叫基本需求。Okay。嗯。基本需求基本需求。這不用解釋了吧，就實在使用者眼裡這個產品所需要具備的一些基本功能基本特點，對不對？

比如說我去超市買礦泉水，這水至少要能喝吧。我去買個手機，這手機至少要能打電話吧，我買個電腦，這個電腦至少要能幹活，幹活，開啟什麼wordPPT吧，就以此類推吧，這是最基本的需求。那基本需求在使用者這邊啊。

在使用者這側，他有可能會明確的提出，也有可能不會明確的提出。因以為有一些基本需求在使用者眼裡可能是沒必要說的。看。因為沒有人去超市買礦泉水的時候，問服務員說，親，你們家這個水到底能不能喝。

沒有人會提出這樣的問題吧。哎，所以知道這個特點啊，基本需求可能使用者會明確的表達出來，主張出來，也有可能使用者不說。因為在他眼裡可能認為這沒必要說。🎼，就這個道理，這是基本需求的特點。

那基本需求如果沒有辦法滿足使用者願不願意買單呢嗯。嗯，買了瓶礦泉水，服務員跟你說，親，我們家這個水不能喝，買了個手機，親，我們家手機不能打電話。哎，使用者願不願意買單呢？這個買單的意願就很低了吧，對不對？

除非你這玩意兒很新奇，很奇特，還有可能啊，但是大部分場景使用者可能不願意買單了。好，這是基本需求啊。那他繼續分析了，說除了基本需求啊，使用者可能會明確的表達出自己的一些主張和觀點，這叫什麼呢？叫期望需求。

Okay。使用者可能會明確的表達出一些自己的觀點，自己的希望啊，這就叫期望需求。親，您家手機待機時間長嗎？親，你們家手機防水嗎？親，你們家手機玩遊戲卡不卡呀？親，你們家手機看電影卡不卡呀，上網快不快呀。

我們可能會明確提出我們的期望。這種情況下，如果使用者的期望啊能夠得到滿足哎使用者買單的衝動，買單的意願就會加強，這是期望需求啊。第三種需求是什麼呢？叫意外需求或者叫驚喜需求。這種東西啊這是使用者想不到的。

嗯s surprise這種東西吧，對使用者來說，他他想不到的東西能夠有效的刺激一下，對不對？嗯。🎼可能也可能是變成驚嚇啊，也可能是驚嚇。使用者想不到的東西，可能是驚喜，也可能是驚嚇。哎，如果是驚喜的話。

可以有效的刺激使用者的購買意願。這就是使用者想不到的東西。比如說某些產品一出來的時候進驚四座，對吧？比如說最經典的案例就是蘋果手機在蘋果手機推出之前，大家關於手機的認知還是那個樣子的。哎。

結果突然發現哎手機還能這樣啊，好奇怪呀，好習慣呢，我得試一試，就這玩意兒。所以QFD就是從基本需求期望需求、意外需求對我們收集到的需求做分組脫排序，然後呢再去細分去去思考使用者使用者對使用者來說。

這對大大家的群體的基本需求是啥？期望需求是啥？意外需求是啥，想辦法刺激使用者提高提高購買的意願。好，記住這三個單詞，記完了這三個單詞啊，還沒結束呢啊。在這個基礎之上，後面我們講到敏捷的時候。

還需要大家在這三個在這三個單詞的基礎之上，記住第二個知識點叫。等我把這個問號幹掉啊嗯嗯。需要大家在這個基礎之上記住的第二個知識點叫什麼呢？叫。嗯，嗯。卡諾模型嗯。卡諾模型。

KANO卡諾模型啊就是在QFD的基礎值上做了個升級。卡諾老師告訴我們啊，在使用者眼裡啊，除了基本需求、期望需求、意外需求，除了這三個需求啊，還有兩種需求。其中有一種需求叫什麼呢？嗯嗯。🎼TheYeah。

叫無差異需求。🎼叫無差異需求。就是啊這東西在使用者眼裡啊有它沒他無所謂。這這個功能這個特點在使用者眼裡有他無他無所謂。比如說各位同學，你就看看你手機裡的微信。你手機微信裡邊肯定有一些功能，你從來沒用過。

你也不關心他有沒有這個功能，它對你來說就是無差異需求。好，理解吧。記住啊，不同人群需求不一樣，在你眼裡的無差異需求，對其他人來說可能是基本需求，也有可能是期望需求。對不？存在就有道理。

人家做了就說明有人需要他。不同人群不同人群需求不同啊，這是第四種無差異需求。卡諾老師又給出了第五種需求，它叫第五種需求叫什麼呢？叫逆向需求，或者叫反向需求。他是說呀有些功能屬性特點呢。

在使用者在某些人群眼裡啊可能起到負面的東西，讓人家不開心不滿意。那仍然以以手機裡面的這些APP為為為例子啊。大家最討厭的是什麼呢？嗯嗯。什麼東西會讓你不開心不滿意呢？哎，廣告對不對？廣告就叫逆向需求。好。

知道這個東西，知道這5個單詞是怎麼回事，搞定了。嗯，但逆向需求不代表著說我們都不能不能不代表著說我我們都不能做啊，對不對？做廣告有好處啊。對對公司來說賺錢。對客戶來說呢。

你想辦法把他這個不滿意給他抵消掉。比如說看一會廣告，可以免費看電影，就這東西吧。好，但是有些逆向需求是沒辦法的。客觀限制。比如說那個遊戲實名制，為了防止小學生沉迷遊戲，我們實名制實名制對不對？

然後如果你是小學生，還給你判斷時間，讓你很多時間不能玩遊戲，那沒辦法，客觀限制法律規定了。這裡東西啊，所以總之我們無所不用其極的用各種方法想辦法對需求做分類，做分組來分析這些東西的優先順序重要性，搞定。

Going on。好，全擦掉啊，在QFD。嗯。在QFD和卡諾模型的基礎之上，我們還需要再記個知識點，這也是敏捷裡面涉及到的東西啊。🎼，嗯。🎼叫莫斯科方法。他取的英文首字母拼成了莫斯科，這個英文mos。

🎼莫斯科方法是什麼東西呢？它也是對需求做分組做排序的一種方法。M代表著啥？嗯。か。Must。😡，莫斯科老師認為就這樣粗暴理解啊，莫斯科老師認為有些東西必須有，這不就是bus的嗎？必須有沒有使用者就不買單。

手機必須能打電話，必須能上網，能上網水必須能喝。那S指的是什麼呢？Okay。Should的。應該有。記己中文其實就夠了啊，輸的指的是應該有應該有應該有哎，這個優先順序好像比必須有差點差點，對不對？

但是呢最好有這叫應該有。然後C指的是什麼呢？不好。cod可有可無吧，可以有也可以沒有。可有可無和那個無差異需求就很像了吧。那最後W指的是什麼呢？Yeah。Okay。Oh。

wo not或者是woen的就不能有就是那個逆向需求。他是透過這四個維度對需求做了分組，做了排序，必須有應該有可以有和不能有。這是另外一種需求分類分組的方法。好，這就是這麼三個單詞需要大家掌握的搞定。

Okay。好，所以QFD基本需求、起望需求、以外需求在此基礎之上加了個卡諾模型。卡諾模型增加了無差異需求和逆向需求。然後呢，最後就是莫斯科方法。基本需求。基本需求對這邊這邊倒必須有吧。

然後應該有這是期望需求，對不對？然後可以有，這是無差異需求，不能有，這就是意向需求。他們就是不同的角度對需求做了分組做了排序，這是需要咱掌握的啊。好點啊。好。

那上午最後一個知識點就是這個user stories使用者故事。使用者故事是什麼呢？就是需求。哎呀。就是需求。通常使用者故事在敏捷環境之中先聽一遍啊，在敏捷環境之中，咱用個小卡片，就把使用者的需求給他寫清楚了。

小卡片上寫什麼呢？寫這麼三句話說作為一個什麼樣的角色，我需要一個什麼東西，以便於。達到什麼樣的目的？作為一個上課的老師，我需要咱們這個小額童平臺，巧額通平臺有一個關小黑窩的功能。

以便於我維他維持課堂的秩序。一句話就把這個需求說清楚了，誰需要什麼功能，以便於實上實現什麼樣的目的和目標。那最重要的是什麼呢？就是最後這個東西動機，以便於實實現什麼樣的目的和目標。

因為我們要透過動機去判斷這個需求的價值。還記得那個需求跟蹤矩陣嗎？看看這個需求是不是版符合我們的總體業務需要。我需要一個把同學關小黑屋的功能，以便於維持課堂的秩序。

這個需求就滿足我們這個教學平臺的業務需求，對不對？它就是一個有效的需求。那如果說我作為一個老師需要一個看股票的功能，以便於我在課堂上可以隨時看到我到底賺了還是賠了。

這個需求好像和我們的主要業務沒有必然聯絡和教學這個主要業務，哎，沒有相關性。那麼它就是一個無效的需求，無價值的需求。因為我們要做到價值交付。哎，這就是user story這個知識點。

所以user story就是我們的需求，這是我們的需求。透過這三個三個話術，把這個需求到底是啥？誰需要什麼東西以及這個東西的價值給它體現出來。好，這是那個Y。這就是。🤧看。這就是。

引導技術需要大家掌握到這麼幾個知識點。那各位同學。會議管理其實剛才說過了吧，各位同學，咱上午的課程就先上到這兒，下午呢一點半準時開始下午的課程。各位同學中午吃好喝好，下午見。I。あ。Yeah。

拜拜拜拜拜拜，下午見下午見，下午見。好，各位同學，那咱們繼繼續啊。上午最後講完了衝突管理，衝突管理，然後說會議管理。會議管理其實他的內容像午講溝通的時候說完了，大家後面複習看一看就可以了吧。

先定會議的目標，根據目標定會議的議程，確保任任何事情要有明確的開始結束日期。然後呢讓大家參參會會議中什麼切換議題呀，處理什麼會議過程中的什麼期望問題和衝突，最後呢形成會議紀要，就是事前事中事後。

這瞭解就夠了哈。沒必要去12345，按照這個步驟，不需要去背的。那 check個list哎。制定專案章程涉及到的工具過去了。接下來制定專案管理計劃，還記得當師講說看看它的工具有沒有新的玩意兒。

就多了一個核對單checklist逐項打勾逐項確認來檢查這個東西的正確性、完整性，它也普遍適用於很多管理過程，這不墊了吧。好，開工會。開工會開工會這個會是什麼呢？什麼叫kick off呢？開T。

它來源於足球比賽。足球比賽什麼什麼叫開T呢？這是中場，然後呢，隊員站兩邊裁判在中間都一吹哨。哎，雙方正式開始比賽，是說我們比賽計劃制定完成，現在正式開始按照比賽計劃執行比賽。

所以在專案管理領域裡面就借鑑了這個這個場景，就取了這麼一個詞叫pickoff meeting開工會開工會。Okay。咱啟動過程組制定專案章程，規劃過程組制定專案管理計劃，執行過程組，按照計劃去幹活。

產出我們的可交付成果。所以就叫指導與管理專案工作。那開工會什麼時候開呢？就是規劃完成，執行開始之前，中間開這個開工會。標誌著計劃制定完成。接下來希望各位同學堅定不移的按照我們制定的計劃去落實去執行。

所以這是開工會最主要的作用。那關於這個會粗暴的理解啊，不就是把計劃變成PPT嗎？把計劃變成PPT，讓大家看一看，知道未來我們什麼時間需要完成什麼工作，產出什麼成果。然後呢，表態什麼叫表態呢？

有沒有信心完成任務啊？有然後呢讓各個團隊之間瞭解各個團隊之間的相互配合呀，相互協作呀，大家的職責角色就這意思啊，這是這個會的最主要的作用。好，所以就看看中間這一句話說。

我們開工會通常意味著規劃階段結束和執行階段的開始。它的目的是傳達專案目標，讓大家知道我們整個專案到底要做什麼事情，獲得團隊對專案的承諾，有沒有信心完成任務，有哎獲得承諾，以及闡明每個相關方的決策和職責。

說清楚大家各自未來如何配合，如何分工，如何寫作。所以他具體內容不要求去記的，不要去背啊，這是把計劃變成PPT。那開工會是把計劃變成PPT接下來要倒推了。章程計劃。

和幹活計劃變成PPT幹活之前開一個開工會。那章程初啊出來出來之後，打算開始規劃的時候，要不要也開個會呢？這個會叫什麼會呢？就叫。啟動大會。

啟動大會的主要作用啊就是把章程變成PPT讓大家知道我們現在有一個專案，它的目的、目標、成功標準、催收標準、總體要求。給大家介紹專案經理是誰，希望大家未來支援專案經理的工作，把他這個專案給他規劃好。哎。

就這樣這樣一個儀式感的東西啊。好，關於這兩個會知道這個意思就可以了。但是他後面的小細節，還要能夠看懂後邊這段文字想說什麼意思啊。說開工會議可能在不同的時間點舉行，具體取決於專案的特徵。那對於小型專案。

通常由同一個團隊開展規劃和執行。這種情況下，專案啟動之後就會開工，為什麼呢？因為成員參與了規劃。所以就是我自己做的計劃，然後呢，我自己執行有沒有必要有這麼有這麼重要的儀式感呢，不需要了。不需要了吧。哎。

因為我們自己已經知道了專案的目的，目標專案的總體作戰計劃，專案的總體方案。我們已做做完了計劃，就按照計劃去幹活就可以了。所以這種情況下，理論上來說就可以把開工會和啟動會給他合二為一了。

但是對於大型專案就不一樣了。對於大型專案來說，通常由專案管理團隊開展大部分的規劃工作。初始規劃工作完成的時候，噼裡啪啦這些人才參與進來。這種情況下，這些人目前可能不瞭解我們的作戰方案了。

那就很有必要了吧。所以在這種情況下，將隨從執行過程組相關過程召開這個開工會，要讓這些新加入進來的人瞭解咱整個專案的作戰方案行動計劃，就這個意思。對。好，所以大型專案大型專案你就想吧。

比如說我們這個地方動工對，動工哎，準備蓋個住宅小區修個路，我們計劃已經編制好了，希望各個各個工人師傅呀想辦法有信心保證完成任務啊，需要給大家說宣讀宣讀，說清楚我們整個的專案的計劃。好，知道這個意思啊。

然後再往下專案管理資訊系現專案管理資訊系統，這玩意基本上不大會考，但裡面有個單詞，尤其大家做題的時候可能。猜不出來就需要解釋說專案管理資訊系統包括各種軟體，什麼進度計劃軟體啊。

工作授權系統啊、配置管理啊，資訊收集和釋出啊，巴拉拉這裡邊都不需要去背的，就是工作授權系統這個單詞需要給大家解釋。張節練習題那道題的答案還有印象嗎？說是那個工作授權系統的主要作用是啥呢？

工作授權系統的主要作用是什麼呢？發號是令發號是令授權授權這個操作在企業運轉過程中無處不在呀。我想出差需不需要經過老闆的批准呢？我想請假，需不需要批准呢？對對？我想和客戶籤合同，我想蓋章。

需不需要得到授權，得到批准呢？以此類推。那專案經理，我們雖然編制了整個專案的進度計劃，我們仍然需要這根指揮腕吧，還記得那個交響樂團嗎？對不對？雖然雖然雖然有有有有演奏計劃。

但是我們仍然需要這個指揮腕啊來傳遞訊號啊，告訴誰在什麼時間做什麼事情，來做這樣的授權。它其實更傾向於是一套機制。因為不一定需要用軟體去完成這套機制啊，拿嘴說也可以發電子郵件，也可以走OA系統。

也可以用資訊系統，用專案管理資訊系統也可以啊。記住叫工作授權系統，所以他確保正確的組織在正確的時間按照合理的順序去幹活。授權你們在開展這項工作。好，這是工作授權系統。🤧。那再往下知識管理。管理專案知識。

一個叫百科，一個叫知乎。知識管理是百科還是知乎的？它主打一個互動搞定。所以它裡面包括很多很多內容，但這些內容呢也不需要大家去12345去背了。說知識管理，什麼人際交往時間社群會議。什麼開放式的提問。

工作跟隨焦點，什麼焦點校組討論，總之讓大家去互動，去交流，去溝通，去探討，才能夠不斷的不斷的引擎知識、顯性化、顯性知識去梳理，梳理完了再去學習，然後呢再產生新的知識。好，它裡面包括這麼一個小細節。

可以透過面對面和虛擬方式來。應用這些工具記住，通常面對面的互動，最有利於建立知識管理所需的信任關係。一旦信任關係建立好以後，我們就可以用虛擬互動來維護這種間信任關係，就是線下和線上。Yeah。

這個也好理解吧，就像各位同學聽過的瓜什麼網戀練了半天，對方是個大叔。哎，所以呢為了建立信任關係，最好最好最好線下見眼見為實，看一看，對方是人是狗，看完了之後，對不對？然後信任了，相扣信任了。

再把這種信再把這種互動交流溝通搬到線上，這得說這個意思。其實就是集中辦公和虛擬團隊吧。虛擬團隊是說我們是線上上形成一個假的團隊，集中辦公呢就考慮把我們這些人集中到同一個物理地點。那這種情況下。

集中辦公可能反而。對團隊的凝聚力呀，相互信任吶，促進團隊走向成熟啊，效率會高一點，效果會好一點。好，這個知道這個非常重要的一個小原則。然後資訊管理就想到百度百科，這裡邊的文字也沒有什麼需要去看的了。

百度百科就想想這裡邊可以編纂詞條啊，便於搜尋呀，便於查詢啊。甚至便於詞條之間的相互關聯。總之，大家關於知識有了這類似這樣的工具，這樣的方法之後呢。好好整理，好學習，好分享，好交流。哎。

這就是資訊管理的重要性。Yeah。Okay。好，積急聽聽溝通的時候見過了吧，專心聽專心聽，這也沒啥可解釋的。不念了啊。人際交往。這能猜對的就不用看了。這英文networking看看起來容易誤會啊。

人際交往，人際交往。大家工作中用到的這種東西是怎麼用的呢？Okay。這是大家咱常說的刷臉。刷臉刷臉。對，就是人際關係，對不對？關係好辦事兒可能哎就效率高，對不對？關係不好辦事兒，可能人家就。

推脫呀、阻撓啊，不心甘情願呢。所以我們希望建立這種良好的人際關係。就是人際關係這種東西啊。好，不變了。說你看人際交往，有利於專案經理及其團隊透過非正式的組織解決問題，就是刷臉唄，刷臉，這樣可能效率高。

效果好，改善專案績效啊，這也不念了啊，政治意識這不解釋。權利看到他就想到權力權力權利這個事兒誰說了算？這個事兒誰說了算，我家小孩想玩遊戲，他是來問我呢，還是問他娘呢？哎，他要去他要去有這個政治意識了吧。

知道這個事情誰說了算就找誰。所以就這意思啊，這個不不念了。然後備選方案分析，桃園三結義被劉備。成本多標準決策分析備選方案分析是不要把雞蛋放到一個籃子裡，看看能不能找到更多解決問題的方法。

成本效益分析要去分析這些方法的成本和收益。那除了成本和收益，我們還要考慮其他因素，就用到了多標準決策分析。這套這套東西啊，大家在工作中生活中到處都在用啊。招員工，你不得多找幾個候選人嗎？備選方案分析。

你要考慮這些人的價效比。對。這人要多少工資啊，能給企業帶來什麼樣的價值啊？那除了價效比，還要考慮一些其他因素啊，這個人的能力評價完了，還要看看什麼態度啊，對不？還要看這人善良不善良啊。

甚至什麼身高體重、相貌都要考慮啊。就找就是就是做複雜決策的一種決策方法。好，所以後邊這道文字全都不念了。根本原因分析，這不解釋了吧。看到他就想反應過來啊，我們質量這一張依稀見過兩個玩意兒。

一個叫魚骨圖哎，還有一種根本原因分析的方法叫五外分析法。這一定是比較重要的考點。魚骨圖把問題放到魚頭，然後畫一畫導致問題原因的分類。哎，找原因的重要技術之一。五外分析法呢就是多問幾個，為什麼刨根問底。

從而找到導致問題的根本原因，這樣我們才能夠對症下藥。所以其實根本原因分析技術，這裡邊基本上相當於啥都寫了，啥都沒寫哎。這既不會考這個字面意思的東西啊，只會考它衍生出來的技術，就是魚骨圖。

和我I分析法一部圖一會兒馬上會看到。Yeah。趨勢分析這不結實了吧，展望未來。上午講到正實大概透露了一點正式管理。堵車已經花了30分鐘，後半段還需要40分鐘。因為前方路段擁堵，這不就是做預測嗎？

趨勢分析。Okay。Yeah。好，偏差分析。公司規定9點鐘上班，張三9。03遲到了，哎，遲到了3分鐘有偏差，這就是偏差分析吧。他帶出來的第二個知識點是什麼呢？10到3分鐘需要扣工資嗎？這取決於什麼？4。

遲到3分鐘要不要扣工資啊？哎，養河姑娘學的這麼到位啊，臨界值吧。它取決於控制臨界值。比如說如果公司規定5分鐘以內遲到，5分鐘以內不算遲到，那麼遲到3分鐘，我們就不需要採取措施。如果公司規定非常嚴格。

必須9點之前到公司，那麼遲0到3分鐘就可能需要採取措施。Yeah。好，找到剛才說的這個道理。Oh。就這個例子吧，在控制進度過程中，透過偏差分析確定偏離的程度，然後呢來決定是否需要採取措施。

那什麼情況下需要什麼情況下不需要呢？就取決於那個臨界值。搞定。投票。看到這玩意兒一蹦出來，想到兩種決策機制，什麼來著我。一種叫投票，那不就是民主嗎？還有另外一種決策的方法叫。

獨裁這兩種方法以前都被稱之為群體決策技術。為什麼叫群體決策呢？獨裁也是一個人為一群人做決策。那投票有幾種幾種原則呀，一種叫全票透過或者是半數以上，或者叫相對多數。全票透過就是一票否決制，一個人不同意。

那咱就沒有辦法透過這個決議，半數以上就是超過50%，對不？超過50%以上人同意就可以了。相對多數呢就找一個得票最高的，這都屬於民主。好，搞定。所以。投票保羅啊什麼集體決策技錄過程，包括一致同意。

大多數同意和相對多數同意。就現在相對來說，這種簡單的知識點基本上正式考試不大會考。那獨裁型決策制定，這也不念了吧，一個人為一群人做決策，他仍然屬於群體決策技術。好，讀標準決色分析不念了吧。🤧嗯。

然後再往下變更控制工具。變更控制工具實際上來說呢是什麼玩意兒呢？就想到前面我們說過涉及到變更管理的一個東西啊，是說你改來改去每個版本為了穩妥起見，要幹一個什麼事呢？每個版本每個版本最好咱把它存一存。

保留一下，便於我們追溯吧。哎，這就是變更控制工具放到這兒。第一，我們要區分出配置管理和變更管理的本質區別。配置管理關注可交付成果及各個過程的技術規範。第一對吧？這個成果做出來有多少很多個版本呢？第二。

這個配置到底怎麼管，版本到底怎麼管理，它是個技術活，所以這是他的工作重重心。變更管理呢關注於識別記錄批准和否決8吧，這是關注的是變更管理的流程。這個聽一聽就可以了啊。

那再往下工具應該支援一下配置管理活動。現在看配置管理活動基本上考到的機率也非常非常低。就是。識別記錄和審計。那識別想咱上課給大家說的例子。戶口本兒。裡邊的資訊就是一個配置項，因為這個玩意兒不能隨便改。

對？然後呢，第二呢把現在彭老師年齡什麼民族婚婚姻狀況全戶口在哪兒，全都給他記錄下來唄。哎，所以叫記錄並報告配置項的狀態。第三，我們還要定期的稽核，定期的稽核啊，看看這個配置項的什麼正確性啊，完整性啊。

看看有沒有人胡亂改呀。所以就叫配置項的核實和審計，這是簡單版本的配置管理，複雜版本的一定是做IT的同學IT的同學，你肯定要知道啊。好，指導意思就夠了。這現在基本上考到的機率也非常低。

但是我們要記住重要的原則。因為我們的計劃和我們的檔案，包括我們的文件和資料，他可能在整個專案過程中，去經歷過各種各樣的變化。那為了穩妥起見，最好我們把這個每一個版本，每一個版本都給它存下來。

便於我們追溯這個東西啊，留痕有證據。好，後邊說工具應該支援一下變更管理活動，這部分內容不要看了。就牢牢記住咱課上給大家講的變更管理的流程，先有變更請求，然後做正式的記錄。

然後綜合的分析和評估變更對整個專案產生的影響。然後呢，決策決策之後拿到決策結果，更新相關的計劃或檔案，最後呢通知甘姐。好，迴歸分析結出專案或階段的工具。迴歸分析基本上。啊。

基本上啊要把他和他的好朋友聚到一起，他的好朋友是什麼呢？左邊這張圖。Okay。反點圖。質量這一章涉及到了一個單詞叫散點圖。散點圖它的主要作用是什麼呢？去驗證分析兩個元素是不是具有相關性。

也就是X如果發生了變化，Y是不是也會隨著發生變化呢？哎，大家做題的時候，有沒有看到那個那那個單詞啊自變數因變數？對不對？X是自變數，它一旦發生變化，Y就會隨著X的變化而發生改變，它就稱之為應變數。

所以我們就是分析啊我們工作中生活中的各種事物。那如果我們發現兩個事兒，哎，好像他倆有聯絡，我們可以採集大量的資料去分析去驗證，去評估他倆到底有沒有相關性。所以最好理解的場景啊，比如說。換個場景吧。

不講二氧化碳了。比如說大家天天看路上跑的汽車，看看路上跑的汽車啊，汽車有一個那個那個叫什麼後視鏡吧，就兩邊汽車兩邊那個小耳朵，這個玩意兒的大小會不會影響到油耗呢？這個玩意兒的面積、大小。

甚至包括形狀、線條會不會影響到油耗呢？不知道啊，那就做實驗唄，採集大量資料，不斷的改變這個玩意兒的面積，然後看看會不會隨著面積的增加，面積的增加，油耗一直往上走。如果採集大量的資料。

並且呢這些點這些點能夠看出明顯的這種線性關係，那咱就認為他倆具有相關性。一個是自變數，一個是因變數，對不對？隨著面積的改變，油耗就會不斷的不斷的不斷的上升，實際上也是這樣的。那回歸分析幹什麼事的？

幫咱把這個公式推出來。這樣下次幹活你就不需要做實驗了，直接用公式去設計這個汽車，看看這個耳朵到底設計成多大就夠了。所以呢。看看這句話，迴歸分析用於。專案結果不同變數之間的相互關係。透過迴歸分析技術。

我們把這種關係變成我們工作中可能涉及到的公式模型這種東西。有了公式有了模型，下次幹活效率高了。Right。來提高未來的專案的績效。因為這個管理過程是結束專案這個工工具基礎。是結束專案或階段。

可以考慮做這麼一個事情。不。好，所以再粗暴舉個例子啊，比如說咱PNP考試接入專案後階段。那我們想分析一下看書聽課的次數和透過率有沒有關係呢？哎，那我們就需要收集所有學員的各種資料。張三看了一遍。

大概成績是多是多少，李四看了兩遍，成績是多少，完五沒有看書，成績是多少，採集到足夠多的資料，最後我們就會得出結論，哎，看書看的越多，成績就越好，就這意思吧。這樣呢下一期學員我們就再反覆叨叨叨告訴大家。

該聽課聽課，該看書、看書，這樣可以有效的提高透過考試的可能性。好。知道這個意思啊，這個單詞需要記住，因為以前基本上不咋講，然後呢也不大會出題。但是最近兩年出現過一次。出現過一次。好。

問卷調查就不用解釋了吧。什麼情況下我們需要現在到了範圍這一張了？什麼情況下，我們需要透過問卷調查這種方法去收集需求呢，獲得反饋呢，能猜到就搞定了。哎，人多，位置分散。哎。

把三位同學你們的觀點加到一起搞定。所以通常適用於以下情況，受眾多樣化，需要快速完成電產調查受訪者地理位置分散。可以就像大家手機裡邊什麼叫車軟體，對吧？什麼淘寶什麼什麼美團，你完成交易之後。

人家都給你推這種親給個評價，便於我們收集大家的需求，調查大家的滿意度。它可以適用於很多管理過程的啊。標杆對照一個字是啥來著？搞定。參考借鑑。看看人家的最佳時間。所以疫情期間我們不是寵在標杆對照嗎？

疫情期間做核酸，我們發現很多人對一米間隔沒有概念，可能就人擠人人挨人離得比較近。然後參考人家的最佳實踐，對吧？有的地方可能畫個圈圈，兩個圈圈之間的間隔就是一米。深至就這麼搞的吧。哎，這個方法挺好。

咱就學一學，這是標杆內照，所以粗暴理解別人家的孩子。後面就不念了吧，只要不侵權，只要不犯法都可以參考，都可以借鑑。所以現在在聽課的其他同學看看洋河姑娘，人家學的，看看小丸子同學，人家學的。

看看人家的孩子怎麼學的。咱效仿一下。掌握良好的學習習慣和學習方法，可以幫助我們提高學習的效率和質量，提高透過考試的可能性，就標幹內照啊。好。😊，後再往下真的很厲害。檔案分析，這基本上大機率不大會考。

因為理論上來說，我們開展任何一個管理過程都可以用這個東西。制定專案章程，拿那些歷史資料過來，拿專案的協議過來，拿商業檔案過來分析一下這些檔案，然後寫專案章程可以吧，所以它可以適用於很多管理過程。

不太需要去背了。不太需要修別了啊，它裡面具體的內容想看就看，不想看可以不看了。包括我們定計劃，包括我們去幹活，包括我們總結經驗教訓，包括我們收集需求，包括我們規劃質量，理論上來說都可以用得上。好。

這個單詞還記得他還有他的好朋友。清河圖清河圖親河圖親親，哎，把相似的東西放到一起，顯得關係靜，對不對？他的好朋友叫名義小組哎。Yeah。所以一個是分組，一個是排序，清和圖是對我們收集到的需求做分組。

名義小組呢就是大家投票表決對這些需求投票表決做排序。就牢牢的記住，這是收集需求比較重要的工具技術。因為我們不可能把所有的需求都實現都滿足，所以需求要排序。那排序之前不一定所有的需求具有可比性啊。

那需要把相似的需求具有可比性的需求給它分到一組，這樣呢便於我們更精準的更方便的去排序。好，所以書上這段文字青和圖對大量創意進行分組。收集到了這麼多亂七八糟的各種需求，這一堆是。

小額通老師老師批老師講師端這一端的需求，這一堆是我們管理後臺的需求，這一堆是學院端的需求，這一堆是亂七八糟零散的需求組分組。那民義小組的白序啊，思維導圖不不解釋了吧。好，所以名義小組做排序。Okay。

就把這四個字一標下班了，排序的具體方法、具體步驟、具體形式不需要參考啊。不需要參考，因為每個企業的情況不一樣，每個專案的情況不一樣，大家就完全參考照。哎，看過綜藝吧，什麼什麼最強大腦啊。

什麼歌手不都有投票投票排名這個這個過程嗎？哎，具體情況具體分析。好，這個單詞上午剛回顧過觀察和交談收集需求最重要的工具之一。另外呢我們管團隊呀、溝通啊、干係人呢也都可能用得上。因為我們要察言觀色，對？

看看對方的反應。好，他就是最重要的考點主就主要考在考收集需求哈。所以觀察和交談是指直接檢視人家怎麼幹活。那什麼情況下用到人家不願意說說不清楚，懶懶得說，或者是真的說不出來啊。

就需要透過觀察來了解他們的工作細節，所以他也被稱為工作跟隨。這個術語要能知道。工作跟隨是什麼呢？就跟著他幹活唄，看看他怎麼幹活。然後透過觀察來了解需求，觀察到了解到需求之後啊，再透過交談來進行確認。

對不對？再透過交談來確認大家生活中工作中都在有。透過察言觀色，發現你女朋友面表情不對勁。哎，你是不是生氣了，這不是交談嗎？確認好，搞定。系統互動圖。甚至可以讓他去死。這個東西需要帶一丟丟專業知識。

還記得上課說到這說的是什麼玩意兒呢？Yeah。大家上上班幹活可能涉及到各種各樣的系統，軟體、硬體。那這些東西之間存在著各種各樣的關聯關係。系統互動圖就是把這種關聯關係給人家畫明白。

讓人家知道這個東西是怎麼運轉的，怎麼運作的。當時舉個例子，還記得吧？呃，淘寶要告訴支付寶這。這次交易他需要給多少錢，支付寶要告訴淘寶他到底有沒有付款成功，這就是系統互動圖。

考試這種東西基本上不大會考了解就夠了啊。好，圓形法，這是一個高頻考點。Okay。圓形法是什麼玩意兒呢？Demo1。實際製造產品之前先做個假的，做個假的，它的形式有多種多樣，且各種各樣啊，家裡邊裝修。

人家給你出個效果圖，讓你看看這個風格喜歡不喜歡圓形法。有一些餐廳門口擺著一大堆一大堆假的菜品，對吧？假的菜品，這也是圓形法呀。讓你看看這個盤子假的菜品，知道大概這個都這個吃的是什麼東西，對不對？哎。

就是模型。這樣呢它主要用來確認需求。Okay。啊，給你個假的東西，給你個示意的東西，讓你看看是不是你需要的。所以它主要主要就這麼幾個步驟啊，把原形做出來，然後讓你看一看。有沒有一些你的想法，你的觀點。

你的建議，然後人家再改。改完了你再看。就這樣不斷不斷不斷迴圈，直到確認所有的需求。Yeah。好，所以後邊這段文字基本上。讀一遍差不多了，圓形法是指在實際製造預期產品之前，先造出產品的模型。

據此徵求對需求的早期反饋，來確認需求，確認需求。然後呢，就是不斷迴圈不斷迴圈，直到最終確認需求。現在左邊這張示意圖，就是假設我想做一個導航軟體。在開發軟體之前，先畫一畫示意圖。可以用軟體畫。

比如extra，也可以用手畫，對不對？怎麼方便怎麼來，怎麼代價小，怎麼來呀。總之把這個需求給他畫清楚，畫明確，能夠讓對方看出來這個玩意兒怎麼工作的就可以了吧。那畫完了這些一個一個的圖片。

你不得告訴客戶嗎？比如說親，您點這個按鈕就跳到這個頁面了。親，您點這個按鈕就跳到了這個頁面。親，您您點這個開始導航，我們就跳到這個頁面了。這不就加加上系統互動圖嘛，對不對？因為你只畫出每一個頁面。

人家不知道這些這頁面之間有什麼相互關係吧。就像大家那個那個報名，班主任給你發的那個那個操作手冊，哎，能夠告訴你這個頁面點這個按鈕，我就去哪兒了，這不是系統互動圖嗎？好，這就是圓心法，這個掌握到這個程度。

OK了啊。然後再往下還需要知道這個單詞。要記住這個單詞啊，故事版也是一種原形原型記術，透過一系列的影像或者是圖示來展示順序或者是導航路徑。Oh。給大家發的那個註冊的那個攻略，對吧？您點這個按鈕。

這叫註冊，然後呢填完您的個人資訊，點這個確認，點這個確認，然後再填什麼學校教育資訊以此類推，就是告訴你這玩意兒咋操作的，讓你知道他的意思。所以左邊這張示意圖，我們想拍變形金剛變形金剛。

現場導演通常都有很卓越的繪畫技巧，對？這期到底怎麼拍，大家沒有概念，因為只看文字不一定反應過，不一定反應的出來啊。這文字有些東西說不清楚的，對不對？到底怎麼變形，怎麼飛到空中噼裡啪啦一腳把紅蜘蛛踢飛。

這玩意兒你不好寫呀，所以呢畫圖。話說畫出畫的畫影像什麼，大家看的什麼變形金剛、哈利波特有很多很多精美的手繪稿啊，可能厲害的。這樣呢來確認需求，對不對？就知道這戲怎麼拍了。所以像電影館更好。

包括教學巴拉都在用啊。好，所以原形法還有故事版，它倆其實是一個意思，只不過就是在不同的行業，不同的場景習慣用語習慣習慣用詞不同。No。收集需求下班了。接下來我們去分析啊，根據我們收集到的需求。

到底我們這個產品需要具備什麼樣的功能屬性和特徵呢？就用到了定義範圍裡面的產品分析。根據收集到的需求去思考我們到底製造一款什麼樣的手機呢？到底研發一個什麼樣的汽車呢？到底作為一個什麼遊戲呢？

就是來設計我們的產品。所以知道這個意思夠了。那產品分析可用來定義產品或服務。包括什麼巴拉巴來描述要交付產品的用途、特徵和其他方面。就是做產品設計。這個他手機能打電話，這個手機超長待機，這個手機能防水。

這個手機玩遊戲超級卡，不對，超級不卡，是這意思吧。去描述出這個東西的功能屬性和特點。然後這個工具討厭的地方是什麼呢？它有很多其他的名字，這些其他的名字現在基本上也不大會考。基本上也不大會考啊，以前還。

題目裡面還易會用到這些術語，但現在呢基本上不太會出，所以仍然是瞭解就夠。找到你容易誤解的東西，單獨做個標記。比如說產品分解好理解系統分析分析我們這個系統是什麼樣的。系統工程分析我們這個系統有什麼東西。

價值分析價值工程，這都超好，都還好，就是這個需求分析容易猜錯。需求分析不是收集需求的工具，而是根據我們收集的需求來設計產品。所以他放到產品分析定義範圍這個管理過程。那定義範圍搞定。

接下來應該搶哪個管理過程了呢？定義範圍就這麼一個工具啊。接下來收集需求定義範圍，那就是建立WBS。所以重頭戲又開始了分解。分解這個工具看起來字兒多，實際上沒那麼多內容啊，大家不要擔心，不要焦慮。

不要惶恐。如果。不要擔心不要焦慮，不要惶恐，這個衝突解決方法就叫緩和緩解，緩解大家緊張的情情緒，緩解大家焦慮的情緒。好，所以分解我們定義好了範圍，說清楚了產品範圍，專案範圍可交付成果。

接下來我們就開始建立WBS，就是那一大堆小方塊的層級結構。所以有圖有真相。所以分解是一種把專案範圍和可交付成果逐步劃分為更少更便於管理的組成部分。為什麼要分解呢？因為好管呢？

因為我們可以得到更精準的資源時間和成本的估算，因為我們便於分工。好，知道這意思啊。然後順便就想出來三個術語，最底層的就稱之為工作包，工作包他爹有上級的，他的上級就是管理控制賬戶管理控制點。

然後有一些東西呢以後再分解，那麼咱就把它標記為規劃報。這三個單詞要能知道是怎麼回事兒。好，上課當時給大家說的那個飛機系統吧，那再往下就涉及到小細節。說第一段聽一遍就完事了。

分解的程度取決於所需的控制程度來實現專案的高效高效管理。流行化對齊顆粒度，還記得嗎？保持一個合適的規模，保持一個合適的大小，這是顆粒度啊，分解的太細的管理成本就上去了，對不對？

我們要精確控制到張三每分鐘幹什麼活，這管理成本太高了，你得操作的心的那分解的顆粒度太大了，太粗略了。張三未來一年就一個工作包，這不圖遍於我們管理和控制，沒有辦法及時的發現問題啊。

沒有辦法及時的發現偏差呀。所以呢這是根據我們所需的控制程度來找到合適的規模。所以再往下後面這一道的話，就在說剛才那個道理，看情況看情況，有的呢一層就搞定，有的呢可能需要兩三層。

總之取決於我們所需要的控制程度。分解的太細，然後呢也可能導致啪拉不滅了啊。好，然後再往下說，要把整個專案工作分解為工作包，通常需要開展以下活動，識別可交付整果和相關工作確定到底怎麼拆。

然後從上往下做分解，最後再從下往上做核實。所以就是確定。到底要分解啥？然後從上往下就開始分解，分解完了呢，再從下往上核實一下分解的正確性、完整性。那帶出來一個細節是什麼呢？到底怎麼拆呀？到底怎麼拆呀？

哎，這就帶出小知識點，所以先看圖有圖有真相。那接下來第一種常見的分解方法，用生命週期各階段作為分解的第二層。第一層是什麼呢？是咱這個專案的主要可互動成果。是咱專案的主要可交付成果，對吧？

我這個專案要蓋一個住宅小區，那蓋好的房子就是咱的主要成果呀，除了主要成果，還有很多其他成果呢。所以第一層通常就列出來主要成果，核心成果。那現在第二層專案管理是為了交付產品需要開展的工作。

它和生命週期階段沒關係啊。接下來按照生命週期階段劃分，我們就把它分解了。第二層。第一，先搞需求，然後第二階段做詳細設計。第三階段把這個軟體給它開發出來。第四階段，然後我們來測試這個玩意兒。

他就是用生命週期各階段作為第二層第二層，然後繼續思考。那接下來產品需求我們都需要完成什麼工作，產出什麼成果，就繼續往下分解。第三層、第四層、第五層以此類推。好，那第二種常見的分解方式呢。

就是以主要可交付成果作為分解的第二層。飛機系統第一層仍然是我們最核心的成果。專案管理是為交付成果需要開展的工作，培訓是為完成飛機系統需要開展的工作，測試和評估是為完成這個東西需要開展的工作。

工作和成果都要分解。那中間4個就是飛機系統的這個成果的構成，就是大成果變小成果。飛機系統就包括了資料航空器支援裝置和設施，然後呢再繼續往下逐層分解，以此類推。所以記住建立WBS4個步驟。第一。

確定我們要拆啥。第二，確定接下來我們後面這些怎麼拆。然後呢，接下來從上往下做分解，最後從下往上做核實。這四個關鍵步驟稍稍有點印響。OkayOkay。Yeah。🤧嗯。然後再往下呀。

說WBS可以採用提綱式組織結構圖，或者是能夠說明層級結構的其他形式。組織結構圖就是剛才我們見過的那幾張圖，和那個OBS組織架構一樣的吧。提綱式是什麼東西呢？大家不知道看看教材前面有一個什麼玩意兒。

可以體現整本教材的結構。知道。這是第一部分，這是第二部分。第二部分，這下面有2。12。1，下面還有2。1。1，哎，目錄，這不就提綱是嗎？能夠說清楚它的層級關係就可以啊。然後再往下說。

透過確認WPS較低層元件是完成上層相應可互動成果的必要且充分的工作來核實分解的正確性。這麼做的目的是什麼呢？確保不多也不少。這就稱為百分之百分之百原則。啊，剛才說了啊，從上往下做分解，從下往上做核實。

確保不多也不少。這是最重要的一個原則。哎，好，為什麼要確保不兜也不少拐個小彎？因為我們要根據工作包定義活動，得到了活動清單，我們再根據活動估算所需要的資源時間和成本。那萬一WBS少了。

你所需要的資源時間成本就容易出問題吧。WBS多了，那你估算出來的資源時間什麼，有可能導致浪費。A，所以非常重要的原則就叫百分之百。不。最後。這個單詞一標還需要解釋嗎？近期要完成的工作。

咱就把它分解到細一點。遠期要完成的工作可能標記成規劃包，到時候再分解。這就叫滾動式規劃技術。搞定。所以後面在覆盤WBS這段啊，主要就是看看圖，看看給出的示意圖，知道什麼是WBS。

知道常見的兩種WPSS的分解形式夠了嗯。還要能夠理解WWBS的重要性啊。便於我們管理控制，便於我們估算資源時間和成本。Yeah。好，這個玩意兒需要講嗎？應該不用了吧。工作中生活中天天都在用吧。

檢查是指工作產品是否符合。Okay。Okay。Okay。還記得質量那一章反覆強調的這兩個玩意兒嗎？我們要檢查工作對不對，檢查成果對不對，這叫查結果，然後審計過程。Yeah。這一定要分清楚啊。

檢查結果的正確性，對不對？審計過程的合規性，看看什麼地方做的好，什麼地方做的不好，總結經驗教訓，進行過程的改進。這非常重要的東西一定要記住。Yeah。那。範圍這一章下班了。

檢查是確認化圍做驗收的工具技術哈。然後到了進度管理，規劃進度沒什麼東西，定義活動呢就是繼續分解，然後滾動式規劃吧，然後就是排列活動順序。

排列活動順序分析這些活動的先後順序、邏輯關係、依賴關係提前量質後量，把那張圖給它畫出來。所以最重要的方法就是最重要的方法，工具技術之一就是井前關係繪圖法。還記得那個網路圖嗎？寫一個開始後邊跟一個A。

再跟一個B，A後邊還可能有C用節點來表示活動，用方塊用方塊表示活動，對不對？然後用箭頭來表示活動之間的邏輯關係，這就是井前關係繪圖法，好，所以看看這段文字。說近前關心繪圖法是建立進度模型的一種基礎。

用節點來表示活動，所以呢又被稱為AON活動節點法。然後它主要分析四種落輯關係。這4個。也講過了吧。活動A從尾巴出來頂到活動B的腦袋上，這就叫完成到開始。活動A和活動B，這叫開始到開始。右邊活動A完成。

活動B就完成了，這就叫完成到完成。好，然後最後呢就是涉及到什麼交接呀、過渡啊，這種場景，這就開始到完成。我開始用新手機，然後舊手機就可以扔了，就可以過結束它的使命了。交接這種場景啊。

所以看看書上這幾個單詞給出的這個例子，超好理解，沒什麼解釋的了。完成到開始完成前項工作才能開始，後面這個東西完成到完成不念了，然後開始到開始，最後呢就是開始到完成。Noello。

然後最後這一段聽一聽就完事了。小細節現在。考到的機率極低呀，說雖然兩個活動之間可能同時存在著兩種邏輯關係，比如說同時開始和同時結束，但是不建議相同活動之間存在著多種關係。所以呢我們要做選擇。

不建議把它畫閉環，為什麼呢？就像咱說呀老師開始上課，各位同學就開始聽課。咱這兩個活動我的我講課和你們聽課，咱既是同時開始，又是同時結束。對不對我一下課，你們就不聽了。

那咱不可能在網路圖裡把這兩種關係都畫出來，因為。因為因為因為。然後。未來我們關鍵路徑法的主要工作是什麼呢？從開始到結束，我們要找路徑。找路徑，然後計算每條路徑的時間來確定整個專案的工期。

如果你兩種關係都畫出來，這不就死迴圈了嘛，對不對？所以不要逆行不要逆行啊。這就是這段話想想說這個意思。選一種就可以了。對各位同學來說，你更關注是同時開始還是同時完成呢？取決於我們自己的專案實際情況了吧。

有的人關心什麼時間開始講課，有的人關心什麼時間下課。哎，大家的關注點不一樣啊。Yeah。好，那。四種邏輯關係搞定之後，還有4種依賴關係。四個單詞。Yeah。Oh。Okay。啊，這個還有印象嗎？

強制的選擇的內部的和外部的這個內和外是從專案組這個視角出發的。咱自己乾的活就叫內部依賴關係，需要什麼政府啊、供應商啊、客戶啊來進行的操作，這叫外部依賴關係。我們寫完了需求檔案，需要客戶審批，客戶不簽字。

咱就沒有辦法開展下一步工作。我們畫完了原型，需要客戶簽字，客戶不簽字，沒有辦法開展下一步工作。哎，這就是外部依賴關係。這個東西咱說了可能不算，對不對？那內部呢就是咱自己團隊內部做的做的活動。

這些之間的邏輯關係。然後呢，又可以分成強制的和選擇的，強制的呢是什麼呢？就是限制，客觀限制，沒得商量的。這是沒得商量的啊，就像各位同學前前兩天報名不交錢，你是沒有辦法參加考試的。這就叫強制性依賴關係。

沒得商量。沒得商量吧。哎，那什麼叫選擇性依賴關係呢？就是有的商量的，隨便的。最好理解的就是大家早上起來先洗臉，還是先刷牙呢？隨便可以先洗臉，也可以先刷牙，也可以不洗不洗臉，不刷牙。

所以像這種選擇性依賴關係的活動，我們甚至理論上來說可以考慮砍裁掉它，對不對？如果時間來不及的話，可以砍掉它。好，知道這四個東西的主要作用，接下來就不念了吧。說呀強制性依賴關係是法律呀。

不啊或者是工作內在性質決定的，這是客觀限制，沒得商量。想出國玩兒，需要有護照。想出國玩需要有護照，有的地方需要簽證，有的地方不需要簽證，需要的就是美得商量的，對不對？但是你先出國玩。

還是先去在國內玩五一，你想怎麼玩就怎麼玩啊，這就是選擇性依賴關係。有的選。然後選擇性依賴關係又稱為首選邏輯關係、優先邏輯關係，或者叫軟邏輯關係。這幾個單詞需要記住的，為啥呢？因為你要能分析出來。

因要能分析出來，它結合到另外一個重要的考點是什麼呢？快速跟進。什麼叫快速跟進呢？就是篡改病。Okay。我們把按照先後順序完成的工作，如果時間來不及，把它改成同時進行。篡改病就叫快速跟進。啊。

早上起來還沒吃飯呢，早上起來還要聽課，通常來說應該是吃完飯再聽課，對不對？那如果時間來不及，我就同時進行。這就叫選擇性依賴關係。可快速跟進他倆這個邏輯。所以記住啊。

選擇性依賴關係又稱為優先或者是軟邏輯關係。如果打算節省工期，打算考慮採用快速跟進這種方法，那麼我們要考慮選擇性依賴關係。並考慮是否需要調整篡改病就是調整吧。極端情況下可以考慮砍掉活動，不吃飯了。

就這意思。Yeah。好，再往下就是內和外專案活動和非專案活動之間的不在團隊控制範圍內，取決於什麼客戶啊、供應商啊、徵撥審批啊。最後呢就是內部依賴關係，就是咱自己乾的活，在我們可控範圍之內。好。

這就是四種邏輯關係和四種依賴關係。並且四種依賴關係還可以兩量組合，有可能有外部強制，也可能有外部選擇，也可以有內部強制，內部選擇以此類推。Yeah。

那排列活動順序第三個需要大家記住的工具就是提前量滯後量。這個各位同學，有的同學應該今天中午剛用完。Yeah。12點下課，然後訂餐，然後吃飯。那為了節省時間，把訂餐這個事兒啊，下課之前提前10分鐘。

就定好，這就叫提前量。就這東西吧，把有些工作提前提前也可以有效的幫助我們縮短工期啊。那我們要考慮是不是要調整這個體前量，那滯後量是什麼呢？滯後量往往來源於客觀限制。Yeah。叫他外賣送到了太。太燙。

吃不了，吃不到嘴怎麼辦呢？等5分鐘。哎，這個等待的時間就叫滯後量，它也往往來源於客觀限制，對吧？比如咱施工澆築水泥，澆完了水泥能馬上下一道工序嗎？不行，需要等一會兒，需要等一會兒，等等幾天。

等這個水泥風乾，就這思啊。Yeah。好，所以看看書上這段文字說提前量是相對於緊前活動，緊後活動可以提前的時間量。下課之前下課之前提前把外賣叫了，下班之前提前把車打上，就這意思吧。另外需要記住的知識點。

提前量是負號。提前10分鐘叫外賣。是用負號來進行標記的。哎，就是左邊這個示意圖。那如果提前量是負號，滯後量就是正號，所以滯後量是相對於緊前活動，頸後活動需要推遲的時間量。這東西通常就用加號。

用正號來表示。搞定。🤧哎。所以這張圖還需要解讀嗎？活動H和活動I，他倆就是開始到開始加10天滯後量這一個邏這樣一個邏輯關係吧。開始到開始加10天，然後活動F和活動G就是活動F完成以後等15天。

我們再開始活動G。能讀出來就可以可以啊。然後後面有一個小細節，這個小細節也是聽一聽。說呀。體現量滯後量不能替代進度邏輯關係，這咱知道了。而且估算持續時間之中不要包括任何的體現量和滯後量。Yeah。

我們估算活動持續時間，不要把提前量之後量算進去，為啥？想個道理，說個場景，考清楚這個事情啊。嗯，我這個專案有三個事兒啊。Yeah。我要修路澆水泥，澆完了水泥之後，哎，我就可以畫線了。那水泥澆完了之後啊。

他還沒幹呢，那需要等他等他等7天。等它風乾了之後，就可以開始下一道下一道工序了。膠水泥需要幾天呢？兩天劃線需要幾天呢？一天。那第一個小問題，這個專案工期需要多久？這個專案需要幾天才能夠結束呢。10天吧。

好。第二個小問題。啊，20。第二個小問題，我有幾天在幹活。Oh。嗯。三天好搞定。所以這段文字就在說這個道理。我們估算活動持續時間，這個估算結果對不對？這玩意兒要和錢掛鉤了，因為3天5天、8天干了幾天活。

成本不一樣。那麼我們在估算活動持續時間的時候，就不要把提前量滯後量算進去，不然你算出來說你幹了幾天活啊，幹了10天活，這話就不對了。因為實際上付薪水的時候只有3天，就7天是等待時間。哎，就這個意思啊。

好，這小細節現在你說考試會考嗎？很難很難太細了。搞定。那接下來。排列活動順序下班了。然後下一個管理過程是估算活動持續時間。講這個過程之前，我們再休息一下。現在14點27，咱休息8分鐘，休息到14點35。

大家好，134個工具技術，目前只能更新這一節。其餘課程為直播課程。大家可以諮詢主頁的老師詳細瞭解一下。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P68：第三部分 多變環境中的專案管理實踐 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

十秒鐘即將開始，接下來一小段學習旅程，54321，那恭喜大家，目前為止我們已經學完了，傳統的專案到底怎麼管對吧。

這叫預測預測，預測型生命週期的專案，預測型生命週期是什麼呢，指結果可預測，需求比較明確，範圍能夠確定啊，這不是可預測可預期嗎，還講了前面講了生命週期型別，這代課啊要要鞏固回顧了。

好看課件啊，是說呀，如果咱們的需求是確定的，咱的範圍是確定的，咱就可以穩紮穩打對，就按照我們傳統的五大過程組，十大知識領域這個思路去開展了專案，從開始到結束，可以把它分成N個階段。

然後呢我們就收集需求定義範圍，建立WBS定義活動排列，活動順序，就按照這些管理過程的邏輯，12345去幹活，哎，就把這個階段的工作給他梳理清楚，然後呢就會完成工作，得到成果，再開始下一個階段。

再開始下一個階段，以此類推，這就是這種預測型方法的特點，我們就可以做到一次互動，對不對，一次把東西做出來，然後呢該幹啥幹啥，該交接交接，該移交移交，那如果需求不確定，如果需求不確定怎麼搞啊。

說客戶提到什麼好多需求，好多需求，什麼A呀，B呀，C呀，D呀，E呀，F啊咳，稍等啊，如果這些需求不確定，那我們還是一次根據收集到的這些需求，寫了範圍說明書，根據範圍說明書建立了WBS。

根據WBS估算資源時間成本，然後排進度計劃，然後出專案預算，然後去執行，然後產出我們的可交付成果，這時候客戶跟你說呀，你做出來的這個成果，這個需求我改一改，這個需求我不要了，我再加點，抱歉啊。

嗓子有問題了，好這個需求我改一改，這個需求我不要了，我再加點啊，什麼G啊，H啊，什麼什麼什麼W啊，M呀，我再加點亂七八糟的其他需求，這種情況下容易出現什麼問題呢，還記得那條交叉線吧，嘿到了專案後期呀。

我們成本太高了，變更的代價很很大呀，變更的代價非常高，變更的代價非常高，這麼做不好啊，所以在這種情況下，我們就要慎重了，要考慮啊，有沒有必要一次把所有的需求都給它實現，都給它完成呢，好像不行。

因為變更的成本比較高，所以在這種需求不確定的情況下，那咱要怎麼思，這個思路是什麼呢，少乾點乾的越少，成本越低，週期越短，成本越低，哎就少量多次交付，對，先搞這兩個東西，A和B您看看對不對。

然後再搞搞C和D，您看看對不對，對不對，在高考什麼EFO，您看看對不對，哎就這樣不斷的不斷的反覆嘗試唄，所以他的思路就出來了，我們把所有的需求啊先弄個列表出來，列表裡邊可能有A呀，B呀，C呀，D呀。

E呀，現在有五個需求了，我們寫少量多次交付，少量多次交付，我們在這五個裡面先排排序，看看什麼東西優先順序高，什麼東西優先順序低，把最有價值的東西先給他搞出來，並且呢考慮啊儘可能的少，儘可能的少。

因為工乾的活越少，對不對，週期越短，成本越低，成本越低，一旦需要改動，一旦需要變更，那麼這個改動變更的代價就越小，所以叫試錯的代價就越小，最後思路就叫以最小的成本，以最小的代價去探索去試錯。

所以比如說我們先把A和B給他幹了，讓對方看看對不對，對方看完了，對方體驗了之後啊，有可能說這個東西C我不要了，A你再改一改，我再加個什麼G啊，H啊，哎以此類推，收到對方的反饋，收到對方的反饋反饋之後啊。

我們再對這些東西排排序，看看什麼東西價值高，什麼東西價值低，比如說哎我們在E價值高，G價值高，咱再把這個小批次的東西給它做出來，讓對方看看對不對，從而獲得對方的反饋，可能對方又提出一些什麼需求的改動啊。

新的需求啊，新的想法呀，那咱下一輪下一輪啊，再看看什麼東西價值高，什麼東西價值低，再排序，排完序，再把最有價值的東西給他做出來，讓對方看看對不對，再獲得對方的反饋，就這樣不斷的不斷的迴圈。

不斷的不斷的迭代，那迴圈叫什麼呢，迴圈就叫迭代，迭代之後，迭代之後，幹完活得到的新的產品服務成果的功能啊，這叫什麼呢，這就叫增量，所以就是生命週期這型別裡面那段吧，講的叫迭代加增量，迭代和增量嗯。

這個迭代週期要儘可能的短，因為週期越短，成本越低，試錯的代價就越小，週期短，也就意味著我們能幹的活就少，對不對，所以我們從眾多要乾的事情之中，選擇最有價值的東西，先把它幹完，這樣呢就以最小的代價去試錯。

並且呢我們還是幹到最有價值的登機，就可以做到以最小的代價做到價值交付了，就這樣持續不斷的持續不斷的迭代和增量，迭代和增量誒，所以這幾個單詞這幾個單詞，接下來我們再把它變成專業的術語。

我們找一個地方記錄所有的需求，這個東西叫什麼呢，叫產品待辦事項，產品代辦，什麼叫代辦呢，就是還沒幹的活吧，哎等待我們去完成的工作，等待我們去幹的事，就叫產品代辦，然後每次啊每次迭代一開始啊。

我們來決定這個迭代到底做什麼事，把這次迭代需要乾的事兒，哎我們還需要有個地方給它寫清楚這個單詞，這個東西叫什麼呢，這個叫迭代的待辦事項，這也好理解吧，所以粗暴理解啊，產品代辦，那就是我今年要做的事。

從今天開始，一直到年底我要完成的工作，這是所有要要要做的事，那什麼叫迭代呢，下週要做的事，下週我去分析啊，今年要做這麼多事，什麼東西優先順序高，什麼東西優先順序低，哪個東西價值高，哪個東西價值低。

先把最有價值的活先幹了，就是下週要乾的事，不是迭代代辦時效嗎，每週就是一次迭代，就這樣錯吧，理解好，所以粗暴理解大需求池小區周恥，那迭代代辦實現一旦敲定了，咱就按照這裡邊的東西去幹活，去幹活。

按照計劃去幹活，就會得到我們的成果，這就是增量，得到成果之後，需要對方看一看，獲得對方的反饋，然後我們再繼續下一次迭代，再從大池子裡東西搬到小池子，再去幹活，得到成果，再去獲得對方的反饋。

就這樣不斷週而復始，週而復始，不斷的迴圈，不斷的迭代，好就這麼意思啊，那這就是敏捷裡面最核心，最核心最核心的這個中心思想，知道了這個中心思想教材上，接下來我們再聽課就可以輕鬆加愉快了。

敏捷最核心的東西基本上就講完了，好看PPT，說呀這段內容專心聽專心聽啊，都是聽明白這個邏輯，他為什麼這麼玩就可以了，所以啊專案工作包括可確定的工作和高度，不確定的工作，可確定的工作。

我們就按照傳統的傳統的基於過程，基於流程的方法去幹就完事了，哎所以在完成設計後，製造汽車，什麼電器，建造住宅，這都是可確定工工作，為什麼呢，最難搞的就是設計呀，設計汽車的時候，這個需求就不確定啊。

到底造一個什麼樣的汽車呢，對一旦完成了設計，這個設計一旦定稿了，哎，去執行的時候就確定了吧，所以呢它所涉及的什麼什麼都很好理解，並且呢執行的不確定性和風險通常較低，你家裡面裝修裝修的風格，去執行。

去去去幹活的時候，哎這就可確定了，好這道題思啊，那新的設計解決問題和之前沒做過的工作，都是探索性的，我們要設計一款新的產品，這個需求可能不確定啊，對不對，然後解決問題，然後之前沒幹的沒幹沒幹過的活。

這都叫探索性的，因為他不確定，所以需要什麼呢，我們需要找專和什麼專家，什麼和這些人合作來想辦法，想辦法更好的完成這個工作，哎知道意思可以了啊，不太需要去背的，那高度不確定的專案變化速度快。

複雜性和風險也高，這些特點可能會給傳統的預測型方法帶來問題，傳統的預測型方法只在事先確定大部分需求，並且呢需求一旦確定了，我們12345去幹活，對對幹活的過程中要嚴格的管理我們的變更。

因為專案變更的成本會隨著工作的開展，越來越高，所以才有了我們要實施整體變更控制，然後呢還要去思考這個變更會不會影響到基準，對不對，有權利的人來做決策，要慎重慎重慎重，那就帶出來左邊這張圖。

這叫瀑布型的生命週期型別，因為前一道工序完成，會把成果移交到下一個工序，下一個工作完成又把成果移交到下一個環節，誒，特別特別像那個水流一樣的那個瀑布啊，這就是預測型方法，結果可預測。

儘量的要對變更進行控制，進行管控，而敏捷方法的出現，是為了在短時間內探討可行性，根據評估和反饋快速調整，所以就帶出來剛才我們那個大徐州池全乾完，這不現實，我們先幹一部分，然後呢幹出來之後啊。

讓對方來反饋，根據對方的反饋怎麼調整呢，再重新排定優先順序啊，看看什麼新的需求，新的想法是不是更有價值，更有意義，再重新排定優先順序，再來決定下一次迭代，做什麼事更有意義，對不對，幹完了之後呢再獲得反饋。

並且呢這個週期越短越好，因為週期短，成本就D是錯的，代價就小，知道這個意思啊，那再往下在閱讀的話看看這張圖，看看這張圖，傳統的預測型方法的特點是，我們完成了汽車的設計。

然後呢就12345去把這個車造出來，他有什麼缺點呢，叫只聞其聲不見其人，你們設計呀造好一個輪胎呀，造好一個底盤吶，裝上汽車殼啊，裝上發現方向盤吶，在最終這輛汽車製造完成之前。

我不知道這個車到底是個什麼樣子，對不對，不知道這個車到底是什麼樣子，那就沒有辦法去真正的進行體驗，所以它通常基於需求明確，這是超參考借鑑這樣的場景啊，那你們這麼幹就可以了，但是啊如果如果對使用者來說。

他的需求現在不確定，我也不知道到底未來這個東西是個什麼樣子，如果這個東西不確定，需求不確定，我們還悶頭的把這個車造出來，可能不符合人家的要求，變更的成本非常高，那我們中心思想就化繁為簡。

儘可能的儘可能的儘可能的以最小的代價，先把這個東西做出來，讓人家用一用，看看是不是滿足他的業務需要，根據使用者的反饋來調整，來分析我們下一步做什麼事，所以呢它的主要工作方法就是這個思路了。

使用者現在提出需求，說我需要一個交通工具，那您到底要一個什麼交通工具呢，用我說我說不清楚怎麼辦，先造個滑板車，代價小，您看看這東西您先往前透露著，對不對，根據使用者的反饋，使用者可能說啊，我想控制方向，哎。

這東西方向不好控制啊，沒問題，我給您加個加個方向杆，仍然在以最小的代價去試錯，對不對，使用者又說了，用腳往前禿嚕，用腳往前禿嚕啊，太累了，費鞋呀，沒關係，我給您加個腳蹬子，加個座，您坐著舒舒服服的往前蹬。

嘿省邪了，使用者說呀燈太累呀，能不能讓它自動化一點啊，好給您加個發動機，變成摩托車，使用者說這摩托車肉包鐵不安全，沒問題，加個殼，咱變成小汽車，總之我們會不斷地根據使用者的反饋。

看看目前對使用者來說什麼東西最有價值，優先把它做出來，這只是個事例啊，假設使用者反饋變成別的，我們可能最後造出來的不是汽車了，比如說你造了個造了個滑板車，使用者說我這玩意兒要在水上跑，沒問題，給您造個小船兒。

使用者說這個小船它不走啊，沒問題，給您掛個帆，使用者說現在沒有風啊，沒問題，給您弄個槳，使用者說拿槳劃太累了，沒問題，給您弄個發動機，因為說發動機這東西太曬了，沒問題，加個殼變成遊艇，對不對。

總之在需求不明確的這種環境下，我們一定要根據根據使用者的反饋去分析，下一步應該幹啥，那根據使用者的反饋去分析下一步應該幹啥，最核心的來了啊，我們小步快跑，小步快跑，每一步做出來的產品一定要可以使用。

只有可以使用的東西，使用者才能夠去進行體驗，那使用者體驗了才能夠給，才能夠給我們真實的反饋，客觀的反饋，因為體驗這個東西只看是說不清的，給你看一看照片，你看看這個菜好吃不好吃，看不出來呀。

對一定要可以吃到嘴裡，體驗帶有主觀傾向了吧，一定要吃到嘴裡，我才能夠知道哎，這個東西是不是適不適合我的口味啊，就這個邏輯啊，鞋舒不舒服，只有腳知道穿上去才知道，只看照片起這網購的缺點罷，只看照片。

鬼知道到底好舒服不舒服呀，以此類推，所以非常重要的原則，就是我們我們的產品服務成果，在質量上是不可協商的，他的底線是一定是可以使用不可用的東西，半成品的東西沒有辦法獲得客戶真實的體驗，好理解哈。

去餐廳吃飯，這菜炒一半血漬呼啦的放到你面前說，親您看看這個菜好吃不好吃啊，吃不下去啊，做熟了再端上來，只有這個道理，所以半成品不行，一定要可以使用，這是底線，這是紅線啊，沒得商量。

這就是敏捷的中心思想了，我們有所有的需求，然後呢選出一部分需求，造出來一個可以使用的產品服務或成果，這就是個增量，然後呢再看看讓客戶來體驗，來通讓客戶來使用，讓客戶來體驗，從而獲得客戶的反饋。

再根據反饋來看看，我們要不要對下一步的作戰計劃，做出相應的調整，就這樣不斷的迭代增量，迭代增量好，這就是他最主要的工作模式，所以接下來基於這個工作模式，我們需要大概瞭解一下敏捷提出的宣言。

還有他的主要原則，瞭解就可以了啊，這東西不用背的，說2012001年，軟體業一堆大神就共同發表了敏捷宣言，正式宣告敏捷開發運動的開始，他是從軟體行業衍生出來的，為什麼軟體行業先提出這個主張呢。

就是因為做軟體，做軟體，需求是最難搞的，需求是最說不定是說不準的，對對就像大家大家想場景，大家目前在聽課用的這個鵝直播小額通，小額通這個東西哎仁者見仁，智者見智，每個人都能表達出自己的主張和觀點吧。

我覺得這個顏色不好看，我覺得這個按鈕風格平面化我不喜歡誒，我覺得這個這個字兒太小了，這個字型也不開心，這個頭像題我顯得好奇怪呀，對不對，我想需要這個功能，張三需要那個功能，大家一定是眾口難調的。

員工有員工的需求，管理者有管理的管理者的需求，學員有學員的需求，班主任有班主任的需求，老師有老師的需求啊，很難搞啊啊，所以這位大神就想出了剛才說的這些工作模式，那他就提出了敏捷宣言。

非常非常的叫什麼抽象的四個大道理好，那敏捷宣言不需要記住它的內容，記不住沒關係啊，後面考試的時候如果出了很好猜，第一我們更關注的是個體以及互動，而不是過程和工具，更關注左邊而不是右邊。

但是要看看最後這句話，右欄中的專案它是有價值的，我們不是全盤的說呀，我們要否定所有的過程和工具吧，章程該有還得有啊，對對，識別風險該有還得有啊，這些過程，這些工具，這些方法，這些流程，這些文件。

這些資料它有它的價值，但不代表著說對不對，不代表著說，我們要全盤的遵循我們的49個管理過程，所以我們更重視左邊這些東西，因為在這種多變的環境之中，我們一定要一定要及時的及時的和客戶去溝通，去交流。

去互動，讓人家看看我們做的對不對啊，這樣可以避免我們在錯誤的道路上越走越遠，能聽懂吧，避免在錯誤的道路上越走越遠，比如各位同學隨便想場景啊，你打電話對吧，肯定張三張三，你們家住哪兒啊。

如果在沒有導航的情況下，是不是希望這個電話不要斷，隨時的給我指導啊，隨時的交流啊對吧，我進到小區了，往哪兒走啊，第二棟樓啊，再往右走還是往左走啊，以此類推呀，對不對，所以在這種多變的環境下。

在這種多變的環境下，我們一定要保持這種溝通的時效性啊，從而避免避免避免因為這個時不及時不及時，因為如果溝通不及時，過了兩天三天四天詞兒成本就上去了，我們中心思想永遠是想方設法的以最小的代價。

最小的成本去試錯，所以一定要及時的溝通，及時的交流，及時的互動，這樣呢可以幫助我們有效的去避免浪費時間，浪費錢，浪費精力，哎，最小的代價趨勢錯也是消除浪費，對不好，第二我們更關注可用的軟體。

而不是完整的文件，傳統的工作方法啊，預測型的工作方法需要關注文件的標準化，規範化，設計圖設計一款汽車，你這個設計資料設計圖紙要不要標準，要不要規範呢，如果不規範哇，這嚇人吶。

之前之前無數無數先賢就遇到過這樣的困擾啊，大家好理解的，比如天上飛的那個大飛機，空客A380，在研發設計的過程中就出過這個問題啊，飛機有這麼多零件，這些零件由不同的廠商把它做完。

我們需要給不同的廠商提供圖紙，對不對，提供我們的需求，人家來完成圖紙的設計，設計完了去把它零件做出來，結果呢大家坐的這個坐飛機的過程中，用的這個製圖的軟體不一樣，製圖的軟體不一樣。

當時那個標尺還是什麼東西不一樣啊，規格不同啊，就導致導致造出來的零件，對不上，對不上，對不對，還損失了十幾個億，以此類推，什麼火星車也出過這個這個故事吧，當時什麼英寸吶，還是用英里還是公里。

這個是計量單位不一樣唉，就導致最後最後這個這個火星車造出來，和想象中的不一樣，唉損失了好多好多時間，好多錢吶，就這個道理，所以我們不追求這種文件的標準化和規範化，但不代表著說我們要拋棄所有的文件。

該有的東西還是要有的，對不對，什麼我們知道的什麼問題日誌啊，什麼風險登記冊呀，幹行登記冊呀，我們要去分析它裡邊有沒有什麼無價值的，低價值的東西，可以考慮考慮把它去掉的。

我們還要保留一些它有價值有意義的東西啊，所以不代表著我們要消除，要放棄所有的文件，該有還要有，但是呢我們更關注可以使用的軟體，因為它只有可以使用，才能夠讓客戶去進行體驗，剛才說的非常重要的原則。

不要紙上談兵，你給我一堆什麼設計圖紙啊，效果圖啊，我看不出來體驗不了，對不對，一定要可以使用使用啊，可用性，然後我們更關注的是客戶合作，而不是合同談判，咱們剛才說過，我們在控制採購的過程中。

對控制採購是咱管供應商，那反過來我們和客戶也是這個邏輯，雙方有了爭議，糾紛訴求有了分歧怎麼辦呢，哎談判對吧，然後第三方調解和仲裁打官司，那現在呢我們其實啊弱化這個談判，這個這個這個術語。

因為在這種多變的環境下，我們及時的溝通，及時的交流，及時的互動，您及時的給我們反饋，避免我們在錯誤的道路上越走越遠，這不是合作嗎，一起更關注的是如何有效的合作，面對問題，解決問題，對不要浪費時間。

浪費錢，浪費精力去談判，沒必要，但不代表著說我們就不談判了，該談還要談呢，咳因為談判談判是合同，涉及到一手交錢，一手交貨，該談還要談啊，但是我們更關注的是合作，面對問題，解決問題好，再往下。

最後我們更關注的是，如何有效地應對這種多變的環境，多變的場景，而不是墨守成規，循規蹈矩，遵循計劃，那怎麼做到適應變化，擁抱變化呢，還是剛才說的週期短，週期短，成本就低，成本低，我們就更容易改，對不對。

成本低就更容易改，好了，這就是敏捷的中心思想，敏捷宣言啊，好再往下，那這源於敏捷宣言啊，根據敏捷宣言就衍生出了12個原則，這12個原則也不需要大家去背，不用背的啊，不要12345把它背下來，沒用的。

先給大家聽懂就可以，聽懂之後等等咱們敏捷課講全都講完了之後，你再翻過頭來複盤，看這12個原則，越看越清楚就可以了，好第一，我們最高的目標是透過儘早持續交付，有價值的軟體來滿足客戶的需求。

現在提了這麼多需求，我們一次把它全都做完不現實，那咱先排排序，優先完成對客戶有價值的產品服務或成果，可以做到持續的價值交付，然後呢，為什麼要儘早呢，週期越短越好啊，週期越短，事做的代價越小。

不要等到兩個月，三個月，四個月以後再讓客戶來反饋，對不對，所以我們要選擇合適的互動節奏，互動頻率就是這個確定這個迭代週期，所需的時間到底是多長，通常要小於四周，好這是最高的第一個原則。

那第二我們歡迎對需求提出變更，即使在開發後期也不例外，我們要善於利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優勢，所以課後反饋的時候，就會提出各種各樣的新奇的想法吧，這個需求不要了，這個需求改一改，再提點新的需求。

這不都是變更嗎，不過沒關係，放回大需求尺，放回我們的產品代辦事項，再去根據這些需求的變化，然後呢排排序，分析什麼東西對客戶來說最有價值，優先把它幹完，從而做到價值交價值交付，價值交付，價值交付。

得幫客戶取得競爭優勢，這不挺就是價值嗎，好所以週期越短，我們變更的代價就越低，那第三要經常交付可以使用的軟體，週期從幾個幾周到幾個月不等，並且越短越好，扯軲轆話來回說了吧，週期越短，是做的代價越就越小。

做出來的可交付成果一定要可以使用，不可以使用的東西，沒有辦法獲得客戶的反饋，好第四在專案實施的過程中，業務人員和開發人員必須始終通力協作，因為還記得那個引導記住嗎，QFD卡諾模型什麼莫斯科方法。

不同人群需求不一樣，對不同人群觀點不一致，不同人群他的背景不一樣，所以可能會在需求方面存在著差異，那在這種多變的環境下，誰都別跑了，為了避免在錯誤的道路上越走越遠。

我們需要持續的持續的持續的互動交流溝通，注意避免幹活幹錯了，然後呢想方設法的有同理心，互相理解，達成共識，從而在確定我們的需求到底是啥好，第五個我們要善於激勵專案人員，給予他們所需的環境和支援。

並相信他們能夠完成任務，這句話聽完了能反應過來是什麼，知識點就超讚了，打雞血，這咱知道啊，給他們環境和支援，相信他們能夠完成任務，誒，這能想到什麼玩意呢，成熟沾沾邊了啊。

哎所以我們希望打造一個成熟的自組織團隊，相信他們能夠完成任務，我們就可以，他只要成熟，我就敢授權，由他們自己來做決策，自己完成工作的規劃，執行控制，那在這種情況下，我們就變成服務型的領導。

給他們所需要的工作環境，給他們提供所需要的支援，這是幫助啊，輔導啊，引導啊，啟發呀，教育啊，打配合咳，所以根據這個原則，就帶出來未來敏捷的工作模式，三種人，一會再說啊，團PO。

然後開發團隊還有服務型領導，好記住這個能想到領導力風格，能想到成熟團隊，再次能想到自組織團隊就齊活了，這是告訴我們怎麼管人，怎麼帶隊伍好，最後第六個，無論開發團隊還是內部團隊。

資訊傳達最有效的方法都是面對面的交談，這咱知道吧，講到溝通啊，講到資源管理那一章都說了吧，線下面對面的面對面的溝通，溝通交流，時效性高，效率高，效果好，所以敏捷提倡的是最好最好最好叫集中辦公。

那再往下第七個可用的軟體，第二次提到了啊，可用的軟體是衡量進度的首要衡量尺，衡量標準就是我們花了什麼，兩週三週做出來一個半成品，那您的進度績效，抱歉，零沒成果，沒進展，因為做出來的東西不可以使用。

對不對，好就這個道理啊，這是最低要求，最低要求，第八個說敏捷過程，提倡可持續的開發，發起人，開發人員和使用者都應該能夠始終保持步調穩定，他追求的是什麼呢，持續的穩定的輸出，因為啊。

我們每次迭代都會產出增量，每次迭代都會有成果，我們追求的是穩定的績效，不希望啊天上一腳，地上一角，對粗暴理解啊，這周第一週我打螺絲打了1萬個，第二週打螺絲打了100個，這不穩定啊，不穩定吧。

所以這個原則最粗暴，對標到粗粗暴對標到在這種多變的環境下，多變的環境下，製造業參考這個道理，對市場需求不確定，上一周天氣熱了，可能這周需要生產1萬箱11萬箱雪糕，下週天氣下點雨涼了。

可能只需要生產100箱，這種運作模式對企業來說，它不好準備資源，不好協調工作吧，上週需要1萬箱雪糕，我可能四個裝置對吧，四個裝置是四個生產線都賺飛了，這周訂單隻有一箱，粗暴理解啊，這周訂單訂單隻有一箱。

我可能裝置都不需要開，從倉庫裡面拿一點，裝置閒置了哎，裝置閒置，這也是一種浪費，那對企業來說，我們追求的就是能夠持續的穩定的輸出啊，假設我有兩條生產線，每週每週都能夠產出相同品質的產品，服務或成果。

我這些裝置，我這些用我這些人，我這些物料對不對，都能夠保持一個穩定的穩定的穩定的運作，這是最理想的模式，那敏捷在這種多變的環境下看看啊，我們也是迭代增量，迭代增量，迭代增量。

這也是一個持續的重複的定期的開展的事情啊，那我們也希望像生產線一樣，能夠達到一個穩定的輸出，能夠有一個穩定的績效，哎有一個穩定的交付節奏，而不要天上一腳，地上一腳，否則這這這活也不好乾，對不對。

知道這個中心思想啊，那再往下第九，對技術的精益求精，對設計的不斷完善，將提高敏捷性，這沒啥可解釋的，純粹的字面意思，咳這是我們要不斷的提高員工的能力，員工的水平，對不對，能力高了，能力高了。

適應性不就強了嗎，能力高了，韌性就高了，哎可以讓我們更更適應這個多變的，多變的多變的環境啊，好第十簡潔即盡最大可能減少不必要的工作，剛才說過，我們更關注什麼互動啊，更關注什麼交流啊，對不對，這些文件啊。

這些制度啊，這些流程，政策程式誒，這些東西我們要考慮精簡，輕裝上陣，與其花很多時間對吧，去走流程，去寫一些標準化，規範化的文件，與其把時間花在這個上面，不如把時間花在幹活上，不如把時間花在執行上吧。

盡或儘早的把這個東西，把這個東西做做出來，儘早地獲得客戶的反饋，可以更有效地避免在錯誤的路上越走越遠，所以粗暴理解吧，與其紙上談兵，與其把時間花在紙上談兵，不如出去打一仗就知道了。

就知道這仗好打不好打了，就這個道理啊，所以簡潔但不代表著說我們要消除，我們要拋棄所有的流程，所有的文件該有的還要有，對不對，所以要精簡，這是智化的原則好第11個，那麼最佳的架構需求和設計。

將出自於自組織團隊，這剛才解釋過了吧，我們希望打造一個成熟的自組織團隊，每個人都有能力，每個人都有擔當，每個人都有主人翁意識，在這種情況下誒，他們就能夠更好地帶著主觀能動性去完成任務。

他們來完成工作的規劃，執行控制，他們來做決策，咱就不管了，就是放任型領導力風格加上服務型領導力風格，最後團隊要定期反省怎麼做，才能夠更有效並相應地調整團隊的行為，這句話聽完了之後能想到什麼知識點啊。

回顧覆盤改進哎過程，對不對，我們不斷的要總結經驗教訓，看看我們什麼地方做得好，什麼地方做的不好，進行改進的，這是PDCA的那個A持續改進，持續改進好，所以這就是關於敏捷的12個原則，不需要背啊。

但是後面還複習的時候還要多看看，看的時候要能想到，想到未來我們涉及到敏捷的這些小的知識點，那再往下說，給了給了我們一個思維方式，給了我們一些原則，根據這四個價值觀，根據這12個原則。

就從此衍生出成百上千上萬種，還不到萬達大上千是有了啊，現在全球大家在用的這種各種各樣的敏捷實踐，上千種是有了，什麼叫實踐呢，什麼叫實踐，就是根據理論制定適合自己企業，自自己公司自己專案的最終最終方法。

到底炒雞蛋，蕃茄放糖還是放鹽，每個家庭都有每個家庭的最佳實踐唉，所以他就不斷地衍生出了各種各樣的實踐方法，但這些實踐方法咱學學不完，對不對，所以考試最考就考最核心的兩個東西，一後面會說啊，三個東西好。

知道這個道理就可以了，所以這些原則源自於軟體行業，但是目前呢在全球上來看，已經擴充套件到了很多很多行業，就這種思維模式，大家在工作中，在生活中或多或少都在用對，只不過有一些企業把它總結成自己企業的。

最佳實踐，然後呢再和其他企業溝通交流探討，哎，就變成了一些行業地區對，甚至是全球的最佳實踐方法，就給了這麼一張示意圖，知道這個道理就可以了哈好，所以說在裡在，什麼艾哈艾哈邁德啟發的提出的模式。

將敏捷明確表現為一種思維方式，它由敏捷宣言的價值觀所決定，受敏捷的12個原則所指導，然後透過各種各樣的實踐方法，來實現這個價值觀和這個原則，知道這個意思就可以了啊，好所以再往下說。

敏捷方法是一個囊括了各種框架和方法的涵，蓋性術語，不管你是什麼樣的方法，是什麼樣的實踐，只要他滿足我們宣言和原則這個套路，這個思維模式，那麼我們就認為它處於敏捷的方法之一，所以它是一個常態性術語。

是這個意思，但不管什麼涵蓋性術語，所以給了一張圖，說將敏捷方法和看板方法視為精益方法的子集，先看這張示意圖啊，剛才說，並且課上反覆再說，以最小的代價去試錯，最小的代價去試錯，還要保證這個過程穩定。

總之中心思想就是消除浪費，所以它的根兒都是來自來源於精益思想，經濟思想主要就是製造業的同學，你們在工作中要考慮，如何有效地消除各種各樣的浪費，大大浪費好，就是經濟思想就涵蓋了，涵蓋了所有的所有的東西。

在此基礎之上，根據這個理論，根據這個理論的指導，就衍生出未來我們需要掌握的看板，SCP和基線程式設計，這是咱PMP考試，需要大家掌握的三個最核心的實踐方法，右邊這一大堆呢不需要咱掌握。

這是大家如果想有興趣啊，考取ACP認證，就是PMI推出的關於敏捷方面的，這個是這個認證或者是工作中涉及到的，你想去學，可以去了解相關的內容啊，這咱可不是咱考試內容的考試內容之類的東西，這不需要咱掌握啊。

好知道這個意思啊，所以就是敏根據敏捷宣言，敏捷價值觀，他的根其實都是精益思想，然後呢，在此基礎之上衍生出來各種各樣的實踐方法，太多了，這些實踐方法不需要咱考PMP全都掌握，只要知道這三個東西。

看板scam和XP就夠了，所以不管什麼樣的實踐方法，它們的中心思想都一樣，根兒是什麼呢，第一關注價值，我們要確保能夠做到價值交付，所以需要不斷的不斷的，對剩下這剩下的事情做排序，看看什麼東西價值高。

什麼東西價值低，優先把最有價值的東西，最有價值的東西給他完成，第二呢我們關注的是什麼呢，小批次，對不對，這麼多需求，我們不是一次把它都完成，先選取一部分最有價值的東西，把它做完，這個週期越短。

這個批次越少，乾的活越少，成本越低，成本越低，在這種多變的環境下，試錯的代價就越小，第三我們該精簡的精簡，對不對，該精簡的精簡，然後呢做出來的東西要可以使用週期越短越好。

還要持續的產出相同品質的產品服務和成果，追求一個穩定的績效，這麼做的目的都是為了消除浪費，沒必要浪費時間，浪費錢，浪費人財物，嘿哎這是經濟思想最核心的三個主張，好知道這個意思啊，這就是關於1。11。

2給大家大概講完，就是敏捷的根兒，敏捷的中心思想，只要只要牢牢的記住剛才說的這個大需求池，小需求池去幹活，得到增量獲得反饋，然後呢我們週期越短越好，還追求持續的穩定的輸出，能記到這。

能理解這些東西存在的意義就夠了啊，好各位同學上午聽課辛苦了，那咱下午就開始詳細說一說什麼精益啊，看板吶，SCM啊，這些知識點好。

咱下午上課時間01：30。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P69：第四部分 價值交付環境中的專案管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

Hello，各位同學晚上好，晚上好，看一下聲音是否正常，課件能否正常顯示，咱們五一之前最後一小段課程給大家加加課，把第七版介紹一下里面有什麼東西，晚上好，晚上好，各位同學晚上好，還有十秒鐘時間即將開始。

今天晚上的課程聲音能聽到嗎，影片能看到嗎，課件正常顯示嗎，9876543210好，謝謝，接下來各位同學啊，咱們開始今天晚上的加課，然後呢，今天其實前面講過了五大過程組，十大知識領域，49個管理過程。

告訴我告訴我們預測性專案的管理管理方法，遊戲規則，然後呢又說了敏捷仨三帶倆五，最關鍵的就是三個角色，對不對，然後三個攻堅大麴周知，小區周知和增量，還有什麼五個事件迭代加上規劃，這就是咱考試的全部內容。

那接下來我們第七版內容啊，咱們第一天上課也說了吧，第七版的內容幹了什麼事呢，就是把這一大堆知識，這一大推理知識我們換了個角度去描述，說換了個角度重新包裝了一下，是說呀我們管理專案有哪些原則。

最後總結分類變成了12個原則，然後說我我們管專案的時候，需要關注哪些方面呢，哎就變成了八個叫技教育，做過預習的同學，你一看那個績效率啊，就好眼熟啊，規劃績效率，監控績效率，工作績效預對交付績效率。

然後干係人績效率，團隊績效率，這不就是管團隊，管幹系人，管規劃管監控，以此類推吧，所以他其實就是對原來的知識點，重新做了個分組，在此基礎之上增加了一丟丟一丟丟新的知識點，增加的不太多啊。

所以這段課程相對各位同學來說啊，你聽起來應該相當於複習，聽起來應該相當於複習啊，如果沒有複習感覺的同學，今天這個課，聽起來可能就沒有什麼太多的收益了，還是呢需要大家再去回去，我們去把49個管理過程。

還有敏捷的課程聽完，要不然可能沒有收益啊，因為講的非常快呀，全都講過了，大部分好，那咱看看第七版到底說了啥，Pmbok，咱們那個官方教材，它的結構永遠是這樣的啊，一部分叫標準，一部分叫指南。

標準是經過ISO國際標準化組織認可的東西，那咱第一部分標準裡面其實就是12日原則。

指南呢就是那八個基教育好，所以看看說知識體系指南，包括導言告介紹，大概介紹一下技巧玉，介紹一下什麼什麼裁剪方法，等會啊順序錯了，這個這個東西好像不太對，這是各位同學稍等啊。

因為因為這個課件是上次下課傳上來的，好像不太對等，我等我重新來一下啊，稍安勿躁，稍安勿躁，等我切換一下課件哦，馬上就要開始嘍，好了開始了啊，好說，導員價值交付系統，專案管理的原則，這是第一部分，第七版。

第一部分內容叫專案管理的標準，分成這些內容啊，這部分內容剛才也說了啊，相當於複習了非常非常快，導演後面複習的時候可以不看了，沒什麼東西告訴我們什麼目的目標，然後呢。

說用這些東西幫助我們提高專案成功的可能性，1。2，關鍵術語稍稍有一點點東西了，第一個單詞叫outcome，成果成果，這個我們之前講啊，指導與管理專案工作，按照計劃去幹活，得到的可交付成果。

現在呢現在更傾向於把它什麼呢，物化叫可交付物，就是要DELIVERBD，什麼DELIVERABLES哎，物化它說這是我們的可互動物，那可交付對使用者到底有沒有價值呢，就是效果好不好呢。

誒所以現在更更凸顯一個價值互動吧，還記得那個需求跟蹤矩陣嗎，更凸顯一個價值交付，所以又又又提了一個新詞叫outcome，說呀某一個過程或專案最終結果或者是後果，後果再好理解一點就叫效果。

所以粗暴幫助大家帶場景去理解這玩意兒啊，比如說我感冒了，我想吃感冒藥，我去商店買白加黑誒，人家把白加黑遞到我手裡，這就是我的可交付物，對不對，這是我的可交付這個東西對我來說誒，效果好不好呢，不知道。

如果效果好誒，剛好讓我症狀得到緩解，那說明得到了outcome吧，如果吃了半天沒感覺沒反應誒，說明這個東西沒有效果，對不對，所以現在我們要關注關注啊，不是客戶要啥就給啥，我們要去分析他的業務需求。

耳熟不耳熟呢，分析他的業務需求，他的業務是啥呀，他有什麼問題呀，有什麼痛點需要我們去幫助他去去解決呀，也就是人家到底為什麼要這個東西，對不對，考慮到我們交付交付物對它的價值，更好的做到價值交付。

敏捷那段就強調這個東西了吧，這麼多需求，我們要有一個專業的人士PO排排序，看看哪些需求優先交付，對能夠滿足使用者的業務需要，能夠幫助使用者解決他業務中的這些問題呀，痛點吶，從而做到價值交付，哎就這意思啊。

這個單詞瞭解就可以了吧，咱們傳統專案和敏捷專案，現在都在強調價值照顧，傳統專案就是需求評估，商業論證，效益計劃的制定出章程，然後咱收集需求，得到需求檔案，然後接下來需求跟蹤矩陣，對不對。

需求檔案是不是滿足人家的業務需要呢，來確保收集到的每個需求的有效性，然後呢再把需求和成果連連看，未來呢我們要跟蹤成果的狀態，完成了測試了，驗收了，移交了，確保最後確保最後做到價值交付。

對除了東西交給人以外，還要產生相應的效果，所以再看後面這段文字就好理解了，說成果呀包括輸出和弓箭，但透過聚焦開展專案所交付的收益和價值，從而使得成果具有更廣泛的意圖，這是最終的效果，對不好。

這個單詞有一點點印象就可以了啊，價值互動，價值互動主打強調的就這個邏輯，那再往下沒有新的單詞了，專案組合知道了吧，不解釋啊，講過的內容全都不解釋，專案及專案，專案管理，專案經理不解釋不解釋。

然後專案團隊價值交付系統是什麼玩意呢，你看這些東西眼熟不眼熟，對對對，企業來說，第一天上課目標願景使命使命價值觀，做好企業的戰略規劃，接下來就有了四大管理，四大管理方法，專案專案集呃，專案和運營。

專案集和專案組合這四個玩意兒，這四個玩意兒，再加上我們的產品管理，共同構成了價值交付系統，對對產品管理關注的是什麼呢，是做好產品的規劃和設計呀，所以在敏捷環境之中，敏捷環境之中強調的是。

如果使用者需求不太確定，如果技術方案不太確定，那我們就要有一個專業的人士去做好產品的，高屋建理方面的規劃和設計，產品的願景，產品的路線圖，產品的釋出計劃，並且呢隨著我們可交付成果。

可交付物的不斷產出去分析誒，要不要對未來的產品做調整，就像那個滑板車，腳踏車，摩托車，小汽車，以此類推吧，誒那這一大堆東西就共同構成了價值交付系統，因為我們自己的專案可能和產品相關吧，可能會和運營相關。

對不對，然後呢和其他專案存在的依賴關係，有了專案集，另外呢要做的事這麼多，排排序，幫助我們更好地分配人財物，這專案組合這一大套東西，共同組成了組織裡邊的價值交付系統。

再粗暴理解就是這堆東西幫助企業賺錢唄，對好那價值沒什麼可解釋的啊，那再往下本標準的受眾。

這都可以不幹了，就是跟專案有關的人都可以看，對不對，好知道這段知道知道這段的意思就可以了啊，然後再往下就說到了，既然提到了。

第二部分呢就是價值交付系統，既然提到了價值交付，他就開始匯出了這段內容，你看看目錄創造價值，組織治理和專案有關的職能項，專案環境，產品管理要考慮的因素，好像沒有什麼新的東西啊。

所以後面複習的時候過一遍就完事兒了，車軲轆話來回說啊，第一創造價值，說專案存在於更大的系統之中，對不對，因為我們可能上面有專案集，專案組合，還有運營，還有什麼組織過程，資產事業環境因素。

再往上就是企業行業對國家國際以此類推了，所以專案創造價值的方式，這都不念了吧，幫助企業帶來各幫助企業帶來各種各樣的好處，創造產品啊，服務啊，成果啊，降本啊，增效啊，提高質量啊，以此類推。

這都瞭解就可以了吧，專案在幫助企業創造價值，從而讓企業狀態發生變化，從當前狀態經歷過渡狀態，從而達到將來狀態，那為什麼有專案呢，可能因為各種各樣的原因和理由哈，什麼技術進步，法律要求，對不對。

相關幹行人需要以此類推啊，什麼組織改革，各種各樣的原因好，第一天上課都講了，然後再往下說，我們可以透過各種各樣的東西，來幫助企業創造價值，因為可以考慮專案啊，產品啊，運營啊，保拉共同構成了駕駛互動系統。

見過了吧，那再往下就是說誒，說顯示了價值交付系統的示例，它有兩個專案組合，它們包含了多個專案和專案集，咱們第一天上課說的那個說有的專案獨立存在，對它孤立的存在，有的專案之間存在著關聯關係。

把它扔到專案基地，然後呢有的專案集太大了，拆成子專案集，另外呢有的事情和企業的戰略相匹配，把它放到專案組合裡，這張圖和那張圖一模一樣，就是換了個角度，就是換了個角度啊，我們公司有兩條事業事業事業線。

一條做新能源汽車，冰箱彩電空調沙發，一條線坐摩托車好，這是我們的兩條戰列線，那接下來，我們把符合戰略的東西放到這個圈圈裡，這條線是做新能源，這條線是坐摩托車，以此類推了吧，這都是複習啊，沒有新的知識點。

好文字全都不念了，然後再往下這張圖是這兩個東西，敢不敢猜，價值交付系統是組織內部環境的一部分，在環境受政策程式，方法論框架，治理結構等制約，內部環境存在於更大的外部環境因素之中，包括經濟競爭環境。

法律限制等等，嘿一對好朋友，事業環境因素和組織過程，資產事業環境因素分成外部因素，內部因素，組織過程，資產分成我們的過程，政策程式，還有各種各樣的歷史資料庫，對不對，這段文字和那個東西一模一樣啊。

聽聽就可以了吧，好然後再往下說，價值交付系統，幫助我們創造產出成果的可交付物，就是以前的叫可交付成果，考試的時候，現在可交付成果，可交付物不用那麼嚴謹的去區分它啊，然後呢最後我們要關注最後帶來的效果。

剛才說過了，然後資訊流見見沒見過那個奧迪四個圈啊，OPM那張圖還有印象嗎，說領導定戰略，根據戰略，我們對專案組合的內容做出相應的調整，我們不做不做摩托車了，做新能源，然後把摩托車相關的專案都給他推出去。

把和新能源相關的專案扔進去，再排排序，合理的分配人財物，那我們關注的是A我們的專案啊，專案集啊，創造的產品服務，或者我真的幫助企業帶來了價值嗎，所以他要去分析哎，我們這個專案組合管的到位不到位，對不對。

看看是不是好鋼用在了刀刃上，對不對，那專案和專案集呢，創造的產品服務或成果運營啊，你這東西賣的出去，賣不出去啊，所以他要根據運營的反饋來分分析，驗證有沒有實現目標效益，那專案和專案及幫助企業創造價值。

運營呢還要去分析啊，運營還要去分析啊，我們這個東西賣不動，要不要對戰略做調整呢，就這個道理吧，好這段沒有新的知識點，聽一聽就可以了，商業環境會發生變化，出現影響企業的因素，我們不得不啟動專案去進行應對。

從而幫助企業創造價值，再透過運營想辦法實現這個價值，那運營的過程中發現這個價值實現不了，我們再找高層，要不要考慮，要不要調戰略，車軲轆話來回說好，然後2。2組織治理系統，這裡邊沒東西啊，想看就看。

不想看可以不看了吧，組織治理，組織治理還記得是什麼東西嗎，咱說到組織治理啊，專案治理啊，這玩意約等於這個權力的分配吧，定遊戲規則，組織架構啊，流程啊，政策呀這些東西啊，這段文字可以不看了，那2。

3還是值得看一遍的啊，那和專案有關的職能，大家後面複習的時候，也先也像現在講課的方式是一樣的啊，看看這些角色能不能想到什麼，想到什麼就可以了，好說有些專案受益於去中心化的協調，用這種協調方式。

專案團隊成員會進行自組織和自管理，這是啥敏捷對對敏捷團隊不太多，九個人左右，大家沒有領導啊，我們是一個服務員啊，然後PO你幹你的開發團隊完成關注怎麼交付，PO關注做什麼事情，誒對不，這種我們要打。

想辦法想辦法打造一個成熟的資組織團隊，再想到前面講過的講的那個組織架構，什麼職能型弱矩陣，那個那個大表格第一行就叫簡單簡單型吧，對不對，去中心化的這種東西吧，說大家都是兄弟並肩的上啊，平起平坐呀。

對不對，就這東西啊不行，而其他專案則授予指定的專案經理，或類似的角色領導和指導集中化協調，這不是我們規劃資源管理跟的事情嗎，對不對，傳統專案規劃資源管理，我們要定組織架構，定RAMRCI責任分配矩陣。

對對定崗定編，然後再去想想這些人怎麼配備，怎麼招聘，怎麼獎勵，怎麼錢財，以此類推，不行吧，最後這兩段話聽完了之後呢，就變成人話，就是說啊人太多呀，需要需要分層級，需要分369等，咱就化組織架構。

那有一些有一些多變的環境下敏捷這種專案啊，我們是打造小團隊作戰，對不對，打造一個通才自主制跨職能的團隊，這樣的戰無不勝啊，最後一節一總結，看情況好，後面的文字全都不念了，那再往下看看啊，具體的職能說。

231提供監督和協調，具有此職能的人員通常精心安排專案工作，幫助團隊實現目標，包括領導規劃，監督和控制活動，這活兒誰幹的，專案經理就兵分兩路了吧，兵分兩路了吧，傳統專案咱還是操碎了心，對不對。

敏捷專案呢，我們可能就把這個什麼規劃執行監控的權利，交給成熟的自組織團隊了，然後呢我們變成服務型的領導，對不對，但是不管是敏捷專案還是還是傳統專案，不管是敏捷專案還是傳統專案啊，傳統專案權力在咱手裡。

敏捷專案呢權力交給團隊，但是呢不管是傳統傳統還是敏捷，我們都是熱心的服務員，幫助指導輔導啟發，關心員工的成長，關心員員工的發展，想辦法提高員工的能力，這個大道理是一樣的，他最終的底層邏輯就是那個塔克曼。

對不對，不管是什麼模式，總之啊我想辦法打造一個成熟的團隊，咱就可以放權了，對不對，把這種決策權交易到團隊手裡，由團隊自行完成工作的規劃，執行控制，咱就轉變工作重心，關注員工的成長髮展，什麼環境條件。

以此類推了啊，好了解就可以了吧，現在教材上這部分內容全都沒什麼需要背的啊，今天的課主要是說這個東西是新的，之前沒講過的，大家再重點標一標，剩下的內容都是透過閱讀，透過閱讀更好的去回憶之前講的那些大道理。

這是非常非常強調的一些新的價值觀，不是新的價值觀，新的一些新一，這是一些比較重要的重要的這個思路好，知道了，這就不念了，然後提出目標和反饋，具有此職能的人員，提供客戶和終端使用者的觀點見解和清晰指導，誒。

誰是客戶的代言人，誰是客戶的代言人吶，說這東西呀，他去反正我也我也不懂，他有這個專業知識，這事都找他呀，產品負責人吧，沒錯，PO啊，對PO是代言人吶，他代表他去他去了，找他去搞，搞定客戶，搞定終端使用者。

他來根據客戶和使用者的反饋去分析啊，我們這個產品到底往哪走啊，他去搞需求啊，對不對，好知道這個意思啊，嗯所以你看後面的文字也需要讀嗎，需要讀嗎，說項專案需要客戶什麼什麼對流啦，做做出明確指導，對不對。

這肯定肯定沒啥可寫的導，那在適應型和混合型專案之中，專案更需要獲得持續反饋，對不對，適應型不就是敏捷嗎，我們需要小步快跑，小步快跑，進短進，週期越短越好，儘快的獲得客戶的反饋，因為我們不確定。

因為我們要不斷的探索呀，對不對，所以呢，希望希望客戶能夠持續地參與到專案之中，從而讓客戶來體驗，獲得客戶的反饋，對，那你要想讓獲要想獲得客戶真實的反饋，就一定要可以使用，因為不可用的東西。

這個體驗肯定就不對了，以此類推了吧，好引導和支援，說引導和支援可能和協監督協調相關，具體取決於專案性質，這項工作涉及鼓勵什麼協作，什麼責任感，什麼有助於解決衝突，什麼引導，還有什麼克服學習適應。

改進支援，這是想到誰全都是這種輔助型的用詞吧，對什麼鼓勵呀，什麼幫助大家成長啊，讓大家有主人翁意識啊，讓大家互相協作呀，教大家怎麼解決衝突啊，怎麼對事不對人，那就是服務型領導，就是服務型領導啊。

對我們需要這麼一個人來給大家幹這個事啊，好知道意思夠了，那再往下開展工作並洞察貢獻，這一群人會提供我們生產產品和實現專案成果，所需的知識技能和經驗，可以在專案持持續時間幹活幹活幹活，這是誰呢。

然後什麼集中幹辦公，虛擬團隊誒，幹活兒幹活兒，然後從各個職能過來的人幹活兒，這是我們的團隊成員吧，好吃了啊，不念了，運用專業知識，這個前面是用知識幹活，對不對，現在呢不一樣了吧，專業知識，專業知識。

專業的事找專業的人，對不對，專家呀，專家專家專家專家判斷這個東西無處不在，對不對，好，所以自由取此職能的人員會提供專案主題，相關的知識願景和專業知識，他給我們提出合理化的建議和建議，對我們支援。

以此類推，不念了啊，那再往下提供業務方向和洞察，具有此職能的人員會指導並澄清專案方向，或者是產品成果，它涉及根據商業價值，看到這句話能不能猜出來了，傳統專案和敏捷專案好像不太一樣了吧。

傳統專案我們更願意遵循發起人，對不對，但是敏捷專案的發起人啊，發起人弱化了沒提，對不對，沒提到這個角色，敏捷專案需不需要有發起人，那實際工作中是實實際工作中是有的啊，但是我們不提不提。

不代表著說不能有啊，可以有，但是最終還是PO來，幫助我們做產品的規劃和設計，對不對，就這道理啊，因為敏捷敏捷就更更適合於這種產品的創造，這種這種這種專案好，2。3。7，提供資源和方向，看看啊。

具有此職能的人員會推動專案的開展，這就更明確了吧，剛才那個也不一樣啊，傳統專案可能是發起人，敏捷專案可能是PO那現在呢推動專案發展，什麼目標願景，什麼倡導者幫助我們決策資源職權。

提供我們完成專案所需要的什麼資源資金，找高層溝通，然後確保實現，哎這很明確了吧，對不對，傳統專案敏捷專案，敏捷專案雖然沒提發情，但是也需要這麼一個人吶，給我們提供完成專案所需要的資源資金，對不對。

好不念了，238維持治理治理這活兒一聽誰幹，履行治理職能的人，會批准並支援專案團隊成員的提供的建議，什麼改進什麼戰略商業目標什麼什麼，這一看就是領導，對不對，往天上看，有權利的人，權力大的人。

權力大的人才能夠治理權力小的人吧，這才叫治理啊，好所以大概這八個只能看一遍，看一遍就可以啊，嗯那2。4專案環境這眼熟不眼熟，說專案在內部環境，外部環境這些東西可能對我們產生影響，包括什麼呢。

過程資產治理檔案，自己資料，資產知識資產，這都不新吧，按這不念了吧，設施基礎就是組織過程，資產事業環境因素，什麼資源可用性，員工能力，市場條件不念了啊，什麼行業標準，法律法規，以此類推，就是組織過程。

資產和事業環境因素，這段不興，最後2。5產品管理要考慮的因素，這咱這其實是不在咱考試範圍之內的啊，不在咱考試範圍之內，但是呢我們要了解專案和產品的關係，所以聽一遍就可以了，那說巴拉拉巴拉拉。

產品管理超出了本標準的範圍，但是呢我們要了解我們和產品的東西，產品的研發，引入市場，上升成熟衰退，退出市場，在產品全生命週期各個階段之中，都可能有各種各樣的專案，產品的研發，產品的升級，產品的更新。

以此類推，知道這個道理就可以了，然後這是產品全生命週期，指的是一個產品從引入成長，成熟衰退到最終退出，退出市場各個階段的一系列階段，好在每個階段之中都可能有各種各樣的專案，知道這個意思，OK了。

後面的文字啊就沒啥可唸的了，看看就可以了啊，想看就看，不想看可以不看了，各種可能性，產品生命週期可能有專案及產品，生命週期可能有專案，對不對，專案集裡面又涉及到產品管理，專案也可能涉及到產品管理。

以此類推啊，它有各種各樣的交集。

好這就是第二部分。

那接下來第一部分。

專案管理標準的第三章12個原則，這是相對來說呀，相對來說不是新的知識點啊，從新把我們以前反覆給大家講的大道理，然後呢又重新重新分組總結，歸納了一下這部分內容，這部分內容其實啊。

字兒咱也不一個一個給大家唸了，先給大家看著目錄，跟著思路聽一聽，聽一聽，是不是都講過了，3。1成為勤勉尊重和關心他人的管家，服務型領導，僕人式領導，管家式領導，就這東西吧，幫助大家創造環境，創造條件。

該幫的幫，能不決策就不決策，對不對，然後呢就是指導輔導教育，啟發癌，想辦法讓大家提升提升能力，想辦法讓大家走向成熟，就這意思啊，然後呢還有一個事是什麼呢，什麼人擋殺人，佛擋殺佛，幫助團隊排除阻礙，那3。

2營造協作的專案團隊環境，這不塔克曼嗎，對不對，塔克曼那形成震盪規範，成熟成熟團隊，他們就會很很開心，很happy的自己去協作了，剛才那個提供資源仔細看一看文字，對提供專案網提供專案，向公司去申請。

我們完成專案所需要的資源和資金，在敏捷環境之中也需要啊，讓公司投入人財物做事情啊，就這麼簡單一個道理啊，跟不上的同學一定去復聽之前的精講課，全都講過了，咱現在沒必要花特別多的時間。

把之前舊的知識點翻過來再講，不然今天這課就沒有意義了，對不對，所以還是一開始上課那句話呀，如果之前的基礎打的不太好的同學，還是要先把先把那次之前的課給他基礎打好啊，好那拐彎拐回來。

後邊其他亂七八糟的問題我就不打斷了啊，3。2，營造協作的專案團隊環環境不就是塔克曼嗎，對形成震盪規範，成熟解散，形成震盪前，形成震盪規範，前三個階段，大家大家可能配合起來沒有，那麼績效績效不高啊。

士氣不太好啊，我們要該指導的指導，該教的教對對，該該該讓他們參與決策，參與決策，不斷的想辦法提高提高團隊的能力，從而讓團隊能夠變成一個成熟的自主，自組織團隊，這不就這意思嗎，對不對。

好第三個有效的幹型人參與是說什麼呢，識別干係人，規劃，幹型人參與管理，干係人參與監督，幹型人參與，我們要找到這些人，然後對這些人做分析，做評估，分析他們的權利作用影響力，然後人分369等。

然後呢去看看他們對專案的參與度對不對，分析我們期望的參與度，定策略，想辦法引導干係人持續地參與到專案之中，哎以此類推，不新吶，3。4，聚焦於價值，剛講完對需求跟蹤矩陣，我們傳統專案關注價值交付。

敏捷專案更關注價值交付了，所以需要持續的排序，就是那個產品代辦事項細化會梳理，會分析什麼東西對客戶價值高，什麼東西價值低，以此類推，對不對，那3。5識別評估和響應系統。

互動系統互動系統互動牽一髮動全身吶，傳統專案我們範圍進度成本質量資源溝通，採購幹型這些東西牽一髮動全身，這不是複雜嗎，對不對，範圍一變就會引起進度，成本質量資源全都發生變化呀。

那我們要能夠駕馭駕馭這些東西啊，把它給它梳理清楚，那敏捷專案也如此吧，我們有這麼多大需求池，小徐州池，然後成果，然後這些之間存在著千絲萬縷的關聯關係，再要把它給識別出來，那3。6展現領導力行為。

就是說啊傳統專案我們用權力管專案，管專案，大家全用權力管員工，人家可能不開心，不滿意，沒有主人翁意識，對不對，被動那現在更關注的是什麼呢，我們要兄弟們跟我上，對不對，以身作則，身先制足。

起到模範帶頭作用，讓大家有動力，有意願知道我們朝著什麼方向去努力啊，對好不，新3。7，根據專案環境做裁剪，這是那每個專案有每個專案的獨特性，所以呢該預測的就預測，該敏捷的就敏捷，這些過管理過程。

輸入輸出工具基礎，我們要做出相應的調整，敏捷呢給我們講了什麼SQUAM呀，看板啊，極限程式設計啊，這些方法，這些方法也不能也不能一成不變的用到，用到工作之中，一定要根據我們專案的實際情況，去進行這種個性化。

個性化的調整，就是裁剪吧，好3。8，將質量融入到過程和可互動物之中，這不是質量那一章嗎，我們不僅僅關注結果的質量，還要關注過程的質量，所以呢控制質量對過程呢就是管理質量，關注的質量，保證過程。

改進產品設計，這樣呢過程好，結果好，過程好，結果好，讓我們的過程更標準，更規範，是為了得到，為了更好地得到結果，這就是質量那一章說的東西，3。9呢加與複雜性，駕馭複雜性，其實啊看起來挺複雜。

其實呢一點也不復雜，這怎麼有效的駕馭複雜性呢，就是事兒唄，事兒複雜，人複雜，事而複雜，怎麼怎麼駕馭呢，分解呀，對分解天下大勢，合久必分，分久必合，分久必合，分解哇，外面這麼吵。

分解分解分解可以有效的降低事物的複雜程度，就像讓咱聽過的那個的飛機，那個的WBS飛機這麼複雜，拆唄發動機對吧，什麼機身，什麼起落架，什麼什麼翅膀，尾翼拆拆拆，總能拆到比較簡單的這麼一個顆粒度。

所以就有了我們傳統專案WBS，這邊最上面那是主要成果，下面一大堆控制賬戶，最底層的是工作包，再往下分解就得到了活動，未來呢根據活動估算所需要的資源時間成本，這不是就不復雜了嗎，對不對。

那敏捷專案怎麼駕馭這個事情的複雜性呢，分解呀，巨大個兒的故事叫特徵，但是巨大故巨大個兒的故事叫史詩，小一點的叫特徵，再小一點的叫使用者故事，保持到合適的顆粒度，最理想的模式是這個使用者故事。

每天每天一天就差不多把它做完，這樣呢我們每天都有成果，對不對，那再往下就是我們完成這些使用者故事，所需要開展的傳統專案叫活動，敏捷專案呢叫任務，這不是可以駕馭複雜性了嗎，那人怎麼駕馭呢。

人吶人的心海底針吶，所以不好駕馭，對不對，傳統專案呢就是OBS我們設組織架構，這人多了不就好管了嗎，但是敏捷裡面啊沒那麼多人，九個人左右啊，誒為什麼保持小小團隊作戰呢，這不是也是降低複雜性嘛，對不對。

細化到一個合適合適我們管控的顆粒度就可以，剩下的就是需要研究人的心理了，所以模型那一段會會學到一些新的知識點啊，什麼塔克曼那些東西啊，不是馬斯洛需求層次，赫茲伯格那堆東西。

所以模型那段有一點點新的知識點，好知道這個意思啊，那3。10是幹嘛呢，最佳化風險應對哦，這女老師上課說了，風險管理，風險管理對不對，規劃風險識別，風險定性分析，定量分析，排排序，規劃風險應對。

實施風險應對，最後還要定期的看看風險有沒有發生變化，看看應對措施好使不好使，然後呢持續的改進我們的風險管理過程好不行，3。11，擁抱適應性和韌性，適應性適應性適應性是什麼玩意呢，這有的人身體素質好。

到哪都能適應，對不對，有的人身體素質不太好，可能就適應不了啊，誒他關注的是能力，我們團隊能力越強，適應性不就越強嗎，尤其是在這種多變的環境下，那怎麼辦呢，我們要打造一個成熟的跨職能的自組織的團隊。

對還記得那句話嗎，成我們要想辦法提高團隊的能力，即使離職在所不惜呀，沒關係，對不好，這樣呢我們有這麼牛這麼牛的一個團隊，他們就戰無不勝，攻無不克，他們可以更好的適應各種各樣的變化，因為能力強。

因為工作模式工作模式輕，對不對，輕量級的好，那怎麼提高韌性呢，這是儲備，就是儲備呀，從家到公司需要八分，需要一個小時，我儲備個四個小時，這地震我都能到公司，就這道理吧，應急儲備管理儲備。

這樣呢面對這種突發事件，面對這種意外，我們仍然仍然有緩衝的餘地，對不對對，達不到這例子啊，所以聽完了是不是發現沒有新的東西，3。12為實現預期的未來狀態而驅動變革，這是個新單詞，但實際上新嗎不新啊。

咱專案內的那個小的東西，小的改變叫變更，那變革是什麼呢，改革啊，改革開放啊，商鞅變法呀，這這東西吧，因為對企業來說，我們啟動專案還記得那個三態嘛，不就這東西嗎，啟動專案啟動專案。

把企業從當前狀態經歷過渡狀態，達到將來狀態，這對企業來說對對，其實就是變更，但是呢咱現在形容這個東西規模大一點，所以叫變革，那對企業來說發生了變化，發生了變化，人呢又都懶，有惰性，不習慣變對吧。

公司規定九點鐘上班，過兩天發通知，08：30上班當天第一反應討厭神經病，噁心不喜歡變更，所以呢面對著這種變更，我們或多或少都有一些負面情緒對吧，焦慮啊，不安吶，惶恐啊，牴觸啊，大家看看你身邊的同事。

想一想你工作中的職場都這個道理吧，公司一旦有了一些調整，哎這下面風言風語啊就全都出來了，對不對，什麼嘲諷啊，看熱鬧啊，隔岸觀火呀，都希望啊挑挑這個事的人，主導這個事情的人啊，看等著看人笑話吧。

唉都希望他把這個活幹砸了，然後呢給他一大哄，就這道理啊，就是因就是因為人有這麼多的陰暗面，所以呢面對著這種變革，那作為這個專案的領導者，我們也要做好心理準備，想辦法想辦法降低大家對專案的這種牴觸情緒。

他提著根兒不就是幹型管理嗎，識別干係人人分369等，然後分析他們的權利作用，影響力排排序，再規劃干係人參與，那我們要找到這些牴觸我們的人，反對我們的人，對不對，然後管理一下幹行參與啊，根據我們的策略。

持續的瞭解大家的需求啊，大家的期望啊，解決問題呀，處理衝突啊，讓大家儘量的儘量的，儘量的把這種負面的週期給它最小化，從而呢漸漸的逐漸的逐漸的經歷過渡期，接接受這個變革，好，這12個原則。

聽完了之後發現沒什麼新的東西啊，所以這段文字呢後面大家複習的時候，複習的時候看一遍就可以了，它沒有邏輯，不要硬背邏輯啊，哪有什麼邏輯啊，就是告訴你一些原則對吧，就晚上聚餐吃好喝好玩好有，你說有邏輯嗎。

沒有邏輯沒有邏輯啊，吃好喝好玩好，注意安全，注意安全啊，別超支別超支啊，馬上五一了，嗯沒邏輯沒邏輯，不要硬句去梳理邏輯啊，這東西梳理完邏輯也沒用，沒用啊，就是告訴你一些原則，什麼叫原則大方向唄。

好這就是關於這12個原則，所以相當於複習對吧，沒有新的東西啊，那再往下說，這個職業道德四個單詞聽過吧，責任尊重公正，誠實告訴我們，作為出色的卓卓卓越的領導者，作為專案經理第一。

我們有責任有義務積極主動完成專案中，解決專案中的各種各樣的問題，迎接各種各樣的挑戰，人擋殺人，佛擋殺佛，那主要的是解決什麼東西呢，四大惡人呢變更問題，風險衝突，對不對啊，然後呢主動主動主動，不要有問題。

裝作看不見，對不對，不要有衝突，裝作看不見，不要不要沒有風險意識，對不要不要遇到問題就逃避，不要遇到變更就覺得很頭疼，要想考慮這麼多因素，不管了，隨便了誒，那尊重呢就是眾生平等，對事不對人。

每個人都有每個人的價值，每個人都有每個人的作用，呃我們認可一可尊重一大家的知識經驗，訣竅技巧，所以呢希望全員參與到專案的計劃的制定之中，給我們提出合理化的建議和見解，以此類推了吧，然後公平不解釋了。

誠實不解釋了，純粹的字面意思啊，這四個東西還是考點，但是呢考試的時候大家道德水準應該都不錯了，到模考你多做做題，然後課上的題也做過幾道題了吧，品一品品一品，道德水準最高，天花板是什麼。

是什麼意思就可以了啊，好再往下說，這12個原則，一個一個帶著大家快速過一遍，它的結構都是一樣的，所以呀我們這個先說一說這個原則是什麼玩意，然後呢大概細化一下，說我們有什麼職責，什麼正直關心可信合規。

你說這些單詞需要解釋嗎，我是個正直的人對吧，看到一些看到一些不好的事情，我就會我就會指出我的，指出他們的缺陷，差距和不足就不念了啊，好就找新的知識點就就這麼學了，講過的內容大大面上給大家回顧。

回顧回顧小細節，咱就不解釋了，都講過了，好管家事不解釋了，什麼道德觀，什麼戰略，什麼材料，什麼內容，干係人原則誠信，這解釋嗎，關心我們關心員工的成長，關心員工的發展，因為啊每個人的能力啊，水平啊不行啊。

不不一樣啊，新員工我們該幫助的幫助該指導的指導，因為他啥也不懂，對不以此類推，關心一切哎，然後可信，這都不念了吧，合規合規，這是法律法規，這不不解釋了吧，好在這就是管家式服務，就講完了。

就這些東西車軲轆話來回說話，營造協作的團隊環境，領導協協作的專案環境，說下什麼本地什麼本地文化就是黑化唄，對不對，不同人群，不同團隊，他有不同的文化，我們要想辦法想辦法消除這種文化差異。

讓大家讓大家士氣達到最高，儘量的儘量的幫助大家克度過這段磨合期，減少衝突，讓大家學會相互信任，相互理解，相互包容，團結友愛，眾志成城好，這就是那段那段東西啊，這個單詞，這個單詞是新的單詞。

但舊的知識點看看這是什麼東西啊，團隊共識是一套行為限制和工作規範，由團隊制定，並透過個人和團隊的承諾來他什麼形成合作，確保遵守什麼，不會不念了吧，哎所以大家後面複習的時候就找到這個技巧啊。

就找到這個技巧，就是蹦出來一些新的單詞，舊酒裝新瓶，然後呢咱標一標標一標，稍稍要考試的時候，看到這個術語能夠反應過來他是個什麼東西，就是團隊章程，基本規則，還有嘉偉同學說的工作協議，對不對，工作協議。

這是這不是咱達成的共識嗎，對不對，馬上過五一了，我我跟我媳婦兒達成了工作協議，我負責掃地，她負責擦桌子，我負責擦玻璃，這不是工作協議嗎，這不是行為準則嗎，對不對，以此類推啊，好對不到。

前兩天群裡面那道題叫什麼來著，我記不住啊，說咱約定好了，約定好了，什麼什麼什麼虛故故事，故事達到什麼條件，就認為是door共識達到什麼條件，就認為是DOD整那些東西吧，這不是大家達成的共識嗎。

共識不就是協議嗎，好所以它很多很多相似的詞，看他眼熟就夠了啊，那再往下組織結構，這不解釋了吧，看到他想到什麼層級型矩陣型文字型，嘿不念了啊，過程更不解釋了，然後職權擔責職責，這需要解釋嗎，沒什麼啊。

確保每一行只有一個A，那個A是什麼呢，Accountable，背鍋背鍋俠，任何一個事情只有一個A，只有一個A，只有一個AB面，三個和尚沒水喝，任何一個層級只有一個一把手哎，就這道理啊。

這是重要的重要的考點，其他的有幾個咱不知道，隨便了咳好，後面全都是講過的知識點，說什麼職責啊，共同這你看這種東西需要解釋麼，共同負責，這是我們是一條線上的螞蚱，大家都上了賊船了，誰也跑不了，對不對。

所以呢我們是朝著一個目標，大家一起努力，一起加油吧，對不對，不要不要相互相互一一，有問題就解決，提出問題的人，我們解決問題對事不對人，對不對，消除我們這種主觀的主觀的偏見，不要一想遇到問題就說張三。

你神經病，李四寧怎麼這麼笨吶，這話這話都不要說，對不對，就事論事唄，好沒啥解釋的啊，複習的時候看一遍就可以，那3。3有效的乾性參與，這還不搶了吧，識別規劃，乾洗人可能有同學。

有同學可能課聽完課印象還不太深呢，再說一遍吧，干係人就是相關方，他倆是一個意思，一個意思一個意思，英文都是stakeholder，就是不同版本用詞翻譯成中文用詞不同，僅此而已，以前還叫利害關係者。

因為敏捷的題啊，有的題是港澳臺地區翻譯出來的啊，有時候可能還會看到這個詞啊，利益干係，利益相關者，利益攸關者，以此類推吧，迴音我也不知道啊，我這兒沒有迴音吶，可能是家徒四壁吧，好換個裝置試一試。

那這不解釋了啊，這都不解釋了，都見過了成果，文化收益實現，這都見過了，不念了，好，下班了下班了啊，什麼規劃幹型，啥識別幹型，規劃幹型參與那3。4聚焦於價值，你只要看到目錄，大概能猜到這一章在說啥。

這一小節在說啥，其實文字就都可以不看了，好價值，什麼什麼收益，什麼創造價值，預期效益不是為了名，就是為了利，寫錯字了啊，聽就行了，不是為了名，就是為了利，有形價值，無形價值不就在說這些東西嗎。

好所以價值什麼什麼成果，許多專案都基於商業論證，然後呢什麼啟動專案需求評估，商業論證，效益計劃的制定，專案結束以後不一定賺錢的，可能還需要運營一段時間啊，所以呢我們要把這個什麼時間賺錢。

就是效益管理計劃寫清楚啊，還然後呢作為專案的專案經理啊，我們還要了解那些財務知識啊，對不對，那些相關的術語，回收期呀，回報率啊，效益成本比呀，淨現值啊，知道他們是什麼東西好，這段文字其實就是那些東西啊。

商業需要就是我們那個需求評估啊，人家要啥，對不對，為什麼為什麼為什麼要做這個專案，他的動機，他的目的是啥，然後什麼專案理由，那人家要啥，我們怎為什麼要做這個事呢，能給我們企業帶來什麼價值呢，以此類推。

這都是看看看就可以了，都反覆講了，好不念了啊，說什麼3。5評估識別評估響應系統，互動剛才也說了吧，牽一髮動全身吶，好，所以專案是由多個相互依賴，相互活動力組成的一個系統，因為我們有範圍。

進度成本質量資源溝通風險，採購干係人管理工作，還有啟動規劃執行監控收尾，而敏捷裡面呢大需求池，小需求池成果，還有那麼多事件對，還有什麼各種什麼規劃會，嘿就是他們組成了一個系統。

那我們要了解這些東西到底是如何互動的，它們之間千絲萬縷的管理關係，然後呢系統還會不斷變化，為什麼呢，因為我們的外部環境可能也會隨隨時發生變化，對多變環境下的專案到底怎麼管，我們要有這個意識好。

不然後再往下就再說這些東西了，系統牽一髮動全身，然後我們要考慮什麼時序啊，內外部環境的變化呀，是不是要調整範圍，進度成本質量資源呢，以此類推，後面文字沒什麼解釋的了啊，說我們要對什麼領域大局觀。

什麼同理心，這都想看就看，不想看，可以不看了，3。6呢，展現領導力行為，這需要講嗎，不需要講，管理和領導不一樣，管理是用權力命令對方去幹活，兄弟們給我上領導力呢是帶領大家，所以呢，我們要熱情對，要主動。

有格局，大局觀啥都懂好，所以專案的領導力有獨特的要求，那我們需要什麼什麼不念了吧，優先什麼就這些詞啊，什麼激勵呀，熱情啊，領導力風格呀，放任吶，交易呀，服務啊，改革呀，魅力呀。

總之綜合運用這些領導力風格，讓大家持續的持續的有動力，願意跟著你往前衝，嘶好純字不變了啊，太多了，全都是之前我們見過的東西，並且呢原則都是虛的，原則都是虛的啊，就像剛才同學說，聽完沒邏輯啊，就是虛的。

你看隨便找幾個所謂為專案尋求資源和支援，我們找發起任務，給我們提供完成專案所需要的資源資金，對不對，產品專案成果激勵性願景，不是給大家描述一個美好的藍圖，專案章程，寫經書，產品願景說明白。

讓大家知道我們要做什麼事，讓團隊聚焦於商定的目標，才目標不一不一致，咱對不對，目標不一致，勁兒不往一地使，這也不行啊，咱都是一條線上的螞蚱呀，都是反覆講的這些東西啊，都是大道理原則。

就是大道理聽一聽就可以了，好然後後面文字全都不念了啊，3。7裁剪都可以不看了，因為裁剪，咱們前面上課的時候也說過這個東西呀，知道第一什麼是裁剪，知道第二個為什麼要裁剪就夠了，到底怎麼做裁剪呢。

這一定是具體情況具體分析，這不在咱考試的範疇範疇之內的好，所以看看什麼是裁剪呢，就是量體裁衣，對症下藥，對不對，對，我們的過程輸入輸出工件技術，會議事件什麼的，做調整，做選擇，因為獨特性搞定好。

所以裁剪的定義什麼什麼過程方法，工件這全都不念了，那3。8也不講，不用講了吧，剛才回過了吧，規劃質量管理，質量控制，質量指導與管理，專案工作確認範圍，這五個圈一畫出來就想到質量的五種水平。

對對最low的客戶去發現，我們讓客戶來看看有沒有問題，好一點的我們站好最後一班崗，做指控，再好一點的，我們關注適中，質保過程改進再好一點的，好的質量是規劃和設計出來的，最後呢把它變成文化。

這樣呢從而做到從而做到我們能夠滿足要求，適合使用質量的適應性好，今天好像有同學在群裡面發過那道題啊，質量的適用性符合要求，適合使用就可以了，那後面這堆文字全都不念了，什麼績效一致性可靠性。

這都不需要去背的啊，都不用背的，就想到質量的五種水平，其實這個這這段內容就過去了，說什麼提高成本，提高效率，這都不念了，369駕馭複雜性，就想到剛才那個場景分解分解天下大勢，合久必分。

一分開就好好管理了，對不對，因為事和人都是複雜的東西，那看看這段文字啊，說複雜性是由於人人類行為，系統行為和模糊性而難以管理的，專案和管理特徵，就是人不好管，複雜事情不好管，因為牽一髮動全身。

所以複雜好咳，那再往下又開始說人類行為，人類行為是人的行為，舉止態度和經驗的相互作用，主要因素引入，巴拉拉巴拉巴拉巴拉說，不同時區不同語言不同文化，所以複雜，對不對，大家就認真觀察一下你的工作群。

或者咱學習的微信群，對說吧，說難聽點啊，這是什麼人都有，這不就複雜嗎，對因為大家的背景不同，不代表著說不好啊，好啊，因為大家背的背景不同，專業不同，三觀不同，對不對，所以呢我們尊重大家。

希望大家能夠表達出你的主張見解觀點，建議意見，以此類推，這樣呢能夠對我們的其他的事情形成啟發，對不對，好系統行為呢就是牽一髮動全身，不解釋了一大堆零件，那不確定性和模糊性風險，那張往這一塞，對不對。

這也複雜呀，嗯新冠出出現之前，我們不知道它是個什麼東西，新冠剛出來的時候不知道他是個什麼東西，這不是複雜嗎，因為沒有認知，對不對，導理梳梳理不明白，不知道這個東西怎麼治療，怎麼防止它擴散得怎麼。

怎麼來降低對我們產生的影響，啥都不知道，那就需要探索，那就需要探索，這不就是敏捷嗎，迭代增量，迭代增量，不斷的去進行這種技術方案的探索，對怎麼治療啊，怎麼防禦呀，以此類推，好不念了啊，技術創新剛說過啊。

到底怎麼治療新冠呢，那不斷的探索唄，好再往下最佳化風險應對，這是在說風險那一章的大道理了，威脅啊，不好的東西到威脅，好的東西到機會，不好的東西讓它機率影響下去，好的東西讓它機率會影響上來，那怎麼搞呢。

所以我們才要識別，然後定性分析，定量分析，規劃應對，實施應對，這段沒有新的知識點，這就不念了，然後適應性和韌性這兩個單詞，之前教材裡面沒有，但是呢大概粗暴理解啊，一個是能力，一個是儲備能力強。

適應性就好，對儲備多，韌性就強，我100萬的專案儲備個100個億，應急儲備管理儲備，我這戰無不勝，知道這個意思啊，好所以適應性是指應對不斷變化情形的能力，所以我們才要輕規劃，對不對，重探索，輕文崗。

重實踐，我們輕裝上陣吶，對不，輕裝上陣，敏捷唄，對那些過程啊，該精簡的精簡，該最佳化的最佳化這些文件資料，文山會匯海，該精簡，該簡潔的簡潔，該該輕裝上陣，輕裝上陣，這樣我們才能夠更好的去適應變化。

不然花那麼多的時間去做計劃，做計劃，計劃定好了之後又變了，這不是代價高嘛，對不對，還不如啊少花點時間在規劃，在文件上，多花點時間去探索，儘早的把這個東西做出來，從而獲得客戶的反饋，那在這種工作模式下。

如果如果能力不強，如果能力不強，很難敏捷呀，所以我們需要打造一個成熟的自組織的，跨職能的這樣一個團隊，最好呢大家都是什麼IT派，破書字，最好都是通才，這樣才能夠更好的更好地適應變化。

所以從我們辦事的方法和我們的人，如果這個能力能力都達到一定的水準，就可以更好的適應這種多變的環境，而韌性呢是指吸收衝擊的能力，和或者是從挫折或失敗中快速恢復的能力，其實就是儲備對吧，儲備越多，儲備越多。

吸收衝擊的能力不就越強嗎，你就想你那個汽車汽車對吧，有的車一撞就散了，好我前面弄個100米的緩衝區，唉隨便撞啊，沒關係啊，撞不動啊，這不是儲備了，就這意思啊，好這兩個單詞不太需要去背它啊。

那再往下就是說專案很少會按照最初的計劃，我們會受到各種各樣的影響，那我們要考慮啊，什麼什麼不念了吧，然後什麼看看都講過了吧，較短的反饋迴圈，持續學習和改進，然後跨寬泛技能破書的通才對。

然後呢定期檢查改進，就PDC的那個A唄，只不過在敏捷裡邊，我們叫那個回顧會，Retro spective，多樣化的專案團隊獲得廣泛的經驗，我們跨職能的跨職能團隊呀，大家都有工作。

完成工作所需要的知識技能啊，開放和透明的規劃，透明溝通雲結束了吧，讓大家及時的發現問題，然後小規模的原型閥，因為規模越小啊，規模越小啊，試錯的代價越低啊，spec試一試，就這東西吧。

允許運用運用新的思考方式和工作方式的能力，咱不管那你們成熟了對不對，我們給你們提出我們合理化的建議和見解，然後指導輔導啟發，就這以此類推啊，允許大家去探索，最後呢我們追求平穩的速度，不念了吧。

我們追求的是持續的穩定的輸出好，這都是前面講過的知識點啊，然後不沒必要一個一個唸了吧，什麼開放式的對話，對事不對人，合作面對問題，解決問題，對不對，不要藏著掖著，具有寬泛的技能組合來跨職能。

跨職能團隊對過去相同或類似工作中，或所獲得學習成果的能力理解力，要不斷的吃一塹長一智啊，以史為鑑吶，總結經驗教訓呢，覆盤呢欲做多重潛大情景，並未多種可能的情況，做好準備的能力和意願，這不是叔叔在說的。

是考慮周全，對不對，考慮周全，考慮周全好，將角色推進到最後責任時刻，這是一句新的話術啊，但其實呢大家都好理解，將決策推遲到最後，責任時刻變成人話是什麼意思呢，比如說呀，打比方啊，我五一打算出去玩。

然後呢今天哇今天今天29號啊，明天退票的話，明天退票的話啊，就收退票費了，明天退票就收退票費了，那我現在還沒想好到底去不去呢，但是呢我已經把票買了，我已經把票買了，嘿那什麼時候什麼時候我決策。

什麼是最晚最晚最晚什麼時候就要做決策了呢，不就是今天晚上嗎，到了明天就有損失了吧，嘿29號啊，28號啊，27號啊，到底去不去，我還沒想好呢對吧，這種多變的環境下，我也不知道27號這麼早做決策。

28號做決策也行，29號做決策也行，那我就推到29，不然呢明天就開始收費了，嘿佳偉同學理解能力超讚吧，寒假作業不到最後一天，不寫到最後一天趕緊寫啊，明天明天明天再沒寫完，老師該批評了，只有這個東西啊。

那什麼情況下要考慮這個啊，什麼情況下，剛才說了吧，變化多敏捷呀，在這種變化多的環境下，我們要考慮這種決策方法，在變化多的環境下，我們要考慮這種決策方法，如果沒有變數，沒有變數。

那就不需要這麼這麼費勁了吧，記住啊，就像剛才那個退票，哎呀，張三去張三去我就去，但是呢張三他現在態度不明確，他沒說去，也沒說不去，那你說我這個票到底退不退呢，27號可以不退，28號可以不退，29號誒。

明天要收錢了，那我這是最晚最晚最晚需要做決策的時間點，因為形式不明朗，對不對，因為形式並不不明朗，好過了，明天過了，今天明天再退票就有損失了，那我今天高低要做決策了，就這道理吧。

咳和拖延症聽起來異曲同工啊，但不是一回事，拖延症提醒我們呢，不要拖，不要拖，趕早不趕晚，趕早不趕晚啊，那是明確的工作呀，但是不確定的工作，你要做決策的時候怎麼辦呢，哎就往後拖。

直到最後會產生損失之前就這道理啊，他就是敏捷環境之中，敏捷環境之中幹這個事的，哎連不通同學幫大家總結了，其實就是留有餘地，對不對，直到損失之前再做決策就可以了，好管理層支援什麼平穩，這沒啥可說的了啊。

那再往下說預預期的成果，而非交付，能夠促進解決解決方案，什麼替代方案比原原始定義替代方案不減了吧，咋還打，就是方法總比問題多，方法總比困難多，我們要不要把雞蛋放到一個籃子裡，備選方案分析呀。

時時刻刻提醒我們，解決問題的方法，千千萬對，不要不要做，不要鑽牛角尖好，這都沒啥可唸的了，最後什麼計劃意外什麼什麼，這不是增增加優勢，希望不念了吧，看看就可以了啊，3。12呢，剛才那個道理一講一講完。

這段文字也是看一遍就完事了，是說變格變格大家不喜歡，所以有挑戰，就中間這句話說促成變革可能具有挑戰性，因為並非所有干係人都接受變革對吧，就像大家你最最最耳熟能詳的場景，就是拆遷這種事情。

有的人就牴觸對位，因為大家都都都關注個人利益啊，好後面這個這句話需要解釋嗎，在短時間內嘗試進行過多變革，可能會導致變革疲勞或者是受到抵制，關鍵詞就在多吧，一下改的太多也不行，以下改的太多也不行對吧。

你們企業比如什麼績效改革呀，然後咱再改改企業流程，再把部門給調一調，最佳化組織架構，然後呢再把這個什麼考勤制度啊，都給改一改哇，這就瘋了，這就瘋了啊，逆天了，所以呢嘗試什麼呢，從少到多吧，哎小步快跑啊。

這不是敏捷嗎，他思路是一樣的啊，從少到多慢慢改呀，小刀不快，慢慢剌呀，溫水煮青蛙呀，讓大家不知不覺中嘿，咳看到變革帶來的成果，再再去全面推廣，以此類推了吧，好沒啥可唸的啊。

所以這段文字啊知道這個中心思想OK了，變革管理和專案的變更管理不一樣，變更管理是對企業層面來說的，變更呢是我專案內部改範圍，改進度這種東西啊，好後面文字後面這段文字全都不念了啊，複習的時候看一遍，從3。

1到3。12，大家複習的時候看一遍，看看這些單詞，這些術語都認識不認識，再覆盤一下，這些道理都講一講過就夠了，記不住，一點影響都沒有，說老師啊，有沒有必要把3。1到3。12，全都給他背下來。

有哪些12個原則不用背，那老師啊，需不需要像你剛才那樣，把這3。13。22看著目錄叨叨叨叨叨叨，說一大堆東西啊，不需要不需要哈，這對大家來說有挑戰太多了太多了啊，能看懂就可以。

能看懂這些文字在說什麼事就夠了，不要背的啊，這就是12個原則搞定。

那接下來各位同學搞定原則。

搞定原則，這就是專案管理標準，pm播客第七版的上半部分，上半部分是專案管理標準，所以呢既然作為標準化的東西，讀完了之後，觀後感是什麼呢，假大空標準一定是假大空的，他沒辦法落地，對不對。

沒辦法寫太細的東西，一旦寫太細呀，就寫片面了，一旦寫成了片面的東西，它怎麼可能是標準呢，對不對，就這道理啊，所以前半段內容呢就是知道大方向，知道大方向，那接下來下半部分。

下半場啊就是專案管理知識體系指南，第七版的第二部分，第七版的第二部分啊，看導言先不念啊，績效玉就是剛才說過的八個技巧玉，一會你看看名字都知都都見過，第三部分裁剪，其實咱就不講了，剛才說知道什麼是裁剪。

為什麼裁剪就夠了，它資訊量最大的就在第四章模型方法，弓箭方法是什麼呢，弓箭是什麼呢，方法就是我們的一些工具基礎弓箭是什麼呢，輸出輸入輸出模型是什麼呢，咱至少現在應該能記牢牢記住一個模型。

塔克曼模型不就是規律嘛，對不對好，所以第四章模型，這裡邊有一些新的知識點，方法和空間裡面加了一點點新的知識點，後邊大家複習的時候啊，以第四章第四章為重點，因為它裡邊多了一些新的東西。

然後像巴克基教育要不要記呢，它裡邊的文字要不要記呢，一會你看給一會給大家揭秘，聽一遍其實就夠了，好那咱休息一下，現在20。33，咱休息8分鐘，休息到20。41。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P6：1.1.5 裁剪 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那1。51。521。5，裁剪這東西基本上不考，我們就主要掌握中心思想，第一什麼是裁剪，第二為什麼要裁剪，就掌握到這個概念，這個邏輯就夠了，第一什麼是裁剪，裁剪就是量體裁衣，對症下藥，量體裁衣，對症下藥。

我們有這麼多的方法，這麼多的知識在工作中都能用得上嗎，不一定，所以呢要做選擇，對不對，這是你什麼叫踩點，你家裡柴米油鹽醬醋茶，然後有黃瓜蕃茄雞蛋這些東西啊，每天吃飯全都把這些東西都用一遍嗎。

不對對不對，具體情況具體分析，這不做選擇嗎，就是裁剪，昨天炒雞蛋蕃茄放了兩勺鹽，大家反應太鹹了，今天炒雞蛋蕃茄只放一勺鹽，這仍然是裁剪，這是不斷的改進，我們的過程，不斷去分析。

我們需要用哪些知識去把醫生本領對吧，完成任務，實現目標，得到我們期望的結果，做選擇的這個過程就叫裁剪，量體裁衣，那我們有生命週期，有階段，有過程組，有管理過程，有輸入工具，技術輸出，對不對。

有這麼多東西，我們要選擇選擇哪，哪些東西適用於我專案，這就叫裁剪，第二呢，為什麼裁剪呢，就是因為每個專案有每個專案的獨特性，每個專案有每個專案的獨特性，昨天特別餓，炒雞蛋，蕃茄放了兩個雞蛋。

今天的比較窮，沒錢了，少放點放一個雞蛋，後天呢後天呢又不太餓，不太餓啊，少放點蕃茄，少放點雞蛋大，後天呢又特別渴，多放點水，多弄點湯，以此類推，考慮到每個專案的獨特性。

所以呢我們才需要更需要去慎重思考，去思考怎麼量體裁衣，怎麼對症下藥，想辦法提高專案成功的可能性，這就是什麼是裁剪，為什麼裁剪。

只要這兩段話聽完了1。5，大家後面複習的時候，其實是可以不看了好那接下來帶著大家過一遍，可以不看了啊。

聽一遍就完事了，所以呀我們通常將專案管理方法論應用於工作，方法論，是由於我們什麼什麼專業人員採用的實踐技術，程式規則組成的體系，那根據這個定義，本指南不是方法論，什麼叫方法論呢。

就是你根據你公司的情況定的這些標準制度，規範程式政策，那專案管理，咱們現在學的不是一個標準化的東西，對不對，它要根據你企業的情況，根據你行業的情況，根據你各專案的情況去選擇合適的方法，就這個中心思想啊。

好知道這個意思，後面就全都不念了，我們要什麼良好時間，然後具體情況具體分析。

選擇合適的方法，輸入輸出工具技術，就這麼一句話告訴我們什麼是裁剪，我們應該選擇恰當的專案管理過程，輸入工具，技術輸出生命週期階段劃分來管理專案，那這個選擇活動就是叫裁剪。

就大概知道這個概念是啥就夠了。

好了後面這段文字也不考，大家基本上都給大家反覆講過。

咱也不念了，不浪費時間了啊，習題做完還有別的題嗎，有有有多的是好，接下來看看裁剪知識點掌握。

掌握到什麼什麼什麼程度啊，好54321，大家現在現在思路應該OK了啊，說專案管理知識體系，是一部公認的專案管理標準，規定了專案管理的方法過程和做法，從而可以怎麼樣呢，A成為可以共享和反覆使用的規則。

實現專案管理中的最佳秩序，這是對的吧，它可不可以共享呢，可以對不對，他能不能反覆使用呢，可以啊，能不能幫助我們實現專案中的最佳秩序呢，這裡良好實踐的可以啊，所以A是對的。

B選項說成為具有強制性的專案管理規範，這過分了吧，對不對，所以它排除掉，這不是一個強制性的強制性的標準，那我們要裁剪的，我們要量量體裁衣，C選項說可以不加修改地，運用於任何行業的專案管理，那也不對吧。

不能不修改啊，不能不能招本宣科呀，需要裁剪，所以BC都是在說裁剪，那就把它排除掉了，D選項說成為對專案管理知識體系的完整描述，這話說的太大了，如果是完整完整描述啊，完整描述真要完整描述的話。

這本教材可以等身高了，可以跟你身高差不多了，所以他不是，他是把適用於當前這個時代，當前這個時代大家工作中經常用的知識抄過來，變成我們的教材，所以呢D選項不對好。

所以最合適的選項就是A，再看看這道題選啥呢，準備了啊，54321這道題，這道題第一次做，經常做呀，先搞清楚啊，我們這個約束是什麼呢，什麼叫約束，什麼叫約束的強制性要求，就這這這個意思吧。

公司規定必須九點鐘九點鐘到公司上班，誒，這就是約束啊，那我們如果遲到了，如果遲到了，只會受到懲罰，對不對，好，那說一個干係人，我們在運作一個資料中心安裝專案，他發現干係人很惱火，因為超出了預算。

這是違反了什麼約束呢，這好理解哈，說你要你要幫我買瓶買，中午幫我買個蓋飯，買個蓋飯不要超過十塊錢，結果你買回來要20塊錢，這不超預算了嗎，這就違反了成本約束，所以呢D肯定不是答案。

那原因是人員費用高於原先的計劃，另外專案結束時，伺服器未能提供幹吸人所需的空間，未能提供干係人所需要的空間，這違反了什麼約束呢，那肯定是資源這行很容易判斷啊，他是不是也是質量約束，是不是也是質量約束。

想這個道理，你隨便換場景去理解這個玩意兒對吧，我說你買一瓶買一瓶買一瓶82年的拉菲，它裡邊應該是一，我也不知道多少啊，600ml，結果一開啟瓶塞啊，發現裡面只有10ml啊，少這麼多呀，這質量不過關吶。

誒它是質量吧，所以它既是資源需求，也是質量需求。

即使即使資源需求，空間為什麼是資源呢，空間為什麼是資源物資啊，你叫車需要五個座位，這是不是資源需求，對不對，你開會說我們這個會議室啊，需要需要能坐100人，這是不是資源需求，這是不是是不是資源需求。

是啊，所以它既是質量也是資源，你買手機，我說我需要一個128G的。

這不是資源需求嗎，結果拿到手機啊，發現可以使用的空間，可以使用的空間只有十個G，你會怎麼說呢，質量不合規不合格呀，所以未能提供所需的空間，又違反了質量，質量約束，又違反了資源約束。

那麼為什麼為以下哪個約束。

不受這個問題的影響，他沒有提到說遲到了，沒有提到說遲到了吧，好所以呢答案是C，判斷判斷去分析一下就可以了，現在沒現在現在現在沒沒超時，對不對，題目透過題目，題目透過題目沒有判斷說現在專案延期了。

判斷不出來，對不對，結果不是要花更多的時間去返去返工吧，但是現在還沒返工呢，對不對，現在還沒有違反時間約束，另外你也判斷不出來以後，就真的會違反時間約束，對不對好，所以答案是C，慢慢繞了一下啊。

嗯這道題呢再看看，資源需求經常跟質量有關的，通常，通常，這道題繼續彎彎繞，哎貝特爾同學已經找到答題的答題的思路了，千萬不要多想，一多想就容易想歪了，好這道題大家第一次做的時候通常會糾結啊，正常啊。

54321買定離手，說專案開始時的時候，我們得到一個日程安排，其中給出了每個人的度假計劃，他發現由於這個軟體會交付給質量評價小組，如果恰好恰好在質量評價小組成員假期重疊時，提交軟體。

就很可能存在質量問題，因為就這兩個字超重要，因為在軟體投入生產階段之前，沒有人對軟體做測試，導致問題根本的原因就是因為沒有資源，人和物在專案管理領域統稱為資源，人呢就是指的我們的團隊成員。

物資呢就是那些什麼電腦啊，裝置設施啊這些東西啊，對不對，大家上班需要需要辦公桌，需要需要凳子，需要座椅，需要電腦，需要網路，需要衛生間，這都是物資，這都叫物資，那根本原因就是沒有人。

根本原因就是沒有人，所以呢是違反了資源約束，受到資源的限制，受到了資源的約束，嗯好，所以答案是C，其他選項都不對，根本原因，根本原因導致此問題的根本原因就是因為沒人，前面其實都是煙霧彈，都是干擾因素。

不多想不多想啊，越想越糾結。

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嗯。

說幾句廢話。心情好嗎？Okay。模擬考試爽嗎？誒咋。或現學現用啊。第一部分同第一部分接受大家共心的問題啊。呃，第一部分同學呢應該就是沒做完。老師啊，題太多了，太長了，讀題太慢了。

沒做完主要問問題是什麼呢？知識點不熟，你閱讀的速度，閱讀的效率，閱讀的質量有問題啊，閱讀能力有障礙。那閱讀能力閱讀能能力怎麼提高呢？術語越熟悉，概念越熟悉，閱讀的速度就會越快。概念越熟讀起來就會越快。

咱現在第一階段主要的工作是先把題讀明白，很多人現在有這方面有困擾啊。所以呢沒有好的辦法呀，就是多看教材，多看教材，看那個不說人話的書。然後訓練我們的閱讀能力，不斷的不斷的看教材。哎。

這句話老師說的什麼意思，噹噹時老師講的啥意思？課上教材裡面這些字兒什麼意思？以此類推，去做這方面的訓練。然後第二個呢，有的同學會糾結呀，說到底選這個選那個不知道選哪個呀，是要關注時間，關注進度。

活學活用啊，你不會畫一個燃鏡度嗎？咱考試時間是230分鐘，180道題，大部分同學可能需要20到30分鐘去讀卡。然後呢，真正有效的答題時間就是200分鐘，180道題，平均下來一分鐘一道題畫一個然鏡圖。

每一個小時過去應該完成50道題左右。哎，或者45道題左右，畫一個然進圖啊，時時刻刻跟蹤自己的實際實際的進度啊，如果發現實際進度在計劃的右邊就說明可能沒有辦法做完。

如果實際進度在計劃的左邊就說明可能能做完了，以此類推，這是第一個啊，要關注我們答題的進展，關注我們答題的速度，避免避免做不完，導致成績最後不理想，這就不划算了。實在太糾結的，實在太糾結大。

考場會提供草稿紙啊，標語表不要不太難的題啊，太長的題啊，太複雜的題啊，是給的跳過去，對不對？抓大放小，不要求大家百分之百，把所有的題都做對。你80%已經非常非常非常優秀了，基本上就相當於滿分了。

這是第一個問題啊。第二個問題啊，就是關於考試的時候到底怎麼塗卡，咱學完了知識點都給它用起來呀。有的同學呢是習慣啊，老師啊，我把所有的題都給他做完，然後再去塗那個破答題卡。知道什麼呢？這叫一次交付。

這種一次交付有啥呢？一次交付一次交付傳統的預測型專案啊，一次交付有風險的對不對？好，那有的同學說老師啊，我每做一道題就塗一下卡，這叫什麼呢？太煩了吧太頻繁了吧，你大量的時間都在任務切換上去了。

這也是一種浪費啊。所以保持一個穩定的節奏，圖卡就可以了。說二十道題什麼三十道題，4十道題，自己喜歡怎麼怎麼喜歡怎麼來啊，保持一個穩定的節奏，一定要注意啊，千萬千萬不要把時間浪費在塗卡上。

尤其是前兩個小時，趁著咱精力旺盛，先去答題，儘快的儘快的趁著旺盛精力旺盛的時候，先拿那些簡單的題啊。這兩個方法可以幫助大家實習有效的提高一些速度。好，這種看書看書看書，然後讀塗卡有技巧。

然後大家現在考完試啊，看到自己的分數啊，基本上就這麼三檔啊。Okay。基本上就是這麼三打，小於100分的同學，這就。沒什麼好的技巧了，勤能捕拙，這說明知識點掌握的相當相當不太熟啊，這沒好的辦法啊。

再去回顧課程，該聽課聽課，該看書看書，回顧課程也不要求你把所有的東西都給他回顧啊，看看哪兒知識點學的比較薄弱，對吧？十大知識領域啊敏捷啊，缺哪補哪兒倍速聽1。5倍速二倍速都可以啊。

回顧課程看書鞏固鞏固知基本的概念，然後像100到120分左右的同學呢？就說明啊有些題要去反思了。這些題為什麼錯呢？錯的原因是什麼呢？大概對這個原因做做統計啊，基礎表，知方圖怕裡圖用起來。

看看自己主要錯誤的原因在哪，是概念不熟啊，還是當時考試懵了，還是說還是說什麼什麼原因，找到自己導致問題的主要原因，對症下藥，然後想辦法把這個分數再往上提一提。大於100分的同學啊，也不要飄，不要飄啊。

也要去反思，要去覆盤，對吧？圓認知啊，看看自己當時做題是不是蒙對的。蒙對了多少道題呢？對對？跟著老師的講解看看啊，如果蒙對的題太多了，這也能說明問題啊。總之大家一定要一定要遇到問題，分析原因定製定方案。

選擇方案、執行方案，跟蹤效果，把這個學的東西都給它用起來。遇到問題，把做題慢的同學，你的知識點或者是略讀能力可能遇到問題。哎，這通常是主要原因，那就看書訓練閱讀能力、看書、鞏固知識點。然後呢。

這些錯題也要去對原因歸歸類啊，是概念不熟悉，還是當時考試懵了還是什麼原因，總之找主要原因。哎，這是給大家先說幾句廢話，交代交代後面三面怎麼去覆盤，怎麼去反思這個事情，課欠太多了，才看到質量啊。

180108，後面能來得及啊，來得及啊，欠的債都還吧。

好，那不不廢話了啊。咱就開始講知識點了。然後考試的時候可不可以休息呢？可以啊，心慌出去洗把臉，溜達溜達，可以的啊，一個考場同一時間好像只能出去一個人。是允許允許出去放鬆放鬆的啊，最後考試考的就是心態。

大家看那什麼奧運會啊、世界盃啊，不就比心態嘛，對不對？大家平常實力可能有的人發揮不出來，有的人能夠超水平發揮。哎，咱求穩，咱求穩，不要求大家都超水平發揮，但至少呢把你正常的實力展現出來，對不對？

不要因為緊張啊、不安啊、焦慮啊、惶恐啊，因為這種的因素導致你做題的時候。就雙眼被矇蔽了。好，搞定了啊。那接下來咱開始講題了，講題的時候，大大家看PPT其實就可以了。看看解題的思路是什麼。

一堂前一前階段精講課。還有什麼那個每日練習呀，這種課程啊，都是幫助大家不斷的不斷的熟悉概念，打好基礎。那接下來到了模擬考試綜合練習這個階段呢，主要是幫助大家去梳理這個解題的思路，這很重要了。

那大家在聽課的過程中說老師啊，這個概念我不知道，哎，找個地方記一記，找個地方記一記課後呢缺啥補查。好，然後看第一道題啊。說您正在管理一個複雜的高度變化的專案。儘管該專案沒有最完成的最後期驗。

但人們呢普遍預計這個專案在9到12個月完成。團隊目前正在努力合作，以加快全面解。以下哪一項行動可能有助於解決問題並促進合作？哎，說變化多的專案，然後說給了個工期，說現在我們玩了命的往前幹活怎麼辦呢？

A限制正在進行的工作。B透過增加正在進行的工作來趕工。C增加團隊規模，並縮短交代交付迭代。D採用傳統的專案管理方法商來D就幹了。複雜的多變的環境下，傳統的專案管理方法不一定實用，對不對？

那一看就是敏捷啊，敏捷怎麼辦呢？說我們要全加快全面解決問題，什麼可以幫助我們解決問題，促進合作。C後半句是對的，因為我們希望迭代週期短，迭代週期越短，在這種多變的環境下，我們試錯的成本就越低。

但前半句沒道理吧，為什麼要增加團隊的規模呢？還，莫名其妙，對不對？根據題目現有的線索，沒有辦法得出這個結論啊，題目又沒說人少，對不對？題目說人少，咱得考慮增加資源的。那B選項說。

透過增加正在進行的工作來進行趕工。在這種多變的環境下乾的活越多可能。錯的也多，所以我們一定要考慮用最小的代漲去做是趨試錯呀。所以迭代週期要短。並且呢我們從大需求時搬小小需求時，從產品代辦到迭代代辦。

搬需求也寧缺毋濫的。我們求速度也求的是穩定的速度啊，不追求快呀，不追求多呀，多不一定是好事，快不一定是好事。所以呢最後相對來說比較合適的就是A了。在這種多變的環境下，我們要限制正在進行的工作。

我們不求大而全，我們追求。小而美小而精。我們要打造出一個可以使用的產品服務或成果，然然後給客戶進行演示，讓客戶來進行體驗，從而獲得客戶的反饋，這樣可以有效的避免在錯誤的道路上越走越遠。好。

所以建議的答案就是A。建議的答案就是A。怎麼解決問題啊？沒有一個選項是解決問題的，對不對？他就告訴你思路怎麼解決這個專案的問題，專案的狀況。Okay。所以閱讀把題讀明白之後呢，大部分的題考試的時候啊。

大部分的題都是排除法。都是排除法。根據我們掌握的知識點去看看這些選項到底對不對。咱就是專案經理，咱就是這個專案的皇帝。現在呢你一大堆下面四個大臣給你提建議，你就想一想啊，總有***民想害朕。總有***民想害症。

這B選項這***民呢為什麼多變的環境下要增加工作呢？乾的越多，做的越多呀。為什麼多變的環境下要增加團隊規模啊，師出無名，對不對？師出無名，古代打仗不得師出有名嘛。咱現在師出無名啊，題目裡面沒有這樣的線索呀。

那D這個大臣更壞呀，告訴我們用傳統的專案管理方法，哎，這不行啊不行啊，多變的環境下，傳統的話像傳統的方法，這個規劃過程啊太重了太重了太重了，他就這是多變的環境下不適用啊。

所以呢最後只有A了WIP限制正在進行的工作。我們那個看板還有印象嗎？這任務啊開發呀測試啊，每列都有WIP啊，我們從迭代代辦，從產品代辦事項，往迭代代辦事項搬需求的時候，也有帶製品限制啊，對不對？

是根據團隊的交付能力，限制團隊正在開展的工作，能幹多少幹多少不求多不求款但求穩但求精。所以各個角度看都是A。考試的時候大部分的都是這樣的思路啊，都是這樣的思路排除法。Yeah。Okay。好，再往下了。

第二題。第二題啊。嗯。C不是有助於解決問題嗎？誰告訴你增加團隊規模就有助於解決問題呢？這根本就不是題眼，所以有助於解決問題，促進合作。就是在這種專案環境下，你這專案到底怎麼管？

它其實指的是生命週期、階段劃分開發方法，專案經理給出來的管理思路。剛才這段內容，如果題目有的同學，就說明敏捷課精講課和敏捷的晚上那課你都沒聽啊。什麼叫寧缺毋濫？什麼叫。

什麼叫根據團隊的交付能力限制團隊正在開展的工作。什麼叫WIP。什麼叫迭代週期要儘可能的短。什麼叫打造出可以使用的產品服務或成果。你隨便幾個知識點一湊，怎麼著都能選到A。嗯。

現實生態開展的工作不代表著說我們要砍範圍，這是兩回事吧，對不對？先做個魚香肉絲，再做個宮爆雞丁兒，不代表著說我這個菜就不做了。好，所以敏捷的課程，敏捷的知識點很簡單，精講課呢。

還有每晚上的衝刺課呢講了好多遍了，這部分內容還是需要大家去聽課的，聽課的聽課的。大家考試過程中啊，這是我們最大的天理了。人哪就是太。只能這麼說了啊，自信。太自信了。對吧這交通規則在走闖紅燈。

戴什麼安全帽，逆行無所謂啊，無所謂啊，反正天天這麼騎車，天天這麼騎車也沒撞，對不對？就是太自信了啊，不要自信不要自信。題目不靈活，這道題極其友好。這道題極其友好。好，再往下了。第二題說一個系統專案。

移動系一個系統開發專案已經接近尾聲，這時候發現了之前沒有識別到的一個風險，這可能會影響巴拉巴拉巴拉，下一步應該怎麼做呢？這題超簡單。A警告出資人潛在的成本範圍或進度影響。B實施定性風險預析。

C透過開發風險應對計劃來減輕風險。D建立全面措施。這題出問題吧。識別風險之後，下一步下一個管理過程就是定性風險分析，對找到的風險排排序分析到的什麼機率啊、影響啊、資料質量啊，查詢矩證，得到風險的優先順序。

考慮其他風險特徵，對優先順序做調整，接下來採取規劃風險應對。定性風險分析，我們要指定責任人，有風險責任人完成單一風險應對措施的規劃。規劃了完了之後呢，哎小智理宗之疫情堅定不移的想辦法把它落實執行下去。

最後定期的監督，風險的應對措施好使不好使啊，風險狀態有沒有發生變化呀，就按照這個思路從前往後找。那如果增加一個E選項，記錄到風險登記冊敢不敢選？Yeah。加一個E選項，記錄到風險登記冊該不該選呢？

選益了吧。哎，題目在變，選項在變，答案就在變啊。喜歡刷題的朋友千萬不要把題目的答案當做知識點當做真理去背啊，一定要去看教材對應的知識點到底是啥。那把它記錄到風險登記冊明顯優先順序比B高一下，對不對？

發現啥記錄啥。好，那再加個F選項，這文字遊戲啊，加一個F選項啊，我要查詢一下風險登記冊裡有沒有這個風險，敢不敢選呢？Yeah。說發現了個風險，看看風險登記冊裡有沒有。可以選嗎？Thank。可以吧。

可以吧，發現什麼沒識別，確認一下風險登記冊裡有沒有可以吧，那底就是先選什麼也是說沒有，那就先確認一下有毛病嗎？那就是寫起來，沒毛病吧。沒毛病啊，確認一下有沒有毛病。沒有啊，核實確認瞭解情況。

瞭解情況沒問沒問題啊，可以選的。Oh。記住這個思路啊，確認確認確認。就是事前確認事後叫啥。審批這種東西大家實際工作中無處不在啊，瞭解就可以了吧。好，所以相對來說這道題目前來說。

最後的答案就是BA呢排除掉A通常什麼情況下可以考慮A呢？Yeah。A通常什麼情況下什麼情況下可以找這樣的選項呢？除非題目這麼說了，超複雜了，說開展完定性風險分析，得到了這個風險的優先順序。

說如果他是個高優先順序風險，根據溝通管理計劃的要求，說這個東西我們需要通知發起人。這種情況下才考慮去選的，對不對？所以通常啊說遇到問題，遇到風險，遇到變更，我們把把這個什麼影響，通知誰，通知誰。

其實是不確定的。因為不知道這個東西的重要性緊急程度，不知道這個東西要不要通知其他人好，知道這個思路啊。所以牢牢記住啊風險風險風險。那以此類推了。如果我們現在專案中出現個問題，如果專案中出現個問題。

我可不可以查詢一下，在風險登記策略。之前有沒有把這個問題識別為風險？Yeah。Okay。我風險登記策略這麼寫，哎，明天的航班可能會被取消，這是個風險。結果現在收到航空公司的通知，彭老師，你的航班取消了。

出現問題了。哎，我看看風險登記策離有沒有這個風險，之前規劃的應對措施，之前的責任人都是這，有沒有什麼應急計劃，談會計劃可以吧，不犯法啊。好，那如果風險登記策略沒有考點右邊。那應該怎麼怎麼思考這個問題呢？

怎麼處理的呢？Yeah。發現問題記錄問題。日這。就找問題解決那個思路了，發現問題先好進行不是爛筆條機的問題日致，然後分析導致問題的原因，然後制定。方案備選方案分析再於做選擇，做決策。

備選方案分析、成本效益分析多標準決策分析，後面基本上不咋回口啊。通常遇到問題就高評考點，一個就是記錄，一個就是分析原因。好，這是第二題。那再往下走了啊。第。三體。第三題很討厭很討厭。

我都不想看一個敏捷專案，總共有700個故事點，每個每個專案迭代都有三週的固定持續時間。在第四次迭代結束的時候，完成了76個，第四次迭代76個故事點。然後說第五次迭代的時候。

我們能夠把速度提高到24個故事點。那假設團隊將無法保持當前的速度，並恢復到第四次迭代結束的時候，並且沒有新的故事點。那麼問完成專案還需要多少周，就這麼簡單的寫一寫不就清楚了嗎？第四次迭代完成了76個。

也就是說前四次的平均速度是19、第五次能夠完成24個。所以呢第五次迭代以後，我們能夠一共完成100個故事點，一共完成100個故事故事點還剩600個。還剩600個700減600，哎，不對。等我數學不好。

還剩600個故事點，那600除以19，我這題噁心。600除以19肯定是30多一點，30多一點，那就每次迭代乘以3周，所以最後算出來應該就是D了吧，約等於96周。嗯。啊，雖然知道咋算，但數學題太折磨了啊。

哎考試的時候能有足夠的時間搞這個東西啊。考試的時候呢有草稿紙。會提供草稿紙的啊，考試的時候除了除了草稿紙，有沒有計算器呢？有的。會提供計算器的。有的考場好像。Okay。好像都提供，現在都提供啊。

記不準的，有計算器。好，這道這就是這道題啊，基本上沒事了啊嗯。那再說個答題小技巧啊，考試的時候啊，能不能在試卷上，現在像我一樣這麼寫寫畫畫，可以交。可以嗎？可以在試卷上寫寫畫畫圈重點嗎？可以的。

不犯法啊，不算作弊啊，不算作弊的，放心大膽的往上寫寫畫畫，但你肯定不能這麼寫啊。說，親愛的潘長老師，如果你給我透過考試，我給你打打款111萬美元，這肯定不行啊，正常的分析題目寫寫畫畫是OK的。好。

第四題。第四題是。現在還是筆試考試嗎？是的，某公司被授予在一個危險地點開展專案。你就想啊什麼中東地區員工面臨著幾項高等級風險，該公司需要獲得幫助，以便就重大安全和健康因素對員工提供培訓。

該專案目前正在進行，運用的是混合型方法，在多個地點進行幾個開發迭代並行推進。過好多次啊，說有風險，然後要培訓，還混合型，還分散式團隊。然後什麼迭代好，找選項，那怎麼處理這個情況。

風險培訓A為培訓之目的分配並使用專案的部分應急儲備。有道理嗎？應急儲備是用來應對。已知已知風險的吧，用來應對已知風險的那現在我們說面臨風險，要要什麼對重大安全和健康因素進行培訓。

這培訓這個事兒需不需要動用應急儲備的？確定嗎？Yeah。Yeah。不確定了吧。好，如果不確定畫個小文號，那看B選項，僅僱傭認識到該地區存在危險的當地資源，僅面向當地社群提供僱傭機會，這肯定排除了吧。

這措施啊是各種可能性之一啊。C舉行回顧會，並具有必要的培訓預算更新風險登記冊和資源管理計劃。可以嗎？可回顧會是幹啥的？什麼總結經驗教訓。然後呢，我們要培訓培訓，我該面對什麼更新風險登記冊。

培訓又屬於資源管理計劃的內容吧。規劃資源管理，我們要畫那個什麼組織架構，然後說那個分工。另外就是人員的培訓呢配備呀、招聘啊、獎勵呀、懲罰呀、辭退呀，到底把這些人怎麼管寫一寫。所以C相對來說比A看起來。

更全面，咱就把A扔了。那再看D商定合同，並與當地主管機關建立合作關係，以便獲得醫療和安全服務支援。這是不是可能應對風險的措施之一。所以相對來說比較合適的就是C了。H。回顧。不是後面才開的嗎？

咱上課的時候說在迭代過程中可不可以回顧呢？在迭代過程中可不可以評審呢？可以吧，不犯法呀，只要有價值就可以啊，不浪費時間，對吧？不浪費人財物就可以啊。嗯。不要想各種細節啊，想太想細節，想想頭疼想頭疼。

越想越多，因為你想細節就會有成百上千上萬種可能性。Okay。好，再往下了。D商定合同。D與當地機關為什麼就直持定案做這個主呢？與當地主管機關噹噹地有什麼主管機關嗎？為什麼要和當地主管機關建立合作關係呢？

萬一當地主管機關都是壞人怎麼辦呢？太細了，這麼具體的措施完全完全不知道條件的，不確定吧。Okay。嗯。好，再往下了。第五題。第五題說，專案質量保證部門最近對專案進行了質量檢查，得到了一系列的發現和建議。

其中一套建議看起來非常關鍵，應該採納。因為它能夠包道。如果這條沒有采納的話，產品達不到要求，下一步應該怎麼弄呢？做質檢得到了發現和建議，這是什麼呢？本質上來講，它就是。變更。找選項了A召開一次團隊會議。

看看應該有誰來負責這個問題。這選項很迷惑性啊。B重新制定這個問題的負責人C馬上進行產品的返攻。D釋出一項變更請求，及採取必要的糾正措施，就這個了吧。整體變更管理整體變更管理先有變更請求。

然後我們做正式的記錄，記錄到變更日誌理。第三步才是綜合的分析，綜合的評估，對專案產生了影響。範圍進度、成本質量資源、風險溝通採購幹線到底都應該怎麼改改一個方案也不行啊。

備選方案分析、成本訊息分析、周辦證局的分析都給他招呼上了。總之考慮周全。然後接下來就是審批。涉及到基準的CTB，不涉及到基準的，基本上也不考專案經理審批之後呢，拿到審批的結果，先更新相關的文件和資料。

最後呢通知幹型落地執行。選A的同學啊，你自考啊。說我們這個變更啊，變更到底誰負責綜合的分析變更對專案產生的影響，出方案是範圍進度、成本、質量。資源。這時候才決定這個事兒歸誰管。對吧誰做主啊。

RECI這個事誰負責，誰執行，諮詢誰通知誰，以此類推了吧。所以現在還沒到這一步呢，先有變更請求再說，所以相對來說比較合適的選項是D。Yeah。嗯。好。好，再往下第六題。第六題說你是專案經理。

你的部門經理來找你，要你幫他投標新的專案，你想保護你的公司免受金融風險，你的範圍定義有限，最好選哪種合同呢？範圍定義有限，範圍不明確，用什麼合同型別啊？嗯。成本補償範圍如果明確需求明確。

我們用固定總價理合同範圍不明確，然後獲取資源資源很清楚，我們就用供料合同找選項了。所以呢就是。D成本加固定費。能選的就是這個選項。好，子彈同學們啊，說成金融風險不是考慮通脹嗎？哎，這個知識點你是對的啊。

你是對的，說採購週期長，物價可能不穩定，然後考慮到通脹這個因素或者是匯率這種因素啊，我們先經濟價格調整。按照當時的價格去進行結算，成本補償不就是按照當時的價格做結算嗎？所以那是個迷惑選項啊。

昨天的成本是10塊錢，就按10塊錢報銷，今天的成本是12塊，就按12塊報銷。他已經包含了這個因素了。所以千萬不要被那個什麼金融風險給忽悠了啊。知道這個知識點是好的，但是考慮的還稍稍欠缺了一丟丟。好。

所以這道題各個角度看還是D。那接下來第。7體。第七題是說。某敏捷專案正處於第16個迭代中的8個迭帶。上次迭代審查會議之後啊，團隊成員收到安全部門的反饋，該反饋指出了專案必須遵守的法規。

那專案經理應該採取哪兩種措施？這對專案來說，本質上講的是啥呢？Okay。是點工對。在敏捷裡面，我們獲得的反饋，什麼新的需求啊，對現有的功能做調整啊，缺陷補救啊、糾正措施啊，對吧？

預防措施啊、風險應對呀、問題解決呀，提出新的這些東西啊，要都是要完成的工作都是叫代辦事項。都叫代辦事項了，所有的代辦事項就是就是變更。好，那找選下了。說A向安全部門詢問相關法規的詳細資訊，可以嗎？

瞭解情況吧，到底什麼法呀，我們要遵循諮詢，要遵循你們法規具體什麼要求啊，瞭解情況。這個選項沒毛病啊。B讓產品負責人將需求納入到納入到產品未完效。發現這種東西放到產品代辦事項有毛病嗎？

沒有C讓團隊成員分析納入相關法規的影響。需要做嗎？需要。D向相關方詢問相關法規的優先順序，哎，這肯定錯了吧。現在最後把握答案，優先順序誰定了，POPO定吧，哎，這讓他去死了。

E讓團隊成員將需求納入下一個迭代。Yeah。可以讓他去死嗎？可，這種下一個下一個通常不一定了吧，咱也不知道，不知道產品代辦事項裡都有什麼東西啊。那下一次迭代肯定要幹這個事兒嗎？不確定哎，E排除掉。好。

ABC再來看看啊，A是說了解情況，B是說做記錄。C是說分析評估排序。嗯。談排去了，先鬧啥呢？😊，不瞭解情況就評估，不記錄就評估，好像A和B就在前面了吧。所以建議呢選A和B。Yeah。Yeah。

評估這個事兒評估這個事兒啊，著急嘛，其實。Yeah。不著急，為啥呢？我們那個細化會什麼時候開呀？你是。精話會到底什麼時候開呢？不確定對不對？他說持續開展持續開展，還記得那兩個字嗎？寫寫字寫寫的這麼卡。

按需開展。按需開展按需開展，需要的時候再去細化它，再去精化他再去處理它。哎，所以現在不確定不確定嗎？因為你不知道這個東西著急不著急，重要不重要，緊急重要緊急重要，還接那個埃森號爾決策舉任了。重要的。

並且緊急的事情，我們需要馬上處理重要的事情，但是不著急的事情，我們有計劃的去處理，不重要，但是著急的事情我們可以委託授權，對不對？讓別人幹，最後呢又不重要，又不著急的事情，我們少做。哎。

所以現在我們沒有辦法判斷這個東西的緊急情況，對不對？重要性，那就不確定馬上就叫要開展精化會細化會這種東西吧。但最確定的是有了一個需求，有了一個玩意兒，有了一個變更，我們瞭解情況是可以的，發現啥機構啥。

這是可以的。所以相對來說比較合適的就是A和B。Okay。啊。好，這就是這道題，需要稍微理解一下這個解題的思路了啊。あ。有的同西還糾結這個字啊，說老師啊，我有權利要求產產品負責人嘛，那你選B。

C也C也不能這麼說吧，選了B，那C這話也不能選。對不對？以此類推啊，所以這這這兩個字這個字不是這道題帶出來的對應的考點，它優先順序比其他知識點要低。Yeah。好，接下來下一道題了啊。記住。

永遠是找一個相對來說最合適的選項，僅此而已。永遠是找一個相對來說最合適的選項。僅此而已，這個選項啊不代表著完美，不代表著1%萬%的正確，不代表著真理，只是它就是比其他選項好。什麼叫法規？

什麼叫法規的詳細資訊？說我們這次采采購要符合政府採購法，你看看政府採購法這本書多厚呢，你不想了解詳細資訊嗎？你需要遵循什麼呀，對不對？根本就不彎彎繞啊，彎彎繞的題不太多，大部分題其實很簡單。

覺得彎彎繞呢就是知識點掌握的不牢固，一定是這樣的。哎呀，那個藥品使用說明書，什麼抗原那個藥品使用說明書我根本看不懂啊，為什麼呢？因為我無知，沒有醫學知識，所以看不懂，就這思路啊，概念越熟，判斷起來越快。

就堅定堅定不移的去學去聽去看就行了。堅持啊沒有好的技巧了。現在。好，第八題。說你在準備一個綜合專案計劃，這題送分題吧。綜合專案計劃和一個什麼時間表，專案進度表，把它提交給籌劃指導委員會得到了批准。

有關各方接受的計劃，現在是分發分發是什麼意思呢？定位到哪個知識領域到溝通唄。發計劃發計劃發給誰呢？那就按溝通計劃落實執行唄，溝通計劃怎麼寫的，咱就發給誰。

所以溝通計劃內容不熟悉的同學再去回去看看教材裡邊啊，裡面都有你你好奇的東西都在裡邊了。週報怎麼發，這會怎麼開，時間、地點、人物事情、頻率、節奏內容、格式、模板、語言、文字內容都在裡邊了。

嚴格的按照溝通計劃去落實就行了。所以建議的答案是B是D是第四個在溝通計劃中指明的人規劃溝通、管理溝通、監督溝通管理溝通就是按照計劃去落實執行。溝通計劃怎麼寫的，咱就怎麼發。如果還堅持選B的同學。

還堅持選B的同學啊，現在馬上把你的銀行卡賬號和密碼發出來。咱也是培訓PMB這個專案的相關方，馬上發馬上發。不想發的同學就看看是不是溝通計劃要寫一寫了，什麼東西可以發，什麼東西不能發發給誰。

以此類推去看去看去看啊，去看去看看溝通計劃的內容。Okay。好，第九題。你正在管理一個敏捷團隊，為組織開發一個高科技的小工具。此啊，該小工具將監督和報告業務的不同方面，並報告效能。

如果你想扮演僕人領導的角色，應該如何對團隊衝突，這也是送分提拔。熱情的服務員面對衝突怎麼辦呢？最好的就是合作沒得問題，解決問題，對不對？然後其他情況，其他衝突看情況，該撤的撤，該緩的緩，該妥協妥協。

該拍板拍板，看情況，看情況，根據情況，選擇合適的衝突解決方法。所以A成為一名公眾的調節者。B將所有衝突上報給更高階別的管理層，一刀切這種選項通常有問題。一刀切這種選項通常有問題。

D制定結構化的衝突解決方法。衝突解決方法可以切構化嗎？不可以，它只能是間機形式，只能是間機形式吧。因為迴避緩和妥協強迫合作解決衝突，只用一種方法能搞定嗎？不一定啊，想一想上課說的那個場景，對不對？

兩個人吵架，該勸的勸，實在不行，折中，哎，總之想辦法引導大家達成共識，弄出一個雙方都開心都滿意的解決方法，這不挺好嘛，實在不行啊，該拍板拍板啊，對不對？咱沒權利管這個事呢，就就撤，他一定是非常靈活。

所以DC不對啊，D退出衝突，讓團隊解決衝突。團隊的衝突，服務員就全部管嗎？Okay。團隊的成都服務員就全部管嗎？一刀切了吧，該管要管那塔克曼娜親。不成熟的時候，該管還要管呢，千萬不要一刀切啊，對不對？

那種叫什麼呢？鼓勵對不對？允許這是可以選的。我們鼓勵大家自己解決衝突，允許團隊在自組織框架內解決衝突，對不對？對不對？能協助啊幫助啊你好歹得乾點事做配合呀，對不對？不是真的讓大家當甩手掌櫃啊。

我們要關注團隊的成長，關注團隊的發展，打造一個成熟的自組織團隊，那有的衝突一看就不成熟，怎麼辦呢？該管就管，所以比較合適的就是A了。甘肅人，我說啥了，甘肅人。我素人。好，所以這道題比較合適的就是A了啊。

如果說鼓勵。股字不會寫，哎，會寫，鼓勵允許團隊成員自己解決衝突，可不可以選呢？可以高大上了吧。帶出帶出體現我們是什麼呢？協助體現我們服務型領導的主要工作協助配合，那就可以選。但是D現在這話術明顯不行。

如果D沒有退出中都，那四個字，說讓團隊解決衝都可以選嗎？這字好像也不熱情。對不對？😊，讓這個字也不熱情吧，最好的永遠是找一個相對來說最合適的選項啊，允許呀鼓勵啊，這還可以選啊，說指導可不可以呢？

協助各位配合這都行啊。這顯得我們還在積極主動，還有責任心，還在負責呀。Okay。好，國勵和A的不會那麼粗了，親不會那麼出了。再往下第十題。文字遊戲非常討厭啊，一定金定金。一字之差。

大家知不知道是一個這個這個東西啊，哪個東西可以退啊？定金和這個定金哪個能退哪個不能退，這不是文字遊戲嗎？如果不懂法，是活不懂法，如果不仔細看就容易中招了。因為專案經理在課上第一天上課就說了。

專案經理主要溝通主要溝通，天天就拿嘴說話嗎？還是說你要讀寫。面對著複雜專案，你不需要閱讀嗎？各種資料，各種檔案，各種文件、讀寫能力同等重要。這方面能力如果不行，複雜專案你根本帶不起來。

只不是隻只動嘴不行的啊。簡單專案沒文件可不可以呢？當然可以了，叫個外賣寫什麼文件，對不對？你要蓋個鳥巢，蓋個奧運會，開個奧運會，沒有文件，文件看不懂。哎，這個專案也駕馭不了的。好，第十題。說。

民間團隊也有不成熟的嗎？有所有人一生起來就成熟嗎？塔克曼藍精靈同學想一想。好，第十題。在一個混合型專案之中，專案經理正作為正作為敏捷專家開展工作。對團隊成員之間的衝突予以處理，我們應該採用什麼樣的策略。

這送分題吧。A將衝突列入共享的衝突列表，確保大家都能夠看到這個列表。咱說呀問題呀、變更啊、風險啊都要做記錄。有沒有說過沖突做記錄？沒有吧，哎，這東西不一定啊，因為衝突太廣泛了，優先順序、資源稀缺。

觀點的不同，意見的不同，這玩意兒你寄不過來的，對不對？記不過來的吧。第十題，大家目前給出的給出的答案就是衝突啊，觀點不一致啊。記錄吧，我記錄到晚上7點都記錄完的。哎，所以通常不一定通常不一定啊。

那B將衝突分為兩類，積極的和消極的這是對的吧。還記得那個中心思想嗎？焦集的衝突怎麼管啊？負面的。我們想辦法讓他造成的後果影響。最小化對對？不要擴散出去啊，所以提倡的原則叫私下處理，對不對？

最好最好最好私下處理。那這種積極的衝突就可以開放的合作的。哎，面對問題解決問題。所以B選項是對的，C將衝突分為兩類結構方面的回扯回扯。D在每日scrrumm期間，每日戰會審查衝突嗎？不審查AD排除掉。

沒有這個分類的依據，咱就沒講過這個知識點衝突。剛才說啊分衝突都有什麼呢？資源優先順序、工作風格、文化，對不對？沒有什麼結構方面的人際關關係方面呢，這是純純粹胡說呀。C選項是純粹胡說你翻遍所有的資料。

全世界所有的資料都沒有這句話。什麼叫結構方面的？如果選C的同學，什麼叫結構的重度，你給我解釋解釋什麼叫結構。不懂了吧，我也不懂啊。好，這種胡說的選項沒有的沒有的啊。第11。啊。Okay。は。

衝突在哪兒啊？忘記了工具技術。統計提術。前幾個。好，第十一道題。這簡單吧，這題不應該就這麼問題。就張三認為這道題選A，李四認為這道題選選D。然後彭老師直接說這道題我選C。這叫什麼呢？強迫對不對？

說其他成員沒有參與其中，專案經理直接命令團隊使用糾正措施，這就是強迫，用權力做決策。好，12。在一個迭代期間還糾結呢四個選項只有那個選項最合適了吧，只有那個選項最正確了吧。你考慮那麼複雜幹嘛。

什麼叫策略呢？分類是不是策略呢？正面的負面的這是不是策略呀，對不對？馬上要開國際大會了，分策略、敵人和朋友，這是不是策略呢？是。好，所以知識點不熟的同學，聽過聽聞講解還不熟的同學，一定是做個標記。

回去再聽課，再看書課上講的非常非常非常非常細了。聽課聽課聽課鞏固知識點啊，如果還不理解，就說明這部分知識還沒掌握。現在現在我的話術跟課上的話術基本上一樣，如果還不懂，就還再去會例會例聽課鞏固了。

現在到了模考階段，再講再花大量的時間講基本概念，這是無價值、低價值的事情。這種是浪費浪費啊。好，所以不再廢話了，讓大家先適應適應一下。第一個小時講適應一下，講的慢，後面會越講越快。那第十二題。底上掉。

說在一個迭代期間，某團隊一直努力應對各種問題，專案負責人推動討論這些問題，團隊達成新的共識。在下一個迭代期間，一些問題再次出現。接下來應該怎麼做呢？A讓團隊自我組織並確定防止這些問題再次發生的最佳方式。

老師說了讓字不不熱情。先畫個問號。B強烈建議確定強烈建議團隊確定這些問題是否再次出現，因為共識沒得到遵循。他倆沒有必然的因果關係吧。問題再次出現，再次發生，原因不明。原因不明原因不明。

所以呢B不能選這話，這話說的太死了。C將這些共識釋出在顯眼的地方，以便所有團隊成員都能夠看到問題再次出現，不一定是因為大家不知道共識和B選項一個道理。所以排除掉了。Yeah。

B將這些問題通知高層管理人員，以便讓他們審視和團隊達成共識的重要性，這直接排了吧。第一問題要不要通知高層呢？不知道咱不知道這個問題的重要性優先順序緊急程度。第二，為什麼讓高層什麼什麼審查這部分人重超期呢？

實出無名為道理啊，所以相對來說能選擇選項就是A了。嗯。嗯。不。所以如果實際上這些問題呢，也這也神經病啊，對不對？把這些問題放到顯眼的地方，讓成員都能看到你這麼做的目的是什麼呢？還是不行啊，對不對？

所以相對來說能選的就是A。十三題。這題應該不應該錯了啊，專案經理正在向管理層彙報，確定出一個負的進度偏差和正的成本偏差。以下哪一個結論是合理的？負的進度偏差就行了。我完成了多少工作。

減去應該完成多少工作。他如果小於零，說明該乾的活沒幹完，比原計劃完成的工作少。掙的成本偏差，看看我幹了多少活，減去我花了多少錢。這倆玩意兒一減，如果大於零，說明少花錢多辦事兒了。嘿，少花錢多辦事。

成本不就是節約了嗎？找選項。專案超前宜進度，這不能選，因為我比原計劃完成的工作少，超出預算不能選，因為我成本節約，所以最合適的就是A。這道題簡直就是藝術品。A後半句。是什麼考點？

說可以透過增加資源趕上進度。哎啊趕工趕工趕工三個加加班加資源加急。有趕工趕工。趕工通常導致成本上升，對不對？可以幫助我們縮短工期。那正好現在專案成本節約進度落後。哎，沒毛病啊。

相對來說就這個選項還說得通了。聲音不對。現在是節約。不是抄。正的成本偏差大於零好事啊。好，第十四題。好這。第十四題又抽又長啊，所以一個專案很難管理，每個人都在規定時間內完成工作，不幸的是氣氛緊張。

大家在團隊會上爭吵。每次會議都完不成什麼工作。所以一個成員說以後不想開會了，很煩。然後同時呢發起人想參會，以便更好的瞭解專案罷吧，客戶呢還在討論什麼增加專案的範圍。這種情況下，專案經理最後怎麼做。

其實就總結歸納就行了吧。這個專案目前最主要的問題是什麼呢？開會沒規矩，對不對？最主要的問題就是開會沒規矩啊，什麼爭吵啊，會議沒結果呀。好，A問出資人他所需要的資訊，如果可以用報告郵寄給大家。

是否可以不參加會議，這肯定不能選啊。B和不想參加會議的成員講這些會議的溝通價值。需不需要做呢？需要的C編制新的會議規章，讓團隊遵守需不需要做呢？需要D請團隊成員參加團隊建設工作。好，BCD排排序選那個。

沒規矩就先定規矩吧，沒規矩就先定規矩啊。你帶場景都能理解吧。發現這個路口啊亂糟糟啊，哎呀，行人吶、腳踏車啊、電動車呀、摩托車呀、汽車呀都隨便開呀，不帶頭盔呀，闖紅燈啊，沒規矩呀，橫穿啊逆行啊，怎麼辦呢？

和這些人講講遵守交通規則的價值，和這些人搞團隊建設。不不著急啊，先定規則。Yeah。所以去看去看一看，去看一看團隊章程，對吧？團隊章程啊，看看團隊章程的內容啊。

他是告訴我們什麼價值觀、行為準則、工作協議、工作規範，然後什麼行為可以接受，什麼行為，不能接受，更好的瞭解團隊章程的主要作用。無過不管是傳統專案，敏捷專案都需要這個東西。好，15題。歐曼同學。

你現在其實可以不聽現在這段內容了，建議你去聽課了。團隊章程和專案章程還傻傻分不清楚啊。15題，若某專案正處於執行階段，該專案的生命週期被定義為預測型。但是一項主要可交付成果將漸進的移交給客戶。

什麼叫漸進移交呢？就是今天做一點，明天做一點，後天做一點滑板車、腳踏車、摩托車。然後所指賣的經資源經驗豐富，非常可靠，並且呢樂於做出專案經理過去在其他專案每次的什麼增長實交過後做的一些決定。

專案經理應該做什麼？預測型專案，說漸定增加交付鑑定漸定移交給客戶。然後呢，團隊成熟。考慮什麼呢？能選的就出來了吧。A高知團隊雖然這是個混合型環境，但必須仍由PM做決定排除掉。

B就讓資源做出決定儀式和產品負責人商量。PO不管這個事兒了。C對團隊的決定予以支援，並將決策的職責轉移給他們。對D安排舉行指導委員會會議爭取其批准此請求，這是要不要指導委員會批准呢？不確定。對不對？

我自己的自己的權利想交給誰交給誰呀？Yeah。啊。好，所以比較合適的選項就是C。Yeah。Yeah。成熟的自組織團隊，咱就放任式的領導力風格，授權授權授權，無論是敏捷還是預測型。無論是敏捷還是預測型。

都是這個思路吧。Right。Okay。Okay。好，1六題。Yeah。你正在管理一個有5個承包商，5個轉包商的專案，需要監督監控合同的實施。這題不應該錯了吧。說有個承包商，然後提到了什麼變更。

批准了這個合同變更，這都屬於什麼呢？規劃採購，看看要要買啥東西，寫一大堆招標用的上的東西，招標用的東西然後交給第二個同事，他去選買方籤合同，招標投標評標中標籤約簽好了合同之後。

第三個同事拿著合同檢查供應商的工作和成果，看看合同的履行情況，執行情況。所以是查供應商的工作。對審計採購過程。然後呢，雙方有了爭議糾紛訴求怎麼辦呢？索謂管理談判ADR和打官司。這段話術要跟上啊。

所以比較合適的選項就是A了。控制採購、績效和變更，績效和變更監控過程組就這倆關鍵詞啊。績效和變更對外監控過程組就這兩個關鍵詞，看看工作做的怎麼樣。這叫績效對位管理好各個知識領域的變更。嗯。

控制範圍控制範圍彆著急啊，管供應商，哪個大臣管供應商，哪個大臣是簽了合同，管供應商，這不就定位出來了嗎？採購這一張負責管供應商監控過程組，負責簽了合同之後。Okay。好，第十七題。Yeah。Yeah。

十七是說呀。專案需要買電腦，為了管理執行和部署編了一個計劃。一名之前未被徵求過意見的關鍵相關方判斷專案不具備財務可行性，並建議終止該專案。為了避免這個情況，我們應該完成什麼工作呢？

考試的時候一定要注意啊，就是事前事中事後一定要看清楚，避免就是說是。錢吧對說現在怎麼辦現在怎麼辦？這只是事後處理啊，一定要分清楚啊。好，怎麼避免呢？到了專案後期。到了專案後期。

突然跳出來一個人提點新需求，變更的代價高了。嘿，那怎麼辦呢？你早點跳出來早點跳出來，對不對？早發現，早治療，早康復，所以咱把識別干係人放到了啟動過程組，並且呢教材裡面寫的清清楚楚啊，識別完干係人。

緊接著我們就去規劃。感喜人參與，對不對？這倆過程都可以合併了。識別干係人幹什麼事兒呢？就要了解了吧。找到干係人瞭解他的基本情況，然後透過干係人分析打標籤，分析他的權利作用、影響利益。分析完成之後呢。

再對相關方做分組，透過方格立方體影響影響方向，凸顯模型，排序分組，這樣人就分了369等，緊接著我們就去規劃它對專案的參與度，不執行反對中立支援領導定策略，想辦法引導干係人支援專案。這是這兩個管理過程。

一定要記住這套話術，識別規劃，然後才是溝通。所以找選項了A制定明確的範圍說明書CD排除掉就生病。儘早的分析乾乾型的權利啊、作用啊、影響啊、利益啊，以此類推。Yeah。還記得那個政治意識嗎？工具。

基本上對吧？政治意識政治意識不就這些東西嘛？他我知道這個人萬一有了政治意識，不就是意味著什麼？哎，知道這個人有這個決策權，那咱就儘早識別，儘早分析，儘早評估啊。對吧知道這個事兒做誰做主。

就提前讓他參與到專案之中了，對不對？好，再往下了。十八題。D為什麼不對？好。Yes。先B還是先帝。並且遞這個什麼告知所有，拿嘴說也沒什麼用啊。你要分析評估。就剛才說的這段話術。

如果不理解的同學建議呢聽聽課課上講的比剛才語速會慢一丟丟啊，識就識別三件事兒，基本資訊分析評估分組排序規劃呢就是那個參與度。這如果沒聽懂，如果不能做到秒種，那需要再聽課了。I見。開專題會。

你要開什麼專題會啊？人家說幹型管理不到位，你說我們制定風險戰略。人家說你叫啥，你說我十八了。這明顯。不是問什麼答什麼吧。好，第十八題。這道題不應該錯了吧。說在基於迭代的敏捷之中，PO和團隊合作。

然後我們準備故事。這個目會議的目的是梳理，這都謎底都給出來了。梳理足夠的故是產品代辦事項精化會、細化會、研討會、梳理會它的會這個會的作用都一樣啊，就是看看這些小卡片清楚不清楚，明確不明確。

準備好了沒有DOR，然後估算一下它的規模呀、價值啊、複雜程度啊，風險呢，從而呢排排序定它的優先順序，以便於我們做到價值交付，這需要要是一個持續開展的過程，所以就是代辦事項列表細化會C。19。

說某敏捷專案的發起人告知專案負責人說，一個高管希望瞭解專案的進展情況，專案負責人應該做什麼？Yeah。題目非常隱晦的，非常隱晦的。先定位啊，這是哪個知識領域。嗯。這是哪個知識領域？

範圍進度成本、質量、資源、風險、採購乾性溝通。溝溝溝通溝通吧，哎，這是他的溝通需求，對不對？先定位先定位知識領啊，這是溝通啊。好，找答案了。A邀請高管來到專案會議室，以確定專案的資訊發射員是否滿足需求。

規劃溝通管理最重要的兩個事兒，一個叫溝通需求分析，一個叫溝通風格評估。那我們來確認一下現有的溝通是不是滿足他的需求，可以吧？非常高大上了。第一，敏捷環境之中，我們提倡的是啥呢？透明溝通對不對？

所以需要把我們的代辦事項，然後看板燃進圖燃氣圖停車場去都給他弄到一面牆上啊，定位呢可呢及時及時的大家隨便一看，就可以瞭解整個專案的情況了。哎，就有了資訊發射源透明溝通，並且是拉實溝通，對不對？

就放在這兒，誰想了解自己看所以A選項我們去確認是否滿足他的溝通需求，這非常好的選項。那B主動聯絡PMO向其索取狀態報告模板，並按照該模板格式提供專案最新情況。

你能確認這個PMO給出的這個破模板滿足他的需求嗎？不確定啊，那就排除掉了C讓產品發起人或產品負責人，提供最新情況。產品什麼負責人應該這肯定不對吧。PO的責任也不是排除障礙。

PO的責任也不是給人家出報告的對不對？CC沒道理啊，D提供專案的共享驅動器的連線，一便該高管能夠搜尋及感興趣的任務工件。這專案有沒有什麼共享機動器呀？這不知道吧。不確定。

因為資訊發射源可以是物理的和電子的，物理的要叫什麼來著？低科技高處感就是一面牆，對不對？電子的呢就是軟體專案管理平臺，什麼TABD啊，萬s啊飛這吧飛書啊這種東西軟體。但D呀不確定了，對不對？

因為資訊發射員有各種各樣的形式啊。所以相對來說比較合適的就是A了。Okay。Yeah。太完美了吧，這道題藝術品一樣啊。好，第20。這不應該錯吧。說我們想了解新專案開展的目的和理由去哪個檔案看呢。

只那幾個單詞啊，第一，我們要找商業機會。這叫需求評估吧。發現商業機會之後，我們要去分析啊這個玩意兒的可行性，這個東西的價值需要寫商業論證，做可行性研究。可行性研究它的主要作用不就是告訴公司老闆我們。

為什麼要做這個事兒呢？對不對？這誰專案咱能搞這專案能給公司帶來名或者是利呀哎。所以比較合適的選項就是A。商業檔案包括了什麼呢？商業論證和效益管理計劃告訴老闆告訴老闆，我們這個專案有可行性。

這個專案能賺錢。能賺到有形價值、無形價值分別是什麼？效益計劃呢主打一個時間，對不對？什麼時間會獲得什麼樣的收益？Yeah。B呢專案章程裡有專案開展的理由嗎？嗯。專案章程裡有專案開展的理由嗎？

沒有不確認的同學可以過教材。目的目標3二代3二代個九，還記得吧？目的目標、成功標準推出標準兩個角色總體要求裡邊沒有理由。裡邊沒有理由，裡邊沒有理由，你還選啊。嗯。好，所以比較合適的選項就是A。Yeah。

這就是前20道題。在講解的過程中，知識點不熟的同學真的是這樣的啊，還要去回去回顧課程，然後看看教材，鞏固知識點，看教材，看教材，還要順便練一下閱讀能力，解決答題速度慢的這個問題，解決解決閱讀慢。

解決解決理解慢的問題啊。好，那咱家休息一下，現在14點30，咱休息到14點。10。那接下來看21題。Yeah。And。21題。說啊專案發起人聯絡專案經理，給專案經理提供了一個新的專案資訊，新專案。

專案經理要求發起人提供專案章程。然後呢，這兄弟很忙，說沒有章，無法提供章程怎怎麼怎麼辦？A以開始制定專案範圍說明，忽是無專案章程這個問題。先知道第一個重要的思知識點啊，章程章程意味著啥呢？

什麼章程的批准標誌著專案的正式開始，代表著對專案經理的正式授權呢，沒有章程，咱幹活不合法不合規呀，對？所以B制定專案章程的初稿，並且不斷修訂，直到獲得發起人的簽署同意，這是對的吧。

C組建團隊並開始專案工作，沒章程，沒章程，沒有權利動用組織的資源。第起草詳細的專案要求，這也排除掉了。Okay。好，就和這兩天大家刷個綜合一有一道題。我印象中啊有一個選項是說我們也是沒章程吧。

說和發琴合作編章程，還有一個選項說。等。對，等知道有章程選哪個呢？好多人覺得哎，為什麼不能等啊，為什麼不能等啊，這等不行啊，對，被動合作積極主動。我們作為專案的管理者。

要積極積極主動解決專案中遇到的各種問題。專案經理不能祈禱章程嗎？可。專案章程專案章程，專案經理不能編制嗎？可以吧，教材上原話呀，誰愛寫誰寫，但是章程一定要獲得發起人的簽署，發起人的簽發發起人釋出。好。

2222是說一個曾在敏捷。工作中，一個曾在敏捷環境中工作的新團隊成員，讓其他人感到不開心。這個新成員每天都會接近專案的團隊成員，試圖參加每日戰會。專案經理應該做什麼呢？

A就專案團隊正在使用的方法為該行成員提供輔導。B安排會議，讓團隊查閱溝通管理計劃。C向成員傳送電子郵件，概述溝通策略。D讓其團隊其他成員繼續和新成員開展討論。這道題陰險陰響到哪兒？

一個曾在敏捷環境中工作的新成員。讓現在大家感到不開心。那我們現在專案用的什麼開發方法？是敏捷還是混合，還是預測？對。不知道了吧，哎，所以不確定不確定不確定了。Yeah。把這個知識點這個知識點捋清楚。

找選項了。對，那就是說現在有人參加這個會，然後呢讓其他人沮喪，那怎麼辦呢？這服務刑領導幹啥呢？指導教育幫助企發輔助，所以能選的就是A了吧。對，治病救人吶，就像團隊正在使用的方法，為這個新成員提供輔導。

不一定是溝通計劃有問題，必排除掉，向團隊成員發電子郵件，概述什麼溝通策略，排除掉。像讓其什麼要去排除掉。每一站會不是敏捷專案才有嗎？誰說的？誰說的？Yeah。不一定了吧。我們公司現在沒專案，天天運營。

可不可以每天開戰會呢？溝通一下工作情況，可以吧。我們是傳統預測性專案，可不可以開展會溝通一下工作情況可以啊，對不對？好。好，23。接近專案成員是什麼意思，我都不想了解他是什麼意思啊。

總之他是他讓別人工作產生了困擾，那咱就該幫的幫，該指導的指導，該輔導的輔導。23題。專案經理擁有一份在專案開始時，由不同相關方提供的成功標準清單。我們對於如何排列這些成功標準的優先順序感到不確定。

並且明天必須在會上陳述專案章程。哎，接下來應該怎麼做？章程誰批准，剛才說過了，那章程裡邊包括什麼內容呢？目的目標、成功標準、退出標準、發起人、專案經理兩個角色。另外呢寫出總體要求。

所以這目標目標成功標準咱也做不了主。那能選的就是A了和發起人核對成功標準新增到章程之中。咱說了不算了，B在下一次會議上和相關方討論成功標準，這個選項不能選啊，因為明天就要陳述專案章程了。

所以還來不來得及開會，能不能溝通討論，這咱不不確定確定的是發起人有這個決策權。C列出所有這種找死的選項肯定不能選，隨便選其中一個標準，這也不能選排除了。好，24題。2十4是說，你的專案進行到一半時。

產品所有者PO離開了公司，新產品負責人已經被分配到專案之中。但是他們來自不同的業務部門。當新產品所有者要求重新確定一些代辦事項的優先順序時，您正在和他們一起審查產品代辦事項，應該怎麼做呢？

A告訴產品負責人，當前排名是由團隊和前PO商定的。B將衝突升級到敏捷教練或者是更高階別的管理層。C根據產品所有者的要求，重排專案就這個了吧。PO說了算了，咱也不操這個心吧。🤧嗯。🤢，嗯。😊。

PO說了算了，PO有這個決策權的，PO決定what呀。PO決定優先順序啊，他的主要工作就是確定什麼東西有價值，什麼東西沒價值，對產品代辦事項。進行排序。Yeah。衝突為什麼要避免呢？最好的不是合作嗎？對。

😊，所以根據目前題目已知的給出的資訊，我們沒有辦法判斷。現在這個新PO腦子有病，神經病判斷不出來吧。那人家說啥，咱就尊重他。他有這個權利。Okay。咱就尊重尊重他，尊重他他有這個權利啊。

他說啥咱就咱就咱就聽就完事兒了唄。你也沒有辦法判斷出PO現在新的要求不合理，他神經病，他腦殘，對不對？Yeah。D選項還糾結的同學敢不敢完整的看完這句話，為什麼要避免衝突？你就知道這一個衝突解決策略嗎？

Okay。你就知道這一個程度解決策略嗎？還有妥協呢，還有緩和呢，還有強迫呢，還有合作呢，對不對？所以排除。Yeah。A為什麼要告訴他呢？告訴他的目的是啥呢？告訴產PO說當前排名是以前我們商商量好大。

動機都不知道啊，為什麼要告訴他呢？是想說是想說他他這個觀這個觀點不合理嗎？給不出來這個結結論啊，所以其實尊重尊重尊重，判斷不出不出來這個人有神經病，那就說啥是啥就完事兒了。他有這個決策權。

現實情況也不是地呀，現實情況你所有的衝突都規避嗎？都避免嗎？那也太無能了吧，說白了就是這個意思吧，對不對？什麼叫衝突？觀點的不一致，優先順序資源稀缺，所有的衝突都避免。這一刀切啊，不作為啊。好。

再去看看衝突管理那5個策略。回過這個知識點啊，衝突變更問題風險，這一定是高頻考點。2。說到風險，他就來了。這題送分題吧，說提供足夠的時間來降低潛在的負面影響。迴避是什麼呢？

說一個新部件和現有產品之間存在不相容的風險。你打算買個手機資料線，這個手機資料線和現有的手機可能存在不相容的風險。迴避是什麼呢？就是。不買了，接受是什麼呢？買了不相容再說，對不對？先買不相容再說啊。

另外還可以分成主動接受，被動被動接受，主動接受再準備點錢，這不是應急儲備嘛，萬一不相容再買再換，對不對？被動接受準躺平贏分享跟這道題沒關係吧，所以呢就是D了，排除法也可以排除啊。

那減輕的目的是降機率或者是降影響，在風險之前採取相應的管理，主動管理措施。好，轉移怎麼幹了？第三轉移怎麼幹呢？把這玩意兒交給第三方吧，我就要一個相容的結果，對對？買保險呢，讓第三方幹活啊，採購啊。

花點錢，花點錢讓別人辦這個事兒，我們只看結果。這就是風險威脅的應對策略，這一定要記住啊。好，26題。26應該不錯吧，說一個項一個客戶之電專案經理要求對專案做微小變更來啟用報告功能。

專案經理通知開發團隊實施該報告功能。那麼在測試階段發現有問題，我們本應該執行下列哪一項，就關於變更，牢牢記住那個非常非常粗糙的話術啊，不管大變還是小變，總之不能。隨地大小便需要先有變更請求。

然後做正式的記。接下來綜合的分析評估，然後走流程做決策。哎，就是C。Okay。Yeah。還在討論呢product ownererowner什麼意思呢？產品負責人、產品所有者、產品責任人都是一個意思啊。

看看教材這些單詞都有都有都有，儘量的儘量的快去熟悉這些術語啊。專案經理是什麼呢？團隊領導者是什麼意思呢？團隊促進者是什麼意思呢？敏捷教練是什麼呢？敏捷主管是什麼意思呢？團隊主管是什麼意思呢？

這些術語要去熟悉，要去熟悉。好，所以現在這道題就是C。說變更直接就執行就執行，那就這了走流程。什麼情況下拒絕變更呢？沒得選的情況下再考慮拒絕啊。這是個問題提出來的同學就剛才變更跟你。梳理過知識點了吧。

先有變更請求，做正式的記錄，綜合分析，再來做決策，更新通知干係人。Yeah。沒有變更請求，要要什麼通知開發團隊和客戶探討功能詳起，沒有變更請求，不幹這個事兒了。Yeah。好，27題。沒有變更請求。

不開展實施整體變更控制，實施整體變更控制、輸入變更請求。任何一個管理過程，輸出的變更請求全都去了。實施整體變更控制。這三句話是一個道理，就要求先有變更請求。所以還不同熟悉的同學啊。

再去回顧一下實施整體變更控制第二課程。再看看這個管理過程，輸入輸出工具那一大堆文字。嘿，拐個小彎啊，大家後面複習看書看書，不要只看那張IDTO的圖啊。要去看字兒啊，後面有大段的文字描述文字描述。

這才叫精讀啊。這才叫精讀啊，不然你就會產生質疑啊，對吧？這個過程到底幹啥的？輸入是為啥，不知道後邊有文字描述，有解釋的。好，27。27可以不講了吧。說每日戰會提出問題，接下來怎麼辦？Okay。

每日站會議每日站會議提出問題，找地兒記唄，寄到停車場，然後建立另一個會議來解決這個問題，就是B了，這已經沒啥可解釋的了。D肯定是不對的。站會上發現問題，站會上就要把工作遇到的問題提出來。

敏捷沒有什麼變更控制流程，然後站會上解決問題再放到停車場，這也不對。好，28題。Yeah。28題需要反算。說啊專案經理分析總結，該專案的成本績巧指數是0。8，實際成本AC是10萬塊錢，預計將耗資12萬。

這是BAC。那現在看看咱花了多少錢，幹了多少活，花了多少錢幹了多少活了。成本績效吃融城CPI這玩意兒等於0。8，意味著我們每花出去10萬塊錢，只能完成8萬塊錢的工作。哎，8萬塊錢的工作已完成。

他就是EV。然後進度計算是多少呢？看看工作完成了百分之多百分之多少，那就用8萬除以12萬。都不用計算，就是這個。Yeah。一看。4分之。有。33分之23分之20。67。嗯。好，29題。

一個敏捷團隊正正在開發一個庫存控制系統，團隊兩名程式設計師正在爭論並推薦不同的開發方法。一種觀點認為後邊我都不想看，另一種觀點認為後面都不想看。哎，技礎知識不要不是咱考試考點啊。想怎麼幹就怎麼幹，總之。

有衝突怎麼辦呢？A要求整個團隊分析這兩種方法，並選擇一種能帶來更高業務價值的方法。這話說的非常。高大上了吧。對。價值交付價值交付有價值，有價值，考慮什麼成本效益啊，以此類推了。B從頭開始開發產品。

C選擇修補工作方法。D讓產品所有者選擇正確的方法。BC排除掉PO能做這個選擇嗎？他有這個技能嗎？PO決定的是what團隊現在討論的是。好。並且A選項是不是把PO包進去了呢？對不對？

讓整個團隊分析這東西哪種方法有價值，哪種方法有價值就A了。Yeah。怎麼看都是A呀，非常好了。好，30。一個新專案需要一名關鍵人員的支援，該人員是由多個專案共用的。專案經理聯絡人力主管。

希望獲得該人員參與，但是收到了負面答覆。專案經理下一步應該怎麼做？先再說一下啊，什麼叫風險？什麼是問題。什麼是風險？什麼是問題呀？確認。區別在哪？Okay。區別在哪兒？張學友同學這句話就是說給你聽的。

確定風險是不確定的事件或條件，一旦發生，會對專案產生影響，對不對？問題呢是確定的。現在收到了負面答覆，這是問題還是風險？問題那D去死在專案風險登記冊中記錄該風險，並制定一份風險減輕計劃。記住啊。

出題老師非常善良啊，如果真的是風險，就一定要減輕嗎？還有迴避啊，轉移啊，接受啊，上報啊，怎麼看D都不對呀。好，D排除。那再找C利用管理層的影響來獲得這名專案人員的時間，可不可以選呢？嗯。包大腿。

執八大學招領導，顯得咱沒本事啊，慎重啊。B聘用一名擁有類似技能級的外部承包商來支援實施。可以選嗎？說沒人咱就採購，沒人就採購，這也擅自做主了吧。你好歹做一做資質外構分析呀，對不對？排除掉，那就剩A了。

和其他專案經理協商，提前讓出該專案成員A是什麼意思呢？Okay。獲取資源三個渠道是啥？職能經理。其他。其他團隊的其他專案經理吧，找其他專案以及專案經理搶這種競爭性的齊缺資源呢。A不就在乾乾這個事兒嗎？

談判對？找真爭經理談，現在收到了負面答覆，然後我們找其他專案把這個人搶回來。🤧嗯。Yeah。Okay。Okay。選B的同學，你隨便想場情啊，你們公司明天要開會，會議室被別人定了，咱買一個。

明天我要出差去上海，沒有飛機票了，再買一個。你們公司這麼幹活嗎？這肯定不行啊，資制外構分析啊，對不對？好了，所以就是A了去看一看獲取資源啊，找智慧經理，找其他項工，找供應商，想辦法獲取資源。好，31。

Sure。好，且聽風雲同學，你明明天見你們老闆啊，買沒有買不到飛機票，就買個飛機，買不著飛機就買個飛航空公司，對不對？以此類推就可以買。替代資源是不是變更，說買就買啊。

並且題目裡邊哪兒哪兒看出來替代資源了，哪兒看出來提前規劃好了替代資源了。好，獲取資源還不熟悉的同學再最後一遍了啊，不廢話了，太囉嗦了，再去回顧一下那段課程，再去看看教材。剛才關鍵考點已經說完了。

那31題。說發起人支援利用敏捷的方法，專案經理正在考慮如何推出敏捷方法，並爭取專案產品成員和相關方的認可。我們首先應該做什麼？A確定如何運用敏捷進行組織變革。變更模型基本上玩的差不多了吧。

變革模型變革模型說，運用敏捷方法，我們就要對企業進行改革嗎？這話題好像有點太大了吧。對組織變革通常應該由誰來推動啊？高層啊對不對？高層啊。所以A不確定啊，B選擇當前的一個預測型專案定義方法。

並提供敏捷培訓，以便專案執行，以便執行專案的剩餘部分。可以嗎？人家一經是預測型專案，預測型專案如果用敏捷方法會帶來什麼問題呢？這個還有印象嗎？整體成本反而會。增加。整體成本反而會增加呀。

因為敏捷的管理成本非常高啊，對不對？各種會各種確認各種確認的。所以D不合適。C先從一個複雜性適當的試試點，這可以吧並向受影響的人員提供敏捷，哎，相對來說還好了。

D確定需要哪些敏捷軟體工具來支援組織中的敏捷交付。CD先挑一個。是先選專案還是先選工具專案吧，哎，先找專案啊，再定過程工具基礎方式方法。所以先C吧。哎，工具啊、過程啊、輸入啊、輸出啊。

我們要根據專案的獨特性，根據專案的實際情況做裁剪，才能敲定最終用什麼工具。好，32題。🤧嗯。是吧在大在一個大型電信專案進行到一半。這時候你取代了之前的專案經理，這專案涉及到三個不同的賣方。這題過了啊。

你想看看專案的溝通要求去哪看呢？只有去這個東西了。溝通管理計劃前面講過了。嗯。所以大家後面考試的時候啊，一定要保持頭腦的清醒和冷靜啊。因為如果頭腦清醒和冷靜，這道題做完了之後，前面那道題。

他這還有印象嗎？前面那道題答案就應該得馬上想起來去修正它說我們定完了計劃，這個計劃應該發給誰呢？溝通要求溝通技術。嘿，看溝通計劃呀。Okay。好，33。市場團隊。市場團隊正過渡到對專案應用混合型方法。

是市場主管對混合型方法所知甚少，我們需要獲得這個主管的支援。因為他他是關鍵相關方，我們應該做什麼來獲得支援呢？這總分題吧。我們是熱情的服務員，我們是服務型領導，該知的指導的指導，該輔導的輔導。

該教育的教育，該幫助的幫助，那就是A了。向市場主管提供混合性方方面的指導。Okay。D可以排了吧。這只是敏捷裡的一個會，這個會呢也沒有辦法幫助他了解敏捷的方法。然後C讓市場成員就肯定排除掉。

D培訓市場團隊。現在只是主管不知道為什麼要培訓團隊呢？現在只是主管，不知道為什麼要培訓團隊呢。嗯。Yeah。所以D排除掉。Okay。哎，沒錯，學友同學這回做對牢啊，就是團隊太大了。不精準。

誰不知道咱就教誰誰不知道咱就教誰。は。好，34。哎。frank同學，你記錯了，對領導做培訓沒毛病啊，對領導教育沒毛病啊，這是好詞啊。34、你在為你的公司實施一個專案管理方法。

該方法要求你的公司建立一個變更控制委員會。以下哪一項是對變更委員會的最大描述，這比較簡單吧？可以建議在各種規模的專案中都採用不確定啊。D按照要求透過他來批准或拒絕變更請求，這是對的。C由專案經理管理。

不一定由主要小組成員組成不一定。所以比較合適的就是第二個。Yeah。Yeah。35題說，某團隊已經準備開始與一個客戶一起開展一個專案。該客戶過去很難共事，因其無法準確描述自己的需求。

我們應該用什麼方法來消除這個障礙因素呢？需求不清楚，我能想到的什麼觀察法，對吧？工作跟隨圓型法、故事版找選項A，制定並監督一個到期日期明確的計劃來減少完成產品的時間，這好像神經病吧，對不對？

叫驢唇不對馬嘴呀。B與產品負責人共同定義最小可行性產品。需求不準，需求不明確。在這種複雜多變的環境下，哎，我們弄一個小兒滑板車先拖落著，這可以吧。來進行需求上的探索。C遵循預測型方法，以便就要排除掉了。

D透過培訓團隊，增強團隊的談判技巧和軟技能。提高團隊的談判技巧軟技能來解決什麼沒法準確描述需求。就好像。也不適用吧，所以比較合適的就是B了。Yeah。Yeah。想辦法用最小的代價去探索需求啊。

最小的代價去試錯呀。是隻有基準的變更才是CCB，但錢沒有合適的選項了，沒有合適的選項了。找一個相對來說打字寫字寫不寫不清楚啊。我你打字，各位同學等一分鐘啊，這個時間還是值得浪費的。這麼大字。

相對來說最合適的。選項僅此而已。好，這14個字認真讀一遍，我們永遠是找一個相對來說最合適的選項。僅此而已，這個選項不等於真理，這個選項不等於百非常完美，不等於10%萬的正確，只是四個選項。

我們找一個好的，裡面找最好壞的，裡面找最壞。Okay。僅此而已啊僅此而已。僅此而已。Yeah。好，35題D哪兒看到觀察法了呢？35題D哪兒看到觀察法了？談判等於觀察法，軟技能等於觀察法。

是談判技巧等於觀察法。那書上為什麼還要寫談判呢？不寫了，就寫一個觀察法就完了唄。我。嗯。嗯。軟技能等於觀察法，如果等於書上就寫軟技能就完事兒了唄。好，所以比較合適的就是B了。36。

36就那幾個那幾個老師的理論知識還是需要有點印象的啊。馬斯洛實說，生理安全、尊重社社交，尊重自我實現，得寸進尺。赫茲布格老師說，有一種東西如果沒有，我們就會不滿意，這叫保健因素。

有一種東西如果有了可以促使員工滿意，這叫經歷因素。然後什麼叫XYZX人之初性本惡，外人之初性本善。C呢就是過一輩子，過一輩子。叫傲奇理論，對吧？好，按照赫茲博格理論，當沒有成就、認同責任和晉升的時候。

員工會有怎麼樣呢？當沒有成就、認同、責任和競爭的時候，我們。這叫啥？是激勵因素還是保健因素呢。Okay。激勵因素啊，當沒有激勵因素的時候，我們不一定不滿意，但是可能沒有動力。所以找選項了。對了吧。

缺少活力，但是對工作沒有流度不滿。這個知識點在哪部分呢？好聽的同學告訴他吧。模型方法弓建模型方法弓建哇，440歲。好，37。Okay。三七是說呀公司的會計系統已經接近執行階段接近尾聲。

這時候財務總監發現一個重大需求被遺漏，這玩意兒一反應就是變更啊，對不對？說要求專案經理立即執行，說，如果按照目前的技術規範，生成專案的可交貨成果將系統，該系統將不可用，這項變更十分重大。

如果立即開始工作的話，專案經理有可能在期限內完工。這樣的話術啊，你見的多了就會反應過來。這樣的話術叫什麼呢？說不改這系統不可用，這玩意很重要，馬上幹活就可能按期完成。這叫什麼呢？嚇唬人。什麼叫緊濟？

這不叫緊急啊，這叫嚇唬人。因為根據現在的描現在的描述，我們能不能判斷出來說沒時間走流程。判斷不出來吧，嘿就是嚇唬人了啊，找選項。A聯絡發起人，並詢問財務總監是否有權下令變更專案的範圍。A感選嗎？不行。

為什麼呢？不能選不能選，有一句話還有印象嗎？任何人都有權提出變更。哎，A不能選，任何人都有權提出變更。B選項向財務經理解釋變更，可能會導致專案延期嗯。那有變更就是那幾個流程了。

變更請求記錄綜合分析分析完了，如果發現啊這個變更對整體專案來說不利於專案成功，就是沒好處。我們再考慮去施加影響，對不對？所以D選項放一放C根據專案的變更管理計劃開始處理請求非常高大上的選項。最後呢。

為了不在變更請求過程中，損失時間開始估算計劃並執行題目判斷不出來它是沒時間走流程，題目判斷不出來他是沒時間走流程啊，對不對？好，所以D選項不能選。除非題目明確告訴你，現在需要當機立斷，沒時間走流程了。

你再考慮先斬後走。Okay。嗯。Okay。38題。Yeah。38題是說呀。在回顧會議上。Yeah。敏捷團隊正在討論未達到產品負責人期望的情況，我們本應該在專案支出採取什麼措施呢？本應該就是事前唄說。

沒達到PO的期望。好，A清晰的向團隊傳達專案的願景和衝刺的目標。這好像和題目說的沒沒什麼關係吧。說沒達到PO的期望，還是說明願景有問題。衝字目標不明確，沒有辦法推匯出這個結論的。嗯。沒達到期望。

能得出說願景和目標不明確嗎？啊。有這個因果關係嗎？沒有啊。除非題目明確的告訴你，不知道目標。今天考試有同學沒有達到班主任的期望。是說考試合格線不清楚嗎？So call啊。Yeah。Yeah。

這虐心的今天考試啊，有的同學70分、80分、90分沒有達到我們這個期望啊，是說目標不明確嗎？班主任發了吧。今天計格線多少啊？120了。哎，所以A排除掉。你怎麼能判斷出他沒傳達清楚呢？

哪一句話能判斷出來得出這個結論是說PO沒說清楚。哪句話能判斷出來是說PO沒清楚，今天考試的及格線120分。張三考了，我今天看到群裡邊啊，有人考了94分，有人考了78分，有人考了63分，哎。

沒有達到我們的期望。這是能得出結論，目標不明確。不對了吧。排除掉。B定義敏捷團隊在建立代辦事項列表方面的預期貢獻排除掉離純部對馬尾。C評估團隊的能力，考試成績這麼低，那就要評估了。培訓了，所以是C。

所以題目在說結果不符合預期。結果不符合預期，不是預期的過，是結果的過。是沒做到位啊。好，所以這道題稍稍拐個小彎，答案是C，那基本規則排除掉，對不對？考試成績低一，不代表的說沒有遵守考場紀律。Okay。

願景和目標是PO定的吧，是PO定的呀，專案願景是是PO定的嗎？不一定從此目標是PO定的吧，是是啊。但沒達到期望，不代表著說目標不明確。這不是一回事啊。還不理理解的同學，就看一看班主任今天在群裡發的公告。

今天考試成績合格線120分，然後看一看自己的成績是不是沒達到這個期望。如果是是說班主任沒說清楚目標嗎？如果你能夠推匯出這樣的結論，服了你了。沒達到考試合格線，是不是能力問題呢？這非要說出這麼虐心的話。

考試成績不合格，是不是能力的問題，對不對？記憶能力也是能力啊，閱讀能力也是能力啊，對？決策分析能力、批判性思維，哎，這都是能力啊，是對吧？這虐心啊，虐心啊，我都心寒了，確實挺傷人。

那但是這是客觀事實這是客觀事實啊。好。39翻篇兒翻篇啊，天氣還挺暖和的。39專案經理向團隊發起人通知了一項重大專案超支。這道題也有坑。這道題我題六課說，發起人想知道為什麼沒較早通知該情況。

發起人反饋之前，我們本應該採取何種措施解決這個問題。現在定位知識點，我們要解決成本超支的問題還是什麼？通知較早通知較早通知，哎，這是溝通知識領域了吧。這是發起人說他的溝通需求沒有得到滿足。對不對？好。

找選項了。那本應該那提前就是還是那個知識點吧，規劃溝通管理根據分析溝通需求，分析溝通風格定溝通管理計劃，找選項，那就A了。制定溝通計劃，處理相關方的需求。Yeah。不。這個錢到底怎麼搞？

這個錢到底怎麼搞？不是這道題的考點了。那邀請發前參加團隊會議，定期更新，這是開開會開會開會，這是事後，咱按需溝通，對不對？他只是想知道會不會重大超支這個資訊。這備而不是說想參會瞭解整個專案的情況。

按需溝通，按需溝通，減少文山匯海。Okay。好，40指導委員會已要求在運用敏捷方法方面，經驗豐富的專案經理提供某中型專案剩餘時間的說明，我又抽又長。那我們可以給他幹什麼？這今天一開課就說了這個知識點。

Yeah。看這個玩意唄。還剩要多長時間？根據現在的情況做趨勢分析，對不？所以就是B了，其他選項不合適啊。然定圖然定圖可以看工作進展，可以做趨勢分析。然後A肯定是不行的。C剩餘使用者佈置的故事點。

選C的同學啊，你的意思是這樣的嗎？告訴他故事點，您自己算去。我們這還有600個故事點，把剛才那道題啊發給他，你自己算去吧，對不對告訴你故事點，告訴你迭單速度，自己自己自自己算。這也不合適吧。

人家想了解還剩多少時間，這不對啊。替代指標沒有這東西，那隻能選B。只能選B了。只能選B了，沒有更合適的選項。Okay。好，41題。說專案經理為一名客戶準備一份建議書。

專案經理將風險和承擔和風險減輕活動成本和建議結合給出專案預算。但是呢客戶經理指出報價太高，在確定最終報價之前，寫下哪一個相關方應該解決定如何解決這個衝突。這道題彎彎繞了。這道題彎彎找思考啊。

制定專案章程需要輸入上。商業檔案包括了商業論證和效益計劃。除此之外，外部專案還需要有合同。那根據咱學習的知識啊，合同合同有一個管理過程說選賣方籤合同，這叫招標。投標投標的時候，供應商給我們出方案。

出報價，這叫賣方建議書。賣方建議書收到賣方建議書，人家來評標選中標人，然後談判籤合同。好，所以現在我們。是專案啟動之前的事情。現在我們再給對方報價，對不對？是在出賣方建議說啊。好，還沒簽合同，沒簽合同。

專案就沒啟動，所以找人找人就找C了。專案發起人，他負責需求評估、商業論證效益管理計劃。現在不是咱採購，現在是人家找咱買東西，人家找咱買東西，我只不過是透過實施採購這個管理過程告訴你招標到簽約這個順序。

Oh。甲方發招標公告，咱們去投標出方案，出報價。甲方來對咱們評標評完標選中中標人，然後談判籤合同，簽了合同，再加上我們的商業檔案，再寫章程。Yeah。好，所以答案是C。Yeah。42題。42題說。

在專案的第三個迭代期間，兩個成員被取而代之。隨著專案進入下一個迭代，選團隊速度下降，績效開始下滑，我們應該怎麼做？就培訓。培訓。塔克曼維A將該問題上報給發起人，排除掉。B舉情團建。

以解決關鍵績效指標的問題，不敢選C引導團隊回到形成和震盪階段。這一定要牢牢記住那個大對勾啊，卡個慢的形成震盪。對不對？你還。你還要引導團隊回到行成和震盪。這也真是膽兒大了，佩服了，形成震盪階段。

團隊士氣是不好，績效低。為什麼要引導人家回到形成震盪階段呢？不。唯恐天下不亂。這肯定不能選啊，就是這個用用詞啊。好，D和人力資源部門，人家也不管啊，咱帶團隊啊，能選的就是B了吧。團建可以提高績效。

對不對？讓大家相互信任，相互理解，同理心，以此類對啊。Okay。By。好。之前做過一題是讓引導回去啊，那是你題記的不清楚啊，解析記的不清楚啊，對應的知識點記得不清楚啊，千萬不要靠自己那個不太好的記性。

據說啊老師啊，當時有一道題就這麼選的這等於知識點嗎？它等於真理嗎？不等於不等於2。每道題，剛才那14個字忘了，只是相對來說最合適的選項，僅此而已，對吧？我說我老闆說彭老師啊，你現在講課講的這麼爛。

我現在有4個選擇，A砍死的B找殺手砍死的C讓我媳婦砍死的D罵他。能選的就是第了吧，就這道理吧，其他選項弄死他弄死他弄死他不行了，只能罵他。但不代表著說未來說老闆說彭老師講的不好，就一定要罵他，對不對？

還有更好的選項吧。所以每道題的答案只是相對來說最合適的一個選項，僅此而已，矬子李拔將軍對不對？千萬不要再去記，說當時一個場景選了A，那我們我們就把它當做知識點去記。不是的啊，不是的。

有的題那個答案說的非常完美，它就是知識點，對不對？有的題只是錯子李拔將軍四個裡邊好的裡面找最好壞的裡面找最壞，所以千萬不要去記這個題目的答案是什麼，要去記對應的知識點，看看解析，看看教材。Yeah。

Yeah。好，今今天同學問的這個問題，引導團隊到成熟階段可以選嗎？可以了吧可以了啊，但也不會這麼出了吧。那再往下43題。43啊說一個新組建的團隊已經習慣於敏捷，專案負責人注意到。儘管他們績效符合期望。

但是呢很多成員對日常團隊實踐感到很煩。這種情況下，專案負責人應該怎麼做呢？A，允許團隊自我組織，這就剛才哥剛才那道題說過了吧。什麼允許呀、鼓勵呀，這還好啊，允許團隊自我組織，讓他們在團隊會議上分析情況。

並自行糾正問題。不該選往後看。B強烈建議團隊探索提高績效的新方法，實情況發生改觀。Right。績效符合希望，還要想辦法提高績效嗎？不一定了吧，為什麼獎烈人建議人家提高績效呢？績效績效符合期望穩定就夠啊。

C和成員進行個別談話，確定他們希望做什麼，來使團隊內的情況發生改觀。A和C比較一下，是不是可以把C往後放一放了？D讓團隊向高階管理排除掉就成以了。嗯。Okay。嗯。好，44。

說A公司的一個專案在最後一個迭代前，迭待結束前，既定的範圍進度和預算內成功交付。在專案的慶祝儀式上，其中一個業務相關方卻表示，他們認為專案非常失敗，因為他為增加商業價值。

專案經理本應該採取什麼措施來避免這種認知了？Okay。這道題坑在哪兒？首先，根據目前題目的描述，能不能判斷出來這個專案失敗了。嗯。講想課上說那個例子啊。是人家人家發火箭，馬老師發火箭獵鷹，對吧？所。

人家就認為是成功了。但是呢有些媒體報導，哎，人家火箭爆了，失敗了不行吧，因為成功標準，咱不知道，對不對？人家就是為了探索，就是為了迭代啊。所以題目明確的告訴我們說，範圍進度預算內成功交付。

人家還開了慶祝儀式上，就不要認為這個專案專案經理神經病了，對別明明失敗了，卻認為自己成功了，只不過是說有人覺得這個專案失敗了。那麼我們應本應該採取什麼措施呢？嗯。A確定專案是否已經制定溝通計劃。

是相關方認識到專案的成功之處。就這個了吧。把成功標準傳遞給關鍵改寫呢。這讓大家知道我們專案的成功標準，這樣你就可以判斷了，對不對？我這個火箭爆了就爆了，對不對？爆炸不是火箭的成功標準之一。

我們是為了探索我們這個發動機好使不好使，以此類推。Okay。所以就是A了啊，讓業務相關方參加衝刺回顧會，人家的人家衝刺回顧是咱團隊做反思。C和發起人和關鍵相關方一起決定產品代辦事項列表中的優先要務。

產品代辦事項列表，誰決定優先順序啊。PO呀排除掉D為關鍵相關方開展收尾調研，排除掉就是A。嗯。就剩A了啊。所以其實一總結啊，這是咱專案成功，有人覺得失敗，資訊不對稱。就定位到。溝通了。資訊不對稱，對。

就定位到溝通。Yeah。Yeah。收委調研，你要調研啥？你自己想收尾到延遲證研啥的。Yeah。如何找一個讓干係人儘早參與到專案中的選項，找一個讓干係人儘早參與到專案中的選項。儘早什麼叫儘早？嗯。

什麼叫儘早，那就A了。好，45。充滿競爭的複雜的專案環境，加大了為專案工作時間的壓力。進度的控制是避免時間延期的一個重要方法。時間管理的糾正措施通常是。啊，這道題前面都是廢話。Yeah。

糾正措施能不能得出結論，這說明什麼？Yeah。Yeah。嗯。糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新、變更請求常貼的四種形式。糾正措施說明工作已經出了問題吧啊找選項了。糾正措施說做大家都不喜歡的決策。

喜歡不喜歡這種主觀偏好，主觀傾向，我們沒有辦法推出這個結論，糾正措施就一定要及時的調整基準線嗎？不確定對不對？糾正措施說出了問題要不要分析原因呢？這肯定的遇到問題分析原因，遇到問題，分析原因。

根本原因分析魚果圖5I分析法全都招呼上啊。那糾正措施一定要資源平衡嗎？不一定，所以相對來說比較合適的選項就是C道。糾正措施一定要資源平衡嗎？不知道吧，你這你都不知道他要糾正啥呀，對不對？

但確定的是糾正說明有問題，遇到問題就要分析原因。對。Oh。糾正措施就一定資源平衡嗎？我的資源安排如果沒問題，就還需要資源平衡嗎？還在這降了，把正重新填記錄表都調填，不一定改基準呢。我文件寫寫錯一個字。

改一個字會改基準嗎？糾正措施還有大有小吧，你要考慮它的影響大小啊。嗯。我檔案寫錯了，老闆讓我糾正。把名字改一下，一秒鐘搞定會調整基限嗎？不一定。好，所以最確定的就是有問題就要分析原因，這10%萬呢。

但是他是不是考慮這個為了重新定編輯對呀，他是在考慮方法嗯思種方法子也很好這樣嗎？要資源平衡嗎？現在資源使用有問題嗎？你也不知道吧。不確定不確定不確定不確定的選項為什麼要選呢？

就要分析找一個最有把握的選項，僅此而已啊，對不對？糾正就說明現在的實際情況和計劃不符。那就要想一想為什麼根本原因分析那一大堆分析技術啊。Okay。不靠。新的進度表會導致資源需求有變化嗎？

不知道這個專案你你你把你你把這個專案目前的資源幹測圖進的幹測圖發給我看看。如果你沒有，那你有沒有沒有辦法得出這個結論呢？就這個道理吧，這個專案幾個人呢，工期多久啊，什麼時間幹什麼事啊？WBS是什麼呀？

都沒有，你怎麼得出這個結論呢？Yeah。所以根據已知的資訊去判斷糾正就說明實際情況和計劃不符，那就要分析為什麼去看看根本原因分析，還不理解，就看看這個呃根本原因分析技術啊。好。

46說如果專案敏捷專案的SBI大於專案的CPI。而CPI小於一，這純數學遊戲題啊。等我想一想啊，我手學不好啊，CPI小於1SPI。大於1。好，SBI大於CPI。那可能是什麼情況呢？SBI可能是0。5。

也可能是0。9，還是可能是一，還是可能是1。1各種可能性吧。嗯找選項了。哎，所以這是C了，這不能用給定的資料來確定。嗯。因為你不知道CPI的數值數值到底是多少，對不對？它可能是0。1，也可能是0。9。

對。嗯，所以進度啊進度啊得不出這個結論，D肯定得不出這個結論。好，47題。47題。也是純的排除法呀，就問你啊。WBS工作分解結構可以用來幹啥呢？WBS快速想一想課上見過的那個什麼飛機呀。

就那個那個結構啊，和客戶溝通不敢選WBS上有每個工作包的歷史嗎？沒有吧，什麼東西可以看到工作包的。工作描述啊、進度啊、資源吶、質量要求啊、驗收標準吶，責任人呢去哪看詞典啊。詞點裡邊有還說的通啊。

WBS上可沒有啊。所以B不對。WB可以為每個成員展示其職能經理嗎？這也不對啊，這公司的組織架構啊。排除掉WBS能看到專案的商業需求嗎？看不出來啊。所以能選的就是A。純排處法。能選的就是A呀，和客戶溝通。

對不對？溝通一下這個東西的正確性、完整性、充分且必要百分之百原則。這還說得通。那48題。說某食品公司正在運用預測型方法開發一種新產品。該產品目前處於測試階段，鑑於測試反饋的特點，我們決定採用迭代方法。

在一個迭代結束的時候，政府頒佈了一個和這個產品相關的法規，接下來應該怎麼走？可以重新進行啊。就是。能選的就是D了吧，重新測試是實驗符合新法規，重新評估。

以確認在下一個迭代中遵守新法規審舉行迭代審查會議來應對新法規。就範圍提出變更請由確保就就這個了吧。嗯。好。嗯。迭代審查會迭代審查會這個會幹啥嗎？來討論新法規嗎？好的，下一步幹啥，對吧？是對當前的整結果。

讓客戶來體驗進行展示。進行展示啊，這個會的這個會不管變更吧，這個會不管變更不管變更。B為什麼要在下一個迭代中就遵守新法規呢？為什麼要下一個地代遵守新法規呢？下兩個不行嗎？下三個不行嗎？下8個不行嗎？

不確定了吧，產品代辦事項裡都有什麼東西啊，還有沒有優先順序更高的東西呢？不知道。那A為什麼要重新測試呢？為什麼要重新測試呢？下個迭代不行嗎？再下一個迭代不行嗎？1個迭代以後不行嗎？新法規是不是變更啊？

是不是變更？是不是需求？是不是需求？沒毛病啊，需求是那個知識領域啊，範圍啊。所以就是定了。但是是早回覆定有影響。嗯，這下新法規也後我對是沒有影響，所以先有變更請求啊。扔到產品那外事項了。

細化精化的時候再說呀。他如果評估細化會沒有影響，有點細化的時候再說呀，對不對？好。Yeah。法規的優先順序不高嗎？不知道啊，這個專案的產品單半是上你不知道。

這個產品的大半是上你不知道不不確定是不是還有優先順序更高的事情了。不確定是不是還有優先順序更高的事情了，也不確定遵守新法規都要做什麼具體的工作，不知道要對產品要不要改，對不對？Yeah。所以粗暴舉例子啊。

我們現在在做滑板車。第二版坐帶平衡杆的滑板車。第三版，我們打算坐摩托車。現在釋出了一個和摩托車相關的新法規，你說我現在要處理他嗎？不用，到時候再說。到時候再說，但確定的是什麼呢？哎。

先有變更請求弄到產品代辦事效裡。嗯。這個案例聽完了，是不是CBA就可以排了，不確定是否需要馬上採取措施，但確定的是什麼呢？這是個變更。這是個品購。好，49。說加快專案進度的一個方法。這道題不講了吧。

講的那個收益地點收益地點啊。說這種做法會使在團隊規模上增加一倍，這種方法將會怎麼弄啊？增加資源，增加資源，就會導致每個人的工作時間、生產時間變短，生產時間變短，生產率就會下降。所以就是A降低生產率。

剛才那那麼粗暴的例子還沒聽懂啊，全全全軒同學這課不知道咋講了，我現在在做滑板車，國國家發了一個關於摩托車的新法規，我一年以後再打算把產品改成摩托車，你說我現在需要馬上去執行嗎？Yeah。就這個道理吧。

好，所以49題A不解釋了收益地點，增加資源，增加資源就會佔用我們的工作時間，就會導致生產率下降。就會導致生產率下降，其他選項得不出這個結論。Yeah。什麼增加不對不對不對，沒有這個知識點。好，50。

古實是說啊，再一次回顧是會回顧會中。團隊發現一個特定專案的週期時間是10天，交付時間是30天，以下哪一項正確的解陳述了這兩個數字的區別。他等了多長時間呢？週期時間是說這活從開始幹到幹完需要多久。

攤一個煎餅需要10天。這個煎餅我30天才交付，那說明什麼呢？等了20天。他從準備好他從準備好，所以是C了吧。從他準備好，一直到他完成，他等了20天。沒懂就聽聽剛才這個場景啊。

這個場景你沒吃過煎餅的同學再做核酸，做個核酸吧。做一個核酸需要10天。張三這個人做核酸，一共花了30天。那你說張三等了多少天呢？對不對？就這道理啊，他有20天在等待。其他選項都不對。

他從排隊開始一直到做完核酸，一共花了30分30天。嗯。こ。這段知識點不熟的同學，我只能這麼說了，去回顧一下精講課程了。說為啥要等，我也不知道啊，我也不知道啊。好，咱課前休息一下，現在15點36。

咱休息7分鐘，15點40，即將開始下一小段課程。嗯。還有100。3十道題。發個藍鏡圖。一個小時漲了20，第二個小時漲了30，按照有這個趨勢。講不完了，所以會越講越快。講過的知識知識點就不再重複了啊。好。

還有10秒鐘，9876543210有WIP這個狀態嗎？沒有。WIP是什麼東西呢？飛豆同學。精講課敏捷課，你聽一個就能知道他是啥。Yeah。At。在製品限制在這品限制。對他不是狀態。Okay。死。啊。

減少對高水平，這沒沒有辦法得出這個結論了。為什麼說團隊規模增加一倍，會減少高水平團隊的需要呢？但是一堆人都不看書，不聽課，會減少高水平成員嗎？但是沒有這個必然因果關係啊，但是為個加和專案進度的話。

他是增加的團隊規模大人要多了的，然是效率不高。生產率指的是個人的生產率啊，個人的工作效率啊就是那個過程效率。這樣答疑學員多就答的慢，我的生產力就在下降，就這個道理啊。學員多。

我答疑的生產率就會在下降就會在下降。我給一個人答疑會答的非常快呀，給100個人答疑就是因為大家的水平不不齊，所以我需要花很多時間對吧？去和大家溝通，討論交流，就會降低我的生產率，就是過程的交流。

Okay。好。哎，大家有沒有做過核酸呢？有沒有排隊買過煎餅哎，麥當勞買肯德基，你排過隊就就能理解吧。說張三在這排隊呢。在這排隊呢，他準備好了，他在這等著呢，做一個煎餅需要110分鐘。張三說。

花了30分鐘才吃到這個煎餅，30分鐘就到交付時間，做一個煎餅，10分鐘，就到週期時間。現在問張三等了多長時間？排隊等了多長時間，沒排過隊的同學去親自排一排隊呀，就這麼一個簡單的知識點啊。所以從他準備好。

一直到他開始給他做煎餅，他等了等了等了等待時間是20。好，51、知識點還不理解的同學去看一看敏捷那部分那部分教材啊，什麼叫週期時間呢，交付時間呢，獎金時間呢去看一看吧，去看一看吧。

剛才這個例子講的講的非常非常粗暴了。Okay。好，5一題專案經理製作專案的收尾檔案，並將其提交給發起人批准。在這個過程中納入發起人，這可以不解釋了吧。三個點三個點需要發起人接入的啊，一個是。章程。

第二個是。49管理過程有3個需要他老人家出馬。第二個是確認化圍做驗收。第三個就是結束專案或階段。那目的是什麼呢？章程需要得到得到他老人家的批准，確認範圍需要確保確保我們能夠驗收順利啊。驗收順利。

結束專案或階段，他參與他參與是為了確保能夠順利的移交，所以是C。為了確保能夠順利的移交，因為不是要把咱創造的產品服務成果移交運營移交客戶嗎？這種外部接觸面都需要發起人介入的。好，52題。52題我。

CPI。真討厭了。哎，簡單吧，送分題啊。說幹了這麼多錢的活，花了這麼多錢，問CPI是多少？好。出來了。幹了45萬塊錢的活，完成了45萬塊錢的工作，然後花出去花出去60萬，每花出去6塊錢，只能完成4。

5塊的價值。所以CPI是。0。756七425632C啊B。53。Okay。所阿冇。團隊最近完成了什麼什麼一個專案的首個衝刺，專案經理已經安排和PO和團隊人員舉行衝刺規劃會。衝刺規劃衝刺就叫迭代。

迭代就是衝刺一個意思。那麼來討論接下來該開展哪些方面的工作，為了使會議富有成效。好8，我們需要什麼東西？這個還行吧。衝刺要定衝刺的目標。根據衝刺的目標，然後定這次到底幹啥活？定到底幹啥活。

那就需要考慮我們的迭代速度，一個迭代週期內能完成多少工作，把能完成的工作從大需求值搬到迭代代辦事項。所以我們需要D和A產品代辦事項列表和衝刺的目標。沒有衝刺章程這個術語。

公司的使命和願景跟咱也不一定有關係。燃定圖是兼控用的，排除法就剩A和D了。好，54說專案經理保留包含專案活動專案問題和風險等專案資訊的專案日誌。專案開始時，所有相關風險都被歸類，並記錄到專案日誌之中。

等專案結束的時候，原先清除的風險再次出現，導致推遲一個月，這種情況重新發生，是因為專案經理沒怎麼了？風險風險死灰復燃。考的是什麼？監督風險這個管理過程就倆事兒啊，一個叫記。

一個叫查風險審計是審計風險管理過程的有效性。查是做什麼呢？風險審查會審查會查一，第一，查應對措施有沒有效果。第二，看風險狀態。有沒有發生變化。有沒有死灰復燃，有沒有風險已經過時，應該把它關掉。

有沒有一些新的風險，這是叫狀態有沒有變化，叫風險再評估，所以這是定。這道題就是D選項，就是答案，就是知識點。Yeah。其他選項沒有辦法推匯出這個結論啊。有。55。某公司正在實施一個新系統。

專案經理已經確定，最好使用scrb加看板的方法組合完成這個東西PO對於如何開始交付所要求的功能感到非常困惑，那咱應該怎麼幫他呢？Okay。就只能選B了吧，該幫助的幫助，該指導的指導為，他不知道怎麼弄。

咱就告訴他怎麼弄唄。所以選B。🤧A選項排除掉，BC選項排除掉，對吧？先有代辦事項列表再去細化呀，然後討論PO在團隊內的職責也沒什麼可討論的，他的職責很清楚啊。一個。好，56。5十六是說呀。

專案完成了可團隊完成了成果，並根據質量計劃測試，成本績效進度績效未獲得使用者批准，已經把這玩意提交給客戶了。客戶發現其中一個業務需求未實現，不過已經非正式的要求這項需求。那最好怎麼做，應該怎麼做。

A要求客戶建立變更請求，沒有變更請求，不開展實施整體變更控制，只能選這個了吧。B不接受，直接拒絕排除掉，直接實施排除掉，審查相關方管理策略，這前半句你還說得通啊，對不對？

看看是否是不是參管理策略有問題了。那後半句沒實出無名，要求內部管理層為專案提供額外的資金，直接去要錢不合適啊。Yeah。開展完實時整體變更控制。

去分析我們範圍進度、成本、質量、資源、溝通、採購干係都受的都需要做出什麼樣的調整。啊。不。剛才講過這句這個知識點了，任何人都有權提出變更請求，任何人都有權提出變更請求，並且講課的時候說最好是用什麼形式？

正式書面，對不對？避免扯皮啊。好，57。在一次迭代之中，在第一次迭迭代之中，我們意識到這個專案啊沒有那麼容易。目前迫切需要對專案管理方法進行審查，這怎麼做？想送分題吧。下了。做。反思的。反思回顧。嗯。

去過了吧。嗯。嗯。Goodby。Okay。C試探。先反思先反思，大家在第一次模擬考試的過程中，意識到啊，這個考試啊不像你們想象中的這麼容易，你們要幹啥呢？再試試。再做做二模。再試試再做個三模。

你們的信心會備受打擊的，要反思要回顧了，反思什麼呢？學習的過程了，對不對？看看自己之前是不是欠下了一些學習的債。課都聽了嗎？教材都看了嗎？習題都做了嗎？正確率是多少呢？反思總結經驗教學。Yeah。好。

58。5八說某公司啊在競爭激烈的市場上提高提高其中某一項產品的商業價值。為此，該公司委託專案團隊開展一個專案來建立一個原型。該團隊增量是構建了該原型，專案經理應該哪項行動作為優先要務？

做一個專案還弄原型，什麼增量價值。那隻能選的就是。閉了吧。儘快交付商業價值。Okay。對吧這公司希望提高一個產品的價值，然後說你們還要增量增量增量。增量增量到底先做哪個後做哪個呢？先做有價值的唄。

就這三句話吧。有專案增量。那怎麼辦？價值交付優先交付有價值的產品服務或成果。其他沒用啊，看板不是來不是來實現價值交付的。PDC是反思我們的過程。對吧只有A再說結果。啊，只有B再說結果。

PDCA是為了改進過程，改進過程改進過程。59。產品團隊正在運用原型法開展工作，已交付一個為期多年的業務計劃，發現幾個使用者故事需要更長時間才能夠交付。我們應該怎麼做呢？在回顧會議上確定風險和解決方法。

不敢選D確定跨職能部門依賴關係，並規劃在下一個迭代中應用一個探針，這直接讓他去死。嗯，前半句也不知道什麼莫名其妙的鬼。後半句不一定下一次吧，不確定啊，為什麼要下一次呢？

這種下一次的迭代說我們要下一次迭代幹什麼事，通常不確定，通常不確定。因為產品在辦身上咱也不知道優先順序咱不知道。C在提供專案在提供專案更新期間，將該延誤情況告知該險在被動。D發現溝通計劃中的不足。

不確定是溝通的問題啊，所以能選的就是A了。發現幾個使用者故事需要更長的時間才能夠互動。這不是發現個問題嗎？回顧會我們要回顧一下我們工作中遇到的問題呀、障礙呀、阻礙呀，看看定改進的目標，改進的措施。

以此類推，能選的就是A呀。C太被動了。說需要更長時間，那就通知感寫。被動被動。好，60。6師和前面那道題好像一樣啊，說新軟體補定有可能不穩定。準備了額外的測試，什麼型別的風險應對正在進行呢？

接受減輕迴避轉移排除法寶。接受對嗎？不對，迴避接受就是不穩定，就這麼著，對不對？迴避呢是說不穩定，我們就不升級了。轉移呢是說不穩定，我們找第三方給我一個穩定的結果，能選的就是B。Yeah。好，6一題。

嗯。額外測試不等於應急儲備，應急儲備是什麼呢？去看一看吧時間和錢。你正在領導一個複雜知識工作專案，您需要選一個工具來記錄什麼東西，給出了兩個看起來不錯的選項怎麼辦呢？這才是試一試呢。哎。

請PO做最後的決定。B組織一次計劃撲克。使用魚骨圖就地了。磁飯。探索探索兩個看起來不錯，試一試唄。Yeah。Yeah。好，62題。普票活動去看一看模型方法，弓箭那段文字啊，寬頻德爾菲。親和估算相對估算。

嗯。就是出牌估算估事點，不要再問什麼叫估事點了。62題啊說團隊正在討論幸運呢是專案經理已經建立的獎勵機制和團隊建設，有助於鼓勵團隊進一步合作。我們在這送分題可以過了吧。在討論到底自己完成。

還是外包給其他人規劃採購管理，透過資質外購分析形成資質外購決策。所以答案是第二個。好，63。說為開展一個敏捷專案，將一個客戶設計成矩陣型組織。

專案經理正在現場和來自該組織不同部門的關鍵相關方一同開展工作。我們應該如何應對不同的相關方呢？不知道啊。但咱知道的是啥？識別分析對吧？分組規劃參與。A專案經理正在客戶的營業營業場所開展工作，因此。

他他遵循所有相關方的觀點觀點相關方的指示。這麼如果選A這活沒法幹啊。B這是個敏捷專案，因此僅聽從專案經理的主管和該組織職能部門經理的指示，這也排除掉了吧。C由於觀點刻異，因此要進行相關方分析。

並根據結果形式，這是對的。識別幹型開展相關方分析，分析後呢，再根據分析的結果排序分組，再規劃參與再去定策略。D由於相關方很重要，因此我們應該遵循管理層和關鍵相關方的指示，不對，不一定。

所以比較合適的就是C統。嗯。不同。64。您目前正在管理一個需要大量知識工作的複雜專案，您需要某種視覺化管理系統，他可以幫助這送問題過了吧。視覺化什麼工作流程及時發現障礙再置評。就只要是聽過課。

印象中知道什麼叫看板的同學，這道題應該問題不大。好，所以答案是D。過程視覺化，便於及時的發現障礙，發現阻礙。65。說你幹活彙報進展。有一個人呢。沒有管理好專案問到百分比的時候，他反問你反殺你啊。

說什麼的百分比。你煩了，於是找到老闆說，這哥們兒不合作，你下哪一項才是問題所在。A，專案經理沒又從職能經理排除掉了吧。專案經理沒有從職能經理那裡得到專案所續的資源，這個人已已經在專案上。工作了B。

我們沒有給成員創造一個有效的反饋機制來加強他們的團覺活動，就這個吧。這個人不開心不滿意，那早早溝通唄，早發現，早治療，早康復唄。C。在團隊成員剛開始引起麻煩時，我們就和團隊成員老闆開會討論。

這顯得咱沒本事吧。排除掉。D專案經理沒有工作包。題目寫了工作報了吧。Okay。第一句話就行了。所以沒有辦法得出這個結論啊。Okay。那能選的就是B了。對不對？我們熱情的服務員，你們對我不滿意啊。

早說早說早說，這不是有效的反饋機制嗎？所以目前在答疑，你們對我不滿，早說早說早說啊。啊。Okay。啊。能選的是不是就是這個了？能選的是不是就是這個了？這個人跟你關係不好，關係不好，你早說呀。好，66。

哇複復雜專案什麼20%。您與產品所有者POproductowner，owner，產品責任人、產品擁有者，產品所有者，這有時候翻譯就翻譯成所有者了。OWNER。

一起使用使用者故事地圖和影響地圖技術開發的產品路線等。現在您需要為每個使用者過程分配業務價值。這會兒誰做主啊行。那就。可以了吧。Yeah。就一個哈。A，好歹強調PO啊，確定業務價值。Okay。Thank。

67。對。說您蓋了個養豬場。C。Yeah。這有什麼問題啊？嗰邊嘅。讓皮U給你發郵件。好。就不能不能不能當面嗎？對對？為什麼要發郵件呢？那PO定價值的時候，其他人不參與嗎？都排除了。好。

67、您看了個養豬場，說生產有毒氣體，當地居民有危害，他們威脅要上法院告你，你花了大量時間平息他們的擔憂，然後呢說服管理層搬家了，這是什麼呢？現在風險是人家打算告咱，咱就。嗯。搬家了，這就是對風險的。

回邊。Yeah。打不過就跑，哎，這是迴避哈，被動接受這活兒你怎麼幹？嗯。就是被動接受你怎麼辦呢？告告去唄，對不愛去哪兒告告哪兒告，主動接受你怎麼幹？想班找了解律師對吧？找聯絡好律師，聯絡好準備好錢。

對吧？告去唄，收到法院傳票再說有所準備啊，對不對？這是應急計劃應急儲備。然後被動接受主動接受迴避咱說了啊，減輕怎麼幹？Okay。是這樣減輕如何降低人家告你的告你的機率，告你的影響。降機率降機率值不是咱。

國內應該比較在請人家吃豬肉啊，擾民費可以吧，對吧？請出民吃民請請人家吃豬肉可以啊，還有阻止人家上訪，是不是有這個實際實際措施啊，實際行動吧，降低被告的機率啊，對吧？以此類推啊，這是減輕。

然後轉移不解釋了吧，第三方弄個什麼皮包公司你告去吧，反正你都找不著啊，以此類推了。好，風險應對策略威脅應對策略一定要能靈活運用啊。嗯。68。Yeah。68就考這個純概念的TCPI是什麼呢？

CPI是過去花了多少錢幹了多少活，TCPI是未來需要花多少錢幹多少活，未來的成本績效，所以是B，它和進度沒關係。Okay。好，69。專案經理將運用混合型方法開始一個專案。

但注意到某些成員僅瞭解預測型方法，我們需要首先做什麼才能獲得出色的專案績效。哎，評估每名每名成員所需的培訓，就這個了吧。Yeah。B向所有成員提供混合型方法，先評估唄，評估完再看看缺啥補啥，對不對？

C缺指導缺乏混合型方法，在工作中學習C可以選嗎？好像講過了。沒有駕照，讓你在高速上學習怎麼開車，這好像不行啊，對？預防措施想CQ也不能選C啊。D對團隊做改造，將核核心方法方面的專家包含進來。

先A北先評估先評估，三思而後行。三思而後行，不一定。不一定需要給所有人培訓。あ。不一定需要給所有人培訓，因為某些成員。Yeah。確。Yeah。好，其實。其實是說呀。滾這麼長。這種題就噁心了。

說我們利用什麼承包商為世界上最大的熱氣球開發一個什麼破東西。這個專案快要結束了。過去的4年，你把室內不同可同授予承包商，有些承包商表現良好，有個承包商有許多困難，還另一個承包商什麼文件。

還有一個承包商有什麼發票？當你瞭解這些合同時，你應該做什麼？一、總結這道題需要總結歸納。一總結就是啊每個採購，每次採購啊有不同的情況，所以我們需要幹啥呢？O。事後總結經驗教訓。

總結經驗教訓和總結經驗教訓沾邊的就是這個吧。審計看看我們採購過程中什麼地方做的好，什麼地方做的不好，有沒有什麼區合都和和我們的政策標準程式有沒有什麼缺陷差距不足，哪些地方做的好，有沒有哪些最佳實踐。

總結經驗教訓，以便於未來改進過程。所以就是D。嗯。系。評差分析啊為什麼偏差分析呢？不分給咋總嗯，不分給咋總分析審計審計的是過程。對不對？C是幹啥的？是看績效啊。B是幹啥的？B是歸檔啊。

準麼一套什麼加索引什麼什麼供將來採訪這歸檔啊。所以這道題需要大家總結總結歸納題目再說什麼東西，對不對？每個採購有每個採購的情況。那要不要做偏差分析呢？不確定啊，每個採購有每個採購的情況啊。

但確定的是什麼呢？我們要總結經驗教訓，審計就是為了總結經驗教訓，看看什麼地方做的好，什麼地方做的不好。這如果還不聽聽不懂，我只能說了啊，記住這個知識點。

審計是看看我們實際過程是不是符合我們的標準政策流程程式，看看有沒有缺陷差距和不足。這是看看什麼地方做的不好。另外呢分析我們過程中哪些地方做的比較好，找到一些最佳實踐。那什麼好什麼不好。

這不是吃一塹長一智嗎？總結經驗教訓。便於以後我們更好的改進我們的過程。這是最標準的話說了，記住它。Okay。好，71題。說你最近被組織聘為一個關鍵專案的資料庫專家。

該組織目前正在使用引捷方法管理其所有專案。你無意中聽到一個專案經理說，他重視員工利用率，而不是向而不是向客戶快速互動功能。這個觀點有什麼錯誤呢？這個簡單吧。咱更關注的是價值交付。所以答案就是。

C了重點應該放在向客戶快速交付功能上，而不是員工利用率。Okay。72。說一家全球性經營公司在各個不同地區擁有這麼多個客戶，數千家客戶，我們打算獲得相關方關念相關方的反饋，我們應該用什麼技術呢？

就是人多，不在同一個地方，還想獲取人家的反饋，比較有效的方法，就是問您調查。B選項叫群體創新技術，創造性技術，有時候翻譯成創造性啊，翻譯的不好。創新技術是頭腦公報。群體決策技術那就是民主獨裁，沒關係啊。

訪談人多不在同一個地方，不一定適用，所以比較合適的就是A。困。Okay。人多不在同一個地方，比較合適的就是A了。我剛不是。就是你沒有辦法判斷出關鍵相關方的量級。如果是一個訪談完全沒問題。

如果是10個訪談也說得過去，數千家裡面可能有數千家都是關鍵相關方，那訪談就不一定了。好，所以相對來說相對來說比較合適的就是黑龍。Yeah。🤧嗯。特徵非常鮮明，就千萬不要想那麼多。好。

73就考這麼一個知識點吧。說甲團隊106個故事點，乙團隊125個故事點，哪個績效高呢？不確定啊。因為在估算估算規模的時候，他們又要先找典型。典型故事，然後不同團隊能力也不一樣，找的典型故事不同。

估算結果不同，能力不同，估算結果也不同。所以故事點沒有辦法在團隊之間做比較。對不對？所以AB排除掉。那C說完成從完成從從子蛋白實項列表中選擇故事最多的團隊，這也不一定。最確定的是什麼呢？

可用的東西對不對？是我們衡量進展的唯一標準，所以就是D了。要可以用啊。要問題少話。好，74。Yeah。其四是說你負責一個兩年期的專案，該專案進行到一半，然後刮刮風停電。資料丟了，就是你上在家幹活的時候。

電腦電斷電了，結果PPT沒儲存，資料丟了怎麼辦？怎麼做減輕呢？排除法大D是。第是迴避。A是轉移，B是接受就剩C。Yeah。不。好，75。說某組織正在正在正在向採用敏捷方法過渡，已經將把一個專案作為試點。

指派的專案經理僅具有使用預測型方法的經驗。但專案經理現在需要在敏捷教練的幫助下，運用敏捷方法。第五個衝刺回顧會議上，團隊抱怨稱，組織中很多障礙正在導致專案延誤和管控。那我們應該怎麼做？A。

建立一個專門的衝刺可以排了吧，不一定啊，為什麼要一個迭代一個迭代專門去解決障礙呢？不一定啊。PO來定衝刺的目標啊。接。B在每日戰會期間將障礙因素的解決方案包含進來，排除掉戰會不去討論問題的解決方法。

C推動團隊通力協作，幫助他們就這個了高大上了。戰會期間也不要分析原因。好，76題。說在產品規劃會上，營銷團隊告知專案經理，由於競爭對手在市場上的活動，某些產品的釋出日期必須提前3個月。

我們應該把這玩意兒寄到哪兒？釋出日期必須提前3個月，這對咱來說是一個。什麼呢？這約因素。所以寫到假設日誌裡。限制條件限制條件。所有的假設條件是月因素，一定是寫到假設日誌裡。C排除掉。

變計劃裡肯定沒有這東西啊，風險登記冊現必須提前三個月，這是限制條件，它是確定的，它不是不確定的風險啊，排除掉章程章程咱有權利去改這個東西嗎？好像不一定啊，所以找一個最確定的選項。

變更也不是記錄到變更管理計劃裡面呢。變更你把變更請求記錄到變更管理計劃裡面嗎？Okay。去看一看實施整體變更控制之後做那個東西。嗯。Okay。好，即變更日誌。還可。是不是最確定是限制條件即假設日誌？

你能把這東西寫到章城裡，章城裡要不要寫這個東西呢？不確定那為什麼還選呢？好，77。其是誰說我們幹活。超期限指導委員會不開心，不清楚，發現哪一個成員存在能力錯背的情錯背的情況，我們應該幹什麼呢？沒對吧？

天天直到天天直到發現我需要一個會開會開車的司機，結果這個人只有摩托車駕照能力錯配，找選項。A接受被動吧。一看就不選，提供適當的培訓。哎，這是那個最高原則叫什麼治病。救人能力不行，水平不行，該培訓培訓。

該指導指導，這是可以的。C更新專案進度計劃已反應該延誤，這太被動了。D向目團隊強答，強調達到商定最後期限的重要性。這說話假打空不解決問題。所以就是病了。好，78。這題還行啊。

說成員吵架缺席工作不工作表現不佳，然後你們吃喝玩樂。組織這些活動的主要目的是啥？這道題最後一種呀，建設團隊這個管理過程主要目的是什麼呢？哎，一切為了績效，一切為了績效。

士氣啊、質量啊、個人績效啊、滿意度啊、相互信任啊、同理心吶，互相幫助啊，還有這些東西最終的目的都是為了績效。這些東西最終的目的都是為了績效。都是為了績效，讓大家少吵架，對吧？讓大家互相理解，同理心。

讓大家互相信任，都是為了績效，這是這個管理過程的作用。其實就是這道題的考點。好，79。所以啊我們最近去一家建築公司上班，幫助這個公司從傳統專案轉到敏捷專案。你已經安排了每天的戰例會。

這樣可以開大家開始可以開始接觸敏捷方法。那戰會之中我們會報告問題，並試圖解決這些問題，這有什麼問題？系早想象。會上發現問題，找地方記下來，會後開解決解決的專項會就是A了。Okay。嗯。Okay。

停車場注意這個C選項啊。這詞不能選了吧，提出的問題要記錄，對，不是記錄已解決的問題啊，這個一定要看清看清這個更好。我差點都想選他呀，對吧？記錄是對的啊，說記錄問題。提出問題做記錄，這是沒錯的。

比A選項好，是不是？對，A選項其實說的不好啊，說我們在戰會上報告問題，我們做正式的季度季錄停車場，這是非常好的選項。但是說已解決，這就不對了。差點我就一說弄全這個了。那其他選項。這B不對D不對。

就剩A個。好，80。能選的就是A了啊。80，在專案中途，專案經理必須決定計劃預算是否足以完成這個東西，我們應該計算什麼東西呢？就考的那個邏輯啊。我們已經花的錢叫AC。就牢牢記住這個字啊。

剩下工作需要的錢就叫ETCAC加上ETC就得出現在新的估算就叫EAC用EAC和BAC做比較，就知道完工偏差了。已經花的錢，加上剩下需要的錢等於當前給出的估算，用估算和預算做比較。所以答案是B。

選A的同學，你還差一股勁兒差一股腳啊。好，所以答案是完工估算EAC。Okay。81題。嗯。做夢夢到老黃的心裡有陰影了。8TF風母引經團隊正在尋求為某專案制定制定制質量標準。我們應該如何指導它？

A堅持要求在進行自動測試的同時，實施測試驅動開發。這種太具體的措施通常怎麼著？不確定。好，B確保噹噹PTO同意針對使用者故事的所有驗收標準都已達到完成時，會提供DOD這可以吧。驗收標準的已完成的定義啊。

C告知團隊為確保扒亂，需要需要進行使用者接收度測試，這個不確定啊。說確定合適於該專案的工具和基礎，並確保儘早以一貫的方式完成測試，這也不一定啊。測試主打一個靈活，所以才有了那麼多術語啊。🤧嗯。

沒大家看懂啊，但是看到了DOD哎，看到這個其實就可以了這。這。這都不確定。這些單詞不需要大家理解哈不需要大家理解。對吧他只不過說有的時候測血壓對吧？測身高，然後永遠就是一套一套一套測試方法。

這也不一定啊。體檢你小孩、老年人、中年人、年輕人測試方法也不一樣吧，就這個道理，所以太具體太具體，這種又一刀切，能選的就是病。Yeah。好，測試系統開發知識點在哪裡？看一看這個。我也不知道在哪了，看了。

叫關通關寶典第三部分。好，82題。Yeah。82題，這種題基本上現在也不考啊，就考純那個預期貨幣價值的概念。預期貨幣價值是說我們發現這個事兒啊有一些機率和影響，然後呢，威脅是負的，機會是正的，那咱就用。

咱怎麼計算這個事情的預期貨幣價值呢？就是機率乘以影響，機率乘以影響，然後全都加到一起。所以這道題就是20%乘以14，10%乘以21%，50%乘以14，最後算出來就等於。2。8。2。1。

7所以加到一起等於11。9A。Okay。83。83是說某團隊完成任務時發生延誤，而結果證明這個東西啊比預估的更加複雜。那該任務非常重要，可能巴不拉影響目已造成影響。

以下哪兩個方案將有助於團隊最初克服該障礙的努力？嗯。這翻譯不說人話呀，其實大白話就是。咋辦對不對？就是發現一個事兒比想象的更復雜，問你咋整。遇到問題要不要分析原因呢？需要。審查並更新依賴關係。

這好像沒道理吧，什麼是依賴關係啊？嗯。強制的選擇選擇的內部的外部的這現在看不出來是說說明說任務之間存在著各種各樣的關聯關係，沒有辦法得出這個結論啊。所以B呀打個問號，C建立風險管理計劃。這神經病一樣。

規劃風險管理輸出風險管理計劃，想一想風險怎麼管出風險評級的依據。A。這不對，你要說可能會對當前的迭待目標造成影響，我們把它記錄到風險登記冊，這還說得通啊。但是C不對啊，不能建立風險管理計劃。

D將這個問題上報給發起人，確定嗎？不確定對不對？這個問題重要不重要啊，緊急不緊急呀，不知道那回顧會回顧問題，反思對不對？啊，所以能選的就是A和E。Oh。那84題。84說。

某預測型組織最近決定向敏捷交付方法，正在進行的專案仍然由專案經理領導。由於專案A預算意外超支，高層對敏捷團隊是否已經做好對專案預算進行自我管理準備，沒信心。那專案一的專案經理應該採取哪兩種措施呢？

Yeah。領導不放心，找兩個選項，想辦法讓領導放心。好吧。Okay。領導不放心領導不放心。大家你把這種題啊換一個場景啊，就你考試的時候老師不放心，你們怕你們作弊怎麼辦呢？不放心不放心，怕你們作弊。

那您就在教室站著看唄。對吧每分鐘都不要出去啊，在這看著看著，對不對？所以A。再找。Right。嗯。Yeah。透明。好了，搞定。為。Okay。回不會時效性沒有站會好。對吧。

說我們每個小時你們老師進來看看每個小時老師進來看看，他不是持續呀。Yeah。所以這道題啊這道題最後的考點是什麼呢？持續持續持續的透明溝通。你再換個場景，我今天晚上和朋友去吃飯，我媳婦不放心。

說你是不是幹壞事去了，怎麼辦呢？想辦法持續的透明的溝通。想辦法讓他隨時看到我在幹啥。找這樣的選項，而不是事後覆盤，而不是事後寫報告，而不是說對吧什麼開支問題，這吧確定上報層級能選的就是A和A和E了。

Yeah。能選的就是A和E了。你們不要帶場景啊，高層能參加美日戰會嗎？我們公司就參加呀。Okay。對不對？週報是持續嗎？什麼叫週報？現實中不是C和E嗎？我們公司就是A和E。在告。回顧會沒有戰會持續平繁。

是這個道理吧，這個題確實很壞啊。Yeah。嗯。對吧所以你帶各種場景帶各種場景，你能理解的，不相信不相信這個場景，他不信任你怎麼辦？對吧我媳婦不信任我說你是不是出去幹壞事了，那我就透明溝通。

開著長期那個長期視訊會議連線，就這東西吧，讓你隨時看到我在幹啥。好，再換場景你仍然能夠理解啊。還想想上課說有些餐廳為什麼廚房是透明的明廚。為什麼呢？是不是讓你相信他呀？

讓讓你相信他廚師做菜的時候沒有什麼摳鼻屎，沒有摳腳，哎，讓你看到他乾淨放心啊，對吧？持續的持續的持續的，而不是人家定期給你出週報。您看看啊，我們那個廚師做飯的時候，而不是讓你事後開什麼回顧會，對吧？哎。

這道題其實需要稍稍深入深入去思考一下。這種題考試的時候不太多呀，大部分題都跟前面的提示的啊，比較簡單，比較直接。這道題相對來說有難度，有挑戰，但是呢也不要擔心考試的時候，咱學習法則855啊。

這大大部分題都差不多啊，都簡單。少部分的題啊太複雜的，太難的讓他去死。好，再往下了。戰會有狀態報告嗎？沒有更合適的選項了。親。對不對？Yeah。85副總裁給你打來這題應該簡單吧。嗯。

說給你30秒鐘讓你出成本，那你就一拍腦袋用類比沒答案怎麼辦？對吧？沒答案怎麼辦？粗力量級估算是估算方法嗎？是工具技術嗎？不是啊，那隻能選了。對。好，類比估算的特點是快，但是呢缺點是不準。

負的25%到正的75%。好，86。這也可以過了吧，我們在招標過程中發現兩個潛在公司符合招標書的工作。A公司什麼什麼什麼B公司什麼什麼，然後。人家都給咱報價了，那咱們再實時採購選賣方籤合同。

所以這是C收入賣方建議書。87。說外，一個新品釋出專案處於初期階段，需求還在不斷髮展變化。你怎麼判斷出來召開投票人會議，投標人會議看資料吧，不解釋了。投票會議主要是做澄清題目看判斷判斷不出來。

他得澄清啊。好，說。需求在不斷變，新產品需求變，市場競爭激烈。我們釋出產品時希望保持範圍的靈活性，就把這句話變成知識點。他在說什麼呢？需。靈活靈活靈活，想要滑板車，要滑板車，想要摩托車，要摩托車。

這不是靈活嗎？對不對？那怎麼辦？哎，就是B將之作為敏捷專案執行。範圍的靈活性就是讓幹啥就幹啥，讓幹啥就幹啥，需求不確定，就是敏捷專案。好，88題。這個採購策略啊上課的時候也大概說了啊。

這東西現在考試基本上不考，但是呢作為專案管理者，他不一定考考核的機率比較低。但是呢作為專案管理者，我們還要知道還要能夠猜出來啊，比較好猜吧。說這東西多少錢，100塊錢我不買了，走了，這就叫撤退。

說我沒有打8折的權利，這叫啥？我沒有打8折的許可權，這叫關鍵人物不在場，或者叫有先授權，老闆不在，對不對？什麼叫公平合理呢？沒錢什麼叫公平合理？就是擺事實講道理唄。對你看看我過去的交易記錄，哎。

都賣這麼多錢，這麼多錢，這麼多錢。現在這個價格呀，對你來說很公平很合理的。最後截止期是什麼呢？過了明天恢復原價。對不要用時間因素去刺定你。哎，瞭解就可以啊。這題。瞭解之後應該比較好猜。89。

89說我們收集了特定專案迭代的所有需求，這些要求被轉化為設計規範，隨後進行開發工作，結果發現做了無用功。這叫什麼呢？考的就是那個單詞吧。迷你瀑布。Yeah。瀑布型生命週期，我們收集所有需求。

根據收集到的需求定義範圍，然後拆弄WBS設計產品工作成果，然後得到活動清單，然後去幹活產出我們的可交付成果。這就是瀑布型生命週期的做法。當他現在說所有需求，然後轉化為設計規範，然後又開始開發工作。哎。

這就是迷你瀑布。就是考的教材上那個專業術語。Yeah。鍋主要就在這兩個字了，收集到特定專案迭代的所有需求，然後這些要求就幹活設計，然後就開發，結果發現無用功。Yeah。呢為什麼咧。原因你能判斷出來嗎？

是收集需求過程有缺陷嗎？可能有沒有可能是溝通出了問題，有沒有可能是肝型出了問題，有沒有可能是PO神經病。有沒有可能是開發的問題，有沒有可能是測試的問題，有沒有可能是專案經理的問題？各種可能性了吧。

說可能有缺陷，他也不是說有一些收集過來嗯，他只是說可能有缺陷，對所以它是各種可能性之一啊，但是最確定的是。這個概念。他現在這麼幹，就是叫迷你瀑布，去書教材上看看迷你瀑布的術語吧，不解釋了。

就是我們收集所有需求，根據需求又設完成了設計，又去幹活，這就是在說書上那個概念，這是最確定的一個選項。原因是什麼呢？不知道各種可能性之一了，之一就不改能不選就不選之一能不選就不選啊。今天晚上吃啥呀？

魚香肉絲、宮保雞丁、米飯、饅頭、麵條，這都是之一啊，各種可能性啊，那就不選能選的是什麼呢？今天晚上要吃飯，就這道理啊。好，90。去看看教材明理復布的知識點。大興同學已經告訴你們頁碼了，298頁。

不想看就把剛才那道題，我的話術當做知識點去記，也沒有問題啊。不想看不想記，那我就不知道咋說了啊，就是快速過了。90有小坑啊說我們簽發離項變更請求。專案經理認為之前和這個人討論過變更。

但是對方回憶不起對話。若要在將來避免這個問題，我們應該採取什麼樣的不同措施？這考點考的是啥呀？不通。那找選項。啊。選哪個啦？應該有人選B吧。Yeah。他們討論的是變更，你為什麼要記問題日誌呢？

實出無名啊，但是確定的是啥呢？口說無憑。好，劇情不如半筆頭書面。所以選 c。要知道溝通模型中間什麼東西叫媒介媒接啊口頭書面這種東西。好，這是90。咱現在是16點34，咱再休息到16點。41這210。

接下來咱看91。

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說呀戰會上有人指出一個障礙，導致有人活兒幹不下去了，我們發現障礙是由一個技術問題造成的，專案經理應該做什麼，優先處理這個關鍵障礙因素呢，A腦報解決這個問題，將解決方案新增到衝刺中，B為成員解決問題。

C找供應商，D指導成員提出自己的解決方案，並將之新增到下一個衝刺中，選哪個呢，這這排除法了吧，就A了，腦爆來解決問題，新增到衝刺之中啊，我以為我卡了，沒人有反饋意，反對意見過了啊，一下一下一個。

現在活兒幹不下去了，現在活兒幹不下去了，為什麼新增到下一個衝刺呢，不確定是否下一個迭代了吧好所以鼓勵呀，別別隻別隻找一個知識點啊，每道題一定是很多知識點結合到一起啊，這種下一個下一個通常不靠譜B呢。

為什麼我們要去為這個成員解決問題呢，哪報啊，這問題到底誰解決，我也不知道啊，好所以B直接排除掉。

就是二，誰說技術問題就一定是有軟體商呢，做飯有做飯的技術，看病有看病的技術，你怎麼就確定是軟體供應商呢，好92，你的專案管理體制經驗告訴你，對於成本偏差做出的不正確的反應，可能會產生質量或者是進度問題。

或者不可接受的風險，前面都是廢話，控制成本，工作重心是什麼呢，監控過程組那一大堆事情是啥呢，績效和變更績效呢就是看看工作做得怎麼樣，變更呢就是不好的變更，儘量的不讓讓它不發生，少發生好的變更，好的變更。

想辦法促進他，所以就是A了，B選項一看就是規劃乾的事，C選項一看就是規劃乾的事，D選項一看就是規劃乾的事，直接排除了。

93在敏捷團隊之中，一個人的吞吐量是不相關的，專注於一個人的吞吐量可能是有風險，因為就是有人幹活快，有人幹活慢對吧，關只關注一個人的對吧，咱大家知不知道什麼木桶理論呢，就這東西啊，有長板有短板。

我們要看看整體啊，所以呢就是A吧，為其他成員造成瓶頸，B增加衝刺時間不一定不一定，衝刺過程中也不能改這個時間的，這也不是範圍蔓延的。

也不一定增加成本，但確定的是瓶頸好，94，94變更批准批准審批，審批拿到審批結果就兩步了，更新通知改寫，找選項就可以了，說CCB拒絕變更，排除掉B更新通知鋼琴，其他選項不合適，變更，經過審批。

拿到審批結果，更新相關的資料。

更查後通知幹寫好，95嗯，為啥會造成瓶頸，不太記得了，就是這例子也不好啊，現在在答疑的過程中，很多人是這個理解水平，有的人呢是這個水平，這就平靜，就對我們的工作形成了阻礙，就這道理好，95。

一個新資源加入一個迭代型的專案團隊，專案經理注意到這個人無法按時完成，可交付成果怎麼辦呢，能力不行，水平不行，治病救人吶，所以這是C了，為成員提供指導，解決技巧低，好又來瓶頸了。

為啥要告知成員呢，因為比其他選項好，因為比其他選項好，因為對其他選比其他選項好。

沒有更合適的選項了，好九十六九十六啊，說你們準備一個新專案，需要從其他專案中分出資源，因為你的部門目前正在全負荷生產，從其他專案中拿出資源，一定會拖延其他專案，你從下列哪個專案中拿資源是造成的影響最小。

從其他專案拿資源影響小，給了ABCD，為什麼答案是A呢，哎前面說過這個知識點了吧，沒章程說明，沒授權，沒授權，那佔用四種資源不合規不合法，他沒有權利動用組織的資源完成專案的工作。

就你坐火車發現這人沒票沒票，乞丐乞丐對吧，把座讓出來，就這個道理啊，沒有這個合法使用資，沒有這個使用資源的合法性。

好97，說某公司，某產品公司，正在改革產品開發和市場釋出的方式，高管認為這是個高風險的機會，而且該計劃必須成功，在這種情況下，我們應該怎麼做呢，改革產品開發市場釋出高風險還要想成功，那就探索唄。

找選項A制定溝通計劃，排除掉，B制定包含明確的可交付成果的詳細衝刺計劃，排除了敏捷裡面怎麼可能有詳細的計劃呢，C採用迭代型的推出方法，儘早就這就這東西就這種意思吧，要做的事這麼多，要做的事這麼多。

以價值為導向排排序，優先完成價值交付，D針對該新假設，新模式的假設，開發商業論證商商業論證，這活兒歸誰呢，發起人，所以能選的就是C了。

98這也可以過了吧，這麼多人，並且題目非常友好啊，需要和三個人溝通，我需要和三個人溝通，一共幾個人呢，44×3除以二，所以告訴你有六條溝通渠道，現在來了個新人，那就是5×4除以二，N乘以N減12。

所以呢答案是B10個。

99，專案經理正在為一家大公司管理一個創新專案，專案經理計劃把電子郵件作為主要的溝通渠道，但是呢，PO更喜歡使用另一種經批准的溝通工具，而非電子郵件，那咱應該怎麼做呢，這種題咋選啊，需要操這個心嗎。

愛用啥用啥溝通技術，愛用啥用啥呀，對吧，你愛打電話，打電話，愛用郵件，用郵件，愛用微信，用微信，愛喜歡喜歡釘釘就用釘釘，因為根據題目目前的描述，我們沒有辦法判斷說他們使用不同的溝通技術。

會對工作形成障礙，形成阻礙，判斷不出來吧，對不對好，所以A選項說根據產品負責人的偏好，更新溝通計劃，並就這個了吧，溝通風格評估，溝通需求評估風格就是偏好啊，B請求產品負責人使用電子郵件。

因為使用另一種工具會增加工作負荷，沒有辦法得出這個結論嗯，C建議團隊開始使用PO建議的溝通工具，PO喜歡用那個，然後你你用郵件愛用啥用啥呀，為什麼要建議使用PO的呢，不確定，D聯絡發起人請求集。

什麼時候是發起人不幹這個活兒，所以能選的就是A，這幾實際工作中不都這樣嗎對吧，人家需要用，人家善喜歡使什麼工具，尤其是關鍵成員，關鍵人愛用啥，用啥判斷不出來，現在這個現象會對工作形成障礙。

好100。

C又一刀切了吧，建議團隊使用產品負責人建議的溝通工具，人家愛用啥就用啥就變成大白話呀，咱團隊用電子郵件跟PO溝通，用微信，給P個好被批被批准的目的是告訴你啥呢，哎合法，所以不要操這個心了。

不要操這個心了啊，就告訴團隊，你們用微信連CPO就完了，也不一定說咱整個團隊都用微信，對不好。

100，說您專案已經完成了第三次迭代的一半，一個乾淨，關鍵干係人透過電子郵件發了一個變更請求，這使得業務不再需要其中一個待辦事項，你應該怎麼回應這個事了，找誰呀，敏捷裡面變更。

敏捷裡面的what都找PO，所以是C和產品所有者合作，將此從將此專案從待辦事項列表中刪除，找PO，找PO產品所有者來建立和維護產產品，代辦事項，拒絕拒絕拒絕這個操作也是誰幹的，PUPU幹。

所以排除掉敏捷裡面沒有這個玩意兒，沒有整體變更控制流程，團隊不能刪這個東西，PO刪，只要沾到這個單詞就找PO做決策就可以了，敏捷裡邊沒有變更控制，沒有實施整體變更控制。

這個管理過程去看一看敏捷那部分知識點，親看看裡面有沒有寫實施整體變更控制，沒有沒有再說一遍啊，精講課和敏捷課，你只要兩個聽一個其實就可以了，反覆講反覆講啊，所有的東西不管是啥都叫變更。

這玩意都是找PO放回產品代辦事項好。

101，說大型計劃的專案發起人，不斷地改變多個模組化工作包的優先順序團隊，已經習慣於採用三週的衝刺，對每天都會發生的範圍變更日益沮喪，我們應該做什麼呢，這能不能判斷出這個人神經病。

現在可不可以判斷出發起人神經病，不斷改變多個模組化，不斷不斷不斷，每一天都有變更對吧，每天都有變更啊，翻臉不認人，能判斷出來吧，找選項A按天計算衝刺除夕，這是排除掉啊，不敢B和發情人開會向其解釋。

嚴格保持衝刺週期的重要性，這可以吧，不要天天改，天天改，這好誰家好人天天變，就這道理啊，天天改咱也受不了啊，C轉而採用看板策略，這個排除掉排除掉看板，看板的目的是什麼呢，過程流程視覺化。

便於及時發現阻礙，D和團隊開會就後續行動向其徵求意見，誰負責幫助團隊排除阻礙呢，撇開敏捷教練，那沒有敏捷教練就找專案經理，可不可以呢，可以啊，所以就是B了，這是必答啊。

好102，話語權高就一定聽嗎，話語話語權高就一定要聽嗎，化學化學跟你說啊，明天早上九點鐘去天津，09：10分去上海，9。15去廣州，你聽嗎，題目就在說這個意思吧。

隨時改隨時改隨時改，已經告訴你了，作對吧，團隊士氣受到了嚴重影響，每天都有範圍變更啊，太累了好102。

102，記住答題小技巧啊，如果題幹太長，先看最後兩行，兩行說你認為在每個階段完成的時候，進行狀態審查是一個很重要的工作，這個審查的目的是什麼呢，考點叫啥，那個術語叫什麼來著，階段關口對。

判斷這個階段判斷我們還有沒有可行性，還有沒有價值，用理想和現實做比較，展望未來分析，繼續幹，繼續幹，還有沒有價值啊，賺錢不賺錢的，所以是D判斷專案是否進入到下一個階段。

這是階段網口啊，關鍵決策點103，103說一個產品開發專案的工作，分解結構有四個層級，這這簡單吧，有WBS，然後有了WBS之後得到了範圍基準，我們定義活動得到了活動清單，排列活動順序誒，就有了網路圖。

並且呢估算活動持續時間，還做好了進度表，進度表就是我們那個專案進度計劃，Schedule，專案進度計劃，制定進度計劃的輸出，接下來幹啥呢，做好了專案進度計劃，找關鍵相關方敲定所有的時間日期得到批准。

咱就有了進度基準，所以就是D了，其他選項，這已經過去了，過去了還沒沒要控制進度的啊。

這題隱晦嗎，這題我覺得送分題啊，這送分題吧好104，批准以後有基準按照基準去執行，再監控啊，流程不清楚啊，回顧課程了啊，104，這個簡這個簡單吧，不簡單，您為組織，您負責為一個組織設計一個新的經驗教訓。

管理系統，作為專案的一部分，您需要諮詢一些高階干係人，並評估他們的需求和要求，然後您必須促進就係統功能，工作流程過程和程式達成共識，一旦開發出這個玩意兒，就必須在整個組織中推廣。

所有員工都必須接受有效使用該系統的培訓，您已經選擇混合型生命週期，那麼專案的設計和建造階段，應該採用以下哪個生命週期，這題超陰險，混合型生命週期意味著啥，又有預測，又有敏捷，好說，這玩意兒一旦開發出來。

必須在整個組織中推廣，所有人都必須接受培訓，這是用什麼生命週期型別，預測行吧，那倒推專案的設計和建造應該用什麼呢，所以選敏捷這道題比較噁心啊，比較陰險啊，嗯大家隨便帶場景啊，就現在你們聽課的這個小合同。

這個小額通對吧，包括老師這邊管理後臺和你還有學員端，一旦把這個軟體做出來呀，必須給大家培訓，對不，在整個組織中培訓，所有人都要聽這個東西怎麼用，這是預測吧，因為培訓出呃開發好的系統，開發好的系統。

教大家用是不是確定的對，這是一個確定的環境啊，所以這個時候用預測，那就倒推其，所以他其實根兒啊就是玩數字遊戲，文字遊戲了啊，數學知識，這是混合型，混合型等於預測甲敏捷，然後又告訴你這個東西是預測倒推。

剩下的就是敏捷，這道題比較陰險，敏捷就是迭代加增量。

敏捷就是迭代加增量，好105，說几几個月以來，一直在開展一個專案，但核實完成不明確，因為隨著新情況的不斷出現，範圍經常變化不定，有一些成果已經完成，新相關方加入團隊的時候。

他們抱怨這個玩意兒不符合業務目標，如何才能才能防止未來發生這種情況呢，那就不求大而全，但求小而美，小而精唄，不直接幹汽車呀，先把滑板車做出來唄，來確認一下需求是不是滿足要求唄，成果是不是滿足業務需求。

A建立詳細的工作分解結構，排除掉範圍經常變化不定，這種環境下傳統的方法不好使啊，B建立優先順序已經確定的待辦事項列表，和相關方一起進行迭代審查會，這沒錯吧，前面是解決需求變化的問題。

評審呢是看看成果是不是，成果是不是符合業務目標，B是對的，C安排每日例會排除掉，D安排每個階段的啟動位排除掉，需求變就是待辦事項列表對吧，不符合業務目標，咱就小鋪快保做出東西。

透過評審會審查會看看是不是你要的東西。

所以呢是B，106說，您的專案執行到階段第三週的時候，注意到關鍵路徑上的一項任務可能會延期，進一步調查後發現是由於兩個人意見有分歧，說要避免這種情況，我們事先應該做什麼，選啥。

規範階段成熟RACI需求跟蹤矩陣，這道題最後的根兒是為什麼呢，為什麼選C呀，三個和尚沒水喝呀，三個和尚沒水喝不就耽誤事嗎，對不對，兩個成員對於特定的工作包意見有分歧，影響了進度，權責不清啊，哎所以是C。

需求跟蹤矩陣的作用是啥，跟這跟這道題沒關係吧，需求跟蹤矩陣跟這道題有關係嗎，現在說進度延誤，由於分歧導致延誤進度，張三不聽李四的，李四也不聽張三的，他倆在那掰扯啊，張三說去吃麥當勞，李四說吃肯德基。

權責不清，討論一天可能也沒結果，那不如讓一個人能做主哎，所以是RACI責任分配矩陣排除法，需求跟蹤矩陣，確保做到價值交付，對於做決策這個事好像沒關係啊，RCI在第幾頁啊。

不知道啊，在教材上資源那一章吧，規劃資源管理好，107，說對於特定的外包專案，我們決定在主協議中保留大部分固定專案，比如保修仲裁，然而範圍進度，預算等更具動態性的專案，可以透過以下哪一種方式正式化呢。

這道題純粹考那個知識點，規劃採購管理輸出，招標檔案，供方檢測標準，獨立成本估算和採購工作說明書，這個東西通常作為合同的附件，對不對，主協議不就是合同正文嗎，然後sow通常作為合同的附件。

那這東這這東西這東西如果具有動態效能，那就請兩級唄，輕文件輕規劃，對不對，大概寫一寫，所以呢這是D，因為傳統專案我們寫採購工作說明書，關於我們擬採購的產品服務成果的具體要求，會寫得很規整很很標準。

很規範，對不對，但是在這種多變的環境下，哎那咱這個文件啊就該精簡的精簡精簡簡潔，就叫輕量級，因為題目刻意說了。

這東西動態呀變化呀，好108，108送分題可以不說了吧，哪項檔案應該在專案章程前建立呢，效益管理計劃就是C，雖然實際工作中是有D這個玩意的啊，D這東西現在在輸入裡算合同的附近。

D這東西在合同裡是合同的附件，這是專案工作說明書，甲方給咱的採購工作說明書，對咱來說就叫專案工作說明書，這玩意其實也有的啊，只不過現在作為合同的附件好，所以回到這道題，這是純粹考輸入的。

這是C效益管理計劃，109說專案經理如何制定專案管理計劃，以保持專案持續交付預期效益，這個人狠話不多，什麼叫持續交付預期效益，對每次釋出進行整合測試，測試是保證這東西正確性，完整性好像和效益沒啥關係哈。

將整個專案團隊納入測試，向發起人澄清專案效益C好像說反了，D確定各個工作產品的目標，這三句話最後以理解在規劃過程，規劃過程如何如何確保專案持續交付預期效益，這是什麼呢，產品，產品路，線圖啊。

我們要有產品願景，根據產品定產品路線圖，MVP第一版，第二版，第三版，以此類推吧，去設計一下，規劃一下產品未來各個版本是什麼東西，然後再定產品的釋出計劃，定產品的釋出計劃就敲定時間，什麼時間釋出第一版。

什麼時間釋出，第二版，以此類推，所以能選的就是D確定各個工作產品的目標，這是我們的路線圖，這是個滑板車，這是個腳踏車，這是個摩托車，以此類推啊，產品路線圖是不是工作產品的目標呢。

且聽會風雲同學好，110，目標造一個滑板車，目標兩個月造個摩托車目標現在造一個新能源，再往下造SUV，以此類推，111，一家施工公司為一個建築專案採購，召開投標人會議，收到投標人建議書並評審。

其中一家供應商提出非常優惠的價格，但是呢我們分析一下這玩意不現實，接下來應該怎麼做，投標人會議做澄清，然後人家給他報價很便宜，但是呢你分析啊，這個不靠譜，說明什麼呢。

考的是書上那個獨立成本估算那幾句話啊，什麼情況下雙方的報價會有差異呢，咱沒說清楚，人家誤解了，或者是不能完全響應我們的採購工作說明書，就想想那個筆記本的例子，例子啊，我想買個筆記本，預算是兩塊錢。

供應商報價兩塊，我預算2萬，供應商報價兩塊是什麼呢，我心中的筆記本是電腦，人家的筆記本是紙質的，說明有誤解有誤解有誤解，那有了誤解怎麼辦誒，讓供應商提供他的估算依據呀，這是A吧，迅速簽訂合同。

不道德處罰條款，不道德，直接去改基準草率了，還讓人家提供補充資訊。

看看是不是雙方有了誤解，有了誤會，好111說專案經理負責建設一個橋，該專案的高層級要素是使用預測型方法處理的，設計，用來收起橋樑的軟體，那麼是根據敏捷原則開發的，在軟體開發過程中，由於缺少資訊工作流程。

經常受到多種延誤障礙，什麼干擾怎麼辦呢，流程經常有障礙，有延誤，有有阻礙，那咱就透明唄，透明及時的看看看看哪兒堵了，就是A了，看板具有可可見性。

這不解釋了啊，好112說，您最近被一家組織評為敏捷教練，該組織最近認識到，敏捷方法在專案管理中的好處，並且呢幾個試點專案中還取得了成功，您無意中聽到該組織的經理盧比什聲稱說，敏捷專案不需要計劃。

我們應該隨時準備好適應各種變化，對此你有什麼看法，這好像做過了，嗯對吧，我們文件啊，計劃呀，說這東西呀不太重要不太重要，不代表著說就不需要該有的，還是要有，對不對，只不過我們要簡化它。

簡潔它這些過程該精簡的精簡，這些文件的該簡潔的簡潔，它少花點時間，紙上談兵，多花點時間去幹活，所以呢就是C了。

113，說您負責為客戶組織部署新的供應鏈系統，您需要分析客戶組織當前的流程和程式，與客戶組織的主題專家協商，咳咳來設計狀態流程，並定什麼流程，根據合同規定，提交給客戶的所有原型，都必須附帶使用者操作指南。

您的團隊反對這種文件要求，並堅持只在最後我們才開發使用者手冊，那您應該怎麼做，說要有手冊，團隊說最後再寫，咋辦呢，A接受團隊要求團隊協商，客戶協商就這個了吧，A沒錯，合同合同有法律效力，對不對。

合同最大咱不能違約啊，所以就是D了，合同有法律效力，這都不用協商，對不對，除非改合同，除非改合同啊。

114，一個專案經理被他的專案的各種問題，折磨的狼狽不堪，我現在啊就被各種問題折磨的狼狽不堪，我想找出問題的根源，以便於把注意力放在哪，用什麼工具呢，找原因找原因就用魚骨圖什麼五外分析法，五外分析法。

石川圖什麼YY分析圖，好，因果圖不講了啊。

這知識點超簡單的，115，在一個混合型專案之中，客戶釋出了合同規定的，客戶釋出的合同規定了每個季度的可交付成果，客戶希望在第一季度展示一個有形的成果，並希望把第二個什麼里程碑前移到第一個季度。

專案經理向客戶解釋說，這不可行，除非第二個里程里程碑的需求有所變化，應該採取哪兩種措施，變成大白話，就是人家第一季度要A然後呢，希望把第二季度則B能不能弄到第一季度裡面，找選項A詢問開發團隊。

與其討論第二個里程碑的哪些需求，可以放到第一個季度實施，這可以吧，可以吧，根據團隊的交付能力限制團隊開展的工作，如果他們能幹呢，還也行還行啊，並且只是詢問可以的，B選項，就第二個里程碑的需求。

瞭解客戶的優先要務，這翻譯的不好，優先順序對不對，優先藥物優先要主要的業務需求可以吧，看看什麼東西更重要，你把它細化一下，B 1b2 b 3b4，到底哪個東西優先順序高，需要放到A裡面呢，就這東西啊。

C告訴客戶，里程碑前移會對專案成本產生很大影響，排除掉，成本影響大，你知道嗎，不知道，不確定啊，不確定這東西會不會對成本產生很大影響，沒有辦法得出這個結論呢，D將問題上報給上層管理人員，以便解決該問題。

並提出計劃排除掉，顯得咱沒本事啊，一說服客戶將第二個里程碑保持原樣，不要對之做出變更，如果AB問完了之後，覺得拿不過來再考慮E，所以相對來說比較合適的就是前兩個。

好116，在生成成本績效基準之後，我們意識到，曾丹同學，這東西不一定會提高成本的，我這個月計劃每天買一個口罩，一共是30塊錢的預算，我今天把30個口罩都買回來，整體預算不超支，能聽懂吧。

把後邊的事情提到前面來，成本不一定發生變化呀，好生日成本低效真基準之後，我們意識到專案估算的成本，超出章程中預算的成本，接下來應該怎麼做呢，A建議取消專案找死，排除掉B調整WBS撤銷成本較高的活動。

保留成本較低的活動可不可以呢，B選項可不可以幫助我們降成本可以，但是，能不能擅自做主呢，不能哎，不能這麼幹啊，C向發起人提供降提供降低成本的方案，這可以吧，D向發前尋求額外的資金，先C唄。

積極積極主動解決問題，實在不不行，再考慮要錢的，所以比較合適的就是C了。

117，這純粹那個知識點啊。

啊什麼叫提供，什麼叫提供學友同學好。

117，說這簡單吧，就記住那個知識點唄，我們怎麼算速度呢，什麼叫平均週期時間，攤一個煎餅需要多久，就這東西吧，週期時間是完成一項工作所需要的時間哦，做一個核酸檢測需要十秒鐘。

哎我們使用這個東西和我們的速度去預測，這是D沒有什麼基準吶，什麼什麼加速度，這出題老師超善良啊，還有什麼平均距離，這都神經病啊，沒見過這個詞啊。

好118嗯，說專案經理被任命管理一個為期多年的專案，我們是在建立WBS的過程中，專案團隊將無法分解，在後期發生的某些階段怎麼辦呢，近期要完成的工作詳細規劃，遠端的工作可以考慮粗略規劃。

這種方法就叫滾動式規劃，所以就是A純概念啊，砍範圍不行不行不行。

119，滾動式規劃說的很好啦，119說哇，您正在管理一個複雜專案，看資料，平均每次迭代完成75個故事點，透過檢視待辦事項，大概還有750個點的剩餘，如果每個間隔都有兩週的時間。

和每個迭代週期是兩週多長時間完成的，這好算吧，750÷75=10次迭代，十次迭代一次迭代兩週，所以需要20周。

好120，這送分題吧，老大說沒不差錢，不殺線怎麼辦，趕工，所以就是D沒有錢快速跟進，有錢就趕工，因為加班加急加資源通常導致成本的上升，如果說沒有錢或者是什麼優先邏輯關係，軟邏輯關係，就考慮快速跟進。

資源平衡肯定不行啊，資源平衡會導致關鍵路徑變長，A是幹啥的來著，A是幹啥的，假設未來出現什麼情況，咱能咋整怎麼辦，他是分析風險的。

好121，說專案團隊採用混合框架進行專案交付，在執行某專案的時候，團隊獲悉客戶提出一項新的合規需求，必須先與任何其他需求互動啊，咋整，A與合規團隊成員開展協作審查，並優先交付該需求可以嗎。

B將合規負責人納入相關方名單，並等這通常等就排了吧，C將該新的合規需求添置待辦事項列表，這很好啊，但是一定要完整的看哦，因為技術團隊無法騰出人手開展相關工作，沒有辦法得出後半句的這個結論。

前半句是對的啊，後半句神經病，D，讓該團隊將合規需求納入當前衝刺就不一定了，所以比較合適的就是A了，確定優先順序唄，排除法，排除法大部分的題都是排除法，因為它考的是什麼呢。

咱考的叫專案管理專業人士資格認證，看看我們作為一個專業的專案經理，你的能力水平是什麼樣的，什麼怎麼證明能力水平呢，哎專案經理主要考的就是你的決策能力，對不對，在眾多選項之中。

找到一個相對來說比較合適的選項。

好122，說下這送分題過了吧，什麼東西可前面也說過了，什麼東西用來評估風險管理過程的有效性，這就找審計，如果說應對措施的有效性才是審查會。

123，您正在領導一個敏捷團隊開發工廠自動化系統，您不時依靠客戶反饋來驗證開發系統的功能，哪個敏捷是送分題，過了吧，就一直說的那個雙R帶雙反的，一個叫一個叫評審會，是為了獲得反會反饋，一個叫回顧會。

是為了是為了反思反思過程，所以這是迭代演示，其他選項跟這事沒關係啊，這個東西就對反饋。

124，說專案上一個專案即將結束的時候，一部分相關方發現，你的專案會影響到他們的利益，於是提出了額外要求，使得你很不開心，很難受，將來專案怎麼做才能更好的避免此類問題，不大是嗎，就到了專案後。

T突然跳出來一個人，就像這樣的場景，都找相關方管理就D了，都是相關方管理識別的不到位。

好125，大型水電廠開發專案處於實施階段，運用混合型方法管理的，我們應該做什麼，來確保執行階段完全符合質量要求呢，規劃持續看成果，分析質量要求，制定質量成政策，先把B排了吧，好的質量是怎麼出來的。

好的質量是怎麼出來的，對吧，人家老師都說了，預防剩餘評估，預防剩餘檢查是咱提前規劃設計出來的呀，提前規劃設計出來的，所以規劃質量就那幾句話啊，第一我們要根據質量政策分析，我們需要達到的標準。

根據標準那就得到了一大堆具體的要求，具體的要求對待我們的質量，測量指標和測試方法，根據這一大堆東西，我們再定我們需要開展怎麼做，怎麼做，質保怎麼做指控，所以就是A因為A包括了C和D，C和D只是一方面。

相對來說就A了，好126，根據相關方登記冊和專案章程，專案的業務需求，必須從組織的各職能組獲得，為了去去最終確定業務需求，要求這些職能組意見取得一致，應該用什麼工具呢，哎就看到什麼不同職能部門。

不同人群，不同群體就想辦法去要什麼，讓大家達成共識，就是這個了吧，引導式研討會書上寫的那個叫什麼JAD呀，QFD呀，就這種東西吧，想辦法引導大家達成共識，不同人群不同職能不同文化。

這就需要引導其他這個選項跟這個事沒關係啊，A是幹啥的，對為聚焦問卷調查是幹嘛的，收集需求，收集需求不是為了取得一致，是為了人多對吧，不在同一個地方快速獲得反饋，德爾菲方法的作用是。

德爾菲方法的作用是是啥呢，是為了防止人和人之間產生干擾影響對吧，受到對方什麼身份啊，地位啊，權威哎，受到這些因素的影響，但是為了防止影響的。

好187，說PMO啊已經開始實施迭代工具，專案經理運作一個新專案，並已經發現了一個可以使用迭代工具的機會，其中一個高階經理啊，對修改過的框架有顧慮，因為對公司來說，它是個新的框架，我們首先應該幹啥。

PMO這邊用新工具，我們發現了一個用它的機會，有人呢有顧慮怎麼辦，A和各相關方單獨開會，使他們增強對新框架的意識和信任，這單獨開會溝通需要資源，時間會產生成本，這好像有點浪費了。

必將該高階經理的顧慮上報給發起人，這神經病吧，排除掉，C向該高階經理傳送有關該新框架優點的文件，可以吧，D瞭解是否有關新框架的外部培訓，來消除相關方參與度低的風險，C和D哪一個看起來好一點呢。

好發文件還是讓他學一學這個新東西啊，嗯還是那個道理啊，治病救人的，所以呢比較合適的就D了，A說和高階經理單獨開會了嗎，什麼叫相關方，什麼叫各相關方，這就不不確定了吧，各相關方就等於高階經理嗎。

如果你認為等於我也沒話說啊，如果各各相關方等於高階經理嗎，這八個字沒一個相同的啊，它不是一回事，但如果把它改成改成隔一選A高階經理啊，和高階經理開會，瞭解他的顧慮，瞭解他的擔憂。

然後什麼這還這還說得過去吧，也不一定培訓啊，不一定培訓的，只不過現在四個選項裡能選的，就D了吧，給人家發文件，給人家發文件，和人家讓人家培訓相對來說好一點。

好128，潘同學，如果你認可發文件，那從現在開始我就不會不說話了，大家看書去吧。

看班主任給大家發的文件，大家現在開始啊，我就不說話了啊，教材也發了，對不對，什麼各種資料都發了，然後那個答案和解析都發了，誒你們看吧，我就不說了，下課了，如果你覺得不好對吧，覺得不好。

那咱就咬著牙選D就這就這個道理吧，D其實說的也不完美，對不對，什麼外部培訓吶，不知道啊，就不能內部培訓了嗎，對不對，他說的也片面不完美啊，但總比C好一點點，咬牙選啊。

好了過了那一百二十八一百二十八，這看看你們道德水準高不高啊，就是工作工作回家有一個風俗習慣，什麼交換禮物，人家國家有封鎖機關換禮物啊，但是公司的行為準則清楚地說明，不能接受禮物，不接受禮物好。

不接受禮物會導致合同終止怎麼辦，就我們我們公司八項規定，A將一份擬公司的行為選擇提供給客戶，並拒絕禮物，這可能會導致合同終止，這這險咱不能冒啊，和客戶客戶交換交換禮物，並保持交換的秘密。

如果你選了B我是PMI，我就直接給你不及格，唉這不道德啊，C聯絡發起人和什麼，就這個了，甩鍋啊對吧，甩鍋甩鍋高大上啊，超出我們權利範圍之外的事情，可以找發起人，另外涉及到這種什麼什麼交交換禮物。

這種東西啊，涉及到公司的行為準則，這不是法律嗎，對不對，還找找找找法務還可說的公說得很好，D要求發起人換禮物，這也不一定就C了。

這道德水準，道德水準頂到天花板啊，好後面你還會看到類似更更過分的題啊，一定記住啊，只要嗅到職業道德的味道，就一定是頂到頭，對不對，上帝視角看世界，好129。

A可能會導致合同終止，說明你對公司不負責，對不對，你不能只考慮客戶啊，還要考慮工資啊，還要還要考慮成員吶，我們是中間那個最操心的人吶。

好129，在某專案的一個迭代之中，一項已規劃的活動變得複雜，相關工作應該在最短時間內，這簡單了吧，短時間短時間怎麼整呢，A產品負責人將該活動載入產品代辦事項列表，團隊人員引入專業人士提供幫助。

就你們合作唄，跨職能部門的團隊成員，共同努力協同努力完成該活動，就這個了，合作面對問題。

解決問題，好要三零，說市場動態發生變化，由於專案績效不確定，發起人希望終止專案，應該看啥呢，這送分題一，剛前面也說過了吧，還是那個階段關口啊，我們要去分析理想和現實做比較，看看有沒有可行性。

看看有沒有價值，就是B了，還是接種關口，階段關口這個知識點，透過分析可行性，透過理想和現實做比較看看繼續往下看。

賺錢不賺錢，131說敏捷在迭代到一半時，會覺得需要對一些特徵進行詳細的反饋，怎麼辦呢，這找誰開什麼會呀，反饋反饋看看我們做的對不對，那不就憑什麼找選項了，就A了吧，迭代最後兩個事，一個叫評審。

一個叫回顧，但是迭代中可不可以開呢，看情況，如果需要就可以。

所以就是A132，說有個人犯了一個錯誤，掩蓋錯誤，還故意誤導，這這人咋整，就違法亂紀，傷風敗俗，道德敗壞，咱就直接毫不猶豫，就是A強強迫。

不用不用考慮啊，133說，如果敏捷團隊發現了一種新的管理方法，這種方法可能會減少所有故事的週期時間，下列哪項敏捷指標隨後會受到影響，這是考的這個概念，週期時間是炸，做一個煎餅可能從2分鐘變成一分鐘。

那什麼東西會都會會會會變短呢，就交付週期吧，這肯定的啊，就是A了，交付週期是這一批活多長時間能完成，他會受到積極影響。

134，在處理一個時間敏感專案的，資源制約因素問題時，專案經理評估了來自公司各個不同地點的方案，讓這送分題啊，來自公司不同地點成員的方案，這個方案叫虛擬團隊，虛擬團隊的優點是什麼呢，資源選擇更豐富。

資源選擇面更廣，第二個就是可以減少出差，減少差旅，降成本，它的缺點就是溝通和凝聚力，所以優勢就是定提供更多的技術資源，選擇和降成本。

佛羅里達同學積極的就是好事，後面的就是壞事兒，135，說用什麼東西給發起人展示，所以新增了許多功能，從哪看呢，這個送分題吧，新增的功能，新增的功能展示這個情況啊，給它幹啥，什麼八個月不高興。

六個月吞吐量加工能就讓他看看啊，原計劃我們應該是這樣的，實際上呢在工作的過程中啊，工資構成了幹著幹著哎嘚兒上去了，這說明啥，實際情況如果往上走，這說明啥呢，餘量應該是越來越少，如果餘量往上走。

這說明啥呢，增加功能了吧，餘量如果好幾天不動了，這說明啥堵了對吧，這塊沒進展啊，誒所以現在他這道題在說，他原計劃應該六個月完成，現在為什麼推到八個月呢，就是因為你們加東西了。

就會導致我們這個工期往後順延，所以給他看這個特徵，燃進燃體圖，產品待辦事項看不出來進度，看不出來進度啊，燃盡圖，燃體圖能看到進展趨勢分析。

好136。

純粹的字面意思，應該是出題老師隨便寫了個單詞，來迷惑一下你啊，每天站幾分鐘和這道題也沒關係啊，他應該是翻譯的問題啊，我記不住那個英文了，應該是DELEGRAM吧，這是每日dai swam。

好136，這個136在一次回顧會議上，有成員表示啊，說說說什麼什麼，其他團隊注意啊，這兩個字很重要，其他團隊的干擾，和請求幫助的影響，他們在各個地各個地帶期間沒能完成任務，作為團隊促進者。

我們應該怎麼做呢，其他團隊A與受影響的成員會面，告訴他們，這排除掉吧，不是咱自己成員的問題啊，B確定問題的根本原因，並語裡巴亂定規則定哎，這可以吧，C建議團隊成員改進規劃，並縮小其使用者故事規模。

不是咱自己成員的鍋呀，所以排除掉聘請一名教練，幫助所有團隊成員提高自行解決問題的能力者，排除掉比較合適的就是B了。

好137，在專案執行期間，這純粹的考這個東西啊，記住啊，就這倆知識點，資源最佳化，記住一個叫資源平衡，它會導致關鍵路徑發生變化，通常導致關鍵路徑變得更長，這恆變橫變滑不變。

還有第二種資源最佳化技術叫資源平滑，他是說在不改變關鍵路徑的前提下，來進行資源的最佳化，不改變關關鍵路徑，所以說所以他可能沒辦法完成所有的資源最佳化，那無論是資源平衡還是資源平滑，我們的目的是什麼呢。

讓資源的工作安排更穩定更平穩，所以叫減少資源負荷的變化，A，而不是給大家減少工作量，是讓工作的安排更平穩更穩定，每週工作七小時，每天工作七小時，每天工作七小時，不要今天16個小時，明天三小時。

這就不穩定了，所以不是為了減負，是為了減少這個負載的變化，工具技術資源最佳化好。

138，這簡單了吧，就那幾個指標啊，投資回收期告訴我們多長時間收回成本，這個週期就越短越好，剩下一大堆其他指標，有一個叫BCR的，這兄弟需要大於一才說明有錢賺，除此之外其他指標大於零就說明有錢賺。

那這種賺錢的指標都是越大越好，所以找選項，那就C這這個專案賺得多。

好139，139這道題就挺有意思啊，說你弄了一個什麼計算機系統，管理層希望低成本高收益，你希望時間成本充能結合起來，範圍進度成本整合起來，但是呢有一個承包商，還僱了一個什麼高階程式設計師，使得他成本高。

那當與相關方一起工作時，你應該A把相關方分成幾類，便於管理，這沒問題吧，B對於那些會給相關的反帶帶來反面影響的，相關方，提早對其行為進行干預，沒問題啊，C要認識到不同的相關方往往持有不同的目標。

所以相關方管理非常困難，沒問題，D認識到角色和義務可能會出現交疊，沒問題，四個選項都對，咋選啊，四個選項都對，咋整呢，需要總結了，需要總結了，需要總結了，管理層有他的希望，你有你的目的目標。

承包商這麼幹，有他的目的目標哎，所以不同人群需求不同，期望不同目的目標不同，所以所以只有C在描述題目這個場景，就這麼解就這麼解啊，可不是三長一短選最長啊，這是拿知識點去分析啊，四個選項說的都是對的。

只不過C和場景相關性最強，只有C和場景有聯絡，我沒說B選項，這句話是錯的，我只是說C在描述這個場景管理層，你希望什麼叫希望呢，這不是目標不一樣嗎，C後半句就是因為相關方，就是因為大家期望不一樣。

所以呢這課答疑不好答呀，大家的水平不一樣，有的人聽課了，有的人沒聽課，有的人看書了，有的人沒看書，有的人想了解範圍管理，有的人想了解進度管理，所以講課答疑不好講好。

就這意思啊，不理解，跳過它140，這個簡單吧，哎你這決定實施一個軟體平臺，一些需求明確一些需求，需要更多細節，這事咋辦，這事兒咋辦，A確定最合適的生命週期方法，那要理解什麼叫生命週期方法，這啥意思啊。

把專案從開始到結束分成N個階段，確定每個階段用什麼樣的生命週期型別吧，該預測的就預測，該敏捷的就敏捷，該迭代就迭代，該增量就增量，所以就是A了，這裁剪吶對制定專案的總體藍圖，B選項中將所有需求不一定啊。

人家說有些需求明確，哎，咱就用預測型方法唄，對然後C排除掉，D排除掉比較合適的就是就是A了，好現在17。41是吧。

你因為您的專案很複雜啊，這題可以過了吧，說您指出一個變更，可以不透過任何委員會的參與而自動得到批准，這一定是法律，好緊急情況只有緊急情況，只有緊急情況下可以先斬後奏，法律的法律不一定啊，想長景啊。

我要造個滑板車，一年以後再造個摩托車，政府發了什麼電動車最新的標準，這以後再說呀，該走流程走流程，對不對，新的法令不代表著說就沒時間走流程，新的法令不代表著沒事說，不代表著沒事。

不代表著說沒時間走流程吧，找一個最確定的選項，僅此而已啊，緊急情況肯定是沒時間走流程了吧，什麼叫緊急，那就是很著急啊。

好142哇，說克里斯弄了個幻燈片，然後列出好多東西，克里斯犯了什麼錯誤，找個錯的，這不需要背啊，但是可以要猜呀，哈將響應變化顯示為一個價值觀，而不是變更管理，這是對的吧，這是對的，所以不能選啊。

必將可工作的軟體顯示為價值觀，而不是個體和互動，這對嗎對吧，咱關注的就是可以使用的產品服務和成果呀，這是對的啊，咱關注的是客戶，客戶協作，這是對的吧，A所以就是C沒有這個價值觀。

143，143說一家聘用公司蓋一個什麼大樓，發起人要求21層這個辦公不發發起人變更，提出了個變更，然後專案經理，經理要求發起人批准標準的專案變更請求，但是發起人拒絕，並且認為啊電子郵件批准已經足夠充分。

那什麼玩意兒來避免這個問題呢，最後一總結啊，就是這活怎麼幹，現在好像沒說清楚，那這活到底怎麼幹呢，就參考管理計劃，所以就是A，對就是如何管理變更到底怎麼審批。

走什麼流程，怎麼申請，怎麼記錄，以此類推，144，這個就是考書上那個原話吧，說我們設計了一個敏捷合規獎勵計劃，旨在為表現最好的成員提供一定的獎勵，這種方法有什麼問題啊，就是怎麼做更穩妥呢。

希望每個人都能成功，希望每個人都能成長，希望每個人都能保持士氣，希望每個人都能滿意，嘿所以就是B普瑞是領導模式，創鼓勵創造一個人人都能成功的環境。

好145這種題啊，這種題就看看規劃採購管理，講的那段計算方法呀，第一個小問題，超支了多少錢呢，預計成本10萬，實際成本12萬，所以超了2萬，第二個小問題，這2萬塊錢要罰賣方多少錢，2萬從裡邊拿出30%。

對不對，所以要罰他6000塊，第三個小問題，原計劃讓他賺多少錢呢，它的利潤原計劃是1萬，第四個小問題，受到懲罰之後，他的利潤還剩多少呢，就是1萬-6000，所以還剩4000塊錢的利潤。

好結賬成本給你報銷利潤給你4000，所以是124000。

144，看不懂在說啥呀，看不懂在說啥，我都不知道咋講了，就是大家考試是不是希望都能透過呢。

就在說這個事兒。

好146，啊，說重大組織轉型專案，該專案涉及到範圍大量的不確定，那這個東西呢對公司很重要，您認為實際的業務需求和宣告的業務需求，往往存在著差距是吧，就是理想和現實有差距，因為不確定怎麼辦，這簡單吧。

哎小步快跑，有目地的構建就斃就斃了啊，沒啥可說的了，小步快跑，滑板車啊，什麼腳踏車啊，摩托車，不斷的不斷的快速的構建出可以使用的產品，服務或成果，來確認是不是滿是不是滿足業務需求。

147，這也是那個單一的知識點啊，由於不可預預料的經濟情況，發情通知專案經理終止專案，那接下來應該怎麼做呢，專案異常終止，半路夭折，第一我們要核實工作的完成情況，第二呢收尾收尾的時候還要有一個小細節。

就是記錄一下為什麼為什麼把這個原因說清楚，好找選項了，所以就是D提供一份已完成，未完成的可交付成果的報告。

148，148是可可可以做可以做啊，這種題現在好像考得的機率比較低了，說某公司一直在對當前業務模式實施變革，該變革需要藉助多個名稱才得弄一個複雜專案，我們讓測試團隊，將以下哪三個方案作為測試的機制。

A涵蓋所有可能選擇項的實驗性方法，這敢選嗎，把所有可能性都試一試，這麼測會累死的對吧，這麼測會累死的啊對吧，那B選項基於行為的和測試驅動開發的測試，哎這詞兒咱聽過哈，什麼叫測試驅動開發的。

怎麼讓這個牆壘的值呢，先把這個測試標準給它弄出來，對不對，怎麼讓你畫出來一條2cm的直線呢，拿尺子比著畫呀，誒這就叫測試系統開發，先把這個驗證的方法給它弄出來，以便於我們幹活，幹得對，A不是極限程式設計。

去看看極限程式設計裡面說啥不解釋啊，B是對的，C獨立的個人測試，這是個什麼鬼啊，不知道B故事測試是測什麼呢，功能對不對，作為一個角色，我需要一個功能，以便於實現什麼目標，作為上課的老師。

我希望教學平臺啊有一個關小黑屋的功能，以便於把調皮搗蛋的學員給他拉黑，誒，那我們這個軟體開發好就去功能故事測試，故事測試，看看這個功能對不對，誒，D是可以的啊，E呢就是安全性和效能測試。

純粹是字面意思吧，哎所以就是BDE，D和E其實對標到需求檔案裡面，有個知識點叫什麼來著，功能需求和非功能需求，那咱要透過故事測試來驗證這個功能，說的對不對，透過什麼安全效能測試，看看非工程需求對不對。

哎所以建議的答案是BDE，這題允許錯啊。

好149，所以呀你們弄一個影片遊戲行給了什麼範圍，說明現在他提出了一個範圍變更，希望把這個遊戲做成一種，在電視和電腦上都能玩的互動遊戲，這種範圍變更，至少會表現在底下來哪一個方面呢，範圍變更。

那肯定改範圍基準，範圍基準有什麼呢啊範圍說明書，WBS和WBS詞典，所以就是A了吧，B不一定啊，C不一定都條啊，D呢也沒看出來是咱自己工作出了問題，對不對，沒有辦法得到一個經驗教訓。

所以比較合適的就是A了，150嗯，說專案經理開始了一個新專案，必須確保相關方什麼什麼成員經過適當的培訓，在與團隊會面之後，我們發現所有資源都擁有不同，敏捷方法方面的經驗，那咱應該做啥。

A充分而完整地提供一種敏捷方法方面的指導，這個可以嗎，可不可以，為什麼呢，只用一種方法行嗎，咱現在至少應該聽過三種方法了啊，SCP是一個吧，極限程式設計是一個吧，看板是一個吧，嘿經義思想是個超級。

包括了很多很多很多的敏捷實踐方法，實際工作中呢，實際工作中只用只用一種行不行呢，不不行，對不對，要結合到一起用啊，所以A不一定，B確保大家對敏捷形成共識，其實也就能選這個了。

C確保團隊成員瞭解所有的敏捷技術，這不對吧，不現實啊，好幾百種好幾千種了，D不組織培訓排除掉，所以B到合適的就是B了，好，模擬考試以中文為主，英文考唉，正式考試以英文為準，記住啊，模擬考試以中文為準。

英文考試以啊，正式考試以英文為準，因為咱模擬考試是中譯英，政治考試是英譯中，模擬考試中文中文說得對，英文可以不看，正式考試，正式考試如果發現中文看不懂，看英文，哈哈因為太長了，正式考試看英文啊。

對正式考試以英文為準，英文英文是人家的母語，但他中文99%不會出錯吧，好正式考試的時候啊，你說中文會不會有問題啊，會啊每次考試都會啊啊啊，我這個就是頭髮不會影響透過率，不太會影響成績的啊。

不但會影響成績的啊，不要擔心，不要擔心會有一些小問題，但問題不大，問題不大啊，好那再往下了。

151，這個只要算一算討厭專案一的投資，一定堅信啊，我數學比你們還不好呢，個位數能算明白就不錯了，你們肯定數學比我強，專案A的投資回報期20一個月，專案幣的成本是17萬5，第一年預期掙現金流7萬5。

第一年收7萬5之後，每季度5萬，所以科普一年有12個月，再科普一個季度，三個月，三個月收回，有了7萬5，又收回來5萬還不夠吧，再三個月才能夠收回全部成本，所以B專案的投資回收期是1。3，是18個月對吧。

18個月哈，所以我們選專案B，因為A的投資回報期長，這繞過來就可以了，投資回收期越短越好。

好152，這題也簡單吧，找到關鍵詞你們找吧，兩個字兩個字，傳統專案我們叫推動式進度計劃，對敏捷專案叫拉動式進度計劃，大家主動去領取任務，所以分配這兩個字就決定了，答案是D，對不對，他們沒有得到授權。

不是自組織的，那這種題啊，再換個場景，如果說你團隊拿了個新手，要不要分配任務呢，該管還得管啊，該管還得管啊，李飛就想想你家小孩，你家小孩你要不要告訴他今天晚上做啥呢，需要啊，因為他不成熟啊，你不告訴他。

他就玩遊戲去了，就這個邏輯啊，這個不是說那咱們管太多哦，是不是管太多了，不知道啊，我看看我看看題啊，馬克是一個專案經理，審查第三計劃，並並且把任務分配給團隊，他還收集報告，並與職能經理談判。

以解決這個問題，覺得這敏捷怎麼樣，團隊不是自組織自組織的，這是不是百分之1萬正確，團隊需要敏捷方面的指導，這你確定嗎，不確定吧，因為因為你不知道這些成員的成熟度，是這個邏輯吧。

你不知道他在塔科班的哪個哪個階段呢，對吧，如果來個十個十個畢業生，十個小學生，你肯定要分配任務，好，所以我們沒有辦法判斷他這個決策到底對不對，到底好不好，但我們能判斷的是什麼呢，團隊還不成熟。

對沒有達到自組織這個狀態，馬克是PO，這沒有辦法啊，不一定啊。

對各種可能性吧，好這道題呢153，這簡單吧，有人建議增加範圍，說坐且僅坐，還這就是AB糾結一下哪個選項更準確呢，B控制範圍對不對，因為範圍這一章強調的就是做企底座。

好餓了啊，堅持一下，馬上就下課了，我也餓了，154，說領導一個複雜的學生服務設計專案，阿魯堅持要求團隊開始工作之前，這關鍵字是什麼，非常可，關鍵字是什麼，哎就是這個東西啊啊怎麼辦，A重新整理你的簡歷。

開始申請外部工作，這個選項說的對對吧，但是不能選啊，不能學啊，B腳踏實地，不要再再排除掉，排除掉就這個了吧，就這個了啊，教育教育他，讓他知道敏捷的時間的好處。

好您正在打算安排一個會議，當檢查一個成員的日曆時，發現這個人吶和關鍵相關方預定了一個會議，但是呢你不知情怎麼做，A堅持，B告訴了你的老闆，DC找他的老闆D就有這個了吧，瞭解情況沒。

這種齷齪的選項肯定不能選對吧，顯得自己沒本事，找自己老闆不能選出問題，有情況直接找人家老闆也不一定啊。

好156不強。

其實你沒有辦法判斷，沒有辦法判斷啊，他這個事情到底對不對吧，也可能跟你沒關係呢，是這個道理吧，我發現張三和李四人家開會去了，哎我不知情。

不一定跟我有關係，對不對，所以找這個人確認情況，只能這麼選好，156，說呀我們幹活參與度下降，衝刺過後，他拒絕一個東西，我們需要返工，本應該採取什麼措施來避免發生這個情況好。

那你更關注的是我就畫圈圈了啊，是A這個圈還是B這個圈，更關注A和B哪個圈呢，是反攻還是參與度，參與多吧，好找選項了，題目非常善良啊，就是B的吧，為什麼選A呢，記錄專案的實現景和目標。

能解決相關方參與度變化的問題嗎，嗯嗯那第四個呢根據相關方的需要，對相關方溝通進行定製，這道題實際上考哪個管理過程啊，監督干係人參與監督幹行參與，監督幹行參與下降是什麼意思啊，看參與度變化。

哪個管理過程管參與度變化呢，就是B，現在不是說人家對這個東西什麼不知情，對不對，然後你要想辦法讓相關方參與，現在在強調什麼叫下降，什麼叫下降，什麼叫下降，講這個道理啊，真六有那麼深奧嗎。

哪個管理過程監督相關方參與度的變化，嗯好，所以答案是B去看一看，剛才給給你劇透了啊，看一看監督干係人參與這個管理過程，49個過程，最後一個管理過程。

157嗯，天氣條件是巴拉巴拉颶風來襲，擬定了應急計劃，咋整，那就A了唄，更新風險賬號，執行應急計劃走變更，前面那道題還不理解的同學，你現在需要做的事情就是課後踏踏實實去閱，去閱讀啊。

咱答疑課答疑課沒必要。

我逐字逐句的中文幫你去解釋，你說大家要訓練自己的閱讀能力啊，你媳婦兒開始跟你關係好，現在對你越來越冷淡，你更關注什麼呢，你更關注什麼呢，察言觀色呀，觀察和交談不都這些知識點嗎，對他變了他變了。

你要持續的看看他有沒有變化呀，還不理解的同學親自去看一看，監督干係人參與這個管理過程。

識別規劃，參與規劃完了參與它會變，所以要定期的監督好。

沒物件的同學忽略我啊，忽略我對你造成的傷害，就是想一想親戚好友，親戚好友也能理解吧對吧，我朋友現在對我不搭不愛答不理的，說明什麼呢，他變心了，對不對，你要定期的定期的監督這個事了，題目就在說這個場景。

老師就說首先戀愛先進的變化，其次這要根據它的變化進行定製，對識別干係人規劃幹行人參與，再創立三板斧啊，識別干係人，規劃干係人參與，然後根據參與度，根據參與度的評估結果定策略。

這個策略才知指導我們如何去有效溝通吧，那在定期監督的過程中，不是還是這麼幹嗎，發現這個人變心了，在調整策略，在規劃溝通，好158團隊士氣，團隊士氣低落衝突，這不解釋了吧。

就想一想塔克曼那個大對勾答案就出來了，最不好的就是震盪階段。

C沒有，為什麼，這是知識點好，159，159是說敏捷，敏捷團隊正在與許多問題作鬥爭，包括錯誤的開始，157沒講嗎。

講了講了，風險發生更新風險登記冊，執行應急計劃，建立變更請求應急計劃也是計劃之外的東西啊，要走流程啊，其他選項不合適啊。

好159，說團隊正在和許多問題做得中，包括錯誤的開始和浪費的努力，在許多情況下選擇用於開發的許多故事，實際上並不是人家需要的，以下哪哪項最有可能呢，那就是，這東西出了問題吧，選擇用於開發的故事。

這玩意兒不是人家要的，那就誰的鍋當PPO，所以是B。

160，這道題考的就是純粹的那個，蒙特卡洛分析方法呀，如果我們想知道整個專案工期的機率分佈，那就需要建模型，然後把和時間和進度有關的東西扔進去，這是你的什麼活活動清單，網路圖，持續時間估算扔進去。

然後建模型噼裡啪啦迭代模擬，就得到整個專案工期的機率分佈了，所以這道題選，基礎是什麼呢，模型的輸入進度，網路圖和持續時間估算，老師為啥選題，這個咱還有一個基本B甘特圖啊，甘特圖是你做好的進度模型啊。

把進度模型弄到模型裡，這話不能這麼說呀，對不對，甘特圖是你制定進度計劃的，輸出專案的進度計劃，它是你模型模型啊，你不能把模型扔到模型裡，這就不對了，嗯對為什麼要模擬呢，因為要模擬模擬各種可能性啊對吧。

這個活動一天兩天三天四天五天六天，整個專案工期是一個什麼情況，B活動一天兩天三天四天黑，這東西不是乾的圖了吧。

好161，所以蒙特卡羅模型模擬牢牢記住這三個詞啊，161說，指導委員會決定終止和分包商的合作，並建議扣發票，為了實施指導委員會的決定，我們應該怎麼做，和下面這道題異曲同工。

這個考點採取任何行動前先看合同條款，因為這玩意有法律效力，剛前面那道題選C進度。

網路圖和持續時間估算好，162，還有最後20道題，一圖的就過去了。

採取任何行動前，先看合同，牢牢記住這句話，如果你想不想在公司幹了，想離職，看什麼呢，看合同租的房子不想租了。

想要退錢，看什麼呢，看合同買的房子不想買了，看什麼，看合同，避免自己違約，162，你正在領導一個複雜的自動化部署專案，民間團隊決定以價值增量的方式部署系統，以便交付和反饋，這簡單吧，在每次迭代過程中。

我們都會收到反饋，然後反思呀，都說了，那什麼東西呢，就D了吧，雙R帶雙反對，給一個叫preview獲得反饋。

一個叫real回顧獲得反思，163，這題討厭專案A成本12億，潛在收益60億，未來運營成本15億，運營成本也是成本，所以60-27=33，專案B的成本是14億，前臺收益70億，運營成本一個億。

70-15=55，推薦哪個專案了，專案B因為賺錢賺的多，所以就是C選項收益減去兩個成本所得的值，大於AC是對的啊。

164說，與關鍵相關方一起對專案計劃審查之後，我們被被告知，18個月的釋出計劃是不可接受的，我們應該在六個月退出，根據新的時間表，我們應該做什麼，那能幹多少幹多少唄，就這個道理吧，審查專案代辦事項列表。

確標確定哪些是優先順序，高優先順序事項，並指出符合預期期限的最小可行性產品，就這個了吧，18個月造個滑，造，造個摩托車，讓人家不接受，那六個月先給你出個滑板車，這都是這都是這都是不行的。

敏捷裡沒有這些亂七八糟的東西啊，用不著啊，敏捷團隊歸團隊構成是穩定的穩定的。

165，這個也簡單，參考以前專案的人工時間，來預測專案的成本是啥呢，不少同學這玩意還分不出來啊，什麼叫釋出計劃，敏捷釋出規劃至少說了十遍了親，什麼叫釋出計劃呀，願景路線圖，釋出計劃。

傳統專案沒這破玩意兒啊，好人工時間預測專案，這是什麼呢，這是噼裡啪啦一頓算A引數估算，直接得到估算結果，就叫類比，參考什麼人工時間吶，單位單位成本啊，單位變數啊，這就是引數啊。

需要計算才能得到具體的估算結果，就叫引數好。

什麼叫人工時間，搬一塊磚攤一個煎餅需要2分鐘，做一個核酸檢測需要一分鐘，你看看一共多少人，我算一算，就這東西，166，呃當新進公司的發起人替代人變了，肯定要更新幹琴鄧麗冊，不要問為什麼，不要問為什麼啊。

問就是記住它，人一旦有變化，一定要更新肝寫登記冊，沒啥可解釋的。

167說，jenny負責將組織中使用的關鍵是某意遷移，這道題，噁心了，遷移到雲平臺，當與這些關鍵應用程式整合到非關鍵應用程式，將當前什麼什麼中高度不確定性怎麼辦呢，唉到底什麼叫遷移呀，什麼叫雲平臺呀。

理解理解不理解根本就不重要，重要的是什麼呢，不確定那怎麼辦，嘿不確定就少乾點少乾點，避免在錯誤的道路上越走越遠，所以是B其他選項不合適啊，不確定的瀑布式方法肯定不行，同時這也不一定啊。

什麼一斷開一次遷移一個，這不定不一定啊。

好168嗯，這也送分題吧，週期長不能改變網路圖，這說明啥，排列活動順序有倆仨工具，一個叫邏輯關係，一個叫依賴關係，還有一個叫提前量，滯後料不能改變網路圖，也就是這個關係不能動。

但是我們有足夠的人怎麼辦呢，嘿加資源趕工C。

169，這道題啊說我們弄一個新機器來提高工廠產能，該工廠將保持運作和生產，運用敏捷方法完成軟體更新，最大程度地減輕風險，但機器的採購安裝和整合將用預測型方法完成，那麼我們不得不把哪些型別的溝通。

涉及到進度計劃之中呢，以確保專案按進度計劃，這排除法也行了吧，每週集中辦公會，雙週書面狀態報告會，與每位相關方舉行的一對一會議，然後雙週電話會反正就排除唄，每位相關方一對一，這好像成本太高了。

浪費時間哈，然後雙週什麼集中辦公，書面狀態，電話會議，敏捷敏捷，這個週期越短，週期越短，成本越低，週期越短，成本越低，儘早的儘早的儘早的就這道理髮，所以雙週不如儋州，另外呢從溝通的有效性和豐富性去理解。

書面溝通，電話溝通不如面對面，所以定位到A，排除排除，因為選項都差不多，比比看就行了對吧，儘早儘早溝通，儘早反饋，持續參與，所以從頻率上看，A這個每週比大西的好啊，其中辦公呢又比書面啊，電話呀好一點兒。

成本高，題目也沒，題目裡也沒說你沒錢，題目裡面也沒說你沒錢吧，對不對，沒說你窮啊，並且呢敏捷方法本身就提倡最好集中辦公，題目也沒說他們不在同一個地方，看不出來這些因素啊。

所以不要想那麼多好，170嗯，這個也是純粹的那個單一知識點吧，說如果不是百分之百專注的時候，關鍵問題是什麼呢，是腳踏八條船，這切換，這是浪費啊，所以就是B多工和不斷的在在任務之間切換。

會影響幹活的效率，幹活的質量啊，在這種敏捷的環境下，你是一週溝通一次還是兩週溝通一次，風險小勸勸同學，如果這句話還挺不過來的話，就敏捷課程再聽一聽再聽聽啊。

最理想的模式，最理想的模式就是週期越等越好，171說，開發階段的工作已經外包給一支海外團隊，執行期間，海外團隊說有一資訊被遺漏，設計團隊說我們發了，這最有可能的原因是啥，能不能判斷出人際關係不好。

不能沒有這個必然因果關係吧對吧，那就是A了，其他選項和這個沒關係啊，也不說不一定專案經理缺乏溝東西掉，這風險跟這事沒關係。

172，這個這前面說過了吧，D選項專案D賺錢不賺錢，不知道機會成本，沒有辦法透過這個術語判斷盈利能力啊，效益成本比需要大於一才能有錢賺，所以呢一比三科普一下，一比三意味著它等於1/3，那麼它小於一。

所以不賺錢，最後賺錢的只有專案A內部收益率，這種其他指標大於零，說明有錢賺，回收期不等於賺錢，回收期是告訴你多長時間收回成本。

173，選項比題還差，說正在管理一個混合專案，參加完一次迭代審查會，一個相關方告訴叫專案經理啊，他們很忙，問你如此頻繁開審查會的原因是啥，中心思想就是避免在錯誤的道路上越走越遠，找吧，這A了吧。

避免幹做無用功嘛，避免幹活幹錯了，其他選項不合適啊。

174，這送分題吧，說一堆事兒，排排序，分配人財物推到啥，專案組合管理，對不對，要做的事情這麼多，排排序，看看幹什麼事，幹什麼事更有價值，好鋼用在刀刃上。

便於我們合理的分配人財物就是專案組合管理，175，說一個相關制定專案章程的時候，有人沒有提供意見，你們反覆諮詢，讓相關方提供必要的意見，以便完成宏觀需求，雖然努力了，但是呢沒有得到改善。

接下來應該怎麼做，A肯定不行啊，假定需求找死CD挑一個先做哪個呢，顯得我們積積極主動就C了，先分析評估，分析評估完了，該找發錢，找發錢了，要給領匯出選擇題，不要讓不要讓領導回做問答題。

173啊，去看73，不想解釋了，可以嗎，什麼挫傷可以減少，為什麼要減少呢，師出無名啊，在敏捷的環境下聽一聽敏捷的課程吧。

什麼叫主要風險思考，專案章程裡面的內容不解釋了吧。

這些整體的整體的宏觀的，概括性的都是一個意思啊，176，176好猜嗎，您是敏捷實踐組織的專案經理，第一週注意到還有人不接受敏捷，怎麼辦呢，這要敢選啊，敢選他其實是那個英文戴上什麼的帽子，是什麼意思呢。

扮演角色，所以英文那個直譯過來就是戴帽子，其實就是扮演什麼樣的角色好，所以就是C。

177說有人活沒幹完怎麼辦，聊唄，對溝通，面對問題和合作，面對問題，解決問題，出了問題，分析原因，為其他選項不合適啊，排除排除。

好再往下178，這個這個剛才前面說過了，說這個錯誤本應該由團隊檢測到，以下哪種技巧可以鼓勵養成防錯紀律，就不說人話，什麼是防錯紀律呢，怎麼把這個牆弄得很直呢，怎麼把這個線畫的很準呢，測試驅動開發。

怎麼保證每個人奧運會都跑到點呢，測試驅動開發呀，這不是防錯嗎。

好179，179需要算嗎，任務A的成本估算是1000美元，計劃完成，12月30號，總工期是十天，結果呢12月30號看狀態，截止到目前應該完成多少工作呢，那就是1000倍，所以是D。

180，這個也要糾結吧，這個大家這種題一定要脫離實際啊，有成員表現很好，然後沒錢，然後他請假，但是假用完了，想預支下個月的休假，公司規定公司規定啊，不能預知怎麼辦呢，那就不批准唄，沒辦法啊。

啊不批不批不批，特例是特例是啥，還記得那個什麼視窗效應，羊群效應嗎啊規則規則規則一旦被破壞，這口子一開就摟不住了，一定是這樣的啊，好所以相對來說能選的選項就是B，能選的選項就是B啊，怎麼做更好呢。

怎麼做更好呢，可不可以去考慮啊，咱組織的組織成員，咱一起來想辦法最佳化我們的章程呢，這可以吧，對不對，所以你看很多公司不都這麼這麼幹的嗎，對吧，業績突出的人，你有沒有有沒有企業。

有沒有同學聽到過什麼叫遲到卷兒，這是不是在最佳化我們的規章制度啊，就這東西啊好所以相對來說不能開這個口子，口子一開，有人闖紅燈沒人管哎，有人加塞兒沒人管，一旦有了特例處理，特例處理規則一旦被打破。

哎就形同虛設了，對不對，所以其他選項都不合適啊，好各位同學，今天聽課辛苦了，然後接下來你們要做的事是什麼呢，咱學學學完了要用啊，反思啊，看看自己當時是財迷心竅了，怎麼就把題稀裡糊塗就給做錯了啊。

並且應該能找到至少十道題呀，20道題呀，是什麼馬虎啊，沒看清楚啊，困啦這種這種因素啊，這種因素丟分不值得不值得，還是需要大家想辦法想辦法提高士氣的啊，好不浪費大家太多時間了，後面有有疑問有疑問。

咱隨時微信群裡面溝通討論交流，拜拜拜拜拜拜，質量成本能放鬆嗎，質量成本就包括了預防評估內部失敗，外部失敗，好的質量是規劃設計出來的，質量的五種水平，質量的五種水平，這是一定是重要的考點，難度大。

不知道具體情況具體分析下，每個人感受不一樣啊，今天我還聽到有同學說啊，哎呀今天的題90%都是敏捷，其實沒有哈，其實沒有那麼多，所以這很很帶有主觀傾向性，這東西說不清的好，辛苦了辛苦了。

各位同學下次上課再見，拜拜大家好，本影片為up主，給大家爭取到了第一次模考的全部試題。

大家記得一鍵三連支援一下，正式學員會在考前有三次模擬考試。

想要了解其他試題的同學。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P7：1.1.6 專案商業檔案 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那接下來1。6專案商業檔案這段文字啊，其實其實講完了，想一想專案啟動之前我們要做做的那件事情，那三個術語，專案啟動之前，第一亞通常在我們商業運作的過程中對吧，就是在企業經營的過程中，企業經營的過程中。

可能會導致我們這個收益下降，對我們開了個牛肉麵館，旁邊開了個麻辣燙，又開了個羊肉串，哎呀搶生意啊，商業環境會發生變化，那就會出現一些影響企業的東西，對不對，可能導致我們的客人都跑了。

可能導致我們的收入下降，下降下降或者是原材料漲價了，我們是我們的利潤下降，以此類推啊，出現了影響之後，咱又不能幹啥呢，不能坐以待斃，所以通常對企業來說，我們要有專業的人不斷地去發現一些商業機會，對不對。

就像你企業的什麼市場啊，銷售啊，就是這些人吧不斷的去發現一些商業機會，嘿看看有什麼事可以做，這就叫需求評估，這個事兒可能來自於外部，可能來自於內部，內部呢就是我們要內部改革對吧，換一個什麼新的系統啊。

換一個什麼新的軟體啊，引入人工智慧啊，以此類推，改進我們的流程啊，這都是專案發現機會，發現機會，看看看看找到要做的事兒，外部呢就是搜什麼，看看甲甲方這邊有什麼，有沒有什麼招標公告，對不對。

銷售不就幹這個事嗎，聯絡聯絡王總，張總，趙總，看看有沒有機會賺點錢誒，總之我們有人有人，不斷的不斷的去發現一些事情，發現這些要做的事情之後啊，就要去思考了，這事值不值得我們投入人財物去做呢。

所以需要做一件事情，叫商業論證，論證一下這個東西的商業可行性，經濟可行性，對不對，就是做可行性研究去分析這個事情，怎麼有沒有可行性啊，有沒有價值啊，是能帶來名還是帶來利，我們需要投入多少錢，能賺多少錢。

搞定這個，那商業論證搞定之後啊，還要告訴老闆什麼時間賺到多少錢呢，因為有的專案結束的時候還沒開始賺錢呢，想一想修高速公路這種場景，把高速公路花了十個億給他修完了，但是呢現在為止沒有收入啊。

我們可能去參與一段運營工作吧，運營個10年，8年的，20年，30年的誒，去收過路費，從而把這個錢賺回來，所以要告訴老闆，我們實現效益的時間，對不對，所以就是什麼時間會賺到多少錢。

專案結束的時候能賺到多少錢呢，專案運營個10年八年，20年，30年50年能賺到多少錢，短期效益，持續效益，長期效益都給他說清楚好，這就是專案啟動之前這三個術語三件事啊，這三件事變成術語就叫需求評估。

商業論證，效益管理計劃好，再往下拉啊。

那看後面這段文字，說專案經理需要確保專案管理方法，緊扣商業檔案的意圖，說整個生命週期中，這倆檔案第一個叫商業論證，叫文件化的經濟可行性研究報告，可行效能不能做到經濟賺錢不賺錢。

用來對缺乏尚未充分定義的縮寫方案的收益，進行有效性論證，對不對，能有多大可能性，賺多少錢，能不能做到呢，是啟動後續專案管理活動的依據，第二個呢效益管理計劃，主打一個說清楚什麼時間賺多少錢。

所以是對創造提高和保持專案效益過程，進行定義的書面檔案好。

這兩個術語搞定之後呢，再往下這個也一定要記住吧，這事兒歸誰搞的，可能是各種各樣的人，可能是各種各樣的人，但是呢我們需要有這樣一個角色，所以這個角色的名稱就叫發起人，專案發起人。

通常負責商業論證檔案的制定和維護，所以劃清楚專案權利的邊界，專案啟動之前，需求評估，商業論證，效益管理計劃的制定，這事和專案經理沒關係，對不對，通常是發起人主導這個東西，那我們作為專案的一家之主。

我們作為專案上的皇帝啊，我們參與到這些工作之中，給發起人提出我們合理化的建議和見解，這是好事啊，確保確保我們調研的時候，論證的時候充分，對不對，不要想當然，不要拍腦袋，不要假大空。

要讓他讓他具備什麼真實性，客觀性，可靠性啊，以此類推了，所以專案經理通常只是負責，提出我們的建議和見解，建議和見解的不主要作用是什麼呢，是專案的商業論證，專案計劃，專案章程。

專案效益計劃中的成功標準相一致，和組織的目標相一致，就是保持這種一致性，一致性就是啊別弄錯了，就這意思吧，不要你幹你的，我幹我的，咱倆最後啊南轅北轍，這不就鬧笑話了嗎，好，所以專案經理應該適當的。

巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉巴拉吧，後面的文字可以記不住啊，說我們要採取上專案檔案，什麼維護這玩意兒，然後我們還要和相應的專案及經理合作，還是保持一致性，這個看看就夠了，最重要的就是第一第一小段好。

所以就帶出來這張圖，這張圖裡面這個這個不看這個不看，先看大結構，專案啟動之前三件事情，需求評估，商業論證，效益計劃的制定，這事兒跟咱沒關係，發起人負責這個事情，我們只是參與其中。

提出我們合理化的建議和見解，中間這一段呢就是專案從開始到結束，可以分成N個階段，現在給出來這四個階段呢不是所有專案都有的，它是共性的，對它是基於這些階段的性質總結出來的，這些共性的規律。

你實際工作中不叫這個名字，不叫這個名字，不叫這個名字，不叫這個名字，想一想上節課說的蓋房子，軟體開發研究藥品，包括叫外賣，辦婚禮，不叫這個名字，叫其他名字，對不對，把這個工作性質帶上什麼施工設計規劃。

以此類推，這就是生命週期階段的劃分，然後每個階段之間有一個菱形的小方塊，就是剛才說過的階段關口，做決策來決定是否進入下一個階段，所以就到這階段入口階段，出口管理控制點，關鍵控制點是這個意思啊。

就這決策決策決策的依據是什麼呢，就是還有沒有可行性，還有沒有價值呢，如果沒有，可行性，咱後邊這些階段那就不玩了，對不對，做不到的事情啊，如果沒有價值呢，我們可能也不玩了，止損對不對，及時的斷舍離。

這就是街道關口最重要的作用，所以這張圖啊，就現在畫出來這幾個東西要能給它梳理清楚好。

再往下，這是商業論證，具體的內容，商業論證具體的內容也不太需要去背啊，聽明白道理就夠了，商業論證的中心思想是什麼呢，中心思想啊，第一先搞清楚客戶要啥，然後再思考我們都能怎麼做，還是這兩個單詞如影隨形。

萬事萬物都是這個邏輯對吧，從戰略到戰術的轉化呀，客戶需要什麼，我們都能怎麼做，然後再去分析啊，這些方案能不能做到呢，這些方案能賺多少錢呢，嘿不要把雞蛋放到一個籃子裡，要想到更多解決問題的方法，對不對。

張三要一個雞蛋炒蕃茄，張三要一個雞蛋炒蕃茄，然後你想想怎麼做，可我們可以自己做，可以叫外賣，對不對，可以去餐廳吃，再去分析這些方案的可行性和價值，對不對，哪個賺錢就提出哪個建議唄，就這個邏輯。

這就是商業論證它的核心內容，做什麼怎麼做，賺錢不賺錢，有沒有可行性，能不能做到好，教材跟課件不同步吧，應該是一樣的吧，跟通關寶典的內容一模一樣啊，那繼續了啊，所以商業論證是指文件化的經濟可行性。

研究報告，用來對，用來對尚未缺乏充分定義的所選方案的收益，進行有效性驗證，就是不要把雞蛋放到一個籃子裡，看看能不能有更多的解決方案，並且呢要去分析這些解決方案的可行性和價值，就是剛才解釋過這個道理吧。

好那商業論證列出了專案啟動的目標和理由，它有助於評價我們是否成功，所以呢它是一種商業檔案，可以在整個專案生命週期中使用，我們要不斷的去分析專案，項，用理想和現實做比較，看看還有沒有可行性。

看看還有沒有價值，這就是商業論證它的核心內容。

主要主要作用啊，那它具體的內容再往下翻說，在專案啟動之前，透過商業論證可能會做出繼續終止專案的決策，需求評估通常在商業論證之前進行，包括瞭解業務的目的，目標問題和機會，並提出處理的建議。

需求評估就是搞清楚我們這個專案到底要做啥，對不對，他的目的是啥好，那需求評估結果，可能會在商業論證檔案中進行總結，所以就是傳球啊，需求評估搞清楚我們要做啥，搞清楚之後啊，商業論證裡面寫什麼呢。

第一先把人家要啥這個結論說清楚，客戶需要蓋一個住宅小區，自己住，客戶要注意建一個住宅小區，然後去去售賣，客戶要建一個住宅小區，然後找銀行貸款，然後弄騙錢，嘿把人家要做什麼搞清搞定。

接下來我們要去思考都能怎麼做，然後呢這麼這個做法，這個方案有沒有可行性，能不能走到這個方案，它能帶來的價值是多少，誒想出更多解決問題的方法，然後呢給公司啊提出我們合理化的建議，什麼叫合理化的建議呢。

就是哪一個方案賺錢最多，就這樣粗暴的理解吧，哪一個方案賺錢最多，哪一個方案最靠譜，所以他其實啊以小見大了啊，比如說明天公司要去，明天我要去公司上班，商業論證都能怎麼做呢，我可以坐公交車，可以坐地鐵。

可以叫車，可以開飛機，找到更多解決問題的方法，找到這麼多方法，我們要去分析可行性和價值，對不對啊，我這個有身份的人，不能坐公交，不能坐地鐵，不能騎共享單車，丟人沒有可行性，我我還沒有那麼土豪。

開開飛機也做不到，怎麼辦呢，那我自己開車去找一個相對來說又有可行性，又有價值的解決方案，這個就是商業論證吧，所以呢，最後給公司提出我們合理化的建議和見解，只要知道這個大概的意思。

大概的結構再看文字簡單多了好，所以161再往下說，我們在商業論證中定義業務需要分析形式，提出建議和定義評估標準的過程，對不適用於任何組織的專案，業務需要就是人家要啥分析形式就是看情況，看情況對不對。

找到更多解決問題的方法，可以坐公交，可以坐地鐵，可以叫車，然後給出我們合理化的建議和見解，找出一個價效比最高的，既有可行性又有價值的解決方案，給公司提，提出我們合理化的建議和見解，最後呢定義評估標準。

那得告訴公司這邊這個專案結束的時候，能帶來什麼好處，不是為了名，就是為利，為了利啊，就把這個價值給他說清楚好，這是它的核心內容，所以大概對這四個單詞有點印象就可以了，中思中心思想啊。

What how what how what how，把這事說清楚，然後呢，how much就這樣粗暴去記啊，How much，賺多少錢，人家要啥都能怎麼做，能賺多少錢，給出一個建議。

所以它具體的文字就不要求大家12345，記得非常清晰，對不對，只要知道它的框架結構就可以了，那後面具體的內容什麼，基本上啊大家複習的時候看一遍就可以了，不太需要去像老師啊，這這四個東西都要記住嗎。

不用記，對不對好，所以業務需要就是人家要啥。

就是人家要啥，然後呢再往下翻了，分析形式就是我們都能怎麼做對吧，分析企業的優勢劣勢，現在具備的條件，有錢沒錢啦，時間充裕充裕啊，這明天上班你要考慮很多因素啊，對不對，明天早上早高峰堵不堵車呀。

嘿地地鐵地鐵會不會比較比較擠，比較悶呢，公交車會不會堵車呀，騎共享單車會不會很累呀，以此類推，你要考慮很多因素，這就是形式分析，然後呢，嗯再往下推薦給出我們合理化的建議和見解。

對一種給給出了針對專案的建議方案的說明書，一種實施方法，最後呢評估就是錢，不是為了名，就是為了利，描述了專案交付效益計劃的說明，賺多少錢就讓粗暴理解。

這是商業論證的主要內容，那再往下，效益管理計劃這個關鍵詞一標說了好幾遍了，周大告訴老闆什麼時間會獲得什麼樣的收益，甲方找我給他蓋個蓋個房子，我作為乙方啊，這個房子蓋完之後呢，我收到的錢就已經盈利了。

這好看很簡單啊，好甲方找我給他修一個高速公路，作為乙方啊，我自己要出錢修這個路啊，專案結束的時候沒有任何的收入了，怎麼辦呢，我可能需要運營一段時間，對不對，你要把經營權轉轉給我承包30天。

30年以後我每天收過路費，再去分析能不能賺錢，以此類推了，所以我們要把什麼時間能賺到多少錢，跟老闆說清楚，所以專案效益管理計劃，中心思想就是把這個效益怎麼管說清楚唄，那它裡面的核心內容啊，這是什麼時間。

測算一下什麼時間能賺到多少錢，記住這個中心思想。

它具體的內容也不要求大家去背對吧，賺多少錢，什麼時間能賺到多少錢，誰去負責這個事情采用什麼樣的測量指標，這個測量指標啊，一會會看到啊，有幾個指標還是需要掌握的好，這就是效益計劃的內容。

所以帶場景啊，這是需求評估去發現一些商業機會，商業論證呢主打一個啊，去分析人家要啥都能怎麼做，能賺多少錢，把它說清楚，效益管理計劃主打一個什麼時間能賺到多少錢，把它說清楚，這些事情都說清楚之後。

老闆就可以做決策了，對對現在有個專案能賺多少錢，多長時間能賺到多少錢，老闆去分析值不值得投入人財物，嘿好，那效益管理計劃中心思想知道就可以了啊。

不念，後面說效益計劃的制定和維護是迭代過程。

什麼時候補充檔案，我們要保持一致性，這都是套話，咱不說了，不講了，看看就夠了，好再往下163又說到專案章程和專案計劃，這兩段話，其實現在可以不看，因為下下一節課我們就開始，第不對，不是下一節課。

今天一會兒我們就會講到專案整合管理，就會說告訴大傢什麼是專案章程，什麼是專案計劃，所以這段大家現在可以不看好。

164，1164這段內容啊，看一看是不是上節課講過呢，確定專案是否成功，是專案管理中最常見的挑戰之一，通常時間成本範圍，質量歷來被視為專案是否成功的最重要因素，這是傳說中的那四個字啊，多快好省。

花多長時間對幹多少活兒，得到一個什麼成果，成本是多少，達到什麼樣的質量標準和要求，都快好省，通常來判斷來判斷這個專案管理的成功不成功，然後莫妮卡同學替補充的非常到位啊，除了多快好省。

我們還要考慮一個什麼因素呢，相關方干係人的滿意程度，感謝那滿一週吧，張三花十塊錢來叫車，說師傅啊，能不能30分鐘把我送到火車站，30分鐘送到火車站，誒這不是多快好省嗎，對不對，多長時間，花多少錢。

幹了幹了，完成什麼工作，達到什麼樣的質量標準和要求，誒，那你這把張三開車開對吧，開得非常快，把張三開吐了對吧，或者是開車遇到墨跡，或者以此雷達車裡面很髒啊，在車裡抽菸啊，哎雖然按時完成任務。

但是客戶客戶不滿意，也認為這個事兒你管他不成功，所以通常還要考慮干係人的滿意度，能聽懂能理解就可以，那到底每個專案取用什麼樣的成功標準呢，三個字看情況，具體情況具體分析，對不對，這沒法考啊。

每個專案情況不一樣的，有的專案更關注的是範圍，有的專案更關注的是質量，有的專案關注成本，有的專案呢關注進度，有的專案關注範圍加進度，以此類推，有各種各樣的可能性，一定是具體情況具體分析。

就像各位同學中午吃飯，中午吃飯時間時間關注吧，不要吃時間太長了，因為下午還要上課呀，那質量呢差不多就行，忽略它，湊合吃一口，對不對，成本呢控制一下，現在經濟形勢不好，不要超支，所以取決於專案的具體情況。

具體情況具體分析，只能一事一議。

知道這個意思啊，那再往下後面這五個單詞超級重要，一定需要大家能夠記住它，還要知道這玩意兒代表什麼意思，所以呢各位同學講這段知識點之前緩一緩，大腦休息一下，現在是9。59，咱休息8分鐘，休息到10。07。

然後講這五個單詞好，咱繼續了啊，那1。6。4再往下找到這一小段，說專案成功的標準，那可能涉及到需要大家掌握的一些財務指標，因為咱不是為了名，就是為了利，那無形價值的衡量標準呢。

不需要我們掌握對什麼企業的品牌呀，口碑呀這種這種東西啊，企業的名聲啊，聲譽啊，不需要我們掌握的那錢對吧，通常大多數專案就是為了錢的，所以需要大家掌握這些財務指標，第一這些財務指標怎麼計算呢。

不需要掌握它的演算法，不需要不需要掌握說老師怎麼計算經驗值，投資回報率，以前之前早一兩年還給大家講一講，現在呢也不考，不要求掌握，所以就不講了，第二那這個財務指標代表著什麼含義，這個是需要咱能看懂的吧。

否則人家發錢拿到一個可行性研究報告，給到專案經理，你說我這些指標什麼意思啊，看不懂看不懂不行，我們要去能判斷出它代表什麼意思，那這五個指標叫淨現值，投資回報率，內部報酬率，回收期和效益成本比，先搞定。

第四個，找有代表性的，有找獨特的東西，單獨單獨單獨供貨的啊，投資回收期什麼意思呢，投資回收期，投資回收期，張三找你合作開個牛肉麵館，說我出10萬塊錢，你出10萬塊錢，咱倆一起開牛肉麵館啊。

然後六個月咱就回本了，所以他就是多長時間收回成本，多長時間我們能把這20萬塊錢拿到手裡呢，對不對，收回成本，那就叫投資回收期，那投資回收期是多長時間收回成本，這個週期是長比較好還是短比較好呢。

這個結論我們要能判斷出來對吧，是人家說花10萬塊錢開個牛肉麵館，告訴你六個月收回成本，說呀我們花10萬塊錢，10萬塊錢開個什麼瑞幸咖啡呀，開個蜜雪冰城啊，6年收回成本，那你哪個風險大呀，週期越長。

風險越大，就這個邏輯吧，所以投資回報期越短越好，意味著風險小對吧，儘快的把錢拿到手裡，拿回來呀，只是這個指標代表的含義，那我們要能夠判斷兩個專案，看看哪個專案投資回收期長，哪個專案投資回收期短越短。

意味著風險低，這個知識點搞定，然後剩下四個指標，剩下四個指標啊，還有叫什麼效益成本比內部報酬率，咱們搞定第五個效益成本比啊，粗暴利息收多少錢，花多少錢就用收入除以支出，就用收入除以支出好不好，咳咳。

我花十塊錢買了個蜜雪冰城，賣給張三，賣了15塊錢，嘿15÷10，最後除下來等於1。5，大於一就意味著賺錢了，那反過來我花了15塊錢買了個蜜雪冰城，張三啊，只給了只給了我十塊錢，十塊錢除以15小於一。

意味著賠了，這就是效益成本米，所以呢這個指標需要大於一才說明有錢賺，並且呢是越大越好，十塊錢的蜜雪冰城賣給張三，賣了15，十塊錢的蜜雪冰城賣給李四啊，賣了25，這個數字除下來越大越好，說明賺的多呀。

這是BCR效益成本比單獨計好，剩下前三個指標它的特點是什麼呢，前三個指標啊，管它是啥呢，就叫其他指標對，不太需要去背啊，像淨現值投資回報率，內部報酬率，反正啊總之不是回收期。

不是效益成本比其他指標大於零，就說明賺錢了，並且呢還是越大越好，縮寫縮寫啊，有點印象就夠了，考試的時候現在基本上比較善良啊，會把中文加縮寫都給出來的，好這就是這三個東西，如果縮寫記不住，怎麼記呢。

記獨特性的呀，對不對，投資回收期PVP，然後呢，效益成本比BCR這兩個稍稍單獨記一下，其他的記不住沒關係，這叫其他指標，所以最後記結論就是投資回收期越短越短越好，但是透過這個指標。

我們沒有辦法判斷專案是否盈利，是否賺錢，判斷不出來的，它只意味著多長時間收回成本，然後效益成本比呢，這個指標需要大於一才說明有錢賺，並且是越大越好，前三個指標就叫其他指標，它大於零才說明有錢賺。

並且也是越大越好，就現在這張紙，這個結論沒錯，李健能源只有投資回收期是越小越好，其他的都是越大越好，但是效益成本比判斷的依據是要大於一，剩下三個其他指標需要大於零。

這是關於常見的一些財務指標，未來的考試的時候啊，就是就是啊，判斷他讓我們去選擇哪個專案更賺錢，比如說A專案淨現值是10萬，B專案淨現值是8萬，C專案淨現值是6萬，那咱就選A就選A對，為什麼呢。

因為賺錢賺的多，所以後面考試啊沾到錢就兩個非常重要的邏輯，沾到錢的這種這種知識點啊，最重要的底層邏輯是啥呀，就是啊賺錢，如果想考賺錢，考到這堆財務指標，找什麼樣的選項呢，找什麼樣的專案呢，這是多對不對。

賺的越多越好，如果考成本，如果考花錢，那原則是什麼呢，越少越好，越低越好，這是中心思想啊，所以大家沾到錢的這樣的題目啊，沾到錢這樣的題目讓我們做選擇，做判斷，做分析的時候，中心思想啊就是鑽錢眼兒。

怎麼賺的多怎麼選，怎麼花錢少怎麼選，這就是關於大大概大概錢的這方面的考點啊，好那再往下了，花的少，賺的多沒錯，一總結完事了，但是這些財務指標那個知識點要記住它。

再往下這些指標通常也不大會考，並且呢通常如果考的話，如果考的話很容易判斷謎底就在謎面上，所以呢看一看就可以了，什麼達到目標，大家都滿意，什麼採納度運營，這部電狼回週期越快越好吧，快就是短的週期越短越好。

你隨便想場景，比如有人找你借錢，嘿張三說一個月還，李四說兩個月還，那週期越短越好，意味著風險小，儘早還還到咱手裡啊。

好後面那段說，為了取得專案成功，我們必須能夠評估專案的狀況，來平衡專案要求，然後保持溝通，保持互動，保持一致性，看看商業角度成功不成功，以此類推啊，總之最後形成的結論啊，就是專案啟動之前。

徐州評估搞清楚我們要做什麼商業論證，搞清楚咱都能怎麼做，怎麼做，最最賺錢，效益管理計劃告訴老闆什麼時間賺到多少錢，但是呢計劃沒有變化快，所以為了穩妥起見，在專案生命週期之中。

專案從開始到結束這段時間裡面，我們仍然需要定期的去分析，專案還有沒有可行性，專案還賺錢，不賺錢就有了階段關口，這個知識點就是剛才見過的這張圖，大概這個結構。

好做一做這段課程的知識點的題啊，看看這道題選啥，剛講完應該不太容易錯，描述了一個潛在專案的戰略意義，以及對公司的好處，好處不就是不是名就是利嗎，有形價值，無形價值，這就是商業論證它的核心內容。

回顧一下啊，商業論證是說我們都能做什麼，然後分析形式看看都能怎麼做，給老闆提出我們合理化的建議和見解，最後告訴老闆為我這麼做，這麼做會帶來什麼樣的好處，好much是賺多少錢，對不對。

好像哪一個是專案發起人角色的最佳描述，有選B的，有選C的，有選B的，大家目前能至少能達成共識啊，哎這活誰幹的，向專案團隊分派工作安排，張三李四王五趙六幹什麼事，這一看，這應該是專案經理幹哈。

B選項為專案提供所需要的資金，C選項說從組織內部行政上支援專案，D選項說定義組織的型別，矩陣型，職能型，哎這活誰幹的，這道題正確答案是啥呢，先說答案了，答案答案是B，剛才說過。

我們找專案發現商業機會需求評估，然後呢去分析這個專案的可行性和價值，做商業論證，寫好效益管理計劃，然後向公司申請，我們完成專案所需要的人財物，對向公司去申請，我們完成專案所需要的人。

財務公司一看這個事兒啊，你寫的還挺靠譜，於是呢就透過專案章程，把使用公司人財物的權利交給了專案經理，我們就得到了授權，授權開始專案或者是專案中的一個階段吧，誒所以我們完成專案所需要的資源啊。

資金啊是發起人從公司申請出來的，答案是B那C是什麼呢，從組織內部行政上支援專案，給專案提供行政支援，這是什麼呢，各個部門乾的事兒啊，各個職能部門乾的事情吧，說專案啊，我們要記賬，我們要付款。

我們要弄發票，找財務，對不對，我專案上要買東西，找採購誒，這叫提供行政支援，所以這會不是發起稿啊，D定義組織結構的型別，這個知識點沒講到啊，誰提誰能定義組織組織結構呢，高層，先稍稍有點印象。

馬上會講到的定義組織結構型別，這活這活需要有權利，有權利才能夠定組織架構，就這樣理解組織架構是什麼呢，看看公司分成多少個部門，看看每個部門需要多少人定組織架構啊，這活兒發起人不一定搞。

這是通常通常更大權力的人才能幹這個事兒吧，唉這是高階管理層，董事長，總經理，總裁CEO這些人做的事情好，所以記住這個知識點啊，未完成專案所需要的資源和資金，是發起人從公司申請出來的，帶到場景。

就是客戶那邊發了一個招標公告，說我們要花一個億蓋個蓋個房子，然後才能銷售，就去分析了，這活能不能幹啊，這活需要多少人吶，這需要多少人，不也是方案嗎，對不對，完成這個專案，我們都有哪些方案，怎麼幹。

怎麼搞，需要多少人財務去做這個事情，把這個人財物跟老闆說清楚，再告訴老闆，這麼做會帶來什麼價值，一旦老闆同意，我們就會專案經理走馬上任，得到授權。

動用這些人財物去幹這個活，好看看這道題的，好多單詞不認識，但是有的單詞剛講完，那就選它差不多了吧，好，您可以在商業案例的財務效益部分，是用使用哪些指標來支援專案的投資決策呢。

就是剛才五個常見的財務指標吧，一個叫投資回收期，告訴我們多長時間收費成本，還有一個指標呢需要大於1BCR效益成本比，用收入除以支出，這玩意兒大於一就說明有錢賺，還有一大堆記得住的，記不住的對吧。

什麼NPV啊，IRRROY啊，這些其他指標只需要大於零才說明有錢賺，稍稍有一丟丟印象啊。

眼熟就可以，好再看這道題呢，所以剛才那道題答案是C，好恭喜各位同學答對了，說呀在專案啟動之前進行全面的業務分析活動，那在複雜性和高價值的專案之中，通常在啟動前幹什麼呢，這是確定問題，看看我們要做什麼事。

對不對，確定人家的業務需求，確定可行的解決方案，這是商業論證的內容，要做什麼事都能怎麼做，然後再去分析這些方案的可行性價值。

找到賺最賺錢的方法，這道題也簡單了吧，說您在幫助一個組織提升其專案管理實踐，您建議啊，每個組織專案制定一個商業案例，然後呢制定一個效益計劃，你會推薦誰作為商業案例的所有者，簡單哈，超簡單。

這就是權力的遊戲啊，權力的邊界，權利的邊界，專案經理負責中間這一段，發起人負責前面那一段，專案結束後，可能需要把咱的成果移交給運營，所以發起人通常主導需求評估，商業論證，效益計劃的制定。

我們呢可以參與其中，提出我們合理化的建議和見解，有些專案專案結束的時候不一定賺錢的，我們還可能會參與到專案結束後的，運營工作之中，去驗證，去跟蹤有沒有實現目標效益。

所以這道題商業案例誰誰誰是他的責任人呢，就是發起人。

這就是大概第一章這麼多重要的知識點嗯，好那各位同學，我們第一小關過關了，第二關和第三關相對來說呀，各位同學無論是聽課呀，後面複習呀，嘿可以看得非常快，它裡面重要的知識點啊不太多，快速看快速看。

2024年最新版PMP考試第七版零基礎一次透過專案管理認證 - P8：1.2.1 事業環境因素 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那第二章專案執行環境就這麼兩塊。

2。1事業環境因素，2。2，組織過程資產，2。3，組織系統，事業環境因素，組織過程資產超簡單，組織系統呢就是剛才說到的一個東西。

架構對定權利好，接下來看啊，說專案所處的環境，可能會對專案產生開展產生有利或不利的影響，這些影響的兩大主要來源，分成事業環境因素和組織過程資產，那事業環境因素源自於外部環境。

事業環境因素可能會對企業專案，專案組合，專案集和專案產生影響，組織過程資產源自於企業內部，可能來自於企業自身到了八，以此類推，這倆玩意的本質區別，先給大家說一說啊，事業環境因素源自於專案的外部。

所以它通常分為兩大類，叫企業內的和企業外的，記住這個用語啊，不一樣的，那它的主要特點是什麼呢，關鍵詞就這兩個字會對我們的事情，會對我們的工作是對，會對我們的專案形成限制，形成制約，形成約束。

那麼我們就認為它屬於一個事業環境因素，最好理解的事業環境因素就是這個東西了啊，法律法規最好理解的就是這玩意兒了，對不對，我們要遵紀守法，我們不管做什麼東西，國家可能會有一些強制性的標準要求。

會有相關的法律法規條款，會對我們的這些工作形成約束，形成限制，那組織過程資產是什麼東西呢，是咱企業自己的東西，就是大家工作中，你看看你企業裡面的啊，什麼政策呀，流程啊，制度啊，程式啊，標準啊。

規範啊都不一樣吧，每個企業有每個企業的流程對吧，你去什麼點咖啡，去什麼瑞幸咖啡要去麥當勞，肯德基去唉，這些企業它的流程，它的制度，它的規章，它的政策程式都不一樣，所以它的關鍵詞啊。

就是每個企業特有的這一大套東西，包括政策流程制度標準程式規範都不一樣啊，對嗯有的餐廳是先交錢後吃飯，有的餐廳是先吃飯後交錢，像自助餐的需要自己去取看的，對不對，正常點菜的餐廳啊。

服務員是給你端到端到手裡面去的，端到桌子上的誒，它的流程制度政策程式規範都不一樣，它是結合到企業自身的情況定出來的這些東西，所以呢他就叫源自於企業內部，是我們企業特有的東西。

特產，先記住這兩個單關鍵詞啊，那再往下說，給了一張示意圖，說這些影響啊來自於兩個大塊，一個叫失業環境因素，一個叫組織過程，資產事業環境因素是從企業，從組織這個視角上看。

企業之外的東西就叫外部事業環境因素，比如說法律法規，這跟咱企業沒關係，國家定的對不對，那企業內部的一些事業環境因素，會對工作形成限制，約束的是什麼呢，很多比如說你企業的什麼裝置呀，設施啊，你就想啊。

你公司有沒有車呀，公司有沒有自己的辦公室啊，公司有沒有自己的倉庫啊，這個辦公室多大呀，有沒有水，有沒有電呢，辦公室有沒有WIFI呀，有沒有網路呀，這些都叫企業內部的事業環境因素吧，我們公司窮啊。

沒有網路呀，只能蹭別人公司的WIFI呀，就導致我們這個工作工作起來不順利，就會對我們的工作產生影響，產生約束，產生限制，以此類推了吧，好都叫事業環境因素啊，那組織過程資產分成兩大塊，一大塊叫企業的過程。

政策程式標準規範規章制度，這套東西啊，就像就粗暴理解啊，不同餐廳流程不一樣，不同企業你請假的流程，報銷的流程，籤合同的流程，業務流程都不一樣，它是結合到每個企業的獨特性，對每個企業有每個企業的情況。

所以給出的流程不一樣，有的有的有的餐廳為什麼先交錢後吃飯呢，怕你跑單了，有的餐廳可以為什麼可以先吃飯後交錢呢，情況不一樣，第二呢就是企業的知識庫，這也很好理解吧，麥當勞最知道怎麼做麥辣雞腿堡。

肯德基最知道怎麼做肯德，肯德基的漢堡給企業的一些經驗，這些知識嗯，好1461446同學這個問題挺好啊，大家不要著急問，因為後面馬上講細節了，先知道它大概的結構，知道這個大概的框架脈絡，再去看詳細啊。

好知道這個這個意思啊，總之這些東西會對工作形成限制和約束，可能來自於企業的外部，企業的內部，這些東西呢是每個企業特有的東西，每個企業特有的流程政策程式標準規範不一樣，每個企業特有的知識不一樣。

我開了個煎餅攤，我就會攤煎餅，攢了一大堆關於攤煎餅的知識，張三在隔壁開了麻辣燙，他攢了一大堆關於怎麼做麻辣燙的知識，誒，每個企業有每個企業的沉澱積累的東西，好知道這個大思路之後。

再看後面的文字，並且大部分文字不要求大家去背。

知道一次就夠了好，所以看看啊，2。1說事業環境因素是指專案團隊不能控制，不能控制，我們就會受到它的限制，對對法律法規咱也改不了，咱說了也不算公司啊，公司就這麼大面積，咱也改不了，咱說了也不算。

他會對我們的工作形成限制，所以不能控制產生影響，限制或指令作用，知道的意思啊。

再往下翻翻翻翻翻，具體都有什麼東西呢，看看以下組織內部的事業環境因素，包括企業文化結構和治理，這超抽象的包括什麼願景，使命，價值觀，信仰文化，什麼領導風格等級，什麼組織風格，道德行為規範，這都不用背。

都不用背，就粗暴理解啊，就粗暴理解就可以了，什麼叫企業文化呢，人都有個性，企業有企業的個性，都看過狂飆吧，都看過狂飆吧，高盛集團，高盛集團的道德行為規範和華為，京東淘寶可能不太一樣，對不對，就這東西。

那這玩意兒就會對我們的工作產生影響，對不對，好不太需要去背啊，千萬不要不要去背這些東西沒意思，然後向企業的設施資源的分佈，什麼工廠位置啊，虛擬團隊啊，虛擬團隊看不懂，讓他去死都不用管了。

工廠位置這能理解吧，我們公司在北京工廠啊，工廠在南極哇，這會限制我們對我們的工作形成很多限制，進行很多約束哈，然後基礎設施，你公司有沒有WIFI，有沒有上下水，有沒有暖氣，有沒有天然氣，沒有天然氣。

公司就沒有辦法，中午做飯，對不對，只能叫外賣，以此類推了，所以就是讓這些東西資訊系統軟體，你公司要求用釘釘，用QQ，用企業微信，就這種東西吧，高包括公司資源的可用性，包括公司員工的能力。

這都是字面意思啊，這些東西都會對我們的工作產生影響，你公司有一間會議室，公司有一間會議室啊，我們每天都要開展會的，每天都要開例會啊，結果啊這個會議室，公司行政部門通知你這個會議室啊。

我們要裝修裝修一個月，未來一個月這個會議室就不可用，它就會對我們的工作形成限制，形成約束，包括員工能力，我開了個煎餅攤，我只會攤煎餅，有客人來啊，能不能給我烤個羊肉串啊，抱歉不會這個技能。

那會對我的工作形成限制，形成約束，理解就可以，不需要12345把它背下來啊，總之企業裡面這些東西會對，會對我們的工作形成限制的東西。

那以下是組織外部的事業環境因素都有什麼呢，都有什麼呢，人力資源能力嘛，對不對，有的小醫院醫生能力啊，可能真的沒有這麼強啊，有些正經對吧，有些疑難雜症就看不了，就會對工作形成限制，形成約束，以此類推了。

那外部的事業環境因素啊，這也不需要去背，背下來也沒有意思啊，就想看一看看一看就可以了，什麼法律法規啊，國家標準啊，就這種東西，包括什麼工作環境，天氣這類天氣，這玩意兒咱企業跟這跟咱企業也沒關係。

然後他會對我們的工作產生影響，看看看看就可以了啊。