告別蠻荒，雲服務的決勝邏輯變了

隨著行業數字化的不斷深入，配置雲服務早已經不再是一個“是非”題，而是一道“必答”題了。在此背景下，企業使用者的關注點也早已經轉移到了該配置什麼樣的雲，以及什麼樣的雲才符合企業的最大利益上了。

就拿如今大熱的“降本增效”這個話題來說，如果只是單純地“降本”或許並不能給企業帶來“增效”的目的，甚至會適得其反。比如，圍繞成本管控的財務部門，與圍繞技術創新的數字化部門之間，常常會因為雙方對“削減成本”的不同認知而產生直接的“衝突”—— 財務部門會認為數字化部門成本意識不強，數字化部門則會認為財務部門阻礙“創新”，而這正是數字化環境下企業組織面臨“全新挑戰”的“一大縮影”。

配圖來自Canva可畫

財務部門 VS 數字化部門                     

是水與火，還是水與魚？

從過去的資訊化到如今的數字化，IT技術在企業中所扮演的角色，早已經不單單是一個支援性的“配角”，而是日益成為影響企業“營收和利潤”的“主角”了，其對企業的戰略影響也與日俱增。與此同時，在新的技術條件下，技術複雜性、不確定性大大增加，企業面臨的組織挑戰再度升級了。

一是，IT開支缺乏整體規劃，具有一定的“盲目性”。資訊化在中國已經發展了20多年了。但經歷了這麼多年的野蠻生長後，很多企業會發現在數字化方面的開支，沒有整體規劃。技術開發缺乏戰略層面的設計，仍是很多企業的真實寫照。據未來智庫提供的IT投資報告顯示，很多企業尤其是中小企業的雲支出往往缺乏韌性，一旦企業面臨現金流危機就會出現盲目“砍技術開支”的情況，從而極容易引發企業技術開發停滯、資料資源丟失等問題，給企業帶來極大的“負面影響”。

二是，財務管理與IT部門缺乏協同機制，容易相互“拉扯”。很多國內企業在搞資訊化的時候，往往都是框架性的投入，專案投入大概是多少一下子就定死了，缺乏彈性管理的空間。這一方面在於企業IT投入本身缺乏整體性規劃，投入管理混亂，因而難以獲得必要的財務資源支援；另一方面，則在於財務部門與IT部門缺乏必要的協作機制，很難就IT投入形成集團層面的一致投入標準，因此導致雙方各說各話、相互“拉扯”。

三是受技術本身的侷限，難以對雲上開銷和成本進行精.確評估，企業核心技術的潛在商業價值難以得到足夠的挖掘和發揮，對企業的長期戰略構成不利影響。通常來說技術開發容易受到“質疑”的一個很重要原因，在於隨著技術難度的上升、技術投入的增大，很多企業的雲上開銷越來越高，可控性卻越來越差，預算超支、資源利用不足、不夠靈活等問題越發顯著，這些都對企業的技術決策產生了消極影響，往往成為企業後續投入不足、技術成果難以成形的一個誘因，進而影響企業的長期戰略。

必須達成的新共識

由於財務部門與IT部門的專業領域不同，考慮問題的出發點不同，因此雙方對於IT投入的態度可能截然相反。 而在行業數字化轉型加速、技術戰略價值大幅提升的背景下，作為企業技術負責人的CIO/CTO與財務負責人的CFO交集越來越多，雙方迫切需要建立新的共識，以應對即將到來的行業變革。

第一，基於技術對業務乃至公司戰略前景的一致考慮，形成集團統籌、專項預算保障的協調機制。以前技術被視為一種支援功能，即固定管理費用和管理成本，現在它是公司工作的核心——技術是公司創收和成本結構、競爭戰略和風險狀況、控制和人力資源活動的核心。

在技術日益扮演起重要戰略角色的情況下，原有的技術架構迫切需要得到改變，必須從集團層面重新考慮技術的價值，加強頂層設計，打破部門之間協調的低效性，為更高效的技術產出開創條件，同時拿出專門的預算資金來保障技術投入的持續性、穩定性，形成連續不斷的開發程式。

第二，形成基於“創造價值”的一致判斷，正確處理技術投入與財務管理的優先順序。從根本上來看，CIO與CFO之間產生的“衝突”源於雙方的專業差異，源於完全不同的評價規則和標準。比如，CIO可能出於“技術視角”來看技術投入問題，所以可能會忽視掉企業自身的發展階段、投入水平等現實問題；而財務管理部門的人員，則容易單純從財務視角來看技術投入問題，而往往忽略了技術開發的潛在收益和週期規律，所以雙方必須在這個上面做一些“綜合”才能夠形成較為一致的標準、減少彼此的分歧。

比如，基於“價值創造”的考慮，在企業資金流緊張的情況下，優先投入產出確定性高、回報可見性大的技術成果，而砍掉那些暫時看不到效果、對業務影響較小的技術投入；在搶佔機會方面，對於可能湧現的巨大戰略機會保持敏感，適當給予財務資源傾斜，保障技術成果的湧現等等， 總之雙方必須形成基於“價值創造”的一致評判標準，正確處理技術投入與財務管理的優先順序關係，而非簡單粗暴、不計後果地一砍了之。

第三，採用可預測、可執行、可量化的數字化解決方案，最大限度地使企業IT投入實現“效益視覺化”，減少彼此之間的“摩擦”。隨著雲技術的不斷髮展，以及企業用雲深度和規模的提升，企業在雲使用層面的開支不斷增大，比如基於算力和儲存資源的採購開支等等都在指數級放大，如何控制不斷增大的雲開支，提升IT投入的有效性，日益成為各家企業的共識，因此尋求可預測、可執行、可量化的數字化解決方案，自然就成了當務之急。

總之，在新形勢下推動技術開發，需要企業從各方面來調整內部關係和資源，以形成有利的產出環境。

亞馬遜雲科技的“破局”之道                             

在雲上引入“財務管理”理念

其實，對於處在數字化轉型中的企業來說，最難的事情不是“降本”，而是在“降本”的同時實現“增效”，因為企業的雲服務是一個持續性的活動，中間的任何調整可能都會對企業的系統執行構成不利影響。

作為全球領先的雲服務平臺—— 亞馬遜雲科技，基於自身的雲服務實踐推出了一套高質量的降本增效戰略— 雲財務管理（CFM），其透過自身的方法論、培訓、最.佳實踐和工具，助力客戶的雲財務管理能力發生質變，在降低成本的同時極大增強企業的技術創新效能和商業價值。作為其中代表，亞馬遜雲科技與全球最大的商業智慧上市公司MicroStrategy的合作，就堪稱這方面的典型。

首先，亞馬遜雲科技透過其先進的雲技術，幫助客戶建立了“自上而下”的雲服務開支目標，極大增強了IT支出的頂層設計能力。MicroStrategy透過設定“自上而下”的雲服務開支目標，綜合運用亞馬遜雲科技包括承諾用量的節省計劃、低價搶佔的Spot，無伺服器的Amazon Lambda以及自動省錢的Amazon S3等技術手段，使其總體成本控制在各方可接受的範圍之內。

其次，亞馬遜雲科技基於企業雲資源開發利用的程度和頻次，為企業降本增效提供個性化解決方案，最大限度地挖掘企業雲支出的商業價值。

比如，在高效降本方面，MicroStrategy透過最佳化其Amazon EC2預留例項的利用率，以降低不必要的按需計算支出。具體來說MicroStrategy可以檢視Amazon EC2上一年度每個標準化單位資料的成本，並預測未來一年可能的支出。隨著預測能力的提高，MicroStrategy可以做出更好的決定，例如選擇購買哪些預留例項。透過最佳化預留例項和成本結構，MicroStrategy每年可節省25萬美元。

在推動創新方面，MicroStrategy依託亞馬遜雲科技，推出了一種基於財務管理的中心輻射模型，中心負責建立成本和使用情況的可見性，而輻射則負責利用資訊來實現更好的雲端計算消費，公司可以根據各個業務線的不同資源消耗方式設定不同的雲端計算消費方式，以應對不同的業務挑戰。

最後，充分發揮亞馬遜雲科技的技術優勢，透過各種精細化的“工具”從技術上解決專案收益難衡量和業財難協調的問題。

比如，MicroStrategy定製了亞馬遜雲科技成本與使用情況報告，每天多次傳送到其選擇的Amazon Simple Storage Service(Amazon S3)中。亞馬遜雲科技成本與使用情況報告包含全面的成本與使用資料，按產品、資源ID以及MicroStrategy定義的標籤進行分類，並提供與MicroStrategy賬戶相關的預估費用。基於這些資料反饋，MicroStrategy可以透過內部的各種標準對資料資源進行篩選，制定出更“優”的計費方案，從而大大提升雲端計算支出的透明度，進而減少技術部門與財務部門的“摩擦”，更好地推動企業雲技術的應用和發展。

總之，透過實施推動雲財務戰略落地，亞馬遜雲科技最大限度地實現了“賦能”商業合作伙伴，助力其實現“降本增效”，更好地把控企業資源。

雲服務的遊戲規則變了

從行業來看，當下雲服務行業正在加速進入下半場。在這一階段，過去單純依靠“企業上雲”帶來的增長空間愈發有限，取而代之的是一個“精耕細作”的全新雲時代，整個行業的遊戲規則都變了。

從客戶角度來看，如今企業對雲服務已經不在陌生，對於“上雲”變得更加理性，“能否創造效益和價值”成為了客戶“上雲”的優先考量。

根據Wanclouds在《2022年下半年雲端計算成本和最佳化展望》的最新報告中顯示，81%的IT管理者表示，隨著成本飆升和市場下行，他們的最高管理層已經指示他們要減少或不承擔額外的雲支出。中國信通院調研資料也顯示，企業雲最佳化治理的需求主要集中在 “用雲成本如何最佳化管理”、“雲上業務效能如何調優”、“上雲後雲平臺業務發展可持續性較差”等三方面。其中，成本最佳化最為迫切，落地實施面臨挑戰。不難看出，隨著雲服務的廣泛應用，企業的“上雲”決策越來越理性，“能否降本增效”已經成為客戶“上雲”的優先考量。

從雲服務行業來看，過去“拼規模”的野蠻生長日漸式微，圍繞效率提升展開的商業模式、產品定價、資源部署等各方面的綜合實力比拼，日漸成為雲服務廠商增厚行業護城河的核心關鍵。

自去年開始，頭部的雲廠商都開始大幅度地調整雲業務，其核心就是提升效率減少虧損，增強客戶服務能力。比如，從整合到被整合，從粗放到精細化，從渠道外包到行業定製，從“大水漫灌”不計成本的野蠻擴張，到講究“精準滴灌”的“降本增效”，事實上圍繞效率提升而展開的實力比拼，早已經進入到了商業模式乃至產品設計等更縱深的層面上了。

不難預計，隨著雲服務廠商集體轉向，雲服務“效益為王”的時代正在到來。在此背景下，已經先行一步的 亞馬遜雲科技，藉助其基於高質量降本增效的 雲財務管理（CFM），或將在助力行業創新發展以及技術降本方面發揮重要作用，並以此建立自己的商業護城河，其基於使用者需求的按量付費模型，或將形成 “按量付費—幫助客戶省錢—更大資源規模—更大彈效能力—更多技術創新—更加省錢”的全新商業閉環，也將助力更多有著降本增效目標的中國企業，啟動新的增長飛輪。