邊線業務與主線角色被困外包；
01
2022年，最後一個工作日，裁員的小刀再次揮下；
商務區樓下又多了幾個落寞的身影，辦公室內又多了幾頭暴躁的靈魂；
隨著裁員的結束，部門的人員結構簡化到了極致，至少剩下的人是這麼認為的；
說實話，對於當下的網際網路行業來說，個人感覺兩極分化的有點嚴重；
卷的，捲到鼻青臉腫，不知道BUG和需求哪個會先來；
不卷，感覺隨時失業，不知道明天和裁員哪個會先來；
最近這幾年，裁員的故事已經不新奇了；
比較熱的話題反而是留下的那些人，如何應對各種此起彼伏的事情；
裁員，對於走的人和留的人來說，都是正面暴擊；
走的人，雖然拿著賠償禮包，但是要面對未來工作的不確定性，尤其是在當下的環境中；
留的人，要兜底很多閃現過來的事項，未來一段時間會陷入混亂的節奏中；
對於公司來說；
裁員之後如何應對業務，沒有一絲絲遲疑，會做出了完全出於本能的決定；
內部團隊能應對的就自己解決，解決不了就交給外包方處理；
整體的策略就是：核心業務領域之外的需求，選擇更低成本的解決手段；
02
公司裁員之後，本意還是想專注自己的核心業務；
至於為何要接其他公司的需求，這裡就涉及很多社會上的人情世故了；
比如一些重要關係或者流水大的客戶；
缺乏網際網路方面的專業團隊，合作時會偶爾丟擲研發或其他方面的需求；
對於公司來說，接手吃力不討好，不接手又怕影響客戶關係維護；
最好的選擇就是尋求外包解決；
基於公司的研發團隊，替客戶進行相關需求的落地把控；
雖然接收外包需求流水抽成不高，但是可以更加緊密的維持客戶合作關係；
允許質疑外包的質量和效率，但是不能否認長期的整體成本；
在裁員之後，團隊介入的外包專案越來越多，形成主線和外包業務五五開的魔幻局面；
外包專案的合作形式大致分為兩種；
- 甲乙雙方：甲方的業務與公司主線業務相關聯，通常由團隊自己開發；
- 甲乙丙三方：甲方的業務比較獨立，乙方接手之後再轉交給丙方開發；
在這種合作中，如果只涉及甲乙兩方，流程還是順暢的；
但是對於甲乙丙三方的合作模式，如果再關聯其他對接方，簡直就是離譜踹門而入，離譜想拆家；
在經歷幾次甲乙丙三方的合作過程中，對於夾板氣的體會已經是銘刻在心了；
甲乙雙方對於丙方來說，是提供需求單的甲方；乙丙雙方對於甲方來說，是落地需求單的外包方；
合作過程中拉扯出個精分現象，都習以為常了；
下面基於甲乙丙三方合作的模式，來聊一聊外包所踩到的坑坑窪窪；
03
【如何選擇外包公司】
在甲乙丙三方合作中，甲方交給乙方的業務，可能是基於信任關係，或者成本原因；
但是乙方想再找一個靠譜的外包團隊，難度就會大很多；
乙方既然承接需求，最終都是想交付高質量的結果，從而加強雙方的合作關係；
如果沒有一個靠譜的外包團隊介入，所謂高質量的結果根本無從談起；
通常會先從過往的合作過且靠譜的外包團隊中尋找，但是能找到的機率其實並不大，這裡的影響因素有很多；
需求本身的複雜度，外包團隊能不能承接，是一方面；
甲方對於需求落地的預期時間，與外包團隊的介入時間是否符合，也是一方面；
乙方對於外包團隊的報價能否接受，又是一方面；
如果合作過的團隊中沒有，則會優先從公司內部尋求推薦，比盲尋一個不知底的團隊要靠譜很多；
這裡存在一個關鍵的卡點因素；
雖然研發團隊接觸的外包人員多，但是礙於怕麻煩的心理，樂意介入的人很少；
所以需求最終交給一個新的外包團隊的機率很大，也為後續的諸多問題埋下隱患；
04
【三方合作的流程機制】
首先還是先說一個基本原則，在複雜的協作中，明確流程是最基礎的事項；
三方合作，實現需求，獲取利益回報；
流程上看可能並不複雜，然而在實際協作過程中，又十分的曲折；
在明確協作的流程時，需要把握需求的三個關鍵階段：排期、研發、交付；
這裡階段劃分是站在研發的角度拆解，從專案經理或者決策層看又是另一個說法了；
在研發視角下，雖然依舊是圍繞排期、研發、交付三個階段；
但由於涉及三方協同，各個階段的事項都會變的繁雜；
流程的推進和問題解決，都要進行三方的統籌協調，麻煩事也從不缺席；
排期階段
- 乙方接受甲方的需求單和報價，並尋求丙方做需求實現；
- 丙方圍繞需求單進行拆解，輸出專案計劃書以及報價，乙方認同後達成初步合作意向；
- 乙丙雙方就排期與甲方達成共識後，三方就各自的合作簽訂外包合同；
研發階段
- 丙方就需求完成設計，在甲乙雙方評審透過後，正式進入開發階段；
- 丙方需要定期將開發進度同步給乙方，乙方確認後也需要定期彙報給甲方；
交付階段
- 理論上丙方在自測完成後，再交付給乙方進行驗收；
- 乙方在驗收階段承擔的壓力比較大，本著對客戶關係負責的態度，需要實現高質量的交付；
- 甲方驗收透過後，進行線上部署並交付專案材料，最終完成合同的結算流程；
流程終究只是對協作的預期設定；
在實際的執行中，會有各種問題層出不窮；
很容易把各方都推到情緒的邊緣，進而導致系列關聯的效應問題；
05
【三方合作的溝通問題】
如果從三方合作的問題中，選一個最大的出來，不用證明都確定是溝通問題；
溝通不到位，問題容易說不清楚，解決問題的很多動作可能都是抓瞎；
由於三方的合作是遠端線上模式，不是當面表達；
溝通頻率本來就低，等到發現問題解決思路不對時，耽誤的時間已經久了；
如果返工；
那排期又需要重新協商，又會引起一系列必要的麻煩問題；
這種情況，對於乙方的專案經理來說；
身處甲丙兩方的極限拉扯之中，會經常在離職和跳槽的情緒中不斷徘徊；
然而也不乏一些花哨的操作，將甲乙丙三方拉扯到一個協作群中；
如果甲方不介意乙方尋找外包實現需求，那麼三方在群裡及時溝通和解決問題的效率也會高很多；
但是大部分的甲方還是介意的，很多溝通都是由丙方到乙方，乙方再轉述給甲方；
傳話遊戲玩到最後，驢頭不對驢嘴的現象十有八九；
所以，很多的外包合作群中；
可能都是存在著甲乙丙三方人員，只是乙丙對甲方語調統一，以此避免資訊傳遞的問題；
06
【需求落地的質量問題】
對於三方合作實現的需求，質量高不高？
比較肯定的回答；
可能有一定的質量，但是高質量的期望建議打消，說不定還有一絲驚喜；
質量依賴靠譜的外包合作方，這本身就是一件有難度的事，看臉和運氣都沒用；
專業負責的外包團隊少有，所以其團隊的業務有持續性；
在實際協作過程中出現的問題少，才可能更加專注於需求本身的落地實現上；
然而真實的現狀是；
外包團隊會在需求排期內儘快完成，投入越少，收益越大；
比如：實現一個需求，估時30天，費用10W；
如果在15天內完成需求，相當於成本投入縮減一半，這樣在30天內可能實現多個需求；
鑑於這種策略之下，很多需求的實現可能都是倉促的，質量上自然很難保證；
所以對於質量問題的把關，壓力會給到乙方，在交付驗收時做好時間差管理；
乙方預留一部分時間段，對丙方交付進行驗收，如果出現問題及時修改，避免傳遞到甲方；
當然了，混亂驗收和測試也是常見的騷操作；
不乏一些丙方拿乙方的驗收當測試，乙方拿甲方的驗收當測試，以此來降低自己的時間成本；
由此導致三方合作裂開，尾款結算的問題，甚至對簿公堂也不少見；
雖然不是三方負責人樂意見到的，但又是三方都很難把控的事；
最終結果就是，不但成本沒少，事情還更多了；
07
業務需求外包，是比較常見的一種手段，只是過程與結果的把控難度較大；
對於甲乙兩方來說；
可能是利益驅動，可能是社會的人情世故，從而建立了合作關係；
對於乙丙兩方來說；
則是單純的利益考量，從而形成了短期的合作；
然而對於那些身處甲乙丙三方合作的網友們，只能在內心輕輕的嘀咕一句：人在社會，身不由己。