請你們不要調侃中臺，它是我們賴以生存的鐮刀

看本聖經，你就把自己當耶穌了？

在這個世界上有兩種人，一種人性情詼諧，喜歡開玩笑，另一種人萬事較真，做事喜歡一板一眼。

在愛開玩笑的人看來，只要不直接嘲笑對方，或不帶來傷害，抓住一個熱點調侃一番，甚至來點自嘲，都是可以起到活躍氣氛的效果的。

在不愛開玩笑的人看來，做人應該低調，平時和同事相處會比較嚴謹，當有熱點出現的時候往往更容易看清本質，不喜歡那種無腦的自嘲和調侃。

我一直認為，這兩種人是很難相處的，畢竟屬性不能相容，在一起也時常會引發矛盾。但詼諧也好，嚴謹也罷，性格只不過是思想的外顯之一，一般不會影響其在某行業某領域的專業能力。

以我為例，我天生性格詼諧，你問我為什麼？我也不知道，改天問問我爸。

這不，前幾天我發了一個與中臺話題有關的朋友圈，並配上了一張相對 “汙垢” 的圖片，結果卻招來了一些性格嚴謹同仁的 “回敬”。

還別說，不虧是專業人士出身，“回敬” 的內容怎麼看怎麼有理。

大致的意思是說，不要在朋友圈玩微服務和中臺的梗，別帶壞了剛入行的小朋友，並指出這兩個詞描述的不是一個層面的東西，中臺解決的是避免煙囪式的產品，同時大幅度降低新產品的構建成本和運營成本，而微服務解決的是單個模組的複雜度問題，分離關注點，降低重構難度，容許各個單元技術上異構，等等。

好了，寫到這裡，大致把要鋪墊的部分說完了，下面的內容就要開始得罪人了。

不過沒關係，圈內的各種觀點及有趣的破事兒，永遠不會少，只不過不太有人願意去評論罷了。

1

為了引玉，我得先拋個磚。

不知道大家是否還記得，今年10月，NBA火箭隊老闆莫雷在社交媒體上發了一條動態，表明了在香港問題上自己的觀點，這是所有事件的導火索。隨後ESPN著名記者沃納羅斯基點讚了這條推文，一個小時後莫雷刪除這條推文，但已經在中國引起軒然大波。

有意思的是，就在莫雷發聲後的幾天裡，什麼NBA總裁肖華呀，什麼Google公司職員某某某呀，都站出來瞎逼逼，這個揮舞著雙手說支援，另一個跺著雙腳說言論自由，等等。

好了，這個事件後續的一些進展，相信大家多少都知道一些，我就不重複了。

當然，提這個事不是為了去評價，畢竟我只是個寫程式碼的，與政治相關的東西我們也不太懂，我們也不敢說。

我想說的是，由這件事情而引發的一些在技術圈的波動。

幾天後，某技術圈大佬（網紅）在自己的微博更新了一條這樣的資訊。

從我的視角來看，這條微博的最後一句話，雖然帶有一些調侃的成分，但明顯是個玩笑。

當然，我既不是Google員工，也不靠Go語言養家全小，開玩笑也好，認真也罷，跟我沒什麼關係。

但這段話卻在某些Go社群裡炸鍋了。

你瞧，前面來來往往的話都不是關鍵，最後某位大神的那句 “因為我讀者群裡已經有人說要抵制Go了，很無語。” 才是關鍵。

你的一句話，導致人家掉粉，收入減半，出來懟你幾句，算是輕的。

不蹦出來跟你拼命，已經算很文雅了。

2

透過上面的事情，我發現在網際網路時代，每個人都有自己獨特的生存模式。

一般的人靠出賣肉體，或者出賣勞動力，而對知識型勞動者來說，有了一定的能力和經驗，就可以靠知識變現來實現財富增長，比如寫個專欄呀，寫本書呀，搞個公眾號呀，都是非常不錯的手段。

不過也有一些人，雖然也很有經驗，但提到的這些似乎他們都沒興趣，那該怎麼辦呢？沒事，可以靠緊抓熱點，到處灌輸思想的方式。

而且在他們眼裡，越是熱門的話題，越是沒有業內標準的東西，他們就越有發揮的空間，越會刺激他們沒日沒夜在可勁兒的努力。

來到甲方公司，動不動就掏出某裡某訊的成功案例，動不動就指天畫地，似乎在告訴對方：你瞧，大廠都是這麼過來的，你想成功嗎？他們是你的目標嗎？照著來吧，他們就是標準。”

說心裡話，以如日中天的 “中臺” 為例，不少甲方公司，尤其在略偏傳統的行業，至今任然不知道這東西到底是什麼，買了一堆書，看了一堆文章，張三說是圓的，李四說是方的，越看越模糊，越看越頭大。

甚至還有一些國外的技術人員問我：“你能不能用英語告訴下我，中臺怎麼說？”

我一臉懵逼，可能是自己水平太差，憋了半天才從牙縫裡擠出幾個字 “Collection Of Services……”。

或許有人質疑，我為什麼這麼反感這種人？

因為我覺得， “中臺” 這東西只是一種戰略，而且受規模及業務的客觀限制，只不過是一些頭部公司在某段業務架構上的代名詞罷了。再說了，既然是戰略，那除了技術、業務，就還有資料和組織，甚至還會牽涉到很多企業文化及老闆尿性等東西。

說白了，這個代名詞只有在某些特定場景下才能成立，才能奏效。

還帶偏年輕人？年輕人難道不應該更多的去關注基礎知識嗎？還沒學會走路就開車，還沒搞懂服務化是個什麼東東，你就說你的 “特定場景” 是別人的 “常態操作” ？你以為 “中臺” 是PMP嗎？有國際標準，可以考證照，活得夠久，大小通吃，論證的夠多。

不過，沒標準也有好處，畢竟有大廠的光環做擋箭牌，方便你端起鐮刀，一割就是一大把。

什麼？你說你聽不懂那些技術名詞？你說你雲裡霧裡？那就對了，你現在規模還太小，等你長大了，自然就明白了。

走好了，是我的功勞，走壞了，那是你場景不符合，但錢得出。

3

很多人都說，悲觀者往往正確，樂觀者往往成功，這句話一點都不假。

但作為一名悲觀者，我的運氣似乎一直都不太好。

在我的職業生涯裡，經歷過甲方，也經歷過乙方，成功的案例，失敗的案例，大大小小很多這種 “拿著別人的戰略，死搬硬套，最後撐死 ” 的事件很多。

你不信？說段經歷來論證下。

十幾年前，正是SOA如日中天的時代，不少企業藉助這波勢頭，再加上自身業務規模的快速增長，開始從單體架構往SOA上遷移。

經歷過SOA時代的技術小夥伴都知道，SOA的核心理念是可以用一個服務替代另一個服務而無需關心其底層的實現技術，表現形式多以服務介面為主，這樣的好處是可以充分利用現有的IT資源，包括遺留應用和資料庫。

當然，也有一些人不贊同這些論點，這裡就不展開了，但至少在我看來，如今的微服務架構和 SOA 架構在理念上是一致的，只不過微服務是在 SOA上做的昇華，更強調業務徹底的元件化和服務化。

我當時所在的公司，是一家為金融企業提供各種系統的軟體公司，產品線很多，大致可分為交易、資訊、CRM等等。值得一提的是，在這些產品線裡，交易系統賣的最好，利潤也最高。

為了不影響現有產品線的執行，公司決定成立一個特別小組，並按產品的優先順序按順序一個一個改造。

透過一番討論，管理層決定優先改造盈利能力最強的交易系統，並考慮到大家在SOA上都沒有經驗，所以打算外聘一名有經驗的人來當團隊領導。

一個月後，具備SOA背景的A君來到了公司，並被任命為 “特別小組組長”。

他入職後的第一個月，公司並沒有安排他去參與產品研發類的工作，而是讓他去全國各家客戶現場轉了一圈，做做測試，做做銷售助理，目的是為了讓他聽一聽一線的聲音，混個臉熟。

為什麼要這麼做呢？因為他以前是做電商的，並不是做金融的，需要儘快瞭解業務，否則很難深入產品。

從他入職的第二個月開始，他就一頭扎到產品研發團隊中，開啟了改造的程式。

說到這裡我要插一句，包括我自己在內，相信很多技術出生的小夥伴都應該有過這樣的感受，那就是來到一個新的團隊，無論你是來諮詢的，還是來任職的，只要是臨危任命的，多少都會有些壓力，再加上技術人好面子的毛病，總希望能在最短的時間內拿出一些具有顛覆性的東西，以起到讓眾人刮目相看的作用。

好了，既然有這樣的心理特徵，最快的方式就是把以前的成功經驗照搬過來，這樣既有原則，又有說服力。

估計這位A君同學也是這樣想的，所以他也是這樣做的。

當時，交易系統差不多有五個子系統，其中最重要的是基金交易系統、期貨交易系統，而基金交易，又分為公募和私募。

根據他的方案，是把公募和私募的交易部分拿出來，組成 “基金交易服務”，然後又把期貨和基金的交易部分拿出來，組成 “交易大訂單服務”。

就像這個圖一樣，你到路上隨便拉個人過來，花十分鐘做個大致介紹，相信只要讀過書的人，都會覺得這個方案無論是從邏輯，還是感情上都沒有任何毛病，堪稱完美。

怎麼樣？單從這張圖上看，像不像現在很多人嘴裡的 “中臺”？

但最終執行的結果是什麼呢？因為篇幅的關係，我就不細講了，我只說一點，那就是一張交易訂單表從起初的幾十個欄位，變成了196個欄位。

對，你沒看錯，我也沒誇張，的確是196個欄位。

相信肯定有人覺得奇怪，覺得這不可能，這哥們是個水貨吧？你們老闆瞎了？你們也瞎了嗎？

事後我們簡單總結過，原因大致是這幾點：

1. 監管的壁壘：所謂金融業務，那是統稱，其實分的非常細，公募基金是公募基金，私募基金是私募基金，期貨是期貨，監管機構都就不相同，要求自然也不同，但由於A君沒有任何金融經驗，自然也不知道這中間的溝溝坎坎。
2. 特殊的業務屬性：SOA也好，微服務也罷，核心思想（或目標）都是共享，所以抽象資料結構是繞不過去的話題，但和電商不同，有很多業務屬性是無法被抽象的。舉個通俗的例子，機票和酒店，從旅遊的視角來看，它們屬於相同型別，但是從交通和住宿的視角來看，它們又是毫不相關的型別。現在你非要把他們捏在一起，那就只能建一張10個欄位的表，5個欄位給機票用，5個欄位給酒店用。
3. 理想主義者：高估了自己，低估了業務，過度迷戀自己的經驗，再加上他的性格，喜歡憑直覺去認識世界，運用情感去對世界作出判斷。

當然，在這個方案初期，我也曾告誡過Boss這樣做的後果，但沒有成功，理由是 “用人不疑疑人不用”。

想想也可笑，這個世界靠勸就有用的話，那還要警察干嘛？

不過，值得一提的是，雖然通常事後總結我們都會發現很多問題，但在過程中，即便一張表有1000個欄位，只要這位 “創始人” 活著，想讓這套系統上線，併成功服務一家客戶，應該是沒什麼大問題的。

於是，這種 “沒什麼大問題” 在那些既沒技術背景，又短視效應的老闆們眼裡，那些隱患不但不是問題，他本人反而成了救世主。

反正能跑起來，能執行，能收到預付款，你就是大英雄。

就這樣，這個故事的劇情繼續在上演，一家客戶，兩家客戶，三家客戶……好，爆炸了。

隨著客戶數量的增多，需求開始增多，讓原本就不合理的交易抽象層變得越來越胖，客戶又催的緊，怎麼辦呢？那就是繼續加欄位，繼續加服務，持續升級。

終於有一天，到極限了，A君一看形勢不妙，Hold不住了，離職了。

後面的故事就不增加戲份了，我只講結果。

截止到我離開的那天，第一家客戶已去掉了交易抽象層，用我們新搞的 “煙囪式” 解決了問題，而第二家也正在執行中，相信應該用不了多久就能完成。

把系統的事情擱一邊，最後再嘮叨幾句。

就在A君離職後，我們幫老闆算過一筆賬 —— 為了擁抱SOA，公司花了多少錢？

答案是，加上A君每月3W的月薪（十年前，這個薪水不低了），再加上研發團隊的薪資（10人，每月平均1.5W/人，15個月），用於鼓勵、上線的獎金（粗略有20W），如果不算損失、客戶投訴，光光發出去的現金就將近100W。

如果再算上其他的，真是慘不忍睹。

最後，這家公司沒能熬過08年的金融危機，估計是傷了元氣了。

相信有不少人讀到這裡，內心都會覺得：“你瞎逼逼了半天，不就是想證明你們用了一水貨嗎？那也是因為你們找錯人選了呀。”

我覺得，這話可不能這麼說。

首先，這種人本來就稀缺，可不是你想找就能找得到的，再加上又要懂業務，又要有新技術經驗，別說中小型企業，就算是在大廠，也是稀缺的。

能找到這麼一個，已經很不錯了。

然後，每個系統都會因為它的客觀場景而變得不同尋常，所以都需要猥瑣發育，都需要迭代和演化，一口吃大也不是不可以，料要配對，但如果配錯了料，那就掛了。

但如果掛了，你也不能說這名廚師是個水貨，畢竟他曾經有過輝煌的成績。

所以，魯迅先生曾告誡我們：“不提應用場景的技術架構都是耍流氓。”

我和魯迅先生聊了聊之後，又幫他補充了半句：“拿著沒有業內標準的東西，跑出來冒充祖師爺，那就是鬧土匪。”

就像我在文章開頭提到的，詼諧的人生充滿著段子和笑點，而嚴謹的人生充滿著矛盾與抉擇。

你發個朋友圈也好，你出來做個分享也好，如果你想表達某個觀點，或是某段經驗，請你只代表你自己，千萬別頂著個光環冒充天使。

你看個朋友圈也好，你出來聽個分享也好，在我看來你應該端正兩個態度。

第一，你是來了解下趨勢，聞一聞氣味，尋找下方向，怎麼走，還要看自己。

第二，你不是來收集知識和資訊，而是來驗證自己的想法。

你可千萬別一不小心把自己當成祖師爺，萬事較真，總想把自己的思想和經驗強灌給別人。

即便你已有十年經驗、二十年經驗、三十年經驗，甚至是五十年經驗，那也只涵蓋了你遇到過的場景，何況這中間還充斥著不少客觀因素和偶然性。

所以，我在分享時常說 “根據我的經驗，我覺得……，但這比較片面，不一定對，如果和你的場景符合，那你拿去用，如果不符合，當個故事聽就得了。”

你們瞧，多實在。

我去過不少國家與地區，遇見過勸你買這個買那個的，也結識過勸你實實在在的。

請感謝後者，抵制前者，就這樣吧。