一保健品專案運作失敗的原因和啟示（轉）

A集團是一家民營企業，成立於1989年，主要生產農藥，經過近十年發展，銷售額約10億元。並於1997年成功借殼上市。考慮主要產業競爭日益激烈，加上生物醫藥概念在當時異常火暴，該公司決定實施多元發展戰略，確立了“植物用藥、動物用藥、家庭衛生用藥和醫藥”的長期發展戰略，並於1999年首先進入保健品市場，選定的產品是南京農業大學 教授研製的一種心腦血管保健品M。

保健品市場特點

保健品市場是全球性的朝陽產業，近20年，美國的保健品銷售額增長了36倍，日本增長了32倍，中國的城鄉保健品年增長速度在15%-30%，遠遠高出已開發國家13%的市場增長率。但由於保健品市場的底技術壁壘和低技術含量，近年來湧現出近3000家保健品企業，但僅藉助龐大的營銷宣傳和廣告攻勢來宣傳概念，產品質量幾無優勢可言。這種短期的虛假繁榮現象不能保證保健品市場的持續增長，於是在1995-1998年保健品市場陷入低谷。從心腦血管保健市場來看，針對的銷售物件主要是中老年人，他們大多是比較理性的消費者，對保健品帶有較深成見。要想讓他們認可產品是需要對他們進行較長時間的宣傳和教育的。就是在這種情況下，公司進入保健品市場。但是經過幾年時間的運作，公司陷入年年虧損的狀況，陷入很被動的境地，下面就該公司的失敗原因做一簡單分析。

決策者缺乏市場營銷常識

由於公司從事的主業是農藥的生產和銷售，當時的產品銷售主要還是透過一些植保中心來進行，市場操作比較簡單，企業的銷售還停留在比較原始的階段。對保健品市場的競爭已非常激烈的現狀並不瞭解，簡單地認為只要做一點廣告，市場就會起來，取得高額利潤。聘請的負責保健品的副總也是當地的政府官員。（柳傳志講過，他在決定做一件事前，首先看有沒有合適的人來做。我覺得這點對那些多樣化經營的企業而言尤為重要，因為老闆不熟悉行業情況，如果找不到對新行業很精通的專才，或者找到了這種專才又沒有制度來保證他全力經營的話，失敗的可能性很大。）其實，M在轉讓到A集團前曾經有一次不成功的市場操作，但企業並沒有深刻總結別人經營失敗的原因。上市前的市場調查是筆者帶一箇中專生利用三天完成，根本不能反映市場實際情況。事實上在開始銷售產品時，企業連基本的宣傳資料都沒有，更沒有產品策略、市場策略等產品上市必須考慮的東西了。

產品質量不過硬，影響產品推廣

M膠囊生產工藝並不複雜，技術含量也不高。上市前有專家指出該產品效果不明顯，建議對配方做適當調整，加入一些微量元素，效果會提高很多，成本並不會有太大提高。企業考慮可能影響產品上市速度，沒有采納。當時該產品的生產車間是在生產農藥的生產線改造而成，並不能保證產品提取純度，這也給質量的穩定性帶來很大影響。事實上產品上市後回頭率確實不高，很多顧客反映，有的時候服用效果很好，有的時候效果又不明顯。這些都給產品推廣帶來很大阻力。特別是顧客在嘗試性的服用無效後，無論你把產品宣傳的多好，他都不會再重複購買了。另外該廠處於高淳城郊，生產工人都是當地農民，經過簡單培訓就上崗，生產效率比較低，生產成本和同類產品比起來高了很多，並且膠囊的灌製水平較差。

急躁冒進，照搬照抄，無連貫市場運作策略

產品首先在無錫上市後銷售很差，一天只有幾合銷售，而廠家從當地派駐的業務人員有十幾人，他們都是作為市場發展的後備力量進行培養的，但在當時基本都處於無事可做的狀態，每天的開銷就幾千元。在市場受挫折後，相關領導並沒有很好總結原因，他們從南京請了一家廣告公司，模仿大企業的做法拍了一套精美的廣告帶，但這種宣傳只是對企業形象有好處，並不能對銷售產生明顯促進。在堅持了三個多月後，廣告費已經花出去一百多萬元，但市場回款不足十萬元，市場人員倍感壓力，只好停播廣告，市場的一線希望又破滅了。經過這次事件以後，企業領導又走向另一個極端，一切花費從簡，開拓新市場時前三個月不投廣告，為了節約資金，重新拍的廣告片連一點藝術處理都沒有，廣告語就是產品功能的簡單堆砌，連廠家的業務人員都不願意看，這樣的廣告根本不可能起到帶動銷量的作用。在市場運作一年半以後，企業對市場的目標只剩下一個，那就是儘量少虧損。到這時，市場能做的就是減少一切費用支出，很多正常的費用支出也被迫壓縮

部門各自為戰 無法協作配合

藥業公司成立後，機構設定很不合理，只設了銷售部和後勤部。銷售部經理直接到市場進行產品運作，銷售部形同虛設。後勤部主要負責物資供應，但又不能和市場有效配合。經常是市場需要的物資不能及時供應，市場不需要的東西源源不斷地往市場送，或者運送的東西不符合市場需求，無法使用。不但影響了市場運轉，也造成很多資源浪費。公司沒有單設財務部，所有資金完全由集團臨時劃撥，而其他部門對保健品市場的運作並不瞭解，更不能做到很好的配合，這導致市場急需的資金不能及時供應。特別是市場運作不理想時，其他部門更認為藥業公司只會花錢，不會賺錢，對藥業部門滿腹怨言，對工作的支援也越來越差。藥業的員工也對工作喪失了信心。這對市場的進一步惡化起了推波助瀾的作用。

缺乏以人為本的管理理念

公司的真正的總部在高淳，員工的絕大部分也由當地人組成，這在集團創業期可能減少了管理成本，但在公司規模比較大時，想規範化會相當困難。公司在近幾年建立了大量的規章制度，進行了大量的培訓，但效果都不理想。藥業成立後，決策層沿用以前的管理思路，從當地招聘了十幾個員工，作為未來的市場負責人培養，這些人一點保健品市場的經驗都沒有，但除了在市場上鍛鍊外，公司並沒有提供任何適合他們發展的培訓，這很顯然會影響市場的開發進度。而這時市場激勵制度、獎懲考核都近乎空白，基本上採用大鍋飯的形式。市場的開發、促銷活動的進行、費用的劃撥完全由對市場把握並不準確的各市場負責人來決定，公司表現出對他們的絕對信任，毫無控制措施，出了問題也不用承擔責任，造成市場資金的大量浪費。當市場運作不佳時，公司的人才觀又變成了外來的和尚好唸經，公司大量聘用有大公司從業經驗的外來人員，根本不考慮他們的經驗是否適合公司的發展，在他們進入公司後也沒有進行企業理念的灌輸，這些員工在進入公司一段時間後因為不適應企業的管理方式又紛紛流失，給公司帶來很大損失。並且公司領導很喜歡那些敢拍胸脯的員工，領導相信你，你再做一份宏偉的市場計劃，就有可能獲得額外的市場支援。公司在運轉失利後，不僅沒有好好總結經驗，還帶著規模效應的僥倖心理繼續開發新市場。相繼開闢了蘇北市場、安徽和浙江的部分市場，在進入這些新市場時，公司規定了很高的投入產出比，如果完不成的話，就連基本的工資也難有保證。這些新的領導都是從原來做的較好的市場調動過去的，他們去時就滿腹怨言，對前景沒有信心，市場只好從一開始就儘量減少投入，經過一年多的運作，市場人員不斷流失，這些新市場基本都以失敗告終。

公司在運作保健品專案受挫後，又聘請了專業人員成立處方藥部，代理藥品，開始進入臨床市場，但歷時一年，也以失敗告終。可能是出於維持股市概念的緣故，公司遲遲沒有完全放棄保健品市場，但對一些連續三個月達不到公司要求的辦事處則會立即撤消。到目前為止，公司在M專案上的損失超過1500萬元。據說，公司正在著手代理新的品種。

總結

其實公司的這種保健品市場潛力很大，市場上有一同類產品“心源素”，幾乎同時進入市場，經過3——4年市場運作已相當成功。但由於缺少適合公司現狀的產品發展戰略和營銷策略，對生產和營銷過程缺少適當控制，出現問題後也未能及時總結經驗、有效調整、整合市場資源、加強管理，才招致市場一敗再敗。如果公司不能從公司目標 、產品質量、營銷過程、 部門合作 、人力資源等系統的角度把握公司存在的問題，可能未來會遇到更多的挑戰。
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