隨著優酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘禮，中國線上影片行業的最後一位獨立玩家也踱步進入大院深閨，十年以來的風起雲湧宣告落幕，可謂“世事一場大夢，人生幾度秋涼”。
回顧歷史，或許行業鼻祖Youtube在創立不足兩年便將自己賣給巨頭Google的選擇才是真正具有決定意義的先見之明，它間接承認即使是在美國這樣一個傳媒產業居於全球領先地位的市場也無法樂觀估測營收平衡的數字，彼時，日後紅到發紫的行業標杆Netflix還在致力於把DVD光碟挨家挨戶的向使用者投遞。
而在中國，2005年和2006年成為影片網站密集誕生的兩年，優酷、土豆、酷六、56、6間房、偶偶、PPS、PPLive等均以創業公司的形態建立，隨之而來的四大門戶憑藉“新聞資訊多媒體化”的先後跟進，這才形成春秋戰國式的沸騰局面。
在梳理和覆盤時不難發現的是，Youtube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中國同行邯鄲學步的三次轉型對標。
以史為鑑，可知興替
第一次對於Youtube的效仿和移植無疑是中國一眾影片網站最為艱難的草莽謀生階段，其中原因已經多有定論：中國既無美國具備的家庭錄影的傳統習俗，亦在寬頻水平的建設上長期落後發達網路國家，這讓使用者無論是貢獻還是接收影片內容都成為一件門檻奇高的工作。
這一階段正值湖南衛視的《超級女聲》選秀節目大放異彩，曾有土豆的員工回憶那時前去湖南BD製片組，結果被人撂在賓館住了近一個星期，才被打發去主任辦公室和一名實習生助理對接，極為窘迫。最後，談判沒成，對方發現網站上有超女演出的電視片段，反而大發雷霆，聲稱要上報關掉“你們這些不守規矩的網路媒體”。
Hulu於2007年的異軍突起，一度證明傳統媒體基因的某種先天優勢。Hulu的背後，有著NBC、FOX、迪斯尼、華納兄弟、米高梅等近百家版權內容供應商的支撐，它在上線一個月後便躋身全美流量前十的影片網站名單，同時為中國市場啟發了一條嶄新卻血腥的生路。
PGC模式下的版權大戰燒掉的不僅是各家的賬上資金儲備，還有持之以恆的信心，這也在客觀上促成了洗牌效應。2008年，6間房清倉式裁員，2009年，酷六作價賣給盛大，2010年，PPLive更名PPTV轉型網路電視臺，2011年，56併入人人，幾乎每隔一年，就有一名曾經並駕齊驅的玩家悄然退場，剩者為王的曙光似乎就要到來。
可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以為到了長跑衝刺時機的疲憊選手，還有那些虎視眈眈的以資本為後盾的巨頭，百度、騰訊、搜狐以及樂視的翻新入局——它們均已重新制定並上調了影片專案的戰略地位——目標直指中國線上影片的第一支概念股。
其中，土豆的“流血上市”及其未能撐過半年即被優酷兼併，堪稱悲劇英雄。此時，影片網站大舉採購版權的做法雖然從源頭上解決了內容供應的問題，卻仍然困於盈利通道狹窄，難以抵禦成本激增。
美國送來的第三份厚禮，是《紙牌屋》的成功，它所推升的除了Netflix的大資料神話之外，還有一種基於IP的產業鏈操作。眾所周知，貼片廣告也好，付費看片也好，甚至包括銷售電影票在內，相比文化娛樂產業鏈的鉅額資金流動，線上部分能夠分到的只是產業鏈末端的殘羹冷炙，最主要的原因無非是可替代性太高，線上影片只是一個立足長尾的添頭。
然而，如果從一開始就進入內容產品的發行階段呢？這個問題的答案，也是“網際網路+”的理念，即純網際網路的產值經過多年開採已經面臨盡頭——大概只有遊戲業務除外，這是一個本身就建立於虛擬環境裡的生意——想要找到更大的金礦，就不要想著顛覆傳統產業，而要擁抱傳統產業，把觸角延伸到生產環節。
自制IP因而成為一根有力的救命稻草，它的形態經歷了從拍客到微電影再到自制劇的演變，雖然尚未達到《紙牌屋》那種已與傳統生產工序無異的高度，卻也符合中國主流網路使用者構成的國情。《老男孩》、《煎餅俠》、《十萬個冷笑話》和《萬萬沒想到》接連登陸院線熒幕，此時的投入產出比則要換成投資模型重新計算，效果自然喜人。
同期爆發的利好因素還有許多，比如粉絲經濟的消費能力，比如網際網路電視對於內容連線的飢餓，比如智慧硬體和VR技術的不斷普及，等等。只是，試圖享受這些潛在的紅利，就意味著線上影片公司的角色必須變得錯綜複雜，過於獨立反而無法享受各大派系內建的優質資源。
所以，才有優酷土豆這個堅持到最後的馬拉松勝者也難以獨善其身的終局。
VC的寒冬，“BAT”的暖冬
在商言商的本質，在於以逐利為第一生命線，拋開這點談論情懷，只會落得矯情之名。
但是，在資本併購已為常態的今日，人們還是依稀記得那個視賣身為恥的歲月，曹國偉主導新浪以“毒丸計劃”狙擊當時如日中天的盛大的股票收購計劃，李國慶為噹噹網謝絕亞馬遜“1億到10億美金之間都可議”的控股方案，李學凌無視騰訊收購歡聚時代之後雙倍返還股票的方案化友為敵，這些故事的尾聲或許成敗難辨，只是這樣的江湖，才顯得風雲詭譎而變數十足。
創業之所以從正餐變為快餐，取決於平均壽命的縮短，人們愈來愈快、也愈來愈頻繁的重新整理手機應用列表，不同與很多五年乃至十年仍可苟活的PC產品，移動產品的生命週期開始呈現《黑天鵝》的跡象，這讓錯失賣價和尾大不掉的恐慌貫穿始終。況且，資本盛世的熱錢滾動，讓很多創業公司在多輪融資之後的估價已無溢價空間，即使上市也增長有限，如果回報差不多，不如選擇風險更低、也更為便捷的出售方式。
買家同樣誠惶誠恐。“併購是找死，不去併購是等死。但找死可能成功，不去併購可能就沒你的事了。”參與騰訊入股搜狗和收購盛大文學的財務顧問漢能投資CEO陳宏如此描述自己的客戶心態。事實上，就阿里巴巴鍾情全盤接手優酷土豆一案，券商的敏銳度甚至高於企業內部決策，去年年底，馬雲在美國會晤了多家好萊塢影業的高管，希望充實阿里巴巴旗下的內容生態，華爾街的預計是，馬雲試圖接管中國超過三分之一的消費者的影視供應鏈。
這裡面的細節是，儘管資本寒冬和創業泡沫的呼聲此起彼伏，但是相較網際網路的繁榮，實體經濟的萎靡仍將遊資逼向創業領域，且從接盤的情況來看，當前風險投資的成功率不是過低、而是太高了。譬如Star VC的中途入場，投資專案已有半數順利完成後一輪融資，並非是說娛樂明星跨界做投資就必然不會有好的成績，而是在這個專業門檻極高的領域，如果的確是缺少陰溝翻船的失敗案例，那麼只能說明一件事情，即這裡聚集了最大的想象空間，才讓無處可去的遊資蜂擁而至且鮮見吃虧。
另一方面，基金的現金是有底的，前面的錢倘若一時沒能收回，後面自然會顯得捉襟見肘，所以部分VC叫嚷撞見資本寒冬也並非虛言。只是資本巨鱷不僅只在這個池子裡，“BAT”的戰略投資相比財務投資更為靈活且主動，巴菲特說“他人猶豫時我挺進”，恰如“BAT”希望一舉建立行業領先位置的動機。
簡而言之，除了線上影片之外，近年以來的“BAT”透過投資及併購行為幾乎圈住了所有顯性和隱性的高產值領域，大的入口卡位如下：
與此同時，Google、微軟、Facebook等美國巨頭正在踴躍投資人工智慧、生命科學、虛擬現實、無人機等領域，中美市場的迥異也讓雙方的認知軌道也就愈發偏離。
何為扼殺創新的主謀
人們通常使用“佈局”一詞總結投資及併購案件，如同為潑墨之畫蓋上印章。
只是，“佈局”的效果往往趨於巨頭的理想議程，這種塵埃落定的局面其實十分不利於對創新的激勵。一個顯著的觀察是，近兩年來，網際網路企業的崗位需求開始由產品轉向運營，令人耳目一新的產品數量大減——甚至連曇花一現的爆紅頻率都稀疏起來——決定企業命運的關鍵，開始落在運營力量身上。
根據360手機助手的一份統計數字顯示，其分發渠道排名前500的應用有近七成都在2013年前便已上線（Top 10裡更是有9款），馬太效應致使新秀匱乏，而如91、UC等產品被巨頭吸收之後亦遭同化，泯然眾人。
許多併購事件總是戲劇性的反映出政治風格的統戰思維，獨統之爭熱鬧非凡，尤其是被收購方堅持解說“獨立運營”的興致極高，言語之中也有不少澄清嫁入豪門之後便會不思進取的外界看法。
產業經濟學的開創者薩伊認為創新的度量標準是有無對於秩序的重組行為，這與後來彼得·德魯克在《創新與企業家精神》裡定義的“創造新的客戶和新的需求”是遙相呼應的。“BAT”的購物車琳琅滿目，卻是出於穩定時局、鞏固自身的目的，其資本投入固然會對早期創業多有激勵，但是隻要糖衣截殺在半路等候，創業也就不過淪為了“BAT”這些元老們正襟危坐認真觀賞的鬥獸場罷了。
財經作家吳曉波也曾提出警惕網際網路領域出現“閉關鎖國”現象的說法，他認為最大的隱患在於“BAT”形成寡頭之後，使用者會真正喪失掉“第二個市場”，而當市場具有唯一性時，壟斷的危害性就產生了。
說到底，雖然中國已經舉辦過“世界網際網路大會”，但在生態上——無論這個生態基於人口和消費的優勢有著多麼驚人的內力——是缺乏外延的。朱元璋執意大搞禁海，沈萬三也只能客死他鄉。
以及……
寫到這裡，恰好和一個B輪的創業公司創始人談及主題，他的回答或許具有一定的代表性：
“做企業的，沒有一個不是想把公司帶上市的，只要對業務本身有信心、也確實有長處，拒絕'BAT'、哪怕反目成仇，也不是做不到。問題是接下來怎麼辦，中國公司在美股很難有不流血的，想在國內上，A股制度奇葩，而且現在根本沒法預測。新三板是死的，上去融不到錢也是白搭。這種環境，這種現實，拿什麼去抵抗‘BAT’真金白銀的招手？”
這讓我莫名想起彼得·泰爾在回答“如何透過投資來避免科技行業步入低谷”時所說的話：“這是非常困難的……當你買微軟或Google或IBM或者任何大型“科技公司”的股票的時候，假如你期望你的投資有所回報，實際上你是在下一個賭注，那就是沒有更優的競爭者出現，唯有這樣這些公司的股票才會不斷的漲，但假如你是希望看到更多突破性的科技出現，你該認真考慮這個投資選擇。”